2. Vývojové směry a školy Cíle: Tato kapitola uvádí přehledně zpracovanou problematiku vývoje managementu. Její prostudování by Vám mělo pomoci lépe se orientovat v jednotlivých myšlenkových směrech v oblasti managementu, poznat, co mají společného a v čem se liší a rovněž čím Vás mohou inspirovat. 2.1 Historie managementu Všude tam, kde lidská činnost směřovala k organizovanému úsilí, je možno najít kořeny managementu. Jako prvopočátek se uvádí stavby pyramid, nilských kanálů nebo metody řízení některých církví. To všechno je u zrodu snah, které bychom mohli se silným zjednodušením nazvat managementem. Většinou se ale začátek vývoje managementu datuje do období rozvoje dělby práce v období I. průmyslové revoluce, tedy do prvního desetiletí 19. století, kdy dochází k silnému rozvoji tovární výroby. K prvním průkopníkům se počítá James Montgomery (autor prvního manažerského textu), Robert Owen nebo James Watt. V tomto období šlo o zlepšování kvality výroby zejména účelnou kvalifikační přípravou dělníků i mistrů. Na přelomu 19. a 20. století propagoval z dnešního hlediska naprosto samozřejmou, ovšem z tehdejšího pohledu revoluční myšlenku H. R. Towne a totiž, že dobrý inženýr by měl být zároveň dobrým ekonomem. Nepříliš vzdělaní průkopníci průmyslové praxe - Cornelius Vanderbilt, John P. Morgan, John D. Rockeffeler a další – prosazovali myšlenky managementu spíše intuitivně. Postupovali metodou pokusů a omylů doplněnou o pragmatické zkušenosti. Systematičnost ve vývoji managementu můžeme vypozorovat až ve 20. století. Z časového hlediska můžeme pak rozlišit 4 etapy vývoje managementu: I. etapa (počátek 20. století až cca rok 1940)
II. etapa (cca 1940 – 1970)
III. etapa (cca 1970 – 1990)
IV. etapa ( 1990 – dodnes)
2.1.1 I. etapa (počátek 20. století – 1940) První etapu charakterizuje zejména triumvirát tzv. klasického managementu Taylor – Fayol Weber.
Kromě klasického managementu se v tomto období vyvíjejí i tzv. psychologicko-sociální přístupy k managementu, jejichž zastánci byli Elton Mayo, Abraham Maslow, Mary Parker Folletová a další. Klasický management Hlavními rysy tohoto směru bylo:
zavádění metody vědeckého řízení
stimulace pracovníků formou úkolové mzdy
kontrola pracovních výstupů
vývoj špičkových pracovních metod a jejich zavádění v nejširším měřítku
S pojmem klasický management jsou spojována jména – Frederick Winslow Taylor, Henri Fayol a Max Weber. Každý přinesl specifické poznatky do teorie i praxe řízení podniku. Tyto poznatky zdaleka nepatří do historie a mnozí autoři současného managementu se k nim často vracejí a dokazují, že nové myšlenky poslední doby jsou postaveny právě na těchto základech z počátku 20. století. V rámci klasického managementu můžeme rozlišit tři myšlenkové směry:
vědecké řízení ( F. W. Taylor)
správní řízení ( H. Fayol)
byrokratické řízení (M. Weber)
Vědecké řízení Pokud kdy žil nějaký tvůrce příručky pravidel managementu, asi by se tohoto titulu mělo dostat Fredericku Winslowu Taylorovi1 (1856-1917). Taylor měl praxi strojníka, měl 1
Když jako mladý muž pracoval v dílně, zapůsobil na něj vysoký stupeň „hraní si na vojáky“ při práci, při kterém dělníci pracovali tak, že vyráběli méně proto, že se obávali ztráty zaměstnání v důsledku větší výroby. Toto „hraní si na vojáky“ viděl Taylor jako systém. Ze své vlastní zkušenosti věděl, že by bylo možné dosáhnout mnohem vyšší produktivity práce bez nepřiměřeného zvýšeného úsilí pracovníků. Ve zvýšení produktivity viděl odpověď na otázku, jak dosáhnout vyšších mezd a vyšších zisků. Byl přesvědčen, že použitím vědeckých metod řízení, místo používání tradičních metod nebo řízení „od oka“, lze dosáhnout zvýšení produktivity, aniž by bylo nutné zvýšit pracovní úsilí. Taylorovy teorie byly poprvé zveřejněny v roce 1911, kdy poskytl podrobný návod, jak zlepšit práci v továrně v pěti základních krocích: 1. Vyberte 10 až 15 různých pracovníků (nejlépe každého v jiném závodě a v různých částech země), kteří jsou zvláště zruční při výkonu práce, již chcete analyzovat). 2. Sledujte přesný sled základních operací nebo pohybů, které vykonává každý z těchto pracovníků při plnění zkoumaného úkolu. Zároveň sledujte, jaké nástroje každý z nich používá. 3. Sledujte pomocí stopek čas nezbytný k výkonu každé z těchto základních operací a pak vyberte ten nejrychlejší způsob, jak provést každý prvek daného úkolu. 4. Vylučte veškeré nesprávné, pomalé a zbytečné pohyby. 5. Po odstranění všech nepotřebných pohybů zkombinujte do jednoho postupu ty nejrychlejší a nejvhodnější pohyby a také nejlepší nástroje. „Těžko najdete schopného dělníka, který by v prvé řadě nevěnoval značné množství času na zjišťování toho, jak pomalu může pracovat a přitom ještě stále přesvědčovat svého zaměstnavatele, že postupuje dostatečně rychle. V rámci našeho systému je dělníkovi přesně řečeno, co má dělat a jak to má dělat. Jakékoli zlepšení, o které se snaží proti příkazům, jež dostal, má pro jeho úspěšnost fatální následky,“ tvrdil Taylor.
