12. FEJEZET Projekttervezés Ötlettıl a projektig lépésrıl lépésre

12. FEJEZET Projekttervezés – Ötlettıl a projektig lépésrıl lépésre

Az elızı fejezetben megismerkedtünk a projektgenerálással, amelynek során már gyakran kerültek szóba a projektek kialakításával, tervezésével kapcsolatos gyakorlati kérdések. Ebben a fejezetben ezzel a témával foglalkozunk: bemutatásra kerül, hogy a projekteket hogyan kell megtervezni, milyen módszertani problémákkal kell szembenézni, milyen feladatokat kell megoldani. A fejezet elolvasása után a következı kérdésekre fog választ kapni:

•

Hogyan kapcsolódik egymáshoz a projektgenerálás és a projekttervezés?

•

Mi a különbség a projektötlet és a projekt között?

•

Melyik projektötletet fejlesszük?

•

Mi az összefüggés a projekt és a pályázat, a projekttervezés és a pályázatírás között?

•

Melyik a célravezetı tervezési módszer?

•

Milyen tevékenységei legyenek a projektnek?

•

Melyek a projekttervezés fázisai?

•

Hogyan juthatunk el a fejlesztési igényektıl a projekt megfogalmazásához?

•

Mit jelent a problémaelemzés, problémafa és hogyan használjuk a módszert?

•

Hogyan

történik

a

lehetséges

eszközök

feltárása

a

projektépítés

folyamatában?

•

Mit értünk az alatt, hogy az alternatívák elemzése a projektépítés

folyamatában?

•

Mi a logikai keret-mátrix?

•

Hogyan történik a logikai keret-mátrix felállítása?

•

Hogyan határozhatjuk meg a projektterv kidolgozásához szükséges további

feladatokat?

•

Hogy történik a projekt megvalósításának idıbeli tervezése?

271

•

Mi az erıforrás-terv és mire szolgál?

•

Hogyan néz ki egy projekt költségvetése?

•

Hogyan finanszírozhatók a projektek?

•

Mi a projekt pénzáramlása?

•

Mik a különös jellemzıi a Strukturális Alapokból támogatott projektek

finanszírozásának?

272

Hogyan kapcsolódik egymáshoz a projektgenerálás és a projekttervezés? Mint az elızı fejezetben többször szóba került, a projektgenerálás eredményeképpen jön létre az a projektötlet, mely megvalósításra alkalmas. Ez azt jelenti, hogy a projektet már sok szempontból a projektgenerálás alatt tervezni kell, hiszen e tervek alapján dönthetı el, hogy mely projektek lehetnek életképesek és megvalósíthatóak. A projektek generálása és tervezése így nem szigorúan egymás utáni lépések. Mindemellett, az elızı fejezetben is inkább abból indultunk ki, hogy az önkormányzati projektötlet generálása a stratégiai tervezési-programozásból logikusan fakadó képesség. Az önkormányzatok tehát inkább a helyi közösség irányába végeznek projektgenerálást, míg saját ötleteiket továbbfejlesztik, azaz megtervezik. Ebben az értelmezésben, az önkormányzat számára egymással párhuzamos feladatként jelenik meg a helyi közösség projektötleteinek generálása és saját (már meglévı) projektötleteinek tervezése. Mi a különbség a projektötlet és a projekt között? A projektötlet egy fejlesztési elképzelés néhány fı jellemzıjét – néhány oldal terjedelemben – bemutató elızetes vázlat, míg a projekt az öltetnek a mőszakilag, jogilag, szervezetileg, pénzügyileg, gazdaságilag és az adott témának megfelelıen szakmailag kidolgozott, strukturált, rendezett leírása. Az ötlettıl a projektig egy tervezési folyamaton keresztül lehet eljutni, amely a projekt természetétıl és méretétıl, valamint a projektgazda lehetıségeitıl és szándékaitól függıen igénybe vehet néhány hónapot, de akár több évet is. A tervezési folyamat során születik meg a projektterv, amely a projektötlettel szemben részletesebb információkat, már mérhetı értékeket tartalmaz, így alkalmas arra, hogy a finanszírozásáról felelıs döntést hozzon elıször maga a projektgazda, majd egy arra szakosodott szervezet, legyen az bank, szakmai vagy pénzügyi befektetı, illetve a strukturális alapok támogatásairól döntı hatóság. Ne feledjük, hogy a felelıs döntéshez a projektgazdának szinte ugyanazokra az információkra van szüksége, mint egy külsı finanszírozónak! Melyik projektötletet fejlesszük? A projektgenerálás eredményeképpen számos projektötlet jöhet létre, hiszen a fejlesztési igények és lehetıségek bármely szervezet esetében szinte végtelenek. Ahhoz, 273

hogy egy-egy ötlet projektként meg tudjon valósulni, az ötlet alapos kidolgozása, tervezés szükséges. A tervezési feladatok pedig általában költségesek, a tervezésre fordítható erıforrások pedig az esetek többségében nem minden projektötlet megvalósítására nyújtanak lehetıséget, szőkösek. Ebbıl következik az a tény, hogy a projektgazdának elıször arról kell döntést hoznia, hogy melyik projektötlet fejlesztése mellett kötelezi el magát. Az elsı és alapvetı döntési kritérium, mint arról a projektgenerálás kapcsán szóltunk, az lehet, hogy illeszkedik-e a projektötlet stratégiánkba és az azt megvalósító programokba (ha nem eleve a programkészítés nyomán született a projektötlet). Ha ez az illeszkedés megvan, a projektötletek közti választáshoz különbözı modelleket lehet alkalmazni, de a logika végeredményben mindig ugyanaz: a projektgazda további prioritásait kell összerendezni a projektötletek megvalósításának – elızetesen becsült – lehetıségével. A projektgazda saját prioritásai alapján megfogalmaz egy fontossági sorrendet a projektek között -

szükségesség és eredményesség

-

megvalósíthatóság

szempontjából, majd a projekt tervezett költségeinek finanszírozhatósága oldaláról: • tud-e forrást biztosítani a projekt tervezéséhez; • milyen alternatív finanszírozási források állnak majd rendelkezésre a projekt megvalósításához; • tudja-e biztosítani a saját erıt; • tud-e a projekthez partnereket találni? A döntés eredményeképpen kialakul azon projektötletek csoportja, amelyek kidolgozásához, tervezéséhez a projektgazda erıforrásokat rendel. Célszerő már a tervek elkészítéséhez is költséget rendelni (mennyit ér meg számára a terv kidolgozása), és különösen bonyolult vagy/és költségigényes tervezési feladatok esetén a munkát szakaszolni, és több döntési pontot beiktatni: érdemes-e tovább folytatni a tervezést, esetleges újabb költségek felvállalásával; a feltárt kockázatok a várt eredményeket hogy változtatják; felül kell-e vizsgálni az eredeti célkitőzéseket.

274

A projekttervezés folyamata tehát rendszeres visszacsatolásokat igényel. Ha eredeti elképzelésünkhöz képest a tervezés folyamán nem várt körülménybe vagy akadályba ütközünk, akkor muszáj visszamenni egy vagy akár több lépést is, és módosításokat kell végrehajtani a korábbi tervezési fázisokban. Egy ilyen akadály vagy feltárt kockázat rövidvagy középtávon a projektötlet teljes ellehetetlenülését is eredményezheti (például egy adott ingatlan tulajdonjogának rendezéséhez törvénymódosítás szükséges). Ilyenkor érdemes a fejlesztésre kiválasztott projektötletek körét újra definiálni. Mi az összefüggés a projekttervezés és a pályázatírás között? A pályázat és projekt fogalma sem formailag, sem tartalmilag nem keverendı össze, és a projekttervezés és a pályázatírás sorrendje sem cserélhetı fel, annak ellenére, hogy a hétköznapi gyakorlat, különösen a média, gyakran szinonimaként használja e két fogalmat. A projekt meghatározott célok elérése érdekében gondosan megtervezett idı- és költségkorlátos tevékenységsorozat, amelynek jellegzetes „életciklusa” van. A pályázat egy speciális tartalmi és formai elıírásoknak megfelelı dokumentum, funkcióját tekintve egy kérelem vagy üzleti ajánlat, amit azzal a céllal készítettünk, hogy projektünkhöz külsı forrást szerezzünk. A pályázatot a pályázati kiírásnak megfelelıen kell a megadott pályázati őrlapon, az elıírt mellékletek csatolásával határidıre benyújtani az illetékes szervezetnek. A pályázati dokumentáció célja az, hogy átfogó, lényegre törı és hiteles információkat szolgáltassunk a projektünkrıl a döntéshozó számára, így pályázatunk tulajdonképpen a projekt tervének egy elıre rögzített formában történı részletes leírása. A pályázat tehát a kidolgozott projektterv után születik és nem fordítva. Mindebbıl következik, hogy nem a projekt van a pályázatért, hanem a pályázat a projektért. A

projekt

tartalmát

tehát

elsıdlegesen

a

fejlesztési

szükségleteknek

kell

meghatározniuk. Kétségtelen, hogy a magas intenzitású, vissza nem térítendı pályázati támogatások sok esetben a legkedvezıbb, és ennek megfelelıen legnépszerőbb finanszírozási források. Nem szabad ugyanakkor megfeledkezni arról, hogy egyre többféle forrás válik elérhetıvé (PPP, szakmai befektetık, intézményi befektetık, kockázati tıkealapok, kedvezményes hitelek), ezért egyre kevésbé érdemes csak egy pályázati felhívásnak megfelelı projektet fejleszteni. Annál is inkább, mert a pályázati feltételek 275

iránti túlzott megfelelni akarás olyan módosításokat igényelhet a projektünktıl, ami már túlmegy az ésszerőség határán és a projekt reális célok szerinti megvalósítását vagy a projekt mőködtetését veszélybe sodorhatja. Természetesen ismeretes, hogy az általános forráshiányos helyzetbıl kifolyólag eddig a pályázati felhívás szerinti projekttervezés volt az általános, de a 2007-2013 tervezési idıszakban ez várhatóan megváltozik a stabilabb és kiszámíthatóbb pályázati környezet és a rendelkezésre álló támogatási összeg jelentıs növekedése következtében. Az arany középutat választva talán legcélszerőbb a projektötletet olyan szintig megtervezni, ami egyfelıl megfelelı elıkészítettséget jelent, másfelıl egy konkrét pályázati felhívás vagy akár egyéb finanszírozási forrás feltételrendszeréhez való rugalmas alkalmazkodás lehetıségét is magában hordozza. Milyen tevékenységei legyenek a projektnek? A kitőzött célrendszer megvalósításához többféle út is vezethet, amelyek közül végül egy lesz optimális a projektgazda számára. Ennek meghatározása egy iterációs folyamat eredménye. Elıször fel kell vázolni egy lehetséges tevékenység sorozatot, egyfajta megoldást, amit a célrendszerrel összeillesztve projektkoncepciónak nevezhetünk. A koncepciót ismét tesztelhetjük az érintettek, döntéshozók, szakemberek bevonásával és szükség szerint módosításokat hajthatunk végre, illetve pontosíthatjuk, részletezhetjük a tevékenységeket. Most már rendelkezésünkre áll egy javított, de még nem optimális koncepció, amivel tovább lehet lépni a tervezésben. A koncepció még azért nem optimális, mert a tervezés késıbbi szakaszaiban lehetnek olyan pontok, amelyek annak módosítását kényszerítik ki. Mit jelent a „projektciklus” kifejezés? Projektcikluson egy projekt tervezésének és végrehajtásának folyamatát értjük, a projektötlet felmerülésétıl a projekt megvalósulásáig terjedı idıszakot foglalja magában. A ciklus olyan struktúrát kínál, amely biztosítja az érdekcsoportok véleményének kikérését és a releváns információk rendelkezésre állását, így kellıen megalapozott döntéseket lehet hozni a projekt futamidejének kulcsfontosságú szakaszaiban.

