Az előadás vázlata, témakörei. A TÉR fogalma (Randell szerint) Az értékelő feladata A teljesítményértékelés - TÉR

2010.11.26.

Az előadás vázlata, témakörei Teljesítményértékelés – TÉR A humán erőforrás fejlesztés Motiváció, ösztönzés, javadalmazás Outplacement, létszámleépítés e-HRM, esélyegyenlőség

1. 2. 3. 4. 5. 6.

- nincs benne

Eger, 2010.11.26. GZM, TV. LEV

Matiscsákné dr. Lizák Marianna Emberi erőforrás gazdálkodás

1

A teljesítményértékelés -TÉR A humán erőforrás fejlesztés Motiváció, ösztönzés, javadalmazás Outplacement, létszámleépítés e-HRM Esélyegyenlőség


(Randell szerint)

• a munkavállalók írásbeli értékelése, melyet szisztematikusan és szabályos időközönként hajtanak végre, gy rendszerbe foglalt g formális • egy folyamat, • lényeges jellemzői:

• olyan folyamat, amelynek során az egyén munkáját megfigyelik, felmérik, rögzítik, jelentést készítenek róla és megvitatják azzal a céllal, céllal hogy valamilyen módon javítsanak az elvégzett munka minőségén és mennyiségén, valamint fenntartsák vagy növeljék az egyén munkavégzésből származó megelégedettségét.

– Írásbeliség – Szisztematikusság – Szabályos időközönkénti értékelés. Matiscsákné dr. Lizák Marianna Emberi erőforrás gazdálkodás

3


- hogy információt kapjon, adjon, - illetve megosszon azzal a szándékkal, hogy megváltoztassa az értékelt munkahelyi viselkedését, viselkedését hogy ezáltal utóbbi kielégítőbben dolgozzon (jobban teljesítsen) és munkájával is elégedett legyen



4

Az értékelő felhasználási szempontjai

Az értékelő feladata


2

A TÉR fogalma

1. A teljesítményértékelés - TÉR



• • • • •

Tisztázhatja az elvárásokat. Motivációs eszköznek használhatja. Hatékonyabb kapcsolatot építhet ki. Több és mélyebb információhoz juthat. Áttekintheti a munkaköröket és az azt betöltőket. • Figyelmeztethet. 5



6

1

2010.11.26.

Az értékelői készség kétféle megközelítése

Az értékelt szempontjai

• az „aktív megközelítés” a képzést teszi első helyre, mely jelzi az általuk képviselt prioritást a készség kontra rendszer kérdésben kérdésben, • a „passzív megközelítés” a rendszerek és procedúrák kidolgozását javasolja elsőnek.



• Dicséretben részesülhet • Tisztázódhatnak az elvárások vele szemben • Megtudhatja, M t dh tj mii a probléma blé vele. l • Elmondhatja véleményét. • Beszélhet fejlődési elképzeléseiről.

7


(Randell szerint)

(Elbert szerint)

• Az egyéni képzési igények rendszerezett értékelése. • Az egyéni erőfeszítés ösztönzése és javadalmazása. • Az alkalmazott helyzetének és fejlődésének ismertetése. • Adatszolgáltatás az alkalmazotti adottságokról, potenciálról a munkaerő tervezés céljából. • Objektív információk biztosítása az előléptetési célokhoz és az utódlási tervekhez. • A munkaköri leírások és munkacélok rendszeres áttekintése és felülvizsgálata. Matiscsákné dr. Lizák Marianna Emberi erőforrás gazdálkodás

9

A TÉR céljai Stratégiai célok közvetítése és megvalósítása A vezetői döntések megalapozása Motiváció A kultúra fejlesztése Vezetői készségek és képességek fejlesztése Szervezeti tanulás A HR rendszerek értékelése és kiszolgálása (javadalmazás, életpálya- és utódlás tervezés, képzési programok)



• • • • • • •

Értékelés Auditálás Utódlási tervek létrehozása p igények g y felderítése Képzési A munkatársak motiválása Az egyének fejlesztése Ellenőrzés



10

A teljesítményértékelési célok fő csoportjai

összegzés • • • • • • •

8

A TÉR céljai

A TÉR céljai



• Teljesítményfejlesztési célú értékelés (Performance Review) • Javadalmazási célú értékelés (Reward Review) • Potenciálértékelés (Potential Review) • Szervezeti értékelés (Organisational Review) 11



12

2

2010.11.26.

