Utókövetés az ÁROPÁROP-1.A.2/A 1 A 2/A pályázati p y p projekthez j Rákóczifalva Önkormányzata
Tartalomjegyzék 1 1. 2. 3. 4. 5 5.
Bevezető ElemzésElemzés-tanácsadás A képzések hatásai, eredményessége Informatikai megoldások Összegzés
Bevezető
Rákóczifalva Önkormányzata az ÁROP-1.A.2/A pályázati projekttel is biztosítani akarta folyamatos fejlődését. A projekthez hozzátartozott az önkormányzat helyzetének felmérése, vizsgálata. E vizsgálatok szolgáltattak alapot a fejlődést biztosítani hivatott képzéseknek és beszerzéseknek.
A pályázati részcéloknak megfelelően a hivatalban az elemzési tevékenységet az Agenda 2013 Projektház Kft. végezte. Ezzel párhuzamosan a DFT DFT-Hungária Hungária Kft Kft. akkreditált képzési programokat valósított meg.
A hatóság által előre megadott részcélok körvonalazták a teljes j p programot. g Ezek alapján pj kellett eljárni, j , és ezek alapján kellett lefolytatni mind az elemzést, mind a tanácsadást,, valamint a képzéseket p is. Ez egyszersmind gy azt is jelentette, hogy az önkormányzatnak volt mire támaszkodnia a p projekt j megvalósítása g során.
A felgyorsuló világ és az egyre inkább elterjedő internet adta lehetőségek újabb feladatot róttak az elemzéstanácsadást végző vállalkozásra: olyan számítógépes, informatikai megoldásokkal kellett előállniuk, melyek segítségével még gyorsabb és hatékonyabb lehet a hivatal mindennapi munkavégzése.
Az utókövetési dokumentumnak meg kell vizsgálnia, hogy milyen módon mentek végbe az említett fejlesztések. Ezt úgy kívánja elérni, hogy vizsgálat alá vonja mind az elemzési-tanácsadási, elemzési tanácsadási, mind a képzési szolgáltatásokat. Ezen kívül az informatikai fejlesztés kérdése sem maradhat ki az utókövetés perspektívájából.
Elemzés--tanácsadás Elemzés
Munkavégzési M k é é i rendszerekből d kből kkettő ttő alapvető l tő típust tí t különböztetünk meg. Mára elterjedőben van a delegáló munkavégzés k é é rendszere, d amii a szakmai k i hozzáértés h áé té diktatúrájára alapozva építi fel önmagát. Tény, hogy eredményesebb d é bb ttudd lenni l i a másik á ik rendszernél, d él amit it piramisrendszer néven ismerünk. A piramis a hi r r hiát hi hierarchiát hivatott t tt kifejezni, kif j z i melyben m l b ezz a rendszer r dz r elképzeli létét. Sajnos a hivatalban még mindig erősen él ezz a rrendszer. ndsz r
A polgármesteri hivatalban dolgozók maguk is elismerték, hogy szemmel láthatóan jobb ez a rendszer, mint a piramisrendszer, csak még nem értek el arra a fejlettségi szintre, hogy ezt minden tekintetben meg tudják valósítani. Ezért volt szükség mind a tanácsadásra, mind a képzésekre.
Ezért az önkormányzat számára igen fontos volt, hogy külső elemzőt vonjon be a folyamatba, folyamatba akinek segítségével új lépéseket tehet a fejlődés irányába, és akinek tanácsai alapul szolgálhatnak a folyamatos fejlődés fenntartásához.
Ha az általános döntési kompetenciákat vizsgáljuk, vizsgáljuk láthatjuk, hogy a szakmai hozzáértés diktatúrája még nem került teljes vezető szerepbe az önkormányzatnál önkormányzatnál. Ez egyszersmind azt is jelenti, hogy a megelőzésre épülő munkavégzési rendszert még nem sikerült létrehozni. E akkor Ez kk következhet kö tk h t be, b ha h a szakmai k i hozzáértés h áé té diktatúrája véglegesen meghonosodik, azaz egy adott ké dé t problémát, kérdést, blé át feladatot f l d t t az old ld meg, aki ki ahhoz hh a kérdéshez, problémához, feladathoz legjobban ért.
