DOT geeft je meer knopjes om aan te draaien

UITGAVE VAN HEAD, VAN EN VOOR ZORGFINANCIALS | NUMMER 124, OKTOBER 2011 | WWW.HEADONLINE.NL

Rondetafel over DOT

“DOT geeft je meer knopjes om aan te draaien”

Risicomanagement

Lean Management

Shared service centre

Risicodragend ondernemen vereist proactief risicomanagement

De kluwen gegevens ontwarren

Fiscaliteit en samenwerken rond zorg

PGGM is er voor zorg en welzijn

PGGM is een vermogensbeheerder en een uitvoeringsorganisatie voor collectieve pensioenfondsen, voornamelijk in de sector zorg en welzijn. Daarnaast is PGGM een coöperatie met bijna 560.000 leden uit de sector. Het voordeel van de coöperatieve vorm is dat PGGM alles zonder winstoogmerk doet. Winst maken is geen doel, maar een middel dat wordt ingezet om de leden blijvend beter te bedienen. pggm.nl

Column

Hoe ook klein nieuws groot nieuws kan zijn

D Gerard Born, Voorzitter Vereniging HEAD

e zomer van 2011 is voorbijgegaan zonder veel turbulentie. Geen pyamadagen of schrijnende personeelstekorten! En zo schuiven we van een rustige zomer naar een herfst en winter waarin de golfslag van nieuws en veranderingen veel merkbaarder zal zijn. In alle rust van de zomer waren er de afgelopen maanden twee ontwikkelingen die al aankondigden dat de druk op onze sector verder gaat toenemen: het Maasstad Ziekenhuis en de eigen betalingen in de AWBZ. De gebeurtenissen in het nieuwe Rotterdamse ziekenhuis waren onverwacht nieuws. Ze lieten zien dat kleine omissies tot gevolgen leiden die de grenzen van het ziekenhuis verre overschrijden. Het Maasstad Ziekenhuis kwam onverwacht tot ons. Anders is dat met de ‘eigen’ betalingen. Jaren geleden al is gekozen voor prestatiebekostiging. Individuele prestaties aan cliënten worden op maat afgerekend. Budgetfinanciering lijkt al haast iets uit vervlogen tijden. Ondanks lange voorbereiding maakt de prestatiebekostiging nog steeds soms emotionele betogen los. Zelfs in die achter ons liggende zo rustige zomer. Geen pyamadagen dus in juli en augustus, maar wel signalen dat onze sector steeds meer onder het vergrootglas van politiek en samenleving komt te liggen. We moeten daar niet te angstig over doen. Het scherpt ons om met meer activiteiten en initiatieven – ook vanuit onze vereniging – ontwikkelingen in zorgland vanuit onze expertise adequaat te ondersteunen. Ik kijk in dit verband weer uit naar de resultaten van de financiële zorgthermometer. Deze winter zal deze graadmeter ons ongetwijfeld op nieuwe trends gaan wijzen. Wat mij in de vorige thermometer opviel, was het uiteenlopen van de onderwerpen per sector. Zo zijn de ziekenhuizen volop met DOT bezig en spelen in de ggz de bezuinigingen een hoofdrol. Hoe anders zijn de ontwikkelingen in de VVT en de gehandicaptenzorg waar op dit moment enorme investeringen plaatsvinden. Ook de rol van de zorgverzekeraars is fors veranderd. Bij de ziekenhuizen ligt de meerjarengroei voor de komende jaren vast. De verzekeraars moeten dat gaat bewaken. In de AWBZ is de capaciteitsuitbreiding onderdeel geworden van de contracteerruimte. Met een zwaardere rol voor de verzekeraars. En ook op dit front onderscheiden de VVT en GZ zich trouwens: de groei in banen en het uitbouwen van nieuwe initiatieven wordt aan alle kanten gestimuleerd. Benieuwd hoe deze zo van elkaar verschillende ontwikkelingen in onze sector zich de komende tijd gaan verhouden tot de mondiale schuldencrisis. Bij alle grensoverschrijdende ontwikkelingen en grote veranderingen, wordt in mijn optiek de aandacht voor klein geluk alleen maar belangrijker. In eigen geledingen hebben we hier een prachtig voorbeeld van. Mirjam, onze manager communicatie, is op 25 juli bevallen van een zoon: Alexander. Uiteraard hebben wij als bestuur de felicitaties gebracht en ik kan u zeggen, het is een prachtige baby. Dus Mirjam en Peter, ook vanaf deze plaats van harte gefeliciteerd en we hopen op een gezonde groei van Alexander! ///

 


3

Inhoud

6

Personeel Motivatoren

Kwaliteit Veiligheid

Leiderschap Cultuur

Bedrijfs Processen

Ondersteuning Systemen

Structuur

Financien Vastgoed

Besturing Besluitvorming

Strategic Beleidsvorming

De markt

Deklant Productdienst

INTEGRAAL RISICOMANAGEMENT DOMEINEN

Externe (F)actoren

10

Rondetafel over DOT: “DOT geeft je meer knopjes om aan te draaien”

RISICO AUDIT

Lean Management ontzorgt

16

RISICOPROFIEL SIGNALEREN

Toezichthouder, Bestuur, De lijn, Uitvoerenden, Externeaccountant

Niet acceptabel risico. Risicoreductie door invoering van verbeter maatregelen vereist.

Catastrofaal Zeer ernstig

BEOORDELEN

Ernstig IMPACT

BEWAKEN

RISICO’S

Groot Aanzienluk

Nog handelbaar

KWA

LITEIT

UITVOEREN

BEHEERSEN

Acceptabel Te verv/aarldeen een risico. Kosten van verbeter maatregelen wegen niet op tegen de impact.

VERB

ETER

HOOG

Aanvaardbaar

Verdedigbaar risico. Risicoreductie invoering van verbeter maatregelen gewenst.

Streef naar continue verbetering

door % <80% <5% <10% <20% <30% <40% <50% <75% WAARSCHIJNLIJKHEID

BORGING

MAAT

REGE

LEN

RISICOBEHEERSING

LAAG

Stroomlijn de organisatie

Verspilling elimineren

Stroomlijn het proces

Vaststellen van de risicobereidheid, de verbetermaatregelen, De restrisico’s en de risicolimieten

Risicodragend ondernemen vereist proactief risicomanagement 4

 


Begrijp proces en de procesketen Voeg waarde toe (voor de cliënt/patiënt)

Oktober2011

WFZ Vastgoedwaardering

20

24

3

Hoe ook klein nieuws groot nieuws kan zijn Gerard Born

6

Rondetafel over de complexe transitie naar DOT Vertegenwoordigers van de Vereniging HEAD, NZa, DBC-Onderhoud en NVZ praten met elkaar over de DOT

10

Risicomanagement Risicodragend ondernemen vereist proactief risicomanagement

16

Lean Management Lean Management ontzorgt

20

Fiscaal nieuws Samenwerken rond zorg in een shared servicecentre

23

Hoofdpunt Cash is King

24

Nieuws van het Waarborgfonds Vastgoedwaardering

27

Duopinie Besturen met glazen dak of geblindeerde voorruit?

29

Tips & tops Geld verdienen met werkkapitaalbesturing

30

Ad verbum De toekomst van gezondheid

34

Colofon

Samenwerken rond zorg in een shared service centre  


5

Foto’s: De Beeldredaktie/Maarten Hartman

Rondetafel over de complexe transitie naar DOT

V.l.n.r.: Joost Warners (DBC-Onderhoud), Marcel Vrijhoeven (NZa), Steven Drevers (Vereniging HEAD en Slingeland Ziekenhuis), Johan Pieter Verwey (NVZ), Hanneke Miedema (NZa) en Thea ten Broek (Vereniging HEAD en Bronovo Ziekenhuis)

De complexe transitie naar DOT

‘DOT GEEFT JE

MEER KNOPJES OM AAN TE DRAAIEN’ Dat DOT een slim en goed bekostigingssysteem is, daarover zijn de meeste deskundigen het eens. De fricties zitten vooral in de overgang van oud naar nieuw en in het overbruggen van verschillen tussen ziekenhuizen. In de media lijken de tegenstellingen tussen de partijen in dit verband groot. Doorpratend wint de nuance het toch van de tegenstellingen, zo bleek op 6 september bij DBC-Onderhoud in Utrecht. Diverse vertegenwoordigers van partijen die bij de zorgbekostiging zijn betrokken, spraken die dag op verzoek van de Vereniging HEAD met elkaar over de komende invoering van de nieuwe DBC-systematiek die werkt met zogeheten DBC-zorgproducten.

6

 


D

OT (DBC’s Op weg naar Transparantie) vervangt in 2012 de oude DBC’s. “Is de huidige DBC-systematiek daarmee met terugwerkende kracht voor mislukt verklaard of was dit al vanaf het begin bedoeld als opmaat naar een beter systeem?” Thea ten Broek gooit de steen maar meteen in de vijver. Ze is hoofd planning & control in het Bronovo Ziekenhuis en leidt deze discussie namens de Vereniging HEAD. DOT belooft op essentiële onderdelen een verbetering van het oude DBC-systeem te zijn. Daarbij rijst de vraag op welk moment voortschrijdend inzicht in beeld kwam.

Organisch proces Johan Pieter Verwey, coördinerend senior beleidsadviseur zorg bij NVZ vereniging van ziekenhuizen: “In principe was het denkbaar om de DBC’s verder te ontwikkelen, maar goed beschouwd, was dat niet voldoende. Er waren echt grote stappen nodig en er moesten principiële keuzes worden gemaakt. DOT leidt tot veel minder administratieve lasten en tot betere medische herkenbaarheid”. Toch waarschuwen alle partijen dat ook DOT niet meteen het ideale bekostigingssysteem voor de zorg zal zijn. Marcel Vrijhoeven, unitmanager ziekenhuizen van de directie zorgmarkten Cure bij de Nederlandse Zorgautoriteit (NZa): “Ook bij DOT zullen we merken dat een aantal dingen er niet optimaal inzitten. Kan ook niet anders. Achter dit soort dingen kom je pas als je het voor het echhie gaat doen. Achter de tekentafel ontdek je dat niet”. Joost Warners, manager stelselontwikkeling en intake bij DBC-Onderhoud: “Er is sprake van een voortzetting met een aantal nieuwe keuzes. De basisgedachte van de DBC-systematiek zit ook in DOT. Kijk maar naar de naam DOT (DBC’s Op weg naar Transparantie). Ook wij van DBC-Onderhoud zeiden bij de introductie van het DBC-systeem: Dit is een goed begin. Maar er lag bij de start al meteen een lijstje met verbeteringen klaar. NVZ-beleidsadviseur Johan Pieter Verwey : “Het is allemaal uiterst complex. Daarom is het goed dat DOT als een soort van organisch proces uit DBC is voortgekomen”.

Afscheid van functiegerichte ziekenhuisbudgettering Zoals bekend ligt de zorgfinanciering nog een slag complexer: op de grens van de overgang naar een nieuw bekostigingssysteem komt bovendien het afscheid van de vertrouwde functiegerichte ziekenhuisbudgettering (FB) in beeld. Menig ziekenhuis heeft nu al een beetje heimwee. De FB-bekostiging gaf zekerheid.

Marcel Vrijhoeven (NZa): ‘Ook bij DOT zijn er dingen niet optimaal’ De NZa vindt de afschaffing het FB-systeem noodzakelijk. Marcel Vrijhoeven: “Het FB-systeem is nu 25 jaar oud. De laatste tien jaar is het marginaal onderhouden. Dus het weerspiegelt de zorgpraktijk nog maar beperkt. Het is waar dat een behandeling met FB-financiering voor een ziekenhuis meer geld kan opleveren dan straks onder DOT. Maar dat zegt dus niet per definitie dat DOT slecht is. Je moet voor uitspraken over de kwaliteit van DOT sowieso genuanceerd kijken op niveau van de totale instelling en je niet blind staren op het niveau van een specifiek zorgproduct. Hoewel dit laatste wel weer van belang is voor specialisatie en concentratie”.

Verliezen inboeken door vangnet Steven Drevers, lid sectorbestuur ziekenhuizen bij Vereniging HEAD en hoofd planning & control in het Slingeland Ziekenhuis in Doetinchem: “De zekerheid van FB is comfortabel. Toch is het verstandig om door te zetten naar DOT. We moeten zo min mogelijk tussen FB en DOT blijven hangen. In zo’n tussenfase blijven we onnodig met een reeks imperfecties zitten. In dat kader ben ik ook helemaal niet zo blij met het financieel vangnet dat de overgang nu begeleidt. Doordat dit transitiebedrag er nog is, moet ik nu in mijn ziekenhuis verliezen inboeken op producten in het nieuwe B-segment. Ik vrees dat dit nog jaren mee zal slepen”. Marcel Vrijhoeven van de NZa veert op: “Een opvallend geluid. Juist vanuit de ziekenhuizen is met klem gevraagd om geleidelijk door te schakelen naar prestatiebekostiging op basis van DOT. Nu hoor ik dat het best vervelend is dat er zo’n overgangsvangnet is”.

