door Mark de Lat et al

Fotografie: Rodolfo Clix

Eureka! Van strategie naar instrumenten via badkuipmetafoor

De moderne HR-professional kan bijna niet meer zonder een opleiding tot HR business partner. Wie deze ontwikkeling in het HR-vak niet kan bijbenen, hoort er praktisch niet meer bij. Toch heersen er over de rol van de HR business partner nog veel misverstanden. Het is meer dan een lineaire doorvertaling van organisatiestrategie naar HR-strategie en van HR-resultaten naar organisatieresultaten. door Mark de Lat et al

V

eel vakliteratuur en cursusaanbieders doen ons geloven dat HRM per definitie een strategisch partner moet zijn, wil het vak kunnen meetellen in het organisatie­ geweld en kunnen meedingen naar een plek aan de directietafel. Diezelfde media wijzen ons ook op een andere trend: het groeiende bewustzijn in HR-land van de 26

Gids voor Personeelsmanagement

bijdrage die HRM levert aan de prestaties van de organisatie en, daaraan gekoppeld, het groeiende belang van het aantonen van de toegevoegde waarde van HRM. In deze beide verhalen blijft de essentie jaargang 87 nr. 00 maandwe2008 echter onderbelicht. Daarmee doelen op de individuele interactie tussen leiding­ gevende en medewerker. Daarbij gaat het

jrg. 87 nr. 12 - 2008

er voor de HR-professional om dat hij achterhaalt wat het effect is van de in­ dividuele interactie tussen leidinggevende en medewerker op zowel de strategie als de prestaties van de organisatie. Daarbij kan hij veel gemak hebben van de zoge­ noemde ‘badkuipmetafoor’. De ‘badkuip’ bestaat hierin uit drie assen: 1. De strategie-as (de linkerkant van de badkuip): op deze as staat de door­ver­ taling van de organisatie­strategie naar HR-strategie – en uiteindelijk ook naar HR-instrumenten – centraal. 2. De prestatie-as (de rechterzijde van de badkuip): op deze as gaat het om de koppeling tussen HRM-uitkomsten en de uiteindelijke organisatieprestaties.

Er zijn inmiddels diverse verbanden tussen HRM en prestaties gelegd 3. De interactie-as (de bodem van de bad­ kuip): hier staat de individuele interactie tussen leidinggevende en medewerker centraal.

Micro-niveau De strategie-as en de prestatie-as hebben betrekking op het macro-niveau binnen de organisatie, de bodem op het microniveau. HRM wordt veelal ‘uitgedacht’ op macro-niveau, terwijl het juist de in­ teractie tussen leidinggevende en mede­ werker is – het micro-niveau dus – die het meest van invloed is op het indivi­ duele gedrag van medewerkers. Deze interactie vertaalt zich vervolgens in HRgrootheden als medewerkertevredenheid, betrokken­heid en motivatie. Brengen we dit alles samen in een afbeelding, dan ontstaat een ‘badkuip’ als uitgebeeld in figuur 1. De linkerzijde van de ‘badkuip’ heeft be­ trek­king op organisatiestrategie, die zich via HRM-strategie vertaalt in HRM-in­stru­ menten. De relatie tussen organisatie­ strategie en HRM is in de vakbladen een veelbesproken onderwerp, waarbij strate­ gisch HRM als dominante invalshoek naar

voren komt. Veel HRM’ers willen, zoals gezegd, business partner zijn. Echter, uit onderzoek en de dagelijkse praktijk blijkt dat ze het moeilijk vinden om het strate­ gische perspectief vorm en inhoud te geven. En dat is inderdaad ook niet gemakkelijk, zoals Mintzberg aantoont in zijn boek Op strategie-safari. Hij belicht daarin maar liefst tien strategische stromingen, elk met andere uitgangspunten en inzichten. Afhankelijk van de vraag welke stroming centraal staat binnen de organisatie, is het aan de HRM‘er om positie te kiezen en te beoordelen welke van zijn mogelijke bij­ dragen relevant zijn. En dan heb je feitelijk niets meer gedaan dan het innemen van een strategische positie – de vertaling naar HRM-instrumenten en de onder­liggende processen moet nog plaats­vinden. Biemans (2007) geeft aan dat leiding­ gevenden ten aanzien van personeels­ beleid een top-3 van wensen hebben: een goed werkende personeelsadmi­ni­stra­ tie, informatie over kosten en (onder­ steuning bij) personeels­be­ge­leiding. Het mag dan ook duidelijk zijn dat de werking van het (basis)instru­mentarium de prioriteitenlijst aanvoert.

