ANALISIS STRATEGI PEMASARAN PROGRAM KREDIT USAHA RAKYAT (KUR) PADA PT BANK NEGARA INDONESIA (PERSERO) Tbk CABANG BIMA
Oleh RABIATUL ADWIYAH H24070003
DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR 2011
RINGKASAN Rabiatul Adwiyah. H24070003. Analisis Strategi Pemasaran program Kredit Usaha Rakyat (KUR) pada PT Bank Negara Indonesia (BNI) Tbk cabang Bima. Di bawah bimbingan Jono M. Munandar.
Peranan perbankan dan peran UMKM (Usaha Mikro Kecil dan Menengah) dalam era pembagunan yang terus menerus berlangsung ternyata amatlah penting untuk terus ditingkatkan, apalagi dalam era globalisasi sekarang ini. Peran UMKM (Usaha Mikro Kecil dan Menengah) selama ini ternyata diakui berbagai pihak cukup besar dalam perekonomian nasional. PT Bank Negara Indonesia (BNI), Tbk cabang Bima merupakan salah satu kantor cabang bank BNI pelaksana program KUR. Persaingan yang ketat mengharuskan KUR BNI, TBk cabang Bima untuk memiliki strategi pemasaran program KUR dan mempertahankan nasabah UMKM lama agar tidak berpindah ke program KUR yang ditawarkan oleh bank lain. Penelitian ini bertujuan (1) Menganalisis faktor-faktor lingkungan internal (kekuatan dan kelemahan) program KUR yang dimiliki Bank BNI cabang Bima, (2) Menganalisis faktor-faktor eksternal (peluang dan ancaman) program KUR yang dihadapi Bank BNI cabang Bima, (3) Merekomendasikan alternatif strategi pemasaran yang tepat sebagai masukan yang diharapkan memberikan manfaat bagi Bank BNI cabang Bima dalam penerapan program KUR. Alat analisis yang digunakan dalam penelitian ini adalah Metode IFE, EFE, Matriks IE, SWOT, metode bayes dan AHP (Analytical Hierarchy Process). Faktor-faktor internal yang menjadi kekuatan KUR pada PT BNI, Tbk cabang Bima adalah Hubungan baik dengan mitra kerja, kecepatan pemberian keputusan kredit dan Networking Luas. Sedangkan Faktor-faktor internal yang menjadi kelemahan KUR BNI, cabang Bima adalah kredit macet menjadi beban bank pelaksana dan Belum adanya pemahaman yang seragam terhadap program KUR, baik oleh para petugas bank BNI, Tbk cabang Bima di lapangan maupun masyarakat. Faktor-faktor eksternal yang menjadi peluang adalah besarnya jumlah UMKM, sementara masih banyak yang belum mendapatkan modal dan kontribusi UMKM dalam PDB di Indonesia. Sedangkan faktor-faktor eksternal yang menjadi ancaman KUR BNI, Tbk cabang Bima adalah risiko munculnya moral hazard external, pertumbuhan pesaing dan pertumbuhan ekonomi nasional. Alternatif Strategi yang dihasilkan dari Matriks SWOT adalah Strategi S-O yaitu, market penetration strategy dan market development strategy; strategi W-O yaitu, perluasan jangkauan daerah layanan pemberian KUR dan Melakukan evaluasi dan monitoring bersama Komite Kebijakan dan Departemen terkait setiap bulan; strategi S-T yaitu, pengembangan dan pelatihan SDM dan diferensiasi nasabah program KUR; startegi W-T yaitu. Pengembangan produk KUR, dengan fitur asuransi jiwa dan kesehatan dan Melanjutkan sosialisasi bersama, dengan koordinasi oleh Sekretaris Wakil Presiden (Setwapres) dan Menko Perekonomian Hasil analisis dengan menggunakan metode AHP didapatkan faktor yang paling berpengaruh adalah risiko munculnya moral hazard external dengan bobot 0.237. Aktor yang paling berperan dalam perumusan strategi pemasaran program KUR pada PT BNI Tbk cabang Bima adalah kepala pimpinan cabang dengan bobot
sebesar 0.382. Tujuan yang paling ingin dicapai dalam strategi pemasaran KUR adalah meningkatkan pendapatan dan profit perusahaan. Sedangkan Alternatif strategi yang terbaik yang dapat diterapkan oleh KUR BNI, Tbk cabang Bima dengan bobot terbesar adalah Market development (0.351).
ANALISIS STRATEGI PEMASARAN PROGRAM KREDIT USAHA RAKYAT (KUR) PADA PT BANK NEGARA INDONESIA (PERSERO) Tbk CABANG BIMA
SKRIPSI Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar SARJANA EKONOMI pada Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor
Oleh RABIATUL ADWIYAH H24070003
DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR 2011
Judul
: Analisis Strategi Pemasaran Program Kredit Usaha Rakyat (KUR) pada PT Bank Negara Indonesia (Persero), Tbk Cabang Bima
Nama
: Rabiatul Adwiyah
NIM
: H24070003
Menyetujui, Dosen Pembimbing
Dr. Ir. Jono M.Munandar, M.Sc. NIP 1 9610123 198601 1 002
Mengetahui, Ketua Departemen,
Dr. Ir. Jono M.Munandar, M.Sc. NIP 1 9610123 198601 1 002
Tanggal Lulus:
RIWAYAT HIDUP
Rabiatul Adwiyah dilahirkan di Bima Provinsi NTB pada tanggal 9 September 1989. Penulis merupakan anak keempat dari tujuh bersaudara dari pasangan Bapak Masykur H. M Yasin dan Ibu Mukminah. Pada tahun 1995 menempuh pendidikan di SDN Sondosia Bima dan menyelesaikannya pada tahun 2001, melanjutkan pendidikan pada SLTPN 13 Bima ( SLTPN 3 Bolo) dan lulus pada tahun 2004. Pada tahun 2004 melanjutkan pendidikan di SMU Negeri 2 Kabupaten Bima (SMU Negeri 1 Bolo) dan lulus pada tahun 2007. Pada tahun 2007, diterima pada program S1 Institut Pertanian Bogor melalui jalur Undangan Seleksi Masuk Institut Pertanian Bogor (USMI IPB) di Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen (FEM) IPB. Selama kuliah aktif dalam Unit Kegiatan Mahasiswa (UKM) IDC (IPB debating Community Club) pada tahun 2007-2010 dan IAAS (International Association Students in Agricultural and Related Sciences) LC IPB pada tahun 2008-2010 sebagai bendahara divisi project IAAS LC IPB, dan pada tahun yang sama aktif dalam kelembagaan kemahasiswaan Centre of Management (COM@) sebagai staff Marketing. Penulis aktif dalam kepanitiaan kegiatan kemahasiswaan di IPB, yaitu Head of Projecet ICACHI (IAAS Care Children), Staff
Divisi Humas
WOCO (World Conggres) yang ke 53 di IPB, panitia seminar nasional Manajemen,. penulis juga aktif mengikuti pelatihan PRIME TIME, HR-EXPLOR yang diadakan oleh Departemen Manajemen IPB, aktif mengikuti berbagai Lomba-lomba tingkat Nasional dan Conference di luar negeri.
iii
KATA PENGANTAR
Alhamdulillah, segala puji senantiasa penulis panjatkan hanya kepada Allah SWT yang telah memberikan Rahmat dan Karunia-Nya kepada penulis, sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi dengan baik. Skripsi ini berjudul Analisis Strategi Pemasaran Program Kredit Usaha Rakyat (KUR) pada PT Bank Negara Indonesia (persero) Tbk Cabang Bima dan bertujuan untuk menganalisis strategi pemasaran program KUR pada PT BNI, Tbk Cabang Bima. Skripsi ini dibuat agar penulis dapat mengaplikasikan ilmu yang telah didapatkannya selama masa perkuliahan. Skripsi ini juga dapat berguna sebagai bahan masukan perusahaan dalam penyusunan strategi pemasarannya. Skripsi ini disusun sebagai syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi pada Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor. Skripsi ini masih mengandung kekurangan, sehingga kritik dan saran yang bersifat membangun penulis harapkan untuk bahan perbaikan di masa yang akan datang. Akhirnya, penulis berharap semoga skripsi ini bermanfaat dan bernilai ibadah dalam pandangan Allah SWT. Penulis mengucapkan terimakasih kepada semua pihak yang telah membantu dalam penulisan skripsi ini, antara lain kepada: 1.
Bapak Dr. Ir. Jono M. Munandar M,Sc. sebagai pembimbing skripsi yang telah memberikan bimbingan, saran, motivasi dan pengarahan dengan penuh kesabaran kepada penulis.
2.
Bapak Prof. Dr. Ir. W.H. Limbong M.Sc dan Dra. Siti Rahmawati M.Pd sebagai penguji skripsi yang telah memberikan saran yang sangat berarti kepada penulis.
3.
Bapak Deddy Cahyadi Sutarman, S.TP, MM tempat bertanya dan berbagi yang telah membimbing selama pengerjaan skripsi ini.
4.
Orang tua tersayang yang selalu mengirimkan al-fathihah, memberikan motivasi, bantuan moril dan materiil selama penyusunan skripsi.
5.
Bapak Wendy Prima J. Putra, Bapak Rudiantoro Widyatmoko, Bapak I Komang Yoga Agus U, Bapak I Gede Suharsa, dan seluruh pihak PT BNI, Tbk. Cabang Bima, yang telah memberikan kemudahan dalam penelitian. iv
6.
Seluruh Dosen dan staf tata usaha Departemen Manajemen FEM IPB yang sangat membantu terlaksananya perolehan ilmu dan penelitian penulis.
7.
Dae an, dae in, ka abid (kakak-kakakku) dan rahma, asrory, fahru roji (adikadikku) yang juga selalu setia menjadi penyemangat bagi penulis dalam penyelesaian skripsi ini.
8.
Ka Yayan kakak iparku dan dua keponakanku (Lala dan Rafiah) yang selalu menjadi penyemangat bagi penulis dalam penyelesaian skripsi.
9.
Imamul Arif yang telah memberikan semangat, keceriaan, kasih sayang, bantuan pikiran, tenaga dan doa dalam proses pengerjaan skripsi ini.
10. Sahabat sekaligus saudara Anisa Utami, Rosi Arca, Irma Yuliawati, Dian Anditasari, Nurul Lina, mevi yang selalu mengajarkan kebersamaan dan saling membantu dalam suka dan duka. 11. Teman-teman sebimbingan (Azwar, Ega, Norvi, Eka, Keken, Puji) yang telah bersama-sama menghadapi semua rintangan dan saling menguatkan. 12. Seluruh teman-teman
Manajemen 44
yang selalu mendoakan
dan
memberikan semangat. 13. Seluruh teman-teman IAAS, COM@, Dwiregs (Ester, k’dijah, Tia,Gya, Ani, Ima,
Juju, Lasma, Silvi, Oliv, Icha, Ocha, Ana, Hana)
yang selalu
mendoakan dan memberikan semangat 14. Semua pihak yang tidak dapat penulis sebutkan satu persatu.
Bogor, April 2011
penulis
v
DAFTAR ISI
RINGKASAN RIWAYAT HIDUP .....................................................................................
iii
KATA PENGANTAR .................................................................................
iv
DAFTAR ISI ...............................................................................................
v
DAFTAR TABEL ......................................................................................
viii
DAFTAR GAMBAR ....................................................................................
ix
DAFTAR LAMPIRAN .................................................................................
x
I. PENDAHULUAN ..................................................................................
1
1.1. 1.2. 1.3. 1.4. 1.5.
Latar Belakang ........................................................................ Perumusan Masalah ................................................................ Tujuan Penelitian .................................................................... Manfaat Penelitian .................................................................. Ruang Lingkup Penelitian ......................................................
1 5 6 6 6
II. TINJAUAN PUSTAKA .......................................................................
7
2.1. 2.2. 2.3. 2.4. 2.5. 2.6.
Pengertian dan Tujuan Prorgam Kredit Usaha Rakyat ............ Ketentuan KUR dan Konsep penyaluran KUR ....................... Pengertian Bank ...................................................................... Strategi Pemasaran ................................................................... FGD (focus group discussion) ................................................. Lingkungan Pemasaran ........................................................... 2.6.1 Analisis Lingkungan Internal ......................................... 2.6.2 Analisis Lingkungan Eksternal ...................................... 2.7. Matriks IFE dan EFE .............................................................. 2.7.1 Analisis Lingkungan Internal (IFE) ............................... 2.7.2 Analisis Lingkungan Eksternal (EFE) ........................... 2.8. Matriks IE, SWOT dan product market expansion gird ......... 2.8.1 Matriks IE ...................................................................... 2.8.2 Matriks SWOT ............................................................... 2.8.3 Product market expansion gird ...................................... 2.9. Metode Bayes ......................................................................... 2.10. AHP (Analitycal Hierarchy Process) .................................... 2.11. Penelitian Terdahulu ………………………………………………
7 7 8 9 10 10 11 13 15 15 17 18 18 19 20 21 22 23
III. METODE PENELITIAN .................................................................
25
3.1. Kerangka penelitian ................................................................ 3.2. Lokasi dan Waktu Penelitian .................................................. 3.3. Metode Penelitian ................................................................... 3.3.1 Pengumpulan Data .......................................................... 3.3.2 Pengolahan dan Analisis Data ....................................... IV. HASIL DAN PEMBAHASAN ..........................................................
25 27 27 27 27 36
vi
4.1. Gambaran Umum Perusahaan ................................................ 36 4.1.1 Sejarah Singakat PT. BNI, Tbk Cabang Bima ............... 36 4.1.2 Visi Misi PT. BNI, Tbk Cabang Bima ........................... 37 4.1.3 Struktur Organisasi PT. BNI, Tbk Cabang Bima .......... 37 4.2. Ketentuan KUR dan Konsep Penyaluran KUR PT. Bni, Tbk Cabang Bima ........................................................................................ 38 4.3. Strategi Pemasaran Program KUR PT. BNI, Tbk Cabang Bima saat ini ............................................................................................ 39 4.4. Lingkungan Pemasaran ........................................................... 39 4.4.1 Analisis Lingkungan Internal ......................................... 39 4.4.2 Analisis Lingkungan Eksternal ...................................... 45 4.5. Identifikasi Kekuatan, Kelemahan,Peluang dan Ancaman Program KUR pada PT. BNI, Tbk Cabang Bima melalui FGD ............ 48 4.5.1 Kekuatan ........................................................................ 49 4.5.2 Kelemahan....................................................................... 50 4.5.3 Peluang ........................................................................... 51 4.5.4 Ancaman ........................................................................ 51 4.6. Matriks IFE dan Matriks EFE ................................................. 52 4.6.1 Matriks IFE .................................................................... 52 4.6.2 Matriks EFE ................................................................... 54 4.7. Matriks IE dan SWOT ............................................................ 55 4.7.1 Matriks IE ...................................................................... 55 4.7.2 Matriks SWOT ............................................................... 56 4.8. Penilaian Keputusan Alternatif Strategi yang dihasilkan pada SWOT menggunakan Teknik Bayes ………………………………… 60 4.9. Analisis Pemilihan Alternatif Strategi Pemasaran Program KUR pada PT BNI, Tbk Cabang Bima Menggunakan Metode AHP 62 4.9.1 Hasil Pengolahan Data Secara Vertikal dalam AHP ...... 62 4.9.2 Hasil Pengolahan Data Secara Horizontal dalam AHP… 70 4.10. Implikasi Manajerial ............................................................... 74 KESIMPULAN DAN SARAN ......................................................... 1. 2.
78
Kesimpulan .............................................................................. Saran ........................................................................................
78 79
DAFTAR PUSTAKA .................................................................................
81
LAMPIRAN ................................................................................................
83
vii
DAFTAR TABEL No. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11.
12. 13. 14. 15. 16. 17. 18.
Halaman Matriks faktor strategi internal ..................................................... 17 Matriks faktor strategi eksternal ..................................................... 19 Matriks keputusan penilaian alternatif ........................................... 23 Matriks SWOT (Strenght, Weakness, Opportunities, Threats) ............................................................................................ 28 Nilai skala banding berpasangan ................................................... 30 Matriks pendapat individu .............................................................. 32 Matriks pendapat gabungan ............................................................ 32 Indeks acak ..................................................................................... 34 Matrik IFE ...................................................................................... 53 Matriks EFE ................................................................................... 54 Perhitungan keputusan penilaian alternatif strategi pemasaran program KUR pada PT BNI, Tbk cabang Bima dengan Teknik Bayes .................................................................... 61 Bobot hasil penilaian terhadap faktor ............................................ 65 Bobot hasil penilaian terhadap aktor ............................................. 67 Bobot hasil penilaian terhadap tujuan ........................................... 68 Bobot alternatif strategi pemasaran KUR PT BNI, Tbk Cabang Bima ................................................................................. 70 Hubungan antara elemen aktor terhadap elemen faktor ................ 71 Hubungan elemen aktor dan tujuan ............................................... 72 Hubungan elemen tujuan dengan alternatif ................................. 73
viii
DAFTAR GAMBAR
No. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12.
Halaman Kontribusi UMKM pada PDB nasional ........................................ Penyaluran BNI KUR .................................................................... Distribusi penyaluran Kredit Usaha Rakyat ................................... Kekuatan persaingan dalam industri ............................................... Matriks IE ...................................................................................... Product market expansion gird ...................................................... Kerangka pemikiran ....................................................................... Proses BNI KUR melalui lembaga linkage ................................... Proses BNI KUR langsung end user .............................................. Matriks IE ...................................................................................... Matriks SWOT ............................................................................... Hasil pengolahan hirarki strategi pemasaran program KUR PT BNI Tbk. Cabang Bima ...........................................................
ix
2 3 4 16 19 21 26 48 49 60 64 67
DAFTAR LAMPIRAN
No. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.
Halaman Daftar pertanyaan wawancara ......................................................... Kuesioner penelitian kepada pihak perusahaan .............................. Kuesioner penelitian untuk penyusunan strategi pemasaran KUR BNI, Tbk Cabang Bima ......................................................... Kuesioner penilaian terhadap alternatif strategi yang dihasilkan pada SWOT dengan teknik Bayes ................................. Pengolahan keputusan penilaian alternatif strategi pemasaran program KUR dengan teknik Bayes ............................................... Hasil pengolahan penilaian Matriks IFE dan EFE ......................... Hasil pengolahan Expert Choice .................................................... Hasil pengolahan data horizontal dan vertikal ............................... Struktur organisasi PT BNI Tbk. Cabang Bima .............................
x
85 87 87 104 105 109 115 121 124
1
I. PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang Peranan perbankan dan peran UMKM (Usaha Mikro Kecil dan Menengah) dalam era pembagunan yang terus menerus berlangsung ternyata amatlah penting untuk terus ditingkatkan, apalagi dalam era globalisasi sekarang ini. Peran UMKM (Usaha Mikro Kecil dan Menengah) selama ini ternyata diakui berbagai pihak cukup besar dalam perekonomian nasional. Adapun Beberapa peran strategis UMKM menurut Bank Indonesia antara lain: (1) jumlah unit UMKM yang besar dan terdapat dalam setiap sektor ekonomi; (2) menyerap banyak tenaga kerja dan setiap investasi menciptakan lebih
banyak
kesempatan
kerja;
(3)
memiliki
kemampuan
untuk
memanfaatkan bahan baku lokal dan menghasilkan barang dan jasa yang dibutuhkan masyarakat luas dengan harga terjangkau. Dalam posisi strategis tersebut, pada sisi lain UMKM masih menghadapi banyak masalah dan hambatan dalam melaksanakan dan mengembangkan aktivitas usahanya. Sebenarnya masalah dan kendala yang dihadapi masih bersifat klasik yang selama ini telah sering diungkapkan, antara lain: 1) manajemen, 2) permodalan, 3) Teknologi, 4) bahan baku, 5) informasi dan pemasaran, 6) infrastruktur, 7) birokrasi dan pungutan, serta 8) kemitraan. Beragamnya masalah dan kendala yang dihadapi UMKM, diantara beragamnya masalah tersebut adalah permodalan, baik untuk pemenuhan kebutuhan modal kerja maupun modal investasi dalam pengembangan usaha. Kemampuan UMKM yang lemah dalam mengakses permodalan terutama kepada lembaga keuangan formal selalu menjadi bahan perbincangan yang tidak habis-habisnya, seolah-olah menjadi kendala yang sulit dicarikan pemecahannya oleh para ahli di negeri ini. Dari jumlah unit UMKM yang mencapai angka 49,8 juta yang tersebar di seluruh wilayah di semua sektor usaha (BPS, 2008) hanya sekitar 39 persen atau 19,4 juta yang telah memperoleh kredit perbankan, sedangkan sisanya belum sama sekali tersentuh lembaga perbankan. Sebagian besar dari UMKM yang berjumlah 49,8 juta tersebut atau sekitar 95,7 persen adalah usaha mikro : usaha rumah
2
tangga, pedagang kaki lima, dan berbagai jenis usaha bersifat informal lainnya. Pada skala ini pula paling banyak menyerap tenaga kerja dan menopang peningkatan taraf hidup masyarakat, diperkirakan 91,8 juta orang (97,3%) dari total kesempatan kerja. Selain itu, kontribusi UMKM dalam PDB nasional mencapai Rp. 2.121,3 triliun (47,11%) dari total PDB, kontribusi ekspor mencapai Rp 142,8 triliun (20%) dari total ekspor non migas, investasi fisik UMKM mencapai Rp 462,01 triliun (46,9%). Kontribusi UMKM pada PDB Nasional dapat dilihat pada Gambar 1.
2009
2010
Gambar 1. Kontribusi UMKM pada PDB Nasional, (Kementerian Koperasi dan UKM, 2009) Krisis finansial global telah berdampak besar pada sektor riil yang sebagian
besar
digeluti
UMKM.
Antisipasi
dan
langkah
langkah
penyelamatan agar sektor riil bisa bertahan dan terselamatkan perlu diupayakan dengan memberikan dukungan permodalan kepada UMKM yang terkena krisis. Untuk itu, diperlukan langkah berani dari pemerintah melalui kebijakan yang mendorong perbankan untuk memberikan kelonggaran kepada UMKM yang memerlukan modal, karena pada umumnya walaupun UMKM telah feasible namun belum bankable, pada sisi lain perbankan dituntut menerapkan manajemen risiko yang standar dan tidak cocok dengan kondisi UMKM. KUR adalah skim penjaminan kredit yang khusus diperuntukkan bagi UMKM dan Koperasi yang usahanya layak namun tidak mempunyai agunan yang cukup sesuai persyaratan yang ditetapkan perbankan yang dijamin oleh Perum Jamkrindo dan PT Askrindo. Program KUR telah diresmikan oleh
3
Presiden pada tanggal 5 November 2007. Program ini khusus ditujukan untuk memperkuat permodalan usaha mikro, usaha kecil, dan usaha menengah (UMKM) secara perorangan, sedangkan bagi kelompok disalurkan melalui koperasi. Program KUR didukung oleh enam bank umum, yaitu BRI, BNI, BTN, Bank Mandiri, Bank Syariah Mandiri, dan Bukopin. Serta dua perusahaan penjaminan yaitu Perum Sarana Pengembangan Usaha (Perum SPU) sekarang berubah menjadi Perum Jaminan Kredit Indonesia (Perum Jamkrindo) dan PT Asuransi Kredit Indonesia (PT Askrindo). Realisasi penyaluran BNI KUR sampai tanggal 31 Oktober 2010 telah mencapai Rp 1,93 triliun (kepada 14.621 debitur atau mengalami kenaikan 26,14% dibandingkan posisi Desember 2009 yakni Rp. 1,53 triliun kepada11,567 debitur, seperti yang terlihat pada Gambar 2.
Gambar 2 . Penyaluran BNI KUR (Kredit Usaha Rakyat, Bank Negara Indonesia (Persero). Tbk, 2010 Sektor terbesar yang menyerap KUR adalah sektor perdagangan Rp 8,41 triliun (54,8%) dan sektor pertanian sebesar Rp 4,17 triliun (27,2%). Provinsi Jawa Timur, Jawa Tengah dan Jawa Barat merupakan provinsi yang cukup besar dalam menyerap dana KUR yaitu di atas 10 persen, sedangkan untuk provinsi lain rata-rata berkisar antara 0,3 persen sampai dengan 6 persen, seperti yang terlihat pada Gambar 3 distribusi KUR.
4
Gambar 3. Distribusi KUR di Indonesia (Analisis Data Penelitian, 2010) Hal ini tentu saja menuntut bank BNI cabang Bima semakin siaga untuk menghadapi persaingan dan bank BNI cabang Bima pun dituntut untuk dapat menyikapi pola preferensi konsumen yang cenderung yang sangat selektif. Agar mampu bersaing dalam lingkungan industri yang kompetitif ini, maka Bank BNI cabang Bima harus mampu melakukan penerapan pemasaran program KUR yang unggul. Oleh karena itu, tentunya diperlukan suatu usaha dan manajemen khusus untuk memformulasikan strategi pemasaran yang paling tepat dan jitu bagi Bank BNI cabang Bima dalam mencapai tujuannya, agar dapat mempertahankan keberadaannya dalam industri perbankan dan terus dapat memantapkan posisinya yang merupakan salah satu bank terbesar dalam penyaluran Kredit Usaha Rakyat (KUR). Strategi pemasaran memegang peranan penting bagi suatu perusahaan, karena strategi pemasaran merupakan kunci sukses untuk mencapai tujuan perusahaan. Alternatif strategi terhadap kegiatan pemasaran yang dilakukan sangat diperlukan agar perusahaan dapat semakin tumbuh dan berkembang pada kondisi lingkungan yang terjadi saat ini. Ketepatan strategi pemasaran yang dijalankan, akan membawa perusahaan pada kesuksesan dan posisi yang kuat dalam menghadapi persaingan. Oleh karena itulah, penelitian ini dilakukan untuk mengetahui dan mempelajari strategi pemasaran yang telah dijalankan dan memformulasikan strategi pemasaran yang tepat bagi perusahaan untuk kondisi persaingan saat ini.
5
1.2. Rumusan Masalah Selama periode 2008 penyaluran KUR sangat efektif bila dibandingkan dengan periode 2009. Kecepatan penyaluran KUR bisa jadi disebabkan tingginya semangat perbankan dalam menyalurkan KUR. Sosialisasi yang cukup efektif dikalangan perbankan dan masyarakat, kebijakan Aktiva Tertimbang Menurut Risiko (ATMR) yang semakin longgar serta banyaknya permintaan calon debitur KUR yang layak namun kurang bankable. Namun dalam perkembangannya mulai Nopember 2008 terjadi trand perlambatan penyaluran KUR, diduga disebabkan oleh siklus usaha yang umumnya terjadi pada setiap semester dalam tahun yang bersangkutan. Khususnya perlambatan penyaluran KUR dalam tahun 2009 terjadi karena bank mengalami kesulitan likuiditas sebagai dampak krisis keuangan global. Adanya kekuatiran melakukan ekspansi kredit sebagai akibat dari mulai meningkatnya non performance loan semua jenis kredit serta semakin sulitnya bank mendapatkan
nasabah
baru
yang
belum
pernah
mendapatkan
kredit/pembiayaan dari perbankan. Selain itu, Bank yang memiliki jumlah kantor layanan yang banyak dan menyebar di seluruh pelosok, memiliki jumlah account officer yang lebih banyak, berpengalaman dan terbiasa dalam menyalurkan kredit mikro, memiliki jarak/radius pelayanan yang mendekati lokasi debitur mempengaruhi realisasi penyaluran KUR. Strategi pemasaran yang tepat adalah strategi yang disusun dengan mempertimbangkan
kekuatan
dan
kelemahan
perusahaan
untuk
memanfaatkan peluang pemasaran dan mengantisipasi ancaman yang ada. Sesuai dengan hal tersebut, maka permasalahan yang dibahas dalam penelitian ini meliputi hal-hal berikut : 1. Bagaimanakah kondisi lingkungan internal (kekuatan dan kelemahan) dari program KUR pada Bank BNI cabang Bima? 2.Bagaimanakah kondisi lingkungan ekternal (peluang dan ancaman) dari program KUR pada Bank BNI cabang Bima? 3. Bagaimana alternatif strategi pemasaran yang tepat untuk diterapkan pada program KUR di Bank BNI cabang Bima
6
1.3. Tujuan Penelitian Tujuan dari penelitian ini antara lain adalah sebagai berikut : 1. Menganalisis faktor-faktor lingkungan internal (kekuatan dan kelemahan) program KUR yang dimiliki Bank BNI cabang Bima 2. Menganalisis faktor-faktor eksternal (peluang dan ancaman) program KUR yang dihadapi Bank BNI cabang Bima 3.Merekomendasikan alternatif strategi pemasaran yang tepat sebagai masukan yang diharapkan memberikan manfaat bagi Bank BNI cabang Bima dalam penerapan program KUR 1.4. Kegunaan Penelitian Hasil penelitian ini diharapkan bermanfaat bagi perusahaan sebagai masukan dan salah satu bahan acuan atau informasi bagi pihak manajemen perusahaan dalam menentukan strategi pemasaran dan kebijakan-kebijakan dalam hal pemasaran, dalam rangka meningkatkan daya saing dan menciptakan kepuasan pelanggan sasarannya. Serta diharapkan berguna sebagai pengetahuan bagi pembaca dan sebagai informasi masukan (referensi) bagi peneliti yang akan melakukan penelitian serupa dan akan mengkajinya lebih dalam. 1.5. Ruang Lingkup Penelitian Penelitian ini hanya membahas mengenai kegiatan pemasaran program KUR
yang dilakukan oleh Bank BNI cabang Bima berdasarkan pada
pendekatan konsep manajemen strategik yang terfokus pada aspek pemasaran program KUR pada bank BNI cabang Bima. Dalam penelitian ini, analisis difokuskan pada pengkajian kondisi internal dan eksternal perusahaan untuk menentukan strategi pemasaran yang tepat dan sesuai dengan kondisi perusahaan saat ini.
