ANALISIS KEBUTUHAN TENAGA KERJA BERDASARKAN BEBAN KERJA DI LOKET PENDAFTARAN BPJS RUMAH SAKIT HAJI JAKARTA TAHUN 2015
SKRIPSI
OLEH : SENO BAYU RW NIM: 10.910.10000.30
PEMINATAN MANAJEMEN PELAYANAN KESEHATAN PROGRAM STUDI KESEHATAN MASYARAKAT FAKULTAS KEDOKTERAN DAN ILMU KESEHATAN UNIVERSITAS ISLAM NEGERI SYARIF HIDAYATULLAH JAKARTA 1436 H / 2015 M
i
LEMBAR PERNYATAAN
Dengan ini saya menyatakan bahwa 1. Skripsi ini merupakan hasil karya asli saya yang diajukan untuk memenuhi salah satu persyaratan memperoleh gelar strata 1 di Fakultas Kedokteran dan Ilmu Kesehatan Universitas Islam Negeri (UIN) Syarif Hidayatullah Jakarta. 2. Semua sumber yang saya gunakan dalam penulisan ini telah saya cantumkan sesuai dengan ketentuan yang berlaku di Fakultas Kedokteran dan Ilmu Kesehatan Universitas Islam Negeri (UIN) Syarif Hidayatullah Jakarta. 3. Jika di kemudian hari terbukti bahwa karya ini bukan hasil karya asli saya atau merupakan jiplakan dari karya orang lain, maka saya bersedia menerima sanksi yang berlaku di Fakultas Kedokteran dan Ilmu Kesehatan Universitas Islam Negeri (UIN) Syarif Hidayatullah Jakarta.
Jakarta, Juli 2016
Seno Bayu RW
ii
FAKULTAS KEDOKTERAN DAN ILMU KESEHATAN PROGRAM STUDI KESEHATAN MASYARAKAT MANAJEMEN PELAYANAN KESEHATAN Skripsi, Juni 2016 Seno Bayu Rizki Wijaya, NIM : 109101000030 Analisis Kebutuhan Tenaga Kerja Berdasarkan Beban Kerja di Loket Pendaftaran BPJS Rumah Sakit Haji Jakarta Tahun 2015 xiii+94 halaman, 10 tabel, 2 bagan, 4 lampiran
ABSTRAK Beban kerja merupakan salah satu komponen penting dalam menghitung kebutuhan tenaga. Artinya jumlah tenaga yang dibutuhkan disesuaikan dengan beban kerja yang ada. Metode Workload Indicators of Staffing Need (WISN) adalah metode untuk menghitung kebutuhan tenaga berdasarkan beban kerja nyata yang dilaksanakan oleh tenaga kerja.Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui besarnya beban kerja yang ada di Loket Pendaftaran Pasien Peserta BPJS dengan teknik Work sampling dan selanjutnya digunakan untuk menghitung kebutuhan tenaga dengan Metode WISN Penelitian ini dilaksanakan di loket pendaftaran pasien peserta BPJS Rumah Sakit Haji jakarta selama sepuluh hari. Penelitian ini menggunakan pendekatan kualitatif dengan melakukan observasi, wawancara mendalam dan telaah dokumen. Hasil penelitian didapatkan penggunaan waktu kerja staf untuk aktivitas produktif rata-rata 77.71%, aktifitas non produiktif rata rata 5.31% dan aktifitas pribadi 16.98%. Hasil penghitungan tenaga dengan Metode WISN didapatkan jumlah tenaga loket pendaftaran BPJS adalah 6 orang dengan Ratio 0.8. Dari hasil penelitian ini disarankan kepada Manajemen Rumah Sakit Haji Jakarta perlu adanya pertimbangan menambah tenaga staf loket pendaftaran BPJS sebanyak 1orang sesuai dengan beban kerja yang ada. Kata Kunci: Analisis beban kerja, loket pendaftaran pasien peserta BPJS, WISN Daftar Bacaan : 38 (1995-2015)
iii
FACULTY OF MEDICINE AND HEALTH SCIENCES PUBLIC HEALTH PROGRAM STUDY HEALTH CARE MANAGEMENT Skripsi, June 2016 Seno Bayu Rizki Wijaya, NIM : 109101000030 Workforce Requirements Analysis Based on Workload in Patient Registration Counter for BPJS Participants Haji Hospital Jakarta year 2015 xiii+94 pages, 10 tables, 2 charts, 4 attachment
ABSTRACT Workload is one important component in calculating the workforce requirements. Thats means that the amount of workforce needed tailored to the existing workload. Workload Indicators of Staffing Need (WISN) is a method to calculating workforce requirements based on real workload undertaken by workforce. This study aims to determine the size of existing workload in Patient Registration Counter for BPJS Participants with Work Sampling techniques and then used to calculate workforce requirements with WISN method. This study was conducted in Patient Registration Counter for BPJS Participants Haji Hospital Jakarta for ten days. This study used a qualitative approach by cunducting observation, interview and documents analysis. The result showed the use of staff working time for productive activities are 77.71%, non productive activity are 5.31% and 16.98% for private activity. The result of calculation by using WISN method at Patient Registration Counter for BPJS Participants, it found the amount of force is 6 with WISN Ratio of 0.8. From these results the conclution is that its important for Haji Hospital management to concider on recuiting more staff at Patient Registration Counter for BPJS Participants as much as one person to addjust with the workload condition. Keyword : Workload Analysis, Patient Registration Counter for BPJS Participants, WISN Bibliography: 38 (1995-2015)
iv
PERNYATAAN PERSETUJUAN
Skripsi dengan judul
ANALISIS KEBUTUHAN TENAGA KERJA BERDASARKAN BEBAN KERJA DI LOKET PENDAFTARAN BPJS RUMAH SAKIT HAJI JAKARTA TAHUN 2015 Telah disetujui, diperiksa dan dipertahankan di hadapan Tim Penguji Skrpsi Program Studi Kesehatan Masyarakat Fakultas Kedokteran dan Ilmu Kesehatan Universitas Negeri Syarif Hidayatullah Jakarta Disusun Oleh : SENO BAYU R W 109101000030 Jakarta, Juli 2016
Pembimbing 1
Pembimbing 2
Riastuti Kusumawardani, M.KM
Fase Badriah, M.Kes, Ph.D
NIP. 19800516 200901 2005
NIP. 19710605 200604 2012
v
PANITIA SIDANG SKRIPSI Program Studi Kesehatan Masyarakat Fakultas Kedokteran dan Ilmu Kesehatan Universitas Negeri Syarif Hidayatullah Jakarta
Jakarta, Juli 2016
Penguji 1,
Fajar Ariyanti, Ph.d NIP. 197612092006042003
Penguji 2,
Yuli Amran, M.KM NIP. 19800506 200801 2015
Penguji 3,
Susanti Tungka, MARS
vi
RIWAYAT HIDUP PENULIS
Nama
: Seno Bayu Rizki Wijaya
Jenis Kelamin
: Laki - Laki
Tempat/ Tanggal Lahir
: Jakarta, 29 Oktober 1991
Alamat
: Jl. Lingkar Sari RT 005 / RW 09 No.28 Kel. Kali Sari, Pasar Rebo – Jakarta Timur
Agama
: Islam
E-mail
:
[email protected]
Pendidikan 1997 - 2003
: SD Negeri Pekayon 17 Pagi Jakarta
2003 - 2006
: SMP Negeri 103 Cijantung
2006 - 2009
: SMA Negeri 39 Cijantung
2009 – sekarang
: Manajemen Pelayanan Kesehatan (MPK), Kesehatan Masyarakat Universitas Islam Negeri Syarif Hidayatullah
Pengalaman Organisasi 2002 - 2003
: Pramuka SDN 17 Pekayon
2003 - 2004
: Anggota English Club SMPN 103 Cijantung
2004 - 2006
: OSIS SMPN 103, Anggota Bidang Seni dan Olahraga
2007 - 2008
: Ketua Paduan Suara SWARNA GITA SMAN 39 Cijantung
2007 – 2009
: Anggota Majelis Perwakilan Kelas
2009 - 2010
: Anggota Paduan Suara FKIK UIN JAKARTA, Conductor 2
2010 – 2011
: BEMJ Kesehatan Masyarakat, Bidang HUMAS dan
Publikasi
vii
KATA PENGANTAR Assalamu ‘Alaikum Warohmatullah Wabarokatuh Puji syukur kehadirat Allah SWT yang Maha Pengasih dan Penyayang, atas limpahan rahmat-Nya sehingga penulis dapat menyelesaikan Skripsi ini sebagai persyaratan memperoleh gelar sarjana kesehatan masyarakat. Shalawat dan salam senantiasa tecurahkan kepada Rosul tercinta Nabi Muhammad .saw yang telah menjadi suri tauladan bagi umatnya. Dengan bekal pengetahuan, pengarahan serta bimbingan yang diperoleh selama perkuliahan dan selama berlangsungnya penelitian, penulis menyusun Skripsi mengenai “Analisis Kebutuhan Tenaga Kerja Berdasarkan Beban Kerja Di Loket Pendaftaran BPJS Rumah Sakit Haji Jakarta Tahun 2015”. Dalam kesempatan ini penulis mengucapkan terima kasih kepada : 1. Orang tua penulis H. Tumino Wibowo dan Hj. Wiwik Sukesih tercinta atas doa dan kasih sayang yang tak terhingga kepada ananda, semoga Allah menerima amal kebaikannya dan mengampuni segala dosanya. 2. Bapak Dr. H. Arif Sumantri, SKM, M,Kes selaku Dekan Fakultas Kedokteran dan Ilmu Kesehatan Universitas Islam Negeri Syarif Hidayatullah Jakarta. 3. Ibu Fajar Ariyanti M.Kes, Ph.D selaku Ketua Program Studi Kesehatan Masyarakat Universitas Islam Negeri Syarif Hidayatullah Jakarta. 4. Ibu Riastuti Kusuma Wardhani M.KM, selaku penanggung jawab Peminatan Manajemen Pelayanan Kesehatan Program Studi Kesehatan Masyarakat FKIK Universitas Islam Negeri Syarif Hidayatullah Jakarta sekaligus dosen pembimbing Fakultas Kedokteran dan Ilmu Kesehatan atas konsultasi, arahan dan bimbingannya selama perkuliahan dan penelitian. 5. Ibu Fase Badriah M.Kes, PhD dan Ibu Raihana Nadra Alkaff MMA, selaku dosen pembimbing penyusunan skripsi terimakasih sudah memberikan ilmu dan meluangkan waktunya untuk saya.
viii
6. Ibu Fajar Aryanti Ph.D, Ibu Yuli Amran M.KM dan Ibu Susanti Tungka MARS selaku dosen penguji terima kasih atas ilmu, masukan, waktu dan perhatianya kepada penulis. 7. Rumah Sakit Haji Jakarta dan para staf
yang telah memberikan
kesempatan penulis untuk penelitian di Loket Pendaftaran BPJS RS Haji Jakarta, terima kasih atas ilmu dan rasa kekeluargaan selama penulis menyusun penelitian ini, semoga Allah .swt memberi kesehatan dan keberkahan selalu. 8. Teman-teman seperjuangan kelas MPK 2009 yang sudah saling membantu, memberi dukungan dan berbagi suka duka selama perkuliahan. 9. Para kakak kelas Kesmas (Ka Vita, Ka Ami, Ka Septi dan kawan - kawan) dan adik Kelas Kesmas (Rahmania dan kelas MPK 2010 lainya) atas diskusi, dukungan dan doa. 10. Karang Taruna RT 005 yang menemani penulis menyelesaikan penelitian ini dan Semua pihak yang tidak dapat penulis sebutkan satu persatu.
Penulis menyadari bahwa penelitian ini masih sangat jauh dari sempurna. Oleh karena itu, penulis mengharapkan kritik dan saran yang membangun agar di masa mendatang akan lebih baik lagi. Semoga dengan disusunnya penelitian ini akan memberikan manfaat bagi banyak pihak, khususnya bagi penulis serta bagi pembaca. Wassalamu ‘Alaikum Warohmatullah Wabarokatuh
Jakarta, Juli 2016
Seno Bayu RW
ix
DAFTAR ISI Halaman ABSTRAK
...............................................................................................
i
LEMBAR PERNYATAAN ........................................................................
ii
PERNYATAAN PERSETUJUAN ............................................................
v
RIWAYAT HIDUP PENULIS ... ............................................................... vii KATA PENGANTAR ................................................................................ viii DAFTAR ISI ..............................................................................................
ix
DAFTAR TABEL ...................................................................................... xiv DAFTAR BAGAN .....................................................................................
xv
BAB I PENDAHULUAN .........................................................................
1
1.1 Latar Belakang ................................................................................
1
1.2 Rumusan Masalah ...........................................................................
7
1.3 Pertanyaan Penelitian ......................................................................
8
1.4 Tujuan Penelitian ............................................................................
9
1.4.1 Tujuan Umum ..............................................................................
9
1.4.2 Tujuan Khusus ............................................................................
9
1.5 Manfaat Penelitian ...........................................................................
9
1.5.1 Bagi Rumah Sakit .........................................................................
9
1.5.2 Bagi Peneliti .................................................................................
9
1.6 Ruang Lingkup Penelitian ............................................................... 10
BAB II TINJAUAN PUSTAKA ............................................................... 11 2.1 Pengertian Sumber Daya Manusia ............................................ 11 2.2 Definisi Manjemen Sumber Daya Manusia ............................... 12 2.3 Manajemen Sumber Daya Manusia di Rumah Sakit .................. 13
x
2.4 Analisis Kebutuhan Sumber Daya Manusia .............................. 14 2.5 Analisis Kebutuhan Tenaga Berdasarkan Beban Kerja .............. 15 2.5.1 Pengertian Beban kerja ...................................................... 15 2.5.2 Penggunaan Waktu Kerja ................................................ 20 2.5.3 Perhitungan Kebutuhan Tenaga Kerja Berdasarkan Beban Kerja .............................................................................. 22 2.6 Ketenagaan Rekam Medis di Rumah Sakit .................................. 27 2.7 Kerangka Teori ......................................................................... 29
BAB III KERANGKA KONSEP DAN DEFINISI OPERASIONAL ...... 31 3.1 Kerangka Konsep Penelitian ..................................................... 31 3.2 Definisi Istilah .......................................................................... 35
BAB IV METODE PENELITIAN ............................................................ 38 4.1 Desain Penelitian ......................................................................... 38 4.2 Lokasi dan Waktu Penelitian ....................................................... 38 4.3 Informan Penelitian .................................................................... 38 4.4 Pengumpulan Data ....................................................................... 39 4.4.1 Data Primer .................................................................... 39 4.4.2 Data Sekunder ................................................................ 40 4.5 Pengolahan Data ......................................................................... 40 4.6 Instrumen Penelitian .................................................................. 40 4.7 Analisis Data ............................................................................. 41 4.7.1 Wawancara Mendalam .................................................... 41 4.7.2 Perhitungan Beban Kerja dan Jumlah Tenaga Kerja ........ 41 4.8 Validasi Data ............................................................................. 43
xi
BAB V HASIL PENELITIAN ................................................................... 46 5.1 . Analisis Kebutuhan SDM Berdasarkan Metode WISN ............. 46 5.1.1 . Menetapkan Waktu Kerja Tersedia ............................... 50 5.1.2 . Menetapkan Unit Kerja dan Kategori SDM .................
56
5.1.3 Penggunaan Waktu Kerja Berdasarkan Work Sampling . 56 5.1.4 Menyusun Standar Beban Kerja ..................................... 67 5.1.5 Menyusun Standar Kelonggaran ................................... 68 5.1.6 Kebutuhan Tenaga Kerja di Loket Pendaftaran BPJS RS Haji Jakarta ............................................................ 72 5.2 . Rasio Kesenjangan Tenaga di Loket Pendaftaran BPJS .......... 73
BAB VI PEMBAHASAN ........................................................................... 75 6.1 Keterbatasan Penelitian ........................................................... 75 6.2 Analisis Kebutuhan SDM Berdasarkan Metode WISN ............. 76 6.2.1 . Menetapkan Waktu Kerja Tersedia ............................... 76 6.2.2 . Menetapkan Unit Kerja dan Kategori SDM .................
77
6.2.3 Penggunaan Waktu Kerja Berdasarkan Work Sampling . 77 6.2.4 Menyusun Standar Beban Kerja ..................................... 80 6.2.5 Menyusun Standar Kelonggaran ................................... 80 6.2.6 Kebutuhan Tenaga Kerja di Loket Pendaftaran BPJS RS Haji Jakarta ............................................................. 81 6.3 Rasio Kesenjangan Tenaga di Loket Pendaftaran BPJS ............. 82
BAB VII PENUTUP ...................................................................................... 84 7.1 Kesimpulan .............................................................................. 84 7.2 Saran ........................................................................................ 84
xii
DAFTAR PUSTAKA .................................................................................... 86 LAMPIRAN .................................................................................................... 91
xiii
DAFTAR TABEL Tabel 2.1 Perbedaan Work Sampling dengan Time Motion Sudy ................... 21 Table 3.1 Definis Operasional ...................................................................... 36 Tabel 5.1 Gambaran Karakteristik Personil Loket Pendaftaran ..................... 48 Tabel 5.2 Waktu Kerja Tersedia Dalam Waktu Satu Tahun .......................... 55 Tabel 5.3 Unit Kerja dan Kategori SDM yang Diteliti .................................. 56 Tabel 5.4 Jumlah Waktu Personil Loket Pendaftaran Dalam Sepuluh Hari Kerja .................................................................................... 57 Tabel 5.5 Kuantitas Aktivitas di Loket Pendaftaran Berdasarkan Tanggal Pengamatan ................................................................................. 59 Tabel 5.6 Standar Beban Kerja Aktifitas Pengamatan .................................... 68 Tabel 5.7 Waktu Kelonggaran di Loket Pendaftaran BPJS ............................ 69 Tabel 5.8 Kebutuhan Tenaga di Loket Pendaftaran Rumah Sakit Haji Jakarta Berdasarkan Perhitungan Beban Kerja ............................. 72 Tabel 5.9 Kesenjangan Tenaga yang Ada dengan Kebutuhan Hasil Analisis WISN ........................................................................................... 74
xiv
DAFTAR BAGAN Bagan 2.1 Kerangka Teori ........................................................................... 32 Bagan 3.1 Kerangka Konsep ........................................................................ 36 Bagan 5.1 Alur Pelayanan di Loket Pendaftaran BPJS ................................... 47
BAB I PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang Berkembangnya pertumbuhan rumah sakit terutama di kota-kota besar, menyebabkan tingkat kompetisi antar rumah sakit cukup tinggi. Dengan tingkat kompetisi yang tinggi, maka akan diikuti dengan segala upaya setiap rumah sakit untuk mempertahankan keberadaannya. Tidak dapat dihindari bahwa peranan sektor swasta akan bertambah besar, yang disebabkan karena meningkatnya sosial ekonomi penduduk, bertambahnya jumlah penduduk yang dilayani dan adanya kesadaran akan kualitas pelayanan yang baik (Hosizah, 2012). Bergesernya konsep rumah sakit, dari konsep lama ke konsep baru, dimana rumah sakit adalah institusi sosial semata – mata, ke arah konsep rumah sakit sebagai institusi sosio – ekonomi. Artinya adalah bahwa pengelolaan rumah sakit harus menggunakan prinsip – prinsip ekonomi (pengendalian biaya, efektif dan efisien), dengan tetap menjalankan fungsi sosialnya. Keadaan ini mendorong rumah sakit untuk lebih memperhatikan efisiensi penggunaan sumber daya dalam melakukan kegiatanya dengan tetap menjaga mutu yang baik. (Gunadi, 1997) Rumah sakit kini sudah menjadi industri jasa dan sudah menjadi institusi yang multi disipliner. Berbagai jenis tenaga dari disiplin ilmu yang berbeda berkumpul menjadi satu disini. Peranan manusia di rumah sakit menjadi sangat penting. Produk jasa yang dihasilkan rumah sakit amat ditentukan oleh jenis tenaga manusianya (Gunadi, 1997). Berdasarkan Permenkes No. 269 tahun 2008 tentang Rekam Medis, tenaga kesehatan adalah tenaga yang ikut memberikan pelayanan kesehatan langsung kepada pasien selain dokter dan dokter gigi, dalam hal ini petugas pendaftaran pasien termasuk didalamnya. Tersedianya setiap kategori ketenagaan dengan kualitas dan kuantitas yang memadai dapat menjamin terselenggaranya pelayanan kesehatan di rumah sakit secara optimal. 1
2
Siregar (2004) menjelaskan dalam melaksanakan tugasnya, rumah sakit mempunyai berbagai fungsi yaitu menyelenggarakan pelayanan medis, pelayanan penunjang medis dan non medis, pelayanan dan asuhan keperawatan, pelayanan rujukan, pendidikan dan pelatihan, penelitian dan pengembangan, serta administrasi umum dan keuangan. Dalam penyelenggaraan pelayanan kesehatan yang bermutu, merata dan terjangkau, salah satunya adalah peningkatan pelayanan kesehatan. Untuk memenuhi hal tersebut salah satunya adalah meningkatkan pelayanan loket. Petugas pendaftaran pasien merupakan tenaga kesehatan yang langsung memberikan pelayanan pada pasien pertama kali saat pasien tersebut akan berobat di suatu sarana pelayanan kesehatan. Peran petugas pendaftaran pasien sangatlah penting karena di tempat pendaftaran seorang pasien mendapatkan kesan baik ataupun buruk pada suatu pelayanan kesehatan. Oleh karena itu, petugas pendaftaran harus terampil, cepat dan tepat guna menunjang kelengkapan data rekam medis yang valid. Petugas pendaftaran pasien di suatu sarana pelayanan kesehatan/ rumah sakit biasanya diklasifikasikan berdasarkan pasien yang berobat, yaitu petugas pendaftaran pasien rawat jalan dan rawat inap. Berdasarkan jenis kunjungan pasien, pendaftaran dibedakan menjadi dua, yaitu pendaftaran pasien lama dan pendaftaran pasien baru. Selain itu untuk loket pendaftaran biasanya dibedakan berdasarkan jenis pasien yang ada di saryankes setempat, seperti loket pasien umum, loket pasien karyawan, loket pasien asuransi dan pasien gawat darurat (Rahmawati, 2015). Salah satu kegiatan yang perlu dilakukan petugas loket pendaftaran peserta BPJS di RS Haji Jakarta ialah rekam medis. Hatta (2011) menerangkan rekam medis adalah berkas yang berisikan catatan dan dokumen tentang identitas pasien, pemeriksaan, pengobatan, tindakan dan pelayanan
lain
kepada
pasien
pada
sarana
pelayanan
kesehatan.
