12. FEJEZET Projekttervezés Ötlettõl a projektig lépésrõl lépésre

12. FEJEZET Projekttervezés – Ötlettõl a projektig lépésrõl lépésre

Az elõzõ fejezetben megismerkedtünk a projektgenerálással, amelynek során már gyakran kerültek szóba a projektek kialakításával, tervezésével kapcsolatos gyakorlati kérdések. Ebben a fejezetben ezzel a témával foglalkozunk: bemutatásra kerül, hogy a projekteket hogyan kell megtervezni, milyen módszertani problémákkal kell szembenézni, milyen feladatokat kell megoldani. A fejezet elolvasása után a következõ kérdésekre fog választ kapni: Hogyan kapcsolódik egymáshoz a projektgenerálás és a projekttervezés? Mi a különbség a projektötlet és a projekt között? Melyik projektötletet fejlesszük? Mi az összefüggés a projekttervezés és a pályázatírás között? Milyen tevékenységei legyenek a projektnek? Mit jelent a „projektciklus” kifejezés? Mit jelent a projektciklus-menedzsment? Milyen szakaszokból épül fel a projekttervezés? Milyen lépésekbõl áll a projektkidolgozás szakasza? Mit jelent a problémaelemzés és a problémafa felállítása? Hogyan, milyen gyakorlati megoldással végezzük el a probléma- és célelemzést? Mibõl áll a stratégiaelemzés? Mi a logikai keretmátrix? Hogyan történik a logikai keretmátrix felállítása? Hogyan határozhatjuk meg a projektterv kidolgozásához elvégzendõ további feladatokat? Hogy történik a projekt megvalósításának idõbeli tervezése? Mi az az erõforrásterv és mire szolgál? Melyek a projektek pénzügyi tervezésének fõ szempontjai? Hogyan néz ki egy projekt költségvetése? Hogyan finanszírozhatók a projektek? Mi a projekt pénzáramlása? Mik a különös jellemzõi a Strukturális Alapokból támogatott projektek finanszírozásának?

Hogyan kapcsolódik egymáshoz a projektgenerálás és a projekttervezés? Mint az elõzõ fejezetben többször szóba került, a projektgenerálás eredményeképpen jön létre az a projektötlet, mely megvalósításra alkalmas. Ez azt jelenti, hogy a projektet már sok szempontból a projektgenerálás alatt tervezni kell, hiszen e tervek alapján dönthetõ el, hogy mely projektek lehetnek életképesek és megvalósíthatóak. A projektek generálása és tervezése így nem szigorúan egymás utáni lépések. Mindemellett, az elõzõ fejezetben is inkább abból indultunk ki, hogy az önkormányzati projektötlet generálása a stratégiai tervezési-programozásból logikusan fakadó képesség. Az önkormányzatok tehát inkább a helyi közösség irányába végeznek projektgenerálást, míg saját ötleteiket továbbfejlesztik, azaz megtervezik. 207

Ebben az értelmezésben, az önkormányzat számára egymással párhuzamos feladatként jelenik meg a helyi közösség projektötleteinek generálása és saját (már meglévõ) projektötleteinek tervezése.

Mi a különbség a projektötlet és a projekt között? A projektötlet egy fejlesztési elképzelés néhány fõ jellemzõjét – néhány oldal terjedelemben – bemutató elõzetes vázlat, míg a projekt az öltetnek a mûszakilag, jogilag, szervezetileg, pénzügyileg, gazdaságilag és az adott témának megfelelõen szakmailag kidolgozott, strukturált, rendezett leírása. Az ötlettõl a projektig egy tervezési folyamaton keresztül lehet eljutni, amely a projekt természetétõl és méretétõl, valamint a projektgazda lehetõségeitõl és szándékaitól függõen igénybe vehet néhány hónapot, de akár több évet is. A tervezési folyamat során születik meg a projektterv, amely a projektötlettel szemben részletesebb információkat, már mérhetõ értékeket tartalmaz, így alkalmas arra, hogy a finanszírozásáról felelõs döntést hozzon elõször maga a projektgazda, majd egy arra szakosodott szervezet, legyen az bank, szakmai vagy pénzügyi befektetõ, illetve a strukturális alapok támogatásairól döntõ hatóság. Ne feledjük, hogy a felelõs döntéshez a projektgazdának szinte ugyanazokra az információkra van szüksége, mint egy külsõ finanszírozónak!

Melyik projektötletet fejlesszük? A projektgenerálás eredményeképpen számos projektötlet jöhet létre, hiszen a fejlesztési igények és lehetõségek bármely szervezet esetében szinte végtelenek. Ahhoz, hogy egy-egy ötlet projektként meg tudjon valósulni, az ötlet alapos kidolgozása, tervezés szükséges. A tervezési feladatok pedig általában költségesek, a tervezésre fordítható erõforrások pedig az esetek többségében nem minden projektötlet megvalósítására nyújtanak lehetõséget, szûkösek. Ebbõl következik az a tény, hogy a projektgazdának elõször arról kell döntést hoznia, hogy melyik projektötlet fejlesztése mellett kötelezi el magát. Az elsõ és alapvetõ döntési kritérium, mint arról a projektgenerálás kapcsán szóltunk, az lehet, hogy illeszkedik-e a projektötlet stratégiánkba és az azt megvalósító programokba (ha nem eleve a programkészítés nyomán született a projektötlet). Ha ez az illeszkedés megvan, a projektötletek közti választáshoz különbözõ modelleket lehet alkalmazni, de a logika végeredményben mindig ugyanaz: a projektgazda további prioritásait kell összerendezni a projektötletek megvalósításának – elõzetesen becsült – lehetõségével. A projektgazda saját prioritásai alapján megfogalmaz egy fontossági sorrendet a projektek között – szükségesség és eredményesség – megvalósíthatóság szempontjából, majd a projekt tervezett költségeinek finanszírozhatósága oldaláról: – – – –

tud-e forrást biztosítani a projekt tervezéséhez; milyen alternatív finanszírozási források állnak majd rendelkezésre a projekt megvalósításához; tudja-e biztosítani a saját erõt; tud-e a projekthez partnereket találni?

208

A döntés eredményeképpen kialakul azon projektötletek csoportja, amelyek kidolgozásához, tervezéséhez a projektgazda erõforrásokat rendel. Célszerû már a tervek elkészítéséhez is költséget rendelni (mennyit ér meg számára a terv kidolgozása), és különösen bonyolult vagy/és költségigényes tervezési feladatok esetén a munkát szakaszolni, és több döntési pontot beiktatni: érdemes-e tovább folytatni a tervezést, esetleges újabb költségek felvállalásával; a feltárt kockázatok a várt eredményeket hogy változtatják; felül kell-e vizsgálni az eredeti célkitûzéseket. A projekttervezés folyamata tehát rendszeres visszacsatolásokat igényel. Ha eredeti elképzelésünkhöz képest a tervezés folyamán nem várt körülménybe vagy akadályba ütközünk, akkor muszáj visszamenni egy vagy akár több lépést is, és módosításokat kell végrehajtani a korábbi tervezési fázisokban. Egy ilyen akadály vagy feltárt kockázat rövid- vagy középtávon a projektötlet teljes ellehetetlenülését is eredményezheti (például egy adott ingatlan tulajdonjogának rendezéséhez törvénymódosítás szükséges). Ilyenkor érdemes a fejlesztésre kiválasztott projektötletek körét újra definiálni.

Mi az összefüggés a projekttervezés és a pályázatírás között? A pályázat és projekt fogalma sem formailag, sem tartalmilag nem keverendõ össze, és a projekttervezés és a pályázatírás sorrendje sem cserélhetõ fel, annak ellenére, hogy a hétköznapi gyakorlat, különösen a média, gyakran szinonimaként használja e két fogalmat. A projekt meghatározott célok elérése érdekében gondosan megtervezett idõ- és költségkorlátos tevékenységsorozat, amelynek jellegzetes „életciklusa” van. A pályázat egy speciális tartalmi és formai elõírásoknak megfelelõ dokumentum, funkcióját tekintve egy kérelem vagy üzleti ajánlat, amit azzal a céllal készítettünk, hogy projektünkhöz külsõ forrást szerezzünk. A pályázatot a pályázati kiírásnak megfelelõen kell a megadott pályázati ûrlapon, az elõírt mellékletek csatolásával határidõre benyújtani az illetékes szervezetnek. A pályázati dokumentáció célja az, hogy átfogó, lényegre törõ és hiteles információkat szolgáltassunk a projektünkrõl a döntéshozó számára, így pályázatunk tulajdonképpen a projekt tervének egy elõre rögzített formában történõ részletes leírása. A pályázat tehát a kidolgozott projektterv után születik és nem fordítva. Mindebbõl következik, hogy nem a projekt van a pályázatért, hanem a pályázat a projektért. A projekt tartalmát tehát elsõdlegesen a fejlesztési szükségleteknek kell meghatározniuk. Kétségtelen, hogy a magas intenzitású, vissza nem térítendõ pályázati támogatások sok esetben a legkedvezõbb, és ennek megfelelõen legnépszerûbb finanszírozási források. Nem szabad ugyanakkor megfeledkezni arról, hogy egyre többféle forrás válik elérhetõvé (PPP, szakmai befektetõk, intézményi befektetõk, kockázati tõkealapok, kedvezményes hitelek), ezért egyre kevésbé érdemes csak egy pályázati felhívásnak megfelelõ projektet fejleszteni. Annál is inkább, mert a pályázati feltételek iránti túlzott megfelelni akarás olyan módosításokat igényelhet a projektünktõl, ami már túlmegy az ésszerûség határán és a projekt reális célok szerinti megvalósítását vagy a projekt mûködtetését veszélybe sodorhatja. Természetesen ismeretes, hogy az általános forráshiányos helyzetbõl kifolyólag eddig a pályázati felhívás szerinti projekttervezés volt az általános, de a 2007-2013 tervezési idõszakban ez várhatóan megváltozik a stabilabb és kiszámíthatóbb pályázati környezet és a rendelkezésre álló támogatási összeg jelentõs növekedése következtében.

209

Az arany középutat választva talán legcélszerûbb a projektötletet olyan szintig megtervezni, ami egyfelõl megfelelõ elõkészítettséget jelent, másfelõl egy konkrét pályázati felhívás vagy akár egyéb finanszírozási forrás feltételrendszeréhez való rugalmas alkalmazkodás lehetõségét is magában hordozza.

Milyen tevékenységei legyenek a projektnek? A kitûzött célrendszer megvalósításához többféle út is vezethet, amelyek közül végül egy lesz optimális a projektgazda számára. Ennek meghatározása egy iterációs folyamat eredménye. Elõször fel kell vázolni egy lehetséges tevékenység sorozatot, egyfajta megoldást, amit a célrendszerrel összeillesztve projektkoncepciónak nevezhetünk. A koncepciót ismét tesztelhetjük az érintettek, döntéshozók, szakemberek bevonásával és szükség szerint módosításokat hajthatunk végre, illetve pontosíthatjuk, részletezhetjük a tevékenységeket. Most már rendelkezésünkre áll egy javított, de még nem optimális koncepció, amivel tovább lehet lépni a tervezésben. A koncepció még azért nem optimális, mert a tervezés késõbbi szakaszaiban lehetnek olyan pontok, amelyek annak módosítását kényszerítik ki.

