PENERAPAN BALANCED SCORECARD PADA YAYASAN TARAKANITA KANTOR WILAYAH YOGYAKARTA: ANALISIS KESESUAIAN PROSES PENYUSUNAN, KONSEP, DAN IMPLEMENTASI TESIS

PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI

PENERAPAN BALANCED SCORECARD PADA YAYASAN TARAKANITA KANTOR WILAYAH YOGYAKARTA: ANALISIS KESESUAIAN PROSES PENYUSUNAN, KONSEP, DAN IMPLEMENTASI

TESIS

PROGRAM STUDI MAGISTER MANAJEMEN

Diajukan oleh Aleksandrea Tri Amboro 152222105

FAKULTAS EKONOMI UNIVERSITAS SANATA DHARMA 2017


PENERAPAN BALANCED SCORECARD PADA YAYASAN TARAKANITA KANTOR WILAYAH YOGYAKARTA: ANALISIS KESESUAIAN PROSES PENYUSUNAN, KONSEP, DAN IMPLEMENTASI

TESIS UNTUK MEMENUHI SEBAGIAN PERSYARATAN MENCAPAI DERAJAT SARJANA S-2

PROGRAM STUDI MAGISTER MANAJEMEN

Diajukan oleh Aleksandrea Tri Amboro 152222105

FAKULTAS EKONOMI UNIVERSITAS SANATA DHARMA 2017

i






KATA PENGANTAR

“Jika pikiran saya bisa membayangkannya, hati saya bisa meyakininya, saya tahu saya akan mampu mengapainya.” (Jesse Jackson). Puji syukur dan terima kasih ke Hadirat Tuhan Yang Maha Esa yang telah melimpahkan rahmat dan karunia kepada penulis sehingga dapat menyelesaikan tesis ini. Penulis tesis ini bertujuan untuk memperoleh gelar sarjana S-2 pada Program Studi Magister Manajemen Fakultas Ekonomi Universitas Sanata Dharma Yogyakarta. Selesainya tesis ini juga tidak terlepas dari bantuan dan dukungan dari semua pihak. Oleh karena itu pada kesempatan ini, penulis menyampaikan ucapan terima kasih yang setulus-tulusnya kepada: 1.

Drs. Johanes Eka Priyatma, M. Sc., Ph. D., selaku Rektor Universitas Sanata Dharma yang telah memberikan kesempatan untuk belajar dan mengembangkan kepribadian pada penulis.

2.

Albertus Yudi Yuniarto, S.E., M.B.A., selaku Dekan Fakultas Ekonomi Universitas Sanata Dharma yang telah memberikan kesempatan untuk belajar dan mengembangkan kepribadian pada penulis.

3.

T. Handono Eko Prabowo, MBA, Ph.D, selaku Ketua Program Studi Magister Manajemen yang telah memfasilitasi keseluruhan proses studi penulis.

4.

Dr. Fr. Ninik Yudianti, M. Acc., QIA, selaku dosen pembimbing yang bersedia membimbing dan meluangkan waktu dalam memberikan pengarahan dan saran selama penulisan tesis.

vi


5.

Dr. Yoseph Yapi Taum, M. Hum, selaku dosen pembimbing yang bersedia membimbing dan meluangkan waktu dalam memberikan pengarahan dan saran selama penulisan tesis.

6.

Drs. A. Triwanggono, MS, yang telah memberikan masukkan dan saran terhadap tesis penulis sehingga semakin mendalam dan bermakna.

7.

Dr. Titus Odong Kusumajati, MA, selaku ketua tim penguji yang telah memfasilitasi jalannya ujian dan memberikan masukan terhadap perbaikan tesis.

8.

Dr. Lukas Purwoto, M. Si, selaku penguji ahli yang telah memberikan saran dan masukkan guna perbaikan tesis.

9.

Suster Yesina Y Sumarni, CB; M. Pd., selaku Kepala Kantor Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta yang telah memberikan kesempatan studi dan memfasilitasi selama penelitian berlangsung.

10. Para Pejabat Struktural Yayasan Tarakanita di unit Kantor Pusat, Kantor Wilayah Yogyakarta, SMP Stella Duce 1 Yogyakarta, dan SMA Stella Duce 2 Yogyakarta yang telah berkenan meluangkan waktu untuk berdiskusi dan menjadi partisipan penelitian. 11. Para dosen, staf sekretariat, dan teman-teman mahasiswa Magister Manajemen khususnya angkatan IV yang telah memberikan bimbingan, ruang diskusi, dan kelancaran dalam seluruh proses studi. 12. Istriku tercinta Sani Nuryani serta kedua malaikat kecilku Embun Kinanthi Alsa Maheswari dan Lintang Alsa Tyas Laksita yang telah memberikan dukungan doa dan semangat untuk selesainya tesis ini.

vii



DAFTAR ISI Halaman HALAMAN JUDUL ...................................................................................... i HALAMAN PERSETUJUAN DOSEN PEMBIMBING ............................ ii HALAMAN PENGESAHAN ........................................................................ iii HALAMAN PERNYATAAN KEASLIAN KARYA TULIS ..................... iv HALAMAN PERNYATAAN PERSETUJUAN PUBLIKASI................... v HALAMAN KATA PENGANTAR .............................................................. vi HALAMAN DAFTAR ISI............................................................................. ix HALAMAN DAFTAR TABEL .................................................................... xi HALAMAN DAFTAR GAMBAR ................................................................ xiii HALAMAN DAFTAR LAMPIRAN ............................................................ xiv ABSTRAK ...................................................................................................... xv ABSTRACT ..................................................................................................... xvi BAB I PENDAHULUAN A. Latar Belakang Masalah ............................................................ 1 B. Rumusan Masalah ...................................................................... 7 C. Tujuan Penelitian ....................................................................... 8 D. Ruang Lingkup dan Batasan Penelitian ..................................... 8 E. Manfaat Penelitian ..................................................................... 10 F. Sistematika Penulisan ................................................................. 11 BAB II LANDASAN TEORI A. Balanced Scorecard Dalam Manajemen Strategis Lembaga Pendidikan.................................................................. 13 B. Proses Penyusunan Balanced Scorecard Pada Sektor Pendidikan ................................................................................. 16 C. Konsep Balanced Scorecard Pada Sektor Pendidikan............... 23 D. Kunci Keberhasilan dalam Implementasi Balanced Scorecard Pada Sektor Pendidikan ............................................ 37 BAB III METODE PENELITIAN A. Jenis Penelitian .......................................................................... 43 B. Tempat dan Waktu Penelitian .................................................... 43 C. Subjek dan Objek Penelitian ...................................................... 44 D. Teknik Pengumpulan Data ........................................................ 44 E. Triangulasi ................................................................................. 47 F. Variabel Penelitian ..................................................................... 48 G. Pengukuran Variabel Penelitian ................................................ 48 H. Teknik Analisis Data ................................................................. 52

ix


BAB IV

TINJAUAN UMUM TERHADAP OBJEK PENELITIAN A. Sejarah Singkat Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta .............................................................................. 57 B. Bagan Fungsi Organisasi Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta ................................................................ 61 C. Keyakinan Dasar, Nilai-Nilai Inti, Visi, dan Misi ................... 61 D. Sumber Daya Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta .............................................................................. 65 E. Penerapan Balanced Scorecard Pada Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta .................................. 69 BAB V ANALISIS DATA DAN PEMBAHASAN A. Proses Penyusunan Balanced Scorecard Pada Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta .................................. 76 C. Konsep Balanced Scorecard Pada Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta ..................................................... 85 D. Implementasi Balanced Scorecard Pada Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta ................................... 114 BAB VI PENUTUP A. Kesimpulan .............................................................................. 130 B. Rekomendasi Penelitian ......................................................... 131 C. Keterbatasan Penelitian dan Saran ......................................... 134 DAFTAR PUSTAKA ..................................................................................... 135 DAFTAR LAMPIRAN .................................................................................. 139

x


DAFTAR TABEL Halaman Tabel 1.1. Rata-Rata Nilai Ujian Nasional Sekolah di Bawah Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta ......................... 4 Tabel 1.2. Perkembangan Jumlah Peserta Didik Pada Sekolah Di Bawah Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta ......... 5 Tabel 1.3. Persentase Peserta Didik Mendapat Nilai A Pada Pendidikan Karakter Tarakanita (PKT) Pada Sekolah di Bawah Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta ........ 5 Tabel 3.1. Pengukuran Proses Penyusunan Balanced Scorecard ................... 48 Tabel 3.2. Pengukuran Konsep Balanced Scorecard ...................................... 49 Tabel 3.3. Pengukuran Implementasi Balanced Scorecard ........................... 51 Tabel 3.4. Analisis Kesesuaian antara Proses Penyusunan Balanced Scorecard Pada Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta dan Pada Sektor Pendidikan ........................ 52 Tabel 3.5. Analisis Kesesuaian antara Konsep Balanced Scorecard Pada Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta dan Pada Sektor Pendidikan .......................................................... 54 Tabel 3.6. Analisis Kesesuaian antara Implementasi Balanced Scorecard Pada Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta dan Pada Sektor Pendidikan ...................................... 55 Tabel 4.1. Karyawan Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta Menurut Status Kekaryawanan ..................................................... 65 Tabel 4.2. Data Jumlah Karyawan tetap berdasarkan usia.............................. 66 Tabel 4.3. Data Jumlah Karyawan tetap berdasar Ijazah ................................ 66 Tabel 4.4. Data Peserta Didik Menurut Jenis Kelamin, Agama, Kewarganegaraan, dan Pekerjaan Orang Tua ............................... 67 Tabel 4.5. Organizational Balanced Scorecard Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta.......................................................... 72 Tabel 5.1. Tahapan Proses Penyusunan Balanced Scorecard Pada Sektor Pendidikan ................................................................. 77 Tabel 5.2. Analisis Kesesuaian antara Proses Penyusunan Balanced Scorecard Pada Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta dengan Proses Penyusunan Balanced Scorecard Pada Sektor Pendidikan ............................................... 78 Tabel 5.3. Konsep Balanced Scorecard Pada Sektor Pendidikan ................... 86 Tabel 5.4. Analisis Kesesuaian antara Konsep Balanced Scorecard Pada Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta dengan Konsep Balanced Scorecard Pada Sektor Pendidikan ..... 87

xi


Tabel 5.5. Rekomendasi Konsep Balanced Scorecard Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta ....................................... 99 Tabel 5.6. Kunci Sukses Implementasi Balanced Scorecard Pada Sektor Pendidikan ................................................................. 115 Tabel 5.7. Analisis Kesesuaian antara Implementasi Balanced Scorecard Pada Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta dengan Kunci Sukses Implementasi Balanced Scorecard Pada Sektor Pendidikan ............................... 116

xii


DAFTAR GAMBAR Halaman Gambar 1.1. Strategy Map Balanced Scorecard Yayasan Tarakanita .................................................................. 4 Gambar 2.1. Flowchart Proses Penyusunan Balanced Scorecard di AEX School District, Portugis ............................................. 18 Gambar 2.2. Balanced Scorecard Diintergrasikan dengan Manajemen Strategis ............................................................... 23 Gambar 2.3. Diagram Analisis SWOT ........................................................... 32 Gambar 2.4. Diagram Matrik TOWS .............................................................. 33 Gambar 4.1. Bagan Fungsi Organisasi Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta ..................................................... 61 Gambar 4.2. Strategy Map Yayasan Tarakanita ............................................. 69

xiii


DAFTAR LAMPIRAN Halaman Lampiran 1. Rangkuman Wawancara Tentang Proses Penyusunan Balanced Scorecard Pada Yayasan Tarakanita .................................................................. 139 Lampiran 2. Rangkuman Telaah Dokumen Terhadap Konsep Balanced Scorecard Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta ..................................................... 144 Lampiran 3. Rangkuman Wawancara Tentang Konsep Balanced Scorecard Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta ............................................................................... 155 Lampiran 4. Matrik Hubungan Sebab Akibat Antara Tujuan Strategis dan Indikator Kinerja Utama ..................................... 158 Lampiran 5. Penjelasan Untuk Proses Perumusan Strategi ............................ 162 Lampiran 6. Rangkuman Wawancara Tentang Implementasi Balanced Scorecard Pada Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta ..................................................... 172 Lampiran 7. Kuesioner Proses Perumusan Strategi ........................................ 183

xiv


ABSTRAK Penelitian ini bertujuan untuk (1) mengetahui sejauhmana kesesuaian antara proses penyusunan balanced scorecard pada Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta dengan proses penyusunan balanced scorecard pada sektor pendidikan, (2) mengetahui sejauhmana kesesuaian antara konsep balanced scorecard pada Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta dengan konsep balanced scorecard pada sektor pendidikan, dan (3) mengetahui sejauhmana kesesuaian antara implementasi balanced scorecard pada Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta dengan implementasi balanced scorecard pada sektor pendidikan. Penelitian ini berupa penelitian evaluatif dan dilaksanakan pada bulan Januari-Februari 2017. Data dikumpulkan dengan teknik dokumentasi, wawancara, dan telaah dokumen. Wawancara ditujukan untuk tim perumus balanced scorecard di tingkat kantor pusat (konsolidasi), empat orang pejabat struktural tingkat kantor wilayah, dan depalan orang pejabat struktural tingkat unit sekolah. Dokumen yang ditelaah berupa dokumen balanced scorecard, rencana strategis, dan program kerja. Teknik analisis data menggunakan analisis isi/ konten. Teknik triangulasi menggunakan triangulasi sumber dan metode. Hasil penelitian menunjukkan bahwa (1) proses penyusunan balanced scorecard pada Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta menunjukkan angka kesesuaian 100% terhadap proses penyusunan balanced scorecard pada sektor pendidikan menurut kajian literatur, (2) konsep balanced scorecard pada Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta menunjukkan angka kesesuaian 75% terhadap konsep balanced scorecard pada sektor pendidikan. Indikator kinerja utama atau tolok ukur kinerja menjadi konsep yang paling tidak sesuai, dan (3) implementasi balanced scorecard pada Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta menunjukkan angka kesesuaian 67% terhadap implementasi balanced scorecard pada sektor pendidikan. Penentuan sistem pilot project, pemahaman dan komitmen pejabat struktural menjadi faktor yang paling tidak sesuai. Kata Kunci: Balanced Scorecard, Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta, Analisis Kesesuaian, Balanced Scorecard Sektor Pendidikan

xv


ABSTRACT This study aims to (1) figure out the extent of suitability between the process of developing balanced scorecard in Yayasan Tarakanita Yogyakarta Regional Office and the process of developing balanced scorecard in education sector, (2) figure out the extent of suitability between the concept of balanced scorecard in Yayasan Tarakanita Yogyakarta Regional Office and the concept of balanced scorecard in education sector, and (3) figure out the extent of suitability between the implementation of balanced scorecard in Yayasan Tarakanita Yogyakarta Regional Office and the implementation of balanced scorecard in education sector. This research is an evaluative research and was conducted in JanuaryFebruary 2017. The data was collected through documentation, interviews, and document review. The interviews were addressed to the balanced scorecard formulation team at the head office level (consolidated), four structural officers at regional office level, and eight structural officers at schools. Documents being reviewed are balanced scorecard, strategic plans, and work program documents.Content analysis was implemented in analyzing the data. Source and method triangulations were applied. The result of the research shows that (1) the process of developing balanced scorecard in Yayasan Tarakanita Yogyakarta Regional Office is exactly the same (100%) with the process of developing balanced scorecard in education sector according to literature review, (2) the concept of balanced scorecard in Yayasan Tarakanita Yogyakarta Regional Office is 75% similar to the concept of balanced scorecard in education sector. The primary performance indicators or performance benchmarks are the most unsuitable concept, and (3) the implementation of balanced scorecard in Yayasan Tarakanita Yogyakarta Regional Office is 67% similar to the implementation of balanced scorecard in education sector. Pilot project system determination, the comprehension and commitment of structural officers became the most unsuitable factors. Keywords: Balanced Scorecard, Yayasan Tarakanita Yogyakarta Regional Office, Suitability Analysis, Balanced Scorecard in Education Sector.

xvi

PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI 1

BAB I PENDAHULUAN

A. Latar Belakang Masalah Balanced scorecard telah menjawab permasalahan manajemen pendidikan di berbagai negara seperti Jerman (Hladchenko, 2015), Portugal (Manuela, 2012), Australia (Chavan, 2009), dan India (Umashankar, 2007). Dalam berbagai studi kasus, balanced scorecard telah memberikan manfaat terhadap perkembangan manajemen pendidikan, seperti: menjadi sarana komunikasi strategi organisasi, memberikan pemahaman bersama tentang tujuan dan sasaran, memungkinkan keterlibatan lebih besar dari personil dalam organisasi, mengintegrasikan perencanaan strategis, pelaksanaan, dan pemantauan keberhasilan inisiatif strategis, dan memberikan pemahaman yang lebih baik tentang kekuatan dan kelemahan dari organisasi (Mc Deviit, 2008; Tapianos, 2005; Umashankar, Duta, 2007; dan Philbin, 2011). Sejarah perkembangan balanced scorecard dimulai pada tahun 1990 saat Robert S. Kaplan dan David P. Norton melakukan studi mengenai pengukuran kinerja pada perusahaan swasta. Dua tahun kemudian, pada tahun 1992, mereka mempublikasikan tulisan yang berjudul “The Balanced Scorecard: Measures that Drive Performance” di majalah Harvad Business Review. Ide utama dari metode balanced scorecard pada saat itu adalah pengukuran kinerja bisnis melalui empat perspektif. Metode balanced scorecard tersebut terus berkembang hingga saat ini, baik dari segi muatan

1


maupun penggunaannya. Metode balanced scorecard kini tidak hanya sekedar sebagai alat pengukuran kinerja bisnis tetapi juga sebagai alat manajemen strategis. Selain itu, kini balanced scorecard juga sudah banyak digunakan oleh organisasi-organisasi non bisnis. Dalam literatur pendidikan, kemunculan konsep manajemen strategis menghadapi jalan yang tidak mudah (Fidler, 2002). Di satu sisi, kritikus (Birnbaum, 2000 dan Kelly, 2005) berpendapat bahwa lembaga pendidikan harus peduli dengan isu-isu pengajaran dan belajar daripada model manajemen yang diimpor dari sektor bisnis. Di sisi lain, penulis (Davies, 2004, Rowley dan Sherman, 2001) menganggap bahwa meskipun manajemen belajar mengajar sangat penting, manajemen strategis adalah apa yang memungkinkan konvergensi tindakan dalam organisasi pendidikan dengan tujuan untuk mencapai tujuan bersama. Meyer (2002) dan Eacott (2008) mencatat bahwa literatur di bidang pendidikan telah mengalami pergeseran paradigma yang berkembang dalam mendukung manajemen strategis. Meskipun demikian, menurut Keller, 1997 dan Estevao, 1998 (dalam Manuela, 2012), dalam konsep sektor bisnis di pendidikan, manajemen strategis harus memperhitungkan kekhususan dari lembaga pendidikan, karena mereka adalah organisasi yang berhubungan dengan kepentingan dan nilai-nilai yang beragam. Dalam konteks dan situasi Indonesia, balanced scorecard telah digunakan pada dunia bisnis dan terbukti berkontribusi terhadap kinerja karyawan (Wedhasmara, 2010), kinerja manajemen (Kasnawati, 2010),


peningkatan kinerja perusahaan (Junaidi, 2002), dan perilaku kerja manajer (Khummairah, 2015). Meskipun demikian, dunia pendidikan di Indonesia belum familiar dengan balanced scorecard sehingga belum banyak sekolah maupun lembaga pendidikan yang menerapkannya. Dally (2010) dan Wijaya (2014) menyebutkan bahwa metode balanced scorecard dapat diintegrasikan ke dalam implementasi Manajemen Berbasis Sekolah (MBS) yang lazim diterapkan pada banyak sekolah di Indonesia. Dengan demikian, balanced scorecard sangat mungkin untuk diterapkan pada sekolah maupun lembaga pendidikan di Indonesia. Implementasi balanced scorecard

pada dunia

pendidikan di Indonesia diharapkan dapat memperbaiki manajemen pendidikan yang disebut-sebut sebagai salah satu penyebab rendahnya kualitas pendidikan di Indonesia. Yayasan Tarakanita merupakan lembaga pendidikan yang secara operasional memiliki 58 sekolah dari jenjang TK sampai dengan SMA/SMK yang tersebar di tujuh wilayah di Indonesia. Pada rencana strategis lima tahun (2013-2018), Yayasan Tarakanita menerapkan balanced scorecard sebagai alat manajemen strategis baik di tingkat Kantor Pusat, Kantor Wilayah, dan Unit Sekolah. Dalam strategy map balanced scorecard Yayasan Tarakanita yang berlaku secara nasional (gambar 1.1), dipaparkan bahwa outcome yang ingin dicapai dari penerapan balanced scorecard tersebut adalah peserta didik yang unggul akademik dan berkarakter Tarakanita, serta unit sekolah yang mempunyai jumlah peserta didik maksimal.


Gambar 1.1. Strategy Map Balanced Scorecard Yayasan Tarakanita

Pencapaian

outcome

Yayasan

Tarakanita

Kantor

Wilayah

Yogyakarta sejak menerapkan balanced scorecard tergambar pada ukuran dalam tabel sebagai berikut. Tabel 1.1. Rata-Rata Nilai Ujian Nasional Sekolah di Bawah Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta No 1 2 3 4 5 6 7

Unit SD Tarakanita Bumijo SD Tarakanita Ngembesan SMP Stella Duce 1 SMP Stella Duce 2 SMA Stella Duce 1 SMA Stella Duce 2 SMA Stella Duce Bantul

Rata – Rata Nilai Ujian Nasional Th. 2013 Th. 2014 Th. 2015 Th. 2016 80,3 83,8 80,2 81,8 74,5 78,4 77,5 74,4 81,6 84,6 83,8 80,24 65,3 67,7 67,9 64,78 80,1 79,8 72,2 67,8 73,0 72,8 62,6 60,2 63,8 54,3 52,1 52,9


Tabel 1.2. Perkembangan Jumlah Peserta Didik Pada Sekolah di Bawah Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta No 1 2 3 4 5 6 7 8

Unit TK Tarakanita Bumijo SD Tarakanita Bumijo SD Tarakanita Ngembesan SMP Stella Duce 1 SMP Stella Duce 2 SMA Stella Duce 1 SMA Stella Duce 2 SMA Stella Duce Bantul

Perkembangan Jumlah Peserta Didik Th. 2013 Th. 2014 Th. 2015 Th. 2016 161 144 168 182 926 861 803 769 96 106 111 111 685 665 629 623 456 447 415 423 809 789 802 804 416 462 474 477 137 151 163 142

Tabel 1.3. Persentase Peserta Didik Mendapat Nilai A Pada Pendidikan Karakter Tarakanita (PKT) Pada Sekolah di Bawah Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta No 1 2 3 4 5 6 7 8

Unit TK Tarakanita Bumijo SD Tarakanita Bumijo SD Tarakanita Ngembesan SMP Stella Duce 1 SMP Stella Duce 2 SMA Stella Duce 1 SMA Stella Duce 2 SMA Stella Duce Bantul

Th. 2013 1% 36% 28% 8% 17% 23% 7% 53%

Persentase Peserta Didik Th. 2014 Th. 2015 4% 16% 40% 39% 3% 6% 11% 14% 9% 11% 18% 60% 4% 10% 23% 31%

Th. 2016 33% 55% 34% 40% 31% 93% 39% 40%

Berdasarkan ketiga tabel di atas, terlihat bahwa pencapaian dua outcome, yaitu peserta didik yang unggul akademik dan unit sekolah dengan jumlah peserta didik maksimal masih rendah. Hal ini tampak pada rata-rata nilai Ujian Nasional (UN) dan jumlah peserta didik yang cenderung turun untuk sebagian besar unit sekolah dari tahun ke tahun. Untuk

outcome

peserta didik yang berkarakter Tarakanita, pencapaiannya cenderung meningkat dari tahun ke tahun.

Namun demikian, validitas hasil untuk

outcome tersebut dapat dikatakan rendah mengingat assesment dilakukan oleh


guru intern dengan kemungkinan subjektifitas tinggi dalam kegamangan mengukur karakter dari peserta didik dan kemungkinan memberikan nilai tinggi sebagai upaya mencapai target yang telah ditetapkan. Sedangkan dua outcome yang lain memiliki tingkat validitas yang lebih tinggi karena assesment dilakukan dari pihak eksternal. Kondisi tersebut di atas menggambarkan bahwa penerapan balanced scorecard

pada Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta belum

mencapai outcome yang disasar. Pengalaman kesuksesan penerapan balanced scorecard pada dunia pendidikan di berbagai negara dan dunia industri di Indonesia belum nampak pada penerapan balanced scorecard di Yayasan Tarakanita

Kantor

Wilayah

Yogyakarta.

Pengamatan

awal

peneliti

menyimpulkan bahwa selama ini belum pernah dilakukan evaluasi secara ilmiah terhadap penerapan balanced scorecard pada Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta. Dalam penelitian ini, peneliti bermaksud melakukan evaluasi terhadap penerapan balanced scorecard di Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta. Balanced scorecard merupakan sebuah metode baru yang diterapkan oleh Yayasan Tarakanita termasuk Kantor Wilayah Yogyakarta. Oleh karena itu, menurut peneliti proses evaluasi hendaknya melalui pentahapan sebagai berikut. (1) melakukan evaluasi terhadap treatment penerapan balanced scorecard, (2) melakukan evaluasi terhadap kualitas penerapan balanced scorecard, dan (3) melakukan evaluasi terhadap kontribusi balanced scorecard bagi pencapaian tujuan lembaga pendidikan.


Penelitian ini merupakan pentahapan paling awal, yaitu untuk melakukan evaluasi terhadap treatment penerapan balanced scorecard di Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta. Peneliti berasumsi terdapat diviasi/ gap antara penerapan balanced scorecard di Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta dengan penerapan balanced scorecard yang semestinya dilakukan pada lembaga pendidikan menurut kajian literatur. Oleh karena itu, peneliti akan melakukan analisis kesesuaian antara penerapan balanced scorecard pada Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta dengan penerapan balanced scorecard pada sektor pendidikan. Penerapan yang dimaksud meliputi proses penyusunan, konsep, dan implementasi.

B. Rumusan Masalah Berdasarkan latar belakang yang telah diuraikan di atas, peneliti merumuskan masalah sebagai berikut. 1.

Sejauhmana kesesuaian antara proses penyusunan balanced scorecard pada Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta dengan proses penyusunan balanced scorecard pada sektor pendidikan?

2.

Sejauhmana kesesuaian antara konsep balanced scorecard pada Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta dengan konsep balanced scorecard pada sektor pendidikan?

3.

Sejauhmana kesesuaian antara implementasi balanced scorecard pada Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta dengan implementasi balanced scorecard pada sektor pendidikan?


C. Tujuan Penelitian Tujuan penelitian ini adalah sebagai berikut. 1.

Melakukan analisis kesesuaian antara proses penyusunan balanced scorecard pada Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta dengan proses penyusunan balanced scorecard pada sektor pendidikan.

2.

Melakukan analisis kesesuaian antara konsep balanced scorecard pada Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta dengan konsep balanced scorecard pada sektor pendidikan.

3.

Melakukan analisis kesesuaian antara implementasi balanced scorecard pada Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta dengan kunci sukses implementasi balanced scorecard pada sektor pendidikan.

D. Ruang Lingkup dan Batasan Penelitian 1.

Proses penyusunan balanced scorecard pada Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta dilakukan oleh tim dari Kantor Pusat Yayasan Tarakanita. Dengan demikian, unit analisis untuk pertanyaan penelitian ini adalah Kantor Pusat Yayasan Tarakanita.

2.

Konsep balanced scorecard pada Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta, meliputi: Visi, Misi, Analisis SWOT, Perspektif, Tujuan Strategis, Peta Strategi, dan Indikator Kinerja Utama. Unit analisis untuk pertanyaan penelitian ini adalah Kantor Pusat Yayasan Tarakanita dan Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta.


3.

Implementasi balanced scorecard pada Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta meliputi implementasi pada Kantor Wilayah dan Unit Sekolah. Unit analisis untuk pertanyaan penelitian ini meliputi Unit Kantor Wilayah Yogyakarta serta Unit Sekolah SMP Stella Duce 1 dan SMA Stella Duce 2 dengan mempertimbangkan. a. Kedua sekolah tersebut memiliki kecenderungan yang menarik untuk diteliti. Pada outcome unit sekolah dengan jumlah peserta didik maksimal, SMP Stella Duce 1 memiliki kecenderungan pada awal penerapan rencana strategis terpenuhi namun semakin tahun semakin menurun. Sebaliknya SMA Stella Duce 2, pada awalnya jumlah peserta didik tidak terpenuhi namun ada kecenderungan meningkat untuk mendekati daya tampung ideal. b. Terdapat perbedaan latar belakang akademis, ekonomi, dan sosial budaya peserta didik dari kedua sekolah tersebut. SMP Stella Duce 1 memiliki input peserta didik dengan akademis relatif tinggi, tingkat ekonomi orang tua tinggi, dan budaya yang relatif homogen. SMA Stella Duce 2 memiliki input peserta didik dengan akademis sedang, tingkat ekonomi orang tua menengah, dan budaya yang relatif heterogen dari berbagai daerah di Indonesia. c. Pejabat struktural di kedua sekolah tersebut sudah memiliki pengalaman menjabat sebagai pejabat struktural di beberapa posisi di sekolah tersebut.


d. Keterbatasan peneliti yang tidak memungkinkan untuk melakukan penelitian di seluruh unit sekolah.

E. Manfaat Penelitian 1. Manfaat Teoritis a.

Penelitian ini dapat digunakan untuk memperkaya dan memperkuat konsep teori balanced scorecard pada lembaga pendidikan.

b.

Penelitian ini dapat digunakan untuk pengembangan lebih lanjut dalam penelitian tentang implementasi balanced scorecard pada lembaga non bisnis lainnya.

2. Manfaat Praktis a.

Bagi Kantor Pusat Yayasan Tarakanita, penelitian ini dapat. 1). Memberikan masukan terhadap proses penyusunan balanced scorecard yang telah dilaksanakan. 2). Memberikan gambaran tentang konsep dan implementasi balanced scorecard di tingkat Kantor Wilayah dan unit sekolah.

b.

Bagi Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta, penelitian ini dapat memberikan evaluasi

tentang konsep dan

implementasi

balanced scorecard sehingga dapat menjadi bahan masukan untuk upaya perbaikan. c.

Bagi unit sekolah, penelitian ini dapat digunakan untuk mendalami konsep dan implementasi balanced scorecard terutama untuk mencapai outcome yang disasar.


F. Sistematika Penulisan Sistematika penulisan tesis ini diuraikan dalam 6 (enam) bab dan masing-masing bab akan dirinci menjadi subbab menurut keperluan penguraiannya. Secara garis besar, sistematika penulisan pada masing-masing bab adalah sebagai berikut. Bab I.

Pendahuluan Pada bab ini diuraikan latar belakang masalah, rumusan masalah, batasan masalah, tujuan penelitian, manfaat penelitian, dan sistematika penulisan.

Bab II.

Landasan Teori/ Tinjauan Pustaka Bab ini menguraikan penjelasan atas teori-teori pendukung berkaitan dengan penelitian dan digunakan sebagai dasar dalam melakukan pembahasan.

Bab III.

Metode Penelitian Bab ini menjelaskan cara yang akan digunakan untuk melakukan penelitian, meliputi jenis penelitian, tempat dan waktu penelitian, subjek dan objek penelitian, data dan teknik pengumpulan data, variabel penelitian, pengukuran variabel, dan teknis analisis data.

Bab IV. Tinjauan Umum Terhadap Objek Penelitian Bab ini akan membahas gambaran umum dari lembaga, pembahasan dari profil lembaga, visi lembaga, misi lembaga, strategi lembaga, dan struktur organisasi dari lembaga.


Bab V.

Analisis Data dan Pembahasan Bab ini menjelaskan deskripsi data yang diperoleh, analisis data dan hasil penelitian, serta interpretasi. Analisis dan pembahasan didasarkan pada teori yang telah dikemukakan.

Bab VI.

Penutup Bab ini merupakan bagian akhir penelitian yang mengemukakan kesimpulan dari hasil analisis, keterbatasan penelitian, serta saran dari penulis.


BAB II LANDASAN TEORI

A. Balanced Scorecard dalam Manajemen Strategis Lembaga Pendidikan Manajemen

strategis

dapat

didefinisikan

sebagai

seni

dan

pengetahuan dalam merumuskan, mengimplementasikan, serta mengevaluasi keputusan-keputusan lintas fungsional yang memampukan sebuah organisasi untuk mencapai tujuannya (David, 2015). Dari definisi tersebut tersirat bahwa manajemen strategis berfokus pada usaha untuk mengintegrasikan seluruh pilar manajemen (operasi, sumber daya manusia, pemasaran, keuangan, penelitian dan pengembangan, serta sistem informasi komputer) untuk mencapai keberhasilan organisasional. Kemunculan konsep manajemen strategis dalam bidang pendidikan terjadi sekitar tahun 1980an (Fidler, 2002) serta menuai pro dan kontra. Di satu sisi, lembaga pendidikan dianggap lebih harus peduli dengan isu-isu pengajaran dan belajar daripada model manajemen yang diimpor dari sektor bisnis (Birnbaum, 2000 dan Kelly, 2005). Di sisi lain, (Davies, 2004, Rowley dan Sherman, 2001) berpendapat bahwa meskipun manajemen belajar mengajar

sangat

penting,

manajemen

strategis

adalah

apa

yang

memungkinkan konvergensi tindakan dalam organisasi pendidikan dengan tujuan untuk mencapai tujuan bersama. Meyer (2002) dan Eacott (2008) mencatat bahwa literatur di bidang pendidikan telah mengalami pergeseran paradigma yang berkembang dalam mendukung manajemen strategis.

13


Meskipun demikian, menurut Keller, 1997 dan Estevao, 1998 (dalam Manuela, 2012), dalam konsep sektor bisnis di pendidikan, manajemen strategis harus memperhitungkan kekhususan dari lembaga pendidikan, karena mereka adalah organisasi yang berhubungan dengan kepentingan dan nilai-nilai yang beragam. Balanced scorecard merupakan sistem manajemen strategis yang menerjemahkan visi/misi lembaga pendidikan dan strategi ke dalam pengukuran kinerja yang komprehensif serta menyediakan kerangka kerja untuk mengukur strategi dalam sistem manajemen (Kaplan, 1996). Penerapan Balanced scorecard dalam proses manajemen strategis memiliki tujuan. 1.

Untuk memperjelas dan menerjemahkan visi dan strategi.

2.

Untuk mengkomunikasikan dan menghubungkan antara tujuan dan ukuran strategis.

3.

Untuk merencanakan, menetapkan target, dan menyelaraskan berbagai inisiatif strategis.

4.

Untuk meningkatkan umpan balik dan pembelajaran strategis (Kaplan, 1996). Dalam mengembangkan strategi, Balanced scorecard membedakan

empat perspektif yang sentral dan penting dalam hubungan sebab akibat. 1.

Perspektif keuangan, membahas apa yang harus dilakukan oleh organisasi dari sudut pandang keuangan sehingga mencapai visi strategi. Dalam konteks perusahaan, tujuan keuangan biasanya

berhubungan

dengan profitabilitas yang diukur dengan laba operasi, return on capital


employed (ROCE), nilai tambah ekonomis (ecnomic value added), pertumbuhan penjualan, atau terciptanya arus kas. Dalam konteks organisasi

pendidikan,

perspektif

finansial

dimaknai

bagaimana

menggunakan dana secara efektif dan efisien guna memaksimalkan pelayanan terhadap customer dan menjaga keberlangsungan lembaga. 2.

Perspektif pelanggan, membahas apa yang harus disediakan oleh organisasi untuk pelanggan agar mencapai kesuksesan finansial. Proposisi nilai pelanggan merupakan sebuah fungsi dari tiga variabel (Kaplan dan Norton, 1996), yaitu: atribut produk/jasa, hubungan pelanggan, dan citra dan reputasi.

3.

Perspektif proses internal, ini terkait dengan proses di mana organisasi harus unggul dalam rangka untuk memuaskan pelanggan. Rantai nilai proses bisnis internal menurut pendekatan balanced scorecard terdiri dari tiga bagian, yaitu inovasi, operasi, dan layanan purna jual (Kaplan dan Norton, 1996).

4.

Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan, mengacu pada perbaikan yang harus dilakukan pada tingkat sumber daya manusia, teknologi dan sistem sehingga dapat mendukung proses internal. Menurut Kaplan dan Norton

(1996),

terdapat

tiga

kategori

utama

untuk

perspektif

pembelajaran dan pertumbuhan yaitu. Kapabilitas pegawai (kepuasan pegawai, retensi pegawai, produktivitas pegawai), kapabilitas sistem informasi, serta motivasi, pemberdayaan, dan keserasian.


Untuk menerapkan balanced scorecard pada sektor pendidikan, Niven (2003) memberikan penjelasan mengenai penyesuaian yang harus dilakukan sebagai berikut. 1.

Misi dipindahkan ke atas balanced scorecard. Organisasi sektor pendidikan bekerja sebagai organisasi yang berbasis pada misi.

2.

Strategi tetap menjadi pusat balanced scorecard.

3.

Perspektif pelanggan naik ke atas menggantikan perspektif keuangan.

4.

Perspektif keuangan tetap ada karena tidak ada balanced scorecard yang lengkap tanpa perspektif keuangan.

5.

Identifikasi proses internal yang menjadi pendorong nilai pelanggan.

6.

Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan tetap menjadi dasar dalam balanced scorecard.