Hogy kevesebb lehessen az ügyintézésre fordított idő, a hivatalban dolgozók a sztenderdizálás módszerét tartják hatékonynak. De e módszert is meg kell vizsgálni, mert sokan sokféleképp gondolkodnak róla: nem állandósítást jelent ez a szó, mert ha csak állandósítunk, elrohan mellettünk a világ. A folyamatos jobbítási hajlamot is magában foglalja ez a szó. Mivel az ügyfeleknek egy polgármesteri hivatalban legelőször az tűnik fel, fel hogy kevesebbet kell várniuk, várniuk ezzel a módszerrel az ügyfélszolgálati tevékenységek ellátása is javulhatna. javulhatna
Rendeletalkotási folyamatoknál elsőrangú kérdés, hogy a folyamatokban ki a szállító és ki az ügyfél. Ezzel minden munkatársnak tisztában kell lennie. A másik fő p pont itt,, hogy gy olyan y rendeletek jöjjenek j jj létre,, amelyeket később már egyáltalán nem kell módosítani. Ebből kifolyólag y g pedig p g nem egy gy munkavállalóra bízzák a rendeletek megalkotását, hanem csapatmunkában készítik elő ezeket.
A félreérthetőség, a szövegek értelmezési nehézségeinek elkerülése érdekében fejleszteni kellett a kommunikációs és döntési rendszert is, szemmel látható volt ugyanis, hogy az önkormányzat egyrészt a kompromisszumok felé tart, másrészt a kommunikációs rendszer sem tökéletes, ami szintén a kompromisszumok felé hajt(hat)ja a hivatalt.
Minden önkormányzatnak biztosítania kell a megfelelő információáramlást f l az általa l l felügyelt f l l intézményekk felé. f l A velük való kapcsolattartás több módon is megnyilvánulhat: il á lh llehet h iinformális f áli vagy fformális. áli A Az informális csatornák is nagy fontosságúak a formálisak mellett. ll A koordinációs funkció vizsgálatakor kiderült, hogy minden polgármesteri hivatali dolgozó számára nagy jelentőséggel bír, hogy maga koordinálja a folyamatait, és ezt a feladatot ne kizárólag a vezetőkre hárítsa.
A munkatársak mélységesen egyetértettek abban, hogy a költséghatékonyabb g y működés eléréséhez a jegyző j gy döntése és cselekvése szükségeltetik, mert máshogy ezt nem lehet elérni. Ebben nem volt igazuk, g , amire aztán a képzések is rávilágítottak (hiszen mindenki tehet a maga környezetében y is azért, hogy gy olcsóbban működjön j a hivatal).
Mutatószámokat eddig is alkalmazott a hivatal, melyekkel önmagát mérte és mérettette meg (az ügyfelekkel). Ezek egy része előírás, más részét a hivatal alkalmazza, hogy jobban megismerhesse önmagát. E számok alapján aztán elemzi is magát a hivatal, s ezen elemzések közben elengedhetetlen, hogy az esetleges hibákat ne gátló tényezőként, hanem fejlesztési lehetőségként fogja fel.
A projektszemlélet élt már a hivatalban, tudták, mi az, hogy taktika, hogy stratégia, hogy vízió, hogy misszió. Ennek ellenére a projektrendszer nem tudott még kiteljesedni. A képzéseknek tehát itt egységet kellett teremteniük. A költségvetés és a stratégia tervezését a jogszabályok ismertetésével és értelmezésével, a lehetőségek nevesítésével, valamint stratégiaalkotási tanácsokkal lehetett még erősebbé tenni a hivatalban.
A közbeszerzések, valamint a környezetbarát közbeszerzés tekintetében kimondhatjuk, j , hogy gy mindenképpen szükség volt a hatályos jogszabályok ismertetésére és értelmezésére,, hogy gy ezek alapján pj később kódexet állíthassanak össze a hivatalban, ami a fejlődést, j a jó j irányt y garantálja. g j
A civilek és vállalkozók felé történő kommunikációt, valamint az állampolgárok, azaz a lakosság felé történőt is mindenképpen jobbítani kellett. A lakosság naprakész tájékoztatása azért is fontos, mert átlátható munkával az önkormányzat saját pozícióit is erősítheti.
