ANALISIS PENGARUH BEBAN KERJA TERHADAP KINERJA KARYAWAN DIVISI MARKETING DAN KREDIT PT. WOM FINANCE CABANG DEPOK

ANALISIS PENGARUH BEBAN KERJA TERHADAP KINERJA KARYAWAN DIVISI MARKETING DAN KREDIT PT. WOM FINANCE CABANG DEPOK

Oleh ACHMAD SYUKRIANSYAH PUTRA H24097002

PROGRAM SARJANA ALIH JENIS MANAJEMEN DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR 2012

ANALISIS PENGARUH BEBAN KERJA TERHADAP KINERJA KARYAWAN DIVISI MARKETING DAN KREDIT PT. WOM FINANCE CABANG DEPOK

SKRIPSI Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar SARJANA EKONOMI pada Program Sarjana Alih Jenis Manajemen Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor

Oleh ACHMAD SYUKRIANSYAH PUTRA H24097002

PROGRAM SARJANA ALIH JENIS MANAJEMEN DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR 2012

Judul Skripsi

:

Nama NIM

: :

Analisis Pengaruh Beban Kerja Terhadap Kinerja Karyawan Divisi Marketing dan Kredit PT. WOM Finance Cabang Depok Achmad Syukriansyah Putra H24097002

Menyetujui, Dosen Pembimbing

(Prof.Dr.Ir.H. Musa Hubeis, MS.Dipl.Ing.DEA) NIP : 19550626 198003 1 002

Mengetahui, Ketua Departemen

(Dr.Ir. Jono M. Munandar, M.Sc) NIP : 19610123 198601 1 002

Tanggal Lulus :

RINGKASAN

ACHMAD SYUKRIANSYAH PUTRA. H24097002. Analisis Pengaruh Beban Kerja Terhadap Kinerja Karyawan Divisi Marketing dan Kredit PT.WOM Finance Cabang Depok. Di bawah bimbingan H. MUSA HUBEIS. Perkembangan bisnis di Indonesia dewasa ini mengalami perkembangan yang cukup pesat, terutama perkembangan bisnis di bidang pembiayaan. Pertumbuhan bisnis pembiayaan di dalam negeri cukup pesat dalam tiga (3) tahun terakhir ini, meski di tahun 2009 sedikit melambat dibanding tahun-tahun sebelumnya, akibat imbas krisis ekonomi global yang terjadi akhir 2008. Menurut Asosiasi Perusahaan Pembiayaan Indonesia (APPI), pertumbuhan nilai pembiayaan industri multifinance sekitar 17,4% per tahun dalam periode lima (5) tahun terakhir. PT WOM Finance merupakan salah satu perusahaan pembiayaan yang ada di Indonesia. Usaha yang ditempuh untuk mewujudkan tujuan perusahaan, salah satunya mempunyai karyawan yang memiliki kapasitas bekerja, atau beban kerja yang baik. Waktu kerja dilihat dari kesesuaian dengan standar waktu kerja yang dikeluarkan Departemen Kesehatan (Depkes) RI yaitu waktu normal per hari adalah 8 jam (5 hari kerja), maka seorang staf bekerja di atas 80% dari waktu produktivitasnya, maka beban kerjanya dinilai tinggi. Tujuan penelitian : (1). Mengidentifikasi alokasi beban kerja karyawan pada divisi marketing dan Kredit PT. WOM Finance cabang Depok, (2) Mengkaji jumlah karyawan yang efisien pada divisi marketing dan credit PT. WOM Finance cabang Depok, serta (3) Menganalisis kinerja karyawan pada divisi marketing dan Kredit PT. WOM Finance cabang Depok. Data yang digunakan meliputi data primer dan sekunder, baik kualitatif, maupun kuantitatif. Teknik penarikan contoh penuh (satu rated sampling) dengan jumlah responden 31 orang dan dengan pengolahan data dengan Statistical Package for Social Science (SPSS) for Windows versi 15 dan SmartPLS versi2.0. Hasil penelitian menunjukan pendistribusian beban kerja tidak merata, terdapat karyawan yang memiliki beban kerja tinggi dan beban kerja rendah. Hasil perhitungan alokasi beban kerja menunjukan bahwa perhitungan jumlah total karyawan yang efisien pada pada PT. WOM Finance Depok divisi marketing dan Kredit adalah 40 orang karyawan, yaitu 28 orang untuk divisi marketing dan 12 orang untuk divisi Kredit.

KATA PENGANTAR

Alhamdulillah, Puji syukur penulis panjatkan kepada Allah SWT, karena berkat rahmat, berkah, dan karunia-Nya, penulis dapat menyelesaikan skripsi berjudul “Analisis Pengaruh Beban Kerja Terhadap Kinerja Karyawan Pada Divisi Marketing dan Kredit PT. WOM Finance Cabang Depok “ sebagai salah satu persyaratan penyelesaian studi dan memperoleh gelar Sarjana Ekonomi pada Program Alih Jenis Manajemen, Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor. Penulis menyadari bahwa masih terdapat banyak kekurangan dalam penyusunan skripsi ini, m a k a diharapkan saran dan kritik, serta bermanfaat bagi para pembaca dan pihak-pihak yang berkepentingan lainnya.

Bogor, April 2012

Penulis

iv

RIWAYAT HIDUP

Penulis dilahirkan pada Tanggal 5 September 1988 di kota Depok Propinsi Jawa Barat. Penulis yang bernama lengkap Achmad Syukriansyah Putra adalah anak ketiga dari tiga bersaudara pasangan Drs. Usman Syukma dan Sofiah A.M. Pada tahun 1994 sampai tahun 2000, penulis menyelesaikan pendidikan di Sekolah Dasar Negeri (SDN) Pondok Cina 4 Depok, tahun 2000-2003 melanjutkan pendidikannya di Sekolah Menengah Pertama (SMP) Negeri 4 Depok, dan setelah itu menyelesaikan pendidikan di Sekolah Menengah Atas (SMA) Negeri 49 Jakarta pada tahun 2003-2006. Pada tahun 2006-2009 penulis melanjutkan studi di Program Diploma (D3) Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu Politik (FISIP) Universitas Indonesia (UI) dan tahun 2009 melanjutkan studi ke Strata Satu (S1) Program Alih Jenis Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen (FEM) Institut Pertanian Bogor (IPB).

iii

UCAPAN TERIMA KASIH

Dalam proses penyusunan skripsi ini telah banyak mendapat bantuan dan dukungan dari berbagai pihak. Oleh karena itu, penulis mengucapkan terima kasih yang sebesar-besarnya kepada : 1. Prof.Dr.Ir.H. Musa Hubeis, MS,Dipl,Ing,DEA, selaku dosen pembimbing skripsi yang telah memotivasi dan mengarahkan selama masa bimbingan kepada penulis selama masa penelitian. 2. Dr.Ir. Muhammad Syamsun, M.Sc dan Nurhadi Wijaya, STP.MM, selaku dosen penguji skripsi atas kesediaan waktunya serta masukan-masukan yang sangat bermanfaat sehingga skripsi ini menjadi lebih baik. 3. Bpk Rizki selaku HRD staf yang telah memberikan izin penelitian dan perhatiannya atas segala informasi yang menunjang dalam penyusunan skripsi ini. 4. Seluruh staf dan karyawan PT. WOM Finance Depok atas keramahannya, serta kesediaannya untuk membantu dalam pengisisan kuesioner. 5. Kedua orang tua saya tercinta yang telah senantiasa memberikan dukungan, baik moril maupun materil, serta doanya. 6. Kakak Wita dan Vera yang telah memberikan motivasi dan dorongan, serta doanya. 7. Indah Dyaz Permata yang selalu memberikan semangat tanpa henti dan saran yang sangat bermanfaat. 8. Seluruh staf pengajar dan karyawan di Departemen Manajemen, FEM IPB. 9. Rekan-rekan di Program Sarjana Alih Jenis Manajemen Departemen Manajemen Angkatan 7, khususnya teman-teman (Bram, Fajar, Erwin, Hedit, Hendra, Nale, Adlan, Krisna. Ola, Dini, Nurbi dan yang lainya) atas segala nasehat, dukungan dan doanya. 10. Pihak-pihak lain yang tidak dapat disebutkan satu per satu yang telah membantu selama penulisan skripsi ini.

v

Semoga Allah SWT memberikan balasan atas segala bantuan, bimbingan, dan nasehat selama penyusunan skripsi ini.

vi

DAFTAR ISI Halaman RINGKASAN DAFTAR RIWAYAT HIDUP .................................................................. iii KATA PENGANTAR ............................................................................... iv UCAPAN TERIMA KASIH ..................................................................... v DAFTAR TABEL ..................................................................................... ix DAFTAR GAMBAR ................................................................................ x DAFTAR LAMPIRAN ............................................................................ xi I.

PENDAHULUAN .............................................................................. 1 1.1. Latar Belakang Masalah ................................................................ 1.2. Rumusan Masalah ......................................................................... 1.3. Tujuan Penelitian ........................................................................... 1.4. Ruang Lingkup Penelitian ..............................................................

1 3 4 4

II. TINJAUAN PUSTAKA ..................................................................... 5 2.1. Manajemen Sumber daya Manusia ................................................ 2.2. Perencanaan SDM ......................................................................... 2.3. Analisis Pekerjaan ......................................................................... 2.3.1 Deskripsi Pekerjaan ............................................................ 2.3.2 Spesifikasi Pekerjaan .......................................................... 2.4. Beban Kerja .........…………………….......................................... 2.5. Kinerja ........................................................................................... 2.7. Hasil Penelitian Terdahulu Yang Relevan ....................................

5 5 6 8 9 10 11 13

III. METODE PENELITIAN ................................................................... 15 3.1. 3.2. 3.3. 3.4.

Kerangka Pemikiran Penelitian .................................................... Lokasi dan Waktu Penelitian ........................................................ Pengumpulan Data ........................................................................ Pengolahan dan Analisis Data ...................................................... 3.4.1 Uji Coba Kuesioner.............................................................. 3.4.2 Skala Likert ......................................................................... 3.4.3 Menganalisis Beban Kerja .................................................. 3.4.4 Analisis PLS ........................................................................

15 17 17 17 17 19 20 21

IV. HASIL DAN PEMBAHASAN 4.1. Gambaran Umum Perusahaan ...................................................... 25 4.2. Visi, Misi dan Tujuan Perusahaan ................................................ 26

vii

4.3. Struktur Organisasi Perusahaan .................................................... 27 4.4. Uji Validitas dan Reliabilitas ........................................................ 28 4.4.1 Hasil Uji Validitas Kuesioner ............................................. 28 4.4.2 Hasil Uji Reliabilitas Kuesioner .......................................... 28 4.5. Karakteristik Responden .............................................................. 29 4.5.1 Jenis Kelamin Responden .................................................. 29 4.5.2 Tingkat Pendidikan Responden ......................................... 30 4.5.3 Usia Responden ................................................................. 30 4.5.4 Lama Bekerja Responden .................................................. 30 4.6. Analisis Alokasi Beban Kerja ..................................................... 30 4.6.1 Alokasi Beban Kerja Divisi Marketing .............................. 31 4.6.2 Alokasi Beban Kerja Divisi Kredit .................................... 44 4.7 . Perhitungan Jumlah Karyawan yang Efisien .............................. 53 4.7.1 Divisi Marketing ................................................................ 53 4.7.2 Divisi Kredit ...................................................................... 55 4.8. Menganalisis Kinerja Karyawan ................................................. 56 4.8.1 Persepsi Responden Terhadap Kinerja .............................. 56 4.8.2 Persepsi Responden Terhadap Beban Kerja ...................... 57 4.8.3 Persepsi Responden Terhadap Analisis Pekerjaan ............ 59 4.9. Pengaruh Beban Kerja terhadap Kinerja .................................... 60 4.10.Implikasi Manajerial ................................................................... 64 KESIMPULAN DAN SARAN ...............................................................

65

1. Kesimpulan ............................................................................................ 65 2. Saran ....................................................................................................... 65 DAFTAR PUSTAKA ............................................................................... 69 LAMPIRAN .............................................................................................. 70

viii

DAFTAR TABEL

No

Halaman

1. Bobot nilai jawaban responden ............................................................. 19 2. Nilai skor rataan .................................................................................... 20 3. Peubah-peubah reflektif yang mencerminkan beban kerja ................... 21 4. Peubah-peubah reflektif yang mencerminkan kinerja .......................... 22 5. Jumlah responden tiap divisi ................................................................. 29 6. Karakteristik responden berdasarkan jenis kelamin .............................. 29 7. Karakteristik responden berdasarkan pendidikan .................................. 28 8. Karakteristik responden berdasarkan usia ............................................. 29 9. Alokasi beban kerja divisi marketing .................................................... 33 10. Alokasi beban kerja divisi kredit .......................................................... 45 11. Persepsi responden terhadap kinerja .................................................... 57 12. Persepsi responden terhadap beban kerja ............................................. 58 13. Persepsi responden terhadap analisis pekerjaan ................................... 59 14. Nilai AVE ............................................................................................ 63 15. Nilai Composite Reliability dan Alpha Cronbach ................................ 64 16. Nilai koefisien, t-value dan R square beban kerja terhadap kinerja ..... 64

ix

DAFTAR GAMBAR

No

Halaman

1. 2. 3. 4. 5.

Kerangka pemikiran penelitian .............................................................. 16 Model PLS ............................................................................................ 23 Perhitungan Waktu Produktif ............................................................... 31 Model pengaruh beban kerja terhadap kinerja ...................................... 61 Model pengaruh beban kerja terhadap kinerja (setelah estimasi ulang) ......................................................................... 62 6. Model pengaruh beban kerja terhadap kinerja (setelah estimasi ulang kedua) ............................................................. 62

x

DAFTAR LAMPIRAN No

Halaman

1. Struktur organisasi perusahaan .............................................................. 70 2. Daftar absensi sementara ....................................................................... 71 3. Kuesioner penelitian .............................................................................. 72 4. Kuesioner analisis pekerjaan ................................................................. 73 5. Kuesioner analisis beban kerja .............................................................. 73 6. Kuesioner analisis kinerja ..................................................................... 74 7. Kuesioner beban kerja ........................................................................... 75 8. Validitas dan reliabilitas analisis pekerjaan .......................................... 93 9. Validitas dan reliabilitas beban kerja .................................................... 95 10. Validitas dan reliabilitas analisis pekerjaan .......................................... 97 11. Outer loadings model pengaruh beban kerja terhadap kinerja ............. 99 12. Cross loading model pengaruh beban kerja terhadap kinerja ............... 99 13. Bootstraping model pengaruh beban kerja terhadap kinerja ............... 99

xi

I. PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang Perkembangan bisnis di indonesia dewasa ini mengalami peningkatan yang cukup pesat, salah satunya adalah perkembangan bisnis di bidang pembiayaan (finance). Pertumbuhan bisnis pembiayaan di dalam negeri cukup pesat dalam tiga (3) tahun terakhir ini, meski di tahun 2009 sedikit melambat dibanding tahun-tahun sebelumnya, akibat imbas krisis ekonomi global yang terjadi akhir 2008. Menurut Asosiasi Perusahaan Pembiayaan Indonesia (APPI), pertumbuhan nilai pembiayaan industri multifinance sekitar 17,4% per tahun dalam periode lima (5) tahun terkahir. Pertumbuhan industri multifinance didukung oleh kondisi ekonomi di dalam negeri yang mulai membaik. Turunnya suku bunga BI Rate pada level 6,5% pada akhir 2009 lalu turut mendorong pertumbuhan multifinance. Pertumbuhan

industri pembiayaan

di Indonesia

selama

ini

masih

mengandalkan sewa guna usaha (leasing) dan pembiayaan konsumen (pembiayaan mobil dan sepeda motor) dengan kontribusi 95% dari total pembiayaan (Data Consult, 2010). Perusahaan Pembiayaan adalah suatu badan usaha di luar Bank dan Lembaga Keuangan Bukan Bank yang khusus didirikan untuk melakukan kegiatan yang termasuk dalam bidang usaha Lembaga Pembiayaan dalam bentuk penyediaan dana, atau barang modal dengan tidak menarik dana secara langsung dari masyarakat (Keputusan Menteri Keuangan RI No.84/PMK.012/2006). Persaingan jasa perusahaan pembiayaan yang semakin tinggi diharapkan memberikan perubahan yang lebih baik terhadap kinerja perusahaan yang bergerak di bidang pembiayaan. Dalam hal ini apabila karyawan memiliki beban kerja yang tidak sesuai dengan yang diharapkan, maka dapat memunculkan tumpang tindih pekerjaan, sehingga karyawan tidak memiliki kinerja yang baik.

