ANALISIS STRATEGI BISNIS PADA PERUSAHAAN PT.SEKARMIRA

ANALISIS STRATEGI BISNIS PADA PERUSAHAAN PT.SEKARMIRA

LAPORAN TUGAS AKHIR

Oleh

Fahmi Ari Suseno - 1301047361 Stefani Dina Karmelita Hapsari - 1301039763

Universitas Bina Nusantara Jakarta 2013


TUGAS AKHIR

Diajukan sebagai salah satu syarat untuk gelar kesarjanaan pada School of Business Management Management Department Jenjang Pendidikan Strata-1

Oleh


Universitas Bina Nusantara Jakarta 2013

ii

Universitas Bina Nusantara

Pernyataan Kesiapan Skripsi untuk Ujian Pendadaran

Pernyataan Penyusunan Skripsi Kami, Fahmi Ari Suseno Stefani Dina Karmelita Hapsari dengan ini menyatakan bahwa Skripsi yang berjudul : ANALISIS STRATEGI BISNIS PADA PERUSAHAAN PT.SEKARMIRA adalah benar hasil karya saya dan belum pernah diajukan sebagai karya ilmiah, sebagian atau seluruhnya, atas nama saya atau pihak lain.

Fahmi Ari Suseno

Stefani Dina Karmelita Hapsari

1301047361

1301039763

Disetujui oleh Pembimbing dan Ketua Jurusan Saya setuju Skripsi tersebut layak diajukan untuk Sidang Skripsi

Hartiwi Prabowo, SE., MM,

D2200

Robertus Tang Herman, SE,.MM Ketua Jurusan Management

iii

UNIVERSITAS BINA NUSANTARA

Fakultas Ekonomi dan Bisnis Jurusan Manajamen Skripsi Sarjana Ekonomi Semester Genap tahun 2013/2014



ABSTRAK PT.Sekarmira Telaga Yatra merupakan perusahaan konveksi di wilayah Pejompongan, Jakarta Pusat. Perusahaan ini berdiri pada tahun 1973 dan memproduksi pakaian. Pada tahun 2012 perusahaan mengalami penurunan pendapatan sehingga mengganggu kelancaran perusahaan. Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui kondisi lingkungan eksternal dan internal, dan proses formulasi strategi bisnis untuk mengungkapkan masalah penurunan pendapatan serta memberikan rekomendasi strategi bisnis yang akan dilakukan. Metode penelitian menggunakan Survey dengan cara kuisioner dan wawancara kepada Manajer Perusahaan dan kepada Pemilik Perusahaan. Metode Analisis menggunakan analisis SWOT, dan menggunakan Matriks QSPM untuk menentukan rumusan strategi. Hasil dari Matriks QSPM menunjukan perusahaan sebaiknya menggunakan penetrasi pasar dengan memperbesar kapasitas produksi perusahaan, menambah tenaga kerja perusahaan dan menentukan tugas para karyawan dengan jelas supaya lebih efektif dalam menjual produk yang sudah ada kepada konsumen lama.

Kata kunci: Strategi bisnis, Garmen.

iv

UNIVERSITAS BINA NUSANTARA

Fakultas Ekonomi dan Bisnis Jurusan Manajamen Skripsi Sarjana Ekonomi Semester Genap tahun 2013/2014

Business Strategy Analysis In PT.Sekarmira


Abstract PT.Sekarmira Telaga Yatra convection located at Pejompongan Jakarta Pusat. Company was founded 1973 and produced clothes. On 2012 the company income was reduced so that interrupting the company bisnis. The point of this research is to find out condition of eksternal and internal environment, and formulated business strategy to reveal the income problem and also to give a strategy recommendation. Using Survey by Questionnaire and Interview to Manager and Owners of Companies. Method of Analysis using SWOT Matrix, and we are using Matriks QSPM method to decide the strategy that will be used. The result of matriks QSPM is showing that the company should use market penetration by enlarging company production capacity, increasing company employes, deciding a clearer task for employes it would be more efficient in selling the product that already there to older consumers.

Keyword: Business Strategy, Garment.

v

KATA PENGANTAR Puji syukur penulis panjatkan ke hadirat Tuhan Yang Maha Esa atas segala berkah dan rahmat-Nya sehingga penulis dapat menyelesaikan penulisan skripsi yang berjudul “Analisis Strategi Bisnis Pada Perusahaan PT.Sekarmira ” selesai tepat pada waktunya. Skripsi ini disusun dan diajukan untuk memenuhi sebagian syarat-syarat dalam menyelesaikan jenjang studi strata 1 di Binus University, Jakarta. Skripsi ini menerangkan latar belakang masalah atau topik dan teori yang berhubungan dengan manajemen strategis. Proses penyelesaian penulisan skripsi ini tidak terlepas dari bantuan dan dukungan yang telah diberikan oleh berbagai pihak. Oleh karena itu, dengan segala kerendahan hati penyusun mengucapkan terima kasih kepada semua pihak yang telah membantu, baik secara langsung maupun tidak langsung, terutama kepada : 1. Bapak Prof. Dr. Ir. Harjanto Prabowo, MM., selaku Rektor Binus University. 2. Bapak Idris Gautama So, SE., S.Kom., MM., Ph.D, selaku Head of School of Business Management, Binus University. 3. Bapak Robertus Tang Herman, SE.,MM., selaku ketua jurusan manajemen. 4. Ibu Hartiwi Prabowo, SE., MM selaku dosen pembimbing penulis yang telah memberikan bimbingan dan membantu menemukan solusi dari kendala yang penulis temukan selama proses penyusunan skripsi. Terima kasih atas perhatian dan masukan juga arahan yang sangat bermanfaat bagi penulis. Terima kasih juga untuk waktu yang telah diluangkan untuk membimbing penulis dari awal penyusunan sampai dengan akhir penyusunan skripsi ini.

vi

5. Ibu Hj. Riasi Djohar selaku komisaris PT.Sekarmira yang telah memberi izin perusahaannya untuk di teliti. 6. Bapak Bayu selaku manajer PT. Sekarmira, yang telah meluangkan waktu untuk memberikan informasi perusahaan PT. Sekarmira. 7. Kedua orang tua dan kakak adik tercinta yang tidak pernah berhenti untuk mendoakan dan terus mendukung pembuatan skripsi ini. 8. Kepada semua sahabat ( Topan, Fitria, Alvin, Sisi, Ratih, Jouvan, Dandy, Cyntia, Diar, Dita, Najma ) yang telah banyak memberi bantuan, dorongan serta motivasi sehingga skripsi ini dapat terselesaikan tepat waktu. Penulis menyadari bahwa skripsi ini masih jauh dari kesempurnaan, maka saran dan kritik. Semoga skripsi ini dapat bermanfaat bagi semua

pihak,

khususnya bagi penulis dan para pembaca pada umumnya.

Jakarta, 14 Juni 2013

Penyusun, Fahmi Ari Suseno Stefani Dina Karmelita Hapsari

vii

DAFTAR ISI

Halaman Judul Luar Halaman Judul Dalam .......................................................................................... ii Halaman Peryataan Padadaran ............................................................................ iii Abstrak ............................................................................................................... iv Abstract ............................................................................................................... v Kata Pengantar.................................................................................................... vi Daftar Isi........................................................................................................... viii Daftar Tabel ....................................................................................................... xii Daftar Gambar .................................................................................................. xiii

BAB I PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang ............................................................................................... 1 1.2 Ruang Lingkup .............................................................................................. 5 1.3 Tujuan dan Manfaat ....................................................................................... 6 1.4 Metodologi ................................................................................................... 7 1.5 Sistematika Penulisan..................................................................................... 7

BAB 2 LANDASAN TEORI 2.1Landasan Teori ............................................................................................... 9 2.1.1 Pengertian dan Pengelompokan Bisnis ............................................. 9 2.1.2 Pengertian Manajemen Strategis .................................................... 11 viii

2.1.3 Manfaat Manajemen Strategis........................................................ 12 2.1.4 Risiko Manajemen Strategis .......................................................... 13 2.1.5 Tahapan Manajemen Strategi ......................................................... 14 2.1.6 Jenis-jenis strategi alternatif ........................................................... 19 2.2 Analisa Lingkungan Eksternal...................................................................... 20 2.3 Analisa Lingkungan Internal ........................................................................ 22 2.4 Analisis SWOT ............................................................................................ 23 2.5 Analisis Kekuatan Porter .............................................................................. 24 2.6 Kerangka Perumusan strategi ....................................................................... 27 2.6.1 Tahap Input .................................................................................. 27 2.6.2 Tahap Pencocokan ......................................................................... 29 2.6.3 Tahap Keputusan ........................................................................... 29 2.7 Penelitian Terdahulu dari Jurnal ................................................................... 29 2.8 Kerangka Pemikiran ..................................................................................... 32

BAB 3 METODE PENELITIAN 3.1Desain penelitian........................................................................................... 33 3.2 Jenis dan Sumber Penelitian ......................................................................... 38 3.3Teknik Pengumpulan Data ............................................................................ 38 3.4Metode analisis ............................................................................................. 39 3.5.1 Matriks Evaluasi Faktor Internal .................................................... 39 3.5.2 Matriks Evaluasi Faktor Eksternal ................................................. 41 3.5.3 Matriks Evaluasi Profil Persaingan ( CPM ) ................................... 43 3.5.4 Matriks Evaluasi SWOT ................................................................ 45 3.5.5 Matriks Internal-Eksternal (IE) ...................................................... 47

ix

3.5.6 Matriks Grand Strategy .................................................................. 50 3.5.7 Matriks Quantitative Strategy Planning Matrix (QSPM) ................ 53

BAB IV HASIL PENELITIAN, PEMBAHASAN, DAN PEMECAHAN MASALAH 4.1 Profil Perusahaan ......................................................................................... 56 4.1.1 Sejarah Perusahaan ........................................................................ 56 4.1.2 Visi dan Misi Perusahaan............................................................... 57 4.1.3 Kondisi Bisnis Perusahaan ............................................................. 57 4.1.4 Struktur dan Uraian Jabatan Perusahaan ........................................ 58 4.1.4.1 Struktur Perusahaan ........................................................ 58 4.1.4.2 Uraian Jabatan................................................................. 59 4.2 Tahap Input .................................................................................................. 61 4.2.1 Matriks IFE ................................................................................... 61 4.2.1.1 Identifikasi Lingkungan Internal Perusahaan ................... 61 4.2.1.2 Faktor Internal................................................................. 66 4.2.1.3 Penilaian Peringkat IFE ................................................... 68 4.2.1.4 Hasil Matriks IFE ............................................................ 69 4.2.2 Matriks EFE .............................................................................................. 71 4.2.2.1 Identifikasi Lingkungan Eksternal Perusahaan................. 71 4.2.2.2 Faktor Eksternal .............................................................. 76 4.2.2.3 Penilaian Peringkat EFE .................................................. 78 4.2.2.4 Hasil Matriks EFE ........................................................... 79 4.2.3 Matriks CPM ................................................................................. 82 4.2.3.1 Faktor – Faktor CPM....................................................... 82

x

4.2.3.2 Hasil CPM Perusahaan .................................................... 83 4.3 Tahap Analisis ............................................................................................. 85 4.3.1 Matriks SWOT .............................................................................. 85 4.3.2 Matriks Internal-Eksternal (IE) ...................................................... 91 4.3.3 Matriks Grand Strategy .................................................................. 93 4.4 Tahap Keputusan ......................................................................................... 94 4.4.1 Quantitative Strategy Planning Matrix (QSPM) ............................. 94 4.5 Implikasi Hasil Penelitian .......................................................................... 102

BAB V KESIMPULAN DAN SARAN 5.1 Simpulan .................................................................................................... 104 5.2 Saran.......................................................................................................... 105

DAFTAR PUSTAKA RIWAYAT HIDUP LAMPIRAN

xi

DAFTAR TABEL

Tabel 3.1 Desain Penelitian ................................................................................ 33 Tabel 3.2 Operasionalisasi Variable Penelitian ................................................... 34 Tabel 3.3 Matriks Evaluasi Faktor Internal (IFE) .............................................. 40 Tabel 3.4 Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE) ............................................ 42 Tabel 3.5 Matriks Evaluasi Persaingan (CPM) ................................................... 44 Tabel 3.6 Matriks Evaluasi SWOT ..................................................................... 46 Tabel 3.7 Matriks QSPM ................................................................................... 55 Tabel 4.1 Rekapitulasi Faktor Kekuatan Internal Perusahaan ............................. 61 Tabel 4.2 Rekapitulasi Faktor Kelemahan Internal Perusahaan........................... 64 Tabel 4.3Kuesioner pemberian Peringkat / skor faktor internal PT.Sekarmira Telaga Yatra .................................................................... 68 Tabel 4.4 Matriks IFE ........................................................................................ 69 Tabel 4.5Tabel rekapitulasi faktor peluang eksternal perusahaan........................ 71 Tabel 4.6 Tabel Rekapitulasi Faktor Ancaman Eksternal Perusahaan ................. 74 Tabel 4.7 kuesioner pemberian skor / rating faktor eksternal PT.Sekarmira Telaga Yatra .................................................................... 78 Tabel 4.8 Matriks EFE ....................................................................................... 80 Tabel 4.9 Faktor CPM........................................................................................ 83 Tabel 4.10 Matriks CPM .................................................................................... 84 Tabel 4.11 Matriks QSPM ................................................................................. 94

xii

DAFTAR GAMBAR

Gambar 2.1 Model Manajemen Strategis Komprehensif..................................... 15 Gambar 2.2 Kerangka Pemikiran ....................................................................... 32 Gambar 3.1 Kerangka Perumusan Strategi ......................................................... 39 Ganbar 3.2 Matriks IE........................................................................................ 49 Gambar 3.3 Matriks Grand Strategy .................................................................. 52 Gambar 4.3 Matriks IE PT.Sekarmira Telaga Yatra ........................................... 92 Gambar 4.4Matriks Grand Strategy .................................................................... 93

xiii

BAB I PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang Di tengah kondisi dunia yang krisis,pertumbuhan ekonomi Indonesia mencatat 6,4% dibandingkan tahun 2011 yang tumbuh sebesar 6,3%. Pertumbuhan tetap terpusat di Pulau Jawa dengan angka 57,5%. Akibat adanya transformasi teknologi semakin sedikit lapangan kerja, perubahan sosial budaya telah menyebabkan perubahan yang nyata mempengaruhi kemampuan suatu perusahaan untuk bersaing bukan hanya mempertahankan diri. Muncul dan berkembangnya berbagai macam Usaha Kecil Menengah atau UKM yang telah ditawarkan oleh pemerintah, walau tidak semuanya mendapatkan kesempatan membuka usaha dengan bantuan modal dari pemerintah, ini merupakan gambaran, bahwa tumbuh berkembangnya suatu usaha ekonomi tidaklah disebabkan semata-mata oleh ada tidaknya suatu kebijakan

atau

program

ekonomi

atau

usaha

oleh

pemerintah

saja,

berkembangnya suatu kegiatan ekonomi berhubungan dengan faktor-faktor ekonomi, sosial, budaya dan politik yang kemudian mempengaruhi pada kinerja usaha. UKM mendapatkan perhatihan khusus dari pemerintah maupun masyarakat agar dapat berkembang lebih kompetitif, kebijakan pemerintah ke depan perlu diupayakan lebih kondusif bagi berkembangnya UKM di Indonesia. Menurut Budiretnowati (2007) UKM sukses adalah kelompok UKM yang mampu memanfaatkan sumberdaya tersedia terutama yang bernilai ekonomi

1

2 rendah termasuk limbah menjadi barang-barang yang bernilai ekonomi tinggi. Keberhasilan UKM sukses ternyata tidak hanya karena keahlian yang dimiliki, tetapi juga dipengaruhi oleh banyak faktor antara lain jiwa kewirausahaan, kreatifitas individual yang melahirkan inovasi dan ketersediaan bahan baku, ilkim usaha , dukungan financial, ketersediaan informasi baik pengetahuan dan tekhnologi, ketersediaan pasar dan dukungan infrastruktur. Profil UKM sukses adalah gambaran morphologis dari UKM yang bersangkutan dilihat dari aspek usaha dan sifat kewirausahaan dari pengusaha UKM tersebut. Hal tersebut terlihat dari antara lain kemampuannya dalam menciptakan nilai tambah dari produk-produk yang dihasilkan serta kemampuannya memanfaatkan potensi sumberdaya local dan sumberdaya alam.Dengan memperhatikan profil UKM sukses dan ketersediaan sumberdaya lokal yang sedemikian besar, serta masalah pengangguran

dan

kemiskinan

yang

belum

dapat

terpecahkan,

maka

pengembangan UKM sukses merupakan salah satu solusi yang perlu dikaji dalam rangka pemberdayaan kelompok miskin terutama di pedesaan. Pembukaan usaha baru dengan memanfaatkan inovasi yang telah dibangun oleh kelompok UKM sukses perlu dikembangkan dengan dengan berbagai cara seperti melakukan replikasi, kerja sama kemitraan dan bentuk-bentuklainnya. Sebagai langkah awal dari usaha pengembangan ini diperlukan adanya suatu kajian yang komprehensif untuk dapat menginventarisir, mengidentifikasi dan merumuskan berbagai faktor yang mempengaruhi keberhasilan kelompok UKM untuk dijadikan bahan masukan dalam rangka penyusunan model penumbuhan usaha baru yang berbasis kreatifitas dan inovasi kelompok UKM sendiri. Adapun keberhasilan UKM sukses dapat dilihat dari dua pendekatan yaitu:

3 1. Kemampuan

kreatifitas

dan

kemampuan

inovatif

dari

para

pengusahayang dicirikan dari kemampuan kewirausahaan dan jenis usaha yangdilaksanakan. Jenis usaha yang dilaksanakan juga sekaligusmencerminkan tekat keberanian menanggung resiko usaha yang

merupakan

gambaran

langsung

dari

ketinggian

jiwa

kewirausahaan. 2. Aspek dan ciri kewirausahaan merupakan aspek kemampuan ekonomi manajerial oleh sebab itu dalam pembahasan harus didasarkan ataudidekati dengan menggunakan teori atau pandangan ilmu ekonomi tidak terkecuali dengan memanfaatkan teori-teori yang dibangun

oleh

kelompok

penganut

paham

ultra

neoklasik

(Schumpeterian) seperti teori produksi dan teori pasar. Sedangkan untuk mengetahuai jiwa kewirausahaan perlu dilakukan pendekatan physichologi. Usaha kecil menengah atau disebut UKM adalah sebuah istilah yang mengacu ke jenis usaha kecil yang memiliki kekayaan bersih paling banyak Rp 200.000.000 yang tidak termasuk tanah dan bangunan tempat usaha. Menurut Keputusan RI no.99 tahun 1998 pengertian usaha kecil adalah kegiatan ekonomi rakyat yang berskala kecil dengan bidang usaha yang secara mayoritas merupakan kegiatan usaha kecil dan perlu dilindungi untuk mencegah dari persaingan usaha yang tidak sehat. Harus diakui bahwa UKM merupakan potensi yang strategis dalam perekonomian nasional, Karena selain memiliki jumlah yang besar, UKM juga menyebar hingga ke pelosok perdesaan. Dari jumlah pelaku usaha di Indonesia perkembangan dari tahun 2010 sampai 2011 mencapai 1.382.713 juta atau 2,57%

