Az előadás vázlata, témakörei. A TÉR fogalma (Randell szerint) Az értékelő feladata A teljesítményértékelés - TÉR

2010.12.02.

Az előadás vázlata, témakörei 1. 2. 3. 4. 5.

Emberi erőforrás gazdálkodás II. Matiscsákné dr. Lizák Marianna

Eger, 2010.12.10. Info-könyv_ LEV.

Matiscsákné dr. Lizák Marianna Emberi erőforrás gazdálkodás

1

A teljesítményértékelés -TÉR A humán erőforrás fejlesztés Motiváció, ösztönzés, javadalmazás Outplacement, létszámleépítés e-HRM


(Randell szerint)

• a munkavállalók írásbeli értékelése, melyet szisztematikusan és szabályos időközönként hajtanak végre, gy rendszerbe foglalt g formális • egy folyamat, • lényeges jellemzői:

• olyan folyamat, amelynek során az egyén munkáját megfigyelik, felmérik, rögzítik, jelentést készítenek róla és megvitatják azzal a céllal, céllal hogy valamilyen módon javítsanak az elvégzett munka minőségén és mennyiségén, valamint fenntartsák vagy növeljék az egyén munkavégzésből származó megelégedettségét.

– Írásbeliség – Szisztematikusság – Szabályos időközönkénti értékelés. Matiscsákné dr. Lizák Marianna Emberi erőforrás gazdálkodás

3


- hogy információt kapjon, adjon, - illetve megosszon azzal a szándékkal, hogy megváltoztassa az értékelt munkahelyi viselkedését, viselkedését hogy ezáltal utóbbi kielégítőbben dolgozzon (jobban teljesítsen) és munkájával is elégedett legyen



4

Az értékelő felhasználási szempontjai

Az értékelő feladata


2

A TÉR fogalma

1. A teljesítményértékelés - TÉR



• • • • •

Tisztázhatja az elvárásokat. Motivációs eszköznek használhatja. Hatékonyabb kapcsolatot építhet ki. Több és mélyebb információhoz juthat. Áttekintheti a munkaköröket és az azt betöltőket. • Figyelmeztethet. 5



6

1

2010.12.02.

Az értékelt szempontjai

A TÉR céljai • • • • • • •

• Dicséretben részesülhet • Tisztázódhatnak az elvárások vele szemben • Megtudhatja, M t dh tj mii a probléma blé vele. l • Elmondhatja véleményét. • Beszélhet fejlődési elképzeléseiről.



7

A teljesítményértékelési célok fő csoportjai


9

8

10

Emberi erőforrás gazdálkodás

A teljesítményértékelési rendszer kialakításának lépései, technikái

• Tisztázott üzleti célok és felelősségi viszonyok • Körültekintő bevezetés (előkészítés, érintettek bevonása, felkészítése, fokozatosság) • Befogadó- fogadó kész kultúra (nyílt kommunikáció, támogató vezetői stílus, készség a visszacsatolásra és a fejlesztési igények megfogalmazására, felelősségvállalás) Matiscsákné dr. Lizák Marianna Emberi erőforrás gazdálkodás


• Milyen célból végezzük, vezetjük be az értékelést? • Kiket értékeljünk? • Ki értéklejen? – a közvetlen felettes, – a felettes felettese (azaz a közvetlen vezető főnöke), – a humán erőforrásokkal foglalkozó osztály alkalmazottja, – maga az értékelt (önértékelés), (önértékelés) – a kollégák/munkatársak, – a beosztottak, – az értékelő központ. • Mikor értékeljünk? • Mire irányuljon az értékelés? • Milyen módszereket, technikákat használjunk? • Hogyan beszéljük meg az értékelési eredményeket az értékelttel? Eger, 2010.12.10. Matiscsákné dr. Lizák Marianna Info-könyv_ LEV.

A TÉR hatékony működésének előfeltételei



A TÉR kérdései

• Teljesítményfejlesztési célú értékelés (Performance Review) • Javadalmazási célú értékelés (Reward Review) • Potenciálértékelés (Potential Review) • Szervezeti értékelés (Organisational Review) Eger, 2010.12.10. Info-könyv_ LEV.