B. Proses Penyusunan Balanced Scorecard Pada Sektor Pendidikan Balanced scorecard tepat digunakan pada organisasi yang tengah mengalami momentum, seperti kemunduran atau bahkan kebangkrutan dalam usahanya. Yayasan Tarakanita mengalami penurunan jumlah peserta didik yang berdampak pada banyak hal, salah satunya dalam hal keuangan. Dalam sebuah studi kasus di AEX School District, Portugis dipaparkan garis besar proses penyusunan balanced scorecard di dunia pendidikan melibatkan langkah-langkah umum sebagai berikut (gambar 2.1): misi, visi, nilai-nilai/ value, analisis SWOT (kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman), tujuan dan vektor strategi, peta strategi, indikator, target dan


kegiatan, pelaksanaan, monitoring dan pengendalian proyek edukatif dan rencana tahunan kegiatan. Pertemuan struktural akan didahului dan digantikan oleh pertemuan tim balanced scocerard. Pertemuan-pertemuan yang berlangsung akan menyiapkan materi, menghomogenkan konsep, dan merancang strategi untuk mempromosikan partisipasi rekan yang lain. Proposal yang telah disusun tim balanced scorecard ini kemudian dibawa ke

manajemen puncak

untuk

persetujuan. Langkah selanjutnya terdiri dari merumuskan misi, visi, nilai-nilai, analisis SWOT, vektor strategis dan tujuan, peta strategi, dan, akhirnya, indikator dan target. Tingkat kesulitan dalam mendefinisikan misi, visi dan nilai-nilai cukup rendah. Kesulitan cukup tinggi, ditemukan dalam analisis SWOT, peta strategi, dan indikator serta target. Dalam perumusan peta strategi, indikator dan terjadi perdebatan salah satunya dalam mengubah urutan perspektif dalam kaitannya dengan model asli. Perubahan ini disebabkan oleh kekhususan dari distrik sekolah, yaitu kurangnya otonomi keuangan. Dengan cara ini, perspektif pelanggan ditempatkan di atas dan perspektif keuangan di bagian bawah, sedangkan proses internal dan perspektif pembelajaran ditempatkan di tingkat menengah yang sama karena ada sebuah hubungan dekat antara pembelajaran dan perbaikan proses .


Gambar 2.1. Flowchart Proses Penyusunan Balanced Scorecard di AEX School District, Portugis


Adapun langkah-langkah dalam menyusun balanced scorecard (Yuwono, 2002) adalah sebagai berikut: 1.

Membangun Konsensus atas Pentingnya Perubahan Manajemen Tujuan tahap ini adalah agar balanced scorecard dipandang sebagai sarana manajemen yang akan mengubah sistem dan proses manajemen secara mendasar.

2.

Pembentukan Tim Proyek Tim harus terdiri dari para manajemen level atas yang memahami keseluruhan permasalahan perusahaan di mana masukan-masukannya akan sangat berguna bagi proyek. Istilah struktural seringkali digunakan untuk mengganti manajer di bidang pendidikan.

3.

Mendefinisikan Peran Lembaga Tujuan tahap ini adalah untuk mengembangkan sebuah dasar dalam menyusun konsensus berbagai karakteristik dan persyaratan untuk sampai pada definisi yang jelas tentang posisi dan peran lembaga saat ini.

4.

Menentukan Unit Organisasi Tim pengembang balanced scorecard, sejak awal dan secara hati-hati harus mempertimbangkan jangkauan aktivitas dan unit organisasi yang akan dicakup oleh balanced scorecard. Menurut Olve dalam Yuwono (2002), bagi lembaga yang relatif kecil, mungkin paling baik adalah menciptakan balanced scorecard untuk organisasi secara keseluruhan.


5.

Mengevaluasi Sistem Pengukuran Yang Ada Pada umumnya sebagian besar organisasi tidak memiliki satu set tolok ukur yang seimbang (balanced), mereka terlalu terfokus pada tolok ukur keuangan jangka pendek dan mengabaikan tujuan jangka panjang seperti kepuasan pelanggan/pegawai maupun pertumbuhan (Kaplan dan Norton, 1993).

6.

Merumuskan/ Menkonfirmasi Visi, Misi, Value Visi merupakan gambaran menantang dan imajinatif tentang peran, tujuan dasar, karakteristik, dan filosofi organisasi di masa datang. Misi, mendefinisikan usaha lembaga agar berada pada nilai-nilai dan keinginan stakehoder yang meliputi: produk, jasa, pelanggan, pasar, dan keseluruhan kekuatan lembaga. Value merupakan serangkaian pernyataan yang berfungsi sebagai kode etik untuk menjalankan organisasi, terutama dalam menguji setiap pengambilan keputusan dan pilihan di masa datang.

7.

Merumuskan Perspektif Setelah visi komprehensif dan konsep usaha lembaga dirumuskan, kemudian perlu dipilih perspektif untuk membangun balanced scorecard. Terdapat empat persepktif secara umum, yaitu: finansial, pelanggan, proses bisnis internal, pembelajaran dan pertumbuhan. Jika perspektif ini dirasa belum memadahi, dimungkinkan pula untuk menambah perspektif lain. Pilihan perspektif harus diatur terutama oleh logika usaha, dengan hubungan timbal balik yang jelas antarperspektif yang berbeda-beda.


8.

Merinci Visi Berdasarkan Masing-Masing Perspektif dan Merumuskan Seluruh Tujuan Strategis Model balanced scorecard merupakan suatu alat untuk merumuskan dan mengimplementasikan strategi suatu organisasi. Model tersebut harus dilihat sebagai suatu instrumen untuk menerjemahkan visi dan strategi yang abstrak ke dalam toluk ukur dan sasaran yang spesifik. Dengan kata lain, balanced scorecard yang dirumuskan dengan baik merupakan presentasi strategi organisasi. Tujuan langkah ini adalah untuk menerjemahkan visi ke dalam istilah nyata dari perspektif yang telah disusun. Dengan demikian akan tercapai keseimbangan menyeluruh dan ini merupakan ciri unik dari balanced scorecard.

9.

Identifikasi Faktor-Faktor Penting Bagi Kesuksesan Organisasi harus menentukan faktor-faktor apa saja yang paling penting bagi kesuksesan, lalu menyusun prioritasnya. Faktor-faktor kunci keberhasilan digunakan untuk menjawab apa yang ingin dilakukan oleh lembaga untuk membedakan dengan pesaing.

10. Mengembangkan Tolok Ukur, Identifikasi Sebab dan Akibat, dan Menyusun Keseimbangan Pada langkah ini, kita mengembangkan tolok ukur kunci yang relevan bagi pemakaian akhir kerja. Tantangan terbesar pada proses ini adalah menemukan hubungan sebab akibat yang jelas dan menciptakan kesimbangan di antara berbagai tolok ukur dalam persepektif yang dipilih.


11. Mengembangkan Top Level Scorecard 12. Merinci Balanced Scorecard dan Tolok Ukur Oleh Unit Organisasi 13. Merumuskan Tujuan – Tujuan Tiap-tiap tolok ukur yang digunakan harus memiliki sasaran/tujuan. Suatu organisasi membutuhkan sasaran jangka pendek dan panjang sehingga ia akan memeriksa bagiannya secara kontinue dan mengambil tindakan perbaikan yang diperlukan pada waktunya. 14. Mengembangkan Rencana Tindakan Untuk mencapai sasaran dan visi yang telah ditetapkan, perlu dispesifikasi langkah-langkah yang akan diambil. Rencana tindakan ini harus mencakup orang-orang yang bertanggungjawab dan jadwal untuk laporan sementara dan terakhir. Secara substansi, langkah-langkah penyusunan balanced scorecard di AEX School District, Portugis dan menurut Yuwono (2002) adalah sama. Yuwono (2002) menjelaskan lebih rinci tentang langkah-langkah penyusunan balanced scorecard. Oleh karena itu, dalam penelitian ini digunakan acuan proses penyusunan balanced scorecard menurut Yuwono (2002) dengan beberapa penyesuaian istilah mengacu di bidang pendidikan.


C. Konsep Balanced Scorecard Pada Sektor Pendidikan Dalam

konsep

balanced

scorecard

sebagai

sebuah

sistem

manajemen strategis, terdapat beberapa komponen yang perlu mendapat perhatian utama (Dally, 2010). 1.

Visi, misi, value, dan tujuan organisasi.

2.

Analisis lingkungan internal dan eksternal organisasi.

3.

Pilihan strategi yang selaras dan sesuai antara kekuatan dan kelemahan organisasi dengan peluang dan ancaman lingkungan eksternal.

4.

Pengadopsian struktur organisasi dan sistem pengendalian yang dipilih.

Hal tersebut dapat dijelaskan pada gambar di bawah ini.

Gambar 2.2. Balanced Scorecard Diintegrasikan dengan Manajemen Strategis Sumber: LAN-RI, 2008


Terminologi konsep tersebut di atas juga digunakan pada lembaga pendidikan AEX School District, Portugis dan beberapa sekolah tinggi di Jerman. Dalam penelitian ini, akan dijelaskan beberapa konsep yang terdapat pada balanced scorecard, sebagai berikut. 1.

Visi Visi adalah gambaran menantang dan imajinatif tentang peran, tujuan dasar, karakteristik, dan filosofi organisasi di masa datang yang akan menajamkan strategi organisasi (Yuwono, 2002). Visi merupakan suatu pandangan jauh ke depan tentang organisasi atau impian yang ingin dicapai. Visi dibuat untuk menjawab pertanyaan, sebenarnya kita mau menjadi apa atau hasil seperti apa yang ingin kita raih di masa depan. Dalam proses pembuatan visi, terdapat beberapa kriteria sebagai berikut (Dally, 2010). a.

Visi bukanlah fakta, tetapi gambaran pandangan ideal masa depan yang ingin diwujudkan.

b.

Visi dapat memberikan arahan mendorong anggota organisasi untuk menunjukkan kinerja yang baik.

c.

Dapat menimbulkan inspirasi dan siap menghadapi tantangan.

d.

Gambaran yang realistik dan kredibel dengan masa depan yang menarik.

e.

Sifatnya tidak statis dan tidak untuk selamanya.


Untuk menentukan sebuah pernyataan visi, Luis dan Biromo (2008) menjelaskan beberapa atribut dari pernyataan visi yang efektif sebagai berikut. a.

Imaginable, orang bisa membayangkan masa depan organisasi akan menjadi seperti apa.

b.

Desireable, memberikan kesenangan dan kenyamanan jangka panjang untuk shareholder dan stakeholder.

c.

Feasible, masuk akal untuk mampu mencapai tujuan.

d.

Fokus, memberikan panduan yang jelas dalam pengambilan keputusan.

e.

Fleksible, terbuka kemungkinan untuk perubahan sepanjang masih selaras dengan lingkup visi yang ada.

f.

Communicable, mudah dikomunikasikan dan dijelaskan dalam hitungan menit. Adapun manfaat dari pernyataan visi adalah sebagai berikut

(Niven,2003). a.

Memberikan

kesempatan

kepada

stakeholder

untuk

melihat

bagaimana mereka dapat menyesuaikan diri dengan gambaran besar organisasi. Visi memberikan pedoman seperti apa masa depan dan apa saja yang diperlukan untuk sukses (Provide guidance) b.

Memberikan dorongan kepada orang-orang untuk mencapai kinerja kolektif yang prima (Creates positive tension).


c.

Menjadi pengganti pemimpin sebagai panduan dalam proses pengambilan keputusan (Complements leaderhsip)

d.

Membuka ruang untuk diskusi tentang bagaimana dan di mana anda berada di dalam struktur organisasi secara keseluruhan. Pencapaian visi memerlukan kerjasama dan kolaborasi seluruh pihak (Forces the discussion of trade-off).

e.

Memberikan gema kepada seluruh organisasi dan menyerukan sisi kemanusiaan mereka (Appeals to a variety of senses). Untuk menguji sebuah misi, Yuwono (2002) memberikan

checklist pertanyaan sebagai berikut: a.

Apakah visi tersebut memberi keyakinan pada organisasi tentang apa yang dibutuhkan?

b.

Apakah visi tersebut memberikan tantangan pada organisasi tentang apa yang dibutuhkan?

c.

Apakah visi tersebut membantu organisasi dalam merumuskan sasaran pribadi dengan cara yang memuaskan?

d.

Apakah visi tersebut cukup obsesif bagi organisasi? Dalam penelitian ini akan dilakukan analisis terhadap visi

Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta. Untuk melakukan analisis tersebut, peneliti mengacu pada Luis dan Biromo (2008) tentang kriteria visi yang efektif, sebagai berikut. a.

Imaginable, bukan fakta tetapi bisa dibayangkan.


b.

Desireable, memberikan kenyamanan jangka panjang untuk seluruh stakeholder dan shareholder.

c.

Feasible, masuk akal dan mampu dicapai.

d.

Fokus, memberikan panduan yang jelas dalam pengambilan keputusan.

2.

e.

Fleksible, masih dapat berubah.

f.

Communicable, mudah dikomunikasikan dan dijelaskan.

Misi Visi yang telah disusun harus diterjemahkan ke dalam arahan yang lebih pragmatis dan konkret yang dapat dijadikan sebagai acuan dalam pengembangan strategi dan aktivitas dalam organisasi. Untuk itu dibutuhkan misi, dan pernyataan dalam misi lebih tajam dan detail dibandingkan visi. Pernyataan misi merupakan pernyataan tentang tujuan dan alasan keberadaan suatu organisasi. Misi menyatakan apa yang mesti dilakukan dan mengapa organisasi itu ada (why we exist) sehingga pernyataan misi lebih berkaitan dengan keadaan saat ini. Pernyataan misi akan memberikan arah maupun batasan tentang hal atau tindakan yang boleh dilakukan, secara eksplisit, atau yang tidak boleh dilakukan, secara implisit, oleh suatu organisasi. Tidak seperti strategi dan goal yang dapat dicapai setiap waktu, misi organisasi tidak akan pernah bisa dicapai secara penuh.


Untuk menyusun pernyataan misi, Niven (2003) memberikan pendekatan sederhana dengan cara menjawab pertanyaan berikut. a.

Untuk apa hadir (tujuan utama)

b.

Untuk siapa (pelanggan utama)

c.

Dalam rangka apa (layanan inti yang ditawarkan)

d.

Lalu Bagaimana (hasil jangka panjang menentukan keberhasilan) Lebih lanjut, Niven (2003) menyebutkan beberapa atribut dari

pernyataan misi yang efektif sebagai berikut. a.

Sederhana dan jelas tetapi jangan terlalu sederhana Kesalahan-kesalahan

terbesar

yang dibuat

organisasi

adalah

membuat misi untuk melakukan segalanya untuk semua orang. Misi tersebut tidak praktis karena tidak mungkin untuk dicapai dan tidak fokus ke tujuan tertentu. Misi seharusnya dapat menggambarkan bidang usaha yang akan digarap. Namun, misi juga jangan terlalu sederhana sehingga membatasi kegiatan organisasi. b.

Menginspirasi perubahan Sementara

visi

tidak

berubah,

misi

seharusnya

dapat

menginspirasikan perubahan dalam organisasi. Oleh karena misi tidak sepenuhnya dapat direalisasikan, misi dapat mendorong organisasi untuk bergerak ke depan dengan melakukan perubahan dan pertumbuhan positif.


c.

Mudah dimengerti dan dikomunikasikan Misi berbeda dengan jargon. Pernyataan misi dibuat dengan sederhana, biasa, dan terang (plain) yang mudah dimengerti oleh seluruh pembaca. Menurut Fred (2015), terdapat beberapa komponen pernyataan

misi sebagai berikut. a.

Kosumen, siapakah konsumen organisasi?

b.

Produk atau jasa, apakah produk atau jasa utama organisasi?

c.

Pasar, di manakah organisasi bersaing?

d.

Teknologi, apakah perusahaan canggih secara teknologi?

e.

Fokus pada kelangsungan hidup, pertumbuhan, dan profibilitas, apakah organisasi komitmen terhadap pertumbuhan dan kondisi keuangan yang sehat?

f.

Filosofi, apakah keyakinan, nilai, aspirasi dan prioritas etis dasar organisasi?

g.

Konsep diri, apakah kompetensi khusus atau keunggulan kompetitif utama organisasi?

h.

Fokus pada citra publik, apakah perusahaan responsif terhadap masalah-masalah sosial, komunitas, dan lingkungan hidup?

i.

Fokus pada karyawan, apakah karyawan dipandang sebagai aset perusahaan yang berharga?


Untuk

menguji

pernyataan

misi,

Yuwono

(2002)

mengemukakan beberapa pertanyaan sebagai berikut. a.

Apakah misi tersebut menggambarkan budaya organisasi secara keseluruhan saat ini dan yang diinginkan di masa datang?

b.

Apakah misi tersebut menggambarkan aspirasi dan menjelaskan tujuan dan kepentingan stakeholder?

c.

Apakah misi tersebut menjelaskan strategic positioning organisasi untuk mengidentifikasi keunggulan kompetitif?

d.

Apakah misi tersebut sederhana, sehingga mudah dibaca dan diingat?

e.

Apakah misi tersebut secara umum memadai untuk memungkinkan kebutuhan perubahan atas pasar, termasuk untuk mempengaruhi perilaku orang-orang dalam organisasi? Untuk melakukan analisis terhadap perumusan misi dalam

penelitian ini, peneliti mengacu pada pendapat David (2015) tentang komponen misi yang efektif yaitu memuat unsur/komponen konsumen, produk atau jasa, pasar, teknologi, fokus pada kelangsungan hidup, pertumbuhan, dan profibilitas, filosofi, konsep diri, fokus pada citra publik, dan fokus pada karyawan.


3.

Strategi Organisasi Proses perumusan strategi diawali dengan melakukan analisis terhadap lingkungan internal dan eksternal organisasi terutama pada pilar-pilar manajemen sebuah organisasi. Analisis tersebut dilakukan dalam rangka mengetahui kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman suatu organisasi. Hal ini dimaksudkan agar pada nantinya dapat memilih atau merumusan strategi yang selaras dan sesuai antara kekuatan dan kelemahan organisasi dengan peluang dan ancaman lingkungan eksternal. Dalam penelitian ini digunakan metode analisis lingkungan internal dan eksternal berupa Analisis SWOT. Analisis SWOT adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi organisasi (Rangkuti, 2011). Analisis ini didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan (stengths) dan peluang (opportunities), namun secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan (weaknesses) dan ancaman (threats). Faktor analisis mengacu pada fakta atau kondisi yang ada saat ini. Dalam model analisis SWOT digunakan analisis untuk pilihan strategi (gambar 2.3) sebagai berikut. a.

Kuadran 1, merupakan situasi yang sangat menguntungkan karena organisasi

memiliki

peluang

dan

kekuatan

sehingga

dapat

memanfaatkan peluang yang ada. Strategi yang harus diterapkan dalam kondisi ini adalah mendukung kebijakan pertumbuhan agresif (growth oriented strategy).


b.

Kuadran 2, meskipun menghadapi berbagai ancaman, organisasi ini masih memiliki kekuatan dari segi internal. Strategi yang harus diterapkan adalah menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang dengan cara strategi diversifikasi produk/jasa.

c.

Kuadran 3, organisasi menghadapi peluang yang sangat besar, tetapi di lain pihak menghadapi kelemahan internal. Fokus strategi ini meminimalkan masalah-masalah internal organisasi sehingga dapat merebut peluang.

d.

Kuadran 4, ini merupakan situasi yang sangat tidak menguntungkan, organisasi tersebut menghadapi berbagai ancaman dan kelemahan internal.

Gambar 2.3. Diagram Analisis SWOT


Dalam tahapan analisis, seringkali juga digunakan alat analisis (gambar 2.4) sebagai berikut: a.

Strategi SO. Strategi ini dibuat berdasarkan jalan pikiran organisasi, yaitu dengan memanfaatkan seluruh kekuatan untuk merebut dan memanfaatkan peluang sebesar-besarnya.

b.

Strategi ST. Ini adalah strategi dalam menggunakan kekuatan yang dimiliki perusahaan untuk mengatasi ancaman.

c.

Strategi WO. Strategi ini diterapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada dengan cara meminimalkan kelemahan.

d.

Strategi WT. Strategi ini didasarkan pada kegiatan yang bersifat defensif dan berusaha meminimalkan kelemahan yang ada serta menghindari ancaman.

Gambar 2.4. Diagram Matrik TOWS


4.

Sasaran Strategis dan Peta Strategis Sasaran-sasaran strategis dalam sebuah balanced scorecard seharusnya dapat berperan untuk mengkomunikasikan strategi organisasi. Tujuan tersebut penting karena. a.

Balanced scorecard menerangkan visi masa depan organisasi ke seluruh organisasi sehingga tercipta pemahaman yang sama.

b.

Balanced scorecard menciptakan model yang holistik dari strategi yang mengijinkan semua pegawai untuk melihat bagaimana kontribusi mereka terhadap keberhasilan organisasi.

c.

Balanced scorecard berfokus kepada upaya perubahan. Untuk membangun balanced scorecard yang dapat dikaitkan

dengan strategi organisasi, perlu diperhatikan tiga prinsip berikut (Kaplan dan Norton,1996). a.

Hubungan sebab akibat Sebuah balanced scorecard yang disusun semestinya dapat menjelaskan strategi organisasi melalui urutan hubungan sebabakibat/ jika maka. Sistem pengukuran harus membuat hubungan (hipotesis) di antara berbagai tujuan dan ukuran di dalam berbagai perspektif menjadi eksplisit sehingga dapat dikelola dan divalidasi. Hubungan tersebut digambarkan dalam sebuah peta yang disebut strategy map/ peta strategi.


b.

Faktor pendorong kinerja Balanced scorecard menggunakan ukuran generik yaitu indikator lag yang diturunkan dari outcome/ ukuran umum dan indikator lead sebagai pendorong kinerja. Sebuah balanced scorecard yang baik seharusnya memiliki bauran dari ukuran outcome dan ukuran pendorong kinerja. Ukuran outcome tanpa ukuran pendorong kinerja tidak

mengkomunikasikan

bagaimana

outcome

diperoleh.

Sebaliknya, ukuran pendorong kinerja tanpa ukuran outcome dapat membuat organisasi hanya mencapai perbaikan operasi yang bersifat jangka pendek. c.

Keterkaitan dengan masalah keuangan. Hubungan sebab akibat dari seluruh ukuran dalam balanced scorecard seharusnya terkait dengan sasaran keuangan yang merupakan tujuan puncak/utama dari organisasi sektor privat yang mencari laba.

5.

Indikator Kinerja Utama (Key Performance Indicator) Setelah disusun sasaran strategis dan peta strategis, dibuat indikator kinerja utama sebagai tolok ukur untuk masing-masing sasaran strategis.

Indikator

kinerja

utama

merupakan

indikator

yang

menunjukkan bagaimana tingkat pencapaian sasaran strategis. Terdapat empat jenis indikator kinerja utama (Luis dan Biromo, 2008), yaitu.


a.

Indikator kinerja utama eksak Merupakan indikator yang ideal untuk mengukur hasil pencapaian sasaran strategis yang diharapkan. Contoh: survei kepuasan pelanggan

b.

Indikator kinerja utama proksi Merupakan indikator yang mengukur hasil tidak secara langsung, tetapi lewat sesuatu yang mewakili hasil tersebut. Contoh: jumlah peserta didik baru dan jumlah keluhan pelanggan.

c.

Indikator kinerja utama aktivitas Indikator yang mengukur jumlah, biaya, dan waktu dari kegiatan kegiatan yang berdampak pada sasaran strategis yang bersangkutan. Contoh: rasio jumlah guru dan peserta didik dan anggaran pelatihan guru/karyawan.

d.

Indikator kinerja utama proyek Indikator yang mengukur progres dari program-program inisiatif yang telah dicanangkan. Contoh: penyelesaian pembangunan ruang tunggu pengantar, penyelesaian renovasi gedung sekolah, dan tes uji kompetensi guru Jumlah indikator kinerja utama yang ideal adalah 20-25

indikator (Luis dan Biromo, 2008 dan Kaplan dan Norton, 2001) dan dengan proporsi: keuangan (22%), pelanggan (22%), proses bisnis internal (34%), serta pembelajaran dan pertumbuhan (22%).


D. Kunci Keberhasilan dalam Implementasi Balanced Scorecard Pada Sektor Pendidikan Dari beberapa pengalaman organisasi yang telah mengimplementasi balanced scorecard, ada tiga kelas permasalahan yang menghambat sebuah organisasi dalam implementasi balanced scorecard, yaitu masa transisi, desain scorecard, dan proses yang dijabarkan oleh faktor komitmen senior manajemen, jumlah keterlibatan individu, penjabaran scorecard ke semua level, waktu proses pengembangan balanced scorecard, memperlakukan balanced scorecard sebagai suatu proyek sistem, pengalaman konsultan, dan memperkenalkan balanced scorecard hanya untuk kompensasi (Kaplan, 2001). Faktor-faktor tersebut diuraikan sebagai berikut: 1.

Masa Transisi Dalam proses implementasi balanced scorecard, lembaga mungkin mengalami perubahan organisasi karena merger atau diakuisisi. Hal ini dapat memunculkan kekecewaan, terutama pada pihak yang terkena dampak langsung. Untuk menghadapi masa transisi ini diperlukan keterlibatan dan komitmen tim manajemen yang baru terbentuk terhadap proyek implementasi balanced scorecard.

2.

Desain Scorecard Kegagalan implementasi balanced scorecard dapat disebabkan karena desain scorecard tidak menggambarkan strategi. Kegagalan juga bisa terjadi ketika scorecard di masing-masing fungsional tidak sejalan


dengan scorecard unit usaha maupun scorecard organisasi secara menyeluruh. 3.

Komitmen Struktural Secara operasional, balanced scorecard dapat dijalankan oleh tim struktural. Namun untuk membuat keseluruhan sistem dapat berjalan dibutuhkan kepemimpinan dari manajer puncak. Oleh karena itu, diperlukan rapat secara kontinue untuk saling berdebat dan berargumen mengenai tujuan dan ukuran pada scorecard organisasi dan hubungan sebab akibatnya dalam peta strategi. Rapat ini membangun komitmen secara emosional terhadap strategi, terhadap scorecard sebagai alat komunikasi, dan terhadap proses manajemen yang membangun StrategyFocus Organization (SFO).

4.

Jumlah Keterlibatan Individu Untuk mendorong proses implementasi balanced scorecard perlu dibentuk tim khusus sekaligus sebagai agen perubahan. Tim ini sebaiknya tidak perlu terlalu banyak karena syarat dengan banyak kepentingan, tetapi lazimnya terdiri dari anggota lintas fungsi (keuangan, pemasaran, teknologi informasi/Tl, SDM, dan sebagainya).

5.

Penjabaran Scorecard ke Semua Level Balanced Scorecard harus dijabarkan ke setiap orang dalam organisasi. Hal ini penting untuk membuat setiap orang dalam organisasi memahami strategi dan memberikan kontribusi untuk implementasi balanced scorecard. Dengan demikian, semua karyawan bukan hanya strultural


dapat berpartisipasi dalam performance appraisals di mana sasaran individu diukur terhadap tujuan organisasi. 6.

Waktu Proses Pengembangan Balanced Scorecard Balanced

Scorecard

merupakan

proses

manajemen

yang

berkesinambungan bukan suatu one-time event. Tujuan, ukuran, dan kumpulan data akan berubah seiring waktu sesuai dengan pembelajaran organisasi. Dengan demikian, tim tidak boleh merasa hanya ada satu kesempatan

untuk

memperkenalkan

scorecard

sehingga

ingin

menghasilkan scorecard yang sempurna. 7.

Memperlakukan Balanced Scorecard sebagai Proyek Sistem Scorecard seharusnya dimulai dengan proses manajemen, bukan suatu proses sistem. Sistem dan teknologi penting, namun masukannya setelah proses manajemen awal menggeneralisasikan tujuan, ukuran, inisiatif, dan menghubungkan scorecard ke seluruh organisasi.

8.

Pengalaman Konsultan Konsultan bukanlah pemilik program, dan juga tidak menyusun Key Performa Indicator (KPI). Tugas utama konsultan adalah meyakinkan manajemen puncak terhadap perlunya balanced scorecard, memfasilitasi penyusunan visi, misi, strategi, dan KPI, serta melakukan transfer pengetahuan kepada pihak organisasi. Untuk itu diperlukan konsultan yang berpengalaman di bidangnya.


9.

Memperkenalkan Balanced Scorecard Hanya untuk Kompensasi Organisasi menggunakan kompensasi sebagai suatu pendongkrak yang kuat untuk mendapatkan perhatian dan komitmen individu terhadap strategi. Scorecard digunakan untuk memperkenalkan indikator-indikator non-keuangan ke dalam suatu rencana kompensasi yang tidak mencakup bagaimana ukuran non-keuangan tersebut mendorong peningkatan kinerja perspektif pelanggan dan keuangan. Kompensasi sebaiknya didasarkan pada suatu strategi scorecard, bukan pada KPI scorecard. Adapun menurut Yuwono dkk (2002), karakteristik implementasi

balanced scorecard yang sukses meliputi faktor-faktor berikut. 1.

Prioritas Dalam kondisi cepatnya perubahan dan pergantian proyek-proyek yang mengacu pada berbagai teori, struktural puncak harus mampu menjelaskan tujuan balanced scorecard dan hubungannya dengan dengan proyek-proyek organisasi sebelumnya. Jika tidak demikian, karyawan bisa jadi memandang balanced scorecard sekedar “selera bulan ini”, tanpa melihat manfaat secara berkelanjutan.

2.

Komposisi Project Group Project group terdiri dari 4 – 15 orang. Angka optimal kesuksesan tidak mungkin digeneralisasikan. Meskipun penting, Project group, sebaiknya tidak terlalu besar jumlahnya karena akan menganggu efisiensi dan kebebasan bertindak, namun grup ini juga tidak boleh terlalu sedikit sehingga bagian organisasi tertentu tidak memiliki suara dalam proses.


3.

Cakupan Project Untuk

memulai

implementasi

balanced

scorecard

sebaiknya

menggunakan proyek percontohan (pilot project) dengan cakupan tidak terlalu luas. Hal ini memungkinkan adanya efektifitas dan efisiensi pada sumber daya organisasi. Organisasi kemudian dapat belajar dari kesalahannya

dan

memiliki

waktu

yang

lebih

longgar

untuk

mengimplementasi konsep ini lebih lanjut. 4.

Mendasarkan Scorecard pada Strategi Organisasi Balanced scorecard harus didasarkan pada visi komprehensif dan tujuantujuan strategis menyeluruh dari organisasi. Sebelum proses balanced scorecard berjalan lebih lanjut, strategi organisasi harus dirinci menjadi ukuran-ukuran dan sasaran-sasaran yang konsisten dengan strategi organisasi.

5.

Berbagai Tolok Ukur Didefinisikan secara Jelas dan Konsisten Ukuran-ukuran yang digunakan dalam balanced scorecard harus didefinisikan secara jelas dan dengan cara yang sama disosialisasikan ke seluruh lini atau bagian organisasi. Jika suatu korporasi ingin membandingkan kemajuan berbagai cabang dan/atau departemen, maka perumusan definisi-definisi bersama untuk ukuran-ukuran yang akan digunakan harus jelas sejak awalnya.

6.

Keseimbangan dan Hubungan Sebab Akibat antar Berbagai Tolok Ukur Menyusun Sasaran


Dalam penelitian ini akan digunakan kombinasi faktor-faktor kesuksesan implementasi balanced scorecard menurut Kaplan dan Yuwono. Kombinasi ini dilakukan karena terdapat banyak irisan antar faktor tersebut dan terdapat bagian lain yang saling melengkapi. Beberapa istilah disesuaikan untuk bidang pendidikan.


BAB III METODE PENELITIAN

A. Jenis Penelitian Menurut fungsinya, penelitian ini termasuk jenis penelitian evaluasi (evaluation research). Penelitian evaluasi merupakan penelitian yang dimaksudkan untuk melihat perbedaan/gap/deviasi antara apa yang ada dengan suatu standar tertentu (Malcom dan Provus, dalam Yusuf, 2008). Selanjutnya penelitian evaluasi dapat digunakan untuk penilaian keberhasilan, manfaat, kegunaan, sumbangan, dan kelayakan suatu program, produk, atau kegiatan suatu lembaga berdasarkan kriteria tertentu. Meskipun secara fungsi termasuk penelitian evaluasi, penelitian ini tidak menggunakan salah satu model dalam penelitian evaluasi. Penelitian ini menggunakan prosedur penelitian pada umumnya

B. Tempat dan Waktu Penelitian Penelitian ini dilaksanakan di Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta. Beberapa data terkait diambil di Kantor Pusat Yayasan Tarakanita dan unit sekolah di bawah Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta seperti yang telah dijelaskan pada subbab ruang lingkup dan batasan penelitian. Penelitian dilakukan selama Bulan Januari – Februari 2017.

43


C. Subjek dan Objek Penelitian 1.

Subjek dalam penelitian ini, dapat dibedakan sebagai berikut. a.

Tim balanced scorecard yang terdiri dari Pejabat Struktural Kantor Pusat Yayasan Tarakanita.

2.

b.

Pejabat Struktural Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta.

c.

Pejabat Struktural SMP Stella Duce 1 dan SMA Stella Duce 2.

Objek dalam penelitian ini adalah Balanced scorecard Yayasan Tarakanita

Kantor

Wilayah

Yogyakarta

yang

meliputi

proses

penyusunan, konsep, dan implementasinya.

D. Teknik Pengumpulan Data Teknik pengumpulan data dalam penelitian ini dengan cara. 1.

Dokumentasi Dokumentasi yaitu teknik pengumpulan data dengan cara mengamati serta menyalin dokumen atau catatan yang diperlukan dalam penelitian. Data yang dibutuhkan adalah data tidak langsung berupa gambaran umum Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta. Data ini akan disajikan pada Bab IV.

2.

Wawancara Teknik pengumpulan data ini digunakan untuk menjawab seluruh pertanyaan penelitian. Panduan wawancara dalam penelitian ini, terdiri dari tiga model, yaitu.


a.

Model 1, berisi pertanyaan yang menggali tentang proses penyusunan balanced scorecard pada Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta. Model pertanyaan ini terdiri dari empat belas tahap proses penyusunan balanced scorecard menurut Yuwono (2002) yang akan ditanyakan kepada tim penyusun balanced scorecard Yayasan Tarakanita yaitu pejabat struktural Kantor Pusat Yayasan Tarakanita.

b.

Model 2, berisi pertanyaan yang menggali tentang konsep balanced scorecard pada Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta. Model pertanyaan ini terdiri dari delapan sub sebagai konsep dalam balanced scorecard meliputi visi, misi, analisis SWOT, perspektif, tujuan strategis, peta strategi, indikator kinerja utama, dan hubungan sebab akibat. Pertanyaan ini ditujukan kepada tim penyusun balanced scorecard yaitu struktural di tingkat kantor pusat.

c.

Model 3, berisi pertanyaan yang menggali tentang implementasi balanced scorecard pada Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta. Model pertanyaan ini terdiri dari dua belas kunci keberhasilan

dalam

implementasi

balanced

scorecard

yang

dikembangkan oleh peneliti mengacu pada kombinasi Kaplan (2001) dan Yuwono (2002). Pertanyaan ini ditujukan kepada pejabat struktural Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta, pejabat struktural unit SMP Stella Duce 1, dan Pejabat Struktural unit SMA Stella Duce 2.


3.

Telaah Dokumen Teknik pengumpulan data ini digunakan untuk menjawab pertanyaan penelitian 2 mengenai konsep yang terdapat dalam balanced scorecard Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta. Teknik ini untuk mendukung teknik wawancara pada subbab 2. Dokumen yang ditelaah berupa balanced scorecard yang terdapat dalam rencana strategis, program kerja, dan Rencana Anggaran Pendapatan Belanja (RAPB) pada Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta. Model instrumen analisis terdiri dari. a.

Konsep tentang perumusan visi, terdiri dari enam pertanyaan. Model pertanyaan mengacu pada Luis dan Biromo (2008).

b.

Konsep tentang perumusan misi, terdiri dari sembilan pertanyaan. Model pertanyaan dikembangkan oleh peneliti dengan mengacu pada David (2015).

c.

Konsep tentang analisis SWOT, terdiri dari tiga pertanyaan. Model pertanyaan dikembangkan oleh peneliti dengan mangacu pada David (2015) dan Rangkuti (2011).

d.

Konsep tentang perspektif balanced scorecard, terdiri dari dua pertanyaan mengacu pada Yuwowo (2002).

e.

Konsep tentang tujuan strategi, terdiri atas dua pertanyaan mengacu pada Kaplan dan Norton (1996).

f.

Konsep tentang strategy map, terdiri dari lima pertanyaan mengacu pada Niven (2003).


g.

Konsep tentang Indikator Kinerja Utama (IKU), terdiri atas tiga pertanyaan mengacu pada Luis dan Biromo (2008) dan Kaplan dan Norton (2001).

h.

Konsep tentang hubungan sebab akibat antara tujuan dan tolok ukur kinerja, terdiri atas satu pertanyaan.

E. Triangulasi Triangulasi adalah metode yang digunakan dalam penelitian kualitatif untuk memeriksa dan menetapkan validitas dengan menganalisa dari berbagai perspektif (Patton, 2001). Metode triangulasi diperlukan untuk memastikan bahwa penelitian yang dilakukan sudah sesuai atau valid. Terdapat dua macam teknik triangulasi yang digunakan peneliti dalam penelitian ini. 1.

Triangulasi Sumber Triangulasi sumber dilakukan dengan cara membandingkan data dari berbagai sumber partisipan.

2.

Triangulasi Metode Triangulasi metode dilakukan dengan cara menggunakan beberapa metode dalam teknik pengumpulan data. Dalam penelitian ini digunakan metode dokumentasi, wawancara, dan telaah dokumen.


F. Variabel Penelitian Variabel adalah segala objek penelitian yang menjadi titik perhatian suatu penelitian. Variabel dalam penelitian ini meliputi. 1.

Proses penyusunan balanced scorecard

2.

Konsep balanced scorecard

3.

Implementasi balanced scorecard.