4 yaitu pada tahun 2010 sebesar 53.823.732 juta dan pada tahun 2011 sebesar 55.206.444juta.(www.depkop.go.id) Menurut jurnal KILINC dan DOGAN, (2012) Industri garmen mempunyai tempat yang signifikan di perdagangan dunia berdasarkan data dari World Trade Organization pada tahun 2010, nilai ekspor Industri Garmen di perdagangan dunia tahun 2009 mencapai 316 triliun dollar dan pangsa pasar 2,6 %. Industri Garmen dan Tekstil di Indonesia kian lama kian berkembang, mulai dari pabrik-pabrik garmen sampai dengan tingkat UKM garmen. Perkembangan industri garmen begitu banyak menarik perhatian, dengan Indonesia sendiri mencatat lebih dari 200 pabrik garmen dengan merk-merk yang sudah ternama. PT.Sekarmira Telaga Yatra, Merupakan perusahaan yang secara resmi berdiri pada yahun 1973 yang awal mulanya Ibu Hj.Riasi Djohar memulai bidang pembuatan pakainan secara kecil-kecilan lalu

pada tahun 1980 menerima

pesanan berupa seragam sekolah, seragam kantor, kaos oblong, tas dan lain lain. Pada tahun 2008 PT.Sekarmira Telaga Yatra telah memasuki usia ke 35 tahun dan mendapatkan keuntungan yang lumayan besar, Mempunyai karyawan sebanyak 40 dan berlokasikan di Jalan Pejompongan Baru No.35, Jakarta Pusat. PT.Sekarmira mempunyai 3 unit mesin potong, 10 unit mesin jahit, 6 unit mesin obras, 300 unit meja sablon, 6 unit border computer. PT.Sekarmira juga mempunyai pelanggan tetap seperti coca-cola, frestea, prudential, Permata bank, Nokia, Revlon,dll.Berdasarkan informasi dari Bapak Bayu Praetyo selaku Manager dari PT.Sekarmira Telaga Yatra pada tahun 2010 total pendapatan

5 perusahaan tersebut berjumlah Rp.2.400.000.000 dan pada tahun 2012 total pendapatannya sebesar Rp.1.680.000.000 . oleh karena itu pendapatan berkurang sebesar 30% dari tahun 2010 sampai 2012. Permasalahan yang terjadi pada PT.Sekarmira Telaga Yatra dikarenakan perusahaan hanya terlalu berfokus pada promosi dan penjualan saja. Jika dibiarkan terus begini PT.Sekarmira Telaga Yatra bisa mengalami kebangkrutan, makin banyak pesaing untuk perusahaan dan Perusahaan juga harus merencanakan dan menyusun

strategi bisnis, pertama menggunakan analisa

dengan metode deskriptif lalu menganalisa faktor internal dengan Matrik IFE lalu perusahaan mencari faktor eksternal menggunakan EFE dan Matriks CPM setelah itu perusahan juga harus mengetahui kekuatan kelemahan peluang dan ancaman dengan Matrik SWOT,untuk tahap terakhir yaitu tahap keputusan yaitu mengetahui faktor-faktor internal dan eksternal yang sudah mengalami keberhasilan dengan menggunakan Matrik QSPM. Banyak strategi bisnis yang harus dilakukan untuk itu penulis terdorong untuk mengangkat penelitian strategi bisnis dengan judul: ANALISIS STRATEGI BISNIS PADA PT.SEKARMIRA. 1.2 Ruang Lingkup Penelitian dilakukan di perusahaan PT.Sekarmira pada tanggal 25 Febuari 2013 sampai 13 Juni 2013 yang beralamat Jl. Pejompongan baru 1 no 35, Jakarta Pusat dengan wawancara kepada pemimpin serta karyawan dan staf yang ada di perusahaan. Peneliti tidak menggunakan matriks SPACE karena perusahaan tidak memberikan data keuangan karena hanya boleh diketahui oleh bagian internal perusahaan dan peneliti juga tidak menggunakan Matriks BCG karena perusahaan hanya bergerak di bidang konveksi saja.

6 1.3 Tujuan dan Manfaat Tujuan penelitian ini bertujuan untuk mendapatkan informasi berdasarkan identifikasi masalah diatas

:

1. Untuk mengetahui kondisi lingkungan eksternal dan internal PT. Sekarmira. 2. Untuk menganalisis formulasi strategi dalam meningkatkan bisnis PT. Sekarmira. 3. Untuk memberi rekomendasi strategi bisnis untuk PT. Sekarmira. Manfaat penelitian ini diharapkan agar mampu memberi kegunaan kepada :

Bagi Perusahaan 1. Membantu pentingnya

perusahaan strategi

untuk

dalam

lebih

sebuah

menyadari

bisnis untuk

mengetahui daya saing perusahaan. 2. Perusahaan dapat menyiapkan perencanaan jangka panjang (lebih dari setahun). 3. Perencanaan perusahaan untuk tiap-tiap divisi. 4. Perusahaan mendapatkan strategi baru.

Bagi Penulis 1. Menambah wawasan yang lebih tentang strategi dalam membuat bisnis agar berhasil. 2. Dapat mampu mengetahui SWOT perusahaan yang kita jalankan.

7 3. Mengetahui cara yang baik untuk bersaing dengan perusahaan lain.

Bagi Pembaca 1. Dapat membantu pembaca untuk menambah wawasan tentang strategi. 2. Dapat membantu pembaca untuk memperdalam ilmu agar lebih mengerti pentingnya SWOT disalam perusahaan.

1.4 Metodologi Pada

penelitian ini, metode penelitian yang digunakan bersifat

deskriptif survey dan unit analisis diambil dari manajer perusahaan dengan wawancara dan kuisioner terhadap karyawan PT.Sekarmira. pengumpulan data dilakukan dengan cara cross section. 1.5 Sistematika Penulisan 1. BAB 1 PENDAHULUAN Bab ini menjelaskan tentang latar belakang, ruang lingkup, tujuan dan manfaat, metodoogi serta sistematika penulisan. 2. BAB 2 LANDASAN TEORI Bab

ini

menjelaskan

bersangkutan

dengan

tentang

teori-teori

manajemen

umum

strategis,

yang

kerangka

pemikiran dan penelitian terdahulu dari jurnal. 3. BAB 3 METODOLOGI PENELITIAN Bab ini menjelaskan tentang metode-metode yang digunakan untuk melakukan penelitian dan juga menjelaskan tentang

8 bagaimana langkah-langkah analisis untuk mendapatkan hasil penelitian. 4. BAB 4 HASIL DAN PENELITIAN Bab ini menjelaskan hasil dari pengolahan data seperti gambar, tabel dan pembahasan untuk mendapatkan hasil penelitian. 5. BAB 5 SIMPULAN DAN SARAN Bab ini berisi tentang simpulan dan saran yang telah diteliti untuk perusahaan.

9

BAB 2 LANDASAN TEORI 2.1

Landasan Teori 2.1.1 Pengertian dan Pengelompokan Bisnis Menurut Simatupang, Richard. B. (2007,p1) kata bisnis itu sendiri diambil dari bahasa Inggris Business yang berarti kegiatan usaha. Secara luas kata bisnis sering diartikan sebagai keseluruhan kegiatan usaha yang dijalankan oleh orang atau badan secara teratur dan terus menerus, yaitu berupa kegiatan mengadakan barang-barang atau jasa maupun fasilitas untuk diperjualbelikan,dipertukarkan,

atau

disewagunakan

dengan

tujuan

mendapatkan keuntungan. Menurut Griffin dan Ebert (2007:p4) arti bisnis adalah organisasi yang menyediakan barang atau jasa untuk dijual dengan maksud mendapatkan laba. Menurut Nickels, W. G., Mchugh, J. M., Mchugh, S. M.(2009:p4) Bisnis adalah aktifitas apapun yang berusaha untuk menyediakan bareng dan jasa kepada pihak-pihak lain saat mengoperasikannya untuk mencapai laba. Menurut Simatupang, Richard. B.(2007:pp1-2) Secara garis besar, kegiatan bisnis dapat dikelompokkan atas 5 bidang usaha, yaitu sebagai berikut:

10 1.

Bidang perdagangan. Misalnya agen, makelar, toko besar, toko kecil, dan lain-lain. 2. Bidang Jasa. Misalnya konsiltan, penilai, akuntan, biro, perjalanan, perhotelan, dan lain-lain. 3. Bidang agraris. Misalnya pertanian, perternakan, perkebunan, dan lain-lain. 4. Bidang industri. Misalnya pabrik radio, tv, motor, mobil, tekstil, dan lain-lain. 5. Bidang Ekstraktif. Misalnya pertambangan, penggalian, dan lain-lain. Menurut Griffin dan Ebert (2007: p94) Kelompok utama industri bisnis kecil ,antara lain: jasa, konstruksi, financial, asuransi, grosir, transportasi dan perakitan. 1. Jasa

: Bisnis jasa merupakan segmen yang paling penting

berkembang di antara semua usaha bisnis kecil. 2. Konstruksi

: Sekitar 10 persen dari bisnis dengan karyawan kurang

dari 20 orang terlibat dalam bidang kontruksi. Karena kebanyakan pekerja kontruksi merupakan proyek-proyek local yang berukuran kecil, perusahaan kontruksi local sering kali cocok sebagai kontraktor. 3. Keuangan dan Asuransi

: Perusahaan asuransi dan keuangan

juga menghasilkan sekitar 10 persen dari semua perusahaan dengan jumlah karyawan kurang dari 20 orang. Kebanyakan bisnis ini merupakan afiliasi dari/atau agen bagi perusahaan nasional yang lebih besar. 4. Grosir : Pemilik bisnis kecil sering kali berhasil juga dalam bidang grosir, sekitar 8 persen dari bisnis dengan karyawan kurang dari 20

11 orang adalah grosir. Bisnis grosir membeli produk dari produsen dan kemudian menjualnya ke pengencer. Grosir umumnya membeli barang dalam jumlah besar dan menyimpannya dalam kuantitas dan lokasi yang cocok bagi para pengencer. Dengan demikian, untuk suatu volume bisnis tertentu, mereka membutuhkan lebih sedikit karyawan dibandingkan produsen, pengencer atau penyedia jasa. 5. Transportasi dan Perakitan

: Beberapa perusahaan kecil sekitar 5

persen dari seluruh perusahaan dengan karyawan kurang dari 20 orang bergerak di bidang transportasi dan bisnis yang terkait dengan transportasi. Perusahaan seperti itu meliputi perusahaan taksi, penyedi jasa pesawat terbang carteran, dan operator pariwisata, lebih dari kelompok industry lain, perakitan (manufacturing) sering termaksuk bisnis besar tapi bukan berarti tidak ada pemilik bisnis kecil yang berhasil dalam bidang perakitam, sekitar 5 persen dari bisnis dengan karyawan kurang dari 20 orang terlibat dalam peakitan. Memang terkadang pabrik kecil mengungguli pabrik besar dalam industry inovatif seperti industry elektronik, mainan anak-anak, dan piranti lunak komputer.

2.1.2

Pengertian Manajemen Strategis Pengertian manajemen strategis menurut Pearce II dan Robinson, Jr

(2008:p5) adalah sekumpulan keputusan dan tindakan yang merupakan hasil dari formula dan implementasi dari rencana yang telah didisain untuk mencapai tujuan perusahaan.

12 Menurut Hariadi (2003:p34), strategi bisnis merupakan rencana strategi yang terjadi pada tingkat divisi dan dimaksudkan bagaimana membangun dan memperkuat posisi bersaing produk dan jasa perusahaan dalam industri atau pasar tertentu yang dilayani divisi tersebut. Pengertian manajemen strategi menurut Robbins dan Coulter (2009:p218) sekelompok keputusan dan tindakan manajerial yang menentukan kinerja sebuah organisasi dalam jangka panjang, manajemen strategis membutuhkan seluruh fungsi manajemen

yaitu

sebuah

organisasi

harus

direncanakan,

diorganisasikan,

dilaksanakan, dan dikontrol. Manajemen strategis dapat didefinisikan sebagi seni dan pengetahuan dalam merumuskan serta mengevaluasi keputusan-keputusan agar sebuah organisasi mencapai tujuan, Manajemen strategis digunakan untuk merujuk pada perumusan, implementasi,

dan

evaluasi

strategi.

Tujuan

manajemen

mengeksploitasi serta menciptakan berbagai peluang

strategi

adalah

baru dan berbeda untuk

perencanaan jangka panjang. Rencana strategis adalah sebuah taktik untuk sebuah perusahaan dan perencanaan strategis juga diyakinin secara luas sebagai jawaban atas semua persoalan. 2.1.3 Manfaat Manajemen Strategis Menurut Robinson dan Pearce (2008:pp 13-14) Penilainan yang akurat mengenai dampak dari formulasi strategis terhadap kinerja organisasi tidak hanya memerlukan kriteria evaluasi keuangan, tetapi juga nonkeuangan-pengukuran dampak berbasis perilaku.Faktanya,

mendorong konsekuensi perilaku positif

yang memungkinkan perusahaan untuk mencapai tujuan keuangannya. Namun,

13 tanpa mempedulikan probabilitas dari perencanaan stratgei, beberapa dampak perilaku dari manajemen strategis meningkatkan kesejahteraan perusahaan: 1. Aktivitas formulasi strategi memperkuat kemampuan perusahaan untuk mencegah timbulnya masalah. Manajer yang mendorong bawahannya untuk memerhatikan perencanaan akan terbantu dalam mengawasi dan memprediksi tanggung jawab oleh bawahan yang mengetahui perlunya perencanaan strategis. 2. Keputusan strategis berbasis kelompok kemungkinan besar akan diambil dari alternatif terbaik yang tersedia. Proses manajemen strategis menghasilkan keputusan yang lebih baik karena interaksi kelompok menghasilkan variasi strategi yang lebih banyak dan prediksi yang didasarkan pada sudut pandang khusus dari anggota-anggota kelompok meningkatkan proses penyaringan pilihan. 3. Keterlibatan karyawan dalam formulasi strategi meningkatkan pemahaman mereka mengenai hubungan antara produktivitas dengan imbalan pada setiap rencana strategis sehingga meningkatkan motivasi mereka.

2.1.4

Risiko Manajemen Strategis

Menurut Robinson dan Pearce (2008:p14) Manajer harus dilatih untuk berjaga jaga terhadap tiga jenis konsekuensi negative yang tidak disengaja dalam kaitannya dengan keterlibatan dalam penyusunan strategi. 1. Waktu yang digunakan untuk manajer untuk proses manajemen strategis dapat berdampak negative terhadap tanggung jawab operasional. Manajer harus dilatih untuk meminimalkan dampak

14 tersebut dengan menjadwal tugas mereka sedemikian rupa sehingga tersedia waktu ysng cukup bagi aktivitas strategi. 2. Jika penyusun strategi tidak terlibat secara mendalam pada penerapannya, mereka dapat mengelak dari tanggung jawab individu atas keputusan yang telah diambil. Dengan demikian, manajemen strategis harus dilatih untuk membatasi janji-janji mereka pada kinerja yang dapat dicapai oleh pembuat keputusan serta bawahannya. 3. Manajer strategis harus dilatih untuk mengantisipasi dan menanggapi kekecewaan dari para bawahan yang terlibat terhadap harapan yang tercapai. Para bawahan mungkin berharap bahwa keterlibatan mereka dalam formulasi straetgi, meskipun sedikit akan membuat usulan mereka diterima dan imbalan mereka dinaikkan, atau mereka mungkin berharap bahwa masukan mereka pada masalah tertentu dapat digunakan dalam pengambilan keputusan lain.

2.1.5

Tahapan Manajemen Strategi

Menurut David, Fred R (2010:p6) Proses manajemen strategi terdiri atas tiga tahap yaitu 1. Perumusan strategi / Formulasi Strategy, adalah Tahap awal perusahaan untuk menuliskan visi dan misi, identifikasi peluang dan ancaman eksternal suatu organisasi, kesadaran akan kekuatan dan kelemahan internal, penetapan tujuan jangka panjang, pencarian strategi-strategi alternatif tertentu untuk mencapai sebuah tujuan.

15 2. Penerapan strategi / Implementasi strategy, adalah perusahaan yang diharuskan untuk menetapkan tujuan tahunan, membuat kebijakan, memotivasi karyawan, dan mengakolasikan sumber daya, sehingga strategi-strategi yang te,ah di rumuskan dapat langsung dijalankan. 3. Penilaian strategi / Evaluasi strategy, adalah Tahap terakhir dalam manajemen strategis, manajer harus tahu kapan ketika strategi tertentu tidak berjalan dengan baik. Penilaian dilakuakan untuk melihat kinerja karyawan dan keberhasilan perusahaan di masa yang akan mendatang agar bisa lebih baik dan efektif.

Menjalankan audit eksternal

Mengembang kan Pernyataan Visi danMisi

Menetapkan Tujuan tujuan Jangka Panjang

Menciptakan ,mengevaluas i, dan memilih strategi

Menerapka n strategi isu isu manajemen

Menerapka n strategi pemasaran, keuangan, akutansi, litbang.

Menjalankan audit internal

Perumusan

Penerapan

Penilaian

Strategi

Strategi

Strategi

Mengukur dan mengevalu asi kinerja

16

Sumber : David, Fred R ( 2010:p21) Gambar 2.1 Model Manajemen Strategis Komprehensif •

Penjelasan Model Manajemen Strategis Komperhensif 1. Menyatakan pengembangan visi dan misi Menurut Pearce dan Robinson (2008:p16), pernyataan misi adalah Suatu perusahaan merupakan tujuan unik yang membedakan perusahaan

dengan

perusahaan

lain

yang

sejenis

dan

mengidentifikasikan lingkup dari operasinya. Secara singkat misi perusahaan menjelaskan bidang penekanan dari produk, pasar, dan teknologi perusahaan sedemikian rupa sehingga mencerminkan nilai dan prioritas dari pengambilan keputusan strategis. Menurut Pearce dan Robinson (2008:p44) Visi adalah Pernyataan yang menyajikan maksud strategis perusahaan yang didesain untuk memfokuskan energy dan sumber daya perusahaan guna mencapai masa depan yang diinginkan. 2. Menjalankan audit eksternal dan internal Tujuan audit eksternal adalah untuk mengembangkan sebuah daftar terbatas dari peluang yang dapat menguntungkan sebuah perusahaan dan ancaman yang harus dihindarinya.Tujuan audit internal adalah untuk mengontrol suatu perusahaan yang mampu dijalankan dengan baik atau buruk serta mengevaluasi dan mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan suatu perusahaan.Jadi tujuan menjalankan audit eksternal dan internal adalah untuk memahami kondisi eksternal dan

17 internal perusahaan serta mengetahui peluang dan ancaman yang muncul dari lingkungan eksternal perusahaan supaya dapat menerapkan strategi yang tepat untuk perusahaan tersebut.

3. Menetapkan tujuan-tujuan jangka panjang Menurut Pearce dan Robinson ( 2008:p17 ) Hasil yang ingin dicapai perusahaan selama periode beberapa tahun adalah tujuan jangka panjang (long term objectives).Tujuan semacam ini biasanya melibatkan sebagian atau seluruh bidang berikut: profitabilitas, tingkat pengembalian investasi, posisi kompetitif, keunggulan teknologi, produktivitas, hubungan denga karyawan, tanggung jawab public, dan pengembangan karyawan. 4. Menciptakan, mengevaluasi, dan memilih strategi Robbin dan Coulter (2009:pp224-226) manajer perlu membuat dan mengevaluasi alternative strategi dan lalu memilih strategi yang menekan pada kekuatan organisasi dan menggunakan peluang lingkungan atau yang memperbaiki kelemahanorganisasi dan penahan terhadap ancaman,setelah strategi dirumuskan, strategi di implemantasikan. Di trategi yang bagus jika implementasinya bagus. Tanpa peduli betapa efektifnya perusahaan telah merencanakan strateginya, perusahaan itu tidak dapat berhasil jika strategi itu tidak diimplementasikan dengan semestinya. Langkah terakhir dalam proses manajemen strategik adalah mengevaluasi hasil. 5. Menerapkan Strategi isu-isu manajemen

18 Menurut David,

Fred. R (2010:pp386-389) penerapan strategi

mempengaruhi suatu organisasi dari atas kebawah. Penetapan tujuan tahunan merupakan sebuah aktifitas desentralisasi yang secara langsung melibatkan seluruh manager dalam suatu organisasi. Tujuan tahunan penting bagi penerapan strategi karena merupakan landasan untuk alokasi sumber daya, merupakan mekanisme utama untuk mengevaluasi manager, merupakan instrumen utama untuk memonitor kemajuan kearah pencapaian tujuan jangka panjang, dan menetapkan prioritas organisasional, divisional, dan departemental. Tujuan tahunan berfungsi sebagai pedoman tindakan, mengarahkan dan menyalurkan berbagai upaya dan aktifitas dari para anggota organisasi. 6. Implementasi Strategi Dalam Kebijakan Fungsional Menurut Pearce dan Robinson (2008:p18) fungsi bisnis perlu melakukan aktivitas yang membantu mengembangkan keunggulan kompetitif

yang dapat dipertahankan. Kebijakan fungsional

merupakan pernyataan rinci mengenai sarana atau aktivitas yang akan digunakan untuk mencapai tujuan jangka pendek dan menciptakan keunggulan kompetitif. 7. Penilaian dan Evaluasi Kinerja Tiga aktivitas penilaian strategi yang paling mendasar menurut David, Fred. R. (2010, p7) adalah (1) peninjauan ulang faktor-faktor eksternal dan internal yang menjadi landasan strategi saat ini, (2) pengukuran

kinerja

dan

(3)

pengambilan

langkah

korektif

.Pengendalian melalui evaluasi dan penilaian berkala ditujukan agar

19 program,kebijakan dan strategi yang diterapkan dapat berjalan sebagaimana mestinya,sesuai dengan harapan perusahaan dan tanpa adanya penyimpangan.

