ANALISIS PENYUSUNAN STRATEGI DAN IMPLEMENTASI BERBASIS BALANCED SCORECARD PADA YAYASAN INISIASI ALAM REHABILITASI INDONESIA
Oleh NUR LATIFAH ASTRIA H24087047
PROGRAM SARJANA ALIH JENIS MANAJEMEN DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2013
ABSTRAK
Nur Latifah Astria. H24087047.Analisis Penyusunan Strategi dan Implementasi Berbasis Balanced Scorecard pada Yayasan Inisiasi Alam Rehabilitasi Indonesia. Dibimbing oleh Abdul Kohar Irwantodan Raden Dikky Indrawan. Yayasan Inisiasi Alam Rehabilitasi Indonesia (Yayasan IAR Indonesia) adalah lembaga nirlaba yang bergerak di bidang lingkungan hidup. Penelitian ini bertujuan untuk menganalisis strategi utama yang harus dikembangkan oleh Yayasan IAR Indonesia; menentukan sasaran strategi yang menjadi prioritas Yayasan IAR Indonesia untuk mewujudkan visi, misi, dan tujuan organisasi; menentukan ukuran kinerja yang dapat digunakan untuk mengukur pencapaian sasaran strategi yang dijalankan Yayasan IAR Indonesia, dan; menyusun inisiatif strategi yang menjadi implikasi manajerial bagi Yayasan IAR Indonesia. Berdasarkan hasil analisis lingkungan menggunakan analisis deskriptif, evaluasi faktor internal, evaluasi faktor eksternal, dan matriks internal-eksternal dipilih strategi intensif pengembangan produk sebagai strategi utama bagi Yayasan IAR Indonesia. Hasil penelitian pada tahap selanjutnya diketahui bahwa perspektif pelanggan (0,573) merupakan perspektif yang paling penting dari empat perspektif Balanced Scorecard dalam strategi pengembangan produk, sementara sasaran strategi“Meningkatnya kesejahteraan satwa” adalah sasaran strategi terpenting dari seluruh sasaran strategi yang ada. Tahap terakhir dalam proses penelitian menghasilkan bobot bagi 19 Key Performance Indicators, inisiatif strategi serta implikasi manajerial yang menjadi rekomendasi teknis bagi Yayasan IAR Indonesia. Kata kunci: manajemen strategi, organisasi nirlaba, balanced scorecard.
ABSTRACT
Nur Latifah Astria. H24087047.Analysis of Organization Strategy and Its Implementation Based on Balanced Sorecard at Yayasan Inisiasi Alam Rehabilitasi Indonesia. Supervised byAbdul Kohar IrwantoandRaden Dikky Indrawan. Yayasan Inisiasi Alam RehabilitasiIndonesia (IAR Indonesia Foundation) is a non profit organization that have been focusing on environmental issues since 2005. The purposes of this research are (a) to analyse the organization strategy of the IAR IndonesiaFoundation; (b) to analyse the priority of the strategic target to achieve the organization’s vision, mission, and organization objectives; (c) to analyse the indicatorsof its performance; and (d) to determinethe managerial implication for the IAR Indonesia Foundation. The result of this research are (a) the environment analysis obtain intensive strategy – product development as an organization strategy that appropiate for the IAR Indonesia Foundation; (b) customer perspective known as the most important perspective of the Balanced Scorecard (BSC) analysis, and “Increasing animal welfare” is the most important target of the strategy for the IAR Indonesia Foundation; (c) weighing on 19key performance indicators, and; (d)determiningof managerial implication for IAR Indonesia Foundation. Keywords : strategic management, non profit organization, balanced scorecard.
RINGKASAN
Yayasan Inisiasi Alam Rehabilitasi Indonesia (Yayasan IAR Indonesia) adalah lembaga nirlaba yang bergerak di bidang lingkungan hidup. Penelitian ini bertujuan untuk menganalisis strategi utama yang harus dikembangkan oleh Yayasan IAR Indonesia; menentukan sasaran strategi yang menjadi prioritas Yayasan IAR Indonesia untuk mewujudkan visi, misi, dan tujuan organisasi; menentukan ukuran kinerja yang dapat digunakan untuk mengukur pencapaian sasaran strategi yang dijalankan Yayasan IAR Indonesia, dan; menyusun inisiatif strategi yang menjadi implikasi manajerial bagi Yayasan IAR Indonesia. Berdasarkan hasil analisis lingkungan menggunakan analisis deskriptif, evaluasi faktor internal, evaluasi faktor eksternal, dan matriks internal-eksternal dipilih strategi intensif pengembangan produk sebagai strategi utama bagi Yayasan IAR Indonesia. Hasil penelitian pada tahap selanjutnya diketahui bahwa perspektif pelanggan (0,573) merupakan perspektif yang paling penting dari empat perspektif Balanced Scorecard dalam strategi pengembangan produk, sementara sasaran strategi“Meningkatnya kesejahteraan satwa” adalah sasaran strategi terpenting dari seluruh sasaran strategi yang ada. Tahap terakhir dalam proses penelitian menghasilkan bobot bagi 19 Key Performance Indicators, inisiatif strategi serta implikasi manajerial yang menjadi rekomendasi teknis bagi Yayasan IAR Indonesia.
ANALISIS PENYUSUNAN STRATEGI DAN IMPLEMENTASI BERBASIS BALANCED SCORECARD PADA YAYASAN INISIASI ALAM REHABILITASI INDONESIA
SKRIPSI sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar SARJANA EKONOMI pada Program Sarjana Alih Jenis Manajemen Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor
Oleh NUR LATIFAH ASTRIA H24087047
PROGRAM SARJANA ALIH JENIS MANAJEMEN DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2013
RIWAYAT HIDUP
Penulis dilahirkan di Jakarta pada tanggal 17 Desember 1985 sebagai putri tunggal dari ayah dr. Asmuni R Ranggasudira, SpG., dan ibu Dewi Yustati.Penulis juga merupakan istri dari Bram Sumantri, Amd., semenjak akhir Desember 2011 hingga saat ini. Penulis menyelesaikan pendidikan di Sekolah Dasar Negeri Kampung Dukuh 03 Jakarta, kemudian melanjutkan pendidikan di Sekolah Lanjutan Tingkat Pertama Negeri 20 Jakarta pada tahun 2000. Pada tahun yang sama, penulis diterima di SMA Negeri 48 Jakarta dan setelah lulus di tahun 2003, penulis melanjutkan ke jenjang Diploma III Teknisi Medis Veteriner, Fakultas Kedokteran Hewan, Institut Pertanian Bogor (IPB). Penulis lulus sebagai lulusan terbaik Program Studi Teknisi Medis Veteriner tahun 2006, kemudian bekerja sebagai paramedik veteriner di Borneo Orangutan Survival Foundation, Kalimantan Tengah. Pada pertengahan 2008, penulis melanjutkan studi di Program Sarjana Alih JenisManajemen, Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor. Selama mengikuti perkuliahan, penulis aktif dalam unit kegiatan mahasiswa Korp Sukarela (KSR) PMI IPB, himpunan minat profesi Satwa Liar FKH IPB, dan perkumpulan mahasiswa Extension of Management (EXOM) Club. Penulis pernah menjabat sebagai Sekretaris II KSR PMI IPB periode 2003/2004 dan Ketua Departemen Hubungan Luar dan Komunikasi KSR PMI IPBperiode 2004/2005;
Sekretaris
Departemen
KewirausahaanEXOM
Club
periode
2008/2009 dan Sekretaris Umum EXOM Club periode 2009/2010; Ketua Panitia Penyuluhan Flu Burung TMV IPB; serta berbagai posisi dalam kepanitiaan lainnya.
7
KATA PENGANTAR
Puji dan syukur penulis panjatkan kepada Allah SWT atas segala karuniaNya sehingga karya ilmiah ini berhasil diselesaikan dengan baik. Tema yang dipilih dalam penulisan karya ilmiah yang dilaksanakan pada bulan Oktober 2012 sampai Februari 2013 ini ialah manajemen strategi, dengan judul “Analisis Penyusunan Strategi dan Implementasi pada Berbasis Balanced Scorecard pada Yayasan Inisiasi Alam Rehabilitasi Indonesia”. Manajemen strategi merupakan landasan bagi organisasi dalam upaya meraih keberhasilannya, tak terkecuali bagi organisasi nirlaba, seperti Yayasan IAR Indonesia. Oleh sebab itu, penulis menganalisa strategi yang sesuai bagi Yayasan IAR Indonesia dan menyusun implementasinya, yang dituangkan dalam bentuk skripsi. Penyusunan skripsi ini takkan terwujud tanpa bantuan berbagai pihak. Terima kasih yang sebesar-besarnya penulis ucapkan kepada : 1. Bapak Dr. Ir. Abdul Kohar Irwanto, MSc selaku dosen pembimbing satu yang telah meluangkan waktu dan kebaikan tak ternilai, baik berupa bimbingan, saran, motivasi, ataupun pengarahan selama penyusunan skripsi. 2. Bapak R. Dikky Indrawan, SP, MM selaku dosen pembimbing dua atas segala kesabaran, bantuan, serta dukungan baik moril maupun materiil, hingga akhirnya karya tulis ini dapat diselesaikan.Tidak ada kata yang cukup mewakili terima kasih saya bagi bapak. 3. Bapak Dr. Ir. Muhammad Syamsun, MSc selaku dosen penguji yang telah meluangkan waktu untuk memberi masukan yang membangun bagi perbaikan skripsi ini dan mencairkan ketegangan dengan senyumnya di ruang sidang. 4. Seluruh orang hebat di jajaran direksi, manajemen, staf,dan teknisiYayasan IAR Indonesia yang telah mendukung kelancaran penyusunan karya ilmiah ini. Terus semangat berjuang bagi satwa dan lingkungan yang lebih baik! 5. Seluruh staf pengajar dan karyawan/wati di Program Sarjana Alih Jenis Manajemen IPB.
8
6. Orangtua, Om Ut dan keluarga, keluarga besar M. Arif, dan keluarga besar Ranggasudira atas kasih sayang dan kesabaran yang tanpa batas. 7. Bram Sumantri yang menjadi suami, sahabat, sekaligus kakak. Skripsi ini karena dan untuk Abam. 8. Sahabat terkasih :Gita, Aldi, Intan Mulyasari, Yulia, Intan Permatasari, Wenny, Erdian, Yullyani, Hendriani, dan Sugiati, atas doa, semangat dan kasih sayangnya. Love You all, always. 9. Keluarga besar PT. Masasi Indonesia. Akhirnya, tak ada gading yang tak retak. Kritik dan saran yang konstruktif diharapkan dari semua pihak untuk karya yang lebih baik. Semoga skripsi ini bermanfaatbagi kemaslahatan umat dan bernilai ibadah dalam pandangan Allah SWT. Amien.
Bogor, April 2013
Penulis
9
DAFTAR ISI Halaman ABSTRAK RIWAYAT HIDUP .......................................................................................
iii
KATA PENGANTAR ...................................................................................
iv
DAFTAR ISI ..................................................................................................
v
DAFTAR TABEL .........................................................................................
vii
DAFTAR GAMBAR .....................................................................................
viii
DAFTAR LAMPIRAN .................................................................................
ix
I.
PENDAHULUAN .................................................................................. 1.1. Latar Belakang ............................................................................... 1.2. Rumusan Masalah .......................................................................... 1.3. Tujuan Penelitian ........................................................................... 1.4. Manfaat Penelitian ........................................................................
1 1 3 4 4
II. TINJAUAN PUSTAKA ......................................................................... 2.1. Konsep Strategi .............................................................................. 2.1.1. Manajemen Strategi .............................................................. 2.1.2. Perencanaan Strategi ............................................................ 2.2. Lembaga Swadaya Masyarakat (LSM) .......................................... 2.3. Lingkungan Organisasi ................................................................... 2.3.1. Lingkungan Eksternal ........................................................... 2.3.2. Lingkungan Internal ............................................................. 2.4. Balanced Scorecard (BSC) ............................................................. 2.4.1. Perspektif BSC ..................................................................... 2.4.2. Aplikasi BSC pada Organisasi Nirlaba ................................ 2.4.3. Keunggulan BSC .................................................................. 2.5. Penelitian Terdahulu .......................................................................
5 5 5 7 11 14 14 15 16 17 19 20 22
III. METODE PENELITIAN ...................................................................... 3.1. Kerangka Pemikiran ....................................................................... 3.2. Waktu dan Tempat Penelitian ........................................................ 3.3. Jenis dan Sumber Data ................................................................... 3.4. Pengolahan dan Analisis Data ........................................................ 3.4.1. Analisis Eksternal ................................................................. 3.4.2. Analisis Internal .................................................................... 3.4.3. Matriks Internal-Eksternal (IE) ............................................ 3.4.4. Analisis BSC ........................................................................ 3.4.5. Pairwise Comparison Matrix ................................................
24 24 28 28 28 28 30 31 32 33
IV. HASIL DAN PEMBAHASAN ...............................................................
36
4.1. Gambaran Umum Organisasi ......................................................... 4.1.1. Sejarah ...................................................................................
36 36
10
4.1.2. Visi dan Misi ........................................................................ 4.1.3. Program Umum .................................................................... 4.1.4. Sumber Daya Manusia .......................................................... 4.1.5. Kemitraan ............................................................................. 4.2. Analisis Lingkungan ....................................................................... 4.2.1. Internal Factor Evaluation (IFE) ........................................... 4.2.2. External Factor Evaluation (EFE) ........................................ 4.2.3. Matriks IE .............................................................................. 4.3. Prioritas Strategi BSC ..................................................................... 4.3.1. Perancangan Inisiatif Strategi ............................................... 4.3.2. Penilaian Prioritas Sasaran Strategi ...................................... 4.3.3. Penetapan Key Performance Indicator (KPI) ...................... 4.3.4. Inisiatif Strategi .................................................................... 4.4. Implikasi Manajerial .......................................................................
37 37 40 40 41 41 46 48 49 49 61 63 65 67
KESIMPULAN DAN SARAN ..................................................................... 1. Kesimpulan ....................................................................................... 2. Saran ..................................................................................................
69 69 70
DAFTAR PUSTAKA ....................................................................................
71
LAMPIRAN ...................................................................................................
73
11
DAFTAR TABEL Halaman Tabel 1. Model Matriks EFE ...........................................................................
29
Tabel 2. Model Matriks IFE ............................................................................
30
Tabel 3. Model Penjabaran Strategi kedalam Perspektif BSC ........................
33
Tabel 4. Nilai Skala Banding Berpasangan .....................................................
34
Tabel 5. Nilai RI...............................................................................................
35
Tabel 6. Matriks IFE Yayasan IAR Indonesia ................................................
42
Tabel 7. Matriks EFE Yayasan IAR Indonesia ...............................................
46
Tabel 8. Matriks BSC Yayasan IAR Indonesia ..............................................
57
Tabel 9. Prioritas Perspektif BSC ...................................................................
60
Tabel 10. Bobot KPI Yayasan IAR Indonesia Tahun 2013-2017 ....................
64
12
DAFTAR GAMBAR Halaman Gambar 1.
Model Proses Manajemen Strategi ............................................
6
Gambar 2.
Kerangka Kerja Manajemen Strategi .........................................
10
Gambar 3.
BSC Sebagai Strategi Dalam Manajemen .................................
17
Gambar 4.
Kerangka Pemikiran ..................................................................
26
Gambar 5.
Alur Pikir Penelitian ..................................................................
27
Gambar 6.
Model Matriks IE .......................................................................
32
Gambar 7.
Matriks IE Yayasan IAR Indonesia ...........................................
48
Gambar 8.
Peta Strategi Yayasan IAR Indonesia ........................................
59
13
DAFTAR LAMPIRAN Halaman Lampiran 1. Kuesioner Penelitian Analisa Lingkungan Perusahaan ...............
72
Lampiran 2. Kuesioner Penelitian Penentuan Bobot BSC ...............................
77
Lampiran 3. Matriks Pendapat Gabungan ........................................................
84
Lampiran 4. Treeview Matriks Pendapat Gabungan .......................................
90
1
I. PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang Lembaga Swadaya Masyarakat (LSM) merupakan istilah pengganti bagi Non Goverment Organization (NGO) atau Ornop yang diperkenalkan sekitar tahun 1980 untuk menghindarkan kesan anti pemerintah. Istilah LSM menurut Tim Fasilitasi LP3ES Untuk Kode Etik (2004) menunjuk kepada beberapa bentuk organisasi atau kelompok dalam masyarakat yang secara hukum bukan bagian dari pemerintah (non pemerintah) dan bekerja tidak untuk mencari keuntungan (non profit) yang akan dibagi-bagikan kepada pendiri atau pengurus-pengurus. Menurut Perserikatan Bangsa-Bangsa (PBB), LSM adalah organisasi non pemerintah yang tidak mencari keuntungan materi, didirikan sukarela oleh masyarakat, dengan skala nasional maupun internasional, dan bertujuan untuk mengangkat kesejahteraan masyarakat, sedangkan penjelasan Instruksi Menteri Dalam Negeri Nomor 8 Tahun
1990
mendefinisikan
tentang LSM
Pembinaan sebagai
Lembaga
wadah
Swadaya
partisipasi
Masyarakat,
masyarakat
dalam
pembangunan, sesuai dengan bidang kegiatan, profesi, dan fungsi yang diminati oleh lembaga yang bersangkutan untuk meningkatkan taraf hidup dan kesejahteraan rakyat. Kementerian Dalam Negeri (Kemendagri) menyatakan LSM di Indonesia telah mengalami pertumbuhan yang signifikan dengan beragam misi, komitmen, kerumitan, dan bentuk organisasinya. Belum ada penghitungan yang spesifik mengenai jumlah LSM di Indonesia, akan tetapi data mengenai Organisasi Kemasyarakatan (ormas) dan LSM yang beroperasi di Indonesia menunjukkan pertumbuhan dari sekitar 13.500 organisasi pada tahun 2002, hingga diperkirakan telah ada lebih dari 100.000 organisasi di tahun 2010. 90 persen LSM di Indonesia tersebut membiayai kebutuhan operasionalnya dengan menggunakan aliran dana asing (Bastian, 2007). LSM internasional pada tahun 1992 berhubungan dengan lebih $76 miliar dana yang ditujukan bagi negara berkembang, dan sampai tahun 2007, lebih dari 15 persen dana bantuan luar negeri disalurkan melalui LSM. Fowler dalam
2
Bastian (2007) mengatakan bahwa partisipasi masyarakat internasional melalui LSM telah menyentuh 15-20% permasalahan kemiskinan di dunia. Bidang kegiatan yang dijalani oleh LSM dapat bermacam-macam, salah satu bidang diantaranya yaitu lingkungan hidup. Lingkungan hidup seperti dijelaskan dalam Undang-Undang Nomor 32 Tahun 2009 tentang Perlindungan dan Pengelolaan Lingkungan Hidup adalah kesatuan ruang dengan semua benda, daya, keadaan, dan makhluk hidup, termasuk manusia dan perilakunya, yang mempengaruhi alam itu sendiri, kelangsungan perikehidupan, dan kesejahteraan manusia serta makhluk hidup lain. Upaya sistematis
dan
terpadu
yang
meliputi
perencanaan,
pemanfaatan,
pengendalian, pemeliharaan, pengawasan, dan penegakan hukum perlu dilakukan untuk melestarikan fungsi lingkungan hidup dan mencegah terjadinya pencemaran dan/atau kerusakan lingkungan hidup. Yayasan Inisiasi Alam Rehabilitasi Indonesia (selanjutnya disebut Yayasan IAR Indonesia) adalah LSM nasional yang bergerak di bidang lingkungan hidup. Fokus organisasi Yayasan IAR Indonesia yakni kepada kegiatan konservasi dan kesejahteraan satwa, yang meliputi berbagai program seperti
penyelamatan,
rehabilitasi,
pelepasliaran,
pendidikan
dan
penyadartahuan masyarakat, serta program lainnya. Luasnya bidang yang dilayani Yayasan IAR Indonesia disadari oleh pihak manajemen menuntut organisasi untuk melakukan pengembangan kapasitas, baik secara kualitas maupun kuantitas. Yayasan IAR Indonesia harus memiliki strategi yang sesuai dengan visi, misi, dan tujuan organisasi. Analisis strategi yang tepat bagi Yayasan IAR Indonesia didasarkan pada penilaian kondisi lingkungan organisasi saat ini. Hasil penilaian tersebut kemudian dijadikan landasan dalam menyusun program yang dapat dipahami dengan jelas oleh pelaksana dan donor, sehingga memudahkan implementasi program, serta meyakinkan pihak donor untuk mendukungnya dari sisi pembiayaan program. Program-program
Yayasan
IAR
Indonesia
yang
akan
diimplementasikan harus mampu menyeimbangkan antara kebutuhan program, kebutuhan pengembangan organisasi, kebutuhan para pihak
3
pendonor, dan juga kebutuhan dana organisasi. Oleh karena itu, diperlukan aturan kerja pada setiap program sebagai indikator kunci yang menjadi peta jalan strategi dan kegiatan organisasi agar dapat mencapai visinya di masa yang akan datang. 1.2. Perumusan Masalah Strategi adalah cara mencapai tujuan-tujuan jangka panjang dan merupakan tindakan yang menuntut keputusan manajemen puncak dan memerlukan sumber daya yang banyak untuk merealisasikannya (David, 2009). Strategi akan mempengaruhi kehidupan organisasi dalam jangka panjang, paling tidak lima tahun, oleh sebab itu sifat strategi adalah berorientasi kepada masa depan. Menurut Alison dan Kaye (2005), perencanaan strategi adalah proses sistemik yang disepakati organisasi dan membangun keterlibatan di antara pemangku kepentingan utama mengenai prioritas bagi misi dan ketanggapan terhadap lingkungan. Perencanaan strategi
akan
memperbaiki
fokus
organisasi
jika
disusun
dan
diimplementasikan dengan baik, sehingga para pemangku kepentingan mempunyai pemahaman yang sama mengenai maksud, bisnis dan nilai-nilai organisasi; kerangka kerja konseptual yang membimbing serta mendukung pengelolaan dan pelaksanaan organisasi tersebut; tolok ukur untuk memantau prestasi dan menilai hasil; serta informasi yang berguna untuk memasarkan organisasi kepada masyarakat dan pemberi dana potensial. Balanced Scorecard (BSC) merupakan salah satu metode yang digunakan dalam perencanaan penerapan strategi dengan hasil yang komprehensif, koheren, seimbang, dan terukur. Pada tahap perumusan inisiatif strategi, BSC digunakan untuk memperluas cakrawala dalam menafsirkan hasil pengindraan terhadap tren perubahan lingkungan makro dan lingkungan industri organisasi ke perspektif yang luas (Permana, 2006). Berdasarkan uraian diatas, maka dirumuskan beberapa masalah dalam penelitian ini, yaitu : 1. Strategi utama apakah yang harus dikembangkan oleh Yayasan IAR Indonesia?