G. Pengukuran Variabel Penelitian 1.

Proses Penyusunan Balanced Scorecard Variabel proses penyusunan balanced scorecard yang ada pada panduan wawancara diukur menggunakan pertanyaan mengacu pada Yuwono (2002). Pertanyaan tersebut disajikan dalam tabel pengukuran proses penyusunan balanced scorecard sebagai berikut. Tabel 3.1. Pengukuran Proses Penyusunan Balanced Scorecard No Item 1 2 3 4 5 6 7 8

Indikator Pengukuran Apakah proses penyusunan balanced scorecard melalui tahap membangun konsensus atas pentingnya perubahan sistem dan proses manajemen secara mendasar? Apakah dalam menyusun balanced scorecard membentuk tim proyek? siapa saja yang terlibat? Apakah proses penyusunan balanced scorecard dimulai dengan mendefinisikan peran lembaga? Unit organisasi mana saja yang dibidik untuk dibuatkan balanced scorecard? apa yang menjadi pertimbangan? Apakah dalam penyusunan balanced scorecard melalui tahap mengevaluasi sistem pengukuran yang ada? bagaimana mekanismenya? Dalam penyusunan balanced scorecard apakah sampai pada tahap merumuskan atau menkonfimasi visi, misi, dan value? Dalam menyusun balanced scorecard apakah merumuskan perspektif? apa saja dan apa dasar pertimbangannya? Apakah visi dan strategi sudah diterjemahkan ke dalam tolok ukur dan sasaran yang spesifik? Bagaimana memastikan?


No Item 9 10

11 12 13 14

Indikator Pengukuran Apakah dilakukan identifikasi faktor-faktor penting bagi kesuksesan organisasi? Bagaimana mekanismenya? Apakah dikembangkan tolok ukur kinerja? bagaimana mekanisme pengembangannya? Bagaimana memastikan hubungan sebab akibat dan menciptakan keseimbangan di antara tolok ukur dalam perspektif yang dipilih? Apakah dikembangkan balanced scorecard untuk top level management? Apakah balanced scorecard dan tolok ukur dirinci untuk seluruh unit organisasi? bagaimana prosesnya? Dalam menyusun balanced scorecard apakah merumuskan sasaran strategi jangka pendek dan panjang? bagaimana prosesnya? Apakah juga disusun rencana tindakan untuk mencapai sasaran jangka pendek maupun panjang? bagaimana mekanismenya? Sudahkah mencakup orang-orang yang bertanggungjawab dan jadwal laporan sementara maupun akhir?

Jawaban dengan skala ordinal tiga peringkat (tidak sesuai, kurang sesuai, sesuai) disertai dengan alasan digunakan untuk mengukur respon subjek. 2.

Konsep Balanced Scorecard Konsep balanced scorecard yang terdapat dalam panduan telaah dokumen diukur menggunakan pertanyaan mengacu pada

Luis dan

Biromo (2008), Niven (2003), David (2015), Rangkuti (2011) dan Kaplan dan Norton (1996, 2001). Pertanyaan tersebut disajikan dalam tabel pengukuran konsep balanced scorecard sebagai berikut. Tabel 3.2. Pengukuran Konsep Balanced Scorecard No Item 1

Indikator Pengukuran Apakah rumusan visi: a. bersifat imaginable, bukan fakta tetapi bisa dibayangkan? b. bersifat desireable, memberikan kenyamanan jangka panjang untuk seluruh stakeholder dan shareholder? c. bersifat feasible, masuk akal dan mampu dicapai? d. bersifat focus, memberikan panduan yang jelas dalam pengambilan keputusan? e. bersifat fleksible, masih dapat berubah? f. bersifat communicable, mudah dikomunikasikan dan dijelaskan?


No Item 2

3

4

5 6

7

8

Indikator Pengukuran Apakah rumusan misi sudah memuat unsur/komponen: a. konsumen? b. produk/jasa? c. Pasar? d. Teknologi? e. fokus pada kelangsungan hidup, pertumbuhan, dan profibilitas? f. Filosofi? g. konsep diri? h. fokus pada citra publik? i. fokus pada karyawan? Apakah analisis SWOT: a. memuat pilar utama manajemen (keuangan, sumber daya manusia, pemasaran dan operasional)? b. Butir-butirnya dirumuskan secara tepat? c. Mengarah pada pemilihan strategi? Apakah perspektif: a. Memuat perspektif umum (Customer, internal proces, learning and growth, finansial)? b. Ada tambahan dengan mempertimbangkan urgensi dan kebermanfaatan Apakah tujuan strategis: a. Sesuai dengan visi misi? b. Sesuai dengan pemilihan strategi? Apakah peta strategi/ strategy map: a. Misi dipindahkan ke paling atas? b. Perspektif pelanggan naik ke atas menggantikan perspektif keuangan? c. Perspektif keuangan tetap ada untuk dipertahankan? d. Identifikasi proses internal menjadi pendorong nilai pelanggan? e. perspektif pembelajaran dan pertumbuhan tetap menjadi dasar dalam balanced scorecard jika dilihat dari struktur strategy map? Apakah indikator kinerja utama: a. terdapat indikator kinerja utama eksak, proksi, aktivitas, dan proyek? b. jumlah indikator kinerja utama antara 20 – 25 indikator? c. proporsi indikator kinerja utama keuangan (22%), pelanggan (22%), proses bisnis internal (34%) dan pembelajaran dan pertumbuhan (22%)? Apakah terjadi hubungan sebab akibat antara tujuan strategis dan tolok ukur kinerja/ indikator kinerja utama?

Jawaban dengan skala ordinal tiga peringkat (tidak sesuai, kurang sesuai, sesuai) berdasarkan wawancara dan telaah dokumen disertai dengan penjelasan digunakan untuk mengukur respon subjek dan objek penelitian berupa dokumen.


3.

Implementasi Balanced Scorecard Variabel implementasi balanced scorecard yang ada pada panduan wawancara diukur menggunakan pertanyaan mengacu pada kombinasi Kaplan (2001) dan Yuwono (2002). Pertanyaan tersebut disajikan dalam tabel pengukuran implementasi balanced scorecard sebagai berikut. Tabel 3.3. Pengukuran Implementasi Balanced Scorecard No Item 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Indikator Pengukuran Apa yang Anda pahami mengenai implementasi balanced scorecard di Yayasan Tarakanita? Dari mana Anda mendapat pemahaman tersebut? Sepengetahuan Anda, apakah implementasi balanced scorecard di Yayasan Tarakanita menggunakan sistem pilot projectatau langsung diberlakukan untuk seluruh wilayah/ unit sekolah? Apakah tim manajemen/ pejabat struktural telah/mampu menjelaskan tujuan balanced scorecard kepada seluruh karyawan? Menurut Anda apakah desain balanced scorecard Yayasan Tarakanita sudah menggambarkan strategi? Bagaimana dijelaskan? Menurut Anda apakah desain balanced scorecard masing-masing fungsional sudah sejalan dengan balanced scorecard lembaga? Bagaimana memastikan? Apakah pejabat struktural melaksanakan rapat secara kontinue, berdebat dan berargumen mengenai tujuan dan ukuran pada balanced scorecard serta hubungan sebab akibat dalam peta strategi? Apakah dibentuk tim khusus sebagai agen perubahan dalam implementasi balanced scorecard? berapa jumlahnya dan bagaimana mekanismenya? Apakah balanced scorecard dijabarkan ke setiap orang dalam organisasi? bagaimana prosesnya? Selama mengimplementasikan balanced scorecard, apakah ada perubahan dalam waktu tertentu? Bagaimana respon Anda dan juga karyawan terhadap hal tersebut? Apakah ada sistem dan teknologi dalam implementasi balanced scorecard? Seberapa penting pemanfaatan sistem dan teknologi dalam implementasi balanced scorecard? Apakah implementasi balanced scorecard di Yayasan Tarakanita didampingi oleh konsultan? bagaimana cara menentukan? apakah sudah berpengalaman? bagaimana fungsi dan kedudukan konsultan? Bagaimana dampak implementasi balanced scorecard dengan sistem kompensasi yang ada? Apakah kompensasi didasarkan pada pencapaian KPI atau perspektif pelanggan dan keuangan?

Jawaban dengan skala ordinal tiga peringkat (tidak sesuai, kurang sesuai, sesuai) disertai dengan alasan digunakan untuk mengukur respon subjek.


H. Teknik Analisis Data 1.

Untuk menjawab pertanyaan penelitian yang pertama dilakukan analisis isi (content analysis) dengan langkah-langkah sebagai berikut. a.

Merangkum hasil wawancara berdasarkan kategori pada panduan wawancara. Dalam proses ini terjadi triangulasi sumber dari jawaban beberapa partisipan dalam bentuk konsolidasi jawaban.

b.

Melakukan analisis kesesuaian dengan membandingkan antara hasil wawancara (dalam bentuk konsolidasi dari semua jawaban partisipan) dengan kajian teori tentang proses penyusunan balanced scorecard pada sektor pendidikan yang digunakan sebagai acuan. Langkah selanjutnya dilakukan interpretasi hasil analisis kesesuaian ke dalam bentuk skor.

Analisis kesesuaian dilakukan dengan

menggunakan tabel di bawah ini. Tabel 3.4. Analisis Kesesuaian antara Proses Penyusunan Balanced Scorecard Pada Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta dan Pada Sektor Pendidikan No Item

Proses Penyusunan Balanced Scorecard Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Sektor Pendidikan Yogyakarta

Analisis Kesesuaian

Skor

1 2 3 4 5

dst

Total


Keterangan: 1) Kolom nomor item menunjukkan indikator pengukuran proses penyusunan balanced scorecard. 2) Kolom skor menunjukkan hasil interpretasi terhadap hasil analisis kesesuaian, dengan pedoman penskoran: setiap hasil analisis “tidak sesuai” diberikan skor 1, “kurang sesuai” diberikan skor 2 dan “sesuai” diberikan skor 3. c.

Menghitung persentase tingkat kesesuaian proses penyusunan balanced scorecard dengan cara: Jumlah skor total X 100% (jumlah nomor item x 3) Persentase

tersebut

menyatakan

tingkat

kesesuaian

proses

penyusunan balanced scorecard pada Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta dengan proses penyusunan balanced scorecard pada sektor pendidikan.

2.

d.

Melakukan pembahasan secara deskriptif analitis.

e.

Memberikan rekomendasi sebagai tindaklanjut.

Untuk menjawab pertanyaan penelitian yang kedua dilakukan analisis isi (content analysis) dengan langkah-langkah sebagai berikut. a.

Merangkum hasil telaah dokumen dan wawancara berdasarkan kategori dalam panduan. Dalam proses ini terjadi triangulasi sumber dari jawaban beberapa partisipan dalam bentuk konsolidasi jawaban, serta triangulasi metode yaitu telaah dokumen dan wawancara.


b.

Melakukan analisis kesesuaian dengan membandingkan antara hasil telaah dokumen dan wawancara (dalam bentuk konsolidasi dari semua jawaban partisipan dan hasil telaah dokumen) dengan kajian teori tentang konsep balanced scorecard pada sektor pendidikan yang digunakan sebagai acuan. Langkah selanjutnya dilakukan interpretasi hasil analisis kesesuaian ke dalam bentuk skor. Analisis kesesuaian dilakukan dengan menggunakan tabel di bawah ini. Tabel 3.5. Analisis Kesesuaian antara Konsep Balanced Scorecard Pada Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta dan Pada Sektor Pendidikan Konsep Balanced Scorecard No Analisis Yayasan Tarakanita Skor Item Kesesuaian Kantor Wilayah Sektor Pendidikan Yogyakarta 1 2 3 4 5

dst

Total

Keterangan: 1) Kolom nomor item menunjukkan indikator pengukuran konsep balanced scorecard. 2) Kolom skor menunjukkan hasil interpretasi terhadap hasil analisis kesesuaian, dengan pedoman penskoran: setiap hasil analisis “tidak sesuai” diberikan skor 1, “kurang sesuai” diberikan skor 2 dan “sesuai” diberikan skor 3.


c.

Menghitung

persentase

tingkat

kesesuaian

konsep

balanced

scorecard dengan cara: Jumlah skor total

X 100%

(jumlah item pertanyaan x 3) Persentase tersebut menyatakan tingkat kesesuaian konsep balanced scorecard pada Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta dengan konsep balanced scorecard pada sektor pendidikan.

3.

d.


e.

Memberikan rekomendasi sebagai tindaklanjut.

Untuk menjawab pertanyaan penelitian yang ketiga dilakukan analisis isi (content analysis) dengan langkah-langkah sebagai berikut. a.

Merangkum hasil wawancara berdasarkan kategori pada panduan wawancara. Dalam proses ini terjadi triangulasi sumber dari jawaban beberapa partisipan dalam bentuk konsolidasi jawaban.

b.

Melakukan analisis kesesuaian dengan membandingkan antara hasil wawancara (dalam bentuk konsolidasi dari semua jawaban partisipan) dengan kajian teori tentang kunci sukses implementasi balanced scorecard pada sektor pendidikan yang digunakan sebagai acuan. Langkah selanjutnya dilakukan interpretasi hasil analisis kesesuaian ke dalam bentuk skor. Analisis kesesuaian dilakukan dengan menggunakan tabel di bawah ini.


Tabel 3.6. Analisis Kesesuaian antara Implementasi Balanced Scorecard Pada Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta dan Pada Sektor Pendidikan No Item

Implementasi Balanced Scorecard Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Sektor Pendidikan Yogyakarta

Analisis Kesesuaian

Skor

1 2 3 4 5 dst

Total

Keterangan: 1) Kolom nomor item menunjukkan indikator kunci sukses implementasi balanced scorecard. 2) Kolom skor menunjukkan hasil interpretasi terhadap hasil analisis kesesuaian, dengan pedoman penskoran: setiap hasil analisis “tidak sesuai” diberikan skor 1, “kurang sesuai” diberikan skor 2 dan “sesuai” diberikan skor 3. c.

Menghitung persentase tingkat kesesuaian implementasi balanced scorecard dengan cara: Jumlah skor total X 100% (jumlah nomor item x 3) Persentase tersebut menyatakan tingkat kesesuaian implementasi balanced scorecard pada Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta dengan kunci sukses implementasi balanced scorecard pada sektor pendidikan.

d.


e.

Memberikan rekomendasi sebagai tindaklanjut


BAB IV TINJAUAN UMUM TERHADAP OBJEK PENELITIAN

A. Sejarah Singkat Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta Sejarah Yayasan Tarakanita, secara khusus Kantor Wilayah Yogyakarta berawal pada tahun 1935 atas permintaan Yayasan Kanisius, ada beberapa suster yang mulai mengajar di sekolah-sekolah katolik, yaitu di sekolah semacam HCS di daerah Loji Kecil, yang dikenal dengan nama “School voor de Chineesche Leerlingen”, di sekolah rakyat (Volkschool) di Gowongan dan sekolah di Ganjuran. Mula-mula sekolah Kanisius Gowongan bernama “ standaard school” atau sekolah standar, yang terdiri dari kelas I sampai kelas V. Pada tahun 1935 dibuka sekolah lain yaitu sekolah dasar untuk putri-putri saja, dari kelas I sampai dengan kelas VI, dan dibagi menjadi dua bagian: 1.

Kelas I sampai dengan kelas III disebut Volkschool atau disingkat sebagai VS.

2.

Kelas IV sampai dengan kelas VI disebut Meisjes Vervolgshool (MVS). Setelah Proklamasi Kemerdekaan Indonesia 17 Agustus 1945, atas

dasar inspirasi atau “impian” dari Sr. Laurentia De Sain, CB. dan Sr. Catharinia Liedmeier, CB sewaktu mereka berdua masih berada dalam camp tahanan Jepang di Muntok (Pulau Bangka), di Yogya mulai

didirikan

berbagai sekolah, yaitu SD Santo Jusuf, SMAK Stella Duce di jalan Sumbing

57


dan SGA Stella Duce yang awalnya menempati sebuah garasi milik dr. Yap yang letaknya di jalan Code, Kota Baru, yang sekarang ini menjadi gedung RRI. Semula segala urusan administrasi dan subsidi dilaksanakan oleh Yayasan Kanisius, yang menjadi milik para Romo SJ. Yayasan Kanisius itu didirikan pada tahun 1918, dan mengelola banyak sekolah, baik di kota maupun di desa-desa di wilayah Jawa Tengah dan Yogyakarta. Melihat perkembangan urusan yang semakin banyak, dan itu berarti menambah beban tugas Yayasan Kanisius, maka missie overste para suster CB di Indonesia yaitu Sr. Laurentia, CB. bersama dewannya dan juga bersama Sr. Catharinia, CB. yang waktu itu diberi tugas sebagai “supervisor” untuk sekolah-sekolah milik CB, mengadakan pembicaraan, yang akhirnya mengambil keputusan untuk mendirikan suatu Yayasan Pendidikan. Keputusan itu diambil pada tanggal 29 April 1952, yang merupakan hari jadi Kongregasi CB yang ke 115. Memang keputusan tersebut baru terwujud secara resmi di hadapan notaris RM. Wiranto di Yogyakarta pada tanggal 07 Juli 1952. Adapun yang mengusulkan nama “Tarakanita” adalah almarhum Bapak E. Djaja Endro, guru bahasa Jawa Kuno di SMAK Stella Duce. Tarakanita yang artinya “ Bintang Penuntun” yang dalam bahasa Latin “ Stella Duce “. Nama Tarakanita itu diambil dari Bahasa Sansekerta. Adapun para pendiri Yayasan Tarakanita adalah sebagai berikut: 1.

Sr. Ursulia, CB.,

2.

Sr. Catharinia, CB.,


3.

Sr. Bernardia, CB.,

4.

Sr. Marie Johanna, CB.,

5.

Ibu Hardjosoebroto,

6.

Bapak Markus Manguntiyoso,

7.

Bapak E. Sudarmo,

8.

Romo van Thiel, SJ. Dalam

mengarungi jaman sejak tahun 1952 bahtera Yayasan

Tarakanita telah mengalami beberapa kali perubahan Anggaran dasar. Perubahan Anggaran Dasar I terjadi pada tahun 1957. Pada tahun 1984 perubahan Anggaran Dasar II, yang disyahkan pada tanggal 24 Oktober 1984 oleh notaris Raden Ma’roef Suprapto di Yogyakarta. Pada tanggal 10 September 1986 terjadi perubahan Anggaran Dasar III, disyahkan di hadapan notaris Henricus Subekti, SH. di

Klaten. Pada tanggal 24 Juni 1987

perubahan Anggaran Dasar IV disyahkan di hadapan notaris Raden Ma’roef Suprapto di Yogyakarta. Perubahan ini dilakukan dalam rangka memenuhi Undang-Undang no. 8 tahun 1985 tentang kemasyarakatan (ke”ormas”an). Sejak berdirinya pada tanggal 07 Juli 1952, Pusat kedudukan Yayasan Tarakanita berada di Jln. Terban Taman 30, yang sekarang bernama Jln. Cik Di Tiro 30 Yogyakarta, dan hanya merupakan satu-satunya Yayasan Pendidikan milik Kongregasi CB di Indonesia. Baru dalam rapat Badan Pengurus lengkap yang diselenggarakan di Jakarta pada tanggal 22 Agustus 1988 telah diputuskan antara lain untuk memindahkan kedudukan dan Kantor Pusat Yayasan Tarakanita dari Yogyakarta ke Jakarta, di jalan Balai Pustaka


Barat, nomor 712 A Rawamangun, Jakarta Timur. Perubahan pindah tempat dan kedudukan ini disyahkan oleh notaris Raden Ma’roef Suprapto di Yogyakarta pada tanggal 21 November 1988. Peristiwa itu dicatat sebagai perubahan Anggaran Dasar V. Akte tersebut telah terdaftar di Pengadilan Negeri Jakarta Timur pada tanggal 26 Januari 1989, dengan nomor 27/Leg/1989. Pada tanggal 08 Oktober 1996 diadakan perubahan Anggaran Dasar yang ke VII. Anggaran Dasar ke VII ini direvisi pada tahun 2002 karena ada penggabungan (merger) dua Yayasan Pendidikan milik Kongregasi CB, yaitu Yayasan Pendidikan Karolus Borromeus yang disatukan dengan Yayasan Tarakanita. Anggaran Dasar terbaru atau yang ke VIII disahkan oleh notaris pada tanggal 20 Juli 2002, sedangkan secara intern sudah ditetapkan pada tanggal 15 Juli 2002. Perubahan ini sekaligus juga untuk menyesuaikan dengan Undang-Undang nomor 16 tahun 2001 tentang Yayasan. Mulai tahun 2002 Yayasan Tarakanita memiliki 7 Kantor Wilayah, yaitu: 1.

Kantor Wilayah Jakarta,

2.

Kantor Wilayah Tangerang

3.

Kantor Wilayah Yogyakarta,

4.

Kantor Wilayah Jawa Tengah

5.

Kantor Wilayah Surabaya

6.

Kantor Wilayah Lahat,

7.

Kantor Wilayah Bengkulu.


B. Bagan Fungsi Organisasi

Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah

Yogyakarta

Gambar 4.1. Bagan Fungsi Organisasi Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta

C. Keyakinan Dasar, Nilai- Nilai Inti, serta Visi dan Misi Penyusunan Rencana Strategis 2013/2014-2017/2018 mendasarkan pada keyakinan dasar dan nilai-nilai inti serta Visi Misi Yayasan Tarakanita. 1.

Keyakinan Dasar Keyakinan dasar dirumuskan dengan menggali informasi yang memperkuat kebenaran visi yang telah dirumuskan dan kebenaran tentang perjalanan untuk mewujudkan visi. Adapun keyakinan dasar yang memperkuat perwujudan visi sebagai berikut: a.

Setiap individu mempunyai hak untuk memperoleh pendidikan, kebebasan batin dan berkembang mencapai keutuhannya.


b.

Pendidik pertama dan utama adalah orang tua.

c.

Peningkatan kecerdasan adalah hakiki dalam proses pendidikan.

d.

Lembaga pendidikan yang dipupuk oleh keluarga, masyarakat, tempat yang paling baik untuk membuat keputusan.

e.

Kepemimpin yang demokratis dan partisipatif memberi lingkungan yang kondusif bagi keberhasilan dan pencapaian tujuan pendidikan.

f.

Guru sebagai pelaku utama dalam proses pendidikan menentukan keberhasilan dan pencapaian keutuhan peserta didik.

g.

Standar tinggi menghasilkan pencapaian yang tinggi.

h.

Administrasi sebagai penunjang dan pelayanan dalam proses pendidikan harus memberi kontribusi yang berarti bagi keberhasilan tujuan pendidikan.

2.

Nilai-nilai Inti Nilai inti bersifat kekal sebagai hasil refleksi hidup pribadipribadi yang kuat. Sebagai kristalisasi dari penghayatan hidup pribadipribadi yang kuat, nilai inti bersifat murni dan orisinil (khas). Selain itu, nilai inti tidak boleh secara terbalik dijabarkan atau diringkas dari pernyataan visi-misi. Dalam organisasi kita, nilai inti adalah keutamaankeutamaan dalam penghayatan hidup Santo Carolus Borromeus dan Bunda Elisabeth, yaitu: a.

Iman yang dalam.

b.

Cinta kasih tanpa syarat dan berbelarasa kepada meraka yang miskin, tersisih, berkesasakan hidup, dan menderita.


c.

Penghormatan terhadap harkat dan martabat manusia

d.

Ketulusan hati dan kerelaan berkorban dalam melayani sesama.

e.

Ketangguhan dan ketegaran dalam menanggapi tantangan zaman.

f.

Ketekunan dan kesabaran untuk terus maju dan berkembang. Nilai-nilai

Compassion,

inti

tersebut

Celebration,

diperjuangkan

Conviction,

melalui

Competence,

nilai-nilai Creativity,

Community dengan Compassion sebagai payung.Nilai-nilai tersebut diperkaya dengan kejujuran, kedisiplinan serta Keadilan Perdamaian dan Keutuhan Ciptaan (KPKC). 3.

Visi dan Misi a.

Visi Yayasan Tarakanita, sebagai Yayasan Pendidikan Katolik yang dijiwai oleh semangat Kongregasi Suster-Suster Cintakasih St. Carolus Borromeus, bercita-cita menjadi penyelenggara karya pelayanan pendidikan menekankan terbentuknya pribadi manusia yang cerdas, utuh, dan berbelarasa.

b.

Misi 1) Ambil bagian dalam misi pendidikan Gereja Katolik. 2) Mengupayakan akademik

agar

di

sekolah-sekolah,

keunggulan

sungguh dikejar, dan kualitas pembelajaran serta

pelatihan peserta didik senantiasa ditingkatkan, sehingga peserta didik terbentuk menjadi pribadi yang cerdas, mandiri, kreatif dan terampil.


3) Berperan

serta

mengembangkan

penegakan

hak

asasi

manusia dan memperjuangkan keadilan termasuk keadilan gender 4) Melakukan koordinasi dan menciptakan iklim yang kondusif di

sekolah-sekolah yang dikelolanya guna terselenggaranya

proses pembelajaran sehingga terbentuk manusia dengan kepribadian yang utuh (memiliki integritas diri). 5) Mengupayakan

agar

di

sekolah-sekolah

diselenggarakan

pendidikan tentang religiositas dan pendidikan nilai (sikap jujur, adil dan berwawasan kebangsaan). 6) Mengupayakan

agar

sekolah-sekolah

mengembangkan

semangat persaudaraan sejati dalam masyarakat yang majemuk. 7) Ikut serta

dalam

perjuangan

menegakkan

keadilan,

menciptakan perdamaian dunia, dan menjaga keutuhan ciptaan. 8) Menciptakan iklim religius dan mengembangkan semangat kasih yang berbela rasa dalam seluruh proses pembelajaran. 9) Memperhatikan, mengembangkan dan memberdayakan para pendidik dan tenaga kependidikan agar karya pendidikan dapat terus berlangsung dan berkembang.


D. Sumber Daya Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta 1.

Sumber Daya Manusia Sumber daya manusia yang dimiliki oleh Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta adalah aset karyawan yang diidentifikasi pada tahun pelajaran 2016/2017, sebagai berikut. a. Data Karyawan Menurut Status Kekaryawanan Menurut status kekaryawanan, data karyawan Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta disajikan dalam tabel berikut. Tabel 4.1. Karyawan Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta Menurut Status Kekaryawanan No

Status Karyawan

Jumlah

1 2 3 4

Guru PNS-Dpk Guru TetapYayasan Guru Purna Waktu Guru Penggal Waktu - Intrakurikuler JUMLAH GURU Pelaksana Tetap Yayasan Pelaksana Purna Waktu Pelaksana Penggal Waktu JUMLAH PELAKSANA PP – Tetap Yayasan PP – Purna Waktu PP – Penggal Waktu JUMLAH PP

4 139 45 21 209 52 11 1 64 21 3 11 35

1 2 3 1 2 3

JUMLAH SEMUA KARYAWAN

308

b. Data Karyawan Menurut Usia Menurut usia, data karyawan Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta disajikan dalam tabel berikut.


Tabel 4.2. Data Jumlah Karyawan tetap berdasarkan usia No 1 2 3

Rentang Usia 18-32thn 33-47thn >48thn Jumlah

Gr

P

PP

Jumlah

55 95 59 209

14 30 20 64

2 22 11 35

71 147 90 308

Persentase 23% 47% 30% 100%

c. Data Karyawan Menurut Ijazah Menurut Ijazah, data karyawan Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta disajikan dalam tabel berikut Tabel 4.3. Data Jumlah Karyawan tetap berdasar Ijazah No

IjazahTerakhir

JML

% Per fungsi

% semua

1

Sekolah Pendidikan Guru

5

2%

1,6%

2

Diploma 1

0

0%

0%

3

Diploma 2

1

0,5%

0,3%

4

Diploma 3

1

0,5%

0,3%

5

SarjanaMuda

0

0%

0%

6

Strata 1

195

93%

63%

7

Strata 2

7

4%

2,3%

JUMLAH GURU

209

100%

1 2 3 4 5

Sekolah Menengah Atas Diploma 1 Diploma 2 Diploma 3 SarjanaMuda

24

38%

7,8%

6

Strata 1

0 2 9 0 26

0% 3% 14% 0% 41%

0% 0,8 3% 0% 8,4%

7

Strata 2

3

4%

1%

64

100%

JUMLAH PELAKSANA 1

SekolahDasar

3

9%

1%

1 2

SekolahMenengahPertama SekolahMenengahAtas JUMLAH PP

12

34%

4%

20 35

57% 100%

6,5%

TOTAL

308

100%


2.

Peserta Didik Peserta didik merupakan sumber daya penting bagi Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta sebagai lembaga pendidikan yang mengelola sekolah swasta. Sumber pemasukan dana terbesar untuk sekolah swasta berasal dari peserta didik. Data peserta didik Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta pada tahun pelajaran 2016/2017 diindentifikasi dalam tabel sebagai berikut.

SMA Stella Duce Bantul

JUMLAH

4

SMA Stella Duce 2

3

SMA Stella Duce 1

2

SMP Stella Duce 2

JENIS KELAMIN 1.1. Laki-laki 1.2. Perempuan JUMLAH AGAMA 2.1. I s l a m 2.2. K a t o l i k 2.3. Protestan 2.4. H i n d u 2.5. B u d h a 2.6.Kong Hu Cu JUMLAH KEWARGANEGARAAN 3.1. WNI Pribumi 3.2. WNI Keturunan 3.3. WN Asing JUMLAH PEKERJAAN ORANG TUA 4.1. Pegawai Negeri Sipil 4.2. TNI/Polisi 4.3. Pegawai Swasta 4.4. Wiraswasta 4.5. Pensiunan 4.6. Petani/Nelayan 4.7. Tidak Bekerja/Buruh 4.8. Lain -lain JUMLAH

SMP Stella Duce 1

1

SD Tarakanita Ngembesan

Uraian

SD Tarakanita Bumijo

No

TK Tarakanita Bumijo

Tabel 4.4. Data Peserta Didik Menurut Jenis Kelamin, Agama, Kewarganegaraan, dan Pekerjaan Orang Tua

91 91 182

381 388 769

64 47 111

297 326 623

206 217 423

0 804 804

0 477 477

59 83 142

1.098 2.433 3.531

5 157 18 1 1 0 182

22 588 146 2 11 0 769

5 103 3 0 0 0 111

18 390 201 2 12 0 623

55 282 79 5 2 0 423

25 531 231 4 13 0 804

19 389 65 4 0 0 477

6 107 29 0 0 0 142

175 6 1 182

769 0 0 769

623 0 0 623

476 0 1 477

142 0 0 142

75 7 350 330 6 0 1 0 769

422 1 0 423 0 41 7 164 113 6 3 89 0 423

804 0 0 804

15 5 111 41 0 4 6 0 182

111 0 0 111 0 6 1 49 7 4 44 0 0 111

99 23 358 248 24 2 50 0 804

93 8 210 95 22 10 39 0 477

21 9 28 28 8 25 23 0 142

155 2.547 772 18 39 0 3.531 0 3.522 7 2 3.531 0 394 64 1.516 1.122 78 90 267 0 3.531

44 4 246 260 8 2 59 0 623


3. Sumber Daya Sarana Prasarana Sumber daya sarana prasarana yang dimiliki oleh Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta meliputi delapan unit sekolah dengan kelengkapannya dan satu unit kantor wilayah sebagai pengelola, yang dirinci sebagai berikut. a.

TK Tarakanita Bumijo dengan 8 (delapan) rombongan belajar, beralamat di Jalan Sindunegaran Bumijo Yogyakarta.

b.

SD Tarakanita Bumijo dengan 25 (dua puluh lima) rombongan belajar, beralamat di Jalan Sindunegaran Bumijo Yogyakarta.

c.

SD Tarakanita Ngembesan dengan 6 (enam) rombongan belajar, beralamat di Desa Wonokerto, Turi, Sleman.

d.

SMP Stella Duce 1 dengan 18 (delapan belas) rombongan belajar, beralamat di Jalan Dagen No. 32 Yogyakarta.

e.

SMP Stella Duce 2 dengan 14 (empat belas) rombongan belajar, beralamat di Jalan Suryodiningratan No. 33 Yogyakarta.

f.

SMA Stella Duce 1 dengan 24 (dua puluh empat) rombongan belajar, beralamat di Jalan Sabirin No. 1-3 Yogyakarta.

g.

SMA Stella Duce 2 dengan 15 (lima belas) rombongan belajar, beralamat di Jalan Dr Sutomo No. 16 Yogyakarta.

h.

SMA Stella Duce Bantul dengan 6 (enam) rombongan belajar, beralamat di Ganjuran, Bambanglipuro, Bantul.

i.

Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta beralamat di Jalan Dr. Sutomo 56 Yogyakarta.


E. Penerapan Balanced Scorecard Pada Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta 1. Strategy Map/ Peta Strategi Strategy Map merupakan bentuk pemetaan dari Rencana Strategis tahun 2013/2014 s.d. 2017/2018, sebagai berikut.

Gambar 4.2. Strategy Map Yayasan Tarakanita

Strategy Map Renstra 2013/2014 – 2017/2018 mengangkat customer

perspective

menjadi

perspective

paling

atas

sebagai

pengejawantahan visi misi Yayasan Tarakanita. Dalam rumusan ringkas sebagai

rumusan

visi

eksekusi

“Mendidik

peserta

didik

agar

berkompetensi tinggi yang berbela rasa dan berwawasan lingkungan”


akan menjadi roh utama yang menjadi goal ultimatednya. Perwujudan visi ini melalui strategi outcome mencapai peserta didik yang unggul akademis dan berkarakter Tarakanita yang diikuti perolehan jumlah peserta didik yang maksimal di setiap unit sekolah. Untuk menggapai visi tersebut diungkit melalui customer perspective yang di dalamnya memiliki strategi objektif peningkatan kualitas akademik, peningkatan karakter Tarakanita, peningkatan kualitas non akademik, peningkatan kepuasan orangtua peserta didik, peningkatan jumlah peserta didik. Sebagai bentuk perhatian lembaga kepada masyarakat dalam environment perspective diungkit dengan strategi objektif implementasi budaya hidup KPKC dan peningkatan kinerja pemberdayaan masyarakat. Strategi objektif customer dan environment ditopang oleh strategi objektif pada perspektif internal yang meliputi: a.

Implementasi design kurikulum Standar Nasional Plus (PKT).

b.

Implementasi strategi dan metode pembelajaran dan pengembangan peserta didik dalam

melalui Pembiasaan Penggunaan Bahasa Asing

Pembelajaran,

Experiential

Learning,

Pembelajaran

berbasis IT, dan Pembelajaran berbasis Riset. c.

Implementasi keterlibatan orangtua dalam pembelajaran/kegiatan sekolah.

d.

Optimalisasi penggunaan dan pengembangan sarana dan prasarana berwawasan lingkungan.


e.

Implementasi Management Information System (MIS).

f.

Implementasi strategi kehumasan dan pemasaran.

g.

Penjaminan mutu. Sebagai perspektif yang mendasari upaya pencapaian visi adalah

learning and growth perspective dan finansial perspective. Learning and growth perspective dan finansial perspective menjadi perspective pengungkit paling dasar. Strategi objektif yang

dipilih sebagai

pengungkit dalam learning and growth perspective adalah peningkatan kapabilitas SDM dan pelaksanaan pengembangan karakter SDM yang bersumber pada nilai-nilai ketarakanitaan. Semua strategi objektif pemicu pencapaian out come tersebut ditopang oleh finansial perspective dengan peningkatan efektivitas dan efisiensi pengelolaan keuangan. Pemenuhan dan peningkatan target finansial akan dicapai seiring dengan optimalisasi pencapaian jumlah peserta didik.

Pemenuhan dan peningkatan target finansial menjadi

penopang seluruh perspektif, baik customer, internal, maupun learning and growth perspective.


2.

Organizational Balanced Scorecard (OBSC) Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta Tabel 4.5. Organizational Balanced Scorecard Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta

PERSPECTI VES

ENVIRONMENT

CUSTOMER

C1

STRATEGIC OBJECTIVES Peningkatan kualitas akademik

STRATEGIC INITIATIVES Meningkatkan kualitas lulusan

NO.T UK/K PI

TOLOK UKUR KEBERHASILAN/ KPI

SASARAN TARUKURGET AN 20162017 % 57% (min)

1

% sekolah dengan nilai ratarata seluruh mata pelajaran yang di UN/USBD-kan minimal 8,0 (SD-SMP-SMA/K)

2

% KB/TK dengan peserta didik memperoleh nilai ratarata seluruh bidang pengembangan minimal 80 di TK B (Berkembang Sesuai Harapan)

% (min)

100% (1 unit)

3

% sekolah dengan peserta didik lulus 100% (SD-SMP-SMA/K)

% (min)

100%

4

% sekolah yang termasuk kategori 10 besar tingkat kota/kabupaten (SD-SMPSMA/K)

% (min)

43%

C2

Peningkatan karakter Tarakanita

Implementasi Pendidikan Karakter Tarakanita (PKT)

5

% sekolah dengan 25 % peserta didik mendapatkan nilai A pada PKT

% (min)

100%

C3

Peningkatan kualitas non akademik

Peningkatan kualitas pembinaan kesiswaan.

6

Jumlah prestasi tingkat Nasional (jenjang SD, SMP, SMA, SMK

satuan (min)

12

7

Jumlah prestasi tingkat Kota/ Kabupaten (jenjang TK)

satuan (min)

2

C4

Tingkat Kepuasan Orang Tua Peserta Didik

Optimalisasi implementasi Pelayanan Prima Berstandar Tarakanita

8

% penilaian implementasi SOP Pelayanan Prima

% (min)

80%

C5

Peningkatan awareness orang tua calon peserta didik

Optimalisasi Srategi Promosi Sekolah

9

% jumlah peserta didik dari daya tampung ideal (25490)

% (min)

89% (4.015)

E1

Implementasi budaya hidup KPKC

Pembiasaan gaya hidup berwawasan KPKC di sekolah

10

% sekolah yang melaksanakan program pembiasaan gaya hidup berwawasan PKT berdasarkan standar kualitas yang ditetapkan

% (min)

100%


PERSPECTI VES E2

STRATEGIC OBJECTIVES Peningkatan kinerja pemberdayaan masyarakat

Implementasi desain kurikulum Standar Nasional Plus (PKT, berwawasan global, dan berorientasi TIK)

I2

Implementasi strategi & metode pembelajaran & pengembangan siswa: - Pembiasaan penggunaan bahasa asing dalam PBM - Experiential Learning - Pembelajaran berbasis TI - Pembelajaran berbasis Riset

INTERNAL

I1

STRATEGIC INITIATIVES

NO.T UK/K PI

Pelaksanaan kegiatan pemberdayaan masyarakat

11

Pelaksanaan kegiatan sosial karitatif kemasyarakatan Peningkatan kualitas desain kurikulum berdasarkan standar yang ditetapkan

12

Menerapkan pembelajaran dengan penggunaan bahasa asing dalam PBM.

