A BVK HOLDING ZRT. EREDMÉNYEI

A BVK HOLDING ZRT. EREDMÉNYEI 2010-2014

2014. június 10.

CÍM: TEL.: FAX: E-MAIL: WEB:

1052 Budapest, Városház u. 9-11. +36 1 327 1247 +36 1 327 1877 [email protected] www.bvkholding.hu

Előszó A Fővárosi Közgyűlés 2010. október 27-én hozott döntést arról, hogy delegált tulajdonosi irányítás alapján működő, új városüzemeltetési modellt valósít meg. Ennek keretében hozták létre a budapesti közlekedési (BKK Budapesti Közlekedés Központ Zrt.) és a városüzemeltetési (BVK HOLDING Budapesti Városüzemeltetési Központ Zrt.) holdingokat. 2010-ben Tarlós István főpolgármester „A nemzet fővárosa” programjában konkrét célokat és feladatokat tűzött ki a BVK HOLDING Zrt. számára, többek között a „trükközések” felszámolását, a tulajdonosi kontroll biztosítását, jó színvonalú és jól szervezett közszolgáltatások nyújtását, továbbá az aktív vagyongazdálkodást, vagyis a felelős, hatékony, transzparens gazdálkodás feltételeinek megteremtését. A BVK Csoport az elmúlt négy évben a fenti célkitűzések maximális figyelembevételével végezte tevékenységét, és a Társaság mára a Főváros dinamikusan fejlődő, eredményes városüzemeltetési központjává vált. A Holding alaptevékenységén túlmutató közszolgáltatásszervezői, szakértői és projektmenedzsment feladatokat is végez a Fővárosi Önkormányzat részére. A vállalatcsoport által elért pénzügyi és minőségi eredményekhez hozzájárultak a Holding által kidolgozott és bevezetett korszerű vállalatirányítási módszerek, a kialakított egységes szabályozási környezet, a piacon alkalmazott legjobb gyakorlatok adaptálása, továbbá a szinergia lehetőségek feltárása és az erre irányuló programok alkalmazása. A bemutatott teljesítmények elérését támogatta továbbá a vállalati kultúra fejlesztése, a hatékony humánerőforrás gazdálkodási rendszer alapjainak bevezetése továbbá a stratégián alapuló marketing és kommunikációs tevékenység. A számszerűsíthető eredmények nem önmagában a BVK HOLDING Zrt., hanem döntően tagvállalatai szintjén jelentkeznek, rámutatva az általuk, a közös cél érdekében végzett munka jelentőségére és érdemeire. Az új városüzemeltetési modell - amely jellegében és formájában is eltér minden eddigi Magyarországon működő önkormányzati vállalatcsoporttól – sikeres kialakításához és eredményes működtetéséhez nélkülözhetetlen volt Budapest városvezetésének és a Főváros Önkormányzatának folyamatos, aktív támogatása. Jelen dokumentum tehát azon túlmenően, hogy átfogó képet nyújt a BVK HOLDING Zrt. elmúlt négy éves tevékenységéről és eredményeiről, kiinduló bázist kíván biztosítani a városüzemeltetés jövőjével kapcsolatos döntésekhez.

Szarvas Ferenc vezérigazgató

2



TARTALOMJEGYZÉK VEZETŐI ÖSSZEFOGLALÓ .............................................................5 I. ELŐZMÉNYEK ........................................................................16 I.1.

A 2010-es állapot, a kiinduló problémák bemutatása..............................................16

I.2.

A társaság létrejötte és működése .........................................................................20

I.3.

A szabályozási környezet változásainak bemutatása .............................................21

II. VÁLLALATCSOPORTI STRATÉGIAI MENEDZSMENT LÉTREHOZÁSA 25 II.1.

Stratégiai menedzsment funkció kialakítása ...........................................................25

II.2.

A BVK HOLDING Zrt. küldetése .............................................................................26

II.3.

A BVK HOLDING Zrt. jövőképe ..............................................................................27

II.4.

A BVK HOLDING Zrt. stratégiai céljai .....................................................................29

II.5.

Felkészülési Projekt ...............................................................................................31

III. AZ EREDMÉNYEK BEMUTATÁSA A STRATÉGIAI CÉLOK MENTÉN 33 III.1.

A vállalatcsoport törvényes és átlátható működésének biztosítása.........................33

III.2.

A vállalatcsoport költséghatékony működésének biztosítása ..................................39

III.2.1 A BVK Csoport összesített, a Holding és a tagvállalatok együttes hatékonyságjavulása .....................................................................................................40 III.2.2 III.3.

Hatékonyságjavulás tagvállalatonként .............................................................42

A vállalatcsoport szintű szinergiák kihasználása ....................................................55

III.3.1

Szinergiamenedzsment ...................................................................................55

III.3.2

Beszerzési szinergiák kihasználása és eredményei ........................................56

III.3.3

A csoportszintű HR szinergiák kihasználásának eredményei ..........................59

III.3.4

A csoportszintű ingatlangazdálkodás eredményei ...........................................61

III.3.5

Csoportszintű IT szinergiák kihasználása, eredményei ...................................65

III.3.6

A tagvállalatok közötti együttműködési projektek .............................................68

HUHA projekt ............................................................................................................68 Fővárosi Állat- és Növénykert (FÁNK) projekt ...........................................................68 III.4.

A közszolgáltatás minőségének javítása és a fogyasztói elégedettség növelése ...69

III.4.1. A közszolgáltatási tevékenységek tartalmának fejlesztése vállalatcsoport szinten ......................................................................................................................................70 III.4.2. A szolgáltatás minőségének javítása és a fogyasztói elégedettség növelése a tagvállalatoknál .............................................................................................................72 BGYH .......................................................................................................................73 BTI ............................................................................................................................74 FKF ...........................................................................................................................75 3



FŐKERT ...................................................................................................................76 FŐKÉTÜSZ ...............................................................................................................77 FŐTÁV ......................................................................................................................78 FTSZV ......................................................................................................................79 III.5. A BVK vállalatcsoport kiemelt szerepe és tevékenysége a lakosság által ismert és elismert – a PR és kommunikációs tevékenység főbb eredményei ...................................80 III.6.

A BVK HOLDING Zrt. által a tulajdonos részére végzett tevékenységek ................84

III.6.1. Tovább erősödött az Önkormányzat tulajdonosi szerepe a városüzemeltetésben. ...................................................................................................86 III.6.2. A hulladékgazdálkodási rendszer megújítása .....................................................87 III.6.3. Rác Fürdő projekt ...............................................................................................89 III.6.4. A Fővárosi Csatornázási Művek Zrt. tulajdonában álló közművagyon tulajdonjogának önkormányzatra ruházása ...................................................................89

4



Vezetői összefoglaló Az alábbi dokumentum a BVK HOLDING Zrt. (továbbiakban: BVK HOLDING Zrt., BVK Holding, BVK, Holding, Társaság) 2010. évi megalapításakor megfogalmazott tulajdonosi elvárásokkal összevetve mutatja be a Társaság stratégiai céljait és az ezen célok mentén a 2010-2014 közötti időszakban a BVK és tagvállalatai által elért eredményeket. A BVK Holding létrejötte és működése A 2010. évi önkormányzati választásokat követően Tarlós István főpolgármester irányításával megalakult Budapest önkormányzatának új vezetése. Az új városvezetés a 2009 szeptemberében meghirdetett „Nemzet Fővárosa” programnak megfelelően látott munkához, amelynek keretében új városüzemeltetési modell kialakítását tűzte ki célul. A program első lépéseként a Fővárosi Közgyűlés 2010 októberében megtárgyalta a „Javaslat a BVK Budapesti Városüzemeltetési Központ létrehozása, valamint ezzel összefüggésben a fővárosi közmű-közszolgáltató gazdasági társaságok irányítási rendszerének az átalakításán alapuló, új városüzemeltetési koncepció elfogadása, valamint ennek nyomán a BVK HOLDING Zrt. megalapítása és működési feltételeinek biztosítása tárgyában” című közgyűlési előterjesztést. Az előterjesztés a fennálló helyzettel kapcsolatban a következő megállapításokat fogalmazta meg, és az alábbi célokat tűzte ki: „Jelenleg a városüzemeltetés kérdéskörében integrált stratégia nem létezik; a főváros a közmű-közszolgáltató gazdasági társaságok tekintetében nem fejt ki ellenőrzési tevékenységet, ezen társaságok piaci részvételét semmilyen módon nem segíti, ahogyan számukra – ésszerű működésük kereteit megteremtendő – stratégiát sem alkot. A főváros a közmű-közszolgáltató cégek irányában tehát nem nyújt tulajdonosi támogatást és nem valósít meg érdemi tulajdonosi kontrollt sem. Ebből következően a városüzemeltetési feladatokat irányító és ellátó intézményrendszer átalakításra szorul. A városüzemeltetés körében a fővárosnak, mint megrendelőnek kell fellépnie a közszolgáltatás terén felmerülő feladatokat ténylegesen ellátó cégekkel szemben, ehhez pedig biztosítani kell az ennek megfelelő feladatellátást szolgáló kereteket.” „BVK Budapesti Városüzemeltetési Központ Zártkörűen Működő Részvénytársaság néven részvénytársaságot kívánunk tehát létrehozni, amely a főváros működési zavarainak kiküszöbölése, így a város mindennapi üzemszerű működése tudatos szervezésének és irányításának a megteremtése érdekében megvalósítja a fővárosi közüzemi és közműközszolgáltatásokat, valamint a nem közlekedési célú egyéb közszolgáltatásokat végző vállalatok tulajdonosi irányítását és ellenőrzését.” A Fővárosi Közgyűlés 2010 októberében megalakította a BVK Budapesti Városüzemeltetési Központ Zrt.-t. A cégbíróság a Társaságot 2010 novemberében bejegyezte. A Fővárosi Közgyűlés – bizonyos, lényeges személyzeti jogosítványok, alapvető szervezeti és stratégiai gazdálkodási döntések kivételével - a BVK HOLDING Zrt.-re ruházta a 5



vállalatcsoportba tartozó közvállalatok tekintetében a közvetlen önkormányzati tulajdonlás esetén egyébként a Közgyűlést megillető tulajdonosi döntési jogokat. Ezzel létrehozta a delegált tulajdonosi irányítási rendszerben működő új városüzemeltetési modellt. A delegált tulajdonosi irányítási modell feloldja az Önkormányzat kettős identitásából tulajdonosi és a közszolgáltatások közhatalmi megrendelői minőségének egybeeséséből fakadó ellentmondásokat. A vállalatcsoport tulajdonosi irányításában az Önkormányzat meghatározó szerepét biztosítja, hogy a tulajdonosi jogokat gyakorló BVK Holding igazgatóságát és felügyelő bizottságát a Közgyűlés választja meg és közvetlenül gyakorolja felettük a tulajdonost megillető jogokat. Szabályozási környezet változásainak és azoknak a vállalat működésére gyakorolt hatásainak bemutatása Az államháztartási fegyelemre vonatkozó szigorú, új előírások kihatással vannak a BVK Csoport (a Holding és a tagvállalatai) működésére is, mivel az önkormányzati költségvetésből származó támogatást, szolgáltatási díjat, valamint kompenzációt is kapnak a tagvállalatok. A BVK Csoport működését befolyásoló külső jogi környezetben további lényeges változást hozott az egyes közüzemi szolgáltatásokat szabályozó ágazati törvények újraalkotott csomagja (a víziközmű-szolgáltatásokról szóló, a hulladékról szóló, a távhőszolgáltatásról szóló törvényt, és a kéményseprő-ipari közszolgáltatás szabályozása). A BVK szinte minden tagvállalatát jelentősen érintette a lakossági közszolgáltatási terheket csökkentő törvények (rezsitörvények) is. A BVK HOLDING Zrt. 2010-es megalapítása az elismert vállalatcsoport létrehozásának a céljával párosult. A Társaság egyik szerepköre arra épült volna, hogy a csoporton belül képes a vállalatirányításhoz kapcsolódóan központosított szolgáltatásokat létrehozni. A BVK HOLDING Zrt. és a tagvállalatok viszonyában egyedi jellegű szabályozás alakult ki a Fővárosi Önkormányzat által fenntartott jogkörök miatt (pl. tagvállalati alapító okiratok módosítása, munkáltatói jogkör, tagvállalati FB tagok kinevezése). Mivel a Fővárosi Önkormányzat részéről elvont jogkörök és az elismert vállalatcsoport uralkodó tagja (BVK HOLDING Zrt.) hatáskörei ütköztek, ezért az elismert vállalatcsoport megvalósítása érdekében szükséges alapító okirat-módosítás elmaradt. A Nemzeti vagyontörvény hatályba lépése a BVK Csoport tagvállalatainak bővítését megakasztotta, mivel a törvény átmeneti apportálási korlátot állított. A törvény 2012. júniusi módosításával újra megnyílt a jogi lehetőség az önkormányzati tulajdonban álló társasági részesedések apportálására, amire azonban már nem került sor, mivel a tulajdonos elképzelése időközben megváltozott. A szabályozási környezet változásának egyik hatása volt, hogy közszolgáltatási tevékenységük racionalizálásának fokozódó kényszere háttérbe szorította a tagvállalatok

6



piacszerző törekvéseit. A közvállalkozások esetén a hatékonyabb közszolgáltatás-nyújtásra helyeződött a hangsúly. A rezsitörvények hatása, hogy a közszolgáltatások indokolt költségei díjakban meg nem fizetett részét az Önkormányzat kompenzálni kényszerül. Ezért a vállalatok felé tovább erősödtek a megrendelő főváros és tulajdonosi képviseletében a BVK Holding hatékonysági elvárásai. A szabályozási környezet változásának további hatása volt, hogy 2013 tavaszától a BVK-nak a Főpolgármesteri Hivatal felé nyújtott városüzemeltetés szolgáltatásszervezési, és egyéb tanácsadói, projektmenedzseri profiljának bővítése nagyobb hangsúlyt kapott. Vállalatcsoporti stratégiai menedzsment létrehozása A fővárosi új városüzemeltetési modellnek megfelelően a BVK HOLDING Zrt. egyik legfontosabb feladata stratégiájának elkészítés volt, és ennek támogatását szolgálta a stratégiai menedzsment funkció integrálása a vállalatcsoport működésébe. A BVK HOLDING Zrt. stratégiája részeként megfogalmazta a Társaság küldetését, jövőképét, stratégiai célkitűzéseit, valamint az akcióprogramjait. A Társaság kialakította továbbá a stratégiák aktualizálási és nyomonkövetési (monitoring) folyamait, és azok szabályozását. A stratégiai Holding működésének egyik fő pilléreként a BVK HOLDING Zrt. a vállalatcsoporton belül kialakította a stratégiai menedzsment funkciót. Ennek kialakítását az indokolta, hogy a 2011 előtt a tagvállalatoknál csak nyomokban jelent meg a stratégiai gondolkodás és stratégiai tervezés, ebből következett, hogy a legtöbben nem rendelkeztek megfelelő vállalati stratégiával sem. A stratégiai menedzsment funkció egyik legfontosabb feladata ezért az volt, hogy a tagvállalatok és a BVK HOLDING Zrt. megalkossa a piaci szemléletű, a Holding által egységesített elvek és metodika alapján kialakított stratégiáját. A Holding szakértői által megalkotott módszertan megfelel a legjobb gyakorlatnak. A stratégiai menedzsment funkció fontos feladata az is, hogy a megalkotott stratégiák megvalósulását a tagvállalatok menedzsmentje és a Társaság döntéshozói folyamatosan követni tudják. Ennek érdekében a BVK HOLDING Zrt. kialakította a stratégiai monitoring tevékenység szabályozását, illetve létrehozta a feladat ellátásához szükséges stratégiai monitoring riportokat. A stratégiaalkotó munka keretében, az alapítói szándékokból levezetve, a BVK HOLDING Zrt. is megfogalmazta küldetését, amely középtávon kijelöli a tevékenységének alapvető irányait: „A BVK HOLDING Zrt. küldetése a közüzemi szolgáltatásokat nyújtó, fővárosi önkormányzati tulajdonú társaságok tekintetében a tulajdonosi irányítás eredményesebbé tétele, ami a gazdasági hatékonyság és a szolgáltatási színvonal javulásában jelenik meg.

7



A BVK HOLDING Zrt. a városüzemeltetés delegált tulajdonosi irányítási modelljében, a fővárosi városüzemeltetési koncepció végrehajtásának eszközeként, az állami vagyonnal való felelős gazdálkodást szem előtt tartva, ellátja a vállalatcsoportba tartozó cégek szakszerű tulajdonosi irányítását, valamint részt vesz a kijelölt önkormányzati tulajdonú cégek szakszerű tulajdonosi irányításában. Közreműködik továbbá a városüzemeltetési koncepciók generálásában, szakmai előkészítésében és megvalósításában. A BVK Holding a fővárosi városüzemeltetés rendszerében - a városüzemeltetésért felelős Fővárosi Önkormányzat tulajdonosi irányítása alatt - kizárólagos joggal látja el a vállalatcsoportba tartozó közvállalatok tulajdonosi irányításával kapcsolatos feladatokat és működik közre a kijelölt más közvállalatok tulajdonosi irányításában. A delegált tulajdonosi irányítási jogok következtében a döntés alapján a Társaság küldetésének része a vállalatcsoport professzionális irányító szervezeteként való működés. A kettős érdekrendszerben a BVK HOLDING Zrt.-t terheli a tulajdonosi érdekrendszer érvényesítésének kötelezettsége, amelyet az Önkormányzat a közhatalmi döntéseivel orientál. A vállalatcsoportot érintő közszolgáltatásokkal kapcsolatos közhatalmi döntések előkészítése a Főpolgármesteri Hivatal kompetenciája, amelyben a BVK HOLDING Zrt. a Hivatal igénye esetén, professzionális színvonalon közreműködik. A BVK HOLDING Zrt. a vállalatcsoport felé irányuló közvetlen tulajdonosi irányítási feladatok mellett közszolgáltatás-szervezési és egyéb tanácsadói szolgáltatásokat nyújt az önkormányzat szerveinek az önkormányzat közmegrendelői funkcióinak eredményes és hatékony ellátásához.” A küldetés és az abból származtatott jövőkép elérése érdekében a Társaság Igazgatóság az alábbi hét stratégiai célt határozta meg, melyekhez a BVK HOLDING Zrt. stratégiai irányait és stratégiai akcióprogramjait rendelte: „A BVK HOLDING Zrt. és a tagvállalatok törvényes, átlátható, a közérdek érvényesülését elősegítő működésének biztosítása A tagvállalatok és a Holding költséghatékony működésének biztosítása A vállalatcsoport szintű, valamint a városüzemeltetési Holdingok közötti szinergiák kihasználása A lakosság magasabb színvonalú ellátása, valamint a Fővárosi Önkormányzat feladatai maradéktalan teljesítése érdekében a közszolgáltatás minőségének javítása és a fogyasztói elégedettség növelése A BVK HOLDING Zrt. hozzáadott értéket előállító, megkérdőjelezhetetlen szerepe és tevékenysége a tulajdonos által elismert A BVK vállalatcsoport kiemelt szerepe és tevékenysége a lakosság által ismert és elismert 8



A szabályozott közszolgáltatás-szervezési tevékenység fejlesztése és a nem BVK HOLDING Zrt. tulajdonú egyes közszolgáltató társaságok főváros által végzett irányítási tevékenységének támogatása” Az összefoglaló anyag a BVK Csoport eredményeit a vállalatvezetés által megfogalmazott stratégiai célok alapján mutatja be. A vállalatcsoport törvényes és átlátható működésének biztosítása A felelős vállalatirányítás elvéből kiindulóan a BVK HOLDING ügyvezetése megfogalmazta azokat a tevékenységeket, amelyek biztosítják a BVK HOLDING Zrt. stratégiai céljának a megvalósítását a törvényes és átlátható működés vonatkozásában. A BVK Csoport belső kontrollrendszere a nemzetközi gyakorlatban elfogadott irányelvek figyelembevételével került kidolgozásra, melyek a következők:     

a vállalatcsoport tagjainak alapvető folyamatainak szabályozása (kontrollkörnyezet). tevékenységek szabályos és hatékony végrehajtását veszélyeztető tényező felmérése (kockázatkezelés); a hatékony, és a szabályos működését biztosító intézkedések meghozatala (kontrolltevékenység); az előbbi tevékenységekkel kapcsolatos folyamatos kommunikációs feladatok (információ és kommunikáció), valamint a vállalatcsoport tevékenységeinek folyamatos nyomon követése és ellenőrzése (monitoring).

Kontrollkörnyezet A vállalatcsoporti szabályozás fő folyamatai kialakultak, a munkafolyamatok rutinjai meggyökeresedtek. A BVK Csoport vállalatainak belső kontrollkörnyezete kiépült, a vállalatcsoporti, illetve a vállalati szabályozási projektek eredményeképpen minden vállalat a belső irányítási/szabályozási környezetét megújította, és hatékonyabbá tette a kontrollokat. Kockázatkezelés A tagvállalatok gyakorlatában korábban nem létező, vagy nem a legjobb gyakorlatnak megfelelő kockázatkezelési tevékenység egységesen magas színvonalra helyezése és a jól vezetett vállalat kritériumainak történő megfelelés érdekében a BVK HOLDING Zrt. kialakította a Társaság és a tagvállalatainak kockázatkezelési rendszerét. Ez rögzítette többek között a kockázatkezelés szabályozásának alapvető elveit, a kockázatkezelési felelősségi köröket, a kockázatkezelés folyamatát, a kockázatokkal kapcsolatos válaszlépéseket, azok nyilvántartásának módját, illetve a kockázatkezelési folyamat monitoringját.

9



Kontrolltevékenység A BVK Csoporton belül a kontrollok gyakorlásának három szintje épült ki: a centrális szerepkörrel rendelkező igazgatóságé, a BVK HOLDING Zrt. vezérigazgató átruházott döntési (amely elsősorban konkrét ügyekben létrejött jogügyletek jóváhagyására irányul), továbbá a tagvállalati vezető tisztségviselők által gyakorolt társaságirányítási és munkáltatói jogai. A BVK Csoport tagvállalatait érintő, számos tulajdonosi döntés a Fővárosi Közgyűlés, illetve a főpolgármester hatáskörébe került, ezért a kontrollok összehangolása folyamatos figyelmet igényel. Információ és kommunikáció A tagvállalatok igazgatóságának szerepkörét is betöltő BVK HOLDING Zrt. Igazgatóság döntéseinek (beleértve az üzleti tervek jóváhagyását és a teljesítés visszamérését) megalapozása érdekében a BVK Holding 2011-től tagvállalati adatszolgáltatáson alapuló csoportszintű kontrolling rendszert működtet. Ennek átfogó továbbfejlesztésére indított projekt a fővárosi Monitoring-Controlling Referatúrával együttműködve 2014 nyarán zárul le. A BVK és a tagvállalatok jelenleg megfelelnek a közvállalatokra vonatkozó, törvényben megfogalmazott információ közzétételi követelményeknek, sőt a Társaság kitűzte, hogy a tagvállalatok feleljenek meg a nemzetközi gyakorlatban ismert átláthatósági elvárásoknak is. Ennek visszamérése céljából a BVK Csoport szintű együttműködést alakított ki a Transparency International magyarországi szervezetével a vállalatok átláthatósága és közzétételi követelményeknek történő megfelelés vizsgálatára. Monitoring A BVK HOLDING Zrt. olyan monitoring rendszert épített ki, amely lehetővé teszi a vállalatcsoport tevékenységeinek, a célok megvalósításának nyomon követését. A BVK monitoring rendszere az operatív tevékenységek keretében megvalósuló folyamatos és eseti nyomon követésből, valamint az operatív tevékenységektől függetlenül működő belső ellenőrzésből áll. A belső ellenőrzés kiemelt feladata, hogy tevékenységén keresztül elősegítse a belső kontrollrendszerek minőségének javítását. A BVK Holding vállalatcsoport-szintű belső ellenőrzési rendszert hozott létre. Ennek első lépése az egységes szabályozási környezet kialakítása volt, aminek keretében a Holding Belső Ellenőrzési Kézikönyvet és Tulajdonosi Ellenőrzési Szabályzatot alkotott. A holding szintű működés leghangsúlyosabb eredményei a belső ellenőrzési munkatervek, beszámolók elkészítésében, az évközi beszámoltatásban, valamint az egyes szakmai kérdések azonos módon való kezelésében mutatkoznak meg, ezzel elősegítve a nagyobb átláthatóságot, a rendszerszemlélet erősítését, a gazdaságossági és hatékonysági követelmények teljesülését.

10



Az ellenőrzési szabályzatokkal a csoport minden tagvállalatának kötelezővé vált a belső ellenőrzési stratégiai terv, éves munkaterv, beszámoló elkészítése. A legjobb gyakorlatnak megfelelően a BVK Holding előírta a tagvállatoknak, hogy a belső ellenőrzési munkaterveknek kockázatelemzésen kell alapulniuk. A vállalatcsoport költséghatékony működésének biztosítása A vállalatcsoport költséghatékonysága 2013-ban 5,3 milliárd forinttal volt jobb, mint 2009ben. Ezen hatékonyságjavulás nélkül az önkormányzatnak vagy az adófizetőknek ennyivel többel kellett volna támogatnia a vállalatcsoport által ellátott közszolgáltatási tevékenységeket, illetve 2013. év után nem lett volna lehetőség 2 milliárd forint osztalék fővárosi önkormányzat számára történő befizetésére. A vállalatcsoport valós teljesítményének kimutatása érdekében a tagvállalatok eredményét korrigálni kellett azon külső tényezők hatásaival, amelyek az egyes évek eredményének összehasonlíthatóságát torzítanák. A korrekciós módszertan a fő anyagban részletesen bemutatásra kerül. Az elmúlt négy év összesített költségmegtakarítása 12,5 milliárd forint. A vállalatcsoport a négy év alatt összesen 16,8 milliárd forint osztalék-befizetéssel járult hozzá a fővárosi önkormányzat bevételeihez, ebből 6,4 milliárd forint értékben az eredménytartalék terhére. Az egyes vállalatok legfőbb eredményei egy-egy mondatban az alábbiakban foglalhatók össze: A Budapest Gyógyfürdői és Hévizei Zártkörűen Működő Részvénytársaság (a továbbiakban: BGYH) az elmúlt négy évben jelentős forgalomnövekményt és közel 900 millió Ft eredményjavulást ért el. A Budapesti Temetkezési Intézet Zártkörűen Működő Részvénytársaság (a továbbiakban: BTI), eredménye az elmúlt három évben jelentősen javult: a 2010-es évet megelőzően a 0 körüli eredményt elérő társaság 2013 év végére stabilan nyereségessé vált. Az Fővárosi Közterület-fenntartó Zártkörűen Működő Részvénytársaság (a továbbiakban FKF) korrigált adózott eredménye - a hatékonyságjavító intézkedéseknek köszönhetően - az elmúlt 4 év során közel 1,5 milliárd forinttal javult, emellett 7,9 milliárd forint osztalékot fizetett a tulajdonos részére. A Fővárosi Kertészeti Zártkörűen Működő Nonprofit Részvénytársaság (a továbbiakban: FŐKERT), döntően a Fővárosi Önkormányzat megrendelésére dolgozik, költségalakulása, illetve az ezt finanszírozó támogatás mértéke a megrendelő által elvárt szolgáltatási szint növekedését mutatja. A Fővárosi Kéményseprőipari Korlátolt Felelősségű Társaság (a továbbiakban: FŐKÉTÜSZ korrigált eredménye a korábbi évek 0 körüli szintjéről 2012-2013-ban elérte a 200 millió forintot. 11



A Budapesti Távhőszolgáltató Zártkörűen Működő Részvénytársaság (a továbbiakban: FŐTÁV), korrigált adó előtti eredménye az elmúlt 4 év során közel 3 milliárd forinttal nőtt folyamatos létszámcsökkenés mellett. A megtermelt eredmény után a Társaság 2010-13 között 8,7 milliárd forint osztalékot fizetett. A Fővárosi Településtisztasági és Környezetvédelmi Korlátolt Felelősségű Társaság (a továbbiakban: FTSZV) tényleges hatékonyságjavulását – a vízfogyasztás alapú számlázásra való áttérés nehézségei miatt - nagyon nehéz meghatározni, továbbá a nem közszolgáltatás keretében végzett veszélyes hulladékszállítási tevékenység ismert anomáliái kifejezetten rontották a vállalat eredményét. Ugyanakkor egyértelműen megállapítható, hogy a rendelet eredményeképpen jelentősen, évi mintegy 300 ezer köbméterrel csökkent az illegálisan elszállított és lerakott települési folyékony hulladék mennyisége, ami a környezeti terhelés jelentős csökkenését jelentette. A vállalatcsoport-szintű szinergiák kihasználása A BVK HOLDING Zrt. alapvető célja, hogy érvényesítse a vállalatcsoportban rejlő szinergialehetőségeket. Ennek elérése érdekében a Társaság tudatos szinergia menedzsment funkciót alakít ki 2014 év végéig, számos szinergiaprojektet indított el, illetve tervez elindítani. A vállalatcsoport szinten realizált kvantitatív szinergiák kiaknázásának köszönhetően éves szinten jelentős megtakarítást ért el folyamatosan a BVK Csoport. Amelyből csupán a Holding megalakulásakor realizált HR szinergiák (420 millió forint), a közös beszerzésekből eddig elért mintegy 135 millió forint, és az ingatlangazdálkodás területén telekadó megtakarításban elért 100 millió forint együttesen 655 millió forintot tesz ki éves szinten. Ennyivel maradnak el a 2013-2014. évi költségek a szinergiaprojektek előtti szintektől és az éves szintre vetített összesített megtakarítás mértéke a következő üzleti évekre is prognosztizálható. A közös energia- és telekommunikációs beszerzéseken elért kumulált megtakarítások összege – az önkormányzat tulajdonában lévő egyéb csatlakozott vállalatokkal együtt – eléri a 988 millió forintot. A kvantitatív szinergia (döntően pénzügyi szinergiák) hatásokon kívül számos kvalitatív szinergialehetőséget is kihasznált a BVK Csoport, melyek eredményeképpen a vállalatcsoport hatékonyabb működését, jobb ellenőrizhetőségét, a törvényi előírásoknak való jobb megfelelést, illetve a szolgáltatási színvonal növelését érte el. A vonatkozó fővárosi szakmai szempontok és kitűzött célok figyelembevételével elkészült a BVK Holding csoportszintű ingatlankoncepciója. Ezen belül a jogszabályokban meghatározott ingatlankataszter tartalmával konform, egységes, vagyongazdálkodást támogató ingatlan-nyilvántartás került kialakításra és a jogilag rendezetlen státuszú ingatlanok felmérése, a megoldásra irányuló feladatok kezdeményezése is megtörtént. További elért eredményeket (beszerzési, HR, ingatlangazdálkodási, IT szinergiák és tagvállalatok közötti együttműködési projektek) bemutatja a részletes tájékoztató anyag.

