Az EITKIC_ pályázat keretében megvalósuló K+F projektek piaci hasznosíthatóságának vizsgálata

Az EITKIC_12-1-2012-0001 pályázat keretében megvalósuló K+F projektek piaci hasznosíthatóságának vizsgálata „Induló vállalkozások piacra-jutási feltételeinek vizsgálata hazai ICT startup-ok körében” Kutatási jelentés

A/ rész: Az ICT jellegű induló vállalkozások piaci kompetenciáinak összetevői (általános elemzés)

Készítette: Dr. Dobay Péter A tanulmány az EITKIC_12-1-2012-0001 projekt keretében készült, amely a Magyar Kormány támogatásával, a Nemzeti Fejlesztési Ügynökség kezelésében, a Kutatási és Technológiai Innovációs Alap finanszírozásával és az EIT ICT Labs Magyar Nemzeti Társult Csomópont közreműködésével valósul meg. (www.ictlabs.elte.hu)

2013 december Az A/ rész tartalma Az ICT jellegű induló vállalkozások piaci kompetenciáinak összetevői (általános elemzés)

1-82 EITKIC_12-1-2012 4.1.

1. Bevezetés és célkitűzés

4

2. ICT start-up kezdeményezések piacra-jutása 2.1. Induló vállalkozások: szervezet és kihívások 2.2. Az ICT ipar helyzete és fő trendjei

6 9

3. Az általános feltételrendszer vizsgálata: vállalkozás-indítás 3.1. Az innováció és a startup szervezet 3.2. A vállalkozássá válás folyamata: egy minimális tervezési keretrendszer 3.3. A induló vállalkozások finanszírozási fázisai 3.4. Általános Go-To-Market technikák 3.5. Tudás-menedzsment a startup fázisban 3.6. Szervezet-fejlesztés: a siker biztosítéka 3.7. Speciális kérdések 3.7.1. Az árazás kérdései 3.7.2. Piaci információk, piac-szerzés

19 26 30 45 49 54 60 65

4. ICT-startup vállalkozások értékelő modellje

68

Felhasznált és ajánló szakirodalom

79

2-82 EITKIC_12-1-2012 4.1.

Ábrák és táblázatok jegyzéke Oldal 1. ábra: A startup sikerének alaptényezői 2. ábra: Amerikai startup vállalkozások túlélési aránya 3. ábra: A HORIZON 2020 kutatási keret várható felosztása 4.ábra: Az információs társadalom fejlődése 5. ábra: A globális ICT fejlődést jellemző fő trendek 6. ábra: A kábeles szélessávú elérések fejlődése 7. ábra: A regionális eltérések a kábeles internet-hozzáférésben 8. ábra: Férfiak és nők Internet-használati gyakorisága (EU) 9. ábra: A mobil-telefon előfizetések megváltozása 10. ábra: A hagyományos, lineáris innovációs folyamat 11. ábra: Elmozdulás a „technology push”-ból a „market need”-ig 12. ábra: A „piacvezérelt” innovácós folyamat 13. ábra: A komplex innovációs rendszer: integrált folyamatok 14. ábra: Kockázati tőkebefektetések aránya az egyes szektorokban 15. ábra: Az egyes országok fejlődőképessége, gazdasági növekedésének jövője 16. ábra: Az IT-célú kockázati tőkebefektetések alakulása a dotcom buborékban 17. ábra: A kockázati tőkebefektető társaságok (VCF) létszáma (US) 18. ábra: Kockázati tőkebefektetések a GDP százalékában 19. ábra: A tőkebefektetések megoszlása 20. ábra: Az első (induló) szakasz finanszírozói – USA statisztikák 21. ábra: A FundedByMe svéd CF-piactér weboldala 22.ábra: A cash-flow (készpénzáramlás) kritikus szakaszai 23. ábra: A „halálvölgy” a Tesla elektromos autójának fejlesztésében 24. ábra: A finanszírozás előrehaladása a vállalkozás fejlődésével 25. ábra: a „tudás-spirál” szokásos bemutatása 26. ábra: A Hersey-Blanchard által kidolgozott vezetői kategóriák 27. ábra: Értékteremtés az eBusiness ICT megoldásokkal 28. ábra: A BSC modell szemléletmódja 29. ábra: Az általános tervezési környezet ICT-BSC modell építéséhez 30. ábra: Az ICT-startup BSC-modell 1. táblázat: Az ICT szektor a GDP-ben 2. táblázat: Az ICT szektor munkavállalói a teljes munkaerőpiacon 3. táblázat: Innovációs stratégiák összefoglalása 4. táblázat: Finanszírozási források 5. táblázat: Az üzleti angyalok viselkedése 6. táblázat: Nemzetközi piacra történő lépés befolyásoló tényezői 7. táblázat: Karl Sveiby inmateriális-vagyon-figyelő rendszere 8. táblázat: Kísérleti ICT-BSC modell induló vállalkozás értékeléséhez

5 8 12 14 15 15 16 17 18 21 21 22 23 31 32 33 33 34 34 37 38 43 43 44 50 56 61 72 73 78

11 13 25 35 40 67 71 75-77

3-82 EITKIC_12-1-2012 4.1.

1. Bevezetés és célkitűzés Az ICT ipar a közvélekedés szerint a kreativitás és innováció melegágya. Még akkor is igaz ez, ha a millennium után tömegével buktak meg a dotcom buborékban sokat ígérő mikro-vállalkozások, s a kockázati tőkebefektető társaságok százai tűntek el például az amerikai pénzpiacról. A vélekedés oka kézenfekvő: a kisvállalkozások indításához szükséges magvető tőkebefektetés viszonylag alacsony, a fogyasztói igény az alkalmazott informatikai megoldások iránt óriási és növekvő, a vállalkozások legfontosabb tőkéje és erőforrása pedig a szakmai tudás – ami szinte korlátlanul növelhető tanulással és önfejlesztéssel. gyakorlattal. A tanulmány indulásként felvázolja a startup jellegű vállalkozások létrejöttének szervezeti jellemzőit, az ezekre épülő üzleti megoldások, a siker és kudarc néhány tényezőjét, különösen az ICT iparág speciális szemszögén keresztül. Megvizsgáljuk a kiemelhető funkciókat, részfolyamatokat, amelyek nélkül az innovációs ötlet nem tud eljutni a piaci megvalósításig. Az innovációs kutatások két fő problémája – a kezdeti finanszírozás, majd a piacrajutás feltételeinek megteremtése – olyan kérdések, amit semmilyen kutatási területen nem lehet megkerülni. Hiába ugyanis az akár zseniális ötlet, a kezdeti lelkesedés, ha a hatalmas tudományos piacon és a globális vállalati tülekedésben (értsd: könyörtelen versenyben) a projekt, a kialakulóban lévő innovációs-üzleti szervezet nem képes megmutatni magát megfelelő módon, s nem képes legalább addig fennmaradni, túlélni, amíg az elért eredmények hasznosulása világossá nem válik. Célunk az, hogy kísérleti szinten kidolgozzunk egy egyszerű vállalat-értékelési modellt, amely a szokásos stratégiai tervezési módszertanok mellett egyfajta BalancedScorecard variánssal próbálja meg segíteni az ilyen szerveződések önértékelését, piaci érettségük és jövőjük megítélését. Feltevésünk szerint az ICT start-up vállalkozások piacra-jutásának sikerét alapvetően az alábbi 1. ábrán látható belső és külső tényezők befolyásolják. A korszerű vállalatértékelési elméletek szerint ugyanis korántsem kell azonos és egyhangú (értsd: az ipari gazdaságokbanmegszokott, hagyományos pénzügyi mutatókon alapuló) elemzéssel közelíteni azokat a vállalkozásokat, amelyek egy-egy innovációs ötlet és minimális kezdőtőke birtokában lépnek piacra, azokhoz a cégekhez képest, amelyek évekévtizedek óta dolgoznak viszonylag stabil piacokon, lassan változó termék-struktúrával. Ezt a gondolatot majd a 4. részben fejtjük ki részletesen. Az általunk vizsgált ICT-jellegű start-up szerveződések lényegében ún. tudásszervezetek: esetükben a legfontosabb, értékelhető vagyonelemek merőben eltérnek a hagyományostól (például a kapcsolati háló, a munkatársak szakmai kompetenciája, a felhalmozott tudástőke, és persze – ha van – az inmateriális javak, szabadalmak, knowhow és hasonlók – lásd pl. [Boda, 2009], [Bőgel, 1998], [Bőgel, 2003], Davenport, 2001], [Fehér, 2006] és mások munkáit).

4-82 EITKIC_12-1-2012 4.1.

Pénzügyi tényezők

Szervezeti tényezők

Humán tényezők

Technikai/fejlődési tényezők

Támogató tényezők Erős saját tőke, akár meglévő vállalkozásból Olcsó állami-kutatási támogatás Monopolhelyzetű piacon elérhető magas, innovációs ár és gyors nyereség Meglévő háttér-vállalkozás biztos háttere Tapasztalt és elfogadott menedzsment, irányítás Egyszerű szakmai szervezet, de erős külső üzleti támogatás Erős, innovatív szakmai humántőke Jó tudás-menedzselés Erős, tapasztalt üzleti tudás és gyakorlat jelenléte Piaci rés (igény) lefedése Naprakész, teljesítő-képes technikai fejlesztői háttér Mainstream technikai irányú fejlesztési irány Erős termelési-ipari támogató háttér

Akadályozó tényezők Nincs saját tőke Hiányos, bizonytalan finanszírozás Rövid lejáratú kényszertámogatás, bizonytalan folytatás Menedzser-tudás és tapasztalat nélküli szakmai közösség Több, eltérő gazdálkodásiüzleti koncepció Tisztázatlan belső irányítási viszonyok Bizonytalan szakmai tudás, félreértelmezett kreativitás Gyenge belső kommunikáció, zavaros tudáskezelés Üzleti szakismeretek és tapasztalat hiánya Rossz piaci szegmens megcélzása Téves értékek tulajdonítása az innovációs projektnek Kevéssé sikeres fejlesztés további támogatása Partnerek és támogatók segítségének elmulasztása

1. ábra: A tudásra alapozott ICT-startup sikerének befolyásoló tényezői: a kiegyensúlyozott értékelés rendszere Az ilyen tudás-vagyon és információs erőforrások esetében azok felhalmozása, védelme, fejlesztése (és ezzel kapcsolatban a humántőke kezelése) sokkal fontosabb az induló vállalkozás életképessége szempontjából, mint akár a rendelkezésre álló készpénzállomány, vagy követelés-állomány. Az alábbiakban megvizsgáljuk a startup-okat befolyásoló általános körülményeket, a fejlődés lépcsős modelljét és az ICT ipar akadályozó-támogató paramétereit – ezek alapján próbáljuk igazolni a fenti állítást. A tanulmány egy részletes melléklete az EITKIC_12-1-2012-0001 pályázat keretében a jelen elméleti vizsgálódáson kívül kísérletet tesz az EIT ICT Labs Budapest projektjeinek üzleti elemzésére is.

5-82 EITKIC_12-1-2012 4.1.

6-82 EITKIC_12-1-2012 4.1.

2. ICT start-up kezdeményezések piacra-jutása 2.1. Induló vállalkozások: szervezet és kihívások Feltehető a kérdés: fontos-e a kisvállalkozás? A tőkés gazdaság szövetében igencsak fontos: a gyors, rugalmas, akárcsak néhány évig működő kisvállalkozás az üzleti élet innovációs motorja. A felmerülő igényekre gyors választ kell adni (ez az ún. „quick response” üzleti gyakorlat), ezt pedig szinte lehetetlen a lomha, bürokratikus nagyvállalatoknál megvalósítani. Nem túlzás azt mondani, hogy a modern gazdaság tulajdonképpen „small-business gazdaság”, s ezt a folyamatot a modern ICT megoldások (remote computing, cloud computing, SaaS, PaaS, stb) csak tovább erősítik. Sok iparágban a „kicsik” méltó versenytársai a megállapodott nagyvállalatoknak. Az IDC statisztikái1 szerint kb. 50 millió kisvállalkozás indul el évente a világon. Az amerikai adatok erről győzik meg az olvasót: -

1000+ feletti nagyvállalatok: 8,000 közepes vállalkozások (100 – 999): 93,000 100 fő alatti KKV-k: 8.1 million „házi” mikrovállalkozások… követhetetlen a KKV-k az új munkahelyek 60-80% -át hozzák létre az USA exportjának 97%-át adják, és ami a legfontosabb: kétszer-háromszor annyi szabadalmi bejelentést produkálnak az alkalmazottak számára vetítve, mint a nagyok….

Az EU-ban évente 4-5 millió új KKV (50- 250 fő alatti vállalkozás) jön létre, s kb. ugyanannyi meg is szűnik: ez mutatja, mennyi mozgékony, mennyire labilis ez a vállalkozási szegmens. Ugyanakkor az Európa Tanács statisztikái szerint a működő mintegy 23 millió KKV a munkaerő-piac mintegy 75%-át tudja lefedni, a működő cégek csaknem 99%-a ilyen kisebb szervezet – nyilvánvaló tehát a közösségi szándék az ilyen szervezetek támogatására.2 „Itt kell tartanunk a startup-okat, mert a munkájuk, tudásuk mindannyiunk javára válhat, nagy hatással lehetnek a gazdaságra, nemcsak tagállami,de európai szinten is.” – nyilatkozta Neelie Kroes, az Európai Bizottság digitális politikáért felelős alelnöke a Startup Európa kezdeményezésről a Világgazdaságnak.3 „… a Startup Európa, a közösség digitális napirendjének egyik kezdeményezése, amelyet ICT és webes vállalkozások elindításának és fellendítésének ösztönzése érdekében indítottunk el. …A program keretében több akció indul: a Startup Európa Akcelerátorainak Közgyűlése, … a Startup Európa Befektetői Fórum, amely megnöveli a kockázati tőke kompetenciáját a tech startupok esetében.” Az IDC (International Data Corporation) az International Data Group (IDG) leányvállalata, a technológia, média, kutatások elemző-tanácsadó cége. Igen sok brand tulajdonosa (CIO®, Computerworld®, InfoWorld®, Macworld®, Network World®, PCWorld®, TechWorld®), s mintegy 97 országban kb. 460 website-ot üzemeltet. 2 lásd pl. http://www.elections2014.eu/hu/top-stories/content/20131014TST22248/html/ Foglalkoztat%C3%A1s 3 Világgazdaság, 2013. 11. 8. 1

7-82 EITKIC_12-1-2012 4.1.

Ahhoz, hogy egy – akármilyen kreatívnak, nagyszerűnek látszó – ötletből megalapozott, piaci sikereket felmutató vállalkozás legyen, igencsak sokféle buktatót kell leküzdeni. Az „üzleti mortalitás” statisztikái akár 60-70%-ot is elérhetnek az első években, s különösen az első év a kritikus. Ami általános tanulság: professzionális üzleti vezetés, minimum egy tapasztalt menedzser évekkel tudja meghosszabbítani a működést, és biztosabban vezet közelebb a sikerhez. Három alapvető tényezőt, kihívást minden alapmunka megemlít: -

újdonságot kell a piacra hozni, új vállalkozással; kicsiben, gyorsan kell indulni, a piacra-lépést professzionális segítséggel kell megtenni.

Nézzük ezeket röviden! Egy új vállalkozás azért indul, mert felmerült egy vállalkozási ötlet: egy termék, egy szolgáltatás, ami eladhatónak látszik. A szervezet ilyenkor még kialakulatlan, az ötletgazda és az induló erőforrásokat (pl. tőkét, helyiséget, eszközöket) nyújtó befektetőtulajdonos akár egyetlen személy is lehet. Az erőforrások minimálisak (vagy teljesen hiányozhatnak), és ha technikai jellegű az ötlet, akár a láthatáron sincs menedzsmentelképzelés és kapacitás. Meg kell tanulni bizonyos szerepeket: milyen felelőssége van az ötletadónak, a fejlesztőnek, a befektetőnek – például egy család, egy egyetemi projekt-csapat különböző tagjainak? Nem túl sikeres, ha „mindenki mindent csinál” – az üzlet nem játék. Nagyon sok induló vállalkozás bukik meg rövid idő alatt a szerepek és felelősségek tisztázatlanságán, a jogi káosz kisebb-nagyobb elemein. Az új, szerveződő vállalkozás nagy valószínűséggel nem rendelkezik beszállítói-vevői kapcsolatrendszerrel, finanszírozókkal, hatósági kapcsolatokkal: nincs beépülve az üzleti környezetbe. Ez rengeteg energiát és időt emészt fel, s a kezdeti sikertelenségek ismét a kudarc felé tolják az indulókat. Az üzleti, kormányzati (és EU) támogatások egy része éppen erre irányul: az inkubációs, „szülési” időszakban szervezési, cégalapítási, jogi és üzleti tanácsadást nyújtanak, mert a pénzügyi segítség ezek nélkül könnyen kárba veszhet. Vannak-e az új szervezetnek, az új ötlet kezelésének előnyei? Nyilván lehet előny az, hogy „zöldmezős”, korábbi szervezettől független módon lehet felépíteni egy elrendezést. Nincs előzmény, nincsenek korábbi elkötelezettségek, így sok példát látunk arra, hogy merőben újfajta módon szerveznek munkamódszert, vezetést (közismert pl. a Google, vagy akár a Microsoft motivációra, kreativitásra építő felépítése, munkamódszerei). A kicsinység, a minimális erőforrásokkal történő indulás is tipikus jellemző ezen a területen. Noha első pillanatban a minimális létszám, a csekélyke erőforrások igencsak veszélyesek, bizonyos értelemben ez csökkenti az esetleges bukás veszteségét. A kis szervezetben mindenki átlát mindent, a teljesítmények nyomon követhetőek, az információ-áramlás folyamatos és hatékony. Nincsenek felesleges értekezletek, homályos jelentések, többnapos-hetes elmaradások ügyviteli folyamatok miatt, a döntések gyorsan meghozhatóak, s a főnök (ha van), mindig látható.

8-82 EITKIC_12-1-2012 4.1.

Az természetes, hogy a csekély létszám, a kevés indulótőke nem ad lehetőséget a piaci változások kivédésére, és ezért egy bizonyos méretet fenn kell tartani a túlélés érdekében. A befektetővel, szállítókkal, nagyobb vevővel történő tárgyalások esetén fel kell mutatni valamelyes saját erőt, biztos hátteret (lásd később) és ennek hiánya biztosan hátrányt jelent. A szakértelem és tudás-hiány is könnyen vezethet hibás technikai, fejlesztési, vagy üzleti döntésekhez. A piacralépés alapos felkészülés és több döntés eredménye: ha rosszul csináljuk, a cégnek rövid időn belül vége. A döntési probléma: készen van a termék, sikerült megválasztani az árat, biztos a háttér-kapacitás (gyártás, kiszállítás), azaz kilépjünk a piacra, vagy várjunk még, fejlesszünk tovább? A kutatási probléma ezen túl: milyen piacra lépjünk, mekkorát lépjünk? Ki érdeklődhet termékünk után, hányan lehetnek, kik a versenytársak, mivel tudunk versenyezni (újdonság, ár, minőség, …)? A belépési korlátok magasak lehetnek (pl. marketing kampány költségei, disztribúció, akciós-bevezetési árak vesztesége, a versenytársak ellenlépéseinek leküzdése, piaci információs rendszer kiépítése, stb). Rossz időpontban, hiányos piacismerettel, rossz árazással és gyenge marketing munkával tönkretehetjük az ötlet értékét, s másodsorra már igencsak nehéz újra meggyőzni bárkit. Adalék: a már idézett IDC statisztikák szerint egy átlagos amerikai kisvállalkozás éves árbevétele 3.6 millió USD, míg a jó website-tal rendelkezőké (ezek kb. 44%-ot tettek ki 2009-ban) 5,03 millió USD…. A túlélés tehát nagymértékben függ a szervezet kiépítésétől és az üzleti tervezőmunkától – s mindez iparágról iparágra változik. Az erősen fejlődő, jellegénél fogva alapvetően innovatív ICT iparág esetén azt látjuk, hogy öldöklő, globális készülék-gyártói verseny zajlik, a szolgáltatások pedig az egyszerű mobiltelefon-alkalmazástól a csillagászati árú ERP rendszerekig terjednek. Egyes példák azt mutatják, hogy ICT ötletek hatalmas haszonnal törtek be egy-egy piacra, ugyanakkor nem látjuk azoknak a százezreit, akik nem vitték semmire. A statisztikák szerint a jól látható, eltalált formájúmegjelenésű, jól funkcionáló készülék, vagy alkalmazás még ebben a rendkívül innovatív környezetben is sikerre számíthat. Az amerikai piac statisztikái azt mutatják, hogy az átlagos cég-életciklus kb. 11.2 év4, ugyanakkor a túlélés esélyeit az alábbi ábra mutatja:

2. ábra: Amerikai start-up vállalkozások túlélési aránya (Forrás: SBA, "Small Business by the Numbers," May 2002)

4

IDC, "Web Site Development in U.S. Small Businesses," June 2004

9-82 EITKIC_12-1-2012 4.1.

Évekig azt tartották, hogy a „vállalkozás” létrehozása és sikere egyenlő az ötletadó „vállalkozóval” plusz az ő tevékenységével. Az informatikai iparban sokkal inkább azt kell hangsúlyoznunk, hogy a piaci környezet kimerítő ismerete, a jó menedzsment és marketing módszerek együttese (beleértve ebbe a finanszírozási politikát is) hozza meg a piaci sikert – egyszerűen meg kell értenünk, hogy ezernyi, hozzánk hasonló „kreatív elme” próbál meg ugyanerre a piacra betörni. A tényezőket tételesen az alábbiakban vizsgáljuk meg.

2.2. Az ICT ipar helyzete és fő trendjei A világgazdaság egyesek szerint válságban, mások szerint radikális átrendeződési állapotban van. Az energia-árak megváltozása, a magas munkanélküliségi ráták, az államháztartási hiányok magas szintje, mind bizonytalanságban tartják az üzletembereket és köztük a befektetőket. Ilyen környezetben azok az országok, iparágak, vállalkozások, amelyek képesek kreatív, innovatív megoldásokkal előállni – legyen az termék, újfajta szolgáltatás, a termelés-elosztás újfajta megszervezése - könnyen az élre törhetnek, hiszen a tönkrement iparágak-vállalkozások maradványain mindig új lehetőségek nyílnak meg. Különösen igaz ez a válság alatt is lényegében töretlenül fejlődő ICT iparra. Ha az ICT start-up vállalkozások üzleti lehetőségeit akarjuk vizsgálni, ismernünk kell, mi tartozik ebbe az iparágba, s milyen fejlődési irányok azonosíthatóak. Az „informatikai ipar” kifejezést a múlt század tudományos-technikai forradalomnak nevezett korszakában kezdték használni. Az US Dept. of Commerce, 1967-es definíciójában még „Az információs iparok magukban foglalják az összes olyan erőforrás-létrehozást és felhasználást, amelyben információs termékek és szolgáltatások termelése, feldolgozása és terjesztése folyik”. W.G.Lawey (Harvard, 1974) szerint: „Az info-kommunikációs ipar összetevői a TV, rádió, telefon, távíró, posta, újságok, folyóiratok, könyvkiadás és -nyomtatás, filmgyártás, szoftvergyártás és a kábeltévék. Ami mérhető: árbevétel, nettó árbevétel, foglalkoztatottak és jövedelmeik, üzenetforgalom, eladási darabszámok, egyéb leíró jellemzők.” A század utolsó harmadában azután megjelentek Yoneji Masuda, Alvin Toeffler, majd Manuel Castells munkái, akik már „információs társadalomról” beszéltek. Toffler kijelenti, hogy „… a harmadik hullám … megkongatja az indusztrializmus fölött a lélekharangot, és egy új civilizáció születését hirdeti" (Toffler 1980). Ez először a technológia hatalmas ütemű terjedését jelentette, majd az integrálódó távközléssel a laikus felhasználó, a megváltozó munkakörök, a popularizálódás, az információs tömegfogyasztás (emédia) és a szociális aspektus is megjelenik. John Naisbitt megfogalmazza: „…a számítógépes technológia ugyanaz az információs kor számára, mint ami a gépesítés volt az ipari forradalom szempontjából" (Naisbitt, 1984). Masuda négy nagy információs iparágat különböztetett meg (ICT iparok, tudásiparok, művészeti és etikai iparok), Fritz Machlup pedig úttörő munkájában5 megkísérelte statisztikai eszközökkel nyomon követni ezen iparágak fejlődését. 5

'The Production and Distribution of Knowledge of the United States, 1962 10-82

EITKIC_12-1-2012 4.1.

Machlup öt nagyobb csoportot különböztetett meg: a) az oktatás és intézményei: iskolák, könyvtárak, egyetemek; b) kommunikációs szervezetek, média-ipar, reklámipar; c) információs berendezések, számítógépek, beágyazott intelligenciájú eszközök; d) információs szolgáltatások, beleértve a jogszolgáltatást, tanácsadást, képzéseket, s akár az orvostudomány egyes ágazatait; és e) mindenféle más információs tevékenységeket, mint például az összes K+F jellegű tevékenységeket. A fenti kategóriákkal dolgozva Machlup már 1962-ben 29%-ra teszi a „tudás-iparágak” gazdasági teljesítményét a GNP-ben. A menedzser-guru Peter Drucker 1969-ben már „tudás-gazdaságról” értekezik. Marc Porat 1977-ben kormány-megbízásra újra számba veszi az USA „információs iparágait”6, s azt találja, hogy már a nemzeti össztermék 25,1% -át adja a „primary information industry”, a számítógépek, szoftverek, elektronikus alkatrészek fejlesztése és gyártása. További 21,1%-ot teljesít a „secondary information industry”, az alap-termékeket felhasználó szolgáltatások, a beépített intelligenciával piacra dobott eszközök tömegtermelése, az elektronikus média és kereskedelem. Ebből következett, hogy az általa azonosított iparágakban dolgozók számarányát az amerikai munkavállalók 45,1%-ára tette, ami igencsak elgondolkodtatta a makroszintű elemzőket és gazdaságpolitikusokat. Sokan persze vitatták és vitatják az ő „információs-munkás - kategóriáit”, de mindenki tudja, hogy valamit kezdeni kell a statisztikai kimutatásokkal. A század végén John Howkins (2001) már “kreatív iparokról” beszél, mások munkahelyhez nem kötődő “információs nomádok”-ról – és meg is érkezünk az ICT startup-ok világába. Anélkül, hogy belemerülnénk további gazdaság-filozófiai fejtegetésekbe, meg kell állapítanunk, hogy a mérnökök számára a kvantifikációs kísérletek lényege a „bitek” mérése, a szerverek száma, az adatforgalom intenzitása és hasonlók7 – a közgazdászok viszont szeretnék mindezt a gazdasági haszonra, termelési értékre, eladott eszközökre és létrehozott új munkahelyekre lefordítani: számukra az információnak nem (csak) mennyisége, hanem jelentése, értéke van... Az mindenesetre tény, hogy a gazdasági jelentőség már nem vitatható, a munkaerő és a vállalkozások száma meggyőző, s ehhez kell igazodnunk, ha saját kis „piaci résünket” meg akarjuk találni ebben a hangzavarban. Vizsgáljunk meg néhány trendet, amelyeket ma mega-trendeknek jelölnek meg az ICT iparral foglalkozó munkákban! Általában mindent összefüggésbe hoznak a hálózatos működéssel, s ebből vezetik le a további jelenségeket, folyamatokat:

6

Marc Porat: The Information Economy, 1977 Ne felejtsük el, hogy Shannon nevezetes információ-fogalma szimbólumok előfordulásának valószínűségén alapszik, a híradástechnika számára megfogalmazva! 7

11-82 EITKIC_12-1-2012 4.1.

a/ A Big Data problémakör a szenzorokból, a különböző kártya-műveletekből és a Web 2.0 stílusú „publikációs” tevékenységekből (blogok, fórumok, megosztók, social média), valamint az eBusiness változatos tevékenységeiből származó hatalmas menynyiségű adat kezelésének problémájával foglalkozik. b/ A hálózatok fejlesztése, a szélessávú kommunikáció tömegessé válása olyan munkamódszereket és szolgáltatásokat tesz lehetővé, amelyek teljesen függetlenné teszik a munkavégzés helyét és idejét a földrajzi körülményekről. A gyors adatátvitel lehetővé teszi a hardver kapacitások központi szolgáltatóknál történő elhelyezését és adatokalkalmazások távoli használatát (clouding), valamint igen egyszerű végberendezésekről bárki végezhet gazdasági (eBusiness), vagy magánjellegű multimédia kommunikációt (social networking). c/ Ha nem kell „a helyszínen” fenntartani ICT architektúrát (és személyzetet), akkor kialakul az alkalmazási szoftverek távoli szolgáltatása (ASP, SaaS, PaaS, „on-demand” megoldások)8, s ennek megfelelően új vállalkozások, szakmák alakulnak ki (és munkahelyek tűnnek el). d/ Intelligens eszközök tömege jelenik meg végberendezésként, beágyazott szoftverekkel-alkalmazásokkal (TV-k, iPad, „okostelefonok”, tabletek, stb.), amelyek háttérkapacitása a felhőben van – azaz ezek lehetnek minden tekintetben mobileszközök. e/ Ilyen értelemben a korábbi „professzionális felhasználók” köre roppantul kiszélesedik. A korábbi „laikusok”9 hatalmas erőforrásokat birtokolnak, s nagyon hamar gazdasági tényező lesz az a „Z-generáció”, aki már az írástudás részeként hasznosítja a digitális hálózati szolgáltatásokat és az elektronikus eszközöket10. Gondoljunk csak a totális elterjedtségű, mobiltelefon-nak nevezett mikroszámítógép pénztárcaként, bankkártyaként, egészségügyi adatbank-ként és mérőeszközként történő tömeges használatának lehetőségére, s az ezek nyomán megjelenő vadonatúj üzleti modellekre (az Apple, az Amazon és más terjesztési modellekre, stb.). f/ Mindezek hatalmas mértékben megnövelik a biztonsági kockázatokat, hiszen milliárdnyi ember kapcsolódik hálózatokba sokféle eszközzel mindenféle biztonsági tudás és gyakorlat nélkül. Nézzünk néhány európai statisztikát: 2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

Germany

5.03 4.81

5.02 4.63

4.97 4.65

: 4.72

:b 4.11

3.93 4.3

4.38 4.02

France

4.55

4.5

4.44

4.42

4.18

4.12

4.18

Italy

3.93

3.9

3.94

3.86

3.54

Hungary

6.63

7

6.41

5.84

5.96

5.93

5.79

Austria

4.47

4.47

4.41

3.76

3.25

3.22

3.17

Slovakia

3.92

:

4.74

4.81

4.51

3.75

4.78

Application Service Providing; 7.88 Software-as-a-Service, 8.06 8.21 Platform-as-a-Service 9.13 7.01 Finland sokan a „digitális emigránsok” kifejezést használják 10 6.82 6.95 6.89 6.54 : és ők lennének a „digitális bennszülöttek” Sweden

5.32

5.47

6.31

6.4

:

5.85

EU

8 9

UK EITKIC_12-1-2012 4.1.