2.1.6 Jenis-jenis strategi alternatif Srategi alternatif menurut David, Fred.R (2010, p251) 1. Integrasi ke Depan

:

: Memperoleh kepemilikan atau kendali yang

lebih besar atas distributornya atau peritel. 2. Integrasi ke Belakang : Mengupayakan kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas pemasok perusahaan. 3. Integrasi Horizontal : Mengupayakan kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas pesaing. 4. Penetrasi Pasar

: Mencari pangsa pasar yang lebih besar untuk

produk atau jasa saat ini di pasar yang ada sekarang melalui upayaupaya pemasaran yang lebih baik. 5. Pengembangan Pasar

: Memperkenalkan produk atau jasa saat

ini ke wilayah geografis baru. 6. Pengembangan Produk

: Mengupayakan peningkatan penjualan

melalui perbaikan produk atau jasa saat ini atau pengembangan produk atau jasa baru. 7. Diversifikasai Terkait namun masih berkaitan.

: Menambah produk atau jasa yang baru

20 8. Diversifikasi Tak Terkait

: Menambah produk atau jasa yang baru

namun tidak berkaitan. 9. Penciutan

: Pengelompokan ulang (regrouping)

melalui pengurangan biaya dan aset untuk membalik penjualan dan laba yang menurun. 10. Divestasi

: Penjualan satu divisi atau bagian dari

sebuah organisasi. 11. Likuidasi

: Penjualan seluruh aset perusahaan,

secara terpisah-pisah, untuk kekayaan berwujudnya.

2.2 Analisa Lingkungan Eksternal Menurut Pearce dan Robinson (2008:p16) Lingkungan eksternal perusahaan terdiri atas seluruh kondisi serta kekuatan yang mempengaruhi pilihan strategi dan menentukan situasi kompetitif. Model manajemen strategi membagi lingkungan eksternal dalam tiga segmen interaktif: Lingkungan jauh, lingkungan industri dan lingkungan operasi. Menurut David, Fred R. (2010:p123) Faktor utama eksternal yang penting untuk mencapai tujuan jangka panjang maupun tahunan, Terukur dan hierarkis dalam pengertian bahwa beberapa akan berkaitan dengan perusahaan secara keseluruhan dan yang lain akan berfokus pada area fungsional atau divisional tertutup. Akhir faktor eksternal paling penting harus dikomunikasikan dan didistribusikan secara luas dalam organisasi baik peluang maupun ancaman dapat menjadi faktor eksternal utama. Kebanyakan perusahaan menghadapi lingkungan eksternal yang berkembang semakin keras, Untuk memahami lingkungan umum, perusahaan melibatkan diri

21 dalm suatu proses yaitu sebagai analisis lingkungan eksternal. Faktor –faktor yang memperngaruhi lingkungan eksternal adalah: 1. Kekuatan Ekonomi Menurut

Pearce

dan Robinson (2008:pp112-113)Faktor

ekonomi berkaitan dengan sifat dan arah perekonomian di mana suatu perusahaan beroperasi. Karena pola konsumsi dipengaruhi oleh kemakmuran relatif dari berbagai segmen pasar, maka setiap perusahaan harus mempertimbangkan tren ekonomi pada segmen yang mempengaruhi industrinya

2. Kekuatan Sosial, Budaya, Demografi, dan Lingkungan Menurut Purwanto, Irwan. (2006:pp86-87) Penduduk di Negara berkembang memiliki komposisi penduduk yang cenderung masih muda dan banyak, hal ini menguntungkan karena pangsa pasar yang besar dan pekerja yang murah. Faktor sosial ekonomi terpusat pada nilai dan sikap orang, pelanggan dan karyawan yang dapat mempengaruhi strategi. Nilai-nilai ini terwujud kedalam perubahan gaya hidup yang mempengaruhi permintaan terhadap produk dan jasa. 3. Kekuatan Politik, Pemerintah, dan Hukum Menurut Husein Umar ( 2000:p76 ) Arah kebijakan, dan stabilitas politik pemerintah dan hukum menjadi faktor penting bagi para pengusaha untuk berusaha. Situasi politik yang tidak kondusif akan berdampak negative bagi dunia usaha, begitu pula sebaliknya. Beberapa hal utama yang perlu diperhatikan

22 dari faktor politik agar bisnis dapat berkembang adalah Stabilitas pemerintah, system perpajakan, peraturan tentang perdagangan luar negeri, undang-unang tentang lingkungan dan perburuhan.

4. Kekuatan Teknologi Menurut

Pearce

dan

Robinson

(2008:p118)

kekuatan

Teknologi untuk menghindari keusangan dan meningkatkan inovasi,

suatu perusahaan harus menyadari perubahan

teknologi yang mungkin mempengaruhi industrinya. Adaptasi teknologi yang kreatif dapat menciptakan kemungkinan akan produk baru atau akan perbaikan pada produk yang sudah ada atau pada teknik manufaktur dan pemasaran.

5. Kekuatan Kompetitif Menurut Pearce dan Robinson (2008:pp123-124). Kekuatankekuatan yang paling kuat menentukan profitabilitas dari suatu industry sehingga menjadi hal terpenting dalam formulasi strategi. Persaingan dalam suatu industri berakar dari perekonomian yang mendasarinya, dan tedapat kekuatan kompetitif yang melampaui para pihak yang bersaing dalam suatu industri.

2.3 Analisa Lingkungan Internal

23 Kelemahan dan kekuatan sangat mempengaruhi lingkungan Internal. Faktor internal dibagi terdiri dari sebagai berikut. Pertama, aspek pemasaran. Definisi pemasaran menurut Kotler (2005:p10) memiliki 2 definisi, yaitu definisi secara sosial dan manajerial.Secara sosial, pemasaran adalah proses sosial yang dengan proses itu individu dan kelompok mendapat apa yang mereka butuhkan dan inginkan, dengan menciptakan, menawarkan, dan secara bebas mempertukarkan produk dan jasa yang bernilai dengan pihak lain. Sedangkan secara manajerial, pemasaran adalah seni dan ilmu untuk memilih pasar sasaran serta mendapatkan, mempertahankan, dan menambah

jumlah

pelanggan

melalui

penciptaan,

penyampaian,

dan

pengkomunikasian nilai pelanggan yang unggul. Pada analisis pengembangan bisnis, analisis dari aspek ini mencakup penentuan segmen, target, dan posisi produk pada pasarnya.

Kajian untuk mengetahui konsumen potensial seperti perihal sikap,

perilaku serta kepuasan mereka atas produk. Menentukan strategi, dan kebijakan pemasaran.

2.4

Analisis SWOT Menurut Pearce dan Robinson (2008:pp201-202) SWOT terdiri dari: 1.

Kekuatan (Strength) adalah merupakan sumber daya atau kapabilitas yang dikendalikan oleh atau tersedia bagi suatu perusahaan

yang

membuat

perusahaan

relatif

lebih

unggul

dibandingkan pesaingnya dalam memenuhi kebutuhan pelanggan yang dilayaninya. 2.

Kelemahan (Weakness) adalah merupakan keterbatasan atau kekurangan dalam satu atau lebih sumber daya atau kapabilitas suatu

24 perusahaan relatif terhadap pesaingnya, yang menjadi hambatan dalam memenuhi kebutuhan pelanggan secara efektif. 3.

Peluang (Opportunities) adalah merupakan situasi utama yang menguntungkan dalam lingkungan suatu perusahaan.

4.

Ancaman (Threats) adalah merupakan situasi utama yang tidak menguntungkan dalam lingkungan suatu perusahaan.

Menurut Purwanto,Irwan (2008:pp131-132) SWOT adalah Kekuatan (Strength) – Kelemahan (Weaknesses) – Peluang (Opportunities) – Ancaman (Threats). 1. SO ( Kekuatan – Peluang ) Strategi yang digunakan perusahaan dengan memanfaatkan atau mengoptimalkan kekuatan yang dimiliki untuk memanfaatkan berbagai peluang

2. WO ( Kelemahan – Peluang ) Strategi yang digunakan perusahaan dengan seoptimal mungkin meminimalisirkan kelemahan yang ada untuk memanfaatkan berbagai peluang. 3. ST ( Kekuatan – Ancaman ) Strategi yang digunakan perusahaan dengan memanfaatkan atau mengoptimalkan kekuatan untuk mengurangi berbagai ancaman yang mungkin melingkupi perusahaan. 4. WT ( Kelemahan – Ancaman ) Strategi yang digunakan untuk mengurangi kelemahan dalam rangka meminimalisir atau menghindari ancaman.

25

2.5

Analisis Kekuatan Porter Untuk membangun keunggulan kompetitif berkelanjutan, menurut Walker

(2007:p49) yang harus dilakukan oleh organisasi adalah dengan mengoptimalkan resources capabilities, yang terdiri dari value drivers, cost drivers , retaining customers dan preventing imitation. Value drivers dan cost drivers akan menciptakan posisi pasar yang kuat (superior market position), sedangkan retaining customers (mempertahankan konsumen) dan preventing imitation (mencegah imitasi produk) akan mendorong posisi pasar yang mampu bertahan (defendable market position). Jika kedua varianbel ini (superior market position dan defendable market position) mampu dipertahankan maka oleh organisasi pada gilirannya akan dapat mewujudkan keunggulan kompetitif berkelanjutan (sustainable competitive advantage). Usaha

untuk

berubah,

berorientasi untuk

kepuasan

pelanggan,

serta

meningkatkan kompetensi adalah usaha-usaha dalam rangka mempertahankan keunggulan kompetitif. Menurut D’Aveni dan Gunther (2003:p19), posisi kompetitif suatu perusahaan, perlu dipertahankan selama mungkin. Tetapi perlu diingat, bahwa keunggulan hanya dapat bertahan sampai pihak pesaing meniru dan mengungguli keunggulan dan keunikan yang dimiliki oleh organisasi itu. Ada Lima Model Kekuatan Porter tentang analisis persaingan yaitu mengembangkan strategi secara luas dan persaingan antar perusahaan yang beragam menurut David, Fred R. (2010:pp145-151).Lima kekuatan menurut porter dapat dijelaskan sebagai berikut: 1. Persaingan Antar Perusahaan Saingan Persaingan antar perusahaan saingan biasanya merupakan yang paling hebat dari lima kekuatan kompetitif.

Strategi perusahaan

26 dapat berhasil apabila menghasilkan keunggulan yang kompetitif atas strategi yang dijalankan perusahaan asing. Perubahan strategi dapat dibalas seperti peningkatan kualitas, penurunan harga, menambah fitur, memberikan layanan lebih, menambah masa garansi, dan memperbanyak iklan. 2. Potensi Masuknya Pesaing Baru Bila perusahaan baru dapat mudah masuk ke industri tertentu maka intensitas persaingan akan semakin meningkat. Perusahaan baru kadang masuk ke industri dengan produk yang berkualitas tinggi, harga lebih rendah, dan sumber daya pemasaran yang luas. Oleh karena itu tugas penyusun strateginya adalah mengidentifikasi perusahaan baru yang berpotensi masuk ke pasar, memonitor strategi perusahaan saingan baru, menyerang balik jika dibutuhkan, dan memanfaatkan kekuatan dan peluang yang ada. Tindakan-tindakan untuk menghambat perusahaan baru adalah seperti dengan menurunkan

harga,menambah

garansi,

menambah

fitur

dan

menawarkan paket-paket yang menarik. 3. Potensi Pengembangan Produk Pengganti Di banyak industri, perusahaan berkompetisi ketat dengan produk pengganti di industri lain. Besarnya tekanan kompetitif yang berasal dari pengembangan produk pengganti biasanya ditunjukkan oleh rencana pesaing untuk memperbanyak kapasitas produksi, selain angka penjualan dan pertumbuhan laba perusahaan pesaing. Tekanan kompetitif meningkatkan dari produk pengganti bertambah ketika harga relatif produk pengganti tersebut turun dan biaya peralihan

27 konsumen juga turun.kekuatan kompetitif yang meningkatkan produk pesaing bisa diukur dengan penelitian terhadap pangsa pasar yang berhasil diraih produk itu, dan juga dari rencana perusahaan tersebut untuk meningkatkan kapasitas produksi dan penetrasi pasar. 4. Daya Tawar Pemasok Daya tawar pemasok mempengaruhi intensitas persaingan di suatu industri khususnya ketika terdapat sejumlah besar pemasok, atau ketika hanya terdapat sedikit bahan mentah pengganti yang bagus, atau biaya peralihan ke bahan mentah yang lain sangat tinggi. Perusahaan bisa saja menerapkan strategi integrasi mundur untuk mempunyai control atau kepemilikan dari pemasok namun, di banyak industry lebih ekonomis apabila penjual menggunakan pemasok dari luar dan menjalin kemitraan strategis dengan pemasok yang terpilih. 5. Daya Tawar Konsumen Ketika konsumen membeli atau berbelanja dalam volume yang besar, daya tawar mereka mempunyai kekuatan besar yang mempengaruhi intensitas persaingan di suatu industri. Daya tawar konsumen juga lebih tinggi apabila produk yang dibeli adalah standar dan tidak terdiferensiasi. Perusahaan pesaing bisa saja menawarkan garansi yang panjang atau layanan khusus untuk mendapat loyalitas konsumen apabila daya tawar konsumen kuat.

2.6

Kerangka Perumusan strategi 2.6.1

Tahap Input

28 Pada tahap input ini data dipakai dalam tahap ini terdiri atas tiga, yaitu: 1.

Menurut David, Fred.R (2010:p158) Matriks Faktor Strategi Eksternal ( EFE ) sebagai alat untuk mengaudit lingkungan eksternal perusahaan seperti peluang dan ancaman untuk perusahaannya. Menurut jurnal Rina Astini dan Ricky Adhipraseto (2010) Matriks Faktor Strategi Eksternal adalah memungkinkan para penyususn strategi untuk merangkum dan mengevaluasi informasi ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, pemerintah, hukum, teknologi, dan persaingan.

2.

Menurut David,Fred.R (210-p229 ) Matrik Faktor Strategi Internal ( IFE ) sebagai alat untuk meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam area-area fungsional bisnis, dan juga menjadi landasan untuk mengidentifikasi serta mengevaluasi hubungan di antara area tersebut. Menurut jurnal Rina Astini dan Ricky Adhipraseto (2010) Matriks Faktor Strategi Internal ( IFE ) adalah alat formulasi strategi ini meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam area

fungsional

bisnis

dan

juga

memberikan

dasar

untuk

mengidentifikasi dan mengevaluasi hubungan antara area-area tersebut. 3.

Menurut David. R ( 2010:pp160-161 ) Matriks Kompetitif ( CPM ) adalah mengidentifikasian pesaing-pesaing utama suatu perusahaan serta kekuatan dan kelemahan khusus mereka dalam hubungannya dengan posisi strategis dari perusahaan sampel. Bobot dan skor bobot total, baik dalam Matriks Profil Kompetitif maupun

29 Evaluasi Eksternal, memiliki arti yang sama. Namun demikian, faktor keberhasilan penting dalam Matriks Profil Kompetitif mencangkup baik isu0isu internal maupun eksternal.

2.6.2

Tahap Pencocokan Tahap pencocokan dari kerangka strategi menggunakan teknik yang

dapat digunakan dengan urutan: Matriks SWOT, Matriks IE dan Matriks Grand Strategy. Mencocokan faktor-faktor keberhasilan penting eksternal dan internal merupakan kunci untuk menciptakan strategi alternate yang masuk akal. 2.6.3

Tahap Keputusan Tahap pengambilan keputusan. Matriks yang digunakan pada tahap

ini adalah matriks QSPM ( Quantitave Strategic Planning Matrix ).Matriks QSPM adalah dengan mencatat beberapa strategi alternatif yang telah didapatkan dan diidentifikasi pada tahap pencocokan untuk dinilai dengan tujuan menemukan hubungan dari faktor kritis yang ada dan mengidentifikasi prioritas-prioritas alternatif strategi yang paling tepat untuk diterapkan pada perusahaan.

2.7

Penelitian Terdahulu dari Jurnal •

Kajian Astini, Rina dan Adhiprasetyo, Rizcky (2010) dalam PT.Wirapati Garuda Paksi adalah perusahaan swasta dibidang penjaga (Guarding) dan membahas tentang banyak tantangan timbul dari lingkungan eksternal seperti kondisi politik dan ekonomi yang tidak stabil, persaingan sesama perusahaan dan masuknya perusahaan asing untuk menghadapinya menggunakan strategi

30 bisnis yang tepat dan efektif menjadi alat yang tepat untuk mengindari tantangan yang ada.Perencanaan strategi bisnis merupakan syarat mutlak bagi perusahaanyang ingin tetap bertahan di masa mendatang. Metode penelitian yang digunakan adalah studi kasus dengan metode analisis menggunakan Matriks EFE, Matriks IFE, Matriks CPM, Matriks SWOT, Matriks SPACE, Matriks IE , dan Matriks QSPM. Hasil dari penelitian adalah dengan menggunakan

penetrasi

mempromosikan jasanya

pasar

dengan

cara

lebih

agresif

dalam

dengan media yang ada seperti iklan, pamflet,

brosur, dengan melakukan gathering terhadap pelanggan, memberikan cinderamata kepada pelanggan, meminta rekomendasi konsumen yang lain, dan

mengirimkan

company

profile

kepada

konsumen

yang

telah

direkomendasikan. •

Kajian Budiretnowati, Gunari (2007) tentang profil sebuah UKM yang sukses dilihat dari tingkat keberhasilan dari kelompok UKM, mengetahui kemampuaan wirausaha, kreatifitas, kemampuan inovatif dari kelompok UKM sukses, dan menemukan berbagai kendala dari permasalahan yang dihadapi oleh UKM dalam rangka mengembangkan daya kreatifitas dan inovasi yang dimiliki untuk perluasan usaha atau membuka usaha baru. Metode penelitian menggunakan metode sample survey dengan data primer yang diperoleh dari responden sample. Penelitian ini menggunakan analisis deskriptif kualitatif dan analisis kuantitatif. Hasil dari penelitian tersebut adalah rata-rata UKM sukses sudah memahami betul potensi ekonomi daerahnya baik potensi fisik, SDM dan sumberdaya penunjang seperti sarana prasana dan kelembagaan, pengetahuan UKM tentang nilai ekonomi barang yang akan diproduksi rendah, UKM tidak bisa memperkirakan jenis resiko

31 yang akan timbul dan besar resiko yang harus ditanggung bila usaha menghadapi

hambatan,

kemampuan

manajerial

dan

kemampuan

merencanakan kegiatan bisnisnya cukup baik. •

Dalam kajianKilinc, Nurgul dan Dogan, Selma D (2012) tentang kondisi Industri garmen di Turki. Tujuan penelitian ini adalah untuk menentukan sumber ide produk baru perusahaan garmen skala menengah dan besar dalam proses manfaat pengembangan produk baru. Penelitian ini juga menguji partisipasi dan kontribusi pelanggan untuk proses pengembangan produk baru dalam sektor barang jadi. Hasil dari penelitian menunjukan bahwa pelanggan adalah sumber dari ide produk baru sumber yang paling digunakan dalam

ide-ide produk baru.

Pelanggan juga

ditetapkan

memberikan kontribusi tentang gaya, warna, kain dan rincian lain dari produk untuk proses pengembangan produk baru.