276

A projektciklus fogalma segítségével nagyon jól bemutatható, hogy melyek azok a szakaszok, amelyek nagy valószínőséggel valamennyi projektben elıfordulnak. Ugyanazt a megközelítést használhatjuk akkor, amikor egy egyszerő gondolatot szeretnénk megvalósítani egy projekttel a szervezeten belül, illetve amikor egy külsı támogató szervezet által támogatott projektrıl van szó. A projekt kezdetétıl a végéig három fı lépcsın kell végighaladni, melyekre gyakran a „projektháromszög” kifejezéssel utalunk (12.1. ábra). A projektháromszög fıbb szakaszai a következık: 1. a projekt létrehozása, 2. a projekt megvalósítása, 3. a projekt értékelése (és az eredmények elterjesztése). 12.1. ábra Projekt-háromszög

Létrehozás

Értékelés

Megvalósítás

A projekt-háromszög mindhárom összetevıjét további szakaszokra bonthatjuk le. Ha ezt megtesszük, akkor megkapjuk az úgynevezett projektciklust (12.2. ábra).

277

12.2. ábra Projektciklus

Új projektötlet Meghatározás Értékelés, zárás

Kidolgozás

Megvalósítás és monitoring

Elızetes értékelés

Tárgyalások, döntések

A projekt-háromszög alapelemei az alábbi módon bonthatók további szakaszokra: 1. A projekt létrehozása • A projekt meghatározása – a projekttel megvalósítható elképzelések meghatározása és feltérképezése. • A projekt kidolgozása – a projekt alapgondolatának gondos kidolgozása. • A projekt elızetes értékelése – szorosan kapcsolódik a projektkidolgozáshoz. Biztosítja a javasolt projekt szigorú értékelését és a szükséges módosítások elvégzését. • A projekttel kapcsolatos tárgyalások és döntések – esetünkben a pályázat benyújtása ahhoz a külsı támogató szervezethez (pályáztatóhoz), amelytıl a projekt részbeni finanszírozását várjuk. Ide tartoznak egyébként a törvény által elıírt engedélyekre, az erıforrásokra, a finanszírozásra, valamint a projekt megszervezésére / megvalósítására vonatkozó végsı megállapodások is. 2. A projekt megvalósítása

• A projekt lezárása és értékelése – a projekt befejezıdik, a projekt eredményeit értékelni kell, és új projektek alapgondolatai születnek meg.

278

A következıkben (12.3. ábra) egy egyszerősített példán keresztül kívánjuk bemutatni a projektciklus egyes szakaszait, hogy érthetı legyen, milyen konkrét tartalommal lehet azokat feltölteni. 12.3. ábra Projektciklus, egyszerősített tartalommal Új projekt alapgondolata: mozgáskorlátozottak bevonása a kiépített hálózatba (képzés, vállalakozások alapítása stb.)

Meghatározás: háztartási kisgépek javításával foglalkozó kisvállalkozások (KKV-k) versenyképességének javítása Debrecen térségében

Értékelés: Nem minden résztvevı kerül be a hálózatba, és nem mindenki tudja sikeresen elvégezni a képzést.

Kidolgozás: KKV-k hálózatba szervezése vállalkozói készségfejlesztési és szakismeretei képzéssel egybekötve

Megvalósítás: Háztartási kisgépek szervízhálózatának kiépítése, munkavégzéssel egybekötött gazdasági és szakmai képzés.

Elızetes értékelés: A helyi kamarával végzett értékelés alapján, a hálózat kialakításának és a képzés tervezetének véglegesítése és elfogadása

Döntés A GKM által jóváhagyott támogatási pályázat (GVOP-2004-2.3.1.)

Mit jelent a projektciklus-menedzsment? A Projektciklus-menedzsment (Project Cycle Management, PCM) az 1980-as évek végén,

az

OECD

Fejlesztés-támogatási

Bizottság

eredményességre

vonatkozó

elemzéseibıl fejlıdött ki. Az Európai Bizottság a projekttervezés és -irányítás minıségének javítása érdekében, a 90-es években vezette be általános használatát, mivel a támogatott programok nagy többsége igen alacsony szintő eredményeket mutatott. Az értékelések többek között a gyenge projekttervezésre és elıkészítésre, a számos irreleváns kedvezményezettre, a kockázatok hiányosan figyelembevételére, a hosszú távú 279

fenntarthatóságot befolyásoló tényezık és a múltbeli tapasztalatok figyelmen kívül hagyására vezették vissza a projektek eredménytelenségét. A PCM használatát ennek megfelelıen a következı pozitív jellemzık miatt preferálják:

• szektorális megközelítés, • a kereslet-vezérelt megoldások, • a fejlett elemzési technikák, • a cél-orientált tervezés, mérhetı hatások, • a minıség hangsúlyozása, • a fenntarthatóság figyelembe vétele • és az egységes formátumok. A projektciklus-irányítás integrálja a projektciklus szakaszait, lehetıvé téve az egyes kérdések szisztematikus vizsgálatát egy olyan módszer és metodika révén, amely biztosítja, hogy a célok és a fenntarthatósághoz kapcsolódó kérdések szem elıtt maradjanak. A PCM a fennálló helyzet részletes értékelése és a logikai keret-mátrix alkalmazása révén arra készteti a projekttervezési szakembereket, hogy a kedvezményezettek valós igényeire koncentráljanak. A fenntarthatóságot biztosító szempontokat kezdettıl fogva figyelembe veszi a projekttervezés. A PCM egyik további erıssége az, hogy a projektdokumentumokat minden releváns kérdés kapcsán egységes forma szerint strukturálja, beleértve a projekt kiindulási feltételezéseit is. Ezeket a kérdéseket a projektciklus minden egyes szakaszában felülvizsgálják, módosítják, amennyiben szükséges, és továbbviszik a következı szakaszba. Ez a rendszer egyértelmővé és áttekinthetıvé teszi a projekt koncepcióját és kontextusát, amelyben mőködik, és ez által jobb értékelést és monitoringot tesz lehetıvé. A PCM alapelveit a következıkben foglalhatjuk össze: • A projektciklus szakaszainak következetes betartása, amely strukturált és megfelelı információn alapuló döntéshozatali eljárást biztosít. • Részvétel biztosítása, a projektciklus kulcsfontosságú szakaszaiban szervezett workshopok és a projekt céljainak a kedvezményezettek részére nyújtandó tartós elınyök/hasznok formájában történı megfogalmazása révén. • Fenntarthatósági szempontok figyelembe vétele a projekttervezés során, az elınyök/hasznok tartós biztosítása érdekében. 280

• Logikai keret-módszer alkalmazása, amely konzisztens elemzési módszert biztosít a projekttervezés és a végrehajtás során. • Integrált megközelítés, amely az egyes projektek céljait összekapcsolja a Bizottság célkitőzéseivel és a partnerországon belüli nemzeti és szektorális célkitőzésekkel, és a projekt teljes idıtartama alatt egységes problémakezelési alapforma használatát biztosítja. Milyen szakaszokból épül fel a projekttervezés? A

projektciklus-menedzsmentnek

megfelelıen

a

projektek

tervezését

identifikációs és kidolgozási fázisokra bonthatjuk. Az identifikáció során – a fejlesztési igények és a potenciális támogatók és partnerek elvárásainak ismeretében – kerül sor: • a projektötletek felmérésére, • az egyes alternatív projektötletek közti mérlegelésére, • a projekt sarokpontjainak kijelölésére, • a kidolgozás feladatainak meghatározására. Egy önkormányzat esetében, mint azt már az 5. és a 11. fejezetben is megemlítettük, a stratégiai tervezés eredményeképpen elıálló programok annyira szőkek lehetnek, hogy lényegében már a projektötleteket magukban hordozzák, ezért nincs szükség a projektidentifikáció részletezésére. Az identifikációs fázis végén döntést lehet hozni arról, hogy mely terveket érdemes tovább vinni a kidolgozási szakaszba és a kidolgozáshoz milyen további információkra, elemzı munkára lesz szükség. A projektkidolgozás fázisában a lenti séma alapján haladva, illetve a felállított logikai keret-mátrix szerint részletesen kibontjuk a projekttervet. Milyen lépésekbıl áll a projektkidolgozás szakasza? A fejlesztési igények feltárásából számtalan projektlehetıség adódik. Természetesen a leghatásosabb eredmény elérésére, a sikert biztosító releváns, megvalósítható és fenntartható projektekre törekszünk, és nem kívánunk tüneti kezeléssel megelégedni. Azt, hogy melyik területen és mire irányuljon a projektünk, leghatásosabban egy logikai elemzéssel kaphatjuk meg.

281

A projektkidolgozásnak egy elterjedt, és az EU által erıteljesen propagált technikája az ún. logikai keret-módszer (Logical Framework Approach, LFA). A logikai keretmódszer két részbıl áll: egy elemzési és egy tervezési részbıl. 1. Probléma-fa meghatározása 2. Cél-fa meghatározása

ELEMZÉS

3. Stratégia-elemzés 4. .Logikai keret-mátrix elkészítése

TERVEZÉS

Az alábbiakban ezeknek a lépéseknek a gyakorlatban történı megvalósítása kerül bemutatásra. Módszertanilag mibıl induljunk ki a projekttervezéskor, mire alapozzuk a logikai keret-módszert? A SWOT elemzést már a 4. („Helyzetelemzés és stratégiaalkotás”) fejezetben részletesen leírtuk. Jelen fejezetben továbblépünk, és megnézzük, hogy hogyan lehet részben a SWOT alapján elindítani a projekttervezést. A projekttervezés feltételezi, hogy az adott területre már rendelkezünk fejlesztési tervvel/koncepcióval, ami magába foglalja a részletes helyzetelemzést és a stratégiát. A helyzetértékelést rendszerint a terület erısségeit, gyengeségeit, a kívülrıl jövı lehetıségeket és veszélyeket kiemelı SWOT-analízissel zárjuk le. Tehát, ha megfelelıen jártunk el, a projekttervezés kezdetekor már van egy átfogó SWOT-táblázatunk. Ebbıl most ki kell emelnünk azt a problémát, melynek megoldásához a projekttel közelebb kívánunk kerülni. Kiemelésünket természetesen meghatározzák a már kész fejlesztési programban megadott prioritások. Így a SWOT-analízisünk (melyet remélhetıleg korábban már elvégeztünk) megfelelı alapot ad a logikai keret-módszer kidolgozásához. Mit jelent a probléma-elemzés és a problémafa felállítása? (1. lépés) Hogy projektünk részleteit is meg tudjuk határozni, a SWOT-elemzésnél mélyebbre kell mennünk, a helyzet okait is fel kell tárnunk. Ennek „ára”, hogy figyelmünket innentıl fıleg a gyengeségekre összpontosítjuk, azaz a problémák láncolatának részletes feltárását és elemzését végezzük el. Ennek egyik kiváló módszere a problémafa készítése (12.1. ábra). A problémafát készítheti a vezetı egyedül, de ennél sokkal elınyösebb, ha az egy

