Az informatikai beruházások értékelése és megtérülése
Erdős Ferenc Széchenyi István Egyetem Informatika Tanszék 1
Az IR fejlesztési ciklusa Rendszer vizsgálata Terméke: Megvalósíthatósági tanulmány
Rendszer elemzése Terméke: Funkcionális követelmények Rendszer tervezése Terméke: Rendszer-specifikáció
Rendszer telepítése Terméke:
Vásárlás esetén: Termék kiválasztása
Működő rendszer Termék megvásárlása
Rendszer fenntartása Terméke: Megjavított rendszer
2
A beruházási javaslatok elemzésekor leggyakoribb döntési problémák döntési problémák Érdemes-e megvalósítani a beruházást? Több, azonos célt szolgáló beruházási javaslat közül melyik legyen megvalósítva?
döntési szituációk egyedi beruházási projekt elfogadása vagy elutasítása
különböző beruházási projektek közüli választás
alkalmazható módszerek a szervezet igényi alapján gazdaságossági mutatók alapján gazdaságossági mutatók alapján összetett súlyozásos kritériumrendszer alapján
3
Megvalósíthatósági tanulmány (Business Case) kiemelt dimenziói
Gazdasági megvalósíthatóság
költségmegtakarítás bevétel növekedés beruházás költségei
beruházás-gazdaságossági elemzések
Összetett szempontrendszer szerinti megvalósíthatóság
SWOT-elemzés súlyozott kritériumrendszer stb.
Ð az összes megvalósítható alternatíva és a jelenlegi állapot változatlanul hagyásának összevetése 4
SWOT-elemzés példa 5
IT-beruházás példa
vállalati méret: közepes (120 fő) iparág: feldolgozóipar profil: műanyag alkatrészek gyártása fröccsöntéssel
Jelenlegi IT-rendszer:
szigetszerű alkalmazások:
pénzügyi nyilvántartás számlázás könyvelés raktárkezelés dolgozói nyilvántartás 6
Követelmények az új rendszerrel szemben Modulok/funkciók:
pénzügy/számvitel, kontrolling készletgazdálkodás, logisztika beszerzés, értékesítés (elektronikus értékesítés) humánerőforrás-gazdálkodás ügyfélkapcsolat-kezelés termelési folyamatok támogatása
7
Alternatívák
jelenlegi állapot változatlanul hagyása a hiányzó modulok/funkció fejlesztése és a rendszer integritásának növelése (belső fejlesztés saját alkalmazottakkal) a teljes rendszer lecserélése, ERP-rendszer beszerzése, tenderkiírás ajánlat 1 ajánlat 2 … ajánlat n 8
Jelenlegi állapot változatlanul hagyása Lehetőségek • tőke tartalékolása/felhalmozása egy későbbi jelentősebb fejlesztéshez • stb.
Erősségek • jól bejáratott folyamatok és tevékenységek • az alkalmazottak nagyon jól kiismerik magukat a jelenlegi alkalmazásokban • stb.
Veszélyek • versenyhátrány • vevők elvesztése • stb.
Gyengeségek • sok adminisztratív papírmunka • nem költséghatékony folyamatok • magas raktárkészlet • lassú reagálás a megrendelésekre • stb.
9
Belső (saját) fejlesztés Lehetőségek • kis ráfordítással jelentősebb javulás érhető el • stb.
Erősségek • akik fejlesztették, azok felügyelik és üzemeltetik a rendszert • nincsenek drasztikus változások • stb.
Veszélyek • a fejlesztés sikere bizonytalan • rendkívüli kockázat • kiszámíthatatlanság • stb.
Gyengeségek • nem tapasztalt fejlesztők • nem egységes rendszer • az integritás nem lesz teljes • a fejlesztés ideje nem határozható meg pontosan • stb.
10
ERP-rendszer beszerzése Ajánlat 1: hazai „noname” kisrendszer Lehetőségek • versenyelőny szerzése • újabb vevők megszerzése • kisebb ráfordítással lehet jelentősebb eredményjavulást elérni • későbbi módosítás viszonylag olcsó • költségmegtakarítás • stb.
Erősségek • integrált rendszer • jelentős teljesítménynövekedés • jól átlátható és strukturált üzleti folyamatok • gyors bevezetés • a rendszert rugalmasan lehet igazítani a meglévő üzleti folyamatokra
Veszélyek • alacsony fejlesztői tapasztalat • nem biztos, hogy kompatibilis lesz más partnerek rendszereivel • nem biztos, hogy évek múlva is lesz support, verzió- és jogszabályköv. • növekedés esetén nem biztos, hogy megfelelően skálázható • ellenállás a változással szemben
Gyengeségek • nem teljes a funkcionalitás • nehéz bővíthetőség • nemzetközileg nem elismert • nincs minőségbiztosítás • stb. 11
ERP-rendszer beszerzése Ajánlat 2: nemzetközi nagyrendszer Lehetőségek • jelentős versenyelőny szerzése • újabb vevők megszerzése • költségmegtakarítás • egyszerű továbbfejleszthetőség újabb modulok bevezetésével • stb.
Erősségek • integrált rendszer • jelentős teljesítménynövekedés • jól átlátható és strukturált üzleti folyamatok • nemzetközileg elismert rendszer • megfelelő EDI-kapcsolat • nagy fejlesztői tapasztalat
Veszélyek • nagy lesz az ellenállás a változással szemben a munkavállalók részéről • a jelentős fejlesztési és fenntartási költségek likviditási problémákat okozhatnak • kihasználatlanság veszélye • stb.
Gyengeségek • „erőltetett” testreszabás • nem felelnek meg minden tekintetben a hazai előírásoknak • lassú bevezetés • stb. 12
Választás az alternatívák közül
13
Választás az alternatívák közül Módszerek:
szubjektív rangsor egyes szempontok kiválasztása több szempont szerinti rangsor súlyozott rangsor
14
Harris és Marting módszer
több szempont szerinti rangsor az egyes tényezőket azonos súlyúnak veszi szempontok: 1-4 pont ( ++, +, –, – –) grafikus ábrázolás döntés: vizuális összehasonlítással (legjobb görbe)
15
Harris és Marting módszer
Értékelési tényező Értékelés
E1
E2
E3
E4
E5
E6
E7
E8
++ + – ––
Jelölés: : A1 ajánlat : A2 ajánlat
16
Kesserling módszer
minden tényezőre valamilyen ideális érték meghatározása (ez jelenti a max pontot) szempontok: 1-10 pont n
x=
∑ p *v
i =1 n
∑p i =1
i
max
i
* vi
x - az alternatívára jellemző mutatószám (1 ≥ x ≥ 0) pi - az i-ik tényező értéke, pmax - az ideális megoldás pontértéke (10 pont), vi - az i-ik tényező fontossági értéke (súlya)
17
Kesserling módszer
Értékelés: 1
≥
X
≥
0,8
nagyon jó
0,8
>
X
≥
0,6
jó
0,6
>
X
≥
0,5
megfelelő
0,5
>
X
nem kielégítő
18
Kesserling módszer – példa Szempontok: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.