Penyelenggaraan rekam medis adalah merupakan proses kegiatan yang dimulai pada saat diterimanya pasien di rumah sakit. Diteruskan kegiatan pencatatan data medis pasien selama pasien tersebut mendapatkan pelayanan
3
medis, dan dilanjutkan dengan penanganan berkas rekam medis yang meliputi penyelenggaraan, penyimpanan serta pengeluaran berkas dari tempat penyimpanan untuk melayani permintaan untuk keperluan lainya. Sejak tahun 1968, Pemerintah Indonesia memberlakukan sistem Asuransi Kesehatan bagi masyarakat kurang mampu. Dalam perjalanannya, asuransi kesehatan di Indonesia telah berevolusi sebanyak lima kali, hingga pada tahun 2014 berganti menjadi Jaminan Kesehatan Nasional (JKN). Jaminan Kesehatan Nasional adalah suatu program masyarakat atau rakyat dengan tujuan memberikan kepastian jaminan yang menyeluruh bagi setiap rakyat Indonesia agar dapat hidup sehat, produktif, dan sejahtera. Sesuai dengan prinsip asuransi sosial dan prinsip equitas yang terdapat dalam Undang- undang No. 40 tahun 2004. Jaminan
Kesehatan
Nasional
diselenggarakan
oleh
Badan
Penyelenggara Jaminan Sosial (BPJS) Kesehatan. Badan Penyelenggara Jaminan Sosial adalah badan hukum publik yang bertanggung jawab kepada Presiden dan berfungsi menyelenggarakan program jaminan kesehatan bagi seluruh penduduk Indonesia termasuk warga negara asing yang bekerja paling singkat enam bulan di Indonesia. Dianing (2014) menyatakan dengan diselenggarakanya Program Jaminan Kesehatan Nasional pasien yang berobat di rumah sakit semakin meningkat. Hal ini disebabkan masyarakat Indonesia sudah sadar akan pentingnya arti kesehatan. Dengan meningkatnya pasien yang berobat maka beban kerja makin bertambah. Pendaftaran untuk pasien asuransi/BPJS di suatu rumah sakit/ sarana pelayanan kesehatan berbeda dengan pendaftaran pasien pada umumnya. Proses pendaftaran pasien BPJS terbilang lebih lama daripada proses pendaftaran pasien non BPJS. Oleh karena itu, petugas pendaftaran BPJS akan mendapatkan beban kerja serta tanggung jawab yang lebih besar. Salah satu upaya penting yang dapat dilakukan oleh rumah sakit untuk menjawab tantangan tersebut adalah dengan merencanakan kebutuhan sumber daya manusia yang dimilikinya secara tepat sesuai dengan fungsi pelayanan setiap unit, bagian, dan instalasi rumah sakit. Karena sumber daya
4
manusia yang berkualitas dan memiliki kemampuan kompetitif akan dapat melaksanakan fungsi dari organisasi (Indriana, 2009). Perencanaan SDM adalah sebagai proses untuk menentukan jumlah dan jenis manusia yang dibutuhkan oleh suatu organisasi dalam waktu dan tempat yang tepat serta melakukan tugas sesuai dengan yang diharapkan. Penyusunan rencana SDM bagi suatu organisasi dimaksudkan untuk menjamin agar kebutuhan SDM dapat terpenuhi secara konstan, baik dari segi kualitas maupun kuantitas. Proses perencanaan SDM dimaksudkan untuk pembuatan ramalan tentang kebutuhan jumlah SDM untuk masa yang akan datang dibandingkan dengan proyeksi persediaan SDM yang ada (Mudiartha, 2001). Hasil penelitian yang dilakukan An Australian Graduate School of Management terhadap 541 organisasi, ternyata hanya 37% yang mempunyai perencanaan SDM yang berdasarkan analisis ilmiah, dan 41% tidak mempunyai sistem perencanaan SDM yang baik serta sisanya 12% sama sekali
tidak
memiliki
perencanaan
SDM.
Hasil
penelitian
ini
menggambarkan, walaupun di negara maju sekalipun hanya sepertiga organisasi saja yang melakukan fungsi perencanaan SDM, sedangkan mayoritas (63%) sama sekali belum melakukan fungsi perencanaan SDM yang akhirnya berefek terhadap rendahnya kualitas kinerja dan produktifitas rumah sakit (Stone, 1995). Elemen penting dalam melakukan perencanaan SDM rumah sakit adalah dengan melakukan analisis kebutuhan sumber daya manusia. Salah satu indikator untuk menentukan kebutuhan sumber daya manusia di institusi pelayanan kesehatan adalah berdasarkan beban pekerjaan nyata yang dilakukan oleh personil di bagian atau unit tempat kerja (Indriana, 2009). Pada tahun 2004 Departemen Kesehatan RI melalui Keputusan Menteri Kesehatan No. 81/MENKES/SK/2004 telah mengeluarkan pedoman penyusunan perencanaan SDM kesehatan di tingkat propinsi, kabupaten/kota serta rumah sakit. Dalam pedoman ini yang paling menarik dan tepat digunakan di rumah sakit adalah perhitungan kebutuhan SDM dengan
5
menggunakan Metode Workload Indicator Staf Need (WISN), yakni penghitungan
kebutuhan
SDM
berdasarkan
beban
kerja.
Pedoman
perencanaan SDM dengan metoda WISN telah ditetapkan oleh Menteri Kesehatan untuk dipedomani dan dilaksanakan oleh seluruh unit pelayanan kesehatan (termasuk rumah sakit) dan sampai saat ini baru beberapa rumah sakit di Indonesia yang baru menggunakan metode ini (Nuryanto, 2005). Santoso (2013) dalam bukunya tentang konsep manajemen sumber daya manusia menjelaskan, konsep analisis beban kerja hadir sebagai suatu teknikal praktis yang dapat dipergunakan untuk mengkuantitatifkan dan menghitung produktifitas karyawan. Hasil dari analisis beban kerja juga dapat dipergunakan sebagai landasan dalam menentukan jumlah sumber daya manusia yang dibutuhkan organisasi secara efektif dan efisien. Beban kerja seseorang ditentukan dalam bentuk standar kerja perusahaan menurut jenis pekerjaannya (Mangkuprawira, 2003). Beban kerja yang dibebankan kepada karyawan dapat terjadi dalam tiga kondisi. Pertama, beban kerja sesuai standar. Kedua, beban kerja yang terlalu tinggi (over capacity). Ketiga, beban kerja yang terlalu rendah (under capacity). Beban kerja yang terlalu berat atau ringan akan berdampak terjadinya inefisiensi kerja. Beban kerja yang terlalu ringan berarti terjadi kelebihan tenaga kerja. Kelebihan ini menyebabkan organisasi harus menggaji jumlah karyawan lebih banyak dengan produktifitas yang sama sehingga terjadi inefisiensi biaya. Sebaliknya, jika terjadi kekurangan tenaga kerja atau banyaknya pekerjaan dengan jumlah karyawan yang dipekerjakan sedikit, dapat menyebabkan keletihan fisik maupun psikologis bagi karyawan. Akhirnya karyawan pun menjadi tidak produktif karena terlalu lelah. Indriana (2009) dalam penelitiannya tentang analisis kebutuhan tenaga kerja di Rumah Sakit Karya Bhakti mengatakan, bila dalam perencanaan sumber daya manusia belum pernah dilakukan analisis kebutuhan tenaga khususnya untuk tenaga penunjang, akibatnya akan muncul banyaknya keluhan mengenai tidak seimbangnya antara beban pekerjaan dengan jumlah sumber daya manusia yang ada di unit terkait. Dalam
6
bukunya, Illyas (2013) menjelaskan beban kerja didasarkan pada pemanfaatan waktu kerja yang tersedia untuk melakukan serangkaian pekerjaan. Beban kerja dapat dilihat dari aktivitas atau kegiatan yang dilakukan staf pada waktu kerja baik kegiatan langsung, kegiatan tidak langsung, dan kegiatan lain seperti kegiatan pribadi dan kegiatan yang tidak produktif. Waktu kerja ini dilihat dari kesesuaian dengan standar waktu kerja yang dikeluarkan oleh Depkes RI tahun 2004 yaitu waktu kerja nomal perhari adalah 8 jam (5 hari kerja), bila seorang staf bekerja diatas 80% dari waktu produktifnya maka dapat dikatakan bahwa beban kerjanya tinggi. Tingginya beban kerja dipengaruhi oleh jumlah staf yang tersedia di suatu unit di rumah sakit belum memadai. Selain itu, fasilitas juga merupakan faktor yang mempengaruhi beban kerja staf. Menurut hasil penelitian di Rumah Sakit Jiwa Dadi Makasar, menunjukkan bahwa fasilitas yang cukup lengkap dapat membantu meringankan beban kerja staf. Hasil penelitian tersebut juga menunjukkan bahwa semakin jelas SOP (Standar Oprasional Pelayanan) dan Petunjuk Teknis seorang staf maka akan sangat membantu dalam meringankan beban kerja staf tersebut (Irwandy, 2007). Saat ini Loket Pendaftaran BPJS Rumah Sakit Haji Jakarta memiliki 5 orang personel, satu orang sebagai penanggung jawab, tiga orang staf pengelolaan dan pengolahan data rekam medis dan seorang staf coding. Staf Pendaftaran Pasien BPJS dibawah naungan instalasi Keuangan. Pasien BPJS di RS Haji Jakarta cukup banyak yaitu sekitar 4.500 peserta BPJS tiap bulanya. Pada saat dilakukan observasi terdapat keluhan dari pasien peserta BPJS mengenai lamanya waktu tunggu antrian proses pendaftaran sebelum ke poliklinik yang dituju, ditambah kondisi ruang tunggu yang terbatas karena hanya menyediakan sekitar 50 kursi sehingga puluhan pendaftar lain harus berdiri memadati area pelayanan pendaftaran BPJS kesehatan. Saat ini jumlah tenaga yang ada masih terbatas, semua staf di unit Pendaftaran BPJS harus melakukan pekerjaan rangkap, sehingga pekerjaan tidak maksimal bila ada staf yang tidak masuk.
7
Melihat dari pentingnya peranan pelayanan loket pendaftaran BPJS maka perencanaan jumlah kebutuhan sumber daya manusianya harus sesuai dengan beban kerja di unit tersebut. Karena kelebihan tenaga kerja akan mengakibatkan terjadinya penggunaan waktu kerja yang tidak produktif atau sebaliknya kekurangan tenaga kerja akan mengakibatkan beban kerja yang berlebihan. Untuk itu diperlukan analisis perhitungan kebutuhan tenaga berdasarkan beban pekerjaan yang ada sehingga diketahui jumlah staf yang ideal sesuai dengan beban pekerjaannya.
1.2 Rumusan Masalah Loket Pendaftaran BPJS Rumah Sakit Haji Jakarta memiliki 5 orang personel, satu orang sebagai penanggung jawab (D3 Akuntansi), tiga orang staf pengelolaan dan pengolahan data rekam medis (D3 Manajemen) dan seorang staf coding (D3 Rekam Medis). Staf Pendaftaran Pasien BPJS dibawah naungan instalasi Keuangan. Pasien BPJS di RS Haji Jakarta cukup banyak yaitu sekitar 4500 peserta BPJS tiap bulanya karena cakupan lokasi pelayanan yang tidak hanya untuk wilayah Jakarta Timur namun juga ke wilayah di perbatasan Bekasi. Seluruh Karyawan tetap RS Haji Jakarta dan keluarga nya juga bagian peserta pelayanan BPJS kesehatan. Pada saat dilakukan observasi terdapat keluhan dari pasien peserta BPJS mengenai lamanya waktu tunggu antrian proses pendaftaran sebelum ke poliklinik yang dituju, ditambah kondisi ruang tunggu yang terbatas karena hanya menyediakan sekitar 50 kursi sehingga puluhan pendaftar lain harus berdiri memadati area pelayanan Pendaftaran BPJS kesehatan. Pasien peserta BPJS biasanya mulai antri untuk ambil nomor urut sejak pukul 6 pagi untuk mendapatkan nomor antrian paling awal sedangkan waktu pelayanan dimulai pada pukul 8 pagi, sehingga kuota peserta BPJS di ruang tunggu loket pendaftaran banyak dan antri lebih lama. Ditengah
waktu
tunggu,
kesabaran
pasien
peserta
BPJS
mempengaruhi pelayanan dari staf pendaftaran dalam menyambut kedatangan pasien ke loket dan memberi penjelasan. Tidak jarang masih banyak pasien
8
yang belum melengkapi berkas yang harus dilampirkan sehingga harus kembali ke loket beberapa kali untuk melengkapinya, dan juga untuk jaminan resep tertentu yang harus mendapat stempel dari petugas BPJS. Hal ini memakan waktu lebih lama karena staf di loket pendaftaran harus memberi penjelasan yang harus dimengerti oleh peserta BPJS. Saat ini jumlah tenaga yang ada masih terbatas, semua staf di unit Pendaftaran BPJS harus melakukan pekerjaan rangkap, sehingga pekerjaan tidak maksimal bila ada staf yang tidak masuk. Apalagi untuk petugas coding yang hanya berjumlah satu orang setidaknya melayani 300 data pasien dalam sehari, sehingga staf tambahan sangat diperlukan. Sejak diadakan sistem BPJS, Rumah Sakit Haji Jakarta belum pernah melakukan perhitungan kebutuhan tenaga kerja di bagian Pendaftaran BPJS. Oleh karena itu, untuk mengantisipasi perubahan beban kerja petugas pendaftaran BPJS ini, peneliti ingin mengetahui bagaimana beban kerja dan kebutuhan petugas pendaftaran BPJS di Rumah Sakit Haji Jakarta dengan menggunakan metode WISN (Workload Indicator Staf Need), yang nantinya dapat digunakan sebagai bahan pertimbangan bagi pihak kepegawaian dalam melaksanakan perencanaan kebutuhan staf.
1.3 Pertanyaan Penelitian 1.3.1
Berapa waktu kerja yang tersedia di Loket Pendaftaran BPJS RS Haji Jakarta tahun 2015?
1.3.2
Bagaimana penggunaan waktu kerja berdasarkan work sampling staf di loket pendaftaran RS Haji Jakarta tahun 2015?
1.3.3
Berapa besaran standar beban kerja staf loket pendaftaran BPJS di RS Haji Jakarta tahun 2015?
1.3.4
Berapa besaran standar kelonggaran staf loket pendaftaran BPJS di RS Haji Jakarta tahun 2015?
1.3.5
Berapa jumlah kebutuhan tenaga staf di loket Pendaftaran BPJS Rumah Sakit Haji Jakarta tahun 2015 dengan menggunakan metode WISN?
9
1.4 Tujuan Penelitian 1.4.1
Tujuan Umum Mengetahui kebutuhan tenaga kerja berdasarkan beban kerja di loket pendaftaran BPJS di Rumah Sakit Haji Jakarta tahun 2015.
1.4.2
Tujuan Khusus 1. Diketahuinya waktu kerja yang tersedia di Loket Pendaftaran BPJS RS Haji Jakarta tahun 2015 2. Diketahuinya penggunaan waktu kerja berdasarkan work sampling staf di loket pendaftaran RS Haji Jakarta tahun 2015 3. Diketahuinya
besaran
standar
beban
kerja
staf
loket
staf
loket
di
loket
pendaftaran BPJS di RS Haji Jakarta tahun 2015 4. Diketahuinya
besaran
standar
kelonggaran
pendaftaran BPJS di RS Haji Jakarta tahun 2015 5. Diketahuinya
jumlah
kebutuhan
tenaga
staf
Pendaftaran BPJS Rumah Sakit Haji Jakarta tahun 2015 dengan menggunakan metode WISN
1.5 Manfaat Penelitian 1.5.1
Bagi RS Haji Jakarta Penelitian yang dilakukan mahasiswa dapat menjadi pertimbangan bagi rumah sakit dalam melakukan perencanaan dan pengembangan pegawai khususnya di Loket Pendaftaran BPJS Rumah Sakit Haji Jakarta.
1.5.2
Bagi Peneliti 1.
Sebagai penambahan pengetahuan dan wawasan yang luas mengenai ilmu manajemen sumber saya manusia, terutama mengenai analisis kebutuhan sumber daya manusia di rumah sakit.
10
2.
Menambah kemampuan dalam melakukan analisa
dan
penyelesaian terhadap masalah melalui pendekatan yang bersifat ilmiah serta memenuhi salah satu prasyarat dalam menyelesaikan
program
pendidikan
Sarjana
Kesehatan
Masyarakat.
1.6 Ruang Lingkup Penelitian Penelitian dilakukan di Rumah Sakit Haji Jakarta yang berlokasi di Jl. Raya Pondok Gede Jakarta Timur. Penelitian ini dilakukan untuk mengetahui kebutuhan jumlah tenaga kerja ideal berdasarkan beban kerja nyata staf Pendaftaran BPJS Rumah Sakit Haji Jakarta. Sasaran penelitian adalah seluruh staf di Loket Pendaftaran pasien peserta BPJS. Objek dari penelitian ini adalah beban kerja yang dilakukan staf pada saat melakukan pekerjaan di Loket Pendaftaran pasien peserta BPJS di Rumah Sakit Haji Jakarta. Pengamatan dilakukan pada bulan April tahun 2015 selama sepuluh hari kerja dari tanggal enam sampai tanggal delapan belas April selama delapan jam kerja dari pukul delapan pagi hingga pukul empat sore dengan wawancara mendalam dan pengamatan langsung menggunakan metode Work Sampling, kemudian untuk perhitungan jumlah kebutuhan SDM menggunakan perhitungan dengan metode WISN (Workload Indicators Staf Need ).
BAB II TINJAUAN PUSTAKA
2.1 Pengertian Sumber Daya Manusia Secara konseptual, Sumber Daya Manusia (SDM) merupakan makhluk yang unik dan mempunyai karakteristik yang multi kompleks dan hal ini dapat dilihat dari berbagai aspek, diantaranya adalah (Ilyas, 2013) : a.
SDM merupakan komponen kritis Semakin tinggi tingkat pemanfaatan sumber daya manusia akan mengakibatkan semakin tinggi pula hasil guna sumber daya lainnya. Jadi dapat disimpulkan bahwa capital resource sangat bergantung terhadap adanya sumber daya manusia yang berkualitas
b.
SDM Tidak Instan Kebutuhan sumber daya manusia yang handal dan berkualitas
tidak
dapat
diperoleh
dengan
seketika.
Dibutuhkan perencanaan dengan seksama agar didapatkan orang yang berkualitas sesuai dengan kebutuhan organisasi, disamping itu sumber daya yang ada harus diberikan pendidikan dan pelatihan yang continue sesuai dengan kebutuhan kerja dan minatnya. c.
SDM Tidak dapat distok SDM tidak dapat disimpan untuk kebutuhan di masa depan, sehingga perlu direncanakan sesuai dengan kebutuhan organisasi yang berkembang.
d.
SDM adalah Subyek yang dapat Obsolete SDM bisa menjadi usang, dimana pengetahuan dan keterampilan yang dimilikinya tidak berkembang. Untuk mencegah terjadinya hal tersebut diperlukan pendidikan dan pelatihan lanjutan bagi SDM yang bersangkutan. 11
12
2.2 Definisi Manajemen Sumber Daya Manusia Hasibuan (2007) menyatakan bahwa sumber daya manusia adalah kemampuan terpadu dari daya pikir dan daya fisik yang dimiliki individu dimana
perilaku
dan
sifatnya
ditentukan
oleh
keturunan
dan
lingkungannya. Berikut adalah definisi manajemen sumber daya manusia yang disampaikan oleh para ahli: 1.
Sofyandi (2008), mendefinisikan manajemen personalia adalah
serangkaian
kegiatan
yang
pertama
membuat
kemampuan untuk pekerja dan perusahaan untuk membuat kesepakatan tujuan dan prosedur kerja. Manajemen Sumber Daya Manusia adalah seperangkat strategi, proses, dan kegiatan yang di desain untuk mendukung tujuan organisasi melalui integrasi individu dan kebutuhan organisasi. 2.
