1. FEJEZET: A MUNKAPSZICHOLÓGIA TÁRGYA

Dr. Gazdag Miklós -dr. Mészáros Aranka:

1. FEJEZET: A MUNKAPSZICHOLÓGIA TÁRGYA 1.1. Bevezetés A 2000. év küszöbén a vállalatok vezetői közül egyre többen jönnek rá arra, hogy feladataikat csak úgy tudják magas színvonalon megoldani, ha az emberrel foglalkozó tudományok eredményeit is figyelembe veszik. A vállalat életében fontos szerepet betöltő humánerőforrás menedzser munkájában is egyre fontosabbá válik az emberi tényező figyelembevétele. A munkapszichológia segítséget nyújthat a humán szakembernek szinte minden fontos feladatának ellátásában: pl. a dolgozók toborzásában, a kiválasztás során, a képzési programok összeállításában, a munkakörök kialakításában, elemzésében, a munkafeltételek optimálissá tételében, a munkakapcsolatok hatékonyságának javításában stb. Fontos, hogy a humánerőforrás menedzser fejében ne legyen bizonytalanság és ismerethiány e szakterületre vonatkozóan, ne becsülje alá és ne is túlozza el a jelentőségét. Ahhoz, hogy reális igényeket tudjon támasztani a vállalatnál dolgozó vagy külső szakemberként bevonható munkapszichológussal szemben, hogy ki tudja használni az együttműködésben rejlő lehetőségeket, pontosan kell tudnia azt, hogy mivel is foglalkozik a munkapszichológia.

1.2. A munkapszichológia alkalmazott lélektan A pszichológia a lelki folyamatokkal, tevékenységekkel és állapotokkal, közös fogalommal: lelki jelenségekkel foglalkozó tudomány, elkülönítjük az ún. alap- és alkalmazott területeit. Az alapkutatásokkal foglalkozó ágazatokból származnak azok az alapfogalmak és alapvető felismerések, melyeket az alkalmazott területeken felhasználnak. Az alaptudományok közé tartozik az általános pszichológia, a pszichofiziológia /pl. idegműködések vizsgálata tanulás közben / , a személyiség és a fejlődéslélektan, valamint a szociálpszichológia /társas kapcsolatok kutatása / és a patopszichológia / kórlélektan / is. Az alkalmazott területek egy vagy több alaptudományra támaszkodnak, az ott feltárt törvényszerűségeket az élet szinte minden területén alkalmazzák. A Pszichológia alkalmazott területei pl. a pedagógiai, reklám-, sport, katonai, pályaválasztási pszichológia is. /Séra-Oláh-Komlósi 1990/ Napjainkban a pszichológia fejlődésére egy sajátos kettősség jellemző: egyrészt egy nagy fokú differenciálódás /pl. a kriminálpszichológián belül a bűnüldözés és felderítés, a büntetés-végrehajtás, bűnözők, kihallgatás lélektana is kialakult / , másrészt egyre inkább teret hódít az integrálódás is: az embert, a pszichés rendszert a maga egységében igyekszik megragadni /Klein 1998/ . A munkapszichológián belül is jelentkezik egy rendkívül erős specializáció, másrészt pedig a munkavégző rendszerekre vonatkozó általános érvényű elméletek kidolgozására való törekvés is.

1.3. A munkapszichológia tárgya, feladata A szervezetben folyó munkát elemezve, a szervezeti tényezők két fő csoportját különböztetjük meg: a tárgyi tényezőket és a munkavégző embert. A munkafolyamatban az objektív (tárgyi) és a szubjektív (emberi) tényezők működési egységet alkotnak, szoros kapcsolat jön létre közöttük. A munka tudományos elemzése a tényezők mindkét

1

csoportjára kiterjed. Viszonylag későn, csak a 20. század elején kezdődött meg a munka emberi oldalának, az ún. emberi tényezőknek a tudományos vizsgálata. Az emberi tényező egy gyűjtőfogalom, amellyel az alkalmazott tudományok egész sora foglalkozik: a munkaélettan, a munkalélektan, a munkapedagógia, a munkaszociológia stb. A továbbiakban a munkalélektan értelmezésével foglalkozunk. A munkalélektan -mint ahogy ezt fejlődése is mutatja -gyorsan, dinamikusan fejlődő tudomány .Főként ezzel függ össze, hogy értelmezése, tárgya, célja és feladata is bizonyos változáson, fejlődésen ment keresztül. A munkalélektan kialakulásának és fejlődésének kezdeti időszakában -századunk tízes, húszas éveiben -az ún. pszichotechnika lényegében csak a pályaalkalmasság és a munkaoktatás problémáival foglalkozott. Napjainkban már a munkával összefüggő kérdések igen széles körére terjednek ki a munkalélektani kutatások, segítve ezzel a munkaügyi tevékenységet is. A különböző kutatások alapján a munkalélektan tárgyát és feladatait a következők alapján határozhatjuk meg. A munkalélektan tárgya, központi problémája a dolgozó ember munkatevékenysége, amelyben visszatükröződik mind az objektív munkakörnyezet, mind a dolgozó ember teljes személyisége, mindkettő a maga teljességében. A munkalélektan feladata az, hogy a kutatás eredményeinek gyakorlati alkalmazásával elősegítse a munkaerő hatékony, igazságos és humánus foglalkozását. Ez a hármas feladat szolgálja a dolgozó és a szervezet érdekeit. A hatékony, igazságos és humánus munkatevékenység teszi lehetővé az ésszerű normák kialakítását, a dolgozók képességeinek optimális felhasználását, személyiségének fejlesztését, az életpálya eredményes alakítását, jól működő csoportok és szervezetek létrejöttét. Ebből a szempontból kiemelt szerepet töltenek be a gazdasági életben a munkalélektani kutatások.

1.4. A munkapszichológia társtudományai A munkapszichológia fejlődését és gyakorlati hasznosíthatóságát számos pszichológiai és nem pszichológiai tudomány segíti. Most a teljesség igénye nélkül említünk meg néhányat közülük. Pszichológiai tudományok közül: • általános pszichológia: hasznos adatokat szolgáltat pl. a reakcióidő terén végzett kutatásaival a műszaki pszichológiai problémák megoldásához. • a személyiség-lélektan és a fejlődéslélektan eredményei jól hasznosíthatóak a pályaválasztási tanácsadásban és az alkalmasság vizsgálatok esetén. • a szociálpszichológia eredményeivel segíti jól működő munkacsoportok kialakítását. • az alkalmazott pszichológiai tudományok közül a pedagógiai pszichológia a képzésben, képességek és készségek fejlesztésében, a pszichodiagnosztika a kiválasztásban segíthet. A nem pszichológiai tudományok közül: • a kibemetika és az információelmélet elősegítheti a munkafolyamatok modellezését. • a műszaki tudományok a munkakörnyezet optimálissá tételéhez járulhatnak hozzá. .a szociológia eredményei pl. a kulturális különbségek kezelése során hasznosíthatóak • a közgazdaságtan ismeretek a munkatevékenység optimalizálásában játszhatnak szerepet. • az orvostudományok pl. az elfáradás, foglalkozás ártalmak megelőzésében segíthetnek.

2

1.5. A munkapszichológia területei a) pálya- és foglalkozás-lélektan, b ) a szakmai képzés pszichológiája c ) munkahelyi szociálpszichológia, d) a műszaki lélektan, e) a szervezés és vezetés pszichológiája, A pályalélektan az egyénnek a tárgyi és társas munkakörnyezethez, valamint a munkafeladatokhoz való alkalmazkodás feltételeit tárja fel, munkakör elemzés és a jelentkezők vizsgálata után pálya- és személyiségprofilokat készít, segíti a személy és munka összeillés megvalósulását. Vizsgálja az adott egyén adott pályára való alkalmasságát és beválását, divatos szavakkal kifejezve: feladatai közé tartozik az életpálya menedzsment, a pályaválasztási és pályamódosítási döntések segítése. /Erről a témáról bővebben lásd Takács Ildikó és Antalovits Miklós cikkét tankönyvünkben / . Szorosan kapcsolódik ehhez a területhez a szakmai képzés pszichológiája, mely pl. a kiválasztás és a teljesítményértékelés során azonosított hiányosságok, illetve a szervezet igényeinek feltárása után segít a személyzetfejlesztésben, a vezetőképzésben, utánpótlás kialakításában, feladata a karriermenedzsment támogatása, a tanuló szervezeteket segíti az egyre újabb kihívásoknak való megfelelésben, korszerű oktatási programok beindításában. /Szatmáriné Balogh Mária tanulmánya foglalkozik e területtel kötetünkben / A munkahelyi szociálpszichológia a harmonikus és eredményes emberi együttműködés társas feltételeit és megvalósulási Lehetőségeit taglalja, hozzájárul a team-munka, team-építés és a csoportok vezetésének hatékonyabbá tételéhez. /Tankönyvünkben ezzel a területtel nem foglalkozunk, mivel külön tárgy keretében tanulták ezeket az ismereteket az elmúlt félévben/ . A műszaki lélektan az emberi igényeknek és lehetőségeknek (testméret, képesség) megfelelő tárgyi és környezeti feltételek kutatásával és kialakításával foglalkozik. Feladata az ember -gép rendszer működési feltételeinek biztosítása, az eszközök, gépek, berendezések "emberléptékűvé tétele", s ezáltal a munkabiztonság megteremtése, a munkából fakadó testi és lelki betegségek, a balesetek és fáradás -lehetőségekhez mérten történő -kiküszöbölése és a megelőzése. /Bővebben erről a témakörről Suplicz Sándor és Szabó Gyula számol be kötetünkben./ A vezetés és szervezés -szervezetpszichológia a szervezetek hatékony irányításával és vezetésével foglalkozik. (A vezetéspszichológia főbb témaköreiről Gazdag Miklós számol be tanulmányában, a szervezetpszichológiai ismeretekről pedig majd a 7 . félévben hallanak a Szervezetfejlesztés tárgy keretein belül.) A gyakorlat oldaláról a munkapszichológiai ismeretek felhasználhatók: a) az egyén, b ) a csoport, c ) a munkaszervezet, d) és a vezetés szerinti problémakörökre.

1.6. A humánerőforrás menedzser és a munkapszichológia A humán szakemberek feladatcsoportjait áttekintve hét súlyponti területet különíthetünk el, 49 fő feladatcsoporttal.

3

A HRM feladatcsoportjainak összefoglalása Személyzeti tevékenység

Oktatás, továbbképzés

1. Személyzeti tervezés 2. Munkakörelemzés, -értékelés 3. A jelöltek felkutatása 4. Kiválasztási eljárások 5. Munkaköri leírás 6. Beillesztési programok 7 .Teljesítmény értékelés 8. Pálya- és karriertervezés 9. Személyi ügyek operatív intézése

10. Továbbképzési rendszer kialakítása 11. Oktatási, továbbképzési tervek készítése 12. Tanfolyami képzés szervezése 13. Vezető-továbbképzés szervezése 14. Nyelvtanulás szervezése 15. Diákok gyakorlata 16. Ösztöndíjasok ügyei 17 .Oktatási intézményekkel kapcsolat 18. Tanműhely működtetése

Munkaerőgazdálkodás

Bérgazdálkodás

19. Létszámtervezés 20. Munkaerő-forgalom (felvétel, kilépés, elbocsátás, leépítés) 21. Munkaszerződések, munkaviszonnyal összefüggő ügyek, a Kollektív Szerződés alkalmazása 22. Bedolgozók, részmunkaidőben dolgozók foglalkoztatása 23. Termelő-kapacitások, műszakok, munkaidő kihasználása 24. Munkaszervezés, munka- és időelemzés, teljesítmény-követelmények megállapítása 25. Munkavállalók egyéni ügyeinek intézése 26. Munkaügyi információs rendszer kezelése

27. Bérgazdálkodási tervek készítése 28. Bérkategória megállapítása, módosítása 29. Premizálás 30. jutalmazás 31. Béren kívüli juttatások 32. Bérelszámolás

Szociálpolitika

A munkabiztonság és a munkahelyi környezet védelme 39. Munkakörülmények elemzése, javítása 40. Egészségügyi ártalmak csökkentése 41. Munkahelyi higiénia 42. Munkásellátás (munka- és védőruha) 43. Orvosi, egészségügyi ellátás

33. A szervezeti szociális ellátórendszer tervezése 34. A gyermekintézmények működtetése 35. Kulturális intézmények működtetése 36. Sportintézmények működtetése 37 .Pihenés, üdülés támogatása 38. Segélyek, jogsegély

4

A HRM kapcsolatrendszere 44. Munkaügyi kapcsolatok 45. Munkaügyi ellenőrzést végző szervek fogadása 46. Munkaügyi viták intézése 4 7 .Területi munkaügyi szervekkel kapcsolat 48. APEH, Tb-kapcsolatok 49. Statisztikai adatszolgáltatás Ha ezeket részletesen szemügyre vesszük, azt tapasztaljuk, hogy a munkapszichológiai ismeretek a hét területből a személyzeti tevékenység, a munkaerő gazdálkodás, az oktatás-továbbképzés, és a munkabiztonsági feladatok végzése esetén nélkülözhetetlenek, de a másik három területen is segíthetik a humánerőforrás menedzserek munkáját. Tapasztalataink szerint a modem szervezetekben egy-egy humán szakembernek viszonylag kevés funkciót kell betöltenie, de nagy szüksége van a konkrét munkapszichológiai ismeretekre, míg a régi típusú szervezeteknél mindennel foglalkozniuk kell, de nem olyan alaposan, itt a konkrét munkalélektani műveltségnek nem tulajdonítanak akkora jelentőséget.

1. 7 .Összefoglalás Tanulmányunkban leírtuk, hogy a munkapszichológia a pszichológia területei közül az alkalmazott tudományágak közé tartozik, feladata a munkaerő hatékony , igazságos és humánus foglalkoztatásának elősegítése, bemutattuk azokat a társtudományokat, melyek eredményei segítik a munkapszichológia fejlődését. Részletesen ismertettük egyes területeit és azt, hogy a humánerőforrás menedzsert milyen feladatai ellátásban segíti a munkapszichológia.

1.8. Ellenőrző kérdések 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Mi jellemző a pszichológia alapkutatásokkal foglalkozó ágazataira? Mely területek tartoznak az alapkutatásokkal foglalkozó ágazatok közé? Miért tekinthető alkalmazott lélektannak a munkapszichológia? Mi a munkalélektan tárgya, központi problémája? Milyen pszichológiai tudományágak segítik a munkapszichológia fejlődését? Mely nem pszichológiai tudományok járulnak hozzá a munkapszichológiai ismeretek gyarapításához? 7. Sorolja a munkapszichológia területeit és ismertesse, hogy ezek konkrétan mivel foglalkoznak! 8. Mondjon konkrét példákat arra, hogy hogyan járul hozzá a munkapszichológia a humánerőforrás menedzser feladatainak ellátásához!

5

Dr. Antalovits Miklós:

5. FEJEZET: MUNKAKÖRI/MUNKAHELYI SZOCIALIZÁCIÓ 5.1. Alapfogalmak A pszichológiai szakirodalomban és a köznyelvben is gyakran előfordul a szocializáció kifejezés. Vajon milyen asszociációkat ébreszt ez fogalom az olvasóban? Valószínűleg a legtöbben a változást, a követelményekhez történő alkalmazkodást, illetve az alkalmazkodás folyamatát társítják a pszichológia e kulcsfogalmához. Vagyis, az említett fogalom érzékelhető módon utal bizonyos tartalmi vonatkozásokra, nevezetesen az egyén személyiségében bekövetkező és a magatartásából is tükröződő módosulásokra, de ugyanakkor jelez egy (fejlődési) folyamatot is, amely keretéül szolgál az egyén és környezete közötti mindazon interakcióknak, amelyek végül is az említett változást eredményezik az egyénben és kapcsolatrendszerében. Ha a szocializációt -mint pszichológiai kategóriát -a fentieknél kissé pontosabban akarjuk meghatározni, akkor mindenekelőtt az egyént körülvevő társas ( családi, iskolai, munkahelyi stb.) környezet normáihoz való eredményes alkalmazkodás tényét kell hangsúlyoznunk. Buda Béla megfogalmazása szerint: " a szocializáció egy olyan interakciós folyamat, amelynek révén az egyén viselkedése úgy módosul, hogy megfeleljen a különböző társas rendszerek tagjai által vele szemben támasztott elvárásoknak. "(Buda, 1984) Egy másik -a pszichológiai szakirodalomban gyakran idézett -definíció szerint: "a szocializáció egy olyan folyamatot jelent, amely során az ember a sajátos biológiai és pszichológiai adottságai, hajlamai, révén szociálisan kompetens személlyé válik. E folyamat során kifejlődnek azok a tulajdonságai, amelyek képessé teszik a hatékony cselekvésre a környezetében és a társadalomban, továbbá a kialakult státuszának dinamikus fenntartására az élete folyamán." (Hurrelmann, 1988, ismerteti Furnham, 1997) Ha a szocializációs folyamatot a munka világára vonatkoztatjuk, a (munka)szocializáció fogalma egyaránt jelenti az egyénnek a munkához, illetve munkakörhöz való eredményes alkalmazkodását, azaz munkaköri beválását, valamint az új belépőnek az adott munkahelyre, illetve munkaszervezetbe történő sikeres beilleszkedését és tartós elkötelezettségét az őt befogadó és elfogadó szervezettel. Az egyén munkamagatartásának e két aspektusát -a munkaköri beválást, valamint a munkaszervezeti szocializációt -természetesen csak mesterségesen lehet szétválasztani, hiszen ugyanarról a folyamatról van szó, csupán a nézőpont eltérő. Ez az indoka annak, hogy a fejezet címe is magán viseli e kettősséget -a munkakör és a munkaszervezet nézőpontjának együttes megjelenítését. A sajátos címadással azt is szeretnénk mintegy előre jelezni, hogy a téma kifejtésében is követni fogjuk a kettős nézőpontból történő megközelítést. Mielőtt a munkaköri- és munkahelyi szocializáció elméleti kérdéseit körüljárnánk, fontosnak tartjuk hangsúlyozni e folyamat gyakorlati jelentőségét, mind az egyén, mind az őt befogadó szervezet szempontjából. A sikeres szocializációt az egyén úgy éli meg, hogy a munkaszervezet már teljes jogú tagjának tekinti őt, rendszeresen pozitív visszajelzéseket kap társaitól és főnökétől, és ő maga is alapvetően elégedett a jelenlegi helyzetével és azzal a fejlődési (előrejutási) perspektívával, amelyet az adott szervezet 6

biztosít a számára. Ha ugyanezt a szervezet szemszögéből vizsgáljuk, azt kell hangsúlyozni, hogy minden munkáltató hosszú távú érdeke az, hogy a szervezet iránt elkötelezett és a munkájával, munkahelyével elégedett munkavállalói legyenek. Vagyis olyanok, akik kiváló teljesítményt nyújtanak, akik tudnak lelkesedni és áldozatot vállalni a szervezeti célok megvalósításáért, akiknek nincsenek egészségi vagy közérzeti panaszai és keveset hiányoznak, valamint akik a személyes hozzájárulásukkal részt vállalnak a szervezeti kultúra fejlesztésében, a "cég" versenyképességének és presztízsének növelésében. A sikeres szocializáció feltételeinek megteremtésében kulcsszerep hárul a humánerőforrás menedzsment területén dolgozó szakemberekre, akik humánpolitika széles spektrumában -a munkaerő toborzástól kezdve, a kiválasztáson, a beilleszkedési, képzési- és szervezetfejlesztési programokon át, a teljesítmény menedzsmentig és a karrierfejlesztésig -képesek az egyéni törekvéseket és a szervezeti érdekeket összehangolni. "Ha az egyéni karrierek virágoznak, a szervezet is virágba borul' szokták hangoztatni a szervezetpszichológiai szakemberek. Mindennek a hátterében az új belépők sikeres munkaköri- és munkahelyi szocializációja (vagy összevonva munkaszocializációja), illetve e folyamat eredményes szervezeti szintű támogatása húzódik meg.

5.2. A munka-szocializáció tartalma j A munka-szocializáció kulcsfogalmait és közöttük értelmezhető kapcsolatokat az 1. sz. ábrán foglaltuk össze. Amint az ábrából is látható, a munka-szocializációs folyamat alapvetően két részre tagozódik: a munkába állást megelőző időszakban lezajló előzetes szocializációra, valamint a már munkába állást követően, a tényleges munkavégzés során lezajló foglalkozási szocializációra. A két folyamat együttes eredményeként valósul meg a szervezeti szocializáció, amely során formálódik és kikristályosodik az egyén szervezetben betöltött szerepe és státusza, és integrálódik az adott munkacsoportba, illetve a tágabb munkaszervezetbe. Ha az 1. sz. ábrát kissé részletesebben vizsgáljuk, jól látható, hogy az ún. előzetes szocializáció párhuzamosan két ágon valósul meg. A fiatal munkavállalók előzetes szocializációja ugyanis egyaránt magába foglalja a munka világába való belépés tudatos előkészítését, a pályaválasztási tanácsadást és tudatos felkészülést (közvetlen forma), valamint magába foglalja az olyan általában nem direkt (vagyis közvetett) ráhatásokat is, mint a családi és iskolai környezetben folyó munkára nevelés, valamint a szülőktől, más felnőttektől és a fiatal saját baráti köréből szerzett munkaerőpiaci információk, munkával kapcsolatos vélekedéseket, attitűdök és értékek. Mindezek kiegészülnek a fiatal saját, személyesen átélt munkatapasztalataival, amelyeket alkalmi munkák, szünidei foglalkoztatás során szerzett. Úgy is fogalmazhatunk, hogy az előzetes szocializáció lényegében egy komplex tanulási folyamat, amely elsősorban a munka világába történő belépést hivatott előkészíteni, de amely ugyanakkor -az egyén attitűdjein, személyiségén keresztül -fontos hozzájárulást jelent későbbi szervezeti szocializációhoz is.

7

Munka szocializáció Előzetes szocializáció (szocializáció a munkához) Közvetett

Foglalkozási szocializáció (szocializáció a munkavégzés során )

Közvetlen

Felkészülés a munkára, a családban, az iskolában, a baráti körben

Információgyűjtés, és a munkával kapcsolatos elvárások kifejlődése

vakáció alatt végzett munka, alkalmi munkák, eseti munkatapasztalatok

Szervezeti és (munkacsoport szintű) szocializáció (A szervezethez történő szocializáció)

Korábbi munka és/vagy munkanélküliség során szerzett tapasztalatok

Munka(köri/helyi) szocializáció: fogalmak és kapcsolatuk

5.2.1. A szocializáció tartalma szervezetpszichológiai megközelítésben A pályalélektan egyik nemzetközi tekintélyű elméleti szakembere, John Van Maanen, az amerikai MIT Sloan School of Management kutatója, nagyon szemléletesen mutatja be egyik tanulmányában (" Experiencing Organization: Notes on the Meaning of Careers and Socialization") a munkahelyi szocializáció tartalmát szervezetpszichológiai megközelítésben. A munkaszervezetbe belépő "újonc" (az angol szóhasználat szerint a "newcomer"), virtuális téri és idői dimenziók mentén helyezi el önmagát a szervezeti környezetben, azaz kijelöli önmaga helyét az általa szubjektíven létrehozott szociális térben és időben. Önmaga elhelyezése a szervezetben -vagyis szervezeti pozíciójának azonosítása -azért fontos az újonc számára, mert ehhez az idői perspektívához és a számára mértékadó személyekhez és csoportokhoz, mint referencia-kerethez tudja igazítani a saját szervezeti jövőképét, továbbá ehhez tudja viszonyítani mások magatartását, illetve ennek segítségével tudja értelmezni a szervezet tagjainak (főnökeinek, munkatársainak) attitűdjeit, és az irányában megnyilvánuló reakcióikat. Az említett szerző, a szocializációs folyamatnak ezt a kezdeti fázisát (" normalizing the setting") -kissé önkényes fordításban -a "a dolgok normális elrendezése" kifejezéssel jellemzi, amelynek a főbb tartalmi elemei a következők: 8

• •

•

az egyén az új környezetében igyekszik feltárni a saját értékrendszere, valamint a többiek vélekedése és magatartása közötti hasonlóságokat és eltéréseket; igyekszik továbbá feltérképezi a szervezet belső, informális struktúráját és azokat "erővonalakat", amelyek mentén számára logikusan elhelyezhetők a különböző, kisebb-nagyobb szervezeti érdekcsoportok, és ebben az erőtérben igyekszik önmaga helyét is meghatározni, továbbá azt mások számára is nyilvánvalóvá tenni; az egyén fokozatosan szembesül a csoport- és szervezeti normákkal, törekszik azokkal azonosulni, és a szervezetben érvényesülő normák elfogadásának tényét a szervezetben kifelé is "kommunikálni".

Úgy is összegezhetjük a fentieket, hogy az új belépő igyekszik önmaga számára a szervezetről egy olyan "kognitív térképet" megrajzolni, amelyben leképeződik az általa 1 konstruált szociális tér, amely visszatükrözi a szervezeti ( erő)viszonyokat, amelyben , egyértelműen képes a saját helyét is definiálni és körülhatárolni azt a tartományt, ! amelyben a viselkedése a szervezet szemszögéből tekintve "normális". Ugyanakkor ez a szervezetről alkotott szubjektív "térkép" őt is orientálja a másokkal való munka- és személyes kapcsolatok alakításában. A másokkal kialakítandó viszony lokalizációjához hasonlóan fontos az új belépő számára a karrier idő perspektíváinak szubjektív újraértelmezése, vagyis az időnek -az egyén által már megélt múltnak és az általa elképzelt, reményteljes jövőnek -az adott szervezeti realitás szemszögéből történő "átértékelése" és aktualizálása. Más szavakkal, az egyéni karrier-perspektíva összehangolása az adott szervezetben rejlő előrejutási lehetőségekkel, igazodva a szervezetre jellemző, sajátos "időhorizonthoz". Ez azt jelenti, hogy az egyén gondolkodásában ( előrelátásában) a kronológiai, vagy naptári időt a szociális idő dimenziója váltja fel, vagyis egy olyan időléptékű belső óra, amely a szervezethez igazodva jár . J .V .Maanen "a saját téma megtalálása" ("discover a theme") kifejezéssel érzékelteti azt a (sikeres szocializáció szempontjából) kritikus mozzanatot, amikor az egyén a szervezetben megtalálja az "igazi feladatát ", amiért érdemes áldozatokat hoznia, erőfeszítéseket tennie. Vagyis megtalálja azt a szakmai célkitűzést, amellyel érzelmileg teljes mértékben azonosulni tud, amelynek elérése a számára jelentős jutalmazó értékkel bír, és amelynek megvalósulását reálisnak is véli. Összegezve a fentieket, ha az egyén -a számára új szervezeti környezetben -képes önmagát térben és időben jól " elhelyezni ", akkor valószínűleg sikeresen fogja megtalálni és betölteni azt a szerepet, amely mind a környezete, mind önmaga számára kielégítő lesz. Ez pedig az eredményes szervezeti szocializáció fontos ismérve. 5.2.2. A szocializáció tartalma a személy-munkakör megfelelés ("Person-Job fit”) nézőpontjából A munka-szocializációnak az előzőtől eltérő -elsősorban munkapszichológiai ihletésű értelmezését egy svájci szerzőpáros -Norbert Semmer és Urs Schallberger (" Selection, Socialisation, and Mutual Adaptation: Resolving Discrepancies Between People and Work") munkáján keresztül foglaljuk össze. E megközelítés szemléleti keretét a 2. sz. ábrán látható ,”Személy-Munka megfelelés" modell (a nemzetközi szakirodalomban "Person-Job fit", vagy csak röviden P-J fit modellként emlegetett séma) adja.