műszaki megfelelőség vállalási ár kiépítendő csatlakozóhelyek száma vállalási határidő alkalmazott szerelési anyagok ajánlat kidolgozottsága jártasság a hasonló munkákban minőségbiztosítási rendszer pénzügyi ütemezés garancia vállalás és szerviz
19
Kesserling módszer – példa Szempontok súlyai: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.
műszaki megfelelőség (2) vállalási ár (4) kiépítendő csatlakozóhelyek száma (9) vállalási határidő (5) alkalmazott szerelési anyagok (6) ajánlat kidolgozottsága (3) jártasság a hasonló munkákban (7) minőségbiztosítási rendszer (8) pénzügyi ütemezés (10) garancia vállalás és szerviz (11)
20
Kesserling módszer – példa Szempontok A szempont súlyszáma 4. alternatíva 7. alternatíva 3. alternatíva 1. alternatíva 5. alternatíva 6. alternatíva 2. alternatíva
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
2
4
9
5
6
3
7
8
10
11
4 4 3 4 2 3 3
3 3 2 4 3 0 4
A pályázók értékelő pontszámai 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 4 2 2 3 4 4 4 4 0 0 4 4 2 4 3 2 2 3 3 1 1
4 4 4 2 4 0 0
4 2 3 4 2 1 4
Σ
4 0,9846 3 0,8654 2 0,8154 3 0,7654 3 0,7115 4 0,5885 2 0,5577
21
KIPA-módszer Lépései:
az értékelési tényezők megválasztása (Ei) a súlyozó tényezők meghatározása (vi) az értékelési tényezők mérési skáláinak megszerkesztése (ötfokozatú skála) a KIPA-módszer alaptáblázatának elkészítése a KIPA-mátrix alaptáblázatának elkészítése preferenciasorrend meghatározása
22
KIPA-módszer Értékelési tényezők és súlyuk
∑vi =100%
E1
E2
E3
E4
v1 (10%)
v2 (40%)
v3 (30%)
v4 (20%)
Alternatívák
Verbális
Szám
Verbális
Szám
Verbális
Szám
Verbális
Szám
A1
Közepes
20
Jó
120
Közepes
60
N jó
80
A2
Jó
30
Jó
120
Jó
90
Közepes
40
A3
Mf
10
Mf
40
Mf
30
Mf
20
(10%-os súlynál: Nem felel meg: 0; Megfelel: 10; Közepes: 20; Jó: 30; Nagyon jó:2340)
KIPA-mátrix A1 A1 A2 A3
A2
A3
c1,2
c1,3
d1,2
d1,3
c2,1
c2,3
d2,1
d2,3
c3,1
c3,2
d3,1
d3,2
cij: preferenciamutatók számítása dij: diszkvalifikanciamutatók számítása
24
KIPA-mátrix cij: preferenciamutató • előnytényező • azt mutatja meg, hogy a Ai rendszer az értékelési tényezők hány %-ában (figyelembe véve az értékelési tényezők súlyát is) preferált vagy indifferens a Aj rendszerhez viszonyítva • az Ai – Aj preferencia (indifferencia) relációt tükrözi • ha cij % = 100, ez azt jelentené, hogy Ai rendszer minden értékelési tényező vonatkozásában preferált ill. indifferens Aj rendszerhez • ha cij % < 100, ez azt jelenti, hogy legalább egy értékelési tényező vonatkozásában az ellenkező preferenciareláció áll fenn 25
KIPA-mátrix dij: diszkvalifikanciamutató • hátránymutató vagy kizárási mutató • cij preferenciareláció esetleges elvetésére szolgál • kiszámításában nem vesszük figyelembe az összes értékelési tényezőt, hanem csak azt, amelynek tekintetében a preferenciaintenzitás a legnagyobb, vagyis csak a legnagyobb hátrányt • a legnagyobb hátrányhoz viszonyítjuk a tényleges hátrányt
H: /hj-hi/max
a legnagyobb súlyú értékelési tényező skálaterjedelme, vagyis az adott skála legnagyobb és legkisebb számértékének különbsége 26 a legnagyobb skálaérték-különbség az Ai – Aj esetek közül
KIPA-módszer – példa Alternatívák:
A1, A2, A3
Értékelési tényezők:
E1, E2, E3, E4
Értékelési tényezők súlyai:
v1, v2, v3, v4 v1= 0,4; v2= 0,3; v3= 0,2; v4= 0,1; ∑vi=1
27
KIPA-módszer – példa Értékelési skálák:
A középső tagot 20-ra választjuk, fölfelé és lefelé a súlyozó tényező 20-szorosával növeljük, illetve csökkentjük v1= 0,4; v2= 0,3; v3= 0,2; v4= 0,1; ∑vi=1 Minősítés
E1
E2
E3
E4
Nagyon jó
36
32
28
24
Jó
28
26
24
22
Közepes
20
20
20
20
Megfelelő
12
14
16
18
Rossz
4
8
12
16 28
KIPA-módszer – példa Értékelési tényezők és súlyuk ∑vi =1
E1
E2
E3
E4
v1 (0,4)
v2 (0,3)
v3 (0,2)
v4 (0,1)
Alternatívák
Verbális
Szám
Verbális
Szám
Verbális
Szám
Verbális
Szám
A1
Jó
28
Közepes
20
Közepes
20
Közepes
20
A2
Közepes
20
Közepes
20
Jó
24
Megfelelő
18
A3
Jó
28
Megfelelő
14
Közepes
20
Rossz
16
Preferenciamutatók: ci1j2= (0,4 + 0,3 + 0,1) ci1j3= (0,4 + 0,3 + 0,2 + 0,1) ci2j3= (0,3 + 0,2 + 0,1) ci2j1= (0,3 + 0,2) ci3j1= (0,4 + 0,2) ci3j2= 0,4
= 80% = 100% = 60% = 50% = 60% = 40%
Diszkvalifikanciamutatók: di1j2= (24 - 20) / 32 = 12,5% (E3) = 0% di1j3= 0 / 32 di2j3= (28 - 20) / 32 = 25% (E1) di2j1= (28 - 20) / 32 = 25% (E1) di3j1= (20 - 14) / 32 = 18,75% (E2) 29 di3j2= (20 - 14) / 32 = 18,75% (E2)
KIPA-módszer – példa
A1 A1 A2 A3
A2
A3
80%
100%
12,5% (E3)
0%
50%
60%
25% (E1)
25% (E1)
60%
40%
18,75% (E2)
18,75% (E2) 30
KIPA-módszer – példa Kizárási feltételek:
cij: preferenciamutató
