ANALISIS PENGUKURAN KINERJA SUMBER DAYA MANUSIA MENGGUNAKAN METODE HUMAN RESOURCES SCORECARD (STUDI KASUS DI PT. ERINDO MANDIRI, PASURUAN)

ANALISIS PENGUKURAN KINERJA SUMBER DAYA MANUSIA MENGGUNAKAN METODE HUMAN RESOURCES SCORECARD (STUDI KASUS DI PT. ERINDO MANDIRI, PASURUAN) Analysis of Human Resources’ Performance with Human Resources Scorecard (Case Study at PT. Erindo Mandiri, Pasuruan) Silma Luthfika Harnanda1*, Arif Hidayat2, Shyntia Atica Putri2 Alumni Jurusan Teknologi Industri Pertanian - Fakultas Teknologi Pertanian - Universitas Brawijaya 2 Staff Pengajar Jurusan Teknologi Industri Pertanian-Fakultas Teknologi Pertanian-Universitas Brawijaya 1

*Penulis Korespondensi: email [email protected]

ABSTRAK Kinerja karyawan merupakan salah satu tolok ukur keberhasilan suatu perusahaan sehingga perhatian serius terhadap pengelolaan SDM mutlak diperlukan. Selama ini, pengukuran kinerja yang dilakukan PT. Erindo Mandiri hanya menilai softskill karyawan dan bersifat subyektif. Maka dari itu, perlu adanya pengukuran kinerja SDM secara komprehensif atau menyeluruh seperti pada Human Resources Scorecard (HRSC). Tujuan dari penelitian ini yaitu, mengidentifikasi Key Performance Indicator (KPI) yang dapat merepresentasikan pencapaian kinerja SDM, mengetahui dan menganalisis hasil pengukuran kinerja SDM, dan mendapatkan usulan perbaikan untuk meningkatkan KPI yang tidak memenuhi target yang diharapkan. Metode HRSC ini diawali dengan mengidentifikasi KPI yang dapat merepresentasikan kinerja SDM. KPI kemudian dibobotkan menggunakan Analytical Hierarchy Process (AHP), selanjutnya skor KPI dihitung menggunakan scoring system dan dikategorikan ke dalam traffic light system. Hasil identifikasi kinerja SDM menghasilkan 23 KPI. Dari hasil perhitungan skor, diperoleh nilai pencapaian kinerja SDM PT. Erindo Mandiri untuk periode tahun 2012 adalah sebesar 111,579% dan berkategori hijau. Terdapat tiga KPI yang memiliki pencapaian di bawah target yaitu, jumlah karyawan baru yang direkrut (72%) berkategori kuning. Jumlah karyawan dengan penilaian kerja Baik Sekali (50%), dan jumlah karyawan yang mendapat reward berbasis kinerja (50%), berkategori merah. Ketidaktercapaian tersebut disebabkan karena banyaknya pelamar yang tidak sesuai dengan kualifikasi perusahaan, dan kurangnya motivasi dari perusahaan. Oleh karena itu, perlu adanya pemberian motivasi yang lebih menarik agar karyawan dapat terpacu untuk terus meningkatkan kinerjanya, dan perusahaan tetap menyeleksi pelamar secara selektif agar kinerja karyawan baru yang diterima optimal. Kata Kunci: Analytical Hierarchy Process, Key Performance Indicators, Scoring System, Traffic Light System ABSTRACT Employee performance is such a benchmark success of a company that serious attention to HR management is absolutely necessary. So far, performance measurement conducted by PT. Erindo Mandiri only assesses employees’ soft skills and it is subjective. Therefore, there should be a comprehensive HR performance measurement as in the Human Resources Scorecard (HRSC). This research aims to identify the Key Performance Indicator (KPI) representing the achievement of HR performance, identify and analyze the measurement results of HR performance, and find out recommendations to improve the KPI that do not meet the expected goals. The HRSC method begins by identifying KPIs that can represent HR performance. Then, those KPIs are weighted by using Analytical Hierarchy Process (AHP), and KPI score is calculated by using scoring system and categorized into traffic light system. The identification produced 23 KPI. Based on the scores calculation, the achievement value of HR performance at PT. Erindo Mandiri during 2012 was 111.579% (green category). There were three KPIs that did not reach the expected goals: Number of new employees recruited were (72%) in yellow category, Number of employees with excellent performance (50%), and Number of employees received rewards based on performance were (50%), in red category. The inaccessibility caused by some applicants, did not fit to the company's qualifications, and lack of motivation from the company. There should be such a more interesting motivation and they should continue to keep reviewing the applications selectively to find an optimal performance of new employees. Keywords: Analytical Hierarchy Process, Key Performance Indicators, Scoring System, Traffic Light System