Mit jelent a „projektciklus” kifejezés? Projektcikluson egy projekt tervezésének és végrehajtásának folyamatát értjük, a projektötlet felmerülésétõl a projekt megvalósulásáig terjedõ idõszakot foglalja magában. A ciklus olyan struktúrát kínál, amely biztosítja az érdekcsoportok véleményének kikérését és a releváns információk rendelkezésre állását, így kellõen megalapozott döntéseket lehet hozni a projekt futamidejének kulcsfontosságú szakaszaiban. A projektciklus fogalma segítségével nagyon jól bemutatható, hogy melyek azok a szakaszok, amelyek nagy valószínûséggel valamennyi projektben elõfordulnak. Ugyanazt a megközelítést használhatjuk akkor, amikor egy egyszerû gondolatot szeretnénk megvalósítani egy projekttel a szervezeten belül, illetve amikor egy külsõ támogató szervezet által támogatott projektrõl van szó. A projekt kezdetétõl a végéig három fõ lépcsõn kell végighaladni, melyekre gyakran a „projektháromszög” kifejezéssel utalunk (12.1. ábra). A projektháromszög fõbb szakaszai a következõk: 1. a projekt létrehozása, 2. a projekt megvalósítása, 3. a projekt értékelése (és az eredmények elterjesztése). Létrehozás

Értékelés

Megvalósítás

12.1. ábra Projekt-háromszög

210

A projekt-háromszög mindhárom összetevõjét további szakaszokra bonthatjuk le. Ha ezt megtesszük, akkor megkapjuk az úgynevezett projektciklust (12.2. ábra).

Új projektötlet Meghatározás Értékelés, zárás

Kidolgozás

Megvalósítás és monitoring

Elõzetes értékelés Tárgyalások, döntések

12.2. ábra: Projektciklus A projekt-háromszög alapelemei az alábbi módon bonthatók további szakaszokra: 1. A projekt létrehozása • A projekt meghatározása – a projekttel megvalósítható elképzelések meghatározása és feltérképezése. • A projekt kidolgozása – a projekt alapgondolatának gondos kidolgozása. • A projekt elõzetes értékelése – szorosan kapcsolódik a projektkidolgozáshoz. Biztosítja a javasolt projekt szigorú értékelését és a szükséges módosítások elvégzését. • A projekttel kapcsolatos tárgyalások és döntések – esetünkben a pályázat benyújtása ahhoz a külsõ támogató szervezethez (pályáztatóhoz), amelytõl a projekt részbeni finanszírozását várjuk. Ide tartoznak egyébként a törvény által elõírt engedélyekre, az erõforrásokra, a finanszírozásra, valamint a projekt megszervezésére / megvalósítására vonatkozó végsõ megállapodások is. 2. A projekt megvalósítása • A projekt lezárása és értékelése – a projekt befejezõdik, a projekt eredményeit értékelni kell, és új projektek alapgondolatai születnek meg. A következõkben (12.3. ábra) egy egyszerûsített példán keresztül kívánjuk bemutatni a projektciklus egyes szakaszait, hogy érthetõ legyen, milyen konkrét tartalommal lehet azokat feltölteni.

211

Új projekt alapgondolata: mozgáskorlátozottak bevonása a kiépített hálózatba (képzés, vállalakozások alapítása stb.)

Meghatározás: háztartási kisgépek javításával foglalkozó kisvállalkozások (KKV-k) versenyképességének javítása Debrecen térségében

Értékelés: Nem minden résztvevõ kerül be a hálózatba, és nem mindenki tudja sikeresen elvégezni a képzést.

Kidolgozás: KKV-k hálózatba szervezése vállalkozói készségfejlesztési és szakismeretei képzéssel egybekötve

Megvalósítás: Háztartási kisgépek szervízhálózatának kiépítése, munkavégzéssel egybekötött gazdasági és szakmai képzés.

Elõzetes értékelés: A helyi kamarával végzett értékelés alapján, a hálózat kialakításának és a képzés tervezetének véglegesítése és elfogadása

Döntés A GKM által jóváhagyott támogatási pályázat (GVOP-2004-2.3.1.)

12.3. ábra: Projektciklus, egyszerûsített tartalommal

Mit jelent a projektciklus-menedzsment? A Projektciklus-menedzsment (Project Cycle Management, PCM) az 1980-as évek végén, az OECD Fejlesztés-támogatási Bizottság eredményességre vonatkozó elemzéseibõl fejlõdött ki. Az Európai Bizottság a projekttervezés és -irányítás minõségének javítása érdekében, a 90-es években vezette be általános használatát, mivel a támogatott programok nagy többsége igen alacsony szintû eredményeket mutatott. Az értékelések többek között a gyenge projekttervezésre és elõkészítésre, a számos irreleváns kedvezményezettre, a kockázatok hiányosan figyelembevételére, a hosszú távú fenntarthatóságot befolyásoló tényezõk és a múltbeli tapasztalatok figyelmen kívül hagyására vezették vissza a projektek eredménytelenségét. A PCM használatát ennek megfelelõen a következõ pozitív jellemzõk miatt preferálják: • szektorális megközelítés, • a kereslet-vezérelt megoldások, • a fejlett elemzési technikák, • a cél-orientált tervezés, mérhetõ hatások, • a minõség hangsúlyozása, • a fenntarthatóság figyelembe vétele • és az egységes formátumok.

212

A projektciklus-irányítás integrálja a projektciklus szakaszait, lehetõvé téve az egyes kérdések szisztematikus vizsgálatát egy olyan módszer és metodika révén, amely biztosítja, hogy a célok és a fenntarthatósághoz kapcsolódó kérdések szem elõtt maradjanak. A PCM a fennálló helyzet részletes értékelése és a logikai keret-mátrix alkalmazása révén arra készteti a projekttervezési szakembereket, hogy a kedvezményezettek valós igényeire koncentráljanak. A fenntarthatóságot biztosító szempontokat kezdettõl fogva figyelembe veszi a projekttervezés. A PCM egyik további erõssége az, hogy a projektdokumentumokat minden releváns kérdés kapcsán egységes forma szerint strukturálja, beleértve a projekt kiindulási feltételezéseit is. Ezeket a kérdéseket a projektciklus minden egyes szakaszában felülvizsgálják, módosítják, amennyiben szükséges, és továbbviszik a következõ szakaszba. Ez a rendszer egyértelmûvé és áttekinthetõvé teszi a projekt koncepcióját és kontextusát, amelyben mûködik, és ez által jobb értékelést és monitoringot tesz lehetõvé. A PCM alapelveit a következõkben foglalhatjuk össze: • A projektciklus szakaszainak következetes betartása, amely strukturált és megfelelõ információn alapuló döntéshozatali eljárást biztosít. • Részvétel biztosítása, a projektciklus kulcsfontosságú szakaszaiban szervezett workshopok és a projekt céljainak a kedvezményezettek részére nyújtandó tartós elõnyök/hasznok formájában történõ megfogalmazása révén. • Fenntarthatósági szempontok figyelembe vétele a projekttervezés során, az elõnyök/hasznok tartós biztosítása érdekében. • Logikai keret-módszer alkalmazása, amely konzisztens elemzési módszert biztosít a projekttervezés és a végrehajtás során. • Integrált megközelítés, amely az egyes projektek céljait összekapcsolja a Bizottság célkitûzéseivel és a partnerországon belüli nemzeti és szektorális célkitûzésekkel, és a projekt teljes idõtartama alatt egységes problémakezelési alapforma használatát biztosítja.

Milyen szakaszokból épül fel a projekttervezés? A projektciklus-menedzsmentnek megfelelõen a projektek tervezését identifikációs és kidolgozási fázisokra bonthatjuk. Az identifikáció során – a fejlesztési igények és a potenciális támogatók és partnerek elvárásainak ismeretében – kerül sor: • a projektötletek felmérésére, • az egyes alternatív projektötletek közti mérlegelésére, • a projekt sarokpontjainak kijelölésére, • a kidolgozás feladatainak meghatározására. Egy önkormányzat esetében, mint azt már az 5. és a 11. fejezetben is megemlítettük, a stratégiai tervezés eredményeképpen elõálló programok annyira szûkek lehetnek, hogy lényegében már a projektötleteket magukban hordozzák, ezért nincs szükség a projektidentifikáció részletezésére. Az identifikációs fázis végén döntést lehet hozni arról, hogy mely terveket érdemes tovább vinni a kidolgozási szakaszba és a kidolgozáshoz milyen további információkra, elemzõ munkára lesz szükség. A projektkidolgozás fázisában a lenti séma alapján haladva, illetve a felállított logikai keretmátrix szerint részletesen kibontjuk a projekttervet.

213

Milyen lépésekbõl áll a projektkidolgozás szakasza? A fejlesztési igények feltárásából számtalan projektlehetõség adódik. Természetesen a leghatásosabb eredmény elérésére, a sikert biztosító releváns, megvalósítható és fenntartható projektekre törekszünk, és nem kívánunk tüneti kezeléssel megelégedni. Azt, hogy melyik területen és mire irányuljon a projektünk, leghatásosabban egy logikai elemzéssel kaphatjuk meg. A projektkidolgozásnak egy elterjedt, és az EU által erõteljesen propagált technikája az ún. logikai keret-módszer (Logical Framework Approach, LFA). A logikai keret-módszer két részbõl áll: egy elemzési és egy tervezési részbõl. 1. 2. 3. 4.

Probléma-fa meghatározása Cél-fa meghatározása Stratégia-elemzés Logikai keret-mátrix elkészítése

ELEMZÉS TERVEZÉS

Az alábbiakban ezeknek a lépéseknek a gyakorlatban történõ megvalósítása kerül bemutatásra. Módszertanilag mibõl induljunk ki a projekttervezéskor, mire alapozzuk a logikai keretmódszert? A SWOT elemzést már a 4. („Helyzetelemzés és stratégiaalkotás”) fejezetben részletesen leírtuk. Jelen fejezetben továbblépünk, és megnézzük, hogy hogyan lehet részben a SWOT alapján elindítani a projekttervezést. A projekttervezés feltételezi, hogy az adott területre már rendelkezünk fejlesztési tervvel/ koncepcióval, ami magába foglalja a részletes helyzetelemzést és a stratégiát. A helyzetértékelést rendszerint a terület erõsségeit, gyengeségeit, a kívülrõl jövõ lehetõségeket és veszélyeket kiemelõ SWOT-analízissel zárjuk le. Tehát, ha megfelelõen jártunk el, a projekttervezés kezdetekor már van egy átfogó SWOT-táblázatunk. Ebbõl most ki kell emelnünk azt a problémát, melynek megoldásához a projekttel közelebb kívánunk kerülni. Kiemelésünket természetesen meghatározzák a már kész fejlesztési programban megadott prioritások. Így a SWOT-analízisünk (melyet remélhetõleg korábban már elvégeztünk) megfelelõ alapot ad a logikai keret-módszer kidolgozásához.