A képzések hatásai hatásai, eredményessége y g
A képzések alkotják a pályázat második elemét az elemzés tanácsadás után. elemzés-tanácsadás után Ezeket bontásban közöljük, közöljük és közben bemutatjuk, milyen fejlődési folyamat valósult meg általuk. általuk
Közbeszerzési referens tréning g Hogy jobbítani tudják a közbeszerzési eljárások l b lebonyolítását, lítá át Közbeszerzési Kö b é i tréninget t é i t vett tt igénybe i é b a hivatal. A képzésen az aktuális jogszabályokat, valamint a jogszabályi változásokat is áttekintették. A képzésen világossá vált, hogy a közbeszerzés tárgyát minél pontosabban kell definiálni, valamint a bírálati szempontokat is jól kell meghatározni. Ezért használják a képzés óta a megbízási kereszt technikáját.
Az elektronikus úton való közbeszerzés-figyelés is nagy jelentőségű a polgármesteri hivatalban. hivatalban Hosszú távon a hivatalban zöldbeszerzési kézikönyvet szeretnének t é k bevezetni b t i és é alkalmazni. lk l i A környezetbarát kö tb át közbeszerzés szempontjából a következő t termékcsoportok ék t k minősülnek i ő ül k jelentősnek: j l tő k az önkormányzati intézmények élelmiszer-nyersanyag b beszerzése é és é az informatikai i f tik i eszközök kö ök beszerzése, b é míg í a legnagyobb értékű termékcsoportot az építési és f lújítá i beruházások felújítási b há á k jelentik. j l tik A képzés éppen ezért kitért a zöldbeszerzések jogszabályi kereteire is, valamint a felhasználható útmutatókra és segédeszközökre.
A hi hivatal t l dolgozóinak d l ói k többsége több é szerint i t a zöldbeszerzés öldb é megtakarításokhoz vezet, csak a környezetbarát b beszerzésekbe é kb kevésbé k é bé bevont b t alkalmazottak lk l tt k vélik élik úgy, ú hogy a zöldbeszerzés miatt a költségek növekednek. Többségük úgy látja, hogy a Hivatal nem használja ki teljes mértékben a zöldbeszerzési lehetőségeket. Ezért is tartják fontosnak a zöldbeszerzési kézikönyv bevezetését.
PQM: Sztenderdizálás mesterkurzus Mivel a jogszabályok nagy részben megszabják a működési k kereteket, k a hivatalnak hi l k nincs i túlságosan úl á nagy mozgástere. E határokon belül azonban maguk is képesek lehetnek sztenderdizálni. sztenderdizálni Ennek első lépése a folyamatok állandósítása (és ezután állandó jobbítása) jobbítása). Hogy ezt megtehessék megtehessék, a résztvevőknek meg kellett ismerkedniük a sztenderdizálás fogalmával annak teljességében teljességében, és el kellett sajátítaniuk a sztenderdizálás technikáját is.
A do dolgozók gozó ha hamar a rájöttek, ájötte , hogy a sztenderdizálás szte de dizá ás nem e egyszerűen azt jelenti, hogy állandósítás, hanem ebben a sszóban ób b benne rejlik j az állandó dó jobb jobbításs éss fejlesztés j s s igénye is. Ez a szó végleges jelentését e képzés alatt nyerte y el. A tréningek során megtanulták alkalmazni az úgynevezett megállapodáskötési technikát és a megbízási keresztet is. A sztenderdizálás t d di álá segít ít felgyorsítani f l ít i a folyamatokat, f l t k t ily il módon csökkentheti az ügyintézésre fordított időt.
Szervezeti folyamatoptimalizálási gyakorlatok A képzés nagy pozitívuma, hogy bevezette a folyamatmodellt Ez olyan technika, folyamatmodellt. technika amely lehetőséget ad a folyamatok pontos tervezésére és azok a tervezés mentén történő végrehajtására is. is A munkatársak a képzés hatására nemcsak elfogadták, h hanem meg iis éértették, t tték és é nemcsakk el-, l de d be b iis ffogadták dták a megelőzési munkakultúra jelentőségét és t l jd á it Mint tulajdonságait. Mi t kiderült, kid ült ők magukk is i hasonlóképpen képzelték el jövőbeni működésüket.
De nem szabad elfelejteni azt a tényt, hogy egy polgármesteri hivatal nem képes – és soha nem is lehet képes – mindent ellenőrizni maga körül, mert mindennapi működését nagyban meghatározzák a törvények, valamint a jogszabályok, amelyeknek meg kell felelnie felelnie. A javaslat fogalma is tisztább lett a munkavállalók számára a képzés ké é hatására. h tá á A fogalom f l maga természetesen t é t ismert volt már a munkaszervezetben, de rendszerbe csakk a tudatos t d t javaslattételi j l ttét li kultúra k ltú létrehozásával lét h á á l került. k ült A javaslattétel dokumentációs folyamata ugyan nincs még é teljesen t lj kész ké állapotban, áll p tb de d ez is i állandó áll dó javulást j lá t mutat.
