2013 téma měsíce

vydavatel

HR forum

4/2013

o d b o r n ý m ě s í č n í k p ro v š e c h n y, k t e ř í c h t ě j í d o b ř e v é s t d ru h é i   s a m i s e b e PartneŘi časopisu

Můj život

na sinusoidě Petr Fejk

téma měsíce

Know how

Forum

Talent management

Somatický kouč odhaluje své metody

Osvobození talentu? Funguje lépe než jeho řízení

SVĚT BUDE VÁŠ!

STUDUJTE

Začněte studovat MBA od 1. května 2013 a získejte ke studiu tablet jako dárek a mnoho dalších výhod

CENA 98 000 Kč

◆ ◆ ◆ ◆ ◆

MBA

25 studijních programů MBA, BBA a LLM profesionální tým špičkových lektorů časová flexibilita studia studium v češtině nebo angličtině zdarma studijní materiály a literatura

Business Institut největší MBA škola v České republice www.businessinstitut.cz

BI_Svet bude vas_210x130.indd 5

15.03.13 12:43

VYDAVATEL

HR forum

Předplaťte si Hr forum 3/2012

O D B O R N Ý M Ě S Í Č N Í K P RO V Š E C H N Y, K T E Ř Í C H T Ě J Í D O B Ř E V É S T D RU H É I S A M I S E B E PARTNER ČASOPISU

odborný měsíčník pro všechny, kteří chtějí dobře vést druhé i sami sebe

www.hrforum.cz

Kam směřuje vývoj personalistiky?

Předplatným časopisu získáte:

FORUM

HR oddělení dnes? M éně peněz i kompetencí KNOW HOW

Když se berou benefity…

Puntičkář, RADIM JANČURA:

který rád

kritizuje

VYDAVATEL

HR forum

HR forum VYDAVATEL

0 00 Praha 2 tforum.cz

9/2012

4/2012

O D B O R N Ý M Ě S Í Č N Í K P RO V Š E C H N Y, K T E Ř Í C H T Ě J Í D O B Ř E V É S T D RU H É I S A M I S E B E

O D B O R N Ý M Ě S Í Č N Í K P RO V Š E C H N Y, K T E Ř Í C H T Ě J Í D O B Ř E V É S T D RU H É I S A M I S E B E

PARTNER ČASOPISU

PARTNER ČASOPISU

TÉMA MĚSÍCE

Softwarové systémy pro HR FORUM

Přehledný seznam dodavatelůHRIS

KNOW HOW

Víte, co vaší firmě může přinést kurzarbeit?

Lidé už nechtějí

pouze

MAGDALENA SOUČEK

pracovat

kontakt: People Management Forum / Česká společnost pro rozvoj lidských zdrojů, Lublaňská 57/5, 120 00 Praha 2 e-mail: [email protected], tel.: +420 222 560 073, +420 775 730 033, w w w . p e o p l e m a n a g e m e n t f o r u m . c z

Pomozte od korupce

očistit byznys

TÉMA MĚSÍCE

Lídři chybí. Umíme jim vytvořit prostor?

• 11� ročně časopis • přístup do on-linové části časopisu, kde naleznete další články a průzkumy v nezkrácené podobě • vstup do on-line archivu časopisu

Tištěná verze 1400 Kč celoroční předplatné 700 Kč studentské předplatné  Objednávejte na www.send.cz (sekce odborné časopisy) 98 EUR předplatné na Slovensko Objednávejte na www.press.sk

V ceně není zahrnuta DPH.

TÉMA MĚSÍCE

Verze v PDF 790 Kč celoroční předplatné zdarma pro studenty personalistiky, andragogiky a managementu Objednávejte na [email protected]

KAREL JANEČEK:

FORUM

KNOW HOW

Malé firmy se leadershipu nebojí

Zdravotní péče o zaměstnance po novele zákona

Chcete zviditelnit své jméno, značku, služby? Nabízíme PR články, inzerci, kalendárium. 

Více na [email protected]

1

duben 2013

editorial

Talent musí přežít!

Vydavatel: People management forum (dříve Česká společnost pro rozvoj lidských zdrojů) Lublaňská 57/5, 120 04 Praha 2 telefon: 222 560 073, 608 071 381 fax: 224 232 353 e-mail: [email protected] www.peoplemanagementforum.cz

„T

y to máš hned hotovo, určitě mi pomůžeš, já bych se s tím dřel celou věčnost!“. Tak zní oblíbená vlichocovací formulka, která dnes a denně a v různých obměnách zaznívá z úst žadatelů o pomoc. Alespoň jednou

Zástupce vydavatele: Ing. František Mika

v životě ji musel slyšet každý, kdo něco dokáže dělat lépe, rychleji či snadněji než

Redakce: Mgr. et Mgr. Barbara Hansen Čechová Lublaňská 57/5, 120 04 Praha 2 telefon: 222 560 073, 736 522 363 e-mail: [email protected] www.hrforum.cz

ti druzí. Kdo má zkrátka na něco talent. Varianty slovního vyjádření této formulky bývají různé, ale mechanismus je vždy totožný. Existuje totiž určitý typ lidí, který dává přednost setrvání ve své komfortní zóně před mobilizací energie po-

Redakční rada: Alena Červenková, Šárka Drbová, Markéta Fixová, Jiří Halbrštát, Anna Knotková, Zdeněk Kubín, František Mika, Olga Myslivečková, Hana Stalmachová

třebné k řešení komplikovanějších či náročnějších úkolů. Raději zahraje kamarádskou roli a zalichotí, neboť ví, že to většinou dobře zafunguje. Ta trocha pokory, ať autentické nebo předstírané, totiž přináší výhody – žadatel se nenadře,

Korektury: Mgr. Marie Těthalová [email protected]

zato má výsledky! Pamatuji si dobře, jak jsme na gymnáziu při hodinách chemie aplikovali tuto vlichocovací techniku na své spolužačky, abychom se nemuseli

Grafický layout, sazba: Johana Kratochvílová, [email protected] telefon: 776 610 321

zabývat výrobou „bílé sraženiny“.

Foto na obálce: Johana Kratochvílová

V  prostředí organizací, kde jsou lidé propleteni organizačními a  sociálními vazbami a  vztahy, je to i  pro nezasvěceného čitelné už po velmi krátkém po-

Tisk: KAVKA PRINT a.s. telefon: 317 070 745 www.kavka.cz

bytu, spolupráci či dokonce jen pozorování. Nelze totiž přehlédnout, že zatímco na někoho se úkoly a projekty doslova lepí, druhý si žije poklidným životem

Péče o klienty: Ing. Eva Jelínková, telefon: 731 558 700, e-mail: [email protected]

od kávy k obědu, od oběda ke kávě. Sleduje pečlivě čas, aby se stihl sbalit tak,

Příjem předplatného: Objednávky předplatného i všechny dotaze a urgence týkající se předplatného směřujte prosím na: SEND Předplatné P.O.Box 141, 140 21 Praha 4 telefon: 225 985 225, 777 333 370 příjem SMS 605 202 115 e-mail: [email protected], www.send.cz

aby na „padla“ už skutečně opouštěl pracoviště. Odborně bychom mohli říci, že

Informace o předplatném: Dita Stodolová telefon: 224 235 750, 608 071 381 fax: 224 232 353 e-mail: [email protected]

kteří disponují kapacitními rezervami. Ostatní zase zkouší, jak nejlépe uplatnit

Předplatné: Plná cena předplatného je 1 400 Kč (bez DPH) ročně, pro předplatitele ze Slovenska 98 EUR (bez DPH) ročně. Pro členy PMF je zasílání výtisků (2 ks) zdarma, pro další výtisky je zvýhodněná cena 700 Kč (bez DPH) ročně. Časopis HR forum vychází ve dvou podobách – tištěné a online, již lze najít na www.hrforum.cz. Pro heslo kontaktujte [email protected]. Reklamní a PR články jsou zřetelně označeny. HR forum neodpovídá za jejich obsah, ani jazykovou úroveň.

hustota práce v organizaci je nerovnoměrně rozdělena směrem k talentovaným, schopným jedincům. Talentovaní lidé na sebe přitahují pozornost všech spolupracovníků na dobře známém principu sněhové koule. Když nadřízení potřebují přidělit další a další projekt, si vždy dříve vzpomenou na ně než na jiné kolegy, zmíněnou vlichocovací formulku: „Když ty tomu tak rozumíš… “ Tento všeobecně rozšířený jev má své kladné i  záporné stránky. Mezi těmi František Mika PMF, prezident Váš názor uvítám: [email protected]

kladnými dominuje možnost snadné identifikace talentů. Odborníci uznávají, že k  posouzení a  srovnávání životní úrovně stačí namísto složitých a  drahých statistických metod porovnat ceny hamburgerů a výsledky jsou prakticky stejné. Obdobně by odborníci mohli dojít k očividnému poznání, že k posouzení a srovnání úrovně talentu stačí namísto složitých psychologických metod porovnat skutečné vytížení jednotlivých pracovníků. Nemusí se tak zkoumat, kdo je talent, ale jen zjistit, na co je kdo talent. Negativní stránky tohoto jevu nám však

Vydávání povoleno MK ČR pod číslem 8257.

musejí dělat vrásky. V  organizacích jsou talenti ubíjeni přepracovaností! Není

Nevyžádané rukopisy se nevracejí.

nic neobvyklého pracovat „od nevidím do nevidím“ a ještě být přes víkend za-

Nepovoleno přetiskování a reprodukování bez souhlasu redakce.

věšen online na telefonu a e-mailu, řešit smrtící dávky úkolů prakticky za běhu

Toto číslo vychází 10. 4. 2013.

a často s i podporou farmaceutických preparátů. Ptáte se, jak to může talent pře-

ISSN 1212-690X

žít? Musí! n

2

www.HRforum.cz

ze zákulisí

obsah forum

ze zákulisí

8

Ne s každou známou osobností se dá udělat dobrý rozhovor. Například ta-

Válka o talenty: stejná kritéria

kový Karel Gott je snem pouze tako-

pro všechny není na pořadu

vého novináře, který doufá, že zlatý

dne

slavík pro nějaký obskurní plátek opět



Alena Červenková

pronese něco o  svých názorech na

8

Hledání talentovaných vyso-

6

„židovsko-zednářské“ spiknutí. Jinak je jisté, že z  mistra budou padat jen

koškoláků

odpovědi, které by si žurnalista mohl

Olga Myslivečková

v klidu sepsat z tepla domova. Očekávatelné chválení okolí, své minulosti,

10 „Talent liberation“ jako proti-

svých kolegů, své rodiny. Není se čemu

pól talent managementu

divit. Být celý život na očích mediální



Clive Wilson, Petr Kosina

12

Jak pracujete ve vaší společ-

k postavení si velké bariéry kolem sebe

nosti s „talenty“?

a  omezení přihazování informací no-

profesionál 14 Petr Fejk: Život na sinusoidě

Barbara Hansen Čechová

veřejnosti by asi u každého z nás vedlo

10

know how 18

Jak se měří talent



Filip Lepier

funkcích se stal rychle terčem kritiky. Média v jeho případě ukázala svou obrovskou moc – z obdivované osobnosti

pohovoru

ník. Na základě této zkušenosti se roz-

Jan Gruber, Hana Kyrianová

hodl své kontakty s novináři omezit na

Ondřej Charvát

14

minimum Díky naší spolupráci se společností Positive, která měla Petra Fejka jako hlavního hosta na akci Inspirace setkání s budoucností, se mi podařilo

24 David Arkless: Politická vůle

rozhovor získat. Byla jsem velmi zvě-

jde proti demografickému

davá, jak moc bude pan Fejk otevřený

a ekonomickému vývoji

a  jestli vůbec bude možné zajímavý

Barbara Hansen Čechová

rozhovor udělat. Svůj názor si můžete

28 Jak odvrátit nepříznivou

ské zoo se vyhříval na výsluní jejich

se během chvíle stal kritizovaný úřed-

ký kouč



Pernou zkušeností s médii si prošel i Petr Fejk. Zatímco jako ředitel praž-

šení efektivity výběrového

23 Buďte kreativní, říká somatic

liv hodnotu.

zájmu, v následujících dvou veřejných

20 Triangulace – metoda ke zvý-



vinářům, které by mohly mít jakouko-

udělat na straně 14. Věřím, že vás ne-

demografii

zklame. Ve své malé podkrovní kance-

Alena Červenková

láři hovořil tiše a klidně a nevyhýbal se

BLOG 32 Milan Růžička

20

žádnému tématu. Jako vždy se budeme těšit na všechny vaše dopisy a připomínky. Hezké jarní dny.

Barbara Hansen Čechová šéfredaktorka

3

duben 2013

aktuálně

otázka pro…

kalendárium

Kateřinu Jaroňovou ze společnosti Profesiacz

Vaše společnost udělala průzkum ohledně dojíždění lidí za prací. Jak ochotní jsou Češi dojíždět? Lidé jsou nejčastěji ochotni dojíždět do práce (jednu cestu) do 30 minut. Následovalo dojíždění do 60 minut, které deklaruje necelá třetina účastníků. Každý šestý si hledá práci do 15 minut od domova. Existují lidé, kteří jezdí do práce i 90 minut (5%), šest procent je dokonce ochotno vážit cestu do práce až 2 hodiny. Podle analýzy databáze životopisů (42 000 životopisů) na pracovním portálu Profesia.cz jsou nejochotnější za prací dojíždět lidé ve Středočeském kraji, práci si v jiném kraji hledá až dvě třetiny z nich. Středočeši využívají krátké dojezdové časy do Prahy, kde je nejen více pracovních příležitostí, ale i lepší platové ohodnocení. Největší paradox představují obyvatelé Moravskoslezského kraje, kde je druhý nejvyšší podíl nezaměstnaných (10%) v zemi, ale zároveň nejnižší ochota dojíždět za prací mimo svůj kraj, kdy vůli má až každý šestý.

Rozhovory v  Českém rozhlase se šéfredaktorkou HR fora Dne 11. 4. si můžete na Českém rozhlase Region poslechnout rozhovor s Barbarou Hansen Čechovou, šéfredaktorkou HR fora. S  moderátorkou Alimou Martinovou bude hovořit o nezaměstnanosti absolventů.

Šéf Fiatu vyšetřován kvůli údajnému porušování práv zaměstnanců Generální ředitel italského výrobce automobilů Fiat Sergio Marchionne je v Itálii vyšetřován kvůli obvinění z  porušování práv zaměstnanců. Oznámila to firma, která je největším soukromým zaměstnavatelem v Itálii. Pochybení ale odmítá. Vyšetřování se týká vleklého sporu kolem propuštění 19 zaměstnanců továrny u města Naples, kteří si stěžují na údajnou diskriminaci. Podle automobilky je vyšetřování dalším projevem „bezprecedentního právního útoku odborového svazu FIOM proti Fiatu“. Čistý zisk automobilky Fiat ve čtvrtém čtvrtletí stoupl téměř o polovinu na 388 milionů eur navzdory poklesu poptávky v Evropě.

zapište si do diáře

18. 4.

Akademie při PwC & CIPD: Workshop Meření efektivity v  HR. Workshop Měření efektivity v HR je jednodenní interaktivní seminář pořádaný Akademií při PwC ve spolupráci s  mezinárodní organizací CIPD určený odborníkům z oblasti HR, kteří se zajímají o měření efektivity, prokazování hodnoty a prezentaci přínosu HR společnosti, ve které pracují.

Podnikání s  dětmi usnadní nový projekt Baby office V Česku odstartoval unikátní projekt, který usnadní návrat do práce podnikatelkám a rodičům pracujícím na zkrácené úvazky. Na jednom místě nabízí prostory pro kanceláře na bázi coworkingu, zasedací místnost i oddělené herny pro děti. „Zásadním přínosem Baby Office je i to, že rodič není izolován v domácím prostředí a může si tak snadněji vytvářet obchodní i  sociální kontakty,“ říká iniciátorka projektu Hana Krejčí. Baby Office je prioritně určen rodičům podnikatelům nebo těm, kteří by s podnikáním rádi začali. Podnikatelé – na rozdíl od zaměstnanců – nemají šanci využívat nadstandartních služeb, jako jsou firemní školky či programy pro děti. Nový projekt jim proto mimo jiné nabízí miniškoličku pro děti od 15 měsíců, případně i individuální hlídání dětí už do 6 měsíců. Součástí programu budou i vzdělávací semináře či přednášky.

duben 1 2 3 4 5 6 7 8 4. 9 9. Efektivní metody výběru 10 zaměstnanců, PMF 11 12 13 14 15 16 4. 17 17. Seminář pro zaměstnavatele na pracovišti, 18 Flexibilita Aperio, Kladno 4. 19 18.–19. Comp&Ben Akademie Modul 4: Motivační složky 20 a  variabilní odměňování. Řízení výkonu 21 19. 4. Seminář pro zaměstnavatele na pracovišti, 22 Flexibilita Aperio, Kladno 23 23.–24. 4. Konference projektový manZlín, Společnost pro 24 agement, projektové řízení 25 26 27 28 29 30

4

www.HRforum.cz

aktuálně

lidé

Kdo má práci, dobrovolně ji dnes neopouští

Zaměstnancům automobilky Hyundai vzrostou mzdy o  3 %

Miroslava Hradilová Ředitelkou Odboru Lidské zdroje Českého rozhlasu je od začátku března  Mgr. Miroslava Hradilová. Miroslava Hradilová  absolvovala Fakultu tělesné výchovy a  sportu Univerzity Karlovy, obor tělesná výchova a sport. Od roku 2007 začala pracovat v personální oblasti na pozici HR specialista ve společniosti AGC Automotive Bilina. Poté nastoupila na pozici HR manažera ve společnosti Grammer CZ v Mostě. Největší část své personální kariéry strávila ve skupině Unipetrol opět na pozici HR manažera. Při své personální práci se podílela převážně na personálních projektech a  rozvojových programech pro zaměstnance.

Současná ekonomická situace má značný dopad na trh práce, zaměstnanci jsou za práci vděčnější a snaží se ji udržet, dokud to jde. Podle analýzy pracovního portálu Profesia.cz uchazeči o práci uvádí v životopisech v průměru zkušenosti z 2,3 předcházejících zaměstnání. Na vzorku 42 000 životopisu byl meziročně zaznamenán pokles počtu předcházejících zaměstnání o 4,2 %.  V  roce 2012 bylo nejstabilnějším povoláním podle životopisů uložených na Profesia.cz policista/ka, který v  průměru pracoval/a  na jednom místě 15,9 roku. Následovaly pozice inspektor/ka (9 let), vedoucí pošty (8,5 roku), strojník/ice (7,9 let) a personalista/ka (7,7 let). ,,Na druhém konci žebříčku se umístila pozice au-pair, kterou lidé zastávali v  průměru 0,9 roku. Dále uchazeči nejčastěji střídají zaměstnání na pozicích IT tester/ka (1 rok), hosteska (1,1 roku), pomocný kuchař (1,3 roku) a  telemarketingový pracovník/ce (1,3 roku).“ dodává Kateřina Jaroňová ze společnosti Profesia CZ. Ve věkové kategorii 17–24 mají uchazeči zkušenosti v  průměru z  již 1,4 zaměstnání. Do 34 let mají uchazeči za sebou v průměru 2,6 zaměstnání. V dalších věkových kategoriích roste počet zaměstnání pomaleji, do 44 let se jedná o 3,1 zaměstnání a do 54 let o 3,2 zaměstnání. U  skupiny 55+ vidíme mírný pokles na 2,9 zaměstnání. Tato skutečnost může být dána minulostí, kdy bylo běžné, že lidé v jednom zaměstnání strávili celý život. Stále platí, že během kariéry musí top manažeři měnit práci nejčastěji, v průměru 3,8 krát. Nejméně zaměstnavatelů uvádí pomocní zaměstnanci (2,6 zaměstnavatele) a kvalifikovaní dělníci (2,7 zaměstnavatele). Zbylé úrovně oscilují kolem 3 předchozích zaměstnavatelů.