Mit jelent a probléma-elemzés és a problémafa felállítása? (1. lépés) Hogy projektünk részleteit is meg tudjuk határozni, a SWOT-elemzésnél mélyebbre kell mennünk, a helyzet okait is fel kell tárnunk. Ennek „ára”, hogy figyelmünket innentõl fõleg a gyengeségekre összpontosítjuk, azaz a problémák láncolatának részletes feltárását és elemzését végezzük el. Ennek egyik kiváló módszere a problémafa készítése (12.4. ábra). A problémafát készítheti a vezetõ egyedül, de ennél sokkal elõnyösebb, ha az egy olyan csoportmunkának az eredménye, ahol a különbözõ szakterületek mûvelõi közösen gondolkodnak a problémák egymáshoz fûzõdõ viszonyáról. Az elsõ lépésben „brainstorming” jelleggel össze kell gyûjteni a vélt, illetve valós részproblémákat amelyek jelentkezése miatt a projektet elkezdtük tervezni. (Néhány oldallal lejjebb rész-

214

Hatás 1.

Hatás 2.

okozatok

leteiben is bemutatjuk ennek a munkának a gyakorlati megvalósítását.) Ezek többnyire a SWOTban meghatározott néhány fõ problémához kapcsolódnak (ne felejtsük el, a SWOT csak a legfontosabb elemeket tartalmazza, a kisebb problémák nem kell feltétlen megjelenjenek benne). Ezt követõen ezeket kell megvitatni, a nem releváns problémákat kiszûrni és az azonos tartalmú, de más kifejezésekkel megadott problémákat egyetlen meghatározással leírni. A következõ, leglényegesebb lépésben ok-okozati összefüggéseket kell feltárni, és meg kell határozni az egyes problémák relatív súlyát, valamint a szervezet által befolyásolható és nem befolyásolható problémák körét. Fontos, hogy mindaddig folytassuk az okok meghatározását, míg a „miért” kérdésre értelmes, a terület sajátosságaiból következõ válasz adható. A problémákat lehetõség szerint cédulákra írjuk fel. Ha az A probléma B probléma oka, akkor B alá helyezzük, ha következménye, akkor B fölé helyezzük, ha pedig nem oka, sem következménye, akkor egyelõre melléhelyezzük, annak reményében, hogy a problémafa ágainak „bokrosodása” során egyszer csak megtaláljuk alsóbb vagy felsõbb szinten az összekapcsolódást.

Hatás 3.

okok

OKOK

PROBLÉMÁK

Központi probléma

12.4. ábra: Problémafa vázlatos felépítése A gyakorlat eredménye egy ágakra bomló fastruktúra, amely világosan mutatja a területen jelentkezõ problémák ok-okozati összefüggéseit, rávilágít arra, hogy a részproblémák hogyan függnek össze a fõproblémával. Ezek alapján a felállított problémafa nem más, mint egy olyan eszköz, aminek segítségével logikai rendbe sorolhatjuk a problémákat és az okokat, továbbá ezek csoportjából kiemelhetjük a fõokot, de emellett a problémafa szerkezet körvonalazza a megoldás felé mutató célkitûzéseket is. Hogyan végezzünk célelemzést, hogyan határozzuk meg a célfát? (2. lépés)

215

A problémafa birtokában kezdõdhet a célképzés. A célkitûzés nem tevékenységek összessége, hanem annak a jövõbeli, pozitív állapotnak a leírása, melynek elérését szolgálják projekttevékenységeink. A célkitûzéseket a problémafa alapján képezzük. A probléma annak a negatív állapotnak a leírása, amin változtatni szeretnénk, a célkitûzés pedig egy jövõbeli, pozitív állapot. Nincs más dolgunk tehát, mint a problémafa tükörképeként, a negatívumok pozitív eredménnyé történõ átfordításával, illetve átfogalmazásával elkészíteni a célkitûzésfát (12.5. ábra), amely az ok-okozati logika helyett eszköz-eredmény összefüggésben ábrázolja a problémák megoldását célzó fejlesztési utakat.

Átfogó cél

Átfogó cél

Átfogó cél

Stratégiai cél

Cél

Cél Cél

Projekt

Projekt Cél

Projekt

Cél

Cél

Projekt

Cél

Cél

Projekt Projekt

12.5. ábra: Célfa vázlatos felépítése A célkitûzést úgy fogalmazzuk meg, hogy konkrét, mérhetõ, pontos, reális és megfogható legyen. Ezek után azt döntjük el – az érintettek, de mindenképpen legalább a leendõ együttmûködõ partnerek bevonásával –, hogy a fa melyik részletét valósítjuk meg, azaz kiválasztjuk azt a konkrét célkitûzést, amelynek eléréséért reálisan a legtöbbet tudunk tenni. A konkrét célkitûzés felett közvetlenül szereplõ cél lesz az átfogó célunk, míg a konkrét célkitûzéshez alulról kapcsolódó célok lesznek az eredményeink, amelyek megvalósításához a tevékenységeket rendelni kell. A célkitûzések szintjei között azonban már meghatározott viszony áll fenn, az egyes célkitûzések elsõ, második, harmadik stb. szintû célkitûzésnek minõsülnek. Az elsõ szintû célkitûzések a legátfogóbbak és ezután folyamatosan egyre részletesebb célkitûzések következnek, melyek megoldási már egy körülhatárolható feladathalmazt indukálnak. Fontos azonban megjegyezni, hogy csak olyan problémákat szabad átfordítani célokká, amelyek megoldására a szervezetnek közvetve vagy közvetlenül kimutatható lehetõsége, illetve hatása van.

216

Magas munkanélküliség

Belsõ vállalkozások erõtlenek

Képzetlen a munkaerõ

3 óránál több idõ alatt érhetõ el repülõtér

Kátyúsak az utak

Rossz a közlekedés

Elmennek a képzettek

Nincs szakképzés

Nincsenek átképzõ tanfolyamok

Területet kell

Sokan vannak ugyanazon a területen

Túl kicsik

Hiányzik a csatornázás

Nincs megfelelõ terület

Erõs a belsõ konkurenciaharc

Nincs mögöttük tõke

Nincs hitelintézet

Nem tudják megfizetni

Nincs képzõ intézmény

Hiányos vállalkozási ismeretek

Külsõ vállalkozók nem jönnek

12.6. ábra: Példa kész problémafára Ha az ok-okozati összefüggéseket jól állítottuk fel, úgy a célfa megmutatja, hogy a fõ probléma megoldásához milyen részfeladatok megvalósításával juthatunk közelebb. A projekt célkitûzései és a feltárt problémák közötti szoros megfelelés így biztosítható. A probléma- és célfa közti összefüggést szemlélteti a 12.7. ábra, mely a 12.6. ábrán látható problémafa tükörképe; a problémák hierarchiáját a célok hierarchiája váltja fel. Munkanélküliség csökkentése

Belsõ vállalkozások megerõsítése

Közelebbi repülõtérrel összeköttetés teremtése

Kátyúk kijavítása

Közlekedés javítása

Képzettek megtartása

Szakképzés indítása

Munkaerõ képzése

Átképzõ tanfolyamok szervezése

Terület kisajátítása

Diverzifikáció

Csatornázás

Megfelelõ terület kialakítása

Belsõ konkurenciaharc csökkentése

Integráció szervezése

Tõkeellátás javítása

Hitelintézet alapítása

Képzõ intézmény indítása

Ingyenes tanfolyam

Vállalkozási ismeretek növelése

Külsõ vállalkozók vonzása

12.7. ábra: Példa kész célfára

217

Hogyan, milyen gyakorlati megoldással végezzük el a probléma- és cél-elemzést? A fenti két lépés (probléma- és célfa összeállítása) meglehetõsen nagy kihívás a projekttervezést végzõk számára, hiszen a lehetõ legobjektívebb és legteljesebb módon kell valami olyat összeállítaniuk, melynek nagyon nehezen mérhetõ a teljessége, objektivitása. A projekttervezéskor keresett problémák és célok minél teljesebb körû meghatározásához leginkább a „brainstorming” módszert használhatjuk. Így csalogathatjuk elõ a legtöbb alternatívát, mivel az emberek egy meghatározott csoportja ennek a módszernek a segítségével képes rövid idõ alatt sok ötletet produkálni. Az ötletbörze során négy magatartási szabályt kell betartanunk és betartatnunk. 1. Az ítélkezés felfüggesztése. Az ötletbörze ideje alatt nincs helye az értékelésnek, bármilyen vad vagy annak látszó ötlet bedobható. 2. A szabadon szárnyalás követelménye. Engedjük el magunkat, korlátainktól megszabadulva ábrándozzunk el a problémáról. Minden ötletet feljegyzünk. 3. Mennyiségre törekvés. A résztvevõket tudatosan bátorítjuk minél több ötlet kiagyalására. A minõségnek ebben a fázisban nincs szerepe. 4. A kölcsönös serkentés. Egymás ötletei átvehetõk és továbbgondolhatók, ez alatt a gondolatok kicserélõdnek, továbbfejlõdnek. Az ötletbörze általában hat szakaszból áll (1-6): 1. A probléma felvázolásán és megbeszélésén az adott tárgykörben a dolgok megértéséhez minimálisan szükséges információk összefoglalását és átadását értjük. Ügyeljünk arra, hogy a részvevõket ne terheljük túl sok részlettel. 2. A probléma hallgatóság általi rekonstruálása (újravázolása) során arra kérjük a résztvevõket, hogy annyiféle vetületét fogalmazzák meg a problémának, amennyire csak képesek. Minden egyes vetület megfogalmazása a „hogyan lehetne …” kifejezéssel történik. Nem tévesztendõ össze ez a szakasz a lehetséges megoldások keresésével, bár kétségkívül már ez a rész is komoly problémamegoldó erõvel rendelkezik. 3. A legalapvetõbb újravázolt probléma kiválasztása történhet autokratikus és demokratikus módon is. Az elõbbi esetben a vezetõ választ, az utóbbi esetben minden résztvevõ kiválasztja az általa legfontosabbnak tartott 4-5 újravázolt, azaz az eredeti probléma valamilyen megközelítését adó problémát, ezeket rendben felolvassák és megjelöljük a sorszámaikat az eredeti listán. A megjelölt 7-8 újravázolt problémából a leggyakrabban választott 2-3 vagy a leggyakrabban választottakból egybe fogalmazható 2-3 újravázolt problémát megjelöljük, újrafogalmazva ismét felírjuk egy-egy új lapra a következõ bevezetõ szavakkal „hányféleképpen tudjuk …?”. 4. A bemelegítés leginkább a szabadon szárnyaló légkör megteremtését segíti. Különösen akkor fontos, ha az ötletbörzét (akár több napos) megszakítással tartjuk. Kulcskérdése: „mire tudjuk még használni?”. Nem számít, hogy mi a téma, a cél az ötletek elõvarázslása. 5. Az ötletbörze megkezdésekor a vezetõ felolvassa a felírt probléma-megfogalmazásokat és kéri az ötleteket. Minden ötletet lehetõleg vastag filctollal felírunk, megszámozunk és mindenki számára láthatóvá teszünk. 6. A legirreálisabbnak tûnõ ötletek kiválasztása és megszelídítése az ötletek elapadását követõen indul. A „legõrültebb” 2-3 ötlet közfelkiáltással történõ kiválasztását követõen felírjuk õket egy-egy lapra, és javaslatokat kérünk a használhatóvá tételükre. Ha nincs ilyen, az sem baj, de gyakran a nagyon „vad” ötletekbõl születnek a legjobb megoldások.