za sebou kariéru inženýra a vedoucího pracovníka v ocelářském komplexu, takže technickou stránku výroby znal velmi dobře. Vynalezl rychlořezné kovoobráběcí nástroje a značnou část života strávil jako poradenský inženýr. Taylor je všeobecně znám jako „otec vědeckého managementu“. Taylorovi patenty, stejně jako jeho poradenská činnost, ho učinily natolik zámožným, že v roce 1901 odešel ve věku 45 let do důchodu a zbývajících 14 let života věnoval bezplatnému poradenství a přednáškové činnosti na podporu svých idejí vědeckého managementu. Většinu svého života se Taylor zabýval problémem zvýšení efektivnosti výroby, a to nejen cestou snižování nákladů a zvyšování zisků, ale také možným zvýšením produktivity práce pracovníků v důsledku zvýšení jejich mezd. Z pohledu dnešního pozorovatele vypadá vědecké řízení jako cokoli jiného, jen ne věda. Taylorova věda byla založena na přesném pozorování nejlepšího způsobu, jakým je možné přistoupit k nějakému úkolu a splnit jej. Jakmile se našel nejlepší způsob, bylo možné přimět lidi, aby jej přesně předepsaným způsobem uplatňovali. Pro nalezení nejlepšího způsobu, jak práci vykonat, byly používány pečlivé časové a pohybové studie. Rovněž byla používána různá mzdová pravidla založená na měření výstupu ve snaze zvýšit „přebytek“, který byl důsledkem produktivity. Taylorismus vycházel z předpokladu, že existuje jediný „nejlepší způsob“, jak dělat určitou práci; a že poté jde jen o to zadat lidem úkoly, zacvičit je ve správném postupu jejich plnění, dohlížet na ně a podle jejich výkonu je odměňovat či trestat. Úkolem managementu bylo plánovat a kontrolovat práci! Principy vědeckého managementu Taylor formuloval v knize Principles of Scientific Management (Základy vědeckého managementu) publikované v roce 1911. Tato základní Taylorova pravidla se příliš neliší od názorů moderních manažerů. Pravdou však je, že některé jeho techniky měly do určité míry mechanistickou podobu. Zároveň byl ale přesvědčen, že pracující by měli být pečlivě vybíráni a školeni a teprve potom zařazováni na odpovídající práci, kterou by pak mohli vykonávat co nejlépe. Taylorovy principy:
nahradit empirii vědou (organizovanými znalostmi)
místo nesouladu dosáhnout harmonie ve skupinové činnosti
místo chaotického individualismu dosáhnout spolupráce lidí
místo omezování výstupů pracovat pro jejich maximalizaci
zabezpečit rozvoj všech pracujících pro dosažení plného využití jejich schopností a pro dosažení maximální prosperity společnosti, plánovitě školit pracovníky
zavádět normování práce a pracovních operací
správně rozdělit práci dělníků a zodpovědnost vedoucích pracovníků
kontrolovat pracovní postupy
Kontrolní otázky: 1. Proč je Frederick Taylor nazýván otcem vědeckého managementu? 2. Jakým problémem se nejvíce zabýval? Správní řízení Tento pojem je spjat se jménem Henriho Fayola (1841-1925), který je znám také jako „otec moderní teorie managementu“. V roce 1916 vydal ve Francii knihu Administration Industrielle et Générale, ve které se objevily výsledky důkladného zkoumání principů všeobecného managementu. Zatímco Taylor díky svému vědeckému řízení získal věhlas, Fayolova práce je všeobecně opomíjena. Přitom měl Fayol mnohem širší záběr než Taylor a jeho kodifikace principů, které podle něj management („správní řízení“) zahrnuje, neztratila na své hodnotě. 14 principů managementu (úspěšného řízení) dle Fayola: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14.
dělba práce pravomoc a odpovědnost disciplína jediný nadřízený jednotné zaměření podřízenost zájmů jednotlivce všeobecnému zájmu odměňování pracovníků centralizace hierarchie pravomoci pořádek rovnost stabilita osazenstva iniciativa morálka kolektivu (esprit de corps)
Fayol na rozdíl od Taylora pochopil, že životně důležitým prvkem v jakémkoli podniku je morálka kolektivu. Pro Taylora bylo jakékoliv budování vztahů se spolupracovníky spíše rušivým, než motivačním prvkem. Fayol rozdělil aktivity komerční organizace do šesti základních kategorií:
technické obchodní finanční bezpečnost účetnictví management
Podle Fayola sestává manažerská funkce z plánování, organizování, vydávání příkazů, koordinace a kontroly. Zatímco Taylor věnoval pozornost zejména jednotlivým dělníkům a řízení dílen, Fayol si všímá celé řídící vertikály. Kontrolní otázka: 3. V čem tkví hlavní rozdíl mezi Taylorovým a Fayolovým učením? Byrokratické řízení Koncepce vědeckého řízení si získala řadu následovníků. Jedním z nejvlivnějších je německý sociolog Max Weber2 (1864-1920). Weber vyšel z Taylorovy vysoce praktické formy řízení založené na kontrole a dohledu a pokusil se ji aplikovat na organizaci jako celek – pokud existuje nejlepší způsob, jak dělat určitou práci, musí také existovat nejlepší způsob, jak vést podnik. Význam termínu byrokracie je třeba chápat ve třech významových rovinách:
jako systém byro, což v politické literatuře představuje určitou koncepci řízení
2
Podle Webera byrokratická organizace funguje díky své „přesnosti, rychlosti, jednoznačnosti, správně vedené dokumentaci, kontinuitě, uvážlivosti, jednotnosti, jasně vymezeným vztahům podřízenosti, vyloučení třecích ploch, úsporám materiálových a personálních nákladů.“ Je snadné vysmívat se Weberově představě byrokratické organizace, ale jeho analýza byla z hlediska té doby pravděpodobně správná. Charismatický typ organizace vedené mimořádným jedincem byl vždy problematický, ačkoliv se dnes všeobecně uznává potřeba charismatických vůdců, kteří jsou schopni zformovat přesvědčivé vize budoucnosti.
jako sociologickou koncepci racionalizace kolektivní činnosti – takto tento termín chápal Weber
v pejorativním smyslu, který vyjadřuje neefektivní fungování, zdlouhavost, rutinérství, procedurální překážky, administrativní bariéry v řízení atd.
Weber došel k závěru, že nejefektivnější formou podniku je „mechanická“ organizace. Přetrvávajícím odkazem M. Webera zůstává představa podniku jako stroje – mechanické a byrokratické instituce racionálně a neúprosně směřující kupředu. Podobně jako Fayol i Weber definoval principy řízení organizace, v jeho případě chápané jako byrokratická organizace. Weberovy principy řízení organizace:
dělba práce je základem organizace
přesně definovat práva a povinnosti každého pracovníka
v každé organizaci musí fungovat soustava pravidel popisujících fungování organizace, kterou tvoří normy, popisy činností a instrukce, jak pracovat
vedoucí pracovník řídí neosobně a spravedlivě
práce je služba, ve které je nutno dodržovat přesně vymezená pravidla
vedoucí pracovník je povinen vytvářet podmínky pořádku, stability fungování byrokratické organizace a zajišťovat její efektivnost
Kontrolní otázky: 4. Jakým způsobem pohlížel Max Weber na podnik? 5. Jak můžeme chápat význam slova byrokracie?
Psychologicko-sociální přístupy Prakticky ve stejné době, kdy se Taylor a další věnovali vědeckému managementu a manažerských úkolům, mnoho učenců a praktiků přemýšlelo, experimentovalo a psalo o průmyslové psychologii a sociální teorii. Mezi ně patřili například Hugo Münsterberg, Emile Durkheim nebo Vilfredo Pareto. Právě těmito průkopníky sociálních systémů byli velmi silně ovlivněni jedni z hlavních představitelů psychologicko-sociálních přístupů Elton Mayo a Mary Parker Folletová.