Zaměstnancům automobilky Hyundai v  Nošovicích na Frýdecko-Místecku vzrostou od dubna mzdy v  průměru o  tři procenta. Dodatek ke kolektivní smlouvě počátkem dubna podepsali odboráři se zástupci vedení firmy. ČTK o tom informoval mluvčí automobilky Petr Vaněk. V podniku pracuje přibližně 3500 lidí. Průměrný hrubý měsíční příjem zaměstnanců včetně bonusů byl v  loňském roce zhruba 27  500 korun.  Po dvou měsících vyjednávání se zástupci společnosti a dvou odborových organizací shodli také na navýšení bonusu za splnění výrobního plánu z 50 na 75 procent základního platu a zvýšení příspěvku zaměstnavatele na penzijní a  životní pojištění o  sto korun. Měsíční příspěvek tak může na každý typ pojištění zvlášť činit až 700 korun.

Jana Wolfová Jana Wolfová (Hezinová, 37) se 4. března vrací po mateřské dovolené zpátky do Hypoteční banky na post ředitelky marketingové komunikace. Na své staronové pozici bude odpovědná za přípravu marketingové a komunikační strategie banky, reklamní kampaně, public relations a  interní komunikaci. Jana Wolfová již v  Hypoteční bance v  minulosti tři roky pracovala a podílela se mimo jiné na změně názvu banky z Českomoravské hypoteční banky na Hypoteční banku. Jana Wolfová vystudovala Fakultu managementu na Vysoké škole ekonomické v Praze. Tomáš Nidetzký Od 1. dubna 2013 nastupuje na pozici generálního ředitele obchodu ING Pojišťovny v  České republice Tomáš Nidetzký. Jeho hlavním úkolem bude rozvíjet obchodní aktivity ING v České republice a  jako člen představenstva se bude také podílet na celkovém směřování společnosti. Tomáš Nidetzký (43) absolvoval fakultu informatiky a statistiky na VŠE v Praze a postgraduální studium na Oklahoma City University v USA.

Miroslava Hradilová

Jana Wolfová

Tomáš Nidetzký

Jančura chce založit fond proti nezákonnostem při výstavbě silnic Majitel dopravní skupiny Student Agency Radim Jančura se chystá založit nadační fond, který bude financovat kontrolu nezákonných dohod při výstavbě silnic a  dálnic. Fond by mohl vzniknout zhruba do měsíce a  prostředky poskytne Student Agency. Jančura to uvedl na dnešní tiskové konferenci. „Nezákonné praktiky dělají z  našich dálnic nejdražší a  zároveň nejméně kvalitní nově budované dálnice v Evropě. Totéž platí i o železničních koridorech. Cílem této aktivity bude i  vynucování odpovědnosti za odstranění skrytých vad i  u  staveb již předaných,“ uvedl.

5

duben 2013

aktuálně

Stránky připravila Alena Červenková a Barbara Hansen Čechová

600 000

zaměstnanců, na tolik hodlá německý automobilový koncern Volkswagen do roku 2018 zvýšit počet zaměstnanců ze současných 550.000. Uvedl to šéf závodní rady Bernd Osterloh v  rozhovoru pro list Handelsblatt.  „Volkswagen roste, proto pokračuje v přijímání zaměstnanců do výroby,“ řekl Osterloh. Dodal, že růst počtu zaměstnanců se bude týkat zejména mimoevropských aktivit. Volkswagen nyní těží ze silného růstu prodeje v  Severní Americe a  v  Asii, který kompenzuje slabou poptávku v  Evropě. Firma hodlá během příštích pěti let téměř zdvojnásobit své výrobní kapacity v  Číně. Více

než polovina zaměstnanců Volkswagenu již nyní pracuje mimo Německo, napsala agentura Reuters.  Agentura DPA už dříve upozornila, že v  období 2008–2012 se počet zaměstnanců automobilky v  Asii zvýšil o 134 procent na 70.000. Hlavní podíl na celkové pracovní síle skupiny má ale zatím stále Evropa, kde pracuje 410.000 zaměstnanců.  Volkswagen, jehož součástí je Škoda Auto, je největší automobilkou v Evropě. Do roku 2018 se chce stát největším výrobcem automobilů na světě. Firma loni zvýšila celosvětový prodej o  11 procent na rekordních 9,07 milionu vozů.

Absolventi mají šanci získat praxi díky stážím První stážisté projektu Stáže ve firmách – vzdělávání praxí, který realizuje Fond dalšího vzdělávání, získalo certifikáty Europass. Kromě formálního vzdělání disponují absolventi praktickými zkušenostmi z  daného oboru a  jsou seznámeni s  firemním prostředím. Takové znalosti a  zkušenosti jsou v dnešní době pro zaměstnavatele stěžejní. „Z  hlediska firem se jedná o důležitý faktor, který často znamená značné výdaje. Absolventi

stáže jsou v  tomto ohledu ve výhodě. Nabídnou zkušenosti a nemusí se měsíce zaučovat,“ uvádí Radek Rinn, hlavní manažer projektu. Program podpořený z  Operačního programu vzdělávání pro konkurenceschopnost je naplánován do konce příštího roku a klade si za cíl rovněž zakotvit tento systém vzdělávání do české legislativy. Projít by jím mělo v první fázi až 5000 lidí, zapojit se do něj stále mohou i firmy nabízející místa pro stážisty.

V  TPCA se stále nedohodli na kolektivní smlouvě Odbory a vedení kolínské automobilky TPCA se dnes opět nedohodly na kolektivní smlouvě. Stávající smlouva přitom vyprší už v neděli. Vyjednávání bude pokračovat příští týden. ČTK to dnes řekl mluvčí TPCA Radek Kňava. Firma může dodatkem stávající smlouvu prodloužit. Pokud se tak nestane, začne platit zákoník práce a  zaměstnanci automobilky přijdou o  benefity, jakými jsou případné osmiměsíční odstupné nebo týden

dovolené navíc. „Dohodli jsme se na tom, že kolektivní vyjednávání bude dále pokračovat příští týden. To je jediné stanovisko, které firma nyní může sdělit,“ odpověděl mluvčí TPCA na otázku, zda bude stávající kolektivní smlouva prodloužena. V  konkurenčních automobilkách Škoda Auto a  Hyundai už mají novou kolektivní smlouvu podepsanou. V  obou se zvedly tarifní mzdy o  tři procenta.

sloupek Jaro přináší vyšší platy a  záruky pracovních mist Konečně přišlo jaro a jedna velká česká společnost za druhou uzavírá kolektivní pracovní smlouvu s odbory. Tentokrát – jak odbory často uvádějí – je hlavním cílem zaručit pracovní místa, nikoli zajistit růst platů. Mnoho firem není schopno nabídnout ani jedno, ale někteří zaměstnanci mají mimořádné štěstí a dostává se jim obojího. Především je třeba zmínit Škodu Auto, která zvyšuje mzdové tarify o  3 % a  uděluje zaměstnancům bonus ve výši 20 000 Kč. Zaručuje také trvale udržitelnou zaměstnanost ve všech svých třech českých závodech. Společnost uvedla, že její Dohoda o zaměstnanosti je v rámci České republiky ojedinělým dokumentem a platí do 31. prosince 2018. To je pro zaměstnance podniku Škoda Auto skutečně dobrá zpráva. Jenže jak si dnes Škoda může dovolit učinit závazek ohledně množství pracovní síly, již bude potřebovat v době tak vzdálené, jako je rok 2018? Naznačuje, že částečně díky zavedení flexikont, která jí umožní lépe reagovat na požadavky zákazníků, a  částečně proto, že v následujících letech očekává významný nárůst ve výrobě automobilů. Škoda stále předpokládá, že do roku 2018 na celém světě bude prodávat přinejmenším 1,5 milionu vozidel ročně. V  loňském roce její výroba vzrostla o  4,9 %, a  to na 944 432 vozidel, ale většinu růstu zaznamenaly výrobní závody mimo Českou republiku – ve východní Evropě a  v  Číně. V  budoucnu lze růst logicky očekávat rovněž v těchto oblastech. Prodeje společnosti v Asii loni vzrostly o 11,8 %, zatímco v západní Evropě klesly o 0,9 %. Pokles evropského trhu s automobily je podle finančního ředitele Škody Winfrieda Krause katastrofou. V březnu Škoda oznámila, že začne vyvážet model Škoda Combi z České republiky do Číny. Čeští zaměstnanci Škody by měli doufat, že se tam z ní stane velký hit. Pokud Češi v Mladé Boleslavi, Vrchlabí a Kvasinách nezačnou vyrábět spoustu aut pro asijský trh, Škoda bude těžko moci dalších pět let na jaře zvyšovat platy a vždycky zaručit trvale udržitelnou zaměstnanost. n

Erik Best

6

www.HRforum.cz

Forum

Válka o talenty: stejná kariéra pro

Z

ní to celkem logicky: najít a  vytipovat takové zaměstnance, kteří v  sobě mají potenciál růst spolu s firmou. A o ně se pak starat tak, aby se nerozhlíželi po uplatnění jinde, ale vraceli investici tomu, kdo jim umožnil rozvíjet se. V praxi bývá hledání řešení tohoto požadavku jedním z nejobtížnějších úkolů, který před HR specialisty stojí. Platí to nejenom u nás, ale i v zahraničních firmách. V  uplynulých pěti letech dosáhly v  zahraničních firmách programy talent managementu pomyslného vrcholu. Procesy se systematizovaly, existují dostupná komplexní on-line řešení, zdá se, že vše plyne hladce. Jenomže právě v  letošním roce se kvůli celkové ekonomické situaci očekává v  této oblasti malé zemětřesení. Nyní by ze všech promyšlených procesů by měl vzniknout výsledek, skutečná konkurenční výhoda díky lidskému potenciálu, který umožní firmám přežít na současném trhu. Ten je stále dynamičtější a  personalisté musejí být schopni nejenom udržet krok s trendy, ale dokázat je předvídat. A mimo jiné dokázat pracovat s nástroji, které moderní řízení talentů nabízí. „Oblast učení se, získávání nových informací a  znalostí je neustále intenzivnější a rychlejší a v budoucnu bude potřeba získávat stále více a více informací v kratším čase. Proto se ve vzdělávání a rozvoji kromě klasických metod stále více využívají moderní přístupy, jako je permanentní rozvoj zaměstnanců, práce na projektech, rotace, networking, výukové pobyty v  zahraničí apod.,” dokládá Petra Horváthová, vedoucí katedry managementu ekonomické fakulty VŠB – Technické univerzity Ostrava. „Pokud naše společnosti chápou talenty jako prioritu a aplikují talent management jako komplexní systém, snaží se s trendy v této oblasti držet krok,” říká. Největší slabinou při srovnání přístupu k talent managementu v Česku a v zahraničí je přitom důvěra v jeho samou podstatu. „Ve světě je vnímán jako platný, hodnověrný a užitečný nástroj systematické práce s  talentovanými jednotlivci. Při řízení lidských zdrojů je skutečně využíván,” říká Horváthová, která je

V České republice je talent management stále vnímán jako novinka, která je příliš finančně i organizačně náročná.

mimo jiné autorkou první česky psané práce na toto téma. „U nás je stále ještě, samozřejmě až na ty společnosti, které talent management využívají nebo začínají implementovat, chápán jako určitá novinka, něco, co je příliš finančně i  organizačně náročné. Praxe již však prokázala, že pokud chce být společnost úspěšná, a to nejen dnes, ale i v budoucnosti, je třeba se řízením talentů zabývat,” vysvětluje Horváthová, proč by i  v  našich podmínkách měl být talent management aplikován. Myšlenka specializovaného přístupu k  talentovaným lidem se objevila už začátkem 90. let minulého století. Právě v této době si řada zaměstnavatelů uvědomila, co je jejich pravou hodnotou a  jaké faktory nejvíce rozhodují o  jejich úspěchu či neúspěchu. Talent management zpopularizovala především studie McKinsey & Company, která v  roce 1998 vydala závěry svého výzkumu nazvaného Válka o talenty. Nelítostný boj o  talentované ale neskončil spolu s 20. stoletím. Naopak mnozí hovo-

ří o jeho návratu, o válce o talenty verze 2.0. Intenzivní boj o  schopné lidi se pak očekává především v okamžiku, kdy se západní ekonomika dostane z  recese a  nastartuje se. Právě tehdy mohou s rozvojem své firmy počítat jen ti, kteří byli ochotni starat o své lidské zdroje i  v  době nižších příjmů. Podle odborníků se největší firmy např. z oblasti telekomunikací, nových médií či medicíny musejí připravit na globální boj o ty nejlepší. „Podle mého názoru krize význam talent managementu nezmenšila, ale naopak ještě zvýšila. Investice do této oblasti jsou strategickou investicí pro úspěch společnosti v budoucnosti, pro růst jejich ekonomických výsledků. Na to by vrcholové vedení společností nemělo zapomínat,” souhlasí Horváthová. „Ze současného mezinárodního průzkumu, který každoročně realizuje společnost Deloitte v  oblasti globálních HR trendů, vyplývají jako klíčová tato témata: talent na rozvíjejících se trzích, talent dialog a networking, rozvoj nové generace lídrů, využití sociálních sítí v  talent programech, zaměření na sales force a také tzv. career fit v reakci na to, že stejná – vertikální – kariéra pro všechny už není na pořadu dne,” upřesňuje Evžen Korděnko, ředitel Strategic Human Capital Advisory Services společnosti Deloitte Advisory. Velké globální firmy tak musejí volit odlišné strategie vůči talentům nejenom pro jednotlivé regiony svého působení, ale i pro lidské zdroje v rámci jedné pobočky. Časopis Forbes ve svém aktuálním odhadu trendů v  oblasti talent managementu upozorňuje ještě na to, že v letošním roce by se společnosti měly naučit tzv. globálně lokalizovat veškeré svoje HR procesy právě s ohledem na různou dynamiku ekonomiky, výkon pracovní síly i kulturní rozdíly v různých částech světa. „Právě mám před sebou jeden z  mnoha zahraničních průzkumů z ledna tohoto roku, kdy 49 procent organizací uvádí talent management jako svou vrcholnou prioritu a  dalších 13 procent jako druhou v  pořadí,” říká František Mika, ředitel společnosti MMI. V organizacích, kde neberou řízení talentů na leh-

7

duben 2013

Forum

všechny není na pořadu dne text: alena červenková

kou váhu, si lídři podle jeho zkušeností zároveň uvědomují, co je na něm obtížné. „V praxi je totiž typické, že pouze malé procento lidí vytváří většinu hodnoty v  organizaci. Významnou výzvou talent managementu je proto nacházet postupy, které umožní replikovat schopnosti špičkových, vysoce výkonných pracovníků na širší populaci v organizaci,” vysvětluje Mika. „Myslím, že se firmy v současnosti dělí do dvou skupin: jedna sleduje ‚trendy‘ a omezuje talentové aktivity prostě proto, že je menší poptávka i menší rozpočty. Druhá skupina trendy nesleduje a  hledá nové cesty jak v  situaci recese s napjatými rozpočty získat konkurenční výhodu při práci s talenty,” shrnuje své zkušenosti lektor a konzultant Jakub Hermánek, který se věnuje rozvoji managementu, obchodu a HR v podnikatelských subjektech. K tomu je ještě nutné přičíst změny, které přinášejí nové technologie. Trendem následujícího období je využívání nových médií, jako je iPad či sociální sítě. Ten první umožní především rychlou a efektivní správu dat, sítě zase nabízejí kontakty a  informace. Platí ale, že nejdůležitější je racionální přístup a  vnímání talentů jako normální součást práce každého manažera, nikoli jako specialitu HR oddělení. Práce s celým ledovcem Pokud budeme srovnávat pojetí práce s talenty u nás a ve světě, existuje ještě jeden zásadní rozdíl. Jak naznačuje Evžen Korděnko, je talent management vnímán ve světě jako práce s  veškerým talentem v  organizaci s  důrazem na inovace a  networking. „V  České republice se často setkáváme s pojetím, které je zaměřeno na skupinu high potentials či klíčových lidí a částečně se kryje s rozvojem a vzděláváním,” vysvětluje. Pracovat se všemi výkonými lidmi je sice finančně i  časově náročnější, může však přinést výsledky u lidí, kteří by jinak sítem výběru vypadli. Právě tento přístup může omezit šance rozvinout svůj potenciál lidem, kteří mají např. nižší sebevědomí nebo mají i  jiné priority než kariéru. Do této skupiny mohou

anketa

Co podle vás čeká talent management? • Budoucí vývoj spatřujeme především v  propojení talent managementu na strategické změnové aktivity, v  iniciativách zohledňující typy práce a  generační rozdíly mezi zaměstnanci. A spíše katalyzační roli HR v  této oblasti než realizační, která bezpochyby přísluší liniovému managementu a  leadershipu firem. Evžen Korděnko, Deloitte Advisory • Já mám svou představu, co se dá udělat pro rozvoj talent managementu v  naší malé republice. Založil jsem platformu, která má nezávisle na zaměstnavatelích umožnit talentovaným a motivovaným lidem, aby svůj talent objevili a rozvinuli na reálných byznysových projektech. Chci tímto dokázat, že talent management není nákladová nýbrž výnosová položka, cesta k profitu. Platforma chce ukázat, že ať už děláte cokoliv, pokud na to využijete potenciál talentovaných lidí, budete mít vždy úspěch. Jakub Hermánek, Personalista.cz • O  čem se dnes často mluví, je změna pojetí řízení výkonnosti. Je založena na tom, že tradiční kampaňovité a  neoblíbené hodnocení výkonnosti jednou za rok bude transfomováno na tzv. crowdsourced hodnocení výkonnosti. Jednorázové hodnocení nadřízeným je při něm nahrazeno průběžným, či vyjadřováním uznání všemi, kdo s pracovníkem vstoupili do pracovního kontaktu. Obrázek o  výkonnosti je tak skládán z  mnoha menších střípků a  získává na mnohorozměrnosti. Toto pojetí hodnocení vyžaduje příslušnou firemní kulturu, aby skutečně podporovalo talent management v organizaci. František Mika, MMI

patřit třeba i  rodiče s  malými dětmi anebo ženy obecně. „Jako talent je ve světě vnímám každý pracovník, který zaznamenává trvalou výkonnost a  nadto má potenciál rozvoje. Talent tedy není jakási symbolická bytost, ale konkrétní pracovník přispívající výrazně k  úspěchu organizace,” říká Mika. „Tím, že pouze malou skupinu nazvete talentovanou, můžete demotivovat zbývající zaměstnance,” souhlasí Korděnko. Podle něj navíc existuje velká pravděpodobnost, že takto vytvořená skupina začne mít v  průběhu času velmi vysoké nároky na finanční ohodnocení a  začne se o  ni zajímat konkurence. A to je jedním z největších rizik špatně pojaté práce s  talenty: peníze vynaložené na jejich rozvoj mohou nakonec přinést prosperitu konkurenci. n INZERCE

Mají úspěšní lidé něco společného? Co je největší aktivací člověka k dané činnosti? Jaké je vůbec tajemství úspěchu a výkonu?