7
II. TINJAUAN PUSTAKA
2.1. Pengertian dan Tujuan Program Kredit Usaha Rakyat Menurut Bank Indonesia, yang dimakud dengan Kredit Usaha Rakyat (KUR) adalah kredit/pembiayaan kepada Usaha Mikro Kecil Menengah Koperasi (UMKM-K) dalam bentuk pemberian modal kerja dan investasi yang didukung fasilitas penjaminan untuk usaha produktif. KUR adalah program yang dicanangkan oleh pemerintah namun sumber dananya berasal sepenuhnya dari dana bank. KUR adalah pemerintah memberikan jaminan terhadap risiko KUR sebesar 70 persen sementara sisanya sebesar 30 persen ditanggung oleh bank pelaksana. Penjaminan KUR diberikan dalam rangka meningkatkan akses UMKM-K pada sumber pembiayaan dalam rangka mendorong pertumbuhan ekonomi nasional. KUR disalurkan oleh 6 bank pelaksana yaitu Mandiri, BRI, BNI, Bukopin, BTN dan Bank Syariah Mandiri (BSM). 2.2. Ketentuan KUR dan Konsep Penyaluran KUR Penyaluran KUR diatur oleh pemerintah melalui Peraturan Menteri Keuangan NO.135/PMK.05/2008 tentang Fasilitas Penjaminan Kredit Usaha Rakyat
yang
telah
NO.10/PMK.05/2009.
diubah
dengan
Beberapa
Peraturan
ketentuan
yang
Menteri
Keuangan
dipersyaratkan
oleh
pemerintah dalam penyaluran KUR adalah sebagai berikut : 1. UMKM-K yang dapat menerima fasilitas penjaminan adalah usaha produktif yang feasible namun belum bankable dengan ketentuan: a. Merupakan
debitur
baru
yang
belum
pernah
mendapat
kredit/pembiayaan dari perbankan yang dibuktikan dengan melalui Sistem
Informasi
Debitur
(SID)
pada
saat
Permohonan
Kredit/Pembiayaan diajukan dan/atau belum pernah memperoleh fasilitas Kredit Program dari Pemerintah. b. Khusus untuk penutupan pembiayaan KUR antara tanggal Nota Kesepakatan Bersama (MOU) Penjaminan KUR dan sebelum addendum I (tanggal 9 Oktober 2007 s.d. 14 Mei 2008), maka fasilitas
8
penjaminan dapat diberikan kepada debitur yang belum pernah mendapatkan pembiayaan kredit program lainnya c. KUR yang diperjanjikan antara Bank Pelaksana dengan UMKM-K yang bersangkutan. 2. KUR disalurkan kepada UMKM-K untuk modal kerja dan investasi dengan ketentuan : a. untuk kredit sampai dengan Rp 5.000.000 (lima juta rupiah), tingkat bunga
kredit/margin
pembiayaan
yang
dikenakan
maksimal
sebesar/setara 24 persen efektif per tahuun b. untuk kredit di atas Rp.5.000.000 (lima juta rupiah) sampai dengan Rp.500.000.000 (lima ratus juta rupiah), tingkat bunga kredit/margin pembiayaan yang dikenakan maksimal sebesar/setara 16 persen efektif per tahun 3. Bank pelaksana memutuskan pemberian KUR berdasarkan penilaian terhadap kelayakan usaha sesuai dengan asas-asas perkreditan yang sehat, serta dengan memperhatikan ketentuan yang berlaku. Konsep Penyaluran KUR untuk BNI, yaitu penyaluran KUR melalui linkage dan end user. Sebenarnya, penyaluran KUR dapat langsung disalurkan kepada end user. Namun untuk mempercepat mendapatkan debitur untuk program KUR maka BNI KUR juga menggunakan sistem linkage. Misalnya BNI bekerjasama dengan koperasi-koperasi atau Perusahaan Inti untuk pembiayaan. Terdapat 231 Outlet Kredit kecil (74 kantor Cabang Stand Alone, 51 Sentral Kredit Kecil dan 106 Unit kredit Kecil) yang dapat menyalurkan KUR. 2.3. Pengertian Bank Menurut Undang-undang Negara Republik Indonesia Nomor 10 Tahun 1998 Tanggal 10 November 1998 tentang perbankan, yang dimaksud dengan bank adalah badan usaha yang menghimpun dana dari masyarakat dalam bentuk simpanan dan menyalurkannya kepada masyarakat dalam bentuk kredit dan atau bentuk-bentuk lainnya dalam rangka meningkatkan taraf hidup rakyat banyak. Definisi ini mencerminkan dua peran utama bank sebagai financial intermediate maupun institute of development, atau
9
memberi tekanan bahwa usaha utama bank adalah menghimpun dana dalam bentuk simpanan yang merupakan sumber dana bank dan dari segi penyaluran dananya, hendaknya bank tidak semata-mata memperoleh keuntungan yang sebesar-besarnya bagi pemilik tapi juga kegiatannya itu diarahkan pada peningkatan taraf hidup masyarakat. Hal tersebut merupakan komitmen baik setiap bank yang menjalankan usahanya di Indonesia. Pengertian di atas dapat dijelaskan lebih lanjut bahwa bank adalah lembaga kepercayaan yang berfungsi sebagai lembaga intermediasi, membantu kelancaran sistem pembayaran, dan tidak kalah pentingnya adalah sebagai lembaga yang menjadi sarana dalam pelaksanaan kebijakan pemerintah, yaitu kebijakan moneter. Karena fungsi-fungsinya tersebut, maka keberadaan bank yang sehat, baik secara individu maupun secara keseluruhan sebagai suatu sistem, merupakan prasyarat bagi suatu perekonomian sehat. Untuk menciptakan bank sehat tersebut antara lain diperlukan pengaturan dan pengawasan bank secara efektif. 2.4. Strategi Pemasaran Strategi pemasaran adalah pengambilan keputusan-keputusan tentang biaya pemasaran, bauran pemasaran, alokasi pemasaran dalam hubungan dengan keadaan lingkungan yang diharapkan dan kondisi persaingan. Dalam strategi pemasaran, ada tiga faktor utama yang menyebabkan terjadinya perubahan strategi dalam pemasaran yaitu : 1. Daur hidup produk Strategi harus disesuaikan dengan tahap-tahap daur hidup, yaitu tahap perkenalan, tahap pertumbuhan, tahap kedewasaan dan tahap kemunduran. 2. Posisi persaingan perusahaan di pasar Strategi pemasaran harus disesuaikan dengan posisi perusahaan dalam persaingan, apakah memimpin, menantang, mengikuti atau hanya mengambil sebagian kecil dari pasar. 3. Situasi ekonomi Strategi pemasaran harus disesuaikan dengan situasi ekonomi dan pandangan kedepan, apakah ekonomi berada dalam situasi makmur atau inflasi tinggi.
10
Menurut Porter dalam Rangkuti (2005), strategi adalah alat penting untuk mecapai keunggulan bersaing. Fokus dari strategi pemasaran adalah mencari cara-cara dimana perusahaan dapat membedakan diri secara efektif dari pesaingnya, dengan kekuatan yang berbeda tersebut memberikan nilai yang lebih baik kepada konsumennya. 2.5. FGD (Focus Group Discussion) Menurut Research Expert Word Press (2011) Focus Group Discussion (FGD) merupakan bentuk penelitian kualitatif di mana sekelompok orang yang bertanya tentang sikap mereka terhadap produk, layanan, konsep, iklan, ide, atau kemasan. Pertanyaan diminta dalam grup pengaturan interaktif dimana peserta bebas untuk berbicara dengan anggota kelompok lainnya. FGD biasanya terdapat suatu topik yang dibahas dan didiskusikan bersama. Prinsip-prinsip FGD di antaranya: 1. FGD adalah kelompok diskusi bukan wawancara atau obrolan. 2. Dinamika kelompok. Salah satu kriteria sebuah FGD disebut sukses adalah jika terjadi dinamika dalam kelompok tersebut, artinya suasana diskusi hidup, hangat, antusias, penuh lontaran ide dan umpan balik antara anggota kelompok. 3. Keterbatasan waktu 2.6. Lingkungan Pemasaran Lingkungan pemasaran adalah pelaku dan kekuatan di luar pemasaran yang
mempengaruhi
kemampuan
manajemen
pemasaran
untuk
mengembangkan dan mempertahankan transaksi dengan pasar sasaran (Kotler dan Armstrong, 2007). Analisis terhadap lingkungan pemasaran digunakan untuk memformulasikan strategi bersaing perusahaan. Analisis lingkungan pemasaran tersebut digunakan untuk menentukan faktor-faktor apakah yang menjadi kendala terhadap pelaksanaan strategi dan tujuan perusahaan sekarang, serta yang menimbulkan peluang untuk pelaksanaan tujuan yang lebih besar dengan cara menyesuaikan strategi pemasarannya. Analisis lingkungan pemasaran terbagi atas, yaitu analisis lingkungan internal dan eksternal.
11
2.6.1 Analisis Lingkungan Internal Lingkungan internal merupakan aspek-aspek yang ada di dalam perusahaan (Umar, 2003). Secara tradisional, faktor-faktor yang terkait dengan lingkungan internal perusahaan meliputi (1) segmentation, targeting dan positioning, serta (2) marketing mix. 1. Segmentation, Targeting dan Positioning Seluruh strategi pemasaran dibangun di atas segmentation, targeting dan positioning (STP) yang meliputi segmentation (segmentasi), targeting (pembidikan), dan positioning (penetapan posisi): a. Segmentation Membagi sebuah pasar ke dalam kelompok-kelompok pembeli yang khas berdasarkan kebutuhan, karakteristik, atau perilaku yang mungkin membutuhkan produk atau bauran pemasaran yang terpisah. b. Targeting (Pembidikan pasar) Proses mengevaluasi daya tarik tiap-tiap segmen dan memilih satu atau lebih segmen yang akan dimasuki. c. Positioning di pasar Mengatur produk supaya dapat menempati posisi dalam benak konsumen yang jelas, khas, dan diinginkan secara relatif terhadap produk pesaing. (Kotler, 2003). 2. Marketing Mix Menurut
Alma (2005), bauran pemasaran adalah strategi
mencampur kegiatan-kegiatan pemasaran, agar dicari kombinasi maksimal untuk mendatangkan hasil memuaskan. Menurut Lovelock & Wright (2005) Ada delapan komponen yang tercakup dalam kegiatan bauran pemasaran , yaitu: a. Product Produk adalah merupakan titik sentral dari kegiatan pemasaran. Produk dapat berupa barang atau jasa, tanpa ada produk atau tidak ada hak milik maka tidak ada pemesanan
12
b. Price Masalah
kebijaksanaan
harga
adalah
turut
menentukan
keberhasilan pemasaran produk. Kebijaksanaan harga dapat dilakukan pada setiap tingkatan distribusi, seperti oleh produsen, grosir dan pedagang eceran. c. Place/Distribution Sebelum produsen memasarkan produknya, maka sudah ada perencanaan tentang pola distribusi yang akan dilakukan, maka perantara dan pemilihan saluran distribusi menjadi penting. Perantara ini adalah sangat penting, karena dalam segala hal berhubungan dengan konsumen. d. Promotion Promosi adalah salah satu kegiatan yang dilakukan perusahaan untuk
mengkomunikasikan
manfaat
produknya
dan
untuk
meyakinkan pelanggan untuk membeli produk tersebut (Kotler, 2005). Tujuan utama promosi adalah (1) menginformasikan, (2) membujuk dan (3) mengingatkan. Pengertian promosi adalah usaha yang dilakukan oleh seorang salesman, berkomunikasi adalah sebuah proses membagi ide, informasi, atau perasaan audiens (Alma, 2005). Promosi ini adalah kegiatan-kegiatan periklanan, personal
selling,
promosi
penjualan
dan
publicity,
yang
kesemuanya oleh perusahaan digunakan untuk meningkatkan penjualan. e. Proses (Process) adalah metode pengoperasian atau serangkaian tindakan tertentu, yang umumnya berupa langkah-langkah yang diperlukan dalam suatu urutan yang telah ditetapkan. f. Produktivitas dan Kualitas (Productivity and Quality) adalah seberapa efisien pengubahan input produk menjadi output yang menambah nilai bagi pelanggan. Kualitas adalah sejauh mana suatu produk atau jasa memuaskan pelanggan dengan memenuhi kebutuhan, keinginan dan harapan mereka.
13
g. Orang (People) adalah karyawan yang terlibat dalam proses produksi. h. Bukti Fisik (Phisycal Evidence) adalah petunjuk visual atau berwujud lainnya yang memberikan bukti atas kualitas produk. 2.6.2 Analisis Lingkungan Eksternal Lingkungan eksternal perusahaan terdiri dari berbagai variabel (peluang dan ancaman) yang berada diluar organisasi dan berada diluar pengendalian jangka pendek manajemen puncak (Kotler,2005). Peluang pemasaran adalah suatu bidang kebutuhan pembeli dimana perusahaan dapat
beroperasi
secara
menguntungkan.
Sedangkan
ancaman
lingkungan adalah tantangan akibat kecenderungan atau perkembangan yang kurang menguntungkan, yang akan mengurangi penjualan dan laba jika tidak dilakukan dengan pemasaran defensif. Menurut Umar (2003) lingkungan eksternal dibagi kedalam kedua kategori, yaitu (1) Lingkungan jauh dan (2) Lingkungan Industri. 1. Lingkungan Jauh Lingkungan jauh perusahaan terdiri dari faktor-faktor yang pada dasarnya diluar dan terlepas dari perusahaan. Faktor-faktor yang diperhatikan adalah faktor politik, ekonomi, sosial dan teknologi. a. Faktor Politik Arah, kebijakan dan stabilitas politik pemerintah menjadi faktor penting bagi para pengusaha untuk berusaha. Beberapa hal utama yang perlu diperhatikan dari faktor politik, agar bisnis dapat berkembang
dengan
baik
adalah
undang-undang
tentang
lingkungan dan perburuhan, peraturan tentang perdagangan luar negeri, stabilitas pemerintah, peraturan tentang keamanan dan keselamatan kerja dan sistem perpajakan. b. Faktor Ekonomi Lingkungan
ekonomi
merupakan
kekuatan
pesaing
yang
mempengaruhi aktivitas pemasaran perusahaan. Beberapa faktor kunci yang perlu diperhatikan dalam menganalisis ekonomi suatu
14
daerah atau negara adalah siklus bisnis, ketersediaan energi, inflasi, suku bunga, investasi, harga-harga produk dan jasa, produktivitas dan tenaga kerja. c. Faktor Sosial Setiap kegiatan atau usaha yang dinginkan untuk berjalan terus menerus harus selalu mengikuti perkembangan teknologi yang dapat diterapkan pada produk dan jasa yang dihasilkan atau pada cara operasinya. 2. Lingkungan Industri Aspek lingkungan industri akan lebih mengarah pada aspek persaingan dimana bisnis perusahaan berada. Kekuatan yang memacu persaingan di lingkungan industri tergantung pada faktor di bawah ini: a. Ancaman Masuk Pendatang Baru Masuk perusahaan sebagai pendatang baru akan menimbulkan sejumlah implikasi bagi perusahaan yang sudah ada. Unsur yang menjadi hambatan masuk bagi perusahaan adalah skala ekonomi, differensiasi produk, kecukupan modal, biaya peralihan, akses ke saluran distribusi, kecukupan biaya independen dan peraturan pemerintah. b. Persaingan Sesama Perusahaan Dalam Industri Persaingan antar perusahaan dalam industri terjadi dalam upaya memperoleh posisi yang kuat dalam industri. Persaingan itu akan mempengaruhi kebijakan dan kinerja perusahaan. Tingkat persaingan ini dipengaruhi oleh jumlah kompetitor, tingkat pertumbuhan industri, karakteristik produk, biaya tetap yang besar, kapasitas dan hambatan keluar. c. Ancaman Dari Produk Pengganti Banyak industri yang di dalamnya perusahaan bersaing dekat dengan produsen produk distribusi dalam industri berbeda. Tekanan kompetisi yang berasal dari produk subtitusi meningkat sejalan dengan menurunnya harga relatif dari produk subtitusi dan
15
sejalan dengan biaya konsumen untuk beralih ke produk lain yang menurun. d. Kekuatan Tawar Menawar Pembeli (Buyer) Para pembeli dengan kekuatannya yang dimiliki, mampu mempengaruhi
perusahaan
untuk
menurunkan
harga,
meningkatkan mutu dan pelayanan, serta mengadu perusahaan dengan pesaingnya. e. Kekuatan Tawar Menawar Pemasok (Supplier) Kekuatan tawar menawar pemasok (bargaining power of supplier) mempengaruhi intensitas pesaingan dalam
suatu industri,
khususnya ketika ada sejumlah besar pemasok, ketika hanya ada sedikit barang subtitusi yang cukup bagus, atau ketika biaya untuk mengganti bahan baku
sangat
mahal.
Perusahaan dapat
menjalankan strategi integrasi ke belakang (backward integration) untuk mendapatkan kendali atau kepemilikan dari pemasok. Strategi ini efektif, khususnya ketika pemasok tidak dapat diandalkan, terlalu mahal, atau tidak mampu memenuhi kebutuhan perusahaan secara konsisten. f. Pengaruh Kekuatan Stakeholder Lainnya Pengaruh kekuatan stakeholder lainnya ditentukan oleh berbagai faktor, yaitu pertumbuhan pasar, struktur biaya, hambatan keluar industri, switching cost, pengalaman dalam industri, dan perbedaan strategi yang diterapkan. Stakeholder terdiri dari pemerintah, serikat pekerja, lingkungan masyarakat, kreditor, pemasok, asosiasi dagang, kelompok yang memiliki kepentingan lain dan pemegang saham. Kekuatan persaingan industri dapat dilihat pada Gambar 4. 2.7. Matriks IFE dan Matriks EFE 2.7.1 Analisis Lingkungan Internal (IFE) Menurut David (2006), matriks IFE sebagai alat perumusan strategi digunakan untuk meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan
16
kelemahan utama dalam berbagai bidang fungsional dalam suatu usaha. Matriks ini merupakan landasan untuk mengidentifikasi dan mengevaluasi hubungan diantara bidang-bidang ini. Penilaian intuitif diperlukan dalam membuat matriks IFE.
Pengaruh kekuatan Stakeholder Pendatang Baru
Persaingan Industri
Stakeholder Tawar Menawar Pemasok
Persaingan Antara Perusahaan yang ada
Pemasok
Ancaman Produk Pengganti Produk Pengganti
Gambar 4. Kekuatan persaingan dalam industri (Umar,2003) Tahapan yang perlu dilakukan dalam membuat matriks IFE adalah: 1. Menentukan faktor yang menjadi kekuatan dan kelemahan pada kolom pertama. 2. Tentukan bobot dari faktor tadi dengan skala mulai dari 0,0 (tidak penting) sampai 1,0 (paling penting). Penentuan bobot dilakukan dengan mengajukan pertanyaan kepada responden. Bobot pada masingmasing faktor berfungsi untuk menunjukkan kepentingan relatif setiap faktor agar berhasil dalam industri kemudian dari hasilnya diambil rataan dan dibagi dengan total rataan untuk mendapatkan nilai bobot (semua bobot tersebut jumlahnya tidak boleh melebihi skor total 1,0). 3. Menghitung rating dalam kolom tiga untuk masing-masing faktor dengan memberikan skala mulai dari 4 (outstanding) sampai dengan 1
17
(poor), berdasarkan pengaruh faktor tersebut terhadap kondisi perusahaan. 4. Mengalihkan bobot pada kolom dua dengan rating pada kolom tiga untuk memperoleh skor pada kolom empat. 5. Jumlahkan semua skor untuk mendapatkan skor total bagi perusahaan yang dinilai. Nilai rata-rata adalah 2,5. Jika nilai dibawah 2,5 menandakan bahwa secara internal perusahaan adalah lemah, sedangkan nilai yang berada di atas 2,5 menunjukkan posisi internal kuat. Tabel 1. Matriks faktor strategi internal Faktor-faktor Strategi Internal kekuatan : 1 2 Kelemahan : 1 2 Total :
Bobot (a)
Rating (b)
Skor (axb)
1,00
Sumber : David, 2006 2.7.2 Analisis Lingkungan Eksternal (EFE) Menurut Umar (2003), analisis terhadap lingkungan eksternal perusahaan dapat dilakukan dengan menggunakan analisis Matriks EFE (External Factor Evaluation). Matriks EFE digunakan untuk menganalisis hal-hal yang menyangkut persoalan ekonomi, sosial, budaya, dmografi, lingkungan, politik, pemerintahan, hukum, teknologi dan persaingan di pasar industri, dimana perusahaan berada, serta data eksternal relevan lainnya. Hal ini penting, karena faktor eksternal berpengaruh secara langsung maupun tidak langsung terhadap perusahaan. Tahapan kerja dalam membuat matriks EFE (Tabel 2) adalah : a. Menentukan daftar critical succsess factor atau CSF (faktor-faktor utama yang mempunyai dampak penting pada kesuksesan atau kegagalan usaha) untuk aspek internal mencakup perihal opportunities (peluang) dan threaths (ancaman) bagi perusahaan.
18
b. Memberikan bobot dari faktor tersebut dengan skala yang lebih tinggi bagi yang berprestasi tinggi dan sebaliknya. Jumlah seluruh bobot harus sebesar 1,0. Nilai bobot dicari dan dihitung berdasarkan rataan industrinya. c. Menentukan rating pada kolom tiga untuk masing-masing faktor dengan memberikan skala mulai 4 (respon superior), 3 (respon di atas rataan), 2 (respon rataan) dan 1 (respon di bawah rataan). Rating yang diberikan
mengindikasikan
seberapa
efektif
perusahaan
dalam
merespon peluang dan ancaman yang timbul. d. Mengalikan bobot pada kolom dua dengan rating pada kolom tiga untuk memperoleh skor pada kolom empat. e. Menjumlahkan skor pembobotan pada kolom empat untuk memperoleh total skor pembobotan bagi perusahaan. Skor total 4,0 mengindikasikan bahwa perusahaan dengan cara yang luar biasa terhadap peluangpeluang yang ada dan menghindari ancaman-ancaman di pasar industrinya. Sementara jika skor total 1,0 menunjukkan bahwa perusahaan tidak memanfaatkan peluang-peluang yang ada atau tidak menghindari ancaman-ancaman eksternal Tabel 2. Matriks faktor strategi eksternal Faktor-faktor Strategi Eksternal Peluang : 1 2 Ancaman : 1 2 Total
Bobot (a)
Rating (b)
Skor (axb)
1,00
Sumber : Rangkuti, 2005 2.8. Matriks IE, Mtariks (Strength, Weakness, Opportunity and Threat) SWOT dan Mengembangkan Strategi Pertumbuhan 2.8.1 Matriks Internal-Eksternal (IE) Matriks IE berguna untuk memposisikan suatu strategic business unit (SBU) perusahaan ke dalam matriks yang terdiri atas sembilan sel. Matriks IE terdiri dari dua dimensi yang dapat dilihat pada Gambar 5, yaitu :
19
1. Dimensi X : total skor dari matriks IFE 2. Dimensi Y : Total skor dari matriks EFE Matriks IE memiliki tiga implikasi strategi yang berbeda,yaitu : 1. SBU yang berada pada sel I,II atau IV dapat digambarkan sebagai Grow dan Build. Strategi-strategi yang cocok bagi SBU ini adalah strategi intensif (market penetration, market development dan product
development)
atau strategi terintegrasi (backward,
fordward and horizontal integration). 2. SBU yang berada pada sel III, V atau VII paling baik dikendalikan dengan strategi hold and maintain. Strategi yang umum dipakai adalah market penetration dan product development. 3. SBU yang berada pada sel VI, VIII atau IX dapat menggunakan strategi harvest atau divestiture
SKOR TOTAL IE Kuat
Rataan 4,0
Skor
Total EFE
4,0 Tinggi 3,0 Rataan 2,0 Rendah
I Grow and Build IV Grow and Build VII Hold and maintain
Lemah
3,0
2,0
II Grow and Build
III Hold and maintain
V Hold and maintain
VI Harvest and Divestiture IX Harvest and Divestiture
VIII Harvest and Divestiture
1,0 Gambar 5. Matriks IE (Umar,2003) 2.8.2 Matriks SWOT Analisis SWOT (Strength, Weakness, Opportunity and Threat) adalah
identifikasi
berbagai
faktor
secara
sistematik
untuk
merumuskan startegi perusahaan (Rangkuti, 2005). Matriks SWOT adalah alat yang digunakan untuk menyusun faktor-faktor strategik perusahaan. Matriks ini dapat menggambarkan secara jelas bagaimana
20
peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan, agar dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya. Matriks SWOT terdiri dari empat tipe startegi: 1. Strategi SO (Strenght-Opportunity) Strategi ini menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk meraih peluang-peluang yang ada di luar perusahaan. 2.
Strategi WO (Weakness-Opportunity) Strategi ini bertujuan untuk memperkecil kelemahan-kelemahan intenal
perusahaan
dengan
memanfaatkan
peluang-peluang
eksternal 3. Strategi ST (Strenght-Threath) Melalui strategi ini perusahaan berusaha untuk menghindari atau mengurangi dampak dari ancaman-ancaman eksternal. 4. Strategi WT (weakness-Threat) Strategi ini didasarkan pada usaha meminimalkan kelemahan yang ada dan menghindari ancaman. 2.8.3 Mengembangkan expansion grid)
Strategi
Pertumbuhan
(Product
market
Menurut Kotler dan Armstrong (2003), Departemen pemasaran memiliki tanggung jawab yang utama untuk mecapai pertumbuhan yang menguntungkan bagi perusahaan. Departemen pemasaran harus mengidentifikasi, mengevaluasi, dan memilih peluang pasar dan menjalankan strategi untuk mencapainya. Salah satu alat yang bermanfaat untuk mengidentifikasi peluang pertumbuhan adalah kisikisi ekpansi produk pasar (produk-market expansion grid), Kisi-kisi ekspansi produk pasar merupakan Alat perencanaan portofolio untuk mengidentifikasikan
peluang
pertumbuhan
perusahaan
melalui
penetrasi pasar, pengembangan pasar, pengembangan produk, atau diversifikasi. Ditunjukan pada Gambar 6.
21
Produk sekarang
Produk baru
Pasar Sekarang
Penetrasi pasar
Pengembangan produk
Pasar Baru
Pengembangan Pasar
Diversifikasi
Gambar 6. Identifikasi peluang pasar dengan menggunakan kis- kisi ekspansi produk pasar 1. Penetrasi Pasar Strategi pertumbuhan perusahaan dengan meningkatkan penjualan produk saat ini ke segmen-segmen pasar saat ini tanpa mengubah bentuk. 2. Pengembangan pasar Strategi pertumbuhan perusahaan dengan cara mengidentifikasikan dan mengembangkan segmen-segmen pasar baru untuk produknya sekarang. 3. Pengembangan produk Strategi pertumbuhan perusahaan dengan cara menawarkan produk baru atau yang telah dimodifikasi kepada segmen-segmen pasar sekarang, pengembangan konsep produk fisik untuk menjamin bahwa gagasan produk dapat diubah menjadi produk yang dapat digunakan dalam praktek secara efisien. 4. Diversifikasi Strategi pertumbuhan perusahaan dengan cara memulai bisnis baru atau membeli perusahaan lain di luar produk dan pasar perusahaan sekarang 2.9. Metode Bayes Menurut Marimin (2004), Metode Bayes merupakan teknik yang digunakan untuk melakukan analisis dalam pengambilan keputusan terbaik dari sejumlah alternatif. Persamaan Bayes yang digunakan untuk menghitung nilai setiap alternatif disederhanakan menjadi:
22
m Total Nilai i = Nilai ij (Kritj) …………………………. (1) j=1 dimana: Total Nilai i= total nilai akhir dari alternatif ke-i Nilai ij
= nilai dari alternatif ke-i pada kriteria ke-j
Krit j
= tingkat kepentingan (bobot) kriteria ke-j
i = 1,2,3,…n; n = jumlah alternatif j = 1,2,3,…m; m = jumlah kriteria Informasi awal tentang nilai peluang ini disebut distribusi prior, sedangkan nilai peluang yang sedang diperbaiki dengan informasi tambahan disebut peluang posterior. Tabel 3 Matriks Keputusan penilaian aternatif ALT
KRITERIA
ALT1 ALT2 ALT3 : ALTm BOBOT
NILAI ALT. KEP.