218

A jól végrehajtott ötletbörze alkalmával több száz fejlesztési feladatötlet fogalmazódhat meg. A korábban elkezdett példánkat folytatva, a vállalkozói képzések infrastruktúrájának biztosítására például felvetõdhetnek az alábbi ötletek: – A gimnáziumban indítsunk új szakot. – Szervezzük meg a csoportos beutazást a közeli nagyváros vállalkozói képzésére. – Kérjük fel a nagyváros valamely képzõ intézményét kihelyezett tanfolyam tartására. – Hozzunk létre saját képzõ központot.

Mibõl áll a stratégia-elemzés? (3. lépés) A projekt mindig egy feladat megoldására irányul. A célfa segítségével választjuk ki azt a beavatkozási útvonalat, melyen a projektünk a rendelkezésre álló idõn és forráskereten belül egy konkrét feladattól garantáltan eljut a legfõbb célig. A következõ kiválasztási szempontoknak kell emellett megfelelni: • illeszkedés a fejlesztés alapelveihez és alapértékeihez, azaz semmiképp sem ellentétes a projektet megvalósítók többi céljaival, a fejlõdésrõl alkotott elképzelésével, • biztosított a megvalósító számára a szükséges tudás és információs háttér, valamint a technikai feltételek, • biztosítottak a pénzügyi források, azaz a szükséges saját erõ rendelkezésre áll, és az elérhetõ támogatási programok valamelyikében a kívánt mértékig a megvalósítás, illetve a megvalósító szervezet támogatható, • hatékony, azaz adott idõ alatt a befektetett erõforrások ezen az úton hozzák a legnagyobb eredményt, illetve a befektetett erõforrások arányban állnak az eredményekkel, • húzó, illetve multiplikátor hatással rendelkezik, azaz a megvalósítás a célfa más alrendszerében is elõrelépést indukál, • minimalizálja a konfliktusokat, azaz nem szít túl nagy ellentéteket, mások érdekeit legkevésbé sérti. A stratégia megalapozására érdemes stakeholder elemzést is készíteni, ahol számba vesszük azokat a személyeket, valamint szervezeten belüli és azon kívüli csoportokat, amelyeket érint, akik hatással lehetnek, és akiknek az érdekeit szolgálja a célok megvalósulása. Elsõ lépésben fel kell sorolni és csoportosítani az érdekelteket, majd meg kell határozni a potenciális közvetlen és közvetett hatásukat a tervezett projektre, ezután rangsorolni kell õket és meg kell fogalmazni a sikerkritériumaikat, illetve motivációs lehetõségeiket (12.8. táblázat). 12.8. táblázat: Stakeholder elemzési mátrix Érdekeltek

Jellemzõk

Közvetlen hatás

Közvetett hatás

Fontosság

Motiváció / sikerkritérium

Külsõ érdekeltek Belsõ érdekeltek

219

Feltételezve, hogy egy önkormányzati részvétellel mûködõ partnerségrõl van szó, a példaként használt célfa (12.7. ábra) esetében az önkormányzatnak el kell döntenie, hogy fejlesztési projektben a vállalkozók képzésére, a tõkeellátottság javítására vagy éppen a külsõ vállalkozók számára megfelelõ iparterület kialakítására kíván összpontosítani. Tegyük fel, hogy a kiválasztási szempontok végigfuttatása után a választás a vállalkozói képzéseket szervezõ intézmény létrehozására esik. A munkanélküliség csökkentésére irányuló stratégiánk ekkor a 12.9. ábrán látható. Munkanélküliség csökkentése

Belsõ vállalkozások megerõsítése

Közelebbi repülõtérrel összeköttetés teremtése

Kátyúk kijavítása

Közlekedés javítása

Képzettek megtartása

Szakképzés indítása

Munkaerõ képzése

Átképzõ tanfolyamok szervezése

Terület kisajátítása

Diverzifikáció

Csatornázás

Megfelelõ terület kialakítása

Belsõ konkurenciaharc csökkentése

Integráció szervezése

Tõkeellátás javítása

Hitelintézet alapítása

Képzõ intézmény indítása

Ingyenes tanfolyam

Vállalkozási ismeretek növelése

Külsõ vállalkozók vonzása

12.9. ábra: Példa egy kiválasztott stratégiára Ezzel a végére értünk a logikai keret-módszer elemzési részének. Emlékeztetõül, hogy az Olvasó könnyebben el tudja helyezni a fent olvasottakat a fejezet logikai menetében: • a projektciklus „kidolgozás” szakaszában vagyunk, • melynek technikai megoldását a logikai keret-módszer biztosítja, • a logikai keret-módszernek van egy elemzési és egy tervezési része, • az elemzési rész a SWOT-ból indul ki, probléma- és célfa felállításával folytatódik, majd stratégia-elemzéssel zárul. Az elemzési rész után következik a tervezési rész, mely nem más, mint a logikai keret-mátrix összeállítása.

Mi a logikai keret-mátrix? A logikai keret-módszer elõzõ lépései a projekt valós problémákhoz való kötõdését és a probléma okaira való koncentrálást szolgálta, ez volt az elemzési fázis (SWOT elemzés, érintettek elemzése, problémaelemzés, célkitûzés-elemzés), míg a projekt egészének logikus, követke-

220

zetes és áttekinthetõ felépítésére irányul a tervezési fázis benne a logikai keret-mátrix alkalmazása. A logikai keret-mátrix a tervezési és elemzési folyamatoknak egy pillanat alatt átlátható, a projekt megértését, végrehajtását és értékelését egyaránt segítõ terméke, amely egyúttal segít a minél pontosabb, konkrétabb és reálisabb tervezésben. Ne csak a termék létrehozására koncentráljunk tehát, hanem annak minõségére valamint az elkészítés folyamatának tanulságaira és „mellékes” hozadékaira (pl. partnerség-építés) is. Egy jó mátrix kidolgozása azonban hosszadalmas folyamat. A logikai keret-módszer a relevancia, a megvalósíthatóság és a fenntarthatóság biztosításán túl képessé teszi az érintetteket a problémák felismerésére, elemzésére, a megoldást szolgáló célok és tevékenységek meghatározására, majd a megvalósításhoz és értékeléshez is segítséget nyújt. A logikai keret-módszer középpontjában a logikai keret-mátrix áll. Ez egy olyan 4x4-es (vagy módosított változatában 5x4-es) táblázat, melyben egy projekt legfontosabb részei összefoglalhatóak. Így megjelenik benne: • a logikusan egymásra épülõ, a projekt tevékenységeibõl, eredményeibõl, céljából és a megcélzott stratégiai célból álló beavatkozási stratégia, • az egyes célokhoz tartozó, azok mennyiségi és minõségi specifikációját adó indikátorok, • az indikátorok teljesülésérõl képet adó információforrások, • a projekt megvalósításához meglévõ források és a még szükséges feltételek, • a megvalósítás költségigénye. A logikai keret-mátrix áttekinthetõbbé teszi logikai kapcsolatokat a tevékenységek, eredmények, rendeltetések és célok között, valamint rákényszeríti a tervezõt a feltételek, kockázatok, indikátorok és ezek információforrásainak meghatározására. Beavatkozási

Projektleírás

Stratégiai célok

Indikátorok

stratégia 1

Indikátorok

Kockázatok és

forrása

Feltételezések

16

15 (hatás indikátorok)

Projektcél

13

2

14

8

12

7

10

6

(eredmény indikátorok)

Eredmények

3

11 (output indikátorok)

Tevékenységek

4

9 Erõforrások Partnerek

Referenciák

Költségek Korábbi kapott támogatások

5 Elõfeltételek

12.10. ábra: Logikai keret-mátrix

221

A 12.10. ábrán bemutatott logikai keret-mátrix egyes celláinak a kitöltési sorrendjét mutatják a bal felsõ sarokban elhelyezett sorszámok. Ez a sorrend nem kötelezõ, de bemutatott logikai gondolkodásmód alapvetõen ezt követeli meg, így betartása ajánlott. Eredetileg a logikai keret-mátrixnak nem része, de a projekt egészének áttekintése érdekében célszerû szerepeltetni még a partnereket, referenciákat és korábban ugyanezen vagy hasonló célra kapott támogatásokat. Nyomatékosan felhívjuk a figyelmet arra a tényre, hogy a logikai keret-mátrix elkészítése nem a pályázatírás utolsó mozzanata, hanem a legelsõ. Ezt azért érdemes itt leszögezni, mert – mint az majd a pályázati dokumentációval, és a pályázat elkészítésével kapcsolatos (15., 16.) fejezetekben is kiderül – a strukturális alapok pályázati ûrlapjának állandó eleme a logikai keretmátrix. A logikai keret-mátrix ugyanis a projektötlet összefoglalására is kiválóan alkalmas – annak, aki ismeri a felépítését, lehetõséget biztosít a teljes projektötlet felelõs megítélésére. A logikai keret-mátrix a logikus gondolkodás két dimenzióját tartalmazza, az ún. horizontális és a vertikális logikát. A) Horizontális logika A mátrix horizontális logikája szerint, minden szinten látható, hogyan és milyen eszközökkel monitorozzuk az elõrehaladást, valamint mely feltételezések figyelembevételével tudjuk észben tartani azokat a tényezõket, amelyekre a projekt nincs közvetlen hatással, azok azonban a projektre hatással bírnak (kockázatok/feltételezések). A horizontális logika (12.11. ábra) a projekt által elért eredmények – valamint a projekt által felhasznált erõforrások – méréséhez kapcsolódik a mérés szempontjából kulcsfontosságú mutatókon és azok hitelesítésén keresztül. Az „indikátorok” (a teljesítés objektíven mérhetõ mutatói) oszlopban meg kell adni a projekt általános céljainak, a konkrét céloknak és az eredményeknek az operatív leírását és az elõirányzott tervcélokat. A tevékenységeknél a mutatókat az eszközöknél leírtak alkotják. Az „indikátorok forrása” oszlopban azt kell meghatározni, hogy hol, hogyan és milyen információ biztosítja az általános célok, a projekt konkrét céljainak és az eredményeknek az elérését. A költségeket és a finanszírozási forrásokat a harmadik oszlop alsó sorában kell feltüntetni. A kockázatok és feltételezések oszlopban azokat a külsõ tényezõket kell felsorolni, amelyek a projekt megvalósítását és fenntarthatóságát befolyásolhatják, de mi nem tudjuk befolyásolni azokat. Ezek olyan feltételek, amelyeknek teljesülni kell ahhoz, hogy a projekt sikeres legyen, és a logikai keret-mátrix negyedik oszlopában feltevésekként fogalmazzuk meg õket. Ha kiderül, hogy a feltevések nem reálisak, akkor a kockázat csökkentése érdekében módosítani kell a projektet. B) Vertikális logika A projektet indítványozó szervezetek többsége a projekt konkrét céljának meghatározásával kezdi a munkát. Mind az általános célokhoz, mind a projekt konkrét céljához szorosan kapcsolódnak a várt eredmények, melyek az elõirányzott tennivalók „termékei”, amelyek a projekt közvetlen (kézzelfogható) hatását testesítik meg a célcsoport(ok) esetében elõidézett fenntartható változás formájában. Az eredmények meghatározása során fontos, hogy különbséget tegyünk a projekt közvetlen produktuma, azaz a projekt végrehajtásával közvetlenül létrehozott termékek és/vagy szolgáltatások, valamint a projekt hatása, azaz a projekt által elõidézett hosszú távú és fenntartható változás között.