9

vágyak

szükségletek célok értékek preferenciák

SZEMÉLY képességek

munkajellemzők

EREDMÉNYEK • munkával való elégedettség • pszichológiai és testi egészség • motiváció • teljesítmény • hiányzás • fluktuáció • pályamódosítás

adottságok végzettség tapasztalat

foglalkozás munkakör munkaszervezet

MUNKA követelmények

munkaterhelés teljesítménykövetelmény aktív részvétel

2. sz. ábra Személy-Munka megfelelés ("Person-Job fit") modell E felfogás szerint a munka-szocializáció annál eredményesebb lesz, minél nagyobb a megfelelés (az összeillés) a személy sajátosságai és az egyén által betöltött munkakör jellemzői között. Mindannyian tudjuk, hogy embereket jellemzik a munkával kapcsolatosan elvárásaik, törekvéseik, preferenciáik, de ugyanakkor az is jellemző rájuk, hogy milyen személyi potenciállal (szakmai felkészültséggel, tapasztalattal, képességekkel stb.) rendelkeznek ahhoz, hogy egy meghatározott munkafeladatot eredményesen ellássanak, hogy károsodás nélkül elviseljék a munkából fakadó fizikai és pszichés megterheléseket, és hogy a munkamagatartásuk megfeleljen a munkaköri követelményeknek. j Természetesen minden munkakörnek, foglalkozásnak is vannak olyan jellemzői, j sajátosságai, amelyek vonzóvá, vagy éppen nemkívánatossá teszik azt az egyes emberek számára. A munkapszichológia egyik hagyományos feladata "a megfelelő embert a megfelelő munkához" összeillesztés elősegítése az ún. pszichológiai pályaprofilok kidolgozásával, pályaválasztási tanácsadással, pszichológiai alkalmasság vizsgálatokra épülő kiválasztással és különböző karrierfejlesztési tréningekkel. Az egyén pályaválasztása, illetve a pszichológiai kiválasztás akkor sikeres, ha a személyi jellemzők és a munkaköri, foglalkozási jellemzők közötti összhang (kongruencia) magas, és ezt a munkaköri beválás hitelesíti. A munkaköri beválásnak a legfontosabb mutatói: a jó teljesítmény, az eredményes beilleszkedés és a munkával munkahellyel való elégedettség. A 70-es években J. Holland kidolgozott egy foglalkozási személyiség tipológiát, amely 10

azon alapul, hogy emberek eltérő módon viszonyulnak a különféle foglalkozásokhoz és meghatározott tevékenységi formák (foglalkozási típusok) iránti erős érdeklődést mutatnak. Érdeklődésük kielégítése miatt már gyermekkorukban keresik az adott típusba sorolható tevékenységeket, ez megerősíti preferenciájukat és fokozatosan kifejlődnek náluk azok a személyiségjegyek, amelyek elősegítik azt, hogy az adott tevékenységet tartósan eredményesen végezzék és ők maguk is elégedettek legyenek munkájukkal. Empirikus vizsgálatokra alapozva, Holland (1973) összesen hatféle foglalkozási személyiségtípust különített el. Az egyes típusok közötti hasonlóság és különbözőség érzékeltetésére e hat személyiségtípust egy hatszög formájában rendezte el, amelyben a téri közelség, illetve távolság a típusok közötti hasonlóság fokát jelzi. A "hatszög modellhez" az egyes személyiségtípusok angol nyelvű megnevezéséből -Realistic (realista, valószerű) -Investigative (kutató, fürkésző) -Artistic (művészi) -Social (társas, barátságos)- Enterprising (vállalkozó, merész) -Conventional (szokásos, hagyománykövető), -illetve azok kezdőbetűiből képezett betűszót (RIASEC) kapcsolta hozzá, hangsúlyozva, hogy ebben a sorrendben kell az egyes személyiségtípusokat a hatszög csúcsaihoz hozzárendelni (lásd a 3. sz. ábrát). (A típusok részletes ismertetését lásd az előző tanulmányban -A szerk. )

DOLGOK

Kutató (I)

Realista (R) ÖTLETEK

Hagyományos (C)

Művészi (A)

Társas (S)

ADATOK

Vállalkozó (E) EMBEREK

3. sz. ábra J. Holland (1973) foglalkozási személyiség tipológiája Az elmélet szerint, mindenkire jellemző a felsorolt foglalkozási személyiség típusok olyan kombinációja, amelyikben valamely domináns jellemzőt (a hatszög valamelyik csúcsa) kiegészítenek ehhez a domináns jellemzőhöz közelebbi (a szomszédos csúcsok) személyiségtípusra jellemző vonások. E tipológia sajátossága -amelyet megalkotóján kívül más kutatók vizsgálatai is alátámasztottak (részletesebben lásd Furnham, 1997) -hogy a felsorolt kategóriákkal jól 11

jellemezhető a személyek foglalkozási orientációja és személyiségi irányultsága, de emellett a tipológia jól alkalmazható a különféle munkakörök jellemzésére, illetve kategóriákba sorolására is. A 3. sz. ábrán ezt jelzik a hatszög-modellben feltüntetett tengelyek "dolgok-emberek"; "adatok-ötletek", amelyek arra utalnak, hogy az adott foglalkozásra melyek a meghatározó jellemzők, Így, a Holland-féle modell megfelelő elméleti-módszertani keretet ad a pszichológusok számára ahhoz, hogy az egyén és a munkakör pszichológiai vizsgálata alapján előre jelezzék a személy-munka megfelelés (kongruencia) mértékét, azaz tudományosan megalapozzák a pályaválasztást, illetve a munkakörre történő kiválasztást. Hangsúlyozni kell, hogy a munkaköri beválásnak -vagy úgy is fogalmazhatunk, hogy a sikeres munka-szocializációnak -csupán csak fontos előfeltétele a megfelelő pszichológiai kiválasztás (a személy-munkakör összeillés megvalósítása). Az embermunkakör kapcsolatnak annál pozitívabb lesz az eredménye, minél jobban "összecsiszolódik" a két összetevő a munkába állás kezdeti időszakában: nevezetesen az egyén is alkalmazkodik a munkához és a munkahelyi környezetéhez, de -bizonyos mértékig -maga a munkafeladat és a munkakör is "hozzáidomul" a dolgozóhoz, vagyis az egyén munkával kapcsolatos elvárásai érvényesülnek. Ez a foglalkozási szocializációs szakasz -ha a korábban jelzett előfeltételek biztosítottak -teszi teljessé a munkaköri beválást. Összegezve azt mondhatjuk, hogy a "P-J fit" koncepció következetes érvényesítése, (a munkakör pszichológiai profiljának kimunkálása, a pszichológiai módszereken alapuló kiválasztás, illetve a pszichológiailag megalapozott pályaválasztás) beválási előrejelzést ad egy munkavállalóról. A munka-tapasztalatok következményeként azonban a személy készségei fejlődnek, kiteljesednek, személyiségi jellemzői olyan irányban módosulnak, amely egyre teljesebb átfedést (kongruenciát) biztosít a személy és az adott munkakör között. E koncepcióban tehát a pszichológiai alkalmasság előrejelzése és a munkaköri szocializáció egymást feltételező és kiegészítő elemei a munkaköri beválásnak. A sikeres szocializációs folyamat az alábbiakban felvázolt négy fő feladat megvalósítását feltételezi egy munkaszervezetbe újonnan belépő egyéntől (Morrison, 1993): a) Betanulás a munkába (task mastery) -az előírt munkaköri követelményeknek megfelelően, az egyénnek el kell sajátítania azokat a szükséges ismereteket, illetve ki kell fejlesztenie mindazokat speciális készségeket, amelyek nélkülözhetetlenek a munkafeladat eredményes végrehajtásához. b) Szerep-tisztázás (role clarification) -az egyén számára tudatosulnia kell annak, hogy vezetői és munkatársi környezete milyen elvárásokat támasztanak vele szemben, vagyis világossá kell válnia számára annak, hogy milyen szerepet (illetve szerepeket) kell betöltenie az adott szervezetben ahhoz, hogy megfeleljen a vele szemben megfogalmazódó elvárásoknak. Nem elég a szerepet csupán felismernie, hanem azzal azonosulnia is kell. c) Kultúraátvétel (acculturation) -az egyénnek meg kell ismernie, és el kell sajátítania mindazokat belső normákat, szokásokat, vélekedéseket, amelyek az adott szervezetre jellemzőek, amelyek a szervezeti kultúra alkotó elemeinek tekinthetők. Ha ez a sajátos szervezeti kultúra leképeződik az új belépő gondolkodásmódjában és visszatükröződik a magatartásából, illetve a környezetével való viszonyából, akkor eredményes "kultúraátvételről" beszélhetünk.

12

d) Társas-szervezeti integráció (social integration) -a sikeres szocializáció nélkülözhetetlen eleme az emberi kapcsolatok szélesítése és elmélyítése a szervezetben, amely a munkatársakkal történő kapcsolatépítés és kapcsolatfejlesztés során valósul meg.

5.3. A szocializációs folyamat jellemzése A 70-es évek munkapszichológiai szakirodalmában számos olyan tudományos munkát találunk, amelyekben a szerzők (Buchanan, 1974; Porteretal, 1975; Feldman, 1976; Schein, 1978) a szervezeti szocializáció folyamatát írják le, némileg eltérő felfogásban és különböző nézőpontokból. E modellek közös sajátossága azonban az, hogy a szocializációs folyamatot -az egyén pályaválasztási döntésétől kezdődően, a szervezeti beilleszkedéséig -három nagyobb szakaszra tagolják. A következőkben vázlatosan ismertetjük a két leginkább ismert megközelítést, amelyek közül az első D. Feldman, a másik pedig E. Schein nevéhez kötődik. 5.3.1. Feldman modellje a szervezetbe történő beilleszkedésről Feldman (1976) a szervezetbe történő belépés, illetve beilleszkedés folyamatát három egymásra épülő szakasszal írta le. Ezeket a szakaszokat frappáns angol kifejezésekkel ("getting in "; " breaking in "; "settling in ") jellemezte. A szervezeti beilleszkedés egyes fázisainak tartalma az alábbiakban foglalható össze: a./ Előzetes szocializáció -("getting in") A szocializáció folyamata az új belépő számára tulajdonképpen már a munkába állás megkezdése előtt elkezdődik. Minden munkát vállaló egyén nem teljes körű és csak bizonyos mértékig megalapozott információkkal rendelkezik az új munkájáról, a leendő munkahelyéről. Természetes tehát, hogy az illető ezekre az információkra alapozza elvárásait a leendő munkájával, munkahelyével kapcsolatban. A munkáról, a munkafeltételekről és a követelményekről előzetesen rendelkezésre álló információk azonban rendszerint hiányosak és torzak. Sajnos gyakori tapasztalat az, hogy munkaerőtoborzás során szándékosan felnagyítanak, vagy kedvezőbb színben tüntetnek fel bizonyos dolgokat, míg fontos információkat mellékesen kezelnek, vagy elhallgatnak a jelöltek elől. Ebből következően, az egyénben kialakuló előzetes kép a munkáról, valamint előzetes elvárásai és elképzelései a munkakörhöz kapcsolódó tényleges követelményekről és lehetőségekről is gyakorta irreálisak lesznek. A szocializáció első szakasza tehát e hamis munka/pályakép korrekcióját, vagyis a munkával kapcsolatos reális elvárások kialakítását jelenti. b./ Alkalmazkodás -("breaking in") A munkába állás első és gyakran a legnagyobb pszichikus megterheléssel járó fázisa a munkafeladattal és a munkakövetelményekkel való szembesülés, azaz a munkába történő bevezetés, a "beavatás". A munkavégzés elsajátításának kezdeti időszaka a jól előkészített és megszervezett betanítási folyamattal jelentősen könnyíthető és rövidíthető. A sok helyütt tapasztalható formális megoldás, amikor egy régebbi, nagy gyakorlattal rendelkező dolgozó "pótfeladatává" teszik az új belépő betanítását, azonban rendszerint csak olyan látszatmegoldás, amely nem jelent igazi támogatást az első időszak nehézségeinek leküzdésében. Az új munkahelyre kerülés pillanatától kezdődően az egyén körül fokozatosan kialakul és egyre differenciáltabbá válik egy olyan formális és informális "kapcsolati háló", 13

amelyet a személyközi kapcsolatok, a munkatársakkal (főnökkel, beosztottakkal, stb.) történő kommunikáció és az ennek eredményeként kiépülő interperszonális munkahelyi kapcsolatok alakítanak. A szervezeti beilleszkedés kritikus mozzanatát a szerepek tisztázása jelenti. Vagyis az, hogy egyén világosan felismeri-e azt, hogy milyen szerepet kell betöltenie a számára új szervezeti környezetben. Továbbá az is, hogy képes-e ezzel a szervezet által elvárt szereppel (szerepekkel) azonosulni és megfelelni a szervezeti elvárásoknak. Az új belépő rendszerint nagyon igyekszik elsajátítani az eredményes munkavégzéshez szükséges ismereteket és kifejleszteni a szükséges feladat-specifikus készségeket, hogy képes legyen mielőbb és minél magasabb színvonalon megfelelni a teljesítménykövetelményeknek. Fontos számára az, hogy milyen visszajelzéseket kap munkatársaitól és vezetőitől az általa végzett munkáról, munkateljesítményéről. A sikeres szervezeti szocializáció fontos feltétele az, hogy teljesítmény önértékelése és a szervezet által történő értékelése között kellő összhang legyen. Amennyiben a két értékelés között eltérés mutatkozik, az összhang megteremtése érdekében az egyénnek kell a saját szubjektív értékelését a szervezeti (objektív) értékeléshez igazítania. c./ Szerep betöltés és stabilizálás -("settling in") A szocializációs folyamat hányadik és egyben befejező fázisát az egyénnek a szervezeten belüli stabilizálódása~ a munkacsoportba, illetve a tágabb szervezeti környezetbe történő beintegrálódása jelenti. A szervezeti integrációnak és stabilizációnak a fő megnyilvánulási formái a következők: − Kölcsönösen elfogadottá válik és rögzül az egyénnek a beilleszkedési folyamat során kialakult szervezeti szerepe és státusza. − Az egyén képessé válik arra, hogy a munkahelyén keletkező feszültségeket, konfliktusokat kezelje és feloldja. − Képes megteremteni a munka világán kívüli érdeklődés (magánélet) és a szervezeti követelményeknek történő megfelelés harmonizációját. 5.3.2. Schein szocializációs modellje Schein (1978) modellje a szocializációs folyamatot szintén három szakaszra bontva mutatja be. E szakaszok tartalmát a felesleges ismétlődések elkerülése érdekében, csupán vázlatosan ismertetjük a következőkben. a./ Belépés • Megbízható és releváns információk keresése, kutatása. • Hibás elvárások teremtése mindkét fél (az egyén és a szervezet) részéről. • A munkakör választás rendszerint elégtelen és pontatlan információkon alapul. b./ Szocializáció • A szervezeti realitás elfogadása. Megküzdés a változással szembeni ellenállással. • A szervezeti normák és az egyéni szükségletek összehangolása. • A szervezet értékeli (minősíti) az új belépő ("newcomer") teljesítményét. • Megküzdés vagy a túl sok bizonytalansággal, vagy a túlzottan szabályozott rendszerrel. c./ Kölcsönös elfogadás • A szervezeti elfogadás jelzései az új belépő felé.

14

• •

Az új belépő elkötelezettsége a szervezettel. Elkötelezettség a munkával.

Mint látható, a munkaköri ( -helyi) szocializációs folyamat leírását illetően ez a megközelítés sok hasonlóságot mutat az előző modellel. A szocializációs folyamat első szakaszára a nem eléggé megbízható és hiányos információkból adódó irreális elvárások felszámolása és a jelentős részben ebből fakadó nehézségek leküzdése a jellemző. A második szakaszt a szervezeti és egyéni elvárások összehangolása, valamint a szubjektív és az objektív teljesítményértékelés közötti összhang megteremtése jellemzi, míg a harmadik szakasz jellemző sajátossága az egyén szervezeti elfogadása, a munkacsoport teljes körű és jogú tagjává válása, valamint az egyénnek a munkája és a szervezet iránt kialakuló erős elkötelezettsége.

5.4. A sikeres munkaköri/munkahelyi szocializáció elősegítése Az eddigiekben elsősorban arról volt szó, hogy mi jellemzi a sikeres szocializációt és milyen előfeltételek szükségesek ehhez. Nem hangsúlyoztuk eléggé azokat a nehézségeket, amelyekkel szinte minden új belépő szembesül, amelyekkel való megküzdés jelentős erőfeszítéseket igényel, amely néhány hónapos küzdelem után esetleg kudarccal végződik a fiatal munkavállaló számára, különösen akkor, ha mindezek felkészületlenül érik és ha nem kap hatékony belső támogatást a munkahelyi beilleszkedéséhez. A fejlett nyugati világban, ahol a pályalélektan gyakorlati alkalmazásának már sok évtizedes tapasztalatai halmozódtak fel, az iskolából a "munka világába" történő átmenet szervezett módon történő segítését, az intézményesített pályatanácsadást valamint a minden fontos mozzanatra kiterjedő és korrekt (az előnyös és hátrányos aspektusokat egyaránt bemutató ) informáláson alapuló munkaerő toborzást tekintik a sikeres szocializáció egyik legfontosabb támogató eszközének. Wanous (1992), Feij (1998) és mások kutatásai bizonyítják, hogy a személynek a munkakörrel, munkahellyel kapcsolatos előzetes elképzelései, illetőleg az előzetes szocializáció időszakában kialakult elvárásainak realitása meghatározó jelentőséggel bírnak a későbbi foglalkozási szocializációs folyamat sikerességében, az egyénnek a szervezet iránti elkötelezettségében és munkával való elégedettségében. Emiatt rendkívül fontosnak tartják a leendő munkavállalók korrekt és minden részletre kiterjedő, alapos tájékoztatását a munkaerőpiacról, a betöltendő munkakörökről, az egyes foglalkozások, pályák sajátosságairól, általános és speciális követelményeiről. Ennek főbb eszközei, a munkaköröket interaktív multimédia eszközökkel bemutató ún. ,Job preview" programok, a fiatalok önismeretét és pályaismeretét bővítő Interneten elérhető programok, továbbá a pszichológus és más humán szakemberek szolgáltatásait kínáló, jól felszerelt pályatanácsadó intézményhálózat, stb. Ez a rendszer különös figyelmet fordít azokra a fiataloknak a támogatására ( orientálására, átképzésének elősegítésére), akik az iskola befejezése után nem tudtak elhelyezkedni, vagy átmenetileg munkanélkülivé váltak. A munkaköri/munkahelyi szocializációt megkönnyítő és támogató eszközök másik csoportját a különféle beilleszkedési programok jelentik, amelyek kidolgozása és megvalósítása a humánpolitikával foglalkozó részlegek fontos feladata. Ez az emberi erőforrással történő gazdálkodás kiemelt jelentőségű területe, amely a szervezetbe újonnan belépök széles körű és részletes tájékoztatásán túl, mindenekelőtt az átgondolt 15

és gondosan kivitelezett képzési stratégia keretében realizálható. Mindez olyan képzési politika megvalósítását jelenti, amely az új belépő számára biztosítja azt, hogy koncentráltan és a felnőttoktatás didaktikai kereteibe ágyazottan sajátíthassa el a munkájához szükséges ismereteket, és szerezhesse meg a kezdeti fontos munkatapasztalatokat, továbbá hatékonyabban tudja kifejleszteni az eredményes munkatevékenységhez szükséges készségeit, és nem utolsó sorban azt is, hogy folyamatosan és szervezett módon kapjon visszajelzést az előrehaladásáról, a teljesítményéről. A felgyorsult ütemű technológiai fejlődés és gyors piaci változások következtében egyre nagyobb szerep és felelősség hárul a munkahelyi képzésekre. Ha munkahelyi képzések világát vizsgáljuk, jól látható, hogy ma már az eredményes munkahelyi képzési programok alapvetően nem a tradicionális tantermi oktatáson alapulnak, hanem a felnőttoktatás kívánalmaihoz jobban idomuló, egyénileg biztosított, vagy munkahelyi kiscsoportos forma kereteiben szervezett (esetleg távoktatással kombinált) készségfejlesztő programokon. Ezekben képzési formákban jobban érvényesül valódi munkahelyzetet modellező "learning by doing" alapelv és az ilyen munkahelyi képzések jelentős mértékben építenek az egyének korábbi (munka)tapasztalataira, meglévő készségeire és azokat igyekeznek összekapcsolni (integrálni) az új munkával, az új kihívásokkal. A beilleszkedést támogató akciók sorában fontos helyet foglalnak el azok a -többnyire a szervezetfejlesztési programokba ágyazott -pszichológiai tréningek is, amelyek a szervezeti beilleszkedéssel szükségszerűen együtt járó pszichoszociális megterhelés mérséklésére és a személyes hatékonyság növelésére hivatottak. E programok révén az egyén önismerete bővül, jobban megismeri azokat a saját személyes erőforrásait, amelyek mobilizálásával képes lesz hatékonyabban kommunikálni, munkatársi kapcsolatait szélesíteni és fejleszteni, és eredményesen feloldani a munka során keletkező konfliktusokat. E programok eredményes megvalósítása azonban nem kampányszerű megoldást feltételez, hanem nagyon gondos helyzetelemzést és szervezeti "testreszabást" igényel, valamint pszichológiai kompetencián alapuló szakszerűséget követel.

5.5. Összefoglalás A munka-szocializáció egyaránt jelenti az új belépőnek a munkaköri követelményekhez való sikereses alkalmazkodását (munkaköri beválását), valamint a munkacsoportba és a tágabb munkaköri környezetben való -kölcsönös megelégedettségen alapuló beilleszkedését (szervezeti szocializációt). Ha a szocializációs folyamatot tágabban értelmezzük, abba beletartozik a munkába állást megelőző időszak, az ún. előzetes szocializáció is, amely a fiatal munkavállalóknak a munka világába történő belépését készíti elő, és amelynek ugyancsak fontos szerepe van a későbbi eredményes foglalkozási szocializációban. A munkahelyi szocializáció lényege szociálpszichológiai megközelítésben az, hogy az egyén tapasztalati alapon kialakít -önmaga számára -a szervezetről egy olyan "kognitív térképet", amely szubjektíven tükrözi az adott szervezet belső struktúráját és kapcsolati erőterét, és ebben elhelyezi önmagát. Továbbá átértékeli és a szervezet fejlődési dinamikájához igazítja a saját karrierjének rövid- és hosszabb távú időléptékét, valamint megtalálja azt a szerepkört, ame1lyel azonosulni képes és amely kielégíti a szervezeti környezete elvárásait. 16

A szocializáció egyik fontos előfeltétele a "személy-munka megfelelés" megvalósulása, amely a korrekt informáláson alapuló munkaerő toborzással, a szakszerű pályatanácsadással és a pszichológiai alkalmasság vizsgálatokra épülő személyzet kiválasztással segíthető elő. A pszichológiai kiválasztást megalapozó egyik elméleti mode1l (Ho1land, 1973) arra a feltételezésre épül, hogy az emberek konzisztens módon, a személyiségükhöz leginkább i1lő foglalkozási típusokat preferálják, tehát a sikeres szocializáció érdekében a tanácsadó szakembereknek (pszichológusoknak) azt a választást ke1l elősegíteniük, amelyben az adott személy és a munkakör pszichológiai sajátosságai a legjobban összei1lenek. A különböző munkapszichológiai elméleti megközelítések szerint, a munkahelyi szocializáció folyamata három fő szakaszra bontható: az elsőt a reális helyzetkép kialakulása je1lemzi, a másodikat az új szerepkörrel való szembesülés és azonosulás, míg a harmadikat a szűkebb és tágabb szervezeti környezetben történő integrálódás. Ezt a folyamatot különböző célú és formájú -munkahelyen kívüli és munkahelyen belüli bei1leszkedést támogató programokkal lehet eredményesebbé és hatékonyabbá tenni, amelyek sikeres megvalósítása a humán erőforrással gazdálkodó és az emberi erőforrás fejlesztéséért felelős szakemberek összehangolt munkáját feltételezi és igényli.

5.6. Ellenőrző kérdések: 1. Mi az előzetes szocializáció tartalma? 2. Mit értünk Maanen (1977) nyomán azon, hogy az "egyén elhelyezi önmagát a szociális térben és időben"? 3. Mi a "személy-munka megfelelés" koncepció lényege? 4. Mi az elméleti alapja és a gyakorlati jelentősége Ho1land (1973) foglalkozási személyiség tipológiájának? 5. A sikeres munka-szocializáció milyen feladatok teljesítését igényli egy munkaszervezetbe újonnan belépőtől? 6. Mi a hasonlóság és különbség Feldman (1976) és Schein (1978) szocializációs mode1ljei között? 7. Melyek a szervezeti integráció és stabilizáció főbb ismérvei? 8. Milyen módon lehet támogatni és elősegíteni -munkahelyi és munkahelyen kívüli programokkal -az eredményes munka-szocializációt?

17

Szatmáriné Dr. Balogh Mária:

6. FEJEZET: MUNKAHELYI KÉPZÉS SZEREPE A VÁLLALAT ALKALMAZKODÁSÁBAN A munka- és a munkakörtervezés, a munkaerő-gazdálkodás, a toborzás és kiválasztás, valamint a teljesítményértékelés menedzselése mellett a humánerőforrás menedzser egyik legfontosabb tevékenysége a meglévő személyzet fejlesztése ill. az erről való gondoskodás. A személyzetfejlesztési eljárásokon belül a különféle képzések jelentős arányt képviselnek. Alapvető céljuk az, hogy az alkalmazottakat felkészítsék a még magasabb színvonalú teljesítésre, vagy a meglévő készségek fejlesztésén keresztül lehetővé tegyék a korábban nem alkalmazott tevékenységek megismerését és begyakorlását. A képzési folyamatok a szervezet környezethez való jelenlegi és jövőbeli rugalmas alkalmazkodását szolgálja. A munkahelyi képzés ezért egyre inkább kulcsfontosságúvá válik a vállalatok életében, amelynek menedzselése és összefogása a HR vezető feladata. A továbbiakban a képzési folyamat mentén tárgyaljuk a HR menedzser alapvető képzési feladataihoz szükséges ismereteket.

6.1. Képzési szükségletek és igények feltárása a szervezetben A képzési igények felmérése jóval fontosabb, mint az adott oktatási technika megválasztása (bár az oktatók ez utóbbira lényegesen nagyobb hangsúlyt fektetnek). A képzési folyamat felmérése általában három lépéses folyamat: 1. A szervezet környezetének és magának a szervezetnek a vizsgálata, azaz annak megállapítása, hogy a szervezeten belül milyen oktatásra van szükség. 2. Tevékenység-elemzés: a képzés tartalmának meghatározása, annak figyelembevételével, hogy az alkalmazottaknak milyen ismeretek, tudás birtokában kell lenniük annak érdekében, hogy munkájukat, feladatukat hatékonyan tudják ellátni. 3. Személyre irányuló vizsgálat: annak megállapítása, hogy egy adott személynek milyen képességek, tudás, attitűd birtokában kell lennie ahhoz, hogy munkakörét megfelelő hatékonysággal tudja ellátni és ehhez képest melyekkel rendelkezik a jelenben. 6.1.1. Képzési szükségletek feltárása a környezeti változások felmérése és szervezetelemzés útján A szervezetelemzés kísérlet a teljes szervezet működésének megértésére. Az elemzés első szempontja következhet a szervezet környezetéből, annak jövőbeli alakulásából és az ahhoz való alkalmazkodásból: • Milyen változások várhatók a szervezet környezetében? • A várható környezeti változások és a vállalat elemzése alapján milyen jövőkép, célképzet, stratégia vezethet eredményre? • Ehhez milyen ismeretekre, képességekre, hozzáállásra ( értékelő viszonyulásokra azaz attitűdökre ), gondolkodási és viselkedési stílusra lehet szükség a vezetők és a különböző területeken dolgozó beosztottak körében a jelenben és a jövőben? A kapott adatokat kivetíthetjük a jövőre nézve annak megállapítása érdekében, hogy hány és milyen jellegű, képzettségű, kompetenciájú alkalmazottra lesz majd szükség a feladatok ellátásához. Így a létszámterveken túl a fejlesztési terveket is elő tudjuk készíteni.

18

Az elemzés irányulhat a szervezet jelenlegi állapotára is: A szervezet vizsgálata a teljes szervezet elemzését jelenti: céljai, erőforrásai, eszközök az erőforrások felmérésére, módszerek a céljai megvalósítására. (Az elemzésnek ezen a szintjén nem foglalkoznak az emberek egyéni képzési igényeivel, ezt majd a működési és a személyzeti vizsgálat során végzik el.) A szervezet egészét érintő kérdéseket tekintik át, azt kutatják, milyen oktatással lehet ezeket a problémákat megoldani. A személyzetfejlesztési szükségletek meghatározásához hozzásegítenek olyan eljárások, amelyekkel a szervezeti cél elérését gátló tényezőket vizsgáljuk meg: az elfogadhatatlan hibákat és a pazarlást, a gyenge vezetést és kontrollt, az egyenetlen munkaelosztást, a munkatársak nagymértékű fluktuációját, az elvárt szint alatti teljesítményt, a munkabiztonság lazulását stb. Ezeknek jelentős részét képzéssel önmagában nem elégséges kezelni, át kell gondolni az egyéb szervezeti szintű beavatkozások lehetőségét és szükségességét is, de gyakran előfordul, hogy a személyzetfejlesztésnek -és azon belül a képzésnek -komoly szerepe lehet a gátak kiküszöbölésében. Tekintsük át, hogy mikor lehet szükség személyzetfejlesztésre egy vállalaton belül! 1. Változások a vállalat környezetében: • új törvényi környezet • hatósági követelmények változása • változó vásárlói igények • a konkurencia viselkedése módosul • új technológiák jelennek meg • helyettesítő termékek felbukkanása a piacon • a beszállítók viselkedésének változásai • új vezetési módszerek megjelenése • globalizáció hatásai, • iparág átstrukturálódása stb. 2. Problémákat jelző környezeti visszajelzések: • növekvő vásárlói panaszok, a piac szűkülése • a vállalat romló image-ja • a kereskedelmi hálózat zavarjelzései stb. 3. Változások a szervezeten belül: • új tulajdonos megjelenése • a stratégia változtatása • sok új alkalmazott felvétele • strukturális átszervezés: sok áthelyezés és/vagy előléptetés, új munkakörök megjelenése, munkakörök gazdagítása • új humán vezetési rendszerek bevezetése • új technológia bevezetése és az ahhoz szükséges berendezések használatának szükségessége stb. 4. Problémák a szervezeten belü1: • tapasztalt munkatársak önkéntes kilépése a vállalattól • szaporodó konfliktusok • romlik a hangulat, a légkör • nő a megbetegedések száma • teljesítményromlás 19

• •

munkabiztonság romlása szaporodó balesetek stb.