4
2. Sasaran strategi apa yang menjadi prioritas Yayasan IAR Indonesia untuk mewujudkan visi, misi, dan tujuan organisasi? 3. Ukuran kinerja apakah yang dapat digunakan untuk mengukur pencapaian sasaran strategi yang dijalankan Yayasan IAR Indonesia? 4. Bagaimana implikasi manajerial bagi Yayasan IAR Indonesia? 1.3. Tujuan Penelitian Berdasarkan rumusan masalah diatas, maka ditetapkan tujuan penelitian ini, sebagai berikut: 1. Menganalisis strategi utama yang harus dikembangkan oleh Yayasan IAR Indonesia. 2. Menganalisis sasaran strategi yang menjadi prioritas Yayasan IAR Indonesia untuk mewujudkan visi, misi, dan tujuan organisasi. 3. Menganalisis ukuran kinerja yang dapat digunakan untuk mengukur pencapaian sasaran strategi yang dijalankan Yayasan IAR Indonesia. 4. Merekomendasikan implikasi manajerial bagi Yayasan IAR Indonesia. 1.4. Manfaat Penelitian Penelitian ini diharapkan dapat memberikan hasil yang bermanfaat bagi Yayasan IAR Indonesia sebagai masukan dalam pengambilan kebijakan organisasi. Hasil penelitian juga diharapkan dapat menjadi bahan masukan dan referensi ilmiah bagi penelitian selanjutnya.
5
II. TINJAUAN PUSTAKA
2.1.
Konsep Strategi Strategi menurut David (2009) adalah cara mencapai tujuantujuan jangka panjang serta merupakan tindakan yang menuntut keputusan manajemen puncak dan memerlukan sumber daya perusahaan yang banyak untuk merealisasikannya. Definisi strategi menurut Mulyadi (2007) adalah pola pengerahan dan pengarahan seluruh sumberdaya perusahaan untuk perwujudan visi melalui misi perusahaan, sedangkan Marrus dalam Umar (2008) mendefinisikan strategi sebagai sebuah proses penentuan rencana para pemimpin puncak yang berfokus pada tujuan jangka panjang organisasi, disertai penyusunan suatu cara atau upaya bagaimana agar tujuan tersebut dapat tercapai.
2.1.1. Manajemen Strategi Manajemen strategi didefinisikan sebagai proses yang sangat interaktif dan membutuhkan koordinasi yang efektif diantara para manajer pemasaran,
keuangan/akuntansi,
operasi/produksi,
penelitian
dan
pengembangan, dan sistem informasi manajemen. Pearce dan Robinson (2009) mengartikan manajemen strategi sebagai penetapan keputusan dan tindakan yang dihasilkan dari sebuah formulasi dan implementasi dari perencanaan yang telah dirancang untuk memenuhi tujuan perusahaan. Manajemen strategi yang diterapkan dengan baik di suatu perusahaan akan mendatangkan manfaat. Manfaat manajemen strategi menurut David (2009) dapat dikelompokkan menjadi dua aspek, yakni keuntungan keuangan dan keuntungan non-keuangan. a. Keuntungan Keuangan Perusahaan yang menggunakan konsep manajemen strategis cenderung membuat sistem keuangan yang sistematis dan dapat merencanakan diri mereka terhadap fluktuasi di masa depan, baik dari sisi internal ataupun eksternal.
6
b. Keuntungan Non-keuangan Selain
keuangan,
keuntungan
yang
didapat
adalah
meningkatnya kesadaran akan ancaman dari luar, membaiknya pemahaman akan strategi bersaing, naiknya produktifitas karyawan, menurunnya resistensi pada perubahan, dan pemahaman yang jelas terhadap kinerja. Proses manajemen strategis terdiri atas tiga tahap, yaitu formulasi dan perencanaan strategi, implementasi strategi, dan evaluasi strategi. Model proses manajemen strategi dapat dilihat pada Gambar 1.
Gambar 1. Model proses manajemen strategi (David 2009) a. Formulasi
atau
perencanaan
strategi
yang
mencakup
mengembangkan visi dan misi, mengidentifikasi peluang dan ancaman eksternal perusahaan, menentukan kekuatan dan kelemahan internal, tujuan jangka panjang, merumuskan alternatif strategi dan memilih strategi tertentu yang akan dilaksanakan.
7
b. Implementasi
strategi
yang
mensyaratkan
perusahaan
untuk
menetapkan tujuan tahunan, membuat kebijakan, memotivasi karyawan, dan mengalokasikan sumberdaya, sehingga strategi yang telah diformulasikan dapat dijalankan. Implementasi strategi termasuk mengembangkan budaya yang mendukung strategi, menciptakan struktur organisasi efektif dan mengarahkan usaha pemasaran,
menyiapkan
anggaran,
mengembangkan
dan
memberdayakan sistem informasi, serta menghubungkan kinerja karyawan dengan kinerja organisasi. c. Evaluasi strategi adalah alat utama yang digunakan manajer untuk mendapatkan informasi mengenai keberhasilan strategi yang dijalankan. Tiga aktivitas dasar evaluasi strategi adalah meninjau ulang faktor eksternal dan internal yang menjadi dasar strategi saat ini, mengukur kinerja, dan mengambil tindakan korektif. 2.1.2. Perencanaan Strategi Perencanaan strategi adalah proses sistemik yang disepakati organisasi dan membangun keterlibatan diantara stakeholder utama, mengenai prioritas yang hakiki bagi misinya dan tanggap terhadap lingkungan operasi (Allison dan Kaye 2005). Perencanaan strategi digunaan untuk mempertajam fokus organisasi, agar semua sumber organisasi digunakan secara optimal untuk melayani misi organisasi tersebut. Perencanaan strategi yang diimplementasikan dengan baik akan memberikan hasil kepada organisasi, sebagai berikut: a. Pemahaman eksplisit tentang maksud, bisnis, dan nilai-nilai organisasi di antara staf, direksi, dan konstituen luar. Pemahaman tersebut mendukung tingkat keterlibatan yang lebih tinggi dengan organisasi dan tujuan-tujuannya. b. Sebuah cetak biru untuk bertindak. Perencanaan strategi merupakan kerangka kerja konseptual yang membimbing dan mendukung pengelolaan dan pelaksanaan organisasi tersebut, serta sebuah kerangka
8
kerja yang mengarahkan dewan dan staf ketika mereka mengusahakan pelaksanaan kerja organisasi. c. Indikator-indikator utama untuk memantau prestasi dan menilai hasil. d. Informasi yang dapat digunakan untuk memasarkan organisasi kepada masyarakat dan pemberi dana potensial. Proses perencanaan strategi mengambarkan unsur-unsur pokok serta hasil sebagai rangkaian tahapan dan langkah-langkah yang memungkinkan keluwesan dan kreativitas. Proses tersebut terdiri dari tahap perencanaan, mempertegas visi dan misi, penilaian lingkungan, menyepakati prioritas-prioritas, penulisan rencana strategi, implementasi rencana strategi, serta memantau dan mengevaluasi. a. Persiapan Organisasi yang akan memulai perencanaan strategi harus melakukan beberapa hal agar dapat menjalani proses perencanaan strategi yang teratur, sebagai berikut: mengidentifikasi masalah atau pilihan tegas yang harus ditangani oleh proses perencanaan, memperjelas peran-peran, membentuk sebuah panitia perencana, menyusun profil organisasi, dan mengidentifikasi informasi yang harus dikumpulkan untuk membantu membuat keputusan-keputusan yang sehat. b. Mempertegas Visi dan Misi Rumusan misi berperan menggambarkan organisasi dalam beberapa aspek, yaitu maksud yang ingin dicapai, metode atau kegiatan utama yang dilakukan organisasi untuk mencapai maksudnya, dan nilainilai yang membimbing para organisasi sewaktu berupaya mewujudkan maksud organisasinya. c. Penilaian Lingkungan Organisasi perlu mengumpulkan informasi saat ini mengenai kekuatan dan kelemahan internal organisasi, serta peluang dan ancaman eksternal. d. Menyepakati Prioritas-Prioritas
9
Kesimpulan yang telah dihasilkan dalam tahapan sebelumnya digunakan sebagai dasar dalam penetapan strategi, tujuan dan sasaransasaran. Tahapan ini memungkinkan perencana untuk kembali kepada tahapan sebelumnya agar diperoleh informasi tambahan atau evaluasi ulang dari kesimpulan yang ada sesuai kebutuhan. e. Penulisan Rencana Strategi Hasil kerja dari tahapan-tahapan yang telah dilalui kemudian disatukan dalam dokumen yang utuh, dan dipastikan bahwa rencana yang telah disusun mampu untuk menjawab pertanyaan-pertanyaan utama tentang prioritas dan arah secara cukup mendetail agar berfungsi sebagai pedoman untuk para anggota organisasi. f. Implementasi Rencana Strategi Rencana strategi yang telah tersusun kemudian dibuatkan rencana kerja dalam bentuk yang padat dan memudahkan. Rancana kerja tersebut disesuaikan dengan tahun fiskal organisasi dan menampung kebutuhan akan perencanaan lain pada tingkat program yang lebih mendetail. g. Memantau dan Mengevaluasi Sifat lingkungan yang dinamis memerlukan perencanaan dan evaluasi
ulang.
Hal
tersebut
menjadikan
perencanaan
strategi
mempunyai batasan atau siklus waktu agar tanggap dengan perubahan lingkungan yang terjadi. Tahapan dalam kerangka kerja pengambil keputusan yang telah diintegrasikan dengan teknik perumusan strategi yang penting, menurut David (2009), ditunjukkan pada Gambar 2. Tahap 1. Tahap Input (Input Stage) Evaluasi Faktor Eksternal Evaluasi Faktor Internal (External Factor Evaluation) (Internal Factor Evaluation) Tahap 2. Tahap Pencocokan (Matching Stage) Tahap 3. Tahap Keputusan (Decision Stage) Gambar 2. Kerangka kerja manajemen strategi (David 2009)
10
a. Tahap Input (Input Stage) Tahap ini dikuantifikasi secara subyektif selama tahap awal dari proses perumusan strategi untuk menghasilkan faktor-faktor eksternal dan internal organisasi. Alat analisis yang dapat digunakan adalah External Factor Evaluation (EFE) dan Internal Factor Evaluation (IFE). b. Tahap Pencocokan (Matching Stage) Penggabungan
matriks
EFE
dan
matriks
IFE
akan
menghasilkan matriks IE yang memperlihatkan posisi organisasi pada saat itu. Berdasarkan informasi yang dikumpulkan pada tahap input, dilakukan pula penerjemahan faktor menjadi sasaran strategi dalam perspektif Balanced Scorecard (BSC). c. Tahap Keputusan (Decision Stage) Tahap keputusan menggunakan Analytical Hierarchy Process (AHP) yang secara obyektif akan mengidentifikasi sasaran strategi yang menjadi prioritas untuk dijalankan oleh organisasi. 2.2.
Lembaga Swadaya Masyarakat (LSM) Organisasi nirlaba di Indonesia memiliki dua jenis badan hukum, yaitu sebagai yayasan, dan perkumpulan. LSMdi Indonesia sebagai salah satu bentuk organisasi nirlaba pada umumnya memiliki badan hukum sebagai
yayasan.
Regulasi
yang
ditetapkan
untuk
mengaturnya
dicantumkan dalam Undang-Undang Nomor 28 Tahun 2004 tentang perubahan atas Undang-Undang Nomor 16Tahun 2001 mengenai yayasan. Regulasi tersebut juga bertujuan untuk mempromosikan transparansi dan akuntabilitas dalam yayasan. Payung hukum ini dianggap dapat memberikan jaminan dan kepastian hukum, serta ditertibkannya fungsi yayasan sebagai lembaga nirlaba yang bergerak di bidang sosial, keagamaan, dan kemanusiaan. LSM merupakan istilah pengganti bagiNon Governmental Organization (NGO) atau Ornop. Penyebutan LSM mulai diperkenalkan pada zaman orde baru untuk menghindarkan penggunaan istilah ornop yang terkesan anti pemerintah. Organisasi ini dibentuk dengan tujuan
11
untuk mengembangkan pembangunan di tingkat akar rumput (grass roots), yang biasanya melalui penciptaan dan dukungan terhadap kelompokkelompok swadaya lokal. Hadiwinata (2003) mengidentifikasi ciri-ciri yang dimiliki LSM,sebagai berikut: a. Formal, artinya secara organisasi bersifat permanen, mempunyai kantor dengan seperangkat aturan dan prosedur. b. Swasta, artinya kelembagaan yang berada diluar atau terpisah dari pemerintah. c. Tidak mencari keuntungan, artinya tidak memberikan keuntungan (profit) kepada direktur atau pengurusnya. d. Menjalankan organisasinya sendiri (self-governing), yaitu tidak dikontrol oleh pihak luar. e. Sukarela (voluntary), yaitu menjalankan derajat kesukarelaan tertentu. f. Non religius, artinya tidak mempromosikan ajaran agama. g. Non politik, artinya tidak ikut dalam pencalonan di pemilu. LSM memainkan peran dalam mendukung kelompok swadaya masyarakat. Peran tersebut sebagai berikut: a. Mengidentifikasi kebutuhan kelompok lokal dan taktik-taktik untuk memenuhi kebutuhan ini. b. Melakukan mobilisasi dan agitasi untuk usaha aktif mengejar kebutuhan-kebutuhan yang telah diidentifikasi tersebut. c. Merumuskan kegiatan jangka panjang untuk mengejar sasaran-sasaran pembangunan lebih umum. d. Menghasilkan atau memobilisasi sumberdaya lokal atau eksternal untuk kegiatan pembangunan. e. Pengaturan perencanaan dan pelaksanaan untuk kegiatan-kegiatan tersebut. Model pendekatan yang dilakukan LSM di Indonesia terbagi menjadi tiga. Model pendekatan yang pertama adalah high level partnership : grassroot development. LSM semacam ini menkankan kerjasama pada program-program pembangunan pemerintah seraya
12
berupaya mempengaruhi rancangan maupun implementasi programprogram ini agar bergerak kearah yang lebih parsipatoris serta menyentuh dan melibatkan akar rumput. Kedua, high level politics : grassroot mobilization. LSM ini cenderung aktif dalam kegiatan politik. Ketiga, empowerment at the grassroot. LSM yang termasuk didalamnya memusatkan
perhatian
pada
usaha
peningkatan
kesadaran
dan
pemberdayaan masyarakat, terutama di tingkat akar rumput. LSM telah mulai ada di Indonesia semenjak era kebangkitan politik, yaitu antara tahun 1915-1925. Pada masa itu, LSM berkembang dalam bentuk asosiasi masyarakat sipil yang bergerak di berbagai bidang, seperti asosiasi keagamaan, sekolah swasta, organisasi lingkungan, dan lain sebagainya. Pada jaman pemerintahan orde baru, meskipun angka pertumbuhan ekonomi Indonesia mencapai 8%, ruang publik belum terbuka untuk partisipasi aktif dalam pembangunan, dan sosialekonomi.LSM yang berkembang di masa itu berfungsi sebatas penyedia komplementer atau sebagai agen program pemerintahyang tidak mampu mencapai strata terendah di masyarakat. Meskipun pemerintah menyadari kedudukan LSM sangat penting dalam pembangunan, pembentukan saat itu LSM hanya sebagai instrumen dan masih berada dalam dominasi pemerintah. Setelah era reformasi, proses demokratisasi di Indonesia memunculkan
wacana
mengenai
tata
pemerintahan
yang
baik,
akuntabilitas, dan transparansi lembaga publik. Pada situasi politik semacam ini, LSM bergerak ke arah tren sebagai organisasi pengawas pemerintahan, sementara itu LSM khususnya yang memfokuskan diri di bidang
sosial-ekonomi,
mendapat
apresiasi
dari
pemerintah
dan
masyarakat dalam penanganan berbagai bencana alam dan isu lingkungan hidup di awal tahun 2000. Keunggulan LSM dibandingkan jenis organisasi lain dijabarkan sebagai berikut: a. LSM dekat dengan kaum miskin dan punya organisasi terbuka yang memudahkan informasi keatas.
13
b. LSM mempunyai staf yang bermotivasi tinggi. c. LSM mempunyai efektifitas biaya serta bebas dari korupsi. d. LSM cukup kecil, terdesentralisasi, luwes dan mapan menerima feedback dari proyek yang dipromosikan. e. LSM lebih mampu mendorong penggunaan jasa-jasa pemerintah yang lebih baik. Sementara kelemahan LSM di Indonesiaantara lain adalah: a. Sentralistik dan perkotaan (pada umumnya terdapat di Jakarta dan kota besar di Jawa). b. Elitis dan kelas menengah (kepemimpinan dan pengambilan keputusan sering kali dilakukan oleh para pendiri dan lapisan atas yang kurang kompeten). c. Free-floating (mengambang tidak jelas berada diantara negara dan masyarakat). d. Sektoral dan terfragmentasi (hanya berfokus pada program-program sektoral dan kurangnya koordinasi antara LSM). e. Kurang fokus dan terlalu ideologis (LSM sering terlibat dalam berbagai kegiatan tanpa harus memiliki keahlian di bidang tersebut). f. Kurangnya akuntabilitas. 2.3.
Lingkungan Organisasi Lingkungan organisasi dapat dibagi atas dua lingkungan, yaitu lingkungan eksternal dan lingkungan internal (Umar 2008). Lingkungan internal dikaji melalui aspek-aspek yang ada dalam organisasi, sementara lingkungan eksternal dapat dikaji melalui faktor-faktor Politik, Ekonomi, Sosial, dan Teknologi (PEST). Pendekatan yang dapat digunakan dalam mengkaji aspek dalam organisasi salah satunya adalah pendekatan fungsional.
2.3.1. Lingkungan Eksternal Lingkungan eksternal atau lingkungan jauh terdiri dari faktorfaktor yang berasal dari luar dan terlepas dari organisasi. Lingkungan jauh memberikan kesempatan, sekaligus dapat menimbulkan hambatan dan
14
ancamanbagi organisasi untuk maju. Faktor-faktor yang digunakan untuk mengkaji lingkungan jauh, sebagai berikut: a. Politik Arah, kebijakan dan stabilitas politik pemerintah menjadi faktor penting bagi organisasi. Situasi politik yang tidak kondusif akan menimbulkan keraguan dalam pengambilan kebijakan, sehingga memberikan dampak negatif bagi organisasi, dan begitu pula sebaliknya. b. Ekonomi Kondisi
ekonomi
suatu
daerah
atau
negara
dapat
mempengaruhi arah kebijakan organisasi. Semakin baik kondisi ekonomi, maka dampak yang dirasakan bagi organisasi akan semakin baik pula. c. Sosial Organisasi dituntut untuk dapat mengantisipasi perubahan sosial yang terjadi. Aspek yang dapat diperhatikan adalah sikap, gaya hidup, adat istiadat, dan kebiasaan orang-orang di lingkungan eksternal yang dikembangkan dari kondisi kultural, ekologis, demografi, religius, pendidikan dan etnis. d. Teknologi Teknologi tidak hanya mencakup penemuan-penemuan baru saja, tetapi juga meliputi cara pelaksanaan dan metode-metode baru dalam mengerjakan suatu pekerjaan. 2.3.2. Lingkungan Internal Lingkungan internal dapat dianalisis menggunakan beberapa pendekatan, salah satunya dengan menggunakan pendekatan fungsional. Aspek yang dapat diperhatikan dalam pendekatan ini adalah keuangan, pemasaran, produksi-operasi, dan sumber daya manusia. a. Keuangan Pendanaan merupakan hal yang dibutuhkan untuk menjalankan kegiatan operasional organisasi, oleh sebab itu pengelolaannya yang
15
baik dan akuntabel, mencakup pemasukan serta pengalokasian, perlu mendapatkan perhatian baik. b. Pemasaran Faktor-faktor yang perlu diperhatikan adalah pangsa pasar, pelayanan
purna
jual,
kepemilikan
informasi
tentang
pasar,
pengendalian distributor, kondisi satuan kerja pemasaran, kegiatan promosi, komitmen manajemen puncak, loyaltas pelanggan dan kebijakan produk baru. c. Produksi-Operasi Kegiatan operasi dapat dilihat dalam penerapan prinsip efisiensi, efektifitas, dan produktivitas, oleh karena itu faktor-faktor yang perlu diperhatikan adalah hubungan baik dengan pemasok, lokasi fasilitas yang tepat, pemanfaatan teknologi yang tepat, organisasi yang memiliki kesatuan kerja yang solid, pembiayaan, pendekatan inovatif dan proaktif, kemungkinan terjadinya terobosan dalam proses operasi. d. Sumber Daya Manusia Manusia adalah sumber daya terpenting bagi organisasi. Faktor-faktor yang perlu diperhatikan yaitu langkah-langkah yang jelass mengenai manajemen sumber daya manusia (SDM), keterampilan dan motivasi kerja, produktivitas, dan sistem imbalan atau kompensasi. 2.4.
Balanced Scorecard(BSC) BSC adalah sebuah alat pengukur kinerja, analisis evaluasi, dan pengendalian strategi yang tidak hanya mengukur aspek keuangan, tetapi juga menambahkan tiga aspek lain yang dianggap cukup berpengaruh terhadap organisasi, yaitu aspek pelanggan, proses internal, dan pembelajaran dan pertumbuhan. BSC menerjemahkan misi dan strategi organisasi kedalam seperangkat ukuran yang menyeluruh yang memberi kerangka kerja bagi pengukuran dan sistem strategis. BSC sebagai strategi dalam manajemen, menurut Kaplan dan Norton (2000), memiliki manfaat untuk memperjelas dan menerjemahkan visi dan strategi, merencanakan dan menetapkan sasaran, umpan balik dan pembelajaran
strategis,
serta
mengkomunikasikan
tujuan
dan
16
menghubungkan imbalan dengan ukuran kinerja. Setiap manfaat tersebut mempunyai keterkaitan
dan pengaruh terhadap manfaat lainnya.
