Analyse en redesign bouwproces Stadhuis Alphen aan den Rijn

Analyse en redesign bouwproces Stadhuis Alphen aan den Rijn

Henk Vis, 1154338 Erwin Heurkens, 9333045 Daan Krevel, 9477439 Wouter van den Acker, 9005048 Gideon Goedhart, 9267251 Waling Bergsma, 9057388 Remco Dijkmans, 1001507

Publicatiedatum: 26-05-2003

Leeswijzer

Leeswijzer Het rapport 'Analyse en redesign bouwproces Stadhuis Alphen aan den Rijn' van 26-05-2003 bestaat uit 2 delen. Het eerste deel omvat de analyse rondom de realisatie van het stadhuis. Het tweede deel omvat de voorstellen tot verbetering van de knelpunten uit de eerste analyse. Deze voorstellen zijn onderverdeeld in deel A tot en met deel D.

26 mei, 2003 Daan Krevel, 9477439 Wouter van den Acker, 9005048 Remco Dijkmans, 1001507 Erwin Heurkens, 9333045 Henk Vis, 1154338 Gideon Goedhart, 9267251

Process Redesign

Real Estate & Housing

Leeswijzer

Deel 1

Analyse bouwproces Stadhuis Alphen aan den Rijn

Process Redesign


Analyse Stadhuis Alphen

Voorwoord Deze eindrapportage is geschreven in het kader van het ‘Process Redesign’ van het tweede semester ‘Management, Architecture & Engineering’ (BKM² RP02). Dit semester is een onderdeel van het ‘Project Management’ afstudeerprogramma van de vakgroep RE&H aan de faculteit Bouwkunde van de TU Delft. In het kader van dit project is onderzoek gedaan naar het proces van de totstandkoming van het nieuwe stadhuis van de architect Erick van Egeraat in Alphen aan den Rijn. Ter introductie van deze casestudie zijn er enkele colleges geweest van personen die rechtstreeks bij het project betrokken zijn (of waren). Aan deze eindrapportage is gedurende vier weken gewerkt door een groep van zeven studenten. De vijf GOTIK beheersaspecten zijn elk door één of twee personen onderzocht waarna de informatie in deze rapportage is verwerkt. Onze dank gaat uit naar het volledige ondersteunende docententeam en in bijzonder dhr. ir. J. Vercouteren en dr. ir. M. Prins voor de begeleiding. Daarnaast willen wij graag alle partijen bedanken die een college hebben gegeven ter introductie van de case Stadhuis Alphen. Tot slot zijn wij Mr. S.J.P. Lyczak zeer dankbaar voor het buitengewoon nuttige gesprek omtrent de realisatie van het stadhuis. Als allerlaatste willen wij graag nog dhr. Vis bedanken voor het vrij maken van tijd voor het analyseren van ons rapport. 16 juni, 2003 Henk Vis, Erwin Heurkens, Daan Krevel, Wouter van den Acker, Gideon Goedhart, Waling Bergsma, Remco Dijkmans,

1154338 9333045 9477439 9005048 9267251 9057388 1001507

i



Samenvatting Geld Het is erg moeilijk gebleken om ‘ambitieus’ te definiëren. Er is vanuit gegaan dat dit vooral betrekking heeft op de complexiteit van het architectonisch ontwerp. Er is te weinig rekening gehouden door de bouwkostenmanagers met de risico’s van een in deze mate ambitieus bouwproject. (3% risicoreserve). Het lijkt erop dat het college overtuigd wordt om extra krediet te verlenen mede dankzij het feit dat het project te boeken stond al ambitieus. Een ander belangrijk punt werd verwoord door Erick van Egeraat: ‘Geld is slechts een middel om een doel te bereiken. Als het gebouw er eenmaal staat wordt daar uiteindelijk niet meer over gesproken, maar slechts over de kwaliteit van het gebouwde.’ Organisatie De organisatie rondom het project Stadhuis Alphen is een zeer complexe. De belangrijkste gevolgen zijn hier weergegeven. De complexiteit komt allereerst door het feit dat er hier sprake is van het organiseren van een project waarbij een overheidspartij aanwezig is. Fricties ontstaan bij het verschil in snelheid van beslissen tussen de publieke en private organisaties. De gemeente Alphen aan den Rijn werkte volgens een lijnorganisatie waarin de informatieoverdracht via meerdere interne partijen bottum-up en vervolgens top-down verloopt. De publieke partijen handelen volgens een projectorganisatie waarin beslissingen sneller genomen worden. Er ontstond zodoende een grote hoeveelheid aan overlegstructuren. Deze overlegstructuren vormden de schakels tussen de verschillende partijen. Duidelijk is dat deze grote hoeveelheid aan partijen, schakels en overlegstructuren een snelle en duidelijke communicatie in de weg hebben gestaan. Ten tweede hebben interne fricties er voor gezorgd dat er onduidelijkheden ontstonden voor de projectorganisatie. De verantwoordelijk wethouder Lyczak had in beginsel de benodigde expertise voor de totstandkoming van een bevredigend eindresultaat. De expertise van de verschillende andere partijen binnen de gemeentelijke organisatie sloten niet geheel aan bij die van de wethouder. Zo ontstonden fricties binnen de eigen organisatie die de rol van de opdrachtgever naar buiten toe een negatief beeld heeft gegeven en waarbij aantoonbare problemen zijn ontstaan op het vlak van financiering en opleverdatum. Daarnaast zijn er vele wisselingen geweest bij de invulling van de verschillende partijen. Dit is met name het gevolg van een onduidelijke functiescheiding bij de inrichting van de projectorganisatie. Dit is niet bevorderlijk geweest voor het proces. Ook speelde hierin mee dat er verschillen in opvatting waren over definities van kwaliteit tussen gemeente en uitvoerende partijen. Het gevolg hiervan is geweest dat er budget- en tijdsoverschrijdingen zijn gekomen. Een vierde complicerende factor is het ontwerp dat EEA heeft gemaakt. De betrokken partijen hadden te weinig ervaring met een dergelijk complex ontwerp om de problemen aan te pakken bínnen de randvoorwaarden van de gemeente m.b.t. tijd, geld en kwaliteit. Tijd Direct in het begin bleek al dat het proces hinder ondervond omdat de architect moest wachten op het gereed zijn van het PvE. Hoewel wel geprobeerd is om in een eerder stadium de architect een VO te laten maken bleek dit achteraf geen goede keuze. Maar ook het feit dat de aannemer lang op de tekeningen van de architect moest wachten blijkt overeen te komen met de punten die in de theorie werden genoemd. Wel heeft de opdrachtgever verschillende adviseurs (zoals constructeurs en installatiedeskundigen) ingeschakeld om de architect te helpen de tekeningen uitvoeringstechnisch te laten kloppen. Desondanks bleken er fouten in het bestek te zitten wat enerzijds te maken had met de complexiteit van het project, maar anderzijds toch het gebrek aan integratie van ontwerp en ii



uitvoering. De directievoering door te architect in combinatie met de tekeningen wordt als zwaar ervaren. Dit komt mede door het feit dat de architect zonder de hulp van de aannemer de fouten in de tekeningen moest oplossen. 'Wat waren de consequenties van de gekozen tijdsplanning' is de vraag die in dit onderdeel van het hoofdstuk beantwoord moet worden. Een van de gevolgen van het bouwen in die tijd was dat de aanbestedingen over het algemeen hoog uitvielen. Dit zorgde voor behoorlijke hogere kosten. Een andere consequentie van de gekozen tijdsplanning is dat de gemeente het contract met MAB over het afzijn van het stadhuis en het opleveren van de grond van het oude stadhuis, als een benauwend contract ervaarden. In dit contract waren ook boeteclausules opgenomen. Daarnaast viel de benodigde hoeveelheid tijd die van tevoren was ingeschat voor het opstellen van het PvE, het contracteren van de aannemer en het maken van de bestektekeningen uiteindelijk tegen. Daarnaast was het noodzakelijk op alle aanbestedingsprocedures juridisch te laten controleren aangezien bij het nietig verklaren van de aanbesteding, er de nodige vertraging opgelopen zou kunnen worden. Daarnaast bleek dat vooral voor het PvE en de bestektekeningen meer tijd nodig was dan in de planning was voorzien. Het gevolg hiervan was dat het eerste VO werd afgekeurd en er fouten in de bestektekeningen werden gevonden. Informatie Bij deze deelconclusie is het van belang te kunnen constateren of de wethouder de informatiestroom naar hem toe goed heeft georganiseerd, en ook de politieke verantwoordelijkheid kan dragen voor hetgeen dat stond te gebeuren. Ik ben van mening dat de opgezette structuur waarbij de projectmanager direct onder de projectwethouder functioneert een goede keuze is geweest. Gebleken is dat dit qua informatievoorziening ook goed gewerkt heeft. Als het dan toch is misgegaan kan dat eigenlijk alleen aan de kwaliteit van de stukken gelegen hebben. Kwaliteit De kwaliteit van het bouwproces in de initiatief- en voorbereidingsfase wordt bewaakt door het sturen op de vijf beheersaspecten. Het beheersen van deze aspecten op de juiste wijze draagt uiteindelijk bij aan een juiste manier van aanbesteden. Doordat we in het proces stadhuis Alphen aan de Rijn te maken hebben met de aanbesteding op basis van een voorlopig ontwerp, was de keuze voor een traditioneel bouwproces misschien wel niet de juiste. Met had er wellicht beter aan gedaan om te kiezen voor een fast-track proces, de aannemer werd immers ingeschakeld om verder mee te denken in het ontwerpproces. De aanbesteding is uiteindelijk wel gedaan op basis van een compleet bestek maar de HBG had daarvoor al meegewerkt en een geheel objectieve keuze was dus niet geheel aan de orde. Doordat het bestuur, de opdrachtgever een publieke partij was, heeft de verrekening van het meerwerk voor de aannemer financieel gunstig uitgepakt. Een commercieel ingestelde opdrachtgever was wellicht scherper geweest in de toekenning van vergoeding hiervan omdat die niet te maken heeft met gezichtverlies en het opnieuw gekozen moeten worden voor z’n functie. Het stadhuis Alphen aan de Rijn is door z’n architectonische vormgeving zo complex dat een private opdrachtgever hier misschien wel een vereiste is. Al werd de gemeente bijgestaan door een projectmanagementbureau, er is toch onvoldoende rekening gehouden met de complexiteit van voorbereiding en aanbesteding. Het projectmanagement is dan ook tijdens het proces gewisseld.

iii



Inhoudsopgave VOORWOORD............................................................................................................................ I SAMENVATTING....................................................................................................................... II LEESWIJZER ........................................................................................................................... VI 1. INLEIDING............................................................................................................................. 1 1.1 AANLEIDING TOT HET ONDERZOEK ...................................................................................... 1 1.2 PROBLEEM EN DOELSTELLING ............................................................................................ 1 1.3 OPZETTEN VAN HET ONDERZOEK ........................................................................................ 2 2. VOORSTUDIE........................................................................................................................ 3 2.1 MASTERPLAN S TADSHART.................................................................................................. 3 2.2 STADHUIS ALPHEN AAN DEN RIJN ....................................................................................... 5 3. GELD...................................................................................................................................... 7 3.1 DE THEORIE ....................................................................................................................... 7 3.2 GELD VAN GELD ................................................................................................................. 8 3.3 ORGANISATIE VAN GELD ................................................................................................... 10 3.4 TIJD VAN GELD ................................................................................................................. 11 3.5 INFORMATIE VAN GELD ..................................................................................................... 13 3.6 KWALITEIT VAN GELD ........................................................................................................ 15 3.7 LIAISON 1, ALMERE .......................................................................................................... 17 3.8 LIAISON 2, TILBURG ......................................................................................................... 17 3.9 DEELCONCLUSIE GELD..................................................................................................... 17 4. ORGANISATIE .................................................................................................................... 18 4.1 DE THEORIE ..................................................................................................................... 18 4.2 GELD VAN ORGANISATIE .................................................................................................. 19 4.3 ORGANISATIE VAN ORGANISATIE ...................................................................................... 20 4.4 TIJD VAN ORGANISATIE .................................................................................................... 22 4.5 INFORMATIE VAN ORGANISATIE ........................................................................................ 23 4.6 KWALITEIT VAN ORGANISATIE ........................................................................................... 25 4.7 LIAISON 1: ALMERE .......................................................................................................... 26 4.8 LIAISON 2: TILBURG ......................................................................................................... 26 4.9 DEELCONCLUSIE ORGANISATIE ........................................................................................ 27 5. TIJD...................................................................................................................................... 28 5.1 THEORIE EN CONTEXT ...................................................................................................... 28 5.2 GELD VAN TIJD ................................................................................................................. 29 5.3 ORGANISATIE VAN TIJD ..................................................................................................... 29 5.4 TIJD VAN TIJD ................................................................................................................... 30 5.5 INFORMATIE VAN TIJD ....................................................................................................... 31 5.6 KWALITEIT ........................................................................................................................ 31 5.7 TERUGKOPPELING OP DE VRAAGSTELLING........................................................................ 31 5.8 TERUGKOPPELING OP DE THEORIE ................................................................................... 32 5.9 LIASSON 1: ALMERE ......................................................................................................... 32 5.10 LIASSON 2: TILBURG ...................................................................................................... 32 6. INFORMATIE....................................................................................................................... 34 6.1 DE THEORIE ..................................................................................................................... 34 6.2 GELD VAN INFORMATIE ..................................................................................................... 35 iv



6.3 ORGANISATIE VAN INFORMATIE ........................................................................................ 36 6.4 TIJD VAN INFORMATIE ....................................................................................................... 36 6.5 INFORMATIE VAN INFORMATIE ........................................................................................... 37 6.6 KWALITEIT VAN INFORMATIE ............................................................................................. 38 6.7 LIAISON 1, ALMERE .......................................................................................................... 38 6.8 LIAISON 2, TILBURG ......................................................................................................... 39 6.9 DEELCONCLUSIE INFORMATIE ........................................................................................... 39 7. KWALITEIT.......................................................................................................................... 40 7.1 DE THEORIE ..................................................................................................................... 40 7.2 GELD VAN KWALITEIT ....................................................................................................... 41 7.3 ORGANISATIE VAN KWALITEIT ........................................................................................... 42 7.4 TIJD VAN KWALITEIT ......................................................................................................... 42 7.5 INFORMATIE VAN KWALITEIT ............................................................................................. 43 7.6 KWALITEIT VAN KWALITEIT ................................................................................................ 43 7.7 LIAISON 1: ALMERE .......................................................................................................... 44 7.8 LIAISON 2: TILBURG ......................................................................................................... 44 7.9 CONCLUSIE KWALITEIT ..................................................................................................... 44 OVERALL CONCLUSIE.......................................................................................................... 45 LITERATUURLIJST ................................................................................................................ 46 BIJLAGE I ................................................................................................................................ 47 BIJLAGE II ............................................................................................................................... 48 BIJLAGE III .............................................................................................................................. 54 BIJLAGE IV ............................................................................................................................. 56

v



Leeswijzer Dit is het eerste rapport voor de workshop proces redesign. Het eerste onderzoek heeft tot doel het beschrijven de van huidige situatie. In de weken hierna zullen verbetervoorstellen gedaan worden om dit soort projecten in de toekomst beter te laten verlopen. Het eerste deel van het totale onderzoek is als volgt opgedeeld, voor het totale onderzoek [I]: - aanleiding tot het onderzoek - project informatie stadhuis Alphen aan de Rijn - Van nul tot nu door middel van GOTIK. o Geld o Organisatie o Tijd o Informatie o Kwaliteit - conclusie over de huidige situatie - Bijlagen (in een apart boek)

Fig. 1.1 visualisatie van de opbouw van het rapport

Definities en afkortingen: • B&W: Burgemeester en Wethouders • PvE: Programma van Eisen • VO1: Voorlopig Ontwerp nummer 1 • VO2: Voorlopig Ontwerp nummer 2 • UvT: Universiteit van Tilburg Bijlagen Het verwijzen naar de bijlagen geschiedt als volgt: [III] =Bijlage 3 [III, 2] =Bijlage 3, blad 2 [III, 2- 5] =Bijlage 3, blad 2 tot 5 [III, 6, fig.7] =Bijlage 3, blad 6, figuur 7

vi



1. Inleiding 1.1 Aanleiding tot het onderzoek De aanleiding voor dit onderzoek is de workshop process redesign in het tweede gedeelte van de masters 2 real estate & housing aan de TU Delft. De workshop bestaat uit drie praktijkvoorbeelden. De projecten zijn: - Alphen aan den Rijn; stadhuis - Almere; het trouwkasteel - Tilburg; universiteitsgebouw E De workshop bestaat uit twee gedeelten. In het eerste gedeelte is er een analytische beschrijving gegeven van de geschiedenis van het project. In het tweede gedeelte van het project moeten er individueel oplossingen gezocht voor de gevonden problemen. Daarnaast is het de bedoeling dat de twee overige projectgroepen gevolgd worden en er een vergelijk gemaakt wordt van hun project ten opzichte van ons project om zo van elkaar te leren. Om ons op weg te helpen zijn er verschillende presentaties gegeven door de verschillende hoofdrolspelers. In ons geval was er eerst een presentatie van het constructiebureau ABT. Vervolgens werden er nog presentaties gegeven door de architect EEA, de aannemer HBG, het projectmanagementbureau Bronda en door het facilitair management.

1.2 Probleem en doelstelling Zoals de naam van de workshop al zegt, process redesign, gaat het specifiek om het herontwerpen van het proces. In het geval van dit onderzoek gaat het om het herontwerpen voor het proces van het stadhuis Alphen aan den Rijn. De probleemstelling voor dit onderzoek is: Wat is de problematiek van een gemeente van een complex bouwproject. De doelstelling voor het totale onderzoek is: Het aandragen van voorstellen voor het beheersen van complexe gemeentelijke bouwprojecten aan de hand van de vijf beheersaspecten.

1



1.3 Opzetten van het onderzoek fasen van het onderzoek fase 1 Voorstudie Tijdens de fase van de voorstudie hebben we het project geanalyseerd en zoveel mogelijk informatie gezocht. fase 2 Van nul tot nu In deze fase hebben we aan de hand van de GOTIK onderdelen binnen onze scope beschreven hoe elk gotik onderdeel is uitgevoerd. fase 3 En hoe nu verder In de laatste fase van deze workshop komen we met voorstellen hoe de nu ontstane situatie in de toekomst vermeden kan worden. En dat je als ambitieuze gemeente ook ambitieuze bouwprojecten goed kunt beheersen en tot een goed einde kan brengen. Conclusies Elk onderdeel per fase wordt afgesloten met deelconclusies. En elke fase wordt vervolgens afgesloten met een eindconclusie. afbakening Bij het onderzoek zijn een aantal uitgangspunten en randvoorwaarden gehanteerd met behulp waarvan het onderzoeksgebied is afgebakend. Scope: Het onderzoek zal lopen vanaf de initiatieffase tot aan de aanbesteding. Omdat de problemen verder strekken dan de aangegeven grenzen zal er af en toe over de grenzen heen gestapt worden.

2



2. Voorstudie In dit hoofdstuk wordt het project stadhuis Alphen aan den Rijn toegelicht. Het hoofdstuk begint met een beschrijving van het masterplan waar het stadhuis een onderdeel van is. Hierna wordt het stadhuis zelf onder de loep genomen.

2.1 Masterplan Stadshart De groei van een masterplan Alphen aan den Rijn is een groeiende stad. Sinds de jaren 50 is het aantal inwoners gestaag gegroeid tot ruim 70.000 aan het begin van 2003. Alphen biedt een thuis aan een meer dan gemiddeld opgeleide en verdienende bevolking. Het centrum is in die ontwikkelingen achtergebleven. In 1992 stelt de gemeenteraad van Alphen aan den Rijn daarom de nota De Brug Centraal vast. In deze nota is de toekomstvisie voor het centrum beschreven. Het stadscentrum gaat het kloppende hart van de gemeente worden en moet voldoen aan de eisen die gebruikers er aan stellen. De jaren erna wordt er uitgebreid bekeken hoe de visie van de raad moet worden verwezenlijkt. Dit leidt tot concrete ideeën en plannen van de gemeente die in 1996 zijn vastgelegd in het Masterplan Stadshart. Dit stuk geeft aan hoe Hoge en Lage Zijde één stadshart moeten vormen. Centrumfuncties als wonen, winkelen, werken, cultuur en horeca worden uitgebreid en de openbare ruimte verbeterd. In de periode tot 2004 worden eerst de bouwprojecten aan de Hoge Zijde gerealiseerd. Daarna worden diverse projecten aan de Lage Zijde ontwikkeld. Ontwikkelingsvisie Het zijn vooral functies als winkelen, cultuur en uitgaan die het karakter van een echt stadshart bepalen. Het centrale ontmoetingspunt van Alphen aan den Rijn wordt het Rijnplein, het nieuwe stadsplein in het hart van het centrum. Hier stromen straks de talrijke bezoekers samen. In vorm, inrichting en aanbod van winkels, cultuur en ontspanning nodigt het Rijnplein uit tot een lang en vooral aangenaam verblijf. Met de ontwikkeling van de Hoge Zijde, inclusief het Rijnplein, komt een einde aan de ruimtelijke onevenwichtigheid in het centrum. Nu zijn de commerciële functies, vooral de winkels, hoofdzakelijk aan de Lage Zijde te vinden. Daarom voorziet het Masterplan in een belangrijke uitbreiding van centrumfuncties aan de Hoge Zijde, zodat beide centrumdelen volwaardig deel gaan uitmaken van het nieuwe stadscentrum. Twee oevers, één hart! Openbare ruimte De openbare ruimte in het nieuwe centrum verdient veel aandacht, omdat het de verbinding vormt tussen de verschillende delen en diverse functies in het centrum. Een netwerk van straten, pleinen en stegen bepaalt mede de aantrekkelijkheid van het hart van de stad. Naast duidelijke winkelroutes zijn ook wandelroutes en verblijfsplekken (pleinen) van groot belang. De openbare ruimte moet aantrekkelijk, comfortabel en veilig zijn. Een belangrijke opgave in Alphen aan den Rijn is de intimiteit en menselijke maat aan de Hoge Zijde terug te brengen. Daarnaast dient de eenheid tussen Hoge en Lage Zijde ook in de vormgeving en inrichting van de openbare ruimte tot uitdrukking te komen. Tenslotte dient de Oude Rijn als belangrijk beeldmerk van Alphen meer in het stadsbeeld betrokken te worden.

3



Concrete veranderingen Waar leiden deze noties toe? Daarin is het Masterplan redelijk concreet. De belangrijkste veranderingen van het Masterplan uit 1996 luiden: • •

•

•

• • • • • •

Het aanleggen van een stadsplein aan de Oude Rijn, het Rijnplein. Dit plein vormt de centrale ontmoetingsplek in de stad, onder meer door de functies die aan het plein zijn gesitueerd. Veel horeca (met terrassen), theater, bioscoop en winkels; Het aanleggen van kades langs de Oude Rijn, zodat aantrekkelijke wandelroutes ontstaan. Met de aanleg van de derde Centrumbrug ter hoogte van het Burgemeester Visserpark en Thorbeckeplein ontstaat de mogelijkheid om een rondje te lopen (via Alphense Brug en/of Swaenswijkbrug); Het in ere herstellen van het Omloopkanaal door overbouwingen ongedaan te maken. Zodra het Omloopkanaal weer in volle glorie zichtbaar wordt, kan het gebied dat omsloten wordt door de Oude Rijn en het Omloopkanaal weer als eiland worden ervaren; De toegangen tot het centrum (Raoul Wallenbergplein, Thorbeckestraat en Van Boetzelaerstraat) duidelijk vormgeven en het centrum een heldere grens geven door aanleg van de Esplanade (Thorbeckestraat/de Vest) met aan weerszijden bebouwing; Het Thorbeckeplein opwaarderen door betere bestrating, het toevoegen van bomen en het plaatsen van een horecapaviljoen; Het aanbrengen van een duidelijke groenstructuur, onder meer door het herstellen van bomenrijen in de De Smethstraat en de Stevinstraat; De realisatie van een Centrum voor Beeldende Kunst en een Theater/Bioscoop; De bouw van circa 170 woningen aan de Hoge Zijde en circa 130 aan de Lage van verschillende prijsklassen voor jongeren, ouderen en één- en tweepersoons huishoudens. Een nieuw stadhuis met ondergrondse parkeergarage en ServiceCentrum, centraal gelegen in het centrum. Uitbreiding winkelareaal met 2.000 m² vloeroppervlak dagelijkse artikelen en 8.200 m² niet-dagelijkse artikelen

1. Hoek Raoul Wallenbergplein 2. Sint Jorisplein (stadhuis) 3. Hoek Castellum 4. Hoek Stevinstraat 5. Castelumstraat 6. Eiland 7. Stepping-stone gebouw 8. Stadsplein/Theater 9. Adventskerk

Fig. 2.1 plattegrond Alphen aan den Rijn; bron www.aplhenaandenrijn.nl

4



2.2 Stadhuis Alphen aan den Rijn De visie Het stadhuis van Alphen aan den Rijn is het eerste project dat gerealiseerd werd in het kader van het nieuw te ontwikkelen stadshart. Het nieuwe centrum moest weer aansluiten op de groei van de stad Alphen aan den Rijn. Het centrum moet weer het bruisende hart van de stad zijn, waarbij de Rijn een bindend element is en niet meer een scheiding van twee stadsdelen. Het bestaande centrum voldeed niet meer als centrumfunctie binnen een stad die de afgelopen decennia fors is uitgegroeid met vooral woonfuncties en bedrijvigheid. Het nieuwe stadhuis neemt in het nieuwe stadshart een prominente plaats in vanwege de zichtlocatie en de scharnierfunctie die het gebouw heeft voor de ontsluiting van het centrum. De gedachte vanuit de gemeente was een stadhuis te ontwikkelen dat weer “het huis van de stad” moet worden. Een icoonfunctie die een weerspiegeling moet geven van de overheid. Transparant, innovatief en toegankelijk voor de burger.

Fig. 2.2 artist impression stadhuis Alphen

5



De feiten De locatie: Opdrachtgever: Procesmanagement: Architect: Constructie: Aannemer:

St. jorisplein, Alphen aan den Rijn Gemeente Alphen aan den Rijn, projectbureau Stadshart KPMG Metrum (EEA) Erik van egeraat associated architects ABT – adviesbureau voor bouwtechniek HBG Utiliteitsbouw b.v., regio West

Startbouw: Oplevering: BVO: €/m² bvo

april 2000 najaar 2002 16.900m² bovengronds en 8.100m² ondergronds 1.200 €/m²

werknemers: vvo/fte:

340 werknemers 15m²

Chronologische gang van zaken

Chronologische volgorde datum

mijlpaal

Juni 1996 Maart 1997

Goedkeuring masterplan Stadshart Alphen aan den Rijn Planning om PvE af te hebben

14 Mei 1998 November 1999 December 99 - april 00

Presentatie VO1 Aanbieding HBG Onderhandelingen HBG en opdrachtgever

14 april 2000 4 Mei 2000 19 Oktober 2000 1 November 2000

Contract getekend met HBG Start bouw Extra wethouder Voogd voor Stadshart ABC Bouwmanagement directievoering ipv EEA

22 December 2000 5 Januari 2001 28 Februari 2001 27 Maart 2001

Aftreden wethouder Lyczak Twee nieuwe wethouders (Wienbelt en Leest) Nieuwe wethouder (Blom) Hoogste punt

14 April 2001 26 April 2001 12 Juni 2001 1 November 2001

fl 11,3 Miljoen extra investering besloten door raad Besluit tot afkopen meerwerk tot einde werk fl 7,3 Miljoen extra budget KPMG Metrum directievoering ipv ABC

30 November 2001 6 Maart 2002 April 2002

Opening parkeergarage Gemeenteraad verkiezingen Octatube betrokken

13 Mei 2002 24 Mei 2002 31 Mei 2002 1 Juni 2002

Brand stadhuis Verwachte oplevering 8 weken later Verwachte oplevering 6 tot 8 maanden later Origineel geplande opleverdatum

24 September 2002 4 December 2002 6 Januari 2003

Wethouder Donath vertrekt Stadhuis opgeleverd Officiële opening

6



3. Geld In dit hoofdstuk wordt het beheersaspect geld (kosten) behandeld bij de case Alphen aan den Rijn. Het aspect geld wordt besproken aan de hand van een onderverdeling in GOTIK. Allereerst in paragraaf 3.1 wordt aan de hand theorie uitgezocht hoe het beheersaspect geld behandeld zou moeten worden in het bouwproces. Het aspect geld van geld waarin de budgetbepaling wordt besproken wordt beschreven in paragraaf 3.2. Budgetbewaking wordt als onderdeel van organisatie van geld beschreven in paragraaf 3.3. Tijd van geld wordt beschreven in paragraaf 3.4 aan de hand van de prijsvormingprocedures en de tijdsplanningovertredingen. Paragraaf 3.5 behandelt vervolgens het aspect informatie van geld aan de hand van de informatievoorziening binnen het proces. Als laatst wordt in paragraaf 3.6 kwaliteit van geld behandeld aan de hand van de financiering en het ambitieniveau van het project. De vergelijking met de andere twee cases wordt beschreven in paragraaf 3.7.

3.1 De theorie Het bouwproces kan beheerst worden via verschillende beheersaspecten. Eén van die beheersaspecten is geld. (kosten) In het bouwproces kan het beheersaspect geld zelf weer worden opgedeeld in GOTIK. Bij het aspect geld van geld gaat het over budgetbepaling en registratie. Bij budgetbepaling en registratie in de definitieve fase van het project gaat het om aan de kwaliteitseisen die gesteld worden limietbedragen voor investeringen exploitatiekosten te koppelen. Dit kan aan de hand van kengetallen en vormfactoren. Deze budgetraming is een onderdeel van het programma van eisen dat volgt uit de projectdefinitie fase. In de ontwerpfase worden de budgetten getoetst via de eerder bepaalde vormfactoren en kengetallen en zonodig vinden er verschuivingen in het budget plaats aan de hand van vernieuwde inzichten in het ontwerp, Als het definitieve ontwerp is afgerond vind een gedetailleerde vastlegging plaats van het budget plaats in het budgetboek. Voor de aanbestedingsfase wordt dan nog een directiebegroting gemaakt die als voorspelling van het aanbestedingsresultaat geldt. In de uitvoeringsfase is aan het begin doorgaans een definitieve prijs vastgelegd via contracten. Het aspect organisatie van geld bestaat uit de bewaking van het budget cq kosten. Kostenbeheersing omvat in hoofdzaak een adequate financiële rapportage van het verloop en de stand van het project ten opzichte van het beschikbare budget. Deze financiële rapportage bestaat uit de opgedragen werkzaamheden, de nog op te dragen werkzaamheden en het totaal van deze twee bij elkaar. Risico's waarop men attent dient te zijn tijdens de uitvoering zijn onder meer loon en prijsstijgingen, stelposten, verrekenbare hoeveelheden en vertragingen. Tijd is het derde aspect waarin het beheeraspect geld is opgedeeld. Onder het tijdsaspect vallen de tijdsplanningbewaking en prijsvormingprocedures. Bij tijdsplanningbewaking gaat het over hoe er met tijdsplanningoverschrijdingen wordt omgegaan. Prijsvormingsprocedures hebben betrekking op hoe verschillenden adviseurs en aannemers aangetrokken worden en hoe de onderhandelingen met deze partijen verlopen. Bij prijsvorming is het van belang in wat voor periode dit zich afspeelt. In een hoogconjunctuur staat de opdrachtgever meestal zwakker dan in een laag conjunctuur. Dit heeft als uitgangspunt dat in hoogconjunctuur meestal meer werk aan wordt geboden dan de te contracteren partijen aankunnen. Dit betekent dat deze partijen kunnen uitzoeken welke opdracht zij aanvaarden en eisen kunnen stellen aan de opdrachtgever. Actueel, nauwgezet, geverifieerd en handzaam is. Informatievoorziening heeft een nauwe relatie met de organisatie van het bouwproces.

7



3.2 Geld van geld Bij geld van geld gaat het erom hoe de budgetten bij de verschillende partijen zijn bepaald. In deze paragraaf wordt daarom ingegaan hoe de budgetbepaling bij het project Alphen is verlopen. Budgetbepaling - Hoe is de begroting bij de verschillende partijen bepaald? Bij begroten worden de kosten bepaald. Aan elke fase van het bouwproces kan een begroting gekoppeld worden om te kijken of de kosten van de plannen binnen het gestelde budget liggen. In de verschillende fases van het bouwproces zijn er specifieke typologieën begrotingen. Tab. 1 begroting per fase

programma ontwerp prijsvorming uitvoering

haalbaarheidsstudie elementenbegroting directiebegroting inschrijfbegroting werkbegroting

Gemeente/MBK EEA/MBK EEA/MBK HBG HBG

Programmafase Op basis van het functionele en technische PvE is het stichtingskosten budget berekend. Tijdens de programmafase bestaat de begroting vaak uit kengetallen, eenheidsprijzen per m² vloeroppervlak of m ³ gebouwinhoud, verkregen uit referentieprojecten. Hieruit volgt de globale begroting die ongeveer 5 tot 10% zal afwijken van de toekomstige aanneemsom. Bij het stadhuis is door de gemeente een kostenadviseur aangesteld om tijdens de programmafase tot een begroting te komen. Dit gebeurt al vroeg in de fase van de plannen voor de ontwikkeling van het nieuwe stadshart. De eerste raming voor kosten van het stadhuis (exclusief parkeergarage en achterbouw) komt neer op 22 mln. gulden. Tijdens de eerste update op 28 mei 1998 blijkt dat de kosten 10 mln. gulden hoger zullen uitvallen namelijk op 32 mln. Ontwerpfase Als het ontwerpproces in de beginfase verkeert wordt er ook gewerkt met globale begrotingen. Met elementenbegroting worden de kosten berekend van het project. In de elementbegroting is een aantal groepen opgenomen: • • • • •

onderbouw bovenbouw afbouw installaties vaste inrichting

Bij het stadhuisproject werd gekozen om de bouwkostenmanager zitting te laten nemen in het ontwerpteam. Dit had tot gevolg dat er een directe wisselwerking was tussen de ontwerpende partijen en de financiële toetsing. Als het ontwerp definitief is kan de begroting gemaakt worden met precieze gegevens omtrent hoeveelheden en materialen. Hierdoor was ook de onafhankelijkheid van de kostenbewaking gewaarborgd en dit was zeer van belang voor een publiekrechtelijke organisatie. Het ging tenslotte om het uitgeven van het geld van burgers.

8



Prijsvormingfase Aan de hand van bestek en tekeningen wordt de begroting opgezet tijdens de bestedingsfase. Hoeveelheden en materialen zijn nu zeer nauwkeurig te bepalen. Deze begroting wordt zowel opgezet door de architect/opdrachtgever (directiebegroting) als door het bouwbedrijf (aannemersbegroting), De directie begroting is gemaakt door het bouwkostenmanagementbureau, en bleek van wezenlijk belang bij de aanbesteding van het project. De aannemer heeft over het algemeen erg weinig tijd voor het maken van de inschrijfbegroting en gaat hierbij systematisch te werk: •

•

•

•

Voorfase o Soort project o Situering o Bedrijfsgegevens Analyse van uitvoeringsmethode o Hoeveelheden o Globaal tijdschema o Onderaanneming en derden Vaststellen van de diverse kosten o Materiaal o Arbeid o Materieel o Onderaannemers Vaststellen van de aanneemsom o Bouwplaatskosten o Algemene kosten o Winst en risico o Stelposten o Bijzondere kosten o Opslagen voorbesteding

Tijdens de voorfase van de aannemersbegroting wordt door de aannemer bepaald of het zinvol is voor het bedrijf om voor dit bouwproject een serieuze aanneemsom te maken. Mocht dit het geval zijn dan wordt door middel van kosten- en hoeveelheidanalyses de uiteindelijke aanneemsom bepaald. Omdat er weinig onderaannemers beschikbaar waren door het economische tijdperk calculeerde HBG een erg hoog percentage risico. De aanbestedingssom kwam neer op 53 mln. gulden. Dit was 20% hoger dan de directiebegroting liet zien. De reden voor dit verschil is tot op heden vrij onduidelijk. Na betere bestudering van het plan van november 1999 tot april 2000 kon dit bedrag met 9 mln. gulden omlaag tot 44 mln. gulden, omdat HBG onderaannemers tot scherpere prijzen bereid heeft gevonden. De gemeente calculeert 3% in voor onvoorziene uitgaven. In de gemeenteraad is onenigheid of deze post wel goed is ingeschat vanwege de complexiteit van het project. De wethouder stelt echter in de raadvergadering gerust en zegt dat het percentage zelfs hoger is dan normaal (nl. 2%-2,5%).

Uitvoeringsfase 9



In het algemeen worden er tijdens de uitvoering nog een aantal kleine begrotingen worden gemaakt ten behoeve van meer- of minderwerk, stelposten e.d. De aannemer splitst de begroting in: inkoop- of materiaalbegroting, werkbegroting en materieelbegroting. Stelposten Stelposten zijn geldbedragen voor leveranties en werkzaamheden die door de architect/opdrachtgever in het bestek worden opgenomen. Op het tijdstip dat de aanneemsom wordt vastgesteld, is nog niet bekend hoe deze leveranties en werkzaamheden worden uitgevoerd. Tijdens de uitvoering worden deze leveranties en werkzaamheden nader bepaald door de opdrachtgever. De kosten hiervan worden inclusief AK en winst en risico, opgenomen in de aanbiedingsprijs. Bij het stadhuis was er in eerste instantie slechts sprake van een beperkt aantal stelposten. Tijdens de raadvergadering van 23 november 2000 blijkt echter dat de bomenprint op de gevel ook als stelpost is opgenomen, wat een aanzienlijke verhoging betekent. De verantwoordelijke wethouder is op dat moment echter van mening dat een enkele stelpost in relatie tot de post onvoorzien geen probleem hoeft op te leveren. Meer-/minderwerken vergoeding voor zijn geleverde inspanningen. Bij het stadhuis hebben vanaf het begin de aannemers geprobeerd veel problemen die zich voordeden als ontwerpfouten te bestempelen. In de zomer 2000 blijkt dat er een zeer substantiële meerkostenpost door de aannemer wordt opgeworpen. Op dat moment is deze melding inclusief melding van bouwtijdverlenging op geen enkele wijze onderbouwd. In de raadvergadering is nog steeds niet duidelijk wat het meerwerk precies met zich meebrengt, en of de gemeente hiervoor verantwoordelijk is. Het college is van mening dat het contract met de aannemer geen meerwerk accepteert. En tot op dat moment had de gemeente ook geen aanleiding gegeven tot meerwerk door bijv. veranderingen in het ontwerp aan te brengen of het ontwerp uit te breiden. Conclusie Tijdens het ontwikkelings- en bouwproces van het stadhuis zijn door enkele tegenstrijdigheden in de begroting gebleken. Het is moeilijk om daar een eenduidige oorzaak voor te geven. Dit is met name het geval tijdens de aanbestedingsfase. Opvallend is wel dat de aannemers allen dicht in de buurt van elkaar zaten qua aanbestedingssom, maar echter wel 20% boven de directiebegroting van MBK bouwkostenadvies.

