4 DOORSTROOM EN BEHOUD

4 DOORSTROOM EN BEHOUD “Het percentage allochtone medewerkers in onze organisatie is vrij hoog. Maar de meeste van hen zijn werkzaam in de facilitaire dienst of als verzorgende, niveau 1 of 2. Deze 34

medewerkers zitten al jaren op dezelfde plek. Waarom is er zo weinig doorstroom naar hogere functies? We hebben juist behoefte aan verzorgenden met minimaal niveau 3 en aan kleurrijke leidinggevenden.” Intercultureel hrm is meer dan alleen werving en selectie van allochtoon personeel. Behoud en doorstroom komen vaak op de tweede plaats, maar zijn minstens zo belangrijk. In het stadium van werving en selectie gaat het organisaties vaak vooral om aantallen. Hoeveel allochtone medewerkers hebben we in dienst? Het is echter net zo belangrijk om naar tevredenheid van medewerkers en het voorkomen van uitstroom te kijken. Want instroomprojecten hebben geen zin, als nieuw verworven personeel al snel weer uitstroomt en daarmee je positie als aantrekkelijke werkgever in het gedrang komt. Daarnaast hebben veel instellingen last van het beruchte ‘draaideureffect’: allochtone medewerkers die relatief kort bij dezelfde or-

Aziza Sbiti, Inge Goorts, Florence Tonk, 2009. © Mikado, VGN

ganisatie werkzaam blijven. Hoe kun je er als organisatie voor zorgen dat medewerkers langer in dienst blijven en doorstromen naar hogere functies? Informatiegebrek Bij doorstroom lijkt een vergelijkbaar mechanisme te bestaan als bij werving en selectie: informatiegebrek. Allochtone medewerkers zijn vaak minder goed op de hoogte van de doorgroeimogelijkheden binnen de organisatie. Dit komt onder meer doordat zij veelal geen deel uitmaken van een netwerk van collega’s via wie ze horen over vrijgekomen functies of mogelijkheden tot promotie. Simon Twilt, van Florence Zorg: “Doorstroom gaat vaak via het old boys netwerk. Allochtonen zitten net als vrouwen minder vaak in dit netwerk, waardoor zij niet zo goed op de hoogte zijn van de mogelijkheden en vrijgekomen functies. Zij hebben een eigen netwerk. Daar moet je bij het uitzetten van vacatures dan ook rekening mee houden.” Zichtbaarder Ook de stappen die tot een promotie zouden kunnen leiden zijn vaak minder goed bekend bij allochtone medewerkers. Lex Gründeman van Cordaan: “De instroom naar opleidingen moet intern toegankelijker gemaakt worden. Dan kun je mensen ook opleiden tot niveau 3 en 4 wat zo hard nodig is. De Cordaan Academie bestaat nu een jaar. Daarin wordt gewerkt met klasjes. Dat is een voordeel, omdat men veel zichtbaarder is, ook voor collega’s in teams. De mogelijkheid tot doorstromen wordt daardoor ook zichtbaarder.”

Win-win Het is een bekend gegeven dat leidinggevenden vaak onbewust op zoek zijn naar mensen in wie zij zichzelf herkennen. De meeste leidinggevenden zijn blanke, autochtone mannen dus zijn ze wellicht eerder geneigd rond te kijken naar iemand met een vergelijkbaar profiel. Anderzijds moet een medewerker gemotiveerd en gedreven zijn om door te groeien binnen de organisatie. Doorstromen naar een hogere (leidinggevende) positie vraagt veel van de medewerker, vooral als hij of zij de eerste allochtoon is die binnen een managementteam komt werken. Niet elk team staat daar open voor. Ook de verwachtingen over en weer zijn niet altijd duidelijk omdat ze onvoldoende aan bod komen tijdens functioneringsgesprekken. Een manier om dit te ondervangen is openheid over de drijfveren van mensen in hun werk, aldus Wim Brandes van Het Gors: “In functioneringsgesprekken focussen we te vaak op de talentkant, wat kan iemand? We praten te weinig over wat mensen drijft, wat de behoeften, opvattingen en achtergronden zijn en hoe zich dat verhoudt tot de visie van het bedrijf. Zo creëer je makkelijker een win-win situatie voor de medewerker én de organisatie.” Competenties (h)erkennen Verschillen in communicatie- en werkstijlen kunnen ook van invloed zijn op doorstroommogelijkheden. Bijvoorbeeld als de kwaliteiten van een medewerker onzichtbaar blijven of als een collega niet “assertief ” genoeg overkomt. Je hoort dan uitspraken van managers als “Ik wil gedreven leidinggevenden, als ze belangstelling hebben voor die baan dan moeten ze dat zelf aangeven”. Helaas komt het ook voor dat discriminatie de reden is dat medewerkers niet kunnen of willen doorstromen. De laatste tijd worden binnen verschillende instellingen in de (gehandicapten)sector initiatieven ontwikkeld om de doorstroom van allochtone medewerkers te vergroten. Zo worden bijvoorbeeld talentpools of traineeprogramma’s opgezet om aanwezige competenties beter te (h)erkennen. Daarnaast krijgt loopbaanbegeleiding een