Penjelasan diatas dapat dilihat pada Gambar 3.
Gambar 3. BSC sebagai strategi dalam manajemen (Kaplan dan Norton 2000) 2.4.1. Perspektif BSC BSC terdiri dari empat perspektif utama yang dikaitkan dengan visi, misi dan strategi organisasi dan berfungsi untuk membentuk kerangka penilaian kinerja. Keempat perspektif tersebut adalah perspektif keuangan, perspektif
pelanggan,
perspektif
proses
internal,
dan
perspektif
pertumbuhan dan pembelajaran. a. Perspektif Keuangan Menurut Kaplan dan Norton (2000), ukuran finansial sangat penting dalam memberikan ringkasan konsekuensi tindakan ekonomis yang sudah diambil. Ukuran kinerja keuangan memberikan petunjuk mengenai
kontribusi
implementasi, organisasi.
dan
yang
diberikan
pelaksanaannya
oleh
terhadap
strategi kondisi
organisasi, keuangan
17
b. Perspektif Pelanggan Dalam perspektif pelanggan, BSC menerjemahkan strategi dan misi dengan tujuan berbasis pelanggan bagi pasar. Hal tersebut dikarenakan dalam upaya mencapai tujuan keuangan jangka panjang, organisasi harus mampu menawarkan produk dan pelayanan yang memiliki nilai bagi konsumen.Perspektif ini biasanya terdiri atas beberapa ukuran utama atau ukuran generikbagi keberhasilan strategi organisasi yang dirumuskan dan dilaksanakan dengan baik. Ukuran utama tersebut adalah kepuasan pelanggan, retensi pelanggan, akuisisi pelanggan baru, profitabilitas pelanggan, dan pangsa pasar di segmen sasaran.Kinerja yang buruk dari perspektif pelanggan akan menurunkan jumlah pelanggan di masa depan, meskipun saat ini kinerja keuangan terlihat baik. c. Perspektif Proses Internal Perspektif proses internal mencakup rantai nilai proses inovasi, proses operasi, dan layanan purna jual. Inovasi adalah meneliti kemungkinan ataupun kebutuhan tersembunyi dari pelanggan mengenai produk atau layanan yang mereka butuhkan. Adapun proses operasi dimaksudkan kepada pada penawaran produk atau layanan bagi pelanggan akhir. Pada umumnya, proses operasi sangat diperhatikan pada sebagian besar perusahaan, karena penurunan biaya dan operasional yang sangat baik menjadi kunci kesuksesan bagi mereka. Layanan purna jual merupakan elemen rantai nilai yang terakhir. Layanan ini dapat meliputi pelatihan dan pendampingan, serta sistem penanganan keluhan. Pada akhirnya, pengukuran pada perspektif ini secara konseptual merupakan penerjemahan sasaran strategi organisasi dalam upaya memenuhi harapan pelanggan dan shareholder. d. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan bersumber dari faktor sumberdaya manusia, sistem, dan prosedur organisasi. Hasil pengukuran
dari
ketiga
perspektif
sebelumnya
biasanya
akan
menunjukkan kesenjangan yang besar antara kemampuan orang, sistem,
18
dan prosedur yang ada saat ini dengan kebutuhan untuk mencapai kinerja yang diinginkan. Dalam perspektif ini, organisasi dapat melihat tolok ukur kemampuan karyawan; kemampuan sistem informasi; motivasi, pemberian wewenang, dan pembatasan wewenang. Ketiga ukuran ini kemudian dilengkapi juga oleh faktor pendorong yang dapat disesuaikan dengan situasi tertentu, yaitu kepuasan karyawan, retensi karyawan, dan produktivitas karyawan. Tujuan kepuasan karyawan umumnya dipandang sebagai pendorong bagi faktor retensi karyawan dan produktivitas karyawan. Adapun kepuasan karyawan dipengaruhi oleh kompetensi staf, infrastruktur teknologi, dan iklim untuk bertindak. 2.4.2. Aplikasi BSC pada Organisasi Nirlaba BSC awalnya populer digunakan oleh organisasi laba, dan baru kemudian mulai bertransisi kepada organisasi nirlaba. Meskipun pendekatan ini pada dasarnya diciptakan baik bagi organisasi laba mapun nirlaba, akan tetapi implementasi dari ide ini bagi organisasi nirlaba membutuhkan sedikit penyesuaian agar dapat diterapkan dengan efektif. Hal tersebut dikarenakan teknik yang terangkum dalam BSC pada dasarnya tidak berasumsi sama bagi semua organisasi dan masih dapat dimodifikasi. Pada organisasi laba perspektif finansial adalah tujuan utama dari perspektif yang ada, sedangkan pada organisasi nirlaba perspektif pelanggan menjadi tujuan utama. Perspektif finansial dalam organisasi laba berupa keuntungan keuangan, sedangkan dalam organisasi nirlaba perspektif finansial adalah pertanggungjawaban keuangan mengenai penggunaan sumber daya yang efektif dan efisien dalam rangka memenuhi kebutuhan masyarakat (Pramadhany 2011). Perspektif pelanggan pada organisasi nirlaba menjadi lebih kompleks daripada organisasi laba. Pelanggan pada organisasi nirlaba dapat terbagi menjadi dua tipe, yaitu penerima jasa; dan donatur atau dewan anggota. Donatur atau dewan anggota adalah pihak yang
19
memberikan sumbangsih berupa dana, tenaga, dan masukan profesional kepada organisasi. Kelompok pelanggan ini tidak menerima pelayanan secara langsung, akan tetapi kepuasan mereka terhadap kinerja organisasi menentukan bagi kelancaran operasional organisasi di masa yang akan datang. Sementara itu, kepuasan penerima jasa pada beberapa jenis organisasi nirlaba mungkin tidak relevan untuk digunakan sebagai pengukuran kinerja organisasi. Pada organisasi laba, proses internal menjadi isu manajemen yang lebih kritis daripada bagi organisasi laba. Hal tersebut karena kebanyakan organisasi
laba
tidak
mempunyai
penyangga
keamanan
dalam
anggarannya. Kinerja buruk yang terjadi dalam sebuah periode singkat dapat berimplikasi langsung pada program-program yang tengah berjalan. Organisasi
membutuhkan
pertumbuhan,
adaptasi
dan
pengembangan yang terus menerus. Akan tetapi, perspektif pembelajaran dan pertumbuhan pada organisasi nirlaba tidak ditekankan pada inovasi produk atau jasa yang kompetitif bagi pasar, melainkan lebih kepada upaya pengembangan karyawan. 2.4.3. Keunggulan BSC BSC mempunyai beberapa keunggulan dibandingkan dengan alat manajemen strategi lainnya, yaitu: a. Komprehensif Sebelum konsep BSC lahir, organisasi beranggapan bahwa perspektif keuangan adalah perspektif yang paling tepat untuk mengukur kinerja organisasi. Setelah BSC berhasil diterapkan, para eksekutif baru menyadari bahwa perspektif keuangan sesungguhnya mempunyai keterkaitan dengan tiga perspektif lainnya, yaitu pelanggan, proses internal, dan pembelajaran dan pertumbuhan. Pengukuran yang lebih holistik, luas dan menyeluruh membuat organisasi mempunyai pertimbangan yang lebih luas sebagai dasar kebijakan yang dibuatnya.
20
b. Koheren Didalam BSC dikenal istilah hubungan sebab akibat. Setiap perspektif mempunyai suatu sasaran strategik yang harus dapat dijelaskan hubungan sebab akibatnya. c. Seimbang Keseimbangan sasaran strategis yang dihasilkan dalam empat perspektif meliputi jangka pendek dan panjang yang berfokus pada faktor internal dan eksternal. Keseimbangan dalam BSC juga tercermin dengan selarasnya kartu nilai personal staf dengan kartu nilai organisasi, sehingga setiap personal yang ada di dalam organisasi tersebut bertanggungjawab untuk memajukan organisasi. d. Terukur Dasar pemikiran bahwa setiap perspektif dapat diukur adalah adanya keyakinan akan sesuatu yang dapat diukur akan dapat dikelola pula hingga sampai pada pencapaian yang diinginkan. Sasaran strategis yang sulit diukur seperti pada perspektif pelanggan, proses internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan dapat diukur, dikelola dan diwujudkan melalui BSC. 2.5.
Penelitian Terdahulu Agustina (2012)melakukan penelitian yang berjudul Perancangan Strategi Dengan Perspektif Balanced Scorecard Pada Institusi Pariwisata Bogor Hotel Intitute (BHI). Penelitian bertujuan untuk mengidentifikasi indikator yang dapat mempengaruhi kinerja Bogor Hotel Intitute (BHI) dalam menjalankan bisnisnya pada setiap perspektif BSC; merancang peta strategi BSC yang sesuai dengan visi, misi, aspek eksternal dan internal BHI;
dan
menentukan
prioritas
strategi
yang
tepat
untuk
diimplementasikan BHI dalam pengembangan bisnisnya. Hasil penelitian menunjukkan, bahwa perspektif finansial terdiri dari dua sasaran strategi, yaitu efisiensi biaya operasional dan peningkatan penerimaan; perspektif pelanggan terdiri dari dua sasaran strategi, yaitu membangun kemitraan dengan siswa dan sekolah, serta meningkatkan kepuasan dan loyalitas konsumen; perspektif proses bisnis internal terdiri dari dua sasaran
21
strategi, yaitu jaminan mutu pengelolaan institusi dan pengadaan program atau kelas khusus; perspektif pembelajaran dan pertumbuhan memiliki tiga sasaran strategi, yaitu meningkatkan kompetensi karyawan, kehandalan teknologi dan informasi, serta kualitas lulusan BHI. Hasil pembobotan terhadap model BSC pada BHI yang dilakukan Agustina menunjukkan perspektif pelanggan sebagai prioritas dalam pengembangan strategi perusahaan. Penelitian
Surahman(2011)
mengambil
topik
mengenai
manajemen strategi dengan judul Identifikasi Masalah dan Strategi Konservasi Kawasan Goa Pawon, Kawasan Karst Citatah, Kabupaten Bandung Barat. Analisis data yang dilakukan dalam penelitian tersebut menggunakan analisis stakeholder dan analisis SWOT. Surahman memperoleh posisi strategis matriks SWOT kawasan Goa pawon pada kuadran turn over, sehingga strategi yang disarankan adalah pengendalian kerusakan kawasan Goa Pawon; serta pengembangan pemanfaatan jasa lingkungan sumberdaya karst Goa Pawon secara lestari dan berwawasan lingkungan
untuk
memberikan
nilai
tambah
dan
meningkatkan
kesejahteraan masyarakat. Annafi (2010)melakukan perancangan strategi dengan perspektif BSC pada PT. Relife Realty Indonesia, Depok. Tujuan penelitian tersebut adalah mengidentifikasi indikator hasil dan indikator pemicu kinerja yang dimiliki PT. Relife Realty Indonesia dalam menjalankan bisnisnya; merancang peta strategistrategi BSC yang sesuai dengan visi, misi, aspek eksternal dan internal PT. Relife Realty Indonesia; dan menentukan prioritas strategi yang tepat untuk diimplementasikan PT. Relife Realty Indonesia dalam pengembangan bisnisnya. Berdasarkan pembobotan terhadap model BSC pada PT. Relife Realty Indonesia, perspektif finansial memiliki bobot pengukuran tertinggi dibandingkan dengan perspektif lainnya. Hal tersebut menunjukkan bahwa PT. Relife Realty Indonesia menempatkan
aspek
keuangan
pengembangan strategi perusahaan.
sebagai
prioritas
utama
dalam
22
III. METODE PENELITIAN
3.1.
Kerangka Pemikiran Penelitian dimulai dengan menganalisis kekuatan dan kelemahan lingkungan internal, serta peluang dan ancaman dari lingkungan eksternal Yayasan IAR Indonesia. Data mengenai faktor eksternal dan internal tersebut dianalisis dengan menggunakan matriks IFE dan matriks EFE.Hasil analisis pada matriks IFE dan EFE digabungkan menjadi matriks IEberdasarkan informasi yang diperoleh untuk menunjukkan posisi Yayasan IAR Indonesia saat ini. Hasil dari tahapan ini adalah tipe strategi sesuai dengan posisi organisasi pada matriks IE yang kemudian diterjemahkan bersama visi, misi, dan tujuanke dalam sasaran strategi perspektif BSC. Keempat perspektif tersebut, yaitu perspektif pelanggan, perspektif proses internal, perspektif pembelajaran dan pertumbuhan, dan perspektif keuangan. Pada setiap sasaran strategi BSC kemudian ditetapkanindikator kunci, berupa indikator hasil dan indikator pemicu, serta inisiatif strategi. Sasaran strategi, dan indikator kunciselanjutnya akan diurutkan berdasarkan prioritas dan tingkat kepentingannya terhadap pencapaian strategi. Hasil pembobotan tersebut kemudian menjadi landasan
untuk
disusunnya
implikasi
manajerial
yang
menjadi
rekomendasi bagi Yayasan IAR Indonesia. Kerangka pemikiran penelitian ini dapat dilihat pada Gambar 4.
23
Yayasan IAR Indonesia Visi, misi, dan tujuan
Matriks IFE (kekuatan dan kelemahan)
Matriks EFE (peluang dan ancaman)
Matriks IE Penetapan strategi Penerjemahan strategi, visi, misi, dan tujuan ke dalam perspektif BSC
Perspektif pelanggan
Perspektif proses internal
Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan
Penyusunan prioritas sasaran strategi dan indikator kunci Penentuan bobot KPI Implikasimanajerial Implementasi dan evaluasi strategi Tahapan Penelitian Ruang Lingkup Penelitian
Gambar 4. Kerangka Pemikiran
Perspektif keuangan
24
Yayasan IAR Indonesia merupakan yayasan nirlaba nasional yang bergerak dalam bidang lingkungan hidup dan fokus pada upaya penyelamatan satwa di Indonesia. Yayasan IAR Indonesia berencana memperluas dan mengoptimalkan pelayanannya melalui pengembangan kapasitas organisasi. Upaya pengembangan kapasitas organisasi dilakukan Yayasan IAR Indonesia dengan mengelola faktor-faktor berpengaruh yang dapat dikendalikan, serta dihadapkan pada faktor-faktor berpengaruh yang tidak
dapat
dikendalikan.Upaya
tersebut
membutuhkan
sebuah
perencanaan strategi yang sesuai. Atas dasar hal itu, penyusunan rencana dilakukan dengan mengumpulkan data pendukung berupa laporan tahunan, dan profil organisasi dikumpulkan dari studi literatur, wawancara, dan pengisian kuesioner yang dilakukan pada pihak terkait. Data tersebut kemudian diolah menggunakan matriks IE, BSC, dan pembobotan denganteknik banding
berpasangan
melalui
pengisian
kuesioner,
seperti
yang
dicantumkan pada Lampiran 1. Matriks IE sebelumnya disusun berdasarkan kombinasi hasil pengisian kuesioner analisis lingkungan eksternal (EFE) dan internal (IFE) yang dicantumkan pada Lampiran 2. Parameter kontrol yang berpengaruh pada pengolahan data adalah standar operasional prosedur Yayasan IAR Indonesia, target pencapaian, serta kebijakan dan peraturan yayasan. Hasil pengolahan data yang diperoleh berupa rumusan strategi, prioritas sasaran strategi, indikator kunci, inisiatif strategi, dan implikasi manajerial. Hasil tersebut dapat digunakan untuk mengoptimalkan kinerja organisasi, maupun sebagai umpan balik bagi parameter kontrol dan database organisasi. Kinerja optimal yang ditunjukkan akan meningkatkan dukungan masyarakat, sehingga pada akhirnya membantu organisasi mencapai tujuannya, yaitu peningkatan kapasitas organisasi. Diagram alur pikir penelitian yang dijelaskan diatas dapat dilihat pada Gambar 5.
• • • •
FBYDD Karyawan Sistem dan Prosedur Sarana dan Prasarana Pendukung Mitra Kerja
• Kebijakan masyarakat dan pemerintah • Peraturan global • Pengaruh globalisasi Wawancara
Output Data/Informasi Permasalahan yang ada : Yayasan perlu mengembangkan kapasitas organisasinya untuk mengoptimalkan dampak pelayanan yang diterima oleh masyarakat
FBYTDD Alam Wabah Penyakit Krisis Global Laju Deforestasi dan Perdagangan Satwa • Kearifan Masyarakat Lokal
• • • •
• Laporan Tahunan : Keuangan, SDM, Operasional • Profil Organisasi : Visi, Misi, Tujuan
Studi Literatur
Input
• Matriks IE (IFE dan EFE) • BSC • Matriks Banding Berpasangan (Saaty)
Output
Parameter kontrol • Prosedur Operasional Standard • Target Pencapaian • Kebijakan dan Peraturan Yayasan
• Rumusan strategi organisasi • Prioritas sasaran strategi, indikator kunci, dan inisiatif strategi
Outcome Optimalisasi kinerja organisasi
Impact • Peningkatan dukungan masyarakat • Peningkatan kapasitas organisasi
Umpan Balik
Keterangan : FBYDD = Faktor berpengaruh yang dapat dikendalikan FBYTDD = Faktor berpengaruh yang tidak dapat dikendalikan
27
Gambar 5. Alur Pikir Penelitian
3.2.
Waktu dan Tempat Penelitian Penelitian ini dilakukan sejak bulan Oktober 2012 sampai Februari 2013 di Yayasan IAR Indonesia yang berkantor pusat di Jalan Curug Nangka, Kampung Sinarwangi, Ciapus, Jawa Barat.
3.3.
Jenis dan Sumber Data Data yang digunakan merupakan data primer dan sekunder. Data primer adalah data yang diperoleh dari sumber utama, yaitu wawancara, kuesioner, dan pengamatan langsung. Wawancara dan pengisian kuesioner dilakukan
dengan
pihak
manajemen
perusahaan
yang
memiliki
pemahaman baik mengenai organisasi dan peranan dalam pengambilan keputusan. Responden yang dipilih adalah Direktur Eksekutif, Direktur Pengembangan, Direktur Keuangan dan SDM, Manajer Keuangan, dan Manajer Pusat Rehabilitasi Satwa Ciapus. Data sekunder adalah data yang telah diolah lebih lanjut sehingga akan lebih informatif ketika digunakan oleh pihak lain. Dalam penelitian ini, data sekunder didapatkan melalui dokumentasi Yayasan IAR Indonesia, laporan tahunan Yayasan IAR Indonesia, buku, penelitian terdahulu dan studi literatur lainnya. 3.4.
Pengolahan dan Analisis Data Data yang telah terkumpul kemudian diolah dan dianalisa dengan menggunakan beberapa metode pengolahan, yaitu analisis eksternal, analisis internal, matriks IE, BSC, dan teknik pembobotan banding berpasangan.
3.4.1. Analisis Eksternal Analisa eksternal yang mempengaruhi strategi Yayasan IAR Indonesia dilakukan dengan didasarkan pada faktor politik, ekonomi, sosial, dan teknologi. Hal tersebut ditujukan untuk mengidentifikasi peluang dan ancaman bagi Yayasan IAR Indonesia. Hasil dari analisa eksternal tersebut kemudian dituangkan ke dalam bentuk matriks EFE, seperti yang terlihat pada Tabel 1.
37
Tabel 1. Model Matriks EFE Critical Success Factors Peluang (Opportunities/O) 1. 2. Ancaman (Threaths/T) 1. 2. Total Sumber : Suwarno, 2003
Bobot
Rating
Skor
Tahapan dalam membuat matriks EFE, yakni sebagai berikut : a. Membuat daftar faktor-faktor utama yang mempunyai dampak penting pada kesuksesan atau kegagalan usaha (critical success factors) untuk aspek eksternal yang mencakup peluang (opportunities) dan ancaman (threats). b. Menentukan bobot (weight) dari critical success factors. Berikan bobot pada setiap faktor dari 0,0 (tidak penting) sampai 1,0 (amat penting). Bobot menunjukkan kepentingan relatif dari faktor tersebut agar berhasil dalam industri tersebut. Jumlah seluruh bobot harus sama dengan 1,0. Untuk mempermudah dalam melakukan pembobotan, maka bobot untuk setiap faktor kunci merupakan angka desimal dari hasil pembagian angka skala ordinal (satu sampai lima). Skala ordinal yang digunakan adalah : 1 = tidak penting
4= lebih penting
2 = kurang penting
5 = sangat penting
3 = penting c. Memberikan rating nilai antara satu sapai empat pada setiap critical success factors untuk menunjukkan tingkat efektifitas strategi Yayasan IAR Indonesia saat ini dengan penilaian, sebagai berikut : 4 = sangat bagus
2 = rata-rata
3 = diatas rata-rata
1 = dibawah rata-rata
d. Mengalikan setiap bobot faktor dengan rating untuk menentukan skor. e. Menjumlahkan skor setiap variabel untuk menentukan skor total bagi Yayasan IAR Indonesia. Skor total 4,0 mengindikasikan bahwa organisasi tersebut merespon dengan cara yang luar biasa terhadap
38
peluang yang ada dan menghindari ancaman eksternal yang dihadapi. Sebaliknya jika skor total bernilai 1,0, maka menandakan Yayasan IAR Indonesia tidak mampu mengambil peluang yang ada dalam menghadapi ancaman eksternal. 3.4.2. Analisa Internal Analisa internal yang mempengaruhi strategi Yayasan IAR Indonesia dilakukan dengan menganalisa bidang-bidang fungsional organisasi yang mencakup kondisi finansial, kegiatan operasional, pemasaran (pengumpulan dana), dan sumber daya manusia. Hal tersebut ditujukan untuk mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan bagi Yayasan IAR Indonesia. Hasil dari analisa internal tersebut kemudian dituangkan ke dalam bentuk matriks IFE, seperti yang terlihat pada Tabel 2. Tabel 2. Model Matriks IFE Critical Success Factors Kekuatan (Strengths/S) 1. 2. Kelemahan (Weakness/W) 1. 2. Total Sumber : Suwarno, 2003
Bobot
Rating
Skor
Tahapan dalam membuat matriks IFE, yakni sebagai berikut : a. Membuat daftar faktor-faktor utama yang mempunyai dampak penting pada kesuksesan atau kegagalan usaha (critical success factors) untuk aspek internal yang mencakup kekuatan (strengths) dan kelemahan (weakness). b. Memberikan rating nilai antara satu sampai dua pada setiap critical success factors yang menjadi kelemahan internal dan tiga sampai empat setiap critical success factors yang menjadi kekuatan internal untuk menunjukkan tingkat efektifitas strategi Yayasan IAR Indonesia saat ini dengan penilaian, sebagai berikut : 4 = sangat bagus
2 = rata-rata
3 = diatas rata-rata
1 = dibawah rata-rata
c. Mengalikan setiap bobot faktor dengan rating untuk menentukan skor.