2

PT. Wahana Ottomitra Multiartha, atau (WOM) Finance merupakan salah satu perusahaan pembiayaan yang ada di Indonesia, PT. WOM Finance merupakan perusahaan yang paling dominan dalam pembiayaan sepeda motor di Indonesia. Perusahaan ini memiliki sejarah yang cukup panjang, dengan nama awal perusahaan adalah PT. Jakarta Tokyo Leasing pada tahun 1982. Kemudian pada tahun 1997, menjadi PT. Wahana Ometraco Multiartha yang diakuisisi oleh PT. Fuji Semeru Leasing, pada tahun 2000, mengganti nama menjadi PT. WOM hingga sekarang. Perusahaan ini menyediakan leasing untuk produk sepeda motor merek Honda, Yamaha dan Suzuki, serta pernah mendapat penghargaan Multifinance Award (2006) oleh majalah Infobank dan Multifinance Award (2007) oleh Majalah Investor. Penelitian ini difokuskan pada PT. WOM Finance cabang Depok Divisi Marketing dan Kredit. Manajemen sumber daya manusia (MSDM) pada dasarnya merupakan ilmu dan seni mengatur hubungan dan peranan tenaga kerja agar efektif dan efisien dalam membantu terwujudnya tujuan perusahaan, karyawan dan masyarakat. Manusia selalu berperan aktif dan dominan dalam setiap kegiatan organisasi, karena manusia menjadi perencana, pelaku dan penentu terwujudnya tujuan organisasi. Tujuan tidak mungkin terwujud tanpa peran aktif karyawan, meskipun alat-alat yang dimiliki perusahaan begitu canggihnya (Hasibuan, 2004). Usaha yang ditempuh untuk mewujudkan tujuan perusahaan, salah satunya dengan mempunyai karyawan yang memiliki kapasitas dalam bekerja yang baik. Beban kerja didasarkan pada pemanfaatan waktu kerja yang tersedia untuk melakukan serangkaian pekerjaan, yaitu dilihat dari aktivitas, atau kegiatan yang dilakukan staf pada waktu kerja, baik kegiatan langsung, tidak langsung, dan kegiatan lain seperti kegiatan pribadi dan kegiatan tidak produktif (Ilyas, 2000). Waktu kerja mempengaruhi beban kerja seorang karyawan. Waktu kerja ini dilihat dari kesesuaian dengan standar waktu kerja yang dikeluarkan Departemen Kesehatan (Depkes) RI, yaitu waktu normal per hari adalah

3

delapan (8) jam (5 hari kerja). Menurut Ilyas (2000), bila seorang staf bekerja di atas 80% dari waktu produktifnya, maka dikatakan beban kerjanya tinggi. Pengaruh kinerja karyawan juga sangat besar dalam berkembangnya sebuah perusahaan, suatu perusahaan dikatakan berkinerja baik, jika perusahaan dapat mencapai tujuan perusahaan tersebut, atau dapat dikatakan baik jika terdapat kesesuaian antara beban kerja yang diberikan kepada satu individu dengan kemampuan yang dimiliki oleh individu tersebut, maka untuk mendorong karyawan bekerja dengan baik untuk meningkatkan prestasi kerja dan pencapaian tujuan organisasi. Hal ini disebabkan beban kerja merupakan hal yang paling mendasar untuk mengetahui seberapa baik suatu perusahaan, atau seseorang karyawan melakukan suatu pekerjaan, yang pada akhirnya akan berpengaruh pada kinerja karyawan, atau perusahaan tersebut. Oleh karena itu, perlu diketahui analisis beban kerja karyawan, terutama apakah analisis beban kerja karyawan memiliki pengaruh nyata terhadap kinerja karyawan, maka dilakukan penelitian berjudul “Analisis beban kerja dan kinerja karyawan pada PT. WOM Finance cabang Depok Divisi Marketing dan Kredit”. 1.2. Perumusan Masalah Perencanaan tenaga kerja yang baik adalah hal penting untuk dilakukan, yaitu analisis pekerjaan dan beban kerja perusahaan secara keseluruhan. Menurut Komaruddin (1996), analisa beban kerja adalah proses untuk menetapkan jumlah jam kerja orang yang digunakan, atau dibutuhkan untuk merampungkan suatu pekerjaan dalam waktu tertentu, atau dengan kata lain analisis beban kerja bertujuan untuk menentukan berapa jumlah personalia dan berapa jumlah tanggungjawab, atau beban kerja yang tepat dilimpahkan kepada seorang petugas. Berdasarkan pada wawancara pendahuluan yang dilakukan peneliti sebelumnya pada bagian HRD PT WOM Finance cabang Depok, diketahui bahwa terjadi tumpang tindih pekerjaan, terutama pada Divisi Marketing dan

4

Kredit, sehingga adanya kelebihan maupun kekurangan beban kerja karyawan. Berdasarkan uraian di atas dapat dirumuskan permasalahan yang dikaji, yaitu : 1. Bagaimana alokasi beban kerja karyawan pada divisi marketing dan kredit PT. WOM Finanace cabang Depok ? 2. Seberapa besar jumlah karyawan yang efisien pada divisi marketing dan kredit PT. WOM Finance cabang Depok ? 3. Bagaimana kinerja karyawan pada divisi marketing dan kredit PT. WOM Finance cabang Depok ? 1.3. Tujuan Penelitian 1. Mengidentifikasi alokasi beban kerja yang ada pada bagian marketing dan kredit PT. WOM Finance cabang Depok. 2. Mengkaji jumlah karyawan yang efisien pada bagian marketing dan kredit PT. WOM Finance cabang Depok. 3. Menganalisis kinerja karyawan pada bagian marketing dan kredit PT. WOM Finance cabang Depok. 1.4. Ruang Lingkup Penelitian Penelitian ini terfokus pada kajian masalah beban kerja secara standar yang diberikan pada karyawan divisi marketing dan kredit PT. WOM Finance cabang Depok dan kinerja karyawannya.

II. TINJAUAN PUSTAKA

2.1. Manajemen Sumber Daya Manusia Manajemen Sumberdaya Manusia (MSDM) adalah ilmu dan seni mengatur proses pemanfaatan SDM dan sumber-sumber lainnya secara efektif untuk mencapai suatu tujuan tertentu, dimana didalamnya terdapat enam (6) unsur, yaitu men, money, method, material, machines dan market (Hasibuan, 2004). Rivai dan Sagala (2009) menyatakan bahwa, MSDM merupakan salah satu bidang manajemen umum yang meliputi segi-segi perencanaan, pengorganisasian, pelaksanaan dan pengendalian. Menurut Dessler (2010), MSDM adalah proses memperoleh, melatih, menilai dan memberikan kompensasi kepada karyawan, memerhatikan hubungan kerjanya, kesehatan, keamanan dan masalah keadilan, kebijakan dan praktik menentukan aspek “manusia”, atau SDM dalam posisi manajemen, termasuk merekrut, menyaring, melatih, memberi penghargaan dan penilaian. 2.2. Perencanaan SDM Perencanaan SDM adalah jumlah dari seluruh rencana yang diformulasikan untuk rekrutmen, screening, kompensasi, pelatihan, struktur pekerjaan, promosi dan aturan main dari SDM perusahaan (Mangkuprawira, 2004). Hasibuan (2004) menerjemahkan perencanaan SDM sebagai kegiatan merencanakan tenaga kerja agar sesuai dengan kebutuhan perusahaan, serta efektif dan efisisen dalam membantu terwujudnya tujuan, perencanaan SDM untuk menetapkan program pengorganisasian, pengarahan, pengendalian, pengadaan, pengembangan, kompensasi, pengintegrasian, pemeliharaan, kedisiplinan dan pemberhentian karyawan secara baik dan benar. Tujuan perencanaan SDM (Hasibuan, 2004) adalah : 1. Untuk menentukan mutu dan kuantitas karyawan yang akan mengisi semua jabatan dalam perusahaan. 2. Untuk menjamin tersedianya tenaga kerja masa kini, maupun masa depan, sehingga setiap pekerjaan ada yang mengerjakannya.

6

3. Untuk menghindari terjadinya mismanajemen dan tumpang tindih dalam pelaksanaan tugas. 4. Untuk mempermudah koordinasi, integrasi dan sinkronisasi (KIS), sehingga produktivitas kerja meningkat. 5. Untuk menghindari kekurangan dan kelebihan karyawan. 6. Untuk menjadi pedoman dalam menetapkan program penarikan, seleksi, pengembangan, kompensasi, pengintegrasian, pemeliharaan, kedisiplinan dan pemberhentian karyawan. 7. Menjadi pedoman dalam melaksanakan mutasi (vertikal dan horizontal) dan pensiun karyawan. 8. Menjadi dasar dalam melakukan penilaian karyawan. 2.3. Analisis Pekerjaan Analisis pekerjaan adalah prosedur yang dilalui untuk menentukan tanggugjawab dan persyaratan keterampilan yang dibutuhkan dari pekerjaan dan jenis orang yang harus dipekerjakan untuk pekerjaan tersebut (Dessler, 2010). Beberapa terminologi tentang analisis pekerjaan salah satunya adalah analisis pekerjaan merupakan kegiatan, atau proses menghimpun dan menyusun berbagai informasi yang berkenaan dengan setiap pekerjaan, tugastugas, jenis pekerjaan dan tanggungjawabnya secara operasional untuk mewujudkan tujuan organisasi, atau bisnis sebuah perusahaan (Rivai dan Sagala, 2009). Menurut Hasibuan (2004), analisis pekerjaan perlu dilakukan agar dapat mendesain organisasi dan menetapkan uraian pekerjaan, spesifikasi pekerjaan dan evaluasi pekerjaan, manfaat analisis pekerjaan akan memberikan informasi tentang aktivitas pekerjaan, standar pekerjaan, konteks pekerjaan, persyaratan personalia (personal requirement), perilaku manusia dan alat-alat yang digunakan.

7

Langkah-langkah analisis pekerjaan (Hasibuan, 2004) meliputi : a. Menentukan penggunaan hasil informasi analisis pekerjaan, artinya penganalisis harus mengetahui secara jelas apa kegunaan hasil informasi analisis pekerjaannya. Hasil tersebut digunakan untuk menentukan jenis data yang akan dikumpulkan dan teknik pengmpulan datanya. b. Mengumpulkan informasi tentang latar belakang, artinya penganalisis harus mengumpulkan dan mengkualifikasikan data, meninjau informasi latar belakang seperti bagan organisasi, bagan proses dan uraian pekerjaan. c. Menyeleksi muwakal (orang yang akan diserahi) jabatan yang akan dianalisis, artinya penganalisis harus memilih beberapa muwakal jabatan untuk dianalisis. Hal ini dilakukan untuk menghemat biaya dan waktu, jika banyak pekerjaan yang akan dianalisis. d. Mengumpulkan informasi analisis pekerjaan,

artinya penganalisis

mengadakan analisis pekerjaan secara aktual dengan menghimpun data tentang aktivitas pekerjaan, perlaku karyawan yang diperlukan, kondisi kerja dan syarat-syarat personil yang akan melaksanakan pekerjaan. e. Meninjau informasi dengan pihak-pihak yang berkepentingan, artinya analisis pekerjaan menyediakan informasi tentang hakikat dan fungsi pekerjaan. f. Menyusun

uraian

pekerjaan

dan

spesifikasi

pekerjaan,

artinya

penganalisis pekerjaan, kemudian menyusun uraian pekerjaan, uraian jabatan dan evaluasi pekerjaan. g.

Meramalkan atau memperhitungkan perkembanagan perusahaan, artinya penganalisis harus memperhitungkan, atau meramalkan perkembangan uraian pekerjaan dan spesifikasi pekerjaan, apakah dikemudian hari diperlukan pengayaan pekerjaan, perluasan pekerjaan dan penyederhanaan pekerjaan dalam perusahaan.

8

Prinsip-prinsip dalam membuat analisis pekerjaan yang utama (Umar, 2010) adalah : 1. Analitis Hal ini menjelaskan bahwa pekerjaan diurai menjadi komponenkomponen yang tidak hanya mencantumkan aktivitas, tetapi juga memberikan gambaran yang jelas tentang apa yang seharusnya dilakukan oleh si pejabat, bagaimana aktivitas itu saling bekerjasama, kompleksitas, tantangan, dan manfaatnya bagi organisasi. 2. Obyeknya adalah pekerjaan Hal ini menunjukan bahwa pekerjaan yang ditawarkan hanya akan dapat dikerjakan dengan kemampuan, pengalaman, pengetahuan dan keahlian tertentu dari orang yang mengerjakannya. Dengan demikian, yang diutamakan dalam analisis ini adalah jenis pekerjaan, bukan orangorangnya. 3. Pekerjaan saat ini Para analisis hanya menganalisis isi pekerjaan saat ini dan tidak begitu mempertimbangkan perubahan-perubahan yang mungkin terjadi di kemudian hari, juga apa yang terjadi di masa lalu. Setelah pekerjaan dianalisis, selanjutnya dituliskan deskripsi pekerjaannya. Dalam hal ini perlu kehati-hatian, bahwa kelemahan-kelemahan dalam menulis deskripsi pekerjaan sering dijumpai, misalnya isi deskripsi pekerjaan ternyata kaku, sehingga menghalangi fleksibilitas perusahaan. 2.3.1 Deskripsi Pekerjaan Deskripsi pekerjaan (Hasibuan, 2004) merupakan informasi tertulis yang menguraikan tugas dan tanggungjawab, kondisi pekerjaan, hubungan pekerjaan dan aspek-aspek pekerjaan pada suatu jabatan tertentu dalam organisasi. Menurut Dessler (2010) menjabarkan deskripsi pekerjaan sebagai pernyataan tertulis tentang apa yang sebenarnya dilakukan oleh pekerja, bagaimana orang itu melakukannya dan bagaimana kondisi kerjanya.

9

Uraian pekerjaan harus jelas dan persepsinya mudah dipahami, serta menguraikan hal-hal berikut (Hasibuan, 2004) : a. Identifikasi pekerjaan atau jabatan, yakni memberikan nama jabatan, seperti Rektor, Dekan, Dosen dan Kabag Administrasi. b. Hubungan tugas dan tanggungjawab, yakni perincian tugas dan tanggungjawab secara nyata diuraikan secara terpisah agar jelas diketahui. Rumusan hubungan hendaknya menunjukan hubungan antara pejabat dengan orang lain di dalam maupun di luar organisasi. c. Standar wewenang dan pekerjaan, yakni kewenangan dan prestasi yang harus dicapai oleh setiap pejabat harus jelas. d. Syarat kerja harus diuraikan dengan jelas, seperti alat-alat, mesin-mesin dan bahan baku yang akan digunakan untuk melakukan pekerjaan tersebut. e. Ringkasan pekerjaan atau jabatan, hendaknya menguraikan bentuk umum pekerjaan dengan hanya mencantumkan fungsi-fungsi dan aktivitas utamanya. f. Penjelasan tentang jabatan di bawah dan di atasnya, yaitu harus dijelaskan jabatan darimana si petugas dipromosikan dan ke jabatan mana si petugas akan dipromosikan. 2.3.2 Spesifikasi Pekerjaan Spesifikasi pekerjaan (Hasibuan, 2004) adalah uraian persyaratan mutu minimum orang yang bisa diterima agar dapat menjalankan satu jabatan dengan baik dan kompeten, spesifikasi pekerjaan disusun berdasarkan uraian pekerjaan dengan menjawab pertanyaan tentang ciri, karakteristik, pendidikan, pengalaman dan yang lainnya dari orang yang akan melaksanakan pekerjaan tersebut dengan baik. Spesifikasi

memberikan

mengenai hal-hal berikut : a.

Tingkat pendidikan pekerja.

b.

Jenis kelamin pekerja.

uraian

informasi

(Hasibuan,

2004)

10

c.

Keadaan fisik pekerja.

d.

Pengetahuan dan kecakapan pekerja.

e.

Batas umur pekerja.

f.

Nikah atau belum.

g.

Minat pekerja.

h.

Emosi dan tempramen pekerja.

i.

Pengalaman pekerja.

2.4. Beban Kerja Menurut Menpan (1997), pengertian beban kerja adalah sekumpulan atau sejumlah kegiatan yang harus diselesaikan oleh suatu unit organisasi atau pemegang jabatan dalam jangka waktu tertentu. Pengukuran beban kerja diartikan sebagai suatu teknik untuk mendapatkan informasi tentang efisiensi dan efektivitas kerja suatu unit organisasi, atau pemegang jabatan yang dilakukan secara sistematis dengan menggunakan teknik analisis jabatan, teknik analisis beban kerja atau teknik manajemen lainnya. Lebih lanjut dikemukakan pula, bahwa pengukuran beban kerja merupakan salah satu teknik manajemen untuk mendapatkan informasi jabatan, melalui proses penelitian dan pengkajian yang dilakukan secara analisis. Informasi jabatan tersebut dimaksudkan sebagai alat untuk menyempurnakan aparatur, baik di bidang kelembagaan, ketatalaksanaan dan SDM. Menurut Komaruddin (1996), analisa beban kerja adalah proses untuk menetapkan jumlah jam kerja orang yang digunakan atau dibutuhkan untuk merampungkan suatu pekerjaan dalam waktu tertentu, atau dengan kata lain analisis beban kerja bertujuan untuk menentukan berapa jumlah personalia dan berapa jumlah tanggungjawab atau beban kerja yang tepat dilimpahkan kepada seorang petugas. Moekijat (1995) mengemukakan, bahwa analisis jabatan memberikan informasi tentang syarat-syarat tenaga kerja secara kualitatif, serta jenis-jenis jabatan dan karyawan yang diperlukan untuk menyelesaikan tugas-tugas. Di samping itu dinyatakan pula, bahwa jumlah waktu yang digunakan untuk

11

menyelesaikan pekerjaan adalah sama dengan jumlah keempat (4) waktu berikut : 1. Waktu yang sungguh-sungguh digunakan untuk bekerja, yakni waktu digunakan dalam kegiatan-kegiatan yang langsung berhubungan dengan produksi (waktu lingkaran, atau waktu baku atau dasar). 2. Waktu yang digunakan dalam kegiatan-kegiatan yang tidak langsung berhubungan dengan produksi (bukan lingkaran atau non-cyclical time). 3. Waktu untuk menghilangkan kelelahan (fatigue time). 4. Waktu untuk keperluan pribadi (personal time). 2.5. Kinerja Kinerja berasal dari pengertian performance. Ada pula yang memberikan pengertian performance sebagai hasil kerja, atau prestasi kerja. Namun, sebenarnya kinerja mempunyai makna yang lebih luas, bukan hanya hasil kerja, tetapi termasuk bagaimana proses pekerjaan berlangsung (Wibowo, 2007). Kinerja menurut Mangkuprawira dan Hubeis (2007) adalah hasil dari proses pekerjaan tertentu secara terencana pada waktu dan tempat dari karyawan, serta organisasi bersangkutan, ukuran kinerja dapat dilihat dari sisi jumlah dan mutu tertentu, sesuai dengan standar perusahaan atau organisasi. Menurut Sujadi dalam Umar (2010), kinerja, atau prestasi kerja adalah hasil kerja yang dapat dicapai oleh seseorang, atau sekelompok orang dalam suatu organisasi, sesuai dengan wewenang dan tanggungjawab masingmasing, dalam rangka upaya mencapai tujuan organisasi secara legal, tidak melanggar hukum dan sesuai dengan moral dan etika. Faktor-faktor

yang

mempengaruhi

Mangkuprawira dan Hubeis (2007) terdiri dari :

kinerja

karyawan

menurut

12

1. faktor intrinsik Faktor Personal atau individual, yaitu pengetahuan, keterampilan (skill), kemampuan, kepercayaan diri, motivasi, dan komitmen yang dimiliki oleh tiap individu karyawan. 2.