cij ≥ 50 csak akkor mondhatjuk, hogy Ti preferált Tj-hez, ha ez legalább az értékelési tényezők 50%-ában - beleszámítva ezek súlyát is – fennáll
dij: diszkvalifikanciamutató
dij < 100 ha dij a 100 értéket is felvehetné, ez azt jelentené, hogy lehető legnagyobb hátrányt is megtűrjük
31
KIPA-módszer – példa Preferenciasorrend meghatározása:
kritikus értékek: p: az előnyök megkívánt mértéke q: a megtűrt max hátrány kezdetben: p=100; q=0 cij≥p; dij ≤q S mag halmazának folyamatos meghatározása: legalább egy eleme (komplex rendszere) preferált az R részhalmaz minden eleméhez viszonyítva a magban lévő elemek között nincs preferenciareláció p értékét csökkenteni, q értékét növelni kell folyamatosan, amíg csak egy alternatíva marad 32
KIPA-módszer – példa A1 A1 A2 A3
p = 80 és q = 12,5
A2
A3
80%
100%
12,5% (E3)
0%
50%
60%
25% (E1)
25% (E1)
60%
40%
18,75% (E2)
18,75% (E2)
p = 60 és q = 25 A1
A2
A2
A3
A3 Preferenciasorrend:
A2
A3 S mag
p = 100 és q = 0 A1
A1
A1
A2
A3
33
Súlyozott, funkciókhoz kötött kritériumrendszer
34
Súlyozott, funkciókhoz kötött kritériumrendszer
1. Műszaki megfelelőségi szempontok
30%
2. Gazdasági (költség) szempontok
40%
3. Megvalósítási szempontok
30%
35
Műszaki megfelelőségi szempontok (30%)
1.1 Hardver környezet
30%
1.2 Szoftver rendszer
70%
36
Hardver környezet 1.1.1 Hálózati infrastruktúra
40%
1.1.1.1 Teljesítmény (végpontok száma, sávszélesség)
40%
1.1.1.2 Rendelkezésre állás, hibatűrés
20%
1.1.1.3 Biztonsági megoldások
20%
1.1.1.4 Méretezhetőség, strukturáltság
20%
1.1.2 Kliens munkaállomások
20%
1.1.2.1 Teljesítmény (CPU, memória, háttértárak, perifériák)
60%
1.1.2.2 Garancia, szerviz-háttér
30%
1.1.2.3 Speciális eszközök, perifériák
10%
1.1.3 Szerverek
40%
1.1.3.1 Teljesítmény (CPU, memória, háttértárak, I/O kapacitás)
60%
1.1.3.2 Rendelkezésre állás, hibatűrés
40%
37
Szoftver környezet 1.2.1 Szoftver infrastruktúra
40%
1.2.2 Funkcionalitás
60%
1.2.1.1 Operációs rendszer
10%
1.2.2.1 Pénzügy/számvitel
20%
1.2.1.2 Adatbázis-kezelő
30%
1.2.2.2 Kontrolling
5%
1.2.1.3 Alkalmazási környezet
60%
1.2.2.3 Eszközgazdálkodás
10%
1.2.1.3.1 Nyíltság, fejlesztő környezet
25%
1.2.2.4 Anyaggazdálkodás
10%
1.2.1.3.2 Kliens-szerver megoldás, szoftver-architektúra (dedikált kliens, terminál, Web környezet)
15%
1.2.2.5 Beszerzés, értékesítés
10%
1.2.2.6 Humán erőforrás gazdálkodás
10%
1.2.1.3.3 interfészek
30%
1.2.2.7 Ügyfélkapcsolat kezelés
5%
1.2.2.8 Dokumentumkezelés
5%
Integráltság
mértéke,
1.2.1.3.4 Felhasználók kezelése
10%
1.2.2.9 Vezetői információs szolgáltatások
5%
1.2.1.3.5 Felhasználói felület
20%
1.2.2.10 E-Business támogatás, EDI
5%
1.2.2.11 Termelési folyamatok támogatása
15%
1.2.2.11.1 Cikk karbantartás (Darabjegyzék, technológiai műveletek megadása)
20%
1.2.2.11.2 Gyártási folyamat követése
25%
1.2.2.11.3 Gyártás ütemezés
15%
1.2.2.11.4 Anyagszükséglet tervezés, kapacitás tervezés
15%
1.2.2.11.5 Munkaóra elszámolás, darabbérkezelés
25% 38
Gazdasági (költség) szempontok (40%) 2.1 Általános fizetési feltételek, konstrukciók
20%
2.2 Bevezetési költségek
30%
2.2.1 Hardver elemek ára
20%
2.2.2 Hardver kiépítési költségek
10%
2.2.3 Szoftver elemek ára
30%
2.2.4 Bevezetési, testreszabási költségek és időszükséglet
30%
2.2.4.1 Projekt előkészítés, helyzetfelmérés
40%
2.2.4.2 Prototípus testreszabása, adatfeltöltés, migrálás
60%
2.2.5 Felhasználói oktatás, kiképzés 2.3 Működési, fenntartási költségek
10% 50%
2.3.1 Időszakos licence díjak
40%
2.3.2 Időszakos támogatási költségek
40%
2.3.3 Üzemeltetés speciális személyi igénye
20%
39
Megvalósítási szempontok (30%)
3.1 Projektvezetés
40%
3.1.1 Projektvezetési módszertan
40%
3.1.2 Minőségbiztosítási rendszer
30%
3.1.3 Változáskezelés
30%
3.2 A bevezető cég alkalmassága
60%
3.2.1 Gazdasági, működési adatok
30%
3.2.2 Szakmai tapasztalat, referenciák
70%
40
Az értékelési szempontok súlyai szintenkénti bontásban
41
Szempontrendszer kizárási feltétellel
Sorsz.
Adható pont
Követelmény
Megjegyzés
1
Funkcionalitás
10
2
Adaptálhatóság
8
3
Nyelvezet
10
4
Megfelelőség a magyar szabványoknak, jogszabályoknak
5
Ár
10
6
A szállító cég szolgáltatásai, megbízhatósága
7
7
Referenciahelyek száma
5
Min. 3 kizáró feltétel!
8
Jogosultsági rendszer
5
Hiánya kizáró feltétel!
9
Moduláris felépítés
7
10
Biztonsági lehetőségek
5
11
Hardver beszerezhetősége
5
12
Adatbázis-kezelő típusa
5
13
Nyitott kapcsolódási felületek más rendszerekhez
5
14
Használat, tanulhatóság, karbantartás
10 Összesen:
-
Adott pont
Abszolút kizáró feltétel!
Hiánya kizáró feltétel!
