Does it fit? J. Olieroock, Afstudeeropdracht Internal Auditing & Advisory, ESAA, 2015

J. Olieroock, Afstudeeropdracht Internal Auditing & Advisory, ESAA, 2015

Does it fit? Een onderzoek naar het belang van een passende leiderschapsstijl, organisatiecultuur en besturingsstijl bij het gebruik van de A3 methodiek

© Copyright: Alle rechten zijn voorbehouden aan de auteur(s) van dit document en Auditing.nl




Does it fit? Een onderzoek naar het belang van een passende leiderschapsstijl, organisatiecultuur en besturingsstijl bij het gebruik van de A3 methodiek

Student: drs. J. Olieroock Begeleider: drs. P. Hartog CIA © Copyright: Alle rechtenCIA zijn voorbehouden aan de auteur(s) van dit document en Auditing.nl Student nummer: 378561 Plaats en datum: Den Haag, 5 december 2014 Universiteit: Erasmus Universiteit Rotterdam Openbaarmaking: Gebruik met bronvermelding toegestaan Opleiding: Internal Auditing & Advisory




Voorwoord Het in dit rapport beschreven onderzoek heb ik uitgevoerd ter afsluiting van de opleiding Internal Audit & Advisory aan de Erasmus School of Accountancy & Assurance. Doel van het slotexamen is dat studenten zelfstandig een onderzoek opzetten, uitvoeren, analyseren, rapporteren en verdedigen. Het doel van mijn onderzoek was het aantonen van de relevantie van passende organisatiekenmerken voor het gebruik van de A3 methodiek. Dit heb ik onderzocht door de effecten van een passende leiderschapsstijl, organisatiecultuur en besturingsstijl op de naleving van de A3 methodiek te meten. Het onderzoek was voor mij op meerdere punten uitdagend. In de eerste plaats vanwege de stappen die ik heb ondernomen om te komen tot het uiteindelijk gehanteerde conceptueel model. Om meer vertrouwd te raken met theorieën en modellen op het gebied van management control en performance management, ben ik begonnen met een brede theoretische oriëntatie op deze gebieden. Ook heb ik een inventarisatie verricht van de wijze waarop de methodiek binnen de Dienst Justitiële Inrichtingen (DJI) wordt gebruikt en wordt gewaardeerd. Daarna heb ik de A3 methodiek in detail bestudeerd en ben ik op zoek gegaan naar bruikbare theorieën voor het meer concreet invullen van het conceptueel model. Ook vond ik het een uitdaging om binnen het onderzoek gebruik te maken van statistische methoden en technieken. Sinds mijn afstuderen aan de Vrije Universiteit van Amsterdam had ik hier nagenoeg geen gebruik meer van gemaakt. Dankzij dit onderzoek heb ik mijn kennis op het gebied van kwantitatief onderzoek weer op peil kunnen brengen en de waarde hiervan opnieuw kunnen ervaren. Ik kijk er dan ook naar uit om in mijn beroepspraktijk van Internal auditor hier meer gebruik van te gaan maken. De impact van de aanwezigheid van passende organisatiekenmerken op het gebruik van de A3 methodiek is getoetst binnen DJI. Ik wil dan ook graag Mattheus Wassenaar en Kees Paalman bedanken voor hun adviezen en de mogelijkheid om het onderzoek binnen deze organisatie uit te kunnen voeren. Ook gaat mijn dank uit naar Peter Hartog voor zijn adviezen en begeleiding vanuit de Erasmus. Ten slotte bedank ik mijn voormalig scriptiebegeleider Dick de Gilder van de Vrije Universiteit Amsterdam voor de geboden ondersteuning bij het gebruik van statistische methoden en technieken.

Jip Olieroock Den Haag, 5 december 2014





Samenvatting Met het onderzoek is op zoek gegaan naar mogelijke randvoorwaarden voor het gebruik van de A3 methodiek. Redenerend vanuit de contingentie theorie zijn randvoorwaarden gezocht op het gebied van de aansluiting (‘fit’) tussen aanwezige organisatiekenmerken en uitgangspunten van de A3 methodiek. Binnen het onderzoek staat de vraag centraal in welke mate de aanwezigheid van bij de A3 methodiek passende organisatiekenmerken van invloed is op de naleving van centrale principes van deze methodiek. Hiermee wordt aangesloten bij het uitgangspunt van het Rabbit-Hill model dat de keuze van de maatregelen en technieken om goede sturing en beheersing te realiseren, afhankelijk is van de specifieke kenmerken van de organisatie (Van de Ven, 2008). Daarbij stelt Van de Ven dat het niet aansluiten van gehanteerde maatregelen en technieken aan veel beheersproblemen ten grondslag ligt. Het onderzoek is uitgevoerd binnen DJI. Dit is tevens de organisatie waar circa 10 jaar geleden met de ontwikkeling van de A3 methodiek is gestart. De methodiek is het resultaat van een samenwerking tussen een voormalig directeur van een Justitiële Jeugdinrichting en een consultant van TNO. Aan de basis van de methodiek staat het Excellence model van de European Foundation for Quality Management (EFQM), ofwel de Nederlandse bewerking hiervan in het INK managementmodel. Inmiddels is de A3 methodiek een meer breed toegepaste methode met gebruikers bij onder meer: de rijksoverheid, provincies, gemeenten, ziekenhuizen, medische centra en onderwijsinstellingen. Om vast te stellen wat bij het gebruik van de A3 methodiek relevante organisatiekenmerken zijn, is een vooronderzoek uitgevoerd. Hierbinnen is tevens nagegaan van welke aard deze kenmerken moeten zijn, wil gesproken kunnen worden over bij de methodiek passende organisatiekenmerken. Het vooronderzoek heeft uitgewezen dat in dit kader de volgende organisatiekenmerken relevant zijn: leiderschapsstijl, organisatiecultuur en besturingsstijl. Hierbij is er sprake van bij de A3 methodiek passende organisatiekenmerken wanneer:  de leiderschapsstijl een participatieve is;  de organisatiecultuur een cultuur betreft die zich laat kenmerken als: resultaatgericht, open en mensgericht;  de besturingsstijl zich laat typeren als strategic control. Het toetsen van de invloeden van bovenstaande kenmerken op de naleving van de A3 methodiek staat binnen het onderzoek centraal. Hierbij is de veronderstelling dat de effecten van deze 3 kenmerken via de door betrokkenen aan de methodiek toegekende relevantie lopen. Oftewel: de aanwezigheid van bij de methodiek passende organisatiekenmerken zal tot gevolg hebben dat de gebruikers meer relevantie toekennen aan de uitgangspunten van de methodiek, wat resulteert in een grotere mate van naleving hiervan. Toetsing van de effecten heeft plaatsgevonden via kwantitatief onderzoek. Voor het meten van de participatieve leiderschapsstijl en de passende organisatiecultuur is gebruik gemaakt van reeds door andere auteurs opgestelde schalen. Voor het meten van de participatieve leiderschapsstijl is gebruik gemaakt van een schaal van Sagie & Koslowsky (1994). Voor het meten van de passende organisatiecultuur is gebruikt gemaakt van schalen van Hofstede, Neuijen, Ohayv en Sanders (1990). Voor het meten van de juiste besturingsstijl is, op basis van het gedachtegoed van Goold & Campbell (1987), een eigen schaal opgesteld.