belangrijkere rol: Welke mogelijkheden zijn er tot omscholing of nascholing? Wat heeft iemand nodig om zich te kunnen blijven ontwikkelen? V o o r b e e l d e n va n d o o d d o e n e r s over allochtone doorstromers • Ze zijn er niet. • Ze willen niet. • Ze hebben de kwaliteiten niet. • Waarom nu; het kan toch ook over een paar jaar? • Moet ik dan plaats maken? • Ze kunnen geen leiding geven. • Ze nemen geen initiatief. • Je moet concessies doen aan de kwaliteit.

Stelling 35 “Ik wil doorzetters op leidinggevende functies, maar de allochtone medewerkers in mijn organisatie solliciteren niet eens op de interne vacatures voor teammanager. Dan past zo’n functie toch ook niet bij hen.” Mee eens? Reageer op www.vgn.org

Behoud Net als doorstroom, krijgt het behoud van allochtone medewerkers en preventie van uitstroom bij zorginstellingen, veel minder aandacht dan de instroom van allochtoon personeel. Dit is opvallend omdat allochtone medewerkers nog altijd meer en sneller uitstromen dan hun autochtone collega’s. Voorkomen van snelle uitstroom is om veel redenen gewenst. Onder meer omdat dit effect heeft op het imago van de instelling. Hoe sneller allochtone medewerkers uitstromen, hoe moeilijker het zal worden nieuwe mensen uit dezelfde doelgroep te werven, als medewerker maar ook als cliënt. Saadet


Büyükkaya-Kaya van Dichterbij: “Als we iemand in dienst hebben genomen en die vertrekt na zes of drie maanden, dan verliezen wij ook de achterban als potentiële cliënten en medewerkers. Zo werkt het wel vaak. Dan kun je hoog of laag springen, maar dan sta je bij die doelgroep bekend als een slechte organisatie. En je krijgt geen herkansing.”

is belangrijk, maar ook de organisatie wordt onder de loep genomen. Doorstromen kan alleen als organisatiestructuren bekend zijn. Een onderdeel van het leertraject bestaat uit stages of leerplekken. Voor het traject start wordt al gekeken of er zicht is op vacatures. Paulien den Bode van Sting: “De aanloop naar zo’n leertraject heeft heel veel aspecten van interculturalisatie

Stelling

in zich, omdat je een hele organisatie mee moet krijgen. Mensen moeten het belangrijk gaan vinden dat er

Als allochtone medewerkers snel vertrekken bij hun werkgever in de gehandicaptenzorg dan zullen ze hun werk wel niet goed doen. Daar kunnen wij als HRM-ers niets aan doen.

diversiteit komt in alle geledingen van de organisatie. Dat proces wordt ingezet vanaf het moment dat besloten wordt het leertraject in te zetten. Dat vraagt een bestuurder en een vaandeldrager van P&O die daar achter staan en dat uitdragen. Practice what you preach, preach

Mee eens? Reageer op www.vgn.org

what you practice.” Weerstand

36

Weerstand hoort erbij, aldus Paulien den Bode: “Mensen moeten uit hun werk gehaald worden. Dat

