Doorrekening Casus Het Roodborstje In opdracht van Amsta Zorg
Joost Dudok Nelleke de Wit
Utrecht , maart 2013
Inhoud Inleiding ............................................................................................................................................................. 4 1.
Aanpak........................................................................................................................................................ 5
2.
Bevindingen ................................................................................................................................................ 6
Conclusies ........................................................................................................................................................ 13 Aanbevelingen ................................................................................................................................................. 14
3
Inleiding Sinds enkele jaren wordt de intramurale zorg uit de AWBZ vergoed middels de financieringssystematiek van zorgzwaartebekostiging. Niet langer is het de bedoeling dat er aanbodgestuurd zorg wordt geleverd, maar staat de zorgvraag van de cliënt centraal. In de bekostigingssystematiek is het uitgangspunt dat de zorgvraag afhankelijk is van de zorgzwaarte, welke per cliënt kan verschillen. Vergoeding van de zorg vanuit de AWBZ vindt plaats op dagbasis, waarbij de aanwezige zorgzwaarte het budget voor een afdeling bepaalt. Het budget kan daarmee per dag verschillen. Deze wijze van bekostiging vraagt enerzijds om flexibele inzet van personeel om de zorgvraag en het daarmee samenhangende schommelende budget op te vangen, teneinde de gelden zo optimaal mogelijk in te zetten. Anderzijds om heldere afspraken met de (familie van) de cliënt, waarin duidelijk is wat wel en wat niet aan zorg kan worden verwacht. In opdracht van Amsta heeft Advisaris de vraag gekregen een casus door te rekenen van afdeling Het Roodborstje, een fictieve PG-afdeling met een bepaalde ZZP-mix, en deze te beoordelen op haalbaarheid (zijn de minimaal benodigde fte’s in te zetten bij een bepaald dienstenpatroon) en betaalbaarheid (past deze formatie binnen het bijbehorende budget?). Advisaris is een onafhankelijk adviesbureau, met ruime ervaring op ondermeer het gebied van zorgzwaartebekostiging, de daarmee samenhangende bedrijfsvoeringsconcepten en formatieplanning binnen de VVT-sector. Deze korte rapportage geeft de bevindingen weer van de doorrekening van de aangeleverde parameters door Amsta, behorend bij de casus Het Roodborstje.
4
1. Aanpak Dit onderdeel beschrijft de aanpak van de (rekenkundige) beoordeling van de uitwerking van de casus. 1. Bepalen parameters Bij deze stap is een herberekening gemaakt van het aantal bruto-uren per fte naar het aantal nettowerkbare uren en vervolgens het aantal cliëntgebonden uren op basis van de aangegeven productiviteit. 2. Herberekening benodigde formatie en budget bij de aangegeven ZZP-mix, op basis van Budget- en Formatiemodel van Advisaris. Omdat Advisaris niet bekend is met de bij de casus meegeleverde formatietool (in deze verdere rapportage ‘Amstatool’ genaamd), heeft zij een schaduwberekening gemaakt met haar eigen Budgeten Formatiemodel (‘Advisarismodel’) om de tool te kunnen valideren en de aangeleverde parameters te kunnen duiden. Tevens bevat het Advisarismodel een budgetberekening op basis van de ZZPtarieven. Zodoende was het mogelijk zowel de capaciteitsclaim (hoeveel fte is benodigd) als het budget (hoeveel budget is beschikbaar) te berekenen, waarbij zowel de haalbaarheid als betaalbaarheid van het aangereikte dienstenpatroon voor deze ZZP-mix is berekend. Uitdaging voor het management is het zoeken naar het optimale evenwicht tussen haalbaarheid en betaalbaarheid. 3. Interview met het afdelingshoofd van een vergelijkbare afdeling op locatie Tijdens een interview met het afdelingshoofd van een vergelijkbare (PG-)afdeling, zijn de gevolgen van de zorgzwaartebekostiging voor de inzet van formatie besproken en zijn de factoren die vragen om flexibilisering van de inzet nader verkend.