Faktor ekstrinsik a. Faktor kepemimpinan, meliputi aspek mutu manajer dan team leader dalam memberikan dorongan, semangat, arahan dan dukungan kerja pada karyawan. b. Faktor tim, meliputi aspek dukungan dan semangat yang diberikan oleh rekan dalam satu tim, kepercayaan terhadap sesama anggota tim, kekompakan dan keeratan anggota tim. c.

Faktor sistem, meliputi sistem kerja, fasilitas kerja atau infrastruktur yang diberikan oleh proses organisasi dan kultur kerja dalam organisasi.

d. Faktor situasional, meliputi tekanan dan perubahan lingkungan internal dan eksternal. Manfaat penilaian kinerja (Ruky dalam Umar, 2010) adalah : 1. Meningkatkan prestasi kerja karyawan, baik individu maupun sebagai kelompok, sampai setinggi-tingginya dengan memberikan kesempatan untuk memenuhi kebutuhan aktualisasi diri dalam rangka pencapaian tujuan perusahaan. Karyawan bersama atasan masing-masing menetapkan sasaran kerja dan standar prestasi yang harus dicapai dan meneliti, serta menilai hasil-hasil yang sebenarnya dicapai pada akhir kurun waktu yang ditetapkan. 2. Peningkatan yang terjadi pada prestasi karyawan secara perorangan pada gilirannya akan mendorong kinerja SDM secara keseluruhan, yang nantinya direfleksikan dalam kenaikan produktivitas. 3. Merangsang minat dan pengembangan pribadi, dengan tujuan untuk meningkatkan hasil karya dan prestasi pribadi, serta potensi laten karyawan dengan cara memberikan umpan balik tentang prestasinya.

13

4. Membantu organisasi menyusun program pengembangan dan pelatihan karyawan yang lebih tepat guna. Pada gilirannya, usaha ini akan membantu perusahaan untuk mempunyai pasokan tenaga cakap dan terampil yang cukup untuk pengembangan perusahaan di masa depan. 5. Menyediakan alat, atau sarana untuk membandingkan prestasi kerja pegawai dengan tingkat gajinya, atau imbalannya sebagai bagian dari kebijakan dan sistem imbalan yang baik. 6. Memberikan

kesempatan

kepada

pegawai

untuk

mengeluarkan

perasaannya tentang pekerjaan, atau hal yang ada kaitannya. Dengan demikian, jalur komunikasi dan dialog akan terbuka, sehingga diharapkan bahwa proses penilaian prestasi kerja akan mengeratkan hubungan antara atasan dan bawahan. 2.6. Hasil Penelitian Terdahulu Yang Relevan Lituhayu (2008) dalam penelitian yang berjudul Analisis Beban Kerja dan Kinerja Karyawan (Studi Kasus pada Head Office) PT Lerindo Internasional Jakarta, menyatakan bahwa permasalahan beban kerja yang terjadi pada karyawan adalah jumlah karyawan yang masih belum cukup untuk menangani pekerjaan yang ada (khususnya divisi Operations, Sales dan Human Resource atau HR) beban gaji dan insentif yang masih kurang sesuai

dengan

beban

kerja,

kurangnya

pelatihan

pada

karyawan,

pendistribusian pekerjaan yang kurang baik dan beban kerja karyawan yang belum sesuai. Novera (2010) dalam penelitian berjudul Analisis Beban Kerja dan Kebutuhan Karyawan Bagian Administrasi Akademik dan Kemahasiswaan (Studi Kasus Unit Tata Usaha Departemen pada Institut Pertanian Bogor), menjelaskan jumlah kebutuhan karyawan untuk pekerjaan administrasi akademik dan kemahasiswaan menurut beban kerja adalah rataan sebanyak satu (1) orang disetiap unit tata usaha. Menurut hasil perbandingan jumlah kebutuhan karyawan terhadap jumlah jumlah riil atau aktual di unit tata

14

usaha, dapat diketahui bahwa terdapat sebelas unit tata usaha memiliki kelebihan jumlah karyawan. Nurutami (2009) dalam penelitiannya berjudul Gambaran Beban Kerja Staf Logistik Perbekalan Kesehatan RS Islam Jakarta Cempaka Putih Tahun 2009, menyatakan bahwa seksi staf Logistik Perbekalan Kesehatan RS Islam Jakarta Cempaka Putih mengalami kekurangan staf yang berdampak pada beban kerja staf yang ada. Hal ini didukung oleh hasil identifikasi masalah yang menunjukan bahwa sebagian besar responden menyatakan jumlah staf logistik perbekalan kesehatan tidak sesuai dengan beban kerja yang ada, yaitu work sampling (kegiatan langsung 72,71%, kegiatan tidak langsung 9,13%, kegiatan pribadi 14,59% dan kegiatan tidak produktif 3,57%) dan daily log (kegiatan langsung 71,88%, kegiatan tidak langsung 13,12%, kegiatan pribadi 2,62% dan kegiatan tidak produktif 12,37%). Wijaya (2009) dalam penelitian berjudul Analisis Kinerja Petugas Administrasi Berdasarkan Persepsi Petugas Puskesmas dan Masyarakat pada Puskesmas Sukmajaya Kota Depok pada Tahun 2009, menunjukkan beban permasalahan yang ada adalah tentang perlunya pelatihan karyawan, khususnya dalam bidang kearsipan dan perlunya penambahan SDM di lingkungan petugas administrasi, adanya peningkatan koordinasi antar petugas administrasi dan adanya sistem baru berbasis komputerisasi pada petugas loket administrasi pendaftaran.

III. METODE PENELITIAN

3.1. Kerangka Pemikiran Penelitian PT. WOM Finance merupakan salah satu perusahaan pembiayaan (finance), dimana bidang usahanya memberikan pembiayaan kepada konsumen dengan konsentrasi penjualan motor Honda, Yamaha dan Suzuki. PT. WOM Finance mempunyai visi, misi dan tujuan yang jelas dalam melaksanakan kegiatan pembiayaan konsumennya. Visi, misi dan tujuan tersebut harus terjabarkan dengan baik, agar tercapai efektivitas dan efisisensi organisasi. Penjabaran tujuan tersebut berasal dari tujuan organisasi dan selanjutnya dijabarkan pada tingkat divisi, dan unit kerja, yang nantinya bermuara pada pengukuran kinerja, baik tingkat karyawan dan perusahaan. Perencanaan SDM dalam penelitian ini dilakukan dengan analisis pekerjaan yang menjabarkan deskripsi dan spesifikasi pekerjaan. Untuk mendukung analisis pekerjaan digunakan analisis beban kerja dan kebutuhan tenaga kerja. Adanya kesesuaian antara analisis pekerjaan dan beban kerja, dapat dihasilkan pelaksanaan pekerjaan efektif dan efisien, serta tercapainya kinerja karyawan yang baik pula. Sejalan dengan penjabaran visi dan misi yang dimiliki sebuah organisasi, maka salah satu upaya yang dilakukan adalah melalui perencanaan SDM. Perencanaan SDM merupakan faktor terpenting yang dapat mendukung keberhasilan pencapaian tujuan organisasi, serta menghasilkan karyawan yang cakap dan baik pula. Menurut Siagian (2008), karyawan yang baik adalah bekerja sesuai dengan kemampuan yang dimiliki menurut kebutuhan perusahaan. Alur kerangka pemikiran yang dimaksud dapat dilihat pada Gambar 1.

16

Visi dan Misi PT. WOM Finance

Tujuan PT. WOM Finance

Perencanaan SDM

Deskripsi Pekerjaan dan Spesifikasi pekerjaan

Jumlah Beban Kerja dan Jumlah Tenaga Kerja

Analisis Beban Kerja dan Kebutuhan Tenaga Kerja

Efisiensi dan Efektivitas Tenaga Kerja

Kinerja Karyawan

Kinerja Perusahaan

Gambar 1. Kerangka pemikiran penelitian

17

3.2. Lokasi dan Waktu Penelitian Penelitian ini akan dilakukan di PT. WOM Finance cabang Depok Jalan Kartini No. 17 Depok yang dilaksanakan pada Bulan November 2011 – Januari 2012 3.3. Pengumpulan Data Data diperoleh dengan cara mengumpulkan data dan informasi yang berupa data primer dan sekunder. Data primer diperoleh dari pengamatan langsung di lapangan (observasi), wawancara dengan pihak-pihak terkait dengan perusahaan, yaitu bagian berkaitan dengan SDM, dan diperoleh melalui pengisian kuesioner (Lampiran 1) oleh responden. Data sekunder diperoleh melalui arsip-arsip perusahaan dan berbagai literatur seperti bukubuku teori, hasil penelitian terdahulu, jurnal dan data yang ada di perusahaan. Populasi penelitian adalah karyawan yang bekerja di PT. WOM Finance cabang Depok khususnya pada Divisi Marketing dan Kredit. Jumlah populasi karyawan adalah 37 orang, yang mengisi dan mengembalikan sebanyak 31 orang. Pengumpulan data dilakukan dengan wawancara dan kuesioner dengan teknik satu (1) Rated contoh (sampling), yaitu semua populasi tertentu pada bagian atau divisi yang akan dijadikan contoh yaitu pada bagian marketing dan kredit. 3.4. Pengolahan dan Analisis Data 3.4.1 Uji coba Kuesioner Pelaksanaan uji coba kuesioner harus melalui dua (2) tahapan yang harus dilalui secara berurutan, yaitu : a. Uji validitas Uji coba kuesioner bertujuan untuk mengetahui apakah alat ukur yang digunakan sudah mengukur apa yang harus diukur oleh alat tersebut, yaitu kuesioner (Nasution, 2001). Asumsi pokok dari uji validitas ini adalah bahwa setiap pertanyaan berhubungan dengan obyek yang akan diteliti (Anastasi dan Urbina, 1997), dengan menggunakan rumus korelasi Pearson Product Moment :

18

N ( Σ XY ) – ( Σ X Σ Y)

r= √(NΣ

-(Σ

) )(NΣ

........................(1)

- (Σ ) )

Keterangan : N = Jumlah responden X = Skor masing-masing perta yaan dari tiap-tiap responden Y = Skor total semua pertanyaan dari tiap responden

Kriteria pengujian uji validitas : Dengan tingkat kepercayaan 95%, atau α = 0,05 Bila nilai r-hitung > r-tabel berarti peubah tersebut valid Bila nilai r-hitung ≤ r-tabel berarti peubah tersebut tidak valid.

b. Uji Reliabilitas Uji reliabilitas bertujuan untuk menetapkan apakah instrumen dapat digunakan lebih dari satu kali atau untuk jawaban lebih dari 2 (Umar, 2010). Keterandalan ditentukan dengan menggunakan alpha cronbach berikut :

=

[ 1- Σ ] ........................................................ (2)

Keterangan : = Koefisien alpha cronbach k

= Butir pertanyaan yang valid

Σ

= Jumlah ragam butir pertanyaan yang valid = Ragam skor total

19

Kriteria pengujian uji reliabilitas : Dengan tingkat kepercayaan 95%, atau α = 0,05 Bila nilai r-hitung > r-tabel berarti peubah tersebut reliabel Bila nilai r-hitung ≤ r-tabel berarti peubah tersebut tidak reliabel Perhitungan koefisien alpha cronbach diperoleh dari penggunaan program Statistical Package for Sosial Science (SPSS) for windows versi 15. 3.4.2 Skala Likert Skala ini mengukur tingkat persetujan atau ketidaksetujuan responden terhadap serangkaian pernyataan yang mengukur sesuatu obyek (Istijanto, 2005). Skala Likert digunakan untuk mengubah data kualitatif menjadi data kuantitatif (Tabel 1). Tabel 1. Bobot nilai jawaban responden Jawaban Responden

Bobot Nilai

Sangat Setuju

5

Setuju

4

Cukup Setuju

3

Tidak Setuju

2

Sangat Tidak Setuju

1

Penelitian ini menggunakan analisis deskriptif untuk mwenjelaskan data dari hasil sebaran kuesioner secara umum dengan menggunaan presentase dan rataan skor dengan rumus :

Rs =

...............................................(3), dimana

m adalah jumlah alternatif jawaban tiap item, maka : Rs =

(

)

Rs = 0, 8 Berdasarkan nilai skor rataan tersebut, maka posisi keputusan penilaian memiliki rentang (Tabel 2).

20

Tabel 2. Nilai skor rataan Skor Rataan

Penilaian

1,0 - 1,8

Sangat Tidak Setuju

1,8 – 2,6

Tidak Setuju

2,6 – 3,4

Cukup Setuju

3,4 – 4,2

Setuju

4,2 – 5,0

Sangat Setuju

Intepretasi untuk skor rataan tabel di atas adalah apabila nilai skor rataan yang dihasilkan berada pada rentang 1,0 - 1,8, maka permasalahan yang dihadapi karyawan dikatakan sangat tidak baik. Apabila nilai skor rataan yang dihasilkan berada pada rentang 1,8 - 2,6, maka permasalahan yang dihadapi karyawan dikatakan tidak baik. Kemudian, jika nilai skor rataan berada pada rentang 2,6 - 3,4 maka permasalahan yang dihadapi karyawan dikatakan cukup baik. Dalam kategori cukup baik terdapat 2 pesepsi, yaitu cukup baik dengan persepsi yang mengarah pada kecenderungan penilaian tidak baik, jika terdapat pada skala penilaian 2,6 – 2,99 dan persepsi yang mengarah pada kecendrungan baik dengan skala penilaian dari 3,00 – 3,4. Jika nilai skor rataan yang dihasilkan berada dalam rentang 3,4 4,2, maka permasalahan yang dihadapi karyawan dapat dikatakan baik. Sementara apabila nilai skor rataan yang dihasilkan berada pada rentang 4,2 - 5,0, maka permasalahan yang ada dapat dikatakan sangat baik. 3.4.3 Menganalisis Beban Kerja Proses pengolahan data tersebut memiliki beberapa tahapan proses, yaitu : a. Menghitung waktu kerja efektif yang tersedia bagi karyawan selama satu tahun. Perhitungannya menurut Kementrian Pendayagunaan Aparatur Negara (2004) : Hari Kerja Efektif = X1 - (X2 + X3 + X4 + X5)..................(4)

21

Keterangan : X1 = Jumlah hari menurut kalender X2 = Jumlah hari Sabtu dan Minngu dalam satu tahun X3 = Jumlah hari Libur dalam satu tahun X4 = Jumlah Cuti dalam satu tahun Jam kerja efektif/hari = jam kerja/hari – Waktu boros Waktu Boros = 30% x jam kerja/hari Waktu Produktif 1 tahun = Hari kerja efektif x jam kerja efekif/hari b. Mengolah data dan menghitung beban kerja karyawan c. Menghitung jumlah karyawan yang efektif dan efisien ℎ

Jumlah karyawan efektif =

ℎ

.............(5)

3.4.4 Analisis PLS Menurut Ghozali (2008), Partial Least Square (PLS) merupakan pendekatan alternatif yang bergeser dari pendekatan Structur Equation Modelling (SEM) berbasis kovarian menjadi berbasis varian. Dinyatakan oleh Wold dalam Ghozali (2008), metode ini merupakan metode yang sangat kuat, karena tidak didasarkan oleh banyak asumsi, data tidak harus terdistribusi dengan normal multivariat dan untuk bahan sampel tidak harus besar.

Tujuan

dari

PLS

adalah

memprediksi

suatu

model

dan

mengkonfirmasi teori yang telah ada, tetapi bisa juga digunakan untuk menjelaskan ada tidaknya hubungan antar peubah atau variabel laten. Pengolahan analisis PLS dalam penelitian ini menggunakan bantuan software SmartPLS 2.0. Model PLS pada penelitian ini dapat dilihat pada Gambar 2. Berdasarkan Gambar 2, diketahui peubah-peubah yang mencerminkan beban kerja, peubah-peubah ini bersifat reflektif. Peubah konstruk dan peubah indikator yang mencerminkan beban kerja dapat dilihat pada Tabel 3.