De relevantie en naleving van de A3 methodiek zijn gemeten door het selecteren van centrale principes van de methodiek met betrekking tot de aspecten: totstandkoming A3 jaarplan, A3 managementgesprekken, A3 model en focus. Voor het meten van de toegekende relevantie en de naleving zijn dezelfde centrale principes gehanteerd. Om het benodigde onderzoeksmateriaal te verkrijgen zijn enquêtes uitgezet onder de circa 1.100 leidinggevenden binnen de decentrale onderdelen van DJI. Om tot de beantwoording van de verschillende onderzoeksvragen te komen zijn op de verkregen gegevens diverse statistische analyses verricht. Voor het vaststellen van de aangetroffen situatie (aanwezigheid passende organisatiekenmerken, de door betrokkenen aan de A3 methodiek toegekende relevantie en de naleving van de methodiek) zijn de verkregen gegevens verwerkt in kengetallen. Voor het toetsen van de verschillende verbanden is gebruik gemaakt van multipele regressie analyse. Uit de regressie analyses blijkt dat de 3 passende organisatiekenmerken inderdaad van invloed zijn op de mate van naleving van centrale principes van de A3 methodiek. De kenmerken hebben alle een eigen (direct) effect op de naleving. De organisatiekenmerken verklaren gezamenlijk 39% van de variantie in de naleving. Tegen de verwachtingen in liepen deze verbanden niet via de aan de methodiek toegekende relevantie. Wel heeft de aan de methodiek toegekende relevantie een eigen effect op de naleving. De invloed van de 4 variabelen bleek aanzienlijk: 45% van de variantie bij de naleving wordt verklaard. De sterkte van de afzonderlijke verbanden bleek nagenoeg gelijk (matig sterk). De passendheid van de organisatiekenmerken blijkt overigens ook (in beperkte mate) van invloed op de aan de methodiek toegekende relevantie. Op basis van de uitkomsten van dit onderzoek kan dus worden geconcludeerd dat de organisatiekenmerken inderdaad als randvoorwaarden kunnen worden gezien voor het succesvol gebruik van de A3 methodiek. Organisaties die overwegen de methodiek in te gaan voeren doen er dus goed aan om vooraf vast te stellen in welke mate de bij de methodiek passende organisatiekenmerken bij hen aanwezig zijn. Indien betreffende organisatiekenmerken niet of nauwelijks aanwezig zijn, dan past de A3 methodiek niet goed bij de organisatie. Dit beperkt de naleving van de centrale principes van de methodiek. Ook adviseer ik organisaties die problemen ervaren bij het gebruik van de A3 methodiek om oorzaken te zoeken op het gebied van de mogelijk beperkte aanwezigheid van een passende leiderschapsstijl, organisatiecultuur en besturingsstijl. Uit het onderzoek is verder gebleken dat 2 alternatieve factoren ook een rol spelen bij de naleving van de A3 methodiek. Het betreft onvoldoende beschikbare tijd en veranderlijkheid van de omgeving. Wanneer deze factoren in een toekomstig onderzoek zouden worden toegevoegd aan het model, is het zeer waarschijnlijk dat een groter deel van de variantie in de naleving kan worden verklaard. Het leveren van uitsluitsel over genoemde verbanden stond binnen het onderzoek centraal. Aanvullend zijn er nog overige bevindingen te melden die specifiek voor DJI relevant zijn. Zo is gebleken dat de leidinggevenden binnen de verschillende decentrale onderdelen de centrale principes van de A3 methodiek over het algemeen relevant vinden voor het planning & control proces. De naleving van deze principes blijkt echter in de praktijk achter te blijven. Ook blijkt de aanwezigheid van passende organisatiekenmerken binnen de decentrale onderdelen van DJI slechts beperkt te zijn. Alhoewel de leidinggevenden de principes van de methodiek dus wel relevant vinden, blijken deze beperkt aan te sluiten op de heersende leiderschapsstijl, organisatiecultuur en besturingsstijl. Dit is een probleem omdat het onderzoek heeft uitgewezen dat de passendheid van deze organisatiekenmerken van wezenlijke invloed is op de naleving van de methodiek. De verwachting is dan ook dat, indien geen maatregelen worden genomen, de huidige problemen met betrekking tot het gebruik aan zullen houden. © Copyright: Alle rechten zijn voorbehouden aan de auteur(s) van dit document en Auditing.nl


Van de Ven ziet de organisatiekenmerken (in wisselwerking met het proces van beleidsvorming) als vertrekpunt voor het selecteren van passende managementtechnieken. De organisatiekenmerken worden dus min of meer als een gegeven beschouwd. Wanneer dit uitgangspunt wordt aangehouden dan geven de uitkomsten van het onderzoek aanleiding om te overwegen de A3 methodiek op onderdelen aan te passen of voor een alternatieve methodiek te kiezen. Vanzelfsprekend bestaat de mogelijkheid om te kijken of de passendheid van de organisatiekenmerken kan worden vergroot. Het is echter de vraag in hoeverre zaken als leiderschapsstijl, organisatiecultuur en besturingsstijl gericht kunnen worden veranderd. Ik sluit deze samenvatting af met de opmerking dat, alhoewel het onderzoek enkel binnen de DJI organisatie is uitgevoerd (case study), de binnen het onderzoek verkregen uitkomsten ook voor andere gebruikersorganisaties van toepassing zullen zijn. De A3 methodiek is erg stellig over hoe leiderschap, organisatiecultuur en sturing er idealiter uit zouden moeten zien. Dit zijn kenmerken die nagenoeg binnen elke organisatie aanwezig zijn en die niet gebonden zijn aan een specifiek type organisatie. Gezien de normatieve aard van de centrale principes van de methodiek en het feit dat deze betrekking hebben op universele organisatiekenmerken, vind ik het zeer waarschijnlijk dat bij andere gebruikers van de A3 methodiek dezelfde effecten optreden. De enige beperking die ik hierbij zie, heeft betrekking op de besturingsstijl. Om de effecten van een passende besturingsstijl ook bij andere organisaties terug te vinden, geldt dat deze organisaties wel over minimaal één tussenliggende managementlaag moeten beschikken. Zo zal bijvoorbeeld bij een kleine organisatie, waar de oprichter zelf de medewerkers direct aanstuurt, geen onderscheid zijn te maken naar leiderschapsstijl en besturingsstijl. Het is echter niet waarschijnlijk dat dergelijke organisaties gebruik zullen maken van een instrument als de A3 methodiek.





Inhoudsopgave Voorwoord ........................................................................................................................................................ 5 Samenvatting..................................................................................................................................................... 7 1.

Inleiding ..................................................................................................................................................... 1

1.1

Aanleiding ............................................................................................................................................. 1

1.2

Doel van het onderzoek ....................................................................................................................... 1

1.3

Vraagstelling ......................................................................................................................................... 2

1.4

Relevantie van het onderzoek.............................................................................................................. 3

1.5

Onderzoeksopzet ................................................................................................................................. 4

1.6

Opbouw onderzoeksrapport ................................................................................................................ 5

2.

De A3 methodiek ....................................................................................................................................... 7

2.1

De A3 methodiek: de basis ................................................................................................................... 7

2.2

De A3 methodiek: de filosofie ............................................................................................................ 10

3.

Het theoretisch kader.............................................................................................................................. 13

3.1

Een contingentie benadering: het Rabbit-Hill model ......................................................................... 13

3.2

Bij de A3 methodiek passende organisatiekenmerken ...................................................................... 15

3.3

Het conceptueel model en de hypothesen ........................................................................................ 20

4.

Onderzoeksontwerp ................................................................................................................................ 23

4.1

Onderzoeksaanpak en benodigd materiaal ....................................................................................... 23

4.2

Operationalisatie ................................................................................................................................ 24

4.3

Antwoordcategorieën en interpretatie .............................................................................................. 25

5.

Kwantitatieve analyse en bevindingen.................................................................................................... 27

5.1

Voorbereidende analyses ................................................................................................................... 27

5.2

Aanwezigheid passende organisatiekenmerken, toegekende relevantie en naleving ...................... 29

5.3

Verbanden met de naleving ............................................................................................................... 32

5.4

Overige invloeden op de naleving ...................................................................................................... 37

6.

Conclusies en reflectie............................................................................................................................. 45

6.1

Algemene conclusies .......................................................................................................................... 45

6.2

Aanvullende conclusies ten behoeve van DJI..................................................................................... 46

6.3

Reflectie.............................................................................................................................................. 46

7.

Referenties .............................................................................................................................................. 49

8.

Bijlagen .................................................................................................................................................... 51



Bijlage 1: Het gebruik van de A3 methodiek binnen DJI ................................................................................. 53 Bijlage 2: Variabelen en oorspronkelijke schalen............................................................................................ 57 Bijlage 3: Enquête ............................................................................................................................................ 61 Bijlage 4: Bepaling representativiteit steekproef ............................................................................................ 67 Bijlage 5: Factor analyse, controle voor onderliggende factoren ................................................................... 69 Bijlage 6: Cronbachs alfa waarden per variabele ............................................................................................ 79 Bijlage 7: Factor analyse, controle op conceptuele overlappingen ................................................................ 81 Bijlage 8: Aangepaste schalen ......................................................................................................................... 83 Bijlage 9: Regressie analyse – effecten van passende organisatiekenmerken op de naleving ....................... 87 Bijlage 10: Regressie analyse – mediërende werking van de relevantie......................................................... 89 Bijlage 11: Regressie analyse – effecten van passende organisatiekenmerken op de relevantie .................. 91


