A VÁLLALATOK IRÁNYÍTÁSA ÉS SZERVEZÉSE A CEO mint a vállalat első embere: munkakörülmények, szerepek és feladatok Az alábbi tanulmány a vállalatok első emberének, az angolszász kultúrkörben chief executive officernek nevezett vezető tényleges tevékenységével foglalkozik. Az egyesült államokbeli szakirodalom alapján két témakörre bontva közelíti meg a kérdést: a chief executive officer vállalaton belüli állásának leírása és munkakörülményei, illetve feladatai vagy munkaköri kötelezettségeinek ismertetése. Tárgyszavak: menedzser, menedzsment; munkaügy; vállalatvezetés; vezérigazgató; CEO.
A CEO leírása: munkájának természete, munkakörülményei Meghatározás Szótári meghatározás szerint a chief executive officer (magyarul vezérigazgató, a továbbiakban azonban itt is a kifejezés általánosan használt rövidített formáját, a CEO-t használjuk) a legmagasabb rangú igazgató, aki felelős az igazgatótanács által elfogadott stratégiai tervek és politikák operatív szintű megvalósításáért. A CEO-t megválasztó igazgatótanács megadja neki a jogot a kinevezésekre, feladatok kiadására, előléptetésekre, elbocsátásokra, amelyet a szervezet vagy intézmény erre vonatkozó politikáival vagy eljárásaival összhangban kell gyakorolnia. Az, hogy ki minősül CEO-nak, szervezetenként változó. A University System of Maryland meghatározása szerint pl. CEO-nak számít a rektor vagy főtitkár, a fontosabb központok igazgatója és a rektorhelyettes. Ugyanennek az államnak a hivatalos weblapján megtalálható a fontosabb választott pozíciók listája (Chief Elected Official List), amely szerint CEO az első városi tanácsnok, a vezető közhivatalnok, a polgármester, az (iskola-) igazgató.
Az alapvető feladat A CEO alapvető feladata a vállalat céljainak megőrzése és megvalósítása. Felelős a szervezet sikeréért vagy kudarcáért. Mivel felelősségi köre tág és sokrétű, gyakran támaszkodik a vállalat néhány magasan képzett alkalmazottjára. Rendszeresen találkozik pl. igazgatókkal, annak érdekében, hogy a műveleteket helyesen hajtsák végre, megfelelően használják fel az erőforrásokat, a programokat pedig a tervek szerint valósítsák meg. A különböző osztályok összes tevékenységéről beszámol az igazgatótanácsnak. Az egyik amerikai szakértő szerint a CEO-nak az alábbi öt alapfeladata van, mind a profitorientált, mind a non-profit szervezetekben: vezető, információhordozó, döntéshozó, menedzser és az igazgatótanács továbbfejlesztője. – Vezető. Vezetőként a CEO tanácsokat ad az igazgatótanácsnak, segíti a szervezet céljaival és törekvéseivel összhangban lévő változások megvalósítását, intuitívan is bátorítja az innovációt, az alkalmazottakat úgy irányítja és szervezi, hogy hozzá tudjanak járulni a vállalati célok eléréséhez, ennek érdekében motiválja is őket. Mindez kihívás a CEO számára arra, hogy modell legyen a szervezet számára. – Információhordozó. Ebben a minőségében a CEO gondoskodik arról, hogy a személyzet és az igazgatótanács tagjai megkapják a szükséges és új információkat, keresi a változások lehetőségeit, segíti a kommunikációt, nem csak az igazgatótanács és az alkalmazottak, de a vállalat és a társadalom között, ennek érdekében bevonva a szervezet tagjait a közös vízió kialakításába, és lehetőséget biztosítva nekik véleményük nyílt megfogalmazására. – Döntéshozó. Döntéshozóként összegyűjti és áttekinti a tényekre vonatkozó információkat, szervezett állapotban tartja azokat, megfogalmazza a vállalati politikákat, ajánlásokat dolgoz ki az igazgatótanács számára, elindítja vagy irányítja a személyzet különböző akcióit, rangsorolja a döntéseket. – Menedzser. Menedzserként a CEO felügyeli a szervezet műveleteit, megvalósítja terveit, menedzseli a szervezet humán-, pénzügyi és fizikai erőforrásait. – Az igazgatótanács fejlesztője. Ebben a minőségében a CEO támogatja a tanács tagjainak kiválasztását és minősítését, segíti az igazgatókat az önértékelésben.