39
d. Menjumlahkan skor setiap variabel untuk menentukan skor total bagi Yayasan IAR Indonesia. Nilai rata-rata dari analisis ini berjumlah 2,5. Apabila nilainya berada dibawah 2,5, maka organisasi secara internal dalam keadaan lemah, sedangkan apabila bernilai diatas 2,5, maka organisasi secara internal dalam keadaan kuat. Skor total 4,0 mengindikasikan bahwa organisasi tersebut mampu menggunakan kekuatan internalnya untuk menghadapi permasalahan yang ada, sebaliknya jika skor total bernilai 1,0, maka menandakan Yayasan IAR Indonesia tidak mampu mengatasi kelemahan internal yang dimiliki. 3.4.3. Matriks Internal-Eksternal (IE) Matriks IE terdiri dari sembilan sel yang merupakan pemetaan skor total dari matriks IFE dan matriks EFE yang bertujuan untuk melihat posisi Yayasan IAR Indonesia saat ini dan memperoleh strategi yang sesuai bagi organisasi. Skor total dari matriks IFE ditunjukkan pada sumbu horizontal (X) dan skor total dari matriks EFE ditunjukkan pada sumbu vertikal (Y). Pada sumbu X matriks IE, skor total IFE yang diberi bobot 1,0-1,99 menunjukkan posisi internal yang lemah, skor 2,0-2,00 posisi internal yang menengah, dan skor 3,0-4,0 adalah posisi internal yang kuat. Pada sumbu Y matriks IE, skor total EFE yang diberi bobot 1,0-1,99 menunjukkan posisi eksternal yang rendah, skor 2,0-2,00 posisi internal yang menengah, dan skor 3,0-4,0 adalah posisi internal yang tinggi. Ilustrasi matriks IE dapat dilihat pada Gambar 6.
40
Total Skor IFE
Total Skor IFE Kuat 4,0-3,0
Sedang 2,99-2,0
Lemah 1,99-1,0
Tinggi 4,0-3,0
I
II
III
Sedang 2,99-2,0
IV
V
VI
Rendah 1,99-1,0
VII
VIII
IX
Gambar 6. Model Matriks IE (David, 2009) Matriks IE terbagi menjadi tiga bagian utama dengan dampak strategi yang berbeda. Bagian pertama yang terdiri dari sel I, II, dan IV disebut posisi tumbuh dan bina (grow and build). Strategi yang disarankan pada posisi ini, yaitu strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk), atau strategi integratif (integrasi ke depan, integrasi ke belakang, dan integrasi horizontal). Bagian kedua terdiri dari sel III, V, dan VII merupakan posisi bertahan dan pelihara (hold and mantain). Strategi terbaik pada posisi ini adalah strategi penetrasi pasar, dan pengembangan produk. Bagian ketiga yang terdiri dari sel VI, VIII, dan IX dapat menggunakan strategi panen dan divestasi (harvest and divest). 3.4.4.Analisis BSC BSCadalah
sebuah
sistem
manajemen
strategi
yang
menerjemahkan visi, misi, dan strategi organisasi ke dalam sasaran strategi empat perspektif BSC hingga diperoleh pengukuran lag indicator (ukuran hasil) dan lead indicator (ukuran pemacu) untuk masing-masing perspektifyang menjadi landasan dilakukannya pembobotan. Pembobotan
41
dilakukan agar didapatkan prioritas dari sasaran strategi dan indikator hasil. Semakin penting suatu perspektif, sasaran dan ukuran hasil bagi organisasi, maka semakin besar bobot atau tingkat kepentingan organisasi terhadap masing-masing perspektif BSC. Pemberian bobot dilakukan dengan menggunakan matriks banding berpasangan yang dibantu oleh softwareMicrosoft Excel 2007 dan Expert Choice 11. Model penjabaran strategi ke dalam empat perspektif BSC seperti yang terlihat pada Tabel 3. Tabel 3. Model penjabaran strategi ke dalam perspektif BSC Ukuran Inisiatif Strategi Sasaran Strategi Hasil Pemicu Perspektif Pelanggan Perspektif Proses Internal Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran Perspektif Finansial Sumber : Kaplan dan Norton, 2000 3.4.5.Matriks Banding Berpasangan Matriks perbandingan berpasangan atau pairwise comparison matrixdisusun untuk mengetahui kontribusi atau pengaruh dari setiap elemen yang relevan atas setiap kriteria yang berpengaruh terhadap kriteria tingkat diatasnya. Langkah dalam pengembangan matriks banding berpasangan adalah: a. Mengumpulkan
semua
pertimbangan
yang
diperlukan
untuk
pengembangan perangkat matriks b. Penentuan Nilai Saaty telah membuktikan bahwa nilai skala komparasi satu sampai sembilan adalah yang terbaik, yaitu berdasarkan tingginya akurasi (Marisah, 2010). Nilai dan definisi pendapat kualitatif dari skala perbandingan Saaty dirangkum pada Tabel 4.
42
Tabel 4. Nilai Skala Banding Berpasangan Nilai Skala Definisi
Penjelasan
1
Kedua elemen Dua elemen mempengaruhi sama sama pentingnya kuat pada sifat itu 3 Elemen yang satu Pengalaman atau pertimbangan sedikit lebih sedikit menyolong satu elemen penting dari atas lainnya lainnya 5 Elemen yang satu pengalaman atau pertimbangan jelas lebih penting dengan kuat disokong dan dibandingkan dominasinya terlihat pada elemen lainnya praktek 7 Satu elemen sangat Satu elemen dengan kuat jelas lebih penting disokong dan dominasinya dibandingkan terlihat dalam praktek elemen lainnya 9 Satu elemen mutlak Sokongan elemen yang satu atas lebih penting yang lainnya terbukti memiliki dibandingkan tingkat penegasan tertinggi elemen lainnya 2,4,6,8 Nilai-nilai diantara Kompromi diperlukan diantara kedua dua pertimbangan pertimbangan di atas Kebalikan Bila nilai-nilai diatas dianggap membandingkan antara nilai-nilai elemen A dan B, maka nilai-nilai kebalikan (1/2, 1/3, di atas 1/4, ….., 1/9) digunakan untuk membandingkan kepentingan B terhadap A Sumber: Saaty, 1993 c. Penentuan Prioritas Nilai-nilai perbandingan relatif kemudian diolah untuk menentukan peringkat relatif dari seluruh alternatif. Kriteria kualitatif maupun kriteria kuantitatif dapat dibandingkan sesuai dengan judgement yang telah ditentukan untuk menghasilkan bobot dan prioritas. Bobot atau prioritas dapat dihitung melalui penyelesaian matematik, dengan langkah-langkah sebagai berikut: 1.
Membuat matriks perbandingan berpasangan.
2.
Melakukan normalisasi terhadap matriks awal.
3.
Menghitung bobot relatif atau bobot prioritas.
4.
Menghitung lamda maks (λ maks).
43
Tahapan-tahapan untuk mencari λ maks, sebagai berikut: 1.
Kolom matriks awal dikalikan dengan bobot prioritas.
2.
Field-field sepanjang baris dijumlahkan.
3.
Jumlah masing-masing baris tersebut dibagi dengan bobot prioritas.
4.
Hasil pembagian pada tahap awal sebelumnya dibagi dengan jumlah kolom pada matriks awal.
d. Konsistensi Logis Semua elemen dikelompokkan secara logis dan diperingkatkan secara konsisten sesuai dengan suatu kriteria yang logis. Consistency ratio (CR) merupakan parameter yang digunakan untuk memeriksa apakah perbandingan berpasangan telah dilakukan dengan konsekuen atau tidak. Semua elemen yang telah dikelompokkan harus memenuhi kriteria konsistensi, yaitu CR ≤ 0,1. CR dapat dihitung dengan menggunakan rumus berikut: CI CR =................................................................................................. RI λ maks - n Dengan CI = .................................................................................... n-1
(1)
(2)
dimana λ maks merupakan nilai eigen maksimum dan n adalah ukuran matriks. Nilai RI merupakan nilai indeks acak yang dikeluarkan oleh Oak Ridge Laboratory berupa Tabel 5. Tabel 5. Nilai RI N
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
RI
0,00
0,00
0,58
0,90
1,12
1,24
1,32
1,41
1,45
1,49
1,51
1,48
1,56
Sumber : Saaty, 1993 Pairwise comparison dapat digunakan untuk mengolah data dari satu responden ahli, namun demikian dalam aplikasinya penilaian dilakukan oleh beberapa ahli multidisiplioner. Sebagai konsekuensi dari hal tersebut, perlu dilakukan pengecekan konsistensi dari setiap elemen satu persatu. Pendapat yang telah konsisten tersebut kemudian digabungkan dengan menggunakan rataan geometrik.
44
IV.HASIL DAN PEMBAHASAN
4.1.
Gambaran Umum Organisasi Yayasan Inisiasi Alam Rehabilitasi Indonesia adalah LSM nasional yang bergerak di bidang lingkungan hidup. Fokus organisasi Yayasan
IAR
kesejahteraan
Indonesia yakni kepada kegiatan konservasi dan satwa,
yang
meliputi
berbagai
program
seperti
penyelamatan, rehabilitasi, pelepasliaran, pendidikan dan penyadartahuan masyarakat, serta program lainnya. Semenjak diresmikan pada tahun 2005 hingga saat ini, Yayasan IAR Indonesia telah menyelamatkan lebih dari 200 ekor satwa primata yang merupakan mata rantai penunjang ekosistem hutan, serta ratusan ekor satwa liar ataupun satwa domestik lainnya. Pendirian
Yayasan
IAR
Indonesia
dilatarbelakangi
oleh
perkembangan LSM Proanimalia Indonesia yang membentuk komitmen bersama dengan LSM berskala internasional, International Animal Rescue (IAR). Komitmen bersama dilakukan atas dasar kesadaran akan adanya kesamaan
visi
keduanya.
ProAnimalia
Indonesia
kemudian
bertransformasi menjadi Yayasan IAR Indonesia pada tahun 2005, dan sekaligus
menempatkan
Yayasan
IAR
Indonesia
sebagai
sister
organizationdari LSM IAR Internasional. Sister organizationadalah jalinan organisasi nirlaba yang memiliki kesamaan visi dan komitmen untuk saling mendukung, baik dalam hal pendanaan, manajemen, operasional, maupun bentuk dukungan lainnya. Yayasan IAR Indonesia didaftarkan sebagai badan hukum pada Kementerian Hukum dan Hak Asasi Manusia pada 9 Juni 2008 dengan nama Yayasan Inisiasi Alam Rehabilitasi Indonesia (YIARI) atau lebih dikenal dengan nama Yayasan IAR Indonesia. Yayasan IAR Indonesia mendapatkan hibah sebidang tanah dari anggota masyarakat yang peduli,pada tahun 2006, kemudian mulai membangun fasilitas penyelamatan satwa di atas tanah tersebut. Saat ini, fasilitas yang dibangun dimanfaatkan Yayasan IAR Indonesia sebagai
45
kantor pusat sekaligus Pusat Rehabilitasi Satwa Ciapus. Pada tahun 2009, Yayasan IAR Indonesia menyadari kebutuhan untuk membuka Pusat Rehabilitasi dan Konservasi Orangutan Ketapang, sehingga pada tahun tersebut Yayasan IAR Indonesia membeli lahan dan mulai melakukan pembangunan infrastruktur di Sei Angin, Ketapang, Kalimantan Timur. Hingga infrastruktur selesai dibangun pada awaltahun 2013, Yayasan IAR Indonesia menyewa sebuah lokasi untuk menjalankan operasional kegiatan di Ketapang. 4.1.2. Visi dan Misi Yayasan IAR Indonesiamempunyai visi melestarikan satwa liar dan
habitatnyauntuk
meningkatkan
pelayanan
lingkungan
bagi
kesejahteraan manusia, menciptakan lingkungan dimana orang dapat hidup harmonis dengan satwa,serta mewujudkan kesejahteraan satwa. Misi Yayasan IAR Indonesiayang ditetapkan untuk mewujudkan visitersebut adalah membantu meningkatkan kesejahteraan satwa dengan cara meningkatkan kesadaran dan pengetahuan berbagai pihak mengenai pelestarian dan konservasi satwa serta alam secara menyeluruh dengan mengadakan program insitu dan eksitu, penyadartahuan secara kolektif dan penelitian. 4.1.3. Program Umum Yayasan IAR Indonesia merancang program kerja yang dilaksanakan dibeberapa lokasi kegiatan. Secara umum, program kerja tersebut terdiri dari : a. Penyelamatan satwa Aktifitas tergantung
penyelamatan
kepada
situasi
satwa
yang
bersifat
terjadi
di
insidental
atau
lapangan.Kegiatan
penyelamatan tersebut dapat dilakukan dalam bentuk evakuasi satwa ke pusat penyelamatan, translokasi, dankonviskasi. Translokasi adalah pemindahan satwa ke lokasi lainnya tanpa melewati proses rehabilitasi. Translokasi dilakukan terhadap satwa yang masih menunjukkan perilaku liar dan masih dianggap mampu untuk bertahan hidup di alam,
46
sedangkan konviskasi adalah kegiatan penyitaan satwa dari pemilik akibat pelanggaran terhadap peraturan mengenai satwa dilindungi. Kegiatan ini dijalankan dengan mitraBalai Konservasi Sumber Daya Alam (BKSDA) setempat. b. Rehabilitasi satwa dan suaka Satwa hasil konviskasi, penyerahan langsung secara sukarela oleh masyarakat, atau satwa yang dipindahkan dari lokasi penyelamatan satwa lainnya akan melalui proses rehabilitasi di dalam fasilitas Pusat Rehabilitasi Satwa IAR. Proses rehabilitasi tersebut dilakukan hingga satwa dianggap mampu untuk dikembalikan ke habitat alaminya, sementara satwa yang tidak dapat dikembalikan ke alam dengan alasan kecacatan ataupun mengidap penyakit tertentu akan berada dalam perawatan di fasilitassanctuary (suaka). c. Pelepasliaran satwa Satwa yang sudah melalui proses rehabilitasi, selanjutnya akan dilepasliarkan kembali ke habitat alaminya. Rangkaian kegiatan pelepasliaran dimulai dengan melakukan kajian terhadap potensi habitat dengan memperhatikan daya dukung, kebutuhan pakan, satwa kompetitor, serta keamanan habitat terhadap satwa yang akan dilepasliarkan, sesuai dengan protokol dan petunjuk teknis dari IUCN. Satwa pasca pelepasliaran selanjutnya akan dimonitoring melalui radio collar untuk mendeteksi dan memetakan pergerakan, melihat perilaku dan kemampuan bersosialisasi serta daya survivalnya, dan pemetaan jalur jelajah satwa yang diliarkan tersebut. d. Mitigasi konflik satwa primata dan manusia Yayasan
IAR
Indonesia
membantu
pemerintah
dalam
penanganan atau mitigasi konflik antara satwa dengan manusia, terutama satwa primata, seperti orangutan dan monyet. Program mitigasi konflik monyet dilakukan oleh Pusat Rehabilitasi Satwa IAR Ciapus, sementara program
mitigasi konflik orangutan menjadi
tanggungjawab yang dijalankan oleh Tim Rescue Pusat Rehabilitasi dan Konservasi Orangutan IAR Ketapang. Pelaksanaan program ini
47
bekerjasama dengan BKSDA setempat atau lembaga pemerintah lain yang terkait. e. Domestic Animal Rescue Mission (DARM) Pada tahun 2010 Yayasan IAR Indonesia mengembangkan suatu proyek yang disebut DARM.Kegiatan iniditujukan bagi masyarakat lokal di sekitar wilayah konservasi dengan memberikan vaksinasi serta pertolongan medis bagi satwadi wilayah tersebut. Pemberian vaksin dan pertolongan medis bagi satwa peliharaan diharapkan mampu meningkatkan kesejahteraan satwa dan mengurangi kemungkinan penularan penyakit dari satwa ke pemiliknya. f. Pendidikan lingkungan hidup Pendidikan lingkungan hidup merupakan salah satu hal penting yang mendukung upaya penyelamatan dan perlindungan serta konservasi satwa liar Indonesia. Program pendidikan lingkungan hidup dapat berupa kunjungan ke sekolah dan universitas, mengadakan seminar nasional, membentuk forum diskusi, menyebarluaskan informasi melalui media massa, serta dengan mengikuti pameran lingkungan yang diadakan oleh mitra kerja IAR Indonesia. Sasaran peserta dalam kegiatan disesuaikan dengan jenis program yang dilakukan, seperti institusi pendidikan, lembaga pemerintah, LSM lain, serta media massa. g. Penelitian dan pengembangan ilmu pengetahuan Penelitian ilmu pengetahuan yang dilakukan di Yayasan IAR Indonesia pada umumnya berasal dari bidang ilmu biologi, konservasi sumber daya hutan, dan kedokteran hewan. Kegiatan ini merupakan bentuk kerjasama antara Yayasan IAR Indonesia dengan pihak universitas, baik yang berada di dalam, maupun di luar negeri. Setiap penelitian yang berasal dari institusi asing akan didampingi oleh Lembaga
Ilmu
Pengetahuan
Indonesia
(LIPI)yang
memegang
wewenang sebagai Scientific Authorityuntuk memberikan dasar pertimbangan kajian ilmiah dalam pengembangan penelitian dan ilmu pengetahuan tersebut.
48
h. Dukungan penegakan hukum Bentuk dukungan terhadap penegakan hukum dilakukan melalui penyelidikan terhadap perburuan satwa liar, monitoring perdagangan satwa ilegal,serta capacity building bagi para polisi hutan. Hasil dari penyelidikan terhadap perburuan satwa liar, dan monitoring perdagangan satwa ilegal kemudian diinformasikan kepada pihak penegak hukum untuk ditindaklanjuti, sementara capacity building bertujuan untuk meningkatkan kapasitas dari aparat penegakhukum yang terkait. 4.1.4. Sumber Daya Manusia Struktur organisasi Yayasan IAR Indonesia terdiri dari Badan Pembina, Badan Pengawas, dan Badan Pengurus. Fungsi badan pembina dipegang oleh para pendiri Yayasan IAR Indonesia, sementara badan pengawas dijalankan oleh perwakilan IAR Internasional. Badan pengawas mempunyai kewenangan untuk memberikan masukan, dan pengawasan kepada pengurus. Badan pengurus terdiri dari Ketua, Sekretaris, dan Bendahara Yayasan yang dalam kesehariannya juga menempati posisi dewan direksi. Dewan direksi Yayasan IAR Indonesia terdiri dari Direktur Eksekutif, Direktur Pengembangan dan Direktur Keuangan. Sumber daya manusia yang dimiliki Yayasan IAR Indonesia saat ini berjumlah 91 orang, terdiri dari manajer dan staf, serta dibagi pada dua tempat, yaitu 52 orang pada Pusat Rehabilitas Satwa IAR Ciapus dan 39 orang pada Pusat Rehabilitasi dan Konservasi Orangutan Ketapang. 4.1.5. Kemitraan Kegiatan penyelamatan, perlindungan, konservasi dan rehabilitasi satwa liar oleh Yayasan IAR Indonesia didukung oleh institusi pemerintah yang menjalankan fungsi sebagai otoritas pengelola (Management Authority), yaitu BKSDA dan Taman Nasional, serta institusi lain, baik di tingkat pusat, maupun daerah. Institusi yang telah memiliki jalinan kerjasama dengan Yayasan IAR Indonesia, antara lain: a.
Kementerian
Kehutanan
RI,
khususnya
Direktorat
Jenderal
Perlindungan Hutan dan Konservasi Alam (PHKA) dan Unit
49
Pelaksana Teknis (BKSDA dan Taman Nasional). b.
Kepolisian Republik Indonesia, khususnya di tingkat Polda, Polres dan Polsek.
c.
Pemerintah Daerah.
d.
Kelompok masyarakat di sekitar lokasi kegiatan.
e.
Lembaga konservasi yang memiliki visi dan misi yang sama.
f.
Jaringan kerja wartawan lingkungan, seperti Aliansi Jurnalis Independen dan Pewarta Foto Indonesia.
g.
LIPI.
h.
Eijkman Institute.
i.
Universitas dalam negeri.
j.
Universitas luar negeri.
k.
Perusahaan swasta, terutama perusahaan dengan lokasi yang berbatasan dengan areal pelepasliaran.
4.2.
Analisis Lingkungan Analisis lingkungan organisasi pada Yayasan IAR Indonesia terbagi menjadi dua, yaitu analisis lingkungan internal dan analisis lingkungan eksternal. Analisis lingkungan organisasi tersebut bersumber dari hasil pengamatan langsung dan korespondensi dengan pihak manajemen Yayasan IAR Indonesia.
4.2.1. Internal Factor Evaluation (IFE) Analisis faktor lingkungan internal meliputi identifikasi faktorfaktor yang menjadi kekuatan dan kelemahan pada aspek manajemen Yayasan IAR Indonesia, yang terdiri dari aspek keuangan, pemasaran, produksi dan operasi, serta sumber daya manusia. Masing-masing faktor yang telah diidentifikasi kemudian diberi rating dan bobot oleh responden. Berdasarkan hasil pengalian rating dan bobot, diperoleh skor yang menunjukkan kemampuan Yayasan IAR Indonesia dalam mengoptimalkan kekuatan dan mengelola kelemahan organisasinya. Total nilai rata-rata dari faktor lingkungan internal adalah 2,35 yang menunjukkan bahwa Yayasan IAR Indonesia memiliki kemampuan
50
dibawah rata-rata (2,50) dalam mengoptimalkan kekuatan dan mengelola kelemahan organisasinya.Matriks IFE Yayasan IAR Indonesia dapat dilihat pada Tabel 6. Tabel 6. Matriks IFE Yayasan IAR Indonesia No Kekuatan (Strengths) 1.