12



A közszolgáltatás minőségének javítása és a fogyasztói elégedettség növelése Az új közszolgáltatási szervezési modell keretei között megújításra kerültek a fővárosi közszolgáltatók keret- és éves szerződései az új jogi szabályozásoknak és városüzemeltetési céloknak megfelelően. A szerződési rendszer megújítása átláthatóbbá, ellenőrizhetőbbé tette a vállalatcsoport közszolgáltatási tevékenységeinek finanszírozását, a források teljesítményhez kötött felhasználását, a minőségi követelmények számon kérhető meghatározását. A közszolgáltatási tevékenység színvonalának a közösség oldaláról való „visszamérése” érdekében a szerződésekbe - mint kötelező elvárás - bekerült a fogyasztói elégedettség alakulásának követése. A kitűzött célokkal összhangban a BVK HOLDING Zrt. kialakította a vállalatcsoporthoz tartozó közszolgáltatási tevékenységek minőségi, mennyiségi követelményeit meghatározó eljárások és ellenőrzési megoldások javaslatait. A BVK a csoporttagok által nyújtott közszolgáltatásokra vonatkozóan kidolgozta a közszolgáltatási teljesítmények mérésére alkalmas tevékenységmutatókat. Ezek bevezetése megalapozottabbá tette a közszolgáltatási tevékenységek tervezését, finanszírozását és ellenőrizhetőségét, továbbá a szerződéses kötelezettségek számon kérhetőségét. A BVK Holding Zrt. kialakította a vállalatcsoporton belül alkalmazandó ún. „jól vezetett vállalat” követelményrendszerét és a megfeleltetés eljárásrendjét, ami egy mai kornak megfelelő összetett minőségi elvárás. Ennek egyik várható eredménye, hogy közszolgáltató szervezeteink megfelelnek az általános gazdasági érdekű szolgáltatást végző vállalatokkal szemben támasztott hazai és európai uniós jogi normáknak, különösen a megengedett állami (önkormányzati) támogatások feltételeinek. A szolgáltatás minőségének javítására és a fogyasztói elégedettség növelésére a tagvállalatoknál tett intézkedések eredményeit a részletes tájékoztató anyag mutatja be. A BVK vállalatcsoport kiemelt szerepe és tevékenysége a lakosság által ismert és elismert – a PR és kommunikációs tevékenység főbb eredményei 2010-2014 A BVK HOLDING Zrt. kommunikációjának kialakításában az első és legfontosabb feladat a tevékenység központosítása volt. Megszűntek a tagvállalatoknál a sajtóosztályok, és ellenőrzés alá került a marketingköltségek felhasználása. Ennek köszönhetően a BVK Csoport 2013-as marketing költségei 2009-hez képest 1 milliárd forinttal, 2010-hez képest pedig 240 millió forinttal lettek kevesebbek. A Holding újonnan bevezetett Kommunikációs Szabályzat keretei között végzi a vállalatcsoport kommunikációs tevékenységének irányítását, és felügyeli a marketing tevékenységet. A Holding elkészítette a vállalatcsoport egységes arculati rendszerét, és a tagvállalatok minden felületükön bevezették az új arculati elemeket. Az egységes web-es felületek kialakításával a Holding elérte, hogy egy oldalról elérhető a vállalatcsoport valamennyi közérdekű adata. 13



2013-ban a Holding kialakította a tagvállalatok kommunikációjának stratégai szempontú tervezését és csoport szinten szabályozta a tagvállalatok támogatási, szponzorációs tevékenységét. A BVK HOLDING Zrt. által a tulajdonos részére végzett tevékenységek Az Önkormányzat rendszeresen igénybe veszi a BVK humán erőforrásait a BVK Holdingba nem apportált városüzemeltetési vállalatok irányítási feladatainak megoldásában (üzletrészek meg- és visszavásárlása, ellentmondásos tulajdonjogi helyzetek rendezése, szabályozási döntések előkészítése stb.). Gyakorlattá vált, hogy az Önkormányzat a közszolgáltatások fejlesztését szolgáló egyes projektek menedzselésével – a speciális szakértelmet igénylő feladatok ellátására - a BVK-t bízza meg. Ugyancsak eredmény, hogy az Önkormányzat rendszeresen bevonja a BVK-t az közszolgáltatás-szervezési feladatai körébe tartozó döntések szakmai előkészítésébe (rendeletalkotás, közszolgáltatási szerződések előkészítése, koncepciók kidolgozása stb.). A működési tapasztalatok alapján az Önkormányzat - a BVK kezdeményezését elfogadva – rendeletalkotással „legalizálta” a kialakult gyakorlatot. A nem apportált vállalatokkal kapcsolatos egyes tulajdonosi döntések előkészítésére, a BVK tagvállalatait érintő önkormányzati projektek menedzselésére, továbbá az Önkormányzat egyes közszolgáltatás szervezési döntéseinek előkészítésére a BVK kizárólagos jogot kapott. Ezt követően együttműködési keret-megállapodásban került meghatározásra a BVK e körben értelmezett feladatköre, a feladatokkal kapcsolatos megbízások és azok végrehajtásának szabályozott keretei. A keretmegállapodásban a városvezetés több feladatban való közreműködésre kérte fel a BVK-t. A BVK közreműködése a nem apportált vállalatok irányításában, az Önkormányzat közszolgáltatás szervezési döntéseinek szakmai előkészítésében hozzájárult, hogy erősödjön az Önkormányzat tulajdonosi szerepe a városüzemeltetésben. Ugyancsak a BVK részvételével a fővárosban elkezdődött a szelektív hulladékgyűjtési program, és fejlesztés alatt áll a hulladékgazdálkodás modernizálása, rendeződnek egyes vitás vagyongazdálkodási ügyek. A Rác Fürdő helyzetének rendezése keretében a BVK Holding Zrt által előkészített, a Magyar Fejlesztési Bankkal megkötött megállapodás alapján elhárult annak a veszélye, hogy a bank milliárdos nagyságrendben kártérítési pert indítson a BGYH, illetve a Főváros ellen. A követelésvásárlást követően létrejött csődegyezség alapján jogi szempontból rendeződtek a projektben szereplő ingatlanok tulajdonosi viszonyai, a főváros által megvásárolt hitel dologi biztosítékai. A reorganizációs folyamat lezárása 2014-ben várható.

14



A tagvállalatok önálló eredmény beszámolói Tekintettel arra, hogy a tájékoztató csoport szinten mutatja be az elért eredményeket, ezért külön fejezet tartalmazza a tagvállalatok által elkészített önálló eredmény beszámolókat. Ezeket a részletes tájékoztató anyag tartalmazza.

15


I.


Előzmények I.1. A 2010-es állapot, a kiinduló problémák bemutatása

2010 októberében tartották Magyarországon az önkormányzati választásokat és Tarlós István főpolgármester irányításával megalakult Budapest új vezetése. Az új városvezetés a 2009 szeptemberében meghirdetett „Nemzet Fővárosa” programnak megfelelően látott munkához, amelynek keretében új városüzemeltetési modellt alakítottak ki. A program első lépésként a Fővárosi Közgyűlés (a továbbiakban: Fővárosi Közgyűlés, Közgyűlés) 2010. október 27-én megtárgyalta a „Javaslat a BVK Budapesti Városüzemeltetési Központ létrehozása, valamint ezzel összefüggésben a fővárosi közműközszolgáltató gazdasági társaságok irányítási rendszerének az átalakításán alapuló, új városüzemeltetési koncepció elfogadása, valamint ennek nyomán a BVK HOLDING Zrt. megalapítása és működési feltételeinek biztosítása tárgyában” című közgyűlési előterjesztést. Az előterjesztés a fennálló helyzettel kapcsolatban a következő megállapításokat fogalmazta meg, és az alábbi célokat tűzte ki: „Jelenleg a városüzemeltetés kérdéskörében integrált stratégia nem létezik; a főváros a közmű-közszolgáltató gazdasági társaságok tekintetében nem fejt ki ellenőrzési tevékenységet, ezen társaságok piaci részvételét semmilyen módon nem segíti, ahogyan számukra – ésszerű működésük kereteit megteremtendő – stratégiát sem alkot. A főváros a közmű-közszolgáltató cégek irányában tehát nem nyújt tulajdonosi támogatást és nem valósít meg érdemi tulajdonosi kontrollt sem. Ebből következően a városüzemeltetési feladatokat irányító és ellátó intézményrendszer átalakításra szorul. A városüzemeltetés körében a fővárosnak, mint megrendelőnek kell fellépnie a közszolgáltatás terén felmerülő feladatokat ténylegesen ellátó cégekkel szemben, ehhez pedig biztosítani kell az ennek megfelelő feladatellátást szolgáló kereteket.” „BVK Budapesti Városüzemeltetési Központ Zártkörűen Működő Részvénytársaság néven részvénytársaságot kívánunk tehát létrehozni, amely a főváros működési zavarainak kiküszöbölése, így a város mindennapi üzemszerű működése tudatos szervezésének és irányításának a megteremtése érdekében megvalósítja a fővárosi közüzemi és közműközszolgáltatásokat, valamint a nem közlekedési célú egyéb közszolgáltatásokat végző vállalatok tulajdonosi irányítását és ellenőrzését. A BVK Budapesti Városüzemeltetési Központ Zártkörűen Működő Részvénytársaság (a továbbiakban: BVK) és a rendszerbe bevont, a Fővárosi Önkormányzat kizárólagos tulajdonában lévő egyes közmű-közszolgáltató gazdasági társaságok a városüzemeltetés új rendszerében társasági jogi értelemben elismert vállalatcsoportként működnek. Az elismert vállalatcsoport ún. uralkodó tagjaként a BVK az elismert vállalatcsoport vezetője lesz, a vállalat csoportba tartozó, kizárólagos önkormányzati tulajdonban lévő közmű-közszolgáltató cégek viszont - jogi értelemben - ún. ellenőrzött társaságként tevékenykednek majd. 16



Az elismert vállalatcsoport létrehozására azért van szükség, hogy a vállalatcsoporthoz tartozó egyes társaságok üzleti céljai a csoport egészének célkitűzéseihez igazodjanak. Az elismert vállalatcsoport nem minősül jogi személynek, de közös arculattal (közös névvel is) rendelkezik és lép fel a működési környezetben. A vállalatcsoportban a tagvállalatok önállóságának megőrzése mellett a BVK feladata az lesz, hogy a főváros tulajdonosi érdekeinek megfelelően irányítsa és ellenőrizze a tagvállalatokat, optimálissá tegye a vállalatcsoport működését, érvényesítse a csoport nagyságából adódó piaci előnyöket, illetve javítsa a tagvállalatok működésének hatékonyságát. A vállalatcsoporton belüli viszonyrendszert a BVK, mint uralkodó tag, valamint a tagvállalatok, mint ellenőrzött társaságok között létrejövő uralmi szerződés rögzíti. A vállalatcsoport stratégiai holding, amelyben az ellenőrzött társaságok operatív önállósága megmarad, sőt, az uralmi szerződésben rögzített – így valamennyi résztvevő számára egyértelmű és világos – kereteken belül el is várjuk az önálló, kreatív irányítás a vállalatok újonnan létrejött vezetőségétől; a megszabott keretek, a működést (együttműködést) szabályozó rendszer elsősorban az elvárások megfogalmazásának rendszerszerű lehetőségét, valamint az elvárások teljesülésének rendszerszerű ellenőrzését biztosítják. Az újonnan létrejövő városüzemeltetési modell előnyei: 

az önkormányzat, mint tulajdonos érdekei jobban, hatékonyabban érvényesülnek;



megvalósul a vállalatok valódi stratégiai irányítása és kontrollja;



a közszolgáltatásokon keresztül is megjelenik a város, mint a közérdek képviselője (kommunikációs szinergia);



sor kerülhet az erőforrások vállalatcsoport-szintű optimalizálására;



a vállalatcsoport képessé válik megragadni és kihasználni a méretéből adódó piaci előnyöket;



mindezek eredményeképpen javul a vállalatok működési hatékonysága.

A vállalatcsoportba tartozó gazdasági társaságok: A vállalatcsoport irányítója, uralkodó tagja: 

BVK Budapesti Városüzemeltetési Központ Zártkörűen Működő Részvénytársaság (BVK)

Az ellenőrzött társaságok: 

Fővárosi Közterület-fenntartó Zártkörűen Működő Részvénytársaság (FKF Zrt.)



Budapesti Távhőszolgáltató Zártkörűen Működő Részvénytársaság (FŐTÁV Zrt.)



Budapest Gyógyfürdői és Hévizei Zártkörűen Működő Részvénytársaság (Budapest Gyógyfürdői Zrt.)



Budapesti Temetkezési Intézet Zárkörűen Működő Részvénytársaság (BTI Zrt.). 17





Fővárosi Kertészeti Zártkörűen Működő Nonprofit Részvénytársaság (FŐKERT Nonprofit Zrt.)



FŐKÉTÜSZ Fővárosi Kéményseprőipari Korlátolt Felelősségű Társaság (FŐKÉTÜSZ Kft.)



Fővárosi Településtisztasági és Környezetvédelmi Korlátolt Felelősségű Társaság (FTSZV Kft.)

A BVK megalapításával és ezen keresztül az elismert vállalatcsoport létrejöttével a csoportba tartozó tagvállalatok tekintetében alapvetően megváltozik a tulajdonosi irányítási és ellenőrzési modell. A Fővárosi Önkormányzat az új rendszer keretében tulajdonosi jogainak gyakorlására egy általa alapított és a kizárólagos tulajdonában álló, vállalatirányításra és ellenőrzésre szerveződő, szakmai szemléletű gazdasági társaságot hatalmaz fel (BVK), amely társasági funkciójánál fogva kiváltja a tagvállalatoknál jelenleg létező igazgatóságokat, tekintve, hogy a BVK és a tagvállalati igazgatóságok egyidejű létezése feloldhatatlan hatásköri disszonanciákat okozna. Ebből következően az elismert vállalatcsoportba szervezett társaságokban megszűnnek az igazgatóságok. A BVK Zrt-nek feladata lesz ezen felül a tulajdonosi képviselet ellátása a vegyes tulajdonú, és olyan kizárólagos önkormányzati tulajdonban lévő közmű-közszolgáltató cégek tekintetében is, amelyek nem tartoznak az elismert vállalatcsoporthoz. Az elérni kívánt cél ez esetben megegyezik a fentebb megjelöltekkel, a megvalósítás eszköze a fentiektől eltérően azonban a hatékony érdekérvényesítés, valamint a tulajdonostársakkal, illetve egyéb érdekeltekkel történő konstruktív együttműködés lehet. Ilyen cégek, melyek köre a Fővárosi Önkormányzat megbízása alapján bővülhet: 

Fővárosi Gázművek Zrt.



Fővárosi Vízművek Zrt.



Fővárosi Csatornázási Művek Zrt.



Budapest Dísz- és Közvilágítási Kft.



BKSZT Budapesti Szennyvíztisztítási Kft.



Nagybani Piac Zrt.



Enviroduna Kft.

Ide tartozik még az Elmű Nyrt., amelyben a Fővárosi Önkormányzatnak tulajdonrésze egyáltalán nincs, a cég tevékenységéből és tulajdonosi szerkezetéből fakadóan azonban a főváros közműirányításának mégis meg kell teremtenie, ki kell alakítania az e társasággal történő hatékony együttműködés viszonyrendszerét is.” „A BVK működési költségeit az irányítása alá tartozó társaságok finanszírozzák, a tulajdonosi irányításra vonatkozó szolgáltatási szerződés keretében, illetve a vállalatokból származó tulajdonosi jövedelem terhére. A BVK a vállalatcsoporthoz tartozó cégek tekintetében nem más, mint egy szervezeti funkciókat is magában foglaló, szakmai, összevont igazgatóság. A BVK azonban a vállalatcsoportba nem tartozó vegyes, vagy 18



100%-os tulajdonú, de tevékenységében közmű-közszolgáltatást végző (fent említett) cégek tekintetében is ellát szakmai-tulajdonosi feladatokat, mely tevékenység a BVK működési költségének jelentős részét teszi ki. Ennek finanszírozását a megbízó Fővárosnak kell biztosítani, e cégekből származó bevételeinek terhére.1” A BVK HOLDING Zrt. alapításkor tervezett működési modellje Az alábbi ábra a Fővárosi Önkormányzat és a BVK közötti feladatmegosztást, a BVK és a tagvállalatok közötti viszonyrendszert és a nem BVK tulajdonú fővárosi tulajdonú társaságokkal tervezett kapcsolatrendszert mutatja be.

1. ábra A BVK Holding Zrt. alapításkor tervezett működési modellje FŐRI - Fővárosi Önkormányzat Rendészeti Igazgatóság CSAPI - Fővárosi Önkormányzat Csarnok és Piac Igazgatósága ENVIRODUNA - ENVIRODUNA Beruházás Előkészítő Kft BDK Kft. – Budapesti Dísz- és Közvilágítási Kft.

A Fővárosi Közgyűlés az előterjesztést elfogadta. Ennek határozatai alapján megalakult a BVK Budapesti Városüzemeltetési Központ Zrt.

1

Idézet a „Javaslat a BVK Budapesti Városüzemeltetési Központ létrehozása, valamint ezzel összefüggésben a fővárosi közmű-közszolgáltató gazdasági társaságok irányítási rendszerének az átalakításán alapuló, új városüzemeltetési koncepció elfogadása, valamint ennek nyomán a BVK HOLDING Zrt. megalapítása és működési feltételeinek biztosítása tárgyában” című 2010. október 27-i Fővárosi közgyűlési előterjesztésből

19



I.2. A társaság létrejötte és működése A Fővárosi Bíróság, mint Cégbíróság 2010. november 17. napján jegyezte be a Társaságot. A Fővárosi Közgyűlés 2011 márciusában úgy döntött2, hogy a Holdingnál nem pénzbeli hozzájárulás formájában tőkeemelést hajt végre a Fővárosi Önkormányzat 100 százalékos tulajdonát képező alábbi társaságok üzletrészei és részvényei apportálásával: 1. Budapest Gyógyfürdői és Hévizei Zártkörűen Működő Részvénytársaság (a továbbiakban: BGYH), 2. Budapesti Temetkezési Intézet Zártkörűen Működő Részvénytársaság (a továbbiakban: BTI), 3. Fővárosi Kertészeti Zártkörűen Működő Nonprofit Részvénytársaság (a továbbiakban: FŐKERT), 4. Budapesti Távhőszolgáltató Zártkörűen Működő Részvénytársaság (a továbbiakban: FŐTÁV), 5. Fővárosi Kéményseprőipari Korlátolt Felelősségű Társaság (a továbbiakban: FŐKÉTÜSZ) 6. Fővárosi Településtisztasági és Környezetvédelmi Korlátolt Felelősségű Társaság (a továbbiakban: FTSZV). A későbbiek során 2011 decemberében került sor a Fővárosi Közterület-fenntartó Zártkörűen Működő Részvénytársaság (továbbiakban: FKF) részvénycsomagjának apportálására. A többlépcsős tőkeemelés eredményeként 50,758 milliárd forintra emelkedett a Holding alaptőkéje. A Fővárosi Közgyűlés – bizonyos, lényeges személyzeti jogosítványok, alapvető szervezeti és stratégiai gazdálkodási döntések kivételével - a BVK HOLDING Zrt. igazgatóságára delegálta a vállalatcsoportba tartozó közvállalatok tekintetében a Közgyűlést megillető tulajdonosi döntési jogokat. Ennek következtében a tulajdonosi döntések előkészítése és végrehajtása az önkormányzat hivatali szervezetétől a Társaság munkaszervezetéhez került. A delegált tulajdonosi irányítási modell feloldja az Önkormányzat kettős identitásából – a tulajdonosi és a közszolgáltatások közhatalmi megrendelői minőségének egybeeséséből fakadó ellentmondásokat. Az Önkormányzat meghatározó szerepét a vállalatcsoport tulajdonosi irányításában az biztosítja, hogy a tulajdonosi jogokat gyakorló BVK Holding igazgatóságát és felügyelőbizottságát a Közgyűlés választja meg, és közvetlenül gyakorolja felettük a tulajdonost megillető jogokat.

2

336/2011. (III.23.) számú határozatával

20



I.3. A szabályozási környezet változásainak bemutatása A BVK Csoport külső jogi környezete Az elismert vállalatcsoport célkitűzésével a BVK Csoport kialakulása 2010 októbere és 2012 januárja között zajlott, éppen akkor, amikor az Országgyűlés elfogadta az új Alaptörvényt. Az új Alaptörvény új állami szerepfelfogást hozott magával. Az Alaptörvény (39. cikke (5) bekezdése) szerint az állam és a helyi önkormányzatok tulajdonában álló gazdálkodó szervezetek, törvényben meghatározott módon, önállóan és felelősen gazdálkodnak a törvényesség, a célszerűség és az eredményesség követelményei szerint. Az Alaptörvény előírja, hogy a közpénzzel gazdálkodó minden szervezet köteles a nyilvánosság előtt elszámolni a közpénzekre vonatkozóan. Az Alaptörvény meghatározza továbbá a közpénzekkel történő gazdálkodás alapvető elveit, mely szerint a közpénzeket és a nemzeti vagyont az átláthatóság és a közélet tisztaságának elve szerint kell kezelni. E kötelezettségek a BVK Csoport tagvállalatait is terhelik, amelyek érvényre juttatása a BVK HOLDING Zrt. egyik stratégiai céljaként került definiálásra. Az új Alaptörvény és a nemzeti vagyonról szóló 2011. évi törvény (a továbbiakban: Nvtv.) egy időpontban lépett hatályba. Utóbbi célja az, hogy az alaptörvényi rendelkezéseknek megfelelően a legmagasabb jogszabályi szinten meghatározza az állami és önkormányzati közfeladatok ellátásának elsődleges infrastruktúráját jelentő nemzeti vagyon védelmének és a vagyonnal történő gazdálkodásnak az általános alapelveit. A BVK Csoport tagjai a Budapest Főváros Önkormányzata közfeladatainak ellátásában működnek közre, a részükre biztosított közszolgáltatás-nyújtási jogosítványok alapján. A Nvtv. meghatározza a nemzeti vagyon kezelésének jogi-alapelvi rendszerét, amely szerint a nemzeti vagyon elsődlegesen közérdeket szolgál, közös szükségletet fejt ki, legfőbb rendeltetése a közfeladatok ellátásának a biztosítása. Az Nvtv. rögzíti, hogy a nemzeti vagyonnal folytatott gazdálkodás követelményei: költségtakarékosság, értékmegőrzés, értéknövelő működtetés és hasznosítás. Az Nvtv. szabályozza az állami és önkormányzati társaságok kizárólagos gazdasági tevékenységeit. Az Nvtv. elfogadásának időpontjában tiltotta az állami, önkormányzati társasági részesedések apportálását, és inkább a társasági részesedések vagyonkezelésbe vételére helyezte a hangsúlyt. E jogi megoldás mentén került előkészítésre a Budapesti Központi Szennyvíztisztító Kft. (a továbbiakban: BKSZT) üzletrészének a BVK HOLDING Zrt. általi vagyonkezelésbe vétele, amelyet a Fővárosi Közgyűlés több hónapos előkészítő munka után támogatott is. Ám az Nvtv. 2012. júniusi módosítása megtiltotta a társasági részesedések vagyonkezelésbe vételét, helyette újra az apportálást engedélyezte. E szabályozási koncepcióváltás megnehezítette a vegyes vállalatokkal kapcsolatos eredeti elképzelések átültetését a gyakorlatba, ezért később a városvezetés a BVK HOLDING Zrt. erőforrásait ezen cégek esetében a tulajdonosi irányítás helyett a stratégiai tanácsadásban látta kamatoztathatónak. Az állami szabályozási környezet megújításának meghatározó eleme volt az új, 2011. évi államháztartási törvény (a továbbiakban: Áht.) elfogadása, amely a közpénzek kezelésével 21



kapcsolatban célként fektette le az átlátható államháztartás működési feltételeinek megteremtését. Az Áht.-val összhangban megújították a költségvetési szervek belső ellenőrzésére és a belső kontrollrendszerének kialakítására vonatkozó szabályozást is. A költségvetési szervekre vonatkozó előírások szigorodása a BVK Csoport tagjaira is hatással van, mivel a társaságok részben a nemzeti vagyon körébe tartozó ingatlanok igénybevételével nyújtják közszolgáltatásaikat, illetve az önkormányzati költségvetésből származó támogatást, szolgáltatási díjat, és kompenzációt kapnak. A BVK Csoport működését befolyásoló külső jogi környezetben további lényeges változást hozott az egyes közüzemi szolgáltatásokat szabályozó ágazati törvények újraalkotott csomagja. A vállalatcsoport szempontjából különösen a víziközmű-szolgáltatásokról szóló 2011. évi törvény, a hulladékról szóló 2012. évi törvény bír nagy jelentőséggel, bár a távhőszolgáltatásról szóló törvényt is lényegesen módosították és a kéményseprő-ipari közszolgáltatást is újraszabályozták. A központi kormányzat a közszolgáltatási monopóliumok szabályozását tűzte ki célul azzal, hogy a közszolgáltatások igénybevétele a fogyasztók számára kedvezőbb, kiszámíthatóbb, és átláthatóbb legyen. Az új szabályozás hatására a központi kormányzathoz került a közszolgáltatás szervezésének több lényeges hatásköre, így a közszolgáltatások díjmeghatározása, a tevékenységek engedélyezése, a szervezeti formák meghatározása, és a közszolgáltatási szerződések részletes tartalmi követelményeinek a meghatározása. Jelentős befolyásoló tényező volt a szolgáltatási díjak befagyasztása és a díjak jelentős csökkentése (rezsitörvények). Ezek a változások mélyreható tagvállalati átalakulást követelnek meg szervezetirányítási szempontból. A szabályozási környezet hatásai a BVK Csoport működési modelljére A BVK HOLDING Zrt. 2010-es megalapítása az elismert vállalatcsoport létrehozásának a céljával párosult. A Társaság szerepköre arra épült volna, hogy a csoporton belül képes legyen a vállalatirányításhoz kapcsolódóan központosított szolgáltatásokat létrehozni. A BVK HOLDING Zrt. tényleges irányítási jogköreinek kialakítása 2011 nyaráig tartott. A BVK és a tagvállalatok viszonyában egyedi jellegű szabályozás alakult ki a Fővárosi Önkormányzat által fenntartott jogkörök vonatkozásában (pl. tagvállalati alapító okiratok módosítása, munkáltatói jogkör, tagvállalati FB tagok kinevezése), amely már a Gt. kogens rendelkezéseinek a határait feszegette. Mivel a Fővárosi Önkormányzat részéről elvont jogkörök és az elismert vállalatcsoport uralkodó tagjának (BVK HOLDING Zrt. Igazgatóságának) hatáskörei összeütköztek, ezért az elismert vállalatcsoport megvalósítása érdekében szükséges alapító okirat módosítás elmaradt. Az Nvtv. hatályba lépése a BVK Csoport tagvállalatainak bővítését megakasztotta, mivel az Nvtv. átmeneti apportálási korlátot állított. 2012 júniusában újra nyitva állt a jogi lehetőség az önkormányzati tulajdonban álló társasági részesedések apportálására, amire azonban már nem került sor, mivel a tulajdonos elképzelése időközben megváltozott. 22