Stratégiai célok közvetítése és megvalósítása A vezetői döntések megalapozása Motiváció A kultúra fejlesztése Vezetői készségek és képességek fejlesztése Szervezeti tanulás A HR rendszerek értékelése és kiszolgálása (javadalmazás, életpálya- és utódlás tervezés, képzési programok)

1. Teljesítményértékelési politika meghatározása 2 Képzés 2. Ké é 3. Támogató rendszerek kidolgozása 4. Átvizsgálás és fejlesztés

11



12

2

2010.12.02.

Egyéneket értékelő technikák

Személyeket összehasonlító technikák

• Írásos (esszé jellegű) beszámoló. • Kritikus esetek (incidensek) módszere. • (Grafikus) osztályozás vagy minősítő skála. • Magatartáshoz kapcsolt osztályozó skála. • Magatartás megfigyelő skála. • MbO (Management by Objectives: célkitűzések általi vezetés) • Önértékelés. Eger, 2010.12.10. Info-könyv_ LEV.


• Egyéni osztályozás (rangsorolás). • Csoportosztályozás (kényszerített ) szétosztás). • Páros összehasonlítás. • Értékelő Központ – ÉK, AC.

13

360 fokos értékelés


15


16

– Információgyűjtés. – Írásbeli értékelés elkészítése. – Mondanivaló összeállítása és gyakorlása. – Megfelelő helyszín és az időpont keresése, majd jd erről ől az értékelt é ték lt tájék tájékoztatása. t tá – Az értékelés céljának és szempontjainak közlése.

Meghatározott Elérhető Releváns Ésszerű határidőhöz kötött Számszerűsíthető Matiscsákné dr. Lizák Marianna Emberi erőforrás gazdálkodás


Az értékelő elbeszélgetés előkészítése

SMART alapján – specific, measurable, agreed, realistic, time bound


14

Az interjú az értékelést végző (vezető) és értékelt (beosztott) formális beszélgetése előre egyeztetett időpontban meghatározott céllal. Inputjai: • Munkaköri leírás • Kompetencia-lista • Üzleti terv • Előző értékelő-fejlesztő interjú

Az értékelő elbeszélgetés célkitűzései

• • • • •


Az értékelő elbeszélgetés - interjú

Körbeértékelés: • A dolgozó önértékelése. • Közvetlen főnöke. • Beosztottai. • Vele belső és külső kapcsolatban állók.



17



18

3

2010.12.02.

A hatékony beszélgetés feltételei

Az értékelő elbeszélgetés menete

• • • • • • • • •

• Előkészítő szakasz • Megbeszélés – Az értékelt ismerteti az önértékelését. – Az értékelő információkat gyűjt. gyűjt – Az értékelő elmondja az értékelését. – Az értékelés interaktív megvitatása. – Új teljesítmény célok, akciók, fejlesztési célkitűzések meghatározása. – Zárás, dokumentálás. Eger, 2010.12.10. Info-könyv_ LEV.


19

A beosztott önértékelése reális. Mindkét fél felkészült. Konstruktív hozzáállás. Partneri, egyenrangú viszony. Nincs elfog elfogultság. ltság Megállapodás a célokról. A teljesítményt mérik, nem a személyiséget. Az okokat tárják fel. Világos fejlesztési irányokat, következményeket fogalmaznak meg.


Teljesítményértékeléssel kapcsolatos hibák


• A teljesítményértékelés nem szerves része a HRM gyakorlatnak. • A munkakör elemzése nem ad elegendő alapot a teljesítményi dimenziók meghatározásához meghatározásához. • Az értékelési célok és a technikák nem megfelelőek, esetleg túl nagy a kényelemre törekvés. • Nem nyújtanak képzést az értékelőknek. • Elhanyagolják a szervezeti értékelést. 21


Értékelői hibák • • • • • • • • • • • •



22

Kommunikációs hibák

Elfogultság. Sztereotipizálás. Előítéletek. Az értékelő általában a személyt tartja rossznak vagy jónak. Befolyásolhatóság. Túlzott szigorúság vagy elnéző értékelés (engedékenység). ‘Halo’ (holdudvar, dicsfény) és ‘horns’ (szarvak) effektusok. Arany pillanatok (Golden Moments). Nagy durranás (The Big Bang). Hangsúly a közelmúlton. Centralizmus. Csoportértékelési hibák.