IFE
Bobot
Rating
Skor
Efisiensi anggaran yang diawasi dengan baik
0,09
4,00
0,36
0,07
3,67
0,27
0,09
3,33
0,30
0,11
4,00
0,44
0,10
3,33
0,33
0,08
1,33
0,11
0,07
1,67
0,12
0,09
1,00
0,09
0,09
1,00
0,09
0,10
0,67
0,07
0,10
1,67
0,17
Program penanganan latar belakang utama kegiatan konservasi satwa, yaitu pembalakan 2. hutan, perburuan dan perdagangan satwa ilegal Keterlibatan masyarakat dalam program 3. edukasi lingkungan hidup Program reintroduksi dilakukan dengan 4. metode yang meminimalkan kontak satwa dengan manusia 5. Keterbukaan terhadap kegiatan penelitian Kelemahan (Weakness) Sumber pendanaan didominasi oleh satu 6. donor besar Wanprestasi bagi pendonor belum dikelola dengan baik Struktur organisasi tidak jelas dan sering 8. mengalami perubahan 9. Turn over karyawan tinggi Sistem kompensasi karyawan belum 10. memadai Pemenuhan kompetensi sumber daya 11. manusia, baik secara kualitas maupun kuantitas Total 7.
1,00
2,35
Bobot pada poin sebelas merupakan bobot tertinggi bagi faktor lingkungan internal yang menunjukkan bahwa penerapan metode yang meminimalkan kontak satwa dengan manusia dalam program reintroduksi merupakan hal yang terpenting bagi organisasi di bidang tersebut. Program reintroduksi bertujuan untuk mengembangkan kemampuan bertahan hidup di alam liar bagi satwa yang berada di luar habitat aslinya dantelah mengalami perubahan perilaku. Ketergantungan terhadap manusia, penularan penyakit dari hewan ke manusia ataupun sebaliknya (antropozoonosis), dan perilaku meniru (stereotiping) akan menghambat tercapainya tujuan dari program reintroduksi. Oleh sebab itu, pembatasan
51
kontak antara satwa dan manusia pada program reintroduksi merupakan faktor penting agar satwa mampu bertahan hidup ketika dikembalikan ke habitat aslinya. Faktor tersebut direspon dengan sangat baik oleh Yayasan IAR Indonesia (rating 4,00), sehingga mampu menjadi kekuatan utama bagi organisasi tersebut (skor terbobot 0,44). Keterbukaan terhadap kegiatan penelitian merupakan faktor internal kedua terpenting (bobot 0,10). Penelitian yang dimaksud adalah penelitian pada bidang yang berkaitan langsung dengan organisasi, sehingga hasil yang diperoleh dapat menjadi pengetahuan yang berguna bagi organisasi tersebut. Faktor ini direspon dengan cukup baik oleh Yayasan IAR Indonesia (rating 3,33), sehingga menjadi salah satu kekuatan organisasi dengan skor terbobot 0,33. Faktor lingkungan internal berikutnya yang diidentifikasi sebagai kekuatan pada Yayasan IAR Indonesia adalah Efisiensi anggaran yang diawasi dengan baik. Faktor ini merupakan faktor ketiga terpenting berdasarkan perolehan bobot 0,09 dan direspon dengan sangat baik oleh Yayasan IAR Indonesia (rating 4,00). Yayasan IAR Indonesia telah menggunakan
sistem
pelaporan
keuangan
yang
terintegrasi
dan
dikomputerisasi semenjak tahun 2012 untuk memudahkan pengawasan penggunaan anggaran. Pengawasan terhadap penggunaan anggaran dan tercapainya efisiensi menunjukkan akuntabilitas Yayasan IAR Indonesia (skor terbobot 0,36). LSM
menjalankan
perannya dengan
tujuan
besar untuk
meningkatkan taraf hidup dan kesejahteraan rakyat, sehingga apapun bidang yang dipilih oleh LSM tersebut, maka pemberdayaan masyarakat menjadi hal penting yang perlu mendapatkan perhatian. Oleh sebab itu, faktor Keterlibatan masyarakat dalam program edukasi lingkungan hidup dinilai mempunyai tingkat kepentingan yang cukup tinggi (bobot 0,09), dan direspon dengan cukup baik pula oleh Yayasan IAR Indonesia (rating 3,33). Skor terbobot yang diperoleh faktor ini adalah sebesar 0,30. Bidang konservasi satwa dipicu oleh beberapa hal utama, yaitu pembalakan hutan, perburuan dan perdagangan satwa ilegal. Program
52
penanganan latar belakang utama kegiatan konservasi satwa tersebut menjadi faktor kekuatan dengan tingkat kepentingan yang paling rendah (bobot 0,07), dan direspon dengan baik oleh Yayasan IAR Indonesia (rating 3,67). Respon tersebut ditunjukkan dengan dibentuknya beberapa program yang berkaitan dengan reboisasi, perburuan dan perdagangan satwa. Skor terbobot yang diperoleh sebesar 0,26. Faktor lingkungan internal yang menjadi kelemahan terbesar pada Yayasan IAR Indonesia adalah Sistem kompensasi karyawan belum memadai (skor terbobot 0,07). Kompensasi merupakan kontraprestasi terhadap penggunaan jasa atau kontribusi yang telah diberikan tenaga kerja. Sistem kompensasi yang dikelola dengan baik bertujuan untuk memperoleh personil berkualitas, mempertahankan karyawan yang ada, memastikan keadilan bahwa karyawan dibayar sesuai dengan jam kerja dan rata-rata pendapatan untuk posisi setingkat di organisasi lainnya, menghargai perilaku yang diinginkan, mengawasi biaya yang dikeluarkan untuk ketenagakerjaan, mematuhi peraturan ketenagakerjaan yang berlaku, dan memfasilitasi sikap saling pengertian antara karyawan dan organisasi. Yayasan IAR Indonesia telah memberikan fasilitas asuransi kesehatan, akan tetapi pemberian insentif finansial dan non-finansial lainnya bagi karyawan belum diperhatikan dengan baik oleh pihak manajemen.Faktor ini mempunyai tingkat kepentingan yang tinggi (bobot 0,10), namun direspon dengan lemah oleh Yayasan IAR Indonesia (rating 0,67). Faktor lainnya yang menjadi kelemahan, yakni Struktur organisasi tidak jelas dan sering mengalami perubahan, dan Turn over karyawan, dengan skor terbobot masing-masing sebesar 0,09. Kedua faktor tersebut memiliki tingkat kepentingan yang sama dalam organisasi nirlaba sejenis (bobot 0,09)dan direspon oleh Yayasan IAR Indonesia dengan cara yang sama pula (rating 1,0). Sumber pendanaan didominasi oleh satu donor besar hendaknya menjadi perhatian bagi Yayasan IAR Indonesia karena mempunyai tingkat kepentingan yang cukup tinggi, yaitu sebesar 0,08. Sumber pendanaan yang berasal dari satu pintu dapat menempatkan organisasi dalam posisi
53
yang lemah apabila terjadi hal yang menyebabkan terhambatnya pendanaan dari sumber tersebut. Respon Yayasan IAR Indonesia yang lemah terhadap faktor ini sebesar 1,33 turut berkontribusi memperkecil total nilai skor terbobot pada evaluasi faktor internal (skor terbobot 0,11). Membina hubungan baik dengan pendonor merupakan hal yang perlu dilakukan organisasi nirlaba (bobot 0,07), sehingga pemberian wanprestasi atau penghargaan bagi pendonor yang belum dikelola dengan baik direspon Yayasan IAR Indonesia sebagai salah satu kelemahan minor (rating 1,67). Perolehan skor terbobot bagi faktor tersebut cukup baik, yaitu sebesar 0,12. Pemenuhan kompetensi sumber daya manusia, baik secara kualitas dan kuantitas masih rendah, memperoleh skor terbobot sebesar 0,17. Tingkat kepentingan faktor ini bagi organisasi nirlaba seperti Yayasan IAR Indonesia cukup tinggi (bobot 0,10) dan telah direspon sebagai kelemahan minor (rating 1,67). Respon lemah yang ditunjukkan Yayasan IAR Indonesia terhadap faktor di poin delapan sampai dengan sebelas,pada tabel 6, dikarenakan belum adanya staf khusus yang memiliki kapasitas di bidang pengembangan sumber daya manusia. 4.2.2. External Factor Evaluation (EFE) Analisis faktor lingkungan eksternal meliputi identifikasi faktorfaktor yang menjadi peluang dan ancaman yang didasarkan pada aspek politik, ekonomi, sosial, dan teknologi. Masing-masing faktor yang telah diidentifikasi kemudian diberi rating dan bobot oleh responden. Berdasarkan hasil pengalian rating dan bobot, diperoleh skor yang menunjukkan kemampuan Yayasan IAR Indonesia dalam memanfaatkan peluang dan mengatasi ancamannya. Total nilai rata-rata dari faktor lingkungan eksternal adalah 3,33 yang menunjukkan posisi eksternal yang kuat dari Yayasan IAR Indonesia dan kemampuan diatas rata-rata (2,50) untuk merespon faktor-faktor lingkungan eksternal dengan memanfaatkan peluang atau menghadapi ancaman. Matriks EFE Yayasan IAR Indonesia dapat dilihat pada Tabel 7.
54
Tabel 7. Matriks EFE Yayasan IAR Indonesia No EFE Peluang (Opportunities) Perkembangan teknologi yang menunjang 1. kegiatan konservasi satwa Perundang-undangan dan peraturan 2. pemerintahmengenai perlindungan keanekaragaman hayati Pendidikan lingkungan hidup masuk dalam 3. kurikulum pendidikan nasional Desakan masyarakat dunia terhadap kegiatan 4. usaha yang ramah lingkungan Kekuatan nilai tukar dolar Amerika terhadap 5. rupiah Ancaman (Threats) Sentimen dan pemberitaan negatif mengenai 1. LSM 2. Krisis ekonomi di Eropa dan Amerika Perburuan dan perdagangan ilegal satwa 3. dilindungi Deforestasi dan fragmentasi habitat alami 4. satwa Perubahan kebijakan pemerintah terhadap 5. kegiatan konservasi satwa Total
Bobot
Rating Skor
0,12
3,67
0,44
0,12
3,33
0,40
0,07
2,33
0,16
0,12
3,67
0,44
0,13
4,00
0,52
0,12
3,67
0,44
0,11
3,33
0,37
0,05
1,33
0,07
0,11
3,33
0,37
0,06
2,00
0,12
1,00
3,33
Kekuatan nilai tukar dolar Amerika terhadap rupiah pada poin lima merupakan faktor eksternal terpenting bagi organisasi nirlaba, sehingga mendapatkan bobot paling besar bila dibandingkan dengan faktor lingkungan eksternal lainnya. Hal tersebut dikarenakan sebagian besar pendanaan organisasi bersumber dari dana asing berbentuk dolar Amerika yang dikonversikan ke dalam rupiah. Yayasan IAR Indonesia merespon faktor ini dengan sangat baik (rating 4,00), sehingga menjadi skor terbobot tertinggi, yaitu sebesar 0,52. Faktor teknologi pada poin satu dan propaganda mengenai green company pada poin empat merupakan faktor yang menjadi peluang penting bagi organisasi nirlaba sejenis (bobot 0,12). Faktor tersebut telah direspon dengan cukup baik oleh Yayasan IAR Indonesia (rating 3,67), sehingga mendapat perolehan skor terbobot yang tinggi, yaitu sebesar 0,44.
55
Faktor dengan tingkat kepentingan yang cukup tinggi lainnya adalah adanya regulasi tentang perlindungan keanekaragaman hayati (bobot 0,12). Regulasi tersebut disadari sebagai landasan yang mendukung kegiatan oleh Yayasan IAR Indonesia, sehingga direspon dengan cukup baik (rating 3,33) dan memperoleh skor terbobot yang tinggi (0,40). Masuknya pendidikan lingkungan hidup dalam kurikulum pendidikan nasional menjadi peluang bagi organisasi nirlaba di bidang konservasi lingkungan dengan tingkat kepentingan 0,07. Faktor ini direspon baik oleh Yayasan IAR Indonesia (rating 2,33). Skor terbobot pada peluang ini mendapatkan nilai terendah, yaitu sebesar 0,16. Sentimen pemberitaan negatif mengenai LSM adalah ancaman dengan bobot terbesar, yaitu 0,12. Bobot terbesar menunjukkan bahwa faktor tersebut hendaknya diberikan perhatian yang besar karena mempunyai pengaruh ataupun tingkat kepentingan yang tinggi terhadap organisasi. Yayasan IAR Indonesia memberikan respon dengan cukup baik, yaitu 3,67, sehingga diperoleh skor terbobot yang tinggi (0,44). Poin dua dan poin empat (tabel 7) mempunyai bobot (0,11) dan mendapatkan tingkat respon yang serupa pula dari Yayasan IAR Indonesia (3,33). Krisis ekonomi tingkat dunia (poin dua) merupakan ancaman penting terhadap kelangsungan organisasi sebab berkaitan langsung dengan pendanaan, sementara deforestasi dan defragmentasi habitat merupakan ancaman penting karena merupakan latar belakang dari permasalahan konservasi lingkungan hayati. Respon cukup baik yang diberikan Yayasan IAR Indonesia menghasilkan skor terbobot yang tinggi (0,37). Perubahan kebijakan pemerintah terhadap kegiatan konservasi satwa menjadi penghambat bagi kegiatan operasional organisasi sejenis (bobot 0,06). Hal tersebut direspon dengan lemah oleh Yayasan IAR Indonesia (rating 2,00), sehingga memperoleh skor terbobot sebesar 0,07. Perburuan dan perdagangan satwa ilegal berimbas langsung terhadap keseimbangan ekosistem, tetapi tidak mempunyai tingkat kepentingan yang tinggi bagi kelangsungan organisasi sejenis (bobot 0,05).
56
Faktor tersebut direspon dengan lemah oleh Yayasan IAR Indonesia (rating 1,33), sehingga berkontribusi memperkecil total nilai skor terbobot pada evaluasi faktor eksternal (skor terbobot 0,07). 4.2.3. Matrik Internal-Eksternal (IE) Pemetaan matriks IE berdasarkan total skor terbobot faktor lingkungan internal dan eksternal Yayasan IAR Indonesia. Hasil analisis faktor lingkungan internal dan eksternal menunjukkan total nilai skor terbobot sebesar 2,35, dan 3,33, sehingga Yayasan IAR Indonesia ditempatkan pada posisi tumbuh dan bina di kuadran II matriks IE. Pada posisi tersebut, strategi yang disarankan bagi Yayasan IAR Indonesia dapat berupa strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk), atau strategi integratif (integrasi ke depan, integrasi ke belakang, dan integrasi horizontal). Strategi yang dipilih bagi Yayasan IAR Indonesia adalah strategi intensif berupa pengembangan produk. Strategi pengembangan produk dipilih dengan mempertimbangkan masih luasnya cakupan pelayanan Yayasan IAR Indonesia yang belum dilayani dengan optimal dan memadainya sumber daya yang dimiliki. Matriks IE Yayasan IAR Indonesia dapat dilihat pada Gambar 7. Total Skor IFE
Total Skor EFE
Tinggi 4,00 – 3,00
Sedang 2,99 – 2,00
Rendah 1,99 – 1,00
Kuat 4,00 – 3,00
Sedang 2,99 – 2,00
Lemah 1,99 – 1,00
I
II
III
IV
V
VI
VII
VIII
IX
Gambar 7. Matriks IE Yayasan IAR Indonesia
57
4.3.
Prioritas Strategi BSC Berdasarkan hasil analisis lingkungan yang telah diperoleh, maka diketahui bahwa strategi utama yang direkomendasikan bagi Yayasan IAR Indonesia adalah strategi intensif, yaitu pengembangan pasar. Strategi utama tersebut kemudian diterjemahkan bersama visi, misi, dan tujuan Yayasan IAR dengan menggunakan pendekatan BSC agar dapat diketahui inisiatif strategi yang menjadi prioritas. Terhadap hasil penerjemahan BSC tersebut dilakukan pembobotan dengan menggunakan metode pairwise comparison.
4.3.1. Perancangan Inisiatif Strategi Strategi yang telah ditetapkan sebagai hasil dari analisis lingkungan internal dan eksternal Yayasan IAR Indonesia dijabarkan kedalam empat perspektif BSC, yang meliputi perspektif pelanggan, proses internal, pertumbuhan dan pembelajaran, serta perspektif finansial. Sasaran strategi pada masing-masing perspektif ditetapkan dengan memperhatikan visi, misi, serta tujuan organisasi. Setiap sasaran strategi kemudian dibuatkan tolok ukur atau parameter keberhasilan. Sebagai program aksi, inisiatif strategi dirumuskan berdasarkan masing-masing sasaran strategi yang telah ditetapkan tersebut. a. Perspektif Pelanggan Pelanggan adalah pihak yang berupaya dipenuhi kebutuhannya dan menjadi tujuan dari seluruh kegiatan organisasi. Yayasan IAR Indonesia mengabdikan diri untuk melayani masyarakat melalui peningkatan kualitas lingkungan hidup satwa, sehingga pelanggan berdasarkan perspektif Yayasan IAR Indonesia terdiri dari masyarakat, dan satwa. Adapun sasaran strategi yang ditetapkan pada perspektif pelanggan dengan didasarkan pada strategi, visi, misi dan tujuan Yayasan IAR Indonesia, adalah sebagai berikut : 1. Meningkatnya kearifan masyarakat lokal dalam menjaga lingkungan Bangsa Indonesia memiliki kedekatan secara historis dengan alam yang telah membentuk dasar-dasar kearifan lokal
58
terhadap lingkungan. Tingginya tingkat pengrusakan lingkungan hidup, termasuk habitat alami satwa, menunjukkan terjadinya pergeseran pola pikir dan nilai tersebut. Yayasan IAR Indonesia mempunyai peranan sebagai lembaga yang mengupayakan perbaikan pola pikir dan nilai-nilai dalam masyarakat, khususnya di bidang penyelamatan satwa, sehingga meningkatnya kearifan masyarakat lokal dalam menjaga lingkungan ditetapkan sebagai prioritas sasaran strategi bagi Yayasan IAR Indonesia. Indikator hasil dari sasaran strategi ini adalah jumlah sukarelawan, jumlah konflik antara manusia dan satwa, serta jumlah inisiatif penyerahan satwa. Jumlah sukarelawan dihitung dari banyaknya orang yang memberikan bantuan non finansial tanpa adanya ikatan kerja dan imbal balik. Informasi ini mengandalkan sistem administrasi yang jelas untuk mendapatkan jumlah yang benar. Konflik antara manusia dan satwa umumnya terjadi pada habitat alami satwa yang bersinggungan langsung dengan daerah aktivitas manusia, seperti areal pemukiman dan perkebunan. Yayasan IAR Indonesia memperoleh laporan kejadian konflik antara manusia dan satwa berdasarkan informasi langsung dari masyarakat, lembaga pemerintahan yang berwenang, dan LSM lain, ataupun informasi yang berasal dari media massa. Jumlah
inisiatif
penyerahan
satwa
menggambarkan
banyaknya pemilik satwa yang memutuskan untuk mengalihkan tanggung jawab perawatan satwanya kepada Yayasan IAR Indonesia. Jenis satwa yang bersedia diterima oleh Yayasan IAR Indonesia dibatasi pada satwa dari jenis yang dilindungi undangundang ataupun satwa lain yang berada dalam kondisi darurat. Komitmen untuk meneruskan perawatan satwa dari pemilik sebelumnya diambil dengan mempertimbangkan sumber daya yang dimiliki oleh Yayasan IAR Indonesia. Berdasarkan indikator hasil tersebut, maka indikator yang pemicu yang ditetapkan adalah
59
meningkatnya
kualitas
pendidikan
lingkungan
hidup
bagi
masyarakat dan daya tampung satwa di pusat rehabilitasi Yayasan IAR Indonesia. 2. Meningkatnya kesejahteraan satwa Broom (2001) mendefinisikan kesejahteraan satwa sebagai kemampuan satwa untuk menghadapi lingkungannya. Penilaian kesejahteraan satwa dapat berbeda pada tiap individu, meskipun didasarkan pada indikator yang sama. Indikator kesejahteraan satwa merujuk kepada perilaku, fisiologis, usia, dan perkembangbiakan. Pemenuhan prinsip kesejahteraan satwa merupakan dasar pelayanan bagi Yayasan IAR Indonesia. Fokus Yayasan IAR Indonesia pada saat ini adalah penyelamatan satwa orangutan, kukang, monyet ekor panjang dan beruk. Orangutan dan kukang merupakan jenis satwa liar yang dilindungi undang-undang dari semua bentuk eksploitasi, dan meskipun primata adalah satwa yang relatif mudah beradaptasi dengan manusia, pemenuhan prinsip kesejahteraan bagi satwa liar tetap sulit untuk dilakukan. Penurunan luas tutupan hutan (deforestasi) memaksa satwa untuk mendekati batas hutan, sehingga memicu terjadinya konflik antara manusia dan
satwa, perburuan, dan pada akhirnya
perdagangan satwa ilegal. Sebagian satwa yang menjadi korban konflik, perburuan dan perdagangan kemudian masuk ke pusat-pusat penyelamatan satwa hingga satwa dianggap mampu untuk kembali ke alam dan peneliti memperoleh habitat pelepasliaran yang sesuai dengan satwa tersebut. Kepadatan populasi kandang kukang di Yayasan IAR Indonesia telah mencapai 90 persen, sementara jumlah kukang yang dipelihara dan ingin diserahkan pemiliknya kepada Yayasan IAR Indonesia terus bertambah. Saat ini manajemen mengambil kebijakan untuk tidak lagi menerima satwa serahan hingga tersedianya ruang kandang yang memadai dan menerapkan program kontrasepsi bagi satwa di kandang rehabilitasi agar tidak terjadi perkembangbiakan.