A BVK HOLDING Zrt. egyik stratégiai célkitűzése az volt, hogy a tagvállalatok a piaci jelenlétük növelésével elért többletbevételből fedezzék a közszolgáltatások kiadásainak egy részét. A szabályozási környezet változása, a közhatalmi szerepkör átalakulása, illetve a közszolgáltatások fokozott állami szabályozása óhatatlanul hatással volt a tagvállalatok működésére, mivel közszolgáltatási tevékenységük racionalizálásának fokozott kényszere háttérbe szorította a piacszerző törekvéseiket. A közvállalkozások esetében a piaci alapú versenyzés helyett a hatékonyabb közszolgáltatás-nyújtásra helyeződött a hangsúly. Ez egyben azt is jelenti, hogy 2013 tavaszától a BVK hivatali közreműködői szerepe, valamint a városüzemeltetési szolgáltatások szervezése tekintetében tanácsadói profiljának bővítése nagyobb hangsúlyt kapott. Projektmegállapodások alapján a feladatellátás tartalmának meghatározása megkezdődött, illetve több területen az egyeztetett tartalom szerint jelenleg is folyik a megvalósítás. A rezsitörvények hatása, hogy a közszolgáltatások indokolt költségeit a fővárosi önkormányzat nem tudja a szolgáltatások igénybevevőivel a díjakban megtéríttetni, hanem az önkormányzat kényszerül ezt kompenzálni. A vállalatok felé továbbra is fennállnak, sőt erősödtek a megrendelő főváros és a tulajdonos képviseletében a BVK Holding hatékonysági elvárásai. A BVK Csoport jelenlegi működési modellje A BVK Holding ténylegesen megvalósult működési modelljében – szemben a tervezettel - a közszolgáltató vállalatokhoz való viszonyt illetően három csoport különböztethető meg. Az első csoportba azok a vállalatok tartoznak, amelyek apportálásra kerültek a BVK Holdingba. A második csoportot azok a társaságok alkotják, amelyek vegyes tulajdonúak, vagy 100 százalékos fővárosi önkormányzati tulajdon mellett nem apportálták a BVK Holdingba. Ezek a vállalatok rendelkeznek saját igazgatósággal, melyekben tagként a BVK egy-egy alkalmazottja is jelen van a Fővárosi Önkormányzat képviseletében. Végül van egy olyan vegyes tulajdonú társasági kör, amelyik tekintetében az eredeti koncepciótól eltérően mélyebb együttműködés nem alakult ki, sem a delegálás, sem a napi kapcsolatok terén, ugyanakkor a Fővárosi Önkormányzat esetenként felkéri a BVK Holdingot, hogy vegyen részt ezen társaságokkal kapcsolatos főbb tulajdonosi, stratégiai döntések előkészítésében.

23



2. ábra A BVK HOLDING Zrt. jelenlegi működési modellje FŐRI - Fővárosi Önkormányzat Rendészeti Igazgatóság CSAPI - Fővárosi Önkormányzat Csarnok és Piac Igazgatósága ENVIRODUNA - ENVIRODUNA Beruházás Előkészítő Kft BDK Kft. – Budapesti Dísz- és Közvilágítási Kft.

24


II.


Vállalatcsoporti stratégiai menedzsment létrehozása

A fővárosi új városüzemeltetési modellnek megfelelően a BVK HOLDING Zrt. egyik legfontosabb feladata stratégiájának elkészítés volt, és ennek támogatását szolgálta a stratégiai menedzsment funkció integrálása a vállalatcsoport működésébe. Jelen dokumentum - a stratégia kiemelt fontossága miatt a - vállalatcsoport által elért eredményeket a BVK Holding stratégiai céljai mentén mutatja be. A BVK HOLDING Zrt. stratégiája részeként megfogalmazta a Társaság küldetését, jövőképét, stratégiai célkitűzéseit, valamint az akcióprogramjait. A Társaság kialakította továbbá a stratégiák aktualizálási és nyomonkövetési (monitoring) folyamait, és azok szabályozását. II.1.

Stratégiai menedzsment funkció kialakítása

A stratégiai holding egyik fő pilléreként a BVK kialakította a stratégiai menedzsment funkciót a vállalatcsoporton belül. A funkció kialakítását az indokolta, hogy a 2011 előtt a tagvállalatoknál csak nyomokban jelent meg a stratégiai gondolkodás és stratégiai tervezés, ebből következett, hogy a legtöbben nem rendelkeztek megfelelő vállalati stratégiával sem. A stratégiai menedzsment funkció egyik legfontosabb feladata ezért az volt, hogy a tagvállalatok és a BVK HOLDING Zrt. megalkossa a piaci szemléletű, a Holding által egységesített elvek és metodika alapján kialakított stratégiáját. A Holding szakértői a módszertant a legjobb gyakorlatnak megfelelően dolgozták ki. A tagvállalatok stratégia alkotási folyamata 2013. elején zárult le a stratégiák elfogadásával. A megalkotás folyamata során a tagvállalatok számos stratégiaváltozatot dolgoztak ki a Holding iránymutatásai alapján, amelynek eredményeképpen a BVK HOLDING Zrt. Igazgatósága vállalatonként 4-5 körös előterjesztést követően fogadta el azokat. A BVK HOLDING Zrt. saját stratégiáját az Igazgatóság 2012 végén, majd a stratégia továbbfejlesztett változatát 2013 novemberében fogadta el, és jóváhagyásra megküldte a Fővárosi Közgyűlésnek. A stratégiai menedzsment funkció kialakításának eredményeként létrejött vállalatcsoporti stratégiák egységes tartalmi követelmények és arculat mellett mutatják be a társaságok helyzetelemzését, továbbá megfogalmazzák a társaság 2016ra és 2013/14-re vonatkozó küldetését és jövőképét, felsorolják a legfontosabb elérni kívánt stratégiai célkitűzéseket, meghatározzák a célok elérésére vonatkozó stratégiát, valamint rögzítik a stratégiai jelentőségű akcióprogramokat, amelyek a stratégiai célok megvalósításához szükségesek.

25



A stratégiai menedzsment funkció másik fontos feladata, hogy a stratégiák folyamatos használhatóságát biztosítsa, így a BVK Holding társaságai évente aktualizálják azokat. A vállalatcsoporton belül 2013. év végén és a 2014. év elején valósult meg a stratégiák első aktualizálása. A stratégiai menedzsment funkció további fontos feladata, hogy a megalkotott stratégiák megvalósulását mind a tagvállalatok menedzsmentje, mind a Társaság döntéshozói folyamatosan követni tudják. Ennek érdekében a BVK Holding kialakította a stratégiai monitoring tevékenység szabályozását, illetve létrehozta a feladat ellátásához szükséges stratégiai monitoring riportokat, melyeket a Társaság Igazgatósága 2013. július 30-i ülésén elfogadott. A szabályozás értelmében a BVK HOLDING Zrt. negyedévente, míg a tagvállalatok félévente készítik el stratégiai monitoring riportjaikat. II.2.

A BVK HOLDING Zrt. küldetése

A BVK HOLDING Zrt. küldetése a közüzemi szolgáltatásokat nyújtó, fővárosi önkormányzati tulajdonú társaságok tekintetében a tulajdonosi irányítás eredményesebbé tétele, ami a gazdasági hatékonyság és a szolgáltatási színvonal javulásában jelenik meg. A BVK HOLDING Zrt. a városüzemeltetés delegált tulajdonosi irányítási modelljében, a fővárosi városüzemeltetési koncepció végrehajtásának eszközeként, az állami vagyonnal való felelős gazdálkodást szem előtt tartva, ellátja a vállalatcsoportba tartozó cégek szakszerű tulajdonosi irányítását, valamint részt vesz a kijelölt önkormányzati tulajdonú cégek szakszerű tulajdonosi irányításában. Közreműködik továbbá a városüzemeltetési koncepciók generálásában, szakmai előkészítésében és megvalósításában. A BVK Holding a fővárosi városüzemeltetés rendszerében - a városüzemeltetésért felelős Fővárosi Önkormányzat tulajdonosi irányítása alatt - kizárólagos joggal látja el a vállalatcsoportba tartozó közvállalatok tulajdonosi irányításával kapcsolatos feladatokat és működik közre a kijelölt más közvállalatok tulajdonosi irányításában. A delegált tulajdonosi irányítási jogok következtében a döntés alapján a Társaság küldetésének része a vállalatcsoport professzionális irányító szervezeteként való működés. A kettős érdekrendszerben a BVK HOLDING Zrt.-t terheli a tulajdonosi érdekrendszer érvényesítésének kötelezettsége, amelyet az Önkormányzat a közhatalmi döntéseivel orientál. A vállalatcsoportot érintő közszolgáltatásokkal kapcsolatos közhatalmi döntések előkészítése a Főpolgármesteri Hivatal kompetenciája, amelyben a BVK HOLDING Zrt. a Hivatal igénye esetén, professzionális színvonalon közreműködik. A BVK HOLDING Zrt. a vállalatcsoport felé irányuló közvetlen tulajdonosi irányítási feladatok mellett közszolgáltatás-szervezési és egyéb tanácsadói szolgáltatásokat nyújt az önkormányzat szerveinek az önkormányzat közmegrendelői funkcióinak eredményes és hatékony ellátásához.

26


II.3.


A BVK HOLDING Zrt. jövőképe

Az általános elfogadott gyakorlatnak megfelelően a középtávú stratégiák több idősávban fogalmazzák meg a jövőképet és a célokat. Ezt a gyakorlatot követve a rövid- és a középtáv időhorizontját a Holding a vállalatcsoportnál 2013-2014., illetve 2016. években határozta meg. 2016. évre a BVK Holding Igazgatósága az alábbi jövőképet fogalmazta meg: 

A főváros városüzemeltetési tevékenységének szolgáltatási színvonala és költséghatékonysága javult a BVK HOLDING Zrt. átfogó és egységes irányítása által.



A társaságok professzionális működése szempontjából a Fővárosi Önkormányzat a tagtársaságokkal közvetlenül, kizárólag a közszolgáltatási szerződéses jogviszonyban megrendelőként, jogalkotási kompetencia esetén díjhatóságként, illetve rendeletalkotó szervként áll kapcsolatban (átlátható kapcsolati rendszer), míg egyéb tulajdonosi jogait a városüzemeltetés delegált tulajdonosi modellje szerint a BVK HOLDING Zrt.-n keresztül gyakorolja (vállalati stratégiák, üzleti tervek, beszámolás, adatszolgáltatás stb.).



A fővárosi közüzemi szolgáltatások irányítása egységes elvek mentén történik.



Meghatározó szintre jutottak azok a változások, amelyek kihasználásával a vállalatcsoport működését optimalizálják.



A feltárt szinergiák, tapasztalatok, „legjobb gyakorlatok” révén több közös projekt valósul meg a BKK Zrt-vel, a szinergiák kihasználása a teljes városüzemeltetési vállalatcsoport terén meghatározó szintre jutott.



Az összes tagvállalat esetében elértük az átláthatóság megfelelő szintjét.



Olyan vállalatcsoport működik, amelyben egyidejűleg van jelen a csoportjelleg és az (egymástól elkülönült) piaci versenyképességgel is bíró szakmai tevékenységek.



Minden, a csoport működését segítő, holding-szintű funkció hatékonyan működik.



A Holding országos szinten a hatékony városüzemeltetési modell kiemelt példáját (benchmarkját) testesíti meg.



A BVK HOLDING Zrt-ről és a tagvállalatokról pozitív kép él a fogyasztókban és a Fővárosi Önkormányzatban.



A Holding társaságai népszerű, vonzó munkáltatók (irigyelt munkahely).



A lakható fővárosi környezet kialakításában a Holding tagvállalatai főszerepet játszanak (fürdőváros, szép, tiszta, zöld, virágos, megújuló Budapest).



A budapesti városüzemeltetéssel összefüggő közszolgáltatások nyújtása során a városlakók, mint fogyasztók szempontjai érzékelhetően előtérbe kerültek (fogyasztói orientáció).

a

szinergiák

27





Budapest környezetvédelmi törekvéseinek a Holding társaságai a legfőbb szolgálói, példamutatói.



A Holding érintett tagvállalatainak, és lehetőség szerint az egyéb fővárosi közszolgáltató cégeknek lehetőleg egységes, vagy egységes elvek szerint működő, ügyfélszolgálati rendszere létrejött.

2013-2014-re a BVK Holding Igazgatósága az alábbi jövőképet fogalmazta meg: 

A BVK HOLDING Zrt. meghatározta a saját és a tagtársaságok működésére hatást gyakorló belső szabályozási elemeket.



A közszolgáltatások nyújtása körében a hatékonysági és eredményességi szempontok meghatározásra kerültek (bekerültek a közszolgáltatási szerződésekbe, tervezési dokumentumokba).



Megtörtént a tagtársaságok közszolgáltatási szempontú áttekintése és lehetőség szerinti egységesítése (beleértve a közszolgáltatási szerződések újraszabályozását is), valamint a közszolgáltatási tevékenység minőség- és teljesítmény mérésére vonatkozó rendszer kialakítása.



A vállalatcsoport a bevezetett csoportirányítási rendszernek megfelelő módon, közös szabályzati, tervezési és beszámolási rendszer szerint működik.



A fővárosi közüzemi szolgáltatások egységes elvek mentén történő irányítása érdekében elkészült az egységes városüzemeltetési koncepció aktualizált változata.



Megtörtént a tagtársaságok közötti szinergia lehetőségek felmérése és egyes konkrét projektek keretén belül a szinergiák kihasználása is megvalósult.



Megtörtént a BKK feltérképezése.



Tagtársasági szinten azonosításra kerültek az iparági versenypiaci lehetőségeinek főbb paraméterei (piaci termék és tevékenység, érintett piac mérete és sajátosságai, esetleges beruházási igények, elérhető nyereség, stb.).



Meghatározásra kerültek a holding-szintű közös (köz)beszerzési tárgyak és a (köz)beszerzési tevékenység eszerint működik.



Megvalósult a BVK HOLDING Zrt. és a tagvállalatai egységes arculat alatt történő kommunikációs rendszerének kiépítése.



A BVK HOLDING Zrt. és a tagvállalatok kockázatkezelési rendszere kiépült.



Megvizsgálásra került az operatív osztott szolgáltatási központ megvalósításának lehetősége.



Jogilag rendezett az ingatlan portfólió, megvalósult az üzemeltetési szinergiák feltárása, modelljellegű energiahatékonysági projektek indultak.”

Zrt.-vel

a

szinergialehetőségek

minél

teljesebb

körű

28


II.4.


A BVK HOLDING Zrt. stratégiai céljai

A Fővárosi Önkormányzat azzal a célkitűzéssel alapította meg a BVK HOLDING Zrt.-t, hogy a Társaság hatékonyan érvényesítse mind a saját, mind a tagvállalatai működésében a tulajdonos érdekeit. Ennek érdekében az Igazgatóság az alábbi stratégiai célokat határozta meg, melyekhez a BVK stratégiai irányait és stratégiai akcióprogramjait rendelte. A tagvállalatok stratégiai céljai az adott tagvállalatra vonatkozó fejezetben jelennek meg. 1. A BVK HOLDING Zrt. és a tagvállalatok törvényes, átlátható, a közérdek érvényesülését elősegítő működésének biztosítása 

a tagvállalati stratégiák piac szempontjából releváns elemeinek nyilvánosságra hozatala, (kiemelten a díjpolitikák és kapacitásigények) „stratégiai magatartás a monopol piacokon”



az átláthatóság, elszámoltathatóság biztosítása



a szabálytalanságok, etikai vétségek és ésszerűtlenségek felszámolása



a veszteségek, károk elkerülése (kockázatkezelés)



a közérdek fokozott érvényesítése

2. A tagvállalatok és a Holding költséghatékony működésének biztosítása 

azonos szolgáltatási szint mellett számolt költségcsökkentés, hatékonyságnövelés az elvárható/elvárt eredmény szempontjából



rugalmas alkalmazkodási képesség a változó szabályozási és piaci környezethez



vállalatcsoport szintű szinergiák kiaknázása az egységes érdekérvényesítés mentén



a tulajdonos osztalék- illetve kompenzációs igény csökkentési elvárásainak megfelelő gazdálkodás biztosítása



egységes elvek szerinti vállalatirányítási rendszer működtetése



a BVK HOLDING Zrt. döntéshozatalának felgyorsítása, a BVK HOLDING Zrt. és a tagvállalatok együttműködésének javítása (szolgáltatói szerep)

3. A vállalatcsoport szintű, valamint a városüzemeltetési Holdingok közötti szinergiák kihasználása 

2013-ra legalább 3 sikeresen lebonyolított, meghatározó, központosított közbeszerzés megvalósítása, lehetőleg jelentős megtakarításokat elérve



a beszerzési kontrolling hatásossá tétele, közbeszerzési monitoring rendszer újragondolása

29





közös beszerzési szervezet létrehozása



a cégcsoport átfogó költéselemzésének elkészítése



stratégiai beszerzési szemlélet meghonosítása, a beszerzés támogató funkcióvá válása



a központosított, illetve kiemelt (köz)beszerzési eljárások lefolytatása, mintaszerű gyakorlattá válása, költséghatékonyan működik a Holding tagvállalatok (köz)beszerzése



a vállalatcsoporton belüli szolgáltatás nyújtás jogi alapjának vizsgálata



a szinergia lehetőségek kihasználása érdekében a vállalatcsoporti szinergiatérkép összeállítása, valósuljanak meg sikeresen lebonyolított szinergiaprojektek



a városüzemeltetési Holdingok közötti szinergiák kihasználása, városüzemeltetési szinergiatérkép összeállítása, valósuljanak meg sikeresen lebonyolított szinergiaprojektek

4. A lakosság magasabb színvonalú ellátása, valamint a Fővárosi Önkormányzat feladatai maradéktalan teljesítése érdekében a közszolgáltatás minőségének javítása és a fogyasztói elégedettség növelése 

a tulajdonos Önkormányzat érdekét kifejező hatékony és takarékos vállalatcsoporti működés



közszolgáltatások nyújtásának ésszerű és igazolható költsége megállapítása és azok érvényesítése



a szolgáltatások minőségének a fogyasztók számára is közvetlenül érezhető javulása



a tagvállalatoknál a számukra adekvát minőségbiztosítási rendszer bevezetése

5. A BVK HOLDING Zrt. hozzáadott értéket előállító, megkérdőjelezhetetlen szerepe és tevékenysége a tulajdonos által elismert 

a vállalatcsoport szintű kommunikáció eredményességének növelése



a tulajdonos tájékoztatása a Holding működéséről



az elfogadott vállalati és BVK HOLDING Zrt. célok képviselete

6. A BVK vállalatcsoport kiemelt szerepe és tevékenysége a lakosság által ismert és elismert 

a vállalatcsoport szintű kommunikáció eredményességének növelése



a tagvállalatok és a BVK HOLDING Zrt. munkáltatói megítélésének javítása



a Holding működés lakossági elfogadottságának növelése

30



7. A szabályozott közszolgáltatás-szervezési tevékenység fejlesztése és a nem BVK HOLDING Zrt. tulajdonú egyes közszolgáltató társaságok főváros által végzett irányítási tevékenységének támogatása 

aktív részvétel a városüzemeltetési stratégia kidolgozásában



közszolgáltatás-szervezési feladatok körében három terület fejlesztése: a) az önkormányzat felelősségi körébe tartozó döntések előkészítésében való közreműködéssel, projektmenedzsment tevékenységek ellátásával b) a nem a BVK HOLDING Zrt. tulajdonában álló egyes közszolgáltató gazdasági társaságokkal kapcsolatos szervezési, tanácsadói és véleményező tevékenységek ellátása c) a BVK HOLDING Zrt.-nek képesnek kell lennie az új társaságok integrálására tulajdonos ez irányú döntése esetén



legjobb gyakorlatok feltárása, átemelése a saját tagvállalatok működésébe

II.5.

Felkészülési Projekt

Az egységes társaságcsoport irányítási rendszer kialakításának fő eszköze a Felkészülési Projekt volt. Ennek keretében a Holding menedzsmentje a tagtársaságok képviselőinek részvételével kidolgozta és előállította a vállalatcsoport működése szempontjából meghatározó dokumentumokat, szabályzatokat és termékeket. A BVK Csoport irányítási koncepciójának alapelve volt - kiemelten a holdingszerű működés kialakításának és bevezetésének időszakában - erősíteni a BVK HOLDING Zrt. iránymutató, döntéshozó, szolgáltató és segítő szerepkörét a tagvállalatokkal megteremtett megfelelő színvonalú funkcionális szakterületi együttműködés alapján. A BVK által kialakított Döntési és Hatásköri Lista és Vállalatcsoport Irányítási Kézikönyv koncepció hasonló alapelveket rögzített a vállalatcsoport irányítási rendszerével összefüggésben. A BVK Holding vezetése 2011 nyarán jóváhagyta a Felkészülési Projekt elindítását azzal a céllal, hogy a Holding munkaszervezete dolgozza ki a vállalatcsoport irányítási rendszerét, azokat a – döntéshozatali és egyéb - folyamatok, eljárásmódok, szabályzatok, hatáskör- és felelősség megosztási algoritmusokat, amelyek biztosítják a Társaság és tagvállalatok zökkenőmentes, holdingszerű működését. A Felkészülési Projekt kiemelt alprojektjei: Vállalatirányítási alapelvek (lezárult: 2012.02.22.) I. Ingatlan és vagyongazdálkodási projekt (folyamatos projekt) II. Beszerzés Management projekt (folyamatos projekt) 31



III. Controlling projekt (lezárult: 2012.02.22.) IV. Számviteli projekt (lezárult: 2012.02.22.) V. VIR informatikai támogatása projekt (lezárult: 2012.06.22.) VI. Likviditás management projekt (folyamatos projekt) VII. Kommunikáció és marketing projekt (lezárult: 2012.08.31.) VIII. HR projekt (lezárult: 2013.06.04.) IX. Stratégia projekt (lezárult: 2013.01.28.) X. Közszolgáltatási feladatok projekt (lezárult: 2013.03.29.) XI. Jogi feladatok projekt (lezárult: 2013.12.31.) XII. Ellenőrzési rendszer kialakítása projekt (lezárult: 2012.05.24.) A BVK Holding Igazgatósága az alprojektek döntő részének befejezésére tekintettel 2013 decemberében lezárta a Felkészülési Projektet.

32


III.


Az eredmények bemutatása a stratégiai célok mentén III.1.

A vállalatcsoport törvényes és átlátható működésének biztosítása

A BVK Csoport belső kontrollrendszerének kialakítása és fejlesztése A felelős vállalatirányítás elvéből kiindulva a BVK Holding menedzsmentje megfogalmazta azokat a tevékenységeket, amelyek biztosítják a BVK HOLDING Zrt. stratégiai céljának megvalósítását a törvényes és átlátható működés vonatkozásában. A BVK Csoport belső kontrollrendszerét a nemzetközi gyakorlatban elfogadott COSO modell és az INTOSAI irányelvek3 figyelembevétel dolgozták ki. Az irányelvek lényege, hogy meghatározzák a belső kontrollrendszer elemeit és előírják azok folyamatos működtetését. Ennek elemei: 

a vállalatcsoport tagjainak alapvető folyamatainak szabályozása (kontrollkörnyezet)



tevékenységek szabályos és hatékony végrehajtását veszélyeztető tényezők felmérése (kockázatkezelés)



a hatékony és a szabályos működését biztosító intézkedések meghozatala (kontrolltevékenység)



az előbbi tevékenységekkel kapcsolatos folyamatos kommunikációs feladatok (információ és kommunikáció)



a vállalatcsoport tevékenységeinek folyamatos nyomon követése és ellenőrzése (monitoring)

A belső kontrollrendszer kialakításának első lépésként a BVK Holding elvégezte a saját és a tagvállalatok kontrollrendszere aktuális állapotának kérdőíves felmérését. A belső kontrollrendszer öt fő eleméhez kapcsolódó kérdésekre adott válaszokból készült összefoglaló anyag alapján az Igazgatóság elfogadta a kontrollrendszerek fejlesztése érdekében összeállított ütemtervet. A belső kontrollrendszer fejlesztése terén elért eredményeket a beszámoló az alábbiakban részletezi. III.1.1. Kontrollkörnyezet (Szabályozási környezet fejlesztése) A BVK HOLDING Zrt. kialakította a többszintű szabályozási rendszer elveit, és egyben meghatározta a vállalatok alapvető folyamataira vonatkozó tárgyköröket. A vállalatcsoporton belüli szabályozási eszközökkel a Holding biztosította a központi irányítás és szabályozottság felügyeletét.