22

Tabel 3. Peubah-peubah reflektif yang mencerminkan beban kerja Konstruk Beban kerja (X)

Indikator Keterangan B1 Jumlah pegawai sudah cukup B2 Target yang harus dicapai sudah jelas B3 Waktu penyelesaian pekerjaan sudah cukup B4 Pekerjaan yang sama setiap harinya B5 Penyelesaian pekerjaan harus cepat B6 Pada jam istirahat mengerjakan pekejaan B7 Pada saat-saat tertentu menjadi sangat sibuk B8 Dapat menikmati pekerjaan yang dilakuakan B9 Beban kerja sudah sesuai dengan standar pekerjaan B10 Dapat meninggalkan kantor ketika waktu kerja telah selesai

Peubah-peubah yang mencerminkan kinerja bersifat reflektif. Artinya penilaian terhadap peubah-peubah tersebut mencerminkan kinerja karyawan. Peubah konstruk dan peubah indikator yang mencermikan kinerja karyawan dapat dilihat pada tabel 4. Tabel 4. Peubah-peubah reflektif yang mencerminkan kinerja Konstruk Kinerja (Y)

Indikator K1 K2 K3 K4 K5 K6 K7 K8

Keterangan Pelaksanaan tugas dan pekerjaan dengan tepat atau benar Mutu dan kuntitas pekerjaan sesuai standar Mutu dan kuantitas pekerjaan sesuai kompetensi pekerjaan Motivasi untuk tujuan perusahaan Loyal pada perusahaan Mampu bekerjasama dalam tim Kreatif dan inovatif dalam pelaksanaan pekerjaan Pelayanan kepada customer, atau masyarakat sudah baik

23

Lanjutan Tabel 4. Konstruk Kinerja (Y)

Indikator K9 K10

Keterangan Prosedur dan kebijakan dilaksanakan dengan baik Penampilan dan cara berpakaian sudah baik

Gambar 2. Model PLS

24

Pada metode PLS dikenal 2 (dua) evaluasi model. Pertama model pengukuran atau outer model. Outer model adalah model pengukuran hubungan antara indikator dengan konstruk. Dilakukan pengujian validitas dan reliabilitas dari masing-masing indikator. Pada model reflektif, kriteria validitas dan reliabilitas indikator diukur dengan convergent validity, discriminant validity dan composite reliability. Indikator dikatakan valid jika memiliki nilai loading diatas 0,7. Namun untuk penelitian tahap awal dari pengembangan skala pengukuran, nilai loading 0,5 sampai 0,6 dianggap cukup. Convergent validity dapat pula ditunjukkan oleh nilai Average Variance Extracted (AVE). Syarat untuk menjadi model yang baik adalah nilai AVE masing-masing konstruk lebih besar dari 0,50. Selain convergent validity , dilakukan juga pengujian discriminant validity. Discriminant validity dinilai berdasarkan cross loading antara indikator terhadap konstruk. Nilai korelasi indikator terhadap konstruknya harus lebih besar dibandingkan nilai korelasi antara indikator dengan konstruk lainnya. Sementara reliabilitas konstruk diukur dengan composite reliability dan Cronbach Alpha. Konstruk dikatakan reliabel jika memiliki nilai composite reliability dan Cronbach Alpha di atas 0,70 (Ghozali, 2008). Sementara untuk pengujian validitas model formatif dilakukan dengan melihat koefisien regresi dan signifikansi dari koefisien tersebut. Pada dasarnya konstruk formatif merupakan hubungan regresi dari indikator ke konstruk. Kedua, model struktural atau inner model. Inner model menggambarkan hubungan antara peubah atau variabel laten berdasarkan pada teori substantif. Model struktural dievaluasi dengan menggunakan R-square untuk konstruk dependen dan Uji-t untuk menentukan nyatanya koefisien parameter jalur struktural. Perubahan nilai R-square dapat digunakan untuk menilai pengaruh peubah laten independen tertentu terhadap peubah laten dependen, apakah mempunyai pengaruh substantif.

IV. HASIL DAN PEMBAHASAN

4.1. Gambaran Umum Perusahaan Sebagai perusahaan pembiayaan sepeda motor yang terkemuka di Indonesia, PT Wahana Ottomitra Multiartha, Tbk. (WOM Finance) memiliki sejarah yang cukup panjang. Perusahaan pernah beberapa kali berganti nama. Semula adalah PT Jakarta Tokyo Leasing yang berdiri tahun 1982. Kemudian di tahun 1997, menjadi PT Wahana Ometraco Multiartha yang diakuisisi oleh PT Fuji Semeru Leasing. Mulai tahun 2000, Perusahaan bertransformasi menjadi WOM Finance, serta menyediakan pembiayaan untuk sepeda motor baru dan bekas khususnya merk Honda, Yamaha dan Suzuki. Tahun 2003, Perusahaan memasuki pasar modal dengan menerbitkan Obligasi I senilai Rp300 miliar. Tahun 2004, WOM Finance menjadi perusahaan publik melalui Penawaran Umum Saham Perdana dan pencatatan saham di Bursa Efek Jakarta dan Bursa Efek Surabaya. Setahun kemudian, PT.

Bank

Internasional

Indonesia,

Tbk.(BII)

dan

konsorsiumnya,

International Finance Corporation (IFC) dan DBS nominees Pte. Ltd., menjadi mitra strategis dengan mengakuisisi 67% saham Perusahaan. Kemudian WOM Finance menerbitkan Obligasi II senilai Rp500 miliar. Tahun 2006, WOM Finance menerbitkan Obligasi III senilai Rp825 miliar. Karena kinerjanya yang cemerlang, WOM Finance memperoleh berbagai penghargaan bergengsi antara lain Multifinance Awards 2006 oleh Majalah Infobank dan Multifinance Awards 2007 oleh Majalah Investor. Obligasi IV senilai Rp 1 triliun kemudian diterbitkan kembali oleh WOM Finance pada tahun 2007. Di tahun yang sama, Perusahaan menduduki peringkat ketiga terbesar perusahaan pembiayaan sepeda motor dengan total aset Rp4,8 triliun. Sebagai perusahaan yang adaptif, fleksibel dan peka terhadap kebutuhan masyarakat, WOM Finance memperkenalkan semboyan baru, “Wujudkan Impian Menyentuh Hati”. Lebih dari sekedar mitra kredit yang strategik WOM Finance membantu mewujudkan impian masyarakat Indonesia untuk memiliki sepeda motor apapun pilihan merek dan jenisnya.

26

Selain pemekaran jaringan penjualan, pada akhir tahun 2008 WOM Finance telah melakukan konsolidasi internal dan penyempurnaan kebijakan dalam manajemen risiko. Dengan pemilihan portofolio yang tepat, WOM Finance mampu meningkatkan laba dan mengarahkan bisnisnya ke arah yang lebih baik dan sehat. WOM Finance telah membukukan lebih dari satu (1) juta pelanggan, serta senantiasa memudahkan pelayanan dan meningkatkan kepuasan kepada para konsumen. Hal ini dicanangkan dengan program PeSAT (Pelayanan cepat, Syarat mudah, Aman dan Terpercaya). WOM Finance kini menuju layanan one day service dengan selalu memperbarui dan mempersiapkan infrastruktur yang tepat, khususnya di bidang teknologi informasi. 4.2. Visi , Misi dan Tujuan Perusahaan PT. WOM Finance sebagai suatu perusahaan finance di Indonesia yang telah mengalami banyak perkembangan memiliki suatu visi dan misi yang cukup baik. Visi dan misinya sebagai berikut : Visi Menjadi salah satu perusahaan pembiayaan konsumen terbaik di Indonesia dengan menerapkan tata usaha perusahaan. Misi 1. Mengutamakan kepuasan pelanggan dan mitra kerja lainnya 2. Membangun kepercayaan dunia perbankan 3. Pengembangan dan perluasan jaringan usaha, terutama di daerah potensial 4. Mengoptimalkan kinerja Perusahaan Tujuan Tujuan PT WOM Finance Tbk adalah : 1. Meningkatkan mutu layanan melalui program menarik dan strategi pemasaran yang smart, sehingga kepercayaan pelanggan tetap terjaga di masa mendatang. 2. Membuka peluang-peluang baru, di samping tetap memelihara hubungan baik yang telah bertahun-tahun terbina dengan para pelanggan.

27

4.3. Struktur Organisasi Perusahaan Manajemen perusahaan PT. WOM Finance cabang Depok dipimpin oleh seorang kepala cabang (Branch Head) yang menetapkan kebijakankebijakan strategik perusahaan. Kepala cabang pada PT. WOM Finance cabang Depok mengepalai enam (6) Divisi yaitu Divisi Marketing, Divisi Kredit, Divisi Operations, Divisi Collection, Divisi Remedial, serta Branch HC Supervisor atau Human Resources Managemen HRD, HRD pada PT. WOM Finance cabang Depok tidak termasuk Divisi pada struktur orgnisasi perusahaan di kantor Cabang Depok, karena pada bagan struktur organisasi berupa garis putus-putus. Hal tersebut dikarenakan adanya kebijakan dari kantor pusat yang mewajibkan setiap kantor cabang memiliki satu orang HRD yang mewakili, dan berfungsi sebagai penghubung dalam memberikan informasi atau kebijakan-kebijakan dari kantor pusat kepada kantor cabang mengenai kepegawaian. Fungsi dari struktur fungsional Divisi-divisi perusahaan adalah : 1. Divisi marketing berfungsi sebagai tonggak pemasukan perusahaan dalam hal penjualan sepeda motor, dikepalai oleh seorang marketing head (manager marketing) yang diikuti dengan marketing supervisor, surveyor, admin marketing dan help desk. 2. Divisi Kredit berfungsi sebagai penganalisa data penjualan yang telah dilakukan perusahaan, terdiri dari seorang kredit manager, kredit analis, admin kredit staf dan admin penjualan staf. 3. Divisi operation berfungsi sebagai support perusahaan seperti pegadaan gedung, pembayaran listrik, telepon, air dan lainya. Dikepalai oleh seorang operations head, front office supervisor terdiri dari customer service dan teller, back office supervisor terdiri dari Bukti Pemilik Kendaraan Bermotor (BPKB) staf, loan and dokumen staf, back office staf dan General Affair (GA), admin collection supervisor terdiri dari Admin colleteral staf.

28

4. Divisi collection berfungsi melakukan penagihan atas pembelian sepeda motor seluruh konsumen. Dikepalai oleh seorang collection head, terdiri dari collection supervisor dan colection staf. 5. Divisi remedial, berfungsi melakukan penarikan atas barang (Surat tugas penarikan dan surat kuasa penarikan) 4.4. Uji Validitas dan Reliabilitas 4.4.1 Hasil Uji Validitas Kuesioner Uji kuesioner dilakukan untuk menunjukan sejauhmana kuesioner mengukur hal yang akan dikaji dalam penelitian. Berdasarkan uji validitas diketahui, apakah pertanyaan yang terdapat dalam kuesioner memenuhi syarat sah untuk dijadikan dalam penelitian. Kuesioner diberikan kepada 37 responden. Kuesioner yang dibagikan terdiri dari dua (2) bagian, bagian pertama berisikan pertanyaan tentang karakteristik responden dan bagian kedua berisikan pertanyaan mengenai aspek-aspek yang diamati yaitu analisis pekerjaan, beban kerja, dan kinerja dengan total 30 pernyataan, terdiri dari 10 pernyataan mengenai analisis pekerjaan, 10 pernyataan mengenai beban kerja dan 10 pernyataan mengenai kinerja. Berdasarkan uji validitas dengan korelasi product moment dan menggunakan program software SPSS v 15 for windows, semua pernyataan valid dan memenuhi syarat untuk diolah lebih lanjut karena r hitung > r tabel, dengan nilai r-tabel 0,444 dan α 0,05 (5%). 4.4.2 Hasil Uji Reliabilitas Kuesioner Uji reliabilitas dilakukan untuk mengetahui sejauhmana hasil pengukuran dapat dipercaya atau diandalkan, pengujian reliabilitas menggunakan metode alpha cronbach. Hasil uji reliabilitas dapat dilihat selengkapnya pada Lampiran 2. Dalam hal ini digunakan kriteria alpha cronbach > 0,60, maka kuesioner dinilai reliabel.

29

4.5. Karakteristik Responden Berikut ini dikemukakan gambaran mengenai identitas para responden (Karyawan pada PT. WOM Finance cabang Depok) yang diteliti dalam penelitian ini. Peubah-peubah tentang identitas responden tersebut mencakup jenis kelamin, tingkat pendidikan, usia dan lama lama bekerja. Peubah tersebut diperlukan untuk melengkapi dan memperkuat analisis data. Tabel 6. Jumlah responden tiap Divisi Departemen

Jumlah Karyawan (orang)

Persentase (%)

25

Jumlah Responden (orang) 19

Marketing Kredit

12

12

38,7

Jumlah

37

31

100

61,3

Divisi yang memiliki jumlah karyawan yang paling banyak adalah divisi

marketin,

dikarenakan

merupakan

sumber

pemasukan

bagi

perusahaan dalam hal penjualan sepeda motor dan selalu berhubungan langsung dengan pihak ke tiga (3), yaitu dealler. Untuk divisi kredit, divisi ini juga berhubungan dengan pihak ke tiga (3) dan selalu berkordinasi dengan divisi marketing, untuk menyetujui kelayakan bakal calon konsumen dalam memberikan cicilan, atau kredit sepeda motor. 4.5.1 Karakteristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin Berdasarkan data Tabel 5, diketahui bahwa 23 karyawan (74,2%) berjenis kelamin laki-laki dan 8 pegawai (25,8%) berjenis kelamin perempuan. Karyawan laki-laki bekerja di lapang, dan karyawan perempuan dibutuhkan untuk pekerjaan administrasi di kantor, seperti kegiatan pencatatan, surat menyurat, entry data dan lain-lain. Tabel 7. Karakteristik responden berdasarkan jenis kelamin Jenis Kelamin Laki-laki Perempuan Jumlah

Responden (orang) 23 8 31

Persentase (%) 74,2 25,8 100

30

4.5.2 Karakteristik Responden Berdasarkan Pendidikan Menurut survei pendidikan karyawan yang diterima di lapangan terhadap 31 karyawan pada Tabel 6. Diploma dan Strata Satu (S1), dengan kontribusi masing-masing 38,7%. Tabel 8. Karakteristik responden berdasarkan jenis pendidikan Pendidikan

Responden (orang)

SMA/Sederajat Diploma S1 Jumlah

7 12 12 31

Persentase (%) 22,6 38,7 38,7 100

4.5.3 Karakteristik Responden Berdasarkan Usia Pengelompokan responden berdasarkan usia, memberikan hasil bahwa karyawan PT. WOM Finance Depok mayoritas berusia 19-21 tahun. Dengan rincian yang terdapat pada Tabel 7. Tabel 9. Karakteristik responden berdasarkan usia Usia (tahun)

Responden (orang)

19-29 30-39 40-49 Jumlah

19 11 1 31

Persentase (%) 61,3 35,5 3,2 100

4.5.4 Karakteristik Responden Berdasarkan Lama Bekerja Dilihat dari lama bekerja karyawan pada PT WOM Finance Depok diperoleh hasil bahwa mayoritas karyawan (74,2 % atau 23 orang) telah bekerja selama 1-5 tahun, dan dengan (25,8 % atau 7 orang) dengan masa kerja 6-10 tahun. Hal ini disebabkan karena memang adanya pergantian manajemen serta sehingga banyak pembaharuan terhadap pekerjaan dan bahkan karwayan itu sendiri. 4.6. Alokasi Beban Kerja Karyawan Beban kerja merupakan hal yang penting dalam perhitungan formasi karyawan dan dapat dipakai untuk menghitung jumlah karyawan yang

31

efisien. Berikut ini perhitungan waktu kerja produktif karyawan selama satu (1) tahun yaitu tahun 2011 Perhitungannya adalah : Jumlah Hari menurut kalender dalam 1 tahun Jumlah Hari Sabtu dan Minggu 105 hari Jumlah Hari libur nasional 16 hari Jumlah cuti dalam satu (1) tahun 12 hari

Hari kerja efektif dalam 1 tahun

365 hari

133 hari 232 hari

Jumlah Jam Kerja/Minggu = 37,5 Jam Hari Kerja = 5,5 hari Jumlah Jam Kerja/Hari (5,5 Hari Kerja) = 37,5 : 5,5 = 6,8 jam Jumlah Jam Kerja/Hari = 6,8 Jam Waktu Boros = 30 % x 6,8 = 2,04 Jam (-) Jumlah Jam kerja efektif/hari = 4,84 Jam (5 Jam) Waktu produktif dalam 1 tahun = 232 hari x 5 jam/hari = 1.160 jam Gambar 3. Perhitungan waktu produktif

Keterangan : Menurut MENPAN (2004) bahwa jam kerja efektif adalah jumlah jam kerja formal (37,5) dikurangi waktu kerja yang hilang karena tidak bekerja (waktu boros), seperti buang air, melepas lelah, istirahat makan dan sebagainya yaitu 30%. Jam operasional PT. WOM Finance yaitu buka pukul 08.30 tutup pukul 17.00, sedangkan hari kerja pada PT. WOM Finance adalah 5,5 hari dengan rincian hari Senin-Sabtu, untuk hari Sabtu karyawan masuk setengah hari. Hasil perhitungan menunjukan bahwa waktu produktif dalam satu (1) tahun adalah 1.160 jam. Perhitungan waktu produktif ini digunakan untuk menghitung jumlah karyawan yang efisien. Selain waktu produktif, beban kerja karyawan juga dibutuhkan dalam menghitung karyawan yang efisien. Oleh karena itu, analisis beban kerja berdasarkan deskripsi pekerjaan

32

masing-masing karyawan sangat penting uintuk diketahui. Beban kerja masing-masing divisi, khususnya divisi marketing dan Kredit diuraikan pada Tabel 9-10. Untuk persepsi karyawan yang menilai pekerjaan yang dilakukan adalah berat, jika pekerjaan tersebut membutuhkan ketelitian, ketepatan, kecepatan, konsentrasi tinggi, penyelesaiannya membutuhkan waktu yang cukup lama, berhubungan dengan unit, atau divisi lain, atau bahkan dengan palanggan. Sedangkan persepsi karyawan terhadap karyawan yang dilakukan bernilai sedang, jika pekerjaan tersebut telah didukung oleh fasilitas atau infrastruktur yang telah disediakan oleh perusahaan, serta telah menjadi rutinitas dan sesuai dengan kemampuan dan keahlian yang dimiliki oleh karyawan, serta telah tesedianya data atau dokumen yang telah sesuai dengan prosedur kerja. Persepsi karyawan untuk pekerjaan yang dikategorikan ringan adalah pekerjaan tersebut tidak membutuhkan tenaga ekstra untuk dikerjakan dan tidak dibutuhkan waktu yang banyak dalam penyelesainnya. Pekerjaan yang banyak dinilai ringan oleh karyawan adalah pekerjaan pencatatan data, karena sudah terbiasa dan telah merasa nyaman dalam melakukannya. 4.6.1 Perhitungan dan Alokasi Beban Kerja Divisi Marketing Tugas dari divisi marketing melakukan penjualan sebesar-besarnya atas sepeda motor yang diproduksi perusahaan, memantau pasar penjualan kendaraan di berbagai Dealer, menyusun strategi penjualan dengan membuat paket dan promosi dengan persetujuan Kepala Cabang dan Kantor Pusat, memberikan dan menawarkan kepada Dealer price list atau paket pembiayaan perusahaan yang telah disetujui oleh Kantor Pusat, menentukan besarnya refund dengan persetujuan Kepala Cabang.