Hasibuan (2007) menyatakan bahwa Manajemen sumber daya manusia adalah ilmu dan seni mengatur hubungan dan peranan tenaga kerja agar efektif dan efisien membantu terwujudnya tujuan perusahaan, karyawan dan masyarakat.
3.
Dessler (1997), mengatakan bahwa manajemen sumber daya manusia merupakan kebijakan dan praktik yang dibutuhkan seseorang untuk menjalankan aspek sumber daya manusia dari posisi
seorang
manajemen,
meliputi perekrutan,
penyaringan, pelatihan, pengimbalan, dan penilaian. 4.
Soeroso (2003), mengatakan bahwa manajemen sumber daya manusia merupakan kebijakan dan praktik yang dibutuhkan oleh seseorang untuk menjalankan aspek sumber daya manusia dari posisi seorang manajer.
Seluruh definisi di atas menggambarkan bahwa manajemen sumber daya manusia merupakan aktivitas atau kegiatan yang yang dilaksanakan agar sumber daya manusia di dalam organisasi dapat digunakan secara efektif dan efisien untuk mencapai berbagai tujuan.
13
Dapat disimpulkan bahwa manajemen personalia dan sumber daya manusia adalah “pengakuan” terhadap pentingnya satuan tenaga kerja organisasi sebagai sumber daya manusia yang vital bagi pencapaian tujuantujuan organisasi, dan pemanfaatan berbagai fungsi dan kegiatan personalia untuk menjamin bahwa mereka digunakan secara efektif dan bijak agar bermanfaat bagi individu, organisasi dan masyarakat. (Handoko, 1995)
2.3
Manajemen Sumber Daya Manusia Rumah Sakit Manajemen sumber daya manusia merupakan salah satu bidang dalam
manajemen
umum
yang
meliputi
segi-segi
perencanaan,
pengorganisasian, pelaksanaan, dan pengendalian. Karena sumber daya manusia dianggap semakin penting perannya dalam pencapaian tujuan, maka berbagai pengalaman dan hasil penelitian dalam bidang sumber daya manusia dikumpulkan secara sistematis dalam manajemen sumber daya manusia (Rivai, 2008) Manajemen sumber daya manusia pada hakikatnya merupakan bagian integral dari keseluruhan manajemen rumah sakit. Strategi manajemen sumber daya manusia sebenarnya juga merupakan bagian integral dari strategi rumah sakit. Dengan pemahaman bahwa sumber daya manusia adalah aset utama rumah sakit, manajemen sumber daya manusia yang strategis memandang semua manajer pada tingkat pada tingkat apapun baik secara struktural maupun fungsional sebagai manajer sumber daya manusia (Soeroso, 2003). Saat ini keberhasilan sebuah rumah sakit sangat ditentukan oleh pengetahuan,
keterampilan,
kreativitas,
dan
motivasi
staf
dan
karyawannya. Oleh karena itu peranan manajemen sumber daya manusia sangat menentukan keberhasilan rumah sakit untuk mencapai tujuannya (Soeroso, 2003).
14
2.4
Analisis Kebutuhan Sumber Daya Manusia Fungsi perencanaan sumber daya manusia memiliki titik sentral, yaitu adanya kebutuhan organisasi terhadap sumber daya manusia. Yang membedakan adalah metode atau teknik perkiraan yang digunakan, dari yang bersifat intuitif sampai kompleks (Mangkuprawira, 2003). Manfaat yang didapat apabila suatu organisasi melakukan analisis kebutuhan SDM diantaranya adalah (Mangkuprawira, 2003): 1.
Optimalisasi sistem manajemen informasi utamanya tentang data karyawan
2.
Memanfaatkan SDM seoptimal mungkin
3.
Mengembangkan sistem perencanaan sumber daya manusia dengan efisien dan efektif
4.
Mengkoordinasi fungsi-fungsi manajemen sumber daya manusia secara optimal
5.
Mampu membuat perkiraan kebutuhan sumber daya manusia dengan lebih akurat dan cermat
Patuwo (2005), menyatakan bahwa ada dua metoda yang dapat digunakan dalam penentuan jumlah kebutuhan tenaga kerja: 1.
Analisis beban kerja
Analisis beban kerja adalah suatu proses penentuan jumlah jam kerja orang (man hours) yang dipergunakan atau yang diperlukan untuk menyelesaikan suatu beban kerja tertentu dalam waktu tertentu. Jumlah jam kerja setiap karyawan akan menunjukkan jumlah karyawan yang dibutuhkan 2.
Analisis tenaga kerja
Analisis tenaga kerja adalah suatu proses penentuan kebutuhan tenaga kerja yang dipergunakan untuk dapat mempertahankan kontinuitas jalannya perusahaan secara normal. Karena itu pada dasarnya selain jumlah karyawan yang telah ditentukan dengan menggunakan analisis beban kerja, juga harus dipertimbangkan
15
persediaan tenaga kerja, tingkat absensi dan tingkat perputaran karyawan.
Dalam peramalan kebutuhan personil jangka pendek metode yang sangat akurat adalah dengan menggunakan informasi mengenai beban kerja (work load) yang sebenarnya berdasarkan analisis
pekerjaan
terhadap kegiatan yang perlu disesuaikan. Teknik analisis beban kerja memerlukan pedoman penyusunan staff standar untuk menentukan kebutuhan personalia. Analisis beban kerja sangat berguna untuk menentukan personel yang dibutuhkan dalam menyelesaikan suatu beban kerja tertentu pada waktu tertentu pula. Hasil yang diperoleh bukanlah merupakan suatu angka yang pasti, dimana prestasi kerja personel sangat dipengaruhi oleh berbagai faktor.
2.5
Analisis Kebutuhan Tenaga Kerja Berdasarkan Beban Kerja 2.5.1
Pengertian Beban Kerja Beban kerja adalah banyaknya jenis pekerjaan yang harus
diseleaikan oleh tenaga kesehatan professional dalam satu tahun dalam satu sarana pelayanan kesehatan (Depkes RI, 2004). Beban kerja sebagai kegiatan yang diberikan kepada pegawai dalam suatu organisasi dalam suatu organisasi maupun institusi mempunyai peran yang penting untuk menetapkan kebutuhan akan pegawai yang perlukan dalam kelancaran suatu penyelesaian pekerjaan dimana perhitungan beban kerja tersebut memerlukan suatu mettode atau tehnik tertentu agar sesuai dengan keinginan dari institusi. Pengukuran waktu kerja pada pada operasi perusahaan disebut atau tidak biasanya didasarkan atas lama waktu untuk membuat suatu produk atau melaksanakan pelayanan (jasa). Pernyataan khusus tentang jumlah waktu yang harus digunakan untuk melaksanakan kegiatan tertentu di bawah kondisi kerja normal ini sering disebut tenaga standar kerja. Tehnik analisis beban kerja ini merupakan penggunaan rasio
16
atau pedoman penyusunan staf standar untuk menentukan kebutuhan personalia. Analisis beban kerja mengidentifikasikan baik jumlah karyawan maupun jenis karyawan yang diperlukan dalam mencapai tujuan organisasional (Yulhantoro, 2002). Metoda paling akurat untuk peramalan jangka pendek adalah menggunakan informasi mengenai beban kerja (work load) yang sesungguhnya berdasarkan analisis pekerjaan terhadap beban kerja yang perlu disesuaikan. Teknik analisis beban kerja (work load analysis) ini memerlukan penggunaan rasio atau pedoman penyusunan staf standar untuk menentukan kebutuhan personalia. (Patuwo, 2005) Dalam perhitungan beban kerja ada tiga cara yang dapat digunakan, diantaranya adalah (Ilyas, 2013):
1.
Work Sampling Barnes (1980), menyatakan bahwa work sampling digunakan
untuk mengukur aktivitas pegawai dengan menghitung waktu yang digunakan untuk bekerja dan waktu yang tidak digunakan untuk bekerja dalam jam kerja mereka, kemudian disajikan dalam bentuk persentase. Menurut Niebel (1982) dalam Suharyono (2005), work sampling adalah suatu teknik untuk mengukur proporsi besaran masing-masing pola kegiatan dari total waktu kegiatan yang telah dilaksanakan dari suatu kelompok kerja atau unit kerja. Pada work sampling, yang diamati adalah apa yang dilakukan oleh responden dimana informasi yang dibutuhkan oleh penelitian ini adalah waktu dan kegiatannya, bukan siapanya. Jadi hal yang penting adalah apa yang dikerjakan oleh personil, dimana kegiatannya dilakukan pengamatan dari kejauhan (Indriana, 2009). Barnes (1980), menyatakan ada tiga kegunaan utama dari work sampling, diantaranya adalah: 1.
Activity and Delay Sampling, yaitu untuk mengukur aktivitas dan penundaan aktivitas dari seorang pekerja. Contohnya adalah
17
dengan mengukur persentase seseorang bekerja dan persentase seseorang tidak bekerja. 2.
Performance Sampling, yaitu untuk mengukur waktu yang digunakan untuk bekerja, dan waktu yang tidak digunakan untuk bekerja.
3.
Work Measurement, Untuk menetapkan waktu standar dari suatu kegiatan
Hal-hal yang dapat diamati dengan work sampling dijelaskan Ilyas (2013): a. Aktivitas apa yang sedang dilakukan pegawai pada waktu jam kerja b. Apakah aktivitas pegawai berkaitan dengan fungsi dan tugasnya pada waktu jam kerja c. Proporsi waktu kerja yang digunakan untuk kegiatan produktif atau tidak produktif d. Pola beban kerja pegawai dikaitkan dengan waktu, jadwal jam kerja Prosedur Work Sampling 1) Menentukan jenis pegawai yang akan diteliti 2) Memilih sampel sebagai subjek yang akan diteliti jika jumlah pegawai banyak) Membuat formulir daftar kegiatan pegawai yang diklasifikasikan, dikombinasikan dan disesuaikan dengan tujuan 4) Melatih pengamat mengenai cara pengamatan kerja dengan menggunakan work sampling, pengamat sebaiknya memiliki latar belakang yang sejenis dengan subjek yang akan diamati untuk memudahkan pelatihan dan pelaksanaan pengamatan. Setiap pengamat yang mengamati 5-8 orang pegawai. 5) Pengamat kegiatan pekerja dilakukan dengan interval waktu tiap 2-15 menit, tergantung karakteristik pekerjaan. Semakin tinggi
18
tingkat kesibukan pekerja yang diamati, semakin pendek waktu pengamatan. Semakin pendek jarak waktu pengamatan, semakin banyak sampel pengamatan yang diamati oleh pengamat sehingga akurasi pengamatan menjadi lebih akurat. Pengamatan dilakukan selama jam operasional. Bila jenis tenaga yang akan diteliti berfungsi 24 jam maka pengamatan dilaksanakan sepanjang hari
2.
Time and Motion Study Pada Time and Motion Study pengamat melakukan pengamatan dan mengikuti dengan cermat tentang kegiatan yang dilakukan oleh personel yang sedang diamati. Pada teknik ini yang dihasilkan tidak hanya berupa beban kerja dari personel, tetapi yang lebih penting adalah mengetahui dengan baik kualitas kerja personel. Penelitian dengan menggunakan time and motion study dapat digunakan untuk mengevaluasi tingkat kualitas suatu pendidikan atau pelatihan bersertifikat keahlian. Pada metode ini dilakukan pengamatan secara terus menerus sampai pekerjaan selesai dan sampai selesainya jam kerja pada hari itu. Kegiatan ini dilakukan pengulangan pada keesokan harinya. Teknik ini merupakan pekerjaan yang sulit dilakukan, berat dan mahal sehingga sangat jarang dilakukan. Kemungkinan terjadinya bias dapat diminimalisir dengan ditambahnya lama waktu pengamatan, sehingga dapat dikatakan bahwa data yang didapatkan akurat. Bias dapat terjadi karena seseorang akan berperilaku kerja lebih baik apabila diamati secara dekat oleh orang lain. Namun pada hari-hari selanjutnya orang cenderung akan bekerja dalam ritme yang normal.
19
Tabel 2.1 Perbedaan Work Sampling Dengan Time And Motion Study No.
Work Sampling
Time And Motion Study
1
Yang disampling adalah kegiatanya
2
Karyawan yang diamati lebih banyak karyawan umumnya disampling
3
Kualitas kerja tak terdeteksi
Kualitas kerja merupakan tujuan
5
Lebih sederhana
Lebih melelahkan
6
Lebih murah
Sangat mahal
3.
Yang diamati seluruhnya
Daily Log Daily log merupakan bentuk sederhana dari work sampling, dimana orang yang diteliti menuliskan sendiri kegiatan dan waktu yang digunakan untuk penelitian tersebut. Penggunaan teknik ini sangt bergantung terhadap kerjasama dan kejujuran dari personel yang sedang diteliti. Pada metode ini peneliti biasanya membuat pedoman dan formulir isian yang dapat dipelajari dan diisi sendiri oleh informan. Sebelum dilakukan penelitian perlu diberikan penjelasan mengenai tujuan dan cara pengisisan formulir kepada subyek personel yang diteliti. Perlu ditekankan bahwa yang dipentingkan adalah kegiatan, waktu, dan lamanya kegiatan. Sedangkan informasi mengenai personel tidak akan tercantum pada laporan penelitian. Hasil analisis dari daily log dapat digunakan untuk melihat pola beban kerja seperti kapan beban kerjanya tertinggi? Apa jenis pekerjaan yang membutuhkan waktu banyak? Metoda ini sangat memerlukan kerjasama karyawan yang diteliti agar hasil yang didapatkan akurat, artinya dituntut kejujuran dari responden.
20
Adanya beban kerja yang akan diukur (Depkes, 2004) : 1. Under Load kondisi ini mencerminkan jumlah output yang dihasilkan pegawai kurang dari atau lebih kecil dari jumlah output yang seharusnya mampu dipenuhi dan dihasilkan oleh pegawai berdasarkan standar waktu kerja yang telah ditetapkan dan waktu normal penyelesaiannya. 2. On Load kondisi ini mencerminkan jumlah output yang dihasilkan pegawai sama dengan jumlah output yang semestinya dihasilkan oleh pegawai berdasarkan standar waktu kerja yang telah ditetapkan dan waktu normal penyelesaiannya. 3. Over Load kondisi ini mencerminkan jumlah output yang dihasilkan pegawai lebih besar dari target jumlah output yang dihasilkan oleh pegawai lainnya berdasarkan standar waktu kerja yang telah ditetapkan dan waktu normal penyelesaiannya.
2.5.2
Penggunaan Waktu Kerja Waktu
merupakan
faktor
utama
dalam
pencapaian
organisasi. Semakin tinggi tingkat ketepatan waktu dan semakin efisien tingkat penggunaan waktu maka semakin berhasil suatu organisasi dalam menjalankan fungsinya. (Azhar, 2008) Pengukuran waktu kerja memberi cara kepada manajemen untuk mengukur waktu yang diperlukan untuk menjalankan suatu operasi atau rangkaian operasi, sehingga waktu tak efektif ditemukan dan dapat dipisahkan dari waktu efektif. Dengan cara ini akan diketahui bahwa ada waktu tak efektif, sifatnya serta berapa banyak sebelumnya terdapat waktu tak efektif tersembunyi dalam keseluruhan waktu pembuatan atau proses (ILO, 1983). Ruang lingkup waktu produktif dan waktu tidak produktif menurut ILO (1983) adalah:
21
a. Waktu produktif, waktu produktif terbagi menjadi dua: 1.
Waktu kerja dasar, yaitu waktu kerja minimal yang tidak dapat ditawar-tawar lagi yang secara teori diperlukan untuk menghasilkan suatu kegiatan.
2.
Waktu kerja tambahan, adalah waktu kerja yang bertambah atau melebihi waktu kerja dasar. Waktu kerja dapat bertambah karena cara kerja yang tidak efisien , kelemahan metode, tidak adanya prosedur, dan lain-lain
b. Waktu Tidak produktif Waktu
kerja
yang
tebuang,
yang
menyebabkan
terhentinya suatu proses atau operasional kegiatan sehingga akan mengurangi produktivitas. Waktu tidak produktif terjadi disebabkan oleh: 1.
Pihak
manajemen
gagal
dalam
merencanakan,
mengendalikan, atau melakukan pengawasan secara efisien 2.
Faktor pekerja, seperti meninggalkan pekerjaan tanpa alasan yang cukup, keterlambatan, bermalas-malasan bekerja, dan sebagainya.
Apabila dilakukan pengklasifikasian kegiatan yang diamati menjadi kegiatan produktif dan tidak produktif, maka dapat menjawab pertanyaan: Berapa waktu kerja yang digunakan untuk kegiatan produktif? Tidak mungkin mengharapkan personil untuk bekerja optimum, paling rasional mengharapkan personil bekerja pada titik optimum berkisar 80% (Ilyas, 2013).
22
2.5.3
Perhitungan Kebutuhan Tenaga Kerja Berdasarkan Beban Kerja Departemen kesehatan mengadopsi metode perhitungan kebutuhan Tenaga Kerja berdasarkan beban pekerjaan yang dilaksanakan oleh setiap kategori sumber daya manusia, yaitu metode WISN (Work Indicator of Staffing Need). Metode ini di Indonesia digunakan untuk menghitung jumlah kebutuhan masingmasing kategori tenaga kesehatan yang dibutuhkan di kantor dinas kesehatan dan rumah sakit tingkat profinsi, kabupaten/kota dan telah di sahkan melalui Keputusan Menteri kesehatan R.I No. 81/Menkes/SK/2004 (DepKes 2004). Metode perhitungan kebutuhan berdasarkan beban kerja (WISN) adalah indikator yang menunjukkan besarnya kebutuhan tenaga pada sarana kesehatan berdasarkan beban kerja, sehingga alokasi/relokasi tenaga akan lebih mudah dan rasional. Kelebihan metode ini mudah dioperasikan, mudah digunakan, secara teknis mudah diterapkan, komprehensif dan realistis. (Depkes, 2004) Keunggulan metode WISN menurut Depkes adalah: 1. Mudah dilaksanakan karena menggunakan data yang dikumpulkan atau didapat dari laporan kegiatan rutin masing-masing unit pelayanan 2. Mudah dalam melakukan prosedur perhitungan, sehingga manajer
kesehatan
di
semua
tingkatan
dapat
memasukkannya ke dalam perencanaan kesehatan 3. Hasil perhitungannya dapat segera diketahui, sehingga dapat segera dimanfaatkan hasil perhitungan tersebut oleh para manajer kesehatan di semua tingkatan dalam mengambil kebijakan atau keputusan/kebijakan 4. Metode perhitungan ini dapat digunakan bagi berbagai jenis ketenagaan, termasuk tenaga non kesehatan
23
5. Hasil perhitungannya realistis, sehingga memberikan kemudahan dalam menyusun perencanaan anggaran dan alokasi sumber daya lainnya.
Kelemahan metode WISN diantaranya: Input data yang diperlukan bagi prosedur perhitungan berasal dari rekapitulasi kegiatan rutin satuan kerja atau institusi dimana tenaga yang dihitung bekerja, maka kelengkapan pencatatan data dan kerapihan penyimpanan data mutlak harus dilakukan dalam mendapatkan keakuratan hasil perhitungan jumlah tenaga secara maksimal (Depkes, 2004). Langkah-Langkah
perhitungan
kebutuhan
tenaga
berdasarkan metode WISN adalah (Depkes, 2004) :
a.
Menetapkan waktu kerja tersedia Menetapkan
waktu
kerja
tersedia
bertujuan
agar
diperolehnya waktu kerja efektif selama satu tahun untuk masingmasing kategori SDM yang bekerja di suatu unit atau institusi rumah sakit. Rumus penetapan waktu kerja tersedia adalah sebagai berikut: Waktu Kerja Tersedia = {A-(B+C+D+E)} x F
Dimana, A = Hari Kerja, sesuai dengan peraturan atau ketentuan yang berlaku di rumah sakit B = Cuti tahunan, sesuai ketentuan hak SDM (12 hari kerja) C = Pendidikan dan Pelatihan, sesuai ketentuan yang berlaku di rumah sakit
24
D = Hari libur nasional berdasarkan keputusan bersama menteri terkait tentang hari libur nasional. E = Ketidakhadiran kerja karena alasan sakit, tidak masuk dengan atau tanpa pemberitahuan/ijin F = Waktu kerja, sesuai dengan peraturan yang berlaku di rumah sakit
b.
Menetapkan unit kerja dan kategori SDM yang dihitung Tujuan ditetapkannya unit kerja dan kategori SDM yang dihitung adalah diperolehnya unit kerja dan kategori SDM yang bertanggung jawab dalam menyelenggarakan kegiatan pelayanan kesehatan perorangan pada pasien, keluarga, dan masyarakat di dalam dan di luar rumah sakit Data dan informasi yang dibutuhkan untuk penetapan unit kerja dan kategori SDM didapatkan dari: 1. Data pegawai berdasarkan pendidikan yang berkerja pada tiap unit kerja di rumah sakit 2. Peraturan
perundang-undangan
berkaitan
dengan
jabatan
fungsional SDM Kesehatan 3. Standar Profesi, Standar pelayanan dan standar operasional prosedur (SOP) pada tiap unit kerja rumah sakit.
c.