K1 V11 V21
K2 V12 V22
….. ….. …..
Kn V1n V2n
: Vm1 B1
Vm2 B2
….. …..
Vmn Bn
RANGKI NG ALT. KEP.
Nk1 Nk2 : Nkm
Penilaian alternatif pada masing-masing kriteria menggunakan skala hedonik dari (1) sangat kurang bagus sampai (5) sangat bagus untuk kriteria. Model Perhitungan Bayes: n
n
Nki = Σ Vij * Bj, ∑ B j = 1,0 …………………………………………… (2) j=1 j=1 2.10. Proses Hierarki Analitik (Analitycal Hierarchy Process/AHP) Proses Hierarki Analitik (PHA) atau dalam Bahasa Inggris disebut Analytical Hierarchy Process (AHP), pertama kali dikembangkan oleh Thomas L. Saaty, seorang ahli matematika dari Universitas Pittsburg, Amerika Serikat pada tahun 1970-an. AHP pada dasarnya didisain untuk menangkap secara rasional persepsi orang yang berhubungan sangat erat dengan permasalahan tertentu melalui prosedur yang didesain untuk sampai pada suatu skala preferensi diantara berbagai set alternatif. Analisis ini
23
ditujukan untuk membuat suatu model permasalahan yang tidak mempunyai struktur, biasanya ditetapkan untuk memecahkan masalah yang terukur (kuantitatif), masalah yang memerlukan pendapat (judgement) maupun pada situasi yang kompleks atau tidak terkerangka, pada situasi dimana data, informasi statistik sangat minim atau tidak ada sama sekali dan hanya bersifat kualitatif yang didasari oleh persepsi, pengalaman ataupun intuisi. AHP ini juga banyak digunakan pada keputusan untuk banyak kriteria, perencanaan, alokasi sumberdaya dan penentuan prioritas dari strategisstrategi yang dimiliki pemain dalam situasi konflik (Saaty, 1993). 2.11. Penelitian Terdahulu Oktaviani (2008) melakukan penelitian mengenai analisis strategi pemasaran ekspor tekstil pada PT “X”, Bandung, Jawa Barat. Hasil penelitian tersebut menyebutkan alternatif strategi pemasaran ekspor yang diprioritaskan pertama-tama membentuk divisi riset pasar dan riset pesaing agar lebih siap menghadapi persaingan dan mengetahui kondisi pasar dengan bobot 0,357; Alternatif
kedua yang diprioritaskan perusahaan
adalah meningkatkan mutu produk melalui kegiatan pengontrolan dan pengawasan yang ketat dengan bobot 0,261; Alternatif ketiga adalah aktif memperkuat kemitraan dan kerjasama dengan agen dan melakukan startegi penetapan fleksibel, dengan bobot masing-masing 0,253 dan 0,130. Fitriani (2008) melakukan penelitian analisis startegi pemasaran perumahan Permata Depok Regency. Permasalahan pokok yang diteliti didalam studi ini ialah merumuskan faktor internal, faktor eksternal dan strategi pemasaran yang sesuai bagi pemasaran Perumahan Permata Depok Regency. Dari hasil analisis dan pembahasan mengenai faktor internal dan faktor eksternal, didapatkan kekuatan bagi perumahan Permata Depok Regency adalah lokasi, pengembangan yang berpengalaman, adanya perluasan pembangunan, nilai investasi yang terus meningkat, harga bersaing dan kemudahan membayar uang muka. Kelemahan yang terlihat adalah pengawasan yang kurang dan penyediaan fasilitas umum. Faktor eksternal yang menjadi peluang bagi perumahan Permata Depok Regency adalah adanya pusat perbelanjaan baru, rencana pembangunan tol Cinere
24
Jagorawi dan Citayam-Antasari, target pasar yang besar dan tingkat suku KPR yang rendah. Sedangkan ancaman yang harus dihindari adalah kenaikan harga material, menyempitkan akses jalan, munculnya perumahan dan town house baru dan citra macet kota Depok. Alternatif startegi pemasaran yang menjadi prioritas adalah menciptakan produk bermutu dengan nilai TAS 6,656.
25
III. METODE PENELITIAN
3.1. Kerangka Pemikiran Pelaksanaan penelitian ini terdiri dari beberapa tahapan, dalam penyusunan strategi pemasaran, perlu diketahui terlebih dahulu faktor-faktor apa saja yang harus dipertimbangkan oleh perusahaan. Oleh karena itu, langkah awal dari penelitian ini adalah mengetahui visi,misi dan tujuan perusahaan saat ini. Hal ini dimaksudkan agar strategi pemasaran yang akan diterapkan mengarah pada pencapaian tujuan akhir yang membantu rencana dan keputusan perusahaan untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan. FGD (focus group discussion) dilakukan dengan para pakar atau responden, untuk mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan perusahaan serta peluang dan ancaman yang ada saat ini, sehingga strategi pemasaran yang akan dihasilkan dapat dengan tepat mengantisipasi lingkungan perusahaan saat ini. Variabel-variabel internal dan eksternal yang telah diperoleh kemudian diringkas dan dijabarkan dalam matriks IFE dan matriks EFE. Hasil berupa total skor dari kedua matriks tersebut selanjutnya dipadukan dalam matriks IE, untuk mengetahui posisi perusahaan berdasarkan kelompok strategi growth and build, hold and maintain, serta strategi harvest or divest, sehingga diperoleh beberapa alternatif strategi, dan pemasaran, dan matriks SWOT, untuk mengetahui dan memperoleh beberapa alternatif strategi pemasaran. Setelah diperoleh beberapa alternatif strategi pemasaran dari matriks SWOT maka selanjutnya perlu dilakukan pengambilan keputusan untuk menentukan strategi mana yang paling tepat diantara alternatif strategi pemasaran yang ada, sesuai dengan kondisi perusahaan saat ini melalui perhitungan metode Bayes. Dalam tahap pengambilan keputusan ini, digunakan AHP sebagai alat analisisnya. Kerangka pemikiran penelitian dapat dilihat pada Gambar 7. 3.2. Lokasi dan Waktu Penelitian Penelitian dilakukan pada PT Bank Negara Indonesia (BNI), Tbk Cabang Bima yang beralamat di Jalan Sultan Salahudin No.46 Bima NTB.
26
PT. PT Bank Negara Indonesia (Persero) Tbk Cabang Bima BIma Visi, Misi dan Tujuan Perusahaan
Lingkungan Pemasaran Program Kredit Usaha Rakyat (KUR) Pada BNI Cabang Bima FGD (Focus Group Discussion)
Analisis Lingkungan Internal
Analisis Lingkungan Eksternal
Matriks IFE
Matriks EFE Matriks IE dan SWOT Alternatif Strategi Pemasaran
Metode Bayes AHP Alternatif Strategi Pemasaran yang terpilih Rekomendasi Alternatif Strategi pemasaran PT BNI Cabang Bima Gambar 7. Kerangka pemikiran penelitian
27
Pemilihan lokasi dilakukan secara sengaja (purposive), selain karena ketersediaan pihak KUR BNI, Tbk cabang Bima untuk diadakan penelitian, KUR BNI ini juga dipilih dengan pertimbangan bahwa KUR BNI mengalami kesulitan dalam menerapkan strategi pemasaran yang tepat untuk pemasaran program KUR. Penelitian ini dilakukan pada bulan Februari-Maret 2011. 3.3. Data dan Sumber data Data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data primer dan sekunder. Data primer dikumpulkan melalui observasi langsung ke prusahaan, pengisian kusioner, wawancara dan FGD (Focus Group Discussion) oleh pihak perusahaan. FGD dilakukan oleh pihak perusahaan dengan jumlah peserta FGD sebanyak 8 orang yang terdiri dari pihak manajemen, nasabah program KUR dan pihak pemasaran program KUR. FGD dilakukan selama 60 menit dan dipandu oleh salah seorang moderator. Sedangkan data sekunder dikumpulkan melalui studi literatur, kebijakan dan peraturan perusahaan, serta sumber informasi/data lain yang relevan dengan tujuan penelitian. Pengumpulan data primer untuk kepentingan identifikasi strategi pemasaran dilakukan dengan melakukan wawancara dengan Kepala Pimpinan Bank Negara Indonesia cabang Bima. Selain melakukan wawancara, dilakukan pengisian kusioner kepada lima responden terdiri dari Kepala Pimpinan Cabang, Brand Quality Asurance (BQA), Penyelia Pemasaran Bisnis, Pengelola Pemasaran dan Nasabah program KUR tersebut. Selain wawancara dan pengisian kuesioner, dilakukan observasi atau pengamatan langsung di perusahaan. 3.4. Pengolahan Data Pengolahan data dalam penelitian ini dilakukan dengan menggunakan Metode IFE,E FE, Analisis IE, SWOT, metode Bayes dan AHP. Tahapan pengolahan datanya adalah sebagai berikut: 1. Mengidentifikasi lingkungan eksternal (peluang dan ancaman) dan lingkungan internal (kekuatan dan kelemahan) perusahaan.
28
2. Menganalisis lingkungan internal dengan menggunakan matriks IFE untuk mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan utama perusahaan. 3. Menganalisis lingkungan eksternal dengan menggunakan matriks EFE untuk mengidentifikasi peluang dan ancaman utama yang dihadapi perusahaaan. 4. Memasukkan hasil analisis matriks IFE dan EFE ke dalam matriks IE untuk menentukan posisi perusahaan. 5. Melakukan analisis dengan matriks SWOT 6. Setelah didapatkan strategi yang dihasilkan pada matriks SWOT kemudian menggunakan metode bayes untuk memilih alternatif strategi yang terbaik untuk dimasukan ke dalam struktur AHP 7. Melakukan pengambilan keputusan terhadap strategi pemasaran yang dihasilkan untuk direkomendasikan ke perusahaan dengan menggunakan metode AHP. 3.5. Analisis Data Analisis Data dalam penelitian ini menggunakan analisis kuantitatif dan kualitatif. Alat analisisnya yaitu menggunakan matriks IFE, EFE, matriks IE, matrikis SWOT (Tabel 4), metode bayes dan AHP. Adapun tahapan untuk menganalisis data antara lain: 1. Membuat daftar peluang eksternal perusahaan 2. Membuat daftar ancaman eksternal perusahaan 3. Membuat daftar kekuatan internal perusahaan 4. Membuat draft kelemahan internal perusahaan 5. Mencocokan kekuatan internal dan peluang eksternal dan mencatat hasilnya dalam strategi SO 6. Mencocokan kekuatan internal dan peluanf eksternal dan mecatat hasilnya dalam strategi WO 7. Mencocokan kekuatan internal dan ancaman eksternal dan mencatat hasilnya dalam strategi ST 8. Mencocokan kelemahan internal dan ancaman eksternal dan mencatat hasilnya dalam strategi WT
29
9. Menentukan beberapa alternatif strategi yang dihasilkan di SWOT untuk di masukan ke dalam struktur AHP melalui FGD untuk memperoleh data kualitatifnya dan melalui metode bayes untuk memperoleh data kuantitatifnya. Model Perhitungan Bayes yaitu :
n
n
Nk i = Σ Vij * Bj, ∑ j=1
B j = 1,0 ……………………………(3)
j=1
Dengan membuat matriks penilaian alternatif. Setelah didapatkan rangking dari masing-masing alternatif strategi tersebut melalui perhitungan Bayes maka alternatif strategi yang terpilih dimasukan ke dalam struktur AHP. Tabel 4. Matriks SWOT Faktor Internal
Strenght
Weaknesses
Strategi S-O Menggunakan kekuatan untuk mengambil Peluang Strategi S-T Menggunakan kekuatan untuk mengatasi ancaman
Strategi W-O Meminimalkan kelemahan untuk mengambil peluang
Faktor Eksternal Opportunities
Treaths
Strategi W-T Meminimalisasi ancaman dan kelemahan
Sumber : Rangkuti, 2005
10. Menentukan prioritas strategi yang dapat diterapkan oleh perusahaan yang didasarkan pada prioritas strategi yang dipilih pada SWOT melalui metode Bayes dengan menggunakan AHP. Langkah-langkah dalam analisis metode AHP secara umum dibagi dalam delapan langkah (Saaty, 1991), yaitu: a. Mendefinisikan persoalan dan merinci pemecahan yang diinginkan. Hal pertama yang harus dilakukan yaitu mengidentifikasikan persoalan dengan melakukan analisa atau pemahaman yang mendalam terhadap persoalan. Proses selanjutnya adalah pengidentifikasian dan pemilihan elemen-elemen yang akan masuk komponen sistem seperti focus, forces, actors, objectives, dan scenario dalam struktur AHP nantinya.
30
Dalam AHP sendiri tidak terdapat prosedur yang pasti untuk mengidentifikasi komponen-komponen sistem. Komponen-komponen sistem dapat diidentifikasi berdasarkan kemampuan pada analisa untuk menemukan unsur yang dapat dilibatkan dalam suatu sistem. b. Membuat struktur hirarki sudut pandang manajerial secara menyeluruh. Hirarki merupakan suatu abstraksi struktur suatu sistem yang mempelajari fungsi interaksi antar komponen dan dampaknya terhadap sistem. Struktur hirarki disusun berdasarkan jenis keputusan yang akan diambil berdasarkan sudut pandang dari tingkat puncak sampai ke tingkat dimana dimungkinkan campur tangan untuk memecahkan persoalan tersebut. Hirarki dalam metode AHP sendiri dapat berupa hirarki lengkap dan hirarki tak lengkap. c. Menyusun matriks banding berpasangan Matriks banding berpasangan ini berfungsi untuk mengetahui kontribusi dan pengaruh setiap elemen yang relevan atas setiap kriteria yang berpengaruh yang berada setingkat di atasnya. Pada matriks ini, pasangan-pasangan elemen dibandingkan berkenaan suatu kriteria di tingkat yang lebih tinggi. Dalam membandingkan dua elemen, biasanya memberi suatu pertimbangan yang menunjukkan dominasi sebagai bilangan bulat. Matriks ini memiliki satu tempat untuk memasukkan bilangan itu dan satu tempat lain untuk memasukkan nilai resiprokalnya. Nilai skala banding berpasangan dapat dilihat pada Tabel 5. d. Mendapatkan
semua
pertimbangan
yang
diperlukan
untuk
mengembangkan perangkat matriks dilangkah tiga. Setelah matriks banding berpasangan antar elemen dibuat, dilakukan penilaian antar setiap elemen pada kolom ke-i dengan setiap elemen pada baris ke-j. Penilaian antar elemen tersebut dilakukan dengan pertanyaan seberapa kuat elemen baris ke-i didominasi atau dipengaruhi, dipenuhi, diuntungkan oleh fokus di puncak hirarki, dibandingkan
dengan
kolom
ke-j.
Mengisi
matriks
banding
berpasangan, digunakan skala banding yang tertera pada Tabel 5.
31
Angka-angka yang tertera menggambarkan relatif pentingnya suatu elemen dibandingkan dengan elemen lainnya sehubungan dengan sifat kriteria tertentu. Pengisian matriks hanya dilakukan untuk bagian di atas garis diagonal dari kiri ke kanan bawah. Tabel 5. Nilai Skala Banding Berpasangan Intensitas pentingnya 1 3
5
7
9
2, 4, 6, 8 Kebalikan
Definisi Kedua elemen sama pentingnya Elemen yang satu sedikit lebih penting daripada elemen yang lainnya Elemen yang satu sangat penting daripada elemen yang lainnya Satu elemen jelas lebih penting daripada elemen yang lainnya
Satu elemen mutlak lebih penting daripada elemen yang lainnya
Penjelasan Dua elemen menyumbang sama besar pada sifat itu. Pengalaman dan pertimbangan sedikit menyokong satu elemen atas elemen yang lainnya Pengalaman dan pertimbangan dengan kuat menyokong satu elemen atas elemenyang lainnya Bukti yang menyokong elemen yang satu atas yang lainnya memiliki tingkat penegasan yang tertinggi yang mungkin menguatkan Bukti yang menyokong elemen yang satu atas yang lainnya memiliki tingkat penegasan yang tertinggi yang mungkin menguatkan Kompromi diperhatikan diantara dua pertimbangan
Nilai-nilai diantara dua pertimbangan yang berdekatan Jika untuk aktivitas i mendapat satu angka dibandingkan dengan aktivitas j, maka j memiliki nilai kebalikannya bila dibandingkan dengan i
Sumber: Saaty, 1991 e. Memasukkan nilai-nilai kebalikannya beserta bilangan 1 sepanjang diagonal utama. Angka 1 sampai 9 digunakan apabila F i lebih mendominasi atau mempengaruhi sifat fokus puncak hirarki (x) dibandingkan dengan F j , namun bila F i kurang mendominasi atau kurang mempengaruhi sifat X dibandingkan F j , maka digunakan angka kebalikannya. Matriks di bawah garis diagonal utama diisi dengan nilainilai kebalikannya. Contoh, bila elemen F 24 memiliki nilai 7, maka elemen F 42 adalah 1/7. f. Melaksanakan langkah 3, 4 dan 5 untuk semua tingkat dan gugusan dalam hirarki tersebut. Perbandingan dilanjutkan untuk semua elemen pada setiap tingkat keputusan yang terdapat pada hirarki, berkenaan dengan kriteria elemen di atasnya. Matriks perbandingan dalam AHP
32
dibedakan menjadi dua yaitu: Matriks Pendapat Individu (MPI) dan Matriks Pendapat Gabungan (MPG). 1) Matriks Pendapat Individu (MPI) MPI adalah matriks hasil perbandingan yang dilakukan individu. MPI memiliki elemen yang disimbolkan dengan a ij , yaitu elemen matriks pada baris kolom ke-i dan kolom ke-j. MPI dapat dilihat pada Tabel 6. Tabel 6. Matriks Pendapat Individu X
A1
A2
A3
…
An
A1
a 11
a 12
a 13
…
a 1n
A2
a 21
a 22
a 23
…
a 2n
A3
a 31
a 32
a 33
…
a 3n
…
…
…
…
…
…
An
a n1
a n2
a n3
…
a nn
2) Matriks Pendapat Gabungan (MPG) MPG adalah susunan matriks baru yang elemen (g ij ) berasal dari rata-rata
geometrik
pendapat-pendapat
individu
yang rasio
inkonsistensinya lebih kecil atau sama dengan 10 persen dan setiap elemen pada baris dan kolom yang sama dari MPI yang satu dengan MPI yang lain tidak terjadi konflik (Tabel 7). Tabel 7. Matriks Pendapat Gabungan X
G1
G2
G3
…
Gn
G1
g 11
g 12
g 13
…
g 1n
G2
g 21
g 22
g 23
…
g 2n
G3
g 31
g 32
g 33
…
g 3n
…
…
…
…
…
…
Gn
g n1
g n2
g n3
…
g nn
Rumus rataan geometrik adalah sebagai berikut: G ij = dengan :
..................................................(4) n a ij(k)
= jumlah responden (pakar) = sel penilaian setiap pakar
3) Menggunakan komposisi secara hirarki untuk membobotkan vektor-vektor prioritas itu dengan bobot kriteria-kriteria dan menjumlahkan
semua
nilai
prioritas
terbobot
yang
33
bersangkutan dengan nilai prioritas dari tingkat bawah berikutnya dan seterusnya. Adapun vektor prioritas dapat dihitung dengan rumus: VP (vektor Prioritas) =
……………(5)
dimana: VE (Vector Eigen) =
..… .(6)
Keterangan: a ij = elemen MPI pada baris ke-i dan kolom ke-j n = jumlah elemen yang diperbandingkan g. Mengevaluasi inkonsistensi untuk seluruh hirarki Pengukuran konsistensi ini diperlukan untuk mengetahui konsistensi jawaban yang berpengaruh terjadap kesahihan hasil. Langkah yang digunakan yaitu dengan mengalikan setiap indeks konsistensi dengan prioritas kriteria bersangkutan dan menjumlahkan hasil kalinya. Hasil ini dibagi dengan pernyataan sejenis yang menggunakan indeks konsistensi acak, yang sesuai dengan dimensi matriks. Dengan cara yang sama setiap indeks konsistensi acak juga dibobot berdasarkan prioritas kriteria yang bersangkutan dan hasilnya dijumlahkan. Rasio konsistensi hirarki harus kurang dari sama dengan 10 persen. Jika tidak, mutu informasi harus diperbaiki, antara lain memperbaiki cara menggunakan pertanyaan ketika melakukan pengisian ulang kuesioner. Rumus untuk perhitungan konsistensi adalah sebagai berikut: 1) CI (Indeks Konsistensi) ….……………………………….(7)
CI=
Keterangan: CI = Indeks Konsistensi ma x
n
= eigen value maksimum = jumlah elemen yang dibandingkan
dimana: max =
…………………………………(8)
VB(Nilai Eigen) =
…………..…. (9)
34
VA (Vektor Antara) = a ij X VP ……........(10) Lebih lanjut ingin diketahui apakah CI dengan besaran cukup baik atau tidak, maka perlu diketahui rasio konsistensinya (CR) yaitu: 2)
CR (Rasio Konsistensi) CR=
..….…………………………… (11)
Rasio yang dianggap baik yaitu apabila CR ≤0,1. RI adalah indeks acak yang dikeluarkan oleh OAK RIDGE LABORATORY, dari matriks berorde 1-15 dengan menggunakan sampel berukuran 100. Indeks acak dapat dilihat pada Tabel 8. Tabel 8. Indeks Acak N
1
2
3
4
5
6
7
RI
0,00
0,00
0,58
0,90
1,12
1,24
1,32
N
8
9
10
11
12
13
14
RI
1,41
1,45
1,49
1,51
1,48
1,56
1,57
Sumber : Fewidarto, 1996 h. Merevisi judgement Menurut Fewidarto (1996), apabila index konsistensi cukup tinggi dapat dilakukan revisi judgement yaitu dengan mencari deviasi maksimal RMS (Root Mean Square) dari barisan a ij dan merevisi judgement pada baris yang mempunyai nilai terbesar. Max i
………………….………(12)
Berdasarkan hasil perhitungan rumus di atas, dipilih elemen matriks yang memiliki selisih absolut terbesar dengan perbandingan bobotnya dan elemen a ij tersebut diganti dengan w i /w j . Penggunaan revisi judgement ini sangat terbatas, mengingat akan terjadinya distorsi pada jawaban sebenarnya. Nara sumber interview dan penilai kuesioner dipilih secara
sengaja
(purposive sampling). Respondennya terdiri dari pihak perusahaan (Kepala Pimpinan Cabang, Brand Quality Asurance, Penyelia Pemasaran Bisnis, Pengelola Pemasaran Bisnis, dan Nasabah Program KUR.
35
Hasil penilaian struktur oleh pakar akan diolah dengan metode AHP untuk diketahui pembobotan pada setiap elemen hierarkinya. Hasil dari pengolahan tersebut adalah konsistensi dari jawaban responden yang dilakukan menggunakan software AHP dengan batas inkonsitensi ditetapkan 10 persen. Apabila ada penilaian pakar yang tidak konsisten maka harus direvisi dengan mencari deviasi RMS (Root Mean Square). Setelah Matriks Pendapat
Individu
(MPI)
dinyatakan
konsisten,
akan
dilakukan
penggabungan matriks yang kemudian diukur kembali dengan pengolahan horisontal dan vertikal sesuai dengan mekanisme AHP. Hasil pengolahan vertikal menggambarkan keterkaitan dan tingkat pengaruh antara elemen pada satu tingkat hirarki dengan elemen pada tingkat hirarki lainnya. Hasil pengolahan yang menunjukkan pemilihan skenario strategi pemasaran diperoleh dari pengolahan vertikal.
IV. HASIL DAN PEMBAHASAN
4.1. Gambaran Umum Perusahaan 4.1.1 Sejarah Singkat PT Bank Negara Indonesia (BNI) Tbk Cabang Bima. PT Bank Negara Indonesia didirikan pada tanggal 5 Juli 1946 berdasarkan Peraturan Pemerintah Pengganti UU No.2 tahun 1946 dengan nama Bank Indonesia yang berfungsi sebagai bank sentral. Setelah terjadinya krisis moneter yang melanda Indonesia pada tahun 1998, serta melihat situasi dan kondisi yang terjadi, banyak bank-bank yang di likuidasi. Dalam upaya untuk memperluas segmen pasar BNI maka manajemen BNI telah memutuskan untuk memperluas pasar Bank di berbagai daerah sebagai satu diantara beberapa upaya untuk memperkuat bisnis BNI. Pada awalnya, PT Bank Negara Indonesia (BNI) Tbk Cabang Bima merupakan salah satu kantor cabang pembantu dari kantor BNI cabang Sumbawa Besar yang didirikan pada tanggal 17 April tahun 1965. Pada awal berdirinya kantor BNI cabang Bima masih berstatus kantor cabang kelas tiga, kemudian pada Tahun 2006 BNI cabang Bima berubah status menjadi kantor cabang BNI kelas dua. PT Bank Negara Indonesia (BNI) Tbk cabang Bima sudah memiliki dua kantor cabang pembantu yaitu, kantor cabang pembantu yang berlokasi di daerah Dompu dan kantor cabang pembantu yang berada di daerah Sape. Jumlah ATM yang dimiliki oleh PT Bank Negara Indonesia (BNI) Tbk cabang Bima yaitu ada 6 ATM di kantor cabang Bima, 2 ATM di kantor cabang pembantu Sape, dan 4 ATM di kantor cabang pembantu di Dompu. Selain itu, PT Bank Negara Indonesia (BNI) Tbk cabang Bima memiliki jumlah 86 orang pegawai yaitu, pegawai tetap sebanyak 56 orang, dan pegawai outsourcing sebanyak 30 orang. Badan Usaha Milik Negara (BUMN) adalah badan usaha yang bersifat nirlaba. Keuntungan yang diperoleh dari usaha bisnis yang
37
dijalankan harus dimanfaatkan sepenuhnya untuk peningkatan kualitas perbankan. Peningkatan kualitas perbankan tinggi ini dimaksudkan untuk menambah daya saing nasional secara global dan meningkatkan kesejahteraan masyarakat umum. 4.1.2 Visi, Misi, PT Bank Negara Indonesia (BNI) Tbk cabang Bima Visi BNI adalah enjadi Bank kebanggaan nasional yang unggul, terkemuka dan terdepan dalam Layanan dan Kinerja. Misi BNI adalah: 1. Memberikan layanan prima dan solusi yang bernilai tambah kepada
seluruh nasabah, dan selaku mitra pillihan utama (the bank choice) 2. Meningkatkan nilai investasi yang unggul bagi investor. 3. Menciptakan kondisi terbaik sebagai tempat kebanggaan untuk
berkarya dan berprestasi. 4. Meningkatkan kepedulian dan tanggung jawab terhadap lingkungan
sosial. 5. Menjadi acuan pelaksanaan kepatuhan dan tata kelola perusahaan
yang baik. 4.1.3 Struktur Organisasi PT Bank Negara Indonesia (BNI) Tbk cabang Bima dipimpin oleh seorang Pimpinan Cabang (BM) dibantu oleh PBN dan PBO. PBN membawahi tiga orang pimpinan, yaitu Penyelia Pelayanan Uang Tunai 1, Penyelia Pelayanan Uang Tunai 2, Penyelia Pelayanan Nasabah. Sedangkan PBO (Pimpinan Bidang Operasional) membawahi tiga orang pimpinan juga, yaitu Penyelia Administrasi dalam Negeri dan Kliring, Penyelia Umum, Penyelia Pemasaran Bisnis. Pimpinan KLN Sape dan Pimpinan KLN Dompu langsung bertanggung jawab kepada Pimpinan Cabang (BM), tetapi tetap dikoordinasi dan dikontrol oleh PBN dan PBO. Kemudian semua kinerja dari BM (Pimpinan Cabang) sampai kepada bagian paling bawah semuanya di kontrol dan di evaluasi oleh Brand Quality Asurance (BQA).
Karyawan PT BNI
cabang Bima keseluruhan berjumlah 86 orang yang terdiri dari 56 orang pegawai tetap dan 30 orang pegawai outsourcing yang terbagi kedalam masing-masing
divisi.