A változások vagy problémák feltárása után rendszerbe foglalhatjuk az adatokat a következő táblázat segítségével: Változás vagy probléma

Kit, kiket érint?

Igény / új / módosított feladat

Szükséges kompetenciák

Ez alapján már tudjuk, hogy a személyzeti átvilágítást, a szervezetben rendelkezésre álló emberi erőforrás helyzetének elemzését milyen szempontok alapján végezzük el, ill. a korábbi szempontokat melyekkel egészítsük ki. 6.1.2. Munka(kör)-elemzés, kompetencia-elemzés és az oktatás tartalmának összefüggései A tevékenység-elemzéssel azt mérik fel, hogy az adott munka vagy feladat milyen kívánalmakat támaszt végzőjével szemben, függetlenül attól, hogy azt ki látja el. Meghatározza, hogy mit kell az alkalmazottnak csinálnia ahhoz, hogy feladatát megfelelően végezze el. A tevékenység-elemzés az előbbinél közvetlenebbül foglalkozik azzal a kérdéssel, hogy mi legyen a képzés tartalma. A tevékenység-elemzés segít a képzési célok azonosításában. A tevékenység-elemzés a meglévő vagy feltételezett feladatokkal vagy a feladatrendszerekkel leírt munka elvégzésével kapcsolatos adatok rendszeres és módszeres gyűjtésének módja. Célja, hogy azonosítsa, mire kell egy alkalmazottat megtanítani, hogy feladatát vagy munkáját el tudja végezni. A tevékenység-elemzés -Muchinsky (1989) szerint -a következő információkat szolgáltatja: 1. A munka vagy feladat elvégzésének standard követelményei, amelyek a munka eredményére vonatkoznak. Általában az eredmény valamely minőségi jellemző adott időegységre vonatkoztatva. A vezetés dönti el, hogy ezt a teljesítményt miként határozza meg. A kitűzött teljesítmény standardok nélkül nem lehetne megmondani, hogy a képzés eredményes volt-e vagy sem, azaz a dolgozók teljesítménye megfelel-e a követelményeknek. (Természetesen a kevésbé összetett, rutinszerű munkavégzés esetén ezeket könnyebb meghatározni, a magas szellemi tartalmat igénylőknél jóval nehezebb vagy lehetetlen. ) 2. A munka vagy feladat végzésével kapcsolatos tevékenységek, a feladatok azonosítása. Egyes feladatok elvégzése jobban befolyásolja az átlagos teljesítményt, míg mások kevésbé. A tevékenység-elemzéssel felmérik az összes elvégzendő feladatot és értékelik az átlagos munkateljesítményre gyakorolt hatását. Ez a tevékenység lehet a munka végzőjének megfigyelése, kikérdezése elvégzendő feladatairól, a munka során végzett tevékenységek szisztematikus feljegyzése stb. A feladatokat ezek után a teljes teljesítmény részeként értékelik, és az egyes résztevékenységek jelentőségét a munka egészére nézve meghatározzák. 3. Az egyes feladatok teljesítésének módja: Annak meghatározása, hogy ezeket a tevékenységeket miként kell ellátni. Az előző lépésben azt azonosították, hogy mit 20

csinálnak, ebben a lépésben azt, hogy hogyan. Megmérik például azt, hogy egy-egy mozdulat végrehajtására mennyi idő kell és hogy ez milyen hatással van a munkateljesítményre. 4. Az alkalmazottól elvárt viselkedés annak érdekében, hogy feladatát el tudja látni. A tevékenység-elemzés utolsó lépése azon képességek, tudás, és hozzáállás vizsgálata, amelyek szükségesek a munka elvégzéséhez, amelyet az alkalmazottaknak el kell sajátítaniuk. A munka minősége szabja meg ezen alkotóelemek mennyiségét. Olyan munkakörökben, ahol a teljesítmény-követelmények növekednek és a munkatevékenység egyre összetettebbé válik, a probléma kezelése sokkal nehezebb. Néhány területen, mint például a számítástechnika, a technológiai követelmények gyorsan változnak, egyre nagyobb jártasságot igényelnek. Így a munka végzőjét folyamatosan kell képezni annak érdekében, hogy a munkája által támasztott követelményeknek meg tudjon felelni. E területen dolgozókat folyamatosan kell tovább képezni már annak érdekében is, hogy tudásukat, ismereteiket szinten tarthassák, és ekkor még nem beszéltünk a jövőre való felkészítésről. Sokféle munka- és feladatmegosztás jöhet létre egy szervezeten belül. A különböző munkakörökhöz tartozó tevékenységek teljesítése megkövetel egy sor ismeretet, készséget, eszközhasználati tudást, attitűdöt. Általában az adott munkakört sikeresen betöltő munkatársak tudják legjobban meghatározni ezeket az ún. "kompetenciákat" ("hozzáértéseket"), ezért érdemes őket egyénileg (interjúk) vagy téma-centrikus csoportos foglalkozás keretei között megkérdezni. 6. 1. 3. Képzési szükségletek és igények összegyűjtésének módjai Ha tudjuk, hogy milyen kihívásoknak kell a vállalatnak megfelelnie, ha átvilágítottuk a működést és levontuk az egyének szükséges kompetenciáira vonatkozó következtetéseket, ismerjük a szakmai tevékenység által megkövetelt "hozzáértéseket", akkor a személyzeti erőforrások átvizsgálása már nem tűnik bonyolult feladatnak. A személyzeti audit egyéb szembonjai lehetnek még: • • • • • • • • •

a szervezet hatékonyságának mutatói, lebontva csoportokra, egységekre (ha lehetséges ) demográfiai adatok, beleértve a kor szerinti megoszlást és a fluktuációt, a vállalatnál töltött idő (lojalitás, elköteleződés), a munkaerő költsége, elszenvedett vagy okozott balesetek száma, hiányzások száma, munkajogi védelem alatt áll-e az illető, a teljesítményértékelés eredménye, a termék vagy szolgáltatás minősége a visszajelzések alapján stb.

Ezeket a mutatókat nemcsak a továbbképzési szükségletek meghatározása céljából gyűjthetjük. Csak képzéssel a vállalat egy adott mutatóját nem is lehet megváltoztatni. A képzés azonban a változtatás egyik jelentős eszköze lehet. A fejlesztési szükségletek elemzéséhez szükséges információk gyűjtését segítik még a 21

következő eljárások, amelyek a jelenlegi kompetencia bázisra utalhatnak: • a munkavégzéshez szükséges tudásszint tesztelése, • a teljesítménytesztek eredményei, • a pszichológiai, mozgást mérő műszeres vizsgálatok eredményei, • események kivizsgálásának jegyzőkönyvei, • írásos vezetői jelentések a teljesítményről, • vezetők megkérdezése, • megfigyelés munkavégzés közben, • kérdőíves felmérés, • adatok vizsgálata (értékelési dokumentáció, baleseti jegyzőkönyv, rendszerdokumentáció, felülvizsgálatok eredményei, és más különböző mutatók), • korábbi képzésekkel kapcsolatos észrevételek a beválásról, az új készségek hasznosíthatóságáról. Vigyázzunk arra, hogy ne egyféle szempontból, egyféle eszközzel végezzük el a személyzetfejlesztés iránti szükséglet feltárását, mert nagyon egyoldalú, ezért kevésbé érvényes eredményeket kaphatunk, ugyanakkor fontos információk nem juthatnak el a döntéshozókhoz. Figyeljünk arra is, hogy pontosan határozzuk meg, hogy az egyes munkavállalók miért nyújtják az adott a teljesítményszintet vagy nem tartanak be egy előírást. (Többféle oka lehet a gyengébb teljesítménynek: a feladat pontos ismeretének hiánya, képességhiány, motiválatlanság, vagy helyzeti -a személy hatáskörén kívül eső tényezők.) Nem minden esetben kezelhető képzéssel a probléma, lehet hogy más, szervezeti szint beavatkozásra van szükség az oki kezelés céljából (pl.: munkaszervezés módosítása, feladatmegfogalmazás pontosítása, feltételrendszer megváltoztatása stb.). Személyzetfejlesztési igényeknek nevezzük a tudatos szinten felfogott, azonosított és megfogalmazott kéréseket a humánerőforrás menedzsment irányába az egyes munkavállalók fejlesztése érdekében. Optimális esetben a munkavállaló és a közvetlen vezető közötti teljesítményértékelő megbeszéléseken hozott közös, fejlesztésre vonatkozó döntéseken alapul. A megfogalmazott igények néha szűkebb spektrumot fognak át, mint amennyi képzési szükségletet tudnak azonosítani azok a szakemberek, akik a szervezet hosszú távú stratégiájából kiindulva mérik fel a jövőben szükséges kompetenciákat. 6.1. 4. A szervezeti stratégiából adódó emberi erőforrás (Human Resource) stratégia A környezet és a cég elemzése, a jövőkép, a célképzet, a vállalati stratégia, a kompetenciák felmérése és a fejlesztésre vonatkozó szükségletek elemzése alapján meghatározható a vállalati stratégia, amelyre épülhet az emberi erőforrás stratégia. Ebben ki kell térni arra, hogy milyen ismeretekre, képességekre, hozzáállásra ( értékelő viszonyulásokra, azaz attitűdökre ), gondolkodási és viselkedési stílusra lehet szükség a vezetők és a különböző területeken dolgozó munkatársak körében a jelenben és a jövőben, és ezek milyen erőforrások mozgósításával teljesíthetőek. A tartalmon túl (mit?) az időtávot (mikor, mikorra?) is érdemes megjelölni, hogy a fejlesztés ütemezhető legyen. A szervezeti stratégiához, így a humánerőforrás stratégiához illeszkedik a humánerőforrás politika, amelynek fontos része a képzési politika. Arról szól, hogyan és milyen mértékben járuljon hozzá a képzés a kívánt módosításokhoz, a szervezet fejlődéséhez. 22

A képzési politikának meg kell fogalmaznia azt, hogy mi a képzés szerepe abban stratégiában, amely az egyén és a szervezet integrációjára törekszik. Meg kell fogalmaznia, hogy melyek a képzés legfontosabb céljai és a célokhoz illeszkedő követelmények, valamint hogy melyek a legfontosabb tartalmak. A követelményekhez igazodó, képzést szabályozó eljárások alapelvei szintén a képzési politika részét képezik. Nem csak az emberi erőforrás menedzsment és a képzési koordinátor (előadó, osztályvezető helyettes stb. ) dolga a képzési politika és a célrendszer kidolgozása. A felső szintű vezetőknek kell konszenzusra jutni és közösen elköteleződni a személyzetfejlesztési politika alapelveit illetően. A koordinátor dolga a szaktudást és módszertani ismereteket igénylő információgyűjtés, az előkészítés, a lebonyolításról való gondoskodás, valamint a hatásvizsgálat és a beszámolás, de a politika alakítása magasabb szinten kell történjen. Ennek a folyamatnak a kezelésében a HR vezető a leginkább kompetens személy . 6.2. Képzési programok tervezése A képzés tervezésekor át kell gondolnunk a következő témákat: • • • • •

Milyen célokat akarunk a képzés segítségével elérni? Mit tudunk a hallgatókról, tanulókról? Milyen tartalmat fogunk közölni és milyen szinten? Hogyan lehet a témát és a képzést leghatékonyabban strukturá1ni? Hogyan fog az oktató kommunikálni a tanítványaival? (közvetlen kommunikáció, internet, intranet, e-mail stb.) • Hogyan kívánjuk a tervezést értékelni? • Kik lesznek a kurzus vezetői, a team tagjai? A következőkben ezekhez igyekszünk egy-egy fontosabb szempontra felhívni a figyelmet. 6.2.1. A képzés célrendszere A képzések megtervezésekor fontos átgondolni, hogy mi lehet annak a szerepe az egyén és a szervezet integrációjában. Amikor egy-egy képzés céljait próbáljuk megfogalmazni, a célok öt szintjét vehetjük figyelembe (vö. Crozier, 1965): 1. Milyen viselkedést és hozzáállást várunk el a képzésben érintett résztvevőktől, a célcsoport tagjaitól? (Jelenlét, aktív részvétel, érzelmi bevonódás, elégedettség stb.) 2. Milyen tartalmat szeretnénk közvetíteni, amelyek elsajátításától elvárjuk, hogy az megjelenjen a képzés eredményeként? (Új készségek, újfajta látásmód stb.) A tartalom megjelöléskor azt is megfogalmazhatjuk, hogy: • pontosan mit lesz képes a jelölt megcsinálni a foglalkozás ill. kurzus végére (alany, állítmány, tárgy), • milyen feltételek között lesz képes erre, és • milyen kritérium (pl. szabvány) alapján lesz képes erre a cselekvésre? 3. Milyen munka-magatartás változást várunk el a résztvevőktől, azaz a tanultakat hogyan valósítsák meg, hogyan ültessék át a mindennapi munkavégzésbe? (Eszközök ügyesebb kezelése, elfogadóbb és türelmesebb kapcsolat a vevőkkel, a biztonsági 23

előírások pontosabb betartása stb.) 4. A képzés hatásaként milyen szervezeti folyamatok milyen irányú változását célozzuk meg? (Döntéshozatal, együttműködés a munkafolyamatok működtetésében, nagyobb biztonság, kevesebb baleset ill. esemény stb. ) 5. Milyen szervezeti értékek közvetítését, átadását tartjuk fontosnak? (Tolerancia, együttműködés fontossága, az élet és a munkavégzés minősége, munkabiztonság stb.) Minden képzés közvetít értékeket, de ezek ritkán fogalmazódnak meg tudatos szinten. Ha a közvetítendő értékek lényegesen eltérnek a cégben valójában érzékelhető értékektételezésektől, akkor az egész képzés hiteltelenné válhat, ill. a résztvevők rövid időn belül ki fogják fejezni azt a kívánságukat, hogy "először a felső vezetést kellene ide beíratni". A képzések mindig kisebb-nagyobb változásokat hoznak létre a szervezetben, ezért nem csak a lebonyolításukról, hanem az utóéletükről, a tanultak szervezeti életbe való beépítéséről, hasznosításáról is gondoskodni kell. Egyébként kidobtuk a pénzt az ablakon és a résztvevők is elégedetlenek, feszültek lesznek. A képzések és a közös tudás összerendezése a szervezetfejlesztés, a szervezeti tanulás legfontosabb eszköze. Mindezek a bennük résztvevő munkatársak bevonása, a szervezeti célok és az egyéni célok egyeztetése nélkül nem valószínű, hogy sikerülhet. A képzés célcsoportjainak meghatározása attól függ, hogy kiket érintenek a külső vagy belső változások, ill. a munkatevékenységekhez szükséges kompetenciákkal rendelkeznek-e a jelenben és/vagy a jövőben. Befolyásoló tényező az előképzettség és a munkatapasztalat különbségei, ill. az, hogy ki milyen hatósági vizsgákkal rendelkezik. A célcsoportok lehetnek: • • • • • • • •

új belépők felsőszintű vezetők középszintű vezetők közvetlen csoportvezetők adminisztratív területen dolgozók szakértők (pl.: minőségbiztosítási auditorok) eladással és/vagy szolgáltatással foglalkozók a termelést közvetlenül végzők stb.

A célcsoportok meghatározása után lehetséges a résztvevők még pontosabb megismerése a képzettségi szint, gyakorlat, motiváció, hozzáállás szempontjai alapján annak érdekében, hogy a képzési program minél inkább illeszkedjen a célcsoportok tulajdonságaihoz. A célcsoportok meghatározásakor egyre pontosabban megjelölhető, hogy hány munkavállalót érint a képzések valamelyike. 6.2.2. A résztvevők megismerése A képzésen résztvevők alaposabb megismerése nélkül kicsi az esély a sikeres képzés végrehajtására. Egyes jellemzők adódhatnak az életkori sajátosságokból -másképpen kell bánni a felnőttekkel és az idősebb felnőttekkel, mint a fiatal korosztállyal -egyesek 24

a szociológiai tényezőkből, és mások pedig az egyéni motivációkból. A tapasztalatok szerint a felnőttek tanulását a következő attitűdök és oktatási módszerek alkalmazásával tudják az oktatók sikeresen segíteni: • • • • • • •

a bizalom megnyerése, a kölcsönös tisztelet kivívása, a kérdezés és hozzászólás bátorítása, a korábbi ismeretekre, tapasztalatokra való támaszkodás, azok hasznosítása a tanulás során, önálló feldolgozás, saját tempó szerinti haladás, konkrét példák, a gyakorlati tevékenység gyakoroltatása, project munkák adása, önálló feladatvégzés egyedül és kiscsoportban, írott, könnyen elérhető segédletek kézbeadása (Warr, P. 1993)

Az egyéni jellemzők között az egyik legfontosabb az, hogy vajon képezhetők-e egyáltalán és milyen mértékben a jelöltek. (Az egyes előítéletekkel ellentétben viszont a képezhetőség nem biztos, hogy az életkor előrehaladtával párhuzamosan romlik. ) A szervezetek számára fontos, hogy a munkavállalói~ sokáig megőrizzék tanulási képességüket és a technológiai fejlődést követni tudják. Ha egy-egy munkavállaló megtanulja munkatársai tevékenységét, a szervezeti rugalmassághoz járulhat hozzá azzal, hogy helyettesíteni tudja a másikat, vagy be tud állni a másik mellé dolgozni túlterhelés esetén. A tanulási képesség, a nyitottság és a sokoldalúság a változó környezetben előnyt jelent a vállalaton belül és az egyén számára a munkaerőpiacon is. Legnagyobb hátrányban azok a munkavállalók vannak, akiknek az utóbbi tíz évben nem volt módjukban tanulni még akkor sem, ha a önmaguk motiváltak lettek volna erre. 6.2.3. A képzés tartalma A képzés céljainak és célcsoportjainak meghatározása után szükség van a képzés tartalmának, azaz annak pontosítására, hogy milyen ismereteket, képességeket, készségeket fejlesszen a résztvevőknél ill. milyen viszonyulási mintákat és értékeket adjon át. Ezeknek a csoportjait tekintjük át röviden. A.) Tanulási készségek Az iskolák és más képzőhelyek többsége nem céltudatosan járul hozzá a tanulási technikák kifejlesztéséhez és elsajátításához, az önálló problémamegoldáshoz. A képzéseken résztvevők még a módszertanilag egyre gazdagodó környezetben is úgy érezhetik, hogy magukra maradnak tanulási problémáikkal. A tanulás örömtelenségét részben ez okozza, hiszen ebből következik, hogy nem jutnak elegendő sikerhez. Pedig a tanulási siker a személyiség harmonikus fejlődéséhez fontosabb még a megszerzett tudásnál is. Az elmúlt évek keserű tapasztalatai vezették rá a szakembereket, hogy a tanulás tanítása és a tudatos képességfejlesztés érdekében tananyagokat és fejlesztési programokat alakítsanak ki, ill. adaptáljanak más kultúrákból. (Oroszlány Péter, 1994) A tanulás tanulásának fejlesztése a következőket foglalja magába: • •

a kialakult tanulási minták és szokások megismerése, tudatosítása ( önismeret ), a tanulás alapelveinek, a tanulási módszereknek és technikáknak az elsajátítása és gazdagítása (kompetencia fejlesztés), 25

•

a feladatokhoz, problémahelyzetekhez illeszkedő eljárások kiválasztása a leggazdaságosabb elsajátítás érdekében.

B.) Kulcsképességek A képzés tartalmának meghatározásához nagy segítségünkre lehet az ún. "kulcsképességek" figyelembe vétele, amelyekre a szakismereten és annak alkalmazásán kívül legtöbb munkaterületen egyre növekvő mértékben szükség lehet (Dieter Mertens 1989). A hagyományos szakmai ismereteken túl minden esetben el kell sajátítani olyan képességeket, készségeket és attitűdöket, amelyek segítik a rugalmas reagálási képességet, mozgékonyságot. Négy alapformáját ismerjük: •

• •

•

"Alapképességek": sokféle helyzetben alkalmazható általános képességek, mint a logikus elemzés, a kreatív problémamegoldás, indoklási és értékelési képesség, együttműködés a munkavégzés során, kommunikációs képesség, felelősségvállalás, önállóság stb. "Horizontális képességek": ezek segítségével az egyén önállóan tudja tágítani látókörét információk beszerzése és feldolgozása által, például kézikönyvekből, internetről, szakmai kapcsolatok mentén a tapasztalat- megosztás útján stb. "Szélességi elemek": egy-egy szakmában gyakran használt készségek, amelyeknek módszertani vonatkozásuk van és jól mérhető az alkalmazás eredménye. Ilyen bizonyos eszközök használata, előírások ismerete és azokhoz való igazodás képessége. (Például a Human Resource Management területén dolgozóknál az aktuális munkajogi szabályozás ismerete és használata. ) Különbségek, "szakadékok" kezelésének képessége (ún. évjárat-tényezők), amelyek a másik generáció, a más kultúrából származók, más neműek és a mi tudásunk, attitűdjeink különbségeinek kezelését segítik. A konfliktuskezelést és az eltérésekkel való bánásmódot érthetjük ide.

Tipikus kulcsképességek: • • • • • • • • • •

együttműködés kommunikáció kezdeményező készség és kapcsolatteremtés tudjon teamben dolgozni önállóság és teljesítőképesség problémamegoldás kreativitás, rugalmasság felelősségvállalás tanulás és gondolkodás indoklás és értékelés

Nem teljesen támaszkodhatunk a szervezeten kívüli -egyre inkább csak az általános felkészítésre vállalkozó -képzések esetleg később beérő hatásaira. Ha úgy ítéljük meg, hogy az adott szervezetnél feltétlenül szükség van/lesz a "kulcsképességek" működtetésére, akkor ezeket a fejlesztési tervek között szerepeltetni érdemes.

26

C.) Szakmai ismeretek és készségek A szakmai feladatok teljesítéséhez közvetlenül szükséges ismeretek, az anyag- és eszközhasználathoz kötődő módszertani tudás bővítése. Ezek használata a legtudatosabb, ezért a fejlesztésük fontosságát a vezetők és a munkavállalók is legkönnyebben belátják. Lehetnek felfrissítő, kiegészítő vagy teljesen új technológiát betanító jellegű képzések. D.) A szakma alkalmazásához szükséges egyéb ismeretek, készségek A szakmunkások bizonyos rétegeitől is már megkövetelik, a diplomával rendelkezők számára pedig már elengedhetetlen a legalább alapfokú számítógépes felhasználói programok kezelésének ismerete és legalább egy idegen nyelv birtoklása. Lehet valaki szakmailag bármennyire jól felkészült, ezek nélkül -mint munkavállalónak -a munkaerőpiaci lehetőségei egyre inkább beszűkülnek. A speciális, magas tudástartalmú technológiákat alkalmazó vállalatoknál természetes követelmény a számítógép alkalmazói szintű használata és az angol nyelv ismerete. E.) Személyiségfejlesztés és a társas készségek fejlesztése Fejlesztésük csak tapasztalati tanuláson keresztül, tréningek útján lehetséges. (Jegyzetünk következő fejezetét ezen módszer ismertetésének szenteljük.) Lényege, hogy a személyiség sokkal inkább formálható és a képességek, készségek sikeresebben fejleszthetők csoportos helyzetben a csoportdinamikai eszközök felhasználásával. A csoportban létrejött saját döntések hatására a tagok viselkedésváltozása messze meghaladja a felvilágosításnak mind az egyéni mind a csoportos hatékonyságát. A saját viselkedésről kapott sokoldalú visszajelentések (a csoportvezetők, a többi tag és a technikai eszközök felől) hozzájárulnak az önismeret bővüléséhez, a tudatosabb és hatékonyabb viselkedés-vezérléshez párhuzamosan a csoporttá alakulás és fejlődés menetével. Így egyaránt mód nyílik az egyéni fejlődés és a munkacsoport alakulás feltételeinek megteremtésére. Erősen megérinti a résztvevők önismeretét, önértékelését, érzelmeit, gondolkodási sémáit, beállítódásait. Ebben van nagy előnye, viszont ettől válhat veszélyes eszközzé is, ha hozzá nem értő próbálkozik vele. F.) Önirányító képességet, öntudatosságot növelő karrier-fejlesztési program Ezek a programok ahhoz segítik hozzá a munkavállalókat, hogy önmaguk érdeklődésük, értékeik, képességeik azonosítása -és a szervezeten belüli fejlődési lehetőségek megismerésén keresztül minél inkább képesek legyenek tudatosan alakítani saját karrierjüket. A vállalat a HR vezetésen és a karrier-fejlesztési programokon keresztül megmutatja, hogy a jelenlegi munkakör mennyiben tudja a tanulás lehetőségét nyújtani az egyén számára. Ilyen tréning-program "elvégzése" után a teljesítménymenedzsment rendszerek sokkal hatékonyabban működnek, hiszen a munkavállaló is kialakíthatta a saját jövőképét és egyenrangú, kiérlelt elgondolásokkal rendelkező félként vesz részt a szervezeti és az egyéni célok egyeztetési folyamatában. G.) Nemzetközi -üzleti -életben való eligazodást segítő programok (Global training programs) Az üzleti világ globalizációja megkívánja a nemzetközi piacon versengő vállalatok munkavállalataitól, hogy megtanulják kezelni a kulturális és más forrásból pl. : pénzügyi, munkaügyi szabályozás eltéréseiből -származó eltéréseket és így megelőzni a piacvesztést ill. azt, hogy a szervezet iránti elköteleződés a munkavállalók között akár országonként különböző legyen.

27

A "globális tréningek" kifejezést kétféle értelemben használják: egyrészt értik alatta azokat a tréningeket, amelyek egy bizonyos multinacionális vállalatnál mindenkire nézve azonosan vehetők igénybe függetlenül attól, hogy mely országban él a munkavállaló, másrészt jelentheti azokat a tréningeket, amelyek az azonos vállalaton belül a különböző országokban lévő egységek közötti helyváltoztatást és alkalmazkodást segítik. Általában a "globális tréning"-ek többségét a másik országba való áthelyezés előtt vehetik igénybe a munkavállalók. Az alábbiakban felsorolunk néhány tipikus programot: • • • • • •

Hivatalos etikett a globális érintkezéshez. Kultúrák közötti technológiai átvitel (a kulturális értékek hogyan befolyásolják a technológia észlelését és a technikai tanulást). Nemzetközi protokoll. Kultúrközi tréning és orientáció (nemzetközi kommunikációs és üzleti készségek, a kultúraváltással együtt járó sokk kezelése, életstílus váltás, stresszkezelés, a vendéglátó ország napi életritmusa, helyismeret, beilleszkedés). Üzleti ismeretek alapjai külföldieknek (kultúrközi tárgyalás, prezentáció, hivatalos levelek írása, hivatalos telefonok intézése stb. ). Nyelvi képzés.

6.2.4. A képzési program előkészítése Miután meghatároztuk a képzési célokat, célcsoportokat és a munkakörök sikeres betöltéséhez szükséges kompetenciákat fejlesztő képzési tartalmat, nekikezdhetünk a konkrét képzési programok tervezéséhez és az előkészítő munkákhoz. Legfontosabb elemei a következők: • • • • • • • • • • •

képzési anyagok tartalmának hozzárendelése a képzési programhoz a munkafeladatok és a teljesítésükhöz szükséges kompetenciák alapján képzési módszerek áttekintése döntés a módszerekről a közvetítő médiák (pl.: írott anyagok, multimédia, internet stb.) áttekintése és a támogatási formák hozzárendelése a tananyag tartalmához és módszereihez a képzők kiválasztási szempontjainak meghatározása a képzők kiválasztása (belső vagy külső piacról) a képzés értékelési szempontjainak megtervezése hely kiválasztása berendezés meghatározása idő, ár és értékek képzéshez rendelése előterjesztés

(A képzési módszerek részletes áttekintésétől helyhiány miatt eltekintünk, de az irodalom jegyzék alapján a további ismeretek megszerezhetők magyar nyelven -lásd. Személyügyi ABC, 1999).