Menyusun standar beban kerja Standar beban kerja adalah volume/kuantitas beban kerja selama satu tahun per kategori SDM. Standar beban kerja untuk suatu kegiatan pokok disusun berdasarkan waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikannya (ratarata waktu) dan waktu kerja tersedia yang dimiliki oleh masing-masing kategori SDM Rumus standar beban kerja adalah:
25
Waktu Kerja tersedia _______________________________
Standar beban Kerja =
Rata-Rata Waktu Per Kegiatan Pokok
Data yang diperlukan: 1. Waktu kerja tersedia 2. Bagan struktur organisasi 3. Kegiatan pokok (Kegiatan pokok dan uraian kegiatan, serta tanggung jawab masing-masing kategori SDM) 4. Rata-rata waktu untuk menyelesaikan jenis kegiatan pokok 5. Standar profesi 6. Menetapkan waktu berdasarkan kesepakatan
Rata-rata waktu untuk menyelesaikan kegiatan pokok diperoleh dari: 1. Referensi hasil penelitian 2. Melaksanakan penelitian 3. Pencatatan waktu dalam menyelesaikan uraian kegiatan (Sesuai standar pelayanan dan SOP).
d.
Menyusun standar kelonggaran Penyusunan
standar
kelonggaran
bertujuan
untuk
diperolehnya faktorfaktor kelonggaran setiap kategori SDM meliputi jenis kegiatan dan kebutuhan waktu untuk menyelesaikan suatu kegiatan yang tidak terkait langsung atau dipengaruhi tinggi rendahnya kualitas atau jumlah kegiatan pokok/pelayanan. Penyusunan standar
kelonggaran dapat dilaksanakan
melalui pengamatan dan wawancara kepada setiap kategori tentang:
26
1. Kegiatan-kegiatan yang tidak terkait langsung dengan pelayanan, contoh: rapat, pelatihan, mengikuti seminar, penyusunan laporan kegiatan, menyusun kebutuhan obat dan barang habis pakai, dll 2. Frekuensi tiap faktor kegiatan dalam satuan hari, minggu dan bulan 3. Waktu rata-rata yang dibutuhkan untuk menyelesaikan kegiatan setelah faktor kelonggaran tiap kategori SDM diperoleh, langkah selanjutnya
adalah menyusun
standar
kelonggaran dengan
m,elakukan perhitungan berdasarkan rumus:
Rumus standar kelonggaran :
Standar kelonggaran =
e.
Rata-Rata Waktu per-Faktor Kelonggaran __________________________________ Waktu Kerja Tersedia
Menghitung kebutuhan tenaga per-unit kerja Perhitungan kebutuhan SDM per unit kerja memiliki tujuan untuk diperolehnya jumlah dan jenis/kategori SDM
yang
dibutuhkan untuk menyelenggarakan upaya kesehatan wajib dan upaya pengembangan selama kurun waktu satu tahun Rumus Perhitungan kebutuhan SDM per unit kerja : Kuantitas Kegiatan Pokok Kebutuhan SDM = _____________________
+ Standar Kelonggaran
Standar Beban Kerja
Data yang diperlukan: 1. Waktu kerja tersedia 2. Standar beban kerja 3. Standar kelonggaran masing-masing kategori SDM 4. Kuantitas kegiatan pokok tiap unit kerja selama satu tahun (KK)
27
2.6
Ketenagaan Rekam Medis di Rumah Sakit Menurut Permenkes RI No. 269/Menkes/Per/III/2008 tentang Rekam Medis pada pasal 1, rekam medis adalah berkas yang berisikan catatan dan dokumen tentang identitas pasien, pemeriksaan, pengobatan, tindakan dan pelayanan lain yang telah diberikan kepada pasien. Setiap rumah sakit harus membuat rekam medis baik itu rekam medis rawat jalan maupun rekam medis rawat inap. Rekam medis juga berguna sebagai bukti tertulis atau tindakan-tindakan pelayanan terhadap seseorang pasien, juga mampu melindungi kepentingan hukum bagi pasien yang bersangkutan, rumah sakit maupun dokter dan tenaga kesehatan lainnya, apabila dikemudian hari terjadi suatu hal yang tidak diinginkan menyangkut rekam medis itu sendiri. Salah satu bagian Unit Rekam Medis yang bertanggung jawab dalam pencatatan data pasien yaitu Loket Pendaftaran Pasien. Dalam melakukan pendaftaran bagi pasien yang akan berobat membutuhkan suatu catatan atau formulir yang memuat data klinis maupun non klinis. Dari setiap dokumen rekam medis baik pasien baru atau pasien lama, setelah mendapatkan pelayanan di Tempat Pendaftaran Pasien Rawat Jalan maka masing Unit Rawat Jalan atau poliklinik sesuai dengan kasus penyakit pasien, Ratna (2014). Joridawan (2015) menerangkan tujuan rekam medis adalah menunjang
tercapainya
peningkatan pelayanan
tertib
administrasi
kesehatan.
Tanpa
dalam
rangka
upaya
didukung suatu
sistem
pengelolaan rekam medis yang baik dan benar, mustahil tertib administrasi di tempat pelayanan kesehatan akan berhasil sebagaimana yang diharapkan. Sedangkan tertib administrasi merupakan salah satu faktor yang menentukan di dalam upaya pelayanan kesehatan
28
Standar kompetensi perekam medis yang dikeluarkan oleh Perhimpunan Profesional Rekam Medis dan Informasi Kesehatan tahun 2012 adalah : 1.
Klasifikasi dan kodifikasi penyakit, masalah – masalah yang berkaitan dengan kesehatan dan tindakan medis Deskripsi kompetensi : Perekam medis mampu menetapkan kode penyakit dan tindakan dengan tepat sesuai klasifikasi yang diberlakukan di Indonesia (ICD-10) tentang penyakit dan tindakan medis dalam pelayanan dan manajemen kesehatan.
2.
Aspek hukum dan etika profesi Deskripsi kompetensi : Perekam medis mampu melakukan tugas dalam memberikan pelayanan rekam medis dan informasi kesehatan
yang
bermutu
tinggi
dengan
memperhatikan
perundangan dan etika profesi yang berlaku. 3.
Manajemen rekam medis dan informasi kesehatan Deskripsi kompetensi : Perekam medis mampu mengelola rekam medis dan informasi kesehatan untuk memenuhi kebutuhan pelayanan medis, administrasi dan kebutuhan informasi kesehatan sebagai bahan pengambil keputusan di bidang kesehatan.
4.
Menjaga mutu rekam medis Deskripsi kompetensi: Administrator informasi kesehatan/perekam medis mampu merencanakan, melaksanakan, mengevaluasi dan menilai mutu rekam medis.
5.
Statistik kesehatan Deskripsi kompetensi: Administrator informasi kesehatan/perekam medis
mampu
menggunakan
statistik
kesehatan
untuk
menghasilkan informasi dan perkiraan (forecasting) yang bermutu sebagai dasar perencanaan dan pengambilan keputusan di bidang pelayanan kesehatan. 6.
Manajemen unit kerja manajemen informasi kesehatan/rekam medis
29
Deskripsi kompetensi: Unit kompetensi ini berhubungan dengan perencanaan, pengorganisasian, penataan, dan pengontrolan unit kerja manajemen informasi kesehatan (MIK)/rekam medis di institusi pelayanan kesehatan. 7.
Kemitraan profesi Deskripsi kompetensi: Perekam medis mampu berkolaborasi inter dan intra profesi yang terkait dalam pelayanan kesehatan.
2.7
Kerangka Teori Beban kerja merupakan salah satu aspek penentuan yang menjadi dasar perhitungan tenaga kerja dalam Perencanaan SDM di Rumah Sakit. Dalam institusi rumah sakit, perhitungan kebutuhan tenaga berakar pada beban kerja personel (Ilyas, 2013), sehingga metode perhitungan yang digunakan dalam penelitian ini adalah metode WISN (Workload Indicator Staff Need). Dimana dalam proses perhitungan jumlah tenaga kerja ideal berdasarkan kepada beban pekerjaan nyata yang dilaksanakan oleh setiap personil yang bekerja di suatu unit kerja. WISN bermanfaat untuk menghitung kebutuhan saat ini dan masa mendatang, membandingkan SDM kesehatan pada daerah atau fasilitas kesehatan yang berbeda, dan melihat apakah tenaga kesehatan sudah bekerja sesuai profesinya atau tidak. Pengamatan dilakukan dengan menggunakan metode work sampling, yaitu kegiatan pengamatan sesaat dan berkala melihat aktivitas yang dilakukan di sebuah unit penelitian dan mengelompokanya kedalam aktivitas produktif, aktivitas non produktif dan aktivitas pribadi. Berdasarkan teori ini maka disusun kerangka teori dari penelitian ini sebagai berikut:
30
Bagan 2.1 Kerangka Teori
Analisis Beban Kerja: Aktivitas Produktif Aktivitas Tidak Produktif Aktivitas Pribadi
Analisis Kebutuhan Tenaga/WISN
Waktu Kerja Tersedia
Kategori SDM
Teknik Perhitungan Beban kerja: 1. Work Sampling 2. Time and Motion Study 3. Daily Log
Standar Beban Kerja
Standar Kelonggaran
Jumlah Kebutuhan SDM Sumber : Kepmenkes RI No.81/MENKES/SK/1/2004
BAB III KERANGKA KONSEP DAN DEFINISI ISTILAH
3.1
Kerangka Konsep Penelitian Berdasarkan Kepmenkes No. 81 tahun 2004, dijelaskan bahwa salah satu metode dalam melakukan perhitungan kebutuhan tenaga dapat dilakukan berdasarkan beban pekerjan yang dilaksanakan oleh setiap kategori sumber daya manusia. Dalam institusi rumah sakit, perhitungan kebutuhan tenaga kerja berakar pada beban kerja personel (Ilyas, 2013). Beban kerja yang ditetapkan organisasi harus mencukupi atau sesuai dengan standar jam kerja optimal. Setiap unit kerja atau jabatan di organisasi masing-masing memiliki beban kerja yang berbeda, sehingga jumlah karyawan harus disesuaikan dengan beban kerja yang diberikan pada tiap unit organisasi. Bila terdapat ketidaksesuaian antara beban kerja yang diberikan dengan jumlah karyawan yang ada maka perlu dilakukan penambahan atau pengurangan jumlah karyawan (Setyawan, 2008). Penelitian ini menggunakan pendekatan kualitatif dengan metode
observasi,
pedoman
wawancara,
dan
telaah
dokumen.
Pengamatan terhadap aktivitas yang dilakukan karyawan dilakukan dengan menggunakan metode work sampling dalam interval waktu tertentu guna
mengetahui gambaran penggunaan waktu kerja oleh
karyawan. Selanjutnya dilakukan pencatatan terhadap frekuensi serta waktu untuk menyelesaikan aktivitas. Frekuensi dan waktu untuk menyelesaikan aktivitas
mencerminkan
nilai
beban
kerja
yang
selanjutnya digunakan untuk menentukan jumlah kebutuhan tenaga kerja melalui analisis perhitungan kebutuhan tenaga kerja di unit organisasi yang akan dianalisis dalam penelitian ini yaitu adalah Staf di Loket Pendaftaran BPJS Rumah Sakit Haji Jakarta. Menghitung beban kerja unit organisasi yang padat karya merupakan suatu hal yang penting tapi sekaligus juga sangat sulit. 31
32
Metoda ilmiah yang telah dikembangkan para ahli seperti: Work Sampling dan Time and Motion Study sebenarnya dapat menghasilkan hasil yang akurat. Namun pada metoda Time and Motion Study dibutuhkan tenaga ahli, pengamat yang banyak dan waktu yang panjang. Hal ini membawa konsekwensi terhadap biaya dan biasanya harus dilaksanakan oleh pihak lain seperti: kosultan dan lembaga riset. Pihak manajemen rumah sakit akan kesulitan untuk melaksanakan metoda ini sendiri karena kesulitan instrumen dan pelaksanaan penelitiannya sendiri. Disamping itu, adanya kemungkinan bias karena faktor personel menghitung beban kerja sendiri. Pada metode daily log yang mencatat dan menghitung beban kerja sendiri sangat diragukan akurasinya sehingga dari aspek validitas dan realibilitas sulit dipakai sebagai rujukan beban kerja pegawai (Ilyas, 2013). Peneliti memilih metode work sampling dibandingkan metode time and motion study dan daily log. Hal ini dikarenakan metode work sampling memiliki empat kelebihan diantaranya : 1) lebih mudah dan rendah biaya dalam aplikasinya karena pengamatan terhadap pekerja tidak perlu dilakukan secara terus menerus. 2) metode ini dapat mengamati lebih dari satu staf pada waktu bersamaan 3) tidak harus profesional terlatih karena yang diamati hanya jenis kegiatanya. 4) pengamatan dapat dihentikan tanpa memberi dampak buruk pada hasil penelitian. Langkah selanjutnya yaitu dengan menganalisis jumlah beban kerja dan kebutuhan tenaga kerja dengan menggunakan Metode WISN (Workload Indicator Staff Need). Dimana kebutuhan jumlah personil loket pendaftaran dihitung berdasarkan kepada beban pekerjaan nyata yang dilaksanakan oleh setiap staf yang bekerja di Loket Pendaftaran BPJS Rumah Sakit Haji Jakarta. Kelebihan metode WISN ini adalah mudah dioperasikan, mudah digunakan, secara teknis mudah diterapkan, komprehensif dan realistis. Dengan menggunakan metode ini dapat mengetahui waktu kerja tiap kategori SDM, standar beban kerja, standar
33
kelonggaran, kuantitas kegiatan pokok dan akhirnya dapat mengetahui kebutuhan SDM pada unit kerja tersebut (Depkes, 2004). Jumlah tenaga kerja yang dibutuhkan kemudian dapat dibandingkan dengan jumlah tenaga kerja riil yang ada di Loket Pendaftaran BPJS Rumah Sakit Haji Jakarta. Hasil analisis dan penghitungan tersebut kemudian dapat diajukan sebagai rekomendasi kepada organisasi sebagai bahan perencanaan sumber daya manusia. Aliran proses pemikiran kerangka konsep dari rumusan di atas dapat dilihat pada Bagan 3.1 sebagai berikut:
34
Bagan 3.1 Kerangka Konsep
Analisis Kebutuhan Tenaga Kerja Berdasarkan Beban Kerja Waktu Kerja Tersedia Kategori SDM
Aktivitas Produktif Aktivitas Non Produktif Aktivitas Pribadi
Standar Beban Kerja Standar Kelonggaran
Jumlah Kebutuhan Tenaga Staf Loket Pendaftaran BPJS di RS Haji Jakarta
35
3.1 Definisi Istilah Tabel 3.1 Definisi Istilah
Variabel
Definisi
Pengukuran
Aktivitas
Kegiatan yang terkait langsung dengan
Produktif
loket pendaftaran BPJS RS Haji Jakarta
Kegiatan
yang
tidak
berhubungan
Produktif
BPJS
RS
Haji
Jakarta,
sampling, jam digital
Hasil ukur : jumlah kegiatan produktif staff loket pendaftaran dalam menit
dengan pekerjaan di loket pendaftaran Aktivitas Non
Alat ukur : form work
Alat ukur : form work
sampling, jam digital
Hasil ukur : jumlah kegiatan non produktif staff loket
seperti
pendaftaran dalam menit
mengobrol yang tidak berhubungan dengan pekerjaannya, telepon yang tidak
berhubungan
dengan
pekerjaannya. Aktivitas Pribadi
Kegiatan yang bersifat pribadi untuk memenuhi
kebutuhan
rohani
dan
jasmani, seperti sholat, makan, minum,
Alat ukur : form work sampling, jam digital
Hasil ukur : Jumlah kegiatan pribadi staff loket pendaftaran dalam menit
36
dan lain-lain.
Analisis
kebutuhan
Metode menghitung kebutuhan tenaga
tenaga
kerja berdasarkan beban kerja yang
berdasarkan
Alat ukur : formula
WISN
Hasil ukur : informasi kuantitatif berdasarkan tahapan perhitungan WISN
diukur melalui perhitungan WISN
beban kerja Angka kuantitatif yang menunjukan Waktu Kerja Tersedia
satuan waktu yang digunakan untuk
Alat ukur : formula
waktu kerja tersedia
kuantitatif tentang jumlah
bekerja setahun dalam satuan menit di
waktu yang digunakan staff
Loket Pendaftaran BPJS
loket pendaftaran untuk
RS Haji
Jakarta.
bekerja setahun dalam menit
Adalah bagian atau unit kerja pelayanan Kategori SDM
yang
akan
diamati
dan
Alat ukur : dokumen
dihitung
Kerja
Banyaknya kerja (dalam satu kegiatan pelayanan utama) yang dapat dilakukan oleh seorang tenaga kesehatan dalam
Hasil ukur : berupa informasi kualitatif
kebutuhan tenaganya. Standar Beban
Hasil ukur : informasi
unit
kerja
dan
kategori SDM yang diamati
Alat ukur : formula standar beban kerja
Hasil ukur : volume/kuantitas beban
kerja
pendaftaran
staff
loket
selama
satu
37
tahun
setahun di Loket Pendaftaran BPJS RS Haji Jakarta.
Alat ukur : formula
standar kelonggaran
Hasil ukur : jumlah waktu yang diperlukan oleh staff loket
Besaran waktu yang diperlukan oleh
melakukan
staf untuk melakukan semua jenis Standar
kegiatan yang tidak terkait langsung
Kelonggaran
atau mempengaruhi tinggi rendahnya
pendaftaran semua
untuk jenis
kegiatan yang tidak terkait langsung atau mempengaruhi
kualitas atau jumlah kegiatan produksi unit layanan di RS Haji Jakarta.
tinggi
rendahnya
kualitas
atau
jumlah
kegiatan
produksi
staff
loket
pendaftaran
Jumlah Kebutuhan tenaga kerja
Adalah angka kuantitatif personil yang dibutuhkan
untuk
menyelesaikan
seluruh beban kerja yang ada di Loket Pendafftaran RS Haji Jakarta.
Alat ukur : formula WISN
Hasil ukur : Jumlah SDM staff loket pendaftaran sesuai dengan hasil perhitungan
BAB IV METODE PENELITIAN
4.1 Desain Penelitian Penelitian ini menggunakan pendekatan kualitatif dengan metode observasi, pedoman wawancara, dan telaah dokumen. Untuk mendapatkan jumlah penggunaan waktu setiap pola aktivitas staf pelaksana di Loket Pendaftaran BPJS RS Haji, digunakan teknik work sampling. Dimana aktivitas staff yang diamati akan diteliti setiap waktu sepuluh menit selama sepuluh hari kerja. Selanjutnya penggunaan waktu produktif yang didapat, digunakan untuk menghitung kebutuhan tenaga dengan menggunakan metode WISN yang selanjutnya dianalisis terhadap hasil beban kerja dan kebutuhan tenaga yang telah diperoleh tersebut untuk menentukan strategi dalam pemenuhan kebutuhan staf loket pendaftaran. Kelebihan metode WISN ini adalah mudah dioperasikan, mudah digunakan, secara teknis mudah diterapkan, komprehensif dan realistis. Dengan menggunakan metode ini dapat mengetahui waktu kerja tiap kategori SDM, standar beban kerja, standar kelonggaran, kuantitas kegiatan pokok dan akhirnya dapat mengetahui kebutuhan SDM pada unit kerja tersebut (Depkes, 2004).
4.2 Lokasi dan Waktu Penelitian Lokasi penelitian dilakukan di Loket Pendaftaran BPJS Rumah Sakit Haji Jakarta yang berada di Jalan Raya Pondok Gede No. 4 Jakarta Timur. Penelitian dilakukan pada bulan April 2015 selama sepuluh hari kerja dari jam 08.00 sampai dengan 16.00.
4.3 Informan Penelitian Sampel yang diambil dalam penelitian ini adalah informan yang dipilih secara total sampling. Yang menjadi sample penelitian ini adalah seluruh staf yang bekerja di Loket Pendaftaran BPJS Rumah Sakit Haji 38
39
Jakarta sebanyak 5 orang, terdiri dari satu orang Penanggung Jawab, 3 orang staf pelaksana dan 1 orang petugas coding. Kriteria Inklusi : Semua kegiatan staff di loket pendaftaran pada saat pengamatan yaitu lima orang staff dalam waktu pengamatan delapan jam kerja selama sepuluh hari Kriteria Eksklusi : Aktifitas staff diluar waktu pengamatan
4.4
Pengumpulan Data Teknik pengumpulan data merupakan langkah yang paling utama dalam penelitian, karena tujuan dari penelitian adalah mendapatkan data. Tanpa mengetahui teknik pengumpulan data, maka peneliti tidak akan mendapatkan data yang memenuhi standar data yang ditetapkan (Sugiyono, 2012).
4.4.1
Data Primer Data primer diperoleh dari pengamatan langsung di lapangan (observasi) dan diperoleh melalui wawancara mendalam kepada para responden. Pengumpulan data pengamatan langsung dengan metode work sampling, yaitu pengamatan sesaat dan berkala kepada responden dalam melaksanakan aktivitasnya dilakukan selama 8 jam dalam sepuluh hari kerja. Pengamatan dilakukan dengan interval sepuluh menit dan hasilnya dicatat di formulir pengamatan work sampling. Selanjutnya hasil pengamatan dikelompokkan menjadi aktivitas produktif , tidak produktif, dan pribadi.