Jumlah
tersebut
disusun
dengan
38
mempertimbangkan kebutuhan sumber daya manusia pada masingmasing divisi dan jumlah deskripsi pekerjaan (Lampiran 9). 4.2. Ketentuan KUR dan Konsep Penyaluran KUR pada PT Bank Negara Indonesia (BNI) Tbk Cabang Bima Ketentuan KUR bagi bank pelaksana penyalur program KUR semuanya sama begitu juga pada PT Bank Negara Indonesia (BNI) Tbk Cabang Bima. Ketentuan-ketentuannya sudah ditetapkan oleh pemerintah sebagai lembaga yang mengeluarkan program KUR tersebut. Adapun persyaratan umum yang ditetapkan untuk calon debitur antara lain: 1. Kriteria debitur yang dapat dibiayai KUR adalah UMKM yang tidak sedang menerima kredit KMK dan/atau kredit investasi dari perbankan dan/atau tidak sedang menerima kredit program dari pemerintah, yang wajib dibuktikan dengan SID Bank Indonesia (BI) pada saat permohonan kredit diajukan. 2. Tidak sedang menerima kredit konsumtif (kredit pemilikan rumah, kredit kendaraan bermotor, kartu kredit dan kredit konsumtif lainnya) dengan total fasilitas (KUR dan kredit konsumtif) maksimal Rp. 500.000.000,(lima ratus juta rupiah). 3. Jika debitur sedang menerima kredit konsumtif, maka performance kredit konsumtif pada saat diberikan berada dalam golongan lancar 4. UMKM yang mengajukan KUR Mikro, baik yang disalurkan secara langsung atau tidak langsung, tidak diwajibkan untuk dilakukan pengecekan SID BI 5. KUR tidak diperbolehkan untuk : a. Debitur yang telah bankable b. Take over fasilitas kredit dari debitur yang telah memperoleh kredit non KUR dari bank. c. Debitur yang sedang memperoleh kredit dengan subsidi bunga atau fasilitas kredit program atau fasilitas lain dari pemerintah d. Perpanjangan/tanmbahan fasilitas kredit dari debitur yang telah memperoleh kredit non KUR dari bank.
39
Persyaratan khusus bagi calon debitur adalah: 1. Debitur Peorangan: a. Persyaratan legalitas (perijinan usaha) minimal mendapatkan surat keterangan berusaha dari Kelurahan/Kecamatan. b. Identitas diri minimal berupa fotocopy KTP dan kartu keluarga atau identitas lainnya bila ada. c. NPWP pemohon kredit untuk kredit di atas Rp, 50.000.000,- (lima puluh juta rupiah). d. Pengalaman dibidang usaha minimal 1 (satu) tahun. e. Tidak termasuk dalam daftar hitam Bank Indonesia serta tidak tercatat sebagai debitur macet/bermasalah. f. Menyampaikan fotocopy rekening bank selama 6 bulan terakhir (bila ada). g. Menyampaikan fotocopy bukti kepemilikan rumah tinggal/tempat usaha/kontrakan (bila ada) 2. Debitur Kelompok: a. Lokasi dan jenis usaha sama/mengelompok b. Kegiatan usaha kelompok dapat dilakukan secara mandiri atau bekerjasama dengan mitra usaha yang dibuat secara tertulis dalam bentuk perjanjian c. Kelompok tani telah terdaftar pada dinas teknis setempat d. Mempunyai anggota yang melakukan usaha produktif e. Mempunyai organisasi dengan pengurus aktif, minimal ketua, sekretaris, dan bendahara f. Mempunyai aturan kelompok yang disepakati oleh seluruh anggota g. Mempunyai pembukuan yang sederhana h. Membuat surat pernyataan tanngung renteng Konsep Penyaluran BNI KUR pada PT
Bank Negara Indonesia
(BNI), Tbk Cabang Bima terdiri dari tiga konsep, yaitu: 1. Target Market : UMKM yang feasible tapi belum bankable Feasible yaitu calon debitur yang menguntungkan/memberikan laba sehingga mampu membayar bunga dan mengembalikan seluruh hutang
40
pokok dalam jangka waktu yang telah disepakati Bank dengan debitur dan memberikan sisa keuntungan untuk mengembangkan usaha. Feasible dapat
diartikan
yaitu
nasabah
yang
secara
pengajauan
bisa
menguntungkan yang dilihat dari syarat-syarat pengajuan kredit yaitu: a. Character: 1) Usia berkisar antara 30-55 tahun. 2) Tanggungan dalam keluarga maksimal 5 orang. 3) Sifat pribadinya baik yaitu jujur, bertanggung jawab, bisa dipercaya. 4) Tempat tinggal merupakan milik sendiri. 5) Mempunyai pekerjaan yang jelas/tetap. 6) Hubungan dengan relasi bisnis harus baik. b. Capacity: 1) Pendidikan yang ditempuh minimal SMU sederajat. 2) Kemampuan menjalankan usahanya lancar. 3) Konsumen yang datang rata-rata tiap bulannya 100-299 orang. 4) Jumlah tenaga kerja antara 4-9 orang. c. Condition: 1) Tidak memiliki banyak pesaing di sekitar lingkungan usahanya. 2) Lokasi usahanya berada di tempat yang strategis Belum Bankable yaitu UMKM yang belum dapat memenuhi persyaratan perkreditan dari bank antara lain dalam hal penyediaan agunan dan pemenuhan persyaratan lain yang sesuai dengan ketentuan perbankan. Syarat belum bankable dapat dilihat dari prinsip-prinsip kelayakan pemberian kredit yaitu 6 C: a. Character Character adalah keadaan watak dari nasabah, baik dalam kehidupan pribadi maupun dalam lingkungan usaha. Kegunaan dari penilaian terhadap karakter ini adalah untuk mengetahui sampai sejauh mana kemauan nasabah untuk memenuhi kewajibannya (willingness to pay) sesuai dengan perjanjian yang telah ditetapkan. Character merupakan
41
alat untuk memperoleh gambaran tentang karakter dari calon nasabah, dapat ditempuh melalui upaya antara lain: 1) Meneliti riwayat hidup calon nasabah; 2) Meneliti reputasi calon nasabah tersebut di lingkungan usahanya; 3) Meminta bank to bank information (Sistem Informasi Debitur); 4) Mencari informasi kepada asosiasi-asosiasi usaha dimana calon nasabah berada; 5) Mencari informasi apakah calon nasabah suka berjudi; 6) Mencari informasi apakah calon nasabah memiliki hobi berfoyafoya. b. Capital Capital adalah jumlah dana/modal sendiri yang dimiliki oleh calon nasabah. Semakin besar modal sendiri dalam perusahaan, tentu semakin tinggi kesungguhan calon nasabah dalam menjalankan usahanya dan bank akan merasa lebih yakin dalam memberikan kredit. Modal sendiri juga diperlukan bank sebagai alat kesungguhan dan tanggung jawab nasabah dalam menjalankan usahanya karena ikut menanggung resiko terhadap gagalnya usaha. Kemampuan capital ini dimanifestasikan dalam bentuk kewajiban untuk menyediakan selffinancing, yang sebaiknya jumlahnya lebih besar daripada kredit yang dimintakan kepada bank. c. Capacity Capacity adalah kemampuan yang dimiliki calon nasabah dalam menjalankan usahanya guna memperoleh laba yang diharapkan. Kegunaan dari penilaian ini adalah untuk mengetahui sampai sejauh mana calon nasabah mampu untuk mengembalikan atau melunasi utang-utangnya secara tepat waktu dari usaha yang diperolehnya. Pengukuran kapasitas tersebut dapat dilakukan melalui berbagai pendekatan berikut ini: 1) Pendekatan historis, yaitu menilai past performance, apakah menunjukkan perkembangan dari waktu ke waktu.
42
2) Pendekatan finansial, yaitu menilai latar belakang pendidikan para pengurus 3) Pendekatan yuridis, yaitu secara yuridis apakah calon nasabah mempunyai
kapasitas
untuk
mewakili
badan usaha
yang
diwakilinya untuk mengadakan perjanjian kredit dengan bank. 4) Pendekatan manajerial, yaitu menilai sejauh mana kemampuan dan keterampilan nasabah melaksanakan fungsi-fungsi manajemen dalam memimpin perusahaan. 5) Pendekatan teknis, yaitu untuk menilai sejauh mana kemampuan calon nasabah mengelola faktor-faktor produksi seperti tenaga kerja, sumber bahan baku, peralatan-peralatan , administrasi dan keuangan, industrial relation sampai pada kemampuan merebut pasar. d. Collateral Collateral adalah barang-barang yang diserahkan nasabah sebagai agunan yang diterimanya. Collateral tersebut harus dinilai oleh bank untuk mengetahui sejauh mana resiko kewajiban finansial nasabah kepada bank. Pada hakikatnya bentuk collateral tidak hanya berbentuk kebendaan tetapi juga collateral yang tidak berwujud seperti jaminan pribadi (borgtocht), letter of guarantee, letter of comfort, rekomendasi dan avalis. e. Condition of Economy Condition of Economy yaitu situasi dan kondisi politik, sosial, ekonomi, budaya yang mempengaruhi keadaan perekonomian pada suatu saat yang kemungkinannya memengaruhi kelancaran perusahaan calon debitur. Gambaran mengenai Condition of Economy, perlu diadakan penelitian mengenai hal-hal antara lain: a. Keadaan konjungtur b. Peraturan-peraturan pemerintah c. Situasi, politik dan perekonomian dunia d. Keadaan lain yang memengaruhi pemasaran
43
f. Constraint Constraint adalah batasan dan hambatan yang tidak memungkinkan suatu bisnis untuk dilaksanakan pada tempat tertentu, misalnya pendirian suatu usaha pompa bensin yang disekitarnya banyak bengkel las atau pembakaran batu bata. (Arsasi, 2010) KUR adalah salah satu bentuk kredit untuk melayani para pengusaha yang secara usaha layak dibiayai namun belum Bankable. Pengertian belum bankable disini diantaranya: 1) Usaha baru berjalan dibawah tiga tahun atau persyaratan utama kredit umum adalah usaha telah berjalan selama tiga tahun dan telah menghasilkan laba 2) Belum mempunyai persyaratan legal yang memadai, misalnya belum mempunyai SITU, SIUP, TDP dsb. 3) Tidak mempunyai agunan tambahan yang memadai sebagai bentuk collateral kredit. 2. Penyaluran melalui linkage dan end user BNI KUR dapat disalurkan langsung kepada end user dan melalui system linkage, untuk percepatan penyaluran kredit BNI KUR maka BNI cabang Bima menggunakan sistem linkage dimana BNI bekerjasama dengan
koperasi/Perusahaan
Inti
untuk
pembiayaan
anggota
koperasi/plasma. Penyaluran BNI KUR melalui lembaga linkage yaitu: Koperasi/Badan Lainnya yang merupakan program BNI KUR melalui lembaga linkage mengajukan permohonan kredit ke BNI, BNI melakukan analisa kelayakan sesuai ketentuan yang berlaku, apabila kredit disetujui dilakukan penanda tanganan Perjanjian Kredit (PK) dengan maksimun kredit s/d Rp. 2 Milyar, atas PK tersebut, perusahaan penjamin (Jamkrindo dan ASkrindo) memberi penjaminan, koperasi/badan lainnya meneruskan pinjaman ke end user. 3. Pengembangan Debitur BNI KUR existing BNI KUR existing merupakan salah satu program dari konsep penyaluran KUR pada BNI dimana diperuntukan bagi debitur BNI KUR existing yang membutuhkan tambahan kredit dimana bank menilai
44
debitur sudah bankable dan tidak lagi memenuhi kriteria KUR, maka akan dikembangkan melalui BNI lainnya, BNI Wirausaha. 4.3. Strategi Pemasaran Program KUR pada PT Bank Negara Indonesia (BNI) Tbk Cabang Bima saat ini PT Bank Negara Indonesia (BNI), Tbk cabang Bima yang merupakan salah satu kantor cabang BNI yang memasarkan program KUR sudah menerapkan strategi pemasaran langsung dalam menjalankan bisnisnya. Strategi pemasaran yang diterapkan disesuaikan dengan bidang produk yang sedang dijalani PT BNI Tbk cabang Bima. Dalam memasarkan produk KUR melalui brosur dan World of mouth menjadi andalan bagi PT BNI Tbk Cabang Bima untuk mendapatkan calon debitur program KUR. 4.4. Lingkungan Pemasaran 4.4.1. Analisis Lingkungan Internal 1. Segmentation, Targeting, Positioning a. Segmentation Segmentasi yang dilakukan adalah segmentasi demografis. Dalam segmentasi demografis, pasar dibagi menjadi kelompok – kelompok berdasarkan variabel seperti usia, keluarga, siklus hidup
keluarga,
jenis
kelamin,
penghasilan,
pekerjaan,
pendidikan, agama, ras, generasi, kewarganegaraan dan kelas sosial. Sesuai dengan tujuannya untuk mempermudah UMKM yang feasible namun belum bankable dalam mengakses modal/pembiayaan usahanya, maka segmen pasar program KUR pada PT BNI Tbk cabang Bima yaitu KUR Mikro dan KUR Ritel. KUR Mikro merupakan produk KUR yang diperuntukan untuk usaha mikro dengan pemberian kredit < Rp.50.000.000,dengan tanpa agunan, sedangkan KUR Ritel merupakan produk KUR yang diperuntukan untuk usaha ritel (menengah) dengan pemberian kredit > Rp. 50.000.000,- dengan ada agunan.
45
b. Targeting Program KUR ditargetkan atau diperuntukan untuk UMKM yang feasible tapi belum bankable. Manfaat membidik UMKM yang feasible tapi belum bankable adalah dengan keberadaan program KUR akan lebih memudahkan UMKM dalam mendapatkan modal usaha dan akan lebih menyentuh nasabah UMKM, sehingga posisi tersebut akan memudahkan PT BNI Tbk cabang Bima dalam memasarkan program KUR. Penetrasi pasar program KUR dilakukan melalui : 1) Memperhatikan bahwa cara kerja Pemberian Modal KUR mengikuti bank pelaksana, maka program KUR diarahkan pasarnya oleh bank pelaksana itu sendiri. Dalam hal ini PT BNI cabang Bima. Produk KUR merupakan kredit modal kerja (KMK) dan atau kredit investasi (KI) yang diberikan untuk usaha produktif yang feasible namun belum bankable. Untuk memperluas pasar program KUR dengan bank yang menyalurkan KUR kepada UMKM yang feasible tapi belum bankable didasarkan pada hal berikut: (a) Bank yang mempunyai jaringan pelayanan luas (b) Bank dengan tingkat NPL terkelola. 2)
Profil UMKM yang feasible tapi belum bankable yang dilayani adalah: (a) UMKM (Client) yang berlokasi di wilayah Bima NTB dan usahanya bergerak di sektor pertanian, industri dan pertambangan, jasa dan perdagangan, baik formal maupun informal. (b) Memiliki persyaratan usaha sesuai dengan ketentuan bank (c) Penjaminan KUR dengan skim lingkage programe Untuk menjangkau nasabah mikro dengan nilai kredit sampai dengan Rp. 25 juta per nasabah, penjaminannya dilakukan dengan linkage programe, yaitu two step
46
loan melalui lembaga keuangan mikro potensial (BPR, Koperasi Simpan Pinjam (KPS) dan lainnya). c. Positioning Pada saat ini, KUR memposisikan dirinya sebagai Kredit Usaha Rakyat yang bisa diakses oleh UMKM yang usahanya layak
namun tidak cukup memiliki agunan
sebagai syarat kredit dalam usaha perkreditan. Dengan posisi tersebut saat ini KUR BNI cabang Bima telah memiliki jumlah debitur 3,564 orang dari tahun 2007Januari 2011. Penambahan jaringan pelayanan program KUR akan dilakukan dengan menambah kantor cabang pembantu BNI cabang Bima untuk memudahkan calon debitur untuk menjadi nasabah program KUR. 2. Bauran Pemasaran a. Produk Produk KUR pada PT BNI Tbk Cabang Bima yang ditawarkan adalah KUR itu sendiri, Dimana KUR adalah skim penjaminan kredit yang khusus diperuntukkan bagi UMKM dan Koperasi yang usahanya layak namun tidak mempunyai agunan yang cukup sesuai persyaratan yang ditetapkan Perbankan yang dijamin oleh Perum Jamkrindo dan PT Askrindo. KUR disalurkan kepada UMKM-K untuk modal kerja dan investasi dengan pemberian kredit mulai dengan Rp 5.000.000 (lima jutah rupiah) sampai dengan Rp.500.000.000 (lima ratus juta rupiah). Sektor Usaha yang dilayani adalah sektor pertanian, perburuan dan sarana pertanian, perindustrian, perdagangan., restoran & hotel, listrik,
gas
&
air,
pengangkutan,
pegudangan
&
komunikasi, jasa dunia usaha dan jasa sosial. b. Harga Program KUR merupakan program yang dikeluarkan oleh Presiden No. 6 tahun 2007 dan seluruh ketentuannya
47
ditentukan oleh pemerintah dan hingga saat ini kebijakan tersebut tidak berubah. untuk kredit sampai dengan Rp 5.000.000 (lima juta rupiah), dengan tarif tingkat bunga kredit/margin pembiayaan yang dikenakan maksimal sebesar/setara 24 persen efektif per tahun. Sedangkan tarif untuk kredit di atas Rp.5.000.000 (lima juta rupiah) sampai dengan Rp.500.000.000 (lima ratus juta rupiah), tingkat bunga kredit/margin pembiayaan yang dikenakan maksimal sebesar/setara 16 persen efektif pertahun. c. Tempat Kegiatan pemasaran program KUR yang dilakukan oleh PT Bank Negara Indonesia (BNI) Tbk kantor Cabang Bima dilakukan di tiga tempat/lokasi, yaitu Kota Bima pada kantor cabang BNI Bima yang berlokasi di jalan Sultan Salahudin No. 46 Bima, Kabupaten Bima pada kantor cabang pembantu BNI cabang Bima, dan Kabupaten Dompu pada kantor cabang pembantu BNI Cabang Bima. Sedangkan untuk masing-masing lokasi tersebut melakukan kegiatan pemasaran produk KUR dengan cara melakukan kerjasama dengan lembaga linkage dan ada juga yang langsung memasarkan produk KUR ke end user. d. Promosi PT
Bank Negara Indonesia (BNI) Tbk Cabang Bima
melakukan promosi produk KUR, yaitu dengan cara refral atau memanfaatkan nasabah produk kredit sejenis lainnya untuk mendapatkan calon debitur KUR. Selain itu, kegiatan promosi yang dilakukan oleh PT Bank Negara Indonesia (BNI), Tbk Cabang Bima adalah menyebarkan brosurbrosur, menjadi Narasumber dalam kegiatan-kegiatan seminar tentang KUR yang diadakan oleh koperasi dan PEMDA Bima, melalui iklan-iklan di media yang dilakukan oleh BNI pusat dan promosi dengan cara WOM
48
(Word of mouth). Dengan cara promosi tersebut akan mendatangkan pendapatan yang lebih tinggi akibat kegiatan pemasaran yang lebih efektif dan efisien. e. Proses PT BNI Tbk Cabang Bima memberikan proses yang sederhana tetapi sangat efektif yang akan mempertemukan visi dari kedua belah pihak (Nasabah Program KUR dan Bank BNI cabang Bima). PT BNI Tbk cabang Bima memiliki dua proses bagi calon debitur program KUR jika ingin memperoleh pembiayaan/modal usaha dari program KUR pada PT BNI Tbk cabang Bima. Antara lain : 1) Melalui Lembaga Linkage SP Askrindo / Jamskrindo
Pk 1-2
3 *sertifikat penjamin
LEMBAGA LINKAGE
4
End User Gambar 8. Proses BNI KUR melalui lembaga Linkage Penjelasan: 1. Koperasi/Badan Lainnya yang merupakan program Lembaga Linkage mengajukan permohonan kredit ke BNI. 2. BNI melakukan analisa kelayakan sesuai ketentuan yang berlaku, apabila kredit disetujui dilakukan penanda tanganan Perjanjian Kredit (PK) dengan maksimun kredit s/d Rp. 2 Milyar
49
3. Atas PK tersebut, perusahaan penjamin (Jamkrindo dan ASkrindo) memberi penjaminan 4. Koperasi/badan lainnya meneruskan pinjaman ke end user 2) Langsung ke End user
PK
End User
Gambar 9. Proses BNI KUR langsung ke end user Penjelasan:
calon
debitur/end
user
langsung
mengajukan permohonan kredit kepada BNI tanpa melalui lembaga linkage. f. People (orang) PT BNI Tbk cabang Bima mengetahui kepentingan dari kebanggaan dan penghargaan individu, oleh karena itu hak-hak
masing-masing
individu
sangat
dihormati.
Karyawan PT BNI Tbk Cabang Bima adalah sumber daya yang
paling
penting
dalam
menyediakan
kualitas
pelayanan kredit kepada Nasabah program KUR. Para karyawan diberikan kuasa untuk mendukung kemajuan berkesinambungan dan akan diberikan hadiah untuk kontribusinya. Sumber daya manusia harus terus dilatih dan dikembangkan kemampuannya agar selalu siap sedia untuk
pekerjaan-pekerjaan
baru
yang
menantang.
Mempelari hal-hal baru juga merupakan esensi untuk organisasi juga untuk individu-individu. Sebagian besar dari komitmen perusahaan untuk kesempurnaan dan kualitas produk dan jasa yang diberikan kepada nasabah dengan menyediakan jangkauan yang luas dari ahli-ahli terlatih dan sangat berpengalaman.
50
g. Produktivitas dan kualitas PT BNI Tbk cabang Bima memiliki produktivitas program KURnya yang dapat memberikan penambahan nilai bagi calon nasabah program KUR nya. Kualitas produk kredit untuk calon debitur UMKM yang feasible namun belum bankable disesuaikan dengan kebutuhan, keinginan dan harapan calon debitur tersebut. Seperti kredit/pembiayaan yang
diperoleh
dari
program
KUR
tersebut
bisa
meningkatkan pertumbuhan bisnis bagi nasabah program KUR. h. Bukti fisik Bukti fisik yang ada pada PT BNI Tbk cabang Bima yang menandakan kualitas produk KUR yang dipasarkannya yaitu dengan memberikan kemudahan bagi nasabah program KUR yang tepat waktu dan cepat dalam pengembalian modal KUR tersebut untuk mengakses pembiayaan/modal berikutnya lagi. Dan bukti yang paling langsung dirasakan oleh nasabah program KUR adalah dengan adanya kartu nasabah tersebut sebagai salah satu nasabah program KUR pada PT BNI Tbk cabang Bima. 4.4.2 Analisis Lingkungan Eksternal 1. Lingkungan Jauh a. Faktor Politik Sesuai dengan Keputusan Presiden No. 6 tahun 2007, bahwa program KUR merupakan kredit modal kerja (KMK) dan atau kredit investasi (KI) yang diberikan untuk usaha produktif yang feasible namun belum bankable yang dilaksanakan oleh bankbank BUMN dalam hal ini PT BNI Tbk cabang Bima yang sebagian atau keseluruhan dananya bersumber dari bank pelaksanaan itu sendiri, sehingga dalam pelaksanaan program KUR, PT BNI Tbk cabang Bima menjamin 30 persen dan pemerintah menjamin 70 persen dari total kredit jika terjadi
51
kemacetan KUR. Sebagai program kredit yang difasilitasi oleh pemerintah sebesar 70 persen, PT BNI Tbk cabang Bima menggunakan Bapepam LK (Badan pengawas Pasar Modal Lembaga Keuangan) untuk membantu mengambil kebijakan. b. Faktor Ekonomi Semenjak Presiden Susilo Bambang Yudhoyono memulai pemerintahannya di tahun 2004 hingga saat ini, pemulihan kinerja perekonnomian Indonesia hingga saat ini masih terus diupayakan. Karena secara umum perekonomian Indonesia masih belum stabil. Berbagai macam persoalan dan tantangan, diantaranya seperti kewajiban melunasi hutang luar negeri, pemberantasan praktik korupsi dan pemungutan liar, serta masih tinnginya risiko negara merupakan faktor-faktor penghambat bagi upaya pemulihan perekonomian Indonesia saat ini. Pemerintah melakukan upaya untuk mempercepat pertumbuhan ekonomi yang mengakar pada mayoritas pelaku ekonomi, maka percepatan pertumbuhan UMKM menjadi prioritas. c. Faktor Sosial Saat ini Kredit Usaha Rakyat (KUR) kurang begitu dikenal oleh masyarakat pada umumnya, karena masih dibingungkan dengan dana hibah dari pemerintah. Namun sudah sangat dikenali oleh UMKM yang ingin memperoleh modal dengan tanpa agunan. UMKM masih seringkali tersisihkan akibat berada diluar jangkauan syarat-syarat persetujuan kredit perbankan yang memang secara konseptual dikembangkan berdasarkan kelayakan pada usaha yang sudah mapan. Untuk itu KUR memiliki peran penting untuk memberikan kemudahan bagi para UMKM mendapatkan akses pembiayaan yang memungkinkan untuk berkembang.
52
2. Lingkungan Industri a. Ancaman Pendatang Baru Sementara ini belum ada pendatang baru yang
merupakan
produk kredit untuk usaha rakyat yang dikeluarkan oleh pemerintah. Namun selanjutnya akan bermunculan produkproduk kredit untuk UMKM, karena peluang untuk membuka usaha ini sudah dibuka lebar oleh pemerintah. b. Kekuatan Tawar Menawar Pemasok Pemasok yang berperan bagi Program KUR adalah lembagalembaga linkage yang menjadi mitra kerjanya. Yaitu Bank Perkreditan Rakyat (BPR) dan koperasi. Dalam hal ini, KUR menyentuh UMKM secara tidak langsung melalui BPR dan koperasi yang menjadi mitra kerjanya. BPR dan koperasi akan menawarkan kepada PT BNI Tbk cabang Bima tentang UMKM yang feasible namun belum bankable yang akan diberi modal, kemudian selanjutnya mempelajari trade record UMKM tersebut untuk kemudian diputuskan tentang memberi modal atau tidaknya UMKM tersebut. c. Kekuatan Tawar menawar Pembeli Pembeli berpengaruh kuat dalam pemasaran produk Kredit Usaha Rakyat (KUR). Pembeli dalam hal ini adalah pihak calon debitur dan BPR dan Koperasi yang menjadi mitra kerjanya. Program KUR PT BNI Tbk cabang Bima cukup menjalin hubungan baik dengan mitra kerjanya. Maka dengan sendirinya mitra kerja KUR BNI cabang Bima akan membawa UMKM yang
feasible namun belum bankable untuk mendapatkan
modal dan pada akhirnya akan meningkatkan pendapatan bank pelaksana tersebut. d. Ancaman Produk Subtitusi Produk subtitusi yang ada sementara ini adalah
produk
Komersial/Umum yang di fasilitasi juga oleh pemerintah yang disalurkan oleh perbankan, dimana plafond kredit untuk UMKM
53
yang dapat dijamin tergantung dari kebutuhan calon terjamin UMKM dan sesuai dengan ketentuan perkreditan bank/kreditur yang bersangkutan, serta kelayakan usahanya. produk kredit komersial/umum ini untuk membantu nasabah UMKM yang tidak
memiliki
cukup
agunan
dalam
mengakses
kredit/pembiayaan perbankan. e. Persaingan diantara perusahaan yang telah ada Persaingan yang terjadi diantara perusahaan lembaga keuangan formal (perbankan)
pelaksana program kredit usaha rakyat
(KUR) cukup ketat. Bagi KUR BNI cabang Bima yang menjadi pesaing utama adalah KUR BRI cabang Bima. Dalam hal penetapan tarif bunga kredit pada dasarnya sama antara KUR BNI cabang Bima dengan KUR BRI cabang Bima, karena kedua bank tersebut merupakan BUMN yang menyalurkan atau memasarkan program kredit usaha rakyat (KUR). Sedangkan perbedaan dari keduanya adalah dari segi distribusi/tempat penyaluran KUR dan dari segi pelayanan kecepatan persetujuan kredit. Tempat pemasaran KUR BRI cabang Bima lebih banyak dan lebih luas dibandingkan dengan KUR BNI cabang Bima dan ada kalanya KUR BNI cabang Bima melayani calon debitur KUR lebih selektif dari pada KUR BRI cabang Bima. g. Pengaruh Kekuatan Stakeholder Lainnya Pengaruh stakeholder lainnya cukup mempengaruhi persaingan di dalam industri perbankan terkait dengan produk perkreditan. Stakeholder yang paling berperan adalah pemerintah. Karena program KUR merupakan program yang dicanangkan oleh presiden melalui peraturan No.6 tahun 2007. Oleh karena itu tarif tingkat suku bunga yang digunakan oleh PT BNI Tbk cabang Bima untuk penyaluran KUR telah ditentukan dari awal keluarnya program KUR hingga saat ini. Sebagai program pemerintah dan bank pelaksananya adalah PT BNI Tbk cabang Bima yang merupakan BUMN, peraturan ini harus dipatuhi.