A CEO munkakörülményei A CEO-hoz nagy iroda tartozik, változatos személyzettel, amely tagjainak szakképzettsége lehetővé teszi a vállalati feladatok kezelését. A CEO gyakran utazik a vállalat helyi, regionális, országos és nemzetközi irodái között, figyelve és felügyelve a vállalat működését, és meggyőződve arról, hogy a tevékenységeket maradéktalanul végrehajtják. A részvétel találkozókon és konferenciákon ugyancsak része a CEO munkájának. A CEO rendszeresen találkozik igen sok képzett ügyféllel, alkalmazottal és igazgatóval, az új technológiák és innovációk megismerése és alkalmazása érdekében gazdagítva és ápolva a közöttük lévő kapcsolatokat. A jól teljesítő CEO nagy nyereséget „termel”, jó szolgáltatásokat nyújt és különleges elbánásban részesül. A rossz CEO ezzel szemben számos nehézséggel találkozik munkájában. A munkavégzés rugalmassága a CEO egyik lehetősége arra, hogy megbirkózzon számos feladatával: van amikor egy héten csak napi pár órát dolgozik, máskor, pl. vészhelyzetben viszont este, hétvégén, az otthontól és családtól távol is folyamatosan teljesítenie kell. A CEO-k száma az USA-ban Az Egyesült Államok Munkaügyi Statisztikai Hivatala szerint 2000ben a hárommillió felső vezetőből (CEO-k, általános és operatív vezetők, igazgatók, törvényhozók) 547 000 volt CEO. Az ipar számos területén vannak felső vezetői állások, a szolgáltatóiparra, kiskereskedelemre és a temelő ágazatokra azonban a CEO-pozícióknak csak 80%-a jut. Képzettség, szakmai tapasztalat, követelmények A CEO-któl elvárt képzettség ágazatonként változó. Az üzleti adminisztráció vagy a kulturális élet területén működő szervezetekben a CEO-val szemben a bachelor vagy magasabb fokozat a követelmény, a brókercégeknél a pénzügyek és a értékpapírok terén szerinti jártasság az, amit elvárnak, az áruházak CEO-inak természetesen kiskereskedelmi tapasztalatokkal kell rendelkezniük. Vannak olyan vállalatok, amelyek nem helyeznek nagy hangsúlyt a formális képzettségre. Az ilyen cégeknél az alacsonyabb beosztásokból – a szerzett tapasztalatok bővülésével – egyre feljebb és feljebb lehet jutni, és az is előfordulhat, hogy olyan ember lesz CEO, akinek nincs egyetemi végzettsége. Az ilyen alkalmazottak nagyon jól ismerik a válla-
latot, az alsó szintektől a felsőkig, sok emberrel dolgoztak együtt, és sajátos képességekre tettek szert. Fontos, hogy a CEO képes legyen a tanulásra, mivel a technológiai fejlődés és az innovációs ciklus felgyorsult. Helyes, ha a CEO részt vesz a vállalat továbbképzési programjaiban, konferenciáin és szemináriumain, amelyek új ismereteket közvetítenek, nemzeti és nemzetközi kérdésekről tájékoztatnak. A CEO-pozíciókra mindig sokan jelentkeznek a beosztás nagy presztízse és a várható nagy fizetés miatt. A jelöltekkel szemben támasztott követelmények a következők: határozott vezetői képesség, alkalmasság a vállalat működési hatékonyságának növelésére és versenyhelyzetének javítására, számottevő tapasztalatok néhány területen, pl. nemzetközi gazdaság, marketing, információs rendszerek. A nyelvismeret is előnyös lehet, mivel javítja a vállalat kommunikációs képességeit. Fizetés A CEO általában a vállalat legjobban fizetett dolgozója, fizetése azonban erősen függ feladataitól, szolgálati idejétől és a vállalat fajtájától, illetve méretétől (a nagyobb vállalatoknál többet keresnek). Az 1. táblázat a CEO-k fizetését mutatja az USA néhány ágazatában, 2000-es adatok alapján. A CEO-k éves jövedelmének mediánja (középértéke) 2000-ben 113 810 USD volt. A non-profit szektorban dolgozó CEO-k éves jövedelmének mediánja 75 000 USD volt, a legjobban fizetett CEO pedig 450 000 USD-t keresett 2000-ben (mind amerikai adat). 1. táblázat A CEO-k fizetése néhány ágazatban az USA-ban Ágazat Menedzsment és pr Műszaki és építőipari szolgáltatások Kereskedelmi bankok Egyetemek, felsőoktatás Önkormányzatok
Éves fizetés középértéke 136 760 124 080 120 840 94 980 69 790
A CEO-k még akkor is jól keresnek, ha vállalatuk teljesítménye romlik, és a gazdaságban recesszió van. A New York Times szerint a CEO-k
fizetésének mediánja 2001-ben 7%-kal nőtt, míg a vállalati profitok 35%kal, a részvények értéke pedig 13%-kal nőtt. A CEO-k fizetésük egy részét gyakran a vállalati részvényekhez kapcsolódó juttatásként kapják meg, pl. részvényopciók, részvényjuttatások, részvényekre épülő programok, osztalék vagy más teljesítményprémiumok (bónuszok) formájában. Léteznek más (részben természeti) juttatások is, pl. költségtérítés, vállalat által fizetett biztosítás stb.