32

2.8

Kerangka Pemikiran PT.SEKARMIRA

TAHAP I. TAHAP INPUT MATRIKS EFE

MATRIKS CPM

MATRIKS IFE

TAHAP II. TAHAP PENCOCOKAN

MATRIKS SWOT

Matriks IE

Matriks Grand Strategy

TAHAP III. TAHAP KEPUTUSAN Matriks QSPM

Strategi bisnis yang efektif

Gambar 2.2 Kerangka Pemikiran

BAB 3 Metode Penelitian

3.1

Desain penelitian Pada penelitian ini, metode penelitian yang digunakan bersifat deskriptif

survey dan unit analisis bisnis konveksi PT.SEKARMIRA. Penelitian deskriptif adalah menjelaskan karakteristik subjek yang diteliti.Berikut ini adalah desain penelitian yang telah dibuat dalam table 3.1 Tabel 3.1 Desain Penelitian Tujuan

Desain Penelitian

Penelitian

Jenis

Metode

Penelitian

Penelitian

T-1

Deskriptif

T-2 T-3

Unit Analisis

Time Horizon

Survey

Organisasi

Cross Section

Deskriptif

Survey

Organisasi

Cross Section

Deskriptif

Survey

Organisasi

Cross Section

Keterangan: T-1

:Untuk menganalisis dan mengetahui kondisi lingkungan eksternal dan internal PT. SEKARMIRA

T-2

: Untuk menganalisis dan megetahui formulasi strategi untuk meningkatkan bisnis PT.SEKARMIRA

33

34 T-3

: Untuk memberi rekomendasi srategi bisnis untuk PT.SEKARMIRA Tabel 3.2 Operasionalisasi Variable Penelitian

Variable

Konsep

Dimensi

Faktor internal Kekuatan di

dalam Kelemahan

Kekuatan •

Peralatan

perusahaan

menggunakan

yang

tekhnologi modern.

mempengaruhi Analisis

Indikator

•

bisnis.

Lokasi

perusahaan

yang strategis karena

SWOT

berada

di

tengah-

tengah kota. •

Memberikan

harga

yang terjangkau kepada konsumen. •

Penggunaan

website

untuk

sarana

pemasaran. •

Semangat

kerja

karyawan yang tinggi. •

Perusahaan menawarkan

bahan

baku yang berkualitas yang

sesuai

dengan

selera konsumen.

35 •

Kualitas produk yang memuaskan konsumen.

•

Jumlah

tenaga

kerja

yang memadai. •

Menjalin kerja sama dengan

beberapa

perusahaan

besar

di

Indonesia. Kelemahan •

Struktur

maanajemen

yang belum terbentuk dengan baik. •

Pelanggan

menunggu

hasil

pesanan

dalam

waktu

lama

sesuai

dengan jumlah pesanan.

•

Perusahaan

mengenai

biaya tambahan untuk pengiriman barang. •

Kurangnya komunikasi antar

TIM

di

perusahaan. •

Total perusahaan

pendapatan menurun

sebesar 30% di tahun

36 2012. Faktor eksteral Peluang diluar

Ancaman

Peluang •

Keadaan

pasar

yang

perusahaan

bagus untuk membuat

yang

bisnis

mempengaruhi

meningkat sebesar 30%

bisnis.

di tahun 2012 •

konveksi

Kesadaran masyarakat akan memakai pakaian lokal.

•

Persiapan yang akan diadakannya

pemilu

2014. •

Semakin

meningkat

terknologi sosial media yang

beredar

masyarakat

di

sebesar

30% di tahun 2012. •

Hanya

ada

satu

perusahaan konveksi di Pejompongan. •

Data eksport fashion meningkat

sebesar

0,5% ditahun 2012. •

Banyaknya

pesanan

37 seragam

sekolah

di

awal tahun ajaran baru Ancaman •

Harga bahan baku yang meningkat sebesar 5% di Tahun 2013.

•

Maraknya

pakaian

import dengan harga yang lebih murah dari Negara Cina •

Kenaikan tarif dasar listrik di awal tahun 2013 sebesar 4.3%

•

Kebijakan pemerintah yang menaikan bahan bakar minyak

•

Pemerintah yang telah menjalankan perdagang bebas dengan Negara lain

•

Semakin

banyaknya

pesaing usaha konveksi di Jakarta

38 3.2 Jenis dan Sumber Penelitian Jenis dan sumber data yang digunakan dalam metode penelitian ini adalah dengan menggunakan metode kualitatif. data yang digunakan dalam penelitian ini adalah menggunakan data primer dan data sekunder. Pada data primer didapat langsung informasinya dari pemimpin dan pengelola perusahaan melalui wawancara dan pengisian kuisioner untuk mendapatkan informasi yang dibutuhkan untuk penelitian.Sedangkan data sekunder berasal dari data laporan informasi dan dokumen perusahaan yang berisi informasi yang dibutuhkan dalam penelitian ini. 3.3 Teknik Pengumpulan Data Dalam penelitian ini teknik pengumpulan data yang digunakan adalah terdiri dari: 1. Wawancara dengan pimpinan perusahaan dan narasumber yang bersangkutan yang mengerti dan paham tentang perusahaan tersebut 2. Kuisioner dengan memberikan pertanyaan kepada responden untuk mendapatkan jawaban informasi yang dibutuhkan untuk penelitian tersebut. Respondennya adalah pemilik dari perusahaan PT. Sekarmira 3. Studi kepustakaan untuk mengumpulkan data dari teori-teori dan informasi yang terdapat dalam jurnal,buku,majalah,internet dan lain-lain.

39 3.4 Metode analisis Metode analisis yang digunakan mengacu pada konsep kerangka kerja perumusan strategi oleh David, Fred.R (2004) 1.

Tahap Input / Input Stage Matrik Profil Kompetitif (CPM)

Evaluasi Faktor Ekstenal (EFE)

2. Matriks kekuatan - Matriks

Tahap Pencocokan Posisi Matriks Internal - Matriks Startegi

kelemahan- Peluang - Strategis Ancaman (SWOT)

Evalusai Faktor Internal (IFE)

dan Eksternal (IE)

Evaluasi Tindakan

Besar

(Grand

Strategy)

(SPACE) 3.

Tahap Keputusan

Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif (QSPM) Sumber : David, Fred.R (2010,p324) Gambar 3.1 Kerangka Perumusan Strategi 3.5.1 Matriks Evaluasi Faktor Internal Matriks Evaluasi Faktor Internal digunakan untuk mengevaluasi faktorfaktor internal persusahaan, untuk merumuskan faktor-faktor evaluasi internal tersebut dalam kerangka kekuatan dan kelemahan ( strength dan weakneass). Tahapannya adalah (David,2010,p230-232) •

Buatlah fakor-faktor internal (5 sampai 10 Kekuatan dan Kelemahan)

40 •

Buatlah daftar kekuatan terlebih dahulu lalu kelemahannya

•

Berilah bobot masing-masing faktor dalam kolom 2, mulai dari 0,0 (tidak penting) sampaodengan 1,0 (sangat penting). Faktor-faktor yang dianggap memiliki pengaruh paling besarterhadap kinerja organisasional harus diberi bobot paling tinggi. Jumlah bobot harus sama dengan 1,0.

•

Hitung rating dalam kolom 3 untuk masing-masing faktor dengan memberikan skla mulia dari 4 (outstanding) sampai 1 ( poor), Peringkat 1 (sangat lemah), peringkat 2 (lemah), peringkat 3 (kuat), peringkat 4 (sangat kuat). Hal yang penting Kekuatan harus mendapatkan peringkat 3 dan 4 dan kelemahan harus mendapatkan peringakt 1 dan 2.

•

Kalikan

bobot

setiap

faktor

dengan

peringkat

untuk

menentukan skor bobot bagi masing-masing variable. Hasil skor pembobotan untuk masing-masingfaktor yang nilainya bervariasi mulai dari 4,0 sampai dengan 1,0 •

Jumlahkan skor pembobotan pada kolom 4 untukmemperoleh total skor pembobotan bagi perusahaan yang bersangkutan. Tabel 3.3 Matriks Evaluasi Faktor Internal (IFE)

Faktor Internal Kekuatan 1.

Bobot

Peringkat

Nilai Tertimbang

41 2. 3. 4. 5 Kelemahan 1. 2. 3. 4. 5. Jumlah Sumber

: David, Fred.R (2006,p207)

3.5.2 Matriks Evaluasi Faktor Eksternal Matriks Evaluasi Faktor Ekasternal memungkinkan para penyusun strategi untunk

mengevaluasi

informasi

ekonomi,

sosial,

budaya,

demografis,

lingkungan, politik, pemerintah, hukum, teknologi, dan kompetitif. Matriks Evaluasi Faktor Eksternal dalam kerangka ancaman dan peluang ( threat dan opportunity ). Tahapannya adalah (David,2010,p158-159) •

Buatlah fakor-faktor eksternal (5 sampai 10 Kekuatan dan Kelemahan)

•

Buatlah daftar peluang terlebih dahulu lalu ancamannya

42 •

Berilah bobot masing-masing faktor dalam kolom 2, mulai dari 0,0 (tidak penting) sampa dengan 1,0 (sangat penting). Faktor-faktor yang dianggap memiliki pengaruh paling besarterhadap kinerja organisasional harus diberi bobot paling tinggi. Jumlah bobot harus sama dengan 1,0.

•

Berilah peringkat antara 1 sampai 4 pada setiap faktor eksternal utama untuk menunjukan seberapa efektif strategi perusahaan saat ini dalam merespon faktor tersebut, peringkat 4 responnya sangat bagus, 3 responnya di atas rata rata, 2 responnya rata-rata, 1 responnya dibawah rata-rata.

•

Kalikan maing-masing bobot dengan peringkatnya untuk menentukan nilai tertimbang.

•

Jumlahkan

nilai

tertimbang

dari

masing-masing

variable

untuk

menentukan total nilai tertimbang bagi organisasi. Tabel 3.4 Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE) Faktor Eksternal Peluang 1. 2. 3. 4. 5.

Bobot

Peringkat

Nilai Timbang

43 Ancaman 1. 2. 3. 4. 5. Jumlah Sumber

: David, Fred R. (2006,p146)

3.5.3 Matriks Evaluasi Profil Persaingan ( CPM ) Menurut David (2009,p160) Matriks Evaluasi Profil Persaingan untuk mengidentifikasi pesaing-pesaing utama suatu perusahaan tentang kekuatan dan kelemahan. Langkah-langkah untuk membuat Matriks Evaluasi Profil persaingan adalah: •

Menentukan pesaing-pesaing dari perusahaan lain.

•

Memberikan bobot di setiap faktor, dengan skala 0,0 ( tidak penting) hinggal 1,0 ( sangat penting). Penjumalah dari seluruh bobot harus 1,0.

•

Buatlah peringakat mulai dari peringkat 1 = kelemahan yang utama, peringkat 2 = kelemahan minor, dan peringkat 3 = kekuatan minor, dan 4 = kekuatan utama.

•

Cara untuk memberikan nilai untuk setiap variable yang didapat dari perkalian bobot dan peringkat.

44 •

Jumlahkan tiap nilai yang dibobot untuk setiap variable pada masingmasing perusahaan.

•

Jumlah total nilai yang dibobot, akan diketahui posisi kekuatan persaingan perusahaan terhadap para pesaingnya. Tabel 3.5 Matriks Evaluasi Persaingan (CPM) Perusahaan PT.Sekarmira

Faktor

Bobot

Peringkat Nilai

Penentuan keberhasilan • • • • • • •

Jumlah Sumber

: David, Fred.R (2006,p147)

Perusahaan

Perusahaan

B

C

Peringkat Nilai

Peringkat Nilai

45

3.5.4 Matriks Evaluasi SWOT Matriks Evaluasi SWOT Faktor Ekasternal memungkinkan para penyusun strategi untunk mengevaluasi informasi ekonomi, sosial, budaya, demografis, lingkungan, politik, pemerintah, hukum, teknologi, dan kompetitif. Matriks Evaluasi Faktor Eksternal dalam kerangka ancaman dan peluang (threat dan opportunity). Tahapannya adalah (David,2010,p330) •

Buatlah daftar peluang-peluang eksternal utama pada perusahaan.

•

Buatlah daftar ancaman-ancaman eksternal utama pada perusahaan.

•

Buatlah daftar kekuatan-kekuatan internal utama pada perusahaan.

•

Butalah daftar kelemahan-kelemahan internal utama pada perusahaan.

•

Cocokan kekuatan internal dengan peluang eksternal, dan catat hasilnya pada kolom Strategi SO.

•

Cocokan kelemahan internal dengan peluang eksternal, dan catat hasilnya pada kolom Stategi WO.

•

Cocokan kekuatan internal dengan ancaman eksternal, dan catat hasilnya pada kolom Strategi ST.

•

Cocokan kelemahan internal dengan ancaman eksternal, dan catat hasilnya pada kolom Stratehi WT.

46

Tabel 3.6 Matriks Evaluasi SWOT Kekuatan-Strength (S)

Kelemahan-Weaknesses (W)

1.

Tuliskan Kekuatan

2.

1.

Tuliskan Kelemahan

2.

3.

3.

4.

4.

5.

5. Peluang-

Strategi (SO)

Strategi (WO)

Opportunities (O)

1. 2. 3. 4. 5.

Tuliskan Peluang

1. 2.

Gunakan kekuatan perusahaan untuk memanfaatka n peluang

1. 2.

3.

3.

4.

4.

5.

5.

Mengatasi kelemahan perusahaan dengan memanfaatkan peluamg.

47 Ancaman-Threats

Strategi ST

(T)

1. 1. 2.

Gunakan kekuatan perusahaa untuk menghindari ancaman

Strategi WT

1.

2.

2.

3.

3.

4.

4.

5.

5.

Meminimalkan kelemahan perusahaan dan menghindari ancaman

Tuliskan

Ancaman

3. 4. 5. Sumber

: David, Fred R (2006,p287)

3.5.5 Matriks Internal-Eksternal (IE) Skor bobot IFE total pada sumbu x dan skor bobot EFE total pada sumbu y. Pada sumbu x dari matriks IE, skor bobot IFE total 1,0 sampai 1,99 menunjukkan posisi internal yang lemah, Skor 2,0 sampai 2,99 dianggap sedang, dan skor 3,0 sampai 4,0 adalah kuat. Pada sumbu y, skor bobot EFE total 1,0 sampai 1,99 dipandang rendah, skor 2,0 sampai 2,99 dianggap sedang, dan skor 3,0 sampai 4,0 adalah tinggi. Matriks IE dapat dibagi menjadi tiga bagian besar yang mempunyai implikasi strategi yang berbeda-beda yaitu David, Fred R (2010,p344-346). •

Pertama, ketentuan untuk divisi-divisi yang masuk dalam warna biru yaitu I, II, dan IV dapat digambarkan sebagai tumbuh dan membangun (grow dan build). Strategi yang intesif adalah penetrasi

48 pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk lalu yang strategi integratif adalah integrasi ke belakang, integrasi ke depan, dan integrasi horizontal. •

Kedua, divisi-divisi yang masuk dalam warna hijau yaitu III, V dan VII dapat ditangani dengan baik melalu strategi menjaga dan mempertahankan (hold dan maintain)

•

Ketiga, ketentuan umum untuk divisi yang masuk dalam warna merah yaitu VI, VIII, dan IX adalah panen atau divestasi (harvest dan divest)

49 o Intergasi kebelakang,Integrasi ke Depan, Integrasi Horizontal o Penetrasi Pasar o Pengembangan Pasar o Pengembangan Produk Tumbuh dan membangun SKOR BOBOT TOTAL IFE

S K O R

B O B O T

Sedang

Lemah

3,0 – 4,0

2,0 – 2,99

1,0 – 1,99

Tinggi

4,0

3,0-4,0

3,0

I

II

III

2,0

IV

V

VI

1,0

VII

VIII

IX

Sedang 2,0-2,99

E F E

Kuat

Rendah 1,0-1,99

Menjaga dan Mempertahankan:

Panen atau Divestasi:

o Penetrasi Pasar dan Pengembangan produk Sumber: David, Fred R (2010,p344-346) Ganbar 3.2 Matriks IE

Penciutan dan Divestasi

50 3.5.6 Matriks Grand Strategy Semua organisasi dapat diposisikan di salah satu dari keempat kuadran strategi Matriks Strategi Besar (Matriks Grand Strategy), Matriks strategi besar didasarkan pada dua dimensi evaluative yaitu posisi kompetitif dan pertumbuhan pasar. Strategi yang tepat untuk dipertimbangkan organisasi ditampilkan dalam urutan daya tarik di setiap kuadran matriks tersebut yaitu David, Fred (2010,p348-349) •

Jika perusahaan berada di Kuadaran I Matriks Strategi Besar memliki proses strategi yang sempurna, Bila perusahaan Kuadran I memiliki kelebihan sumber daya, maka integrasi ke belakang, integrasi ke depan, atau integrasi horizontal menjadi strategi yang efektif. Ketika suatu perusahaan Kuadra I terlalu berpatokan dengan satu produk tertentu, deiversifikasi terkait kiranya dapat membantu mengurangi risiko yang berkaitan dengan lini produk yang sempit.

•

Jiks perusahaan berada di Kuadran II Matriks Strategi Besar perlu secara serius untuk megevaluasi pendekatan pasar, Walaupun industri mereka tengah tumbuh, mereka tidak mampu bersaing secara efektif, dan mereka perlu mencari tahu mengapa pendekatan perusahaan saat initidak efektif dan bagaimana perusahaan dampat memperbaiki pesaingnya. Integrasi horizontal dapat menjdai sebuah alternatif jika perusahaan

kurang

memiliki

kompetensi

khusus

atau

keunggulan kompetitif. Pilihan terakhir likuidasi atau divestasi

51 ( menyediakan dana yang diperlukan untuk membuat usaha lain atau membeli kembali saham) •

Jika perusahaan berada di Kuadran III Matriks Strategi Besar perushaaan tersebut bersaing di industry yang memiliki pertumbuhan yang lambat dan memiliki kompetitif lemah dan perusahaan harus membuat perubahan untuk menghindari penurunan lebih jauh dan kemungkinan Likuidasi.

•

Jika perusahaan berada di Kuadran IV Matriks Strategi Besar perusahaan memiliki kompetitif yang sangat kuat namun berada di dalam industry yang petumbuhannya lambat dan memiliki tingka arus kas yang tinggi serta kebutuhanan internalnya yang terbatas dan sering melakukan strategi diversifikasi terkait atau tak terkait dengan berhasil.

52 PERTUMBUHAN PASAR YANG CEPAT Kuadran II

Kuadran I

1. Pengembangan Pasar

1.Pengembangan Pasar

2. Penetrasi Pasar

2.Penetrasi Pasar

3. Pengembang Produk

3.Pengembangan Produk

4. Integrasi Horizontal

4.Integrasi ke depan

5. Divestasi

5.Integrasi ke belakang

6. Likuidasi

6.Integrasi horizontal

POSISI KOMPETITIF LEMAH

7.Diversifikasi terkait

POSISI KOMPETITIF KUAT

Kuadran III

Kuadran IV

1. Penciutan

1.Diversifikasi Terkait

2. Diversifikasi terkait

2.Diversifikasi tidak Terkait

3.Diversifikasi tak terkait

3.Usaha Patungan (joint venture)

4.Divestasi Sumber

5. Likuidasi

: David, Fred R (2009,p348) Gambar 3.3 Matriks Grand Strategy

53 3.5.7 Matriks Quantitative Strategy Planning Matrix (QSPM) Quantitative Strategy Planning Matriks adalah alat yang memungkin para penyusun strategi mengevaluasi berbagai strategi alternatif secra objektif, berdasarkan faktor-faktor keberhasilan penting eksternal dan internal yang diidentifikasi sebelumnya. Secara konsep, QSPM menentukan daya tarik relatif dari berbagai strategi yang dibangun berdasarkan faktor-faktor keberhasilan penting eksternal dan internal. Langkah yang diperlukan untuk mengembangkan QSPM: •

Buatlah

daftar

berbagai

peluang/ancaman

eksternal

dan

kekuatan/kelemahan internal utama di kolom kiri QSPM. Informasi ini harus dari Matriks EFE dan Matriks IFE. Minimal sepuluh faktor keberhasilan utama eksternal dan internal perlu dimasukkan ke dalam QSPM. •

Beri bobot pada setiap faktor eksternal dan internal utama tersebut. Bobot ini sama dengan bobot yang ada dalam Matriks EFE dan Matriks IFE. Bobot ditampilkan dalam kolom kecil di kanan faktor-faktor keberhasilan penting eksternal dan internal.