54
4.5. Hasil Identifikasi Kekuatan, Kelemahan, Peluang dan Ancaman Program KUR pada PT BNI Tbk Cabang Bima melalui FGD (Focus Group discussion) Hasil yang didapatkan dari analisis terhadap kondisi lingkungan internal dan eksternal KUR BNI cabang Bima diperoleh beberapa kekuatan dan kelemahan yang terdapat pada perusahaan, serta peluang dan ancaman yang dihadapi pemasaran produk kredit usaha rakyat. 4.5.1 Kekuatan Kekuatan menggambarkan hal yang dimiliki perusahaan yang dapat memberikan keunggulan kompetitif. Berdasarkan hasil analisis yang dilakukan, maka diperoleh beberapa kekuatan yang dimiliki oleh PT BNI Tbk cabang Bima, antara lain: 1. Hubungan baik dengan mitra kerja PT BNI Tbk cabang Bima dalam pelaksanaannya menjalin hubungan baik dengan mitra kerja yaitu Bank Perkreditan Rakyat (BPR) dan koperasi sebagai lembaga linkage. Mitra kerja ini yang nantinya
akan
membawa
UMKM
yang
usahanya
yang
membutuhkan modal namun tidak mempunyai cukup agunan untuk mendaptkan kredit usaha rakyat (KUR) dan pada akhirnya akan meningkatkan pendapatan perusahaan. 2. Kecepatan pemberian keputusan kredit Hingga saat ini lembaga keuangan formal lainnya maupun non keuangan telah mampu memberikan keputusan kredit kepada UMKM yang tidak memiliki cukup agunan dengan cepat karena didukung oleh sarana dan prasarana yang memadai seperti penggunaan TI terbaru. Fasilitas Teknologi Informasi ini (internet) akan
menentukan
kecepatan
pemberian
pelayanan
kredit.
Kecepatan pelayanan tidak hanya di depan dalam arti persetujuan kredit, namun juga dibelakangnya, yaitu penyelesaian klaim. 3. Networking luas Memiliki jaringan yang luas merupakan suatu kekuatan tersendiri bagi sebuah perusahaan apalagi untuk sebuah bank yang ingin memasarkan produk kreditnya dalam rangka untuk mendapatkan
55
calon debitur. Dengan memiliki jaringan yang luas maka PT BNI Tbk cabang Bima akan mudah untuk memasarkan produk KUR. PT BNI Tbk cabang Bima memiliki jaringan yang luas dalam memasarkan program KUR nya yaitu dengan adanya kantor cabang pembantu di dua tempat yang cukup strategis yaitu di Sape dan di Kabupaten Dompu, dimana daerah tersebut memang banyak UMKM yang feasible namun belum bankable yang ingin mengakses pembiayaan/modal usahanya. Selain itu, memiliki jaringan yang luas dengan para mitra kerjanya seperti BPR dan koperasi-koperasi yang berada di Kecamatan-kecamatan daerah Bima. 4.5.2 Kelemahan Kelemahan menggambarkan hal yang tidak dimiliki oleh perusahaan, tetapi perusahaan lain memilikinya. Berdasarkan hasil analisis yang telah dilakukan, maka diperoleh beberapa kelemahan yang terdapat pada PT BNI Tbk Cabang Bima, diantaranya: 1. Kredit macet menjadi beban bank pelaksana Tingkat kesulitan yang dihadapi oleh PT BNI Tbk cabang Bima perihal kredit macet menjadi beban bank pelaksana dirasakan cukup sulit untuk diatasi. Hal ini diakibatkan oleh moral hazard external yang muncul dari debitur program KUR tersebut dan kurangnya pengetahuan SDM dalam pengelolaan risiko terhadap munculnya kredit macet. 2. Belum adanya pemahaman yang seragam terhadap program KUR, baik oleh para petugas bank di lapangan maupun masyarakat. Kelemahan ini menyebabkan sulitnya PT BNI Tbk cabang Bima dalam memasarkan program KUR, sehingga mungkin saja masih ada beberapa penyimpangan dan persepsi yang keliru tentang KUR, misalnya: tentang ketentuan agunan, persyaratan administrasi, sumber dana KUR, beroperasinya para calo KUR Mikro dan sebagainya.
56
4.5.3 Peluang Peluang merupakan faktor yang berasal dari lingkungan luar perusahaan. Jika perusahaan mampu memanfaatkan peluang tersebut dengan baik, maka dapat menghasilkan keuntungan bagi perusahaan. Dari hasil analisis yang telah dilakukan, maka diperoleh beberapa peluang yang dapat dimanfaatkan oleh PT BNI Tbk cabang Bima, diantaranya sebagai berikut: 1. Besarnya jumlah UMKM, sementara masih banyak yang belum dapat modal Besarnya jumlah UMKM di Indonesia pada umumnya dan khususnya di Kota Bima yang belum terlayani dengan pemberian kredit
modal usaha sangat berpengaruh untuk membentuk
keberhasilan pemasaran program kredit usaha rakyat (KUR). Karena banyak yang belum mendapatkan kredit modal usaha, maka membuka peluang besar bagi PT BNI Tbk cabang Bima untuk lebih meningkatkan pelayanan kredit supaya UMKM yang feasible namun belum bankable akan memilih KUR BNI cabang Bima untuk mendapatkan modal usahanya. 2. Kontribusi UMKM pada PDB di Indonesia Peran UMKM (Usaha Mikro Kecil dan Menengah) selama ini ternyata diakui berbagai pihak cukup besar dalam perekonomian nasional. Karena UMKM memiliki Beberapa peran strategis salah satunya adalah menyerap banyak tenaga kerja dan setiap investasi menciptakan lebih banyak kesempatan kerja. Sehingga diharapkan kontribusi UMKM pada PDB di Indonesia cukup besar dengan adanya penyaluran program KUR ini dan ini merupakan salah satu peluang yang baik bagi PT BNI Tbk cabang Bima untuk terus meningkatkan tingkat pemasaran program KUR kepada para UMKM di Bima. 4.5.4 Ancaman Ancaman merupakan faktor yang berasal dari luar perusahaan yang harus diatasi untuk mengurangi dampak yang merugikan bagi
57
perusahaan. Berdasarkan analisis yang telah dilakukan, maka didapatkan beberapa ancaman yang dihadapi PT BNI Tbk cabang Bima, sebagai berikut : 1. Pertumbuhan Pesaing Saat ini pesaing utama KUR BNI cabang Bima adalah KUR BRI cabang Bima. Karena KUR BRI cabang Bima juga memasarkan dan menyalurkan program KUR. Hal inilah yang menimbulkan ancaman bagi KUR BNI cabang Bima akan persepsi masyarakat yang kurang begitu mengenal istilah KUR BNI untuk lebih memilih produk KUR BRI untuk modal usahanya. 2. Risiko munculnya moral hazard External KUR BNI cabang Bima menghadapi ancaman sehubungan dengan sulitnya mengatasi risiko munculnya moral hazard external dari nasabah UMKM yang feasible namun belum bankable yang menikmati kredit usaha rakyat. Risiko ini berupa macetnya kredit dari UMKM yang feasible namun belum bankable. Hal itu menjadikan ancaman bagi KUR BNI cabang Bima yang perlu dicegah dan diantisipasi. 3. Pertumbuhan ekonomi nasional Pertumbuhan ekonomi nasional yang tidak menentu membuat kondisi KUR BNI cabang Bima juga kesulitan dalam memasarkan dan menyalurkan program KUR kepada calon debitur. Sehingga hal ini akan menjadikan ancaman bagi KUR BNI cabang Bima yang perlu diantisipasi setiap saat. 4.6. Matriks IFE dan Matriks EFE 4.6.1 Matriks IFE Matriks IFE digunakan untuk mengetahui seberapa besar peranan dari faktor-faktor internal yang terdapat pada perusahaan. Matriks IFE disusun berdasarkan hasil identifikasi dari kondisi dan lingkungan internal perusahaan yang berupa kekuatan dan kelemahan yang dimiliki KUR BNI cabang Bima. Tabel 9 menampilkan kekuatan dan kelemahan yang dimiliki oleh KUR BNI cabang Bima.
58
Tabel. 9 Matriks IFE KUR BNI Cabang Bima Faktor-faktor Strategi Internal kekuatan : 1. Hubungan baik dengan mitra kerja 2. kecepatan pemberian keputusan kredit 3. Networking Luas
Bobot (a)
Rating (b)
Skor (axb)
0.491
3.20
1.571
0.228
3.00
0.684
0.079
2.80
0.221
0.097
1.80
0.174
0.104
1.60
0.166
Kelemahan : 1. Kredit macet menjadi beban Bank pelaksana 2. Belum adanya pemahaman yang seragam terhadap program KUR, baik oleh para petugas bank di lapangan maupun masyarakat Total :
1,00
2.816
Berdasarkan Tabel 9 didapatkan total nilai skor terbobot sebesar 2.816. Dari total nilai skor terbobot tersebut dapat disimpulkan bahwa perusahaan berada pada posisi kuat. Hal ini dikarenakan kondisi internal perusahaan berada di atas nilai rataanya 2,50. Kondisi ini menunjukkan bahwa faktor internal KUR BNI cabang Bima relatif kuat dalam memanfaatkan kekuatan yang dimiliki dan mampu mengatasi kelemahan. Kekuatan utama yang dimiliki KUR BNI cabang Bima adalah hubungan baik dengan mitra kerja dengan skor 1.571. Posisi kedua dengan skor 0.684 ditempati oleh kecepatan pemberian keputusan kredit kepada calon debitur. Kelemahan utama yang dimiliki oleh KUR BNI cabang Bima adalah kredit macet menjadi beban bank pelaksana yang sepenuhnya menjadi beban KUR BNI cabang Bima dengan skor 0.174. Pada posisi kedua belum adanya pemahaman yang seragam terhadap program KUR, baik oleh para petugas bank BNI, Tbk cabang Bima di lapangan maupun masyarakat dengan skor 0,166. Hasil pengolahannya dapat dilihat pada Lampiran 6. 4.6.2 Matriks EFE Matriks EFE digunakan untuk mengetahui seberapa besar pengaruh faktor-faktor eksternal yang dihadapi perusahaan. Matriks EFE disusun berdasarkan hasil identifikasi dari kondisi lingkungan eksternal perusahaan diperoleh beberapa peluang dan ancaman yang
59
dihadapi oleh KUR BNI cabang Bima, seperti yang ditampilkan pada Tabel 10. Tabel 10. Matriks EFE KUR BNI Cabang Bima Faktor-faktor Strategi Eksternal Peluang : 1. Besarnya jumlah UMKM, sementara masih banyak yang belum dapat modal 2. Kontribusi UMKM pada PDB di Indonesia
Bobot (a)
Rating (b)
Skor (axb)
0.412
3.00
1.236
0.284
3.40
0.965
1. Resiko munculnya moral hazard
0.117
3.60
0.428
2. Pertumbuhan Pesaing
0.077
3.40
0.261
3. Pertumbuhan Ekonomi Nasional
0.110
3.20
0.352
Total
1,00
Ancaman :
3.242
Berdasarkan data pada Tabel 10 didapatkan total skor terbobot adalah 3.242. Ini menunjukkan bahwa KUR BNI cabang Bima mampu merespon faktor eksternal dengan memanfaatkan peluang yang ada untuk mengatasi ancaman dengan nilai tersebut dapat disimpulkan bahwa perusahaan berada pada posisi kuat dalam menghadapi peluang dan mengatasi ancaman dengan nilai total skor terbobot lebih tinggi dari nilai rataan 2,50. Peluang utama yang dihadapi oleh KUR BNI cabang Bima adalah Besarnya jumlah UMKM, sementara masih banyak yang belum dapat modal dengan skor 1.236. Sedangkan yang kedua peluang yang dihadapi oleh KUR BNI cabang Bima adalah Konribusi UMKM pada PDB di Indonesia dengan skor 0.965. Ancaman Utama yang dihadapi oleh KUR BNI cabang Bima adalah Risiko munculnya moral hazard external dengan skor 0.428. Pertumbuhan pesaing menempati posisi kedua dengan skor 0,621. Sedangkan untuk posisi ketiga adalah pertumbuhan ekonomi nasional dengan skor 0.352. Hasil pengolahan datanya dapat dilihat pada Lampiran 6. 4.7. Matriks IE dan SWOT 4.7.1 Matriks IE Berdasarkan hasil yang didapat dari matriks IFE ( total skor bobot kekuatan 2,816 ) dan EFE ( 3,242 ), maka matriks IE dapat dilihat pada Gambar 10.
60
Skor Bobot Total IFE
4
3
2,816
2
1
II I
III
3,242 3 2 1
V
IV
VIII
VII
VI
IX
Gambar 10. Matriks IE Setelah nilai skor bobot kekuatan dari IFE dan EFE dicocokkan dengan matriks IE, terlihat posisi Program KUR pada PT BNI Tbk cabang Bima yang berada di sel kedua. Sel pertama, kedua dan keempat menggambarkan bahwa program KUR pada PT BNI Tbk cabang Bima berada pada tahap “tumbuh dan membangun”. Pada tahap ini, sebuah badan usaha harus menjalankan strategi yang intensif atau integratif. Strategi Intensif dapat berupa strategi penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk. Strategi integratif dapat berupa strategi integrasi ke depan, integratif ke belakang dan strategi horizontal. Setelah diketahui posisi Program KUR dimana, maka posisi perusahaan harus cocok dengan tipe – tipe strategi yang dihasilkan pada matriks SWOT, yaitu strategi yang sifatnya penetrasi pasar, pengembangan pasar atau pengembangan produk. 4.7.2 Matriks SWOT Matriks SWOT disusun berdasarkan hasil identifikasi faktor internal dan eksternal perusahaan yang menggambarkan kekuatan dan kelemahan yang dimiliki oleh perusahaan, serta peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan. Matriks SWOT dapat dilihat pada Gambar 8. Strategi yang dihasilkan dari matriks SWOT diantarannya sebagai berikut: 1. Strategi S-O (Strengths-Opportunities) Strategi S-O yang dihasilkan adalah:
61
a. Strategi Market Penetration KUR BNI cabang Bima mempertimbangkan apakah program KUR BNI cabang Bima dapat mencapai penetrasi pasar yang lebih dalam. Memberikan atau menyalurkan kredit usaha rakyat lebih banyak ke nasabah program KUR nya sekarang tanpa mengubah bentuk produk kredit usaha rakyat (KUR). Misalnya, PT BNI Tbk cabang Bima dapat meningkatkan penyaluran KUR pada kantor cabang pembantu di kondisi pasar sekarang agar nasabah program KUR dapat lebih mudah untuk mengakses pembiayaan/modal usahanya. Perbaikan sistem promosi, tarif harga tingkat bunga, pelayanan dapat membangkitkan calon nasabah program
KUR
untuk
lebih
sering
mengakses
pembiayaan/modal pada KUR BNI cabang Bima. Strategi untuk mempertahankan nasabah agar tidak beralih ke pesaing. Dalam hal ini nasabah yang dimaksud adalah nasabah UMKM yang feasible namun belum bankable dan mitra kerjanya pemerintah serta lembaga linkage (BPR dan Koperasi). Strategi yang dihasilkan adalah kekuatan dengan menggunakan kecepatan pemberian keputusan pemberian kredit, hubungan baik dengan mitra kerja dan networking luas Dengan kekuatan tersebut, KUR BNI cabang Bima telah dapat memposisikan produk KURnya dimata nasabah UMKM yang feasible namun belum bankable dengan memberikan pelayanan yang cepat terhadap permohonan kredit yang diajukan oleh UMKM tersebut, sehingga UMKM yang feasible namun belum bankable tidak akan beralih ke pesaing. KUR BNI cabang Bima memposisikan produk KUR di mata mitra kerjanya dengan menjalin hubungan baik. Hal ini dapat dimanfaatkan untuk mendapatkan calon debitur baru dan meningkatkan pendapatan perusahaan.
62
b. Strategi Market development KUR BNI cabang Bima memikirkan kemungkinan untuk pengembangan pasar. Mengidentifikasi dan mengembangkan pasar baru untuk produk KURnya sekarang. Misal Melakukan pendekatan dengan nasabah UMKM yang feasible namun belum bankable secara lebih dekat untuk meninjau ulang pasar demografis seperti nasabah program KUR manula. Misalnya membuka
pasar
baru
yaitu
membuka
kantor
cabang
pembantu/kantor kas BNI yang baru dengan memasarkan produk KUR yang sekarang. hal ini akan membuat UMKM dapat banyak mengakses produk KUR BNI dan dapat lebih sering mengajukan permohonan kredit usaha rakyat. Pendekatan yang dilakukan tidak hanya kepada nasabah UMKM feasible namun belum bankable, namun juga kepada mitra kerja. Pendekatan kepada nasabah UMKM yang feasible namun belum bankable dan kepada mitra kerja harus dilakukan lebih intensif, mengingat pihak tersebut yang terlibat langsung dalam pemasaran program KUR BNI cabang Bima. Pendekatan ini yang nantinya akan menjadi strategi bagi KUR BNI cabang Bima untuk mengembangkan pasar bisnisnya. Strategi ini dihasilkan dengan menggunakan semua kekuatan yang telah diidentifikasi untuk menangkap peluang yang berupa besarnya jumlah UMKM, sementara masih banyak yang belum dapat modal dan kontribusi UMKM pada PDB di Indonesia. Semua kekuatan yang dimiliki oleh KUR BNI cabang Bima merupakan fondasi yang kuat dan didukung dengan peluang besarnya jumlah UMKM, sementara masih banyak yang belum dapat modal. Hal ini akan mempermudah kinerja perusahaan untuk mengembangkan market share.
63
2. Strategi S-T (stregths-threats) Strategi S-T yang dihasilkan adalah dengan pengembangan dan pelatihan SDM
dengan tujuan untuk memenangkan
persaingan dan bertahan didalamnya. Dari segi SDM, hendaknya secara intensif diberikan pelatihan tentang penanganan terjadinya risiko munculnya moral hazard external yang dapat meningkatkan pengetahuan dalam merespon terjadinya kasus yang harus segera diselesaikan supaya keputusan pemberian persetujuan kredit dapat dilakukan dengan cepat. Hal lain yang dilakukan adalah dengan melakukan diferensiasi nasabah KUR misalnya segmenya ke UMKM-K. Strategi ini dilakukan dengan memanfaatkan kedudukan KUR BNI cabang Bima sebagai program pemerintah, dimana tarif tingkat bunga kredit ditetapkan dan ditentukan oleh pemerintah, menjalin hubungan baik dengan mitra kerja dengan memanfaatkan reputasi baik KUR BNI cabang Bima dan dalam hal ini digunakan untuk menghadapi tantangan dari Bank sejenis yang memasarkan program KUR. 3. Strategi W- O (weaknesess-opportunities) Strategi W-O yang dihasilkan adalah melalui perluasan jangkauan pelayanan KUR BNI cabang Bima dengan membuka kantor cabang pembantu BNI cabang Bima yang belum dijangkau dan Melakukan evaluasi dan monitoring bersama Komite Kebijakan dan Departemen terkait setiap bulan mengingat adanya kelemahan kredit macet menjadi beban bank pelaksana. Hal ini dilakukan dengan memanfaatkan peluang besarnya jumlah UMKM, sementara masih banyak yang belum dapat modal. 4. Strategi W-T (weaknesess-threats) Strategi yang dihasilkan dari W-T adalah Pengembangan produk KUR, dengan fitur asuransi jiwa dan kesehatan disesuaikan dengan kebutuhan-kebutuhan UMKM yang feasible namun belum bankable. Pengembangan produk dengan cara menciptakan
64
inovasi-inovasi baru seperti penambahan fitur asuransi jiwa dan kesehatan terhadap produk KUR akan membantu meningkatakan jumlah rata-rata pemasaran program KUR pada PT BNI Tbk cabang Bima dan Melanjutkan sosialisasi bersama, dengan koordinasi oleh Sekretaris Wakil Presiden (Setwapres) dan Menko Perekonomian untuk menghadapi ancaman berupa pertumbuhan pesaing dari perusahaan sejenis yang mungkin melakukan inovasiinovasi baru terhadap program KUR. Faktor Internal
KEKUATAN (S) 1. Hubungan baik dengan mitra kerja 2. kecepatan pemberian keputusan kredit 3. Networking Luas
Faktor Eksternal
KELEMAHAN (W) 1. Kredit macet menjadi beban Bank pelaksana 2. Belum adanya pemahaman yang seragam terhadap program KUR, baik oleh para petugas bank BNI Tbk cabang Bima di lapangan maupun masyarakat
PELUANG (O) 1. Besarnya jumlah UMKM, sementara masih banyak yang belum dapat modal 2. Kontribusi UMKM pada PDB di Indonesia
SO 1. Market Penetration strategy (S1,S2,O1,O2) (0.491,0.228,0.421,0.259) 2. Market development (S1,S2,S3,O2) (0.491, 0.228, 0.079, 0.259)
WO 1. Perluasan jangkauan daerah pelayanan pemberian KUR (W2,O1,O2) (0.097, 0.421, 0.259) 2 Melakukan evaluasi dan monitoring bersama Komite Kebijakan dan Departemen terkait setiap bulan (W1,W2,O1,O2) (0.097, 0.104, 0.228, 0.421)
ANCAMAN (T) 1. Risiko munculnya moral hazard external 2. Pertumbuhan pesaing 3. Pertumbuhan ekonomi nasional
ST 1. Pengembangan dan pelatihan SDM (S2,T2) (0.228, 0.077) 2. Diferensiasi Nasabah program KUR (S3, T1, T2, T3) (0.079, 0.117, 0.077, 0.110)
WT 1. Pengembangan produk KUR, dengan fitur asuransi jiwa dan kesehatan (W1,T2) (0.097, 0.077) 2. Melanjutkan sosialisasi bersama, dengan koordinasi oleh Sekretaris Wakil Presiden (Setwapres) dan Menko Perekonomian (W1,W2, T1,T2) (0.097, 0.104, 0.117, 0.077)
Gambar 11. Matriks SWOT 4.8. Penilaian Keputusan Alternatif Strategi yang dihasilkan pada SWOT menggunakan Teknik Bayes Metode Bayes merupakan teknik yang digunakan untuk melakukan analisis dalam pengambilan keputusan terbaik dari sejumlah alternatif yang dihasilkan pada matriks SWOT.
Prosedur Bayes digunakan untuk
65
menentukan rekapitulasi hasil penilaian kesesuaian alternative strategi yang dihasilkan pada matriks SWOT dengan kriteria-kriteria yang ada. Kriteria tersebut didapatkan dari hasil wawancara kepada para pakar yang terkait dengan pemasaran program KUR pada PT BNI Tbk cabang Bima. Untuk medapatkan bobot kriteria-kriteria tersebut, maka digunakan pairwise comparison. Kemudian bobot criteria tersebut dikalikan dengan nilai dari alternative strategi yang dihasilkan pada SWOT, sehingga didapatkan penilaian masing-masing alternative dan diperingkatkan sesuai dengan nilainya. Berikut adalah strategi yang dihasilkan dari beberapa alternatif strategi pada SWOT dengan menggunakan perhitungan teknik Bayes : Keterangan : - Kriteria A = Kecepatan Mengakses program KUR B = Jangka waktu pengembalian kredit C = Tarif tingkat bunga/margin rendah D = Persyaratan yang mudah E = Pelayanan terhadap Nasabah program KUR F = Plafond kredit G = Prosedur yang mudah dan tidak dipersulit H = Membangun kepercayaan yang baik Alternatif 1. Market penetration 2. Market development 3. Perluasan jangkauan daerah pelayanan pemberian KUR 4. Melakukan evaluasi dan monitoring bersama komite kebijakan dan Departemen terkait setiap bulan 5. Pengembangan dan pelatihan SDM 6. Diferensiasi nasabah program KUR 7. Pengembangan produk KUR, dengan fitur asuransi jiwa, dan kesehatan 8. Melanjutkan sosialisas bersama, dengan koordinasi oleh sekretaris walpres dan menko perekonomian
66
Tabel 11. Perhitungan keputusan penilaian alternatif strategi pemasaran program KUR pada PT BNI Tbk cabang Bima dengan Teknik Bayes. Kriteria Alternatif
A
Penilaian
B
C
D
E
F
G
H
Alternatif
Peringkat
1
4
3
3
5
4
4
3
4
3.713
4
2
4
4
5
3
4
3
5
5
4.074
2
3
5
2
3
4
3
2
4
4
3.640
5
4
2
3
3
3
5
2
4
3
2.812
8
5
3
3
4
4
5
4
3
4
3.487
6
6
4
3
3
3
2
4
3
5
3.418
7
7
5
3
4
4
4
5
4
4
4.234
1
8
4
3
4
5
3
4
3
4
3.779
3
0.098
0.074
0.061
0.056
0.049
Bobot kriteria
0.342
0.177 0.140
Penilaian alternatif pada masing-masing kriteria menggunakan skala hedonik (1) sangat kurang bagus sampai (5) sangat bagus untuk kriteriakriteria tersebut. Dengan menggunakan perumusan Bayes, diperoleh nilai alternatif 1,2,3,4,5,6,7, dan 8 masing-masing 3,713, 4,074, 3,640, 2,812, 3,487, 3,418, 4,234, dan 3,779 sehingga didapatkan alternatif yang terurut dari yang terbaik adalah alternatif 7,2,8,1,3,5,6 dan 4. Jadi yang dipilih untuk masuk ke struktur AHP adalah strategi 7,2,8 dan 1 yaitu : Pengembangan produk KUR, dengan fitur asuransi jiwa, dan kesehatan, Market development, melanjutkan sosialisasi bersama, dengan koordinasi oleh sekretaris walpres dan menko perekonomian dan Market penetration. Hasil pengolahannya dapat dilihat pada lampiran 5. 4.9. Analisis Pemilihan Alternatif Strategi Pemasaran Program KUR pada PT BNI Tbk Cabang Bima Menggunakan Metode AHP 4.9.1. Hasil Pengolahan Data Secara Vertikal dalam AHP Seluruh elemen yang telah diidentifikasi disusun menjadi struktur AHP yang akan dinilai oleh pakar. Pakar yang terlibat dalam penilaian struktur ini antara lain dari pihak PT BNI Tbk Cabang Bima yaitu kepala pimpinan cabang, brand quality asurance, penyelia
67
pemasaran bisnis, pengelola pemasaran, dan nasabah program KUR. Pakar yang menilai struktur dalam penelitian ini mempunyai pandangan dan penilaian yang berbeda sehingga penggabungan penilaian dari pakar akan menghasilkan penilaian yang objektif. Penggabungan elemen-elemen penyusunnya tergabung dalam sebuah hierarki lengkap, seperti pada Gambar 12. Goal
Strategi pemasaran program KUR PT BNI Cabang BIma
Faktor
F1 (0.236)
F2 (0.193)
F3 (0.237)
F4 (0.154)
F5 (0.180)
( … A1 (0.382)
Aktor
T1 (0.300)
Tujuan
Alternatif
ALT 1 (0.351)
A2 (0.170)
T2 (0.134)
A4 (0.139)
A3 (0.163)
T3 (0.172)
ALT2 (0.192)
T4 (0.153)
ALT3 (0.208)
A5 (0.146)
T5 (0.241)
ALT4 (0.243)
Gambar 12 . Hasil Pengolahan Hirarki Strategi Pemasaran Program …… KUR pada PT BNI,Tbk Cabang Bima Keterangan: Faktor 1. Faktor 1, Pertumbuhan Pesaing 2. Faktor 2, Kredit macet menjadi beban bank pelaksana 3. Faktor 3, Risiko munculnya moral hazard 4. Faktor 4, Pertumbuhan ekonomi nasional 5. Faktor 5, Kontribusi UMKM pada PDB di Indonesia Aktor 1. KPC = Kepala Pimpinan Cabang 2. PPB = Penyelia Pemasaran Bisnis
68
3. PPM = Pengelola Pemasaran 4. BQA = Brand Quality Asurance 5. NSB = Nasabah Program KUR Tujuan 1. T1 = Meningkatkan pendapatan dan profit perusahaan. 2. T2 = Meningkatkan Loyalitas nasabah. 3. T3 = Mempertahankan pangsa pasar. 4. T4 = Mensinergikan kegiatan bisnis dengan kelestarian lingkungan. 5. T5 = Menjalin Hubungan baik dengan mitra bisnis dan masyarakat. Alternatif / Skenario 1. A1 = Market Development 2. A2 = Pengembangan produk KUR, dengan fitur asuransi jiwa dan kesehatan 3. A3 = Market penetration strategy 4. A4 = Melanjutkan sosialisasi bersama, dengan koordinasi oleh sekretaris walpres dan menko perekonomian 1. Pengolahan Faktor Berdasarkan pengolahan dengan menggunakan metode AHP yang dilakukan pada tingkat dua, maka diperoleh hasil bahwa faktor yang paling berpengaruh dalam penyusunan strategi pemasaran program KUR pada PT BNI Tbk Cabang Bima adalah faktor risiko munculnya moral hazard external dengan bobot 0,237. Bagaimanapun dalam dunia perbankan terutama bagian perkreditan sangat diperlukan pengelolaan yang baik terhadap risiko munculnya moral hazard. Di dalam penyusunan strategi pemasaran program KUR pada PT BNImTbk Cabang Bima, pengelolaan risiko munculnya moral hazard external yang baik memiliki peranan sangat penting. Dunia perbankan terutama bagian perkreditan menuntut pelakunya memiliki keahlian dalam mengelola risiko dengan baik. Faktor pertumbuhan pesaing (0.236) menjadi faktor kedua yang paling mempengaruhi penyusunan kebijakan strategi pemasaran program KUR pada PT BNI Tbk cabang Bima. Pengelolaan risiko
69
munculnya moral hazard external tidak dapat menghasilkan strategi pemasaran program KUR tanpa memperhatikan pertumbuhan pesaing disekitanya dalam pengelolaannya. Pertumbuhan pesaing yang kompetitif dan sehat akan menciptakan keunggulan strategi pemasaran program KUR pada PT BNI Tbk cabang Bima. Faktor penting ketiga yang harus menjadi pertimbangan dalam penyusunan strategi pemasaran program KUR pada PT BNI Tbk Cabang Bima
adalah kredit macet menjadi beban bank pelaksana
(0.193). Kontribusi UMKM pada PDB di Indonesia (0.180) merupakan faktor keempat yang penting untuk diperhatikan dalam menerapkan strategi pemasaran program KUR pada PT BNI Tbk cabang Bima. Agar strategi yang dibuat tepat pada penerapannya, perlu dilakukan kajian mengenai kredit macet menjadi beban bank pelaksana. Faktor pertumbuhan ekonomi nasional memiliki prioritas dengan bobot 0,154 dalam penyusunan strategi pemasaran program KUR pada PT BNI Tbk cabang Bima. Pertumbuhan ekonomi nasional yang baik akan mampu membuat pemasaran program KUR pada PT BNI Tbk cabang Bima dapat memasarkan produk KUR dengan baik dan bisa bersaing dengan bank-bank sejenis yang memasarkan program KUR. (Lampiran 8). Tabel 12. Bobot Hasil Penilaian terhadap Faktor Elemen Faktor Pertumbuhan Pesaing Kredit macet menjadi beban bank pelaksana Risiko munculnya moral hazard external
Bobot 0.236 0.193
Prioritas 2 3
0.237
1
Pertumbuhan ekonomi nasional Kontribusi UMKM pada PDB di Indonesia
0.154 0.180
5 4
2. Pengolahan Aktor Tabel 13. Bobot Hasil Penilaian terhadap Aktor Elemen Aktor
Bobot
Prioritas
Kepala Pimpinan Cabang
0.382
1
Penyelia Pemasaran Bisnis Brand Quality Asurance Pengelola Pemasaran Nasabah Program KUR
0.170 0.163 0.139 0.146
2 3 5 4
70
Pada Tabel 13 dapat dilihat bahwa aktor yang dianggap paling berpengaruh dalam menentukan faktor dan penyusunan strategi pemasaran program KUR pada PT BNI Tbk cabang Bima adalah kepala pimpinan cabang (0.382). Prioritas kepala pimpinan cabang sangat tinggi karena kepala pimpinan cabang langsung membawahi kepala-kepala pimpinan bagian yang bekerja di bank. kepala pimpinan cabang juga turut mengawasi pesaing dan nasabah dari produk KUR yang berguna untuk penyusunan strategi pemasaran Program KUR. Segala yang berkaitan dengan PT BNI Tbk cabang Bima, termasuk strategi yang akan dijalankan perusahan harus mendapat persetujuan kepala pimpinan cabang. Aktor yang memiliki prioritas kedua dalam penentuan alternatif strategi pemasaran program KUR pada PT BNI Tbk cabang Bima adalah Penyelia pemasaran bisnis (0.170). Penyelia pemasaran bisnis seringkali membantu kepala pimpinan cabang dalam merumuskan strategi pemasaran program KUR. Selain itu, Penyelia pemasaran bisnis memiliki kewenangan untuk meciptakan kegiatan pemasaran yang berkaitan dengan pencitraan produk KUR BNI, Tbk cabang Bima. Aktor yang memiliki pengaruh relatif sama dengan penyelia pemasaran bisnis adalah brand quality asurance dengan bobot 0.163 di prioritas ketiga. Pemasaran program KUR yang diciptakan penyelia pemasaran bisnis lebih kearah kegiatan yang dapat menarik minat nasabah dan meningkatkan penjualan. Bagaimanapun kegiatan pemasaran program KUR
suatu perbankan tidak
lepas dari
nasabahnya.Nasabah program KUR (0.146) ikut andil dalam memberikan saran dan kritik kepada PT BNI Tbk Cabang Bima untuk peningkatan strategi pemasaran program KUR yang dilakukan PT BNI Tbk cabang Bima ke arah lebih baik. Nasabah program KUR yang kritis akan memberikan masukan kepada pihak bank berkaitan dengan pelayanan dan strategi pemasaran program KUR. Nasabah program KUR juga dapat memberikan
71
gambaran mengenai pesaing yang akan mengancam keberadaan KUR BNI cabang Bima. Sedangkan Aktor yang memiliki prioritas ke lima adalah pengelola pemasaran (0.139). Pengelola pemasaran menduduki prioritas kelima karena menurut para pakar dalam penentuan strategi pemasaran program KUR pada PT BNI Tbk cabang Bima tugasnya hampir
semuanya
dikendalikan
oleh
penyelia
pemasaran
bisnis,sehingga pengelola pemasaran hanya menjalankan tugas jika ada perintah dari penyelia pemasaran bisnis. Tetapi pengelola pemasaran bagaimanapun tetap ikut berperan penting dalam perumusan strategi pemasaran program KUR pada PT BNI Tbk cabang Bima, karena pengelola pemasaran juga berhubungan langsung dengan calon nasabah program KUR terkait dengan pengajuan permohonan kredit dan penanganan kredit macet. Tabel 13 menyajikan bobot hasil penilaian terhadap aktor yang mempunyai pengaruh dalam penyusunan strategi pemasaran program KUR pada PT BNI Tbk cabang Bima (Lampiran 8). 3. Pengolahan Tujuan Meningkatkan pendapatan dan profit perusahaan (0.300) menjadi tujuan yang paling ingin dicapai dalam pelaksanaan strategi pemasaran program KUR pada PT BNI Tbk cabang Bima. Perusahaan yang berorientasi bisnis pasti akan berupaya meningkatkan pendapatan dan profit. Strategi pemasaran yang baik akan menuntun calon nasabah untuk menggunakan program KUR dalam memperoleh modal usaha mereka. sehingga pendapatan dan profitnya meningkat. Tujuan kedua yang mendasari perumusan strategi pemasaran program KUR pada PT BNI Tbk cabang Bima adalah untuk menjalin hubungan baik dengan mitra bisnis dan masyarakat (0.241). Menjalin hubungan baik dengan mitra bisnis dan masyarakat akan memudahkan PT BNI Tbk cabang Bima untuk memasarkan program KUR , sehingga bisa meyakinkan para calon nasabah UMKM yang feasible namun belum bankable program KUR untuk memilih KUR BNI cabang Bima untuk memperoleh modal usaha.