Data
Primer
dari
form
work
sampling
yang
telah
dikelompokan, disajikan dalam bentuk tabel dan dibuat presentasenya. Data yang dihasilkan digunakan untuk menghitung standar beban kerja dan standar kelonggaran.
40
4.4.2
Data Sekunder Data sekunder diperoleh dari telaah dokumen di Loket Pendaftaran BPJS Rumah Sakit Haji, data ketenagaan, Standar Pelayanan, serta profil rumah sakit. Data sekunder yang digunakan untuk menghitung waktu kerja tersedia staff loket pendaftaran adalah data jumlah hari kerja, waktu kerja, cuti tahunan, waktu diklat, ketidakhadiran kerja dan libur dalam satu tahun.
4.5
Pengolahan Data
4.5.1
Data primer, proses pengolahan hasil observasi dihitung kemudian dikalikan sepuluh mneit karena pengamatan terhadap kegiatan staff loket pendaftaran dilakukan setiap sepuluh menit sekali. Untuk hasil dari wawancara mendalam yang sudah direkam, direkap untuk dimasukan kedalam hasil penelitian.
4.5.2
Data Sekunder, data sekunder yang didapatkan digunakan untuk menentukan waktu kerja yang terdiri dari : 1) Lamanya hari kerja; 2) Banyaknya cuti tahunan staff; 3) Jumlah pendidikan dan pelatihan dalam setahun terakhir; 4) Menghitung rata-rata ketidakhadiran kerja.
4.6
Instrumen Penelitian Tenaga pengamat dalam penelitian ini berjumlah satu orang, yaitu peneliti yang juga bertindak sebagai pengamat. Instrumen yang digunakan diantaranya adalah: 1.
Pedoman observasi
2.
Pedoman wawancara mendalam
3.
Formulir pengamatan work sampling
4.
Jam digital
41
4.7
Analisis Data Analisis data adalah proses mencari dan menyusun secara sistematis data yang diperoleh dari hasil observasi lapangan (work sampling), wawancara mendalam dan telaah dokumen, sehingga dapat dipahami dengan mudah dan dapat memberikan informasi kepada orang lain. Langkah-langkah dalam analisis data adalah reduksi data, penyajian data, penarikan kesimpulan dan verifikasi. Reduksi data berarti merangkum, mengambil data yang penting, membersihkan data yang tidak cocok atau bias dan mencari tema dan pola yang sama. Reduksi data dibantu dengan komputer, dengan mengelompokkan
data
sesuai
aspek
atau
kriteria
tertentu,
menyajikan data dalam bentuk uraian singkat, tabel, grafik hasil pengamatan. Langkah selanjutnya dalam analisis data adalah penarikan kesimpulan dan verifikasi, yaitu bagaimana beban kerja yang ada, jumlah tenaga yang dibutuhkan berdasarkan perhitungan rumus WISN (Syukraa, 2012).
4.7.1
Wawancara mendalam Analisis data kualitatif dilakukan proses reduksi, penyajian kemudian penarikan kesimpulan dari data, sesuai langkah amalisis data kualitatif Miles dan Huberman (1984). Data yang dituliskan merupakan data yang berhasil dikumpulkan selama kegiatan penelitian. Data disajikan dalam bentuk poin-poin yang diambil dari transkip wawancara dan telah dikelompokan sesuai dengan permasalahan yang dibahas. Penyajian data dilanjutkan dengan pembahasan secara naratif hingga mencapai kesimpulan.
4.7.2
Perhitungan Beban Kerja dan Jumlah Tenaga Kerja Analisis
perhitungan
kebutuhan
tenaga
staff
pendaftaran BPJS Rumah Sakit Haji Jakarta dengan urutan:
loket
42
1.
Jumlah waktu tiap pola kegiatan Aktivitas personel dari hasil formulir pengamatan dan pencatatan
aktivitas
staff
loket
pendaftaran,
aktivitas
dikelompokkan menjadi aktivitas produktif dan aktivitas tidak produktif serta aktivitas pribadi. Langkah selanjutnya, jumlah waktu kegiatan diubah dalam bentuk menit, dengan cara dikalikan 10 karena pengamatan dan pencatatan kegiatan dilakukan setiap sepuluh menit. Hasilnya merupakan jumlah waktu setiap pola kegiatan selama
waktu
kerja.
Jumlah waktu
tersebut
kemudian
dijumlahkan sehingga didapatkan jumlah waktu setiap kegiatan staf selama sepuluh hari penelitian. Jumlah waktu setiap jenis kegiatan dibagi hari pengamatan sehingga didapat rata-rata jumlah waktu setiap jenis kegiatan selama satu hari. Data ini kemudian
digunakan untuk menghitung rata-rata
waktu
penyelesaian setiap unit kegiatan pokok, standar beban kerja dan standar kelonggaran. 2.
Menghitung jumlah kebutuhan staf di Loket Pendaftaran Rumah Sakit Haji Jakarta Untuk menghitung jumlah kebutuhan tenaga, hasil pengamatan yang dilakukan menggunakan metode work sampling dijadikan dasar perhitungan (WISN), yaitu prosedur menghitung
jumlah
kebutuhan
staff
loket
pendaftaran
berdasarkan indikator beban kerja. Adapun tahapanya adalah (Depkes, 2004) : a. Menetapkan waktu kerja tersedia, dengan rumus : Waktu Kerja Tersedia = {A - (B+C+D+E)} X F , dimana
A = Hari kerja yang mungkin dalam setahun B = Cuti tahunan C = Pendidikan dan pelatihan sesuai dengan aturan rumah sakit
43
D = Hari Libur Nasional E = Ketidakhadiran kerja karena sakit, izin dan lain sebagainya F = Waktu kerja dalam satu hari
b.
Menetapkan unit kerja dan kategori SDM Dalam penelitian ini unit kerjanya adalah Loket Pendaftaran BPJS Rumah Sakit Haji Jakarta dengan kategori SDM terdiri dari penanggung jawab, staf pelaksana dan petugas coding.
c. Menyusun standar beban kerja Standar beban kerja diperoleh dengan membagi waktu kerja tersedia dalam satu tahun dengan rata-rata waktu penyelesaian setiap unit kegiatan pokok. Waktu penyelesaian setiap unit kegiatan pokok adalah rata-rata jumlah waktu setiap kegiatan pokok (produktif langsung dan tidak langsung) dalam satu hari dibagi dengan rata-rata jumlah kegiatan pokok dalam satu hari kerja.
d. Menyusun standar kelonggaran. Standar kelonggaran diperoleh dari jumlah waktu kegiatan produktif lain dan kegiatan lain diluar kegiatan yang berhasil diamati.
3. Perhitungan kebutuhan tenaga dengan rumus :
4.8
Validasi Data Maleong (2006) menyatakan untuk pengujian validitas data antara lain dilakukan dengan cara perpanjangan pengamatan, triangiulasi data dan member check. Dalam Penelitian ini dilakukan
44
validasi data dengan menggunakan Triagulasi teknik, Triagulasi sumber dan member check. Triagulasi teknik membandingkan data yang diperoleh dari observasi kegiatan yang dilakukan oleh staf di loket pendaftaran BPJS, data hasil wawancara kepada para staf dan data hasil telaah dokumen kepegawaian, struktur jabatan dan kebijakan rumah sakit terhadap pekerjanya.
Bagan 4.1 Triagulasi Teknik pengumpulan data Observasi
Wawancara
Dokumentasi
Bila dengan tiga teknik pengujian kredibililtas data tersebut, menghasilkan data yang berbeda-beda, maka peneliti melakukan diskusi lebih lanjut kepada sumber data yang bersangkutan atau yang lain, untuk memastikan data mana yang dianggap benar. Atau mungkin semuanya benar, karena sudut pandangnya berbeda-beda. Triangulasi sumber data yaitu melakukan pemeriksaan hasil data dari berbagai sumber atau informan dilakukan dengan cara mengecek data yang telah diperoleh melalui beberapa sumber. Dari beberapa sumber data tersebut, tidak bias dirata-ratakan, tetapi dideskripsikan, dikategorisasikan, mana pandangan yang sama, yang berbeda, dan mana spesifik dari tiga sumber data tersebut (A, B, C).
45
Bagan 4.2 Triagulasi Sumber pengumpulan data Sumber A
Sumber B
Wawancara
Sumber C
Data
yang
telah
dianalisis
oleh
peneliti
sehingga
menghasilkan suatu kesimpulan selanjutnya dimintakan kesepakatan (member check) dengan tiga sumber data tersebut. Member check adalah proses pengecekan data yang diperoleh peneliti kepada pemberi data. Tujuannya adalah untuk mengetahui seberapa jauh data yang diperoleh sesuai dengan apa yang diberikan oleh pemberi data. Apabila data yang ditemukan disepakati oleh para pemberi data berarti data tersebut valid, sehingga semakin kredibel atau dipercaya, tetapi apabila data yang ditemukan peneliti dengan berbagai penafsirannya tidak disepakati oleh pemberi data, maka peneliti perlu melakukan diskusi dengan pemberi data, dan apabila perbedaanya tajam, maka peneliti harus merubah temuannya, dan harus menyesuaikan dengan apa yang diberikan oleh pemberi data. Jadi tujuan member check adalah agar informasi yang diperoleh dan akan digunakan dalam penulisan laporan sesuai dengan apa yang dimaksud sumber data atau informan sehingga data tersebut dapat diolah lebih lanjut.
BAB V HASIL PENELITIAN
5.1 Analisis Kebutuhan SDM Berdasarkan Metode WISN di Loket Pendaftaran BPJS Rumah Sakit Haji Jakarta Personil di bagian Loket Pendaftaran peserta BPJS Rumah Sakit Haji Jakarta berjumlah lima orang dengan komposisi satu orang perempuan dan empat orang laki laki. Masing-masing personel di Loket Pendaftaran memiliki karakteristik yang berbeda satu sama lain dilihat dari tingkat pendidikan yang dimiliki, usia, jenis kelamin serta lama kerja. Tabel 5.1 Gambaran Karakteristik Personil Loket pendaftaran BPJS Jenis
Jabatan
Pendidikan
1
Penanggung Jawab
D3 Management
Laki-laki
42
5
2
Staff Loket 2
D3 Management
Perempuan
37
5
3
Staff Loket 3
D3 Management
Laki-laki
42
4
4
Staff Loket 4
D3 Management
Laki-laki
39
5
5
Staff Rekam Medis
D3 Rekam Medis
Laki-laki
29
2
Kelamin
Usia
Lama
No.
Kerja
Dari tabel terlihat bahwa personil yang bekerja di Loket Pendaftaran memiliki latar belakang yang keseluruhan adalah D3 dengan 4 orang dari jurusan management dan 1 orang jurusan rekam medis. Penanggung jawab dipimpin oleh satu orang sekaligus sebagai counter di loket 3, kemudian 3 orang lainya mengisi meja loket pelayanan 1, loket pelayanan 2, loket pelayanan 4 dan satu orang rekam medis sebagi tenaga coding. Kegiatan pelayanan yang dilakukan di loket pendaftaran pasien peserta BPJS dijelaskan dalam bagan sebagai berikut :
46
47
Bagan 5.1 Alur Pelayanan Loket Pendafataran BPJS Rumah Sakit Haji Jakarta Pasien Datang
IGD
Ya
Emergency atau Tidak ?
Tidak
Instalasi Rawat Jalan / Poli Spesialis Ambil Nomer Antrian
Pendaftaran Pendaftaran Pemeriksaan dokter/ tindakan medis
Tidak
Farmasi
Tidak
Perlu Pelayanan Penunjang
Ya
Perlu Dirawat
Ya
Pelayanan Penunjang: Radiologi Laboratorium Diagnostik dll
Pendaftaran Rawat Inap
Pemeriksaan Dokter Spesialis
Tidak
Perlu Pelayanan Penunjang
Tidak
Perlu Dirawat
Tidak
Tidak
Farmasi
Kamar Rawat Inap Pasien Pulang
Pasien Pulang Sembuh Pasien Pulang
47
48
Berdasarkan bagan 5.1 dijelaskan bahwa kegiatan pelayanan yang dilakukan di loket pendafataran pasien peserta BPJS adalah: 1.
Melayani pendaftaran pasien rawat jalan dan rawat inap peserta BPJS untuk registrasi pasien dan penerbitan surat eligibitas pasien, kegiatan didalamnya adalah pemeriksaan kelengkapan berkas pasien dan input data pasien ke sistem informasi rumah sakit.
2.
Staf petugas loket akan komunikasi dengan bagian terkait untuk berkoordinasi dan verifikasi pelayanan penunjang medis yang dijamin oleh BPJS, pasien yang dirujuk ke pelayanan penunjang medis harus melakukan verifikasi lebih dahulu ke loket untuk mendapat stampel bukti bahwa tindakan penunjang yang akan dilakukan dijamin oleh BPJS.
3.
Berkas pasien rawat jalan maupun rawat inap setelah dari poli pelayanan akan di coding ke sistem informasi untuk memasukan diagnosa dokter dan tindakan medis yang dilakukan.
4.
Registrasi pasien keluar kemudian dibuat dan dicetak dalam faktur biaya yang akan ditanggung oleh BPJS.
5.
Pelaporan kunjungan pasien per hari dibuat secara terurut berisi data pasien seperti nama pasien, nomer registrasi dan poli kunjungan pasien yang dilayani dalam satu hari.
6.
Pengarsipan berkas-berkas pendaftaran pasien peserta BPJS diurut berdasarkan alfabetis untuk kemudian di setor dan dilaporkan bersama laporan kunjungan pasien ke bagian jaminan pihak ketiga.
7.
Rapat bulanan dengan kepala bagian keuangan atau dengan pihak BPJS membahas kegiatan pelaksanaan selama satu bulan dan membahas kendala dan isu terkait pelayanan BPJS.
Hasil wawancara tentang bagaimana proses pelayanan di loket pendaftaran dan beban kerja staf serta perencanaan kebutuhan staf di loket pendaftaran diperoleh keterangan sebagai berikut :
49
“...Tenaga kerja sekarang memang belum pernah dilakukan penelitian tentang beban kerja dan kebutuhan jumlah tenaga kerjanya, memang perlu back up, kalau ada salah satu staff tidak hadir akan menambah beban kerja dan waktu pelayanan juga makin panjang” (Informan 1) “... kalau lagi ramai dan kadang pasien suka gak sabar suka komplain kenapa lama banget padahal pelayanan sudah maksimal jadi buat kami staff kadang terkesan kurang senyum” (Informan 2) “...mulai dari registrasi pasien sampe pelaporan kita kerja sama bareng saling bantu dan pinter pinter bagi waktu biar cepet selesai” (Informan 4)
Teknik Work Sampling bertujuan untuk mengukur beban kerja yang seorang tenaga pada suatu unit, bidang ataupun jenis tenaga tertentu. Pada Work Sampling hal-hal yang diamati adalah :
Seluruh kegiatan yang sedang dilaksanakan oleh personil di Loket Pendaftaran pada waktu jam kerja
Pengamatan dilakukan dengan interval waktu 10 menit per pengamatan, hasil pengamatan kemudian dikelompokan ke dalam penggunaan waktu produktif, waktu tidak produktif dan waktu pribadi.
WISN adalah indikator yang menunjukkan besarnya kebutuhan tenaga pada sarana kesehatan berdasarkan beban kerja, sehingga alokasi tenaga akan lebih mudah dan rasional. Tahapan-tahapan dalam menetapkan kebutuhan tenaga pada metode WISN adalah sebagai berikut :
50
5.1.1 Menetapkan Waktu Kerja Tersedia Waktu kerja yang tersedia bagi staf di Loket Pendaftaran Rumah Sakit Haji Jakarta adalah waktu kerja yang seharusnya dipenuhi oleh staf tersebut dalam menjalankan aktivitas pokoknya di Loket Pendaftaran selama waktu satu tahun. Rumus waktu kerja yang tersedia adalah:
Waktu Kerja Tersedia = {A-(B+C+D+E)}xF
Dimana : A.
Hari Kerja, sesuai dengan peraturan atau ketentuan yang berlaku di rumah sakit
B.
Cuti tahunan, sesuai ketentuan hak SDM (12 hari kerja)
C.
Pendidikan dan Pelatihan, sesuai ketentuan yang berlaku di rumah sakit
D.
Hari libur nasional berdasarkan keputusan bersama menteri terkait tentang hari libur nasional.
E.
Ketidakhadiran kerja karena alasan sakit, tidak masuk dengan atau tanpa pemberitahuan/ijin
F.
A.
Waktu kerja, sesuai dengan peraturan yang berlaku di rumah sakit
Hari Kerja Jumlah hari kerja satu minggu sesuai ketetapan pelayanan di rumah sakit adalah lima hari kerja, dengan lama waktu kerja 8 jam perhari. Dari data tersebut maka dihitung jumlah hari kerja efektif, jika satu tahun ada 365 hari dan kemudian libur tiap akhir pekan selama dua hari maka diketahui jumlah hari kerja di Loket Pendaftaran adalah 260 hari kerja. Keterangan hasil wawancara tentang waktu kerja tersedia di loket pendaftaran pasien peserta BPJS adalah :
51
“...Masuk kerja dari senin sampe jumat, weekend libur tapi sabtu tetap ada satu petugas jaga piket di loket” (Informan 1) “...Gak ada shif kan pelayanan rajal untuk peserta bpjs pagi dan siang jadi kita juga pelayanan dari jam delapan sampai jam empat sore, delapan jam sehari” (Informan 2)
Hari kerja di loket pendaftaran pasien peserta BPJS adalah hari senin hingga jumat, sabtu adalah hari piket biasanya hanya diisi satu staf dan waktu pelayanan hanya setengah hari, berbeda dari hari biasa yang dilaksanakan mulai pukul delapan hingga pukul empat.
B.
Cuti Tahunan Cuti tahunan yang berlaku di RS Haji Jakarta adalah sebanyak 12 hari untuk karyawan tetap. Hasil wawancara tentang waktu cuti yang diberikan oleh pihak manajemen dan penggunaan waktu cuti oleh staf di loket pendaftaran dijelaskan sebagai berikut:
“..Cuti ada 12 hari setahun cukup cukup aja lah” (Informan 1) “... dikasih 12 hari buat karyawan tetap kita pasti pakai semua dimaksimalkan cuti tahunanya karna kan juga banyak acara keluarga dan kepentingan lain” (Informan 5)
Cuti tahunan bagi staf di loket pendaftaran peserta BPJS mengikuti kebijakan dari manajemen sebanyak 12 hari kerja per tahun dan rata rata seluruh staf memanfaatkan semua waktu cuti
52
tahunan untuk memperpanjang hari libur nasional atau keperluan pribadi lainya.
C.
Pendidikan dan Pelatihan Untuk pendidikan dan pelatihan di Loket Pendaftaran hanya sekali setahun dan lama waktu kegiatan hanya satu jam setahun. Presepsi staf di loket pendaftaran tentang kegiatan pelatihan dan pendidikan yang ada dijelaskan sebagai berikut :
“...Diklat mah jarang biasanya ya pelatihan buat sistem
informasi
rumah
sakit
kalo
ada
pembaharuan” (Informan 1) “...Diklat di Loket Pendaftaran tidak sering karena biasanya instruksi baru terkait kegiatan disampaikan saat rapat ke penanggung jawab untuk disampaikan kembali ke staf lainya, terakhir diklat ya waktu pelatihan sistem informasi rumah sakit ini terkait pelayanan yang dilakukan di Loket Pendaftaran” (Informan 2)
Dari keterangan informan diketahui bahwa pendidikan dan pelatihan di loket pendaftaran pasien peserta BPJS jarang dilaksanakan karena pelayanan terkait sistem informasi yang berjalan bila ada pembaharuan sistem atau instruksi baru lainya akan disampaikan oleh kepala unit pelaksana.
D.
Hari Libur Nasional Hari libur yang diatur oleh KemenKo Kesra Siaran Pers Nomor : 17/Humas Kesra /V/2014 yang menetapkan 15 hari libur nasional. Keterangan terkait pertanyaan pemanfaatan hari libur yang ada oleh staf di loket pendaftaran dijelaskan sebagai berikut:
53
“...Libur nasional mah ikut pemerintah aja gemananya” (Informan 1) “..Tiap libur nasional atau cuti bersama kita mah ikut yang banyak nya aja bagaimana dan pasti dipakai waktunya untuk keluarga” (Informan 2)
Hari libur yang ditetapkan pemerintah menjadi acuan hari libur untuk staf di loket pendaftaran, ketetapan hari libur nasional tahun 2015 adalah 15 hari libur, pelayanan kepada pasien peserta bpjs tidak dilaksanakan pada hari libur nasional dan dilanjutkan kembali pada hari masuk kerja selanjutnya.
E.