5
2. Bevindingen 1. Bepalen parameters en bruto-nettoberekening Op basis van de waarden van de parameters als aangeleverd in de powerpointpresentatie bij de casus, zijn de volgende parameters en de volgende bruto-nettoberekening per fte van toepassing: Parameters Bezettingsgraad bedden Bekostigingspercentage V&V Leveringspercentage Dagen in het jaar Rekenfactor dagen in het jaar
97,0% 98,0% 100,0% 365 354,1 (Door bezettingsgraad)
Bruto / netto berekening per FTE Regulier personeel Bruto uren per jaar Vakantiedagen Feestdagen Bijzonder verlof Bruto aanwezig Ziekteverz. excl. zwangersch. Scholingsdagen Werkbare netto uren Cliëntgebonden vlgs Roodborstje
24 7 2 7,0% 3
Leerlingen 1872,0 -172,8 -50,4 -14,4 1634,4 -131,0 -21,6 1481,8 1.200
24 7 2 7,0% 25
1872,0 -172,8 -50,4 -14,4 1634,4 -131,0 -180,0 1323,4 1.072
Figuur 1
In bovenstaand overzicht wordt een onderscheid gemaakt tussen leerlingen en regulier personeel, vanwege het hogere aantal scholingsuren bij leerlingen; leerlingen hebben daardoor een lagere productiviteit. De ‘Amstatool’ houdt hier geen rekening mee, waardoor de fte-berekening lager uitkomt in die tool (43,00 fte t.o.v. 43,36 fte). Teneinde zo zuiver mogelijk te rekenen is Advisaris uitgegaan van bovengenoemd onderscheid en heeft zij haar eigen tool gebruikt voor de verdere berekening. In de presentatie wordt een ziekteverzuim% van 7% benoemd. Er staan geen gegevens over de gehanteerde vakantiedagen en opleidingsuren. In de berekening van Advisaris is uitgegaan van de door de Nza gehanteerde waarden voor deze parameters. De in de powerpointpresentatie vermelde gegevens komen in grote lijnen overeen met figuur 1. In de powerpointpresentatie gaat men uit van 1.480 netto/werkbare uren, waarvan 1.200 cliëntgebonden (productiviteit van 81,1%). Advisaris rekent met 1.481,8 (op basis van parameters Nza en ziekteverzuim van 7%). 2. Herberekening benodigde formatie en budget bij de aangegeven ZZP-mix, op basis van Advisaristool De ZZP-mix van afdeling Het Roodborstje is als volgt: 37 x ZZP 5 incl. BH 20 x ZZP 7 incl. BH
6
Het tarief van de ZZP’s is als volgt opgebouwd: Toelichting op figuur 2 Direct zorgpersoneel Omvat de tariefcomponent voor loonkosten van zorgpersoneel. Zorggebonden materiële kosten Omvat de artikel 15-kosten (voor verpleging) en de algemene materiële cliëntgebonden kosten als kosten voor activiteitenbegeleiding ed. Overhead Omvat (in tegenstelling tot de Berenschotdefiniëring, die alleen van personele kosten uitgaat) ook algemene materiële kosten en terrein- en gebouwgebonden kosten. In totaal omvat deze component zo’n 28% van het tarief. Verblijf Omvat de vier componenten Voeding, Personele hotelmatige kosten (cliëntgebonden HV), Materiële hotelmatige kosten en Overige verblijfsgebonden salariskosten. Uit de laatste component moeten kosten voor overige facilitaire functies, algemene schoonmaak, receptie, welzijn en geestelijke zorg worden betaald.