PENDAHULUAN Persaingan antar perusahaan yang sangat ketat saat ini membutuhkan kemampuan perusahaan untuk dapat meningkatkan kinerjanya secara menyeluruh. Tiap perusahaan dituntut untuk dapat melaksanakan strateginya dalam menghadapi kompetisi dan menggunakan sumber dayanya secara lebih efektif dan efisien, yang akhirnya visi, misi dan strategi perusahaan dapat tercapai. PT. Erindo Mandiri adalah salah satu perusahaan air minum dalam kemasan dengan merek dagang “AQUASE”. Salah satu faktor penentu tercapainya tujuan perusahaan adalah kinerja para karyawan. Selama ini, PT. Erindo Mandiri dalam usahanya meningkatkan kualitas SDM, hanya melakukan penilaian kompetensi yang menilai softskill kinerja karyawan dan bersifat subyektif. Perusahaan belum pernah melakukan pengukuran kinerja SDM secara komprehensif atau menyeluruh sehingga tidak diketahui faktor apa saja yang belum tercapai untuk dapat membentuk kualitas kinerja karyawan yang lebih baik. Richmond (2001) dalam Vanany (2003) menyatakan, para ahli meyakini bahwa model-model sistem pengukuran kinerja yang didasari oleh strategi perusahaan lebih efektif untuk mencapai tujuan perusahaan dibanding dengan pendekatan lainnya. Human Resources Scorecard menerjemahkan visi, misi dan strategi perusahaan ke dalam seperangkat indikator kunci kinerja (Key Performance Indicator) yang dapat merepresentasikan kinerja SDM untuk tercapainya tujuan perusahaan. Melalui penerapan metode Human Resources Scorecard di suatu perusahaan, maka akan diketahui karakteristik kunci perusahaan untuk kemudian dievaluasi sehingga dapat dilakukan perbaikanperbaikan yang nantinya dapat membawa perubahan yang positif bagi perusahaan sehingga perusahaan dapat menentukan langkah yang tepat untuk memperbaiki kinerja karyawannya. Suyono (2007), mengemukakan bahwa dengan menggunakan HR Scorecard, kita dapat melihat suatu organisasi dalam empat

perspektif, yaitu Perspektif Financial, Perspektif Customer, Perspektif Internal Business Process, dan Perspektif Learning and Growth. a. Perspektif Financial (Keuangan) Ukuran kinerja finansial memberikan petunjuk apakah strategi perusahaan, implementasi dan pelaksanaannya memberikan kontribusi atau tidak kepada peningkatan laba perusahaan. Tujuan finansial biasanya berhubungan dengan profitabilitas, yang diukur dengan kontribusi nilai shareholder perusahaan, memaksimalkan modal SDM dan memaksimalkan biaya SDM (Becker dkk., 2009). Menurut Suyono (2007), tujuan perspektif ini umumnya terkait pada upaya peningkatan pendapatan, pengurangan biaya atau peningkatan produktivitas, dan utilisasi aset organisasi, termasuk upaya meningkatkan efisiensi. b. Perspektif Customer (Pelanggan) Suyono (2007) mengemukakan bahwa perspektif customer merupakan tolok ukur karyawan sebagai aset, sebagai pengguna atau output dari implementasi strategi SDM yang memberikan dampak terhadap customer. Perspektif ini menggambarkan tampilan organisasi di mata pelanggan. Ukuran utama dari perspektif ini adalah market share, customer acquisition, customer retention, customer satisfaction, dan customer profitability. c. Perspektif Internal Business Process (Proses Internal Bisnis) Perspektif ini memfokuskan pada proses internal yang akan memberikan dampak pada kepuasan customer dan mencapai tujuan finansial dari organisasi. Perspektif ini meliputi inovasi, proses dan pelayanan. Ukuran utama perspektif ini terdiri dari menyelaraskan strategi SDM dengan strategi bisnis, ensure a strategyfocused workforce, develop and enhance world class program dan provide proactive workforce solutions (Rusindiyanto, 2009). d. Perspektif Learning and Growth (Pelatihan dan Pertumbuhan) Perspektif ini memfokuskan pada sistem dan strategi untuk pengembangan SDM, misalnya melalui pelatihan (Rusindiyanto, 2009). Menurut Suyono (2007), ukuran utama perspektif ini adalah

produktivitas karyawan yang diukur dari jumlah output yang dihasilkan oleh tiap karyawan, tingkat kepuasan karyawan, pengakuan terhadap prestasi karyawan, tingkat keterlibatan karyawan dalam pengambilan keputusan, kemudahan akses karyawan terhadap informasi yang menunjang pekerjaannya, dan tingkat retensi atau penolakan karyawan yang diukur dari jumlah turnover. METODE PENELITIAN Penelitian ini dilakukan dalam tiga tahap, yaitu survei pendahuluan, pengumpulan data, dan analisis. Metode pengukuran HRSC diawali dengan menjabarkan visi misi dan strategi perusahaan menjadi Strategy Objectives (SO) dan KPI yang dapat merepresentasikan kinerja SDM. 1. Misi Kebijakan Mutu PT. Erindo Mandiri: “PT. Erindo Mandiri berkomitmen menyediakan produk yang aman sesuai dengan persyaratan dan kebutuhan pelanggan serta senantiasa melakukan perbaikan yang berkesinambungan melalui penerapan sistem manajemen mutu dan keamanan pangan sesuai dengan ISO 9001:2009 dan ISO 22000:2005”. 2. Strategi SDM PT. Erindo Mandiri: a. Meningkatkan produktivitas kerja yang baik sesuai dengan standar perusahaan b. Mensejahterakan karyawan c. Mengembangkan SDM menjadi SDM yang berkualitas melalui pelatihan-pelatihan.