72
Mempertahankan pangsa pasar adalah kunci sukses perbankan. PT BNI Tbk cabang Bima berusaha menciptakan strategi pemasaran yang mampu mempertahankan pangsa pasar yang ada (0.172). Strategi pemasaran program KUR harus mampu mempertahankan pangsa pasar yang ada sehingga tujuan pemasarannya dapat tercapai dengan baik Posisi ketiga adalah Tujuan untuk mensinergikan kegiatan bisnis dengan kelestarian lingkungan bobot 0.153. Dalam merumuskan Strategi pemasaran program KUR, PT BNI Tbk cabang Bima juga ingin
berusaha
mensinergikan
kegiatan
program
KUR
yang
dilaksanakannya dengan kelestarian lingkungan yang ada disekitarnya. Tujuan untuk meningkatkan loyalitas nasabah berada pada prioritas yang terakhir dengan bobot 0.134. Strategi pemasaran program KUR yang menjawab ke empat tujuan sebelumnya, secara tidak langsung juga akan meningkatkan loyalitas nasabah (Nasabah program KUR) bagi PT BNI Tbk cabang Bima. Pengolahan datanya dapat di lihat pada Lampiran 8. Bobot hasil penilaian terhadap elemen tujuan dapat dilihat pada Tabel 12. Tabel 14. Bobot Hasil Penilaian terhadap Tujuan Elemen Tujuan T1 = Meningkatkan pendapatan dan profit perusahaan.
Bobot 0.300
Prioritas 1
T2 = Meningkatkan Loyalitas nasabah T3 = Mempertahankan pangsa pasar. T4 = Mensinergikan kegiatan bisnis dengan kelestarian lingkungan T5 = Menjalin Hubungan baik dengan mitra bisnis dan masyarakat.
0.134 0.172 0.153
5 3 4
0.241
2
4. Pengolahan Alternatif Strategi Pemasaran Program KUR pada PT BNI Tbk cabang Bima Semua alternatif strategi pemasaran program KUR pada PT BNI Tbk cabang Bima yang dijalankan dengan baik akan berdampak baik pada perkembangan perbankan. Strategi pemasaran program KUR utama yang dapat diterapkan adalah Market Development (0.351). Tidak dapat dipungkiri, saat ini kemudahan bagi UMKM dalam mendapatkan modal masih dipersulit dan masih banyak kendala bagi UMKM dalam mengakses modal dengan cara yang mudah.
73
Pemasaran program KUR dengan cara market development yang berhasil karena target pasar yang luas. Selain itu, Strategi pemasaran ini membutuhkan anggaran yang tidak terlalu besar dan hanya membutuhkan kepercayaan terhadap pihak calon nasabah program KUR. Melanjutkan sosialisasi bersama, dengan koordinasi oleh sekretaris walpres dan menko perekonomian memiliki bobot sebesar 0.243. Dengan cara melanjutkan sosialisasi bersama, dengan koordinasi oleh sekretaris walpres dan menko perekonomian maka akan memudahkan PT BNI Tbk cabang Bima untuk memasarkan program KUR dan dapat bersaing dengan bank lain yang sejenis memasarkan program KUR juga. Market penetration strategy berada di prioritas ketiga dengan bobot 0.208. Kemunculan program KUR yang dicanangkan oleh presiden pada tahun 2007 memacu ke enam perbankan yang melaksanakan program KUR tesebut untuk bersaing dan saling menambah
dan
mengekplorasi
fasilitas
untuk
meningkatkan
pendapatan perbankan. Alternatif strategi pemasaran dengan cara pengembangan produk KUR, dengan fitur asuransi jiwa dan kesehatan menjadi alternatif terakhir dalam pencapaian tujuan strategi pemasaran program KUR pada PT BNI Tbk cabang Bima dengan bobot 0.192 Menambah kontribusi UMKM dalam PDB di Indonesia akan lebih efektif diterapkan di PT BNI Tbk cabang Bima apabila semua UMKM yang meminjam modal melalui program KUR pada PT BNI Tbk cabang Bima lancar dan tidak terjadi kredit macet.
Pengolahan
datanya dapat di lihat pada lampiran 8. Tabel 15. Bobot Alternatif Strategi Pemasaran Program KUR pada PT. BNI Tbk Cabang Bima Elemen Alternatif A1 = Market Development A2 = Pengembangan produk KUR, dengan fitur asuransi jiwa dan kesehatan A3 = Market penetration strategy A4 = Melanjutkan sosialisasi bersama, dengan koordinasi oleh sekretaris walpres dan menko pereskonomian
Bobot 0.351 0.192
Prioritas 1 4
0.208 0.243
3 2
74
4.9.2. Hasil Pengolahan Data Secara Horizontal dalam AHP Hasil pengolahan data secara horizontal menunjukkan hubungan antara elemen-elemen dalam suatu tingkat hierarki dengan elemenelemen lainnya di tingkat hierarki yang berbeda. Struktur hirarki terdiri dari lima tingkat antara lain ultimate goal pada tingkat pertama, faktor yang mempengaruhi penyusunan strategi pemasaran program KUR pada PT BNI Tbk cabang Bima
pada tingkat dua, aktor yang
berpengaruh pada penyusunan strategi pemasaran program KUR pada tingkat tiga, tujuan yang ingin dicapai oleh setiap aktor pada tingkat empat dan alternatif strategi pemasaran program KUR yang dapat diterapkan pada tingkat lima, dari pengolahan data secara horizontal akan terlihat pengaruh antar suatu elemen atau faktor pada satu tingkat terhadap sejumlah faktor lainnya pada tingkat hirarki di bawahnya. Pengolahan datanya dapat di lihat pada Lampiran 8. 1. Pengolahan Faktor Tabel 16. Hubungan Antara Elemen Aktor Terhadap Elemen Faktor yang Berperan Dalam Penyusunan Strategi Pemasaran Program KUR Elemen Aktor Kepala Pimpinan Cabang Penyelia Pemasaran Bisnis Brand Quality Asurance Pengelola Pemasaran Nasabah program KUR
Elemen Faktor PP KMBBP
RMMH
PEN
KUPI
0.382
0.315
0.394
0.334
0.227
0.163
0.179
0.169
0.169
0.201
0.146
0.203
0.147
0.169
0.169
0.170
0.135
0.139
0.171
0.197
0.139
0.168
0.152
0.159
0.206
Berdasarkan Tabel 16 dapat dilihat hasil pengolahan horizontal yang menunjukkan hubungan antara faktor dengan aktor penyusun strategi pemasaran program KUR pada PT BNI Tbk Cabang Bima. Terlihat dari hasil pengolahan bahwa
kepala pimpinan cabang
merupakan aktor yang mempengaruhi semua faktor yang ada untuk
75
mencapai goal strategi pemasaran program KUR pada PT BNI Tbk cabang Bima. Kepala pimpinan cabang sangat berperan dalam meluangkan waktunya dalam proses penyusunan strategi pemasaran program KUR pada PT BNI Tbk cabang Bima. Kepala pimpinan cabang lebih sering berinteraksi dengan pihak eksternal perbankan termasuk pesaingnya. Kepala pimpinan cabang akan senantiasa mengamati kegiatan pesaingnya dan mendiskusikannya dengan para kepala bagian serta para pegawai bank. Selain itu, kepala pimpinan cabang memiliki pengaruh yang besar terhadap sumber daya manusia. Kepala pimpinan cabang merupakan sumberdaya yang paling penting karena merupakan orang yang akan memberikan persetujuan atas strategi pemasaran yang telah dibuat oleh bawahanya. Faktor pertumbuhan pesaing (0.382), kredit macet menjadi beban bank pelaksana (0.315). Risiko munculnya moral hazard external (0.394), pertumbuhan ekonomi nasional (0.334) dan faktor yang kelima adalah Kontribusi UMKM dalam PDB di Indonesia (0.227). 2. Pengolahan Tujuan Berdasarkan hasil pengolahan horizontal pada tingkat empat yang dapat dilihat pada Tabel 17, bagi semua aktor yand ada yaitu kepala pimpinan cabang (0.300), penyelia pemasaran bisnis (0.323), brand quality asurance (0.320), pengelola pemasaran (0.329) dan nasabah program KUR (0.242) semuanya menginginkan tujuan yang paling ingin dicapai adalah meningkatkan pendapatan dan profit perusahaan. Jelas semua aktor yang berpengaruh dalam strategi pemasaran program KUR tentu menginginkan keuntungan yang besar bagi program yang dijalankannya. Meningkatkan pendapatan dan profit adalah salah satu cara untuk mempertahankan
kondisi
keuangan
perbankan.
Selain
itu,
Meningkatkan pendapatan dan profit perusahaan bisa mempertahankan posisi perbankan dalam dunia persaingan diperbankan. Semua aktor yang berpengaruh dalam pemasaran program KUR sama-sama
76
menginginkan tujuan tersebut, karena dirasa tujuan tersebut bisa berperan penting dalam perumusan strategi pemasaran program KUR pada PT BNI Tbk cabang Bima (Lampiran 8). Tabel 17. Hubungan Antara Elemen Aktor dan Tujuan yang Ingin Dicapai KUR BNI, Tbk Cabang Bima Elemen Aktor Elemen Tujuan KPC PPB BQA PPM NSB T1 = Meningkatkan pendapatan dan profit perusahaan.
0.300
0.323
0.320
0.329
0.242
T2 = Meningkatkan Loyalitas nasabah
0.134
0.147
0.163
0.161
0.197
T3 = Mempertahankan pangsa pasar
0.172
0.193
0.180
0.195
0.196
T4 = Mensinergikan 0.153 kegiatan bisnis dengan kelestarian lingkungan.
0.163
0.148
0.138
0.154
T5 = Menjalin Hubungan baik dengan mitra bisnis dan masyarakat
0.173
0.188
0.177
0.211
0.241
3. Pengolahan Alternatif Tabel 18 menunjukkan hubungan antara tujuan yang ingin dicapai dengan alternatif strategi pemasaran program KUR pada PT BNI Tbk cabang Bima. Terlihat dari hasil pengolahan, Market Development merupakan alternatif untuk mencapai tiga tujuan. Banyaknya pembukaan pasar baru untuk program KUR dapat memudahkan UMKM untuk mendapatkan modal menjadikannya salah satu cara pemasaran program KUR dengan cepat dan baik. Meningkatkan pendapatan dan profit perusahaan (0.415), meningkatkan loyalitas nasabah (0.358), menjalin hubungan baik dengan mitra bisnis dan
77
masyarakat (0.447). Tujuan mempertahankan pangsa pasar (0.273) dan mensinergikan kegiatan bisnis dengan kelestarian lingkungan (0.284) dapat melalui dengan cara Melanjutkan sosialisasi bersama, dengan koordinasi oleh sekretaris walpres dan menko perekonomian (Lampiran 8). Tabel 18. Hubungan Antara Elemen Tujuan yang Ingin Dicapai KUR BNI, Tbk Cabang Bima dengan Alternatif yang Digunakan.
Elemen Skenario
Market Development Pengembangan produk KUR, dengan fitur asuransi jiwa, dan kesehatan market penetration strategy Melanjutkan sosialisasi bersama, dengan koordinasi oleh sekretaris walpres dan menko pereskonomian
Elemen Tujuan Meningk Meningkatk atkan an Loyalitas pendapat nasabah an dan profit perusaha an
Mempertaha nkan pangsa pasar
Mensine rgikan kegiatan bisnis dengan kelestari an lingkun gan
Menjalin Hubungan baik dengan mitra bisnis dan masyarakat
0.415
0.358
0.257
0.277
0.447
0.202
0.180
0.205
0.196
0.168
0.181
0.200
0.265
0.243
0.150
0.202
0.262
0.273
0.284
0.235
4.10. Implikasi Manajerial Berdasarkan hasil penelitian dan pengolahan menggunakan FGD metode IFE, EFE, Matriks IE dan SWOT, metode Bayes dan AHP diperoleh identifikasi faktor internal dan eksternal yang mempengaruhi strategi pemasaran program KUR pada PT BNI Tbk cabang Bima dan alternatif strategi pemasaran program KUR dengan bobot yang berbeda-beda. Semua faktor yang teridentifikasi dibuat dalam bentuk matriks SWOT yang dilihat dari perhitungan bobot dan rating pada metode IFE,EFE dan dipadukan
78
kedalam matriks IE untuk mengetahui posisi perusahaan berada pada kelompok strategi yang mana. Kemudian alternatif strategi-strategi yang dihasilkan pada matriks SWOT akan dipilih beberapa alternatif strategi yang terbaik dengan menggunakan perumusan Bayes. Jika strategi-strategi yang didapatkan dari perumusan Bayes memiliki nilai penilaian alternatif yang dimasukan
kedalam
struktur
AHP
yang
akan
besar maka
menjadi
alternatif
strategi/skenario yang akan berpengaruh terhadap strategi pemasaran program KUR pada PT BNI Tbk cabang Bima. Semua alternatif dapat tetap dijalankan secara bersama-sama namun pengalokasian sumber daya dan intensitas penerapan harus berbeda. Alternatif dengan jumlah bobot 80 persen mendapatkan alokasi dan intensitas penerapan yang lebih dibandingkan alternatif lainnya. Alternatif dengan bobot terbesar adalah Market Development. Strategi pemasaran program KUR ini akan berdampak baik apabila diterapkan intensif oleh bank pelaksana program KUR. Kepala pimpinan cabang dan Penyelia pemasaran
bisnis
dapat
mengupayakan pengelola
pemasaran agar
pemasarannya menggunakan strategi ini secara lebih gencar. PT BNI Tbk cabang Bima dapat memberikan kemudahan kepada UMKM yang feasible namun belum bankable untuk memperoleh modal dari program KUR tersebut, sehingga mempermudah PT BNI Tbk cabang Bima dalam memasarkannya dan bisa menguasai pangsa pasar. Langkah yang dapat dilakukan oleh PT BNI Tbk cabang Bima dengan Melanjutkan sosialisasi bersama, dengan koordinasi oleh sekretaris walpres dan menko perekonomian. Supaya calon debitur tetap bisa juga mendapatkan informasi dengan mudah mengenai program KUR yang ditawarkan oleh PT BNI Tbk cabang Bima. Alternatif lain seperti Market penetration strategy, Pengembangan produk KUR, dengan fitur asuransi jiwa, dan kesehatan dapat juga diterapkan secara fleksibel. Fleksibel dalam arti penerapannya sebaiknya disesuaikan dengan tujuan dan kebutuhan pemasaran program KUR pada PT BNI Tbk cabang Bima.
79
Pertumbuhan pesaing memiliki peranan yang sangat besar dalam merumuskan dan menjalankan setiap strategi pemasaran program KUR yang dibuat. KUR di sini adalah skim penjamin kredit yang ditentukan oleh pemerintah melalui ketentuan NO. 6 tahun 2007 yang diperuntukan bagi UMKM yang feasible namun belum bankable. Pertumbuhan pesaing yang kompetitif dapat meningkatkan pemasaran program KUR pada PT BNI Tbk cabang Bima. Kepala pimpinan cabang sebagai aktor yang paling berpengaruh dalam perumusan strategi pemasaran program KUR pada PT BNI Tbk cabang Bima. Kepala Pimpinan cabang sebaiknya memperhatikan setiap aspek yang berkaitan dengan strategi pemasaran program KUR. Kepala pimpinan cabang dapat memfasilitasi sumberdaya manusia PT BNI Tbk cabang Bima dengan kualitas pemahaman pengelolaan risiko munculnya moral hazard external dengan baik. Pelatihan dan seminar tentang penanganan dan pengelolaan risiko munculnya moral hazard external dalam penerapan pemasaran program KUR harus selalu dilakukan demi untuk menanggulangani terjadinya kredit macet dan gagal bayar dari nasabah program KUR. Koordinasi yang baik antara kepala pimpinan cabang, para pimpinan bagian di PT. Bank Negara Indonesia (BNI), Tbk cabang Bima, brand quality asurance, dan nasabah program KUR akan menciptakan strategi pemasaran program KUR BNI, Tbk cabang Bima efektif dan efisien. Semua elemen yang dikombinasikan dengan baik akan membantu PT BNI Tbk cabang Bima mencapai tujuannya dalam hal peningkatan pendapatan dan profit perusahaan. Pemasaran program KUR dengan intensitas lebih sering akan lebih berpengaruh terhadap keputusan pengambilan kredit bagi nasabah program KUR. Tujuan meningkatkan pendapatan dan profit perusahaan sebaiknya diutamakan dengan alternatif Market Development. Kecepatan dalam mengakses modal dan kecepatan persetujuan dalam mendapatkan modal program KUR akan membuat calon nasabah UMKM yang feasible namun belum bankable akan mudah memperoleh modal untuk usahanya.
80
Di dunia yang selalu terjadi perubahaan ini, PT BNI Tbk cabang Bima sebaiknya selalu memperbaharui strategi pemasaran program KUR yang mereka gunakan, dari segi target pemasaran maupun media pemasaran yang digunakannya. Sebagai BUMN yang menyalurkan program KUR PT BNI Tbk cabang Bima harus totalitas dalam merumuskan strategi pemasaran program KUR. Strategi pemasaran yang bagus dan terus bervariasi akan meyakinkan calon nasabah program KUR tentang kualitas pelayanan PT BNI Tbk cabang Bima.
KESIMPULAN DAN SARAN
Kesimpulan 1. Faktor-faktor internal yang menjadi kekuatan KUR BNI Tbk cabang Bima adalah Hubungan baik dengan mitra kerja, kecepatan pemberian keputusan kredit, networking luas. Sedangkan faktor-faktor internal yang menjadi kelemahan KUR BNI, Tbk cabang Bima adalah kredit macet menjadi beban bank pelaksana dan modal relatif terbatas. 2. Faktor-faktor eksternal yang menjadi peluang KUR BNI, Tbk cabang Bima adalah besarnya jumlah UMKM, sementara masih banyak yang belum mendapatkan modal dan kontribusi UMKM pada PDB di Indonesia. Sedangkan faktor-faktor eksternal yang menjadi ancaman bagi KUR BNI, Tbk cabang Bima adalah risiko munculnya moral hazard external dari nasabah UMKM yang feasible namun belum bankable, pertumbuhan pesaing dan pertumbuhan ekonomi nasional. 3. Berdasarkan analisis IE maka posisi perusahaan berada pada sel kedua yaitu tumbuh dan membangun. Berdasarkan hasil analisis SWOT telah diperoleh berbagai alternatif strategi pemasaran, yaitu Strategi S-O seperti market penetration strategy
(mempertahankan pelanggan agar tidak beralih ke
pesaing), market development startegy (melakukan pendekatan yang lebih intensif dengan nasabah UMKM dan mitra kerjanya). Strategi S-T (Pengembangan dan pelatihan SDM dan Diferensiasi Nasabah program KUR). Strategi W-O (perluasan jangakuan daerah pelayanan program KUR dengan membukan kantor cabang pembantu BNI cabang Bima di Kecamatan atau di Kabupaten yang belum dijangkau oleh KUR BNI Tbk cabang Bima dan Melakukan evaluasi dan monitoring bersama Komite Kebijakan dan Departemen terkait setiap bulan). Strategi W-T (Pengembangan produk KUR, dengan fitur asuransi jiwa dan kesehatan dan Melanjutkan sosialisasi bersama, dengan koordinasi oleh Sekretaris Wakil Presiden (Setwapres) dan Menko Perekonomian). Startegi pemasaran program KUR pada PT BNI Tbk cabang Bima paling dipengaruhi oleh faktor risiko munculnya moral hazard external. Aktor yang dominan dalam penyusunan strategi pemasaran program KUR
82
pada PT BNI Tbk cabang Bima adalah kepala pimpinan cabang. Tujuan yang paling ingin dicapai dalam penerapan strategi pemasaran program KUR pada PT BNI Tbk cabang Bima adalah meningkatkan pendapatan dan profit perusahaan . Alternatif strategi pemasaran program KUR pada PT BNI Tbk cabang
Bima
yang
dapat
diterapkan,
yaitu
Market
Development,
Pengembangan produk KUR dengan fitur asuransi jiwa dan kesehatan, Market penetration strategy, melanjutkan sosialisasi bersama berkoordinasi dengan sekretaris wakil presiden dan menteri koperasi dan perekonomian. Alternatif strategi pemasaran program KUR yang cukup baik untuk diterapkan pada PT BNI Cabang Bima adalah Market Development. Saran 1.
KUR BNI, Tbk Cabang Bima harus selalu mengembangkan dan memperbaharui strategi pemasaran yang digunakan dikarenakan dunia perbankan yang cepat berubah dan banyaknya pesaing.
2.
Menjalin kemitraan dengan pihak lembaga linkage dan koperasi-koperasi untuk mempercepat dan memudahkan permohon kredit (UMKM yang feasible namun belum bankable) dalam mendapatkan modal usaha.
3.
Memperluas jangkauan daerah pelayanan program KUR dengan membuka kantor cabang pembantu BNI cabang Bima, sehingga kanntor cabang pembantu tersebut didirikan supaya lebih mudah untuk memasarkan program KUR.
4.
Mampu melanjutkan sosialisasi tentang KUR kepada calon nasabah program KUR dan kepada masyarakat pada umumnya.
DAFTAR PUSTAKA
Alma, B. 2005. Manajemen Pemasaran dan pemasaran jasa. Alafabeta, Bandung. Badan Pusat Statistik. 2008. Jumlah Unit UMKM di Indonesia. Badan Pusat Statistik. Jakarta Bank Indonesia. 2005. Bank dan Manajemen. Bank Indonesia. Jakarta. Bank Indonesia. 2007. Ketentuan Kredit Usaha Rakyat (KUR). Bank Indonesia. Jakarta Bank Negara Indonesia 2010. Penyaluran BNI KUR. Bank Negara Indoensia. Indonesia Bisnis manajemen. 2007. Investasi. http://id.shvoong.com/businessmanagement/investing/2077017-konsep/#ixzz1LU6UZpjg [3 April 2011] David. 2006 Manajemen Strategis : Konsep ; Edisi Ketujuh. PT INDEKS, Jakarta. Fewidarto, P.D. 1996. Proses Hirarki Analitik (Analytical Hierarchy Process). Materi Kursus Singkat Jurusan Teknologi Industri Pertanian, Institut Pertanian Bogor.Bogor. Jurnal skripsi.com. 2009. Strategi Pemasaran untuk Pengembangan usaha Kecil pada Sentral Industri Pudak di Gresik. Jurnal Skripsi Manajemen pemasaran. [2 Februari 2011] Jurnal skripsi.com. 2009. Strategi Pemasaran untuk Pengembangan usaha Kecil pada Sentral Industri Pudak di Gresik. Jurnal Skripsi Manajemen pemasaran. [2 Februari 2011] Kotler, P,. 2005 Manajemen Pemasaran (Terjemahan, Jilid 1). PT Indeks. Jakarta. Kotler, P, dan Armstrong, G. 2005 Manajemen Pemasaran Edisi 11 (Terjemahan, Jilid 2). Indeks. Jakarta. Kotler, P, dan Armstrong, G. 2007 Manajemen Pemasaran Edisi 11 (Terjemahan, Jilid 2). Indeks. Jakarta. Kotler, P, dan Armstrong, G. 2002 Manajemen Pemasaran Edisi 11 (Terjemahan, Jilid 2). Indeks. Jakarta. Kementerian Koperasi dan UMKM. 2009. Kontribusi UMKM dalam PDB Nasional dalam Angka. Kementerian Koperasi dan UMKM. Jakarta. Lovelock, C. and L.K. Wright. 2005. Manajemen Pemasaran Jasa (Terjemahan).