Figuur 2
Om te komen tot een berekening van het budget voor de loonkosten voor zorg (PV, VP, BG en DB), dienen eerst de tariefcomponenten van de overige verstrekkingen (verblijf, behandeling, overhead, materiële kosten) te worden afgetrokken van het totaaltarief. Het Advisarismodel is volledig overeenkomstig de opbouw van het tarief, als vermeld in de documentatie van de Nza1, en geeft bij de eerder genoemde ZZPmix het volgende budget voor loonkosten incl. sociale lasten: Omrekening tarief naar budget voor loonkosten zorg incl. DB Plaatsen ZZP Tarief 37 ZZP 5 € 20 ZZP 7 € Korting zorgkantoor Bezetting%
Verblijf (incl. korting en bezetting) Overhead (niet meewerkend, gedefinieerd in tarief) Zorggebonden materiële kosten
€
Subtotaal/dag Budget/dag 153,90 € 5.690 181,14 € 3.620 € 9.311 98% € -186 € 9.124 97% € -274 € 8.851 Budget totaal: € 8.851 33,63 € 29,16% € 1,00% €
Budget voor loonkosten zorg incl. DB incl. soc. Lst Figuur 3
-1.916 € -2.022 € -49 €
6.935 4.913 4.863
€
4.863
De percentages voor zorggebonden materiële kosten (1%) en overhead (29,16%) zijn afhankelijk van de ZZP-mix, omdat deze per ZZP verschillen. In deze berekening is gerekend met de tarieven excl. BH, omdat BH voor deze berekening niet relevant is. Wel zit in het tarief excl. BH nog een component voor BH op de achtergrond; deze is in bovenstaande berekening gecorrigeerd in de overhead. In de powerpointpresentatie is ook met het tarief excl. BH gerekend.
1
Indicatieve prijzen Zorgzwaartepakketen, ZZP’s op waarde geschat, Nza, juni 2007
7
Per dag is met deze ZZP-mix een bedrag van €4.863 beschikbaar voor loonkosten zorgpersoneel incl. sociale lasten . In de powerpointpresentatie van de casus wordt over een bedrag van €3.002,23 excl. sociale lasten gesproken; wat overeenkomt met €3.902,90 incl. sociale lasten, uitgaande van 30% sociale lasten. Dit is een lager bedrag. (In de presentatie wordt een niet geheel te duiden percentage benoemd van 82% voor zorgafdelingspersoneel, die mogelijk met deze berekening samenhangt). Uit het door Advisaris berekende bedrag dient ook de Activiteitenbegeleiding (AB) te worden bekostigd en de leidinggevenden voor dat deel dat zij meewerkend zijn. De benodigde formatie als berekend in de Amstatool (43 fte, zie verderop) is incl. AB, dus ook dat budget dient te worden meegenomen in de berekening. De benodigde formatie bij de eerder genoemde ZZP-mix is volgens de Amstatool 43,00 fte, volgens het Advisarismodel 43,36 fte. Het verschil wordt veroorzaakt door eerder genoemde lagere productiviteit van leerlingen waarmee wordt gerekend in het Advisarismodel. Volgens de powerpointpresentatie kan de zorg worden geleverd door de inzet van 8-uursdiensten van de volgende functies: Uit formatiemodel Amsta Benodigde uren per week, per dag en fte - naar functie Functie uren per wk uren per dag Zorgco 168 ZV-er 504 Helpende 168 Voedingsassistent 280 Leerling 112 in te roosteren 1.232
24 72 24 40 16 176
aantal fte vlgs rooster % 4,67 17,74 5,91 9,86 3,94 42,13
Nza vlgs model 11,1% 42,1% 14,0% 23,4% 9,4% 100,0%
43,00
Figuur 4
Per dag worden met dit rooster 176 netto-uren zorg geleverd, welke overeenkomen met 42,13 fte bruto (en geen 53 fte, als genoemd in presentatie; daar vindt een dubbeling van de bruto-nettoberekening plaats). De loonkosten in de uitwerking van het Roodborstje zijn als volgt opgebouwd: Loonkosten Roodborstje per fte als aangeleverd FWG Bruto maandsalarisBruto uursalaris
Vakantiegeld Eindejaarsuitk. ORT
(Uit cao 2012-2013) Maandsalaris*12/1878
ZV-er/Zorgco: Helpende Voedingsassistente Leerling
40.7 25.6 25.4 LL (?)
€ € € €
2.455,16 € 2.023,78 1.896,09 1.768,39
15,69 €
8%
1,26 €
5,50%
bruto uurtarief all-in Salaris totaal Soc. Lst en pensioen Loonkosten totaal Per week
6,9%
0,86 € 1,23 € € € €
30%
19,03 15,69 14,70 13,71
€ € € €
35.747 29.466 27.607 25.747
€ € € €
10.724 8.840 8.282 7.724
€ € € €
46.471 38.306 35.889 33.472
Figuur 5
De gehanteerde uurtarieven zijn conform de werkelijke loonkosten van Amsta voor deze functies. Het budget voor loonkosten zorg is opgebouwd volgens een bepaalde FWG-mix, afhankelijk van de ZZP-mix en de bijbehorende zorgzwaarte. In het volgende overzicht is de opbouw volgens de Nza en de opbouw volgens de uitwerking van de casus naast elkaar gezet.