20

Szervezeti hibák

• Szervezeti hibák • Értékelői hibák • Kommunikációs hibák



23

• Nem győződik meg a célmeghatározó megbeszélésen a vezető, hogy a beosztott tisztában van-e az elvárásokkal, esetleg nem vonja be a célmeghatározásba. • Nem megfelelő kérdéseket alkalmaz információgyűjtésre az értékelő, a megszerzett információk esetleg összegzés (megértés ellenőrzése) hiányában elvesznek vagy torzulnak. • Az „aktív hallgatás” mellőzése. • A „kellett kellett volna volna” kifejezés önmagában való használata. használata • Megfoghatatlan tanácsok. • Oda nem illő témák megbeszélése, ami az értékelt teljesítményével nem hozható közvetlen kapcsolatba. • Harmadik személyről történő beszélgetés, példálózás. • Az érzelmek kezelése rossz, esetleg képzés hiányában nem rendelkezik megfelelő interperszonális és empátiás készséggel az értékelő. • Helytelen technikákat alkalmaz az értékelő az interjút lefolytató a viselkedés befolyásolására. Eger, 2010.12.10. Info-könyv_ LEV.


24

4

2010.12.02.

2. A humán erőforrás fejlesztés fogalma • • • • • • • •

• A személyzetfejlesztés alatt az emberi magatartás célirányos befolyásolását értjük. Lényegét a tervezett szervezeti továbbképzések adják. adják Humán erőforrás fejlesztés alatt a tervezett személyzetfejlesztést értjük.



25

A humán erőforrás fejlesztés céljai • • • • •


27



26



28

A képzési stratégia megvalósításának lépései • Kezdeményezés és tervezés • Az alapszemlélet, képzési irányelvek megfogalmazása • A jelenlegi helyzet felmérése • Átvilágítás és elemzés • A jövőkép kialakítása • Az akciótervek kidolgozása • A képzési stratégia megfogalmazása

A szükséges vezetés és a szakemberek biztosítása. A vezetői utánpótlás és a fiatal szakemberek fejlesztése. A külső munkaerő piactól nagyobb függetlenség elérése. A versenyképesség megőrzése és javítása. A szakmai kvalifikáció növelése. A technológia és a piaci magatartás követelményeihez alkalmazkodni alkalmazkodni. A vállalat belső hiányosságainak felfedése. A költségek csökkentése. A dolgozók teljesítményének javítása. A vállalaton belüli kooperáció és kommunikáció javítása. Fokozni az alkalmazottak szociális érzékenységét. A munkával való megelégedettség növelése. A fluktuáció csökkentése.



• Aktivizálni és biztosítani a ritkán szükséges ismereteket és képzettségeket. • Javítani a munkatársak önmegvalósítási igényét magasan kvalifikált feladatokkal. • Csökkenteni a g gazdasági g kockázatot. • Fokozni az egyéni mobilitást a munkaerő piacon. • Javítani a kapcsolatteremtést és a feladatmegoldó képességeket. • Megtartani és javítani a szakmai kvalifikációt. • Jövedelem emelés. • Az egyéni presztízs növelése.

Célok a vállalat szempontjából • • • • • • • • • • • • •

karriertervezés áthelyezés előléptetés szakmai team munka szervezeti kultúra alakítás csoportmunka bevezetés munkakör gazdagítás előnyös személyiség tulajdonságok fejlesztése

Célok az alkalmazottak szempontjából

A versenyképesség növelése. A rugalmasság növelése. A motiváció és az integráció növelése. Képzett alkalmazotti gárda biztosítása. Az egyéni igények figyelembevétele.


A humán erőforrás fejlesztés elemei

29



30

5

2010.12.02.

A motivációs folyamat elemei

3. Motiváció, ösztönzés, javadalmazás • Pszichológiai meghatározás szerint a motiváció az egyén olyan belső tudati állapota, amely arra készteti, hogy meghatározott módon viselkedjék. • A vezetéselméleti szakirodalomban a motiválás vezetési tevékenységet jelent, amelynek során a vezető másokat olyan cselekvésre késztet, amik a szervezeti szinten elvárt eredményekre vezetnek. Eger, 2010.12.10. Info-könyv_ LEV.


