Západočeská univerzita v Plzni, Fakulta ekonomická, Husova 11, Plzeň 306 14 Projekt: Prevence rizik a zvýšení efektivnosti realizace vzdělávacích projektů v regionálním školství Číslo projektu:TD010228 Anotace projektu: Předložený aplikovaný výzkum řeší optimalizaci projektového managementu vzdělávacích projektů v regionálním školství. Výzkum v regionech má za cíl identifikovat rizikové faktory a na základě výstupů připravit metodiku optimalizace procesů, které přispějí k efektivnosti vzdělávacích již běžících, ale i plánovaných projektů a tím ke zvýšení konkurenceschopnosti a rozvoji české společnosti.
Doplňkový materiál v PDF k software (Web Based Training) Autoři:
Ludvík Eger Dana Egerová Martin Januška Milan Jermář Jiří Skalický Jiří Vacek Jan Tlučhoř Lenka Čechurová
Projekt byl řešen na Fakultě ekonomické ZČU v Plzni a poděkování patří odborům školství z devíti krajů ČR a mnoha ředitelům škol, jejich zástupcům a učitelům - manažerům vzdělávacích projektů, kteří předali řešitelskému týmu cenné zkušenosti a poznatky z praxe řešení vzdělávacích projektů v ČR zejména z oblasti tzv. regionálního školství. Propojením výstupů z rozsáhlého výzkumu s teorií projektového managementu (dle IPMA) a zkušeností odborníků řešitelského týmu z fakulty, která poskytuje vzdělávání v oblasti projektového managementu na bakalářském i magisterském stupni studia v oboru Systémy projektového řízení přináší zcela ojedinělý výstup pro rozvoj školského managementu, ale zejména pro aplikaci řízení vzdělávacích projektů a prevence rizik těchto projektů. Vedoucí týmu: doc. PaedDr. Ludvík Eger, CSc. Členové: doc. Ing. Jiří Vacek, Ph,D. doc. Ing. Jiří Skalický, CSc. doc. Dr. Ing. Miroslav Plevný (1. rok řešení) PhDr. Milan Jermář, Ph.D. PaedDr. Dana Egerová, Ph.D. Ing. Jarmila Ircingová, Ph.D. Ing. Yvona Holečková, Ph.D. Ing. Martin Januška, Ph.D. Ing. Jan Tlučhoř, Ph.D. Ing. Jan Petrtyl Ing. Lenka Čechurová Ing. Milena Jiřincová
1
Studijní stránky jsou zpracovány dle metodiky pro distanční studium. Věříme, že jejich strukturace dle ikonek vám usnadní postup studiem. Pro lepší orientaci v textu jsou použity ikonky: Cíl kapitoly nebo oddílu. Orientačně určený čas ke studiu kapitoly či oddílu. Text zaměřený na určité téma, případně popisující příklad apod. Aktivita, námět pro praxi. Upozornění na pozitivní nebo negativní skutečnost, faktor apod. Zdroje, z internetu nebo tištěné. Důležitý bod, důležitá informace. Otázky v textu k připomenutí důležitého a k průběžnému opakování.
Obsah: Úvod ........................................................................................................................................... 3 Co je to PROJEKT? ................................................................................................................... 5 Vize a mise školy a rozhodování o projektu .............................................................................. 6 Vize a mise školy ....................................................................................................................... 7 Definování projektu .................................................................................................................... 8 Místo fáze definování projektu v životním cyklu projektu a její obsah ..................................... 8 Základní plány projektu ........................................................................................................... 12 Postup při plánování naznačuje následující obrázek – vývojový diagram plánování: ............. 13 Řízení projektu (pravomoci a odpovědnost) ............................................................................ 14 Plán projektové komunikace .................................................................................................... 15 Postup tvorby plánu komunikace pro projekt .......................................................................... 16 Významnost a rizika plánu komunikace .................................................................................. 17 Struktura plánu komunikace..................................................................................................... 18 Zvládání rizik plánu komunikace ............................................................................................. 19 Identifikace a řízení rizik.......................................................................................................... 20 Identifikace rizik ...................................................................................................................... 21 Parametry rizika ....................................................................................................................... 22 Hodnocení rizika ...................................................................................................................... 22 Ošetření rizik ............................................................................................................................ 23 Katalog rizik vzdělávacích projektů ......................................................................................... 24 Katalog rizik vzdělávacích projektů ......................................................................................... 24 Řízení nákupu zboží a služeb (veřejné zakázky, výběrová řízení)........................................... 26 Nákupy zboží a služeb v celé organizaci.................................................................................. 27 Jeden nákup mnoho předpisů ................................................................................................... 29 Zdroje informací o veřejných zakázkách ................................................................................. 30 2
Předpokládaná hodnota zakázky jako klíčový faktor pro stanovení způsobu nákupu I. .......... 31 Předpokládaná hodnota zakázky jako klíčový faktor pro stanovení způsobu nákupu II. ........ 32 Veřejné zakázky – doporučení, časté chyby ............................................................................ 34 Plánování nákupů zboží a služeb – postupy ............................................................................. 35 Zde jsou jen hlavní kroky: ........................................................................................................ 35 Ukončení projektu .................................................................................................................... 37 Ukončení projektu – předání výstupů ...................................................................................... 38 Hodnocení průběhu projektu .................................................................................................... 39 Závěrečné poznámky z praxe ................................................................................................... 41
Úvod Základní postup v projektovém managementu dle IPMA (International Project Management Association) a základní části - prvky modulu
IPMA, slovník pojmů (2012): PROJEKT je jedinečný časově, nákladově a zdrojově omezený proces realizovaný za účelem vytvoření definovaných výstupů (naplnění projektových cílů) v požadované kvalitě a v souladu s platnými standardy a odsouhlasenými požadavky. Výzkum se soustředil na následující oblasti, kterým nyní odpovídají základní části modulu:
Rozhodování o podání přihlášky projektu a rozhodnutí o personálním řízení Definování projektu a základní plánování projektu Plán komunikace na projektu a vlastní komunikace během řízení projektu Management rizik (identifikování a monitorování rizik) Řízení změn a řízení kvality projektu Řízení nákupu zboží a služeb (výběrová řízení) Činnosti při ukončení projektu
3
Základní postup pro jednotlivé části je potom možné charakterizovat dle následujícího schématu. V textu najdete krátké úkoly (otázky k opakování apod.). Interaktivní otázky pro zpětnou vazbu i s ukázkou odpovědí fungují jen v software a zde nejsou zobrazovány. Delší úkoly jsou sestavené do cvičení, kde procházíte doporučený základní postup pro určitou část managementu vzdělávacího projektu a kontrolně odpovídáte na klíčové otázky (tím řešíte i nastavená upozornění na rizika projektu). Interaktivní cvičení – postupy opět fungují jen v software. Komplexnější odpověď na Váš dotaz můžete získat i prostřednictvím vyhledávání (lupa - software) z první strany kurzu a potom nastudováním informací z doporučených stránek. (V PDF hledáte pomocí Ctrl + F) Kromě toho se v kurzu vyskytují i doplňkové materiály k použití v praxi (Excel soubory). Zde jsou na ně odkazy a upozornění obrázkem.
4
POZOR! Interaktivní prvky jsou jen součástí software, nejsou v tomto dokumentu typu PDF.
Co je to PROJEKT? Projekt je chápaný jako jedinečný proces koordinovaných činností s daty zahájení a ukončení, prováděný pro dosažení cíle, vyhovující specifikovaným omezením v nákladech a zdrojích (ČSN / ISO 10 006).
Rosenau (2003): Projekty jsou svého druhu jedinečné úkoly, které vznikají, když je třeba něco udělat. Autor uvádí následující typické znaky: - Trojrozměrný cíl, tzn. věčné provedení, časový plán a rozpočtové náklady. - Jedinečnost, provádí se jednou, je dočasný a pracuje na něm jiná skupina lidí. - Zdroje, projekty se realizují pomocí lidských a materiálních zdrojů. Řídit projekty znamená řídit lidi a specificky u vzdělávacích projektů je nutné tomuto faktu věnovat pozornost. Alternativně Svozilová (2011, s. 20) za hlavní jevy a veličiny považuje: předmět projektu, čas, náklady a za další: míru neurčitosti a rizika, kvalitu realizovaných výstupů.
Projektový management (Svozilová, 2011, s. 19): „je souhrn aktivit spočívajících v plánování, organizování, řízení a kontrole zdrojů společnosti s relativně krátkodobým cílem, který byl stanoven pro realizaci specifických cílů a záměrů“.
Možné členění projektů dle Bitterové (2009): - jednoduché, krátký malý projekt jen na několik měsíců, někdy vedený jen jednou osobou, - speciální, středně složité a střednědobé (více než rok), větší organizační jednotka, dočasné přiřazení pracovníků, kteří zodpovídají za zdroje a náklady, - komplexní, dlouhodobý (více let), vysoké náklady, větší množství aktivit, speciální organizační struktura, více zdrojů, větší počet subprojektů a složitější cíle. Poznámka: U vzdělávacích projektů se v praxi objevují nejvíce: - malé projekty, obvykle v trvání několika měsíců až jednoho roku, často vedené jen jedním učitelem či přímo ředitelem nebo jeho zástupcem a s malým objemem finančních prostředků. - středně velké projekty obvykle v trvání 1 - 2 roky. Sem řadíme zejména vzdělávací projekty podporované EU a projekty podporované například kraji. Často je vede jen malý tým a jsou standardizované danými specifickými požadavky. - velké projekty. V našem případě zejména projekty OP VK a několikaleté vzdělávací projekty podporované EU. Společnost pro projektové řízení (SPŘ) Dostupné na www: http://www.ipma.cz/web/spr/profil-spolecnosti.php 5
Vize a mise školy a rozhodování o projektu Cílem předložené kapitoly je seznámit Vás stručně s potřebou souladu plánovaného projektu s misí a vizí školy a s doporučením pro stanovení odpovědnosti v projektech. Čas potřebný ke studiu je 10 minut + čas věnovaný externímu zdroji. První sledovanou oblastí je soulad projektů s posláním (misí) a vizí školy. Výsledky našeho výzkumu ukázaly následující pozitiva a negativa ve vztahu projekt a poslání a vize školy: Naprostá většina škol uváděla, že projekty jsou v souladu s vizí školy. Další argumentace:
Projekt je částečně v souladu s vizí. Projekt představuje přidanou hodnotu. Jiné cíle jako PR, podpora mezd učitelů při inovacích vzdělávání. Získání financí pro školu a vybavení školy. Projekt je spojen se specifickými cíli projektů Leonardo, Comenius apod.