33

Tabel 9. Beban kerja karyawan divisi marketing Deskripsi Pekerjaan Marketing Manager

Jenis Pekerjaan

Persepsi tentang pekerjaan

Alasan

Frekuensi dalam 1 tahun (x)

Waktu rataan penyelesaian tugas (Jam)

Berkala

Sedang

24

2

Mengontrol dan menganalisa performance surveyor

Rutin

Sedang

2.320

0,5

Membina hubungan baik denga dealer

Rutin

Sedang

Hanya dilakukan secara berkala untuk satu waktu Mengontrol terhadap hasil survei (pembayaran konsumen) Bersama-sama dengan surveyor dan kepala cabang

48

1

Memantau pasar penjualan kendaraan di berbagai dealer

Rutin

Sedang

12

0,75

Memberikan dan menawarkan dealer price list, atau paket pembiayaan perusahaan

Rutin

Ringan

24

1

Membuat strategi penjualan

Kewajiban dalam melihat peluang pasar

Hanya menjelaskan sistem pembiayaannya saja, form sudah tersedia Total beban kerja Marketing Manager

Deskripsi Pekerjaan Marketing Supervisor 1

Jenis Pekerjaan


Alasan

Melakukan pengembangan potensi bawahan

Rutin

Sedang

Monitoring progress penjualan surveyor

Rutin

Sedang

Pekerjaan rutin dilakukan dan sudah kewajiban Dilakukan setiap hari

1.289 Frekuensi dalam 1 tahun (x) 232

Waktu rataan penyelesaian tugas (Jam) 0,333

1.160

0,333

34

Lanjutan Tabel 9. Deskripsi Pekerjaan Marketing Supervisor 1

Jenis Pekerjaan


Membina hubungan baik dengan dealer

Rutin

Berat

Alasan

Terkadang pemikiran setiap dealer tidak sama Total beban kerja Marketing Supervisor 1

Deskripsi Pekerjaan Marketing Supervisor 2

Jenis Pekerjaan


Alasan

Melakukan pengembangan potensi bawahan

Rutin

Sedang

Monitoring progress penjualan surveyor

Rutin

Sedang

Pekerjaan rutin dilakukan dan sudah kewajiban Dilakukan setiap hari

Membina hubungan baik dengan dealler

Rutin

Berat

Terkadang pemikiran setiap dealer tidak sama Total beban kerja Marketing Supervisor 2

Deskripsi Pekerjaan Surveyor 1

Jenis Pekerjaan


Alasan

Mencapai target penjualan

Rutin

Sedang

Melakukan survei terhadap konsumen

Rutin

Berat

Sudah kewajiban dalam mencapai taget perorangan Sesuai pesanan

Bertanggung jawab untuk penjualan motor kepada konsumen 6 bulan pertama

Berkala

Berat

Terkadang terjadi kredit macet, atau sulit dilakukan penagihan

Frekuensi dalam 1 tahun (x) 1.160

Waktu rataan penyelesaian tugas (Jam) 1



1.624

0,25

1.624

1



1.392

0,75

6

0,5

35

Lanjutan Tabel 9. Deskripsi Pekerjaan Surveyor 1

Jenis Pekerjaan


Menyiapkan kelengkapan dokumen-dokumen dan data yang digunakan untuk melakukan survei

Rutin

Ringan

Alasan

Hanya mengecek kelengkapan persyaratan kredit


Total beban kerja surveyor 1 Deskripsi Pekerjaan Surveyor 2

Jenis Pekerjaan


Alasan


Rutin

Sedang


Rutin

Berat


Berkala

Berat

Sudah kewajiban dalam mencapai taget perorangan Sesuai order, atau pemesanan Terkadang terjadi kredit macet, atau sulit dilakukan penagihan


Rutin

Ringan




1.160

1

10

0,75

696

0,333



Jenis Pekerjaan


Alasan

Rutin

Sedang

Sudah kewajiban dalam mencapai taget perorangan




36


Jenis Pekerjaan


Alasan


Rutin

Berat


Berkala

Berat

Sesuai order, atau pemesanan Terkadang terjadi kredit macet, atau sulit dilakukan penagihan


Rutin

Ringan




8

0,5

1.392

0,166


Jenis Pekerjaan


Alasan


Rutin

Sedang


Rutin

Berat


Berkala

Berat



Rutin

Ringan


Total beban kerja surveyor 4



1.160

1

8

0,5

928

0,333

1.653

37


Jenis Pekerjaan


Alasan


Rutin

Sedang


Rutin

Berat

Bertanggungjawab untuk penjualan motor kepada konsumen 6 bulan pertama

Berkala

Berat



Rutin

Ringan


Frekuensi dalam 1 tahun (x) 180


1.160

0,75

10

0,75

1.160

0,416


Jenis Pekerjaan


Alasan


Rutin

Sedang


Rutin

Berat


Berkala

Berat




928

1

8

1

38


Jenis Pekerjaan



Rutin

Ringan

Deskripsi Pekerjaan Surveyor 7

Alasan


Total beban kerja surveyor 6 Jenis Persepsi Alasan Pekerjaan tentang pekerjaan


Rutin

Sedang


Rutin

Berat


Berkala

Berat


Rutin

Ringan

Sudah kewajiban dalam mencapai taget perorangan Sesuai order, atau pemesanan Terkadang terjadi kredit macet, atau sulit dilakukan penagihan Hanya mengecek kelengkapan persyaratan kredit




1.669 Waktu rataan penyelesaian tugas (Jam) 1,5

1.160

1

8

0,75

1.160

0,416



Jenis Pekerjaan


Alasan

Rutin

Sedang

Sudah kewajiban dalam mencapai taget perorangan



39


Jenis Pekerjaan


Alasan


Rutin

Berat


Berkala

Berat

Sesuai order, atau pemesanan Terkadang terjadi kredit mace,t atau sulit dilakukan penagihan


Rutin

Ringan




6

1

928

0,583


Jenis Pekerjaan


Alasan


Rutin

Sedang


Rutin

Berat


Berkala

Berat



Rutin

Ringan





1.629

0,75

10

0,5

1.624

0,15

1.659

40


Jenis Pekerjaan


Alasan


Rutin

Sedang


Rutin

Berat

Bertanggungjawab untuk penjualan motor kepada konsumen 6 bulan pertama Menyiapkan kelengkapan dokumen-dokumen dan data yang digunakan untuk melakukan survei

Berkala

Berat

Rutin

Ringan




1.160

1

8

1

1.160

0,416


Jenis Pekerjaan


Alasan


Rutin

Sedang


Rutin

Berat


Berkala

Berat

Sudah kewajiban dalam mencapai taget perorangan Sesuai order, atau pemesanan Terkadang terjadi kredit macet ,atau sulit dilakukan penagihan


Rutin

Ringan




1.160

1

10

0,75

1.160

0,5

41


Jenis Pekerjaan


Alasan

Frekuensi dalam 1 tahun (x)


Jenis Pekerjaan


Alasan


Rutin

Sedang


Rutin

Berat


Berkala

Berat



Rutin

Ringan




928

1

8

1

928

0,5


Jenis Pekerjaan


Alasan


Rutin

Sedang


Rutin

Berat

Sudah kewajiban dalam mencapai taget perorangan Sesuai order, atau pemesanan

Waktu rataan penyelesaian tugas (Jam)



1.160

0,75

42


Jenis Pekerjaan


Alasan


Berkala

Berat

Rutin

Ringan

Terkadang terjadi kredit macet, atau sulit dilakukan penagihan Hanya mengecek kelengkapan persyaratan kredit



1.160

0,5


Jenis Pekerjaan


Alasan


Rutin

Sedang


Rutin

Berat


Berkala

Berat

Rutin

Ringan





1.392

1

10

0,75

1.392

0,416

2.209

43

Lanjutan Tabel 9. Deskripsi Pekerjaan Helpdesk

Mengecek kelengkapan dokumen Update status MAP

Deskripsi Pekerjaan Admin Marketing

Jenis Pekerjaan


Rutin

Sedang

Alasan

Untuk melengkapi dokumen pemohon Rutin Sedang Agar setiap MAP yang masuk jelas statusnya Total beban kerja Helpdesk Jenis Pekerjaan


Alasan

Filling dokumen dan arsip

Rutin

Ringan

Membuat laporan penjualan

Rutin

Sedang

Hanya merapihkan dan tidak terlalu banyak Membutuhkan ketelitian

Menyiapkan data kelengkapan berkas

Rutin

Ringan

Datanya tidak banyak

Total beban kerja Admin Marketing



2.320

0,083



180

1,5

2.320

1 2.770

Tabel 9 menunjukan bahwa beban kerja untuk masing-masing jabatan kayawan pada divisi marketing. Pada divisi ini pekerjaan yang dilakukan adalah bersifat rutin dan berkala, namun secara rataan karyawan lebih banyak melakukan pekerjaan rutin, karena jenis pekerjaan tersebut sudah biasa dilakukan dan sudah merupakan kewajiban setiap harinya. Beban kerja Marketing Manajer dalam satu tahun adalah 1.289 jam, dimana persepsi marketing manager untuk jenis pekerjaan yang dilakukan adalah beragam, yaitu ringan sampai sedang, ringan dikarenakan pekerjaan tersebut sudah menjadi rutinitas dan telah didukung program dan data yang ada untuk jenis pekerjaan yang sedang yaitu pekerjaan tersebut dibantu oleh bagian lain yang telibat, seperti supervisor marketing dan surveyor.

44

Beban kerja Marketing Supervisor 1 & 2 dalam satu tahun adalah 1.430 dan 2.069 jam, dimana persepsi keseluruhan dari marketing supervisor adalah sedang sampai berat, sedang dikarenakan jenis pekerjaan yang dilakukan sudah rutinitas dan kewajiban, sedangkan untuk persepsi pekerjaan yang dikatakan berat, karena membutuhkan kecakapan berkomunikasi dengan dealer dalam mencapai kesepakatan kerja. Beban kerja Surveyor 1 s/d 14 dalam satu tahun adalah beragam dari yang tertinggi adalah 2.209 jam sampai yang terendah adalah 1.459 jam. Persepsi tetntang pekerjaan adalah ringan sampai berat, maka pekerjaan yang ringan surveyor hanya mengecek kelengkapan persyaratan kredit yang akan diberikan kepada bakal calon konsumen, kategori sedang dikarenakan pekerjaan tersebut sudah kewajiban, seperti pencapaian target bulanan. Untuk kategori berat, karena pekerjaan itu dilakukan langsung turun ke lapang untuk mencari bakal calon customer dan membutuhkan tenaga ekstra, serta kesabaran dalam mencari rumah bakal calon konsumen, meskipun sering turun lapang jam operasional surveyor mengikuti jam kerja operasional kantor. Beban kerja Help Desk Staf dalam satu tahun adalah 1.063 jam. Persepsi tentang pekerjaan adalah sedang, karena pekerjaan tersebut sudah merupakan rutinitas dan sudah terbiasa dilakukan, seperti hanya mengecek dokumen dan meng update status MAP. Beban kerja Admin Marketing Staf dalam satu tahun adalah 2.770 jam. Persepsi tentang pekerjaan admin marketing staf adalah ringan sampai sedang. Ringan, dikarenakan pekerjaan tersebut sudah terbiasa dan hanya melakukan sistem pengarsipan, sedangkan untuk kategori sedang, pekerjaan tersebut dikerjakan dengan ketelitian, agar tidak terjadi kesalahan dalam penginputan data. 4.6.2 Perhitungan dan Alokasi Beban Kerja Divisi Kredit

Tugas dari divisi kredit adalah Memeriksa kelayakan dokumen persyaratan kredit calon Debitor, melakukan survei penarikan contoh kepada Debitor potensial. melakukan kunjungan langsung ke lapangan atau survei ke calon Debitor terhadap aplikasi kredit baru (new order), pengulangan (repeat order) atau tambahan (additional order).

45

Tabel 10. Perhitungan dan alokasi beban kerja divisi kredit Deskripsi Pekerjaan Kredit Manager 1

Jenis Pekerjaan


Melakukan kordinasi penjualan dengan marketing

Rutin

Sedang

Membuat dan review laporan kredit Approval aplikasi kredit

Dilakukan setiap 2 minggu sekali, untuk pengambilan keputusan Rutin Sedang Format sudah tersedia di komputer dan hanya review Rutin Sedang Hanya menyetujui tetapi membutuhkan ketelitian Total beban kerja Kredit manager 1

Deskripsi Pekerjaan Kredit Manager 2

Jenis Pekerjaan


Melakukan kordinasi penjualan dengan marketing

Rutin

Sangat Berat

Membuat dan review laporan kredit Approval aplikasi kredit

Alasan

Alasan

Dilakukan setiap 2 minggu sekali, digunakan dalam hal pengambilan keputusan, sering berbeda pendapat dengan bagian marketing Rutin Sangat Sangat Berat membutuhkan ketelitian dan konsentrasi Rutin Sangat Hanya Berat menyetujui, tetapi membutuhkan ketelitian Total beban kerja Kredit manager 2



232

1

1.624

0,75



232

1

2.320

0,75

2.204

46

Lanjutan Tabel 10. Deskripsi Pekerjaan Kredit Manager 3 Melakukan koordinasi penjualan dengan marketing Membuat dan review laporan kredit Approval aplikasi kredit

Deskripsi Pekerjaan Kredit Manager 4 Melakukan koordinasi penjualan dengan marketing Membuat dan review laporan kredit Approval aplikasi kredit

Jenis Pekerjaan


Alasan

Rutin

Berat

Berkala

Berat

Rutin Melakukannya, membutuhkan koordinasi dan konsolidasi Membutuhkan ketelitian dan konsentrasi

Rutin

Sedang

Hanya menyetujui tetapi membutuhkan ketelitian dan masuk kedalam jobdes harian Total beban kerja Kredit manager 3 Jenis Pekerjaan


Alasan

Rutin

Berat

Berkala

Berat

Rutin Melakukannya, membutuhkan koordinasi dan konsolidasi Membutuhkan ketelitian dan konsentrasi

Rutin

Sedang

Hanya menyetujui tetapi membutuhkan ketelitian dan masuk kedalam jobdes harian Total beban kerja Kredit manager 4



232

1

2.320

0,75



232

1

1.624

0,75

1.624

47

Lanjutan tabel 10. Deskripsi Pekerjaan Kredit analis 1

Jenis Pekerjaan


Alasan

Melakukan analisis data bakal calon konsumen

Rutin

Berat

Memeriksa kelayakan kredit calon konsumen dan konfirmasi data ke konsumen

Rutin

Sedang

Butuh ketelitian, karena untuk mengurangi risiko Untuk memperjelas keadaan bakal konsumen

Melakuakan koordinasi dengan surveyor

Rutin

Sedang

Memberikan masukkan kepada surveyor, tentang kriteria kelayakan kredit

Rutin

Sedang

Untuk memperlancar suatu proses bakal calon konsumen dan bakal order Untuk memperkecil risiko yang bakal muncul



232

0,333

2.320

0,166

232

0,5

Total beban kerja Kredit analis 1 Deskripsi Pekerjaan Kredit analis 2

Jenis Pekerjaan


Alasan


Rutin

Sedang

Membutuhkan ketelitian


Rutin

Sedang


Rutin

Sedang

868 Frekuensi dalam 1 tahun (x) 1.624

Waktu rata-rata penyelesaian tugas (Jam) 0,166

Untuk memperjelas keadaan bakal konsumen

232

0,166

Untuk memperlancar suatu proses bakal calon konsumen dan bakal order

1.624

0,166

48

Lanjutan Tabel 10. Deskripsi Pekerjaan Kredit analis 2

Jenis Pekerjaan



Rutin

Sedang

Alasan

Memperkecil risiko yang akan muncul saat survei konsumen



Jenis Pekerjaan


Alasan


Rutin

Sedang

Membutuhkan ketelitian


Rutin

Sedang


Rutin

Sedang


Rutin

Sedang




Untuk memperjelas keadaan bakal konsumen

232

0,333

Untuk memperlancar suatu proses bakal calon konsumen Menghindari resiko yang muncul saat survei konsumen

2.320

0,166

232

0,75

Total beban kerja Kredit analis 3

926

49


Jenis Pekerjaan


Alasan


Rutin

Berat


Rutin

Sedang

Butuh ketelitian untuk mengurangi risiko yang akan timbul Untuk memperjelas keadaan bakal konsumen

Melakukan koordinasi dengan surveyor

Rutin

Sedang


Rutin

Sedang

Untuk memperlancar suatu proses bakal calon konsumen dan bakal order Memperkecil risiko yang akan muncul saat survei konsumen



232

0,166

1.160

0,166

232

0,5


Jenis Pekerjaan


Alasan


Rutin

Berat


Rutin

Sedang

Butuh ketelitian untuk mengurangi risiko yang akan timbul Untuk memperjelas keadaan bakal konsumen