Verder gaan externe ontwikkelingen steeds sneller, waardoor organisaties ook steeds sneller moeten worden in het nemen van strategische beslissingen. Nu is het de vraag in hoeverre het reëel is om te verwachten dat de doorvertaling van organisatiestrategie naar HRM-strate­ gie en HRM-instrumenten in hetzelfde tempo kan plaatsvinden. De organisa­to­ rische complexiteit is immers groot en er ligt bovendien een belangrijke rol voor de leidinggevende.

Heilige Graal De rechterzijde gaat van HRM-uitkomsten naar organisatieprestaties. De zoektocht naar de bijdrage van HRM aan de resulta­ ten van de organisatie wordt in de litera­ tuur wel de ‘zoektocht naar Heilige Graal van HRM’ genoemd. Niettemin zijn er inmiddels diverse verbanden tussen HRM en prestaties gelegd. Het overzichtsartikel van Boselie e.a. (2001) geeft een overzicht van 77 onderzoeksresultaten die verban­ den tussen HRM en prestatie onderbouwen. Maar het lijkt haast of er een vrijwel auto­ matische terughoudendheid is als het er­ om gaat aan te tonen dat HRM rendeert.

Fig. 1 De badkuipmetafoor organisatiestrategie

organisatieprestaties

organisatieniveau

HRM-strategie

HRM-instrumenten

HRM-uitkomsten

jaargang 87 nr. 00 maand 2008

individueel niveau Interactie leidinggevende en medewerker

Gids voor Personeelsmanagement

jrg. 87 nr. 12 - 2008

Houding en gedrag medewerkers

Gids voor Personeelsmanagement

jrg. 87 nr. 12 - 2008

27

De badkuip Hoe ziet uw eigen ‘badkuip’ eruit? Aan de hand van de onderstaande twaalf vragen krijgt u inzicht: 1. Hoe verloopt het proces van strategievorming in uw organisatie? 2. Welke rol vervult de HRM-afdeling bij het traject van strategievorming? 3. Hoe vindt de vertaling van organisatiestrategie naar HRMstrategie plaats? 4. Zijn de consequenties van strategiewijziging doorgeredeneerd naar HR-processen en -instrumenten? 5. Hoe ontwikkelen de (financiële) prestaties van onze organisatie zich? 6. Hoe levert HRM aan deze prestaties een bijdrage, bijvoorbeeld door het beheersbaar houden van de loonkosten?

Natuurlijk, de complexiteit is groot. HRM maakt onderdeel uit van een ingewikkeld samenspel van omgeving, cultuur, organi­ satietypologie en niet te vergeten het arbeidsrechtelijke speelveld. Daarnaast blijkt dat de rol van de leidinggevende op het HRM-speelveld beperkt is onderzocht. Biemans (2007) zegt hierover “Hoewel de lijnmanager een grote rol speelt bij de uit­voering van HRM, wordt deze factor in HRM-modellen en onderzoek nauwelijks meegenomen”. We constateren dat de materie complex is, maar dat dit ons als vakbroeders niet ontslaat van de plicht om tot op de ‘bodem van de badkuip’ te gaan. Deze bodem is de interactie tussen leiding­ gevende en medewerker. Zowel uit de praktijk als theorie blijkt dat de leiding­ gevende een belangrijke factor vormt in het succes en falen van HR-praktijken. Wetenschappelijke onderbouwing hiervoor komt onder meer van Patterson e.a. (1997) en Nehles e.a. (2006). Nehles identificeert vijf succesfactoren die voor implementatie van HR-beleid door lijnmanagers: 1. Desire. Lijnmanagers moeten HR-prak­ tijken willen implementeren.