3

INTOSAI GOV 9100: Irányelvek a belső kontroll standardokhoz a közszférában

33



Vállalatcsoport szintű szabályozás A vállalatcsoporti szabályozásokat a Holding a tagvállalatok bevonásával dolgozta ki a stratégiai irányítás és ellenőrzés, a gazdálkodási-pénzügyi felügyelet, a HR, és a kommunikációs főfolyamatok támogatása érdekében. A négy főfolyamathoz kapcsolódóan huszonhárom tárgykörben adtak ki vállalatcsoporti szabályozást. Stratégiai irányítást, a belső kontrollt, illetve ellenőrzést támogató előírások: 

Stratégia Monitoring Szabályzat



Kockázatkezelési Keretszabályzat



Belső Előírások Szabályzata



Belső Ellenőrzési Kézikönyv



Tulajdonosi Ellenőrzési Szabályzat



Szabálytalanságkezelési szabályzat

Gazdálkodás-pénzügy, vagyongazdálkodás felügyelet segítői: 

Kontrolling Kézikönyv és Szabályzat



Beruházási Szabályzat



Bérbeadási Szabályzat



Közbeszerzési Monitoring Szabályzat



Transzferárazási Irányelvek

HR területen kiadott vállalatcsoporti szabályzatok: 

Képzési Szabályzat



Ösztönzési Szabályzat



Kollektív Szerződések Irányelve



Létszámgazdálkodási Szabályzat



Egyéni Teljesítményértékelési Szabályzat



Vállalatcsoporti Javadalmazási Szabályzat



Nemzetközi Tevékenységek - kiküldetésekre is irányadó - Koordinációs Rendje

Társadalmi kapcsolatok és vállalatcsoporton belüli kommunikáció: 

Kommunikációs Szabályzat



Támogatási (szponzorációs) Szabályzat 34



A vállalatcsoporti főfolyamatok végrehajtását támogató előírások: 

Döntési és Hatásköri Lista (DHL),



Előterjesztések Eljárásrendje



Kiemelt Jelentőségű Ügyek kezeléséről szóló Szabályzat

A vállalatcsoporti szabályozás eszköze révén a BVK Csoport főfolyamatai kialakultak, a munkafolyamatok rutinjai meggyökeresedtek. Az elkövetkezendő időszak feladata a kontrollkörnyezet finomhangolása és belső összhangjának fejlesztése. Vállalati szintű szabályozás A BVK Csoport tagvállalatainak lényeges szabályozási eszközei a BVK HOLDING Zrt. vezérigazgatója által átruházott hatáskörben jóváhagyott előírások, úgymint a társaságok szervezeti és működési szabályzata, számviteli politikája és kapcsolódó szabályzatai, valamint közbeszerzési szabályzataik. A Holding a vállalati szintű szabályzatok következő csoportjaként meghatározta a vállalatcsoporti szabályzatok végrehajtása érdekében kötelező szabályzatok körét. Ide sorolhatók - a teljesség igénye nélkül - a vállalatok kockázatkezelési, beruházási szabályzatai, a belső ellenőrzésre, illetve a szabálytalanság-kezelésre vonatkozó előírásaik. A BVK Csoport tagjainak összesen harminchét témakörben szükséges vállalati szabályzatot alkotni, amelynek pontos tartalmát maga a tagvállalat határozza meg. A szabályozás felügyeletének keretében a Holding kizárólag azt ellenőrzi, hogy az adott tagvállalat az általános elveknek megfelelően szabályozta-e érintett folyamatát, témakörét. Fentieken túlmenően a tagvállalatok széles körben alkothatnak olyan vállalati előírásokat, amelyeket a technológiai folyamatok biztonsága, a munkavédelem, üzem- és iparbiztonsági előírások követelnek meg. Szabályozási tevékenység összehangolása A vállalatcsoporti, illetve a vállalati szabályozási tevékenység összehangolása érdekében a tagvállalatok éves szabályozási tervet készítenek. Ebben tüntetik fel azokat a feladatokat, amelyeket e tárgykörben teljesíteni kívánnak. A szabályozási tevékenység biztosítja a következetes és az előírás-hierarchia felsőbb szintjein, valamint alacsonyabb szinten kiadott előírások kidolgozása közötti összhangot. A vállalati szabályozás előrehaladásáról a tagvállalatok éves beszámolókat készítenek, amely alapján a Holding kialakítja a vállalatcsoport éves szabályozottsági térképét. Az összehangolási tevékenység során a tagvállalatok sok esetben felhasználták egymás szabályozási tapasztalatait. A BVK Csoport vállalatainak belső kontrollkörnyezete kiépült. A vállalatcsoporti és a vállalati szabályozási projektek eredményeképpen minden vállalat megújította belső szabályozási környezetét, és hatékonyabbá tette az irányítási és ellenőrzési kontrollokat.

35



III.1.2. Kockázatkezelés A felelős vállalatirányítás elvéből következik, hogy a feladatok elvégzésével összefüggésben felmerülő kockázatokat azonosítani, értékelni, illetve adekvát korrekciós intézkedéssel kezelni szükséges. A jól vezetett vállalat kritériumainak történő megfelelés érdekében a BVK HOLDING Zrt. kialakította a Társaság és tagvállalatainak kockázatkezelési rendszerét. A kockázatkezelés célja, hogy a BVK Holding, illetve a tagvállalatok vezetősége reagálni tudjon azokra a kockázatokra – eseményekre, illetve következményekre -, amelyek lényegi befolyással lehetnek a BVK Csoport társaságainak célkitűzéseire. Mindezt oly módon, hogy lehetőség szerint elősegítse az eredeti célok elérhetőségének, teljesítésének valószínűségét, és ezzel egy időben minimálisra csökkentse az ezt veszélyeztető tényezők bekövetkezésének esélyét (úgy, hogy a kockázatkezelés költsége ne haladja meg a várható veszteség mértékét). 2013-ban az BVK Holding Igazgatósága elfogadta a vállalatcsoport-szintű Kockázatkezelési Keretszabályzatot, amely rögzítette többek között a kockázatkezelés szabályozásának alapvető elveit, a kockázatkezelési felelősségi köröket, a kockázatkezelés folyamatát, a kockázatokkal kapcsolatos válaszlépéseket, azok nyilvántartásának módját, illetve a kockázatkezelési folyamat monitoringját. A Keretszabályzat alapján 2014. június 30-ig a tagvállalatok elkészítik a saját szabályzataikat, amelyek alapján minden tagvállalatnál megkezdődik a kockázatkezelési rendszer működtetése a BVK HOLDING Zrt. ellenőrzése mellett. A kockázatkezelési szabályzatok alapján a tagvállalatok azonosítják az egyes kockázatokat, és meghatározzák az alkalmazandó korrekciós intézkedéseket. III.1.3. Kontrolltevékenység A BVK Csoporton belül a kontrollok gyakorlásának három szintje épült ki: a centrális szerepkörrel rendelkező igazgatóságé, a BVK HOLDING Zrt. vezérigazgató átruházott döntési (amely elsősorban konkrét ügyekben létrejött jogügyletek jóváhagyására irányul), továbbá a tagvállalati vezető tisztségviselők által gyakorolt társaságirányítási és munkáltatói jogai. A BVK Csoport tagvállalatait érintő, számos tulajdonosi döntés a Fővárosi Közgyűlés, illetve a főpolgármester hatáskörébe került, ezért a kontrollok összehangolása folyamatos figyelmet igényel. A BVK HOLDING Zrt. Igazgatósága által gyakorolható irányítási, ellenőrzési kontrollok köre a leglényegesebb tulajdonosi jogosítványokon kívül - kiterjedt az üzleti tervezés és beszámolás dokumentumainak jóváhagyására, valamint számos hatáskört biztosított a tagvállalatok irányítása, ellenőrzése felett, és meghatározó befolyása volt az egyes üzleti folyamatok definiálására.

36



A BVK HOLDING Zrt. Igazgatósága az elmúlt három évben összesen 1100 darab határozatot hozott: 2011-ben 143, 2012-ben 457, 2013-ban 500 darabot. A Holding vezérigazgatóra átruházott döntési hatáskörök éves szinten 50-60 esetet jelentettek. A kontrollrendszer része a tagvállalattól függetlenített pénzügyi, vagyongazdálkodási, beszerzési és jogi véleményezés gyakorlata is, amely a tagvállalati ügyeket szakmai szempontból világítja át. III.1.4. Információ és kommunikáció A kontrolling rendszer továbbfejlesztése A tagvállalatok igazgatóságának szerepkörét is betöltő BVK HOLDING Zrt. Igazgatóság döntéseinek (beleértve az üzleti tervek jóváhagyását és a teljesítés visszamérését) megalapozása érdekében a BVK Holding tagvállalati adatszolgáltatáson alapuló csoportszintű kontrolling rendszert működtet. Az Osztott Szolgáltató Központ létrehozásának elmaradása miatt szükségszerűvé vált a kontrolling rendszer továbbfejlesztése, hatékonyabbá tétele. Ennek alapján a Holding felülvizsgálta a csoportszintű kontrolling rendszert és folyamatban van egy új, egységes IT-alapú kontrolling rendszer kialakítása. A kontrolling rendszer tartalmi felülvizsgálata során a Holding szakemberei szorosan együttműködtek a fővárosi Monitoring-Controlling Referatúrával. Egyrészről azért, hogy a Főváros, mint megrendelő, minél nagyobb mértékben hasznosítani tudja a BVK kontrolling rendszeréből a számára szükséges adatokat. Az együttműködést másrészről az is indokolta, hogy a párhuzamos adatgyűjtéseket csökkentsék. A kontrolling rendszer felülvizsgálatának befejezése 2014 júliusában várható. A BVK és a tagvállalatok jelenleg megfelelnek a közvállalatokra vonatkozó, törvényben megfogalmazott információ közzétételi követelményeknek. Ezen túlmenően a Társaság kitűzte, hogy a tagvállalatok feleljenek meg a nemzetközi gyakorlatban ismert átláthatósági elvárásoknak is. Ennek visszamérése céljából a BVK Csoport szintű együttműködést alakított ki a Transparency International magyarországi szervezetével a vállalatok átláthatósága és közzétételi követelményeknek történő megfelelés vizsgálatára. III.1.5. Monitoring A BVK HOLDING Zrt. olyan monitoring rendszert épít ki, amely lehetővé teszi a vállalatcsoport tevékenységeinek, a célok megvalósításának nyomon követését. A BVK HOLDING Zrt. monitoring rendszere az operatív tevékenységek keretében megvalósuló folyamatos és eseti nyomon követésből, valamint az operatív tevékenységektől függetlenül működő belső ellenőrzésből áll. A belső ellenőrzés kiemelt feladata, hogy tevékenységén keresztül elősegítse a belső kontrollrendszerek minőségének javítását. 37



A tagvállalati folyamatok nyomon követése és kontrollja céljából a Holding szakterületei monitoring-kontrolling rendszereket hoztak létre, hogy a Társaság, illetve az Igazgatóság megismerhesse és ellenőrizhesse a vállalati tevékenységek és teljesítmények alakulását, az igazgatósági döntések végrehajtását, illetve a tagvállalatok saját vállalásainak teljesülését. Belső ellenőrzési tevékenység A nemzeti vagyonról szóló törvény értelmében a nemzeti vagyonnal felelős módon, rendeltetésszerűen kell gazdálkodni. Ennek az átláthatóságához és célszerűségének biztosításához fűződő érdek indokolta, hogy az előzőekben jelzett formákon túl a függetlenített belső ellenőrzés is kiemelt szerepet kapjon a kontrollok megfelelő érvényesülése terén. A Holding elgondolása a vállalatcsoport-szintű belső ellenőrzési rendszer kialakítására irányulóan az volt, hogy a tagvállalati felügyelőbizottságok mellett az operatív vezető munkáját minden társaságnál független belső ellenőr segítse, aki tevékenységét (közel) azonos szabályozás, értékrend szerint végzi. A Holding megalakulása előtt a tagvállalatok közül három társaságnál volt belső ellenőr, eltérő szabályozási szinttel. 2011-ben hat társaságnál 12,75 fő belső ellenőr tevékenykedett. A tagvállalatok vezetői 2012 közepére minden társaságnál gondoskodtak ellenőr alkalmazásáról, így 2013-ban a nyolc társaságnál 16,5 fő volt a belső ellenőri létszám. A BVK HOLDING Zrt. belső ellenőrének tevékenysége három fő pillérre épül: 

BVK HOLDING Zrt. belső ellenőrzése



tulajdonosi ellenőrzés a tagvállalatok irányába



tagvállalatok belső ellenőrzési tevékenységének szakmai felügyelete, irányítása

A BVK Holding vállalatcsoport-szintű belső ellenőrzési rendszert hozott létre. Ennek első lépése az egységes szabályozási környezet kialakítása volt, aminek keretében a Holding Belső Ellenőrzési Kézikönyvet és Tulajdonosi Ellenőrzési Szabályzatot alkotott. A szabályozási környezet kialakításánál hangsúlyos figyelmet kapott azon tény, hogy köztulajdonú társaságokról van szó. A nemzeti vagyon jellegénél fogva a vállalatcsoport-szintű szabályzatokba a Holding beépítette az államháztartásról szóló törvény belső kontrollrendszerre, belső ellenőrzésre irányuló előírásainak tartalmát, a végrehajtására kiadott Kormányrendelet értelemszerűen vonatkoztatható rendelkezéseit is, amely a köztulajdonú társaságok körében eddig nem teljes körben alkalmazott gyakorlat. Ellenőrzések A lefolytatott ellenőrzések részben a BVK HOLDING Zrt. belső működésére, részben a tulajdonosi funkcióból adódóan a tagvállalatok felé irányultak. Jogszabályi lehetőségével élve a közvetett tulajdonos, a Fővárosi Önkormányzat is végez - elsősorban ütemezett vizsgálatokat, míg a BVK HOLDING Zrt. részéről jellemzően célvizsgálatokra került sor. A beszámolási időszakban kialakult a vizsgálatok koordinációja: párhuzamos eljárások nem voltak, ugyanakkor - a kettős tulajdonosi vizsgálatok révén - az ellenőrzési lefedettség 38



növelhető volt. A BVK HOLDING Zrt.-nél a belső ellenőrzés - a vezérigazgató által jóváhagyott, a Felügyelőbizottság által támogatott Stratégiai Ellenőrzési Terv és az éves munkatervek alapján – folyamatosan zajlott. Szakmai együttműködési feladatok A holding szintű működés leghangsúlyosabb eredményei a belső ellenőrzési munkatervek, beszámolók elkészítésében, az évközi beszámoltatásban, valamint az egyes szakmai kérdések azonos módon való kezelésében mutatkoznak meg. Egyértelmű igazodás figyelhető meg a köztulajdonú társaságokkal szembeni elvárásokhoz, amelyek a nagyobb átláthatóságot, a rendszerszemlélet erősítését, a gazdaságosság, hatékonyság követelményét helyezik középpontba. A vállalatcsoport belső ellenőrei között rendszeresek a szakmai találkozók, amelyek az ellenőrzési hatékonyságot fokozzák, a belső ellenőrzés tanácsadó funkciójának erősítését célozzák. Éves munkatervek, beszámolók Az ellenőrzési szabályzatokkal a csoport minden tagvállalatának kötelezővé vált a belső ellenőrzési stratégiai terv, éves munkaterv, beszámoló elkészítése, amelyek összeállításához a Holding iránymutatást ad. A Holding szakmai elvárásai alapján megújult a tervezési munka, a munkatervek elkészítésének kockázatelemzésen kell alapulnia. Az éves munkatervek összeállításához a korábbi időszak tulajdonosi tapasztalatai alapján meghatározták azokat a területeket, amelyeket a kockázatértékelés során hangsúlyosan kellett kezelni. Az éves beszámolókban az elvégzett munka részletes bemutatása (munkanapokkal való elszámolás, megállapítások, javaslatok, azok realizálási arányának megjelenítése) mind következetesebb munkavégzésre ösztönözte a belső ellenőröket és a vezetőket is. A 2011. évi 82,1 db ellenőrzés során 145 javaslat született, annak 96 százalékára történt vezetői intézkedés. 2013-ban 95,8 ellenőrzés 351 javaslattal zárult, és azokra teljes körűen intézkedtek a vezetők. A tagvállalati munkatervekből, beszámolókból vállalatcsoport szintű összesítők készültek. A tagvállalatok a lefolytatott belső és külső ellenőrzésekről negyedévente adatszolgáltatásra, jelentéstételre kötelezettek. A Főpolgármesteri Hivatallal 2013-ban történt egyeztetést követően nincs kettős adatszolgáltatási kötelezettségük a tagvállalatoknak.

III.2.

A vállalatcsoport költséghatékony működésének biztosítása

A vállalatcsoport költséghatékonysága 2013-ban 5,3 milliárd forinttal volt jobb, mint 2009-ben. Ezen hatékonyságjavulás nélkül az önkormányzatnak vagy az adófizetőknek ennyivel többel kellett volna támogatnia a vállalatcsoport által ellátott közszolgáltatási tevékenységeket, illetve 2013. év után nem lett volna lehetőség 2 milliárd forint osztalék fővárosi önkormányzat számára történő befizetésére. 39



Az elmúlt négy év összesített költségmegtakarítása 12,5 milliárd forint. A vállalatcsoport a négy év alatt összesen 16,8 milliárd forint osztalék-befizetéssel járult hozzá a fővárosi önkormányzat bevételeihez, ebből 6,4 milliárd forint értékben az eredménytartalék terhére.

III.2.1 A BVK Csoport összesített, a Holding és a tagvállalatok együttes hatékonyságjavulása BVK CSOPORT tagvállalatok Korrigált adó előtti eredmény - millió Ft BGYH BTI FKF FŐKERT FŐKÉTÜSZ FŐTÁV FTSZV BVK CSOPORT ÖSSZESEN Éves költségmegtakarítás* Tagvállalatok által fizetett osztalék

2009 -445 32 -2 399 -1 573 28 1 888 -111 -2 580 0

Ebből: Eredménytartalékból fizetett osztalék *Eredményjavulás a 2009-es bázisévhez képest.

BVK CSOPORT tagvállalatok Korrigált adó előtti eredmény - millió Ft BGYH BTI FKF FŐKERT FŐKÉTÜSZ FŐTÁV FTSZV BVK CSOPORT ÖSSZESEN Éves költségmegtakarítás* Tagvállalatok által fizetett osztalék Ebből: Eredménytartalékból fizetett osztalék *Eredményjavulás a 2009-es bázisévhez képest.

2010

2011

-656 46 -3 955 -1 620 23 4 639 -39 -1 561 1 019 3 414

0

2009

2010

-445 32 -2 399 -1 573 28 1 888 -111 -2 580

2012

2013

2010-2013 összesen

47 362 -1 116 -2 047 10 2 875 -180 -48 2 532 8 928

113 267 -2 152 -2 134 221 4 051 -7 360 2 940 2 381

441 263 -928 -1 797 201 4 847 -281 2 745 5 326 2 073

-54 937 -8 151 -7 597 454 16 413 -507 1 496 11 817 16 796

5 316

251

864

6 431

2011

2012

2013

2010-2013 összesen

0

-656 46 -3 955 -1 620 23 4 639 -39 -1 561 1 019 3 414

47 362 -1 116 -2 047 10 2 875 -180 -48 2 532 8 928

113 267 -2 152 -2 134 221 4 051 -7 360 2 940 2 381

441 263 -928 -1 797 201 4 847 -281 2 745 5 326 2 073

-54 937 -8 151 -7 597 454 16 413 -507 1 496 11 817 16 796

0

0

5 316

251

864

6 431

Jelentős korrigált eredményjavulás az elmúlt négy évben A BVK Csoport 2013. évi korrigált adózás előtti eredménye (korrigált eredmény levezetését ld. később) – a holding költségek figyelembevételével - 5,3 milliárd forinttal meghaladta a 2009. évi korrigált adó előtti eredményt. Ez azt jelenti, hogy a BVK Csoport 2013-ban a csoporton belül képződő eredménytöbbletből fedezni tudta volna a Fővárosi Önkormányzat által megrendelt és finanszírozott legnagyobb tételt jelentő köztisztasági szolgáltatásokat (5 milliárd 40



forint), amennyiben a döntően kedvezőtlen külső szabályozási változások nem következtek volna be. Jelentős összesített költségmegtakarítás az elmúlt 4 évben: A kumulált költségmegtakarítás négy év alatt 12,5 milliárd forint volt. Ez azt jelenti, hogy amennyiben a fenti hatékonyságjavulás nem következett volna be, az önkormányzatnak, az adófizetőknek vagy a tagvállalatok fogyasztóinak kellett volna ekkora mértékű többlet hozzájárulást fizetnie a közszolgáltatások működtetéséhez. Jelentős osztalék befizetés a Fővárosi Önkormányzat részére: Az elmúlt négy évben a BVK Csoport 16,8 milliárd forint osztalékot fizetett be a Főváros részére. A hatékonyság javulásában döntő szerepe volt a tagvállalatok menedzsmentje által elindított hatékonyságjavító intézkedéseknek, amelyeket a jelen dokumentum későbbi része részletesen bemutat. A csoportszintű hatékonyság, eredményesség javulásához, a szükséges tagvállalati intézkedések végrehajtásához, illetve a szükséges irányok kijelöléséhez nagyban hozzájárultak a BVK HOLDING Zrt. iránymutatásai, szabályzatai és a tagvállalatokkal szemben felállított követelményrendszere. Korrigált adó előtti eredmény számításának módszere: A BVK Csoport valós teljesítményének kimutatása érdekében a tagvállalatok eredményét korrigálni szükséges azon külső tényezők hatásaival, amelyek az egyes évek eredményének összehasonlíthatóságát torzították. Az alábbi táblázat ezt a korrigált adó előtti eredményt mutatja be. Ssz 1

BVK CSOPORT ÖSSZESEN - millió Ft Adó előtti eredmény

2

Kompenzáció/támogatás

3

Rezsicsökkentés eredményhatása (kompenzáció nélkül)

4 Egyéb külső (pl. szabályozási) változások eredményhatásai 1-2+3+4 Korrigált adó előtti eredmény

2009

2010

2011

2012

2013

2013 - 2009 különbség

3 735

5 980

5 396

3 399

4 183

449

6 341

7 792

10 248

19 609

24 598

18 257

0

0

0

0

6 837

6 837

26 -2 580

251 -1 561

4 804 -48

16 570 360

16 323 2 745

16 297 5 326

A korrekciós tényezők az alábbiak voltak: 

Támogatások: A támogatásokból származó eredményjavulás nem jelent hatékonyságnövekedést, ezért ezek hatásától meg kell tisztítani az eredményt. A korrekciónál egyaránt figyelembe vettük az önkormányzati támogatásokat, kompenzációkat, valamint az egyéb állami támogatásokat (az utóbbiak közül kiemelkedik a FŐTÁV állami távhő támogatása, amely 2011-ben 2,5 milliárd forint, 2012-ben 12,5 milliárd forint, 2013-ban pedig 16,3 milliárd forint volt).

41





Rezsicsökkentések eredményhatása: A rezsicsökkentések a bevételek csökkentésén keresztül jelentős hatást gyakoroltak több tagvállalat eredményességére.



Egyéb külső - döntően szabályozási - tényezők eredményhatása, amelyekre a tagvállalatoknak nem volt érdemi ráhatásuk (például a FŐTÁV esetében a hatósági hőáremelés hatása 2013-ban 14,2 milliárd forintot tett ki, az összes hatás részletesebben a tagvállalatonkénti beszámolókban).

III.2.2

Hatékonyságjavulás tagvállalatonként

BGYH

Ssz

Fő adatok Értékesítés nettó árbevétele (millió Ft)

1

2009

2010

2011

2012

2013 hasonlítva 2009-hez

2013

5 574

5 544

6 094

6 740

7 705

2 131

Átlagos statisztikai létszám (fő)

937

725

911

915

866

-71

Aktivált beruházások (millió Ft)

261

1 671

461

2 131

1 269

1 008

Adó előtti eredmény (millió Ft)

-445

55

47

113

441

886

0

0

441

886

2


3


711

4 Egyéb külső (pl. szabályozási) változások eredményhatásai 1-2+3+4 Korrigált adó előtti eredmény -445 -656

47

113

A BGYH az elmúlt négy évben jelentős forgalomnövekményt és közel 900 millió forint eredményjavulást ért el. Korrekciós tényezők: 

2010-ben a társaság 711 millió forint működési támogatást kapott. Az eredmények értékelése:



A 2009-2013. közötti időszakban BGYH nettó árbevétele 38 százalékkal, adó előtti eredménye 886 millió forinttal nőtt 7,6 százalékos létszámcsökkenés mellett. A 2010 előtt még a fizetésképtelenség határán lévő társaság 2013 végére stabilan nyereségessé vált. A 2013. évben elért 441 millió forint adózás előtti eredmény mellett 555 millió forint céltartalékot képzett a legnagyobb bevételt generáló, de műszakilag elavult fürdőegységeinek elmaradt karbantartása és felújítása céljára.



Az eredményjavulás fő tényezője a nettó árbevétel növekedése (vevőszám növekedés, illetve differenciált árpolitika) volt, de költségcsökkentés, hatékonyságjavítás terén is jelentős intézkedések történtek.

42



o

A költségek racionalizálásának a legfontosabb lépése a műszaki ágazat visszaszervezése volt, amellyel havonta több mint 40 millió forint megtakarítást ért el a BGYH.

o

A dolgozói létszámot a műszaki ágazat visszaszervezésével bővítették 2011-ben, ezzel párhuzamosan a folyamatok racionalizálása mentén csökkent a létszám.

o

Felülvizsgálták szállítói szerződéseket, amelynek eredményeképpen a költségek tovább csökkentek.

o

A BGYH belső működési folyamatainak átszervezésével folyamatosan javult a vállalati hatékonyság. Az önálló profitcenterek létrehozásával a BGYH megteremtette a helyi érdekeltséget, továbbá eredményorientált ösztönző rendszert vezetett be.



A javuló eredmény lehetőséget adott a piaci átlagtól jelentősen elmaradó bérszínvonal emelésére és a beruházások növelésére, ami alapot teremtett a szolgáltatások és a fürdők stratégiai fejlesztéséhez.



A likviditási többletből eredően a BGYH a korábbi évektől eltérően nem vagyonelemek eladásával, hanem az alapműködés nyereségessé tételéből származó likviditási többletből finanszírozta a beruházásokat.

43



BTI Ssz

Fő adatok - millió Ft Értékesítés nettó árbevétele

1

2009

2010

2011

2012


2013

4 031

3 993

4 153

3 982

4 229

198

Átlagos pénzállomány

95

75

488

476

518

423

Aktivált beruházások

183

130

378

363

290

107

Adó előtti eredmény

6

-205

586

228

253

247

175

0

214

10

2


3


4

Egyéb külső (pl. szabályozási) változások eredményhatásai

4.1.

XVIII. Kerületi önkormányzat által visszamenőlegesen kivetett telekadóval kapcsolatos tételek

4.2.

2012. évre vonatkozó telekadó befizetés

4.3. 2012. évhez kapcsolódóan elmaradt díjemelés eredményhatása 1-2+3+4 Korrigált adó előtti eredmény

26

251

-224

26

251

-224

32

46

362

-53 193

10

74 267

263

231

Az elmúlt három évben jelentősen javult a BTI eredménye: a 2010-es évet megelőzően zéró körüli eredményt elérő társaság 2013 év végére stabilan nyereségessé vált. A BTI eredménye döntően a nem közszolgáltatási tevékenységből származik. Korrekciós tényezők: 

A BTI 2012-ben 175 millió forint kompenzációt kapott az Önkormányzattól, ami csökkentette az eredményt (2. számú sor)



A XVIII. kerületi önkormányzat által a 2004-2009-es évekre meg nem fizetett telekadó utólagos elszámolásával kapcsolatos tételek (céltartalék változás és kapott illetve fizetett bírság, 4.1. számú sor): a telekadó elszámolással kapcsolatos tételek azért szerepelnek korrekciós tényezőként, mivel az önkormányzat által megállapított tételeket a BTI vitatja, jogi úton megtámadta, és 2011-ben pert is nyert az önkormányzattal szemben. Így a kivetett összeg jelentős része visszaírásra került. A tételek elszámolása döntően az eredmény évek közötti elszámolását módosította.



A 2012-es telekadó befizetés 193 millió forinttal csökkentette az adott évi adó előtti eredményét (4.2. számú sor). Az összeget a BTI szintén vitatja, a jogi eljárás folyamatban van.



A 2012-es elmaradt díjemelés eredményhatása 74 millió forint volt (4.3. számú sor).

Az eredmények értékelése: 

A BTI eredménye döntően a nem közszolgáltatási tevékenységből származik.



Az eredményjavulás fő tényezője a hatékonyságjavítás volt. A 2010-ben kinevezett új cégvezetés első feladatként átvizsgálta az előző tíz év gazdálkodását és szerződéseit. Számtalan indokolatlan szerződést megszűntettek és sok beruházás körülményeit átvizsgálták.

44





A gazdálkodás stabilizálásának eredményeképpen nem volt szükség a BTI folyószámlahitelének igénybe vételére. A BTI 2010. december elejétől saját bevételeiből finanszírozta a működését, hitelt nem vett igénybe.



A fenti eredményeket a BTI úgy érte el, hogy a piaci átlagtól jelentősen elmaradó bérek felzárkóztatása érdekében végrehajtotta a jogszabályi kötelező bérkompenzációt és emellett átlagosan 2-4 százalékos nominális béremelést is megvalósított.



A megtermelt nyereséget a BTI a tulajdonos döntése alapján visszaforgatta a jelentősen leromlott állapotú eszközök, épületek felújítására és pótlására.