Analytical Hierarchy Process (AHP) KPI yang diperoleh kemudian dibobotkan menggunakan AHP. Tujuan pembobotan ini yaitu untuk mendapatkan

nilai bobot yang mempresentasikan kontribusi setiap komponen indikator kerja terhadap kinerja SDM. Hasil nilai pembobotan ini akan digunakan untuk menghitung skor pencapaian KPI tahap berikutnya. Metode AHP menstrukturisasi masalah dalam bentuk hierarki dan memasukkan pertimbangan-pertimbangan untuk menghasilkan skala prioritas relatif (Herjanto, 2009). Prinsip dasar AHP adalah sebagai berikut. a. Membuat Hierarki Menyusun secara hirarkis yaitu memecah persoalan menjadi unsur-unsur yang terpisah (Tujuan, Kriteria, Alternatif) (Herjanto, 2009). Gambar 1 adalah Hirarki Perspektif, SO & KPI SDM PT. Erindo Mandiri. b. Penilaian Kriteria, Alternatif dan Penentuan Prioritas Penilaian kriteria dan alternatif dinilai melalui perbandingan berpasangan (pairwise comparisons) (Marimin, 2004). Hasil dari proses pembandingan ini adalah relatif pentingnya suatu elemen terhadap sifat (kriteria). Pembanding berpasangan diulangi lagi untuk semua elemen dalam tiap tingkat (Herjanto, 2009). Untuk mengisi matriks perbandingan berpasangan, digunakan bilangan yang menggambarkan relatif pentingnya suatu elemen atas elemen lain seperti pada Tabel 1. Data pembobotan kriteria dan alternatif ini dapat diperoleh dari hasil kuesioner perbandingan berpasangan. Responden kuesioner adalah mereka yang dianggap ahli/pakar dalam bidang Human Resources, yaitu Manager Pabrik, Kepala Divisi AMDK, Kepala Bagian HRD, dan staff HRD (2 orang). Hasil kuesioner kemudian dihitung menggunakan bantuan Expert Choice 11. Hasil Expert Choice 11 berupa pembobotan kepentingan dari masingmasing KPI, Strategic Objectives dan Perspektif.

Mengukur Kinerja SDM

Tujuan Kriteria

Perspektif Financial

Perspektif Customer

Perspektif Internal Bussiness Process

Perspektif Learning and Growth

Subkriteria F1

KPI F.1a

F2

KPI F.2a

C1

C2

KPI C.1a

IBP1

KPI C.1b

IBP2

KPI IBP.1a

LG1

KPI IBP.2a

LG2

KPI IBP.2b

KPI C.2a

KPI LG.2c IBP3

IBP4

LG3

KPI LG.3a KPI LG.3b

LG4

KPI IBP.4a KPI IBP.4b

IBP5

KPI LG.2a KPI LG.2b

KPI IBP.3a KPI IBP.3b

KPI LG.1a

KPI LG.4a KPI LG.4b

LG5

KPI LG.5a

KPI IBP.5a KPI IBP.5b

Sumber: Data primer diolah (2013) Gambar 1. Hierarki SO SDM PT. Erindo Mandiri Tabel 1. Skala Tingkat Kepentingan Angka 1

Keterangan A sama penting dengan B (equally preferred)

3

A sedikit lebih penting dari B (moderately preferred)

5 7

A jelas lebih penting dari B (strongly preferred) A sangat jelas lebih penting dari B (very strongly preferred) A mutlak lebih penting dari B (extremely preferred) Apabila ragu-ragu antara dua nilai yang berdekatan