A CEO feladatai A CEO egyik funkciója, hogy ő a legfontosabb összekötő elem az igazgatótanács tagjai és a szervezet különböző szintjei között. A CEOnak négy olyan alapfeladata van, amelyeket nekik kell megoldania, amelyeket tehát sosem adhat át (delegálhat) másoknak: – a stratégia és a vállalati vízió meghatározása, – a vállalati kultúra építése, – jó teammunka létrehozása, – tőkeallokáció. A stratégia és a vállalati vízió meghatározása A CEO dönti el, hogy melyek a vállalat számára legjobb utak és irányok, ő rögzíti a vállalat pénzügyi beszámolóit, jó kapcsolatokat alakít ki és megszervezi a szervezetet irányító teamet. Példaként egy tevékenység: a CEO határozza meg annak stratégiáját, hogy a vállalat hogyan különbözteti meg magát a többiektől. Ennek érdekében először azt dönti el, hogy a cég milyen típusú piacokon akar versenyezni, és információkat gyűjt az ottani konkurenciáról. A második lépésben kommunikációt kezdeményez az ügyfelekkel, hogy azok a reklámok és online publikációk révén el tudják dönteni, hogy mit akarnak vásárolni. Harmadszor pedig, a CEO ismeri a vállalat termelési adottságait, így pl. adott esetben képzési programokat kezdeményezhet, amelyek segítségével a dolgozók képesek megfelelni az új terméksorok követelményeinek. Mindez azt jelenti, hogy a jó döntésekhez a CEO-nak össze kell gyűjtenie és értékelnie kell a szükséges adatokat, illetve figyelnie kell munkatársai véleményére és ötleteire. Beosztottainak meg kell adnia a lehetőséget arra, hogy elképzeléseiket megmagyarázzák, ezzel ugyanis csökken a nem megfelelő megoldások megvalósításának lehetősége. A jó döntések mindig jó időben születnek, ami azt jelenti, hogy a CEO-nak bonyolult problémákkal kell foglalkoznia, és meghatározott időn belül kell
eljutnia a jó döntésig. Bármi is legyen a döntés, a CEO-nak együtt kell élnie azzal. Az igazán sikeres CEO-nak képesnek kell lennie a legalapvetőbb stratégiák megvalósítására, amelyek a következők: a fogyasztók meggyőzése, a legképzettebb emberek kiválasztása a fogyasztóknak nyújtott szolgáltatásokhoz, a vállalat által előállított termékek hírnevének javítása, stratégiáinak folyamatos megismertetése és elfogadtatása a befektetőkkel, ügyfelekkel és alkalmazottakkal. A vízió (a vállalatra vonatkozó látomás, átfogó elképzelés) maga olyasmi, aminek jelentése van, és hozzájárulhat valamifajta eredmény eléréshez vagy változás megvalósításához. A vízió megteremtésével a CEO lényegében célt ad a vállalat számára, amelynek törekednie kell a cél elérésére. A jó vízió világos, és az alkalmazottakat folyamatosan emlékezteti arra, hogy a dolgokat egyszerűen kell felfogni. A jó vízió néhány szóban kifejezhető: „Nyerd meg a fogyasztót egy életre” („Win customer for life”, AOL and Time Warner), vagy „Verjük meg az Adidast („Crush Adidas”, Nike). Kreatív gondolkodóként sikerét a CEO úgy tudja felmérni, ha az alkalmazottakra figyelve, őket kérdezve megállapítja, hogy milyen mértékben kapcsolják össze munkájukat a vállalati vízióval. A vállalati kultúra építése A CEO a munkahelyen építi és fejleszti a kultúrát, hogy embereket tudjon oda vonzani és a lehető legjobb teljesítményt hozza ki belőlük. A vállalati kultúra fejlesztése szempontjából kulcsjelentőségű kérdés, hogy a CEO milyen jelzéseket ad kulturális üzeneteivel, hogyan beszél a tárgyalásokon, miként kezeli az alkalmazottak hibáit, milyen visszajelzéseket ad, hogyan jutalmaz, és miként valósítja meg az elbocsátásokat. Ha pl. a vállalat egyik projektteamje multimediás webhelyet létesít, és