45



FKF Ssz

Fő adatok - millió Ft Értékesítés nettó árbevétele

2009* 38 566

Fizetett osztalék

1

2010*

2011*

2012

2013


40 951

39 092

35 993

37 304

-1 262

0

0

6 370

1 500

1 176

1 176


3 129

3 276

3 216

3 009

2 973

-156


2 340

1 465

2 797

1 509

1 147

-1 193

4 739

5 420

5 278

4 537

5 024

2

Kompenzáció/támogatás/köztisztasági díj*

3


1 021

3.1. 1. Hulladékkezelési díj 4 Egyéb külső (pl. szabályozási) változások eredményhatásai 0 4.1. Lerakási járulék 4.2. MEKH felügyeleti díj 4.3. Kötelező átvételi rendszer (KÁT) megszűnése (HHM bevétel kiesés) 1-2+3+4 Korrigált adó előtti eredmény -2 399

0

1 365

876

-3 955

1 365 -1 116

876 -2 152

1 021 1 929 846 177 906 -928

1 472

*A közútkezelési tevékenységet végző ágazat 2011. folyamán kivált az FKF Zrt.-ből. Az összehasonlíthatóság céljából ezért csak a köztisztasági díjjal kerül korrigálásra az FKF eredménye. Ssz

Fő adatok - millió Ft Értékesítés nettó árbevétele Fizetett osztalék

1

2009*

2010*

38 566

2011*

2012

2013


40 951

39 092

35 993

37 304

-1 262

0

0

6 370

1 500

1 176

1 176


3 129

3 276

3 216

3 009

2 973

-156


2 340

1 465

2 797

1 509

1 147

-1 193

4 739

5 420

5 278

4 537

5 024

2

Kompenzáció/támogatás/köztisztasági díj*

3


3.1. Hulladékgazdálkodási közszolgáltatási díj csökkenése 4 Egyéb külső (pl. szabályozási) változások eredményhatásai 0 4.1. Lerakási járulék 4.2. MEKH felügyeleti díj 4.3. Kötelező átvételi rendszer (KÁT) megszűnése (HHM bevétel kiesés) 1-2+3+4 Korrigált adó előtti eredmény -2 399

1 021

0

1 365

876

-3 955

1 365 -1 116

876 -2 152

1 021 1 929 846 177 906 -928

1 472

*A közútkezelési tevékenységet végző ágazat 2011. folyamán kivált az FKF Zrt. Tevékenységi köréből, az összehasonlíthatóság céljából ezért csak a köztisztasági díjjal korrigáltuk a Társasg eredményét.

A hatékonyságjavító intézkedéseknek köszönhetően az FKF korrigált adózott eredménye az elmúlt négy év során közel 1,5 milliárd forinttal javult, emellett 7,9 milliárd forint osztalékot fizetett a tulajdonos részére. Az FKF mindezt alapvetően a költségek csökkentésével érte el, mivel a hulladékdíj emelése infláció alatti volt, a köztisztasági közszolgáltatás nettó bevételei pedig több mint 900 millió forinttal csökkentek. Korrekciós tényezők: 

A FKF eredményét csökkenteni kellett a Fővárosi Önkormányzattól kapott köztisztasági díj összegével, mivel ezt az önkormányzat finanszírozta (2. számú sor),

46



az összehasonlíthatóság céljából a közútkezelési tevékenység után kapott támogatást a korrekciónál nem lett figyelembe véve. 

A rezsicsökkentés szintén hatással volt a Társaság eredményére, a hulladékgazdálkodási közszolgáltatási díj 10%-os csökkentése 2013. július 1-től több mint 1 milliárd Ft-tal csökkentette a Társaság eredményét (3.1. számú sor)



További többletköltségeket okozott 2013-ban a lerakási járulék és a Magyar Energetikai és Közmű-szabályozási Hivatal felügyeleti díj bevezetése, valamint a kötelező energia átvételi rendszer (KÁT) megszüntetése (4.1-4.3 számú sorok).

Hatékonyságjavító intézkedések: 

Az FKF átalakította szervezeti felépítését: szervezeti egységeket vont össze és vezetői szinteket csökkentett.



Az FKF korszerű humánpolitikai menedzsmentet hozott létre: új érdekeltségi rendszert vezetett be, HR Ügyfélszolgálati Irodát hozott létre, felülvizsgálta a munkaidő beosztásokat, továbbfejlesztette a foglalkozás-egészségügyi szolgálatot, megvalósította a téli átmeneti közfoglalkoztatási programot (2013-2014), bevezette az Egyéni Teljesítmény Értékelési Rendszert (ETÉR).



Az FKF átszervezte a szolgáltatási területeket: funkcionális egységekké alakította át az eddigi területi alapú szervezetet.



Az FKF átszervezte a járatokat: csökkentette a járatszámokat, ennek eredményeként 2012-2013-ban 5,5 százalékkal csökkent az üzemanyag felhasználás.



Az FKF térinformatikai alapú integrált forgalomirányítási és kontrolling rendszert alkalmaz, a járműflottája tartózkodási helyének, mozgásának, üzemanyag felhasználásának folyamatos nyomon követésére, optimalizálására.



Az FKF Beszerzési Igazgatóságot hozott létre és a beszerzési folyamatok fölött teljes körű kontrollt alakított ki.



Az FKF rendezte a gazdálkodó szervezeti hulladékkezelési díjakat: a korábbi önköltség alatti szolgáltatást felszámolta és differenciált áremelést hajtott végre a nagyfogyasztóknál.



Az FKF javított a behajtások hatásfokán, míg, 2010-ben a vállalat összesen 42 vevőtől hajtott be 9 millió forintnyi követelést, 2013-ban már 424 vevőtől sikerült 347 millió forint összegű követelést behajtani.



Az FKF további jelentős hatékonyságjavító intézkedéseket hajtott végre: átszervezte a javítási-karbantartási tevékenységét, átalakította a karbantartási anyagbeszerzés rendszerét, felülvizsgálta a reklám-propaganda szerződéseket, csökkentette a szakértői díjakat.

47



2010

2011

FŐKERT Ssz

Fő adatok - millió Ft Átlagos statisztikai létszám (fő)

1


2


3


4 Egyéb külső (pl. szabályozási) változások eredményhatásai 1-2+3+4 Korrigált adó előtti eredmény

2009

2012


2013*

309

286

311

329

340

31

0

0

0

0

602

601

1 573

1 620

2 047

2 134

2 399

0

0

0

0

0

0 -1 573

0 -1 620

0 -2 047

0 -2 134

0 -1 797

-224

*A 2013-as eredményből 590,1 millió Ft-ot tett ki a Szamos közi ingatlanértékesítésből származó eredmény.

A FŐKERT döntően a Fővárosi Önkormányzat megrendelésére dolgozik, költségalakulása, illetve a kompenzáció mértéke a megrendelő által elvárt szolgáltatási szint növekedését mutatja. 2011-től évente fogadja el a Fővárosi Közgyűlés a FŐKERT szakmai programját, ami lehetővé tette a fővárosi zöldterületek tervszerű fejlesztését. Főbb hatékonyságnövelő intézkedések: 

A FŐKERT fokozatosan saját munkaerővel váltotta ki az alvállalkozókat, amely intézkedés hatására évi 30 millió forint megtakarítást értek el. Létrehozták továbbá a „mozgó parkfenntartó egységeket” is.



A FŐKERT a Beszerzési- és Közbeszerzési Osztály megteremtésével több millió forintos megtakarítást ért el a tervezett és szakmailag is kontrollált gépjavítások kapcsán.



A FŐKERT tervszerűen felülvizsgálta a munkaidő-kihasználást, melynek eredményeként a 2012. és 2013. évben mintegy 75 millió forint megtakarítást értek el.



A FŐKERT a zöldhulladék-szállítás területén célzott vizsgálatokat és folyamatos ellenőrzéseket tartott, amely kapcsán a szállítási megtakarítás az elmúlt két évben összesen 13,2 millió forint volt.



A FŐKERT szakmai- és jogi szempontból teljes körűen át- és felülvizsgálta a szerződéseket, az előnytelen szerződéseket felmondta vagy újratárgyalta. Ennek az intézkedésnek a hatására már az első évben, 2010-ben tízmilliós nagyságrendű költségmegtakarítást ért el.



Személyes tárgyalások eredményeképpen a FŐKERT vevői követelés állománya folyamatosan csökkent, a kintlévőségek behajtása sikeresebbé vált.



A FŐKERT felülvizsgálta leányvállalatainak működését, szorosabbra fűzte a szakmai és kontrolling felügyeletet, valamint a napi kapcsolattartást a vezetőkkel.

48



FŐKÉTÜSZ

A FŐKÉTÜSZ korrigált eredménye a korábbi évek 0 körüli szintjéről 2012-2013-ban elérte a 200 millió forintot. Korrekciós tényezők: 

A rezsicsökkentés hatására a FŐKÉTÜSZ közszolgáltatási bevételei az év közepétől jelentős mértékben, mintegy 46 százalékkal csökkentek (3.1. számú sor).



Ezzel párhuzamosan a 63/2012 (XII. 11) BM rendelet „a kéményseprő-ipari közszolgáltatás ellátásainak szabályairól” jelentős többletfeladatokat és követelményeket fogalmazott meg a kéményseprési tevékenységgel kapcsolatosan (4.1. számú sor).



További többletköltségeket okozott a jogszabály által előírt helyrajzi szám alapú nyilvántartás bevezetése (4.2. számú sor).

Hatékonyságjavító intézkedések: 

A FŐKÉTÜSZ hatékonyabbá tette a munkaszervezést: REFA szabványnak megfelelő norma szerint felvételez, felmérte a kéményseprő-ipari munkafolyamatokat, illetve az adminisztratív folyamatokat, normázást vezetett be.



A FŐKÉTÜSZ felülvizsgálta a beszerzéseket: a korábbi feleslegesnek ítélt igénybevett szolgáltatásokat és beszerzéseket a megszüntette, illetve felülvizsgálta a beszerzések és a közbeszerzések szabályozását.



A FŐKÉTÜSZ erősítette a kontrollmechanizmusokat: átszervezte a beszerzési, kötelezettség-vállalási, szerződéskötési és utalványozási folyamatokat. Az új szabályzatok bevezetése és kontrollmechanizmusok erősítése révén a FŐKÉTÜSZ 49



több területen is költségcsökkentést ért el, különösen a nyomdai-, a szoftver- és műszerbeszerzés kapcsán. 

A FŐKÉTÜSZ a visszaélések megakadályozása érdekében szigorú számadású és vonalkóddal ellátott nyomtatványokat vezetett be, továbbá összeférhetetlenségi nyilatkozat és vagyonnyilatkozat tételi kötelezettséget írt elő a kiemelt munkakörökre.



A FŐKÉTÜSZ megteremtette a műszaki és pénzügyi adatbázis összhangját, amely eredményeként a számlázási, könyvelési folyamatok felgyorsultak. Jelenleg elektronikus irat- és dokumentumkezelő rendszer bevezetése van folyamatban, amely intézkedéstől középtávon az élőmunka arányának csökkenését várják.



A FŐKÉTÜSZ megkezdte az ingatlanportfolió fejlesztését, átszervezését, amely eredményeként jelentősen növekszik a munkahatékonyság és csökkenek a költségek.



A FŐKÉTÜSZ felülvizsgálta a belső szabályzatait, amely révén nőtt a transzparencia.

50



FŐTÁV Ssz

Fő adatok - millió Ft Értékesítés nettó árbevétele Átlagos statisztikai létszám (fő)

1


2


3


3.1.

2009

2010**

50 602

52 851

2012

2013

54 545

53 344

47 142

-3 460

772

772

767

734

658

-114

1 888

4 639

1 954

1 290

1 676

-212

0

2 741

12 515

16 254

0

0

0

5 412

0

1. 10%-os rezsicsökkentés 2013. január 1-től

3.2. 2. 11,1%-os rezsicsökkentés 2013. november 1-től 4 Egyéb külső (pl. szabályozási) változások eredményhatásai 4.1. 4,2%-os hatósági áremelés 2012. január 1-től 4.2.* Hatósági hőár változások (vásárlás) hatása 4.3. Nyereségkorlát feletti részre céltartalékképzés 1-2+3+4 Korrigált adó előtti eredmény


2011

5 412 0

0

3 663 3 663

1 888

4 639

2 875

15 276 -1 958 14 574 2 660 4 051

14 013 -1 980 14 173 1 820 4 847

2 959

*A 2011. s zeptemberi hős zá l l ítonként á ra kka l és a 2012 és 2013. évi tény mennyi s égekkel s zá mol va . Korri gá l va a z erőművi fi xdíjja l a mi éves s zi nten 1,5 mi l l i á rd fori nt és a pótvízdíjja l , ez utóbbi becs ül t érték éves s zi nten 140 mi l l i ó fori nt. ** A 2010 évi eredmény tartal ma zza a korá bbi években, mi ntegy 2,5 mrd fori nt ös s zegben megképzett cél tartal ék fel ol dá s á t, mel yet a társ a s á g a z ÖKO Pl us z progra mba bel épő fel ha s zná l ók vi s s za menől eges a l a pdíjkedvezményére cél tartal ékol t. A cél tartal ék fel ol dá s á na k i ndoka , hogy a vi s s za menől eges a l a pdíj kedvezményre jogos ító s zerződés kötés i l ehetős ég 2010 év végével l ezá rul t .

A FŐTÁV korrigált adó előtti eredménye az elmúlt négy év során közel 3 milliárd forinttal nőtt folyamatos létszámcsökkenés mellett. A megtermelt eredmény után a FŐTÁV 2010-13 között 8,7 milliárd forint osztalékot fizetett. Korrekciós tényezők: 

A FŐTÁV-ot kétszer is érintette a rezsicsökkentés: 2013. január 1-től 10 százalékos, 2013. november 1-től pedig további 11,1 százalékos díjcsökkenés történt (3.1.-3.2. számú sorok).



Emellett a FŐTÁV eredményét jelentősen befolyásolták a hatósági hőár változások (4.2. számú sor), a kapott, az állam által nyújtott távhő támogatások (2. számú sor), valamint a nyereségkorlát feletti részre előírt céltartalék képzési kötelezettség (4.3. számú sor).

Hatékonyságjavító intézkedések: Hő előállítási költségek csökkentése: 

A FŐTÁV 2013-14-es gázévben a földgáz-beszerzési költségeit várhatóan 600 millió forinttal csökkenti a többi távhő-szolgáltatóval közösen lebonyolított beszerzés eredményeként.



A FŐTÁV saját hőtermelés területén az üzemvitel racionalizálásával 2010 óta több mint 19 százalékkal (180 millió Ft/év), a hővásárlás területén több mint 6 százalékkal, (220 millió Ft/év) csökkentette a földgáz-, illetve a hőteljesítmény-lekötéseket, amely 400 millió forint költségmegtakarítást jelent éves szinten. A FŐTÁV emellett a 20102012. évek átlagához képest 24 százalékkal csökkentette a pótvíz-felhasználását is. 51





Megvalósult a Rákoskeresztúri Fűtőmű szintetikus gáztüzelésére való átállítása, a működéshez szükséges propánt a MOL listaáránál mintegy 40 százalékkal olcsóbban tudta a Társaság beszerezni.



A FŐTÁV jelenleg számos technológiai fejlesztést célzó projektet készít elő és valósít meg. Ezek közül a három legjelentősebb: o

Az FKF HUHA hő hasznosításának növelése. A projekt beruházási költsége 5,5 milliárd forint, amelynek 10 százaléka KEOP forrás. A projekt befejezése: 2015. első negyedév.

o

Biomassza fűtőmű létesítése a FŐTÁV III. kerületi telephelyén. A projekt tervezett befejezése: 2015. negyedik negyedév.

o

Dél-budapesti távhő kooperációs rendszer létrehozása. A projekt tervezett befejezése: legkorábban 2018.

Hatékonyságnövelés és működési költségek csökkentése: 

A FŐTÁV szakterületei újjáalakították üzleti folyamataikat azok javítása, hatékonyságnövelése érdekében (tervezési, üzleti értékesítési és ügyfélszolgálati, jogi, HR, műszaki, beruházási és logisztikai illetve beszedési és behajtási területen).



A FŐTÁV 2013. év májusától bevezette a részszámlázás szerinti díjfizetés rendszerét, amely kiegyenlíti és tervezhetőbbé teszi a fogyasztók számára az évszakonként eltérő fizetési terheket, valamint csökkenti a FŐTÁV kamatköltségét és a hitelezés kockázatát.



A 2012-ben létrehozott saját hőközpont gyártó-kivitelező üzem új, beszervezett tevékenységet jelent a FŐTÁV-on belül, amely új kapacitás- és munkaerő igényt generált. Az üzem 2013-ban összesen 247 db modult gyártott és 99 helyszínen végzett installációt, amely eredménnyel több, mint 41 százalékkal múlta felül az előző évi teljesítményét. A korábbi piaci beszállítókhoz képest a FŐTÁV mintegy 15 százalékkal olcsóbban gyárt.



A FŐTÁV a hőközponti távfelügyeleti rendszerbe 700 hőközpont bekötését végezte el, valamint kiépítette a szükséges diszpécserközpontot, csökkentve a hőközpontok üzemeltetési költségét.



A FŐTÁV új, fizetős szolgáltatások bevezetésével javította a nem közszolgáltatási tevékenységek eredményét.



A FŐTÁV 2013-tól új teljesítményértékelési és ösztönzési rendszer (TÉR) szerint értékeli a dolgozóit, amely a kompetenciák értékelése mellett mutatószámok (KPI-k) teljesítéséhez is köti a bónusz kifizetését.



A FŐTÁV az informatikai kiszervezés révén 50 százalék feletti üzemeltetési költségmegtakarítást ért el a szerződés által nyújtott szolgáltatások tekintetében.

52



FTSZV

2012. március 1-i Fővárosi Közgyűlési rendeleten alapuló áttérés az új, vízfogyasztás alapú elszámolási és szállítási rendre teljességgel átírta az FTSZV működését: a megváltozott szolgáltatási rendhez igazodva kialakítottak, majd bevezettek egy új struktúrát, amelyet folyamatosan fejlesztenek. Az FTSZV tényleges hatékonyságjavulását – a vízfogyasztás alapú számlázásra való áttérés nehézségei miatt - nagyon nehéz meghatározni. A nem közszolgáltatás keretében végzett veszélyes hulladékszállítási tevékenység ismert anomáliái kifejezetten rontották a vállalat eredményét. Ezen felül a hibás modellszámítás és az a tény, hogy a rezsitörvény következtében nem lehetett a tényleges vízfogyasztás alapján kiszámított egységköltségeket a fogyasztói díjakban érvényesíteni, mintegy 200 millió forinttal rontotta a 2013. évi FTSZV korrigált eredményét, mivel a fővárosi önkormányzatnak kellett az indokolt költségek szintjéig kompenzációt biztosítania. Ugyanakkor egyértelműen megállapítható, hogy a rendelet eredményeképpen jelentősen, évi mintegy 300 ezer köbméterrel csökkent az illegálisan elszállított és lerakott települési folyékony hulladék mennyisége, ami a környezeti terhelés jelentős csökkenését jelentette. Korrekciós tényezők: 

Az FTSZV eredményét csökkenteni kell a Fővárosi Önkormányzattól kapott kompenzáció összegével (2. számú sor).



A rezsicsökkentés hatással volt az FTSZV eredményére: a 2013 második félévtől életbe lépő díjcsökkenés 63 millió forinttal csökkentette az FTSZV eredményét (3.1. számú sor).

53





Veszteségeket okozott az FTSZV számára, hogy a szennyvízszállítást a vízfogyasztás alapján szabályozó rendelet átmeneti időre lehetővé tette a fogyasztók számára az elszállítás alapján történő számlázást (4.1. számú sor).



A XVIII. kerületi önkormányzat 2013-ban a korábbi évekre visszamenőlegesen telekadót vetett ki az FTSZV-re (4.2. számú sor).

Fő hatékonyságjavító intézkedések: 

Az FTSZV felújította a meglévő gépparkot és járműparkot: a gazdaságtalanul üzemeltethető gépjárműveket értékesítette, a bevételekből és egyéb forrásokból a meglévő és használható tehergépjárművek leromlott műszaki állapotát valamivel kedvezőbb szintre emelte, emellett új gépjárműveket szerzett be. Az FTSZV hatékonyan átszervezte az Operatív igazgatóság munkafolyamatait és elindította a jármű-optimalizációs rendszer beszerzését.



Az FTSZV optimalizálta a létesítménygazdálkodási és műszaki feladatokat, valamint fejlesztette a karbantartó személyzet minőségét.



Az új szabályozás eredményeként az illegális szennyvízkezelés gyakorlatilag megszűnt.



Az FTSZV kiépítette a járműkövető rendszerét és visszaszorította az üzemanyag eltulajdonításokat.



Az FTSZV hatékonyabbá tette beszerzési folyamatait.



Az alkalmazottak és a rendelkezésre álló gépek munkaidejének hatékonyabb kihasználása. Kétműszakos és szükség szerint szombatonkénti szolgáltatás bevezetése.



Munkaidő keretre vonatkozó szabályzat és munkavégzés hatékonyságának növelését progresszíven ösztönző teljesítménybérezési rendszer bevezetése.

54


III.3.


A vállalatcsoport szintű szinergiák kihasználása

A BVK HOLDING Zrt. alapvető célja, hogy érvényesítse a vállalatcsoportban rejlő szinergia potenciálokat. Ennek érdekében a Társaság tudatos szinergia menedzsment funkciót alakít ki 2014 év végéig, továbbá számos – a további alfejezetekben bemutatott szinergiaprojektet indított el, illetve tervez elindítani. A vállalatcsoport szinten realizált kvantitatív szinergiák kiaknázásának köszönhetően éves szinten jelentős megtakarítást ért és ér el folyamatosan a BVK Csoport. Amelyből csupán a Holding megalakulásakor realizált HR szinergiák (420 millió forint), a közös beszerzésekből eddig elért mintegy 135 millió forint, és az ingatlangazdálkodás területén telekadó megtakarításban elért 100 millió forint együttesen 655 millió forintot tesz ki éves szinten. Az éves szintre vetített összesített megtakarítás mértéke a következő üzleti évekre is prognosztizálható. A kvantitatív szinergia (döntően pénzügyi szinergiák) hatásokon kívül számos kvalitatív szinergialehetőséget is kihasznált a BVK Csoport, melyek eredményeképpen a vállalatcsoport hatékonyabb működését, jobb ellenőrizhetőségét, a törvényi előírásoknak való jobb megfelelést illetve a szolgáltatási színvonal növelését érték el. A legjelentősebb lezárt, illetve megkezdett szinergia projekteket ezen fejezet alpontjai mutatják be részletesen.

III.3.1 Szinergiamenedzsment Összhangban a tulajdonosi elvárásokkal a BVK HOLDING Zrt., mint anyavállalat alapvető célja, hogy érvényesítse a csoportban rejlő szinergiapotenciálokat, így a csoport nagyságából adódó piaci előnyöket, és javítsa a vállalatcsoport működésének hatékonyságát. A szinergialehetőségek hatékony kihasználásához elengedhetetlen a tudatos szinergiamenedzsment funkció kialakítása. A Társaság 2014. januárban elkészítette a szinergiamenedzsment koncepcióját. Ennek legfontosabb eszközei a szinergia-vizsgálat elvégzése és a szinergiatérkép összeállítása, mely a Társaság stratégiájában is markánsan jelenik meg mind vállalatcsoport szinten, mind városüzemeltetési szinten (kiemelten a BKK-val), egyaránt 2014. év végi határidővel. A BVK a holding szintű szinergiamenedzsment tevékenységet rendszeres, éves szinergia-vizsgálat elvégzésével tervezi dinamikussá tenni, valamint kiegészíteni egy szinergia monitoring rendszer kialakításával a szinergiák prioritásától függően negyedéves vagy féléves monitoring riportrendszer bevezetésével. A szinergiamenedzsment korlátai A vállalatcsoporton belüli szerződéskötések tekintetében szükséges figyelembe venni a közbeszerzésekre vonatkozó jogszabályi előírásokat, amelyek korlátozzák az úgynevezett horizontális szerződések megkötését. Azonos tulajdonossal, és azonos ellenőrzés alatt álló 55



szervezetek közötti, a vállalatcsoport belső piacán történő horizontális szerződéskötések feszegetik a közbeszerzési jog alapján történő szerződések odaítélésének kereteit, mivel akadályozzák a vállalatcsoporton belüli hatékonysági projektek lebonyolítását. A tisztességtelen piaci magatartás és versenykorlátozás tilalmáról szóló 1996. évi törvény nem tekinti a gazdasági versenyt korlátozó megállapodásnak azt, hogy a vállalkozások közötti összehangolt magatartás egymástól nem független vállalkozások között jön létre. Ezért felvetődik, hogy a közbeszerzési jog verseny tisztaságára vonatkozó alapelve hogyan egyezethető össze a versenyjogi lehetőséggel, illetve a tulajdonos vállalatszervezési igényével. Az elismert vállalatcsoportra vonatkozó szabályok alkalmazása, az uralkodó tag által gyakorolható lényeges tulajdoni hatáskörök gyakorlása, így kifejezetten az ellenőrzött társaságok létesítő okiratának módosítására vonatkozó döntési lehetőség adhatna megfelelő keretet arra, hogy a szinergiahatást eredményező hatékonysági projekteket a vállalatcsoporton belül a tagvállalatok egymás között lebonyolítsák. A Közbeszerzési Döntőbizottság elismerte kizárólagos jognak azt, ha egy elismert vállalatcsoport tagja a létesítő okiratába foglalt uralmi rendelkezések alapján kizárólag csak a vállalatcsoport másik tagjával köthet szerződést. A Közbeszerzési Döntőbizottság azonban megköveteli, hogy az ellenőrzött tagvállalatok létesítő okiratában megfelelő részletességgel írják körül a kizárólagos jog tárgykörét, tartalmát. A létesítő okiratba nem foglalt tárgykörökben nem alkalmazható a Kbt. kivételes eljárása, mert az eljárás alkalmazási feltételeit megszorítóan kell értelmezni. Tekintettel arra, hogy a BVK HOLDING Zrt.-től a Fővárosi Közgyűlés fenntartotta a tagvállalatok létesítő okiratainak módosítására vonatkozó hatáskört, ezért a Társaság nem tudja rugalmasan módosítani a tagvállalatok alapító okiratait. Így a gyakorlatban - az akár több hónapon át tartó létesítő okirat módosítási eljárások miatt - a szinergia projektek lebonyolítására vonatkozó kivételes eljárás sem alkalmazható.

III.3.2

Beszerzési szinergiák kihasználása és eredményei

Közös beszerzések feltételrendszerének kialakítása a legjobb piaci gyakorlatok átvételével 1. A BVK HOLDING Zrt. 2012-ben kiadta, majd 2013. év végén – összhangban a stratégiai beszerzés szemléletének bevezetésével – módosította a Közbeszerzési monitoring szabályzatot. A 2014. év elejétől életbe lépett főbb változások: 

összehangolta az Főpolgármesteri Hivatal és a BVK adatszolgáltatási igényét csökkentve ezzel a párhuzamosságot



bevezette a félévente kötelező tájékoztató elemzést az Igazgatóság számára a közbeszerzési eljárások alakulásáról

56





folyamatba épített egyszerű monitoring keretében a beszerzési kockázatot jelentő események utólagos vizsgálatát tette kötelezővé a tanulságok megfogalmazása és a tapasztalatok megosztása céljából



folyamatba épített fokozott monitoring valósul meg, amennyiben a BVK HOLDING Zrt. által felállított kockázatelemzés alapján bármilyen kockázati esemény bekövetkezésének valószínűsége, vagy hatása magas. Ebben az esetben a BVK tagot delegál a tagvállalat közbeszerzési Bíráló Bizottságába.

2. A BVK módosította a Közbeszerzési Szabályzatát annak érdekében, hogy fokozza a versenyt, mely által jobb árakat és előnyösebb szerződési feltételeket érhetnek el. A főbb változások: 

A csoportszintű közbeszerzési eljárásokra a korábbi eseti közbeszerzési szabályzatok helyett a Közbeszerzési Szabályzat vonatkozik, ennek eredményeként az előkészítés rövidül és hatékonyabbá válik.



A szabályzat bevezette a kategóriamenedzsment rendszert, melynek célja, hogy minden beszerzés során a beszerzendő áru, vagy szolgáltatás piaci helyzetéhez legjobban illő eljárástípust alkalmazzák. A szabályzat bevezetése során a Holding szakemberei kialakították az egyes beszerzési kategóriákhoz tartozó alap beszerzési stratégiákat is.