28

6.2.5. A képzők személyének kiválasztásának szempontjai Bemutatunk néhány lehetséges szempontot a képzést levezető személyének kiválasztásához : • • • • • • •

jó képességháttér magas szintű szakmai ismeretek és készségek oktatáshoz, tréningekhez szükséges pedagógiai, pszichológiai alapismeretek oktatási gyakorlat gazdag módszertani tudás rugalmas alkalmazkodó képesség a képzésben résztvevők igényeihez, "klienscentrikus attitűd" személyes (pszichés) alkalmasság a feladatra: empátiás beállítódás, mások személyiségének elfogadó képessége, hiteles viselkedés

A képzők kiválasztásakor ugyan érdemes a referenciákat is figyelembe venni, de nagy oktató cégeknél előfordulhat, hogy az előző munkát nem az a személy végezte el, mint aki nálunk kopogtat. A képzések hatékonysága viszont erősen személyiségfüggő a legaprólékosabban kidolgozott program ellenére is. 6.2.6. A képzési programok szerkezete Amikor képzési programokat fejlesztünk ki, gondoljunk arra, hogy a következő elemeknek szerepelniük kell a tervben: A képzés: • címe (esetleg azonosító kódja, mint pl. OKJ szám), jellege • belépési követelmények ( amelyekkel rendelkeznie kell minden résztvevőnek a képzés előtt) • céljai • témái • kötelező és ajánlott irodalom, forrásanyagok megjelölése • kapcsolódó gyakorlatok, módszerek • értékelés módja, a részvétel vagy végzettség igazolása • létszám • meghirdetés, jelentkezés módja • keretek: időszükséglet, ütemezés, helyszükséglet, egyéb ellátás iránti igény • a képzésben résztvevő oktatók és trénerek • költségek kalkulációja • eddigi tapasztalatok alapján ajánlások a végrehajtáshoz, a szervezéshez

6.3. A képzés értékelése A korábbi képzési tapasztalatok hasznosítása a következő oktatási programok tervezésekor A képzés értékelésének elsődleges szempontjait a képzési célok adják. Ezeken kívül a tapasztalatok hasznosítása érdekében vizsgálhatjuk: 29

• • • •

a résztvevők képzés utáni reakcióit (még frissen él bennük a képzés érzelmi és gondolkodásukra irányuló hatása, a kérdések vonatkozhatnak a képzés körülményeire, az oktatók/trénerek munkájára, a tartalomra és a módszerekre) .a tanulás eredményeit: mit tanultak meg valójában? .a viselkedést, a készségek alkalmazását: a képzés befejezése után hogyan változik a résztvevők viselkedése és teljesítménye a munkahelyen, alkalmazzák-e az új készségeket a munkavégzésben? .a képzés eredményességét, hatékonyságát: milyen célokat sikerült elérni, melyeket csak részben, milyen javításokat, módosításokat kell még elvégezni, megfogalmazódtak-e újabb fejlesztési szükségletek, kell-e újabb módosításokat bevezetni stb. ?

Az azonnali reakciókat és a tanulás közvetlenül észlelhető hatásait érdemes a képzés befejezése után rövid idővel értékelni, míg a viselkedési változások, az elsajátított készségek megjelenése a munka-tevékenységben nem azonnal várható el, ezért legalább fél évet hagyni kell a bevezetés eredményességének mérésére. Sikeres program után az új készségek bevezetése és használata nem csak a résztvevők felelőssége, hanem a közvetlen és a felsőbb vezetőké is. A személyzetfejlesztés egy részét képezi a szervezetfejlesztésnek. A tapasztalatok összesítése és a megfogalmazott javaslatok mérlegelése a következő személyzetfejlesztő munka továbbfejlesztését, a képzések adekvátabb alkalmazását szolgálják.

6.4. Szervezeti tanulás és a tanulási kultúra 6. 4 .1. A munkahelyi képzés és a szervezeti tanulás összefüggései A szervezeti tudást, és így a tagok ismereteit és készségeit bővítő eljárások között két alapvető megközelítést lehet megkülönböztetni: Képzés mások által közvetítve kívülről befelé halad az információ relatív stabilitást feltételez a környezetben az ismeretekre, a készségekre, a képességek és ezek munkára irányuló megvalósítására koncentrál az alapkompetenciák fejlesztésére alkalmas

a tökéletesítést, a javítást hangsúlyozza nem feltétlenül kötődik a szervezet küldetéséhez és stratégiájához strukturált tanulási tapasztalatokat adnak a mindennapos munkavégzéshez

Tanulás belülről kifelé halad az információ, az egyén önmaga keresi a tanulási alkalmat folyamatos változást feltételez a környezetben az értékekre, az attitűdökre, innovációra és az eredményekre koncentrál elsősorban, munka/feladatmegoldás közben folyik a tanulás segít a szervezetnek és az egyénnek abban, hogy megtanulja, hogyan lehet tanulni és hogyan hozzanak együtt létre saját megoldásokat áttörés/változtatás hangsúlyos, minőségi változásokra törekszik közvetlenül kapcsolódik a szervezeti jövőképhez és a siker követelményeihez formális és informális is az együttműködés, hosszú távon jövő-orientált, a folyamat a tanuló által kezdeményezett

( M. Marquardt -A. Reynolds, 1994.) 30

A "képzés" esetén a szükségletekhez igazodó tematika alapján a résztvevőknél tanultabb, valamilyen területen tájékozottabb oktató közvetíti az ismereteket, szervezi meg a tanulás és tapasztalatszerzés feltételeit, segít az információk feldolgozásában, valamint a készségek kialakításában. A szervezeti "tanulás" során a szervezetben olyan új tudás (asszociációk kognitív mintázata, jelentés és belátás) jön létre, amelyek elsősorban a tagok tapasztalataira épül és amelynek az eredményét elterjesztik a szervezetben, beépül a szervezet memóriájába és ott rögzítik azért, hogy így a későbbi döntésekhez és az akciók megvalósításához tartósan elérhetővé váljon más tagok és egységek számára. Ez a közös tudás kibővíti a szervezet tagjainak lehetséges viselkedési körét, lehetővé teszi a tagok viselkedésváltozását, a hibák korrekcióját és a környezethez jobban illeszkedni tudó szervezet működését. A szervezeti tanulás előmozdításakor a munkacsoport moderátora, a szakértő csoportos alkotó technikák segítségével gyorsítja fel és teszi rendezettebbé a személyes tapasztalatok integrálását. Nem tud és nem akar okosabbnak látszani, hiszen bár módszertani tudása gazdagabb, de a téma tartalmi vonatkozásait kevésbé ismerheti, mint a szervezetben dolgozó munkatársak. A két megközelítés -tehát a képzés és a tapasztalatok hasznosítása -egymás után is jól használható. Gondolunk itt arra, amikor egy más szervezetnél már bevált eljárássort (pl.: teljesítményértékelés működtetését) megismerve keressük az adott szervezetnél annak helyi, konkrét adaptálási lehetőségeit: először a vezetők megismerik külső oktatók segítségével az elméleti alapokat és a más vállalatnál bevált modellt, majd a további fejlesztő munka során kidolgozzák és kipróbálják a humánerőforrás vezetés támogatásával a vállalatnál alkalmasnak tűnő változatokat, amelyről rendszeresen adatokat gyűjtenek, majd a tapasztalatokra építve véglegesítik a vállalatra adaptált, sajátos változatot. Ennek a műveletnek a figyelmen kívül hagyása azt eredményezheti, hogy bár a felső vezetés döntése alapján igen drágán megvettek egy rendszert, de a szervezet tagjai nem tudják beilleszteni mindennapi gyakorlatukba annak működtetését. adaptáció nélkül a kívülről jött tudás sokszor nem alkalmazható sikeresen. Egy másik lehetséges kölcsönös hasznosítás az, amikor a képzésen részt vett munkatárs a vezetője feladatul adja, hogy dolgozza ki és terjessze elő a tanultak átültetését a sajátos vállalati gyakorlatba. Megfelelő mértékű mérlegelést követően a javaslatok egy részét a szervezet így magába építheti, amely által módosul a viselkedése. Ha a szervezet tagjainak képzését nem követi a tanultak egy részének beépítése a munkatevékenységbe vagy más szervezeti folyamatokba, akkor hiába taníttatták a tagokat, maga a szervezet "buta" marad, nem fejlődik tovább. A képzésre fordított pénz felesleges kiadásnak bizonyul. Az is egy lehetséges út, hogy a tapasztalatokon alapuló tudás összerendezés ("tanulás”) után a formális képzési anyagot is módosítják, és ez alapján képezik a kö vetkező tanfolyam résztvevőit. Ezzel a formálisabb oktatáson keresztül a friss tapasztalatok beépülnek a következő "generáció" tudásanyagába. 6.4.2. Miért van szüksége egy szervezetnek a tanulásra? A szervezetek körüli környezet az utóbbi tíz évben jelentősen megváltozott. A stabil környezeti körülményekhez igazított szervezeti működés már ma sem biztos, hogy megfelelő mértékű alkalmazkodást biztosít. Minél inkább piacfüggő egy vállalat, annál inkább változtatások bevezetésére kényszerül a szervezeti fejlesztések céljából. A vállalatok kénytelenek a fennmaradás és a sikeres alkalmazkodás érdekében növelni rugalmasságukat. A technológiai fejlesztésen kívül az ott dolgozók kompetenciáinak

31

fejlesztése, valamint a szervezeti működés és a tapasztalatok sokkal hatékonyabb felhasználása, azaz a szervezeti tanulás a módosítás alapvető módja. A szervezeti tanulás lényege: • olyan információs folyamat, • amelynek során a szervezetben új tudás (asszociációk kognitív azaz gondolati mintázata, a jelenségek mögötti új jelentések és a korábbi viselkedések összefüggéseinek belátása, rendszerben észlelése ) jön létre, • amely elterjesztésre kerül a szervezetben (azaz közös ismeretté lesz), • beépül a szervezet memóriájába és ott rögzül (új utasítások, sémák, előhívható adatbázis formájában stb.), • így a későbbi döntésekhez és az akciók megvalósításához tartósan elérhetővé válik más tagok és egységek számára, • így kibővítik a lehetséges viselkedések körét, lehetővé téve • a tagok viselkedésváltozását, a hibák korrekcióját és a környezethez jobban illeszkedni tudó szervezet működését. A szervezeti tanulás csak akkor jön létre, ha változás lép fel: -a gondolkodásban, -a lehetséges viselkedések körében és -az aktuális viselkedésben is. Gyakran előfordul, hogy a szervezeti szabályok és a gyakorlat felülvizsgálata megtörténik anélkül, hogy változás jönne létre az emberek gondolkodásában. Ennek az a veszélye, hogy kritikus helyzetben a "régi", funkcióját vesztett viselkedések aktivizálódnak, hiába kényszerült korábban az egyén a felszínes viselkedésváltozásra. Ez azt jelzi, hogy bár a szervezeti változást végrehajtották, a munkavállalók tanulása tudati szintű változása -nem követte a folyamatot. Ezért nagyon fontos, hogy a szervezeti fejlesztések szorosan együtt járjanak az azt működtető dolgozók fejlesztéssel, azaz a személyzetfejlesztéssel. A szervezetek előtt igen sok út áll a világról és önmagukról szóló ismeretek és visszajelzések hasznosítására, amelyeket arra használhatnak fel, hogy a szervezet viselkedését a jobb alkalmazkodás érdekében -szükség esetén -módosítsák. Ennek természetes alapfeltétele a vezetés és a szervezeten belül dolgozók tanulás iránti elköteleződése. A tanulékony szervezetek önmagukat "Tanuló Szervezet"-ként határozhatják meg. A Tanuló Szervezet kulcserőssége az, hogy fokozza a szervezeti képességet a változásra és az átalakításra, a fejlesztésre. A Tanuló Szervezetben a szervezet -mint egész rendszer -valósítja meg a tanulást, amely az egyes tagok és munkacsoportok közreműködésén múlik. Strukturált módon össze van kötve az egyéni tanulás és fejlesztés a szervezeti tanulással és fejlesztéssel (Peter Senge, 1998). A Tanuló Szervezetben jelen van: • az egyéni tanulás: az egész szervezetben megkövetelik az egyénektől a tanulást a humánerőforrás fejlesztés rendszerének keretei között (önképzés, számítógéppel támogatott képzés, megfigyelés, vizsgákhoz kötött tanulás stb.), • csoportos tanulás: alegységek, egységek, munkacsoportok megosztják tapasztalataikat egymással és együttműködnek a problémamegoldások során, • szervezeti szinten: megfelelő feltételeket teremtenek a tanuláshoz, mint például a munka és az életminőség integrálása, a tanulást támogató szervezeti kultúra stb. 32

A tanulás eredményeként változik/változhat a szervezetben és az embereknél az észlelés, a "hit"-ek (beliefes), a mentális modellek, a stratégiák, a politikák és az eljárások rendszere, így a viselkedés is. A Tanuló Szervezetnek öt tipikus jellemzője van: • Rendszergondolkodás (Systems Thinking): Egymástól térben és időben messze lévő jelenségek összefüggnek, rejtve befolyásolják egymást. Az üzleti élet is egy rendszer, amelyet láthatatlan szálakkal behálóznak a szorosan összefüggő tevékenységek. A rendszergondolkodás haszna az, hogy értelmezési keretet ad az egész mintázatának átlátására, az összefüggések felismerésére. Ennek alapján elkerülhetővé válik a jelenségek felszínes kezelése. • Személyes irányítás, profizmus (Personal Mastery): A Tanuló Szervezetben az egyének folyamatosan csiszolják, mélyítik személyes jövőképünket, fejlesztik türelmünket a világ elfogulatlan, objektív szemléletére, és az energiák koncentrálására. A egyén akkor éri ezt el, ha egész életében képes elkötelezetten tanulni és fejlődni, a jelenségeket sok oldalról megközelíteni. A folyamatos fejlődés és tapasztalati tanulás eredménye a mesterségbeli tudás magas színvonala is, amely csak könyvekből nem sajátítható el. A szervezet elkötelezettsége, képessége a tanulás iránt akkora, mint az abban résztvevő tagoké! • Gondolatai térképek, sémák (Mental Models): Olyan elképzelések, általánosítások, meggyőződések, amelyek ritkán tudatosak ugyan, de erősen befolyásolják a viselkedésünket. A tanulás során ezért először befelé kell fordulni hogy ezeket azonosítsuk, elemezzük, megbeszéljük másokkal (dialógus) és módosítsuk a valóságnak és többi munkatárs meglátásainak figyelembevételével. A Tanuló Szervezetekben a változásokat akadályozó általánosítások, gondolati tartalmak felülvizsgálatára jelentős energiát fordítanak. • Közös jövőkép kialakítása és általános elfogadása (Shared Vision): Létezik egy közösen elfogadott, erőteljes és tisztán megfogalmazott jövőkép, amelyben jól azonosíthatók az értékek, a célok, a vállalat elképzelt működése és az eredmények előrevetítése a távoli jövőre vonatkoztatva. Fontos, hogy a szervezet tagjai tudjanak vele azonosulni, valóban hinni benne, amely így hosszú távú elkötelezettséget eredményez. A közös jövőkép eredményezi, hogy a szervezet tagjai egy értékrend és irány szerint cselekednek. • Csoportos tanulás (Team Learning): A gondolatok szabad áramlása a dialógusok során a valódi együttgondolkodás érdekében. Biztonság-érzetet igényel, lemondást a másik "legyőzéséről". A tagok képesek a negatív beállítódásokat, kognitív sémákat is észrevenni, amelyek hátráltatják a közös tanulást. A modem szervezetek egységei nem az egyének, hanem a munkacsoport, ezért is érdemes az egyéni tanulást a csoportban tanulással kiegészíteni. Az egyének cselekvéseinek következményei a munkatársakat érintik, tehát csak ők tudnak olyan visszajelzéseket adni, amelyek alapján a viselkedés módosítható. (Senge, P., 1998)

33

6.5. Összefoglalás A szervezeti fejlesztések szorosan összefüggenek a vállalatot működtető személyzet fejlesztésével. A személyzetfejlesztési szükségletek felmérése három lépcsős folyamat. A szervezet és környezetének vizsgálata a vállalat széles körű céljait, elképzeléseit, problémáit azonosítja. A tevékenység-elemzés az adott munkakörben kívánatos tevékenységek megvalósítását elemzi: a megkívánt teljesítményt, az annak eléréséhez szükséges feladatok meghatározását, a módszerek és emberi tényezők azonosítását, a személyre irányuló vizsgálat pedig az adott személy képzési szükségleteire fókuszál. Mindegyik lépés más szintű analízist igényel: a vállalat, mint egész elemzése, a munkakörhöz tartozó tevékenységek elvégzéséhez szükséges kompetenciák meghatározása, és az egyes személyek szükségleteinek definiálása. Ilyen értékelés hiányában a képzés világosan megfogalmazott indokok né1kül folyik, cél nélkül működik és tisztázatlan eredményekkel zárul. A környezet és a cég elemzése, a jövőkép, a célképzet, a vállalati stratégia, a kompetenciák felmérése és az fejlesztésre vonatkozó szükségletek elemzése alapján meghatározható a vállalati stratégia, amelyre épülhet az emberi erőforrás stratégia és a képzési politika meghatározása. Áttekintettük a képzési programok tervezésének alapvető feladatait: a képzési célrendszer felállítását és a célcsoport meghatározását, megismerését, a képzés tartalmának pontosítását, a képzési program előkészítését, a képző személy kiválasztását, a program szerkezetének összeállítását. Meghatároztuk azokat az értékelési szempontokat ( azonnali reakciók, a tanulás eredménye, a készség- és viselkedésváltozás, a képzési célok teljesülése stb.), amelyek jól hasznosíthatók a következő programok tervezésekor és kivitelezésekor . Végül pedig leírtuk, hogy a szervezeti tanulás és a munkahelyi képzés kiegészítő módon viszonyulnak egymáshoz. Az alkalmazkodóképesség, a vállalati rugalmasság, a szervezeti tanulás kulcstényezője a munkatársak tanulás iránti elköteleződése, a szervezet elkötelezettsége, képessége a tanulás iránt akkora, mint az abban résztvevő tagoké!

6.6. Ellenőrző kérdések • • • • • • • • •

A szervezet külső és belső környezetének állapota alapján hogyan határozható meg a képzés rendszere? Hogyan következhet a munkakör és munkatevékenység elemzéséből a képzés tartalma? Milyen információkat és forrásanyagokat lehet felhasználni a képzési szükségletek meghatározásához és összegyűjtéséhez? Kinek a feladata és felelőssége az emberi erőforrás stratégia és a képzési politika meghatározása? A képzés tervezésekor milyen szempontokat kell átgondolnunk? Milyen hozzáállással és módszerekkel tudják segíteni az oktatók a felnőtteket a tanulásban? Milyen szinteken fogalmazhatók meg a képzési célok? Hogyan határozhatjuk meg a képzés célcsoportjait? Milyen módon csoportosítaná a képzés lehetséges tartalmát?

34

• • • • • • •

Milyen szempontok alapján választaná ki a képzés vezetőjének (oktató, tréner) személyét? Melyek a képzési program szerkezetének tipikus elemei? Hogyan hasznosítaná Ön a korábbi képzések tapasztalatait a következő program szervezésekor? Hogyan függ össze a szervezeti tanulás és a munkahelyi képzés? Mondjon példákat! Miért van szüksége egy szervezetnek a tanulásra? Mi a szervezeti tanulás lényege? Milyen jellemzői vannak a Tanuló Szervezetnek?

35

Dr. Mészáros Aranka:

7 .FEJEZET: A TRÉNING MÓDSZER 7 .1. A képzés fontosságáról A világ, amióta létezik, mindig változik. A XX. században ez a változás hallatlanul felgyorsult, s a változások hatással vannak minden nemzetre, a régiókra és a szervezetekre is. Kelet-Európában a korábbi gazdasági és politikai rendszer összeomlásával egy sor, a korábbi rendszertől függő szakma és végzettség elvesztette jelentőségét, a piacgazdaság pedig új szakmák, foglalkozások bevezetését tette szükségessé. Vállalatok összevonása, a vegyes vállalatok kialakulása, a tulajdonos- és profilváltások új igények megfogalmazódásával járnak, ami a dolgozókkal szembeni elvárások változását vonja maga után. Az átalakuló környezetben pl. a munkakörök által támasztott követelmények nagy változásokon mennek keresztül, lássunk erre egy példát: Múltbeli képességek és tulajdonságok Jól meghatározott környezetben való tevékenykedés Az ismétlődő feladatok gyors, pontos elvégzése Állandóan felügyelt és ellenőrzött környezetben való munkavégzés Izolált munka Egy szűk területre koncentrálódó munkavégzés

Új képességek és tulajdonságok Általában Állandóan változó környezetben való tevékenykedés A nem rutin feladatok ellátása Döntés és felelősségvállalás Csoport- és interaktív munka Legyen meghatározott munkaköri leírás

Felső szinten Generalista: Széles körű, tág vezetői tudás A Új szakértő: Állandóan növekvő igény magas lényeg az operatív vezetői munkán van. szintű szaktudásért egy jól behatárolt területen Adminisztrátor: Hagyományos vezetői Új vállalkozó: Nemcsak vezetés, hanem képességek, rutinadminisztráció, hierarchia, stratégiai célok és akciók meghatározása feladat végrehajtás Közép szinten Folyamatorientált: Főleg meghatározott Ügyfélszolgálat és eladás: Kevésbé adminisztrációs feladatok ellátására specializált tudás, fő orientáció az ügyfél koncentrált segítése, problémák megoldása Alsó szinten Specializált képességek, legfontosabb az Eltűnik az alacsony képzettségű dolgozó adatbevitel és az ügyvitel Munkakörhöz szükséges képességek és személyes tulajdonságok alakulása a bankvilágban Forrás: Skills Shortages in Europe. (1990), Közös Piac, Brüsszel, (Idézi: Poór 1994) A vezetői eredményesség taglalása során számos szerző felhívta a képzés fontosságára a figyelmet, pl. Geoffry Moss is hangsúlyozta, hogy a menedzser egyik legfontosabb feladata az, hogy a beosztottból a lehető legjobb teljesítményt kihozza, ehhez pedig a dolgozók képzésére elengedhetetlenül szükség van. (Moss 1995) A képzések, oktatás jogosságát támasztja alá az is, hogy a 90-es évek első felében teret nyert a Tanuló Szervezetek és az "egész életen át tartó tanulás", a Lifelong Learning Theory eszméje, s 36

az is, hogy az EU 1996-ot " Az egész életen át tartó oktatás és képzés európai évé"-nek nyilvánította. A téma fontosságára utal, hogy a Föld több mint 160 országának felnőttoktatási szakemberei az ENSZ szinte valamennyi háttérintézményének vezető munkatársaival együtt 1997-ben Hamburgban "Tanulás = Kulcs a XXI. századhoz címmel" tartották meg az UNESCO V .Felnőttoktatási Világkonferenciáját. A rendezvény előzménye, hogy az 1985-ben Párizsban megrendezett N. konferencia figyelembe vette a globalizáció várható következményeit és az információrobbanási folyamatot, mely hatására jelmondattá vált: "Létre kell hozni a tanuló társadalmat!" Hazánk is reagált erre az eseményre: 1998. április 2-4 között a JPTE újonnan alakult Felnőttképzési és Emberi Erőforrás Fejlesztő Intézete Pécsen, " A Felnőttképzés jövője" címmel nemzetközi konferenciát szervezett, s a világkonferencia ajánlásait alapul véve zárónyilatkozatban fogalmazta meg azokat a feladatokat, melyeket társadalmunknak meg kell oldania ahhoz, hogy az ország Tanuló Társadalommá válhasson. A magyar felnőttképzési rendszer jövőbeli irányát úgy kell kialakítani, hogy az valóban a Tanuló Társadalom kiteljesedését szolgálja, s hogy támaszkodhasson rá a Tanulni akaró társadalom. (Dr. Koltai Dénes 1998) "Ennek eredményeképpen remélhetőleg a jövő társadalma olyan lesz, ahol a tudás jó befektetés, olyan társadalom, amelyben tanítanak és tanulnak, ahol minden ember maga tervezi meg saját képzését; más szóval: egy kognitív társadalom." (Európai Bizottság Fehér Könyve 1996) Mint az előzőekből is kiderült, a vállalatok, munkaszervezetek humánpolitikai tevékenységével foglalkozó szakemberei számára is nagy kihívást jelent a képzés területe. Az emberi erőforrás menedzsmenttel foglalkozó szakirodalmak közül Mc Kenna könyvében (Mc Kenna 1998) a 8 megjelölt feladat közül, Gazdag Miklós (1997) szerint pedig 6 fő feladatból jelent egyet az oktatás, továbbképzés a személyzeti munka, a munkaerő gazdálkodás, szociálpolitika, bérek, munkabiztonság menedzselése mellett.

7 .2. A tréning módszer , mint képzési lehetőség A nagyvállalatok menedzserképzésében és a kulcsemberek fejlesztésében világszerte alkalmazott és Magyarországon is egyre szélesebb körben terjedő tréning módszer bemutatására eddig viszonylag kevés magyar szerző vállalkozott /Rudas 1997 , Buda 1995/ , s mivel a cégek humán szakembereinek körében is jogosan fokozódik az igény arra, hogy többet tudjanak a tréningekről, ezért tartjuk időszerűnek ezen tankönyv keretein belül is e hatékonyság-fokozó módszer bemutatását. A cégeknél folyó munka eredményességét nagymértékben befolyásolja az ott jellemző légkör, és az emberek egymás közötti kapcsolata. A munkatársak hatékonysága -a kutatások és a gyakorlati tapasztalatok alapján –két tényezőtől függ: 1. kompetenciájuktól: elsajátították-e a hivatásukhoz szükséges ismereteket, készségeket, azaz: mennyire értenek a dolgukhoz 2. mennyire működnek hatékonyan a saját közegükben / pl. a vezetők az általuk vezetett csoport élén / : interakcióik sikeresek-e, a bizalom légköre uralja-e a csoportot, illik-e a vezetési stílus az adott csoporthoz, a szociálpszichológiai torzító tényezőket sikerül-e kiiktatni a csoportfolyamatokból, stb. Gyakran előfordul pl., hogy egy menedzser a munkája elvégzéséhez szükséges szakmai képzéseken részt vett, a feladatához nagyon ért, mégsem sikerül a beosztottakból a várt teljesítményt kihoznia, mert gátló tényezőkként lépnek fel a 2. pontban említett változók, melyekre sokszor indokolatlanul kevés hangsúly helyeződik a vezetői képzések során. 37

Tapasztalati tény , hogy sokszor egy kevésbé képzett, de interperszonálisan hatékonyan működő ember sokkal nagyobb teljesítményt ér el csoportjával, mint a nála sokkal jobban kiképzett, több szakmai tanfolyamon részt vett kollegája, mert jobbak az un. szociális készségei. Fontos, hogy a vezető beosztottjait jól működő csoporttá tudja szervezni, mert csak egy jó csapattal együtt dolgozva lehet jó eredményeket elérni, s zen készségek elsajátításához is jó terepet nyújt a tréning, mint képzési forma. A képzéseket több dimenzió alapján lehet csoportosítani, Cotsier /1984/ két szempont alapján jellemzi a különbségeket: • mennyire kell "ésszel is részt venni" a tanulásban • és mennyire van nagy szerepe a tanulás során kapott visszajelzéseknek. Ez alapján a képzések több fajtáját lehet elkülöníteni: a., elkülöníthetőek azok a lehetőségek, amelyek információfeldolgozásra építenek, nincs szerepe a visszajelzéseknek : ilyenek a nagy termekben sok dolgozónak tartott előadások /ahol nincs lehetőség a visszakérdezésre / , multimédiás anyagok, amiből a dolgozók tanulhatnak. b., Van olyan képzési módszer, amelyik esetében nincs szükség nagy kognitív erőfeszítésre, a készségek elsajátítása gyakorlással, s a visszajelzésekre történő reagálással folyik, ilyen típusú tanulás pl., amikor egy munkagép kezelését tanulják a dolgozók, az ún. "learning by doing" módszer c., a képzések újabb fajtáit jelentik azok a módszerek, ahol folyamatosan történik az információk befogadása, s közben visszajelzéseket, megerősítéseket kapnak a dolgozók. Ezen képzési formák egyik prototípusa az un. tapasztalati tanuláson alapuló tréning módszer. A munkahely képzések során a tréningek bevezetésének jogosságát támasztja alá az a kutatás, mely szerint az emlékezet terjedelmét vizsgálva 3 nap után a, felnőttek az olvasott anyag 1 0 %-ára, a hallott anyag 20 %-ára, a látott anyag 30 %-ára, a hallott és látott anyag 50 %-ára, a kimondott anyag 70 %-ára, s a megtapasztalt, cselekvéshez is kötődő anyag 90 %-ára emlékeznek. (Weiss 1995) A fejezet célja egy összefoglaló keret nyújtása a szociális készségfejlesztő tréningekről, melyek a humán szakemberek számára is alapvető fontosságúak, mivel segítségükkel a vezetők és a csoportok hatékonysága nő, a dolgozók közötti együttműködés, a csoporton belüli kapcsolatok javíthatók, Gordon szavaival élve a munkavégzés problémamentes területe növelhető, s ezzel a hatékonyság fokozható.