•

Cermati matriks tahap dua pencocokan dan mengidentifikasi berbagai strategi alternative yang harus dipertimbangkan untuk diterapkan oleh organisasi. Catat strategi ini di baris teratas QSPM. Kelompokkan berbagai strategi tersebut dalam satu rangkaian eksklusif sebisa mungkin.

•

Tentukan Skor Daya Tarik (AS) diartikan sebagai nilai numerik yang mengindikasikan daya tarik relatif dari setiap strategi di rangkaian alternatif tertentu. Skor Daya Tarik ditentukan dengan cara mengamati setiap faktor eksternal dan internal utama. Jika jawaban ya maka strategi

54 perlu diperbandingkan relatif terhadap faktor utama tersebut. Kisaran skor daya tarik adalah satu = tidak memiliki daya tarik, dua = daya tarik rendah, tiga = daya tarik sedang, empat = daya tarik tinggi. Lalu kerjakan setiap baris dala mengembangkan QSPM. Jika jawaban tidak maka faktor utama tidak memiliki pengaruh terhadap pilihan spesifik yang dibuat dan tidak memberikan Skor Daya Tarik pada strategi tersebut. •

Hitung Skor Daya Tarik Total. Skor Daya Tarik Total (TAS) diartikan sebagai hasil kali antara bobot (langkah kedua) dengan Skor Daya Tarik (langkah keempat) di setiap baris. Skor Daya Tarik Total mengindikasika daya

tarik

relatif

darisetiap

strategi

alternative

dengan

mempertimbangkan dampak faktor keberhasilan penting eksternal dan internal yang berdekatan. Semakin tinggi Skor Daya Tarik Total maka semakin menarik strategi alternative tersebut. •

Hitung Jumlah Keseluruhan Daya Tarik Total. Jumlahkan Skor Daya Tarik Total di setiap kolom strategi QSPM. Jumlah Keseluruhan Daya Tarik Total (STAS) menunjukan strategi yang paling menarik di setiap rangkaian alternative. Skor lebih tinggi mengindikasikan strategi lebih menarik. Besar selisih antara Jumlah Keseluruhan Daya Tarik Total di rangkaian alternatif strategi tertentu menunjukkan ketertarikan relatif satu strategi dengan strategi yang lain.

55 Tabel 3.7 Matriks QSPM Faktor Utama

Bobot

Alternatif Stategi Strategi 1

Faktor Ekstenal Utama Ekonomi Politik/hukum/pemerintah Sosial/budaya/demografi Teknologi Kompetitif Faktor internal Utama Manajemen Pemasaran Keuangan/akuntansi Produksi/operasi Penelitian/pengembangan System

informasi

manajemen Sumber

: David, Fred R (2006,p309)

Strategi 2

Strategi 3

BAB IV HASIL PENELITIAN, PEMBAHASAN, DAN PEMECAHAN MASALAH 4.1 Profil Perusahaan 4.1.1 Sejarah Perusahaan Pada tahun 1973 Ibu Hj.Riasi Djohar memulai usahanya di bidang pembuatan pakaian jadi kecil-kecilan.Pada waktu pertama memulai usahanya,PT.Sekamira Telaga Yatra hanya menerima pembuatan pakaian untuk perorangan, kadang-kadang ada juga yang membuatkan pakaian untuk karyawan kantor kecil ataupun untuk seragam Sekolah. Seiring dengan perkembangan usahanya, sejak tahun 1980 an PT.Sekarmira Telaga Yatra juga menerima pesanan untuk pembuatan seragam kantor untuk karyawan dalam jumlah yang cukup besar dan juga menerima pembuatan barang barang untuk kebutuhan promosi, seperti misalnya : kaos oblong, kaos krah, jaket, topi, tas dan lain-lain. Karena Pemilik merasa sudah berumur Ibu Hj.Riasi Djohar memberikan usaha konveksi tersebut kepada anak kandungnya dan akhirnya perusahaan tersebut dikelola oleh anaknya. Tidak terasa sampai tahun 2013 ini, PT. Sekarmira Telaga Yatra telah memasuki usianya yang ke 40 tahun, usia yang cukup matang dalam pengalaman untuk dapat berkarya dengan lebih baik lagi sehingga dapat memberikan kepuasan pada para pelanggan setia Sekarmira.

56

57 4.1.2 Visi dan Misi Perusahaan Visi:

- Menjadi perusahaan konveksi terbesar di Jakarta.

Misi: - Memberikan produk yang inovatif. - Memberikan pelayanan yang maksimal terhadap konsumen. - Mendapatkan keuntungan secara maksimal. 4.1.3 Kondisi Bisnis Perusahaan Perusahaan Sekarmira mempunyai pengalaman yang sangat lama dibidang konveksi sehingga perusahaan mempunyai konsumen yang loyal. Dengan mempunyai SDM yang berpengalaman dan kreatif di bidangnya, perusahaan Sekarmira sangat mengerti keinginan konsumen yang ingin hasil produknya berkualitas dan memuaskan sesuai dengan keinginan konsumen. Selain konsumen yang loyal, perusahaan Sekarmira juga terletak di wilayah yang strategis yaitu berada di wilayah Pejompongan, Jakarta Pusat. Dengan banyaknya jumlah penduduk di Jakarta maka peluang untuk mendapatkan konsumen sangat potensial. Oleh karena itu hal tersebut merupakan peluang untuk perusahaan Sekarmira untuk mencapai konsumen sesuai dengan target yang diinginkan. Perusahaan Sekarmira melakukan renovasi kantor menjadi lebih besar dari kantor sebelumnya, karena keadaan kantor sebelumnya kurang besar sehingga ketika konsumen datang

untuk memesan tampat nya kurang

58 memadai akhrnya kantor Sekarmira sekarang menjadi lebih baik dan lebih nyaman dari sebelumnya.

4.1.4 Struktur dan Uraian Jabatan Perusahaan 4.1.4.1 Struktur Perusahaan

Komisaris Direktur Utama

Direktur Umum

Manajemen Marketing

Manajemen Produksi

Staff Promosi

Staff Desain

Staff Penjualan

Staff Pemotongan

Staff Pengiriman barang

Manajemen Keuangan

Staff Penyablonan Staff Packaging

Sumber : Perusahaan Gambar 4.1 Struktur Jabatan Perusahaan

Staff Administrasi Keuangan.

59 4.1.4.2 Uraian Jabatan Komisaris

:Merupakan

tugas

untuk

mengawasi

dan

bertanggung jawab atas semua hal yang terjadi di perusahaan dan turut campur atas semua kegiatan perusahaan. Direktur Utama

: Merupakan pendiri perusahaan dan pemimpin perusahaan

Direktur Umum

:

Merupakan

pemimpin

mengawasi kelangsungan Manajemen Marketing

perusahaan

dan

perusahaan.

: Mengatur bagian kegiatan promosi barang, penjualan barang, dan pengiriman barang ke konsumen.

Manajemen Produksi

: Mengatur bagian kegiatan desain produk yang ingin diproduksi, pemotongan bahan sesuai dengan pilihan, penyablonan kaos dan finishing produk yang akan diserahkan ke konsumen.

Manajemen Keuangan

: Mengatur arus keuangan perusahaan.

Staff Promosi

: Staff yang Menjalankan promosi perusahaan melalui dan juga media iklan. Jumlah staff di bidang promosi berjumlah 3 orang.

60 Staff Penjualan

: Staff perusahaan yang melayani konsumen terhadap produk yang ingin dipesan. Jumlah staff di bidang penjualan berjumlah 2 orang.

Staff Pengiriman Barang

:Staff perusahaan yang melakukan pengiriman produk yang sudah jadi ke konsumen dan juga untuk pembelian bahan baku barang produksi. Jumlah

staff

dalam

pengiriman

barang

berjumlah 3 orang. Staff Desain

: Staff perusahaan yang membuat desain untuk kaos yang ingin dipesan oleh konsumen. Jumlah staff desain yang ada di perusahaan berjumlah 3 orang.

Staff Pemotongan

: Staff perusahaan yang melakukan pemotongan bahan

sebelum

diproduksi.

Jumlah

staff

pemotongan yang ada diperusahaan berjumlah 6 orang. Staff Penyablonan

:

Staff

perusahaan

yang

melakukan

penyablonan bahan sebelum di produksi. Jumlah

staff

penyablonan

yang

ada

di

perusahaan berjumlah 8 orang. Staff Packaging

: Staff perusahaan yang melakukan packaging sebelum di produki. Jumlah staff packaging yang ada di perusahaan berjumlah 4 orang

61 Staff Administrasi Keuangan :Staff perusahaan yang menerima pembayaran dari konsumen dan mengatur pemasukan pengeluaran perusahaan sampa gaji karyawan. Jumlah staff packaging yang ada diperusahaan berjumlah 1 orang. 4.2 Tahap Input 4.2.1 Matriks IFE 4.2.1.1 Identifikasi Lingkungan Internal Perusahaan Tabel 4.1 Rekapitulasi Faktor Kekuatan Internal Perusahaan NO

Faktor Kekuatan Internal PT.Sekarmira Telaga Yatra

1.

Peralatan menggunakan Teknologi modern

2.

Lokasi perusahaan yang strategis karena berada di tengah-tengah kota

3.

Memberikan harga yang terjangkau kepada konsumen

4.

Penggunaan website untuk sarana pemasaran

5.

Semangat kerja karyawan yang tinggi

6.

Perusahaan menawarkan bahan baku yang berkualitas yang sesuai dengan selera konsumen

7.

Kualitas prosuk yang memuaskan konsumen

8.

Jumlah tenaga kerja yang memadai

9.

Menjalin kerja sama dengan beberapa perusahaan besar di Indonesia

Sumber: Hasil Penelitian

62 a. Peralatan menggunakan Teknologi modern Peralatan menggunakan teknologi yang disesuaikan dengan teknologi terkini buatan PT.Sekarmira Telaga Yatra. Dengan menggunakan teknologi modern maka hasil dalam pembuatan pakaian lebih memuaskan dan menjanjikan hasil yang terbaik sesuai dengan detail yang diinginkan oleh konsumen. Dan itu merupakan keunggulan PT.Sekarmira Telaga Yatra dalam peralatan produksi konveksi. b. Lokasi perusahaaan yang strategis karena berada di tengah-tengah kota. Lokasi perusahaan PT.Sekarmira Telaga Yatra berada di wilayah yang strategis karena berada di wilayah Jakarta Pusat lebih tepatnya berada di wilayah Pejompongan. Dengan diwilayah tersebut maka mudah dijangkau oleh konsumen dan juga akses yang mudah dicapai dan juga diketahui oleh konsumen yang ingin menuju perusahaan tersebut. c. Memberikan harga yang terjangkau kepada konsumen PT.Sekarmira Telaga Yatra memberikan harga yang terjangkau sesuai dengan keinginan konsumen. PT.Sekarmira Telaga Yatra memberikan harga sesuai dengan bahan yg diinginkan oleh konsumen dan juga tingkat kesulitan dalam pengerjaannya. Dan harga yg ditawarkan mulai dari Rp.75.000 hingga Rp.150.000 sesuai dengan bahan dan tingkat kesulitan yg dikerjaan. Dan itu merupakan keunggulan PT.Sekarmira Telaga Yatra dalam memikat konsumen. d. Penggunaan website untuk sarana pemasaran Dalam memasarkan produknya PT.Sekarmira Telaga Yatra meluncurkan sarana website untuk memudahkan konsumen untuk melihat profil dan juga untuk melihat produk yang dipasarkan PT.Sekarmira Telaga Yatra. Alamat website untuk

63 mengakses PT.Sekarmira Telaga Yatra adalah www.sekarmira.com . Dengan mempunyai alamat website maka memudahkan konsumen untuk melihat keunggulan dan jenis produk PT.Sekarmira Telaga Yatra. e. Semangat kerja karyawan yang tinggi PT.Sekarmira Telaga Yatra mempunyai karyawan yang semangat kerjanya tinggi. Para karyawan sangat disiplin dan sigap dalam melayani konsumen dan juga dalam pengerjaan yang menjunjung tinggi hasil pengerjaan yang baik dan berkualitas. Dan juga tim desain yang kreatif dan sesuai pengerjaannya dengan keinginan konsumen. f. Perusahaan menawarkan bahan baku yang berkualitas yang sesuai dengan selera konsumen PT.Sekarmira Telaga Yatra menawarkan bahan baku yang diinginkan oleh konsumen dalam pembuatan pakaian. Dengan pilihan bahan baku katun dengan berbagai jenis ketebalan dan juga detail yang sesuai dengan pilihan konsumen supaya mendapatkan hasil yang maksimal dengan penggunaan bahan baku yang berkualitas untuk mendapatkan hasil yang maksimal. g. Kualitas produk yang memuaskan konsumen Dengan berbekal pengalaman PT.Sekarmira Telaga Yatra dalam memasarkan produknya maka perusahaan terus belajar dalam pengerjaan produknya dan juga berusaha sesuai dengan keinginan konsumen. Dengan pengalaman yang ada, kualitas produk PT.Sekarmira Telaga Yatra memuaskan konsumen berdasarkan hasil dari suara konsumen PT.Sekarmira Telaga Yatra. Oleh karena itu perusahaan mempunyai

64 keunggulan dengan terus belajar untuk meningkatkan kualitas produk untuk memuaskan para konsumen. h. Jumlah tenaga kerja yang memadai PT.Sekarmira Telaga Yatra mempunyai jumlah tenaga kerja sebanyak 30 orang. Dengan mempunyai jumlah tenaga kerja yang memadai maka perusahaan efektif dalam memproduksi pakaian sesuai dengan kapasitas produksi PT.Sekarmira Telaga Yatra dan juga dalam tim manajemen dalam melayani konsumen. i. Menjalin kerja sama dengan beberapa perusahaan besar di Indonesia PT.Sekarmira

Telaga

Yatra

menjalin

kerjasama

dengan

konsumen

perusahaan besar di Indonesia seperti perusahaan PT.Taman Safari Indonesia, Kompas, Indofood, Coca Cola Company. Dengan menjalin kerjasama dengan dengan perusahaan besar di Indonesia PT.Sekarmira Telaga Yatra mempunyai keunggulan yang tidak dimiliki oleh perusahaan lain. Tabel 4.2 Rekapitulasi Faktor Kelemahan Internal Perusahaan NO

Faktor Kelemahan Internal PT. Sekarmira Telaga Yatra

1.

Struktur manajemen yang belum terbentuk dengan baik

2.

Pelanggan menunggu hasil pesanan dalam waktu lama sesuai dengan jumlah pesanan

3.

Perusahaan mengenai biaya tambahan untuk pengiriman barang

4.

Kurangnya komunikasi antar TIM di perusahaan

5.

Total pendapatan perusahaan menurun sebesar 30% di tahun 2012

Sumber : Hasil Penelitian

65 a. Struktur manajemen yang belum terbentuk dengan baik Struktur manajemen PT.Sekarmira Telaga Yatra belum tertata dengan baik karena tugas kerja karyawan yang saling tumpang tindih

dengan tugas kerja

karyawan lainnya dalam bidang marketing dan operasional sehingga tugas kerja karyawan yang belum terbagi dengan jelas dalam mengerjakan tugasnya. b. Pelanggan menunggu hasil pesanan dalam waktu lama sesuai dengan jumlah pesanan Pelanggan harus menunggu hasil pesanan dalam waktu yang lama sesuai dengan jumlah pesanan yang dipesan oleh konsumen. Semakin banyak jumlah pesanan maka pelanggan menunggu waktu yang lebih lama karena produksi dalam jumlah yang besar sehingga waktu pengerjaan tidak bisa sesuai dengan yang diinginkan konsumen. c. Perusahaan mengenai biaya tambahan untuk pengiriman barang Perusahaan memberlakukan biaya tambahan untuk transportasi pengiriman barang untuk konsumen yang ingin barangnya dikirim ke alamat konsumen yang memesan produk tersebut. Biaya tambahan dihitung sesuai dengan jarak yang ditempuh dan semakin jauh tempat yang dituju maka semakin mahal biaya yang dikenakan untuk pengiriman biaya barang tersebut. d. Kurangnya komunikasi antar TIM di perusahaan Para karyawan di PT.sekarmira Telaga Yatra mempunyai masalah komunikasi yang kurang terjalin dengan baik. Sering terjadinya kesalahpahaman dalam menyampaikan pesan di tim manajemen dan tim produksi membuat

66 komunikasi antar tim tidak terjadi keharmonisan dan juga menghambat perusahaan dalam kelancaran usahanya. e. Total pendapatan perusahaan menurun sebesar 30% di tahun 2012 PT.Sekarmira Telaga Yatra mengalami penurunan pendapatan pada tahun 2012 menjadi Rp.1.680.000.000 yang pada tahun 2010 mendapatkan pendapatan sebesar Rp.2.400.000.000 sehingga terjadi penurunan sebesar 30%

sehingga

perusahaan mengalami penurunan pendapatan yang tidak ingin dikehendaki perusahaan. 4.2.1.2 Faktor Internal Kuesioner pembobotan faktor internal ini menggunakan metode perbandingan antara Faktor kekuatan dengan Faktor Kelemahan. Faktor Kekuatan Perusahaan A.

Peralatan menggunakan Teknologi modern

B.

Lokasi perusahaan yang strategis karena berada di tengah-tengah kota

C.

Memberikan harga yang terjangkau kepada konsumen

D.

Penggunaan website untuk sarana pemasaran

E.

Semangat kerja karyawan yang tinggi

F.

Perusahaan menawarkan bahan baku yang berkualitas yang sesuai dengan selera konsumen

67 G.

Kualitas prosuk yang memuaskan konsumen

H.

Jumlah tenaga kerja yang memadai

I.

Menjalin kerja sama dengan beberapa perusahaan besar di Indonesia

Faktor Kelemahan Perusahaan A

Struktur manajemen yang belum terbentuk dengan baik

B

Pelanggan menunggu hasil pesanan dalam waktu lama sesuai dengan jumlah pesanan

C

Perusahaan mengenai biaya tambahan untuk pengiriman barang

D

Kurangnya komunikasi antar TIM di perusahaan

E

Total pendapatan perusahaan menurun sebesar 30% di tahun 2012

68 4.2.1.3 Penilaian Peringkat IFE Setelah pembobotan faktor internal didapat maka langkah selanjutnya adalah meminta penilaian skor/ peringkat kepada pihak manajer perusahaan. Tabel 4.3 Kuesioner pemberian Peringkat / skor faktor internal PT.Sekarmira Telaga Yatra No

Keterangan

Peringkat

1.

S1. Peralatan dengan menggunakan teknologi modern

4

2.

S2. Lokasi perusahaan yang strategis karena berada di tengah- 4 tengah kota

3.

S3. Memberikan harga yang terjangkau kepada konsumen

4

4.

S4. Penggunaan website untuk sarana pemasaran

4

5.

S5. Semangat kerja karyawan yang tinggi

3

6.

S6. Perusahaan menawarkan bahan baku yang berkualitas yang 4 sesuai dengan selera konsumen

7.

S7. Kualitas produk yang memuaskan konsumen

4

8.

S8. Jumlah tenaga kerja yang memadai

3

9.

S9. Menjalin kerja sama dengan beberapa perusahaan besar di 4 Indonesia

10.

w1. Struktur manajemen yang belum terbentuk dengan baik

2

69 w2. Pelanggan menunggu hasil pesanan dalam waktu lama 2

11.

sesuai dengan jumlah pesanan w3. Perusahaan mengenai biaya tambahan untuk pengiriman 1

12.

barang 13.

w4. Kurangnya komunikasi antar TIM di perusahaan

2

14.

w5. Total pendapatan perusahaan menurun sebesar 30% di tahun 1 2012

Sumber : Perusahaan 4.2.1.4 Hasil Matriks IFE Berdasarkan variabel - variabel faktor internal perusahaan dari PT.Sekarmira Telaga Yatra yang

dijabarkan diatas, maka tabel

analisis internal IFE (Internal Strategic Factor Evaluation) dapat membuat atau memberikan peringkat dan bobot, pemberian bobot didasarkan pada kekuatan dan kelemahan relatif perusahaan dan pemberian rating didasarkan pada prediksi atau kemampuan perusahaan untuk masa yang akan datang.