6.44

6.65

6.37

6.65

6.37

12-82

1. táblázat: Az ICT szektor a GDP-ben (EUROSTAT, 2011, kiemelések) Az Európai Unió új kezdeményezése, a Horizon 2020 program11 hét területen tervez masszív kutatási támogatást és már az első két évben 15 milliárd EUR támogatást helyez kilátásba innovatív kezdeményezésekre:12 -

Egészségipar, demográfiai változások, jóléti kutatások Élelmiszer-biztonság, fenntartható mezőgazdaság, erdőgazdaság, tengeri halászat, vízgazdálkodás, bio-gazdaság Biztonságos, tiszta és hatékony energia-ellátás “Smart” és zöldebb, integráltabb szállítási rendszerek Klímakutatások, környezet, erőforrások hatékony használata, új nyersanyagok Részvételi demokrácia és társadalom, innováció Biztonságos és innovatívan fejlődő társadalmi rendszerek

Annak ellenére, hogy közvetlen ICT kutatások nem kerültek nevesítésre, nyilvánvaló, hogy ma már gyakorlatilag semmilyen alkalmazási terület nem művelhető fejlett ICT szolgáltatások, innovatív informatikai megoldások nélkül. Így az ún. Industrial Leadership program-elemen keresztül már közvetlenül megfogalmazásra kerül, hogy „…The potential and capabilities of modern ICT systems are still growing exponentially fuelled by the progress in electronics, microsystems, networking, the ability to master increasingly complex cyber-physical systems and robots, and progress in data processing and human machine interfaces.”13 Az itt felsorolt szakmai területek (újfajta ICT komponensek fejlesztése, Future Internet alkalmazások, információmenedzselés, robotika, mikro- és nano-technológiák, fotonika) útmutatást adhatnak a startup vállalkozásokon dolgozók számára ahhoz, hogy milyen irányból várhatóak támogatások a következő években.

Lásd részletesen: http://ec.europa.eu/programmes/horizon2020/ Más, az EIT ICT Labs számára készített elemzések részletesen tárgyalják ezeket a programokat 13 http://ec.europa.eu/programmes/horizon2020/en/h2020-section/information-and-communicationtechnologies 11 12

13-82 EITKIC_12-1-2012 4.1.

3. ábra: A HORIZON kutatási keret (60 milliárd EUR) várható felosztása (i.m.)

Az is érthető, hogy az ilyen mértékű ipari-gazdasági átrendeződések nyomán új foglalkozások tucatjai tűnnek fel, s mennyiségében is hatalmas a munkaerő-igény. Olyan szakmák, mint biztonsági szakértő, adatbázis-menedzser, webfejlesztő, mobilfejlesztő, tudásmérnök, adatmérnök és hasonlók egy évtizede nem léteztek. A vita a fejlődés irányáról közben tovább folyik: Thomas L. Friedman szerint14 “…és mégis lapos a Föld”, azaz nincs is olyan, hogy informatikai ipar, hiszen ma már minden ipar informatikai, mindenki információval dolgozik, s az információt gépekkel gyűjti és dolgozza fel – bárhol lehetünk a világon, mindenhol “ott vagyunk”. A másik oldal, például a társadalomtudós-publicista Richard Florida szerint15 pontosan az ellenkezője történik: az informatikai innovációk, a K+F és az ICT eszközök és szolgáltatások fogyasztása egyenlőtlenül oszlik el a Földön, a világban csomópontok vannak, a piac “tüskés” képet mutat. Természetesen mindenki ismeri a Szilícium-völgy egyetem-ipar konglomerátumait, de figyelemre méltó például a londoni Silicon Roundabout, ahol 14 ezer vállalkozás dolgozik, kihasználva egymás földrajzi közelségét.

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

EU 27

2.7

2.72

2.7

:

:

:

2.53

Germany

2.52

2.57

2.59

2.69

2.36

2.29

2.28

France

3.17

3.11

3.1

3.17

:

:

2.82

Italy

2.67

2.68

2.64

2.63

2.46

:

:

“The World is Flat”, Friedman,3.65 publ. Farrar, Straus & Giroux, April 2005 (The3.54 NYT) Hungary 3.62 Thomas 3.64 3.71 3.5 3.35 The Breakthrough Illusion. Corporate America's Failure to Move from Innovation to Mass ProducAustria 2.82 2.81 2.54 2.32 2.32 2.29 tion. Basic Books,2.86 1990 14 15

Slovakia

2.58

:

2.74

2.92

2.48

2.2

2.72

Finland

4.76

4.79

4.61

4.53

4.08

4.08

3.95

Sweden

4.51

4.82

4.76

4.79

:

4.39

4.41

UK

3.73

3.74

3.48

3.6

3.34

3.26

3.31

EITKIC_12-1-2012 4.1.

14-82

2. táblázat: Az ICT szektor munkavállalói a teljes munkaerőpiacon (Forrás: EUROSTAT, 2011, kiemelések)

15-82 EITKIC_12-1-2012 4.1.

Az International Telecommunication Union (ITU) három fázisra osztja az „információs társadalom” felé történő fejlődési folyamatot:16

ICT „readiness”: infrastuktúra, hozzáférés

ICT alkalmazások (intenzitás) fejlődése

ICT „hatások”, outcome érzékelése

ICT képességek, skill-ek fejlesztése

4. ábra: Az információs társadalom fejlődése (Forrás: ITU i.m.) Az ITU kategorizálása ezen belül az alábbi statisztikai mutatókat használja (ITU, i.m.): ICT hozzáférés: 1. Telefon-összeköttetés 100 lakosra 2. Mobiltelefon elérés 100 lakosra 3. Sávszélesség (bps) internet-felhasználónként 4. Internetet elérő háztartások aránya ICT felhasználás, alkalmazás: 5. Internetet használó egyének aránya 6. Vezetékes Internet-használók 100 lakosonként 7. Mobil Internet-előfizetők 100 lakosonként ICT képességek-készségek: 8. ICT „írástudás” (tanult ismeretek) aránya a népességben 9. Középiskolai szintű ICT ismeretek aránya 10. Felsőfokú ICT ismeretek aránya Látható, hogy az ITU nyilván a távközlési ipar szemszögéből közelíti a kérdést – nyilván más és más célt kitűző elemzés is lehetséges. Nézzünk néhány, a trendeket jellemző (európai) statisztikát: ezek áttekintése, akár részletesebb tanulmányozásuk azért fontos, mert a trendek felismerésének mellőzésével olyan piacra törekedhetünk, ahol leszálló ágban van a kereslet – a legkülönbözőbb okból. A későbbiekben (a 3. pont alatt) látni fogjuk, hogy a piacra-lépéshez milyen sok tényezőt kell figyelembe venni: a statisztikák tanulmányozása csak az első lépés.

16

Measuring the Information Society, 2012, International Telecomm. Union, pp.32/230

16-82 EITKIC_12-1-2012 4.1.

Global ICT developments, 2001-2013 100 Mobile-cellular telephone subscriptions Individuals using the Internet

90

Per 100 inhabitants

80 70

96

Fixed-telephone subscriptions

60

Active mobile-broadband subscriptions

50 40

39

30

30

20

16 10

10 0

2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012*2013* Note: * Estimate Source: ITU World Telecommunication /ICT Indicators database

5. ábra: A globális ICT fejlődést jellemző fő trendek (Forrás: ITU) Az informatikai ipart tehát egyértelműen a vezetékes szolgáltatások stagnálásaleépülése jellemzi (a fiatal háztartások már nem tartanak igényt vezetékes telefonra), s hatalmas lehetőségek vannak még az internet-elérésben, valamint a rohamosan terjedő mobil-internetes szolgáltatásokban.

30

Fixed (wired)-broadband subscriptions per 100 inhabitants, 2001-2013

25

Per 100 inhabitants

20

Developed

27

World Developing

15 10 5

10 06

2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 20112012*2013* The developed/developing country classifications are based on the UN M49, see: http://www.itu.int/ITU-D/ ict/definitions/regions/index.html Note: * Estimate , ITU World Telecommunication /ICT Indicators database

17-82 EITKIC_12-1-2012 4.1.

6. ábra: A kábeles szélessávú elérések fejlődése (Forrás: ITU)

30

Fixed (wired)-broadband subscriptions per 100 inhabitants, 2013*

27

25 20

17 14

15

10

10

08 03

5

00 0

Europe

The Americas

CIS**

World

Asia & Pacific Arab States

Africa

Regions are based on the ITU BDT Regions, see: http://www.itu.int/ITU-D/ict/definitions/regions/index.html Note: * Estimate ** Commonwealth of Independent States Source: ITU World Telecommunication /ICT Indicators database

7. ábra: A regionális eltérések a kábeles internet-hozzáférésben (Forrás: ITU statisztika) A kábeles hozzáférések elérték a telítődést a családok szintjén Európában, a fejlődés már csak a fent jelzett régiókban várható. A „szélessáv” nyilván elég tág fogalom ahhoz, hogy országonkénti különbségeken még piacot lehessen építeni. Érdekes szempont lehet egy ICT-alapú termék/szolgáltatás célpiacának megítélésében az, hogy a felhasználók, a két nem milyen eltéréssel használja az Internet-szolgáltatásokat. Az alábbi ábra szerint a két nem használati szokásai között 5-10%-os rés van, ami adott esetben jó pozicionálással kihasználható. Gondoljunk arra, hogy például autós navigációs jellegű applikációkkal Dunát lehet rekeszteni, míg egészség-háztartásgyereknevelés-lakberendezés, akár „anyaság” területen kihasználatlan lehetőségek merülhetnek fel. Egyes hazai stratup-ok website-jai (pl. hazipatika.hu, NőkLapja nlcafe.hu, fakanal.hu, stb.) sikeres piaci jelenlétet tudtak ebből kovácsolni.

18-82 EITKIC_12-1-2012 4.1.

8. ábra: Férfiak és nők Internet-használati gyakorisága az EU országokban 2008-2012 (Forrás: www.ITU.int Global Internet statistics, saját szerkesztés – kivonat) Ha a fentiekhez még hozzávesszük azt a világosan trendet, hogy a fejlődő országokban a vezetékes rendszerek kiépítésének problémáját mintegy „átugorva” a kiépülő kommunikációs és információs rendszerek (mobiltelefon, okostelefonok, tabletek, Internethasználat módja, stb.) eleve a mobilitást választják, akkor látható, hogy az ilyen eszközrendszerek, megoldások, alkalmazások iránti kereslet ezekben (az egyébként igen nagy népességű!) országokban ugrásszerű fejlődés előtt áll. Tudomásul kell vennünk, hogy egy okostelefon (noha szűkebb használati funkcionalitással, de) lényegesen olcsóbb, mint egy telepített PC, s akkor a kábeles összeköttetés beruházási és fenntartási igényeiről még nem beszéltünk. Ez az exponenciális terjedés hatalmas piacot hoz létre: egyes kutatások szerint17 2010-ben mintegy 310 millió mobil-eszköz volt Internetképes 30 fejlődő országban, a globális mintegy 800 millióból – ami kb. 40%-ot jelent! A kérdés tehát nem egyszerű: milyen irányban induljon el egy kreatív, innovatív ICTképzettségű csapat ahhoz, hogy stabil vállalkozássá tudjanak fejlődni, s az „átlagokban” szereplő 6-10 évet végig tudja futni? Azt láthatjuk, hogy az ICT ipar és az ICT innovációkat befogadó alkalmazási területek néhány markáns irányban jobban fejlődnek, ezek feltárása a startupok szempontjából fontos.18 Az innovációs folyamatban meghatározott lépések (stages, fordulók, -roundok) különíthetőek el: ezek ismerete, az egyes fázisokban követendő módszerek hasznosítása a siker fontos tényezője (lásd később).

17

APNIC- McKinsey & Company, IPv6 for decision makers, June 2013; https://www.apnic.net/community 18 Konkrétabb területeket – leginkább a piackutatók (Gartner, IDG Research, stb) statisztikáira alapozva a tanulmány B/ részében próbálunk megjelölni.

19-82 EITKIC_12-1-2012 4.1.

2005

2013*

Developed

Developed Developing Developing

Total 2.2 billion

Total 6.8 billion

9. ábra: A mobil-telefon előfizetések számának várható megváltozása a fejlődő és a fejlett országok elkülönítésével (Forrás: http://www.itu.int/ict/statistics, átdolgozás) Egy adott fázisban alapvetően el kell dönteni, hogy kutatási irányba visszük-e tovább a tevékenységet, vagy elindulunk a piaci hasznosítás felé. Mindkét esetben más és más a menedzselési, s leginkább a finanszírozási szükséglet – ráadásul az ICT jellegű innovációk esetén számos olyan specialitást is figyelembe kell venni, ami a szokásos ipari termékfejlesztéseknél nem fordul elő. Friedmant említettük a fentiekben: a „lapos Föld”-re a szerző egy olyan példát hoz, ami tanulságos lehet azok számára, akik kishitűen állnak az ICT fejlesztésekhez. A neves újságíró felteszi a kérdést: ha 35 évvel ezelőtt egy B+ szintű egyetemi hallgató voltál Brooklyn-ban, s másvalaki Bangalore (India)-ban egy zseniális fiatal – milyen esélyekkel indultak az életnek? A válasz akkor nyilvánvaló volt, de ma nem az! Ma egy indiai kreatív elme könnyen együtt dolgozhat amerikai társaival, közös munkákon és kutatásokon vehet részt. Eközben ki se kell mozduljon otthonról, mert „..the Globe is Flat”… Ehhez persze az kell, hogy a fiatal ne valami „érinthetetlen” (Friedman kifejezése) szakmában dolgozzon (pl. mészáros, gyertyaöntő, helyi bulvár-celeb és egyéb) – éppen ezért kell megtalálnunk az új szakmákat, új foglalkozásokat, amelyek a lapos Föld lehetőségeit ki tudják használni. Tudjuk, hogy az informatikai szakmák éppen ilyenek, csak adaptálódni kell, tanulnitanulni, akár passziónak tekinteni munkánkat, szakmánkat – élnünk kell a lehetőséggel.

20-82 EITKIC_12-1-2012 4.1.

3. Az általános feltételrendszer vizsgálata: vállalkozás-indítás Az alábbiakban néhány olyan tényezőt vizsgálunk meg, amelyek a jó, innovatívnak tetsző ötlet működő vállalkozássá történő érlelését, piacra-vitelét befolyásolják. Számolatlan jó tanács és forgatókönyv tartalma hozható fel, de talán az alábbi logika még követhető: -

az innováció és a startup szervezet összefüggései a vállalkozássá válás folyamata: a minimális tervezési keretrendszer finanszírozás és fejlődési lépcsők, inkubációs modellek követése általános Go-to-Market technikák, piacelemzés és árazás a tudás-menedzsment szerepe az ICT startup-ok fejlődésében a szervezeti felépítés jelentősége: vezetés és innováció.

Az alábbiakban ebben a sorrendben vizsgáljuk meg a lehetőségeket.

3.1. Az innováció és a start-up szervezet Honnan jön az innováció? Az innovációs modellek alaposan megváltoztak, különösen a bennünket érdeklő hight-tech, távközlési, informatikai jellegű fejlesztési – termelési szolgáltatási területeken. A Magyar Innovációs Szövetség 2003-ban átfogó jelentést készített az innovációs tevékenységek jelentőségéről. Kimutatták, hogy a fejlett országokban ezek a tevékenységek (K+F, innovációk) 45-60%-ban határozzák meg a GDP növekedését, az USA-ban ez a szám 70% körül van. Magyarországon kb. 40%-os ez a mutató, amit jelentősen torzít az, hogy a kilencvenes években hihetetlen mértékben került „behozott” új technológia az országba. Az innovációs fogalom fejlődése mögött a gazdasági és technikai környezet folyamatos fejlődése áll: ahogyan ennek komplexitása növekszik, ezzel párhuzamosan nő az innovációs folyamatok összetettsége, az „újdonságok” megjelenése egyre nehezebbé – és technikailag ugyanakkor egyre könnyebbé! – válik, újdonság-jellegük megítélése egyre kockázatosabb. A szakmai fejlesztés megjelölésére ma már széles körben használatos innováció kifejezést 1911-ben a német J. Schumpeter írta le a gazdasági fejlődéssel összefüggésben. Megfogalmazásában innovációt jelent a/ új, a fogyasztók körében még nem ismert javak (vagy létezők új minőségének) előállítása; b/ új, a kérdéses iparágban még gyakorlatilag ismeretlen termelési eljárás kidolgozása; c/ új elhelyezési lehetőség, új piaci megtalálása; d/ nyersanyagok, vagy félkész termékek új beszerzési forrásának megtalálása e/ új szervezetek létrehozása, vagy megszüntetésük

21-82 EITKIC_12-1-2012 4.1.

Kiindulópont lehet továbbá a kutatás és kísérleti fejlesztés (K+F) OECD definíciója. E szerint a K + F „az a rendszeresen végzett alkotó munka, amelynek célja az ismeretanyag bővítése, beleértve az emberről, a kultúráról és a társadalomról alkotott ismeretek gyarapítását is, valamint ennek az egész ismeretanyagnak a felhasználását új alkalmazások kidolgozására. Az így értelmezett K+F háromféle tevékenységet ölel fel: az alapkutatást, az alkalmazott kutatást és a kísérleti fejlesztést.” Az innováció pedig az OECD szerint „egy ötlet átalakulása vagy a piacon bevezetett új, illetve korszerűsített termékké, vagy az iparban és kereskedelemben felhasznált új, illetve továbbfejlesztett műveletté, vagy valamely társadalmi szolgáltatás újfajta megközelítése.” Értelmezésükben tehát „a K+F az innovációs tevékenységek egyike”, valamint „…az innováció K+F-en túlmenő tevékenységeinek a – teljesség igénye nélküli – listája a következő: tervezés, felszerszámozás és engineering, a gyártás megindítása, az új termékek marketingje, a termelésben még nem alkalmazott technológia megvásárlása, a „tárgyiasult technológia” (gépek és berendezések) megszerzése”. Az EU-által használt ún. Frascati-kézikönyv kezdő definíciója:19 „Az innováció a tudás alkalmazásának folyamata, a termékek és szolgáltatások, valamint ezek piacainak megújítása és növelése, új eljárások alkalmazása a termelésben, az elosztásban és a piaci munkában, a menedzsmentben, a szervezetekben és a munkafeltételekben, a munkaerő szakmai ismereteinek bővítése és megújítása.” A szisztematikusan vizsgált innovációs folyamatok első generációja az úgynevezett lineáris, technológia-orientált folyamat volt. Az ilyesfajta innovációk a II. világháború után indultak, amint a háborús laboratóriumokból kikerült egy halom technikai fejlesztés, újdonság, s bevonult az iparba, a háztartásokba: korábban „tudományos-technikai forradalomként” emlegettük ezt a korszakot. A korszak mintegy húsz évig tartott, s jellemzője a hihetetlenül megnövekedett fogyasztási igény: a háború utáni gazdasági fellendülés adta hatalmas keresletnövekedés. Erre a szakaszra jellemző volt a technology push, a technológiai nyomás: a békegazdaságra átálló ipari laboratóriumok, a szaporodó egyetemek K+F részlegei kutatási jelentéseket tesznek közzé, prototípusokat mutatnak be, a vállalatok ezeket szemlézik, a nekik tetszőket megvásárolják, továbbfejlesztik, gyártásra alkalmassá teszik, termékekbe építik (lásd a 10. ábrán). Vegyük észre: az innovációs stratégiai alapját itt az alapkutatás adja, hiszen bőségben vannak „háborús” újdonságok, asztalfiókban heverő, vagy laboratóriumi szintről megjelenő kutatási eredmények. Azokat viszik piacra, amiket 1938-45 között kitaláltak (ez az ún. „nyomás”). A vevő itt még tulajdonképpen nem érdekes, hiszen alapvetően piaci hiány van: kell a rádió, a telefon, az autó, a bútor, a szövet, a gyógyszer, minden!

19

Lásd pl. Pakucs-Papanek: Innováció-menedzsment kézikönyv, MISZ, 2003

22-82 EITKIC_12-1-2012 4.1.

Ötletek, alapkutatási eredmények

5 – 10 %

Ipari termelési rendszerek

Marketing: értékesítés megszervezése

60-70 %

Fogyasztók, piac, haszon realizálása

70-80%

10. ábra: A hagyományos, lineáris innovációs folyamat (Forrás: [Dőry,2004] után) Az iparban Ford szelleme uralkodik: „Kitaláltam ezt a T-Ford modellt, mindenki vehet, amilyet akar: T-Ford feketében, és feketében, és feketében”. A tömeggyártás közben persze technológiai innovációk sorát alkalmazzák a hatékony termelés érdekében. Ma még sokan ugyanígy képzelik el – főleg egyetemi berkekben – az innovációs folyamatot: képezem magam, megismerem a tudomány vájvég-kutatásait, egy kicsit ráteszek egy lapáttal, kitalálok valamit (eljárás, technika, alapanyag, elmélet), tessék, vegyétek meg! Az innovátorok bánatára ez a helyzet már vagy 30 éve jelentősen megváltozott.

11. ábra: Elmozdulás a „technology push”-ból a „market need”-ig A hatvanas évek végére konszolidálódnak a fejlett gazdaságok. A vállalatok mérete, teljesítménye megnő, tömegtermeléssel kielégítik az alapvető igényeket, a gyártórendszerek termelékenyebbé válnak (operációkutatás, automatizálás, szervezési módszerek, majd számítástechnika!). A piaci versenyben a fenti lineáris folyamat végső lépcsője az egyetlen menekülési lehetőség: a vevő. A második innovációs generáció ezért a marketing forradalma. Nem a „hogyan adjuk el neki, amink van” – hanem a „Hogyan ismerjük meg, mire vágyik” szemléletmód: a termékfejlesztésre vonatkozó ötletek forrá23-82 EITKIC_12-1-2012 4.1.

sává a kutató helyett egyre inkább a vevő válik. Megjelennek a fogyasztói megkérdezések, a Ford fanatikus vevők csapatát alkalmazza a tervezőirodákban, akik mindenbe beleszólnak, s nem ők „viselik el” a csomagtartó magasságát, hanem a tervezőknek kell kitalálniuk, hogyan legyen ez pont akkora, mint amekkorára vágynak…pull modell. A kutatás-fejlesztés ebben a szemléletben egyre inkább kiszolgáló szerepűvé válik, a gyárak futnak a könnyű, gyors innovációk irányába. A rövidtávú siker lesz a célpont: mindegy, hogy előremutató-e a fejlesztés, lényeg, hogy vegyék a terméket. A hetvenes – nyolcvanas években mindent „számítógépessé”, majd „mikro-”-vá, „zölddé”, végül „internetessé” innoválnak, felszerelik a mikrosütőt, a mérleget, a lázmérőt és a kapucsengőt elektronikával, ráakasztják a „reciklálható” bélyegzőket, végül elérik, hogy a web-en fogyasztói csoportok beszélgető fórumot nyitnak a termékről. Sajnos, sokszor öncélúvá válik a fejlesztés: a mütyürökkel teleaggatott porszívó, az elektromos ablakemelős gépkocsi, a sokadik tablet PC már nem igazán innováció, legfeljebb az összeépítés módja teszi újszerűvé a fogyasztó számára.