7.3. A tréningek általános jellemzői A tréning módszere napjainkban Magyarországon nagyon elterjedt, angol mintára a különböző képzések sokféle válfaját illetik ezzel az elnevezéssel. Mi a tréning fogalmát szűkebb értelemben használjuk, azt, amit az eredeti angol irodalomban T group-nak, illetve sensitivity training-nek neveznek. A tréningek jellemzői röviden összefoglalva: védett környezet, saját élmény, tapasztalati tanulás, strukturált gyakorlatok, visszajelzések, tanulságok levonása. A tréningek ideje alatt a résztvevők -Elliot Aronson amerikai szociálpszichológus szavaival élve -egy "kulturális szigetre" vonulnak el (ideális esetben egy szállodában, mindentől elzárva töltik el a rendelkezésükre álló 3-5 napot), ahol a munkahelyi és a magánéleti problémákat otthon hagyva, csak a tréningeken zajló eseményekkel foglalkoznak. A 3-5 napos tréning nagyon intenzív: a foglalkozások a késő estébe 38

nyúlhatnak, a résztvevők az alvás idejét kivéve folyamatos kapcsolatban állnak egymással, ugyanakkor ezt általában nem élik meg túl fárasztónak, mivel az élmények, a gyakorlatok újszerűsége folyamatos aktivitást, cselekvő részvételt tesz lehetővé. A tréning folyamán a tagok közösen kialakított szabályok szerint dolgoznak, melyeket a résztvevők a trénerrel együtt terveznek meg a közös együttlét kezdetén. A tréning célja a résztvevőkben már meglévő képességek, készségek fejlesztése a megfelelő szociál- és szervezetpszichológiai ismeretek, valamint a csoporttársak visszajelzései és videofeedback alapján. " A tréningen (az ún. strukturált gyakorlatok alkalmazásával) megvalósuló saját élményű tanulás az önismeretet és az emberismeretet, a szociális és vezetői készséget, az együttműködési, a kommunikációs és problémamegoldó készséget fejleszti." (Gazdag, 1992). A tréning alapja a tapasztalati tanulás. A tapasztalati tanulás folyamatának modelljét Kolb írta le. Szerinte valódi viselkedésváltozásra csak saját tapasztalatainkon keresztül tehetünk szert: csak akkor tanuljuk meg, hogy ne érjünk a forró kályhához, ha már egyszer megégettük a kezünket. A tapasztalati tanulás folyamatát négy szakaszra bontotta, mely modellül szolgál a tréningeken a készségek fejlesztésére, viselkedések, szokások megváltoztatására: 1. cselekvés és tapasztalat szakasza: a fejleszteni kívánt problématerületen szokatlan, kihívó helyzetbe hozzuk a csoport tagjait, hogy azok új tapasztalatokra tehessenek szert, már rögzült megszokásokból való kilépésüket elősegítsük 2. megfigyelés és reflexió: a tapasztaltak elemzése, megértése 3. absztrakció és általánosítás: a tanulságok levonásával 4. tanultak tesztelése: pl. más gyakorlatok során A csoportülések menete a tapasztalati tanulás "fellazítás -változtatás -befagyasztás" modelljére (bővebben lásd majd Lewin munkásságának ismertetésénél) épül. A tréning csoport központi módszertani eleme a strukturált tapasztalatszerző gyakorlat, mely segítségével valódi élethelyzeteket szimbolizálnak játékos formában: a résztvevők kipróbálhatják magukat a különböző helyzetekben (Barlai- Torma, 1984). Ezek a gyakorlatok többnyire szociálpszichológiai kísérleti elrendezésekből származnak. A tréningeken nem a kísérletek megismétlése történik, hanem a csoporthelyzetbe átültetett, saját élményt adó átfogalmazás úgy, hogy az eredetileg bizonyított hatások megmaradjanak. A tréningek résztvevői majdnem azonos, vagy hasonló reakciókat adnak, mint az eredeti kísérletek alanyai, csak itt az átélt élményekre adott reakciók és érzések feldolgozása kerül középpontba. Mivel a különböző képességek, készségek feltérképezésére szánt gyakorlatok lebonyolítása kockázat nélküli, védett helyzetben folyik, a tréning lehetőséget ad a belső biztonság légkörében különböző viselkedésformák szabad megvalósítására, ezért "laboratóriumi képzésnek" is nevezik. A játékos jelleg és azon szabály, miszerint a tréning idején érzésekről beszélünk, nem ítélkezünk, nem minősítünk, lehetővé teszi, hogy a résztvevők spontán módon viselkedjenek és a mindennapok során rögződött magatartás mintáikat kövessék. A tréning-csoportban résztvevő személy saját magáról és a többiekhez való viszonyáról tanul meg valamit: "...megtanulom, hogy hogyan viselkedem, hogy mások miként látnak engem, látom, hogy az én viselkedésem hogyan befolyásolja őket és engem

39

hogyan befolyásolnak mások." (Aronson, 1980) " A tréning csoportokban a tanulási folyamat a csoportbeli cselekvés, élmény útján történik. Az emberek kipróbálják magukat különböző helyzetekben, észlelik saját érzéseiket, ezeket másokkal közlik, s ezek a próbák egyben alkalmat adnak arra, hogy tanuljanak viselkedésük másokra gyakorolt hatásából." (Barlai-Torma, 1984). A gyakorlatok befejezése után a csoport számára megismerhetővé vált magatartásminták elemzése, a tanulságok megbeszélése következik. Az elemzés során a hangsúlyt nem a viselkedés okainak feltárására helyezik, hanem a viselkedések lehetséges hatásait térképezik fel, és az eredetinél hatékonyabb viselkedési alternatívákat tárnak fel. Ezek után a leszűrt tapasztalatok hasonló jellegű élethelyzetekben való felhasználhatóságára keresnek példákat. A tanulságok megfogalmazása lehetőséget ad arra, hogy a szervezeti életben a szimulálthoz hasonló helyzetekkel, szituációkkal találkozva a csoport tagjai elkerüljék a buktatókat, s a korábbiaktól eltérő, hatékonyabb megoldásokat válasszanak. A tréningcsoportokban nem hagyományos módon folyó oktatásról van szó, ahol a tréner aktív és a csoport tagjai a passzív befogadó szerepét töltik be. A tréning a résztvevői tanulás elvére épít (Pretty, Guijt, Scoones, Thompson, 1995), a résztvevőké a főszerep, a tréner nem oktató, hanem a folyamatokat katalizáló szerepben dolgozik. Feladata az érdeklődés, a bizalom, a nyíltság megfelelő szintjének és egy olyan hangulatnak a megteremtése, melyben az emberek készek a saját és a másik viselkedésének elemzésére., az érzések közvetlen és nyílt kifejezésére, megfelelő visszajelzések adására. Szerepe a folyamatok irányítása, közös elemzések vezetése, a "csoportlégkör megfelelő mederben tartása".

7.4. A tréningek fajtáiról 7.4.1. A tréner attitűdje szerint elkülöníthetünk direktív és non-direktív tréningeket: Direktívnek nevezhetjük azokat a programokat, ahol a csoport vezetője ténylegesen vezető szerepet játszva irányítja a folyamatot, aktív szerepe van az egyének problémáinak meghatározásában, a célok kitűzésében és a tanulságok megfogalmazásában. A kívánt viselkedés elsajátításáig folyamatosan közvetlen és azonnali visszajelzéseket ad a csoport tagjainak. Ilyen jellegűek, pl. az un. skill tréningek, melyek behaviorista módszerek segítségével tanítanak meg egy-egy készséget. Non-direktív a nem irányító vezetői attitűddel vezetett csoport, a nem-direktív attitűd képessé teszi a csoportot arra, hogy azonosítsa, s ha lehet, önmaga megoldja azokat a problémákat, amelyek akár funkcionális-feladati szinten, akár társas indulati szinten, akár a kölcsönös érzelmek szintjén felmerülnek: A hagyományos jellegű T csoportokban a vezetés non-direktív jellegű volt, /Gazdag 1994/ , s az empátiás jellegű technikáknál ma is ez a döntő. Bár egy ilyen jellegű elkülönítés megtehető, a tréningek többségénél a csoportdinamikától függően lehetnek olyan fázisok, ahol a direktív , ill. a non-direktív vezetés a helyénvaló stílus. 7.4.2. A hatás fókusza alapján a tréningek lehetnek: A. egyénre irányuló csoportok: a cél az egyes egyéni készségek fejlesztése. Lehetőség van arra, hogy trénercégek hirdetéseire jelentkezve valaki megtanulja az idejével való gazdálkodást, fejlessze kommunikációs készségét, vagy egy konkrét módszer, pl. a tranzakcióanalízis segítségével a szakmai közönség /pedagógusok, pszichológusok, munkaügyi szakemberek / személyiségfejlesztésen vegyen részt. Másik gyakori eset, 40

hogy egy szervezetben előzetes igényfelmérés, illetve diagnosztizálás után speciális programokat állítanak össze, pl. a vezetők készségfejlesztésen, szerepelemzési, karrier-tervezési tréningen, az alkalmazottak pedig eladási, vagy vevőszolgálati tréningen vesznek részt.. B. csoportra irányuló tréningek: együtt dolgozó csoportok kapcsolatait javítani lehet team-építéssel, vagy közös feladatmegoldással fel lehet tárni a csoport hatékonyságát akadályozó tényezőket. C. C. szervezetre irányuló tréningek: a szervezet hatékonyságának, működésének javítására irányul, jellemző a különböző szervezeti szintek együttes részvétele, létszáma akár 200 főig is terjedhet. Külön említést érdemel ezen belül a vezetésre irányuló tréning: itt a folyamatszemlélet a lényeges, a vezetés folyamatából indul ki, azt szeretné hatékonyabbá tenni a különböző szinteken dolgozók közös gondolkodása segítségével. /Ettől eltér a vezetői készségfejlesztés, ahol a vezető egyéni készségeinek fejlesztése történik. / 7.4.3. Tréningek a beavatkozás irányulása szerint lehetnek: a) a munkahelyi teljesítmény javítását, a feladatmegoldást segítő tréningek: pl. munkával kapcsolatos készségek gyakorlása, vezetői készség, döntés, időgazdálkodás, kreativitásfejlesztés, prezentáció, tárgyalási készség javítása. változásmenedzselés, projekttámogatás, vezetési-szervezési eljárások kidolgozása, stb. b ) a munkahelyi légkör javításához hozzájáruló/a légkör javulása természetesen a teljesítmény javulására is hatással van. / tréningek: pl. szociális készségfejlesztés, önismeret, kommunikáció, konfliktuskezelés, együttműködés, stressz, asszertivitás, empátiafejlesztés Ezen készségek fejlesztése mindhárom szinten végbemehet, a kommunikációt például egyéni, csoport és szervezeti szinten is javítani lehet, s a konfliktusok is mindhárom szinten értelmezhetőek. 7.4.4. Más osztályozási lehetőségek 7.4.5. Tréningek a csoportok összetétele alapján lehetnek idegenekből álló, illetve munkatársakból kialakított, homogén és heterogén összeállítású csoportokról. Az együtt töltött idő alapján, Manréza jellegű/a külvilág elől elvonuló, estéit is együtt töltő, illetve csak nappal tréningező; erősen strukturált, /ilyen, pl. a Gordon tréning, ahol percnyi pontossággal rögzítve van a program és a gyakorlatok megbeszélésének szempontjai, a lehetséges tanulságok is/ illetve kevésbé strukturált programmal dolgozó csoportokról, indoor /házon belüli/ és outdoor /természetben tartott/ tréningekről stb. is.

7.5. A tréningek hatásai 7.5.1. Pozitív hatások A módszer a tapasztalatok alapján nagyon gazdaságos: a tréningek 3-5 napja alatt számottevő fejlődés tapasztalható a résztvevőknél: -az erőteljes érzelmi-értelmi hatások gyakran jelentős attitűd és viselkedésváltozáshoz vezetnek. Javul a résztvevők önismerete, belső autonómiája, egyéni hatékonysága, a csoporttagok kapcsolatai szorosabbá válnak, nyitottabbak, toleránsabbak lesznek egymással, fokozódik a bizalom légköre és az egymás jobb megértésére törekvés. A T -csoportokban a célzott pszichikus képességek elsajátításának üteme nem egyenletes, sokáig nincs lényeges változás, utána pedig ugrásszerű fejlődésnek -lehetünk tanúi. 7.5.2. Problémák A tréningekkel kapcsolatban számos kritika felvetődik, melyeket érdemes röviden áttekinteni ahhoz, hogy ne érje váratlan meglepetés a tréninget megrendelő humán 41

szakembert: 1. Probléma: Rászakad az egyénre a negatív megítélések súlya, ami neurotikus reakciókat, depressziót sérüléseket, károsodásokat okozhat. Ennek oka lehet, hogy az egyén általában idealizált énképének megfelelő benyomást akar a többiekben kelteni, így érthető, hogy az énképet gyorsan és erősen megkérdőjelező, vagy romboló visszacsatoló információk megzavarhatják a személyiség működését /Goffman, 1981, Tedeschi, 1981/ Ennek kiküszöbölésére javasolt technikák, amit a tréner alkalmazhat a tréningek megkezdése előtt /Buda 1995/ alkalmazhat − előzetes szűrés: a veszélyeztetettek kiszűrése a kedvezőtlen lelki reakciók szempontjából pl. ok lehet előzetes pszichiátriai kezelés − próbainterakciók a tréning előtt, melyekkel utánozzák a csoportfolyamatot − csoportelőkészítő tréning Ezen eljárásokkal a tréner bizonyos tendenciákat feltérképezhet, de nem alakult ki olyan biztos eljárás, amivel a veszélyeztetetteket egyértelmüen ki lehetne szűrni, ezért a trénernek a következő "védő funkciókat" el kelllátnia a csoport munkájának katalizálása során: − a vezető megállíthatja a csoportfolyamatot és kiemelhetik a "tűz" alá került személyeket − ne legyen erőltetett visszacsatolás, az ő feladata a csoporttagok lelki egyensúlyának védelme Részben a szelekciós és a védő feladatok miatt, részben a strukturált gyakorlatok levezetése érdekében gyakran két vezető egymás munkáját segítve dolgozik együtt. Mint ebből a pár mondatból is tapasztalható, a tréninget tartó szakember felelőssége óriási, ezért fontos, hogy olyan trénert, tanácsadót próbáljunk találni a cégen belüli feladatok ellátására, akiről jó referenciákat kaptunk megbízható emberektől. 2.Probléma: A hatékonyság: Megéri-e a ráfordított pénzt, valóban eredményesek-e a tréningek, a szerzett képességek átvihetők-e a természetes munka-és életszituációkra? Ezzel kapcsolatban sokféle hatásról olvashatunk, Hampden és Turner /1970/ szerint az eredmények jónak bizonyulnak, de gyakran ennek az ellenkezőjéről is szólnak kutatások. A legnagyobb gond az lehet, hogy a függő és a független változók sokaságát nehéz úgy megállapítani, hogy egy kontroll csoport beállításával a valódi hatás mérhető legyen. A képzés hatásvizsgálata /Klein 1998/ A trénerek, vezetőképző intézetek egyik legnehezebb, legkritikusabb feladata, hogy bebizonyítsák, munkájuknak valóban van értelme: a tréning eredményeképpen a résztvevők valóban fejlődtek -az előre várt, ígért irányba és mértékben. A probléma az, hogy több, nagy létszámú csoport, jól mérhető külső, beválási kritérium biztosítása, megbízható következtetések levonására. alkalmas kísérleti helyzet megteremtése a gyakorlatban már szinte lehetetlen. Ezért azután a legtöbb hatásvizsgálat -ha egyáltalán sor kerül rá -nem a tényleges tanulást, a munkahelyi viselkedés-változást méri, hanem a résztvevők utólagos megkérdezéséből áll: ez ugyanis az adatszerzés legkönnyebb és legolcsóbb módja. Sajnos számos jele van annak, hogy a tréningek ilyesfajta értékelésének viszonylag kicsi a megbízhatósága és érvényessége:

42

− a tanulók hajlamosak arra, hogy a tréninget eredményesnek tartsák azért, hogy tanulásba fektetett energiájukat ne kelljen hiábavalónak tekinteniük; − de az ellenkező irányú torzítás is gyakori. Például a vezetők, mielőtt részt vesznek egy "felhatalmazó vezetés"-ről szóló tanfolyamon (lásd, pl. Blanchard és mtsi. 1998), úgy vélhetik magukról, hogy ők "felhatalmazzák" munkatársaikat az önálló cselekvésre. A tanfolyam hatására felismerhetik, hogy a "felhatalmazó vezetés" sokkal többet jelent annál, amit korábban gondoltak. Így a tanfolyam után alacsonyabbra értékelik magukat egy, a "felhatalmazó vezetés" mértékét értékelő skálán, mint amennyire a tanfolyam előtt értékelték magukat -akkor is, ha úgy vélik, hogy a tréningnek pozitív hatása volt rájuk (Taylor és munkatársai 1998). Az egyik lehetséges megoldás az, ha a tanfolyam hatását vizsgáló kérdőív kérdéseit minél konkrétabban fogalmazzuk meg, ha a kérdések többsége a munkahelyi viselkedés tényleges megváltozására irányulnak.

7.6. A tréning módszer története 7.6.1. A tréning módszer kialakulásának tudománytörténeti gyökerei A tréning módszer kialakulásának és elterjedésének négy szakaszát lehet elkülöníteni (Rudas, 1997): I. XIX. század végétől a II. világháborúig: azon tudománytörténeti előzmények, melyek " előkészítették a talajt" a módszer kialakulására II. 1940-50-es évek: a tréning módszer megszületése, kezdeti lépések –Lewin munkássága III. 60- 70-es évek: a "csoportozás" széleskörű elterjedése, tömegessé válása az USAban, kezdeti lépések, beszivárgások az Európai országokba IV. 80-as évektől napjainkig: a szervezetfejlesztés "keményebb technikáinak" előtérbe kerülése, a sensitivity trainingek visszaszorulása az USA-ban, a csoportozási technikák széleskörűvé válása az Európai országokban 7.6.1.1. Első Szakasz: A II világháborúig tartó időszak: Csoportdinamikai kutatások Az emberek elméleteinek, értékeinek, viselkedésének megváltoztatására irányuló csoportok ősrégiek /pl. már a görög Szókratészt is gyakran vették körül diákcsoportok, akik tanulás céljából voltak együtt és az ideáik alakítása miatt gyűltek csoportba / , de a tudományos igényű, célzottan a viselkedésváltoztatásra létrehozott tréning csoportok története alig 50 évre nyúli vissza. A tréning módszer kialakulását a szociológián kívül több olyan tudományág, irányzat is segítette, melyek a csoportnak nagy szerepet tulajdonítottak. Ezek közül a szociológia, a szociálpszichológia, a korai csoportpszichoterápiás próbálkozások és a Human Relations irányzata feltétlenül említésre méltó: a) A szociológia tudománya a múlt század végére felismerte és hangsúlyozta a csoport és az egyén kölcsönös egymásra hatását. E tudomány a kiscsoportok vizsgálatát tekintette fontos feladatának a század elején. b) Korai csoportpszichoterápiás koncepciók: A XX. század elejére az orvostudományban is nagy változások következtek be, előtérbe került a betegségek hatékony gyógyítására törekvő irányzat, s ezzel együtt a csoportos gyógyítás lehetőségének megfogalmazása is.

43

A csoportpszichoterápia történetében van egy ma is létező irányzat, (képviselői Slavson, Schilder, Klapman, Wolf, Schwarz), ők az egyéni pszichoterápiás módszereket alkalmazzák a betegség alapján homogén kiscsoportban: a pszichoterapeuta egy páciens problémájával foglalkozik, a többiek a hallgatóságot képezik, s a páciensnek szánt értelmezést ők is hasznosíthatják. Az "értelmezések az együtt rezgő megértést követve mindenki számára hasznosak" (Hidas, 1984). Szintén pszichoterápiás kezdeményezésre jött létre a Névtelen Alkoholisták mozgalom, amely a csoport gyógyító hatását szándékozta kihasználni. A 30-as évek Amerikájában alkoholisták tömörítését tűzte ki azzal a céllal, hogy a csoportban valamiféle testvériség szelleme alakuljon ki, a csoport tagjai egyenrangúnak érezzék magukat és segítsék egymást, társas támaszt nyújtva az alkoholizmus leküzdésében. Sigmund Freud. a pszichoanalízis atyja is felhasználta a csoport előnyös hatásait: 1906-ban tíz tagú tanulmányi csoportban a résztvevők gondolatainak, fantáziáinak és élettapasztalatainak feltárását és megbeszélését kezdeményezte a különféle mélylélektani elméletek megerősítése, illetve megcáfolása érdekében. Ő volt az első, aki csoportanalízist alkalmazott és bevezette a rendszeres csoportterápiás kezelést. Megfigyelte azt is, hogy ha egy egyén csoportba kerül, megváltozik a viselkedése, felveszi a csoporttagi jellemzőket. A pszichoanalitikus módszerek és koncepciók alkalmazási lehetősége univerzális, ez az első olyan elmélet, ami az önismeretre és a pszichológiai fejlődésre serkentette az embereket. A tréning módszer a pszichoanalízis szerződéskötésre, az elhárító mechanizmusokra, a csoportok fejlődésére vonatkozó elképeléseit jelenleg is használják. c) A század elején alakult ki a szociálpszichológia tudománya, mely csoportlélektani felismeréseivel nagyban hozzájárult a tréning módszer kifejlődéséhez. Az első szociálpszichológiainak tekintett kísérletben Triplett (1898) azt tapasztalta, hogy együtt cselekvő helyzetben nőtt a horgászorsót tekerő egyének teljesítménye, s ez már a csoporthatások feltérképezésére tett erőfeszítésnek tekinthető, de a csoportlélektani vizsgálatok intenzívvé válása csak a század 30-as éveire tehető, melyek számos elméleti, gyakorlati és módszertani felfedezéssel járultak hozzá, hogy tisztábban láthassuk a csoportok működésének és hatóerejének gyökereit. A tréning módszer alapjául szolgáló tapasztalati tanulás atyja Kurt Hahn, aki 1920-ban alapított egy iskolát, mely egy merőben újfajta képzési modell szerint működött. A német professzor az akadémikus tudás megszerzése helyett az aktív tapasztalatszerzésre helyezte a hangsúlyt a személyiség fejlesztésének folyamatában. A gyakorlatban való felhasználás lehetősége 1942-ben teremtődött meg, amikor speciális kiképző központot hozott létre fiatal tengerészek felkészítésére a II. világháború és az Atlanti Óceán megpróbáltatásainak leküzdésére (Budai Anikó, 1997 .). A tréning módszer kialakulására a munka világában bekövetkező változások is ösztönzőleg hatottak, a Human Relations irányzata is az emberi kapcsolatok fontosságára hivta fel a figyelmet. d) Human Relations irányzat: Az emberi kapcsolatok munkateljesítményre gyakorolt hatását már elég régen felismerték és figyelembe vették a vállalati vezetésben, de a Hawthome kísérletekkel került be először a tény a tudományos vizsgálatok közé. 1923-ban a National Research Council egy olyan kutatási programot indított be, ahol a

44

munkateljesítmény és a munkahely megvilágítása közötti kapcsolat vizsgálata volt a cél, s a kísérletekből származó eredmények hatására a nagyobb vállatoknál nagy hangsúlyt helyeztek az emberi kapcsolatokra. A beosztottak motivációjának növelésére nemcsak az anyagi ösztönzőket használták, hanem pszichológusokat alkalmazva a kapcsolatok javítását tűzték ki célul, s ez a szükséglet is hozzájárult a T -csoport módszerének a kialakulásához. 7.6.1.2. Második szakasz: 1940-50-es évek: a tréningmozgalom megszületése Kurt Lewint tekinthetjük a tréningmozgalom atyjának. Lewin szerint az emberek cselekedeteit " a pszichikus mező, a viselkedés téri, idői és emocionális színtere, a szükségletvezérelt emocionális tér határozza meg, melyben a fizikai tér és annak idői jellemzői a cselekvésben való szerepük szerint kapnak érzelmi (pozitív, illetve negatív) jelentést". A pszichikus mező azokból a pozitív és negatív valenciákból (felszólító jelleghez jutott dolgokból, személyekből, jelzésekből, helyzeti elemekből) tevődik össze, amelynek mentén a feszültségoldó helyváltoztatás lejátszódik" (Mérei, 1975). Munkásságának eredményeképpen a kiscsoportot egészként kezeljük, melynek lényege nem a tagok hasonlóságában vagy a különbözőségében van, hanem azok egymásra hatásában, interdependenciájában. A csoport dinamikus egész, bármely rész megváltozása módosítja bármelyik másik rész állapotát. "Egy csoporttörténést akkor tudunk hatékonyan elemezni, ha társas mezőnek fogjuk fel és meghatározzuk azoknak az egységeknek a kölcsönhatását, amelyek az adott helyzethez, mint eredményhez vezettek." A kiscsoport pszichikus erőtér, amelyben az egyensúly helyreállítására irányuló feszültség önfenntartó és önszabályozó cselekvéseket indít el. A kiscsoport motivációs háttér, dinamogén rendszer, élettér, amelyben a cselekvések létrejönnek (Lewin, 1975). A csoportdinamika fontos elemei: szociális facilitáció, csoportnormák kialakulása, szerepváltás lehetősége, többszörös társas tükrözés, szociális visszajelentések, kockázatvállalási lehetőségek, stb. Lewin kísérleteinek eredményei megerősítették, hogy egy meggyökeresedett szokást, viselkedést megváltoztatni hatékonyan csak csoportban lehet, a társas magatartás módosításának a csoport hatékony eszköze. A szokások megváltoztatásának folyamatát Lewin 3 szakaszra bontja (Beckhard, 1974): 1. felolvasztás fázisa: az egyént olyan helyzetbe hozzuk, ahol a tradicionális beállítódásait, értékeit, viselkedésmódjait megkérdőjeleződnek 2. változtatás fázisa: új beállítódások, értékek, viselkedésmódok kialakítása 3. visszafagyasztás: a kialakított beállítódások, értékek, viselkedésmódok, az új szokás stabilizálása A T -csoport módszerének kialakítása végül is egy konkrét konferencia eredményeként született meg. A II. Világháború befejezése után a hazatérő háborús veteránok visszaillesztésével kapcsolatban széles körű problémává vált a faji-vallási, etnikai csoportok viszonya, s ezen problémák orvoslására -Connecticut állam vezetőinek kérésére 1946-ban Bethelben -Lewin vezetésével került sor egy sajátos konferenciára. Ennek célja pedagógusok, szociális dolgozók és üzletemberek felkészítése volt az előítéletek elleni harc hatékony módszereire. Ez az a konferencia, amitől kezdve számítjuk a fejlesztő csoportok keletkezését. A

45

résztvevők 3-10 fős csoportokban dolgoztak, csoportos viták és szerepjátékok segítségével elemezték az őket érintő társadalmi problémákat. (A résztvevők fele néger és zsidó volt.) Esténként a vezető stáb (K.D. Benne, L.P .Bradford és R. Lippitt) megbeszélték a csoportokban történteket. Ezen az ülésen általában először a csoportvezető- facilitátor mellett ülő megfigyelők számoltak be a csoportban történtekről. Egy este azonban a résztvevőknek nem volt programjuk, ezért bementek a stábülésre, s hallgatták a megbeszélést. Egy megfigyelő beszámolója után az egyik résztvevő tiltakozott: "nem, egyáltalán nem így történt! Lehet, hogy Ön így látta, én viszont..." Így kapcsolódtak be a résztvevők saját viselkedésük elemzésébe. (Klein 1998.) Visszajelzéseket kaptak viselkedésükre és annak a többiekre gyakorolt hatását illetően. Saját beszámolóik alapján igen sokat tanultak saját magukról, a másokra tett hatásukról és a csoportfolyamatokról általában. A résztvevőket megkérdezve a konferencia hatásairól 75%-uk érzékenyebb lett mások érzései iránt és ügyesebbnek érezte magát a csoporton belüli viszonyok javításában. "Ez a tapasztalat jelentősen hozzájárult a T-group módszertanának kialakulásához, ahol a résztvevők maguk elernzik, értékelik a csoportfolyamatokat és ez alapvető részét képezi az egész tanulási folyamatnak." (Lővey, 1989). Lewin és munkatársai e beszámolók alapján jöttek rá arra, hogy az emberi kapcsolatok fejlesztésében elengedhetetlen szerepe van a visszajelzéseknek, az emberek viselkedésében fellelhető hibák oka, a csoport elvárásainak nem megfelelő volta sokszor abban rejlik, hogy nem képes hasznosítani a környezetéből eredő jelzéseket, nem tudja "bemérni" saját viselkedésének fogadtatását, interperszonális következményeit. Ha a csoporttagok kimondják, kinyilvánítják, hogy milyen érzelmi reakciókat váltott ki belőlük a másik viselkedése, akkor ez felhasználható támponttá válik a magatartás későbbi hatékony szervezésében. A Lewini elmélethez és technikához sokban hozzájárult a kibernetika kialakulása, ami rámutatott a feedback egyetemes jelentőségére a komplex folyamatok, rendszerek szabályozásában. Lewin ösztönösen felismerte a később nyílt rendszemek nevezett hatásmodell jelentőségét, hangsúlyozta, hogy a változás kiváltásának lehetősége benne rejlik a visszajelentésben. Lewin megfogalmazta azt is, hogy a munkaszervezetek vezetői számára különösen fontos, hogy viselkedésük tudatosabb, a többi ember igényeihez alkalmazkodóbb legyen. A T -csoport elsődlegesen képzési módszer, célja a csoportdinamikai folyamatok megfigyelése, s alkalmazása az egyéni és társas, interperszonális és vezetői készségek fejlesztése érdekében, a társas viselkedés alapkészségeinek gyakorlóiskolája. Célja az "insight", öntudatosság fokozása, érés a konfrontáció által, jártasság az interperszonális eseményekben, szociális percepcióban, csoportok és dinamikájuk megértése, énkép javítása és erősítése. Eszköz és fogalomtárában fontos helyet kap a feedback, az un. "unfreeezing", az elbizonytalanítás a T-group biztonságot nyújtó keretein belül. Fő célja a résztvevők attitűdjeinek és viselkedésének megváltoztatása, az inadaptív viselkedésmódok felváltása alkalmasabbakkal. Lewin módszerét szokták Human Relations Tréningnek is hívni, mert az emberekhez való kapcsolatok javításának, fejlesztésének képességeit fejleszti. 7.6.1.3. Harmadik szakasz: 60-70-es évek Ezen időszak fő jellemzője a " tréningek" széleskörű elterjedése az USA-ban a személyes és a munkahelyi szférában egyaránt, kezdeti próbálkozások Európában