Boven of onder het gemiddelde Een van de andere discussiepunten in het veld op dit moment is dat de oude en nieuwe DBC-systematiek met gemiddelden werkt. Dat is prima voor het ‘gemiddelde’ ziekenhuis. Maar wie beduidend onder of boven het gemiddelde zit, heeft een probleem. Of een mooie meevaller. Marcel Vrijhoeven van de NZa: “Als je als ziekenhuis meer dan gemiddeld zware patiënten hebt, kan het zijn dat je met DOT slechter af bent dan een gemiddeld ziekenhuis. Dit speelt alleen in het A-segment. In het Bsegment kunnen hier immers lokale afspraken over worden gemaakt. Het kan met name de topklinische en academische ziekenhuizen wat zwaarder raken, hoewel voor de grootste risicogebieden door DBC-Onderhoud

 


Rob van Es (Vorm & Inhoud) i.s.m. Thea ten Broek, Vereniging HEAD Dit artikel is een co-productie met Zorgmarkt.

7

Rondetafel over de complexe transitie naar DOT

uit te onderhandelen met ziekenhuizen die onder die hoogste kostprijs zitten. Hoe dan ook, het tariefvraagstuk behoeft verdere doorontwikkeling. Daar hebben we met het vangnet de tijd voor”. Johan Pieter Verwey van de NVZ verwacht dat de zaak rond de tarieven vanzelf in orde gaat komen: “Als je ver onder kostprijs duikt, zijn de effecten van het systeem funest. Dan moet je op andere terreinen ter compensatie het geld zien binnen te halen. Dat zou rare figuren opleveren en in feite is daarmee het systeem om zeep geholpen. Ik verwacht niet dat de NZa dat zal laten gebeuren”.

Verschillende startpunten Discussieleidster Thea ten Broek (Vereniging HEAD) in gesprek

en de NZa al met maatwerk naar oplossingen is gezocht. Maar een klein ziekenhuis in een regio waar veel zware patiënten voorkomen, kan hetzelfde treffen. Overigens, ziekenhuizen met relatief weinig zware patiënten melden zich opvallend genoeg niet in deze discussie”. Toch is de discussie over zorgzwaarte complexer dan op het eerste gezicht lijkt. Joost Warners van DBCOnderhoud: “Het is lastig om zorgzwaarte als enige factor aan te wijzen voor het feit dat de tarieven in DBC-zorgproducten in sommige gevallen niet aansluiten op de kosten. Het kan ook zijn dat je met slimmer organiseren je kostencomponent omlaag kunt brengen. En wat zit precies in de kostentoerekening? Is dat bij ziekenhuis A hetzelfde als bij B. Puur de tarieven ophogen, is dus niet automatisch de beste oplossing”.

Als gemiddelden te veel uit balans raken De tarieven zijn gebaseerd op de informatie die de NZa van de ziekenhuizen krijgt aangeleverd. De gemiddelden die dit oplevert, zijn niet per definitie voor de toekomst allesbepalend, zo laat de NZa weten. Marcel Vrijhoeven: “Het is zoeken naar de optimale balans en de beste hanteerbaarheid. Als blijkt dat er straks te veel variatie tussen ziekenhuizen is, dan zullen we toch producten moeten gaan splitsen. Kan ook zijn dat we moeten kiezen voor een heel andere systematiek: niet meer gebaseerd op een gemiddelde, maar bijvoorbeeld op basis van de hoogste kostprijs of kostprijzen voor specifieke aanbieders. Dat legt dan trouwens wel weer een heel zware wissel op de verzekeraars om prijzen

8

 


Het ene ziekenhuis heeft om uiteenlopende redenen meer kosten dan het andere. In het licht van de invoering van DOT speelt een ander verschil misschien nog wel een grotere rol in de discussies: bij invoering van DOT kan de startpositie van de ziekenhuizen sterk verschillen. Met name de kapitaallasten zijn hierin een dominante factor. Marcel Vrijhoeven van de NZa: “Ieder ziekenhuis zit op een ander startpunt. Het ene ziekenhuis heeft zojuist nieuwbouw gepleegd, een ander is daar net over aan het nadenken. Voor iedereen is het anders. Het kost veel geld om die startsituatie overal gelijk te trekken. De door VWS vastgestelde kaders bieden voor het ene ziekenhuis een betere oplossing dan voor het andere, maar vangen wel de grootste problemen af”.

Uit de boot vallen NVZ-beleidsadviseur Johan Pieter Verwey beaamt: “Het is lastig om dit generaal op te lossen”. Thea ten Broek, financial in het Bronovo Ziekenhuis: “Kan ik me voorstellen, maar als in individuele situaties de startsituatie erg nadelig is, maakt de NVZ zich dan sterk voor zo’n ziekenhuis?” Johan Pieter Verwey: “Potentieel zijn de problemen op lokaal niveau groot. Toch zeg ik, als het maar om een beperkt aantal ziekenhuizen gaat heeft het geen zin om te gaan roepen, we hebben een enorm probleem met het kapitaallastendossier. Individueel oplossingen aanreiken is een optie, als dat niet lukt, dan zal toch een aanvullend potje bij politiek Den Haag gevonden moeten worden”. De NVZ verwacht niet dat de situatie zo extreem wordt dat ziekenhuizen de deuren moeten sluiten als de kapitaallasten onbetaalbaar worden door een niet dekkende zorgbekostiging. Johan Pieter Verwey: “We willen een

solide permanente regeling voor de kapitaallastenbekostiging in het A-segment. Dit is nodig om een soort ‘level playing field’ te creëren en eerlijke concurrentie mogelijk te maken. Ook moeten we voorkomen dat ziekenhuizen hun zware kapitaallasten op korte termijn niet gedekt krijgen, want als dat gebeurt heb je lokaal enorme problemen”.

Johan Pieter Verwey (NVZ): ‘We moeten het kapitaallastendossier niet automatisch tot probleem bestempelen’

Administratieve lasten stijgen in het begin De invoering van DOT vraagt grote inspanningen. Maar alleen al de noodzakelijke, eenmalige registratie aan de bron maakt dit de hele exercitie dubbel en dwars waard. Johan Pieter Verwey van de NVZ: “De eenmalige registratie geeft betere basis voor alles wat je hierna gaat doen en zal veel winst opleveren”. Joost Warners van DBC-Onderhoud: “Het dubbele uitgangspunt van het nieuwe DBC-systeem is het verkleinen van de administratieve last en het aansluiten bij de eenmalige registratie aan de bron. Het een heeft veel met het andere te maken. Eenmalig registeren daarvan zeggen alle partijen: dat moeten we willen, want daarmee verlichten we sowieso de administratieve lasten”. De paradox is niettemin dat tijdens de uitvoering van deze dubbele doelstelling tijdelijk veel administratief werk moet worden verricht. NZa-manager Marcel Vrijhoeven wijst op een andere factor die de administratieve lasten tijdelijk opschroeft: “Je zult de eerste jaren zowel DBC’s als DBC-zorgproducten moeten registeren en factureren. Maar het alternatief, het ineens afsluiten van alle DBC’s, leidt zoals besproken met de veldpartijen tot nog veel meer problemen”. De NVZ heeft berekend wat de digitale inspanningen gaan kosten om naar DOT door te schakelen. Johan Pieter Verwey: “De hele omschakeling naar DOT gaat de ziekenhuizen de komende vier jaar een half miljard euro aan ict-inspanningen kosten”. Steven Drevers van het Slingeland Ziekenhuis: “Mensen die we nu hebben ingehuurd om de invoering van DOT in goede banen te leiden, blijven echt nog wel een tijdje nodig. Het oogstmoment ligt behoorlijk ver weg, te meer omdat we ondertussen met overheidskortingen en krapper inkopende zorgverzekeraars te maken hebben. Best pittig allemaal”.

Verschillende talen In de aanloop naar het nieuwe DBC-tijdperk valt op dat verschillende partijen verschillende talen spreken als ze

praten en denken over de bekostiging van de zorg. Financial Steven Drevers licht toe: “De ziekenhuizen kijken naar omzet, terwijl overheid en zorgverzekeraars kijken naar schadelast. Twee verschillende uitgangspunten dus”. NVZ-beleidsadviseur Johan Pieter Verwey: “Daarbij komt dat zorgverzekeraars vergeleken met ziekenhuizen werken met andere perioden waarover zij hun schade berekenen”. “Ziekenhuizen, overheid en verzekeraars hebben elkaar continu van alles uit te leggen. Zou mooi zijn als de werelden van schadelast en omzet dichter bij elkaar komen”, stelt Steven Drevers. Marcel Vrijhoeven van de NZa zoekt liever de nuance: “Ik denk dat de nadelige effecten van de taal- en cultuurverschillen mee zullen vallen. Iedereen gaat de DOT-taal spreken met drie dempende mechanismen op de achtergrond. Specialisten hebben het beheersmodel dat mogelijke extreme prikkels afzwakt. Ziekenhuizen hebben het vangnet van het schaduw-FB en verzekeraars hebben de zekerheid van risicoverevening”.

Meer knopjes om aan te draaien DOT komt er aan. Los van alle effecten op ziekenhuizen, rijst de vraag: maakt de vernieuwde systematiek de positie van de HEAD in het ziekenhuis aantrekkelijker? Zorgfinancial Steven Drevers: “De komende twee jaar niet denk ik. Ik kan immers de opgebouwde datahistorie weggooien. Dat moeten we weer vanaf de basis opbouwen”. Toch ziet hij wel degelijk ook voordelen voor de positie van de HEAD: “Het financiële speelveld wordt voor de financiële man en vrouw wel een stuk interessanter. Er valt weer wat te kiezen. Geef ik geld uit aan mensen, aan gebouwen of aan apparatuur? Je kunt zelf gaan schuiven met prioriteiten die je als financial en als managementteam relevant vindt. DOT geeft je meer knopjes om aan te draaien”.

 


9

Risicomanagement

RISICODRAGEND ONDERNEMEN VEREIST PROACTIEF RISICOMANAGEMENT Integraal risicomanagement creëert potentiële voordelen en beheerst potentiële nadelen, door alle risico’s en kansen in hun samenhang te beoordelen op de risicobereidheid van de zorginstelling. Risicomanagement is mensenwerk door mensen op elk niveau van de organisatie. Voor het creëren zijn visie en activiteiten nodig. Voor het beheersen zijn structuren, processen, hulpmiddelen en activiteiten nodig. De samenhang wordt bereikt door perspectiefwisseling vanuit verschillende risicodomeinen te toetsen aan de organisatiedoelstellingen. Bij elk risicodomein is oog voor de effecten op alle andere risicodomeinen en op de eenduidige doelstellingen van de zorginstelling. De voordelen van het COSO ERMF model:     





Het wordt door auditors gebruikt als het standaard referentiemodel Het biedt gestructureerde ondersteuning bij de verbetering van risicobeheersing Het biedt een uniform referentiekader voor controle en beheersing Het biedt gebruikers één en dezelfde “risicomanagement taal” Het geeft de relatie weer tussen de ondernemingsrisico’s en het interne beheersingsysteem Het levert een redelijke mate van zekerheid omtrent de beheersing van het bereiken van:
r
EF
TUSBUFHJTDIF
EPFMTUFMMJOHFO
r
EF
FGGFDUJWJUFJU
FO
FGàDJÌOUJF
WBO bedrijfsprocessen
r
EF
CFUSPVXCBBSIFJE
WBO
EF
informatievoorziening
r
EF
OBMFWJOH
WBO
SFMFWBOUF
XFU
FO regelgeving Het draagt bij aan de transparantie

Figuur 1 De voordelen van het COSO ERMF model

De vijf stappen in risicobeheersing

SIGNALEREN

BEWAKEN

BEOORDELEN

RISICO’S UITVOEREN

De nadelen van het COSO ERMF model:    



Interne controle alleen is een onvoldoende waarborg voor risicobeheersing Er is geen eenduidig normenkader gedefinieerd Risico’s worden niet op actoren niveau belicht Interne beheersing is te veel gericht op controle van procedures en richtlijnen en te weinig op externe invloeden en menselijk gedrag Het model op zich biedt geen stappenplan voor de implementatie

Figuur 2 De nadelen van het COSO ERMF model

10

 


Figuur 3 De stappen in risicobeheersing

BEHEERSEN

Personeel Motivatoren

Leiderschap Cultuur

Kwaliteit Veiligheid

Bedrijfs Processen

Ondersteuning Systemen

Financien Vastgoed

Structuur

Besturing Besluitvorming

Strategic Beleidsvorming

Deklant Productdienst

De markt

Externe (F)actoren

INTEGRAAL RISICOMANAGEMENT DOMEINEN

RISICO AUDIT

RISICOPROFIEL SIGNALEREN

Toezichthouder, Bestuur, De lijn, Uitvoerenden, Externeaccountant

Niet acceptabel risico. Risicoreductie door invoering van verbeter maatregelen vereist.