8
€ € € €
891 734 688 641
1. Nza
2. Uitwerking Het Roodborstje
Functie FWG Functie bij AMSTA Fte Loonkst/dag Gem. per fte 0-15 0,61 € 49 € 81 20-25 Helpende/ Voedingsass. 3,79 € 367 € 97 Helpende/ Voedingsass. 30-35 22,06 € 2.431 € 110 ZV-er/Zorgco/AB 40-45 ZV-er/Zorgco/AB 7,01 € 832 € 119 Afdelingshoofd ≥50 Afdelingshoofd 5,92 € 855 € 144 Leerlingen LL Leerlingen 3,17 € 176 € 55 UITZ 0,80 € 154 € 193 TOTAAL TOTAAL 43,36 € 4.863 € 112
Fte
Loonkst/dag Gem. per fte
15,77 €
1.589 €
101
22,41 €
2.851 €
127
3,94 €
361 €
92
42,13 €
4.801 €
114
Let op; geen formatie AB en afdelingshoofden meegenomen, deze kosten komen er nog bij (vlgs huidige kosten en inzet): AB 2,09 € 261 € 125 Afdelingshoofden 0,75 € 111 € 149 TOTAAL NA CORRECTIE 44,97 € 5.174 € 115
Figuur 6
De in de casus aangeleverde 42,13 fte is lager dan de berekende 43,36 fte die volgens de Nza nodig is. Echter is in het dienstrooster in de Amstatool geen rekening gehouden met AB en het meewerkende deel van afdelingshoofden. Om te komen tot een totaalberekening van de kosten is onder de berekening van Het Roodborstje de formatie van AB en het meewerkende deel van de afdelingshoofden (regulier en AB) opgenomen, volgens de daadwerkelijke inzet van een vergelijkbare afdeling en de werkelijke loonkosten van Amsta voor deze functies2. Zichtbaar wordt dan dat de ingezette formatie hoger is dan de tariefopbouw (44,97 fte t.o.v. 43,36 fte) en de daarmee samenhangende kosten het budget overstijgen (€5.174 t.o.v. €4.863). Extra kanttekening bij de in de casus ingezette formatie, is het grotere aantal lagere FWG’s ten opzichte van de berekening van de Nza. De FWG-mix onder de motorkap van het tarief is gebaseerd op de functieopbouw (verhouding PV, VP, BG, DB) behorend bij de ZZP-mix; de vraag is of de taken die voortvloeien uit de zorgzwaarte bij deze ZZP-mix voor zo’n groter deel gedaan kunnen worden door personeel met niveau 2. De kans is groot dat de kwaliteit van zorg in gevaar komt. Het dienstenpatroon waarmee is gerekend is niet te bekostigen uit de ZZP-tarieven. Dat het überhaupt niet lukt om de benodigde fte’s te leveren binnen het budget, is een landelijk (bekend) probleem. In 2011 lagen de werkelijke loonkosten voor zorgfuncties tussen de 10-15% hoger dan waar het tarief rekening mee hield. De intensiveringsgelden (4,8% van het tarief) lossen deze verhoging maar deels op. Interessant is de vraag of de door de Nza berekende fte’s uit deze casus betaalbaar zijn voor Amsta. Uit het onderzoek naar de besteding van ZZP-gelden door Advisaris, in opdracht van ActiZ, waaraan ook Amsta heeft deelgenomen, blijkt het volgende, als het gaat om de gemiddelde loonkosten bij Amsta:
2
Op basis van onderzoek ‘Besteding ZZP-gelden’ door Advisaris, waaraan Amsta heeft deelgenomen.