SKRYTÁ CESTA K VÍTĚZSTVÍ ANEB

FLOW

JAKO FENOMÉN ÚSPĚŠNÝCH LIDÍ Inspirativní seminář

Mariana Jelínka, manažera, kouče, autora knih a dlouholetého trenéra Jaromíra Jágra 10. května, Břevnovský klášter, Praha Jako dárek získáte knihu s věnováním Petr Janeček, 776 859 992 [email protected] www.coachingsystems.cz

8

www.HRforum.cz

forum

Hledání talentovaných vysokoškoláků

text: olga myslivečková

Firmy „vyčítají“ absolventům, že nemají žádnou praxi, a  na oplátku čerství držitelé diplomů vytýkají potencionálním zaměstnavatelům, že jim zisk praktických zkušeností během studia často neumožňují. Navzdory oboustranným výtkám se vyplatí podnikům hledat talenty i  mezi vysokoškoláky.

N

ejen uplatnění teoretických poznatků v  praxi, umění hledat nestandardní řešení, odolnost vůči stresu, schop­ nost nést odpovědnost a  řídit lidi, což však zaměstnavatelé ani neočekávají, jsou podle manažera společnosti LMC Tomáše E. Dom­ brovského negativa, která firmy uváděly v loň­ ském průzkumu v  rámci virtuálního pracov­ ního veletrhu Měsíc studentů a  absolventů na Jobs.cz. Studenti na oplátku zmiňovali ne­ dostatek příležitostí k  získání tolik potřebné praxe. Chybí jim také větší nabídka zkráce­ ných úvazků a  flexibilních forem zaměstná­ vání, aby mohli svá studia s praxí lépe sklou­ bit. To potvrzují i studenti Tereza Řezníčková a Petr Slanina, kteří vedle studia pracují jako manažeři v  AIESEC, největší studentské or­ ganizaci na světě řízené studenty. „Firmy by chtěly, aby studenti chodili do práce třeba na tři čtyři hodiny, ale každý den, jenže to není možné, když ještě studujete,“ vysvětluje Tere­ za Řezníčková. Měly by podle ní pro studenty vymýšlet programy, na kterých by pracovali samostatně, třeba i z domova. „Mnohé firmy si ještě nezvykly na myšlenku, že člověk může pracovat, a přitom nebýt fyzicky přítomen na pracovišti. Samozřejmě že každá firma si tako­ vý způsob spolupráce nemůže dovolit, protože zabezpečit a zároveň ochránit přístup k inter­ ním informacím z domova není vždy snadné, mnohdy dokonce nemožné,“ dodává. Mladí učí starší manažery Kdy jsou firmy vůči talentům z  řad studentů otevřenější? „Velmi záleží na oboru a konkrét­ ní profesi a svou roli hraje také lokalita. V oka­ mžiku, kdy firmy bojují s  nedostatkem ade­

kvátních uchazečů na potřebné pozice, jsou spolupráci se studenty mnohem více nakloně­ ny. Zvláště v oblasti informačních technologií a náročnějších technických profesích navazují s  talentovanými studenty spolupráci již bě­ hem studia. V  těchto oborech se také častěji realizují partnerské programy vysokých škol a firem,“ říká Tomáš E. Dombrovský. Spolupráce firem se studenty a absolventy se však neomezuje pouze na technické obory. Na paty jim šlapou například bankovnictví a telekomunikační služby. Vždycky ale záleží na přístupu konkrétního zaměstna­ vatele. Aktivnější jsou velcí za­ městnavatelé a  také společ­ nosti, které mají centrálu v  zahraničí a  mohou tak jinde fungující modely přenést do našeho pro­ středí. „Jsou firmy, které cí­ leně vyhledávají talenty v generaci Y, tedy mezi lidmi narozenými v le­ tech 1985 až 1995, kte­ ří jsou technologic­ky mnohem vyspělejší, než ‚Husákovy děti‘. A to nemluvím o ge­ neraci Z, která se ke slovu teprve dosta­ ne a  která nezažila analogovou dobu, věk bez internetu. Je to v  historii po­ prvé, kdy výrazně mladší předávají

9

duben 2013

forum

zkušenosti starším,“ vysvětluje Petr Slanina, který sám „učil“ méně tech­ nologicky vyspělé manažery. „Chtěli od nás, jak bychom na rozdíl od nich řešili zadaný úkol. Připomínky je zají­ maly, líbilo se jim naše nadšení a  nic je to nestálo,“ dodává. Ne všichni manažeři ovšem elán mladých sdílí, berou nové talenty, kteří chtějí prosa­ zovat svoje nápady a ovlivňovat chod firmy jako nebezpečnou konkurenci a hrozbu, že budou muset opustit za­ jeté koleje. Proto mnozí směrují spo­ lupráci se studenty do administrativní činnosti, nejčastěji v  režimu dohody o provedení práce nebo dohody o pra­ covní činnosti. Zatím tak příliš nere­ flektují chuť mladých absolvovat stáže a trainee programy. Firmy, co to umí Do trainee programu Raiffeisenbank ReBelové se v posledních dvou letech zapojilo více než třicet absolventů vysokých škol, kteří dnes patří mezi nejlepší zaměstnance banky na svých pozicích. „Většina dokázala v  krátké době potvrdit velký potenciál, kvůli kterému se na absolventy vyso­ kých škol zaměřujeme a po­ čítáme s nimi jako s klí­ čovými zaměstnanci i  do budoucna,“ řekl při příležitosti Mě­ síce studentů a ab­ solventů Filip Šanda, HR ře­ ditel Raiffei­ senbank.

Trainee program má dlouholetou tradici i ve společ­ nosti Coca-Cola HBC. „Kolegové, kteří nastupovali jako trainees, zastávají dnes manažer­ ské posty jak na lokální, tak na mezi­ národní úrovni,“ říká Tereza Rakoušo­ vá, HR Talent Management Specialist pro Česko a  Slovensko. Jeden příklad

Spolupráce firem s absolventy je nejvíce rozvinuta v technických oborech, bankovnictví a telekomunikaci. za všechny: generální ředitel ve Švý­ carsku nastupoval jako absolvent na obchodní pozici v  Brně. „V  trainee programu máme nyní šest absolventů. Některým bude program už končit, a proto se s nimi bavíme o jejich uplat­ nění,“ vysvětluje Tereza Rakoušová. Coca-Cola HBC zatím má z  koho talenty vybírat. Díky prestižní značce se jí hlásí dost kandidátů na speciali­ zované juniorské pozice a  ti nejlepší z nich jsou zařazeni do trainee progra­ mu. „Nábor šikovných vysokoškoláků je důležitý proto, abychom měli už v první linii připravené kolegy s vyso­ kým nasazením a  s  velkým potenciá­ lem růstu. Ti nejlepší z nich jsou pak identifikování jako interní talenti, kte­ ré speciálně rozvíjíme, abychom je co nejlépe připravili na manažerskou roli. Výhodou toho, že u nás někdo kariér­ ně vyroste, je bezesporu to, že velmi dobře zná naši firmu, a nedochází tak k  žádnému kulturnímu šoku, který může hrozit v  případě, že nabíráme zkušeného odborníka zvenku,“ vysvět­ luje Tereza Rakoušová. Career Days Víš, jaký je problém většiny veletrhů pracovních příležitostí? Nejsou na nich k vidění příležitosti, lákal studen­ ty na letošní Career Days s jedenadvacetiletou zkušeností internet. Pravidelně totiž nabízí živý kontakt se špičkovými zaměstnavateli, a to pro-

střednictvím setkání a tréninků s limitovaným počtem účastníků, nebo osobních rozhovorů přímo s  HR manažery velkých firem. Je pro firmy velkou příležitostí, jak objevit mezi studenty opravdové talenty a pro stu­ denty, jak najít tu správnou firmu, ve které by měl chuť pracovat. Letos byly poprvé součástí programu virtuální Career Days, které každého účastníka dopředu připravily na osobní setkání. Získali tak v  předstihu základní in­ formace o  firmě, jaké má požadavky a  představy. „Dříve se Career Days zúčastňovali studenti posledních roč­ níků a absolventi. V posledních letech přibývají studenti z  nižších ročníků, uvědomují si, jak je důležitý kontakt s firmami již od začátku studia,“ upo­ zorňuje Tereza Řezníčková z AIESEC, která veletrh organizuje. Pravidelným účastníkem Career Days je i  Coca-Cola HBC „Snažíme se být vysokoškolákům nablízku už během studia, aby nás vnímali nejen jako prestižní nápojovou značku, ale i  jako potenciálního zaměstnavatele. Mnoho studentů vysokých škol u nás pracuje na part-time už během studia a poté u nás zůstanou,“ říká Tereza Ra­ koušová. „Snažíme se, aby firmy zadaly studentům řešení určitého konkrétní­ ho problému, který samy řeší. Jedině tak lze odhalit, kolik talentu v  sobě konkrétní student ukrývá. A  studenti to vítají, hlásí se z celé republiky,“ říká Tereza Řezníčková. Když například Česká spořitelna otevírala mezinárodní trainee pro­ gram ve skupině Erste, dvě místa ur­ čená pro Českou republiku obsadila lidmi, které našla na Career Dayes. (Ne)vhodná doba „Bohužel v současné době mají absol­ venti na trhu méně příležitostí než před rokem, o  srovnání s  předkrizo­ vým obdobím nemluvě,“ říká Tomáš Dombrovský. Řada firem však ani přesto spolupráci se studenty a absol­ venty zcela neomezuje. Uvědomují si, že jsou schopni nabídnout mnohem více než jen nižší cenu práce. n

10

www.HRforum.cz

forum

„Talent liberation“ jako protipól talent managementu Text:Clive Wilson, Deputy Chairman, Primeast Petr Kosina, Senior Consultant, Primeast

Osvobození talentu je jednoduché řešení pro naši složitou dobu – řeší fakt, že mnoho organizací potřebuje snižovat náklady na rozvoj svých zaměstnanců. Množství organizací po celém světě si uvědomilo, že nejjednodušší je začít využívat to, co už máme, ale ještě to nepoužíváme.

S

naha zlepšovat dovednosti, ve kterých nedosahujeme potřebné kvality, naráží na známé psychologické bariéry, které každý známe ze své zkušenosti. Naše vědomí se soustředí na obavu ze selhání, potřebu vypadat lépe, než je tomu ve skutečnosti, atd. Tyto stavy zcela zásadně ovlivňují efektivitu vzdělávání dospělých. Řešení hledá mnoho odborníků: Mihaly Csikszentmihalyi navrhuje ve svých pracích, abychom se vědomě pokusili pracovat tak, aby tyto aspekty naší psychologické výbavy byly co nejméně patrné. Popisuje stav, kterému říká „FLOW“, kdy se můžeme věnovat určité činnosti nejlépe, jak dovedeme – a  tak se v  ní také zlepšujeme. Z  druhé strany se na tuto problematiku dívá např. Tim Gallwey, který popisuje, jak naše interní obavy z  nedostatečnosti vedou k  neúspěchu. Tim Gallwey mluví o „vnitřní hře“, ve které je náš interní kritik silným oponentem, kterého musíme porazit, abychom uspěli. Osvobození talentu kombinuje tyto a další poznatky z ob-

lasti pozitivní psychologie do uceleného modelu, který svou efektivitou zásadně převyšuje současné přístupy. Pro konkrétní účastníky rozvojových seminářů vedených v duchu osvobození talentu to znamená, že se v prvé řadě soustředí na to, co dělají dobře. Jeden z  účastníků například vypráví: „Tušil jsem, co jsou mé silné a  slabé stránky, ale koučování mi to ukázalo zcela jasně, tak jasně, že lituji, že jsem se k tomu nedostal aspoň před pěti lety. Došli jsme k závěru, že silnými a v této chvíli důležitými stránkami jsou jednoduchost a struktura a slabou stránkou vyprávění příběhů. Proto jsem v  rozhovoru s  klientem provedl zásadní změny, a  to včetně prezentace: daleko více strukturuji a  systematicky odděluji jednotlivé body. Netrápím se slabými stránkami, což mě demotivovalo a dokonce i snižovalo moje sebevědomí. Teď vím co dělám dobře, soustředím se na to a  nese to výsledky. A  možná se ke slabým stránkám dostanu později...“

Co se skrývá za „osvobozením talentu“? Staví na mnohokrát ověřeném faktu, že člověk podává nejlepší výkon a  dosahuje nejlepších výsledků, pokud dělá to, v  čem je přirozeně dobrý. To, co vám jde, uděláte rychleji než to, co vám nejde. Cítíte se spokojeni a nabiti energií. Jste silnější a odolnější vůči stresu. „Osvobození talentu“ je pak model vzdělávání, ve kterém jde o rozpoznání, ocenění, rozvinutí a  využití jedinečného nadání lidí v  organizaci – toho, v  čem jsou přirozeně dobří. Tento model vzdělávání je postaven na workshopech, koučování, strukturovaných rozhovorech a v případě práce s týmy i na skupinových cvičeních. První oblastí, kde lze koncepci uplatnit, je individuální oblast. Rozpoznání talentů, které jednotlivec používá, ale neví o nich, mu přinese jejich účinnější a bohatší využití. V případě rozpoznání nadání, která jednotlivec má, ale neví o nich a tudíž je nepoužívá, bude přínos jejich objevení zřejmý – začne je používat. Dalším krokem je nácvik rozpoznaných talentů v konkrétních situacích. Vedlejším efektem je oslabení vlivu či úplné odpadnutí (některých) slabých stránek. Další možnou a  žádoucí oblastí je práce s talentem či talenty v rámci týmu. Zde je k  dispozici jak jednotlivec a  specializovaný kouč (stejně jako v  oblasti individuální), tak

11

duben 2013

forum

i  různé pohledy, zkušenosti a  zpětná vazba jednotlivých členů týmu. Po rozpoznání a ocenění individuálních nadání jde v rámci týmu především o  vzájemné poskytování podpory (podle konkrétních nadání) a o nalezení efektivnějšího rozdělení úkolů. Stejným způsobem jako v  týmu lze využít „osvobození talentu“ v celé organizaci. Formy práce se tedy příliš neliší od současné praxe. Zásadní rozdíl je však ve způsobu práce lektorů, facilitátorů a  koučů. Jejich nasměrování musí být zcela konsistentně zaměřeno na silné stránky účastníků (jejich talenty), aby byla překonána přirozená tendence soustředit se na slabé stránky. Taková práce vyžaduje mnoho zkušeností s hledáním talentů v oblastech, ve kterých se všichni přirozeně zaměřují na chyby. Mnoho koučů již dlouho tuší, že tento způsob práce přináší nejlepší výsledky, ale chyběl jim ověřený zastřešující model, který zaměření na talent využívá jako základ efektivního způsobu rozvoje. Je v pořádku zaměřit se jen na silné stránky? Organizace utrácejí 80 % rozpočtu pro rozvoj zaměstnanců za „opravy“ slabých míst lidí, na investice do rozvoje silných stránek zbývá méně než 20 %. Zaměřují se na kompetence, na měření, kdo a kde nesplňuje požadavky definovaných parametrů. Daleko větší prostor

pro rozvoj, výsledky a spokojenost je ale tam, kde lidé mohou nabídnout stránky silné nebo dokonce jedinečné. Rozvoj nadání lidí vytváří přidanou hodnotu s viditelným přínosem pro zisk organizace. Podle studie „B. L. Fredrickson: What Good Are Positive Emotions?“ je mozek v  pozitivním prostředí (a  používání silných stránek a  přirozených nadání uvádí mozek do pozitivního modu) o 31 % produktivnější, obchodníci o 37 % úspěšnější, lékaři o 19 % přesnější a rychlejší ve stanovení správné diagnózy. Když jsme pozitivní a  spokojení, mozek je zaplavován dopaminem, který současně spouští všechna rozvojová centra v  mozku, což nám umožňuje přizpůsobit se prostředí daleko lépe, než když je mozek ve stresovém, neutrálním či negativním prostředí – odtud vyšší produktivita, větší odolnost vůči stresu, více nápadů, lepší vztahy, více energie apod. V čem se liší „osvobození talentu“ od „Talent Managementu“? Je tomu opravdu tak, že nadání je vyhrazeno jen pro 10 % vyvolených? S  jistou nadsázkou lze říci, „Talent Management (TM)“ a „osvobození talentu“ mají společný jen ten „talent“ v názvu. Díky TM získává organizace vynikající výsledky od 10 % lidí, kteří jsou označení jako talenti. Ostatních 90 % jsou zapomenuté oběti ve válce o talent. Investice do vzdělávání jsou pak rozdělovány mezi „talenty“, které rozvíjíme, a mezi „ty ostatní“, které se snažíme „opravit“. Naproti tomu osvobození talentu motivuje a získává výsledky od 100 % lidí. Jádrem modelu osvobození talentu je několik pojmů: • Nejdříve je třeba rozpoznat nadání, které každý jednotlivec přináší na své pracoviště. Někdy není takové rozpoznání jednoduché • ocenit nadání ve smyslu hodnoty, kterou přináší • rozvinout nadání do hmatatelné silné stránky • vědomě užít jedinečný talent jednotlivce pro dosažení sdílených cílů Workshopy a  koučováním založeným na principu „osvobození talentu“ prošly stovky lidí od předsedů představenstva po pracovníky na přepážce. V drtivé většině případů byla zpětná vazba pozitivní. Hlubokou inspirací

a motivačním impulsem bylo pro mnohé objevení talentů, o kterých neměli ani zdání, nebo znovuobjevení nadání, která byla pohřbena každodenní rutinou. Další lidé zjistili, jak mohou již používané přednosti použít ve větší míře, než doposud užívali, a to ku prospěchu svému i svého okolí. Hodně lidí je překvapeno obrovským přínosem svých předností. Když je to tak jednoduché, co nám stojí v cestě? Jednou z překážek je náš český zvyk soustředit se na negativa a slabé stránky. Způsob výuky na základních školách je toho důkazem (a částečně možná i příčinou). Další překážkou je pocit, že se o věci musí bojovat: Nic přece nedostaneme zadarmo. Rosteme a  děláme něco podstatného pouze tehdy, když musíme sami sebe překonávat. Organizace a skupiny, které mohly pracovat touto metodou, dosvědčují, že motivace účastníků i výsledky organizace jsou mnohokrát vyšší než u standardního modelu rozvoje zaměstnanců. n INZERCE

Intenzivní výcvik Practitioner

3 zkušení koučové a manažeři, 3 inspirativní přístupy

Co získáte: • vytvoříte si osobitý koučovací styl pro vedení lidí • rozvinete svůj vnitřní leadership • zvýšíte vliv na druhé • prohloubíte sebepoznání • otevře se vám cesta k mezinárodně uznávané akreditaci Intenzivní výcvik začíná 25. 4. 2013 Informace a registrace: Petr Janeček, 776 859 992 [email protected] www.coachingsystems.cz

12

www.HRforum.cz

forum

Jak pracujete ve vaší společnosti s „talenty“?