31

•

•

Input tényezők: Emberi tényezők (szükséglet, egyéni érdek, beállítottság, csoporthatás) Szervezeti tényezők (technológia, szervezeti struktúra) Vezetői motivációs stratégiák Munkavállalók befolyásolása, ösztönzése, motiválása megfelelő magatartás kiváltására. Output tényezők tényezők: Elvárt teljesítmény Dolgozói elégedettség



32

A motiváció tartalomelméletei • Maslow abból indul ki, hogy az egyéni szükségletek csoportosíthatók, és ezek a csoportok hierarchiába rendezhetők. E hierarchia mentén mindig a még ki nem elégített szükséglet motivál, és a csúcsán az önmegvalósítás szükséglete sosem elégíthető ki teljes mértékben. • Herzberg megkülönbözteti a munka tartalmi vonásait a munkavégzés feltételrendszerétől, és azt állítja, hogy motiválni a munka k minőségének i ő é é k megváltoztatásával ált t tá á l llehet, h t a ffeltételek ltét l k megváltoztatásával csak az elégedetlenséget tudjuk mérsékelni. • McClelland szerint a teljesítmény és a hatalmi motívumoknak van kitüntetett szerepe. Ezek egymáshoz viszonyított erőségét megismerve célszerű a folyamatokat úgy alakítani, hogy azok hatásai a szervezeti célokat szolgálják.

• A szükségletekre visszavezetett motivációelmélet (Maslow elmélete) • A két tényezős motivációelmélet (Herzberg elmélete) • A teljesítmény-hatalom elmélet (McClelland elmélete)



33



34

A motiváció folyamatelméletei • • • •

• Az elvárás elmélet arra a feltevésre épül, hogy az egyének csak olyan erőfeszítésre hajlandóak, amelyek számukra kívánatos eredményekre vezetnek. Az emberek kiválasztják a legkedvezőbb alternatívát. A motiváció erőssége az erőfeszítés-teljesítmény és a teljesítmény-következmény valószínűségi változó viszonyától függ. • A méltányosság elmélet középpontjában az a feltevés áll, hogy az emberek azt kívánják, hogy erőfeszítéseiket és teljesítményeiket másokhoz á kh ké képestt méltányosan éltá elismerjék. li jék • A célkitűzés elmélet feltevése, hogy a cselekvéseket és a teljesítményt többnyire valamilyen emberi szándék előzi meg. Ha a szervezeti célokat sikerül összhangba hozni az egyéni szándékokkal, akkor garantált a szervezet várt teljesítménye. • A megerősítés elmélet alaptétele, hogy a cselekvések következményei befolyásolják azok jövőbeli előfordulásának valószínűségét. Az egyén számára a pozitív következmény növeli, a negatív pedig csökkenti ezt a valószínűséget.

Az elvárás elmélet A méltányosság elmélet A célkitűzés elmélet A megerősítés elmélet



35



36

6

2010.12.02.

Ösztönzés

Lélektani szerződés • Az ösztönzés sikere függ a vezető és beosztott közötti kapcsolat minőségétől, az ún. lélektani szerződéstől, melynek elemei: • A szervezet, csoport p és egyén gy között a kölcsönös elvárások tisztázása • A magas, de nem elérhetetlen követelmények • Hatáskörök megvitatása és tisztázása • Pozitív és negatív követelmények

• A motiváció alanya a munkavállaló, a motiváló pedig az, aki hatni tud másokra, aki támogatja őket céljaik elérésében, ösztönzéssel sikerre segíti őket. őket



37

Kompenzáció, javadalmazás, ösztönzés • Ösztönzési rendszer: szűkebb értelemben a szervezeten belüli több szintű érdekeltségi rendszer alrendszere.


39

Fizetés a le nem dolgozott időre



40

- alapbér ( a szokásos kiegészítésekkel, pl. 13. havi bér) - változó bér - egyéb éb juttatások j tt tá k

Közvetlen pénzjövedelmek

Alapbér Teljesítmény pótlék

Szolgáltatások és előjogok Eger, 2010.12.10. Info-könyv_ LEV.