Níže uvedené důvody je potřebné více zvažovat, protože mohou představovat problém: Projekt je pro jinou cílovou skupinu (například rekvalifikace). Projekt je realizován pro jiný subjekt a není přímo v souladu s hlavním posláním školy. Již uvedený důvod: pro finance. Projekt není v souladu s vizí (musíme zvážit, jak důležitá je jeho potřeba).
Udělejte si malou rekapitulaci. Jaké projekty Vaše škola řešila za posledních pět let. Jak naplňovaly poslání školy nebo jak pomohly jejímu rozvoji?
Informace ke vzdělávacím projektům EU pod NAEP: http://www.naep.cz/ - vyhledejte si a prostudujte si zaměření pro jednotlivé typy projektů! Základní informace k projektům OP VK: http://www.esfcr.cz/evropsky-socialni-fond-v-cr - vyhledejte si a prostudujte si tzv. horizontální a vertikální témata projektů! 6
Vize a mise školy Cílem podkapitoly je stručně objasnit pojmy mise a vize školy ve vztahu k přípravě, ale i plánovaným výstupům projektu. "Vize je představa úspěšné budoucnosti organizace, která vychází ze základních hodnot nebo filosofie, se kterou jsou spojeny cíle a plány organizace." (Oldroyd a kol., 1996) Mise odpovídá na otázku, proč existujeme a vyjadřuje se obvykle jako memorandum o základních hodnotách a účelu organizace. (Eger a kol., 2002)
V teorii a praxi řízení je vize definovaná jako pozitivní zobrazení budoucnosti organizace, které je vytvořené na základě uznávaných hodnot a idejí, ze kterých se vyvozují cíle a plány činnosti. Pro využití vize organizace je důležité, aby byla pochopena a sdílena zaměstnanci. Vize reprezentuje aspirace školy a sumarizuje, čeho by chtěla škola dosáhnout a tím dává náměty i pro projektovou činnost školy. Při přípravě projektu je tedy naprosto nezbytné se ptát, do jaké míry je plánovaný projekt v souladu s vizí naší školy? Mise odpovídá na otázku: proč existujeme a co představujeme? Mise má dvě základní funkce (Elsner, 1999): Vnitřní, která má informační charakter a je zaměřena na působení dovnitř organizace. Vnější, která také informuje, ale hlavně udává (zobrazuje) význam a podporuje integrování ostatních pro realizaci uvedené mise. Pro projektové řízení je důležité se ptát, zda je projekt v souladu s posláním školy. U rizik projektu následně, zda projekt neohrožuje hlavní poslání školy?
Jindra, J. Abeceda managementu - Marketing. Dostupný článek z portálu rvp, kde jsou stručně objasněny základy marketingu školy (dokument v PDF) http://clanky.rvp.cz/clanek/c/Z/2752/abeceda-managementu-marketing.html/
EGER, L. Řízení školy při zavádění školního vzdělávacího programu. Plzeň: Fraus, 2006, ISBN 80-7238-583-6. 7
Definování projektu Cílem oddílu je vysvětlit význam projektové fáze definování projektu pro úspěch projektu.
Výsledky našeho výzkumu ukázaly následující postoje respondentů (manažerů projektů a ředitelů škol) k definování projektu: Většina respondentů si uvědomuje význam této fáze, která se odehrává při tvorbě přihlášky projektu. Největší nebezpečí v této fázi je ve stanovení správného cíle projektu a jeho výstupů. Riziko spočívá zejména ve správném nastavení kvantitativní stránky těchto výstupů – monitorovacích ukazatelů. Další riziko spočívá v tom, že se projektové týmy hned v této fázi nezabývaly určením hlavních rizik, což se později projevilo například v personálních otázkách – náhrady za odstoupené členy týmu.
Místo fáze definování projektu v životním cyklu projektu a její obsah
Fáze definování projektu v životním cyklu projektu Po schválení projektu na základě studie proveditelnosti – většinou u investičních projektů, nebo po výběru projektu k realizaci na základě shody se strategií organizace (školy) je nutno řešit fázi definování projektu. Je to fáze, která zahajuje projekt, pak následují fáze plánovací, fáze realizační a fáze, která projekt ukončuje. U projektů z operačních programů EU je fáze definování projektu shodná s tvorbou přihlášky projektu, která se posílá zadavateli programu. Pak následuje časová prodleva na hodnocení projektu zadavatelem. Po schválení projektu se pokračuje plánovací fází. Obsah fáze definování projektu Nejprve je třeba se soustředit na správné stanovení hierarchie (stromu) cílů, pak na kontrolu těchto cílů a na předpoklady a rizika spojená s plněním cílů. Tyto činnosti obvykle vedou k vytvoření logického rámce projektu. Smyslem logického rámce je identifikovat hlavní prvky projektu, tedy jeho cíl, konkrétní výstupy atd., a to takovým způsobem, aby byly co možná nejlépe specifikovány, v logických souvislostech a objektivně ověřitelné. Ve fázi definování projektu je třeba se také zabývat analýzou účastníků projektu.
8
Logický rámec
Logický rámec projektu je tabulka (matice) o čtyřech sloupcích (viz obrázek):
V prvním sloupci logického rámce jsou hierarchicky řazené cíle (tzv. strom cílů). Nejvýše je strategický cíl (nebo záměr) projektu. Strategickým cílem je cíl, který je stanoven po vytvoření strategie školy a plní úkoly, které jsou dány vizí organizace. Strategický cíl může řešit několik projektů. U operačních programů (OP) Evropské unie (EU) je strategický cíl totožný s cílem OP nebo s jeho částí. Strategický cíl je odpovědí na otázku: PROČ realizujeme projekt? Cíl projektu je většinou jeden. Kdybychom si stanovili těchto cílů více, pak je lepší použít několika projektů pro jejich splnění. Za splnění cíle projektu je odpovědný projektový manažer, event. ředitel školy, za splnění strategického cíle odpovídá ten, kdo vytvořil vizi a strategii školy, event. zadavatel programu. Cíl projektu je odpovědí na otázku: CO získáme realizací projektu?
9
Výstupy projektu (někdy se nazývají postupné/dílčí cíle projektu). Kvůli snazšímu splnění cíle projektu (organizační, manažerské a kontrolní důvody) je tento cíl rozdělen na jednotlivé výstupy (dodávky). Splněním všech výstupů je splněn i cíl projektu.
Definice výstupů musí být SMART. Jistě znáte, co tato zkratka představuje. Používáme ji, abychom definovali všechny důležité vlastnosti výstupů projektu. Někdy se výstupy ztotožňují s monitorovacími ukazateli. Protože tyto ukazatele nejsou zadány, stanovujeme je a jejich kvantitativní vlastnost sami. Je třeba dobře zvážit jejich velikost. Ta nesmí být příliš velká, aby byla splnitelná, ani příliš malá, aby to nebylo na zábranu přijetí projektu. Monitorovací ukazatele jsou také ukazateli úspěšného splnění projektu. Klíčové aktivity projektu jsou nejdůležitější aktivity důležité pro splnění výstupů projektu. Protože se nacházíme ve fázi definování projektu, nemusíme znát ještě detaily. Ty se postupně osvětlí v plánovací části, až budeme, po schválení projektu zadavatelem, plánovat rozsah projektu.
Přitom rozsah projektu můžeme stručně pro náš účel vymezit jako rozdělení hlavních výsledků projektu (podle fází životního cyklu projektu) do menších zvládnutelných jednotek. Výstupem je podrobný rozpis prací, jenž je výsledkově orientován a nazývá se work breakdown structure (WBS).
10
Logika logického rámce projektu Z popisu logického rámce vyplývá logika logického rámce. Jednak je to svislá logika prvního sloupce shora dolů: hierarchický rozklad cílů až na aktivity. A logicky i zdola nahoru: „splněním všech aktivit jsou splněny výstupy projektu; splněním všech výstupů je splněn cíl projektu; splněním cíle projektu je splněn strategický cíl nebo je přispěno k jeho splnění. V logickém rámci však platí i příčná logika postupující „cik cak“ zdola nahoru: „jsou-li splněny předběžné podmínky, můžeme začít plnit aktivity; pokud splníme položky popsané na daném řádku, což dokážeme prostřednictvím ukazatelů, které ověříme definovaným způsobem, tak při platnosti předpokladů a ošetření rizik dosáhneme úrovně vyšší. Obojí logiku naznačuje následující obrázek:
Logický rámec je východiskem pro plánovací fázi projektu.