Počátek psychologicko-sociálních přístupů se datuje do roku 1924, kdy začal tzv. Hawthornský experiment3 (jehož se právě Mayo a Folletová účastnili), který celou sérií návazných pokusů prokázal, že na růst produktivity práce nemají vliv ani tak hmotné faktory, jako faktory psychologické a sociální. Elton Mayo vystoupil s kritikou koncepce vědeckého řízení. Upozorňuje, že je nutno respektovat vztah pracovníků k sociálním podmínkám, vytvářet příznivý způsob jednání s pracovníky a pracovními skupinami, dále zdůrazňuje nutnost vhodného způsobu hodnocení práce, vyjadřování formy uznání a systematického budování sociální stability v podniku. Zatímco vědecké řízení kladlo hlavní důraz na hmotnou stimulaci, Mayo položil důraz na nehmotné stimuly. Zastánci psychologicko-sociálních přístupů později úzce navazují na teorii motivace Abrahama Maslowa.
3
Roku 1924 National Research Council (Rada národního výzkumu) rozhodla o zahájení výzkumu vlivu osvětlení pracovního místa na výkonnost pracovníka. NRC zkoumala v letech 1924 až 1927 účinky osvětlení v Hawthornské továrně společnosti Western Electric. Úvodní kroky byly natolik nepřesvědčivé, že mnoho nechybělo k tomu, aby byl celý výzkum zastaven. Navzdory počátečním neúspěchům se do výzkumných prací zapojil i tým průmyslových psychologů z Harvardské univerzity, jehož původním záměrem bylo studovat vliv fyzikálních pracovních podmínek na produktivitu práce. Výzkum v Hawthorne lze rozčlenit do čtyř fází, které na sebe logicky navazují: 1. Pokusy zaměřené na zjištění účinku vlivu změn osvětlení na produktivitu práce. 2. Pokusy zabývající se otázkou vlivu doby nepřetržité práce a dalších pracovních podmínek (např. doby odpočinku) na produktivitu práce (pozorování montáže relé). 3. Realizace široce pojatého programu dotazování pracovníků s cílem zjistit jejich pracovní postoje a názory. 4. Identifikace a analyzování sociálních podmínek práce (pozorování zapojování relé). Výsledkem výzkumné akce bylo zjištění, že změny osvětlení u testované skupiny, změny doby odpočinku, zkracování pracovní doby a různé stimulační mzdové systémy ke změnám v produktivitě práce nevedly. Mayo a jeho spolupracovníci proto došli k závěru, že musí existovat ještě jiné faktory, které jsou příčinami těchto změn. Zjistili, že na zvýšení produktivity práce působí obecně takové faktory jako je morálka, uspokojující vzájemný vztah mezi členy skupiny a efektivní management – takový, který chápe lidské chování, zejména pak skupinové, podporuje mezilidské vztahy pomocí motivování, uděluje rady a vede. Naopak nezjistili žádný vztah mezi inteligencí, zručností a dalšími dovednosti pracovníků a jejich produktivitou práce. To je vedlo k přesvědčení, že mzdová stimulace pracovníků má menší vliv na produktivitu práce než snaha být právoplatným členem pracovní skupiny. Prokázalo se, že pracovní skupina dokáže sama o sobě vytvořit „spravedlivé“ tempo práce pro všechny své členy. Tento úkaz pocházející v zásadě od lidí samých je znám pod názvem Hawthornský účinek.
K psychologicko-sociálním přístupům patří také teorie X a Y Douglase McGregora4, která představuje vlastně dva mezní soubory předpokladů o lidském chování. Kontrolní otázky: 6. Pokuste se vyjmenovat některé zástupce psychologicko-sociálního přístupu k managementu. 7. Jak se jmenoval experiment, který provedl tzv. National Research Council v roce 1924 a kde se odehrál?
2.1.2 II. etapa (1940 – 1970) Ve druhé etapě rozeznáváme tři školy managementu:
školu procesních přístupů
školu systémových přístupů
školu kvantitativních přístupů
Škola procesních přístupů Přístupy k řízení, kterým jsme si zvykli říkat procesní, vyrůstají z klasického managementu. Byly vybudovány zejména na Fayolově správním řízení a na Weberově byrokratické organizační struktuře. Kladou důraz na klasifikaci manažerských funkcí a snaží se o následné spojení těchto dílčích funkcí v integrovaný celek. Představitelé tohoto směru jsou např. L. Gulick, J. D. Mooney, H. Koontz, H. Weihrich a další. V přístupu jsou jejich práce značně rozdílné, ale společná je snaha vytvořit obecně platná doporučení, jak zvládnout procesy řízení, jak vymezit funkci vedoucích pracovníků při vedení a motivaci lidí.
4
Teorie X vychází z dichotomie odměn a trestů. Využívá pozitivní motivační faktory, jako jsou odměny, prémie a jiné hmotné výhody a negativní motivační faktory – tresty, sankce, omezení, ostrá kritika apod. Předpokládá, že pracovníci jsou v podstatě líní, vyhýbají se práci, musí být k práci nuceni, aby vůbec vyvinuli minimální úsilí ke splnění pracovního úkolu. Práce je pro ně nutným zlem a prostředkem k vydělání peněz. Teorie Y (tzv. dlouhé vodítko) je založena na poznání, že je nutné uspokojit nejen fyzické potřeby pracovníků, jako je větší plat, prémie, lepší pracovní podmínky, ale také psychologické potřeby, jako je odpovědnost, seberealizace, radost z práce apod. Dále tvrdí, že podniky by neměly zdůrazňovat tuhou organizační strukturu, členění úkolů na nesmyslné detaily potlačující skutečné schopnosti pracovníků, ale musí vytvořit prostor pro iniciativu a skutečné individuální schopnosti každého zaměstnance. Mělo by být pamatováno také na to, že „peníze nejsou všechno“, protože lidé pracují za peníze jen do určitých mezí, poté působí i jiné stimuly, jako např. osobní představy o dobrém životě atd.