222

Beavatkozási logika

Mérhetõ indikátor

Indikátor forrása

Feltételezések, kockázatok

Általános cél, hatás Közvetlen, azonnali cél Eredmény, output Tevékenységek (fázisok)

Eszközök és források A projekt elõfeltételei

12.11. ábra: Horizontális logika érvényesülése a logikai keret-mátrixban

Beavatkozási logika

Mérhetõ indikátor

Ki és hogyan méri

Feltételezések, kockázatok

Általános cél, hatás Közvetlen, azonnali cél Eredmény, output Tevékenységek (fázisok)

Eszközök és források A projekt elõfeltételei

12.12. ábra: Vertikális logika érvényesülése a logikai keret-mátrixban A projekten belüli tevékenységeket meghatározott sorrendben el kell végezni ahhoz, hogy elérjük a kívánt eredményt. Fontos, hogy a tevékenységek száma a projekten belül a projekt konkrét céljaiból és a várt eredményekbõl legyen levezetve, és közvetlenül tükrözze azokat. Szoros kapcsolat áll fenn a tevékenységek és azok eszközei között. Az eszközök jelentik mindazt a (tárgyi, pénzügyi és humán) inputot, amelyek az eredmények eléréséhez szükségesek. A vertikális logika (12.12. ábra) értelmezésében a sorrend a következõ: ha az elõfeltételek teljesültek, a tevékenységek végrehajtását el lehet kezdeni. Ha a tevékenységek maradéktalanul megvalósulnak és a külsõ tényezõkkel kapcsolatos feltételezések a tevékenység szintjén helyesnek bizonyultak, elérjük a tervezett eredményeket. Ha az eredményeket sikerült elérni és a külsõ tényezõkhöz kapcsolódó feltételezések az eredmények szintjén szintén helyesnek bizonyultak, akkor ez a projekt céljának, illetve céljainak az eléréséhez vezet.

223

Hogyan történik a logikai keret-mátrix felállítása? 1.lépés: A célrendszer meghatározása A beavatkozási stratégia egyes elemei logikusan egymásra épülnek. Azaz világosan kitûnik, hogy a tevékenységek megvalósítása esetén az eredmény elérhetõ, az eredmény magával hozza a projektcél teljesülését, ami pedig hozzájárul az átfogó cél eléréséhez. A célrendszer relevanciáját, azaz a programhoz való illeszkedést a stratégia célok megegyezõsége, a célcsoport igényeinek való megfelelést pedig a problémaelemzés során kapott probléma-, illetve az abból kapott célfával való összhang mutatja.

Hatások (hosszú távú hatások)

Eredmények (közvetlen és középtávú hatások)

Outputok (megtermelt áruk és szolgáltatások

Inputok

Átfogó célok

Specifikus célok Program célok

Operatív célok

Tevékenységek

12.13. ábra: A projekt beavatkozási logikája A beavatkozási stratégia (12.13. ábra) kiválasztása után az a teendõnk, hogy beazonosítsuk a projekt célrendszerének (12.14. ábra) egyes szintjeit. • A stratégiai célt a célfa csúcsán lévõ, a pályázati kiírásban szereplõ céllal megegyezõ megfogalmazás adja. • Projektcélként a célfából a stratégia célt szolgáló konkrét, az eredmény következményeként elõálló célmegfogalmazást emeljük ki. • Az eredmény a projekt kézzelfogható hozadéka, közvetlen outputja. • A tevékenységek sorában az eredmény elérése érdekében elvégzendõ feladatokat soroljuk fel. A megértést segítendõ, a 12.14. ábrán bemutatjuk a korábban elkezdett példa egy lehetséges beavatkozási stratégiáját és célrendszerét.

224

Beavatkozási stratégia Stratégiai cél

Munkanélküliség csökkentése

Projektcél Eredmények

Vállalkozási ismertek növelése Vállalkozó-képzõ és tanácsadó intézmény létrehozása

Tevékenységek

Épület felújítása Bútorok beszerzése Oktatási eszközök beszerzése Képzési terv készítése Képzési tematikák kidolgozása Oktatók kiválasztása, megbízása Tanácsadók felkészítõ tréningje Kurzusok meghirdetése Könyvtár kialakítása Távoktatási kapcsolatok kiépítése 12.14. ábra: Példa egy beavatkozási stratégiára

2. lépés: Indikátorok és forrásainak meghatározása A logikai keret-mátrix elkészítésekor meg kell határoznunk az egyes célokhoz kapcsolódó indikátorokat (mutatószámokat).1 Az indikátorok számszerûsítik a projekt céljait, annak érdekében, hogy az aktuálisan elért célokat azonosítani lehessen. Az indikátorok információt adnak az eredményesség mértékérõl és a projekt sikerének kritériumairól, melyek összesen adják a projektmonitorozás és -értékelés alapját. Az indikátorok olyan objektíven mérhetõ jelzõszámok és specifikációk, melyek az eredmények mennyiségi (db, fõ, m, m2, m3, tonna, Ft, % …), minõségi (kategória, szint, célcsoportra, funkcióra, kompetenciára, helyre, témára utaló jelzõ), vagy idõbeni (állandó, idõszakos, évi stb.) meghatározását adják. Az eredményhez, a projektcélhoz és a stratégiai célhoz tartozó indikátorok egyaránt meghatározandóak. Ha valamely kitûzött célhoz nem tudjuk megmondani, hogy kinek, mennyit, milyen minõségben, mikorra, hol valósítjuk meg, a célkitûzést át kell fogalmaznunk. Az eredményhez az output-, a projektcélhoz az eredmény- és a stratégiai célhoz pedig a hatásindikátorok tartoznak. A 12.15. ábrán példákat sorolunk fel az egyes indikátorokhoz.

1

Az indikátorokról, mélyebb összefüggésben, szó lesz a monitoringgal és az értékeléssel foglalkozó 25. és 27. fejezetekben.

225

Beavatkozási stratégia

Indikátorok

Stratégiai célok

Munkanélküliség csökkentése

5 év alatt 60 új tartós munkahely és 60 megõrzött munkahely

Projektcél

Vállalkozási ismertek növelése

évente 100 piaci, pénzügyi és jogi ismeretekben képzett, innovációkra fogékony vállalkozóval több lesz a térségben

Eredmények

Vállalkozó-képzõ és tanácsadó intézmény létrehozása

50 m2-es felszerelt 16 fõs tanterem, 20 m2-es iroda 2 munkahellyel, vizesblokk, 25 m2 társalgó, 28 m2-es 4 gépes számítógépterem (összesen 150 m2) munkaügyi központnál akkreditált képzõ intézmény 5 vállalkozói tanfolyam tematikája 3 igénybe vehetõ távoktatási kurzus 20 fõs oktatói-tanácsadói háttér

12.15. ábra: Példa a kapcsolódó indikátorokra Az indikátorok mellett az azok ellenõrzésére alkalmas információs források is meghatározandók. A hatások mérésére leggyakrabban a belsõ nyilvántartásokból és a hivatalos statisztikákból nyerhetõ információkat használjuk, de gyakran szükség van önálló adatgyûjtésre is. Ebben az esetben vigyáznunk kell, hogy megbízható, de nem nagyon költséges felmérési módot válasszunk. Az indikátorok és forrásaik meghatározása befolyásolja a projekt megvalósítása során kialakítandó, a résztvevõktõl elvárt nyilvántartások, jelentések körének, tartalmának, formájának és gyakoriságának meghatározását, a monitoring-rendszer kialakítását. (A következõ, 12.16. ábrán a korábban bemutatott indikátorok forrásait jelöltük meg.) Indikátorok Hatásindikátor

5 év alatt 60 új tartós munkahely és 60 megõrzött munkahely

Eredmény- évente 100 piaci, pénzügyi és jogi ismeretekindikátor ben képzett, innovációkra fogékony vállalkozóval több lesz a térségben Outputindikátor

50 m2-es felszerelt 16 fõs tanterem, 20 m2-es iroda 2 munkahellyel, vizesblokk, 25 m2 társalgó, 28 m2-es 4 gépes számítógépterem (összesen 150 m2) munkaügyi központnál akkreditált képzõ intézmény 5 vállalkozói tanfolyam tematikája 3 igénybe vehetõ távoktatási kurzus 20 fõs oktatói-tanácsadói háttér

Indikátorok forrása Munkaügyi központ jelentése Kiadott tanúsítványok nyilvántartása Vizsga-jegyzõkönyvek Használatbavételi engedély Akkreditáció tanúsítványa Képzési dokumentáció Megállapodások a kurzusok szervezõivel Tanácsadók nyilvántartása

12.16. ábra: Példa az indikátorok forrásaira 226

Az Európai Unió kidolgozott egy ajánlást az alkalmazható indikátorokra2 , melyek az alábbi fõbb területekre terjednek ki: • foglalkoztatás; • közlekedési infrastruktúra; • energia-infrastruktúra; • távközlés és információs társadalom; • környezet; • kutatás-fejlesztés (K+F), technológia, innováció; • kis- és középvállalkozások (KKV); • idegenforgalom; • humánerõforrás fejlesztése; • nemek közötti esélyegyenlõség; • városfejlesztés; • halászat. Az alábbiakban kiválasztottunk néhány beavatkozási területet az ajánlások közül, amelyekhez kapcsolódóan bemutatjuk az EU által elvárt indikátorokat (12.17. ábra). Beavatkozási terület

Output

Eredmény

Hatás

13. A rurális térségek alkalmazkodásának és fejlõdésének elõmozdítása 1306. Falvak újjáépí- – A felújított falusi terek/utak m2-ben tése, fejlesztése és a vidéki örökség védel- – A renovált épületek me és megõrzése száma – A pénzügyi támogatásban részesülõ projektek száma

– A renovált térségek (1 km-nél kisebb) körzetében élõ lakosok száma – A támogatott térségekben létrehozott vállalkozások / üzletek száma

– Az új vagy megõrzött állások bruttó/nettó száma 2 év után (abszolút szám és az összes állás %-ában) – A következõ 5 évben a térségben maradni kívánó lakosok aránya %-ban

– Az új vagy javított férõhelyek (ágyak) aránya (%) – A támogatott szálláshelyeken eltöltött vendégéjszakák száma évente (egy év elteltével) – Az ügyfelek elégedettségi rátája (férfiak/nõk %-a)

– Az évente elõállított hozzáadott érték (%) – Az új vagy megõrzött állások bruttó/nettó száma 2 év után (abszolút szám és az összes állás %-ában)

17. Idegenforgalom – Az új vagy a javított 171 Tárgyi beruháférõhelyek (ágyak) zások (információs száma központok, szálláshe– A fejlesztett/ moderlyek, vendéglátás, nizált szállodák száegyéb szolgáltatások) ma – Az új/javított szórakoztató létesítmények/ lehetõségek száma – Új idegenforgalmi vállalkozások (férfi/ nõ a tulajdonos)

2

Working Paper 3: Indicators for Monitoring and Evaluation: An indicative methodology alapján.