Az ösztönzési rendszer részei, formális elemei

Az ösztönzési csomag részei

Javadalmak

Érdekvédelmi É d k éd l i programok

38

- előléptetés, p - munkakör gazdagítás, - rugalmas munkarend, - vezetési stílus, - karrier lehetőségek, - Bevonás és felhatalmazás, - képzés, stb.

Javadalmak szerkezete

Közvetett (juttatások)


• javadalmazás ( bér és kiegészítő juttatások ) – MI EZZEL FOGLALKOZUNK • nem anyagi juttatások

• Kompenzáció: minden olyan anyagi és nem anyagi jellegű ellenszolgáltatás, amelyet a munkavállalók a munkájukért és szervezeti tagságukért kapnak. • Javadalmazási rendszer: közvetlen és közvetett anyagi jellegű ellenszolgáltatás, kompenzáció. Eger, 2010.12.10. Info-könyv_ LEV.



Bónuszok Költségtérítés 41



42

7

2010.12.02.

Alapbér - munkabér Az egyéni munkabér általában a következő elemekből épül fel: • alapbér: a besorolás szerinti bér, illetve a 100%-os teljesítmény esetén járó bér • törzsbér: ált. a munkában eltöltött idő hosszától függően elszámolt bér, vagy a ténylegesen teljesített munkáért járó bér • pótlék: egy adott munkakörhöz vagy tevékenységhez kapcsolódó különleges feltételek feltételek, körülményeket kompenzáló többletbér • prémium: előre meghatározott többletfeladat elvégzéséért kapott többletbér • jutalom: a tevékenység komplex, utólagos értékelése alapján kapott többletbér • kiegészítő fizetés: a törvényesen le nem dolgozott munkaidőre járó bér • egyéb bér: le nem dolgozott felmondási időre járó bér, munkakörrel össze nem függő munkák díja, újítási díj, alkalmi munkások bére, másodállásban dolgozók bére stb. Eger, 2010.12.10. Info-könyv_ LEV.


43

Az alapbér formái lehetnek: • - időbérek (órabér, havibér, éves fizetés) • - teljesítménybérek (egyéni, csoportos) • - kombinált idő és teljesítménybér • A változó bérrész általában valamilyen egyéni, vagy csoportos teljesítménykövetelményhez kapcsolódik • A juttatások igen sokfélék lehetnek, igazodva a pénzügyi-adóügyi megfontolásokhoz és a dolgozók igényeihez. Eger, 2010.12.10. Info-könyv_ LEV.

Követelmények a bérrel szemben Menedzsment ill. munkaadó • Minimális bérráfordítás DE • Legjobb munkaerőt szerezze meg gyakorlat) • Az anyagi ösztönzést • Hosszú távú biztonság és motivációként kezeli fejlődés • Teljesítmény növelés


45

- versenyképes a munkaerőpiacon, - összhangban az elvégzett munkával, - méltányos a szervezeten belüli más munkakörökhöz k kö ökhö ké képest. t


A bérrendszer kialakításának lépései

46

Alapvető bérezési rendszerek:

Versenyképesség

– Időbér (tiszta időbér, teljesítményhez kötött időbér, munkakör-értékelési rendszerek) d k) – Teljesítmény alapú bérezés (darabbér, normabér, csoportbér, szervezeti bér) A két rendszert legtöbbször kombinálják, kiegészítve „bónuszok” alkalmazásával.

Bérszerkezet kialakítása munkakörök közötti különbség

Bérmegállapítás munkavégzéssel arányos bérezés a munkaköri csoporton belül Matiscsákné dr. Lizák Marianna Emberi erőforrás gazdálkodás


Bérezési rendszerek

Bérszínvonal meghatározása


44

A bér legyen

Alkalmazott • Minél magasabb bér • Kedvező bérezési rendszer (Kor, képzettség,



47



48

8

2010.12.02.