1. Inleiding 1.1 Aanleiding Bij mijn huidige werkgever, de Dienst Justitiële Inrichtingen (DJI), ben ik voor het eerst met de A3 methodiek in aanraking gekomen. De A3 methodiek is een methode die door organisaties kan worden gebruikt voor het inrichten en doorlopen van de planning & control cyclus. De ontwikkeling van de A3 methodiek is circa 10 jaar geleden gestart door een voormalig directeur van een Justitiële Jeugdinrichting (de heer Van Heumen) en een consultant van TNO (de heer Doeleman). Inmiddels is de A3 methodiek een meer breed toegepaste methode met gebruikers bij onder meer: de rijksoverheid, provincies, gemeenten, ziekenhuizen, medische centra en onderwijsinstellingen. Alhoewel de auteurs zich in eerste instantie richten op gebruik binnen de overheid en de non-profitsector, verklaren zij deze ook van toepassing op de profitsector. Het gebruik van de A3 methodiek zou binnen het planning & control proces moeten leiden tot meer: richting, focus, samenhang en consistentie. Ook zou de methodiek er toe moeten leiden dat binnen het planning & control proces: de administratieve lasten verminderen, de betrokkenheid van medewerkers toeneemt en de nadruk komt te liggen op het continu verbeteren en vernieuwen. Binnen DJI is de methodiek al aanzienlijke tijd in gebruik. Toch worden er tot op de dag van vandaag nog problemen ervaren. Zo verschilt per decentraal onderdeel de mate waarin de methodiek wordt doorvertaald naar de verschillende managementniveaus. Ook blijkt dat de rapportagedruk weer aanzienlijke proporties heeft aangenomen en dat de methodiek nog te vaak als verantwoordingsinstrument wordt gebruikt (in plaats van als een instrument voor verbetering en vernieuwing). Ook blijkt dat de beoogde toename van samenhang en consistentie nog niet vaak genoeg wordt bereikt. Aanhoudende berichten dat de A3 methodiek niet in lijn met de uitgangspunten wordt gebruikt en dat beoogde voordelen niet worden gerealiseerd, hebben binnen DJI de vraag doen opkomen of de uitgangspunten van de A3 methodiek (nog) wel voldoende passen bij de organisatie. Voorgaande vormde voor mij aanleiding om een onderzoek op te starten rondom het gebruik van deze A3 methodiek. Hierbij heb ik het gedachtegoed van de contingentie theorie als centraal uitgangspunt genomen. Deze theorie gaat er van uit dat er niet één beste manier is organisaties in te richten of te besturen maar dat gestreefd moet worden naar een ideale aansluiting tussen enerzijds kenmerken van de eigen organisatie en anderzijds tussen deze organisatiekenmerken en de omgeving. In lijn met deze theorie zouden keuzes voor bepaalde managementtechnieken moeten afhangen van de mate van passendheid (‘fit’) van de technieken met de kenmerken van de organisatie en haar omgeving. Het uitgangspunt dat moet worden gestreefd naar de hantering van passende managementtechnieken is op zichzelf valide maar heeft dit nu ook echt consequenties in de praktijk?

1.2 Doel van het onderzoek Doelstelling van het onderzoek is om randvoorwaarden te identificeren voor succesvol gebruik van de A3 methodiek in de praktijk. Redenerend vanuit de contingentie theorie worden de randvoorwaarden gezocht op het gebied van de aansluiting tussen centrale principes van de A3 methodiek en kenmerken van de gebruikersorganisaties. 1

Met het identificeren van deze randvoorwaarden en het aantonen van de impact hiervan op de mate van naleving van de centrale principes van de A3 methodiek kunnen potentiële gebruikers vooraf bepalen of invoering van de methodiek binnen hun organisatie haalbaar en wenselijk is. Ook biedt het voor organisaties die problemen ervaren op het gebied van de naleving van de methodiek, inzichten in mogelijke oorzaken hiervan en praktische handvatten voor het evalueren van de mate waarin de methodiek past bij kenmerken van de eigen organisatie. Met het onderzoek wordt niet alleen een bijdrage geleverd aan het vakgebied van de interne auditor maar wordt ook in een kennisbehoefte van mijn werkgever voorzien. De doelstelling voor DJI is als volgt verwoord: Het enerzijds bieden van uitsluitsel over de mate waarin centrale principes van de A3 methodiek passen bij de organisatiekenmerken van DJI en anderzijds het inzichtelijk maken van de effecten van deze passendheid op de naleving van de methodiek. Hierbij wordt ook specifiek inzichtelijk gemaakt in welke mate centrale principes van de methodiek binnen de decentrale onderdelen worden nageleefd en de mate waarin deze door betrokkenen relevant worden geacht voor het planning & control proces. Ten slotte zal het onderzoek een overzicht leveren van additionele beperkingen die op het gebied van de naleving worden ervaren. De uitkomsten dragen bij aan het nog praktisch in te vullen nieuwe besturingsmodel van DJI.

1.3 Vraagstelling Nu de doelstelling is geformuleerd wordt via de vraagstelling duidelijk gemaakt met welke informatie ik verwacht hier invulling aan te kunnen geven. De centrale vraagstelling binnen het onderzoek is als volgt: In welke mate is de aanwezigheid van bij de A3 methodiek passende organisatiekenmerken van invloed op de naleving van centrale principes van deze methodiek? De centrale vraagstelling is onderverdeeld naar een aantal deelvragen. De eerste deelvraag is als volgt: 1. Wat zijn typische organisatiekenmerken die passen bij de uitgangspunten van de A3 methodiek? Antwoord op de eerste deelvraag is verkregen binnen een vooronderzoek (zie hoofdstuk 3). Dit vooronderzoek was nodig om de bij het onderzoek te betrekken organisatiekenmerken te identificeren. Uit het vooronderzoek is gebleken dat voor het gebruik van de A3 methodiek, het van belang is dat de volgende organisatiekenmerken bij de methodiek aansluiten: leiderschapsstijl, organisatiecultuur en besturingsstijl. Deze uitkomsten van het vooronderzoek zijn verwerkt in de overige deelvragen: 2. In welke mate is er binnen de decentrale onderdelen van DJI sprake van passende organisatiekenmerken op de gebieden: leiderschapsstijl, organisatiecultuur en besturingsstijl? 3. In welke mate worden binnen de decentrale onderdelen van DJI de centrale principes van de A3 methodiek nageleefd? 4. In welke mate kan de naleving van de centrale principes van de A3 methodiek worden verklaard door de aanwezigheid van passende organisatiekenmerken op de gebieden: leiderschapsstijl, organisatiecultuur en besturingsstijl?

2

Een veronderstelling die binnen het onderzoek wordt gehanteerd is dat genoemde beïnvloeding loopt via de relevantie die door betrokkenen aan de methodiek wordt toegekend. Dit heeft geleid tot de formulering van de volgende aanvullende deelvragen: 5. In welke mate worden binnen de decentrale onderdelen van DJI de centrale principes van de A3 methodiek door betrokkenen relevant geacht voor het planning & control proces? 6. In welke mate loopt het veronderstelde verband tussen de passendheid van organisatiekenmerken en de naleving van de A3 methodiek, via de aan de centrale principes toegekende relevantie? Met bovenstaande deelvragen wordt zowel aan de primaire doelstelling van het onderzoek als aan de nevendoelstelling (voor DJI) invulling gegeven. Voorgaande onderzoeksvragen leveren voor DJI uitsluitsel over het merendeel van de nevendoelstelling. Om aan alle aspecten van doelstelling van DJI invulling te geven dient echter nog de volgende deelvraag te worden beantwoord: 7. Welke alternatieve beperkingen staan leidinggevenden in de weg bij de naleving van de centrale principes van de A3 methodiek? Uit de deelvragen blijkt al dat een antwoord op de centrale vraagstelling zal worden verkregen door het verrichten van een onderzoek binnen DJI (case study). Dit doet niet af aan de bredere relevantie van de verkregen uitkomsten: gevonden verbanden, zo zal later worden beredeneerd, zullen ook op andere gebruikersorganisaties van toepassing zijn. Uit het vooronderzoek is gebleken van welke 3 organisatiekenmerken verwacht mag worden dat zij bij de hantering van de A3 methodiek een belangrijk rol spelen. Verder is met het uitvoeren van het vooronderzoek duidelijk geworden van welke aard deze 3 kenmerken moeten zijn, wil gesteld kunnen worden dat deze aansluiten (‘fit’) bij de uitgangspunten van de A3 methodiek. Van een passende leiderschapsstijl is sprake wanneer deze participatief van aard is. Een passende organisatiecultuur is een cultuur die zich laat kenmerken als: resultaatgericht, open en mensgericht. Een passende besturingsstijl is een stijl die zich laat typeren als strategic control. De uitkomsten van het vooronderzoek, inclusief de veronderstelde relaties, zijn grafisch weergegeven in het conceptueel model (figuur 1).

1.4 Relevantie van het onderzoek De gedachte dat het van belang is dat managementtechnieken passen bij de kenmerken van een organisatie zal niet door velen worden tegengesproken. Vaak zal het zelfs als een vanzelfsprekendheid worden gezien. De vraag wat men vervolgens in de praktijk met dit uitgangspunt kan, zal echter uiteenlopende standpunten opleveren en verschillen van inzicht blootleggen. Hier ligt dan ook de toegevoegde waarde van het onderzoek. Binnen het onderzoek wordt bepaald welke organisatiekenmerken er toe doen bij de hantering van een specifieke managementtechniek voor planning & control, om vervolgens te kijken of de mate waarin een organisatie over deze kenmerken beschikt ook daadwerkelijk effecten heeft op het gebruik van de methodiek in de praktijk. Hiermee kan de waarde van de contingentiegedachte voor het oplossen van sturings- en beheersingsvraagstukken in de praktijk verder worden aangetoond.