A TÉR hatékony működésének előfeltételei

A TÉR kérdései • Milyen célból végezzük, vezetjük be az értékelést? • Kiket értékeljünk? • Ki értéklejen? – a közvetlen felettes, – a felettes felettese (azaz a közvetlen vezető főnöke), – a humán erőforrásokkal foglalkozó osztály alkalmazottja, – maga az értékelt (önértékelés), (önértékelés) – a kollégák/munkatársak, – a beosztottak, – az értékelő központ. • Mikor értékeljünk? • Mire irányuljon az értékelés? • Milyen módszereket, technikákat használjunk? • Hogyan beszéljük meg az értékelési eredményeket az értékelttel? Eger, 2010.11.26. Matiscsákné dr. Lizák Marianna GZM, TV. LEV

• Tisztázott üzleti célok és felelősségi viszonyok • Körültekintő bevezetés (előkészítés, érintettek bevonása, felkészítése, fokozatosság) • Befogadó- fogadó kész kultúra (nyílt kommunikáció, támogató vezetői stílus, készség a visszacsatolásra és a fejlesztési igények megfogalmazására, felelősségvállalás) 13

Emberi erőforrás gazdálkodás

15


Személyeket összehasonlító technikák



16

360 fokos értékelés Körbeértékelés: • A dolgozó önértékelése. • Közvetlen főnöke. • Beosztottai. • Vele belső és külső kapcsolatban állók.

• Egyéni osztályozás (rangsorolás). • Csoportosztályozás (kényszerített ) szétosztás). • Páros összehasonlítás. • Értékelő Központ – ÉK, AC.


14

• Írásos (esszé jellegű) beszámoló. • Kritikus esetek (incidensek) módszere. • (Grafikus) osztályozás vagy minősítő skála. • Magatartáshoz kapcsolt osztályozó skála. • Magatartás megfigyelő skála. • MbO (Management by Objectives: célkitűzések általi vezetés) • Önértékelés.

1. Teljesítményértékelési politika meghatározása 2 Képzés 2. Ké é 3. Támogató rendszerek kidolgozása 4. Átvizsgálás és fejlesztés



Egyéneket értékelő technikák

A teljesítményértékelési rendszer kialakításának lépései, technikái



17



18

3

2010.11.26.

Az értékelő elbeszélgetés célkitűzései

Az értékelő elbeszélgetés - interjú Az interjú az értékelést végző (vezető) és értékelt (beosztott) formális beszélgetése előre egyeztetett időpontban meghatározott céllal. Inputjai: • Munkaköri leírás • Kompetencia-lista • Üzleti terv • Előző értékelő-fejlesztő interjú

SMART alapján – specific, measurable, agreed, realistic, time bound




19

Az értékelő elbeszélgetés előkészítése


21

A hatékony beszélgetés feltételei • • • • • • • • •

A beosztott önértékelése reális. Mindkét fél felkészült. Konstruktív hozzáállás. Partneri, egyenrangú viszony. Nincs elfog elfogultság. ltság Megállapodás a célokról. A teljesítményt mérik, nem a személyiséget. Az okokat tárják fel. Világos fejlesztési irányokat, következményeket fogalmaznak meg.



Meghatározott Elérhető Releváns Ésszerű határidőhöz kötött Számszerűsíthető Matiscsákné dr. Lizák Marianna Emberi erőforrás gazdálkodás

20

Az értékelő elbeszélgetés menete

– Információgyűjtés. – Írásbeli értékelés elkészítése. – Mondanivaló összeállítása és gyakorlása. – Megfelelő helyszín és az időpont keresése, majd jd erről ől az értékelt é ték lt tájék tájékoztatása. t tá – Az értékelés céljának és szempontjainak közlése.


• • • • •

23

• Előkészítő szakasz • Megbeszélés – Az értékelt ismerteti az önértékelését. – Az értékelő információkat gyűjt. gyűjt – Az értékelő elmondja az értékelését. – Az értékelés interaktív megvitatása. – Új teljesítmény célok, akciók, fejlesztési célkitűzések meghatározása. – Zárás, dokumentálás. Eger, 2010.11.26. GZM, TV. LEV


22

Teljesítményértékeléssel kapcsolatos hibák • Szervezeti hibák • Értékelői hibák • Kommunikációs hibák



24

4

2010.11.26.