60
Ruang kandang yang memadai dapat diperoleh jika Yayasan IAR Indonesia dapat menurunkan jumlah satwa yang masuk ke pusat penyelamatan dan meningkatkan jumlah satwa yang dilepasliarkan, sehingga indikator sasaran strategis diatas adalah jumlah satwa yang masuk ke pusat penyelamatan dan jumlah satwa yang
dilepasliarkan,
dengan
indikator pemicu
berkurangnya
perburuan dan bertambahnya luas tutupan hutan. 3. Menguatnya pencitraan organisasi Dimensi citra memungkinkan organisasi untuk menjelaskan diri secara proaktif kepada para pemangku kepentingan. Menguatnya pencitraan akan menarik dukungan dan ketertarikan masyarakat pada program aksi yang dijalankanorganisasi, oleh sebab itu menguatnya pencitraan organisasi ditetapkan sebagai sasaran strategi pada perspektif pelanggan bagi Yayasan IAR Indonesia. Indikator hasil dari menguatnya pencitraan organisasi adalah tingkat persepsi masyarakat tentang Yayasan IAR Indonesia dengan indikator pemicu kegiatan Corporate Social Responsibility (CSR) dan publikasi kegiatan oleh media massa. Persepsi menurut Kotler (2000) merupakan cara seseorang dalam menyeleksi, mengatur dan menginterpretasikan masukan-masukan informasi untuk memberikan gambaran keseluruhan yang berarti. Persepsi yang terbentuk baik pada masyarakatterhadap Yayasan IAR didapat melalui survei perspesi yang dilakukan. Kegiatan CSR dan publikasi oleh media massa akan menjadi pendorong bagi terbentuk persepsi tersebut. b. Perspektif Proses Internal Perspektif proses internal mengidentifikasi berbagai proses penting yang mendorong tercapainya tujuan pelayanan bagi masyarakat dan satwa. Sasaran strategi pada perspektif proses internal yang ditetapkan adalah: 1.
Berkembangnya metode reintroduksi yang lebih efektif Reintroduksi merupakan rangkaian proses memperkenalkan kembali cara hidup sesuai perilaku alamiah spesies tersebut agar
61
mempunyai kemandirian dan mampu bertahan hidup di habitat aslinya. Satwa yang direintroduksi adalah satwa yang telah mengalami ketergantungan pada perawatan manusia, seperti satwa hasil penyerahan. Reintroduksi merupakan proses penting yang terkadang memerlukan waktu panjang. Pada proses ini dibutuhkan metode berbasis ilmu pengetahuan mengenai perilaku alamiah dan pengerahan sumber daya yang optimal, oleh sebab itu berkembang metode reintroduksi yang lebih efektif dan efisien ditetapkan sebagai sasaran strategi perspektif proses internal. Indikator hasil bagi sasaran strategi tersebut adalah tingkat kemampuan bertahan hidup dan waktu reintroduksi satwa per individu. Tingkat kemampuan bertahan hidup dapat dihitung dari jumlah satwa yang tetap hidup di hutan setelah dilepasliarkan. Indikator pemicu dari tingkat kemampuan bertahan hidup adalah kegiatan monitoring satwa pasca pelepasliaran. Waktu reintroduksi satwa per individu berhubungan dengan jangka waktu yang diperlukan bagi satwa hingga dapat dikembalikan lagi ke alam. Informasi tersebut dapat diperoleh dari tersedianya pencatatan lengkap
mengenai
tanggal
masuk
satwa
dalam
program
reintroduksi, sehingga indikator pemicu bagi waktu reintroduksi satwa per individu adalah tersedianya database satwa yang lengkap. 2. Meningkatnya standar kesehatan satwa di pusat penyelamatan Aktivitas menjaga kesehatan satwa menjadi bagian tak terpisahkan dari pusat penyelamatan. Satwa diharapkan bebas dari penyakit ataupun luka selama berada di pusat penyelamatan, akan tetapi dengan banyaknya faktor yang dapat mempengaruhi kesehatan seperti kepadatan populasi di dalam kandang atau kebersihan kandang, maka standar kesehatan satwa perlu diperhatikan dengan baik. Meningkatnya standar kesehatan satwa termasuk dalam sasaran strategi perspektif proses internal. Indikator hasil dari sasaran strategi ini adalah rasio aktivitas pencegahan terhadap pengobatan dan angka kejadian penyakit. Rasio
62
aktivitas
pencegahan
terhadap
pengobatan
didapat
dengan
membandingkan jumlah kegiatan pencegahan dengan jumlah kegiatan pengobatan yang dilakukan, sementara angka kejadian penyakit diperoleh dari hasil rekapitulasi kasus kesehatan yang ditangani oleh tim kesehatan satwa. Adapun indikator pemicu yang ditetapkan, yaitu menurunnya jumlah satwa yang sakit. 3. Meningkatnya hubungan baik dengan mitra Mitra kerja bagi Yayasan IAR Indonesia adalah masyarakat, pemerintah dan LSM lain. Mitra kerja tersebut merupakan pendukung kelancaran aktivitas organisasi, sehingga pembinaan hubungan dengan para mitra menjadi hal yang penting untuk diperhatikan. Meningkatnya hubungan baik dengan mitra adalah sasaran strategi perspektif pelanggan pada Yayasan IAR Indonesia. Pencapaian sasaran strategi ini diharapkan membantu organisasi untuk mewujudkan visinya. Indikator keberhasilan yang ditetapkan adalah jumlah kesepakatan kerjasama dan keberlanjutan kegiatan kerjasama. Kegiatan kemitraan sebelumnya telah disesuaikan dengan agenda kerja yang dimiliki oleh Yayasan IAR Indonesia. Berdasarkan agenda kerja tersebut, maka sejumlah kemitraan dilakukan, baik dengan masyarakat, maupun institusi lain seperti LSM dan pemerintah. Kesepakatan kerjasama yang ditujukan bagi kemitraan dengan masyarakat pada umumnya bersifat informal, namun kesepakatan kerjasama dengan LSM dan pemerintah memerlukan dasar yang kuat dalam bentuk nota kesepahaman. Kesepakatan tersebut mempunyai jangka waktu tertentu, sehingga Yayasan IAR Indonesia dan mitra memerlukan pembaruan kesepakatan pada tiap akhir periode waktu yang disepakati sebelumnya jika program kerja yang dilakukan memerlukan waktu kerjasama yang lebih panjang. Indikator pemicu bagi indikator hasil diatas adalah tumbuhnya kepercayaan antara Yayasan IAR Indonesia dan mitra.
63
c. Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran Tujuan dalam perspektif pembelajaran menurut Kaplan dan Norton (2000) adalah menyediakan infrastruktur yang memungkinkan tercapainya kinerja istimewa dari perspektif sebelumnya. Kategori utama dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan yang digunakan bagi Yayasan IAR Indonesiaadalah kapabilitas pekerja dan kapabilitas sistem informasi. Berdasarkan kategori tersebut, maka sasaran strategi pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan yang ditetapkan adalah sebagai berikut: 1. Optimalisasi penggunaan social media dan database satwa Teknologi dan informasi memungkinkan karyawan untuk bekerja dengan
efektif dalam
lingkungan
yang kompetitif.
Penggunaan social media memungkinkan staf yang bersangkutan untuk mengumpulkan informasi dari jaringan sosial yang telah dibentuk sekaligus menginformasikan kembali secara meluas mengenai aktivitas dan nilai-nilai perbaikan yang diupayakan Yayasan IAR Indonesia, sedangkan database satwa berkaitan langsung dengan informasi menyeluruh mengenai satwa yang masuk ke pusat penyelamatan. Penggunaan database secara optimal akan mendukung
kelancaran
aktivitas
internal
Yayasan
IAR
Indonesia.Indikator hasil yang ditetapkan adalah siklus pembaruan (updating), sementara indikator pemicu yaitu terjaminnya kelancaran akses internet. 2. Meningkatnya kompetensi karyawan Pengertian kompetensi menurut Wibowo (2007) adalah suatu kemampuan untuk melaksanakan atau melakukan suatu pekerjaan atau tugas yang dilandasi atas keterampilan dan pengetahuan serta didukung oleh sikap kerja yang dituntut oleh pekerjaan tersebut. Kompetensi memiliki indikasi langsung kepada kinerja karyawan yang bersangkutan, berdasarkan hal tersebut, maka meningkatnya kompetensi karyawan ditetapkan sebagai sasaran
64
strategi pada perspektif pertumbuhan dan pembelajaran Yayasan IAR Indonesia. Indikator hasil bagi sasaran strategi ini adalah tingkat pencapaian target dan rasio biaya peningkatan sumber daya manusia. Tingkat pencapaian target dilihat keberhasilan realisasi program terhadap
target.
Semakin
tinggi
tingkat
pencapaian
target
menandakan, bahwa kompetensi karyawan semakin meningkat. Sedangkan rasio biaya peningkatan sumber daya manusia, menurut Permana (2006) adalah persentase perbandingan biaya untuk pelatihan dan pendidikan terhadap total biaya yang dikeluarkan. Indikator tersebut didasarkan atas jumlah biaya uang dikeluarkan berkorelasi positif dengan upaya peningkatan kemampuan karyawan. Indikator pemicu yang ditetapkan adalah jumlah karyawan yang mengikuti pelatihan. 3. Meningkatnya komitmen karyawan Komitmen karyawanadalah suatu perasaan atau orientasi emosional karyawan kepada perusahaan atau organisasi yang mencakup komitmen, identifikasi, dan keterlibatan antara anggota dengan organisasinya. Faktor yang mempengaruhi komitmen karyawan terdiri dari atribut personal (seperti usia, pendidikan, dan sebagainya), faktor organisasional (seperti skala organisasi, sistem kompensasi, dan sebagainya), serta faktor yang berkaitan dengan peran (seperti beban kerja, keterampilan karyawan, dan sebagainya). Berdasarkan hal tersebut, indikator hasil bagi sasaran strategi ini adalah tingkat kepuasan kerja dan retensi karyawan. Indikator pemicu adalah motivasi dan inisiatif karyawan terhadap pekerjaannya. d. Perspektif Finansial Perspektif finansial merupakan tujuan akhir bagi organisasi yang berorientasi profit, akan tetapi bagi lembaga nirlaba tujuan akhir adalah realisasi ide dan nilai-nilai yang dianut dalam organisasinya.
65
Keuangan bagi organisasi nirlaba seperti Yayasan IAR Indonesia adalah modal yang akan dikelola untuk mencapai tujuan akhirnya. Sasaran strategi pada perspektif finansial bagi Yayasan IAR Indonesia adalah berkembangnya pendanaan dan diversifikasi sumber pendanaan yang dimiliki. Indikator hasil bagi berkembangnya pendanaan adalah jumlah donasi, sedangkan indikator hasil bagi diversifikasi sumber pendanaan adalah jumlah donatur. Indikator hasil tersebut dipicu oleh meningkatnya keberhasilan pengajuan proposal pendanaan, kredibilitas organisasi dan kepedulian terhadap upaya menjaga lingkungan hidup. Tabel 8 memuat matriks BSC Yayasan IAR Indonesia yang mencakup didalamnya sasaran strategi pada tiap perspektif dan ukuran strategi seperti yang telah dijelaskan diatas. Tabel 8. Matriks BSC Yayasan IAR Indonesia Sasaran Strategi Meningkatnya kearifan masyarakat lokal dalam menjaga lingkungan Meningkatnya kesejahteraan satwa di pusat penyelamatan Menguatnya pencitraan organisasi Berkembangnya metode reintroduksi yang lebih efektif Meningkatnya standar kesehatan satwa di pusat penyelamatan
Ukuran Strategi Indikator Hasil Indikator Pemicu PERSPEKTIF PELANGGAN Jumlah sukarelawan Peningkatan kualitas dan kuantitas pendidikan Jumlah konflik manusialingkungan hidup satwa Jumlah inisiatif penyerahan satwa
Meningkatnya daya tampung di pusat rehabilitasi
Jumlah satwa yang masuk ke pusat penyelamatan
Menurunnya perburuan dan perdagangan satwa
Jumlah satwa yang dilepasliarkan
Bertambahnya luas kawasan hutan konservasi
Tingkat persepsi masyarakat
Publikasi kegiatan oleh media massa
PERSPEKTIF PROSES INTERNAL Waktu reintroduksi satwa Tersedianya dokumentasi per individu individu yang lengkap Tingkat kemampuan bertahan hidup satwa eks program reintroduksi
Diberikannya penandaan khusus pada satwa saat akan dilepasliarkan
Rasio aktivitas pencegahan terhadap pengobatan
Menurunnya jumlah satwa yang sakit
Angka kejadian penyakit
66
Lanjutan Tabel 8. Matriks BSC Yayasan IAR Indonesia Kontinuitas kerjasama Tumbuhnya kepercayaan antara Yayasan IAR Jumlah kesepakatan Indonesia dan mitra kerja kerjasama PERSPEKTIF PERTUMBUHAN DAN PEMBELAJARAN Meningkatnya Tingkat pencapaian target kompetensi Jumlah karyawan yang Rasio biaya peningkatan karyawan mengikuti pelatihan SDM Meningkatnya hubungan baik dengan mitra
Meningkatnya komitmen karyawan Optimalisasi social media dan database satwa
Tingkat kepuasan karyawan
Perbaikan sistem kompensasi
Retensi Karyawan
Meningkatnya motivasi dan inisiatif karyawan terhadap pekerjaan
Siklus pembaruan (updating)
Terjaminnya kelancaran akses internet
PERSPEKTIF FINANSIAL Meningkatnya pendanaan Diversifikasi sumber pendanaan
Jumlah donasi Jumlah donatur
Keberhasilan pengajuan proposal Kredibilitas organisasi
Berdasarkan sasaran-sasaran strategi pada tiap perspektif BSC diatas, maka dapat disusun sebuah peta strategi yang menggambarkan hubungan sebab akibat dan keterkaitan antar indikator dalam mencapai tujuan yang merupakan representatif dari visi dan misi Yayasan IAR Indonesia. Peta strategi Yayasan IAR Indonesia dapat dilihat pada Gambar 8.
67
Perspektif Pelanggan
Menguatnya pencitraan organisasi
Meningkatnya kearifan masyarakat lokal dalam menjaga lingkungan
Meningkatnya kesejahteraan satwa di pusat penyelamatan
Perspektif Proses Internal
Meningkatnya hubungan baik dengan mitra
Berkembangnya metode reintroduksi yang lebih efektif
Meningkatnya standar kesehatan satwa di pusat penyelamatan
Optimalisasi teknologi dan informasi
Meningkatnya kompetensi karyawan
Meningkatnya komitmen karyawan
Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran
Perspektif Finansial
Berkembangnya pendanaan
Diversifikasi sumber pendanaan
59
Gambar 8. Peta strategi Yayasan IAR Indonesia
4.3.2. Penilaian Prioritas Sasaran Strategi Nilai bobot pada setiap perspektif, sasaran strategis, dan indikator hasil merupakan informasi bagi pihak manajemen mengenai tingkat prioritas dari strategi yang akan dijalankan, sehingga pengembangan strategi berdasarkan perspektif dan sasaran strategis dapat diprioritaskan mulai dari bobot yang terbesar. Hasil analisis yang digunakan adalah hasil pembobotan matriks pendapat gabungan yang dicantumkan pada Lampiran 3. Nilai elemen pada matriks individual yang diolah dengan bantuan Microsoft Excel 2007, kemudian dibandingkan dengan hasil pengolahan menggunakan Expert Choice 11 dan diperoleh hasil yang serupa. Hasil pengolahan Expert Choice 11 ditampilkan pada Lampiran 4. Perspektif pelanggan merupakan perspektif dengan bobot terbesar, yaitu 0,537. Bobot terbesar menunjukkan bahwa perspektif pelanggan dianggap sebagai perspektif yang paling penting dalam strategi pengembangan produk Yayasan IAR Indonesia. Perspektif berikutnya berdasarkan tingkat kepentingan secara lengkap dapat dilihat pada Tabel 9. Tabel 9. Prioritas Perspektif BSC Bobot Perspektif Bobot Sasaran Strategi Meningkatnya kearifan masyarakat 0,477 lokal dalam menjaga lingkungan Pelanggan 0,537 Meningkatnya kesejahteraan satwa di 0,201 pusat penyelamatan Menguatnya pencitraan organisasi 0,322 Berkembangnya metode reintroduksi 0,376 yang lebih efektif Proses Meningkatnya standar kesehatan satwa 0,211 0,409 Internal di pusat rehabilitasi Meningkatnya hubungan baik dengan 0,215 mitra Meningkatnya kompetensi karyawan 0,282 Pertumbuhan 0,290 dan 0,116 Meningkatnya komitmen karyawan Pembelajaran Optimalisasi social media dan 0,428 database satwa Meningkatnya pendanaan 0,543 Finansial 0,101 Diversifikasi sumber pendanaan 0,457
78
Pembobotan gabungan yang dilakukan terhadap sasaran strategi menghasilkan pembobotan sebesar 0,356 bagi sasaran strategi kearifan masyarakat lokal dalam menjaga lingkungan pada perspektif pelanggan. Sasaran strategi tersebut mempunyai tingkat kepentingan paling besar bagi strategi pengembangan organisasi Yayasan IAR Indonesia. Adapun dua sasaran strategi lainnya pada perspektif pelanggan, yaitu meningkatnya kesejahteraan satwa di pusat penyelamatan dan meningkatnya pencitraan organisasi mendapatkan bobot berturut-turut 0,153 dan 0,039. Perspektif proses
internal
pada Yayasan
IAR
Indonesia
mendapatkan bobot 0,232 yang artinya bahwa perspektif tersebut merupakan perspektif penting ketiga bagi strategi pengembangan organisasi. Sasaran strategi perspektif proses internal dengan hasil pembobotan
gabungan
terbesar
adalah
berkembangnya
metode
reintroduksi yang lebih efektif dengan bobot sebesar 0,144, sementara dua sasaran strategi lainnya, yaitu meningkatnya standar kesehatan satwa di pusat penyelamatan dan meningkatnya hubungan baik dengan mitra masing-masing mendapatkan bobot 0,064 dan 0,22. Terlihat dari hasil penghitungan tersebut bahwa berkembangnya metode reintroduksi yang lebih efektif merupakan sasaran strategi perspektif proses internal yang paling penting dalam pelaksanaan strategi Yayasan IAR Indonesia, jika dibandingkan dengan dua sasaran strategi lainnya dari perspektif yang sama. Perspektif penting ketiga dalam strategi Yayasan IAR Indonesia adalah pertumbuhan dan pembelajaran dengan hasil pembobotan sebesar 0,133. Perspektif ini mempunyai tiga indikator hasil, yaitu meningkatnya komitmen
karyawan,
meningkatnya
kompetensi
karyawan,
dan
optimalisasi social media dan database satwa dengan bobot masingmasing sebesar 0,082, 0,037 dan 0,012. Hasil pembobotan gabungan tersebut menjelaskan bahwa sasaran strategi dari perspektif pertumbuhan dan pembelajaran yang paling penting dalam pelaksanaan strategi Yayasan IAR Indonesia adalah meningkatnya komitmen karyawan.
79
Perspektif terakhir dalam strategi Yayasan IAR Indonesia adalah perspektif finansial dengan bobot 0,092. Sesuai dengan konsep BSC yang memperlihatkan keterkaitan antar perspektifnya, perspektif dengan bobot terendah tidak mengartikan bahwa perspektif tersebut dapat diabaikan dalam pelaksanaan strateginya, akan tetapi memang perspektif tersebut mempunyai tingkat kepentingan yang paling kecil terhadap strategi yang akan direalisasikan organisasi. Dua indikator pada perspektif finansial Yayasan
IAR
Indonesia
adalah
berkembangnya
pendanaan
dan
diversifikasi sumber pendanaan dengan hasil pembobotan gabungan sebesar
0,060
dan
0,030.
Hasil
tersebut
menunjukkan
bahwa
berkembangnya pendanaan lebih penting bila dibandingkan dengan diversifikasi sumber pendanaan. 4.3.3. Penetapan Key Performance Indicator (KPI) Key Performance Indicator (KPI) menurut Agustina (2012) adalah suatu ukuran yang digunakan untuk menilai pencapaian sebuah perusahaan terhadap target-target yang telah ditetapkan sebelumnya. Pada organisasi nirlaba seperti Yayasan IAR Indonesia, KPI juga berguna sebagai parameter keberhasilan dari strategi yang dijalankan. KPI diharapkan dapat menjadi masukan bagi organisasi untuk mengetahui target-target yang telah tercapai dengan baik serta yang masih membutuhkan perhatian lebih dalam. KPI merupakan indikator hasil matriks BSC dengan satuan yang disesuaikan pada skala masing-masing. Bobot KPI diperoleh dari hasil pembobotan gabungan indikator hasil sasaran strategi perspektif BSC Yayasan IAR Indonesia. Perspektif pelanggan dengan sasaran strategis meningkatnya kearifan masyarakat lokal dalam menjaga lingkungan; meningkatnya kesejahteraan satwa di pusat penyelamatan; dan menguatnya pencitraan organisasi mempunyai beberapa indikator hasil yang digunakan dalam KPI. Indikator hasil tersebut adalah jumlah sukarelawan per tahun, jumlah konflik antara manusia dan satwa per tahun, jumlah inisiatif penyerahan satwaper tahun, jumlah satwa yang masuk ke pusat penyelamatanper
80
tahun, jumlah satwa yang dilepasliarkan per tahun dan persepsi masyarakat. Perspektif
proses
internal
mempunyai
sasaran
strategis
berkembangnya metode reintroduksi yang lebih efektif, meningkatnya standar kesehatan satwa di pusat penyelamatan, dan meningkatnya hubungan baik dengan mitra. Indikator hasil yang menjadi KPI dalam sasaran strategis tersebut adalah waktu reintroduksi satwa per individu, tingkat kemampuan bertahan hidup satwa per program pelepasliaran, rasio aktivitas pencegahan terhadap aktivitas pengobatan, angka kejadian penyakit, kontinuitas kerjasama, dan jumlah kesepakatan kerjasama per tahun. Perspektif pertumbuhan dan pembelajaran terdiri dari tiga sasaran strategis, meningkatnya komitmen karyawan, meningkatnya kompetensi karyawan dan optimalisasi social media dan database satwa. Adapun indikator hasil yang menjadi KPI bagi Yayasan IAR Indonesia yaitu tingkat pencapaian targetper tahun, rasio biaya peningkatan sumber daya manusiaper
tahun,
tingkat
kepuasan
karyawanper
tahun,
retensi
karyawanper tahun, dan siklus pembaruan (updating). Perspektif
finansial
merupakan
perspektif
terakhir
dan
mempunyai sasaran strategi yang terdiri dari berkembangnya pendanaan dan diversifikasi sumber pendanaan. Indikator hasil bagi kedua sasaran strategi yang menjadi KPI adalah jumlah donasi per tahun dan jumlah donor per tahun. Seluruh indikator hasil diatas merupakan indikator dalam pengukuran kinerja karyawan yang didasarkan kepada pencapaian target yang telah ditentukan. Nilai pencapaian diperoleh dari perbandingan antara target yang ditentukan di awal periode penyusunan progam dengan realisasi pada saat program telah dilaksanakan. Pencapaian target hendaknya disajikan dalam bentuk persentase untuk memudahkan pengukuran. Nilai pencapaian target merupakan gambaran kinerja organisasi terhadap tiap indikator yang diukur. Nilai tersebut kemudian dikalikan dengan bobot agar manajemen mendapatkan skor yang
81
merupakan informasi mengenai indikator yang membutuhkan perhatian lebih lanjut. Bobot KPI Yayasan IAR Indonesia tahun 2013-2017 dapat dilihat pada Tabel 10. Tabel 10. Bobot KPI Yayasan IAR Indonesia Tahun 2013-2017 No 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19.