3

Zoals in de doelstelling reeds verwoord, is het onderzoek verder relevant voor enerzijds de huidige gebruikers van de A3 methodiek en anderzijds voor de organisaties die overwegen deze methodiek in te voeren. Voor huidige gebruikers geldt dat het onderzoek handvatten biedt voor de evaluatie van de passendheid van de methodiek en het verklaren van eventuele problemen bij het gebruik. Potentiële gebruikers kunnen lessen trekken uit het onderzoek en er voor kiezen vooraf na te gaan of de A3 methodiek wel voldoende aansluit bij kenmerken van hun organisatie. Het is goed mogelijk dat organisaties een beroep doen op de interne audit afdeling voor het verrichten van de hiervoor beschreven beoordelingen. Ook in dat opzicht is het onderzoek relevant voor de beroepsgroep van auditors. Daarbij kunnen zij de binnen het onderzoek gehanteerde aanpak en de daarbij gebruikte operationalisatie hanteren voor het leveren van de gewenste antwoorden. Binnen de specifiek voor DJI opgestelde doelstelling is reeds gemeld dat deze organisatie een nieuw besturingsmodel heeft opgesteld. Het model is een resultante van het programma ‘Toekomstvast DJI’ waarbinnen onder meer een nieuwe visie is opgesteld ten aanzien van de sturingsrelatie tussen het hoofdkantoor en de verschillende decentrale onderdelen. Uitkomsten van het onderzoek kunnen aanknopingspunten leveren voor de werkgroep sturing om het nieuwe besturingsmodel meer concreet in te vullen. De met het onderzoek geleverde informatie kan de werkgroep doen besluiten om de methodiek in de huidige vorm in tact te laten, om deze op onderdelen aan te passen of om deze te vervangen.

1.5 Onderzoeksopzet Om tot het gehanteerde conceptueel model te komen heb ik een vooronderzoek verricht. Binnen dit vooronderzoek is onder meer nagegaan wat de A3 methodiek precies inhoudt en wat, gezien de aard van de A3 methodiek, relevante organisatiekenmerken zijn om in het onderzoek te betrekken. Hierbij ben ik tevens nagegaan van welke aard de organisatiekenmerken moeten zijn, wil er gesproken kunnen worden van bij de methodiek passende kenmerken. Nadat het vooronderzoek was afgerond stond het toetsen van de veronderstelde relaties van het conceptueel model centraal. Voor het meten van: de 3 organisatiekenmerken, de door betrokkenen toegekende relevantie en de mate van naleving van de A3 methodiek, zijn de leidinggevenden (alle niveaus) van de decentrale onderdelen benaderd. Informatie is ontsloten door middel van enquêtes. Een belangrijke reden om voor enquêtes te kiezen is het feit dat het hiermee mogelijk is informatie van een grote hoeveelheid en verscheidenheid aan bronnen te verkrijgen. Enquêtes vormen een goede manier om een beeld te verkrijgen van de huidige situatie binnen de verschillende decentrale onderdelen van DJI (inrichtingen van de sector Gevangeniswezen, jeugdinrichtingen van de sector Justitiële Jeugdinrichtingen, centra van de Directie Bijzondere Voorzieningen, centra van de Directie Forensische Zorg en landelijke diensten). Hierbij moet ook worden gerealiseerd dat de decentrale onderdelen over het hele land zijn verspreid, wat het doelmatig maakt om voor deze wijze van gegevensverzameling te kiezen. Om tot beantwoording van betreffende deelvragen te komen zijn op de verkregen gegevens diverse statistische analyses verricht. Voor het toetsen van de verschillende verbanden is gebruik gemaakt van multipele regressie analyse. Voor het vaststellen van de huidige situatie (aanwezigheid passende organisatiekenmerken, door betrokkenen toegekende relevantie en de mate van naleving) worden de verkregen gegevens beschreven via kengetallen (beschrijvende statistiek).

4

1.6 Opbouw onderzoeksrapport Na deze inleiding volgt eerst een beschrijving van wat de A3 methodiek precies inhoudt (hoofdstuk 2). In het daarop volgende hoofdstuk wordt het theoretisch kader beschreven (hoofdstuk 3). In betreffend hoofdstuk maak ik duidelijk hoe ik het onderzoeksobject heb benaderd (contingentie theorie) en hoe ik, via de beantwoording van de eerste deelvraag, gekomen ben tot een nadere invulling van de resterende deelvragen en het conceptueel model. Na dit hoofdstuk volgt een beschrijving van het onderzoeksontwerp (hoofdstuk 4). Daarbinnen beschrijf ik welk onderzoeksmateriaal ik noodzakelijk acht voor het beantwoorden van de verschillende onderzoeksvragen en met welke aanpak ik deze wil verkrijgen. Het daarop volgende hoofdstuk geeft een beschrijving van de verrichte kwantitatieve analyse en de hiermee verkregen resultaten (hoofdstuk 5). De deelvragen 2 tot en met 7 worden binnen dit hoofdstuk beantwoord. Het rapport wordt afgesloten met de conclusies van het onderzoek (hoofdstuk 6). Daarbij is tevens een beschrijving gegeven van een zelfreflectie. Onder bijlage 1 zijn de uitkomsten van een uitgevoerde verkenning op het gebied van het gebruik van de A3 methodiek binnen DJI opgenomen.

Figuur 1: Het conceptueel model.

5

6

2. De A3 methodiek In dit hoofdstuk wordt de A3 methodiek beschreven. Hierbij wordt zowel inzicht gegeven in de opzet van de methodiek (de basis) als in de achterliggende (management) filosofie. Deze weergave is relevant omdat dit de lezer inzicht biedt in wat de methodiek eigenlijk inhoudt en hem / haar in staat stelt om mijn selectie van de bij de methodiek passende organisatatiekenmerken te kunnen volgen.

2.1 De A3 methodiek: de basis De A3 methodiek bestaat uit methodes die organisaties kunnen gebruiken om invulling te geven aan hun planning & control cyclus. Aan de basis van de methodiek staat het Excellence model van de European Foundation for Quality Management (EFQM), ofwel de Nederlandse bewerking hiervan in het INK managementmodel. De A3 methodiek beoogt echter meer te zijn dan een managementmodel. Zo biedt de methodiek richtlijnen voor de totstandkoming van het jaarplan (A3 jaarplan) en het voeren van voortgangsgesprekken (A3 managementgesprekken). Ook biedt het softwarematige ondersteuning via een web applicatie (A3 digitaal). Hiermee zijn gelijk de drie pijlers van de methodiek geraakt:  het A3 jaarplan;  de A3 managementgesprekken;  het A3 digitaal. Deze drie pijlers worden achtereenvolgend beknopt beschreven. De beschrijving zijn gebaseerd op het boek ‘A3 methodiek: naar jaarplannen met meer focus en bezieling - en minder papier’ van Doeleman et al. (2010). Het A3 jaarplan Binnen de methodiek start de planning & control cyclus met het ontwikkelen van een A3 jaarplan. Bij het opstellen hiervan wordt binnen de methodiek zwaar gesteund op het INK managementmodel (INK, 2008). Dit model is aangevuld met de elementen: missie, visie en succesbepalende factoren. Het format van het A3 jaarplan is in figuur 2 weergegeven. Boven in het model is ruimte voor de missie, visie en succesbepalende factoren van de organisatie. Daaronder zijn 10 aandachtsgebieden opgenomen: 5 organisatiegebieden, 4 resultaatgebieden en het aandachtsgebied verbeteren en vernieuwen. De gedachte van het model is dat vanuit de missie en visie eerst de speerpunten voor het komende jaar worden bepaald in de vorm van succesbepalende factoren. De succesbepalende factoren worden gezien als bepalend voor de continuïteit van de organisatie en zouden in de praktijk 1 tot 3 jaar ‘houdbaar’ zijn. Hierbij wordt een onderscheid gemaakt naar visionaire succesbepalende factoren en hygiënische succesbepalende factoren. Visionaire factoren zijn echt bepalend voor het succes van de organisatie en hygiëne factoren hebben het karakter van minimale vereisten waaraan de organisatie moet voldoen. De auteurs geven het advies het aantal succesbepalende factoren te beperken tot 10 à 12.

7

Figuur 2: het A3 model (Doeleman et al., 2010).