Értékelői hibák

Szervezeti hibák

• • • •

• A teljesítményértékelés nem szerves része a HRM gyakorlatnak. • A munkakör elemzése nem ad elegendő alapot a teljesítményi dimenziók meghatározásához meghatározásához. • Az értékelési célok és a technikák nem megfelelőek, esetleg túl nagy a kényelemre törekvés. • Nem nyújtanak képzést az értékelőknek. • Elhanyagolják a szervezeti értékelést. Eger, 2010.11.26. GZM, TV. LEV


• • •

25

• • • • •


Kommunikációs hibák


27


29


28

A humán erőforrás fejlesztés elemei • • • • • • • •

• A személyzetfejlesztés alatt az emberi magatartás célirányos befolyásolását értjük. Lényegét a tervezett szervezeti továbbképzések adják. adják Humán erőforrás fejlesztés alatt a tervezett személyzetfejlesztést értjük.


26

• Teljesítményértékelő-lap összeállítása

2. A humán erőforrás fejlesztés fogalma



Egyéni/csoportos feladat

• Nem győződik meg a célmeghatározó megbeszélésen a vezető, hogy a beosztott tisztában van-e az elvárásokkal, esetleg nem vonja be a célmeghatározásba. • Nem megfelelő kérdéseket alkalmaz információgyűjtésre az értékelő, a megszerzett információk esetleg összegzés (megértés ellenőrzése) hiányában elvesznek vagy torzulnak. • Az „aktív hallgatás” mellőzése. • A „kellett kellett volna volna” kifejezés önmagában való használata. használata • Megfoghatatlan tanácsok. • Oda nem illő témák megbeszélése, ami az értékelt teljesítményével nem hozható közvetlen kapcsolatba. • Harmadik személyről történő beszélgetés, példálózás. • Az érzelmek kezelése rossz, esetleg képzés hiányában nem rendelkezik megfelelő interperszonális és empátiás készséggel az értékelő. • Helytelen technikákat alkalmaz az értékelő az interjút lefolytató a viselkedés befolyásolására. Eger, 2010.11.26. GZM, TV. LEV

Elfogultság. Sztereotipizálás. Előítéletek. Az értékelő általában a személyt tartja rossznak vagy jónak. Befolyásolhatóság. Túlzott szigorúság vagy elnéző értékelés (engedékenység). ‘Halo’ (holdudvar, dicsfény) és ‘horns’ (szarvak) effektusok. Arany pillanatok (Golden Moments). Nagy durranás (The Big Bang). Hangsúly a közelmúlton. Centralizmus. Csoportértékelési hibák.

karriertervezés áthelyezés előléptetés szakmai team munka szervezeti kultúra alakítás csoportmunka bevezetés munkakör gazdagítás előnyös személyiség tulajdonságok fejlesztése



30

5

2010.11.26.

A humán erőforrás fejlesztés céljai • • • • •

Célok az alkalmazottak szempontjából • Aktivizálni és biztosítani a ritkán szükséges ismereteket és képzettségeket. • Javítani a munkatársak önmegvalósítási igényét magasan kvalifikált feladatokkal. • Csökkenteni a g gazdasági g kockázatot. • Fokozni az egyéni mobilitást a munkaerő piacon. • Javítani a kapcsolatteremtést és a feladatmegoldó képességeket. • Megtartani és javítani a szakmai kvalifikációt. • Jövedelem emelés. • Az egyéni presztízs növelése.

A versenyképesség növelése. A rugalmasság növelése. A motiváció és az integráció növelése. Képzett alkalmazotti gárda biztosítása. Az egyéni igények figyelembevétele.



31


33

Egyéni/csoportos feladat




34

3. Motiváció, ösztönzés, javadalmazás • Pszichológiai meghatározás szerint a motiváció az egyén olyan belső tudati állapota, amely arra készteti, hogy meghatározott módon viselkedjék. • A vezetéselméleti szakirodalomban a motiválás vezetési tevékenységet jelent, amelynek során a vezető másokat olyan cselekvésre késztet, amik a szervezeti szinten elvárt eredményekre vezetnek.

• Képzési terv • Tanulmányi Szabályzat • Tanulmányi szerződés


32

• Kezdeményezés és tervezés • Az alapszemlélet, képzési irányelvek megfogalmazása • A jelenlegi helyzet felmérése • Átvilágítás és elemzés • A jövőkép kialakítása • Az akciótervek kidolgozása • A képzési stratégia megfogalmazása

A szükséges vezetés és a szakemberek biztosítása. A vezetői utánpótlás és a fiatal szakemberek fejlesztése. A külső munkaerő piactól nagyobb függetlenség elérése. A versenyképesség megőrzése és javítása. A szakmai kvalifikáció növelése. A technológia és a piaci magatartás követelményeihez alkalmazkodni alkalmazkodni. A vállalat belső hiányosságainak felfedése. A költségek csökkentése. A dolgozók teljesítményének javítása. A vállalaton belüli kooperáció és kommunikáció javítása. Fokozni az alkalmazottak szociális érzékenységét. A munkával való megelégedettség növelése. A fluktuáció csökkentése.