14

Menerapkan pembelajaran berbasis Experiential Learning

TOLOK UKUR KEBERHASILAN/ KPI % sekolah dengan kegiatan pemberdayaan masyarakat berdasarkan standar kualitas yang ditetapkan (SD, SMP, SMA/K) Terlaksananya kegiatankegiatan sosial karitatif (minimal 1 kali dalam 1 semester) % keakuratan implementasi kurikulum berdasarkan standar yang ditetapkan a. 4 standar pendidikan (isi,proses, kompetensi kelulusan, dan penlaian) b. Standar PKT c. standar penggunaan bahasa asing d. Standar pemanfaatan TIK e.Standar EL


% (min)

100%

% (min)

85%

% sekolah yang guru MIPA melaksanakan pembiasaan penggunaan bahasa asing dalam PBM

% (min)

100%

15

% sekolah yang melaksanakan pembelajaran berbasis EL berdasarkan standar yang ditetapkan.

% (min)

100 %

Optimalisasi Teknologi Informasi dan Komunikasi dalam Pembelajaran

16

% sekolah yang mengimplementasikan tiga fungsi TIK dalam pembelajaran berdasarkan standar yang ditetapkan.

% (min)

100%

Menerapkan pembelajaran berbasis riset

17

% sekolah yang melaksanakan pembelajaran berbasis riset berdasarkan standar yang ditetapkan (MIPA)

% (min)

100%

13

I3

Implementasi keterlibatan orang tua dalam pembelajaran/kegiatan sekolah

Optimalisasi Forum Komunikasi, Kerjasama Sekolah, Keluarga, dan Masyarakat (FKKSKM)

18

% sekolah dengan minimal 5 kegiatan yang melibatkan FKKSKM

% (min)

88% (7)

I4

Penggunaan & Pengembangan sarana dan prasarana berwawasan lingkungan

Optimalisasi penggunaan & Pengembangan sarana dan prasarana berwawasan lingkungan

19

% unit karya yang telah mencapai 75 % standar sarana prasarana sesuai dengan yang ditetapkan

% (min)

50%


PERSPECTI VES I5

I6

I7

I8

Learning & Growth

L1

STRATEGIC OBJECTIVES Implementasi Management Information System

Implementasi strategi kehumasan dan pemasaran

Penjaminan mutu

Meningkatkan kualitas manajemen penyelenggara pendidikan

Peningkatan kapabilitas SDM


NO.T UK/K PI

Pengelolaan Sistem Informasi Manajemen Terpadu Optimalisasi software dan lisensi aplikasi

20

Optimalisasi Strategi Publikasi

22

Penetapan dan Optimalisasi Strategi Pemasaran Sekolah

23

Peningkatan kualitas standar pendidikan Tarakanita

21

TOLOK UKUR KEBERHASILAN/ KPI % Pemanfaatan Sistem Informasi Manajemen berdasarkan menu dan submenu % pengendalian dan pemanfaatan software dan lisensi aplikasi (dari keseluruhan PC/Laptop kerja) % pengelolaan portal lembaga (berita kegiatan/aktivitas per kategori unit karya @48 berita dalam 1 tahun)


% (min)

100%

Satuan min

432

% animo terhadap daya tampung kelas awal

% (min)

145% (dari 1.105)

24

% sekolah memenuhi standar pendidikan Tarakanita

% (min)

90%

Optimalisasi Standar Pengelolaan Administrasi Legal Lembaga

25

% pemenuhan persyaratan administratif legal sekolah

% (min)

100%

Melakukan koordinasi, evaluasi dan penetapan langkah strategis organisasi

26

% Keterlaksanaan kegiatan berdasarkan rencana yang ditetapkan

% (min)

100%

Melakukan peningkatan efektifitas dan dukungan operasional Mengembangkan manajemen rekrutmen dan seleksi

27

% keputusan, kebijakan, ketentuan, dan aturan yang dihasilkan

% (min)

100%

28

% Terpenuhinya jumlah kebutuhan SDM

% (min)

100%

Mengembangkan manajemen kinerja

29

% karyawan yang memperoleh nilai indeks kinerja individu (DP3) ≥ 0,80 % guru yang memperoleh nilai supervisi PBM (berdasarkan perangkat kurikulum 2013) ≥ 0,80 (tuntas)

% (min)

80%

% (min)

90%

% karyawan dengan jumlah jam pelatihan dan pengembangan ≥ 50 jam/org/tahun untuk guru, dan ≥ 20 jam/org/tahun untuk TU dan PP

% (min)

100%

30

Mengembangkan manajemen pelatihan dan pengembangan

31


PERSPECTI VES

STRATEGIC OBJECTIVES


NO.T UK/K PI 32

% guru yang memenuhi kualifikasi Bahasa Inggris sesuai standar TOEIC (MIPA)

33

% guru yang memenuhi kualifikasi pembelajaran berbasis EL berdasarkan standar yang ditetapkan

% (min)

34

% guru yang memenuhi kualifikasi TIK sesuai standar yang ditetapkan % guru yang memenuhi kualifikasi Pembelajaran Berbasis Riset (PBR) yang ditetapkan (MIPA) % karyawan yang termasuk dalam kelompok talent/star (talent pool) % SDM yang memenuhi kualifikasi pendidikan minimal S1 (Guru) % GETO (good employee turn over)

% (min)

35

Mengembangkan manajemen karir

36 37 38

L2

FINANSIAL

F1

TOLOK UKUR KEBERHASILAN/ KPI


50%

% (min)

% (min)

8%

% (min)

96%

% (max)

100%

Mengelola Biaya Karyawan Secara Efisien

39

% Rasio Biaya SDM terhadap total oparational cost

% (max)

61,5%

Pelaksanaan pengembangan karakter SDM yang bersumber pada nilainilai ketarakanitaan (Cc5, KPKC, Kedisiplinan, dan Kejujuran)

Mengembangkan Indeks Kepuasan Kerja Karyawan

40

% karyawan yang termasuk dalam kategori puas

% (min)

80%

Mengembangkan karakter karyawan bersumber nila-nilai ketarakanitaan

41

% jumlah karyawan dengan nilai DP3 Sikap Kerja ≥ 0,85

% (min)

30%

Peningkatan efektifitas & efisiensi pengelolaan keuangan

Optimalisasi margin

42

% margin

% (min)

110%

Efisiensi Biaya

43

Rasio biaya operasional vs pendapatan non UPMB

% (min)

90%

Optimalisasi pendapatan

44

% peningkatan pendapatan UPMB

% (min)

106%

45

% peningkatan pendapatan Non UPMB

% (min)

108%

46

% piutang Maksimal

% (max)

3%

Minimalisasi penggunaan dana investasi untuk Operasional

47

% Alokasi Dana Investasi untuk Operasional

% (max)

0%

Optimalisasi pengelolaan dana investasi

48

% saldo dana yang bisa diinvestasikan

% (min)

49

% saldo dana terhadap biaya operasional

% (max)

100%


BAB V ANALISIS DATA DAN PEMBAHASAN

A. Proses Penyusunan Balanced Scorecard Pada Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta Unit analisis untuk data proses penyusunan balanced scorecard pada Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta adalah Kantor Pusat Yayasan Tarakanita. Partisipan yang merupakan tim pencetus balanced scorecard memutuskan untuk melakukan konsolidasi sehingga disepakati hanya menggunakan satu jawaban dalam pernyataan yang digunakan. Hal ini dilakukan karena tidak semua tim balanced scorecard saat ini terlibat dalam proses penyusunan awal. Dengan demikian tidak akan terjadi bias dalam pengambilan keputusan karena kekurangpahaman partisipan tertentu. Analisis data untuk proses penyusunan balanced scorecard pada Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta meliputi tahap-tahap sebagai berikut. 1.

Merangkum Hasil Wawancara Peneliti merangkum jawaban partisipan terhadap pertanyaan wawancara. Hal ini dimaksudkan untuk memilah jawaban yang sesuai atau menjawab pertanyaan wawancara dan menghilangkan jawaban yang tidak sesuai atau tidak berhubungan dengan pertanyaan wawancara. Dengan demikian, analisis akan terfokus pada jawaban partisipan yang berhubungan dengan pertanyaan wawancara. Dalam Hasil rangkuman ini dipaparkan pada bagian lampiran.

76


2.

Melakukan Analisis Kesesuaian Analisis kesesuaian dilakukan berdasarkan empat belas tahap proses penyusunan balanced scorecard pada sektor pendidikan, yang disajikan pada tabel berikut. Tabel 5.1. Tahapan Proses Penyusunan Balanced Scorecard Pada Sektor Pendidikan No Item

Proses Penyusunan Balanced Scorecard

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Membangun konsensus atas pentingnya perubahan manajemen Pembentukan tim proyek Mendefinisikan peran lembaga Menentukan unit organisasi Mengevaluasi sistem pengukuran yang ada Merumuskan/ menkonfirmasi visi, misi, dan value Merumuskan perspektif Merinci visi berdasarkan masing-masing perspektif Identifikasi faktor-faktor penting kesuksesan Mengembangkan tolok ukur, identifikasi sebab da akibat, dan menyusun keseimbangan Mengembangkan Top Level balanced scorecard Merinci balanced scorecard untuk seluruh unit organisasi Merumuskan tujuan Mengembangkan rencana tindakan

11 12 13 14

Berdasarkan tahapan tersebut dilakukan analisis kesesuaian terhadap proses penyusunan balanced scorecard yang disajikan pada tabel sebagai berikut.


Tabel 5.2. Analisis Kesesuaian antara Proses Penyusunan Balanced Scorecard Pada Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta dengan Proses Penyusunan Balanced Scorecard Pada Sektor Pendidikan Tahapan Proses Penyusunan Balanced Scorecard No Item Sektor Pendidikan Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta 1 Membangun konsensus atas pentingnya Yayasan Tarakanita melalui serangkaian analisa pendahuluan perubahan manajemen. Hal ini bertujuan menemukan adanya kebutuhan mendasar untuk tumbuh agar balanced scorecard dipandang sebagai khususnya akibat perubahan eksternal dunia pendidikan. sasaran manajemen yang akan mengubah Untuk menjawab tantangan perubahan tersebut, Yayasan sistem dan proses manajemen secara Tarakanita mulai melakukan envisioning. Terkait hal itu, mendasar diperlukan perubahan mendasar menyangkut sistem maupun aspek-aspek lain terutama paradigma manajemen organisasi. Maka disusunlah serangkaian skenario perubahan. Agar ada sense of urgency terhadap kondisi yang ada maka dimulailah konsensus bersama para pemegang kepentingan di tingkat puncak untuk menyusun kesepakatan adanya perubahan, melalui balanced scorecard sebagai alat bantu. 2 Pembentukan tim proyek. Tim harus terdiri Penyusunan balanced scorecard dimulai dengan dari para manajemen level atas yang pembentukan tim project yang dikenal dengan sebutan Tim memahami keseluruhan permasalahan Agen Perubahan Tarakanita. Tim tersebut beranggotakan organisasi di mana masukan-masukannya lintas fungsi mengingat dalam balance scorecard, knowledge akan sangat berguna bagi proyek. masing-masing fungsi sangat diperlukan agar terjadi sinergi antar perspektif. 3 Mendefinisikan peran lembaga. Tujuan Dalam penyusunan awal balanced scorecard, tim melakukan tahap ini adalah untuk mengembangkan berbagai wawancara baik dari internal Tarakanita maupun dari sebuah dasar dalam menyusun konsensus eksternal, khususnya masyarakat pendidikan, agar dapat berbagai karakteristik dan persyaratan untuk dipetakan posisi sekolah Tarakanita dalam perannya di dunia sampai pada definisi yang jelas tentang pendidikan Indonesia. Bagaimana nantinya Tarakanita akan posisi dan peran lembaga saat ini. membentuk, memperkuat positioning maupun differensiasi dalam layanan pendidikan dasar dan menengah

Analisis Kesesuaian

Skor

Pada tahap ini, proses yang dilakukan Yayasan Tarakanita telah sesuai dengan acuan pada sektor pendidikan. Konsensus untuk mulai menggunakan balanced scorecard telah dilakukan bersama para pemegang kepentingan di tingkat puncak.

3

Proses sudah sesuai. Di bidang pendidikan, istilah pejabat struktural digunakan untuk menggantikan istilah manajemen

3

Proses sudah sesuai. Yayasan Tarakanita telah mendefinisikan peran lembaga melalui wawancara baik kepada internal maupun eksternal khususnya masyarakat pendidikan

3

78


Tahapan Proses Penyusunan Balanced Scorecard No Item Sektor Pendidikan Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta 4 Menentukan cakupan unit organisasi. Tim Pada awalnya unit yang dibidik adalah Kantor Pusat Yayasan pengembang balanced scorecard, sejak dan Kantor Wilayah sebagai pusat pengambil keputusan awal dan secara hati-hati harus strategis organisasi.Tetapi dalam perkembangannya seluruh mempertimbangkan jangkauan aktivitas dan unit sekolah (60 unit) akhirnya menggunakan balanced unit organisasi yang akan dicakup oleh scorecard. Pertimbangan yang digunakan adalah bahwa balanced scorecard. Menurut Olve dalam sekolah Tarakanita meskipun berada di 7 wilayah, tetapi satu Yuwono (2002), bagi lembaga yang relatif pengelolaan terpusat, dengan goals dan target performance kecil, mungkin paling baik adalah yang sama antar unit termasuk yang utama adalah menciptakan balanced scorecard untuk memastikan adanya sistem penjaminan mutu yang sama, organisasi secara keseluruhan. sehingga alat manajemen yang digunakan tidak memungkinkan berbeda. 5 Mengevaluasi sistem pengukuran yang Pada awal penyusunan balanced scorecard, tim melakukan ada. Pada umumnya sebagian besar evaluasi sistem manajemen sebelumnya yaitu manajemen by organisasi tidak memiliki satu set tolok ukur objectif (MBO). Di mana setelah dilakukan serangkaian analisa yang seimbang (balanced), mereka terlalu khususnya analisa ketercapaian pengukuran kinerja unit terfokus pada tolok ukur keuangan jangka dengan pertumbuhan kinerja organisasi, maka disimpulkan pendek dan mengabaikan tujuan jangka bahwa perangkat pengukuran yang lama kurang mampu panjang seperti kepuasan membidik kinerja secara tajam, dan mampu merefleksikan pelanggan/pegawai maupun pertumbuhan kondisi organisasi yang sebenarnya. Selanjutnya tim (Kaplan dan Norton, 1993). menyusun perangkat pengukuran yang baru dengan cara menganalisas tujuan utama organisasi, tujuan masing-masing fungsi, dan merumuskan KPI masing-masing fungsi. Masingmasing fungsi melakukannya dengan cara konsolidasi internal, menyusun matrix kepentingan, dan merumuskan KPI utama yang mendukung kinerja organisasi secara keseluruhan.

Analisis Kesesuaian

Skor

Proses sudah sesuai. Yayasan Tarakanita telah menentukan unit organisasi yang dibidik untuk menggunakan balanced scorecard. Meski demikian, Yayasan Tarakanita yang merupakan lembaga besar harus mempertimbangkan cakupan unit organisasi yang mempunyai kondisi yang beragam

3

Proses sudah sesuai. Yayasan Tarakanita telah mengevaluasi sistem pengukuran yang lama dan memutuskan untuk mengantinya karena perangkat pengukuran lama kurang mampu membidik kinerja secara tajam.

3

79


Tahapan Proses Penyusunan Balanced Scorecard No Item Sektor Pendidikan Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta 6 Menyusun/ menkonfirmasi visi, misi, dan Perumusan visi-misi dilakukan dengan mekanisme value. penyusunan strategy map yayasan yang berujung pada visi dan outcome yang hendak dicapai. Konfirmasi visi, misi dan nilai juga dilakukan melalui manajemen meeting lintas fungsi untuk melihat kembali keselarasan organisasi dengan visi, misi, dan nilai, dan selanjutnya BSC diarahkan untuk membantu organisasi mencapai visi, misi, dan nilai tersebut. 7 Merumuskan perspektif. Setelah visi Dalam menyusun perspektif diawali dengan menyusun komprehensif dan konsep usaha lembaga strategy map Yayasan. Di mana dalam strategy map tersebut dirumuskan, kemudian perlu dipilih perspektif menggambarkan hubungan antar perspektif dalam untuk membangun balanced scorecard. membentuk atau mendukung visi serta outcome yang hendak Terdapat empat persepktif secara umum, diperjuangkan. Perspektif utama tetap mengikuti teori BSC yaitu: finansial, pelanggan, proses bisnis yaitu Customer, Internal, Learning, dan finansial. Setelah internal, pembelajaran dan pertumbuhan. melalui kajian maka dimasukkan satu perspektif baru yaitu Jika perspektif ini dirasa belum memadahi, environment dengan pertimbangan utama bahwa Tarakanita dimungkinkan pula untuk menambah merupakan organisasi pendidikan yang dituntut memiliki perspektif lain. Pilihan perspektif harus diatur tanggung jawab moral dan sosial. Demikian pula atas dasar terutama oleh logika usaha, dengan bahwa agar paradigma yang terbangun peserta didik adalah hubungan timbal balik yang jelas tujuan utama layanan ini didirikan, maka dalam antarperspektif yang berbeda-beda. pengurutannya, perspektif finansial disepakati ditempatkan sebagai perspektif pada kolom terbawah. Namun hal ini tidak dimaksudkan bahwa organisasi tidak care terhadap pencapaian pertumbuhan keuangan, melainkan strategi organisasi untuk mengingatkan anggota organisasi bahwa tujuan utama organisasi didirikan adalah untuk pelayanan kepada peserta didik.

Analisis Kesesuaian

Skor

Proses sudah sesuai. Yayasan Tarakanita telah menkonfirmasi visi, misi, dan value yang ada.

3

Proses sudah sesuai. Yayasan Tarakanita menambahkan satu perspektif yaitu environment dengan mempertimbangkan tanggung jawab moral dan sosial

3

80


Tahapan Proses Penyusunan Balanced Scorecard No Item Sektor Pendidikan Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta 8 Merinci visi berdasar masing-masing Visi dan strategi diterjemahkan ke dalam tolok ukur dan perspektif. Model balanced scorecard sasaran melalui meeting bersama yang dipandu oleh merupakan suatu alat untuk merumuskan konsultan manajemen dari PPM consulting. Untuk memastikan dan mengimplementasikan strategi suatu agar tolok ukur dan sasaran spesifik, maka dilakukan organisasi. Model tersebut harus dilihat serangkaian pengujian melalui diskusi dan perdebatan antar sebagai suatu instrumen untuk lintas fungsi. menerjemahkan visi dan strategi yang abstrak ke dalam toluk ukur dan sasaran yang spesifik. Dengan kata lain, balanced scorecard yang dirumuskan dengan baik merupakan presentasi strategi organisasi. Tujuan langkah ini adalah untuk menerjemahkan visi ke dalam istilah nyata dari perspektif yang telah disusun. Dengan demikian akan tercapai keseimbangan menyeluruh dan ini merupakan ciri unik dari balanced scorecard. 9 Mengidentifikasi faktor-faktor penting Mekanismenya tim agen perubahan melakukan pertemuan bagi kesuksesan. Organisasi harus panel, yang meliputi pertemuan tim dengan Pengurus menentukan faktor-faktor apa saja yang Yayasan, pertemuan dengan masing-masing Kepala paling penting bagi kesuksesan, lalu Biro/Divisi, dan pertemuan tim dengan pemangku kepentingan menyusun prioritasnya. Faktor-faktor kunci di tingkat wilayah. Tujuan utama pertemuan tersebut adalah keberhasilan digunakan untuk menjawab mengidentifikasi faktor-faktor penentu kesuksesan organisasi apa yang ingin dilakukan oleh lembaga pendidikan untuk membedakan dengan pesaing.

Analisis Kesesuaian

Skor

Proses sudah sesuai. Yayasan Tarakanita telah menterjemahkan visi dan strategi ke dalam tolok ukur. Untuk memastikan kesesuaian, tolok ukur diuji melalui diskusi dna perdebatan antar fungsi

3

Proses sudah sesuai. Yayasan Tarakaniya telah mengidentifikasi faktor-faktor penting bagi kesuksesan melalui pertemuan panel di berbagai tingkat.

3

81


No Item 10

11

Tahapan Proses Penyusunan Balanced Scorecard Sektor Pendidikan Mengembangkan tolok ukur. Pada langkah ini, dikembangkan tolok ukur yang relevan terhadap hasil kerja. Tantangan terbesar pada proses ini adalah menemukan hubungan sebab akibat yang jelas dan menciptakan kesimbangan di antara berbagai tolok ukur. Mengembangkan top level balanced scorecard

12

Merinci balanced scorecard dan tolok ukur untuk unit organisasi

13

Merumuskan tujuan. Tiap-tiap tolok ukur yang digunakan harus memiliki sasaran/tujuan. Suatu organisasi membutuhkan sasaran jangka pendek dan panjang sehingga ia akan memeriksa bagiannya secara kontinue dan mengambil tindakan perbaikan yang diperlukan pada waktunya.

Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta Usulan tolok ukur kinerja dari masing-masing fungsi yang dikaji dan diseminarkan oleh Tim Agen Perubahan untuk memastikan adanya koneksitas sebab-akibat dan mememastikan tolok ukur yang ditetapkan memiliki tingkat kepengaruhan yang paling dekat dengan penentu kesuksesan organisasi. Sebagai alat monitoring pengelolaan organisasi dikembangkan top level balanced scorecard. Top level management menggunakan BSC sebagai helicopter view untuk melihat progress organisasi. Setelah balanced scorecard dan tolok ukur dirumuskan untuk top level management (Kantor Pusat) lalu diturunkan ke masing-masing biro/divisi, kemudian diteruskan penyusunan serupa untuk masing-masing Kantor Wilayah dan diturunkan ke unit kerja. Setelah balanced scorecard dan tolok ukur dirumuskan untuk top level management (Kantor Pusat) lalu diturunkan ke masing-masing biro/divisi, kemudian diteruskan penyusunan serupa untuk masing-masing Kantor Wilayah dan diturunkan ke unit kerja. Tim melakukan management meeting dengan pemangku kepentingan tingkat pusat untuk menentukan sasaran strategi jangka panjang dan pendek. Sasaran tersebut dituangkan dalam RENSTRA 5 tahun organisasi, dan dibuat pentahapan dalam setiap tahunnya. Dalam operasional untuk mencapai sasaran jangka panjang dan pendek, maka disusun Key Performance organisasi tingkat pusat-wilayah-unit. Renstra disusun melalui tahapan; analisis faktor internal-eksternal

Analisis Kesesuaian

Skor

Proses sudah sesuai. Yayasan Tarakanita telah mengembangkan tolok ukur dan memastikan adanya konektivitas sebab akibat melalui pengkajian antar fungsi dan diseminarkan.

3

Proses sudah sesuai. Yayasan Tarakanita telah mengembangkan balanced scorecard untuk top level manajemen

3

Proses sudah sesuai. Yayasan Tarakanita telah menurunkan balanced scorecard dan tolok ukur untuk masing-masing biro, kantor wilayah, dan unit sekolah. Proses sudah sesuai. Yayasan Tarakanita telah merumuskan sasaran/tujuan strategi jangka panjang, menengah, dan pendek

3

3

82


No Item

14

Tahapan Proses Penyusunan Balanced Scorecard Sektor Pendidikan

Mengembangkan rencana tindakan. Untuk mencapai sasaran dan visi yang telah ditetapkan, perlu dispesifikasi langkahlangkah yang akan diambil. Rencana tindakan ini harus mencakup orang-orang yang bertanggungjawab dan jadwal untuk laporan sementara dan terakhir.

Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta (analisis Industri), analisis SWOT permasalahan strategis, pecermatan visi-misi dan nilai organisasi, menyusun ultimate goal (jangka panjang), objective goal (jangka pendek), penetapan sasaran (strategy map), dan inisiatif strategis serta program strategis. Dalam inisiatif strategis dan program strategis inilah BSC berperan banyak. Rencana tindakan disusun dalam bentuk pentahapan tematis setiap tahunnnya. Dimulai dari tahap; pemetaan organisasi, konsolidasi interbal, strandarisasi operasional, reorientasi, dan berujung pada efektivitas Tarakanita Baru. Untuk menjalankan pentahapan tersebut maka ditetapkan pola strategi dan strategi Yayasan. Dalam opearsionalnya ditetapkan penanggung jawab masing-masing sasaran. Sementara laporan disusun dalam 2 laporan, yaitu laporan semester 1 dan laporan semester 2 (akhir). SKOR TOTAL

Analisis Kesesuaian

Proses sudah sesuai. Yayasan Tarakanita sudah mengembangkan rencana tindakan secara terstruktur dan sistematis

Skor

3

42

83


3.

Menghitung Persentase Tingkat Kesesuaian Pada tahap ini akan dihitung persentase tingkat kesesuaian proses penyusunan balanced scorecard pada Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta dengan proses penyusunan balanced scorecard pada sektor pendidikan. Persentase tingkat kesesuaian dihitung dengan formulasi sebagai berikut. Jumlah skor total

X 100%

(jumlah item pertanyaan x 3) Persentase tingkat kesesuaian dihitung dan disajikan sebagai berikut. 42 X 100%

= 100%

(14 x 3) 4.

Melakukan Pembahasan Secara Deskriptif Analitis Analisis kesesuaian menunjukkan angka 100%. Hal tersebut dapat dimaknai bahwa proses penyusunan balanced scorecard pada Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta sudah sesuai dengan proses penyusunan balanced scorecard pada sektor pendidikan. Argumentasi di balik dilakukannya setiap tahapan proses penyusunan balanced scorecard tersebut juga sudah dijelaskan secara logis, akurat, dan dapat dipertanggungjawabkan.

5.

Memberikan Rekomendasi Sebagai Tindaklanjut Proses penyusunan balanced scorecard pada Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta sudah sesuai dengan tahapan penyusunan balanced scorecard pada sektor pendidikan. Meski demikian, peneliti memberikan


rekomendasi untuk meninjau kembali proses penyusunan balanced scorecard untuk organisasi secara keseluruhan. Hal tersebut didasari pada bahwa Yayasan Tarakanita merupakan organisasi besar yang mencakup 7 kantor wilayah dan 58 unit sekolah. Menurut peneliti, masing-masing wilayah bisa jadi mempunyai analisis internal dan eksternal yang berbeda. Dengan demikian, menurut peneliti baik apabila proses penyusunan balanced scorecard dilakukan per wilayah meskipun harus selaras dengan keseluruhan organisasi. Hal ini selaras dengan pendapat Olve (dalam Yuwono, 2002) yang menyebutkan bagi lembaga yang relatif kecil mungkin paling balik adalah menciptakan balanced scorecard untuk organisasi secara keseluruhan, tetapi tidak demikian untuk organisasi yang memiliki cakupan yang besar.

B. Konsep Balanced Scorecard Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta Unit analisis untuk data konsep balanced scorecard pada Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta adalah Kantor Pusat Yayasan Tarakanita dan Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta. Analisis data untuk proses penyusunan balanced scorecard pada Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta meliputi tahap-tahap sebagai berikut. 1.

Merangkum Hasil Telaah Dokumen dan Wawancara Peneliti merangkum hasil telaah dokumen untuk mengumpulkan datadata yang dapat digunakan untuk menjawab pertanyaan penelitian.


Selanjutnya, peneliti juga merangkum jawaban partisipan terhadap pertanyaan wawancara terkait konsep balanced scorecard Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta. Hal ini dimaksudkan untuk memilah jawaban yang sesuai atau menjawab pertanyaan wawancara dan menghilangkan jawaban yang tidak sesuai atau tidak berhubungan dengan pertanyaan wawancara. Dengan demikian, analisis akan terfokus pada jawaban partisipan yang berhubungan dengan pertanyaan wawancara. Hasil rangkuman telaah dokumen dan wawancara ini dipaparkan pada bagian lampiran. 2.

Melakukan Analisis Kesesuaian Analisis kesesuaian dilakukan berdasarkan delapan konsep balanced scorecard pada sektor pendidikan, yang disajikan pada tabel berikut. Tabel 5.3. Konsep Balanced Scorecard Pada Sektor Pendidikan No Item 1 2 3 4 5 6 7 8

Konsep Balanced Scorecard Rumusan Visi Rumusan Misi Proses Analisis SWOT Perspektif Tujuan Strategis Peta Strategi Indikator Kinerja Utama Hubungan Sebab Akibat

Berdasarkan panduan tersebut dilakukan analisis kesesuaian terhadap konsep balanced scorecard yang disajikan pada tabel sebagai berikut.


Tabel 5.4. Analisis Kesesuaian antara Konsep Balanced Scorecard Pada Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta dengan Konsep Balanced Scorecard Pada Sektor Pendidikan No Item Sektor Pendidikan 1 Rumusan visi, bersifat: a. Imaginable, bukan fakta tetapi bisa dibayangkan b. Desireable, memberikan kenyamanan jangka panjang untuk seluruh stakeholder dan shareholder c. Feasible, masuk akal dan mampu dicapai d. Focus, memberikan panduan yang jelas dalam pengambilan keputusan e. Fleksible, masih dapat berubah f. Communicable, mudah dikomunikasikan dan dijelaskan

Konsep Balanced Scorecard Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta Visi yang ditetapkan adalah “mendidik peserta didik agar berkompetensi tinggi yang berbelarasa, dan berwawasan lingkungan”. Visi tersebut: a. Imaginable karena belum menjadi fakta tetapi dapat menggambarkan kualitas peserta didik yang diharapkan selama mengalami pendidikan di sekolah Tarakanita. Untuk mempermudah dalam menggambarkannya, disusun buku pedoman standar pendidikan Tarakanita yang merupakan terjemahan dari visi yang dimaksud. b. Desirable karena visi tersebut cukup menarik dan menantang untuk bisa memuaskan pengguna jasa. c. Feasible karena visi tersebut masuk akal dan mampu untuk dicapai meskipun tidak mudah. Untuk mencapainya maka dibuat pentahapan setiap tahun dengan ukuran yang jelas. d. Focus karena visi tersebut memberikan panduan yang jelas dalam pengambilan keputusan terkait pelayanan yang akan diselenggarakan. Setiap keputusan yang bertentangan dengan visi terutama keputusan strategis dengan mudah terkoreksi karena rumusan visi yang gamblang. e. Fleksible karena visi tersebut bersifat umum meskipun untuk konsensus dalam top management menghendaki agar visi yang telah ditetapkan tidak mudah berubah-ubah agar organisasi dapat fokus pada sasaran yang hendak dicapai. f. Communicable karena mudah dikomunikasikan disebabkan rumusan singkat dan jelas dan berfokus pada profil peserta didik.

Analisis Kesesuaian

Skor

Rumusan visi sudah sesuai. Yang dimaksud sesuai adalah bahwa rumusan visi Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta memenuhi sifat imaginable, desirable, feasible, focus, fleksible, dan communicable

3

87


Konsep Balanced Scorecard No Item Sektor Pendidikan Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta 2 Rumusan misi memuat unsur/komponen: Rumusan misi Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta, a. konsumen a. Memenuhi unsur konsumen, yaitu terdapat dalam rumusan misi b. produk/jasa nomor 2: mengupayakan agar di sekolah-sekolah, keunggulan c. Pasar akademis sungguh dikejar, dan kualitas pembelajaran serta d. Teknologi pelatihan peserta didik senantiasa ditingkatkan sehingga peserta e. fokus pada kelangsungan hidup, didik terbentuk menjadi pribadi yang cerdas, mandiri, kreatif dan pertumbuhan, dan profibilitas terampil. f. Filosofi b. Memenuhi unsur produk/jasa, yaitu terdapat pada rumusan misi g. konsep diri nomor 2 yang berbunyi ... dan kualitas pembelajaran serta h. fokus pada citra publik pelatihan peserta didik senantiasa ditingkatkan .... dan misi nomor i. fokus pada karyawan 4 yang berbunyi melakukan koordinasi dan menciptakan iklim kondusif di sekolah-sekolah yang dikelola guna terselenggaranya proses pembelajaran sehingga terbentuk manusia yang berkepribadian utuh. c. Tidak memenuhi unsur pasar d. Tidak memenuhi unsur teknologi e. Memenuhi unsur fokus pada keberlangsungan hidup, pertumbuhan, dan profibilitas, yaitu terdapat pada rumusan visi nomor 9 yang berbunyi memperhatikan, mengembangkan dan memberdayakan pada pendidikan dan tenaga kependidikan agar karya pendidikan dapat terus berlangsung dan berkembang. f. Memenuhi unsur filosofi yaitu rumusan misi nomor 2 (cerdas, mandiri, kreatif, dan terampil), nomor 3 (keadilan), nomo 5(jujur, adil, dan wawasan kebangsaan), nomor 6 (persaudaraan sejati), nomor 7 (keadilan, menciptakan perdamaian dunia, dan menjaga keutuhan ciptaan), dan nomor 8 (semangat kasih dan berbela rasa).

Analisis Kesesuaian Rumusan misi belum sepenuhnya mencakup sembilan komponen misi, khususnya dalam aspek pasar dan teknologi

Skor 2

88


No Item

Konsep Balanced Scorecard Sektor Pendidikan g. h. i.

3

Analisis SWOT: a. memuat pilar utama manajemen (keuangan, sumber daya manusia, pemasaran dan operasional) b. Butir-butirnya dirumuskan secara tepat c. Mengarah pada pemilihan strategi

a.

b.

c.

Analisis Kesesuaian Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta Memenuhi unsur konsep diri yaitu terdapat pada rumusan misi nomor 4 yang berbunyi ... sehingga terbentuk manusia dengan kepribadian yang utuh.... Memenuhi unsur fokus pada citra publik, yaitu dijelaskan pada hampir seluruh rumusan misi Memenuhi unsur fokus pada karyawan, yaitu terdapat pada rumusan visi nomor 9 yang berbunyi memperhatikan, mengembangkan dan memberdayakan pada pendidikan dan tenaga kependidikan agar karya pendidikan dapat terus berlangsung dan berkembang Sudah memuat pilar utama manajemen bahkan menambahkan Belum sepenuhnya sesuai beberapa pilar strategis yang lain. Namun karena terlalu banyak terutama pada point b dan c justru menjadi kurang fokus. Akan menjadi lebih fokus apabila faktor strategis tersebut dipadatkan sesuai pilar-pilar utama manajemen dalam organisasi seperti operasi, pemasaran, keuangan, sumber daya manusia, sarana prasarana dan teknologi Kurang tepat dalam memasukkan butir-butir SWOT. Butir-butir SWOT yang merupakan fakta dan bersifat internal seharusnya dimasukkan pada kolom kekuatan atau kelemahan. Sedangkan butir-butir SWOT yang bersifat asumsi dan bersifat eksternal dimasukkan pada kolom peluang dan ancaman. Masih cukup banyak butir-butir yang dimasukkan “salah kamar”. Terdapat tahapan yang hilang atau proses yang tidak terdokumenkan dari proses analisis SWOT sampai pada penentuan tujuan strategis. Fase pemilihan strategi berdasarkan hasil analisis SWOT tidak dilakukan sehingga terkesan putus atau kurang adanya korelasi antara analisis SWOT dan perumusan tujuan strategis.

Skor

2

89


Konsep Balanced Scorecard No Item Sektor Pendidikan Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta 4 Perspektif Empat perspektif dasar digunakan. Perspektif tambahan adalah a. Memuat perspektif umum (Customer, environment dengan pertimbangan utama bahwa Tarakanita internal proces, learning and growth, merupakan organisasi pendidikan yang dituntut memiliki tanggung finansial) jawab moral dan sosial. Fokus pada lingkungan juga menjadi arahan b. Ada tambahan dengan sidang kapitel kongregasi dan gereja secara universal mempertimbangkan urgensi dan kebermanfaatan 5 Tujuan strategis Secara dokumen sudah terdapat hubungan sebab akibat antara tujuan a. Sesuai dengan visi misi strategis dan visi misi. Hubungan sebab akibat ditunjukkan dengan b. Sesuai dengan pemilihan strategi arah panah dalam strategy map Yayasan yang tercantum dalam RENSTRA. Hubungan sebab akibat antara tujuan strategis dan pemilihan strategi belum cukup tampak. Hal ini masih berhubungan dengan analisis pada nomor item 3 yaitu pemilihan strategi belum cukup jelas.

6

Peta strategi/ strategy map: a. Misi dipindahkan ke paling atas b. Perspektif pelanggan naik ke atas menggantikan perspektif keuangan c. Perspektif keuangan tetap ada untuk dipertahankan d. Identifikasi proses internal menjadi pendorong nilai pelanggan e. perspektif pembelajaran dan pertumbuhan tetap menjadi dasar

Dalam peta strategi, a. Puncak strategy map adalah visi b. Perspektif pelanggan naik ke atas menggantikan perspektif keuangan agar paradigma yang terbangun peserta didik adalah tujuan utama layanan ini didirikan Organisasi c. Tetap perlu ditopang dengan finansial yang kuat dan sehat agar mampu menggerakkan organisasi dalam mencapai visi. d. Perspektif internal menjadu pendorong nilai pelanggan e. Bersama dengan finansial perspective, learning & growth menjadi dasar strategy map organisasi

Analisis Kesesuaian

Skor

Sudah sesuai. Penambahan persepktif enviroment sudah berdasarkan pada logika hubungan timbal balik yang jelas dan merupakan salah satu komponen visi Yayasan Tarakanita Belum sepenuhnya sesuai. Evaluasi lain yaitu masih banyak rumusan tujuan strategis belum menggunakan kata kunci hasil (meningkatnya, tersedianya, terwujudnya, dsb). Juga banyak rumusan strategis yang tidak verifiabel atau dapat diketahui tingkat ketercapaiannya. Kurang sesuai. Perlu diperhatikan meskipun sebagai organisasi nonbisnis tetapi Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta tidak memiliki sumber finansial lain di luar peserta didik, sehingga perseptif finansial tidak bisa menjadi dasar

3

2

2

90


Konsep Balanced Scorecard No Item Sektor Pendidikan Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta 7 Indikator kinerja utama: a. Sudah terdapat indikator utama eksak, proksi, aktivitas, dan proyek a. terdapat indikator kinerja utama meskipun dengan komposisi yang tidak proporsional dan tersebar eksak, proksi, aktivitas, dan proyek di seluruh perspektif. b. jumlah indikator kinerja utama antara b. Indikator kinerja utama berjumlah 49 20 – 25 indikator c. Proporsi indikator kinerja utama: Customer (18%), environment c. proporsi indikator kinerja utama (6%), internal (31%), learning and growth (29%), dan finansial keuangan (22%), pelanggan (22%), (16%) proses bisnis internal (34%) dan pembelajaran dan pertumbuhan (22%) 8 Terjadi hubungan sebab akibat antara Sudah terdapat hubungan sebab akibat antara tujuan strategis dan tujuan strategis dan tolok ukur kinerja/ indikator kinerja utama. Hubungan tersebut bersifat langsung dan tidak indikator kinerja utama langsung. Matrik analisis hubungan tersebut terdapat pada lampiran SKOR TOTAL

Analisis Kesesuaian

Skor

Belum sesuai. Jumlah indikator kinerja utama terlalu banyak dan dalam proporsi yang tidak seimbang berdasarkan acuan

1

Sudah sesuai

3

18

91


3.