232

0,333

50


Jenis Pekerjaan


Alasan


Rutin

Sedang


Rutin

Sedang

Untuk memperlancar suatu proses bakal calon konsumen dan bakal OD Memperkecil risiko yang akan muncul saat survei konsumen



232

0,333

Total beban kerja Kredit analis 5 Deskripsi Pekerjaan Admin kredit staf 1

Jenis Pekerjaan


Alasan

Menginput data konsumen (form aplikasi permohonan pembiayaan) Mengarsip seluruh dokumen dalam map perjanjian kredit

Rutin

Sedang

Berkala

Ringan

Hanya memasukan data, format tersedia di komputer Jarang dikerjakan dan disesesuaikan dengan kondisi

Berkala

Ringan

Mencatat semua peminjaman dokumen dalam buku register

Jarang dikerjakan, disesesuaikan dengan kondisi



24

0,25

2.320

0,166

Total beban kerja Admin kredit staf 1 Deskripsi Pekerjaan Admin kredit staf 2

Memasukan data konsumen (form aplikasi permohonan pembiayaan

Jenis Pekerjaan


Alasan

Rutin

Ringan

Sudah terbiasa melakukan, format sudah tersedia di komputer



51

Lanjutan Tabel 10. Deskripsi Pekerjaan Admin kredit staf 2

Jenis Pekerjaan


Mengarsip seluruh dokumen dalam map perjanjian kredit

Berkala

Ringan

Jarang dikerjakan,

Rutin

Sedang

Hanya mengarsip dan mencatat saja

Mencatat semua peminjaman dokumen dalam buku register

Alasan



3.480

0,166

Total beban kerja Admin kredit staf 2 Deskripsi Pekerjaan Admin penjualan staf Verivikasi data

Jenis Pekerjaan


Rutin

sedang

Alasan

Data tidak terlalu banyak Memasukan data Rutin Sedang Perlu ketelitian (input data) dalam memasukan nomor rangka dan mesin motor Pengarsipan Rutin Sedang Dokumen dokumen tidak terlalu banyak Total beban kerja Admin penjualan staf



960

2

720

1

2.880

Tabel 10 menunjukan bahwa beban kerja untuk masing-masing jabatan kayawan pada divisi kredit. Pada divisi ini, pekerjaan yang dilakukan adalah bersifat rutin dan berkala, namun secara rataan karyawan lebih banyak melakukan pekerjaan bersifat rutin, karena jenis pekerjaan tersebut sudah biasa dilakukan dan sudah merupakan kewajiban setiap harinya, yaitu menganalisis calon customer yang memiliki kelayakan untuk melakukan kredit sepeda motor. Beban kerja Kredit Manager 1 dalam satu tahun adalah 1.682 jam, persepsi marketing manager untuk jenis pekerjaan yang dilakukan adalah sedang, dikarenakan

52

pekerjaan tersebut sudah menjadi rutinitas, serta telah didukung program dan data yang ada Beban kerja Kredit Manager 2 dalam satu tahun adalah 2.204 jam, persepsi keseluruhan dari persepsi tentang pekerjaan adalah sangat berat, dikarenakan jenis pekerjaan yang dilakukan sudah rutinitas dan sudah kewajiban, tetapi dalam mengerjakannya membutuhkan ketelitian dan konsentrasi yang tinggi dalam menganalisa calon customer perusahaan yang akan melakukan kredit. Beban kerja Kredit Manager 3 dalam satu tahun adalah 2.030 jam, persepsi keseluruhan dari persepsi tentang pekerjaan adalah sedang sampai berat, sedang dikarenakan jenis pekerjaan yang dilakukan sudah rutinitas dan sudah kewajiban, sedangkan berat, pekerjaan tersebut membutuhkan ketelitian dan konsentrasi yang tinggi dalam menganalisa calon customer perusahaan yang akan melakukan kredit, serta koordinasi dan konsolidasi dengan bagian-bagian terkait. Beban kerja Kredit Manager 4 dalam satu tahun adalah 1.624 jam, persepsi keseluruhan dari persepsi tentang pekerjaan adalah sedang sampai berat, sedang dikarenakan jenis pekerjaan yang dilakukan sudah merupakan rutinitas, sedangkan

berat,

pekerjaan

tersebut

membutuhkan

ketelitian

dalam

mengerjakannya. Beban kerja Kredit Analis 1 dalam satu tahun adalah 868 jam, persepsi keseluruhan dari persepsi tentang pekerjaan beragam, yaitu sedang sampai berat, pekerjaan yang dikatakan sedang dikarenakan jenis pekerjaan yang dilakukan sudah merupakan rutinitas dan dilakukan untuk mengurangi risiko yang timbul dalam menganalisis bakal calon customer. Sedangkan berat, yaitu pekerjaan tersebut membutuhkan ketelitian dalam mengerjakannya. Beban kerja Kredit Analis 2 dalam satu tahun adalah 753 jam, persepsi keseluruhan dari persepsi tentang pekerjaan adalah sedang, dikarenakan jenis pekerjaan yang dilakukan sudah merupakan rutinitas dan dilakukan untuk mengurangi risiko yang timbul dalam menganalisis bakal calon customer, serta memperlancar proses penerimaan kredit bakal calon customer. Beban kerja Kredit Analis 3 dalam satu tahun adalah 926 jam, persepsi keseluruhan dari persepsi tentang pekerjaan adalah sedang, dikarenakan jenis pekerjaan yang dilakukan sudah merupakan rutinitas, tetapi membutuhkan ketelitian dalam pengerjaannya.

53

Beban kerja Kredit Analis 4 dalam satu tahun adalah 733 jam, persepsi keseluruhan dari persepsi tentang pekerjaan beragam, yaitu sedang sampai berat, pekerjaan yang dikatakan sedang dikarenakan jenis pekerjaan yang dilakukan sudah merupakan rutinitas dan dilakukan untuk mengurangi risiko yang timbul dalam menganalisis bakal calon customer. Sedangkan berat, yaitu pekerjaan tersebut membutuhkan ketelitian dan konsentrasi dalam mengerjakannya. Beban kerja Kredit Analis 5 dalam satu tahun adalah 829 jam, persepsi keseluruhan dari persepsi tentang pekerjaan adalah beragam yaitu sedang sampai berat. Pekerjaan yang dikatakan sedang, jenis pekerjaan yang dilakukan sudah merupakan rutinitas dan dilakukan untuk mengurangi risiko yang timbul dalam menganalisis bakal calon customer, serta memperlancar proses penerimaan kredit bakal calon customer. Pekerjaan yang dikatakan berat, karena dalam pengerjaannya membutuhkan ketelitian. Beban kerja Admin Kredit Staf 1 dalam satu tahun adalah 699 jam. Persepsi karyawan tentang pekerjaan adalah ringan dan sedang, dikarenakan deskripsi pekerjaan yang dilakukan oleh admin kredit staf hanya memasukan, sudah didukung oleh program komputer yang ada, dan pekerjaan dikerjakan disesuaikan dengan kondisi tertentu. Beban kerja Admin Kredit Staf 2 dalam satu tahun adalah 1.173 jam. Persepsi karyawan tentang pekerjaan adalah ringan dan sedang, hal ini dikarenakan deskripsi pekerjaan yang dilakukan oleh admin kredit staf hanya memasukan, dan sudah didukung oleh program komputer yang ada, serta hanya mengarsip dan mencatat. Beban kerja Admin Penjualan Staf dalam satu tahun adalah 2.880 jam. Persepsi tentang pekerjaan adalah sedang, karena pekerjaan tersebut sudah merupakan rutinitas dan sudah terbiasa melakukan, serta memasukan data yang dilakukan tidak terlalu banyak hanya membutuhkan ketelitian, seperti pemasukan nomor rangka kendaraan dan BPKB. 4.7. Menghitung Jumlah Karyawan yang Efisien dan Efektif Menghitung jumlah karyawan yang efisien dilakukan dengan membagi jumlah beban kerja dengan waktu produktif yang dikerjakan selama satu (1) tahun, dengan rumus berikut :

54

Jumlah pegawai = Beban kerja karyawan dalam 1 tahun (satuan dalam jam) x satu orang efektif dan efisien Waktu produktif dalam 1 tahun (satuan dalam jam)

4.7.1 Divisi Marketing a. Marketing Manager = 1.289 = 1,1 = 1 orang 1.160 Berdasarkan perhitungan untuk marketing manager diperoleh hasil bahwa jumlah karyawan yang ideal untuk bagian ini adalah satu (1) orang. Nilai beban kerja yang masih berlebihan masih ditangani oleh karyawan itu sendiri.

b. Marketing Supervisor 1 dan 2 = 1.430 + 2.069 = 3,01 = 3 orang 1.160 Berdasarkan perhitungan untuk bagian marketing supervisor diperoleh hasil bahwa jumlah karyawan yang ideal untuk bagian ini adalah tiga

(3)

orang.

Nilai

beban

kerja

yang

berlebihan

sebaiknya

didistribusikan, atau dibagi untuk 3 orang agar pekerjaan tersebut dapat dilakukan secara optimal.

c. Surveyor 1 s/d 14 = 1.578+1.490+1.819+1.653+1.541+1.669+2.009 1.459+1.659+1.891+1.928+1.553+1.617+2.209 1.160 =

24.075

= 20,7 = 21 orang

1.160 Berdasarkan perhitungan untuk bagian surveyor diperoleh hasil bahwa jumlah karyawan yang ideal untuk bagian ini 21 orang. Nilai beban kerja yang berlebihan sebaiknya didistribusikan, atau dibagi untuk 21 orang, agar pekerjaan tersebut dapat dikerjakan secara optimal, jumlah karyawan saat

ini adalah 14 orang dan perusahaan sebaiknya

mempertimbangkan untuk menambah karyawan khusus bagian ini, agar kinerjanya lebih maksimal.

55

d. Help Desk = 1.063

= 0,91 = 1 orang

1.160 Berdasarkan perhitungan untuk bagian help desk diperoleh hasil bahwa jumlah karyawan yang ideal untuk bagian ini adalah satu (1) orang. Nilai beban kerja yang berlebihan masih ditangani oleh karyawan itu sendiri dan sebagai imbalan atas pekerjaan tersebut, maka diperlukan peningkatan kompensasi, atau insentif.

e. Admin Marketing = 2.770 = 2,38 = 2 orang 1.160 Berdasarkan perhitungan untuk bagian admin marketing diperoleh hasil bahwa jumlah karyawan yang ideal untuk bagian ini adalah dua (2) orang. Nilai beban kerja yang berlebihan sebaiknya didistribusikan, atau dibagi untuk dua (2) orang agar pekerjaan tersebut dapat dikerjakan secara optimal. 4.7.2 Divisi Kredit a. Kredit Manager 1 s/d 4 = 1.682 + 2.204 + 2.030 + 1.624 = 6.630 1.160

1.160

= 5,71 = 6 orang Berdasarkan perhitungan untuk bagian kredit manager diperoleh hasil bahwa jumlah karyawan yang ideal untuk bagian ini adalah enam (6) orang. Nilai beban kerja yang berlebihan sebaiknya didistribusikan untuk enam (6) orang karyawan, atau perusahaan bisa membagi beban kerja credit manager dengan mengadakan bagian credit supervisor, sehingga diharapkan bisa meringankan para credit manager dalam melakukan pekerjaan.

b. Kredit Analis 1 s/d 5 = 868 + 753 + 926 + 733 + 829 1.160 =

4.109 = 3,54 = 3 orang 1.160

56

Berdasarkan perhitungan untuk bagian credit analis diperoleh hasil bahwa jumlah karyawan yang ideal untuk bagian ini adalah tiga (3) orang atau dapat dikatakan nilai beban kerja pada bagian ini rendah, atau masih bisa ditangani oleh tiga (3) orang karyawan, dan sebagai imbalan atas pekerjaan tersebut, maka diperlukan peningkatan kompensasi atau insentif.

c. Admin Kredit Staf 1 dan2 = 699 + 1.173 = 1.872 1.160

= 1,61 = 2 orang

1.160

Berdasarkan perhitungan untuk bagian admin kredit staf diperoleh hasil bahwa jumlah karyawan ideal untuk bagian ini adalah satu (1) orang. Nilai beban kerja yang berlebihan masih bisa ditangani oleh satu (1) orang karyawan, dan sebagai imbalan atas pekerjaan tersebut, diperlukan peningkatan kompensasi, atau insentif.

d. Admin Penjuaalan Staf =

2.880 = 2,48 = 2 orang 1.160

Berdasarkan perhitungan untuk bagian admin penjualan staf diperoleh hasil bahwa jumlah karyawan yang ideal untuk bagian ini adalah dua

(2)

orang.

Nilai

beban

kerja

yang

berlebihan

sebaiknya

didistribusikan, atau dibagi untuk dua (2) orang karyawan agar pekerjaan tersebut dapat dikerjakan secara optimal. Tetapi perusahaan hanya mempunyai satu (1) orang karyawan, maka perlu dipertimbangkan apabila memang pekerjaan seorang admin penjualan staf memiliki beban kerja tinggi. 4.8. Menganalisis Kinerja Karyawan 4.8.1 Persepsi Responden Terhadap Kinerja Kinerja (prestasi kerja) adalah hasil kerja secara mutu dan kuantitas yang dicapai oleh seseorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggungjawab yang diberikan kepadanya (Mangkunegara, 2000). Kinerja perlu dianalisis, karena keberhasilan suatu organisasi dalam

57

menerjemahkan tujuannya dapat dilihat dari masing-masing kinerja individu yang pada akhirnya secara keseluruhan akan memengaruhi kinerja perusahaan. Kinerja pada PT. WOM Finance Depok tidak mengalami perubahan nyata secara mutu, sehingga dalam analisis kinerja digunakan analisis persepsi dengan skor rataan (Tabel 10).

Tabel 11. Persepsi responden terhadap kinerja Indikator Kinerja

Skor Rataan

Penilaian

Pelaksanaan tugas dan pekerjaan dengan tepat atau benar Mutu dan kuntitas pekerjaan sesuai standar Mutu dan kuantitas pekerjaan sesuai kompetensi pekerjaan Motivasi untuk tujuan perusahaan Loyal pada perusahaan Mampu bekerjasama dalam tim Kreatif dan inovatif dalam pelaksanaan pekerjaan

3,90

Setuju*

3,71

Setuju

3,42

Setuju

3,58 4,00 3,81 3,74

Setuju Setuju Setuju Setuju

Pelayanan kepada customer, atau masyarakat sudah baik

4,13

Setuju

Prosedur dan kebijakan dilaksanakan dengan baik Penampilan dan cara berpakaian sudah baik Total rataan

4,00

Setuju

4,39

Sangat Setuju**

3,86

Setuju

*) Skor 3,4-4,2

**) Skor >4,2

Analisis persepsi responden terhadap kinerja pada tabel di atas menunjukan bahwa karyawan menilai kinerja yang diberikan telah sesuai dengan kemampuan dan keterampilan yang dimiliki, karyawan juga termotivasi didalam pelaksanaan dan penyelesaian pekerjaan. Selain itu, faktor lain seperti penampilan pribadi dinilai baik oleh karyawan, karena memiliki skor rataan 4,39.

58

4.8.2 Persepsi Responden terhadap Beban Kerja Beban kerja merupakan sekumpulan atau sejumlah kegiatan yang harus diselesaikan oleh suatu unit organisasi atau pemegang jabatan dalam jangka waktu tertentu (Menpan, 1997). Beban kerja pada PT. WOM Finance Depok tidak terdistribusi dengan baik, sehingga perlu diketahui persepsi karyawan terhadap beban kerja yang telah diberikan kepadanya.

Tabel 12. Persepsi responden terhadap beban kerja Indikator Beban kerja

Skor Rataan

Penilaian

Jumlah pegawai sudah cukup Target yang harus dicapai sudah jelas Waktu penyelesaian pekerjaan sudah cukup Pekerjaan yang sama setiap harinya Penyelesaian pekerjaan harus cepat Pada jam istirahat mengerjakan pekejaan Pada saat-saat tertentu menjadi sangat sibuk

3,19 3,48 3,81

Cukup Setuju* Setuju** Setuju

3,74 4,06 2,74 3,61

Setuju Setuju CukupSetuju Setuju

Dapat menikmati pekerjaan yang dilakuakan

3,84

Setuju

Beban kerja sudah sesuai dengan standar pekerjaan Dapat meninggalkan kantor ketika waktu kerja telah selesai Total rataan

3,23

Cukup Setuju

3,65

Setuju

3,53 **) Skor 3,4-4,2

Setuju

*) Skor 2,6-3,4

Tabel 11 menunjukan persepsi responden terhadap beban kerja dinilai baik. Beban kerja, kejelasan target yang dicapai dan kelonggaran waktu yang dimiliki dalam bekerja dinilai cukup baik oleh responden. Namun perlu diperhatikan bahwa persepsi karyawan pada saat jam istirahat, dikarenakan rataan karyawan masih mengerjakan pekerjaannya, sehingga waktu yang digunakan untuk beristirahat tidak maksimal dan saat waktu produktif karyawan banyak yang belum kembali istirahat, sehingga pekerjaan menjadi tidak efektif dan efisien.

59

Persepsi karyawan mengenai beban kerja ini dapat menjadi bahan pertimbangan perusahaan terhadap hasil perhitungan beban kerja berdasarkan frekuensi dan waktu rataan penyelesaian pekerjaan seperti yang sudah dijabarkan sebelumnya. 4.8.3 Persepsi Responden Terhadap Analisis Pekerjaan Analisis pekerjaan merupakan kegiatan pengumpulan data tentang pekerjaan yang dilakukan oleh perusahaan dan kemudian dianalisis untuk berbagai keperluan, dan menghasilkan deskripsi pekerjaan dan spesifikasi pekerjaan (Mangkuprawira, 2004). Persepsi responden terhadap analisis pekerjaan diperlukan untuk mengetahui kondisi pekerjaan yang dilakukan oleh masing-masing karyawan, seperti deskripsi pekerjaan, penyelia, rekan kerja dan lain-lain. Hal ini dapat digunakan sebagai masukan pada perusahaan dalam memperbaiki

mutu

karyawannya

dan

dapat

digunakan

untuk

merencanakan tentang kebutuhan perusahaan akan SDM. Hal tersebut dapat dilihat pada Tabel 12.