227

Beavatkozási terület

Output

Eredmény

Hatás

– A szolgáltatás igénybevevõinek száma (növekedés a népesség %ában)

– A jármûforgalom csökkenése egy év elteltével (%) – Környezeti hatás (%-os csökkenés) – Az új vagy megõrzött állások bruttó / nettó száma 2 év után (abszolút szám és az összes állás %-ában) – A szolgáltatás igénybe vevõinek elégedettségi rátája (%)

31. Közlekedési infrastruktúra 317 Városi közlekedés

– A javított tömegközlekedési szolgáltatások száma

34. Környezeti infrastruktúra (víz is) – A vízkezelõ és víz345 Szennyvízhálótisztító üzemek kapazat, szennyvíztisztítás citásának javulása (m3) – Víztakarékossági tervek száma

– Az elsõ víztisztítá- – Pontszerû forrásokból származó, azonosított si fokozatban keszennyezõ anyagok zelt szennyvíz meghatározott szintû aránya (%) csökkenését mutató – A második víztiszszennyezõanyag-minták títási fokozatban aránya (%) kezelt szennyvíz – Az új vagy megõrzött aránya (%) állások bruttó / nettó – Az új / javított száma 2 év után (abszovízvezetékrendlút szám és az összes szerekbe bekapállás %-ában) csolt háztartások / vállalkozások aránya (%)

12.17. ábra: Példák indikátorokra

3. lépés: A rendelkezésre álló források meghatározása A projekt megvalósításához szükséges feltételek felmérését a már meglévõ erõforrások számbavételével kezdjük. Sorra vesszük, hogy a beavatkozási stratégia egyes szintjeinek teljesítéséhez mire lesz szükségünk. Amennyiben ezzel rendelkezünk, beírjuk a „források” mezõbe. Forrás lehet a készpénzben vagy más módon meglévõ sajáterõ, a rendelkezésre álló épület, berendezés, már meglévõ engedélyek, tervek, emberi erõforrások stb. A további szükséges feltételeket vagy magában a projektben teremtjük meg, vagy a még bizonytalan „feltételezések” oszlopba kerülnek. Végül minden szükséges összetevõnek szerepelnie kell a mátrixban.

228

Források Közvetlenül a projekthez

Háttérként

Emberi erõforrások

Projektmenedzser Asszisztens Oktatásszervezõ menedzser Felkészült oktatók

Technikai feltételek

Felújítható épület saját tulajdonban Engedélyezett építési tervek

Pénzügyi források

3 millió Ft készpénz

Menedzsment Képzett munkaerõ

12.18. ábra: Példa a projekt forrásaira

4. lépés: A megvalósítás további feltételeinek meghatározása A feltételrendszer még hiányzó, a projektben nem szereplõ (külsõ) elemeinek feltüntetése történik meg a feltételezések oszlopában. A feltárásban alulról felfelé haladunk, mégpedig olyan logika mentén, hogy minden szinten azt keressük, hogy az adott szinten elért eredmények, hatások mellett a következõ szint céljának teljesüléséhez mire van még szükség. Azaz: 1. 2. 3. 4.

milyen elõfeltételeknek kell teljesülniük ahhoz, hogy a tevékenységeket teljesíteni tudjuk, ha a tevékenységek megtörténtek, mi kell még az eredmény eléréséhez, ha ez is meg van, mire van még szükség a projektcél teljesüléséhez, végül, ha a projektcél teljesült, milyen feltételeknek kell még meglenniük a stratégiai cél és az ahhoz tartozó indikátorok eléréséhez.

IGEN

Teljesülni fog?

A pr. szempontjából fontos a feltételezés?

NEM

Majdnem biztosan IGEN

Ne vegyük be a LKMba!

Valószínûleg IGEN

Vegyük be a LKMba!

Valószínûleg NEM

Át tudjuk-e tervezni a pr-et úgy, hogy ez ne legyen feltétel? IGEN Tervezzük át a pr-et, adjunk hozzá további tevékenységeket szükség szerint!

NEM Gyilkos tényezõ, a pr. valószínûleg megvalósíthatatlan

12.19. ábra: Feltételezések logikája

229

A feltételek megjelölése egyben a kockázatok elemzésére is lehetõséget ad. Mérlegelnünk kell a bekövetkezés valószínûségét. Amennyiben valamely fontos feltétel bekövetkezése nem valószínû, úgy meg kell kísérelnünk átalakítani a projektet. Ha ez nem sikerül, úgy a projekt nem megvalósítható, az ötlet elbukott. A beírásra szánt elõfeltevéseket tehát egyesével mérlegeljük: tényleg rajtunk kívül álló tényezõke? Nem tudnánk-e teljesülésüket új tevékenységekkel elõsegíteni? Az elõfeltevések gondos mérlegelése a reális tervezés egyik legfõbb garanciája. A jól megválasztott elõfeltevések leírása lehet ugyanakkor szinte egyetlen mentségünk a szigorú európai ellenõrzési rendszerekben: ha egy olyan elõfeltevés nem teljesülése következtében nem tudtuk teljesíteni projektünket, aminek teljesülésére reálisan építettünk, joggal számíthatunk az ellenõrök támogatóbb, megértõbb magatartására. Beavatkozási stratégia Stratégiai célok Munkanélküliség csökkentése Vállalkozási ismertek növelése Projektcél

Feltételezések Források a tanultak alkalmazásához Foglalkoztatást ösztönzõ, de legalább nem gátló jogszabályok Követõ tanácsadás biztosítása Vállalkozók közötti kapcsolatok, az információs csatornák fenntartása – Vállalkozói Klub

Eredmények

Vállalkozó-képzõ és tanácsadó Vállalkozók motivációja intézmény létrehozása Vizsgáztatási háttér Források biztosítása kurzusok szervezéséhez Oktatói gárda megtartása

Tevékenységek

Épület felújítása Bútorok beszerzése Oktatási eszközök beszerzése Képzési terv készítése Képzési tematikák kidolgozása Oktatók kiválasztása, megbízása Tanácsadók felkészítése Kurzusok meghirdetése Könyvtár kialakítása Távoktatási kapcsolatok kiépítése

Még hiányzó bútorok, eszközök beszerzése Partnerintézmények, „kurzus-gazdák” együttmûködési készsége Mûködési engedély Tematikák felhasználási jogának rendezése Akkreditáció

elõfeltétel Felújítási tervek, engedélyek Informatikai rendszerterv Szabad kapacitással rendelkezõ, megfelelõ oktatók, tanácsadók Telefonhálózat megfelelõ Könyvtár-gyarapítási terv Kapcsolat az egyetem távoktatási központjával 12.20. ábra: Példa feltételezésekre 230

5. lépés: Költségvetési keretszám meghatározása Már a projektötlet megfogalmazásakor látnunk kell a várható költségek nagyságrendjét. Ennek meghatározását a költségeket az indikátoroknál szereplõ mennyiségek figyelembe vételével, tevékenységenként végezzük el. Azokat a költségnemeket is kalkuláljuk ki, melyek a pályázatban nem elismerhetõ, de várhatóan felmerülõ költségeket jelentenek. Általában ilyenek a menedzsmenttel kapcsolatos „általános” költségek, esetleg a forgóeszköz biztosításának költsége. Rögzített vagy maximált költségvetési keret esetén, ha elsõ közelítésben meghaladjuk a kereteket, változtatnunk kell a tevékenységeken vagy az indikátorokon. Számoljunk azzal, hogy a költségvetés fõ sorainak részletes kibontása visszahathat az eddigi tervezési eredményeinkre, azok módosítását vonhatja maga után.

6. lépés: További információk Célszerû a táblázatban feltüntetni a pályázókra és az elõzményekre vonatkozó alapvetõ információkat is. A partnerek rovatban csupán felsoroljuk a megvalósításban résztvevõ partnereket. A referenciák között a projekt szempontjából lényeges – a tervezés további menetében részletesen bemutatandó – korábbi teljesítmények foglalandók össze. A korábbi kapott támogatásoknál az azonos vagy hasonló projektcélhoz kapcsolódó, de a mostanitól különbözõ tevékenységeket és eredményt támogató és a nyújtott összeg, illetve annak %-os részesedése az összes projektköltségbõl jelölhetõ meg. Logikusan a referenciák és a támogatások egymás mellett szerepeltethetõk.

Hogyan határozhatjuk meg a projektterv kidolgozásához elvégzendõ további feladatokat? A logikai keret-mátrix összeállítása során felvetõdhetnek olyan információhiányok, elvégzendõ szakmai eladatok, melyek a projektterv kidolgozásához elengedhetetlenek. Jellemzõen ilyen a különbözõ mûszaki tervek elkészítése, az árajánlatok bekérése, az üzleti tervek kidolgozása vagy az indikátorokat alátámasztó részletes elemzések. Ezen feladatok elvégzéséhez feladatkiírást kell készítenünk. Ennek menete: 1. lépés: Gyûjtsük össze az egyes szakaszokban megfogalmazott kérdéseket és ellenõrizzük érvényességüket! 2. lépés: Rendezzük õket a projektterv fejezeteinek megfelelõ sorrendbe! A feladat-meghatározásban ’megvizsgálandó tényezõkként’ fognak szerepelni. 3. lépés: Írjuk meg a feladat-meghatározást, kerüljük az ismétléseket! A ’megvizsgálandó tényezõkön’ túl tartalmaznia kell a folyamatokat is. Általános esetben a feladat-meghatározás fejezetei: A. Bevezetés – ki, milyen program keretében a megrendelõ B. Az elvégzendõ munkacélja – miért vált szükségessé a munka elvégzése C. A projekt háttere – mi a kapcsolódó projekt lényege D. Megvizsgálandó tényezõk – a projektterv mely fejezetéhez illeszkedik E. Feladatterv – mi a pontos feladat

231

F. Szükséges szakértõk – milyen szakértõvel kell rendelkezni G. Jelentési követelmények – milyen formában kell teljesíteni F. Határidõk, ütemezés – mikorra kell a munkát elvégezni Példánk esetében ilyen feladatok lehetnek: • Felújítási tervek elkészítése, engedélyeztetés • Szabad kapacitással rendelkezõ, megfelelõ oktatók, tanácsadók, már mûködõ kurzusok felmérése • Telefonhálózat vizsgálata, informatikai fejlesztési terv készítése • Könyvtár-gyarapítási terv készítése • Együttmûködési szándéknyilatkozat az egyetem távoktatási központjával A feladatok végrehajtására vonatkozóan többféle tervet készíthetünk el, amelyeket majd a projekt indításánál kell aktualizálni, de terv szinten a végrehajtásukra már most fel kell készülnünk. TERV

TARTALMA, CÉLJA

Feladatterv, ütemterv az ún. Gantt-diagramm formájában

feladatok felsorolása a felelõsök megjelölésével és a feladatok elvégzésének ütemezése (a projekt minden lényeges tényezõjét tartalmazza – a feladatok összetettsége és a projekt hosszú idõtartam esetén a táblázatunk nagy méretû, nem mindenki számára átlátható)

feladat-felelõsség terv

a feladatok és a felelõsségek mátrix formájában történõ megjelenítése (átláthatóbb, egyértelmû a felelõsségek szempontjából)

Humánerõforrás terv

ki dolgozik, milyen munkakörben, milyen idõtartamban, a projektben (megjeleníthetõ benne, hogy kire van szükségünk, folyamatos vagy részmunkaidõben, más feladatokat is elláthat-e mellette stb.)