Menghitung Persentase Tingkat Kesesuaian. Pada tahap ini akan dihitung persentase tingkat kesesuaian konsep balanced

scorecard

pada

Yayasan

Tarakanita

Kantor

Wilayah

Yogyakarta dengan konsep balanced scorecard pada sektor pendidikan. Persentase tingkat kesesuaian dihitung dengan formulasi sebagai berikut. Jumlah skor total

X 100%


= 75%

(8 x 3) 4.

Melakukan Pembahasan Secara Deskriptif Analitis. Analisis kesesuaian menunjukkan angka 75%. Penjelasan kesesuaian tersebut adalah sebagai berikut. a.

3 dari 8 konsep (37,5%) menunjukkan kesesuaian, yaitu konsep rumusan visi, perspektif, dan hubungan sebab akibat. Pada analisis kesesuaian, visi dikatakan sesuai apabila memenuhi beberapa unsur visi yang efektif sehingga tingkat keefektifan tersebut menunjukkan tingkat kesesuaian. Visi yang efektif menurut Luis dan Biromo (2008) memiliki beberapa atribut yaitu: imaginable, desireable, feasible, focus, fleksible, dan communicable. Berdasarkan hasil analisis, visi Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta sudah dirumuskan dan sesuai dengan antribut tersebut di atas. Yayasan Tarakanita menambahkan satu perspektif di luar perspektif dasar


yaitu perspektif environment atau lingkungan. Yuwono (2002), menyebutkan apabila perspektif dasar dirasa belum memadahi dimungkinkan menambah persepktif lain, tetapi harus didasarkan pada logika yang kuat dan hubungan timbal balik yang jelas antar persepktif. Penambahan perspektif enviroment sangat mendukung visi Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta terutama dalam membentuk peserta didik yang berwawasan lingkungan. Di samping itu penambahan perspektif tersebut merupakan jawaban Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta terhadap ajakan “Gereja Universal” untuk mendukung gerakan cinta lingkungan. Kaplan dan Norton (1996) menyebutkan bahwa sebuah balanced scorecard yang disusun semestinya dapat menjelaskan strategi organisasi melalui urutan sebab akibat (jika-maka). Sistem pengukuran harus membuat hubungan (hipotesis) di antar berbagai tujuan strategis dan ukuran di dalam berbagai perspektif menjadi eksplisit sehingga dapat dikelola dan divalidasi. Menurut hasil analisis, pada balanced scorecard Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta sudah terjadi hubungan sebab akibat antara tujuan strategis dan indikator kinerja utama. Hubungan tersebut bersifat langsung maupun tak langsung yang didasarkan pada empat jenis indikator (Luis dan Biromo, 2008) yaitu indikator kinerja utama eksak, proksi, aktivitas, dan proyek. Indikator eksak menunjukkan adanya hubungan langsung, sedangkan indikator lain menunjukkan hubungan tidak langsung.


b.

4 dari 8 konsep (50%) menunjukkan kurang sesuai, yaitu konsep rumusan misi, analisis SWOT, tujuan strategis, dan peta strategi. Rangkuti (2011) menyebutkan bahwa analisis SWOT merupakan identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi organisasi. David (2015) menjelaskan beberapa tahapan setelah melakukan analisis SWOT sampai dengan penentuan strategi dalam proses perumusan strategi yaitu tahap input, tahap pencocokan, dan tahap keputusan. Keputusan strategi ini yang kemudian dirumuskan dalam tujuan strategis. Dengan kata lain, perumusan tujuan strategis haruslah melalui berbagai tahapan sehingga tepat sesuai analisis kondisi organisasi. Pada konsep balanced scorecard Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta terdapat tahapan yang hilang dalam fase antara analisis SWOT dan rumusan tujuan strategis. Dalam konsep peta strategi, Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah menempatkan perspektif finansial pada paling dasar sejajar dengan perspektif learning and growth. Pada situasi organisasi non bisnis publik (milik pemerintah) hal tersebut dimungkinkan karena finansial sudah tersedia sehingga fokus pada bagaimana mengupayakan penggunaannya

secara transparan,

efektif, dan efisien. Pada kondisi di Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta berbeda. Meskipun sebagai organisasi non bisnis, Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta harus menyediakan finansial secara mandiri guna melakukan kegiatan


pelayanan. Pendanaan paling besar diperoleh dari orang tua peserta didik. Dengan demikian, perspektif finansial tidak dapat diletakkan pada dasar peta strategi dengan asumsi hal tersebut belum tersedia dan harus diupayakan. c.

1 dari 8 konsep (12,5%) menunjukkan tidak sesuai, yaitu konsep indikator kinerja utama. Indikator kinerja utama/ tolok ukur kinerja balanced scorecard Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta berjumlah 49 (empat puluh sembilan). Menurut Kaplan dan Norton (2001) dan Luis dan Biromo (2008) jumlah tolok ukur kinerja yang ideal adalah 20-25 tolok ukur kinerja. Dengan demikian, jumlah tolok ukur kinerja yang ada pada balanced scorecard Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta terlalu banyak sehingga akan menjadikan kurang fokus untuk mencapainya. Proporsi tolok ukur kinerja balanced scorecard Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta

meliputi

perspektif

costumer

(18%),

perspektif

environment (6%), perspektif internal (31%), perspektif learning and growth (29%) dan perspektif finansial (16%). Proporsi yang ideal menurut Menurut Kaplan dan Norton (2001) dan Luis dan Biromo (2008) jumlah tolok ukur kinerja yang ideal adalah perspektif costumer (22%), perspektif internal (34%), perspektif learning and growth (22%), dan perspektif financial (22%). Berdasarkan hal tersebut, proporsi tolok ukur kinerja pada balanced scorecard Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta belum


cukup ideal. Perspektif learning and growth terlalu banyak sehingga bisa dipindahkan ke perspektif yang lain untuk menjadikan lebih proporsional. Dalam analisis konten, ditemukan sebagai berikut. 1) Perspektif Costumer a) Terdapat beberapa tolok ukur keberhasilan (TUK) yang tumpang tindih, misalnya % sekolah dengan nilai rata-rata seluruh mata pelajaran yang di UN-kan minimal 80 dengan % sekolah yang termasuk kategori 10 besar tingkat kota/kabupaten berdasarkan kategori nilai UN adalah TUK yang mempunyai tujuan penilaian yang sama sehingga sebenarnya dapat dihilangkan salah satunya. b) Terdapat TUK yang kurang mempunyai power sebagai target, misalnya % sekolah dengan peserta didik lulus 100%. Saat ini hasil ujian nasional tidak mempengaruhi kelulusan, sehingga TUK tersebut akan sangat mudah untuk dicapai. c) Terdapat TUK yang kurang menggambarkan kualitas pencapaian. Sebagai contoh, peringkat sekolah di tingkat kota/kabupaten dalam rata-rata UN tidak serta merta menggambarkan kualitas karena kecenderungan sekolah dengan jumlah peserta didik yang banyak akan sulit memperoleh rata-rata tinggi. Peringkat atas biasanya didominasi oleh sekolah yang mempunyai jumlah peserta


didik

sedikit,

sehingga

peringkat

kurang

bisa

menggambarkan kualitas sekolah. d) Terdapat TUK yang kurang dapat mengukur tujuan strategis. Contohnya tingkat kepuasan orang tua peserta didik kurang tepat diukur dengan % penilaian SOP pelayanan prima, akan lebih tepat diukur dengan survei kepuasan pelanggan. 2) Perspektif Environment TUK dengan ukuran kualitatif biasanya akan sulit untuk diukur. Misalnya TUK kualitas pelaksanaan gaya hidup PKT akan lebih sulit diukur ketika penilai tidak mempunyai standar yang sama untuk menilai dan akan bersifat lebih subjektif. 3) Perspektif Internal Seluruh tolok ukur kinerja merupakan ukuran kualitatif dan pengukuran dilakukan oleh pihak internal. Hal tersebut akan menimbulkan pengukuran yang kurang akurat dan membuka peluang untuk melakukan manipulasi dalam pengukuran yang ditujukan untuk mencapai target atau ukuran yang diharapkan. 4) Perspektif Learning and Growth a) Terdapat beberapa tolok ukur keberhasilan yang tumpang tindih, misalnya % karyawan yang memiliki indek kinerja individu sudah mewakili atau mencakup beberapa TUK seperti nilai supervisi, pemenuhan kualifikasi guru dalam


bahasa

asing,

teknologi

informasi

dan

komunikasi,

pembelajaran berbasis riset dan experiential learning. Contoh lainnya pada TUK % GETO dan kepuasan kerja karyawan memiliki maksud dan tujuan pengukuran yang sama. b) Terdapat TUK yang kurang memiliki bobot sebagai ukuran, misalnya % terpenuhinya jumlah kebutuhan SDM dan % SDM yang memenuhi standar kualitas pendidikan S1. c) Banyak TUK yang bersifat kualitatif. 5) Perspektif Finansial Untuk perspektif finansial memiliki ukuran yang jelas dan pasti. TUK dapat dikatakan dapat menggambarkan ukuran dari pencapaian tujuan strategis. Pembahasan lebih lanjut, bersamaan dengan pemberian rekomendasi 5.

Memberikan Rekomendasi Sebagai Tindaklanjut Setelah melakukan analisis kesesuaian, peneliti memberikan rekomendasi berdasarkan delapan konsep dalam tabel sebagai berikut.


Tabel 5.5. Rekomendasi Konsep Balanced Scorecard Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta Konsep Visi Misi

Lama Mendidik peserta didik agar berkompetensi tinggi yang berbela rasa dan berwawasan lingkungan 1. Ambil bagian dalam misi pendidikan Gereja Katolik. 2. Mengupayakan agar di sekolah-sekolah, keunggulan akademik sungguh dikejar, dan kualitas pembelajaran serta pelatihan peserta didik senantiasa ditingkatkan, sehingga peserta didik terbentuk menjadi pribadi yang cerdas, mandiri, kreatif dan terampil. 3. Berperan serta mengembangkan penegakan hak asasi manusia dan memperjuangkan keadilan termasuk keadilan gender. 4. Melakukan koordinasi dan menciptakan iklim yang kondusif di sekolah- sekolah yang dikelolanya guna terselenggaranya proses pembelajaran sehingga terbentuk manusia dengan kepribadian yang utuh (memiliki integritas diri). 5. Mengupayakan agar di sekolah-sekolah diselenggarakan pendidikan tentang religiositas dan pendidikan nilai (sikap jujur, adil dan berwawasan kebangsaan). 6. Mengupayakan agar sekolah-sekolah mengembangkan semangat persaudaraan sejati dalam masyarakat yang majemuk. 7. Ikut serta dalam perjuangan menegakkan keadilan, menciptakan perdamaian dunia, dan menjaga keutuhan ciptaan.

Usulan (Baru) Mendidik peserta didik agar berkompetensi tinggi yang berbela rasa dan berwawasan lingkungan 1. Ambil bagian dalam misi pendidikan Gereja Katolik. 2. Meningkatkan kualitas pembelajaran bagi peserta didik untuk mewujudkan peserta didik yang berkompetensi tinggi. 3. Menumbuhkan karakter baik peserta didik melalui Pendidikan Karakter Tarakanita yang didasari nilainilai Cc5 (Compassion, celebration, competence, conviction, creativity, communinity), keadilan, perdamaian, dan keutuhan ciptaan (KPKC), kedisiplinan, dan kejujuran. 4. Mewujudkan sistem informasi manajemen untuk memberikan pelayanan secara sistematis, transparan dan akuntabel. 5. Meningkatkan kualitas pendidik dan tenaga kependidikan agar karya pendidikan dapat terus berlangsung dan berkembang. 6. Mengembangkan layanan pendidikan di lingkungan lokal (jenjang TK-SD), regional (jenjang SMP), dan nasional (jenjang SMA).

Keterangan Tetap/ tidak berubah Menambahkan unsur pasar (nomor 6) dan teknologi (nomor 4).

99


Konsep

Analisis SWOT

Lama 8. Menciptakan iklim religius dan mengembangkan semangat kasih yang berbela rasa dalam seluruh proses pembelajaran. 9. Memperhatikan, mengembangkan dan memberdayakan para pendidik dan tenaga kependidikan agar karya pendidikan dapat terus berlangsung dan berkembang Kekuatan 1. Rumusan visi misi menjadi pedoman perilaku yang terarah 2. Lulusan memiliki kapabilitas untuk melanjutkan ke jenjang berikutnya maupun dunia kerja 3. Menerapkan OBSC (Organizational Balanced ScoreCard) sebagai upaya menciptakan keseimbangan kinerja setiap perspektif 4. Didukung oleh sistem yang jelas, antara lain: SAPTA, SIKTAR, Pedoman Pelayanan Prima, dan CBHRM 5. Mayoritas karyawan adalah karyawan tetap dengan kualifikasi pendidikan memenuhi syarat. Sebagian besar guru telah tersertifikasi pemerintah 6. Memiliki sistem keuangan yang baku 7. Adanya bantuan pemerintah berupa BOS dan BOP dapat menjadi sumber tambahan dana 8. 60% orang tua yang menyekolahkan anaknya di Yayasan Tarakanita berpendapatan menengah 9. Jejaring pelaksana fungsi humas di Wilayah dan Unit Sekolah nasional.

Usulan (Baru)

Keterangan

Kekuatan 1. Memiliki value yang jelas dan dikembangkan dalam Pendidikan Karakter Tarakanita. 2. Memiliki strategi dan metode pembelajaran yang sudah dibakukan dan menjadi ciri khas layanan pendidikan sekolah-sekolah Tarakanita (PBA, EL, TIK, PBR). 3. Memiliki sistem informasi terpadu di semua pilar manajemen (SAPTA, SIKTAR, GLME, dan WEBSITE). 4. Memiliki SOP Pelayanan Prima yang dapat menjadi panduan dalam melakukan pelayanan di bidang pendidikan. 5. Memiliki karyawan yang mayoritas berstatus tetap, memenuhi persyaratan kualifikasi pendidikan, dan dikelola dengan manajemen SDM berbasis kompetensi. Kelemahan 1. 61% karyawan edukatif/guru memiliki kualitas dalam kategori kurang dan kurang sekali berdasarkan hasil Uji Kompetensi Guru (UKG).

Setelah melakukan analisis SWOT masih ada langkah perumusan strategi untuk sampai pada keputusan tujuan strategis yang akan dirumuskan. Dalam dokumen balanced scorecard Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta langkah ini yang tidak ada. Oleh karena itu peneliti memberikan rekomendasi pada langkah ini. Karena membutuh pemaparan yang cukup panjang, maka proses perumusan strategi disampaikan pada bagian lampiran

100


Konsep

Lama Usulan (Baru) 10. Pemahaman dan implementasi Pelayanana Prima 2. Sebagian besar sekolah memiliki keterbatasan luas (hasil workshop: 79,71%, hasil survey:81%) lahan untuk area parkir dan sarana olahraga. 11. Pemahaman dan upaya penetapan strategi 3. Sebagian besar sekolah mengalami tren penurunan pemasaran sekolah (74,56%) jumlah peserta didik dalam beberapa tahun 12. Pemahaman dan keterampilan pengelolaan media terakhir. promosi dan publikasi (72,58%) 4. Piutang peserta didik masih tinggi dan terjadi di 13. Lembaga mengutamakan pemenuhan kebutuhan hampir seluruh unit sekolah. fasilitas dan kelengkapan teknologi informasi untuk 5. Kinerja tim pemasaran belum optimal dalam pembelajaran melakukan promosi dan publikasi. 14. Memiliki Sistem Informasi Manajemen Terpadu Peluang 15. Yayasan dapat memanfaatkan secara optimal 1. Sekolah/ lembaga pendidikan masih dibutuhkan lahan dan gedung milik kongregasi dan gereja untuk jangka waktu yang panjang (amanat 16. Sarana prasarana memenuhi standar pelaksanaan pembukaan UUD 45). KBM (hasil survei: 77%) 2. Minat kuliah pada jurusan keguruan meningkat 17. Kondisi fisik bagunan relatif baik sehingga dapat lebih selektif dalam proses 18. Sebagian besar lokasi unit karya di area strategis rekruetmen guru. Kelemahan 3. Bantuan Operasional Sekolah (BOS) dari 1. Rumusan visi misi belum sepenuhnya menjadi pemerintah dan beasiswa dari jejaring perusahaan landasan sikap dan perilaku dalam melakukan dalam program Corporate Social Responsibility pelayanan (CSR). 2. Kualitas lulusan belum mampu mendorong selling 4. Perkembangan teknologi, informasi, dan power Tarakanita. komunikasi dapat mendukung promosi dan 3. Tolok ukur dan target OBSC belum publikasi. mempresentasikan pencapaian kinerja Ancaman sesungguhnya yang harus dicapai. 1. Kebijakan pemerintah yang seringkali tidak 4. Belum sepenuhnya memanfaatkan sistem informasi memihak pada sekolah swasta (sekolah gratis, sebagai cara untuk mengitegrasikan standar mutu aturan mengenai sertifikasi guru, aturan penahanan ijasah, dan lain-lain). 2. Tingginya persaingan antar sekolah baik swasta

Keterangan

101


Konsep 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17.

Lama Hasil evaluasi kompetensi guru 2010 menunjukkan 30% guru dalam kategori baik seklai, 33% cukup, dan 37% memerlukan pembinaan khusus Hasil UKG bidng studi menunjukkan 60,57%guru berada dalam kategori kurang dan kurang sekali. UTW kurang terbarukan sehingga menjadi pemegang jabatan kurang fokus pada tanggungjawab yang seharusnya Besaran uang sekolah bukan satu-satunya faktor untuk menarik calon siswa Satu-satunya sumber keuangan lembaga sampai saat ini hanya dari orang tua siswa Belum semua wilayah dan sekolah memiliki penanggungjawab fungsi kehumasan Inkonsistensi terhadap implementasi gerakan pelayanan prima Kurangnya pemahaman yang komprehensif mengenai penetapan strategi pemasaran sekolah Pengembangan media promosi dan publikasi masih terkesan tradisional Pengelolaan akses teknologi informasi dan layanan komunikasi masih rendah ( 73%) Kemampuan SDM berkaitan dengan strategi pembelajaran berbasis teknologi informasi pada umumnya masih lemah Belum ada SOP sehingga pemeliharaan sarana prasarana lemah Gedung-bangunan-fasilitas kurang menarik dan belum optimal digunakan

Usulan (Baru) maupun negeri dalam hal manajemen sekolah (biaya pendidikan, kualitas lulusan, penyediaan sarana prasarana sekolah, dan sistem imbal jasa karyawan). 3. Kondisi sosial budaya masyarakat: konsumtif, kritis, sensitif, serta memiliki kemampuan dan kebebasan untuk memilih (menetapkan pilihan sekolah). 4. Pengaruh globalisasi dan pasar bebas memungkinkan munculnya sekolah-sekolah baru yang memiliki kompetensi persaingan yang tinggi.

Keterangan

102


Konsep

Lama 18. Belum memiliki master plan pengembangan secara fisik jangka panjang 19. Keterbatasan lahan parkir dan lapangan olahraga Peluang 1. Visi misi memberikan keleluasan dalam berperilaku tetapi tetap diperlukan tuntunan dan pengarahan yang jelas. 2. Banyak peminat (institusi pendidikan dan dunia usaha) terhadap lulusan Tarakanita 3. OBSC sangat terbuka dan mampu mewadahi kekhasan kinerja unit 4. Sistem feeder memungkinkan untuk mempertahankan siswa berdasarkan standar mutu yang ditetapkan 5. Tersedianya sistem pengelolaan SDM berbasis kompetensi (CBHRM) sebagai dasar pengelolaan SDM yang terintegrasi 6. Mayoritas karyawan berada dalam kelompok usia produktif (dibawah 45 tahun( berpotensi untuk berkembang. 7. Adanya UKG dan uji kompetensi CBHRM menjadi dasar yang tepat untuk dilakukannya pengembangan dan pembinaan guru secara sistematis dan terencana berdasarkan substansi kebutuhan 8. Adanya ketentuan pemerintah yang mengatur mengenai pemenuhan kualitas , kualifikasi, dan jam wajib mengajar guru (minimal 24 JP) mendorong terjadinya efisiensi dan efektifitas pengelolaan SDM

Usulan (Baru)

Keterangan

103


Konsep

Lama 9. Mengembangkan peluang sumber dana alternatif dari aset yang dimiliki Yayasan 10. Pemanfaatan fasilitas, media, sarana interaksi dan komunikasi kehumasan dam pemasaran berbasis teknologi informasi. 11. Masih terjaganya captive market (peluang pasar) yang masih terjaga 12. Peningkatan penguasaan strategi marketing yang kontekstual dengan institusi pendidikan 13. Pengembangan jejaring melalui almuni, orang tua, pemerhati pendidikan 14. Pengembangan ilmu pengetahuan dan teknologi masih terbuka luas 15. Masih memungkinkan optimalisasi pemanfaatan lahan untuk sarana pembelajaran 16. Optimalisasi pemanfaatan aset fisik sebagai alternatif sumber dana 17. Modernisasi tampilan/penataan fisik Ancaman 1. Lembaga pendidikan sejenis merumusan visi misi dengan rumusan tang sederhana dan mudah diingat walaupun terlalu membatasi perilaku tertentu 2. Tawaran yang diberikan lembaga pendidikan lain lebih menarik dan beragam (misalnya beasiswa) berpotensi “pembajakan siswa” 3. Perubahan manajemen pengelolaan sekolah yang sangat dinamis dan cepat

Usulan (Baru)

Keterangan

104


Konsep

Perspektif

Lama 4. Lembaga lain sejenis sudah menerapkan standar mutu yang sama untuk sekolah yang dikelolanya 5. Lembaga pendidikan sejenis memberikan penawaran kesejahteraan yang lebih kompetitif. 6. Penetapan UMP oleh pemerintah yang realtif tinggi 7. Industri di luar pendidikan mulai memberikan peluang kerja bagi lulusan S1 kependidikan 8. Terjadi degradasi nilai hidup (guru sebagai panggilan hidup 9. Kebijakan sekolah gratis oleh masyarakat 10. Sensitivitas masyarakat terhadap biaya sekolah 11. Kondisi sosial budaya masyarakat: konsumtif, kritis, sensitif, serta memiliki kemampuan dan kebebasan untuk memilih (menetapkan pilihan sekolah) 12. Perkembangan teknologi menuntut pemenuhan sarana-prasarana berbasis teknologi informasi. 13. Perubahan kurikulum pendidikan menuntut pemenuhan sarana prasarana sesuai tuntutan kurikulum 14. Sekolah pesaing: kondisi sarana prasarana pembanding yang lebih baik dan lengkap 15. Beberapa lokasi unit karya berada pada kondisi geografi yang kurang menguntungkan Menggunakan lima perspektif, yaitu: Customer, environment, internal, learning and growth, dan finansial

Usulan (Baru)

Tetap menggunakan lima perspektif, yaitu: Customer, environment, internal, learning and growth, dan finansial

Keterangan

Tetap/ tidak berubah

105


Konsep Tujuan Strategis

Lama

Usulan (Baru)

Customer Customer 1. Peningkatan kualitas akademik 1. Meningkatnya kepuasan pelanggan 2. Peningkatan karakter Tarakanita 2. Meningkatnya kualitas peserta didik 3. Peningkatan kualitas non akademik Environment 4. Tingkat kepuasan orang tua peserta didik 1. Terimplementasinya budaya hidup berwawasan 5. Peningkatan awareness orang tua calon peserta lingkungan. didik Internal Environment 1. Terimplementasinya strategi dan metode 1) Implementasi budaya hidup KPKC pembelajaran berdasarkan standar pendidikan 2) Peningkatan kinerja pemberdayaan masyarakat Tarakanita. Internal 2. Meningkatnya kualitas layanan pendidikan 1. Implementasi desain kurikulum Standar Nasional Tarakanita (standar pelayanan prima). Plus (PKT, berwawasan global, dan berorientasi 3. Meningkatnya keterlibatan orang tua dalam TIK) pembelajaran dan kegiatan sekolah. 2. Implementasi strategi & metode pembelajaran & 4. Terimplementasinya sistem informasi manajemen pengembangan siswa: Pembiasaan penggunaan dalam seluruh fungsi manajemen. bahasa asing dalam PBM, Experiential Learning, 5. Terpenuhinya sarana prasarana sesuai standar Pembelajaran berbasis TI, dan Pembelajaran yang diterapkan. berbasis Riset. 6. Penjaminan mutu 3. Implementasi keterlibatan orang tua dalam Learning dan Growth pembelajaran/kegiatan sekolah. 1. Meningkatnya kapabilitas karyawan 4. Penggunaan & Pengembangan sarana dan 2. Meningkatnya motivasi, pemberdayaan dan prasarana berwawasan lingkungan keserasian 5. Implementasi Management Information System. Finansial 6. Implementasi strategi kehumasan dan pemasaran 1. Meningkatnya efektivitas dan efisiensi 7. Penjaminan mutu pengelolaan keuangan 8. Meningkatkan kualitas manajemen penyelenggara pendidikan.

Keterangan Rekomendasi peneliti mengusulkan untuk memadatkan tujuan strategis karena pada rumusan lama banyak rumusan tujuan strategis yang memiliki esensi yang sama. Rumusan usulan tersebut didasarkan pada (Kaplan dan Norton, 1996): 1. Perspektif pelanggan mengacu dari tiga variabel utama yaitu: atribut produk/jasa, hubungan pelanggan, dan citra/ reputasi. 2. Perspektif proses internal mengacu pada tiga variabel utama yaitu: inovasi, operasi, dan layanan purna jual. 3. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan mengacu pada tiga variabel utama), yaitu kapabilitas pegawai (kepuasan pegawai, retensi pegawai, produktivitas pegawai), kapabilitas sistem 106


Konsep

Lama Learning and growth 1. Peningkatan kapabilitas SDM 2. Pelaksanaan pengembangan karakter SDM yang bersumber pada nilai-nilai ketarakanitaan (Cc5, KPKC, Kedisiplinan, dan Kejujuran) Finansial 1. Peningkatan efektifitas dan efisiensi pengelolaan keuangan.

Usulan (Baru)

Keterangan informasi, serta motivasi, pemberdayaan, dan keserasian. 4. Perspektif keuangan, berhubungan dengan profitabilitas yang diukur dengan laba operasi, return on capital employed (ROCE), nilai tambah ekonomis (ecnomic value added), pertumbuhan penjualan, atau terciptanya arus kas. Dalam konteks organisasi pendidikan, perspektif keuangan dimaknai bagaimana menggunakan dana secara efektif dan efisien guna memaksimalkan pelayanan terhadap Customer dan menjaga keberlangsungan lembaga.

107


Konsep Peta Strategi

Lama

Usulan (Baru)

Keterangan

Lama

108


Konsep

Lama Usulan (baru)

Usulan (Baru) Visi: Mendidik peserta didik agar berkompetensi tinggi yang berbela rasa dan berwawasan lingkungan

OUTCOME jJumlah peserta didik maksimal

Peserta Didik Unggul Akademik

Peserta Didik Berkarakter Tarakanita

PERSPEKTIF CUSTOMER

PERSPEKTIF FINANSIAL Meningkatnya efektivitas dan efisiensi pengelolaan keuangan

Meningkatnya kepuasaan pelanggan

PERSPEKTIF ENVIRONMENT Meningkatnya kualitas peserta didik

Terimplementasinya budaya hidup berwawasan lingkungan

PERSPEKTIF INTERNAL Terimplementasi nya standar pendidikan Tarakanita

Meningkatnya kualitas layanan pendidikan Tarakanita

Terimplementasi nya sistem informasi manajemen

Meningkatnya keterlibatan orang tua dalam kegiatan sekolah

Terpenuhinya sarana prasarana sesuai standar

Penjaminan Mutu

Keterangan Perspektif finansial tidak bisa menjadi dasar peta strategi karena meskipun Yayasan Tarakanita merupakan organisasi non bisnis tetapi tidak mempunyai sumber dana selain dari sumbangan orang tua peserta didik. Besarnya sumbangan peserta didik berkorelasi dengan jumlah peserta didik. Hal ini berbeda dengan organisasi non bisnis yang lain atau organisasi publik. Mereka tidak memikirkan dana karena sudah punya anggaran, yang mereka pikirkan adalah menggunakan anggaran secara efektif dan efisien.

PERSPEKTIF LEARNING & GROWTH Meningkatnya kapabilitas karyawan

Meningkatnya motivasi karyawan

109


Konsep Indikator Kinerja Utama

Lama

Usulan (Baru)

Customer 1. % sekolah dengan nilai rata-rata seluruh mata pelajaran yang di UN/USBD-kan minimal 8,0 (SD-SMP-SMA/K) 2. % KB/TK dengan peserta didik memperoleh nilai rata-rata seluruh bidang pengembangan minimal 80 di TK B (Berkembang Sesuai Harapan) 3. % sekolah dengan peserta didik lulus 100% (SD-SMP-SMA/K) 4. % sekolah yang termasuk kategori 10 besar tingkat kota/kabupaten (SD-SMP-SMA/K) 5. % sekolah dengan 25 % peserta didik mendapatkan nilai A pada PKT 6. Jumlah prestasi tingkat Nasional (jenjang SD, SMP, SMA, SMK 7. Jumlah prestasi tingkat Kota/ Kabupaten (jenjang TK) 8. % penilaian implementasi SOP Pelayanan Prima 9. % jumlah peserta didik dari daya tampung ideal (25490) Environment 10. % sekolah yang melaksanakan program pembiasaan gaya hidup berwawasan PKT berdasarkan standar kualitas yang ditetapkan 11. % sekolah dengan kegiatan pemberdayaan masyarakat berdasarkan standar kualitas yang ditetapkan (SD, SMP, SMA/K) 12. Terlaksananya kegiatan-kegiatan sosial karitatif (minimal 1 kali dalam 1 semester)

Customer 1. % sekolah yang memiliki rata-rata skor survei kepuasan pelanggan ≥ 80 2. % jumlah peserta didik dari daya tampung ideal 3. % sekolah yang memiliki rata-rata nilai Ujian Nasional (UN) ≥ 80 4. Jumlah prestasi peserta didik (non UN) minimal tingkat nasional 5. % jumlah peserta didik yang memiliki rata-rata skor survei karakter Tarakanita ≥ 80 pada jenjang selanjutnya Environment 6. % sekolah yang melaksanakan program pembiasaan gaya hidup berwawasan PKT berdasarkan standar kualitas yang ditetapkan 7. Jumlah kegiatan pemberdayaan masyarakat di seluruh sekolah terkait budaya hidup berwawasan lingkungan Internal 8. % guru yang memiliki nilai supervisi pelaksanaan pembelajaran berdasarkan standar pendidikan Tarakanita ≥ 80 9. Jumlah laporan penelitian peserta didik dan guru dengan kualitas berdasarkan standar yang ditetapkan 10. % penurunan jumlah komplain pelanggan 11. % guru yang mencapai nilai ≥ 80 pada implementasi SAPTA 12. Jumlah kegiatan yang melibatkan orang tua

Keterangan

110


Konsep

Lama

Usulan (Baru) Internal 13. Jumlah berita dan artikel yang diupload di website 13. % keakuratan implementasi kurikulum berdasarkan 14. % unit sekolah yang telah mencapai 75% standar standar yang ditetapkan sarana prasarana sesuai dengan ketetapan a. 4 standar pendidikan (isi,proses, kompetensi 15. % sekolah memenuhi standar pendidikan kelulusan, dan penlaian) b. Standar PKT c. standar Tarakanita (skor akreditasi internal dan eksternal) penggunaan bahasa asing d. Standar pemanfaatan Learning and growth TIK e.Standar EL 16. % karyawan yang memperoleh nilai DP3 Individu 14. % sekolah yang guru MIPA melaksanakan ≥ 80 pembiasaan penggunaan bahasa asing dalam PBM 17. % guru yang memperoleh nilai uji kompetensi 15. % sekolah yang melaksanakan pembelajaran guru standar Tarakanita ≥ 80 berbasis EL berdasarkan standar yang ditetapkan. 18. % karyawan dengan jumlah jam pelatihan dan 16. % sekolah yang mengimplementasikan tiga fungsi pengembangan ≥ 50 jam/org/tahun untuk guru, TIK dalam pembelajaran berdasarkan standar yang dan ≥ 20 jam/org/tahun untuk TU dan PP ditetapkan. 19. % karyawan yang termasuk dalam katagori puas 17. % sekolah yang melaksanakan pembelajaran berdasarkan hasil survei kepuasan karyawan berbasis riset berdasarkan standar yang ditetapkan 20. % rasio biaya SDM terhadap total operasional (MIPA) cost 18. % sekolah dengan minimal 5 kegiatan yang Finansial melibatkan FKKSKM 21. Margin 19. % unit karya yang telah mencapai 75 % standar 22. Rasio biaya operasional vs anggaran yang sarana prasarana sesuai dengan yang ditetapkan ditetapkan 20. % Pemanfaatan Sistem Informasi Manajemen 23. % peningkatan pendapatan UPMB berdasarkan menu dan submenu 24. % peningkatan pendapatan non UPMB 21. % pengendalian dan pemanfaatan software dan 25. % piutang maksimal lisensi aplikasi (dari keseluruhan PC/Laptop kerja) 22. % pengelolaan portal lembaga (berita kegiatan/aktivitas per kategori unit karya @48 berita dalam 1 tahun) 23. % animo terhadap daya tampung kelas awal

Keterangan

111


Konsep

Lama 24. % sekolah memenuhi standar pendidikan Tarakanita 25. % pemenuhan persyaratan administratif legal sekolah 26. % Keterlaksanaan kegiatan berdasarkan rencana yang ditetapkan 27. % keputusan, kebijakan, ketentuan, dan aturan yang dihasilkan Learning and growth 28. % Terpenuhinya jumlah kebutuhan SDM 29. % karyawan yang memperoleh nilai indeks kinerja individu (DP3) ≥ 0,80 30. % guru yang memperoleh nilai supervisi PBM (berdasarkan perangkat kurikulum 2013) ≥ 0,80 (tuntas) 31. % karyawan dengan jumlah jam pelatihan dan pengembangan ≥ 50 jam/org/tahun untuk guru, dan ≥ 20 jam/org/tahun untuk TU dan PP 32. % guru yang memenuhi kualifikasi Bahasa Inggris sesuai standar TOEIC (MIPA 33. % guru yang memenuhi kualifikasi pembelajaran berbasis EL berdasarkan standar yang ditetapkan 34. % guru yang memenuhi kualifikasi TIK sesuai standar yang ditetapkan 35. % guru yang memenuhi kualifikasi Pembelajaran Berbasis Riset (PBR) yang ditetapkan (MIPA) 36. % karyawan yang termasuk dalam kelompok talent/star (talent pool)

Usulan (Baru)

Keterangan

112


Konsep

Hubungan Sebab Akibat

Lama 37. % SDM yang memenuhi kualifikasi pendidikan minimal S1 (Guru) 38. % GETO (good employee turn over) 39. % Rasio Biaya SDM terhadap total oparational cost 40. % karyawan yang termasuk dalam kategori puas 41. % jumlah karyawan dengan nilai DP3 Sikap Kerja ≥ 0,85 Finansial 42. % margin 43. Rasio biaya operasional vs pendapatan non UPMB 44. % peningkatan pendapatan UPMB 45. % peningkatan pendapatan Non UPMB 46. % piutang Maksimal 47. % Alokasi Dana Investasi untuk Operasional 48. % saldo dana yang bisa diinvestasikan 49. % saldo dana terhadap biaya operasional Terdapat di peta strategi

Usulan (Baru)

Keterangan

Terdapat di peta strategi

113


C. Implementasi Balanced Scorecard Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta Unit analisis untuk data implementasi balanced scorecard pada Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta adalah Kantor wilayah dan unit sekolah SMP Stella Duce 1 dan SMA Stella Duce 2. Partisipan adalah pejabat struktural di tingkat kantor wilayah (kepala bagian/divisi) dan di tingkat unit sekolah (kepala sekolah dan wakil kepala sekolah). Analisis data untuk implementasi balanced scorecard pada Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta meliputi tahap-tahap sebagai berikut. 1.

Merangkum Hasil Wawancara Setelah melakukan wawancara dan transkripsi data hasil rekaman wawancara, peneliti kemudian merangkum hasil wawancara sesuai dengan kategori kunci sukses implementasi balanced scorecard pada Yayasan

Tarakanita

Kantor

Wilayah

Yogyakarta.

Rangkuman

wawancara tersebut merupakan ringkasan dari jawaban masing-masing partisipan sejumlah 12 (dua belas) yang diberi simbol P1 sampai dengan P12. Proses merangkum hasil wawancara ini dimaksudkan untuk memilah jawaban yang sesuai atau menjawab pertanyaan wawancara dan menghilangkan jawaban yang tidak sesuai atau tidak berhubungan dengan pertanyaan wawancara. Dengan demikian, analisis akan terfokus pada jawaban partisipan yang berhubungan dengan pertanyaan wawancara. Hasil rangkuman ini dipaparkan pada bagian lampiran.