Jiří Pavlíček jednatel eNovation Pro naši společnost, která poskytuje poradenské služby vysoké kvality, je práce s talentovanými zaměstnanci klíčová. Jsme si také vědomi toho, že kvalitní talent management snižuje fluktuaci zaměstnanců a  přispívá ke stabilitě na klíčových pracovních pozicích. Talent managemet u nás začíná již okamžikem náboru talentovaných spolupracovníků do našeho týmu. Jsme si vědomi toho, že k tomu, abychom k nám takovéto lidi dokázali přilákat, jim musíme nabídnout zajímavé pracovní podmínky. Děláme vše pro to, abychom se stali atraktivním zaměstnavatelem – a  to nejen co do široké škály benefitů a zajímavého finančního ohodnocení, ale snažíme se vytvořit výborné pracovní prostředí, které talentovaným lidem nabízí prostor pro jejich osobní a profesní seberealizaci; samozřejmostí je flexibilní pracovní doba či možnost práce z domova. Talentovaní lidé pro nás také představují spolupracovníky s vysokým potenciálem, který se snažíme kontinuálně rozvíjet a  podporovat, ať již formou finanční podpory rozvojových a  vzdělávacích aktivit jednotlivých zaměstnanců, tak také formou studijního volna, které mohou zaměstnanci využít v  rámci pracovní doby.

Radomil Bábek generální ředitel Inboox CZ O  talentované zaměstnance samozřejmě pečujeme. Protože jsme poradenská společnost, lze říci, že každý náš zaměstnanec má individuální přístup. Často nacházíme i méně kvalifikované lidi s  menšími zkušenostmi a  nabízíme jim, aby nasbírali cenné zkušenosti právě u nás. Pokud se takový člověk ukáže být pracovitý a  iniciativní, dostane příležitost řídit vlastní projekty a realizovat vlastní nápady. Hlavním motivem, proč pracovat s námi, musí být práce sama. Mohl bych mluvit o různých benefitech, ale myslím, že to nejcennější, co u nás talentovaní lidé získávají, je právě možnost svůj talent rozvíjet a  uplatnit se, seberealizovat se. To platí pro každého u  nás bez ohledu na věk. Současně se ale snažíme cíleně vyhledávat mladé talenty, s kterými systematicky pracujeme tak, abychom je připravili pro pozice středního managementu.

Anketa vznikla ve spolupráci s  Asociací malých a středních podniků a živnostníků ČR

Iva Bursová ředitelka odboru rozvoj zaměstnanců České spořitelny Práce se skupinami talentovaných zaměstnanců, ať je nazýváme různými pojmy (talenti, high potentials, klíčoví zaměstnanci atp.), je pro každou společnost zásadní. V podmínkách finanční skupiny našeho charakteru a velikosti je o to zásadnější, že prostřednictvím cílené práce podporujeme nejen stabilizaci těch, kteří jsou pro nás nepostradatelní, ale také cíleně ovlivňujeme očekávanou firemní kulturu. Velice si zakládáme na budování specifické firemní kultury, které se liší od kultury řady obdobných finančních institucí. A  právě talentovaní zaměstnanci, práce s nimi v procesu jejich rozvoje a následné využívání jejich zkušeností a znalostí na nových pracovních místech či projektech patří mezi klíčové nositele prvků této kultury. Naší hlavní strategií je využívat interní zdroje, a to jak v procesu náboru, tak i v oblasti vzdělávání a rozvoje. Talentovaní zaměstnanci se tak stávají zdrojem know how, na které se v nejbližší budoucnosti chystáme ještě více zaměřovat a ještě efektivněji je využívat. V rámci finanční skupiny naše top talenty zapojujeme do celoskupinových talentových programů. n

13

duben 2013

forum

Výzvy pro talent management  verze 2.013 Text: Tomáš Haken, Executive Consultant v Assessment Systems Czech

H

R profesionálové a  manažeři stojí v  roli architektů talent management programů (dále jen TMP) na prahu roku 2013 před zásadním úkolem: Nejenže jsou intenzivně nuceni přizpůsobovat svou představu o  talent managementu méně a  méně čitelným potřebám businessu, ale nově také novým celospolečenským a  demografickým trendům, jako jsou stárnutí pracovní populace, ubývání absolventů, rušení určitých učebních oborů nebo např. tendence nastavovat kvóty pro zastoupení žen v  managementu. Tyto fenomény mění po patnácti letech od zavedení pojmu talent management pohled na to, kdo je dnes pro firmu talentem. Změna podstaty „talentu“ následně logicky způsobuje změnu v chápání toho, co je to „ten pravý“ TMP. Máte talent? Představte si, že jste čerstvým absolventem či absolventkou prestižní univerzity. Máte za sebou zahraniční stáž, která byla součástí vašeho studia, mluvíte plynně dvěma cizími jazyky. IQ test vám vyhodil výsledek ne příliš vzdálený od vaší tělesné výšky v centimetrech. Pracovníci HR oddělení si právě dočítají vaše bezchybné CV. Jste pro ně talent? Jste dva roky ve firmě. Máte za sebou adaptační program, zvládáte čím dál komplexnější, samostatnější a odpovědnější úkoly. Zůstáváte v  práci nad rámec pracovní doby, ale nestěžujete si. Právě náročná práce je pro vás tou hlavní výzvou, největším motivátorem. Jste pro firmu talentem? Je vám mezi čtyřiceti a pětačtyřiceti. Vedete malý tým, jste respektovaný seniorní specialista. S ohledem na své jedinečné zkušenosti jste mentorem nastupujících nováčků. Znáte svou hodnotu, protože klíčové projekty ve firmě vedete již pět let a dopadají vesměs nad očekávání. Jste pro svého nadřízeného talent? Je vám pětatřicet a  vracíte se do práce po mateřské. Odcházela jste po čtyřech letech praxe jako schopná členka týmu. Ostatními obdivované vlastnosti, jako například drive,

komunikační schopnosti a  schopnost dotáhnout věci do konce se během pracovní přestávky nezměnily. Ba naopak, měla jste možnost je poslední roky tříbit v  podmínkách, které svou náročností pracovní stres a  zátěž mnohdy předčily. Jste pro společnost talent?

Změny v podobě TMP vyvolávají jak nové potřeby zaměstnanců, tak zaměstnavatelů. TMP není možné stavět již stavět jen na jedné cílové skupině zaměstnanců. Představte si, že je vám mezi třiceti a pětašedesáti a ve vaší společnosti máte zodpovědnost za realizaci talent management programu. Koho z výše zmíněných do něho zařadíte? Talentem v pravý čas Vezmeme-li si v tuto chvíli na pomoc učebnicové poučky používané pro nominaci do TMP, vyjde nám následující: 1) Všichni prokazují kompetence, které z nich dělají výjimečné zaměstnance. 2) Všichni prokazují chuť na sobě pracovat a jsou adekvátně ambiciózní. Mají ale všichni stejnou šanci se dostat do TMP, právě probíhajícího ve vaší společnosti? Pravděpodobně ne. Proč tomu tak je? Přestaly snad léta používané n-složkové modely talentu platit? Trendy ovlivňující design talent programu Změny v  podobě TMP vyvolávají jak nové potřeby zaměstnanců, tak zaměstnavatelů. Zjišťujeme, že už není nadále možné stavět strategii rozvoje lidí ve firmách na jediném TMP zaměřeném na jednu konkrétní cílovou skupinu zaměstnanců.

Demografická křivka je neúprosná: do firem přichází méně absolventů a  navíc jsou vinou menší flexibility vzdělávacího systému méně vybaveni pro budoucí práci. Je tedy i méně znalostně vybavených a ambiciózních mladých talentů, kteří až dosud tvořili jádro TMP. Z  toho důvodu i  společnosti v  ČR už začínají mít zkušenost s  TMP, které cílí na rozvoj kompetencí talentů, kteří možná mají potenciál, ale zatím toho mnoho neumí . Takové TMP mají blízko ke klasickým trainee programům. Současně se ve většině firem zvyšuje průměrný věk zaměstnanců a s rostoucím věkem odchodu do důchodu se prodlužuje pracovní kariéra. Do popředí se tak dostávají rizika spojená se stagnací jejich dovedností a zejména s  udržováním motivace. Vzrůstá význam rozvoje stále početnější generace pracovníků ve středním věku, tzv. middlescents. Na západ od nás už jsou běžně účastníky TMP právě padesátníci mající zkušenosti, ale ztrácející motivaci. Přičtěte si k  popsaným demografickým trendům ještě fakt, že už i českým ředitelům občas přistane na stole návrh procesu obsahující postupné zavádění kvót na počet žen v managementu, a objeví se vám zcela nová cílová skupina pro TMP. Jak už začíná být patrné, pravá alchymie talent programu na prahu roku 2013 nespočívá ani tak ve výběru vhodných metod výběru účastníků, ani ve výběru těch nejvhodnější rozvojových aktivit, ale ve schopnosti připravit takový TMP, který bude směřovat na tu nejvhodnější cílovou skupinu a  zároveň nabídne takové možnosti, aby došlo ke sladění jak očekávání účastníků, tak požadavků organizace (a doby). Zkuste se tedy znovu zamyslet a  vrátit se k profilům na začátku – Kdo z nich je momentálně právě tím vaším ideálním účastníkem TMP? Možná je právě teď nejlepší čas zamyslet se, pro koho připravíte váš příští TMP. n

14

www.HRforum.cz

profesionál

Text: Barbara Hansen Čechová Foto: Johana Kratochvílová

Život

na sinusoidě

Poté, co si Petr Fejk zažil odvrácenou stranu mediální popularity, na interview s  ním téměř nenarazíte. V  exkluzivním rozhovoru s  námi se však otevřeně rozhovořil o  všem, co jej v  kariéře potkalo od nástupu do pražské zoo přes pobyt v New Yorku a  zaměstnání v  Českých drahách. Nevyhýbal se nepříjemným otázkám, neboť, jak říká, pobyt na pomyslném dně jej hodně naučil.

Přiznám se, že jsem se snažila zjistit, na čem nyní pracujete, a nešlo mi to dohledat. Prozradíte to? To je nedohledatelné. Pracuji nyní jako hlavní manažer projektu Orbis Pictus – prvního velkého zábavně-poznávacího parku v České republice. Jsme nyní ve fázi předprojektové přípravy, sháníme investory a snažíme se to vymyslet tak, aby byl projekt sám o  sobě udržitelný. Měl by vzniknout park, který u nás zatím nemá obdobu. Je to pro vás dostatečná výzva? Baví mě to. Připravujeme vstup zcela nového žánru do českého prostředí. Lidé u  nás si dosud myslí, že zábavní park musí být šmíra, jako je Matějská pouť. To chceme změnit a  to mě na tom nejvíc motivuje. A také to, že park připravujeme velkoryse, jako dominantní turistický cíl pro celou střední Evropu. Jen je pro mě na současné fázi bolestné, že předprojektová příprava neobsahuje koncové uživatele. Jsem zvyklý na kontakt s lidmi, pro které je služba určena. To je to, co mě nabíjí. Nyní trávím většinu času o  samotě v  místnosti, věnuji se téměř komorní práci. Já mám ale rád davy. V jednom rozhovoru jste ale naopak zmínil, že jste solitér… Tím ale nemyslím samotář. Jsem solitér v přístupu k práci. Potřebuji svo-

bodu v  rozhodování, uplatňovat svůj cit, intuici, identifikaci s  vlastní vizí. Nemám rád kolektivní rozhodnutí. Co se týče výsledku, je tomu ale naopak. Mám rád lidi a  práci k  jejich užitku a radosti. Projekty, jejichž cílem je zbohatnutí několika lidí, mě nemotivují.

15

duben 2012 2013

profesionál profesionál

Kromě povodně, kdy jsem měl většinovou podporu, za mnou vždy stála maximálně To ale váš nový projekt jistě splňuje… To ano! Počítáme s  1–2 miliony návštěvníků ročně. Inspirací je nám několik osobitých parků ve světě, třeba Futuroscope ve Francii, Epcot v  Orlandu nebo Europa-Park v  Německu. Chceme sem přinést nadstandardní technologickou kvalitu i  úroveň služeb a  spojit je se specifickou českou kreativitou. Na základě svých zkušeností s  místním turistickým trhem Jsem si jist, že poptávka tu po něčem takovém je. Stačí Čechy vytáhnout z  nejrůznějších nákupních a  obchodních center, které jim dnes zabíjí volný čas. Rozhodne ale zájem investorů. Tento rok bude klíčový. Jestli u  nich

uspějeme, otevřeme nejdřív v  roce 2017. A  případný úspěch projektu se dozvím až na konci produktivní části svého života. To není velká jistota… Řídíte zde nějaké lidi pod sebou? Celosvětově jde tento byznys nahoru. Jistý úspěch však nemá nikdo… Naše společnost je na začátku. Řídím jen pár lidí. A koordinuji dodavatele. Byl jste se po svém odchodu již podívat v pražské zoologické zahradě? Jistě! Mockrát, mám dvanáctiletou dceru a také se člověk z médií dozvídá, co je tam nového, tak se na to jdu tře-

půlka personálu. Jsem nepříjemný šéf, vždy jsem měl někoho, komu jsem šlapal na paty.

16

www.HRforum.cz

profesionál

ba podívat. Nic to už se mnou nedělá, terapie odvykáním už proběhla. Stýská se mi stále, ale takové to nejtěžší odvykání trvalo zhruba rok. Naštěstí jsem tou dobou byl v Americe, kde jsem měl spoustu jiných starostí. Hledal jste po odchodu ze zoo něco podobného? Zjistil jsem na sobě, že povaha výzvy je pro mě důležitější, než je její obsah. Mám rád, když rozjíždím něco nového nebo když musím firmu v krizi změnit. Baví vás kromě rozjíždění nových věcí i řízení denní agendy? Například řešení konfliktů s lidmi? Ano. To k tomu patří. Ve firmě nemůže jedno bez druhého dobře fungovat. Někdy musíte nejdřív změnit myšlení a přístup lidí, abyste mohli vybudovat něco nového. Jindy je tomu naopak. Vždy však platí, že úspěch se skládá ze souhry promyšlené vize na jedné straně a stovek provozních detailů na straně druhé. Obě strany si zaslouží stejnou péči a  obě mě baví, protože obě souvisí s  výsledkem, kterým je spokojený klient. Neznám pro sebe větší satisfakci. Co je pro vás pravou manažerskou výzvou v práci s lidmi? Změna k  lepšímu. Jakákoli firma je vždy kolektivní dílo. Nefunguje-li

dobře, je úkolem lídra vymyslet a prosadit změnu. To obnáší spousty kroků a peripetií, které nelze vždy do detailu předvídat a které dělá živý člověk s živými lidmi. A právě v tom pro mě spočívá ta největší výzva. Rozdíl v myslích lidí před změnou a po ní. V zoo jsem se v tomto ohledu hodně učil, například respektu ke specifičnostem prostředí. Zároveň ale nesmíte zapomenout, proč tam jste a že měřítkem vaší práce budou jedině výsledky. Denně jsem slýchal, proč to či ono nejde. A  návštěvnost šla vesele dolů a náklady nahoru. Nebyla zase taková věda poznat, na co se zaměřit. Věda ale byla to prosadit u lidí. Jak jste na vedení změny šel? Intuitivně. Nikdo mi neradil. Neměl jsem za sebou žádné manažerské školy. Největším argumentem pro okolí asi bylo, že jsem do toho šel s obrovským entusiasmem. Díky tomu se to asi začalo lámat. Osobně jsem se vždy řídil třemi principy. Za prvé je třeba mít vnitřní motor, který šíří v  podniku energii a  motivaci ke změnám a  úspěchu. Za druhé zdravý selský rozum, který nápady a vize staví na nohy. A za třetí je to úcta k lidem, a to i v situaci, kdy se musíte s částí personálu rozloučit. Jak na vás v zoo reagovali tamější zaměstnanci?

Petr Fejk (49) Začínal jako učitel na Gymnáziu U Libeňského zámku v Praze, v  letech 1992 až 1996 byl majitelem a  manažerem hudebního klubu Belmondo. Ve své funkci ředitele pražské zoo působil od roku 1997, kdy byl jmenován po vítězství ve výběrovém řízení. Od 1. 1. do 31. 12. 2010 byl ředitelem Českého centra a  České národní budovy v New Yorku. Spolupráci ukončil kvůli koncepčním nesouladům s  vedením Českých center. Od 1. 3. 2011 nastoupil do Českých drah a. s. na nově zřízenou funkce firemního ombudsmana kvality. Kvůli mediálnímu zjištění, že bral čtvrtmilionový plat, 21. 6. 2011 na svou žádost rozvázal spolupráci.

V  zoo jsem byl třináct let a  první tři roky to bylo lámání v  kole. Páchal jsem většinové násilí. Kromě povodně, kdy jsem měl většinovou podporu, za mnou vždy stála maximálně půlka personálu. Jsem nepříjemný šéf, vždy jsem měl někoho, komu jsem šlapal na paty. Zoo byla na začátku podnik akademické povahy. Já jsem sem přinášel marketingové myšlení, prozákaznický přístup. Můj nástupce už to má nesmírně jednodušší, protože je to považováno za samozřejmost. V zoo jste jako nesmírně úspěšný šéf jistě mohl zůstat déle, možná po zbytek své kariéry. Proč jste se rozhodl odejít? Odešel jsem z  vnitřního přesvědčení, že má mise v zoo skončila. Na sobě i na zoo jsem cítil, že to chce další změnu. Cítil jsem únavu svou i únavu kolegů ze mě. Byl jsem vyždímaný tématem. Změnily se také úkoly, pro které byl už potřeba jiný typ manažera. Najít obdobnou pozici pro vás se ale ukázalo velmi obtížným úkolem… V zoo jsem si vybudoval nesmírně luxusní pozici, kterou jsem odchodem ztratil. Šel jsem znovu do rizika a nic jsem nedostal zadarmo jen na základě své pověsti. Spíše naopak. Další úspěch si musím znovu od píky vybojovat. Neznamená to ale, že odchodu lituju. Vašemu řízení Českého kulturního centra v New Yorku a pozici ombudsmana v Českých dráhách se věnovala média celkem intenzivně a nutno říci, že ne ve váš prospěch. Dalo vám tohle období také něco? Do zoo jsem šel nepoučen, bez zkušeností a  pověsti, a  vyšlo to. V  New Yorku a  v  Českých drahách jsem měl zkušenosti i  pověst, a  skončil jsem dřív, než jsem začal. Neměl jsem totiž čas a  podmínky pro „špinavou práci“. Překážel jsem sám sobě. Mé jméno přinášelo vždy tolik očekávání a  mediálního drobnohledu, že každý krok

duben 2013

17 profesionál

a konflikt šel obratem na veřejnost, a většinou v neprospěch můj i mnou prosazované změny. V  Českých drahách vyvolávala většina mých návrhů na změnu zděšení. Např. aby se zlevnily málo využívané spoje nebo aby se v nových vlacích jezdilo jen s místenkami, které se výrazně zlevní. Po dvou letech od mého odchodu se tyto návrhy pomalu uvádějí v život. Jde totiž o změny, které jdou lidem vstříc a vracejí je do vlaků. Kdyby je tehdy prosazoval někdo jiný, měl by zřejmě větší šanci než já. Jak to, že média tak najednou obrátila? Nikdy jsem na svém osobním PR nijak nepracoval. Byl jsem zřejmě jiný typ ředitele veřejné instituce, než na který byla veřejnost a média zvyklé. Byl jsem otevřený, přirozený, entuziastický, svou práci jsem miloval. A zájem médií mi pomáhal v mé práci, popularita mi otevírala dveře ke sponzorům a osvobozovala od nejrůznějších účelových vlivů, včetně politických. To však v jiném prostředí přestalo fungovat. V  Českých drahách jsem se stal snadným terčem, tušení vysokého platu nedalo mým rivalům spát, a čím více jsem tam toho chtěl změnit, tím bylo odpůrců více. Nakonec se do mě pustili všichni… Potřeboval jsem čas, alespoň rok, abych ukázal svůj přínos, ale ta společenská objednávka byla tak silná, že to nešlo ustát. Bylo to to pomyslné dno? Bylo to drsné. Navíc jsem v  té době odešel také od rodiny. Dno je ale příliš silné slovo. Spíše jsem se naučil žít na sinusoidě, nejen se vyhřívat nahoře. A  také více pochopit média a ozdravit svůj vztah k nim. Média znají jenom černou a bílou barvu. A mají reálný vliv. Stačí, že se k  vám obrátí zády, a  najednou nevíte, jestli vám věří sousedi, známí, blízcí. Jestli dvacetiletou zkušenost s vámi nevymění za to, co o vás napíše Blesk. Na druhou stranu nikomu neuškodí si připomenout, že popularita neznamená, že všechno, co z  vás vypadne, je ze zlata. Takže opravdu očistec se vším všudy? To ne. Život jde dál. Nerozsypal jsem se. Spíš jsem se vrátil zpátky k tomu, co jsem. Nejsem už tak závislý na své pověsti, na okolí a  jeho objednávce. A mou hlavní ambicí je teď stát na vlastních nohách a ještě něco velkého vybudovat. Optimismus jsem rozhodně neztratil. n

18

www.HRforum.cz

KNOW HOW

Jak se měří talent

text: Filip Lepier, Managing Director, Assessment Systems Czech www.asystems.as

Odjakživa se lidé snaží nalézt univerzální prostředky, které by jim pomohly vyřešit všechny jejich problémy. Ať už hledali kámen mudrců, všelék nebo esenci štěstí, vždy byli lidé úspěšní jen částečně, a  proto nám v  dnešní době život usnadňují věci jako Wikipedie, kmenové buňky nebo iPad.