9
GEMIDDELDE LOONKOSTEN ZORG (PV, VP, BG EN DB)
Totaal 2011 Onderzoeksgemiddelde FWG 0-15 20-25 30-35 40-45 50-80 LL Gemiddeld
Tariefopbouw € 26.680 € 31.939 € 36.378 € 39.410 € 50.396 € 18.294 € 36.913
Amsta 2011
Werkelijk Verschil met tarief 28.037 5,1% 35.799 12,1% 43.153 18,6% 44.673 13,4% 56.598 12,3% 30.097 64,5% 41.707 13,0%
€ € € € € € €
Tariefopbouw € 26.056 € 31.187 € 35.525 € 38.485 € 49.222 € 17.864 € 36.085
€ € € € € € €
Amsta 2012-2013
Werkelijk 28.093 35.340 38.070 42.529 53.094 27.888 40.866
Verschi Verschil incl. l met intensiveringsmiddelen 7,8% 2,9% 13,3% 8,1% 7,2% 2,3% 10,5% 5,4% 7,9% 2,9% 56,1% 49,0% 13,2% 8,1%
Figuur 7
In de laatste kolom is de verhoging van de loonkosten van Amsta omgerekend na toevoeging van de intensiveringsmiddelen. Rekent men de fte’s die volgens de Nza zouden moeten worden ingezet, door met de werkelijke loonkosten van Amsta, dan wordt zichtbaar dat ook dan de kosten het budget overstijgen. Amsta lost dat deels op door minder formatie in te zetten en door de FWG-mix iets aan te passen (minder fte’s in hogere FWG’s, maar geconcentreerd bij FWG 40), maar komt ook dan nog niet uit met het zorgbudget. De volgende figuur geeft 3. Nza fte met loonkosten AMSTA Functie Fte Helpende/ Voedingsass. ZV-er/Zorgco Afdelingshoofd Leerlingen TOTAAL Incl. AB
0,61 3,79 22,06 7,01 5,92 3,17 0,80 43,36
Loonkst/dag € 51 € 396 € 2.486 € 877 € 880 € 262 €
Gem. per fte € 83 € 105 € 113 € 125 € 149 € 83 4.951 € 114
4. Inzet vergelijkbare afd. Amsta met loonkosten Amsta (*) Functie Fte Helpende/ Voedingsass. ZV-er/Zorgco Afdelingshoofd Leerlingen
Loonkst/dag Gem. per fte € 83 11,16 € 1.168 € 105 € 113 27,62 € 3.453 € 125 0,75 € 111 € 149 2,05 € 170 € 83 41,59 € 4.902 € 118
TOTAAL Incl. AB - Afdelingshfd voor 50% meegenomen voor meewerkend deel - Voedingsassistenten voor 50% meegenomen onder zorg (50% clientgebonden HV= verblijf)
deze vergelijking weer. Figuur 8
De linkerfiguur laat zien dat wanneer de door de Nza berekende fte’s worden ingezet, de daadwerkelijke kosten het budget (€4.951 t.o.v. €4.863) overstijgen. Het rechterfiguur laat de daadwerkelijke inzet van een vergelijkbare afdeling zien bij Amsta, gerekend met de daadwerkelijke loonkosten3. Ook dan zien we een overschrijding van het budget, terwijl in het budget de intensiveringsgelden zijn opgenomen. Extra kanttekening bij deze hele doorrekening is het feit dat de verblijfskosten bij VVT-instellingen veel hoger blijken dan waar in het tarief rekening mee wordt gehouden. Dit komt met name door de Nza onderschatte huishoudelijke zorg die in de locaties is benodigd en waar in het tarief niet voldoende rekening is gehouden. Substitutie van de ZZP-gelden is toegestaan, waardoor de huishoudelijke zorg toch kan worden geleverd. Dit betekent echter wel dat instellingen hun zorgbudget niet volledig in kunnen zetten voor zorg. Het volgende bestedingspatroon geldt voor Amsta: 3
Op basis van onderzoek ‘Besteding ZZP-gelden’ door Advisaris, waaraan Amsta heeft deelgenomen, uitgaande van vergelijkbare dienstverlening; de onderliggende ZZP-mix wijkt niet substantieel af van de casus.