A teljesítményhez kapcsolódó bérrendszerek

Minősítő fizetési rendszerek

•A teljesítményhez kapcsolódó ösztönzés nem azonos a teljesítménybérrel. •A teljesítményhez kapcsolódó ösztönzés a javadalmazást az egyéni, csoport, vagy vállalati teljesítményszinthez köti. •Általános célja, hogy a szervezetet és az egyéneket ill. csoportokat teljesítményük javítására késztesse:

• Ott alkalmazzák ahol a teljesítmény, ha nem is számszerűsíthető, de értékelhető és a közvetlen vezetők hajlandók differenciálni. • Az alapbért rendszeresen növelik a teljesítménytől, a vállalat számára képviselt értéktől függően.

- motiválja ti álj a d dolgozókat l ók t - növelje elkötelezettségüket - megteremtse,megerősítse a teljesítményorientált szervezeti kultúrát és értékrendet - differenciáljon a teljesítmény alapján - pozitív üzenetet közvetítsen a teljesítmény elvárásokról - segítse a teljesítményorientált munkaerő megszerzését, megtartását - rugalmasabbá tegye a bérköltségeket

– Előnye: ösztönöz az eredményes munkára. – Hátránya: mértéke a közvetlen főnök (szubjektív) ítélőképességének függvénye. Eger, 2010.12.10. Info-könyv_ LEV.


49

Az egyéni teljesítményhez kapcsolódó bérezés • a sávos bérezés - meghatározott sávon belül (pl. 80-120%) a teljesítménytől függően • bérosztályok rendszere - A dolgozókat bérosztályokba sorolják. A teljesítményértékelés, minősítés alapján (korlátozott) béremelést (többletbeállást) kaphatnak. • a változó ált ó bé béremelés lé - a bérkategóriák bé k t ó iák kö közötti ötti automatikus, időtől függő előrelépés helyett/mellett teljesítménytől függő változó béremelés • a kompetencia alapú bérrendszer - a szakértelmet meghatározó tényezőkből (képzettség, gyakorlat, esetleg más kompetencia jellemzők) alapján sávokat képeznek, és ezekhez teljesítménysávokat rendelnek. Eger, 2010.12.10. Matiscsákné dr. Lizák Marianna 51 Info-könyv_ LEV.

Emberi erőforrás gazdálkodás



50

Az egyéni teljesítményhez kapcsolódó bérrendszerek Előnyei: • a teljesítmény és bér közvetlen kapcsolata • egyénre szabott bérezés • elismeri a kompetenciát Hátrányai: • alapvetően függ a teljesítményértékelés színvonalától, csak akkor hatékony ha világosan kötődik a teljesítményhez • egyes alkalmazottakat de-motiválhat • a jó teljesítmény mérés drága lehet • az elmúlt teljesítményre adott béremelést nem biztos, hogy a jövőbeli teljesítmény is igazolni fogja Eger, 2010.12.10. Info-könyv_ LEV.


52

A bónuszok

A bónuszok

A prémium és a jutalom összefoglaló elnevezése. • Egyéni bónusz: egyénileg, az alapbéren felül fizetik ki egy-

• Csoportos bónusz: A prémium, jutalom nem az egyén szintjén, hanem egy-egy csoport, team számára kerül megállapításra. Előnye, hogy támogatja a team munkát, a csoport célok kitűzését kitűzését. Hátránya, hogy csak ott alkalmazható ahol ténylegesen együttműködő csoportok dolgoznak, - csökkenti az egyéni motivációt, viszont a csoporton belüli gyengébb teljesítményt elérők kiközösítéséhez vezet.

egy célfeladat elvégzéséért, vagy megfelelő eredmény, teljesítmény elérésért. (pl. üzletkötők)

Előnye: - a jól végzett munkáért azonnal kifizetik a jutalmat - jól meghatározott célokhoz, teljesítményekhez köthető - nem válik az alapbér részévé a jövőbeli teljesítménytől függetlenül - az egy összegű nagyobb kifizetés sokaknak szimpatikus - rugalmas, könnyen kezelhető

Hátránya: - nehezen alkalmazható ha a kibocsátás nem mérhető egyértelműen - háttérbe szorítja az innovációt, a konkrét feladatok elvégzése ösztönöz - gondot okozhat az elért eredmény és az érte járó jutalom összhangja - a team munkát háttérbe szorítja, elsősorban rövidebb távra szól Eger, 2010.12.10. Info-könyv_ LEV.


53



54

9

2010.12.02.