A piackutatási módszertan bevezetésével a beszerzései eljárások átlátható és tudatos előkészítése – az alkalmas ajánlattevők felkutatásával - nagyobb versenyt eredményezett.



A tudásmegosztás biztosítására kérdőívvel támogatott utóértékelést illesztettek be a folyamatba.



A Holding a beszerzési eljárások tapasztalatait összegyűjtötte és megosztotta a cégcsoport tagvállalatai között.

3. A Társaság átfogó költéselemzést hajt végre a 2013/2014 üzleti évekre 

A költségcsökkentés, a teljesítményjavulás érdekében a Holding szakemberei csoportszintű költéselemzést végeznek 2014. év végéig. Ennek keretében költési adatokat gyűjtenek össze, csoportosítanak és hoznak azonos szintre, megalapozva ezzel a vállalatcsoport kategóriamenedzsment rendszerét.

57



4. A Társaság a csoport szintű e-beszerzési megoldás bevezetésével a beszerzési költségeket tovább csökkentette 

A kategóriamenedzsment rendszerre alapozva az e-árlejtés tudatosabb használata kedvezőbb árak elérését tette lehetővé, miközben a papír alapú ajánlatok mellőzésével a beszerzési folyamatok belső költsége csökkent.

5. A BVK Csoport közbeszerzési eljárásainak elemzése 

2013-ban már a közbeszerzési eljárások 73 százalékában érkezett egynél több ajánlat – ez jelentősen meghaladja az országos átlagot, amely 50 százalék körül alakult.



A nyílt eljárások korábbiaknál nagyobb arányú alkalmazása kimutathatóan nagyobb versenyt és nagyobb megtakarítást eredményezett.



A jogorvoslattal érintet közbeszerzési eljárások 2013. évi aránya 4 százalék volt, amely jobb, a 2012-ben mért országos, 7 százalékos átlagnál4. A csoport tagjai 2010-2014 között összesen öt darab, összesen 13 millió forint összegű közbeszerzési bírságot fizettek, amelyből egy 10 milliós bírság bírósági felülvizsgálat alatt áll.



A vállalatcsoport 2013-ban már az eljárások 13 százalékában alkalmazta az elektronikus árlejtést, 2014-re ez az arány tovább emelkedik.

Beszerzési szinergiák kihasználása és eredményei

4



A BVK Holding hat alkalommal eseti beszerzési közösséget alakított ki- a Holding tagvállalatai mellett - az Önkormányzat tulajdonába tartozó egyéb vállalatok (pl.: FCSM, FVM, BKV) részvételével.



2014-re a több tagvállalat részvételével beszerzett szolgáltatások száma eléri a huszat, mivel egyes beszerzési tárgyakra már több beszerzés is lezajlott (pl. gáz), 2014-ig a közösen lebonyolított beszerzési eljárások száma meghaladja a harmincat.



A közös energia-beszerzések esetében a közösen végrehajtott beszerzések eredményeképpen a beszerzési közösségek számára összesen mintegy 800 millió forinttal volt olcsóbb a szolgáltatások igénybe vétele, mint a közös beszerzések előtt. Ebből a földgáz (FŐGÁZ nélkül) 490 millió forint, az elektromos áram 294 millió forint megtakarítást eredményezett. A már közös beszerzéssel lefedett két-két év megtakarításait összeadva, a beszerzési közösség megtakarításai 969 millió forintot tettek ki. Ebből a BVK Csoport tagvállalatainak utolsó évi megtakarítása 117 millió forint volt. A már közös beszerzéssel lefedett két-két év megtakarításait összeadva, a csoport tagjai

Közbeszerzési hatóság 2012. évi beszámolója

58



számára 184 millió forintot tettek ki. A 2013. év végétől a Társaság már külső tanácsadó igénybevétele nélkül bonyolítja az elektromos és gázenergia beszerzését, a cégcsoporton belül megtalálható szakértelem tudatos igénybevételével. 

Mobiltelefon szolgáltatás közös közbeszerzésének várható megtakarítása a 20142015 közötti időszakra kumuláltan csoport-szinten 37 millió forint (22 százalék), a kivetett telekommunikációs adó ellenére. További hatékonyság javulást eredményezett, hogy míg a cégcsoport tagjainak 2013 végéig mindhárom mobiltelefon szolgáltatóval volt szerződése, 2014-re már egy közös szolgáltatója van a vállalatcsoportnak.



Az energia és telekommunikációs szerződéseken a közös beszerzések előtti árakhoz képest a vállalatcsoport összesen éves szinten 135 millió forintot takarított meg.



Az egyéb, csoport szinten megkötött szerződések (például: telekommunikációs audit, médiaelemzés, csoport szintű kommunikációs stratégia, gépjármű flotta bérlet, könyvvizsgáló, egységes kockázatkezelési környezet kialakítása, kontrolling rendszer bevezetése, létfontosságú rendszerek azonosítása, mérlegképes könyvelők kötelező képzése, vezetői felelősségbiztosítás, stb.) száma folyamatosan emelkedett évről-évre.



Közbeszerzési tervek elemzése alapján 2014-től a tagvállalatok (nem csoportszintű) eseti beszerzési közösségeket hoztak létre különböző beszerzési tárgyak (például: földmérési, kertészeti és útfelújítási szolgáltatások) beszerzésére.

III.3.3

A csoportszintű HR szinergiák kihasználásának eredményei

A Holding 2011-ben azonosította a tagvállalati HR stratégiákban szereplő legjobb gyakorlatokat és ebből egy szakmai útmutatót állított össze. Ennek a dokumentumnak az iránymutatásai adtak szakmai alapot a BVK HOLDING Zrt. és tagvállalatai számára a racionális személyi költséggazdálkodásra. A tagvállalatok döntő többsége 2011 előtt nem rendelkezett átgondolt humán koncepcióval, ezért a HR stratégia új utat jelölt meg számukra a piackonform juttatások, a hatékony élőmunka felhasználás, az aktív képzési tevékenység és a közszolgáltatási színvonalat segítő munkaügyi kapcsolatok területére meghatározott célokkal, programokkal. A HR stratégia céljai: 

piackonform juttatások



hatékony élőmunka felhasználás



közszolgáltatási tevékenységet támogató aktív képzés



közszolgáltatási színvonalat támogató munkaügyi (érdekképviseleti) kapcsolatok

59



A célok megvalósítását támogató konkrét feladatokat a tagvállalatok már beépítették az éves üzleti tervekbe. A BVK HOLDING Zrt. a vállalatcsoportra érvényes keret jellegű szervezeti és működési rendszert fogadott el a tagvállalatok bevonásával, mely biztosította a tagvállalati szervezetek karcsúsítását, a szervezetek illetve vezetők számának csökkentését, és a társaságok működésének átláthatóbbá tételét. A BVK Holding által előírt szervezeti elveket - az alaptevékenységet jelentő közszolgáltatásokat kivéve – egységesen alkalmazzák a vállalatcsoportban. Így a szervezeti működést, és a szervezeti felépítést a BVK HOLDING Zrt. hatásköréből adódóan folyamatosan kontrollálni tudja. A keret jellegű szabályzattal – mely bizonyos mozgásteret adott a tagvállalatnak is – egységesen rögzítették a vezetői feladatokat és felelősségeket, illetve a nem alapszolgáltatást nyújtó szervezeti egységek feladatkörét, felelősségi körét. Első lépésben már 2011-ben az igazgatóságok megszüntetésével 85 millió forint, míg a vezetők számának csökkentésével és a vezetői jövedelmek központi koordinálásával 335 millió forint - azaz összesen 420 millió forint - megtakarítást ért el a BVK Csoport éves szinten. A BVK a tagvállalatokkal együttműködve összeállította a személyi költségek tervezését és racionális gazdálkodását előíró humánpolitikai tervek vállalatcsoporti struktúráját (létszám, bér, átlagkereset, képzési, juttatási tervtáblák illetve munkatáblák) és az évközi, illetve éves gazdálkodást kontrolláló, pontosabb visszamérést lehetővé tevő módszert. Az üzleti tervek humán része azonos struktúrában és követelményeknek megfelelően épül fel a vállalatcsoportban, míg azok kontrollja a negyedéves ütemezésben valósul meg. A vállalatcsoport Képzési Szabályzata biztosítja a tagvállalatoknál, hogy a munkavállalók képzése, továbbképzése egységes alapelvek alapján történjen, kihasználva az összevonható képzési szükségleteket a Holding, a vállalatcsoport számára közös képzéseket indított, ami több millió forint költségmegtakarítást eredményezett A tagvállalatok képzési munkája – mely a szolgáltatások fejlesztését támogatja – a vállalatcsoport keretein belül ugrásszerűen javult. A keret jellegű, vállalatcsoporti Kollektív Szerződés kiadásával a Holding szűkítette a tagvállalatok szerződéskötési szabadságát a Munka Törvénykönyvében foglalt mértékek irányadóvá tételével. Ez négy tagvállalat esetében a produktív munkaidőalapot 4,2 százalékkal emelte, és a bérpótlékok és végkielégítések minden tagvállalatnál csökkentésre kerültek. A Munkáltatói Joggyakorlásról és a Vezetői Javadalmazásról szóló Szabályzatot a BVK HOLDING Zrt. kidolgozta és bevezette, amelynek hatálya a tagvállalatok vezetőállású munkavállalóira terjed ki. A szabályzatnak két alapvető hatása van: 

egyértelműen szabályozta a vezetők feletti munkáltatói jogok alkalmazását és megosztását a BVK és a főváros között 60





egységesen rendezte a vezetők anyagi ösztönzési rendszerét

A vállalatcsoportra vonatkozó Ösztönzési Szabályzat minden tagvállalat számára a vállalat vezetés fontos eszközévé teszi az anyagi ösztönzést, a teljesítmények egyik legfontosabb motivációját. A szabályzattal behatárolja az egyéb vezetői prémiumok mértékét, továbbá a személygépkocsi és telefon használatot. A munkavállalókra kiterjedő anyagi ösztönzés elemei (mozgóbér, jutalom, bérpótlékok, béren kívüli juttatások) a tagvállalatoknál egységesen szabályozásra kerültek. A vállalatcsoport humán szakemberei megvizsgálták és elemezték a közszolgáltatást nyújtó munkakörökben foglalkoztatottak kereseteit, illetve a bérpótlékok indokoltságát. A BVK Holding azt a célt fogalmazta meg, hogy a béren kívüli juttatások a vállalatcsoportban azonos szintre kerüljenek. A BVK HOLDING Zrt. minden tagvállalatnál Egyéni Teljesítményértékelési Rendszert vezetett be 2013–ban. Ezzel az anyagi ösztönzés határozottabb érvényre juttatása mellett párhuzamosan mérhetővé váltak az egyéni teljesítmények. Az egyéni teljesítmények mérésével a társasági teljesítmények növekedését érik el a tagvállalatok. A vállalatcsoporti Létszámgazdálkodási Szabályzattal a BVK Holding új módszereket vezetett be a tagvállalati gazdálkodásban: 

Az élőmunka felhasználás normatívák alapján történő vizsgálatát minden tagvállalat elvégezte, amely a Holding számára tagvállalatonként ellenőrizhető.



Új vezetői kiválasztási módszertan került bevezetésre.



A szabályzat hozta létre a vállalatcsoporton belüli munkaerőpiacot.

A BVK HOLDING Zrt. minden munkakörre kiterjedő, a munkaerő piaci bérekkel összehasonlító bérelemzést készített a tagvállalatok számára.

III.3.4

A csoportszintű ingatlangazdálkodás eredményei

A vonatkozó fővárosi szakmai szempontok és kitűzött célok figyelembevételével elkészült a BVK Holding csoportszintű ingatlankoncepciója. A koncepció célja, hogy az ingatlangazdálkodási rendszert - a korábbi gyakorlatot meghaladva -, hatékonyabbá tegye, és úgy alakítsa ki, hogy folyamatosan hozzá tudjon járulni a Holding gazdasági céljainak eléréséhez, ezzel együtt az elvárt színvonalú közszolgáltatási tevékenység fenntartásához és fejlesztéséhez. Mivel a tagvállalatok gyakorlatában az ingatlangazdálkodás nem kapott korábban prioritást, sok esetben az ingatlanok legalapvetőbb azonosító adatai sem voltak elérhetők, illetve pontosak.

61



A felmérés során a BVK Holding feldolgozta a tagvállalatainak a teljes, 7 millió négyzetméter összterületű ingatlanállományát. A tagvállalatok ingatlanállományának összesített méretadatai, 2013. június

Tagvállalat BGYH BTI FKF FŐKERT FŐKÉTÜSZ FŐTÁV FTSZV Összesen:

Ingatlanok száma, cím szerint (db) 46 62 84 33 42 51 6 324

Összes tagvállalati használat (m2) 1 029 366 5 216 890 1 623 239 645 694 9 503 245 599 558 015 9 328 306

Összesből Saját tulajdon Idegen tulajdon (m2) (m2) 907 502 121 864 4 286 968 929 922 436 486 1 186 753 623 235 22 459 8 580 923 237 411 8 188 558 015 0 7 058 197 2 270 109

A koncepció kialakítása – amely a lehetséges szinergiák kiaknázását is lehetővé teszi a következő gyakorlati célkitűzéseknek megfelelően történt: 

A jogszabályokban meghatározott ingatlankataszter tartalmával konform, egységes, vagyongazdálkodást támogató ingatlan-nyilvántartás kialakítása. A megfogalmazott feladat célja az, hogy Holding tagvállalatainak használatában (tulajdonában, kezelésében) lévő valamennyi ingatlanról, gyakorlatilag minden fontos adat rendelkezésre álljon. Számosságát tekintve a Holding vállalatai jelenleg mintegy 324 db címmel/helyrajzi számmal azonosított ingatlant használnak. Méretét tekintve, találkozhattunk a több tíz hektáros telken működtetett üzemi célú, telephellyel, vegyes funkciójú épületállománnyal éppúgy, mint a pár tíz négyzetméteres idegen ingatlanban lévő helyi kirendeltséggel, ügyfélszolgálati irodával. A használatban lévők mellett számos beépítetlen telket, illetve használaton kívüli felépítményt is azonosított a Holding.



Jogilag rendezetlen státuszú ingatlanok felmérése, a megoldásra irányuló feladatok kezdeményezése. A Holding a tagvállalatokkal együttműködve a tulajdonviszonyokra vonatkozó adatgyűjtés során számos esetben azt tapasztalta, hogy a vállalati nyilvántartások adatai és a földhivatali rendszerből lekért tulajdoni lapok tartalma között lényeges eltérések vannak. Az előbbinél kritikusabb, hogy az ingatlanok mintegy 10 százalékánál a tagvállalat nem rendelkezett az általa vélelmezett tulajdoni, vagy használati jogcímnek az alátámasztására semmilyen okmánnyal. A jelentősebbnek tekintett problémás ügyek nagyobb része a társaságok alapításkori vagy a vagyonátadási időszakáig vezethető vissza. 62





Bérbe adott ingatlanok számbavétele, a szerződések áttekintése, értékelése. Az ingatlanok bérbeadás által történő üzleti hasznosítása leginkább a BGYH Zrt., a BTI Zrt., és a FŐKERT Nonprofit Zrt. esetében jellemző. Mind az alaptevékenységhez használt, mind pedig a közvetlenül nem az alaptevékenységhez szükséges ingatlanok esetében jellemző a bérbeadás gyakorlata. Számos esetben – különösen a tevékenységük jellegénél fogva helyhez kötött vállalatok, mint BGYH Zrt., BTI Zrt. esetében – jelentős súlyt képvisel a kereskedelmi jellegű bérbeadás, amely a diszponibilis területek gazdasági hasznosításán túl a tagvállalati szolgáltatási „portfólió bővítését” is szolgálja.



Az építmény- és telekadó fizetési kötelezettség megállapítása és azzal összefüggő intézkedések meghatározása. A BVK tagvállalatok ingatlanvagyonát jelentős építmény- és telekadó fizetési kötelezettség terheli. A 476 millió forint éves adófizetési kötelezettség nagysága indokolja, hogy a koncepció szintjén a Holding végiggondolta, elemezte és érvényesítette azokat az alternatív megoldásokat, amelyek az ingatlanhasználattal összefüggésben előnyösebb gazdálkodási pozíciót teremtenek a tagvállalatok számára.



Az egyes ingatlanok használhatóság, hasznosíthatóság szerinti minősítése. A Holding ingatlan-nyilvántartási rendszerének adatokkal való feltöltése során a kihasználtságra irányuló adatok analizálása is megtörtént, így lezajlott az alaptevékenységhez nem szükséges ingatlanok áttekintése. A felszabaduló ingatlanok darabszáma a teljes állomány mintegy 12,5 százalékát teszik ki, területarányosan pedig 10 százalék. A működéshez nem szükséges, felszabaduló 40 db ingatlan, jellemzően már nem használt kirendeltségi irodák, különféle kisebb helyiségek, műhelyek. Vannak azonban nagyobb léptékű, a vállalatok számára teherként jelentkező ingatlanegységek is. Az alaptevékenység ellátásához nem szükséges ingatlanállomány 2013. június

Tagvállalat BGYH BTI FKF FŐKERT FŐKÉTÜSZ FŐTÁV FTSZV Összesen:

Felszabaduló ingatlan, cím szerint (db) 2 8 0 5 7 13 5 40

Saját ingatlan db telek területe száma (m2) 2 9 590 4 56 622 0 0 2 22 159 5 3 265 13 40 903 5 559 708 31 702 247

Nem saját ingatlan db telek területe száma (m2) 0 0 4 256 027 0 0 3 331 2 194 0 0 0 0 9 256 552

Épületek száma (db) 2 0 0 11 7 27 33 80

63





Ingatlanüzemeltetési költségek, szolgáltatási szintek minősítése, működtetési standardok kidolgozása.

Az ingatlankoncepció alapján megfogalmazott feladatok végrehajtásának státusza a következő: 

Az ingatlanok több szempontú felmérése, nyilvántartása megtörtént. A valamennyi természetbeni címmel és/vagy helyrajzi számmal azonosított ingatlanfajtára kiterjedő, Holding szinten összesített tagvállalati alapnyilvántartás a jogszabályokban előírt ingatlankataszternél jóval mélyebb részletességű. Egy ingatlan vonatkozásában több mint negyven jellemző adatot (egyebek mellett a helyre, méretre, a használat jellegére, tulajdonra, funkcióra vonatkozó, továbbá a tevékenységre való alkalmasság, kihasználtság, és egyéb infrastrukturális, környezeti adatokat) tartalmaz. Az adatok félévente frissülnek a vállalatcsoporti kontrolling rendszeren keresztül. Ez az adatbázis megfelelő alapja a vállalatcsoport szintű stratégiák kialakításának, naprakészen tartásának, és az optimális ingatlanhasználat és ingatlanhasznosítás kontrolljának.



A jogilag rendezetlen státuszú ingatlanoknál jelentkező problémák megoldása folyamatban van. A tagvállalatok által megküldött tényállásvázlatok szerint bizonyos ingatlanok helyzetének rendezését a vállalatok saját hatáskörében volt célszerű tartani. Azon ingatlanok esetében, ahol a tagvállalatok nem voltak képesek a saját hatáskörben történő rendezésre, a Holding külső közreműködőt vont be. A problémák megfelelő rendezése 2014 első félév végéig – a Főváros közreműködését feltételezve - megtörténik, ezzel a tagvállalatok számára lehetővé válik az érintett ingatlanokkal kapcsolatos optimális hasznosítási elvek végrehajtása.



A Holding elkészítette és bevezette a tagvállalatok bérbeadási gyakorlatát egységes normák szerint szabályozó Csoportszintű Bérbeadási Szabályzatot. A Holding szakértői a szabályzat megfogalmazása során a vállalatcsoport tagvállalatainak legjobb gyakorlatát vették figyelembe és terjesztették ki. Szabályozták a minimális bérleti díj meghatározásának módját, a megfelelő biztosítéki rendszer kialakításának technikáját, a pályáztatás eljárásrendjét és meghatározásra kerültek a bérleti szerződésekben alkalmazandó általános szerződéses feltételek is.



Az építmény- és telekadó bevallás és fizetés gyakorlatát felülvizsgálva és átalakítva vállalatcsoport szinten évi mintegy 100 millió forint megtakarítást ért el a BVK Csoport.

64





Megtörtént a tagvállalatok tevékenysége szempontjából feleslegessé vált ingatlanok beazonosítása, és elkészült a hasznosításukra vonatkozó koncepció és akcióterv. A BVK HOLDING Zrt. Igazgatósága 2013 végén az erre vonatkozó előterjesztést elfogadta, ezt követően a koncepciót és az akciótervet a Főpolgármesteri Hivatal részére átadta. Az érintett ingatlanok piaci értékesítésével várhatóan mintegy 3 milliárd forint fejlesztési forráshoz jutnak a tagvállalatok az elkövetkező években. Az ingatlanok értékesítése által a vállalatcsoportot érintő építmény és telekadó mértéke további 50 millió forinttal csökken Az ingatlanértékesítésből várt bevételek operatív költségekre nem, csak a Holding által jóváhagyott tagvállalati fejlesztésekre használhatóak fel.



Folyamatban van a vállalati, illetve vállalatcsoport szintű ingatlanüzemeltetési rendszer koncepciójának kialakítása. A koncepció kialakítása során a Holding beazonosítja a tevékenység szinergiáit, létrehozza a közös létesítményüzemeltetés lehetőségét, ezzel egy hatékonyabb, vállalatcsoport szintű ingatlanüzemeltetési rendszer alapjait teremti meg. A jelenlegi ingatlanüzemeltetési költségekről a tagvállalatok a Holding által megfogalmazott struktúrában negyedévente adnak jelentést a BVK kontrolling rendszerén keresztül.



Folyamatban van a vállalatcsoport szintű épületenergetikai koncepció kialakítása. A tagvállalatok tulajdonában lévő épületek energiafelhasználása jellemzően pazarló. A Holding meghatározza azokat az alkalmazandó épületenergetikai alapelveket és felújítási, korszerűsítési eljárásrendet, amely alapján az épületek energetikai korszerűsítése hatékonyan elvégezhető. A Holding várakozásai szerint a koncepció végrehajtása esetén csoportszinten mintegy 25-35 százalékos energia költség megtakarítás prognosztizálható.

III.3.5

Csoportszintű IT szinergiák kihasználása, eredményei

A Felkészülési Projekt megállapította, hogy a tagvállalatok egyedi IT fejlesztési és üzemeltetési stratégiákkal nem rendelkeztek, továbbá IT környezetük sem mutatott szinte semmilyen hasonlóságot és korrelációt. Rendszereik alapvetően megfelelően működtek, de csak részben, vagy egyáltalán nem voltak képesek a menedzsmentek, valamint a BVK információs igényét az elvárásoknak megfelelő szinten kiszolgálni. További problémaként jelentkezett a meglévő vállalatirányítási rendszereik elöregedése, a gyártói támogatás megszűnése. A problémák megoldására indította el a BVK Holding a Vezetői Információs Rendszer (VIR) projektet, amely a vállalati irányítás informatikai támogatására kívánt stratégiai koncepciót kialakítani az alábbi célok kitűzésével: 65





a vállalatcsoport szintű egységes adatkezelés és adatfeldolgozás létrehozása



lehetővé tenni a BVK szintű egységes ügyfélszolgálat kialakítását



elősegíteni az egységes IT beszerzés optimalizálását



támogatni a cégszintű és a BVK kontrolling, tervezési, beszerzési adatszolgáltatását



összegyűjteni az informatikai területen lehetséges szinergiákat



stratégiai módozatokat tartalmazzon mind műszaki, mind szervezeti megoldásokra

A projekt során a megfogalmazott célok elérésére a tagvállalatok IT területeiről delegált munkatársai a BVK vezetésével közösen dolgoztak ki javaslatokat. A szakértők a munka során több megoldási lehetőséget dolgoztak ki, amelyek közül BVK HOLDING Zrt. Igazgatósága holding-szintű Informatikai Osztott Szolgáltató Központ létrehozását támogatta a 2012-ben. Az Osztott Szolgáltató Központ tervezett tevékenységei: 

összes informatikai beszerzés ellátása



a vállalatok által optimalizálása



a közös vállalatirányítási rendszer kialakítása és működtetése

használt

rendszerek

üzemeltetése,

harmonizálása

és

Az Osztott Szolgáltató Központ létrehozása során az alábbi kockázatok merültek fel: 

a tényleges projekt tevékenység az eredeti ütemtervhez képest késéssel kezdődött



a projekt priorizálása az eltérő vezetői elkötelezettség miatt sok esetben nem volt megfelelő



a tagvállalati erőforrások túlterheltek voltak



a kapott információk megfelelősége, minősége és megbízhatósága változó volt



a tagvállalatok esetében a kompetencia nem állt mindig a szükséges és elégséges mértékben rendelkezésre



a projekt – tagvállalati mátrixban az együttműködés és kommunikáció sok esetben nem volt megfelelő

Az azonosított kockázatok miatt a BVK HOLGING Zrt. Igazgatósága az Osztott Szolgáltató Központ létrehozását célzó projektet 2013 tavaszán felfüggesztette, ezt követően az eredeti célok megtartása mellett, új IT működési modell kialakítását határozta el. A koncepció szerint az IT szolgáltatásokat a Holding számára is az Osztott Szolgáltató Központ nyújtotta volna, a Társaságnak nem lett volna saját informatikai szervezete. Ennek elmaradásával a BVK saját szervezetén belül IT szervezet hozott létre, amelyre a stratégiai

66



iránymutatás szerepe hárul, míg a tagvállalatok IT szervezetei felelősek a saját informatikai tevékenységük mindennapi ellátásáért. Mindennek elősegítésére a BVK Holding menedzsmentje létrehozta az Informatikai Szakmai Bizottságot, amely a BVK HOLDING Zrt. és a tagvállalatok IT vezetőiből áll, célja a csoporton belüli informatikai partnerség kialakítása, a szakmai kultúraváltás elősegítése. Az Informatikai Szakmai Bizottság feladata: 

előkészíteni a csoportszintű IT stratégiát elfogadásra



az egyes tagvállalati stratégiák véleményezése elfogadás előtt, és megvalósításuk támogatása



meghatározni a csoportszintű IT standardokat, és felügyelni azok betartását



szakmai felügyeletet működésében



felügyelni az informatikai fejlesztéseket, és projekteket



jelentéseket készíteni a csoport informatikai helyzetéről

és

támogatást

nyújtani

a

tagvállalatok

informatikai

Az újrafogalmazott céloknak megfelelően az Igazgatóság elfogadta a BVK Csoport informatikai stratégiáját, amely figyelembevételével, azonos elvek mellett az egyes tagvállalatok megalkották saját IT stratégiájukat, ezzel biztosítva a csoportszintű informatikai együttműködést, és a szinergiák kihasználását. Elkészültek a sztenderdizációs tervek, amelyek csoport szinten biztosítják, hogy azonos elvek mentén történjenek az alábbiak: 

informatikai eszköz-, és licence gazdálkodás



szolgáltatásmenedzsment kialakítása (SLA-k)



csoportszintű hálózatkezelés



egyeztetett, és szinergiák mentén összehangolt alkalmazásmenedzsment



IT szabályozás



törzsadat-, adat-, és információmenedzsment

Mindezek eredményei konkrét projektekben is megvalósultak: 

IT licence kockázat elemzés elvégzése a tagvállalatoknál, és a szükséges akciótervek kidolgozása, közös licence szerződések előkészítése



eszközleltárok aktualizálása



elkészültek az egységes struktúrájú vállalati alkalmazástérképek, melyek szükséges alapjait képezik a szinergiák kihasználásának

67





folyamatban van az adatvagyon felmérése, és megfelelő kezelése, amely biztosítja a törvényes, és hatékony üzleti működést



közös mobilszolgáltatási tender lebonyolítása



közös hálózati szolgáltatás beszerzésének előkészítése



csoportszintű bevezetésére



csoportmunkát támogató informatikai környezet kialakítása (Sharepoint)



csoportszintű szinergiák kihasználásával IT szakmai oktatási együttműködés a tagvállalatok között



a tagvállalatok egyes IT projektjeinek BVK HOLDING Zrt. által történő szakmai támogatása (FŐKERT vállalatirányítási rendszerének megújítása, FŐKÉTÜSZ törzsadat-management, FTSZV törzsadat-management, Egyéni Teljesítményértékelési Rendszer csoportszintű bevezetésének informatikai támogatása)

III.3.6

koncepció

kialakítása

dokumentum

menedzsment

rendszer

A tagvállalatok közötti együttműködési projektek

HUHA projekt Versenyképességének fokozása érdekében a FŐTÁV az utóbbi években számos olyan beruházást hajtott végre, melyek eredményeképpen a lakossági alapdíjat - a rezsitörvényektől függetlenül - 10 százalékkal csökkenthette. A HUHA projekt tartalma a FŐTÁV Zrt. és az FKF Zrt. hosszú távú együttműködése a hulladékhasznosító műben keletkező hőenergia távfűtési célú felhasználására. A távhőszolgáltató költségcsökkentési célból több mint 5,3 milliárd forint értékben hajt végre beruházást, miközben az FKF növeli a Hulladékhasznosító Mű hőkiadó teljesítményét. A beruházásához európai uniós pályázat keretében a FŐTÁV 10 százalék vissza nem térítendő támogatást nyert el. A projekt keretében a pénzügyi hatásokon túl közel 20 ezer tonnával csökken a szén-dioxid kibocsátás.