V

  oblasti talent managementu existuje podobný problém: jak co nejlépe postavit a  následně změřit efektivitu talent programů? Dokonalou odpověď hledají odborníci již mnoho let, avšak s rozpačitým výsledkem: současná řešení jsou spíše na úrovni RoDoKapsu, multivitaminů a  malé růžové pilulky, tedy v  duchu hesla: „Vše podstatné již víme, a když to podpoříme, jede to chvíli samo a nebolí nás z toho hlava.“ Jak změřit efektivitu talent programů? Univerzálním zaklínadlem většiny talent programů je heslo: „Pro správné lidi v ten pravý čas.“ Pokud nevybereme správné lidi v  pravý čas, účast na programu pro ně nemusí být motivující ani prospěšná. Důležitou roli proto hraje motivace všech zúčastněných. Často se však stává, že velmi motivovaný je obvykle zadavatel, o  něco méně organizátor akce (HR), zatímco motivaci účastníků a  jejich přímých nadřízených nikdo nezkoumá s tím, že bonus pro ně je přece zjevný a  vše se dělá pro jejich dobro. Druhým problémem a  rozšířeným omylem je, že se efekt programu dá změřit jednorázovým dotazníkem (buď před, těsně po, nebo s  krátkým  odstupem po aktivitě), nebo podle KPI. Pravdou však je, že v  prvním případě měříme zejména dojmy a v druhém zase do hry vstupuje tolik faktorů (např. hospodářské výsledky, spokojenost zaměstnance, změna nadřízeného či pozice nebo celková atmosféra), které tyto výsledky ovlivňují, tudíž nelze seriózně říci, že případný posun byl skutečně dosažen danou ak-

tivitou. Samostatnou kapitolou je pak měření efektu rozvojového programu stejnými lidmi, kteří jej vedli a kterým záleží na prokázání jeho úspěchu. Ideálním řešením by proto bylo mít takový nástroj, který dokáže: • vybrat správné lidi v pravý čas, • zohlednit jejich motivaci a předpoklady k rozvoji, • zaangažovat na jejich výběru i  na účelu programu přímé nadřízené, • identifikovat reálné rozvojové potřeby skupiny a • efektivně změřit posun účastníků ve sledovaných oblastech. Takovým nástrojem je DNA (Development Needs Analyzer), nový produkt společnosti Assessment Systems. DNA samozřejmě není všelék, ale všechny výše uvedené podstatné věci dokáže měřit přesněji, rychleji a  levněji než jiné nástroje na trhu. Úspěch DNA je postaven na následujících klíčových myšlenkách: Kontinuita: DNA je založen na kontinuálním hodnocení v průběhu roku či více let. Poskytuje tak nejen aktuální snímek výkonnosti a  motivace účastníka, ale i  to podstatné – dlouhodobé výkonové trendy. Srovnání: Pokud se s  DNA pracuje kontinuálně a plošně, lze zjišťovat, jak se výkonnostně

liší skupiny zaměstnanců, kteří talent programem prošli a  naopak neprošli. DNA tedy umožňuje vyhodnocení efektivity programu s kontrolní skupinou, což je metodologicky nepřesnější měření efektivity rozvojových programů na trhu. DNA analyzuje tyto klíčové parametry: • vnitřní a vnější motivaci účastníků k rozvoji jednotlivých kompetencí, • očekávání jejich přímého nadřízeného, • hodnocení současné úrovně kompetencí nadřízeným. DNA má velkou variabilitu, co se týká využití: • měří efektivitu talent/rozvojových programů, • identifikuje rozvojové potřeby, • identifikuje nejvhodnější způsoby rozvoje, • identifikuje zaměstnance s  největším rozvojovým potenciálem, • slouží jako pomůcka pro kvartální hodnoticí rozhovor. Serióznost: DNA je založeno na celosvětově uznávaném Lomingerově kompetenčním modelu, ale lze pro něj využít jakýkoli kompetenční model zadavatele. Jednoduchost: Vše je jednodušší a  rychlejší, než byste čekali. Vyplnění DNA probíhá on-line, zabere pět minut času zaměstnanci a dalších pět minut jeho nadřízenému. V  případě, že vás nástroj DNA zaujal a  chtěli byste se o  něm dozvědět více informací nebo jej přímo a  bezplatně vyzkoušet, kontaktujte společnost Assessment Systems. n

19

duben 2013

KNOW HOW

5 kroků k efektivnímu nalezení  talentu text: Iva Reichlová Tel. 724 040412, www.thomasinternational.net

Ověřili jste si jistě mnohokrát, že uchazeči o  práci již vědí, jak se při výběrovém řízení chovat. Umí skrývat své slabé stránky a  zamaskovat nedostatky. Silné stránky naopak často přehnaně zveličují. Většina z  vás k  odhalení skutečného talentu určitě léty odzkoušené taktiky používá.

J

ak je ještě zefektivnit pomocí systému Thomas si přečtěte v  následujících pěti krocích.

1. Vytvoření představy Vytvořte si předem jasnou představu o ideálním pracovním chování v  dané pozici. Existují základní čtyři typy pracovního chování, podle kterých lidé v  práci jednají s  cílem být co nejúspěšnější. Např. ve funkci obchodního ředitele budete potřebovat člověka energického, komunikativního, se schopností motivovat obchodní tým. Nemusí být pečlivý, nemusí umět pracovat s  čísly. Tyto schopnosti budeme ale naopak požadovat u  finančního ředitele. Ten by měl být zaměřený na práci s fakty a čísly a schopný prosadit nepopulární opatření v ekonomické oblasti. Nemusí umět každodenně motivovat svůj odborný tým a zaujmout hned při první obchodní schůzce – protože na ty bude chodit obchodní ředitel. Se systémem Thomas můžete snadno tyto své představy graficky i textově definovat. 2. Zjištění pracovního chování Nechte uchazeče/zaměstnance vyplnit vhod-

ný psychologický test. Tím odhalíte jeho preferované pracovní chování, potenciál pro danou pozici, manažerské, obchodní či jiné schopnosti. Výstupem testu v systému Thomas je textová a  grafická zpráva o  tom, jak se bude na pracovišti chovat. Zároveň získáte návod pro přípravu případného interview právě s  tímto člověkem. Jaké otázky právě jemu (a  nikomu jinému) položit, abyste odhalili i  jeho slabé stránky.

3. Porovnání shody Porovnejte svoji představu s  pracovním chováním člověka. V  této chvíli poznáte, zda se na pozici hodí nebo ne. Případně jakou jinou funkci by mohl zastávat, na co má skutečně talent. Hned také můžete eliminovat nevhodné uchazeče. V  systému Thomas odhalíte shody a  rozdíly na první pohled pomocí jednoduchých grafů.

4. Vybrání nejvhodnějšího Nejvhodnější uchazeče pozvěte na pohovor. Dejte si pozor na to, jaký první dojem při

osobním setkání na vás každý udělá. Mohlo by se vám stát, že odmítnete skvělého finančního ředitele. On totiž neumí a ani nepotřebuje umět vytvořit tak výborný první dojem, jako ředitel obchodní. Podle dané funkce můžete v systému Thomas nechat vyplnit i  další testy, např. test emoční inteligence.

5. Zajistěte potřebné Vybrali jste vhodného člověka, ale vyhráno ještě zdaleka nemáte. Tento poslední krok je nejdůležitější a nejčastěji opomíjený. Vytvořte podmínky, aby se jeho talent mohl opravdu projevit. Obchodnímu řediteli dejte možnost cestovat, motivovat jeho obchodníky, ale i pravomoci ke změnám. Nenuťte ho chodit s každou maličkostí za ředitelem. Tím, že bude moci uplatnit svůj přirozený talent, si ho udržíte a nebudete v něm vyvolávat myšlenky na odchod. I pro udržení a rozvíjení vašich lidí najdete v systému Thomas rady a tipy. Někteří z  vás již vědí, jaké další možnosti vám Thomas poskytne. Používají ho tisíce klientů na celém světě v  téměř 50 jazycích a  dvacet let i  klienti u  nás a  na Slovensku. Manažeři a  HR pracovníci oceňují ověřenou kvalitu, spolehlivost, rychlost a jednoduchost celého procesu. Výstupy jsou jasné, stručné a srozumitelné a hlavně prověřené vědeckými výzkumy. Systém byl vytvořen renomovanými psychology a je registrován u Britské psychologické společnosti, která potvrdila, že splňuje všechny náročné psychometrické požadavky kladené na psychologické testy. Pokud přemýšlíte o  tom, jak zefektivnit práci s lidmi a odhalit přirozený talent, otestujte si systém Thomas zdarma. Při osobním setkání s naším konzultantem si ověříte vypovídací schopnost testů a najdete výhody systému potřebné právě pro Vás. n

20

www.HRforum.cz

know-how

text: Jan Gruber, Hana Kyrianová

Triangulace

metoda ke zvýšení efektivity výběrového pohovoru Přenesme se teď do dávné Indie, země mahárádžů, velkých drahokamů, moudrých guru a  samozřejmě slonů. Když chtěl jistý mudrc svým žákům vysvětlit povahu skutečnosti, která je obklopuje, učinil tak těmito slovy: „Představte si pět mužů, kteří jsou slepí; přivedou je ke slonovi a  každý se dotkne jedné jeho části. Potom se jich zeptají na to, co to slon je. První bude mluvit o  tom, že slon je jako sud potažený kůží. Ten, co se dotkl chobotu, bude mluvit o  pružném a  ohebném hadu. Ten, který ohmatal ucho, bude vyprávět o  teplé a  rozlehlé plachtě, a  ten, který objal nohu, bude mluvit o  silném sloupu. Tak je to i  se skutečností – každý ji vnímá podle svého, ovlivněn vlastní osobností, zkušeností a  zážitky.“

P

okud posuzujeme kandidáta v  rámci výběrového řízení, ocitáme se v  jistém smyslu v  roli slepce přistupujícího ke slonovi: Z  omezených kontaktů s  člověkem ucházejícím se o  místo si chceme udělat obrázek o jeho výkonu a stabilitě na dané pozici. Někdy se naše úvahy omezí na prosté konstatování kvalifikace dané životopisnými údaji, jindy doplňujeme pozorováním spíše intuitiv-

ního charakteru (sympatický – nesympatický, dobrý pocit – špatný pocit). V propracovanějších přijímacích pohovorech se snažíme zjistit kandidátovy reakce na různé otázky a představujeme si ho na pozici, kterou obsazujeme. Cílem tohoto článku je představit metodu triangulace, metodu, která posouvá naše poznání kandidáta-slona na vyšší úroveň tím, že skládáme několik „ohmatání“ dohromady. Pokud si dáme práci a ujasníme si, co přesně se chceme dozvědět, předem si stanovíme metody, kterými z  různých úhlů shromáždíme informace, a  potom je sjednotíme ve výsledném posouzení, máme šanci se dozvědět více než v jakémkoli jiném standardním pohovoru. Triangulace je metodou, která do jisté míry přebírá myšlenku mnohonásobného užití různých technik v  rámci asessment center, psychodiagnostických baterií nebo soudobých výzkumných technik v sociálních vědách. Výběrový pohovor vedený pomocí triangulace v optimálním případě poskytne výstup ve formě vyjádření o těch kvalitách kandidáta, které jsou pro výkon práce na dané pozici klíčové. Každé vyjádření je precizně dokumentované

21

duben 2013

know-how

a  argumentované tak, že se dá obhájit před kýmkoli dalším – například před manažerem, do jehož týmu by měl kandidát nastoupit. Podle zdravého rozumu klademe při pohovoru otázky a zkoumáme, jakým způsobem kandidát reaguje. Ty zcela základní jsou založené na tom, že se ptáme přímo a  předpokládáme, že kandidát je schopen i  ochoten odpovědět po pravdě. Podle zkušeností, které máme, bývají nejpravdomluvnější dělníci. Pokud se jich personalista zeptá, zda mají čistý trestní rejstřík, možná se mu dostane odpovědi, že teď už ano, protože jim poslední zápis už vymazali. Takovou upřímnost ale nelze považovat za samozřejmou, takže se jako personalisté snažíme být mazanější. Navíc někdy nejde jen o ochotu říct pravdu, ale také o schopnost posoudit sebe a své možnosti nebo schopnosti. Kolikrát se vám stalo, že kandidát tvrdil, že pro něj dojíždění trvající přes 1,5 hodiny není problém, a pak to byl důvod jeho odchodu? Kolikrát se stalo, že vám někdo naprosto upřímně tvrdil, že něco umí nebo naopak neumí, a bylo tomu přesně naopak? To jsou důvody, proč je dobrý nápad spoléhat i na další postupy, než jen přímé otázky. Přímá otázka může znít: „Jste spolehlivý a přesný?“ I když odpověď na otázku zní „ano“, může kandidát kupříkladu přijít opakovaně pozdě, což jeho odpověď nepotvrdí. Pokud např. kandidát přišel pozdě jen jednou, nemůžeme vysuzovat, že vždy chodí pozdě. Každému se to někdy může stát. Jak to tedy lépe ověřit? Můžeme dát nějaký termínovaný úkol. Kandidát může být požádán, aby do určitého termínu poslal nějakou informaci nebo splnil nějaký úkol. Nepřímé otázky jsou náročnější na formulaci, protože by z nich nemělo být evidentní, na co se chcete ptát, nebo alespoň by neměla být jasná odpověď. Pak byste jen zjišťovali, jestli je ochoten kandidát říkat to, co se od něj chce slyšet. Proto je otázka: „Myslíte si, že přesnost je dobrá vlastnost?“ naprosto nevhodná. V první řadě je to uzavřená otázka (otázka, na kterou lze odpovědět ano, nebo ne), a  hlavně je jasné, že se na ni očekává odpověď ano. Když se zeptáte budoucího manažera, jestli je pro něj důležitější, že budou jeho podřízení v dobré pohodě, nebo je důležitější, že budou přesně dodržovat termíny a nařízení, donutíte ho k obšírnější odpovědi. Bude tušit, že jedna z odpovědí je ta správná, ale není poznat, kte-

Triangulace by měla fungovat tak, že si stanovíme kritéria, která chceme ověřit. Během hovoru si pak dál stanovujeme hypotézy, které si také vědomě ověřujeme.

rá to je. Proto bude muset odpovědět obšírněji a vy se něco dozvíte o jeho postojích a hlavně k postoji k přesnosti. Triangulace by měla fungovat tak, že si stanovíme kritéria, která chceme ověřit, pak si je začneme ověřovat a stanovujeme si hypotézy, např.: „Kandidát by mohl být nepřesný.“ Pak se zamyslíme, jak si to ještě ověřit. Přišel včas? A splnil termín dodání dalších informací? Vnímá přesnost jako jednu z důležitých vlastností pro plnění daných úkolů? Říká o  sobě, že je spíše přesný a dochvilný než tvůrčí a tolerantní? Pokud je odpověď na tyto otázky pokaždé „ano“, nejspíš opravdu splňuje kritérium přesnosti. Pokud ale platí „ne“ jen v  jednom případě, měli bychom se ještě věnovat ověřování. Pohovor vedený metodou triangulace se sestává z  několika částí. Stejně důležitá jako samotné kladení otázek a naslouchání kandidátovi je úvodní příprava spolu s operacionalizací kritérií, efektivní rozvržení záznamového archu, do kterého probíhá skórování kandidátových odpovědí, a  konečně finální interpretace samotného rozhovoru. Zde se zaměříme na způsob „ohmatávání“ jednotlivých kritérií; míří různými směry, uvedeme některé z nich: A. Do minulosti – předpokládáme, že chování, které od kandidáta očekáváme a  které souvisí s našimi kritérii, kandidát už někdy v minulosti projevil a je připravený o něm vyprávět (podobným způsobem o kandidátech přemýšlíte třeba tehdy, používáte-li metody BEI, tedy kriteriální pohovor). B. Do budoucnosti – předpokládáme, že ono chování kandidát dokáže modelovat ve své fantazii a vyprávět o něm, jakoby se mohlo stát: „Představte si, že…“ (tento způsob je častý třeba při užívání případových studií v rámci asessment center). C. Tady a teď – kandidát není jenom stroj na odpovídání – během rozhovoru projevuje konkrétní chování, dává najevo postoje a  sděluje informace neverbální cestou, něco „dělá“. (Tento způsob posuzování je

vlastní např. klinickým psychologům nebo gestalt terapeutům.) D. Sebeposouzením – kandidát si s vámi povídá, a pokud položíte správnou otázku, dostanete často překvapivou, sebe posuzující odpověď. (tohle výborně dokáží třeba žurnalisté v  rámci rozhovorů s  populárními osobnostmi). Jako personalista pracující metodou triangulace si tedy půjčujete know-how od psychologů, novinářů a výzkumníků v sociálních vědách. Pokud to uděláte efektivně, výsledek může posunout metodu přijímacího pohovoru na kvalitativně jinou, vyšší úroveň. Jaký je tedy postup při použití metody triangulace v rámci výběrového pohovoru? 1. Kvalitně zjistíme kritéria a víme, jak se mají projevovat v praxi. 2. Postupně si stanovujeme hypotézy, které ověřujeme. 3. Hypotézu můžeme prohlásit za platnou, pokud se nám aspoň dvakrát či třikrát věrohodně potvrdí. 4. Hypotézu ověřujeme v  různých časových rovinách a různými postupy. 5. Máme na paměti, že nesmí být patrné, co je správná odpověď. Kandidát nesmí z otázek pochopit, co chceme slyšet. 6. Když pokládáme otázku, měli bychom si být vědomi toho, co jejím položením sledujeme, proč ji klademe a na co nám odpoví. 7. Odpověď dokumentujeme tak, abychom mohli později věrohodně zreprodukovat, jak kandidát reagoval. 8. Po pohovoru shrneme naše pozorování a  interpretujeme zapsané jevy, potvrdíme nebo vyvrátíme shodu s předem vytyčenými kritérii. 9. Pak máme co nejvyšší jistotu, že dokážeme argumentovat, proč doporučujeme právě tohoto kandidáta. n

22

www.HRforum.cz

rozvoj

Buďte kreativní, říká somatický Hlavním pilířem koučovacích technik je obvykle práce na intelektuální úrovni. Výjimečností somatického koučování je to, že bere v  potaz klientovo prožívání i  na úrovních tělesné a  emocionální. Za pomoci výňatků z  kazuistiky klienta se pokusím vystihnout toto unikátní spojení, které dává koučovacím technikám komplexnost a  ještě větší sílu.