Piaci igénye k

Kutatásfejlesztés, „megrendelések”

Termelési kapacitások

Marketing és piacbefolyásolás

Értékesítés, profit realizálása

12. ábra: A „piacvezérelt” innovácós folyamat az 1960-1990-es években Annak ellenére, hogy a „fejlesztések” ebben a fázisban inkább csak adaptációk, továbbfejlesztések, kiegészítések (gondoljunk az Otto-motorra, vagy egy frizsiderre!), a tömeges K+F munka kialakítja azokat a szervezeteket, együttműködési lehetőségeket, formákat, adatbázisokat, törvényeket, szervezeteket, amelyek kezelni képesek a folyamatos megújulás technológiai, pénzügyi, menedzselési, jogi problémáit. Mindenesetre mindkét kezdeti „innovációs generáció” alapvetően lineáris technológiatranszfert jelentett, amelyben csak csírái alakultak ki a kutatólaborok, egyetemek és a gazdaság együttműködésének, a folyamat-közbeni visszacsatolásnak. A harmadik innovációs generáció a nyolcvanas években indul. Lassul a gazdasági fejlődés, életbevágóvá válik a gazdasági hatékonyság, rakétasebességgel beindul az informatikai-távközlési fejlődés (mikroprocesszorok: 1975-1978, PC: 1982; Windows: 1989, majd Internet: 1992-1995, mobiltelefon 1995, hálózati rendszerek, digitális távközlés). Az új generációt a fenti két modell összekapcsolása, komplex integrációja („coupling”) jelenti: a szereplők a régiek, de újfajta módon dolgoznak. A vállalati termékfejlesztők bemennek az egyetemekre, vadásznak a szakdolgozatokra. A gyárak saját kutatólaborokat hoznak létre, innovatív-kreatív csapatokat alkalmaznak, „ötletembereket” fizetnek. Kialakítják a vállalaton belüli innováció, a kreativitás növelésének szervezeti megoldásait (lásd például a klasszikus [Peters -Waterman, 1998] 24-82 EITKIC_12-1-2012 4.1.

menedzsment-tankönyvet). Előtérbe kerül a „belső innováció”, a folyamatos visszacsatolás (vevő-értékesítő, értékesítő-terméktervező, tervező-gyártástechnológus, tervező – finanszírozó, stb.). Ez persze hihetetlen belső és külső információs igényt támaszt, előveszik az emberi tudás megosztásáról, generálásáról szóló korábbi munkákat, ami aztán majd előrevetíti a „tudás-menedzsment” ezredforduló utáni vállalati forradalmát. A mai, komplex innovációs folyamatrendszer elemei és működése az alábbi ábrán követhető:

Új igények

Új ötletek

Folyamatos társadalmi és piaci igények K + F, terméktervezés, design

Új technikák

Prototípusbemutatás, kísérlet és újratervezés

Rugalmas gyártás, termelés

Marketing, piaci vizsgálatok, értékesítés

PIAC

Korszerű, új technológiák és termelési kapacitások

13. ábra: A komplex innovációs rendszer: integrált folyamatok (Forrás: [Dőry, 2004] nyomán, átszerkesztés) Vegyük észre: ez már nem „lineáris” előrehaladás, ez egy forrásban lévő mustban szaladgáló buborékokat utánzó, látszatra kaotikus, de azért logikusan együttműködő rendszer. A vállalatnál fel kell ismerni, meg kell szerezni az „ötletembereket”, a „termékhősöket” (Petersen kifejezése). Az öreg Packard (a Hewlett-Packard-ból) végigmegy az üzemen és beszélget a tervezőkkel: a hónap legjobb ötletét egy aranyozott banánnal jutalmazza. A Microsoft-nál, vagy a Google-nál a farmeres-mezítlábas fejlesztőket 24 órás szolgáltatások, kötetlen munkaidő várja, a termékhősöket kreativitásuk szerint jutalmazzák. A fentieknek köszönhetően hatalmas versenyfutás indul meg az innovatív ötletekért. A termék-életciklusok rövidülnek: az autógyár évente 1-2 modellt hoz ki, a mobiltelefonosok mára évi 30-40-et (a felsőoktatás harmincévente megújítja önmagát…). A termelés követni próbálja az ütemet: kialakul a „Just-In-Time” termelési rendszerek filozófiája20, majd számítógéppel támogatott gyakorlata (rugalmas gyártórendszerek, robotizálás), a kreativitást, az innovációs késztetést kihasználó japán motivációs módszereket (pl. „kaizen”21) átveszik a nagy amerikai és európai gyártók. A felpörgetett fejlesztések, a termékválaszték mindenen túli növelése a végsőkig hajtja az innováció iránti vágyat. Előre kellene látni, mit keresnek majd 3 év múlva a fogyasztók (persze a marketing azért igyekszik még eladni mindent, ami már megvan: hagyományos TV-t, analóg videomagnót a végsőkig, majd CD-t, környezetszennyező autókat, stb.). A Microsoft fejlesztői olyan operációs rendszeren dolgoznak, amit majd 3 év minimális raktárkészletre törekvés, a beszállítói lánc maximális hatékonyságú menedzselésével a munkaszervezés (és minőség-menedzsment) arra épül, hogy minden mozzanatot folyamatosan fejlesztünk, módosítunk, állandóan „tökéletesítünk”, így a végeredmény minősége már nem lehet kétséges 20 21

25-82 EITKIC_12-1-2012 4.1.

múlva fogunk „keresni”. A gyógyszerkutatás 5-10 éves ciklusokban tud előrejutni: hogyan lehetne ezt gyorsítani? A negyedik generációs innováció itt van körülöttünk: minden gyártó igyekszik magához édesgetni a márkahű, „vezető fogyasztói rétegeket”, bevonja őket a távlati tervezésbe, a konkrét fejlesztésekbe, összeül az egyetemi kutatókkal és hallgatókkal, „kihelyez” kutatólabort az innovatív főiskolákra, nekiáll átépíteni a belső tudás-menedzselési rendszert. Képezik az alkalmazottakat, innovációs pályázatokat írnak ki, szerződésekkel kötik magukhoz a kreatív embereket, kiépítik az ipari, majd egyetemi innovációs – inkubációs parkokat („Triple Helix – modell”22). Független „innováció-generáló” szervezetek jönnek létre, akik piactérként hozzák össze az ötletembereket kísérleti gyártókkal és kockázati tőkésekkel. Megjelenik a Szilícium-völgy szindróma: tegyünk egy halomba három kutatóegyetemet, alapítsunk évente 2,000 kisvállalkozást körülöttük (hiszen ők a leginkább innovatívak), eresszünk be néhány milliárd dollár kockázati tőkét, s nézzük, mi lesz belőle. Látható, hogy a sikert itt a szinergia, a rendszerszemlélet jelenti: jól képzett emberi tőke, azt erőforrásnak tekintő hatékony kutatási-fejlesztési folyamatrendszerek, kísérleti gyártásra kész kisvállalkozások, fürge finanszírozási és szolgáltató rendszerek. A jelszó a „pro-aktivitás”. Lásd előre, mi kell majd egy iparágnak, egy húzó termékcsoport előrehaladásának, egy növekvő fogyasztói csoportnak. Az ötödik generáció körülbelül most indul, a hálózati klaszterek világa, a globálisan létrehozott virtuális team-ekben végzett villámgyors fejlesztések, az informatikai alapokon nyugvó képzés, önképzés, kreatív ötletelés, csoportmunka, virtuális csoportokban végzett döntéshozatal, tudás-menedzselés – a jelszó az innovációban a „hálózatos szinergia”, a gyártásban, a piaci munkában a „networked economy”23. Az Opel összeáll a Suzuki-val, s a szokásosnál 50%-kal gyorsabban, közösen tervezik meg az Agila/Wagon-R modellt: a mérnökök 24 órán keresztül tudnak dolgozni virtuális közösségekben, kihasználva az Internetet és az idő-eltolódást. Szoftver-fejlesztők ezrei dolgoznak Indiában és Ukrajnában amerikai szoftverházaknak. A Nike cipők ragasztóját Seattle-ben tervezik, de Indonéziában rakják össze a darabokat, fillérekért. Az ICT iparban pedig tanúi vagyunk az ún. igényteremtő innovációk megjelenésének, amikor az úttörő újdonságok olyan új funkciókat, lehetőségeket nyitnak meg, amelyek nyomán ezernyi más, kisebb innováció tölti ki a teret – ez az Apple, a Microsoft kora. A fenti innovációs generációk persze nem látványosan elkülönülő dolgok: mindegyik hasznosít valamit, átveszi a menedzsment-tudományok párhuzamosan fejlődő elemeit, beolvasztja a nagy informatikai projektek tanulságait, a tudás-menedzsment kísérletek közismertté váló tapasztalatait, és így tovább. Ami látványos: a tömegesedés. Minden egyetem tudás-transzfer központokat nyit, ha nem akar lemaradni állami és vállalati források megszerzésében, elindulnak az innovációs és vállalakozási tanfolyamok, alakul a „tudás-alapú gazdaság”. Az alábbi táblázat – több forrás felhasználásával – összefoglalja ezeket a jellemzőket.

Lásd pl. Loet Leydesdorff : The Knowledge-Based Economy and the Triple Helix Model, Amsterdam, 2009 (pl. http://www.leydesdorff.net/arist09/arist09.pdf ) 23 Kenneth Laudon kifejezése (Information Systems: The Networked Economy, Pearson, 2010) 22

26-82 EITKIC_12-1-2012 4.1.

Az innovációs stratégia alapja A változás tényezői

Innovációs generációk 3

1

2

Technológiai „nyomás”

Piaci „húzás”

K+F, de inkább alapkutatás

Piac és vevőkapcsolatok

Piaci igények

Szoros vállalat-piac függőségek Költségmegosztás

Fő jellemzők

K+F minden téren

Struktúra

Hierarchia, funkcionális irányítás

Mátrixszervezetek

Humán erőforrás szemlélet

Mi –vagy- Ők verseny

Folyamatok

Minimális kommunikáció, saját kezde-ményezés; egyedi fejlesztések

Proaktív együttműködés Projektek

IT

TM

Összekapcsolódás, rendszerek Technológiai lehetőség – piaci igények találkozása Szisztematikus K+F menedzselés Kockázat és haszon egybevetése Megosztott, koordinált K+F Strukturált együttműködés K+F portfoliók kidolgozása és végigvitele

Kezdetleges, kisegítő

Adatállományok kezelése

Információmenedzselés

Technológiatranszfer hagyományos módszerei

Technológiatranszfer informatikája, adatbázisok

Tudáscsere, tudás-elemzés, adattárházak

4

5

Integráció, szinergia Vevőintegráció, CRM, szállítói integráció, SCM Globális gyorsulás, verseny

Hálózatok, klaszterek

Termelékenység és piac a fő célok Multidimenziós együttműködések Fókusz: érték és kapacitás Visszacsatolások és párhuzamos fejlesztések Versenyelőnyszintű IT, CAD-CAM, IRM Tudás-térkép, tudás-elemzés, adatbányászat

Együttműködésen alapuló innováció Dinamikus, „kaotikus” hálózati környezet Intellektuális képességek kihasználása Szimbiotika, komplex hálózatok Önmenedzselő tudásmunkások megjelenése Tudásmenedzselés, szervezeti tanulás, interdiszciplináris munkák Szakértői rendszerek, AI Tudáshálók, mesterséges intelligencia

3. táblázat: Innovációs stratégiák összefoglalása (saját szerkesztés) Milyen szervezeti megoldás alkalmas az innováció elősegítésére, gondozására? A bonyolult, hierarchikus bürokráciákban sokféle megoldást próbálnak ki arra, hogy az alkalmazottak, a munkafolyamatokat és a technikát legjobban ismerők kreativitását felszínre hozzák, explicit tudássá formálják, majd a tudást megosztva termékké, eljárássá fordítsák. Ez azonban nem tipikus működésmód, s a szervezetek merevsége, a motivációs és tudás-menedzselési problémák miatt a dolog nagyon nehézkes. Számtalan példa van arra, hogy az innovációs folyamat elején leállított (elégedetlen) alkalmazott(ak) kilépnek, elhagyják a vállalatot, egyetemi tanszéket és saját vállalkozásba kezdenek a „hozott tőkével” (spin-off technika). Úgy tűnik, az ICT területeken ez a folyamat, valamint a „zöldmezős”, akár egyetemi hallgatók által felvetett ötletek független vállalkozássá formálása (startup company) sokkal gyakoribb, mint a hagyományos iparágakban. Ennek oka egyértelműen a viszonylag kis ráfordítási szükséglet, a tudás-

27-82 EITKIC_12-1-2012 4.1.

erőforrás könnyű menedzselhetősége, az indulás alacsonyabb kockázati szintje – ezt fejtjük ki a továbbiakban.

3.2. A vállalkozássá válás folyamata: egy minimális tervezési keretrendszer Az alábbiakban elkezdjük megvizsgálni: mire van szükség ahhoz, hogy egy kreatív csapat felismerhető ötleteiből piacképes vállalkozás váljon? Ma az innovációs szakirodalom a fejlett országokban egyértelműen a harmadiknegyedik generációs együttműködések modelljeit ajánlja követendő példaként a fejlődők számára. A fentebb már említett ún. Triple-Helix modellt többen leírták, igen sok a megvalósított rendszer ennek nyomán. Az alapelv kézenfekvő: kapcsoljuk össze a tudásbázisokat (ahol az új gondolatok „generálódnak” és explicitté válnak: egyetemek, kutatóhelyek), a mozgósító – finanszírozó - szabályozó szervezetekkel (kormányzat, akár „EU”, céltámogatási rendszerek, stratégiák és munkaprogramok), majd minderre az alkalmazó-finanszírozó gazdálkodó szervezetek (vállalat, gazdaság) mondja rá az áment. A Triple-Helix elnevezés egymásba fonódó körei, vagy inkább a DNSmolekulák folytonosan egymásba csavarodó spirálja azt jelképezi, hogy nem egyszeri találkozásokról, hanem egyre magasabb szinten, egyre hatékonyabban összefonódó kapcsolatokról van szó. Az ún. neo-korporatista megoldás esetén a „helix-et” kölcsönös megegyezéssel központilag létrehozott, közös intézmények, szervezetek valósítják meg. Ilyenek a „regionális innovációs központok”, „technológia-transzfer ügynökségek”, „inkubációs klaszterek”, „kutatási projektek”, főosztályok, hivatalok, miegymás. Szelíd nyomásra (érdekeltség, pályázati feltételek) a résztvevőket beterelik a szervezetbe, akár „szeretik” egymást, akár nem. A cél a közvetítő szerep erősítése, az ellustult (európai) egyetemek felrázása, az ipari nyomás fokozása a kutatási szférára. Az ilyen „ügynökségeket” fenyegető veszély az, hogy egyre inkább technikaisegítségnyújtó hivatalokká degradálódnak: nincs idejük és módjuk kreatív innovációs támogatásra, tudás-menedzselésre és tudás-transzferre, hiszen elborítja őket a forrásteremtés és kontrolling tevékenység adminisztrációja. Sokak szerint éppen ez a központosító elvű modell az oka Európa innovációs lemaradásának: az elaprózott, pici innovatív ötletek egy ilyen rendszerben csak nagyon nehezen jutnak el a csúcsra, hiszen nem „éri meg” velük foglalkozni. A módszer mentségére legyen szólva: az innováció általános megtérülése alacsonyabb, mint amit a társadalom haszonként elismer: itt mindig van kockázat, sőt, esetenként igen nagy a kockázat! Pontosan ez indokolja a szoros kontrollingot, s egyáltalán: az állami – közösségi beavatkozást az innovációra fordított források odaítélésénél, s amint majd látjuk, ez nyomja rá a bélyeget a kockázati tőkebefektetők viselkedésére. A másik, ún. evolucionista irányzat lényegében a liberális amerikai modell, a biológiai evolúció mintájára. Kitaláltál valamit? Amerikában mindig találsz valakit 10 perc járásra (hálózat!), aki meghallgat, már jön is a harmadik, aki pénzt ad, s mindez alulról indul (bottom-up). Nagyon egyszerűen és gyorsan (alapítás, adózás, banki műveletek) jönnek létre spin-off, vagy start-up cégek, egyetemi egységek rutinszerűen alapítanak kisvállalkozást, szereznek támogatást új intézményre-szervezetre, akár egyetlen laborra,

28-82 EITKIC_12-1-2012 4.1.

termék-projektre. A gyorsaságot az teszi lehetővé, hogy a három résztvevő folyamatosan cserélgetve átveszi egymás szerepét, kölcsönös érdekeltséggel: -

az egyetem kockázatos elő-kutatást finanszíroz, olcsó hallgatói kutatói erőforrást kölcsönöz, minimálisan beruház, infrastruktúrát ad, „vállalkozik”; a kormányzat kockázati tőkét ad át, enged a szabályozásban, adókedvezményt nyújt, „tanítja” a társadalmat a tudás-gazdálkodásra; az ipar igényt fogalmaz meg, erre irányuló kutatást finanszíroz, ösztöndíjat ad, labort épít, akár saját „egyetemet” állít fel, s a kockázati tőkével összefogva keresi a hasznosítás lehetőségét.

A kormányzatot erre a szerepre rákényszerítheti az EU, a nemzetközi versenyképességi verseny; az iparnak létérdeke, hogy így működjön, aki nem ismeri fel, az csak licenszvásárlásokkal vegetálhat. Sajnos, a legnehezebb helyzetben az egyetemek vannak, hiszen „diplomagyárként” emlegetik az ágazat egyik felét, a másik fele pedig múlt századi „szabad kutatás, központi finanszírozással” allűröket kerget, aminek csak igen kis kivétellel van meg a létjogosultsága. Törvénykezésből, szabályozásból egyaránt hiányoznak a „vállalkozás”, „tudásvagyon”, „hasznosítás” és hasonló megoldások. Üzleti vállalkozássá kell tehát válnia annak a csapatnak, amely közös tudományostechnikai érdeklődésből állt össze, s tagjainak képzettsége-tapasztalata legtöbbször nem terjed túl a művelt tudományterületen. Tegyük fel az egyszerű kérdést: Miért akarunk céget létrehozni? A válasz nem egyszerű. Lehet, nem is tud rá válaszolni a csapat, “csak… mások is ezt csinálják”. Vagy “sok pénzt akarunk keresni (hogy tovább kutathassunk…)”. Igazából lehet, hogy hosszú ideig ezt nem kérdezi meg senki, csak megnézik az új terméket, és azt mondják: ez kell nekem. Abban a pillanatban gyártani kell, értékesíteni, számlát kell adni, adózni kell, garanciát kell vállalni – nos, ezért kell a cég. Egy idő után tehát számot kell vetnünk magunkkal és társainkkal, például az alábbi módon:   

 

Írjuk össze, mik azok a dolgok, amikkel kedvvel, lelkesedéssel foglalkozunk Fogalmazzuk meg, miért kell ehhez a tevékenységhez üzleti keret, vállalkozás Írjuk össze pozitív elképzeléseinket erről (új erőforrások, pénz, önállóság, szabadság, stb) és negatív érzéseinket (félelem, biztonság elvesztése, külső – kezdetben baráti, de…- felügyelet alá kerülés, anyagi kockázat, stb.) Soroljuk fel, miben változna meg eddigi tevékenységünk, ha passziókutatgatás és fejlesztés helyett üzleti alapon csinálnánk a dolgot Gyűjtsük össze, eddigi passziónk, amatőr tevékenykedésünk milyen léptékben, milyen funkcionális bővülésben jelenne meg üzleti alapon (profi termékkivitel, komplexebb – megváltozott funkcionalitású termék vagy szolgáltatás, piaci visszajelzések, vevők megjelenése és elégedettsége, kapcsolati háló bővülése, idegen piaci kultúra, stb.).

Amikor elég bő a lista, álljunk meg és nézzünk magunkba. Van ebben a halmazban valami közös, előremutató főcsapás, egy szál, amivel leírható egy új, semmiből induló (start-up!) vállalkozás küldetése, stratégiája 1-2 évre? Ha őszintén végignézzük és megfogalmazzuk és elfogadjuk – talán jó vállalkozók (és nem kutatók!) lehetünk. Ellenkező esetben elindítunk egy rossz vállalkozást és rövidesen kudarcot vallunk. 29-82 EITKIC_12-1-2012 4.1.

Ami nagyon rossz kezdés: “Pénzt akarunk keresni”. Ezt a közgazdászok kényszervállalkozásnak hívják, s a megélhetési harc nem szokott innovatív, sikeres irányba vinni egy céget. Aki egy számolótáblával kezdi a vállalkozást, eldöntötte, hogy semmi mást nem várhatunk tőle. Ekkor nem az új gondolat a fontos, nem az, hogy kinek, milyen problémáját akarjuk megoldani, hanem a “pénz”. A gondolkodó társak ekkor elhagyják a céget és csak a rövidtávú haszonlesők maradnak, azaz leromboltuk azt az ötletet, amire építkezni akartunk. A sikeres start-up jellemzője a csoport-bizalom, a nyitottság, a tudás megosztása. Ezt nem lehet szerződésekkel, jogi dokumentumokkal elérni – arra később lesz szükség. Ha azonban egy büszke, előremutató megoldást tűzünk ki a cég zászlajára, akkor mehetünk tovább: -

egy értelmes, vonzó célkitűzés („vevőérték”!) dokumentálása, meghirdetése; minimális kezdőtőke (lásd később: saját, baráti, tömeges adományozás, vagy egyéb magvető tőke) az induláshoz a piac, a vevők definiálása, dokumentálása (irány, méret, fejlődés, stb) „pozicionálás”; MVP, egy Minimal Viable Product, az első sorozat, ami kitehető a kereskedők asztalára helyes árképzés, ami a piaci munka alapja; a termék piaci megjelenésének megtervezése, a „brand” építése; beszállítók megtalálása, értékelése, szerződések; a kezdőtőke visszafizetésének megoldása; értékesítési csatornák megtalálása, fejlesztése; a minőség felügyelete (a paraméterek romlása tönkretehet!); vevőkapcsolat építése; felkészülés a jövőre (továbbfejlesztés, új termék, új piac, stb.).

Ezt a hosszú listát komolyan kell venni, ha nem akarunk eltűnni a piacról néhány hónap „tapasztalatával”. Ma sokan (tanítják és) használják az ún. Osterwalder-féle „Business Model Canvas” technikát24 arra, hogy kézen fogva, egy módszertan segítségével lehessen –csoportos döntésekkel – felépíteni egy induló céget. A módszer lényege a „Miért – Mit - Hogyan” sorrend betartatása, eszköze pedig egy látszatra egyszerű ábra (”canvas”, festővászon), ahol a kérdésfeltevések sorrendje és kapcsolatai a fontosak. A közös gondolkodás résztvevői, a jövendő vállalkozás tagjai csoport munkával haladnak előre, míg „tele nem festik” a vásznat olyan válaszokkal, amiben mindenki egyetért. 1/ Customer segments : kiket akarunk kiszolgálni, mik lesznek a kiemelt vevőcsoportok? Láthatók ezek már most? Ismerjük az igényeiket, látjuk a jelenlegi ellátottság hiányosságait? Mekkora méretek, milyen fejlődés várhatú ezekben? Hány ilyen elkülöníthető, eltérő igényű csoport várható? Biztos, hogy induláskor minddel foglalkozni akarunk? 2/ Value proposition: milyen értéket akarunk létrehozni? Kinek, milyen problémáját oldjuk meg vele? Specifikáljuk, amennyire csak lehet, beszéljünk világosan: ezzel az indokkal fogunk pénzt kérni a munkához!

24

Alexander Osterwalder - Yves Pigneur: Business Model Generation, Lausanne, 2006

30-82 EITKIC_12-1-2012 4.1.

3/ Channels: Hogyan tudjuk őket ellátni? Fizikailag (áruval, szolgáltatással), virtuálisan (információval, kommunikáció segítségével)? Hogyan ismerjük meg az igényeiket? Hogyan kapunk visszacsatolást? 4/ Customer relations: mire építjük a vevőkapcsolatot? Adatgyűjtés, adatelemzés, kommunikációs csatornák, marketing megoldások? Melyik vevő-szegmenssel milyen módon akarunk foglalkozni? Egyszeri, vagy folyamatos értékesítés a cél (visszatérő, hűséges vevők, pl. szolgáltatás esetén)? 5/ Revenue streams: honnan jön a bevétel? Mitől leszünk pénzügyileg sikeresek? Mi várható a bemutatkozáskor, az első sorozattól? Milyen kockázattal? Hogyan növelhető a bevétel, mikor érjük el a jövedelmezőség határát? Hogyan finanszírozunk addig a pontig? 6/ Key resources: milyen erőforrásaink vannak a fent megfogalmazott feladatok ellátásához? Tudásmunkások, kisegítők? Anyagkészlet, kezdő sorozat, mérőeszközök, gyártó-berendezések, iroda, kölcsönzött erőforrások, szolgáltatások? Pénzforrások: saját, közeli-baráti, idegen tőke? 7/Key partnerships: egyedül vagyunk, vagy társulunk? Kikkel: egyének, cégek? Miért? Milyen módon, milyen feltételekkel, mennyi időre? Kik lesznek a szállítók? Hogyan fogunk a kutatás után gyártani? Mit fogunk kiszervezni? 8/ és végül a Cost structure: milyen költségszerkezettel indulunk? Mit írhatunk az Első Üzleti Tervbe? Saját tőke, család nulla kamattal, barátok kölcsönei, pályázati források alacsony költséggel? Kutatási költségeket hogyan fedezzük bevétel nélkül? Eladható lesz az első sorozat? Induló beruházások fedezete, visszafizetése? Folyamatos szolgáltatások finanszírozása? Meddig tart ki az induló tőke? Hangsúlyozzuk: a gondos tervezés elkerülhetetlen. Az informatikai piac tele van új ötletekkel, sőt, induló vállalkozásokkal is, de ezeknek csak nagyon kis százaléka jut el regionális, vagy nagyobb léptékű sikerig. A fentiek nem jelentik azt, hogy a startup vállalkozás szervezete funkcionálisan tagolt, hierarchikus bonyolultságú kell legyen, ahol különböző képzettségű szakemberek seregét kell megfizetnünk. Ha így lenne, senki se tudna elindulni. Szerencsére a kamarák, az egyetemi tudás-transzfer szervezetek, az inkubátorházak és független tanácsadók, üzleti-számviteli – marketing-kommunikációs és más szolgáltatások garmadája segíthet – természetesen, sok minden nincs ingyen, vagy csak halasztható, de később megfizetendő a szolgáltatás. Csak arról van szó, hogy mindezeket el kell végezni, egyeseket indulásként, másokat folyamatosan – s akkor koncentrálhatunk saját kutató-fejlesztő tevékenységünkre, a startup valóban „elindul”.

31-82 EITKIC_12-1-2012 4.1.

3.3. Induló vállalkozások finanszírozási fázisai Milyen jellemzőkben különlegesek az informatikai területeken dolgozó start-up vállalkozások? Leginkább az alábbiakban: -

egy globális, és nagyon gyorsan fejlődő technológiai területen dolgoznak; az új piacra-lépőknek viszonylag kis kezdőtőkére van csak szükségük, a technológia lehetőségei miatt kis létszámmal jönnek létre; ebből következően a verseny igen erős, azaz rendkívül nagyszámú, akár globális összetételű versenytárssal kell megküzdeniük; a túléléshez igen rugalmasnak, agilisnek, ugyanakkor adaptívnak kell lenniük (termék-portfolió, piacváltás, erőforrás-portfolió).

A szükséges erőforrás-portfolió minden vállalkozásnál azonos: -

humán erőforrások: szakmai és menedzsment-kompetenciájú csapat, stabil és megbízásos résztvevőkkel; szociális-kapcsolati tőke és erőforrások: szállítók, szakmai partnerek, szerződéses kapcsolatok, stb.; fizikai erőforrások: helyiségek, fejlesztőeszközök, irodai eszközpark, stb.; pénzügyi erőforrások: saját és idegen (külső) tőke, követelések, készletek, stb.

Egy „zöldmezős”, induló kisvállalkozás az érett üzleti szereplőknél jóval kockázatosabban dolgozik. Az utóbbiaknál megfogható vagyonelemek vannak, ismert és vizsgálható a készpénzáramlás, ami megnyugtató a finanszírozók számára. A források sokfélék lehetnek, s ugyanakkor pontosan látnunk kell, milyen fejlődési állapotban van vállalkozásunk – különben egy rossz finanszírozási döntéssel akár súlyos pénzügyi-üzleti problémákat okozhatunk. A finanszírozás általános értelemben „…a vállalkozás működéséhez szükséges erőforrások biztosítását” jelenti: „…a forrásigény felmérését, a finanszírozással kapcsolatos döntések megalapozását, meghozatalát és végrehajtását, sőt hatásuk utólagos visszamérését is. … A finanszírozás különböző célok megvalósítása érdekében különböző időtávokra irányulhat, és többféle munkaelemet (tervezés, elemzés, gyakorlati megvalósítás) foglalhat magában, melyek részben egymás után, részben egymással is átfedve, nagy gyakorisággal ismétlődnek.” (Gyulai, 2013). Nyilvánvaló, hogy külső erőforrás-nyújtás, pénzügyi és egyéb segítség nélkül a kezdő innovátorok nem tudnak jelentősebb beruházásokat végrehajtani, nem jön létre a MVPszintű első terméksorozat, így nem lehet piacra lépni. Mivel kormányzatoknak, s az EU-nak is alapvető érdeke a sok munkaerőt foglalkoztató, a területi egyenlőtlenségeket kiegyenlítő KKV-k számának növelése, a meglévők életben tartása, így igen sok tanácsadási, inkubálási, finanszírozási modell és gyakorlat létezik. A már idézett Neelie Kroes nyilatkozat szerint25 például a Future Internet Public-Private Partnership kereté25

http://www.vg.hu/vallalatok/neelie-kroes-a-startupok-fontosak-lettek-europanak-415457

32-82 EITKIC_12-1-2012 4.1.

ben 100 millió EUR vállalkozás-fejlesztési keret mintegy 80%-a áll majd rendelkezésre 2014-től kifejezetten a KKV-k, a “webes vállalkozások” számára. A start-up cégek finanszírozásával tengernyi hazai és külföldi szakirodalom foglalkozik, kedvenc témája szakdolgozóknak, doktoranduszoknak. Az ok nyilvánvaló: a feltételek (szabályozás és források) állandóan változnak, a kisvállalkozások hatalmas száma és rendkívüli változatossága pedig új és újabb megoldásokat követel. A DDRIÜ innovációs ügynökség finanszírozási kézikönyve (Kocsis, 2008) így fogalmaz: „Különösen nehezen jutnak hozzá a szükséges forráshoz az induló, az átlagosnál nagyobb kockázatot hordozó innováció-orientált vállalkozások… Ennek egyik oka a bevonni kívánt források túl magas relatív tranzakciós költsége,… a másik dolog… az információs homályosság, vagyis az, hogy az induló, innováció orientált vállalkozásokról a piac összehasonlíthatatlanul kevesebb információval rendelkezik.” Azaz: az alig-kifejtett ötlet egyrészt csak magas kockázattal (magas költséggel) talál finanszírozót (hiszen általában nincs kész termék, levédett szabadalom, stb.), másrészt nincs „vállalati múlt”, nincs piaci jelenlét, nincs szolid cég-előtörténet. A kockázatok miatt jelentős eltérések vannak a finanszírozott szektorok között (lásd a 14. ábrán). Nyilván óriási az igény az elöregedő népességet fenntartó élettudományok, orvostudomány, gyógyszerkutatás területén, de számunkra igen fontos, hogy a 2. és 3. helyen kiemelkedő összegekkel áll a számítógép- és fogyasztási-elektronika, valamint a kommunikáció-távközlés.