Eszközerõforrás terv

mikor, milyen feladatra, milyen eszközre van szükségünk, és azt ki biztosítja (segítségével megállapítható, ha valahol az eszközökben átmenetileg hiány adódik, átcsoportosításokat lehet javasolni stb.)

Pénzügyi tervek

cash-flow, likviditási terv

Kommunikációs terv

milyen információkat, milyen rendszerességgel, milyen tartalommal és formában, kinek kell szolgáltatnunk

Monitoring feladatok terve

milyen információkhoz, milyen rendszerességgel jutunk, mit teszünk az információval, kinek továbbítjuk

Hogy történik a projekt megvalósításának idõbeli tervezése? A projekt megvalósításához szükséges az ütemterv/feladatterv összeállítása, a feladatokhoz tartozó felelõsök kijelölése. Ennek elkészítéséhez jó módszer az ún. a Gantt-diagramm, amely táblázatos formában, rendezetten sorolja fel a feladatokat, felelõsöket, a feladatok megvalósításának ütemezését. A következõ oldalon szereplõ táblázat egy képzési projekt feladattervét mutatja be egyszerûsített formában, néhány fontosabb projekt-végrehajtási tevékenység kiragadásával. 232

12.21. táblázat: Gantt diagram, egy képzési projekt esetében (részlet) Projekt tevékenységek Az elõadók kiválasztása A képzettek részvételi kritériumainak meghatározása Integrált képzési adatbázis készítése A tananyagok frissítése PCM szeminárium, kezdõ szint PCM szeminárium, haladó szint Monitoring szeminárium Tanulmányutak A képzési módszertan értékelése Website készítése a képzésrõl, frissítés

2004. nov.

2004. dec.

2005. jan.

2005. febr.

2005. márc.

2005. ápr.

2005. május

2005. jún.

2005. júl-aug.

2005. szept.

233

Mint látható, az elsõ oszlop feladatcsoportonként tartalmazza a feladatokat, részletes lebontásban. A feladatok csoportosítása lehetõséget ad arra, hogy az önkormányzaton belül egyegy szervezeti egység, vagy egy-egy, az adott feladattal foglalkozó munkatárs feladatai rendszerezetten látszódjanak. A feladatok részletes lebontása arra szolgál, hogy • átlássuk, hogy az egyes feladatok milyen részfeladatokból állnak, • meg tudjuk állapítani az egyes feladatok kapcsolódásait, egymásra épülését. A második oszlopban tudjuk az egyes feladatokhoz rendelni a felelõsöket, és a részletes feladatoknak megfelelõen el tudjuk különíteni az egyes feladatok felelõseit is. Így már nemcsak a feladatok, de a felelõsök is azonnal láthatók. A táblázat következõ oszlopai már idõegységeket tartalmaznak: ezek az idõegységek a projekt nagyságától, idõtartamától függõen különbözõek lehetnek: jelen esetben heti bontást alkalmaztunk, de pl. kétéves projekt esetén havi bontást is lehet (célszerû) alkalmazni. Mindkét esetben az egyes feladatoknál pontos idõpontot is célszerû rögzíteni, amikorra a feladatot el kell végezni. Ez a táblázatos rendszer a • projekt nyomon követésére, valamint • a feladatok teljesítésének ellenõrzésére, számonkérésre szolgáltat jó alapot. Mindenkinek, aki a projektben dolgozik, a Kedvezményezett önkormányzat vezetõjének és az önkormányzat érintett szakmai vezetõinek (ha a projektet konzorcium valósítja meg, úgy a konzorciumi tagoknak is) ezt ismernie kell.

Mi az az erõforrás-terv és mire szolgál? A tervezés nemcsak a fenti, idõtartamot rögzítõ formában történhet, nagyobb projekt esetében célszerû erõforrás tervet is készíteni. Az erõforrás vonatkozhat az emberi erõforrásra, ebben az esetben készíthetünk feladatfelelõsség tervet (vagy ha néhányan csak a projekt meghatározott részében vesznek részt, idõbeni tervet az egyes személyek rendelkezésre állásáról, és rendelkezésre állás ideje alatti feladataikról): Projekt team tagjai Feladatok 1. Kifizetési igénylések benyújtása

Pénzügyi vezetõ X

2. Képzések lebonyolítása

234

X X

4. Kapcsolattartás a Közremûködõ …

Kommunikációs vezetõ

X

3. PR feladatok Szervezettel

Oktatási vezetõ

X

…

Erõforrásterv készülhet a projekt megvalósításban felhasználásra kerülõ, vagy szükségszerûen rendelkezésre álló eszközökre is, például. képzések lebonyolítására szolgáló eszközök biztosítására: 2005. április 8.–9.

2005. április 11.– 12.

…..

Tanterem

I. emelet 3.

II. emelet 4.

…..

Projektor, laptop

1-1

1-1

…..

Ruhatár

Szükséges

Nem szükséges

…..

Büfé

Szükséges

Szükséges

…..

Melyek a projektek pénzügyi tervezésének fõ szempontjai? A projektek szakmai, mûszaki tartalmának kidolgozását követõen kerülhet sor a feladatok végrehajtásához szükséges pénzügyi keretek megtervezésére. A pénzügyi tervezés azonban csak részletesen átgondolt és tételesen kidolgozott szakmai elképzelésekre épülhet. Gyakori hiba ugyanis, hogy a nem elég alaposan kidolgozott szakmai tartalomhoz – azaz tulajdonképpen hiányos tervezéshez – csak elnagyolt költségvetés készül, amely azonban egyes esetekben igen súlyos félretervezéshez, „elcsúszott” költségvetésekhez vezethet. A pénzügyi tervezés a szakmai tartalom ismeretén kívül a feladathoz kapcsolódó piaci ismereteket kíván. Ezért érdemes minden tételhez elõzetes piackutatást folytatni, az adott termékekre, szolgáltatásokra vonatkozó – lehetõleg írásos – árajánlatokat begyûjteni. Az árajánlatok bekérése nem csak a jó tervezés szempontjából fontos, egyes – például a Regionális Operatív Program – pályázatainál a pályázati dokumentáció kötelezõ eleme a költségvetést alátámasztó árajánlatok csatolása. Az árajánlat szolgáltatása azonban csak konkrét kérés alapján készülhet, ezért is fontos a szakmai tartalom kidolgozottsága, mely alapján pontosan meg tudjuk adni az adott termék mûszaki paramétereit, szolgáltatás esetén a feladatmeghatározást. Bizonyos feladatokat a külsõ árajánlatok nélkül is meg lehet tervezni, sõt, egyes tételeknél – munkabérek, speciális szolgáltatások – érdemesebb a hasonló projektekben már részt vett szakemberek tapasztalati tudására támaszkodni. Fentiek alapján tehát az alapos pénzügyi tervezés „támpillérei” a következõk: • alapos, részletesen kidolgozott szakmai tartalom; • meghatározott tevékenységekre vonatkozóan piackutatás eredményeként rendelkezésre álló külsõ árajánlatok, (építési tenderek esetén mérnök tervezõ cégektõl kért költségbecslések); • hasonló projektekben részt vett szakemberekkel folytatott konzultációk, tapasztalati tudások rendelkezésre állása. Az elõkészületi lépéseket követõen, a begyûjtött információk alapján megkezdõdhet az egyes tevékenységek „beárazása”, melynek végeredményeként körvonalazódik projektünk költségvetése. Mint fentiekbõl is látszik, a pénzügyi tervezés csapatmunka, az egyes területekhez kapcsolódó szakemberek közremûködésével készül. A tételekhez történõ hozzárendelésnél mindig egységekben és egységárakban kell gondolkodnunk, ezt maga a költségvetési tábla szerkezete is

235

megköveteli. Nagyon fontos az Áfa helyes kalkulálása, a támogatási konstrukciók ugyanis nem finanszíroznak adókat! A projektek végrehajtásának ütemezése minimálisan két évre történik, ezért a költségek kalkulálásánál elengedhetetlen feladat az infláció tervezése is. A piaci tendenciák, információk ismerete ismételten hangsúlyt kap, bizonyos termékeknél – például mûszaki, számítástechnikai cikkeknél – kifejezetten csökkenõ ártendencia tapasztalható, az infláció ilyen esetekben tehát ne kerüljön kalkulálásra.

Hogyan néz ki egy projekt költségvetése? A megfelelõ erõforrás- és pénzügyi tervezés alapján a projektköltségvetés elkészítése egyszerû feladat, amiben nagy segítségünkre lehet egy Excel-tábla. A táblának célszerû tevékenységenként és összesen az alábbiakat tartalmaznia: • a költségnemet • a mértékegységet • a mennyiségeket • egységárakat • teljes költséget. Azokat a költségnemeket is kalkuláljuk ki, melyek a pályázatban nem elismerhetõ, de várhatóan felmerülõ költségeket jelentenek. Általában ilyenek a menedzsmenttel kapcsolatos „általános” költségek, esetleg a forgóeszköz biztosításának költsége. Rögzített, vagy maximált költségvetési keret esetén, ha elsõ közelítésben meghaladjuk a kereteket, változtatnunk kell a tevékenységeken vagy az indikátorokon. Ily módon tehát a költségvetés fõ sorainak meghatározása visszahat az eddigi tervezési eredményeinkre, azok módosítását vonhatja maga után. Az alábbiakban példaképp bemutatjuk egy települési foglalkoztatási mintaprojekt lehetséges költségvetési tábláját.