2.

Melakukan Analisis Kesesuaian Analisis kesesuaian dilakukan berdasarkan dua belas kunci sukses implementasi balanced scorecard pada sektor pendidikan, yang disajikan pada tabel berikut. Tabel 5.6. Kunci Sukses Implementasi Balanced Scorecard Pada Sektor Pendidikan No Item 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Proses Penyusunan Balanced Scorecard Pemahaman pejabat struktural Penggunaan sistem pilot project Sosialisasi kepada karyawan Desain balanced scorecard untuk menggambarkan strategi Keselarasan balanced scorecard masing-masing fungsi terhadap balanced scorecard lembaga Komitmen pejabat struktural melaksanakan rapat secara kontinue. Pembentukan tim khusus sebagai agen perubahan. Penjabaran balanced scorecard ke setiap orang dalam organisasi Respon karyawan terhadap perubahan Pemanfaatan sistem dan teknologi Kapasitas dan kualitas konsultan Dampak pada sistem kompensasi

Berdasarkan kunci sukses tersebut dilakukan analisis kesesuaian terhadap implementasi balanced scorecard. Untuk melakukan analisis kesesuaian dari rangkuman wawancara seluruh partisipan dilakukan konsolidasi jawaban oleh peneliti. Hal ini dilakukan untuk mempertajam proses dan hasil analisis. Analisis kesesuian tersebut disajikan pada tabel sebagai berikut.


Tabel 5.7. Analisis Kesesuaian antara Implementasi Balanced Scorecard Pada Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta dengan Kunci Sukses Implementasi Balanced Scorecard Pada Sektor Pendidikan Implementasi Balanced Scorecard No Item Sektor Pendidikan Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta 1 Pemahaman pejabat struktural Pemahaman pejabat struktural masih beragam. Hampir semua Pejabat struktural hendaknya memahami pejabat struktural belum memahami balanced scorecard secara utuh mengenai balanced scorecard secara utuh. Sebagian besar lebih memahami Individual baik sebagai pengukuran kinerja maupun Balanced ScoreCard (IBSC) dan balanced scorecard sebagai sebagai sistem manajemen strategis. pengukuran kinerja 2 Penggunaan sistem pilot project Dalam implementasi balanced scorecard, dari 12 partisipan Untuk memulai implementasi balanced terdapat: 2 orang (16,7%) yang menyatakan menggunakan scorecard sebaiknya menggunakan proyek pilot project dan diberikan penjelasan, 5 orang (41,7%) pernah percontohan (pilot project) dengan cakupan mendengar adanya pilot project tetapi belum pernah tidak terlalu luas. Hal ini memungkinkan mendapatkan penjelasan, dan 5 orang (41,7%) menyatakan adanya efektifitas dan efisiensi pada sumber dalam implementasi balanced scorecard tidak menggunakan daya organisasi. Organisasi kemudian dapat sistem pilot project dan langsung diterapkan secara nasional. belajar dari kesalahannya dan memiliki Konfirmasi dari tim kantor pusat menyatakan implementasi waktu yang lebih longgar untuk balanced scorecard tidak menggunakan pilot project atau mengimplementasi konsep ini lebih lanjut. langsung diterapkan secara nasional 3 Sosialisasi kepada karyawan 33,3% partisipan menyatakan sudah melakukan sosialisasi Dalam kondisi cepatnya perubahan dan kepada karyawan tetapi tingkat pemahaman karyawan masih pergantian proyek-proyek yang mengacu rendah; 41,7% menyatakan sudah menjelaskan tetapi yang pada berbagai teori, struktural harus mampu bersangkutan belum memahami betul sehingga penjelasan menjelaskan tujuan balanced scorecard dan juga tidak optimal; dan 25% menyatakan belum pernah hubungannya dengan dengan proyek-proyek melakukan sosialisasi kepada karyawan organisasi sebelumnya. Jika tidak demikian, karyawan bisa jadi memandang balanced scorecard sekedar “selera bulan ini”, tanpa melihat manfaat secara berkelanjutan

Analisis Kesesuaian

Skor

Kurang sesuai. Yang lebih penting dipahami oleh pejabat struktural adalah balanced scorecard sebagai sebuah sistem manajemen strategis Tidak sesuai. Implementasi balanced scorecard sebagai sebuah sistem manajemen strategis tidak menggunakan pilot project. Yang disampaikan 16,7% partisipan adalah pilot project tentang Individual Balanced ScoreCard (IBSC)

2

Kurang sesuai. Sosialasi yang dilakukan belum optimal sehingga tujuan balanced scorecard kurang ditangkap oleh karyawan. Hal ini juga disebabkan oleh pemahaman pejabat struktural tentang balanced scorecard kurang utuh.

2

1

116


Implementasi Balanced Scorecard No Item Sektor Pendidikan Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta 4 Desain balanced scorecard untuk 50% partisipan menyatakan bahwa desain balanced scorecard menggambarkan strategi sudah menggambarkan strategi; 16,7% partisipan menyatakan Kegagalan implementasi balanced scorecard sudah menggambarkan strategi meskipun yang bersangkutan dapat disebabkan karena desain scorecard kurang memahami; dan 33,3% menyatakan sama sekali tidak tidak menggambarkan strategi. memahami dan belum mendalami tentang stratetegi lembaga 5 Keselarasan balanced scorecard masing- 83,3% partisipan menyatakan bahwa balanced scorecard masing fungsi terhadap balanced masing-masing fungsi sudah selaras dengan balanced scorecard lembaga scorecard lembaga; dan 16,7% partisipan menyatakan sudah Kegagalan juga bisa terjadi ketika scorecard selaras meskipun belum sangat memahami di masing-masing fungsional tidak sejalan dengan scorecard unit usaha maupun scorecard organisasi secara menyeluruh. 6 Komitmen pejabat struktural 100% partisipan menyatakan tidak ada upaya mandiri untuk melaksanakan rapat secara kontinue. melakukan rapat secara continue, berdebat dan berargumen Untuk membuat keseluruhan sistem dapat mengenai tujuan dan ukuran pada scorecard organisasi. berjalan diperlukan rapat secara kontinue Mereka lebih mengikuti kegiatan rapat yang diadakan oleh untuk saling berdebat dan berargumen kantor pusat maupun kantor wilayah mengenai tujuan dan ukuran pada scorecard organisasi dan hubungan sebab akibatnya dalam peta strategi. Rapat ini membangun komitmen secara emosional terhadap strategi, terhadap scorecard sebagai alat komunikasi, dan terhadap proses manajemen yang membangun StrategyFocus Organization (SFO).

Analisis Kesesuaian

Skor

Kurang sesuai karena sebagian besar partisipan menyatakan sudah menggambarkan strategi tetapi kurang mendalami strategi yang dimaksud Sudah sesuai. Untuk memastikan keselarasan, aliran dari balanced scorecard kantor pusat sampai unit sekolah disusun langsung oleh tim BSC kantor pusat

2

Tidak sesuai. Idealnya ada kemandirian pejabat struktural di masing-masing unit untuk mendalami tujuan dan ukuran dalam balanced scorecard organisasi

1

3

117


Implementasi Balanced Scorecard No Item Sektor Pendidikan Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta 7 Pembentukan tim khusus sebagai agen 100% partisipan menyatakan tidak ada tim khusus sebagai perubahan. agen perubahan yangh dibentuk dalam implementasi balanced Untuk mendorong proses implementasi scorecard. Implementasi dilakukan oleh pejabat struktural balanced scorecard perlu dibentuk tim tanpa ada penguatan seperti surat tugas atau surat keputusan. khusus sekaligus sebagai agen perubahan. Tim khusus hanya ada di tingkat kantor pusat Tim ini sebaiknya tidak perlu terlalu banyak karena syarat dengan banyak kepentingan, tetapi lazimnya terdiri dari anggota lintas fungsi (keuangan, pemasaran, teknologi informasi/Tl, SDM, dan sebagainya). 8 Penjabaran balanced scorecard ke setiap 100% partisipan menyatakan bahwa balanced scorecard orang dalam organisasi organisasi sudah dijabarkan ke masing-masing orang dalam Balanced Scorecard harus dijabarkan ke organisasi melalui Individual Balanced ScoreCard (IBSC). setiap orang dalam organisasi. Hal ini Bahkan IBSC ini lebih dikenal di kalangan karyawan ataupun penting untuk membuat setiap orang dalam pejabat struktural daripada balanced scorecard secara utuh. organisasi memahami strategi dan memberikan kontribusi untuk implementasi balanced scorecard. Dengan demikian, semua karyawan bukan hanya strultural dapat berpartisipasi dalam performance appraisals di mana sasaran individu diukur terhadap tujuan organisasi. 9 Respon karyawan terhadap perubahan 41,7% partisipan menyatakan bahwa karyawan memiliki Balanced Scorecard merupakan proses respon baik tetapi semata-semata hanya memenuhi kebijakan manajemen yang berkesinambungan bukan lembaga dan belum merupakan sebuah kebutuhan. 58,3% suatu one-time event. Tujuan, ukuran, dan partisipan menyatakan karyawan memiliki respon yang kurang kumpulan data akan berubah seiring waktu positif, cenderung resisten, dan menganggap sebagai beban sesuai dengan pembelajaran organisasi.

Analisis Kesesuaian

Skor

Tidak sesuai. Balanced scorecard merupakan hal yang baru sehingga untuk memastikan keterlaksanaannya perlu dibentuk tim khusus di masing-masing unit dan dikuatkan dengan surat tugas atau surat keputusan

1

Sesuai

3

Kurang sesuai. Dukungan respon positif karyawan sangat mendorong kunci sukses implementasi balanced scorecard.

2

118


No Item

10

11

Implementasi Balanced Scorecard Sektor Pendidikan Dengan demikian, tim tidak boleh merasa hanya ada satu kesempatan untuk memperkenalkan scorecard sehingga ingin menghasilkan scorecard yang sempurna. Hal ini akan didukung baik oleh respon positif karyawan pada setiap perubahan yang terjadi Pemanfaatan sistem dan teknologi Scorecard seharusnya dimulai dengan proses manajemen, bukan suatu proses sistem. Sistem dan teknologi penting, namun masukannya setelah proses manajemen awal menggeneralisasikan tujuan, ukuran, inisiatif, dan menghubungkan scorecard ke seluruh organisasi. Kapasitas dan kualitas konsultan Konsultan bukanlah pemilik program, dan juga tidak menyusun Key Performa Indicator (KPI). Tugas utama konsultan adalah meyakinkan manajemen puncak terhadap perlunya balanced scorecard, memfasilitasi penyusunan visi, misi, strategi, dan KPI, serta melakukan transfer pengetahuan kepada pihak organisasi. Untuk itu diperlukan konsultan yang berpengalaman di bidangnya.

Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta

Analisis Kesesuaian

Skor

100% partisipan menyatakan bahwa sistem dan teknologi sifatnya mendukung. Pada awal sudah dimulai dengan proses manajemen tetapi memang pemahaman karyawan masih rendah. Partisipan merasa pemanfaatan sistem dan telnologi sudah tepat dan dapat membantu pemahaman karyawan

Sudah sesuai

3

Konsultan belum pernah mendampingan penerapan balanced scorecard di bidang pendidikan. Peran konsultan sangat besar tidak sekedar menjadi fasilitator tetapi lebih tepat pada mitra kerja yang dikukuhkan dengan MOU. Artinya balanced scorecard Yayasan Tarakanita merupakan proyek bersama atau kerjasama antara Yayasan Tarakanita dan pihak konsultan

Kurang sesuai. Pengalaman konsultan yang belum pernah mendampingi di bidang pendidikan masih wajar karena belum banyak lembaga pendidikan yang memanfaatkan balanced scorecard sebagai sebuah sistem manajemen strategis. Namun peran konsultan yang sangat besar sebaiknya dihindari karena yang lebih memahami konten adalah pihak internal

2

119


Implementasi Balanced Scorecard No Item Sektor Pendidikan Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta 12 Dampak pada sistem kompensasi 100% partisipan menyatakan implementasi balanced Organisasi menggunakan kompensasi scorecard telah berdampak pada sistem kompensasi sebagai suatu pendongkrak yang kuat untuk meskipun belum berjalan secara optimal. Namun demikian, mendapatkan perhatian dan komitmen perubahan sistem kompensasi tersebut belum berdampak individu terhadap strategi. Scorecard pada peningkatan kinerja karyawan digunakan untuk memperkenalkan indikatorindikator non-keuangan ke dalam suatu rencana kompensasi yang tidak mencakup bagaimana ukuran non-keuangan tersebut mendorong peningkatan kinerja perspektif pelanggan dan keuangan. Kompensasi sebaiknya didasarkan pada suatu strategi scorecard, bukan pada KPI scorecard SKOR TOTAL

Analisis Kesesuaian

Skor

Kurang sesuai. Perubahan belum optimal dan kurang berdampak pada peningkatkan kinerja karyawan

2

24

120


3.

Menghitung Persentase Tingkat Kesesuaian Pada tahap ini akan dihitung persentase tingkat kesesuaian implementasi balanced

scorecard

pada

Yayasan

Tarakanita

Kantor

Wilayah

Yogyakarta dengan kunci sukses implementasi balanced scorecard pada sektor pendidikan. Persentase tingkat kesesuaian dihitung dengan formulasi sebagai berikut. Jumlah skor total

X 100%


= 67%

(12x3) 4.

Melakukan Pembahasan Secara Diskriptif Analitis Analisis kesesuaian menunjukkan angka 67%. Penjelasan kesesuaian tersebut adalah sebagai berikut. a.

3 dari 12 kunci sukses implementasi balanced scorecard (25%) menunjukkan kesesuaian, yaitu keselarasan balanced scorecard masing-masing fungsi terhadap organisasi, penjabaran balanced scorecard organisasi ke masing-masing individu, dan pemanfaatan sistem dan teknologi. Balanced scorecard harus dijabarkan ke setiap orang dalam organisasi. Hal ini penting untuk membuat setiap orang dalam organisasi memahami strategi dan diberikan kontribusi untuk implementasi balanced scorecard. Dengan demikian, semua karyawan bukan hanya pejabat struktural dapat berpartisipasi dalam


performance appraisals di mana sasaran individu diukur terhadap tujuan organisasi. Pada implementasi balanced scorecard di Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta sudah dilakukan penjabaran balanced scorecard ke setiap karyawan dalam organisasi dalam bentuk Individual Balanced Scorecard (IBSC). IBSC Pejabat struktural dan fungsional guru dijabarkan dengan berbasis pada program kerja, sedangkan IBSC karyawan pelaksana/tata usaha dan pembantu pelaksanan dijabarkan dengan berbasis pada uraian tugas dan wewenang. Yang perlu diperhatikan adalah sinkronisasi antara uraian tugas dan wewenang

terhadap program kerja. Hal ini

dimaksudkan agar IBSC karyawan pelaksana dan pembantu pelaksanan sejalan dengan IBSC guru dan pejabat struktural. Meskipun sudah dijabarkan, namun pemahaman karyawan terhadap IBSC masih cukup rendah. Hal ini salah satunya disebabkan oleh tolok

ukur

kinerja

yang

kurang

akurat.

Karyawan

dapat

memanipulasi data capaian untuk semata-mata memenuhi target. Balanced scorecard haruslah dimulai dengan proses manajemen, bukan suatu proses sistem. Sistem dan teknologi tepat digunakan setelah proses manajemen awal menggeneralisasikan tujuan, ukuran, inisiatif dan menghubungkan balanced scorecard ke seluruh organisasi. Pada implementasi balanced scorecard di Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta, sistem dan tekonologi memang hanya digunakan untuk membantu proses implementasi


IBSC yang sebelumnya sudah didahului dengan proses manajemen. Sistem dan teknologi dilakukan pada proses pemberian bobot dan target. Yang perlu diperhatikan adalah bahwa proses manajemen belum sungguh dipahami oleh pejabat struktural apalagi karyawan. Dengan demikian, karyawan menggunakan sistem dan teknologi sekedar untuk pengerjaan teknis atau administrasi tanpa memahami esensi proses manajemen sebelumnya b.

6 dari 12 kunci sukses implementasi balanced scorecard (50%) menunjukkan kurang sesuai, yaitu pemahaman pejabat struktural, sosialisasi kepada karyawan, desain balanced scorecard untuk menggambarkan strategi, respon karyawan terhadap perubahan, kapasitas juga kualitas konsultan, dan dampak pada sistem kompensasi. Sebagian besar pejabat struktual belum memahami balanced scorecard secara utuh sebagai sebuah sistem manajemen strategis. Pemahaman mereka lebih pada hal teknis untuk pengukuran kinerja sumber daya manusia dalam bentuk Individual Balanced Scorecard (IBSC). Hampir semua partisipan tidak mengetahui proses penyusunan balanced scorecard sampai pada sebuah matrik yang di Yayasan Tarakanita dikenal dengan sebutan Organizational Balanced Scorecard (OBSC). Tingkat pemahaman pejabat struktural di tingkat kantor wilayah tentang balanced scorecard memang lebih tinggi dibandingkan pejabat struktural di tingkat unit. Hal ini dikarenakan, pejabat struktural di tingkat kantor


wilayah mendapatkan kesempatan lebih banyak berdiskusi tentang balanced scorecard dengan pejabat struktural di tingkat kantor pusat dalam kesempatan rapat kerja nasional (rakornas). Pemahaman pejabat struktural yang belum penuh mengenai balanced scorecard menyebabkan timbul keraguan dalam melakukan sosialisasi kepada karyawan. Sosialisasi lebih ditekankan pada hal teknis atau administratif tanpa menyentuh keseluruhan konsep yang ada pada balanced scorecard. Hal ini menyebabkan respon karyawan cenderung

kurang

baik

seperti

adanya

resistensi/penolakan,

menganggap sebagai beban, atau sekedar melaksanakan untuk memenuhi kebijakan lembaga tanpa mengetahui maksud dan tujuannya. Sebagian besar partisipan menganggap desain balanced scorecard sudah mengambarkan strategi yang dibutuhkan lembaga. Mereka juga berpendapat bahwa balanced scorecard pada setiap fungsi yang menjadi tugas mereka sudah sejalan dengan balanced scorecard organisasi secara menyeluruh. Hal ini dapat dipahami karena penyusunan balanced scorecard, sebagian besar dilakukan oleh tim balanced scorecard di tingkat kantor pusat baik untuk balanced scorecard di tingkat wilayah maupun unit sekolah. Porsi kecil dikerjakan oleh pejabat struktural di tingkat wilayah dan unit seperti penentuan target. Menurut pemaparan dari partisipan, desain balanced scorecard diberlakukan sama untuk seluruh wilayah dan unit secara nasional. Perbedaan mungkin terjadi dalam hal penentuan


bobot. Di satu sisi, hal tersebut menjamin bahwa desain balanced scorecard pada masing-masing fungsi sejalan dan menggambarkan strategi dari organisasi. Namun, di sisi lain penyeragaman tersebut kurang memperhatikan analisis internal dan eksternal pada masingmasing unit. Menurut salah seorang partisipan, balanced scorecard Yayasan Tarakanita bersifat statis, tanpa mengalami evaluasi dan perubahan selama penerapan. Kestatisan tersebut mengakibatkan implementasi balanced scorecard tidak mengikuti perkembangan lingkungan.

Karyawan tidak merespon terhadap ada tidaknya

perubahan dalam implementasi balanced scorecard karena mereka belum memahami tentang balanced scorecard. Konsultan bukanlah pemilik program, sebaiknya tidak menyusun Key Performa Indicator (KPI). Tugas utama konsultan adalah meyakinkan manajemen puncak terhadap perlunya balanced scorecard, menjadi fasilitator penyusunan komponen balanced scorecard, dan melakukan transfer pengetahuan kepada pihak organisasi. Dalam penerapan balanced scorecard di Yayasan Tarakanita, konsultan mempunyai peran yang besar dalam keseluruhan proses penerapan balanced scorecard. Peran tersebut dapat dikatakan lebih dari sekedar konsultan, karena merupakan mitra kerja yang dikuatkan dengan MOU untuk mengerjakan bersama-sama dengan tim Yayasan Tarakanita. Menurut partisipan, konsultan belum mempunyai pengalaman penerapan balanced scorecard di bidang pendidikan.

Pada saat


mengimplementasikan balanced scorecard, Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta melakukan perubahan pada sebagian dari sistem kompensasi yang ada. Untuk mengubah secara total sistem kompensasi, diperlukan tahapan yang matang. Organisasi menggunakan kompensasi sebagai suatu pendongkrak yang kuat untuk mendapatkan perhatian dan komitmen individu terhadap strategi. Dalam implementasi di Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta, sebagian besar partisipan berpendapat bahwa perubahan sistem kompensasi tidak berdampak pada peningkatan kinerja karyawan. Secara ekstrim, beberapa partisipan mengatakan bahwa sistem kompensasi yang lama justru lebih memotivasi karyawan. Sistem kompensasi sebagain didasarkan pada pencapaian tolok ukur kinerja. c.

3 dari 12 kunci sukses implementasi (25%) menunjukkan tidak sesuai, yaitu penggunaan pilot project, komitmen pejabat struktural, dan pembentukan tim khusus balanced scorecard sekaligus sebagai agen perubahan. Sebagian besar partisipan mengatakan implementasi balanced scorecard di Yayasan Tarakanita tidak melalui pilot project atau ada pilot project tetapi tidak dijelaskan mengenai evaluasi terhadap pilot project tersebut. Penggunaan pilot project menjadi informasi secara lisan dan tidak mendetail. Menurut Yuwono (2002), untuk memulai implementasi balanced scorecard sebaiknya menggunakan proyek percontohan (pilot project) dengan


cakupan yang tidak terlalu luas. Hal ini dimaksudkan untuk kemungkinan adanya efektifitas dan efisiensi pada sumber daya organisasi. Organisasi kemudian dapat belajar dari hasil evaluasi dan memiliki waktu yang lebih leluasa untuk mengimplementasikan balanced scorecard. Hal yang perlu diperhatikan juga, dalam penentuan pilot project hendaknya mewakili karakteristik yang berbeda-beda dari banyak unit. Berdasarkan pemaparan dari partisipan, terlihat bahwa komitmen pejabat struktural terhadap balanced scorecard dapat dikatakan rendah. Hampir seluruh partisipan mengatakan bahwa mereka tidak pernah mengadakan rapat/pertemuan secara kontinue khusus untuk berdebat dan berargumen mengenai tujuan dan ukuran pada balanced scorecard ataupun hubungan sebab akibat dalam peta strategi. Mereka menganggap peta strategi merupakan sebuah formalitas keilmuan yang cukup diketahui tanpa harus diimplementasikan. Rapat yang seringkali dilakukan lebih membahas teknik pelaksanaan sebuah kegiatan tanpa sedikit menyangkutkan dengan strategi organisasi. Pertemuan/rapat yang membahas strategi penting dilakukan karena dapat membangun komitmen secara emosional terhadap strategi, terhadap balanced scorecard sebagai alat komunikasi, dan terhadap proses manajemen. Untuk mendorong proses implementasi balanced scorecard perlu dibentuk tim khusus sekaligus sebagai agen perubahan. Pada implementasi balanced scorecard di Yayasan


Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta, baik pada tingkat wilayah maupun tingkat unit sekolah tidak dibentuk tim khusus yang mengawal

implementasi

balanced

scorecard.

Pengelolaan

implementasi include pada tugas pejabat struktural tanpa ada penekanan secara khusus untuk balanced scorecard. Hal ini dapat menyebabkan pejabat struktural mempunyai komitmen yang rendah dalam implementasi balanced scorecard karena hanya menganggap sebagai tugas tambahan di samping tugas pokok yang sebenarnya terkait pula dengan implementasi balanced scorecard. 5.

Rekomendasi Terhadap Hasil Analisis Dari hasil analisis data di atas, peneliti memberikan rekomendasi sebagai berikut. a.

Mengadakan pelatihan, kursus, atau diskusi/pertemuan dalam porsi yang lebih besar untuk para pejabat struktural agar seluruh pejabat struktural memahami balanced scorecard secara utuh.

Dengan

memiliki pemahaman secara utuh, pejabat struktural dapat memberikan sosialisasi kepada karyawan dengan baik sehingga pemahaman karyawan terhadap balanced scorecard akan meningkat. Jika seluruh karyawan telah memiliki pemahaman mengenai balanced scorecard diharapkan dapat mendukung implementasi balanced scorecard untuk mencapai tujuan lembaga/organisasi. b.

Membentuk tim balanced scorecard secara khusus dan dikuatkan dengan surat keputusan. Tim balanced scorecard sebaiknya dari


pejabat struktural karena erat kaitannya dengan tugas manajerial. Komposisi nama fungsional yang ada dapat diubah sesuai dengan nama perspektif dari balanced scorecard, misalnya bagian personalia diubah menjadi bagian learning and growth, bagian umum diubah menjadi bagian customer, divisi pendidikan dapat diubah menjadi divisi internal proses, dan bagian keuangan tetap menjadi bagian finansial. c.

Meningkatkan komitmen tim balanced scorecard ataupun pejabat struktural dengan mengagendakan secara rutin pertemuan untuk saling berdebat dan berargumen mengenai tujuan dan ukuran pada balanced scorecard serta hubungan sebab akibat dalam peta strategi.

d.

Peneliti tidak merekomendasikan adanya pilot project kembali karena penerapan balanced scorecard

pada Yayasan Tarakanita

sudah berjalan lebih dari empat tahun secara nasional. Yang perlu dilakukan adalah melakukan evaluasi atau analisis secara mendalam pada penerapan balanced scorecard dalam skala unit, baik di tingkat korporat, kantor wilayah, dan unit sekolah.


BAB VI PENUTUP

A. Kesimpulan Berdasarkan analisis data dan pembahasan, maka dapat ditarik kesimpulan sebagai berikut. 1.

Proses penyusunan balanced scorecard pada Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta menunjukkan angka kesesuaian 100% terhadap proses penyusunan balanced scorecard pada sektor pendidikan menurut kajian literatur. Hal ini menunjukkan seluruh tahap proses penyusunan balanced scorecard pada sektor pendidikan dilaksanakan oleh proses penyusunan balanced scorecard pada Yayasan Tarakanita.

2.

Konsep balanced scorecard pada Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta menunjukkan angka kesesuaian 75% terhadap konsep balanced scorecard pada sektor pendidikan. Indikator kinerja utama atau tolok ukur kinerja menjadi konsep yang paling tidak sesuai.

3.

Implementasi balanced scorecard pada Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta menunjukkan angka kesesuaian 67%. Penentuan sistem pilot project, pemahaman dan komitmen pejabat struktural menjadi faktor yang paling tidak sesuai. Hal ini dapat diartikan bahwa pejabat struktural kurang memahami dan kurang komitmen terhadap implementasi balanced scorecard.

130


B. Rekomendasi Penelitian Berdasarkan kesimpulan di atas, peneliti memberikan rekomendasi sebagai berikut. 1.

Proses Penyusunan Balanced Scorecard Pada Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta. Meninjau kembali proses penyusunan balanced scorecard yang seragam untuk

organisasi

secara keseluruhan dengan mempertimbangkan

perbedaan analisis faktor internal dan eksternal pada masing-masing unit karya baik di tingkat korporat (kantor pusat), kantor wilayah, dan unit sekolah. 2.

Konsep Balanced Scorecard pada Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta. a.

Tetap menggunakan rumusan visi yang ada.

b.

Meringkas rumusan misi dengan tidak menghilangkan esensi makna serta menambahkan unsur pasar dan teknologi pada rumusan misi.

c.

Memadatkan rumusan butir-butir analisis SWOT sesuai pilar manajemen yang utama dan mengelompokkan/memasukkan pada kolom SWOT yang tepat.

d.

Mengekplisitkan tahap-tahap proses perumusan strategi/ tujuan strategi berdasarkan analisis SWOT yang sudah dilakukan.

e.

Tetap menggunakan 5 (lima) perspektif yang ada, yaitu. (1) customer, (2) environment, (3) finansial, (4) internal, dan (5) learning and growth.


f.

Memadatkan rumusan tujuan strategis dengan menggabungkan beberapa rumusan tujuan strategis yang mempunyai esensi makna yang sama dan menggunakan kata kerja yang menunjukkan hasil pada seluruh rumusan tujuan strategis.

g.

Mengubah susunan perspektif pada peta strategi yaitu. (1) visi menjadi puncak peta strategi dijabarkan pada rumusan outcome, (2) menempatkan perspektif customer, finansial, dan enviroment pada posisi sejajar di tingkat selanjutnya, (3) perspektif internal mendukung pada posisi di bawahnya dan (4) perspektif learning and growth menjadi dasar peta strategi.

h.

Memadatkan indikator kinerja utama/ tolok ukur kinerja menjadi berjumlah 25 (dua puluh lima), dengan proporsi perspektif customer (20%), environment (8%), internal (32%), finansial (20%) dan learning and growth (20%). Menyesuaikan rumusan tolok ukur kinerja agar bersifat observabel (dapat diamati) dan measurabel (mudah diukur).

i.

Menyesuaikan hubungan sebab akibat pada balanced scorecard berdasarkan

pada

direkomendasikan.

susunan

peta

strategi

yang

telah


3.

Implementasi Balanced Scorecard pada Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta. a.

Memperbanyak porsi pelatihan, diklat, atau kursus tentang balanced scorecard Yayasan Tarakanita bagi para pejabat struktural, terutama di tingkat kantor wilayah dan unit sekolah.

b.

Membentuk tim balanced scorecard secara khusus di masing-masing unit karya yang beranggotakan pejabat struktural setempat dan dikuatkan dengan surat keputusan.

c.

Meningkatkan

komitmen

tim

balanced

scorecard

dengan

mengagendakan secara rutin pertemuan untuk saling berdebat dan berargumentasi mengenai tujuan dan ukuran pada balanced scorecard serta hubungan sebab akibat dalam peta strategi. d.

Meningkatkan sosialisasi kepada karyawan mengenai strategi lembaga yang terdapat dalam balanced scorecard dengan tujuan untuk

meningkatkan

pemahaman

karyawan

sehingga

dapat

mendukung pencapaian tujuan lembaga. e.

Tidak perlu melakukan pilot project ulang tetapi melakukan analisis dan evaluasi secara mendalam serta komprehensif pada penerapan balanced scorecard pada masing-masing unit karya (kantor pusat, kantor wilayah, dan sekolah) di Yayasan Tarakanita.


C. Keterbatasan Penelitian dan Saran Penelitian ini memiliki keterbatasan sebagai berikut. 1.

Rekomendasi terhadap hasil analisis disusun oleh peneliti dan kurang melibatkan partisipan yang berkepentingan dalam menerapkan balanced scorecard pada tahun-tahun selanjutnya.

2.

Persentase tingkat kesesuaian yang dihasilkan belum merepresentasikan kualitas penerapan balanced scorecard pada Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta.

3.

Penelitian ini belum meneliti dampak/kontribusi penerapan balanced scorecard bagi kemajuan lembaga pendidikan Yayasan Tarakanita.

Pada penelitian selanjutnya, peneliti memberikan saran. 1.

Memperbanyak

porsi

keterlibatan

partisipan

sebagai

pemangku

kepentingan terutama dalam menyusun rekomendasi untuk penerapan di tahun-tahun selanjutnya sehingga penelitian menjadi lebih bermanfaat serta aplikatif dalam mengembangkan organisasi yang menjadi tempat penelitian. 2.

Penelitian selanjutnya dapat meneliti kualitas penerapan balanced scorecard pada lembaga pendidikan. Hal ini dapat ditempuh dengan meneliti secara mendalam mengenai implementasi balanced scorecard pada sebuah lembaga pendidikan terutama terkait dengan relevansi, efektivitas, dan berbagai faktor dibalik persentase tingkat kesesuaian.

3.

Penelitian selanjutnya dapat meneliti kontribusi penerapan balanced scorecard bagi kemajuan lembaga pendidikan.


Daftar Pustaka

Akdon. (2007). Strategic Management For Educational Management. Bandung: Alfabeta. Alifuddin. (2009). Metode Penelitian Kualitatif. Bandung: CV. Pustaka Setia Birnbaum, R. (2000). The Life Cycle of Academic Management Fads. The Journal of Higher Education, Vol. 71 No. 1, pp. 1-16. Chavan, Meena. (2009). The balanced scorecard: a new challenge. Journal of Management Development, Vol. 28 Iss 5 pp. 393 – 406. Dally, Dadang. (2010). Balanced Scorecard Suatu Pendekatan Dalam Implementasi Manajemen Berbasis Sekolah. Bandung: PT Remaja Rosda Karya. David, Fred R. (2015). Strategic Management: Concepts and Case. Thirteenth Edition. Boston: Prentice Hall. Davies, B. (2004). Developing The Strategically-Focused School. School Leadership and Management, Vol. 24 No. 1, pp. 11-27. Drucker, Peter F. (1989). What business can learn from nonprofits. Harvard Business Review, 67(4): 88–93. Eacott, S. (2008). An Analysis of Contemporary Literature on Strategy in Education. International Journal of Leadership in Education, Vol. 11 No. 3, pp. 257-80. Fidler, Brian. (2002). Strategic Management for School Development. London: Sage Publications. Gaspers, Vincent. (2005). Sistem Manajemen Kinerja Terintegrasi Balanced Scorecard Dengan Six Sigma Untuk Organisasi Bisnis dan Pemerintah. Jakarta: PT Gramedia Pustaka Utama. Greiling, Dorothea. (2010). Balanced scorecard implementation in German nonprofit organisations. International Journal of Productivity and Performance Management, Vol. 59 Iss 6 pp. 534 – 554. Hladchenko, Myroslava. (2015). Balanced Scorecard – a strategic management system of the higher education institution. International Journal of Educational Management , Vol. 29 Iss 2 pp.135


Junaidi. 2002. Kontribusi Penerapan Balanced Scorecard Terhadap Peningkatan Kinerja Perusahaan. Studi Kasus Di Perusahaan Jasa Asuransi. Tesis. Jakarta: Universitas Bina Nusantara. Kaplan, R & Norton, D. (2000). Balanced Scorecard. Menetapkan Strategi Menjadi Aksi. Jakarta: Erlangga. Kaplan, R. (2012). The balanced scorecard: comments on balanced scorecard commentaries. Journal of Accounting & Organizational Change, Vol. 8 Iss 4 pp. 539 – 545. Kaplan, R. (2001). Strategic Performance Measurement and Management in Nonprofit Organizations. Nonprofit Management and Leadership, Vol. 11 No. 3, pp. 353-70. Kaplan, R. And Norton, D. (1992). The Balanced Scorecard-Measures that Drive Performance. Harvard Business Review, Vol. 70 No. 1, pp. 71- 90. Kaplan, R. And Norton, D. (1996). Linking The Balanced Scorecard to Strategy. California Management Review, Vol. 1 No. 1, pp. 53-79. Karathanos, D. And Karathanos, P. (2005). Applying the balanced scorecard to education. Journal of Education for Business, Vol. 80 No. 4, pp. 222-231. Kasnawati. (2010). Pengaruh Penerapan Balanced Scorecard Terhadap Kinerja Manajemen PT Bank Danamon Indonesia TBK Cabang Pondok Indah Jakarta. Skripsi. Jakarta: Universitas Islam Negeri Syarif Hidayahtullah. Kelly, A. (2005). Praxes of School and Commercial Management: Informing and Reforming a Typology From Field Research. International Journal of Leadership in Education, Vol. 8 No. 3, pp. 237-251. Khummairah, Fennira. (2015). Pengaruh Penerapan Balanced Scorecard Terhadap Perilaku Kerja Manajer di PT Telkom. Skripsi. Bandung: Universitas Islam Bandung. Luis, S dan Biromo, P. ( 2 0 0 8 ) . Step by Step in Cascading Balanced Scorecard to Fundamental Scorecards. Jakarta: PT Gramedia Pustaka Umum. Manuela, Maria. (2012). The implementation of the balanced scorecard in a school district. International Journal of Productivity and Performance Management, Vol. 61 Iss 8 pp. 919-939.


McDevitt, R., Giapponi, C. And Solomon, N. (2008). Strategy Revitalization in Academe: a Balanced Scorecard Approach. International Journal of Educational Management, Vol. 22 No. 1, pp. 32-47. Meyer, H. (2002). The New Managerialism In Education Management: Corporatization or Organizational Learning. Journal of Educational Administration, Vol. 40 No. 6, pp. 534 – 551. Mulyadi. (2001). Balanced Scorecard: Alat Manajemen Komtemporer untuk Pelipatgandaan Kinerja Keuangan Perusahaan. Jakarta: Salemba Empat. Niven, Paul R. (2003). Balanced Scorecard Step by Step for Governmental and Nonprofit Agencies. New York: John Wiley & Sons, Inc. Parmenter, David. (2010). Key Performance Indicators. Jakarta: PT Elex Media Komputindo. Patton, M.Q. (2001). Qualitative Research and Evaluation Methods. Thousand Oaks, CA: Sage Publication Philbin, S. (2011). Design and Implementation of the Balanced Scorecard at a University Institute. Measuring Business Excellence, Vol. 15 No. 3, pp. 3445. Rangkuti, Freddy. (2002). SWOT Balanced Scorecard. Jakarta: PT Gramedia Pustaka Utama. Rollin, Andrea. (2011). A Case Study: Application of the Balanced Scorecard in Higher Education Retrieved. San Diego: State University. Rowley, D. And Sherman, H. (2001). From Strategy to Change: Implementing the Plan in Higher Education. San Francisco, CA: Jossey-Bass Publishers. Sagala, Syaiful. (2007). Manajemen Strategik Dalam Peningkatan Mutu Pendidikan. Bandung: Alfabeta. Soebroto, Sunu. (2010). Evaluasi Atas Penerapan Balanced Scorecard Pada Inspektorat Jenderal Menteri Keuangan. Tesis. Jakarta: Universitas Indonesia. Sugeng, Bambang. (2010). Model Penjabaran Perencanaan Strategi lembaga Sekolah Berbasis Balanced Scorecard. Jurnal Penelitian Pendidikan, Th 20/No 2 Oktober 2010.