42
Gazdaságossági elemzések
43
Az IT-beruházások gazdaságossági értékelésének időbeli szerepe
ex-ante értékelés mid-term értékelés ex-post értékelés
44
A beruházás-gazdaságossági elemzések főbb fázisai
költségelemzés haszonelemzés kockázatok elemzése és kezelése gazdaságossági számítások elvégzése
45
Költségelemzés
46
Költségelemzés
alapvető feladat csak a költségek ismeretében lehet a vállalat kiadásait tervezni számbavételük fontossága már kezdetektől felmerült
47
IT-rendszer költségeinek meghatározásakor felmerülő problémák
tervezés kezdeti fázisa: csak bizonytalan adatok a rendszerről többnyire szorít az idő a költségek becslése idő és ráfordításigényes konvencionális beruh. IT-beruházás egyszeri költségek folyamatos költségek
48
Költségek osztályozása
direkt és indirekt költségek egyszeri és folyamatos költségek látható és rejtett költségek
49
Direkt és indirekt költségek Direkt (explicit) költségek
a számviteli mérlegből egyszerűen kiolvashatók Pl.: bevezetési költségek (testreszabás, telepítés), licencdíjak, oktatás díja, terméktámogatási díjak stb.
Indirekt (implicit) költségek
közvetlenül a mérlegben nem találhatók Pl.: betanulási idő alatti időveszteség stb. 50
Egyszeri és folyó költségek Egyszeri költségek
csak egyszer merülnek fel Pl.: bevezetési költségek (testreszabás, telepítés), korlátlan licencdíj
Folyamatos költségek
folyamatosan jelentkeznek Pl.: korlátos licencdíj, terméktámogatási díjak, jogszabálykövetés díja, verziókövetés díja 51
Látható és rejtett költségek
Látható költségek Pl.: licencdíj, terméktámogatási díjak stb.
Rejtett költségek
Látható költségek
Pl.: verziókövetés díja
52
Rejtett költségek
Empirikus ráfordításbecslési eljárások A szoftverek fejlesztési költségének meghatározása: Báziseljárások:
analógiaeljárás relációeljárás multiplikátoreljárás súlyozási eljárás paraméteres becslési kiegyenlítési eljárás százalékos eljárás
Összetett eljárások:
FPA (Function Point Analysis) COCOMO (Constructive-CostModel) COCOMO2 stb.
53
Teljes birtoklási költség (Total Cost of Ownership – TCO)
Gartner Group, 1987 eredetileg: asztali PC beszerzések később: notebookok, lokális hálózatok, szoftverek
54
Teljes birtoklási költség (Total Cost of Ownership – TCO) Egy IT-beruházás megvalósításának összes költségét mutatja meg, a beruházás teljes élettartama során. TCO Direkt költségek
Indirekt költségek
Hardver és szoftver
Végfelhasználói költségek
Működtetés
Rendszer kiesés
Támogatás
Gartner Group, 1987
55
Direkt költségek
Hardverköltségek:
beszerzés bérlet lízing frissítés, pótlás
Szoftverköltségek:
beszerzés bérlet lízing licenc rendelkezésre állás verziókövetés jogszabálykövetés stb. 56
Direkt költségek
Működtetési (operations) költségek:
anyagi ráfordítások a rendszer működtetéséhez adatátviteli költségek villamos energia díja stb. rendszer és szolgáltatásmenedzsment bérköltségek outsourcing díjak
57
Direkt költségek
Támogatás (support) költségek:
oktatás egyéb támogatás
58
Indirekt költségek
Végfelhasználói költségek (end user operations):
termeléskiesés költsége „elveszett” bérköltség
Okai:
tanulják a rendszer használatát informatikai feladatok végzése: egymás segítése egyéni fejlesztések 59
Indirekt költségek
Rendszerkiesés (downtime) költségei:
IT-rendszer tejles vagy részleges kiesésének költségei: előre tervezett előre nem tervezett
60
TCO előnyei és hátrányai Előnyök: jól strukturált költségek kontrolling Hátrányok: csak a költségekkel számol a beruházás üzleti értékét nem vesz figyelembe
61
A TCO-modell néhány továbbfejlesztett váltotata META Group
RCO (Real Cost of Ownership) PCM (Predictive Cost Modeling)
www.gartner.com (a META Groupot 2004 decemberében felvásárolta a Gartner Group)
Tolly Group
TCAO (Total Cost of Application Ownership)
www.tolly.com
Standish Group
CENTS (Comparative Economic Normalization Technology Study)
www.standishgroup.com
Forrester Research
www.forrester.com
IDC (International Data Corporation)
www.idc.com; www.idchungary.hu
RFG (Robert Frances Group)
www.rfgonline.com
Yankee Group
www.yankeegroup.com
Gartner Group
ETCO (Enterprise Total Cost of Ownership)
www.gartner.com
62
Haszonelemzés
63
Haszonelemzés
egy IT-beruházás nem ítélhető meg csak annak költségei alapján túlságosan az árakhoz rögzített beruházási döntések Î később, hosszú távon drágább lehet az IT-rendszert nem lehet „fekete dobozként” kezelni a hozamok meghatározása nehezebb, mint a költségeké 64
Hozamok típusai Kemény (hard) megtérülés könnyen számszerűsíthető kvantitatív hozamok direkt módon kifejezhető hasznok Puha (soft) megtérülés nehezen, vagy egyáltalán nem számszerűsíthető kvalitatív hozam indirekt módon kifejezhető hasznok 65
Kemény megtérülés Csökkenő költségek és/vagy növekvő bevételek: értékesítési többlet Î árbevétel növekedése 15%-al gyorsabb készletforgás Î a raktárkészlet 20%-os csökkenése gyártás optimalizálása Î termelési költségek 10%-os csökkenése munkaerő megtakarítás utazási költségek csökkenése 66
Puha megtérülés
új vagy jobb információ áll rendelkezésre gyorsabb információáramlás gyorsabb ügyintézés hatékonyabb munkavégzés kevesebb reklamáció megbízhatóbb működés a vállalat belső/külső image-ének fejlődése
67
A beruházásból származó előnyök a beruházásból származó előnyök
minőségi jellemzők
progresszív előnyök: •releváns információk •megalapozott döntéshozatal •gyors információáramlás •megbízható működés •növekvő vevői elégedettség •javuló munkavállalói morál •jobb renomé •stb.
megtakarítások: •hatékony munkavégzés •gyorsabb ügyintézés •közvetlen vevőkapcsolat •feladatok automatizálása •stb.
számszerűsíthető tényezők
progresszív előnyök: •értékesítési többlet •új vevők •új piacok •meglévő vevők elvándorlásának csökkenése •stb.
megtakarítások: •kevesebb dolgozó •utazási költség megtakarítás •gyorsabb készletforgás •IT-költségek csökkenése •stb.