282

olyan csoportmunkának az eredménye, ahol a különbözı szakterületek mővelıi közösen gondolkodnak a problémák egymáshoz főzıdı viszonyáról. Az elsı lépésben „brainstorming” jelleggel össze kell győjteni a vélt, illetve valós részproblémákat amelyek jelentkezése miatt a projektet elkezdtük tervezni. (Néhány oldallal lejjebb részleteiben is bemutatjuk ennek a munkának a gyakorlati megvalósítását.) Ezek többnyire a SWOT-ban meghatározott néhány fı problémához kapcsolódnak (ne felejtsük el, a SWOT csak a legfontosabb elemeket tartalmazza, a kisebb problémák nem kell feltétlen megjelenjenek benne). Ezt követıen ezeket kell megvitatni, a nem releváns problémákat kiszőrni és az azonos tartalmú, de más kifejezésekkel megadott problémákat egyetlen meghatározással leírni. A következı, leglényegesebb lépésben ok-okozati összefüggéseket kell feltárni, és meg kell határozni az egyes problémák relatív súlyát, valamint a szervezet által befolyásolható és nem befolyásolható problémák körét. Fontos, hogy mindaddig folytassuk az okok meghatározását, míg a „miért” kérdésre értelmes, a terület sajátosságaiból következı válasz adható. A problémákat lehetıség szerint cédulákra írjuk fel. Ha az A probléma B probléma oka, akkor B alá helyezzük, ha következménye, akkor B fölé helyezzük, ha pedig nem oka, sem következménye, akkor egyelıre melléhelyezzük, annak reményében, hogy a problémafa ágainak „bokrosodása” során egyszer csak megtaláljuk alsóbb vagy felsıbb szinten az összekapcsolódást. 12.1. ábra

Hatás 2.

Hatás 3.

okok

PROBLÉMÁK

Központi probléma

OKOK

Hatás 1.

okozatok

Problémafa vázlatos felépítése

283

A gyakorlat eredménye egy ágakra bomló fastruktúra, amely világosan mutatja a területen jelentkezı problémák ok-okozati összefüggéseit, rávilágít arra, hogy a részproblémák hogyan függnek össze a fıproblémával. Ezek alapján a felállított problémafa nem más, mint egy olyan eszköz, aminek segítségével logikai rendbe sorolhatjuk a problémákat és az okokat, továbbá ezek csoportjából kiemelhetjük a fıokot, de emellett a problémafa szerkezet körvonalazza a megoldás felé mutató célkitőzéseket is. Hogyan végezzünk célelemzést, hogyan határozzuk meg a célfát? (2. lépés) A problémafa birtokában kezdıdhet a célképzés. A célkitőzés nem tevékenységek összessége, hanem annak a jövıbeli, pozitív állapotnak a leírása, melynek elérését szolgálják projekttevékenységeink. A célkitőzéseket a problémafa alapján képezzük. A probléma annak a negatív állapotnak a leírása, amin változtatni szeretnénk, a célkitőzés pedig egy jövıbeli, pozitív állapot. Nincs más dolgunk tehát, mint a problémafa tükörképeként, a negatívumok pozitív eredménnyé történı átfordításával, illetve átfogalmazásával elkészíteni a célkitőzésfát (12.3. ábra), amely az ok-okozati logika helyett eszköz-eredmény összefüggésben ábrázolja a problémák megoldását célzó fejlesztési utakat. 12.2. sz. ábra Példa kész problémafára Magas munkanélküliség

Belsı vállalkozások erıtlenek

284

3 óránál több idı alatt érhetı el repülıtér

Kátyúsak az utak

Rossz a közlekedés

Elmennek a képzettek

Nincs szakképzés

Képzetlen a munkaerı

Nincsenek átképzı tanfolyamok

Nincs megfelelı terület

Hiányzik a csatornázás

Sokan vannak ugyanazon a területen

Túl kicsik

Erıs a belsı konkurenciaharc

Területet kell

Nincs mögöttük tıke

Nincs hitelintézet

Nincs képzı intézmény

Nem tudják megfizetni

Hiányos vállalkozási ismeretek

Külsı vállalkozók nem jönnek

A célkitőzést úgy fogalmazzuk meg, hogy konkrét, mérhetı, pontos, reális és megfogható legyen. Ezek után azt döntjük el – az érintettek, de mindenképpen legalább a leendı együttmőködı partnerek bevonásával –, hogy a fa melyik részletét valósítjuk meg, azaz kiválasztjuk azt a konkrét célkitőzést, amelynek eléréséért reálisan a legtöbbet tudunk tenni. A konkrét célkitőzés felett közvetlenül szereplı cél lesz az átfogó célunk, míg a konkrét célkitőzéshez alulról kapcsolódó célok lesznek az eredményeink, amelyek megvalósításához a tevékenységeket rendelni kell. 12.3. sz. ábra Célfa vázlatos felépítése

Átfogó cél

Átfogó cél

Átfogó cél

Stratégiai cél

Cél

Cél Cél

Projekt

Projekt Cél

Projekt

Cél

Cél

Projekt

Cél

Cél

Projekt Projekt

A célkitőzések szintjei között azonban már meghatározott viszony áll fenn, az egyes célkitőzések elsı, második, harmadik stb. szintő célkitőzésnek minısülnek. Az elsı szintő célkitőzések a legátfogóbbak és ezután folyamatosan egyre részletesebb célkitőzések következnek, melyek megoldási már egy körülhatárolható feladathalmazt indukálnak. Fontos azonban megjegyezni, hogy csak olyan problémákat szabad átfordítani célokká, amelyek megoldására a szervezetnek közvetve vagy közvetlenül kimutatható lehetısége, illetve hatása van.

285

Ha az ok-okozati összefüggéseket jól állítottuk fel, úgy a célfa megmutatja, hogy a fı probléma megoldásához milyen részfeladatok megvalósításával juthatunk közelebb. A projekt célkitőzései és a feltárt problémák közötti szoros megfelelés így biztosítható. A probléma- és célfa közti összefüggést szemlélteti a 12.4. ábra, mely a 12.3. ábrán látható problémafa tükörképe; a problémák hierarchiáját a célok hierarchiája váltja fel. 12.4. ábra Példa kész célfára

Munkanélküliség csökkentése

Belsı vállalkozások megerısítése

Közelebbi repülıtérrel összeköttetés teremtése

Kátyúk kijavítása

Közlekedés javítása

Képzettek megtartása

Szakképzés indítása

Munkaerı képzése

Átképzı tanfolyamok szervezése

Terület kisajátítása

Diverzifikáció

Csatornázás

Megfelelı terület kialakítása

Belsı konkurenciaharc csökkentése

Integráció szervezése

Tıkeellátás javítása

Hitelintézet alapítása

Képzı intézmény indítása

Ingyenes tanfolyam

Vállalkozási ismeretek növelése

Külsı vállalkozók vonzása

Hogyan, milyen gyakorlati megoldással végezzük el a probléma- és célelemzést? A fenti két lépés (probléma- és célfa összeállítása) meglehetısen nagy kihívás a projekttervezést végzık számára, hiszen a lehetı legobjektívebb és legteljesebb módon kell valami olyat összeállítaniuk, melynek nagyon nehezen mérhetı a teljessége, objektivitása.

286

A

projekttervezéskor

meghatározásához

keresett

leginkább

a

problémák

és

„brainstorming”

célok

minél

módszert

teljesebb

használhatjuk.

körő Így

csalogathatjuk elı a legtöbb alternatívát, mivel az emberek egy meghatározott csoportja ennek a módszernek a segítségével képes rövid idı alatt sok ötletet produkálni. Az ötletbörze során négy magatartási szabályt kell betartanunk és betartatnunk. 1. Az ítélkezés felfüggesztése. Az ötletbörze ideje alatt nincs helye az értékelésnek, bármilyen vad vagy annak látszó ötlet bedobható. 2. A szabadon szárnyalás követelménye. Engedjük el magunkat, korlátainktól megszabadulva ábrándozzunk el a problémáról. Minden ötletet feljegyzünk. 3. Mennyiségre törekvés. A résztvevıket tudatosan bátorítjuk minél több ötlet kiagyalására. A minıségnek ebben a fázisban nincs szerepe. 4. A kölcsönös serkentés. Egymás ötletei átvehetık és továbbgondolhatók, ez alatt a gondolatok kicserélıdnek, továbbfejlıdnek. Az ötletbörze általában hat szakaszból áll (1-6): 1. A probléma felvázolásán és megbeszélésén az adott tárgykörben a dolgok megértéséhez minimálisan szükséges információk összefoglalását és átadását értjük. Ügyeljünk arra, hogy a részvevıket ne terheljük túl sok részlettel. 2. A probléma hallgatóság általi rekonstruálása (újravázolása) során arra kérjük a résztvevıket, hogy annyiféle vetületét fogalmazzák meg a problémának, amennyire csak képesek. Minden egyes vetület megfogalmazása a “hogyan lehetne …” kifejezéssel történik. Nem tévesztendı össze ez a szakasz a lehetséges megoldások keresésével, bár kétségkívül már ez a rész is komoly problémamegoldó erıvel rendelkezik. 3. A legalapvetıbb újravázolt probléma kiválasztása történhet autokratikus és demokratikus módon is. Az elıbbi esetben a vezetı választ, az utóbbi esetben minden résztvevı kiválasztja az általa legfontosabbnak tartott 4-5 újravázolt, azaz az eredeti probléma valamilyen megközelítését adó problémát, ezeket rendben felolvassák és megjelöljük a sorszámaikat az eredeti listán. A megjelölt 7-8 újravázolt problémából a leggyakrabban választott 2-3 vagy a leggyakrabban választottakból egybe fogalmazható 2-3 újravázolt problémát megjelöljük, újrafogalmazva ismét felírjuk egy-egy új lapra a következı bevezetı szavakkal “hányféleképpen tudjuk …?”. 287

4. A bemelegítés leginkább a szabadon szárnyaló légkör megteremtését segíti. Különösen akkor fontos, ha az ötletbörzét (akár több napos) megszakítással tartjuk. Kulcskérdése: „mire tudjuk még használni?”. Nem számít, hogy mi a téma, a cél az ötletek elıvarázslása. 5. Az

ötletbörze

megkezdésekor

a

vezetı

felolvassa

a

felírt

probléma-

megfogalmazásokat és kéri az ötleteket. Minden ötletet lehetıleg vastag filctollal felírunk, megszámozunk és mindenki számára láthatóvá teszünk. 6. A legirreálisabbnak tőnı ötletek kiválasztása és megszelídítése az ötletek elapadását követıen indul. A „legırültebb” 2-3 ötlet közfelkiáltással történı kiválasztását követıen felírjuk ıket egy-egy lapra, és javaslatokat kérünk a használhatóvá tételükre. Ha nincs ilyen, az sem baj, de gyakran a nagyon „vad” ötletekbıl születnek a legjobb megoldások. A jól végrehajtott ötletbörze alkalmával több száz fejlesztési feladatötlet fogalmazódhat meg.