46

A hagyományos T -csoportokon kívül számos új irányzat is megjelent a 60-as években, ezek közül az encounter csoport, a Gestalt csoportok és a Tavistock konferencia feltétlenül említésre méltó. A T csoportok..."az utóbbi 10 évben kezdtek el rohamosan fejlődni és terjedni. Az élet minden szögletében szerveznek csoportokat és tagjaik az élet legkülönbözőbb területeiről verbuválódnak. A T -csoport divatja a 60- 70-es évek jelensége, egyes hívei kritikátlanul, mitizálva, szinte vallásos fanatizmussal hirdeti, a jobboldal viszont hisztérikusan támadja, ...az ördög művét, az agymosás különösképpen felforgató módját látja bennük" (idézi Aronson, 1980). A T -csoportot vezető szakemberek egy része a 60-as évek elején szűknek találta a készségfejlesztési célokat és hangsúlyozni kezdték a teljes személyiség fejlesztésének szükségességét. A módszerek kibővültek a nonverbális technikákkal, mozgásterápiával, szerepjátékkal. Új tréningprogramok is megjelentek, pl. a Gordon-féle személyes hatékonyságfejlesztés, a szervezetfejlesztésben is jól használható Berne-féle Tranzakcióanalízis és 1972-ben pedig a Neurolingvisztikai Programozás. 7.6.1.4. Negyedik szakasz: a 80-as évektől napjainkig tartó időszak A 80-as években Nyugat-Európára, majd Kelet-Európára is fokozatosan áttevődik a csoportozási hullám. Ezen szakasz jellemzője: − robbanásszerűen nő a résztvevők száma korábban néhány szűkebb szakma képviselői vezettek csoportokat: pszichológusok, pszichiáterek, a 80-as évektől kezdve a pedagógusok, mérnökök, közgazdászok is bevonódtak ebbe a munkába − a tréning beépült a nyomtatott és elektronikus médiákba is: sugározza a televízió, rádióban rádiójátékokat hallhatunk, mely a tréningeken elhangzottakról, tapasztaltakról szólnak (Rudas, 1997) − a 80-as években a különböző tréningek már egy tágabb keretbe illesztve a szervezetfejlesztési programok részeit képezik. Már Lewin munkáiban határozott utalásokat találunk arra vonatkozóan, hogy a dolgozók kapcsolatait, interakcióit a szervezeten, mint mozgástéren belül kell tanulmányozni, mert az egészben bekövetkező bármelyik rész megváltozása hat a másik rész állapotára is. Egy-egy munkacsoport tréningje csak akkor lesz hatékony, ha az egész szervezeten belüli fejlesztési folyamatba be van ágyazva. A szervezetfejlesztés French és Bell szerint (1984) olyan strukturált tevékenységek együttese, amelyek során a résztvevők a szervezet tökéletesítésével közvetlen vagy közvetett kapcsolatban levő feladatokon dolgoznak. (1973-as definíciójuk szerint hosszú távú erőfeszítés egy szervezet problémamegoldó és megújulási folyamatainak tökéletesítésére, mindenekelőtt a szervezeti kultÚra hatékonyabb és együttmüködőbb kezelése által-ahol külön hangsúly van a formális munkacsoportok kultúrájára és az alkalrnazott viselkedéstudomány , ezen belül az akciókutatás elméletének és technikájának felhasználására, röviden: a szervezetfejlesztés a szervezet tökéletesítése akciókutatás révén). Ennek a technológiának három része különíthető el: 47

− a diagnosztizálandó probléma ( célok, tervek, stratégiák, kommunikáció, klíma, vezetés, döntéshozatal, stb.) − a figyelem fókusza: irányulhat egyénre, csoportra, szervezetre − az intervenció módszerei: tréning, problémamegoldás, folyamatkonzultáció ( ennek technológiái a magatartástudományok ismereteinek alkalmazására épülnek; Gazdag, 1993). 7.6.2. Magyarsajátosságok 7.6.2.1. A tréningezés magyarországi történetéről "Külföldön a tréning csoportokat mintegy másfél évtizede alkalmazzák rendszeresen a vezetőképzésben. E módszer hazai tapasztalatai rövidebb időre, négy évre nyúlnak vissza" olvashatjuk Barlai-Torma 1984-es kéziratában, s ebből kiderül, hogy a gyakorló szakemberek a 80-as évek elejétől alkalmazzák hazánkban a tréning módszerét, korábban csak a sportban volt ismert a kifejezés, ahol a mozgásműveletek begyakorlását jelentette. A szervezetfejlesztésről azonban már a gyakorlatban való alkalmazást megelőzően is olvashattunk Magyarországon ( ebben a könyvben a Lewini értelemben vett tréningekről nem sok szó esik), mivel 1974-ben kiadták a szervezetfejlesztés egyik "atyjának" tekinthető szerző, Richard Beckhard: A szervezetfejlesztés stratégiái és modelljei című, eredetileg 5 évvel korábban megjelent művét. A fogalom tehát már több mint 3 évtizede ismert a magyar (főleg közgazdász) szakemberek előtt. A tréning módszer első magyarországi úttörőjének Varga Károly tekinthető, aki a hetvenes évek közepén teljesítménymotivációs tréningeket vezetett, miután hosszú éveket " UNIDO misszióban" töltve megismerkedett a módszerrel. A tréningmozgalom konkrét kialakulása ( előzménye egy 1978-as magyarországi felmérés, amelyben kimutatták, hogy hazánkban nincsenek a vállalati vezetők munkáját segítő tréner-konzultánsok) az 1979-es évhez köthető, amikor az ENSZ Iparfejlesztési Intézete, az UNIDO -Varga Károly közreműködése nyomán -egy egy éves projectet adott Magyarországnak 16 fő Szervezetfejlesztési tréner-konzultáns kiképzésére az Építési és a Városfejlesztési Minisztérium Továbbképző Központja és az Építés Gazdasági Szervezési Intézet közös védnöksége alatt (Szatmáriné dr. Balogh Mária, 1997). A tervgazdasághoz adaptált projectet Indiából hozták, a képzési program vezetője Manohar S. Nadkari nemzetközi tanácsadó volt, aki 4 évig dolgozott a Harvard egyetemen Mc Clelland munkatársként. A kiképzett trénerek közül 12-14 fő az ÉVM TK és az ÉGSZI keretei között kezdett el szervezetfejlesztési tréningeket tartani, ezzel párhuzamosan más tárcák vezetőképző intézményeiben is elindult az ilyen jellegű munka, mert felismerték a szükségességét. 1984-ben a már kiképzett trénerek közül Lővey Imre és a Medicorban csoportosuló társai újra meghívták Manohár S. Nadkarnit, aki a később a Concordia néven megalakuló Szervezet és Vezetésfejlesztési KFT. tréner-tanácsadó munkatársait (frissen végzett közgazdászokat, mérnököket, tanárokat és pszichológusokat) részesítette képzésben. A "Manohár-féle képzés" komplex szervezetfejlesztési ismereteket adott, a képzés befejezése után viszont a kisebb szervezeti egységekben tartott egyéni fejlesztő tréningek iránt volt nagy érdeklődés, ezért a trénerek egy csoportja az egyéni és a csoportos tréningek irányába kötelezte el magát. 1983-tól kezdve külf61di szakértők is megjelentek Magyarországon, akik komolyabb hely és kultúra ismeret nélkül, tolmáccsal vezették a tréningeket, s esetenként több 48

hátrányt okoztak, mint hasznot. A sikertelenek mellett volt több olyan irányzat is, mely Magyarországon is megvetette a lábát, s ma már elfogadottá vált: például Szegeden Klein Sándor kezdeményezésére Rogers eszméi indultak hódító körútjukra, de a Gordon módszer, a Tranzakcióanalízis és a Neurolingvisztikai Programozás is egyre több ember hatékonyságának fejlesztéséhez járul hozzá. A későbbiekben sok külfö1di tanácsadó cég is létrehozta a magyarországi "szervezetfejlesztő részlegét" (például a Hay Management, Anderson, Coopers), s kidolgozott módszereiket itt is alkalmazva hozzájárultak a magyarországi tréning kínálatok bővítéséhez. 1986-ban Lővey Imre kezdeményezésére megalakult a Szervezetfejlesztők Magyarországi Társasága, mely szervezet a szakmai továbbképzés, a tapasztalatok megosztásának szervezését, a szakemberek összefogását vállalta fel. ( 1997 őszén az IODA, a Szervezetfejlesztők Világkonferenciájának nagysikerű megszervezése is öregbítette hírnevét). A tréning módszerek elterjedéséhez Magyarországon hozzájárult az is, hogy a különböző egyetemeken tanító elméleti szakemberek is segítik a folyamatot: a Közgazdaságtudományi Egyetem, a Budapesti Műszaki Egyetem, az Eötvös Lóránd Tudományegyetem és a debreceni Kossuth Lajos Tudományegyetem oktatói élenjárnak a szervezetfejlesztési ismeretek fontosságának hangsúlyozásában. Fontos fejlemény a tréningekkel foglalkozók számára, hogy 1997 végén a tréningpiacon vezető szerepet betöltő, üzleti súllyal rendelkező cégek egy része (például a Concordia, Omegaglen, Easy Larning, Eurocontact, Inside, IMS, Omegaglen, TMI stb.) létrehozta a Tréning Kerekasztalt, a kulturált együttműködés lehetőségének megteremtésére, az egységes szakmai fellépés, a professzionalizálódás segítésére és az etikai standardok létrehozására. 7.6.2.2. A jelenlegi helyzetről Ha a mai helyzetet elemezzük, a hetvenes évekhez képest két alapvető változást észlelhetünk a "csoportozás" területén (Lővey Imre, 1997): − A tréningek témáiban átalakulások történtek: kezdetben a készségfejlesztő tréningek iránt volt nagy az igény, majd a rendszerváltás idején OD irányba történt igénymódosulás, ma pedig a szervezetfejlesztés "keményebb technikái" felé tolódnak el (TQM, Reengeneering, stb.) a megrendelések. − A nyolcvanas években az egy-egy hetes tréningek voltak többségben "... Harminc- negyven órát, azaz egy hetet dolgozunk együtt a csoporttal." (BarlaiTorma, 1984), napjainkban viszont nagyon nehéz kimozdítani a munkaerőt a munkahelyről, megfigyelhető a tréningek időkeretének szűkítési (2-2,5 nap ) tendenciája. A jelenleg hozzáférhető tréningek sokszínűségének oka talán abban rejlik, hogy a trénerek képződése különböző, véleményünk szerint öt fő forrásból táplálkozik: − az egyik fő irányvonalat a Manohár tanítványok, / köztük Barlai Róbert, Lővey Imre és Torma Kálmán képviselik/ − a másik "nagy csapatot" azok a szervezéssel, szervezettel és vezetéssel foglalkozó oktatók alkotják, akik az elmélet oldaláról jutottak el a gyakorlati felhasználásig / ezek közé tartoznak a különböző vezetőképző intézmények szociológus és pszichológus oktatói, pl. a témával már nagyon régen 49

foglalkozó Gazdag Miklós / akik szakmai múltjuk, külföldi kapcsolataik, tanulmányi útjaik, konferenciákon való részvételük során sajátították el a tréningezés fortélyait − a harmadik vonalat azok az emberek jelentik, akik külföldi technikákat adaptáltak Magyarországon /gondolunk itt pl. Várkonyi Zsuzsára, aki a Gordon módszer lelkes magyarországi terjesztője, illetve a magasan kvalifikált, CMCvizsgát tett vezetési tanácsadókra /pl. Poór József/ is , akik "sokat lendítettek a magyarországi tréningeken" − negyedikként pedig a klinikumban már meghonosított csoportmódszereknek az egészségeseknél történt használatára építő, a klinikumból a munka világába átáramló pszichológusokat szeretnénk kiemelni − ötödik nagy csoport: külföldi technikák Magyarországra behozott változatait /többnyire skill tréningek/ alkalmazó szakemberek, vagy dilettánsok. A sokféle irányzatnak, képzésnek köszönhetően mind a trénerek felkészültsége, mind az általuk tartott tréningek elég széles palettán mozognak, emiatt nagy a humán szakember felelőssége, hogy kit kér fel szervezetén belül egy-egy tréning megtartására. A jelenleg Magyarországon tevékenykedő trénereket két csoportba sorolhatjuk /persze ez a két végpont, kissé talán túlzónak tűnik ez a megkülönböztetés /: 1. tréner technikusok: egy-egy metódusra kiképzett emberek /gyakran egy-egy saját élményű csoport után vállalkoznak a csoportvezetésre. Játékmesterek, de a csoportfolyamatokat kezelni képtelenek, elméleti tudásuk nem megalapozott, céljuk az üzlet, a minél több pénz, a minél magasabb életszínvonal, a tréningek tartása ehhez csak eszközként szolgál 2. tréner-tanácsadó szint: sok ismerettel rendelkező, azokat biztosan alkalmazó, jól felkészült, a sajátélmény- elméleti-módszertani alap- szupervíziós képzésben részesült, önmagát folyamatosan képző, szakmai kapcsolatait ápoló, tapasztalatcserére hajlamos szakmabeliek.

7.7 .A trénerek képzése Ezek után felvetődhet a kérdés: A valóban oly sok energiát, körültekintést, szakértelmet, szociális készséget igénylő csoportvezetői feladatot, a tréneri szakmát hol lehet ma Magyarországon elsajátítani? Sajnos a kérdésre nehéz megnyugtató választ adni. A pszichológiában megszokott háromfázisú képzési rendszert /saját élmény, elméletimódszertani képzés és szupervízió/ jelenleg csak egy helyen találhatjuk meg: Barlai Róbert képez trénereket /a képzés rendszerét Torma Kálmánnal együtt fejlesztették ki a nyolcvanas években/ a Magyar Pszichológiai Társaság berkein belül. Erre a képzésre bármilyen felsőoktatási végzettséggel rendelkező érdeklődő -egy interjún felmért alkalmasság esetén jelentkezhet. A gondot csak az jelentheti, hogy többnyire informális csatornákon terjed az itt induló csoportok híre, s a helyek viszonylag hamar betelnek. A trénerré válás más útjai: egy már működő céghez eljutva egy-egy saját élmény után tutor és tanuló viszonyt kialakítva is megtanulható a .'szakma"". A különböző cégeknél kapott képzésekkel kapcsolatban gyakran felvetődik a kritika: előfordulhat, hogy az elméleti ismeretek átadására és a játékok levezetésére alkalmassá teszik az embereket, de a csoportfolyamatok kezelését a jelöltek nem tanulják meg, mivel a szociálpszichológiai háttérre a képzés során nem fordítanak kellő figyelmet /ebből aztán számos, a fent már említett gond kialakulhat a tréning során /. 50

Az ilyen jellegű hibák kiküszöbölésére mindenki számára elfogadható megoldást az jelenthetné, ha a tréneri működést is jogosítványhoz kötnék és a képzések akkreditált programok alapján folyhatnának, vagy egy bizonyos szakmában eltöltött idő után lenne egy minősítő vizsga/mint pl. a CMC vizsga a Vezetési Tanácsadóknál / , amely az ügyfeleknek garanciát adna a minőségre. A trénerek és tanácsadók kompetenciáinak listázására, a minősítési rendszer kidolgozására jelenleg már folynak az előkészületek a Szervezetfejlesztők Magyarországi Társaságának keretein belül, ha elkészül, a Humán Szakemberek számára is nagy segítséget nyújthat majd a kompetens ember kiválasztásában.

7.8. Összefoglalás Ebben a fejezetben áttekintést kaptak a képzési lehetőségek között oly rangos helyet elfoglaló tréning módszerről. Bemutattuk, hogy mik a módszer általános jellemzői, előnyei, buktatói, milyen tudománytörténeti előzmények vezettek a kialakulásához, s leírtuk a ma Magyarországon jellemző helyzetet is. Megpróbáltuk a humánerőforrás menedzserek figyelmét felhívni a módszer minden fontos jellemzőjére, hogy sikerrel alkalmazhassák munkájuk során.

7.9. Ellenőrző kérdések 1. Soroljon fel néhány , a képzés fontosságát alátámasztó tényt! 2. Miért hatékony képzési módszer a tréning? 3. Ismertesse a tréningek általános jellemzőit! 4. Milyen fajtáit tudjuk elkülöníteni a tréningeknek? 5. Milyen hatásai lehetnek egy vállalati tréningnek? 6. Ismertesse a tréning módszer kialakulásának 4 szakaszát! 7 .Milyen fejlődési szakaszai voltak a tréningezés Magyarországi történetének? 8. Mi az oka a Magyarországon hozzáférhető tréningek sokszínűségének? 9. Mi mindenre kell figyelnie egy humánerőforrás menedzsernek egy-egy tréning megrendelése és hatékonyságának értékelése során?

51

V. Lévai Katalin:

10. FEJEZET: A STRESSZ, A MEGKÜZDÉSI STRATÉGIÁK, AZ A-TÍPUSÚ VISELKEDÉS, ÉS A KIÉGÉSI SZINDRÓMA / A 10.1.3 és a 10.1.4 alfejezet Malik Rami munkája/ Sokat emlegetett közhely manapság, hogy felgyorsult világban élünk. Gyorséttermekben eszünk, egyre gyorsabb autókon járunk, egyre korábban kell döntéseket hoznunk -például arról, hogy milyen iskolába járjunk. A munkahelyünkön is egyre több kihívással kell szembenéznünk: fel kell készülnünk arra, hogy életünkben akár többször is munkahelyet vagy akár foglalkozást váltsunk. A mai élet egyik kulcsszava lett a változás. A folyamatos változás okozta készenléti állapot a stressz fokozódásához vezet, amellyel nap, mint nap meg kell küzdenünk. De mit is jelen a stressz fogalma?

10.1. A stressz Stresszről akkor beszélünk, amikor úgy érezzük, hogy az események fizikai vagy pszichológiai jólétünket veszélyeztetik. A szervezetünk ezekre a helyzetekre azonnal válaszol -a fiziológiai reakció a stresszortól /a stresszt okozó tényezőtől/ függetlenül mindig ugyanazt az ősi sémát követi: készenléti állapotba hozza a szervezetet, hogy reagálhasson a fenyegető helyzetre, képes legyen felvenni a harcot vagy elmenekülni. A stressz azonban nem feltétlenül csak negatív következményekkel járó állapot. Ellenkezőleg: "az élet sava borsa". "A stresszmentes állapot a halál" -írja Selye. Az ingerek nem fajlagos hatása abban áll, hogy a probléma jellegétől függetlenül, a szervezetet alkalmazkodásra késztetik 10.1.1. A fiziológiai stresszreakció A fiziológiai stresszreakció lényege, hogy a szervezetnek gyorsan energiát biztosítson a védekezéshez. Növekszik a test anyagcseréje, nő a szívritmus, a légzésszám, a máj többlet cukrot állít elő, nő a vörösvérsejt szám, hogy az oxigénszállítás növekedhessen. Több endorfin /a szervezet belső fájdalom csillapítója/ választódik ki. Ugyanakkor néhány nélkülözhető aktivitás, mint például az emésztés, csökken. A biológiai stresszreakció Selye János kutatásai alapján 3 fázisra bontható: 1) alarm reakció, amely a fent leírtak szerint mobilizálja a szervezetet, 2) a rezisztencia, amelyben a szervezet a stresszor folyamatos hatása ellen kifejti ellenállását, 3) a kimerülés, amely a hosszan fennálló vagy gyakran ismétlődő stressz hatására áll be, ekkor a szervezet már nem képes megfelelően védekezni. Ez az ősi -az állatvilágban és az embernél egyaránt fennálló -reakció a közvetlen fenyegetésre való reagálásra tesz képessé, de kevésbé adaptív , amikor a stressz modem formáival állunk szemben, ahol nem lehet közvetlenül harcba szállni vagy elmenekülni, illetve ahol a fenyegetőnek érzett helyzet gyakran hosszú ideig fennmarad.

52

10.1.2. A pszichológiai stresszreakció Az emberi életben azonban a stressz biológiai aspektusai mellett nagy szerepet játszik a pszichológiai tényező is, azaz az, hogyan éli meg az egyén a fenyegető helyzetet. Egy ember számára az tekinthető stressznek, amit annak értékel. Ugyanaz az esemény az egyik számára fenyegető, míg másnak izgalmas, kihívó feladat. A stresszhelyzet megítélése tehát egyéni, és gyökerei ennek is a kora gyerekkorba nyúlnak vissza. Már csecsemőkorban is kialakul a differenciált válasz a stresszre. Az újszülött kezdetben mindenre egyformán sírással reagál, de már néhány hét alatt másképp sír ha éhes, fáradt vagy egyszerűen unatkozik. Az édesanyja pedig megtanulja megkülönböztetni mikor mit akar. Anya és gyermek "kommunikációja" a gyerek egyre finomodó jelzéseihez vezet. Ha valamiért ez a folyamat nem jól alakul, akkor a gyerek minden helyzetre -például az új, ismeretlen szituációkra is -maximális reakciót ad, mindent potenciális veszélyhelyzetnek értékel. Ez a későbbiekben fokozott stresszérzékenységet eredményez, és felnőtt korban is az új, ismeretlen helyzeteket nem kihívó, megoldandó feladatnak, hanem potenciális veszélyhelyzetnek fogja értékelni. Természetesen vannak olyan helyzetek, amelyeket mindenki stressznek él meg. Ezek a befolyásolhatatlan és bejósolhatatlan események. Ilyenek a természeti katasztrófák, balesetek vagy halálesetek. De mindennapi életünkben is gyakran találkozhatunk stresszkeltő eseményekkel, ezek olyan helyzetek, amelyek jelentős alkalmazkodást igényelnek /pl. új munkahely vagy házasságkötés/ vagy képességeink határait érintik /pl. a vizsgaidőszak/ , vagy a konfliktus helyzetek /ahol döntenünk kell altematívák közötti. Ezeket azonban mindenki különböző mértékben éli meg stresszként. A pszichológiai stresszreakció fajtái: •

A stresszre adott leggyakoribb válasz a szorongás. A szorongás negatív érzelmi állapot, olyan "szabadon lebegő" félelemérzés, amelynek nincs konkrét és objektív kiváltó tényezője. Gyakran írjuk le olyan szavakkal, mint "feszültség", "aggodalom", vagy "rossz előérzet".

•

Ugyancsak gyakori reakció a stresszre a harag, amely agresszióhoz vezethet. Az ún. frusztráció-agresszió hipotézis szerint, ha valakit egy cél elérése iránti erőfeszítésében akadályoznak, akkor agresszív hajtóerő keletkezését éli át, amely az ellen irányul, aki gátolja. Persze a közvetlen agresszió nem mindig lehetséges, sokszor a gátló tényező nem is azonosítható vagy túl nagy a hatalma, ekkor a haragot átélő személy áttolhatja agresszióját más személyre vagy tárgyra.

•

Ha a stressz folyamatos, és az egyén nem tud vele sikeresen megküzdeni, akkor az agresszív válasz helyett megjelenhet a fásultság és a depresszió. Ez az ún. tanult tehetetlenség állapota, ahol a korábbi tapasztalatok eredményeképpen az egyén úgy értékeli a helyzetet, hogy úgy sem képes ellene semmit tenni. Ezért már akkor sem cselekszik, amikor lenne rá lehetősége. A tanult tehetetlenségből fakadó passzivitásról és reményvesztettség érzéséről gyakorta számolnak be autokratikus ( ellentmondást nem tűrő) vezetésű valamint bürokratikus szervezetek alkalmazottai.

53

•

Az érzelmi reakciókon kívül a stressz vezethet a gondolkodási folyamatok sérüléséhez is. A stressz okozta izgalmi állapot zavarhatja az információ feldolgozást -gyakran jelennek meg a helyzethez nem illő, elterelő gondolatok, vagy merev ragaszkodás egyes viselkedésmintákhoz, illetve az alternatívák mérlegelésének képtelensége.

10.1.3. A stressz és a munkavégzés hatékonysága Az ingerszegény, alacsony stressz szinttel járó környezet éppúgy lehet pszichológiailag megterhelő, mint a szélsőségesen ingergazdag, az egyénben magas stressz szintet indukáló környezet. A pszichológiai megterhelés adott mértéke a központi idegrendszer meghatározott fokú általános aktivációját idézi elő (IZSÓ, 1997). A stressznek a munkavégzés hatékonysága szempontjából létezik egy optimális értéke, melyet neveznek "feladat stressznek" is. Optimális stressz szint alatt (melyet tekinthetünk az optimális megterhelés következményének) a figyelem könnyen megosztható, az információ feldolgozás gyors és hatékony , csakúgy mint a mozgásos válaszok. A központi idegrendszer alacsony aktivációs szintje (a szub-optimális megterhelés következtében) alacsony stressz szinttel jár, melyre a figyelem kimaradása, tompultság, lelassult reakcióminták jellemzőek. A tartósan monoton munkavégzés, az elfáradás illetve a felébredés utáni percek írhatóak le tipikusan alacsony stressz szinttel. Extrém magas stressz szint esetén ("félelmi stressz"), a figyelem beszűkülése, a működésképtelenség vagy téves cselekvés miatt a munkavégzés hatékonysága hasonlóan az alacsony stressz szinttel járó állapothoz -alacsony .Extrém magas stressz szint vészhelyzet, pánik, hirtelen támadó félelem, rémület felléptekor jelentkezik. Ilyenkor az egyén önálló gondolkodása és spontaneitása elveszhet, érzékletei egybemosódhatnak, emlékezete csak töredékesen őrzi meg az eseményeket (nem véletlen, hogy a bűncselekmény áldozatai sokszor nem tudnak pontosan visszaemlékezni a támadóra, vagy a munkahelyi balesetet szenvedők emlékképei igen zavarosak, homályosak az eseményt közvetlenül megelőző időszakról). 10.1. 4. A munkahelyi stressz prevenciója Hogyan változtassuk meg a szervezetet a munkahelyi stressz megelőzésének érdekében? -teszik fel gyakran egy humán vezetőnek a kérdést. Íme néhány gyakorlati jótanács: •

bizonyosodjunk meg róla, hogy a munkaterhelés összhangban áll a dolgozók képességeivel és erőforrásaival • olyan munkahelyet tervezzünk, mely késztetést és lehetőséget ad az alkalmazottaknak képességeik felhasználására • definiáljuk világosan a dolgozók szerepkörét és felelősségét • adjunk lehetőséget a munkavállalóknak a munkájukkal kapcsolatos döntések részvételében és azok megvalósításában • javítsuk a kommunikációt és csökkentsük a bizonytalanságot a jövőbeli alkalmazásiés karrierlehetőségekkel kapcsolatban • állapítsunk meg olyan munkarendet, mely összeegyeztethetö az alkalmazottak munkán kívüli elvárásaival és kötelezettségeivel. -American PsychologistA munkahelyi stressz megelőzési programok kidolgozását a szervezet mérete, elérhető forrásai alakítják, de legfőképp az adott szervezeti kultúra sajátosságaiból fakadó egyedi jellegzetességek, stressz források. Bár a munkahelyi stressz megelőzésére általános receptet adni szinte lehetetlen, e 54

programok három jól elkülönülő elemet tartalmaznak: a probléma azonosítását, a beavatkozást és a kiértékelést. A stressz megelőző programok megfelelő előkészítést igényelnek, mely során a felső vezetés támogatását és az alkalmazottak program iránti elköteleződését szükséges elérni és biztosítani. Gyakran az egész folyamatot külső tanácsadó cégre vagy konzulensekre bízzák.

10.2. Megküzdés a stresszel /coping/ A stresszkeltő helyzetek tehát negatív , kellemetlen érzelmeket váltanak ki, amelyeket megpróbálunk megszüntetni. Minden embernek megvannak a sajátos, egyéni technikái és stratégiái a konfliktusok, kellemetlen belső feszültségek leküzdésére. Ennek két útja lehet: egy tudatos -ahol megpróbálunk szembeszállni a helyzettel, ezt nevezzük megküzdésnek, illetve egy nem tudatos, amely a személyiség védekezése a fenyegetés ellen, ezeket hívjuk elhárító mechanizmusoknak.