Catastrofaal Zeer ernstig

BEOORDELEN

Ernstig IMPACT

BEWAKEN

RISICO’S

Groot Aanzienluk

Nog handelbaar

KWA

LITEIT

UITVOEREN

VERB

ETER

HOOG

Aanvaardbaar Verdedigbaar risico. Acceptabel Te verv/aarldeen een Risicoreductie risico. door invoering % <80% <5% <10% <20% <30% <40% <50% <75% Kosten van van verbeter WAARSCHIJNLIJKHEID verbeter maatregelen maatregelen gewenst. wegen niet op tegen de impact.

BEHEERSEN

BORGING

MAAT

REGE

LEN

RISICOBEHEERSING

LAAG

Vaststellen van de risicobereidheid, de verbetermaatregelen, De restrisico’s en de risicolimieten

Figuur 4 Risicomanagement model SDB*Organisatieadvies

E

en internationaal geaccepteerde standaard van integraal risicomanagement is het COSO ERM model1. Dit model, dat ontwikkeld is voor ‘profit’instellingen, is niet zonder meer toepasbaar op zorginstellingen!

op de doelstellingen van de zorginstelling, het strategisch meerjaren beleidsplan, alle afgeleide plannen en de planning & control cyclus. Het wordt onderdeel van de dagelijkse bedrijfsvoering, is onderwerp op de agenda van overlegvergaderingen, onderdeel van de besluitvorming en onderwerp van evaluatie, feedback en communicatie.

Model en werkelijkheid Ieder model, ook dit model, heeft voordelen en nadelen. Er is een vertaling van het COSO ERM model naar de situatie in de zorgsector. De voordelen van dit model zijn hierbij behouden en de nadelen zijn gecompenseerd. Er zijn duidelijke uitgangspunten voor een eenduidig normenkader geformuleerd. De benadering richt zich niet meer op afzonderlijke onderwerpen en op interne controle maar op de gehele risicobeheersing. Individueel gedrag en groepsdynamica worden zoveel als mogelijk meetbaar gemaakt en zijn onderwerp van een constante evaluatie en feedback. Een driestappenplan om van de huidige situatie (‘ist’) naar de gewenste situatie (‘soll’) te komen wordt uitgewerkt in de huidige en gewenste mate van integrale risicobeheersing (de maturiteit). De weg van enkelvoudige aandacht voor afzonderlijke risico’s naar integraal risicomanagement, is meer dan alleen het kiezen van een andere werkwijze. Het is een verandertraject dat aansluit

EENDUIDIGHEID

Raad van toezicht

Raad van bestuur

Management

SMART GEFORMULEERDE DOELSTELLINGEN

Besturen, de organisatie richten, meerjarenbeleid, kaderstelling, tevredenheidsonderzoeken KRITIEKE PRESTATIE INDICATOREN

Uitvoerenden

Cliënten, patiënten, stakeholders

Belichten, toezicht en governancecode

Managen, de organisatie inrichten, afgeleide (jaar)plannen Uitvoeren, verrichten, afgeleide dag-, week, maanden kwartaalplannen

DUIDELIJKHEID VOOR KLANT EN WERKVLOER

Berichten, wensen, klachten

Figuur 5 Eenduidigheid

 


11

Risicomanagement

Risico’s worden vaak verdoezeld, veronachtzaamd of genegeerd WELIKE? RISICO DOMEINEN Externe (F)actoren De markt

Bestuur

n Te ) am (s) Pe rso ne n

(s) Af

de

lin

g(e

rs

tie

ge na

ca Lo

de Af

Uitvoerenden Clienten / Patienten / Stakeholders

Ma

ge

n Te ) am (s) Pe rso ne n

WAAR?

na

Bedrijfs Processen

Ma

Ondersteuning Systemen

(s)

Uitvoerenden Clienten / Patienten / Stakeholders

g(e

Financien Vastgoed

Managers

WIE?

lin

Managers

rs

Structuur

Bewaken Uitvoeren Beheersen Beoordelen Signaleren Toezicht Bestuur

tie

Besturing Besluitvorming

ca

Strategic Beleidsvorming

Bewaken Uitvoeren Beheersen HOE? Beoordelen Signaleren Toezicht

Lo

Deklant Productdienst

Kwaliteit Veiligheid Leiderschap Cultuur Personeel Motivatoren

Figuur 6 De risicobepaling

De uitgangspunten voor een eenduidig normenkader Eenduidigheid komt tot stand door doelen in het strategisch meerjaren beleidsplan en alle afgeleide plannen op elkaar aan te laten sluiten, zoveel mogelijk meetbaar te maken en deze SMART te formuleren. De vertaalslag naar afgeleide jaarplannen vindt plaats in de kaderbrief van de bestuurder. Het is nodig dat het strategisch meerjarenbeleidsplan ingaat op alle externe en interne invloeden op de bedrijfsvoering. Hierdoor wordt aangesloten bij het risicomanagementmodel. De rapportages over de voortgang van de te behalen doelen worden geïncorporeerd in de planning & control cyclus en ondersteund door benodigde managementinformatie. Deze is méér dan alleen financiële informatie of verantwoordinginformatie en beslaat echt alle risicodomeinen en de interactie tussen deze domeinen. Dit vergt in de meeste gevallen een aanpassing in de administratieve organisatie. Eenduidige meetbare indicatoren moeten voorkomen dat er twee gescheiden informatiecircuits ontstaan. Een die gericht is op sturen & sturingsinformatie en een die gericht is op managen en verrichten & verantwoordingsinformatie. Aansluiting tussen die twee zorgt ervoor dat de werkvloer weet wat de bestuurder eist en dat de raad van bestuur en de raad van toezicht weten wat er op de

12

 


werkvloer gebeurt. Is er geen aansluiting dan bestaat het risico dat de organisatie ‘uit control’ raakt. Het repareren hiervan is niet alleen een softwarekeuze of de implementatie van een informatiesysteem, maar vereist organisatie- en veranderkundige kennis.

De risicodomeinen, de risicobepaling en de risicobeheersing Welke? Vanuit de verschillende risicodomeinen wordt er naar risico’s en kansen gekeken. Waar? Op welk niveau vinden risico’s plaats? Op niveau van de rechtspersoon, van locaties, van afdelingen, van teams, van personen? Wie? Wie zijn de eigenaren van risicobeheersing en wie zorgen voor risico’s? De toezichthouders, de bestuurders, de lijn, de uitvoerenden, de cliënten/patiënten/ stakeholders? Hoe? Hoe kom je tot integrale risicobeheersing? Door de vijfdeling van de drie dimensies ontstaan deelkubussen. Niet iedere deelkubus is voor iedere eigenaar van risicobeheersing even relevant. Een toezichthouder houdt geen toezicht op het niveau van afdelingen en teams, terwijl een rij verder - in het domein van personen - wel de werkgeversrol met de bestuurder(s) doorklinkt. Thema’s die in de risicodomeinen van toezichthouder en bestuurder spelen zijn onder andere:

DOMEINEN

DE SCHULD- EN SCHADELADDER VOOR BESTUURDER EN TOEZICHTHOUDER.

RISICOPROFIELEN

Externe (F)actoren De markt SCHULDLADDER

De Klant/Product Dienst Strategie en Beleidvorming Besturing en Besluitvorming Structuur

Niet verzekerbaar, geen vrijwaring, geen vrijtekening

Opzet met schade als beoogd gevolg

Verzekerbaar, geen vrijwaring en vrijtekening want niet te goeder trouw

opzet of bewuste roekeloosheid met schade als gevolg

Verzekerbaar, vrijwaring en vrijtekening onduidelijk, want “NOG” te goeder trouw

Toerekenbare tekortkomingen en ernstig verwijt

Aansprakelijkheids verzekering, vrijwaring / vrijtekening voor uitsluitingen

Niet toerekenbare tekortkomingen en geen ernstig verwijt

Financiën en Vastgoed SCHADEMAAT

Ondersteunende Systemen Bedrijfsprocessen

Figuur 9 De schuld- en schadeladder

Kwaliteit en Veiligheid Leiderschap en Cultuur Personeel en Motivatoren

Figuur 7 De maturiteitsschaal

t
EF
HPWFSOBODFDPEF t
FFO
FFOEVJEJH
OPSNFOLBEFS t
EF
FYQMPJUBUJF SFTVMUBUFO
UFO
PQ[JDIUF
WBO
EF
NFFS

KBSFOEPFMFO t
EF
KBBSSFLFOJOH t
EF
DPODVSSFOUJFQPTJUJF t
EF
BUUSBDUJFXBBSEF
WBO
EF
QPSUGPMJP t
EF
BBSE
LXBMJUFJU
FO
GSFRVFOUJF
WBO
EF
NBOBHFNFOU JOGPSNBUJF t
EF
QSPEVDUJF t
EF
å
OBODJFSJOHTTUSPNFO RISICOPROFIEL Niet acceptabel risico. Risicoreductie door invoering van verbeter maatregelen vereist.

Catastrofaal Zeer ernstig

IMPACT

Ernstig Groot Aanzienluk

Nog handelbaar Aanvaardbaar

Acceptabel Te verv/aarldeen een risico. Kosten van verbeter maatregelen wegen niet op tegen de impact.

<5%

Verdedigbaar risico. Risicoreductie door % <80% invoering <10% <20% <30% <40% <50% <75% van verbeter WAARSCHIJNLIJKHEID maatregelen gewenst.

Figuur 8 Het risicoprofiel

t
EF
LBQJUBBMMBTUFO
CPFLXBBSEF
FO
JNQBJSNFOU QSPCMFNBUJFL t
DPNQMJBODF
FO
XJK[JHFOEF
XFU
FO
SFHFMHFWJOH
CJKW
EF
#FHJOTFMFOXFU  t
LXBMJUFJU
WBO
IFU
[PSHQSPDFT t
LMBOU

TUBLFIPMEFS

FO
NFEFXFSLFSUFWSFEFOIFJE
FO
t
IFU
CFLFOE
[JKO
WBO
EF
SJTJDPMJNJFUFO
*O
NBOBHFNFOU
FO
TUBGGVODUJFT
TQFMFO
OBBTU
BMMF
PQFSBUJ POFMF
BTQFDUFO
WBO
EF
QSJNBJSF
CFESJKGTQSPDFTTFO
EF
JO GPSNBUJFWPPS[JFOJOH
IFU
SFBMJTFSFO
WBO
EF
HFTUFMEF
EPF MFO
IFU
VQUPEBUF
[JKO
WBO
LFOOJT
FO
WBBSEJHIFEFO
FO
FFO
QSPBDUJFG
HFESBH
JO
TJHOBMFSFO
FFO
CFMBOHSJKLF
SPM


Hoe kom je tot integrale risicobeheersing? %PPS
WBOVJU
FMLF
SJTJDPEPNFJO
QFS
SFMFWBOUF
EFFMLVCVT
UF t
4JHOBMFSFO
NFU
BMT
WPPSXBBSEFO
EBU


EPFMFO
4."35
HFGPSNVMFFSE
[JKO
JO
FFO
FFOEVJEJH
OPSNFOLBEFS


EF
NPHFMJKLF
SJTJDPT
FO
LBOTFO
TUSVDUVSFFM
JO
LBBSU
[JKO
HFCSBDIU

EF
JOGPSNBUJFWPPS[JFOJOH
PN
UF
LVOOFO
TJHOBMFSFO
BEFRVBBU
JT

SJTJDPNBOBHFNFOU
JOUFHSBBM
POEFSEFFM
VJUNBBLU
WBO
EF
CFESJKGTWPFSJOH t
#FPPSEFMFO
PN
LBOT
Y
JNQBDU
UF
CFQBMFO t
#FIFFSTFO
PN
NBBUSFHFMFO
UF
OFNFO
FO
SFTUSJTJDPT
JO
UF
TDIBUUFO t
6JUWPFSFO
PN
CFIFFSTJOHTNBBUSFHFMFO
UF
JNQMFNFO UFSFO t
.POJUPSFO
PN
EF
VJUWPFSJOH
FO
EF
WPPSUHBOH
UF
CF XBLFO )FU
JT
OJFU
[P
EBU
EF
JNQBDU
WBO
FFO
SJTJDP
QFS
EFå
OJUJF
HSPUFS
JT
PQ
CJKWPPSCFFME
FFO
MPDBUJF
EBO
PQ
IFU
OJWFBV


 


13

Risicomanagement

Risico domeinen

Risicothema’s met een (te) lage maturiteit een relatief hoge impact op de schadeladder

Externe (F)actoren

Het niet kunnen doorgronden van de consequenties voor de bedrijfsvoering van veranderende wet- en regelgeving. De onvoorspelbaarheid van de stakeholder invloeden door gebrek aan stakeholdermanagement.