A korábban elkezdett példánkat folytatva, a vállalkozói képzések infrastruktúrájának biztosítására például felvetıdhetnek az alábbi ötletek: • A gimnáziumban indítsunk új szakot. • Szervezzük meg a csoportos beutazást a közeli nagyváros vállalkozói képzésére. • Kérjük fel a nagyváros valamely képzı intézményét kihelyezett tanfolyam tartására. • Hozzunk létre saját képzı központot.

Mibıl áll a stratégia-elemzés? (3. lépés) A projekt mindig egy feladat megoldására irányul. A célfa segítségével választjuk ki azt a beavatkozási útvonalat, melyen a projektünk a rendelkezésre álló idın és forráskereten belül egy konkrét feladattól garantáltan eljut a legfıbb célig. A következı kiválasztási szempontoknak kell emellett megfelelni: • illeszkedés a fejlesztés alapelveihez és alapértékeihez, azaz semmiképp sem ellentétes a projektet megvalósítók többi céljaival, a fejlıdésrıl alkotott elképzelésével,

288

• biztosított a megvalósító számára a szükséges tudás és információs háttér, valamint a technikai feltételek, • biztosítottak a pénzügyi források, azaz a szükséges saját erı rendelkezésre áll, és az elérhetı támogatási programok valamelyikében a kívánt mértékig a megvalósítás, illetve a megvalósító szervezet támogatható, • hatékony, azaz adott idı alatt a befektetett erıforrások ezen az úton hozzák a legnagyobb eredményt, illetve a befektetett erıforrások arányban állnak az eredményekkel, • húzó, illetve multiplikátor hatással rendelkezik, azaz a megvalósítás a célfa más alrendszerében is elırelépést indukál, • minimalizálja a konfliktusokat, azaz nem szít túl nagy ellentéteket, mások érdekeit legkevésbé sérti. A stratégia megalapozására érdemes stakeholder elemzést is készíteni, ahol számba vesszük azokat a személyeket, valamint szervezeten belüli és azon kívüli csoportokat, amelyeket érint, akik hatással lehetnek, és akiknek az érdekeit szolgálja a célok megvalósulása. Elsı lépésben fel kell sorolni és csoportosítani az érdekelteket, majd meg kell határozni a potenciális közvetlen és közvetett hatásukat a tervezett projektre, ezután rangsorolni kell ıket és meg kell fogalmazni a sikerkritériumaikat, illetve motivációs lehetıségeiket (12.5. ábra). 12.5. ábra Stakeholder elemzési mátrix

Érdekeltek

Jellemzık

Közvetlen hatás

Közvetett hatás

Fontosság

Motiváció / sikerkritérium

Külsı érdekeltek

Belsı érdekeltek

289

Feltételezve, hogy egy önkormányzati részvétellel mőködı partnerségrıl van szó, a példaként használt célfa (12.3. ábra) esetében az önkormányzatnak el kell döntenie, hogy fejlesztési projektben a vállalkozók képzésére, a tıkeellátottság javítására vagy éppen a külsı vállalkozók számára megfelelı iparterület kialakítására kíván összpontosítani. Tegyük fel, hogy a kiválasztási szempontok végigfuttatása után a választás a vállalkozói képzéseket szervezı intézmény létrehozására esik. A munkanélküliség csökkentésére irányuló stratégiánk ekkor a 12.6. ábrán látható. 12.6. ábra Példa egy kiválasztott stratégiára

Munkanélküliség csökkentése

Belsı vállalkozások megerısítése

Közelebbi repülıtérrel összeköttetés teremtése

Kátyúk kijavítása

Közlekedés javítása

Képzettek megtartása

Szakképzés indítása

Munkaerı képzése

Átképzı tanfolyamok szervezése

Terület kisajátítása

Diverzifikáció

Csatornázás

Megfelelı terület kialakítása

Belsı konkurenciaharc csökkentése

Integráció szervezése

Tıkeellátás javítása

Hitelintézet alapítása

Képzı intézmény indítása

Ingyenes tanfolyam

Vállalkozási ismeretek növelése

Külsı vállalkozók vonzása

Ezzel a végére értünk a logikai keret-módszer elemzési részének. Emlékeztetıül, hogy az Olvasó könnyebben el tudja helyezni a fent olvasottakat a fejezet logikai menetében:

290

-

a projektciklus „kidolgozás” szakaszában vagyunk,

-

melynek technikai megoldását a logikai keret-módszer biztosítja,

-

a logikai keret-módszernek van egy elemzési és egy tervezési része,

-

az elemzési rész a SWOT-ból indul ki, probléma- és célfa felállításával folytatódik, majd stratégia-elemzéssel zárul.

Az elemzési rész után következik a tervezési rész, mely nem más, mint a logikai keretmátrix összeállítása. Mi a logikai keret-mátrix? A logikai keret-módszer elızı lépései a projekt valós problémákhoz való kötıdését és a probléma okaira való koncentrálást szolgálta, ez volt az elemzési fázis (SWOT elemzés, érintettek elemzése, problémaelemzés, célkitőzés-elemzés), míg a projekt egészének logikus, következetes és áttekinthetı felépítésére irányul a tervezési fázis benne a logikai keret-mátrix alkalmazása. A logikai keret-mátrix a tervezési és elemzési folyamatoknak egy pillanat alatt átlátható, a projekt megértését, végrehajtását és értékelését egyaránt segítı terméke, amely egyúttal segít a minél pontosabb, konkrétabb és reálisabb tervezésben. Ne csak a termék létrehozására koncentráljunk tehát, hanem annak minıségére valamint az elkészítés folyamatának tanulságaira és „mellékes” hozadékaira (pl. partnerség-építés) is. Egy jó mátrix kidolgozása azonban hosszadalmas folyamat. A logikai keret-módszer a relevancia, a megvalósíthatóság és a fenntarthatóság biztosításán túl képessé teszi az érintetteket a problémák felismerésére, elemzésére, a megoldást szolgáló célok és tevékenységek meghatározására, majd a megvalósításhoz és értékeléshez is segítséget nyújt. A logikai keret-módszer középpontjában a logikai keret-mátrix áll. Ez egy olyan 4x4-es (vagy módosított változatában 5x4-es) táblázat, melyben egy projekt legfontosabb részei összefoglalhatóak. Így megjelenik benne: • a logikusan egymásra épülı, a projekt tevékenységeibıl, eredményeibıl, céljából és a megcélzott stratégiai célból álló beavatkozási stratégia, • az egyes célokhoz tartozó, azok mennyiségi és minıségi specifikációját adó indikátorok, • az indikátorok teljesülésérıl képet adó információforrások, • a projekt megvalósításához meglévı források és a még szükséges feltételek, • a megvalósítás költségigénye.

291

A logikai keret-mátrix áttekinthetıbbé teszi logikai kapcsolatokat a tevékenységek, eredmények, rendeltetések és célok között, valamint rákényszeríti a tervezıt a feltételek, kockázatok, indikátorok és ezek információforrásainak meghatározására. 12.7. ábra Logikai keret-mátrix Beavatkozási

Projektleírás Stratégiai célok

Indikátorok

stratégia 1

Indikátorok

Kockázatok és

forrása

Feltételezések

16

15 (hatás indikátorok)

Projektcél

2

13

14

8

12

7

10

6

(eredmény indikátorok)

Eredmények

3

11 (output indikátorok)

Tevékenységek

4

9 Erıforrások Partnerek

Referenciák

Költségek Korábbi kapott támogatások

5 Elıfeltételek

A 12.7. ábrán bemutatott logikai keret-mátrix egyes celláinak a kitöltési sorrendjét mutatják a bal felsı sarokban elhelyezett sorszámok. Ez a sorrend nem kötelezı, de bemutatott logikai gondolkodásmód alapvetıen ezt követeli meg, így betartása ajánlott. Eredetileg a logikai keret-mátrixnak nem része, de a projekt egészének áttekintése érdekében célszerő szerepeltetni még a partnereket, referenciákat és korábban ugyanezen vagy hasonló célra kapott támogatásokat. Nyomatékosan felhívjuk a figyelmet arra a tényre, hogy a logikai keret-mátrix elkészítése nem a pályázatírás utolsó mozzanata, hanem a legelsı. Ezt azért érdemes itt leszögezni, mert – mint az majd a pályázati dokumentációval, és a pályázat elkészítésével kapcsolatos (15., 16.) fejezetekben is kiderül – a strukturális alapok pályázati őrlapjának állandó eleme a logikai keret-mátrix. A logikai keret-mátrix ugyanis a projektötlet

292

összefoglalására is kiválóan alkalmas – annak, aki ismeri a felépítését, lehetıséget biztosít a teljes projektötlet felelıs megítélésére. A logikai keret-mátrix a logikus gondolkodás két dimenzióját tartalmazza, az ún. horizontális és a vertikális logikát. A) Horizontális logika A mátrix horizontális logikája szerint, minden szinten látható, hogyan és milyen eszközökkel

monitorozzuk

az

elırehaladást,

valamint

mely

feltételezések

figyelembevételével tudjuk észben tartani azokat a tényezıket, amelyekre a projekt nincs közvetlen hatással, azok azonban a projektre hatással bírnak (kockázatok/feltételezések). A horizontális logika (12.8. ábra) a projekt által elért eredmények – valamint a projekt által felhasznált erıforrások – méréséhez kapcsolódik a mérés szempontjából kulcsfontosságú mutatókon és azok hitelesítésén keresztül. Az „indikátorok” (a teljesítés objektíven mérhetı mutatói) oszlopban meg kell adni a projekt általános céljainak, a konkrét céloknak és az eredményeknek az operatív leírását és az elıirányzott tervcélokat. A tevékenységeknél a mutatókat az eszközöknél leírtak alkotják. Az „indikátorok forrása” oszlopban azt kell meghatározni, hogy hol, hogyan és milyen információ biztosítja az általános célok, a projekt konkrét céljainak és az eredményeknek az elérését. A költségeket és a finanszírozási forrásokat a harmadik oszlop alsó sorában kell feltüntetni. A kockázatok és feltételezések oszlopban azokat a külsı tényezıket kell felsorolni, amelyek a projekt megvalósítását és fenntarthatóságát befolyásolhatják, de mi nem tudjuk befolyásolni azokat. Ezek olyan feltételek, amelyeknek teljesülni kell ahhoz, hogy a projekt sikeres legyen, és a logikai keret-mátrix negyedik oszlopában feltevésekként fogalmazzuk meg ıket. Ha kiderül, hogy a feltevések nem reálisak, akkor a kockázat csökkentése érdekében módosítani kell a projektet.