Sugiyono. (2011). Metode Penelitian Kuantitatif Kualitatif dan R & D. Bandung: Alfabeta. Suripto. (2009). Penerapan Balanced Scorecard Pada Lembaga Pendidikan: Pengukuran Kinerja Administrator kampus. Jurnal Ilmiah Administrasi Publik dan Pembangunan, Vol. 3 No 6 Januari – Juni. Tanios, Debby. (2009). Kunci Kesuksesan Implementasi Balanced Scorecard di Indonesia. Jakarta : Binus University. Tapinos, E., Dyson, R. And Meadows, M. (2005). The Impact Of The Performance Measurement Systems in Setting The ‘Direction’ in the University of Warwick. Production Planning & Control, Vol. 16 No. 2, pp. 189-98. Umashankar, Venkatesh Kirti Dutta. (2007). Balanced scorecards in managing higher education institutions: an Indian perspective. International Journal of Educational Management, Vol. 21 Iss 1 pp. 54 – 67. Wijaya, David. (2014). Model Balanced Scorecard Dalam Implementasi Manajemen Berbasis Sekolah (MBS). Jurnal Ilmiah Manajemen Bisnis, Vol.14 No 1 Mei 2014. Wedhasmara, Ade. (2010). Pengaruh Penerapan Balanced Scorecard Terhadap Kinerja Karyawan Pada PT. Bank BNI (Persero) TBK. Kantor Cabang Jalan Sutomo Medan Dengan Iklim Kerja Sebagai Variabel Interviewing. Tesis. Medan: Universitas Sumatera Utara. Yayasan Tarakanita. Rencana Strategis 2013-2018. Yusuf, Faridah. (2008). Evaluasi Program dan Instrumen Evaluasi Untuk Program pendidikan dan Penelitian. Jakarta: Rineka Cipta. Yuwono, Sony dkk. (2006). Petunjuk Praktis Penyusunan Balanced ScorecardMenuju Organisasi yang Berfoukus pada Strategi. Jakarta: PT Gramedia Pustaka Utama.


Lampiran 1 Rangkuman Wawancara Tentang Proses Penyusunan Balanced Scorecard Pada Yayasan Tarakanita

Hasil wawancara tentang proses penyusunan balanced scorecard pada Yayasan Tarakanita merupakan konsolidasi dari proses Focus Group Discussion (FGD) antara Kepala Divisi Pendidikan, Kepala Biro Personalia, Kepala Biro Keuangan, dan Kepala Biro Umum di tingkat Kantor Pusat yang merupakan tim balanced scorecard Yayasan Tarakanita. Dengan kata lain, dalam proses ini telah terjadi triangulasi sumber dari empat partisipan yang menduduki jabatan yang berbedabeda untuk menjawab pertanyaan tentang proses penyusunan balanced scorecard pada Yayasan Tarakanita. Rangkuman hasil wawancara tersebut adalah sebagai berikut. 1.

Membangun Konsensus atas Pentingnya Perubahan Manajemen Organisasi dengan serangkaian analisa pendahuluan menemukan adanya kebutuhan mendasar untuk tumbuh khususnya akibat perubahan eksternal dunia pendidikan. Maka Yayasan Tarakanita mulai melakukan envisioning agar dapat menjawab berbagai tantangan, mampu tumbuh, dan berakselerasi dalam globalisasi khususnya di sektor pendidikan. Dalam kaitannya dengan hal tersebut maka diperlukan perubahan mendasar menyangkut sistem maupun aspek-aspek lain terutama paradigma manajemen organisasi. Maka disusunlah serangkaian skenario perubahan. Agar ada sense of urgency terhadap kondisi yang ada maka dimulailah

konsensus bersama para

pemegang kepentingan di tingkat puncak untuk menyusun kesepakatan adanya perubahan, melalui balanced scorecard sebagai alat bantu. 2.

Pembentukan Tim Proyek Penyusunan balanced scorecard dimulai dengan pembentukan tim project yang dikenal dengan sebutan Tim Agen Perubahan Tarakanita. Tim tersebut beranggotakan lintas fungsi mengingat dalam balance scorecard knowledge masing-masing fungsi sangat diperlukan agar terjadi sinergi antar perspektif.


3.

Mendefinisikan Peran Lembaga Dalam penyusunan awal BSC, tim melakukan berbagai wawancara baik dari internal Tarakanita maupun dari eksrernal, khususnya masyarakat pendidikan, agar dapat dipetakan posisi sekolah Tarakanita dalam perannya di dunia pendidikan Indonesia. Bagaimana nantinya Tarakanita akan membentuk, memperkuat positioning maupun differensiasi dalam layanan pendidikan dasar dan menengah.

4.

Menentukan Unit Organisasi Pada awalnya unit yang dibidik adalah Kantor Pusat Yayasan dan Kantor Wilayah sebagai pusat pengambil keputusan strategis organisasi.Tetapi dalam perkembangannya seluruh unit sekolah (60 unit) akhirnya menggunakan balanced scorecard. Pertimbangan yang digunakan adalah bahwa sekolah Tarakanita meskipun berada di 7 wilayah, tetapi satu pengelolaan terpusat, dengan goals dan target performance yang sama antar unit termasuk yang utama adalah memastikan adanya sistem penjaminan mutu yang sama, sehingga alat manajemen yang digunakan tidak memungkinkan berbeda.

5.

Mengevaluasi Sistem Pengukuran Yang Ada Pada awal penyusunan balanced scorecard, tim melakukan evaluasi sistem manajemen sebelumnya yaitu manajemen by objectif (MBO). Di mana setelah dilakukan serangkaian analisa khususnya analisa ketercapaian pengukuran kinerja unit dengan pertumbuhan kinerja organisasi, maka disimpulkan bahwa perangkat pengukuran yang lama kurang mampu membidik kinerja secara tajam, dan mampu merefleksikan kondisi organisasi yang sebenarnya. Selanjutnya tim menyusun perangkat pengukuran yang baru dengan cara menganalisas tujuan utama organisasi, tujuan masing-masing fungsi, dan merumuskan KPI masing-masing fungsi. Masing-masing fungsi melakukannya

dengan

cara

konsolidasi

internal,

menyusun

matrix

kepentingan, dan merumuskan KPI utama yang mendukung kinerja organisasi secara keseluruhan.


6.

Merumuskan/ Menkonfirmasi Visi, Misi, Value Perumusan visi-misi dilakukan dengan mekanisme penyusunan strategy map yayasan yang berujung pada visi dan outcome yang hendak dicapai. Konfirmasi visi, misi dan nilai juga dilakukan melalui manajemen meeting lintas fungsi untuk melihat kembali keselarasan organisasi dengan visi, misi, dan nilai, dan selanjutnya BSC diarahkan untuk membantu organisasi mencapai visi, misi, dan nilai tersebut.

7.

Merumuskan Perspektif Dalam menyusun perspektif diawali dengan menyusun strategy map Yayasan. Di mana dalam strategy map tersebut menggambarkan hubungan antar perspektif dalam membentuk atau mendukung visi serta outcome yang hendak diperjuangkan. Perspektif utama tetap mengikuti teori BSC yaitu Customer, Internal, Learning, dan financial. Setelah melalui kajian maka dimasukkan satu perspektif baru yaitu environment dengan pertimbangan utama bahwa Tarakanita merupakan organisasi pendidikan yang dituntut memiliki tanggung jawab moral dan sosial. Demikian pula atas dasar bahwa agar paradigma yang terbangun peserta didik adalah tujuan utama layanan ini didirikan, maka dalam pengurutannya, perspektif financial disepakati ditempatkan sebagai perspektif pada kolom terbawah. Namun hal ini tidak dimaksudkan bahwa organisasi tidak care terhadap pencapaian pertumbuhan keuangan, melainkan strategi organisasi untuk mengingatkan anggota organisasi bahwa tujuan utama organisasi didirikan adalah untuk pelayanan kepada peserta didik.

8.

Merinci Visi Berdasarkan Masing-Masing Perspektif. Visi dan strategi diterjemahkan ke dalam tolok ukur dan sasaran melalui meeting bersama yang dipandu oleh konsultan manajemen dari PPM consulting. Untuk memastikan agar tolok ukur dan sasaran spesifik, maka dilakukan serangkaian pengujan melalui diskusi dan perdebatan antar lintas fungsi.


9.

Identifikasi Faktor-Faktor Penting Bagi Kesuksesan Mekanismenya tim agen perubahan melakukan pertemuan panel, yang meliputi pertemuan tim dengan Pengurus Yayasan, pertemuan dengan masing-masing Kepala Biro/Divisi, dan pertemuan tim dengan pemangku kepentingan di tingkat wilayah. Tujuan utama pertemuan tersebut adalah mengidentifikasi faktor-faktor penentu kesuksesan organisasi pendidikan.

10. Mengembangkan Tolok Ukur, Identifikasi Sebab dan Akibat, dan Menyusun Keseimbangan Usulan tolok ukur kinerja dari masung-masing fungsi yang dikaji dan diseminarkan oleh Tim Agen Perubahan untuk memastikan adanya koneksitas sebab-akibat dan mememastikan tolok ukur yang ditetapkan memiliki tingkat kepengaruhan yang paling dekat dengan penentu kesuksesan organisasi. 11. Mengembangkan Top Level Balanced Scorecard Sebagai alat monitoring pengelolaan organisasi dikembangkan top level balanced scorecard. Top level management menggunakan BSC sebagai helicopter view untuk melihat progress

organisasi. Setelah balanced

scorecard dan tolok ukur dirumuskan untuk top level management (Kantor Pusat) lalu diturunkan ke masing-masing biro/divisi, kemudian diteruskan penyusunan serupa untuk masing-masing Kantor Wilayah dan diturunkan ke unit kerja. 12. Merinci Balanced Scorecard Untuk Seluruh Unit Organisasi Setelah balanced scorecard dan tolok ukur dirumuskan untuk top level management (Kantor Pusat) lalu diturunkan ke masing-masing biro/divisi, kemudian diteruskan penyusunan serupa untuk masing-masing Kantor Wilayah dan diturunkan ke unit kerja. 13. Merumuskan Tujuan Sebelum BSC tersusun, tim melakukan management meeting dengan pemangku kepentingan tingkat pusat untuk menentukan sasaran strategi jangka panjang dan pendek. Sasaran tersebut dituangkan dalam RENSTRA 5 tahun organisasi, dan dibuat pentahapan dalam setiap tahunnya. Dalam


operasional untuk mencapai sasaran jangka panjang dan pendek, maka disusun Key Performance organisasi tingkat pusat-wilayah-unit. Renstra disusun melalui tahapan; analisis faktor internal-eksternal (analisis Industri), analisis SWOT permasalahan strategis, pecermatan visi-misi dan nilai organisasi, menyusun ultimate goal (jangka panjang), objective goal (jangka pendek), penetapan sasaran (strategy map), dan inisiatif strategis serta program strategis. Dalam inisiatif strategis dan program strategis inilah BSC berperan banyak. 14. Mengembangkan Rencana Tindakan Rencana tindakan disusun dalam bentuk pentahapan tematis setiap tahunnnya. Dimulai dari tahap; pemetaan organisasi, konsolidasi interbal, strandarisasi operasional, reorientasi, dan berujung pada efektivitas Tarakanita Baru. Untuk menjalankan pentahapan tersebut maka ditetapkan pola strategi dan strategi Yayasan. Dalam opearsionalnya ditetapkan penanggung jawab masing-masing sasaran. Sementara laporan disusun dalam 2 laporan, yaitu laporan semester 1 dan laporan semester 2 (akhir).


Lampiran 2 Rangkuman Telaah Dokumen Terhadap Konsep Balanced Scorecard Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta

Setelah melakukan telaah pada dokumen rencana strategis, program kerja, dan beberapa dokumen lain yang relevan dengan balanced scorecard Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta, peneliti merangkum hasil telaah dokumen. Rangkuman hasil telaah dokumen disajikan menurut komponen manajemen strategis berbasis balanced scorecard, sebagai berikut. 1.

Visi Rumusan visi Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta sama dengan rumusan visi Yayasan Tarakanita, yaitu “Yayasan Tarakanita, sebagai Yayasan Pendidikan Katolik yang dijiwai oleh semangat Kongregasi SusterSuster Cintakasih St. Carolus Borromeus, bercita-cita menjadi penyelenggara karya pelayanan pendidikan menekankan terbentuknya pribadi manusia yang cerdas, utuh, dan berbelarasa”. Untuk kepentingan penyusunan rencana strategis, visi tersebut dirumuskan secara ringkas oleh tim penyusun menjadi “Mendidik peserta didik agar berkompetensi tinggi yang berbela rasa dan berwawasan lingkungan”.

2.

Misi Dari visi Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta diturunkan misi sebagai berikut. a.

Ambil bagian dalam misi pendidikan Gereja Katolik.

b.

Mengupayakan

agar

di

sekolah-sekolah,

keunggulan

akademik

sungguh dikejar, dan kualitas pembelajaran serta pelatihan peserta didik senantiasa ditingkatkan, sehingga peserta didik terbentuk menjadi pribadi yang cerdas, mandiri, kreatif dan terampil. c.

Berperan serta mengembangkan penegakan hak asasi manusia dan memperjuangkan keadilan termasuk keadilan gender.

d.

Melakukan koordinasi dan menciptakan iklim yang kondusif di sekolah- sekolah yang dikelolanya guna terselenggaranya proses


pembelajaran sehingga terbentuk manusia dengan kepribadian yang utuh (memiliki integritas diri). e.

Mengupayakan agar di sekolah-sekolah diselenggarakan pendidikan tentang religiositas dan pendidikan nilai (sikap jujur, adil dan berwawasan kebangsaan).

f.

Mengupayakan

agar

sekolah-sekolah

mengembangkan

semangat

persaudaraan sejati dalam masyarakat yang majemuk. g.

Ikut

serta

dalam

perjuangan

menegakkan

keadilan,

menciptakan perdamaian dunia, dan menjaga keutuhan ciptaan. h.

Menciptakan iklim religius dan mengembangkan semangat kasih yang berbela rasa dalam seluruh proses pembelajaran.

i.

Memperhatikan, mengembangkan dan memberdayakan para pendidik dan tenaga kependidikan agar karya pendidikan dapat terus berlangsung dan berkembang.

3.

Analisis SWOT Matrik SWOT disusun berdasarkan faktor strategis dan disajikan dalam tabel sebagai berikut. Tabel L.2.1. Matrik SWOT (Analisis Internal) Yayasan Tarakanita FAKTOR STRATEGIS Sustainability Visi Misi Kualitas Lulusan Manajemen Sekolah

Penjaminan Mutu

Sumber Daya Manusia

STRENGTHS

WEAKNESSES

Rumusan visi misi menjadi pedoman perilaku yang terarah Lulusan memiliki kapabilitas untuk melanjutkan ke jenjang berikutnya maupun dunia kerja Menerapkan OBSC (Organizational Balanced ScoreCard) sebagai upaya menciptakan keseimbangan kinerja setiap perspektif Didukung oleh sistem yang jelas, antara lain: SAPTA, SIKTAR, Pedoman Pelayanan Prima, dan CBHRM Mayoritas karyawan adalah karyawan tetap dengan kualifikasi pendidikan memenuhi syarat. Sebagian

Belum sepenuhnya menjadi landasan sikap dan perilaku dalam melakukan pelayanan Kualitas lulusan belum mampu mendorong selling power Tarakanita. Tolok ukur dan target OBSC belum mempresentasikan pencapaian kinerja sesungguhnya yang harus dicapai. Belum sepenuhnya memanfaatkan sistem informasi sebagai cara untuk mengitegrasikan standar mutu 1. Hasil evaluasi kompetensi guru 2010 menunjukkan 30% guru dalam kategori baik seklai, 33% cukup,


FAKTOR STRATEGIS

STRENGTHS besar guru telah tersertifikasi pemerintah

WEAKNESSES

2.

3.

Keuangan

Humas

TI

1. Memiliki sistem keuangan yang baku 2. Adanya bantuan pemerintah berupa BOS dan BOP dapat menjadi sumber tambahan dana 3. 60% orang tua yang menyekolahkan anaknya di Yayasan Tarakanita berpendapatan menengah 1. Jejaring pelaksana fungsi humas di Wilayah dan Unit Sekolah nasional. 2. Pemahaman dan implementasi Pelayanana Prima (hasil workshop: 79,71%, hasil survey:81%) 3. Pemahaman dan upaya penetapan strategi pemasaran sekolah (74,56%) 4. Pemahaman dan keterampilan pengelolaan media promosi dan publikasi (72,58%) 1. Lembaga mengutamakan pemenuhan kebutuhan fasilitas dan kelengkapan teknologi informasi untuk pembelajaran 2. Memiliki Sistem Informasi Manajemen Terpadu

1.

2.

dan 37% memerlukan pembinaan khusus. Hasil UKG bidng studi menunjukkan 60,57%guru berada dalam kategori kurang dan kurang sekali. UTW kurang terbarukan sehingga menjadi pemegang jabatan kurang fokus pada tanggungjawab yang seharusnya Besaran uang sekolah bukan satu-satunya faktor untuk menarik calon siswa. Satu-satunya sumber keuangan lembaga sampai saat ini hanya dari orang tua siswa.

1. Belum semua wilayah dan sekolah memiliki penanggungjawab fungsi kehumasan 2. Inkonsistensi terhadap implementasi gerakan pelayanan prima 3. Kurangnya pemahaman yang komprehensif mengenai penetapan strategi pemasaran sekolah 4. Pengembangan media promosi dan publikasi masih terkesan tradisional 1. Pengelolaan akses teknologi informasi dan layanan komunikasi masih rendah ( 73%) 2. Kemampuan SDM berkaitan dengan strategi pembelajaran berbasis teknologi informasi pada umumnya masih lemah.


FAKTOR STRATEGIS Sarpras

STRENGTHS

WEAKNESSES

1. Yayasan dapat memanfaatkan secara optimal lahan dan gedung milik kongregasi dan gereja 2. Sarana prasarana memenuhi standar pelaksanaan KBM (hasil survei: 77%) 3. Kondisi fisik bagunan relatif baik 4. Sebagian besar lokasi unit karya di area strategis

1. Belum ada SOP sehingga pemeliharaan sarana prasarana lemah 2. Gedung-bangunanfasilitas kurang menarik dan belum optimal digunakan 3. Belum memiliki master plan pengembangan secara fisik jangka panjang 4. Keterbatasan lahan parkir dan lapangan olahraga

Tabel L.2.2. Matrik SWOT (Analisis Eksternal) Yayasan Tarakanita FAKTOR STRATEGIS Sustainability Visi Misi

OPPORTUNITIES

THREATS

Memberikan keleluasan dalam berperilaku tetapi tetap diperlukan tuntunan dan pengarahan yang jelas

Lembaga pendidikan sejenis merumusan visi misi dengan rumusan tang sederhana dan mudah diingat walaupun terlalu membatasi perilaku tertentu Tawaran yang diberikan lembaga pendidikan lain lebih menarik dan beragam (misalnya beasiswa) berpotensi “pembajakan siswa” Perubahan manajemen pengelolaan sekolah yang sangat dinamis dan cepat Lembaga lain sejenis sudah menerapkan standar mutu yang sama untuk sekolah yang dikelolanya 1. Lembaga pendidikan sejenis memberikan penawaran kesejahteraan yang lebih kompetitif. 2. Penetapan UMP oleh pemerintah yang realtif tinggi 3. Industri di luar pendidikan mulai memberikan peluang kerja bagi lulusan S1 kependidikan

Kualitas Lulusan

Banyak peminat (institusi pendidikan dan dunia usaha) terhadap lulusan Tarakanita

Manajemen Sekolah

OBSC sangat terbuka dan mampu mewadahi kekhasan kinerja unit Sistem feeder memungkinkan untuk mempertahankan siswa berdasarkan standar mutu yang ditetapkan 1. Tersedianya sistem pengelolaan SDM berbasis kompetensi (CBHRM) sebagai dasar pengelolaan SDM yang terintegrasi 2. Mayoritas karyawan berada dalam kelompok usia produktif (dibawah 45 tahun( berpotensi untuk berkembang

Penjaminan Mutu

Sumber Daya Manusia


FAKTOR STRATEGIS

Keuangan

Humas

TI

Sarpras

OPPORTUNITIES

THREATS

3. Adanya UKG dan uji 4. Terjadi degradasi nilai kompetensi CBHRM hidup (guru sebagai menjadi dasar yang tepat panggilan hidup) untuk dilakukannya pengembangan dan pembinaan guru secara sistematis dan terencana berdasarkan substansi kebutuhan 4. Adanya ketentuan pemerintah yang mengatur mengenai pemenuhan kualitas , kualifikasi, dan jam wajib mengajar guru (minimal 24 JP) mendorong terjadinya efisiensi dan efektifitas pengelolaan SDM Mengembangkan peluang 1. Kebijakan sekolah gratis sumber dana alternatif dari oleh masyarakat aset yang dimiliki Yayasan 2. Sensitivitas masyarakat terhadap biaya sekolah 1. Pemanfaatan fasilitas, Kondisi sosial budaya media, sarana interaksi masyarakat: konsumtif, kritis, dan komunikasi sensitif, serta memiliki kehumasan dam kemampuan dan kebebasan pemasaran berbasis untuk memilih (menetapkan teknologi informasi. pilihan sekolah) 2. Masih terjaganya captive market (peluang pasar) yang masih terjaga 3. Peningkatan penguasaan strategi marketing yang kontekstual dengan institusi pendidikan 4. Pengembangan jejaring melalui almuni, orang tua, pemerhati pendidikan Pengembangan ilmu Perkembangan teknologi pengetahuan dan teknologi menuntut pemenuhan saranamasih terbuka luas prasarana berbasis teknologi informasi. 1. Masih memungkinkan 1. Perubahan kurikulum optimalisasi pemanfaatan pendidikan menuntut lahan untuk sarana pemenuhan sarana pembelajaran prasarana sesuai tuntutan kurikulum


FAKTOR STRATEGIS

4.

OPPORTUNITIES

THREATS

2. Optimalisasi pemanfaatan aset fisik sebagai alternatif sumber dana 3. Modernisasi tampilan/penataan fisik

2. Sekolah pesaing: kondisi sarana prasarana pembanding yang lebih baik dan lengkap 3. Beberapa lokasi unit karya berada pada kondisi geografi yang kurang menguntungkan

Tujuan Strategis Tujuan strategi Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta disajikan menurut perspektif, sebagai berikut. a.

Perspektif Costumer, memiliki tujuan strategis. 1) Peningkatan kualitas akademik 2) Peningkatan karakter Tarakanita 3) Peningkatan kualitas non akademik 4) Tingkat kepuasan orang tua peserta didik 5) Peningkatan awareness orang tua calon peserta didik

b.

Perspektif Environment, memiliki tujuan strategis. 1) Implementasi budaya hidup KPKC 2) Peningkatan kinerja pemberdayaan masyarakat

c.

Perspektif Internal, memiliki tujuan strategis. 1) Implementasi desain kurikulum Standar Nasional Plus (PKT, berwawasan global, dan berorientasi TIK) 2) Implementasi strategi & metode pembelajaran & pengembangan siswa: Pembiasaan penggunaan

bahasa asing dalam PBM,

Experiential Learning, Pembelajaran berbasis TI, dan Pembelajaran berbasis Riset. 3) Implementasi keterlibatan orang tua dalam pembelajaran/kegiatan sekolah. 4) Penggunaan & Pengembangan sarana dan prasarana berwawasan lingkungan 5) Implementasi Management Information System.


6) Implementasi strategi kehumasan dan pemasaran 7) Penjaminan mutu 8) Meningkatkan kualitas manajemen penyelenggara pendidikan. d.

Perspektif learning and growth, memiliki tujuan strategis 1) Peningkatan kapabilitas SDM 2) Pelaksanaan pengembangan karakter SDM yang bersumber pada nilai-nilai ketarakanitaan (Cc5, KPKC, Kedisiplinan, dan Kejujuran)

e.

Perspektif finansial, memiliki tujuan strategis peningkatan efektifitas dan efisiensi pengelolaan keuangan.

5.

Peta Strategi Yayasan Tarakanita

Gambar L.1. Peta Strategi Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta

Gambar L.2.1 Peta Strategi Balanced Scorecard Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta

6.

Indikator Kinerja Utama Indikator kinerja utama balanced scorecard Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta disebut dengan istilah tolok ukur kinerja (TUK). TUK tersebut disajikan menurut perspektif dan tujuan strategis sebagai berikut.


Tabel L.2.3. Tolok Ukur Kinerja Balanced Scorecard Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta Perspektif

No

Costumer

1

Environment

Tujuan Strategis Peningkatan kualitas akademik

No

Tolok Ukur Keberhasilan

1

% sekolah dengan nilai rata-rata seluruh mata pelajaran yang di UN/USBD-kan minimal 8,0 (SD-SMP-SMA/K)

2

% KB/TK dengan peserta didik memperoleh nilai rata-rata seluruh bidang pengembangan minimal 80 di TK B (Berkembang Sesuai Harapan)

3


4

% sekolah yang termasuk kategori 10 besar tingkat kota/kabupaten (SDSMP-SMA/K)

2


5


3


6


7

Jumlah prestasi tingkat Kota/ Kabupaten (jenjang TK) % penilaian implementasi SOP Pelayanan Prima

4


8

5

Peningkatan awareness orang tua calon peserta didik

9


6

Implementasi budaya hidup KPKC

10

7

Peningkatan kinerja pemberdayaan masyarakat

11

% sekolah yang melaksanakan program pembiasaan gaya hidup berwawasan PKT berdasarkan standar kualitas yang ditetapkan % sekolah dengan kegiatan pemberdayaan masyarakat berdasarkan standar kualitas yang ditetapkan (SD, SMP, SMA/K)


Perspektif

Internal

No

Tujuan Strategis

No


12

Terlaksananya kegiatan-kegiatan sosial karitatif (minimal 1 kali dalam 1 semester)

8


13

% keakuratan implementasi kurikulum berdasarkan standar yang ditetapkan a. 4 standar pendidikan (isi,proses, kompetensi kelulusan, dan penlaian) b. Standar PKT c. Standar penggunaan bahasa asing d. Standar pemanfaatan TIK e.Standar EL

9


14


15


16

% sekolah yang mengimplementasikan tiga fungsi TIK dalam pembelajaran berdasarkan standar yang ditetapkan. % sekolah yang melaksanakan pembelajaran berbasis riset berdasarkan standar yang ditetapkan (MIPA) % sekolah dengan minimal 5 kegiatan yang melibatkan FKKSKM

17

10

11

12

Implementasi keterlibatan orang tua dalam pembelajaran/kegiata n sekolah Penggunaan & Pengembangan sarana dan prasarana berwawasan lingkungan Implementasi Management Information System

18

19


20

% Pemanfaatan Sistem Informasi Manajemen berdasarkan menu dan submenu % pengendalian dan pemanfaatan software dan lisensi aplikasi (dari keseluruhan PC/Laptop kerja)

21


Perspektif

No

Tujuan Strategis

No


13


22

% pengelolaan portal lembaga (berita kegiatan/aktivitas per kategori unit karya @48 berita dalam 1 tahun)

23

% animo terhadap daya tampung kelas awal % sekolah memenuhi standar pendidikan Tarakanita

14

15

Learning & Growth

16

Penjaminan mutu

24 25



26


27



28

% Terpenuhinya jumlah kebutuhan SDM % karyawan yang memperoleh nilai indeks kinerja individu (DP3) ≥ 0,80

29 30

% guru yang memperoleh nilai supervisi PBM (berdasarkan perangkat kurikulum 2013) ≥ 0,80 (tuntas)

31


32

% guru yang memenuhi kualifikasi Bahasa Inggris sesuai standar TOEIC (MIPA) % guru yang memenuhi kualifikasi pembelajaran berbasis EL berdasarkan standar yang ditetapkan

33

34

% guru yang memenuhi kualifikasi TIK sesuai standar yang ditetapkan

35

% guru yang memenuhi kualifikasi Pembelajaran Berbasis Riset (PBR) yang ditetapkan (MIPA)

36

% karyawan yang termasuk dalam kelompok talent/star (talent pool)

37

% SDM yang memenuhi kualifikasi pendidikan minimal S1 (Guru)

38

% GETO (good employee turn over)


Perspektif

No

17

Finansial

18

Tujuan Strategis

Pelaksanaan pengembangan karakter SDM yang bersumber pada nilainilai ketarakanitaan (Cc5, KPKC, Kedisiplinan, dan Kejujuran) Peningkatan efektifitas & efisiensi pengelolaan keuangan

No


39


40


41


42

% margin

43


44


45

% peningkatan pendapatan Non UPMB % piutang Maksimal

46 47 48 49

% Alokasi Dana Investasi untuk Operasional % saldo dana yang bisa diinvestasikan % saldo dana terhadap biaya operasional


Lampiran 3 Rangkuman Wawancara Tentang Konsep Balanced Scorecard Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta

Hasil wawancara tentang konsep balanced scorecard pada Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta merupakan konsolidasi dari proses Focus Group Discussion (FGD) antara Kepala Divisi Pendidikan, Kepala Biro Personalia, Kepala Biro Keuangan, dan Kepala Biro Umum di tingkat Kantor Pusat yang merupakan tim balanced scorecard Yayasan Tarakanita. Dengan kata lain, dalam proses ini telah terjadi triangulasi sumber dari empat partisipan yang menduduki jabatan yang berbeda-beda untuk menjawab pertanyaan tentang konsep balanced scorecard pada Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta. Rangkuman hasil wawancara tersebut adalah sebagai berikut. 1.

Visi Visi sudah bersifat: a.

Imaginable, visi yang ditetapkan adalah mendidik peserta didik agar berkompetensi tinggi yang berbelarasa, dan berwawasan lingkungan. Untuk mempermudah dalam menggambarkannya, maka disusun buku pedoman standar pendidikan Tarakanita yang merupakan terjemahan dari visi yag dimaksud.

b.

Desireable, dari sisi Yayasan, tim memandang demikian, setidaknya untuk jangka pendek. Sedangkan untuk jangka panjang belum pernah dialkukan analisa mendalam.

c.

Feasible, untuk mencapainya maka dibuat pentahapan setiap tahun dengan ukuran yang jelas.

d.

Focus, menurut pengalaman empirik tim demikian, setiap keputusan yang bertentangan dengan visi terutama keputusan strategis dengan mudah terkoreksi karena rumusan visi yang gamblang.

e.

Fleksible, untuk saat ini tidak. Konsensus dalam top management menghendaki agar visi yang telah ditetapkan tidak mudah berubah-ubah agar organisasi dapat fokus pada sasaran yang hendak dicapai.


f.

Communicable, Karena fokus visi pada profil peserta didik, semestinya visi organisasi mudah untuk dokomunikasikan dan dijelaskan.

2.

Misi Rumusan misi belum sepenuhnya mencakup sembilan komponen misi, khususnya dalam aspek profitabilitas. Sementara komponen lain menurut tim sudah termuat.

3.

Analisis SWOT Sebelum disusun RENSTRA organisasi, serangkaian analisi, riset dilakukan, salah satunya SWOT organisasi, penggambaran bisnis organisasi dalam bentuk Business Model Canvas (BMC) dan balanced scorecard.

4.

Perspektif Empat perspektif dasar digunakan. Perspektif tambahan adalah environment dengan argumentasi seperti dijelaskan pada proses penyusunan balanced scorecard sub bab sebelumnya.

5.

Tujuan Strategis Terdapat hubungan sebab akibat antara tujuan strategis dan

visi misi.

Hubungan sebab akibat ditunjukkan dengan arah panah dalam strategy map Yayasan yang tercantum dalam RENSTRA. 6.

Peta Strategi Dalam peta strategi, a.

Puncak strategy map adalah visi

b.

Perspektif pelanggan naik ke atas menggantikan perspektif keuangan dengan alasan telah dijabarkan pada sub bab sebelumnya tentang proses penyusunan balanced scorecard.

c.

Organisasi tetap perlu ditopang dengan financial yang kuat dan sehat agar mampu menggerakkan organisasi dalam mencapai visi.

d.

Bersama dengan financial perspective, learning & growth menjadi dasar strategy map organisasi.

7.

Indikator Kinerja Utama Terdapat 30 indikatir/KPI. Perspektif customer tetap mendapat porsi terbesar dilanjutkan internal, learning & growth, environment dan financial.


8.

Hubungan Sebab Akibat Sudah terdapat hubungan sebab akibat antara tujuan strategis dan indikator kinerja utama. Penjelasan sudah dijelaskan pada bagian proses penyusunan balanced scorecard.


Lampiran 4 Matrik Hubungan Sebab Akibat Antara Tujuan Strategis dan Indikator Kinerja Utama

Tabel L.4.1. Identifikasi Hubungan Sebab Akibat antara Tujuan Strategis dan Indikator Kinerja Utama No

Tujuan Strategis

No


Hubungan

1

Peningkatan kualitas akademik

1

% sekolah dengan nilai rata-rata seluruh mata pelajaran yang di UN/USBD-kan minimal 8,0 (SD-SMP-SMA/K)

Langsung

2

% KB/TK dengan peserta didik memperoleh nilai rata-rata seluruh bidang pengembangan minimal 80 di TK B (Berkembang Sesuai Harapan)

Langsung

3


Tidak langsung

4

% sekolah yang termasuk kategori 10 besar tingkat kota/kabupaten (SD-SMP-SMA/K)

Tidak langsung

2


5


Tidak langsung

3


6


Langsung

7

Jumlah prestasi tingkat Kota/ Kabupaten (jenjang TK) % penilaian implementasi SOP Pelayanan Prima

Langsung

4


8

5

Peningkatan awareness orang tua calon peserta didik Implementasi budaya hidup KPKC

9


Tidak langsung

10

% sekolah yang melaksanakan program pembiasaan gaya hidup berwawasan PKT berdasarkan standar kualitas yang ditetapkan

Langsung

6

Tidak langsung


No

Tujuan Strategis

No


Hubungan

7

Peningkatan kinerja pemberdayaan masyarakat

11

% sekolah dengan kegiatan pemberdayaan masyarakat berdasarkan standar kualitas yang ditetapkan (SD, SMP, SMA/K)

langsung

12

Terlaksananya kegiatan-kegiatan sosial karitatif (minimal 1 kali dalam 1 semester)

Tidak langsung

8


13

% keakuratan implementasi kurikulum berdasarkan standar yang ditetapkan a. 4 standar pendidikan (isi,proses, kompetensi kelulusan, dan penlaian) b. Standar PKT c. Standar penggunaan bahasa asing d. Standar pemanfaatan TIK e.Standar EL

Langsung

9


14


langsung

15


Langsung

16

% sekolah yang mengimplementasikan tiga Langsung fungsi TIK dalam pembelajaran berdasarkan standar yang ditetapkan.

17

% sekolah yang melaksanakan pembelajaran berbasis riset berdasarkan standar yang ditetapkan (MIPA)

Langsung

Implementasi keterlibatan orang tua dalam pembelajaran/kegiat an sekolah Penggunaan & Pengembangan sarana dan prasarana berwawasan lingkungan Implementasi Management Information System

18

% sekolah dengan minimal 5 kegiatan yang melibatkan FKKSKM

Langsung

19


Langsung

20

% Pemanfaatan Sistem Informasi Manajemen berdasarkan menu dan submenu

Langsung

10

11

12


No

13

14

15

16

Tujuan Strategis


Penjaminan mutu

No


21

% pengendalian dan pemanfaatan software dan lisensi aplikasi (dari keseluruhan PC/Laptop kerja)

Tidak langsung

22

% pengelolaan portal lembaga (berita kegiatan/aktivitas per kategori unit karya @48 berita dalam 1 tahun)

Langsung

23

% animo terhadap daya tampung kelas awal Tidak langsung % sekolah memenuhi standar pendidikan Langsung Tarakanita

24

Hubungan

25


Tidak langsung


26


Tidak langsung

27


Tidak langsung


28

% Terpenuhinya jumlah kebutuhan SDM

29

% karyawan yang memperoleh nilai indeks kinerja individu (DP3) ≥ 0,80

Tidak langsung Langsung

30

% guru yang memperoleh nilai supervisi PBM (berdasarkan perangkat kurikulum 2013) ≥ 0,80 (tuntas)

Langsung

31


Tidak langsung

32

% guru yang memenuhi kualifikasi Bahasa Inggris sesuai standar TOEIC (MIPA)

Langsung

33

% guru yang memenuhi kualifikasi pembelajaran berbasis EL berdasarkan standar yang ditetapkan

Langsung

34

% guru yang memenuhi kualifikasi TIK sesuai standar yang ditetapkan

Langsung

35

% guru yang memenuhi kualifikasi Pembelajaran Berbasis Riset (PBR) yang ditetapkan (MIPA)

Langsung

36

% karyawan yang termasuk dalam kelompok talent/star (talent pool)

Langsung


No

17

18

Tujuan Strategis

Pelaksanaan pengembangan karakter SDM yang bersumber pada nilai-nilai ketarakanitaan (Cc5, KPKC, Kedisiplinan, dan Kejujuran) Peningkatan efektifitas & efisiensi pengelolaan keuangan

No


Hubungan

37

% SDM yang memenuhi kualifikasi pendidikan minimal S1 (Guru)

Tidak langsung

38

% GETO (good employee turn over)

39


Tidak langsung Tidak langsung

40


Tidak langsung

41


Langsung

42

% margin

Langsung

43


Langsung

44


Langsung

45

% peningkatan pendapatan Non UPMB

Langsung

46

% piutang Maksimal

Langsung

47

% Alokasi Dana Investasi untuk Operasional Langsung

48

% saldo dana yang bisa diinvestasikan

Langsung

49

% saldo dana terhadap biaya operasional

Langsung


Lampiran 5 Penjelasan Untuk Proses Perumusan Strategi

Perumusan strategi melalui langkah-langkah sebagai berikut: 1.