De markt

Het ontbreken van inzicht in kostprijzen van product - markt - combinaties en inzicht in de portfolio rendementen. Weinig zicht op het genereren van eigen inkomstenmodellen.

De klant. Product en Dienst

Een niet op incidentie, prevalentie en zorgzwaarte ontwikkeling gestoeld beeld van de toekomstige zorgvraag. Bij een cliëntspecifiek aanbod wordt geen rekening gehouden met een voortschrijdend zorgpad.

Strategie en Beleidvorming

Het niet hanteren van eenduidige uitgangspunten. Het niet SMART formuleren van doelen. Het ontbreken van een haalbaarheidsanalyse hoe men van de “ist” naar de “soll” komt.

Besturing en Besluitvorming

Besluitvorming komt eenzijdig tot stand. Veranderkundige aspecten bij het doorvoeren van veranderingen zijn niet in de lijn belegd en vaak onderbelicht. (360°) feedback op afspraak = afspraak, met de bedoeling SAMEN verbeterslagen te maken ontbreekt. Te veel bezig met verantwoording, te weinig met sturing.

Structuur

Een gekozen organisatiestructuur die de organisatiedoelen niet maximaal ondersteunt. Veel matrix structuren met veel overleg-, afstemming- en vergadertijden.

Financiën en Vastgoed

Exploitatie effecten van onder- en overproductie, leegstand. Exploitatie effecten door afwijkingen op de formatienormering, door verschuiving van financieringsstromen, door verbouw, nieuwbouw en kapitaallasten. Boekwaardeproblematiek. Treasury.

Ondersteunende Systemen

Het ontbreken van (ontwerpeisen voor) een adequate managementinformatievoorziening en het ontbreken van risicobeheersingsystemen. Systemen signaleren achteraf en geven geen waarschuwing vooraf (scenariosignalering). Het onderschatten van communicatie.

Bedrijfsprocessen

Het niet hanteren van prestatie indicatoren die aansluiten bij succesfactoren.

Kwaliteit en Veiligheid

Kwaliteit wordt achteraf gemeten door een benchmark “ranking”, in plaats van zelf pro actief normen te stellen. Normen en werkinstructies verschillen per locatie.

Leiderschap en Cultuur

Leiderschap, managementstijlen, competenties en organisatie cultuur sluiten niet aan bij de gestelde organisatiedoelen.

Personeel en Motivatoren

Geen flexibiliteit van arbeidscontracten. Arbeidsmarktproblematiek. Geen samenhang tussen personeelsbeleid, persoonlijke doelen, organisatiedoelen en leren. Te weinig aandacht voor motivatoren en stimuleringsmechanismen.

Figuur 10 Risicothema’s met een lage maturiteit en een hoge impact op de schadeladder

Ton van Bladel, senior adviseur SDB*Organisatieadvies Michel van der Ark, adviseur SDB*Organisatieadvies m.m.v. John Bierings, Internal Audit, Treasury, Tax-control Koraalgroep, en Gerrit Poortman, Manager Verkoop SDB Groep, beiden lid communicatiecommissie en expertgroep belastingen

14

van een team. Het soort risico bepaalt de impact. Maar grofweg is het natuurlijk wel zo dat als een risico de gehele rechtspersoon raakt, de impact daarvan groter zal zijn dan dat het een team betreft. De mate van integrale risicobeheersing (de maturiteit) bepaalt de snelheid waarmee risico’s geïdentificeerd kunnen worden en bepaalt mede in hoeverre de schadebeperkende werking van te nemen maatregelen een dempend effect heeft. Des te proactiever risicomanagement wordt ingezet en des te meer het is opgenomen in de dagelijkse bedrijfsvoering, des te beter zal de organisatie gewapend zijn tegen zich voordoende risico’s. De maturiteitschaal die in het model wordt gehanteerd is uitgebreider en genuanceerder dan in dit artikel kan worden weergegeven, maar kent de volgende stadia: ad hoc, het overkomt je; slechts kwalitatief beschreven; kwantitatief beschreven; geïntegreerd in dagelijkse processen. In de risicobepaling en de -beoordeling speelt het onderscheid tussen strategische risico’s die leiden tot risicostrategieën en procesrisico’s die leiden tot kansenstrategieën een belangrijke rol. De wijze van beheersing kan behoorlijk verschillen. Risico’s accepteer je, reduceer je, vermijd je of draag je over (door te verzekeren bijvoorbeeld) naar gelang de omvang en de waarschijnlijkheid. Kansen selecteer je, verzilver je, negeer je of verdeel je (bijvoorbeeld door

 


samen te werken). Bij het vaststellen van het risicoprofiel worden de aard van het risico, de waarschijnlijkheid dat het zich voordoet en de impact die het op de gehele organisatie (lees: op alle risicodomeinen) zal hebben beoordeeld. Dit wordt afgemeten aan de risicobereidheid die de organisatie wil nemen. Eenduidige organisatiedoelen, het beschikbare weerstandsvermogen, de te bereiken onzekerheidsreductie en het te bepalen restrisico zijn hierbij harde criteria. De risicolimieten worden vastgesteld en verbetermaatregelen vastgesteld en uitgevoerd. De resultaten en de voortgang worden bewaakt. Bij het beheren van risico’s worden er ‘defensielinies’ gevormd: 1. Het lijnmanagement die primair verantwoordelijk is voor de uitvoering, resultaten en effectiviteit van de risicobeheersing. Zij staan in ‘de vuurlinie’. 2. Een compliance/security functionaris (in kleinere organisaties een taak voor een staffunctionaris) houdt tactisch managementtoezicht op de uitvoering van proces- of projectrisico’s. 3. Een interne auditcommissie (extra slot op de deur), waarin de raad van toezicht is vertegenwoordigd. Naast reguliere audits, zoals procescontroles en het testen van applicatiecontroles is hun rol vooral gericht op het toetsen van de betrouwbaarheid. Daarnaast onderzoekt deze verdedigingslinie de effectiviteit van het integrale stelsel van beheersmaatregelen op risico’s en kansen. Zodoende vindt er altijd een multidisciplinaire audit plaats. De vierde en vijfde defensie lijnen zijn extern, externe accountant en de externe toezichthouder. Toezichthouders en bestuurders zijn risicodragend en door de governancecode hoofdelijk aansprakelijk voor de gevolgen van schade. Bestuurders vinden wel dat risicomanagement er bij hoort, maar het krijgt niet de aandacht die het verdient. Het is te veel een ondergeschoven kindje en risico’s worden vaak verdoezeld, veronachtzaamd of genegeerd. In de praktijk komen zorginstellingen veel risicothema’s tegen die een groot effect op de schadeladder hebben en een lage maturiteit aan risicobeheersing kennen. 1 The Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (COSO) publiceerde in 1992 en 2004 hun voortschrijdende Enterprise Risk Management Integrated Framework (ERM).

Lean Management

De kluwen aan gegevens ontwarren

LEAN MANAGEMENT ONTZORGT De administratieve verplichtingen in de zorg zijn al vele jaren een actueel thema. Inmiddels zijn verplegenden, verzorgende en begeleiders meer tijd kwijt aan administratie dan aan zorgverlening. Lean Management haalt de druk van de ketel. Althans, voor een belangrijk deel. Door te denken en werken vanuit klantgerichte dienstverlening van start tot finish. En niet vanuit afgebakende statische taken van individuele afdelingen. Door informatie volledig af te stemmen op deze processen. En door dankzij deze platte informatie-infrastructuur ook te profiteren van snelle informatie-uitwisseling tussen zorgverlening en bedrijfsvoering.

O

nderzoeken wijzen uit dat de directe tijd in sommige zorginstellingen minder dan 50 procent is! Er wordt zo langzamerhand meer tijd besteed aan het beeldscherm dan aan de cliënt. Ruim een jaar geleden besloot ’s Heeren Loo Oost Nederland, een instelling in de gehandicaptenzorg, dat er helderheid moest komen in de onoverzichtelijke informatiebrij. Dit vanuit de visie om de cliënt en cliëntprocessen weer centraal te stellen en de informatiestromen daar zo ‘dicht’ mogelijk langs te laten lopen. Maar processen, verantwoordelijkheden en gegevensstromen waren inmiddels zo weinig transparant geworden, dat een grondige aanpak noodzakelijk werd. En niet alleen grondig maar ook een gestructureerde aanpak

Administratieve lastendruk Administratieve lastendruk heeft vele facetten. Het (verplicht) toepassen van regels en de registratie hiervan, het registreren van dienstverlenende handelingen als ‘ bewijs’ van productie en niet te vergeten het vastleggen van gegevens ten behoeve van de in- en externe rapportage, zijn werkzaamheden die onderdeel vormen van het huidige takenpakket van de zorgverleners van ’s

16

 


Heeren Loo Oost Nederland. Dit gaat gepaard met een enorme hoeveelheid informatie en gegevens. Op basis van interviews met staf, management en persoonlijk begeleiders is het volgende beeld van de informatiestromen gevormd: t
)FU
JOGPSNBUJFQSPDFT
WFSMPPQU
WBBL
MBOHT
EF
PSHBOJsatorische hark van de instelling. Je ziet dat informatie blijft ‘hangen’ bij functionarissen waardoor er een informatiegat tussen de zorgverlening en de bedrijfsvoering ontstaat. t
"GEFMJOHTNVSFO
WPSNFO
FFO
CFHSFO[JOH
FO
XFSLFO
beperkend op het gebruik maken van de keten. Veelal wordt dezelfde informatie op meerdere momenten door meerdere medewerkers gegenereerd, verwerkt of verspreid. t
7FSMPQFOE
MBOHT
EF
PSHBOJTBUPSJTDIF
TUSVDUVVS
[JKO
informatiestromen statisch. Hierdoor kan er niet adequaat worden geanticipeerd op de regelmatig wijzigende regelgeving en de veranderende wens tot verantwoordingsgegevens. t
%JU
BMMFT
MFJEU
FSUPF
EBU
EF
PNHBOH
NFU
JOGPSNBUJF
taakgericht is waarbij het nut en de noodzaak vaak geen directe relatie met de cliënt meer heeft.

Lean Management honderd jaar succesvol Verticale organisatie

Hark

Organisatievolgend

Een gestructureerde aanpak biedt Lean Management. In publicaties wordt Lean Management wel eens een modeverschijnsel genoemd. De oorsprong van Lean Management gaat echter terug naar de autofabrieken van Henry Ford waar in 1913 begonnen werd met de massaproductie. Dit werd in 1948 door Toyota geadopteerd en gemoderniseerd wat in 1975 resulteerde in ‘Lean Manufacturing’. Vanaf 1987 wordt Lean Management ook in dienstverlenende sectoren toegepast. Lean Management kan uitstekend worden ingezet om het informatieproces efficiënt in te richten. Alvorens dit toe te lichten volgt eerst een korte introductie van de principes van Lean Management. Lean Management is niet het zo ‘dun’ mogelijk maken van organisaties door te snijden in het personeelsbestand. Lean Management gaat over het (leren) toepassen van een gestructureerde methode om processen duurzaam beter te laten verlopen. Om dit te bewerkstelligen zijn er een vijftal principes: 1. De uitkomst van elk proces moet waarde toevoegen in de ogen van de klant en alle medewerkers moeten zich bewust zijn van het proces en de rol ervan in de keten. 2. Een ‘lean’proces is een proces dat alleen activiteiten kent die waarde toevoegen, niet-waardetoevoegende elementen worden verspillers genoemd. 3. Een optimaal proces verloopt vloeiend en kent geen bottlenecks. 4. De werkplekken zijn gestroomlijnd en de rolverdeling is eenduidig. 5. Lean Management is gericht op een cultuur waarin de medewerkers streven naar continue verbetering van hun vaardigheden en procesuitkomsten.

Regiomanager Advisium

Staf

SSC

Concernraad

Rayon

Rayon

Rayon

Locatie

Locatie

Locatie

Locatie

Afdelingsmuren

Locatie

Locatie

Locatie

Locatie

Taakgericht

Locatie

Locatie

Locatie

Locatie

Locatie

Locatie

Locatie

Locatie

Statisch

Figuur 1 Organisatievolgende informatiestromen

Voeg waarde toe Uiteraard is het lastig om het voldoen aan verantwoordingsverplichtingen uit te leggen als waardetoevoegend voor de cliënt. Vanuit financiële hoek bestaat echter wel een bepaald mate van rechtvaardiging, namelijk dat een goede verantwoording betekent inkomsten en inkomsten betekenen dat de zorg volgend jaar kan worden gecontinueerd en dat is van waarde voor de cliënt.