KPI Jumlah sukarelawan per tahun Jumlah inisiatif penyerahan satwa per tahun Jumlah satwa yang dilepasliarkan per tahun Tingkat kemampuan bertahan hidup satwa per program pelepasliaran Tingkat kepuasan karyawan per tahun Jumlah donasi per tahun Jumlah konflik antara manusia dan satwa per tahun Rasio aktivitas pencegahan terhadap aktivitas pengobatan Tingkat pencapaian target program per tahun Jumlah donor per tahun Tingkat persepsi masyarakat Jumlah satwa yang masuk ke pusat penyelamatan per tahun Waktu reintroduksi satwa per individu Jumlah kesepakatan kerjasama per tahun Angka gangguan kesehatan Retensi karyawan per tahun Siklus pembaruan (updating) Rasio biaya peningkatan sumber daya manusia per tahun Kontinuitas kerjasama
Bobot 0,153 0,153 0,128 0,120 0,070 0,060 0,051 0,048 0,030 0,030 0,039 0,026 0,024 0,017 0,016 0,012 0,012 0,006 0,004
4.3.4. Inisiatif Strategi Penelitian
ini
menunjukkan
bahwa
analisis
strategi
dan
penyusunan implementasinya melalui pendekatan berbasis BSC dapat dilakukan pada organisasi nirlaba. Hasil pembobotan pada perspektif, sasaran strategi, dan indikator hasil memberikan informasi mengenai inisiatif strategi yang sesuai untuk dijalankan oleh Yayasan IAR Indonesia. Hal
tersebut
diharapkan
dapat
membantu
manajemen
untuk
memaksimalkan pelayanan dalam upaya mencapai visi, misi, dan tujuan organisasinya. Perspektif pelanggan mempunyai tiga sasaran strategi, yaitu meningkatnya kearifan masyarakat lokal, meningkatnya kesejahteraan satwa di pusat penyelamatan, dan meningkatkan pencitraan organisasi.
82
Inisiatif strategi yang dapat dijalankan Yayasan IAR Indonesia untuk mencapai
sasaran
strateginya
adalah
dengan
membina
kegiatan
ekstrakurikuler pencinta satwa di tingkat sekolah, memberikan dukungan bagi komunitas pencinta lingkungan di daerah rawan konflik manusiasatwa,
menambah
kapasitas
kandang,
melakukan
pemberdayaan
perekonomian masyarakat di sekitar kawasan konservasi, mengupayakan diperolehnya habitat pelepasliaran baru, membentuk tim penyelamatan satwa yang tanggap dan profesional, dan melakukan survei persepsi. Perspektif proses internal terdiri dari tiga sasaran strategi, yaitu berkembangnya metode reintroduksi yang lebih efektif, meningkatnya standar kesehatan satwa di pusat penyelamatan, meningkatnya hubungan baik dengan mitra. Inisiatif strategi yang dapat dilakukan oleh Yayasan IAR Indonesia adalah mendukung kegiatan penelitian yang berkontribusi pada pengembangan metode reintroduksi, menyelesaikan penyusunan buku panduan metode reintroduksi, melakukan pemasangan chip pada satwa yang akan dilepasliarkan, mengadakan sharing mingguan bagi teknisi dan staf medis, menyelesaikan pengurusan izin operasional organisasi, meningkatkan profesionalitas kemitraan dan mematuhi prosedur kerjasama. Perspektif pertumbuhan dan pembelajaran merupakan perspektif yang
terdiri dari tiga sasaran strategi. Inisiatif strategi yang dapat
dilakukan yaitu merekrut karyawan dengan spesifikasi yang tepat pada posisi divisi pengembangan sumber daya manusia, meningkatkan anggaran pelatihan, membuat peta kebutuhan topik dan jadwal pelatihan, memberlakukan kebijakan kenaikan gaji berkala, memberikan ruang lingkup pekerjaan dan wewenang yang jelas pada setiap karyawan, mengadakan kegiatan yang membangun rasa kekeluargaan, menggunakan infrastruktur teknologi dan informasi yang berkualitas tinggi. Perspektif finansial mempunyai dua sasaran strategi, yaitu berkembangnya pendanaan dan diversifikasi sumber pendanaan. Inisiatif strategi yang dilakukan untuk mencapai kedua sasaran strategi diatas adalah dengan membentuk tim yang fokus pada penggalangan dana,
83
mengelola
hubungan
yang
berkelanjutan
dengan
pendonor,
dan
mengaktifkan kegiatan publikasi. Berdasarkan penjabaran diatas, Yayasan IAR Indonesia dinilai perlu untuk menerapkan metode BSC pada sistem manajemen strategi sehingga diperoleh pengukuran yang efektif dan efisien terhadap pencapaian visi, misi, dan tujuan organisasi. Diharapkan pengaplikasian BSC dapat memberikan keseimbangan pada setiap perspektif organisasi, baik dalam jangka panjang, maupun jangka pendek, sehingga diperoleh peningkatan kinerja sesuai dengan harapan Yayasan IAR Indonesia. 4.4.
Implikasi Manajerial Yayasan IAR Indonesia telah menetapkan visi, misi, dan tujuan, serta mengetahui strategi yang sesuai dengan kondisi organisasinya saat ini. Berdasarkan hal tersebut, maka dilakukan penyusunan peta jalan strategi dan pengembangan strategi berikut nilai prioritasnya melalui sebuah pembobotan. Implikasi manajerial yang dapat dilakukan Yayasan IAR Indonesia adalah: a. Membentuk tim khusus fundraising Tim
khusus
fundraisingberperan
penggalangan dana hibah,
untuk
menangani
mengelola kegiatan komersial (seperti
penjualan pernak-pernik, dan semacamnya), mengelola hubungan yang berkelanjutan dengan pendonor, dan mengaktifkan kegiatan publikasi yang bersentuhan langsung dengan pendonor ataupun calon pendonor potensial.Tim tersebut dapat terdiri dari profesional yang mempunyai spesifikasi dan kreativitas di bidang pemasaran organisasi nirlaba, public figure yang mendukung kegiatan konservasi Yayasan IAR Indonesia, ataupun seseorang dengan jaringan kerja dan sosial yang luas. Tim khusus fundraisingberada di bawah otoritas direktur eksekutif. b. Membentuk divisi Pengembangan Sumber Daya Manusia (PSDM) Divisi
PSDM
berperan
dalam
merekrut,
menginisiasi,
mengalokasikan, mengevaluasi, dan menetapkan sistem reward and
84
punishment sumber daya manusia Yayasan IAR Indonesia. Divisi tersebut dapat dijalankan oleh personil yang mempunyai pengetahuan dan keahlian di bidang manajemen sumber daya manusia ataupun psikologi. Letak divisi tersebut didalam struktur organisasi adalah dibawah direktur eksekutif dan membawahi langsung seluruh site Yayasan IAR Indonesia. c. Mengelola proyek penelitian internal secara fokus Proyek penelitian internal dilakukan dalam rangka perbaikan yang berkelanjutan bagi kegiatan Yayasan IAR Indonesia. Proyek tersebut mengembangkan metode-metode operasional, pengumpulan database, ataupun hal lain yang memberikan manfaat langsung bagi organisasi. Proyek dijalankan oleh tim yang dibentuk oleh dan mempertanggungjawabkan hasil kepada manajer site. Tim terdiri dari karyawan Yayasan IAR Indonesia yang mendapatkan pengayaan tugas (job enrichment) dan insentif tertentu selama proyek dijalankan. Untuk kepentingan ini, terlebih dahulu manajer site memperoleh pelatihan manajemen proyek agar dapat mempunyai kapasitas yang sesuai dalam melakukan fungsi dan wewenangnya. d. Memisahkan fungsi komunikasi dan pendidikan pada divisi Edukasi dan Awareness Divisi Edukasi dan awareness mempunyai ruang lingkup yang cukup luas pada Yayasan IAR Indonesia, sehingga memerlukan pembagian tugas yang tegas dan revisi deskripsi tugas (job description) yang telah ada. Revisi deskripsi tugas bertujuan untuk mengurangi tumpang tindih wewenang dan ruang lingkup pekerjaan. Divisi ini bertanggungjawab langsung kepada masing-masing manajer site.
85
KESIMPULAN DAN SARAN 1. Kesimpulan Berdasarkan penelitian mengenai analisis strategi dan penyusunan implementasi strategi melalui pendekatan BSC diperoleh kesimpulan, bahwa: a. Yayasan IAR Indonesia merupakan organisasi nirlaba yang tengah berada pada tahap tumbuh dan berkembang dengan rekomendasi strategi utama berupa strategi intensif pengembangan produk. b. Yayasan IAR Indonesia menempatkan perspektif pelanggan sebagai prioritas pertama dalam pendekatan BSC. Tiga besar sasaran strategi yang mempunyai pengaruh paling kuat terhadap perspektif BSC, secara berturutturut, adalah meningkatnya kearifan masyarakat lokal dalam menjaga lingkungan, meningkatnya kesejahteraan satwa di pusat penyelamatan, dan berkembangnya metode reintroduksi yang lebih efektif. Inisiatif strategi yang diperoleh berdasarkan sasaran strategi yang ditetapkan pada tiap perspektif, adalah sebagai berikut: 1. Perspektif pelanggan terdiri dari inisiatif strategi membina kegiatan ekstrakurikuler pencinta satwa di tingkat sekolah, memberikan dukungan bagi komunitas pencinta lingkungan di daerah rawan konflik manusiasatwa,
menambah
kapasitas
kandang,
melakukan
pemberdayaan
perekonomian masyarakat di sekitar kawasan konservasi, mengupayakan diperolehnya habitat pelepasliaran baru, membentuk tim penyelamatan satwa yang tanggap dan profesional, dan melakukan survei persepsi. 2. Perspektif proses internal terdiri dari inisiatif strategi mendukung kegiatan penelitian yang berkontribusi pada pengembangan metode reintroduksi,
menyelesaikan
penyusunan
buku
panduan
metode
reintroduksi, melakukan pemasangan chip pada satwa yang akan dilepasliarkan, mengadakan pembahasan mingguan bagi teknisi dan staf medis, menyelesaikan pengurusan izin operasional organisasi, bersikap profesional dan mematuhi prosedur kerjasama. 3. Perspektif pertumbuhan dan pembelajaran terdiri dari inisiatif strategi meningkatkan anggaran pelatihan, membuat peta kebutuhan topik dan jadwal pelatihan, memberlakukan kenaikan gaji tahunan, pemberian
86
tunjangan, memberikan ruang lingkup pekerjaan dan wewenang yang jelas pada setiap karyawan, mengadakan kegiatan yang membangun kekeluargaan, menggunakan infrastruktur teknologi dan informasi yang berkualitas tinggi. 4. Perspektif finansial terdiri dari inisiatif strategi membentuk tim yang fokus pada penggalangan dana, membina komunikasi yang berkelanjutan dengan pendonor, dan mengaktifkan kegiatan publikasi. c. KPI bagi Yayasan IAR Indonesia terdiri dari 19 indikator. Tiga indikator dengan bobot terbesar terdiri dari jumlah sukarelawan per tahun, jumlah inisiatif penyerahan satwa per tahun, dan jumlah satwa yang dilepasliarkan per tahun. d. Implikasi manajerial bagi Yayasan IAR Indonesia adalah sebagai berikut: 1. Membentuk tim khusus fundraising 2. Membentuk divisi Pengembangan Sumber Daya Manusia (PSDM) 3. Mengelola proyek penelitian internal secara fokus 4. Memisahkan fungsi komunikasi dan pendidikan pada divisi Edukasi dan Awareness 2. Saran Yayasan IAR Indonesia adalah organisasi nirlaba yang tengah tumbuh dan berkembang, maka saran yang diberikan sebagai bahan pertimbangan bagi pihak manajemen adalah sebagai berikut: a. Mengaplikasikan implikasi manajerial yang diperoleh dalam penelitian sebagai bagian rencana kerja Yayasan IAR Indonesia di tahun yang akan datang. b. Memenuhi hak tenaga kerja dan menjalankan aturan ketenagakerjaan secara profesional, tegas dan disiplin. c. Merekrut sumber daya dengan spesifikasi yang sesuai. Adapun penulis menyarankan digunakannya metode Analytical Network Process (ANP) bagi penelitian lanjutan ataupun penelitian ilmiah lainnya yang sejenis.
87
DAFTAR PUSTAKA
Abidin H, Mimin Rukmini (Editor). 2004a. Kritik dan Otokritik LSM: Membongkar Kejujuran dan Keterbukaan Lembaga Swadaya Masyarakat Indonesia. Jakarta (ID): Piramedia. Agustina I. 2012. Perancangan Strategi dengan Perspektif Balanced Scorecardpada Institusi Pariwisata Bogor Hotel Institute (BHI). Skripsi pada Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor. Bogor (ID): IPB. Allison M, Jude Kaye. 2005. Perencanaan Strategis bagi Organisasi Nirlaba (Terjemahan). Jakarta (ID): Yayasan Obor Indonesia. Amanda RP. 2011. Rancangan Pengukuran Kinerja di Yogya Bogor Junction dengan Pendekatan Balanced Scorecard. Skripsi pada Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor. Bogor (ID): IPB. Annafi A. 2010. Perancangan Strategi dengan Perspektif Balanced Scorecardpada PT. Relife Realty Indonesia, Depok. Skripsi pada Program Sarjana Manajemen Penyelenggaraan Khusus, Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor. Bogor (ID): IPB. Atkinson AA, Robert S. Kaplan, Ella Mae Matsumura, S. Mark Young. 2007. Management Accounting.Edisi ke-5. New Jersey (USA): Pearson Prentice Hall. Bastian I. 2007. Akuntansi untuk LSM dan Partai Politik. Jakarta (ID): Penerbit Erlangga. Broom, Johnson Kg. 2001. Stress and Animal Welfare. London (UK): Chapman and Hall. David FR. 2009. Manajemen Strategi Konsep. Jakarta (ID): Salemba Empat. Hadiwinata BS. 2003. The Politics of NGOs in Indonesia : Developing Democracy and Managing a Movement. London (UK): Routhedge Curzon. Hansen, Mowen. 2006. Akuntansi Manajemen. Buku 1. Jakarta (ID): Salemba Empat. KaplanRS, DP Norton. 2000. Balanced Scorecard: Strategi Menjadi Aksi (Terjemahan). Jakarta (ID): Penerbit Erlangga. Kotler P. 2000. Manajemen Pemasaran. Jilid 2. Jakarta (ID): Bumi Aksara. Marisah. 2010. Pengukuran Kinerja Koperasi Peternakan Sapi Bandung Utara (KPSBU) Jawa Barat Melalui Pendekatan Balanced Scorecard. Skripsi pada Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor. Bogor (ID): IPB.
88
Mulyadi, 2007. Balanced Scorecard: Alat Kontemporer untuk Melipatgandakan Kinerja Keuangan Perusahaan. Jakarta (ID): Salemba Empat. Pearce J, RB Robinson Jr. Strategic Management: Strategy Formulation, Implementation, and Control. Chicago (USA): R. D. Irwin, Inc. Permana D. 2006. Perencanaan Strategi dalam Perspektif Balanced Scorecard pada PD. Bank Perkreditan Rakyat (BPR) Cisurupan Kabupaten Garut, Jawa Barat. Skripsi pada Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor. Bogor (ID): IPB. Pramadhany WEY. 2011. Penerapan Metode Balanced Scorecard sebagai Tolok Ukur pada Organisasi Nirlaba (Studi Kasus pada Rumah Sakit Bhayangkara Semarang). Skripsi pada Fakultas Ekonomi, Universitas Diponegoro. Semarang (ID): Undip. Rangkuti F. 2003. Measuring Customer Satisfaction. Jakarta (ID): PT. Gramedia Pustaka Utama. Saaty TL.1993. Pengambilan Keputusan bagi para Pemimpin. Jakarta (ID): PT. Pustaka Binaman Pressindo. Steiner GA, John B Miner. 1997. Kebijakan dan Strategi Manajemen.Jakarta (ID): Penerbit Erlangga. Surahman AF. 2011. Identifikasi Masalah dan Strategi Konservasi Kawasan Goa Pawon, Kawasan Karst Citatah, Kabupaten Bandung Barat. Skripsi pada Fakultas Kehutanan, Institut Pertanian Bogor. Bogor (ID): IPB. Suwarno, AI. 2003. Analisis Manajemen Strategik dalam Perspektif Balanced Scorecard dan Pengambilan Keputusan Inisiatif Strategik dengan Proses Hirarki Analitik pada PT. Supa Fajar Mas, Bogor. Skripsi pada Fakultas Pertanian, Institut Pertanian Bogor. Bogor (ID): IPB. Umar H. 2005. Strategis Management in Action. Jakarta (ID): PT. Gramedia Pustaka Utama. Umar H. 2008. Metode Riset: Perilaku Konsumen Jasa. Jakarta (ID): Ghalia Indonesia. Wibowo. 2007. Manajemen Kinerja. Jakarta (ID): PT. Raja Grafindo Persada. Yuwono S. 2002. Petunjuk Praktis Penyusunan Balanced Scorecard: Menuju Organisasi yang Berfokus pada Strategi. Jakarta (ID): PT. Gramedia Pustaka Utama.
89
Lampiran 1
Kuesioner Penelitian ANALISIS PENYUSUNAN STRATEGI DAN IMPLEMENTASI BERBASIS BALANCED SCORECARD PADA YAYASAN INISIASI ALAM REHABILITASI INDONESIA
Terima kasih atas kesediaan Bapak/Ibu menjadi responden dalam pengisian kuesioner ini. Kuesioner ini merupakan salah satu instrumen pendukung proses pengolahan data untuk penyusunan skripsi program sarjana yang dilakukan oleh : Nama
: Nur Latifah Astria
NRP
: H24087047
Institusi : Program Sarjana Manajemen Alih Jenis, Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor Saya berharap Bapak/Ibu membaca terlebih dahulu petunjuk pengisian yang diberikan. Partisipasi Bapak/Ibu dalam pengisian kuesioner ini secara lengkap dan benar akan membantu agar informasi ilmiah yang disajikan dapat dipertanggungjawabkan serta mencapai hasil yang diinginkan. Informasi yang diterima dari kuesioner ini bersifat rahasia dan hanya digunakan untuk kepentingan akademik. IDENTITAS RESPONDEN Nama : ............................................ Jabatan : ............................................
PETUNJUK UMUM 1. Pengisian kuesioner dilakukan secara tertulis oleh responden. 2. Responden diharapkan melakukan pengisian kuesioner pada satu waktu secara tuntas untuk menghindari inkonsistensi antar jawaban.