3.3 Organisatie van geld Onder de organisatie van geld valt in dit onderzoek de budgetbewaking van de verschillende partijen onder. In het geval van het stadhuis in Alphen aan den Rijn is gekeken naar de budgetbewaking van de opdrachtgever, het ontwerpteam en de aannemer. Budgetbewaking Tijdens de projectdefinitie fase is de budgetraming gemaakt aan de hand van aannames, omdat het een complex project was en er het programma van eisen nog niet volledige bekend was. Het gevolg hiervan is dat er moeilijk te sturen was op het budget. In de projectdefinitiefase is het budget daarom ook meerdere malen aangepast. De ontwerpfase van het stadhuis is op te splitsen in 3 delen. De drie delen zijn het voorlopig ontwerp 1, het voorlopig ontwerp 2 en het definitief ontwerp. Met het ontwerpteam zijn honoraria afspraken gemaakt volgens RVOI en SR. Dit betekende wel dat het budget taakstellend moest zijn. Binnen het ontwerpteam was ook nog een kostendeskundige aanwezig zodat de onafhankelijkheid van kostenbewaking was gewaarborgd. Het aanstellen 10



van een kostendeskundige heeft als voordeel dat de ontwerpen direct getoetst kunnen worden in plaats van achteraf. Tijdens het voorlopig ontwerp 1 waren de eisen die de gemeente stelde nog niet volledig uitgewerkt en was de parkeergarage nog niet uitgewerkt. Dit had als gevolg dat er nog geen concreet budget opgesteld kon worden. Door het voorlopig ontwerp 1 is de gemeente in staat geweest zijn programma van eisen aan te passen en beter te formuleren. Dit heeft als gevolg gehad dat er een voorlopig ontwerp 2 kwam. Budgetbeheersing in deze fase is uitgevoerd door KPMG metrum. Na het voorlopig ontwerp 2 kwam het definitief ontwerp. Ook in deze fase is budgetbewaking door KPMG Metrum uitgevoerd. De tijdsduur die deze fases hebben gekost, was meer dan er vooraf was ingepland. Dit heeft als consequentie gehad dat de funderingspalen al tijdens het DO de grond in zijn gegaan. Een andere consequentie was dat de tijdsplanning overeengekomen met MAB in gevaar dreigde te komen. Dit heeft als gevolg gehad dat er met een onvolledig bestek aanbesteed is, waardoor budgetbewaking voor het totale ontwerp bijna onuitvoerbaar is geworden. Een ander nadeel van de organisatie van het bouwproject is dat adviseurs maar voor een bepaald maximum geldbedrag aansprakelijk kunnen worden gesteld voor fouten in het bestek. Bij de aanbesteding is getracht stelposten en meer en minderwerk te voorkomen. Dit is echter niet gelukt aangezien het bestek volgens de aannemers niet volledig was. De aanbieding van HBG die als meest economische gunstige naar voren kwam is verminderd met 9 miljoen gulden. De budgetbewaking tijdens de uitvoer is gericht op het vaststellen meer en minderwerk, stelposten en termijnbetalingen. Door het onvolledige bestek is er door de aannemer behoorlijk wat meerwerk geclaimd. Bij de aannemer zelf hebben ook budgetoverschrijdingen plaatsgevonden doordat het project complexer is gebleken dan van tevoren was ingeschat. Een ander probleem wat zich afspeelde is dat de architect ook de directievoering deed en daardoor wijzigingen met een maximum van 50.000 gulden per betalingstermijn kon doorvoeren. Dit leidde tot verstrengeling van belangen. De directievoering is daarom ook op 1 november 2001 over gegaan naar ABC bouwmanagement.

3.4 Tijd van geld Als we van tijd van geld praten dan hebben we het in deze paragraaf over prijsvorming en tijdsplanningovertredingen. Allereerst zal de prijsvorming besproken worden en daarna de tijdsplanningovertredingen. Prijsvorming Hoe is er rekening gehouden met de economische tijdsperiode (hoogconjunctuur) tijdens de prijsvorming? In een periode van hoogconjunctuur gaat het zeer voorspoedig met de economie. De markt trekt aan, opdrachten nemen toe en de werkloosheid daalt. In de periode van 1997-2002 was dit ook het geval. Architectenbureaus en aannemers werden overspoeld met opdrachten. Als opdrachtgever is het moeilijker om een geschikt bureau/aannemer te vinden. Daarbij stijgt de prijs sterk ten opzichte van een periode met laagconjunctuur. Deze prijsstijging komt vooral ten uitdrukking bij de inkoop van materiaal en werkuren bij onderaannemers. Bij het stadhuis is aan processen in verschillende fases zichtbaar dat het ten tijde van hoogconjunctuur ontwikkeld is.

Keuze van de architect. 11



Toen er bij de ontwikkeling van het stadshart van Alphen aan den Rijn de beslissing werd genomen voor de bouw van een nieuw stadhuis, is er een prijsvraag voor uitgeschreven. Onder andere moest een visie gegeven worden over het te ontwikkelen stadshart. Winnend bureau EEA heeft vooral een presentatie over het bureau zelf gehouden, en niet heel veel werk gemaakt van stadshart, laat staan locatie en ontwerp van het toekomstige stadhuis. In een economisch slechtere tijd was dit een onmogelijkheid geweest. Architect had dan alles uit de kast gehaald om de prijsvraag te winnen en de opdracht binnen te krijgen. Selectieprocedure van de aannemer In november 1999 doen verschillende aannemers mee met de openbare aanbesteding. HBG was uiteindelijk de economisch meest voordelige aannemer. Echter de aanbiedingssom lag 9 mln. gulden hoger dan door de gemeente begroot was. Dit kan verschillende oorzaken hebben, waaronder hoge prijzen bij onderaannemers. De maanden daarna hebben de gemeente en HBG onderhandeld om tot prijsovereenstemming te komen. Dit gebeurde in april 2000. De gemeente is er in geslaagd om de prijs naar het oorspronkelijk begrote budget terug te brengen. Dit door enerzijds een aantal ontwerppunten aan te passen zodat het goedkoper uitgevoerd kon worden, anderzijds HBG de tijd te geven onderzoek te doen bij onderaannemers naar prijspeil waardoor het risico naar beneden kon wat anders voor de gemeente was. In een economisch slechtere tijd had HBG waarschijnlijk lager aanbesteed omdat het risico dat de opdrachtgever een andere aannemer zou zoeken een stuk groter was. Tevens had de onderhandelingstijd een stuk verkort kunnen worden omdat de positie van de gemeente een stuk sterker was geweest. Inkoopprocedure van de aannemer. HBG moest al vroeg in het proces op zoek naar beschikbare onderaannemers omdat deze wegens voorspoed allemaal duurder zijn geworden en langere levertijden hadden. De prijsstijging bij de aannemers ten opzichte van economisch mindere tijden is moeilijk te achterhalen. Volgens een onderzoek van RIGO Research en advies BV in september 2001 in opdracht van het ministerie van VROM zijn er veel geluiden dat aanbestedingen ruim (20%-50%) boven de bouwkostenraming uitkomen. Selectie Octatube spacestructures. Eekhout was al tijdens het ontwerp om advies gevraagd over de dubbel gekromde geveldelen. EEA en Octatube hadden al meerdere malen samengewerkt op diverse projecten. Octatube is onder andere een Design & Build bedrijf dat ontworpen gevels dus door het eigen bedrijf kan laten uitvoeren. Om deze reden is Octatube door de gemeente als onderaannemer voorgeschreven. Dit verplichtte HBG er dus toe om in onderhandeling te gaan met Octatube over de levering en constructie van de gevel. Octatube had in deze periode voldoende werkzaamheden en heeft erg lang gewacht met instemming in het contract, mede omdat het wist dat HBG weinig uitwijkmogelijkheden had. Uiteindelijk heeft HBG veel moeten betalen voor de levering van de gevel, en is dit ook een belangrijke oorzaak geweest voor vertraging in het bouwproces. Deze voorbeelden geven aan dat de gemeente in een zwakke positie stond dankzij de hoogconjunctuur. Opdrachtgeverschap is in economisch minder gunstige tijden makkelijker. De vraag is wat er gedaan had kunnen worden door de gemeente om deze positie te verbeteren. Tijdsplanningovertredingen Tijdsplanningovertredingen worden in contracten meegenomen. In het geval van het stadhuis had de gemeente Alphen aan den Rijn een contract getekend met MAB voor de 12



medeontwikkeling van het stadshart. Aan deze ontwikkeling waren door MAB eisen gesteld ten opzichte van de tijd wanneer bepaalde stukken grond opgeleverd zouden worden. Eén van die stukken grond bestond uit het oude stadskantoor. Werd dit stuk grond niet op tijd opgeleverd dan was de gemeente verplicht een boete te betalen. Dit voerde de tijdsdruk op het ontwerp en de uitvoering van het nieuwe stadhuis op. Het ontwerp van het nieuwe stadhuis was echter complex. Dit heeft ertoe geleid dat de fundering uit de aanbesteding is gehaald en zelf is uitgevoerd om tijdwinst te boeken. De gemeente heeft in het contract met de aannemer ook boeteclausules opgenomen voor te laat en niet met de juiste kwaliteit opleveren van het bouwwerk. HBG heeft als aannemer deze boeteclausules doorgeschoven naar zijn onderaannemers door middel van back to back contracten. Bij zo’n contract neemt de onderaannemer het risico over. In het geval van de gevel is het tijdsrisico wel voor HBG geweest ondanks dat Octatube als gevelbouwer is voorgeschreven door de opdrachtgever. Dit alles had te maken met de tijdsdruk waaronder dit project stond. De veranderingen die aan de staalconstructie zijn gemaakt door de eisen die Octatube stelde aan de staalconstructie zijn wel door de opdrachtgever betaald. De vertraging die opgelopen was kwam voor rekening van HBG. Doordat de directievoering door het architectenbureau gebeurde zijn ook conflictsituaties ontstaan. Dit had als oorzaak dat de directievoering wijzigingen mocht doorvoeren per betalingstermijn met een maximum van 50.000 gulden. Hierdoor was het mogelijk dat HBG met aanpassingen in het ontwerp te maken kreeg die de bouw konden vertragen waardoor HBG risico liep boetes te moeten betalen in verband met de afgesloten boeteclausules.

3.5 Informatie van geld Als we spreken van informatie van geld hebben we het over hoe de informatievoorziening over de budgetten en kosten is opgezet zodat deze een actueel en nauwgezet beeld geeft en geverifieerd is zodat goede communicatie mogelijk is. Informatievoorziening De informatievoorziening naar de opdrachtgever, het college en de raad, ging zoals hieronder aangegeven in het figuur 3.1.

13



Fig. 3.1 De functionele verhoudingen Alphen a/d Rijn tijdens de uitvoering

14



De verschillende overlegstructuren hebben ook allen hun eigen overlegfrequentie gehad. Dit heeft tot gevolg dat informatie via een lange weg naar boven ging en besluiten via een lange weg naar de uitvoerders ging. Dit kan de nodige vertraging opleveren bij een zodanig complex project. De overlegstructuren zijn te zien in de onderstaande tabel 3

Overlegsoorten

Projectleider gebruikersvoorz.

Liften

W-installateur

E- installateur

bouwkundig aannemer

Bouwfysisch adviseur

Installatie adviseur

Constructeur

Architect

Dagelijks toezicht

Bouwkostenmanagement

Directievoerder

Project mamangement

Projectwethouder

Overlegstructuur

Dir. Projectbureau Stadshart

Tab. 3 de overlegstructuur; bron Bronda, dictaat stadhuis alphen aan den rijn.

Frequentie

Commissie/raadsvergaderingenindien gewenst x

x

(x)

Begeleidingscommissie

indien gewenst x

x

(x)

Informeren College B&W

wekelijks

Stuurgroepvergadering

1 x per 2 wekenx

x

Opdrachtgeveroverleg

1 x per 2 wekenx

x

Bouwvergadering

x x

(x)

1 x per 2 weken

x

vz (x) x

x

Meer en minderwerk overleg

wekelijks

x

vz x

x

x

Coördinatievergadering

1 x per 2 weken

x

x

x

x

Afstemmingsoverleg

wekelijks

vz

x

x

(x)

Gebruikersoverleg

wekelijks

x

vz

(x) x

x x x

(x) x

x

x

(x)

(x) (x) (x) (x) vz x

x

x

x

x

x

(x)

x

x

x

(x) x

De informatieverstrekking hield in dat gegevensverstrekking van werktekeningen op tijd diende te zijn en dat meer en minderwerk meldingen werden gemaakt. Doordat het college van B&W over alle meerwerk kosten wilde beslissen, aangezien ze in de raad hadden beloofd dat het budget taakstellend was, kostte deze procedure veel tijd. Deze procedure was nodig omdat er politieke risico’s aan het gehele proces van de bouw van het stadhuis waren verbonden. Een ander probleem van de informatievoorziening bij dit project is geweest dat de directievoering in eerste instantie meldingen van meerwerk naast zich neerlegde waardoor informatievoorziening stokte en niet werd gemeld aan hogere instanties. Dit heeft geleid door een aardige budgetoverschrijding en tijdsoverschrijding.

3.6 Kwaliteit van geld Kwaliteit van geld houdt zich bezig met financiering van het geld, de prompte betaling daarvan en ambitieniveau. In het geval van het stadhuis in Alphen aan den Rijn is gekeken naar de financiering van het stadhuis en welke invloed het gekozen ambitieniveau heeft op de budgetten.

15



Financiering De financiering van het nieuwe stadhuis heeft de gemeente Alphen aan den Rijn is deels gebeurd door reserves aan te spreken en deels door de verkoop van grond aan MAB. De grond onder het oude stadskantoor bleek geschikt om commerciële functies en woningen op te realiseren. Samen met MAB is daarna het Masterplan uitgewerkt en is een overeenkomst gesloten waarbij de projectontwikkelaar de residuele grondwaarde betaalde. MAB stelde wel eisen aan de tijdsplanning van het gehele project. Een ander deel van de kosten voor het stadhuis is gekomen uit openbare reserves en verscholen reserves. Deze verscholen reserves ontstaan bijvoorbeeld door waardevermeerdering van gebouwen en dergelijke. Bij aanbesteding is geprobeerd de uitgaven in de hand te houden door de aannemer een document te laten ondertekenen dat er geen fouten in het bestek zaten. Juridisch heeft dit document niet standgehouden waardoor zich tijdens de bouw het probleem voordeed dat door de hoeveelheid meerwerk het budget overschreden werd en het ambitieniveau gevaar liep. Halverwege de bouw is daarom besloten dit meerwerk af te kopen zodat de beoogde kwaliteit gewaarborgd kon blijven. Door het afkopen lag het risico van meerwerk nu in handen van de aannemer. Ambitieniveau Wat is de invloed geweest van het ambitieniveau op de budgetbepaling voor en tijdens de bouw? Het ontwerp voor het stadhuis in Alphen aan den Rijn van EEA heeft vanaf het begin een erg hoog ambitieniveau gehad. Het moest de norm worden voor de ontwikkeling van het stadshart. Dit niveau is door de gemeente bepaald om de plannen voor herontwikkeling van het stadshart extra allure te geven. Om dit te bereiken is het hoogste budget ooit voor een bouwproject in de gemeente Alphen a/d Rijn begroot. De moeilijkheid echter ontstaat als gepoogd wordt dit ambitieniveau weer te geven in een geldbedrag. Hier is er van uitgegaan dat dit vooral betrekking heeft op het ambitieniveau van de architect (EEA). Veel partijen in de gemeenteraad van Alphen aan den Rijn hadden in het begin moeite met de hoogte van dit budget. Nochtans is uiteindelijk ingestemd met het bedrag. Tijdens de gemeenteraadsvergadering van 26 april 2001 wordt door de stuurgroep Masterplan om extra budget gevraagd voor de bouw van het stadhuis als gebleken is dat het beoogde budget niet voldoende is. Bij het beoogde budget van 53 mln. gulden wordt 11 mln. gevraagd. Dit is een stijging van bijna 20%. De meeste politieke partijen hebben hier groot bezwaar tegen. Men is teleurgesteld omdat een zorgvuldig besluitvormingsproces is gevolgd voor wat betreft voorlopig ontwerp, definitief ontwerp, aanbesteding en kredietverstrekking, welk proces het voorjaar 2000 is afgerond in een goed contract met alle partners. De nadruk wordt echter door de verantwoordelijke commissie gelegd op de complexiteit van het ontwerp. Er wordt zelfs gesproken van een ‘revolutionair ontwerp’. Dankzij het feit dat het stadhuis op dat moment al voor de helft gebouwd is stemmen de meeste partijen in met het voorstel tot budgetverhoging. ‘Niemand zit te wachten op een stadhuis dat half af is’. De verantwoordelijke wethouder op dat moment stelt als voorwaarde dat het gebouw zal voldoen aan alle eisen die in het PvE gesteld zijn. Hij wijst er ook op dat de raad heeft gekozen voor een kwalitatief hoog gebouw, aan welk uitgangspunt naar zijn mening niet moet worden getornd. Hij benadrukt ‘dat de inwoners, wanneer het gebouw het volgend jaar gereed zal zijn en zij zullen worden uitgenodigd het te komen bekijken, zullen kunnen zien dat Alphen aan den Rijn een mooi stadhuis rijk is’.

16



3.7 Liaison 1, Almere Bij vergelijking van de ontwikkeling van het stadhuis met de ontwikkeling van het kasteel te Almere met betrekking tot geld zijn een aantal verschillen te typeren: • Het belangrijkste is dat de opdrachtgever in Almere een ontwikkelaar is die rendement moet proberen te halen, terwijl de gemeente als publieksrechtelijke organisatie in Alphen het geld van de burgers uitgeeft voor de bouw van het stadhuis. • Het geld voor de financiering van het kasteel werd geleend van de bank, terwijl het stadhuis gefinancierd werd met de grondopbrengsten van het oude stadhuis en een met een pot reserves. • Het uiteindelijke risico was voor het kasteel een stuk groter, omdat de geldkraan dichtgedraaid kon worden. De gemeente Alphen aan den Rijn zou nooit de bouw van haar eigen stadhuis halverwege beëindigen. De verantwoording die afgedragen moest worden was bij het kasteel van Almere een stuk kleiner. Daardoor kon het ook gebeuren dat er niet te verwezenlijken plannen gebouwd werden. Dit vooral t.a.v. de extra catering die later in het proces pas toegevoegd werd. Bij het stadhuis was dit onmogelijk omdat het college en de uitvoerende partijen telkens moesten terugkoppelen naar de gemeenteraad. Hierdoor werden alle beslissingen door verschillende politieke partijen geverifieerd.

3.8 Liaison 2, Tilburg Als we de case van Tilburg vergelijken met het stadhuis in Alphen vallen een aantal overeenkomsten en verschillen op. De overeenkomsten tussen de twee projecten zijn te vinden in: • Beide projecten zijn ontwikkeld door een publieke organisatie die een bepaalde verantwoording moet afleggen en daarom invloed wil hebben. • Beide projecten waren gebonden aan een grote tijdsdruk • Verschillen tussen de twee projecten zijn: • Het stadhuis is volgens het traditionele model uitgevoerd terwijl Tilburg via een VOplus methode is uitgevoerd. Dit heeft als gevolg dat in het geval van Tilburg ontwerp en uitvoering beter op elkaar aansloten waardoor tijdwinst is geboekt • Door de keuze voor een fast-track methode kon tijd en dus geld bespaard worden bij de case van Tilburg. • Risico's zijn door de manier van aanbesteden bij Tilburg ook meer bij externe partijen neergelegd, terwijl in Alphen juist de opdrachtgever de risico's droeg.

3.9 Deelconclusie Geld Het is erg moeilijk gebleken om ‘ambitieus’ te definiëren. Er is vanuit gegaan dat dit vooral betrekking heeft op de complexiteit van het architectonisch ontwerp. Er is te weinig rekening gehouden door de bouwkostenmanagers met de risico’s van een in deze mate ambitieus bouwproject. (3% risicoreserve). Het lijkt erop dat het college overtuigd wordt om extra krediet te verlenen mede dankzij het feit dat het project te boek stond als ambitieus. Een ander belangrijk punt werd verwoord door EEA: ‘Geld is slechts een middel om een doel te bereiken. Als het gebouw er eenmaal staat wordt daar uiteindelijk niet meer over gesproken, maar slechts over de kwaliteit van het gebouwde.’

17



4. Organisatie Organisatie vormt een belangrijk onderdeel binnen het project Alphen aan den Rijn. De complexiteit van het project omtrent organisatie is te vatten in een aantal zaken, te weten: 1. De organisatorische afstemming tussen een publieke partij en meerdere private partijen. 2. De rol van de gemeente als ' bankier' van het gemeenschapsgeld. 3. De interne gemeentelijke afbakening en delegering van verantwoordelijkheden en bevoegdheden en taken. 4. De onervarenheid met een dergelijk complex en uniek product. De centrale deelvraag die gesteld kan worden is dan ook de volgende: 'Wat zijn de consequenties geweest van de gekozen projectorganisatie?' Op deze vraag proberen wij antwoorden te formuleren welke inzicht geven in de problematiek van het keuze van een bepaalde projectorganisatie. Knelpunten op organisatorisch vlak zullen aan het licht komen, waarnaar vervolgens een oplossingsrichting gegeven kan worden om deze knelpunten aan te pakken. Leeswijzer Het hoofdstuk organisatie van de het project Alphen aan den Rijn dient als volgt gelezen te worden. Er is een inleidend verhaal met relevante theorie over organisatie in zijn algemeenheid geschreven. Deze theorie geeft meer inzicht in de materie en zorgt ervoor dat tijdens de uitwerking van de latere paragrafen een terugkoppeling kan plaatsvinden op deze theorie. Deze terugkoppeling gebeurt tijdens de uitwerking volgens de 5 beheersaspecten van het bouwproces. Op deze manier ontstaat de paragraaf indeling met als inhoud: - Geld van Organisatie - Organisatie van Organisatie - Tijd van Organisatie - Informatie van Organisatie - Kwaliteit van Organisatie Tot slot is er een koppeling gelegd met twee andere projecten, deze paragraaf heeft de titel Liaison. De organisatie van deze projecten worden onder de loep genomen en vergeleken met de organisatie van Alphen aan den Rijn. De conclusie geeft een voorlopige stand van zaken en probeert een antwoord te vinden op de meest urgente consequenties van de organisatie. In de bijlagen is informatie te vinden in de vorm van organogrammen en figuren ter verduidelijking van de tekst.

4.1 De theorie Organisatie is een van de vijf beheersaspecten van een project. Organisatiebeheersing is de zorg (taak, verantwoordelijkheid en bevoegdheid) voor het door betrokkenen – volgens afspraak – laten realiseren van het plan van aanpak en wel zodanig dat het projectresultaat voor gebruik beheer en onderhoud overgedragen is aan de daarmee belaste personen. Organisatiebeheersing kan verdeeld worden in plannende en voortgangsbewakende activiteiten, deze kunnen vervolgens ingedeeld worden naar de verschillende fasen van het project [II, fig. 1].

18



Projectorganisatievormen zijn er in veel soorten, dit zijn de meest voorkomende: 1. Externe structurering a. Overleg- of coördinatiestructuur b. Matrixstructuur c. Zuivere projectstructuur 2. Interne structurering a. Stuurgroep / werkgroepmodel b. Programmamodel c. Fase- of estafettemodel Externe structurering [II, fig.4] heeft betrekking op de structurele relaties tussen het project(team) en een of meer andere (in de meeste gevallen permanente) organisaties. Interne structurering [II, fig. 6] heeft betrekking op de nadere verdeling van leidinggevende bevoegdheden binnen het project. In de Overleg- of Coördinatiestructuur bestaat de projectgroep uit weinig meer dan de projectleider zelf, deze wordt dan vaak de projectcoördinator genoemd. Deze coördinator heeft slechts beperkt gezag over de uitvoerenden die bij het project betrokken zijn, gezag blijft voornamelijk rusten bij de leidinggevenden van de organisatorische eenheden in de verschillende staande organisaties. In de Matrixstructuur [II, fig.2] wordt het gezag over de uitvoerenden voornamelijk gedeeld door de projectleiding en de leiding van de staande organisatie(s). In de Zuivere projectstructuur [II, fig.3] beschikt de projectleiding over alle bevoegdheden die noodzakelijk zijn om de activiteiten te beheersen. Het Stuurgroep / werkgroepmodel [II, fig.5a] wordt vooral gehanteerd als het gaat om een eenmalig en op zichzelf staand project. In de stuurgroep worden beleidsoverwegingen, die de aard en het doel van het project bepalen, afgestemd. Afhankelijkheden van operationele aard, gericht op de uitvoering, komen aan de orde in tijdelijke werkverbanden; de werkgroepen. Bij het Programmamodel [II, fig.5b] is er sprake van een aantal complexe (deel)projecten die onderlinge samenhang vertonen. In het model is er een programmaleider (verantwoordelijk voor de beleidsmatige coördinatie tussen projecten van één programma), een projectleider (verantwoordelijk voor het projectresultaat) en een locatiemanager (verantwoordelijk voor de operationele afstemming tussen projecten binnen één locatie). Het Fase- of Estafettemodel [II, fig.5c] vindt toepassing in situaties waar min of meer regelmatig ten behoeve van derden niet al te geavanceerde projecten worden uitgevoerd. Per projectfase is er een andere persoon verantwoordelijk, het project schuift als het ware horizontaal door de organisaties.

4.2 Geld van Organisatie Het budget voor het stadhuis is een onderdeel van het budget van het Masterplan “Stadshart”. Dit plan is in 1996 door de gemeente vastgelegd en behelst centrumfuncties als wonen, winkelen, werken, cultuur en horeca. Het nieuwe stadhuis met ondergrondse parkeergarage en Service Centrum, centraal gelegen in het centrum, was een van de aandachtspunten van het Masterplan. Dit stadhuis moest de norm gaan worden voor de verdere ontwikkelingen van het Masterplan. Geld was toen echter al een belangrijk punt binnen de planvorming. Het werd als taakstellend binnen het gehele Masterplan benaderd door het college van B&W. Volgens de heer Lyczak moet men echter niet op geld sturen omdat dit ‘slechts’ een middel is. Dit verschil van opvatting en benadering van het project Stadhuis heeft tijdens het gehele proces gespeeld. 19



De gemeenteraad heeft de uiteindelijke mandaten om over budgetaanpassingen beslissingen te nemen. In de gemeenteraad zitten de vertegenwoordigers van de verschillende politieke partijen. De wethouder met het project Stadhuis in de portefeuille moet aan deze gemeenteraad verantwoording afleggen. Voordat een voorstel over een budgetaanpassing in de gemeenteraad ter sprake komt heeft het een groot aantal stappen en partijen doorlopen. De projectmanager signaleert na overleg met de bouwdirectie dat een budgetaanpassing noodzakelijk is. Deze speelt het door naar de betreffende wethouder en het Projectbureau Stadshart. Deze laatste speelt het om zijn beurt weer door naar de Stuurgroep Masterplan. Het projectbureau en de stuurgroep geven op dat moment advies aan de wethouder over de mogelijke beslissingen en consequenties daarvan. De wethouder moet dan een beslissing voorstellen aan de gemeenteraad, deze moet op zijn beurt weer goedkeuring verlenen. De wethouder legt dus verantwoording af aan de raad. De gemeenteraad heeft dus het laatste en uiteindelijke mandaat om belangrijke beslissingen te nemen. Ter ondersteuning van het ontwerpteam (tijdens de initiatieffase) en ter ondersteuning van de projectmanager en de directievoering (tijdens de realisatiefase) was er een externe adviseur voor de bouwkosten. Dit bedrijf, MBK Bouwkostenmanagers genaamd, was dus tijdens het gehele proces binnen de organisatie aanwezig om het budget te bewaken.

4.3 Organisatie van Organisatie Op gemeentelijk niveau was er een lijnorganisatie voor het project aanwezig. Dit is te zien door de partijen welke recht boven elkaar staan in het schema van de functionele verhoudingen. Daaronder was er een projectorganisatie opgezet voor het Stadhuis. Extern was dit dus een overleg- of coördinatiestructuur en intern gezien was dit een stuurgroep / werkgroepmodel. In deze projectorganisatie zaten de ontwerpende, adviserende en uitvoerende partijen. De overgang tussen deze twee organisaties werd gevormd door de projectmanager, deze vormde de verbindende schakel tussen het Projectbureau Stadshart, als opdrachtgever, en de verschillende externe partijen welke bij het project betrokken waren. Het projectbureau was de ambtelijke dagelijkse aansturing van het project. Hierin zat de betreffende wethouder en een aantal ondersteunende ambtenaren. In de Stuurgroep Masterplan zaten alle wethouders van de gemeente en een aantal andere ambtenaren van de gemeente ter ondersteuning. Deze stuurgroep leek volgens de heer Lyczak vaak op het B&W van de gemeente. De wethouder van het project Stadhuis is dus vertegenwoordigd in zowel het projectbureau, de stuurgroep als (natuurlijk) in het college van B&W. De veelheid aan partijen kende de volgende overleg- en vergaderstructuren; 1. Raadsvergadering: gemeenteraad met B&W (met begeleidingscommissie) 2. Wethoudersvergadering: college van B&W met Stuurgroep Masterplan 3. Stuurgroepoverleg: Stuurgroep Masterplan met Projectbureau Stadshart (met ondernemingsraad en directeurenoverleg) 4. Bestuursvergadering: Projectbureau Stadshart met Projectmanagement Stadhuis 5. Projectoverleg: Projectmanagement Stadhuis met Directievoering (met bouwkosten MBK) 6. Directievoering met Directietoezicht 7. Directietoezicht met Bouwkundig hoofdaannemer (HBG) en adviseurs (ontwerpers) 8. Coördinatievergadering: Bouwkundig hoofdaannemer met nevenaannemers Deze overlegstructuren vormden de schakels tussen de verschillende partijen. Duidelijk is dat deze grote hoeveelheid aan partijen, schakels en overlegstructuren een snelle en duidelijke communicatie in de weg kunnen staan. De heer Lyczak heeft deze veelheid aan partijen echter niet als inefficiënt ondervonden, waarschijnlijk omdat hij als wethouder bij het 20



project betrokken was en dus in veel (gemeentelijke) partijen vertegenwoordigd was. Uit de gesprekken en colleges met de private partijen bleek echter wel dat deze moeite hadden met de tragere werking van de ambtelijke lijnorganisatie. In tabel 4 zijn de wisselingen van de projectmanager, directievoering en directietoezicht tijdens het proces aangegeven. Te zien zijn zeer veel veranderingen van partijen. Dit is niet bevorderlijk voor het proces geweest en heeft daarnaast veel extra geld gekost. Tab. 4 Wisseling van partijen

Fase 1 Projectmanager KPMG Metrum Directievoering EEA Directietoezicht Vice

Fase 2: 1-11-2000 KPMG Metrum ABC Bouwmanagement Vice

Fase 3 KPMG Metrum KPMG Metrum Vice

Fase 4 Bronda Bronda Bronda

In [II] is aan gegeven hoe de contractuele relaties van het project zijn. Daarbij komen meerdere namen voor, bijvoorbeeld de functie directievoering. Dit is weer terug te voeren op de wisselingen zoals weergegeven in tabel 4. De eerste verandering is die van directievoering. De gemeente heeft op 1 november van 2000 de architect (EEA) de directievoering ontnomen, ABC Bouwmanagement nam het vanaf dat moment over. Deze wisseling kwam ongeveer een half jaar na de start van de bouw en had een aantal redenen. Op dat moment begon duidelijk te worden dat de aanbesteding en de daarmee samenhangende kostencontrole niet goed was uitgevoerd. Tevens kwamen de eerste uitvoeringsfouten aan het licht. De beeldvorming van het project met de verantwoordelijke wethouders naar de gemeenschap toe moest verbeterd worden. Door ABC Bouwmanagement de directievoering te laten doen werden de financiële randvoorwaarden bij EEA weggehaald en kon deze zich geheel richten op de esthetica van het project. De heer Lyczak was hier zeer content mee omdat hij binnen de organisatie graag gescheiden verantwoordelijkheden ziet. Functiescheiding is volgens hem noodzakelijk voor het behalen van kwaliteit door verschillende partijen. Later in het proces heeft dhr. E-J. Bronda, allereerst werkzaam bij KPMG Metrum en later voor zichzelf begonnen onder de naam Bronda, de taken van projectmanager, directievoering en directietoezicht overgenomen. Het gehele management en toezicht waren vanaf dat moment dus in handen van één bureau. Een nadeel van deze functiemenging is het samenkomen van verantwoordelijkheden en dus conflicterende belangen bij één partij. Kijken naar het schema's van de functionele en contractuele relaties zien we een traditionele inrichting van het proces. Dit betekend dat ontwerp en uitvoering geheel van elkaar gescheiden is, er traditioneel wordt aanbesteed en dat de opdrachtgever verschillende contracten heeft met de betrokken partijen. Het afsluiten van zoveel contracten met verschillende partijen brengt voor de gemeente grote risico's met zich mee. Partijen komen direct bij de opdrachtgever als er problemen zijn. Tevens is de aansprakelijkheid van partijen moeilijk te regelen door de verschillende contracten. Een voordeel van dit traditionele principe is echter wel de grotere mate van invloed van de architect wat het architectonische ontwerp ten goede kan komen. Daarnaast is de grotere mate van concurrentie, wat gunstig kan zijn voor de uiteindelijke prijs, een belangrijk aspect bij een traditionele aanbesteding. De uiteindelijke organisatie is langzaam en geleidelijk tot stand gekomen binnen de gemeente. De Stuurgroep Masterplan bestond al in 1996 toen er plannen waren voor het gehele centrum van Alphen aan den Rijn. In deze stuurgroep zaten alle wethouders van de gemeente en een aantal ambtenaren. Het Projectbureau is hieruit ontstaan toen in het Masterplan besloten was dat er een nieuw stadhuis zou moeten komen. Natuurlijk heeft de 21



op dat moment betrokken wethouder hierbij een grote rol gespeeld, hij was namelijk vertegenwoordigd in alle drie de niveaus van de gemeentelijke opdrachtgever. Door dit projectbureau is een open prijsvraag uitgeschreven zonder dat er een goed PvE voor handen was. Na de selectie van de architect zijn er 2 VO's gemaakt omdat het PvE aan de hand van het eerste VO nader vorm is gegeven. De architect genoot op dat moment zoveel vertrouwen van de opdrachtgever (in de praktijk dus de wethouder) dat het proces geleidelijk verder is gegaan tot de eerste aanbesteding. De heer Lyczak had echter al wel vroeg in het proces aan aangegeven dat een Turn-Key project een mogelijkheid was voor de gemeente. De gemeentelijke organisatie was dan echter wel opdrachtgever en toezichthouder, dit bemoeilijkt niet alleen de sturing maar is ook juridisch gezien ingewikkeld. De gemeenteraad was echter geen voorstander van een TurnKey project omdat dit de invloed van de gemeente zou verminderen, daarnaast zou het ook een duurder project worden. Een derde reden voor de keuze van het traditionele proces heeft te maken met het ambitieniveau binnen de organisatie. Het college van B&W en de gemeenteraad wilden namelijk met dit project Stadhuis een norm neerzetten voor de gehele ontwikkeling van het Masterplan. Men was daarbij van mening dat een traditioneel proces de architectuur, en dus de norm voor het Masterplan, ten goede zou komen. Uiteindelijk is er daarom voor een traditioneel proces gekozen in plaats van een Turn-Key project.

4.4 Tijd van Organisatie Algemeen De informatie bij overschrijdingen van de planning worden bottom-up doorgegeven aan de gemeenteraad. In principe worden dus relevante tijdsoverschrijdingen gemeld tijdens de bouwvergadering waarin bekeken wordt of daar direct een oplossing voor gevonden kan worden. Bij een negatieve uitkomst hiervan wordt in het projectoverleg een voorstel gedaan die door de opdrachtgever ter goedkeuring voorgelegd wordt. De gemeenteraad beslist uiteindelijk over de consequenties van een tijdsgerelateerd aspect goed waarna de informatie top-down wordt doorgevoerd. In de diverse contracten is natuurlijk ook een boeteclausule voor tijdsoverschrijdingen opgenomen waarvan de partijen op de hoogte zijn. Een voorbeeld van onvoorziene tijdsoverschrijdingen en de organisatorische aanpak van dit probleem kan gezien worden in een tijdsoverschrijdende verandering van technische expertise. Zo leidde een toegenomen expertise met betrekking tot de klimaatinstallatie er toe dat de aanvankelijk voor klimatologische doeleinden gereserveerde 4e verdieping van het stadhuis tijdens de uitvoering niet meer als zodanig bestemd hoefde te worden. De gemeenteraad besloot uiteindelijk tijdens de uitvoeringsfase dat deze ruimte een kantoorfunctie zou krijgen. Dit had tot gevolg dat planningen aangepast dienden te worden, buiten de verantwoordelijkheid van de diverse aannemers. In de uitvoeringsfase is als gevolg van een organisatorische beslissing in de voorbereidingsfase een verdere escalatie van een calamiteit voorkomen. Het ging hierbij om de brand die aan diverse onderdelen van het gebouw in aanbouw schade aanbracht die zo spoedig mogelijk hersteld moesten worden. Het gevaar van een dergelijke calamiteit is dat de partijen een afwachtende houding zouden aannemen met betrekking tot de verdeling van de herstelwerkzaamheden. De vertraging is uiteindelijk in de hand gehouden door het versturen van een brief van het projectmanagement om alle aannemers erop te wijzen dat het gebouw - zolang het niet opgeleverd is - eigendom is van de aannemers. Op grond hiervan zijn de aannemers gehouden aan de contractuele verplichtingen. Dat de opdrachtgever een dergelijk standpunt kon innemen werd ook bewerkstelligd doordat de CAR-verzekering niet door de aannemers zelf maar door de opdrachtgever zelf. Voor de aanbesteding is dit dus al een bewuste keuze geweest van de gemeente om zo tijd te beheersen. Overlegstructuur 22



In het projectoverleg (voortgangsvergadering) beslist het projectmanagement over mijlpalen in de voortgang. De bouwdirectie levert hiervoor de benodigde informatie over de voortgang van het project. De taken van de directievoering en projectmanagement zijn hierbij dus gescheiden. Het resultaat is een grove en algemene planning voor het overkoepelende project, die beschouwd kan worden als richtlijn voor de realisatie van het project. Het projectmanagement bewaakt dus op hoofdlijnen. In de bouwvergadering werd gedetailleerd met de betrokken partijen gesproken over de invulling van de globale planning tot een gedetailleerde bouwtechnische planning. De directievoering is dus de spil tussen verantwoording binnen de hoofdlijnen van de tijd en de coördinatie van de invulling van de tijd in gedetailleerdere vorm. De hoofdaannemer (HBG) heeft een coördinatieovereenkomst en moet dus zorgen dat de planningen van de neven- en onderaannemers in de overallplanning passen. De partijen waren op de hoogte van de planning en de consequenties van uitloop. Iedereen in de organisatie was echter op de hoogte van het feit dat het merendeel van de tijdsoverschrijdingen te wijten waren aan meerwerk zodat de aannemer niet aansprakelijk gesteld kan worden. Dit heeft een psychische werking op de mensen die de planning bewaken. Problemen hieromtrent zijn ontstaan door een onduidelijke interpretatie met betrekking tot de volledigheid van het bestek, op basis waarvan de aanbesteding is gedaan. De gemeente als opdrachtgever heeft binnen haar eigen organisatie niet de specifieke technische expertise in huis, maar wel degelijk enige kennis omtrent aanbestedingen. Daarom laat zij zich bijstaan door diverse adviseurs waarvan verwacht wordt dat deze de technische kennis wel beheersen en een gedegen advies omtrent de kwaliteit van de bestektekeningen kan geven. Het tijdsoverschrijdende meerwerk dat zo ontstaan is, is dus mede een gevolg van gedeeltelijke organisatorische incapabiliteit.