U I T DE P RA K T I J K : D o o r s t r o o m m o g e l ijk h e d e n vergroten

gebeurt natuurlijk bij ieder willekeurig management- of doorstroomtraject, maar omdat het zo specifiek is voor deze groep verzorgenden is dat lastiger. Waarom moet dat nou? Is dat nu wel nodig? Er moet dus echt een

Om allochtone verzorgenden de mogelijkheid te bieden

verschuiving plaatsvinden en macht afgestaan worden.

door te stromen, zijn Sting, de landelijke beroepsvereniging

Dat betekent dat je moet loslaten en dat je de werkelijkheid

voor verzorging & zorgprojecten en Van Berkel &

moet zien zoals die is. Je kunt niet in je witte denken

Partners en E-n-Tpartners de ‘Leergang Verkenningen

doorgaan. De organisatie moet klaar zijn voor diversiteit in

op Groei’ gestart. Deze leergang richt zich op allochtone

alle geledingen.”

verzorgenden op niveau 3 die andere posities in hun organisatie willen gaan vervullen, zoals een leidinggevende

Kracht

functie, deelnemen aan een organistiebreed project of

Het feit dat dit traject in een groep gedaan wordt is een

een functie in de OR. Met deze medewerkers en hun

pluspunt, vinden ze bij Sting. De deelnemers herkennen

leidinggevenden wordt een traject doorlopen om de

veel in elkaar. Bijvoorbeeld de faalangst of de barrières

doorstroommogelijkheden te vergroten. Het traject is

waar ze tegenaan lopen. Marja van Berkel, van Van Berkel

op maat. Iedere keer wordt opnieuw bekeken wat de

& Partners: “Vaak zie je dat mensen al meerdere keren

behoeften zijn. Ook wordt er voor individuele begeleiding

zijn afgewezen voor een sollicitatiegesprek. Dan moet je

altijd met coaches gewerkt.

sterk zijn om door te zetten. Voor bijeenkomsten worden ook mensen uitgenodigd die het wel gelukt is om door te

Kansen vergroten

stromen en er wordt veel met rollenspellen gewerkt. Op

Het traject ‘Verkenningen op Groei’ is niet vrijblijvend.

deze manier ervaren de deelnemers dat ze grenzen kunnen

Vijftig procent van de deelnemers moet uiteindelijk

verleggen, dat geeft kracht.”

doorstromen. Empowerment van de deelnemers


n

Nieuwe inzichten Exitgesprekken en medewerkerstevredenheidsonderzoeken zijn twee instrumenten die kunnen helpen een beeld te vormen van de redenen van vertrek. Beide instrumenten geven de hrm-er vaak nieuwe inzichten. Voelde de vertrekkende medewerker zich thuis bij een organisatie? Had zij de ervaring tegen glazen plafonds aan te lopen? En: Is er sprake van onopgemerkte of onderschatte weerstand bij het zittende personeel? Ook functioneringsgesprekken zijn goede momenten om dergelijke onderwerpen te polsen. Lex Gründeman, Cordaan: “Helaas voeren wij geen exitgesprekken meer, maar er komen wel andere signalen binnen over het ‘draaideureffect’ rondom allochtone medewerkers. Hoogopgeleide allochtone medewerkers worden vaak weggekocht door andere instellingen. De concurrentie is hoog en de spoeling is dun. Ze worden bij ons dus niet echt serieus genomen want de organisatie is er nog niet aan toe. De medewerkers vinden dan dat ze te weinig bevoegdheden krijgen en te weinig zelfstandigheid. Dat ze te veel ondergekwalificeerd werk moeten doen. Ze worden onvoldoende aangesproken op kwaliteit en daar moet aan gewerkt worden.” Cruciale fase Informatie inwinnen over tevredenheid of uitstroom is belangrijk maar ook een goede introductieperiode is cruciaal voor het behoud van (allochtoon) personeel. Juist in deze fase vallen veel mensen af omdat hier de verwachtingen van beide partijen duidelijker worden. Door te werken met mentoren of coaches en het bevorderen van onderlinge contacten tussen allochtone medewerkers kan veel uitval worden voorkomen. Bij Dichterbij stimuleert de afdeling hrm het behoud van allochtone medewerkers op de volgende manier: “Wij houden rekening met de wisselwerking tussen het individu en de rest van het team. Dat doen we door duo’s te vormen. We koppelen de allochtone medewerker aan een maatje in het team waar ze een vertrouwensrelatie mee kunnen opbouwen. De manager moet dat natuurlijk faciliteren. Daarom zijn we ook begonnen vooral eerst die managers te trainen.”