A képzési stratégia megvalósításának lépései

Célok a vállalat szempontjából • • • • • • • • • • • • •


35



36

6

2010.11.26.

A motivációs folyamat elemei

•

•

A motiváció tartalomelméletei

Input tényezők: Emberi tényezők (szükséglet, egyéni érdek, beállítottság, csoporthatás) Szervezeti tényezők (technológia, szervezeti struktúra)

• A szükségletekre visszavezetett motivációelmélet (Maslow elmélete) • A két tényezős motivációelmélet (Herzberg elmélete) • A teljesítmény-hatalom elmélet (McClelland elmélete)

Vezetői motivációs stratégiák Munkavállalók befolyásolása, ösztönzése, motiválása megfelelő magatartás kiváltására. Output tényezők tényezők: Elvárt teljesítmény Dolgozói elégedettség



37



38

A motiváció folyamatelméletei • Maslow abból indul ki, hogy az egyéni szükségletek csoportosíthatók, és ezek a csoportok hierarchiába rendezhetők. E hierarchia mentén mindig a még ki nem elégített szükséglet motivál, és a csúcsán az önmegvalósítás szükséglete sosem elégíthető ki teljes mértékben. • Herzberg megkülönbözteti a munka tartalmi vonásait a munkavégzés feltételrendszerétől, és azt állítja, hogy motiválni a munka k minőségének i ő é é k megváltoztatásával ált t tá á l llehet, h t a ffeltételek ltét l k megváltoztatásával csak az elégedetlenséget tudjuk mérsékelni. • McClelland szerint a teljesítmény és a hatalmi motívumoknak van kitüntetett szerepe. Ezek egymáshoz viszonyított erőségét megismerve célszerű a folyamatokat úgy alakítani, hogy azok hatásai a szervezeti célokat szolgálják.

• • • •




39

Az elvárás elmélet A méltányosság elmélet A célkitűzés elmélet A megerősítés elmélet


40

Ösztönzés • Az elvárás elmélet arra a feltevésre épül, hogy az egyének csak olyan erőfeszítésre hajlandóak, amelyek számukra kívánatos eredményekre vezetnek. Az emberek kiválasztják a legkedvezőbb alternatívát. A motiváció erőssége az erőfeszítés-teljesítmény és a teljesítmény-következmény valószínűségi változó viszonyától függ. • A méltányosság elmélet középpontjában az a feltevés áll, hogy az emberek azt kívánják, hogy erőfeszítéseiket és teljesítményeiket másokhoz á kh ké képestt méltányosan éltá elismerjék. li jék • A célkitűzés elmélet feltevése, hogy a cselekvéseket és a teljesítményt többnyire valamilyen emberi szándék előzi meg. Ha a szervezeti célokat sikerül összhangba hozni az egyéni szándékokkal, akkor garantált a szervezet várt teljesítménye. • A megerősítés elmélet alaptétele, hogy a cselekvések következményei befolyásolják azok jövőbeli előfordulásának valószínűségét. Az egyén számára a pozitív következmény növeli, a negatív pedig csökkenti ezt a valószínűséget.

• A motiváció alanya a munkavállaló, a motiváló pedig az, aki hatni tud másokra, aki támogatja őket céljaik elérésében, ösztönzéssel sikerre segíti őket. őket




41


42

7

2010.11.26.

Lélektani szerződés

Kompenzáció, javadalmazás, ösztönzés • Ösztönzési rendszer: szűkebb értelemben a szervezeten belüli több szintű érdekeltségi rendszer alrendszere.