K

lient: „Nějak jsem se v  životě zaseknul a  ne a  ne se pohnout z  místa. Vysokoškolská léta jsou ta tam a  v  práci jsem už třetím rokem na pozici, která měla být vlastně jen pomyslnou startovní čarou na mé vysněné manažerské dráze. Od okolí jen pořád slýchám: „Vydrž, vydrž a dělej dobře svoji práci. Uvidíš, že povýšení brzo přijde.“ Problémy v práci mi ovlivňují i  osobní život a  dokonce mě před časem opustila partnerka. Přibližně v této situaci vyhledal Petr (klient) na doporučení svého kolegy službu somatického kouče. Spektrum témat, se kterými chodí lidé za mnou jako koučem, je poměrně široké. Častěji vycházejí z  profesního života, ale ten se pochopitelně z  velké části prolíná s  životem osobním. Tak tomu bylo i u Petra. Nedá se říci, že by Petrovo téma bylo typické pro práci somatického kouče. Spíše než zaměření na specifická témata je pro somatické kouče důležité, jaké techniky a  postupy pro vedení koučovacího procesu využívá. Nejde tedy o to, jakou květinu se rozhodneme pěstovat, ale jde o způsob, jak se o květinu budeme starat. Řekl bych, že somatický kouč je typem kouče, který vnímá klienty celostně. To znamená, že zaměřuje svou pozornost i  pozornost koučovaného nejen na oblast myšlení (úroveň intelektuální), ale také na oblast tělesnou a  emocionální. Somatické koučování pracuje s předpokladem, že tělo má svou paměť a historii a je nutné ho pozvat do procesu změny jako důležitou proměnnou, zejména pokud má být změna trvalá. Základní principy koučování (např. práce s  cílem, kladení otázek, hledání individuální motivace) zůstávají neměnné a  jsou stěžejní linkou celého procesu. Kromě toho ale somatický kouč

Somatický kouč vnímá klienty celostně. Zaměřuje svou pozornost i pozornost koučovaného nejen na oblast myšlení, ale také na oblast tělesnou a emoční.

využívá i  podpůrné techniky práce s  energií, kreativní vyjádření, práce s vnitřními impulsy a zdroji koučovaného. Somatický kouč věnuje pozornost nejenom informacím na verbální úrovni, ale rovnocenně i somatickým markerům, které jsou viditelné v těle koučovaného. Jedním z důležitých a stále přítomných markerů je například dechová vlna, úroveň energie v těle, spontánní pohyby, dimenze napětí a uvolnění. Kouč: Když jsem na začátku naší práce pozoroval Petra, jak mluví o svých útrapách v práci, jeho tělo bylo shrbené, jako by bylo zlomené v půli. Jeho dech byl utlumený, občas jakoby se nemohl ani nadechnout. Sám sebe jsem přistihl, že kroutím své tělo, abych byl vůbec schopen udržet s klientem oční kontakt. Věděl jsem, že ho potřebuji uvolnit. „Jak se vám dýchá, Petře?“, ptal jsem se. Zjevně překvapený klient zalapal po dechu. „Ani nevím“. Navrhl jsem mu zvolit takovou pozici na židli, aby mohl na otázku odpovědět. Petr spontánně pokládá obě nohy pevně na zem a současně mění

posez. V  tu chvíli je možné viditelně rozpoznat změnu dýchání i  výrazu tváře. „Jaký vnímáte rozdíl?“, zněla moje otázka. „Jo, je to lepší, teď už se můžu o něco opřít“, řekl Petr stále trochu překvapeně a neubránil se letmému úsměvu. Domnívám se, že je dobré si všímat těchto jemných signálů na tělesné úrovni, které mohou v  důsledku velmi dobře nastartovat a podpořit další společnou práci. Je zřejmé, že pokud klient není metaforicky řečeno „nohama na zemi“ a při popisu svého tématu se „bojí nadechnout“, není to pro změnu dobrá výchozí pozice. Dech společně s  celkovou úrovní energie jsou nejsnáze pozorovatelné proměnné, které nám často věrněji než slova napoví, kudy koučovací proces vhodně „navigovat“. Praxe mi ukázala, že je užitečné dobře si během mapování témat všímat oblastí, které má klient spojeny s přísunem energie. Do podobných energetických rezervoárů se můžeme pravidelně vracet a sytit se z nich i ve chvílích, kdy se zabýváme těžšími tématy, klient zažívá neúspěch nebo má pocit, že i  přes veškerou snahu stagnuje. Ctím zásadu autentičnosti a  opravdovosti – úlohou kouče pro mě není být za každou cenu jednostranně pozitivní, protože i těžké situace k životu patří. Petr byl svojí situací velmi vyčerpán. Měl ale poměrně jasnou představu o  tom, jak by mělo jeho další profesní směřování vypadat. Opakovaně jsem pozoroval skokový nárůst Petrovy energie v situacích, kdy mi povídal o své představě o vedení obchodního týmu, zatímco současný stav, všechny vnímané komplikace a  překážky, naopak energii stahovaly. Všímal jsem si situací způsobujících energetické nabití a  podporoval Petra v jejich exploraci. A tak mi Petr rukama ve vzduchu doslova vykresloval svou vizi a jednotlivé obrazy budoucnosti. V jednu chvíli se jeho po-

23

duben 2013

rozvoj

kouč hyb zastavil a rozhlédl se po místnosti. Klient Petr: „Celé se mi to zdá nekonkrétní. Rychle to ztrácí kontury a  jasnost“. Dál pátral očima po prostoru a byl patrný i neklid v rukou, kterým už zjevně nestačilo virtuální vyjádření. Kouč: „Co byste teď pro ztvárnění své vize potřeboval?“ Petr s  lehce rozpačitým úsměvem propátrával koučovací místnost a  bral do rukou různé předměty, prozkoumával jejich kvality. Různobarevné kostky se tak postupně dostaly do role Petra jako budoucího manažera a  jeho podřízených. Při práci s  předměty a  vizualizací je fascinující, jak rychle a  jednoznačně  jejich volba poskytuje i  množství dalších informací o  situaci a  jejím vnímání klientem. Petr si vybral pro své podřízené různobarevné kostky, bylo vidět, jak nad každým podřízeným zvlášť přemýšlí. Mohl si stejně tak vybrat sadu kancelářských svorek, skleničky na vodu nebo cokoliv jiného, ale v tomto případě byla důležitou kvalitou právě pestrost a  individualizovaný přístup, které charakterizovaly nejenom Petrův styl přemýšlení o ostatních lidech, ale následně určovaly i jeho manažerský styl práce. Petr se do své stavitelské práce zabral s nadšením malého kluka nad stavebnicí, energicky popisoval, jak by to mohlo v  budoucnosti vypadat, ale zdálo se, že to ještě není všechno. Díky podobným vizualizacím se na cíl můžeme reálně (i doslova fyzicky) podívat z různých úhlů a probírat s klientem, jak na něj působí. Nabídl jsem Petrovi pohled na situaci z  různých pozic v  místnosti. Bylo milé pozorovat klienta, jak se na svůj 3D model budoucnosti díval z kleku, shora ze židle či zpoza rohu. Pohled „odjinud“ na fyzické úrovni často klientovi umožní vnímat souvislosti, nové aspekty i na úrovni mentální.

Text: Ondřej Charvát, společnost Pod křídly a  Odyssey Network

Obraz cílové situace byl hotov a  já dál podporoval tuto hravou formu. Kouč: „Jak se vám to líbí?“ Petr nahlas vydechl. „Je to taková úleva. Nikdy jsem si to takto detailně nepředstavil. Strašně se mi to líbí, je tu všechno pohromadě a mnohem blíž, než když jsem o  tom jenom mluvil,“ sdílel nadšeně a já s ním rezonoval. Vytáhl fotoaparát a obraz si vyfotil. Stává se, že klienti mají k předmětům či vlastnoručně vytvořenému dílu

vztah a chtějí si jej uchovat a vracet se k němu. Domnívám se, že kouč by měl k těmto potřebám klienta přistupovat s  maximální citlivostí a  najít dobrý způsob pro jejich uspokojení. Nastal čas pro dobré ukotvení toho, co Petr prožil a  vytvořil. Pomocí vhodných otázek jsem mu pomohl celou situaci zrekapitulovat a zafixovat. Kdykoliv jsme v budoucnu a v dalších fázích koučování narazili na obtíže, fungoval pro Petra tento vlastníma rukama vytvořený obraz jako místo, kam se rád vracel a posiloval se z energie spojené s cílovou vizí. Je však dobré si uvědomit, že somatický kouč může využít pohyb i v dalších částech koučování, jako je hledání možností a tvorba cest k naplňování cílů. Z mého pohledu je pro somatické koučování důležité neztratit linku koučovacího procesu a nezahltit klienta. Být hravý a kreativní, ale konstruktivně! Vnímat klientovy otřeby a neexperimentovat za každou cenu, jen kvůli tomu, že jde o  koučovu oblíbenou techniku. Průběžně ověřujeme, kam směřujeme a  jestli je to, co spolu děláme, tím pravým pro klienta. Jak říká moje učitelka – v somatickém koučování pro klienta vytváříme tzv. pole možností, což je prostor, kde je možné poslouchat vnitřní impulsy a  kreativně tvořit. Jde o  prostor, kde kouč nehodnotí, co tam je, ale oceňuje, cokoliv se autenticky objeví. Naše spolupráce s Petrem trvala necelý rok. Naše poslední setkání proběhlo již v období, kdy se Petr hlásil do výběrového řízení na manažerskou pozici, která ho oslovila. Půl roku na to se mi sám ozval a se zadostiučiněním mi vyprávěl o  svém postupu na pozici obchodního ředitele v jedné nadnárodní společnosti. Během naší spolupráce na sobě zapracoval natolik, že do vysněného cíle už dokázal dojít sám. n

24

www.HRforum.cz

rozvoj

Politická vůle jde proti demografickému  a ekonomickému vývoji TEXT: Barbara Hansen Čechová

David Arkless, President of Corporate and Government Affairs ManpowerGroup, na nedávné konferenci Návrat k  hodnotám hovořil s  vynikajícím britským akcentem i  humorem o  současném světovém vývoji v  oblasti trhu práce. Trochu mne matete. Píše se o vás, že jste Švýcar, mluvíte však britskou angličtinou. Odkud vlastně pocházíte? Jak poznáte z  mého akcentu, jsem Švýcar. Narodil jsem se v  Ženevě, ale žil jsem v  Anglii, kde jsem prošel rituálním ponižováním, kterému se zde říká školství. Od té doby mám ale „angličtější“ angličtinu než mnoho jiných lidí, kteří tímto jazykem hovoří od narození. Jak vnímáte současnou ekonomickou situaci? Globální ekonomice, která nás ovlivňuje všechny více, než si myslíme, se dlouhodobě příliš nedaří. I když záleží na regionu. Řeknu vám svou detailní analýzu ekonomik jednotlivých oblastí. Rozdělme si zeměkouli do tří regionů: Asie, Evropy a  Ameriky. A  co se týče vývoje ekonomiky, má detailní analýza zní: Asie – dobrý, Evropa – špatný, Amerika – neutrální. Jelikož se ekonomice nedaří, tak to nutí vlády dělat něco, co je ale opakem toho, co potřebujeme. O co se konkrétně jedná? Naším největším problémem je nedostatek pracovních míst. Prostě je neumíme vytvářet. Na světě žije pět miliard lidí v  produktivním věku, z nichž více jak 4,5 miliardy by chtělo mít práci. My máme ale jen 1,3 miliardy otevřených pracovních pozic. Jak říkají Američané: „Houstone, mám tu problém.“ Navíc je trh práce hodně asymetrický. V Evropě je 24 milionů nezaměstnaných, což je určitě hodně, nicméně na druhou stranu

tu máme čtyři milióny neobsazených míst. V  USA je asymetrie ještě větší. Na 13  milionu nezaměstnaných tu najdeme osm miliónů neobsazených pozic. S tím se dá něco dělat, mám ale obavu, že Evropa nejde tím správným směrem. V čem dělá Evropa chybu? Měl jsem možnost seznámit se se studií, kterou provedla Evropa za účelem zvýšení tvorby pracovních míst. To, co jsem se zde dočetl, skutečně nebyla žádná velká věda. Na základě dlouholeté spolupráce s ekonomy a  demografy vytvořili velmi drahou studii, kde například doporučují dávat daňové úlevy těm podnikům, která nová místa vytvářejí. To by vás asi nikdy nenapadlo, že? Nebo podporovat podnikatelskou ducha ve školství. Velmi akční, že? Pro srovnání vám řeknu, jak se s asymetrií pracovního trhu pracuje v  Číně. Mimochodem v Číně je více než 200 měst, která mají přes milion obyvatel. A v jednom takovém, konkrétně v  sedmadvacetimilionovém městě Šanghaji, které je větší než 26  evropských států, se potýkají s  podobným problémem. Každý rok sem „přiteče“ nový milion lidí z venkova, kteří chtějí svůj životní styl o chlebu a o vodě vyměnit za městský život. Jak to ale udělat? Kde sehnat tolik pracovních příležitostí? Pracoval jsem pro ně jako konzultant a  oni si od nás nechali vypracovat velmi přesné prognózy toho, co bude pracovní trh v následujících letech potřebovat. V  Číně to funguje trochu jinak než v  Evropě, tak když jsme poslali do-

David

Arkless Před nástupem do Manpower v  roce 1992 pracoval pro Hewlett-Packard  a  založil si vlastní konzultační společnost Caden Corporation. Arkless je poradcem americké vlády a  EU.

tazník na 400 000 firem, dostali jsme 400 000 přesných odpovědí bez prodlevy a  ještě s  poděkováním. Z  toho již pak můžete něco vytvořit. Poté se zeptali mladých lidí, co chtějí studovat, a zjistili, jak a kde asymetrie vzniká. Pak udělali jednu velmi chytrou věc – do každé školy dali kariérové poradce, kteří studentům říkali: „Já chápu, že vás láká studovat na pekingské univerzitě medicínu, ale pak se asi nejspíš neuplatníte. Když půjdete zde v Šanghaji studovat logistiku, dáme vám stipendium a jistotu práce pět let po škole.“ Téměř všichni čínští studenti do těchto nabídek šli, protože uspět chtějí. Také to není žádná věda, ale na rozdíl od evropských vágních teorií má nějaký reálný dopad. Jaké další výzvy nás čekají? Dlouhověkost, která je na jednu stranu příjemná, ale která na druhou stranu znamená, že již dnešní generace seniorů jako jsem například já, půjde do důchodu daleko později, než se jim v mládí slibovalo. Lidé v důchodovém věku ani v současnosti nechtějí odejít do důchodu, protože by se prostě stali příliš chudými. Další výzva je robotizace a  computerizace. V  nedalekém výhledu budou spoustu práce, kterou dnes vykonávají lidé, dělat počítače, roboti a  tzv. smart machines. Budou naši práci dělat daleko rychleji a lépe, než ji děláme my. Pak je otázka, na co se mají vlastně lidé zaměřit. Které oblasti činností by se měli stát pro ně doménou? n

25

duben 2013

rozvoj

Moje tipy na sebevzdělávání Co doporučuje personalista z  praxe

T

aké se vám stává, že kvůli objemu každodenní „povinné“ četby pracovních dokumentů, e-mailů, směrnic či právních kontraktů hůře nacházíte čas si v  klidu projít zajímavou knížku? A  pokud už se utrhnete a  najdete si klidné místo na četbu, máte také problém si zapamatovat všechny dobré myšlenky z knih, které jste četli? Také si při procházení knihkupectví či e-shopů říkáte: „Tohle zní zajímavě, to bych si měl přečíst. Tohle by se hodilo znát.“? Pokud si, stejně jako já, na některé z těchto otázek odpovídáte ano, pak mám pro vás pár tipů. V poslední době jsem si velmi oblíbil audio knihy. Relativně hodně času trávím přejezdy a  takto kumulovaný čas se dá ideálně využít poslechem odborné či zábavné literatury. V  dnešní době chytrých telefonů není problém si knihy v podobě mp3 formátu z telefonu přehrávat. Jako ideální pomocník se také nabízí dnes moderní tablety. Mimo klasických e-knih mají aplikace na rešerše z různých odvětví z celého světa a  nabízejí dobrý poměr: informační hodnota / investovaný čas. I  vzhledem k  výše uvedenému se neustále vracím ke knize 7 návyků skutečně efektivních lidí. Stephena Coveyho jistě není nutné představovat. Revize priorit, pojmenování svých životních principů, neustálá proaktivita a zejména samotný sedmý návyk: ostřit pilu – jsou poznatky, které se snažím dnes a  denně uplatňovat. Zítřejší boj se bojuje dnes - jak budete zítra připraveni je otázkou, jak dnes trénujete. Při návštěvě loňské konference, pořádané agenturou MotivP jeden z řečníků citoval z drobné brožurky, která mě uchvátila. Útlé dílo co do počtu

Tomáš Vlček Vystudoval Vysokou školu ekonomickou v Praze, fakultu podnikohospodářskou. V  oblasti HR se pohybuje třináctým rokem. Své první zkušenosti získal jako analytik a specialista odměňování ve společnostech Hewitt Associates a  Ahold. Následně pak pracoval jako HR manažer a  od roku 2008 HR ředitel ve společnosti Orco Property Group s  odpovědností za země centrální Evropy. V  současné době působí v  roli ředitele lidských zdrojů ve společnosti Aero Vodochody. Je vedoucím Komise pro Řízení lidských zdrojů v  rámci Svazu Českého Leteckého Průmyslu. Ve volných chvílích se věnuje doktorskému studiu na VŠE a  jeho vášní je sportovní a rekreační létaní.

stran, ovšem s obrovskou hloubkou, se jmenuje Poselství Garciovi od Elberta Hubbarda. Jedná se o  inspirační esej, která ilustruje příběh vojáka, který úspěšně splnil svěřený náročný úkol, aniž by kladl zbytečné otázky, předkládal výmluvy či vznášel námitky. Tento proaktivní přístup vybízí k  uplatňovaní v  životě při cestě za jakýmkoliv cílem. Z  odborné literatury mě zaujala kniha Joe Navarra Jak prokouknout druhé lidi. Navarro působil u  FBI pětadvacet let jako zvláštní agent kontrarozvědky a  poradce na neverbální komunikaci. Jeho dílo nabízí ucelený pohled na čtení neverbálních projevů lidí. V této souvislosti mě ještě napadá zmínit práci Paula Ekmana, známého psychologa, který se po desítky let zabývá výzkumem mikro výrazů, emocí a  lhaní. Zde přichází můj další tip: Chcete-li skloubit příjemné s  užitečným, podívejte se na seriál Lie to Me (Anatomie lži), kde Ekman figuroval jako odborný konzultant. Když jsem se zamýšlel jak si zlepšit schopnost třídit si své myšlenky a poznámky, narazil jsem na seminář, který vedl Tomáš Sedláček (hlavní makroekonomický stratég ČSOB, autor knihy: Ekonomie dobra a  zla). Jeden z hlavních tipů, které mně osobně velmi pomáhají ať už v oblasti hledání nových řešení nebo prostě jen strukturování fakt, je vizualizace za pomoci myšlenkových map. Tento nástroj je spojen s  autorem Tony Buzanem, přední světovou autoritou na poli výzkumu mozku a učení. V rámci rozšíření svých dovedností v  současné době dokončuji několikaměsíční výcvik v  koučování pod taktovkou QED Group, konkrétně Radvana Bahboucha. Mimo samotné-

ho konceptu koučování výcvik nabízí spoustu technik a  dovedností, které se dají využít v  každodenním životě. Třeba samotná dovednost naslouchání byla pro mě do té doby dovedností nedoceněnou. Základní premisu sebevzdělávání vidím v  naplnění onoho klišé „nikdy nepřestávat“. Jeden můj kolega před časem pronesl poznámku, že žádné vzdělání není zbytečné. Nemohu víc souhlasit. Okolo nás je ale přehršel informací a  není možné je všechny vstřebat. Nevím jak vy, ale já čím víc informací absorbuji, tím méně si pamatuji, co všechno zajímavého jsem se kde dozvěděl a ztrácím přehled. Jeden z mých posledních tipů je prostý – poznámky. Jde o  to si poznatky nějak zapisovat. Ať už jste příznivci tradiční technologie: tužka + papír, nebo jste vyznavačem elektronických nástrojů, je to jedno. Ke každému titulu si napsat pár poznámek, pár základních poznání a  mít tyto poznámky vždy u sebe, abyste si v nich mohli listovat. A protože mám rád létaní, rozloučím se symbolickou pozvánkou na dílo Racek od Jonathana Livingstona, které vypráví stylový příběh o  nelehkém prosazování osobní svobody a zejména pak právě o sebe-rozvoji. n

26

www.HRforum.cz

Z kuloárů PMF

HREA – Excellence Award® 2012 HREA patří mezi prestižní ceny v  oblasti HR již řadu let. Oceňuje nejlepší projekty a  profesionály působící v  oblasti lidských zdrojů, kteří nejvíce přispěli k  rozvoji své profese a  společnosti, pro kterou pracují. Zvláštní důraz při hodnocení je kladen na vliv dopadů projektu na podnikatelské výsledky, na originalitu a  inovativnost projektu, na přidanou hodnotu pro společnost či na dlouhodobý přínos pro obor.