9 2,4,6,8

Sumber: Marimin (2004) Mengukur Konsistensi Logis Perhitungan skor pencapaian kinerja Proses AHP mencakup pengukuran masing-masing KPI dihasilkan dengan konsistensi yaitu apakah pemberian nilai ketentuan sebagai berikut, bila indikator dalam pembandingan antar obyek telah kerja menunjukkan penilaian (Efendi, dilakukan secara konsisten (Herjanto, 2011): 2009). Consistency Ratio merupakan 1. Higher is better menunjukkan semakin parameter yang digunakan untuk tinggi pencapaian/skor, maka memeriksa apakah perbandingan indikasinya semakin baik. berpasangan telah dilakukan dengan Skor = (aktual / target) x 100% (1) konsekuen atau tidak. Jika penialian kriteria 2. Lower is better menunjukkan semakin dan alternatif telah dilakukan dengan rendah pencapaian/skor, maka konsisten, seharusnya nilai CR < 0,10. Jika indikasinya semakin baik. terdapat ketidakkonsistenan dalam Skor = (2-(aktual/target)) x 100% (2) melakukan penilaian maka masih perlu Dimana, angka 2 merupakan angka dilakukan revisi penilaian (Marimin, 2004). mutlak. 3. Must be Zero, Skor = 100 jika aktual = 0 atau Skor = 0 jika aktual ≠ 0 (3) Scoring System dan Traffic Light System Scoring system dan traffic light 4. Must be One, Skor = 100 jika aktual = 1 system dibuat bersama-sama untuk atau Skor = 0 jika aktual ≠ 1 (4) memberikan rambu atau tanda, apakah skor Setelah mendapat skor pencapaian dari KPI perlu perbaikan atau tidak. kinerja KPI, selanjutnya masing-masing Pengukuran kinerja ini dilakukan dengan skor tersebut dikategorikan ke dalam membandingkan pencapaian kinerja aktual Traffic Light System. Traffic Light System dengan target kinerja. digunakan untuk mempermudah memahami Penentuan scoring system didasarkan pencapaian kinerja SDM dengan bantuan pada Metode higher is better, lower is warna (merah, kuning, hijau). Batas dari better, must be zero, atau must be one. masing-masing kategori warna, ditetapkan c.

melalui hasil diskusi dengan pihak c. Warna hijau menandakan bahwa skor perusahaan. Warna-warna tersebut dapat yang dicapai telah sesuai dengan mempermudah pihak perusahaan untuk target. Batas skor: KPI ≥ 80. mengevaluasi kinerja SDM yang tidak sesuai target. Nurcahyanie (2008) HASIL DAN PEMBAHASAN menyebutkan bahwa: a. Warna merah menandakan skor dari Identifikasi Key Performance Indicators KPI tidak mencapai target atau (KPI) dibawah target, maka perlu diadakan Dari penjabaran visi misi dan strategi perbaikan. Batas skor: KPI < 60. perusahaan diperoleh sebanyak 23 KPI b. Warna kuning memberikan indikasi yang dapat merepresentasikan kinerja SDM bahwa skor yang dicapai perlu PT. Erindo Mandiri. Identifikasi Key ditingkatkan. Batas skor: 60 ≤ KPI < Performance Indicator (KPI) HR Scorecard 80. dari masing – masing perspektif sbb: Tabel 2. Strategic Objectives dan Key Performance Indicators (KPI) HR Scorecard Strategic Objectives

KPI Perspektif Financial (Keuangan) F.1 meningkatkan produktivitas karyawan F.1a Revenue per karyawan F.2 meningkatkan efisiensi di lini SDM F.2a persentase biaya penurunan pengelolaan SDM Perspektif Customer (Pelanggan) C.1 meningkatkan Customer Satisfaction C.1a persentase jumlah komplain yang terselesaikan C.1b jumlah komplain yang masuk C.2 meningkatkan Customer Service C.2a persentase Ontime delivery Perspektif Internal Bussiness Process (Proses Bisnis Internal) IBP.1 Employee Satisfaction IBP.1a Indeks Kepuasan Kerja IBP.2 meningkatkan kecepatan layanan IBP.2a rata-rata waktu proses pengeluaran bagi karyawan Surat Ijin Dinas Luar IBP.2b rata-rata waktu pengeluaran biaya kesehatan IBP.2c rata-rata waktu pemberian uang lembur /premi hadir IBP.3 pemberian kesejahteraan yang tepat IBP.3a persentase jumlah karyawan yang mengikuti persiapan pensiun IBP.3b persentase jumlah karyawan yang menerima Bantuan Pinjaman Kepemilikan Kendaraan IBP.4 meningkatkan quality relationship IBP.4a persentase rata-rata jam pertemuan koordinasi Head Office dengan unit /bulan IBP.4b persentase rata-rata jam pertemuan koordinasi atasan dengan staff /bulan IBP.5 meningkatkan skill dan kompetensi IBP.5a Rata-rata jumlah training tiap tahun karyawan IBP.5b persentase jumlah karyawan dengan penilaian kerja Baik Sekali Perspektif Learning and Growth (Pembelajaran dan Pertumbuhan) LG.1 meningkatkan produktivitas karyawan LG.1a persentase beban kerja terselesaikan LG.2 meningkatkan kualitas dan kuantitas LG.2a rasio jumlah karyawan yang mengikuti SDM training /jumlah karyawan LG.2b persentase jumlah karyawan baru yang direkrut LG.3 meningkatkan komitmen/loyalitas LG.3a jumlah turnover karyawan karyawan LG.3b persentase jumlah karyawan yang pernah terlambat LG.4 memperbaiki sistem reward dan LG.4a persentase jumlah karyawan yang career development mendapat reward berbasis kinerja LG.5 mengembangkan organisasi yang LG.4b persentase jumlah permanensi karyawan efektif dan efisien LG.5a persentase rencana kerja yang terlaksana