236

Már meglévõ külsõ forrás

Várt külsõ forrás

Felhasználás az árbevételbõl

Saját forrás

Források (eFt)

OFA-tól kért támogatás

Költség összesen (eFt) egység

mennyiség

Bázis

mérték

Megnevezés

0

0

0

1. A célcsoport kiválasztása és munkára felkészítése személyi jellegû kifizetések 40 interjú készítése

db

40

1

40

40

17 kézmûves

hó

34

35

1190

1190

5 munkavezetõ

hó

15

55

825

675

3 mentor

hó

9

50

450

450

4 mester

hó

8

70

560

560

1 fõ elõadó

nap

3

5

15

15

utazási támogatás

fõ

206

0,5

103

103

terembérlet

hó

8

50

400

300

100

oktatási anyag

fõ

22

3,5

77

33

44

szállás

éj

85

2

170

170

3830

3536

1000

1000

eszközbeszerzés

1000

500

Alapanyag beszerzése

1500

1200

Összesen

3500

2700

150

mûködési kiadások

Összesen 2. Beruházási programrész költsége Felújítás – új kézmûvesház db 2

500

294

500 300 500

0

0

300

3. Foglalkoztatási programrész költsége személyi jellegû kifizetések 22 fõ kézmûves

hó

132

70

9240

9240

5 munkavezetõ

hó

30

20

600

0

600

1 értékesítési menedzser hó

6

70

420

280

140

fõ

90

0,5

45

45

terembérlet

hó

30

50

1500

800

szállítás

hó

6

30

180

140

11985

10505

utazási támogatás mûködési kiadások

Összesen

500

200 40

1240

0

0

240

237

Már meglévõ külsõ forrás

Várt külsõ forrás

Felhasználás az árbevételbõl

Saját forrás

Források (eFt)

OFA-tól kért támogatás

Költség összesen (eFt) egység

mennyiség

Bázis

mérték

Megnevezés

0

0

0

4. A bent maradást segítõ részprogram költsége személyi jellegû kifizetések 4 mester

hó

24

20

480

480

3 mentor

hó

18

50

900

900

1380

1380

0

70

Összesen 5. A munkába helyezés és utógondozás személyi jellegû kifizetések 1 értékesítési menedzser

hó

3

70

210

140

3 mentor

hó

18

50

900

900

szállítás

hó

3

30

90

0

szövetkezet alakítása – szakértõ marketing szakértõ

fõ fõ

1 1

200 200

200 200

200 200

1600

1440

mûködési kiadások

Összesen

90

70

0

0

90

6. Programvezetõi csoport költsége összesen személyi jellegû kifizetések programirányító

hó

13

140

1820

1820

adminisztrátor

hó

13

70

910

644

utazási támogatás

hó

13

25

325

325

irodahasználat

hó

13

25

325

325

kommunikáció

hó

13

25

325

325

3705

3439

266

0

0

0

26000

23000

2370

0

0

630

266

mûködési kiadások

Összesen MINDÖSSZESEN

238

Hogyan finanszírozhatók a projektek? A jó pénzügyi tervezés nem ér véget a költségvetés finalizálásával, igazán mûködtethetõvé a pénzügyi ütemezés elkészítésével válik. A pénzügyi ütemezés természetszerûleg követi a feladatok végrehajtását, illetve figyelembe veszi az elnyerendõ támogatások és a rendelkezésre bocsátandó önerõ, azaz a források folyósításának ütemezését. Tekintsünk egy beruházási mintaprojektet, melynek eredményeképp a településen vízvezeték-hálózatot építenek ki. A projekt költségeinek elõzõ részben bemutatott kalkulálását a beruházás ütemezésével egészítettük ki. Projektköltség (m Ft)

2006

Föld

2007

2008

5

Építésmérnöki munkák

17

15

12

Berendezés és üzembe helyezés

25

18

10

8

5

5

Mérnöki munkák Menedzsment és oktatás

7

8

9

62

46

36

Tartalék (15%)

9

7

5

Teljes költség

71

53

41

Bázisköltség

Miután elkészítettük a projekt költségeinek ütemezését számba kell venni a lehetséges finanszírozási forrásokat is. A projekt költségeinek finanszírozási forrása származhat: • saját forrásból • külsõ forrásból, amely lehet például – hitel (banki vagy szállítói), – támogatás. – egyéb. A minta beruházási projektünk finanszírozási terve: Projektköltség (m Ft) Beruházási költség

2006

2007

2008

71

53

41

8

10

15

Bankhitel

25

20

5

Támogatás

38

23

16

Források: Saját forrás

A finanszírozás forrásai közül a bankhitellel és a lehetséges PPP konstrukciókkal, fontosságuk miatt, külön fejezetben foglalkozunk.

239

Mi a projekt pénzáramlása? A projekt pénzáramlása (cash-flowja) megmutatja, hogy az egyes idõszakokban mekkora a projektbõl származó bevétel és a felmerülõ költségek, kiadások különbsége. A beruházások esetében értelemszerûen a pénzáramlás elõször negatív – hiszen a kezdeti szakaszban jellemzõen kiadásokkal kell szembenéznie a beruházónak. Pénzbevétel Mûködés és beruházás

Finanszírozás

Pénzkiadás

Értékesítés árbevétele Díjbevételek

Beruházás költségei Mûködési költségek Adók

Saját tõke Hitel Támogatás

Tõketörlesztés Kamatfizetés Osztalék

Teljes pénzbeáramlás

Teljes pénzkiáramlás

Mik a különös jellemzõi a Strukturális Alapokból támogatott projektek finanszírozásának? Strukturális Alapok támogatásával megvalósuló projekteknél a támogatási összeg folyósítása szabályozott és ütemezett módon történik. A támogatási összeg lehívására általában két lehetõség van: • kedvezményezett által kifizetett számlák benyújtása és a megfinanszírozott összeg Szerzõdõ Hatóság által történõ utólagos megtérítése; • beszállítói számlák továbbítása a Szerzõdõ Hatóság felé, amely közvetlenül fizet a beszállító felé. Finanszírozási szempontból nyilvánvalóan elõnyösebb a második konstrukció, hiszen akkor nem saját forrásból kell elõfinanszírozni a költségeket. A Szerzõdõ Hatósággal történõ kifizettetés azonban igen idõigényes folyamat és természetesen a beszállítók „türelmét” igényli. Erre érdemes már a közbeszerzési pályázat felhívásában odafigyelni, és a beszállítói szerzõdésekben hosszabb, 60 vagy akár 90 napos fizetési határidõben megállapodni. Phare projektek végrehajtásából adódó tapasztalatok azt mutatják, hogy nagy programok finanszírozása az ellenõrzési és engedélyezési mechanizmus következében igen idõigényes folyamat. Ezért feltétlenül fontos felkészülni arra, hogy a projekt elsõ hónapjaiban az önerõ terhére kell a végrehajtott tevékenységeket finanszírozni. Egyes operatív programok esetében az önerõ rendelkezésre állását legkésõbb a Támogatási Szerzõdés megkötéséig egyébként is igazolni kell: a projekt számára elkülönített bankszámlát kell nyitni, amelyen az önerõ teljes összegét el kell helyezni.

240

Mit értünk a projekt ex-ante értékelése alatt? Mint azt a 27. fejezetben látni fogjuk, az idõbeli és utólagos értékelés komoly szerepet játszik a projektek végrehajtásánál – de ott is hangsúlyozzuk: eredetileg a programok értékelése terjedt el (ami ma már közösségi jogszabály alapján kötelezõen elvégzendõ feladat a strukturális alapokat kezelõ intézmények számára) és lassabban vert gyökeret a projektek értékelése. Különösen igaz ez az ex-ante, azaz a projekt megkezdése elõtti értékelésre. Ennek két oka van: • Az ex-ante értékelésre elsõsorban az operatív programok komplexitása miatt lett szükség. Ez a fajta nagyfokú komplexitás nem feltétlenül van jelen egy projekt esetén. • Az ex-ante által használt módszertan nagyban megegyezik a stratégiai tervezés és programozásnál (illetve a jelen fejezetben felsorolt módszertannal). Mindamellett egy átlagos fejlesztési projekt esetén jól meghatározható, hogy ex-ante értékelés keretében milyen teendõk vannak: 1. A projekt belsõ és külsõ koherenciájának ellenõrzése. Meg kell vizsgálni, hogy a projekt által kitûzött célok egymással mennyire vannak összhangban – ezt például a probléma- és célfák elemzésével lehet megtenni – illetve azt, hogy a kidolgozott projekt, mint tervezési végeredmény, mennyire felel meg a stratégiai tervben lefektetetteknek, illetve a projektötletnek.

Valószínûség

2. Kockázat-elemzés A hatékony közigazgatási gyakorlathoz ma már alapvetõen hozzátartozik a kockázatelemzésen alapuló mûködés (ld. 26. fejezet). Ez jelen esetben annyit jelent, hogy az önkormányzat, mint a projekt megvalósítója, kockázat-elemzést végez egy kockázati térkép elkészítése révén. A kockázati térképben az összes kockázati tényezõt feltüntetjük, mely a projektünket valamilyen módon befolyásolhatja. Mint a mellékelt ábrából is látszik, egyszerre kell vizsgálni a kockázati hatást és a bekövetkeztének valószínûségét. Ennek alapján megállapítható, hogy mely kockázatokra érdemes tudatosan felkészülni, tehát kockázat-kezelést végezni. A legfontosabb a nagy valószínûségû, nagy hatású kockázati események kezelése. (A kockázat-elemzésen alapuló tudatos kockázat-kezelést a 20. fejezetben mutatjuk be.)

nagy valószínûség, kis hatás

nagy valószínûség, nagy hatás (ez a legfontosabb)

kis valószínûség, kis hatás

kis valószínûség, nagy hatás Hatás

12.22. táblázat: Kockázati mátrix 3. A projektindikátorok áttekintése A projekt késõbbi értékelhetõsége céljából fel kell állítanunk azokat a mutatókat, melyekkel a projekt megvalósulását nyomon tudjuk követni. Az indikátorokról a monitoringról szóló 25. fejezetben bõvebben olvashat.

241

4. A horizontális célkitûzések teljesülésének vizsgálata Mint az a 8. fejezetbõl kiderül, minden strukturális alapból finanszírozott pályázat esetén figyelembe kell venni a két horizontális célkitûzést. Ha jelen projektünket ugyancsak az alapokból akarjuk finanszírozni, meg kell vizsgálni, hogy a környezeti és esélyegyenlõségi szempontok hogyan érvényesülnek. Az ex-ante értékelés ezen része, a projekt méretétõl függõen, változó nagyságú elemzés lehet: komolyabb beruházás esetén külsõ megbízottal lehet környezeti-esélyegyenlõségi hatástanulmányt készíttetni. Mindezek alapján a projekttervben apróbb módosítások, korrekciók tehetõk, melyek fõbb vonalaiban biztosan nem fogják érinteni a projektet.

242

12.1 Módszertani útmutatók, segédletek Csabina Z. (2003): PM elõadás, Budapest, 2003. Csanádi Á. (2003): PM elõadások, BKF, 2003. Deák CS. (2002): „Projektmenedzsment”, elõadás, Miskolc, 2002 EU Working Paper 3: Indicators for Monitoring and Evaluation: An indicative methodology, Brussels, 2003. GKM Multiplikátor Program: http://www.gkm.hu/dokk/main/gkm/kiseskozepv/ kkv_multipl/ multipl_tudnivalok.html Kézy B. – Róka L. (2003): Projekt 2002, Egységes módszertani kézikönyv, MEGAKOM Stratégiai Tanácsadó Iroda – DHV – ENyFT – HBMVA, Nyíregyháza, 2003. MATRA Projektfejlesztõ tréning nem nevesített tananyaga, Tempus Közalapítvány, Budapest, 2003. Jávor K. – Magócs K. – Czene ZS. – Sain M. (2003): VÁTI Kht. Országos Vidékfejlesztési Iroda „Képzõk képzése elõadásai”, 2003. Kellermann É.: (2003): Pályázatkészítési technikák: problémafa, SWOT elemzés, logikai keretmátrix készítése, MATRA projekt, Budapest, 2003. Projektmenedzsment Kézikönyv, Projektek létrehozása, megvalósítása és értékelése, MATRA projekt, Budapest, 2003. Varga Lencsés V. (2003): „A logframe módszer”, elõadás, Budapest, 2003 Verses I. (2003): „Projektkezdeményezés és támogatás, pályázatírás elõkészítés és folyamata, partnerkapcsolat építés” elõadás, MATRA projekt, Budapest, 2003.

243