Bij Pameijer vinden ze het ook belangrijk om de allochtone medewerkers te betrekken bij hun arbeidsmarktstrategie “Binden, boeien, groeien,” aldus Adriana Blom, “Een onderdeel van ons project gaat over hoe je mensen vasthoudt als ze eenmaal binnen zijn. Dat wil ik graag afstemmen met onze diversiteitsconsulenten. In het welkomstboek voor nieuwe medewerkers, komt in de interviews ook specifiek iemand van allochtone afkomst aan het woord. Dat vond ik belangrijk.” TIP: www.diversityatwork.net biedt informatie over optimaal gebruik maken van diversiteit en de talenten van medewerkers. Er is informatie te vinden over wat diversiteitsmanagement is, wat de voor- en nadelen zijn, praktijkvoorbeelden en nog veel meer.

37 Flexibiliteit Ook arbeidsvoorwaarden spelen een rol bij het behoud van werknemers. Goede en flexibele kinderopvang is voor werkende moeders bijvoorbeeld cruciaal, maar ook de mogelijkheid om je geloof op een passende manier uit te oefenen. Denk bij flexibele arbeidsvoorwaarden aan de volgende vragen: • Is er kinderopvang? • Hoe gaan we om met vakantiedagen? • Wat zijn de werktijden? • Is het mogelijk om thuis te werken? • Heeft iedere medewerker volop keuze bij de lunch? • Is er een stilteruimte? • Bieden we taalbegeleiding? • Is er gelegenheid tot persoonlijke ontwikkeling? Meer lezen over wat collega’s zeggen over flexibele arbeidsvoorwaarden? Lees de rubriek ‘Collega’s aan het woord over maatwerkoplossingen’ op pagina 56.


U I T DE P RA K T I J K : Lager opgeleiden toegeleiden en behouden

Gebrekkige inbedding Anderzijds noemt Carla den Os ook de gebrekkige inbedding van allochtone instromers in de organisatie als oorzaak van het zogenaamde ‘draaideureffect’. “Daarom

ZW Haaglanden heeft sinds 2007 het project ‘Kleurrijke

wil de organisatie deskundigheidsbevordering aan twee

zorg werkt’, waarin wordt gewerkt aan het toegeleiden

kanten. Elkaar echt leren kennen en begrijpen staat daarbij

van lager opgeleiden naar de zorg. Carla den Os is

centraal. Bijvoorbeeld door een spel te ontwikkelen voor

projectleider van ‘Kleurrijke zorg werkt’: “Naar aanleiding

medewerkers om elkaar wegwijs te maken in elkaars land,

van een onderzoek door de Raad voor Werk en Inkomen

regio en religie.”

en Prismant concludeerde staatssecretaris Bussemaker dat het óók nodig was om Turkse en Marokkaanse vrouwen naar de zorg toe te leiden. Want als je in de regio Haaglanden praat over laagopgeleiden, praat je voornamelijk over allochtonen. Hun aandeel in die groep is zo’n 95 procent.” Inzetten op behoud

38

ZW Haaglanden had een instroomtarget op dit project, maar wilde ook inzetten op behoud. Carla den Os: “Instroom en behoud zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden. Uit onze pilot blijkt dat mensen binnenkomen maar met even grote vaart weer vertrekken. Voor een thuiszorgorganisatie werden bijvoorbeeld 100 mensen geworven en daarvan werken er nu nog maar 5. De rest is al weer uitgestroomd. De redenen voor de hoge uitstroom is enerzijds gebrek aan begeleiding bij de werkgever. Het juiste denken werkniveau wordt vaak verdoezeld door een gebrekkige taalbeheersing. Een taalcoach kan dan helpen. Wij geven scholing op het gebied van empowerment, taal en zorg. De begeleiding bestaat uit werkbegeleiding bij de werkgever, een taalcoach, buddyzorg en mentoraat. Daarbij neemt een professional een kandidaat een jaar lang onder zijn hoede.”


n

4 DOORSTROOM EN BEHOUD

Recommend Documents