Text: Jolana Blažíčková

O

 cenu se mohou ucházet jak komerční subjekty, tak neziskové organizace a  instituce veřejné správy. Výběrová komise a  odborná porota složená z  profesionálů z oblasti rozvoje lidských zdrojů pak dle stanovených pravidel určí finalisty, kteří představí svoji práci na slavnostním večeru v rámci výroční konference PMF „HR KNOW HOW“. Letošní předávání cen se uskutečnilo 21. března na krásném a  velmi netradičním místě v prostorách Muzea Stará čistírna vod v Praze. Do soutěže HREA 2012 se přihlásilo celkem 13 projektů a do hodnoticí komise 13 odborníků. Tři projekty podaly firmy do 500 zaměstnanců, šest projektů bylo z kategorie nad 500 zaměstnanců a  čtyři projekty byly podány nekomerčními subjekty. Tematické zaměření bylo pestré – práce s  talenty, rozvojové programy i benefity. Zajímavým rysem ročníku je podle odborníků nárůst projektů směřujících tematicky do aktivnějšího zapojování zaměstnanců do strategického rozvoje firmy.

V  kategorii komerčních subjektů do 500 zaměstnanců projekty podaly: • CISCO SYSTEMS (Czech Republic) s.r.o. – projekt „Next Cisco Development Centre“ • Key Plastics Janovice s.r.o. – projekt „Firma jako místo, kde trávíme třetinu našich životů…“ • Mayr-Melnhof Holz Paskov s.r.o. – projekt „7 statečných aneb jak na pile vypilovali práci se skupinou talentů“ V  kategorii komerčních subjektů nad 500 zaměstnanců: • Siemens s.r.o. – projekt „Kariérní plánování v centru sdílených služeb Siemens, s.r.o. – Career@GSS“ • AVG Technologies – projekt „Talentový program FastForward1“ • Coca Cola HBC Česká Republika – projekt „Explore Your Best“ • Linet, spol. s.r.o. – projekt „Úvod do světa práce“ • Telefónica Czech Republic, a.s. – projekt „Rozvojový program pro O2 Guru“ • T-Mobile Czech Republic a.s. – projekt „Tones – talent program v T-Mobile“ V kategorii nekomerčních subjektů: • Všeobecná zdravotní pojišťovna a.s. – projekt „Role HR v období transformace firmy“ • Statutární město Hradec Králové – projekt „Systém interního lektorství jako nedílná součást komplexního systému rozvoje a vzdělávání zaměstnanců“ • Městský úřad Frýdlant – projekt „MÚ Frýdlant – efektivně řízený úřad“ • Střední odborná škola Třineckých železáren – projekt „Olympijské hry řemesel, Řemeslné hry 2012“

Mezi finalisty vybrala porota projekty společnosti Linet, Siemens a  Key Plastics Janovice. Kromě vítězů jednotlivých kategorií udělila porota svoji speciální cenu projektu města Hradec Králové. Jeho hlavní ideou je neustálé učení se z vlastních zkušeností provázané s kontinuálním vyhodnocováním potřeb pracovníků. Interní lektorství je zaměřeno na rozvoj hard skills vztahujících se na odborné činnosti úřadu. Takto koncipované interní vzdělávání se stalo významnou součástí jednotného systému rozvoje zaměstnanců. To přináší synergické efekty, např. optimalizaci finančních prostředků či zefektivnění činnosti úřadu. Letošní ročník nabídl jednu novinku, a sice ocenění HR počinů ve třech kategoriích. Vítězem kategorie do 500 zaměstnanců se stala společnost Mayr-Melnhof Holz Paskov s.r.o., kategorie nad 500 zaměstnanců společnost T-Mobile Czech Republic a  kategorie nekomečních subjektů Městský úřad Frýdlant. Specifikem tohoto ročníku bylo propojení ceny HREA s 20 letým výročím PMF. Všechny oceněné projekty měly možnost získat speciální cenu, která byla vylosována v  průběhu slavnostního večera. Tuto hodnotnou výhru, kterou je prestižní studium programu MBA v  hodnotě 118  580  Kč, věnovala největší MBA škola v  České republice Business Institut s.r.o. Výherce si může dle libosti zvolit jeden z devatenácti různých studijních programů MBA. Šťastným výhercem se stalo Statutární město Hradec Králové! n

27

duben 2013

Z kuloárů PMF

Výroční konference PMF Dne 21. března se konala v  prostorách Staré čistírny odpadních vod, která je národní kulturní památkou, výroční konference People Management Fora s  názvem Návrat k  hodnotám aneb zbytečnost, nebo nutnost pro naši budoucnost? Výjimečné nebyly jen prostory, ale i  celospolečenské téma a  především zcela unikátní řečníci.

K

onferenci moderoval člen představenstva PMF Richard Dobeš. Při hledání odpovědi na otázku, kdo je v  lidské společnosti tvůrcem hodnot, použil příměr s  havárií Titaniku – hodnoty nastavuje elita společnosti. Tehdy elita přenechala svá místa v  záchranných člunech ženám a  dětem a  zůstala na palubě potápějící se lodi s  vědomím, že jim zbývá hodina života. Prof. Jan Pirk, přednosta Kardiocentra IKEMu, v  rozhovoru zmínil předpoklad, že krize hodnot v  současné české společnosti je způsobena mimo jiné i tím, že velká část elit během dějin emigrovala a nedošlo k předání podstatných hodnot. U citace Masarykova výroku, který jsme ten den slyšeli ještě několikrát – »nebát se a nekrást« – nabádá, aby platily obě jeho části. Jakožto kardiochirurg ubezpečil všechny přítomné, že v  srdci hodnoty nesídlí. Dalším mluvčím byl významný světový odborník na demografii a pracovní trh David Arkless, s nímž si můžete přečíst rozhovor na straně 24. Po krátké přestávce následovalo strhující vystoupení ekonoma a  filozofa Tomáše Sedláčka. Snahu dělat z  lidí roboty spatřuje už u  Gilgameše. Už v  tak starém písemném materiálu překvapivě nachází paralely k  HR praktikám ne nepodobným těm dnešním. Tvrdí, že lidé si potřebují více uvědomit, že k motivaci je třeba pracovat s celým člověkem i s jeho lidstvím. Zároveň zmínil, že v současnosti nejporušovanějším Božím přikázáním je přikázání třetí (Pomni, abys den sváteční světil.) – lidé nedodržují potřebný odpočinek, což se nakonec i negativně prolíná do jejich výkonu. Paradoxně by podle Sedláčka v některých zemích, například v  Irsku, ke krizi nedošlo, kdyby lidé pracovali méně. Krize není depresí ekonomiky, ale její maniodepresí, u jedněch

Text: Irena Kočí

byla vyvolaná nedostatečnou činorodostí, u jiných jejím pravým opakem. Dalším mluvčím byl rektor VŠE Praha prof. Richard Hindls, který pro přítomné v zajímavých statistikách dokumentoval vývoj současného českého vysokého školství. Čas vyhrazený k  obědu vypršel a  slova se ujal Marek Eben. Jeho vstup je nazván Na vodárně – parafrázuje tak název jeho pořadu v České televizi Na plovárně. V duchu Desatera se nesla slova o jeho dětství a  rodině, neboť stěžejní úlohu ve formování smyslu pro hodnoty vidí v  rodinném prostředí. Připustil i to, že v jeho životě má silný vliv i víra, která mu ukazuje, jak se postavit ke klíčovým okamžikům svého života. Následná panelová diskuze hledala odpověď na otázku: „Ovlivňuje respektování hodnot úspěšnost ryze českých organizací?“ Své odpovědi nabídli M. Wichterle, M. Hofírek, B. Jirků a P. Juříček. Další přednášející, vedoucí katedry personalistiky VŠE Praha prof. Zuzana Dvořáková se domnívá, že by měli současní HR manažeři co nejvíce rozšířit svoje znalosti o  firmě či o  společnosti, v  níž působí, aby celý byznys uměli pojímat v  širších souvislostech, tedy jako komplex různorodých činitelů. Ze zkušenosti soudí, že současní studenti dávají přednost zaměstnání u  nadnárodních korporátních firem než u  domácích zaměstnavatelů. Může to souviset s lépe a jasněji definovanými žebříčky hodnot, které společnosti vyznávají. V závěrečné panelové diskuzi na téma: „Jak se HR podílí na vytváření hodnot organizace?“ zaznělo mnoho inspirativních myšlenek od členů představenstva PMF Františka Miky, Hany Pitnerové, Jaroslava Durdy a  Zdeňka Šimka. n

28

www.HRforum.cz

případová studie

Jak odvrátit nepříznivou demografii Na únorovém HR and Business

Text: Alena Červenková

Na HR and Business Foru v Ostravě případovou studii představila Veronika Muroňová, vedoucí oddělení vzdělávání, rozvoje a náboru

Foru v Ostravě se prezentovala řada zajímavých případových studií dokládající prospěšnost spolupráce personalistů s  vedením podniků. Jedním z  nich byl projekt Posílení nástupců do klíčových pozic a  rozvoj talentů při nepříznivém demografickém vývoji v  závodu Koksovna.

P

ři hloubkové personální analýze v roce 2009 byly v  závodu Koksovna patřícího do skupiny ArcelorMittal Ostrava zjištěny negativní skutečnosti, které by v  následujícím období pěti až deseti let mohly mít za následek velice vážné problémy v  oblasti lidských zdrojů. Jednalo se o vysoký průměrný věk současných zaměstnanců, fluktuaci, probíhající dobrovolné odchody zaměstnanců, nedostatek nástupců do klíčových pozic a celkově nedostatek kvalifikovaných koksařů na trhu práce. Bylo nutné připravit a realizovat dlouhodobý akční plán v  oblasti lidských zdrojů, který zahrnoval nábor, rozvoj a školení, spolupráci se středními školami a pečlivé plánování a přípravu nástupců. Všechny tyto kroky měly za cíl odvrátit hlavní hrozby a zajistit fungování závodu na dlouhodobé bázi. Projektu se ujali ředitel pro personalistiku a  vnější vztahy Jan Rafaj, vedoucí oddělení vzdělávání, rozvoje a náboru Veronika Muroňová, ředitel závodu Koksovna Václav Habura a členové kariérní komise závodu Koksovna (vedoucí zaměstnanci, HRBP). Byl vytvořen akční plán pro sanaci a zlepšení situace na závodě, který se skládá z pěti hlavních pilířů: 1. Otevření nového oboru Hutník-koksař pro zajištění budoucí generace, 2. Nábor nových trainees spojený s mentoringem a stážemi v zahraničí, 3. Zintenzivnění

předávání know-how, 4. Posílení plánů nástupnictví, interní přesuny zaměstnanců, práce s talenty, 5. Zavedení speciálních školících programů pro koksaře. I. pilíř: Otevření nového oboru Hutník-koksař Obor byl v  minulosti běžně v  nabídce středních i  vysokých škol. Postupně se utlumoval, až zcela zanikl. Zjištěné potřeby ArcelorMittal však jasně ukazovaly, že tento obor je perspektivní a že absolventy těchto oborů budeme ve zvýšené míře potřebovat i do budoucna. ArcelorMittal inicioval jednání s firmou OKK Koksovny a  Třineckými železárnami a  společně oslovili SPŠ – Frýdek Místek se žádostí o znovuzavedení tohoto oboru. Firmy se účastnily také aktivního marketingu a již v prvním ročníku se na obor přihlásilo 19 studentů. Spolupráce byla navázána také s pedagogy SPŠ – Frýdek Místek, kteří ve firmě absolvují exkurze. II. pilíř: Nábor trainees V průběhu čtyř let (2009-2013) je postupně do firmy nabíráno 15a nových specialistů (4 vysokoškoláci a 11 středoškoláků) s potenciálem růstu do klíčových pozic. Program pro trainees je součástí celofiremního programu, v rámci kterého procházejí rozvojem měkkých do-

vedností, jazykových znalostí, mentoringem a stážemi na různých závodech v rámci firmy. III. pilíř: Zintenzivnění předávání know-how U  oboru Koksař jsme pro urychlení rozvoje trainees z řad vysokoškoláků využili také korporátně řízený program pro mladé odborníky v  koksárenství. Tento program je založen na sdílení know-how jednotlivých jednotek ve střední a západní Evropě a navazování kontaktů mezi těmito budoucími experty. Účastníci v průběhu 2 let navštíví 5 zemí a seznámí se se všemi momentálně využívanými technologiemi v oboru koksárenství. IV. pilíř: Posílení plánů nástupnictví, interní přesuny zaměstnanců, práce s talenty Vzhledem k plánovaným odchodům do důchodu, očekávané fluktuaci a připravovaným dobrovolným odchodům bylo nutné zaměřit se na pečlivou přípravu plánů nástupnictví a především začít s každodenní přípravou kandidátů. Mezi lety 2010 a  2013 jsme zvýšili procento připravených nástupců u  kategorie Připraven okamžitě z 72 na 90 % a u kategorie Připraven za 1-2 roky z 55 na 73 %. Zároveň všichni vedoucí pracovníci museli okamžitě začít s přípravou

29

duben 2013

případová studie

nástupců, a  to formou stínování pracovníků a účastí na formálních školeních. Důvody, proč je nutné disponovat takovým množstvím nástupců, spočívají ve specifice personální práce ve firmě. Jedná o totiž většinou o  experty, které není možné získat na trhu práce. Pokud dojde v rámci společnosti k posunu jednoho zaměstnance, nastartuje se zpravidla celý řetězec posunů zaměstnanců a volné místo vznikne až na jeho konci. Pro přípravu nástupců především do vedoucích pozic bylo nutné zintenzivnit také přípravu talentů. Ti se v ArcelorMittal připravují v rámci pětistupňového talent programu. U koksařů došlo k rozšíření základny talentů a akceleraci jejich rozvoje. V. pilíř: Speciální školení Pro zvýšení technických znalostí klíčových pracovníků na všech stupních využil závod Koksovna firemní projekt Steel Akademie, v jejímž rámci proškolil zaměstnance v oblasti koksárenství za pomocí předních expertů

z  Vysoké školy báňské, Technické univerzity Ostrava. Odborné workshopy jsou vedeny na úzce specializovaná témata týkající se především možností zlepšení výrobního procesu, odstraňování závad, jakosti vstupních či výstupních surovin apod. V letech 2010 až 2012 bylo zorganizováno 10 workshopů s celkovou účastí téměř 150 zaměstnanců. Výsledek? K úspěchu přispělo zapojení celého managementu V současné době jsou veškeré projekty ve fázi realizace a v tuto chvíli neuvažujeme o dalších dodatečných aktivitách. Připravujeme nábor 6 trainees a  dále velkou pozornost věnujeme přípravě budoucích technologů a  vedoucích provozu, kde je věkový průměr nad padesát tři (!) let. Projekt jednoznačně potvrdil, že k řešení takto komplexního problému nebude stačit pouze jedna inciativa, ale že bude nutné připravit celou sérii dlouhodobých projektů. Osvědčilo se zapojení všech manažerských článků až po liniový management a důkladný monitoring aktivit na půlroční bázi během tzv.

kariérních komisí. Zde jsme spolu s managementem závodu sledovali celkové dopady projektů a opatření na vývoj firmy, hodnotili jsme úspěšnost přesunů, diskutovali jsme o  připravenosti jednotlivých talentů a  nástupců a plánovali další kroky. Velmi významná byla podpora všech článků při stínování klíčových pracovníků, zaučování a při přípravě nástupců do pozic. K úspěchu výrazně přispěla odhodlanost vedoucích provozu, kteří se s  těmito úkoly ztotožnili a každodenně se jim věnovali. Zároveň jsme volili finančně nenáročná řešení a pokud to bylo možné, tak využíváme již fungující a osvědčené nástroje, pouze v intenzivnější podobě (trainee program, talent programy, 360 zpětnou vazbu, psychodiagnostiku apod.). Co bychom nyní udělali jinak? Pokud by to bylo možné, začali bychom s podobným projektem již dříve. Tím, že situace už začínala být kritická, bylo nutné všechny aktivity uskutečnit najednou. To představovalo značnou časovou náročnost a také vytížení zaměstnanců, vedoucích zaměstnanců, ale také HR. n