14. ábra: Kockázati tőkebefektetések aránya az egyes szektorokban (Forrás: http://ec.europa.eu/enterprise/policies/finance/data/enterprise-financeindex/access-to-finance-indicators/venture-capital/index_en.htm)

33-82 EITKIC_12-1-2012 4.1.

Ha azonban megtekintjük a következő két ábrát, láthatjuk, hogy a Valutaalap merőben eltérő módon ítéli meg az egyes országok gazdasági növekedési kilátásait, s ezzel öszszefüggésben nyilvánvalóan a befektetési források eloszlása is merőben eltérő. Ez igen kemény döntéseket vonhat maga után akkor, amikor egy ICT-jellegű startup üzleti terveiben külföldi működési terepet, vagy piacot igyekszik találni.

15. ábra: Az egyes országok fejlődőképessége, gazdasági növekedésének jövője (Forrás: IMF, World Economic Outlook, 2012) Ráadásul a világgazdaságon végigsöprő pénzügyi- és hitelválság a startup-ötleteket finanszírozni képes (és szándékozó) befektetési alapok számának és aktivitásának csökkenését hozta. A 16. és a 17. ábrák az amerikai kockázati tőke-alapok ITszektorban történő aktivitás-csökkenését mutatják be az első dotcom-válságot követő időszakban: ez volt az első kijózanító pofon azoknak a tőkeéhes ötletembereknek, akik a millennium idején úgy látták, hogy minden, i-betűvel kezdődő vállalkozási ötletbe azonnal ömleni fog a pénz. Látható a „szoftver-csalódás”, az ilyen-olyan újszerű ötletek hasznosságába vetett hit megrendülése, miközben például az üzleti alkalmazások és maga a hardver- és távközlési (perifériás, hálózati) gyártóipar megingása sokkal kisebb. A 18. és részben már a megelőző 17. ábra is azt mutatják, hogy a válság megtépázta a befektetési kedvet. A rövidtávú, kisebb összegű pénzek még elérhetőek, hiszen a kifejezetten a start-up-okkal foglalkozó kockázati tőkealapok stabil háttérrel, hosszú távú tervek alapján dolgoznak, s nem „állnak le” egyik napról a másikra – bár nyilván óvatosabbak lettek. Ahol elfogyott a levegő, az a nagyobb összegek, hosszú időtávú befektetések területe. A befektetők azt látják, hogy a lassuló gazdasági fejlődések miatt a legtöbb országban nehéz (elhúzódó) lesz nyereséggel „kiszállni” a támogatott cégekből (delayed exit), s így pénzügyi értelemben egyre konzervatívabban lépnek fel a pénzügyi piacokon, alaposabban vizsgálják a kért összegekre vonatkozó terveket, a piacralépés feltételeit, stb. Mindenesetre az informatikai terület őrzi előkelő helyét a megváltozott körülmények között is – noha keményebb tárgyalások, nehezebb szerződési feltételek, elhúzódó finanszírozás és költségesebb források a jellemzőek. 34-82 EITKIC_12-1-2012 4.1.

16. ábra: Az IT-célú kockázati tőkebefektetések alakulása a dotcom buborékban

17. ábra: A kockázati tőkebefektető társaságok (VCF) létszámának csökkenése a dotcom buborék utáni időszakban (US) Forrás: PricewaterhouseCoopers, idézett forrás)

35-82 EITKIC_12-1-2012 4.1.

18. ábra: Kockázati tőkebefektetések a GDP százalékában (EU adatok) (Forrás: http://ec.europa.eu/enterprise/policies/finance/data/enterprise-finance-index/ access-to-finance-indicators/venture-capital/index_en.htm ) Végül nézzük meg a 19. ábrát: ez azt magyarázza, hogy a „konzervatív” befektetési viselkedés milyen nagy arányban van jelen a pénzpiacon. A „ragyogó” kilátású cégek („növekvő ÉS innovatív”) tizedannyi kockázati tőkét vonzanak, mint a stabil, konzervatív iparágak „core”-cégei. Start-up cégeink valahol a bal felső sarokban várakoznak: innovatív, de erőforrás-hiányos, növekedésre kész állapotban. A „fontolva haladók” (az ambiciózusak) jellemzően nem rohannak előre innovációkkal, de megalapozott növekedési terveik vannak, s ehhez képesek hagyományos úton forrásokat szerezni.

19. ábra: A tőkebefektetések megoszlása a hagyományos és az „ígéretes, de kockázatos” vállalkozások között (Forrás: GEM 2003 Global Report Venture Capital, Global Entrepreneurship Monitor 2003, www.gemconsortium.org, September 2004, p.6.) 36-82 EITKIC_12-1-2012 4.1.

Két dimenzióban közelíthetjük meg a finanszírozási kérdéseket: -

a rendelkezésre álló eszközök forrása szerint (belső és/vagy külső); vagy a vállalkozás-fejlődés jól elkülöníthető szakaszai szerint (kezdő –fejlődő – stabilan működő fázisok).

Az első dimenzió rövid összefoglalása az alábbi ábrán látható. Saját tőke Belső finanszírozás Külső finanszírozás Piaci

Nem-piaci

Saját megtakarítás, saját tőke Visszatartott jövedelem Eszköz-értékesítés Eszköz-struktúra átrendezése Üzleti angyalok Üzletrész-értékesítés (kockázati tőke bevonása) Tőzsdei részvény-kibocsátás Vissza-nem térítendő támogatások, állami alapok

Hitel- és eszköz-alapú finanszírozás Tagi kölcsön Kötvény-kibocsátás Bankhitel, kölcsön Szállítói hitel Vevői előlegek “Mezzazine” hitel Egyéb hitelek Faktoring Támogatott hitelek Garancia-vállalás Adókedvezmények

4. táblázat: Finanszírozási források (Forrás: GKI, 2004 – Kocsis, 2008) A másik kategorizálási szempontrendszer arra fekteti a hangsúlyt, hogy a kisvállalkozások viszonylag gyors fejlődési folyamatában is világos szakaszok (stages, phases) különíthetőek el: el kell indulni (start-up, spin-off); egy korai szakasz után robbanás-szerű (expanzív) fejlődés várható (..és ez elvárt a befektetők részéről..); majd a támogatókbefektetők „realizálják” a hasznot, kivásárolják-értékesítik részesedésüket. Mindegyik szakaszban mások a szereplők, mások a mennyiségi és az üzleti feltételek. Nagyon fontos azt megértenünk, hogy a fejlődési szakasz és a finanszírozás módja szükségszerűen összefügg. Azt a támogatót, akkor kell megkeresnünk és olyan módon, ahogy ezt a fejlődési szakasz megkívánja. A finanszírozási eszközök portfoliója nyilván ugyanaz, csak másképpen szedjük sorba őket – talán a fejlődési folyamattal történő közelítés és fogalomtisztázás logikusabb. Az első fázis Induláskor nincs cég, csak egy ötlet, vázlatos kutatási-fejlesztési elképzelésekkel, s néhány „szerző”, akik ezt birtokolják. A feladat az ötlet igazolása (proof-of-concept) addig a pontig, amikor az már bemutatható. A teendő ekkor az alapkutatás, az elméleti és kísérleti bizonyítások, a szakirodalmi tudományos háttér feltérképezése és felhasználása – ehhez kellenek erőforrások. Mivel nincs üzleti szervezet (ez a döntés csak később jön), csak az egyéni ötletgazdák személyes reputációja vehető számba (ha egyáltalán), így speciális erőforrás-biztosításra van szükség. 37-82 EITKIC_12-1-2012 4.1.

Az ekkor elérhető forrás, a magvető tőke (seed capital) ezért viszonylag kisebb összeg, s csupán a megvalósíthatósági vizsgálatokat kell finanszírozza (feasibility). Elegendőnek kell lennie a szakmai feladatok ellátásához (feltétlenül szükséges szolgáltatások, szakemberek, egy prototípus - a Minimal Viable Product - előállítása), valamint az üzleti döntés előkészítéséhez (piac felmérése, iparjogvédelmi eljárás elindítása, további erőforrás-szükséglet tervezése, üzleti terv első változatának elkészítése, stb.). Amikorra ez a tőke elfogy, addigra készen kell legyen az a kimunkált üzleti terv,26 amelynek kimenete a Go /No Go döntés kell legyen. Ezt a fázist sokan első „Valley of Death”27 szakasznak nevezik, hiszen nincs kereskedelmi termék, nincs árbevétel, csak kiadások és ígéretek. Fel kell készülnünk arra, hogy kudarcot vallunk: - a kísérletek nem hozzák a várt eredményeket - a piaci vizsgálatok rossz előrejelzést mutatnak - nem sikerül gyártót találni - a finanszírozás leáll, beszűkül, stb. Fel kell készülnünk arra, hogy az igen kockázatos kísérleti-kutatási szakasz sikertelen: az ötlet nem piacképes. Ekkor készen kell állni arra, hogy a kudarcot finanszírozzuk: tartalékot lehet képezni, el lehet adni eszközöket, készleteket, stb. Ha ezt rosszul oldjuk meg, igen nehéz lesz egy következő ötlethez finanszírozót találni. Honnan jöhet ilyen magvető tőke? Az első lehetőség a saját erő: lehetnek saját megtakarításaink, amelyek egy ICT jellegű fejlesztés első, viszonylag csekély költségeit fedezhetik. Biztató, ha ez a saját tőke egy korábbi, vagy meglévő vállalkozási nyereség része – ez bizalmat kelt később. Lehet, hogy működő vállalkozásunkon belül (vagy: K+F intézmény, egyetem, inkubátorszervezet támogatásával) hozunk létre egy projekt-szervezetet innovációs céllal, s így mintegy „saját beruházásban” finanszírozzuk a termékfejlesztést. Speciális finanszírozás, ha a meglévő eszközparkok amortizációs leírását használjuk ki: a be nem fizetett adót kockázati tőke formájában felhasználjuk, remélve, hogy az új termék hamar nyereséget hoz. Mindezeket a megoldásokat a szakirodalom bootstrapping-nek nevezi, amit kb. csizmahúzásnak, „saját hajunknál fogva történő kirángatásnak” lehet értelmezni. Nagyon gyakori az „FFF tőke” (Family, Friends, Fools), ami – kissé tréfásan – azt fejezi ki, hogy üzleti háttér hiányában a családot és a barátokat lehet meggyőzni arról, hogy rövid időre korlátozott összegeket adjanak az ötletre. A családi tőke megszerzése nem egyszerű: alaposan elő kell készítenünk a kérést, meggyőző és érthető bizonyítékokat kell előterjesztenünk a megfelelő időpontban, s biztosítékokat kell felmutatnunk (szülőknek, testvéreknek, stb.) – a felhasznált tőke máshonnan hiányozni fog. Ilyen finanszírozást logikusan csak egyszer kérhetünk. Elképzelhető, hogy ilyen kisebb összeget állami támogatásból, kutatási pályázatból (grant) tudunk szerezni. Ezeknek meghatározott feltételei és ellenőrzési rendszere van28, a pályázatok megírásához és a projektek menedzseléséhez speciális szakismereakár csak a már említett minimális Business Model Canvas formájában pontosabban: ez csak a „feasibility valley of death” (a „halálvölgy” a költség-görbe futására utal) 28 lásd más kapcsolódó anyagokban pl. az EU-s alapokból származó kockázati tőkebefektetési lehetőségeket, kisvállalkozói magvető-tőke pályázatokat, mikrohitelezést, a Széchenyi-kártya konstrukciót, stb. 26 27

38-82 EITKIC_12-1-2012 4.1.

tek szükségesek, saját, vagy szolgáltatási megoldással. Az EU speciális, ilyen célú támogatásait az ún. cross-border fund-ok közé sorolhatjuk, ilyen például a nálunk is elérhető, speciális célú Norvég Alap, stb. Ha igen nagy szerencsénk van, s a célkitűzés valamely társadalmi-nonprofit igény kielégítése, kaphatunk egy jótékonykodó tőkéstől egy vissza-nem térítendő összeget…

20. ábra: Az első (induló) szakasz finanszírozói – USA statisztikák (Forrás: : United States Executive report 2003, Global Entrepreneurship Monitor 2003, www.gemconsortium.org, accessed September 2004, p.33.) Az ICT ipar területén rohamosan terjed egy merőben extrém, kezdeti finanszírozási forma, a crowd-funding (crowd financing, equity crowdfunding, crowd-sourced fundraising). Akkor beszélünk tömeg-finanszírozásról, ha egy közérthető ötletet (pl. mobiltelefon app) közzéteszünk, s arra kérjük a “tömeget”, a potenciális vevőket, hogy adományozzanak egy kis összeget a fejlesztésre, vagy adjanak le előrendelést, előleggel. Mivel sok ilyen kezdeményezés hihetetlen összegeket tudott realizálni, megjelentek az e-piacterek is erre a megoldásra29 . A piactér szervezője kialakítja a platformot, összegyűjti, értékeli a feldobott ötleteket, s szervezett kampányokat indít, megmagyarázza a témát, lehetőséget ad információcserére, stb. A sikeres kampányok 3-6 hónap alatt elegendő pénzt gyűjtenek az első szakaszhoz, s ez növeli a piactér szervezőjének hitelességét. 2013 májusi állapot szerint30 kb. 800 CF platform működött az Interneten, és 2012-ben kb. 2,6 milliárd dollárt gyűjtöttek (ebből 945 milliót Európában), kb. 470 ezer kampány segítségével. A vizsgálatok duplázást várnak egy-két év alatt. Az összes kampány mintegy 4,8%-a irányult ICT jellegű fejlesztésre. Fontos számadat, hogy a legnagyobb CF

29 30

Tipikus képviselők: www.kickstarter.com, Forrás: Massolution, 2012. 2013CF-The Crowdfunding Industry Report; letölthető: http://www.crowdsourcing.org/research

39-82 EITKIC_12-1-2012 4.1.

piactér (KickStarter) gyakorlatában mindössze 3,6%-ra tehető a kideríthető csalások száma, ami az összegek 0,05%-át érintette – ez igen jó arány. Egy svéd vizsgálat szerint (lásd [Ingram,2013]) arról számol be, hogy a gazdasági közvélemény szerint a tömeg-finanszírozás közel visz a végfelhasználókhoz, nyilvános és demokratikus – ezért vonzó különösen az ICT startup-ok körében.31 Az első svéd CF piactér (FundedByMe) 2011 márciusában indult, s 2013-ra a becslések szerint kb. 7 millió SEK gyűlt össze adományokból 689 projektre, s további 19 millió SEK részvény-vásárlásokból. A kampányok legnagyobb része szociális jellegű projektre irányult, 92 volt Internet-alapú fejlesztés, és további 63 ICT technológiai jellegű. A résztvevők mintegy 17%-a visszatérő jelleggel adományozott, s két év alatt csalásra nem derült fény. Az idézett kutatás szerint az IT-jellegű startup-ok vezetői (14 megkérdezettből 11) egyelőre tartózkodóak a CF módszerrel szemben, hiszen „bizonytalan a begyűjthető összeg nagysága, s nehezen magyarázható meg a bonyolult technológiai cél” – s ebben lehet valami igazság. Mint az a fenti adatokból is látható, eredetileg a módszert sok mindenre (pl. szociális jellegű adományozásra, művészek, kisebbségek támogatására) használták, ma már kiterjed a cégfinanszírozásra, innovációk piacra vitelére, s lényegében egyfajta “amatőr tőzsde” jelleget kezd ölteni. A social media, a Web 2.0 módszerek hatalmas lökést adtak ennek a technikának, akár globális méretben. Vigyáznunk kell arra, hogy az ígéreteket be kell tartani: ezernyi előrendelést csak egyszer lehet lemondani, ha a beígért fejlesztés nem sikerül.

21. ábra: A FundedByMe svéd CF-piactér weboldala (Forrás: www.fundedbyme.se és https://www.fundedbyme.com/en/ )

A kutatást a VINNOVA svéd innovációs szervezet és a .SE Internet Infrastructure Foundation, Sweden finanszírozta, utóbbi egyrészt ISP, másrészt témába vágó projekteket finanszíroz. 31

40-82 EITKIC_12-1-2012 4.1.

A fejlődési szakasz: vállalkozás-indítás Itt dől el a túlélés kérdése: a siker, vagy kudarc. Ha az előző fázis sikeres volt, akkor van tőként a K+F munkára, elindulhat az első sorozat termék létrehozása, elkezdhetjük a kölcsönvett összegek törlesztését (újabb hitelekből, támogatásokból), kifizethetjük a megelőlegezett szolgáltatásokat, munkatársak bérét, stb. Ha erre a fázisra sikerül (nagyobb) támogatást találni, akkor létrehozzuk az induló vállalkozást (start-up company). Ennek alapja egy részletes, szakszerű üzleti terv (amit NE informatikusok, NE mérnökök, NE neuro-biológusok készítsenek!). Az üzleti terv bemutatja, hogyan fog felállni a vállalkozás, milyen erőforrásai, vagyonelemei lesznek (vannak), kik a beszállítók és mibe kerülnek, milyen piacokra és vevő-szegmensekre számítunk, milyen készpénz-áramlási tervünk van a következő 1-2 évre. Be kell mutatni, milyen üzleti vezetéssel akarunk dolgozni. Mindez lényegében egy lehatárolás: mit fogunk csinálni és mit nem ( az utóbbi is nagyon fontos!). Ezzel a tervvel megkereshetjük az első külső finanszírozót, az ún. üzleti angyalokat (business angels).32 A külső tőkével nem csupán készpénzhez jutunk: a kockázatot vállaló befektető üzleti szakértelmet, tapasztalatot és kapcsolatokat hoz, hogy esetleges veszteségét megelőzze, csökkentse. Az üzleti angyal egy sikeres vállalkozó, vagy egy konzorcium, amely ilyen eredetű pénzeket forgat. A cél az, hogy a banki kamatnál, a tőzsdei nyereségnél jóval nagyobb hasznot (szokásosan 20-40%-ot!) tudjon realizálni a befektető a nagyobb kockázatért cserébe. Az üzleti angyal jellemzően kreatív, innovatív ötleteket keres (első fázis!), nem csupán már létező vállalkozásokat, s olyan szakértőket foglalkoztat, akik megítélik az induló ötlet életképességét, majd ehhez mérik a támogatási feltételeket. Nagyon fontos az a prezentáció („pitch meeting”), amire lehetőséget adnak: érthető módon meg kell győznünk a szakértőket az ötlet hátteréről, a várható piaci érdeklődésről (piaci résről – igényről, vagy piaci méretről), s be kell mutatnunk kezdeti számításainkat minderről (üzleti terv). Azaz: bizonyítanunk kell, hogy „befektetésre érdemesek” vagyunk. Magyarországon is működnek üzleti angyalok, sőt, 2007-ben már „Hálózat”33 is létrejött, bár sokszor a pénzemberek nem lépnek a nyilvánosság elé ezekkel a befektetésekkel. Az alábbi 6. táblázat bemutatja az üzleti angyal döntési logikáját. Ha ez sikerül, az üzleti angyal tőkéjéből létrejön a vállalkozás (ha ez az első lépés), majd elindul a termelés, a marketing munka, és (esetleg) az értékesítés (legalább megrendelési előlegek szintjén). Ehhez szakképzett alkalmazottak, anyagellátás, szolgáltatások szükségesek – nyilván a nagyságrend jóval nagyobb, mint az első fázisban. Szokás a finanszírozást ilyenkor „áthidaló tőkének” (bridge financing) nevezni, hiszen a befektető – akár rövid távra – a megrendeléseket látva megelőlegezheti a termelési költségeket a gyártási és piacra-viteli időszakra. A kockázat még mindig magas: a megrendelések befulladhatnak, a kísérleti gyártással problémák lehetnek, tehát a vállalkozás

Mivel sokan, sokféle módon ajánlkozhatnak: egyesek már az első fázisban közreműködőnek is üzleti angyalnak nevezik 33 Első Magyar Üzleti Angyal Hálózat, http://www.uzletiangyal.net/ , jellemzően néhány milliós támogatásokkal 32

41-82 EITKIC_12-1-2012 4.1.

még mindig igencsak ingatag. Ezért egyesek ezt a fázis a „második halálvölgynek” is nevezik: itt még mindig megbukhatunk. Az üzleti angyal logikája: -

eredeti terméket, újszerű szolgáltatást keresünk viszonylag csekély tőkét kockáztatunk nem szükséges a létező cég: majd segítünk! lássunk egy hiteles szakmai vezetőt és egy elkötelezett, munkás csapatot!

Ami előnyt jelent a támogatás elnyerésére: 1. Piaci rések – olyan ötlet, olyan igény kielégítése, amivel a piacon #1, #2 helyet lehet kiharcolni 2. Fejlett technológiai terület (biotech, high-tech ICT, stb.), áttörő, radikális innováció 3. Megdöbbentő/lenyűgöző megoldás, hosszabb ideig fenntartható újdonság 4. Gyors megtérülés (1-2 év; a befektetés 3-4-szeres megtérülése) 5. Az ötletadó saját befektetése, pénzügyi részvétele 6. Minimális jelenlét, kevés beleszólás igénye a menedzsmentben, amíg a fejlődés töretlen. 5. táblázat: Az üzleti angyalok viselkedése A futó vállalkozás szakasza („ramping up”) Ha az ötlet tényleg jó, a piaci megjelenés sikeres, a vállalkozás elkezd „futni” – az ICT területen ez akár hihetetlen sebességgel bekövetkezhet, például egy applikáció százezres letöltésével, egy új eszköz iránt sikeresen felkeltett érdeklődéssel. Az értékesítés igazolja az üzleti tervet, stabil gyártási háttér épül ki. A bevétel eléri a jövedelmezőségi pontot (break-even point), az aktuális kötelezettségeket, kamatokat, korábbi hiteleket a jövedelem fedezi. A fejlődés egyik lehetősége a belső finanszírozás: a nyereség (egy részét) visszaforgatjuk, eladjuk azokat a vagyonelemeket, amelyek kevésbé hoznak hasznot, stb. – mindezt felelős döntés alapján. Az ugyanis nem egyértelmű, hogy a szabad pénzeszközöket új, kockázatos projektre lehet és kell fordítani: a menedzsmentnek kell eldöntenie, hogy a befektetés ilyetén felhasználása nagyobb hasznot hoz-e, mint bármelyik más, ezzel versengő javaslat befogadása. Egy speciális megoldás a pillanatnyi, időleges finanszírozási problémák oldására, halasztására a faktorálás. A faktorcég átveszi a faktoráló kiegyenlítetlen követelését (pl. egy beszállítói számlát), s gyakorlatilag azonnal kb. 80%-át készpénzben ki is fizeti. Így a 30-60 napos késedelem áthidalható, lényegében egy folyószámla-hitel felhasználásához hasonlóan a termelés és az üzletmenet folytatható. A faktor-cég – mivel megvásárolta a követelést – saját hatáskörben igyekszik azt realizálni, beszedni az ellenértéket, mindezt lekönyvelni, persze valamelyest kockázattal. A kockázat mértékétől függően a számlaérték néhány százalékát a teljesítéskor levonja – hosszabb idő, egyéb problémák esetén ez persze több is lehet.

42-82 EITKIC_12-1-2012 4.1.

Ha az ugrásszerű fejlődés biztosítottnak látszik, megjelenik a külső kockázati tőkebefektetés (Venture Capital, VC) lehetősége. A kockázati tőke-alapok jelentősen nagyobb összegeket tudnak kihelyezni, s célterületük a fejlődőben lévő vállalkozások támogatása. A befektetés szokásosan 3-5, esetleg 6-7 évre szól, s a befektető részt kér a tulajdonlásból. A cél nem a kölcsön (és kamatainak) visszafizetése: itt tőkeemelésről van szó, a Kft, vagy Zrt részbeni tulajdonlásáról, s arról, hogy ezt a részesedést az időszak végén jókora haszonnal lehessen eladni (exit policy: a cégérték növelése után értékesítés). Ilyen értelemben a VC nem kölcsönadó, hanem partner, aki beleszól a stratégia kialakításába, adott esetben az operatív működésbe (menedzsereken keresztül), ugyanakkor ez a „jelenlét”, a vele járó publicitás a cég számára nagyfokú presztizs- és hitelképesség-növekedést jelent. A VC befektetés tehát szinte katapultálja az induló kisvállalkozást, de nyilván csak akkor, ha a soklépcsős szűrőn sikerült átverekedni a céget a korábbi teljesítmények igazolásával. Hazai források megfogalmazásában (pl. [Borsi, Némethné, Vanicsek 2005], vagy a HVCA anyagai34) a fejlett piacgazdaságú országokban tendenciává kezd válni, hogy a kockázati tőkések az igen kockázatos startupok helyett egyre inkább az expanzív, fejlődő szakaszban lévőket preferálják – ekkor helyesebb a fejlesztési tőke kifejezést használni. Nyilván minél érettebb a vállalkozás, annál inkább ellenőrzési (és nem operatív) jellegű a VC jelenléte a cég életében. Az érettség fázisa Ebben a fázisban a cég megalapozott működését újabb fejlesztésre, új gyártókapacitásokra, további emberi erőforrások megszerzésére, piaci terjeszkedésre, vagy a bevezetett sikertermék új generációjának létrehozására orientáljuk (mezzazine phase). Ekkor már igénybe vehetünk nagyobb volumenű, kedvezőbb költségű ún. áthidaló hiteleket (szállítók, szolgáltatók, esetleg vevők is – előrendelés; ún. bridge capital), hiszen stabil piaci jelenlétünk garancia a visszafizetésre. Ebben a fázisban indul a banki hitelezés lehetősége, hiszen kockázati szintünk alaposan lecsökkent. A gördülő jellegű folyószámla-hitel likviditást biztosít, ha egy vállalkozásnak sikerül folyamatos árbevétellel bizonyítani életképességét a hitelező bank számára. A lízing is egy lehetőség: ekkor a szükséges eszközt (pl. termelő-berendezés, gépkocsi, stb.) a lízing-adó (bank) megfinanszírozza, majd havi „bérlettel”, lízingdíj ellenében a cég rendelkezésére bocsátja. A lízingdíj kamatrésze költségként elszámolható, az ÁFA megfizetésérevisszaigénylésére (zárt és nyílt-végű lízing) különböző számviteli szabályok vonatkoznak. A szerződéstől függően akár az amortizációs leírási időtartam teljes hosszára nyújtható lízing, majd egy minimális maradvány-értéken kerül a cég birtokába a vagyonelem. Szerencsés országokban a kereskedelmi bankok, fejlesztési célú bankok normális üzletmenetéhez tartozik a vállalkozások szolid kamatú, rövid-lejáratú hitelekkel történő folyamatos finanszírozása. Mire kíváncsi a kereskedelmi bank, amikor fejlesztési hitelt kérünk? Általában az alábbi „5C” listát kéri számon rajtunk:   34

Character: ki vagy, honnan jöttél, ki áll mögötted, mit tudsz felmutatni? Capacity (repayment conditions): hogyan kapom vissza a pénzem?

Hungarian Venture Capital Association, http://www.hvca.hu/

43-82 EITKIC_12-1-2012 4.1.

  

Capital (asked for ): mennyit kérsz – és miért pont annyit? Collateral financing (EU: „multiple funding”, pledges): ki ad még pénzt ezért? Condition (any other): és még mivel tudsz érvelni?