4.5 Informatie van Organisatie De informatieoverdracht binnen de organisatie vond plaats zoals in bijlage [II] met de functionele verhoudingen is aangegeven. Dit betekent dus dat projectinformatie van beneden naar boven verloopt via alle betrokken partijen en dan goedkeuring gegeven wordt van boven naar beneden. Dit is dus een betrekkelijk hiërarchische structuur. Er moet echter wel rekening gehouden worden met het feit dat de wethouder zowel vertegenwoordigd was in het college, de stuurgroep Masterplan en het projectbureau Stadshart. Informatieoverdracht verliep dus niet geheel door / langs de verschillende partijen zoals het schema doet vermoeden. De externe informatieoverdracht binnen de projectorganisatie kan bekeken worden aan de hand van twee fases in het proces, de voorbereidings- en de realisatiefase. Tevens moet er gekeken worden naar de informatieoverdracht binnen de organisaties en hoe dit vervolgens aansluit op de grotere projectorganisatie. Er zijn dus drie niveaus van informatieoverdracht binnen de organisatie(s). Voorbereiding De gemeenteraad heeft de uiteindelijke zeggenschap over de grote en belangrijke besluiten m.b.t. het project. Zij heeft dus het laatste woord en de mandaten. De wethouder, met de totstandkoming van dit project in de portefeuille, moet er zorg voor dragen dat de raad de juiste gegevens krijgt en dat deze hem steunt in zijn beslissingen. Mocht de wethouder de raad niet achter zich krijgen dan kan hij de beslissing niet nemen. De wethouder is dus de verantwoordelijke persoon maar heeft niet de mandaten. Tijdens de voorbereidingsfase van het project is er een Stuurgroep Masterplan betrokken bij de planvorming. Deze stuurgroep tracht dit specifieke project binnen het gehele Masterplan van Alphen aan den Rijn te passen. Belangrijk daarbij was dat dit project de norm moest 23



gaan worden van het Masterplan. Daar de stuurgroep bestond uit alle wethouders leek deze informatieoverdracht soms op een standaard college vergadering. Het projectbureau Stadshart had regelmatig overleg met de projectmanager. Dit was dus overleg tussen de opdrachtgever en de gedelegeerde opdrachtgever. In het eerste begin van het proces, dus met de prijsvraag, de architectenselectie en het VO1, was er echter nog geen projectmanager. Het Projectbureau Stadshart onderhield toen zelf de contacten (en natuurlijk de contracten) met de betrokken partijen. Tijdens deze gehele fase van voorbereiding speelde de wethouder dus een cruciale rol binnen de planvorming. Hij was echter afhankelijk van de mandaten gegeven aan hem door de gemeenteraad. Volgens de heer Lyczak was de expertise echter niet overal aanwezig binnen de gemeenteraad om op basis van abstracte gegevens een gegrond besluit te kunnen nemen. De mogelijkheid om abstract te denken over de voortgang van een bouwproces kan echter ook niet van iedereen gevraagd worden. Dit heeft de wethouder echter wel bemoeilijkt en benadeeld in zijn positie. In het ontwerpende team vond er op ontwerpniveau overleg plaats tussen de verschillende ontwerpende partijen met elk hun eigen expertise. Dit was vooral architectonisch (esthetisch) en technisch van aard. Aan het ontwerp kan men aflezen dat de architect binnen deze ontwerpende partijen een leidende rol heeft gehad. Communicatie naar buiten over het ontwerp verliep via de architect, de wethouder heeft hierbij een grote rol gespeeld omdat deze vaak contact had met EEA over de voortgang van het ontwerp. Later in het proces kreeg de projectmanager steeds meer invloed en verliep communicatie vaak via deze persoon (bedrijf). Realisatie Net als tijdens de voorbereiding legt de wethouder hier ook verantwoording af aan de gemeenteraad. De wethouder moet dan dus het onderscheid maken tussen beslissingen die hij zelf kan nemen en beslissingen die hij moet voorleggen aan de raad. De heer Lyczak heeft echter ondervonden dat de raad vaak tot in detail geïnformeerd wenste te zijn, terwijl zijn opvatting is dat hij 'slechts' grote en belangrijke zaken moest doorspelen. Door dit verschil van opvatting kunnen er fricties ontstaan zijn en genoot de heer Lyczak ook niet altijd het volle vertrouwen van de raadsleden. Tussen de projectmanager en de directievoering is er nu een Projectoverleg of een Voortgang bewakingsvergadering op projectniveau binnen de organisatie. Deze partijen worden dan bijgestaan door externe bouwkostenadviseurs. Informatie is dan vooral gericht op de voortgang van het project, rekening houdend met de vijf beheersaspecten (GOTIK). Een tweede fase van informatieoverdracht op projectniveau, binnen de organisatie tijdens de uitvoering, is de bouwvergadering. Hierbij zijn de verschillende uitvoerende partijen (Bouwkundig aannemer, W-installateur, E-installateur en L-installateur), ontwerpende partijen (AAE, ABT, Installatie adviseur en Akoestisch adviseur) en de adviserende partijen (directietoezicht en directievoering) aanwezig. HBG als bouwkundige hoofdaannemer heeft coördinatiebevoegdheid, deze regelt dus de coördinatie en het overleg binnen de verschillende uitvoerende organisaties (nevenaannemers). Daarnaast heeft de HBG natuurlijk ook een groot aantal onderaannemers ingeschakeld. Als hoofdaannemer heeft de HBG hier ook de verantwoording, deze zal deze dus het werk van de verschillende partijen op elkaar moeten afstemmen. De informatie hierbij is vooral technisch van aard en bevindt zich op uitvoeringsniveau. Intern Informatieoverdracht doet zich niet alleen tussen partijen voor maar ook binnen de verschillende partijen. Problemen kunnen zich dan voor doen als de interne organisatie(s) niet goed aansluit(en) op de overkoepelende projectorganisatie. Informatieoverdracht en verwerking kan dan niet op de juiste wijze gebeuren. Uiteindelijk kan de gehele projectorganisatie last hebben van één stagnerende partij. 24



Dit probleem doet zich vaak voor bij de samenwerking van publieke en private partijen. Bij de private partijen in het project kan de projectleider beslissingen nemen met een grote invloed voor het verloop van het proces. Deze beslissingen kunnen tevens binnen een relatieve korte termijn genomen worden. Bij de publieke partijen (de gemeente in dit geval) ligt de beslissingsbevoegdheid een stuk ingewikkelder. De gemeenteraad moet zijn uiteindelijke goedkeuring geven aan de wethouder. Dit traject kost veel tijd en moeite omdat er veel partijen tussen zitten. De aansluiting van deze twee geheel verschillende wijzen van totstandkoming van beslissingen levert in de praktijk bij samenwerking tussen publieke en private partijen vaak problemen op. Volgens de heer Lyczak heeft dit echter geen problemen veroorzaakt binnen het project Stadhuis. Op uitvoeringsniveau gaat informatie rechtstreeks naar de juiste partij, dit gebeurt tijdens de bouwvergaderingen. Kleine problemen en zaken m.b.t. overeenstemming van werk worden opgelost door de projectleiders van de partijen. Grote problemen en de afstemming van het werk binnen het overallschema komen bij de HBG terecht waarna deze doorspeelt aan de directievoering van het project. In het Projectoverleg dient er dan een oplossing gevonden te worden. Beslissingen op dit niveau werden binnen een redelijk korte termijn genomen.

4.6 Kwaliteit van Organisatie Voor de beoordeling van de kwaliteit van de Organisatie kan er een onderscheid gemaakt worden in kwaliteit van het proces en kwaliteit van het product, beide m.b.t. de organisatie daarvan. Proces Over de kwaliteit van de procesorganisatie is in de initiatieffase zorgvuldig nagedacht door de gemeente. De gemeente als partij heeft natuurlijk meer te maken met het realiseren van bouwwerken en zodoende verstand van het organiseren van bouwprocessen. Bij de realisatie van dit project is dan ook gekozen voor de lijnorganisatie waarbinnen de stuurgroep Masterplan en het projectbureau Stadshart grip dienden te houden op de uitgangspunten middels procesvoering. Een voorbeeld van de bekendheid met het realiseren van bouwprojecten is de selectie van de architect na de prijsvraag en de ontwikkeling van het PvE. EEA was door de wethouder geselecteerd om mee te doen aan de prijsvraag. Er werd echter geen ontwerp gevraagd maar een ‘slechts’ een visie van de architect op het project. Het budget van de gemeente speelde op dat moment geen enkele rol, EEA hoefde op dat moment dus niet aan te geven of deze visie haalbaar was voor de gemeente. Pas na de selectie van EEA is er gekozen voor de vrije vorm en de blob-architectuur. Op dat moment was er vanuit de gemeente nog een duidelijk functioneel PvE aanwezig. Er zijn daarom 2 VO’s gemaakt waarbij de eerste heeft geleid tot een volledig PvE, dat vervolgens gebruikt is bij het VO2. Dus gaandeweg het traject heeft de (invulling van de) organisatie vorm gekregen. Kwaliteitsaspecten met betrekking tot de organisatie waren dus niet van tevoren door de gemeente geformuleerd. Product Binnen de gemeentelijke organisatie had de wethouder een hoge esthetische kwaliteit voor ogen. Om deze reden is EEA als architect aanbevolen door de wethouder. De beoogde kwaliteit binnen de gemeentelijke organisatie had dus vooral betrekking op de esthetica en minder op de procesbeheersing. De kwaliteit die de opdrachtgever (wethouder) en architect voor ogen hadden bleek in de praktijk door uitvoerende partijen niet haalbaar te zijn binnen de randvoorwaarden van tijd en geld. Dit was vooral te danken aan het feit dat de beoogde bouwtechnische kwaliteit niet voldoende gespecificeerd was in het bestek. Dit zegt dus niets over het feit of de betrokken 25



partijen capabel zijn de beoogde kwaliteit te leveren maar over de mate van overeenstemming met betrekking tot het kwaliteitsniveau. De gemeente ging daarbij uit van het advies van het ontwerpteam dat het bestek waarop uiteindelijk is aanbesteed ook daadwerkelijk van een voldoende niveau was. De aannemer heeft alleen de mogelijkheid een offerte te maken op basis van dit bestek, waarbij zijn expertise hem vertelt dat er meerwerk zal gaan optreden. Op deze manier ontstaat er onduidelijkheid in alle geledingen over de leveren kwaliteit van het product.

4.7 Liaison 1: Almere Als we de organisatie van de ontwikkeling van het kasteel Almere vergelijken met de organisatie rondom de ontwikkeling van Stadhuis Alphen aan den Rijn, dan zijn er een aantal opvallende verschillen welke consequenties hebben gehad voor de doorloop en de uitkomst van het project. Deze zijn; • Het PvE van het kasteel in Almere is nooit op een juiste manier bepaald en vastgesteld. Dit heeft geleidt tot een explosieve groei van het programma, wat er o.a. voor heeft gezorgd dat het commercieel niet haalbaar werd. • De financiering van het kasteel in Almere geeft geen publiek karakter waardoor er direct 1 persoon aansprakelijk is. Dit heeft grote gevolgen gehad omdat deze financiering door een bank verstrekt was onder het recht van hypotheek. • Het project in Almere heeft een zeer duidelijk en kleine organisatie omdat Thijs Blom Vastgoed als ontwikkelaar alles in handen had. Dit betekent een grote machtspositie maar ook een groot risico. Concluderend kan er gesteld worden dat het private karakter binnen de organisatie van het kasteel Almere een groot verschil uitmaakt wanneer men dit vergelijkt met de organisatie van het publieke stadhuis in Alphen. Dit publieke karakter heeft geleid tot veel macht en op het moment dat het verkeerd ging tot een grote schuld. Het stopzetten van het project zou nooit hebben kunnen gebeuren als het ontwikkeld werd door een publieke organisatie (bijvoorbeeld de gemeente Almere).

4.8 Liaison 2: Tilburg Als we de organisatie van de ontwikkeling van het onderwijsgebouw aan de UvT in Tilburg vergelijken met de organisatie rondom de ontwikkeling van Stadhuis Alphen aan den Rijn, dan zijn er een aantal opvallende verschillen welke consequenties hebben gehad voor de doorloop en de uitkomst van het project. Deze zijn; • De KUB beschikte over een goed uitgewerkt PvE zodat de architect wist wat er van hem gevraagd en verwacht werd • Er is door Hevo Bouwmanagement een haalbaarheidsonderzoek gedaan naar mogelijkheden m.b.t. de huisvesting van de UvT, hierbij zijn een aantal mogelijke scenario’s onderzocht • Berenschot Osborne is door de UvT vroeg betrokken in het project, zij hebben als het ware het proces (en project) vormgegeven. De UvT was daarom om de hoogte van de consequenties van een gekozen organisatievorm • De architect werkt op een nette en rationele manier aan het project, dit heeft een haalbaar en reëel ontwerp opgeleverd dat aan de gestelde eisen voldoet. Concluderend kan men stellen dat er bij de ontwikkeling van het onderwijsgebouw van de UvT niks aan het toeval is over gelaten. De gekozen organisatievorm is een voortvloeisel van de onderzoeken naar de inrichting van het proces. Consequenties van keuzes waren duidelijk op het moment dat ze genomen moesten worden. Het vroeg in het proces betrekken van een bekwaam bouwmanagementbureau heeft in dit geval geleid tot de voltooiing van het gebouw naar ieders tevredenheid. 26



4.9 Deelconclusie Organisatie De organisatie rondom het project Stadhuis Alphen is een zeer complexe. De belangrijkste gevolgen zijn hier weergegeven. De complexiteit komt allereerst door het feit dat er hier sprake is van het organiseren van een project waarbij een overheidspartij aanwezig is. Er zijn fricties ontstaan bij het verschil in snelheid van denken en beslissen tussen de publieke en private organisaties. De gemeente Alphen aan den Rijn werkte volgens een lijnorganisatie waarin de informatieoverdracht via meerdere interne partijen bottum-up en vervolgens top-down verloopt. De publieke partijen handelen volgens een projectorganisatie waarin beslissingen sneller genomen worden. Er ontstond zodoende een grote hoeveelheid aan overlegstructuren. Deze overlegstructuren vormden de schakels tussen de verschillende partijen. Duidelijk is dat deze grote hoeveelheid aan partijen, schakels en overlegstructuren een snelle en duidelijke communicatie in de weg hebben gestaan. Ten tweede hebben interne organisatorische inhoudelijkheden er voor gezorgd dat er onduidelijkheden ontstonden voor de projectorganisatie. De verantwoordelijk wethouder Lyczak had in beginsel de benodigde expertise voor de totstandkoming van een bevredigend eindresultaat. De capabiliteit van de verschillende andere partijen binnen de gemeentelijke organisatie sloten niet geheel aan bij die van de wethouder. Zo ontstonden fricties binnen de eigen organisatie die de rol van de opdrachtgever naar buiten toe een negatief beeld heeft gegeven en waarbij aantoonbare problemen zijn ontstaan op het vlak van financiering en opleverdatum. Daarnaast zijn er vele wisselingen geweest bij de invulling van de verschillende partijen. Dit is met name het gevolg van een onduidelijke functiescheiding bij de inrichting van de projectorganisatie. Dit is absoluut niet bevorderlijk geweest voor het proces. Ook speelde hierin mee dat er verschillen in opvatting waren over definities van kwaliteit tussen gemeente en uitvoerende partijen. Het gevolg hiervan is geweest dat er budget- en tijdsoverschrijdingen zijn gekomen. Een vierde probleem is het zeer complexe ontwerp dat EEA heeft gemaakt. De betrokken partijen hadden niet de expertise en ervaring om de problemen aan te pakken binnen de randvoorwaarden van de gemeente m.b.t. tijd, geld en kwaliteit.

27



5. Tijd De hoofdvraag die in dit onderdeel van de GOTIK behandeld gaat worden is; -Wat waren de consequenties van de gekozen tijdsplanning? Om deze vraag te kunnen beantwoorden is het nodig om hem eerst te ontleden. Hierdoor wordt het mogelijk het grotere plaatje te zien waarin deze vraag zich afspeelt. Hierna zal met behulp van de GOTIK verder op de detailles worden ingezoomd. Om dit alles te kunnen vergelijken met de theorie van ‘tijd’ in de traditionele contractvorm zal aan het begin van dit hoofdstuk eerst een theoretische reflectie gegeven worden. Aan het eind van dit verslag zal de theorie met de geanalyseerde praktijk worden vergeleken. In de bijlagen is verder een overzicht te vinden over de tijdslijn en de verschillende in de literatuur gevonden data.

5.1 Theorie en context Tijd in het traditionele contractmodel, de theorie In deze contractvorm zijn de functies ‘ontwerpen’ en ‘uitvoeren’ gescheiden en zo ook de verantwoordelijkheden. Voor de aannemer is de opdrachtgever verantwoordelijk voor het ontwerp en dus ook voor de juistheid van de aangeleverde tekeningen. Daarentegen is voor de opdrachtgever de architect weer aansprakelijk. Door de vastomlijnde en juridisch van elkaar gescheiden taken wordt het traditionele model vaak als statisch gezien. De architect kan pas beginnen als de opdrachtgever zijn PvE klaar heeft en de aannemer pas als de architect zijn ontwerp klaar heeft. Juridisch is de architect verantwoordelijk voor de juistheid van het ontwerp. Echter, als de aannemer bij de constatering van een fout de opdrachtgever niet waarschuwt, dan trekt hij automatisch de verantwoordelijkheid naar zich toe. Ook dit staat in de UAV omschreven. Het traditionele contractmodel heeft een strikte en volgtijdelijke scheiding tussen ontwerp en uitvoering. Wat betreft de transparantie van verantwoordelijkheden is dit een duidelijk voordeel maar voor de doorlooptijd van het proces wordt het als nadeel ervaren. Daarnaast zijn de mogelijkheden om ontwerp en uitvoering te integreren beperkt en is er dus niet de mogelijkheid om uitvoeringservaring in het ontwerpproces te integreren. Hierdoor wordt de kans op onjuistheden in de tekeningen en daarmee de kans op meerwerk en vertragingen groter. Ook kan het zijn dat omdat er veel verschillende soorten contracten moeten worden afgesloten, de verschillende standaardregelingen niet goed op elkaar aansluiten. Hierdoor kunnen onduidelijkheden ontstaan in de verantwoordelijkheids- en aansprakelijkheidsverdeling. De architect is daarnaast vaak vertrouwenspersoon van de opdrachtgever. Dit kan een taakverzwaring opleveren. De context van het project ‘Nieuw stadhuis Alphen aan den Rijn’. In 1996 is het masterplan voor het nieuwe stadshart door de gemeenteraad goedgekeurd. Hierin werd de toekomstvisie van de gemeente met betrekking tot de toekomstige ontwikkelingen in het stadshart beschreven en opgedeeld in 5 deelprojecten. Hier is een nieuw stadhuis, door de gemeenteraad ook wel ‘huis van de stad’ genoemd, er een van. Het gehele masterplan werd door de projectontwikkelaar MAB b.v. getrokken. Consequenties van dit masterplan waren onder andere dat tijdens de uitvoering van de verschillende deelprojecten, erin het stadscentrum moeilijk geparkeerd kon worden en er na de oplevering 28



meer parkeerplaatsen nodig waren. Daarnaast had de MAB de grond van het oude stadhuis nodig voor commerciële ontwikkelingen. De oplossing die hiervoor werd bedacht was dat er onder het nieuw te bouwen stadhuis een grote parkeergarage zou worden geplaatst. Alvorens de ontwikkelingen in het nieuwe stadshart konden beginnen moesten dus eerst de parkeergarage en daarmee de het stadhuis worden opgeleverd. De afloop van het project is dat het veel duurder werd en dat het later dan gepland is opgeleverd. Dit had verschillende oorzaken. In de komende paragrafen zullen middels de eerder genoemde ‘GOTIK’ deze oorzaken met betrekking tot tijd worden geanalyseerd. Elke paragraaf zal met zijn eigen vraagstelling beginnen.

5.2 Geld van tijd - Hoe had de gekozen tijdsplanning invloed op het budget? Een belangrijk punt van geld in de tijdsplanning was de hoogconjunctuur, waarbij de aannemers veel werk hadden. Hierdoor hoefden ze niet elk project aan te nemen en konden ze een hogere aanneemsom vragen. Dit bleek ook daadwerkelijk te gebeuren. Om een duidelijk beeld te hebben van de te verwachten aanneemsom had de gemeente zelf berekeningen laten uitvoeren. De gemiddelde afwijking van de daadwerkelijk gevraagde aanneemsommen ten opzichte van deze berekening was 10 miljoen gulden. Andere financiële aspecten van de tijdsplanning waren de afgesproken boeteclausules tussen de projectontwikkelaar MAB en de aannemer HBG. Van de laatst genoemde zou de boete per week vertraging verdubbelen. Het effectueren ervan bleek moeilijk te zijn. Door het afkopen van het huidige en toekomstige meerwerk en het verschuiven van de opleverdatum met 8 maanden werd voor de gemeente een stuk makkelijker de clausules te effectueren. Weer een ander financieel aspect in planning was de datum waarop het oude stadhuis kon worden gesloopt en de grond aan de projectontwikkelaar kan worden verkocht. De laatste kon dit gebruiken voor het ontwikkelen van kantoren en de gemeente kreeg geld in handen door de verkoop van de grond.

5.3 Organisatie van tijd - Had men de risico’s van tijd goed voor ogen toen men koos voor de traditionele contractvorm? Als men een bouwproject organiseert volgens de traditionele projectorganisatie is het een gegeven dat dit qua efficiënte besteding van tijd niet de meest optimale keuze is. Er moet hier echter wel in de gaten worden gehouden dat een publieke partij te maken heeft met bepaalde restricties. Een daarvan is dat de aanbesteding in met volledig eerlijke concurrentie moet verlopen. Een gevolg hiervan is dat een bouwteamcontract niet mogelijk was wat op zich in een sneller proces had kunnen resulteren. Dat een aantal partijen de consequenties van het werken in deze traditionele contractvorm niet geheel goed onder ogen hadden bleek nadat de aannemer was gecontracteerd. Vrijwel direct ontstonden er onenigheden tussen EEA en HBG. HBG werd als aannemer gecontracteerd middels een traditioneel contract. Hierin staat wel de via de UAV geregelde meldingsplicht als er fouten worden geconstateerd in het ontwerp. Echter niet dat hij hier ook daadwerkelijk oplossingen voor moet aandragen, dit blijft in de traditionele contractvorm de taak van de architect. Nog voor dat er daadwerkelijk fouten in de tekeningen werden gevonden openbaarde dit probleem zich. ‘EEA en HBG probeerden elkaar de zwarte piet toe 29



te schuiven voor het geval er fouten gemaakt zouden worden...’ en ‘de constatering dat er meer wordt geschreven en vergaderd dan uitgevoerd is achteraf juist gebleken’ aldus wethouder Lyczak in de gemeenteraadsvergadering van 23 november 2000. Dit heeft uiteindelijk geresulteerd in de eerder genoemde afkoopsom van het bekende en nog onbekende meerwerk en het opschuiven van de opleverdatum met 8 maanden. Risico’s die verder in dit project speelden waren eventuele wisselingen in het bestuur en organisatie, economische ontwikkelingen en de gemeenteraadsverkiezingen. Deze laatste hebben mede gezorgd voor een half jaar vertraging in het goedkeuren van het VO.

5.4 Tijd van tijd - Hadden de betrokken partijen voldoende tijd in de tijdsplanning? Van de opdrachtgever, de gemeente, kan gezegd worden dat ze in het begin van het project geen ‘Stopera-effect’ wilden. Hiermee werd bedoeld dat de gemeente een goed en definitief programma van eisen wilde dat nadat het door de gehele gemeenteraad was goedgekeurd niet meer veranderd kon worden. Nadat het masterplan van het stadshart halverwege 1996 was vastgesteld moest het programma van eisen van het stadhuis in maart het jaar erop al klaar zijn. Dit bleek niet realiseerbaar omdat het geheel te complex bleek. Uiteindelijk werden de architecten geselecteerd terwijl het PvE nog niet klaar was. Ook nadat EEA als architect was geselecteerd en zijn VO in mei 1998 presenteerde bleek het PvE nog steeds niet afdoende klaar. Dit was naast de gemeenteraadverkiezingen een andere belangrijke redenen van het eerder genoemde half jaar vertraging. De architect moest nadat hij geselecteerd was nog een ontwerp maken. Dit omdat hij was geselecteerd op zijn visie en eerder werk en niet op een concreet ontwerp. Nadat hij het VO had gemaakt moest zoals gezegd dus nog een tweede VO gemaakt worden. Dit kostte uiteraard extra tijd. Nadat in een later stadium duidelijk werd dat de aannemer niet mee hoefde te werken aan het vinden van oplossingen voor de onjuistheden in de tekeningen van de architect, stond de archtiect er wat dit betreft alleen voor en kreeg hij het erg druk. Bijkomend probleem voor de architect was dat hij naast ontwerpende partij ook de partij was die de directie voerde over het project. Dit hield een extra taakverzwaring in, in een toch al complex project. Als een bedrijf hier niet voldoende mankracht voor heeft zal het gevolg zijn dat er zaken uit het oog verloren zullen worden. In dit project waren onder andere de gevolgen dat sommige tekeningen niet op tijd bij de aannemer aankwamen en er hierdoor vertragingen ontstonden. Uiteindelijk is om die reden de directievoering bij de architect weggehaald en bij een derde ondergebracht. Wat de aannemer betreft kan gezegd worden dat deze een tekort aan tijd had. Een concreet voorbeeld hiervan was dat de aannemer in een korte tijd (volgens de UAV-EG ’91 52 dagen) een aanbieding op een erg complex project moet doen. Gevolg hiervan was onder andere dat er nadat de aannemer was geselecteerd er nog de nodige plooien, en dan vooral in financieel opzicht, glad gestreken moesten worden. Onder andere dit kostte uiteindelijk ruim vier maanden tijd. Daarnaast waren er ook andere oorzaken waarvan de genoemde hoogconjunctuur er een was. Dat HBG het druk had bleek onder meer uit het feit dat het een aparte onderaannemer inschakelde voor de uitvoering van de parkeergarage. Verder heeft de gemeente nog voor dat HBG was geselecteerd besloten de bouwput te laten graven en de heipalen al te laten slaan. Hierdoor kon de definitieve aannemer in een al gevorderd uitvoeringsproces inspringen wat weer tijd scheelde.

30



5.5 Informatie van tijd - Hoe werden de risico’s in tijd ingedekt die met niet goede communicatie verband hielden? Omdat het project en europees moest worden aanbesteed en het een aanbesteding van een publieke partij betreft moest gezorgd worden dat de aanbesteding aan alle geldende regels voldeed. Om die reden is er een juridisch adviesbureau ingeschakeld om de aanbestedingsleidraad en de bestekstukken te controleren alvorens deze laatste aan de aannemers werden gecommuniceerd. Hierdoor werd de kans op het nietig verklaren van de aanbesteding en de daaruit volgende vertraging beduidend verkleind. Verder bleek het feit dat de gemeente zelf alle beslissingen betreffende meer- en minderwerk wilde nemen vertragend te werken. Dit kwam omdat het meer- en minderwerk eerst aan de stuurgroep stadhuis werd verstrekt die het daarna weer doorspeelde aan de gemeenteraad. Deze manier van informatie verschaffen en het daarop besluiten werd ervaren als te bureaucratisch en daardoor als vertragend. Als laatste kan gezegt worden dat direct in het begin stadium van het project rekening gehouden is met het feit dat de burgers goed geïnformeerd moesten worden omdat deze anders in een later stadium voor vertragingen zouden kunnen zorgen. Daarom werd er na elke afgeronde fase of deelproject een informatie bijeenkomst gehouden waar burgers hun vragen of opmerkingen kwijt konden. Een dergelijke regeling werd ook voor de geïnteresseerde pers afgesproken met een daartussendoor centrale informatievoorziening.

5.6 Kwaliteit - Had de tijdsplanning invloed op de kwaliteit van de verschillende tekeningen? Sinds 1991 oriënteerde de gemeente zich op haar nieuwe huisvesting. De huidige huisvesting voldeed niet meer aan de eisen voor de dienstverlening aan de burgers, aan de Arbo-eisen en aan de moderne technische en functionele eisen. Min of meer parallel hieraan werd nagedacht op welke wijze het centrum van Alphen aan den Rijn weer passend gemaakt kon worden bij de omvang van het moderne Alphen met 70.000 inwoners. Omdat het opstellen van een PvE voor een dergelijk complex project erg moeilijk bleek te zijn heeft het uiteindelijk meer tijd gekost dan was gepland. Toen er eenmaal een PvE klaar was en het VO werd gemaakt bleken er toch nog aanpassingen aan het PvE te moeten gebeuren. Onder andere hierdoor moest er een tweede VO worden gemaakt wat resulteerde in vertraging. Toen het VO en het DO uiteindelijk werden goedgekeurd moesten de bestektekeningen worden gemaakt. Nadat de aannemer was gecontracteerd bleken hier uiteindelijk toch nog fouten in te zitten. Dit had voornamelijk te maken met de complexiteit van het project in combinatie met de tijdsdruk waarin de architect de tekeningen moest maken. Deze fouten resulteerden uiteindelijk in de eindeloze discussies over meerwerk die uiteindelijk weer leidden toch de eerder genoemde 8 maanden vertraging.

5.7 Terugkoppeling op de vraagstelling 'Wat waren de consequenties van de gekozen tijdsplanning' is de vraag die in dit onderdeel van het hoofdstuk beantwoord moet worden. Een van de gevolgen van het bouwen in die tijd was dat de aanbestedingen over het algemeen hoog uitvielen. Dit zorgde voor behoorlijke hogere kosten. Een andere consequentie van de gekozen tijdsplanning is dat de gemeente het contract met MAB over het afzijn van het stadhuis en het opleveren van de grond van het oude stadhuis, 31



als een benauwend contract ervaarden. In dit contract waren ook boeteclausules opgenomen. Daarnaast viel de benodigde hoeveelheid tijd die van tevoren was ingeschat voor het opstellen van het PvE, het contracteren van de aannemer en het maken van de bestektekeningen uiteindelijk tegen. Daarnaast was het noodzakelijk op alle aanbestedingsprocedures juridisch te laten controleren aangezien bij het nietig verklaren van de aanbesteding, er de nodige vertraging opgelopen zou kunnen worden. Daarnaast bleek dat vooral voor het PvE en de bestektekeningen meer tijd nodig was dan in de planning was voorzien. Het gevolg hiervan was dat het eerste VO werd afgekeurd en er fouten in de bestektekeningen werden gevonden.

5.8 Terugkoppeling op de theorie Direct in het begin bleek al dat het proces hinder ondervond omdat de architect moest wachten op het gereed zijn van het PvE. Hoewel wel geprobeerd is om in een eerder stadium de architect een VO te laten maken bleek dit achteraf geen goede keuze. Maar ook het feit dat de aannemer lang op de tekeningen van de architect moest wachten blijkt overeen te komen met de punten die in de theorie werden genoemd. Wel heeft de opdrachtgever verschillende adviseurs (zoals constructeurs en installatiedeskundigen) ingeschakeld om de architect te helpen de tekeningen uitvoeringstechnisch te laten kloppen. Desondanks bleken er fouten in het bestek te zitten wat enerzijds te maken had met de complexiteit van het project, maar anderzijds toch het gebrek aan integratie van ontwerp en uitvoering. De stelling dat de directievoering door de architect in combinatie met de tekeningen is blijkt ook waar te zijn. Dit komt mede door het feit dat de architect zonder de hulp van de aannemer de fouten in de tekeningen moest oplossen.

5.9 Liasson 1: Almere Een belangrijk verschil met Alphen is dat de organisatie vanaf het begin een rommeltje was. Consequentie hiervan was dat er in de tijdsplanning het nodige verkeerd ging. Zo is er in tegenstelling tot Alphen is er in Almere geen vaste opleveringsdatum vastgesteld. Er is geen derde partij waar de opdrachtgever bijvoorbeeld een datum mee heeft afgesproken waarop de partij in het 'Kasteel' kan trekken. Hierdoor hoeft de opdrachtgever niet onder tijdsdruk het PvE op te stellen met als gevolg dat het opstellen van het PvE veel tijd in beslag heeft genomen dan was gepland. Daarnaast wordt er in tegenstelling tot Alphen door de opdrachtgever veel minder benadrukt dat het PvE na de vaststelling ook daadwerkelijk definitief moet zijn. Gevolg hiervan is dat nadat de architect op basis van dat PvE begonnen was het de tekeningen, het PvE werd aangepast en de tekeningen geheel opnieuw moesten worden gemaakt. Hierdoor is er een behoorlijke vertraging ontstaan. Een overeenkomst met Alphen is dat beide opdrachtgevers weinig ervaring hadden met dergelijke complexe projecten. Verschil is echter dat het project in Alphen veel professioneler is aangepakt. Dit had wellicht ook deels te maken met het feit dat het project in Alphen met publiek geld werd gefinancierd.

5.10 Liasson 2: Tilburg Qua professionaliteit en organisatie lijkt het project in Tilburg meer op dat van Alphen dan Almere. In Tilburg heeft men ook gekozen voor de traditionele contractvorm en de daaruitvoortvloeiende tijdsplanning. En ook hier is een aannemer begonnen met de uitvoering alvorens het DO klaar was en was er sprake van 'fast track'. Verder was ook hier sprake van een vaste einddatum voor de oplevering. In Tilburg had dit te maken met het starten van het nieuwe collegejaar en het betrekken van huurders. Een 32



verschil is echter dat er voor dit project direct vanaf het begin al sprake was van erg weinig rek in de planning, terwijl er in Alphen pas na enkele vertragingen de rek uit de planning begon te raken.

33



6. Informatie Het doel van dit hoofdstuk is te ontdekken waar de knelpunten zitten in de informatiestrook. Zowel intern als extern. In dit hoofdstuk wordt eerst een stuk theorie behandeld en dan wordt er verslag gedaan van de projectsituatie in Alphen aan den Rijn. Gevolgd door een conclusie

6.1 De theorie Bij projecten wordt door medewerkers informatie geproduceerd die weer aan anderen moeten worden gedistribueerd. Maar deze zelfde medewerkers zijn ook weer afhankelijk van informatie van derden. Het is dus belangrijk de informatie die je krijgt en verder verwerkt duidelijke op te stellen, begrijpen wat er staat, te identificeren en te registreren. Naast de informatie die tijdens het project opgang komt is het ook belangrijk de spelregels van het project duidelijk op te stellen, te bewaken en aan alle partijen door te geven. Deze spelregels moeten natuurlijk goed en makkelijk meetbaar zijn zodat de kwaliteit gewaarborgd blijft. Het is belangrijk dat de informatie die je ontvangt goed verifieerbaar en controleerbaar is. Hierdoor ben je niet afhankelijk van de verstrekkende partij en kun jezelf een goed waarde oordeel aan de kwaliteit geven.

Fig. 6.1 informatiestroom

34



6.2 Geld van Informatie - Wie zijn in dit project de betalers en wie zijn de beslissers. In complexe bouwprojecten heb je te maken heel veel verschillende partijen. Niet alle partijen hebben recht op dezelfde informatie en zitten even diep in het project. Het is daarom verstandig om een project omgevingsanalyse te maken. Een mogelijkheid hiervoor is gebruik te maken van de hier toegepast methode. In de bijlage IV vindt u de standaard cirkel, hieronder vindt u de toegepaste cirkels voor dit project in de voorbereidingsfase, fig. 6.2 en in de realisatiefase, fig. 6.3 .

Fig. 6.2 actoren in de voorbereiding

Fig. 6.3 actoren in de realisatie

35



6.3 Organisatie van Informatie - hoe is in de organisatie de informatie/communicatiestroom georganiseerd? - had de wethouder de benodigde kennis van het organisatiesysteem? - was deze opzet acceptabel genoeg voor politieke verantwoordelijkheid? - hoe kwam dit tot uitdrukking in het project? In de organisatie moeten we een paar groepen onderscheiden. De gemeente, de projectmanager, de ontwerpteam, de bouwkostenmanager en de overige adviseurs. De regelgeving werd top down opgelegd bestaande uit een communicatieplan ook wel de configuratie genoemd. Bottom up werd de informatie binnen gebracht. De partijen onder project manager zorgden voor een constante stroom van ruwe informatie naar de projectmanager die alle stukken verzamelde en de relevante stukken en samenvoegde in een managementrapport. De wethouder kreeg zo een actueel rapport met alle relevante stukken op zijn bureau. Een nog kleiner gedeelte werd aan de raad medegedeeld en de rest verdween in het logboek. Door tijdsvertragingen in de initiatieffase is er binnen de organisatie afgesproken om de communicatielijnen tijdens de werkelijke bouwvoorbereiding kort te houden. Er werd besloten om 3 doelgroepen voor informatie te bepalen, te weten: - intern; tbv besluitvorming - extern 1; tbv procedures - extern 2; informatief Tab. 5 communicatieplan

interne tbv besluitvorming - raadsleden - college van B&W - stuurgroep - directeuren overleg - ambtelijke organisatie - OR

externe communicatie tbv procedures informatief - interne ambtelijke toetsing - pers - informatie avonden - stadshartoverleg - ter inzage leggingen - omwonende - inwoners van Alphen

De vraag die nu rijst is kon de wethouder nog steeds doelbewust optreden. En heeft hij dit gedaan? Uit het eerste gotik hoofdstuk geld, blijkt dat er onduidelijkheid bestaat over de eerste haalbaarheidsstudies. Ook door het wisselen van de verschillende directievoerders. Het ontzetten van EEA uit deze functie en het over laten nemen van het directieleiderschap van Vice naar Bronda. Uit deze acties kunnen we dus concluderen dat de wethouder zijn informatie op tijd kreeg. Maar naast tijdigheid gaat het ook om volledigheid en juistheid van informatie. Deze vraag wordt in §6.6 en §6.7 beantwoordt. Uit het interview met de wethouder bleek dat deze het item geld minder belangrijk vond. Het product was belangrijker, het zou immers dik worden terug verdiend in de exploitatie periode. Dus dit feit werd gewoon geaccepteerd en verkocht aan de raad, door Erik van Egeraat en door de wethouder zelf. Dit ging eigenlijk goed tot de raadsvergadering van 23 november.