7. Wat zijn de relevante HR-gegevens (personeelstevredenheid, verzuim, arbeidsproductiviteit) die in beeld moeten worden gebracht? 8. Hoe worden leidinggevenden betrokken bij het vormgeven van HR-processen en -instrumenten? 9. Wat zijn belemmerende factoren in de opvatting van de lijnmanager bij het implementeren van HR-beleid? 10. In hoeverre grijpt u als HRM‘er in op de interactie tussen medewerkers en lijnmanagers? 11. Hoe ontwikkelt het werkvermogen van individuele medewerkers zich binnen uw organisatie? 12. Hebben de leidinggevenden inzicht in mogelijkheden om het werkvermogen van hun medewerkers te optimaliseren?

2. Capacity. Lijnmagers moeten er de tijd voor hebben. 3. Compentences. Lijnmanagers moeten over HR-gerelateerde competenties be­ schikken. 4. Support. Lijnmanagers hebben behoefte aan goede ondersteuning van HRspecialisten. 5. Policy and procedures. Lijnmanagers hebben behoefte aan duidelijkheid omtrent procedures en richtlijnen. Het is voor de leidinggevende zaak om de verbinding te leggen tussen de strate­ gie/prestaties van de organisatie en het individu, en de communicatie over en weer gaat in essentie over het realiseren van organisatieprestaties. Dit zijn althans conclusies die we kunnen afleiden uit het onderzoek dat ten grondslag lag aan de bestseller Good to Great van Collins. Het toont namelijk aan dat het niveau van leiderschap een bepalende factor is voor organisaties om van goed naar geweldig te gaan. De vraag daarbij is in hoeverre de HRM’er intervenieert in de interactie tussen leidinggevende en medewerker. Uit literatuuronderzoek blijkt dat de rol van de leidinggevende in het onderzoek

naar HRM (en prestatie) onderbelicht is gebleven en aandacht behoeft. Het is daarbij echter zoeken naar een werkwijze die de impact van het handelen van de leidinggevende op het individu meetbaar en tastbaar kan maken. Het begrip ‘werk­ vermogen’ kan hierbij als graad­meter dienen, zo laat de adviespraktijk zien.

Werkvermogen beïnvloeden Het is dus zaak tot op de bodem te gaan. Het begrip werkvermogen biedt hiertoe goede mogelijkheden. Het is de (vrije) vertaling van work ability en heeft be­ trekking op de mate waarin een mede­ werker zowel lichamelijk (fysiek) als geestelijk (psychisch) in staat is om te werken. Volgens Ilmarinen, die de Work Ability Index (WAI) ontwikkelde, spelen managers een belangrijke rol bij het beïn­ vloeden van het werkvermogen van mede­ werkers. In een interview met Zorgvisie (2007) stelt hij dat de leidinggevende kan worden beschouwd als succesfactor bij het optimaliseren van werkvermogen van medewerkers. Managers hebben in zijn opvatting zelfs de grootste invloed op werk­vermogen van medewerkers. En

De leidinggevende is een belangrijke factor in het succes en falen van HR-praktijken jaargang 87 nr. 00 maand 2008 28

Gids voor Personeelsmanagement

jrg. 87 nr. 12 - 2008

In hoeverre intervenieert HRM in de interactie tussen manager en medewerker? aangezien onderzoek laat zien dat werkvermogen de arbeidsproductiviteit van medewerkers positief beïnvloedt, is dit als een goede investering aan te merken. De eenvoud van het instrumentarium rondom werk­ vermogen/WAI (zie www.blikopwerk.nl/ smartsite.net?id=518) biedt concrete handvatten voor managers om in individuele communicatie over en weer met medewerkers het werkvermogen positief te beïnvloeden en daarmee de arbeidsproductiviteit van de organisatie te vergroten.