Proto z praktického hlediska použijeme už v logickém rámci dekadické číslování výstupů a klíčových aktivit, které náleží k určitému výstupu a rovněž tak zdroje, které patří k aktivitám. Také časový rámec aktivit z logického rámce bude sloužit jako východisko pro časový plán a uvedená rizika budou východiskem pro plán řízení rizik. 11
Základní plány projektu Vytvořený logický rámec ve fázi definování projektu je východiskem pro plány projektu. Je však třeba zkontrolovat, zda se nezměnily podmínky v době mezi podáním přihlášky, ve které se definoval projekt, a schválením projektu, kdy se může začít podrobně plánovat. Eventuální změny je třeba do plánu zapracovat. Základní plány projektu: Plán rozsahu projektu Časový plán projektu Plán zdrojů Plán nákladů Pomocí těchto plánů se plánují tři základní faktory projektu, které obsahuje trojimperativ projektu. Jsou to rozsah projektu, časový průběh projektu, zdroje a náklady. Jako základní faktor projektu v trojimperativu můžeme zdroje a náklady sdružit do jednoho faktoru, ale plány je vhodnější udělat odděleně. Dále se ještě vypracovávají doplňkové plány. Na rozdíl od základních plánů, které se dělají vždy, se některé z doplňkových nemusí dělat vždy; např. plán obchodních činností u projektu, který kompletně dodává jedna organizace. Z doplňkových plánů se u všech projektů dělá plán řízení rizik. Doplňkové plány: Plán řízení rizik Plán projektových komunikací Plán kvality Plán obchodních činností
12
Postup při plánování naznačuje následující obrázek – vývojový diagram plánování:
Z uvedeného vývojového diagramu je patrné, že plánování projektu vychází z logického rámce, který vznikl v předcházející definiční fázi. Základní plány – plán rozsahu – časový plán – plán zdrojů – plán nákladů na sebe logicky navazují a jejich pořadí je pevně dané. Doplňkové plány vycházejí také z logického rámce, respektive z rozsahu projektu, ale pořadí pro jejich vytváření není stanoveno.
Pro hlubší pochopení této tématiky vás odkazujeme na publikace: SKALICKÝ J., JERMÁŘ M., SVOBODA J. Projektový management a potřebné kompetence. Plzeň, Západočeská univerzita v Plzni, 2010. 389 str. ISBN 978-80-7043-975-3. DOLEŽAL, J., MÁCHAL, P., LACKO, B. a kol. Projektový management podle IPMA. Praha: Grada Publishing, 2009. 507 str. ISBN 978-80-247-2848-3
13
Řízení projektu (pravomoci a odpovědnost)
Cílem podkapitoly je zdůraznit potřebu stanovení pravomocí a odpovědností v připravovaném projektu. Je zřejmé, že hlavní odpovědnost má vždy ředitel-ka školy. Chápeme, že i proto není pro ředitele či ředitelku školy vždy jednoduché se rozhodnout, zda bude škola daný projekt řešit. První klíčový krok jste však již učinili: projekt je v souladu s posláním i vizí naší školy a proto je jistě vhodné se zabývat jeho další přípravou!
Zkušenosti z realizovaného výzkumu opět ukázaly, že je zejména rozdíl mezi přípravou a realizací velkých a malých projektů a dokonce, že vzdělávací projekty EU na některých školách jsou standardní záležitostí, kdy vedení školy jen realizuje určitý strategický nadhled, případnou podporu a nechává si jen předkládat průběžné informace a kontrolu výstupů a prezentace školy. V těchto případech se plně projevilo delegování, ale i klima na pracovišti a zkušenosti s projektovou činností nejenom vedení, ale zejména odpovědných odborných učitelů. Na možná rizika projektů v této oblasti Vás upozorní následující otázky: Existuje zastupitelnost ve vedení školy z hlediska managementu projektů? Je řešeno vedení projektu pro případ odchodu ředitele nebo zástupce ředitele? Jsme schopni nahradit klíčového odborného pracovníka? (odborný učitel, IT pracovník...) U dlouhodobých projektů: jak jsme na tom s odchody na mateřskou a do důchodu? Jsou pracovníci týmu skutečně schopni týmové práce, mají potřebné zkušenosti? Nemáme přetížené plánované klíčové pracovníky projektu?
Máte přehled o zkušenostech svých podřízených s projektovou činností?
Vhodný externí zdroj: Jak spolupracujeme v týmech? http://modernirizeni.ihned.cz/c1-58715170-jak-se-spolupracuje-v-tymech (Moderní řízení, 11/2012)
14
Plán projektové komunikace Cílem kapitoly je konkretizovat plán komunikace a předat jeho základní strukturu v doplňkovém souboru. Upozornit na rizika plánu komunikace a preventivní doporučené postupy. Praktickým nástrojem řízení komunikace na projektu je plán projektové komunikace. U projektů, u nichž je vypracována komunikační strategie, vychází plán komunikace právě z této strategie. Tam, kde se rozhodnete komunikační strategii netvořit, je vhodné některé součásti komunikační strategie alespoň v základní podobě do plánu komunikace zahrnout (cíle projektu, cíle komunikace v projektu, zainteresované strany apod.) Můžeme uvažovat o dvou typech plánů komunikace. První typ se zaměřuje hlavně na povinné komunikační aktivity. Druhý typ plánu zachycuje širší okruh aktivit včetně neformálních. Je třeba si jasně uvědomit, že komunikace na projektu je vždy mnohem širší, než jaký je obsah plánu komunikace (veškerá komunikace spojená s vedením lidí, řešením problémů, krizí, konfliktů apod. se obvykle do plánu komunikace nedá zahrnout). Obsah plánu projektové komunikace (plán řízení komunikace) Plán komunikace by měl obsahovat: Strukturu sběru dat a upřesnění, jaké metody se budou používat pro sběr a uchování různých typů informací. Procedury musí také obsahovat režim obnovování sběru a rozdělování dat a opravy dříve distribuovaného materiálu. Strukturu distribuce, která upřesňuje, komu půjdou informace (hlášení o stavu, termíny, rozvrh, technická dokumentace atd.) a jaké metody a nosiče (písemné zprávy, porady apod.) se použijí k distribuci různých typů informací. Tato struktura musí být v souladu s odpovědnostmi a informační hierarchií popsanou v organizační struktuře projektu. Popis informace, která je distribuována, včetně obsahu, formy, úrovně podrobnosti a konvencí nebo definic, které se používají (včetně požadavků hodnotících orgánů). Rozvrh vydávání zpráv – ukazuje kdy, jaký typ komunikace bude použit. Dále je možno doporučit, aby byl v plánu vytvořen prostor pro hodnocení provedených komunikačních aktivit, tak aby bylo možno případné problémy zapracovat do aktualizací plánu komunikace.
SKALICKÝ, Jiří., JERMÁŘ, Milan., SVOBODA, Jaroslav. Projektový management a potřebné kompetence. Plzeň, Západočeská univerzita v Plzni, 2010. ISBN 978-80-7043-9753. 15
Postup tvorby plánu komunikace pro projekt
Rozhodněte, jakou podobu plánu budete tvořit (hlavně povinné aktivity, nebo širší pojetí plánu). Formulujte hlavní cíle projektu a potom cíle komunikace v projektu. Identifikujte zúčastněné strany, které musí být zapojeny do projektové komunikace. Identifikujte všechny komunikační výstupy požadované poskytovatelem spolu s termíny, kdy je potřeba je provést. Podobně určete další úkoly, které budou vyžadovat komunikační podporu a jsou sledovány v plánu projektu. Tyto klíčové aktivity zaznamenejte do plánu komunikace v doporučené struktuře (viz pracovní list Excel: podkapitola Struktura plánu komunikace). Do plánu komunikace doplňte další aktivity, jimiž bude potřeba klíčové komunikační úkoly připravit a podpořit (porady, příprava podkladů apod.). Do plánu komunikace doplňte další komunikační aktivity, jimiž bude možno podpořit vzájemnou informovanost, sdílení znalostí, motivaci a angažovanost, předcházení výrazným projevům stresu, konfliktů apod. Projektový manažer si pak může vytvořit osobní plán komunikace zaměřený na vedení lidí, otevřenost, podporu tvořivosti apod. V něm může uvážit různé formy komunikace se spolupracovníky případně dalšími subjekty. Do jaké míry jste v řízení typ spíše zaměřený na lidi a do jaké míry spíše zaměřený na výsledky? Jak to může ovlivnit Vaši komunikaci v projektovém týmu?
16
Významnost a rizika plánu komunikace
Z výzkumu: tvorba plánu komunikace byla v našem výzkumu hodnocena na stupnici 1-5, kde 5 byla nejvyšší významnost, v průměru na úrovni 3,31 (jako třetí nejnižší významnost z posuzovaných 27 činností). Předpokládaná rizikovost byla hodnocena 1,5 (tedy šestá nejnižší předpokládaná rizikovost). Skutečná rizikovost byla hodnocena jako nižší než předpokládaná – hodnotou 1,36 (desátá nejnižší skutečná rizikovost). Z tohoto stručného přehledu vyplývá, že percepce rizikovosti i významnosti tvorby plánu komunikace byla v našem výzkumu poměrně nízká. Přesto se projevil mírně rostoucí trend směrem k nárůstu skutečné rizikovosti oproti rizikovosti očekávané ve srovnání s ostatními posuzovanými činnostmi, což může naznačovat určité podcenění této činnosti.
Hlavní rizika spojená s tvorbou plánu komunikace byla respondenty v našem výzkumu spatřována v těchto oblastech: Očekávané problémy se spoluprací (více spolupracujících subjektů, spolupráce se zahraničím, komunikace v angličtině). Námět Nebyly vyjasněné pozice a vztah projektu k organizaci. Nedostatečná zpětná vazba od projektových pracovníků. pro praxi Projektový manažer nemá dostatečnou pravomoc si něco vynutit. Střídání lidí na straně zadavatele. I z negativního výčtu je vhodné se poučit! Nerespektování plánu komunikace. Nedostatky v propagaci projektu. Nečekaný rozsah administrativy a s tím spojené požadavky na komunikaci. „Dohnat“ některé kolegy se ukázalo jako téměř nemožné. Z přehledu je patrné, že formulovaná rizika se týkala všech hlavních typů komunikace (povinná komunikace, nepovinná - neformální komunikace, marketingová komunikace) i hlavních oblastí významu komunikace (výkonnosti projektového týmu, informování všech zainteresovaných stran, tvorby vhodného sociálního klimatu pro práci týmu). S kterým z výše uvedených rizik máte již osobní zkušenost? Proč k tomu došlo a co by bylo možné udělat jinak?