68
Puha megtérülés Problémái: a hasznok számszerűsítésének problematikája a jövőbeli hasznok becslésének bizonytalansága
Túl sok puha megtérülés és hosszú élettartam
Ð egyre bizonytalanabb hozamok 69
Hozamok típusai Szubszituens (helyetteítő) haszon:
költségmegtakarításon keresztül jelentkezik pl.: dolgozók leépítése
Komplementer (komplementer) haszon:
teljesítménynövekedésen keresztül jelentkezik pl.: átfutási idők csökkenése vagy minőség javulása
Stratégiai haszon:
versenyhelyzet javulásán keresztül jelentkezik pl.: újabb piacok bekacsolása az e-kereskedelmi lehetőségek kiaknázásával
70
A birtoklás teljes haszna (Total Benefit of Ownership – TBO)
az informatikai rendszerek követelményei és céljai vállalatonként és projekt-típusonként rendkívül különbözőek a haszonmodellek nem adoptálhatóak egyik rendszerről a másikra
Ð
Ð
Ð
nincs általánosan használható TBO-modell
71
Az IT-beruházásokhoz használható speciális haszonelemzési eljárások
TSTS (Time-Savings Time-Salary) HWM (Hedonic Wage Model) Információs értéknövekedés Hatáslánc alapú eljárás Haszonérték-elemzés (nem monetáris eljárás)
72
TSTS (Time-Savings Time-Salary)
USA-ban fejlesztették ki a 80-as években informatikai rendszerek segítségével elérhető megtakarítások pénzügyi értékének meghatározására
S TSTS = C T TSTS: a megtakarítás értéke; S: a megtakarított idő; T: az átlagos munkaidő; C: az átlagos munkabér.
73
TSTS hátrányai
feltételezi a munkaerő közvetlen megtakarítását elhanyagolja, hogy a megtakarított időt valójában hogyan használják fel a munkaerő megtakarítás, mint kizárólagos hozam az informatikai alkalmazások kezdeti fázisára, az automatizálás korszakára volt jellemző
74
Hedonisztikus eljárás (Hedonic Wage Model – HWM)
munkaértékmodell TSTS-modell kiterjesztéseként is értelmezhető az informatika alkalmazásával a vállalat a magasabb értékű tevékenységek irányába mozdulhat el az IT-invesztícióval kapcsolatos változásokat a munkahely tevékenységi spektrumában rögzítik és értékelik minden munkahely (dolgozói csoport) esetében, ahol a beruházás a végzett tevékenységekben változást idéz elő, az ott előforduló feladatokat kategorizálják meghatározzák az egyes feladatok százalékos arányát az összmunkaidőhöz képest dolgozói csoportok bérköltségének meghatározása 75 tevékenységprofil mátrix kialakítása
Tevékenységprofil mátrix példa
Tevékenységek
Vezetői tevékenység T1
Speciális tevékenység T2
Rutintevékenység T3
Asszisztensi tevékenység T4
Adminisztr ációs tevékenység T5
Improduktív tevékenység T6
Órabérek
Vezetők
50%
15%
20%
5%
5%
5%
160 €
Szakemberek
10%
60%
10%
10%
5%
5%
120 €
Ügyintézők
2%
15%
35%
20%
18%
10%
80 €
Asszisztensek
0%
0%
10%
55%
30%
5%
60 €
Titkárnők
0%
0%
0%
15%
70%
15%
45 €
Dolgozói csoportok
76
Lineáris egyenletrendszer
0,50T1 + 0,15T2 + 0,20T3 + 0,05T4 + 0,05T5 + 0,05T6 =160 € 0,10T1 + 0,60T2 + 0,10T3 + 0,10T4 + 0,05T5 + 0,05T6 =120 € 0,02T1 + 0,15T2 + 0,35T3 + 0,20T4 + 0,18T5 + 0,10T6 = 80 € 0,00T1 + 0,00T2 + 0,10T3 + 0,55T4 + 0,30T5 + 0,05T6 = 60 € 0,00T1 + 0,00T2 + 0,00T3 + 0,15T4 + 0,70T5 + 0,15T6 = 45 €
77
Implicit óradíjak Implicit óradíj
Tevékenység Vezetői tevékenység
T1
230,62 €
Speciális tevékenység
T2
130,55 €
Rutintevékenység
T3
96,93 €
Asszisztensi tevékenység
T4
63,87 €
Adminisztrációs tevékenység
T5
50,60 €
Improduktív tevékenység
T6
0,00 € 78
Megváltozott tevékenységprofil mátrix
Tevékenységek Dolgozói csoportok
Vezetői tevékenység T1
Speciális tevékenység T2
Rutintevékenység T3
Asszisztensi tevékenység T4
Adminisztr ációs tevékenység T5
Improduktív tevékenység T6
Vezetők
53% (50) 18% (15) 23% (20)
2% (5)
2% (5)
2% (5)
Szakemberek
10% (10) 70% (60)
4% (10)
2% (5)
2% (5)
20%
16% (18)
9% (10)
Ügyintézők
5% (2)
8% (10)
20% (15) 30% (35)
Asszisztensek
0%
0%
8% (10)
65% (55) 22% (30)
5%
Titkárnők
0%
0%
0%
22% (15) 63% (70)
15%
79
Haszon meghatározása dolgozói csoportonként Implicit óradíj
Időarány t0
Időráfordítás t0
Időarány t1
Időráfordítás t1
Haszonpotenciál
Vezetői tevékenység
230,62 €
50%
1200 h
53%
1272 h
16.604,64 €
Speciális tevékenység
130, 55 €
15%
360 h
18%
432 h
9.399,60 €
Rutintevékenység
96,93 €
20%
480 h
23%
552 h
6.978,96 €
Asszisztensi tevékenység
63,87 €
5%
120 h
2%
48 h
- 4.598,64 €
Adminisztrációs tevékenység
50,60 €
5%
120 h
2%
48 h
- 3.643,20 €
Improduktív tevékenység
0,00 €
5%
120 h
2%
48 h
0,00 €
100%
2400 h
100%
2400 h
24.741,36 €
Vezetők (éves kalkuláció)
Összesen
80
Hedonisztikus eljárás menete
minden egyes dolgozói csoport esetében az egyes tevékenységeket a megfelelő súlyokkal szerepeltetve lineáris egyenletrendszer képezhető egyes tevékenységek implicit óradíja kiszámítható az improduktív tevékenységnek természetesen nulla az implicit óradíja megbecsülendő az IT-fejlesztés eredményeképpen kialakuló megváltozott vállalati tevékenységprofil mátrix az egyes tevékenységek implicit óradíját felhasználva könnyen kiszámítható, hogy egy adott időegység alatt mennyi hasznot lehet a beruházással, a tevékenységi struktúrák eltolódása által realizálni 81
A hedonisztikus eljárás alkalmazásának premisszái
minden dolgozó munkaerejét a lehető leghatékonyabban használja fel a dolgozók azonnal elbocsáthatók vagy alkalmazhatók a vállalat alkalmazottai csoportokba sorolhatók és a végzett tevékenységeik is kategorizálhatók minden alkalmazotti csoportra megfigyelhető egy jellegzetes tevékenység a megtakarított munkaidőt a dolgozók magasabb értékű tevékenységek végzésére fordítják
82
Információs értéknövekedés