6.4 Tijd van Informatie - Binnen welke cyclus werden er welke overleggen gepleegd - Hoe werd die informatie verder verspreid. Voortgaand op tabel 5 paragraag 6.3 werd de informatie als volgt verspreid. 36



Intern De interne overleg structuren in onderstaande figuren geven beide aan hoe de informatie verspreid wordt. En vanuit deze top wordt de informatie verder naar beneden door gegeven, zie organogrammen hoofdstuk 4 organisatie. Overleg schema’s in de voorbereiding In het onderstaande schema is te zien hoe vaak er intern overleg werd gevoerd. In verre weg de meeste overleggen zaten slechts de gemeente en de projectmanager om de tafel. Alleen als het project team bij elkaar kwam dan zaten alle deelnemers om de tafel. De in alle overleggen verzamelde informatie werd verwerkt door de projectmanager en gerapporteerd aan de project wethouder. Tab. 6 overlegstructuren en frequenties

overlegstructuur frequentie

stuurgroep stadshart 2 wekelijks

project groep 1x per maand

coordinatie overleg wekelijks

plan team 2 wekelijks

gebruikers financiele overleg rapportage wekelijks 1x per maand

Overleg schema’s in de uitvoering Tijdens de uitvoering is een nieuw overleggen schema opgesteld. Dit in verband met het feit dat een aantal overleggen overbodig waren geworden. En er zijn een aantal overleggen toegevoegd. Een aantal in verband met de uitvoering. Daarnaast is ook het directeuren overleg is toegevoegd omdat men geen vertrouwen meer had in de directie voering van E.E.A. Ook hieruit blijkt dat de wethouder het een en ander heeft geprobeerd om zaak recht te krijgen. Tab. 7 overlegstructuren en frequenties overleg raads begeleidings informeren stuurgroep opdrachtgevers directeuren bouw meer- en coordinatie afstemmings gebruikers structuur vergadecommissie B&W vergadering overleg overleg vergadering minderwerk vergaderin overleg overleg ringen overleg g frequentie indien indien wekelijks 1x per 2 1x per 2 weken nader te 1x per 2 1x per week 1x per 2 1x per week 1x per gewenst gewenst weken bepalen weken weken week

Extern 1 Voor het bouwen van dit soort complexe en openbare projecten moet heel zorgvuldig en transparant omgegaan worden met de procedures. De personen werden hier op een need to know niveau van informatie voorzien wanneer dit nodig was voor de vergunningen. Daarnaast volgde uit deze groep ook een informatiestroom naar de interne groep. Zij legden namelijk een draaiboek Europese aanbesteding aan. Extern 2 In deze groep gaat het vooral om het voeden van nieuwe en vooral positieve informatie. Deze groep bestaat uit de pers en omwonende en overige mensen die belangen hebben bij de bouw. Zij brengen niks in, maar worden slechts op de hoogte gehouden. Voor de bewoners werden informatie avonden gehouden als er een fase afgesloten werd. En voor de pers werden bij belangrijke mijlpalen perscommuniqués uitgegeven. Door het openbare karakter van dit project is besloten dat alleen de gemeente via de afdeling communicatie met de pers communiceert.

6.5 Informatie van Informatie Omdat we te maken hebben met een vaktechnisch gezien minder kennis hebbende organisatie, moeten deze onderdelen aangereikt worden door een externe organisatie. Er 37



mag vanuit gegaan worden dat deze organisatie haar vak verstaat. Belangrijk is hoe zij haar spullen overdraagt en het inzicht geeft in de door haar verzamelde gegevens. De deelvraag voor dit gotik-gedeelte is dan ook hoe heeft het adviesbureau de bronnen bewaakt en informatie handzaam gemaakt, welke documenten geleverd, en hoe hebben ze instructie / advies gegeven. Deze vraag is moeilijk te beantwoorden omdat de stukken die openbaar zijn alleen de raadsverslagen beslaan. Het logboek waarin alles werd vastgelegd is niet openbaar. Tevens is het niet mogelijk geweest om rapportages in te zien tussen de wethouder en de projectmanager. In de vorige paragraaf zijn we tot de conclusie gekomen dat de wethouder wel stukken kreeg en ook de nodige acties ondernomen heeft om de zaak te reden. Dit is echter niet gelukt. De reden waarom dit niet gelukt is kan dus alleen in de kwaliteit van de stukken liggen. Nota bene enorme verschillen in budget berekeningen en het naar huis sturen van twee projectmanagement bureaus.

6.6 Kwaliteit van Informatie - was de kwaliteit van de informatie dusdanig controleerbaar dat de wethouder zijn politieke verantwoordelijkheid kon geven? - was de kwaliteit van de informatie voldoende? Zoals in de vorige twee paragrafen is behandeld leek de opgezette organisatie in orde en ontving de wethouder management stukken, dit is te zien aan de ondernomen acties. Toch heeft de wethouder zijn positie niet kunnen handhaven. Als we dit gaan staven aan de voorwaarden van effectief bestuur dan krijg je tabel 8. Tab. 8 voorwaarde voor effectief bestuur

Voorwaarde effectief bestuur - meetbare doelstellingen - kennis van het organisatiemodel - kennis van omgeving en toestand - beschikken over voldoende sturingsmogelijkheden - beschikken over voldoende capaciteit om de informatie te verwerken - voldoende kennis om de informatie te verifiëren.

Voldoet / voldoet niet Hier is aan voldaan Hier is aan voldaan Hier is aan voldaan Hier is aan voldaan Hier is aan voldaan Hier is niet aan voldaan

6.7 Liaison 1, Almere Mijn eerste gedachte bij het horen over het project van Almere was dat er een aantal overeenkomsten zouden zijn tussen beide projecten op gebied van de informatievoorziening. Na het bestuderen van de gang van zaken ben ik erachter gekomen dat dit juist in de meeste gevallen niet het geval is. Er is echter maar een overeenkomst, dit is namelijk de kwaliteit van de stukken en de informatie. Waarbij in Almere de communicatie tussen het projectmanagement en de externe adviseur nogal stroef verliep en men elkaar wantrouwde was er juist in Alphen een omgekeerde situatie. De wethouder en zijn projectteam gingen blind af op de adviezen van de project manager. Dit zonder dat zij kundig waren om te zien of het inderdaad allemaal wel klopte. Daarnaast werden er n i Alphen wel alle stukken ontvangen maar maakte ambitie blind en werd er gemakkelijk over de financiële hobbels heen gestapt. Terwijl in Almere er juist geen documenten aangemaakt werden. Het resultaat is helaas in beide gevallen dan ook incomplete en incorrecte informatie wat zich in de uitvoering wreekt. Maar het grootste verschil is toch dat Alphen gerealiseerd is en Almere niet. 38



6.8 Liaison 2, Tilburg Net zoals in Alphen heeft men in Tilburg in een vroeg stadium veel energie gestoken in een communicatie en informatieplan. Verschil is dat dit plan in Tilburg werkte. Waar in Alphen niet te achterhalen is waarom de kwaliteit van de informatie niet voldoende was zal altijd een raadsel blijven. In Tilburg was er sprake van miscommunicatie tussen de aannemer en de architect, door de verschillende culturen. De opdrachtgever bleef eigenlijk buitenschot. Het project is ten opzichte van de twee andere projecten eigenlijk redelijk succesvol verlopen. Betreffende dan de informatiestromen en communicatielijnen. Het cultuurverschil heeft het project eigenlijk een nare nasmaak gegeven.

6.9 Deelconclusie Informatie Bij deze deelconclusie is het van belang te kunnen constateren of de wethouder de informatiestroom naar hem toe goed heeft georganiseerd, en dat werkelijk ook de politieke verantwoordelijkheid kan dragen voor het geen dat stond te gebeuren. Ik ben van mening dat de opgezette structuur waarbij de projectmanager direct onder de projectwethouder een goede keuze is geweest. Gebleken is dat qua informatievoorziening ook goed gewerkt heeft. Waarom het dan toch is misgegaan kan dan eigenlijk alleen dan aan de kwaliteit van de stukken gelegen hebben.

39



7. Kwaliteit Analyse kwaliteitsbeheersing in initiatief en voorbereidingsfase stadhuis Alphen aan den Rijn In dit hoofdstuk wordt weergegeven hoe tijdens de fasen initiatief en voorbereiding, voor de bouw en exploitatie van het nieuwe stadhuis in Alphen aan den Rijn, de kwaliteit werd bewaakt en beheerst. Er wordt geregistreerd hoe de initiatief- en voorbereidingsfase zijn verlopen voor het Stadhuis Alphen aan den Rijn en opvallende zaken worden er uitgelicht. De kwaliteit van de procesgang zal beoordeeld worden aan de hand van de beheersaspecten: geld, organisatie, tijd, informatie en kwaliteit. Onderzocht wordt of er voldoende gestuurd is aan de hand van deze aspecten en of de aangeboden kwaliteiten in relatie tot de beheersaspecten van de partijen in het proces in overeenstemming waren met de gevraagde kwaliteiten of vanzelfsprekende behoeften vanuit de opdrachtgever en gebruikers

7.1 De theorie Onder kwaliteit wordt over het algemeen verstaan de prestatie van een product, de intrinsieke kwaliteit. In literatuur die kwaliteit behandelt vinden we dan ook vaak methodes die gebruikt kunnen worden om een oordeel te geven over een product. In de bouw is kwaliteit gedefinieerd door het Nederlandse Normalisatie Instituut als: Kwaliteit is het geheel van eigenschappen en kenmerken van een product of dienst dat van belang is voor het voldoen aan gestelde eisen of vanzelfsprekende behoeften. Kwaliteit heeft dus naast producten ook betrekking op diensten. Verder moeten de verschillende eigenschappen van een product of dienst beoordeeld worden om tot een kwaliteitsoordeel te komen. Als we het nieuwe stadhuis in Alphen aan den Rijn als product zien kunnen we dit bijvoorbeeld beoordelen op klimaattechnische en constructieve eigenschappen. De warmtedoorgangen, isolaties, en constructieve sterktes van het gebouw zijn te meten. Al de meetbare eigenschappen en kenmerken samen kunnen een kwalitatieve beoordeling of deelbeoordeling geven over het stadhuis Alphen aan den Rijn. Als deze eigenschappen kwalitatief goed zijn wil dat niet zeggen dat deze waarden op zich altijd goed zijn. Kwaliteit wil zeggen dat er geleverd is wat er wordt gevraagd1,de gerealiseerde prestatie voldoet aan de eis, ofwel: Aangeboden kwaliteit / gevraagde kwaliteit = 1 Als de uitkomst van deze formule groter is dan 1, is de geleverde kwaliteit te hoog. De kwaliteit is in dit geval niet te goed want de extra kwaliteit kan kosten met zich hebben meegebracht die niet noodzakelijk waren. Als de extra meerwaarde echter wordt geaccepteerd is de geleverde prestatie achteraf wel weer kwalitatief juist. Als we de architectonische kwaliteit willen beoordelen van het ‘product’ stadhuis Alphen aan den Rijn hebben we te maken met een aantal niet meetbare kenmerken. Volgens Van der Voordt en Van Wegen 2 is architectonische kwaliteit de mate waarin op een originele, boeiende en efficiënte wijze een synthese is bereikt tussen vorm, functie en techniek. Techniek is op zich nog te meten, vorm en functionele relaties zijn moeilijk te kwantificeren en zullen dus altijd een mate van subjectiviteit in de beoordeling ervan houden.

1

Programma van Eisen: instrument voor kwaliteitsbewaking

2

Architectuur en Gebruikswaarde, Programmeren, ontwerpen en evalueren van gebouwen Real Estate & Housing 40


De scope van ons onderzoek richt zich in tegenstelling tot veel literatuur over bouwwerken, die voornamelijk vormgeving en gebruik behandelen ofwel het product, op de kwaliteit van de diensten in de fase die hieraan vooraf gaat: de initiatief- en voorbereidingsfase en in beperkte mate de realisatiefase. Er wordt vastgesteld of de proceskwaliteiten van de verschillende actoren in het bouwproces voldoende waren om de kwaliteit van het eindproduct, het stadhuis, te waarborgen.

7.2 Geld van Kwaliteit Het stadhuis alphen aan den Rijn is deel van een groter project, het Masterplan Stadshart Alphen aan den Rijn. De gemeente heeft niet als taakstelling commerciële ontwikkeling en de projecten binnen het stadshart waaraan een verhuur- en/of verkooprisico zijn verbonden zijn ondergebracht bij een commerciële ontwikkelaar, de MAB. Deze risico’s zijn aanwezig bij de bioscoop- en theaterzalen die naast het stadhuis worden gerealiseerd. De gebruikers van het stadhuis waren echter van tevoren bekend en hier is dus geen financieel risico gelopen met betrekking tot de exploitatieopbrengsten. De gemeenteraad en de hieraan verbonden publieke functies evenals een postkantoor en politiebureau zijn ondergebracht in het stadhuis. De raad had de ontwikkeling van het stadhuis ook aan een commerciële ontwikkelaar kunnen overlaten. Het stadshart had zo in z’n geheel als een totaalproject ontwikkeld kunnen worden en er was zo misschien financieel voordeel behaald door bijvoorbeeld inkoopvoordeel. De raad vond het echter verstandiger om zelf de ontwikkeling van het stadhuis in handen te hebben zodat ze zelf de start en richting van het project stadshart konden bepalen. De kwaliteit en ambitieniveau werd dus bepaald door de raad, een publieke organisatie, en zo indirect door de burgers van Alphen zelf. De financiële kwaliteit van het project valt onder eindverantwoordelijkheid van de opdrachtgever, in dit geval een gekozen publieke instelling. Omdat dit bestuur, de gemeenteraad wordt gekozen door de inwoners van de gemeente brengt dit met zich mee dat er een dualisme ontstaat met betrekking tot de financiële kant van het project. De wethouders willen na verkiezingen, die zich tijdens het ontwikkelingstraject voordeden, weer gekozen worden. De wethouders willen geen fouten maken die financieel nadelig uitpakken voor de gemeente omdat men met publiek geld een grote investering doet. Als het echter mis gaat, er is bijvoorbeeld veel meerwerk, dan zullen de wethouders hiervoor niet aansprakelijk willen worden gesteld omdat men dan geen goede indruk maakt bij de kiezers. De raad zou dus een zo goed mogelijk bestek moeten maken en op basis daarvan aanbesteden. Er is echter in eerste instantie gewerkt met een visie van de gekozen architect, EEA. Er is na de aanbesteding verder gewerkt aan een definitief ontwerp. Er is tijdens de realisatiefase onder andere nog gewerkt aan het ontwerpen van de gevel, dit heeft meerwerk met zich meegebracht.

41



7.3 Organisatie van Kwaliteit In onderstaand figuur is de organisatie van het project stadshart weergegeven.

Figuur 7.1 organisatie

De opdrachtgever is de gemeenteraad. Daar direct onder bevind zich het college van B&W met daarin de stuurgroep. Deze worden bijgestaan door een begeleidingscommissie stadhuis. Wat niet direct duidelijk wordt is dat deze partijen in principe voor een groot deel uit dezelfde mensen bestaan. De kennis van deze partijen is dus in grote lijnen het ook hetzelfde. Een punt van aandacht is ook dat de functionele relaties tussen de verschillende partijen niet gelijk zijn aan de contractuele-relaties. De traditionele aanbesteding van het stadhuis heeft als gevolg gehad dat er geen contractuele verplichtingen waren tussen architect en aannemer. Deze twee partijen werkten wel samen aan de verdere ontwikkeling van de ontwerpvisie tot definitief ontwerp. Op deze manier hoopte de opdrachtgever dat moeilijkheden in het ontwerp eerder werden geconstateerd en door ontwerp en uitvoering samen konden worden opgelost. In dit geval zou de opdrachtgever, de gemeenteraad, misschien ook voor een bouwteam overeenkomst kunnen kiezen.

7.4 Tijd van Kwaliteit De initiatief- en voorbereidingsfase zijn, door de manier waarop beslissingen werden genomen, uitgelopen. Toen men in 1994 begon met de eerste vaststelling van wat men wilde was de raad van mening dat de samenstelling van het bestek uiteindelijk 6 maanden zou duren. Uiteindelijk is men hier 1,5 jaar mee aan het werk geweest. De verkiezingen die tijdens de voorbereidingsfase plaatsvonden, de fase tot voorlopig ontwerp, hebben gezorgd voor wederom een vertraging van een half jaar. De oorzaken hiervan waren -Het ontwerp voldeed niet volledig aan de wensen van de opdrachtgever; -Voor de parkeergarage was geen ontwerp aanwezig; 42



-Politieke discussies over het stadhuisproject; -Disfunctioneren van het projectmanagement. De problemen zijn aangepakt door het nieuwe college van B&W en het project is opnieuw opgestart door de keuze van een nieuw project management.

7.5 Informatie van Kwaliteit Vanwege de vertragingen, die genoemd worden in paragraaf 7.4, was het van belang om de communicatie lijnen in het proces kort te houden. Naast de communicatielijnen intern, dus tussen de actoren onderling, was bij dit politiek beladen proces ook de communicatie extern van belang. In onderstaand figuur zijn doelgroepen in het communicatieproces weergegeven. Tab. 9 : Communicatieschema

interne tbv besluitvorming - raadsleden - college van B&W - stuurgroep - directeuren overleg - ambtelijke organisatie - OR

externe communicatie tbv procedures informatief - interne ambtelijke toetsing - pers - informatie avonden - stadshartoverleg - ter inzage leggingen - omwonende - inwoners van Alphen

De informatie voorziening naar pers en omwonenden moest zorgvuldig verlopen. De gemeente moest immers aan zichzelf een vergunning verlenen.

7.6 Kwaliteit van kwaliteit De beloning van geleverde prestaties bestond in eerste instantie natuurlijk uit het loon dat de verschillende actoren ontvangen. Daarnaast speelt het prestige principe een rol. De architect zal een zo prestigieus gebouw als mogelijk willen maken. ABT-consultancy, voor constructies, is in het stadhuis proces gestapt om een prestigieuze aanvulling te hebben op hun portefeuille, zij hebben er naar eigen zeggen geen winst op genaakt. De gebruiker zal een functioneel gebouw willen Verschillende partijen zullen dus een verschillend idee hebben met ten aanzien van het begrip kwaliteit. Al deze kwaliteitsaspecten en eigenschappen samen leveren uiteindelijk het eind resultaat. Er zal dus getracht moeten worden om een centraal beeld te krijgen ten aanzien van de kwaliteit in z'n geheel. De beheersaspecten moeten voor een eenduidig einddoel ingezet worden.

43



7.7 Liaison 1: Almere Aan het Kasteel in Almere waren hoge eisengesteld. Een instrument om over de kwaliteit te waken is hierbij noodzakelijk. In dit proces stuurde men op het Programma van eisen en indirect dus ook op het bestek. Het programma van eisen was echter niet gedetailleerd genoeg in met name de realisatie fase om op te sturen. Voor de architect was bijvoorbeeld niet een budget om op te sturen. De informatieverstrekking was niet volledig en veel aspecten konden later naar eigen inzicht worden ingevuld. Bij de invulling van het PvE waren ook niet alle partijen betrokken

7.8 Liaison 2: Tilburg Bij de initiatief en voorbereidings-fasen van Gebouw E zijn er momenten geweest waarbij men de voortgang van het proces kon opmeten. Tijdens zogenaamde Project Voortgang Vergaderingen (PVV) werd e stand van zaken opgenomen. Er werd gewerkt volgens een vast stramien en een vaste agenda. De GOTIK punten werden voor punt wordt afgewerkt en er gewerkt met een zogenaamd Project Kwaliteits Plan (PKP). Dit rapport is opgesteld met medewerking van alle actoren en iedereen heeft dus z'n invloed kunnen laten gelden. Het Project Kwaliteits Plan wordt opgenomen in het Project Status Rapport (PSP) en is dan ook rechtsgeldig. Voor het project Alphen aan den Rijn zou het, met alle politieke belangen en verschillende eisen met betrekking tot kwaliteit, een goed idee zijn om met een dergelijke aanpak ieders wens en/of eis in beeld te brengen en gezamenlijk tot een zo goed mogelijk project te komen. Een overeenkomst tussen de twee projecten is dat beide niet op een definitief ontwerp zijn aanbesteed. Bij gebouw E maakte men namelijk gebruik van een fast-track methode om zo tot tijdsbesparingen te komen. Er is echter niet duidelijk of dit van invloed is geweest op de kwaliteit.

7.9 Conclusie kwaliteit De kwaliteit van het bouwproces in de initiatief- en voorbereidingsfase wordt bewaakt door het sturen op de vijf beheersaspecten. Het beheersen van deze aspecten op de juiste wijze draagt uiteindelijk bij aan een juiste manier van aanbesteden. Doordat we in het proces stadhuis Alphen aan den Rijn te maken hebben met de aanbesteding op basis van een visie, een voorlopig ontwerp, was de keuze voor een traditioneel bouwproces misschien wel niet de juiste. Met had er wellicht betert aan gedaan om te kiezen voor een fast-track proces, de aannemer werd immers ingeschakeld om verder mee te denken aan het ontwerp proces. Dit is een aanpak die niet tot de traditionele aanbesteding behoort. Er zou dan aanbesteed moeten worden op basis van een compleet bestek. De aanbesteding is wel gedaan op basis van een compleet bestek maar de HBG had daarvoor al meegewerkt en een geheel objectieve keuze was dus niet geheel aan de orde. Doordat het bestuur, de opdrachtgever een publieke partij was, heeft de verrekening van het meerwerk voor de aannemer financieel gunstig uitgepakt. Een commercieel ingestelde opdrachtgever was wellicht scherper geweest in de toekenning van vergoeding hiervan omdat die niet te maken heeft met gezicht verlies en het opnieuw gekozen moeten worden voor z’n functie. Het stadhuis Alphen aan den Rijn is door z’n architectonische vormgeving zo complex dat een private opdrachtgever hier misschien wel een vereiste is. Al werd de gemeente bijgestaan door een projectmanagement bureau, er is toch onvoldoende rekening gehouden met de complexiteit van voorbereiding en aanbesteding. Het projectmanagement is dan ook tijdens het proces gewisseld.

44



Overall conclusie De realisatie van het Stadhuis in Alphen aan den Rijn is niet geheel vlekkeloos verlopen. Een aantal knelpunten hebben het proces, het uiteindelijke resultaat en de bestede middelen beïnvloed. De gemeentelijke opdrachtgever: De eerste project wethouder (dhr. Lyczak) had een nieuw stadhuis voor ogen omdat het oude stadhuis niet meer voldeed aan de eisen. Er waren echter meningsverschillen met de gemeenteraad over hoe het project opgezet moest gaan worden. Daar de raad de uiteindelijke besluiten neemt is er gekozen voor een traditionele manier van realiseren. Dit heeft veel problemen veroorzaakt. Cruciale beslissingen moeten er soms door de raad genomen worden zonder dat deze altijd volledig benodigde expertise heeft in vergelijking tot een professioneel adviesbureau. De project managementbureaus: De adviesbureaus die bij het project betrokken zijn geweest hebben allemaal de reputatie van een bekend en betrouwbaar partner, desondanks zijn er veelvuldig wijzigingen geweest in de bezetting van de drie verschillende managementtaken. Onduidelijk is waarom de adviesbureaus in het begin van het project niet hebben kunnen constateren dat de ambities van de gemeente nooit waargemaakt zouden kunnen worden met het ter beschikking staande budget. Tevens vraagt men zich af waarom de adviesbureaus de opdrachtgever (en dus ook de gemeenteraad) niet hebben kunnen overtuigen van de problematiek rondom een dergelijk complex project. De functiescheiding binnen de managementverantwoordelijkheden welke werd geïnitieerd door de heer Lyczak heeft uiteindelijk niet het gewenste effect gehad. Functies en dus conflicterende belangen kwamen bij elkaar tijdens de realisatie. De managementbureaus hebben de opdrachtgever op een bepaald moment verzekerd dat het bestek (getekend door de architect) goed en compleet was zodat een aanbesteding geen probleem zou zijn. Volgens de aannemers was dit echter geheel niet het geval. De architect: Het is over het algemeen bekend dat Erik van Egeraat een visionair is. Men heeft hem mandaat gegeven de directievoering op zich te nemen, om vervolgens na constatering van gebreken weer uit deze functie ontheven te worden. Na afloop van dit onderzoek zijn er veel vragen beantwoord omtrent het verloop van het proces. Er zijn echter ook vragen open gebleven vanwege het feit dat partijen niet altijd geheel openheid van zaken kunnen geven. Desondanks zijn wij van mening dat er genoeg mogelijkheden zijn om in het tweede deel van het onderzoek met dusdanige voorstellen te komen om dit proces met alle knelpunten gemakkelijker te laten verlopen. Dit met als doel in de toekomst soortgelijke complexe projecten voor gemeentelijke opdrachtgevers beheersbaar en realiseerbaar te maken.

45



Literatuurlijst Internet http://www.alphenaandenrijn.nl http://www.alphenaandenrijn\infoman http://www.volkskrant.nl http://www.rijnengouwe.nl Literatuur Wijnen, G. e.a., Projectmatig werken, Uitgeverij Het Spectrum B.V., 18de druk 2001 Gray, C. & W. Hughes, Building Design Management, Butterworth-Heinemann, 2001 Gevers, T. & T. Zijlstra, Praktisch Projectmanagement, Academic Service, 2de druk mei 2001 Twijnstra en Gudde e.a., Bouwprojectmanagement, Uitgeverij Ten Hagenstam b.v. Jansen, J.F.G. & M. van den Boorn, Stadhuis Alphen aan den Rijn, TU/e 2002 Lyczak, S., gesprek op 06-05-03 te Alphen aan den Rijn Colleges behorende bij Process Redesign 2003

46



BIJLAGE I LEESWIJZER Deel 1 van het onderzoek, groepswerk tot aan de tussen presenatatie

Deel 2 van het onderzoek, individuele gedeelte tot aan de eindpresentatie

47



BIJLAGE II ORGANISATIE Figuren ter verduidelijking van de theorie

Figuur 1: Organisatiebeheersing in de projectfasen

Figuur 2: de matrixstructuur

48



Figuur 3: de zuiverre projectstructuur

Figuur 4: hoofdvormen in de externe structurering

49



Figuur 5: interne projectorganisatie

Figuur 6: hoofdvormen in de interne structurering

50



Contractuele en Functionele Relaties Alphen a/d Rijn

51



52



53



BIJLAGE III TIJD Overall planning

54



Chronoligische volgorde datum

mijlpaal

Juni 1996

Goedkeuring masterplan Stadshart Alphen aan den Rijn

Maart 1997 14 Mei 1998 November 1999

Planning om PvE af te hebben Presentatie VO1 Aanbieding HBG

December 99 - april 00 14 april 2000 4 Mei 2000 19 Oktober 2000

Onderhandelingen HBG en opdrachtgever Contract getekend met HBG Start bouw Extra wethouder Voogd voor Stadshart

1 November 2000 22 December 2000 5 Januari 2001 28 Februari 2001

ABC Bouwmanagement directievoering ipv EEA Aftreden wethouder Lyczak Twee nieuwe wethouders (Wienbelt en Leest) Nieuwe wethouder (Blom)

27 Maart 2001 14 April 2001 26 April 2001 12 Juni 2001

Hoogste punt fl 11,3 Miljoen extra investering besloten door raad Besluit tot afkopen meerwerk tot einde werk fl 7,3 Miljoen extra budget

1 November 2001 30 November 2001 6 Maart 2002

KPMG Metrum directievoering ipv ABC Opening parkeergarage Gemeenteraad verkiezingen

April 2002 13 Mei 2002 24 Mei 2002 31 Mei 2002

Octatube betrokken Brand stadhuis Verwachte oplevering 8 weken later Verwachte oplevering 6 tot 8 maanden later

1 Juni 2002 24 September 2002 4 December 2002 6 Januari 2003

Origineel geplande opleverdatum Wethouder Donath vertrekt Stadhuis opgeleverd Officiële opening

55



BIJLAGE IV INFORMATIE project omgevingsanalyse standaard

project omgevingsanalyse standaard met project niveau

56


Leeswijzer

Deel 2

Redesign bouwproces Stadhuis Alphen aan den Rijn

Process Redesign


Voorwoord Deze rapportage is geschreven in het kader van het ‘Process Redesign’ van het tweede semester ‘Management, Architecture & Engineering’ (BKM2 RP02). Dit semester is een onderdeel van het ‘Project Management’ afstudeerprogramma van de vakgroep RE&H aan de faculteit Bouwkunde van de TU Delft. In het kader van dit project is er allereerst groepsgewijs onderzoek gedaan naar het proces van de totstandkoming van het nieuwe stadhuis ontworpen door de architect Erick van Egeraat in Alphen aan den Rijn. Het rapport “Stadhuis Alphen aan den Rijn” van 9 mei 2003 is hier het resultaat van. Vervolgens is er individueel of in tweetallen gewerkt aan een voorstel tot verbetering van het proces. De knelpunten uit de eerste analyse hebben hierbij als vertrekpunt gediend. De personen waren vrij in het kiezen van hun knelpunt waarbij het verbeteringsvoorstel wordt geschreven. Wel is er natuurlijk tussen onderzoeksgroepen overleg gepleegd over de keuze. Deel A bestaat uit twee op elkaar aansluitende onderwerpen. Het eerste deel, beschreven in hoofdstuk 2, is verwoord door Remco Dijkmans, hij gaat hierbij in op een voorstel tot een mogelijke projectorganisatie. Het tweede deel, beschreven in hoofdstuk 3, komt van de hand van Erwin Heurkens, hij gaat hierbij in op de risicobeheersing van het projectmanagement. In de verdere hoofdstukken komen beide aspecten nader tot elkaar en wordt tevens de onderlinge afhankelijkheid beschreven. Alleen door een goede samenwerking en samenspraak hebben beide personen dit gezamenlijk kunnen bereiken. Deel B is geschreven door Henk Vis en behandelt een voorstel voor de informatievoorziening rondom het project Stadhuis Alphen aan den Rijn. Deel C bestaat uit twee onderdelen. Het eerste deel is geschreven door Daan Krevel en behandelt een voorstel tot verbetering van budgettering en budgetbewaking. Het tweede deel is geschreven door Wouter van den Acker en behandelt een voorstel betreffende de problematiek van meer- en minderwerk. Deel D bestaat uit twee delen en is geschreven door Gideon Goedhart. Als eerst wordt kort teruggegrepen op de gerezen problemen tijdens het ontwerpproces. Daarna wordt er gekeken hoe de partijen die in het ontwerpproces betrokken waren om hadden moeten gaan met een Blobontwerp. Aan deze vorm van architectuur zijn namelijk de nodige risico's verbonden. Onze dank gaat uit naar het volledige ondersteunende docententeam en daarbij in het bijzonder dhr. ir. J. Vercouteren en dr. ir. M. Prins voor de begeleiding, hulp, tips en informatie. Tevens zijn wij Mr. S.J.P. Lyczak zeer dankbaar voor het buitengewoon nuttige gesprek omtrent de realisatie van het stadhuis, deze informatie bleek naderhand van onschatbare waarde te zijn geweest. Tot slot zijn wij alle medestudenten dankbaar voor de Liaison-informatie welke wij hebben kunnen gebruiken bij ons eigen project. 16 juni 2003, Daan Krevel, 9477439 Wouter van den Acker, 9005048 Remco Dijkmans, 1001507 Erwin Heurkens, 9333045 Henk Vis, 1154338 Gideon Goedhart, 9267251

Process Redesign


Deel A

Voorstel Projectorganisatie en Risicobeheersing

Process Redesign



Samenvatting De voorgestelde projectorganisatie heeft een strakke fasering van 3 fases, deze zijn projectdefinitie, ontwerp en realisatie. Deze fasering valt samen met de drie GO of NO-GO beslissingen van de gemeenteraad. De grondgedachte van de voorgestelde projectorganisatie gaat uit van het neerleggen van bevoegdheden bij personen of partijen met inhoudelijke kennis van zaken. Door drie duidelijke GO of NO-GO beslissingen van de gemeenteraad komt er meer beslissingsbevoegdheid bij de projectmanager te liggen. Door een grondige fase van projectdefinitie, met als resultaat een projectvoorstel, behoudt de gemeentelijke opdrachtgever haar invloed in het proces. In de eerste fase, de projectdefinitie, neemt het projectmanagementbureau de gemeentelijke opdrachtgever aan de hand door het gehele (fictieve) bouwproces. Het doel hiervan is kennisoverdracht van de opdrachtgever naar de projectmanager over het huisvestingsprobleem. Het resultaat van deze fase is een projectvoorstel van het managementbureau voor het verdere verloop van het project. Aan de hand van dit voorstel maakt de gemeenteraad een GO of een NO-GO beslissing. In de tweede fase, het ontwerp, begeleidt de projectmanager het gehele ontwerptraject, hij doet dit volgens de richtlijnen beschreven in het (goedgekeurde) projectvoorstel. De projectmanager fungeert in deze fase als contactpersoon tussen de wethouder (als opdrachtgever) en de projectorganisatie. De projectmanager informeert de wethouder over het verloop van het project, deze wethouder geeft deze informatie daarna door aan de gemeentelijke organisatie. Communicatie verloopt dus op een duidelijke en transparante wijze. Tijdens de derde fase, de realisatie, is de projectmanager (wederom) de schakel tussen de opdrachtgever en de uitvoerende partijen. Hij bepaalt de wijze van aanbesteding en draagt zorg voor eventuele tijdsoverschrijdingen en meerwerk claims, dit alles natuurlijk binnen de gestelde eisen (in het projectvoorstel) van de opdrachtgever. De risicobeheersing van de nieuwe projectorganisatie speelt een belangrijke rol bij het slagen van het project. Het projectmanagementbureau dient daar op een aantal manieren op in te spelen. Tijdens de projectdefinitiefase zal de projectmanager in samenspraak met de publieke opdrachtgever een projectvoorstel opstellen waarin gestreefd moet worden naar waterdichte eisen en afgebakende resultaten. Van belang is de verdeling van aansprakelijkheden tussen de opdrachtgever en het projectmanagementbureau. Concreet zijn de aansprakelijkheden als volgt afgebakend. Zolang de projectmanager handelt volgens het projectvoorstel, dat onderdeel van het contract is tussen beiden, ligt deze bij de opdrachtgever. Op het moment dat de projectmanager niet handelt volgens het projectvoorstel verschuift de aansprakelijkheid naar het projectmanagement. De opdrachtgever moet de handelswijze van de projectmanager daarbij kunnen aantonen. In de tweede fase, de ontwerpfase, is het van belang dat er een zorgvuldige uitwerking van het programma van eisen tot een aanbestedingsgereed document komt om de projectrisico's die mogelijk kunnen ontstaan in de realisatiefase te beperken. De projectmanager dient middelen als 'peoplemanagement' en kennis van de zachte kant (architectonische kwaliteit) van de beheersaspecten in te zetten bij de voortgang van het ontwerpproces. Risico-inventarisatie op aspecten die tijdens de realisatiefase naar voren kunnen komen is noodzakelijk alvorens een beslissing te nemen tot het voorleggen van het faseresultaat aan de publieke partij. In de realisatie fase is het, in het kader van risicobeheersing, verstandig om deskundigheid over de uitvoeringsaspecten bij het project te betrekken. Daarbij kan gedacht worden aan een second opinion door een extern bedrijf over de aanbestedingssom en kwaliteitscontroles door middel van interne GO's en NO-GO's. Bij de inrichting van de projectorganisatie kunnen de risico's beperkt worden als er een duidelijkere scheiding tussen de inhoud van managementtaken directietoezicht, directievoering en projectmanagement wordt vastgelegd.

Process Redesign

I



Inhoudsopgave SAMENVATTING........................................................................................................................................ I REFLECTIE .............................................................................................................................................. III 1

INLEIDING...........................................................................................................................................1

2

PROJECTORGANISATIE ....................................................................................................................2 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5

3

ALGEMEEN.....................................................................................................................................2 FASE 1: PROJECTDEFINITIE ..............................................................................................................3 FASE 2: ONTWERP ..........................................................................................................................5 FASE 3: REALISATIE ........................................................................................................................8 D EELCONCLUSIE .............................................................................................................................9

RISICOBEHEERSING DOOR PROJECTMANAGEMENT .................................................................... 10 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5

ALGEMEEN................................................................................................................................... 10 FASE 1: PROJECTDEFINITIE ............................................................................................................ 12 FASE 2: ONTWERP ........................................................................................................................ 13 FASE 3: REALISATIE ...................................................................................................................... 14 D EELCONCLUSIE ........................................................................................................................... 15

4

EFFECTEN ........................................................................................................................................ 16

5

IMPLEMENTATIE.............................................................................................................................. 17

6

CONCLUSIES EN AANBEV ELINGEN ................................................................................................ 18

LITERATUUR ........................................................................................................................................... 19

Process Redesign

II



Reflectie Deze reflectie behoort bij hoofdstuk 4 (Organisatie) van het rapport “Stadhuis Alphen aan den Rijn” van 09 mei 2003. Er zullen enkele nieuwe conclusies getrokken worden en er worden bestaande conclusies aangescherpt dan wel afgevlakt. Tevens wordt er in dit stuk nogmaals kritisch gekeken naar de eerder gepubliceerde analyse van de organisatie van het ontwikkelingsproces rondom het Stadhuis. Tenslotte geeft deze reflectie de aanleiding tot de uitwerking van het tweede deel van de Process Redesign waarbij in tweetallen een voorstel tot verbetering gedaan worden. De organisatie rondom de ontwikkeling van het Stadhuis Alphen is een zeer complexe geweest, dit had ook niet voorkomen kunnen worden. De complexiteit van het ontwerp en het publieke karakter van het project, zijn de hoofdredenen van het ontstaan van de complexe organisatie. Beslissingen en andere factoren, in het begin van het proces, hebben geleid tot enkele knelpunten later in het proces. Enkele voorbeelden hiervan zijn; • De gemeenteraad heeft gekozen voor een traditioneel proces om invloed in het ontwerp gedurende het proces te behouden, dit is van grote invloed geweest op het verloop van het project. • De gemeenteraad stemde niet in met een Turn-Key project omdat zij dan minder invloed zouden hebben, en het extra geld kost t.o.v. een traditioneel project. • Contracten zijn in het begin van het proces afgesloten voor het gehele proces. Dit betekent dat partijen gedurende het gehele proces bij het project betrokken zijn. • Wisselingen in de managementbevoegdheden (projectleiding, directievoering en directietoezicht) hebben het proces bemoeilijkt, hierdoor zijn er uiteindelijk vertragingen ontstaan. • De keuze voor EEA als architect betekent dat er een bijzonder ontwerp gemaakt gaat worden. • De gemeentelijke opdrachtgever heeft vele rollen en verantwoordelijkheden. De opdrachtgever is niet alleen initiator van het project maar ook de gebruiker, verhuurder, beheerder, vergunningsverstrekker en werkgever. Daarnaast moet er rekening gehouden worden met het feit dat er gebouwd gaat worden met geld van de gemeenschap Alphen aan den Rijn. Het publieke karakter is dus van belang. • Politieke besluitvorming is geheel anders georganiseerd dan besluitvorming van private partijen, dit kan gedurende het proces moeilijkheden opleveren. • Door schommelingen in de politieke bezetting (verkiezingen) ontstaat variatie in de visie van een der belangrijkste partijen in het project. Hieronder volgen enkele kritische en inhoudelijke kanttekeningen bij het rapport “Stadhuis Alphen aan den Rijn” van 09 mei 2003. Bij een vervolg onderzoek, met een ruimere tijdspanne, zijn deze opmerkingen wellicht nog het onderzoeken waard. • Binnen het rapport is de interne organisatie van het ontwerpteam onvoldoende aan het licht gekomen, wellicht zijn ook hier interessante ontwikkelingen te bespeuren. • De interne organisaties van de partijen, met name de uitvoerende partijen, zijn onvoldoende aan het licht gekomen, de gemeentelijke opdrachtgever vormt hier een uitzondering op. • De vraag waarom er langlopende contracten met de partijen zijn afgesloten wordt niet concreet behandeld. Dit is echter wel van grote invloed geweest op het proces. • Informatiebeheersing binnen de (gemeentelijke) organisaties is onderbelicht gebleven. Naar voren komt dat er binnen de organisatie rondom de ontwikkeling van het stadhuis aanpassingen mogelijk zijn. Bovenstaande knelpunten leiden tot de vraag hoe de gemeentelijke organisatie een dermate complex bouwproject kan initiëren, opstarten en begeleiden. De vraag die daarmee samenhangt is, welke partijen daarbij in welke fase betrokken moeten worden, en wat dit uiteindelijk voor deze partijen en het gewenste projectresultaat zal betekenen. Dit alles kan gevolgen hebben voor het projectmanagementbureau.