Tak například Luther Gulick vytvořil ve třicátých letech ve spolupráci s Lyndallem F. Urwickem systém zvaný POSDCORB. Označení je zkratkou dílčích procesů (funkcí), které ve svém integrálním celku tvoří podle autorů manažerskou činnost. Tento koncept zahrnuje:
Planning (plánování) Organizing (organizování) Staffing (personální zajištění) Directing (přikazování) Coordinating (koordinaci) Reporting (podávání zpráv / hlášení) Budgeting (rozpočtování)
Jinou koncepci uvádějí například H. Koonzt a H. Weihrich, kteří rozlišují pouze pět manažerských funkcí. . Výhodou procesních přístupů je prosté, jasné a jednoduché členění manažerských funkcí, které je vhodné zejména pro výuku a pro dobré zapamatování usnadněné mnemotechnickými pomůckami. Tyto přístupy jsou potom východiskem pro další složitější členění a popisy práce manažera v řízení. Pro složité situace jsou ale málo operativní, protože zdůrazňují spíše uspořádání procesů, než obsahovou náplň řídícího procesu. Ve snaze o zobecnění zdůrazňují univerzální členění, které je platné pro značný počet případů a poněkud podceňují specifika řízení podle konkrétních podmínek. Za jeden z největších nedostatků je možno považovat poměrně malý důraz na lidský faktor v řízení. Kontrolní otázky: 8. Jaké hlavní manažerské funkce definovali Luther Gulick a Lyndall Urwick ve svém konceptu POSDCORB? 9. Co je hlavní nevýhodou procesních přístupů? Škola systémových přístupů Tyto přístupy se snaží akcentovat komplexní chápání uvažovaných jevů a procesů ve vnitřních i vnějších souvislostech. Koncem třicátých let se tento přístup realizoval zejména v pracích Chestera Barnarda, Herberta Simona a Jamese Marche.
Chester Barnard5 (1886 - 1961) se snažil o vytvoření ucelené teorie organizace řízení, ve které respektoval aristotelovský názor, že celek je víc než suma jeho částí. Z hlediska klíčového principu zkoumal dva typy organizací: skalární hierarchický typ organizace a laterární, kde koordinace je otázkou dohody, s nutností neustále slaďovat zájem a cíle a dosáhnout nezbytných kompromisů. Klíčové je podle něj řídit stimulaci a motivaci pracovníků. Za tímto účelem definoval čtyři druhy pobídek (incentivů):
materiální pobídky
nehmotné pobídky
zlepšení pracovních podmínek
duševní podněty
Kontrolní otázky: 10.
Co je hlavním rysem systémových přístupů?
11.
Co je podle Barnarda klíčovým úkolem manažera?
Škola kvantitativních přístupů Systémové přístupy doznaly velkého rozšíření hlavně v 60. letech. Navazují na klasický management, zejména na vědecké řízení. Rozhodující impuls pro rozvinutí těchto přístupů dal rozvoj exaktních metod pro vojenské rozhodování a vedení válečných operací za druhé světové války. Soubor kvantitativně založených přístupů a metod pro manažerské
5
Nejvýznamnější publikace:
The Functions of the Executive (1938) Organization and Manegement (1948)
I když celý život zastával vedoucí postavení a od roku 1927 do roku 1948 byl prezidentem Bell Telephone Company, byl především vědcem a myslitelem, který byl silně ovlivněn Paretem, Mayem a dalšími členy Harvard University, kde též příležitostně přednášel. Jeho analýzy manažera představují skutečný sociálně systémový přístup. Aby porozuměl funkcím vedoucích a mohl je analyzovat, hledal Barnard jejich hlavní úkoly v systému, ve kterém operovali. Došel k závěru, že hlavním úkolem vedoucích (měl na mysli všechny druhy manažerů) je zabezpečení systémové spolupráce prostřednictvím udržování společného úsilí ve formální organizaci. Jeho kniha The Functions of the Executive (Funkce vedoucího) z roku 1938 reprezentuje sociálněsystémový přístup, soustředěný na hlavní prvky manažerské práce, obsahující mimořádně hluboké porozumění pro rozhodování a vedení a opírající se o autority vzdělanců s výjimečnými řídícími zkušenostmi. V této knize doslova píše, že: „Základním rysem vyžadovaným od vedoucího pracovníka a tou jednoznačně nejuniverzálnější kvalifikací je loajalita, podřízení se osobitosti podniku.“ Navzdory těmto názorům Barnard uznával význam jednotlivce a úlohu vedoucího pracovníka chápal jako vytváření sdílených hodnot v rámci podniku. „Odmítl koncepci organizace jako systému dohod a ústupků v rámci v podstatě dané skupiny lidí, jejichž jednání je koordinováno s ohledem na určitý jednoznačný cíl, popř. cíle. Ve společenství jsou všechny činy jednotlivců i organizace přímo či nepřímo propojeny a vzájemně spolu souvisejí.“ prohlásil.
rozhodování se označoval jako operační výzkum, nebo operační analýza. Důraz se kladl na modelování rozhodovacích úloh a techniky jejich matematického řešení. Předností tohoto přístupu byla snaha o exaktnost a kvantifikaci dosud jen verbálně vyjadřovaných jevů a důraz na uspořádanost. Problémem bylo, že se modely většinou stávaly stále složitějšími, a přesto stále silně zjednodušovaly realitu. Do praktického řízení pronikly kvantitativní postupy jako celek jenom sporadicky. Kontrolní otázka: 12. Kdy se začaly kvantitativní přístupy k managementu rozvíjet a co k tomu dalo podnět? 2.1.3 III. etapa (1970 – 1990) Ve třetí etapě se rozvinula škola tzv. empirických, neboli pragmatických přístupů. Tyto přístupy jsou založeny na analýze, zhodnocení, zevšeobecnění poznatků manažerské praxe a, jak vyplývá již z názvu, na zkušenostech. Empirický směr je rozvíjen zejména špičkovými poradci a poradenskými společnostmi, i velkými osobnostmi praktického managementu. Mezi zastánce tohoto směru patří například Tom Peters, Robert Waterman, a Henry Mintzberg. Tom Peters a Robert Watermann jsou autory modelu úspěšné organizace / organizačního systému známého pod názvem 7 S. Tom Peters a Robert Waterman společně napsali knihu In Search of Excellence (1982). Tato kniha znamenala důležitý mezník pro vydávání publikací o managementu i pro vývoj manažerského myšlení. Její popularita vyvolala masivní růst trhu s manažerskou literaturou. Kniha vznikla na základě projektu, který Peters a Waterman dělali pro svého tehdejšího zaměstnavatele, poradenskou firmu McKinsey. Pro svůj výzkum vyhledali na základě vybraných finančních ukazatelů 43 úspěšných firem a snažili se odhalit společné znaky, které k jejich úspěchu vedly. Na této technice nebylo nic světoborného. Také závěrem bylo v podstatě to, že úspěšné firmy se řídily zdravým rozumem a držely se základních podnikatelských pravidel. Úspěchu knihy napomohla skutečnost, že zdůrazňovala pozitiva v období hluboké recese. V době, kdy se manažeři zmítali mezi neustálými krizemi a přeskakovali od jedné úžasné nové manažerské teorie k druhé, přišli Peters a Waterman s přehledným a srozumitelným popisem principů, jimiž se řídí úspěšné podniky.