17
Struktura plánu komunikace Pro vypracování plánu komunikace při projektu (tento plán je jednoznačně důležitým nástrojem pro řízení a provedení žádoucí podoby komunikace při projektu) je možno využít následující strukturu (Tab. 1) Tato doporučená struktura vychází z výše uvedených zásad (viz Obsah plánu projektové komunikace a Postup tvorby plánu komunikace pro projekt).
SKALICKÝ, Jiří., JERMÁŘ, Milan., SVOBODA, Jaroslav. Projektový management a potřebné kompetence. Plzeň, Západočeská univerzita v Plzni, 2010. ISBN 978-80-7043-9753.
Poznámka: Schematický list Excelu s příkladem návrhu plánu komunikace v projektu slouží pro Vaše využití při aplikaci na Váš konkrétní projekt. List si můžete stáhnout z níže uvedené adresy: http://home.zcu.cz/~leger/Modul/Struktura_planu_komunikace.xls Ukázka:
18
Zvládání rizik plánu komunikace Hlavní techniky, jimiž respondenti našeho výzkumu zvládají rizika spojená s plánem komunikace, je možno shrnout do těchto bloků: Osobnost vedoucího, ředitele, kvalitní vedení (dobré osobní kontakty vedoucího projektu, zkušené vedení realizačního týmu, denní kontakt, průběžná neustálá komunikace apod.) Člen týmu pro komunikaci – je určen koordinátor aktivit, člen týmu pověřený komunikací. Porady - důraz je položen na pravidelné porady.
Námět pro praxi
Kontrola - sledování termínů, kontrolní dny.
Plán komunikace - vypracování precizního plánu, podrobné instrukce a nastavení činnosti, vytvoření směrnic pro komunikaci na projektech apod. Operativní – reaktivní přístup - spoléhání na operativní postup, ad hoc změny, soukromé konzultace. Elektronická komunikace - primární využití elektronické komunikace a kolaborativních nástrojů. Nastavení kompetencí – zahrnuje i požadavky na komunikaci.
Z rozboru technik zvládání rizik vyplývá, že všechny uvedené postupy (s výjimkou kompetencí manažera či ředitele) mohou být zahrnuty do struktury plánu komunikace, jak byl vyložen v předchozích kapitolách. Plán komunikace tedy může (při kvalitním vypracování a cílevědomém naplňování a využívání) skutečně sloužit ke zkvalitnění komunikace při projektu a tím naplnění hlavních cílů komunikace (výkonnost týmu, informování zainteresovaných stran, sociální klima v týmu).
19
Identifikace a řízení rizik
Cílem kapitoly je stručně objasnit problematiku rizik a ukázat, jak je nutné v rámci projektu s riziky pracovat a kdy je nutné brát zřetel na příslušná rizika.
Čas potřebný ke studiu oddílu je cca 15 minut + čas potřebný pro práci s katalogem rizik, který vznikl na základě výzkumu a jež je vhodný pro další praktické využití.
Rizika se týkají a vyskytují v každém projektu respektive každé činnosti. Riziko je možné definovat jako pravděpodobnost nedosažení plánovaného výstupu. V souvislosti s projekty je zajímavé pouze riziko čisté, tedy negativní stránka rizika. Zajímá nás pouze ohrožení dosažení cílů projektu. Ve skutečnosti překročení očekávaných parametrů je také riziko, ovšem v souvislosti s projekty je zásadní projekt splnit a cílů dosáhnout. Skutečnost, že je projekt splněn efektivněji, rychleji, nebo levněji, tedy pozitivní (podnikatelské) riziko již není tak zásadní. Aby bylo možné rizika řídit a pracovat s nimi, musíme je nejdříve identifikovat a být si jich vědomi. Výsledky našeho výzkumu ukázaly následující: Většina škol uváděla, že reaguje na rizika až ve chvíli, kdy se riziko začne projevovat. Velký výskyt rizik respektive problémů v prvních projektech z důvodů nezkušenosti. Reaktivní přístup k rizikům je sice jeden z efektivních nástrojů, ale nemusí být vždy nejlepší. Projekty se potýkají s problémy, které sice jde vyřešit, ale aktivní přístup řízení rizik by jim zabránil rovnou nebo je vyřešil podstatně snadněji. Zanedbaná nebo neidentifikovaná rizika stojí někdy velké finanční prostředky a vícenáklady z rozpočtu škol. Někdy velké problémy s udržitelností. Školy a vedení projektů získávají s každým projektem další zkušenosti, které aktivně využívají k prevenci a ošetření možných problémů a rizik. Využití získaných zkušeností. Aktivní přístup k řešení problémů. Minimální procento projektů skončilo neúspěchem - zastavením projektu a vracením dotace. 20
Identifikace rizik
Cílem kapitoly je vysvětlit, jak identifikujeme rizika, která mohou ovlivnit projekt.
Nejjednodušším a nejlepším způsobem identifikace rizik projektů je využívat zkušeností z minulých projektů. Každý projekt má svá specifická rizika, ale většina významných rizik v projektech se neustále opakuje. Vhodnou metodou identifikace rizik je jednoduchý Brainstorming zainteresovaných řešitelů. Při identifikaci rizik je nejdůležitější soustředit se na všechny potenciální zdroje rizika. Tedy vhodně identifikovat veškeré osoby přímo či nepřímo zainteresované na projektu a analyzovat jejich postoj k projektu. Toto velmi pomůže k identifikaci potenciálních problémů. Dále je nutné posoudit rizika externí (která projektový tým nemůže ovlivnit) a rizika interní. Běžnou chybou bývá podcenění externích rizik právě z důvodu, že nejdou efektivně ovlivnit. To ovšem rozhodně neznamená, že tato rizika nejdou v projektu řídit a reagovat na ně. Důležité je uvědomit se, že tato rizika bývají často velice významná až katastrofická pro projekt. Ideální je využití katalogu rizik (respektive zkušeností) z předchozích projektů v kombinaci s brainstormingem pro identifikaci specifických rizik aktuálního projektu.
V kroku identifikace rizik, který by měl probíhat v předprojektové fázi, je nutné identifikovat maximum rizik, sepsat jejich seznam a následně je ohodnotit viz následující kapitoly.
Externí zdroj k brainstormingu: Moderní řízení (2012), dostupné z: http://modernirizeni.ihned.cz/c1-59008320-jak-mavypadat-spravny-brainstorming
21
Parametry rizika Cílem podkapitoly je vysvětlit, jaké parametry u rizika sledujeme. V praxi sledujeme u rizika pouze dva parametry, podle jejichž součinu poté hodnotíme významnost rizika. Jedná se o pravděpodobnost výskytu a intenzitu dopadu.
Pravděpodobnost výskytu rizika, tedy s jakou pravděpodobností očekáváme, že se sledované riziko v našem projektu projeví. Běžně se používá semikvantitativní stupnice 1-5. Hodnotící škála pravděpodobnosti: 1. téměř nemožné 2. výjimečně možné 3. běžně možné 4. pravděpodobné 5. velmi pravděpodobné
Intenzita dopadu rizika, tedy jaké následky pro projekt bude mít projev tohoto rizika. Používá se podobná semikvantitativní stupnice 1-5. Hodnotící škála dopadu: 1. velmi malý (bez finančních dopadů) 2. malý (nutné řešit zintenzivněním prací, přesčasy, bez dopadů do rozpočtu a zpoždění) 3. významný (dopad do rozpočtu nebo rozvrhu projektu, stále možné vyřešit v rámci rezerv) 4. velmi významný (dopad do rozpočtu nebo rozvrhu projektu, který způsobí zpoždění, nebo nutnost dalšího financování z jiných prostředků) 5. katastrofický (nesplnění cílů projektu)
Hodnocení rizika Cílem podkapitoly je objasnit, jak hodnotíme jednotlivá rizika. Identifikovaná rizika musíme seřadit podle stupně jejich významnosti. K tomu nám slouží rizikové číslo, které získáme jako součin pravděpodobnosti výskytu a intenzity dopadu. V praxi se rizika zaznamenávají v tabulce (mapě rizik), kde na jedné ose je právě pravděpodobnost výskytu a na druhé ose intenzita dopadu. Pravděpodobnost 5 4 3 2 1 Dopad 1 2
Rizika v červené oblasti označujeme jako kritická rizika. Rizika v oranžové oblasti jsou závažná rizika. Rizika v zelené oblasti jsou běžná rizika.
3
4
5
22
Pokud jsou na základě hodnocení rizik nalezena kritická rizika, je třeba je ošetřit respektive na ně brát ohled již v předprojektové fázi, případně při plánování projektu. Závažná rizika je třeba průběžně sledovat a mít připraven plán pro případ, že se začnou naplňovat. Běžná rizika se díky malým dopadům řeší operativně při výskytu.
Ošetření rizik Cílem podkapitoly je vysvětlit, jaké jsou základní přístupy k ošetření rizika. Zjednodušeně je možné říci, že existují čtyři základní přístupy k rizikům. Dva z těchto přístupů mění polohu rizika v mapě rizik (snižují jeho rizikové číslo snížením pravděpodobnosti výskytu nebo intenzity dopadu) a druhé dva přístupy rizikové číslo daného rizika neovlivňují. Přístupy k rizikům jsou následující: Retence (přijetí) rizika – v tomto přístupu není možné riziko ovlivnit. Rozhodovatel tedy musí riziko přijmout i s jeho případnou ztrátou, nebo projekt ukončit respektive nezačínat. Tento přístup ošetření rizika se vyskytuje hlavně v předprojektové fázi a rozhodování a podání projektové přihlášky. Retence se samozřejmě rozlišuje na vědomou a nevědomou (zda jsme si byli rizika vůbec vědomi). A na dobrovolnou a nedobrovolnou. Při dobrovolné retenci rizika prostě riziko i s jeho následkem příjmu jelikož náklady na jeho případný dopad výrazně nepřevýší náklady na jeho ošetření. V nedobrovolné retenci nemáme jinou možnost ošetření rizika a rozhodujeme se tedy pouze, zda projekt i s existencí tohoto rizika realizujeme nebo ne. Preventivní (proaktivní) přístup – v tomto případě se jedná o preventivní přístup, kde se snažíme o snížení pravděpodobnosti vzniku rizika. Například riziko požáru domu redukujeme stavbou z nehořlavých materiálů a pravidelnými preventivními prohlídkami. Reaktivní přístup – v tomto případě se snažíme podle předem připraveného plánu reagovat na rizika, která již nastávají. Jedná se o přístup, který snižuje intenzitu dopadu jednotlivých rizik. Například hasicí přístroje v domě neovlivní pravděpodobnost vzniku ohně, ale výrazně omezí škody požárem. V souvislosti s projekty v této oblasti se jedná například o zastupitelnost klíčových zaměstnanců. Transfer rizika – v tomto případě se jedná o přenesení zodpovědnosti na třetí subjekt. Typickým příkladem je pojištění.