Na vaststelling van de succesbepalende factoren worden hieruit de prestatie indicatoren afgeleid. De prestatie indicatoren maken inzichtelijk hoe de realisatie van de speerpunten wordt gemeten. De prestatie indicatoren worden binnen het jaarplan opgenomen onder de resultaatgebieden waar ze betrekking op hebben. De volgende resultaatgebieden worden onderscheiden: medewerkers, klanten & partners, maatschappij en bestuur & financiers. Het uitgangspunt hierbij is dat er voldoende aandacht uit gaat naar alle stakeholders. Wanneer de prestatie indicatoren zijn bepaald, wordt nagegaan hoe deze in de praktijk kunnen worden gemeten en wat de te behalen normen of doelstellingen zijn. De methodiek maakt hier onderscheid naar: stuurindicatoren, verantwoordingsindicatoren en uniform te monitoren basisinformatie. De omvang van het A3 zou beperkt moeten blijven tot de zaken die er ‘echt toe doen’. Dit zijn dan de indicatoren die betrekking hebben op de strategische prioriteiten van de organisatie (strategische set van stuurindicatoren). Na vaststelling van de prestatie indicatoren dienen de uit te voeren acties voor het komende jaar te worden bepaald. De acties worden weergeven binnen het organisatiegebied waar deze betrekking op hebben: leiderschap, management van medewerkers, strategie & beleid, management van middelen of management van processen. Het is hierbij van belang dat opgenomen acties ook daadwerkelijk een causale relatie hebben met de te realiseren doelstellingen.

8

De combinaties van succesbepalende factoren, prestatie indicatoren en acties krijgen een eigen kleur (codering) op basis van het type resultaatgebied dat wordt geraakt. Combinaties die betrekking hebben op: medewerkers, klanten & partners, maatschappij en bestuur & financiers krijgen respectievelijk de volgende kleuren letters: blauw, groen, oranje en rood. Hierdoor wordt de samenhang binnen het A3 inzichtelijk gehouden. Met de hiervoor beschreven handelingen worden binnen één A3 papierformaat de diverse relaties tussen: succesbepalende factoren, prestatie indicatoren en acties inzichtelijk gemaakt. De beperkte ruimte binnen het formaat moet de gewenste focus in de hand werken. Consistentie in de jaarplannen zou moeten worden bereikt door het op elkaar afstemmen van doelen uit de jaarplannen van de verschillende managementniveaus. Aanvullend biedt de A3 methodiek ook nog twee ‘onderleggers’: het management contract en het actieplan. Het managementcontract heeft betrekking op de resultaatgebieden en het actieplan op de organisatiegebieden. Het management contract geeft de verantwoordelijke actoren per prestatie indicator aan. Ook worden hier streefwaarden en tussentijdse scores op de prestatie indicatoren verwerkt. Binnen het actieplan worden te verrichten acties gekoppeld aan functionarissen en de planning. Het aandachtgebied verbeteren en vernieuwen dient binnen de A3 managementgesprekken te worden opgepakt. De A3 managementgesprekken Het A3 managementgesprek is in de basis een gesprek tussen de managers van twee opeenvolgende managementlagen. Met betrekking tot de voorbereiding van het gesprek stelt de methodiek dat het initiatief bij de jaarplaneigenaar moet liggen. Binnen het gesprek wordt besproken: wat de vorderingen zijn met betrekking tot de eerder vastgestelde doelstellingen, welke ontwikkelingen van invloed hierop zijn, of de organisatie nog op koers ligt en welke bijsturing eventueel noodzakelijk is. Het gesprek moet niet alleen over het ‘wat’ (welke resultaten moeten worden behaald?) gaan maar vooral over het ‘hoe’ (op welke wijze kunnen resultaten worden behaald?). Het A3 managementgesprek gaat uit van een open dialoog waarbij er sprake is van een vertrouwensrelatie tussen beide managers. De nadruk moet hierbij vooral worden gelegd op het (bij)sturen en niet op controle en verantwoording. De kerngedachte hierbij is dat het niet erg is om fouten te maken zolang hiervan maar wordt geleerd. Binnen de methodiek wordt het A3 managementgesprek gezien als de plek waarbinnen leiderschap en planning & control (plan - do - check act) samenkomen. Hierbij is het de overtuiging van de auteurs dat het vertalen van de kenmerken van effectief leiderschapsgedrag succesbepalend is voor de effectiviteit van de planning & control cyclus. Volgens de methodiek moeten de A3-gesprekken met een vaste frequentie worden besproken. Als leidraad voor de frequentie wordt 6 tot 12 keer per jaar genoemd. De mate waarin doelstellingen zijn gerealiseerd wordt ten slotte verantwoord in het jaarverslag. Het A3 digitaal Ter ondersteuning in het gebruik van de methodiek is een web applicatie ontwikkeld die gebruikt kan worden voor het verzamelen, vastleggen en analyseren van gegevens. Diverse formats, voor bijvoorbeeld: het invullen van het A3 jaarplan, het voorbereiden van de agenda van het managementgesprek en het invullen van de onderleggers, zijn binnen de digitale omgeving beschikbaar. Ook biedt het de mogelijkheid om relatief eenvoudig te schakelen tussen de jaarplannen van de verschillen afdelingen en kunnen resultaten van de afdelingen met elkaar worden vergeleken.

9

2.2 De A3 methodiek: de filosofie Binnen de uitgave van Doeleman et al. wordt er op gewezen dat niet alleen technisch-rationele aspecten van planning & control van belang zijn. Zij stellen dat: ‘De praktijk leert dat de sociaal-emotionele aspecten van sturing evengoed een onmisbare rol spelen in de planning, monitoring en ontwikkeling van organisaties.’ 1 Vervolgens wordt binnen de uitgave gewezen op het belang van: leiderschap, een dialogisch proces en het creëren van de juiste cultuur. De A3 methodiek houdt er normatieve opvattingen op na over welke sociaal-emotionele aspecten bijdragen aan een goede werking van het planning & control proces. Het expliciet benoemen van deze uitgangspunten is relevant omdat het inzicht biedt in de overtuigingen van de auteurs met betrekking tot wat ‘werkt’ binnen een planning & control cyclus. In deze paragraaf worden deze meer managementfilosofische opvattingen toegelicht. Doelemans definitie van planning & control Een goed vertrekpunt is de definitie van Doeleman et al. die zij voor planning & control hanteren. Deze wordt door de auteurs als volgt verwoord: ‘Het geheel van activiteiten en het daarbij getoonde gedrag om duidelijk te maken wat er in een bepaalde periode moet worden bereikt en wat de daarvoor benodigde acties zijn als uitkomst van een participatief proces (planning), de voortgangsgesprekken daarover, de uiteindelijke verantwoording over de behaalde resultaten (control) en de bijdrage aan het continu verbeteren en vernieuwen.’ 2 Wanneer naar de definitie wordt gekeken vallen een aantal zaken op: 1. Er is expliciet aandacht voor gedrag. 2. Er is sprake van een normatieve stelling dat planning via een participatief proces dient te worden verricht. 3. Er wordt van uitgegaan dat organisaties standaard streven naar continu verbeteren en vernieuwen. De aandacht die binnen deze definitie uitgaat naar: gedrag, een participatieve aanpak en verandering is niet verwonderlijk wanneer wordt gerealiseerd dat het INK managementmodel aan de basis ligt van de methodiek. Het INK managementmodel is dezelfde normatieve stelling toegedaan dat participatief management zal leiden tot een hogere score op de verschillende organisatiegebieden (Ahaus & Diepman, 1998). De gedachte dat managers voortdurend bezig zijn met intern en extern gestuurde verandering is één van de grondslagen van het INK managementmodel. Ook is bij dit model de (reeds bestaande) aandacht voor de factor mens in latere publicaties verder toegenomen (INK, 2008). De relevantie van de factor gedrag wordt al langere tijd erkend door diverse disciplines die zich bijvoorbeeld bezighouden met vraagstukken op het gebied van financial en management control, strategisch management en performance management. Denk hier bijvoorbeeld aan de opkomst van het deelgebied behavioural accounting en de term ‘soft controls’.

1

Doeleman, H., L. Van Heumen en M. Diepenmaat, De A3 methodiek, Naar jaarplannen met meer focus en bezieling – en minder papier, Kluwer, Deventer, 2010, 20. 2

Doeleman, H., L. Van Heumen en M. Diepenmaat, De A3 methodiek, Naar jaarplannen met meer focus en bezieling – en minder papier, Kluwer, Deventer, 2010, 18.