Sumber: Data primer diolah (2013)

Hasil Pembobotan KPI menggunakan AHP Berdasarkan Tabel 3, pada kolom Bobot, terlihat bahwa perspektif yang memiliki bobot tertinggi yang mempengaruhi kinerja SDM dalam usahanya untuk mencapai tujuan perusahaan yaitu perspektif finansial dengan bobot 50%. Selanjutnya diikuti oleh Perspektif Customer (28,5%), Learning and Growth (11,9%), dan Internal Bussiness Process (9,5%). Perspektif finansial diberikan bobot tertinggi karena finansial merupakan faktor utama dari tercapainya tujuan suatu perusahaan. Baghwat dan Sharma (2007) menyebutkan bahwa ukuran kinerja keuangan menunjukkan apakah strategi perusahaan, implementasi dan eksekusi telah berkontribusi secara efektif terhadap peningkatan yang paling mendasar bagi perusahaan. Tujuan keuangan adalah untuk bertahan hidup, sukses dan maju. Kelangsungan hidup perusahaan diukur dengan arus kas, sukses dengan pertumbuhan penjualan, laba usaha, dan kesejahteraan oleh peningkatan pangsa pasar, return on equity, dan modal yang digunakan. Tujuan ini juga mencakup pencapaian profitabilitas, menjaga likuiditas dan solvabilitas baik jangka pendek maupun jangka panjang, dan pertumbuhan omset penjualan. Hasil Pengukuran Kinerja SDM KPI yang telah dibobotkan kemudian dihitung skornya menggunakan scoring system dan dikategorikan ke dalam traffic light system. Tabel 3 menunjukkan hasil pengukuran kinerja SDM PT. Erindo Mandiri. Tabel 4. Nilai Pencapaian Kinerja SDM PT. Erindo Mandiri Perspektif

Skor

Bobot

Skor Terbobot

Financial Customer Internal Bussiness Process Learning and Growth

136 89,75

50% 28,5%

68 25,579

87,81

9,5%

8,342

81,16

11,9%

9,658

KINERJA SDM PT. ERINDO MANDIRI

Sumber: Data primer diolah (2013)

111,579

Tabel 4 menunjukkan bahwa kinerja SDM PT. Erindo Mandiri secara keseluruhan cukup memuaskan, yaitu sebesar 111,579. Nilai ini sebagian besar dikontribusikan secara signifikan oleh perspektif finansial yang memiliki bobot terbesar dengan pencapaian skor yang tertinggi pula. Kontribusi yang signifikan ini diberikan oleh KPI F1a revenue per karyawan. Hal ini terlihat dari permintaan pada tahun 2012 yang meningkat sebesar 30% dari tahun sebelumnya. Peningkatan permintaan ini diikuti oleh peningkatan produksi dengan jumlah yang sama. Peningkatan produksi ini tentunya akan meningkatkan total pendapatan perusahaan. Bliss (2004) mengemukakan, revenue per karyawan diperoleh dengan membagi total pendapatan perusahaan dengan jumlah karyawan pada tahun tertentu. Maka dapat disimpulkan bahwa semakin tinggi total pendapatan perusahaan maka semakin tinggi pula revenue yang dihasilkan per karyawan. Analisis KPI yang Tidak Mencapai Target dan Rekomendasi Tabel 5, menunjukkan bahwa terdapat tiga KPI yang tidak mencapai target. Hal ini berarti, kinerja SDM pada KPI ini belum optimal sehingga kinerja aktual yang dicapai belum bisa memenuhi target yang diharapkan perusahaan. KPI tersebut antara lain: a. KPI IBP.5b (Persentase jumlah karyawan dengan penilaian kerja Baik Sekali) KPI ini berada pada rambu merah yang artinya KPI tersebut perlu diadakan perbaikan. Ketidaktercapaian target ini dikarenakan kurangnya motivasi dan penghargaan dari perusahaan serta rendahnya tingkat pendidikan karyawan yang rendah terutama karyawan produksi. Karyawan merasa kurang dihargai atas prestasi kerja yang diraihnya. Oleh karena itu, keinginan karyawan untuk bekerja lebih baik menjadi kendur karena kurangnya motivasi dan penghargaan kerja dari perusahaan. Sudirman (2013) menyebutkan, bahwa untuk meningkatkan efektifitas kinerja karyawan dapat dilakukan dengan pemberian motivasi. berupa pemberian