Fővárosi Állat- és Növénykert (FÁNK) projekt A projektben fővárosi cégek közötti szinergiák kihasználása érdekében, a BVK Holding két tagvállalata, a FŐTÁV Zrt., a BGYH Zrt. működött együtt a Fővárosi Állat- és Növénykerttel a Széchenyi Gyógyfürdő termálvize hulladék hőjének hasznosítására. A műszaki megoldást a FŐTÁV Zrt. biztosítja. 68



Az együttműködés mindhárom fél számára előnyös és közpénz-megtakarítást eredményez: 

A BGYH megtakarítja a termálvíz kényszerhűtésére fordított víz és áram díjának nagyobbik részét és bevételre tesz szert az átadott energia fejében.



A FŐTÁV hosszú távú üzlethez jut, modern energia-ellátó és hasznosító profilja erősödik. A csökkentett széndioxid-kibocsátás nyomán pedig az emissziókereskedelmi rendszerben kvótaegységeket takarít meg a cég.



Az Állatkert nagyjából százmillió forintos gázszámlájából tízmilliós nagyságrendű megtakarítást érhet el az intézményben.

A projekt környezetvédelmi hatása: 

a termálvíz alapú fűtéssel évi, mintegy ötszáz tonna szén-dioxiddal csökken a környezet terhelése

III.4. A közszolgáltatás minőségének javítása és a fogyasztói elégedettség növelése A közszolgáltatásokat igénybevevők által érezhető eredményesség növelése folyamatszerű és több beavatkozási területen részben egy időben, részben egymást követő feladatok végrehajtásával érhető el. A megfelelő és fenntartható mennyiségi, minőségi szintek biztosítása érdekében egyrészt a szolgáltatásszervezési, másrészt a minőségjavítási keretfeltételek további kibővítésére volt szükség. A közszolgáltatások minőségének javítása érdekében a Városvezetés célként fogalmazta meg az Önkormányzat tehermentesítését a közszolgáltató szervezetek operatív tulajdonosi irányítási feladatai alól. A közszolgáltatás szervezési megoldás várt eredménye, hogy az önkormányzati szerep fókuszába a városüzemeltetési politika meghatározása, az ezt szolgáló helyi szabályozás kialakítása, a szolgáltatások megrendelése, a megvalósítás ellenőrzése és megalapozott finanszírozása kerüljön. Ezzel párhuzamosan a közvállalatok működésének és gazdálkodásának irányítását az Önkormányzat által kinevezett szakmai szervezetre, a BVK Holdingra lehetett bízni. A BVK a stratégiájában célként fogalmazta meg a vállalatcsoport által ellátott közszolgáltatások mennyiségi és minőségi mérhetőségének megteremtését, az ehhez szükséges alapkataszterek kialakítását, az ellenőrzési rendszer fejlesztését, a lakosság igényeit megfelelően kielégítő ügyfélszolgálatok kialakítását és működtetését, továbbá a vállalatok hatékony működésének mérésére a „jól vezetett vállalat” követelményeinek kidolgozását és bevezetését. Az új közszolgáltatatás szervezési modell bevezetését követően - csökkenő lakossági közszolgáltatási díjak mellett - mennyiségében növekvő, a szolgáltatások minőségében fenntartható és javulásra képes városüzemeltetési modell jött létre a fővárosban.

69



III.4.1. A közszolgáltatási tevékenységek tartalmának fejlesztése vállalatcsoport szinten III.4.1.1. Szolgáltatásszervezési változások Az Önkormányzat és hivatali szervezete közszolgáltatás-szervezési feladatkörében jórészt mentesült az operatív vállalatirányítással járó teendőktől. A felépített felelős vállalatirányítási modell hatására a Főváros maradhatott tisztán a közmegrendelő pozíciójában. Így tulajdonosi szerepéből adódóan a stratégiai gazdálkodási döntéseket a holdingvállalaton keresztül átláthatóan és kellő hatékonysággal tudta érvényesíteni. A közszolgáltatási körben ennek a következő eredményei lettek: 

Egységessé, ezáltal célszerűbbé és hatékonyabbá vált a fővárosi közszolgáltató társaságok irányítása.



A közszolgáltatásokat érintő nagyszámú új és módosított központi jogi szabályozásnak megfelelő helyi önkormányzati rendeletek a BVK Holding közreműködésével készültek el. A BVK érdemi szakmai előkészítése mellett elfogadott szabályozási tárgyak a következők voltak: a települési folyékony hulladék kezelése, a nem közművel összegyűjtött háztartási szennyvíz kezelése, a hulladékkezelés, a kéményseprő ipari szolgáltatás, a temetkezés, a díszvilágítás, a távhőszolgáltatás.



Megújultak a fővárosi közszolgáltatók keret- és éves szerződései az új jogi szabályozásoknak és városüzemeltetési céloknak megfelelően. A szerződési rendszer megújítása átláthatóbbá, ellenőrizhetőbbé tette a vállalatcsoport közszolgáltatási tevékenységeinek finanszírozását, a források teljesítményhez kötött felhasználását, a minőségi követelmények számon kérhető meghatározását.



A közszolgáltatási tevékenység színvonalának a közösség oldaláról való „visszamérése” érdekében a szerződésekbe - mint kötelező elvárás - bekerült a fogyasztói elégedettség alakulásának követése. A Holding szakemberei által jelenleg is folyik a tagvállalati törekvések mellett a holdingszintű fogyasztói értékelés rendszerének kiépítése.

III.4.1.2. A minőségjavítás feltételrendszerének fejlesztése A kitűzött célokkal összhangban a BVK HOLDING Zrt. kialakította a vállalatcsoporthoz tartozó közszolgáltatási tevékenységek minőségi, mennyiségi követelményeit meghatározó eljárásokat és ellenőrzési megoldásokat. 

A BVK a vállalatcsoport által nyújtott közszolgáltatásokra vonatkozóan kidolgozta az eredményorientált finanszírozásra, valamint a mennyiségi és minőségi követelmények ellenőrizhetőségét szolgáló közszolgáltatási teljesítmények mérésére alkalmas tevékenységmutatókat (vállalatonként 5–8, ún. KPI 70



mutatókat). A tagvállalatokkal együttműködésben a Holding meghatározta a mérőszámok tartalmát, a mérhetőségét, és kidolgozta az elfogadottság, valamint az összehasonlíthatóság szempontjait, továbbá előírta a teljesítménymutatók használatát. Az ezekre épülő az elemzési szisztéma működtetése is megkezdődött. Korábban ilyen információkkal a tagvállalatok nem vagy csak nagyon töredékesen rendelkeztek. A korábbi időszakokban a közszolgáltatási szerződések legfeljebb általános mennyiségi és minőségi követelményeket határoztak meg. Ennek következtében az Önkormányzat csak korlátozott ismeretekkel rendelkezhetett a közszolgáltatások valós állapotáról, a szolgáltatási tevékenység hatékonyságáról. A közszolgáltatási teljesítménymutatók bevezetése megalapozottabbá teszi a közszolgáltatási tevékenységek tervezését, finanszírozását, ellenőrizhetőségét, és a szerződéses kötelezettségek számon kérhetőségét. 

A teljesítménymutatók új rendszeréhez szükséges a megfelelő alapkataszterek kialakítása. A tagvállalatok alkalmazásba állítottak számos olyan adatbázist, illetve katasztert, amelyek biztosítják, hogy a szolgáltatások teljesítését és minőségét naprakészen követni lehessen. Szolgáltatási hatékonyságjavulás következett be a szolgáltatási optimalizáció és a járműkövető GPS rendszerek alkalmazása révén.

járat

Stratégiai fontosságú, hogy a zöldfelület-fenntartói tevékenységekre rendelkezésre álljanak a tevékenységek beazonosítására szolgáló kataszterek (fakataszter, zöldfelületi kataszter, parcella-kataszter). Ezért a BTI Zrt. és a FŐKERT Nonprofit Zrt. 2014-ben közbeszerzési eljárást indított, az ezt támogató informatikai rendszerek beszerzésére. Folyamatban van az ingatlan nyilvántartásra alapozott kéményseprő-ipari közszolgáltatás alap adatbázisának kialakítása, amely a korábbiaknál pontosabb képet ad a közszolgáltatással érintett kémények számáról, típusáról, tulajdoni és használati viszonyairól. Az új alapkataszter megalapozottabb szakmai és pénzügyi tervezést tesz lehetővé és ezáltal igazolhatóan nő a szolgáltatási tevékenység hatékonysága, a fogyasztói elégedettség. 

Az Állami Számvevőszék hulladékgazdálkodási és köztisztasági közszolgáltatási vizsgálati jelentése is felhívta a figyelmet arra, hogy e tevékenységek helyszíni ellenőrzése nem megoldott. A közszolgáltatási szerződésekben foglalt kötelezettségek teljesítésének folyamatszerű ellenőrzésére a BVK HOLDING Zrt. szakmai koncepciót dolgozott ki. Az ellenőrzés-fejlesztési koncepció megfogalmazza az ellenőrzési tevékenység tartalmát, lehetséges módszereit és szervezeti-szervezési megoldásait. A javaslat szerint a Holding közvetlenül is szerepet vállal majd a feladat ellátásában.



A BVK Holding Zrt. kialakította a vállalatcsoporton belül alkalmazandó úgynevezett „jól vezetett vállalat” követelményrendszerét és a megfeleltetés eljárásrendjét, ami egy mai kornak megfelelő összetett minőségi elvárás. Ennek 71



várható eredménye egyrészt közszolgáltató szervezeteink megfeleltetése az általános gazdasági érdekű szolgáltatást végző vállalatokkal szemben támasztott hazai és európai uniós jogi normáknak, a megengedett állami (önkormányzati) támogatások feltételeinek. Másrészt a követelményekhez való igazodás, az ehhez az elváráshoz kapcsolódó folyamatos nyomon követés és fejlesztés alapot teremt a közszolgáltatások hatékony, törvényes, fogyasztói elégedettséget erősítő biztosításához. A későbbiekben a közszolgáltatók szélesebb körét is ki lehet terjeszteni az elfogadott gyakorlatot. A „jól vezetett vállalat” kritériumainak történő megfelelést biztosítja az állami megbízatások versenyszabályokkal nem ellentétes teljesítésének szabályosságát, valamint az alátámasztás folyamatosságára való törekvés megfelelőségét. 

A tagvállatok javították ügyfélszolgálataik működését. Az ügyfélkapcsolati információkhoz történő hozzáférést telefonos és internet-alapú rendszerekkel számottevően javították. Az eredmények érzékelhetőek a fogyasztói észrevételek gördülékenyebb és érdemi elintézésének mutatói alapján, valamint a panaszügyek kezelésében. A BVK törekedett az ügyfélszolgálatok egységesítésére. Ezt azonban az informatikai rendszerek különbözősége, az adatvédelmi előírások akadályozzák és a költséghatékony megvalósításhoz az összes fővárosi közüzemi vállalat együttműködésére lenne szükség.



A város környezeti feltételeinek jelentős javulása következett be azzal, hogy a Fővárosi Önkormányzat kialakította BVK Holding a támogatásával a települési folyékony hulladék kezelésének az új rendszerét. A BVK tulajdonában álló közszolgáltató (FTSZV Kft.) kizárólagos jogot kapott a nem közművel összegyűjtött települési folyékony hulladék kezelésére. A megoldás eredményeként ellenőrizhetőbbé vált e szennyvíz-fajta elszállítása és a szabályoknak megfelelő helyen történő leürítése. Ennek eredményeként évente mintegy 300 ezer köbméterrel több szennyvíz került a tisztítóművekbe, mint a korábbi években.

III.4.2. A szolgáltatás minőségének javítása és a fogyasztói elégedettség növelése a tagvállalatoknál A BVK Csoport tagvállalatai - összhangban a Holding stratégiájával - a hatékonyság növelése mellett a szolgáltatásokat igénybe vevők számára is érezhetően javították az általuk nyújtott közszolgáltatások minőségét. A tagvállalatok mindegyikénél kiemelt fontosságot kapott a szolgáltatásokat igénybe vevők elégedettségének növelése, az ehhez szükséges feltételek megteremtése, az eljárások ügyfélbarátabbá tételével, a szolgáltatások magasabb minőségi követelményeinek kialakításával és e követelmények teljesítésével.

72



A tagvállalatok többségénél – 2010-hez viszonyítva - folyamatosan növekedett a nyújtott szolgáltatások mennyisége, és emellett javult azok minősége, amit igazolnak a fogyasztói elégedettségi mérések adatai, és a jogos panaszok számának csökkenése. Az egyes vállalatok – vázlatos bemutatással - az alábbiak szerint járultak hozzá az összességében is eredményes minőségi fejlődéshez.

BGYH

Fő adatok Fürdők és strandok száma Vendégforgalom (ezer fő) Vendégforgalom növekedése %

2010 13 2 969

2011 13 3 117 5%

2012

2013

13 3 297 6%

12 3 272 -1%

Az elmúlt négy évben a BGYH jelentősen, több mint 10 százalékkal növelte a vendégforgalmát, főként a differenciált kedvezményrendszer és az új, értéknövelt szolgáltatások bevezetésének köszönhetően. Fő eredmények: 

A BGYH differenciált kedvezményrendszert vezetett be: az éves-, fél- és negyedéves bérletek, a gyerek, nyugdíjas, diák és családi kedvezmények mellett 2013-tól kibocsátotta a Zsigmondy Klubkártyát, amellyel a budapestiek 50 százalékos árkedvezményben részesülnek.



A BGYH új, értéknövelt szolgáltatásokat nyújt egyre szélesebb körben (szaunák, szauna-világ, széles masszázs-szolgáltatási skála, új csúszdák, stb.).



A korábbi években leromlott fürdők állapotának javítása érdekében a BGYH jelentős felújításokat hajtott végre: o

befejeződött a Lukács és Rudas fürdők rekonstrukciója

o

az állandó fürdőkben egész évben üzemelő külső medencéket hoznak létre



Az ökotudatosság jegyében a szinergiák kihasználására a BGYH együttműködik a FŐTÁV Zrt-vel termálvízből nyerhető hő értékesítésére.



Növekvő vendégforgalom mellett is sikerült alacsonyan, mintegy fél ezreléken tartani a panaszok számát (2013-ban 3 millió látogatótól 1800 panasz érkezett), továbbá rövidült a panaszok elintézésének ideje.

73



BTI Fő adatok

2010

2011

2012

2013

Temetések száma (fő) (Hagyományos, hamvasztásos, szórás, új hamvak kiadása)

17 490

16 663

15 922

15 909

Temetések számának változása %

-3,5%

-4,7%

-4,4%

-0,1%

Az elmúlt négy évben a BTI a szolgáltatási eszközök felújításával és megújításával, a kulturáltabb ügyfélkapcsolati feltételrendszer javításával fejlesztette a temetői szolgáltatásokat, és megkezdődött a temetői parcellakataszter kialakítása. Fő eredmények: 

A BTI mind a 16 temetőben felújította a felvételi irodákat, a bemutatótermek 90 százalékát és a ravatalozók mintegy 80 százalékát.



A BTI 25 darab öreg szertartás kocsit cserélt új elektromos autóra, és 2 darab exkluzív halottszállító pompa autót helyezett üzembe.



A BTI új mobil hangosító berendezéssel szerelte fel a temetőket a szolgáltatási szint javítása érdekében.



A BTI elkezdte az 500 hektárnyi elhanyagolt temetői terület belső úthálózatának és kerítéseinek a szakaszos felújítását.



A BTI javította az Újköztemető bejáratának megjelenését. A temető előtti tér rendezésével egy időben renoválta a főépületet és a környező díszkerítést.



Elindult a térképészeti, IT fejlesztési projekt (parcellakataszter). Ezen komplex program segítségével először a BTI kollégái, majd a későbbiekben a lakosság is, keresni tudja internetes felületen a temetők sírhelyeit, később az abban nyugvó elhunytak adatait is. Emellett elindult a fakataszteri felmérés, és az elektronikus nyilvántartás.



A BTI 2013-ban megkezdte a saját vevőelégedettségi felméréseket.

74



FKF Fő adatok közszolgáltatás során gyűjtött vegyes hulladék mennyisége (t) Szelektíven gyűjtött hulladék mennyisége (t) Szelektíven gyűjtött hulladék aránya %

2010 623 292 40 442 6,49%

2011 610 846 36 059 5,90%

2012 523 764 40 995 7,83%

2013 509 291 42 315 8,31%

Az elmúlt időszakban az FKF legmarkánsabb fejlesztései a szelektív hulladékgyűjtés területén történtek. Fő eredmények: 

Az FKF többlet ráfordítás nélkül átütemezte a települési szilárdhulladék-gyűjtő járatokat, ezáltal a reggeli forgalmi csúcsidőszak terhelése csökkent.



Az FKF napra kész, aktualizált ügyfél címlistát hozott létre, amelynek köszönhetően lecsökkentek a téves számlázások.



2014. december 31-ig fejeződik be a házhoz menő lakossági szelektív hulladékgyűjtési rendszer. (Az FKF kihelyez 403 ezer darab szelektív hulladékgyűjtő tartályt, üzembe állít 63 darab alternatív üzemanyaggal működő célgépet.)



Az FKF Újrahasználati és Szemléletformáló Központot létesített.



Az FKF kialakította a mérhető, szabályozott szolgáltatási szinteket.

Az FKF megvalósított további - a szolgáltatási színvonalat befolyásoló - jelentősebb műszaki fejlesztések: 

Pusztazámor (PRHK) I. ütem ideiglenes rekultivációja, és a lerakó rész megnyitása.



BU-FA -kis válogatási kapacitású válogató mű építése.



gázkezelés: 2000 m3/óra teljesítményű gázfáklya üzembe helyezése a depóniagáz ártalmatlanítása céljából



komposztáló telep bővítése



a hatékonyabb munkavégzés elősegítésére önfelszedő ürítő helyeket alakított ki a XV. kerületi Károlyi Sándor és a III. kerületi Csillaghegyi úti telephelyeken.

75



FŐKERT Fő adatok Fenntartott parkterület (m2) Fenntartott füves terület (m2) Ápolt fák száma (db) Fogyasztói panaszok száma (db)

2010

2011

2012

2013

15 812 399 16 272 694 17 292 568 18 846 127 10 188 052 10 760 283 10 894 525 10 916 574 381 138 356 539 354 714 381 262 710 854 1 204 627

2013/2010 % 19% 7% 0% -12%

A FŐKERT legjelentősebb eredménye az volt, hogy az elmúlt időszakban egyre több park és gyepterületet kezelt. Fő eredmények: 

Az elmúlt négy évben 19 százalékkal nőtt a FŐKERT által fenntartott parkterület, 7 százalékkal a fenntartott gyepterület nagysága. Az átmeneti csökkenés után az ápolt fák száma a 2010-es szintre növekedett.



A FŐKERT szakmai sikerességét, a környezettudatos tevékenység iránti elkötelezettségét igazolja és a zöldfelület-fenntartói közszolgáltatói folyamataink szabályozottságát támasztja alá, hogy az ISO 9001, 14001, OHSAS 18001 minősítéseink mellett a zöldfelület-gazdálkodó vállalatok közül elsőként, illetve a fővárosi városüzemeltetési közműtársaságok közül is 2012-ben az elsők között szerezte meg az EMAS minősítést (Hitelesített Környezetvédelmi Vezetési Rendszer), valamint bevezette az Integrált Minőség- és Környezetátirányítási Rendszert (IMKIR).



2013-ban a fővárosi közműcégek közül a FŐKERT elsők között csatlakozott a ROMA kisebbségi felzárkóztatási Mentor Programhoz, melynek sikere révén több, tartósan állástalan roma munkavállalót tudtak sikeresen visszavezetni a munka világába.



2013-ban a „Megújuló Energiahordozó-felhasználás” nevű KEOP pályázaton a FŐKERT 36 millió forint értékű napelemes kiserőmű létesítésére nyert támogatást, melynek megépítésére 2014-ben kerül sor.



A FŐKERT tevékenységének eredményeként megújultak, rendezettebbek és virágosabbak lettek Budapest közparkjai. A játszóterek a közparkokban megfelelnek az Európai Unió által előírt szabványoknak.



A FŐKERT 2013-ra jelentősen csökkentette a lakossági panaszok számát. ( A 2012es átmeneti emelkedést az okozta, hogy a finanszírozás késedelme miatt egyes munkálatokat késve tudtak elvégezni.)

76



FŐKÉTÜSZ Fő adatok Ellenőrzött lakások száma (db) Zárt lakások aránya %

2010

2011

2012

2013

692 928 693 546 694 164 746 987 21% 22% 20% 11%

A FŐKÉTÜSZ legjelentősebb eredménye az elmúlt időszakban a kémény-ellenőrzés hatékonyságának növelése, valamint az ügyfélbarát szolgáltatások bevezetése és fejlesztése volt. Fő eredmények: 

A FŐKÉTÜSZ 2010-hez képest jelentősen, 7,8 százalékkal növelte a sikeres éves kötelező kéményellenőrzések számát.



A FŐKÉTÜSZ az átszervezések és képzések eredményeként folyamatosan növekvő arányban képes sormunka keretében az összes kéménytípus időszakos ellenőrzését elvégezni, ami növelte az ügyfelek elégedettségét.



A FŐKÉTÜSZ 2010-hez képest jelentős mértékben,a felére csökkentette a nem ellenőrzött (zárt) lakások számát.



Kéményellenőrzés elmaradására vagy kéményellenőrzés visszavezethető baleset vagy haláleset nem történt.



A FŐKÉTÜSZ átalakította ügyfélszolgálatát, az ügyfélkapcsolatok kezelését, továbbá fejlesztette telefonos ügyfélszolgálati. Bővítette az ügyfélszolgálati létszámot, csökkentve ezzel ügyfelei várakozási idejét, általában javítva az ügyfélelégedettségét.



A FŐKÉTÜSZ rendszeres képzéssel készíti fel a kéményseprőket fogyasztóbarát munkavégzésre.



Több ügyfélbarát szolgáltatást indított. Weboldalán cím alapján kereshetővé vált a kéményellenőrzés első tervezett időpontja, lehetővé vált az online szolgáltatás megrendelés, illetve hamarosan elérhető az SMS- és e-mail értesítésre való feliratkozás, amely segítségével a jogszabályi előírásokon túl az ellenőrzés tényleges időpontjáról tudnak tájékozódni az ügyfelek.



A FŐKÉTÜSZ megkezdte az új kéményvizsgáló kamerák, illetve vizsgálati műszerek beszerzését a vizsgálatok biztonságának, hatékonyságnövelésének érdekében.

hiányosságára

77



FŐTÁV Fő adatok Értékesített távhő mennyisége (GJ) Üzemzavarok száma (db) Műszaki panaszok száma (db)

2010

2011

2012

2013

11 982 998 10 948 919 10 522 073 10 312 462

n.a. 39 525

287 42 074

252 44 870

260 32 520

Környezettudatosság és fogyasztóbarát szolgáltatások A FŐTÁV Zrt. Budapest 17 kerületében 240 ezer lakás távhő ellátását, és 7 ezer nem lakossági fogyasztó fűtéshez és melegvíz-készítéshez használt hő szolgáltatását végzi. 550 nyomvonal-kilométer vezetéket, 3400 hőközpontot, 5 fűtőművet, és számos egyéb közterületi létesítményt üzemeltet. A hazai távhő-szolgáltatás több mint egyharmadát a vállalat végzi. Fő eredmények: 

A rezsicsökkentés eredményeképpen a fogyasztók esetében egy átlagos lakás éves távhőköltsége bruttó 167 ezer forintra mérséklődött. Korszerűsített épület esetében egy átlagos lakás éves távhőköltsége 144 ezer forintra is csökkenhet, ami egyenletes díjfizetés esetén havi 12 ezer forintot jelent.



A FŐTÁV a környezettudatosság jegyében hulladékhő hasznosítási beruházásokba kezdett, valamint biomassza fűtőmű építését kezdte meg.



A FŐTÁV megteremtette a részszámlázás szerinti díjfizetés lehetőségét.



A FŐTÁV kampányokkal (ilyen volt például az „I LOVE PANEL” akció) segítette, hogy a fogyasztók tudják, miként tehetik a távhővel ellátott panellakásokat korszerűbbé, kellemesebbé, gazdaságosabbá.



A FŐTÁV-nak a nehezedő gazdasági feltételek mellett is sikerült az üzemzavarok és műszaki panaszok számát csökkentenie.



A FŐTÁV a fogyasztói tulajdonban lévő rendszerek hibaelhárítására 2013. január 1jével bevezette a kiszállási díjat, egyidejűleg az ügyfelei részére új szolgáltatásként kidolgozta átalánydíjas üzemeltetési és karbantartási terméket. 2013-ban 196 üzemeltetési és karbantartási szerződést kötött.



A FŐTÁV 10 kommunikációs kampányt hajtott végre, 21 alkalommal szervezett, vagy vett részt szakmai, illetve társadalmi felelősségvállalási rendezvényeken.

78



FTSZV Fő adatok Begyűjtött települési folyékony hulladék mennyisége (t) Települési folyékony hulladék fogyasztási helyek száma (db) Települési folyékony hulladék begyűjtések száma (db)

2010

2011

2012

2013

147 510 128 539 477 815 584 631 8 950 11 729 22 616 17 861 23 959 21 608 65 879 82 778

Az FTSZV fő tevékenysége a háztartási szennyvíz begyűjtése és ártalommentes elhelyezése. Ez a tevékenység 2011-2012-ben kiegészült a BKSZT Telepen keletkező szennyvíziszap átvétele, elszállítása és ártalmatlanítása/hasznosítása, valamint a BKSZT Telep és kapcsolódó létesítményei projekt keretén belül, a környezetvédelmi monitoring gépjármű üzemeltetése közszolgáltatásokkal. Fő eredmények: 

Az FTSZV 2012 márciusában áttért az új vízfogyasztás alapú díjfizetési rendszerre, amelynek eredményeként évente mintegy 300 ezer köbméterrel csökkent az illegálisan elszállított és lerakott települési folyékony hulladék mennyisége.



2013. január 1-én az FTSZV saját belső elvárásainak és a Tulajdonos igényeinek egyaránt megfelelő új vállalatirányítási rendszert vezetett be, mely már alkalmas a gazdasági és termelési események kiértékelésére és képes megfelelő mélységben adatokat szolgáltatni a tulajdonos számára. A rendszer bevezetésével gördülékenyebb lett a megrendelések fogadása, kezelése.



Az FTSZV bevezetetett egy új megrendelés-bejelentő rendszert, így az ügyfelek az igényeiket web–es felületen is leadhatják, lehetővé tették a fix időpontra szóló szolgáltatás igénybevételét.



A fővárosi közművállalatok közötti együttműködés eredményeként költséghatékonyabbá vált az FTSZV ügyfélszolgálatának működetése (Fővárosi Vízművek Zrt.-vel közös ügyfélszolgálat létrehozása).



Az FTSZV az ügyfélkapcsolatok javítására kialakította és bevezette az Ügyfélszolgálati és reklamációkezelési rendszert, valamint a reklamációk kivizsgálásáért és végrehajtásáért felelős ügyfélorientált csoportot hozott létre.