vermogen als verbindende schakel tussen de

vensfasebewust personeelsbeleid. Interview in Zorgvi-

financiële- en HRM-functie. Dr. L. Burdorf is als

sie, nr. 2, febuari 2008.

universitair hoofddocent werkzaam bij de afdeling Maatschappelijke Gezondsheidszorg van het Erasmus MC. Hij doet ondermeer onderzoek naar werkvermogen. Dr. G.H.M. Evers is direc-

- Nehles, A.C., M.J. van Riemsdijk, A.L. Kok, J.C. Looise (2006), HRM implementeren op de werkvloer. Een uitdaging voor lijnmanagers. In: Tijdschrift voor HRM. - Patterson, M.G., M.A. West, R. Lawthorn en S. Nickell

teur van OSA Bedrijf en Arbeidsmarkt en hoofd-

(1997), Impact of People Managment Practices on

redacteur van Gids voor Personeelsmanagement.

Business Performance, Institute of personnel and deve-

[email protected]

lopment.

Literatuur - Biemans, P.J. (2007), Het veranderende beroepsprofiel van HRM’ers: Fictie of feit?, Hogeschool INHOLLAND.

Een samenvatting van dit artikel is te vinden op www.gidsonline.nl/?m=article

- Boselie, P., P. Jansen en J. Paauwe (2001), Human resource management and performance: lessons from

Drs. M.B.J. de Lat doet naast zijn werk als organisatieadviseur bij KPMG Business Performance Services als promovendus onderzoek naar werk-

the Netherlands. In: The International Journal of Human Resource Management. - ‘Het is niet zo ingewikkeld’. Juhani Ilmarinen over le-

jaargang 87 nr. 00 maand 2008

Gids voor Personeelsmanagement

jrg. 87 nr. 12 - 2008

Gids voor Personeelsmanagement

jrg. 87 nr. 12 - 2008

29

De HR badkuip lekt HR als aanjager van organisatieontwikkeling, in plaats van slachtoffer Vier jaar geleden werd de badkuip als metafoor voor het vele onderzoek naar de relatie tussen HR-activiteiten en organisatieprestaties gepresenteerd. De randen van de badkuip zijn de zaken waar doorgaans in organisaties naar worden

ontstaat volgens hem een zelforganiserend proces, dat niet onder controle van beleidsmakers staat en zich

gekeken: organisatiestrategie en organisatie-uitkomsten. Die zijn zichtbaar en is wat zich boven water afspeelt. Wat daaronder gebeurt, het niveau van de individuele medewerkers, is veelal voor de langere termijn belangrijker voor een onderneming. Wij duiken in dit artikel onder water, laten zien dat de badkuip lekt en beschrijven wat HR kan doen om dat lek te gebruiken voor

ontwikkelt zonder stil te staan bij enige vorm van beleidsvorming, strategische visie of blauwdruk van de organisatie. Het zelforganiserend proces wordt gekenmerkt door spontane patronen, instabiliteit en

organisatieontwikkeling.

diversiteit, die als basis kunnen dienen voor vernieuwing.









door Stephan Corporaal en Tom Morssink

Veel vakliteratuur en cursusaanbieders doen ons geloven dat organisatiesucces gelijk kan gesteld worden aan het

aanneemt. Managers zullen steeds vaker moeten toegeven dat dagelijks gedrag van medewerkers niet zozeer beïnvloed wordt

vermogen om een strategie te ontwerpen en vervolgens de implementatie daarvan te plannen en te bewaken. De badkuipmetafoor (De Lat et al., 2008) bevestigt deze gedachte en stelt dat het

door strategische voornemens. Slechts een zeer beperkt aantal medewerkers begrijpt de strategische voornemens en nog minder zijn er enthousiast over. Groot (2010) beschrijft het probleem als:

de taak van een HR-afdeling is om een organisatiestrategie te vertalen naar een HR strategie en deze te concretiseren met behulp van HR instrumenten (zie figuur 1). HR traint en coacht de lijnmanager op het