az olyan informatikai beruházások kapcsán vizsgálható, amelyek eredményeképpen a vállalati döntésekhez új vagy jobb információ állhat rendelkezésre (pl.: vezetői információs rendszer) a döntéshozó döntéseit újabb információk beszerzésével akarja javítani minden információnak a beszerzése bizonyos költséggel jár együtt (pl.: informatikai rendszer bevezetése, fenntartása) minden információnak a birtoklása valamilyen előnyt jelenthet a döntéshozó számára ⇒ információ megszerzésének gazdaságossági kérdése információ értéke??? 83
Az információérték fogalma Objektív értékelmélet:
bizonyos döntési szituációkban a különböző döntéshozók mindig azonos eredményre jutnának azonos döntési szituációban lévő döntéshozók számára egy adott információ azonos értéket képvisel
Szubjektív értékelmélet:
pragmatikusabb megközelítés a döntéseket mindig az emóciók is befolyásolják az információ értéke megmutatja, hogy annak használója számára az milyen pénzügyi értéket képvisel 84
Információs értéknövekedés
speciális értékelési eljárások, modellek kialakítása A döntéshozó információkkal való ellátása kielégítő-e? Szükség van-e bizonyos döntési folyamatokhoz további információkra? a legtöbb modell alapjául a differencia-eljárás szolgál: az információérték a nyereség járulékos információk beszerzése utáni elvárt értékének és a nyereségnek az információ megszerzése nélküli elvárt értékének a különbsége csak akkor gazdaságos az adott információ megszerzése, ha ez a különbség nagyobb mint nulla előfeltételei: az összes lehetséges döntési alternatíva és döntési környezet ismerete az összes várható döntési konzekvenciára és azok hasznossági hatásának számszerűsítése 85
Információs értéknövekedés A gyakorlatban alkalmazott speciális modellek: kvantitatív orientációjú alapmodell lineáris parciális információ-modell információértékelés a minőségi jószágkritériumok figyelembevételével információérték a sztochasztikus-kvadratikus döntési problémánál stb.
86
Hatáslánc alapú eljárás
IT-beruházás rengeteg hatást generál, amelyek különböző vállalati területeken jelentkezhetnek IT-beruházással kapcsolatos összes hatás feltárása és modellezése cél, a hatásláncnak egészen a végső monetáris szinten lévő következményeinek feltárása (pl.: a vevők esetleges vásárlási növekményéből adódó pénzügyi forgalomnövekedés kimutatása) minél tovább vezetnek ezek a hatásláncok, annál nehezebb azokat feltárni és egyértelműen az eredeti ITinvesztícióhoz visszavezetni 87
Hatáslánc példa: CRM-rendszer bevez. Üzemközi szint
Vállalati szint
jobb információ áll a vevőkről rendelkezésre
növekvő kereslet
növekvő vevői elégedettség
csökkenő személyzeti költségek
munkaerő megtakarítás
Területeken átnyúló szint kevesebb vásárlói panasz
gyors reagálás a reklamációkra
az egyes reklamációk központi felvétele és feldolgozása Munkahelyi szint CRM-rendszer bevezetése
88
Kombinált folyamat- és hatásláncelemzés Szervezeti egység
IT-beruházás
„A” folyamat
direkt hatások
A1
A2
A3
indirekt hatások „B” folyamat
hasznossági hatás
B1
B2
B3
Ai Bi
Az „A” folyamat tevékenysége Az „B” folyamat tevékenysége 89
Kombinált folyamat- és hatásláncelemzés példa döntéselőkészítési folyamat
IT-beruházás
időmegtakarítás
döntésekhez szükséges adatok gyűjtése
döntésekhez szükséges adatok feldolgozása
időmegtakarítás
döntési folyamat
döntéshez szükséges adatok gyors rendelkezésre állása
x. döntés
vevőkkel való kapcsolattartás folyamata
y. döntés
a vevők jobban informálhatók 90
Pénzügyi mutatók
91
A beruházásgazdaságossági számítások főbb mutatói
Nettó jelenérték (Net Present Value – NPV) Annuitás Belső megtérülési ráta (Internal Rate of Return – IRR) Megtérülési ráta (Return on Investment – ROI) Megtérülési idő Hozam-költség arány (Benefit Cost Ratio – BCR) 92
A pénz időértéke Statikus módszerek:
nem veszik figyelembe a pénz időértékét a beruházási projekteket a pénz-, és tőkepiaci folyamatoktól elvonatkoztatva, csak önmagukban értékelik
Dinamikus módszerek:
a pénz időértékének figyelembe vétele diszkontálás (Discounted Cash Flow)
93
A pénz időértéke A pénz időértéke egy fontos alapelv: Ma mennyit fizetne egy év múlva esedékes 100 euróért? Ha a válasza az, hogy 100 eurót, akkor elfelejtkezett a pénz időértékéről. A pénz időértéke azt jelenti, hogy ugyanannak az összegnek különböző az értéke ma és a jövőben Ez az érték különbözőség több tényező együttes következménye: ezek az infláció, kockázat, „opportunity cost”
94
A pénz időértéke A projekt pénzáramlása
Diszkontráta
Jelenérték 95
Diszkontálás
PV0 =
PV0 FVt r t
1/(1+r)t
FVt (1 + r )
t
a vizsgált pénzösszeg jelenértéke; a vizsgált pénzösszeg a t. időpontban; a kalkulatív, diszkont vagy hipotetikus kamatláb; az időszak száma (év).
diszkont tényező 96
Diszkontálás – Jelenérték számítási példa Összeg: 100 € Diszkontráta: 10% 1 év múlva esedékes pénz jelenértéke 5 év múlva esedékes pénz jelenértéke
FV1 100 = = 90.909 € PV0 = (1 + i) (1.1) FV5 100 PV0 = = = 62.09213 € 5 5 (1 + i) (1.1)
97
Nettó jelenérték (Net Present Value – NPV) Meghatározzuk a pénzáramlások (cash flow) diszkontált értékét a megfelelő diszkontrátával:
(FV(R ) t − FV(C) t − FV(I) t ) NPV = ∑ t ( 1 + r ) t =1 n
FV(R)t FV(C)t FV(I)t r t n
a t. időpontban esedékes bevétel; a t. időpontban esedékes üzemeltetési költség; a t. időpontban esedékes beruházási költség; a kalkulatív kamatláb; az időszak száma (év); a beruházás élettartama (év).
cash inflow cash outflow
98
Nettó jelenérték (Net Present Value – NPV) NPV = PV ( R ) − PV (C) − PV ( I) PV(R) az évente folyamatosan jelentkező bevételek diszkontált összege; PV(C) az évente folyamatosan jelentkező üzemeltetési költségek diszkontált összege; PV(I) a beruházási költségek diszkontált összege.