Process Redesign

III



De aanleiding tot het eerste deel van het onderzoek van het Process Redesign komt uit het onderzoek naar voren. De gemeenteraad heeft veel invloed gehad op het proces, zij hebben dus een grote beslissingsbevoegdheid. Dit betekent dat belangrijke bouwkundige beslissingen genomen worden door mensen met over het algemeen minder inhoudelijke kennis van het bouwproces dan een bouwkundig ingenieur. Het nemen van beslissingen met een gemeentelijke opdrachtgever gaat in de regel trager dan bij een regulier utiliteitsbouwproject van een vergelijkbare omvang en complexiteit. Een nieuwe projectorganisatie kan er mogelijk voor zorgen dat er meer beslissingsbevoegdheid komt te liggen bij partijen met inhoudelijke kennis van het bouwproces. Voor de gemeentelijke organisatie moeten er daarbij duidelijke beslissingsmomenten bepaald worden. De aanleiding tot het tweede deel van het onderzoek van het Process Redesign bouwt verder op het eerste onderzoek naar de nieuwe projectorganisatie. De veranderde rol van het projectmanagementbureau staat daarbij centraal. Door de grotere beslissingsbevoegdheid van de projectmanager moet er binnen de organisatie meer aandacht geschonken worden aan risicomanagement. Dit brengt veranderingen met zich mee op zowel projectmatig als bedrijfsmatig niveau. De keuze voor deze twee onderdelen van het onderzoek komt voort uit het feit dat er in Nederland regelmatig problemen ontstaan bij de ontwikkeling van publieke projecten. Stadhuis Alphen was in dat opzicht dus geen uitzondering. Door het hoge ambitieniveau en het complexe ontwerp in Alphen aan den Rijn kwamen knelpunten echter duidelijk naar voren. Tevens waren de betrokken partijen bereid om de ontwikkeling van het stadhuis als casestudie aan te bieden aan de TUDelft. Het algemene doel dat bij de uitwerking van het voorstel nagestreefd wordt, is het geheel voldoen aan de vraag naar een huisvestingsoplossing voor een gemeentelijke organisatie, binnen de door de gemeente gestelde randvoorwaarden op een zo efficiënt mogelijke manier.

Process Redesign

IV



1 Inleiding De analyse van de voorgaande weken, met als eindresultaat het rapport “Stadhuis Alphen aan den Rijn” van 9 mei 2003, geeft een aanleiding tot een Redesign van het proces. Het doel van dit voorstel is het dienen van de belangen van de gemeentelijke opdrachtgever. Dit voorstel kan gezien worden als een nieuwe mogelijke aanpak waarbij de doelen van de gemeente optimaal verwezenlijkt kunnen worden Uit de analyse kwamen er enkele knelpunten naar voren die hebben gespeeld bij de totstandkoming van het nieuwe stadhuis. Wellicht had een aantal van deze knelpunten voorkomen kunnen worden door aanpassingen binnen de projectorganisatie. Dit voorstel geeft een mogelijke gemeentelijke projectaanpak waarbij getracht wordt een organisatie te schetsen die de realisatie van het project zal ondersteunen, zodat de (huisvesting)wens van de opdrachtgever wordt verwezenlijkt. Enkele aspecten, volgend uit de analyse, met betrekking tot de gemeentelijke projectorganisatie waren; 1. de wethouder vult het beleid, dat door de gemeenteraad in grove lijnen is uitgezet, onder mede verantwoording in. Binnen de kaders van de gemeentelijke besluitvorming heeft de wethouder een eigen mandaat waarover hij verantwoording moet afleggen aan de raad. 2. beslissingen van de gemeenteraad moet genomen worden door mensen welke niet direct bij de ontwikkeling van het project betrokken zijn 3. de betreffende wethouder met enige regelmaat verantwoording afleggen aan de gemeenteraad 4. wisselingen van managementfuncties tussen verschillende partijen 5. complexe rol van het projectmanagement met verschillende taken Deze knelpunten, welke aan de orde zijn gekomen in het rapport “Stadhuis Alphen aan den Rijn” van 9 mei 2003, hebben als basis gediend voor de uitwerking van het Process Redesign, dit is gedaan in groepjes van twee personen. Dit heeft geleidt tot de volgende twee probleemstellingen: 1. Hoe moet een gemeente een ambitieus bouwproject inrichten en hoe ziet de projectorganisatie er hiervan uit, zonder invloed te verliezen op de vijf GOTIK beheersaspecten? 2. Hoe kan het projectmanagementbureau inspelen op de risicobeheersing bij de nieuwe voorgestelde projectorganisatie? De doelstellingen welke horen bij dit Proces Redesign die hieruit volgen zijn: • Het weergeven van een bouwprojectorganisatie van een (ambitieus) gemeentelijk project, hoe kan dit geïmplementeerd worden en wat de consequenties voor de betrokken partijen en de uitkomst van het uiteindelijke project zijn. • Het geven van inzichten het doen van voorstellen voor risicobeheersing door het projectmanagementbureau bij de nieuwe projectorganisatie. In dit eerste hoofdstuk worden de doelen probleemstellingen van het Process Redesign uiteengezet. Tevens wordt de aanleiding tot het onderzoek verduidelijkt door terug te koppelen naar de eerdere analyse van 9 mei 2003. In het tweede hoofdstuk wordt ingegaan op de eerste probleemstelling, er wordt hierbij een projectorganisatie aan de hand van drie verschillende fases geschetst. In het derde hoofdstuk wordt er ingegaan op de tweede probleemstelling, ook dit wordt gedaan aan de hand van drie procesfases. In hoofdstuk 4 komen de te verwachten effecten van de ervoor beschreven voorstellen aan bod. Daarna wordt in hoofdstuk 5 aangegeven hoe dit voorstel zijn weg zou kunnen vinden in de praktijk (implementatie). Tot slot volgen de conclusies en aanbevelingen.

Process Redesign

1



2 Projectorganisatie In dit hoofdstuk zal een voorstel gedaan worden waarmee het proces omtrent de ontwikkeling van het Stadhuis in Alphen aan den Rijn ondersteund zal worden. Allereerst zal er in paragraaf 2.1 een algemeen beeld geschetst worden van de nieuwe projectorganisatie, de (grond)gedachten erachter komen hierbij ook aan bod. Vervolgens zullen in paragraaf 2.2, 2.3 en 2.4 de verschillende fases in de projectorganisatie nader uitgewerkt worden. Tot slot wordt er een (deel)conclusie gegeven in paragraaf 2.5.

2.1

Algemeen

Het voorstel voor een nieuwe (en geheel andere) projectorganisatie bij de ontwikkeling van het Stadhuis Alphen berust een belangrijke grondgedachte, deze ziet men terug binnen de gehele voorgestelde projectorganisatie. De kern van deze grondgedachte is dat bevoegdheden neergelegd moeten worden bij personen of partijen met inhoudelijke kennis van zaken. In de praktijk betekent dit, dat de projectmanager, als deskundige op het gebied van bouwprojectmanagement, gedurende het proces meer bevoegdheden krijgt. Bij de ontwikkeling van het stadhuis in Alphen zag men vaak dat locale politici belangrijke besluiten moeten nemen zonder geheel op de hoogte te zijn van inhoudelijke kennis van het bouwproces. Van deze mensen werd dus een gegronde mening verwacht zonder dat zij over alle benodigde informatie beschikken. Door veel beslissingsbevoegdheid bij deze partijen neer te leggen, wat gebeurt is bij de ontwikkeling van het Stadhuis in Alphen aan den Rijn, kunnen er problemen ontstaan. Door beslissingsbevoegdheid van de gemeentelijke instantie te verminderen gedurende het proces, wordt getracht (de uitkomst van) het proces / project beter beheersbaar te maken voor de vijf GOTIK aspecten. Partijen met expertise op het gebied van bouwprojectmanagement zullen deze beslissingsbevoegdheid deels overnemen. Een fasering van de projectorganisatie in 3 duidelijke, strakke en lineaire fases kan het project beheersbaar maken. Deze drie fases zijn; projectdefinitie, ontwerp en realisatie. Deze drie fases zijn in eerste instantie niet erg bijzonder, ze zijn terug te vinden in alle literatuur over bouwmanagement. Het grote verschil zit hem echter in de koppeling van de fases aan de beslissingsmomenten, besluitvormingsdocumenten en de grote mate waarmee de fases gekoppeld zijn aan het gehele proces. Alle beslissingen welke genomen moeten worden in het proces vallen binnen een specifieke fase. Duidelijk daarbij is moet zijn wie er mandaten heeft en waarvoor deze gelden, binnen alle fases. Aan deze fases is het gehele proces opgehangen, alles verloop dus per fase. Dit is dus een extreme manier van fasering. Aan de fasering is dus o.a. gekoppeld 1. Beheersing van de GOTIK aspecten 2. contracten met verschillende partijen 3. go of no-go beslissingen van de gemeenteraad 4. wisseling van betrokken partijen Belangrijk is ook dat de beslissingen van de gemeenteraad gekoppeld is aan deze fasering. De gemeenteraad heeft slechts 3 beslismomenten, dit zijn belangrijke en duidelijke GO of NO-GO beslissingen. Deze momenten zijn aan het begin van elke fase. Als een fase eenmaal gestart is heeft de raad weinig tot geen invloed meer op het proces, contracten zijn dan immers al getekend met de betrokken partijen. Van groot belang is dat de projectmanager bij alle fases in het midden van de keten van functionele verhoudingen staat. Alle communicatie en beslissingen binnen een fase verlopen via deze persoon. De projectmanager heeft dus de mandaten binnen de drie verschillende fases. De wethouder wordt

Process Redesign

2



hierbij ‘slechts’ op de hoogte gehouden van het verloop van het proces. Belangrijk is dan echter wel dat de projectmanager geheel op de hoogte is van de wensen van de gemeentelijke opdrachtgever. Als de gemeenteraad en de wethouder hun vertrouwen uitspreken aan de projectmanager en dus een go-beslissing nemen, is er geen weg meer terug. Zij moeten er dan op vertrouwen dat de projectmanager de fase tot een goed einde zal brengen binnen de door hen van tevoren vastgestelde randvoorwaarden welke in de praktijk dan eisen worden voor de projectmanager. De risico’s worden vanaf dat moment dus ook bij andere partijen neergelegd, dit komt in hoofdstuk 3 verder aan bod.

2.2

Fase 1: Projectdefinitie

Het projectmanagement heeft tijdens de fase van projectdefinitie, binnen het voorstel van een mogelijke projectorganisatie, een bijzonder belangrijke taak. Het projectmanagementbureau zal, in samenspraak met de opdrachtgever, een compleet plan samenstellen voor het verdere verloop van het project. Dit projectplan is de leidraad voor de rest van het proces. Het projectmanagement begeleidt de (gemeentelijke) opdrachtgever door het gehele proces van de projectdefinitie. Aan het eind van de projectdefinitie moet de gemeenteraad een belangrijke GO of NO-GO beslissing nemen. Bij een go betekent dit dat het ontwerpproces in gang gezet wordt. Dit beslissingsmoment van de gemeenteraad is zeer duidelijk gedefinieerd, namelijk het moment waarop projectmanager en wethouder bepalen dat het project zodanig gedefinieerd is in kwalitatieve en kwantitatieve eisen, wensen en randvoorwaarden dat het ontwerptraject begonnen kan worden. De betreffende wethouder legt op dat moment dus verantwoording af aan de raad. Als deze laatste de wethouder steunt betekent dit dat zij een GO beslissing nemen en dat het traject voortgezet kan worden. Voor het projectmanagementbureau betekent dit dat zij als het ware een commerciële en klantgerichte aanpak moeten hebben moet zo het vertrouwen van de opdrachtgever te winnen en uiteindelijke een GO te krijgen. In deze fase is het projectmanagementbureau de enige partij waarmee de opdrachtgever contact heeft. De opdrachtgever wordt in deze eerste fase van het proces vertegenwoordigd door zowel de wethouder, het college van B&W en de gemeenteraad. Tussen deze 3 partijen die de opdrachtgever vertegenwoordigen en de projectmanager moet er een dialoog ontstaan over het project. Natuurlijk hebben de betreffende wethouder (en de burgemeester) de belangrijkste rol als opdrachtgever. Een dialoog tussen de projectmanager en de gemeenteraad is echter ook van groot belang, daar de gemeenteraad, binnen het vernieuwde duale gemeentelijk bestel, het beleid van de gemeente op hoofdlijnen bepaalt. Met de gemeenteraad moet met de projectmanager dus de hoofdlijnen en randvoorwaarden van het project vaststellen waarna hij hier met de wethouder hier verder invulling aan geeft. Hierbij gaat het dus niet alleen om het PvE maar ook om risico’s, verantwoordelijkheden, bevoegdheden, aansprakelijkheden. In deze eerste fase moet de projectmanager duidelijkheid krijgen over de ‘zeven Wijze W’s' . Voor dit project zijn dit onder andere; • Waarom wil de opdrachtgever het project? Wat zijn de doelen van de gemeentelijke opdrachtgever? Gedacht kan worden aan primair huisvesten van ambtenaren maar in dit geval is het zo dat de gemeente een norm wilde stellen voor de verdere ontwikkeling van het gebied. • Wat moet het resultaat van het project zijn? Het stadhuis moet open en transparant zijn tegenover de inwoners van Alphen aan den Rijn. Daarnaast moest het resultaat dermate zijn dat het de norm zou worden bij verdere ontwikkelingen van het gebied. • Op welke wijze moeten we het resultaat behalen? Welke procedures moeten er gevolgd worden bij het behalen van het resultaat? Welke aspecten zijn van bijzonder groot belang bij de ontwikkeling, bijvoorbeeld een tijdsdruk? • Met wie gaan we het doen? Hoe moeten de betrokken partijen geselecteerd worden? Waaraan moeten de partijen voldoen?

Process Redesign

3



• • •

Waarmee (met welke middelen) moet het resultaat behaald worden? Welke middelen heeft de gemeente tot haar beschikking voor dit project. Hoe wordt er omgegaan met een mogelijke overschrijding van de beschikbare middelen (geld). Waar moet het project plaatsvinden? Is de locatie al bepaald? Wat zijn de locale omstandigheden? Wanneer worden de tussenresultaten opgeleverd en wanneer moet het totale project afgerond zijn? Duidelijke beslismomenten moeten van tevoren bij alle partijen bekend zijn. Wat zijn de gevolgen van een tijdsoverschrijding?

Naast het feit dat de projectmanager veel informatie nodig heeft van de opdrachtgever (de 7 W’s) is het ook noodzakelijk voor het projectmanagementbureau om vertrouwen te krijgen van de opdrachtgever. Zij zullen namelijk veel bevoegdheden krijgen (bij een GO-beslissing aan het eind van de eerste fase), om de gemeente naar beste weten te kunnen vertegenwoordigen is vertrouwen en kennis van ieders vakgebied nodig. Commitment tussen beide partijen is daarom van buitengewoon groot belang. De volgende zaken moet het projectmanagementbureau ondernemen om de opdrachtgever op de juiste manier te kunnen vertegenwoordigen in de volgende fases; • Het projectmanagementbureau houdt met de opdrachtgever, in dit geval het college van B&W en de gemeenteraad, een Project Start Up • De projectmanager heeft aan wat zijn toegevoegde waarde is in het te doorlopen proces. Hierbij komt kort aan de orde hoe de bouwwereld in elkaar zit. Een casestudie kan hierbij goed als lesmateriaal dienen. • Het projectmanagementbureau en de gemeente moeten beide aangeven hoe de interne organisaties en besluitvormingsprocessen geregeld zijn en hoe deze op elkaar aan kunnen sluiten. • Een referentie onderzoek / bezoek met de opdrachtgever om de vraag duidelijk te krijgen • Veel communicatie tussen de projectmanager en de wethouder van het project om zo alle informatie van de 7 W’s duidelijk te krijgen. De projectmanager moet exact weten wat de vraag is van de gemeente. Als alle informatie in uitgewisseld tussen de partijen en er is wederzijds commitment ontstaan, dan kan het projectmanagementbureau met een projectvoorstel (of projecthandboek) komen. Dit is dus een zeer uitgebreid boekwerk met de wensen en eisen van de opdrachtgever en een voorstel van het projectmanagementbureau hoe zij het project tot een goed einde willen brengen. Dit projectvoorstel is dus zowel gericht op het project als op het proces. De kracht zit hem in de samenkomst van beide managementtaken. Op basis van dit projectvoorstel (of projecthandboek) neemt de opdrachtgever een GO of een NOGO beslissing. In dit zeer uitgebreide projectvoorstel staat o.a.; • Een PvE van de opdrachtgever, met niet alle harde kwantitatieve eisen maar ook met zachte kwalitatieve eisen (zoals gewenste uitstraling, architectonische kwaliteit enz.) • Een schema dat de communicatie tijdens het project aangeeft • Een uitgebreide uiteenzetting van de te volgen procedures (bijvoorbeeld over geschillen, betalingen, wijzigingen en besluitvorming) • Een uitgebreide uiteenzetting van het projectmanagementbureau over het beheersen van de GOTIK aspecten tijdens de volgende twee fases. Daarbij tevens de acties of maatregelen van het projectmanagement als één of meerdere aspecten uit de hand dreigen te lopen. • Een gespecificeerd budget dat de opdrachtgever beschikbaar heeft • Een planning en fasering voor het verdere verloop van het proces in de volgende fases • Een aantal mogelijke adviseurs voor de volgende fasen, de architect is hierbij het meest belangrijk

Process Redesign

4



Dit projectvoorstel heeft dus een aantal overeenkomsten met het ‘standaard’ projectplan van het managementbureau, de 7 W’s zijn hier een voorbeeld van. Bij deze nieuwe projectorganisatie is het projectvoorstel echter een document waarop het projectmanagementbureau geselecteerd wordt. Door een goed projectvoorstel te schrijven tracht het managementbureau ook de opdracht te krijgen tot het projectmanagement van de ontwerpen realisatiefase. Van het projectmanagementbureau wordt dus verwacht dat zij een goed projectvoorstel doen, voor de continuïteit van het bedrijf is dit ook van groot belang. Daar het schrijven van dit projectvoorstel veel tijd (= geld) kost voor het projectmanagementbureau is dit een aparte opdracht met een aparte vergoeding van de gemeente. Ook hierbij is de opdracht en betaling dus gekoppeld aan de fasering. In deze eerste fase (projectdefinitie) kunnen er enkele verschillen opgemerkt worden tussen het (organisatorische) proces van de ontwikkeling van het stadhuis en dit voorstel tot deze projectorganisatie, deze zijn; • Het projectmanagement speelt een grotere rol binnen de organisatie in de beginfase van het proces, deze tracht de opdrachtgever te sturen in de juiste richting. • De projectmanager zorgt ervoor dat de opdrachtgever geen belangrijke zaken vergeet tijdens de voorbereiding. • Het projectvoorstel is een zeer uitgebreid document waarom het projectmanagementbureau geselecteerd wordt, hiermee moet het bureau zich dus onderscheiden van concurrenten. • Deze eerste fase van projectdefinitie neemt een langere tijd in beslag dan enkel en alleen een PvE schrijven, getracht wordt echt deze tijd verderop in het traject te besparen.

2.3

Fase 2: Ontwerp

Na de gunning van de opdracht van de gemeente(raad) aan het projectmanagementbureau begint de selectie van ontwerpende en adviserende partijen. Dit alles gebeurt op basis van de wensen, eisen en procedures beschreven in het projectvoorstel. Dit projectvoorstel dient dus als leidraad tijdens de selectie van de ontwerpers en het ontwerpproces. Het projectvoorstel is dus geheel openbaar voor alle partijen, dit zorgt voor een duidelijk en transparant project waarbij elke partij weet wat er van hem / haar verwacht wordt. Alleen de wethouder, welke vanuit de gemeente het project in de portefeuille heeft, heeft in deze fase contact met de projectmanager. De gemeenteraad heeft op dat moment geen inbreng meer in het proces, zij kunnen hoogstens overleggen met de wethouder over de voortgang. Dit past binnen het dualistische bestel waarbij de gemeenteraad het beleid op hoofdlijnen bepaald. Deze hoofdlijnen zijn vastgelegd in het projectvoorstel zodat daar geen besluiten meer over genomen hoeven te worden. In deze tweede fase heeft alleen de wethouder, als gemeentelijke opdrachtgever, contact met de projectmanager over de selectie van partijen, de voortgang van het proces en het resultaat van de ontwerpende partijen. Direct contact tussen de wethouder en andere partijen is er echter niet, de projectmanager is dus de contactpersoon. Hij werk tevens al filter voor de informatie. Alleen zaken van belang speelt hij door naar de betrokken partijen. Dit wordt kort weergegeven in figuur 2.1.

Process Redesign

5



Beleidsmatigekant

Gemeentelijke opdrachtgever

PM

Projectorganisatie

filter

Uitvoerende kant

Figuur: 2.1 Functie projectmanager

In deze tweede fase heeft de projectmanager een aantal taken welke van hem verwacht worden door de opdrachtgever en diverse adviseurs. De taken en de procedures hiervoor staan beschreven in het projectvoorstel, dit is dus geheel transparant voor alle partijen. Enkele belangrijke taken zijn; • De projectmanager stuurt het architectonische ontwerpproces (design management) • Sturen op de 5 GOTIK aspecten zoals beschreven staat in het projectvoorstel • De projectmanager maakt een tijdsplanning voor het verdere verloop van het proces, ook naar de volgende fases • Het budget bewaken en het ontwerp hieraan toetsen • De projectmanager toetst het ontwerp aan de gestelde kwaliteitseisen • De projectmanager informeert de opdrachtgever, in dit geval de wethouder, over het verloop van het project. Belangrijk hierbij zijn zowel de harde ( zoals tijd en geld) als de zachte aspecten (zoals de architectonische kwaliteit). Tijdens deze ontwerpfase is het voor de projectmanager van groot belang dat deze de opdrachtgever naar beste weten vertegenwoordigt. Een goed en compleet projectvoorstel, uit de eerste fase, is hierbij noodzakelijk. Belangrijk is het ook voor de projectmanager om te kunnen sturen op architectonische kwaliteit. Noodzakelijk hiervoor is gevoel, waardering en affiniteit met architectuur. Koste wat het kost moet er voorkomen worden dat door deze nieuwe projectorganisatie leidt tot een oplossing van het huisvestingsprobleem (vastgoed) waarbij alleen gestuurd is op geld en tijd, en waarbij de (architectonische) kwaliteit geheel vergeten is. Dit is moeilijk maar uiterst belangrijk voor het projectmanagementbureau. Doordat alleen de wethouder, als afgevaardigde van de opdrachtgever, contact heeft met de projectmanager moet deze de gemeenteraad en het college van B&W informeren over de stand van zaken. De wethouder is dan dus de schakel tussen het project en de gemeentelijke organisatie. De functionele verhoudingen tussen de partijen in de tweede fase van het proces wordt weergegeven in figuur 2.2.

Process Redesign

6



Gemeenteraad & College van B&W Informatie

Wethouder Informatie

Projectmanager

Informatie

Diverse adviseurs

Diverse adviseurs

Diverse adviseurs

Diverse adviseurs

Figuur 2.2: Functionele verhoudingen Fase 2

projectorganisatie

Tussen de verschillende partijen vinden er verschillende vormen van vergaderingen plaats, grofweg zijn er 3 soorten vergaderingen, te weten; plenaire vergaderingen, besluitende vergaderingen en brainstorm vergaderingen. Tussen de wethouder en de gemeenteraad en het college van B&W vinden er gedurende het proces (van de tweede fase) vooral plenaire vergaderingen plaats. Hierbij gaat het dus om informatieoverdracht tussen de partijen over de voortgang van het proces. Daarnaast is er natuurlijk aan het begin en het einde van de fase een besluitende vergadering over de GO of NO-GO beslissing. Tussen de wethouder en de projectmanager vindt de meeste communicatie en vergaderingen plaatst. Er is hierbij zowel sprake van plenaire vergaderingen over de voortgang, brainstorm vergaderingen over mogelijke oplossingen en besluitende vergaderingen over belangrijke kwesties. Tussen de projectmanager en het diverse adviseurs van de projectorganisatie vinden de drie soorten vergaderingen plaats. Tussen de partijen binnen de projectorganisatie vinden voornamelijk plenaire en brainstormende vergaderingen plaats. Belangrijk is om duidelijk onderscheid te maken tussen vergaderingen zodat er bijvoorbeeld geen besluiten worden genomen op brainstorm vergaderingen. Tevens moeten de partijen en personen met de taken en of mandaten aanwezig zijn op de vergaderingen. In deze tweede fase (ontwerp) kunnen er enkele verschillen opgemerkt worden tussen het (organisatorische) proces van de ontwikkeling van het stadhuis en het voorstel tot deze projectorganisatie, deze zijn; • Communicatie verloopt niet direct tussen de opdrachtgever en adviserende teams (voornamelijk de architect), de projectmanager zit hiertussen.

Process Redesign

7



• • • • •

2.4

Door het projectvoorstel is het voor alle partijen duidelijk welke eisen er gesteld worden aan de producten en het proces. Bij dit voorstel selecteert de projectmanager (i.p.v. de opdrachtgever) de diverse adviseurs voor de projectorganisatie. Hij heeft de expertise om op het juiste moment in het ontwerpproces de juiste partijen in het proces te betrekken. De gemeenteraad heeft tijdens het ontwerpproces geen directe invloed meer op het proces, politieke invloeden spelen daarom een kleinere rol. Besluitvorming is in de voorgestelde projectorganisatie transparant geregeld Het einde van de tweede fase verloop volgens de beschrijving in het projectplan, de projectmanager is hierbij de centrale persoon.

Fase 3: Realisatie

Als de gemeenteraad een GO-beslissing neemt voor de derde fase betekent dit dat er begonnen kan worden met (de voorbereiding van) de uitvoering. Het begin van deze fase is de aanbesteding (en gunning) van het werk, dit gebeurt op de manier welke eerder is bepaald of richtlijnen voor zijn geven in het projectvoorstel. Hier is natuurlijk naartoe gewerkt gedurende de ontwerpfase. Ook in deze fase is de wethouder de enige persoon voor de informatievoorziening omtrent de voortgang van het project aan de gemeenteraad. De projectleider is ook hier de verbindende schakel en het filter tussen de gemeentelijke opdrachtgever en de uitvoerende (project)organisatie. De functionele verhoudingen tussen de partijen in de derde fase van het proces wordt weergegeven in figuur 2.3. De communicatie en de besluitvorming op gemeentelijk niveau is zeer ingewikkeld en diffuus georganiseerd. In dit schema is echter alleen weergegeven dat de wethouder het college van B&W en de gemeenteraad informeert over het project. De exacte wijze van overleg met de verschillende partijen daarbij, zoals een raadscommissie, is hierbij achterwege gelaten.

Gemeenteraad College van B&W Informatie

Wethouder

Informatie

Projectmanager

Informatie

Diverse uitvoerende partijen




Figuur: 2.3 Functionele verhoudingen Fase 3

uitvoerende organisatie

Process Redesign

8



In deze derde fase (realisatie) heeft de projectmanager verantwoordelijkheden tegenover de opdrachtgever en diverse adviseurs, de procedures hiervoor staan beschreven in het projectvoorstel, dit is dus geheel transparant voor alle partijen, enkele hiervan zijn; • Het bepalen van de exacte manier van aanbesteden, randvoorwaarden en gunningcriteria • Het bewaken van de kwaliteit tijdens de uitvoering • Beslissingen nemen over de wijze waarop de uitvoerende partijen met elkaar samenwerken (1 hoofdaannemer of meerdere nevenaannemers). • Beslissingen nemen over meer- of minderwerk dat door de aannemer geclaimd wordt • Risico’s inschatten van wijzigingen in het ontwerp tijdens de uitvoeringsfase • Het bewaken van het budget en de tijdsplanning. • Dit alles natuurlijk volgens het projectvoorstel De verschillen met de organisatie van de ontwikkeling van het stadhuis en de nieuwe projectorganisatie zitten vooral in de besluitvorming van het proces. De projectmanager heeft vergaande bevoegdheden of mandaten gekregen van de gemeentelijke opdrachtgever. Besluiten over de wijze van aanbesteding, meerwerk, tijds- of budgetoverschrijdingen liggen bij de projectmanager. Dit betekent dat besluiten worden genomen door partijen (of één partij) met de benodigde kennis. Natuurlijk worden besluiten genomen op basis van de beschreven richtlijnen in het projectvoorstel. Dit roept natuurlijk vragen op over het risico en de (mogelijke) aansprakelijkheid van de projectmanager (die samenhangt met deze mandaten), dit komt in hoofdstuk 3 aan de orde.

2.5

Deelconclusie

De strakke fasering van de voorgestelde projectorganisatie met drie belangrijke GO of NO-GO beslissingen van de gemeenteraad haalt legt beslissingsbevoegdheid neer bij partijen met inhoudelijke kennis van het bouwproces en het project. De gemeenteraad legt de hoofdlijnen van het project vast waarna dit verder invulling krijgt door de wethouder, dit sluit aan bij het gemeentelijke dualistische stelsel. De projectmanager draagt er later zorg voor dat het proces verloopt volgens deze randvoorwaarden. Door een uitgebreid voortraject, de projectdefinitie fase, waarin de projectmanager samen met de gemeentelijke opdrachtgever (vooral wethouder) een projectvoorstel samenstelt, houdt de opdrachtgever controle over het proces. Tevens is het proces door de scheiding van gemeentelijke organisatie en projectorganisatie minder gevoelig voor politieke schommelingen. De besluitvorming van het project wordt binnen de nieuwe projectorganisatie transparant zodat partijen het gewenste product duidelijk voor ogen krijgen. De voorgestelde projectorganisatie zal het uiteindelijke proces en product ten goede komen. De door de gemeente gevraagde oplossing van het huisvestingsprobleem zal daardoor beter voldoen aan de door hen gestelde eisen en randvoorwaarden. Er moet echter wel rekening gehouden worden met extra investeringen in de vorm van geld en tijd door de opdrachtgever in het begintraject, de eerste fase, van het proces. Deze extra investeringen zullen zich echter later in het proces ruimschoots terugverdienen. Het is de taak van het projectmanagementbureau om de gemeentelijke opdrachtgever te overtuigen van deze projectaanpak.

Process Redesign

9



3 Risicobeheersing door projectmanagement In dit hoofdstuk zal er een voorstel gedaan worden voor de risicobeheersing van het projectmanagementbureau, binnen de in het voorgaande hoofdstuk uiteen gezette projectorganisatie van het stadhuis in Alphen aan den Rijn. Allereerst zal een inleidend verhaal in paragraaf 3.1 de context van het onderwerp weergeven en wordt risicomanagement verduidelijkt. In de volgende paragrafen 3.2, 3.3 en 3.4 zal de rol van het projectmanagementbureau met betrekking tot risicobeheersing in de verschillende fases in de projectorganisatie aan het licht komen. Paragraaf 3.5 bevat de deelconclusie van dit hoofdstuk.

3.1

Algemeen

Context In voorgaand hoofdstuk zijn de beweegredenen en een verbeteringsvoorstel van een nieuwe projectorganisatie voor het Stadhuis Alphen uitgewerkt. De kern van de grondgedachte was dat de projectmanagementfunctie aan importantie moest winnen en dat de rol van de gemeente als opdrachtgever beperkt diende te worden. Dit heeft gevolgen voor de rol van het projectmanagementbureau. Op het moment dat de bevoegdheid van de publieke organisatie gedurende het proces (2de en 3de fase) beperkt wordt tot het nemen van enkele GO of NO-GO beslismomenten ontstaat de situatie dat de private partijen meer risico’s naar zich toe trekken. Dit geld met name voor het projectmanagementbureau dat de rol van gedelegeerd opdrachtgever met een grotere mate van beslissingsbevoegdheid aangemeten krijgt. Alvorens deze veranderende rol van het projectmanagement toe te lichten is het noodzakelijk meer grip te krijgen op het begrip risicomanagement zoals dit gehanteerd wordt in de literatuur 1. Theorie Projectrisico’s zijn alle potentiële onverwachte en ongewenste gebeurtenissen waarvan de gevolgen het bereiken van het projectresultaat in gevaar brengen. Risicomanagement is er op gericht de essentiële risico’s van een project te benoemen en te managen door de kans erop of de gevolgen ervan te verminderen. Doorgaans is de onzekerheid over risico’s in de eerste fase van een project groter en neemt de kans op eventuele risico’s af naarmate het project zijn einde nadert. De beïnvloedbaarheid van een ongewenste situatie ligt daardoor ook vast. De speelruimte van de projectmanager is in de eerste periode groot en neemt in latere fases een steeds grotere krapte aan. De aanpak van risicomanagement is te vatten in vijf stappen die schematisch weergegeven zijn in onderstaande tabel 3.1. Stappen Activiteiten Relevante vragen 1. Breng de projectrisico’s Welke projectrisico’s kunnen binnen de organisatie in beeld optreden? Welke spelen binnen dit project een rol? 2. Beoordeel en selecteer Wat is de kans, het gevolg en de ernst ervan? Wat zijn de belangrijkste? 3. Plan maatregelen Wat gaan we ermee doen? 4. Communiceer, voer uit Hoe gaan we de risico’s aanpakken? en bewaak Waar blijven ze gedurende het project? 5. Evalueer Wat werkte wel en niet? Tabel 3.1: De vijf stappen van risicomanagement 1

Gevers, T. & T. Zijlstra, Praktisch Projectmanagement, Academic Service, 2de druk mei 2001

Process Redesign

10



De stappen 1, 2 en 3 komen tot uiting in het projectplan, stap 4 komt tot uiting tijdens de projectuitvoering en stap 5 bij de projectafsluiting. Stap1: Bij het in beeld brengen van de projectrisico’s is het van belang een overzicht te creëren waarin de risico’s ingedeeld worden. Dit kan op meerdere manieren. Er kan onderscheid gemaakt worden in omgevingsrisico’s en interne projectrisico’s. Daarnaast kan er een functionele indeling gemaakt worden, bijvoorbeeld naar organisatie, markt, personeel en administratie, of een indeling naar risico-object: huisvesting, mensen, kapitaal en dergelijke. Het resultaat is een breed overzicht van de potentiële risico’s en kansen in het project. Stap 2: Bij de verfijning van dit overzicht gaat het erom het risicoprofiel te definiëren. Hoe serieus een risico behandeld dient te worden, hangt af van de kans op het optreden ervan en ernst van de gevolgen als het optreedt. Dit kan in formulevorm als volgt weergegeven worden: I (Invloed) = K (Kans) * E (Ernst van het gevolg). Door het opstellen van een risicomatrix worden de factoren K en E in kaart gebracht en daaraan het risicoprofiel opgehangen. Stap 3: Na deze risicoanalyse is het noodzakelijk maatregelen te nemen. Er zijn vijf mogelijkheden om op potentiële risico’s te anticiperen: • opheffen: hoge risico’s opheffen door het weg te halen uit het beoogde resultaat • beperken: ondernemen van preventieve (voorkomen) en/of curatieve (verminderen gevolgen) acties • afbuigen: overdragen risico’s aan andere partijen of afspraken hierover maken • ruimte creëren: algemene of specifieke ruimte voor ‘onvoorzien’ op nemen in het projectvoorstel • accepteren: afweging maken over acceptatie risico Het resultaat is het risicomanagementplan welke aangeeft: • Waarom een risico belangrijk is. Heeft het risico gevolgen voor de indeling van de projectorganisatie? Welk risico kan een grote invloed hebben op budgetoverschrijdingen? • Wat eraan gedaan wordt om het te hanteren. Hoe wordt het risico aangepakt? Hoe worden de gevolgen ingeschat? • Wanneer het risico effect kan hebben op het project. Is het effect te verwachten in de realisatiefase? Kan daar tijdens de initiatieffase al op worden ingespeeld? • Wie er verantwoordelijk is voor het hanteren ervan. Neemt het projectmanagement de beslissingen over het hanteren van beslissingen en is hij daar voor aansprakelijk? In hoeverre speelt de gemeente een rol bij het beheersen van risico's? • Op welke wijze de vermindering wordt bereikt. Wordt er gekozen voor een preventieve of een curatieve aanpak? Neemt het projectmanagement in overleg met de gemeente de beslissing om hoge risico's uit het beoogde resultaat te halen of worden de gevolgen geaccepteerd? • Hoeveel het kost om het risico te hanteren. In hoeverre is er ruimte voor risico's in het budget dat de gemeente beschikbaar stelt? Is het wellicht beter een andere oplossing voor het hanteren van het risico te zoeken? • Hoe het beheerst gaat worden. Zijn er contractstukken die aangeven wat er gebeurt als de gevolgen van een bepaalt risico de pan uit rijzen? Wie stelt een projectplan op waarin een risico in kaart gebracht is? Hier zijn de ‘7 Wijze W’s’ weer te herkennen. Dit risicomanagementplan dient in het projectvoorstel als integraal onderdeel verankert te zijn voor de besturing van het proces. Praktijk Deze algemene theorie van risicomanagement krijgt een nieuwe dimensie door de veranderende rol van het projectmanagementbureau zoals voorgesteld is voor het project Stadhuis Alphen in hoofdstuk 2. Deze nieuwe dimensie vindt plaats op een aantal vlakken, te weten: • contractueel (relaties en inhoudelijk)

Process Redesign

11



• functioneel (rolverdeling en perspectief) • organisatorisch (projectmatig en bedrijfsmatig beleid) Deze categorieën zijn onlosmakend verbonden met de vijf beheersaspecten (GOTIK). In de komende paragrafen wordt de manier van omgaan met risico’s bij voorgestelde rol van het projectmanagementbureau toegelicht aan de hand van het project Stadhuis Alphen. Geheel in de trend van het voorgaande hoofdstuk zal dit gebeuren aan de hand van de drie beschreven fasen: 1. Projectdefinitie 2. Ontwerp 3. Realisatie

3.2

Fase 1: Projectdefinitie

Contractueel In de fase van de projectdefinitie heeft de gemeente slechts met één partij, het projectmanagementbureau, contact. Dit betekent dat er ook slechts een contract getekend wordt in de eerste fase van het bouwproces. Voor de projectmanager betekent dit dat hij in dit stadium duidelijkheid wil krijgen over de beantwoording van de 7 W's. Bij het opstellen van het projectvoorstel zal de projectmanager in samenspraak met de publieke opdrachtgever moeten streven naar waterdichte eisen en afgebakende resultaten. Op het moment dat er geen concrete invulling van opdrachtgevende eisen in het projectvoorstel worden opgenomen ontstaat er een schemergebied tussen wat de opdrachtgever wil en wat de projectmanager tot uitvoering moet zien te brengen. Een manier om de projectrisico's, die zo ontstaan voor het projectmanagement, te beperken is in het projectvoorstel een contractstandaard op te nemen. Deze standaard bevat de uiteenzetting van de relatie tussen de publieke en private partijen. Daarbij gaat het om de afbakening van de verantwoordelijkheden van de partijen. Welke partij is in tijdens het proces bevoegd beslissingen te nemen en waarover, waar liggen de mandaten? In het vorige hoofdstuk werd duidelijk dat tijdens de ontwerpen realisatiefase de projectmanager beslissingen neemt die binnen het dagelijkse proces aan het licht komen. De gemeenteraad beslist uiteindelijk bij het afsluiten van een fase of er daadwerkelijk met de volgende fase begonnen kan worden door middel van een GO of een NO-GO beslissing. De beslissingsbevoegdheid van de projectmanager tijdens de fases zal dan ook in relatie moeten staan met de manier van honoreren aangezien de projectrisico's in een vroeg stadium voorzien moeten worden in het projectvoorstel. Het projectmanagement wil uiteindelijk een goed product neerzetten, maar zal dit gefaseerd willen ontwikkelen. Om die reden zal een prestatiecontract voor één enkele fase afgesloten worden. Het is gebruikelijk dat de projectmanager de opdrachtgever wijst op de RVOI 2001. Daarin staat dat de projectmanager op basis van een inspanningsverplichting gehonoreerd wordt. Dit brengt een aansprakelijkheid voor de projectmanager tot de hoogte van het honorarium met zich mee. Concreet zijn de aansprakelijkheden als volgt afgebakend. De opdrachtgever blijft in principe aansprakelijk voor het project, de overeenkomst is getekend met de projectmanager. Zolang de projectmanager handelt volgens het projectvoorstel, dat onderdeel van het contract is tussen beiden, kan de aansprakelijkheid niet bij het projectmanagement liggen. Op het moment dat de projectmanager niet handelt volgens het projectvoorstel verschuift de aansprakelijkheid naar het projectmanagement. De opdrachtgever moet de handelswijze van de projectmanager daarbij kunnen aantonen. Als er onvoorziene problemen optreden komen de risico's daarbij weer voor rekening van de opdrachtgever als ook in dit geval de projectmanager het ontstane probleem volgens de bepalingen van het projectvoorstel aanpakt. Het interne beleid van de projectmanagementbureaus zal op contractueel gebied vooral gestuurd moeten worden op een klantgerichte, commerciële aanpak. Het overgangsgebied waarin de verantwoordelijkheden van de opdrachtgever en het projectmanagement liggen, dienen in de contractstandaard afgebakend te zijn. Natuurlijk dient er echter in de projectdefinitiefase door beide partijen gestreefd te worden naar een volledig projectvoorstel, waarmee de opdrachtgever akkoord gaat. Daarbij is het van belang dat het bureau zich presenteert als een bedrijf dat de klant een product aanbiedt waarbij de opdrachtgever in wezen de koper is van haar eigen initiatief.