Tabel 13. Persepsi responden terhadap analisis pekerjaan Indikator Analisis Pekerjaan

Skor Rataan

Penilaian

Uraian pekerjaan (job descriptions) sudah jelas Berinisiatif dalam penyelesaian tugas Keahlian telah sesuai denga pekerjaan sekarang Pendidikan telah sesuai dengan pekerjaan Pemahaman cara menjalankan pekerjaan Tanggung jawab dan wewenang telah sesuai Posisi di perusahaan telah sesuai

3,45

Setuju**

4,23 3,87

Sangat Setuju*** Setuju

3,06

Cukup Setuju*

3,97 3,74

Setuju Setuju

2,97 2,81

Cukup Setuju Cukup Setuju

4,29

Sangat Setuju

Kondisi dan fasilitas ruang kerja sudah baik Hubungan dengan karyawan lain sudah baik

60

Tabel 13. Persepsi responden terhadap analisis pekerjaan Indikator Analisis Pekerjaan

Skor Rataan

Penilaian

3,39

Cukup Setuju

Tangung jawab penyeliaan jelas dan terarah Total rataan

*) Skor 2,6-3,4

**) Skor 3,4-4,2

3,57

Setuju ***) Skor >4,2

Tabel 13 menunjukan persepsi responden terhadap analisis pekerjaan pada PT. WOM Finance telah baik, namun untuk nilai skor rataan terendah terdapat pada indikator kondisi dan fasilitas ruang kerja, serta posisi karyawan pada perusahaan telah sesuai yaitu kurang baik. Hal ini dikarenakan status kantor yang belum permanen, atau kontrak, sehingga dalam menata dan memfasilitasi prasarana dan sarana kantor kurang memadai. Dalam hal ini, mutasi pegawai diperlukan untuk menemukan posisi yang lebih cakap bagi karyawan, sehingga menimbulkan semangat kerja tinggi. 4.9. Pengaruh Beban Kerja Terhadap Kinerja Berdasarkan hasil pengolahan data dengan bantuan software SmartPLS, diperoleh suatu model yang menggambarkan pengaruh beban kerja terhadap kinerja karyawan. Sebelum hasil pengolahan dianalisis, dilakukan pengujian validitas dan reliabilitas terlebih dulu pada model pengukuran. Pada model reflektif, pengujian tersebut dilakukan dengan cara melihat convergent validity, discriminant validity dan composite reliability. Convergent validity pada model reflektif dapat dilihat dari korelasi antara skor indikator dengan skor konstruknya. Pada penelitian ini, indikator dianggap valid, jika memiliki loading factor di atas 0,50. Hasil output grafis model pengukuran awal dapat dilihat pada Gambar 4. Pada Gambar 4 diketahui bahwa nilai loading factor untuk indikator B1, B2, B4, B8, B9, K1 dan K10 kurang dari 0,5. Hal ini menunjukkan bahwa indikatorindikator tersebut tidak valid sehingga dikeluarkan dari model. Kemudian, model diestimasi ulang dengan hasil output grafis model pengukuran dapat dilihat pada Gambar 4.

61

Pada Gambar 4, indikator-indikator yang tidak valid telah dikeluarkan dari model pengukuran. Setelah dilakukan estimasi ulang pada model pengukuran, masih ada nilai loading factor yang berada di bawah 0,5, yaitu pada indikator B3, K5 dan K8. Berdasarkan penjelasan tersebut, maka indikator-indikator tersebut dikeluarkan dari model karena tidak valid dan model kembali diestimasi ulang dengan hasil output grafis model pengukuran dapat dilihat pada Gambar 5 dan 6. Pada gambar, indikatorindikator yang tidak valid telah dikeluarkan dari model pengukuran. Setelah dilakukan estimasi ulang kedua, nilai loading factor semua indikator berada di atas 0,5. Hal ini menunjukkan bahwa syarat convergent validity telah terpenuhi. Hasil outer loading model pengukuran setelah estimasi ulang selengkapnya dapat dilihat pada Lampiran 5.

Gambar 4. Model pengaruh beban kerja terhadap kinerja

62

Gambar 5. Model pengaruh beban kerja terhadap kinerja (setelah estimasi ulang)

Gambar 6. Model pengaruh beban kerja terhadap kinerja (seteleh estimasi ulang kedua)

63

Setelah syarat convergent validity terpenuhi dilakukan pengujian discriminant validity. Discriminant validity dinilai berdasarkan cross loading antara indikator terhadap konstruk. Nilai korelasi indikator terhadap konstruknya harus lebih besar dibandingkan nilai korelasi antara indikator dengan konstruk lainnya. Tabel cross loading untuk menguji discriminant validity dapat dilihat pada Lampiran 6. Tabel cross loading menunjukkan bahwa korelasi antara konstruk beban kerja dengan indikator-indikatornya lebih tinggi dibandingkan korelasi antara indikator tersebut dengan konstruk kompetensi. Begitu pula dengan konstruk kinerja. Berdasarkan penjelasan tersebut, diketahui bahwa korelasi masing-masing konstruk dengan indikatornya lebih tinggi dibandingkan korelasi masing-masing indikator konstruk dengan konstruk lainnya. Hal ini menunjukkan bahwa konstruk laten memprediksi indikator pada bloknya lebih baik dengan indikator di blok lainnya dan syarat discriminant validity telah terpenuhi. Uji validitas lainnya adalah menilai validitas konstruk dengan melihat nilai Average Variance Extracted (AVE). Model dikatakan baik jika nilai AVE masing-masing konstruk nilainya lebih besar dari 0,5. Nilai AVE konstruk beban kerja dan kinerja dapat dilihat pada Tabel 14. Berdasarkan tabel, diketahui nilai AVE masing-masing konstruk lebih besar dari 0,5 dan model dapat dikatakan baik. Tabel 14. Nilai AVE Konstruk Beban Kerja Kinerja

Nilai AVE 0,624298 0,518263

Disamping uji validitas, dilakukan juga uji reliabilitas konstruk dengan menggunakan composite reliability dan Cronbach Alpha. Konstruk dinyatakan memiliki reliabilitas baik atau reliabel, jika nilai composite reliability dan Cronbach Alpha di atas 0,70. Nilai composite reliability dan Cronbach Alpha masing-masing konstruk dapat dilihat pada Tabel 15. Berdasarkan tabel, diketahui konstruk memiliki reliabilitas yang baik, karena memiliki nilai composite reliability dan Cronbach Alpha diatas 0,70. Setelah model memenuhi asumsi convergent validity, discriminant validity,

64

validitas konstruk dan reliabilitas konstruk, maka model dapat dianalisis dan diinterpretasikan. Tabel 15. Nilai composite reliability dan Cronbach Alpha Konstruk Beban Kerja Kinerja

Composite reliability 0,865721 0,864591

Cronbach Alpha 0,793376 0,812976

Tabel 16. Nilai koefisien, t-value dan R-Square beban kerja terhadap kinerja Konstruk

Koefisien

t-value

R-Square

Beban kerja  kinerja

-0,726394

15,949640

0,527648

Interpretasi Pengaruh negatif dan nyata

Model pengaruh beban kerja terhadap kinerja memberikan nilai RSquare sebesar 0,527648. Hal ini dapat diinterpretasikan bahwa variabilitas konstruk kinerja dapat dijelaskan oleh variabilitas konstruk beban kerja 52,76%, dan sisanya (47,24%) dijelaskan oleh konstruk lain diluar penelitian. Berdasarkan Tabel 16, besarnya pengaruh beban kerja terhadap kinerja diketahui -0,726394. Hal ini menunjukkan arah hubungan yang negatif antara beban kerja dengan kinerja dan dapat diinterpretasikan bahwa semakin besar beban kerja maka akan semakin menurunkan kinerja karyawan. Sementara t-value beban kerja terhadap kinerja diketahui 15,949640 dan menunjukkan bahwa t-value lebih besar dari ttabel (ttabel pada taraf nyata 5% = 1,96). Artinya beban kerja memiliki pengaruh nyata terhadap kinerja karyawan. 4.10. Implikasi Manajerial Beban kerja dan kinerja merupakan salah satu faktor penting didalam perusahaan yang harus diperhatikan secara seksama, maka kesesuaian beban kerja dengan kemampuan yang dimiliki oleh karyawan akan mempengaruhi kinerja masing-masing karyawan dan pada akhirnya mempengaruhi kinerja perusahaan secara keseluruhan.

65

Pada PT. WOM Finance Depok terdapat ketidaksesuaian dalam pendistribusian beban kerja yang diberikan kepada karyawannya, hal tersebut terlihat jelas pada divisi marketing dan kredit perusahaan, dimana dua divisi tersebut saling terkait dalam penjualan sepeda motor dan menganalisis calon customer yang memang layak dalam pembelian motor secara kredit.

KESIMPULAN DAN SARAN 1. Kesimpulan a. Permasalahan beban kerja yang terjadi pada karyawan divisi marketing dan kredit adalah pada alokasi beban kerja, yaitu jumlah karyawan saat ini belum cukup untuk menangani pekerjaan yang ada, sehingga Divisi marketing memiliki alokasi beban kerja yang lebih tinggi bila dibandingkan dengan divisi kredit. b. Berdasarkan hasil perhitungan jumlah total karyawan yang ideal pada pada PT. WOM Finance Depok divisi Marketing dan Kredit, maka jumlah karyawan yang ideal untuk divisi marketing dan credit adalah 40 orang, yaitu 28 orang untuk divisi marketing dan 12 orang untuk divisi kredit. c. Kinerja karyawan secara rataan dinilai sudah baik, yaitu meliputi : loyalitas kepada perusahaan, prosedur dan kebijakan yang ditetapkan perusahaan, serta cara berpakaian dan penampilan yang sudah sesuai dengan profesi karyawan. 2. Saran a. PT. WOM Finance Depok sebaiknya mengkaji ulang alokasi perhitungan beban kerja karyawan dengan lebih memperhatikan analisis pekerjaan, halhal yang perlu dikaji ulang, misalnya tentang pernyataan tertulis deskripsi pekerjaan divisi marketing dan kredit, agar karyawan lebih memahami pekerjaannya dan bertanggung jawab atas pekerjaannya sesuai beban kerja yang ditetapkan. b. Perhitungan jumlah total karyawan perlu dilakukan, agar dapat mengetahui jumlah karyawan yang efisien untuk divisi maketing dan credit, sehingga pendistribusian pekerjaan dapat seimbang, demi menunjang optimasi kinerja karyawan.

DAFTAR PUSTAKA

Anastasia, A. dan S, Urbina. 1997. Psychological Testing. Prentice Hall Inc, New Jersey. Dessler, G. 2010. Manajemen Sumber Daya Manusia (Terjemahan, Jilid satu, Edisi kesepuluh). Indeks, Jakarta. Data Consult. 2010. Indonesian Commericial Newsletter. 2010. Industri Multifinance Semakin Bersinar. http//www.google.com. [13 Oktober 2011]. Ghozali, I. 2008. Metode Alternatif dengan Partial Least Square (PLS). Badan Penerbit Universitas Universitas Diponegoro, Semarang. Hasibuan, M. 2004. Manajemen Sumber Daya Manusia. (Edisi Revisi). Bumi Aksara, Jakarta. Ilyas, Y. 2000. Perencanaan SDM dan Rumah Sakit Teori, Metoda dan Formula. Pusat Kajian Ekonomi Kesehatan FKM UI, Depok. Istijanto. 2005. Riset Sumber Daya Manusia. PT Gramedia Pustaka Utama, Jakarta. Keputusan Menteri Pendayagunaan dan Aparatur Negara. 2004. Nomor : KEP/75/M.PAN/?7/2004 tentang Pedoman Perhitungan Kebutuhan Pegawai Berdasarkan Beban Kerja dalam Rangka Penyusunan Formasi Pegawai Negeri Sipil. Keputusan Menteri Keuangan Republik Indonesia. 2006. Nomor : 84/PMK.012/2006 Tentang Perusahaan Pembiayaan(KEPMENKEU NO. 84) Komarudin. 1996. Beban Kerja. http://www.bkn.go.id Lituhayu, R. 2008. Analisis Beban Kerja dan Kinerja Karyawan (Studi Kasus pada Head Office) PT Lerindo Internasional Jakarta. Skripsi pada Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor, Bogor. Mangkunegara, AA. 2002. Manajemen Sumberdaya Manusia Perusahaan. PT. Remaja Rosdakarya, Bandung. Mangkuprawira, S. 2004. Manajemen Sumber Daya Manusia Strategik, Ghalia Indonesia, Jakarta.

68

Hubeis, A.V. 2007. Manajemen Mutu Sumber Daya Manusia. Ghalia Indonesia, Jakarta. Menpan. 1997. Definisi Beban Kerja. http://www.bkn.go.id [12 Oktober 2011]. Moekijat. 1995. Analisis Pekerjaan. Menpan http//id.shvoong.com/social-sciences/economics/1991558-bebankerja/#ixzz1aIDgigaJ Nasution, S. 2001. Metode Research. Bumi Aksara, Jakarta. Novera, W. 2010. Analisis Beban Kerja dan Kebutuhan Karyawan Bagian Administrasi Akademik dan Kemahasiswaan (Studi Kasus Unit Tata Usaha Departemen pada Institut Pertanian Bogor). Skripsi pada Departemen Manajemen, Fakultas Ekononi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor, Bogor. Nurutami, N. 2009. Gambaran Beban Kerja Staf Logistik Perbekalan Kesehatan RS Islam Jakarta Cempaka Putih Tahun 2009. Skripsi pada Jurusan Kesehatan Masyarakat Fakultas Kesehatan Masyarakat, Universitas Indonesia, Depok. Rivai, H. V. dan E, J. Sagala. 2009. Manajemen Sumber Daya Manusia untuk Perusahaan Dari Teori Ke Praktek. Rajawali Pers, Jakarta. Ruky, A.S. 2010. Sistem Manajemen Kinerja. Di dalam Husein, U. 2010. Penelitian MSDM dan Perilaku Karyawan. Rajawali Pers, Jakarta. Siagian, S.P. 2008. Manajemen Sumber Daya Manusis. Bumi Aksara, Jakarta. Sujadi, P.S. 2010. Definisi Kinerja. Rajawali Pers, Jakarta. Umar, H. 2010 Desain Penelitian MSDM dan perilaku karyawan. Rajawali Pers, Jakarta. Wibowo. 2007. Manajemen Kinerja (Edisi 1). Raja Grafindo Persada, Jakarta. Wijaya, A.S. 2009 Analisis Kinerja Petugas Administrasi Berdasarkan Persepsi Petugas Puskesmas dan Masyarakat pada Puskesmas Sukmajaya Kota Depok Tahun 2009. Skripsi pada Jurusan Ilmu Administrasi Negara Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu Politik, Universitas Indonesia, Depok.

Lampiran 1. Struktur Organisasi PT. WOM Fnance cabang Depok Branch Head Branch HC Supervisor

Marketing Head

Marketing Supervisor

Surveyor

Help Desk Staff

Credit Head

Credit Analis

Admin Kredit Staff

Operation Head

Admin Penjualan Staff

Front Office Supervisor

Back Office Supervisor

Customer Service

Teller

BPKB Staff

Accounting

Loan and Document Staff

GA Staff

Collection Head

Admin Collector Supervisor

Collection Supervisor

Admin Coll Staff

Collection Officer

Remedial Head

Admin Marketing Staf

70

71

Lampiran 2. Absensi Sementara

Nama Karyawan : Posisi : Bulan/Tahun : Jam Operasional : 08.30 – 17.00 Hari

Tanggal

Kamis Jumat Sabtu Minggu Senin Selasa Rabu Kamis Jumat Sabtu Minggu Senin Selasa Rabu Kamis Jumat Sabtu Minggu Senin Selasa Rabu Kamis Jumat Sabtu Minggu Senin Selasa Rabu Kamis Jumat Sabtu

1-Mar-12 2-Mar-12 3-Mar-12 4-Mar-12 5-Mar-12 6-Mar-12 7-Mar-12 8-Mar-12 9-Mar-12 10-Mar-12 11-Mar-12 12-Mar-12 13-Mar-12 14-Mar-12 15-Mar-12 16-Mar-12 17-Mar-12 18-Mar-12 19-Mar-12 20-Mar-12 21-Mar-12 22-Mar-12 23-Mar-12 24-Mar-12 25-Mar-12 26-Mar-12 27-Mar-12 28-Mar-12 29-Mar-12 30-Mar-12 31-Mar-12

Jam Hadir

Jam Pulang

Menyetujui

Mengetahui

Head of Dept

Branch Head

Paraf Karyawan

Nama Spv

Paraf Spv

72

Lampiran 3. Kuesioner Penelitian

No :

ANALISIS BEBAN KERJA DAN KINERJA KARYAWAN PT WOM FINANCE CABANG DEPOK Terima Kasih atas partisipasi Anda unuk menjadi salah satu responden untuk mengisi kuesioner ini. Kuesioner ini merupakan instrumen penelitian yang dilakukan oleh : Peneliti NRP Departemen Fakultas Perguruan Tinggi

: Achmad Syukriansyah Putra : H24097002 : Manajemen : Ekonomi dan Manajemen : Institut Pertanian Bogor

Yang akan digunakan untuk memenuhi tugas penyelesaian Skripsi Program Sarjana Alih Jenis Manajemen. Saya sangat menghargai kejujuran Anda dalam mengisi kuesioner ini dan akan menjamin kerahasiaannya. Semoga hasil penelitian ini dapat dijadikan masukan bagi perusahaan dalam perencanaan dan pengelolaan sumber daya manusia. Atas kerjasama dan bantuan Anda, saya ucapkan terima kasih. Petunjuk Pengisian : Isilah dengan memberi tanda check list ( √ ) pada kolom dibawah ini. IDENTITAS RESPONDEN Jenis Kelamin Jabatan Bekerja di Departemen Pendidikan Terakhir

: Laki-laki Perempuan : ...................................................................... : ...................................................................... : SMU/Sederajat S2 Diploma S3 S1

Usia

:

19 – 29 tahun 30 – 39 tahun 40 – 49 tahun

50 – 59 tahun ≥ 60 tahun, sebutkan ...