Pemberian Bobot Bobot menunjukkan tingkat kepentingan relatif suatu faktor terhadap keberhasilan usaha dalam suatu perusahaan atau organisasi. Bobot tiap faktor diperoleh dengan menentukan nilai tiap faktor terhadap total nilai faktor. Bobot yang diberikan berada pada kisaran 0,000 (tidak penting) hingga 1,000 (paling penting). Faktor-faktor yang memiliki pengaruh besar pada organisasi diberikan bobot yang tinggi. Jumlah seluruh bobot yang diberikan harus sama dengan 1,000. Bobot setiap variabel diperoleh dengan membagi total nilai setiap variabel terhadap total nilai keseluruhan variabel. Rumusnya sebagai berikut. Ai = Xi : ∑ Xi, dengan ai = Bobot variabel i Xi = Total Variabel i i = ke A, B, C, ... Pembobotan ini dilakukan berdasarkan angket/kuesioner yang diisi oleh key person yaitu pejabat struktural di Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta. Dari angket dan pengolahan yang terdapat pada lampiran, didapatkan pemberian bobot pada tabel di bawah ini. Tabel L.5.1. Pemberian Bobot Faktor Internal Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta No

Faktor Internal

Bobot

1

Memiliki value yang jelas dan dikembangkan dalam Pendidikan Karakter Tarakanita. Memiliki strategi dan metode pembelajaran yang sudah dibakukan dan menjadi ciri khas layanan pendidikan sekolah-sekolah Tarakanita (PBA, EL, TIK, PBR). Memiliki sistem informasi terpadu di semua pilar manajemen (SAPTA, SIKTAR, GLME, dan WEBSITE). Memiliki SOP Pelayanan Prima yang dapat menjadi panduan dalam melakukan pelayanan di bidang pendidikan.

0,122

2 3 4

0,094 0,072 0,087


No 5 6 7 8 9 10

Faktor Internal Memiliki karyawan yang mayoritas berstatus tetap, memenuhi persyaratan kualifikasi pendidikan, dan dikelola dengan manajemen SDM berbasis kompetensi. 61% karyawan edukatif/guru memiliki kualitas dalam kategori kurang dan kurang sekali berdasarkan hasil Uji Kompetensi Guru (UKG). Sebagian besar sekolah memiliki keterbatasan luas lahan untuk area parkir dan sarana olahraga. Sebagian besar sekolah mengalami tren penurunan jumlah peserta didik dalam beberapa tahun terakhir. Piutang peserta didik masih tinggi dan terjadi di hampir seluruh unit sekolah. Kinerja tim pemasaran belum optimal dalam melakukan promosi dan publikasi. TOTAL

Bobot 0,107 0,124 0,070 0,126 0,093 0,104 1,000

Tabel L.5.2. Pemberian Bobot Faktor Eksternal Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta No

Faktor Eksternal

Bobot

1

Sekolah/ lembaga pendidikan masih dibutuhkan untuk jangka waktu yang panjang (amanat pembukaan UUD 45). Minat kuliah pada jurusan keguruan meningkat sehingga dapat lebih selektif dalam proses rekruetmen guru. Bantuan Operasional Sekolah (BOS) dari pemerintah dan beasiswa dari jejaring perusahaan dalam program Corporate Social Responsibility (CSR). Perkembangan teknologi, informasi, dan komunikasi dapat mendukung promosi dan publikasi Kebijakan pemerintah yang seringkali tidak memihak pada sekolah swasta (sekolah gratis, aturan mengenai sertifikasi guru, aturan penahanan ijasah, dan lain-lain). Tingginya persaingan antar sekolah baik swasta maupun negeri dalam hal manajemen sekolah (biaya pendidikan, kualitas lulusan, penyediaan sarana prasarana sekolah, dan sistem imbal jasa karyawan). Kondisi sosial budaya masyarakat: konsumtif, kritis, sensitif, serta memiliki kemampuan dan kebebasan untuk memilih (menetapkan pilihan sekolah). Pengaruh globalisasi dan pasar bebas memungkinkan munculnya sekolah-sekolah baru yang memiliki kompetensi persaingan yang tinggi. TOTAL

0,146

2 3 4 5 6 7 8

0,095 0,095 0,113 0,143 0,146 0,119 0,143 1,000


2.

Pemberian Peringkat Peringkat

menggambarkan seberapa

efektif

strategi

organisasi

atau

perusahaan saat ini dalam merespon faktor strategis yang ada. Dari hasil analisis dan pengolahan angket/kuesioner didapatkan pemberian peringkat sebagai berikut. Tabel L.5.3. Pemberian Peringkat Faktor Internal Eksternal No

Faktor Internal/Eksternal

Peringkat

1

Memiliki value yang jelas dan dikembangkan dalam Pendidikan Karakter Tarakanita. Memiliki strategi dan metode pembelajaran yang sudah dibakukan dan menjadi ciri khas layanan pendidikan sekolah-sekolah Tarakanita (PBA, EL, TIK, PBR). Memiliki sistem informasi terpadu di semua pilar manajemen (SAPTA, SIKTAR, GLME, dan WEBSITE). Memiliki SOP Pelayanan Prima yang dapat menjadi panduan dalam melakukan pelayanan di bidang pendidikan. Memiliki karyawan yang mayoritas berstatus tetap, memenuhi persyaratan kualifikasi pendidikan, dan dikelola dengan manajemen SDM berbasis kompetensi. 61% karyawan edukatif/guru memiliki kualitas dalam kategori kurang dan kurang sekali berdasarkan hasil Uji Kompetensi Guru (UKG). Sebagian besar sekolah memiliki keterbatasan luas lahan untuk area parkir dan sarana olahraga. Sebagian besar sekolah mengalami tren penurunan jumlah peserta didik dalam beberapa tahun terakhir. Piutang peserta didik masih tinggi dan terjadi di hampir seluruh unit sekolah. Kinerja tim pemasaran belum optimal dalam melakukan promosi dan publikasi. Sekolah/ lembaga pendidikan masih dibutuhkan untuk jangka waktu yang panjang (amanat pembukaan UUD 45). Minat kuliah pada jurusan keguruan meningkat sehingga dapat lebih selektif dalam proses rekruetmen guru. Bantuan Operasional Sekolah (BOS) dari pemerintah dan beasiswa dari jejaring perusahaan dalam program Corporate Social Responsibility (CSR). Perkembangan teknologi, informasi, dan komunikasi dapat mendukung promosi dan publikasi Kebijakan pemerintah yang seringkali tidak memihak pada sekolah swasta (sekolah gratis, aturan mengenai sertifikasi guru, aturan penahanan ijasah, dan lain-lain). Tingginya persaingan antar sekolah baik swasta maupun negeri dalam hal manajemen sekolah (biaya pendidikan, kualitas lulusan, penyediaan sarana prasarana sekolah, dan sistem imbal jasa karyawan).

3,333

2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

2,333 3,000 3,333 3,000 3,333 2,667 3,667 3,000 3,000 3,333 2,667 2,667 3,333 3,333 3,333


No

Faktor Internal/Eksternal

Peringkat

17

Kondisi sosial budaya masyarakat: konsumtif, kritis, sensitif, serta memiliki kemampuan dan kebebasan untuk memilih (menetapkan pilihan sekolah). Pengaruh globalisasi dan pasar bebas memungkinkan munculnya sekolah-sekolah baru yang memiliki kompetensi persaingan yang tinggi.

3,333

18

3.

3,333

Hasil Matrik Internal Factor Evaluation (IFE) Tabel L.5.4. Hasil Analisis Matrik IFE No

Faktor Internal

Kekuatan 1 Memiliki value yang jelas dan dikembangkan dalam Pendidikan Karakter Tarakanita. 2 Memiliki strategi dan metode pembelajaran yang sudah dibakukan dan menjadi ciri khas layanan pendidikan sekolah-sekolah Tarakanita (PBA, EL, TIK, PBR). 3 Memiliki sistem informasi terpadu di semua pilar manajemen (SAPTA, SIKTAR, GLME, dan WEBSITE). 4 Memiliki SOP Pelayanan Prima yang dapat menjadi panduan dalam melakukan pelayanan di bidang pendidikan. 5 Memiliki karyawan yang mayoritas berstatus tetap, memenuhi persyaratan kualifikasi pendidikan, dan dikelola dengan manajemen SDM berbasis kompetensi. Total Nilai Kekuatan Kelemahan 1 61% karyawan edukatif/guru memiliki kualitas dalam kategori kurang dan kurang sekali berdasarkan hasil Uji Kompetensi Guru (UKG). 2 Sebagian besar sekolah memiliki keterbatasan luas lahan untuk area parkir dan sarana olahraga. 3 Sebagian besar sekolah mengalami tren penurunan jumlah peserta didik dalam beberapa tahun terakhir. 4 Piutang peserta didik masih tinggi dan terjadi di hampir seluruh unit sekolah. 5 Kinerja tim pemasaran belum optimal dalam melakukan promosi dan publikasi. Total Nilai Kelemahan Total Kekuatan dan Kelemahan

Bobot

Peringkat

Nilai

0,122

3,333

0,363

0,094

2,333

0,280

0,072

3,000

0,366

0,087

3,333

0,407

0,107

3,000

0,372

1,788 0,124

3,333

0,217

0,070

2,667

0,291

0,126

3,667

0,290

0,093

3,000

0,210

0,104

3,000

0,234 1,241 3,029


4.

Hasil Matrik External Factor Evaluation (EFE) Tabel L.5.5. Hasil Analisi Matrik EFE No

Faktor Eksternal

Peluang 1 Sekolah/ lembaga pendidikan masih dibutuhkan untuk jangka waktu yang panjang (amanat pembukaan UUD 45). 2 Minat kuliah pada jurusan keguruan meningkat sehingga dapat lebih selektif dalam proses rekruetmen guru. 3 Bantuan Operasional Sekolah (BOS) dari pemerintah dan beasiswa dari jejaring perusahaan dalam program Corporate Social Responsibility (CSR). 4 Perkembangan teknologi, informasi, dan komunikasi dapat mendukung promosi dan publikasi Total Nilai Peluang Ancaman 1 Kebijakan pemerintah yang seringkali tidak memihak pada sekolah swasta (sekolah gratis, aturan mengenai sertifikasi guru, aturan penahanan ijasah, dan lain-lain). 2 Tingginya persaingan antar sekolah baik swasta maupun negeri dalam hal manajemen sekolah (biaya pendidikan, kualitas lulusan, penyediaan sarana prasarana sekolah, dan sistem imbal jasa karyawan). 3 Kondisi sosial budaya masyarakat: konsumtif, kritis, sensitif, serta memiliki kemampuan dan kebebasan untuk memilih (menetapkan pilihan sekolah). 4 Pengaruh globalisasi dan pasar bebas memungkinkan munculnya sekolah-sekolah baru yang memiliki kompetensi persaingan yang tinggi. Total Nilai Ancaman Total Nilai Peluang dan Ancaman

5.

Bobot

Peringkat

Nilai

0,146

3,333

0,467

0,095

2,667

0,429

0,095

2,667

0,365

0,113

3,333

0,317 1,578

0,143

3,333

0,397

0,146

3,333

0,387

0,119

3,333

0,387

0,143

3,333

0,387 1,557 3,135

Analisis Matrik IE (Internal – Eksternal) Tahap ini merupakan tahap pencocokan dengan memasukkan hasil pembobotan dan peringkat pada matriks EFE dan IFE kedalam matriks IE. Total nilai tertimbang pada matrik EFE dan IFE akan berada pada kisaran 1,0 (terendah) hingga 4,0 (tertinggi), dengan nilai rata-rata 2,5. Matriks IE mempunyai sembilan sel strategi yang dapat dikelompokkan menjadi tiga sel strategi utama, yaitu:


a.

Growth and Build (tumbuh dan bina) berada dalam sel I, II, dan IV. Strategi

yang

cocok

adalah

strategi

intensif

(penetrasi

pasar,

pengembangan pasar, dan pengembangan produk) atau strategi integrasi (integrasi ke belakang, integrasi ke depan dan integrasi horizontal). b.

Hold and Maintain (pertahankan dan pelihara) dilakukan untuk sel III, V, dan VII. Strategi umum yang dipakai adalah penetrasi pasar dan pengembangan produk.

c.

Harvest or Divest ( panen atau divestasi) dipakai untuk sel VI, VIII, dan IX. Strategi umum yang dipakai adalah strategi divestasi, strategi diversifikasi konglomerat, dan strategi likuidasi.

Matriks IE dapat dilihat pada tabel berikut. Tabel L.5.6. Matrik IE SWOT

Dari perhitungan di atas, diperoleh hasil IFE sebesar 3,029 dan hasil EFE sebesar 3,135. Angka tersebut selanjutnya dapat mengambarkan posisi Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta melalui matrik IE. Tabel L.5.7. Matrik IE Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta

Posisi Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta melalui matrik IE menunjukkan Growth and Build (tumbuh dan bina) karena berada pada posisi/sel I. Strategi yang cocok adalah strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk) atau strategi integrasi (integrasi ke belakang, integrasi ke depan dan integrasi horizontal).


6.

Kuadran Analisis SWOT Untuk kuadran analisis SWOT Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta dihitung berdasarkan nilai faktor berikut. Nilai Faktor Internal = Kekuatan – Kelemahan = 1,788 – 1,241 = 0,547 Nilai Faktor Eksternal = Peluang – Ancaman = 1,578 – 1,557 = 0,021

Gambar L.5.1. Kuadran Analisis SWOT Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta

Kuadran

analisis

SWOT

Yayasan

Tarakanita

Kantor

Wilayah

Yogyakarta menunjukkan posisi pada kuadran I. Posisi tersebut berada pada situasi yang sangat menguntungkan karena memiliki peluang dan kekuatan sehingga dapat memanfaatkan peluang yang ada. Strategi yang harus diterapkan dalam kondisi ini adalah mendukung strategi ofensif (EXPANSION). 7.

Matrik SWOT Matriks SWOT diperoleh dengan memasangkan faktor-faktor eksternal dengan faktor-faktor internal. Dalam matriks SWOT diperlihatkan kesesuaian antara kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman seperti terlihat pada tabel berikut.


Tabel L.5.7. Alternatif Strategi Dalam Matrik SWOT

Berdasarkan hasil kuadran Analisis SWOT, Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta berada pada kuadran I yaitu EXPANSION mendukung strategi

ofensif.

Selanjutnya

perlu

dirumuskan

alternatif

strategi

menggunakan matrik SWOT untuk mendukung keputusan dari hasil analisis kuadran SWOT. Perumusan strategi–strategi melalui matrik SWOT adalah sebagai berikut. Tabel L.5.8. Alternatif Strategi Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta

FAKTOR INTERNAL

Kekuatan (S)

Kelemahan (W)

1. Memiliki value yang jelas dan

1. 61% karyawan

dikembangkan dalam

edukatif/guru memiliki

Pendidikan Karakter Tarakanita

kualitas dalam kategori

(PKT).

kurang dan kurang sekali

2. Memiliki strategi dan metode

berdasarkan hasil Uji

pembelajaran yang sudah

Kompetensi Guru (UKG

dibakukan dan menjadi ciri

2. Sebagian besar sekolah

khas layanan pendidikan

memiliki keterbatasan

sekolah-sekolah Tarakanita

luas lahan untuk area

(PBA, EL, TIK, PBR).

parkir dan sarana olahraga.

FAKTOR INTERNAL


3. Memiliki sistem informasi

3. Sebagian besar sekolah

terpadu di semua pilar

mengalami tren

manajemen (SAPTA, SIKTAR,

penurunan jumlah

GLME, dan WEBSITE).

peserta didik dalam

4. Memiliki SOP Pelayanan Prima yang dapat menjadi panduan

beberapa tahun terakhir. 4. Piutang peserta didik

dalam melakukan pelayanan di

masih tinggi dan terjadi di

bidang pendidikan

hampir seluruh unit

5. Memiliki karyawan yang mayoritas berstatus tetap,

sekolah. 5. Kinerja tim pemasaran

memenuhi persyaratan

belum optimal dalam

kualifikasi pendidikan, dan

melakukan promosi dan

dikelola dengan manajemen

publikasi.

SDM berbasis kompetensi Peluang (O) 1. Sekolah/ lembaga pendidikan

1. Meningkatkan PKT, PBA, EL, TIK, dan PBR untuk menjawab

masih dibutuhkan untuk jangka

kebutuhan masyarakat akan

waktu yang panjang (amanat

pendidikan (S1, S2, O1)

pembukaan UUD 45). 2. Minat kuliah pada jurusan

1.

SDM (W1, O1) 2.

Meningkatkan sarana parkir dan olahraga

2. Meningkatkan sistem informasi terpadu untuk menjaring

Meningkatkan kualitas

(W2,O1) 3.

Meningkatkan jumlah

keguruan meningkat sehingga

lulusan terbaik dalam proses

peserta didik (W3, O1,

dapat lebih selektif dalam

rekruetmen guru dan

O3).

proses rekruetmen guru.

karyawan. (S3, O2).

3. Bantuan Operasional Sekolah

3. Meningkatkan sistem informasi

(BOS) dari pemerintah dan

terpadu untuk membangun

beasiswa dari jejaring

kepercayaan jejaring (S3, O3).

perusahaan dalam program

SOP pelayana prima untuk

(CSR).

meningkatkan kepercayaan

informasi, dan komunikasi dapat mendukung promosi dan publikasi

Mengoptimalkan promosi dan publikasi (W5, O4)

4. Melaksanakan layanan sesuai

Corporate Social Responsibility 4. Perkembangan teknologi,

4.

masyarakat dan jejaring (S4, O1,O3). 5. Meningkatkan kualitas SDM untuk menjawab perkembangan TIK (S5,O4)

Ancaman (T) 1.

1. Meningkatkan kualitas PKT,

1.

Meningkatkan kualitas

Kebijakan pemerintah yang

PBA, EL, TIK, dan (S1, S2, T1,

SDM (W1, T1, T2, T3,

seringkali tidak memihak

T2, T3,T4)

T4)..


pada sekolah swasta (sekolah gratis, aturan

2.


aturan penahanan ijasah,

terpadu untuk membangun

dan lain-lain).

kepercayaan jejaring (S3, O3).

Tingginya persaingan antar

4. Melaksanakan layanan sesuai

sekolah baik swasta maupun

SOP pelayanan Prima (T2, T3,

negeri dalam hal manajemen

T4).

kualitas lulusan, penyediaan sarana prasarana sekolah, dan sistem imbal jasa karyawan. Kondisi sosial budaya masyarakat: konsumtif, kritis, sensitif, serta memiliki kemampuan dan kebebasan untuk memilih (menetapkan pilihan sekolah). 4.

terpadu (S3, T1, T3).

mengenai sertifikasi guru,

sekolah (biaya pendidikan,

3.


Pengaruh globalisasi dan pasar bebas memungkinkan munculnya sekolah-sekolah baru yang memiliki kompetensi persaingan yang tinggi.

2.

Meningkatkan kualitas sarana dan prasarana (W2, T2)


Lampiran 6 Rangkuman Wawancara Tentang Implementasi Balanced Scorecard Pada Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta

1.

Pemahaman tentang Balanced Scorecard a.

P1: balanced scorecard dipahami sebagai instrumen untuk mengukur performa sebuah lembaga.

b.

P2: yang bersangkutan lebih banyak menjelaskan tentang Individual Balanced Scorecard (IBSC) yang merupakan bagian dari balanced scorecard.

c.

P3: balanced scorecard dipahami sebagai sistem perencanaan startegi yang digunakan untuk memudahkan dalam proses mengatur operasional yang ada.

d.

P4: balanced scorecard terkait dengan sistem manajemen yang tujuan utamanya untuk optimalisasi kinerja dari SDM untuk mendukung tujuan organisasi.

e.

P5: orang bekerja harus memiliki target. Balanced scorecard memberikan ketegasan pada target.

f.

P6: balanced scorecard dipahami sebagai alat untuk menyatakan langkah ke depan, alat penilai, dan alat untuk menyamakan tujuan.

g.

P7: Balanced scorecard adalah strategi manajemen untuk mengukur sejauhmana suatu potensi, keterlibatan, kemampuan kerja dan hasil pekerjaan dari karyawan.

h.

P8: balanced scorecard merupakan penilaian diri, di mana individu menyampaikan gagasan, menjalankan tugasnya sebagai karyawan.

i.

P9: balanced scorecard digunakan oleh organisasi untuk membuat skorskor target guna mencapai tujuan organisasi sesuai sasaran yang ditetapkan.

j.

P10: terdapat beberapa item yang ingin dibuat penilaian di papan skor. Balanced scorecard memberikan skor–skor yang ingin dicapai sebuah


lembaga. Skor masing-masing individu mencerminkan pencapaian sekolah, kantor wilayah, dan kantor pusat. k.

P11: balanced scorecard merupakan panduan bagi kerja sekolah, kerja kantor wilayah, dan kerja kantor pusat.

l.

P12: ada ambisi pribadi dan ada ambisi organisasi yang kadang-kadang tidak sinkron. Balanced scorecard memadukan/ mensinergikan antara ambisi pribadi dengan ambisi lembaga. Ambisi pribadi hendaknya mendukung pencapaian ambisi lembaga.

2.

Penggunaan Pilot Project a.

P1: implementasi balanced scorecard di Yayasan Tarakanita tidak melalui pilot project atau langsung diimplementasikan untuk seluruh unit.

b.

P2: Implementasi IBSC menggunakan pilot project di Wilayah Jakarta dan sudah dievaluasi.

c.

P3: Diimplementasikan langsung tanpa ada pilot project. Proses pengolahan dilakukan di tingkat kantor pusat oleh tim.

d.

P4: menggunakan pilot project pada saat penyusunan program kerja mengacu pada Organizational Balanced Scorecard (OBSC)

e.

P5: menurut informasi secara lisan pernah ada pilot project, tetapi kenyataannya langsung diterapkan secara bersama-sama.

3.

f.

P6: Langsung diimplementasikan tanpa pilot project.

g.

P7: ada pilot project pada awal pelaksanaan.

h.

P8: langsung diterapkan tanpa adanya pilot project.

i.

P9: tidak ada pilot project.

j.

P10: menggunakan pilot project, namun tidak dijelaskan secara detail.

k.

P11: ada pilot project sebelum digunakan, tetapi kurang dijelaskan.

l.

P12: pernah mendengar ada pilot project tetapi masih ragu-ragu.

Penjelasan Tujuan Balanced Scorecard Kepada Karyawan a.

P1: Penjelasan dilakukan oleh tim perumus kepada pejabat struktural tingkat wilayah dan pusat. Selanjutkan pejabat struktural tingkat wilayah menjelaskan kepada pejabat struktural di tingkat unit sekolah, dan


akhirnya pejabat struktural di tingkat unit sekolah menjelaskan kepada karyawan. Tingkat pemahaman karyawan masih tergolong rendah. b.

P2: Balanced scorecard sudah dijelaskan tetapi pemahaman karyawan masih rendah.

c.

P3: Pernah menyampaikan penjelasan pada awal implementasi.

d.

P4: pemahahan karyawan masih rendah meskipun sudah dilakukan sosialisasi. Hal ini disebabkan pemahaman struktural di tingkat unit belum penuh sehingga tidak dapat menyampaikan secara yakin kepada karyawan.

e.

P5: pemahaman yang bersangkutan belum maksimum sehingga penjelasan kepada karyawan juga tidak maksimal.

f.

P6: pernah menjelaskan kepada karyawan tetapi penuh keraguan. Yang bersangkutan merasa sulit memahami karena latar belakang pendidikan dan tujuannya menjadi guru.

g.

P7: tidak pernah menjelaskan balanced scorecard secara formal kepada karyawan. Diskusi dilakukan pada saat pengisian IBSC.

h.

P8: tidak pernah menjelaskan secara langsung, tetapi membantu sebagai tim struktural.

i.

P9: sosialisasi secara khusus kepada karyawan tidak dilakukan. Penjelasan dilakukan pada saat temu ambisi dalam IBSC.

j.

P10: pernah dilakukan penjelasan dan sosialisasi kepada karyawan. Namun masih ada banyak hal yang membuat bingung.

k.

P11: menjelaskan tujuan balanced scorecard hanya pada lingkup karyawan pembantu pelaksana (PP) yang merupakan bagian dari pendampingan.

l. 4.

P12: dilakukan dalam tim pada saat mengisi IBSC.

Desain Strategi a.

P1: balanced scorecard sudah mewadahi kebutuhan lembaga.

b.

P2: desain sudah menggambarkan kebutuhan lembaga

c.

P3: strategi sudah menjawab kebutuhan lembaga untuk saat ini.


d.

P4: Strategi map/ peta stratagi sudah menggambarkan strategi yang dibutuhkan oleh lembaga.

e.

P5: menurut yang bersangkutan strategi sudah sejalan dengan kebutuhan organisasi meski tidak memahami dan memepercayakan desain pada lembaga.

f.

P6: Tidak memahami strategy map/ peta strategi lembaga. Pemahaman baru sebatas sebagai ilmu dan belum pada tataran aplikasi.

g.

P7: strategi map lebih kepada membuat peta kemajuan diri maupun kemajuan lembaga. Dari situ menjadi acuan untuk melakukan evaluasi dan keberlangsungan lembaga.

h.

P8: strategy map digunakan untuk kerangka menjalankan program kerja tetapi juga melakukan evaluasi.

i.

P9: strategi sudah mendukung ke arah pencapaian outcome.

j.

P10: pada strategi map, tanggungjawab struktural

kurang seimbang

bobot jumlahnya antar fungsi. k.

P11: strategi tentu sudah disesuaikan antara unit, wilayah, dan pusat. Setiap tahun peta strategi dievaluasi karena mengalami perubahan.

l.

P12: strategi lembaga sudah cocok, tetapi seringkali berbenturan dengan aturan pemerintah. Strategy map hanya sebagai formalitas, unit sekolah lebih fokus pada kegiatan.

5.

Kesejalanan Balanced Scorecard Fungsional dengan Balanced Scorecard Lembaga a.

P1: balanced scorecard fungsional sudah sejalan dengan lembaga karena dibuat kerangka dan katalog untuk memastikan kesejalanan.

b.

P2: balanced scoercard fungsional sudah sejalan dengan lembaga karena TUK dirumuskan oleh tim balanced scorecard Kantor Pusat.

c.

P3:sudah sejalan karena disusun secara ketat

d.

P4: sudah sejalan

e.

P5: sudah sejalan

f.

P6: mempercayai dan diserahkan kepada lembaga

g.

P7: sudah sejalan karena dibuat dalam sebuah sistem yang kaku.


6.

h.

P8: sudah sejalan.

i.

P9: sudah sejalan.

j.

P10: sudah sejalan.

k.

P11: sudah sejalan.

l.

P12: seharusnya mengalir tetapi belum pernah mendalami.

Rapat Kontinue Pejabat Struktural Membahas Balanced Scorecard a.

P1: Rapat berkelanjutan dilakukan oleh tim balanced scorecard di Kantor Pusat. Rapat terjadi saat rakornas, secara mandiri pejabat struktural di tingkat Kantor Wilayah tidak terjadi rapat secara rutin mengenai implementasi balanced scorecard.

b.

P2: Pejabat struktural tidak melakukan rapat secara mandiri untuk mendalami balanced scorecard. Rapat dilakukan pada saat rakornas bersama dengan pejabat struktural dari wilayah lain.

c.

P3: diskusi banyak dilakukan pada awal implementasi. Setelah berjalan tidak ada debat secara rutin atapun ada dalam frekuensi yang tidak terlalu intens.

d.

P4: rapat kontinue dilakukan oleh tim dari kantor pusat. Pejabat struktural tingkat wilayah tidak melakukan pertemuan rutin terkait implementasi balanced scorecard.

e.

P5: rapat membahas balanced scorecard tidak dilakukan secara kontinue. Rapat dilakukan pada saat tertentu misalnya akan membuat IBSC untuk karyawan

f.

P6: tidak ada rapat/debat khusus untuk berdiskusi tentang strategi yang ada pada balanced scorecard. Diksusi lebih pada persiapan untuk menjelaskan kepada karyawan.

g.

P7: tidak ada waktu diskusi/ berdebat secara khusus untuk membahas strategi dalam balanced scorecard.

h.

P8: tidak ada rapat/diskusi mendalami balanced scorecard. Rapat lebih pada koordinasi untuk kegiatan lapangan.


i.

P9: tidak ada rapat/berdebat untuk membahas tentang balanced scorecard. Yang dibahas langsung berhubungan dengan tugas, konsep diserahkan kepada lembaga.

j.

P10: ada rapat tetapi tidak secara kontinue. Rapat membahas balanced scorecard dilakukan pada saat penyusunan program kerja.

k.

P11: rapat kontinue tidak membahas balanced scorecard. Pembahasan balanced scorecard dilakukan pada saat penyusunan program kerja.

l.

P12: diskusi lebih membahas bagaimana program akan dilaksanakan dan tidak pernah menyentuh strategi dalam balanced scorecard.

7.

Pembentukan Tim Khusus Impelementasi Balanced Scorecard a.

P1: Tidak dibentuk tim khusus dengan rencana kerja. Implementasi dikawal oleh pejabat struktural.

b.

P2: Tidak dibentuk tim khusus dilakukan oleh pejabat struktural.

c.

P3: tidak ada tim khusus di tingkat kantor wilayah

d.

P4: tidak ada tim khusus.

e.

P5: balanced scorecard dilaksanakan oleh struktural unit.

f.

P6: tidak ada tim khusus, dilaksanakan oleh struktural unit.

g.

P7: tidak ada tim khusus, dilaksanakan oleh struktural unit

h.

P8: dilaksanakan oleh struktural.

i.

P9: pelaksanaan oleh struktural dan tidak ada tim khusus balanced scorecard.

8.

j.

P10: dilaksanakan oleh struktural.

k.

P11: tidak ada tim khusus balanced scorecard.

l.

P12: tidak ada

Penjabaran Balanced Scorecard Kepada Setiap Karyawan a.

P1: balanced scorecard dijabarkan kepada setiap karyawan melalui Individual Balanced Scorecard (IBSC) dengan berbasis program kerja dan uraian tugas.

b.

P2: Organizational Balanced Scorecard (OBSC) dijabarkan kesetiap individu dalam bentuk Individual Balanced Scorecard (IBSC).

c.

P3: dijabarkan melalui IBSC.


9.

d.

P4: sudah dijabarkan melalui IBSC.

e.


f.


g.


h.


i.


j.


k.


l.


Respon Karyawan terhadap Implementasi Balanced Scorecard a.

P1: pemahaman karyawan terhadap balanced scorecard masih rendah. Sikap menerima sebagai kebutuhan lembaga belum seperti yang diharapkan.

b.

P2: karyawan mengikuti karena sudah menjadi kebijakan wilayah meskipun belum betul memahami.

c.

P3: respon karyawan kurang positif. Implementasi balanced scorecard dianggap sebagai beban di luar tugas pokok dan tanggung jawab karyawan.

d.

P4: respon karyawan pada awal mempertanyakan. Karena sudah menjadi sebuah kebijakan spontan menjadi diam mengikuti kemauan pimpinan atau lembaga.

e.

P5: karyawan terkondisi untuk melaksanakan apa yang telah menjadi kebijakan lembaga. Penekanan karyawan adalah pelayanan kepada siswa dan kurang memperhatikan sistem seperti balanced scorecard. Dengan kata lain tidak terjadi penolakan tetapi juga tidak terlalu memahami maksunya.

f.

P6: respon karyawan memandang balanced scorecard sebagai tugas secara netral.

g.

P7: karyawan belum memahami tentang balanced scorecard. Sedikit pemahaman pada IBSC.


h.

P8: respon karyawan semakin lama semakin baik, artinya mau menerima apa yang menjadi kebijakan lembaga.

i.

P9: karyawan merasa berat tetapi terpaksa harus melaksanakan. Yang terjadi adalah fokus kepada hal teknis tanpa pemahaman.

j.

P10: Pemahaman karyawan tidak sama. Perubahan manajemen organisasi membuat karyawan bingung.

k.

P11: karyawan masih bertanya-tanya apa penting dan perlunya balanced scorecard bagi lembaga khususnya sekolah.

l.

P12: sebagian besar karyawan tidak memahami balanced scorecard. Mereka sulit untuk berubah, sedangkan balanced scorecard adalah minset baru.

10. Efektivitas Sistem dan Teknologi a.

P1: sistem dan teknologi digunakan pada implementasi IBSC.

b.

P2: teknologi sebaiknya dikonsep sejak awal untuk membantu implementasi balanced scorecard.

c.

P3: Sistem sangat membantu meskipun tingkat pemahaman konsep masih rendah. Sistem digunakan untuk mengurangi beban karyawan

d.

P4: adanya sistem dapat membantu implementasi tetapi belum mendukung pemahaman karyawan.

e.

P5: Sistem dan teknologi hanya menjadi sarana mempermudah membuat IBSC pada guru.

f.

P6: sistem dapat membantu pemahaman tentang balanced scorecard.

g.

P7: menurut yang bersangkutan, sistem dan teknologi tidak akan bermanfaat selama konsep belum dipahami. Hal tersebut diyakini bahwa karyawan akan mengerjakan sesuai sistem tanpa memahami esensi dari apa yang dikerjakan.

h.

P8: penggunaan sistem dan teknologi sudah tepat. Pemahaman akan sejalan dengan implementasi.

i.

P9: Sistem dan teknologi yang digunakan sudah tepat untuk mempermudah secara teknis. Namun demikian, sistem yang seringkali eror justru membuat kendala tersendiri.


j.

P10: sistem dan teknologi hanya merupakan sebuah sarana yang membantu hal teknis. Konsep tentang balanced scorecard sendiri harus benar dipahami oleh karyawan.

k.

P11: dengan sistem dan teknologi menjadi lebih mudah dalam memahami balanced scorecard khususnya IBSC.

l.

P12: sistem online membantu menjadi lebih cepat dalam hal teknik. Tetapi yang lebih penting adalah merubah mindset manusianya bukan pada sistemnya.

11. Peran Konsultan a.

P1: peran konsultan sangat besar. Bisa saja diartikan bukan konsultan tetapi patner karena semua aspek dikerjakan bersama dalam porsi yang sama. Konsultan masuk ke dalam tim balanced scorecard. Konsultan belum berpengalaman di bidang pendidikan.

b.

P2: Bukan konsultan tetapi dengan sistem kerjasama dengan PPM melalui MOU sehingga perannya sangat besar pada keseluruhan proses balanced scorecard.

c.

P3: konsultan belum berkompetensi di bidang pendidikan tetapi kompetensi di bidang manajerial sudah baik.

d.

P4: konsultan belum pernah menghadapi dunia pendidikan.

e.

P5: Konsultan sudah mempunyai komptensi yang tercermin pada kepahaman struktural di tingkat pusat dan wilayah dalam memberikan pemahaman pada struktural di tingkat unit sekolah.

f.

P6: pemahaman pejabat struktural di tingkat wilayah maupun pusat (dianggap konsultan) masih berbeda-beda. Ketika bertanya tentang hal yang sama, jawaban berbeda.

g.

P7: pejabat struktural di tingkat atasnya perlu memahamkan lagi kepada struktural di tingkat unit karena eksekusi dan implementasi berada di tingkat unit sekolah.

h.

P8: kepahaman manajemen di tingkat atasnya sangat bervariasi. Ada yang terlihat paham tetapi ada yang terlihat tidak paham.


i.

P9: yang selalu dilatih adalah pejabat struktural. Terkadang pejabat struktural kurang memahami dan akan terjadi kesalahan/kurang paham di tingkat karyawan.

j.

P10: pendampingan manajemen di tingkat atasnya dirasakan masih minim dan perlu ditingkatkan.

k.

P11: manajemen di tingkat wilayah dan pusat sudah berkompeten, hanya frekuensi pendampingan ke unit agak kurang.

l.

P12: konsultan sudah bagus tetapi butuh orang yang kompeten di tingkat unit untuk melaksanakan sistem manajemen yang masih asing bagi pada pendidik.

12. Dampak Implementasi Balanced Scorecard Terhadap Sistem Kompensasi Karyawan a.

P1:

implementasi

balanced

scorecard

berdampak

pada

sistem

kompensasi karyawan. Dasar bonus pada pencapaian TUK bukan pada ketercapaian outcome. b.

P2: Implementasi balanced scorecard akan berdampak pada sistem kompenasai karyawan. Saat ini belum terlalu terasa namun ke depan sudah ada rancangan.

c.

P3: Implementasi balanced scorecard akan berdampak pada sistem kompensasi. Yang menjadi dasar kompensasi dari kinerja karyawan yang mendukung pencapaian outcome. Kenaikan gaji saat ini tidak berdampak pada kinerja karyawan. Karyawan merasa lebih nyaman dengan sistem sebelumnya.

d.

P4: meskipun sekarang belum berdampak, ke depan sistem kompensasi akan disesuaikan pada implementasi balanced scorecard agar sistem kompensasi menjadi lebih adil dan proporsional.

e.

P5: Kenaikan gaji tidak berdampak pada kinerja karyawan. Yang bersangkutan menganggap sistem kompensasi yang lama (sebelum penerapan balanced scorecard) jauh lebih dapat meningkatkan kinerja karyawan.


f.

P6: ada kenaikan gaji cukup signifikan kepada karyawan, tetapi tidak berdampak pada kinerja karyawan.

g.

P7: kebijakan lembaga memberikan kompensasi yang lebih/ mengalami kenaikan tetapi tidak mengetahui maksud dan tujuannya.

h.

P8: sistem kompensasi semakin terarah, tetapi membuat karyawan bekerja secara egois sesuai dengan tugas masing-masing.

i.

P9: sudah ada perubahan dalam sistem kompensasi tetapi belum mampu mendorong minat karyawan untuk melaksanakan balanced scorecard.

j.

P10: sistem kompensasi yang ada akan memotivasi kinerja individu karyawan. Namun demikian, motivasi karyawan jangan hanya memenuhi target untuk kompensasi tetapi juga menyangkut kualitas.

k.

P11: sistem kompensasi ada perubahan tetapi belum terasa dampak terhadap kinerja karyawan.

l.

P12: orang hanya mengejar target untuk pemenuhan kompensasi. Hal tersebut seringkali ditempuh dengan otentisitas data yang dibuat-buat.


Lampiran 7 Kuesioner Proses Perumusan Strategi






















PENERAPAN BALANCED SCORECARD PADA YAYASAN TARAKANITA KANTOR WILAYAH YOGYAKARTA: ANALISIS KESESUAIAN PROSES PENYUSUNAN, KONSEP, DAN IMPLEMENTASI TESIS

Recommend Documents