NPV ≥ 0
99
NPV - példa Kezdeti beruházási költség: 180 000 € Üzemeltetési költség (évente): 5 000 € Éves hozam: 61 000 € Diszkont ráta: 10% Életartam: 5 év 56 000 56 000 56 000 56 000 56 000 + + + + 2 3 4 (1,10) (1,10) (1,10) (1,10) (1,10) 5 = −180 000 + 212 284,8 = 32 284,8 € NPV = −180 000 +
100
Annuitás A beruházás élettartamára vetített minimális éves nyereség, amely fedezi az beruházással kapcsolatos költségeket.
r A = (PV (C) + PV (I) ) 1 − (1 + r ) n
101
Belső megtérülési ráta / belső kamatláb (Internal Rate of Return – IRR) Azt a kamatlábat keresik, amely mellett a beruházás egyszeri és folyamatos költségei a bevételekből éppen egyszer térülnek meg a beruházás teljes élettartama folyamán.
(FV(R ) t − FV(C) t − FV(I) t =0 ∑ t (1 + r ) t =1 n
⇒r =? r:
a belső kamatláb;
Akkor gazdaságos az adott beruházás, ha r nagyobb, de legalább egyenlő,mint a piaci kamatláb! 102
Megtérülési ráta (MR) (Return on Investment – ROI)
profitráta és nyereségráta a beruházás milyen nettó hozamarányt produkál a beruházott tőke hány százalékát lehet nettó hozamként realizálni (pozitív ROI) rendszerint nem a teljes élettartamra számítják
PV (R ) − PV (C) − PV (I) ROI = PV (C) − PV (I)
ROI ≥ 0
103
Megtérülési idő (Payback Period – PBP; Payback Time – PBT)
a beruházás kiadásai hány időegység (év) alatt térülnek meg azt az időpontot kell azonosítani, amikor a várható haszon diszkontált értéke megegyezik a kiadások diszkontált értékével s FV( I) t (FV (R ) t − FV(C) t ) =∑ ∑ t t ( 1 + r ) ( 1 + r ) t =1 t =1 s
⇒s=? s
a megtérülési idő (év); 104
Megtérülési idő
105
Hozam-költség arány (Benefit Cost Ratio – BCR) Jövedelmezőségi index (Profitability Index – PI) A diszkontált folyamatos bevételekből hányszor térül meg a beruházás egyszeri és folyamatos működési költségeinek diszkontált összege.
PV(R) BCR 1 = PV(C) + PV(I) A tiszta diszkontált jövedelemből hányszor térül meg a beruházás diszkontált létesítési költsége.
PV(R) − PV(C) PI = BCR 2 = PV(I)
BCR ≥ 1; PI ≥ 1
106
Kockázatok kezelése
107
Gazdaságosságszámítási problémák
az ex-ante típusú értékelések során sok a bizonytalansági tényező:
költségek
hozamok
Milyen mértékűek lesznek? Időben mikor jelentkeznek?
108
Gazdaságosságszámítási problémák
információs környezet tökéletlensége:
a jövőbeni külső környezeti adottságok nem ismertek előre néhány jövőbeli környezeti adottság ugyan körvonalazható, azonban azok bekövetkezési valószínűsége sem ismert nehéz a külső környezeti állapotok beruházásra gyakorolt pénzügyi hatásainak meghatározása
ezek meghiusíthatják a kiszámított mutatószámok (NPV, IRR, ROI, BCR stb.) megvalósulását 109
Kockázatkezelési technikák
kockázattal korrigált diszkontráta érzékenységvizsgálatok szcenárióelemzés szimuláiós kockázatelemzés döntési fák módszere
110
Kockázattal korrigált diszkontráta
az egyes döntéshozók különbözőképpen viszonyulnak a kockázatokhoz kockázati attitűdök: kockázatkerülő döntéshozó kockázatsemleges döntéshozó kockázatkedvelő döntéshozó individuális kockázati függvény
111
Biztonsági ekvivalencia
amelyért egy beruházó egy bizonytalan beruházásból származó pénzáramoknak a tulajdonjogát másnak értékesítené az értékesítés hasznosságát a bizonytalan beruházás valószínűsíthető nettó hozamával azonosnak érezné
112
Biztonsági ekvivalencia
kockázatkerülő döntéshozó:
kockázatkedvelő döntéshozó
a biztonsági ekvivalenciaérték a bizonytalan beruházás várható hozamánál alacsonyabb a biztonsági ekvivalenciaérték a bizonytalan beruházás várható hozamánál magasabb
kockázatsemleges döntéshozó
a biztonsági ekvivalenciaérték a bizonytalan beruházás várható hozamával megegyezik
113
Kockázattal korrigált diszkontráta
a DCF-alapú beruházásgazdaságossági számítások elvégzéséhez alkalmazható a bizonytalanságot megjelenítő kockázat beépíthető a diszkontrátába korrigált diszkontráta cash inflow
cash outflow
kockázat averzió
r + kockázati felár
r – kockázati levonás
kockázat preferencia
r – kockázati levonás
r + kockázati felár 114
Kockázattal korrigált diszkontráta
tőkepiaci árfolyamok modellje (Capital Asset Pricing Model – CAPM) részvénytőke költsége = kockázatmentes ráta + kockázati prémium kockázati prémium = piaci kockázati prémium + egyéni kockázati felár
115
A CAPM-modell alapfeltevései
minden befektetéssel a tőkepiacon kereskednek a piaci szereplőknek homogén várakozásaik vannak a megtérülésről, amelynek normális eloszlása van sűrűségfüggvény
116
hozam mértéke
A CAPM-modell alapfeltevései
léteznek kockázatmentes eszközök, a befektetők korlátlan összegben kölcsönvehetnek és kölcsönadhatnak kockázatmentes ráta mellett a befektetők kockázatkerülők és várható hasznosságukat igyekeznek maximalizálni
117
Kockázattal korrigált diszkontráta Előnyei: alkalmazása egyszerű Î az üzleti gyakorlatban elterjedt Hátrányai: az alkalmas diszkontráta kiválasztása nehéz a biztonsági ekvivalencia meghatározása részben szubjektív minden egyes beruházási típusnál és a döntéshozó grémium személyi változásai esetén újabb becslési folyamatot igényel 118
Érzékenységvizsgálatok
az egyes becsült tényezők változásai milyen mértékben befolyásolják a beruházásgazdaságossági számítások eredményeit bizonyos bemeneti paraméterek változásának hatásai analizálhatók pl. megvizsgálható, hogy a beruházással kapcsolatos tőkeérték (mint célfüggvény érték) ceteris paribus hogyan változik, ha a termékértékesítés nő vagy csökken 119
Érzékenységvizsgálatok