293

12.8. ábra Horizontális logika érvényesülése a logikai keret-mátrixban

Beavatkozási logika

Mérhetı indikátor

Indikátor forrása

Feltételezések, kockázatok

Általános cél, hatás Közvetlen, azonnali cél Eredmény, output Tevékenységek (fázisok)

Eszközök és források A projekt elıfeltételei

B) Vertikális logika A projektet indítványozó szervezetek többsége a projekt konkrét céljának meghatározásával kezdi a munkát. Mind az általános célokhoz, mind a projekt konkrét céljához szorosan kapcsolódnak a várt eredmények, melyek az elıirányzott tennivalók „termékei”, amelyek a projekt közvetlen (kézzelfogható) hatását testesítik meg a célcsoport(ok) esetében elıidézett fenntartható változás formájában. Az eredmények meghatározása során fontos, hogy különbséget tegyünk a projekt közvetlen produktuma, azaz a projekt végrehajtásával közvetlenül létrehozott termékek és/vagy szolgáltatások, valamint a projekt hatása, azaz a projekt által elıidézett hosszú távú és fenntartható változás között. A projekten belüli tevékenységeket meghatározott sorrendben el kell végezni ahhoz, hogy elérjük a kívánt eredményt. Fontos, hogy a tevékenységek száma a projekten belül a projekt konkrét céljaiból és a várt eredményekbıl legyen levezetve, és közvetlenül tükrözze azokat. Szoros kapcsolat áll fenn a tevékenységek és azok eszközei között. Az eszközök jelentik mindazt a (tárgyi, pénzügyi és humán) inputot, amelyek az eredmények eléréséhez szükségesek.

294

A vertikális logika (12.9. ábra) értelmezésében a sorrend a következı: ha az elıfeltételek teljesültek, a tevékenységek végrehajtását el lehet kezdeni. Ha a tevékenységek maradéktalanul megvalósulnak és a külsı tényezıkkel kapcsolatos feltételezések a tevékenység szintjén helyesnek bizonyultak, elérjük a tervezett eredményeket. Ha az eredményeket sikerült elérni és a külsı tényezıkhöz kapcsolódó feltételezések az eredmények szintjén szintén helyesnek bizonyultak, akkor ez a projekt céljának, illetve céljainak az eléréséhez vezet. 12.9. ábra Vertikális logika érvényesülése a logikai keret-mátrixban

Beavatkozási logika

Mérhetı indikátor

Ki és hogyan méri

Feltételezések, kockázatok

Általános cél, hatás Közvetlen, azonnali cél Eredmény, output Tevékenységek (fázisok)

Eszközök és források A projekt elıfeltételei

Hogyan történik a logikai keret-mátrix felállítása? 1. lépés: A célrendszer meghatározása A beavatkozási stratégia egyes elemei logikusan egymásra épülnek. Azaz világosan kitőnik, hogy a tevékenységek megvalósítása esetén az eredmény elérhetı, az eredmény magával hozza a projektcél teljesülését, ami pedig hozzájárul az átfogó cél eléréséhez. A célrendszer relevanciáját, azaz a programhoz való illeszkedést a stratégia célok megegyezısége, a célcsoport igényeinek való megfelelést pedig a problémaelemzés során kapott probléma-, illetve az abból kapott célfával való összhang mutatja. 295

12.10. ábra A projekt beavatkozási logikája

Inputok

Hatások (hosszú távú hatások)

Átfogó célok

Eredmények (közvetlen és középtávú hatások)

Specifikus célok

Outputok (megtermelt áruk és szolgáltatások

Operatív célok

Program célok

Tevékenységek

A beavatkozási stratégia (12.10. ábra) kiválasztása után az a teendınk, hogy beazonosítsuk a projekt célrendszerének (12.11. ábra) egyes szintjeit. • A stratégiai célt a célfa csúcsán lévı, a pályázati kiírásban szereplı céllal megegyezı megfogalmazás adja. • Projektcélként a célfából a stratégia célt szolgáló konkrét, az eredmény következményeként elıálló célmegfogalmazást emeljük ki. • Az eredmény a projekt kézzelfogható hozadéka, közvetlen outputja. • A tevékenységek sorában az eredmény elérése érdekében elvégzendı feladatokat soroljuk fel. A megértést segítendı, a 12.11. ábrán bemutatjuk a korábban elkezdett példa egy lehetséges beavatkozási stratégiáját és célrendszerét.

296

12.11. ábra Példa egy beavatkozási stratégiára Beavatkozási stratégia Stratégiai cél

Munkanélküliség csökkentése

Projektcél

Vállalkozási ismertek növelése

Eredmények

Vállalkozó-képzı és tanácsadó intézmény létrehozása Épület felújítása Bútorok beszerzése Oktatási eszközök beszerzése Képzési terv készítése

Tevékenységek

Képzési tematikák kidolgozása Oktatók kiválasztása, megbízása Tanácsadók felkészítı tréningje Kurzusok meghirdetése Könyvtár kialakítása Távoktatási kapcsolatok kiépítése

2. lépés: Indikátorok és forrásainak meghatározása A logikai keret-mátrix elkészítésekor meg kell határoznunk az egyes célokhoz kapcsolódó indikátorokat (mutatószámokat).1 Az indikátorok számszerősítik a projekt céljait, annak érdekében, hogy az aktuálisan elért célokat azonosítani lehessen. Az indikátorok információt adnak az eredményesség mértékérıl és a projekt sikerének kritériumairól, melyek összesen adják a projektmonitorozás és -értékelés alapját. Az indikátorok olyan objektíven mérhetı jelzıszámok és specifikációk, melyek az eredmények mennyiségi (db, fı, m, m2, m3, tonna, Ft, % …), minıségi (kategória, szint, célcsoportra, funkcióra, kompetenciára, helyre, témára utaló jelzı), vagy idıbeni (állandó, idıszakos, évi stb.) meghatározását adják. Az eredményhez, a projektcélhoz és a stratégiai célhoz tartozó indikátorok egyaránt meghatározandóak. Ha valamely kitőzött célhoz nem tudjuk megmondani, hogy kinek, mennyit, milyen minıségben, mikorra, hol valósítjuk meg, a célkitőzést át kell 1

Az indikátorokról, mélyebb összefüggésben, szó lesz a monitoringgal és az értékeléssel foglalkozó 25. és 27. fejezetekben.

297

fogalmaznunk. Az eredményhez az output-, a projektcélhoz az eredmény- és a stratégiai célhoz pedig a hatásindikátorok tartoznak. A 12.12. ábrán példákat sorolunk fel az egyes indikátorokhoz. 12.12. ábra Példa a kapcsolódó indikátorokra Beavatkozási stratégia Stratégiai célok Projektcél

Munkanélküliség csökkentése

Indikátorok 5 év alatt 60 új tartós munkahely és 60 megırzött munkahely

Vállalkozási ismertek évente 100 piaci, pénzügyi és jogi ismeretekben képzett, növelése

innovációkra fogékony vállalkozóval több lesz a térségben 50 m2-es felszerelt 16 fıs tanterem, 20 m2-es iroda 2 munkahellyel, vizesblokk, 25 m2 társalgó, 28 m2-es 4 gépes

Vállalkozó-képzı és Eredmények

számítógépterem (összesen 150 m2)

tanácsadó intézmény munkaügyi központnál akkreditált képzı intézmény létrehozása

5 vállalkozói tanfolyam tematikája 3 igénybe vehetı távoktatási kurzus 20 fıs oktatói-tanácsadói háttér

Az indikátorok mellett az azok ellenırzésére alkalmas információs források is meghatározandók. A hatások mérésére leggyakrabban a belsı nyilvántartásokból és a hivatalos statisztikákból nyerhetı információkat használjuk, de gyakran szükség van önálló adatgyőjtésre is. Ebben az esetben vigyáznunk kell, hogy megbízható, de nem nagyon költséges felmérési módot válasszunk. Az indikátorok és forrásaik meghatározása befolyásolja a projekt megvalósítása során kialakítandó, a résztvevıktıl elvárt nyilvántartások, jelentések körének, tartalmának, formájának és gyakoriságának meghatározását, a monitoring-rendszer kialakítását. (A következı, 12.13. ábrán a korábban bemutatott indikátorok forrásait jelöltük meg.)

298

12.13. ábra Példa az indikátorok forrásaira

Indikátorok Hatás-

5 év alatt 60 új tartós munkahely és 60 megırzött

indikátor

munkahely

Eredményindikátor

Kiadott tanúsítványok

képzett, innovációkra fogékony vállalkozóval több

nyilvántartása

lesz a térségben

Vizsga-jegyzıkönyvek

munkahellyel, vizesblokk, 25 m2 társalgó, 28 m2-es 4

indikátor

Munkaügyi központ jelentése

évente 100 piaci, pénzügyi és jogi ismeretekben

50 m2-es felszerelt 16 fıs tanterem, 20 m2-es iroda 2

Output-

Indikátorok forrása

gépes számítógépterem (összesen 150 m2) munkaügyi központnál akkreditált képzı intézmény 5 vállalkozói tanfolyam tematikája 3 igénybe vehetı távoktatási kurzus 20 fıs oktatói-tanácsadói háttér

Használatbavételi engedély Akkreditáció tanúsítványa Képzési dokumentáció Megállapodások

a

kurzusok

szervezıivel Tanácsadók nyilvántartása

Az Európai Unió kidolgozott egy ajánlást az alkalmazható indikátorokra2, melyek az alábbi fıbb területekre terjednek ki: • foglalkoztatás; • közlekedési infrastruktúra; • energia-infrastruktúra; • távközlés és információs társadalom; • környezet; • kutatás-fejlesztés (K+F), technológia, innováció; • kis- és középvállalkozások (KKV); • idegenforgalom; • humánerıforrás fejlesztése; • nemek közötti esélyegyenlıség; • városfejlesztés; • halászat. 2

Working Paper 3: Indicators for Monitoring and Evaluation: An indicative methodology alapján.

299

Az alábbiakban kiválasztottunk néhány beavatkozási területet az ajánlások közül, amelyekhez kapcsolódóan bemutatjuk az EU által elvárt indikátorokat (12.14. ábra). 12.14. ábra Példák indikátorokra

Beavatkozási terület 13.

Output

Eredmény

Hatás

A rurális térségek alkalmazkodásának és fejlıdésének elımozdítása • A renovált térségek

1306. Falvak újjáépítése, fejlesztése és a vidéki örökség védelme és megırzése

• A felújított falusi

(1 km-nél kisebb)

• Az új vagy megırzött

terek/utak m2-ben

körzetében élı

állások bruttó/nettó száma

• A renovált épületek

lakosok száma

2 év után (abszolút szám és

száma

• A támogatott

az összes állás %-ában)

• A pénzügyi

térségekben

• A következı 5 évben a

támogatásban részesülı

létrehozott

térségben maradni kívánó

projektek száma

vállalkozások /

lakosok aránya %-ban

üzletek száma 17.

Idegenforgalom • Az új vagy a javított férıhelyek (ágyak) száma • A fejlesztett/

171 Tárgyi beruházások

modernizált szállodák

(információs központok,

száma

szálláshelyek,

• Az új/javított

vendéglátás, egyéb

szórakoztató

szolgáltatások)

létesítmények/ lehetıségek száma • Új idegenforgalmi vállalkozások (férfi/nı a tulajdonos)

31.