23
Katalog rizik vzdělávacích projektů Cílem podkapitoly je představit práci s katalogem rizik, který vznikl v rámci tohoto výzkumného projektu. K dispozici ke stažení je katalog rizik, kde jsou již zaznamenána rizika, která se podařilo identifikovat v rámci dotazování ve vybraných školách. Tento katalog je možné využít v předprojektové fázi i v průběhu samotného projektu. Katalog funguje na principu semaforu, kdy červená jsou kritická rizika, která je nutno ošetřit některou ze zmiňovaných metod. Oranžová jsou závažná rizika, která je vhodné ošetřit, připravit se na ně, nebo je minimálně sledovat. Zelená rizika jsou běžná rizika, která se preventivně řešit nemusí a budou se případně řešit operativně. Semafor je možné nastavovat ve sloupci významnost. Veškeré buňky sešitu jsou odemčeny a rizika je možné třídit podle všech kategorií ve sloupcích. U větších projektů je vhodné katalog rizik přehodnotit v každém milníku. Rizika se samozřejmě s časem vyvíjejí, objevují se nová a stará zanikají. Proto mapa rizik vytvořena během předprojektové fáze nemusí být v druhém roce projektu aktuální. Katalog rizik ve všech jeho verzích je vhodné pečlivě vyplňovat a uchovávat jako velice cenný zdroj dat pro další projekty. V katalogu je možné rizika také třídit podle fáze projektu, kde se vyskytují, podle oblasti, podle ovlivnitelnosti atd.
Katalog rizik vzdělávacích projektů Předložený KATALOG RIZIK vzdělávacích projektů je zpracován na základě výzkumu a jsou v něm zhodnocené zkušenosti mnoha desítek ředitelů škol a dalších učitelů, kteří vedli různé vzdělávací projekty v ČR během posledních 5 -10 let na více jak 100 školách a dalších vzdělávacích institucích v našich krajích. Katalog je pracovně členěn do oblastí dle významnosti rizik. Dále je zde popis rizika, jeho začlenění do kategorie a je připojena informace o fázi výskytu. Uložený katalog si můžete dále doplňovat o nové zkušenosti, aktualizovat jej a využít při řízení dalších projektů vaší školy!
Poznámka: List Excelu obsahuje katalog. List si můžete stáhnout z níže uvedené adresy: http://home.zcu.cz/~leger/Modul/Katalog-rizik.xls 24
Ukázka:
25
Řízení nákupu zboží a služeb (veřejné zakázky, výběrová řízení) Cílem této kapitoly je stručně objasnit problematiku řízení nákupů zboží a služeb od externích dodavatelů včetně problematiky výběrových řízení. Čas potřebný ke studiu této kapitoly je přibližně 20 minut + čas věnovaný externím zdrojům v závislosti na potřebách a znalostech studujícího.
Výsledky našeho výzkumu ukázaly, že problematika řízení nákupu zboží a služeb (výběrových řízení) je nejrizikovější oblastí při realizaci vzdělávacích projektů, která se projevuje především u větších projektů, typicky financovaných z Evropského sociálního fondu (ESF). Řízení nákupu zboží a služeb je činností, která je realizována v podstatě u každého projektu. Poměrně často je důležitost této činnosti podceňována a je k ní přistupováno až po zahájení projektu, což může být pozdě. Rizikovým faktorem je při řízení nákupu zboží a služeb fakt, že většina projektových prostředků (většinou však i provozních prostředků škol) má charakter veřejných zdrojů a tedy nákupy zboží a služeb se musí řídit zákonem č. 137/2006 Sb., o veřejných zakázkách v platném znění.
Výstupy našeho výzkumu ukázaly v oblasti řízení nákupu zboží a služeb v rámci vzdělávacích projektů pozitivní i negativní zkušenosti (respondenti se většinou zaměřovali na problematiku výběrových řízení – veřejných zakázek): Pečlivá příprava výběrových řízení dokáže eliminovat většinu rizik. Spolupráce zřizovatele dokáže eliminovat mnohé problémy. Zkušenosti z předešlých výběrových řízení pomáhají. Podcenění výběrových řízení vede k časovým zpožděním, dokonce i k ohrožení realizace celého projektu. Ani externí odborná/právní firma není zárukou bezproblémovosti. I drobné administrativní chyby způsobují velké problémy. Příprava výběrového řízení je velmi zdlouhavá a obtížná. V této oblasti nastávají neustálé změny legislativy, výkladů, příruček.
26
Aktuální znění zákona o veřejných zakázkách naleznete např. zde http://business.center.cz/business/pravo/zakony/verejne-zakazky/
Zamyslete se nad postupy, které jsou ve Vaší organizaci nastaveny v oblasti řízení nákupu zboží a služeb. Vzpomeňte si na případná výběrová řízení, která jste realizovali, a na problémy, které jste při nich řešili.
Nákupy zboží a služeb v celé organizaci Cílem podkapitoly je seznámit Vás se základními pojmy a postupy v oblasti nákupu zboží a služeb. Obecně platí pravidlo, čím větší objem finančních prostředků je vynakládán na nákupy zboží a služeb jednoho typu, tím složitější je pak samotný nákup. Dobrá zpráva je, že ve vzdělávacích projektech tvoří nákupy zboží a služeb menší část rozpočtu, a proto není třeba tuto problematiku významněji řešit. Horší zprávou je, že nákupy zboží a služeb v rámci projektů nelze zcela oddělit od zbylých nákupů zboží a služeb podobného typu v jednom subjektu (s jedním identifikačním číslem – IČ). Většina zdrojů v oblasti vzdělávacích projektů škol a zároveň většina ostatních prostředků má charakter veřejných zdrojů, tedy je vhodné celou tuto kapitolu strukturovat s ohledem na principy zákona č. 137/2006 Sb., o veřejných zakázkách, i když ne vždy je ho třeba aplikovat. Zde rozlišujeme tři typy nákupů: zakázky na dodávky – typicky se jedná o nákup zboží (např. počítačů), případně zboží a služeb, pokud je podíl zboží vyšší než podíl služeb, zakázky na stavební práce (těmi se zabývat nebudeme, protože se ve vzdělávacích projektech vyskytují pouze sporadicky), zakázky na služby – do této kategorie patří i nákupy služeb a zboží, kdy hodnota nakupovaných služeb převyšuje hodnotu zboží. Za zakázku můžeme velmi zjednodušeně považovat nákupy jednoho typu zboží či služby.
27
Stanovení předmětu zakázky (tj. toho, co nakupujeme) je klíčové. Předmětem jedné zakázky jsou: všechna obdobná a spolu související plnění, která zadavatel zamýšlí pořídit v průběhu jednoho účetního období, přičemž související plnění jsou ta, která spolu místně, věcně a časově souvisí, nebo všechna plnění, jejichž předměty plnění tvoří jeden funkční celek. Příklad: V projektu plánujete nákupy počítačů za 50 000 Kč. Zároveň z běžných prostředků poskytnutých zřizovatelem (nebo např. z prostředků jiných projektů) nakupujete další počítače v hodnotě 500 000 Kč v tom samém účetním období (v jednom roce). Pak je třeba na oba nákupy počítačů pohlížet jako celek – jako na jeden předmět zakázky s výší plnění 550 000 Kč. Tato hodnota je pak klíčová pro určení toho, jakým způsobem je třeba nakupovat, jakými postupy je potřeba se při nákupu řídit, což rozebereme v dalších podkapitolách. Různé zdroje finančních prostředků neopravňují k rozdělování zakázek. Pozor, dle pravidel některých poskytovatelů podpory se za společné nákupy považují veškeré nákupy výpočetní techniky (počítače, notebooky, tablety, někdy i tiskárny a další)." Plánujete nákupy za celou organizaci na příslušné účetní období (kalendářní rok)? S jakým předstihem plánujete tyto nákupy zboží a služeb? Zkuste se zamyslet nad tím, jaké by Vám případné plánování nákupů přineslo výhody?
28
Jeden nákup mnoho předpisů Cílem podkapitoly je shrnout předpisy a pravidla, kterými se subjekty (školy) musí při nákupu zboží a služeb řídit. Následující tabulka shrnuje předpisy a pravidla, které se na nákupy zboží a služeb mohou vztahovat.
Přičemž platí, že předpis na nižší úrovni by měl pouze zpřesňovat či zpřísňovat předpis vyšší úrovně. Tj. nikdy nelze postupovat nezákonně (bez respektování legislativy ČR). Specifickou pozici mají pravidla poskytovatele finanční prostředků – sice musí respektovat české zákony, ale mohou být přísnější než pravidla zřizovatele či subjektu. Při procesu nákupu zboží a služeb při uvažovaném nákupu vždy aplikujeme nejpřísnější pravidlo/předpis ze všech. Při řešení případných problémů doporučujeme postupovat ve směru od zřizovatele k poskytovateli financí, dále případně k jeho nadřízenému orgánu atd. Mezi obecné principy vyplývající z našeho členství v EU patří: volný pohyb zboží a služeb (nelze omezit uchazeče o zakázku z jiných členských států EU), rovné zacházení (ke všem uchazečům je třeba přistupovat shodně), zákaz diskriminace (podmínky pro nákup musí být stanoveny tak, aby umožňovaly výběr nejvhodnějšího dodavatele, nelze omezovat příliš specifickými podmínkami vstup některého z potenciálních dodavatelů), transparentnost (jednoznačné, průhledné, srozumitelné, zdokumentované).