10

De wijze van leiderschap De binnen de definitie van planning & control opgenomen stelling dat de planning moet worden gerealiseerd via een participatief proces wordt herhaaldelijk door Doeleman et al. aangehaald. Participatie van medewerkers en managers wordt als sleutelbegrip gezien binnen de A3 methodiek. Daarbij wordt er meerdere malen gewezen op het belang van leiderschap: het toepassen van de A3 methodiek staat of valt met de inzet van leiders en managers. Zonder de juiste vorm van leiderschap zou de A3 methodiek niet van de grond kunnen komen. De auteurs stellen dat een participatieve benadering leidt tot meer commitment bij betrokkenen. Meer commitment zou tot gedrag leiden waarbij verantwoordelijkheden worden genomen en waarbij mensen meer gedreven worden om resultaten te bereiken (resultaatgerichtheid). In dit kader wordt door de auteurs ook gerefereerd aan onderzoek waaruit naar voren is gekomen dat een meer participatieve benadering leidt tot meer bekendheid, draagvlak en commitment ten aanzien van gemaakte afspraken (Kleingeld, Van Tuijl en Algera, 2004; Frederickson en Branigan, 2005; Parkes et al., 2006). De auteurs stellen overigens ook gebruik te hebben gemaakt van het gedachtegoed van Bass (1985) waarbinnen transformationeel leiderschap, transactioneel leiderschap en passief leiderschap worden onderscheiden. Hierbij stellen zij dat het transformationeel en het transactioneel leiderschap nauw aansluiten bij het gewenste gedrag binnen het proces van planning & control. Planning & control als dialogisch proces De auteurs stellen dat binnen planning & control de nadruk vaak ligt op rapportages en management informatiesystemen. Ook stellen zij dat het dialogisch proces ten onrechte vaak onderbelicht is. Dit dialogisch proces is zowel bij de totstandkoming van jaarplannen als bij de tussentijdse evaluaties en eindevaluaties van belang. Dit punt gaat hand in hand met de eerder beschreven nadruk op het betrekken van de teamleden bij het opstellen van jaarplannen en het via een open gesprek realiseren van de gewenste veranderingen. Hierbij draagt het dialogisch proces bij aan de samenwerking en het lerend vermogen. Ook wordt gewezen op het belang van een dialogisch proces in de zin dat het vermogen van de meeste mensen om complexiteit te overzien beperkt is. Het is dan aan de manager om binnen het dialogisch proces te bouwen aan vertrouwensrelaties. Een manager zou volgens Doeleman et al. dan ook: vragen moeten stellen vanuit een gelijkwaardige opstelling, positieve aandacht moeten geven en goed naar de ander moeten luisteren. Ten slotte wordt gewezen op het belang van een toekomstgerichte tijdsoriëntatie. De door de auteurs gehechte waarde aan de dialoog komt onder meer tot uiting in stellingen over hoe het A3 managementgesprek gevoerd zou moeten worden. Binnen managementgesprekken zou bijvoorbeeld: gestart moeten worden met zaken die goed gaan, geen nadruk mogen liggen op (cijfermatige) verantwoording en vooral over het ‘hoe’ moeten worden gesproken (op welke wijze resultaten kunnen worden behaald). Het creëren van de juiste cultuur Doeleman et al. stellen dat wie de A3 methodiek implementeert bezig is met een cultuurinterventie in termen van waarden als: discipline, inspiratie, waarderen, vertrouwen, respect, openheid, resultaatgerichtheid, samenwerken, leren en responsiviteit. De auteurs gaan er dus vanuit dat cultuur te vormen is. Zij hebben het immers letterlijk over ‘het creëren van de juiste cultuur’. Bij het creëren van de juiste cultuur zouden taal, tijd en waarden een cruciale rol spelen. Bij taal wordt gedoeld op het vermijden van woorden als: verantwoording, prestatiebeoordeling en controlegesprek omdat die beheersing en controle suggereren, terwijl de auteurs meer waarde hechten aan sturing en organisatieontwikkeling. 11

Het spreken in termen van performance planning en het hanteren van de terminologie uit het INK managementmodel zouden een positieve bijdrage leveren aan de planning & control cyclus. Met tijd wordt gedoeld op het aanpassen van het planning & control proces aan de veranderende omgeving en een focus op de toekomst in plaats van op het verleden. Ook geven de auteurs een opsomming van de meest essentiële waarden:         

leerklimaat; inspirerend en stimulerend leiderschap; betrokkenheid; samenwerkingsklimaat; waarderend klimaat; discipline; afspraakbetrouwbaarheid / loyaliteit; aandacht voor intrinsieke motivatie; coachende stijl;

        

respect; openheid; gelijkwaardigheid; commitment; voorspelbaarheid; resultaatgerichtheid; mate van eigen verantwoordelijkheid; vertrouwensklimaat; persoonlijke aandacht. 3

Genoemde waarden zouden een effectieve planning & control cyclus faciliteren. Gezien voorgaande kan worden gesteld dat de auteurs veronderstellen dat cultuur te vormen en te sturen is (maakbaarheidsgedachte). Hiermee kunnen zij gerekend worden tot de school van structureel functionalisme of ook wel de ‘cultuur-rekkelijken’ in tegenstelling tot de school van symbolisch interactionisme of ‘cultuur preciezen’ (De Korte & Olsthoorn, 2005). Het is wat mij betreft nog maar de vraag in welke mate cultuur gericht kan worden aangepast. Voorgespiegelde baten bij het gebruik van de A3 methodiek Doeleman et al. stellen dat de A3 methodiek tot een meer effectieve sturing van een organisatie, een programma of een project leidt. Dit omdat de A3 methodiek de kenmerken van effectief leiderschap vertaalt in de systematiek van planning & control. Volgens de auteurs wordt planning & control met toepassing van de A3 methodiek meer:         

participatief; overzichtelijk (op één A3) en daarmee gefocused; resultaatgericht; samenhangend (tussen visie en succesbepalende factoren, tussen succesbepalende factoren en resultaten en tussen resultaten en acties); evenwichtig (in termen van aandacht voor alle aandachtsgebieden); inspirerend door persoonlijke aandacht, vooral ook voor de successen; interactief en persoonlijk (in termen van de dialoog / feedback); consistent (door vergroting van de vergelijkbaarheid tussen managementlagen); effectief en efficiënt (door een gestroomlijnde informatievoorziening en uniformiteit van werken).4

3

Doeleman, H., L. Van Heumen en M. Diepenmaat, De A3 methodiek, Naar jaarplannen met meer focus en bezieling – en minder papier, Kluwer, Deventer, 2010, 26. 4


12

3. Het theoretisch kader Binnen dit hoofdstuk wordt inzichtelijk gemaakt via welke stappen het uiteindelijk gehanteerde conceptueel model tot stand is gekomen. Het hoofdstuk start met een beschrijving van het Rabbit-Hill model. Dit model heeft aan de basis gestaan van dit onderzoek. Met het Rabbit-Hill model in het achterhoofd heb ik de uitgangspunten van de A3 methodiek geanalyseerd. Hierbij is nagegaan welke normatieve opvattingen de A3 methodiek heeft over wat ‘werkt’ bij planning & control processen en wat hierbij passende organisatiekenmerken zijn. Het hoofdstuk wordt afgesloten met de expliciete beantwoording van de eerste deelvraag en de formulering van de te toetsen hypothesen.

3.1 Een contingentie benadering: het Rabbit-Hill model Tijdens de literatuurstudie ben ik op zoek gegaan naar theorieën op het gebied van: management control en performance management, hiervoor aanwezige managementmodellen en aan deze modellen te stellen eisen. Tijdens deze verkenning heb ik het Rabbit-Hill model ontdekt (Van de Ven, 2008). Omdat dit denkmodel aan de basis heeft gestaan van het door mij ontwikkelde conceptueel model wordt dit model in deze paragraaf toegelicht. Het model is midden jaren negentig binnen besprekingen van een groep docenten Administratieve organisatie in het vakantiepark ‘Rabbit-Hill’ ontstaan. Het Rabbit-Hill model voor sturing en beheersing stelt dat het sturen en beheersen van een organisatie een complexe aangelegenheid is. Het gaat uit van de gedachte dat de beste methode voor het oplossen van sturings- en beheersingsproblemen afhankelijk is van de specifieke kenmerken van de betreffende organisatie. Het gedachtegoed van de contingentie theorie ligt hier aan ten grondslag. Van de Ven refereert ook aan een eerdere publicatie van Schapink en Van de Ven (1997) waarbinnen wordt gesteld dat veel beheersingsproblemen bij organisaties worden veroorzaakt door het niet aansluiten (geen ‘fit’) van gehanteerde methoden en technieken en de interne managementfilosofie. Het model biedt geen gedetailleerd uitgewerkte oplossingen voor sturings- of beheersingsproblemen maar stelt de situationele afhankelijkheid centraal: ‘…de oplossing van sturings- en beheersingsproblemen hangt immers af van de situatie. Centraal staat de bepaling van de best passende methode, bijvoorbeeld EVA, Business Balanced scorecard of implementatie van ERP-pakket’. 5 Alhoewel het geen empirisch getest model is (Van de Ven heeft het in eerste instantie over een denkmodel) geldt het wel als een interessant model dat als uitgangspunt kan worden gehanteerd om de passendheid van de A3 methodiek bij de DJI organisatie te onderzoeken. Een leuke toevalligheid is dat Van de Ven ter illustratie van deze overtuiging het gevangeniswezen als voorbeeld kiest. Empowerment zou bij een justitiële inrichting niet geschikt zijn als uitgangspunt voor de sturing van de organisatie, aangezien interne regels en procedures strikt moeten worden nageleefd. Empowerment kan bij een dergelijke situatie niet tot nieuwe bevoegdheden leiden: het moment van invrijheidstelling zal bijvoorbeeld nooit aan betreffende vestigingsdirecteur worden overgedragen. Dit in tegenstelling tot (bijvoorbeeld) een Research & Development organisatie.