Juttatások – borítékon kívüli juttatások

Nyereségrészesedés

A javadalmazás azon elemei, amelyeket a munkáltató a béren és az esetleges nyereségrészesedésen kívül nyújt a dolgozóknak.

• Vállalati szintű ösztönzési rendszer, amelynek célja a vállalattal való azonosulás elősegítése, a vállalati és egyéni célok összehangolása.

A juttatások céljai: - növelni a dolgozók elkötelezettségét a szervezett iránt iá t - biztosítani a személyes szükségletek kielégítését - kimutatni, hogy a szervezet törődik dolgozóival - vonzó és versenyképes ösztönzési csomag - adószempontból kedvező javadalmazást kínálni - presztízs nyújtása

• Fő típusai: készpénz kifizetés, a vállalkozás részvényeinek átadása, átadása a kettő kombinációja. kombinációja • A nyereségrészesedés mértéke: • az alapfizetés %-ban • + növelve a munkaviszonnyal • az alapfizetés és az egyéni teljesítmény kombinációjaként • vagy mindenkinek fix összeg



55



56

A juttatások fő fajtái

Tendenciák a juttatási rendszerben

Anyagi és nem anyagi jellegűek lehetnek, pl.: • Nyugdíjbiztosítás, • személyes biztonság növelése (élet-, baleset-, eü biztosítás, végkielégítés stb.), • pénzügyi támogatás (kedvezményes vállalati hitelek, utazási hozzájárulás, albérleti támogatás, költözési segély, vállalati termékek kedvezményes vásárlása stb stb.), ) • személyes szükségletek kielégítése (pótszabadság, szabadnapok, alkotói szabadság, tanulmányi szabadság, vállalati bölcsőde, óvoda, sport-, szabadidő tevékenység), • vállalati gépkocsi, vagy gépkocsi-költségtérítés, • egyéb juttatások (étkezési hozzájárulás, kedvezményes étkezés, ruhapénz, telefon-számla térítés, hitelkártya stb.), • nem specifikus juttatások (képzési lehetőségek, előmenetel, jó munkakörülmények stb.).

A teljesítmény bérezés nagyobb hangsúlyt kap.



57

A csoportbérezés jelentősége növekszik. Az infláció-követő bérezés csökkenő súlyú. A béren kívüli juttatások növekvő aránya. A hosszú távú ösztönzők alkalmazásának erősödése a menedzseri munkakörökben.



Az Európai Közösségek Tanácsa 1975ben elfogadott Irányelve

4. Outplacement, létszámleépítés A tömeges leépítés két szakmai szempontja: • a válságkezelés (nem az első, hanem inkább csak a legvégső eszköze) • Humános H á llegyen (és (é mindenképpen i d ké gyors megoldásra kell törekedni).

• Az EK Tanácsa minőségi és mennyiségi kritérium alapján határozza meg a csoportos létszámleépítés fogalmát.




58

59


60

10

2010.12.02.

Csoportos létszámleépítés

A tagországok saját kritériumai eltérőek

A felmondásokra az érintett egyes munkavállalóknak fel nem róható ok vagy okok miatt kerül sor, és a leépítésre kerülők száma a.) variáns szerint:

A magyar szabályozás szerint az 1991. IV. foglalkoztatási törvény két kritériumot állít fel, gy a minimum 30 főt foglalkoztató g • egyrészt vállalatoknál ha fél éven belül 25 %-kal vagy legalább 50 fővel csökken a létszám, illetve • vállalatnagyságtól függetlenül ha 30 nap alatt 10 fő elbocsátására kerül sor.

– – – –

egy 30 napos intervallumon belül legalább 10 fő fő, ha a szervezet „normál normál” körülmények között 2020 100 főt foglalkoztat, legalább a munkavállalók 10 %-a, ha a szervezet „normál” körülmények között 100 -300 főt foglalkoztat, legalább 30 fő, ha a szervezet „normál” körülmények között 300 főnél többet foglalkoztat,

b.) variás szerint: –

egy 90 napos intervallumon belül legalább 20 fő, függetlenül a foglalkoztatottak számától.