Kde lze získat informace o veřejných zakázkách (pravidlech pro nákup zboží a služeb)? 29
Zdroje informací o veřejných zakázkách Cílem podkapitoly je poskytnout odkazy na zdroje informací o veřejných zakázkách. Problematika veřejných zakázek (nákupu zboží a služeb z veřejných prostředků) je v současnosti hojně diskutovaná. Je to velmi aktuální téma, které je řešeno mnoha subjekty. Často lze narazit na chybné či nepřesné informace. Na druhou stranu ani i poměrně oficiální zdroje informací (viz níže), nedokáží poskytnout odpovědi na všechny otázky. Zkušenosti: Z výzkumu vyplynulo, že v konečném důsledku je vždy za veřejné zakázky (a jejich správnost) zodpovědný jejich zadavatel (škola). Ostatní subjekty (poskytovatel, často i zřizovatel) často nejsou ochotny (schopny) poskytnout závaznou informaci, a především nikdy nepřebírají odpovědnost za jakoukoli činnost zadavatele v oblasti veřejných zakázek (tj. zpravidla nejsou vydávána závazná stanoviska). I proto je třeba hledat maximum informací u důvěryhodných zdrojů. Ministerstvo pro místní rozvoj (MMR) je gestorem veřejných zakázek: http://www.mmr.cz/cs/Verejne-zakazky.
Případné stížnosti na veřejné zakázky (realizované dle zákona o veřejných zakázkách) řeší Úřad pro ochranu hospodářské soutěže - http://www.uohs.cz/cs/verejne-zakazky.html - na jehož webových stránkách lze nalézt mimo jiné sbírku rozhodnutí o podnětech spojených s veřejnými zakázkami. Tato rozhodnutí mohou být dobrým vodítkem pro zadavatele (co dělat, co nedělat).
Veřejnými zakázkami se zabývá i Oficiální portál podnikání a export : http://www.businessinfo.cz/cs/clanky/verejne-zakazky-opu-4643.html
Stejně tak vytvořila státní správa (MMR) Portál o veřejných zakázkách a koncesích: http://www.portal-vz.cz
Další informace poskytují samozřejmě také poskytovatelé finanční podpory, kteří zároveň velmi často na svých stránkách zveřejňují konkrétní výběrová řízení jednotlivých zadavatelů.
Využívejte konzultací se zřizovatelem, poskytovatelem podpory, pokud je to možné. Inspirujte se příklady dobré praxe v oblasti veřejných zakázek (např. při zpracování podkladů pro konkrétní výběrové řízení), ale pouze tehdy, pokud jsou Vám známa všechna fakta, včetně hodnocení kontrolními orgány. 30
Dávejte pozor na využívání podkladů jiných zadavatelů, pokud nemáte informaci o výsledku veřejné zakázky (především z hlediska kontroly zřizovatelem, poskytovatelem financí). Může být ošidné inspirovat se konkrétními příklady výběrových řízení na stránkách poskytovatele financí (typicky ESF, MŠMT), ten vše pouze zveřejňuje, avšak nekontroluje (před uveřejněním na Portálu, ale až v rámci předkládaných monitorovacích zpráv). Vždy důkladně prověřujte, jaký typ veřejné zakázky je relevantní pro Váš nákup. Volba složitějšího režimu je náročnější (administrativa, finance, čas). Volba jednoduššího režimu prakticky vždy znamená porušení pravidel a často i sankce. Typy veřejných zakázek představujeme v následujících podkapitolách.
Předpokládaná hodnota zakázky jako klíčový faktor pro stanovení způsobu nákupu I. Cílem podkapitoly je ukázat důležitost předpokládané hodnoty zakázky pro stanovení způsobu nákupu zboží a služeb. Předpokládaná hodnota zakázky je klíčový faktor pro stanovení způsobu (postupu) nákupu zboží a služeb. Podle ní je rozhodováno o tom, jaký předpis se na nákup bude vztahovat. V podkapitole „Nákupy zboží a služeb v celé organizaci“ bylo zmíněno stanovení předmětu zakázky. Na příkladu nákupu počítačů bylo velmi zjednodušeně ukázáno stanovení předpokládané hodnoty zakázky (výše plnění). Při stanovování postupu pro nákup zboží a služeb se vždy řídíme předpokládanou výší nákupů za jedno účetní období. Špatně provedený odhad objemu nákupu, a tím pádem špatně zvolený postup pro nákup je vždy chybou zadavatele (školy). V zákoně o veřejných zakázkách jsou stanoveny limity pro předpokládané hodnoty nákupu, při jejichž překročení se již zadavatel (škola) musí řídit tímto zákonem. Tento limit je v současnosti stanoven na 1 mil. Kč při nákupu zboží či služeb a na 3 mil. Kč v případě stavebních zakázek. V zákoně pak existuje ještě další limit, který rozděluje veřejné zakázky podle zákona na podlimitní a nadlimitní. Zásadnější rozdíly mezi nimi jsou především ve lhůtách pro podání nabídek apod. Všechny zakázky s předpokládanou hodnotou plnění pod zákonným limitem jsou tzv. veřejné zakázky malého rozsahu (VZMR) a při jejich realizaci se zadavatel nemusí (ale může) řídit zákonem o veřejných zakázkách. Avšak i u nich je třeba dodržet podmínku transparentnosti, rovného zacházení a nediskriminace. Zamyslete se, jakým způsobem se rozhoduje ve Vaší organizaci o stanovení typu veřejné zakázky (dle zákona, či VZMR)? 31
Předpokládaná hodnota zakázky jako klíčový faktor pro stanovení způsobu nákupu II. Cílem podkapitoly je konkrétněji se zaměřit na různé typy zakázek. V předchozí kapitole jsme si uvedli základní členění typu zakázek dle předpokládané hodnoty zakázky. I když se zákon o veřejných zakázkách nevztahuje na všechny zakázky, je vhodné ho přiměřeně aplikovat i na zakázky menšího objemu než je zákonem stanovený limit. Nakonec i pravidla poskytovatelů finančních prostředků či zřizovatelů jej přiměřeně využívají v pokynech řešících VZMR (veřejné zakázky malého rozsahu). Stále přísnější pravidla pro nákupy zboží a služeb jsou zřejmě administrativně a procesně náročnější, nicméně doporučujeme se stanovenými pravidly řídit. Odhalené (i nevědomé) porušení pravidel téměř vždy znamená sankce, které mnohdy převyšují hodnotu provedených nákupů, způsobují neuznatelné náklady apod. Zakázky řídící se zákonem o veřejných zakázkách (podlimitní a nadlimitní) proto doporučujeme VŽDY konzultovat se zřizovatelem a právníky (interními či externími) ještě před zveřejněním dané veřejné zakázky.". Z našeho výzkumu vyplynulo, že klíčovým typem zakázek pro vzdělávací projekty jsou veřejné zakázky malého rozsahu (VZMR). A dále, že ke složitějším (a rizikovějším) výběrovým řízením docházelo především u projektů spolufinancovaných Evropským sociálním fondem (ESF). Tyto projekty byly také větší z hlediska objemu financí. Veřejné zakázky malého rozsahu se mohou zdát jednodušší, ale dodatečná pravidla poskytovatele finančních prostředků (ve vzdělávacích projektech typicky Příručky pro příjemce různých operačních programů a Smlouvy o poskytnutí finanční podpory) je často přibližují režimu fungování zákona o veřejných zakázkách. Příklad: Pravidla Operačního programu Vzdělávání pro konkurenceschopnost (definovaná v Příručce pro příjemce) říkají v oblasti VZMR, že při zakázkách do 200 tis. Kč lze oslovit konkrétního dodavatele. U zakázek nad 200 tis. Kč (do 1 mil. Kč, při vyšší částce už je aplikován zákon o veřejných zakázkách) je stanovena povinnost písemného vyzvání k podání nabídky od alespoň tří dodavatelů, zároveň je třeba uveřejnit toto oznámení na stránkách poskytovatele podpory. Pro jednotlivé kroky realizace VZMR většího rozsahu jsou stanoveny přesné podmínky, jak postupovat. Tyto podmínky vycházejí ze zákona o veřejných zakázkách. Pro jednotlivé kroky realizace VZMR s větším objemem finančních prostředků jsou stanoveny přesné podmínky, jak postupovat. Tyto podmínky vycházejí ze zákona o veřejných zakázkách.
32
Doporučujeme: I když realizujete nákup, u kterého si lze vybrat jednoho konkrétního dodavatele, je vhodné udělat si přiměřenou tržní analýzu (např. porovnat na internetu ceny alespoň u tří možných dodavatelů, nebo nechat si zaslat tři nabídky potenciálních dodavatelů – písemně nebo e-mailem). Tento průzkum trhu (cen na trhu) je dobré mít zdokumentovaný (zarchivovaný). Při pozdějších dotazech/kontrolách/změnách pravidel budete mít v ruce argumenty. Při rozhovorech se zástupci škol jsme zjistili, že některé kraje (jako zřizovatelé) mají povinnost oslovení více dodavatelů/porovnání více nabídek stanoveny pro nákupy již od 1 Kč (v některých jiných je hranice 5 000 Kč a podobně). V takovém případě je třeba aplikovat pro rozhodnutí o postupu při zakázce vždy ten přísnější předpis, v dalším postupu realizace VZMR je v některých případech kombinovat požadavky zřizovatele a poskytovatele podpory tak, aby nedošlo k porušení jednoho či druhého předpisu. Jste seznámeni s pravidly pro nákup zboží a služeb, která má stanovena zřizovatel? Existují ve Vaší organizaci specifická pravidla pro nákup zboží a služeb?