10
Het linkerplaatje geeft de opbouw van de budgetcomponenten weer bij de bijbehorende ZZP-mix van Amsta. Rechts het daadwerkelijke bestedingspatroon. Bij Amsta kan maar 94% van het zorgbudget worden besteed, vanwege de hogere kosten voor verblijf. Met name aan overhead wordt minder besteed om de handen aan het bed (cliëntgebonden HV én reguliere zorg) te optimaliseren, waarna nog sprake is van een negatief resultaat op de ZZP’s van -1%. In de berekening van de casus is (na aftrek van de korting van het zorgkantoor van 2%) uitgegaan van 100% inzet van het budget voor loonkosten voor zorg i.p.v. 94%. Voor een nog realistischer berekening zou men moeten uitgaan van 94% van het budget, wat het nog lastiger maakt de benodigde uren zorg te leveren. (De te leveren uren zorg dienen te liggen tussen 90%-110% van de door de formatietools berekende formatie). Dit beeld vraagt echter wel om maatregelen, wil de continuïteit van de intramurale zorg niet in gevaar komen. 3. Interview met het afdelingshoofd van een vergelijkbare afdeling op locatie Tijdens een interview met een afdelingshoofd van een vergelijkbare afdeling op locatie zijn de gevolgen van de zorgzwaartebekostiging voor de inzet van formatie besproken en zijn de factoren die vragen om flexibilisering van de inzet nader verkend. Met name de volgende factoren zorgen voor flexibilisering van de inzet van personeel: 1) Piek- en daltijden i.v.m. ADL Met name de ochtenden en avonden vragen relatief veel formatie, gezien de zorg rondom ADL die de bewoners vragen. Daarbij is het wel zo dat PG-afdelingen relatief veel zorg leveren gedurende de hele dag. De pieken en dalen zijn zodoende wat minder groot dan bijvoorbeeld op een verzorgingsafdeling, maar zijn echter wel degelijk van toepassing. Uitdaging is om op de juiste momenten het juiste aantal medewerkers, met het juiste niveau, op de juiste plek te hebben. Deze momenten kunnen per ZZP-mix verschillen. 2) Incidenten Regelmatig zijn er omstandigheden die ervoor zorgen dat er van de één op andere dag een andere formatie wordt gevraagd. Een uitbraak van het Norovirus bijvoorbeeld doet een ander beroep op je formatie dat op dat moment is ingeroosterd. Voor dit soort situaties is een reserve nodig aan middelen (en medewerkers!), waaruit kan worden geput op dat moment. Je kunt dus nooit je hele formatie in het dienstrooster zetten, want dan is je budget gelijk al op.
11
3) Verandering in zorgzwaarte Gaan er een aantal bewoners met een ZZP7 weg en krijg je daar ZZP5-bewoners voor terug, dan heeft dat van de één op de andere dag invloed op je budget en dus je formatie. (Ter illustratie: Gaat dit voorbeeld om 4 bewoners, dan scheelt dat 0,65 fte). Ook deze variabele vraagt om flexibele inzet.