A kkollégák llé ák úúgy vélik, élik az ügyfélfolyamatok ü félf l t k egyszerűsödésével az ügyfélszolgálat munkája is f jlődh t Ez fejlődhetne. E az egyszerűsítés ű íté a sztenderdizálással t d di álá l érhető el. Fontos, hogy minél jobban próbáljanak átállni az elektronikus l kt ik ügyintézésre, ü i té é és é hogy h emellett ll tt könnyen kö kitölthető űrlapokat használjanak a mindennapi munka során. rá Ehhez adhat segítséget a folyamatmodell vagy a megbízási kereszt.
A teljesítményt a hivatalban már régebben is sokfajta mutatószám mérte. Ez tehát nem volt újdonság j ga dolgozóknak. Eddig is elemezték saját munkájukat, és így gy próbáltak p fejlődni. j Most azonban – elsősorban a képzés hatására – már tudják, hogy teljesítményüket a legkülönfélébb g mutatószámokkal lehet értékelni.
Az eredmény- és a folyamatfelelősség fogalma nem jöhet létre, csak akkor, ha a teljesítmény mérésének megvannak az eszközei a hivatalban. Ennek első lépése azonban a teljesítmény mérhetővé tétele. Ez megvan a hivatalban, és ez egyszersmind azt is jelenti, hogy a munkatársak a tevékenykedő kultúrából a megelőzési munkavégzési rendszer felé tartanak.
Sztenderdizálási gyakorlatok A hivatal koordinációjának fejlesztése érdekében több tréningen is részt vettek a munkatársak. Ilyen volt a Kommunikációs technikák vagy a Szervezeti folyamatoptimalizálási gyakorlatok, de legfőképp a Sztenderdizálás képzés hozott itt áttörést. Az áttörés abban állt,, hogy gy végre g mindenki megértette: g nem a vezető feladata, hogy koordináljon, neki nem ez a munkája. j Mindenkinek egyesével gy szükséges g koordinálnia saját folyamatait.
A képzés során tisztult le mindenki számára, hogy a megállapodáskötési helyzetek, a tervezés és a terv szerinti i i végrehajtás é h j á testesítik í ik meg a koordinációt, k di á ió ezekk bevezetése után fejlődött a hivatalban a koordináció (sőt a teljes fogalom átalakult). átalakult) Ma már a folyamatvezérlő inputok (elvárások, szabályok, eszközök szakmai hozzáértés, eszközök, hozzáértés érték érték- és munkaszemlélet) jelentik a koordinációt a hivatalban.
Itt került elő a transzparencia kérdése is: A közintézmények költséghatékonyabb működése olyan módon érhető el, hogy transzparenssé, azaz láthatóvá és érthetővé teszik az egyes folyamatok költségét a hivatalban. A belső levelezés e-mailben megy végbe, ami mindenképp költséghatékony és gyors megoldás. megoldás A best practice (legjobb gyakorlat: a legjobb már kipróbált gyakorlat, amit adott időben végezni lehet) szemlélete is meghonosodott, és erősödőben van a hivatalban.
Ap projektekben j való ggondolkodás már korábban is létezett a hivatalban, de ahhoz, hogy ez végül kiteljesedjen, a képzések p is kellettek. Mára erősödik a projektszemlélet p j a hivatalban, és az egyes projektszereplők által uralt folyamatok y is jobban j sztenderdizáltak. A stratégiai tervezés és a költségvetés összekapcsolását is ez a képzés segítette. Mára a hivatal munkatársai világosan látják, hogy mi a különbség stratégiai taktikai tervv között te ö ött a költségvetés ö tségvetés tervezésénél, te ve ésé é , sőt sor so kerül eü a stratégiai és taktikai tervezés sztenderdizálására is.
A költségvetés készítésének és elfogadásának folyamatában is használják már a folyamatmodellt. A SWOT-analízis feltárta a gyengeségeket, és ezek után teljes mértékben tudatossá vált nemcsak a stratégiai tervezés, hanem az ehhez tartozó akcióterv meghatározása g is.