33
Veřejné zakázky – zkušenosti Cílem podkapitoly je poskytnout doporučení a upozornit na časté chyby v oblasti veřejných zakázek. Realizace veřejných zakázek (nákupy zboží a služeb) často trvají déle, než je v harmonogramu projektů plánováno. Nenakoupení zboží či služby pro projekt klíčových může znamenat nenaplnění projektu (a případné vrácení poskytnuté finanční podpory). Proto doporučujeme: Již při plánování a přípravě projektu myslet na možná zpoždění v nákupech a počítat s nimi v harmonogramu projektu. Je lepší realizovat výběrové řízení (někdy dokonce před schválením projektové žádosti), vybrat dodavatele, uzavřít smlouvu a nakonec zboží či službu neodebrat (nutné stanovit ve smlouvě!), než výběrové řízení nestihnout, nenakoupit a ohrozit projekt. Pokud je před podpisem smlouvy o poskytnutí finančních prostředků naprosto zřejmé (například v důsledku tržních či legislativních změn v době mezi podáním projektové žádosti a rozhodnutím o jeho financování), že se výběrové řízení nestihne včas uskutečnit a zdárně ukončit, je často vhodnější smlouvu nepodepisovat a projekt nerealizovat, případně vyjednat možnost prodloužení projektu (u kterého lze toto aplikovat).
Mezi další časté chyby v oblasti veřejných zakázek patří: Snaha o diskriminaci některého z dodavatelů (např. stanovení příliš přísných podmínek – kvalifikačních, technických). Používání obchodních názvů a značek v popisu zboží či služby. Příliš podrobně stanovený popis zboží či služby (v konečném důsledku diskriminující faktor). Nevhodně stanovená kritéria pro hodnocení nabídek. Nezveřejnění na místě, které požaduje poskytovatel financí, zřizovatel, zákon. Nedodržování lhůt stanovených zákonem či dalšími předpisy. Neúplná dokumentace (využívejte návodů a checklistů poskytovatelů financí, zřizovatelů). Oslovení menšího počtu uchazečů, než je stanoveno v předpisech (pozor – musíte mít zdokumentováno). Snaha o dělení zakázek. Smlouva s vybraným dodavatelem neodpovídá zadávacím podmínkám nebo jeho nabídce. Nedodržení podmínek publicity při zveřejňování dokumentů (platí pro loga např. u projektů financovaných z operačních programů)"
34
Není to jednoduché, ale vytrvejte! Zřizovatel často poskytuje pomoc s realizací výběrových řízení. Klíčovým problém je v poslední době vyvážení hodnotících kritérií (dnes často pouze cena, jako nejtransparentnější kritérium, které je akceptováno kontrolními orgány) a specifikací produktu (příliš podrobné může diskriminovat, příliš obecné může znamenat nabídku ne zcela vhodného produktu nebo málo kvalitního produktu).
Plánování nákupů zboží a služeb – postupy Cílem této podkapitoly je ukázat možný postup pro řešení nákupů zboží a služeb v organizaci.
V následující tabulce shrneme celý proces nákupu zboží a služeb. Je samozřejmé, že se bude organizaci od organizace lišit (často nebude v oblasti plánování takto propracovaný), některé kroky bývají outsourcovány apod. Zde jsou jen hlavní kroky:
35
Uložený Postup-nákupu si můžete dále doplňovat o nové zkušenosti, aktualizovat jej.
Poznámka: List Excelu obsahuje Postup nakupu. List si můžete stáhnout z níže uvedené adresy: http://home.zcu.cz/~leger/Modul/Postup-nakupu.xls Ukázka části listu:
Poznámka k plánu nákupu zboží a služeb – Měl by být realizován pro celou organizaci, pokud to není možné, je třeba u příslušného projektu a v něm plánovaném nákupu prověřit, jaké další podobné nákupy se v organizaci plánují, až poté lze rozhodnout o režimu veřejné zakázky. Pokud se budou provádět nákupy na etapy, musí být VŽDY uskutečňovány ve stejném režimu (a to v tom nejpřísnějším).
36
Ukončení projektu Cílem kapitoly je vysvětlit nejdůležitější kroky ukončení projektu a jejich význam a představit doporučený postup ukončování projektu.
Čas potřebný ke studiu této kapitoly je přibližně 15 minut + čas věnovaný doplňkovým a externím zdrojům v závislosti na potřebách a znalostech studujícího. Úvod Jako všechno na světě, i projekty mají svůj konec. Způsob ukončení projektu výrazně ovlivňuje kvalitu projektového produktu a udržitelnost výsledků projektu. Fáze ukončení projektu už neovlivní technický úspěch nebo neúspěch projektu, ale výrazným způsobem může ovlivnit pohled zadavatele, klientů, managementu organizace a projektového týmu. V této fázi se můžeme mnohému naučit při tom, když hodnotíme, co se povedlo a co ne. Získané zkušenosti pak mohou být využity v dalších projektech.
Proces ukončení není nikdy lehký, často je komplikovaný, administrativně náročný, ale nelze se mu vyhnout. V případě vzdělávacích projektů středních škol podporovaných ESF je řádné ukončení projektu podmínkou uznání nákladů a vyplacení zádržného. Pokud nejsou některé indikátory splněny a některé náklady nejsou uznány, může být výsledkem požadavek na vrácení části dotace. Do takové situace se jistě nikdo nechce dostat a je proto třeba připravit ukončení tak, aby byly včas připraveny veškeré požadované zprávy a dokumenty, a abychom dokázali zdůvodnit oprávněnost vynaložených nákladů, provedených změn v projektu (pokud k nim došlo), udržitelnost výstupů (pokud je požadována). S tím, že projekt bude jednou ukončen, je třeba počítat od samého počátku projektu. Činnost ukončování by měla být zahrnuta již do plánu projektu jako jeden z úkolů WBS včetně přiřazení zdrojů. Na začátku projektu musí být stanoveno, jaká data a podklady se budou sbírat, vyhodnocovat a zpracovávat pro ukončení projektu; sběr podkladů pro závěrečnou zprávu musí probíhat průběžně. Při přípravě závěrečné zprávy je třeba vycházet z průběžných monitorovacích zpráv. V dokumentech Metodika ukončování projektů OP VK a Monitorovací zpráva o udržitelnosti projektu jsou uvedeny požadavky na ukončování a udržitelnost projektů podpořených OPVK. V dokumentu Nejčastější nedostatky v závěrečných monitorovacích zprávách shrnuje MŠMT svoje závěry z hodnocení závěrečných zpráv.
Jedním z problémů, se kterými se při ukončování projektu potýkáme, je to, že členové projektového týmu, kteří byli v jeho předchozích fázích motivováni k soustředěné práci na projektu, s jeho přibližujícím se koncem motivaci a soustředění ztrácejí. Čeká je už jen pro mnohé nudná a otravná administrativní práce, mnozí z nich ztrácejí i jistotu další práce a poohlížejí se po nových projektech, často už na nich dokonce začali pracovat a je pro ně 37
obtížné vracet se zpět k ukončenému projektu. Ukončování projektu vyžaduje odlišný styl řízení, soustředění se na detaily a analýzu práce a rozhodnutí, učiněných v průběhu projektu.
Pro projekty financované z ESF a jiných programů podpory z veřejných zdrojů je problémem i to, že uznatelné jsou pouze náklady do data ukončení projektu (kromě možných nákladů na audit, pokud je požadován). Přesto však i po odevzdání závěrečné zprávy často musí být vykonáno ještě mnoho práce jako úprava nebo doplnění projektových dokumentů na žádost řídícího orgánu. Tyto činnosti však již nemohou být financovány z rozpočtu projektu, ale musí být financovány z prostředků organizace. Zvláště pro menší organizace s napjatým rozpočtem se tento problém posiluje i tím, že často je v projektech uplatňováno zádržné ve výši 10 – 15% rozpočtu projektu, které je proplaceno až po schválení závěrečných zpráv, a to může trvat dosti dlouho, rok není výjimkou. Organizaci pak mohou vzniknout vážné problémy s řízením finančních toků.
Na druhé straně může být ukončení úspěšného projektu i radostnou událostí: účastníci projektu se sejdou na závěrečném zasedání, ze kterého může projektový manažer udělat zajímavou událost. Oslavte úspěch, poděkujte všem za jejich práci, pořiďte fotografie nebo videozáznam, udělejte vše pro to, aby všichni, kdo se na úspěšném projektu podíleli, z toho měli dobrý pocit. Mnozí z nich se mohou potkat v nových projektech, a pokud mezi nimi vznikl přátelský, kolegiální vztah, bude se jim lépe spolupracovat.
Na ukončení projektu se můžeme dívat ze dvou pohledů: - Pohled do minula: především administrativní, výkaznická činnost. Vypracování závěrečné zprávy, předání výstupů, formální ukončení projektu, archivace výstupů a další dokumentace. - Pohled do budoucna: důležitý pro učení se, analýza průběhu projektu, vyvození závěrů pro budoucí projekty, jejich vložení do znalostní databáze.
Ukončení projektu – předání výstupů Výstupy projektu jsou definovány ve fázi plánování spolu s předpoklady a riziky jejich dosažení. Cíle i přínosy musí mít stanovená měřitelná kritéria jejich dosažení a jejich indikátory (monitorovací ukazatele) - viz Logický rámec projektu. Každý výstup musí být formálně předán sponzorovi projektu, pokud jde o externího zákazníka, pak musí být podepsán předávací protokol, aby se předešlo případným pozdějším sporům. Některé výstupy mohou být předány již v dřívějších fázích projektu.
Pro kontrolu, zda byly splněny veškeré aktivity související s předáním výstupů a ukončením projektu, můžete použít následující kontrolní seznam: 38
Protože soubor Excel je rozbalovací přes aktivní prvek (script) a některé počítače mají nastavenou přísnější ochranu, připravili jsme možnost použití zdroje i z externí linky: http://home.zcu.cz/~leger/Modul/Konec1.xls
Tento kontrolní seznam je samozřejmě jen návodem a je třeba ho upravit, případně doplnit pro specifický projekt.