KONFLIKTUSKEZELÉS

TUDATOS

NEM TUDATOS

MEGKÜZDÉS

ELHÁRÍTÓ MECHANIZMUSOK

10.2.1. Tudatos megküzdés a stresszel /coping/ A coping tudatos alkalmazkodás a nehéznek ítélt körülmények között. Fő jellemzői a kognitív értékelés, erőfeszítés és célirányosság. „..,megküzdésnek tekinthető minden olyan kognitív vagy viselkedéses erőfeszítés, amellyel az egyén azokat a külső vagy belső hatásokat próbálja kezelni, amelyeket úgy értékel, hogy azok felülmúlják vagy felemésztik aktuális személyes erőforrásait. (Lazarus, 1966.,1974.) A megfelelő megküzdési stratégia kiválasztásának az alapja a helyzet értékelése /az ún. kognitív értékelési folyamat / , hiszen ahogy a korábbiakban is láthattuk az a stressz, amit egyén annak értékel. Ez az értékelési folyamat eredményezi azt, hogy a személy szélyesnek vagy veszélytelennek látja-e az adott szituációt, illetve ennek alapján dönti , hogy mit kell tenni.

55

A kognitív értékelés fázisai:

ELSŐDLEGES ÉRTÉKELÉS A szituáció hatása az egyénre

MÁSODLAGOS ÉRTÉKELÉS

ÁTÉRTÉKELÉS

Meg lehet-e birkózni a helyzettel? Hogyan? Van-e rá képességem?

Szituáció és az alkalmazott megküzdési mód újraértékelése

Coping pozitív

negatív

Nincs coping

A coping fő formái: A coping két fő formáját különíthetjük el: a probléma fókuszú illetve az érzelem központú megküzdési módokat. A probléma fókuszú coping esetében az egyén a helyzetre összpontosítva próbálja a problémákat felszámolni, Tudatos probléma megoldási folyamat zajlik: altematívák keresése, mérlegelése/elemzése, illetve döntés valamilyen megoldás mellett. Ez irányulhat a külső környezet megváltoztatására, de a személy saját, belső változására is. A stresszkeltő helyzet megszüntetésében így a személy aktívan és konstruktívan vesz részt. Az érzelemközpontú megküzdésnél a cél a helyzet okozta negatív feszültség csökkentése. Ez megjelenhet a viselkedésben, formája lehet például a dühkitörés, alkoholhoz vagy droghoz fordulás, de megjelenhet kognitív szinten is, mint például a probléma időleges félretevése. Az emberek megküzdési repertoárjában mindegyik fajta megküzdési stratégia megtalálható, de ezek egymáshoz viszonyított mértéke és hangsúlya helyzet és személyiség függő. Azaz mindenki más-más megküzdési módot preferál, egyénre jellemző, hogy melyek a fő, leginkább alkalmazott stratégiái, de egyénen belül is változik, hogy egy-egy helyzetet hogyan értékel és milyen módot választ a szituációtól függően. Személyiségjegyek és megküzdő képesség: Az egyes emberek között nagy egyéni különbségek vannak a stresszel való megküzdő képesség tekintetében. A kutatások szerint azonosíthatóak olyan tulajdonságok, személyiségjellemzők, amelyek befolyásolhatják a megküzdő képességet. Ilyen jellemző a kontrollban való hit. Az emberek elhelyezhetőek egy olyan dimenzió mentén, melynek egyik végpontja a külső, másik pedig a belső kontrollosság. A belső kontrollos emberek úgy tekintenek az eseményekre, mint amelyek saját, közvetlen ellenőrzésük alatt állnak, azaz ők maguk képesek a helyzeteket befolyásolni, 56

tudnak cselekedni. A külső kontrollosok viszont úgy látják az őket körülvevő történéseket, mint amelyek saját hatáskörükön kívül esnek, és amelyeket olyan tényezők irányítanak, mint a sors, a véletlen, vagy a nagy hatalommal rendelkező személyek. Ebből rövid leírásból is könnyen kikövetkeztethető, hogy a belső kontrollos emberek jobban képesek megküzdeni a stressz okozta nehézségekkel. Egy másik ilyen jellemző az önmagunkba vetett hit, az ún. személyes hatékonyság érzése. Ezt a korábbi tapasztalataink alakítják: saját illetve mások sikereinek és kudarcainak megélése, társas környezetünk ösztönző hatása. Ugyancsak segíti a megküzdést az ún. szívósság /hardiness/ is. Az ezzel a tulajdonsággal bíró emberekre jellemző a kontroll, az elkötelezettség és a kihívások elfogadása. Még számos jellemzőt azonosítottak a kutatásokban, mint például az optimizmus vagy a tanult leleményesség. Mindezeket összefoglalóan coping potenciálnak nevezzük, ezek azok a személyiségjellemzők, amelyek szerepet játszanak a stressz eredményes kezelésében. 10.2.2. A nem tudatos stresszkezelés A nem tudatos stresszkezelés az ún. elhárító mechanizmusok alkalmazásának segítségével történik. Ezek lényege, hogy a fenyegető helyzetet kiszorítsák a tudatból, és az általuk keltett negatív feszültséget lecsökkentsék. Ez a módszer a problémát természetesen nem oldja meg, de a kellemetlen érzelmek megszüntetésével lehetővé teszik, hogy az egyénnek ne kelljen foglalkozni a problémával. Mivel a probléma a felszín alatt rejtve fennmarad, így ezek a módszerek általában csak elodázzák a megoldási kísérleteket. Ha azonban hosszú távon sem kerül a tudatos megküzdés körébe, megbetegítő tényezővé is válhat. Az elhárító mechanizmusok formái: − Elfojtás: a leggyakoribb elhárító mechanizmus, melynek lényege a nem kívánatos, kellemetlen tartalmak kiszorítása a tudatból, azaz egyszerűen "elfelejtjük" ezeket az eseményeket, történéseket. − Reakcióképzés: egy adott késztetés vagy motívum ellentétébe való fordítása, a személy egy általa elfogadhatatlannak tartott vágya helyett éppen az ellenkezőjét hangsúlyozza. − Racionalizáció: ebben az esetben az egyén úgy tartja fenn önbecsülését, hogy kézenfekvő és elfogadható indokokat gyárt nem az elvárásoknak megfelelő viselkedésmód jainak magyarázatára. − Projekció:az egyén saját, de számára nem kívánatos tulajdonságait eltúlzott, felnagyított formában másoknak tulajdonítja /"saját szemében a gerendát sem, máséban a szálkát is észreveszi"/. − Intellektualizáció:a személy úgy próbál érzelmileg elhatárolódni, hogy a kellemetlen helyzetet eltávolítja magától oly módon, hogy elvont, racionális fogalomként kezeli. Nagyon gyakori elhárítási mód olyan foglalkozású embereknél, akik nap mint nap élet-halál kérdésekkel kénytelen szembenézni.

57

− Tagadás: a túl nagy feszültséget okozó gondolatok vagy történések kívül maradnak az észlelésen /azaz észre sem vesszük őket, egyáltalán nem jutnak el a tudatosulásig. − Áttolás: ennek az elhárító mechanizmusnak a segítségével a közvetlenül ki nem fejezhető késztetések /pl. szexuális vagy agresszív késztetések/ elfogadhatóbb formában jelennek meg. Ahogy a stresszről szóló részben már szó volt róla a nem megfelelő megküzdés a stresszel hosszabb távon fizikai és pszichés tünetek megjelenéséhez illetve megbetegedéshez vezethet. A nem megfelelő megküzdés kockázatát növelő tényezők közül most kettőt: a szív- és érrendszeri megbetegedések hátterében álló A-típusú személyiség jellemzőt, illetve a kiégési /burnout/ szindrómát fogjuk ismertetni.

10.3. Az A-típusú viselkedés Az A-típusú viselkedés a szív- és érrendszeri megbetegedések pszichológiai kockázati tényezője. Ugyanolyan önálló rizikófaktomak tekinthető, mint a magas vérnyomás, az elhízás, a magas koleszterin szint, vagy a dohányzás. Egy több mint 3000 főre kiterjedő vizsgálat alapján elmondható, hogy az ilyen viselkedésmintával jellemezhető emberek közel 2,5-szer nagyobb valószínűséggel betegszenek meg valamilyen koronária betegségben, a szívinfarktus gyakorisága pedig közel 5-ször nagyobb, mint a nem Atípusúaknál. 10.3.1. Az A -típusú viselkedés jellemzői : Ezt a sajátos viselkedésmintát először két amerikai kardiológus írta le. Ray Rosenman és Meyer Friedman klinikai munkájuk során figyelték meg, hogy a koronária betegek jellegzetes viselkedésmódot mutatnak. Az A-típusú személyek nem egyszerűen a rájuk nehezedő stressztől betegszenek meg, hanem ők maguk keresik, sőt teremtik meg a stresszteli helyzeteket. Egyfajta túlmotiváltság, fokozott teljesítmény késztetés jellemző rájuk. Az ilyen emberek rendkívül ambiciózusak, versengőek. Egyre többet és többet akarnak elérni, egyre rövidebb idő alatt. Ennek oka a vágy az előrejutásra és az elismerésre. Mivel ez a vágy maga a cél számukra, így az eléréséhez szükséges tevékenységek és célkitűzések szegényesen definiáltak, nem ezek a lényegesek -a munka maga nem öröm az A-típusú számára, csak a teljesítmény. Állandóan versenyt futnak az idővel, türelmetlenné és agresszívvá válnak, ha bárki vagy bármi akadályozza őket. "...az A-típusú személy megfigyelésekor azt tapasztaljuk, hogy állandó küzdelem jellemzi. ..Általában az A-típusú személy önmagát foglalkozásbeli helyzetének és előmenetelének alapján ítéli meg, s úgy véli, hogy mások is ezen szempontok alapján ítélik meg őt, és hajlamos arra, hogy teljesítményét számszerű adatokkal és ne a minősége alapján mérje. Magas szintű versengése oda vezet, hogy állandóan kihív másokat, függetlenül az aktivitás természetétől." (C.Goldberg, 1985.) Az A-típusú személyek egy másik jellegzetes tulajdonsága, hogy negatív érzelmektől szenvednek. Jellemző rájuk a düh és az ellenségeskedés. Gyakran érzik úgy, hogy mások szándékosan bántják, akadályozzák őket, a problémákat gyakran haraggal 58

telitetten, agresszívan oldják meg. Ennek oka, hogy bár kifelé úgy tűnik nagy önbizalommal rendelkeznek, de valójában a kudarctól való félelem motiválja őket, fontos számukra, hogy ők kontrollálják a környezetüket. Az A-típusúak emberi kapcsolataikban merevebbek, jellemző rájuk az intolerancia és az önkontroll alacsonyabb foka. Ez a mindennapi életben azt jelenti, hogy például egy ilyen vezető nehezen viseli ha a munkatársai pontatlanok, késnek a határidővel, vagy hibáznak, mert úgy érzi személyesen őt akadályozzák. Nem az okokat keresi és a lehetséges megoldásokat, hanem nyílt konfliktusra viszi a helyzetet. Ez a viselkedésmód pedig olyan, mintha az egyén állandóan egy magas feszültségű stressz teli térben mozogna, ami óhatatlanul olyan változásokat indít el a szervezetben, amely a szív- és érrendszeri megbetegedések valószínűségét növeli. 10.3.2. Az A-típusú viselkedés mérése: Az A-típusú viselkedés legmegbízhatóbb mérési módszere a Friedman és Rosenrnan által kidolgozott standard interjú módszer videofelvétellel kiegészített változata. Az interjú 22 kérdésből áll, a korábbi sikerek elérési módjára, a sürgetettségre, frusztráló helyzetekre adott reakciókra kérdez rá, de nem is annyira a kérdésekre adott válaszok, mint inkább a megfigyelhető viselkedéses jegyek elemzésén van a hangsúly .Éppen ezért szándékoltan provokatív módon folytatják le a beszélgetést: magyarázat nélkül várakoztatják az interjú alanyt, gyakran félbeszakítják. Az interjú után a video visszanézéssel elemzik az egyes jellemzőket /gesztikuláció, beszédjellemzők, fiziológiai változások, stb./ Ez a módszer pontos, de nagy tömegben nem alkalmazható, hiszen időigényes és használata felkészültséget igényel. Egyszerűbb, de ugyancsak megbízható módszer a Jenkins Activity Survey, amely egy 52 kérdéses papír-ceruza teszt. Ez négy faktort mér: A = általános A-típusosság, S = sürgetettség, J = a munkával való azonosulás, H = hajszolt munka tempó, kemény munka. Végezetül álljon itt néhány jellemző, amely mindenki számára megfigyelhető A-típusú viselkedésmód: -Két vagy több dolgot csinál egyszerre. -Sürgeti mások beszédét. -Indokolatlanul izgatott, ha sorba kell állnia vagy nem halad előtte a kocsisor -Úgy gondolja, hogyha azt akarja, hogy valami rendesen meg legyen csinálva, azt magának kell elvégeznie. -Robbanékonyan beszél, hevesen gesztikulál. -Fetisizálja a pontosságot. -Nehezére esik hogy üljön, és ne csináljon semmit. -Szinte minden játékot győzelemre játszik, még a gyerekeivel is. -Számokban méri a maga és mások teljesítményét. Természetesen önmagában ezek megfigyeléséből senkire nézve nem szabad messzemenő következtetéseket levonni és önkényesen A-típusúvá kiáltani ki valakit. Mégis egy humán vezető számára ezek lehetnek olyan intő jelek, amelyek fokozott stressz terhelésre utalhatnak. Ilyen esetben érdemes a stressz kezelését segítő tréningeket, rekreációs programokat, esetleg szűrővizsgálatokat iktatni a programba. Ezek megelőző szerepét nem lehet eléggé hangsúlyozni.

59

10.4. A kiégési /burnout/ szindróma Az aktív korú emberek idejük jelentős részét a munkahelyükön töltik, életük egyik legmeghatározóbb része tehát a foglalkozásuk, munkájuk. Így egyáltalán nem elhanyagolható sem az egyén, sem a munkahelyi szervezet számára, hogyan érzik ott magukat, mennyire képesek személyes energiájukat, érdeklődésüket, képességeiket és alkotó energiáikat saját és környezetük növekedésének és fejlődésének szolgálatába állítani. Az ember alapvetően kíváncsi lény, akinek szüksége van az újra, az olyan érdeklődést kiváltó hajtóerőre, amely motiválni képes. Ha sokáig egyfajta tevékenységet végez i bekövetkezik a telítődés állapota. Ennek lényege, hogy egy cselekvés, amely kezdetben J pozitív felszólító jelleggel bírt az egyén számára hosszú távon elveszti pozitív előjelét, 1 és semleges vagy akár negatív felhangot kap. A tevékenység elveszti érdekességét. J Ekkor fellép a tevékenység beszüntetésére irányuló késztetés, az idő nagy részét már nem a feladatvégzés viszi el, hanem az elkerülésére irányuló pótcselekvések /dohányzás, egyre hosszabbodó szünetek beiktatása, stb./ Ha az adott tevékenység nem fejezhető be fellép a telítődést jelző feszült és ingerült pszichés állapot. A telítődés hosszútávon elvezethet a kiégettség állapotához. A kiégettségi szindróma kifejezést először Freudenberger alkalmazta a tünetegyüttes leírására, amelynek hátterében a tartós, főleg érzelmi jellegű munkahelyi megterhelés, illetve stresszhatás húzódik meg. 10.4.1. A kiégettségi szindrómajellemzői: Ez a fizikai, mentális és érzelmi kimerültség állapota, amely a reménytelenség és Inkopentencia érzésével jár együtt. A személy elveszti céljait, ideáljait, negatív attitűdök Jellemzik saját személyével, munkájával és másokkal kapcsolatban is. A burnout tehát egy összetett jelenség, amely több komponensből áll: érzelmi, viselkedéses és testi tünetek is kapcsolódhatnak hozzá. Fizikai tünetek: kimerültség, krónikus fáradtság, fejfájás, alvás problémák, gyakori, apróbb fertőzések, pszichoszomatikus tünetek /fekélyek, emésztési zavarok/ , fokozott alkohol-fogyasztás, dohányzás, drogok használata. Pszichés tünetek: depresszió, kudarcélmény , tehetetlenség érzés, düh, koncentrációs " és emlékezeti zavarok. Viselkedéses tünetek: negatív hozzáállás a munkához, a szervezethez, alacsony munkamorál, hiányzások, gyenge teljesítmény, csökkenő kezdeményező készség, gyakori munkahely változtatás, párkapcsolati problémák, válás.

60

A kiégettségi szindróma kialakulása időben is szakaszolható. A kiégettségi szindróma kialakulásának szakaszai: A HIVATÁS GYAKORLÁSÁNAK NAGY LELKESEDÉSSEL VALÓ KEZDÉSE "világmegváltó gondolatok" STAGNÁLÁS A kezdeti lelkesedés alább hagy FRUSZTRÁCIÓ Csalódások, akadályoztatás és sikertelenség érzése APÁTIA

KIMENETEL Érdemi megoldás vagy inadekvát / nem megfelelő megoldási kísérletek A kiégés kiváltó okai: A kiégés stresszmodellje szerint a kiégéshez vezető folyamat olyan elhúzódó stresszhelyzetnek tekinthető, ahol a sikertelen megoldási kísérletek kimerüléshez, összeomláshoz vezetnek. Ennek a folyamatnak vannak belső, az egyénben rejlő okai, illetve külső, szervezeti okai. A.) Egyénben rejlő ok lehet például: − Állandó, kimagasló teljesítményre való törekvés − Általános érvényű ideáknak a munkaterületre való differenciálatlan alkalmazása (túlzottan naiv, "világ megváltó" lelkesedés, a körülmények figyelembe vétele nélkül) − Önértékelés, mennyire tartja fontosnak magát és az általa végzett munkát az , egyén : − Szociális tanulási folyamat elakadása, azaz a munkavégzés rutinná válik. B.) Szervezeti, intézményes okok például: − A hatalom nem megfelelő megosztása, kevés beleszólási lehetőség a munkatársaknak az őket érintő kérdésekbe, döntésekbe − Ellentmondó szerep elvárások, felelősség és hatáskörök tisztázatlansága

61

− A munkavégzéshez kapcsolódó értékelési rendszer hiánya vagy hiányossága /a munkahely megtartásának kritériumai, a bérezés, előrelépési és továbbképzési lehetőségek átláthatatlanok. − Állandó szakmai túlterheltség.

10.5. A humán szakemberek feladatai jelenségek leküzdésére Tehát, ahogy a felsorolásból is kiderül számos szervezeti tényező is állhat a kiégés és motivációvesztés hátterében. Ezekkel a kérdésekkel és problémákkal egy humán vezető nap mint nap szemben találhatja magát, és választ kell adnia rájuk. A humán szakemberek /és vonalbeli vezetők/ által kidolgozott és működtetett humán rendszereknek egyik legfontosabb szerepe éppen a motiváció fenntartása a szervezet versenyképességének biztosítása érdekében. A megfelelő munkaszervezés, az egyértelmű feladatok és hatáskörök, amelyek a munkaköri leírásokon keresztül mindenki számára kommunikáltak és ismertek biztonságot adnak. A jól működtetett teljesítmény menedzselési rendszerek a célok ismertetésével, az értékelés egyértelműségével és azzal, hogy mindenkire egyformán vonatkozó és mindenki által ismert mércét alkalmaz, a vezetői figyelem biztosításával, az előrelépési elképzelések, fejlesztési lehetőségek megbeszélésével mind a jobb motiváció irányába hatnak. De a telítődés és kiégettség ellen hatnak a különböző munkakör gazdagítási és rotációs programok is. Fontos szerepet játszanak a motiváció fenntartásában a szakmai továbbképzési lehetőségek és a tréningek is, ahol lehetőség van az önismeret és a különböző szociális és egyéb szakmához szükséges készségek fejlesztésére is. Mindezek szakmai hátterének megteremtése a humán szakemberek feladata és felelőssége.

10.6. Összefoglalás Az itt tárgyalt fejezetben a megküzdés, az A-típusú viselkedés és a kiégési szindróma jelenségeit tekintettük át. Mindhárom téma egyik központi fogalma a stressz. A fenyegető helyzet nemcsak biológiai, hanem pszichés reakciókat is kivált, amelyeket elsősorban mint negatív érzelmeket, feszültségeket élünk meg. Ezeket a kellemetlen érzéseket igyekszünk megszüntetni nem tudatos elhárító mechanizmusok, vagy tudatos megküzdés útján. A coping aktív erőfeszítés a fenyegető helyzet kezelésére, amelynek központi folyamata a helyzet kognitív értékelése. Két fő formája az érzelem központú, illetve a probléma fókuszú megküzdés. Megállapítottuk, hogy ha a hosszabb távon fennálló stresszel nem sikerül eredményesen megküzdeni az megbetegedéshez vezethet. Ennek kockázatát két tényező növelheti: a szív- és érrendszeri betegségekre hajlamosító A-típusú viselkedést, amelynek fő jellemzői a túlzott teljesítmény késztetés és a negatív érzelmek, illetve a kiégési szindrómát, amelynek fő jellemzője a motiváció vesztés, fizikai, mentális és érzelmi kimerülés. Ennek hátterében egyéni és munkahelyi okok egyaránt állhatnak. V égül kitértünk arra, hogy a humán szakemberek egyik alapvető feladata a munkahelyi stresszforrások felismerése, és az azokat csökkentő illetve a motivációt növelő humán rendszerek működésének biztosítása.

10.7 .Kérdések 1. Melyek a fiziológiai stresszreakció fő jellegzetességei? 2. Milyen pszichológiai stresszreakciókat ismer? 62

3 .A stressz és a munkavégzés hatékonysága között milyen összefüggés állapítható meg? 4. Melyek a stresszel való tudatos megküzdés jellemzői (folyamata, formái)? 5. Milyen személyiségjellemzők befolyásolhatják a tudatos megküzdést? 6. Soroljon fel néhány nem tudatos megküzdési módot! 7 .Milyen tulajdonságokkal jellemezhető az A-típusú személy? 8. Milyen módszerekkel mérhető az A-típusú viselkedés? 9 .Mit jelent a telítődés? 1 0. Melyek a kiégési szindróma főbb jellemzői? 11. Milyen feladatai lehetnek a humán szakembernek a stressz okozta problémák megelőzésében és kezelésében?

63

V. Lévai Katalin:

12. FEJEZET: MOTIVÁCIÓ ÉS ELÉGEDETTSÉG Amióta emberek munkacsoportokban dolgoznak létezik a kérdés: hogyan lehet jobb eredményeket elérni? Csodálattal adózunk olyan kiemelkedő teljesítményeknek, mint például az egyiptomi piramisok. Sokáig azt gondoltuk, hogy ezeket rabszolgák építették lélektelen munkával, amelyet csak a külső kényszer mozgósított. A mai történettudomány azonban bebizonyította, hogy szabad földművesek emelték ezeket a csodálatos építményeket. Munkájukat pedig nem a félelem, hanem az isteni uralkodóba vetett hit és saját túlvilági életük megváltása motiválta. Bár messzire jutottunk már az ókori piramisok világától, ma is az egyik legfontosabb kérdés, hogy mi hajtja, motiválja az embereket. Allport: " A személyiség alakulása" című könyvében a személyiség egyik legfontosabb építőkövének tartja a motivációt: "...az embert alapvető természete hajtja az élete viszonylagos -tökéletesen soha ki nem vívható -egységesítése felé "...Az ember megkísérli felfedezni saját, különös helyét a világban, megalapozni önnön 'azonosságát' e törekvésekből -amelyek az emberi természet legigazibb lényegét képviselik -, láthatjuk, hogy az emberi magatartás túlnyomórészt proaktív , szándékos és önmagában egyedi jellegü". (Allport, 1997 .) Az ipari társadalmakban kialakuló, mára meghatározóvá váló formális szervezetek is korán szemben találták magukat azzal a kérdéssel, hogyan fordíthatnák saját javukra a dolgozókban rejlő motivációs energiákat. A különböző ösztönzési, jutalmazási, munkaszervezési, karrier és fejlesztési teóriák az utóbbi években a teljesítménymenedzselés fogalomkörében kapcsolódtak össze. A teljesítménymenedzselés olyan komplex rendszer, amely közvetíti a szervezeti elvárásokat a munkavállaló felé, illetve az egyéni elvárásokat a szervezet felé, mindezt oly módon, hogy az egyén alkotó energiáit maximálisan a szervezeti célok megvalósításának szolgálatába állítsa, egyfajta egyirányba mutató közös eredőként. A cél tehát az emberek motiválása a jobb és eredményesebb munkára, de egyáltalán miért és hogyan motiválhatóak az emberek?

12.1. Motiváció elméletek a pszichológiában Allport szerint "motívumon bármely olyan belső személyi feltételt értünk, amely cselekvést vagy gondolatot vált ki". Számos elmélet kereste a választ arra a kérdésre, hogy mi mozgatja az embereket, miért tevékenyek és milyen célok hajtják őket születésük pillanatától kezdve. Kezdetben egy-egy magyarázó okot próbáltak találni ezekre a kérdésekre, mint például az ösztön vagy a szervezeti egyensúly helyreállítására /a homeosztázisra/ való törekvés. A bonyolult emberi viselkedés magyarázata azonban ilyen Ieegyszerűsített a fogalmi keretben meglehetősen reménytelennek bizonyult. Ezeknek a felfogásoknak egyik legnagyobb hiányossága, hogy csak a vegetáló embert írják le, akinek a motívumai csak a védelmi funkciót szolgálják, de semmi nem készteti az előrejutásra és fejlődésre. A magasabbrendű emberi motívumoknak pedig az egyik legfontosabb jellemzője a jövőirányultság, amely mozgatója a szándék. Ebben a hosszútávú motívumban egyaránt szerepe van az érzelmi összetevőknek és a racionális gondolkodásnak. Az ezek hatására végbemenő cselekvést rengeteg indíték határozhatja 64

meg, amelyben szerepet kaphat biológiai, fizikai vagy szociálpszichológiai összetevő is. A Vezetési ismeretek tárgyból már tanult Maslow szükséglethierarchia elmélete is a jövőirányultságot hangsúlyozza. Maslow kétféle motívum csoportot különböztet meg: a hiánymotívumokat -ezek az alapvető biológiai hajtóerők, illetve a fejlődési motívumokat. Ha kora gyermekkorban a hiánymotívumok kellően kielégítettek, akkor később az egyén túlnőhet a függőségen és az egyetlen teljesen emberi motívum az önmegvalósítás is beépül indítékrendszerébe. A két motívumcsoport 5 szükségletszintet foglal magába: • • •

fiziológiai biztonsági szeretet, társas kapcsolatok

hiányszükségletek

• •

megbecsülés, elismerés önmegvalósítási

fejlődési motívum

Ezek hierarchikusan épülnek egymásra, a magasabb rendű szükségletek csak akkor válhatnak motiváló hatásúvá, ha az alacsonyabb rendűek már kielégültek. Bár ez utóbbi elgondolás igen megkapó, mégis nagy viharokat kavart, és számos empirikus kutatás cáfoló eredménye mellett /szak/irodalmi beszámolók is megkérdőjelezik létjogosultságát, csak példaként idézhető Victor E. Frankl:...mégis mondj Igent az életre! c. könyve, amely a szerző koncentrációs táborban töltött éveiről írt: "...azt hihetnők, hogy az emberi lelket kényszerűségből és egyértelműen végső fokon a környezet határozza meg ...igenis az ember mást is tehet ,hogy nyomaiban változatlanul fennáll a szellemi szabadság, az Én szabad magatartása a környezettel szemben, még ebben a belsőleg és külsőleg egyaránt abszolútnak látszó kényszerhelyzetben is...túlélők mindegyike tudna mesélni azokról az emberekről, akik megjelentek ...itt egy-egy jó szót, ott egy-egy utolsó darabka kenyeret osztogatva." (Frankl, 1988., 70- 71.0.) Maslow elméletében mégis a legfontosabb elem a fejlődési motívum, ahol az ember önmegvalósítási késztetései kiteljesedhetnek. Az önmegvalósítás ritkán fellépő, sűrített pillanataiként írja le az ún. csúcsélményt, ahol az egyén összefogottabb, spontánabb, bátrabb, energetizáltabb. Maslow szerint ezen jellemzők létezhetnek bizonyos fokig saját kontroll alatt is, része lehet akár mindennapi életünknek is. Hasonló elgondoláson alapul a Csíkszentmihályi Mihály által leírt "FLOW", azaz áramlat élmény is. Áramlat, amelyben az élettel való egység boldogságát éljük meg a saját tudatos kontrollunk alatt. Az áramlat-élmény alapja a szándék, amely akkor merül [el a tudatban, amikor el szeretnénk érni valamit, vagy vágyunk valamire. Az ennek eléréséhez szükséges energiát pedig a figyelem biztosítja. Ha a tudatba áramló információ összeegyeztethető a célokkal, akkor a pszichikus energia erőfeszítés nélkül áramlik, -létrejön a flow élmény. Az így létrejövő teljesítmény örömérzést okoz, de ez az érzés múlandó. Csak úgy tartható fenn, ha újabb, bonyolultabb célokat tüzünk magunk elé, ezzel válik a fejlődés alapjává.