Process Redesign

12



Functioneel De risico's tijdens deze fase moeten geheel worden gezien in het perspectief van de gemeente. Voorbeelden daarbij zijn de financiële haalbaarheid en daarmee samenhangend de reacties van de bewoners. De projectmanager geeft de publieke partij een advies over hoe hij denkt het proces in te richten om het aantal mogelijke projectrisico's te beperken. In de ontwerpfase en tijdens de realisatie verschuift het perspectief van de risico's steeds meer naar het projectmanagement, aangezien de gemeente op dat moment een product wenst te ontvangen binnen de door haar gestelde eisen. Deze eisen zijn vastgelegd in het projectvoorstel, waarin uiteengezet is hoe de aansprakelijkheid geregeld is. Deze rolverdeling zal, voordat er misverstanden ontstaan, bij aanvang van de ontwerpfase duidelijk besproken moeten worden. Organisatorisch Het projectmanagementbureau wordt geselecteerd op het projectvoorstel. De risico's op organisatorisch gebied liggen voornamelijk op het gebied van de aanpasbaarheid van de door de projectmanager gehanteerde voorstellen. Immers elk project is uniek. De interne organisatie moet om deze reden algemene voorwaarden ontwikkelen in haar beleid. Deze leidraad voor de projectvoorstellen kan door middel van specifieke projectaspecten verder worden gedetailleerd.

3.3

Fase 2: Ontwerp

Contractueel Het projectmanagement is bevoegd de adviseurs te selecteren voor het realiseren van het ontwerp. Deze selectie zal bekend gemaakt worden aan de opdrachtgever met een motivatie voor de keuze. De motivatie kan bestaan uit de ervaring van de betreffende adviseur met vergelijkbare projecten, maar ook in het verleden succesvolle samenwerking tussen de projectmanager en de adviseurs. Uiteindelijk is de gemeenteraad het orgaan dat beslist over de ondertekening van het contract, opgesteld door de projectmanager. In het projectvoorstel moet om deze reden aangegeven zijn hoe de gang van zaken is bij de contractuele verplichtingen. Voor het projectmanagementbureau houdt het selecteren van de ontwerpende partijen in dat er binnen de organisatie kennis van aanbod en beschikbaarheid van partijen aanwezig dient te zijn. Daarbij is het wellicht verstandig een database aan te leggen waarin de ontwerpende adviseurs in kaart worden gebracht volgens een bepaalde standaard. De risico's die ontstaan door de nieuwe rolverdeling tussen de gemeente en de projectmanager liggen op het gebied van de mate van verantwoordelijkheid. Tijdens de uitvoering kunnen zaken als gebreken en meerwerk leiden tot claims en tijdsoverschrijdingen. Om dit op te vangen is het noodzakelijk waterdichte contracten op te stellen in de ontwerpfase. Het projectmanagement wordt aansprakelijk gesteld als zij haar afspraken niet nakomt. De manier waarop het projectmanagementbureau het ontwerpproces inricht is daarbij van vitaal belang. Door een zorgvuldige uitwerking van het programma van eisen tot een aanbestedingsgereed document kunnen de risico's die mogelijk kunnen ontstaan in de realisatiefase worden beperkt. Functioneel Zoals al aangegeven in paragraaf 2.3 vervult de projectmanager een filterrol. Aan de ene kant speelt hij een adviserende rol ten opzichte beleidsmatige overheid. Aan de andere kant stuurt hij de uitvoerende kant op de eisen van de opdrachtgever. De risico's die zich hierbij voordoen liggen besloten in de flexibiliteit en veelzijdigheid van de rol. Vooral in de ontwerpfase wordt van de projectmanager verwacht dat hij, naast verstand van inhoudelijke zaken, bekend is met 'peoplemanagement'. Kennis van menselijk gedrag is daarbij onontbeerlijk voor de voortgang van het proces. Hij moet de juiste snaren raken bij de verschillende partijen mede met het oog op het binnen boord houden van deze partijen voor het vervolg van het project in de realisatiefase. De risico's ontstaan op het moment dat er conflicten ten opzichte van de adviseurs rijzen. Dit zal voornamelijk te

Process Redesign

13



maken hebben met de sturing op kwaliteit. Om deze reden is het ook een voordeel als de projectmanager een architectonische achtergrond heeft, waardoor hij niet alleen stuurt op geld en tijd. Organisatorisch Op organisatorisch gebied is het belangrijk voor de interne organisatie van het projectmanagementbureau om te streven naar een sturing op evenredige aanwezigheid van de vijf beheersaspecten van GOTIK. Door de veranderende rol van de projectmanager, die steeds meer bevoegdheden krijgt, kan het namelijk gebeuren dat het kwaliteitsaspect onderbelicht blijft omdat er vooral gestuurd wordt op de harde kant van de beheersaspecten. Daarnaast moet er op projectmatig niveau een concrete invulling gegeven worden aan de samenwerking tussen de adviserende partijen. Knelpunten dienen gemeld te worden aan en geregistreerd te worden door de projectmanager. Daarbij is het de taak van de projectmanager mogelijke knelpunten te voorzien. Hij dient dus te sturen op het voorkomen van problemen tussen de partijen. Risico-inventarisatie op aspecten die tijdens de realisatiefase naar voren kunnen komen is dan ook noodzakelijk alvorens een beslissing te nemen tot het voorleggen van het faseresultaat aan de publieke partij.

3.4

Fase 3: Realisatie

Contractueel Bij aanvang van deze fase dient er een besluit genomen te worden over de wijze van aanbesteding. Procedures hiervoor zijn net als regelingen betreffende meerwerk en maatregelen voor tijdsoverschrijdingen opgenomen in het vastgestelde projectvoorstel. In de praktijk blijkt vaak dat op dit punt de mate van transparantie over de werkwijze van partijen ondoorzichtiger wordt. Om de risico's voor de voortgang van het project te beperken is het wellicht verstandig deskundigheid over de uitvoeringsaspecten bij het project te betrekken als de kennis binnen het projectmanagement niet voldoende aanwezig is. Als voorbeeld daarvan kan een second opinion door een extern bedrijf over de aanbestedingssom de mankementen van het bestek blootleggen. Voorwaarde is wel dat de uitvoerende partijen voordat zij een offerte opstellen op de hoogte zijn van het feit dat er een second opinion zal plaatsvinden. Dit dient contractueel te worden vastgelegd. De haalbaarheid hiervan hangt volledig samen met een cultuuromslag in de bouw. Voor de contractering geldt dat ook in dit geval de gemeente bepaald welke partijen uiteindelijk de gunning verstrekt wordt. De projectmanager heeft hierbij de taak er voor te zorgen dat de juiste partijen aangedragen worden en dat dit volkomen transparant gebeurd volgens de bestaande aanbestedingsregels. Dit alles natuurlijk binnen de voorwaarden in het projectvoorstel. Functioneel Tijdens de realisatie speelt de projectmanager een veelzijdige rol. Hij coördineert de uitvoering, heeft beslissingsbevoegdheid tijdens de realisatie en adviseert de gemeente door middel van het verstrekken van informatie over de voortgang. Daarbij dient het perspectief van de opdrachtgever niet uit het oog verloren te worden. De sturing op tijd en geld is belangrijk, echter de sturing op kwaliteit is waarschijnlijk belangrijker voor de opdrachtgever. Verstandig is het om kwaliteitscontroles in te plannen die het risico van kwaliteitsverlies inperken. Op deze manier wordt er gestuurd op mijlpalen door het stellen van interne GO's en NO-GO's. Interessant is de rolverdeling van de andere managementtaken tijdens de realisatie. Het gaat daarbij om verantwoordelijkheden van de directievoering en het directietoezicht van het project. Het directietoezicht behartigt de belangen van de opdrachtgever. De directievoering is verantwoordelijk voor de coördinatie op de bouwplaats. Daarbij komt de rol van het projectmanagement vast te liggen, deze is verantwoordelijk voor het eindproduct. Het project Stadhuis Alphen aan den Rijn is een treffend voorbeeld van de moeilijkheden die ontstaan bij de invulling van de managementfuncties. Vele partijwisselingen hebben daarbij het proces geen goed gedaan. De risico's hierover hadden beperkt kunnen worden als er een duidelijkere scheiding tussen de inhoud van functies was vastgelegd. De oplossing had op twee manieren gevonden kunnen worden. Als eerste had de

Process Redesign

14



afstemming tussen de taken en bevoegdheden binnen het projectmanagementbureau gestalte kunnen krijgen. Deze interne oplossing brengt met zich mee dat er een belangenverstrengeling kan ontstaan. Een andere optie zou zijn de rollen door onafhankelijke partijen binnen de projectorganisatie te laten vervullen. Het bijkomende risico dat hierdoor ontstaat, is dat de partijen geen inzicht hebben in het voortraject. Dit is de reden dat het projectmanagementbureau deze partijen moet voorbereiden op hun rol als directievoerder of directietoezichthouder door middel van een rapportage. Verondersteld kan worden dat deze partijen zelf de expertise in huis hebben om inhoudelijk hun rol te vervullen. Organisatorisch Voor de organisatie van de uitvoering is het noodzakelijk dat er een heldere, transparante overlegstructuur is. Dit betekent dat het aantal overleggen, ofwel overlegstructuren beperkt dienen te worden en dat er gericht inhoudelijk gestuurd wordt door de projectmanager. Deze manier van werken houdt in dat er binnen de projectorganisatie gestreefd moet worden naar een effectieve afhandeling van conflicten. De mogelijke projectrisico's worden daardoor in kaart gebracht, eventuele problemen kunnen door de korte lijnen snel gelokaliseerd worden, en gericht opgelost worden.

3.5

Deelconclusie

De voorgestelde rol van het projectmanagementbureau brengt een aantal risico’s met zich mee. Het projectmanagement heeft een aantal instrumenten om deze risico’s te beperken. Overkoepelend kan gesteld worden dat in het projectvoorstel de risicobeheersing als onderdeel opgenomen is. Voor elke fase is zo uitgebreid mogelijk vastgelegd wat de risico’s in het project kunnen zijn en daarbij is aangegeven hoe deze risico’s beheerst zouden kunnen worden. Gezien het feit er een duidelijke scheidslijn ontstaat tussen de aansprakelijkheid van het projectmanagement en de opdrachtgever, is het ook noodzakelijk dat de taken en beslissingsbevoegdheden (mandaten) voor de verschillende partijen concreet worden vastgelegd in het projectvoorstel om deze te kunnen controleren. De risico’s zorgen ervoor dat een bedrijf zowel projectmatig als bedrijfsmatig haar werkwijze dient aan te passen. Er zullen hardere eisen gesteld worden aan de geleverde prestaties, omdat de opdrachtgever dat van het projectmanagementbureau verlangt. Het projectmanagementbureau dient daarom een bedrijfsstrategie te hanteren waarin zij duidelijk stelt hoe er omgegaan dient te worden met risico’s.

Process Redesign

15



4 Effecten De effecten van de voorgestelde projectorganisatie zijn groot voor de betrokken partijen. Voor de opdrachtgever betekent de projectorganisatie minder invloed gedurende het proces, de voorbereidingstijd is echter groter. Invloed van de gemeentelijke opdrachtgever moet dus ook vooral tijdens de projectdefinitiefase gezocht worden. Het uiteindelijke resultaat van de voorgestelde projectorganisatie is een oplossing van het huisvestingsprobleem van de opdrachtgever dat voldoet aan de gestelde wensen en eisen, dit gerealiseerd binnen de gestelde randvoorwaarden. Het effect is dus een product van een hogere kwaliteit tegen lagere kosten (in de vorm van geld, tijd en inspanning). Een ander te verwachtte effect is een toename van de zekerheid of stabiliteit van het proces, dit heeft een aantal redenen. Het proces is minder gevoelig voor politieke invloeden (schommelingen) en de projectmanager heeft bij deze projectorganisatie meer invloed gedurende het ontwerpen realisatieproces, deze persoon zal gedurende het proces de gevolgen kunnen inschatten van een bepaalde keuze of aanpassing. Tevens wordt er meer tijd besteed aan de projectdefinitiefase zodat de vraag de opdrachtgever geheel helder is. De veranderende rol van het projectmanagementbureau brengt met zich mee dat er intern bij het managementbureau wat verandert. Ten eerste wordt de scope van de managementtaken vergroot, dit betekent dat een managementbureau in principe over het gehele proces (de 3 fases) het projectmanagement uitvoert. Vooral de projectdefinitiefase wint hierbij aan belangrijkheid. Daarnaast worden nog hogere eisen gesteld aan de kwaliteit van de projectmanagers. Hij dient zich nog nadrukkelijker bezig te houden met een gedetailleerde projectorganisatie. Een goed en compleet projectvoorstel is essentieel voor het verdere verloop van het proces. Het bureau zal op basis van dit voorstel een mandaat krijgen van de opdrachtgever. Door handelen van de projectmanager in strijd met het projectvoorstel neemt deze de verantwoordelijkheid en aansprakelijkheid over. Dit betekent niet alleen dat de kwaliteit van het projectvoorstel goed moet zijn maar ook dat het risico voor het projectmanagementbureau toeneemt. In de praktijk zullen echter de meeste projectmanagementbureaus hun aansprakelijkheid beperken in het projectvoorstel. Risico's zullen dan dus niet bijzonder groot worden voor deze bedrijven. Dit geeft echter wel mogelijkheden voor bureaus om zich te onderscheiden van concurrenten. Daarnaast moet er nagedacht worden over het perspectief van de nieuwe rolverdeling. De gemeente is namelijk koper van haar eigen initiatief. Het projectvoorstel wordt namelijk gemaakt naar aanleiding van de vraag naar een huisvestingsoplossing. Zij koopt een product of dienst van het projectmanagementbureau, maar heeft tussen de fases de mogelijkheid te beslissen of het tussenproduct voldoet aan de door haar gestelde eisen. Een laatste belangrijke effect van de nieuwe risicobeheersing is dat er wellicht een nieuwe contractstandaard ontwikkeld dient te worden. De huidige rolverdeling tussen de publieke opdrachtgevende instantie en het private projectmanagementbureau is geregeld in de contractstandaard RVOI 2001. De nieuwe relatie tussen de opdrachtgever en het projectmanagement vraagt echter om een nieuwe juridische contractstandaard. Daarin dient duidelijkheid gegeven te worden over aansprakelijkheden, beslissingsbevoegdheden, selectieprocedures, honorariumregelingen, faseringsspecificaties. Als de voorgestelde projectorganisatie vergeleken wordt met enkele andere bouworganisatievormen zijn er diverse verschillen te vinden. Vergeleken met een Turn-Key opdracht heeft de gemeentelijke opdrachtgever meer invloed gedurende het proces, mede door de fasering. In vergelijking met een BOT-opdracht is de exploitatie uit het pakket gehaald. Tevens zijn bij deze 2 organisatievormen ontwerp en uitvoering in één hand, dit is niet het geval bij de voorgestelde projectorganisatie. Een bouwteam is een mogelijkheid waartoe besloten kan worden binnen de voorgestelde projectorganisatie. Dit kan dus niet zondermeer met elkaar vergeleken worden.

Process Redesign

16



5 Implementatie De voorgestelde projectorganisatie heeft grote gevolgen voor alle partijen in het proces. Per partij zal aangegeven worden hoe het voorstel zijn weg kan vinden in de praktijk. Projectmanager De projectmanager moet het initiatief nemen om de betrokken partijen van de gemeente te overtuigen van het nut en de voordelen van de voorgestelde projectorganisatie. Hij is de aangewezen persoon die moet komen met het voorstel tot implementatie van de projectorganisatie. Om dit te kunnen doen moet de projectmanager (d.m.v een casestudie) de opdrachtgever overtuigen van zijn toegevoegde waarde binnen het bouwproject. Verschillende mogelijke projectorganisaties moeten voor de opdrachtgever naast elkaar gezet worden zodat voor- en nadelen duidelijk worden. Tevens moeten de risico's van de opdrachtgever aangegeven worden voor de verschillende projectorganisaties. Het beheersen van de risico's van het project dan wel voor het projectmanagementbureau, zijn van groot belang. De aansprakelijkheid van de projectmanager is gegroeid en dient afgebakend te zijn. Een manier hiervoor is het aangaan van een prestatiecontract per fase van het bouwproces. Daarnaast dient er in het projectvoorstel van de projectorganisatie een duidelijk beleid te zijn over de invulling van de risicobeheersing. De rol van de projectmanagementbureau zal alleen nog maar diverser worden. Er zal onderscheid gemaakt dienen te worden tussen de nieuwe rolverdeling tussen de publieke opdrachtgever en het projectmanagement en de huidige rolverdeling tussen een private partij en het projectmanagement. Gemeentelijk opdrachtgever Bij de gemeentelijke opdrachtgever moet er een grote (cultuur)omslag gemaakt worden wil de nieuwe projectorganisatie effectief zijn weg vinden in de huidige bouwpraktijk. Ten eerste moet er bij het college van B&W en de gemeenteraad de wil zijn om de nieuwe projectorganisatie te gebruiken, de projectmanager moet de opdrachtgever daarbij begeleiden. De gemeentelijke opdrachtgevers moeten zorgen dat zij als opdrachtgever de projectmanager (in het begin van het proces) ondersteunen. De wethouder moet er zorg voor dragen dat de projectmanager op de hoogte is van de wensen van de opdrachtgever. Als deze onvoldoende informatie doorspeelt aan de projectmanager zullen er later in het proces problemen ontstaan doordat de vraag (en dus het projectvoorstel) niet goed gedefinieerd is. De wethouder met het project in zijn portefeuille moet de projectmanager blijven controleren op het handelen volgens de afspraken in het projectvoorstel m.b.t. de aansprakelijkheidsregeling. Tevens moet hij de juiste informatie doorspelen om steun van de gemeenteraad te krijgen. Projectteam Om implementatie van het voorstel te laten slagen binnen het projectteam zal medewerking noodzakelijk zijn. De betrokken partijen moeten gedurende het proces de projectmanager zien als opdrachtgever. De persoon is dus de contactpersoon voor alle belangrijke zaken. De partijen hebben dus geen direct contact met de wethouder als gemeentelijke opdrachtgever. Voor een goede implementatie van het voorstel moet dit aspect in het begin van het proces duidelijk gemaakt worden aan alle betrokken partijen. Voor de adviserende partijen is het van belang dat zij op de hoogte zijn van de eisen die gesteld zijn aan de architectonische kwaliteit binnen het projectvoorstel. Deze moet voldoende ruimte bevatten voor de ontwerpende partijen om hun beroep uit te oefenen, maar kan wellicht op weerstand stuiten omdat er bij voorbaat al kaders worden getrokken waarbinnen zij moeten handelen.

Process Redesign

17



6 Conclusies en aanbevelingen De voorgestelde projectorganisatie voor de ontwikkeling van het stadhuis in Alphen aan den Rijn heeft grote gevolgen voor de verschillende betrokken partijen en voor het uiteindelijke resultaat. De projectorganisatie maakt het proces beter beheersbaar en zorgt ervoor dat beslissingsbevoegdheid neergelegd wordt bij partijen welke inhoudelijke kennis van zaken hebben en welke direct bij het proces betrokken zijn. De projectmanager speelt hier een centrale rol in. Door drie duidelijke GO of NO-GO beslissingen van de gemeenteraad, voor de start van een nieuwe fase, wordt het proces transparanter en is de besluitvorming minder diffuus georganiseerd. Om echter de invloed van de gemeentelijke opdrachtgever in het proces te houden, zij zullen tenslotte de eindgebruiker van het (vastgoed)object zijn, wordt er een uitgebreide projectdefinitiefase doorlopen. Hierin wordt door de projectmanager een projectvoorstel gemaakt waarin alle aspecten m.b.t. de totstandkoming van het gebouw aan de orde komen. Vervolgens zal, na goedkeuring van de gemeenteraad, het gehele proces doorlopen worden als beschreven in dit voorstel. De volgende twee fases, het ontwerp en de realisatie, zullen door de projectmanager begeleid worden aan de hand van het projectvoorstel. De wethouder is hierbij de verbindende schakel tussen de gemeentelijke organisatie en de projectorganisatie, welke door de projectleider wordt vertegenwoordigd. Voor de gemeentelijke organisatie zal deze projectorganisatie betekenen dat zij op een andere wijze betrokken worden bij het huisvestingsproject. In het begin van het proces, fase 1, is de betrokkenheid groot terwijl verderop het proces de betrokkenheid minder is. Dit betekent dat deze partij invloed uit handen moet en wil geven, een cultuurverandering binnen deze organisatie is hiervoor noodzakelijk. Door de projectmanager moeten zij echter overtuigd worden van het nut van de projectorganisatie. Uiteindelijk zullen de wensen m.b.t. de huisvesting van de gemeente door de projectmanager verwezenlijkt worden. Het resultaat zal daarmee geheel voldoen aan de wensen en eisen van de opdrachtgever. Kwaliteit verbetering staat hierbij dus voorop. Aanbevolen kan er worden dat projectmanagementbureaus de gemeentelijke opdrachtgevers zullen moeten overtuigen van de positieve effecten van de projectorganisatie. Voordat dit echter plaats kan vinden moeten de bureaus echter belangrijke beslissingen hebben genomen over hun risicobeheersing. Het projectvoorstel is daarbij van essentieel belang. In dit voorstel moeten tijdens de projectdefinitiefase de projectrisico's voor het gehele project vastgelegd worden, dus ook voor de ontwerpfase en de realisatiefase. Een uitvoerige analyse en aanpak van mogelijke risico's vormt een belangrijk instrument als het gaat over de aansprakelijkheidsregeling. Op deze manier wordt er transparant vastgelegd hoe de verhoudingen tussen opdrachtgever en opdrachtnemer liggen voor het dragen van risico’s. De strikte eisen die gesteld worden aan de faseresultaten en het risico dat het projectmanagementbureau daarmee loopt, zullen voor het vak van projectmanagement betekenen dat bedrijfsstrategie van risicobeheersing een belangrijk instrument zal worden voor het verkrijgen van projecten. Het toepassen van de GO of NO-GO beslissingen van de gemeenteraad betekent voor het projectmanagementbureau dat zij met zekerheid het faseresultaat aan de gemeenteraad zullen presenteren. Dit is voor zowel de gemeente als opdrachtgever en het projectmanagementbureau een win-win situatie. De gemeente heeft in wezen de garantie dat er een product wordt geleverd en het projectmanagementbureau heeft, bij afleveren van het faseresultaat volgens de afspraken, de garantie dat zij de volgende fase aangewezen krijgt. De risico’s die ontstaan zijn tijdens het project Stadhuis Alphen aan den Rijn, door de complexiteit van het project in uitvoeringstechnisch opzicht en de invulling van het opdrachtgeverschap, hadden met behulp van dit voorstel wellicht beter ingeschat en effectiever verholpen kunnen worden.

Process Redesign

18



Literatuur Jansen, J.F.G. & M. van den Boorn, Stadhuis Alphen aan den Rijn, TU/e 2002 Gevers, T. & T. Zijlstra, Praktisch Projectmanagement, Academic Service, 2de druk mei 2001 Gray, C. & W. Hughes, Building Design Management, Butterworth-Heinemann, 2001 Keyner, W. & M. van Rosmalen, Bouwkostenmanagement, Elsevier bedrijfsinformatie B.V., 2001 Koning, H. de & W. Sproncken, Contractering bij bouwprojecten, Elsevier bedrijfsinformatie B.V., 2001 Twijnstra en Gudde e.a., Bouwprojectmanagement, Uitgeverij Ten Hagenstam b.v. Wijnen, G. e.a., Projectmatig werken, Uitgeverij Het Spectrum B.V., 18de druk 2001

Lyczak, S., gesprek op 06-05-03 te Alphen aan den Rijn Colleges behorende bij Process Redesign 2003 http://www.alphenaandenrijn.nl http://www.alphenaandenrijn\infoman

Process Redesign

19


Deel B

Voorstel Informatievoorziening

Process Redesign



Samenvatting Het voorstel ter verbetering van de informatievoorziening is onderzocht aan de hand van de vijf voorwaarden voor effectief bestuur. Gebleken is dat de mogelijkheid om informatie te verifiëren zo goed als onmogelijk gemaakt is door veel beslissingen in de initiatieffase. Nu is echter een organisatie ontstaan van ingehuurde kennis die allemaal een relatie met elkaar hadden. De architect / directievoerder had een directe relatie met het calculatieadviesbureau. En de projectmanager werd later ook directievoerder als directie toezichthouder. De informatie die uit beide kampen bij de projectwethouder en bij de gemeenteraad kwam werd hierdoor onverifieerbaar. En roept misschien ook wel een vervelend gevoel op, terwijl dit natuurlijk heel onterecht kan zijn. Om deze situatie ten alle tijden te voorkomen is het belangrijk om functies gescheiden te houden en goed op te letten op relaties tussen de bedrijven onderling. Zorg voor tegengestelde belangen. Doordat bedrijven geen directe relaties met elkaar hebben kunnen alle partijen zonder gezichtsverlies of vertrouwensbreuken elkaar wijzen op elkanders fouten. Daarnaast is het belangrijk om in situaties als deze er voor te zorgen dat je op een relatief eenvoudige wijze van elkaar af kunt komen. De keuze voor deze methode betekent wel dat er veel werk in gaat zitten voor de projectwethouder. Als hiervoor geen tijd is dan rest het de gemeente niets ander dan voor een Turn-Key oplossing te kiezen waarbij zij vrijwel geen invloed hebben op het bouwproces.

Process Redesign

1



Inhoudsopgave SAMENVATTING ....................................................................................................................................... 1 INHOUDSOPGAVE .................................................................................................................................... 2 1. AANLEIDING TOT HET ONDERZOEK.................................................................................................... 3 1.1 FASERING ........................................................................................................................................... 3 1.2 ONDERZOEK ....................................................................................................................................... 3 2. BEVINDINGEN ....................................................................................................................................... 5 2.1 CONSTATERINGEN OVER HET TOTALE PROCES . ......................................................................................... 5 2.2 BEVINDINGEN...................................................................................................................................... 5 3. VOORSTEL PROJECT INFORMATIESTROOM ....................................................................................... 7 3.1 ALGEMEEN ......................................................................................................................................... 7 3.2 IMPLEMENTATIE ................................................................................................................................... 7 CONCLUSIE / AANBEVELINGEN..............................................................................................................10 LITERATUURLIJST ..................................................................................................................................11

Process Redesign

2



1. Aanleiding tot het onderzoek Dit is het tweede deel van het onderzoek. In het eerste deel hebben we onderzocht wat, hoe en waarom bij de bouw van het stadhuis Alphen aan den Rijn. Voor het onderdeel informatie kwam onder andere naar voren dat het zowel voor de gemeente raad als voor de project wethouder heel lastig was om de vrij gekomen informatie te controleren op juistheid. In dit verslag komt aan de orde hoe de project organisatie werkte en wat de gevolgen van deze manier van werk zijn en hoe dit een volgende keer beter kan. Aan de grondslag liggen twee oorzaken. Ten eerste is de gemeente raad onbekend met dit soort activiteiten. Ten tweede is er ook het een en ander organisatorisch misgegaan.

1.1 Fasering Het onderzoek is opgedeeld in 3 fasen. In de eerste fase wordt puntsgewijs getoond wat er misging. In de tweede fase wordt uitgelegd wat dit betekend heeft voor de rest van het project. In de derde en laatste fase worden mogelijke oplossingen gegeven om deze situatie in de toekomst te vermijden. Fase 1 bevindingen / constateringen In de eerste fase van dit tweede onderzoek is heel analytisch weergeven wat er geconstateerd is. En vervolgens wat hiervan de gevolgen waren. Fase 2 verbetert voorstel In de tweede fase van dit onderzoek wordt een verbeter voorstel gegeven. Fase 3 conclusie / aanbevelingen In de derde en laatste fase wordt de conclusie getrokken een aanbevelingen gegeven.

1.2 Onderzoek Het onderzoek is uitgevoerd door de ogen van de projectwethouder. Daarnaast wordt het onderzoek opgezet aan de hand van de vijf elementen voor goed management. - zorg voor meetbare doelstelling; - zorg dat je het organisatiemodel goed begrijpt / zorg voor voldoende kennis om de informatie te verifiëren. - zorg kennis van omgeving en toestand (verantwoordingsinformatie); - zorg voor voldoende sturingsmogelijkheden; - beschik over voldoende capaciteit om de informatie te verwerken;

Process Redesign

3



Ad 1. zorg voor meetbare doelstelling De meetbare doelstellingen komen voort uit je programma van eisen. Deze doelstelling worden samen met de projectmanager opgesteld. Ad 2. zorg dat je het organisatiemodel goed begrijpt / zorg voor voldoende kennis om de informatie te verifiëren. Zorg ervoor dat je weet van je wie je informatie kunt ontvangen, en dat je doorziet welke belangen zij hebben bij het geven van informatie. Op deze wijze kun je een inschatting maken over de waarde. Ad 3. zorg kennis van omgeving en toestand (verantwoordingsinformatie); Er moet in de initiatieffase een configuratie / informatieplan gemaakt worden. Je moet precies weten wie welke informatie krijgt. Van wie krijg jij informatie. En wat zijn de verschillende belangen van de partijen met wie ik om de tafel zit. Ad 4. zorg voor voldoende sturingsmogelijkheden Zorg ervoor dat het juridisch goed in elkaar zit. Zorg er ook voor dat er voldoende mogelijkheden in het contract zitten om bij onvrede over de kwaliteit de andere partij te ontheffen van zijn taak. Hou de communicatielijnen kort. Maar zorg wel dat je altijd met meerdere partijen om de tafel zit. En zorg ervoor dat die partijen tegengestelde belangen hebben. Ad 5. zorg dat je over voldoende capaciteit beschikt om de informatie te verwerken. De hoeveelheid informatie die op je af komt tijdens een project als deze is enorm. Het project kan enorm ver van je af lopen als de capaciteit mist. Zorg er dan ook voor dat je van de projectmanager, kostendeskundige en later ook van de directie alleen managementstukken krijgt.

Process Redesign

4



2. Bevindingen In dit hoofdstuk wordt een feiten lijst gegeven van zaken die van invloed zijn geweest op de informatiestroom. Deze lijst van zaken zal gevolgd worden door een uitleg over de gevolgen van deze keuzen. Hieruit zal blijken dat het de projectwethouder steeds moeilijker gemaakt werd om controle te houden over het project.

2.1 Constateringen over het totale proces. -

grondbalans berekent door KPMG metrum bouwmanager KMPG metrum architect EEA is ook directievoerder extern calculatiebureau is relatie van EAA KMPG metrum vervangen door ABC bouwmanagement Bronda neemt alle projectmanagement taken over Bronda neemt ook de taak van directie voering over Bronda neemt ook de taak van directie toezicht over

2.2 Bevindingen In de vorige paragraaf, constateringen, is een lijst van feiten gegeven die invloed hebben gehad op van de informatiestroom naar de projectwethouder en de gemeenteraad. Zoals besproken in hoofdstuk 1, aanleiding tot het onderzoek, is het van belang als manager controle te hebben over de vijf elementen van goed management. In dit project ontbrak het vijfde element hiervan. Ten eerste omdat hij als leek in de bouwwereld de informatie niet goed genoeg op waarde kon inschatten. Ten tweede er was een grote vorm belangen verstrengeling opgebouwd tussen de verschillende partijen. Het tweede punt zal nader wordt beschreven in deze paragraaf, verdeelt over drie sub paragraven. 2.2.1 Bevindingen in de initiatieffase

Nog voor de initiatieffase ten tijde van het Masterplan is er door KPMG metrum een grondbalans gemaakt. Deze berekening viel zo positief uit dat er nog ruimte was voor het bouwen van een nieuw stadhuis. Door voor hetzelfde project KPMG metrum ook als projectmanager aan te stellen sluit je al een controle mogelijkheid uit. De projectmanager zal namelijk nooit zijn collega onderuit halen door te zeggen dat het niet mogelijk is met dat budget. 2.2.2 Bevindingen in de ontwerpfase

In de ontwerpfase is deze manier van werken doorgezet. Het gemeentebestuur wilde erg graag met Erik Egeraat architecten (EEA) werken. Door deze positie kon EEA een er voor zorgen dat een bevriend calculatiebureau ook in het project meekon. Dit bevriende calculatie bureau MBK is een onderdeel van KMPG Metrum. De projectmanager had de gemeente raad ook moeten waarschuwen voor de keuzen van EEA en voor het ambitie niveau. Namelijk door de keuze van het ambitie niveau word het budget zeker minimaal met 30% – 35% verhoogd. Hierop komt ook nog eens een EEA factor van 15%. Doordat KPMG metrum al tijdens de grondbalans met een budget gekomen was, zat KPMG metrum, nu met de project manager pet op, hieraan vast. Daarnaast hebben ze ook een controlerende taak als extern calculatie adviesbureau door MBK.

Process Redesign

5



2.2.3 Bevindingen in de uitvoeringsfase

In de uitvoeringsfase neemt Bronda alle management functies op zich, namelijk: - projectmanager - directievoering - directietoezicht Dhr. Bronda is nu de enige schakel tussen de bouwers en de projectwethouder. Ook hier is nu de onderlinge controle verdwenen. In dit stadium zien we dat de wethouder toch nattigheid voelt en een aantal malen over zijn projectmanager heen stapt e direct contact heeft met de architect. Maar ook deze heeft zijn belangen verzekerd door het externe calculatiebureau. De wethouder zit nu met een probleem. Hij krijgt een heleboel informatie maar over het waarheidsgehalte kan hij niks zeggen. Wat niet wil zeggen dat de waarheid niet verteld is.

Process Redesign

6



3. Voorstel project informatiestroom In dit hoofdstuk geef ik een mogelijkheid om de hiervoor beschreven problemen in de toekomst te vermijden.

3.1 Algemeen De gemeenteraad heeft beslist dat zij gedurende het hele proces van het bouwen van het stadhuis inspraak wilde hebben. En dat zij geïnformeerd willen worden door de projectwethouder. Deze projectwethouder zal uiteindelijke goedkeuring moeten krijgen voor alle beslissingen. Als je op deze manier te werk wil gaan dan moet je zekerheden in bouwen in de organisatie om je heen. En moet je blind kunnen vertrouwen op de informatie die je ontvangt. Een manier om dit te bereiken is te werken op basis van de regels voor effectief bestuur - zorg voor meetbare doelstelling; - zorg dat je het organisatiemodel goed begrijpt / zorg voor voldoende kennis om de informatie te verifiëren. - zorg kennis van omgeving en toestand (verantwoordingsinformatie); - zorg voor voldoende sturingsmogelijkheden; - beschik over voldoende capaciteit om de informatie te verwerken;

3.2 Implementatie In deze paragraaf wordt beschreven hoe de regels voor effectief bestuur uitgevoerd kunnen worden in de projectsituatie. Voor vier van de vijf boven genoemde punten ging het goed tijdens dit project. Het vijfde punt: zorg dat je het organisatiemodel goed begrijpt / zorg voor voldoende kennis om de informatie te verifiëren, ging het mis. De kennis van het organisatiemodel was aanwezig. Maar de mogelijkheden om te verifiëren werden al in het prille begin in de kiem gesmoord. Waar in dit geval voor gezorgd moest worden is een verdeling van de taken, zie figuur 1. En wel op een zodanige wijze dat belangen verstrengeling zoveel mogelijk uitgesloten wordt. Geheel uitsluiten is onmogelijk, de bouwwereld is immers klein.