Tabel 4.4 Matriks IFE Kunci Faktor-Faktor Internal

Bobot

Peringkat

Nilai Tertimbang

0,085

4

0,34

Kekuatan 1.

70 eralatan

yang

menggunakan

teknologi Modern 2. Lokasi perusahaan yang strategis 0,060

4

0,3

0,051

4

0,204

0,051

4

0,204

0,073

3

0,219

0,091

4

0,364

0,067

4

0,268

0,060

3

0,18

karena berada di tengah-tengah kota 3. emberikan harga yang terjangkau kepada konsumen 4. enggunaan website untuk sarana pemasaran 5. emangat

kerja

dan

motivasi

karyawan yang tinggi 6. erusahaan menawarkan bahan baku yang berkualitas yang sesuai dengan selera konsumen 7. asil produk yang memuaskan 8. umlah tenaga kerja yang memadai

71 9.

0,073

4

0,292

1. Struktur manajemen yang belum 0,085

2

0,17

0,077

1

0,077

biaya 0,061

1

0,061

0,075

2

0,15

perusahaan 0,091

1

0,091

enjalin kerja sama dengan beberapa perusahaan besar di Indonesia Kelemahan

terbentuk dengan baik

2. elanggan menunggu hasil pesanan dalam waktu lama sesuai dengan jumlah pesanan 3. Perusahaan

mengenai

tambahan untuk pengiriman barang 4. urangnya komunikasi antar TIM di perusahaan 5. Total

pendapatan

menurun sebesar 30% Jumlah

1,00

2,920

Sumber: Hasil Pengolahan Data Dari Tabel Matriks IFE diatas, diketahui bahwa jumlah nilai yang dibobot untuk PT.Sekarmira Telaga Yatra adalah sebesar 2,920. Nilai ini menunjukkan bahwa

72 perusahaan memiliki organisasi yang kuat secara internal, karena nilai yang diperolehnya di atas nilai rata - rata, yakni 2,50. Dan nilai ini juga menunjukkan bahwa perusahaan ini berada dalam posisi di atas rata-rata pada kekuatan internal keseluruhan.

4.2.2 Matriks EFE 4.2.2.1 Identifikasi Lingkungan Eksternal Perusahaan Tabel 4.5Tabel rekapitulasi faktor peluang eksternal perusahaan NO

Faktor Peluang PT.Sekarmira Telaga Yatra

1.

O1. Keadaan pasar yang bagus untuk membuat bisnis konveksi meningkat sebesar 30% di tahun 2012

2.

O2. Kesadaran masyarakat akan memakai pakaian local

3.

O3. Persiapan yang akan diadakannya pemilu 2014

4.

O4. Semakin meningkat terknologi sosial media yang beredar di masyarakat sebesar 30% di tahun 2012

5.

O5. Hanya ada satu perusahaan konveksi di Pejompongan

73 6.

O6. Data eksport fashion meningkat sebesar 0,5% ditahun 2012

7.

O7. Banyaknya pesanan seragam sekolah di awal tahun ajaran baru

Sumber : Hasil Penelitian a. Keadaan pasar yang bagus untuk membuat bisnis konveksi meningkat sebesar 30% di tahun 2012 Melihat keadaan pasar yang meningkat sebesar 30% di tahun 2012 berdasarkan info dari www.kemendag.go.id . Dengan keadaan pasar yang meningkat maka perusahaan ingin terus meningkatkan peluang untuk menjaring konsumen supaya menguasai pangsa pasar bisnis usaha konveksi yang terus meningkat. b. Kesadaran masyarakat akan memakai pakaian lokal Kesadaran masyarakat akan pakaian lokal mulai bangkit dengan diadakannya acara tahunan Indonesia Fashion Week yang jumlah peminatnya terus meningkat tiap tahunnya. Acara Indonesia Fashion Week diikuti oleh lebih dari 300 usaha lokal yang sumbernya berdasarkan dari www.kemendag.go.id. Dengan adanya acara tersebut maka merupakan peluang untuk PT.Sekarmira Telaga Yatra untuk meningkatkan penjualan. c. Persiapan yang akan diadakannya Pemilu 2014 Pada tahun 2014 akan diselenggarakan pemilihan umum yang akan diikuti oleh Partai-Partai Pemilu. Dan dalam proses menuju Pemilu akan diadakan kampanye yang jelas akan menggunakan pakaian untuk berkampanye. Dengan melihat peluang dalam berkampanye maka perusahaan ingin menggunakan peluang untuk menarik minat calon konsumen untuk membuat seragam kampanye.

74 d. Semakin meningkatnya teknologi sosial media yang beredar di masyarakat sebesar 30% di tahun 2012 Dengan semakin meningkatnya teknologi sosial media jelas merupakan peluang perusahaan untuk memasarkan produknya seperti contohnya Facebook, Twitter, dan Instagram jelas merupakan peluang yang sangat menjanjikan karena para pengguna sosial media yang terus meningkat sebesar 30% di tahun 2012. e. Hanya ada satu perusahaan konveksi di Pejompongan Dengan hanya ada satu perusahaan konveksi di wilayah Pejompongan jelas merupakan peluang yang sangat menjanjikan dan dari di wilayah tersebut tidak ada pesaing sehingga bisa menarik lebih banyak konsumen untuk membuat pakaian di PT.Sekarmira Telaga Yatra. f. Data eksport fashion meningkat sebesar 0,5% di tahun 2012 Berdasarkan data Badan Pusat Statistik selama periode Januari hingga November 2012 data ekspor fashion mencapai USD 12,79 M meningkat 0,5% dibanding nilai ekspor periode sebelumnya berdasarkan dari www.kemendag.go.id. Dengan kenaikan tersebut jelas merupakan peluang perusahaan untuk meningkatkan penjualan. g. Banyaknya pesanan seragam sekolah di awal tahun ajaran baru Pesanan seragam yang dibuat untuk sekolah sangat banyak seperti contohnya pembuatan seragam untuk acara studi wisata sekolah, lalu kegiatan ekstrakurikuler sekolah, pentas seni yang diadakan sekolah, seragam olahraga sekolah dan juga pembuatan seragam pelepasan kelas yang merupakan peluang yang menjajikan untuk perusahaan.

75 Tabel 4.6 Tabel Rekapitulasi Faktor Ancaman Eksternal Perusahaan NO

Faktor Ancaman PT.Sekarmira Telaga Yatra

1.

T1. Harga bahan baku yang meningkat sebesar 5% di Tahun 2013

2.

T2. Maraknya pakaian import dengan harga yang lebih murah dari Negara Cina

3.

T3. Kenaikan tarif dasar listrik di awal tahun 2013 sebesar 4.3%

4.

T4. Kebijakan pemerintah yang ingin menaikan bahan bakar minyak

5.

T5. Pemerintah yang telah menjalankan perdagang bebas dengan Negara lain

6.

T6. Semakin banyaknya pesaing usaha konveksi di Jakarta

Sumber : Hasil Penelitian a. Harga bahan baku yang meningkat sebesar 5% di tahun 2013 Dengan meningkatnya harga bahan baku jelas merupakan ancaman bagi perusahaan. Dengan mengalami peningkatan sebesar 5% dari hasil pantauan di pasar tanah abang jelas akan berimbas pada peningkatan harga untuk memproduksi pakaian tersebut. b. Maraknya pakaian import dengan harga yang lebih murah dari Negara Cina

76 Dengan maraknya pakaian impor yang lebih murah dari negara Cina jelas merupakan ancaman serius untuk perusahaan karena pakaian cina mempunyai harga yang lebih murah dan juga kualitas yang bisa menyamai produk dari PT.Sekarmira Telaga Yatra. c. Kenaikan tarif dasar listrik di awal tahun 2013 sebesar 4,3% Dengan adanya kebijakan pemerintah yang memutuskan untuk menaikan tarif dasar listrik di awal tahun 2012 sebesar 4,3% jelas akan berimbas pada proses produksi yang menjadikan biaya listrik semakin meningkat dan merupakan ancaman untuk perusahaan. d. Kebijakan pemerintah yang ingin menaikan bahan bakar minyak Dengan adanya keinginan pemerintah untuk menaikan harga bahan bakar minyak jelas akan mengancam perusahaan karena akan berimbas kepada semua hal dalam perusahaan seperti biaya transportasi dan juga biaya bahan baku dan juga merupakan ancaman yang serius yang akan dihadapi oleh perusahaan. e. Pemerintah yang telah menjalankan perdagangan bebas dengan Negara lain Adanya kerjasama pemerintah dengan negara lain seperti contohnya ACFTA (Asean China Free Trade Area) jelas menjadi ancaman bagi perusahaan dan juga brand pakaian yang terkenal seperti Zara dan Pull&Bear yang disetiap pusat perbelanjaan ada jelas menjadi ancaman bagi perusahaan. f. Semakin banyaknya pesaing usaha konveksi di Jakarta

77 Semakin meningkatnya bisnis konveksi jelas akan muncul pesaing usaha konveksi yang baru bermunculan di Jakarta dan jelas kemunculan tersebut meerupakan ancaman serius bagi perusahaan untuk bersaing dalam bisnis konveksi.

4.2.2.2 Faktor Eksternal Faktor Peluang Perusahaan A. O1. Keadaan pasar yang bagus untuk membuat bisnis konveksi meningkat sebesar 30% di tahun 2012 B.

O2. Kesadaran masyarakat akan memakai pakaian local

C.


D. O4. Semakin meningkat terknologi sosial media yang beredar di masyarakat sebesar 30% di tahun 2012 E.

O5. Hanya ada satu perusahaan konveksi di Pejompongan

F.

O6. Data eksport fashion meningkat sebesar 0,5% ditahun 2012

78 G. O7. Banyaknya pesanan seragam sekolah di awal tahun ajaran baru.

Faktor Ancaman Perusahaan A.

T1. Harga bahan baku yang meningkat sebesar 5% di Tahun 2013

B.

T2. Maraknya pakaian import dengan harga yang lebih murah dari Negara Cina

C.

T3. Kenaikan tariff dasar listrik di awal tahun 2013 sebesar 4.3%

D.

T4. Kebijakan pemerintah yang ingin menaikan bahan bakar minyak

E.

T5. Pemerintah yang telah menjalankan perdagang bebas dengan Negara lain

F.

T6. Semakin banyaknya pesaing usaha konveksi di Jakarta

4.2.2.3 Penilaian Peringkat EFE Setelah pembobotan faktor eksternal didapat maka langkah selanjutnya adalah meminta penilaian skor/ peringkat kepada pihak manajer perusahaan.

79 Tabel 4.7 kuesioner pemberian skor / rating faktor eksternal PT.Sekarmira Telaga Yatra NO Keterangan 1.

Peringkat

O1. Keadaan pasar yang bagus untuk membuat 4 bisnis konveksi meningkat sebesar 30% di tahun 2012

2.

O2. Kesadaran masyarakat akan memakai pakaian 3 local

3.


4

4.

O4. Semakin meningkat terknologi sosial media 4 yang beredar di masyarakat sebesar 30% di tahun 2012

5.

O5. Hanya ada satu perusahaan konveksi di 4 Pejompongan

6.

O6. Data eksport fashion meningkat sebesar 0,5% 3 ditahun 2012

7.

O7. Banyaknya pesanan seragam sekolah di awal 4 tahun ajaran baru

8.

T1. Harga bahan baku yang meningkat sebesar 5% 1 di Tahun 2013

80 9.

T2. Maraknya pakaian import dengan harga yang 2 lebih murah dari Negara Cina

9

T3. Kenaikan tariff dasar listrik di awal tahun 2013 1 sebesar 4.3%

10.

T4. Kebijakan pemerintah yang ingin menaikan 2 bahan bakar minyak

11.

T5. Pemerintah yang telah menjalankan perdagang 2 bebas dengan Negara lain

12.

T6. Semakin banyaknya pesaing usaha konveksi di 1 Jakarta

Sumber : Perusahaan 4.2.2.4 Hasil Matriks EFE Berdasarkan variabel - variabel eksternal perusahaan dari PT.Sekarmira Telaga Yatra yang telah dijabarkan, maka tabel analisis eksternal (Eksternal Strategic Factors Analysis Summary) dapat dibuat dengan memberikan bobot dan peringkat, pemberian bobot didasarkan pada peluang dan ancaman relatif perusahaan terhadap pesaing utama dan pemberian peringkat didasarkan pada prediksi atau kemampuan perusahaan untuk masa yang akan datang. Tabel 4.8 Matriks EFE Kunci Faktor-Faktor Eksternal

Bobot

Peringkat

Nilai

81 Tertimbang

Peluang 1. Keadaan pasar yang bagus untuk 0,090

4

0,36

akan 0,064

3

0,192

3. Persiapan yang akan diadakannya 0,050

4

0,2

4

0,376

4

0,328

1

0,032

4

0,564

membuat

bisnis

konveksi

meningkat sebesar 30% di tahun 2012 2. Kesadaran

masyarakat

memakai pakaian local

Pemilu 2014 4.

Semakin

meningkat

terknologi 0,094

sosial media yang beredar di masyarakat sebesar 30% di tahun 2012 5. Hanya

ada

satu

perusahaan 0,082

konveksi di Pejompongan 6. Data Eksport meningkat sebesar 0,032 0.5% ditahun 2012 7. Banyaknya

pesanan

seragam 0,141

sekolah di awal tahun ajaran baru. Ancaman

82 1. Harga bahan baku yang meningkat 0,071

1

0,071

2

0,282

1

0,058

2

0,104

2

0,060

1

0,095

sebesar 5% di tahun 2013 2. Maraknya pakaian import dengan 0,141 harga yang lebih murah dari Cina

3. Kenaikan tariff dasar listrik di awal 0,058 tahun 2013 sebesar 4.3%

4. Kebijakan pemerintah yang ingin 0,052 menaikan bahan bakar minyak 5. Pemerintah menjalankan

yang perdagang

telah 0,030 bebas

dengan Negara lain 6. Semakin banyaknya pesaing usaha 0,095 konveksi di Jakarta Jumlah

1,00

2,722

Sumber : Hasil Pengolahan Data Dari Tabel Matriks EFE di atas, diketahui bahwa jumlah nilai yang dibobot untuk PT.Sekarmira Telaga Yatra adalah sebesar 2,722. Nilai ini menunjukkan PT.Sekarmira Telaga Yatra memberikan respons baik terhadap peluang dan ancaman yang ada dalam industri konveksi. Dengan kata lain, PT.Sekarmira Telaga Yatra secara efektif bisa memanfaatkan peluang yang ada dengan baik, dan sudah meminimalkan potensi pengaruh negatif dari ancaman eksternal yang ada.

83 4.2.3 Matriks CPM Matriks profil persaingan (CPM) digunakan untuk mengidentifikasi pesaing utama PT.Sekarmira Telaga Yatra, Dalam hasil diskusi dan penelitian dengan perusahaan yang ditetapkan pesaing utama PT.Sekarmira Telaga Yatra yang sangat berpengaruh terhadap tingkat penjualan adalah PT.Artisan Karya dan PT. Berkah Mulia Sentosa dimana kedua perusahaan tersebut bergerak di bidang yang sama.

4.2.3.1 Faktor – Faktor CPM Tabel 4.9 Faktor CPM Faktor Penentuan Keberhasian dalam CPM 1. Lokasi Perusahaan 2. Teknologi 3. Loyalitas Pelanggan 4. Kapasitas Produksi 5. Manajemen 6. Harga Kompetitif 7. Kualitas SDM 8. Kualitas Pelayanan

Sumber : Hasil Penelitian

84 4.2.3.2 Hasil CPM Perusahaan Tabel 4.10 Matriks CPM N

Faktor

Bobo PT.Sekarmira

o

PenentuKeberhasil t an

Telaga Yatra Peringk

Lokasi Perusahaan 0,09

4

2 2.

Teknologi

0,10

4.

5.

Loyalitas

0,13

Pelanggan

1

Kapasitas

0,15

Produksi

9

Manajemen

0,05

4

Harga Kompetitif

0,16

4

Nilai Peringk

at

at

Kualitas SDM

0,15 2

0,36

4

0,42

0,52

4

0,63

4

0,10

3

0,66

3

0,60 8

4

0,39

0,47

3

0,15

3

0,49

4

0,45 6

0,42

0,39

0,63 6

2

0,10 2

3

5 3

0,27

3

6 2

Nilai

8

7

0 4

0.42

Berkah

6

3

2 4

3

8

6 2

0,36 8

4

5 7.

Mulia Sentosa

8

1 6.

Karya

8

7 3.

PT.

Nilai Peringk

at 1.

PT.Artisan

0,49 5

3

0,45 6

85 8.

Kualitas

0,14

Pelayanan

2

6

6

4

1,00

3,75

3,19

3,07

2

9

JUMLAH

4

0,42

3

0,42

2

0,28

Sumber : Hasil Pengolahan Data Dari Tabel Matriks CPM di atas diketahui bahwa ada dua pesaing utama bagi PT.Sekarmira Telaga Yatra, Yaitu PT.Artisa Karya dan PT. Berkah Mulia Sentosa. Nilai yang dibobot bagi PT.Sekarmira Telaga Yatra adalah 3,752 PT.Artisan Karya adalah 3,199 dan PT.Berkah Mulia Sentosa adalah 3,07 Dengan ini PT.Sekarmira Telaga Yatra sudah mampu bersaing dengan ke dua perusahaan tersebut. Untuk itu diharapkan agar perusahaan dapat mempertahankan kinerja dan dapat membuat strategi bisnis yang lebih tepat untuk pencapaian hasil yang lebih optimal.

4.3 Tahap Analisis 4.3.1 Matriks SWOT Matriks SWOT (threats - opportunity - weakness - strength) merupakan perangkatpencocokan yang membantu PT.Skarmira Telaga Yatra untuk mengembangkan strategi bisnis. Tujuan daritahap yang analisi ini adalah untuk mendapatkan dan menentukan strategi bisnis yang efektif bagi PT.Sekarmira Telaga Yatra,yang didasarkan pada faktor kekuatan dan faktor kelemahan yang ada, untuk menghadapi setiap peluang dan ancaman .

86 Kekuatan (S)

Kelemahan (W)

1. Peralatan

1. Struktur manajemen yang

menggunakan

belum terbentuk dengan

teknologi

baik.

modern.

2. Pelanggan menunggu hasil

2. Lokasi

pesanan dalam waktu lama

perusahaan

sesuai

yang

pesanan.

strategis

karena berada di tengah-tengah kota.

dengan

3. Perusahaan biaya

jumalh

mengenai

tambahan

untuk

pengiriman barang.

3. Memberikan harga

yang

4. Kurangnya

komunikasi

antar TIM di perusahaan.

terjangkau 5. Total

kepada

perusahaan

konsumen

pendapatan menurun

sebesar 30% di tahun 2012. 4. Penggunaan website

untuk

sarana pemasaran. 5. Semangat kerja karyawan yang tinggi.

87 6. Perusahaan menawarkan bahan

baku

yang berkualitas yang

sesuai

dengan

selera

konsumen. 7. Kualitas produk yang memuaskan konsumen. 8. Jumlah

tenaga

kerja

yang

memadai. 9. Menjalin sama

kerja dengan

beberapa perusahaan besar

di

Indonesia. Peluang (O)

Strategi (SO)

1. Keadaan pasar

1. Memperbesar yang

kapasitas

Strategi (WO) 1. Menambah tenaga kerja perusahaan

(penetrasi

88 bagus

untuk

produksi

pasar) ( W2, O1, O3, O4 ).

membuat

perusahaan

bisnis

(penetrasi

konveksi

pasar).( S1, S5,

meningkat

S8, O1, O5, O7

sebesar 30%

)

di

tahun

2012.

dengan

2. Membuka

online

untuk

pembuatan

akan

pakaian

memakai

(pengembangan

pakaian lokal.

pasar).( S4, O1,

yang

akan

diadakannya pemilu 2014. 4. Semakin meningkat teknolgi sosial

media

yang beredar di masyarakat sebesar30%

O2, O4 )

dan

memberikan

promosi kepada konsumen pasar).