V rámci svých výzkumů vytvořili Peters a Waterman (společně s Richardem Pascalem a Anthonym Athosem) tzv. koncepci sedmi S, což bylo něco jako přehled témat a problémů, kterými se manažeři zabývali.
Strategy (strategie) – prosperující podniky formulovaly podnikatelskou strategii. Structure (organizační struktura) - měly jasnou řídící a organizační strukturu. Systems (Systémy) – fungující systémy plánování, kontroly aplikující vhodné manažerské techniky a rutinní postupy.
Skills (dovednosti) – vztahující se spíše ke specifickému know-how podniku, než k dovednostem jednotlivých zaměstnanců.
Staff (Spolupracovníci) – fungující systém řízení lidských zdrojů. Style (Styl) – vhodný způsob chování vedoucích pracovníků podniku pro dosahování firemních cílů;
Shared values (Sdílené hodnoty) – vytvářející jádro kvalitní firemní kultury. Poznatky z knihy In Search of Excellence se dnes staly nedílnou součástí manažerského jazyka i manažerské praxe. Peters a Waterman v určitém smyslu předpověděli budoucí trend posilování pravomocí a delegování odpovědností, soustředění na klíčové schopnosti podniku, zaměření na zákazníka, hledání optimálního vztahu mezi centralizací a decentralizací, trend zeštíhlování podniků a boření hierarchií. Henry Mintzberg byl autorem řady úspěšných manažerských publikací: The Nature of Managerial Work, 1973. The Structuring of Organizations, 1979. Structures In Fives: Designing Effective Organizations, 1983. Power In and Around Organizations, 1983. Mintzberg on Management: Inside Our Strange World of Organizations, 1989. The Strategy Process: Concepts, Contexts, Cases, 1991. The Rise and Fall of Strategic Planning, 1994. Henry Mintzberg, narozený roku 1939, pracoval letech 1961 – 1963 pro Canadian National Railways, poté byl hostujícím profesorem na řadě univerzit a obchodních škol. Později (1988 – 1991) se stal prezidentem Společnosti pro strategické řízení, pracoval také jako poradce řady velkých podniků. Od roku 1968 byl profesorem McGillovy University v Kanadě.
Ve svých publikacích Mintzberg zpochybňuje ortodoxní postoje k řízení a prosazuje intuitivnější a lidštější přístup k formulování a uplatňování strategie i k organizační struktuře. Jeho kniha The Nature of Managerial Work (1973) vynesla na světlo řadu mýtů obklopujících vrcholové vedoucí pracovníky podniků a vylíčila je jako lidi žijící v daném okamžiku spíše než jako prozíravé stratégy rozvážně plánující každý tah. Mintzberg zjistil, že manažeři přelétají od jedné věci ke druhé, od krize ke krizi, bez možnosti soustředit se na cokoli po delší dobu, aniž by nezvonil telefon nebo někdo z kolegů neklepal na dveře. Došel také k názoru, že manažerská práce vykazuje značnou podobnost, ať už ji dělá prezident firmy, administrativní pracovník ve zdravotnictví, nebo předák v dílně. V manažerské práci identifikoval 10 základních rolí a určil 6 souborů pracovních charakteristik. Mintzbergův model manažerské práce definoval tři všeobecné kategorie rolí:
kategorie interpersonálních rolí
kategorie informačních rolí
kategorie rozhodovacích rolí
V rámci každé kategorie vymezil ještě specifické role. Mintzberg získal výjimečnou pověst člověka, který stojí stranou hlavního proudu a je schopen analyzovat základní předpoklady týkající se manažerského chování. Jeho práce z poslední doby se přímo zaměřují na roli a proces strategického plánování. Mintzberg tvrdí, že intuice představuje „měkké a snadno zranitelné místo managementu“ a že strategie se snaží vytvořit jednotnost a formálnost tam, kde nic takového vzniknout nemůže. V knize The Structure of Organizations popsal pět typů „ideální“ organizační struktury:
jednoduchá struktura
strojová byrokracie
profesionální byrokracie
divizní forma
adhokracie Nicméně v centru Mintzbergových prací je víra ve vzrušení a spontánnost manažerské
práce a důvěra spíše v lidi, než v organizace: „Nemám rád, když mě někdo organizuje – já jsem nezávislý.“ (Henry Mintzberg).
Mintzberg nemá velké pochopení pro formální uspořádání organizací. „Stali jsme se vězni intelektuálního managementu. Já podporuji manažerský proces, který je intuitivní, založený na okamžitých reakcích. “ Podle Mintzberga se strategie spíše „vynoří“ v procesu určitého druhu podnikové osmózy, než že by ji sestavila nějaká skupina stratégů, kteří sedí kolem stolu a věří, že dokáží předvídat budoucnost. „Strategie se objeví v předem určeném čase, pohotově vyskočí, když je očekávána, nastartovaná a připravená k použití. Trošku to připomíná neposkvrněné početí.“ Mintzeberg říká, že strategie není důsledkem plánovacího procesu, ale že je naopak jeho výchozím bodem a poukazuje na omyly a nedostatky v samém jádru plánování. Tyto omyly zahrnují:
postupy - promyšlené postupy vytváří byrokracii a zabíjí inovace.
údaje - „tvrdé“ údaje jsou sice zdrojem informací, ovšem pouze „měkké“ údaje dodávají vědomosti; „tvrdé“ informace nemusí být o nic lepší a často jsou mnohem horší než „měkké“ informace.
odstup - efektivní stratégové, podle Mintzberga, nejsou lidé, kteří abstrahují od dennodenních podrobností, je tomu právě naopak, jsou to ti, kdo jsou v nich „hluboce ponořeni“ a přitom jsou z nich schopni abstrahovat strategická sdělení.