Ketidakhadiran Kerja Rata-rata ketidakhadiran kerja karena sakit, tidak masuk tanpa pemberitahua atau ijin dan tidak masuk dengan alasan lainya pertahun di Loket Pendaftaran adalah 4 hari. Keterangan hasil wawancara kepada staf tentang tokeransi ketidakhadiran kerja di loket adalah sebagai berikut :
“...Kadang sakit mendadak, atau anak sakit atau suami atau keluarga dekat yang harus ditemenin dirumah jadi kita ada absesnsi ketidakhadiran karna ga ijin sebelumnya ” (Informan 4) “..yang penting emang harus lapor minimal satu bagian tau kita gak hadir karena alasan apa dan kapan balik kerja lagi nya jadi yang di kantor gak cemas juga” (Informan 5)
Dari keterangan informan terkait ketidakhadiran kerja staf di loket pelayanan pasien peserta BPJS diketahui bahwa
54
ketidakhadiran kerja biasanya karena keperluan pribadi yang sifatnya mendadak atau untuk keperluan kerluarga. Ketidakhadiran kerja karena masa cuti yang sudah habis namun staf harus memberi kabar kepada rekan kerja lainya bila tidak hadir.
F.
Waktu Kerja Waktu kerja adalah jumlah jam kerja sehari di Loket Pendaftaran, pelayanan dimulai pukul depalan pagi sampai empat sore jadi total waktu kerja di Loket Pendaftaran adalah delapan jam. Hasil wawancara kepada staf tentang waktu kerja yang ada di loket pendaftaran sebagai berikut :
“...Datang mah kita dari jam delapan pagi sampe jam empat abis ashar, masuk harus on time pasien kan udah nunggu dari pagi” (Informan 1) “..Kerjanya delapan jam kayak orang kantoran” (Informan 5) “...Pasien emang antri dari jam enam karena mesin nomor antrian udah dinyalain satpam dari pagi tapi kita datang dan mulai pelayanan dari jam delapan” (Infroman 3)
Keterangan hasil wawancara didapatkan waktu kerja staf loket pendaftaran pasien peserta BPJS adalah pukul delapan hingga pukul empat sore, namun sebelum waktu pelayanan dimulai pasien biasanya sudah mengambil nomor antrian di mesin nomor antrian yang sudah beroperasi tiap pukul enam pagi tiap harinya.
55
Tabel 5.2 Waktu Kerja Tersedia dalam Waktu Satu Tahun di Loket Pendaftaran BPJS Kode
Faktor
Jumlah
Keterangan
A
Hari Kerja
260
Hari/Tahun
B
Cuti Tahunan
12
Hari/Tahun
C
Pendidikan dan Pelatihan
1
Hari/Tahun
D
Hari Libur Nasional
15
Hari/Tahun
E
Ketidakhadiran Kerja
4
Hari/Tahun
F
Waktu Kerja
8
Jam/Hari
Waktu Kerja Tersedia
1824
Jam/Tahun
Hari Kerja Tersedia
228
Hari/Tahun
109440
Menit/Tahun
Total Menit
Berdasarkan rumus tersebut, maka didapatkan waktu kerja yang disediakan bagi Staf di Loket Pendaftaran BPJS Rumah Sakit Haji jakarta dihitung dari hari kerja selama satu tahun dikurangi hari cuti tahunan untuk, pendidikan dan pelatihan sesuai kebojakan rumah sakit, hari libur nasional yang ditetapkan pemerintah, ketidakhadiran kerja personil dalam waktu satu tahun dan dikalikan lama waktu kerja sehari di loket pelayanan, hasilnya adalah sebesar 109.440 /orang/tahun atau 1.824 jam/orang/tahun atau 228 hari kerja efektif selama satu tahun.
56
5.1.2
Menetapkan Unit Kerja dan Kategori SDM yang Diteliti Unit kerja dalam analisis kebutuhan tenaga kerja di penelitian ini adalah unit pembiayaan jaminan pihak ketiga, sub unit kerja Loket Pelayanan peserta BPJS dengan kategori kerja staf pelaksana umum.
Tabel 5.3 Unit Kerja dan Kategori SDM yang diteliti
Unit Kerja Pembiayaan Jaminan pihak ketiga
5.1.3
Sub Unit Kerja
Kategori Tenaga
Loket Pelayanan
Staf pelaksana
peserta BPJS
umum
Penggunaan Waktu Kerja Berdasarkan Work Sampling Dari hasil pengamatan selama sepuluh hari kerja di Loket pendaftaran peserta BPJS Rumah Sakit Haji Jakarta dengan metode Work Sampling, didapat data sebagai berikut :
57
Tabel 5.4 Jumlah Waktu Personil Loket Pendaftaran BPJS Dalam Sepuluh Hari Kerja NO
NAMA KEGIATAN
Persentase f
per keg. keseluruhan
1 Aktivitas Produktif Membuat registrasi rawat jalan
8880
46.63
36.24
Membuat laporan kunjungan rawat jalan harian
300
1.57
1.22
Melakukan pengarsipan berkas pasien BPJS harian
600
3.15
2.45
Coding
3200
16.80
13.06
Membuat registrasi keluar pasien BPJS
5340
28.04
21.8
Berkoordinasi dengan bagian lain
600
3.15
2.45
Mengikuti rapat bulanan
120
0.63
0.49
19040
100
77.71
Mengobrol / berbincang-bincang
580
44.62
2.37
Membaca koran / lainya
720
55.38
2.94
1300
100
5.31
Shalat
1160
27.88
4.73
Makan
1160
27.88
4.73
760
18.27
3.10
pribadi lainya
1080
25.96
4.41
Sub
4160
100
16.98
24500
100
100
Sub 2 Aktivitas Non Produktif
Sub 3 Aktivitas Pribadi
Ke Toilet
Total
Ket: f merupakan frekuensi dalam satuan menit
Dari Tabel 5.2 di atas menggambarkan aktivitas dan waktu yang digunakan yang dilakukan personil di Loket Pendaftaran selama dilakukan pengamatan dengan formulir work sampling. Aktivitas yang dilakukan
58
terbagi menjadi tiga, yaitu jenis kegiatan dan waktu yang digunakan untuk melakukan Aktivitas produktif, jenis kegiatan dan waktu yang digunakan untuk Aktivitas non produktif dan Aktivitas pribadi. Dari total penggunaan waktu oleh staff di Loket Pendaftaran selama dilakukannya kegiatan pengamatan didapatkan bahwa 77.71% waktunya digunakan untuk melakukan Aktivitas produktif, sedangkan waktu yang digunakan untuk melakukan Aktivitas non produktif adalah sebesar 5.31% dan penggunaan waktu untuk Aktivitas pribadi adalah sebesar 16.98%.
Presepsi staf
tentang standar pelayanan dan kendala yang dihadapi dalam melaksanakan pelayanan di loket pendaftaran diketahui :
“... Belum ada ketentuan kegiatan yang diatur karena program ini masih baru dan masih percobaan tapi secara keseluruhan karna sebagai front liner pendaftaran pasien kegiatan utama melayani registrasi pendaftaran dan membuat registrasi keluar peserta BPJS” (Informan 1) “...Kerjanya emang paling banyak di pendaftaran buat terbitan sep, bisa sampai jam 1 siang melayani pendaftaran peserta BPJS yang udah antri dari pagi sebelum loket buka” (Informan 3)
Selama kegiatan pengamatan di Loket Pendaftaran peserta BPJS Rumah Sakit Haji Jakarta didapatkan total kegiatan yang terbagi ke dalam sepuluh hari kerja. Dimana dari masing-masing hari pengamatan didapatkan total kegiatan yang terangkum ke dalam Aktivitas produktif, Aktivitas non produktif, dan Aktivitas pribadi. Secara lebih rinci dijabarkan berdasarkan tabel berikut ini :
59
Tabel 5.5 Kuantitas Aktivitas di Loket Pendaftaran BPJS Berdasarkan Tanggal pengamatan Aktivitas No
TANGGAL
Produktif
Non Produktif
Jumlah Pribadi Kegiatan
1
Senin 06-Apr
201
8
36
245
2
Selasa 07-Apr
201
8
36
245
3
Rabu 08-Apr
188
14
43
245
4
Kamis 09-Apr
190
16
39
245
5
Jum’at 10-Apr
172
19
54
245
6
Senin 13-Apr
201
8
36
245
7
Selasa 14-Apr
201
8
36
245
8
Rabu 15-Apr
188
14
43
245
9
Kamis 16-Apr
190
16
39
245
10
Jum’at 17-Apr
172
19
54
245
11
JUMLAH
1904
130
416
2450
190.4
13
41.6
245
77.71
5.31
16.98
100
Rata-rata 12
Kegiatan Per Hari
13
% Aktivitas
Berdasarkan tabel 5.3 di atas tergambar bahwa selama sepuluh hari pengamatan didapatkan total kegiatan yang berhasil diamati dan dicatat sebanyak 2450 kegiatan, yang terbagi menjadi tiga kategori penggunaan waktu yaitu sebanyak
1904 kegiatan merupakan Aktivitas produktif,
sebanyak 130 merupakan Aktivitas non produktif, dan Aktivitas pribadi sebanyak 416 kegiatan. Rata-rata jumlah kegiatan pengamatan setiap harinya adalah sebanyak 245 kegiatan. Dari data tersebut tergambarkan
60
bahwa jumlah Aktivitas produktif terbanyak terjadi pada hari senin dan selasa, jumlah Aktivitas produktif paling sedikit adalah pada hari jum’at. Kunjungan pasien paling banyak pada awal pekan dari pada di akhir pekan dijelaskan oleh para staf di loket pelayanan dalam menjawab pertanyaan tentang proses pelayanan di loket pendaftaran dan kesibukan paling besar dalam kegiatan pelayanan di loket pendaftaran sebagai berikut:
“...Hari hari pertama tiap awal pekan emang rame karena sabtu minggu kan tutup jadi orang berobat banyak dihari senin sama selasa” (Informan 2) “...Paling ramai pasti selalu senin mungkin karena habis weekend kali ya” (Informan 4) “...Jumat lebih lengang karena waktunya sempit kan ada shalat jumatan buat laki laki jadi biasanya pasien juga gak sebanyak di awal pekan karena udah pada berobat duluan di awal pekan” (Informan 5)
Sebagian besar informan sepakat bahwa kuantitas kegiatan paling banyak pada awal pekan daripada akhir pekan, hal ini karena kunjungan pasien pada awal pekan lebih banyak dari pada kunjungan di akhir pekan. Untuk hari jumat karena waktu pelayanan terpotong di ibdadah solat jumat dan kunjungan pasien yang tidak terlalu banyak maka penggunaan waktu kegiatan produktif lebih kecil jumlahnya di hari jumat dibandingkan dengan penggunaan waktu produktif di hari lain.
61
Grafik 5.1 Pola Kegiatan staf Loket Pendaftaran Rumah Sakit Haji Jakarta selama sepuluh hari kerja
80 60 40 20
Pola Kegiatan Staf
0 Produktif
Non Produktif
Pribadi
Pada Grafik 5.1, dapat diketahui bahwa proporsi kegiatan produktif sebesar 190,4 kegiatan per hari atau 77,71% menjadi penggunaan waktu kegiatan atau aktivitas yang paling banyak dilakukan di Loket Pelayanan, kegiatan non produktif sebesar 13 kegiatan per hari atau sebesar 5.31% dan kegiatan pribadi 41,6 kegiatan atau 16.98%. Masing masing pola kegiatan staf Loket Pendaftaran tersebut diperinci lagi berdasarkan jenis kegiatan dari masing masing pola kegiatan. Rincian Aktivitas Produktif yang dilakukan staf Loket Pendaftaran peserta BPJS adalah sebagai berikut :
62
Grafik 5.2 Aktivitas Produktif staf Loket Pendaftaran BPJS selama sepuluh hari kerja Membuat registrasi rawat jalan
1000 900
Membuat laporan kunjungan rawat jalan harian Melakukan pengarsipan berkas pasien BPJS harian Coding
800 700 600 500 400
Membuat registrasi keluar pasien BPJS
300 200
Berkoordinasi dengan bagian lain
100
Mengikuti rapat bulanan
0 Aktifitas Produktif
Berdasarkan Grafik 5.2 diketahui proporsi waktu kegiatan pelayanan registrasi pasien rawat jalan sebesar 888 atau 46,63%, membuat laporan kunjungan pasien rawat jalan sebesar 30 atau 1.57%, melakukan pengarsipan berkas peserta BPJS sebesar 60 atau 3.15%, aktivitas coding sebesar 320 atau 16.80%, membuat registrasi pasien keluar peserta BPJS sebesar 534 atau 28.04%, berkoordinasi dengan bagian lain sebesar 60 atau 3.15% dan mengikuti rapat bulanan sebesar 12 atau 0.63%. Hasil wawancara kepada staf tentang standar pelayanan dan kegiatan pokok
63
yang terkait langsung dan tidak langsung kepada pelayanan di loket pendaftaran dijelaskan sebagai berikut :
“...Dari pagi awal pelayanan langsung melayani antrian peserta rawat jalan pseien BPJS yang udah nunggu dari pagi pokoknya semua counter pasti langsung melayani dari pukul delapan dan mulai sedikit lengang antrianya kalo udah siang karena pasien mulai tersebar ke poli layanan yang dituju” (Informan 2) “...Empat counter kita melayani pendaftaran pasien membuat surat eglibitas pasien dan satu counter sebagi coding kita kalo jam pagi pasti fokus ke pelayanan ga ada waktu senggang buat ngobrol paling ke toilet” (Informan 1) “...Asal pasien juga tertib dan sabar ngantri sampe giliranya di layani kita pasti tetep ramah sama pasien apalagi ga jarang kita masih harus menjelaskan kelengkapan berkas yang harus dilampirkan pasien nunggu mereka fotocopy atau ambil resep dulu” (Informan 4) “Kalo udah siang pasien udah ke poli kita lanjut buat registrasi keluar pasien rawat jalan dan rawat inap lanjut ketua pelaksana bikin laporan kunjungan dan ngatur berkas pasien sehari dikelompokan dan di urutkan alfabetis”(Informan 3)
Berdasarkan hasil wawancara diketahui bahwa penggunaan waktu aktifitas produktif di Loket Pendaftaran pasien peserta BPJS paling banyak digunakan untuk pelayanan pembuatan registrasi pasien rawat jalan yang mulai dilaksanakan dari awal waktu pelayanan hingga tengah hari, baru kemudian penggunaan waktu produktif terbesar kedua adalah pelayanan
64
registrasi pasien keluar, pengarsipan dan pelaporan kunjungan pasien peserta bpjs harian. Kendala yang dialami dalam pelayanan adalah kelengkapan berkas pasien baik saat registrasi masuk dan setelah dari poli pelayanan, petugas loket kadang harus berkoordinasi dengan bagian lain untuk meminta keterangan terhadap tindakan medis, hasil lab atau resep yang diberikan kepada pasien untuk diterima dan dibuatkan resgistrasi keluar sesuai dengan pelayanan yang diterima pasien.
Grafik 5.3 Aktivitas Non Produktif staf Loket Pendaftaran BPJS selama sepuluh hari kerja 80 70 60 50
Mengobrol / berbincang-bincang Membaca koran/ lainya
40 30 20 10 0 Aktifitas non Produktif
Berdasarkan Grafik 5.3 diketahui proporsi waktu kegiatan non produktif di Loket Pendaftaran mengobrol/ berbincang-bincang sebesar 58 atau 44.62% dan membaca koran/lainya sebesar 72 atau 55.38%. Presepsi staf tentang pertanyaan terkait kegiatan yang dilakukan staf selama jam kerja diluar pelayanan langsung adalah :
“...Ngobrol sama temen temen yang lewat depan counter kadang ngobrolin apa aja yang lucu atau rencanain futsal nanti gemana” (Informan 2)
65
“...Namanya ibu ibu biar ga jenuh ya kadang kadang kan juga temen temen yang nyamper kesini sekalian mereka ke tempet lain ya ga lama lah kan belom jam istirahat ntar kalo kurang seru dilanjut pas istirahat”(Informan 3) “...Kalo saya mah baca disini ngapain jauh jauh biar ga keliatan bacanya dari komputer kan liat aja berita di internet baca status ya sekedar ngisi waktu”(Informan 5)
Dari keterangan informan diketahui bahwa penggunaan waktu non produktif di loket pelayanan pasien peserta BPJS adalah untuk membaca koran dan lainya, bisanya di selang waktu senggang para staf memanfaatkan dengan membaca berita online atau koran atau media informasi lainya.
Kegiatan berbincang-bincang dilakukan
sekedar
menghilangkan rasa jenuh dan menyapa reka rekan lain yang berkunjung atau sekedar melewati area loket pendaftaran.
Grafik 5.4 Aktivitas Pribadi staf Loket Pendaftaran BPJS selama sepuluh hari kerja 140 120 100
Shalat
80
Makan Toilet Pribadi Lainya
60 40 20 0 Aktifitas Pribadi
66
Berdasarkan Grafik 5.4 diketahui proporsi waktu kegiatan pribadi staf loket pendaftaran yaitu shalat sebesar 116 atau 27.88%, makan sebesar 116 atau 27.88%, ke toilet sebsesar 76 atau 18.27% dan aktivitas pribadi lainya sebesar 108 atau 25,96%. Keterangan staf di loket pendaftaran terkait pertanyaan tentang kegiatan-kegiatan lain yang bukan termasuk kegiatan pelayanan kepadan pasien peserta BPJS atau kegiatan pribadi dijelaskan sebagai berikut :
“...Sholat
gantian
ya
kita
gabisa
bareng-bareng
ninggalin counter kan kasian pasien ada yang masih antri biar cepet dilayani ke poli biasanya kita mah yang laki laki belakangan jaga benteng” (Informan 1) ”...Saya mah solat duluan sama temen temen perawat dari laboratorium biarin yang laki laki belakangan kan banyak temenya tapi ya ntar gantian saya sendiri yang jaga yang lain istirahat” (Informan 3) “...Kita harus manfatin waktu istirahat sebaik mungkin pokoknya makan solat sama lain lain satu jam aja gaenak pasien disuruh nunggu lama lama nanti kita juga di tegor” (Informan 4) “...Kalo istirahat gak jauh jauh paling deket wilayah rumah sakit kadang saya ke ruangan rekam medis nyamper temen temen, solat kan deket tuh mushola di depan rumah sakit kalo makan ya ikutan yang rame pada kemana biar cepet juga balik ke ruangan” (Informan 5)
Berdasarkan hasil wawancara oleh informan staf di loket pendaftaran pasien peserta BPJS penggunaan waktu pribadi staf paling besar adalah untuk solat dan makan siang, kegiatan solat dan makan siang dilakukan secara bergantian agar pelayanan kepada pasien tidak berhenti dan para staf di loket pendaftaran
67
memiliki kesadaran tinggi untuk menggunakan waktu pribadi secara baik agar tidak mengganggu waktu pelayanan.
5.1.4
Menyusun Standar Beban Kerja Standar beban kerja merupakan hasil pengukuran dari waktu kerja yang tersedia dibandingkan dengan rata-rata waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan
setiap
kegiatan
pokok.
Rata-rata
waktu
untuk
menyelesaikan kegiatan pokok adalah suatu waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan suatu kegiatan pokok, oleh masing-masing kategori sumber daya manusia pada tiap unit kerja. Rumus standar beban kerja adalah:
Standar beban Kerja =
Waktu Kerja tersedia _______________________________ Rata-Rata Waktu Per Kegiatan Pokok
Data yang diperlukan: 1. Waktu kerja tersedia 2. Bagan struktur organisasi 3. Kegiatan pokok (Kegiatan pokok dan uraian kegiatan, serta tanggung jawab masing-masing kategori SDM) 4. Rata-rata waktu untuk menyelesaikan jenis kegiatan pokok 5. Menetapkan waktu berdasarkan kesepakatan
Rata-rata waktu untuk menyelesaikan kegiatan pokok diperoleh dari: 1. Referensi hasil penelitian 2. Melaksanakan penelitian 3. Pencatatan waktu dalam menyelesaikan uraian kegiatan (Sesuai standar pelayanan dan SOP)
68
Tabel 5.6 Standar Beban Kerja Berdasarkan Aktivitas Pengamatan Rata-rata Kegiatan
Waktu (menit)
Membuat registrasi rawat jalan
Standar Beban Kerja
3
36480
30
3648
BPJS harian
20
5472
Coding
3
36480
Membuat registrasi keluar pasien BPJS
3
36480
Berkoordinasi dengan bagian lain
10
10944
Mengikuti rapat bulanan
60
1824
Membuat laporan kunjungan rawat jalan harian Melakukan pengarsipan berkas pasien
Berdasarkan tabel 5.5 diketahui bahwa proporsi beban kerja paling besar ada di kegiatan pembuatan registrasi pasien, pembuatan laporan kunjungan pasien, coding, dan pembuatan registrasi keluar pasien masing masing memiliki standar beban kerja sebesar 36480. Kemudian pengarsipan sebesar 5472, koordinasi dengan bagian lain sebesar 10944 dan mengikuti rapat bulanan sebesar 1824.
5.1.5
Menyusun Standar Kelonggaran Waktu kelonggaran merupakan waktu yang dibutuhkan untuk melakukan kegiatan lain yang tidak berhubungan langsung tetapi tetap bermanfaat bagi personil yang ada. Berdasarkan hasil pengamatan, maka dapat diperoleh jumlah standar waktu kelonggaran bagi personil sebagai berikut :
69
Rumus standar kelonggaran :
Rata-Rata Waktu per-Faktor Kelonggaran __________________________________ Waktu Kerja Tersedia
Standar kelonggaran =
Tabel 5.7 Waktu Kelonggaran di Loket Pendaftaran BPJS No.