insentif, pemberian penghargaan, pemberian pendidikan dan pelatihan, serta promosi jabatan. Selain itu, rendahnya tingkat pendidikan menjadi salah satu faktor kurangnya karyawan dengan penilaian kerja Baik Sekali. Sebanyak 50% karyawan berpendidikan terakhir SMP dan sisanya berpendidikan terakhir SMA. Rahim dan Malik (2010) dalam Ristami (2013) menyatakan bahwa tingkat pendidikan Tabel 5. KPI yang Tidak Mencapai Target

memiliki efek positif terhadap tingkat kecerdasan emosional yang mengarah pada kinerja karyawan, artinya semakin tinggi tingkat pendidikan karyawan, maka semakin baik kinerjanya. Perusahaan sebaiknya memberikan motivasi baik berupa insentif, promosi jabatan, ataupun pelatihan kerja sebagai bentuk penghargaan perusahaan atas prestasi kerja keryawannya. Sehingga karyawan dapat terus terpacu untuk semakin meningkatkan kinerjanya. Traffic Skor Light Terbobot

KPI

Bobot

Target

Aktual

Scoring System

Skor

Persentase jumlah karyawan IBP.5b dengan penilaian kerja Baik Sekali

50%

10%

5%

Higher is better

50

25

LG.2b

Persentase jumlah karyawan baru yang direkrut

66,7%

89,28%

64,28%

Higher is better

72

48,02

LG.4a

Persentase jumlah karyawan yang mendapat reward berbasis kinerja

44,3%

10%

5%

Higher is better

50

22,15

Sumber: Data primer diolah (2013) b. KPI LG.2b (Persentase jumlah karyawan baru yang direkrut) KPI ini berada pada rambu kuning yang berarti KPI ini perlu untuk ditingkatkan. Perusahaan mentargetkan untuk merekrut sebanyak 25 orang karyawan (89,28%), namun yang diterima hanya sebanyak 18 orang (64,28%) dari total pelamar sebanyak 28 orang. Hal ini disebabkan oleh berbagai faktor, diantaranya adalah banyaknya pelamar yang tidak sesuai standar kualifikasi perusahaan dan turunnya jumlah permintaan sehingga mengurangi jumlah karyawan yang akan direkrut, terutama perekrutan pada bagian produksi. Notoatmojo (2003) menyatakan bahwa perencanaan tenaga kerja merupakan suatu perkiraan jumlah dan tipe kebutuhan tenaga kerja, dengan perencanaan yang baik dalam rekrutmen, seleksi sesuai standar kualifikasi, pengembangan dan kegiatan lainnya. Perencanaan SDM juga berarti mengestimasi secara sistematik permintaan (kebutuhan) produksi yang berhubungan dengan suplai tenaga kerja di waktu yang akan datang. Maka sebaiknya, pihak marketing perusahaan dapat meramalkan dengan lebih

cepat dan akurat permintaan pasar terhadap produk, sehingga pihak Personalia dapat merencanakan berapa jumlah karyawan yang harus direkrut dengan pasti. Pada saat rekrutmen pun, diharapkan perusahaan dapat tetap menyeleksi pelamar secara selektif sesuai dengan standar kualifikasi perusahaan. Karyawan baru yang tidak sesuai kualifikasi dapat menyebabkan kinerja karyawan tersebut tidak optimal dan dapat berdampak menurunkan kinerja perusahaan. c. KPI LG.4a (Persentase jumlah karyawan mendapat reward berbasis kinerja) KPI ini berada pada rambu merah yang berarti KPI ini perlu diperbaiki. Pemberian reward di PT. Erindo Mandiri, hanya diberikan kepada karyawan tertentu di bagian tertentu saja (staff-tenaga kerja tidak langsung) dengan nominal uang yang berbeda tiap orang tergantung penilaian kompetensinya. Karyawan dengan prestasi tinggi akan diberikan penambahan nominal reward. Rendahnya prestasi kerja staff salah satunya dapat disebabkan karena kurangnya motivasi yang menarik yang diberikan oleh perusahaan. Karyawan mengeluhkan reward yang diberikan tidak