Streef naar continue verbetering

Stroomlijn de organisatie

Verspilling elimineren

Stroomlijn het proces

Begrijp proces en de procesketen Voeg waarde toe (voor de cliënt/patiënt)

Figuur 2 De Lean principes

Lean Management toepassen

Procesbewustzijn in de waardeketen

Om de genoemde knelpunten te kunnen verbeteren is het zinvol dat de informatiestromen parallel gaan verlopen aan de processen. Wat levert dat de organisatie op? Informatie wordt resultaatgericht, staat ten dienste van de gehele keten en is veel meer dynamisch van aard. Het horizontaal inrichten van de informatiestromen (of het informatieproces) vermindert daardoor de tijd die moet worden besteed aan administratieve taken en verbetert daardoor de tijd die aan de directe zorg kan worden besteed. Hierdoor worden weliswaar niet meteen extra inkomsten gegenereerd, maar elke procent extra zorgtijd kan de gepercipieerde kwaliteit ten goede komen.

Het fundament van de informatiestromen wordt gevormd door de zorgprocessen. Dit zijn namelijk de, voor de cliënt of patiënt, waardetoevoegende processen en de raison d’ être van de zorginstelling. De informatiestromen worden gevormd door alle gegevens die als input dienen en de output vormen van de activiteiten in de zorgprocessen (zorgvraag, indicaties, wachtlijsten, zorgverlening et cetera). Het is nu zaak om transparant te maken op welke wijze en wanneer de in- en output van deze informatiestromen verkregen, vastgelegd en gepubliceerd wordt. De focus verschuift daardoor van het wie (organisatie) naar het wat (proces) en er wordt een begin gemaakt met het slechten van de afdelingsmuren en de vorming van de keten. Processen behorende bij de besturing of bedrijfsvoering dienen ter ondersteuning van de zorgprocessen. Deze processen voegen waarde toe door hun faciliterende functie of doordat ze nodig zijn om compliant te zijn

Met het toepassen van de principes van Lean Management kan het kantelen van de informatiestromen (van verticale organisatorische hark naar een horizontaal procesverloop) worden gerealiseerd. Hoe gaat dit in de praktijk?

Rayon

 


17

Lean Management

Vraag 1. Intakehouden (onderst behoetie helderkrijgen)

0. Wachtlistioeheer 2. Screenen/ Beeldvomen

3. Malchen Clientvraag <> Capaciteit

4. Indicatie aanvragen/ ontvangen

5. Sluiten zorgverlenings overeenkomst

6. Werving en Indienst Personeel (kwaliteit & capaciet)

10. Deciexxxxx (AW319) 7. Matchen (Cliënt <=> Medw)

8. Leveren zorg

9. Productie accord 11. Uitbetelen Sxxxxxx Declareties

Aanbod

Directe tijd in de zorg is soms minder dan 50 procent aard van kennisdeling en het opleidingsniveau van de medewerkers behoeven daarom bij het optimaliseren van de informatiestromen zeker aandacht.

Resultaatgericht

Multidiscipliaire teams

Dynmisch

Plat

Horizontale organisatie

Procesvolgend

Figuur 3 Procesvolgende informatiestromen

Ron Vossen, Lean Six Sigma Black Belt en adviseur, sector Zorg, ConQuaestor Frank van den Bos, Manager Procesconsultancy, sector Zorg, ConQuaestor m.m.v. Ernstjan Enserink, programmamanager verantwoorde bedrijfsvoering Rijnland Zorggroep en lid communicatiecommissie

18

met de wet- of regelgeving. Ook van deze processen worden de informatiestromen in kaart gebracht. Hierbij maken we onderscheid tussen informatie in het operationele proces, bijvoorbeeld het cliëntenvervoer om naar de dagelijkse dagbesteding te kunnen gaan en informatie in het tactisch/strategische proces, bijvoorbeeld beleid op cliëntenvervoer. Vaak wordt bovenstaande exercitie uitgevoerd door de processen in een handboek vast te leggen waarmee het geheel na verloop van tijd slechts op papier geborgd is. De filosofie achter Lean Management is echter om er voor te zorgen dat de medewerkers uit zowel de zorg als de ondersteunende diensten actief betrokken zijn en blijven bij het informatieproces. Dit draagt bij tot het verminderen van de afstand tussen zorgverleners en medewerkers in de bedrijfsvoering. Hierdoor blijven procesbewustzijn en ketenregie in stand en zal anticiperen op externe veranderingen sneller en efficiënter kunnen worden opgepakt.

Stroomlijnen van het proces en de organisatie Zoals geschetst verloopt een optimaal proces vloeiend. Informatie is bedoeld om besluitvorming op te baseren waarna acties worden ondernomen. Het is daarom belangrijk dat informatie niet alleen tijdig, volledig en op de juiste plaats voorhanden is, maar ook kan worden geïnterpreteerd. Een kale dump van databasegegevens leidt nog niet automatisch tot inzicht in lokale productie. Alleen als aan al deze criteria wordt voldaan, is er sprake van een vloeiend verloop van de processen. De

 


Een zeer geschikte manier om het informatieproces te stroomlijnen is om de kluwen aan gegevens te ontwarren zodat gegevens kunnen worden gelabeld, gerubriceerd en informatiepakketten kunnen worden samengesteld die vervolgens vraag- of aanbodgestuurd kunnen worden verspreid. Met behulp van de 5-Sen is hierin veel te bereiken: t
4DIFJEFO
IFU
POUXBSSFO
WBO
EF
HFHFWFOTLMVXFO
zodat de betekenis van de onderliggende gegevens voor een ieder helder wordt. t
4DIJLLFO
IFU
MBCFMFO
FO
SVCSJDFSFO
WBO
HFHFWFOT
PQ
basis van betekenis voor het proces (en dus niet op basis van herkomst of eigenaar). t
4DIPPONBLFO
CFQBMFO
XFMLF
JOGPSNBUJF
BMT
WFSTQJMler kan worden aangemerkt omdat het aan het proces geen waarde toevoegt. t
4UBOEBBSEJTFSFO
IFU
SFHJTUSFSFO
FO
HFOFSFSFO
WBO
HFgevens benevens het interpreteren en rapporteren ervan zo veel mogelijk op uniforme wijze laten verlopen. t
4ZTUFNBUJTFSFO
PQ
FFO
CFHSJKQFMJKLF
NBOJFS
HFCSVJL
maken van informatietechnologie om de gegevens te registreren, te bewaren, te interpreteren, te rapporteren en te publiceren. Lean Management inzetten om de administratieve lastendruk van de zorginstelling te verminderen, kan tot succesvolle resultaten leiden. De onderhavige problematiek is divers van aard waarbij zowel interne als externe stakeholders hun invloed uitoefenen. De aanpak zal daarom zowel op de procesmatige als op de menskundige kant gericht moeten zijn.

Steeds meer zorginstellingen ontdekken de software van AFAS. Wanneer ontdekt ú ons?

Lees alles over de ervaringen van onze klanten. Download gratis de AFAS Zorg Brochure op afas.nl/zorg

De Zorg kiest voor AFAS!

Fiscaal nieuws

Samenwerken rond zorg Het uitbesteden van activiteiten is in het Nederlandse bedrijfsleven zeer gangbaar. Ondersteunende activiteiten worden uitbesteed aan derden of ondergebracht in samenwerkingsverbanden. Zodoende kan de onderneming zich meer toeleggen op haar kernactiviteiten. Binnen de zorg is het fenomeen van een shared service centre (hierna: SSC) minder prominent dan het wellicht zou kunnen zijn. Nu onder andere de marges onder een zekere druk staan en besparingen dienen te worden behaald, zou samenwerken rond zorg vele voordelen kunnen opleveren.

O

rganisaties die al een SSC hebben opgezet, kozen hier veelal voor om schaalvoordelen te behalen. Een belangrijke randvoorwaarde hierbij is dat er een bepaalde kritische massa wordt bereikt in onder andere het aantal transacties en medewerkers waardoor het interessant wordt een SSC op te zetten. Taken die prima kunnen worden ondergebracht in een SSC zijn onder andere: salarisadministratie, HRM, facilitaire dienst, ICT, juridische zaken, marketing en inkoop. Een belangrijk voordeel van een SSC is het behalen van een kostenbesparing. Door het centraliseren van bijvoorbeeld routinematige transactieverwerking kunnen, door een schaalvoordeel, kostenverlaging en inkoopvoordelen worden gerealiseerd. Andere voorname redenen voor het opzetten van een SSC zijn het verhogen van de efficiency en kwaliteit van de dienstverlening. Daarnaast kan synergie ontstaan en wordt (uitwisseling van) kennis verder gestimuleerd.

Aandachtspunten Het opzetten van een SSC blijkt in de praktijk een hele stap te zijn. Het heeft impact op de hele organisatie. Wanneer men een SSC overweegt, is het van belang de organisatie grondig te analyseren. Er zijn tal van aspecten waar rekening mee dient te worden gehouden. Belangrijke aandachtspunten zijn de afweging tussen kosten en kwaliteit, de veranderingen in het besturingsmodel en factoren zoals cultuurverandering, draagvlak en communicatie.

Fiscaliteit Ook dient rekening te worden gehouden met fiscaliteit. Op fiscaal vlak zijn met name de vennootschapsbelasting en btw relevant. Vennootschapsbelasting is een winstbelasting die wordt geheven van rechtspersonen (bijvoorbeeld een BV). Voor zorginstellingen is deze belasting veelal niet van groot belang. Instellingen waarvan de activiteiten voor ten minste voor 90 procent uit zorgactiviteiten bestaan, zijn namelijk vrijgesteld van vennootschapsbelasting. Wanneer taken ech-

20

 


ter worden uitbesteed, kan de vennootschapsbelasting wel relevant worden. De vraag die namelijk opkomt, is of ondersteunende activiteiten aan de zorg ook zijn vrijgesteld. Wanneer deze ondersteunende activiteiten worden verricht door de zorginstelling zelf, dan gaan ze op in de primaire (zorg)taak en vallen ze onder de vrijstelling. Er kan echter discussie ontstaan in het geval de activiteiten worden verricht door een afzonderlijke entiteit/rechtspersoon. Er zou nu geen sprake zijn van het opgaan van deze activiteiten in de primaire taak en dus zouden de activiteiten afzonderlijk van elkaar moeten worden beoordeeld. In dat geval zouden de ondersteunende activiteiten belast zijn voor de vennootschapsbelasting. Je zou echter ook kunnen stellen dat de ondersteunende activiteiten en de primaire taak samen beoordeeld dienen te worden. In dat geval kan de vrijstelling ‘verlengd’ worden toegepast en deelt de ondersteunende activiteit in de vrijstelling ondanks het feit dat die plaatsvindt in een afzonderlijke entiteit.

Gedateerde wetgeving De wetgeving op dit gebied is zeer gedateerd en daardoor niet altijd direct toepasbaar op de hedendaagse zorginstelling. Gevolg hiervan is dat de wetgeving (te) veel ruimte laat voor interpretatie, waardoor ook de fiscus de wet niet eenduidig toepast. Inmiddels is nieuwe wetgeving aangekondigd. Het is echter nog onduidelijk wanneer deze kan worden verwacht.

Btw-paradox Naast de vennootschapsbelasting is met name de btw in dit geval relevant. Btw is de belasting over de toegevoegde waarde. Btw kan op inkopen terug worden gevraagd als over de gehele som van verkoop btw wordt afgedragen. Zo wordt voorkomen dat heffing van btw zich cumuleert. Vele zorgactiviteiten zijn vrijgesteld van btw. In eerste instantie lijkt dit voordelig. Wanneer men zich vervolgens realiseert dat vrijstelling van btw ook betekent dat de btw op inkopen niet kan worden verrekend, wordt duidelijk dat de btw op inkoop kostprijs verhogend werkt. Dit wordt ook wel de btw-paradox genoemd.

inkopen. Er zal een zakelijke vergoeding moeten worden betaald. In veel gevallen dient op deze vergoeding btw te worden berekend. Concreet betekent dit dat de fee die wordt betaald voor uitbesteding met 19 procent stijgt. Deze 19 procent btw kan door de werking van de vrijstelling in beginsel niet worden verrekend. In een dergelijk geval ontstaat het risico dat de gehele kostenbesparing van een SSC kan verdampen. In de praktijk zijn er wel oplossingen denkbaar die de btw last zoveel mogelijk beperken. Een nieuwe gedachte die momenteel leeft, is het inrichten van een zogenaamd btw compensatiefonds. Andere vrijgestelde sectoren, bijvoorbeeld gemeenten en provincies, kennen al een btw compensatiefonds. Gemeenten en provincies kunnen de btw op bepaalde inkopen terugvragen van het compensatiefonds, zodat deze kosten niet langer drukken. Het compensatiefonds wordt gevuld met de extra btw opbrengsten van het uitbesteden van de taken. Zodoende vindt uitbesteding neutraal plaats. Ook voor de zorg zou een btw compensatiefonds wellicht een oplossing kunnen bieden. De regering heeft al in haar regeerakkoord opgenomen dat de haalbaarheid van een dergelijk btw compensatiefonds wordt onderzocht. Er staat niet concreet vermeld wanneer de resultaten daarvan bekend zullen zijn. Tot op heden is hier geen nadere mededeling over gedaan.