(W5, O2, O3, O4, O7)

masyarakat

3. Persiapan

iklan

memasangkan

(pengembangan

pemesanan via

2. Kesadaran

2. Meningkatkanpemasaran

89 di

tahun

2012. 5. Hanya

ada

satu perusahaan konveksi

di

Pejompongan . 6. Data eksport Fashion meningkat sebesar 0,5% di

tahun

2012. 7. Banyaknya pesanan seragam sekolah awal

di tahun

ajaran baru. Ancaman (T)

Strategi (ST)

Strategi (WT)

90 1. Harga bahan baku

yang

1. Dengan membuat desain

baru

1. Menentukan tugas para karyawan

dengan

jelas

meningkat

untuk konsumen

supaya lebih efektif dalam

sebesar 5% di

(pengembangan

menjalankan perusahaan.

tahun 2013.

produk).

(penetrasi pasar).

pakaian import dengan harga lebih

murah

dari

Negara Cina 3. Kenaikan tarif

dasar

listrik di awal tahun

2013

sebesar 4,3% 4. Kebijakan pemerintah yang

ingin

menaikan bahan minyak.

S3,

S6, T2, T5,T6 )

2. Maraknya

yang

(

bakar

W1, W4, T5, T6 )

(

91 5. Pemerintah yang

telah

menjalankan perdagangan bebas dengan Negara lain. 6. Semakin banyaknya pesaing usaha konveksi

di

Jakarta Gambar 4.2Matriks SWOT Sumber : Hasil Pengolahan Data Strategi Penetrasi Pasar 1. Strategi SO

:

: Memperbesar kapasitas produksi perusahaan. ( S1, S5, S8,

O1, O5, O7 ) 2. Strategi WO : Menambah tenaga kerja perusahaan. (W2,O1,O3,O4) 3. Strategi WT

:Menentukan tugas para karyawan dengan jelas supaya lebih

efektif dalam menjalankan perusahaan. (W1,W4,T5,T6) Strategi Pengembangan Produk 1. Strategi ST T5, T6)

:

: Dengan membuat desain baru untuk konsumen. (S3, S6, T2,

92 Strategi Pengembangan Pasar 1. Strategi SO

:

: Membuka pemesanan via online untuk pembuatan pakaian. (

S4, O1, O2, O4). 2. Strategi WO : Meningkatkan pemasaran dengan memasangkan iklan dan memberikan promosi kepada konsumen. (W5, O2, O3, O4, O7)

4.3.2 Matriks Internal-Eksternal (IE) Pada matriks ini bertujuan untuk mendapatkan suatu strategi bisnis dengan mengacu kepada total skor dari Faktor Internal (IFE) dan Faktor Eksternal (EFE) PT.Sekarmira Telaga Yatra. Berdasarkan faktor eksternal PT. Sekarmira Telaga Yatra memperoleh nilai 2,920 untuk hasil IFE dan memperoleh nilai 2,722 untuk EFE.

Tumbuh dan Membangun SKOR BOBOT TOTAL IFE

93 Kuat

Sedang

Lemah

3,0 – 4,0

2,0 – 2,99

1,0 – 1,99

Tinggi 4,0 S K O R B O B O T E F E

3,0 - 4,0

I

II

III

IV

PT.Sekarmita

VI

3,0 Sedang 2,0 – 2,99

2,0

Telaga Yatra

Rendah 1,0-1,9 9

1,0

Menjaga

dan

VIII

IX

VII

Mempertahankan: Penetrasi

padar dan Pengembangan produk Matriks IFE

: 2,920

Matriks EFE : 2,722

Matriks IE

: Kuadran 5

Menjaga dan Mempertahankan

Gambar 4.3 Matriks IE PT.Sekarmira Telaga Yatra Sumber : Hasil Pengolahan Data

4.3.3 Matriks Grand Strategy PERTUMBUHAN PASAR YANG CEPAT

94 Kuadran II

Kuadran I

(PT.Sekarmira

Telaga

Yatra) 1. Pengembangan Pasar

1.Pengembangan Pasar

2. Penetrasi Pasar

2.Penetrasi Pasar

3. Pengembang Produk

3.Pengembangan Produk

4. Integrasi Horizontal

4.Integrasi ke depan

5. Divestasi

5.Integrasi ke belakang

6. Likuidasi

6.Integrasi horizontal 7.Diversifikasi terkait

POSISI KOMPETITIF LEMAH

Kuadran III

POSISI KOMPETITIF KUAT

Kuadran IV

1. Penciutan

1.Diversifikasi Terkait

2. Diversifikasi terkait

2.Diversifikasi tidak Terkait

3.Diversifikasi tak terkait

3.Usaha Patungan (joint venture)

4.Divestasi 5.Likuidasi Gambar 4.4 Matriks Grand Strategy Sumber : Hasil Pengolahan Data Hasil Grand Strategy menandakan bahwa PT.Sekarmira Telaga Yatra berada di posisi kuadran I ,

menunjukkan perusahaan berada dalam posisi yang baik

,sehingga dapat melaksanakan strategi - strategi yang berada di kuadran I, yaitu

95 pengembangan pasar ( market development), penetrasi pasar (market penetration), pengembangan produk (product development),

integrasi kedepan (forward

integration), integrasi ke belakang (backward integration), integrasi horizontal (horizontal integration). Strategi yang digunakan untuk bersaing di tengah besarnya peluang bisnis konveksi adalah pengembangan pasar, pengembangan produk serta penetrasi pasar.

4.4 Tahap Keputusan 4.4.1 Quantitative Strategy Planning Matrix (QSPM) Setelah melakukan tahap input dan tahap pencocokan maka tahap yang terakhiradalah tahap keputusan,

dimana tahap keputusan ini

memberikan input kepada perusahaan strategi apa yang cocok digunakan untuk bersaing. Berikut data strategi yang telah dibuat dan serta diwawancara dengan Manager PT.Sekarmira Telaga Yatra. Tabel 4.10 Matriks QSPM STRATEGI – STRATEGI ALTERNATIF

Faktor-Faktor Kunci

Bobot

Penetrasi

Pengembangan

Pengembangan

Pasar

Produk

Pasar

AS

TAS

AS

TAS

AS

TAS

4

0,36

2

0,180

3

0,270

Peluang 1. Keadaan

pasar 0,090

96 yang bagus untuk bisnis

konveksi

meningkat sebesar

30%

ditahun 2012

2. Kesadaran

0,064

4

0,256 3

yang 0,050

-

-

4

0,376 3

0,192

1

0,064

masyarakat akan memakai pakaian lokal

3. Persiapan

-

akan diadakannya pemilu 2014

4. Semakin

0,094

meningkat terknologi media beredar

sosial yang di

masyarakat sebesar 30% di

0,282

2

0,188

97 tahun 2012

5. Hanya ada satu 0,082

-

-

-

-

-

-

0,141

-

-

-

1. Harga bahan baku 0,071

-

-

-

perusahaan konveksi

yang

berada

di

Pejompongan

6. Data

eksport 0,032

fashion meningkat sebesar

0,5%

ditahun 2012

7. Banyaknya pesanan seragam sekolah di awal tahun ajaran baru

ANCAMAN

98 yang

meningkat

sebesar

5%

di

tahun 2013

2. Maraknya

0,141

2

0,282 4

tarif 0,058

-

-

-

0,052

-

-

-

5. Pemerintah yang 0,030

-

-

-

pakaian

import

dengan

harga

0,564

3

yang lebih murah dari Negara Cina

3. Kenaikan dasar

listrik

di

awal tahun 2013 sebesar 4.3%

4. Kebijakan pemerintah yang menaikan

bahan

bakar minyak

telah menjalankan

0,423

99 perdagang bebas dengan

Negara

lain

6. Semakin

0,095

4

0,38

2

0,19

3

0,285

0,085

2

0,17

4

0,34

1

0,085

0,060

4

0,24

2

0,12

1

0,060

banyaknya pesaing

usaha

konveksi

di

Jakarta

Jumlah

Total 1,00

Nilai Daya Tarik Kekuatan 1. Peralatan menggunakan teknologi modern

2. Lokasi perusahaan yang strategis

karena

berada di tengah-

100 tengah kota

3. Memberikan harga

0,051

-

-

-

0,051

2

0,102 3

kerja 0,073

-

-

-

-

-

-

yang

terjangkau kepada konsumen

4. Penggunaan website

0,153

4

untuk

sarana pemasaran

5. Semangat karyawan

yang

tinggi

6. Perusahaan

0,091

menawarkan bahan baku yang berkualitas sesuai

yang dengan

selera konsumen.

0,204

101 7. Kualitas

produk 0,067

-

-

-

yang memuaskan konsumen

8. Jumlah

tenaga 0,060

kerja

2

0,12

3

0,18

4

yang

memadai

9. Menjalin

kerja 0,073

sama

-

-

-

0,085

-

-

-

0,077

-

-

-

dengan

beberapa perusahaan besar di Indonesia

Kelemahan 1. Struktur manajemen yang belum

terbentuk

dengan baik

2. Pelanggan

0,24

102 menunggu pesanan

hasil dalam

waktu lama sesuai dengan

jumlah

pesanan

3. Perusahaan

0,061

-

-

-

0,075

-

-

-

5. Total pendapatan 0,091

4

0,364 3

mengenai

biaya

tambahan

untuk

pengiriman barang

4. Kurangnya komunikasi antar TIM

di

perusahaan

perusahaan menurun sebesar 30% dari tahun 2012

0,273

2

0,182

103

Jumlah

Total 1,00

2,65

2,474

2,001

Nilai Daya Tarik

Dari Tabel Matriks QSPM PT.Sekarira Telaga Yatra terlihat bahwa Strategi Penetrasi Pasar 2,65 dan Pengembangan Produk memiliki Total Nilai 2,474 sebesar dan sedangkan strategi Pengembangan Pasar hanya 2,001. Dengan hasil ini menunjukan bahwa strategi penetrasi pasar lebih menarik untuk perusahaan.

4.5 Implikasi Hasil Penelitian Berdasarkan hasil pengolahan data melalui Matriks QSPM yang merupakan tahapan terakhir dalam kerangka penyusunan strategi yang komprehensif, yaitu tahap keputusan, terlihat bahwa Strategi Penetrasi Pasar lebih menarik untuk diterapkan perusahaan. Strategi Penetrasi Pasar tepat digunakan karena perusahaan sudah mempunyai tempat yg strategis dan juga hanya hanya ada satu perusahaan konveksi di daerah Pejompongan. Dan Strategi Penetrasi Pasar cocok digunakan karena menurunnya jumlah pendapatan perusahaan dan Strategi Penetrasi Pasar cocok digunakan karena perusahaan telah berdiri lama dan mempunyai pengalaman. Untuk melaksanakan usaha penetrasi pasar, dapat dilakukan dengan cara: -

Memperbesar kapasitas produksi perusahaan.

-

Menambah jumlah tenaga kerja untuk perusahaan.

-

Dengan menentukan tugas para karyawan dengan jelas sesuai dengan bagiannya supaya lebih efektif dalam menjalankan perusahaan.

104 Selain dari usaha penetrasi Pasar, perusahaan juga harus memperbaiki komunikasi antar tim didalam perusahaan supaya lebih lancar dalam menjalankan perusahaan. Perusahaan juga harus meningkatkan promosi yang menarik terhadap konsumen dengan desain yang baru supaya bisa menarik konsumen.

105

BAB V SIMPULAN DAN SARAN 5.1 Simpulan Berdasarkan hasil penelitian dan hasil analisis pengolahan data, dapat disimpulkan hal-hal sebagai berikut: -

Faktor internal PT.Sekarmira Telaga Yatra kekuatan menggunakan teknologi modern, lokasi perusahaan yang strategis karena berada di tengah-tengah kota, memberikan harga yang terjangkau kepada konsumen, penggunaan website untuk sarana pemasaran, semangat kerja karyawan yang tinggi, lalu perusahaan menawarkan bahan baku yang berkualitas sesuai dengan selera konsumen, kualitas produk yang memuaskan konsumen, jumlah tenaga kerja yang memadai, dan menjalin kerjasama dengan beberapa perusahaan besar di Indonesia. Dengan kekuatan tersebut dapat mengatasi kelemahan perusahaan seperti struktur manajemen yang belum terbentuk dengan baik, pelanggan menunggu hasil pesanan dalam waktu yang lama sesuai dengan jumlah pesanan, perusahaan mengenai biaya tambahan untuk pengiriman barang, kurangnya komunikasi antar tim di perusahaan, dan mengatasi total pendapatan perusahaan yang menurun sebesar 30 persen di tahun 2012.

-

Faktor Eksternal PT.Sekarmira Telaga Yatra peluang keadaan pasar yang bagus untuk membuat bisnis konveksi meningkat sebesar 30 persen di tahun 2012, kesadaran masyarakat akan memakai pakaian lokal, persiapan yang akan diadakannya pemilu pada tahun 2014, semakin meningkatnya teknologi sosial media yang beredar di masyarakat sebesar 20 persen di tahun 2012,

106 hanya ada satu perusahaan konveksi di pejompongan, data ekspor fashion meningkat sebesar 0,5 persen di tahun 2012, dan banyaknya pesanan seragam sekolah di tahun awal tahun ajaran baru. Ancaman berupa Harga bahan baku yang meningkat sebesar 5% di tahun 2013, maraknya pakaian import dengan harga yang lebih murah dari Cina, kenaikan tarif dasar listrik di awal tahun 2013 sebesar 4,3%, kebijakan pemerintah yang ingin menaikan bahan bakar minyak, Permerintah yang telah menjalankan perdagangan bebas dengan Negara lain, Semakin banyaknya pesaing usaha konveksi di Jakarta. -

Hasil rumusan strategi PT.Sekarmira Telaga Yatra adalah Strategi Penetrasi Pasar, karena berdasarkan hasil dari Matriks QSPM yang memiliki skor sebesar 2,65.

-

Rekomendasi strategi bisnis untuk PT.Sekarmira Telaga Yatra berdasarkan dari hasil pengolahan data Matriks QSPM yang merupakan tahap keputusan adalah dengan Strategi Penetrasi Pasar dengan memperbesar kapasitas produksi perusahaan, menambah tenaga kerja perusahaan, dan menentukan tugas para karyawan dengan jelas supaya lebih efektif dalam menjual produk yang sudah ada kepada konsumen lama.

107

5.2 Saran Saran yang dapat diberikan pada PT.Sekarmira Telaga Yatra adalah sebagai berikut: -

Perusahaan sebaiknya menentukan tugas para karyawan dengan jelas supaya struktur manajemen terbentuk dengan baik.

-

Perusahaan sebaiknya menambah tenaga kerja dan meningkatkan kapasitas produksi suapaya pelanggan tidak menunggu hasil pesanan dalam waktu yang lama.

-

Perusahaan memberikan layanan biaya kirim gratis dengan pesanan dalam jumlah banyak dan masih di dalam jangkauan wilayah Jakarta.

-

Sebaiknya perusahaan memberi pengarahan tugas masing-masing para karyawan supaya komunikasi antar TIM di perusahaan terjalin dengan baik.

-

Perusahaan memasangkan iklan dan memberikan promosi yang menarik seperti memberikan diskon dalam jumlah tertentu supaya perusahaan dapat meningkatkan pendapatan perusahaan yang sedang menurun.

107

DAFTAR PUSAKA

David, Fred R. (2006), Manajemen Strategis konsep-konsep edisi ke-9, ahli bahasa Kresno Sansu Indeks, Jakarta David, Fred R. (2004). Manajemen strategis konsep-konsep ( edisi 9), Jakarta: Salemba Empat. David, Fred R. (2010), Manajemen strategis konsep edisi ke-12. Jakarta : Salemba Empat. Grifin, Ricky. W. dan Ebert, Ronald. J. (2007). Bisnis Jilid 2 (edisi 8). Jakarta : Penerbit Erlangga. Hariadi, B. (2003). Strategik manajemen. Jakarta: Bagumedia Publishing. Kotler, Philip (2005). Manajemen pemasaran (edisi kesepuluh). Jakarta: Salemba Empat. Nickels,W. G. dan Mchugh, J. M. dan Mchugh, S.M. (2009). Pengantar bisnis (edisi 8). Jakarta : Salemba Empat. Pearce, J. A., dan Robinson R. B. Jr. (2003). Strategic management formulation, implementation, and control, Boston: Mc Graw Hill. Simatupang, Richard. B. (2007). Aspek Hukum dalam Bisnis. Jakarta : Rineka Cipta.

Robbins, Stephen. P., dan Coulter Mary. K. (2009). Manajemen Jilid 1 (edisi 10). Jakarta : Penerbit Erlangga. nd

Walker, G. (2007). Modern competitive strategy, 2 ed., New York: The Mc.Graw Hill Companies, Inc. Winardi. (2003). Kreativitas dan teknik-teknik pemikiran kreatif dalam bidang manajemen. Bandung: Citra Aditya. Astini, Rina dan Adhiprasetyo, Rizcky(2010).Strategi Bisnis Pada PT.WirapatiGaruda Paksi.Journal THE WINNERS,vol.11 No.1, Maret 2010. 106

107

Budiretnowati, Gunari. (2007). Kajian Tentang Profil UKM Sukses. http://www.smecda.com/kajian/files/Jurnal_3_2008/03_Gunari.pdf

Kilinic, N dan Dogan, S.D. (2012).Sources of new product ideas of the readymade clothing enterprises in Turkey. Dalam Journal of the Business and Management studies, vol 4, mo 1, 2012 ISSN: 1309-8047 (Online).

Kuisioner Pembobotan Faktor Eksternal PT.Sekarmira Telaga Yatra 1 = Sama Penting 2 = Lebih Penting 3 = Sangat Penting 4 = Jauh Lebih Penting No

Keterangan

1.

O1. Keadaan pasar yang bagus untuk membuat bisnis konveksi meningkat sebesar 30% di tahun 2012

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

O2. Kesadaran masyarakat akan memakai pakaian local O1. Keadaan pasar yang bagus untuk memakai bisnis konveksi meningkat sebesar 30% di tahun 2011 O3. Persiapan yang akan diadakannya pemilu 2014 O1. Keadaan pasar yang bagus untuk membuat bisnis konveksi meningkat sebesar 30% di tahun 2012 O4. Semakin meningkat terknologi sosial media yang beredar di masyarakat sebesar 30% di tahun 2012 O1. Keadaan pasar yang bagus untuk membuat bisnis konveksi meningkat sebesar 30% di tahun 2012 O5. Hanya ada satu perusahaan konveksi di Pejompongan O1. Keadaan pasar yang bagus untuk membuat bisnis konveksi meningkat sebesar 30% di tahun 2012 O6. Data eksport fashion meningkat sebesar 0,5% ditahun 2012 O1. Keadaan pasar yang bagus untuk membuat bisnis konveksi meningkat sebesar 30% di tahun 2012

Yang Lebih Penting A

Bobot

B

1

A

2

B

2

A

3

B

2

07. Banyaknya pesanan seragam sekolah di awal tahun ajaran baru O2. Kesadaran masyarakat akan memakai pakaian A lokal O3. Persiapan yang akan diadakannya pemilu 2014 O2. Kesadaran masyarakat akan memakai pakaian B lokal O4. Semakin meningkat terknologi sosial media yang beredar di masyarakat sebesar 30% di tahun 2012 L-1

2

2

2

L-2 9.

10.

11.

12.

O2. Kesadaran masyarakat akan memakai pakaian lokal O5. Hanya ada satu perusahaan konveksi di Pejompongan O2. Kesadaran masyarakat akan memakai pakaian 06. Data eksport fashion meningkat sebesar 0,5% ditahun 2012 O2. Kesadaran masyarakat akan memakai pakaian lokal O7. Banyaknya pesanan seragam sekolah di awal tahun ajaran baru O3. Persiapan yang akan diadakannya pemilu 2014

A

1

A

2

B

2

B

2

B

2

14.