84
Indeks, Jakarta. Marimin. 2004. Teknik dan Aplikasi Pengambilan Keputusan Kriteria Majemuk. PT. Gramedia. Jakarta Oktaviani. 2008. Analisis Strategi Pemasaran Ekspor Tekstil pada PT “X”, Bandung, Jawa Barat. Skripsi pada Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor, Bogor. Rangkuti, F., 2005. Analisis SWOT Teknik membedah Kasus Bisnis, Penerbit PT. Gramedia Pustaka Utama, Jakarta Research Data/Analysis/BBRI. 2010. Distribusi KUR dalam Angka. BBNI. Jakarta. Research Expert Wordpres . 2011. Fokus Group discussion. (http://researchexpert.wordpress.com/2011/04/14/focus-group-discussion) Saaty, T. L. 1991. Proses Hirarki Analitik untuk Pengambilan Keputusan dalam Situasi yang Kompleks (Terjemahan). PT Pustaka Binaman Pressindo. Jakarta. Saaty, T. L., 1993. Decision Making for Leader: The Analytical Hierarchy Process for Decision in Complex World, Prentice Hall Coy. Ltd. : Pittsburgh. Umar, H. 2003. Metode Penelitian untuk Skripsi dan Tesis Bisnis. PT. Raja Grafindo Persada, Jakarta. Umar, H. 2003. Studi Kelayakan Bisnis : Teknik Menganalisis Kelayakan Rencana Bisnis Secara Komprehensif. PT Gramedia Pustaka Umum, Jakarta.
LAMPIRAN
85
Lampiran 1. Daftar Pertanyaan Wawancara I. Pertanyaan tentang Gambaran Umum perusahaan 1. Sejak kapan PT. Bank Negara Indonesia (BNI) Tbk didirikan? 2. Bagaimana status badan hukumnya? 3. Fasilitas apa saja yang dimiliki oleh perusahaan? II. Pertanyaan tentang analisis lingkungan mikro 1.Bagaimana saluran distribusi untuk memasarkan program Kredit Usaha Rakyat (KUR)? 2. Dimana saja kantor cabang pembantu PT. Bank Negara Indonesia (BNI) Tbk cabang Bima yang terdapat bagian khusus menyalurkan program KUR? III. Pertanyaan tentang analisis lingkungan internal 1. Apa visis,misi dan tujuan dari PT. Bank Negara Indonesia (BNI) Tbk Cabang Bima? 2. Bagaimana Struktur organisasinya? 3. Segmentasi pasar untuk produk Program KUR siapa aja? 4. Berapakah jumlah karyawannya? IV. Pertanyaan tentang bauran produk 1. Produk apa saja yang dihasilkan program KUR pada PT. BNI Tbk cabang Bima? 2. Berapa total keuntungan penyaluran produk program KUR pertahun? 3. Apa yang membedakan produk Program Kredit Usaha Rakyat (KUR) dengan produk sejenis lainnya? Deskripsikan! V. Pertanyaan tentang bauran distribusi 1. Bagaimana cara memasarkan program Kredit Usaha Rakyat (KUR)? 2. Apa yang membedakan saluran pemasaran Program KUR PT. Bank Negara Indonesia (BNI) Tbk dengan perusahaan sejenis lainnya? VI. Pertanyaan tentang bauran promosi 1. Apa saja promosi untuk program KUR yang sudah dilakukan oleh BNI cabang Bima selama ini (di tingkat cabang)?
2. Bentuk promosi apa yang menjadi andalan bagi BNI cabang Bima Untuk Program KUR?
86
Lanjutan Lampiran 1. 3. Apakah BNI cabang Bima juga melakukan promosi dalam bentuk word-ofmouth untuk program KUR? 4. Media apa saja yang digunkaan sebagai sarana promosi? VII. Pertanyaan tentang lingkungan Eksternal 1. Apa saja faktor lingkungan mikro yang mempengaruhi pemasaran Program KUR pada PT BNI cabang Bima? 2. Siapakah perusahaan yang menyediakan layanan program KUR bagai PT. BNI Tbk cabang Bima? 3. Siapakah pesaing utama PT. BNI Tbk cabang Bima dalam memasarkan program KUR? 4. Siapakah yang menjadi perantara pemasaran program KUR dari BNI cabang Bima?
87
Lampiran 2. Kuesioner kepada pihak perusahaan KUESIONER PROGRAM KREDIT USAHA RAKYAT (KUR) PADA PT. BANK NEGARA INDONESIA, Tbk CABANG BIM A Daftar Isian untuk Rating dari Matriks EFE dan IFE Nama Responden : …………………………………………………. Jabatan : …………………………………………………. 1. Tentukan rating dari masing-masing faktor internal (kekuatan dan kelemahan) dan faktor eksternal (peluang dan ancaman), berikut ini dengan memberikan tanda (√) pada pilihan bapak/ibu. 2. Pilihan rating pada isian berikut terdiri dari : Rating 4 : respon perusahaan sangat penting terhadap faktor-faktor tersebut Rating 3 : respon perusahaan penting terhadap faktor-faktor tersebut Rating 2 : respon perusahaan tidak penting terhadap faktor-faktor tersebut Rating1 : respon perusahaan sangat tidak penting terhadap faktor-faktor tersebut A. Rating IFE
4
3
2
1
4
3
2
1
Kekuatan : 1. Hubungan baik dengan mitra kerja 2. kecepatan pemberian keputusan kredit 3. Networking luas Kelemahan : 1. Kredit macet menjadi beban Bank pelaksana 2. Belum adanya pemahaman yang seragam terhadap program KUR, baik oleh para petugas bank BNI, Tbk cabang Bima di lapangan maupun masyarakat
A. Rating EFE Peluang : 1. Besarnya jumlah UMKM, sementara masih banyak yang belum dapat modal 2. Kontribusi UMKM pada PDB di Indonesia
Ancaman : 1. Risiko munculnya Moral Hazard external 2. Pertumbuhan Pesaing 3. Pertumbuhan Ekonomi Nasional
88
Lanjutan lampiran 2. Daftar Isian untuk Bobot dari Matriks EFE dan IFE 1. Tentukan bobot atau tingkat kepentingan dari masing-masing faktor internal (kekuatan dan kelemahan) dan faktor eksternal (peluang dan ancaman) dengan menbandingkan antara variabel horizontal dengan vertikal. 2. Untuk menentukan bobot setiap variabel digunakan skala 1 sampai 9 Skala yang digunakan untuk pengisian kolom adalah : Skala Penilaian 9
7 5
3
1 2,4,6,8
Definisi Mutlak lebih penting
Penjelasan Bukti yang menyokong elemen yang satu atas yang lain memiliki tingkat penegasan tertinggi yang mungkin menguatkan Sangat jelas lebih Satu elemen dengan kuat disokong dan penting dominannya telah terlihat dalam praktik Jelas lebih penting Pengalaman dan pertimbangan dengan kuat menyokong satu elemen atas elemen yang lainnya Sedikit lebih penting Pengalaman dan pertimbangan sedikit menyokong satu elemen atas yang lainnya Sama penting Kedua elemen menyumbang sama besar pada sifat itu Nilai-nilai antara di antara dua pertimbangan yang berdekatan ( diperlukan kompromi diantara dua pertimbangan)
Faktor Strategi Internal Hubungan baik dengan mitra kerja (A) kecepatan pemberian keputusan kredit (B) Networking luas (C) Modal relatif terbatas (D) Kredit macet menjadi beban bank pelaksana (E)
A
B
C
D
E
Faktor Strategi Eksternal
A
B
C
D
E
Besarnya jumlah UMKM, sementara masih banyak yang belum dapat modal (A) Kontribusi UMKM pada PDB di Indonesia (B) Risiko munculnya moral hazard external(C) Pertumbuhan Pesaing (D) Pertumbuhan Ekonomi Nasional (E)
89
Lampiran 3. Kuesioner Penelitian untuk penyusunan strategi pemasaran PENYUSUNAN STRATEGI PEMASARAN PROGRAM KREDIT USAHA RAKYAT (KUR) PADA PT. BANK NEGARA INDONESIA (Tbk) CABANG BIMA Kepada Responden yang terhormat, Dalam rangka menyelesaikan studi/tugas akhir di Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor, saya membutuhkan partisipasi Bapk/ibu untuk mengisi kuesioner ini. Kuesioner ini dibuat untuk mendukung proses akhir pengolahan data dalam rangka pemecahan masalah. Pengisisan kuesioner bertujuan untuk menentukan sejauh mana pengaruh dari tingkat faktor, aktor, tujuan, dan komponen lain dalam penyusunan strategi bauran pemasaran produk yang ditawarkan perusahaan. Landasan utama pengisian kuesioner ini adalah sebuah hierarki (struktur AHP) dengan komponen-komponen lengkap yang disusun sesuai literatur, hasil observasi, dan pendapat pihak terkait dalam perusahaan. Saya sangat mengharapkan partisipasi dari Bapak/Ibu agar dapat mengisi kuesioner ini secara benar dan obyektif, karena hasil dari kuesioner ini akan dipergunakan untuk tujuan ilmiah. Terima kasih atas bantuan dan kesediaan Bapak/Ibu mengisi kuesioner ini.
Bogor, Februari 2011
Rabiatul Adwiyah H24070003
Kuesioner ini dibuat hanya untuk kepentingan penelitian semata
90
Lanjutan Lampiran 3. PETUNJUK PENGISIAN 1. Untuk menghindari inkonsistensi, dimohon agar Bapak/Ibu mengisi kuesioner ini pada satu waktu 2. Pengisian kuesioner dilakukan secara tertulis dengan menjawab semua pertanyaan tertulis. Jawaban dapat merupakan pendapat pribadi ataupun hasil diskusi dengan orang lain. 3. Pada pengisian kuesioner ini, Bapak/Ibu diminta untuk membandingkan antara dua elemen yaitu elemen A (kolom kiri) dengan elemen B (kolom kanan). Nilai perbandingan antara dua elemen tersebut ditandai dengan tanda “√” (checklist). 4. Nilai perbandingan yang diberikan mempunyai skala 1 sampai 9. Berikut ini definisi dari skala banding yang digunakan. Skala Penilaian 9
7 5
3
1 2,4,6,8
Definisi Mutlak lebih penting
Penjelasan Bukti yang menyokong elemen yang satu atas yang lain memiliki tingkat penegasan tertinggi yang mungkin menguatkan Sangat jelas lebih Satu elemen dengan kuat disokong dan penting dominannya telah terlihat dalam praktik Jelas lebih penting Pengalaman dan pertimbangan dengan kuat menyokong satu elemen atas elemen yang lainnya Sedikit lebih penting Pengalaman dan pertimbangan sedikit menyokong satu elemen atas yang lainnya Sama penting Kedua elemen menyumbang sama besar pada sifat itu Nilai-nilai antara di antara dua pertimbangan yang berdekatan ( diperlukan kompromi diantara dua pertimbangan)
CONTOH CARA MENJAWAB Intruksi : Bandingkanlah besarnya peran antar faktor-faktor dibawah ini berkaitan dengan fokus “Penyusunan Strategi Pemasaran Program Kredit Usaha Rakyat (KUR) pada PT. Bank Negara Indonesia (BNI ) Tbk Cabang Bima” Kolom Kiri
Lebih Penting 9
7
5
3
Faktor X Faktor X Faktor Y
Kolom kanan
Lebih Penting 1
3
5
7
9 Faktor Y Faktor Z Faktor Z
Pengertiannya : •
Faktor X jelas lebih penting daripada faktor Y atau sebaliknya faktor Y jelas kurang penting daripada faktor X
91
Lanjutan lampiran 3. •
Faktor X mutlak kurang penting daripada faktor Z atau sebaliknya faktor Z mutlak lebih penting daripada faktor
•
Ragu-ragu (diperlukan kompromi) untuk mengatakan bahwa faktor Z jelas lebih penting daripada faktor Y BAGIAN I
Dalam kaitannya dengan fokus hirarki yaitu Penyusunan Strategi Pemasaran Program Kredit Usaha Rakyat (KUR) pada PT. Bank Negara Indonesia (BNI ) Tbk Cabang Bima, Faktor yang teridentifikasi adalah : a) Pertumbuhan pesaing (adanya bank perkreditan rakyat, Lembaga keuangan non Bank,dan sebagainya? b) Kredit macet menjadi beban bank pelaksana ( adanya kredit macet dan gagal bayar kredit dari debitur KUR) c) Risiko munculnya moral hazard external d) Pertumbuhan ekonomi nasional (secara keseluruhan diumumkan oleh pemerintah) e) Kontribusi UMKM pada PBD di Indonesia (yang diumumkan oleh kementerian UKM dan Koperasi) Intruksi 1 Bandingkanlah besarnya peran masing-masing faktor dibawah ini berkaitan dengan fokus “Penyusunan Strategi Pemasaran Program Kredit Usaha Rakyat (KUR) pada PT. Bank Negara Indonesia (BNI ) Tbk Cabang Bima” Kolom Kiri
Lebih Penting 9
Pertumbuhan pesaing
Pertumbuhan Pesaing Pertumbuhan Pesaing Pertumbuhan Pesaing
Kredit macet menjadi beban bank pelaksana Kredit macet menjadi beban bank pelaksana Kredit macet menjadi beban bank pelaksana Risiko munculnya moral hazard external Pertumbuhan Pola dan gaya Hidup Pertumbuhan ekonomi nasional
7
5
Lebih Penting 3
1
3
5
7
Kolom kanan
9 Kredit macet menjadi beban bank pelaksana Pertumbuhan ekonomi nasional Pertumbuhan ekonomi nasional Kontribusi UMKM pada PDB di Indonesia Pertumbuhan pesaing Pertumbuhan Ekonomi nasional Kontribusi UMKM pada PDB di Indonesia Pertumbuhan Ekonomi nasional Kontribusi UMKM pada PDB di Indonesia Kontribusi UMKM pada PDB di Indonesia
92
Lanjutan lampiran 3. BAGIAN II Dalam kaitannya dengan faktor-faktor pada bagian I, aktor-aktor utama yang paling berperan dalam Penyusunan Strategi Pemasaran Program KUR pada PT. Bank Rakyat Indoensia (BNI ) Tbk Cabang Bima adalah : a) Kepala Pimpinan Cabang b) Penyelia Pemasaran Bisnis c) Pengelola Pemasaran d) Brand Quality Asurance (BQA) e) Nasabah Program KUR Intruksi 2.1 Bandingkanlah tingkat kepentingan/pengaruh relatif antara satu aktor dengan aktor lainnya berkaitan dengan faktor “Pertumbuhan Pesaing” dalam Penyusunan Strategi Pemsaran Program KUR pada PT. BNI Tbk Cabang Bima” Kolom Kiri
Lebih Penting 9
Kepala Pimpinan Cabang Kepala Pimpinan Cabang Kepala Pimpinan Cabang Kepala Pimpinan Cabang Penyelia Pemasaran Bisnis Penyelia Pemasaran Bisnis Penyelia Pemasaran Bisnis Pengelola pemasaran Pengelola pemasaran Brand Quality Asurance
7
5
Lebih Penting 3
1
3
5
7
Kolom kanan
9 Penyelia Pemasaran Bisnis Brand Quality Asurance Nasabah Program KUR Pengelola pemasaran Pengelola pemasaran Brand quality asurance Nasabah program KUR Brand quality asurance Nasabah program KUR Nasabah program KUR
Intruksi 2.2 Bandingkanlah tingkat kepentingan/pengaruh relatif antara satu aktor dengan aktor lainnya berkaitan dengan faktor “Kredit macet menjadi beban bank pelaksana” dalam Penyusunan Strategi Pemasaran Program Kredit Usaha Rakyat (KUR) pada PT. BNI Tbk Cabang Bima”
93
Lanjutan lampiran 3. Kolom Kiri
Lebih Penting 9
7
5
Lebih Penting 3
1
3
5
7
Kolom kanan
9
Kepala Pimpinan Cabang Kepala Pimpinan Cabang Kepala Pimpinan Cabang Kepala Pimpinan Cabang Penyelia Pemasaran Bisnis Penyelia Pemasaran Bisnis Penyelia Pemasaran Bisnis Pengelola pemasaran
Penyelia Pemasaran Bisnis Brand Quality Asurance Nasabah Program KUR Pengelola pemasaran Pengelola pemasaran Brand quality asurance Nasabah program KUR Brand quality asurance Nasabah program KUR Nasabah program KUR
Pengelola pemasaran Brand Quality Asurance
Intruksi 2.3 Bandingkanlah tingkat kepentingan/pengaruh relatif antara satu aktor dengan aktor yang lainnya berkaitan dengan faktor “ Resiko munculnya moral hazard external” dalam Penyusunan Strategi Pemasaran Program Kredit Usaha Rakyat (KUR) pada PT. BNI Tbk Cabang Bima” Kolom Kiri
Lebih Penting 9
Kepala Pimpinan Cabang Kepala Pimpinan Cabang Kepala Pimpinan Cabang Kepala Pimpinan Cabang Penyelia Pemasaran Bisnis Penyelia Pemasaran Bisnis Penyelia Pemasaran Bisnis Pengelola pemasaran Pengelola pemasaran Brand Quality Asurance
7
5
Lebih Penting 3
1
3
5
7
Kolom kanan
9 Penyelia Pemasaran Bisnis Brand Quality Asurance Nasabah Program KUR Pengelola pemasaran Pengelola pemasaran Brand quality asurance Nasabah program KUR Brand quality asurance Nasabah program KUR Nasabah program KUR
Intruksi 2.4 Bandingkanlah tingkat kepentingan/pengaruh relatif antara satu aktor dengan aktor yang lainnya berkaitan dengan faktor “ Pertumbuhan Ekonomi Nasional”
94
Lanjutan lampiran 3. dalam Penyusunan Strategi Pemasaran Program Kredit Usaha Rakyat (KUR) pada PT. BNI Tbk Cabang Bima” Kolom Kiri
Lebih Penting 9
7
5
Lebih Penting 3
1
3
5
7
Kolom kanan
9
Kepala Pimpinan Cabang Kepala Pimpinan Cabang Kepala Pimpinan Cabang Kepala Pimpinan Cabang Penyelia Pemasaran Bisnis Penyelia Pemasaran Bisnis Penyelia Pemasaran Bisnis Pengelola pemasaran
Penyelia Pemasaran Bisnis Brand Quality Asurance Nasabah Program KUR Pengelola pemasaran Pengelola pemasaran Brand quality asurance Nasabah program KUR Brand quality asurance Nasabah program KUR Nasabah program KUR
Pengelola pemasaran Brand Quality Asurance
Inturksi 2.5 Bandingkanlah tingkat kepentingan/pengaruh relatif antara satu aktor dengan aktor yang lainnya berkaitan dengan faktor “ Kontribusi UMKM pada PDB Nasional” dalam Penyusunan Strategi Pemasaran Program Kredit Usaha Rakyat (KUR) pada PT. BNI Tbk Cabang Bima” Kolom Kiri
Lebih Penting 9
Kepala Pimpinan Cabang Kepala Pimpinan Cabang Kepala Pimpinan Cabang Kepala Pimpinan Cabang Penyelia Pemasaran Bisnis Penyelia Pemasaran Bisnis Penyelia Pemasaran Bisnis Pengelola pemasaran Pengelola pemasaran Brand Quality Asurance
7
5
Lebih Penting 3
1
3
5
7
Kolom kanan
9 Penyelia Pemasaran Bisnis Brand Quality Asurance Nasabah Program KUR Pengelola pemasaran Pengelola pemasaran Brand quality asurance Nasabah program KUR Brand quality asurance Nasabah program KUR Nasabah program KUR
95
Lanjutan lampiran 3. BAGIAN III Dalam Kaitannya dengan aktor-aktor yang berpengaruh/bertanggung jawab dalam Penyusunan Strategi Pemasaran Program Kredit Usaha Rakyat (KUR) pada PT. Bank Negara Indonesia (BNI ) Tbk Cabang Bima, Tujuan yang ingin dicapai adalah : a. Meningkatkan Pendapatan dan Profit Perusahaan b. Meningkatkan Loyalitas Nasabah c. Mempertahankan Pangsa Pasar d. Mensinergikan Kegiatan bisnis dengan kelestarian Lingkungan e. Menjalin Hubungan baik dengan mitra bisnis dan masyarakat Intruksi 3.1 Bandingkanlah tingkat kepentingan/pengaruh relatif antara satu tujuan dengan tujuan lainnya bagi “Kepala Pimpinan Cabang” dalam Penyusunan Strategi Pemasaran Program Kredit Usaha Rakyat (KUR) pada PT. Bank Negara Indonesia (BNI ) Tbk Cabang Bima” Kolom Kiri
Lebih Penting 9
Meningkatkan Pendapatan dan Profit perusahaan meningkatkan pendapatan dan Profit perusahaan Meningkatkan Pendapatan dan Profit Perusahaan
Meningkatkan pendapatan dan Profit Perusahaan
Meningkatkan Loyalitas Nasabah Meningkatkan Loyalitas nasabah
Meningkatkan Loyalitas Nasabah
Mempertahankan Pangsa Pasar
Mempertahankan pangsa Pasar
Mensinergikan kegiatan bisnis dengan kelestarian lingkungan
7
5
Lebih Penting 3
1
3
5
7
Kolom kanan
9 Meningkatkan loyalitas nasabah Mempertahankan pangsa pasar Mensinergikan kegiatan bisnis dengan kelestarian lingkungan Menjalin hubungan baik dengan mitra bisnis dan masyarakat Mempertahankan pangsa pasar Mensinergikan kegiatan bisnis dengan kelestarian lingkungan Menjalin hubungan baik dengan mitra bisnis dan masyarakat Mensinergikan kegiatan bisnis dengan kelestarian lingkungan Menjalin hubungan baik dengan mitra bisnis dan masyarakat Menjalin hubungan baik dengan mitra bisnis dan masyarakat
96
Lanjutan lampiran 3. Intruksi 3.2 Bandingkanlah tingkat kepentingan/pengaruh relatif antara satu tujuan dengan tujuan lainnya bagi “Penyelia Pemasaran Bisnis” dalam Penyusunan Strategi Pemasaran Program Kredit Usaha Rakyat (KUR) pada PT. Bank Negara Indonesia (BNI ) Tbk Cabang Bima” Kolom Kiri
Lebih Penting 9
Meningkatkan Pendapatan dan Profit perusahaan meningkatkan pendapatan dan Profit perusahaan Meningkatkan Pendapatan dan Profit Perusahaan
Meningkatkan pendapatan dan Profit Perusahaan
Meningkatkan Loyalitas Nasabah Meningkatkan Loyalitas nasabah
Meningkatkan Loyalitas Nasabah
Mempertahankan Pangsa Pasar
Mempertahankan pangsa Pasar
Mensinergikan kegiatan bisnis dengan kelestarian lingkungan
7
5
Lebih Penting 3
1
3
5
7
Kolom kanan
9 Meningkatkan loyalitas nasabah Mempertahankan pangsa pasar Mensinergikan kegiatan bisnis dengan kelestarian lingkungan Menjalin hubungan baik dengan mitra bisnis dan masyarakat Mempertahankan pangsa pasar Mensinergikan kegiatan bisnis dengan kelestarian lingkungan Menjalin hubungan baik dengan mitra bisnis dan masyarakat Mensinergikan kegiatan bisnis dengan kelestarian lingkungan Menjalin hubungan baik dengan mitra bisnis dan masyarakat Menjalin hubungan baik dengan mitra bisnis dan masyarakat
Intruksi 3.3 Bandingkanlah tingkat kepentingan/pengaruh relatif antara satu tujuan dengan tujuan lainnya bagi “Pengelola Pemasaran” dalam Penyusunan Strategi Pemasaran Program Kredit Usaha Rakyat (KUR) pada PT. Bank Negara Indonesia (BNI ) Tbk Cabang Bima”
97
Lanjutan lampiran 3. Kolom Kiri
Lebih Penting 9
Meningkatkan Pendapatan dan Profit perusahaan meningkatkan pendapatan dan Profit perusahaan Meningkatkan Pendapatan dan Profit Perusahaan
Meningkatkan pendapatan dan Profit Perusahaan
Meningkatkan Loyalitas Nasabah Meningkatkan Loyalitas nasabah
Meningkatkan Loyalitas Nasabah
Mempertahankan Pangsa Pasar
Mempertahankan pangsa Pasar
Mensinergikan kegiatan bisnis dengan kelestarian lingkungan
7
5
Lebih Penting 3
1
3
5
7
Kolom kanan
9 Meningkatkan loyalitas nasabah Mempertahankan pangsa pasar Mensinergikan kegiatan bisnis dengan kelestarian lingkungan Menjalin hubungan baik dengan mitra bisnis dan masyarakat Mempertahankan pangsa pasar Mensinergikan kegiatan bisnis dengan kelestarian lingkungan Menjalin hubungan baik dengan mitra bisnis dan masyarakat Mensinergikan kegiatan bisnis dengan kelestarian lingkungan Menjalin hubungan baik dengan mitra bisnis dan masyarakat Menjalin hubungan baik dengan mitra bisnis dan masyarakat
Intruksi 3.4 Bandingkanlah tingkat kepentingan/pengaruh relatif antara satu tujuan dengan tujuan lainnya bagi “Brand Quality Asurance (BQA)” dalam Penyusunan Strategi Pemasaran Program Kredit Usaha Rakyat (KUR) pada PT. Bank Negara Indonesia (BNI ) Tbk Cabang Bima”
98
Lanjutan lampiran 3. Kolom Kiri
Lebih Penting 9
7
5
Lebih Penting 3
1
3
5
7
Kolom kanan
9
Meningkatkan Pendapatan dan Profit perusahaan meningkatkan pendapatan dan Profit perusahaan Meningkatkan Pendapatan dan Profit Perusahaan
Meningkatkan loyalitas nasabah Mempertahankan pangsa pasar Mensinergikan kegiatan bisnis dengan kelestarian lingkungan Menjalin hubungan baik dengan mitra bisnis dan masyarakat Mempertahankan pangsa pasar Mensinergikan kegiatan bisnis dengan kelestarian lingkungan Menjalin hubungan baik dengan mitra bisnis dan masyarakat Mensinergikan kegiatan bisnis dengan kelestarian lingkungan Menjalin hubungan baik dengan mitra bisnis dan masyarakat Menjalin hubungan baik dengan mitra bisnis dan masyarakat
Meningkatkan pendapatan dan Profit Perusahaan
Meningkatkan Loyalitas Nasabah Meningkatkan Loyalitas nasabah
Meningkatkan Loyalitas Nasabah
Mempertahankan Pangsa Pasar
Mempertahankan pangsa Pasar
Mensinergikan kegiatan bisnis dengan kelestarian lingkungan
Intruksi 3.5
Bandingkanlah tingkat kepentingan/pengaruh relatif antara satu tujuan dengan tujuan lainnya bagi “Nasabah Program KUR” dalamPenyusunan Strategi Pemasaran Program Kredit Usaha Rakyat (KUR) pada PT. Bank Negara Indonesia (BNI ) Tbk Cabang Bima” Kolom Kiri
Lebih Penting 9
Meningkatkan Pendapatan dan Profit perusahaan meningkatkan pendapatan dan Profit perusahaan Meningkatkan Pendapatan dan Profit Perusahaan
Meningkatkan pendapatan dan Profit Perusahaan
Meningkatkan Loyalitas Nasabah
7
5
Lebih Penting 3
1
3
5
7
Kolom kanan