300

Közlekedési infrastruktúra

• Az új vagy javított férıhelyek (ágyak) aránya (%) • A támogatott

• Az évente elıállított

szálláshelyeken

hozzáadott érték (%)

eltöltött

• Az új vagy megırzött

vendégéjszakák

állások bruttó/nettó száma

száma évente (egy év

2 év után (abszolút szám és

elteltével)

az összes állás %-ában)

• Az ügyfelek elégedettségi rátája (férfiak/nık %-a)

Beavatkozási terület

Output

Eredmény

Hatás • A jármőforgalom csökkenése egy év elteltével (%)

• A szolgáltatás 317 Városi közlekedés

• A javított

igénybevevıinek

tömegközlekedési

száma (növekedés a

szolgáltatások száma

népesség %-ában)

• Környezeti hatás (%-os csökkenés) • Az új vagy megırzött állások bruttó / nettó száma 2 év után (abszolút szám és az összes állás %-ában) • A szolgáltatás igénybe vevıinek elégedettségi rátája (%)

34.

Környezeti infrastruktúra (víz is) • Az elsı víztisztítási

• A vízkezelı és víztisztító üzemek 345 Szennyvízhálózat,

kapacitásának javulása

szennyvíztisztítás

(m3) • Víztakarékossági tervek száma

fokozatban kezelt

• Pontszerő forrásokból

szennyvíz aránya (%)

származó, azonosított

• A második

szennyezı anyagok

víztisztítási

meghatározott szintő

fokozatban kezelt

csökkenését mutató

szennyvíz aránya (%)

szennyezıanyag-minták

• Az új / javított

aránya (%)

vízvezetékrendszerek

• Az új vagy megırzött

be bekapcsolt

állások bruttó / nettó száma

háztartások /

2 év után (abszolút szám és

vállalkozások aránya

az összes állás %-ában)

(%)

3. lépés: A rendelkezésre álló források meghatározása A projekt megvalósításához szükséges feltételek felmérését a már meglévı erıforrások számbavételével kezdjük. Sorra vesszük, hogy a beavatkozási stratégia egyes szintjeinek teljesítéséhez mire lesz szükségünk. Amennyiben ezzel rendelkezünk, beírjuk a „források” mezıbe. Forrás lehet a készpénzben vagy más módon meglévı sajáterı, a rendelkezésre álló épület, berendezés, már meglévı engedélyek, tervek, emberi erıforrások stb. A

301

további szükséges feltételeket vagy magában a projektben teremtjük meg, vagy a még bizonytalan „feltételezések” oszlopba kerülnek. Végül minden szükséges összetevınek szerepelnie kell a mátrixban. 12.15. ábra Példa a projekt forrásaira Források

Közvetlenül a projekthez

Háttérként

Projektmenedzser Emberi erıforrások

Asszisztens

Menedzsment

Oktatásszervezı menedzser

Képzett munkaerı

Felkészült oktatók Technikai feltételek Pénzügyi források

Felújítható épület saját tulajdonban Engedélyezett építési tervek 3 millió Ft készpénz

4. lépés: A megvalósítás további feltételeinek meghatározása A feltételrendszer még hiányzó, a projektben nem szereplı (külsı) elemeinek feltüntetése történik meg a feltételezések oszlopában. A feltárásban alulról felfelé haladunk, mégpedig olyan logika mentén, hogy minden szinten azt keressük, hogy az adott szinten elért eredmények, hatások mellett a következı szint céljának teljesüléséhez mire van még szükség. Azaz: 1. milyen elıfeltételeknek kell teljesülniük ahhoz, hogy a tevékenységeket teljesíteni tudjuk, 2. ha a tevékenységek megtörténtek, mi kell még az eredmény eléréséhez, 3. ha ez is meg van, mire van még szükség a projektcél teljesüléséhez, végül, 4. ha a projektcél teljesült, milyen feltételeknek kell még meglenniük a stratégiai cél és az ahhoz tartozó indikátorok eléréséhez.

302

A feltételek megjelölése egyben a kockázatok elemzésére is lehetıséget ad. Mérlegelnünk kell a bekövetkezés valószínőségét. Amennyiben valamely fontos feltétel bekövetkezése nem valószínő, úgy meg kell kísérelnünk átalakítani a projektet. Ha ez nem sikerül, úgy a projekt nem megvalósítható, az ötlet elbukott.

IGEN

Teljesülni fog?

A pr. szempontjából fontos a feltételezés? Majdnem biztosan IGEN

NEM

Ne vegyük be a LKMba!

Valószínőleg IGEN

Vegyük be a LKMba!

Valószínőleg NEM

Át tudjuk-e tervezni a pr-et úgy, hogy ez ne legyen feltétel? IGEN Tervezzük át a pr-et, adjunk hozzá további tevékenységeket szükség szerint!

NEM Gyilkos tényezı, a pr. valószínőleg megvalósíthatatlan

12.18. ábra Feltételezések logikája A beírásra szánt elıfeltevéseket tehát egyesével mérlegeljük: tényleg rajtunk kívül álló tényezık-e? Nem tudnánk-e teljesülésüket új tevékenységekkel elısegíteni? Az elıfeltevések gondos mérlegelése a reális tervezés egyik legfıbb garanciája. A jól megválasztott elıfeltevések leírása lehet ugyanakkor szinte egyetlen mentségünk a szigorú európai ellenırzési rendszerekben: ha egy olyan elıfeltevés nem teljesülése következtében nem tudtuk teljesíteni projektünket, aminek teljesülésére reálisan építettünk, joggal számíthatunk az ellenırök támogatóbb, megértıbb magatartására.

303

12.19. ábra Példa feltételezésekre

Beavatkozási stratégia Stratégiai célok

Feltételezések

Munkanélküliség csökkentése Források a tanultak alkalmazásához Foglalkoztatást ösztönzı, de legalább nem gátló jogszabályok

Projektcél

Vállalkozási ismertek növelése

Követı tanácsadás biztosítása Vállalkozók közötti kapcsolatok, az információs csatornák fenntartása – Vállalkozói Klub Vállalkozók motivációja

Eredmények

Vállalkozó-képzı és tanácsadó

Vizsgáztatási háttér

intézmény létrehozása

Források biztosítása kurzusok szervezéséhez Oktatói gárda megtartása

Épület felújítása Bútorok beszerzése

Tevékenységek

Oktatási eszközök beszerzése

Még hiányzó bútorok, eszközök beszerzése

Képzési terv készítése

Partnerintézmények, „kurzus-gazdák”

Képzési tematikák kidolgozása

együttmőködési készsége

Oktatók kiválasztása, megbízása

Mőködési engedély

Tanácsadók felkészítése

Tematikák felhasználási jogának rendezése

Kurzusok meghirdetése

Akkreditáció

Könyvtár kialakítása Távoktatási kapcsolatok kiépítése elıfeltétel Felújítási tervek, engedélyek Informatikai rendszerterv Szabad kapacitással rendelkezı, megfelelı oktatók, tanácsadók Telefonhálózat megfelelı Könyvtár-gyarapítási terv Kapcsolat az egyetem távoktatási központjával

304

5. lépés: Költségvetési keretszám meghatározása Már a projektötlet megfogalmazásakor látnunk kell a várható költségek nagyságrendjét. Ennek meghatározását a költségeket az indikátoroknál szereplı mennyiségek figyelembe vételével, tevékenységenként végezzük el. Azokat a költségnemeket is kalkuláljuk ki, melyek a pályázatban nem elismerhetı, de várhatóan felmerülı költségeket jelentenek. Általában ilyenek a menedzsmenttel kapcsolatos „általános” költségek, esetleg a forgóeszköz biztosításának költsége. Rögzített vagy maximált költségvetési keret esetén, ha elsı közelítésben meghaladjuk a kereteket, változtatnunk kell a tevékenységeken vagy az indikátorokon. Számoljunk azzal, hogy a költségvetés fı sorainak részletes kibontása visszahathat az eddigi tervezési eredményeinkre, azok módosítását vonhatja maga után. 6. lépés: További információk Célszerő a táblázatban feltüntetni a pályázókra és az elızményekre vonatkozó alapvetı információkat is. A partnerek rovatban csupán felsoroljuk a megvalósításban résztvevı partnereket. A referenciák között a projekt szempontjából lényeges – a tervezés további menetében részletesen bemutatandó – korábbi teljesítmények foglalandók össze. A korábbi kapott támogatásoknál az azonos vagy hasonló projektcélhoz kapcsolódó, de a mostanitól különbözı tevékenységeket és eredményt támogató és a nyújtott összeg, illetve annak %-os részesedése az összes projektköltségbıl jelölhetı meg. Logikusan a referenciák és a támogatások egymás mellett szerepeltethetık. Hogyan határozhatjuk meg a projektterv kidolgozásához elvégzendı további feladatokat? A logikai keret-mátrix összeállítása során felvetıdhetnek olyan információhiányok, elvégzendı szakmai eladatok, melyek a projektterv kidolgozásához elengedhetetlenek. Jellemzıen ilyen a különbözı mőszaki tervek elkészítése, az árajánlatok bekérése, az üzleti tervek kidolgozása vagy az indikátorokat alátámasztó részletes elemzések. Ezen feladatok elvégzéséhez feladatkiírást kell készítenünk. Ennek menete:

305

1. lépés : Győjtsük össze az egyes szakaszokban megfogalmazott kérdéseket és ellenırizzük érvényességüket! 2. lépés : Rendezzük ıket a projektterv fejezeteinek megfelelı sorrendbe! A feladatmeghatározásban ’megvizsgálandó tényezıkként’ fognak szerepelni. 3. lépés : Írjuk meg a feladat-meghatározást, kerüljük az ismétléseket! A ’megvizsgálandó tényezıkön’ túl tartalmaznia kell a folyamatokat is. Általános esetben a feladatmeghatározás fejezetei: A. Bevezetés – ki, milyen program keretében a megrendelı B. Az elvégzendı munkacélja – miért vált szükségessé a munka elvégzése C. A projekt háttere – mi a kapcsolódó projekt lényege D. Megvizsgálandó tényezık – a projektterv mely fejezetéhez illeszkedik E. Feladatterv - mi a pontos feladat F. Szükséges szakértık – milyen szakértıvel kell rendelkezni G. Jelentési követelmények – milyen formában kell teljesíteni F. Határidık, ütemezés – mikorra kell a munkát elvégezni

Példánk esetében ilyen feladatok lehetnek: •

Felújítási tervek elkészítése, engedélyeztetés

•

Szabad kapacitással rendelkezı, megfelelı oktatók, tanácsadók, már mőködı kurzusok felmérése

•

Telefonhálózat vizsgálata, informatikai fejlesztési terv készítése

•

Könyvtár-gyarapítási terv készítése

•

Együttmőködési szándéknyilatkozat az egyetem távoktatási központjával

A feladatok végrehajtására vonatkozóan többféle tervet készíthetünk el, amelyeket majd a projekt indításánál kell aktualizálni, de terv szinten a végrehajtásukra már most fel kell készülnünk. TERV TARTALMA, CÉLJA Feladatterv, ütemterv az ún. Gantt- feladatok felsorolása a felelısök megjelölésével és a diagramm formájában feladatok elvégzésének ütemezése (a projekt minden lényeges tényezıjét tartalmazza – a feladatok összetettsége és a projekt hosszú idıtartam esetén a táblázatunk nagy mérető, nem mindenki számára átlátható) feladat-felelısség terv a feladatok és a felelısségek mátrix formájában 306