Wegnemen belemmeringen Bij het invoeren van een SSC spelen vele zaken een rol. Fiscaliteit zou in deze slechts een ondergeschikte rol mogen spelen. Toch ondervinden zorginstellingen hinder van de huidige fiscale wetgeving. Dit zorgt er in de praktijk voor dat zorginstellingen niet kiezen voor samenwerking rond zorg. Hoewel er reeds oplossingen denkbaar zijn, doen deze niet altijd recht aan de intentie van samenwerking. Duidelijke wetgeving rondom de vennootschapsbelasting en meer duidelijkheid omtrent een mogelijk in de toekomst in te voeren btw compensatiefonds voor de zorg zou misschien belemmeringen wegnemen en de weg openen voor meer samenwerkingsverbanden in zorg. In een tijdperk waarin flink bezuinigd moet worden, lijkt ons dit een absolute aanwinst.

Compensatiefonds Door het onderbrengen van activiteiten in een apart SSC zal een organisatie voortaan de diensten moeten

 


Marije KruismanOtten, PwC m.m.v, John Bierings, Internal Audit, Treasury, Taxcontrol Koraalgroep, lid communicatiecommissie en expertgroep belastingen

21

CONNECT

professionals verbindt mens en organisatie

Connect zorgt ervoor Connect Professionals bemiddelt specialisten op openstaande posities (interim en vast). Onze expertise is het vakgebied Finance en tot onze kernactiviteiten behoren Accounting, Planning & Control en Compliance & Risk Management.

Voor meer informatie kunt u contact opnemen met 7ILCOÖ+OSTERSÖOFÖ$ANIELÖ'RIFÙOEN E [email protected] T 06 3494 3692 EÖÖDGRIFÙOEN CONNECTPROFESSIONALSNL T 06 8195 3794

Melkpad 41 | 1217 KB | Hilversum | 035 62 10 258 | www.connectprofessionals.nl

Hoofdpunt

Cash is King Onze Europese regeringsleiders weten het ondertussen als geen ander: Cash is King. In zorgland is deze golf van bewustwording al een aantal jaren op gang en weten de controllers van ziekenhuizen en ggz-instellingen dat sturing op cashflow enorm belangrijk is. Ook goede afspraken met de huisbankier om het onderhanden werk voor te financieren zijn onontbeerlijk. Zo af en toe duikt er weer een bericht op in de media van een zorgorganisatie waar het fout is gegaan, banken het krediet introkken en er onmiddellijk liquiditeitsproblemen ontstaan. Met de overtuiging dat een bank niet zomaar dit soort maatregelen treft, was er ongetwijfeld meer aan de hand in de bedrijfsvoering van de organisatie.

D

e laatste grote groep organisaties die het ‘Cash is King-fenomeen’ de komende jaren gaan ondervinden, zijn de AWBZ-instellingen. Vanzelfsprekend is het ook voor hen niet nieuw. Immers, grootschalige investeringen in bijvoorbeeld bouw (en wie heeft op dit punt nog stil gezeten?) vraagt ook meer dan enige cashflow planning. Het gloort nu aan de horizon dat de huidige maandelijkse bevoorschotting in de care eindig is en vanaf waarschijnlijk 2013, na opheffing van de zorgkantoren, er betaling zal plaatsvinden na afloop van de verrichte prestatie. Een zakelijke insteek. Reken er dus voor het gemak op dat minimaal een maand of twee en beter drie van de jaaromzet vanaf 2013 voorgefinancierd zal moeten worden.

Robert Slaghuis, manager Financiën Lunet zorg

Iedere burger in Nederland snapt dat het huidige simpele doch gevoelsmatig ouderwetse systeem van bevoorschotting goedkoper is dan 750 AWBZ-instellingen bij een commerciële bank voor drie maanden omzet krediet te laten afsluiten. Echter, de extra maatschappelijke kosten die een dergelijk besluit met zich meebrengt blijken lang niet altijd doorslaggevend om iets dergelijks niet

te doen. Dan waren we immers nog verlost van wat onnodige andere beheersmatige bureaucratische speeltjes als bijvoorbeeld AZR. Op de AWBZ-omzet van ongeveer 25 miljard euro, gemiddeld drie maanden voorfinanciering door een commerciële bank en een renteverschil van 1,5 procent tussen kort geld geleend door de overheid en een exploitatiekrediet voor een zorginstelling maakt dat de we omwille van het meer bedrijfsmatig willen werken in de zorg, met declaratie achteraf, circa 100 miljoen euro per jaar meer gaan uitgeven aan rente. Wellicht nuttig om de bankensector er weer bovenop te helpen maar vele malen nuttiger in te zetten voor handen aan het bed. Terug naar de basis: natuurlijk is het van belang als zorginstelling geen structurele overliquiditeit te hebben en te zorgen voor enige flexibiliteit in de aflossingen van langlopende leningen zodat we geen onnodig hoge rentelasten hebben. Deze manier van gezond ondernemerschap is ons Head’s met de paplepel ingegoten, want wij wisten het toch al lang: lenen kost geld!

 


23

Nieuws van het Waarborgfonds

‘Een vermogensstijging door herwaardering van grond zal de zienswijze van het WFZ niet in positieve zin veranderen’

VASTGOEDWAARDERING Met ingang van 1 januari 2012 gaat het dan eindelijk gebeuren: de invoering van de nieuwe bekostigingssystematiek voor vastgoed in de AWBZ en ggz. Dit brengt op de eerste plaats met zich mee dat de financiële meerjarenoverzichten moeten worden geactualiseerd (dat een zorginstelling nog geen meerjarenoverzichten heeft opgesteld acht ik zo langzamerhand ondenkbaar). Dit geldt natuurlijk niet alleen voor nieuwe investeringen maar ook voor de bestaande infrastructuur. Als management moet en wil je immers weten waar je de komende jaren financieel aan toe bent? Op de tweede plaats komt, in samenhang hiermee, ook de waardering van de vaste activa (weer) op de agenda. Voor de waardering van vaste activa moet immers (met ingang van boekjaar 2011) worden aangesloten op bedrijfseconomische waarderingsgrondslagen. In dit verband speelt dan ook mogelijk het heikele onderwerp van de ‘impairment’. Uw accountant zal u hier ongetwijfeld op attenderen in het kader van het opstellen van de jaarrekening. Er wordt regelmatig gevraagd of het WFZ consequenties gaat verbinden aan positieve of negatieve herwaardering van activa door deze stelselwijziging. In het navolgende ga ik hier wat dieper op in.

L

Herman Bellers, directeur WFZ

24

aten we om te beginnen vaststellen dat waardering van gebouwen en inventarissen een onderwerp is dat zich leent voor discussie. De accountant, de belastinginspecteur, de financier, de projectontwikkelaar: iedere heeft zo zijn eigen doelstellingen en daaruit voortvloeiende benaderingswijze bij waarderingsvraagstukken. Wat het WFZ betreft is van belang dat de beoordeling bij toelating en garantieverlening in essentie is gericht op het vermijden van garantieaanspraken. Die treden op zodra de zorginstelling niet meer over de middelen beschikt om te voldoen aan de rente- en aflossingsverplichtingen. De nadruk van het WFZ ligt dus vooral op de huidige en toekomstige exploitatieresultaten en de daaruit voortvloeiende kasstromen. De vermogenspositie vertoont vanzelfsprekend een directe relatie met de exploitatie: positieve resultaten resulteren – ceteris paribus – in een toenemend Eigen Vermogen (EV) en andersom. Voor zover het EV kan fungeren als buffer voor slechte tijden, als ‘spek op de botten‘ waarop kan worden ingeteerd als de toekomstige inkomsten mochten tegenvallen, is dit vanzelfsprekend een relevant en positief gewaardeerd gegeven voor het WFZ in het kader van kredietwaardigheidsbeoordeling. Deze invalshoek brengt echter met zich mee dat de vermogensgegevens zoals die volgens de huidige regels voor de jaarverslaggeving worden opgesteld, niet klakkeloos

 


kunnen worden overgenomen. Een van de aspecten waar bijvoorbeeld naar moet worden gekeken, is het aandeel van de bestemmingsreserves in het EV en wat hierover verder bekend is. Immers, als een groot deel van het EV ‘morgen’ volgens plan door de deelnemer wordt uitgegeven, houdt het WFZ daar ‘vandaag’ liefst al rekening mee. Ook geactiveerde immateriële activa hebben vanuit het perspectief van het WFZ niet of nauwelijks waarde (tenzij er een budgetvergoeding van de NZa tegenover staat waarop met zekerheid gerekend kan worden). Een omvangrijk aandeel geactiveerde kosten kan zelfs een indicatie zijn van een niet al te voorzichtig financieel beleid door het management, en dus eerder een contra-indicatie vormen dan een positief element. Herwaardering van de grond waarop de instelling staat is ook zo’n punt. Even afgezien van de tijdgebondenheid en de subjectiviteit van raming van grondopbrengsten, komt een eventuele waarde van grond pas aan de orde bij verkoop. Bij in gebruik zijnde percelen is dit voor veel zorginstellingen pas ‘nadat het kalf verdronken is’. Grondwaardering heeft in deze situaties dus vooral relevantie in verband met de onderpandwaarde. Als buffer voor slechte tijden (dus voor de periode voorafgaande aan het verdrinken van het kalf) heeft het in veel gevallen geen betekenis. Bij de beoordeling corrigeert het WFZ dus voor deze ‘opleuking’ van de vermogenscijfers. Maar zelfs als alle evidente

Luchtfoto bouwplaats Meander Medisch Centrum. Amersfoort (foto: 2MC3) (foto dient alleen ter verluchtiging)

‘verstorende factoren’ zijn benoemd en al dan niet zijn gecorrigeerd, blijft nog steeds de vraag: wat zeggen deze cijfers mij eigenlijk? Alleen al vanwege de beleidsmatig vastgestelde ellenlange afschrijvingstermijnen in het verleden bieden de gepubliceerde cijfers weinig houvast. In het nieuwe systeem zou de bruikbaarheid van gepubliceerde vermogenscijfers in principe verbeteren. Immers, als de waarde van activa wordt gedefinieerd als de contante waarde van de toekomstige kasstromen die er mee kunnen worden gegenereerd (theoretisch de best verdedigbare waarderingsmethode), dan wordt een aantal tekortkomingen van het huidige stelsel opgelost. Helaas is ook de nieuwe benaderingswijze in de praktijk vergeven van voetangels en klemmen. Het inschatten van toekomstige kasstromen is bijvoorbeeld geen sinecure. Hoe bepalen we bijvoorbeeld op voorhand de juiste termijn (de economische levensduur)? Hoe bepalen we toekomstige inkomsten, zeker op de lange termijn (laten we nog maar even afzien van tussentijdse verstoringen als overheidskortingen en systeemwijzigingen)? Nemen we individuele gebouwen als vertrekpunt, wat strikt genomen zou moeten? Maar hoe gaan we dan om met organisatorische verwevenheid van diverse locaties? Is deze rekenexercitie praktisch überhaupt nog uitvoerbaar voor grote conglomeraten? Ook de rente die wordt gebruikt om de toekomstige kasstromen contant te maken biedt volop ruimte voor discussie. Vanzelfsprekend heeft ook het WFZ bij de beoordeling van investeringsplannen te maken met onzekerheid over de toekomst. Vandaar dat nadrukke-

lijk wordt gewerkt met scenario’s voor de meest relevante variabelen. Een waardebepaling in het kader van de jaarrekening gaat echter niet uit van bandbreedtes en waarschijnlijkheden, maar van een concrete becijfering op basis van bepaalde gekozen parameters. Die dus stuk voor stuk voor discussie vatbaar zijn. Kortom, ook in de nieuwe benadering zit de gebruiker van een dergelijk cijfer nog steeds met de vraag: wat zegt dit mij eigenlijk? Voor het WFZ is een andere waardering van activa en de daarmee samenhangende berekening van het EV dus geen factor waar op zichzelf heel fundamentele consequenties aan worden verbonden. De objectieve basis daarvoor ontbreekt en het is bovendien ook niet nodig. Het EV wordt op dit moment kritisch en relativerend bezien, binnen het kader van een brede afweging van alle relevante aspecten. Dit zal straks niet anders worden. Een neerwaartse aanpassing zal niet per definitie resulteren in het niet meer verlenen van nieuwe garanties. Maar is er sloop aan de orde van gebouwen met een nog aanzienlijke restwaarde, dan is dit vanzelfsprekend wel degelijk een punt van aandacht bij de beoordeling van een investeringsplan. Dit geldt ook de andere kant op. Een vermogensstijging door herwaardering van grond, een handig gekozen rekenrente of al te optimistische inkomstenramingen zal de zienswijze van het WFZ zeker niet in positieve zin veranderen. Het blijft wat het WFZ betreft dus in hoofdlijnen zoals het nu is: het EV is een van de vele aandachtspunten bij een beoordeling (en zeker niet de belangrijkste) en we blijven er naar kijken met gezond verstand.