O4. Semakin meningkat terknologi sosial media yang beredar di masyarakat sebesar 30% di tahun 2012 O3. Persiapan yang akan diadakannya pemilu 2014 O5. Hanya ada satu perusahaan konveksi di Pejompongan O3. Persiapan yang akan diadakannya pemilu 2014

A

2

15.

O6. Data eksport fashion meningkat sebesar 0,5% ditahun 2012 O3. Persiapan yang akan diadakannya pemilu 2014

B

3

A

2

A

3

B

2

A

2

B

2

13.

16.

17.

18.

19.

20.

O7. . Banyaknya pesanan seragam sekolah di awal tahun ajaran baru O4. Semakin meningkat terknologi sosial media yang beredar di masyarakat sebesar 30% di tahun 2012 O5. Hanya ada satu perusahaan konveksi di Pejompongan O4. Semakin meningkat terknologi sosial media yang beredar di masyarakat sebesar 30% di tahun 2012 O6. Data eksport fashion meningkat sebesar 0,5% ditahun 2012 O4. Semakin meningkat terknologi sosial media yang beredar di masyarakat sebesar 30% di tahun 2012 O7. Banyaknya pesanan seragam sekolah di awal tahun ajaran baru O5. Hanya ada satu perusahaan konveksi di Pejompongan O6. Data eksport fashion meningkat sebesar 0,5% ditahun 2012 O5. Hanya ada satu perusahaan konveksi di Pejompongan O7. Banyaknya pesanan seragam sekolah di awal

L-3

21.

tahun ajaran baru O6. Data eksport fashion meningkat sebesar 0,5% ditahun 2012

B

3

B

2

A

1

A

2

A

3

B

2

T2. Maraknya pakaian import dengan harga yang lebih A murah dari Negara Cina

2

O7. Banyaknya pesanan seragam sekolah di awal tahun ajaran baru 22

T1. Harga bahan baku yang meningkat sebesar 5% di tahun 2013 T2. Maraknya pakaian import dengan harga yang lebih murah dari Negara Cina

23

T1. Harga bahan baku yang meningkat sebesar 5% di tahun 2013 T3. Kenaikan tarif dasar listrik di awal tahun 2013 sebesar 4.3%

24

T1. Harga bahan baku yang meningkat sebesar 5% di tahun 2013 T4. Kebijakan pemerintah yang ingin menaikan bahan bakar minyak

25

26

T1. Harga bahan baku yang meningkat sebesar 5% di tahun 2013 T5. Pemerintah yang telah menjalankan perdagang bebas dengan Negara lain T1. Harga bahan baku yang meningkat sebesar 5% di tahun 2013 T6. Semakin banyaknya pesaing usaha konveksi di Jakarta

27

T3. Kenaikan tarif dasar listrik di awal tahun 2013 sebesar 4.3% 28


2

T4. Kebijakan pemerintah yang ingin menaikan bahan bakar minyak 29


3

L-4

30

31

T5. Pemerintah yang telah menjalankan perdagang bebas dengan Negara lain T2. . Maraknya pakaian import dengan harga yang lebih murah dari Negara Cina T6. Semakin banyaknya pesaing usaha konveksi di Jakarta T3. Kenaikan tarif dasar listrik di awal tahun 2013 sebesar 4.3%

A

3

A

1

A

2

B

2

A

2

B

2

B

3

T4. Kebijakan pemerintah yang ingin menaikan bahan bakar minyak 32

33

34

35

36

T3. Kenaikan tarif dasar listrik di awal tahun 2013 sebesar 4.3% T5. Pemerintah yang telah menjalankan perdagang bebas dengan Negara lain T3. Kenaikan tarif dasar listrik di awal tahun 2013 sebesar 4.3% T6. Semakin banyaknya pesaing usaha konveksi di Jakarta T4. Kebijakan pemerintah yang ingin menaikan bahan bakar minyak T5. Pemerintah yang telah menjalankan perdagang bebas dengan Negara lain T4. Kebijakan pemerintah yang ingin menaikan bahan bakar minyak T6. Semakin banyaknya pesaing usaha konveksi di Jakarta T5. Pemerintah yang telah menjalankan perdagang bebas dengan Negara lain T6. Semakin banyaknya pesaing usaha konveksi di Jakarta

L-5

Penghitungan Hasil Pembobotan Matriks EFE: Opportunities / Peluang SKALA N O Kriteri a

A 9

8

7

6

5

4

3

O1

2

1

2

3

X

O1

6

7

8

9

O4

O1

X

O5

X

O6

O1

X

O7

X

O3

O2

X

O2

O4

X

O2

5

O3

X

O2

4

O2 X

O1

O1

Kriteri a

B

O5

X

O6

O2

X

O7

O3

X

O4

O3

X

O5

O3

X

O6

O3

X

O4 O4

X

O5

O5

X

O6

O4 O5

O7

X X

O7 O6

X

O7

L-6 O6

X

O7

Threats / Ancaman NO Kriteria

SKALA

Kriteria

A

B

9 8 7 6 5 4 3

2

1

2

3

X

4 5 6 7 8 9

1.

T1

T2

2.

T1

3.

T1

4.

T1

5.

T1

6.

T2

X

T3

7.

T2

X

T4

8.

T2

X

T5

9.

T2

X

T6

10.

T3

11.

T3

12.

T3

13.

T4

14.

T4

15.

T5

X

T3

X

T4

X

T5 X

T6

X

T4

X

T5 X

T6

X

T5 X

T6 X

T6

Pembobotan dapat dilakukan dnegan menggunakan aplikasi Expert Choice, Setelah data diinput pada aplikasi Expert Choice, maka akan muncul hasil analisis sebagai berikut:

L-7

Dari hasil Expert Choice 11, maka dapat dibuat Tabel Pembobotan Matriks EFE sebagai berikut : Kunci Faktor-Faktor Eksternal Peluang 8. Keadaan pasar yang bagus untuk membuat bisnis konveksi meningkat sebesar 30% di tahun 2012 9. Kesadaran masyarakat akan memakai pakaian local 10. Persiapan yang akan diadakannya Pemilu 2014 11. Semakin meningkat terknologi sosial media yang beredar di masyarakat sebesar 30% di tahun 2012 12. Hanya ada satu perusahaan konveksi di Pejompongan 13. Data Eksport meningkat sebesar 0.5% ditahun 2012 14. Banyaknya pesanan seragam sekolah di awal tahun ajaran baru.

Bobot

Peringkat

Nilai Tertimbang

0,090

4

0,36

0,064

3

0,192

0,050

4

0,2

0,094

4

0,376

0,082

4

0,328

0,032

1

0,032

0,141

4

0,564

L-8 Ancaman 7. Harga bahan baku yang meningkat sebesar 5% di tahun 2013

0,071

1

0,071

8. Maraknya pakaian import dengan harga yang lebih murah dari Cina

0,141

2

0,282

9. Kenaikan tariff dasar listrik di awal tahun 2013 sebesar 4.3%

0,058

1

0,058

10. Kebijakan pemerintah yang ingin menaikan bahan bakar minyak

0,052

2

0,104

11. Pemerintah yang telah menjalankan perdagang bebas dengan Negara lain 12. Semakin banyaknya pesaing usaha konveksi di Jakarta

0,030

2

0,060

0,095

1

0,095

1,00 JUMLAH

2,722

L-9

Kuisioner Pembobotan Faktor Internal PT.Sekarmira Telaga Yatra 1 = Sama Penting 2 = Lebih Penting 3 = Sangat Penting 4 = Jauh Lebih Penting NO Keterangan 1

2

3

Yang Penting S1. Peralatan yang menggunakan teknologi A modern

S2. Lokasi perusahaan yang strategis karena berada di tengah-tengah kota S1. Peralatan yang menggunakan teknologi A modern S3. Memberikan harga yang terjangkau kepada konsumen S1. Peralatan yang menggunakan teknologi A modern

Lebih Bobot 2

2

2

4

S4. Penggunaan website untuk sarana pemasaran S1. Peralatan yang menggunakan teknologi B modern

2

5

S5. Semangat kerja karyawan yang tinggi S1. Peralatan yang menggunakan teknologi B modern

3

6

S6. Perusahaan menawarkan bahan baku yang berkualitas yang sesuai dengan selera konsumen S1. Peralatan yang menggunakan teknologi A modern

4

7

S7. Kualitas produk yang memuaskan konsumen S1. Peralatan yang menggunakan teknologi A modern

2

8

S8. Jumlah tenaga kerja yang memadai S1. Peralatan yang menggunakan teknologi A modern

2

9

S9. Menjalin kerja sama dengan beberapa perusahaan besar di Indonesia S2. . Lokasi perusahaan yang strategis karena B berada di tengah-tengah kota

2

L-10

10

S3. Memberikan harga yang terjangkau kepada konsumen S2. . Lokasi perusahaan yang strategis karena A berada di tengah-tengah kota

2

11

S4. Penggunaan website untuk sarana pemasaran S2. . Lokasi perusahaan yang strategis karena A berada di tengah-tengah kota

3

12

S5. Semangat kerja karyawan yang tinggi S2. . Lokasi perusahaan yang strategis karena B berada di tengah-tengah kota

3

13

S6. Perusahaan menawarkan bahan baku yang berkualitas yang sesuai dengan selera konsumen S2. . Lokasi perusahaan yang strategis karena B berada di tengah-tengah kota

3

14

S7. Kuakitas produk yang memuaskan konsumen S2. . Lokasi perusahaan yang strategis karena A berada di tengah-tengah kota

2

15

S8. Jumlah tenaga kerjayang memadai S2. . Lokasi perusahaan yang strategis karena B berada di tengah-tengah kota

2

16

S9. Menjalin kerja sama dengan beberapa perusahaan besar di Indonesia S3. Memberikan harga yang terjangkau kepada A konsumen

3

17

S4. Penggunaan website untuk sarana pemasaran S3. Memberikan harga yang terjangkau kepada A konsumen

3

18

S5. Semangat kerja karyawan yang tinggi S3. Memberikan harga yang terjangkau kepada B konsumen

2

19

20

S6. Perusahaan menawarkan bahan baku yang berkualitas yang sesuai dengan selera konsumen S3. Memberikan harga yang terjangkau kepada B konsumen S7. Kualitas produk yang memuaskan konsumen S3. Memberikan harga yang terjangkau kepada A konsumen S8. Jumlah tenaga kerja yang memadai

2

2

L-11 21

S3. Memberikan harga yang terjangkau kepada konsumen A

1

22

S9. Menjalin kerja sama dengan beberapa perusahaan besar di Indonesia S4. Penggunaan website untuk sarana pemasaran A

3

23

S5. Semangat kerja karyawan yang tinggi S4. Penggunaan website untuk sarana pemasaran

B

4

24

S6. Perusahaan menawarkan bahan baku yang berkualitas yang sesuai dengan selera konsumen S4. Penggunaan website untuk sarana pemasaran B

3

25

S7. Hasil produk yang memuaskan konsumen S4. Penggunaan website untuk sarana pemasaran

A

2

26

S8. Jumlah tenaga kerja yang memadai S4. Penggunaan website untuk sarana pemasaran

B

2

27

S9. Menjalin kerja sama dengan beberapa perusahaan besar di Indonesia S5. Semangat kerja karyawan yang tinggi B

4

28

S6. Perusahaan menawarkan bahan baku yang berkualitas yang sesuai dengan selera konsumen S5. Semangat kerja karyawan yang tinggi B

3

29

S7. Kualitas produk yang memuaskan memuaskan S5. Semangat kerja karyawan yang tinggi A

2

30

S8. Jumlah tenaga kerja yang memadai S5. Semangat kerja karyawan yang tinggi

4

31

B

S9. Menjalin kerja sama dengan beberapa perusahaan besar di Indonesia S6. Perusahaan menawarkan bahan baku yang A berkualitas yang sesuai dengan selera konsumen

1

32

S7. Kualitas produk yang memuaskan konsumen S6. Perusahaan menawarkan bahan baku yang A berkualitas yang sesuai dengan selera konsumen

4

33

S8. Jumlah tenaga kerja yang memadai S6. Perusahaan menawarkan bahan baku yang A berkualitas yang sesuai dengan selera konsumen

4

S9. Menjalin kerja sama dengan beberapa perusahaan besar di Indonesia

L-12 34

S7. Kualitas produk yang memuaskan konsumen

A

2

35

S8. Jumlah tenaga kerja yang memadai S7. Kualitas produk yang memuaskan konsumen

A

1

36

S9. Menjalin kerja sama dengan beberapa perusahaan besar di Indonesia S8. Jumlah tenaga kerja yang memadai B

3

S9. Menjalin kerja sama dengan beberapa perusahaan besar di Indonesia 37

38

39

40

41

42

43

44

W1. Struktur managemen yang belum terbentuk A dengan baik W2. Pelanggan menunggu hasil pesanan dalam waktu lama sesuai dengan jumlah pesanan W1. Struktur managemen yang belum terbentuk A dengan baik W3. Perusahaan mengenai biaya tambahan untuk pengiriman barang W1. Struktur managemen yang belum terbentuk B dengan baik W4. Kurangnya komunikasi antar TIM di perusahaan W1. Struktur managemen yang belum terbentuk B dengan baik W5. Total pendapatan perusahaan menurun sebesar 30% di Tahun 2012 W2. Pelanggan menunggu hasil pesanan dalam A waktu lama sesuai dengan jumlah pesanan W3. Perusahaan mengenai biaya tambahan untuk pengiriman barang W2. Pelanggan menunggu hasil pesanan dalam B waktu lama sesuai dengan jumlah pesanan W4. Kurangnya komunikasi antar TIM di perusahaan W2. Pelanggan menunggu hasil pesanan dalam B waktu lama sesuai dengan jumlah pesanan W5. Total pendapatan perusahaan menurun sebesar 30% di tahun 2012 W3. Perusahaan mengenai biaya tambahan untuk B pengiriman barang

2

3

2

4

2

2

4

4

L-13

45

46

W4. Kurangnya komunikasi antar TIM di perusahaan W3. Perusahaan mengenai biaya tambahan untuk B pengiriman barang W5. Total pendapatan perusahaan menurun sebesar 30% di tahun 2012 W4. Kurangnya komunikasi antar TIM di B perusahaan

3

2

W5. Total pendapatan perusahaan menurun sebesar 30% di tahun 2012

Penghitungan Hasil Pembobotan Matriks IFE Strength / Kekuatan N O

Kriteri a

SKALA A 9 8 7 6 5 4 3

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24

S1 S1 S1 S1 S1 S1 S1 S1 S2 S2 S2 S2 S2 S2 S2 S3 S3 S3 S3 S3 S3 S4 S4 S4

Kriteri a

B 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 X S2 X S3 X S4 X S5 X S6 X S7 X S8 X S9 X S3 X S4 X S5 X S6 X S7 X S8 X S9 X S4 X S5 X S6 X S7 X S8 X S9 X S5 X S6 X S7

L-14 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36

S4 S4 S5 S5 S5 S5 S6 S6 S6 S7 S7 S8

X

S8 S9 S6 S7 S8 S9 S7 S8 S9 S8 S9 S9

X X X X X X X X X X X

Weakness / kelemahan NO Kriteria

SKALA A 9 8 7 6 5 4 3

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

w1 w1 w1 w1 W2 W2 W2 W3 W3 W4

2 1 2 X

Kriteria 3 X

X X X X X X X X

B 4 5 6 7 8 9 W2 W3 W4 W5 W3 W4 W5 W4 W5 W5

L-15

Pembobotan dapat dilakukan dengan menggunakan Aplikasi Expert Choice, setelah data diinput pada aplikasi Expert Choice, maka akan muncul hasil analisis senagai berikut :

Dari hasil Expert Choice, maka dapat dibuat Tabel PembobotanMatriks IFE sebagai berikut : Kunci Faktor-Faktor Internal

Kekuatan 10. eralatan yang menggunakan teknologi Modern 11. Lokasi perusahaan yang strategis karena berada di tengah-tengah kota 12. emberikan harga yang terjangkau kepada konsumen 13.

Bob ot

Pering kat

Nilai Tertimb ang

0,08 5 0,06 0 0,05 1

4

0,34

4

0,3

4

0,204

0,05

4

0,204

L-16 enggunaan website untuk sarana pemasaran

1 0,07 3

3

0,219

0,09 1

4

0,364

0,06 7

4

0,268

asil produk yang memuaskan

0,06 0

3

0,18

umlah tenaga kerja yang memadai

0,07 3

4

0,292

0,08 5

2

0,17

0,07 7

1

0,077

8. Perusahaan mengenai biaya tambahan untuk pengiriman barang 9. urangnya komunikasi antar TIM di perusahaan

0,06 1 0,07 5

1

0,061

2

0,15

10. Total pendapatan perusahaan menurun sebesar 30% Jumlah

0,09 1 1,00

1

0,091

14. emangat kerja dan motivasi karyawan yang tinggi 15. erusahaan menawarkan bahan baku yang berkualitas yang sesuai dengan selera konsumen 16.

17.

18. enjalin kerja sama dengan beberapa perusahaan besar di Indonesia Kelemahan 6. Struktur manajemen yang kurang rancu atau inkonsisten 7. elanggan menunggu hasil pesanan dalam waktu lama sesuai dengan jumlah pesanan

2,920

L-17

Kuisioner Penentuan Peringkat Profil Kompetitif PT.Sekarmira Telaga Yatra Peringkat 1 = Kelemahan Besar Peringkat 2 = Kelemahan Kecil Peringkat 3 = Kekuatan Kecil Peringkat 4 = Kekuatan Besar No

Faktor Penentuan Keberhasilan dalam CPM

PT.Sekarmira Telaga Yatra Peringkat

PT. Artisan Karya Peringkat

PT. Berkah Mulia Sentosa Peringkat

1.

Lokasi Perusahaan

4

4

4

2.

Teknologi

4

3

3

3.

Loyalitas Pelanggan

4

4

2

4.

Kapasitas Produksi

4

3

4

5.

Manajemen

2

2

2

6.

Harga Kompetitif

4

3

3

7.

Kualitas SDM

3

3

3

8.

Kualitas Pelayanan

4

3

3

L-18

Kuesioner Pembobotan Profil Kompetitif PT.Sekarmira Telaga Yatra 1 = Sama Penting 2 = Lebih Penting 3 = Sangat Penting 4 = Jauh Lebih Penting NO Keterangan

Mana Yang Lebih Penting

Bobot

1.

B

2

B

3

A

2

A

2

B

2

B

3

B

2

A

2

B

2

A

2

B

2

B

3

B

2

B

2

A

3

B

1

A

1

2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15 16. 17.

A. Lokasi perusahaan B. Teknologi A. Lokasi perusahaan C. Loyalitas Pelanggan A. Lokasi perusahaan D. Kapasitas Produksi A. Lokasi perusahaan E. Manajemen A. Lokasi perusahaan F. Harga Kompetitif A. Lokasi perusahaan G. Kualitas SDM A. Lokasi perusahaan H. Kualitas Pelanggan B. Teknologi C. Loyalitas Pelanggan B. Teknologi D. Kapasitas Produksi B. Teknologi E. Manajemen B. Teknologi F. Harga Kompetitif B. Teknologi G. Kualitas SDM B. Teknologi H. Kualitas Pelanggan C. Loyalitas Pelanggan D. Kapasitas Produksi C. Loyalitas Pelanggan E. Manajemen C. Loyalitas Pelanggan F. Harga Kompetitif C. Loyalitas Pelanggan

L-19

18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28.

G. Kualitas SDM C. Loyalitas Pelanggan H. Kualitas Pelayanan D. Kapasitas Produksi E. Manajemen D. Kapasitas Produksi F. Harga Kompetitif D. Kapasitas Produksi G. Kualitas SDM D. Kapasitas Produksi H. Kualitas Pelayanan E. Manajemen F. Harga Kompetitif E. Manajemen G. Kualitas SDM E. Manajemen H. Kualitas Pelayanan F. Harga Kompetitif G. Kualitas SDM F. Harga Kompetitif H. Kualitas Pelayanan G. Kualitas SDM H. Kualitas Pelayanan

B

1

A

2

A

1

A

2

B

1

B

3

B

3

B

2

A

2

A

1

B

1

Hasil pembobotan CPM menggunakan Expert Choice :

L-20

ANALISIS STRATEGI BISNIS PADA PERUSAHAAN PT.SEKARMIRA

Recommend Documents