Humánerıforrás terv

Eszközerıforrás terv

Pénzügyi tervek Kommunikációs terv Monitoring feladatok terve

történı megjelenítése (átláthatóbb, egyértelmő a felelısségek szempontjából) ki dolgozik, milyen munkakörben, milyen idıtartamban, a projektben (megjeleníthetı benne, hogy kire van szükségünk, folyamatos vagy részmunkaidıben, más feladatokat is elláthat-e mellette stb.) mikor, milyen feladatra, milyen eszközre van szükségünk, és azt ki biztosítja (segítségével megállapítható, ha valahol az eszközökben átmenetileg hiány adódik, átcsoportosításokat lehet javasolni stb.) cash-flow, likviditási terv milyen információkat, milyen rendszerességgel, milyen tartalommal és formában, kinek kell szolgáltatnunk milyen információkhoz, milyen rendszerességgel jutunk, mit teszünk az információval, kinek továbbítjuk

Hogy történik a projekt megvalósításának idıbeli tervezése? A projekt megvalósításához szükséges az ütemterv/feladatterv összeállítása, a feladatokhoz tartozó felelısök kijelölése. Ennek elkészítéséhez jó módszer az ún. a Gantt-diagramm, amely táblázatos formában, rendezetten sorolja fel a feladatokat, felelısöket, a feladatok megvalósításának ütemezését. A következı oldalon szereplı táblázat egy képzési projekt feladattervét mutatja be egyszerősített formában, néhány fontosabb projekt-végrehajtási tevékenység kiragadásával. Mint látható, az elsı oszlop feladatcsoportonként tartalmazza a feladatokat, részletes lebontásban. A feladatok csoportosítása lehetıséget ad arra, hogy az önkormányzaton belül egy-egy szervezeti egység, vagy egy-egy, az adott feladattal foglalkozó munkatárs feladatai rendszerezetten látszódjanak.

A feladatok részletes

lebontása arra szolgál, hogy • átlássuk, hogy az egyes feladatok milyen részfeladatokból állnak, • meg tudjuk állapítani az egyes feladatok kapcsolódásait, egymásra épülését.

307

Projekt tevékenységek Az elıadók kiválasztása

2004. nov.

2004. dec.

2005. jan.

2005. febr.

2005. márc.

2005. ápr.

2005. május

2005. jún.

2005. júl-aug.

A képzettek részvételi kritériumainak meghatározása Integrált képzési adatbázis készítése A tananyagok frissítése PCM szeminárium, kezdı szint PCM szeminárium, haladó szint Monitoring szeminárium Tanulmányutak A képzési módszertan értékelése Website készítése a képzésrıl, frissítés

12.20. táblázat – Gantt diagram, egy képzési projekt esetében (részlet)

308

2005. szept.

2005. okt.

2005. nov.

A második oszlopban tudjuk az egyes feladatokhoz rendelni a felelısöket, és a részletes feladatoknak megfelelıen el tudjuk különíteni az egyes feladatok felelıseit is. Így már nemcsak a feladatok, de a felelısök is azonnal láthatók. A táblázat következı oszlopai már idıegységeket tartalmaznak: ezek az idıegységek a projekt nagyságától, idıtartamától függıen különbözıek lehetnek: jelen esetben heti bontást alkalmaztunk, de pl. kétéves projekt esetén havi bontást is lehet (célszerő) alkalmazni. Mindkét esetben az egyes feladatoknál pontos idıpontot is célszerő rögzíteni, amikorra a feladatot el kell végezni. Ez a táblázatos rendszer a • projekt nyomon követésére, valamint • a feladatok teljesítésének ellenırzésére, számonkérésre szolgáltat jó alapot. Mindenkinek, aki a projektben dolgozik, a Kedvezményezett önkormányzat vezetıjének és az önkormányzat érintett szakmai vezetıinek (ha a projektet konzorcium valósítja meg, úgy a konzorciumi tagoknak is) ezt ismernie kell. Mi az az erıforrás-terv és mire szolgál? A tervezés nemcsak a fenti, idıtartamot rögzítı formában történhet, nagyobb projekt esetében célszerő erıforrás tervet is készíteni. Az erıforrás vonatkozhat az emberi erıforrásra, ebben az esetben készíthetünk feladat-felelısség tervet (vagy ha néhányan csak a projekt meghatározott részében vesznek részt, idıbeni tervet az egyes személyek rendelkezésre állásáról, és rendelkezésre állás ideje alatti feladataikról): Projekt team tagjai Feladatok 1.

Kifizetési

igénylések

Pénzügyi

Oktatási

Kommunikációs

vezetı

vezetı

vezetı

X

…..

X

benyújtása 2. Képzések lebonyolítása

X

3. PR feladatok 4. Kapcsolattartás Közremőködı Szervezettel ……

X a

X

309

Erıforrásterv készülhet a projekt megvalósításban felhasználásra kerülı, vagy szükségszerően rendelkezésre álló eszközökre is, például. képzések lebonyolítására szolgáló eszközök biztosítására: 2005. április 8.- 2005.

április

9.

11.—12.

…..

Tanterem

I. emelet 3.

II. emelet 4.

…..

Projektor, lap-top

1-1

1-1

…..

Ruhatár

Szükséges

Nem szükséges

…..

Büfé

Szükséges

Szükséges

…..

Melyek a projektek pénzügyi tervezésének fı szempontjai? A projektek szakmai, mőszaki tartalmának kidolgozását követıen kerülhet sor a feladatok végrehajtásához szükséges pénzügyi keretek megtervezésére. A pénzügyi tervezés azonban csak részletesen átgondolt és tételesen kidolgozott szakmai elképzelésekre épülhet. Gyakori hiba ugyanis, hogy a nem elég alaposan kidolgozott szakmai tartalomhoz – azaz tulajdonképpen hiányos tervezéshez – csak elnagyolt költségvetés készül, amely azonban egyes esetekben igen súlyos félretervezéshez, „elcsúszott” költségvetésekhez vezethet. A pénzügyi tervezés a szakmai tartalom ismeretén kívül a feladathoz kapcsolódó piaci ismereteket kíván. Ezért érdemes minden tételhez elızetes piackutatást folytatni, az adott termékekre, szolgáltatásokra vonatkozó – lehetıleg írásos – árajánlatokat begyőjteni. Az árajánlatok bekérése nem csak a jó tervezés szempontjából fontos, egyes – például a Regionális Operatív Program – pályázatainál a pályázati dokumentáció kötelezı eleme a költségvetést alátámasztó árajánlatok csatolása. Az árajánlat szolgáltatása azonban csak konkrét kérés alapján készülhet, ezért is fontos a szakmai tartalom kidolgozottsága, mely alapján pontosan meg tudjuk adni az adott termék mőszaki paramétereit, szolgáltatás esetén a feladatmeghatározást. Bizonyos feladatokat a külsı árajánlatok nélkül is meg lehet tervezni, sıt, egyes tételeknél – munkabérek, speciális szolgáltatások – érdemesebb a hasonló projektekben már részt vett szakemberek tapasztalati tudására támaszkodni.

310

Fentiek alapján tehát az alapos pénzügyi tervezés „támpillérei” a következık: • alapos, részletesen kidolgozott szakmai tartalom; • meghatározott tevékenységekre vonatkozóan piackutatás eredményeként rendelkezésre álló külsı árajánlatok, (építési tenderek esetén mérnök tervezı cégektıl kért költségbecslések); • hasonló projektekben részt vett szakemberekkel folytatott konzultációk, tapasztalati tudások rendelkezésre állása. Az elıkészületi lépéseket követıen, a begyőjtött információk alapján megkezdıdhet az egyes tevékenységek „beárazása”, melynek végeredményeként körvonalazódik projektünk költségvetése. Mint fentiekbıl is látszik, a pénzügyi tervezés csapatmunka, az egyes területekhez kapcsolódó szakemberek közremőködésével készül. A tételekhez történı hozzárendelésnél mindig egységekben és egységárakban kell gondolkodnunk, ezt maga a költségvetési tábla szerkezete is megköveteli. Nagyon fontos az Áfa helyes kalkulálása, a támogatási konstrukciók ugyanis nem finanszíroznak adókat! A projektek végrehajtásának ütemezése minimálisan két évre történik, ezért a költségek kalkulálásánál elengedhetetlen feladat az infláció tervezése is. A piaci tendenciák, információk ismerete ismételten hangsúlyt kap, bizonyos termékeknél – például mőszaki, számítástechnikai cikkeknél – kifejezetten csökkenı ártendencia tapasztalható, az infláció ilyen esetekben tehát ne kerüljön kalkulálásra. Hogyan néz ki egy projekt költségvetése? A megfelelı erıforrás- és pénzügyi tervezés alapján a projektköltségvetés elkészítése egyszerő feladat, amiben nagy segítségünkre lehet egy Excel-tábla. A táblának célszerő tevékenységenként és összesen az alábbiakat tartalmaznia: • a költségnemet • a mértékegységet • a mennyiségeket • egységárakat • teljes költséget.

311

Azokat a költségnemeket is kalkuláljuk ki, melyek a pályázatban nem elismerhetı, de várhatóan felmerülı költségeket jelentenek. Általában ilyenek a menedzsmenttel kapcsolatos „általános” költségek, esetleg a forgóeszköz biztosításának költsége. Rögzített, vagy maximált költségvetési keret esetén, ha elsı közelítésben meghaladjuk a kereteket, változtatnunk kell a tevékenységeken vagy az indikátorokon. Ily módon tehát a költségvetés fı sorainak meghatározása visszahat az eddigi tervezési eredményeinkre, azok módosítását vonhatja maga után. Az alábbiakban, példaképp bemutatjuk egy települési foglalkoztatási mintaprojekt lehetséges költségvetési tábláját.