a CEO pont akkor szabadságon van, a projekt sikeres befejezésekor a team motiválása érdekében feltétlenül gratulálnia kell a munkához. Ennek érzelmi és kulturális hatása nagyon nagy, még akkor is, ha a CEO éppen nincs is a teammel. Ha viszont a CEO elmulasztja kifejezni elismerését, akkor a team tagjai legközelebb nem fognak olyan lelkesen dolgozni, úgy gondolják ugyanis (talán joggal), hogy a CEO-nak fontosabb a szabadsága, mint a projekt. Sikeres munka esetén a CEO-nak közvetlenül a projekt után kell jutalmaznia, és pontosan meg kell mondania, hogy mit értékel olyan nagyra. A teamnek tudnia kell, hogy miért kapja a jutalmat. A CEO-nak törekednie kell arra, hogy minél több képzett ember dolgozzon a vállalatnál, segíteni kell tudásuk és képzettségük fejlesztését, általában egyre bővítenie kell a vállalat tudásbázisát. Kultúrafejlesztő képességét a nyitott-
ság, az értékek és az erkölcs vizsgálatával foglakozó felmérések segítségével tudja mérni. A teammunka támogatása A CEO feladata új munkaerő felvétele, illetve azok elbocsátása, akik nem teljesítenek megfelelően. Teammunka esetén neki kell megoldania a team tagjai közötti vitákat és feszültségeket, megteremtve a teamen belüli jó légkört és kommunikációt. Meg kell ismertetnie a teammel a vállalat stratégiáját és vízióját, meg kell határoznia a „haladási irányt”. Egyértelmű iránymutatás esetén a team könnyen és szívesen veszi a CEO jelzéseit, felismeri a vállalati stratégiát és víziót. A jó kommunikáció megelőzi a félreértéseket, és ily módon hozzájárul az alkalmazottak hatékonyságának javításához. A CEO-nak gondoskodnia kell arról, hogy a megfelelő információ mindig megfelelő időben jusson el a megfelelő emberhez. Kétféle kommunikáció létezik: az álláspontokat egyértelműen megfogalmazó, a bántó vagy védekező jellegű kijelentéseket kizáró határozott vagy magabiztos kommunikáció, és a reagáló jellegű kommunikáció. A kettő kombinációja révén jön létre az optimális kommunikáció, amelyben az emberek könnyen és gátlások nélkül fejezik ki érzéseiket, és amely megkönnyíti, hogy az emberek kölcsönösen felismerjék egymás igényeit. A sikeres teamek három alapvető kommunikációs módszert alkalmaznak: a legújabb hírek és a vállalat fejlődésére vonatkozó friss információk haladéktalan közlése; kritikus visszajelzések küldése a team többi tagjának teljesítményéről; a teamtagok bátorítása érzéseik, megfigyeléseik és ötleteik kifejezésére. Azt, hogy a CEO mennyire sikeres a teamépítés terén, a team önértékelésével lehet mérni. Ennek segítségével a CEO fel tudja mérni a team által elért haladást, és fejleszteni tudja a team irányításához és gördülékeny működtetéséhez szükséges képességeit. A CEO-nek meg kell értenie a team törekvéseit és azt, hogy az mit akar elérni; látnia kell, hogy a teamtagok mennyire elkötelezettek az általa kijelölt célok elérése iránt. Tőkeallokáció A CEO határozza meg a különböző költségvetéseket, és ő gondoskodik azoknak a projekteknek a finanszírozásáról, amelyek támogatják a vállalat stratégiáját. Meg kell győződnie arról, hogy az adott projekt nyereséget hoz a vállalat számára, számba kell vennie a főbb kiadásokat, gazdálkodnia kell a tőkével és a termelésben felhasznált eszközökkel. A