Navzdory tomu, že Henry Mintzberg vydal řadu významných a uznávaných knih a spolupracoval s předními obchodními školami, zůstává ve světě manažerského myšlení stále trochu outsiderem. Ve III. etapě se projevuje silná tendence chápat management jako umění řídit. Uměním se myslí spíše intuice při rozhodování, zevšeobecnění zkušeností jiných řídících pracovníků, preference tvořivosti manažerských špiček atd. Exaktnost je poněkud odsunuta do pozadí. Výrazným kladem a také zdrojem popularity autorů tohoto směru jsou konkrétní doporučení pro manažerské jednání shrnuté do poměrně jednoduchých a všem srozumitelných pokynů a pravidel. Knihy autorů tohoto směru charakterizuje čtivost a žurnalistická pohotovost, ale také schopnost analýzy a zevšeobecnění do vizí budoucnosti. Popularitu tohoto směru je možno vysvětlit i tím, že jeho představitelé se snaží dívat na řízení očima manažerů a podávat návody na řešení konkrétních problémů jejich každodenního života. Pragmatici se většinou shodují v názoru, že management nikdy nebude exaktní vědou, protože v něm vždy bude působit silný subjektivní vliv člověka, který musí sladit
zejména tři základní funkce: řídit podnikatelskou činnost, zvládnout systém řízení a řídit pracovní týmy a jejich práci. Kontrolní otázky: 13. Na čem jsou empirické přístupy k managementu založeny? 14. Které tři základní funkce musí podle empiriků manažer sladit, aby řídil efektivně a úspěšně? 2.1.4
IV. etapa (1990 – dodnes)
Zhruba v posledním desetiletí 20. století se začal rozvíjet myšlenkový směr nazývaný „moderní management“. Do popředí se dostává poznání nutnosti participace zaměstnanců na zisku, či ztrátě, na rozhodování a na vlastnictví. Praktické zásady participačních systémů, které se v současné době využívají, můžeme charakterizovat takto:
v podniku by měly být vytvořeny takové podmínky, aby se pracovník cítil a choval jako podnikatel nebo jako podnikatelsky uvažující jedinec
v podniku by měla být vytvořena taková situace, při které se maximálně sblíží okamžik aktivizace s okamžikem rozhodování – tzn., že pracovník by měl být aktivizován (stimulován) v okamžiku, kdy se rozhoduje a ne až po skončení činnosti
stimulační působení musí být diferencováno podle jednotlivých pracovníků
pracovní týmy musí mít právo hospodařit s celou částkou vytvořených zdrojů; lidé, kteří nepatří do dané skupiny, nemají v oblasti finančních prostředků rozhodovací pravomoc
základem
řízení
je
aktivizační
systém
a
tomu se podřizuje
celé
vnitropodnikové řízení
systém řízení musí být jednoduchý, snadno pochopitelný pro všechny pracovníky
Stále více se v tomto období hovoří o tzv. samosprávné firmě. Využívání počítačů a robotizace je esenciální složkou podnikání. Pro lepší pochopení tohoto směru managementu se musíme zmínit o dvou významných osobách, kterými jsou Peter F. Drucker a Charles Handy. V dílech obou těchto myslitelů nalezneme inspirativní a pokrokové myšlenky.
Ačkoliv Peter F. Drucker6 publikuje již od 70. let, jeho myšlenky jsou natolik moderní a stále platící, že jej můžeme zařadit do poslední etapy vývoje managementu. Druckerovi knihy jsou velmi rozmanité a početné. Kromě odborné literatury píše i romány a je autorem autobiografické knihy Adventures of a Bystander. Drucker se záměrně drží stranou hlavního proudu manažerského vzdělávání a úzkostlivě si udržuje objektivní odstup od podnikové praxe. 6
Peter F. Drucker – přehled publikací: Concept of the Corporation, 1946. The New Society, 1951. The Practice of Management, 1954. Managing for Results, 1964. The Age of Discontinuity, 1969. Management: Task, Responsibilities, Practices, 1974. Innovation and Entrepreneurship, 1985. The New Realities, 1989. Managing the Nonprofit Organization, 1990. - dále publikuje články v časopisech Harvard Business Review a Economist.
Peter F. Drucker pochází z Rakouska. Narodil se roku 1909 ve Vídni. Vzdělání získal v Rakousku, Anglii a Německu, kde roku 1931 získal na Frankfurtské univerzitě doktorát z mezinárodního a veřejného práva. V roce 1933 se stal investičním bankéřem v Londýně. V roce 1937 se přestěhoval do Spojených států, kde pracoval jako novinář. Od roku 1942 působil jako profesor managementu na New York University. Během své kariéry pracoval také jako poradce pro řadu velkých společností a v závěru své pracovní kariéry byl profesorem sociálních věd a managementu na Claremont Graduate School v Claremontu v Kalifornii. Peter F. Drucker byl členem mnoha národních i mezinárodních učených společností. Světový věhlas získal zejména jako autor celé řady vynikajících publikací o managementu a ekonomických, politologických a sociologických studií. Jeho dílo bylo oceněno 21 čestnými doktoráty. Je také držitelem rakouských a japonských státních vyznamenání. Délka Druckerova působení a rozsah publikovaných prací mu umožnily vyzdvihnout přednosti určité firmy a později poukázat na to, jak a kdy se z těchto předností stávají nedostatky. Tím nejznámějším příkladem je divizní struktura společnosti GM, kterou podrobně popsal a ocenil v díle Concept of the Corporation (1946), aby pak v roce 1991 upozornil, že to, co dříve vedlo k úspěchu firmy, tedy její osvědčené manažerské postupy, ji dnes oslabuje. Časopis The Economist poznamenal, že Drucker má „živé porozumění pro význam managementu. Je přesvědčen, že špatný management pomohl uvrhnout Evropu jeho mládí do neštěstí a obává se, že sféra působnosti špatného řízení se stále rozrůstá, protože organizace jsou stále složitější a roste jejich vzájemná závislost. Navzdory těmto obavám vidí Drucker povzbuzení v tom, že v současnosti je kladen důraz na větší efektivnost měnících se organizací namísto pokračujícího ždímání každého dalšího gramu energie z unavených manažerů a zaměstnanců. Peter Drucker v roce 1994 napsal článek pro Harvard Business Review, ve kterém se zamýšlí nad teorií podnikání. Uvádí, že žádný podnikatelský subjekt nežije ve vakuu. Do formulování podnikového poslání či jakéhokoli souboru cílů musí být zapojeno značné množství lidí a musí přitom být brán ohled na širší vlivy působící uvnitř i vně organizace. Drucker tvrdí, že každá firma má svou teorii podnikání, tedy předpoklady, z kterých vychází a kterými se řídí.
1) 2) 3) 4)
K vytvoření „platné teorie podnikání“ je třeba čtyř prvků: předpoklady týkající se okolního prostředí, podnikové poslání a klíčové kompetence musí odpovídat realitě. předpoklady týkající se každé z těchto tří oblastí musí být vzájemně sladěny mezi sebou. teorie podnikání musí být v celé organizaci známa a všichni jí musí rozumět teorie podnikání musí být neustále prověřována.
Druckerovo myšlení nepochybně procházelo a prochází vývojem – například jeho původní fascinace velkými podniky ustoupila zájmu o malé firmy a neziskové organizace. Drucker je přesvědčen, že globalizace zformuje manažery, kteří budou rozumět potřebám globálního prostředí lépe než politikové. Teprve tehdy budou manažeři schopni zaujmout místo, které jim podle Druckera náleží, tedy místo hnací síly velkých ekonomik.