5

Van de Ven, A., Interne Beheersing, Het Rabbit-Hill model, ACN Management Consultants BV, Ambacht, 2008, 19.

.

13

Figuur 3: Het Rabbit-Hill model (Van de Ven, 2008).

Het model is opgebouwd uit 4 processen: het beleidsproces, het engineering proces, het uitvoeringsproces en het evaluatie- en bijstellingsproces. Het vertrekpunt om te komen tot een betere sturing en beheersing is het beleidsproces. De wijze waarop het beleidsproces tot stand komt wordt door Van de Ven getypeerd als het ‘karakter’ van de organisatie. Hierbij is sprake van een wisselwerking tussen het proces van beleidsvorming en 7 inrichtingscomponenten. De inrichtingscomponenten betreffen:       

besturingsstijl; leiderschapsstijl; bedrijfstype; organisatiecultuur; inhoudelijke strategie; macht; kern competenties.

Het eindresultaat is het vastgestelde beleid. Dit is bepalend voor het volgende proces, namelijk het ontwerp en de inrichting van de organisatie en processen. Tot de inrichting wordt ook het bepalen van de beschikbare middelen en de in te voeren maatregelen gerekend. Deze inrichting is vervolgens weer bepalend voor de informatieverzorging. Bij de inrichting staat het creëren van een redelijke mate van zekerheid dat de doelstellingen van de organisatie worden behaald centraal.

14

Uitgangspunt van het model hierbij is dat de uitkomsten van het engineering proces zowel onderling als op het beleidsproces moeten zijn afgestemd (er moet sprake zijn van ‘alignment’). De uitkomsten van het beleidsproces en het engineeringsproces zullen in de praktijk ook moeten werken. De werking wordt binnen het model vertegenwoordigd door het uitvoeringsproces. De mate waarin de werking naar tevredenheid verloopt, staat centraal binnen het evaluatie- en bijstellingsproces. Indien noodzakelijk zal binnen dit proces de door te voeren aanpassingen worden bepaald. Het Rabbit-Hill model legt expliciet een verbinding tussen de in gebruik zijnde methode voor sturing en beheersing en het karakter van de organisatie. Dit uitgangspunt vormt de kern van mijn conceptueel model. Hierbij maak ik gebruik van de 7 inrichtingscomponenten die door Van de Ven worden onderscheiden. In de volgende paragraaf wordt nagegaan welke van de 7 inrichtingscomponenten relevant zijn voor de A3 methodiek en van welke aard deze dan zouden moeten zijn.

3.2 Bij de A3 methodiek passende organisatiekenmerken In deze paragraaf komen de uitgangspunten van het A3 model en de inrichtingscomponenten uit het Rabbit-Hill model samen. Met het Rabbit-Hill model in het achterhoofd is naar de basis en de filosofie van de A3 methodiek gekeken. Hierbij is nagegaan welke inrichtingscomponenten, gezien de uitgangspunten van de A3 methodiek, een rol van betekenis spelen. Ook is voor de relevante inrichtingscomponenten specifiek gekeken van welke aard deze zouden moeten zijn, wil er sprake zijn van bij de A3 methodiek passende inrichtingscomponenten. Voor de leesbaarheid zal ik vanaf hier overigens niet meer de term inrichtingscomponenten gebruiken maar enkel nog de term organisatiekenmerken hanteren. Met het binnen de A3 methodiek identificeren van de passende organisatiekenmerken wordt gelijk een antwoord verkregen op de eerste onderzoeksvraag. Deze wordt aan het eind van deze paragraaf expliciet beantwoord. Selectie van de voor de A3 methodiek relevante organisatiekenmerken Redenerend vanuit de uitgangspunten van de A3 methodiek blijken met name de inrichtingscomponenten: leiderschap, organisatiecultuur en besturingsstijl een belangrijke rol te spelen. De keuze voor leiderschapsstijl is evident: de A3 methodiek stelt zelf immers al dat zonder de juiste vorm van leiderschap de methodiek niet van de grond kan komen. Dat ook cultuur een rol van betekenis speelt valt af te leiden uit het gegeven dat de auteurs meerdere essentiële waarden noemen die bij het gebruik van de methodiek een rol spelen. Hierbij wordt zelfs gesteld dat organisaties die de methodiek invoeren bezig zijn met een cultuurinterventie (voor zover de benodigde waarden niet reeds binnen de organisatie aanwezig zijn). De besturingsstijl van een hoofdkantoor richting de decentrale onderdelen wordt binnen de A3 methodiek niet expliciet beschreven. Wanneer gekeken wordt naar de uitgangspunten van de A3 methodiek blijken er wel diverse principes te zijn die consequenties hebben voor de wijze waarop een hoofdkantoor de decentrale onderdelen aan zou moeten sturen. Zo hanteert de methodiek normatieve opvattingen over hoe sturing binnen een organisatie (in algemene zin) plaats zou moeten vinden. De besturingsstijl van een hoofdkantoor wordt dan relevant in de zin dat wanneer de besturingsstijl van een hoofdkantoor afwijkt van de uitgangspunten van de methodiek (bijvoorbeeld wel nadruk op het afleggen van financiële verantwoording) dit van invloed is op de wijze waarop de gewenste wijze van sturing decentraal van de grond komt. Daarnaast zijn er ook diverse uitgangspunten die een bepaalde mate van zelfbeschikking van de decentrale onderdelen noodzakelijk maken. Zo moeten decentrale onderdelen wel in voldoende mate de ruimte voor eigen initiatieven krijgen en, al dan niet binnen centrale kaders, zelf de koers kunnen bepalen.

15

Met deze keuze worden de inrichtingscomponenten: bedrijfstype, inhoudelijke strategie, macht en kerncompetenties niet meegenomen. Het bedrijfstype wordt niet meegenomen omdat de A3 methodiek hieromtrent geen beperkingen oplegt. De methodiek lijkt in eerste instantie bedoeld voor bestuurders en managers op alle managementniveaus in de overheids- en non-profitsector. De auteurs stellen echter dat naast deze sectoren ook de profit sector de methodiek kan gebruiken. Wanneer inhoudelijk naar het A3 model wordt gekeken is het verdedigbaar dat deze voor elk type bedrijf kan worden ingezet. Logischerwijs zullen er wel accentverschillen zijn, bijvoorbeeld in de waarde die aan de verschillende type stakeholders wordt gehecht. Wanneer naar de A3 methodiek wordt gekeken lijkt de inhoudelijke strategie geen rol van betekenis te spelen. De methodiek geldt als hulpmiddel om van de missie en visie afgeleide strategieën te realiseren. De aard van de strategie (bijvoorbeeld kostenleiderschap of differentiatie) lijkt dan ook geen rol te spelen bij de toepassing van de methodiek. Met betrekking tot de inrichtingscomponent macht lijkt de opzet van de methodiek wel iets te impliceren: decentrale onderdelen moeten wel een bepaalde mate van vrijheid hebben om participatieve totstandkoming van de A3 jaarplannen zinvol te maken. Er is immers niets zo demotiverend voor medewerkers als dat zij wel worden betrokken bij het formuleren van doelstellingen en te verrichten acties, maar dat deze doelstellingen vervolgens niet worden gerealiseerd vanwege door een centraal hoofdkantoor opgelegde beperkingen. Deze mate van zelfstandigheid wordt binnen dit onderzoek echter tot het kenmerk besturingsstijl gerekend (geeft het hoofdkantoor bijvoorbeeld voldoende vrijheden aan decentrale onderdelen voor het zelfstandig bepalen van de strategie). Ten slotte blijkt de A3 methodiek ook geen implicaties te hebben met betrekking tot het inrichtingscomponent kerncompetenties (middelen en vaardigheden die tot concurrentievoordeel leiden). Net als bij de inhoudelijke strategie geldt hier dat de methodiek gebruikt kan worden om deze kerncompetenties verder te verbeteren, ongeacht van welke aard deze zijn. Wanneer zijn de relevante organisatiekenmerken passend? Nu volgt een nadere invulling van de gekozen organisatiekenmerken: leiderschapsstijl, organisatiecultuur en besturingsstijl. Hierbij is op basis van binnen de methodiek genoemde principes bepaald wanneer er sprake is van bij de methodiek passende organisatiekenmerken. Passende leiderschapsstijl: participatief Zoals reeds aangegeven hecht de A3 methodiek veel waarde aan het juiste leiderschap. De auteurs stellen dat effectief leiderschap in het kader van de A3 methodiek als volgt moet zijn: ‘ inspirerend, verbindend, participatief en waarderend’. 6 Alhoewel hier 4 kenmerken van leiderschap worden genoemd, blijkt een participatieve benadering binnen de methodiek te domineren. Zo stellen de auteurs dat een participatieve benadering leidt tot meer commitment bij betrokkenen en tot gedrag waarbij mensen verantwoordelijkheden nemen en meer gedreven worden om resultaten te bereiken (resultaatgerichtheid).