12
Conclusies De waarden van de parameters waarmee in de casus Het Roodborstje is gerekend, kloppen voor het grootste deel. Er is gerekend met een juiste bruto-nettoberekening (ondanks de dubbeling, waarmee men op 53 fte uitkomt) en reële loonkosten. De berekening van het budget is niet helemaal accuraat. In de herrekening is gerekend met het juiste budget, op basis van de tariefopbouw die de Nza hanteert, inclusief intensiveringsmiddelen. Het dienstenpatroon waarmee is gerekend, is niet te betalen vanuit het ZZP-budget behorende bij deze ZZP-mix; er is in de powerpointpresentatie geen rekening gehouden met de inzet van AB-ers en het meewerkende deel van afdelingshoofden, terwijl de 176 netto beschikbare uren wel als uitgangspunt voor de vulling zijn gehanteerd. Uit deze 176 uren moet ook de AB en het meewerkende deel van afdelingshoofden worden gehaald. Na toevoeging van deze functies blijkt het budget ontoereikend (waarbij het gehele budget, na aftrek korting zorgkantoor, voor 100% is ingezet en nog geen rekening is gehouden met hogere kosten voor huishoudelijke verzorging en de daaruit voortvloeiende substitutie van gelden). Daarnaast is de voorgestelde mix van functieniveaus lager dan waar de Nza mee rekent in het tarief. De vraag is of de lagere functieniveaus aansluiten bij de taken die voortvloeien uit de zwaardere zorgvraag van de bewoners met deze ZZP-mix en of de kwaliteit niet in gevaar komt. De kosten behorend bij dit dienstenpatroon overschrijden het budget. Tenzij je er een hele dienst tegelijk afhaalt, is er geen ruimte meer om de formatie naar beneden te halen bij lagere zorgzwaarte. Dit gaat vaak om enkele uren waarmee je naar beneden of boven moet en plus 8 of min 8 uur is dan niet adequaat bij de zorgvraag van dat moment. Extra formatie inzetten in geval van een incident op de afdeling, is ook niet mogelijk met dit dienstenpatroon, omdat de kosten van het reguliere dienstenpatroon het budget al overschrijden. Aangezien de loonkosten in de zorg in Nederland tussen de 10-15% hoger zijn dan waar het tarief rekening mee houdt, is het niet mogelijk om 100% van de uren te leveren binnen het tarief. Functiedifferentiatie en de inzet van minder personeel zijn oplossingen om toch binnen het budget te blijven. Dit betekent echter wel dat er strakker op tijd geregisseerd moet worden; wanneer moeten welke taken door welk niveau medewerker worden gedaan?
13
Aanbevelingen Zorgzwaartebekostiging is een complexe systematiek, waarbij het budget voor loonkosten constant verschilt, afhankelijk van de zorgzwaarte. Het dient aanbeveling de zorgvraag gedurende een bepaalde tijd goed te volgen, om een beeld van de variatie in zorgzwaarte op een bepaalde afdeling te kunnen bepalen. Wanneer de variatie inzichtelijk is, kan de onderkant van de bandbreedte van de vaste formatie worden bepaald. Dit kan met behulp van een cliëntagenda, waarin per cliënt de zorgafspraken worden vastgelegd (benodigde zorghandelingen en benodigde nettotijd) en worden afgezet tegen de ZZP-tijd. Het volgende inzicht door de tijd heen wordt dan verkregen:
Het lichtgrijze vlak stelt de vaste zorgvraag voor (kan ook ongeplande dagelijkse zorg zijn). Het donkere vlak de flexibele zorgvraag. De pieken in zorgvraag (door bijvoorbeeld uitbraak Norovirus) kunnen worden opgevangen door uitzendkrachten (extern flexibel). De gebruikelijke pieken door intern flexibel personeel (flexpool).
Bijkomend voordeel van een cliëntagenda is dat, bij discussie met (familie van) de bewoner, kan worden aangetoond welke zorg wanneer wordt geleverd en hoe zich dat verhoudt tot de ZZP die de bewoner heeft. Daarnaast voorziet een cliëntagenda in looplijsten aangepast op de zorgvraag van dat moment. Deze looplijsten bieden een optimale basis voor het bepalen van het dienstenrooster. Ook wordt inzichtelijk dat 8-uursdiensten niet altijd mogelijk zijn, omdat op het ene dagdeel een andere mix van functieniveau wordt gevraagd als het andere dagdeel. Deze werkwijze vraagt om een aantal zaken: 1) Beleidskeuzes op het gebied van leveringspercentage en andere parameters (hoeveel uren leveren wij bij welke ZZP ed.), 2) Communicatie naar de werkvloer over beleidskeuzes en uitleg Zorgzwaartebekostiging aan personeel 3) Opleiden personeel op het gebied van onderhandelen en het maken van afspraken (met familie van) de bewoners. 4) Het uitrusten van afdelingshoofden met een (budget- en) formatietool, waarin duidelijk is welke parameters worden gehanteerd (leveringspercentage, productiviteit, bruto-nettoberekening), zodat de in de cliëntagenda berekende netto-tijd kan worden getoetst aan de Nza-formatie. Met deze wijze is het mogelijk om én vraaggericht zorg te leveren én het budget te bewaken, waarbij het voor zowel het management als de medewerker als de (familie van de) bewoner helder is welke zorg wanneer wordt geleverd.
14