sesuai dengan prestasi kerja yang telah mereka lakukan. Selain itu, tunjangan lain seperti tunjangan jabatan dan THR yang diberikan pun tidak sesuai dengan jabatan yang saat ini diduduki. Ketidakpuasan karyawan dengan reward yang diberikan ini menyebabkan prestasi karyawan menurun. Maka sebaiknya perusahaan memperbaiki sistem pemberian reward ini. Reward tidak hanya diberikan pada staff (tenaga kerja tidak langsung) saja. Namun juga diberikan kepada seluruh karyawan (tenaga kerja langsung dan tidak langsung) yang memiliki prestasi kerja Baik Sekali. Tentunya dengan reward yang lebih menarik dan sesuai dengan kinerjanya, sehingga karyawan merasa lebih dihargai. Adanya penghargaan tersebut dapat meningkatkan inisiatif karyawan untuk terus bekerja lebih baik dan memiliki komitmen yang tinggi terhadap perusahaan. SIMPULAN 1. Hasil penyelarasan visi misi dan strategi perusahaan menjadi sasaran strategis SDM menghasilkan 23 KPI yang terbagi ke dalam 4 perspektif (financial, customer, internal bussiness process, learning and growth). Nilai pencapaian kinerja masing-masing perspektif yaitu, perspektif financial sebesar 136%, perspektif customer sebesar 89,75%, perspektif internal bussiness process sebesar 87,81%, dan perspektif learning and growth sebesar 81,16%. Kinerja keempat perspektif tersebut berkategori hijau yang berarti kinerja keempatnya telah baik dan memenuhi target. Nilai pencapaian kinerja SDM PT. Erindo Mandiri untuk periode tahun 2012 adalah sebesar 111,579% dan berkategori hijau, yang berarti kinerja SDM keseluruhan adalah baik. 2. Pencapaian KPI yang berada di bawah target sebanyak 3 KPI, yaitu, KPI LG2b, jumlah karyawan baru yang direkrut (72%). KPI IBP5b, Jumlah karyawan dengan penilaian kerja Baik Sekali (50%), dan KPI LG4a, jumlah karyawan yang mendapat reward berbasis kinerja (50%). Ketidaktercapaian KPI LG2b

disebabkan oleh banyaknya pelamar yang tidak sesuai dengan standar kualifikasi perusahaan dan turunnya jumlah permintaan terhadap produk, sehingga mengurangi jumlah karyawan produksi yang akan direkrut. Ketidaktercapaian KPI IBP5b dan LG4a disebabkan karena kurangnya motivasi dari perusahaan. 3. Berdasarkan sebab-sebab tersebut, maka diharapkan perusahaan dapat meramalkan permintaan pasar dengan lebih cepat dan akurat, sehingga pihak dapat direncanakan berapa jumlah karyawan yang harus direkrut dengan pasti. Pada saat rekrutmen pun, diharapkan perusahaan tetap menyeleksi pelamar secara selektif sesuai dengan standar kualifikasi perusahaan, agar kinerja karyawan baru tersebut optimal. Selain itu, perlu adanya pemberian motivasi yang lebih menarik dan pemberian penghargaan yang sesuai agar karyawan dapat terpacu untuk terus meningkatkan prestasi kinerjanya. DAFTAR PUSTAKA Baghwat, R., and Sharma, M. K. 2007. Performance Measurement of Supplychain Management: A Balanced Scorecard Approach. Computers and Industrial Engineering, 53: 43 - 62. Becker, B.E., Huselid, M.A., dan Ulrich, D. 2009. The HR Scorecard: Mengaitkan Manusia, Strategi, dan Kinerja. Erlangga. Jakarta. Hal 45-98. Bliss, W.G. 2004. The Cost of Employee Turnover. Bliss & Associates, Inc. Dilihat tanggal 05 Mei 2013. Efendi, R. 2011. Pengukuran Performansi Corporate Shared Service (Department of Information Technology) PT. Pertamina (Persero) dengan Menggunakan Kerangka IT Scorecard (Studi Kasus: IT Marketing and Trading Surabaya). Tugas Akhir Jurusan Teknik Industri Institut

Teknologi Surabaya.

Sepuluh

November.

Herjanto, E. 2009. Sains Manajemen. Grasindo. Jakarta. Hal. 253-257. Marimin. 2004. Teknik dan Aplikasi Pengambilan Keputusan Kriteria Majemuk. Grasindo. Jakarta. Hal 7590. Notoatmojo, S. 2003. Pengembangan SDM. Rineka Cipta. Jakarta. Hal 33. Nurcahyanie, Y.N. 2008. Perancangan Sistem Pengukuran Kinerja dengan Metode Integrated Performance Measurement System (IPMS) (Studi Kasus: Program Studi Teknik Industri Universitas PGRI Adi Buana Surabaya). WAHANA, 51 (2): 44-53. Ristami, K. T. A. 2013. Efek Gender dan Pendidikan Pada Hubungan Kecerdasan Emosional dan Kinerja Karyawan BPR di Kabupaten Gianyar. E-journal Ekonomi dan Bisnis Universitas Udayana, 2 (3): 190 – 203. Rusindiyanto. 2009. Analisis Kinerja SDM Dengan Metode Human Resources Scorecard (HRSC) (Studi Kasus Di PT. Arto Metal Internasional Sidoarjo). Jurnal Penelitian Ilmu Teknik, 9 (2): 123-129. Sudirman, F. 2013. Pemberian Motivasi Dalam Upaya Meningkatkan Efektifitas Kerja Pegawai Pada Kantor Kecamatan Kuaro Kabupaten Paser. eJournal Ilmu Pemerintahan, 1 (1): 46-56. Suyono. 2007. Balanced Scorecard. Fakultas Ekonomi Universitas Jendral Achmad Yani. Jakarta. Hal 33-41. Vanany, I. 2003. Aplikasi Analytic Network Process (ANP) pada Perancangan Sistem Pengukuran Kinerja. Jurnal Teknik Industri 3 (1): 50-62.