9 Meningkatkan loyalitas nasabah Mempertahankan pangsa pasar Mensinergikan kegiatan bisnis dengan kelestarian lingkungan Menjalin hubungan baik dengan mitra bisnis dan masyarakat Mempertahankan pangsa pasar
99
Lanjutan Lampiran 3 Kolom Kiri
Lebih Penting 9
7
5
Lebih Penting 3
1
3
5
7
Kolom kanan
9
Meningkatkan Pendapatan dan Profit perusahaan
Meningkatkan loyalitas nasabah
Meningkatkan Loyalitas nasabah
Mensinergikan kegiatan bisnis dengan kelestarian lingkungan Menjalin hubungan baik dengan mitra bisnis dan masyarakat Mensinergikan kegiatan bisnis dengan kelestarian lingkungan Menjalin hubungan baik dengan mitra bisnis dan masyarakat Menjalin hubungan baik dengan mitra bisnis dan masyarakat
Meningkatkan Loyalitas Nasabah
Mempertahankan Pangsa Pasar
Mempertahankan pangsa Pasar
Mensinergikan kegiatan bisnis dengan kelestarian lingkungan
BAGIAN IV Dalam kaitannya dengan tujuan yang ingin dicapai, maka skenario startegi pemasaran yang dapat dilakukan adalah : a. Market development b. Pengembangan produk KUR, dengan fitur asuransi jiwa dan kesehatan c. Market penetration strategy d. Melanjutkan sosialisasi bersama, dengan koordinasi oleh Sekretaris Wakil Presiden (Setwapres) dan Menko Perekonomian
Intruksi 4.1 Bandingkanlah tingkat kepentingan antar skenario strategi berikut ini berkaitan dengan tujuan “Meningkatkan Pendapatan dan Profit Perusahaan” dalam Penyusunan Strategi Pemasaran Program Kredit Usaha Rakyat (KUR) pada PT. Bank Negara Indonesia (BNI ) Tbk Cabang Bima”
100
Lanjutan lampiran 3. Kolom Kiri
Lebih Penting 9
Market development
Market development
7
5
Lebih Penting 3
1
3
5
7
Kolom kanan
9 Pengembangan produk KUR, dengan fitur asuransi jiwa dan kesehatan Market penetration strategy
Pengembangan produk KUR, dengan fitur asuransi jiwa dan kesehatan
Melanjutkan sosialisasi bersama, dengan koordinasi oleh Sekretaris Wakil Presiden (Setwapres) dan Menko Perekonomian
Market penetration strategy
Pengembangan produk KUR, dengan fitur asuransi jiwa dan kesehatan Melanjutkan sosialisasi bersama, dengan koordinasi oleh Sekretaris Wakil Presiden (Setwapres) dan Menko Perekonomian
Market penetration strategy
Melanjutkan sosialisasi bersama, dengan koordinasi oleh Sekretaris Wakil Presiden (Setwapres) dan Menko Perekonomian
Market penetration strategy
Intruksi 4.2 Bandingkanlah tingkat kepentingan antar skenario strategi berikut ini berkaitan dengan tujuan “Meningkatkan Loyalitas Nasabah” dalam Penyusunan Strategi Pemasaran Program Kredit Usaha Rakyat (KUR) pada PT. Bank Negara Indonesia (BNI ) Tbk Cabang Bima”
101
Lanjutan lampiran 3. Kolom Kiri
Lebih Penting 9
7
5
Lebih Penting 3
1
3
5
7
Kolom kanan
9
Market development
Peningkatan Modal perbankan Market penetration strategy
Market development
Peningkatan Modal perbankan
Sosialisasi produk dengan berbagai media
Market penetration strategy
Peningkatan Modal perbankan
Market penetration strategy
Sosialisasi produk dengan berbagai media
Sosialisasi produk dengan berbagai media
Market penetration strategy
Intruksi 4.3 Bandingkanlah tingkat kepentingan antar skenario strategi berikut ini berkaitan dengan tujuan “Mempertahankan Pangsa Pasar” dalam Penyusunan Strategi Pemasaran Program Kredit Usaha Rakyat (KUR) pada PT. Bank Negara Indonesia (BNI ) Tbk Cabang Bima” Kolom Kiri
Lebih Penting 9
Market development Market development
7
5
Lebih Penting 3
1
3
5
7
Kolom kanan
9 Peningkatan Modal perbankan Market penetration strategy
Peningkatan Modal perbankan
Sosialisasi produk dengan berbagai media
Market penetration strategy
Peningkatan Modal perbankan
Market penetration strategy
Sosialisasi produk dengan berbagai media
Sosialisasi produk dengan berbagai media
Market penetration strategy
102
Lanjutan lampiran 3. Intruksi 4.4 Bandingkanlah tingkat kepentingan antar skenario strategi berikut ini berkaitan dengan tujuan “Mensinergikan kegiatan Bisnis Dengan Kelestarian Lingkungan” dalam Penyusunan Strategi Pemasaran Program Kredit Usaha Rakyat (KUR) pada PT. Bank Negara Indonesia (BNI ) Tbk Cabang Bima” Kolom Kiri Lebih Penting Lebih Penting Kolom kanan 9 Market development Market development
Peningkatan Modal perbankan Market penetration strategy Market penetration strategy Sosialisasi produk dengan berbagai media
7
5
3
1
3
5
7
9 Peningkatan Modal perbankan Market penetration strategy Sosialisasi produk dengan berbagai media Peningkatan Modal perbankan Sosialisasi produk dengan berbagai media Market penetration strategy
103
Lanjutan lampiran 3. Intruksi 4.5 Bandingkanlah tingkat kepentingan antar skenario strategi berikut ini berkaitan dengan tujuan “Menjalin Hubungan baik dengan Mitra Bisnis dan Masyarakat” dalam Penyusunan Strategi Pemasaran Program Kredit Usaha Rakyat (KUR) pada PT. Bank Negara Indonesia (BNI ) Tbk Cabang Bima” Kolom Kiri
Lebih Penting 9
7
5
Lebih Penting 3
1
3
5
7
Kolom kanan
9
Market development
Peningkatan Modal perbankan Market penetration strategy
Market development
Peningkatan Modal perbankan
Sosialisasi produk dengan berbagai media
Market penetration strategy
Peningkatan Modal perbankan
Market penetration strategy
Sosialisasi produk dengan berbagai media
Sosialisasi produk dengan berbagai media
Market penetration strategy
SARAN DAN KOMENTAR ........................................................................................................................... ........................................................................................................................... ........................................................................................................................... ........................................................................................................................... ........................................................................................................................... ..Terima Kasih Atas Perhatian Bapak/Ibu
104
Lampiran 4. Kuesioner Penilaian terhadap Alternatif strategi yang dihasilkan pada SWOT dengan Teknik Bayes KUESIONER PROGRAM KREDIT USAHA RAKYAT (KUR) PADA PT. BANK NEGARA INDONESIA, Tbk CABANG BIM A Daftar Isian untuk Rating dari Matriks EFE dan IFE Nama Responden : …………………………………………………. Jabatan : …………………………………………………. Daftar Isian untuk Bobot dari Matrik SWOT 1. Tentukan bobot atau tingkat kepentingan dari masing-masing Alternatif strategi pemasaran yang dihasilkan pada matriks SWOT dengan membandingan antara stretagi horizantal dengan vertikal 2. Untuk menentukan bobot setiap variabel digunakan skala 1 sampai 9. Skala yang digunakan untuk pengisian kolom adalah : Skala Penilaian 9
7 5
3
1 2,4,6,8
Definisi Mutlak lebih penting
Penjelasan Bukti yang menyokong elemen yang satu atas yang lain memiliki tingkat penegasan tertinggi yang mungkin menguatkan Sangat jelas lebih Satu elemen dengan kuat disokong dan penting dominannya telah terlihat dalam praktik Jelas lebih penting Pengalaman dan pertimbangan dengan kuat menyokong satu elemen atas elemen yang lainnya Sedikit lebih penting Pengalaman dan pertimbangan sedikit menyokong satu elemen atas yang lainnya Sama penting Kedua elemen menyumbang sama besar pada sifat itu Nilai-nilai antara di antara dua pertimbangan yang berdekatan ( diperlukan kompromi diantara dua pertimbangan)
Kriteria Kecepatan mengakses program KUR (A) Jangka waktu pengembalian kredit (B) Tarif tingkat bunga/margin rendah (C) Prosedur yang mudah dah tidak dipersulit(D) Persyaratan yang mudah dalam mengakses modal program KUR (E) Pelayanan terhadap program KUR (F) Plafond kredit(G) Membangun kepercayaan yang baik (H)
A
B
C
D
E
F
G
H
105
Lampiran 5. Pengolahan Keputusan Penilaian Alternatif strategi pemasaran program KUR dengan teknik Bayes 1. Perhitungan Bobot menggunakan pairwise comparison Responden 1. KPC (Kepala pimpinan Cabang) Kriteria Kecepatan mengakses program KUR (A) Jangka waktu pengembalian kredit (B) Tarif tingkat bunga/margin rendah (C) Prosedur yang mudah dah tidak dipersulit(D) Persyaratan yang mudah dalam mengakses modal program KUR (E) Pelayanan terhadap nasabah program KUR (F) Plafond kredit(G) Membangun kepercayaan yang baik (H) Total :
A
B 6
1/6
C 2
D 4
E 4
F 6
G 4
H 5
Bobot 0.356
4
4
3
2
5
6
0.216
3
3
3
3
4
0.141
3
2
2
2
0.084
4
2
3
0.077
1
1
0.045
2
0.047 0.035
1/2
1/4
1/4
1/4
1/3
1/4
1/3
1/3
1/3
1/6
1/2
1/3
1/2
1/4
1/4 1/5
1/5 1/6
1/3 ¼
1/2 1/2
1/2 1/3
1/1 1/1
½
1.00
Responden 2. PPB (penyelia pemasaran bisnis) Kriteria Kecepatan mengakses program KUR (A) Jangka waktu pengembalian kredit (B) Tarif tingkat bunga/margin rendah (C) Prosedur yang mudah dah tidak dipersulit(D) Persyaratan yang mudah dalam mengakses modal program KUR (E) Pelayanan terhadap nasabah program KUR (F) Plafond kredit(G) Membangun kepercayaan yang baik (H) Total :
A
B 7
1/7
C 6
D 5
E 4
F 5
G 5
H 4
Bobot 0.410
2
1
4
5
3
1
0.141
1
5
3
2
2
0.115
4
2
2
2
0.112
2
1
1
0.053
2
2
0.058
1
0.049 0.062
1/6
1/2
1/5
1/1
1/1
1/4
1/4
1/5
1/4
1/5
1/5
1/3
1/2
1/2
1/5 1/4
1/3 1/1
½ ½
1/2 1/2
1/1 1/1
1/2 1/2
1/1
1.00
Responden 3. BQA (Brand Quality Asurance) Kriteria Kecepatan mengakses program KUR (A) Jangka waktu pengembalian kredit (B) Tarif tingkat bunga/margin rendah (C) Prosedur yang mudah dah tidak dipersulit(D) Persyaratan yang mudah dalam mengakses modal program KUR (E) Pelayanan terhadap nasabah program KUR (F) Plafond kredit(G) Membangun kepercayaan yang baik (H) Total :
A
B 7
1/7
C 3
D 2
E 5
F 2
G 2
H 3
Bobot 0.322
1
2
5
2
3
5
0.167
1
4
1
3
3
0.136
2
2
1
3
0.110
2
1
1
0.060
1
2
0.080
2
0.081 0.044
1/3
1/1
1/2
1/2
1/1
1/5
1/5
¼
1/2
1/2
1/2
1/1
1/2
1/2
1/2 1/3
1/3 1/5
1/3 1/3
1/1 1/1
1/1 1/1
1/1 1/2
½
1.00
106
Lanjutan Lampiran 5 Responden 4. PPM (Pengelola Pemasaran) Kriteria Kecepatan mengakses program KUR (A) Jangka waktu pengembalian kredit (B) Tarif tingkat bunga/margin rendah (C) Prosedur yang mudah dah tidak dipersulit(D) Persyaratan yang mudah dalam mengakses modal program KUR (E) Pelayanan terhadap Nasabah program KUR (F) Plafond kredit(G) Membangun kepercayaan yang baik (H) Total :
A
B 5
1/5
C 6
D 6
E 4
F 4
G 3
H 4
Bobot 0.397
5
2
2
1
5
4
0.178
2
1
1
3
4
0.097
2
2
3
2
0.095
2
1
2
0.079
2
2
0.081
1
0.049 0.043
1/6
1/5
1/6
1/2
½
1/4
1/2
1/1
1/2
1/4
1/1
1/1
1/2
1/2
1/3 1/4
1/5 1/4
1/3 ¼
1/3 1/2
1/1 1/2
1/2 1/2
1/1
1.00
Responden 5. NSB (Nasabah Program KUR) Kriteria Kecepatan mengakses program KUR (A) Jangka waktu pengembalian kredit (B) Tarif tingkat bunga/margin rendah (C) Prosedur yang mudah dah tidak dipersulit(D) Persyaratan yang mudah dalam mengakses modal program KUR (E) Pelayanan terhadap Nasabah program KUR (F) Plafond kredit(G) Membangun kepercayaan yang baik (H) Total :
A
B 2
1/2
C 1
D 3
E 2
F 5
G 3
H 4
Bobot 0.228
1
4
2
3
5
1
0.181
2
5
2
5
3
0.212
2
1
3
1
0.091
2
2
4
0.099
2
2
0.073
3
0.056 0.060
1/1
1/1
1/3
1/4
½
1/2
1/2
1/5
1/2
1/5
1/3
½
1/1
1/2
1/3 1/4
1/5 1/1
1/5 1/3
1/3 1/1
1/2 1/4
1/2 1/2
1/3
1.00
107
Lanjutan Lampiran 5 2. Pemberian bobot untuk untuk setiap kriteria Kriteria
Kecepatan mengakses program KUR (A) Jangka waktu pengembalian kredit (B) Tarif tingkat bunga/margin rendah (C) Prosedur yang mudah dah tidak dipersulit(D) Persyaratan yang mudah dalam mengakses modal program KUR (E) Pelayanan terhadap Nasabah program KUR (F) Plafond kredit(G) Membangun kepercayaan yang baik (H)
Respon den 1 0.356
Responden
Responden
0.410
0.322
0.397
0.228
0.342
0.216
0.141
0.167
0.178
0.181
0.177
0.141
0.115
0.136
0.097
0.212
0.140
0.084
0.112
0.110
0.095
0.091
0.098
0.077
0.053
0.060
0.079
0.099
0.074
0.045
0.058
0.080
0.081
0.073
0.061
0.047 0.035
0.049 0.062
0.081 0.044
0.049 0.043
0.056 0.060
0.056 0.049
2
Responden
3
Responden
4
Ratarata
5
3. Perhitungan keputusan penilaian alternatif strategi pemasaran program KUR pada PT. BNI, Tbk cabang Bima dengan Teknik Bayes. Alternatif
Kriteria
A
B
C
D
E
F
G
H
Penilaian Alternatif
Peringkat
1
4
3
3
5
4
4
3
4
3.713
4
2
4
4
5
3
4
3
5
5
4.074
2
3
5
2
3
4
3
2
4
4
3.640
5
4
2
3
3
3
5
2
4
3
2.812
8
5
3
3
4
4
5
4
3
4
3.487
6
6
4
3
3
3
2
4
3
5
3.418
7
7
5
3
4
4
4
5
4
4
4.234
1
4
3
4
5
3
4
3
4
3.779
3
0.098
0.074
0.061
0.056
0.049
8 Bobot kriteria
0.342
0.177
0.140
108
Lanjutan Lampiran 5 Keterangan : - Kriteria A = Kecepatan Mengakses program KUR B = Jangka waktu pengembalian kredit C = Tarif tingkat bunga/margin rendah D = Persyaratan yang mudah E = Pelayanan terhadap Nasabah program KUR F = Plafond kredit G = Prosedur yang mudah dan tidak dipersulit H = Membangun kepercayaan yang baik - Alternatif 1. Market penetration 2. Market development 3. Perluasan jangkauan daerah pelayanan pemberian KUR 4. Melakukan evaluasi dan monitoring bersama komite kebijakan dan Departemen terkait setiap bulan 5. Pengembangan dan pelatihan SDM 6. Diferensiasi nasabah program KUR 7. Pengembangan produk KUR, dengan fitur asuransi jiwa, dan kesehatan 8. Melanjutkan sosialisasi bersama, dengan koordinasi oleh sekretaris walpres dan menko pereskonomian
109
Lampiran 6. Hasil pengolahan penilaian Matriks IFE dan EFE 1. Pemberian bobot untuk matriks IFE KPC (Kepala Pimpinan Cabang) Faktor Strategi Internal
A
Hubungan baik dengan mitra kerja
B
C
D
E
Bobot
4
3
2
2
0.406
2
3
2
0.219
2
2
0.156
1
0.106
(A) kecepatan
pemberian
keputusan 1/4
kredit (B) Networking luas (C)
1/3
1/2
Modal relatif terbatas (D)
1/2
1/3 1/2
Kredit macet menjadi beban Bank 1/2
1/3 1/2
1/1
B
C
D
E
Bobot
5
5
3
5
0.520
2
2
3
0.184
1
2
0.109
2
0.118
0.113
pelaksana (E)
Penyelia Pemasaran Bisnis Faktor Strategi Internal
A
Hubungan baik dengan mitra kerja (A) kecepatan
pemberian
keputusan 1/5
kredit (B) Networking luas (C)
1/5
1/2
Modal relatif terbatas (D)
1/3
1/2 1/1
Kredit macet menjadi beban Bank 1/5
1/3 1/2
1/2
B
C
D
E
Bobot
5
4
5
2
0.481
4
2
2
0.209
2
1
0.105
1
0.085
0.067
pelaksana (E)
BQA (Brand Quality Asurance) Faktor Strategi Internal
A
Hubungan baik dengan mitra kerja (A) kecepatan
pemberian
keputusan 1/5
kredit (B) Networking luas (C)
1/4
1/4
Modal relatif terbatas (D)
1/5
1/2 1/2
Kredit macet menjadi beban Bank 1/2
1/2 1/1
pelaksana (E)
1/1
0.121
110
Lanjutan Lampiran 6 PPM (Pengelola Pemasaran) Faktor Strategi Internal
A
Hubungan baik dengan mitra kerja
B
C
D
E
Bobot
6
4
4
3
0.506
3
2
2
0.184
2
1
0.111
2
0.104
(A) kecepatan
pemberian
keputusan 1/6
kredit (B) Networking luas (C)
1/4
1/3
Modal relatif terbatas (D)
1/4
1/2 1/2
Kredit macet menjadi beban Bank 1/3
1/2 1/1
1/2
B
C
D
E
Bobot
4
2
2
2
0.386
3
2
3
0.245
2
1
0.139
1
0.113
0.095
pelaksana (E)
Nasabah Program KUR Faktor Strategi Internal
A
Hubungan baik dengan mitra kerja (A) kecepatan
pemberian
keputusan 1/4
kredit (B) Networking luas (C)
1/2
1/3
Modal relatif terbatas (D)
1/2
1/2 1/2
Kredit macet menjadi beban Bank 1/2
1/3 1/1
1/1
0.118
pelaksana (E)
2. Pemberian Bobot Untuk Matriks IFE Faktor Strategi Internal Kekuatan : 1. Hubungan baik dengan mitra kerja 2. kecepatan pemberian keputusan kredit 3. Networking Luas Kelemahan :
Responden
Responden
Responden
Responden
Responden
1
2
3
4
5
1 Kredit macet menjadi beban Bank pelaksana 2. . Modal relatif terbatas
Ratarata
0.406
0.520
0.481
0.506
0.386
0.491
0.219
0.184
0.209
0.184
0.245
0.228
0.156
0.109
0.105
0.111
0.139
0.079
0.106
0.118
0.085
0.104
0.113
0,097
0.113
0.067
0.121
0.095
0.118
0,104
111
Lanjutan Lampiran 6 3. Pemberian Rating Untuk Matriks IFE Faktor Strategi Internal Kekuatan : 1. Hubungan
Respo nden 1
Responden
Responden
Responden
Responden
Ratarata
2
3
4
5
3
4
3
3
3
3.20
4
3
2
3
3
3.00
3
2
3
3
3
2.80
2
1
2
2
2
1.80
2
2
2
1
1
1.60
baik dengan mitra kerja 2. kecepatan pemberian keputusan kredit 3.Networking Luas Kelemahan : 1. Kredit macet menjadi beban Bank pelaksana 2. Modal relatif terbatas
4. Pemberian Bobot Untuk Matriks EFE KPC (Kepala Pimpinan Cabang) Faktor Strategi Eksternal
A
Besarnya jumlah UMKM, sementara masih banyak yang belum dapat modal (A) Kontribusi UMKM pada PDB di 1/6
B
C
D
E
Bobot
6
6
3
2
0.488
3
2
1
0.165
1
1
0.089
2
0.132
Indonesia (B) Risiko
munculnya
moral
hazard 1/6
1/3
external (C) Pertumbuhan Pesaing (D)
1/3
1/2 1/1
Pertumbuhan Ekonomi Nasional (E)
1/2
1/1 1/1 1/2
0.127
112
Lanjutan Lampiran 6 PPB (Penyelia Pemasaran Bisnis) Faktor Strategi Eksternal
A
Besarnya jumlah UMKM, sementara masih banyak yang belum dapat modal (A) Kontribusi UMKM pada PDB di 1/3
B
C
D
E
Bobot
3
6
5
3
0.487
3
2
2
0.210
2
1
0.105
1
0.088
Indonesia (B) Risiko
munculnya
moral
hazard 1/6
1/3
external (C) Pertumbuhan Pesaing (D)
1/5
1/2 ½
Pertumbuhan Ekonomi Nasional (E)
1/3
1/2 1/1 1/1
A
B
C
D
E
Bobot
5
5
4
2
0.485
3
2
2
0.194
2
1
0.107
1
0.091
0.110
BQA (Brand Quality Asurance) Faktor Strategi Eksternal
Besarnya jumlah UMKM, sementara masih banyak yang belum dapat modal (A) Kontribusi UMKM pada PDB di 1/5 Indonesia (B) Risiko
munculnya
moral
hazard 1/5
1/3
external (C) Pertumbuhan Pesaing (D)
1/4
1/2 1/2
Pertumbuhan Ekonomi Nasional (E)
1/2
1/2 1/1 1/1
A
B
C
D
E
Bobot
4
4
5
4
0.482
3
4
4
0.243
4
2
0.139
2
0.072
0.123
PPM (Penyelia Pemasaran Bisnis) Faktor Strategi Eksternal
Besarnya jumlah UMKM, sementara masih banyak yang belum dapat modal (A) Kontribusi UMKM pada PDB di 1/6 Indonesia (B) Risiko
munculnya
moral
hazard 1/6
1/3
external (C) Pertumbuhan Pesaing (D)
1/3
1/2 1/1
Pertumbuhan Ekonomi Nasional (E)
1/2
1/1 1/1 1/2
0.064
113
Lanjutan Lampiran 6 NSB (Nasabah Program KUR) Faktor Strategi Eksternal
A
Besarnya jumlah UMKM, sementara masih banyak yang belum dapat modal (A) Kontribusi UMKM pada PDB di 1/3
B
C
D
E
Bobot
3
3
3
4
0.421
4
3
2
0.259
2
1
0.118
2
0.109
Indonesia (B) Risiko
munculnya
moral
hazard 1/3
1/4
external (C) Pertumbuhan Pesaing (D)
1/3
1/3 1/2
Pertumbuhan Ekonomi Nasional (E)
1/4
1/2 1/1 1/2
0.094
5. Pemberian Bobot Untuk Matriks EFE Faktor Strategi Internal
Peluang : 1. Besarnya jumlah UMKM, sementara masih banyak yang belum dapat modal 2. Kontribusi UMKM pada PDB di Indonesia Ancaman : 1. Risiko munculnya moral hazard external 2. Pertumbuhan Pesaing 3. Pertumbuhan Ekonomi Nasional
Respon den
Respon den
Respond en
Respon den
Respon den
Rata-rata
1
2
3
4
5
0.488
0.487
0.485
0.482
0.421
0.412
0.165
0.210
0.194
0.243
0.259
0.284
0.089
0.105
0.107
0.139
0.118
0.117
0.132
0.088
0.091
0.072
0.109
0.077
0.127
0.110
0.123
0.064
0.094
0.110
114
Lanjutan Lampiran 6 6. Pemberian Rating Untuk Matriks EFE Faktor Strategi Internal
Peluang : 1. Besarnya jumlah
Respon den
Respon den
Respond en
Respon den
Respon den
1
2
3
4
5
Rata-rata
3
3
3
3
3
3,00
4
4
3
4
2
3,40
2
4
4
4
4
3,60
4
3
3
4
3
3,40
3
4
4
2
3
3,20
UMKM, sementara masih banyak yang belum dapat modal 2. Kontribusi UMKM pada PDB di Indonesia Ancamn : 1. Resiko munculnya moral hazard external 2. Pertumbuhan Pesaing 3. Pertumbuhan Ekonomi Nasional
115
Lampiran 7. Hasil Pengolahan Software Expert Choice
116
Lanjutan Lampiran 7.
117
Lanjutan lampiran 7.
118
Lanjutan lampiran 7.
119
Lanjutan lampiran 7.
120
Lampiran 8 : Hasil Pengolahan Data Horizontal dan Vertikal 1. Hubungan Antara Elemen Aktor Terhadap Elemen Faktor Elemen Aktor Kepala Pimpinan Cabang Penyelia Pemasaran Bisnis Brand Quality Asurance Pengelola Pemasaran Nasabah program KUR
PP
Elemen Faktor KMBBP RMMH
PEN
KUPI
0.382
0.315
0.394
0.334
0.227
0.163
0.179
0.169
0.169
0.201
0.146
0.203
0.147
0.169
0.169
0.170
0.135
0.139
0.171
0.197
0.139
0.168
0.152
0.159
0.206
PPM
NSB
2. Hubungan Antara Elemen Aktor dan Tujuan Elemen Tujuan
Elemen Aktor KPC PPB
BQA
T1 = Meningkatkan pendapatan dan profit perusahaan.
0.300
0.323
0.320
0.329
0.242
T2 = Meningkatkan Loyalitas pelanggan
0.134
0.147
0.163
0.161
0.197
0.172
0.193
0.180
0.195
0.196
0.153
0.163
0.148
0.138
0.154
0.241
0.173
0.188
0.177
0.211
T3 = Mempertahankan pangsa pasar T4 = Mensinergikan kegiatan bisnis dengan kelestarian lingkungan. T5 = Menjalin Hubungan baik dengan mitra bisnis dan masyarakat
121
Lanjutan Lampiran 8 3. Hubungan Antara Elemen Tujuan dan Alternatif Elemen Tujuan Meningkatk Meningkat an kan pendapatan Loyalitas dan profit pelanggan perusahaan
Elemen Skenario
Mempert ahankan pangsa pasar
Mensinergik an kegiatan bisnis dengan kelestarian lingkungan
Menjalin Hubungan baik dengan mitra bisnis dan masyarakat
Market 0.415 0.358 0.257 0.277 0.447 Development Peningkatan 0.202 0.180 0.205 0.196 0.168 modal perusahaan Market 0.181 0.200 0.265 0.243 0.150 penetration strategy Sosialisasi 0.202 0.262 0.273 0.284 0.235 produk dengan berbagai media 4. Perhitungan Vertikal Aktor yang Berpengaruh dalam Pengambilan Keputusan Strategi pemasaran program KUR pada PT. BNI, Tbk cabang Bima Faktor VP faktor KPC PPB BQA PPM NSB
PP
KMBBP
RMMH
PEN
KUPI
0.236
0.193
0.237
0.154
0.180
0.382 0.163 0.146 0.170 0.139 0.861
0.315 0.179 0.203 0.135 0.168 0.832
0.394 0.169 0.147 0.139 0.152 0.849
0.334 0.169 0.169 0.171 0.159 0.843
0.227 0.201 0.169 0.197 0.206 0.794
bobot aktor 0.337 0.175 0.165 0.161 0.163
5. Perhitungan Vertikal Tujuan yang Paling Ingin Dicapai dalam Penerapan Strategi pemasaran program KUR pada PT. BNI, Tbk cabang Bima Actor VP actor t1 t2 t3 t4 t5
KPC
PPB
BQA
PPM
NSB
0.382
0.170
0.163
0.139
0.146
Bobot Tujuan
0.300 0.134 0.172 0.153 0.241 1.000
0.323 0.147 0.193 0.163 0.173 0.999
0.320 0.163 0.180 0.148 0.188 0.999
0.329 0.161 0.195 0.138 0.177 1.000
0.242 0.197 0.196 0.154 0.211 1.000
0.303 0.154 0.184 0.152 0.208
122
Lanjutan lampiran 8 6. Perhitungan Vertikal Alternatif Strategi program KUR pada PT. BNI, Tbk Cabang Bima yang Dianggap Tepat dan Efektif tujuan VP tujuan a1 a2 a3 a4
t1
t2
t3
t4
t5
0.300
0.134
0.172
0.153
0.241
0.415 0.202 0.181 0.202
0.358 0.180 0.200 0.262 1.000
0.257 0.205 0.265 0.273 1.000
0.277 0.196 0.243 0.284
0.447 0.168 0.150 0.235
1.000
1.000
1.000
Bobot Alternatif 0.351 0.192 0.208 0.243
xi