• Az ösztönzés sikere függ a vezető és beosztott közötti kapcsolat minőségétől, az ún. lélektani szerződéstől, melynek elemei: • A szervezet, csoport p és egyén gy között a kölcsönös elvárások tisztázása • A magas, de nem elérhetetlen követelmények • Hatáskörök megvitatása és tisztázása • Pozitív és negatív követelmények



• Kompenzáció: minden olyan anyagi és nem anyagi jellegű ellenszolgáltatás, amelyet a munkavállalók a munkájukért és szervezeti tagságukért kapnak. • Javadalmazási rendszer: közvetlen és közvetett anyagi jellegű ellenszolgáltatás, kompenzáció. 43


Az ösztönzési rendszer részei, formális elemei

Javadalmak

Érdekvédelmi É d k éd l i programok Fizetés a le nem dolgozott időre

45

Teljesítmény pótlék


Bónuszok Költségtérítés


46

Alapbér - munkabér Az egyéni munkabér általában a következő elemekből épül fel: • alapbér: a besorolás szerinti bér, illetve a 100%-os teljesítmény esetén járó bér • törzsbér: ált. a munkában eltöltött idő hosszától függően elszámolt bér, vagy a ténylegesen teljesített munkáért járó bér • pótlék: egy adott munkakörhöz vagy tevékenységhez kapcsolódó különleges feltételek feltételek, körülményeket kompenzáló többletbér • prémium: előre meghatározott többletfeladat elvégzéséért kapott többletbér • jutalom: a tevékenység komplex, utólagos értékelése alapján kapott többletbér • kiegészítő fizetés: a törvényesen le nem dolgozott munkaidőre járó bér • egyéb bér: le nem dolgozott felmondási időre járó bér, munkakörrel össze nem függő munkák díja, újítási díj, alkalmi munkások bére, másodállásban dolgozók bére stb.

- alapbér ( a szokásos kiegészítésekkel, pl. 13. havi bér) - változó bér - egyéb éb juttatások j tt tá k


Alapbér

Szolgáltatások és előjogok

Az ösztönzési csomag részei


Közvetlen pénzjövedelmek

Közvetett (juttatások)

- előléptetés, p - munkakör gazdagítás, - rugalmas munkarend, - vezetési stílus, - karrier lehetőségek, - Bevonás és felhatalmazás, - képzés, stb. Matiscsákné dr. Lizák Marianna Emberi erőforrás gazdálkodás

44

Javadalmak szerkezete

• javadalmazás ( bér és kiegészítő juttatások ) – MI EZZEL FOGLALKOZUNK • nem anyagi juttatások



47



48

8

2010.11.26.

Követelmények a bérrel szemben Az alapbér formái lehetnek: • - időbérek (órabér, havibér, éves fizetés) • - teljesítménybérek (egyéni, csoportos) • - kombinált idő és teljesítménybér • A változó bérrész általában valamilyen egyéni, vagy csoportos teljesítménykövetelményhez kapcsolódik • A juttatások igen sokfélék lehetnek, igazodva a pénzügyi-adóügyi megfontolásokhoz és a dolgozók igényeihez. Eger, 2010.11.26. GZM, TV. LEV


Alkalmazott • Minél magasabb bér • Kedvező bérezési rendszer (Kor, képzettség,

Menedzsment ill. munkaadó • Minimális bérráfordítás DE • Legjobb munkaerőt szerezze meg gyakorlat) • Az anyagi ösztönzést • Hosszú távú biztonság és motivációként kezeli fejlődés • Teljesítmény növelés

49

A bér legyen



50

A bérrendszer kialakításának lépései

- versenyképes a munkaerőpiacon, - összhangban az elvégzett munkával, - méltányos a szervezeten belüli más munkakörökhöz k kö ökhö ké képest. t

Bérszínvonal meghatározása Versenyképesség

Bérszerkezet kialakítása munkakörök közötti különbség

Bérmegállapítás munkavégzéssel arányos bérezés a munkaköri csoporton belül Eger, 2010.11.26. GZM, TV. LEV


51

Bérezési rendszerek

– Időbér (tiszta időbér, teljesítményhez kötött időbér, munkakör-értékelési rendszerek) d k) – Teljesítmény alapú bérezés (darabbér, normabér, csoportbér, szervezeti bér) A két rendszert legtöbbször kombinálják, kiegészítve „bónuszok” alkalmazásával. Matiscsákné dr. Lizák Marianna Emberi erőforrás gazdálkodás


52

Minősítő fizetési rendszerek

Alapvető bérezési rendszerek:



53

• Ott alkalmazzák ahol a teljesítmény, ha nem is számszerűsíthető, de értékelhető és a közvetlen vezetők hajlandók differenciálni. • Az alapbért rendszeresen növelik a teljesítménytől, a vállalat számára képviselt értéktől függően. – Előnye: ösztönöz az eredményes munkára. – Hátránya: mértéke a közvetlen főnök (szubjektív) ítélőképességének függvénye. Eger, 2010.11.26. GZM, TV. LEV


54

9

2010.11.26.