Rata Rata
Faktor Kelonggaran
Waktu
Jumlah
Standar Kelonggaran
1
Olahraga rutin mingguan
1 Jam/minggu
52 Jam/Tahun
0.03
2
Rapat dengan bagian Keuangan
1 Jam/minggu
52 Jam/Tahun
0.03
3
Pendidikan dan Pelatihan
2 jam/2 bulan
12 jam/Tahun
0.01
4
Cuti Hamil dan Sakit
65 Hari/Tahun
1560 jam/Tahun
0.86
Total Standar Kelonggaran
0.93
Berdasarkan Tabel 5.6 diketahui bahwa hasil perhitungan waktu kelonggaran berdasarkan rata-rata waktu per faktor kelonggaran dibagi waktu kerja tersedia didapatkan proporsi faktor kelonggaran olahraga sebesar 0.03, rapat dengan bagian keuangan sebesar 0.03, pendidikan dan pelatihan sebesar 0.01 dan cuti hamil dan sakit sebesar 0.86. Total standar kelonggaran di loket pendaftaran pasien peserta BPJS didapatkan 0.93. Dijelaskan oleh para staf tentang pertanyaan terkait kegiatan yang dilakukan selain kegiatan pelayanan pasien di loket pelayanan adalah :
“...Olahraga tiap minggu biasanya kita satu tim sama bagian sdm atau OB futsal tiap jumat sore di arena futsal deket rumah sakit” (Informan 3)
70
“..Saya yoga sama ibu ibu dari keperawatan biasanya rabu atau kamis sore tergantung trainer nya biar tetep jaga badan” (Informan 2) “...Staf kita mah rajin ikutan olahraga karena emang seru bisa ketemu rame-rame sama staf lainya bisa silaturahmi tukeran cerita apa aja dan yang penting kan keluar keringat biar sehat biar ga suntuk juga abis kerja seminggu terus ada futsal enak banget jadi ngurangi jenuh” (Informan 5)
Dari hasil wawancara diketahui waktu kelonggaran yang tidak terkait kegiatan pokok adalah Olahraga rutin mingguan dan cuti hamil dan sakit. Kegiatan olahraga ini diselenggarakan untuk menjaga silaturahmi kepada seluruh staf di rumah sakit haji, kegiatan olahraga yang dijalani berbeda beda ada olahraga yoga untuk wanita dan futsal untuk laki-laki. Rata rata kegiatan ini berlangsung satu jam tiap minggu dan jadwal dikondisikan dengan kesediaan dan kesepakatan waktu bersama. Untuk kegiatan diluar pelayanan yang termasuk kegiatan produktif seperti rapat bulanan dijelaskan sebagai berikut :
“...Rapat kita ada bisa perminggu biasanya dari
keuangan
ngasih
instruksi
atau
memantau perkembangan pekerjaan di loket pendaftaran, evaluasi kerja dan pelaporan kunjungan pasien” (Informan 4) “...Kadang rapat juga bisa dadakan dan lama seperti kemarin kan liat sendiri kita ada
71
pertemuan satu staf di rumah sakit sama direktur untuk bahas semua masalah yang dihadapi masing
masing
unti termasuk
pelayanan BPJS ini” (Informan 3)
Kegiatan rapat dilakukan tiap minggu diagendakan untuk mendengarkan instruksi baru dari atasan atau bagian keuangan. Peserta rapat ini biasanya adalah Penanggung Jawab dan satu orang staf, lama kegiatan biasanya berlangsung satu jam tiap minggu, kadang dilaksanakan diantara jam kerja di waktu siang menjelang waktu istirahat atau setelah waktu istirahat.
5.1.6 Kebutuhan Tenaga Kerja di Loket Pendaftaran RS Haji Jakarta Perhitungan kebutuhan personil di Loket Pendaftaran Rumah Sakit Haji Jakarta dengan menggunakan metode WISN dapat diperoleh dengan menggunakan formulasi berikut :
Kuantitas Kegiatan Pokok Kebutuhan SDM = _____________________
+ Standar Kelonggaran
Standar Beban Kerja
Perhitungan kebutuhan tenaga di di Loket Pendaftaran Rumah Sakit Haji Jakarta dihitung berdasarkan setiap kegiatan pokok yang dilakukan selama kegiatan pengamatan berlangsung. Kemudian
kebutuhan
tenaga
dari
setiap
kegiatan
pokok
diakumulasi sehingga terdapat jumlah kebutuhan tenaga di di Loket Pendaftaran Rumah Sakit Haji Jakarta seperti pada tabel di bawah ini:
72
Tabel 5.8 Kebutuhan Tenaga di Loket Pendaftaran Rumah Sakit Haji Jakarta Berdasarkan Perhitungan Beban Kerja No 1
Kegiatan
KKP
SBK
KS
300
36480
0.9
1
3648
0.9
1
5472
0.9
350
36480
0.9
350
36480
0.9
Membuat registrasi rawat jalan Membuat laporan kunjungan
2
rawat jalan harian Melakukan pengarsipan berkas
3
pasien BPJS harian
4
Coding Membuat registrasi keluar pasien
5
BPJS
6
Berkoordinasi dengan bagian lain
5
10944
0.9
7
Mengikuti rapat bulanan
1
1824
0.9
Total Kebutuhan Personil
6.3
Dibulatkan
6
Ket: KKP Kuantitas Kegiatan SBK Standar Beban Kerja KS Kebutuhan SDM
Dari tabel 5.7 di atas, diketahui hasil perhitungan kebutuhan tenaga berdasarkan perhitungan beban kerja staf didapatkan proporsi kebutuhan tenaga untuk kegiatan pembuatan registrasi pasien rawat jalan sebanyak 0.9 tenaga, membuat laporan kunjungan pasien harian sebanyak 0.9 tenaga, melakukan pengarsipan berkas pasien sebanyak 0.9 tenaga, coding sebanyak 0.9 tenaga, mebuat registrasi keluar pasien BPJS sebanyak 0.9 tenaga, berkoordinasi dengan bagian lain sebanyak 0.9 tenaga dan mengikuti rapat bulanan sebanyak 0.9 tenaga. Berdasarkan perhitungan kebutuhan tenaga dengan menggunakan WISN (Work Load Indicator Staff Need)
didapatkan total kebutuhan
73
tenaga di Loket Pendaftaran Rumah Sakit Haji Jakarta berjumlah 6.3 orang sesuai petunjuk pembulatan perhitungan WISN oleh Depkes (2012) dibulatkan menjadi Enam orang.
5.2
Rasio Kesenjangan Tenaga di Loket Pendaftaran RS Haji Jakarta Perbedaan antara kebutuhan jumlah tenaga berdasarkan hasil analisi WISN dengan jumlah tenaga yang ada saat ini di Loket Pelayanan peserta BPJS Rumah Sakit Haji Jakarta dapat dilihat dari Ratio WISN. Ratio WISN merupakan suatu ukuran “pengganti” (proxy) bagi tekanan kerja yang dialami staf dalam pekerjaan sehari-hari mereka di suatu fasilitas kesehatan. Sebuah ratio WISN bernilai satu (1) menunjukkan bahwa jumlah staf dan beban kerja di suatu Unit Kerja berada dalam keadaan seimbang. Semakin kecil ratio WISN, semakin besar tekanan beban kerja. Ratio WISN yang kecil menunjukkan bahwa jumlah staf saat ini lebih kecil daripada yang dibutuhkan untuk mengatasi beban kerja yang ada. Sebaliknya, ratio WISN yang besar membuktikan adanya kelebihan staf apabila dibandingkan terhadap beban kerja. Perhitungan Ratio WISN kebutuhan tenaga di Loket Pendaftaran RS Haji Jakarta sebagai berikut :
74
Tabel 5.9 Kesenjangan Tenaga yang ada dengan Kebutuhan hasil Analisis WISN Tenaga yang
Kebutuhan
Kurang/
Wisn Ratio
Keadaan
ada (a)
Tenaga (b)
Lebih (a-b)
(a/b)
Masalah Tenaga
5
6
-1
0.8
Kurang Staf
WISN Ratio 2.0
Kurang
1.5
1
Sesuai
1.5
2.0
Lebih
Berdasarkan tabel perhitungan diatas, diketahui bahwa Ratio WISN kebutuhan tenaga di Loket Pendaftaran peserta BPJS Rumah Sakit Haji Jakarta sebesar 0.8 yang dimana diartikan jumlah tenaga saat ini di Loket Pendaftaran lebih kecil dibandingkan dengan kebutuhan jumlah tenaga yang dibutuhkan untuk menyelesaikan beban kerja yang ada. Maka untuk mencapai keadaan seimbang dibutuhkan penambahan jumah tenaga di Loket Pendaftaran sebanyak satu orang dari lima orang yang sudah ada saat ini.
BAB VI PEMBAHASAN
6.1
Keterbatasan Penelitian
Keterbatasan dalam penelitian ini diantaranya adalah: 1.
Penelitian dengan menggunakan metode Work Sampling tidak dapat digunakan untuk mengukur kualitas kerja masing-masing staf karena pengamatan hanya terbatas pada pemanfaatan waktu kerja tersedia di loket pendaftaran peserta BPJS.
2.
Waktu pengamatan kegiatan staf hanya dilakukan selama sepuluh hari kerja atau dua minggu kerja, sehingga pola kegiatan yang berhasil dicatat dan direkam belum tentu dapat mewakili seluruh kegiatan yang dilakukan oleh staf sesungguhnya, serta keterbatasan waktu juga memungkinkan tidak semua permasalahan di Loket Pendaftaran dapat teridentifikasi.
3.
Keberadaan pengamat dalam penelitian dikhawatirkan menghasilkan bias dalam penelitian karena staf merasa sedang diamati, sehingga staf memiliki
kecenderungan
untuk
bekerja
lebih
giat.
Untuk
meminimalisir hal tersebut maka saat dilakukan observasi peneliti tidak membawa formulir pencatatan hanya mencatat dengan secarik kertas kecil saja, dan menjaga batas pandang di lokasi pengamatan yang berbaur di tengah keramaian antrian tunggu sehingga tidak menarik perhatian staf yang diamati.
75
76
6.2
Analisis Kebutuhan SDM dengan Metode WISN Dalam observasi kegiatan pelayanan di Loket Pendafataran Peserta BPJS
Rumah
Sakit
Haji
Jakarta
menggunakan
metode
Work
Sampling.Ilyas (2013) menjelaskan bahwa work sampling adalah teknik pembuatan serangkaian pengamatan pada interval yang acak, berdasarkan prinsip statistika bahwa observasi yang dilakukan secara acak memberikan informasi yang sama lengkapnya dengan informasi yang diberikan dengan pengamatan secara kontinyu. Pengamatan mengutamakan aktivitas atau kegiatan yang dilakukan oleh personil, hasil pengamatan pada form work sampling kemudian dikategorikan dalam aktivitas produktif, aktivitas non produktif dan aktivitas pribadi. Didalam KepMenKes Nomor 81/MenKes/SK/1/2004 tentang pedoman penyusunan perencanaan sumber daya manusia kesehatan berdasarkan metode WISN langkah-langkah untuk perhitungan kebutuhan tenaga di Loket Pendaftaran Rumah Sakit Haji Jakarta adalah :
6.2.1
Menetapkan Waktu Kerja Tersedia Waktu kerja tersedia di Loket Pendaftaran Rumah Sakit Haji
Jakarta dalam satu tahun adalah 228 hari kerja atau 1824 jam per tahun. Variabel perhitungan waktu kerja tersedia didapatkan dari total jumlah hari kerja dalam satu tahun dikurangi jumlah hari libur yang diatur oleh KemenKo Kesra Siaran Pers Nomor : 17/Humas Kesra /V/2014 yang menetapkan 15 hari libur nasional, cuti tahunan, pendidikan dan pelatihan dan rata-rata ketidakhadiran kerja dalam satu tahun. Penelitian yang dilakukan oleh Rahmawati (2015) di Unit Rekam Medis RS Assalam Gemmolong diperoleh waktu tersedia bagi unit tersebut sebesar 1974 jam per tahun. Dan penelitian oleh Rubbiana (2015) kepada tenaga perawat di 1901 jam per tahun.
77
6.2.2
Menetapkan unit kerja dan Kategori SDM yang diteliti Kategori SDM yang akan dihitung kebutuhan tenaganya adalah staf
di Loket Pendaftaran peserta BPJS Rumah Sakit Haji Jakarta. Sebagai penyedia pelayanan kesehatan dari program jaminan kesehatan nasional yang masih beradaptasi baik dari jumlah peserta dan tenaga kesehatanya penting untuk mengetahui bagaimana gambaran beban kerja yang dilakukan di Loket Pendaftaran peserta BPJS sebagai pemberi pelayanan pertama kepada para peserta BPJS dalam melakukan registrasi pasien masuk sebelum ke poliklinik dan registrasi pasien keluar.
6.2.3
Penggunaan Waktu Kerja Berdasarkan Work Sampling Pengamatan terhadap penggunaan pola waktu pada setiap aktivitas
staf loket pendaftaran didahului dengan mencermati karakteristik seluruh aktivitas yang berhasil diamati dan selanjutnya dikelompokkan ke dalam masing-masing pola aktivitas (Barnes,
1980). Dimana banyaknya
kelompok pola kegiatan dapat dikombinasikan sesuai dengan kebutuhan penelitian (Ilyas, 2013). Dalam penelitian ini pola kegiatan terbagi menjadi aktivitas produktif, aktivitas non produktif, dan aktivitas pribadi. Dalam pengumpulan data, metode yang digunakan adalah dengan formulir pengamatan work sampling, dimana hasil pengamatan terhadap kegiatan yang dilakukan staf loket pendaftaran dicatat dan dikelompokkan berdasarkan kelompok aktivitas yang telah ditetapkan sebelumnya. Metode work
sampling
digunakan
karena
memiliki
beberapa
kelebihan,
diantaranya adalah lebih mudah untuk mendapatkan gambaran umum pola kegiatan yang dilakukan, selain itu responden yang diamati lebih banyak serta biaya yang dikeluarkan lebih hemat (Ilyas, 2013). Lama pengamatan adalah selama sepuluh hari kerja dengan lama waktu kerja 8 jam per hari. Total sampel pengamatan yang didapat dikalikan dengan 10, karena lama waktu pengamatan rata-rata dilakukan setiap sepuluh menit, sehingga didapatkan jumlah seluruh waktu kegiatan staf loket pendaftaran dalam
78
satuan menit dan dikelompokkan ke dalam aktivitas produktif, aktivitas tidak produktif, dan aktivitas pribadi. Selanjutnya dengan mendapatkan besaran waktu kerja produktif staf di Loket Pedaftaran, akan dapat menghitung kebutuhan tenaga yang optimal berdasarkan rumus perhitungan WISN. Sesuai dengan hasil penelitian dengan menggunakan menggunakan metode work sampling, diperoleh gambaran bahwa staf loket pendaftaran Rumah Sakit Haji Jakarta selama sepuluh hari pengamatan, sebesar 77.71% waktunya produktif,
karena
digunakan untuk melaksanakan
kegiatan
yang
berhubungan langsung dengan pelayanan, lainnya digunakan untuk kegiatan non produktif sebesar 5.31% dan penggunaan waktu untuk kegiatan pribadi adalah sebesar 16.98%. Distribusi waktu untuk aktivitas produktif di loket pelayanan peserta BPJS paling banyak pada kegiatan membuat pendaftaran registrasi rawat jalan, tingginya kegiatan disebabkan karena pasien menunggu antrian dua jam sebelum pelayanan dibuka sehingga terjadi penumpukan, pelayanan yang bersifat sentralisasi sehingga terjadi penumpukan pada suatu tempat (Andini, 2013). Berdasarkan hasil wawancara bila salah satu personil tidak hadir sehingga menambah beban kerja dalam pelayanan dan mempengaruhi waktu pelayanan yang lebih lama sehingga butuh bantuan tenaga dari bagian lain untuk membantu meringankan pekerjaan dalam pelayanan di Loket Pendaftaran. Penelitian lain yang pernah dilakukan dan memiliki kemiripan dengan penelitian ini dalam hal konsep dasar perhitungan beban kerja tenaga dan metode penelitian adalah penelitian menurut Malano (2015), penelitian yang dilakukan oleh patuwo (2005) dan penelitian yang dilakukan oleh Ermawati (2009). Dari ketiga penelitian sebelumnya didapatkan bahwa penggunaan waktu produktif unit tempat penelitian belum mencapai nilai optimum 80%. Pada penelitian yang dilakukan Malano di Loket Pendaftaran Rawat Jalan RSUD Tugurejo Semarang tingkat rata-rata penggunaan waktu produktif mencapai 77.3%, pada
79
penelitian patuwo di unit laboratorium sebesar 56.3%, dan pada penelitian yang dilakukan Ermawati di Unit Rekam Medis penggunaan waktu produktif mencapai 53.9%. Menurut Ilyas (2013) bahwa tidak mungkin mengharapkan personil untuk bekerja maksimum, paling rasional mengharapkan personil bekerja pada titik optimum. Waktu kerja produktif yang optimum berkisar 80%. Parameter ini digunakan untuk menilai apakah betul beban kerjanya tinggi, bukan hanya keluhan personil. Apabila personil sudah bekerja diatas 80% waktu produktifnya, kita perlu mempertimbangkan dan memperhatikan bahwa unit tersebut benar-benar membutuhkan penambahan tenaga. Perkins (2009) menyatakan bahwa teknik work sampling adalah untuk mengidentifikasi melalui pengamatan presentase waktu yang yang digunakan untuk bekerja secara produktif. Hasil yang diperoleh, bahwa waktu yang digunakan untuk aktivitas produktif rata-rata adalah 80.17% (pagi dan malam). Menurut Kopelman (1986) dan Sinungun (1987) seperti yang dikutip oleh Syukraa HG (2012) presentase waktu dikatakan produktif apabila 60-80% (Kopelman) atau 75% (Sinungun) waktu yang tersedia digunakan untuk melakukan aktivitas produktif. Dapat diketahui bahwa beban kerja yang ada di Loket Pendaftaran peserta BPJS RS Haji Jakarta tinggi dan perlu dipertimbangkan untuk penambahan tenaga. Andini (2013) menjelaskan beban kerja yang terlampau tinggi pada akhirnya akan memiliki beberapa dampak buruk, misalnya kesalahan dalam pengerjaan pasien, penambahan tenaga di Loket Pendaftaran RS Haji Jakarta merupakan hal yang diperlukan untuk mencegah timbulnya permasalahan dalam pelayanan, selain itu data kunjungan jumlah pasien peserta BPJS yang diperkirakan akan bertambah setiap tahunya dalam menyongsong Universal Health Coverage.
80
6.2.4
Menyusun Standar Beban Kerja Sesuai pada tabel 5.5 tentang standar beban kerja berdasarkan
aktivitas pengamatan di Loket Pelayanan RS Haji Jakarta memiliki besaran nilai berbeda untuk tiap aktivitas produktif yang dilakukan. Untuk mengetahui rata-rata waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan aktivitas pokok diperoleh dari hasil pengamatan diperkuat dengan wawancara kepada seluruh personil. Standar beban kerja tertinggi berdasarkan perhitungan terdapat pada aktivitas melayani registrasi pasien rawat jalan, registrasi pasien keluar dan coding ketiganya sama sama memiliki besaran nilai standar beban kerja sebesar 36480 menit/tahun. Dalam peneltian sejenis yang dilakukan Rahmawati (2015) mengenai penelitianya tentang analisis kebutuhan tenaga rekam medis berdasarkan metode wisn di Rumah Sakit Assalam Gemolong diketahui standar beban kerja rekam medis di Rumah Sakit Umum Assalam Gemolong dalam satu tahun kerja adalah 152924 menit/tahun. Standar beban kerja tertinggi terdapat di bagian Filing rawat jalan dan rawat inap. Penelitian lainya oleh Imanti (2015) di Unit Rekam Medis RS kendal standar beban kerja tertinggi terdapat di bagian coding sebesar 45506 menit per tahun.
6.2.5
Menyusun Standar Kelonggaran Standar kelonggaran di Loket Pendaftaran tentu berbeda di setiap
rumah sakit, dipengaruhi oleh jumlah kunjungan pasien dan kebijakan di masing-masing unit. Standar Kelonggaran tenaga di Loket Pendaftaran Rumah Sakit Haji Jakarta diperoleh dari waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan aktivitas yang tidak terkait langsung dengan kegiatan pokok atau produktif layanan, hasilnya diperoleh total standar kelonggaran di Loket Pendaftaran sebesar 0.93 tenaga. Menurut Shipp (1998), standar kelonggaran ini dibagi menjadi 2 kategori yaitu standar kelonggaran terkait kegiatan (kegiatan produktif tidak langsung), dan standar kelonggaran individu (kelonggaran karena
81
beban kerja dalam melaksanakan kegiatan). Standar kelonggaran terkait kegiatan diperoleh dari jumlah waktu untuk kegiatan produktif tidak langsung yang menunjang pelaksanaan kegiatan pokok (produktif langsung) rapat dengan atasan atau bagian unit terkait lainya dan pendidikan dan pelatihan. Sementara itu, standar kelonggaran individu yang digunakan adalah standar kelonggaran yang disesuaikan dengan faktor kondisi kerja untuk melaksanakan kegiatan pokok tersebut seperti olahraga dan cuti hamil dan sakit pada personil di Loket Pendafataran Rumah Sakit Haji Jakarta. Berdasarkan penelitian Ruth (2016) tentang analisis kebutuhan tenaga kerja filling di rumah sakit dr. moewardi dijelaskan standar kelonggaran dipengaruhi oleh rata-rata waktu kelonggaran sebesar 5% dari jumlah jam kerja petugas dan waktu kerja yang tersedia. Bila rata-rata waktu kelonggaran memiliki kebijakan tentang standar kelonggaran maka produktivitas
petugas
dapat
dimaksimalkan.