PR

HR or the atelier of crafting meaningful stories

I

  strongly believe in the power of storytelling. Today, even more intensely than 30 years ago, when my favourite moment of the day was the dawn – the time of finding a  cosy place next to my grandmother and closing my eyes, so that I could fully immerse myself into the fairy tales that she was about to unfold. It all started with this childish pleasure of slowly indulging in tales about the battle between good and evil, dragons and other fantastic creatures. It then grew to an obsessive need to read as much as I could, mostly fiction. Next, was the need to answer the question: “Where did all the stories come from?” and it took me six years of psychology studies to more or less formulate an answer. We all create, reveal, and choose to believe in stories on an everyday basis. We are a story in progress. My work today is very much connected with creating stories for people, whether I talk about building positive development scenarios in the talent management area or building

a  sustainable employer branding narrative. I resonate with Peter Guber’s metaphor of stories as Trojan horses, through which we can deliver messages into the fortified citadel of the human mind. But does the current business environment have any place for storytelling? The answer is a clear yes: storytelling is more than a  powerful getting-things-done tool, but it is a way to embody the change and the meaning that business leaders seek for. I  see the storytelling (create and live the stories that inspire, move, connect, help people to grow) as the new HR competency. Lacking this ability leads to a decreased chance for HR to be a  full partner in the business effort of constructing the organizational culture. The paradigm of storytelling expands and applies to all HR areas, from resourcing to employee engagement, as it helps us make sense of our work environment. Why do the stories work so well? They are simple, handy, natural, refreshing, energizing, collaborative, memorable, and authentic. Namely, the qualities that

an HR process or initiative should be all about. All in all, I  challenge you to consider this idea: “once upon a time…” is the phrase that might be your best starting point for a  new HR project. It definitely proved to be a reliable travel companion on all the journeys in my personal and professional life, at least so far. Andreea Gavriliuc Vodafone Resourcing, Talent & Employer Branding Lead

30

www.HRforum.cz

dobrý nápad

Péče o talenty při restrukturalizaci: jak na to? text: Eva Jančaříková, senior konzultant Right Management (skupina ManpowerGroup)

S

polečnosti jsou pod rostoucím tlakem na snižování marží a růst efektivity a  jsou nuceny produkovat více, se stejným nebo menším množstvím lidských zdrojů. Cílem plánovaných nebo probíhajících změn u  globálních i  lokálních společností je často zvýšení efektivity cestou restrukturalizace. Uzavření provozu, přesun některé z  činností na externího dodavatele nebo zrušení oddělení vždy provází zrušení řady pracovních míst. Zásah do chodu firmy má svá úskalí, na která je moudré se připravit včas. Do centra pozornosti se dostávají odcházející zaměstnanci a  hledá se schůdná cesta ukončení pracovních poměrů. Podle rozsahu změny přichází na řadu odborová organizace, úřad práce atd. Začíná období zvýšených nároků na manažery, kteří změnu realizují, a profesionální zvládnutí této části jejich role je zásadní pro průběh změny. A  co zůstávající zaměstnanci, od kterých se očekává požadovaný výkon a  kteří bedlivě sledují, jak si zaměstnavatel s realizací změny poradí? V  období, kdy se o  změně uvažuje, pronikají obvykle mlhavé a  postupně konkrétnější informace do firemní komunity. Tato fáze je provázena nejistotou, a pokud se dlouho táhne, může vést k demotivaci a třeba i odchodu stěžejního pracovníka, kterého se nakonec ani plánovaná změna neměla dotknout. Například hlavní účetní renomované zahraniční společnosti, která začala hledat uplatnění krátce po oznámení restrukturalizace ve firmě, kde pracovala úspěšně 10 let, odešla od svého zaměstnavatele v  průběhu roku, během auditu, a  odnesla si nenávratně

s sebou cenné informace a dlouholeté znalosti procesů, vztahů s mateřskou firmou a SAP specifik. A důvod? Nikdo s ní o její budoucnosti v kritické fázi nemluvil a tak se, možná trochu unáhleně, rozhodla situaci řešit po svém. Jak zabránit nežádoucím odchodům v době, kdy probíhá restrukturalizace a v následující fázi? Během 30ti leté praxe s outplacementem se v  Right Management neustále přesvědčujeme, že klíčem je profesionální a včasná komunikace managementu o změně a  během změny. Tedy konzistentní, jednoznačná a  vyjadřující respekt k  odcházejícím zaměstnancům. Stejně intenzivně ale musí společnost komunikovat i  s  těmi, se kterými firma nadále počítá. Způsob, jakým je změna oznámena, vnímají zaměstnanci velmi soustředěně a pocity navozené v této fázi si v sobě uchovávají po velmi dlouhou dobu. V  zasedací místnosti naslouchají ti, kteří budou nedobrovolně odcházet, i ti, kteří zůstanou. Ačkoliv jsou vrcholoví manažeři zvyklí prezentovat s  přehledem, může je atmosféra v sále zaskočit. Jedinou prevencí je důkladný trénink, nejlépe pod odborným vedením externích expertů. Představte si, jak na posluchače zapůsobí manažer, který je poslem špatných zpráv a poplete si jméno města, v  němž se právě nachází, protože má na své misi více zastávek. Na navazující osobní schůzky přicházejí jednotliví zaměstnanci, kterých se změna dotkne, k projednání variant řešení, nabízené podpory a dalších kroků. O tom, jak byly konkrétní informace zaměstnanci sdělovány, jak se s ním jednalo, se stane tématem na chodbách a v kancelářích.

Ti, kteří zůstávají, si vytváří postupně mozaiku z jednotlivých střípků informací a průběh realizace změny vnímají jako predikci vlastní situace, pokud by se změna příště týkala i jich samých. Ideální je spolu s plánováním restrukturalizace a  realizace změny plánovat i program retence, tedy podpory zůstávajících zaměstnanců, jejich zapojení do realizace změny a neustále je přímo i nepřímo ubezpečovat, že se s  nimi nadále počítá. I  zde je potřeba postupovat opatrně. Vzít si klíčového zaměstnance neformálně stranou a sdělit mu, že jeho se změna určitě netýká, nemusí být vnímáno dobře. Rozhodně je třeba zabránit tomu, aby se stáhl „do kouta“ a pasivně sledoval, co se ve firmě odehrává, případně začal preventivně zkoumat pracovní nabídky na trhu. V  menších společnostech někdy nejvyšší vedení po stručném oznámení změny přenese zodpovědnost za komunikaci na HR manažera s  tím, že to je součástí jeho role. Pokud dosud podobnou zkušenost nemá, přistupuje HR k této úloze s obavami a neobratně bojuje nejen s  emocemi odcházejících zaměstnanců, ale i svými. A firemní komunita neomylně vnímá nevhodnou komunikaci jako selhání nejvyššího vedení, které nemělo nechat tíhu komunikace na HR. Dobře zvládnutá změna je vizitkou firmy jako zaměstnavatele a managerů jako jednotlivců a pozitivně se odráží na motivaci stávajících zaměstnanců včetně klíčových talentů. Naopak při nezvládnuté komunikaci se šíří demotivace napříč firmou a  ti, o  které je na trhu největší zájem, mohou zvednout kotvy, ačkoliv se jich změna netýká. Dobrou zprávou je fakt, že vhodná komunikace změny je dobře a  rychle trénovatelná a  pozitivně zabarví zkušenost všech zúčastněných – odcházejících zaměstnanců, kteří si váží slušného zacházení, manažerů, kteří obohatili svoji profesní výbavu i do budoucna a nakonec i zůstávajících zaměstnanců včetně talentů, kteří vnímají a  oceňují kvality svého zaměstnavatele i v době náročných změn. n

31

duben 2013

on-line

rozvoj Zákaz vstupu – nevstupovat prosím! Nerespektování osobního prostoru není zdaleka vždycky vědomé a cílené. Často si lidé narušují své zóny prostě proto, že každý z  nich má potřebu osobního prostoru jinou, a tím pádem na sebe narážejí. Podle psycholožky Mary Hartley souvisí osobní prostor s několika různými aspekty, které pak ovlivňují, jak velké naše zóny jsou. Mezi tyto aspekty patří temperament, osobnostní charakteristiky, příslušnost k  pohlaví, věk a  dále to, jestli žijeme ve městě, na vesnici, nebo na samotě a zda jsme jedináčci nebo jestli máme sourozence. Jste-li jedináček, pak si svůj osobní prostor chráníte o něco více než lidé vyrůstající s několika sourozenci, protože jste na něj od dětství zvyklí a nebyli jste v dětství vystaveni sourozeneckým nesvárům. To platí i pro lidi, žijící na venkově a především na samotě. Pokud člověk zvyklý na samotu a na velký prostor přijede do velkoměsta, cítí se mezi davy velmi špatně. Lidé z  venkova podávají ruku většinou tak, že ji mají nataženou, takže jejich protějšek od nich zůstane ve větší vzdálenosti. Městští lidé ji podávají většinou ohnutou v  lokti, uvádí se vzdálenost čtyřicet pět až padesát centimetrů. Vnímání teritoria se mění i  v  průběhu věku. Dospělí jsou

on

line V  online verzi časopisu vás kromě pravidelných rubrik Tržiště novinek, kterou pro vás připravuje Zdeněk Kubín, a  Pravidelně (Manažerské přesuny, Top 10 HR news, Blogy) čekají další články a  průzkumy v  nezkrácené podobě. Tato verze je přístupná pouze pro předplatitele na základě jedinečného přístupového kódu.

na respektování osobního prostoru mnohem citlivější než malé děti, které nemají ještě tak vyhraněné teritorium a samy tak mohou porušovat i intimní zónu. Cholerici mají potřebu osobního prostoru výrazně větší než třeba flegmatici a  zatímco extrovertům obvykle nevadí, že se jich druzí během hovoru tu a  tam dotknou nebo že k nim nakloní hlavu, protože sami se chovají stejně, introverti se dotykům vyhýbají a  intimní zónu si někdy až úzkostlivě střeží. Když se k  nim druhý během hovoru o  krok přiblíží, oni o krok ustoupí. Jiřina Hloušková, psycholožka forum Vize, možnosti a limity Talent managementu Téma sice klasické a v obecných rysech dobře známé, praxe je však v  mnoha ohledech mladá a  dosud nevyzrálá. Přináší řadu otázek. Například: budeme-li investovat čas, energii a finanční prostředky do nadějných talentů, nebudeme tím současně sponzorovat své budoucí potenciální konkurenty? Nejen děti dokáží být nevděčné… Nebo: je synonymem uplatnění talentu pouze manažerská pozice nebo má talent pro své plnohodnotné uplatnění prostor i jinde? Zkušenost potvrzuje, jak je důležité zaměstnance udržet a motivovat,

naučit je sdílet znalosti a kompetence s ostatními zaměstnanci, ergo pečovat o  zastupitelnost a  nástupnictví. Současně platí, že kdo je dobrým odborníkem, nemusí být ještě vynikajícím manažerem. Takzvaný „katedrový vědec“, hluboce oddaný své teorii a  nepříliš vhodný do praktického života, ani zdaleka není jen literárním nebo filmovým klišé. Ing. Zdenka Vostrovská, CSc. Předsedkyně představenstva 1. VOX a.s.. Know how I po padesátce lze začít novou kariéru – Startuje projekt podpory podnikání žen INICIO 50“ Kvůli přetrvávající stagnaci ekonomiky stále více českých žen nad 50 let slýchá od svého zaměstnavatele větu:  „Vaše služby již nebudeme potřebovat.“  Novou práci se ale daří najít jen malému procentu z  nich. „Mladé seniorky“ přitom v  žádném případě nepatří „do starého železa“ – díky svým zkušenostem mají stále co nabídnout. Využít jejich potenciál a  ukázat jim jednu z  cest, jak se opět stát ekonomicky samostatnými, pomůže nový projekt INICIO 50, jehož realizaci finančně podpořila farmaceutická společnost GlaxoSmithKline (GSK). Andrej Bosanac

32

www.HRforum.cz

ohlasy know how čtenářů

píšete nám…

blog

R

ádi bychom vytvářeli časopis, který bude pro vás co nejzajímavější. Pomozte nám! Zaujal vás nějaký článek v HR foru? Máte nějaké poznámky či kritiku? Pište nám na [email protected] Autorům otištěných příspěvků pošleme tyto dárky:

Třetí alternativa Jak řešit obtížné životní problémy Stephen R. Covey, Breck England Vydalo nakladatelství Management Press www.mgmtpress.cz Proslulý autor bestsellerů na téma osobního rozvoje a legendární rádce ve své nejnovější (a bohužel i poslední) autorské knize představuje pozoruhodný, vysoce účinný způsob řešení problémů a  konfliktních situací, jimž každodenně čelíme. Ukazuje, jak překonat tradiční postupy a nalézat takové, jež budou přijatelné pro všechny zúčastněné. Nejlepší postup není ani ten „můj“, ani „tvůj“, ale postup „vyšší“, opírající se o tvůrčí myšlení, jenž dospívá k novým synergickým, dříve zdánlivě nemožným výsledkům – tzv. třetí alternativa. Přístup v duchu „třetí alternativy“ se účinně uplatňuje všude a vždy: v osobním a rodinném životě, v zaměstnání, v diplomacii i politice, ve všech oblastech společenského a hospodářského života. Sebepoznání, sebeřízení a stres Praktický atlas sebezvládání – 3., doplněné vydání Jiří Plamínek Knížka zpracovává téma sebezvládání zcela novým způsobem, po svém doplňuje mezery v teorii, ukazuje zbrusu nové souvislosti a opírá se o nejefektivnější nástroj sebeřízení - zdravý rozum. Jednoduše, ale nezkresleně vykládá témata, jež jsou klíčová pro každého, kdo se rozhodne nenáhodně a  cíleně pohybovat životem. Na většině dvoustran najdete vpravo obrazovou tabuli a vlevo stručný text, který s tabulí souvisí. Díky autorově dlouhodobé praxi obsahuje kniha i řadu názorných příkladů.

Dobrý den, jsem autorkou příspěvku v  březnovém čísle na straně 10 a jelikož se zde omylem nevešel můj životopisný box, chtěla bych doplnit několik údajů. Jmenuji se je Eugénia Scohorovská a pohybuji se na trhu odměňování desátým rokem. Od roku 2011 je členem týmu v BD Advisory a specializuji se na oblast benefitů a odměňovacích systémů. Eugénia Scohorovská Za omyl se omlouváme a posíláme autorce knihu Jděte po schodech z nakladatelství Grada.

Na nové pracoviště s původním týmem. Pohledem „ředitele“. Milan Růžička ex- CEO Electro world

Č Jaro je krásné pro toho, kdo zažil dlouhou zimu. Bjornsterne

Martinius

Bjorntsorn

astým krokem nových ředitelů je si s sebou na nové pracoviště přivést „svůj“ tým. „Ano“, je jeho právo vybrat si takový tým lidí, kterým důvěřuje, zná jejich kvality, hodnoty a předpoklady. Volí ty, s  nimiž již něco dokázal a  věří jim. Věří v potenciál a společný úspěch. Do tlaku, který může ovlivnit pracovní výkon a nadšení se ovšem mohou dostat obě strany, je nutné nato nezapomínat. Ti, původní, kteří právě přišli o stávajícího šéfa, jistě prožívají strach z  neznáma. Neví, co je s  příchodem nového člověka čeká, neznají jeho kvality pracovní a především ty lidské. Na druhou stranu vzniká mezi přivedenými pracovníky strach z nepřijetí v novém, mnohdy léta zavedeném, kolektivu. Jako ředitel jsem měl sám takovou zkušenost. Svým jmenováním do pozice CEO Electro World jsem stál před rozhodnutím, jaký tým spolupracovníků si vybrat. Přivedl jsem si čtyři. Věděl jsem, že bude podstatné vnímat atmosféru mezi všemi pracovníky týmu. Cítil jsem zodpovědnost nejen za výsledky, kterých jsem chtěl dosáhnout, ale i  za osobní spokojenost celého týmu. Věřím, že svým proaktivním přístupem, otevřeností všem a  dostatečným vysvětlením příchodu nových, ale pro mě známých, lidí do týmu jsem předešel odchodům stávajících zaměstnanců (zůstali všichni, vyjma jednoho). Dostávám se tímto k  odpovědi, co je podstatné v  takovém případě dodržet a  na co nezapomenout. Dobrý a  kvalitní ředitel musí umět ocenit výsledky svého předchůdce, vytvářet pozitivní atmosféru v týmu, cítit zodpovědnost za své „lidi“, ocenit jejich přínosy a umět je motivovat. Odměnou mu bude takový pracovník, který bude přirozeně ctít sílu týmových výsledků, dbát na svůj výkon, chápat firmu jako celek, v níž každý článek má svoji podstatu. Takový ředitel, bude pak takovým „šéfem“, na kterého se nezapomíná, v pozitivním slova smyslu, samozřejmě. n

EXCHANGE MEETING

Inspirace HR

Řízení kariéry

Sociální média v centru sdílených služeb ve firemním prostředí aneb Career@GSS 13. června 2013 / 9.00–12.30 SIEMENS s.r.o., místnost E.335 Siemensova 1, Praha 13-Stodůlky

Také máte pocit, že řízení kariéry je v personalistice evergreen? Řešíte, jakým způsobem a  kam rozvíjet zaměstnance, když možnosti jsou tak omezené? Rádi byste měli spokojené zaměstnance a využili co nejlépe jejich potenciál? Hledáte další inspiraci?  Ke společnému setkání vás zve  Petra Jeřábková, HR Director • Představení Global Shared Services v  ČR – business strategie i  potřeby, které vedly ke spuštění projektu • Popis jednotlivých fází a  řešení projektu, jeho výstupy a přidaná hodnota, překonané bariéry • Řízení kariéry slovy zaměstnanců GSS a manažerů • Moderovaná diskuse s účastníky k tématu kariérního plánování – co se osvědčuje a s čím personalisté a manažeři ve firmách nejvíce bojují? Programem vás provedou: Petra Jeřábková – HR Director, Naveen Menon – Head of GSS, Janka Turocyová – HR Business Partner pro GSS, Barbara Straková – GSS Operation Manager

VSTUPNÍ POPLATEK Zlaté členství: 2 bezplatné vstupy Ostatní členství: 1 bezplatný vstup Další členské vstupy: 990 Kč + DPH Ostatní zájemci: 1 490 Kč + DPH



14. května 2013 / 9.00–12.30 IBM Česká republika, s.r.o., V Parku 2294/4, Praha 4-Chodov

Naučte se využívat sociální média ve firmě efektivně. Sociální sítě aktivně používají miliony obyvatel ČR. Poradíme vám, jaké jsou možnosti technického řešení, jakých chyb se vyvarovat, jaké zvolit kanály a  jak je upravit. Co je hlavní přínos a  proč je pro nás vlastní sociální síť ve firemním prostředí důležitá?

Z programu Efektivita využívání sociálních sítí (medií) ve firemním prostředí Vladimír Nývlt, lektor v oblasti řízení informací a řízeni znalostí Možnosti technického řešení a jeho přínos Stručné seznámení s nástroji a problémy ve využívání sítě LinkedIn IBM Smarter University: od externích sociálních sítí k podnikové sociální síti Pavel Wimmer, Smarter University Manager, Academic Initiative Program Leader, IBM Česká republika Využití pro talent management, knowledge mana­ gement, individuální i týmový koučink a efektivní interní komunikaci Poplatek za účast Zlaté členství:  2 bezplatné vstupy/akce, další vstupy 990 Kč (bez DPH)/osoba Ostatní členství: 1 bezplatný vstup/akce, další vstupy 990 Kč (bez DPH)/osoba

partner akce

kontakt: People Management Forum / Česká společnost pro rozvoj lidských zdrojů, Lublaňská 57/5, 120 00 Praha 2 e-mail: [email protected], tel.: +420 222 560 073, +420 775 730 033, w w w . p e o p l e m a n a g e m e n t f o r u m . c z

„Ta nejlepší řešení vznikají společně“

Talent management a komplexní rozvojové programy

Tréninky a workshopy – rozvoj zážitkem

Koučování a mentoring

Kompetenční modely, Development centers, 360° FB

www.imagelab.cz