azonosíthatók a kulcsfontosságú tényezők a paraméterek tekintetében lehetőség nyílik ún. határértékek kijelölésére, amelyektől a beruházás előnyös volta megkérdőjelezhetővé válik, vagy egy kívánt célérték már nem érhető el a beruházási projekt átláthatóbbá válik
Hátránya: az egyes változókat csak izoláltan vizsgálja 120
Szcenárióelemzés
az érzékenységvizsgálatok szcenárióelemzéssé bővíthetők lehetséges forgatókönyvek megalkotása: a modell egyszerre több paraméterének variálása plauzibilis változókombinációk összeállítása a legvalószínűbb jövőbeli helyzetet: alapeset (base case) ez a kiinduló pont a valóság ettől mind negatív, mind pozitív 121 irányba eltérhet
„Szcenáriótölcsér”
122
Szcenárióelemzés a gyakorlatban
minimum öt forgatókönyv elkészítése túl sok szcenárió készítése ellehetetlenítheti az elemzést akkor lehet megerősítést kapni egy beruházással kapcsolatos elvárásról, ha a különböző forgatókönyvek alapján kiszámított célérték legtöbbje gazdaságosnak tekinthető
123
Szimulációs kockázatelemzés
a beruházási projekttel, és az általa megvalósuló létesítménnyel, annak működésével kapcsolatban felmerülő kockázatok bekövetkezésének valószínűségét és azok okozott hatását vizsgálják a bizonytalannak ítélt inputértékek valószínűségi megoszlásain alapulva történik inputértékek között sztochasztikus függőségek is fennállhatnak, amelyek például korrelációs koefficiensek segítségével figyelembe veendők
pl.: felhasználói elfogadottság Ù tárolt adatok minősége
mérhetőség!; val. változóba leképezhetőség!
124
Szimulációs kockázatelemzés Problémái: az input változók valószínűségei szubjektív becsléseken alapulnak Î nem tekinthetők megbízhatónak (analógia eljárással csökkenthető a szubjektivitás) rendkívül komplexszámításokat igényel Î modern számítógépes alkalmazások
125
Szimuláiós kockázatelemzés
126
Döntési fák módszere
az összes jövőbeli alternatíva és azok lehetséges kimeneteinek feltüntetésére szolgáló grafikus technika a döntési pontok egy kezdeti döntésre és több későbbi döntések sorozatára bonthatók cél az optimális döntési út meghatározása a döntési fa alapján korlátozások:
véges számú környezeti állapot elfogadása azok megtörténési valószínűségeinek ismerete a döntésre vonatkozó esetleges hatások ismerete
127
Döntési fák módszere
128
Egy komplex módszertan bemutatása
129
Általánosságban használt beruházásgazdasági mutatók
különböző oldalról közelítik meg a gazdaságosság kérdését a gazdaságosság szempontjából, csak a különböző pénzáramokat veszik figyelembe nem foglalkoznak a beruházás üzleti értékével
130
Egydimenziós értékelési módszerek hiányosságai
nem foglalkoznak a szervezet stratégiájával üzleti folyamataival igényivel
Ð nem ezekhez képest ítélnek meg egy potenciális vagy működő beruházást 131
Többtényezős értékelési eljárások
valamilyen többdimenziós szempontrendszer alapján történik az adott IT-projekt értékelése a beruházás üzleti értékét (Value of Investment – VOI) igyekeznek feltárni
132
TEI (Total Economic Impact)
Giga Information Group fejlesztette ki 1997-ben (Forrester Research 2003. februárjában felvásárolta a Giga Information Groupot)
cél: minden fontos befolyásolási tényező feltárása és azok lehetőleg pontos egymáshoz hangolása a költségek és hasznok mellett a beruházásokból származó üzleti flexibilitást és a kockázatokat is pontosan figyelembe veszi
133
TEI-modelljének felépítése
Hozamok
Költségek
Üzleti rugalmasság
K o c k á z a t o k
Total Economic Impact (TEI)
134
TEI – költségek meghatározása
Forrester Research saját TCO-modellje csak a direkt költségeket sorolja az IT-költségek közé indirekt költségek: negatív hozamok
135
TEI – hozamok meghatározása
az IT-beruházás üzletre gyakorolt hatását egyszerű, számszerűsíthető tételek mentén méri fel:
szervezeti hatékonyság növekedése Í raktárkészletnek a projekt hatására megnövő forgási sebességé ügyfelek elégedettségének javulása Í a meglévő ügyfeleknek eladott többletszolgáltatások növekedése
a hozamoknál csak azokat a hozamokat veszi számításba, amelyek az IT-részlegen kívüli vállalati területeken keletkeznek IT-részleg költségmegtakarításából adódó hasznokat a költségeknél, mint negatív költséget 136 jeleníti meg
TEI – hozamok meghatározása
az IT-nek a vállalati célokhoz való igazodása (strategic alignment) a kritikus sikertényezők (Critical Succes Factor – CSF) feltárása minden IT-beruházással kapcsolatos hozamnak pozitív korrelációban kell állni egy vagy több kritikus sikertényezővel a kritikus sikertényezőknek direkt kapcsolatban kell lenniük a fölérendelt vállalati stratégiával amennyiben egy vélt hozam nem hozható megfelelő mértékben összefüggésbe a CSF-el, akkor azt nem 137 lehet az értékelésekor hozamként számszerűsíteni!
TEI – üzleti rugalmasság
reálopciók értékelése Black-Scholes opcióértékelési modell öt inputváltozó meghatározása az opciók értékeléséhez: az érték, ami akkor keletkezik, ha az opciót végrehajtják az opció elévülésének időpontja az opció megvalósításának költsége a kalkulatív kamatláb az iparág volatilitása 138
TEI – kockázatok kezelése
mindhárom tényező esetében fontos eszköze: szcenárióelemzés alapeset (most likeley value) a valószínűségi eloszlások alapján + 2 alternatív szcenárió (high estimate, low estimate)
139
TEI – kockázatok kezelése Figyelembe veendő tipikus kockázati tényezők: IT-szolgáltató: szolgáltatót kell váltani funkcionalitás: az IT-rendszer nem az elvárt funkciókat nyújtja kultúra: nem vagy csak részben használják az új rendszert architektúra: a bevezetésre kerülő IT-architektúra a jövőbeli döntéseket és változtatásokat megnehezítheti időbeni csúszás 140
Köszönöm a figyelmet!
141