A munkaszervezetben tudatosabb lett a pénzügyi és költségvetés-végrehajtási költségvetés végrehajtási ellenőrzés is azáltal, hogy a képzés bevezette a folyamatmodellt mint tudatos folyamattervezési technikát.
A rendeletek d l t k megalkotásával lk tá á l kapcsolatban k l tb elmondható, l dh tó hogy igencsak fontos a munkatársak számára. Ez azt j l ti hogy jelenti, h az előkészítés lőké íté és é az ellenőrzés ll ő é ugyanolyan l jelentőségű, mint a szövegezés. A képzés során elsajátított l játít tt technikák t h ikák hatására h tá á a rendeletalkotási d l t lk tá i folyamat is tudatosabb lett. Jó a rendeletek d k szakmai k előkészítése, k és világosakk az ügyfél- és szállítói pozíciók a rendeletalkotási folyamat során.
Kommunikációs technikák A Kommunikációs technikák képzés azon túl, hogy elérte a személyes (tehát hivatalon belüli) és személyközi (tehát a hivatal és az intézmények közötti) kapcsolattartás javulását, javulását azt is elérte, elérte hogy a kompromisszumos döntések felől a munkaszervezet elindult és jó úton halad a konszenzuális döntések irányába.
A kképzés emellett ll segítette az egyes szakterületek k l k közötti k kapcsolatokat és kommunikációt is, ami mindenképp ösztönzőleg l h hat az együttműködésre k d is. i Az önkormányzat által felügyelt intézményekkel való kapcsolattartás több platformon is megjelenik: lehet személyes, telefonos vagy írásos, illetve ezen kívül emailben is zajlik.
A civil és vállalkozói szférával kapcsolatban elmondható, hogy gy a képzés p hatására egyre gy jobb j a velük való kommunikáció. A képzés p a transzparencia p újraértelmezésében j is nagy gy részt vállalt: ehhez a fogalomhoz ma már az internetes honlap is hozzátartozik, ami sokat segíthet a lakosság mindennapi i d i tájékoztatásában. ájék á áb
Informatikai megoldások
A program során az önkormányzat a következő i immateriális iáli jjavakat k szerezte be: b ¾ Kulcs-Soft Ügyviteli Rendszer Könyvelés PLUSZ ¾ Kulcs-Soft Ügyv. Rendsz. Tárgyi PLUSZ g Rendsz. Házi PLUSZ ¾ Kulcs-Soft Ügyv. ¾ Kulcs-Soft Ügyv. Rendsz. Útnyilvántartás gyv Rendsz. Készlet PLUSZ ¾ Kulcs-Soft Ügyv. ¾ Kulcs-Soft Ügyv. Rendsz. Számla PLUSZ ¾ Kulcs-Soft Ügyv. Ügyv Rendsz. Rendsz Bér PLUSZ ¾ NanoVoks Professional
Amint az a felsorolásból is látszik, a különböző modulok egy nagy program, a Klucs-Soft részeit alkotják, és mind specifikusan segíti az egyre jobb és jobb munkavégzést. A NanoVoks Professional programrendszer pedig önkormányzati ülések ülések, szavazások lebonyolítására lebonyolítására, dokumentálására szolgál, ez utóbbi funkcióhoz jegyzőkönyv készítési lehetőséget, lehetőséget illetve hangfelvétel rögzítését teszi lehetővé.
Összegzés Összegzés
Figyelembe Fi l b véve é a megvalósult ló l projektet, j k látható, lá h ó hogy h a helyzetelemzés rámutatott mind a gyengeségekre, mind az erősségekre a polgármesteri hivatalban, hivatalban és javaslatokat tett ezek kiküszöbölésére, illetve további jobbítására. A pályázati hatóság által biztosított részcélok jó alapot teremtettek a program megvalósításához, így a(z irányított) helyzetelemzés után a képzések feladata „csak” a folyamatos y fejlesztés j volt.
Amint az az utókövetési dokumentumból is kitűnik, e fejlesztés valósággá vált a polgármesteri hivatalnál (pl. tudatos d technikát h iká alkalmaznak lk l k a folyamattervezésre, f l é a megállapodások megkötésére, eredményesebb és hatékonyabb lett a mindennapi belső és külső kommunikáció). A projekt még eredményesebb lett az informatikai szoftverek beszerzése által, melyek megkönnyítik és gyorsítják gy j a mindennapi p munkát a hivatalban.