Process Redesign

7



Figuur 3.1: Bouwprocespartners voor het stadhuis Alphen aan den Rijn

3.2.1 Initiatieffase

Tijdens het Masterplan werd er een grondbalans gemaakt. In deze grondbalans werd ruimte gevonden om een nieuw stadhuis te maken. De grondbalans is berekend door KPMG metrum. Nadat dit bekend werd is begonnen met de initiatieffase voor het stadhuis. Om meteen al vanaf het begin een situatie van tegenstrijdige en onafhankelijke belangen te creëren contracteer je een projectmanager die geen banden heeft met KPMG Metrum. Op deze manier kan hij vrij schieten op de grondbalans. Tevens contracteer je een kostendeskundige, uiteraard eentje die geen banden heeft met je projectmanager of KPMG Metrum. In termen van Gotik. Laat je de projectmanager de OTIK regelen en de kostendeskundige de G. In deze fase werk je het programma van eisen uit met beide partijen. Daarnaast wordt er met de project manager gewerkt aan een informatieplan. Dit plan wordt per fase bijgewerkt. En onder andere voorzien van de belangenstromen.

Process Redesign

8



3.2.2 Ontwerpfase

In de ontwerpfase wordt een architect gezocht. In dit geval ging dat door middel van een prijsvraag. Naast de gebruikelijke criteria kan het nooit weg om door de projectmanager te laten onderzoeken wat de kansen zijn dat de gekozen architect binnen het budget blijft. Waarop gelet moet worden is of een van de partijen een relatie heeft met de gekozen architect. De adviseurs die nu aangesteld worden mogen best een relatie hebben met de architect. Dit om het werktempo en de kwaliteit te verhogen. 3.2.3 Uitvoeringsfase

In de uitvoeringsfase wordt het team uitgebreid met een aannemer. De directie wordt weer gecontroleerd door de directietoezicht. Voor de beide functies van directievoerder en directietoezicht moeten twee aparte adviesbureaus worden ingehuurd. Welke geen directe relatie mogen hebben met zowel de architect als de aannemer als de projectmanager.

Process Redesign

9



Conclusie / aanbevelingen De conclusie de getrokken kan worden, uit hetgeen dat gebeurt is tijdens het project, is dat de informatiestroom de wethouder noodlottig is geworden. Tijdens het hele bouwproces moet je blindelings kunnen vertrouwen op de informatie die je ontvangt van je bouwmanager en je bouwdirectie. Tijdens het bouwproces in Alphen aan den Rijn waren de verschillende organisaties die de informatie moesten verzorgen op de een of andere wijze allemaal met elkaar verbonden. Het creëren van zekerheid door tegengestelde belangen was totaal niet aan de orde. De architect / directievoerder had een relatie met het calculatie adviesbureau. De projectmanager werkte met een budget opgesteld door zijn collega. De projectmanager werd later ook nog directievoerder en directie toezichthouder. Dit zijn allemaal functies die gescheiden moeten blijven. Als je als gemeente tijdens het bouwproces nog de nodige invloed wil kunnen uitoefenen dan is het belangrijk om functies gescheiden te houden en goed op te letten op relaties tussen de bedrijven onderling. Zorg voor tegengestelde belangen. Doordat bedrijven geen directe relaties met elkaar hebben kunnen alle partijen zonder gezichtsverlies of vertrouwensbreuken elkaar wijzen op fouten. Daarnaast is het belangrijk om in situaties als deze er voor te zorgen dat je op een relatief eenvoudige wijze van elkaar af kunt komen. De keuze voor deze methode betekend wel dat er veel werk in gaat zitten voor de projectwethouder. Als hiervoor geen tijd is dan rest het de gemeente niets ander dan voor een turn – key oplossing te kiezen waarbij zij vrijwel geen invloed hebben op het bouwproces.

Process Redesign

10



Literatuurlijst Jansen, J.F.G. & M. van den Boorn, Stadhuis Alphen aan den Rijn, TU/e 2002 Gevers, T. & T. Zijlstra, Praktisch Projectmanagement, Academic Service, 2de druk mei 2001 Twijnstra en Gudde e.a., Bouwprojectmanagement, Uitgeverij Ten Hagenstam b.v. Wijnen, G. e.a., Projectmatig werken, Uitgeverij Het Spectrum B.V., 18de druk 2001 Lyczak, S., gesprek op 06-05-03 te Alphen aan den Rijn Colleges behorende bij Process Redesign 2003 http://www.alphenaandenrijn.nl http://www.alphenaandenrijn\infoman http://www.volkskrant.nl http://www.rijnengouwe.nl

Process Redesign

11


Deel C

Voorstel Budgettering en Meer- en minderwerk

Process Redesign


Voorstel budgettering en Meer-en minderwerk

Samenvatting Het bouwproject stadhuis Alphen aan den Rijn is uiteindelijk voor een bedrag van 32 miljoen euro gebouwd terwijl de eerst raming voor het stadhuis op 32 miljoen gulden (14,5 miljoen euro)was gebaseerd. Dit heeft geleid tot het vertrek van een Wethouder en de verandering van managementbureaus in het proces. De centrale vraag in dit deel van het rapport is hoe had dit voorkomen kunnen worden. Deze budgetoverschrijdingen hebben een oorzaak die behandeld is in het eerste deel van het gehele rapport. in dit deel van het rapport zijn de knelpunten wederom even kort toegelicht en zijn aanbevelingen voor het traject gegeven. Knelpunten dienaar voren komen zijn een budget dat meermalen naar boven is bijgesteld, een aanbesteding die in eerste instantie 20% hoger uitviel, informatieoverdracht en meerwerkmeldingen die bij de directievoering bleven liggen Voor deze knelpunten worden aan de hand van literatuur en eigen kennis voorstellen gedaan hoe de situatie mogelijk verbeterd had kunnen worden. Uit de literatuur blijkt dat budgetramingen en budgetbewaking een secuur proces is dat niet altijd volledig ten uitvoer wordt gebracht in de praktijk. Veelal worden alleen begrotingen gemaakt en wordt er niet "vertaald" en vergeleken. Dit leidt tot budgetoverschrijdingen en een mismatch tussen ontwerp en uitvoering. In het ontwerpproces is het belangrijk dat aan de hand van de sturingsgegevens het budget eventueel wordt aangepast en verder wordt gedetailleerd. In de case van het Stadhuis Alphen aan de Rijn is duidelijk geworden dat aan het begin van het traject de budgetraming de nodige problemen heeft opgeleverd. Verderop in het ontwerpproces is niet duidelijk geworden of de juiste procedures zijn gevolgd en of de juiste informatie is doorgegeven. Aanbevelingen om dit te verbeteren zoals het maken van een risico analyse en gebruik maken van referentie projecten zijn onderdeel van het proces re-disign voor de ontwerpfase. Na de ontwerpfase wordt de aanbesteding en de uitvoering behandeld. De aanbesteding van het stadhuis was teleurstellend omdat de prijsopgaven 20% hoger lagen dan gebudgetteerd. Door 5 maanden onderhandeling is de aannemer tot een definitieve aanneemsom gekomen. Door de tijd te vergroten voor de aannemer om tot een bod te komen had dit traject een stuk korter kunnen zijn. Als de directiebegroting door twee verschillende bouwkostenmanagementbureaus gemaakt wordt kan gecontroleerd worden of de bestekken nauwkeurig genoeg zijn, en de begroting wordt nauwkeuriger. Meerwerk vloeit voort uit extra werkzaamheden die opdrachtgevers tussentijds aan de aannemer opdragen. Bij het project stadhuis van Alphen aan den Rijn hebben zich enkele grote posten meerwerk opgeworpen. Vanaf het begin van de bouw hebben de aannemers geprobeerd om alle problemen die zich voordeden als ontwerpfouten te bestempelen. Zo ontstond er discussie over meerwerk. Door de gemeentelijke beslisprocedures nam dit veel tijd in beslag. Een oplossing was geweest om de projectmanager bevoegdheid te geven om te beslissen over meerwerk. Uiteindelijk werd besloten om het meerwerk af te kopen. Het koste de gemeente 8 mln gulden zodat de aannemer verder al het meerwerk op zich zou nemen. In plaats hiervan had de gemeente ook kunnen procederen, mits ze erg overtuigd was van haar gelijk. Door toch door te laten bouwen en schriftelijk te melden dat men het oneens is met de bestempeling meerwerk, loopt het bouwproces geen vertraging op.

Process Redesign

I



Inhoudsopgave SAMENVATTING.....................................................................................................................................................................................I

1

INLEIDING.......................................................................................................................................................................................1

2

BUDGETTERING IN DE B OUW ..............................................................................................................................................2 2.1 2.2

3

BUDGETTERING ONTWERPFASE PROJECT STADHUIS ALPHEN AAN DE RIJN.........................................5 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6

4

PROCES .......................................................................................................................................................................................9 PROJECTMANAGER..................................................................................................................................................................10

AFKOOP MEERWERK............................................................................................................................................................. 11 5.1 5.2

6

BUDGETTERING IN DE DEFINITIEFASE ....................................................................................................................................5 BUDGETTERING TIJDENS DE VOORLOPIG ONTWERP FASE ....................................................................................................5 BUDGETTERING TIJDENS DE DEFINITIEVE ONTWERPFASE ...................................................................................................6 PROCES .......................................................................................................................................................................................7 A ANBESTEDINGSTIJD................................................................................................................................................................7 BOUWKOSTENMANAGEMENT ..................................................................................................................................................8

AFHANDELING MEERWERK .................................................................................................................................................9 4.1 4.2

5

BUDGETTERING IN HET ALGEMEEN ........................................................................................................................................2 BUDGETTERING IN DE VERSCHILLENDE BOUWFASEN..........................................................................................................3

PROCES .....................................................................................................................................................................................11 PROCEDEREN............................................................................................................................................................................11

CONCLUSIES ............................................................................................................................................................................... 13

LITERATUURLIJST............................................................................................................................................................................ 15

Process Redesign

II



1 Inleiding In de 7 weken die hieraan vooraf gaan is een rapport geschreven “Stadhuis Alphen aan den Rijn” waarin het bouwproces van het stadhuis van Alphen aan den Rijn wordt belicht. In dat rapport is vooral het “wat en waarom” aan de orde gekomen. Als vervolg daarop is dit rapport geschreven met als doel waar mogelijk voorstellen te doen hoe het bouwproces van het stadhuis verbeterd had kunnen worden. Het doel van dit voorstel is het dienen van de belangen van de gemeentelijke opdrachtgever. Aan de basis van het eerste rapport stonden een aantal onderzoeksvragen: Hoofdvraag: • Wat is er nodig om bij een ambitieus gemeentelijk bouwproject budgetoverschrijding te voorkomen? Deelvragen: • Hoe is de budgetbegroting bij de verschillende partijen bepaald? • Hoe is de budgetbewaking bij de verschillende partijen georganiseerd? • Hoe werden tijdsplanningovertredingen budgettair ingecalculeerd? • Hoe is er rekening gehouden met de tijdsperiode (hoogconjunctuur) met betrekking tot inkoopprocedures? • Hoe is de informatievoorziening opgezet zodat deze actueel, nauwgezet en geverifieerd is? • Wat is de invloed van het ambitieniveau op de budgetbepaling? • Hoe is de financiering georganiseerd binnen de gemeente? Uit het eerste deel van dit rapport komen een aantal knelpunten naar voren hoe de organisatie is opgezet en hoe er binnen de organisatie is omgegaan met het budget. Knelpunten die naar voren zijn gekomen zijn: • Het budget voor het ontwerp is meerdere malen naar boven bijgesteld en de aanbesteding was 20% hoger dan veracht • Informatie die van belang was moest een lange weg volgen tot dat er een beslissing genomen kon worden. Wat tot gevolg had dat de tijdspanne tussen constatering van afwijkingen, het zoeken van oplossingen en het goedkeuren van oplossingen groot was. Dit heeft als gevolg dat de bouwtijd, welke gerelateerd is aan bouwkosten door bijvoorbeeld huur van materieel en manuren, uitliep op de planning. • Meerwerkmeldingen bleven liggen bij de directievoering door het niet goed functioneren van deze directievoering. Deze problemen hebben uiteindelijk geleid tot een overschrijding van het budget dat voor dit project was voorgeschreven door de opdrachtgever en tot het aftreden van de wethouder. De vraag die nu rijst is of een andere inrichting van het proces een verbetering zou kunnen betekenen. In de volgende hoofdstukken zal als antwoord op deze vraag gekeken worden naar voorstellen die een alternatief zouden kunnen zijn voor het huidige proces. Allereerst zal in dit deel van het rapport in hoofdstuk twee behandeld worden hoe budgettering en budgetbewaking volgens de nu aanwezige literatuur uitgevoerd dienen te worden. Aan de hand van de literatuur wordt naar het proces gekeken zoals dat is verlopen in Alphen aan den Rijn. In hoofdstuk drie wordt eerst de ontwerpfase bespoken en de budgettering tijdens deze ontwerpfase. In dit hoofdstuk worden verder aanbevelingen gedaan ten aanzien van het gevolgde budgetteringswijze en de budgetbewaking. Vervolgens zal in hoofdstuk vier de fase van bestek en aanbesteding nader toegelicht worden. In hoofdstuk vijf zal behandeld worden hoe de gemeente na constatering van meerwerk hiermee is omgegaan. Hoofdstuk zes behandelt hoe de gemeente tot het besluit is gekomen het meerwerk af te kopen en wat de gevolgen daarvan zijn. Per hoofdstuk worden aanbevelingen gegeven over hoe het proces verbeterd zou kunnen worden. Tot slot zal in hoofdstuk zeven een review worden gegeven over het geheel.

Process Redesign

1



2 Budgettering in de bouw Om tot een goed beeld te komen van budgettering in de bouw wordt in dit hoofdstuk aan de hand van literatuur de budgettering en de budgetbewaking behandeld. Paragraaf 2.1 behandeld grof de budgettering in de bouw. Paragraaf 2.2 gaat vervolgens in op budgettering en budgetbewaking per fase in het bouwtraject.

2.1

Budgettering in het algemeen

Om tot een goed budget te komen voor een ontwerp en uiteindelijk het bouwwerk is het van belang om een aantal stappen af te lopen. Allereerst is het van belang om te weten waaruit de kosten voor een bouwproject bestaan. Belangrijk voor een bouwproject zijn de exploitatiekosten van het uiteindelijke bouwwerk. Deze exploitatiekosten zijn beschreven in NEN-norm 2632. Grofweg bestaan de exploitatiekosten uit: - Vaste kosten - Energiekosten - Onderhoudskosten - Administratieve kosten - Specifieke bedrijfskosten. In het belang van de kostenbeheersing bij het ontwerpen uitvoeringsproces zijn volgens Poorter,(Poorter,1990) energiekosten en onderhoudskosten minder belangrijk omdat die meer met het gebruik van het gebouw van doen hebben, dan specifiek het ontwerp. Administratieve en specifieke bedrijfskosten zijn kosten die niet of nauwelijks door het ontwerp worden beïnvloed en dus ook van minder belang zijn bij kostenbeheersing in het ontwerpen uitvoeringsproces. Vaste kosten zijn het gevolg van het in eigendom hebben van onroerend goed. Vaste kosten bestaan voor een belangrijk deel uit periodiek terugkerende kosten die voorvloeien uit de investeringskosten. Dit betekent dat er op de hoogte van de vaste kosten kan gestuurd worden door in het ontwerpproces- en het uitvoeringsproces. Investeringskosten zijn beschreven in NEN 2631 en zijn ingedeeld in: - Grondkosten - Bouwkosten - Inrichtingskosten - Bijkomende kosten Grondkosten zijn meestal een gegeven waarbij geen sturing plaats kan vinden. Inrichtingskosten zijn gerelateerd aan de kosten van bedrijfsinstallaties en losse inrichtingen.Voor het ontwerp zijn zij dus niet van belang. Blijven de bouwkosten en de bijkomende kosten over. De bouwkosten zijn het gevolg van het ontwerp en de bijkomende kosten zijn de kosten van het ontwerpen. Als zodanig zijn de bijkomende kosten meestal vaste bedragen of vooraf vast gestelde percentage van de bouwkosten. Daardoor worden door het bewaken van de bouwkosten ook gelijk de bijkomende kosten bewaakt. Budgetbewaking is daarom gericht op het in de hand houden van de bouwkosten.

Process Redesign

2



Budgetbewaking bestaat uit het begroten, vertalen naar hoeveelheden en het vergelijken. Meestal gebeurt het echter in de bouw dat budgetbewaking alleen bestaat uit begroten. Begroten, vertalen en vergelijken kunnen beschreven worden als processen met invoer en uitvoergegevens, besturingsgegevens en middelen zoals aangegeven in figuur 2.1 besturingsgegevens

invoergegevens

proces

uitvoergegevens

middelen

Figuur 2.1 Proces van begroten en vertalen (bron: Poorter,1990)

Invoergegevens zijn tekeningen of beschrijvingen van het ontwerp. Uitvoergegevens zijn afhankelijk van het proces de begroting of de “vertaling” van het gebouw. Om deze invoergegevens te verkrijgen zijn criteria, data, methoden, kennis enz nodig; de besturingsgegevens. De mensen en de machines die het proces uitvoeren zijn tenslotte de middelen. In dit proces zijn de besturingsgegevens van groot belang. Hiermee kan namelijk de vertaalslag gemaakt worden. Een belangrijk onderdeel van deze besturingsgegevens zijn referentie-analyses en vormfactoren.

2.2

Budgettering in de verschillende bouwfasen

Budgetbewaking begint zoals eerder al beschreven in de ontwerpfase. In deze ontwerpfase is het van belang dat de ontwerpers zich ervan bewust moeten zijn dat het ontwerp,de hoeveelheden van de bouwdelen die uiteindelijk het totale gebouw moeten vormen, met betrekking tot het budget wel tot een reële opgave leidt. Dit betekent dat het ontwerpteam zich eigenlijk een verplicht aan de opdrachtgever, als ze de taak op zich nemen om het ontwerp te maken, dat het ontwerp een reele opgave is en zal voldoen aan het budget. Zoals eerder vermeld bestaat budgettering uit begroten vertalen en vergelijken. Begroten en vertalen samen realiseren een brug tussen de verschillende ontwerpstappen in het proces en zorgen ervoor dat het budget regelmatig wordt getoetst en verder wordt gedetailleerd. Ook wordt informatie aangedragen in de vorm van een mogelijke oplossing voor de volgende stap In het begin van het ontwerpproces, aangeduid in de literatuur als structuurplan, als er nog weinig informatie is, is het van belang voor de budgetbewaking om kosteninformatie te gebruiken die een samenhangend geheel vormt. Verder geldt dat voor vergelijkingen in het begin van het proces dat vooral de hoeveelheden belangrijk zijn. Aangezien de alternatieve oplossingen vaker verschillende hoeveelheden tot gevolg hebben dan andere kosten per eenheid. Rreferentie-analyses zijn gebruikelijk in deze fase. Tijdens de volgende fase van het ontwerpproces, het voorlopig ontwerp, wordt het ontwerp verder gedetailleerd en krijgen bouwdelen een zekere maatvoering. De fase van het voorlopig ontwerp

Process Redesign

3



kenmerkt zich normaal gesproken door beslissingen die zowel hoeveelheden als bouwstoffen kunnen betreffen. Sturing tijdens het voorlopig ontwerp kan daarom zowel de hoeveelheden als de kosten per eenheid per bouwdeel omvatten. Sturing vindt plaats aan de hand van referentie analyse en vormfactoren. De resultaten uit de fase van het voorlopig ontwerp zijn een elementenbegroting en een vastlegging van nagenoeg alle bouwdelen. Het definitief ontwerp sluit het ontwerpproces af. Beslissingen in deze fase hebben vooral betrekking op de toe te passen bouwstoffen en de aansluitingen tussen de verschillende elementen. Bij de afwegingen die in deze fase worden genomen, is het ook van belang dat wordt gekeken naar het toekomstig onderhoud aangezien de bouwstoffen vaak de afwerking betreffen en deze voor de toekomstige exploitatiekosten van belang zijn. Sturing in deze vindt in principe plaats op het niveau kosten per eenheid en niet meer op hoeveelheden. Deze fase wordt afgesloten met het budgetboek. Na het definitief ontwerp komt de prijsvormingfase. Onderdeel van deze fase is het maken van een bestek zodat de uitvoerders een aanbieding kunnen doen. Het is belangrijk dat het bestek volledig is en dat de informatie voerdracht via het bestek naar behoren gebeurd. Dit heeft als doel dat in de aanbiedingen van de uitvoerders lagere risico opslagen worden ingecalculeerd. In de uitvoeringsfase houdt budgetbewaking aan de opdrachtgevers kant zich bezig met het bewaken van de contracten van de diverse aannemers en de beheersing van het meer en minderwerk. Meerwerk vloeit voort uit extra werkzaamheden die opdrachtgevers tussentijds aan de aannemer opdragen. Tevens kan het zo zijn dat tijdens de werkzaamheden diverse onderdelen van het project aan vervanging toe zijn of dat er ernstige fouten in het ontwerp blijken te zitten waardoor de aannemer genoodzaakt is extra tijd en geld te investeren in het project. Ook een reden voor meerwerk kunnen de wensen van de ontwerper cq. architect zijn. Aan de kant van de aannemers is budgetbewaking gericht op: - arbeidskosten - materiaalkosten - onderaannemingskosten - uitvoeringskosten - bouwplaatskosten Belangrijk voor de uitvoerder is dat het systeem voor kostenbeheersing rendabel is. Het systeem voor kostenbeheersing is er op gericht die onderdelen waar het negatief risico het grootst is te kunnen beheersen. Hiervoor is het nodig te analyseren bij welke kostenfactoren de kans van een afwijking groot is en zo ja in welke mate er tijdens de uitvoering bij te sturen zal zijn.

Process Redesign

4



3 Budgettering ontwerpfase project stadhuis Alphen aan den Rijn Na de theorie over hoe budgetbewaking in de praktijk uitgeoefend zou moeten worden wordt in dit hoofdstuk een kleine terugblik gegeven hoe de budgetbewaking bij het ontwerpproces van het stadhuis is geweest en worden aanbevelingen gedaan hoe de budgetvorming en bewaking beter tot hun recht zouden kunnen komen in de verschillende fasen van het ontwerp.

3.1

Budgettering in de definitiefase

Tijdens de definitiefase van het ontwerp voor het stadhuis van Alphen aan den Rijn is een budget opgesteld maar heeft geen budgetbewaking plaatsgevonden. De keuze voor het structuurplan is gemaakt aan de hand van ene keuze uit twee massastudies en een ontwerpvisie van EEA. De beslissing om voor het Blob-ontwerp is genomen door de gemeenteraad. Deze beslissing is genomen aan de hand van een presentatie van de architect, die wel heeft verteld dat de Blobmassastudie waarschijnlijk meer zou kosten, maar zonder een gefundeerde risico analyse en zonder een budget raming. De haalbaarheidstudie die uitgevoerd is, is alleen op de grondverkoop gebaseerd. Uit de literatuur blijkt dat het opzetten van een budgetraming voor de structuurplannen gewenst is en dat aan de hand van referentie-analyses afgewogen keuzes kunnen gemaakt worden. Bij deze vorm van ontwerpen, Blob–architectuur, is dit zeer lastig aangezien indertijd weinig referentie-analyses aanwezig waren. De gemeenteraad had in dit proces misschien een betere afweging kunnen maken als er een risico analyse was uitgevoerd door een bouwkostentechnisch bureau. Hierdoor was de deskundigheid van de gemeenteraad verbeterd en had de gemeenteraad waarschijnlijk een beter afgewogen beslissing kunnen nemen. Het ontwerpbureau had meer informatie moeten geven aangezien zij na acceptatie van de opdracht eigenlijk moreel verplicht zijn aan de opdrachtgever als ze de taak op zich nemen om het ontwerp te maken en er voor te zorgen dat het ontwerp een reële opgave is en zal voldoen aan het budget(Poorter,1990). Verder staat ook in het RVOI 1987 dat “het adviesbureau zal de opdracht goed en zorgvuldig uitvoeren, behartigt de belangen van de opdrachtgever naar zijn beste weten en verricht zijn diensten naar beste kunnen en wetenschap”. Verder had een juiste voorlichting over de complexiteit en risico's van een Blob-ontwerp aan de gemeenteraad duidelijk er voor kunnen zorgen dat de gemeenteraad het budget niet als taakstellend had gezien en meer naar de overall exploitatiekosten hadden gekeken.

3.2

Budgettering tijdens de voorlopig ontwerpfase

In de fase van het voorlopig ontwerp is de budgettering en de budgetbewaking uitgevoerd door MBK, een bouwkostenmanagement bureau. Dit bouwkostenbureau is toegevoegd aan het ontwerpteam en het voorlopig ontwerp werd 2-wekelijks getoetst. Niet te achterhalen is of deze toetsing ook op de juiste manier is uitgevoerd. Volgens de literatuur is het namelijk belangrijk dat de budgetbegroting wordt aangepast en dat vergelijkingen worden gemaakt zodat de verschillende alternatieven gefundeerd kunnen worden afgewogen. Wel is het van belang dat belangrijke informatie en beslissingen worden genomen door de juiste personen met de juiste beslissingsbevoegdheden. Een andere aanbeveling in verband met de complexiteit van het ontwerp en de tijdsdruk is dat er wekelijks overleg tussen de actoren in het ontwerpteam plaatsvindt. Deze uitvoering had er toe kunnen leiden dat het eerste voorlopig ontwerp niet werd afgekeurd wat de tijdsdruk op het gehele proces had kunnen verminderen.

Process Redesign

5



3.3

Budgettering tijdens de definitieve ontwerpfase

In de fase van het definitieve ontwerp is de budgetbewaking ook door MBK uitgevoerd aan de hand van een elementenbegroting. Aan het eind is er een directiebegroting vervaardigd waarmee de bestek- en prijsvormingfase ingegaan is. Het ontwerp zou in deze fase dusdanig ver moeten zijn dat er alleen nog beslissingen genomen dienen te worden over de toe te passen bouwstoffen en de aansluitingen tussen de verschillende elementen. In het geval van het stadhuis zijn in de presentaties van ABT en HBG vraagtekens gezet bij de volledigheid van het VO en het DO. Dit kan als gevolg hebben gehad dat het budgetboek niet volledig was, waardoor met verkeerde cijfers de aanbestedingsprocedure is ingegaan. Wel is tijdens de definitieve ontwerpfase overleg geweest met leveranciers van producten zodat er een redelijke inschatting gemaakt kon worden voor het gehele ontwerp. Een mogelijkheid in het proces zou kunnen zijn dat de architect de concepttekeningen maakt en de detailtekeningen had overgelaten de co-engineers en aan de uitvoerende partijen. Een taak die het projectmanagement en het bouwkostenbureau hadden moeten uitvoeren is aan de opdrachtgever duidelijk maken dat de tekeningen niet volledig genoeg waren om voor zo een complex ontwerp aan te besteden. Een mogelijkheid die uitgezocht dient te worden is of een langere VO-fase, waarin meer details uitgewerkt worden ervoor zou kunnen zorgen dat er in de aanbestedingsfase en de uitvoeringsfase tijdwinst geboekt kan worden.Een andere mogelijkheid tot het voorkomen van budgetoverschrijdingen is de uitvoerende partijen al voor de aanbestedingsfase bij het ontwerp betrekken. Dit kan mogelijk veel tijd besparen in de aanbestedingsfase en de uitvoeringsfase.

Process Redesign

6



4

Bestek en aanbesteding

In dit hoofdstuk komt de fase van bestek en aanbesteding aan de orde. In hoofdstuk 4.1 wordt gekeken hoe dit proces bij de bouw van het stadhuis is verlopen. Hoofdstuk 4.2 en 4.3 zijn aanbevelingen waarmee problemen die zijn ontstaan tijdens deze fase opgelost hadden kunnen worden.

4.1

Proces

Het bestek van het stadhuis in Alphen aan den Rijn is vervaardigd door EEA architecten. Het bestek bestond uit een complete set tekeningen en tekst waarop de aannemers hun prijsopgave mochten maken. De aanbesteding was echter teleurstellend omdat de prijsopgaven 20% hoger lagen dan gebudgetteerd. Omdat dit niet geheel onverwacht was, had de gemeente een bouwkostenmanagementbureau ingehuurd, namelijk MBK bouwkostenmanagement. De taak van MBK was om een directiebegroting op te stellen met onderbouwing van offertes uit de markt. Dit was een uitstekende positie voor de gemeente om te onderhandelen met de aannemer over de aanneemsom. De 5 maanden die volgden op het eerste bod zijn gebruikt voor de onderhandelingen met de aannemer. Het bleek dat vanwege de korte tijd waarin de aannemer het eerste bod heeft moeten maken er bij het begroten van de verschillende onderdelen een aantal inschattingen zijn gemaakt die aan de hoge kant waren. Ook bleek het niet altijd mogelijk om offertes uit de markt te krijgen. Door stapsgewijs de hele aannemersbegroting en directiebegroting met elkaar te vergelijken kon de uiteindelijke aanneemsom vastgesteld worden. Het blijft echter opmerkelijk dat alle aanbiedingen zo dicht bij elkaar lagen terwijl de directie begroting 20% lager was. Hiervoor kunnen eigenlijk maar twee oorzaken zijn. Of het bouwkostenmanagementbureau kan een incomplete calculatie hebben gemaakt. Of de aannemers zouden een miscalculatie kunnen hebben gemaakt in hun begroting. Ook achteraf is nog niet duidelijk waarom de zaken zich zo voor hebben gedaan. De uiteindelijke bouwkundige som zit niet zo ver af van de eerste aanbiedingen. Dit zou dus kunnen betekenen dat de aannemers wel degelijk een goede bieding hebben gedaan. De oorzaak hiervan kan liggen in een niet complete directiebegroting. Tenslotte zou het ook nog kunnen dat ze allebei hadden verrekend, maar dat het ontwerp op sommige onderdelen dermate onlogisch was zodat het project wel zou moeten resulteren in meerwerk. Vanwege de gecompliceerde situatie zal een definitief oordeel hierover daarom ook uitblijven.

4.2

Aanbestedingstijd

Om de aanbestedingsfase meer gestroomlijnd te laten verlopen is het beter om de aannemer meer tijd te geven om de aanneemsom te bepalen. Op die manier heeft de aannemer meer mogelijkheid om zich te verdiepen in het bestek, en zal er dus ook scherper geprijsd kunnen worden. Ook is het op die manier mogelijk om onderaannemers een offerte te laten uitbrengen. In eerste instantie lijkt het nadelig voor de gemeente omdat het proces daar volledig stil komt te liggen, maar deze tijd had ruimschoots teruggewonnen kunnen worden omdat er geen 5 maanden onderhandelingen nodig waren geweest.

Process Redesign

7



Ervaring leert namelijk dat een prijs sneller naar beneden gaat door voldoende research van een partij om tot een zo laag mogelijke bieding te komen dan achteraf een al vastgestelde prijs naar beneden proberen te krijgen door onderhandelingen.

4.3

Bouwkostenmanagement

Gezien de kosten die gemaakt zijn in deze hele fase, zou de inschakeling van een tweede onafhankelijk bouwkostenmanagementbureau een goede optie zijn geweest. De enige taak van dit bureau is een directiebegroting maken, en dus niet ook nog budgetbewaking. Hierdoor is al snel duidelijk hoe strak een ontwerp omkaderd is, en hoeveel ruimte er dus is voor speling. Als beide bureaus meer dan 5% van elkaar verschillen bij het maken van de directiebegroting kan men zich afvragen hoe volledig het bestek is, en hoe uitvoerbaar het ontwerp. Daarbij biedt inschakeling van een tweede bouwkostenmanagementbureau een veel groter houvast tijdens de onderhandeling met de aannemer. De autoriteit van twee bureaus is meer dan de som van de individuele deler. De kans dat onderdelen over het hoofd worden gezien neemt ook sterk af als de twee begrotingen uiteindelijk naast elkaar worden gelegd. Belangrijk is echter wel dat de bureaus de begrotingen volledig afzonderlijk van elkaar opstellen. Het argument dat nog een bureau weer meer kosten met zich meebrengt kan weerlegd worden met de enorme besparingen die het oplevert als het project meer gestroomlijnd verloopt. Volgens de begroting van de gemeente Alphen aan den Rijn zijn de kosten voor het bouwkostenmanagementbureau rond de 400.000 gulden. Hierbij zit ook de hele procesbegeleiding in het voortraject en tijdens de bouw. De prijs voor alleen een directiebegroting zal dus een fractie van deze kosten zijn.

Process Redesign

8



5 Afhandeling meerwerk In dit hoofdstuk zal behandeld worden hoe de gemeente na constatering van meerwerk hiermee is omgegaan. In hoofdstuk 5.1 wordt gekeken hoe dit proces bij de bouw van het stadhuis is verlopen. In hoofdstuk 5.2 wordt de taak van de projectmanager met betrekking tot meerwerk belicht.

5.1

Proces

Op 4 mei 2000 begon de bouw officieel. Omdat de aannemer zijn aanbieding zoveel heeft moeten bijstellen is zijn omzetverwachting aanzienlijk gedaald. Verwacht werd dan ook dat dit door middel van meerwerk goed gemaakt zou proberen te worden. Vanaf het begin af aan hebben de aannemers geprobeerd om alle problemen die zich voordeden als ontwerpfouten te bestempelen. Het ontwerpteam heeft hard meegewerkt tijdens de eerste fase om oplossingen te vinden. Hierbij stond de esthetische waarde voorop. De oplossingen bestonden vooral uit aanpassingen van onderdelen. Gevolg hiervan was dat de aannemers veel meerwerk en vertraging meldden. In die fase was EEA directievoerder van het project, en heeft het deze meldingen niet goed afgehandeld. De gemeente had een aantal opties hoe om te gaan met het meerwerk: 1. Geen overschrijding op de kosten accepteren, geen verandering in de tijdsplanning accepteren, maar eisen dat het ontwerp, zoals het in de bestekken staat, gebouwd wordt. 2. Akkoord gaan met de meerkosten en procederen tegen architect en constructeur omdat zij de meerkosten hebben veroorzaakt. 3. Gewoon doorgaan en alles accepteren zoals het komt. De eerste opstelling is het meest nadelig voor de aannemer. De gemeente zal dit waarschijnlijk juridisch moeten aanvechten. Het gaat dan namelijk heel specifiek over wanneer iets wel dan niet meerwerk is. Dit kost echter allemaal veel tijd en geld, dus zal het project alsnog vertraging oplopen en duurder worden. De tweede opstelling is aan de orde als men het idee heeft dat de architect en constructeur nalatig zijn geweest bij het ontwerpen en berekenen. In dat geval zijn alle meerwerkposten die door de aannemer zijn opgeworpen door de opdrachtgever als terecht bestempeld. De derde opstelling is nauwelijks een optie omdat het de positie van de gemeente zodanig verzwakt dat het meerwerk zich alleen maar zal ophopen. Deze weg is de eerste maanden van het bouwproces gevolgd en heeft niet tot positieve resultaten geleid. Het meer- en minderwerkoverleg kostten de architect, bouwkostenmanager en projectmanager veel tijd. Dit waren voornamelijk uren ter voorbereiding en uren voor uitzoekwerk. Uiteindelijk werd er meer tijd besteed aan de discussie over het meer- en minderwerk dan aan de voortgang van het bouwproces zelf. Een belangrijk punt is dat de gemeente zelf wilde beslissen over de goedkeuringen van meer- en minderwerk. Als het zou blijven bij een beslissing van de directeur van het projectbureau Stadshart was het niet zo'n probleem geweest. Het College van B&W wilde zelf over allee meerkosten beslissen. Hierdoor moest elke melding de volledige formele besluitprocedure doorlopen. Door dit alles liep het proces veel onnodige vertraging op.

Process Redesign

9



5.2

Projectmanager

Het was voor het proces beter geweest als de projectmanager eindverantwoordelijke was geweest wat betreft de beslissingen over meer- en minderwerk. Hier is een bouwmanager tenslotte voor opgeleid. Dit had erg veel tijd die aan overleg is kwijtgeraakt kunnen besparen en daarmee dus ook een aanzienlijke kostenpost. Vooral gezien het feit dat elke beslissing door de gemeenteraad goedgekeurd moest worden. Uiteraard moet de projectmanager zijn besluiten wel terugkoppelen naar het college, maar dit is meer ter informatie dan om goedkeuring te krijgen. Dit is niet alleen sneller en goedkoper, maar de besluitvorming wordt ook betrouwbaarder om twee redenen. Ten eerste zijn het beslissingen waarvoor een behoorlijke bouwkundige kennis voor vereist is. Deze kennis bezit een raadslid over het algemeen niet. De projectmanager is zeer goed in staat om beslissingen weloverwogen te maken. Ten tweede is het voor de gemeente als opdrachtgever erg moeilijk om objectief naar bepaalde beslissingen te kijken. Vooral ook omdat er een politiek spel mee speelt. Door de verantwoordelijkheid aan de projectmanager te geven is het proces minder gevoelig voor politieke keuzes. Als de projectmanager te weinig verantwoordelijkheden krijgt bij een project, had hij evenwel niet aangesteld hoeven worden. Primair moet de projectmanager de belangen dienen van de opdrachtgever, maar hij moet vanuit professionaliteit en marktkennis oog hebben voor de belangen van de andere partijen. De projectmanager moet in staat zijn evenwicht te brengen in de verschillende belangen en een goede gesprekspartner zijn om de doelstellingen van het project tot een goed einde te brengen.

Process Redesign

10



6 Afkoop meerwerk In dit hoofdstuk zal behandeld worden hoe de gemeente tot het besluit is gekomen het meerwerk af te kopen en wat de gevolgen daarvan zijn. In hoofdstuk 6.1 wordt gekeken hoe dit proces bij de bouw van het stadhuis is verlopen. In hoofdstuk 6.2 wordt ingegaan op de vraag of procederen noodzakelijk is

6.1

Proces

Uiteindelijk werd overeengekomen om te wisselen van directievoering. EEA werd vervangen door ABC bouwmanagement. Er is vervolgens een inventarisatie gemaakt van alle problemen die gemeld waren en problemen die nog verwacht werden. Hier is een bedrag en een tijdsbestek aan vastgekoppeld zodat nu voor alle partijen het proces en project duidelijk afgebakend zou zijn. De belangrijkste meerwerkpost moest toen nog komen namenlijk de verzwaring van de stalen draagconstructie. De toleranties in de glazen gevel bleken zo beperkt te zijn dat verdere verstijving van de achterliggende draagconstructie noodzakelijk bleek. Elke wijziging aan een stalen profiel beïnvloedde de gehele staalconstructie. Hiermee was de eerste stap gezet voor een schone lei. De gemeente kon nu aanvullend budget ter beschikking stellen en de bouwtijd met een half jaar verlengen. Vervolgens is met alle partijen een onderhandelingstraject opgezet om tot een afkoopregeling te komen. Deze hield in dat al het gemelde en verwachte meerwerk in een keer werd afgekocht. Dit was een groot voordeel voor de gemeente omdat het project nu definitief volledig omkaderd was, en alle betrokken partijen zich konden richten op de uitvoering van het werk. Ook voor de aannemers en adviseurs leverde het voordelen op. De eindeloze discussies over meerminderwerk kwamen tot een eind, en daar hoefden geen uren meer voor gemaakt te worden. Dit scheelde dus een aanzienlijke kostenpost. De totale afkoopsom bedroeg 8 miljoen gulden. Dit was een stuk hoger dan de post ‘problematiek bouwkundig’ in de directiebegroting aangaf. Voor de afkoopregeling was er al fl.518.349,- gulden aan meerwerk betaald. Dit betrof echter alleen bouwkundig meerwerk. Meerwerk met betrekking tot honoraria is hier nog niet in meegenomen. De moeilijkheid met deze afkoopregeling is dat men nooit weet of er teveel betaald wordt. Achteraf is gebleken dat de opdrachtgever de meeste voordeel heeft gehad bij deze regeling. Later in het proces bleek dat er ondanks de eerdere probleeminventarisatie zich toch weer nieuwe problemen voordeden. Hierdoor hebben de aannemers extra kosten moeten maken. De hoogte hiervan is echter niet bekend.