Az FTSZV a lakossági és közületi partnereink érdekében évente ügyfél- és megrendelő elégedettség-felmérést tart.

79



III.5. A BVK vállalatcsoport kiemelt szerepe és tevékenysége a lakosság által ismert és elismert – a PR és kommunikációs tevékenység főbb eredményei A BVK HOLDING Zrt. kommunikációjának kialakításában az első és legfontosabb feladat a tevékenység központosítása volt. Megszűntek a tagvállalatoknál a sajtóosztályok, és ellenőrzés alá került a marketingköltségek felhasználása. Ennek köszönhetően a BVK Csoport 2013-as marketing költségei 2009-hez képest 1 milliárd forinttal, 2010-hez képest pedig 240 millió forinttal lettek kevesebbek. 2011-ben a BVK Csoport szintű Kommunikációs Szabályzatot dolgozott ki és vezetett be. A Holding a Kommunikációs szabályzat keretei között végzi a BVK Csoport kommunikációs tevékenységének irányítását, valamint a kétheti jelentésekkel és a marketing tevékenységet követő kontrolling jelentések segítségével felügyeli a marketing tevékenységet. A Holding 2012-ben elkészítette a vállalatcsoport egységes arculati rendszerét is. 2014-re a tagvállalatok minden felületükön bevezették az új arculati elemeket. 2013-ban a Holding kialakította szempontú tervezési rendszerét.

a

tagvállalatok

kommunikációjának

stratégai

III.5.1. Központosított kommunikáció rendszerének kidolgozása, megvalósítása A fővárosi közszolgáltató cégek kommunikációs tevékenységeinek célja az összehangolt megnyilvánulások és közös társadalmi szerepvállalási tevékenység megteremtése, valamint a társaságok külső kommunikációjának optimalizálása. Ez biztosította a fővárosi önkormányzat hosszú és rövidtávú stratégiai céljainak támogatását, ezen célokra elkülönített erőforrások hatékony felhasználását, illetve Budapest Főváros Önkormányzata és a fővárosi közszolgáltató cégek kedvező megítélését. Ennek következtében a Holding létrejötte óta a külső kommunikáció előre meghatározott szabályozás és stratégia, valamint akciótervek mentén zajlik. A BVK Holding Zrt. Igazgatósága elfogadta a holdingszintű Kommunikációs Szabályzatot, mely leírja és szabályozza a külső és belső kommunikációs folyamatot. Mindezekkel a Holding elérte, hogy az együttműködés a média képviselőivel zökkenőmentes, hatékony, előítélettől mentes lett, így a BVK Csoportról releváns információk jutnak el a célközönséghez a médián keresztül. A BVK Holding Zrt. kommunikációs és PR igazgatósága felügyeleti és összekötő szerepet lát el a napi sajtókommunikációs tevékenység során.

80


III.5.2. Márkaépítés: BVK kidolgozása, bevezetése

HOLDING


holdingszintű

Arculati

Kézikönyv

Az Arculati Kézikönyv elkészítésével elsősorban az volt a cél, hogy irányt mutató segédanyag készüljön a holding tagvállalatai számára az egységes vizuális megjelenéshez, valamint kifejezésre jusson a tulajdonoshoz és a Holdinghoz való kötődés az arculati elemeken keresztül is. III.5.3. Az internetes kommunikációs rendszerek (Web, Web2) kialakítása a BVK HOLDING Zrt. belül Kiemelten fontos feladat a honlapokon történő információközlés, és az átláthatóság biztosítása a cégcsoporton belül. Ennek megvalósítása volt a cél az egységes web-es felületek kialakítása. A fejlesztések a BVK Holding saját oldalán 2013-ban kezdődtek meg. Ilyenek voltak a látogatói statisztika készítése, beépítése (mérhetőség), google keresés optimalizáció (elérhetőség), web motor csere (stabilitás), téma szerinti keresés lehetősége. A 2013-tól a BVK Csoport megjelent a Facebookon, ami ma már elengedhetetlen és közvetlenebb elérést biztosít a célcsoportok számára. A BVK Holding 2013-ban online hírlevelet indított, amelyből a honlapon feliratkozók havi rendszerességgel értesülhetnek fővárosi, holdinggal kapcsolatos és tagvállalati hírekről. III.5.4. Holding szintű Kommunikációs Stratégia kidolgozása A BVK Holding Kommunikációs Stratégiája azért került megfogalmazásra, hogy a kommunikációs tevékenység proaktív, előre meghatározott, közös stratégia mentén folytatott, strukturált és tervezett folyamat legyen a meghatározott célcsoportok felé. A holding szintű Kommunikációs Stratégia meghatározza a BVK Holding kommunikációs céljait, és célcsoportjait, továbbá a BVK HOLDING Zrt. pozícionálását. Meghatározza a kommunikációs célok megvalósításának irányait, akcióterv keretében, valamint egységes formába önti a tagvállalatok pozitív kommunikációs üzeneteit. A stratégia elfogadását követően 2013-ban elkezdődött és azóta is folyik a kommunikációs célok megvalósítása. III.5.5 Marketingtervezés rendszerének kidolgozása, bevezetése A BVK HOLDING Zrt. megalakulásakor erős kontroll alá vette a tagvállalatok kommunikációra szánt erőforrásait (lásd táblázat). Ezt követően 2011-től már csak előre meghatározott marketingterv alapján, részletes indoklással lehetett kommunikációra forrást allokálni. 2010 előtt nem volt a tagvállalatoknak részletesen kidolgozott marketingstratégiája, ad hoc jelleggel történtek marketing akciók, egyes vállalatoknál marketingtevékenység sem volt.

81



A BVK kidolgozta a tagvállalati marketingtervek egységes szerkezeti struktúráját. A Holding a tagvállalatok felé elvárásként fogalmazta meg azt, hogy kampányonként indokolják meg annak szükségességét, a kampányra fordítandó keret nagyságát, és szorítsák vissza a PR kiadásaikat, valamit helyezzék előtérbe az értékesítési marketing-kommunikációt. A tervekben előre meghatározták az egyes kampányok hatására a cég bevétel növekedését, vagy kiadáscsökkentését. Ennek köszönhetően a BVK Csoport 2013-as marketing költségei 2009-hez képest 1 milliárd forinttal, 2010-hez képest pedig 240 millió forinttal lettek kevesebbek. 2013-ban a Holding szintű Kommunikációs Stratégia elkészítése kapcsán vált világossá, hogy a pontosabb visszamérhetőség érdekében szükség van a tagvállalati kommunikációs és marketing tervek korszerűsítésére. Ezért a tagvállalati kommunikációs és marketing tervek harmonizálása és standardizálása megtörtént. A formai, tartalmi és minőségi követelményrendszer kialakításával a költséghatékonyság tovább javult. Marketing költségek terv/tény kimutatása 2009-2013-ig Marketing költségek (m Ft) FKF Zrt. FŐTÁV Zrt. BGYH Zrt. FŐKERT Zrt. BTI Zrt. FŐKÉTÜSZ Kft. FTSZV Kft. Összesen

2009 Terv 565,3 400,4 * 0 *** **** ***** 965,7

Tény 700,6 699,3 100 ** 34,2 25,7 ***** 1559,8

2010 Terv 496,5 1006,9 * 0 *** **** ***** 1503,4

Tény 489,2 151,6 110 ** 25,7 1,5 ***** 778

2011 Terv 302,3 350,9 80 5 *** **** ***** 738,2

Tény 184,4 41,2 80 2,8 32,4 6,1 ***** 346,9

2012 Terv 236,9 216,1 80 15 32,7 10 8,7 599,4

Tény 281,6 77, 5 80 6,5 32,7 5,9 6,8 413,5

2013 Terv 258,5 245,1 100 15 31,5 10,7 13,2 674

Tény 213,2 170,9 100 13,2 30,6 5,6 5,4 538,9

* A BGYH Zrt.-nél 2011 előtt nem volt dedikált keret, ad-hoc költések voltak. ** A FŐKERT Zrt.-nél nem állnak rendelkezésre ezek az adatok. *** 2011 előtt nem volt ilyen irányú tervezés a Budapesti Temetkezési Intézet Zrt.-nél. **** A FŐKÉTÜSZ Kft.-nél ekkor nem készült marketing terv. ***** Az FTSZV Kft.-nél nem állnak rendelkezésre adatok. III.5.6. Rendezvények, önkéntes programok szervezése A BVK HOLDING Zrt. megalakulásakor a Holding szakemberei áttekintették a tagvállalatok társasági felelősségvállalási (CSR) és szponzorációs tevékenységét. A BVK Holding elkészítette az egységes elveket lefektető holding szintű Támogatási Szabályzatot. A BVK Csoport éves szinten több, nagyszabású rendezvényt szervezett meg, illetve országos szervezésű rendezvényhez csatlakozott. Ezen programok a környezettudatos gondolkodás népszerűsítését, a környezet védelmét, vagy nehéz helyzetben lévő budapestiek segítését szolgálták. Egy-egy rendezvény több

82



száz vagy ezer embert mozgatott meg, és esetenként több millió forint értékű támogatást gyűjtött a vállalatcsoport. III.5.7. Kommunikációs tanácsadás az Európai Uniós projektekben A BVK Holding irányítja a KEOP 1 – a fővárosi házhoz menő szelektív hulladékgyűjtés rendszerének kialakítása - kötelező és szemléletformáló kommunikációját, valamint a KEOP 2, a fővárosi hulladékgazdálkodási rendszer környezetbarát technológiájának bővítése, a hulladékfeldolgozás és újrahasznosítás arányának növelésével kapcsolatos PR és marketing feladatokat. Az Európai Unió közel 200 millió forinttal támogatta a projekt szemléletformáló kommunikációját, melyet közbeszerzésen nyert cégek végeznek. A Holding annak indulásától támogatta a házhoz menő szelektív hulladékgyűjtési projekt kommunikációját, melynek során: 

megrendezésre került a 16 állomásból álló Fővárosi Szelektív Fesztivál a fővárosi általános iskolákban



sajtótájékoztatót érdekében



lezajlott két komplex médiakampány Budapest lakosságának képzése, tájékoztatása érdekében



átadásra került a Hasznos Hulladék Út tanösvény a Gellérthegyen



szemléletformáló rajz- és videó pályázatok zajlottak le a gyerekek és a fiatal korosztály számára



Budapest összes (840 ezer) háztartása kapott tájékoztató anyagot



kialakításra került egy mobil applikáció



folyamatos kommunikáció zajlik a projekt saját honlapján és a Facebook oldalon

és

sajtóbejárásokat

tartottak

a

közvélemény

tájékoztatása

Az európai uniós támogatáson kívül az FKF Zrt. saját forrásból is biztosított 111 millió forintot a projektet támogató lakossági kommunikációra. III.5.8. Elégedettségmérések a BVK HOLDING Zrt.-ben A nyújtott közszolgáltatásokkal való fogyasztói elégedettségméréseket a társaságok közül a nagyobbak (FŐTÁV, FKF) 2010 előtt is rendszeresen végeztek, a közszolgáltatási szerződésükben foglaltaknak megfelelően. A többi vállalat eseti jelleggel szintén gyűjttetett ilyen információkat. A BVK HOLDING Zrt. 2012-ben kezdeményezte, hogy a szakmai követelményeknek megfelelő felmérések a szisztematikus „visszamérés” fontos elemei legyenek. Később ezek összehasonlításra és a fejlődés szintjének megállapítására folyamatosan alkalmassá válnak.

83



Ennek érdekében egyrészt a BVK Holding javaslatára közszolgáltatási keretszerződések újrakötése során az elégedettségmérések lebonyolítása és eredményeinek számbavétele bekerült a teljesítés eredménymutatói közé. Másrészt 2014-ben a BVK közvetlenül is elindít egy egységes, az összes szolgáltatásokra együttesen vonatkozó, ingatlantulajdonosi és városlakói elégedettség mérésére alkalmas véleménykutatást. Ezt a mérést rendszeres időközönként megismétlik majd, így alkalmas lesz az elmozdulások irányának, relatív nagyságának kontrolljára. Egyúttal összehasonlítási célokat is szolgálhat majd. III.5.9. A BVK Csoport sajtómegjelenéseinek médiaelemzése A BVK HOLDING Zrt. médiaelemzést készíttetett BVK Holding és tagvállalatainak sajtómegjelenéseiről, a 2012. január 1. és 2013. június 30. közötti intervallumra. Az elemzésből kiderül, hogy a BVK Csoportról szóló híradások hangvétele inkább pozitív volt (26 százalék pozitív, 11 százalék negatív, döntő része pedig semleges). A BVK Holding és tagvállalatainak összesített médiaképe a következőképpen alakult: Médiatípus Nyomtatott Online RTV Összesen

Polaritás Pozitív 274 875 179 1328

Polaritás szerinti megoszlás

Negatív 107 408 52 567

Összesen Semleges 467 2296 444 3207

848 3579 675 5102

Médiatípusok megoszlása 675 13%

26%

848 17% 63%

Pozitív

III.6.

Negatív

11%

3579 70%

Semleges

RTV

Nyomtatott

Online

A BVK HOLDING Zrt. által a tulajdonos részére végzett tevékenységek

A delegált tulajdonosi irányítási modell alapján működő városüzemeltetési holding eredetileg célzott feladatai között szerepelt valamennyi, az Önkormányzat tulajdonában álló, városüzemeltetési gazdasági társaság tulajdonosi irányításában való közreműködés. Egyrészt úgy, hogy az adott társaság üzletrészeit az Önkormányzat apportálta a BVK 84



HOLDING Zrt.-be. Másrészt a nem apportált vállalatok igazgatóságába a BVK alkalmazottjait „delegálta” a tulajdonos Önkormányzat. A gyakorlatban az Önkormányzat rendszeresen igénybe veszi a BVK humán erőforrásait e vállalatok irányítási feladatainak megoldásában (üzletrészek meg- és visszavásárlása, ellentmondásos tulajdonjogi helyzetek rendezése, szabályozási döntések előkészítése stb.). Gyakorlattá vált, hogy az Önkormányzat a közszolgáltatások fejlesztését szolgáló egyes projektek menedzselésével – a speciális szakértelmet igénylő feladatok ellátására - a BVK-t bízza meg. Ugyancsak gyakorlattá vált, hogy az Önkormányzat „bevonja” a BVK-t az úgynevezett közszolgáltatás szervezési feladatai körébe tartozó döntések szakmai előkészítésébe (rendeletalkotás, közszolgáltatási szerződések előkészítése, koncepciók kidolgozása, stb.). A működési tapasztalatok alapján az Önkormányzat - a BVK kezdeményezését elfogadva – rendeletalkotással „legalizálta” a kialakult gyakorlatot. A nem apportált vállalatokkal kapcsolatos egyes tulajdonosi döntések előkészítésére, a BVK tagvállalatait érintő önkormányzati projektek menedzselésére, továbbá az Önkormányzat egyes közszolgáltatás szervezési döntéseinek előkészítésére a BVK kizárólagos jogot kapott. Ezt követően együttműködési keretmegállapodásban került meghatározásra a BVK e körben értelmezett feladatköre, a feladatokkal kapcsolatos megbízások és azok végrehajtásának szabályozott keretei. A keretmegállapodás alapján a közreműködésre kérte fel a BVK-t: 

városvezetés

az

alábbi

feladatokban

való

Kiemelt projektek menedzselése o

Rác Fürdő helyzetének a rendezése

o

FCSM szerződések felülvizsgálata, közművagyon tulajdonjogi helyzetének rendezése



a közszolgáltatási szerződések beszámolási és ellenőrzési rendszerének fejlesztése a teljesítési eredmény hatékonyabb nyomon követés érdekében



a vegyes és közvetlen önkormányzati tulajdonban álló egyes (FCSM, BDK, FŐGÁZ, FV) közvállalatokkal kapcsolatos közszolgáltatás szervezési döntések előkészítése (a konkrét megállapodás egyeztetés alatt áll)



a közszolgáltatás-szervezés hazai és nemzetközi szabályozásának, szervezeti és működési megoldásainak feltárása és összehasonlító elemzése; a hazai és nemzetközi legjobb gyakorlatok feltérképezése és ajánlások kidolgozása azok adaptálására a főváros gyakorlatában (a feladat első üteme – tapasztalatok feltárása - befejeződött).



közreműködés a főváros hosszú és közép távú városüzemeltetési koncepcióinak kidolgozásában(a megállapodás előkészítés alatt) 85





közszolgáltatás-fejlesztési pályázati projektek menedzselése (három hulladékgazdálkodási KEOP program végrehajtása folyamatban, a Cséry telep kármentesítési projekt végrehajtása megkezdődött)

A BVK közreműködése a nem apportált vállalatok irányításában, az Önkormányzat közszolgáltatás szervezési döntéseinek szakmai előkészítésében hozzájárult, hogy erősödjön az Önkormányzat tulajdonosi szerepe a városüzemeltetésben. Ugyancsak a BVK részvételével a fővárosban elkezdődött a szelektív hulladékgyűjtési program, és fejlesztés alatt áll a hulladékgazdálkodás modernizálása, rendeződnek egyes vitás vagyongazdálkodási ügyek. III.6.1. Tovább erősödött városüzemeltetésben.

az

Önkormányzat

tulajdonosi

szerepe

a

Az Önkormányzat – a BVK HOLDING Zrt. szakmai előkészítése mellett - visszaszerezte a víziközművek jelentős részének tulajdonjogát és előkészítés alatt áll a csatorna közművek tulajdonjogának átruházása az Önkormányzatra.

III.6.1.1. A Fővárosi Vízművek Zrt. üzletrészeinek visszavásárlása A Fővárosi Vízművek Zrt. befektetői tulajdonban lévő üzletrészeit az Önkormányzat visszavásárolta. Az üzletrészek önkormányzati tulajdonba vételének előkészítését (befektetői tárgyalások, jogi keretek kidolgozása, pénzügyi feltételek feltárása és javaslatok kidolgozása, szerződéses rendszer kidolgozása) és lebonyolítását a BVK Holding végezte. Az üzletrészek visszavásárlásának előkészítése és lebonyolítása során a BVK Holding készítette és készíttette el a visszavásárlást jogi szempontból megalapozó szakmai tanácsadói anyagokat, továbbá vezette és lefolytatta az Önkormányzat által meghatározott keretek és érdekek érvényesítésével a befektetőkkel folytatott tárgyalásokat. Az előkészítő munka eredményeként jogilag megalapozottá vált az üzletrészek visszavásárlása, a BVK Holding készítette el az ügylet szerződéstervezetét. A visszavásárlás végrehajtási szakaszában a Holding dolgozta ki a jogügylet pénzügyi megvalósíthatóságát szolgáló tanácsadói anyagot és készítette el a megvalósításhoz szükséges döntést előkészítő előterjesztéseket. Az Önkormányzat tulajdonjogának helyreállítását követően - a törvényi előírásoknak megfelelőn - az Önkormányzat tulajdonába kerültek a Fővárosi Vízművek Zrt. közművagyon részei, majd azokat az Önkormányzat a vállalat vagyonkezelésébe adta. A BVK Holding szakmai tanácsadást nyújtott az Önkormányzat részére a közművagyon vagyonkezelésbe adását szolgáló eljárás és szerződés kidolgozásához. 86



III.6.1.2. A BKSZT Kft. üzletrészek visszavásárlása, lépés az egységes víziközmű rendszer felé Az Önkormányzat tulajdonában álló egységes víziközmű szolgáltatási rendszer kialakításának első elmeként megvalósult a budapesti központi szennyvíztisztító telepet üzemeltető BKSZT Kft. befektetői tulajdonban lévő üzletrészeinek megvásárlása az Önkormányzat 100 százalékos tulajdonában álló BVK Holding részére (2011). Az üzletrészek megszerzését szolgáló tárgyalásokat a BVK vezetése folytatta le, majd előkészítette az üzletrészek megvásárlását szolgáló döntéseket. Az Önkormányzat a javaslatokat elfogadó döntéseivel jóváhagyta az üzletrészek megvásárlását a befektetőktől. A víziközművek szervezeti rendszere egységesítésének következő ütemeként a BVK Holding a tulajdonában lévő BKSZT Kft. üzletrészeit értékesítette az Önkormányzat 100 százalékos tulajdonában álló Fővárosi Vízművek Zrt. részére. A tulajdonjogi tranzakciókkal párhuzamosan megtörtént a szennyvíztisztító üzemeltetési jogának a Fővárosi Vízművek Zrt.-re történő átruházása a BKSZT Kft.-től (közszolgáltatási fúzió). A BVK szakmai előkészítése mellett zajló folyamat eredményeként jelentős lépés történt a víziközmű szolgáltatás és a szennyvízkezelés egységes rendszerének kialakítása felé. A BKSZT Kft. és a Fővárosi Vízművek Zrt. közszolgáltatási fúziója eredményeként a Fővárosi Vízművek Zrt. éves szinten mintegy 6 milliárd forint saját bevételhez jut, ami jelentősen hozzájárul a vállalattal – mint víziközmű szolgáltatóval – szemben törvényben támasztott követelményeknek való megfeleléshez. III.6.2. A hulladékgazdálkodási rendszer megújítása III.6.2.1. A házhoz menő szelektív hulladékgazdálkodási rendszer kiépítése A 7 milliárd forint összköltségvetésű projekt 2012 márciusában indult. A projekt főbb eredményei: A projekthez kapcsolódó négy közbeszerzési eljárás sikeres lefolytatására került sor: 1. Kötelező (EU-s) kommunikációs feladatok elvégzésére kommunikációs szakértő kiválasztása 2. Kommunikációs szemléletformáló feladatok elvégzésére független PR szakértő kiválasztása Az eljárás sikeres lefolytatásában kiemelt szerepe volt a BVK által biztosított független, külsős szakértői segítségnek és a BVK projektben tevékenykedő munkatársainak. Az EU által kötelezően előírt és a szemléletformáló kommunikáció szakmai irányítását a BVK HOLDING Zrt. látja el. 87



3. Összesen 403 ezer darab kuka beszerzése valósult meg, melyek kihelyezése a lakosság felé folyamatos. A projekt várható befejezése 2014 év vége. 4. Hulladékgyűjtő célgépek és tehergépjárművek beszerzése keretében három darab CNG meghajtású szállítójármű beszerzésre került sor, hatvan darab CNG meghajtású hulladékgyűjtő célgép közbeszerzései eljárása sikeresen lezárult. A projekthez kapcsolódó tanulmányok elkészítése és külsős szakértők bevonása a BVK HOLDING Zrt. feladata. III.6.2.2. KEOP 2 projekt támogatása A BVK HOLDING Zrt. Igazgatósága a 2012 decemberében jóváhagyta projektről és a beruházások önrészéről szóló előterjesztést. A pályázat összetettsége folytán már többször módosításra került, jelenleg a projekt nettó 11 milliárd forint, amiből 2,6 milliárd forint az FKF saját beruházása, és a mértéke 8,4 milliárd forint.

a KEOP 2 a projektek összértéke: támogatás

A projekt az alábbi fejlesztések megvalósítását foglalja magába: 

Hulladéklerakó létesítése az Észak-pesti agglomerációban



Két új utóválogató-előkészítő létesítése: o

Kézi válogató a BUFA területén (pályázaton kívül finanszírozás)

o

Gépi válogató mű



Két Szemléletformáló és Újrahasználati Központ létesítése (XV. és XVIII. kerületben)



Logisztikai és Szolgáltató Központ létesítése átrakó állomása;



Mechanikai előkezelő létesítése az FKF pusztazámori telephelyén



A lomtalanítási hulladékok aprítására szolgáló lomdaráló berendezés beszerzése



A salak lerakásához kapcsolódóan fémleválasztó berendezés beszerzése



A pusztazámori hulladéklerakóban termelődő depóniagáz hasznosítása (pályázaton kívüli finanszírozással).

III.6.2.3. KEOP 3. projekt: A fővárosi hulladékgazdálkodási rendszer eszközparkjának fejlesztése A Főváros pályázatot nyújtott be a hulladékgazdálkodási rendszer eszközparkjának további fejlesztésére. Ennek sikere esetén 64 db további célgépet kíván beszerezni.

88



A BVK Holding projektben ellátott feladatai várhatóan a következők lesznek: a közbeszerzési eljárások műszaki-szakmai szempontú minőségbiztosítása, illetve a közbeszerzés tárgya szerinti speciális műszaki szakértelem biztosítása. A BVK Holding a projekt előkészítésében részt vett a vagyonkezelési előszerződés és a végleges vagyonkezelési szerződés szakmai tervezetének elkészítésében. III.6.3. Rác Fürdő projekt A BGYH Zrt. a szakmai beruházó Rác Nosztalgia Kft. („RN”) közreműködésével a Rác fürdő komplexumának átfogó felújítására 2002-ben projektet indított. Az építési beruházás többszöri halasztást szenvedett, majd 2010-ben, további finanszírozás hiányában, a tényleges működés megkezdése előtt leállt. Az elmaradó bevételek miatt az RN fizetésképtelenné vált. A rendezés érdekében 2011 nyaráig folytatott tárgyalások eredménytelenek maradtak. A BVK HOLDING Zrt. Igazgatósága 2011 decemberében a közvagyon védelmében, és a jogi érdekek hatékonyabb képviselete céljából a Rác Fürdő beruházáshoz kapcsolódó döntéseket magához vonta a BGYH-tól. Az ügyben a fordulatot az hozta, hogy a BVK szakmai előkészítése nyomán a Fővárosi Önkormányzat vált az RN legnagyobb hitelezőjévé egy, a Magyar Fejlesztési Bankkal kötött engedményezési szerződés alapján. Ennek révén elhárult annak a veszélye, hogy milliárdos nagyságrendben kártérítési pert indítson a bank a BGYH és a Főváros ellen. A BVK Holding által koordinált egyeztetések után végül az RN és a hitelezők között 2013 szeptemberében taktikai jellegű csődegyezségi megállapodás jött létre. Az RN fizetésképtelenségi helyzetének időleges megoldása megnyitotta a lehetőséget arra, hogy a Rác fürdő épületeinek ingatlan-nyilvántartási rendezése megtörténjen. A Fővárosi Önkormányzat a megvásárolt követelésekre jelzálog biztosítékot kapott. Jelenleg a projekt végső, tényleges üzleti reorganizációját biztosító megoldási javaslatok kidolgozása folyik. A reorganizációs konstrukció szakmai előkészítésére és kialakítására a főváros szerződést kötött a BVK Holdinggal. III.6.4. A Fővárosi Csatornázási Művek Zrt. tulajdonában álló közművagyon tulajdonjogának önkormányzatra ruházása A főpolgármester megbízása alapján 2011-ben megkezdődtek a Fővárosi Csatornázási Művek Zrt. (a továbbiakban: FCSM) üzletrészeinek visszavásárlására irányuló tárgyalások.

89



A tárgyalásokhoz a BVK Holding tanácsadói szakanyagot készíttetett és készített a csatorna vízi-közmű üzemeltetését újraszabályozó jogi környezet által meghatározott lehetséges üzemeltetési és tulajdonjogi rendezési megoldások megalapozására. A szakértői anyagok alapján nyilvánvalóvá vált, hogy az üzletrészek – bizonytalan kimenetelű pereskedés eshetőségét vállaló megoldás mellett – csak adásvétel útján szerezhetők meg. A pénzügyi források hiányában a visszavásárlási folyamat felfüggesztésre került. Azt követően előtérbe került az FCSM tulajdonában álló csatorna közművek tulajdonjogának átruházása az Önkormányzatra. A BVK Holding szakértői anyagok kidolgozásával és kidolgoztatásával, szakmai tanácsadással segítette az Önkormányzatot a csatorna közművagyon tulajdonjogának megszerzését szolgáló szakmai előkészítő munkában. A tanácsadás eredményeként az Önkormányzat a rendezés újragondolását határozta meg a szakmai előkészítők számára. A BVK Holding ugyanakkor az eddigi közreműködésének elismeréseként megbízást kapott a csatorna közművagyon tulajdonjogának önkormányzatra ruházása szakmai megoldási javaslatainak előkészítésére, amely várhatóan 2014. június végére fejeződik be.

90

A BVK HOLDING ZRT. EREDMÉNYEI

Recommend Documents