 


25

NIEUW!

POWER

controller! Geef uw carrière meer POWER met deze unieke ééndaagse training!

25 november of 12 december 2011 - Meeting Plaza Utrecht Heeft u ook het idee dat als gevolg van de recente bezuinigingen de werkdruk is toegenomen en (belangrijke) zaken blijven liggen? Kortom, WAAROM HEEFT EEN DAG MAAR 24 UUR? Met de juiste powertricks bent u in staat efficiënter te werken binnen korte tijd. Kom naar de POWERcontroller: een dag vol technieken en tips. Mindmapping, vergeten kan niet meer Timemanagement Maak onderscheid door middel van personal branding Leer de slimme snellees Powertricks Top 5 tips voor betere vergaderingen

Maak als POWERcontroller het verschil! www.KluwerFinancieelManagement.nl/POWERcontroller

Duopinie

Frans van Rijn, lid raad van bestuur Stichting Brentano te Amstelveen

Besturen met een glazen dak

Besturen met geblindeerde voorruit

Het besturen van een zorginstelling in deze tijd is een uitdaging. Onzekerheden te over. Echter daar hebben we ons jaren op voor kunnen bereiden. De invoering van zorgzwaartebekostiging, prestatiebekostiging in de cure en de normatieve huisvestingscomponent – daar is jaren over gediscussieerd. Exacte uitwerking was en is niet bekend. Dat het kwam werd steeds zekerder. Met diverse scenario-analyses moet toch een weg ingeslagen kunnen worden dat de risico’s beheersbaar zijn en er alle mogelijkheid is voor kansen. Zeker voor 2012 zijn er kansen voor de gehandicaptenzorg en de sector verpleging en verzorging. Als enige sectoren krijgen zij er in 2012 geld bij. Dat lijkt zo, echter het betreft compensatie van een afslag, een bezuiniging van de aflopen jaren binnen het zorgzwaartetarief. Het werd nooit afslag of bezuiniging genoemd... Nee, daarvoor is een nieuw werkwoord uitgevonden te weten rondrekenen. Mijn spellingscontrole geeft nog steeds aan dat dit woord niet bestaat! Kijkend naar noodzakelijke afboekingen van vaste activa, betekent ‘slechts’ dat de kosten naar voren worden gehaald. Op het eind van de rit van een gebouw zijn de totale afschrijvingskosten gelijk. Blijft over een financieringsvraagstuk. Een uitdaging om daar de financier bij te vinden die open staat voor dit gegeven. Bestuurders zullen dus hun ogen en oren goed moeten gebruiken. Er zal discussie, afstemming, risicobeheersing moeten plaatsvinden om het strategisch goede pad te bewandelen. Hoe transparanter hoe beter. Voor-zij- en achterruit is niet meer voldoende. Dit is de verklaring van het glazendak in vele auto’s!

Wijzigingen in regelgeving in de zorg buitelen over elkaar heen: prestatiebekostiging, DOT en nu dus de waardering van ons vastgoed. In de jaarrekening 2011 moet worden beoordeeld of de boekwaarde van het vastgoed gelijk is aan de bedrijfswaardeberekening. In de kern lijkt dit een logische stap: de vanzelfsprekend waarmee in het verleden werd aangenomen dat onze zorginstellingen na 50 jaar afgeschreven waren zonder restwaarde heeft in de meeste gevallen geleid tot verregaande balansvervuiling: bij veel zorginstellingen werd en wordt nog jaarlijks afgeschreven op zogenaamde spookgebouwen. Het moment waarop is wel ingewikkeld: om te berekenen of de boekwaarde van het vastgoed daadwerkelijk wordt terugverdiend, moeten we de toekomstige kasstromen, de restwaarde van het gebouw, de exploitatieduur en de discontovoet vaststellen. Dit levert, op dit moment, een vergelijking met alleen maar onbekende variabelen. Mijn vroegere wiskundeleraar zag die als een uitdaging. Met in het vooruitzicht: DOT, 70% prestatiebekostiging, andere bekostiging van beschikbaarheidsfuncties, discussie over spreiding en concentratie en een volumecap (volgens Wiegel 0%) zal dit leiden tot grote onzekerheid met betrekking tot impairment. Ik heb eerlijk gezegd geen idee wat onze opbrengsten in 2012 zullen zijn. En is een langetermijngroei van 0% voor zorginstellingen een reële veronderstelling? Wiegel vindt kennelijk van wel. Maar of die de wijsheid nog in pacht heeft? Al met al heb ik eigenlijk geen idee hoe de kasstromen in 2012 er uit zullen zien, laat staan in 2032! Door al deze onzekerheid worden vastgoedwaardering en impairment een oproep tot strategisch gedrag. Nu niet aan beginnen dus!

 


Foto: De Beeldredaktie

Fozo: De Beeldredaktie

BESTUREN MET GLAZEN DAK OF GEBLINDEERDE VOORRUIT?

Paul van der Wijk, lid raad van bestuur Martini Ziekenhuis te Groningen

27

Tips & tops

Uit ons onderzoek blijkt dat werkkapitaalbesturing binnen de zorgsector nog in de kinderschoenen staat. Door het bestaan van ‘perverse’ prikkels zoals de rentecompensatie werd werkkapitaalbeheer niet als noodzaak gevoeld. Maar de zorgsector verandert en u heeft niet alleen te maken met nieuwe regelgeving maar ook met het feit dat verkrijgen van kapitaal moeilijker wordt. Door het vrijmaken van ‘vastzittend’ werkkapitaal bespaart u niet alleen veel (rente)kosten, maar genereert u ook extra kapitaal. Hier vindt u enkele handvatten voor het inrichten van werkkapitaalbesturing.

GELD VERDIENEN MET

WERKKAPITAAL BESTURING

Henri Kuyl, werkkapitaalspecialist bij CompuFinancials en Albert Hagedoorn, rentmeester voor de zorgsector, associé Boer & Croon

Debiteuren en crediteuren. Naast goed debiteurenbeheer en crediteurenbeheer is het belangrijk inzicht te krijgen in de gehele keten. Het DBC- en ZZP-proces is een prima handvat. Maak doorlooptijden inzichtelijk en rapporteer dit per specialisme. Zorg voor opvolging.

Inzicht stuurt verandering. Door het genereren van inzicht voor alle partijen op alle niveaus zal een veranderingsproces op gang komen. Best practices geven aan dat het belangrijk is om op corporate niveau (bijv. treasurer, controller) tijd vrij te maken voor het aanjagen van het veranderingsproces.

Systeemintegratie & rapportage. Start met geïntegreerde rapportage van de verrichtingenregistratie en de medische registratie. Koppel de financiële rapportage aan de voortgang vanuit deze twee bronnen. Zo krijgt u inzicht in de openstaande DBC’s/ ZZP’s en het geld wat in het proces ‘vastzit’. Doe dat maandelijks voor medisch specialisten en teamleiders.

Draagvlak en cultuur. De administratieve en financiële focus is bij medewerkers in het zorgproces over het algemeen laag. Daarom is het belangrijk om met steun van de directie en raad van bestuur medewerkers in het zorgproces een andere kijk op financiën en daarmee op werkkapitaal te geven. Doe dit op een coachende manier waarbij de aanjager bruggenbouwer is tussen de zorgmedewerkers en financiën. Aan beide kanten helpen om verbetering te realiseren is een belangrijk uitgangspunt voor het creëren van ‘werkkapitaal tussen de oren’ als basis voor een structurele verbetering.

Verbeteren administratie. Ondanks dat uit de praktijk blijkt dat de grootste verbetering in het vrij maken van werkkapitaal voortkomt uit het primaire zorgproces, is een verkorting van de facturatie na afsluiting van de DBC’s/ZZP’s een belangrijk winstpunt. Door het terugbrengen van het aantal dagen tussen afsluiten DBC en facturatie realiseert u een significatie werkkapitaalverbetering.

Werkkapitaalbesturing is nog een ondergeschoven kindje in de zorgsector. En dat is jammer want er is geld mee te verdienen!

 


29

Ad verbum

De toekomst van gezondheid Adjiedj Bakas, Scriptum, 2011

D

Ben Post, Manager financiën Eleos m.m.v. Reinald van der Meer, senior adviseur financieel beleid en ontwikkeling GGZ NoordHolland Noord en lid communicatiecommissie

30

e zorg kan 70% goedkoper, stelt trendwatcher Adjiedj Bakas in zijn nieuwste boek De toekomst van gezondheid. De titel geeft al aan dat het hier niet alleen over gezondheidszorg gaat. Bakas denkt groot, het gaat om de toekomst van gezondheid. Daarmee bestrijkt zijn visie een breed terrein van niet alleen de economie, maar ook: medische techniek, het gedrag van de zorgconsument, de rol van verzekeraars, ethische onderwerpen en spiritualiteit. Op alles wat maar enigszins met gezondheid te maken heeft, laat Bakas zijn toekomstvisie los in tien megatrends. Bakas wil graag provoceren en prikkelen en daar slaagt hij in. Hij ziet een gezondheidzorg voor zich waarin technologie een grote rol heeft door bijvoorbeeld de operatierobot, thuisdiagnostiek via de webcam, e-zorg en telemedicine. De auteur voorziet een sterkere gerichtheid op het voorkomen van ziek worden. Dit kan omdat over enkele jaren iedereen een DNA-paspoort heeft gekoppeld aan het EPD. De zorg kan volgens Bakas ook goedkoper, omdat verzekeraars, gefuseerd met pensioenfondsen en sociale uitvoeringsinstanties, gedrag zal koppelen aan de premie. Zo zal een roker beduidend meer betalen voor zijn ziektekostenverzekering, maar gezond gedrag wordt beloond met een lagere premie. Bakas voorziet een commerciële markt voor euthanasie omdat – onder druk van verzekeraars – de dood sneller geaccepteerd zal moeten worden. Verontrustende ontwikkelingen? Bakas beschrijft uitgebreid deze trends zonder hier een moreel standpunt over in te nemen. Allemaal trends die de zorg, volgens Bakas, goedkoper en ook vrolijker maken. Niet alle inzichten van de auteur zijn verrassend. Je hoeft geen trendwatcher te zijn om de opkomst van de eerstelijnszorg, invoering van eigen bijdragen en de specialisatie van ziekenhuizen te zien.

 


Bakas biedt in zijn boek veel informatie, eigenlijk te veel om een consistent geheel te vormen. Dit is tegelijk de zwakte van dit lijvige boek. Er worden zoveel onderwerpen aangesneden, dat een duidelijke lijn ontbreekt en herhalingen ontstaan. Soms ook tegenstrijdigheden. Om een voorbeeld te geven. Technologische ontwikkelingen zullen leiden tot een grotere zorgvraag, terwijl bij het bespreken van de arbeidsmarkt de auteur juist een daling van de zorgvraag voorziet. Dit neemt niet weg dat dit boek veel te bieden heeft, al zal niet elke financieel manager geïnteresseerd zijn in alle aangesneden onderwerpen. Bakas maakt voor zijn toekomstvoorspelling veel gebruik van aanhalingen uit al dan niet wetenschappelijke rapporten en uitspraken van zorgspecialisten. De wijze waarop hij dit doet maakt het boek populairwetenschappelijk. Bakas provoceert. Provocerend zijn ook sommige foto’s en afbeeldingen in dit geweldig rijk geïllustreerde boek. Het boek is verder voorzien van columns waarin industriëlen, farmaceuten en zorgondernemers, maar ook enkele bekende Nederlanders de actualiteit belichten. Ten slotte een doorkijkje naar 2030. We hebben vrijwel geen huurwoningen meer, de gulden is terug, gekoppeld aan de Chinese yuan en Nederland is opgedeeld in vijftig stadstaten. Een groot deel van de bevolking is ZZP-er. De zorg is volledig uitbesteed aan marktpartijen volgens het Singapore-zorgmodel, de AWBZ is sterk versoberd. Diagnostische technologie zorgt er voor dat we weten welke ziekte we op welk tijdstip in ons leven krijgen. Alles in het eten wat ons ongezond maakt zoals suikers en vetten komt niet meer in het voedsel voor. Door het eenvoudig nemen van een pil kunnen spieren en gewrichten worden versterkt waardoor we langer arbeidsproductief blijven. Dit is de toekomst van Bakas. De tijd zal leren of hij gelijk krijgt.