A bankok általában a kimutatható cash-flow 2-4-szeresét hajlandók kölcsönözni (EBITDA vizsgálata35). Ehhez fel kell mutatnunk 3-5 év pénzügyi mutatóit: nem előrejelzéseket, hanem megbízható gazdasági előtörténetet. Szükség lehet a személyes, saját hozzájárulás (sajáterő, garanciák, jelzálog) igénybevételére is. A mérték nagyon fontos: alulfinanszírozott vállalkozás nem számíthat sikerre, egy túlméretezett kölcsön pedig könnyelműségre csábít. A banki forrás olcsóbb, mint a kockázati tőke, de a feltételek szigorúbbak: a visszafizetés alapja a készpénzáramlás pozitív szintje, az adott esetben értékesíthető vagyonelemek (épületek, készletek, berendezések, licenszek, stb). A stabil tőkés vállalkozás finanszírozása már külön, jól kidolgozott vállalatgazdálkodási diszciplina – legtöbbször a fenti források vegyes portfoliója biztosítja a vállalat fejlődését, folyamatos működését.36 A normális üzletmenetben felmerül a tőzsdére-vitel, mint nyilvános, ellenőrzött külső támogatási forma elérése. A kezdeti kibocsátás (IPO) árának megállapítása nagyon érzékeny és fontos lépés, a kibocsátást megelőző, szigorúan szabályozott folyamatok végigvitele szintén – mindez már professzionális tanácsadói hátteret kíván. A finanszírozási folyamat lépcsős jellegét jól illusztrálja jó néhány tanácsadó cég, nagyvállalat és – természetesen – startup vállalkozás élettörténete. Az alábbi 22. ábra a biomedical jellegű kutatások szokásos problémáit mutatja: hogyan lehet elindulni állami kutatási alapokkal (NIH grant), majd átvészelni a halálos szakaszt a kiépülést segítő kisvállalkozói állami-ipari tőkével (SBIR). Ezután belép egy üzleti angyal (mert van mit felmutatni!), végül „beszállnak” a gyógyszergyártással foglalkozó kockázati tőkealapok. A diagram jól mutatja az ütemezés és a finanszírozási politika szakaszolásának szükségességét. A következő, 23. ábrán látható diagram egy bonyolultabb szituációt mutat be, nagyvállalati, tőkeerős környezetben. Egyrészt látnunk kell, hogy mások se pihennek, miközben mi haladunk előre: miközben a Tesla az új Model S elektromos autóját fejlesztette, a kínaiak a Shandung ipari övezetben bejelentették a Kandi modellt, s 20 ezres sorozatra kötöttek le megrendeléseket! A másik paraméter, ami itt eltérő: a nagyvállalati környezetben is működtetnek projektet „belső startup” jelleggel! És lényegében ugyanazokkal a buktatókkal, ugyanazokkal a lehetséges kimenetekkel, csak belső finanszírozással.

EBITDA: „Earnings Before Interest, Tax, Depreciation and Amortization, divided by tsotal revenue”; a “profitabilitás”, a jövedelemtermelő képesség jó mutatószáma 36 Nem beszélünk azokról a finanszírozási problémákról, amelyek az állam durva piaci beavatkozásainak következtében állnak elő – akár negatív (ez a gyakoribb: extrém adózás, források leállítása, pályázati feltételek utólagos módosítása, szállítók ellehetetlenítése, piacok átalakítása, stb), akár pozitív jellegűek (egyes iparágak/cégek preferálása, stratégiai szintű támogatása adókkal, fejlesztési hitelezéssel, adományokkal, stb.) 35

44-82 EITKIC_12-1-2012 4.1.

22.ábra: A cash-flow (készpénzáramlás) kritikus szakaszai (Forrás: Steinmetz and Spack BMC Neurology 2009 9(Suppl 1):S2 nyomán)

23. ábra: A „halálvölgy” problémája a Tesla elektromos autójának fejlesztésében (Forrás: Tom Konrad: While Tesla is Heading into the Valley of Death, Kandi has Already Crossed; Forbes, 7/23/2012)

45-82 EITKIC_12-1-2012 4.1.

Összefoglalva: A finanszírozás az egyszerű családi segítségtől a tőzsdéig igen változatos, hosszú folyamat, s nem mindig sikeres. Rossz ötlet és rossz menedzsment finanszírozása biztos bukást jelent – de lehet jó ötlet sikerét is kockára tenni amatőr finanszírozási és gazdálkodási megoldásokkal. Időt és energiát kell fordítani a helyes finanszírozási megoldások felkutatására és professzionális végigvitelére. Az amerikai tapasztalatok szerint a start-up cégek csaknem fele 1-2 emberrel indul, szakmailag felkészült ötletgazdákkal. További egyharmad 2-3 partner (szállítók, értékesítők, társ-vállalatok) segítségével jut előre – azaz érvényes (és a hazai viszonyok között mindenképpen tanácsos) az örökérvényű mondás: a kockázatos vállalkozást „tartsuk kicsiben”.37 Egyes hírek szerint időszakonként akár a „könnyű pénz” is csábító lehet38, mert nekifutunk olyasminek, amit még többször körül kellett volna járni. Rossz megoldás tehát, ha olyan „partnert” vonunk be a cégbe, akinek egyetlen célja a jövedelemszerzés: ha lehet, keressünk olyan menedzsereket, társakat, akik mögött már sikeres üzleti múlt áll.

A KISS-elv: az Occam-borotvája tudományos elvnek az amerikai hadseregben egyszerűsített megjelenése - tartsuk a problémát kicsiben, s a megoldást a lehető legegyszerűbb módon hozzuk létre („Keep It Simple and Straightforward”) 38 Például egyes források szerint a Jeremie-alapok időszakonként több kihelyezhető VC tőkével rendelkeznek, mint amennyi ígéretes projektet fel tud mutatni a magyar innovációs piac… 37

46-82 EITKIC_12-1-2012 4.1.

24. ábra: A finanszírozás előrehaladása a vállalkozás fejlődésével (Forrás: 1000ventures.com nyomán)

3.4. Általános Go-to-Market technikák A vállalkozás-fejlődés első szakaszának vége, mint láttuk, döntéshez vezet: abbahagyjuk a fejlesztőmunkát, kutatást, visszafizetünk-felszámolunk mindent – vagy elindulunk a piacra, kibocsátjuk az első termék-sorozatot, elindítjuk a szolgáltatást egy korlátozott piacon. Ezt a tevékenységet nevezzük Go-to-Market döntésnek. A piacra-lépés kissé homályos fogalom, hiszen sokan, sokféle módon jelenhetnek meg a vevők előtt termékkel, szolgáltatással. Török Ádám (Török, 2003) szerint két feltételnek kell teljesülnie: -

a piaci szereplők száma emelkedik (azaz a benn-lévő, „inkumbens” résztvevők mellett expliciten megjelenik egy új eladó); valamint

-

a belépés nyomán az adott termék össz-kínálata megnő, és/vagy szerkezete megváltozik.

A neves szakíró, M. Porter alapmunkáiban több, ún. belépési korlátot elemez annak kapcsán, hogy az incumbent, már piaci részesedéssel rendelkező vállalkozások sohasem érezhetik magukat biztonságban, azaz védekező stratégiákat kell kiépíteniük az új piacra-lépőkkel szemben – legalább ideig-óráig. Az informatikai megoldások a Porter-féle versenyerő-modell szerint jelentős tényezőt jelenthetnek a piacra-lépésben, hiszen például egy “bennlévő” bank alacsonyabb működési költséggel dolgozik, mint a most érkező (annak például új fiókokat kell építenie, személyzetet toboroznia, kampányokat indítani, stb.). Így viszont a bennlévő könnyen foghat élenjáró informatikai fejlesztésbe, amivel félévekre-évekre megelőzheti a később jövőt a piaci szolgáltatások minőségében, költségeiben.39 Porter szerint40 néhány alapvető tényező mindenképpen akadályozza a piacralépést: -

a már piacon lévő versenytársak költség-előnyei (saját termelési-elosztási kapacitások, miközben nekünk csak drága, kissorozatú megoldásaink vannak; megakadályozhatják szállítóink teljesítését, akár nyersanyag-, vagy termelési kapacitás hozzáférését, stb.);

-

A bennlévők gyorsan tudnak termék-variációkat piacra dobni meglévő termelési kapacitásaikkal, terjesztési láncaikkal (olcsóbbat-jobbat-mást…);

-

A piacralépés jelentős költségekkel jár (lásd lentebb: marketing kampányok, adminisztratív költségek, stb.), ez versenyhátrány a bennlévőkkel szemben;

Megfigyelhettük, hogy a hazai nagybankok a takarékszövetkezetek, vagy új kisbankok piaci előretörését éppen ICT-fejlesztésekkel tudták (ideiglenesen) megakadályozni, késleltetni (kártya-technikák és ATM-ek bevezetése, majd online bankolás felkínálása, stb.) 40 Porter, M. E. [1990]: The Competitive Advantage of Nations. The Free Press, New York. 39

47-82 EITKIC_12-1-2012 4.1.

-

A fogyasztói lojalitást le kell győzni: miért jobb a miénk, mint amit megszoktak? (és közben versenytársaink se fognak tétlenkedni, kiépített brand-jük van!);

-

Új, vagy saját elosztási csatornákat kell kiépítenünk – megosztják ezt velünk a bennlévők? Segít a helyi hatóság, kormányzat (pl. törvényekkel), vagy akadályozza a terjeszkedést? 41 (Van itt egy különlegesség: az ICT piacon a szállítási költség és a disztribúciós csatorna lényegében mindenkié, és információs termék esetén ingyen van: az Internet.)

A mikroökonómia szakirodalmában természetesen igen sokféle modell és elemzés fellelhető, van, aki tucatnyi ilyen korlátot elemez – de mégis, valamiképpen megjelennek új szereplők! Sőt, egyesek éppen arról értekeznek, hogy egy “később jövő” kikerülheti a korábban jelentkezők hibáit és érettebb, kifinomultabb megoldásokkal lekörözheti a bennlévőket.42 A Go-to-Market döntés a vállalkozás tulajdonosai-vezetői számára az igazság pillanata. Több hónapos, esetleg hosszabb időn át tartó masszív kutatás és fejlesztőmunka, tervezés és természetesen kiadások (sic!) után elérkeztünk oda, hogy készen van a piacra vihető termék. Az általunk vizsgált ICT szektorban tipikus, hogy az eddigi csapat mérnökökből, programozókból áll, akik legfeljebb minimális üzleti elképzelésekkel rendelkeznek, ugyanakkor rendkívül elkötelezettek, „izgatottak” a fejlesztés eredményeit látva. Szerencsés, ha már a helyszínen van egy menedzser, egy üzleti tanácsadó, aki a durvább hibáktól megóvja a csapatot, s rendelkezik a szükséges marketing ismeretekkel, piaci-értékesítési tapasztalattal. Van, hogy ez elegendő, de előfordulhat (külföldi piac, extrém termék esetén), hogy külső ügynökséget kell megbíznunk a piacrajuttatáshoz. Nézzünk néhány megfontolandó tényezőt: -

Nem mindegy, mikor indulunk. Az informatikai iparban mindenki rohan, olyan szoftverekkel lépnek piacra, amelyek még a béta-szintet sem érik el sokszor. Az ok az, hogy aki előbb ér a piacra, a felfokozott kereslet okán gyors versenyelőnyt érhet el. Nem is beszélve arról, ha sikerül egy trendet előre látni, meglovagolni, elébe menni. Ehhez nagyon kemény piacfeltáró munka kell, a termékcsoport potenciális vevőivel folyamatos kapcsolatot kell tartani43, vagy a már meghódított piac eredményeit „exportálni” egy új piacra44. Porter ez a réteget „kifinomult vásárlóknak” (sophisticated buyers) nevezi – ismerős és kihasználható lehet az Apple-rajongók, a Linux-fan-ok és egyéb csoportok működése ebből a szempontból.

-

A marketing alapszabálya: a termék „nem beszél magáért”. Az ICT eszközökről állíthatjuk, hogy „user-friendly” módon lettek megtervezve, de a felhasználók ma már 4-94 év között szóródnak, s döntő többségük technikai analfabéta. Végig kell gondolnunk: készen van a technikai le-

Gondoljunk az új áramkereskedőkre, vagy a „negyedik” mobilszolgáltatóra…. Emlékszik még valaki a Netscape – Microsoft IE háborúra? 43 Kiváló lehetőség erre a rajongói csoportok, fórumok figyelése, részvétel a Web 2-közösségek vitáiban, blogok „óvatos” menedzselése a háttérből, stb. 44 A Coca Cola jelmondata: „Always Coca-Cola” – azaz attól leszel amerikai, a vágyott életforma része egy elmaradott afrikai országban, hogy te is veszel egy üveggel… A másik szép példa a McDonalds. 41 42

48-82 EITKIC_12-1-2012 4.1.

írás, a felhasználói kézikönyv, értékesítési szórólapok, demo-verziók, mintapéldányok? Ha készen vannak: hogyan akarjuk felhasználni őket? Betesszük a dobozba, kitesszük a pultra, rábízzuk az eladókra a boltban, szórólapokat osztogatunk vásárokon, vagy online marketing-kampányt indítunk emailben, a Facebook-on, a Google-ban? Miben fog ez hasonlítani versenytársaink módszereire? Találunk valami ennél hatásosabb, átütőbb megoldást, csatorna-megoldást a vevők elérésére? -

Ne essünk abba a hibába, hogy felcsapunk egy marketing kézikönyvet, vagy egy arrajáró közgazdászra bízzuk a kampányt, „mert így olcsón megússzuk”. Milliókat költöttünk a fejlesztésre és kockáztatjuk a bukást néhány százezer forint megtakarításért? A költségelemek: szakértők, designer munka, kiállítási megjelenés, nyomdaköltségek, hirdetési költségek. Ha belső munkaerőt alkalmazunk: bér, járulékok, iroda, eszközpark, anyagköltségek, kommunikációs költségek.

-

Külső szakértők alkalmazása egy fontos dolgot hoz a vállalkozásba: az objektivitást. Ha eddig még nem fogalmaztuk meg, most itt az ideje:45 kell egy nagyon pontos mondat és egy nagyon precíz bekezdés arról, hogy az új termék mit old meg, milyen problémára jelent választ, miért értékes a vevő számára. Azaz: nem az a fontos, hogy mennyit szenvedtünk a kutatással, micsoda tudományos teljesítmény van mögötte, menynyire okosak vagyunk mi – ez a vevőt nem érdekli. Az ő problémáját hogyan oldjuk meg – ez a kérdés. A szokásos „vevőértékek” az ICT területen: kompatibilis, gyorsabb, kisebb, könnyebben kezelhető, nagyobb teljesítményű, szélessávú, jól illeszthető, esetleg: takarékos, környezetbarát.

-

Ha nem lokális piacban gondolkozunk, feltétlenül tájékozódnunk kell, nincsenek-e a piacon mesterséges piacra-lépési akadályok, amikor átlépjük a határokat. Ennek alfája az ókortól létező vámok rendszere, amivel országok saját piacaikat, termelőiket védték és ma is védik. Ma az EU, a tengerentúli piacok és a fejlődő országok kaotikus kereskedelmi rendszereiben csak szakértő tud eligazodni, s ezt az online kereskedelem csak tovább bonyolítja.46 Lehet, hogy látszatra minden rendben van, de lehetnek „természetes” akadályok, például szállítási problémák, vagy biztonsági kérdések merülnek fel, korrupcióval kell megküzdeni, s persze kulturális problémák is adódhatnak.

-

Ha megvan a marketinges, készleten van megfelelő mennyiségű termék, még mindig nem indulhatunk. Életveszélyes eladni ezernyi példányt egy új dologból úgy, hogy nem terveztük és szerveztük meg a vevőkiszolgálást, azt a hátteret, ami működésbe lép az eladás után.47 Tekintsük a terméket „béta-verziónak”48, amelynek tömegszerű használata során

utalok ismét az Osterwalder-technikára: Value proposition! Egy friss példa: a Huawei hálózati termékeinek kitiltása az USA ICT piacairól. 47 ún. after-sales services; szélesebb értelemben a komplex vevőkapcsolat-menedzselő rendszer, CRM 48 Az „alfa” a belső tesztelés. A „béta” a korlátozott, kísérleti terjesztés, amikor még megbocsáthatóak a hibák, sőt, felkérhetjük az „early customer” réteget, hogy szóljanak bátran „nyúzzák a terméket”. Aztán jöhet a tömeges értékesítés, amikor már illik hibátlannak lenni (kivéve: szoftveripar…). 45 46

49-82 EITKIC_12-1-2012 4.1.

minden bizonnyal számos hiányossága fog kiderülni, amit a lehető leggyorsabban orvosolnunk kell majd. Gondoljunk arra az új mobiltelefonOS-re, amelynek térképszolgáltatása hetek alatt összeomlott…Minimum egy forródrót, email cím, help-desk jellegű website tartalom szükséges, s készenlétben álló fejlesztők, akik mindent tudnak a produktumról. Lehet, hogy a szoftver lesz hibás, lehet, hogy a hardver, de lehet, hogy „csak” a kézikönyvbe, a csomagolásra kerül értelemzavaró szöveg – bármi előfordulhat. S nincs rosszabb reklám, mint az elégedetlen vevő, akinek a telefonos HD mellett ülő mérnök nyeglén, technikai zsargonban válaszol – vagy nem ér rá felvenni a telefont… Mindezt előkészíteni és üzembe helyezni akkor, amikor már százával viszik a dobozokat, biztosan nagyon késő. A HelpDesk és a SupportCenter háttér professzionális kommunikációt és dokumentációs rendszert igényel. -

Mi történjen, ha nem fogy? Mi történjen, ha nagyon fogy? Sokan belefutottak abba a hibába, hogy az Interneten felvezetett kampány után a vártnál nagyságrenddel nagyobb kereslet érkezett, s a dühös megrendelők fórum-bejegyzései tették tönkre a kezdeti erőfeszítéseket. Ugyanilyen hiba, ha az eladók az alacsony részesedés miatt az alsó polcra, hátulra hajítják szellemi gyermekünket, s elfelejtik kézbe adni a szórólapokat, netalántán a konkurens terméket ajánlják inkább. Fel kell készülnünk mindkét esetre, szerződéseket kell kötni az összeszerelőkkel, beszállítókkal, a kiskereskedelemmel, futárszolgálatokkal.

Ami a dolog lényege: a kész termék felmutatása csak a munka kezdete. Az üzlet egy másik szakma: marketing, kommunikáció és vevőkapcsolat. Ha tehát van egy szakmailag elismert, magas presztizsű kutatónk, megvan a szék egyik lába. A sikerhez kell egy szervezet-fejlesztő, akit a csapat szakmailag elfogad, s aki labort szerez, szolgáltatókkal és könyvelővel tárgyal, irattárat szervez és kiállításokra jár a prototípussal, elvégzi az operatív munkát, s beszélni tud a pénzemberekkel – ez a szék második lába. A kockázati tőkebefektető pedig küldeni fog egy vérprofi üzletembert, aki vigyáz a pénzre, értékeli a kontrolling-jelentéseket és a teljesítményeket, rámutat arra, akit el kell küldeni, és megmondja, kit kell felvenni. S ami a legfontosabb: ő hozza a kapcsolatokat, az első megrendelőket. Ő a harmadik láb a székhez – s hogy fel ne billenjen mégis, mindhármuknak kommunikálniuk kell, hogy az induló cég sikeres legyen.

50-82 EITKIC_12-1-2012 4.1.

3.5. Tudás-menedzsment a startup-fázisban Talán nem mondunk újdonságot: a startup szervezet alapvető vagyona a tudás. Azt pedig gyarapítani, kezelni, védeni kell és fel kell használni erőforrásként: ezt a tevékenységet nevezzük közönségesen tudás-menedzselésnek. Nézzünk egy egyszerű példát: az induló vállalkozás vevő-adatbázisát. Ha a megrendeléseket, az értékesítési adatokat, a pozitív és negatív visszajelzéseket nem kezeljük, jelentős erőforrástól fosztjuk meg a kezdő vállalkozást. Ha egyetlen ember foglalkozik mindezzel, s ráadásul minden a fejében van, akkor bizony egy váratlan kilépéssel, balesettel elveszítjük több év adatgyűjtő- és elemző munkáját, akár megbénulhat az értékesítés. A téma iránt érdeklődőknek Karl Sveiby, F. Davenport, L. Prusak, Peter Drucker, Bőgel György, Boda György, Noszkay Erzsébet, Fehér Péter munkáit ajánljuk. A fogalom valamikor a nyolcvanas években jelenik meg a szakirodalomban, sokan az információ-menedzselés továbbfejlesztéseként, tovább-gondolkodásaként értelmezték. Egy 2004-ben megjelent elemzésben már hatalmas összegeket említenek: a szerző49 idézi az IDC vizsgálatait, miszerint a Fortune 500 lista cégei évente 31,5 milliárd dollárt veszítenek azzal, hogy elégtelen az információ-megosztás, nem tárják fel, újratermelik, vagy csak nem hasznosítják a meglévő tudást – s ezzel nem csupán anyagi veszteséget, hanem akár tényleges veszélyhelyzeteket is okozhatnak (utalva például a titkosszolgálatok elégtelen együttműködésére tragikus esetekben). Mindez annak ellenére történik, hogy az amerikai cégek már 20020-ben kb. 2-3 milliárdot költöttek új „tudásmenedzselő” (legfőképpen informatikai) projektekre, rendszerekre, s ez az összeg azóta évente 20-30%-kal nő. Az egyre szaporodó „tudás-vállalatok” nyomán az elméleti vizsgálatok mögé már fel lehetett sorakoztatni a tapasztalatokat, a munkaerő szellemi tőkéjének értékelését, az adatbázisok és tudástárak szerepének felismerését, a tudás kezelésének felismerhető módszereit. A legrövidebb meghatározás szerint a tudásmenedzsment nem más, mint azon törekvések összessége, amelyekkel a szervezet szellemi tőkéjét növelhetjük. K. Sveiby szerint a vállalati szellemi tőke a piaci kapcsolatokból, a strukturális és az emberi tőkéből áll – ahogyan felépítjük a munkaszervezetet, kialakítjuk és alkalmazzuk a szabályzatokat, ahogyan megszervezzük a belső kommunikációt, ahogyan értékeljük, motiváljuk a munkatársakat rejtett tudások napvilágra hozására, ahogyan kezeljük az adat- és tudástárakat, mindez tőke, értékes vagyon.

49

P. Babcock: Shedding Light on Knowledge Management, HR Magazine, May 2004 - 5/1/2004 Hazai adatokat lásd pl. Noszkay Erzsébet: A rendszerszemléletű tudásmenedzsment, Pearson Kiadó, 2013

51-82 EITKIC_12-1-2012 4.1.

Polányi Mihály filozófusként vezette be az 1960-as években a „kimondatlan” és a „szavakba öntött, kodifikált” tudások megkülönböztetését: a tacit és az explicit tudásfogalmakat. A tacit tudás a vezetők, munkatársak fejében van: tartalmak, készségek, tapasztalat formájában. Erre mondjuk, hogy „tudom, hogyan kell csinálni, s azért felelősséget is vállalok”. Csakhogy a szellemi munka legtöbbször csoportokban, közösségben folyik – és itt kell gondolnunk egy kutatási projekt-szervezetre, egy induló vállalkozásra – azaz ezt a tudást „felszínre kell hozni”, meg kell osztani, s mások(azt befogadva) hasznosítaniuk kell ahhoz, hogy a szervezet maga innovatívabb, kreatívabb, hatékonyabb legyen. Ez az explicit tudás, egyesek szerint inkább explicit információ. Ha szigorúan vesszük ugyanis, akkor az adatot kontextusba helyezve kapunk információt (azaz innentől az értékelés környezet-függő), ha pedig meglévő tudásunk alapján befogadjuk, hasznosítjuk ezt a formalizált, kodifikált információt, akkor teszünk szert új tudásra. Az információrendszerek természetszerűleg semmit sem tudnak kezdeni a tacit, rejtett tudással, ezért új - humán és szocio-technikai – eljárásokra van szükség ahhoz, hogy ezt az externalizációt (lásd alább) lehetővé tegyük, akár kikényszerítsük.50 Polányi és mások nyomán Peter Drucker, majd Nonaka és Takeouchi a menedzsment számára „aprópénzre váltják” a folyamatot: az Drucker-féle tudás-spirál ([Drucker, 1985]) az alábbi ábrán látható.

25. ábra: a „tudás-spirál” szokásos bemutatása (Forrás: Paul M. Hildreth -Chris Kimble: The duality of knowledge, Information Research, Vol. 8 No. 1, October 2002)

Triviális példa: a tudós (megfelelő formában, helyen, módon!) közzéteszi kísérleti eredményeit, ami másokat inspirálva új kísérleteket indít el, új eredményekre vezet. Sőt: a mérnök fotográfusok százainak „tudását” szoftverbe rögzíti, és ez az embedded tudás egy digitális kamerában milliók számára hozzáférhető lesz. 50

52-82 EITKIC_12-1-2012 4.1.

Nonaka és Takeouchi sokat idézett munkáikban adnak nevet a részlépéseknek: -

-

-

-

a tacit tudást annak birtokosa megjeleníti, „kodifikálja”, egyezményes jelrendszerben rögzíti (pl. kotta, matematikai modell, joganyag, szabadalmi leírás, tudományos publikáció, stb.), s közzéteszi; az explicitté tett tudáselemek hordozhatóak, bemutathatóak, sokszorosíthatóak (digitalizálás!): ez az externalizáció; a „mester”, a „mentor”, a többet-tudó egyén kommunikációs eljárásokkal (offline, vagy F2F formában) átadja a „tanítvány(ok)nak” ezt a hozzáférhető anyagot, segíti annak megértését, felfogását: az a szocializáció; a „tanítványok”, olvasók, a tudást megvásárlók ezt az új információt-tudást saját tudás- és információs tőkéjük elemeivel összevetik, új alkalmazási lehetőségeket fedeznek fel, ez a kombinációs fázis; ezáltal mindez saját, személyes tudások integráns részévé válik, „okosabbak lesznek”, lehetőség nyílik a ciklus újrakezdésére: ez a folyamat az internalizáció.

A szervezet (s persze az egyén) számára az az előnyös, ha ez a spirál egyre emelkedő (tartalomban, értékben): a vállalati tudás-menedzsment legfőbb célja ez kell legyen. Az információrendszerek fejlesztésekor a magasan képzett szakemberekből álló, hatalmas (akár évtizedek alatt felhalmozott) tudás-vagyont mozgató szervezetek szükségszerűen foglalkozni kezdenek a tudás szakszerű menedzselésével. Ez több és bonyolultabb feladat, mint a tranzakciós adatok mozgatása és feldolgozása, s több, mint az információs jelentések, a reportok rendszeres előállítása. A fenti tudástőke-összetevőket folyamatosan gondozni, gyarapítani kell, a kommunikációs és tanulási folyamatokat meg kell szervezni, hatékonyan kell működtetni, a tudást kezelő ICT rendszereket jó hatásfokkal kell menedzselni (tárolás, feldolgozás, továbbítás, védelem). A vállalati informatika egyik soron következő, kiemelt feladatcsoportja a TM-eljárások támogatása, kommunikációs és tudás-kezelő rendszerek kialakítása és intenzív használata. Az üzleti alkalmazások területén az OLAP és Business Intelligence (BI) eljárás-csomagok jutnak el odáig, hogy a vezetők számára láthatóvá és kezelhetővé, értékelhetővé teszik a felhalmozott tudást – és az azzal kapcsolatos felelősségeket. Figyelem: sokan úgy gondolják, hogy elegendő egy fejlettebb kommunikációncsoportmunkán alapuló információkezelő és dokumentum-menedzsment rendszer beszerzése, és azzal készen van „a tudásmenedzselés”. Sajnos, ez nincs így: a szakirodalomban bőven találunk példákat arra, hogy csak a fokozatosan tudatosított feladatrendszerek, a lépésenként végrehajtott fejlesztési projektek visznek közelebb ehhez az újfajta versenyképességi menedzsment-módszertanhoz. Az információ-menedzsment szokásos témaköreit meghaladóan51 egyértelműen arról van szó, hogy a tudás hordozóit, a munkatársak szellemi tőkéjét, a szervezet működési rendjében, a vállalati kultúrában rejlő értékeket kell feltárni és fejleszteni, majd hasznosítani. Ebből következően mutatja be például Davenport, hogy a látszatra jó információ-menedzselés nem garancia az innováció, a kreativitás megjelenésére és magas szintjére – ehhez szervezeti átalakítá-

51

lásd pl. Dobay P. Vállalati információ-menedzsment, Nemzeti Tankönyvkiadó, 2002

53-82 EITKIC_12-1-2012 4.1.

sok, vezetői módszerek megváltoztatása, változás-menedzsment technikák szükségesek.52 Egy kutatási előzményekkel induló ICT startup, nyilvánvalóan elsősorban tudásra épülő szervezet. Abból él, úgy jut előre, hogy a résztvevők értékteremtő légkört alakítanak ki, hatékonyan kommunikálnak, megbeszélik az alternatívákat, közzéteszik egyéni tudásukat, dokumentálják az elért eredményeket, folyamatosan alkalmazkodnak a megismert új információk alapján, s minden körülmények között tanulnak. Közönségesebb módon felsorolva a tudástőke szokásos elemei egy induló startup esetén például a következők: -

a vállalat rendelkezésére álló szabadalmak, licenszek; a termék-előállításhoz, egyéb működéshez birtokolt know-how elemek; névvel jegyzett publikációk; felhalmozott (dokumentált) kísérleti adatok; ezekből létrehozott elemzések; megvásárolt tudástárak, adatbázis-hozzáférések, fejlesztőrendszerek; a szervezet működését szabályozó dokumentumok, elrendezések, tapasztalatok; és természetesen a vezetők és alkalmazottak „tacit” tudása, tapasztalata, elsajátított készségei: az egyéni és a szervezeti tudás összessége.