65

A flow élmény kialakulásának nyolc komponensét tárta fel Csíkszentmihályi: 1. Felkészültséget kívánó, de megoldható feladat 2. Figyelem összpontosítási képesség 3. Világos célok 4. Azonnali visszacsatolás 5. Minden más tényező kizárása a tudatból /elköteleződés és fel01dódás/ 6. A kontrol1 érzése 7 .Az Én feloldódása /elvesztése és kiterjesztése egyben/ 8. Időérzékelés megváltozása (Csíkszentmihályi, 1997 ., 83-111.0.) Az egyik empirikus kutatásukban Csíkszentmihályiék azt találták /több mint 1 00 személy 4800 válaszának elemzése alapján/ , hogy az emberek a legtöbb áramlat élményt munkájuk során élik át, és munkaidejük több mint felében átlagon felüli kihívásokkal találkoznak, átlagon felül használják képességeiket, míg a szabadidőre inkább a passzivitás és unalom jellemző, amely állapotot Csíkszentmihályi apátiának nevez. Megállapításuk szerint munka közben csak a válaszok 16%-a esett az apátia zónájába, a szabadidőben pedig a válaszok több mint a fele (52%). A munkavégzés során a magasabban kvalifikált, magasabb beosztású embereknek gyakrabban volt flow áramlat élményük, mint az alacsonyabb beosztásúaknak. A vizsgálat legérdekesebb eredménye mégis az volt, hogy a munkában még akkor is alacsonyabb volt a motivációjuk a megkérdezetteknek, ha egyébként átélték az áramlat élményt, mint -a kevéssé áramlat jellemzett -szabadidős tevékenységeikben. (A motivációs helyzetet azzal a kérdéssel mérték fel, hogy az adott időpontban mennyire szeretett volna mással foglalkozni, amelyre a választ egy 1 0 fokú skálán kellett megadni. ) " Az a paradox helyzet áll elő, hogy munka közben az emberek ügyesnek és fontosnak, ezért boldognak, erősnek, kreatívnak és elégedettnek érzik magukat. A szabadidejükben. ..lehangoltnak és elégedetlennek. ...Ennek ellenére szeretnének kevesebbet dolgozni és több szabadidőre vágynak." /Csíkszentmihályi M., 1997/ Csíkszentmihályi szerint a probléma a modem dolgozó munkához való viszonyában rejlik, abban hogyan tudja a személyes céljait összeegyeztetni vele. Ez is felhívja a figyelmet arra, hogy a munkahelyek nem léphetnek túl az emberek egyéni céljainak kezelésén, a vállalati célokba való beépítésén, ha hosszútávon eredményesek kívánnak lenni. A munkával való elégedetlenség három legfontosabb okának tartja Csíkszentmihályi -egy Egyesült Államokbeli 1972- 78 közötti országos felmérés alapján -1. a változatosság és kihívó feladatok hiányát (nem vezetői munkakörökben); 2. munkahelyi konfliktusokat; 3. kiégés, túl nagy munkahelyi terhelés, kevés idő magukra és családjukra. Csíkszentmihályi szerint ezek az okok valósak, "mivel objektív feltételekre utalnak, mégis befolyásolhatóak szubjektív tudatváltozással." Azaz az ember saját hozzáállása is meghatározza, hogy mennyire elégedett -többek között -a munkájával. Azonban mindenképpen hasznos, ha a munkahelyek is segítik formális és informális rendszerekkel a pozitív hozzáállás kialakulását. A motiváció elméletek áttekintésében térjünk most vissza az ötvenes évekhez, amikor a téma kutatásának az egyik legmeghatározóbb irányzata, a teljesítménymotiváció vizsgálata vette kezdetét McClelland, Atkinson, Clark, Lowell: A

66

teljesítménymotívum c. könyvének megjelenésével. Ez az elmélet még a pszichológiai szükségletelméletekből indul ki /hasonlóan .az ugyancsak ötvenes években megjelent Maslow-féle elmélethez) , és a teljesítményt is egyfajta késztetésnek, szükségletnek tekinti. McClelland szerint három tanult szükséglet határozza meg a motivációnkat: • kapcsolatmotiváció -az elfogadottság és szeretet iránti vágy , akinél ez a motívum van túlsúlyban az az interperszonális kapcsolatokra helyezi a hangsúlyt • teljesítménymotiváció -a sikerre, célelérésre való törekvés motívuma, akinél ez a motiváció a jellemző, az szereti a kihívást jelentő, személyes felelősséget kívánó helyzeteket. • hatalmi motiváció -a hatás, befolyás, mások kontrollálásának vágya, akikre ez jellemző kedvelik a versengést kívánó helyzeteket, a konfrontálódást. (McClelland, 1961., In:Bakacsi, 1996.,93-94.0) Szerinte egy nemzet gazdasági teljesítőképessége függ a teljesítmény szükséglet szintjétől a populációban, ennek növelése pedig tanítható. A 60-as években jelent meg Atkinson és mtsaitól a teljesítménymotiváció egy új szempontjának bevezetése. Elkezdetek az elvárásokkal, ill. a célösztönző erejével foglalkozni. Fő megállapításuk az volt, hogy a cél ösztönző ereje a nyereség nagyságától, ill. ennek valószínűségétől függ, ezek szorzataként adható meg. A laboratóriumi kísérletekből a valóságos helyzetekben való vizsgálatok felé történő elmozdulás indította el a teljesítménymotiváció kutatásának kognitív vonulatát. Vroomnál merült fel elsőként, hogy a siker átélése csak akkor tekinthető motiváló erejűnek, ha közelebb visz a hosszútávú célokhoz, azaz a feladat ún. eszközértékét is figyelembe kell venni. Az ún. elvárás elméletében megfogalmazza, hogy az emberek választása különböző cselekvési irányok között gondolkodási/döntési folyamat, amelynek három összetevője van: elvárás (menni fog?), eszközérték (lesz azonosítható eredménye?) és a valencia (mennyi a nyereség?). Ez a három faktor szorzódik, azaz ha bármelyik nulla, a motiváció is nulla lesz. Ugyanebbe a vonulatba tartozik a teljesítménymotiváció ún. attribúciós modellje, ahol azt a kérdést vizsgálták, hogy minek tulajdonítja valaki a sikert: külső vagy belső okoknak, és ezt mennyire tartja hosszú távon fennálló tulajdonságnak (stabil vagy változó ). Ebben a megközelítésben kapott hangsúlyt először a képességeknek, a feladat jellemzőinek illetve az erőfeszítésnek/szerencsének a szerepe a teljesítménymotivációban. Kísérletileg igazolták az ún. asszimetrikus attribúció jelenségét, azaz hogy a teljesítmény motiváltak a sikert állandó és belső oknak ( én jó / okos / ügyes vagyok ezért elérem a célomat , a kudarcot pedig külső és változékonynak /de néha a szerencsétlen körülmények miatt nem sikerül/ tartják, míg a kudarckerülők pont fordítva / ügyetlen / buta / rossz vagyok nekem soha semmi sem sikerül/ .A motiváció itt egyfajta önmegerősítő rendszerként működik. Bár ez az elgondolás már közelebb áll a való élethez, mégis korlátozottnak tekinthetjük érvényességét, hiszen a teljesítménymotiváció szabályozó /korlátozó vagy kiteljesítő/ tényezőit csak az egyénben keresi. A teljesítmény szervezeti környezetben való vizsgálata bevezetett egy ún. szociológiai szempontot, azaz a külső tényezők befolyásoló szerepére is felhívta a figyelmet: a tárgyi befolyásoló tényezők mellett figyelembe kell venni a szándékkal és célokkal rendelkező többi tagot a szűkebb, illetve tágabb csoportban, akiknek motivációja és érdekei befolyásolják az egyén teljesítménymotivációját illetve teljesítményét, hiszen az egyes személyek vagy csoportok eltérő mértékű hatást gyakorolnak a szervezet korlátozott erőforrásokat 67

elosztó rendszerére.

12.2. A motiváció és teljesítmény kérdései a szervezetben A munkahelyi teljesítmények tudatos kezelése, a munkatársak motiválásának kérdése már nagyon korán felmerült, szinte egyidőre tehető a nagyobb ipari termelő üzemek megjelenésével. Az első ipari alkalmazására Robert Owen üzemében került sor a feljegyzések szerint, ahol a termelt mennyiségről adtak visszajelzést, oly módon, hogy a gépek fölé különböző színű farudacskákat helyeztek el mindennap A teljesítmények kezelésének első nagyhatású irányzata a taylorizmus volt. Taylor az emberek munkamagatartásáról azt gondolta, hogy: a,/ az ember természetétől fogva lusta és csak a szórakozásra gondol, b,/ a boldogságot csak a fogyasztási javak megszerzésével érheti el, c,/ ezért csak anyagi eszközökkel motiválható d,/ tehát az embernek saját természetét fegyelemmel kell legyőznie, e,/ ezt valószínűleg saját magától nem teszi meg, így szigorú szabályoknak kell alávetni. A taylorizmus bár eredményes volt, mégis számos kritikát fogalmaztak meg vele szemben: a tudományos vezetés arra kényszeríti a munkást, hogy folyamatosan múlja felül saját magát, hosszútávon akár egészségének rovására is. Ennek hosszútávon számos káros társadalmi hatása jelentkezik. Felhívják a figyelmet arra is, hogy a munka túlspecializálása sem egyeztethető össze az emberi szükségletekkel. A taylorizmus az embert gépnek kezeli és mérhetővé fokozza le, nem veszi figyelembe komplexitását, így feláldozódik az egyéniség, a munkavállalók elvesztik érdeklődésüket. Az ember szerepének, alkotóerejének felértékelődését mutatja a Human Relations irányzat megjelenése a '20-as évek végén. Mayo, Roethlisberger és Whitehead vizsgálataikból arra a következtetésre jutottak, hogy a munkaszervezés és -feltételek racionális kialakításán túl a termelés fokozásának meghatározó emberi és társas tényezői is vannak. Az embereket nemcsak gazdasági, hanem társas és pszichológiai tényezőkkel is lehet motiválni, a csoport szerepe meghatározó a teljesítmények alakulásában. Fontos megállapításuk volt, hogy a teljesítmény szorosan összefügg a munkahelyi megelégedettséggel. McGregor x-Y elméletében foglalta össze a fenti két irányzat által feltételezett emberképet. Az X elmélet -a klasszikus iskolának megfeleltethető emberkép- szerint az átlagember veleszületetten idegenkedik a munkától, ezért kényszeríteni, ellenőrizni kell. Szüksége van az irányításra, mert nem szereti a felelősséget. Az Y elmélet szerint viszont az ember nem idegenkedik a munkától, ha elkötelezi magát szervezeti célok iránt akkor képes magát irányítani és ellenőrizni, keresi a felelősséget. Ez az elkötelezettség azon is múlik, hogy a szervezet milyen jutalmat kínál cserébe. A munka és ember viszonyának előtérbe kerülése ráirányította a figyelmet a munkahelyi elégedettség kérdésére (ahogy azt már a human relations irányzatnál említettük). Ez a tényező először a Herzberg-féle kéttényezős motiváció elméletnél került a központba. Szerinte a munkával való elégedettséget két tényezőcsoport befolyásolhatja: az ún. higiéniás tényezők, amelyek hiánya elégedetlenséghez vezet, megléte viszont nem okoz elégedettséget -a munkakörnyezet fizikai és szervezeti jellemzői, munkafeltételek, juttatások, biztonság, a társas környezet, és az ún. motivátor tényezők, amelyek a munkával való elégedettség okozói -az elért teljesítmény, elismerés, előmeneteli lehetőségek, felelősség, a munka tartalma és érdekessége, személyes fejlődési lehetőség. E szerint a felfogás szerint bár a higiéniás feltételek biztosítása elengedhetetlen, de ezekkel motiválni /külső megerősítés nélküli, belülről hajtott cselekvésre késztetni/ nem lehet. Szerinte motiválni a munkakör vertikális terhelésének növelésével lehet: a felelősség növelésével, csökkenő ellenőrzéssel, 68

hatáskör növelésével, visszajelzéssel, a munkakör bővítésével. Ugyancsak a munkakör meghatározóiból indul ki Hackman és Oldham munkakör gazdagítás modellje is /amely részletesebb kifejtésre kerül majd a Humánerőforrás menedzsment c. tantárgy keretében/ , ahol a munka motivációs potenciálját a munkakör központi dimenzióiból vezeti le. Ezek: a/ megkívánt képességek változatossága, b/ a feladat egész jellege, c/ a feladat jelentősége, d/ a munkakörben élvezett önállóság, e/ visszajelzés. Ezek a személy kritikus pszichológiai állapotain keresztül fejtik ki motiváló hatásukat. A munkakör központi dimenziói

A személy kritikus pszichológiai állapotai

A megkívánt képességek változatossága (SV) A feladat egész jellege (TI)

magas belső munkamotiváció A munka átélt jelentősége

Általános elégedettség a munkával Elégedettség a fejlődési kilátásokkal

A feladat jelentősége (TS) A munkakörben élvezett önállóság (Au)

A személyt és a munkát érintő

A munka eredményéért érzett felelősség

Visszajelzés (Fb) A munkavégzés eredményének ismerete

Hiányzás és f1uktuáció csökkenése Munkateljesítmény minősége

A személyi növekedési szükséglet

1. ábra: Hackman és Oldham (1980.) Munka-sajátosságok modellje Hollós J. (1998) Ezen tényezők mindegyike szükséges ahhoz, hogy a munka belső motivációs tényezővé váljon. Varga K.(1986.) hazai vizsgálatai szerint a munkaköri elégedettség legfontosabb meghatározója a munka átélt jelentősége. Ennek megteremtésében pedig a vezetés szerepe a meghatározó, éppen a munkakör 5 alapvető központi dimenziójának megteremtésével és mindenki számára egyértelmű kommunikálásával ( ennek egyik eszköze lehet a teljesítménymenedzselés valamilyen formája a szervezetben). A humán területen dolgozó szakemberek feladata, hogy segítsék a vezetést az 5 központi dimenzió erősítésében. Ennek érdekében tekintsük át, hogy milyen lehetőségek vannak erre például az egyes dimenziók esetében: 69

• A munka, feladat átélt jelentőségét növeli, ha az egyén nem csak egy-egy részfeladatot lát el, hanem a munkafolyamat jelentős részében részt vesz és átlátja azt. Így többirányú képességeit mozgósíthatja. Információt kap arról, hogy mi a feladat értelme amit végez, hogyan illeszkedik a folyamatokba, honnan érkezik hozzá a munka, és hová kerül tovább, illetve mi történik a végtermékkel. • A munka eredményeiért érzett felelősséget növelheti -a fentieken kívül -, ha olyan szervezeti kultúra alakul ki, amely a kölcsönös bizalmon alapul, ahol a vezetők biztosíthatják a munkatársaknak a munkavégzés során az önállóságot, ahol a munkatársak fel vannak hatalmazva arra, hogy saját munkavégzésükkel kapcsolatban önálló döntéseket hozzanak, a problémamegoldás során önállóan léphessenek kapcsolatba másokkal a szervezeten belül és kívül egyaránt. • Mindehhez pedig megkapják a folyamatos vezetői támogatást és visszajelzést munkájukkal kapcsolatban. Ez utóbbihoz a humán terület eszközt is biztosíthat a teljesítménymenedzselési rendszer működtetésével. Az egyik legsokszempontúbb megközelítés, amely a különböző motivációs elméletek integrációjára törekszik a Locke és Latham féle "magas hatékonyságú teljesítményciklus" vagy népszerűbb nevén a célkitűzés elmélet. "Ú gy tünik, az eddigi elméleti megközelítések elemeiből mára egy koherens egész áll össze. Ez az integrált elméleti modell nem csupán arra alkalmas, hogy érthetően tisztázza mind a munkamotiváció, mind a munkával kapcsolatos megelégedés alapvető fogalmait, hanem képes a közöttük fennálló kulcsjelentőségű összefüggések rendszerezésére is. " (Locke és Latham, 1990., In: Kleinbeck,Quast,Thierry,Hacker,1990) A modell a következőképpen írja le a magas hatékonyságú teljesítmény ciklust:

2. Moderátorok Képesség, elkötelezettség, visszajelzés, elvárások, önmegítélés, feladatok összetettsége

1. Követelmények kihívás, összetett célok

6. Ált.elismerés

4. Teljesítmény

5. Felt. elismerés

7. Elégedettség

8. Következmények elkötelezettség, hajlandóság új kihívások elfogadására

3. Mediátorok figyelem iránya, erőfeszítés, kitartás, stratégiák

2. ábra: Magas hatékonyságú teljesítményciklus Forrás: Locke, Latham,1990. In: Kleinbeck,Quast,Thierry,Hacker,1990)

70

Az elmélet kiinduló pontja a követelmények (1). Eszerint a cél közvetlenül szabályozza a teljesítményt. Akkor a legnagyobb a munkamotiváció, ha a feladat kihívó és ezt önállóan megoldandó célként állítják az egyén elé. A cél és a tényleges cselekvés közti folyamatot az ún. moderátorok (2) befolyásolják. Ezek: • képességek • elkötelezettség, amelynek részei a/ célok elfogadása, részvétellel vagy a felsőbb vezetők utasításának elfogadásával (" Az elfogadott célkitűzés ugyanolyan hatású, mint a résztvevő, abban az esetben, ha a cselekvő alany ésszerű magyarázatot kap és a vezető érezteti, hogy ő is elfogadta a célt"); b/ csoport hatása; c/ egyéni esélykilátás; d/ jutalmazás, ösztönzés • visszajelzés: célmeghatározás és visszajelzés csak együtt hatásos • elvárások, önmegítélés: jó esély a feladat megoldására és pontos önmegítélés céltudatosságot eredményez • feladat összetettsége: összetettebb feladatok áttételesen hatnak -tervezés, taktika és módszerek megalkotása szemben, az automatizmusokkal Ugyancsak közvetítő tényezők a mediátorok (3), amelyek általános feladatvégzési stratégiák: • a figyelem irányultsága: minél konkrétabb a célkijelölés annál jobban irányítja a figyelmet • erőfeszítés: annál nagyobb, minél nehezebb az elérendő cél, ha a cselekvő elfogadja azt. • kitartás • stratégiák Mindezek a tényezők okozzák a teljesítményt (4), amelynek eredménye a feltételezett elismerés, az esetleges jutalmazás (5). Ez csak akkor ösztönöz további teljesítményre, ha egy adott célkitűzés teljesítése már megvalósult. Formája lehet külső (fizetés, előmenetel, megbecsülés) vagy belső (sikerélmény, önbecsülés). További eredménye az általános elismerés (6), amely kiszámítható, ilyenek: az alapfizetés, munka megtartása, munkatársak, odatartozás tudata, különböző juttatások. Ezek önmagukban nem javítják a teljesítményt, de növelik az elkötelezettséget. Mindezek megvalósulása együttesen vezet a megelégedettséghez (7), amely a szerzők szerint egyén és munka(kör) kapcsolatának eredménye. Az elégedettség nem ok, hanem eredmény, amikor a jutalmazás összhangban van a teljesítménnyel. Ennek következménye (8) az elkötelezettség és a hajlandóság új kihívások elfogadására, a jövőbeli együttműködésre, amely így közvetve hat a jövőbeli teljesítményre. Locke és Latham (1990.) külön kitérnek a vezetői feladatokra a modellben. E szerint a vezető feladata, hogy biztosítsa, hogy munkatársai képesek legyenek a célok végrehajtására, ki kell alakítania a cél iránti elkötelezettséget. Ezt úgy teheti meg, ha minél pontosabban megfogalmazza a célt, támogat, elismer, folyamatos visszajelzést ad. Ezzel tulajdonképpen a szerzők lefektették a teljesítmények menedzselésének legfontosabb alapelveit, amelyre később a gyakorlatban számos módszer támaszkodott is. Az elmúlt évtizedben a teljesítmények javítása, a motiváció és elégedettség javítása túllépett a munkakörök ( és a munkakörök gazdagításának) szintjén, nem a munkakör és az ember közötti illeszkedés, hanem az egész szervezet és az ember illeszkedésének 71

fejlesztésén, növelésén van a hangsúly. Ennek oka a szervezetek átalakulása: az egyes pozíciók egyre kevésbé rendelkeznek jól elkülöníthető és végleges határokkal, a feladatok a korábbinál gyorsabban változnak és bővülnek. A szervezeti szinten jelentkező, növekvő adaptív képesség iránti igényt a munkavállalók szintjén kell biztosítani, a hangsúly a személyiségre és motivációra került. Ennek érdekében működtetik a képzési, fejlesztési programokat és ösztönző rendszereket. Az újabb vállalatirányítási koncepciók újraértelmezik a munkamotivációt, feltételezve, hogy a szervezetnek és egyéneknek közös céljai lehetnek (pl. siker, innováció, rugalmasság). A vállalati légkömek és ösztönzési rendszemek biztosítani kell a motivációk kibontakozását, ebben a vezetőknek van elsődleges szerepe, akiknek a két fő tevékenységi területe ezekben a szervezetekben az alkalmazottak fejlesztése (képessé tenni az új feladatok ellátására és új fejlődési célok kijelölésére) és a csoport külső kapcsolatainak támogatása.

12.3. A motiváció és az elégedettség mérése A közös célok, értékrend kialakításához nemcsak a szervezetnek és a vezetőknek kell az információkat megosztani -azaz tudatos kommunikációt folytatni a munkatársakkal, hanem információt is kell szerezniük arról, hogy milyen az adott szervezet motivációs helyzete. Mivel elégedettek /min lehet tovább erősíteni?/ és mivel elégedetlenek /min kell javítani?/ Ennek módja a motiváció és elégedettség mérése a munkahelyeken. 12.3.1. A motiváció mérése Az egyéni motiváció mérésének egyik lehetősége a motivációs tesztek alkalmazása, amelyek képet nyújtanak az egyéni célok, vágyak természetéről, a háttérben húzódó indíték rendszerről. Információt adnak a vezetők és a humán szakemberek számára az egyes munkakörökbe való kiválasztáshoz, áthelyezéshez, illetve a fejlesztési és a hosszabb távú karriertervekhez. A motiváció méréséhez hasznos információkkal szolgálhatnak egyes személyiség tesztek is, de vannak külön erre a célra szerkesztett, kifejezetten a motivációt mérő tesztek is. Ezek jelentős része ún. papír-ceruza teszt, ahol különböző állításokra, kérdésekre kell választ adni, de ezek közé tartozik például a McClelland-féle TAT (Tematikus Appercepciós Teszt) is, ahol meghatározott képek alapján kell rövid történeteket írni, amelyek elemzéséből lehet a motivációs struktúrára következtetni. A 1 0.1. alfejezetben ismertetett elmélet alapján információt szerezhetünk arról, hogy ki az akit a társas kapcsolat lehetősége motivál leginkább -azaz például a csoport/team munka lehet az erőssége; kinek fontos a pozíció, mások munkájának irányítása -azaz ki melengethet vezetői ambíciókat; vagy kinek áll motivációja középpontjában a teljesítmény maga -ki lehet a húzóerő. Az egyéni motiváció megértését segítheti a Super-féle munkaérték kérdőív is. Super a munkát, mint önmegvalósítási lehetőséget fogta fel, ahol a munkával való elégedettség a személyiség kibontakozásának, fejlődési lehetőségének az alapja. Tehát ebből a megállapításból is kiderül, hogy motiváció és elégedettség szorosan összefügg, fontos, hogy a munkakör és annak betöltője minél inkább megfeleljenek egymásnak, a munkakör képes legyen az egyéni célokat is kielégíteni. A kérdőív 15 értékcsoportot különít el, annak elkülönítésére, hogy az egyén milyen értékek mentén érzi magát sikeresebbnek, elégedettebbnek magát a munkájában. 72

Ezek a következők: • szellemi ösztönzés • munkateljesítmény • altruizmus • önérvényesítés • anyagi ellenszolgáltatás • kreativitás • társas kapcsolatok • munkához kapcsolódó biztonság • presztízs • irányítás (vezetés) • változatosság • esztétikum • függetlenség • hierarchia • fizikai környezet A motiváció mérésének egy másik eszköze lehet a teljesítménymenedzselés is. Ez tudatos szándék a szervezet részéről az egyéni motivációk megismerésére és megnyerésére. A teljesítménymenedzselés során folyamatos kommunikáció zajlik a vezető és munkatárs között a célok tisztázásáról, feladatok kijelöléséről, illetve az egyéni ambíciókról és azok megvalósulási lehetőségeiről. Általában éves ciklusban zajlik, amelyet az év végén értékelés zár. Ez a folyamat lehetőséget nyújt arra, hogy a szervezet képet kapjon a munkatárs motívumairól, és arról hogy ezeket mennyire képes munkájában megvalósítani. Bár ez kevésbé objektív , mint egy teszt, hiszen két ember megegyezésén /vezető-munkavállaló/ alapszik, mégis hasznos információkat nyújthat, és az odafigyelés, bizalom erősítésén keresztül az egyik legnagyobb motiváló tényezővé válhat. 12.3.2. Az elégedettség mérése A munkaköri elégedettség vizsgálatok nem az egyes egyénekről, hanem inkább az egész szervezet motivációs állapotáról adnak átfogó képet. Az elégedettség mérése azért fontos, mert információkat szerezhetünk arról, hogy hol vannak a szervezetben problémás pontok, ahol a hiányosságok javításával a teljesítmény és az elkötelezettség növelhető, illetve a fluktuáció, a hiányzások száma csökkenthető. Az elégedettség vizsgálata legtöbbször kérdőíves formában történik. Mérésére több kérdőív is ismert, például a 20 kérdéses "Minnesota satisfaction questionnaire" vagy az "Index of organizational reactions". Ez utóbbi magyarítására már történt kísérlet, ezért ez utóbbit ismertetjük röviden a következőkben. A kérdőív 42 kérdéses, és a következő főbb, elégedettséget befolyásoló témacsoportokat vizsgálja: • vezetés • azonosulás a vállalattal • a munka típusa • a munka mennyisége • munkatársak 73

• fizikai munkakörülmények • anyagi juttatások • karrier Az egyes témacsoportokban 4-6 kérdést kell egy 5 fokú skálán értékelni az elégedettség szempontjából. Ilyen vizsgálatokhoz azonban nemcsak kész kérdőíveket lehet felhasználni, hanem a szervezet maga is kidolgozhat mérőeszközt. Erre történt példa a hazai egyik legnagyobb iparvállalatnál a MOL Rt-nél, ahol a vállalat humán szakemberei dolgoztak ki egy elégedettséget vizsgáló kérdőívet. Ezt a kérdőívet átlagosan két évenként alkalmazzák a motivációs helyzet felmérésére. A körülbelül 40 kérdéses kérdőív rákérdez: • a vezetésre • elismerésre • munkakörülményekre • informáltságra • munkafeltételekre • munkatársakra • fejlődési lehetőségekre Kiemelkedő módszertani újítása, hogy nemcsak a jelenlegi helyzetet értékelteti, hanem rákérdez az egyes tényezők fontosságára is. Így a szervezet információt kaphat arról, hogy melyek azok a tényezők, amelyekkel a jövőben kiemelten kell foglalkoznia.

12.4.Összefoglalás A motiváció, a motiválás a szervezetek egyik központi kérdése. Az emberek életük jelentős részét a munkahelyükön töltik, nem mindegy hogyan teszik ezt. A személyes célokat azonban nem könnyű összeegyeztetni a szervezeti célokkal. A humán szakemberek számára ezért fontos, hogy ismerjék, milyen tényezők játszanak szerepet az emberek motiválásában, és milyen eszközök állnak rendelkezésükre ezek feltérképezéséhez. Ezeket tekintettük át ebben a fejezetben. Képet kaptunk arról, hogy mi az emberi motiváció, amelynek legfontosabb jellemzője a jövőirányultság és a szándék. Áttekintettük az egyéni motiváció néhány fontosabb elméleti megközelítését, ahol láthattuk, hogy az elméletek az egytényezős magyarázatoktól kiindulva egyre komplexebbé váltak. Megismerhettük a magasabb rendű emberi motiváció összetevőit: a hiány motívumok mellett a fejlődési szükségletet, a teljesítménymotiváció összetevőit, illetve a motiváció ún. kognitív elméleteit. Végül kitértünk az egyéni motiváció és a munkahelyi elégedettség mérési lehetőségeire.

12.5. Ellenőrző kérdések 1. Mi a motiváció definíciója Allport szerint? 2. Mi az a "flow-élmény", és melyek kialakulásának fontosabb összetevői? 3. McClelland szerint mely három szükséglet határozza meg a motivációt? 4. Ismertesse azt a motivációs elméletet, amelyben először került a középpontba a munkahelyi elégedettség kérdése! 5. Ismertesse a Hackmann-Oldham modellt! Milyen feladatai vannak ezzel kapcsolatban egy humán szakembernek? 6. Mi a "magas hatékonyságú teljesítmény ciklus?" 7 .Ismertessen a motiváció és az elégedettség mérésére alkalmas módszereket!

74

179

75