BEDRIJFSKUNDIGE ASPECTEN IN DE ZORG

UITGEVERIJ SCRIPTUM ISBN 9789055948307 TAAL NEDERLANDS DRUK 1 PRIJS € 24,95 VERSCHIJNINGSDATUM 2011 SCHRIJVER ADJIEDJ BAKAS

ONDERHANDELEN OVER DBC’s In Onderhandelen over DBC’s worden verschillende aspecten van het nieuwe prestatiegerichte bekostigingssyteem op een thematische wijze belicht. Deze geheel herziene, tweede druk gaat in op de diverse ervaringen die zijn opgedaan met twee jaar DBC-bekostiging in het B-segment en DBC-financiering in het A-segment. Aan de orde komen onder andere de bestuurlijke context, de wijze waarop kostprijzen bepaald kunnen worden, de administratieve organisatie en interne controle, het markttoezicht vanuit de Nederlandse Zorgautoriteit, de wijze waarop men intern zijn besturingsfilosofie en het casemixmanagement kan vormgeven, en de vermogenspositie. Ook worden aan de hand van herkenbare praktijksituaties de toepassing en kracht van verschillende instrumenten getoond, vanaf de strategische vraagstelling tot aan de tactische technieken aan de onderhandelingstafel. UITGEVERIJ ELSEVIER GEZONDHEIDSZORG ISBN 9789035228900 TAAL NEDERLANDS DRUK TWEEDE HERZIENE PRIJS € 49,75 VERSCHIJNINGSDATUM 2007 SCHRIJVERS JOOST ZUURBIER EN YVONNE KARBBEALKEMADE

Bedrijfskundige aspecten in de zorg biedt managers informatie over en inzicht in de verschillende besturingsaspecten waar zij dagelijks mee te maken hebben. De informatie in dit boek is toegankelijk en ‘to the point’. Deze helpt managers zowel mensen als processen beter aan te sturen. Na een inleidend hoofdstuk over de trends in de zorgsector volgen acht hoofdstukken over verschillende bedrijfskundige aspecten: strategie, marketing, financieel management, organiseren en management, human resource management, informatie- en communicatietechnologie, logistiek management, en leiderschap en zelfmanagement. Al deze hoofdstukken zijn specifiek toegespitst op de zorgsector. De hoofdstukken zijn geschreven door ervaren managers en opleiders uit de zorgsector. UITGEVERIJ ELSEVIER GEZONDHEIDSZORG ISBN 9789035230637 TAAL NEDERLANDS DRUK 1 PRIJS € 36,75 VERSCHIJNINGSDATUM 2009 SCHRIJVERS GIJS HILTERMANN EN MONICA GRUMMELS

KOSTPRIJZEN IN ZIEKENHUIZEN In dit boek komen alle belangrijke onderwerpen omtrent kostprijsbepaling aan bod, zoals de mogelijke toepassingen van kostprijzen bij de sturing en beheersing, de keuze voor een kostprijsmodel, de inrichting van een projectorganisatie, de aanschaf van een kostprijsapplicatie, de administratieve organisatie en het proces van kostprijsbepaling per stap. Het boek ligt dan ook op het snijvlak van bedrijfseconomische theorie en ziekenhuispraktijk. Kostprijzen in ziekenhuizen is met name bedoeld voor bestuurders, medische afdelingshoofden, controllers, treasurers, beleidsmedewerkers en overige medewerkers van ziekenhuizen en ZBC’s die daadwerkelijk bij het proces van kostprijsbepaling betrokken zijn. UITGEVERIJ BOHN STAFLEU VAN LOGHUM ISBN 9789031342167 TAAL NEDERLANDS DRUK 1 PRIJS € 46,95 VERSCHIJNINGSDATUM 31 JANUARI 2008 SCHRIJVER F.F. ASSELMAN

 


31

Impairment: wees voorbereid! Is uw instelling al voorbereid op de effecten van de impairment-berekening? S N H Partners heeft een impairmentmodule ontwikkeld, bestaande uit een checklist en een financieel rekenmodel. Met dit model kunt u ervaring opdoen met de bedrijfswaardeberekening, voortijdig anticiperen op eventuele gevolgen en inzicht krijgen in de effecten indien uitgangspunten wijzigen. De S N H Impairmentmodule is verkrijgbaar vanaf € 950,- excl. BTW.

Bezoekadres: Spoorstraat 3 6741 DE Lunteren Postadres: Postbus 111 6740 AC Lunteren T (0318) 69 49 51 E [email protected] I www.snhpartners.nl

Meer informatie over dit aanbod kunt u vinden op de webpagina: www.snhpartners.nl/nl/content/impairment. Ook vindt u hier meer achtergrondinformatie over impairment en een voorbeeldberekening.

SNH Partners Consultants in zorg

advertorial

TCM: de Rabobank onder de zorg-ict-leveranciers

Z

onder veel tam-tam timmert een zorg-ict-leverancier aan de weg die anders dan andere is: TCM. Onder kenners bekend van TIS Care, het webbased systeem voor de care-sector. ‘Anders’ klinkt als peptalk uit de reclame. Maar TCM houdt niet zo van schone schijn. Directeur mr. Frank de Groot: “Wij zijn een stichting die eigendom is van de zorgorganisaties die ons pakket afnemen”. De RABO onder de zorg-ict-leveranciers dus, want ook bij deze onverminderd goed presterende bank zijn de participanten mede-eigenaar.

TCM-bestuurder Frank de Groot

Baas over eigen ict-pakket TCM is ontstaan uit onvrede over zorg-ict-leveranciers. Pakketten waren te duur voor wat werd geleverd. Ook sloot de software lang niet altijd goed aan op de vraag. En dus besloot een aantal zorgorganisaties zelf ict-programma’s te gaan leveren. Het principe: erkende softwarebouwers ontwikkelen programma’s in opdracht van de TCM-leden. “Op die manier blijven zorgorganisaties de baas over hun eigen ict-pakket”, zegt Frank de Groot. Inmiddels maken dertig organisaties uit de thuiszorg, ouderenzorg, verpleeghuiszorg en kraamzorg gebruik van eigen software uit de TCM-keuken. TCM verwacht dat ook de gehandicaptenzorg gaat aanhaken. Het ei van Columbus, maar hoe zorg je ervoor dat je zorgondersteunende software altijd ‘state of the art’ is? “Op aangeven van deelnemende zorgorganisaties komen geactualiseerde releases uit. Bovendien hebben we door ons eigenaarschap altijd de vrijheid de meest vooruitstrevende softwarebedrijven te selecteren bij de verdere ontwikkeling van onze pakketten”.

Door de gezamenlijke inkoop zijn de kosten veel lager. Bovendien zijn wij een ideële organisatie en werken dus zonder winstmarges. Onze klanten betalen een vast bedrag waarvoor ze over alle facetten van het pakket kunnen beschikken. Voor zoiets als wijzigingen door nieuwe wettelijke maatregelen worden geen extra kosten berekend. En bij ons heb je geen onbeheersbare consultancy-uren. Kortom: per saldo lagere zorgkosten. Precies wat de overheid wenst”, aldus Frank de Groot.

TCM-bestuurder Frank de Groot: “Onze opzet leidt tot lagere zorgkosten” Een andere kostenbesparende factor is de hoge mate van standaardisatie van het het pakket. Dat klinkt niet fijn, want een klant wil maatwerk en geen standaardoplossingen. De TCM-directeur: “We hebben het uitgezocht. Meer dan 90% van de zorg-ict-pakketten voor de caresector is toepasbaar in alle care-organisaties. Sommige ict-aanbieders willen de klant graag iets anders laten geloven en bieden bijvoorbeeld ook ERP aan. De extra kosten wegen niet op tegen de meerwaarde. Bovendien, de klant die ERP erbij wil, kan met TIS Care zonder problemen aanvullende systemen van andere firma’s aan het pakket koppelen”.

TIS Care op iPad TIS Care is compleet (van facturering tot zorgdossier) en past bij de actuele ontwikkelingen in de zorg. Toegespitst op de inzet van zorgzwaartepakketten met veel opties voor de verwerking van private financiering. Het systeem speelt ook in op de ketensamenwerking met externe zorgpartners. Ontwikkelingen staan niet stil. Zo wordt SaaS (software via een internetcloud) inmiddels toegepast en is het webdossier voor de iPad aanstaande.

Werken zonder marges Je eigen software laten maken klinkt duur. Zelfs als dertig organisaties het pakket afnemen. “Het zit anders.

Meer weten? Kijk op www.tcm.nl

 


33

COLOFON Communicatiecommissie Bart van den Dolder, voorzitter John Bierings Thea ten Broek Pim Diepstraten Ernstjan Enserink Reinald van der Meer Gerrit Poortman (Eind)redactie en bladmanagement Douwe van Randen (Kluwer), waarnemend voor Mirjam Flantua, manager communicatie HEAD Aanleveren artikel of reageren op een geplaatst artikel: [email protected] Vormgeving COLORSCAN BV, Voorhout www.colorscan.nl Druk Deltahage, Den Haag

Samen naar beter

Uitgeverij Kluwer

Adverteren Camilla van Kampen 06-54948754 [email protected] Mieke Bensink 06-54948756 [email protected] Verenigingsbureau HEAD Zoom 18d 9405 PS Assen T (0592) 35 35 87 E [email protected] Hoofdsponsors ABN AMRO Aon PGGM PinkRoccade Healthcare PwC Subsponsors AAG Avicenna Finance Care & Cure Finance Ideas High Select SDB Groep Q-Consult

Uw administratie in vertrouwde handen Zoekt u passende ondersteuning voor uw salarisof Änanciële administratie? Voor zowel interimopdrachten als volledige uitbesteding van uw werkzaamheden: onze professionals nemen u effectief het werk uit handen. Enthousiast en met kennis van zaken verzorgt Reinoud Accounting alle facetten van

In november o.a. de academy

KLACHTEN EN KANSEN

uw administratie. Schakel ons in voor: ‹:HSHYPZHKTPUPZ[YH[PL ‹ Financiële ‹-PUHUJPwSL administratie HKTPUPZ[YH[PL ‹ Procesmanagement ‹7YVJLZTHUHNLTLU[ (AO/IC) ‹7 6:\WWVY[ ‹6\[ZV\YJPUN ‹Outsourcing :WLJPHSPZ[PUKLaVYN Specialist in de zorgLU^LSaPQUZZLJ[VYLU en welzijnssector en ZLTPV]LYOLKLU semi-overheden

www.reinoudaccounting.nl 34

 


In deze academy staat de patiënt centraal in een laagdrempelige en effectieve klachtbehandeling van ziekenhuizen. Er wordt ingegaan op de theorie aan de hand van voorbeelden uit de praktijk. Met Jean-Pierre Thomassen en anderen.

Meer informatie? www.zorgmarkt.net/academy

En w i j zo rg e n vo o r u

Weet u welke risico’s u loopt? Risicomanagement is er niet om te voldoen aan de governance code, maar het is bedoeld om organisatiedoelen te realiseren en de organisatie te verbeteren. Als bestuurder van een zorgorganisatie hebt u te maken met tal van risico’s. Risico’s die impact hebben op de bedrijfsvoering van uw organisatie, maar ook risico’s die u persoonlijk kunnen raken. Denk aan de hoofdelijke aansprakelijkheid van bestuurders en de bijbehorende schuld- en schadeladder. Hebt u voldoende zicht op alle risico’s die u loopt? En, zo ja, bent u in staat deze risico’s ook daadwerkelijk te beheersen?

Veel bestuurders zien wel de noodzaak van risicomanagement, maar vinden het lastig om de vertaling te maken van de theorie naar hun specifieke situatie. SDB Groep kan u daarbij helpen. SDB Groep is van mening dat risicomanagement een integraal onderdeel is van de bedrijfsvoering. Daarom heeft SDB Groep het algemeen erkende COSO-model uitgebreid en vertaald naar de specifieke situatie binnen de zorgsector. Het resultaat: een integraal systeem voor het signaleren, beoordelen en beheersen van de risico’s op alle niveaus van de organisatie.

Wilt u meer informatie over het beheersen van uw risico’s belt u dan met telefoonnummer 070 - 357 08 00

      / 

           

.

     
     

  

.

       

“Het is AAG gelukt de ontwikkelingen van morgen bij ons op de agenda te zetten. Wij gaan aan de slag!” Rob Derks Hoofd financieel economische zaken Arnhems Radiotherapeutisch Instituut (ARTI)

AAG is hét advies- en servicebureau voor zorg, welzijn, kinderopvang, volkshuisvesting en overheden. Wij zijn breed vertegenwoordigd in deze sectoren, met opdrachtgevers in heel Nederland. De klant en de samenwerking staan bij AAG

Samen succesvol

altijd centraal. Samen zijn wij succesvol. De professionals van AAG bieden innovatieve oplossingen met zowel kant-en-klare producten als maatwerk. Onze klanten kunnen daardoor de meest optimale keuzes voor de bedrijfsvoering maken.

Financial Services | Organisatie & Vastgoed | Payroll & HRM Services | Opleidingen Het Wielsem 10

postbus 90161

5200 MP 's-Hertogenbosch

T 073 - 640 97 77

[email protected]

www.aag.nl