A teljesítményhez kapcsolódó bérrendszerek •A teljesítményhez kapcsolódó ösztönzés nem azonos a teljesítménybérrel. •A teljesítményhez kapcsolódó ösztönzés a javadalmazást az egyéni, csoport, vagy vállalati teljesítményszinthez köti. •Általános célja, hogy a szervezetet és az egyéneket ill. csoportokat teljesítményük javítására késztesse: - motiválja ti álj a d dolgozókat l ók t - növelje elkötelezettségüket - megteremtse,megerősítse a teljesítményorientált szervezeti kultúrát és értékrendet - differenciáljon a teljesítmény alapján - pozitív üzenetet közvetítsen a teljesítmény elvárásokról - segítse a teljesítményorientált munkaerő megszerzését, megtartását - rugalmasabbá tegye a bérköltségeket Eger, 2010.11.26. GZM, TV. LEV


55

Az egyéni teljesítményhez kapcsolódó bérezés • a sávos bérezés - meghatározott sávon belül (pl. 80-120%) a teljesítménytől függően • bérosztályok rendszere - A dolgozókat bérosztályokba sorolják. A teljesítményértékelés, minősítés alapján (korlátozott) béremelést (többletbeállást) kaphatnak. • a változó ált ó bé béremelés lé - a bérkategóriák bé k t ó iák kö közötti ötti automatikus, időtől függő előrelépés helyett/mellett teljesítménytől függő változó béremelés • a kompetencia alapú bérrendszer - a szakértelmet meghatározó tényezőkből (képzettség, gyakorlat, esetleg más kompetencia jellemzők) alapján sávokat képeznek, és ezekhez teljesítménysávokat rendelnek. Eger, 2010.11.26. Matiscsákné dr. Lizák Marianna 56 GZM, TV. LEV

Az egyéni teljesítményhez kapcsolódó bérrendszerek

A bónuszok

Előnyei: • a teljesítmény és bér közvetlen kapcsolata • egyénre szabott bérezés • elismeri a kompetenciát Hátrányai: • alapvetően függ a teljesítményértékelés színvonalától, csak akkor hatékony ha világosan kötődik a teljesítményhez • egyes alkalmazottakat de-motiválhat • a jó teljesítmény mérés drága lehet • az elmúlt teljesítményre adott béremelést nem biztos, hogy a jövőbeli teljesítmény is igazolni fogja Eger, 2010.11.26. GZM, TV. LEV


A prémium és a jutalom összefoglaló elnevezése. • Egyéni bónusz: egyénileg, az alapbéren felül fizetik ki egy-

egy célfeladat elvégzéséért, vagy megfelelő eredmény, teljesítmény elérésért. (pl. üzletkötők)

Előnye: - a jól végzett munkáért azonnal kifizetik a jutalmat - jól meghatározott célokhoz, teljesítményekhez köthető - nem válik az alapbér részévé a jövőbeli teljesítménytől függetlenül - az egy összegű nagyobb kifizetés sokaknak szimpatikus - rugalmas, könnyen kezelhető

Hátránya: - nehezen alkalmazható ha a kibocsátás nem mérhető egyértelműen - háttérbe szorítja az innovációt, a konkrét feladatok elvégzése ösztönöz - gondot okozhat az elért eredmény és az érte járó jutalom összhangja - a team munkát háttérbe szorítja, elsősorban rövidebb távra szól 57


A bónuszok



58

Nyereségrészesedés

• Csoportos bónusz: A prémium, jutalom nem az egyén szintjén, hanem egy-egy csoport, team számára kerül megállapításra. Előnye, hogy támogatja a team munkát, a csoport célok kitűzését kitűzését. Hátránya, hogy csak ott alkalmazható ahol ténylegesen együttműködő csoportok dolgoznak, - csökkenti az egyéni motivációt, viszont a csoporton belüli gyengébb teljesítményt elérők kiközösítéséhez vezet. Eger, 2010.11.26. GZM, TV. LEV

Emberi erőforrás gazdálkodás

59

• Vállalati szintű ösztönzési rendszer, amelynek célja a vállalattal való azonosulás elősegítése, a vállalati és egyéni célok összehangolása.

• Fő típusai: készpénz kifizetés, a vállalkozás részvényeinek átadása, átadása a kettő kombinációja. kombinációja • A nyereségrészesedés mértéke: • az alapfizetés %-ban • + növelve a munkaviszonnyal • az alapfizetés és az egyéni teljesítmény kombinációjaként • vagy mindenkinek fix összeg



60

10

2010.11.26.