“Managers proberen mensen vaak te dwingen om zich te gedragen op de wijze zoals zij denken en willen dat ze zich gedragen. Maar zij zullen vaak moeten toegeven dat dit vooral in grote

effectief inzetten van deze instrumenten. Deze inzet leidt vervolgens tot beïnvloeding van werknemersgedrag en dat werkt door op organisatieprestaties.

organisaties in de praktijk niet zo uitwerkt als ze hopen. Mensen handelen niet overeenkomstig de veralgemeende of geïdealiseerde uitspraak van het hoogste management, maar interpreteren de

De praktijk is anders. Strategie-

veralgemenisering in specifieke omstandigheden op een specifiek moment”. In lokale omstandigheden

ontwikkeling en de implementatie ervan is lang niet zo effectief als men doorgaans

Er is nog een tweede beperking van de traditionele visie op strategie ontwerp en implementatie. Omgevingen van organisaties worden steeds complexer en onzekerder. Vooruitkijken wordt hierdoor steeds moeilijker en strategische plannen raken steeds sneller verouderd. Het wordt dus steeds lastiger om gewenst gedrag van te voren te plannen, te beschrijven en daarop te sturen. In veel opzichten is dat echter ook niet wenselijk. Het zijn immers de groepen medewerkers die het dichtste bij de klant staan en vanuit klantinteracties in staat zijn om suggesties te doen welke handelingen wenselijk zijn. Als ze af moeten wachten op instructies, of handelen volgens voorgeprogrammeerde werkomschrijving, dan zullen ze minder effectief en efficiënt zijn. Bovendien leidt de snellere en complexere bedrijfsomgeving tot een toenemende

druk op medewerkers om innovatief te handelen, nieuwe dingen te ondernemen en actief met verbetersuggesties te

nieuwe dingen en nemen verantwoordelijkheid voor verandering, ook als dat verder gaat dan hun

van leiderschap. Veel effectiever is het om interventies te doen in de mate van autonomie die iemand in zijn werk heeft

komen. Het grote gevaar van traditioneel strategieontwerp is dan ook dat een organisatie continu achter de feiten aan blijft lopen. Een strategie is al verouderd, voordat de implementatie daarvan

taakomschrijving. Bovendien blijkt uit onderzoek dat medewerkers met proactief gedrag hun eigen baan en carrière zodanig vormgeven dat deze meer passen bij hun persoonlijke behoeften en daarmee

(Parker, 2006). Het beïnvloeden van autonomie in de baan staat in directe relatie tot het aantal verbetersuggesties die iemand doet, de mate waarin iemand zelfstandig problemen oplost en de mate

begonnen is. Effectiever is daarom het bieden van een baaninhoud en werkomgeving waarin medewerkers te kans krijgen om pro-actief te handelen.

meer tevredenheid opleveren.

waarin iemand initiatieven neemt. Ook de werkomgeving speelt een belangrijke rol: een organisatieklimaat waarin bijvoorbeeld veel ruimte voor initiatieven is, stimuleert medewerkers om onderling elkaar aan te

Parker beschrijft pro-activiteit met de

De lekken in de badkuip Een HRM strategie werkt dus lang niet altijd door op gedrag van medewerkers en dus op organisatieprestaties. We hebben

volgende metafoor: "There are three kinds of people: those who make things happen, those who watch what happens, and those who wonder what happened”. Proactieve medewerkers zijn de eerste

betoogd waarom dat ook niet altijd wenselijk is. In plaats van dat HRM zich focust op het volgen van strategische doelstellingen, doet de HRM’er er dan ook verstandig aan om zich te richten op het

groep mensen. Het zijn bijvoorbeeld machineoperators die zelf voorstellen doen om de effectiviteit van hun productielijnen te verbeteren en docenten die experimenteren met inzet van digitale

aanjagen van proactief gedrag van werknemers.