Pokud doplníte zodpovědnosti a termíny, stává se ukončení projektu samostatným „miniprojektem“.
Hodnocení průběhu projektu Cílem podkapitoly je upozornit otázkami na vhodný obsah sebehodnocení a následně i prezentovat získané postřehy z praxe Průběh projektu je třeba monitorovat a hodnotit průběžně ve všech jeho fázích. V této podkapitole se však hlavně zaměříme na jeho závěrečnou fázi. Základní je zjištění, v jakém rozsahu projekt splnil požadované cíle. K tomu většinou dochází na jednání sponzora (zadavatele) projektu s klíčovými stakeholdery (zájmové skupiny nebo partneři projektu) a s projektovým manažerem.
Jiným typem hodnocení je hodnocení projektových procesů (iniciace projektu, pánování, realizace, kontrola, ukončení), jehož účelem je učení se ze zkušenosti. Obvykle vycházíme ze srovnání plánu projektu s jeho skutečným průběhem a identifikací odchylek, ke kterým došlo. Následně pak formulujeme doporučení, jak se vyhnout nepříznivým odchylkám nebo jaká efektivnější nápravná opatření přijmout, případně jak využít příznivých odchylek. Při hodnocení můžete vycházet z odpovědí na následující otázky: Bylo dosaženo cílů projektu? Vyřešil projekt problémy sponzora (zadavatele)? Jaké byly vaše vztahy se stakeholdery (partnery) projektu? Doporučili by vás svým kolegům? Co se povedlo a proč? Co pomohlo k tomu, aby projekt probíhal hladce? Čemu bychom se měli vyhnout v dalších projektech? 39
Co nám pomohlo při vypracování projektového plánu? Co nám působilo problémy při vypracování projektového plánu nebo nás zdržovalo v průběhu projektu? Co by nám pomohlo v tom, aby projekt probíhal hladce? Proč si myslíte, že jsme měli problémy s x? Jaký pocit z průběhu projektu mají vaši kolegové? Přispěl někdo vně týmu k úspěchu projektu? Kladl nějaký jednotlivec nebo oddělení překážky při realizaci projektu? Předvídali jsme správně hlavní rizika a fungovaly plány nápravných opatření? Byla kvalita na požadované úrovni? Byl projekt dobře finančně řízen a rozpočet nebyl překročen? Byl projekt dobře řízen v čase a byl projekt ukončen včas? POZNÁMKA: Tento seznam můžete upravit, případně doplnit pro specifický projekt.
ZVAŽTE: Klíčovým rozhodnutím při plánování hodnocení je rozhodnutí o tom, kdo se bude hodnocení účastnit. Výběr jak hodnotitele, tak účastníků hodnocení může ovlivnit jeho výsledky. Projekty financované z veřejných zdrojů jsou často hodnoceny externím, nezávislým hodnotitelem. Ukončení projektu je nezáviděníhodná, ale velice důležitá činnost. Podle toho, jak bude projekt ukončen, budete často posuzováni všemi zúčastněnými – je to ten poslední dojem z projektu, který může často překrýt vše, co se stalo dříve. Na druhé straně je to pro vás možnost, jak posílit image vaší organizace a vás osobně jako projektového manažera, je to příležitost k oslavě úspěšně dokončeného projektu, poděkování všem účastníkům a především příležitost k poučení se z úspěchů a neúspěchů, které vám může pomoci při přípravě a realizaci dalších projektů.
40
Závěrečné poznámky z praxe Na závěr předloženého kurzu jsme se rozhodli vložit do diskuse ještě některé kvalitativní poznámky k problematice rizik vzdělávacích projektů, jež vyplynuly právě z komunikace s vedením škol a řešiteli projektů při dotazování v našem výzkumu. Můžete je použít jako náměty do diskuse či k zamyšlení. Obecná úvodní poznámka: Za velice důležité považují respondenti využití zkušeností z minulých projektů a stabilitu týmů. Obecně je za riziko považována nadměrně složitá administrativa. Největší problémy a rizika vyplývají z obtížné spolupráce se zadavatelem – opožďuje se vyhodnocení zpráv, proplácení nákladů a dochází ke změně podmínek v průběhu řešení projektů. Z toho vyplývá nejistota projektových manažerů = nejsou si jisti, zda postupují správně podle všech pravidel (která se navíc mění v průběhu projektu), ne vždy jsou schopni získat od zadavatele předběžné vyjádření ke správnosti postupu, důsledkem je pak často nutné přepracování a doplňování monitorovacích zpráv. Vypracování oficiální závěrečné zprávy (ZZ): V řadě případů projekty ještě probíhaly a v době výzkumu tedy ještě nebyla ZZ zpracována. Nicméně byly získány následující poznatky: U mezinárodních projektů (Leonardo apod.) respondenti oceňovali podporu NAA a NAEP. Kladem bylo využití zkušeností z přípravy monitorovacích zpráv, provedení autoevaluce nebo konzultace s auditorem. Rizikem pak byla nezkušenost, problémy s kompletací (zvláště u projektů s více partnery), opožděné reakce ze strany zadavatele vyplývající mj. ze změn metodiky, nejasně specifikovaných a nejednotných požadavků například v důsledku personálních změn v řídícím orgánu a z toho všeho vyplývající stres pro management projektu. Závěrečná schůzka projektového týmu a vedení s hodnocením projektu: Ve většině projektů skutečně proběhla, někdy ve formě závěrečné konference, či hodnocením na pedagogické radě, někdy se jednalo o neformální hodnocení či naopak o slavnostní zakončení projektu, v některých případech byl závěrečný workshop za účasti studentů apod. Hlavním přínosem závěrečné schůzky je reflexe získaných zkušeností, které mohou být využity v dalších projektech, případně získání nových kontaktů na potenciální partnery. Za problematické označili někteří respondenti nízkou aktivitu účastníků závěrečné schůzky a nezájem funkcionářů. Propagace výstupů projektu: Většinou byla zajištěna tiskovými zprávami a samostatnými www stránkami projektů, dále prezentací na konferencích a v médiích. Některé školy využívají nástěnky, prezentací na ÚP, propagaci projektů na dnech otevřených dveří a při přijímacích řízeních, na veletrzích a výstavách. Propagaci respondenti považují za důležitou pro zvýšení prestiže a image školy. Za užitečnou, ale pouze jednou zmíněnou formu, považujeme soutěž studentů. Tato oblast není obecně považována za příliš rizikovou, v ojedinělých případech nastaly problémy s logolinkem nebo správou portálu externím dodavatelem. 41
Propagace výstupů projektu: Většinou byla zajištěna tiskovými zprávami a samostatnými www stránkami projektů, dále prezentací na konferencích a v médiích. Některé školy využívají nástěnky, prezentací na ÚP, propagaci projektů na dnech otevřených dveří a při přijímacích řízeních, na veletrzích a výstavách. Propagaci respondenti považují za důležitou pro zvýšení prestiže a image školy. Za užitečnou, ale pouze jednou zmíněnou, považujeme soutěž studentů. Tato oblast není obecně považována za příliš rizikovou, v ojedinělých případech nastaly problémy s logolinkem nebo správou portálu externím dodavatelem. Přijetí ZZ, proplacení nákladů: Tato oblast byla nejrizikovější a rizika (jak předpokládaná, tak skutečná) vyplývala především z dlouhého čekání na odezvu zadavatele (často mnohaměsíční zpoždění), z toho vyplývající zpožděné proplácení nákladů, které vedlo k problémům s cash-flow a nutnosti zálohování z vlastních zdrojů organizace. Několikrát byly zmíněny problémy s proplacením nepřímých nákladů. Kladně respondenti hodnotili to, že v některých případech bylo zádržné předfinancováno formou zálohy. Z administrativní náročnosti a nejasností (viz výše) vyplývá někdy nutnost přepracování nebo doplnění ZZ, rizikem je pak případná nutnost úhrady nákladů po dokončení projektu, které (s výjimkou auditu) není možné pokrýt ze zdrojů projektu. Poznámka: naopak poměrně bezproblémová byla tato oblast u škol, které opakovaně realizovaly vzdělávací projekty EU nebo malé projekty podporované kraji či obcemi. Udržitelnost: Pokud jde o udržitelnost, v mnoha případech je rizikem a její zajištění závisí na úspěchu nových projektů. Často je udržitelnost zajištěna využitím vytvořených výstupů ve výuce a jejich zapracování do osnov předmětů. V některých případech byly akreditovány kombinované formy studia, ve kterých chtějí školy i firmy pokračovat. V některých případech (zvláště u novějších projektů) není udržitelnost vyžadována. Dokladování aktivit a tvorba zpráv o udržitelnosti není z projektů financovatelná, je třeba hradit náklady z vlastních zdrojů. Častěji zmiňovaným rizikem je nejistota, zda některé aktivity budou pokračovat, pokud bude vyžadována úhrada vzniklých nákladů od účastníků (stáže studentů, exkurze). Někteří respondenti vidí rizika v úbytku žáků, nutnosti upgradů vytvořených materiálů, udržitelnosti oboru na škole, nezájmu žáků či učitelů, případně i nechuť či dokonce odpor (zvláště administrativních pracovníků) k novým projektům, nalezení nových cílových skupin. Poznámka: u malých projektů je opět výhodou to, že požadavek udržitelnosti se zde obvykle nevyskytuje. Specifický dodatek: U projektů se zahraničními partnery se vyskytly problémy s jinak organizovaným školním rokem, s využitím software a doložením kvalifikace tlumočníků. Pozor také na kompetentnost partnerů z hlediska národní legislativy. Ve finanční oblasti upozorňujeme na problémy s kurzovými rozdíly a poplatky za převody do zahraničí, jiné formuláře apod.
42