Na Druckerově práci je pozoruhodná jeho schopnost rozpoznat trendy a popsat je až téměř vyčerpávajícím způsobem. Později se těchto trendů téměř vždy chytí ostatní a vynesou je na výsluní posledních novinek v oblasti manažerského myšlení. V knize People and Performance z roku 1973 se věnoval širší společenské odpovědnosti manažerů a podniků což bylo na tehdejší dobu velmi pokrokové téma. Drucker volal po méně hierarchických strukturách a štíhlejších organizacích v 60. a později znovu v 80. letech, tedy dlouho předtím, než přišly v devadesátých letech do módy. Zřejmě nejvýznamnějšími Druckerovými díly jsou knihy The Practice of Management (1954) a Management: The Tasks, Responsibilities, Practices (1974). V té druhé publikaci určuje pět „základních činností v práci manažera“, které jsou: určování cílů, organizování, motivování a komunikování, hodnocení a rozvíjení schopností lidí (včetně sebe samého). Jeho práce z poslední doby potvrdily zásadní změny, kterým manažeři budou čelit. V této souvislosti P.F. Drucker uvádí: „Tou největší výzvou stojící před manažery v rozvinutých zemích je zvýšení produktivity lidí pracujících se znalostmi a zajišťujících služby. Tato výzva, která bude stát na čelném místě v pořadníku manažerských úkolů po několik příštích desetiletí, nakonec rozhodne o konkurenceschopnosti podniků. A co je nejdůležitější, ovlivní samu strukturu společnosti a kvalitu života v každé vyspělé zemi.“ Dalším z hlavních myslitelů utvářejících nový model organizace, kterému se jako jednomu z mála v oblasti managementu dostalo skutečného uznání, je Charles Handy7. 7
Charles Handy je synem pastora protestantské farnosti na irském venkově. Narodil se v roce 1932. V osmnácti letech odešel z domova, postavil se na vlastní nohy a to s velmi ambiciózními názory – zcela v rozporu s žitím a přesvědčením jeho otce. Vystudoval historii a filosofii na univerzitě v Oxfordu a potom dále studoval na Sloanově fakultě Massachusettského technologického institutu v USA. Nejprve pracoval jako manažer a podnikový ekonom pro oblast jihovýchodní Asie ve společnosti Shell International, poté krátce pro Anglo-American Corporation, v letech 19771981 působil jako rektor St. George´s House, Windsor Castle a nakonec jako profesor London Business School. V současné době je Handy nezávislým expertem, soustředícím se na psaní a myšlení. Handy říká: „Většina věcí, kterým jsem se naučil, nepřišla prostřednictvím formálního procesu učení, ale prostřednictvím nehod a neúspěchů. Učil jsem se pomocí malých katastrof.“ Handyho první knihou byla publikace Understanding Organizations (1976), což je obsažná učebnice, která se pro řadu manažerů stala povinnou četbou. Jde o komplexní a inspirativní pohled na podniky. „Lidská aktiva by neměla být zneužívána. Základem organizací se stávají intelektuální schopnosti – ostatní aktivity mohou být zadány externím dodavatelům.“ Jeho další knihy jsou radikálně odlišné, ale všechny vyvolávají pocit, že si Handy srovnává vlastní myšlenky. Své myšlenky testuje v malých skupinách manažerů v rámci svých cest po světě.
Charles Handy je nepochybně největším britským „filozofem podnikatelství“. Pravděpodobně nejznámější jsou jeho myšlenky o měnící se povaze práce a organizací. V poslední době se široký záběr jeho úvah soustředil na důsledky těchto dramatických změn pro společnost a na přehodnocení celé koncepce kapitalismu. Handy ve svých myšlenkách a úvahách vymezuje nové paradigma (předpoklad) radikálních změn v ekonomickém prostředí a společnosti vůbec, které lze v prvních desetiletích 21. století očekávat. Reflektuje tak na nutnou změnu východisek, předpokladů i způsobů myšlení, mají-li naše podniky a instituce v prostředí globální hyperkonkurence, v podmínkách vzrůstající neurčitosti, chaosu a paradoxů postindustriálního světa přežít. Zkoumá i všechna podstatná témata, která s adaptací na měnící se podmínky souvisejí – ať již jde o změny v povaze práce, procesy učení, odklon od tradičních hierarchií, demokratizaci moci, proměnu velkých podnikových organizací i národních států v globální sítě, roli vůdčích osobností a podnikové kultury při zvyšování výkonnosti nebo o tvorbu strategií zajišťujících konkurenční výhodu na trzích zítřka, které budou ovlivňovány novými demografickými jevy, novými globálními strukturami a novými technologiemi. Handy říká, že pro zvládnutí změn ve společnosti, které dozajista nastanou, se musí jednotlivec stále učit – s tím spojuje termín odpovědný egoismus8. Jeho práce jsou stále více
„Pomáhá mi to vyjasňovat si myšlenky. Nemusejí souhlasit s mými závěry. Chci, aby souhlasili s mou diagnózou.“ Možná nejtypičtější Handyho knihou je jeho druhá práce Gods of Management (1979), která zkoumá podnikovou kulturu prostřednictvím propracované analogie. Čtyřmi bohy jsou Zeus (moc a patriarchální zřízení), Apollón (pořádek, rozum a byrokracie), Athéna (odbornost a vláda těch nejschopnějších) a Dionýsos (individualismus). Tento kreativní přístup předznamenal začátek procesu důkladného zkoumání, které je charakteristické pro Handyho práce z poslední doby, jež jsou postupně stále osobnější. V knize Gods of Management Handy říká: „Management je mnohem zábavnější, mnohem tvořivější, mnohem osobnější, mnohem političtější a mnohem intuitivnější než jakákoli učebnice. Nicméně ačkoli je každá organizace jiná, je možné rozpoznat určité vzory, napodobit určité modely a sledovat určitá pravidla.“ Na rozdíl od jiných předních myslitelů v oboru managementu Handy nepůsobí jako konzultant. „Konzultant řeší problémy jiných lidí, to bych nikdy nemohl. Já chci pomáhat jiným lidem tak, aby dokázali sami řešit své vlastní problémy.“ 8
Kniha The Age of Unreason (1989) energicky převrací konvenční metody, jimiž řídíme podniky, jak jsou organizace strukturovány, naše přístupy k práci a koneckonců i náš přístup k životu. „Manažeři byli vychováváni k lásce k moci, k využívání principu „rozděl a panuj“. Soustředili se spíše na udržování svých pravomocí než na zajišťování skutečných výsledků.“ Handyho argumenty jsou stejně jednoduché jako radikální: „Vstupujeme do věku nerozumu, do času, kdy jediným předpokladem, který se potvrdí, bude ten, že žádný předpoklad se nepotvrdí; tedy do časů vyžadujících značnou představivost v soukromém i veřejném životě a schopnost přemýšlet o nepravděpodobném a dělat nerozumné.“ V časech „nerozumu“ už nejsou tradiční způsoby myšlení dostačující. Budoucnost už není poznatelná, nemáme dosavadní jistotu, a proto se musí měnit i prostředky formulování a vytváření strategie. Handy tvrdí, že v období obrovské turbulence a změn naše staré způsoby myšlení nepřinášejí už žádný užitek. Aby se člověk vyrovnal se změnami musí být schopen se učit. Změna je v Handyho světě jiným výrazem pro učení a učení se točí kolem neustálého cyklu otázek, teorií, testování a úvah. Pokud má učení přinášet výsledky, musí jít o životní styl. Znovu dochází k posilování role jednotlivce. Jednotlivec přebírá odpovědnost, určuje postup, stanovuje cíle a musí vycházet z toho, že učení je možné a nezbytné. Je to jednotlivec, kdo spouští proces učení. Jde o „odpovědný egoismus“, na rozdíl od neodpovědného egoismu, který podle Handyho vznikl v 80. letech.