Lama bekerja di perusahaan :

1 – 5 tahun 6 – 10 tahun 11 – 19 tahun

20 – 29 tahun ≥ 30 tahun, sebutkan ...

73

Lanjutan Lampiran 3. Petunjuk pengisian : Isilah dengan memberi tanda check list ( √ ) pada kolom dibawah ini. STS TS C S SS

No 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

: Sangat Tidak Setuju : Tidak Setuju : Cukup Setuju : Setuju : Sangat Setuju

(1) (2) (3) (4) (5)

Analisis pekerjaan Pertanyaan Uraian Pekerjaan (Job Descriptions ) saya sudah jelas Saya selalu berinisiatif dalam penyelesaian tugas Keahlian yang saya miliki telah sesuai dengan pekerjaan saya sekarang Latar belakang pendidikan yang saya miliki telah sesuai dengan pekerjaan saya sekarang Saya memahami metode kerja yang harus saya kerjakan Tanggung jawab dan wewenang yang saya miliki telah sesuai Menurut saya posisi saya diperusahaan saat ini sudah sesuai Kondisi ruang kerja dan fasilitas yang sudah saya dapatkan sudah baik Hubungan saya dengan karyawan lain adalah baik Tanggungjawab penyeliaan yang berkaitan dengan pekerjaan saya jelas dan terarah

STS

TS

CS

S

SS

STS

TS

CS

S

SS

Beban Kerja No 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Pertanyaan Jumlah pegawai yang ada sat ini sudah cukup untuk menangani pekerjaan yang ada Target yang harus saya capai dalam pekerjaan sudah jelas Waktu untuk menyelesaikan pekerjaan saya sudah cukup Saya selalu mengerjakan pekerjaan yang sama tiap harinya Saya harus bekerja sangat cepat untuk menyelesaikan pekerjaan saya Pada saat jam istirahat saya juga mengerjakan pekerjaan saya Pada saat-saat tertentu saya menjadi sangat sibuk dengan pekerjaan saya Saya dapat menikmati pekerjaan yang saya lakukan Beban kerja saya sehari-hari sudah sesuai dengan standar pekerjaan saya Saya dapat meninggalkan kantor ketika waktu kerja telah selesai

74

Lanjutan Lampiran 3. No 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Pertanyaan Saya sudah melaksanakan tugas dan pekerjaan saya dengan tepat atau benar mutu dan kuantitas pekerjaan saya sudah sesuai dengan standar perusahaan Kualitas dan kuantitas pekerjaan saya sudah sesuai dengan kompetensi pekerjaan saya Saya selalu termotivasi dalam melaksanakan pekerjaan untuk mencapai tujuan perusahaan Saya termasuk karyawan yang loyal terhadap perusahaan Saya merupakan karyawan yang mampu bekerjasama dalam tim Saya dituntut kreatif dan inovatif dalam melaksanakan pekerjaan Pelayanan yang saya berikan kepada pelanggan atau masyarakat sudah baik Saya selalu berusaha mengikuti prosedur dan kebijakan yang ditetapkan oleh unit kerja dan perusahaan M enurut saya penampilan dan cara berpakaian sudah sesuai dengan tuntutan profesi saya

STS

TS

CS

S

SS

93

Lampiran 4. a. Uji Validitas Analisis Pekerjaan N = 20 r tabel (0,05) = 0,444 jika rhitung < rtabel = tidak valid, dan jika rhitung > rtabel = valid rhitung dapat dilihat dari korelasi antara masing-masing Item dgn Total Skor (TS)

Item1

Item2

Item3

Item4

Item5

Item6

Item7

Item8

Item9

Item10

TSAP

Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N

1

.597** .541* .005 .014 20 20 20 .597** 1 .610** .005 .004 20 20 20 .541* .610** 1 .014 .004 20 20 20 .725** .533* .703** .000 .015 .001 20 20 20 .459* .703** .689** .042 .001 .001 20 20 20 .752** .596** .800** .000 .006 .000 20 20 20 .782** .518* .637** .000 .019 .003 20 20 20 .711** .713** .636** .000 .000 .003 20 20 20 .666** .699** .699** .001 .001 .001 20 20 20 .753** .506* .581** .000 .023 .007 20 20 20 .836** .776** .828** .000 .000 .000 20 20 20

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). *. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).

.725** .000 20 .533* .015 20 .703** .001 20 1

.459* .042 20 .703** .001 20 .689** .001 20 .581** .007 20 20 .581** 1 .007 20 20 .844** .709** .000 .000 20 20 .678** .425 .001 .062 20 20 .643** .582** .002 .007 20 20 .639** .785** .002 .000 20 20 .834** .574** .000 .008 20 20 .857** .778** .000 .000 20 20

.752** .000 20 .596** .006 20 .800** .000 20 .844** .000 20 .709** .000 20 1

.782** .000 20 .518* .019 20 .637** .003 20 .678** .001 20 .425 .062 20 .805** .000 20 20 .805** 1 .000 20 20 .628** .678** .003 .001 20 20 .720** .600** .000 .005 20 20 .784** .677** .000 .001 20 20 .914** .815** .000 .000 20 20

.711** .000 20 .713** .000 20 .636** .003 20 .643** .002 20 .582** .007 20 .628** .003 20 .678** .001 20 1

.666** .001 20 .699** .001 20 .699** .001 20 .639** .002 20 .785** .000 20 .720** .000 20 .600** .005 20 .816** .000 20 20 .816** 1 .000 20 20 .710** .670** .000 .001 20 20 .850** .867** .000 .000 20 20

.753** .000 20 .506* .023 20 .581** .007 20 .834** .000 20 .574** .008 20 .784** .000 20 .677** .001 20 .710** .000 20 .670** .001 20 1

TSAP

Item10

Item9

Item8

Item7

Item6

Item5

Item4

Item3

Item2

Item1

Correlations

.836** .000 20 .776** .000 20 .828** .000 20 .857** .000 20 .778** .000 20 .914** .000 20 .815** .000 20 .850** .000 20 .867** .000 20 .842** .000 20 20 .842** 1 .000 20 20

94

Lanjutan Lampiran 4. b. Reliability Analisis Pekerjaan Scale Statistics Mean 41.85

Variance 58.345

Std. Deviation 7.638

N of Items 10

Item-Total Statistics

Item1 Item2 Item3 Item4 Item5 Item6 Item7 Item8 Item9 Item10

Scale Mean if Item Deleted 37.80 37.90 37.85 37.55 37.75 37.35 37.70 37.60 37.65 37.50

Scale Variance if Item Deleted 46.589 48.621 46.976 47.103 47.250 46.029 47.589 46.147 49.608 49.316

Corrected Item-Total Correlation .789 .722 .781 .820 .716 .890 .768 .806 .842 .810

Case Processing Summary N Cases

Valid Excluded a Total

20 0 20

a. Listwise deletion based on all variables in the procedure.

Cronbach's Alpha if Item Deleted .945 .947 .945 .943 .948 .940 .945 .944 .944 .944

Reliability Statistics % 100.0 .0 100.0

Cronbach's Alpha .950

N of Items 10

95

Lanjutan Lampiran 4 c. Uji Validitas Beban Kerja N = 20 r tabel (0,05) = 0,444 jika rhitung < rtabel = tidak valid, dan jika rhitung > rtabel = valid rhitung dapat dilihat dari korelasi antara masing-masing Item dgn Total Skor (TS)

Item1

Item2

Item3

Item4

Item5

Item6

Item7

Item8

Item9

Item10

TSX


1

.641** .615** .771** .002 .004 .000 20 20 20 20 .641** 1 .717** .762** .002 .000 .000 20 20 20 20 .615** .717** 1 .658** .004 .000 .002 20 20 20 20 .771** .762** .658** 1 .000 .000 .002 20 20 20 20 .549* .656** .819** .706** .012 .002 .000 .001 20 20 20 20 .601** .710** .685** .638** .005 .000 .001 .002 20 20 20 20 .511* .552* .770** .600** .021 .012 .000 .005 20 20 20 20 .713** .823** .840** .767** .000 .000 .000 .000 20 20 20 20 .606** .679** .729** .793** .005 .001 .000 .000 20 20 20 20 .619** .771** .819** .584** .004 .000 .000 .007 20 20 20 20 .790** .863** .908** .864** .000 .000 .000 .000 20 20 20 20


.549* .012 20 .656** .002 20 .819** .000 20 .706** .001 20 1

.601** .005 20 .710** .000 20 .685** .001 20 .638** .002 20 .644** .002 20 20 .644** 1 .002 20 20 .509* .617** .022 .004 20 20 .705** .646** .001 .002 20 20 .565** .735** .010 .000 20 20 .604** .632** .005 .003 20 20 .806** .816** .000 .000 20 20

.511* .021 20 .552* .012 20 .770** .000 20 .600** .005 20 .509* .022 20 .617** .004 20 1

.713** .000 20 .823** .000 20 .840** .000 20 .767** .000 20 .705** .001 20 .646** .002 20 .567** .009 20 20 .567** 1 .009 20 20 .797** .681** .000 .001 20 20 .801** .713** .000 .000 20 20 .790** .887** .000 .000 20 20

.606** .005 20 .679** .001 20 .729** .000 20 .793** .000 20 .565** .010 20 .735** .000 20 .797** .000 20 .681** .001 20 1

.619** .004 20 .771** .000 20 .819** .000 20 .584** .007 20 .604** .005 20 .632** .003 20 .801** .000 20 .713** .000 20 .738** .000 20 20 .738** 1 .000 20 20 .862** .857** .000 .000 20 20

TSX

Item10

Item9

Item8

Item7

Item6

Item5

Item4

Item3

Item2

Item1

Correlations

.790** .000 20 .863** .000 20 .908** .000 20 .864** .000 20 .806** .000 20 .816** .000 20 .790** .000 20 .887** .000 20 .862** .000 20 .857** .000 20 1 20

96

Lanjutan Lampiran 4. d. Reliability Beban Kerja Scale Statistics Mean 42.45

Variance 50.576


N of Items 10







Valid Excluded a Total

20 0 20





N of Items 10

97

Lanjutan Lampiran 4. e. Uji Validitas Kinerja N = 20 r tabel (0,05) = 0,444 jika rhitung < rtabel = tidak valid, dan jika rhitung > rtabel = valid rhitung dapat dilihat dari korelasi antara masing-masing Item dgn Total Skor (TS)

Item1

Item2

Item3

Item4

Item5

Item6

Item7

Item8

Item9

Item10

TSY


1

.651** .714** .619** .002 .000 .004 20 20 20 20 .651** 1 .394 .622** .002 .086 .003 20 20 20 20 .714** .394 1 .522* .000 .086 .018 20 20 20 20 .619** .622** .522* 1 .004 .003 .018 20 20 20 20 .502* .603** .294 .586** .024 .005 .208 .007 20 20 20 20 .501* .553* .346 .550* .025 .011 .136 .012 20 20 20 20 .469* .412 .536* .595** .037 .071 .015 .006 20 20 20 20 .519* .527* .490* .490* .019 .017 .028 .028 20 20 20 20 .498* .489* .263 .715** .026 .029 .263 .000 20 20 20 20 .496* .464* .443 .391 .026 .039 .050 .088 20 20 20 20 .780** .753** .642** .793** .000 .000 .002 .000 20 20 20 20


.502* .024 20 .603** .005 20 .294 .208 20 .586** .007 20 1

.501* .025 20 .553* .011 20 .346 .136 20 .550* .012 20 .726** .000 20 20 .726** 1 .000 20 20 .442 .523* .051 .018 20 20 .678** .688** .001 .001 20 20 .650** .626** .002 .003 20 20 .678** .668** .001 .001 20 20 .793** .793** .000 .000 20 20

.469* .037 20 .412 .071 20 .536* .015 20 .595** .006 20 .442 .051 20 .523* .018 20 1

.519* .019 20 .527* .017 20 .490* .028 20 .490* .028 20 .678** .001 20 .688** .001 20 .776** .000 20 20 .776** 1 .000 20 20 .752** .673** .000 .001 20 20 .642** .764** .002 .000 20 20 .773** .837** .000 .000 20 20

.498* .026 20 .489* .029 20 .263 .263 20 .715** .000 20 .650** .002 20 .626** .003 20 .752** .000 20 .673** .001 20 1

.496* .026 20 .464* .039 20 .443 .050 20 .391 .088 20 .678** .001 20 .668** .001 20 .642** .002 20 .764** .000 20 .682** .001 20 20 .682** 1 .001 20 20 .812** .793** .000 .000 20 20

TSY

Item10

Item9

Item8

Item7

Item6

Item5

Item4

Item3

Item2

Item1

Correlations

.780** .000 20 .753** .000 20 .642** .002 20 .793** .000 20 .793** .000 20 .793** .000 20 .773** .000 20 .837** .000 20 .812** .000 20 .793** .000 20 1 20

98

Lanjutan Lampiran 4 f. Reliability Kinerja Scale Statistics Mean 40.25

Variance 51.355


N of Items 10







Valid Excludeda Total

20 0 20





N of Items 10

99

Lampiran 5. Outer loadings model pengaruh beban kerja terhadap kinerja BEBAN KERJA KINERJA B10

0.883962

B5

0.558200

B6

0.768629

B7

0.901900

K2

0.720519

K3

0.619658

K4

0.821459

K6

0.770835

K7

0.744530

K9

0.618988

Keterangan : - Outer Loadings adalah nilai factor loadings indikator-indikator untuk mengetahui valid atau tidaknya data kuesioner (convergent validity). Lampiran 6. Cross Loadings model pengaruh beban kerja terhadap kinerja BEBAN KERJA KINERJA B10 0.883962

-0.691833

B5 0.558200

-0.292668

B6 0.768629

-0.545838

B7 0.901900

-0.663317

K2 -0.694346

0.720519

K3 -0.452320

0.619658

K4 -0.444052

0.821459

K6 -0.586725

0.770835

K7 -0.475709

0.744530

K9 -0.342601

0.618988

Keterangan : - Cross Loadings adalah nilai untuk membandingkan hubungan indikator yang ada didalam satu (1) blok dan diluar blok (discriminant validity)

100

Lampiran 7. Bootsrapping model pengaruh beban kerja terhadap kinerja Total Effect Standard Original Sample Deviation Sample (O) Mean (M) (STDEV) BEBAN KERJA -> KINERJA

-0.726394

-0.731042 0.045543

Standard Error (STERR) 0.045543

t Statistics (|O/STERR|) 15.949640

Keterangan : -Bootsrapping adalah proses pengujian dalam PLS untuk mendapatkan nilai koefisien pengaruh dan nilai nyata (nilai t) Outer Weights Original Sample (O)

Sample Mean (M)

Standard Deviation (STDEV)

Standard t Statistics Error (|O/STERR|) (STERR)

B10 <- BEBAN KERJA

0.385914

0.391580

0.028889

0.028889

13.358416

B5 <- BEBAN KERJA

0.163254

0.144627

0.056990

0.056990

2.864590

B6 <- BEBAN KERJA

0.304476

0.312117

0.032559

0.032559

9.351425

B7 <- BEBAN KERJA

0.370007

0.364212

0.019260

0.019260

19.211288

K2 <- KINERJA

0.320883

0.317501

0.025900

0.025900

12.389286

K3 <- KINERJA

0.209034

0.212127

0.034182

0.034182

6.115341

K4 <- KINERJA

0.205213

0.211339

0.027014

0.027014

7.596687

K6 <- KINERJA

0.271148

0.271436

0.012213

0.012213

22.201897

K7 <- KINERJA

0.219843

0.214748

0.027587

0.027587

7.969223

K9 <- KINERJA

0.158329

0.151298

0.037618

0.037618

4.208912

Outer loadings Original Sample Sample (O) Mean (M)

Standard Standard Deviation Error (STDEV) (STERR)

T Statistics (|O/STERR|)

B10 <- BEBAN KERJA

0.883962

0.888168

0.020681

0.020681

42.742454

B5 <- BEBAN KERJA

0.558200

0.529109

0.118438

0.118438

4.713030

101

Lanjutan Lampiran 7. Original Sample Sample (O) Mean (M)

Standard Standard Deviation Error (STDEV) (STERR)

T Statistics (|O/STERR|)

B6 <- BEBAN KERJA

0.768629

0.774810

0.038467

0.038467

19.981546

B7 <- BEBAN KERJA

0.901900

0.896053

0.020143

0.020143

44.774801

K2 <- KINERJA

0.720519

0.719837

0.065050

0.065050

11.076342

K3 <- KINERJA

0.619658

0.639066

0.074452

0.074452

8.322881

K4 <- KINERJA

0.821459

0.815614

0.041629

0.041629

19.732751

K6 <- KINERJA

0.770835

0.768663

0.052201

0.052201

14.766791

K7 <- KINERJA

0.744530

0.731788

0.067712

0.067712

10.995573

K9 <- KINERJA

0.618988

0.584885

0.123251

0.123251

5.022171

ANALISIS PENGARUH BEBAN KERJA TERHADAP KINERJA KARYAWAN DIVISI MARKETING DAN KREDIT PT. WOM FINANCE CABANG DEPOK

Recommend Documents