middelen in hun klas in plaats van het ICTbeleid af te wachten. Werknemers met proactief gedrag leveren zowel de organisaties als zichzelf iets op. Ze zijn in staat om adequater te reageren op de innovatiekracht en veranderingen die (omgevingen van) organisaties in toenemende mate vereisen. Ze doen met verbetersuggesties, ze proberen continu

Als we het aanjagen van proactief gedrag als uitgangspunt nemen dan constateren we lekken in het badkuipmodel. De Lat stelt dat de lijnmanager een essentiële rol heeft in het beïnvloeden van gedrag van medewerkers. Dat is in lijn met de HRM praktijk die doorgaans veel nadruk legt op het coachen en ondersteunen van leidinggevenden. Onderzoek naar pro-activiteit laat slechts gematigde effecten zien van de invloed

moedigen en te stimuleren tot het nemen van verantwoordelijkheid voor verbeteringen. De HR-adviseur De essentiële rol van het beïnvloeden van autonomie en werkomgeving voor het stimuleren van proactief gedrag, heeft grote gevolgen voor het werk van de HRadviseur. Waar deze doorgaans de nadruk legt op het schrijven van beleid, het uitwerken van personeelsinstrumenten en het ondersteunen van leidinggevenden op het toepassen van deze personeelsinstrumenten, zal hij nu meer nadruk moeten leggen op het ondersteunen van interventies die samenhangen met de vormgeving van werkinhoud en werkomgeving. Het gaat daarbij dus niet zozeer om het beleid, maar het zijn de veranderingen die een

De Lat et al., 2008

2

medewerker op de werkvloer ervaart in zijn dagelijkse werkzaamheden.

doorgrondt. Ondersteuning van strategie en leidinggevenden vanuit beleidsplannen die gemaakt zijn ‘achter het bureau’ is dus

IKEA als volgt: “Als HRM´er is het belangrijk om te weten waar de behoefte van de medewerker zit. Je moet de vloer

Effectief veranderen

niet voldoende: HRM is dan in feite dweilen met de kraan open. Met gedegen kennis van wat er op de werkvloer afspeelt kan de hrm’er samen

op, je gezicht laten zien en in gesprek met de medewerkers tijdens hun werk of tijdens informele momenten. Het investeren in de duurzame arbeidsrelatie met de medewerker is van onschatbare

met de leidinggevende effectieve interventies toepassen op het gebied van autonomie en werkomgeving. De hrm’er kan dan effectieve adviezen geven, kritische vragen stellen en de

waarde. Je weet op deze manier wat er speelt, wat de (talentvolle) medewerker bezighouden en je kan als aanjager van organisatieontwikkeling fungeren en inspelen op de behoefte van de

leidinggevende coachen op het managen van die interventies. Werknemers worden met die interventies proactiever en de HRadviseur is dan niet langer het slachtoffer, maar de aanjager van

medewerker, samen met de lijnmanager. Speel je in op de behoefte van de medewerker, dan zul je zien dat de klant daar ook plezier van ondervindt. Tevredenheid van medewerkers hangt

organisatieontwikkeling! Wat betekent dit concreet voor de HRM professional? Mark de Lat, auteur van het oorspronkelijk

samen met die van de klant. Als HRM´er heb je een scoutingstaak voor het management. Elke organisatie worstelt tegenwoordig met het vraagstuk wat is talent. Mijn ervaring is dat je talent in ieder

artikel reageert als volgt: “Het is voor HRM en lijn van belang te onderkennen dat HRM praktijken in feite communicatiemiddelen zijn. Het is daarom van belang te achterhalen hoe deze

geval het vertrouwen moet geven en een pakket op maat mee te geven om te laten zien wat iemand in zijn/haar mars heeft. Te vaak laten we talent onbenut omdat binnen de kaders geen passende opdracht

communicatie bij medewerkers overkomt. Met andere woorden doe als HRM een perceptietoets op de inzet van HRMpraktijken.”

te vinden is. Hiermee gaat talent verloren. Bij IKEA kijken we niet naar leeftijd, maar naar houding en gedrag.”