Tabel 3. Hasil Pengukuran Kinerja SDM Menggunakan Human Resources Scorecard KPI

Bobot

Perspektif Financial SO F.1 Meningkatkan produktivitas karyawan F.1a Revenue per karyawan SO F.2 Meningkatkan efisiensi di lini SDM F.2a Persentase biaya penurunan pengelolaan SDM Perspektif Customer SO C.1 Meningkatkan Customer Satisfaction C.1a Persentase jumlah komplain yang terselesaikan C.1b Jumlah komplain yang masuk SO C.2 Meningkatkan Customer Service C.2a Persentase Ontime delivery Perspektif Internal Bussiness Process SO IBP.1 Employee Satisfaction IBP.1a Indeks Kepuasan Kerja SO IBP.2 Meningkatkan kecepatan layanan bagi karyawan IBP.2a Rata-rata waktu proses pengeluaran Surat Ijin Dinas Luar IBP.2b Rata-rata waktu pengeluaran biaya kesehatan IBP.2c Rata-rata waktu pemberian uang lembur atau premi hadir SO IBP.3 Pemberian kesejahteraan yang tepat IBP.3a Persentase jumlah karyawan yang mengikuti persiapan pensiun IBP.3b Persentase jumlah karyawan yang menerima Bantuan Pinjaman Kepemilikan Kendaraan SO IBP.4 Meningkatkan quality relationship IBP.4a Persentase rata-rata jam pertemuan koordinasi Head Office dengan unit /bulan IBP.4b Persentase rata-rata jam pertemuan koordinasi atasan dengan staff /bulan SO IBP.5 Meningkatkan skill dan kompetensi karyawan IBP.5a Rata-rata jumlah training tiap tahun IBP.5b Persentase jumlah karyawan dengan penilaian kerja Baik Sekali Perspektif Learning and Growth SO LG.1 Meningkatkan produktivitas karyawan LG.1a Persentase beban kerja terselesaikan SO LG.2 Meningkatkan kualitas dan kuantitas SDM LG.2a Rasio jumlah karyawan yang mengikuti training /jumlah karyawan LG.2b Persentase jumlah karyawan baru yang direkrut SO LG.3 Meningkatkan komitmen/loyalitas karyawan LG.3a Jumlah turnover karyawan LG.3b Persentase jumlah karyawan yang pernah terlambat SO LG.4 Memperbaiki sistem reward dan career development LG.4a Persentase jumlah karyawan yang mendapat reward berbasis kinerja LG.4b Persentase jumlah permanensi karyawan SO LG.5 Mengembangkan organisasi yang efektif dan efisien LG.5a Persentase rencana kerja yang terlaksana

50% 80% 100% 20% 100% 28,5% 50% 50% 50% 50% 100% 9,5% 17,9% 100% 10,5% 33,3% 33,3% 33,3% 12,7% 66,7% 33,3% 11,7% 33,3% 66,7% 47,1% 50% 50% 11,9% 27,6% 100% 32,4% 33,3% 66,7% 14,6% 66,7% 33,3% 9,7% 66,7% 33,3% 15,7% 100%

Target

Aktual

Scoring System

78000

101400

Higher is better

5%

8%

Higher is better

100% 25

85% 29

Higher is better Lower is better

100%

95%

Higher is better

1

0,8

Higher is better

7 jam 3 hari 1 bulan

3,5 jam 2 hari 2 minggu

Lower is better Lower is better Lower is better

2 orang 50

2 orang 20

Lower is better Lower is better

21 jam 24 jam

21 jam 24 jam

Higher is better Higher is better

6 kali 10%

5 kali 5%

Higher is better Higher is better

100%

85%

Higher is better

60,97% 89,28%

51,02% 64,28%

Higher is better Higher is better

0 orang 0%

1 orang 10%

Lower is better Lower is better

10% 0 orang

5% 0 orang

Higher is better Must be Zero

100% 80% Higher is better Kinerja SDM PT. Erindo Mandiri

Skor 136,00 130 130 160 160 89,75 84,5 85 84 95 95 87,81 80 80 144,3 150 133,33 150 119,98 100 160 100 100 100 66,665 83,33 50 81,16 85 85 75,89 83,68 72 96,50 99,74 90 66,65 50 100 80 80

Traffic Light

Skor Terbobot 68 104 130 32 160 25,579 42,25 42,5 42 47,5 95 8,342 14,32 80 15,152 49,95 44,399 49,95 15,237 66,7 53,28 11,700 33,3 66,7 31,399 41,665 25 9,658 23,46 85 24,588 27,865 48,024 14,089 66,527 29,97 6,465 33,35 33,3 12,56 80 111,579