61


• • • •

• A speciális gondoskodás esete. • Céljai: – maradó alkalmazottak biztonságérzetének megtartása – vezető beosztású munkavállaló segítése megfelelő munkahely megtalálásában. – igazságos, emberséges, gazdaságos és gyors elválás segítése – a cég jó hírének a megőrzése Matiscsákné dr. Lizák Marianna Emberi erőforrás gazdálkodás

62

Az outplacement alkalmazása

Outplacement



63

Karcsúsítás, Átszervezés, egyesülések, fúziók, privatizáció, felvásárlások esetében.



64

Outplacement program lépései 1. lépés: – tanácsadó segítségével az elbocsátás negatív érzésének feldolgozása; – önelemzés, önelemzés SWOT analízis; – mit szeretne, mit tud, mit akar csinálni a jövőben.

2. lépés: álláskeresésre felkészítés: – – – –

önéletrajzírás, a vállalattól való megválás történet begyakorlása, referencia kidolgozása videó-begyakorlása

3.lépés: ügyfél támogatása az állásszerzésben – személyes networking – potenciális álláshelyek felkeresése – hirdetések



65



66

11

2010.12.02.

A munkahelyteremtés és rombolás

Emberi tőke átértékelődése

mérésének mutatói: • Bruttó munkahely-teremtési ráta = összes vállalat létszámnövekménye ágazati átlagos létszám • Bruttó munkahely-rombolási y ráta = összes vállalat létszámcsökkenése ágazati átlagos létszám • Nettó munkahely-teremtés vagy rombolás: az előző két mutató különbsége. • Bruttó re-allokáció: a bruttó munkahely-teremtési és munkahely-rombolási ráta összege. Eger, 2010.12.10. Info-könyv_ LEV.

• Nettó munkahely rombolás időszakában képzettség szerint: • alacsony képzettségűek iránti kereslet csökkenés reálbér csökkenéssel járt, • a magasan képzettek iránti kereslet csökkenése reálbér növekedéssel járt együtt.

• Nettó munkahely teremtés időszakában életkor szerint: • az idősebb-iskolázott munkaerő helyzete, kereseti hozama romlott, • a fiatalabb- iskolázott munkaerő kereseti hozama nőtt.


67



A társadalom fejlődési fokozatai

5. e-HRM

Értékalapú tudástársadalom

3.

2.

Tudástársadalom

Információs társadalom

1.



69

Az online munkaerőpiac tagozódása Virtuális helyszínek 1. Portál site-ok állás illetve karrier rovatai

4. Szervezetek, cégek, nagyvállalatok weboldalai



70

Állami szerepvállalás az online munkaerőpiacon az Európai Unióban és Magyarországon

Példák www.origo.hu www.index.hu

2. szakosodott tartalomszolgáltatók oldalai: online karrier magazinok, álláscentrumok oldalai www.jobpilot.hu www.allas-start.hu (adatbank) 3. Személyzeti tanácsadók, munkaerő-közvetítők, vagy munkaerő-kölcsönzők weboldalai (online kapcsolattartás)

68

Az „eEurópa” – információs társadalom mindenkinek” program A program előzményei:

www.hill.hu www.target.hu

• ha Európa hátrányba kerül a 21. század globális versenyvilágában

www.bosch.hu www.t-online.hu

• adott a lehetőség Európa hátrányának megszüntetéséhez Eger, 2010.12.10. Info-könyv_ LEV.


71



72

12

2010.12.02.

e-Európa A stratégia fontosabb elemei a következők: egy új tudás-infrastruktúra kiépítése gazdasági reformok az innováció-készség fejlesztése a szociális ellátó illetve az oktatási rendszerek modernizálása

Köszönöm a figyelmet:

Matiscsákné dr. Lizák Marianna

A tagállamok megállapodtak

e-mail: [email protected] tel.: 06-30-418-25-49

1. információkhoz való hozzáférése a lakosságnak, 2. a kétirányú tranzakciókat bevezetése (bejelentés – visszaigazolás a neten) 3. a komplex ügyintézést online módszerekkel Eger, 2010.12.10. Info-könyv_ LEV.


73



74

13

Az előadás vázlata, témakörei. A TÉR fogalma (Randell szerint) Az értékelő feladata A teljesítményértékelés - TÉR

Recommend Documents