A fentiekből nyilvánvalóak azok a feladatok, amit már egy éppen-csak kialakuló szervezetben is el kell végezni: -

-

-

-

-

fel kell térképezni a szervezeti tudás-elemeket (humán erőforrások katalógusa, adattárak, kommunikációs rendszerek, tudás-kezelő eszközök; mindezek felelősei, állapota, informatikai támogatása – tudás-térképek); ki kell alakítani a tudás-elemek szabványos kodifikációs rendszerét (jegyzőkönyvek, beszámoló formátumok, leíró deszkriptorok és metaadatok kezelése, dokumentum-menedzsment – mindez akár több nyelven, többféle formátumban) - tudásbázis; ki kell alakítani és elő kell írni a tudás-folyamatok működésmódját (tacit tudás explicitté tétele, szocializáció, internalizáció – tanulás) – tudás-folyamatok; motiválni kell a résztvevőket tacit tudásuk folyamatos növelésére (tanulás), rá kell bírni őket ennek externalizációjára (kodifikálás, dokumentálás, prezentáció, megosztás); el kell érni, hogy befogadjanak mások által közzétett tudás-elemeket (internalizáció, tanulás) – ez átvezet a humán-erőforrás-menedzsment területére; biztosítani kell a legkorszerűbb tudás-kezelési ICT architektúrát (hardver- és szoftver-megoldások a tudás megszerzésére, tárolásárakezelésére, megosztására, továbbítására, s mindezek védelmére) – a TM ICT támogatása.

[Davenport,2001]-ben példát olvashatunk egy gépipari középvállalkozásról, ahol a portás is kimerítő tájékoztatást tudott adni a cég kiemelkedő termékeiről és innovatív megoldásairól… 52

54-82 EITKIC_12-1-2012 4.1.

Az innováció nem csupán a start-up cégek sajátossága – a túléléshez minden szervezetnek foglalkoznia kell a megújulással (termékek, szolgáltatások, piacok, folyamatok). Az információk menedzselésének szükségességét ezért minden cég több-kevésbé megértően befogadja és erre ICT erőforrásokat, tanácsadói-szakértői ráfordítást is elfogad. A tudás-menedzselés azonban ennél több: ez komplex, integrált szemléletmódot kell jelentsen, különösen azoknál a szervezeteknél, ahol a legfontosabb tőke és kihasználható erőforrás az emberi tudás – annak tacit és explicit formájában: -

tudás-menedzselés nélkül a termékfejlesztés, a folyamat-innováció zsákutcákat, felesleges ráfordításokat szenvedhet el;

-

a technológiai, akár ICT szakemberek bevonása mellett ugyanolyan fontos az üzleti információk és tudás menedzselése (piacok, trendek, szabályozók, szervezetfejlesztés, változás-menedzselés, vezetés, stb.);

-

a vevőkapcsolatokból szerzett tudás kiaknázása mára életszükségletté vált, különösen az ICT iparokban;

-

ha a munkatársak és munkacsoportok nem jól kommunikálnak, ha a megszerzett tudás nem kerül externalizálásra, ha nincsenek valós-idejű üzenetváltások (akár social media megoldások), akkor nem hasznosul a tudás- megszerzésébe fektetett rengeteg energia, erőforrás53;

-

nemzetközi, akár globális munkacsoportnál létfontosságúak a különböző kommunikációs megoldások és azok tartalmának kodifikálása (szinkron-aszinkron, offline-online aktivitások, „email-temetők”, folyosói megjegyzések, …);

-

az egy-termékes ICT startup-nak igen gondosan kell kialakítania B2B jellegű tudás-megosztási taktikáját: mit tudjanak és mit tudhatnak partnerek, a nagyközönség, a hatóságok, az anyavállalat, a bank – ezek mind életbevágó kérdések lehetnek;

-

a tudás-térképek alapján motiválni, minősíteni kell a munkatársakat: hol vannak emberi „információ-források”, milyen hasznosak ezek, hogyan kell bátorítani-jutalmazni őket, s kik azok, akik csak „fogyasztanak-kérdeznek”, de nem járulnak hozzá a közös tudásvagyonhoz;

-

s végül: mik azok vezetői, szociológiai, akár pszichológiai eljárások, amelyekkel mindezt hatékony eljárásokká lehet alakítani s a mindennapi gyakorlatban működtetni.

Egyszerű eset: drága konferenciáról, tanfolyamról, akárcsak egy fontos tárgyalásról visszatérő munkatárs „megtartja” a kulcs-információkat magának… 53

55-82 EITKIC_12-1-2012 4.1.

56-82 EITKIC_12-1-2012 4.1.

3.6. A szervezet-fejlesztés: a siker biztosítéka Az ICT technológiák arra csábítanak, hogy az ötletelést és a kivitelezést megpróbáljuk egyedül elvégezni. A kezdeti kreatív ötlet ugyan legtöbbször egyéni, de annak valószínűsége, hogy az idea körüljárásához, validálásához, fejlesztéséhez, s legfőképpen piacraviteléhez ne legyen szükség másokra – ez nagyon valószínűtlen. Azok az ötletemberek, akik makacsul ragaszkodnak ahhoz, hogy senki más nem érti meg a gondolat nagyszerűségét, általában csalódottan kell távozzanak a piactérről. A szervezetek szükségszerűségéről, az információs folyamatok és a „bürokrácia” nélkülözhetetlenségéről könyvtárnyi irodalom szól. Az évezredes tapasztalatok rendszerbe-foglalása, a gazdálkodó szervezetek modellszerű leírása és tanulmányozása azonban csak mintegy száz évre tekint vissza: -

Az ún. klasszikus iskola képviselői szerint az alkalmazott lényegében ellenség, akit folyamatosan meg kell figyelni, utasításokkal kell munkára kényszeríteni és így kell elérni a kellő termelékenységet – ehhez szükség van több szintű vezetési struktúrára. Douglas McGregor „X-emberképű vezetők”-nek nevezi azokat, akik a beosztottakat lustának, ambíció-nélküli gépeknek tekintik, s vélt ellenállásukat szigorú ellenőrzéssel kívánják leküzdeni. A szociológiai háttérrel dolgozó Max Weber alapmunkájában ([Weber, 1987]) a századforduló környékén leírja a bürokrácia áldásos hatásait: a lehetőséget a munkamegosztásra, a szakmák kialakulására, a hierarchikus felelősségi szintek kialakíthatóságára.

-

A neo-klasszikus irányzat a 20. század közepétől egyre inkább az emberi viselkedésre, az egyének-csoportok motivációira, attitűdökre és felelősségre helyezi a hangsúlyt (neves képviselői Elton Mayo, Maslow, stb.). McGregor szerint az „Y-típusú vezetők” úgy tekintik a beosztottat, mint aki ambíciózus, kihívást keres, örül a teljesítménynek, ezért csak megfelelő körülményeket kell teremteni, s buzdítással,jutalmazással kell vezetni a jobb teljesítmény érdekében.

-

Ma a “modern-nek” nevezett szervezet-elméletek a vezetés szempontjait, a rendszer-szemléletet helyezik előtérbe. Képviselőik (pl. H. Simon, Barnard, stb.) egyaránt vizsgálnak nagyobb és kisebb szervezeteket, s felhasználják az információs folyamatok menedzselése területén bekövetkezett radikális változásokat. Végül vannak, akik kifejezetten eset-alapon, a vezetés és az adott üzleti szituáció kezelésének módját elemezve vonnak le következtetéseket. Így például Fred Fiedler 1967-ben egyenesen a vezetők szokásainak és jellemének kutatásáról beszél, s “esetlegességi” (kontingencia-) modellje a stílusra, az adott szituációkban megfigyelhető vezetői magatartásokra koncentrál. A mikro-vállalkozások szempontjából ez utóbbi gondolatkör különösen érdekes, hiszen a követő kutatók által kidolgozott mutatószámok a vezetők – alkalmazottak közötti bonyolult viszonyokat próbálják leírni: a kisebb szervezeteknél ez a viszony igen közvetlen, azonnali hatásokkal jár.

Bele kell tehát törődnünk, hogy nem tudunk úgy fejlődni, hogy sajátmagunk visszük a kutatást, a finanszírozás szervezését, a szállítók és gyártók menedzselését, a mellékmunkákat és minden egyebet – azaz csapatot kell szervezni.

57-82 EITKIC_12-1-2012 4.1.

Az induló kisvállalkozás – méretei és erőforrás-korlátai miatt – igencsak kockázatosan működő szervezet. Ezért nagyon fontos a csapat összetétele, a vezető(i) szerepek kiosztása, a kompetenciák felismerése és kiaknázása. A startup csapat feltehetően ugyanabban a szűk témában érdekelt (mondhatni: elkötelezett), a tagok azonosan látják a jövőt, s gyakran nem fizetésért, nem napi 8 órában, hanem lelkesedésből dolgoznak egy jövőképért. A vezető kiválasztása, a vezetési stílus és a csoport magatartása közösen lesz felelős a sikerért és a kudarcért. Ha csak néhányan vagyunk, a szervezeti forma igen egyszerű (egy vezető – több munkatárs, partner), akkor a nyitottság és őszinteség elengedhetetlen: -

-

-

-

-

-

konstruktív, kritikus szemlélettel kell dolgoznunk, hiszen a lázas elkötelezettség nem jelentheti azt, hogy vakon hiszünk gondolatban, módszerben, alternatívában: sajátmagunkat és társaink munkáját folyamatosan kritikus szemmel kell értékelnünk; szerényen kell viszonyulnunk saját munkánkhoz, hiszen semmilyen korábbi teljesítmény nem jogosít fel bennünket a tévedhetetlenség vindikálására; az ICT területen olyan sokféle eszköz, módszer és megoldás változik, hogy nem szégyen elismerni, ha valamihez (még) nem értünk; ami ma hiba, holnap erény lehet – amint a körülmények megváltoznak; hiszen a kísérletes tudományokban a tervezett sorozat sikertelensége bármikor inspirálhat új irányokat, s akár egy hibából, egy nem-tervezett tevékenységből születhet új eredmény; döntsünk közösen, vegyünk figyelembe több szempontot: a kisméretű szervezet igencsak alkalmas eltérő szemléletmódok azonnal ütköztetésére, eltérő módszerek véleményezésére – nem szabad megengednünk, hogy egy személy makacs, szűk látókörű „útmutatása” nyomán, az alternatívákat lesöpörve, a követők elhárítsák magukról a jövőbeli felelősséget, s ezzel esetleg az egész szervezetet kudarc felé vezessék; dolgozzunk nyitott szervezetben, azaz próbáljunk a szoba és az asztalok túloldalánál tovább tekinteni, bevonni partnereket a szervezetbe ideiglenesen, vagy akár végleg – használjuk fel ehhez a munkatársak saját „kapcsolati hálóját”, minősítve és kiaknázva ezeket a kapcsolatokat, gondolva ennek exponenciális hatására; csak megbízható munkatársakkal kössünk hosszú távú szerződéseket: hiteleket fogunk felvenni, megrendeléseket fogunk befogadni, s a kis létszámú szervezet nem tudja elviselni felelőtlen, nyegle, esetleg bomlasztó tagok jelenlétét.

Mit javasolhatunk annak a vezetőnek, aki elvállalja egy 5-10 fős mikro-vállalkozás menedzseri posztját? Henry Mintzberg szerint a menedzser munkája alapvetően három szerepkörbe sorolható54: -

-

54

interperszonális,közvetítő szerepet kell vinnie: a külvilágban nyilvánosan kell képviselnie a szervezetet, kapcsolatokat kell teremtenie belül és kívül, emberekkel kell bánnia-dolgoznia vezetőként; információs munkát kell végeznie: meg kell találni a információ-forrásokat, aktivizálni kell ezeket, meg kell szervezni az információ-gyűjtést, a feldolgozást és –terjesztést, s “szóvivő” információ-forrásként kell működnie a külvilág felé a szervezet érdekében;

lásd pl. [Antal-Dobák, 2010] és hasonló vezetési-szervezési témájú szakkönyveket

58-82 EITKIC_12-1-2012 4.1.

-

döntéseket kell hoznia: mint vállalkozónak kockázatokat kell felismernie, alternatívák között döntenie kell, döntéseivel el kell hárítania a belső és külső működési zavarokat, megfelelően menedzselnie kell erőforrásokat, stb.

A fentebb már említett Fiedler-féle kontingencia-modell szerint két dimenzió – a “feladatkiadás” és a “kapcsolattartás” – mentén négy kategória állítható fel: -

A feladatra-irányuló vezetési stílus ajánlható krízishelyzetekben, mivel ilyenkor nincsenek pontos szabályok, nemigen lehet foglalkozni a beosztottak „lelkivilágával”, akár szimpla parancsokkal kell operálni. A siker ilyenkor a krízis-állapot felszámolása: a pályázati határidő lejár, a projektet be kell fejezni, a megrendelést le kell szállítani.

26. ábra: A Fiedler nyomán Hersey-Blanchard által kidolgozott vezetői kategóriák (Forrás: Mac McCarthy, An Introduction to Leadership Style55és Avar Eszter cikke56 nyomán) -

Normális üzletmenet esetén mindenki ismeri feladatait, körülbelül azonos (magas!) szakmai színvonalon vagyunk, tehát az együttműködő vezető érhet el sikert. Tudás-szervezetben, mint amilyen egy ICT startup, nem biztos, hogy a vezető a legjobb programozó, vagy mérnök, de a szakma egy adott szintjén el kell fogadtatnia magát. Ekkor lehetséges a lazább feladatkiadás, hiszen mindenki tudja és csinálja; a vezetői feladatok elvégzését (fizetések, erőforrások, külső kapcsolatok) pedig honorálják a beosztottak.

55

http://libweb.surrey.ac.uk/library/skills/Leadership%20style/page_05.htm “Leadership elméletek a kisvállalati gyakorlatban”, Vállalatépítő, 2010/01/16; az eredeti közlemény: Hersey, P. and Blanchard, K. H. (1977). Management of Organizational Behavior: Utilizing Human Resources (3rd ed.) New Jersey/Prentice Hall 56

59-82 EITKIC_12-1-2012 4.1.

-

Ha a szervezet még nagyon fiatal, a kapcsolatok kezdetlegesek, nem biztos a vezetői pozíció sem, akkor egy egyszerű delegáló stílus is megfelelő, egy adott ideig. A beosztottaknak egy alacsonyabb szinten tudniuk kell, mi a teendő, lehet, hogy ezeket szabályzatok, külső feladatterv meghatározza. A rutinszerű kapcsolatok működnek, esetleg ezeket megörököltük például egy egyetemi környezetből (erősebbek és másfajták majd később épülnek). Az utasítások jöhetnek felsőbb szintről is, a feladatvégzés rugalmas, magasan képzett emberek önállóan dolgoznak - nincs szükség erőteljes vezetői szerepre, sőt, a tapintatos háttér-támogatás sokkal hatásosabb, mint az utasítgatás.

-

Ha a feladatok megnőttek, „a tét nagyobb”, a szervezet bonyolultabb, akkor a meggyőző vezetői szerep lehet kívánatos. A vezető kiemelt szerepe ekkor már erős, megszokott, erényei és kompetenciája bizonyítottak, nyugodtan alkothat stratégiát, szabhat új irányokat – elfogadják. A kapcsolatrendszer többszintűvé válik, megjelenik a vezetői réteg, ami akár a közvetlen felsővezető-beosztott viszonyt lazíthatja is. A teljesítmény elismerése több szinten történik.

Ezeket az alap-kategóriákat tovább-bontva, vegyítve (hiszen nincsenek “egysíkú” vezetők), sok induló vállalkozás tapasztalatait áttekintve egy induló startup szempontjából például az alábbiak látszanak a legfontosabbaknak: 1/ Legalább egy embernek fel kell vállalnia a startup szervezet küldetésének, missziójának (majd stratégiájának) megfogalmazását. Ez egy nagy körültekintést igénylő feladat, mert ezen múlik a későbbi marketingstratégia, és a brand építése: ezt közöljük a piaccal, a befektetőkkel, szállítóinkkal. Lehet ez a vízió jól eltalált mondat57 – de legyen mögötte (saját használatra) egy körültekintően megfogalmazott stratégiai dokumentum, a „Mission Statement”. 2/ Ugyanilyen feladat a munkatársaknak és legbelsőbb partnereinknek megfogalmazni a vállalkozás célját. Mit akarunk elérni? Miért dolgozunk? Mit kockáztatunk, milyen várható eredménnyel? Ez a cél motiválja, mozgatja majd a szervezetet addig, amíg az első sikerek érzékelhetővé válnak. 3/ A fentiekből következik egyfajta szervezeti kultúra alapvető elemeinek létrehozása és következetes betartatása, mint vezetői feladat. Nem lehet összevissza dolgozni, más és más stílusban: a csapatnak egységes elveket kell vallania munkáról, kapcsolatokról, teljesítményről. 4/ Mindenképpen kell egy felhatalmazott személy, aki felvállalja a közvetítői szerepet a szervezeten kívüli környezettel. A csapat más tagjai a belső munkákra koncentrálnak, egyénileg és csoportban a maximálisat nyújtják. A vezetőnek viszont más szakmák, más gazdasági és hatósági szervezetek képviselőivel kell tárgyalnia, s a belső eredményeket hitelesen, nagy szakmaisággal kell közvetítenie. Érzékelnie kell, mi az, ami fontos, amit elmondhat, és mi az, aminek közzétételére, „kivitelére” nincs szükség. Ez

57

Gondoljunk a nagyokra: „Life’s Good”, „Always CocaCola”, de lehet ez 6-10 szavas mondat is

60-82 EITKIC_12-1-2012 4.1.

különösen akkor fontos, amikor éles versenyhelyzetben dolgozik a csapat egy fejlesztésen. 5/ Legalább egy embernek pontosan kell látnia a startup működésének határait. Lehet (belül) sok mindennel foglalkozni, de kifelé egy határozott irányt, termékcsoportot, piaci-vevői szegmenst kell felmutatni: „ezzel foglalkozunk, és mással nem”. 6/ A vezető kell vállalja a felelősséget azért, hogy MA kifizessük a szállítókat és a béreket, s ugyanakkor lássa, hogy HOLNAP ez hogyan fog megtörténni. Ez hozzáértést követel, tervezést, az erőforrások menedzselését, a mai termék életútjának előrevetítését, a mai piacok holnapi viselkedésének ismeretét. Hiába vagyunk egy ICT startup felkészült tagjai, el kell fogadnunk egy „külső” szakma, egy közgazdász, egy marketinges, egy pénzügyi tanácsadó döntéseit. A stratégiai irányt be kell tartani, a projektek mérföldköveit fel kell mutatni – ez egy vállalkozás, nem baráti társaság! 7/ és végül: a vezető feladata a csapatépítés. Célt kitűzni, figyelni a teljesítményeket, motiválni, dícsérni a teljesítményt, kiemelni a vezetői és a szakmai tehetségeket, folyamatosan fejleszteni a szervezet tudástőkéjét, rugalmasságát, kompetenciáit. Munkahelyi légkör? Gondoljunk arra, hogy milliós berendezéseket használunk és közben sajnáljuk a pénzt kényelmes székekre és kávéfőzőre… Aki jó vezető akar lenni, akárcsak egy kicsike szervezetben, vegye elő a fenti (és akár más) listákat újra és újra, minden félévben. A csapat sikerének egyik legfontosabb eleme a vezető munkája – lehet valaki szakmailag kiváló (ez is elemi szükséglet!), de az üzleti vezetés más attitűdöt, más habitust, más kompetenciákat kíván. Ha pedig kettős vezetés szükséges (pl. erős szakmai kompetenciájú kutató ÉS ugyanakkor éles helyzetben helytálló üzleti menedzser), akkor nekik meg kell érteniük egymást – legfeljebb szükség lesz egy rugalmas, alkalmazkodó-képes, jó kommunikációs habitussal megáldott harmadik, „operatív” személyre. Végül tekintsük át röviden Mintzberg szervezet-típusait, amelyeket Max Weber bürokrácia-elmélete alapján alakított ki a rohanvást fejlődő amerikai vállalatok szervezetének tanulmányozása alapján: a/ Az egyszerű „családi” kisvállalkozás („pa-ma business”, gazella-típus), ahol a célok gyorsan változnak, innovatív ötletek alapján, kevés erőforrással, külső szolgáltatásokkal, minimális szervezettel – felívelnek és meghalnak. A startup cégek induláskor valahogy így néznek ki: egy vezető, néhány szolgáltatás, 3-5 közreműködő, egy termék, egy ötlet, mindenpiaci résre rámozduló szervezet („judo taktika”). b/ A gépi-ipari bürokrácia a nagyméretű, megállapodott piacokon, stabil termékekkel operáló szervezet, hierarchikus, „gépies módon” szabályozottan működő irányítási rendszerrel. Szállítóit, szükséges szolgáltatásait „bekebelezi”. Stabil gazdaságban életképes, kevéssé innovatív, viszont erős piaci befolyással dolgozik („sumo taktika”).

61-82 EITKIC_12-1-2012 4.1.

c/ A szakértői bürokrácia tipikus példája egy kórház, egy egyetem. Van egy operatív mag (felsővezetés, pénzügyek, egyes szolgáltatások), de a részlegeket szakmailag elkülönült felelős vezetés viszi. Bonyolult, stabil szervezet épül fel, erős szabályozási környezettel, rutin operatív folyamatokkal. A részlegek teljesítménye (ha egyáltalán beszélhetünk erről) nehezen mérhető. Az innováció nem jellemző, a kreatív ötlet nehezen jut fel a döntési szintre. d/ A divizionális szervezet szintén nagyméretű, de akár földrajzi okokból, akár a merőben eltérő termékcsoport, iparág miatt az irányítást és a felelősségeket szinte teljesen önálló divíziók vezetése vállalja. A központ lényegében egy tulajdonosi pénzügyi szervezet (holding), laza szakmai, de erős pénzügyi felügyeletet gyakorolva. A divíziók önállóan terjeszkednek, teljesítményük nem összehasonlítható (lehet teljesen eltérő jellegű is: pl. légitársaság, szállító vállalat, stb.). Az innováció nem jellemző, hacsak nem belső projektszervezet dedikált feladataként (Microsoft, IBM, Google: a belső divíziók egymással is versenyezhetnek). e/ Adhokrácia, projekt-szervezet: tipikus tudás-szervezet, amely meghatározott, eseti feladatra jön létre (ad hoc) és utána megszűnik. Jellegzetesen innovációs feladat ellátására jöhet létre, de korlátozott projektfeladatok is jellemzőek (pl. filmforgatás, EU-s támogatási pályázatok projektjei, kutatási grant-ek, stb.). Igen dinamikus, ezt sok külső szolgáltatással éri el, abszolút cél-orientált, korlátozott erőforrásokkal dolgozik. A vezetés erősen rendelkező-utasító stílusú, a környezeti feltételek miatt.

A fentiekből leszűrhető az a megállapítás, hogy az induló ICT startup számára az egyszerű, lineárisan szervezett, „családi” típusú szervezeti forma ajánlható, ahol a vezető még nyugodtan lehet az ötletgazda. Ahogy a fejlesztési munka előrehalad és biztonságosabb szervezetre van szükség, át kell térni az adhokratikus szervezetre, akár rendelkező jellegű, akár meggyőzőbb, kapcsolattartó stílusú vezetéssel. A már említett második szakasz végén lehet azon gondolkozni, hogy magasabb szintű bürokráciát alakítunk ki, többféle kompetenciájú és habitusú vezetőkkel, menedzserekkel, a bonyolultságnak megfelelő szabályzatokkal, szakosított funkcionális egységekkel és deklarált-delegált felelősségi szintekkel.

62-82 EITKIC_12-1-2012 4.1.

3.7. Speciális kérdések Az alábbiakban röviden érintünk két olyan kérdést, amelyek speciálisan érintik az ICT iparban dolgozó vállalkozásokat. Több általános problémakör áttekintése után ugyanis biztosan található néhány olyan specialitás, amely az informatikai termékek (különösen a szoftverek) és szolgáltatások esetében merülnek fel – ilyenek -

az árazás kérdései; a piaci információk és piac-szerzés módjai, lehetőségei.

A legtöbb információs termék árujellegének problémái nyilvánvalóak, a piaci tájékozódás ugyanakkor a globalitás és a gyors fejlődés miatt igencsak nehéz. A hagyományos inkubációs megoldásokra pedig sok esetben nincs szükség, hiszen az eszköz- és helyiség-igény minimális, a start-up-ok szolgáltatás-igényei pedig könnyen kielégíthetőek. Ezeket elemezzük az alábbiakban. 3.7.1. Az árazásról Az árnak a közgazdaságtan több, fontos funkciót tulajdonít: 1. A jól kialakított ár allokál, pozícionálja (minősíti) termékünket a piacon, automatikusan szabályozza a keresleti mennyiséget, a kínálattól függően; azaz egyfajta kiegyensúlyozó-adagoló szerepet tölt be, ráadásul igen rugalmasan, gyorsan használható eszköz; 2. Az elérhető ár tudatában új belépők jelennek meg a piacon, régi, vagy új termékekkel, szolgáltatásokkal . Erre készteti őket a várható nyereségkalkuláció: “mi olcsóbban előállítjuk – vagy újat hozunk – és ezen az áron nyereséget fogunk realizálni”) 3. Az árkialakítás a promóció eszköze lehet: kampányok, árengedmények, szállítói-vevői kedvezmények, regionálisan eltérített piaci árak alakíthatják a termelést és értékesítést; 4. Az ár szerepe végül a jövedelem megosztása a vevők és eladók között: az eladó ezen az értékmérő szinten hajlandó előállítani és átadni a terméket, a vevő ezen az árszinten hajlandó azt megfizetni – ez a piaci alku eredménye. A fentieket megértve természetes, hogy az ár-kialakítás, az elérhető árak vizsgálata az ICT startup vállalkozás központi problémája kell legyen: mi másért fognánk bele a cég megalapításában, a piacra-lépés keserves munkálataiba? A piaci ár és az áru értékének összefüggése az információ-menedzsment területén sokat vizsgált kérdés: az Internetes dotcom-boom és a telekommunikációs újdonságok viharában megtanultuk, hogy akár a virtuális termékek (pl. mobiltelefon applikációk), akár a hagyományos ICT-szolgáltatások (pl. szoftver-licensz, ICT tanácsadás) árképzése milyen bakugrásokra képes, milyen pozitív és milyen negatív példákat hozhat.58

Itt van például a sokat vitatott licensz-árképzés, a kiszervezések kialkudott ára, vagy az open-source termékek garmadája, nem beszélve az illegálisnak minősített tartalom-letöltésekről, stb. 58

63-82 EITKIC_12-1-2012 4.1.

Schumpeter korai munkáiban az „új érték teremtését” technológiai fejlődés, innováció által tartotta elérhetőnek, s használta a „kreatív rombolás” kifejezést. Az innováció által létrehozott új termékek, vagy a régi folyamatok megváltozása új igényeket szolgálnak ki, s ezekhez a piacon új árakat kell kialakítanunk. Jó példát ad erre egy alapos elemző tanulmányban R. Amit és C. Zott (2001)¸ akik körüljárták az eBusiness megoldások által létrehozható új értékek számbavételének lehetőségeit a szállítói lánc, vagy az értékesítés területén (egy illusztrációt láthatunk a 27. ábrán) . Sok olyan startup céget ismerünk, amelyek jókor léptek erre a piacra, egyszerű és hatásos megoldásokkal igen magas közvetlen jövedelmezőséget értek el – mások (nagy, megállapodott cégek, mint pl. a WalMart, vagy a Staples) viszont belső folyamataik Internet-alapú racionalizálásával tudtak olyan árpolitikát kialakítani, amely piacvezetővé tette őket.