Juttatások – borítékon kívüli juttatások A javadalmazás azon elemei, amelyeket a munkáltató a béren és az esetleges nyereségrészesedésen kívül nyújt a dolgozóknak. A juttatások céljai: - növelni a dolgozók elkötelezettségét a szervezett iránt iá t - biztosítani a személyes szükségletek kielégítését - kimutatni, hogy a szervezet törődik dolgozóival - vonzó és versenyképes ösztönzési csomag - adószempontból kedvező javadalmazást kínálni - presztízs nyújtása Eger, 2010.11.26. GZM, TV. LEV


61

A juttatások fő fajtái Anyagi és nem anyagi jellegűek lehetnek, pl.: • Nyugdíjbiztosítás, • személyes biztonság növelése (élet-, baleset-, eü biztosítás, végkielégítés stb.), • pénzügyi támogatás (kedvezményes vállalati hitelek, utazási hozzájárulás, albérleti támogatás, költözési segély, vállalati termékek kedvezményes vásárlása stb stb.), ) • személyes szükségletek kielégítése (pótszabadság, szabadnapok, alkotói szabadság, tanulmányi szabadság, vállalati bölcsőde, óvoda, sport-, szabadidő tevékenység), • vállalati gépkocsi, vagy gépkocsi-költségtérítés, • egyéb juttatások (étkezési hozzájárulás, kedvezményes étkezés, ruhapénz, telefon-számla térítés, hitelkártya stb.), • nem specifikus juttatások (képzési lehetőségek, előmenetel, jó munkakörülmények stb.). Eger, 2010.11.26. GZM, TV. LEV


62

Egyéni feladat

Tendenciák a juttatási rendszerben A teljesítmény bérezés nagyobb hangsúlyt kap. A csoportbérezés jelentősége növekszik. Az infláció-követő bérezés csökkenő súlyú.

• Motivációs teszt • Bérezési formák • Cafetéria-elemek a gyakorlatban

A béren kívüli juttatások növekvő aránya. A hosszú távú ösztönzők alkalmazásának erősödése a menedzseri munkakörökben.



MIT REMÉLEK ERŐFESZÍTÉSEIMÉRT CSERÉBE?

63

Rangsor saját értékei szerint 1től - 5-ig



64

4. Outplacement, létszámleépítés

Tanulást Hatalmat Függetlenséget

A tömeges leépítés két szakmai szempontja: • a válságkezelés (nem az első, hanem inkább csak a legvégső eszköze) • Humános H á llegyen (és (é mindenképpen i d ké gyors megoldásra kell törekedni).

Sikert Elismerést Barátságot Felelősséget Alkotóképességet Biztonságot Elkötelezettséget Méltányosságot Egyenlőséget Kiteljesedést Önbecsülést Erőpróbát Segítőkészséget Pénzt Szórakozást, kellemes időtöltést



65



66

11

2010.11.26.

Az Európai Közösségek Tanácsa 1975ben elfogadott Irányelve

Csoportos létszámleépítés A felmondásokra az érintett egyes munkavállalóknak fel nem róható ok vagy okok miatt kerül sor, és a leépítésre kerülők száma a.) variáns szerint:

• Az EK Tanácsa minőségi és mennyiségi kritérium alapján határozza meg a csoportos létszámleépítés fogalmát.

– – – –

egy 30 napos intervallumon belül legalább 10 fő fő, ha a szervezet „normál normál” körülmények között 2020 100 főt foglalkoztat, legalább a munkavállalók 10 %-a, ha a szervezet „normál” körülmények között 100 -300 főt foglalkoztat, legalább 30 fő, ha a szervezet „normál” körülmények között 300 főnél többet foglalkoztat,

b.) variás szerint: –



67

egy 90 napos intervallumon belül legalább 20 fő, függetlenül a foglalkoztatottak számától.


A tagországok saját kritériumai eltérőek


Outplacement

A magyar szabályozás szerint az 1991. IV. foglalkoztatási törvény két kritériumot állít fel, gy a minimum 30 főt foglalkoztató g • egyrészt vállalatoknál ha fél éven belül 25 %-kal vagy legalább 50 fővel csökken a létszám, illetve • vállalatnagyságtól függetlenül ha 30 nap alatt 10 fő elbocsátására kerül sor.