filosoficky zaměřeny a neomezují se jen na management nebo na otázky organizačního chování. Vyznačují se člověčí nespokojeností se způsobem, jakým jsou vedeny a řízeny organizace. Handy tvrdí, že je nutné radikálně změnit samu podstatu organizací a manažerské práce, pokud mají v budoucnu podniky i lidé prosperovat a rozvíjet se. Kontrolní otázky: 15. Co je představiteli moderního managementu chápáno jako nutnost při řízení podniku? 16. Co podle Druckera bude hlavním úkolem moderních manažerů? 17. Na co se soustřeďují hlavní Handyho myšlenky? 2.2 Klíčová slova Vývojové směry managementu, klasický management, vědecký management, správní management, byrokratický management, psychologicko-sociální přístupy, škola procesních přístupů, škola systémových přístupů, škola kvantitativních přístupů, empirický přístup, moderní management, organizace, člověk v organizaci, řízení podniku, manažerská práce. 2.3 Otázky ke studiu 1. Pokuste se vysvětlit, proč je vývoj managementu 20.století teoreticky rozdělen do čtyř etap. 2. Pokuste se vysvětlit, proč se lidé již tak dlouho věnují problematice managementu. Uveďte argumenty pro svá tvrzení. 3. V čem se názorově liší a čím se shodují představitelé klasického managementu? 4. Popište průběh tzv. Hawthornského experimentu, co bylo jeho cílem, kdo se ho účastnil a s jakým výsledkem skončil. 5. Která z teorií Douglase McGregora je vám osobně bližší (teorie X, nebo teorie Y) a proč (uveďte argumenty pro svá tvrzení)? 6. Uveďte hlavní rozdíly mezi jednotlivými školami ve 2. vývojové etapě. Vysvětlete, jaké byly hlavní výhody a nevýhody jednotlivých směrů. 7. Co bylo hlavním přínosem Watermanovi a Petersovi koncepce 7S a proč? 8. Pokuste se popsat hlavní myšlenky Henryho Mintzberga. 9. Jak byste charakterizovali poslední vývojovou etapu managementu? Jeho recept na úspěch zahrnuje „změnu rámce, úhlu pohledu“, což znamená schopnost vidět věci, problémy, situace nebo lidi z různých úhlů, dívat se na ně z jiných stran nebo vzhůru nohama, postavit je do jiné perspektivy nebo jiného kontextu, pohlížet na ně jako na příležitost, ne problémy, jako na klopýtnutí, ne katastrofu. Úspěšný proces učení zahrnuje také schopnost uznat chyby a poučit se z nich a přijmout skutečnost, že nová pravidla světa nerozumu nejsou pevně vymezena.
10. Vysvětlete význam Handyho teorie „odpovědného egoismu“. 11. Který z uvedených přístupů k managementu je vám nejbližší a proč?
2.4 Literatura Základní literatura Veber, J. a kol. Management: základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita 2. aktualizované vydání. Praha: Management Press, 2009. ISBN 978-80-7261200-0. Donelly, J. H. - Gibbon, J. L. - Ivancevich, J. M.: Management. Praha: Grada Publishing, 2007. ISBN 80- 7169-422-3. Doporučená literatura Crainer, S. Moderní management – základní myšlenkové směry. Praha: Management Press, 2001. ISBN 80-7261-019-8. Robbins, S. P. - Coulter, M.: Management. Praha: Grada, 2004. ISBN 80-247-0495-1. Vodáček, L. - Vodáčková O.: Moderní management v teorii a praxi. Praha: Management Press, 2007. ISBN 80-7261-143-7.
2.5 Odpovědi na kontrolní otázky 1. Frederick Taylor je nazýván otcem vědeckého managementu, protože se jako první snažil na problémy řízení aplikovat vědecké zásady a metody. Pokoušel se pomocí vědeckých metod zjistit nejlepší možný způsob zpracování určitého úkolu, který poté budou pracovníci vykonávat. 2. Nejvíce se zabýval problémem zvýšení efektivnosti výroby. 3. Fayol chápal, že podstatným prvkem v podniku je morálka kolektivu. Na rozdíl od Taylora si všímá celé řídící vertikály. 4. Max Weber pohlíží na podnik jako na stroj, vidí organizaci jako cosi mechanického. 5. Slovo byrokracie je možné chápat jako určitou koncepci řízení, nebo jako sociologickou koncepci racionalizace kolektivní činnosti, nebo jako rutinérství a procedurální překážky v řízení. 6. Elton Mayo, Mary Parker Folletová a další. 7. Hawthornský experiment, odehrál se v továrně společnosti Western Electric. 8. Plánování, organizování, personální zajištění, přikazování, spolupráce, vykazování a rozpočtování. 9. Jednou z hlavních nevýhod procesních přístupů je, že jsou málo operativní pro složité situace, protože zdůrazňují spíše uspořádání procesů, než obsah řízení. Největším nedostatkem je malý důraz na lidský faktor v řízení.
10. Hlavním rysem systémových přístupů je, že se snaží klást důraz na komplexní chápání jevů a procesů ve vnějších i vnitřních souvislostech. 11. Podle Ch. Barnarda je klíčovým úkolem manažera motivovat a stimulovat pracovníky. 12. Podnět pro rozvoj kvantitativních přístupů k managementu dalo rozvinutí exaktních metod pro vojenské rozhodování za 2. světové války. 13. Empirické přístupy k managementu jsou založeny na analýze, zhodnocení a zevšeobecnění poznatků manažerské praxe. 14. Manažer by měl sladit tyto 3 funkce: řídit podnikatelskou činnost, zvládnout systém řízení a řídit pracovní kolektivy. 15. Představitelé moderního managementu vidí jako nutnost při řízení podniku participaci zaměstnanců na zisku, ztrátě a vlastnictví. 16. Hlavním úkolem manažerů bude, podle Druckera, zvýšení produktivity lidí pracujících se znalostmi a zajišťujících služby. 17. Handyho myšlenky se soustřeďují hlavně na způsob vyrovnání se vůči změnám v povaze práce a organizací.