tőkével gazdálkodás, vagyis a tőkeallokáció tekintetében belső és külső problémák merülhetnek fel, amelyeket ugyancsak a CEO-nak kell megoldania. Belső problémák a bevételek csökkenése, a költségek emelkedése, a finanszírozás biztosítása, a csőd elleni védelem, az általános költségek csökkentése és az automatizálás. Külső feladatok többek között a hatósági előírások teljesítése, a betegbiztosítási költségek, a gyerekgondozási szabadságok és bírósági ügyek kezelése. Hat olyan általánosan ismert módszer létezik, amelyek alkalmazásával a CEO eldöntheti, hogy érdemes-e támogatnia valamely projektötlet megvalósítását. – Megtérülési idő. Az az idő, amely alatt az eredeti beruházás várhatóan megtérül. – Diszkontált megtérülési idő. Hasonló az előzőhöz, azzal a különbséggel, hogy a várt cash-flowt korrigálják a projekt tőkeköltségeivel. – Nettó jelenérték. Ez jobb, mint az előző kettő, mert figyelembe veszi a pénz értékének időbeli alakulását, és tartalmazza a projekt kockázatait is. – Belső megtérülési kamatláb. Az a kamatláb, amely mellett a beruházás diszkontált jelenértéke nulla, vagyis a projekt várható bevételeinek jelenértéke egyenlő a projekt költségeinek jelenértékével. – Módosított belső kamatláb. Fejlettebb módszer, mint az előző, és azt jelzi, hogy a költségek jelenértéke egyenlő a végső érték jelenértékével. – Jövedelmezőségi index. Ez a módszer a projekt relatív jövedelmezőségét vagy a kezdeti költség egy dollárjára jutó jelenértéket mutatja. A CEO az alábbi módszerekkel viszonylag egyszerűen tudja mérni a tőkeallokációt. – Bevétel és részvényárfolyam. Az egy részvényre jutó bevétel jól alkalmazható a vállalat teljesítményének elsődleges mutatójaként. Ez az arány az általános részvények számával relatíve méri a jövedelmezőséget. Meghatározásának módja a következő: nettó bevétel osztva az általános részvények számával. – Hozzáadott érték (economic value added) és eszközarányos hozam. Eredményesen alkalmazható ez a két hagyományos módszer is. Az EVA a menedzseri hatékonyság vizsgálatát állítja a középpontba adott év valódi gazdasági eredményének becslésével, és segíti, hogy a vállalat a részvényesi jövedelmek maxi-
malizálása mellett hatékonyan és konzisztensen működjön. Az eszközarányos hozam beruházási mutató, amely összehasonlítást tartalmaz a részvényesek és hitelezők mint összes erőforrások és összes eszközök között. Végső soron tehát a CEO feladata az, hogy a vállalatba befektetett minden egyes dollár egy dollárnál több értéket termeljen. – Költség-haszon elemzés. A CEO-nak ismernie kell a jövedelmek forrását, azt, hogy honnan és kitől származnak a jövedelmek, az állandó és változó költségeket, a vállalat határprofitját. Az ezekhez kapcsolódó elemzéseket rövid és hosszú távon egyaránt el kell végeznie. Vannak azonban olyan költségek is, amelyekért a CEO felelős, de amelyeket nem tud kontrollálni. Ilyenek pl. a munkások fizetése, a jogi és adóügyi kötelezettségek. Ezek korlátozására is törekednie kell. – Növekedési potenciál. A CEO-nak a bevételek növelésével, a költségek és a tőkeköltségek csökkentésével kell megteremtenie a „vezetés értékét”, valamint törekednie kell új üzleti lehetőségek és akvizíciók feltárásra és értékelésére, ismernie és értenie kell a leírás, amortizáció és adózás szabályait és hatásait. Összeállította: Liebner Anikó Wibowo, G.; Kleiner, B. H.: The duties of a chief executive officer. = Management Research News, 28. k. 2/3. sz. 2005. p. 88–99. McNamars, C.: Basic overview of the role of a chief executive officer. = http://www. management.org./chef exec/chfexec.htm. 1999. McNamars, C.: General responsibilities of a chief executive officer. = http://www. mapnp.org./library.chf exec/ed rspon.htm. 1999. Quick, T. L.: Helping team members to build commitment. Success team building. 1992. New York. 33. p