• A speciális gondoskodás esete. • Céljai:




69

Az outplacement alkalmazása • • • •


– maradó alkalmazottak biztonságérzetének megtartása – vezető beosztású munkavállaló segítése megfelelő munkahely megtalálásában. – igazságos, emberséges, gazdaságos és gyors elválás segítése – a cég jó hírének a megőrzése Matiscsákné dr. Lizák Marianna Emberi erőforrás gazdálkodás

70

Outplacement program lépései

Karcsúsítás, Átszervezés, egyesülések, fúziók, privatizáció, felvásárlások esetében.


68

1. lépés: – tanácsadó segítségével az elbocsátás negatív érzésének feldolgozása; – önelemzés, önelemzés SWOT analízis; – mit szeretne, mit tud, mit akar csinálni a jövőben.

71



72

12

2010.11.26.

A munkahelyteremtés és rombolás 2. lépés: álláskeresésre felkészítés: – – – –

mérésének mutatói: • Bruttó munkahely-teremtési ráta = összes vállalat létszámnövekménye ágazati átlagos létszám • Bruttó munkahely-rombolási y ráta = összes vállalat létszámcsökkenése ágazati átlagos létszám • Nettó munkahely-teremtés vagy rombolás: az előző két mutató különbsége. • Bruttó re-allokáció: a bruttó munkahely-teremtési és munkahely-rombolási ráta összege.

önéletrajzírás, a vállalattól való megválás történet begyakorlása, referencia kidolgozása videó-begyakorlása

3.lépés: ügyfél támogatása az állásszerzésben – személyes networking – potenciális álláshelyek felkeresése – hirdetések Eger, 2010.11.26. GZM, TV. LEV


73



74

Egyéni / csoportos feladat

Emberi tőke átértékelődése

• Milyen intézkedéseket vezettek be Magyarországon a válság idején, amik a munkaerő-megtartást célozzák?

• Nettó munkahely rombolás időszakában képzettség szerint: • alacsony képzettségűek iránti kereslet csökkenés reálbér csökkenéssel járt, • a magasan képzettek iránti kereslet csökkenése reálbér növekedéssel járt együtt.

• Nettó munkahely teremtés időszakában életkor szerint: • az idősebb-iskolázott munkaerő helyzete, kereseti hozama romlott, • a fiatalabb- iskolázott munkaerő kereseti hozama nőtt.



75


3.

2.

1.


76

A társadalom fejlődési fokozatai

5. e-HRM



77


Értékalapú tudástársadalom

Tudástársadalom

Információs társadalom


78

13

2010.11.26.

Az online munkaerőpiac tagozódása Virtuális helyszínek 1. Portál site-ok állás illetve karrier rovatai

Állami szerepvállalás az online munkaerőpiacon az Európai Unióban és Magyarországon

Példák www.origo.hu www.index.hu

2. szakosodott tartalomszolgáltatók oldalai: online karrier magazinok, álláscentrumok oldalai www.jobpilot.hu www.allas-start.hu (adatbank) 3. Személyzeti tanácsadók, munkaerő-közvetítők, vagy munkaerő-kölcsönzők weboldalai (online kapcsolattartás) 4. Szervezetek, cégek, nagyvállalatok weboldalai

Az „eEurópa” – információs társadalom mindenkinek” program A program előzményei:

www.hill.hu www.target.hu

• ha Európa hátrányba kerül a 21. század globális versenyvilágában

www.bosch.hu www.t-online.hu

• adott a lehetőség Európa hátrányának megszüntetéséhez Eger, 2010.11.26. GZM, TV. LEV


79

e-Európa



80

Egyéni / csoportos feladat

A stratégia fontosabb elemei a következők: egy új tudás-infrastruktúra kiépítése gazdasági reformok az innováció-készség fejlesztése a szociális ellátó illetve az oktatási rendszerek modernizálása

• Milyen e-HRM elemeket ismer?

A tagállamok megállapodtak 1. információkhoz való hozzáférése a lakosságnak, 2. a kétirányú tranzakciókat bevezetése (bejelentés – visszaigazolás a neten) 3. a komplex ügyintézést online módszerekkel Eger, 2010.11.26. GZM, TV. LEV


81



82

6. Esélyegyenlőség Köszönöm a figyelmet:

Matiscsákné dr. Lizák Marianna e-mail: [email protected] Honlap: www.minoies.hu tel.: 06-30-418-25-49 Eger, 2010.11.26. GZM, TV. LEV


83



84

14

Az előadás vázlata, témakörei. A TÉR fogalma (Randell szerint) Az értékelő feladata A teljesítményértékelés - TÉR

Recommend Documents