6.2

Procederen

Het beslissen tot afkopen van het meerwerk is in principe erg nadelig voor de gemeente omdat ze veel meer moeten betalen dan oorspronkelijk begroot was. Daarbij komt nog het feit dat de oorzaak van het meerwerk het falen van andere partijen is. Een oplossing voor dit probleem werd door mr.S.J.P.Lyczak aangedragen. In dat geval was er geen sprake van een afkoopregeling. Telkens als er een melding komt van meerwerk zal deze kritisch bekeken worden en dan wordt besloten (al dan niet door de projectmanager) of deze post wel of niet als meerwerk gezien wordt. Vervolgens wordt een brief naar de aannemer gestuurd waarin vermeld staat dat het proces doorgaat in verband met tijdsdruk maar dat de gemeente het niet eens is met de vermelding meerwerk.

Process Redesign

11



In dit geval zullen zich geen vertragingen voordoen, en heeft de gemeente een sterke basis om later te procederen tegen de aannemer.

Process Redesign

12



7 Conclusies Het bouwproject stadhuis Alphen aan den Rijn is uiteindelijk voor een bedrag van 32 miljoen euro gebouwd terwijl de eerst raming voor het stadhuis op 32 miljoen gulden (14,5 miljoen euro)was gebaseerd. Dit heeft geleid tot het vertrek van Wethouders en de verandering van managementbureaus in het proces. De centrale vraag in dit deel van het rapport is hoe had dit voorkomen kunnen worden. Deze budgetoverschrijdingen kunnen een oorzaak hebben die behandeld is in het eerste deel van het gehele rapport. In dit deel van het rapport zijn de knelpunten wederom even kort toegelicht en zijn aanbevelingen voor het traject gegeven. Om een totaal beeld te krijgen worden deze aanbevelingen hier bij elkaar gevoegd tot een geheel. In begin van het ontwerpproces van het stadhuis is er wel een budget gemaakt, maar is dit budget niet gekoppeld aan de eerste structuurplannen van de architect. Dit heeft als gevolg gehad dat de gemeente een beslissing heeft genomen voor een ontwerp, terwijl deze beslissing niet goed gefundeerd was. Dit had voorkomen kunnen worden door de architect beter aan te sturen en deze ook een risico-analyse en een budgetraming van het plan te laten maken en presenteren. Tijdens de fase van het voorlopig ontwerp en is het niet duidelijk geworden hoe de budgetraming is gecontroleerd en hoe deze up to date is gehouden. Aanbeveling naar de organisatie is dit te doen aan de hand van referentie analyses en vormfactoren als dit niet is gebeurd. verder is het van belang in deze periode om misschien meer dan eens in de twee weken werkoverleg te hebben, gezien de tijdsdruk waaronder dit proces stond. Dit en een betere budgettering hadden waarschijnlijk ertoe kunnen leiden dat er geen tweede voorlopig ontwerp nodig was. In de definitieve ontwerpfase is het belangrijk dat de tekeningen zover af zijn dat alleen over bouwstoffen en aansluitingen tussen de verschillende elementen beslissingen hoeven worden genomen. Hier zou het dus beter zijn geweest de voorlopige ontwerpfase wat langer te laten duren aangezien dit waarschijnlijk in de aanbestedingen uitvoeringsfase veel tijd had kunnen schelen als de tekeningen tot op het juiste niveau waren uitgewerkt. Een andere mogelijkheid die toegepast had kunnen worden is het laten maken van detailtekeningen door co-engineers en door de uitvoerders eerder bij het ontwerp te betrekken. Dit had een lange aanbestedingsperiode misschien voorkomen. Bij het project stadhuis van Alphen aan den Rijn hebben zich enkele grote posten meerwerk opgeworpen. De aanbesteding van het stadhuis was teleurstellend omdat de prijsopgaven 20% hoger lagen dan gebudgetteerd. Dit kan twee oorzaken hebben: miscalculatie bij het bouwkostenmanagementbureau of miscalculatie van de aannemers. Het is niet mogelijk om hier een definitief oordeel te geven wegens de complexiteit van het onderwerp. Door 5 maanden onderhandeling met de gemeente is de aannemer tot een definitieve aanneemsom gekomen. Door de tijd te vergroten voor de aannemer om tot een bod te komen had dit traject een stuk korter kunnen zijn. Als de directiebegroting door twee verschillende bouwkostenmanagementbureaus gemaakt wordt kan gecontroleerd worden of de bestekken nauwkeurig genoeg zijn, en de begroting wordt nauwkeuriger. Vanaf het begin van de bouw hebben de aannemers geprobeerd om alle problemen die zich voordeden als ontwerpfouten te bestempelen. Zo ontstond er discussie over meerwerk. Door de gemeentelijke beslisprocedures nam dit veel tijd in beslag. Een oplossing was geweest om de projectmanager bevoegdheid te geven om te beslissen over meerwerk. Dit had veel tijd kunnen besparen, omdat de projectmanager veel meer kennis en informatie heeft over het bouwproces en direct een passende beslissing kan nemen. Uiteindelijk werd besloten om het meerwerk af te kopen. Het koste de gemeente 8 miljoen gulden zodat de aannemer verder al het meerwerk op zich zou nemen. In plaats hiervan had de gemeente ook kunnen procederen, mits ze erg overtuigd was van haar gelijk. Door toch door te laten bouwen

Process Redesign

13



en schriftelijk te melden dat men het oneens is met de bestempeling meerwerk, loopt het bouwproces geen vertraging op. Tenslotte kan worden opgemerkt dat het proces gezien de complexiteit van het ontwerp over het algemeen door de gemeente goed begeleid is, en dat de belangrijkste fouten door externe partijen veroorzaakt zijn. Het blijft echter de vraag of het verstandig is voor een gemeente om zelf zoveel invloed te willen houden tijdens het bouwproces.

Process Redesign

14



Literatuurlijst Flapper, Ir H.A.J., Jellema, hogere bouwkunde, Leiden, 1998 Jansen, J.F.G. & Boorn, M. van den, Stadhusi Alphen aan den Rijn projectencollege, TU/e 2002 Kranendonk, Ir P.F., Bouwkostenmanagement, Delwel, 1995 Kohnstamm, P.P. & Regterschot, L.J., De manager als bouwheer, ten Hagen en Stam, 1994 Poortman, Ir E.R.,Budgetbewaking in de bouw, Deurne, 1990

Process Redesign

15


Deel D

Voorstel Risicobeheersing van Blob-architectuur

Process Redesign



Samenvatting Omgaan met de onzekerheden die een experimenteel ontwerp als dat van het stadhuis van Alphen aan den Rijn blijft een moeilijk punt. Voor de opdrachtgever is het van belang in een vroeg stadium inzicht te krijgen in de risico’s en onzekerheden die een bepaald ontwerp met zich meebrengt. Hierdoor kan hij een betere keuze maken tussen de verschillende ontwerpen. Daarna is het zaak partijen te selecteren die in het verleden aangetoond hebben open te staan voor innoverende ontwerpen. Dit vertelt iets over hun attitude met betrekking tot innovaties in de bouw, wat een erg belangrijk aspect is voor het realiseren van experimentele ontwerpen. Voor het maken van het VO moet geprobeerd worden de architect voldoende ruimte te geven voor het maken van een goed ontwerp. Een door het projectmanagement aan te stellen ontwerpmanager zal tijdens de VO-fase moeten toezien of dat wat in het PvE gevraagd wordt ook daadwerkelijk in het ontwerp wordt verwerkt. De tijd die hiervoor beschikbaar is zal echter moeten worden ingekort zodat het meer tijd overblijft voor het technisch uitwerken van het ontwerp in de DO- en besteksfase. Dit is noodzakelijk vanwege de hoge complexiteit van Blob-ontwerpen en omdat men op deze manier meer tijd heeft om met onverwachte moeilijkheden om te gaan. Nadat de opdrachtgever het VO heeft goedgekeurd wordt de rol van de opdrachtgever beperkt zodat deze geen verstorende rol kan spelen in het verdere proces. Ook worden de verantwoordelijkheden van de architect beperkt en zullen de adviserende partijen samen met de aannemer, onderaannemer en fabrikanten het ontwerp technisch verder gaan uitwerken tot een DO en uiteindelijk een bestek. Hier is het de taak van de ontwerpmanager te controleren of de architectonische kwaliteit van het ontwerp niet wordt aangetast. Een andere belangrijke taak van de ontwerpmanagement is teambuilding. Alleen met een goede onderlinge sfeer tussen de verschillende partijen kunnen technisch complexe ontwerpen uitgewerkt worden en kan men zich motiveren om de door onverwachte omstandigheden veroorzaakte fouten in de detaillering, opnieuw te gaan uitwerken.

Process Redesign

1



Inleiding In dit rapport zal geprobeerd worden duidelijk te maken wat Blob-architectuur is en wat de problemen zijn die men in deze nieuwe stroming in de architectuur tegenkomt. Deze blijken veelal samen te hangen met de risico’s en onzekerheden die met deze experimentele vorm van architectuur samenhangen. Architecten zoeken naar het uiterste als het gaat om de toepassing van informatie technologie voor het realiseren van vormen die voorheen niet mogelijk waren. Wat door partijen nog wordt onderschat is dat een experimentele vorm van architectuur ook vraagt om een niet-traditionele manier om het bouwproces in te richten. Niet alleen partijen in de bouw proberen risico’s inzichtelijk te maken door vast te houden aan bestaande kennis; ook de gemeente Alphen aan den Rijn koos om die reden voor de bekende manier van organiseren. Als een innovatief ontwerp gewenst is, zal gerealiseerd moeten worden dat er van de traditionele taak- en verantwoordelijksverdeling die in de SR beschreven staan afgeweken zal moeten worden. Dit rapport probeert inzicht te geven hoe deze verantwoordelijkheden van de verschillende betrokken partijen veranderen. Nadat aan het eind van dit rapport de conclusies zijn beschreven zal er een kleine ethische reflectie naar aanleiding van het nieuwe stadhuis van Alphen aan den Rijn worden gegeven.

Process Redesign

2



INHOUDSOPGAVE SAMENVATTING....................................................................................................................................................................................1 INLEIDING.................................................................................................................................................................................................2 1

2

BLOB-ARCHITECTUUR .............................................................................................................................................................4

1.1

WAT IS BLOB-ARCHTECTUUR? .........................................................................................................................................4

1.2

PROBLEMEN BIJ BLOB-ARCHITECTUUR..................................................................................................................................4

HOE OM TE GAAN MET DE RISICO’S EN ONZEKERHEDEN? ...............................................................................6 2.1 DE GEMEENTE............................................................................................................................................................................6 2.2 HET PROJECTMANAGEMENT ....................................................................................................................................................7 2.2.1 Bouwparadigma...................................................................................................................................................................8 2.2.2 Bouwproces...........................................................................................................................................................................8

3

CONCLUSIE.................................................................................................................................................................................. 12

ETHISCHE REFLECTIE.................................................................................................................................................................... 13

Process Redesign

3



1 Blob-architectuur In dit hoofdstuk zal worden beschreven wat Blob-architectuur is en wat de problemen zijn die bij Blobarchitectuur komen kijken. Dit zal worden opgesplitst in risico’s en onzekerheden die voor de opdrachtgever samenhangen met de keuze voor deze vorm van architectuur. 1.1 Wat is Blob-archtectuur? Blob-architectuur is een nieuwe stroming in de hedendaagse architectuur waarbij vrije vormen worden toegepast. De Blob-architectuur gebruikt allerlei bijzondere, niet-conventionele vormen met krommingen in een of twee richtingen als bouwstenen. Luchtkussens, membraanconstructies en pneumatische buizen kunnen hierbij belangrijke elementen zijn omdat deze licht van gewicht zijn en er vele vormen mee te realiseren zijn. Architecten die werken met Blob-architectuur zoeken de grenzen op van wat technis ch mogelijk is. Het gebruik van moderne ITC-programma's is hiervoor een must. Blob werd als architectuurstroming voor het eerst toegepast in het Guggenheim Museum in Bilboa dat in 1993 werd opgeleverd. In Nederland zijn er op dit moment slechts een beperkt aantal voorbeelden van Blob-architectuur bij relatief kleine projecten. Voorbeelden hiervan zijn de Mezz in Breda (een popzaal) en Fluid Vehicle in Hoofddorp (een busstation).

1.2

Problemen bij Blob-architectuur

De problemen die met Blob-architectuur samenhangen vloeien voort uit de risico’s en onzekerheden die met deze vorm van architectuur gepaard gaan. Het verschil tussen een risico en een onzekerheid is dat een risico stochastisch modeleerbaar is en een onzekerheid niet. Dit laatste kan niet omdat er geen kans kan worden ingeschat of omdat het effect van het voordoen van een niet gewenste gebeurtenis niet kan worden bepaald vanwege het ontbreken van statistisch materiaal.1 Er zijn bij Blob-architectuur verschillende onzekerheden en risico’s. In de onderstaande tabel zullen de belangrijkste worden genoemd en daarna kort worden toegelicht: Risico Bouwparadigma Bouwproces Technische complexiteit Fabricage elementen Weinig repetitie ICT

Onzekerheid X X X X

X X

Bouwparadigma Het bouwparadigma houdt in dat partijen in de bouw conservatief zijn ingesteld. De logica hierachter is dat door relatief weinig te vernieuwen de risico’s kunnen worden ingeschat waardoor de winst kan worden gemaximaliseerd. Blob-architectuur vereist echter een nieuwe en experimentele manier van bouwen wat voor de partijen onzekerheden oplevert. Bouwproces Een nieuwe en experimentele manier van bouwen levert ook op procesmatig vlak onzekerheden op. Zo blijkt het uiterst moeilijk een goede inschatting van de benodigde hoeveelheid tijd te maken voor

1

E. Gehner, 2003, “Risicoanalyse bij Projectontwikkeling”

Process Redesign

4



een proces waarmee niemand ervaring mee heeft.2 Maar ook voor welke contractvorm er gekozen moet worden blijkt een moeilijke opgave te zijn. Technische complexiteit Blob-ontwerpen bestaan uit enkel- of dubbelgekromde gevels die niet te vertalen zijn naar geometrische vormen. Om de beplating of kozijnen hier goed passend op aan te kunnen laten sluiten moeten veel aparte details worden ontworpen. Dit levert een hoge mate van technische complexiteit op. De onzekerheid die hierbij speelt is of de ontwerpers het daadwerkelijk foutloos kunnen doen, en de consequenties die één fout in de detaillering heeft op de andere. Is de vertraging aanzienlijk of kan door een kleine ingreep vertraging worden beperkt. Fabricage Fabrikanten van bouwmaterialen zijn gewent een grote hoeveelheid aan standaardmaterialen te produceren en te leveren. Voor Blob-ontwerpen moet echter een groot deel van deze materialen speciaal ontworpen en gefabriceerd worden. De onzekerheid die hier speelt is of het fabriceren van (dubbel)-gekromde elementen technisch wel mogelijk is en wat de consequenties zijn van eventuele fouten. Weinig repetitie Naast het in het vorige punt aangehaalde feit, speelt er ook nog het probleem dat er maar weinig elementen van de gevel in serie kunnen worden geproduceerd. Hierdoor is de kans op fouten groter en zo ook de invloed hiervan op de voortgang van het proces. ICT Voor het ontwerpen van Blob is het gebruik van ICT een must. Het risico dat hier speelt is dat de verschillende computerbestanden niet universeel uitwisselbaar zijn. Zo is voor het stadhuis in Alphen aan den Rijn gebruik gemaakt van een computerprogramma dat normaal alleen door de luchtvaartindustrie wordt gebruikt. 3 Een voorbeeld van hoe het op projectmatig vlak verkeerd kan gaan is het eerder genoemde Guggenheim Museum in Bilbao dat naast het feit dat het te laat is opgeleverd ook bijna twee keer zo duur is geworden.4 In de afbeelding zijn ook duidelijk de dubbelgekromde vlakken van de gevels te zien.

Guggenheim Museum, F. Gehry & Associats

2

L. Diephuis, 2002, Concept Eerste Peilingsrapport Dictaat “Stadhuis Alphen aan den Rijn”, 2002, TU Eindhoven 4 Prof. S.N. Pollalis, 2002, “Mangement of Design & Construction Proces 3

Process Redesign

5



2 Hoe om te gaan met de risico’s en onzekerheden? In dit hoofdstuk zal geprobeerd worden duidelijk te maken hoe de gemeente en het projectmanagement om moeten gaan met de risico’s en onzekerheden die met een experimenteel ontwerp samenhangen.

2.1

De gemeente

Zoals in de analyserapport van het stadhuis van Alphen aan den Rijn (dd. 9 mei 2003) te lezen is heeft de gemeente moeite gestoken om zich voor te bereiden op het project. Men heeft andere stadhuizen bezocht en gesproken met de locale bestuurders. Hierdoor kreeg men een beeld van wat de risico’s waren van een project. En traditioneel project wel te verstaan. Dit is in deze fase van het project geen bezwaar. Men wist immers nog niet hoe het eigen project eruit ging zien. In latere gemeenteraadsvergaderingen is, nadat het ontwerp bekend was, wederom gevraagd naar de risico’s. Dit om de reden dat de gemeenteraad het budget echt als taakstellend gaf. Een alternatief voor de gevolgde werkwijze is afgebeeld in figuur 3.1 en 3.2:

Oriëntatie op eerder projecten gemeenten

Hiervan geleerd, budget taakstellend

Architecten selectie, 1 Blob-ontwerp EEA geselecteerd door gemeente

Erg gecharmeerd van ontwerp EEA

In de situatie die in figuur 3.1 is geschetst zoals in de praktijk gebeurde. De gemeente had zich wel goed voorbereid, maar niet op een Blob-ontwerp. Hierdoor was het alsnog niet op de hoogte van de risico’s van het ontwerp.

Figuur 3.1 Werkelijke oriëntatie van de gemeente

Oriëntatie op eerder projecten gemeenten

Hiervan geleerd, budget taakstellend

Architecten selectie, 1 Blob-ontwerp Gemeente erg gecharmeerd maar alert

Oriëntatie op eerdere Blob-projecten Op de hoogte van de ‘Blob-risico’s’

De situatie die in figuur 3.2 is geschetst gaat ervan uit dat de gemeente zich naast eerdere stadhuisprojecten zich, na de presentatie, ook oriënteert op de risico’s verbonden aan het ontwerp waar de voorkeur naar uit gaat. Hierdoor kan men een beter overwogen keuze maken voor een bepaald ontwerp of visie die de architect voorstaat. Nadeel is dat het selectieproces hierdoor wel langer duurt.

Weloverwogen keuze voor EEA (of niet) Figuur 3.2 Oriëntatie van de gemeente in nieuwe situatie

Process Redesign

6



Een ander punt waar aandacht aan besteed moet worden is het onderzoeken of de manier van ontwerpen van de architect en de plaats die de architect wil innemen overeenkomt met de visie die de gemeente daarop heeft. Uit het interview met oud-wethouder mr. S. Lyczak kwam naar voren dat de visie van de gemeente betreffende het ontwerp overeenkwam met die van de architect. De visie betreffende de plaats van de architect in het proces kwam echter niet overeen, maar daar kwam men pas tijdens de PSU (Project Start Up) achter. Dit kan dus voorkomen worden door in de oriëntatiefase ook hier aandacht aan te besteden. Binnen deze context valt ook het stuk in ‘Ontwerpen en Management’ van dhr. M. Prins, J. Vercouteren en J.L. Heintz: ‘De wijze waarop een ontwerpproces wordt uitgevoerd is niet alleen afhankelijk van de ontwerpopgave, maar ook van de ontwerper. Elke ontwerpopgave is tot op zekere hoogte uniek en datzelfde geldt voor ontwerpprocessen en ontwerpers.’ Een ander punt is de ervaring die een architect heeft met een bepaald soort ontwerpen. Van Egeraat Architecten had op zich wel ervaring had met Blob-architectuur, maar niet zoals het in dit ontwerp werd toepast. Én dubbel gekromde gevels, én een overspannend dak zonder kolommen én een scheve constructie kwamen in dit ontwerp allemaal samen. In de raadsvergadering van 27 januari 1999 zegt Van Egeraat ook dat hij geen referentieprojecten kent met betrekking tot de gevel. Het feit dat een architect geen ervaring heeft met een bepaalde manier van ontwerpen levert in combinatie met de eis van de gemeente dat het budget taakstellend is een hoog risico op. Wat hier dus beter had gemoeten is de oriëntatie op de ervaring die de architect heeft. Hier was naast een rol voor de gemeente, ook een rol voor het projectmanagement weggelegd. Kiezen voor een experimenteel ontwerp en daarnaast het budget taakstellend maken levert een extra risico op. Dit kan echter beter een onzekerheid genoemd worden aangezien men met dit ontwerp erg moeilijk kan inschatten wat het prijstechnisch gaat doen. De gemeente Alphen aan den Rijn heeft dit geprobeerd te ondervangen door een bouwkostenadviesbureau continue de bouwkosten te laten monitoren ten opzichte van het gestelde budget. Hiermee wordt geprobeerd de onzekerheden die het ontwerp in financieel opzicht met zich meebrengt beheersbaar te maken. Een bouwkostenadviesbureau kan door haar specifieke kennis financiële problemen eerder zien aankomen en dit communiceren met het projectmanagement en de opdrachtgever.

2.2

Het projectmanagement

Het projectmanagement is namens de opdrachtgever verantwoordelijk voor het risicomanagement tijdens het gehele project. Daarom moet het projectmanagement ook sturen op het expliciteren van de risico’s en onzekerheden. De in paragraaf 1.2 genoemde problemen moeten verder voor het specifieke ontwerp en project worden uitgewerkt en gedetailleerd waarna de opdrachtgever op basis hiervan beslissingen kan nemen. Deze beslissingen hebben te maken met wat te doen met de risico’s (risicorespons) en hoe om te gaan met de risico’s (risicobeheersing). Één en ander is weer afhankelijk van de mate waarin de opdrachtgever risico wil en kan lopen (risicoattitude). 5 Het is ook de taak van het projectmanagement om voorstellen te doen over hoe om te gaan met de risico’s. Zo ook voor onzekerheden, al is dit een stuk moeilijker. In het komende stuk zullen voorstellen worden gedaan over hoe om te gaan met de in paragraaf 1.2 genoemde onzekerheden. Het bouwparadigma zal eerst worden behandeld waarna in paragraaf ‘Bouwproces’ verder wordt ingezoomd in de onzekerheden die hieromtrent spelen maar ook omtrent de onzekerheden die veroorzaakt worden door de technische complexiteit van het ontwerp.

5

E. Gehner, 2003, “Risicoanalyse bij projectontwikkeling”

Process Redesign

7



2.2.1 Bouwparadigma Zoals gezegd zijn partijen in de bouw, en dan met name de uitvoerende partijen, vaak behoudend ingesteld. Men werkt met de kennis die beschikbaar is binnen het bedrijf en stapt daar bijvoorkeur niet te ver buiten. Dit houdt echter niet in dat bij alle bedrijven deze beschikbare kennis even vergaand is. Een manier om met de onzekerheden die het bouwparadigma met zich meeneemt om te gaan is door het projectmanagement eerder gerealiseerd werk van deze bedrijven te laten onderzoeken. Als Blob-projecten in deze portefeuille zitten is dit een pré, maar ook andere projecten kunnen inzicht verschaffen in de bereidheid van een bedrijf om innoverend te werken. Blob in namelijk wel een duidelijke vorm van experimentele architectuur, maar niet de enige. Een nadeel van deze manier van handelen is dat de opdrachtgever waarschijnlijk niet het economisch meest gunstige aanbod krijgt. Daartegenover staat dat de kans op fouten en daardoor meerwerk, door de ervaring van de aannemer wordt verminderd. Een ander nadeel van deze manier van selecteren is dat de aanbestedingsprocedure intensiever zal zijn aangezien deze binnen een door het UAR binnen een vaste termijn moet zijn afgerond.

2.2.2 Bouwproces Kiezen voor een bepaalde organisatievorm is voor een opdrachtgever vaak gebaseerd op een organisatievorm waarmee men al ervaring heeft. Hierdoor worden voor de opdrachtgever risico’s en onzekerheden van een onbekende andere organisatievorm vermeden. In het verlengde van het bouwparadigma zou dit het ‘opdrachtgeverparadigma’ genoemd kunnen worden. Het is de taak en verantwoordelijkheid van het projectmanagement de opdrachtgever duidelijk te maken dat een innoverend project vaak ook een innoverende manier van het organiseren van het bouwproject vereist. Een traditionele manier van organiseren heeft zijn voordelen maar zeker ook zijn nadelen. Het meest prominente nadeel is te grote scheiding tussen ontwerpen en uitvoeren. In bijvoorbeeld Alpen aan den Rijn is de aannemer geselecteerd op basis van een als definitief bestempeld bestek. In de komende subparagrafen zal op verschillende zaken van het proces worden ingezoomd. Indeling ontwerpproces in tijd Zoals is paragraaf 1.2 te lezen is brengt Blob-architectuur een hoge mate van complexiteit met zich mee. Er zal daarom veel tijd en energie in de technische uitwerking van het ontwerp moeten worden gestoken. Het is daarom aan te raden zo vroeg mogelijk de adviserende partijen in het ontwerpproces te betrekken. Om aan de andere kant de architect wel vrijheid te geven in het maken van een ontwerp is het niet verstandig om deze al in de VO-fase volledig te betrekken. Waar het projectmanagement verstandig aan doet is de beschikbare tijd voor de VO-fase ten gunste van de DO-fase in te korten. Grote voordeel hiervan is dat er meer tijd beschikbaar komt om de complexe detailleringen te ontwerpen. Daarnaast kunnen onverwachte zaken relatief makkelijker in het proces worden opgenomen. Wel zal de architect hier al tijdens de PSU op gewezen moeten worden, zodat hij dit in zijn planning kan opnemen. Integratie van kennis Procesmatig vereist een Blob-ontwerp een verregaande intergratie van de kennis van de architect, adviseurs, aannemer, onderaannemers en fabrikanten. Dit is noodzakelijk omdat een nieuw ontwerp niet alleen op het niveau van detaillering moet kloppen, maar ook op bouwfysisch, constructief, uitvoeringstechnisch en fabricagetechnisch niveau. Het is de taak van het projectmanagement om hier een projectorganisatie om heen te bouwen die deze integratie bewerkstelligt. De input om het ontwerpproces op te starten is het Programma van Eisen. Om onzekerheid hieromtrent te voorkomen moet er naar gestreefd worden om dit als definitief het ontwerpproces in te laten gaan. Door het PvE als stevige basis aan de partijen mee te geven hebben zij ook een duidelijke target waarna gestreefd moet worden.

Process Redesign

8



Tijdens de PSU dienen afspraken gemaakt te worden over hoe het proces moet gaan verlopen en dit vooral met betrekking tot wanneer de verschillende partijen in het proces moeten worden betrokken. Een PSU wordt normaalgesproken gehouden voordat de architect aan het VO is begonnen. Dan zijn echter vaak nog niet alle andere partijen bekend. Daarom is het verstandig een PSU(II) te houden vlak voordat het VO af is. In deze bijeenkomst kunnen dan nieuwe afspraken gemaakt worden over de verantwoordelijkheden, taken en bevoegdheden. In de VO-fase is het de architect de partij die het meest betrokken zal zijn in het ontwerpproces. Hij zal hier bijgestaan worden door de adviseurs die op dat moment al gecontracteerd zijn en nodig zijn voor het maken van het VO. De opdrachtgever dient aan het eind van deze fase het ontwerp goed te keuren. Vanuit het projectmanagement dient er een ontwerpmanager aangesteld te worden die in de VO-fase vooral dient te zorgen dat dat was in het PvE is gesteld ook daadwerkelijk in het ontwerp wordt gerealiseerd. De betrokkenheid van de verschillende partijen is in figuur 2.1 verbeeld.

A B

OM Ad.

Ad.

OG

B OG A Ad.

Betrokkenheid Opdrachtgever Architect Adviseur

HA OA F OM

Hoofdaannemer Onderaannemer Fabrikant Ontwerp Manager

Figuur 2.1, VO-fase Nadat het VO door de opdrachtgever is goedgekeurd zal de rol van de opdrachtgever moeten worden geminimaliseerd. De reden hiervoor is dat zo eventuele verstoringen van het proces, door gebrek aan kennis van het bouwproces vanuit de opdrachtgever, voorkomen kunnen worden. Het projectmanagement neemt vanaf hier geheel de verantwoordelijkheid over en de verder communicatie van de opdrachtgever met de andere betrokken partijen zal vanaf dan enkel via het projectmanagement kunnen plaatsvinden. In deze begint organisatievorm meer op Turn Keyorganisatievorm te lijken dan op de traditionele bouworganisatievorm waarmee in Alphen aan den Rijn is gewerkt. In de DO-fase zal ook de invloed van de architect beperkt worden. Dit is nodig omdat deze door een gebrek aan kennis maar een beperkte toegevoegde waarde kan leveren voor de technische uitwerking van het ontwerp. De ontwerpmanager zal in de DO-fase moeten waken over de projectdoelen in termen van vorm, ruimte, materiaal en techniek. Ook zal hij hier bijzondere aandacht moeten hebben voor teambuilding.6 Een en ander is in figuur 2.2 verbeeld. Hierin is ook te zien dat de hoofdaannemer, de onderaannemer en adviseurs meer in het proces worden betrokken. Hun verantwoordelijkheid is nu om gezamenlijk het ontwerp technisch uit te werken. Ook zijn de fabrikanten van bouwmaterialen in deze figuur opgenomen. Zij kunnen de ontwerpende partijen al in een vroeg stadium kunnen adviseren en later de ontwerpen op fabricagetechnische aspecten beoordelen.

6

Prins, M. dr. ir., dr. J.L. Heitz, ir. J. Vercouteren, 2001, ‘Ontwerpmanagement’

Process Redesign

9



OM B

HA A

Ad.

Ad.

OA F

Figuur 2.2, DO-fase Uit figuur 2.2 blijkt ook dat de aannemer eerder in het proces betrokken wordt. Dit is noodzakelijk om zijn uitvoeringstechnische kennis al in een vroeg stadium te integreren. Uit het gesprek met de heer mr. S. Lyczak, oud projectwethouder van het stadhuis, bleek dat dit niet mogelijk was voor een gemeentelijke organisatie, aangezien men dan de betreffende aannemer zou bevoordelen tijdens het aanbestedingsproces. Deze zou immers al veel technische kennis van het ontwerp hebben. Dit probleem kan worden voorkomen door voor de ontwerpfase een aparte aannemer in te schakelen en deze van tevoren duidelijk te maken dat hij niet in aanmerking komt voor de daadwerkelijke uitvoering. Zo omzeil je het probleem van oneerlijke concurrentie en kan toch gebruik gemaakt worden van uitvoeringstechnische kennis. Er moet echter wel een kanttekening worden gemaakt bij de bovenstaande oplossing. In een laagconjunctuur hebben aannemers een tekort aan werk waardoor ze opdrachten als de bovenstaande willen accepteren. In een hoogconjunctuur zullen aannemers echter selectiever zijn. En aangezien aannemers het liefst willen bouwen omdat ze dit nou eenmaal het beste kunnen, zullen ze adviserende taken minder snel accepteren. Verder kan gezegd worden dat hoe eerder een aannemer in het ontwerpproces betrokken is, hoe rationeler het ontwerp was geworden. Dit kan ten koste gaan van de architectonische kwaliteit van het ontwerp, maar is mede afhankelijk de opvattingen van de aannemer betreffende architectonische kwaliteit en de wijze waarop de deze bewaakt. Een ander belangrijk punt in de verdeling van verantwoordelijkheden is dat de aannemer verantwoordelijk wordt voor juistheid van het bestek. Op deze manier is het in het belang van de aannemer dat de tekeningen kloppen. Ook als in de uitvoeringsfase naar een andere aannemer wordt overgestapt dient deze zich verantwoordelijk te verklaren voor de correctheid van de bestekstekeningen. De ontwerpmanager is verantwoordelijk voor het opzetten van een efficiënt informatieuitwisselingsysteem. Dit systeem moet al voor de PSU(II) klaar zijn zodat elke partij direct weet hoe informatie moet worden gecommuniceerd. Het gebruik van een extranet waarop alle informatie up-todate beschikbaar is is hier een noodzaak. Teambuilding Daarnaast is, zoals eerder is vermeld, de ontwerpmanager ook verantwoordelijk voor de teambuilding. Alleen als er een goed team staat kan men de energie en motivatie vinden om de complexe zaken uit te werken, en als er fouten gemaakt worden weer overnieuw te beginnen. Met dit laatste zal met een complex ontwerp als een Blob-ontwerp wel degelijk rekening mee gehouden moeten worden aangezien een experimenteel ontwerp veel onzekerheden met zich mee brengt. Belangrijk is dat de partijen een gezamenlijk doel voor ogen krijgen en niet alleen op een formele, maar ook op een meer informele manier met elkaar gaan werken. Het projectmanagement dient daarom ook het vertrouwen van de partijen te krijgen dat deze niet alleen de bedrijfsdoelen van de

Process Redesign

10



opdrachtgever voor ogen heeft, maar ook de belangen van de afzonderlijke partijen. Dit komt er op neer dat het management niet probeert het financiële onderste uit de kan te krijgen als het de betaling van partijen betreft. Ook is het belangrijk dat partijen zich bij fouten zichzelf niet geheel gaan indekken of met de vinger gaan wijzen, maar het gezamenlijke doel voor ogen blijven houden. Een nadeel van deze manier van werken is dat als er zaken echt mislopen en er veel extra kosten moeten worden gemaakt, de aansprakelijkheidsverhouding tussen partijen veel complexer is dan bijvoorbeeld bij een traditionele bouworganisatievorm. Om deze reden is het goed bijhouden van een informatiebeheerssysteem ook belangrijk. Hier kan worden nagegaan wie wanneer wat deed. Maar ondanks een dergelijk systeem blijft de aansprakelijkheid bij deze manier van samenwerken complex. Een extra stimulans voor partijen is ook het geven van een beloning boven op het standaard bedrag dat ze al ontvangen als het project binnen de gestelde randvoorwaarden wordt gerealiseerd. Nadeel is echter wel dat dit extra kosten met zich mee brengt.

Process Redesign

11



3 Conclusie Omgaan met de onzekerheden die een experimenteel ontwerp als dat van het stadhuis van Alphen aan den Rijn blijft een moeilijk punt. Voor de opdrachtgever is het van belang in een vroeg stadium inzicht te krijgen in de risico’s en onzekerheden die een bepaald ontwerp met zich meebrengt. Hierdoor kan hij een betere keuze maken tussen de verschillende ontwerpen. Daarna is het zaak partijen te selecteren die in het verleden aangetoond hebben open te staan voor innoverende ontwerpen. Dit vertelt iets over hun attitude met betrekking tot innovaties in de bouw, wat een erg belangrijk aspect is voor het realiseren van experimentele ontwerpen. Voor het maken van het VO moet geprobeerd worden de architect voldoende ruimte te geven voor het maken van een goed ontwerp. Een door het projectmanagement aan te stellen ontwerpmanager zal tijdens de VO-fase moeten toezien of dat wat in het PvE gevraagd wordt ook daadwerkelijk in het ontwerp wordt verwerkt. De tijd die hiervoor beschikbaar is zal echter moeten worden ingekort zodat het meer tijd overblijft voor het technisch uitwerken van het ontwerp in de DO- en besteksfase. Dit is noodzakelijk vanwege de hoge complexiteit van Blob-ontwerpen en omdat men op deze manier meer tijd heeft om met onverwachte moeilijkheden om te gaan. Nadat de opdrachtgever het VO heeft goedgekeurd wordt de rol van de opdrachtgever beperkt zodat deze geen verstorende rol kan spelen in het verdere proces. Ook worden de verantwoordelijkheden van de architect beperkt en zullen de adviserende partijen samen met de aannemer, onderaannemer en fabrikanten het ontwerp technisch verder gaan uitwerken tot een DO en uiteindelijk een bestek. Hier is het de taak van de ontwerpmanager te controleren of het ontwerp van de architect niet wordt gewijzigd. Een andere belangrijke taak van de ontwerpmanagement is teambuilding. Alleen met een goede onderlinge sfeer tussen de verschillende partijen kunnen technisch complexe ontwerpen uitgewerkt worden en kan men zich motiveren om de door onverwachte omstandigheden veroorzaakte fouten in de detaillering, opnieuw te gaan uitwerken.

Process Redesign

12



Ethische reflectie Kiezen voor Blob-architectuur is een bijna-garantie op een opvallend gebouw. Dit was duidelijk een van de wensen die in het ambitieniveau van de gemeente waren verwoord. Dat dit ambitieniveau is gerealiseerd is duidelijk. In hoeverre is het dus erg dat het gebouw veel duurder is geworden en dat het te laat is opgeleverd? Voor ons als bouwmanagers in spé zou de reactie kunnen zijn ‘dit had niet mogen gebeuren, het is voor de opdrachtgever een ramp en onze reputatie gaat eraan.’ Maar wat merkt de gewone burger op straat hiervan? Weet deze überhaupt dat het gebouw veel duurder is geworden dan gepland of voelt hij het in zijn portemonnee? Waarschijnlijk vindt de gemiddelde burger het een mooi (of niet) gebouw waar hij op een centrale plek zijn zaken met de gemeente kan regelen. Daarnaast zal deze persoon wellicht ook een beetje trots zijn als hij weer in een tijdschrift leest over zijn stadhuis. Het is nooit netjes als een project niet voldoet aan de voorgeschreven randvoorwaarden, en er moet ten alle tijden geprobeerd worden om overschrijding te voorkomen. Toch denk ik dat een aantal mensen, ook binnen de gemeenteraad, gezien het resultaat en de exposure die Alphen heeft opgeleverd, het achteraf helemaal niet erg vonden dat het gebouw duurder is geworden dan van te voren was gepland.

Process Redesign

13


Analyse en redesign bouwproces Stadhuis Alphen aan den Rijn

Recommend Documents