Om effectieve interventies te kunnen doen in de werkinhoud en werkomgeving is het noodzakelijk dat de HR-adviseur de lokale conversaties, denkbeelden en opvattingen van medewerkers doorgrondt en beïnvloedt. Hier zit het tweede lek in het badkuipmodel. Doorgaans wordt verondersteld dat een opgestelde strategie of beleid via bijvoorbeeld intranet-sites, ‘zeepkistbijeenkomsten’ en workshops met leidinggevende kunnen worden overgedragen aan medewerkers. In feite worden medewerkers geacht net zo te gaan denken als de managers. Homan laat zien dat deze gedachte een onjuiste veronderstelling vertegenwoordigt. In werkelijkheid construeert iedere werknemer een eigen werkelijkheid, die niet per definitie een perfecte afspiegeling hoeft te zijn van dé werkelijkheid. Het construeren van betekenissen vindt continu en overal in de organisaties plaats. Aan de ene kant is er het formele deel van het veranderings- of implementatietraject met workshops, de gesprekscyclus, werkoverleggen etcetera. Aan de andere kant hangt er een soort van collectieve wolk in organisaties met percepties van medewerkers over het veranderingstraject of organisatie (Homan, 2005). Die wolk wordt niet zozeer gevormd door de formele organisatieplannen, maar door een samenspel van emoties, machtsverhoudingen en individuele voorkeuren. Om organisatieontwikkelingen aan te jagen is het noodzakelijk dat de HR-adviseur deze wolk doorgrond door de organisatie in te gaan, met medewerkers te spreken en mee te draaien in dagelijkse werkzaamheden. Als een HR-adviseur niet achterhaalt wat men echt denkt over de organisatie, dan blijft de bui hangen op iets als “onzin, alweer een verandering, gaat vast wel weer over”. HR als aanjager van organisatieontwikkeling Om effectieve interventies te kunnen plegen is het dus noodzakelijk dat een hrm’er lokale interacties van medewerkers

Zoals door Morssink en Corporaal wordt betoogd is juist de gedragscomponent een elementaire schakel. Het is voor de HRM-er zaak om zich juist op deze gedragscomponent te richten. Gedrag dat plaatsvindt op de werkplek en daar vorm en inhoud krijgt. Het is daarbij zaak dat de HRM-er niet alleen kijkt naar de beleidsintenties kijkt en zich daarbij blind staart op ken-/stuurgetallen en analytics maar juist achterhaalt wat de perceptie van medewerkers is. Uiteindelijk is het gedrag dat ten grondslag ligt achter de feiten & cijfers. Je zou meer moeten redeneren als een marketeer en je afvragen: hoe verleid ik mijn doelgroep het beste om het door mij beoogde gedrag te laten zien? Zoals de marketeer redeneert vanuit klantpreferenties, zo zouden organisaties kunnen kijken naar medewerkerpreferenties”. Tom Morssink beschrijft de gevolgen van het onderzoek voor de hrm praktijk bij

Stephan Corporaal MSc is onderzoeker binnen het lectoraat Strategisch HRM op Saxion en doet onderzoek naar vernieuwende vormen van HRM. [email protected] Tom Morssink is HR-adviseur bij IKEA Nederland en verricht daarnaast onderzoek naar innovatieve manieren waarop de HRafdeling toegevoegde waarde kan bieden aan organisaties. [email protected] Literatuur - Groot, N. (2010). Zelforganisatie en leiderschap. Een uitdagende paradox! Amsterdam: Mediawerf - Homan, T. (2005). Organisatiedynamica. Theorie en praktijk van organisatieverandering. Den Haag: Academic Service - Lat, M.B.J., Budorf, L., Evers, G.H.M. (2008). Eureka! Van strategie naar instrumenten via badkuipmetafoor. Gids voor personeelsmanagement 87:12. - Parker, S. K., Williams, H., & Turner, N. (2006). Modeling the antecedents of proactive behavior at work. Journal of Applied Psychology 91:3