27. ábra: Értékteremtés az eBusiness ICT megoldásokkal (Forrás: R. Amit and C. Zott, 2001) Egy jól használható tanulmányban Rowley ([Rowley, 1998]) részletesen elemzi az informatikai termékek értéke és ára közötti kapcsolatokat – ezt akkor az tette időszerűvé, hogy a dot-com buborékban burjánzó startup-vállalkozások ezrei léptek piacra elképesztő(nek szánt) újdonságokkal, s ehhez árképzési fogódzókat kellett találni.59 Rowley így fogalmaz: „…A piaci kereskedés szempontjából úgy kell az információt tekintenünk, mint valami dolgot, vagy inkább, mint egy árucikket. Bármely piacon kulcstényező a kereslet és a kínálat közötti összefüggés kézbentartása, szabályozása, az árak mechanizmuson keresztül. Ebben a vonatkozásban az ár információ, mégpedig kulcsinformáció, amely a piacon a döntéshozatal egyik inputja.” Rowley szerint tehát az információ ára valójában információ az információról.

59

Mint tudjuk, ez nem nagyon sikerült: ICT startup-ok ezrei dőltek be hibás üzleti tervezési okok miatt.

64-82 EITKIC_12-1-2012 4.1.

Az információt terméknek, árucikknek kell tekintetni azért, hogy világosan definiálható és kezelhető legyen közgazdasági fogalmakkal. [Dobay, 2000]-ben azt az elkülönítést találjuk, hogy az információs vagyon felhalmozása csak egy lehetőség (pl. szaktudás, tudástárak és tudás-munkások birtoklása), bár már ez is felhalmozási-védelmi költségeket indukál. Az információs erőforrás a vagyon egy részének dinamizálása, felélése: a szellemi munkásnak bért fizetünk, a tudástárakat naprakésszé tesszük, a tároló-feldolgozó technológiát működtetjük, napról napra megújítjuk ezeket az erőforrásokat, hogy információs termékeket és szolgáltatásokat hozunk létre. Ezek tárgyiasulnak, standard formában, adott minőségben kikerülnek a piacra: megjelenik egy újság napi száma, egy TVműsor, egy szoftver, egy könyv. Vannak hagyományos információs árucikkek (pl. könyvek, ügyvédi-szakorvosi tanácsadás, nyelvtanár óradíja, és persze az ICT hardver, stb.) – ezek árképzésében többé-kevésbé kialakult gyakorlatról beszélhetünk. Ugyanakkor vannak kevéssé megtapasztalható, nem-hagyományos információs áruk – egy szoftver, egy diploma, egy új eljárás, know-how, információ-bróker keresési szolgáltatása, stb. – amelyek árképzésével a piac bajban van.60 Eaton és Bawden alapvető tanulmányukban a következő árképző tényezőket sorolták fel, mint nehézséget az információ ár-érték vita eldöntésében ([Eaton-Bawden, 1991]): -

Az információ értéke változó, és nem egykönnyen kvantifikálható Azaz foglalkoznunk kell a szubjektív, a kontextus által meghatározott információs értékkel: a tartalom a fontos, nem a fizikai mennyiség. Előállíthatunk adatokat, reportokat, szoftvereket úgy, hogy nincs rá piaci szegmens, kereslet – akkor értéke semmis.

-

Az információ fogyasztása nem követhető Ez a technikai alapprobléma (a korlátlan és könnyű replikáció, a másolás, a továbbítás nulla költsége, stb.) jogi és gazdasági problémaként jelentkezik, s ezidő szerint nem feloldható kérdéskör. Maximum annyit mondhatunk, hogy vannak információk (know-how, szabadalom, stb.), amelyek megosztása csökkenti értéküket. Ráadásul a megszerzett információs termék (tudás-megosztás) új információkat szül, amelyek új értéket termelnek…61

-

Az információ dinamizmusa értéket termel A megszerzett információs termékkel a szervezet új pályára állítható, munkakörök változhatnak meg (pl. egy folyamat automatizálásával), új termelési eljárás és a munkatársak tudásának növekedése növelheti a cég értékét – mindennek értékét előre megjósolni nagyon nehéz.

-

Az információs terméknek „életciklusa” van, avulási tényezővel Adott pillanatban, piaci helyzetben az információs termék jó áron értékesíthető, majd új termék, másodlagos innováció esetén az érték váratlanul jelentősen csökkenhet.62 Általánosan elmondható, hogy az „érett piac” lefelé mozduló ár-

Lásd pl. Dobay P.: Vállalati információ-menedzsment, 2000, Nemzeti Tankönyvkiadó Megvásárolunk egy nyelvkönyvet /nyelv-tanfolyamot, majd jövedelmező állást vállalunk a nyelvtudás birtokában 62 Tipikus pédák az ICT jellegű termék-innovációk: az iPhone, vagy egy szoftvercsomag korábbi árazása az update miatt töredékére csökkenhet – nem is beszélve a tegnapi újság híreinek értékéről. 60 61

65-82 EITKIC_12-1-2012 4.1.

versenyt indukál. Ellenkezőleg: kis értékűnek tekintett – pl. tudományos - információ hirtelen nagyon fontossá, keresetté válhat, amint új kontextusba helyezik azt más innovációk. -

Az információs termék / szolgáltatás technikailag meghatározott Sok információs terméket a csatlakozó ICT eszközpark nélkül nem lehet eljuttatni a fogyasztóhoz – triviálisan ilyenek a számítógépes alkalmazások. Lehet egy szoftver ingyenes terjesztésű, „csak” hardver konfiguráció, operációs rendszer és internet-szolgáltatás szükséges hozzá… Ilyen értelemben az „ingyenes otthoni vásárlás” szolgáltatás árát más termékekben/szolgáltatásokban fizetjük meg.

Az ICT startup új terméket, új szolgáltatást hoz a piacra. Ha a piacon kedvező alkupozíciónk van (azaz kevés a versenytárs, van határozott igény a termékre, stb.), akkor viszonylag bátran alakíthatjuk árainkat. Az ár kialakításakor ekkor az alapvető formula az alábbi: tervezett közvetlen költség + elvárt nyereség = eladási ár amihez feltétlenül szükséges tervezési kalkuláció az alábbi: Közvetlen anyagköltség Közvetlenül igénybevett szolgáltatások költsége Közvetlen bérköltség Bérek járulékai Termeléshez kapcsolódó egyéb költségek: a. Gépköltségek b. Szerszámok, egyéb eszközök c. Szerelés, kiszállás, szállítás d. egyéb 6. Saját termelésű készletek felhasználása 1. 2. 3. 4. 5.

Ezután meghatározzuk az elvárt bruttó nyereséget – általában az ár százalékában. Ehhez alaposan tanulmányozni kell a piacot, s szükség esetén korrigálni saját elvárásainkat (ilyenkor derül ki, milyen költségszinten dolgozunk másokhoz képest…). Fontos felkészülnünk arra, hogy piaci, vevő-megtartási, vagy kapacitásproblémák miatt valamiféle minimális árat is kialakítsunk, rövidebb időre, vagy kiemelt vevőkör számára. A fentieknél sokkal bonyolultabb, ha viszonylag szabad kezünk van (új termékkel lépünk új piacra, átütő innovációt árazunk) – ekkor például kalkulálhatunk bátrabban, ún. megtervezett megtérülésre alapozott árral. Ilyenkor a kölcsöntőke megfizetésének módját, megtérülését is bekalkuláljuk a kitűzött árba. Sajnos, egy induló ICT-startup csak a legritkább esetben van ilyen szerencsés piaci helyzetben. Ha „nem mi diktálunk”, azaz a piac erős, egy kiegészítő innovációval lépünk be, s nincs megalapozott üzleti brand-ünk, akkor csak a piaci árképzés marad. A vevőt a termék/szolgáltatás vevőértéke érdekli: milyen elvárt funkciókat elégít ki, mennyire újszerű-tetszetős, milyen szolgáltatások járulnak hozzá – s a legkevésbé se

66-82 EITKIC_12-1-2012 4.1.

kíváncsi a startup költségeire. A piacvezérelt árképzés tehát abból kell dolgozzon, hogy jól becsülje meg az innovatív termék értékét: érték-arányos ár = (a termék észlelt értéke / átlagos észlelt érték) x átlagos ár azaz arra kell felkészülnünk, hogy a vevő összeveti az újonnan kínált vasaló értékes tulajdonságait az átlagos „vasaló-tulajdonságokkal”, majd az átlagos „vasaló-árhoz” képest a kínált ár elfogadhatósága alapján dönt. Még rosszabb a helyzet, ha egy relatíven telített piacra lép be a startup, azaz lényeges jellemzőiben nem különbözik a termék a már bennlévők kínálatától. Ekkor az ár csak ún. piacvezérelt ár lehet, közönségesen: annyiért kell adni, amennyiért a többiek. A verseny alapja ekkor az önköltség leszorítása -

vizsgáljuk meg a „diktált” piaci árakat vonjuk le belőle a minimálisan elvárt nyereséget (amivel a startup még életképes marad) ebből kiderül, mekkora a maximális, megengedhető önköltség; vessük ezt össze a (jelenlegi) tényleges önköltséggel vonjuk le a tanulságokat.

Mit diktál nekünk ekkor az ár? Azt, hogy drágábban termelünk (akkor át kell szervezni mindent, vagy be kell csukni a boltot), vagy azt, hogy sokkal jobban termelünk, és akkor bátran kiléphetünk a piacra, leszorítva az ott kialakult árakat.63 Még egy tényező befolyásolhatja árképzésünket: ezek az árkedvezmények. Az induló vállalkozás sokféle céllal „játszhat” az árakkal (ha van egy minimális fedezet feletti eredmény): -

-

mennyiségi kedvezményt adhatunk (up-selling): ekkor a nagyobb sorozatú gyártás önköltség-leszorító hatásának egy részét átengedjük a vevőnek; csomagban történő vásárlásnál más termékeinket áru-kapcsolva adhatjuk el (pl. a távközlési szolgáltatók csomagjai: cross-selling); szezonális kedvezménnyel áthidalhatunk értékesítési holt-időszakokat (a termelési fix költségek ugyanis mindig jelen vannak, s még mindig jobb minimális-vagy nulla haszonnal értékesíteni a piac megőrzési érdekében); azonnali fizetésnél adott árengedménnyel az egyébként felmerülő bankköltségek (áthidaló hitelek) egy részét kedvezményezzük a vevőnek; viszonteladóknak alacsonyabb árat szabhatunk, s így koncentrálhatunk saját munkánkra, stb.

Sok szakirodalmi forrás áll rendelkezésre az árképzést illetően (a legjobb összefoglaló talán [Rekettye, 1999] és újabb kiadásai) – mindenesetre azt kell látnunk, hogy szakember segítsége nélkül nem szabad “ösztönösen” kialakított ár-elképzeléssel leülni tárgyalni, hát még kilépni a piacra.

Ez történt az amerikai-japán autóipari háborúban, ahol az alacsonyabb költségű japán termelésszervezés lenyomta az árakat az azonos minőségű autók piacán. Az eredmény: a menedzsmenttudományok hatékony alkalmazása, termelékenyebb folyamatok kikényszerítése Amerikában. 63

67-82 EITKIC_12-1-2012 4.1.

3.7.2. A piaci információk és a piac-szerzés A piacra-jutáshoz a fogadókészség, a potenciális vevőkör ismerete elengedhetetlen. Anélkül, hogy a széles körű marketing-irodalomba belemerülnénk, fel kell tenni az első kérdést: lokális, hazai piacról beszélünk, vagy termékünk/szolgáltatásunk megmérhető a nemzetközi, akár globális piacon is? Lokális piacon bevett és ismert a gazdasági-kulturális környezet, ismertek és begyakorlottak a piackutatási és piac-befolyásolási módszerek, mindezekre könnyű szakembereket és intézményeket találni, s bejáratott értékesítési csatornák állnak rendelkezésre. A hazai informatikai piac már csak kissé különbözik a fejlett országok piactól: azonos termékek, azonos szolgáltatások érhetőek el, többnyire verseny-szituációban, sokszereplős piacon. Az ICT-fejlettségi szinteket bemutató indexek sem rosszak, ahogy azt a korábbiakban láttuk. Nemzetközi piacra kilépni azonban speciális marketing-ismereteket követel: „A nemzetközi marketing körébe tartozik minden olyan marketingtevékenység, ami külföldön folyik, külföldön zajlik, vagy külföldi igényeket és változásokat figyelembe vesz.”64 . A marketing-munka feladatai világosak: elemezni kell a piacot (adatgyűjtés, feldolgozás); meg kell határozni, milyen terméket, milyen áron, milyen kísérő feltételekkel célszerű itt bevezetni; meg kell szervezni az értékesítést, a csatornák működését; meg kell ismertetni a piacot ajánlatunkkal, s természetesen „gondozni” kell a vevőket, hogy kiaknázhassuk a további értékesítés előnyeit. Ez lényegében a hagyományos, ún. „marketing mix”: Product-Price-Place-Promotion. A mai öldöklő verseny kikényszerítette a hagyományos felfogás kiegészítését, ún. „folyamat”-irányban: Process (az értékesítés folyamata) – Physical evidence (az értékesítés tárgyi feltételei) - People ( az értékesítő személyzet szerepe). Gondoljunk például arra, hogy egy internetes értékesítés (webshop) esetén milyen hatalmas előny, hogy a vásárlót azonosítjuk a folyamatban, ő minden lépést áttekinthet, megtervezhet, akár visszavonhat, s megszerzett adatok birtokában mi mindezt közvetlenné, személyessé tehetjük. A globális terjeszkedésnek sokféle oka lehet: -

a hazai piac igen szűk az adott terméket illetően; a hazai piac (már) telített, és/vagy nagy a verseny hasonló termékkel/szolgáltatással; a termék annyira speciális, hogy eleve más célpiacra szánjuk; a termék csak igen nagy sorozatokban gazdaságos; a finanszírozó (kockázati tőkés) eleve külpiacban gondolkodik, stb.

A nemzetközi piacok nagymértékben eltérőek lehetnek, ezért a választás nem egyszerű.65 Célszerű például az alábbi táblázat végiggondolása során minden lehetséges kér-

Rekettye Gábor: Nemzetközi marketing, Janus Pannonius Egyetemi Kiadó, Pécs, 2001, későbbi kiadások is. 65 2013-ban a Figyelő gazdasági hetilapban éles vita folyt arról, hogy vajon azonnal a Szilícium-völgybe kell-e kitelepülnie egy magyar startup-vállalkozásnak, ha sikerre akar számítani. A hetilap ugyanakkor 64

68-82 EITKIC_12-1-2012 4.1.

désre válaszolni, adatokat keresni, szakértői támogatást igénybe venni, például kamarai információk formájában. A nemzetközi marketing mindenesetre több terjeszkedési stratégiát ismer el, amikor egy termékkel elindulunk más célpiacokra: -

Az etno-centrikus megoldás esetén nem foglalkozunk a célpiac természetével (például az alábbi táblázatban foglalt megfontolásokkal), hanem a terméket pontosan ugyanúgy, azonos formában, azonos marketing módszerekkel dobjuk nemzetközi piacra, ahogyan azt saját kulturális-nemzeti környezetünkben kialakítottuk. Ez tipikusan a globális tömegtermékeknél bevált forma: a McDonalds, vagy a Coca Cola nem foglalkozik nemzeti sajátosságokkal, a termék ugyanaz, a promóció nemzetközi, hiszen „ettől leszel az amerikai életforma része”. Egy szoftver esetében már nem ilyen egyszerű a helyzet (pl. a nyelvi, vagy szabályozás-beli eltérések miatt lokalizációra van szükség).

-

A poli-centrikus marketing-stratégia viszont ennek éppen az ellenkezője: a terméket alapjaiban megtartva akár kivitelben, akár árban, csomagolásban, értékesítési módszerben eltérő módon jelennek meg egy-egy célpiacon, hogy a helyi lehetőségeket kihasználják. A Lego például mindenhol ugyanazt az alapterméket adja el, de a „Lego-témák” célpiaconként eltérnek (pl. háborús játékok, a figurák öltözete, foglalkozása, a külső design, stb.), és merőben eltérőek például a lokalizált website-ok.

-

A régió-centrikus megoldás akkor hatásos, ha (az országhatároktól lényegében függetlenül) egy adott földrajzi, vagy kulturális régió számára azonos termék/szolgáltatás azonos módon vezethető be. Tipikusan ilyen egy regionális (anyanyelvi) könyvkiadás, vagy média-termék (pl. film, zene, stb.).

-

Végül a geo-centrikus megközelítés akkor lehetséges, ha biztosak vagyunk egy adott termék adott célcsoport számára egységesen követhető marketingpolitikában – „ a fiatalok mindenütt a világon mobiltelefonra vágynak” – és így csak minimális (pl. nyelvi) adaptációt végeznek el a piacralépéshez (pl. az Apple design-filozófiája és marketing-stratégiája). Az informatikai piac szempontjából óriási előny, hogy az ipari szabványosítások, a százmilliós nagyságrendben eladott alaptermékek (pl. operációs rendszerek), és a globális szolgáltatások (GPS, TCP/IP, stb.) segítségével igen könnyű termékünket „hordozhatóvá tenni”. Philip Kotler, a marketing guru kifejezetten a high-tech megoldásokra, a viharos gyorsasággal elterjedő, innovatív („divat”-)termékekre javasolja ezt a módszert (rapid roll-out), hiszen ilyenkor lényegében nincs idő (és talán szükség sincs) adaptációra, a terméket mindenki akarja, és most akarja.

A nemzetközi marketing kézikönyvei66 számolatlan esetet mutatnak be olyan szituációkra, amikor a gyanútlan termék-tulajdonos (akár magas költségekkel) kilépett egy adott, idegen nemzeti piacra, és ott pusztán azért vallott kudarcot, mert nem vette figyelembe akár a gazdasági, akár a kulturális specialitásokat. Nyilván más árakon kell forgalmazni egy adott terméket, ha az a célpiacon kívánatos, de teljesen új, egyedülálló, és másként, ha sok versenytársunk van. De elkövethető elemi hiba is – pl. ha egy benzinsorozatban közöl lépésenként haladó, és mégis gyors fejlődést felmutató, terjeszkedő vállalkozásokról beszámolókat. 66 pl. Dr.Eszes István: A nemzetközi marketing kulturális környezete, Külker. Főiskola, 1997, Budapest, vagy Dankó László: Nemzetközi üzleti esettanulmányok, Miskolci Egyetem, 2013, stb.

69-82 EITKIC_12-1-2012 4.1.

kutakon tömegtermékként árult olaj csomagolásán szereplő ábra megegyezik valamely vallási jelképpel, vagy a csomagolás színezése a nemzeti trikolórral, stb. S persze csúfos kudarc, ha büszke márkanevünk az adott nyelvi-kulturális közegben, szlengben valamely trágár, becsmérlő kifejezéssel azonos. TEENDŐK A célország gazdaságikulturális környezete A célország gazdasági helyzete: - jövedelemi viszonyok - megtakarítások - banki környezet - a piac mérete, stb.

A célország kulturálistársadalmi viszonyai: - általános kulturális kérdések - államforma, vallás, erkölcs - ált. magatartás, családok, hivatalok, munkahelyek viselkedési és fogyasztási mintái

A termék jellegével kapcsolatos tényezők figyelembevétele

A megcélzott árral kapcsolatos tényezők figyelembevétele

Az értékesítési csatornák jellemzőinek figyelembevétele

Piacbefolyásolás lehetőségeinek figyelembevétele

A feltárt vásárlói kör ellátottságának vizsgálata; hasonló termékcsoportok jelenléte, forgalmának vizsgálata.

Átlagos fogyasztási szokások megismerése, a termékcsoport helyi árszintje. Árukapcsolás és akciók, kampány lehetősége.

A hazaitól eltérő értékesítési csatornák (bolthálózatok, eCommerce szintje, courier szolgáltatások, stb.)

Marketing eszközök használhatósága; hagyományos és új (pl. internetes) csatornák mértéke, elérhetősége, költsége

A termékcsoporttal kapcsolatos speciális korlátozások, vagy extra igények; a kínált funkciók elfogadottsága; a megjelenés (márkanév, szín, forma, stb) problémái (hasonlóság, vagy extremitások, stb.).

Az elképzelt ár és az elérhető értékesítési csatornákon kialakult árak közelítése; a célzott fogyasztók árszintjének megismerése.

A célországban bevett vásárlási szokások. Különböző társadalmi rétegek elérésének módja (fiatalok-idősek, gazdagokszegények, alkalmazottak – vállalkozók, képzetlenek – magasan képzettek, stb)

A célország nyelve(i) és az általunk használt nyelv, terméknév, brand, logo. Színek és forma jelentősége. Marketingkommunikáció speciális módszereinek használata.

Saját technikánk jelenléte a célpiacon. Eltérések jellege (funkciók, ár, kiegészítők, stb). Társulásikapcsolódási lehetőségek: downstream és upstream termékek-szolgáltatások.

Hasonló (vagy azonos) termék és szolgáltatás árképzésének tanulmányozása. Üzleti hírszerzés: versenytársak árpolitikájának, várható akcióinak vizsgálata.

A csatornák telítettségének, elérhetőségének vizsgálata. Versenytársaktól eltérő csatornák használata (pl. Amazon eCommerce!).

Piacbefolyásolás az ismert versenytársak hasonló munkájának figyelembevételével. Agresszív, kiszorító piaci munka lehetősége – majd: új belépők akadályozása a piacralépésben.

A célország piacának versenyhelyzete: - kisebb és nagyobb versenytársak - beszállítók, értékesítők és konzorciumok állapota

Bevezetési kampány lehetősége.

Új, nem ismert értékesítési megoldás létrehozása.

6. táblázat: Nemzetközi piacra történő lépés befolyásoló tényezői (saját szerkesztés)

70-82 EITKIC_12-1-2012 4.1.

71-82 EITKIC_12-1-2012 4.1.

4. ICT-startup vállalkozások értékelő modellje Az alábbiakban kísérletet teszünk egy humán- és tudás-orientációjú, szervezet- és stratégiai értékelési eszköz, a Balanced Scorecard alkalmazására az induló ICT startup-ok esetében. A cél az, hogy a résztvevők egy segédletet kapjanak ahhoz, milyen tényezőket vegyenek figyelembe a tervezett vállalkozás jövőjét illetően. Ahhoz, hogy egy vállalkozás-alapítás előtti állapotban lévő szervezet jövőjét megítéljük, sokféle eszköz áll rendelkezésre. Azok, akik bíznak abban, hogy szisztematikus vizsgálatokkal értékelni lehet egy vállalkozást, általában valamiféle top-down listával és pénzügyi-számviteli elemzésekkel kezdenek munkába. Anélkül, hogy részleteiben ismertetnénk ennek a témának hatalmas szakirodalmát, csak az ilyen eljárások lényegét emeljük ki az elemzés szokásos sorrendjében. A piaci igényből indulunk ki, majd onnan „lefelé” lebontva vizsgálunk további mutatókat – azaz először a bevétellel foglalkozunk, s csak azután a szükséges kapacitásokkal, erőforrásokkal: A/ A termék/szolgáltatás potenciális piaca Ha a termék/szolgáltatás igen „keskeny” célt tűz ki maga elé, világosan definiálni kell, milyen piacról lehet szó egyáltalán. Ha az Amazon.com-ot „könyvkereskedőként” definiáljuk, értéke sokkal kisebb, mintha általános e-kereskedőként vizsgálnák piacát. Ezután jöhet a méret felbecslése: értékesítési statisztikákat kell elemezni, regionálisan, idősorokkal – pl. a Gartner Group számos ilyet szolgáltat az ICT termékek és szoftverek területén. Ezután a piac fejlődéséről kell képet alkotnunk – növekedés-csökkenés mutatkozik? B/ Az elérhető piaci részesedés A bevezető és az elérni kívánt periódusra kell elemeznünk a terveket. Fontos látnunk a keresett és az általunk kínált minőséget, árat, s a versenytársak hasonló adatait. Reálisan kell felmérnünk saját menedzsmentünk és gyártási hátterünk kapacitásait – sokan belebuktak e-kereskedelmi terjeszkedésbe elégtelen szervezéssel és készletekkel. A terjeszkedés beruházásokat követel, azok pedig pénzügyi forrásokat. C/ A működési költségek Mivel nincs előtörténetünk, óvatosan kell felbecsülni a növekedéssel járó bér, szolgáltatás-, anyag-, termelési-, értékesítési és adminisztratív költségeket. Célszerű minimum 2-3 évre kalkulálni ezeket, szakértői segítséggel. D/ A növekedés beruházási költségei Lehetünk optimisták a fejlődési számokkal, de ehhez beruházások szükségesek. Saját források visszaforgatása, vagy külső finanszírozás- mind pénzbe kerül végső soron. A beruházás az ICT cégek esetén nem annyira ingatlan, vagy eszköz-jellegű, sokkal inkább megfelelő emberek és fejlesztőrendszerek, szolgáltatások beszerzése, megfizetése. A kölcsönök visszafizetése a nyereséget erősen apaszthatja. E/ Az adózás számbavétele A megállapodott cégeknél az adózás rendszeressége evidencia – a kezdő vállalkozást viszont meglepetés-szerűen érheti, hogy újabb és újabb kötelezettségei keletkeznek, ahogy a növekedés elér egy mértéket: munkabérek és terheik, ingatlanokkal és értékesítéssel, akár környezettel kapcsolatos adók. F/ A nyereség visszaforgatásának mértéke Az árbevétel egy részét a vállalkozás visszaforgatja a bővülést finanszírozandó: ennek mértéke, az iparágban szokásoshoz történő viszonyítással, fontos mutató az értékelésben. 72-82 EITKIC_12-1-2012 4.1.

Minden ilyen értékelés kísérletnek vannak árnyoldalai is (lásd pl. [Damodaran, 2009]): joggal nehezményezi adott esetben a startup vezetése, hogy a „kockázati tőkebefektető rosszul mérte fel a vállalkozás lehetőségeit”. Látnunk kell, hogy ez nem pusztán matematikai kérdés, s nem biztos, hogy mi vagyunk erős alkuhelyzetben: -

Csak néhány alapvető mutatót néz a finanszírozó (pl. az árbevételt és a nyereséget), a közbenső fontos elemeket nem (pl. visszaforgatás, új szakemberek alkalmazásának öltségei, stb. – lásd később a BSC módszertant)

-

Nagyon rövid időtartamra koncentrálnak (hiszen egy ICT cég „gyorsan akar az élre törni”), így nem vizsgálnak hosszabb folyamatokat, lehetőségeket („Ki tudja, mi lesz az ICT piacon 5 év múlva” – amiben van is igazság…)

-

A valós pénzáramokat nagyon pesszimistán becsülik meg, hiszen „csak most lépnek ki a piacra ezzel”

-

Igen nagy kockázattal számolnak (szabályozók változása, versenytársak reakciói, a K+F sikertelenségének veszélye miatt – láttuk a tényezőket)

-

A cég likviditása (finanszírozhatósága) puszta becsléseken alapul, stb.

Mindezekből talán látható, hogy egy ilyen bizonytalan cég-értékelés kapcsán logikusan 30-50%-os kezdeti megtérülést vár el a finanszírozó (időben csökkenő mértékben) – ahogy a cég megkapaszkodik, üzleti háttere erősödik, adatokat tud felmutatni, az értékelés egyre biztonságosabb és a hozzáállás pozitívabb lesz. Hagyományos és jól ismert módszer az ún. SWOT elemzés, amiben a kellő átlátással és információval rendelkező vezetők (esetleg tanácsadók segítségével) feltárják a szervezet erősségeit, gyengeségeit, piaci-üzleti lehetőségeit és a terveket fenyegető veszélyeket. Az elemzést általában csoportos döntéshozatallal végzik, szokásosan az alábbi kérdések szöveges megválaszolásával: Erősségek: -

Miben vagyunk nagyon jók, milyen kimutatható előnyökkel rendelkezünk? Munkatársaink szerint milyen értékes erőforrásaink vannak? Vevőink szerint milyen erősségeink vannak?

Gyengeségek: -

Milyen kritikákat fogalmaz meg a piac működésünk kapcsán? Miben tudunk ezeken segíteni? Mi az, amin nem tudunk javítani, s így sebezhetőek vagyunk?

73-82 EITKIC_12-1-2012 4.1.

Lehetőségek: -

Lehetőségek, amelyek léteznek, ismerjük őket, de még nem használtuk ki őket? Trendek, amelyek újabb lehetőségeket jeleznek?

Veszélyek: -

Vannak olyan gyenge pontjaink, amelyek kritikusak, veszélyesek? Mik a külső akadályok, konkrét fenyegetések? Miben jobbak, mivel fenyegetnek a versenytársak? Vannak olyan trendek, előrejelzések, amelyek ronthatják technológiai esélyeinket? Vannak olyan trendek, előrejelzések, amelyek ronthatják gazdálkodási esélyeinket?