Standar
kelonggaran
didapatkan dari faktor kelonggaran tiap kategori tenaga meliputi jenis kegiatan dan kebutuhan waktu untuk menyelesaikan suatu kegiatan yang tidak terkait langsung atau dipengaruhi tinggi rendahnya kuantitas pokok pelayanan. Dalam penelitian Rahmawati (2015) standar kelonggaran yang diperoleh sebesar 0,0167 atau 1,67%, artinya petugas memiliki waktu untuk pertemuan rutin, pelatihan atau seminar, dan membimbing mahasiswa sebesar 1,67 % dari total waktu kerja tersedia.
6.2.6
Kebutuhan Tenaga Kerja di Loket Pendaftaran BPJS RS Haji Jakarta Perhitungan kebutuhan tenaga di Loket Pelayanan Peserta BPJS di
Rumah Sakit Haji Jakarta berdasarkan metode WISN (workload indicator staff needed) menghasilkan perhitungan jumlah kebutuhan tenaga sebesar 6 orang, dibandingkan jumlah tenaga yang ada saat ini berjumlah 5 orang maka penambahan jumlah tenaga adalah satu orang di Loket Pelayanan Peserta BPJS di Rumah Sakit Haji Jakarta. Jumlah pemenuhan tenaga saat
82
ini dari hasi perhitungan baru memenuhi 83% dari jumlah ideal yang dihasilkan oleh metode WISN. Dengan kendala yang dihadapi di Loket Pendaftaran peserta BPJS seperti antrian yang panjang dan lama, sentralisasi kepadatan pasien peserta BPJS di ruangan yang belum memadai dan kesabaran pasien dalam mendapatkan pelayanan yang berdampak pada keramahan pelayanan oleh staf di Loket Pendaftaran, serta kunjungan pasien peserta BPJS yang akan meningkat tiap tahunya untuk mengantisipasi hal tersebut maka pemenuhan kebutuhan tenaga kerja yang sesuai beban kerja perlu dilaksanakan. Penelitian sejenis yang dilakukan Rahmawati (2015), dalam penelitianya menjelaskan petugas di unit rekam medis Rumah Sakit Assalam Gemolong sampai dengan Bulan Agustus 2015 sebanyak 8 orang. Sedangkan dari hasil perhitungan kebutuhan tenaga kerja unit rekam medis sebanyak 8,56 atau 9 orang. Sehingga kebutuhan tenaga unit rekam medis tahun 2015 memerlukan penambahan 1 orang tenaga di bagian filling, karena bagian filling masih dirangkap atau dikerjakan oleh petugas pendaftaran dan petugas assembling, coding dan indexing, untuk mencapai produktifitas kerja yang optimal perlu adanya pendayagunaan dan pembagian tugas sesuai dengan job description.
6.3
Rasio Kesenjangan Tenaga Staf di Loket Pendafataran BPJS Dari hasil perhitungan jumlah tenaga di Loket Pendaftaran pasien peserta BPJS didapatkan hasil 6 orang, sedangkan tenaga saat ini adalah 5 orang. Diperoleh rasio tenaga staf pelayanan loket pendaftaran pasien peserta BPJS adalah berdasarkan ratio WISN adalah 0.8. Dalam penelitian lain dilakukan Syukraa (2012) pada tenaga apoteker diperoleh ratio 0.7 (kecil dari satu), pada penelitian Rubbiana (2015) pada tenaga perawat instalasi rawat inap diperoleh ratio 0.8, penelitian Malano (2015) pada loket pendaftaran rawat jalan sebesar 0.7 dan penelitian Maharani (2015) di bagian pendaftaran sebesar 0.4.
83
Dalam Buku Use’r Manual WISN (WHO, 2010) dijelaskan bahwa jika rasio tenaga nilainya satu, artinya jumlah tenaga sesuai dengan tuntutan beban kerja (jumlah tenaga sudah mencukupi). Nilai rasio kurang dari satu, berarti jumlah tenaga tidak sesuai dengan beban kerja (jumlah tenaga kurang) dan jika nilainya lebih dari satu menunjukkan jumlah tenaga berlebih sehubungan dengan beban kerja. Semakin kecil rasio WISN, semakin besar beban kerja. Berdasarkan hal di tersebut berarti jumlah tenaga yang ada di Loket Pendaftaran pasien peserta BPJS saat ini tidak sesuai dengan beban kerja yang ada. Beban kerja yang ada lebih besar dari jumlah tenaga yang tersedia. Dijelaskan oleh Buntha (2008) dalam Syukraa (2012), beban kerja juga bisa dilihat dari jumlah pasien yang dilayani setiap minggu dibandingkan dengan jumlah jam kerja per minggunya. Dengan meningkatnya jumlah pasien yang dilayani, akan meningkatkan beban kerja secara langsung. Beban kerja yang tinggi bisa memberikan dampak bagi pelayanan, yaitu bisa meningkatkan potensi terjadinya kesalahan. Pertimbangan bagi manajemen Rumah Sakit Haji Jakarta adalah perencanaan kebutuhan atau penambahan tenaga yang berarti juga mengurangi tekanan akibat beban kerja yang tinggi bagi tenaga staf di Loket Pendaftaran pasien peserta BPJS dan sekaligus sebagai upaya untuk meningkatkan kualitas pelayanan.
BAB VII PENUTUP
7.1
Kesimpulan 1. Jumlah waktu kegiatan staf Loket Pendaftaran pasien peserta BPJS di Rumah Sakit Haji Jakarta dengan aktivitas produktif adalah sebesar 77,71%, aktivitas non produktif sebesar 5,31% dan aktivitas pribadi sebesar 16,98%. 2. Jumlah waktu kerja yang tersedia di Loket Pendaftaran pasien peserta BPJS Rumah Sakit Haji Jakarta tahun 2015 dalam 1 tahun adalah 228 hari atau 1.824 jam atau 109.440 menit. 3. Standar besar beban kerja staf loket pendaftaran pasien peserta BPJS di Rumah Sakit Haji Jakarta tahun 2015 dihitung berdasarkan penggunaan waktu aktivitas produktif sebagai kegiatan pokok staf. 4. Standar kelonggaran staf loket pendaftaran BPJS di Rumah Sakit Haji Jakarta tahun 2015 adalah 0,93 tenaga. 5. Berdasarkan perhitungan kebutuhan tenaga dengan menggunakan rasio WISN (workload indicator staff needed) sebesar 0,8, total kebutuhan tenaga staf di loket Pendaftaran BPJS Rumah Sakit Haji Jakarta tahun 2015 berjumlah 6 orang. Dari rasio tersebut dapat disimpulkan bahwa jumlah tenaga yang dibutuhkan untuk menjalakan beban kerja yang ada perlu penambahan sebanyak satu orang dari lima orang tenaga yang sudah tersedia.
7.2
Saran 1. Bagi RS Haji Jakarta a. Diharapkan hasil penelitian ini dapat dijadikan pertimbangan penambahan tenaga staff loket pendaftaran sesuai dengan perhitungan analisis beban kerja, yaitu satu sebesar satu orang. b. Diharapkan agar hasil penelitian ini dapat menajadi acuan untuk mengadakan analisis beban kerja di unit lain sebagai evaluasi atas 84
85
c. ketersediaan sumber daya manusia yang dimiliki dan dilakukan berkala guna mendapatkan jumlah kebutuhan tenaga yang rasional serta memantau kegiatan produktif kerja di unit tersebut. d. Untuk mempermudah pasien memahami alur pelayanan, ada baiknya dibuatkan banner tentang alur pelayanan dan papan-papan informasi yang membantu pasien memahami tahapan sebagai peserta BPJS. e. Untuk mempercepat input data pasien saat registrasi bisa dipertimbangkan
penggunaan
barcode
scanner
sehingga
memangkas waktu proses pendaftaran pasien. f. Peningkatan fasilitas bagi pasien seperti memperbanyak kursi duduk dan kipas angin di koridor agar pasien peserta BPJS bisa lebih nyaman dan sabar saat waktu tunggu.
2. Bagi Peneliti Selanjutnya a. Melakukan penelitian dengan perbandingan jumlah observen dengan yang diobservasi sebesar 1:1 yaitu satu orang observen sebagai pemantau satu orang staf di unit yang dituju. b. Penelitian yang akan datang bisa menggunakan metode lain seperti time and motion study untuk meneliti tidak hanya beban kerja dan jumlah kebutuhan tenaga tetapi juga kualitas tenaga kerja yang akan diteliti, selain itu teknik time and motion study tidak harus mengamati semua tenaga yang akan diteliti tetapi mengamati beberapa tenaga yang menjadi sampel penelitian. c. Melakukan penelitian lain yang mendukung dalam mencari jumlah kebutuhan tenaga kerja seperti mengukur kepuasan pasien, kelelahan kerja, analisis pekerjaan dan faktor terkait lainya sebagai bahan pertimbangan manajemen.
86
DAFTAR PUSTAKA
Andini, Sarah. Analisi Kebutuhan Tenaga Keperawatan di Hemodialisa RSUP Persahabatan Berdasarkan Beban dan Kompetensi Kerja. Tesis. Fakultas Kesehatan Masyarakat, Universitas Indonesia, Depok. 2013 Azhar. Analisis Kebutuhan Tenaga Radiografer Pada Unit Radiologi Rumah Sakit Karya Bhakti Bogor Tahun 2008 Dengan WISN. Thesis Program Pascasarjana Fakultas Kesehatan Masyarakat, Universitas Indonesia, Depok. 2008 Barnes, M. Ralph. Motion and Time Study and Measurement of Work Seventh Edition. California. 1980 Dessler,
Gary.
Manajemen
Sumber
Daya
Manusia,
Human
Resource
Management, Jilid I Edisi Bahasa Indonesia. Penerbit: Indeks, Jakarta. 1997 Ermawati, Ika. Analisis Kebutuhan Tenaga dengan Metode WISN di Unit Rekam Medis RS MH. Thamrin International Salemba Tahun 2009. Skripsi. Fakultas Kesehatan Masyarakat, Universitas Indonesia, Depok. 2009 Gunadi, Suryanti. “Studi Tentang Beban Kerja Perawat di Unit Rawat Inap Penyakit Dalam Rumah Sakit Tebet”. Thesis Fakultas Kesehatan Masyarakat, Universitas Indonesia, Depok. 1997 Handoko, T. Hani. Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia Edisi Kedua. Penerbit: BPFE, Yogyakarta. 1995
87
Hasibuan, P. Malayu. Manajemen Sumber Daya Manusia. Penerbit: PT. Binarupa Bumi Aksara, Jakarta. 2007 Hosizah, SKM, MKM. Case-Mix Upaya Pengendalian Biaya Pelayanan Rumah Sakit Di Indonesia. Universitas Esa Unggul, Jakarta. 2012 Ilyas. Yaslis. Perencanaan SDM Rumah Sakit: Teori, Metoda dan Formula. Fakultas Kesehatan Masyarakat, Universitas Indonesia, Depok. 2013 Indriana, Nani. “Analisis Kebutuhan Personil di Bagian Human Resource Departement Rumah Sakit Karya Bhakti Bogor”. Skripsi S1 Fakultas Kesehatan Masyarakat, Universitas Indonesia, Depok. 2009 International Labour Office. Penelitian Kerja dan Pengukuran Kerja Seri Manajemen. Penerbit:: Erlangga, Jakarta.1983 Irwandi, Kapalawi. “Faktor-Faktor yang Berhubungan dengan Beban Kerja Perawat di Unit Rawat Inap RSJ Dadi Makassar Tahun 2006”. Skripsi S1 Fakultas Kesehatan Masyarakat, Universitas Hasanudin, Makasar. 2007 Kementrian Kesehatan Republik Indonesia. Keputusan menteri kesehatan Republik Indonsia Nomor 81/MENKES/SK/I/2004 tentang
pedoman
penyusunan perencanaan sumber daya manusia kesehatan di tingkat propinsi, kabupaten/kota serta rumah sakit. Jakarta. 2004 Kementrian Kesehatan Republik Indonesia. Keputusan menteri kesehatan Republik Indonsia Nomor 269/MENKES/PER/III/2008 Tentang Rekam Medis. 2008
88
Kementrian Koordinator Kesejahteraan Rakyat. Siaran Pers Nomor 17/Humas Kesra/V/2014 tentang Tetapan Libur Nasional dan Cuti Bersama Tahun 2015. Jakarta. 2015 Maharani, Osela. Analisa Kebutuhan Tenaga Kerja Di Bagian Pendaftaran Dengan Menggunakan Metode Wisn Di Rsi Sultan Agung Semarang Tahun 2015.
Skripsi.
Fakultas
Kesehatan
Masyarakat,
Universitas
Dian
Nuswantoro, Semarang. 2015 Malano, A. Fazani. Analisis Beban Kerja Petugas TPPRJ RSUD Tugurejo Semarang Berdasarkan Metode Wisn Pada Tahun 2015. Skripsi. Fakultas Kesehatan Masyarakat, Universitas Dian Nuswantoro, Semarang. 2015 Maleong, Lexy. Metodologi Penelitian Kualitatif. Penerbit : PT. Remaja Rosdakarya, Edisi Revisi, Bandung. 2006 Mangkuprawira, Sjafri. Manajemen Sumber Daya Manusia Strategik. Penerbit: Ghalia Indonesia, Jakarta. 2003 Mudiartha Utama, I Wayan. Manajemen Sumber Daya Manusia. Penerbit : Universitas Udayana, Denpasar. 2001 Nuryanto. “Kajian Kebutuhan Sumber Daya Manusia dengan Menggunakan Metode Workload Indicator Staff Need (WISN) di Instalasi Farmasi Rumah Sakit Umum Pusat Haji Adam Malik Medan”. Thesis Program Studi Magister Ilmu Kesehatan Masyarakat, Universitas Sumatra Utara, Medan. 2005
89
Patuwo, Benny. Analisis Kebutuhan Tenaga Analis di Unit Laboratorium Pelayanan Kesehatan St. Carolus Tahun 2005. Thesis Program Pascasarjana Fakultas Kesehatan Masyarakat, Universitas Indonesia, Depok. 2005 Perkins. Work Sampling : A Method for Assesing and Monitoring Productivity. The Bussinessowner Journal. West Sacramento. 2009 Rivai, Veithzal. Manajemen Sumber Daya Manusia untuk Perusahaan, Dari Teori ke Praktik. Penerbit: PT. Rajagrafindo Persada, Jakarta. 2008 Ruth, Distyan. Analisis Kebutuhan Tenaga Kerja dengan menggunakan rumus Work Load Indicator Staff Need atau WISN Bagian Filing RSUD Dr. Moewardi Periode Tahun 2016. Jurnal Kesehatan, ISSN 1979-9551, 2016 Samsudin, Sadili. Manajemen Sumber Daya Manusia, cetakan ke-1. Penerbit: Pustaka Setia, Bandung. 2006 Santoso, Yussy. Organization Design and Job Analysis. Penerbit : Kompas Gramedia, Jakarta. 2013 Setyawan, Teguh. Analisis Beban Kerja dan Kebutuhan Sumber Daya Manusia, Studi Kasus Seksi MDF Bogor Centrum Kantor Daerah Telkom Bogor. Skripsi Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen, IPB, Bogor. 2008 Shipp, Peter, J. Workload Indicator of Staffing Need (WISN) A Manual For Implementation. Switzerland: WHO. 1998
90
Siregar, Charles. JP. Farmasi Rumah Sakit Teori dan Penerapan. Cetakan I. Penerbit EGC, Jakarta. 2004 Soeroso, Santoso. Manajemen Sumber Daya Manusia Di Rumah Sakit: Suatu Pendekatan Sistem. Penerbit: Buku Kedokteran EGC, Jakarta. 2003 Sofyandi, Herman. Manajemen Sumber Daya Manusi. Penerbit: Graha Ilmu, Yogyakarta. 2008 Stone, Raymond. Human Resource Management, published by John Willey and Sons, Jacaranda Willey, Second Edition. 1995 Sugiyono. Metode Penelitian Kombinasi (Mixed Methods). Penerbit : Alfabeta. Bandung. 2012 Suharyono, M. W. Analisis Jumlah Tenaga Pekarya Dengan Work Sampling di Unit Layanan Gizi Pelayanan Kesehatan, KARS Fakultas Kesehatan Masyarakat, Universitas Indonesia, Depok. 2005 Syukraa, HG. Analisis Kebutuhan Tenaga Berdasarkan Beban Kerja dengan Teknik Work Sampling Menggunakan Metode WISN di Unit Farmasi Rawat Jalan Krakatau Medikal Hospital Cilegon tahun 2012. Tesis. Fakultas Kesehatan Masyarakat, Universitas Indonesia, Depok. 2012 WHO . WISN Work Load Indicators of Staffing Need Use’r Manual. Geneva. 2010
91
Lampiran 1
Formulir Work Sampling di Loket Pendaftaran Pasien Peserta BPJS Rumah Sakit Haji Jakarta Pengamat
:
Unit
:
Hari/Waktu Pengamatan
:
Waktu /10menit 8:00 8:10 8:20 8:30 8:40 8:50 9:00 9:10 9:20 9:30 9:40 9:50 10:00 10:10 10:20 10:30 10:40 10:50 11:00 11:10 11:20 11:30 11:40 11:50 12:00 12:10
Kegiatan di Loket Pendaftaran Peserta BPJS RS Haji Jakarta Informan 1 Informan 2 Informan 3 Informan 4 Informan 5
92
12:20 12:30 12:40 12:50 13:00 13:10 13:20 13:30 13:40 13:50 14:00 14:10 14:20 14:30 14:40 14:50 15:00 15:10 15:20 15:30 15:40 15:50 16:00 Total Waktu Kegiatan Produktif Total Waktu Kegiatan Non Produktif Total Waktu Kegiatan Pribadi
...............menit .......................% ...............menit .......................% ...............menit .......................%
93
Lampiran 2
PEDOMAN WAWANCARA
Petunjuk Umum Wawancara : 1.
Ucapkan terimakasih atas kesediaan diwawancarai
2.
Lakukan perkenalan dua arah, baik pewawancara maupun informan mulai dari nama, umur, pendidikan, pekerjaan, jabatan
3.
Jelaskan maksud dan tujuan wawancara
4.
Wawancara dilakukan oleh peneliti
6.
Dalam diskusi, informan bebas mengeluarkan pendapat
7.
Dijelaskan bahwa pendapat, saran dan pengalaman sangat berharga
8.
Dalam wawancara tidak ada jawaban yang benar atau salah serta dijaga kerahasiaannya
Tanggal wawancara Informan nomor Jabatan Jenis kelamin Usia Pendidikan terakhir Masa kerja
94
- Daftar Pertanyaan –
1. Bagaimana pendapat Bapak/Ibu mengenai proses
pelayanan di Loket
Pendaftaran Pasien peserta BPJS ? 2. Bagaimana pendapat Bapak/Ibu mengenai beban kerja di Loket Pendaftaran Pasien peserta BPJS? 3. Bagaimana pendapat Bapak/Ibu mengenai perencanaan tenaga di Loket Pendaftaran Pasien peserta BPJS? 4. Bagaimana pendapat Ibu tentang kecukupan tenaga di Loket Pendaftaran Pasien peserta BPJS dikaitkan dengan beban kerja yang ada? 5. Berapa hari waktu untuk cuti dan bagaimana pembagiannya? 6. Bagaimana dengan toleransi ketidakhadiran kerja? 7. Apakah ada SOP mengenai alokasi waktu yang dibutuhkan untuk melakukan tiap uraian tugas kegiatan pokok? 8. Jika belum ada, bagaimana menentukan target waktu yang dibutuhkan dalam menyelesaikan waktu kegiatan pokok? 9. Bagaimana dengan kegiatan diklat? Berapa kali diklat dilakukan dan berapa lama dalam setahun? 10. Menurut Bapak/Ibu, apa hambatan yang utama dalam proses pelayanan di Loket Pendaftaran Pasien peserta BPJS? 11. Apa usaha yang telah dilakukan untuk mengatasi hambatan dalam proses pelayanan di Loket Pendaftaran Pasien peserta BPJS? 12. Apa saja keluhan dari pelanggan atau pasien yang sering ditemui dalam pelayanan di Loket Pendaftaran Pasien peserta BPJS? 13. Apa saja usaha yang telah dilakukan untuk menjawab keluhan dari pelanggan atau pasien terhadap pelayanan di Loket Pendaftaran Pasien peserta BPJS ?
95
Lampiran 3
96
Lokasi Loket Pendaftaran Pasien Peserta BPJS RS Haji Jakarta
Lembar Informasi kelengkapan berkas