Források (eFt)

1. A célcsoport kiválasztása és munkára felkészítése személyi jellegő kifizetések 40 interjú készítése db 40 1 40 40 17 kézmőves hó 34 35 1190 1190 5 munkavezetı hó 15 55 825 675 3 mentor hó 9 50 450 450 4 mester hó 8 70 560 560 1 fı elıadó nap 3 5 15 15 utazási támogatás fı 206 0,5 103 103 mőködési kiadások terembérlet hó 8 50 400 300 oktatási anyag fı 22 3,5 77 33 szállás éj 85 2 170 170 Összesen 3830 3536 2. Beruházási programrész költsége Felújítás – új kézmővesház db 2 500 1000 1000 eszközbeszerzés 1000 500 Alapanyag beszerzése 1500 1200 Összesen 3500 2700 3. Foglalkoztatási programrész költsége személyi jellegő kifizetések 22 fı kézmőves hó 132 70 9240 9240 5 munkavezetı hó 30 20 600 0 312

Már meglévı külsı Várt külsı Felhaszn álás az ár-

Költség összesen (eFt)

OFA-tól kért támogatá Saját forrás

egység

mennyis ég

Bázis mérték

Megnevezés

150

100 44 294

0

0

0

0

0

300 300

500

500

600

1 fı értékesítési menedzser hó 6 70 420 utazási támogatás fı 90 0,5 45 mőködési kiadások terembérlet hó 30 50 1500 szállítás hó 6 30 180 Összesen 11985 4. A bent maradást segítı részprogram költsége személyi jellegő kifizetések 4 mester hó 24 20 480 3 mentor hó 18 50 900 Összesen 1380 5. A munkába helyezés és utógondozás személyi jellegő kifizetések 1 fı értékesítési menedzser hó 3 70 210 3 mentor hó 18 50 900 mőködési kiadások szállítás hó 3 30 90 szövetkezet alakítása - szakértı fı 1 200 200 marketing szakértı fı 1 200 200 Összesen 1600 6. Programvezetıi csoport költsége összesen személyi jellegő kifizetések programirányító hó 13 140 1820 adminisztrátor hó 13 70 910 utazási támogatás hó 13 25 325 mőködési kiadások irodahasználat hó 13 25 325 kommunikáció hó 13 25 325 Összesen 3705 MINDÖSSZESEN 26000

Források (eFt) Már meglévı külsı Várt külsı Felhaszn álás az ár-

Költség összesen (eFt)

OFA-tól kért támogatá Saját forrás

egység

mennyis ég

Bázis mérték

Megnevezés

280 45

140

800 140 10505

500 1240

0

0

200 40 240

480 900 1380

0

0

0

0

140 900

70

0 200 200 1440

90

70

0

0

90

1820 644 325

266

325 325 3439 2300 0

266

0

0

0

2370

0

0

630

313

Hogyan finanszírozhatók a projektek? A jó pénzügyi tervezés nem ér véget a költségvetés finalizálásával, igazán mőködtethetıvé a pénzügyi ütemezés elkészítésével válik. A pénzügyi ütemezés természetszerőleg követi a feladatok végrehajtását, illetve figyelembe veszi az elnyerendı támogatások és a rendelkezésre bocsátandó önerı, azaz a források folyósításának ütemezését. Tekintsünk egy beruházási mintaprojektet, melynek eredményeképp a településen vízvezeték-hálózatot építenek ki. A projekt költségeinek elızı részben bemutatott kalkulálását a beruházás ütemezésével egészítettük ki.

Projektköltség (m Ft) Föld Építésmérnöki munkák Berendezés és üzembe helyezés Mérnöki munkák Menedzsment és oktatás Bázisköltség Tartalék (15%) Teljes költség

2006

2007

2008

5 17 25

15 18

12 10

8 7 62 9 71

5 8 46 7 53

5 9 36 5 41

Miután elkészítettük a projekt költségeinek ütemezését számba kell venni a lehetséges finanszírozási forrásokat is. A projekt költségeinek finanszírozási forrása származhat: − saját forrásból − külsı forrásból, amely lehet például o hitel (banki vagy szállítói), o támogatás. o egyéb. A minta beruházási projektünk finanszírozási terve:

Projektköltség (m Ft) Beruházási költség Források: Saját forrás Bankhitel Támogatás

314

2006 71

2007 53

2008 41

8 25 38

10 20 23

15 5 16

Pénzkiadás

Pénzbevétel Mőködés és beruházás

Finanszírozás

Értékesítés árbevétele Díjbevételek

Beruházás költségei Mőködési költségek Adók

Saját tıke Hitel Támogatás

Tıketörlesztés Kamatfizetés Osztalék

Teljes pénzbeáramlás

Teljes pénzkiáramlás

A finanszírozás forrásai közül a bankhitellel és a lehetséges PPP konstrukciókkal, fontosságuk miatt, külön fejezetben foglalkozunk. Mi a projekt pénzáramlása? A projekt pénzáramlása (cash-flowja) megmutatja, hogy az egyes idıszakokban mekkora a projektbıl származó bevétel és a felmerülı költségek, kiadások különbsége. A beruházások esetében értelemszerően a pénzáramlás elıször negatív – hiszen a kezdeti szakaszban jellemzıen kiadásokkal kell szembenéznie a beruházónak.

Mik a különös jellemzıi a Strukturális Alapokból támogatott projektek finanszírozásának? Strukturális Alapok támogatásával megvalósuló projekteknél a támogatási összeg folyósítása szabályozott és ütemezett módon történik. A támogatási összeg lehívására általában két lehetıség van: • kedvezményezett által kifizetett számlák benyújtása és a megfinanszírozott összeg Szerzıdı Hatóság által történı utólagos megtérítése; • beszállítói számlák továbbítása a Szerzıdı Hatóság felé, amely közvetlenül fizet a beszállító felé.

315

Finanszírozási szempontból nyilvánvalóan elınyösebb a második konstrukció, hiszen akkor nem saját forrásból kell elıfinanszírozni a költségeket. A Szerzıdı Hatósággal történı kifizettetés azonban igen idıigényes folyamat és természetesen a beszállítók „türelmét” igényli. Erre érdemes már a közbeszerzési pályázat felhívásában odafigyelni, és a beszállítói szerzıdésekben hosszabb, 60 vagy akár 90 napos fizetési határidıben megállapodni. Phare projektek végrehajtásából adódó tapasztalatok azt mutatják, hogy nagy programok finanszírozása az ellenırzési és engedélyezési mechanizmus következében igen idıigényes folyamat. Ezért feltétlenül fontos felkészülni arra, hogy a projekt elsı hónapjaiban az önerı terhére kell a végrehajtott tevékenységeket finanszírozni. Egyes operatív programok esetében az önerı rendelkezésre állását legkésıbb a Támogatási Szerzıdés megkötéséig egyébként is igazolni kell: a projekt számára elkülönített bankszámlát kell nyitni, amelyen az önerı teljes összegét el kell helyezni. Mit értünk a projekt ex-ante értékelése alatt? Mint azt a 27. fejezetben látni fogjuk, az idıbeli és utólagos értékelés komoly szerepet játszik a projektek végrehajtásánál – de ott is hangsúlyozzuk: eredetileg a programok értékelése terjedt el (ami ma már közösségi jogszabály alapján kötelezıen elvégzendı feladat a strukturális alapokat kezelı intézmények számára) és lassabban vert gyökeret a projektek értékelése. Különösen igaz ez az ex-ante, azaz a projekt megkezdése elıtti értékelésre. Ennek két oka van: • Az ex-ante értékelésre elsısorban az operatív programok komplexitása miatt lett szükség. Ez a fajta nagyfokú komplexitás nem feltétlenül van jelen egy projekt esetén. • Az ex-ante által használt módszertan nagyban megegyezik a stratégiai tervezés és programozásnál (illetve a jelen fejezetben felsorolt módszertannal). Mindamellett egy átlagos fejlesztési projekt esetén jól meghatározható, hogy ex-ante értékelés keretében milyen teendık vannak: 1. A projekt belsı és külsı koherenciájának ellenırzése. Meg kell vizsgálni, hogy a projekt által kitőzött célok egymással mennyire vannak összhangban – ezt például a probléma- és célfák elemzésével lehet megtenni – illetve 316

azt, hogy a kidolgozott projekt, mint tervezési végeredmény, mennyire felel meg a stratégiai tervben lefektetetteknek, illetve a projektötletnek. 2. Kockázat-elemzés A hatékony közigazgatási gyakorlathoz ma már alapvetıen hozzátartozik a kockázatelemzésen alapuló mőködés (ld. 26. fejezet). Ez jelen esetben annyit jelent, hogy az önkormányzat, mint a projekt megvalósítója, kockázat-elemzést végez egy kockázati térkép elkészítése révén. A kockázati térképben az összes kockázati tényezıt feltüntetjük, mely a projektünket valamilyen módon befolyásolhatja. Mint a mellékelt ábrából is látszik, egyszerre kell vizsgálni a kockázati hatást és a bekövetkeztének valószínőségét. Ennek alapján megállapítható, hogy mely kockázatokra érdemes tudatosan felkészülni, tehát kockázat-kezelést végezni. A legfontosabb a nagy valószínőségő, nagy hatású kockázati események kezelése. (A kockázat-elemzésen alapuló tudatos kockázat-kezelést a 20. fejezetben mutatjuk be.)

12.21. táblázat

Valószínőség

Kockázati mátrix

nagy valószínőség, kis hatás

kis valószínőség, kis hatás

nagy valószínőség, nagy hatás (ez a legfontosabb)

kis valószínőség, nagy hatás Hatás

3. A projektindikátorok áttekintése A projekt késıbbi értékelhetısége céljából fel kell állítanunk azokat a mutatókat, melyekkel a projekt megvalósulását nyomon tudjuk követni. Az indikátorokról a monitoringról szóló 25. fejezetben bıvebben olvashat. 317

4. A horizontális célkitőzések teljesülésének vizsgálata Mint az a 8. fejezetbıl kiderül, minden strukturális alapból finanszírozott pályázat esetén figyelembe kell venni a két horizontális célkitőzést. Ha jelen projektünket ugyancsak az alapokból akarjuk finanszírozni, meg kell vizsgálni, hogy a környezeti és esélyegyenlıségi szempontok hogyan érvényesülnek. Az ex-ante értékelés ezen része, a projekt méretétıl függıen, változó nagyságú elemzés lehet: komolyabb beruházás esetén külsı megbízottal lehet környezeti-esélyegyenlıségi hatástanulmányt készíttetni. Mindezek alapján a projekttervben apróbb módosítások, korrekciók tehetık, melyek fıbb vonalaiban biztosan nem fogják érinteni a projektet.

318

12.1 Módszertani útmutatók, segédletek CSABINA Z. (2003): PM elıadás, Budapest, 2003. CSANÁDI Á. (2003): PM elıadások, BKF, 2003. DEÁK CS. (2002): „Projektmenedzsment”, elıadás, Miskolc, 2002 EU Working Paper 3: Indicators for Monitoring and Evaluation: An indicative methodology, Brussels, 2003. GKM

Multiplikátor

Program:

http://www.gkm.hu/dokk/main/gkm/kiseskozepv/

kkv_multipl/multipl_tudnivalok.html KÉZY B. – RÓKA L. (2003): Projekt 2002, Egységes módszertani kézikönyv, MEGAKOM Stratégiai Tanácsadó Iroda - DHV – ENyFT – HBMVA, Nyíregyháza, 2003. MATRA Projektfejlesztı tréning nem nevesített tananyaga, Tempus Közalapítvány, Budapest, 2003. JÁVOR K. - MAGÓCS K. - CZENE ZS. - SAIN M. (2003): VÁTI Kht. Országos Vidékfejlesztési Iroda „Képzık képzése elıadásai”, 2003. KELLERMANN É.: (2003): Pályázatkészítési technikák: problémafa, SWOT elemzés, logikai keret-mátrix készítése, MATRA projekt, Budapest, 2003. Projektmenedzsment Kézikönyv, Projektek létrehozása, megvalósítása és értékelése, MATRA projekt, Budapest, 2003. VARGA LENCSÉS V. (2003): „A logframe módszer”, elıadás, Budapest, 2003

319

VERSES I. (2003): „Projektkezdeményezés és támogatás, pályázatírás elıkészítés és folyamata, partnerkapcsolat építés” elıadás, MATRA projekt, Budapest, 2003.

320