Nagyon sok múlik azon, hogy ezt az elemzést több fordulóban, nagyon reálisan és őszintén végzi-e el a felkért csapat. Nyilván nagyon megbízható, jó minőségű belső és külső információra van szükség – ez minden stratégia-alkotás alapja. A „jelen” helyzet értékelése a legfontosabb, nem lehet a végeredmény egy kívánságlista. A gyorsan változó iparágakban – és így nyilván az informatikai iparban is – a kevéssé dinamikus SWOT módszer mellett-helyett gyakran használják a PEST elnevezésű eljárást. A Political – Economic – Socio-cultural – Technological területeket elemző eljárás azt célozza, hogy a környezetet alaposan feltárva egy új termék bevezetése, új piacra való kilépés előtt áttekintsük a vállalat lehetőségeit.67 A rendszer szerkezete rövid áttekintéssel az alábbi lehet: -

A politikai faktorok: Mennyire stabil az üzletet befolyásoló politikai rendszer? Hogyan szabályozzák az iparágunkat? Vannak ezirányú kormányzati koncepciók? Milyen gazdasági koncepciói vannak a kormánynak? Adózási rendszer állapota, változásai? Milyen nemzetközi szerződések (EU?) befolyásolják az iparágat?

-

A gazdasági faktorok A banki kondíciók, kamatok, a tőzsde működése – Inflációs szint – Kormányzati támogatások lehetősége - Foglalkoztatottság, minimálbér, bérszabályozás, járulékok?

-

A társadalmi, szocio-kulturális faktorok A társadalom gazdasági érettsége, a vállalkozásokkal kapcsolatos attitűdök? Nemzetközi piaccal, multikkal kapcsolatos érzelmek, hozzáállás? Kulturális, nyelvi akadályok? Civil szervezetek szerepe? Jellemző fogyasztási szokások, például férfi-nő, öreg-fiatal eltérések? Környezettel kapcsolatos tudatosság, vélekedések, szabályozók? Iskolázottság különböző rétegekben?

Sok tankönyvben, szakkönyvben tanulmányozható, pl. Csubák T. K. - Szijjártó Klaudia (2011): Stratégia a vállalati siker szolgálatában, Aula Kiadó, 2011; Barakonyi Károly: Stratégiai menedzsment, NTK 2002, stb. 67

74-82 EITKIC_12-1-2012 4.1.

-

A technológiai tényezők Van olyan technológia, amit nem használunk, de jobb-olcsóbb-hatásosabb lenne? Vannak innovációs képességeink, gyakorlatunk? Mennyire fontos a technológia a termelésben, értékesítésben, a termék értékében? Mennyire fontos a technológia a vevőkapcsolatok működtetésében? Milyen K+F programok, támogatások érhetőek el technológia-fejlesztésre?

Azoknál a szervezeteknél – és gondoljunk a ICT startup-ok korábban elemzett jellemzőire -, ahol a vállalati tőke igen nagy része emberi erőforrás, tudásvagyon, nyilván igencsak nehéz ezeket az elemeket a számvitelben megszokott szigorúsággal leírni és elemezni. Sok szerző (pl. K. Sveiby, P. Drucker, Boda György, stb.) a hetvenes – nyolcvanas évek óta ír és közöl elemzéseket a tudás-tőke jelentőségéről, a tudásvállalatok „tudás-vagyonának” számbavételéről. Sveiby egyenesen „inmateriális vagyon-figyelő” módszert javasolt 1991-1995 közötti publikációiban (lásd az alábbi ábrát). Mások már „soft-revolution”-nak nevezik azt a jelenséget, hogy a fejlett országokban újonnan induló kisvállalkozások igen nagy arányban tudásvállalkozások, azaz erőforrásaik humán jellegűek és a létrehozott „nóvum” valamilyen – tágabb értelemben vett - információs termék, szolgáltatás. Farkas Ferenc úgy fogalmaz ([Farkas, 2004] – ben): „A tudás-menedzsmentben …és különösen az individuális tudás kollektív tudássá történő átalakításában, …a csoportalapú szervezeti struktúrák sikerességében nem a csoport (egyes) tagjainak problémamegoldó képessége játssza a legfontosabb szerepet, hanem a csoportok közötti tudástranszfer.” Nyilvánvaló, hogy ekkor a stratégiának erre az erőforrásra kell irányulnia. Igen erősen fogalmazott Bőgel György nevezetes cikkében ([Bőgel, 1998]), amikor azt írta: „A vagyon esténként hazamegy” – és megpróbálta számszerűsíteni a szellemi munkások hozzájárulását a vállalati értéktermeléshez. A vagyon külső szerkezete Növekedés / megújulás szintje

Hatékonyság mérése

Stabilitás jellemzői

A vagyon belső szerkezete

Emberi kompetenciák

Méretnövekedés. Piaci részesedésnövelés Ügyfél-elégedettség Minőség mérése

K+F tevékenységek. ICT beruházások szintje Alkalmazottak pozitív attitűdje

Szakmai gyakorlottság fejlődése. Ügyfél-információk alapján történő kompetencia-fejlesztés. Beosztottak minőségi cseréje.

Egy ügyfélre eső nyereség. Egy belső szakértőre jutó értékesítés.

Kisegítő, támogató személyzet aránya. Támogatókra jutó értékesítés.

Szakértő személyzetre jutó értékesítés változása. Szakértők arányának változása.

Visszatérő megrendelések aránya

A szervezet életkora. Új alkalmazottak aránya.

Szakértők cserélődésének aránya.

7. táblázat: Karl Sveiby inmateriális-vagyon-figyelő rendszere – egy példa (Forrás: Sveiby, 2001 nyomán)

75-82 EITKIC_12-1-2012 4.1.

A szakértők a tudás-menedzsment statikus szemlélete mellett egyre fontosabbnak tartották, hogy a vállalati stratégia-készítés modelljeiben megjelenjenek ezek a szempontok. A Kaplan-Norton szerzőpáros az általuk felvázolt újszerű modellben68 1991-ben kísérletet tett arra, hogy a stratégia-alkotást a szokásos pénzügyi szempontokon túl a vevők oldaláról közelítsék, s közben „egyensúlyként” figyelembe vegyék a szervezet emberi erőforrásait, megújulási-fejlődési képességeit. Ezzel elrugaszkodtak a pénzügyi „előtörténet” idősoraitól, s megpróbálták az „intellektuális tőke” jövőbeli, növekvő szerepét bevonni a stratégiai tervezés rendszerébe. Az általuk kidolgozott „Kiegyensúlyozott Mutatószámrendszer” (Balanced Scorecard, BSC) módszer a stratégia-építés és a teljesítménymenedzsment eszközeként került a menedzserek eszköztárába. Az alapvető eltérés a hagyományos értékelési rendszerekhez képest a hosszú távon érvényesülő értékteremtő tényezők „egyensúlyozó szerepű” megjelenítése. A BSC felső szintjén megjelenítjük ezeket a nézőpontokat (vevők, pénzügyi teljesítmény, belső folyamatok, tanulás-fejlődés). Ezután a nézőpontonként eltérő stratégia célt fogalmazzuk meg, majd konkrét mutatókat hozunk létre és emelünk be a modellbe.69

28. ábra: A BSC modell szemléletmódja (Forrás: Bángi-Magyar et al: AVIR kézikönyv, Educatio Kft.

Az alábbi struktúra az ICT-startup-okra próbál felmutatni egy ilyen kiegyensúlyozott mutatószámrendszert – nevezzük ICT-BSC-nek.

68

Kaplan - Norton A „lag” mutatók utólagosan értékelnek, a „lead” mutatók pedig előremutató, lehetőségeket leíró mérőszámok 69

76-82 EITKIC_12-1-2012 4.1.

A stratégia-kialakítás folyamata például a következő lehet: KÜLDETÉS; hosszú és rövidtávú célok

STAKEHOLDERS: tulajdonosok, alkalmazottak, finanszírozók elégedettsége

TEVÉKENYSÉGEK: a termelés / szolgáltatás mennyiségi és minőségi szempontjai

ERŐFORRÁS-KORLÁTOK FIGYELEMBEVÉTELE

HATÉKONY FOLYAMATOK

29. ábra: Az általános tervezési környezet ICT-BSC modell építéséhez Nézzük a lépéseket egyenként, egy hipotetikus ICT-startup munkáját feltételezve: -

A küldetésről már korábban beszéltünk: pontosan kell megfogalmaznunk a célt. „Létrehozunk egy eszközt, amely megoldja egy speciális helyzetben lévő embercsoport felismert problémáját. Az eszköz beágyazott intelligenciája automatikus funkciókat valósít meg, biztonságos, előállítása és működtetése olcsó. A piacon ilyen paraméterekkel rendelkező eszköz nem érhető el.”

-

Az érintettek elégedettségét a vállalkozás piaci-pénzügyi sikere alapozza meg. A tulajdonosok-finanszírozók rövid távon megtérülést várnak. Az alkalmazottak méltányos bért várnak, a teljesítmények arányában. A vevők jó minőségű terméket, amelynek kihordási ideje valós, meghibásodása alacsony és használati értéke garantált.

-

A tevékenységek elsősorban K+F+I jellegűek, majd piaci munka és a termeléselosztás megszervezése következik. Ennek minősége és hatékonysága kulcsfontosságú a várt vevőérték elérésében, majd a pénzügyi stabilitás megteremtésében.

-

Az erőforrás-korlátokat elsősorban a humán kompetenciák, a tudás-erőforrások és a pénzügyi szempontok alapján kell vizsgálnunk, mert a termék anyagigénye alacsony, a gyártás biztonságos szállítókkal megoldható.

77-82 EITKIC_12-1-2012 4.1.

-

A folyamatok megszervezése a K+F oldalon érzékeny vezetői munkát igényel (motiváció, kreatív légkör, stb.) Vizsgálnunk kell a termelékenységet, anyag-energia-és idő-megtakarítás lehetőségeit, az automatizálási opciót.

Próbáljuk most felépíteni a BSC-elveknek megfelelő mátrixot, az egyes nézőpontok elemzésével! A BSC-logika „down-to-top módon halad: -

ha tanulóképes, innovatív a szervezet, akkor hatékony, hatásos folyamatok kerülnek kialakításra és végrehajtásra; ami meghozza a vevői elégedettséget és így a piaci sikert, amelynek következtében a vállalkozás rentábilissá válik, nyereséget termel, és hosszú távon működőképes, profitábilis lesz. A/ Tanulási és fejlődési nézőpont, innovációs potenciál Milyen területen kell másnak lennünk, különböznünk? Milyenek az alkalmazottak képességei? Hogyan tudjuk megtartani őket, mennyire elégedettek? Milyen tudás-menedzselési eljárásokat használnak? Hogyan motiválják az innovációkat, a kreativitást? Milyen információ-menedzselés támogatja ezeket a folyamatokat? Milyen a változás-menedzselés színvonala, a tűrőképesség, az adaptációs szint? B/ Belső folyamatok és szervezet nézőpont Milyen folyamatok a legfontosabbak, ahol kiemelkedő teljesítményt kell nyújtani? Milyenek az innovációs folyamatok? Hogyan szervezzük az előállítási folyamatokat? Ezek minősége, időtartama, hatékonysága? Értékesítés utáni (after-sales) szolgáltatások mértéke, minősége? Milyen a vezetési-irányítási rendszer információellátása? C/ Vevői nézőpont Mit akarunk elérni a kiválasztott vevő-szegmensekkel? Mekkora piaci részesedésre számítunk? Milyen lesz a megtartott/visszatérő vevők aránya? Mennyi új vevők számíthatunk a különböző időszakokban? Milyen a vevői megelégedettség szintje; a vevői jövedelmezőség? Lehetséges visszajelzés az alkalmazottaknak? Mennyire fontosak az értékek a vevőknek? Mi az image, a brand értéke? D/ Pénzügyi nézőpont Vegyük elő a stratégiát és fogalmazzuk meg a pénzügyi célokat. A célokat pénzügyi „teljesítményekkel” kell megalapozni. s mindezt hosszú távra kell megfogalmazni. Gondolni kell a vállalkozás fejlődési szakaszaira: kezdeti beruházások, majd az árbevétel növelése, hatékonyság növekedése, stb.

A nézőpontok általános megfogalmazása után ki kell dolgozni a kvantitatív és kvalitatív (akár szöveges) „mutatószámok”, mérőszámok rendszerét. Ez általában csoportos döntéshozatallal, több hetes munkával alakul ki – itt csak egy szerény kísérletet teszünk a minta pontosabb megértetésének céljából.

78-82 EITKIC_12-1-2012 4.1.

A/ ICT-BSC Tanulási-fejlődési nézőpont, innovációs potenciál Célkitűzés Mérőszám, mutató, értékelés  Diplomák, képesítések száma, aránya, Az alkalmazottak minősége szakmai kompetenciái  Friss, releváns belső képzések a célterületen  Több, eltérő szakterületen kompetens munkatársak aránya  Korábbi K+F tapasztalatok mértéke, Alkalmazottak külső tapasztalatai minősége, igazolása a célterületen  „Hozott” inspiráló ismeretek, kompetenciák kibontása, kodifikálása  Projektmunkák tapasztalatai  A tudás-térkép kialakítása és karbanTudás-menedzsment eljárások tartásának gyakorisága, „elemszáma”, ismerete és alkalmazása részletezettsége az innováció-menedzselésben  Tudás-tárak kezelőinek száma, képzése  Tudás-kodifikációs eljárásokat ismerők-alkalmazók száma, szintje  Tudás-disszeminációs és kommunikációs eljárásokat aktívan és passzívan alkalmazók („válaszadók” és „kérdezők”) száma; gyakorisági adatok  Innovációs projektek száma  Az adott tématerület speciális szakérSpeciális ICT szakértők felhasználása tőinek száma, minősítése  Kulcsterületi időszakos alkalmazottak száma, foglalkoztatási időszak  Adott fejlesztőrendszerekkel kapcsolaFejlesztőrendszerek alkalmazása tos ismeretek és készségek: fő és szint  Fejlesztőrendszerek megtanulására beiskolázott személyzet létszáma, szintje B/ ICT-BSC Belső folyamatok nézőpont Célkitűzés Beszerzési folyamatok, szállítói lánc menedzselése Automatizálható folyamatok szintjének növelése A K+F és termelési folyamatok összehangolása

Mérőszám, mutató, értékelés  Beszerzési lánc hosszának mértéke  Szállítók egyenletes ellátásának mérőszáma  Szálítói reklamációk mértéke  Automatizált folyamatok száma  Automatizált tranzakciók sikerességi mutatója  Automatizálásra fordított erőforrások  Kutatók, termelésben résztvevők és adminisztratív létszám aránya  Közös munkacsoportok száma, közös K+F+termelési feladatok száma  Időszakos átjárás kutatás és termelés között – létszám 79-82

EITKIC_12-1-2012 4.1.

Innovációs folyamatok

Értékesítési folyamatok fejlesztése

 Új kezdeményezések feltárására szervezett rendezvények száma, létszám  Új kezdeményezések belső regisztrálása  Minőségi innovációk (know-how, újdonság-bejelentés, szabadalom) száma  Egy kutató főre eső új kezdeményezések  Értékesítési létszám  Értékesítők eredményessége  Webes tranzakciók eredményessége  Webes ranking helyezések  Az image, a brand értékelése

C/ ICT-BSC Vevőkapcsolati nézőpont Célkitűzés Vevő-szegmensek elkülönítése Piaci részesedés, szegmensenként

Jövedelmezőség fejlesztése

Vevőkapcsolatok fejlesztése

D/ Pénzügyi nézőpont Célkitűzés Kezdeti beruházások finanszírozása Kutatások finanszírozásának biztosítása Termelést finanszírozó kölcsönök Árbevétel növelése

Mérőszám, mutató, értékelés  Elkülönült, szegmentális marketingstratégiák száma  Piaci részesedés elvárt mutatói  Regionális piaci fejlődés  Új vevők aránya, szegmensenként, régiónként  Külföldi értékesítés mutatói  Nyereség / megrendelés  Up-selling / Cross-selling eredményesség  Visszatérő vevők nyereségessége  email érdeklődések eredményessége  Vevőmegkeresések száma  Vevőmegkeresések eredmény-aránya  Visszatérő vevők aránya  Kiemelt vevők aránya  Reklamációk mértéke, kategóriánként Mérőszám, mutató, értékelés  Minimális költségű források aránya  Kölcsönök kamatainak csökkentése  Belső/külső finanszírozás aránya  Állami és egyéb grant-ok mértéke  Pályázati munkák eredményessége  Értékesített szellemi javak mértéke  Kölcsönök mértéke  Készletállomány, fedezet  Megrendelés-állomány  Értékesítés volumene  Árazási kampányok, akciók eredménye  Új piacokon elért bevétel-növekedés

80-82 EITKIC_12-1-2012 4.1.

Tranzakciós költségek Nyereség növelése

     

Új termékeken elért bevétel-növekedés B2B tranzakciós költségek mértéke Automatizált tranzakciók költségei

Ár/költség arányok változása Költségcsökkentési akciók száma és mértéke, eredményessége  Magasabb árak elérése: szegmensek, piacok, termékek

8. táblázat: Kísérleti ICT-BSC modell induló informatikai vállalkozás értékeléséhez (saját szerkesztés) A fenti listák célja az ötletadás, a vezetői gondolkodás elindítása: szokásos esetben a négy nézőponthoz 3-4 célkitűzést kapcsolunk, célkitűzésenként 1-2 mutatószámmal. Az így előállt 12-20 kvantitatív (esetleg néhány kvalitatív, szöveges megfogalmazású) mutató együttes értékelése adja a vállalkozás eset-szerű leírását a partnerek, a potenciális befektetők számára („Business Case”). Az alábbi ábrán a modell logikájának vázát mutatjuk be. Ezen jól látható a vázlatos gondolkodásmód, amelyet az ICT-startup vezetésének követnie kell:

-

-

Képzéssel, önálló tanulással, informálódással a belső tudásvagyon és innovációs kompetenciák fejlesztése, tudástárak és képzettség-készségek fejlesztése; ezzel új projektek elindítása, a meglévő folyamatok (beszerzés-termelésértékesítés) továbbfejlesztése és hatékonyabbá tétele; ezzel rövidebb válaszidők, alacsonyabb költségek elérése; ennek eredményeként új termékek és szolgáltatások piacra-hozatala; vevőmegtartás és új vevők-piacok megszerzése; aminek eredményeként új piacokkal-termékekkel nő az értékesítés, csökkennek a ráfordítások, nő a nyereség

és így a vállalkozás üzleti és piaci elismertsége nő, eredményessége megfelel a befektetők várakozásainak - röviden, sikeressé válik. A tanulmányban felvázoltuk azokat az üzleti-gazdálkodási és szervezési problémákat, amelyeket egy ICT-jellegű innovációs dolgozó csoportnak át kell tekintenie ahhoz, hogy az alapvető kérdést eldöntse: elindul-e vállalkozásként a versenytársakkal zsúfolt informatikai piacon, vagy megmarad a kutatási szinten és másokra bízza az innovációs eredmény hasznosítását. Igyekeztünk teljes körűen áttekinteni, mire kell tekintettel lenni, de az itt közölt ismeretek nyilván csak a más szakismeretekkel rendelkezők felvilágosítását, tájékoztatását tudják szolgálni. Javasoljuk az egyes témakörök megértését, megbeszélését, majd szükség esetén további információk, szakértői segítség beszerzését, ha a fejlesztő-csoport úgy ítéli meg a fentiek alapján, hogy start-up üzleti vállalkozást alapít és munkáját gazdálkodó szervezetként folytatja tovább.

81-82 EITKIC_12-1-2012 4.1.

30. ábra: Az ICT-startup BSC-szemlélet szerinti vezetői gondolkodásának modellje (saját szerkesztés)

82-82 EITKIC_12-1-2012 4.1.

Felhasznált és ajánló jellegű szakirodalom, források

Amit, Raphael – Zott, Christoph (2001): Value Creation in eBusiness, Strategic Management Journal, 22: 493–520 Antal Zsuzsanna - Dobák Miklós (2010): Vezetés és szervezés, Szervezetek kialakítása és működtetése, Aula Kiadó Bángi-Magyar Attila, et al: AVIR kézikönyv : Stratégiaalkotás, VIR, Educatio Társadalmi Szolgáltató Nonprofit Kft., 2012 Ballou, Melinda-Carol - Joseph C. Pucciarelli (2009): IDC Market Scpace IT Project and Portfolio Management (IDC Analyse the Future sorozat: [ https://www.idc.com/ MarketScape/download/IDC_MarketScape_IT_Project_and_Portfolio_Management_ 2009.pdf ] Béza Dániel et al: (2007): Kisvállalkozások finanszírozása. Perfekt Kiadó. Boda, György, dr. (2008): A tudástőke kialakulása és hatása a vállalati menedzsmentre, Információs Társadalomért Alapítvány, Budapest Boda György - Dr. Juhász Péter - Stocker Miklós (2009): A tudás mint termelési tényező. Közgazdaság 3., p. 117-132. Bőgel, György (1998): A vagyon esténként hazamegy. In: Vezetéstudomány, XXIX évf. 1998.01., pp. 22-27. Bőgel György - Forgács András (2003): Informatikai beruházás - üzleti megtérülés, Műszaki Kiadó Castells, Manuel (1989): The informational city: Information Technology, Economic Restructuring, and the Urban-Regional Process. Oxford, Blackwell Damodaran, Aswath (2009): Valuing Young, Start-up and Growth Companies: Estimation Issues and Valuation Challenges, Stern School of Business, New York University Davenport, T. H. – Prusak, L. (2001): Tudásmenedzsment, Kossuth Kiadó Dobay, P.: Vállalati információ-menedzsment, Nemzeti Tankönyvkiadó, 2000 Dőry Tibor: Regionális fejlődés és innováció, Akadémiai Kiadó, 2004 Drucker, P.F. (1985): The discipline of innovation, Harward Business Review, 63.k. 3.sz. p.67-72.

83-82 EITKIC_12-1-2012 4.1.

Eaton, J.J. - D. Bawden (1991): What kind of resource is information?, International Journal of Information Management, Volume 11, Issue 2, June 1991, Pages 156–165 Farkas, Ferenc – Ágnes, Kühnel (2004): A tudásmenedzselés sajátosságai német és magyar professzionális szolgáltató szervezetek három csoportjában. In: Tudásmenedzsment, IV. évfolyam, 1.sz., Fehér Péter (2006): Tudásmenedzsment, BCE Információrendszerek Tanszék Fekete M. és Mészáros Á. (2008) "Balanced Scorecard a gyakorlatban", IFUA Horváth and Partners Kft. pp.9-372. GKI Gazdaságkutató Zrt. (2009): A mikro-, kis és közepes vállalatok növekedésének feltételei (http://www.gki.hu/elemzesek/mikro-kis-es-kozepes-vallalatoknovekedesenek-feltetelei ) Global Economic Forum. 2012. Global Information Technology Report 2012. [Online http://www.weforum.org/issues/global-information-technology ] Goldberg , Robert T., An Introduction to Startup Financing and a New Approach to Attracting Capital Resources. [online: http://www.startupfactory.co/pdf/SUF_capital_fin.pdf ] Gyulai László (2011): Kis- és középvállalkozások üzletfinanszírozása. Saldo KiadóBudapesti Gazdasági Főiskola - Budapest Hofstrand, Don: Financing Stages for Start-up Businesses U.S. Department of Agriculture (USDA) File C5-91; April 2013 Ingram, Claire - Robin Teigland : Crowdfunding among IT Entrepreneurs in Sweden, Stockholm School of Economics, June 2013 ITU közlemény: Measuring the Information Society 2012 ITU [online: http://www.itu.int/en/ITU-D/Statistics/Pages/publications/mis2012.aspx ] Jackson, Deborah J.,(2012): What is an Innovation Ecosystem?, National Science Foundation, Arlington, VA [http://erc-assoc.org/docs/innovation_ecosystem.pdf] Juhász, Péter (2005): Az emberi erőforrás pénzbeli értékelésének lehetőségei. In: Botos Katalin (szerk.): Pénzügyek és globalizáció, SZTE Gazdaságtudományi Kar Közleményei, JATEPress, Szeged, pp. 233-243. Kállay László – Imreh Szabolcs (2004): A kis- és középvállalkozások fejlesztésgazdaságtana. Aula Kiadó. Karsai Judit (2008): A kockázati- és magántőke-ágazat fejlődése Közép- és KeletEurópában. MTA. (http://econ.core.hu/file/download/mtdp/MTDP0823.pdf ) Karsai Judit (2012): A kapitalizmus új királyai. Kockázati tőke Magyarországon és a közép-keleteurópai régióban. Közgazdasági Szemle Alapítvány 84-82 EITKIC_12-1-2012 4.1.

Kaplan R S and Norton D P (1992) "The balanced scorecard: measures that drive performance", Harvard Business Review Jan – Feb pp. 71-80. Kaplan, R.S. és Norton, D.P. (1998) "Balanced Scorecard kiegyensúlyozott stratégiai mutatószám-rendszer - Egy eszköz, ami mozgásba hozza a stratégiát", KJK, Kaplan, R.S. és Norton, D.P. (2002) "Stratégiai térképek - Hogyan alakulnak át az immateriális javak pénzügyi eredménnyé?", Panem, Budapest. Kaplan, Robert S., - Norton, David P. (1993). Putting the Balanced ScoreCard to Work, Harvard Business Review, szeptember-október, pp. 134-147. Kocsis Tamás (szerk): Finanszírozási Kézikönyv a dél-dunántúli mikro-, kis- és középvállalkozások számára (DDRIÜ Kft, Pécs, 2008) Kotler, Philip – K. K. Lane (2006): Marketing - menedzsment, Akadémia Kiadó Lasch, Frank, Frédéric Le Roy, Saïd Yami, (2007): Critical growth factors of ICT start-ups, Management Decision, Vol. 45 Iss: 1, pp.62 – 75 Machlup, Fritz (1962): The Production and Distribution of Knowledge of the United States. Princeton, NJ, Princeton University Press. Makra Zsolt (szerk.) (2006): A kockázati tőke világa (Tanulmányok), Aula Kiadó Mintzberg, Henry (2010): A menedzsment művészete, Alinea Kiadó Nemzeti Kutatási és Technológiai Hivatal (2009): Magyarországi magvető tőkealap létrehozásának lehetősége (http://www.nih.gov.hu/strategiaalkotas/legfrissebbkiadvanyaink/magyarorszagi-magveto ) Nonaka, I. – Takeuchi, H.(1995): The Knowledge Creating Company. Oxford University Press Noszkay, E. (2013) A rendszerszemléletű tudás-menedzsment, Pearson Kiadó Pakucs János - Papanek Gábor (szerk., 2006): Innováció-menedzsment, IVSZ Payne, Bill (2011) : Establishing the Valuation of Pre-revenue, Start-up Companies , In: Definitive Guide to Raising Money from Angels, The Ohio TechAngels Peters T.J.-Waterman R.H.: A siker nyomában. Kossuth Könyvkiadó, Budapest, 1986 Pólya György: A gondolkodás iskolája, majd „A problémamegoldás iskolája”, Műszaki Kiadó, 1970 Porat, Marc Uri (1977): The Information Economy: Definition and Measurement. (Special Publication 77-12 (1), Washington, DC, US Department of Commerce, Office of Telecommunications) 85-82 EITKIC_12-1-2012 4.1.

J.G. Rawlinson: A kreatív gondolkodás, Novotrade, 1989, stb. Rekettye Gábor: Nemzetközi marketing, Janus Pannonius Egyetemi Kiadó, Pécs, negyedik kiadás 2001, pp 1-310 Rekettye Gábor: Értékteremtés a marketingben — termékek piacvezérelt tervezése, fejlesztése és menedzselése, Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest, 1999 Rekettye Gábor: Az ár a marketingben, Műszaki Könyvkiadó, Budapest, 1999. ROWLEY, Jennifer (1998) : Information pricing policy: factors and contexts., Information Services & Use, 18. köt. 3. sz. 1998. p. 165–173. Startup OUTLOOK (2012), Silicon Valley Bank tanulmányok Sveiby, Karl Erik (2001): Szervezetek új gazdagsága: a menedzselt tudás, KJKKerszöv Toffler, Alvin (1980): The Third Wave, London, Collins Tóth Tamás (2008): Nemzetközi marketing , Akadémia Kiadó Török Ádám: A piacra lépési korlátok átalakulása és a világgazdaság kibontakozása, Közgazdasági Szemle, L. évf., 2003. március (195–208. o.) Weber, Max (1987): Gazdaság és társadalom 1. Budapest, KJK

--------------------------- X ----------------------------

86-82 EITKIC_12-1-2012 4.1.