90
Lanjutan lampiran 1 3. Jawaban merupakan pendapat pribadi masing-masing responden, sehingga memungkinkan terjadinya perbedaan pendapat dengan responden lain ataupun dengan peneliti. PENENTUAN BOBOT PERSPEKTIF BALANCED SCORECARD, SASARAN STRATEGI DAN INDIKATOR HASIL Tujuan Menentukan nilai perbandingan berpasangan antara dua faktor (horizontalvertikal) berdasarkan tingkat kepentingannya terhadap organisasi. Petunjuk Pengisian Anda diminta mengisikan bobotuntuk masing-masing poin pada Form 1, Form 2, Form 3, Form 4, Form 5, dan Form 6 dibawah ini dengan keterangan skala sebagai berikut: Skala 1 3 5 7 9 2,4,6,8 Kebalikannya Contoh Alternatif A B C D Keterangan :
Definisi Kedua elemen sama pentingnya Elemen vertikal sedikit lebih penting dibanding elemen horizontal Elemen vertikal lebih penting dibanding elemen horizontal Elemen vertikal jelas lebih penting dibanding elemen horizontal Elemen vertikal mutlak lebih penting dibanding elemen horizontal Nilai diantara dua pertimbangan yang berdekatan Nilai kebalikan dari perbandingan dua faktor yang sebaliknya A 1/5 1/3 1/7
B 5 3 1/9
C 3 1/3
D 7 9 1
1
• Alternatif A lebih penting daripada alternatif B, maka diberi nilai 5 • Alternatif A sedikit lebih penting daripada alternatif C, maka diberi nilai 3 • Alternatif A jelas lebih penting daripada alternatif D, maka diberi nilai 7 • Alternatif B sedikit tidak lebih penting daripada alternatif C, maka diberi nilai 1/3
91
Lanjutan lampiran 1 • Alternatif B mutlak lebih penting daripada alternatif D, maka diberi nilai 9 • Alternatif C sama penting dengan alternatif D, maka diberi nilai 1 A. Penentuan Prioritas Perspektif Balanced Scorecard Bandingkan berdasarkan tingkat kepentingan antara satu perspektif dengan perspektif lainnya dalam penentuan bobot prioritas perspektif BSC. Form 1. Perspektif BSC Perspektif Pelanggan (P) Proses Internal (PI) Pertumbuhan dan Pembelajaran (PP) Finansial (F)
P
PI
PP
F
B. Penentuan Prioritas Sasaran Strategi Bandingkan berdasarkan tingkat kepentingan antara satu sasaran strategi dengan sasaran strategi lainnya dalam penentuan bobot prioritas sasaran strategi. Form 2. Sasaran Strategi Perspektif Pelanggan Sasaran Strategi Meningkatnya kearifan masyarakat lokal dalam menjaga lingkungan (P1) Meningkatnya kesejahteraan satwa (P2) Menguatnya pencitraan organisasi (P3) Form 3. Sasaran Strategi Perspektif Proses Internal Sasaran Strategi Berkembangnya metode reintroduksi yang lebih efektif (PI1) Meningkatnya standar kesehatan satwa di pusat penyelamatan (PI2) Meningkatnya hubungan baik dengan mitra (PI3)
P1
P2
P3
PI1
PI2
PI3
Form 4. Sasaran Strategi Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran Sasaran Strategi PP1 PP2 Optimalisasi penggunaan social media dan database satwa (PP1) Meningkatnya kompetensi karyawan (PP2) Meningkatnya komitmen karyawan (PP3)
PP3
92
Lanjutan lampiran 1 Form 5. Sasaran Strategi Perspektif Finansial Sasaran Strategi Berkembangnya pendanaan (F1) Diversifikasi sumber pendanaan (F2)
F1
F2
C. Penentuan Prioritas Indikator Hasil Bandingkan berdasarkan tingkat kepentingan antara satu indikator hasil dengan indikator hasil lainnya dalam penentuan bobot indikator hasil. Form 6. Indikator Hasil Sasaran Strategi “Meningkatnya kearifan masyarakat lokal dalam menjaga lingkungan” Indikator Hasil P1.1 P1.2 P1.3 Jumlah sukarelawan (P1.1) Jumlah konflik manusia-satwa (P1.2) Jumlah inisiatif penyerahan satwa (P1.3) Form 7. Indikator Hasil Sasaran Strategi “Meningkatnya kesejahteraan satwa di pusat penyelamatan” Indikator Hasil P2.1 P2.2 Jumlah satwa yang masuk ke pusat penyelamatan (P2.1) Jumlah satw a yang dilepasliarkan (P2.2) Form 8. Indikator Hasil Sasaran Strategi “Meningkatnya pencitraan organisasi” Indikator Hasil P2.1 Tingkat persepsi masyarakat (P3.1) Form 9. Indikator Hasil Sasaran Strategi “Berkembangnya metode reintroduksi yang lebih efektif” Indikator Hasil PI1.1 PI1.2 Waktu reintroduksi satwa per individu (PI1.1) Tingkat bertahan hidup satwa eks program reintroduksi (PI1.2) Form 10. Indikator Hasil Sasaran Strategi “Meningkatnya standar kesehatan satwa di pusat penyelamatan” Indikator Hasil PI2.1 PI2.2 Rasio aktivitas pencegahan terhadap pengobatan (PI2.1) Angka kejadian penyakit (PI2.2) Form 11. Indikator Hasil Sasaran Strategi “Meningkatnya hubungan baik dengan mitra” Indikator Hasil PI3.1 PI3.2 Kontinuitas kerjasama (PI3.1) Jumlah kesepakatan kerjasama (PI3.2)
93
Lanjutan lampiran 1 Form 12. Indikator Hasil Sasaran Strategi “Meningkatnya kompetensi karyawan” Indikator Hasil PP1.1 PP1.2 Tingkat pencapaian target (PP1.1) Rasio biaya peningkatan sumber daya manusia (PP1.2) Form 13. Indikator Hasil Sasaran Strategi “Meningkatnya komitmen karyawan” Indikator Hasil PP2.1 PP2.2 Tingkat kepuasan karyawan (PP2.1) Retensi karyawan (PP2.2) Form 14. Indikator Hasil Sasaran Strategi “Optimalisasi social media dan database satwa” Indikator Hasil PP3.1 Siklus pembaruan (updating) (PP3.1) Form 15. Indikator Hasil Sasaran Strategi “Meningkatnya pendanaan” Indikator Hasil F1.1 Jumlah donasi (F1.1) Form 15. Indikator Hasil Sasaran pendanaan” Indikator Hasil Jumlah donatur (F2.1)
Strategi
“Diversifikasi F2.1
¤ TERIMA KASIH ATAS PARTISIPASI ANDA ¤
sumber
94
Lampiran 2
Kuesioner Penelitian ANALISIS PENYUSUNAN STRATEGI DAN IMPLEMENTASI BERBASIS BALANCED SCORECARD PADA YAYASAN INISIASI ALAM REHABILITASI INDONESIA
Terima kasih atas kesediaan Bapak/Ibu menjadi responden dalam pengisian kuesioner ini. Kuesioner ini merupakan salah satu instrumen pendukung proses pengolahan data untuk penyusunan skripsi program sarjana yang dilakukan oleh : Nama
: Nur Latifah Astria
NRP
: H24087047
Institusi : Program Sarjana Manajemen Alih Jenis, Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor Saya berharap Bapak/Ibu membaca terlebih dahulu petunjuk pengisian yang diberikan. Dalam pengisian kuesioner ini tidak ada jawaban yang benar atau salah, oleh karena itu Bapak/Ibu diharapkan mengisi semua pertanyaan yang diberikan. Partisipasi Bapak/Ibu dalam pengisian kuesioner ini secara lengkap dan benar
akan
membantu
agar
informasi
ilmiah
yang
disajikan
dapat
dipertanggungjawabkan serta mencapai hasil yang diinginkan. Informasi yang diterima dari kuesioner ini bersifat rahasia dan hanya digunakan untuk kepentingan akademik. Atas partisipasi dan kerjasama Bapak/Ibu, saya ucapkan terima kasih.
95
Lanjutan lampiran 2
IDENTITAS RESPONDEN Nama : ............................................ Jabatan : ............................................
PETUNJUK UMUM 4. Pengisian kuesioner dilakukan secara tertulis oleh responden. 5. Responden diharapkan melakukan pengisian kuesioner pada satu waktu secara tuntas untuk menghindari inkonsistensi antar jawaban. 6. Jawaban merupakan pendapat pribadi masing-masing responden, sehingga memungkinkan terjadinya perbedaan pendapat dengan responden lain ataupun dengan peneliti.
ANALISA LINGKUNGAN PERUSAHAAN 1.
Penilaian Bobot Faktor Strategi Internal dan Eksternal Penilaian ini bertujuan untuk menentukan nilai perbandingan berpasangan
antara dua faktor (vertikal-horizontal) berdasarkan tingkat pengaruhnya terhadap organisasi. Anda diminta mengisikan bobotuntuk masing-masing faktor pada Form 1 dan Form 2 dengan keterangan skala sebagai berikut: Skala 1 3 5 7 9 2,4,6,8 Kebalikannya
Definisi Kedua elemen sama pentingnya Elemen vertikal sedikit lebih penting dibanding elemen horizontal Elemen vertikal lebih penting dibanding elemen horizontal Elemen vertikal jelas lebih penting dibanding elemen horizontal Elemen vertikal mutlak lebih penting dibanding elemen horizontal Nilai diantara dua pertimbangan yang berdekatan Nilai kebalikan dari perbandingan dua faktor yang sebaliknya
96
Lanjutan lampiran 2 Contoh Alternatif
A
A
B
C
D
5
3
7
1/3
9
B
1/5
C
1/3
3
D
1/7
1/9
1 1
Keterangan : • Alternatif A lebih penting daripada alternatif B, maka diberi nilai 5 • Alternatif A sedikit lebih penting daripada alternatif C, maka diberi nilai 3 • Alternatif A jelas lebih penting daripada alternatif D, maka diberi nilai 7 • Alternatif B sedikit tidak lebih penting daripada alternatif C, maka diberi nilai 1/3 • Alternatif B mutlak lebih penting daripada alternatif D, maka diberi nilai 9 • Alternatif C sama penting dengan alternatif D, maka diberi nilai 1
Lanjutan lampiran 2 Form 1 Faktor
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
A B C D E F G H I J K Keterangan faktor internal : A. Efisiensi anggaran yang diawasi dengan baik B. Program penanganan latar belakang konservasi satwa, seperti pembalakan hutan, perburuan, dan perdagangan satwa ilegal C. Keterlibatan masyarakat dalam program edukasi lingkungan hidup D. Program reintroduksi satwa dilakukan dengan metode yang meminimalkan kontak satwa dengan manusia E. Keterbukaan terhadap kegiatan penelitian F. Sumber pendanaan didominasi oleh satu donor besar G. Wanprestasi bagi pendonor belum dikelola dengan baik H. Struktur organisasi tidak jelas dan sering mengalami perubahan I.
Turn over karyawan tinggi
J.
Sistem kompensasi karyawan belum memadai
K. Pemenuhan kompetensi sumber daya manusia, baik secara kualitas maupun kuantitas 97
98
Lanjutan lampiran 2 Form 2 Faktor
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
A B C D E F G H I J Keterangan faktor eksternal : A. Perkembangan teknologi yang menunjang kegiatan konservasi satwa B. Perundang-undangan dan peraturan pemerintah mengenai perlindungan keanekaragaman hayati C. Pendidikan lingkungan hidup masuk dalam kurikulum pendidikan nasional D. Desakan masyarakat dunia terhadap kegiatan usaha yang ramah lingkungan E. Kekuatan nilai tukar dolar Amerika terhadap rupiah F. Sentimen dan pemberitaan negatif mengenai LSM G. Krisis ekonomi di Eropa dan Amerika H. Perburuan dan perdagangan ilegal satwa dilindungi I.
Deforetasi dan fragmentasi habitat alami satwa
J.
Perubahan kebijakan pemerintah terhadap kegiatan konservasi satwa
99
Lanjutan lampiran 2
2.
Penentuan Rating Faktor Strategis Internal Penilaian ini bertujuan untuk menentukan rating pada setiap variabel
kekuatan dan kelemahan utama dalam area fungsional organisasi, yang meliputi bidang kegiatan keuangan, pemasaran, operasional, dan sumber daya manusia. Anda diminta mengisikan rating 1, 2, 3 atau 4 untuk masing-masing faktor pada Form 3dan Form 4 dengan keterangan skala sebagai berikut: Rating 4 = faktor merupakan kekuatan utama perusahaan Rating 3 = faktor merupakan kekuatan minor perusahaan Rating 2 = faktor merupakan kelemahan minor perusahaan Rating 1 = faktor merupakan kelemahan utama perusahaan
Form 3 No.
Faktor Strategis Internal Kekuatan
1.
Efisiensi anggaran yang diawasi dengan baik
2.
Program penanganan latar belakang konservasi satwa, seperti pembalakan hutan, perburuan, dan perdagangan satwa ilegal
3.
Keterlibatan masyarakat dalam program edukasi lingkungan hidup
4.
Program reintroduksi satwa dilakukan dengan metode yang meminimalkan kontak satwa dengan manusia
5.
Keterbukaan terhadap kegiatan penelitian Kelemahan
6.
Sumber pendanaan didominasi oleh satu donor besar
7.
Wanprestasi bagi pendonor belum dikelola dengan baik
8.
Struktur organisasi tidak jelas dan sering mengalami perubahan
9.
Turn over karyawan tinggi
10.
Sistem kompensasi karyawan belum memadai Pemenuhan kompetensi sumber daya manusia, baik secara kualitas maupun kuantitas
11.
Rating
100
Lanjutan lampiran 2
3.
Penentuan Rating Faktor Strategis Eksternal Penilaian ini bertujuan untuk menentukan rating pada setiap variabel untuk
menilai efektifitas strategi organisasi saat ini dalam merespon peluang atau ancaman yang dihadapi berdasarakan sektor politik, ekonomi, sosial, teknologi, dan hukum. Anda diminta mengisikan rating 1, 2, 3 atau 4 untuk masing-masing faktor pada Form 5dan Form 6 dengan keterangan skala sebagai berikut: Rating 4 = respon organisasi terhadap faktor dikategorikan superior Rating 3 = respon organisasi terhadap faktor dikategorikan diatas rata-rata Rating 2 = respon organisasi terhadap faktor dikategorikan rata-rata Rating 1 = respon organisasi terhadap faktor dikategorikan dibawah rata-rata
Form 4 No. 1. 2. 3. 4. 5.
Faktor Strategis Eksternal Peluang Perkembangan teknologi yang menunjang kegiatan konservasi satwa Perundang-undangan dan peraturan pemerintah mengenai perlindungan keanekaragaman hayati Pendidikan lingkungan hidup masuk dalam kurikulum pendidikan nasional Desakan masyarakat dunia terhadap kegiatan usaha yang ramah lingkungan Kekuatan nilai tukar dolar Amerika terhadap rupiah Ancaman
6.
Sentimen dan pemberitaan negatif mengenai LSM
7.
Krisis ekonomi di Eropa dan Amerika
8.
Perburuan dan perdagangan ilegal satwa dilindungi
9.
Deforetasi dan fragmentasi habitat alami satwa
10.
Perubahan kebijakan pemerintah terhadap kegiatan konservasi satwa ¤ TERIMA KASIH ATAS PARTISIPASI ANDA ¤
Rating
Lampiran 3
Matriks Pendapat Gabungan Tabel 1. Perspektif BSC G P PI PP P 1 3.000 5.593 PI 0.333 1 2.080 PP 0.179 0.481 1 F 0.212 0.481 0.693 1.724 4.962 9.366
F 4.718 2.080 1.442 1 9.240
P 0.580 0.193 0.104 0.123 1.0
normalisasi PI PP 0.605 0.597 0.202 0.222 0.097 0.107 0.097 0.074 1.0 1.0
F 0.511 0.225 0.156 0.108 1.0
EV 2.292 0.842 0.463 0.402
VP 0.573 0.211 0.116 0.101 1.000
VB 2.327 0.852 0.464 0.404
λ 4.060 4.045 4.009 4.014 16.129
λ maks CI 4.032 0.011
RC n=4 CR 0.900 0.012
Tabel 2. Sasaran Strategi Perspektif Pelanggan (P)
G P1 P2 P3
P1 1 0,362 0,776 2,138
P2 P3 2,759 1,289 1 0,721 1,387 1 5,146 3,010
normalisasi P1 P2 P3 EV VP VB λ 0,468 0,536 0,428 1,432 0,477 1,447 3,031 0,170 0,194 0,240 0,603 0,201 0,606 3,013 0,363 0,270 0,332 0,965 0,322 0,971 3,019 1,000 1,000 1,000 1,000 9,063
λ maks CI 3,021 0,010
RC n=3 CR 0,580 0,018
101
102
Lanjutan lampiran 3 Tabel 3. Indikator Hasil “Meningkatnya kearifan masyarakat lokal dalam menjaga lingkungan” (P1)
G P1.1 P1.2 P1.3
P1.1 P1.2 P1.3 1 0,585 1,289 1,710 1 1,186 0,776 0,843 1 3,486 2,428 3,475
normalisasi P1.1 P1.2 P1.3 EV VP VB λ λ maks CI 0,287 0,241 0,371 0,899 0,300 0,910 3,039 3,043 0,021 0,491 0,412 0,341 1,244 0,415 1,266 3,053 0,223 0,347 0,288 0,858 0,286 0,868 3,036 1,000 1,000 1,000 1,000 9,129
RC n=3 CR 0,580 0,037
Tabel 4. Indikator Hasil “Meningkatnya kesejahteraan satwa” (P2)
G P2.1 P2.2
P2.1 1 4,718 5,718
normalisasi P2.2 P2.1 P2.2 EV VP VB λ 0,212 0,175 0,175 0,350 0,175 0,350 2,000 1 0,825 0,825 1,650 0,825 1,650 2,000 1,212 1,000 1,000 1,000 4,000
λ maks CI=RC 2,000 0,000
Tabel 5. Indikator Hasil “Menguatnya pencitraan organisasi’ (P3) G P3.1
P3.1 1
EV VP 1,000 1,000 1,000
VB λ 1,000 1,000 1,000
λ maks CI=RI 1,000 0,000 85
103
Lanjutan lampiran 3 Tabel 6. Sasaran Strategi Perspektif Proses Internal(PI) normalisasi G PI1 PI2 PI3 PI1 PI2 PI3 EV PI1 1 0,794 2,027 0,363 0,331 0,433 1,127 PI2 1,260 1 1,651 0,458 0,417 0,353 1,227 PI3 0,493 0,606 1 0,179 0,252 0,214 0,645 2,753 2,399 4,678 1,000 1,000 1,000
VP VB λ λ maks CI 0,376 1,137 3,025 3,021 0,011 0,409 1,238 3,025 0,215 0,648 3,014 1,000 9,064
Tabel 7. Indikator Hasil “Berkembangnya metode reintroduksi yang lebih efektif” (PI1) normalisasi G PI1.1 PI1.2 PI1.1 PI1.2 EV VP VB λ PI1.1 1 0,523 0,343 0,343 0,687 0,343 0,687 2,000 PI1.2 1,913 1 0,657 0,657 1,313 0,657 1,313 2,000 2,913 1,523 1,000 1,000 1,000 4,000
RC n=3 CR 0,580 0,018
λ maks 2,000
CI=RC 0,000
Tabel 8. Indikator Hasil “Meningkatnya standar kesehatan satwa di pusat penyelamatan” (PI2) normalisasi G PI2.1 PI2.2 PI2.1 PI2.2 EV VP VB λ λ maks PI2.1 1 1,710 0,631 0,631 1,262 0,631 1,262 2,000 2,000 PI2.2 0,585 1 0,369 0,369 0,738 0,369 0,738 2,000 1,585 2,710 1,000 1,000 1,000 4,000
CI=RC 0,000
86
104
Lanjutan lampiran 3 Tabel 9. Indikator Hasil “Meningkatnya hubungan baik dengan mitra” (PI3) normalisasi G PI3.1 PI3.2 PI3.1 PI3.2 EV VP VB λ λ maks CI=RC PI3.1 1 2,466 0,711 0,711 1,423 0,711 1,423 2,000 2,000 0,000 PI3.2 0,406 1 0,289 0,289 0,577 0,289 0,577 2,000 1,406 3,466 1,000 1,000 1,000 4,000 Tabel 10. Sasaran Strategi Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran (PP) normalisasi G PP1 PP2 PP3 PP1 PP2 PP3 EV VP VB PP1 1 1,000 0,644 0,281 0,291 0,275 0,847 0,282 0,847 PP2 1,000 1 0,693 0,281 0,291 0,297 0,869 0,290 0,869 PP3 1,554 1,442 1 0,437 0,419 0,428 1,284 0,428 1,284 3,554 3,442 2,337 1,000 1,000 1,000 1,000
λ 3,001 3,001 3,001 9,002
λ maks CI 3,001 0,000
RC n=3 CR 0,580 0,001
Tabel 11. Indikator Hasil “Optimalisasi penggunaan social media dan database satwa” (PP1) normalisasi G PP1.1 PP1.2 PP1.1 PP1.2 EV VP VB λ λ maks CI=RC PP1.1 1 1,442 0,590 0,590 1,181 0,590 1,181 2,000 2,000 0,000 PP1.2 0,693 1 0,410 0,410 0,819 0,410 0,819 2,000 1,693 2,442 1,000 1,000 1,000 4,000 87
105
Lanjutan lampiran 3 Tabel 12. Indikator Hasil “Meningkatnya kompetensi karyawan” (PP2)
G PP2.1 PP2.2
PP2.1 1 0,693 1,693
PP2.2 1,442 1 2,442
normalisasi PP2.1 PP2.2 0,590 0,590 0,410 0,410 1,000 1,000
EV 1,181 0,819
VP 0,590 0,410 1,000
VB 1,181 0,819
λ 2,000 2,000 4,000
λ maks 2,000
CI=RC 0,000
Tabel 13. Indikator Hasil “Meningkatnya komitmen karyawan” (PP3)
G PP3.1 PP3.2
PP3.1 1 1,000 2,000
PP3.2 1,000 1 2,000
normalisasi PP3.1 PP3.2 0,500 0,500 0,500 0,500 1,000 1,000
EV 1,000 1,000
VP 0,500 0,500 1,000
VB 1,000 1,000
λ 2,000 2,000 4,000
λ maks 2,000
CI=RC 0,000
EV 1,085 0,915
VP 0,543 0,457 1,000
VB 1,085 0,915
λ 2,000 2,000 4,000
λ maks 2,000
CI=RC 0,000
Sasaran Strategi Perspektif Finansial (F)
G F1 F2
F1 1 0,843 1,843
F2 1,186 1 2,186
normalisasi F1 F2 0,543 0,543 0,457 0,457 1,000 1,000
88
106
Lanjutan lampiran 3 Indikator Hasil “Berkembangnya pendanaan” (F1) G F1.1
F1 1
EV 1,000
VP 1,000 1,000
VB 1,000
λ 1,000 1,000
λ maks 1,000
CI=RI 0,000
Indikator Hasil “Diversifikasi sumber pendanaan” (F2) G F2.1
F2
EV VP VB λ λ maks CI=RI 1 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 0,000 1,000 1,000
89
Lampiran 4 Model Name: mpg
Treeview Matriks Pendapat Gabungan Treeview Expert Choice 11 Goal pelanggan (G: ,575) p1 (G: ,275) p1.1 (G: ,082) p1.2 (G: ,114) p1.3 (G: ,078) p2 (G: ,115) p2.1 (G: ,020) p2.2 (G: ,095) p3 (G: ,185) p3.1 (G: ,185) proses internal (G: ,210) pi1 (G: ,079) pi1.1 (G: ,027) pi1.2 (G: ,052) pi2 (G: ,086) pi2.1 (G: ,054) pi2.2 (G: ,032) pi3 (G: ,045) pi3.1 (G: ,032) pi3.2 (G: ,013) pertmbhn n pmbljrn (G: ,115) pp1 (G: ,032) pp1.1 (G: ,032) pp2 (G: ,033) pp2.1 (G: ,020) pp2.2 (G: ,014) pp3 (G: ,049) pp3.1 (G: ,029) pp3.2 (G: ,020)
finansial (G: ,100) f1 (G: ,054) f1.1 (G: ,054) f2 (G: ,046) f2.1 (G: ,046)
107