6


16

Ook is participatie van teamleden genoemd binnen de door de auteurs gehanteerde definitie van planning & control. Het stellen van doelen en het bepalen van de noodzakelijke acties moet immers expliciet via een participatief proces plaatsvinden. Aanvullend sluit de voorkeur voor participatief leiderschap ook aan bij het gedachtegoed van het INK. Het INK managementmodel is tevens de normatieve stelling toegedaan dat participatief management zal leiden tot een hogere score op de verschillende organisatiegebieden (Ahaus & Diepman, 1998). Om deze redenen wordt dan ook gesteld dat de meest bij de A3 methodiek passende leiderschapsstijl een participatieve stijl is. Binnen dit onderzoek wordt onder een participatieve leiderschapsstijl de mate verstaan waarin leidinggevenden hun teamleden betrekken bij de besluitvorming. Mitchel definieert deze vorm van besluitvorming (participative decision making) als een proces waarbinnen leidinggevenden invloed delen met ondergeschikten (Mitchel, 1973). Overigens onderzoekt Doeleman (2014) in een latere uitgave de rol van leiderschap bij planning & control. Hierbij hanteert hij het gedachtegoed van Bass (1985) waarbinnen transformationeel leiderschap, transactioneel leiderschap en passief leiderschap worden onderscheiden. Hierbij stelt Doeleman dat het transformationeel en het transactioneel leiderschap beide nauw aansluiten bij het volgens de A3 methodiek gewenste gedrag van leidinggevenden. Ik sluit hier binnen mijn onderzoek niet bij aan omdat ik transactioneel leiderschap (‘voor wat hoort wat’) in schril contract vind staan met diverse normatieve stellingen van de A3 methodiek. Denk hier bijvoorbeeld aan het principe dat binnen managementgesprekken niet de nadruk mag liggen op verantwoording maar juist op: inspiratie, verbinding en betrokkenheid. Ook de principes dat teamleden een bijdrage moeten leveren aan de totstandkoming van het A3 (zodat zij het gevoel hebben dat het ‘hun plan’ is) en dat een leidinggevende met name moet stimuleren en niet enkel moet kijken naar de behaalde scores (cijfergedreven) kunnen naar mijn mening niet tot transactioneel leiderschap worden gerekend. Passende organisatiecultuur: resultaatgericht, open en mensgericht De A3 methodiek wijst ook op de relevantie van een juiste cultuur. Voor zover voor de methodiek relevante waarden niet reeds aanwezig zijn binnen een organisatie wordt gesteld dat met de invoering van de A3 methodiek een cultuurinterventie plaatsvindt. Betreffende waarden zijn in paragraaf 2.2 al weergegeven. Om te bepalen wat voor de A3 methodiek een passende organisatiecultuur is, gebruik ik het werk van Hofstede, Neuijen, Ohayv en Sanders (1990). Zij hebben op basis van een studie bij 10 Nederlandse en Deense organisaties een typering naar 6 verschillende cultuurdimensies opgesteld. De auteurs stellen dat de 6 dimensies de uitingsvormen van cultuur meten, waarmee gedoeld wordt op de elementen: symbolen, helden en rituelen (‘ui-model’). Deze uitingsvormen vormen als het ware de schil van de ui, met in de kern de waarden en grondbeginselen (Sanders & Neuijen, 2009). Wanneer naar de uitgangspunten van de A3 methodiek wordt gekeken dan kunnen 3 kenmerken als passend worden aangewezen. Het betreffen:  resultaatgerichtheid;  openheid;  mensgerichtheid.

17

Resultaatgerichtheid zit door de hele A3 methodiek verweven. Allereerst blijkt dit al uit de definitie die binnen de methodiek aan planning & control wordt gegeven. Hierbinnen wordt nadruk gelegd op het continu verbeteren en vernieuwen van de organisatie. Ook het gegeven dat binnen de methodiek volgens het principe van de Deming-cycle wordt gewerkt (plan, do, check, act) is sprekend voor de nadruk die wordt gehecht aan het behalen van resultaten. Verder wordt resultaatgerichtheid expliciet benoemd als doel van het A3 managementgesprek en zou volgens de auteurs het binnen de methodiek gehanteerde model bij uitstek resultaatgericht denken stimuleren. Ten slotte wordt resultaatgerichtheid letterlijk genoemd als één van de essentiële waarden voor een effectief dialogisch proces en een effectieve planning & control cyclus. Op basis hiervan is het evident dat een organisatiecultuur waar uitdaging en verandering centraal staan, beter aansluit bij de methodiek dan een cultuur waar nadruk ligt op het volgen van standaardprocessen en waarbij ‘elke dag een beetje hetzelfde is’. Openheid is passend bij de A3 methodiek omdat binnen de methodiek de nadruk ligt op interactie en dialoog tussen medewerkers en leidinggevenden. Zo dient het opstellen van het A3 jaarplan plaats te vinden in dialoog met de medewerkers en dient binnen de A3 managementgesprekken gewerkt te worden aan het creëren van ruimte voor ieder om zich uit te spreken (letterlijk: een ‘open dialoog’). Ook stelt de methodiek dat transparantie (en daarmee openheid) nodig is om de sterkten en de zwakten binnen de organisatie op te kunnen sporen en op die manier de organisatie te sturen. Ten slotte wordt openheid binnen de methodiek ook expliciet genoemd als één van de essentiële waarden voor het realiseren van een effectief dialogisch proces en een effectieve planning & control cyclus. Hieruit blijkt dat een organisatiecultuur waar de nadruk ligt op openheid beter aansluit bij de methodiek dan een cultuur waar sprake is van geslotenheid. Mensgerichtheid sluit aan op de uitgangspunten van de A3 methodiek in de zin dat binnen de methodiek gewezen wordt op het belang van mensgericht leiderschap. Er wordt gewezen op het belang van: ‘het schenken van persoonlijke aandacht aan het creëren van zekerheden als eigen waarden, de eigen identiteit, handelen vanuit intenties en het bouwen aan vertrouwensrelaties’.7 Daarbij wordt gesteld dat sociaalemotionele aspecten van sturing een onmisbare rol spelen. Met betrekking tot het monitoren en realiseren van jaarplannen wordt binnen de methodiek gewezen op het probleem dat managementgesprekken vaak cijfergedreven en verantwoordingsgericht van aard zijn, in plaats dat er sprake is van een stimulerend of mensgericht gesprek. Ten slotte wordt persoonlijke aandacht binnen de methodiek ook expliciet genoemd als één van de essentiële waarden voor het realiseren van een effectief dialogisch proces en een effectieve planning & control cyclus. Passende besturingsstijl: strategic control Zoals eerder beschreven, wordt de besturingsstijl van een hoofdkantoor richting decentrale onderdelen niet expliciet geraakt binnen de A3 methodiek maar zijn er wel diverse uitgangspunten die duidelijk consequenties hebben voor de besturingsstijl.

7


18

Voor het beoordelen van de passendheid van de besturingsstijl maak ik gebruik gemaakt van de breed gedragen categorisering van ‘parenting styles’ van Goold & Campbell (1987). Zij maakten op basis van een studie van Britse ondernemingen een onderscheid naar 3 besturingsstijlen. Onderscheid werd gemaakt op de componenten: planning influence en control influence. Bij planning influence geldt het onderscheid: strategische koers hoofdzakelijk bepaald door het hoofdkantoor versus hoofdzakelijk bepaald door decentraal onderdeel. Bij control influence gaat het om de wijze waarop beheersing vanuit een hoofdkantoor is ingericht: strak en gefocused op korte termijn (financiële) doelen versus minder rigide, gericht op realiseren van strategische doelen.

Parenting style Strategic planning Strategic control Financial control

Planning influence

Control influence

Centralized at the corporate level Top-down Centralized decision led by bottomup initiatives Decentralized at the business level

Mainly strategy Long-term Strategic and financial Flexible to changing circumstances Short-term financial

Tabel 1: Parenting styles (Goold & Campbell, 1987). In: Caldart & Ricart (2006).

Van de Ven heeft bij zijn uitwerking van de besturingsstijl ook (onder meer) gewezen op het nut van dit gedachtegoed. Als voorbeelden noemt Van de Ven dat in een organisatie waar financial control domineert een beperkte behoefte zal bestaan aan niet-financiële indicatoren. Dit in tegenstelling tot een organisatie waar meer sprake is van strategic control: daar zullen niet-financiële targets juist een belangrijke rol spelen. Wanneer ik de A3 methodiek vanuit de 3 parenting styles van Goold & Campbell benader stel ik vast dat de strategic control stijl het beste past bij de principes van de A3 methodiek. Argumenten hiervoor worden onderstaand per component (planning influence en control influence) gegeven. Bij strategic control laat het hoofdkantoor het initiatief voor het opstellen van de plannen het liefst over aan de decentrale onderdelen. Het hoofdkantoor beoordeelt de decentrale plannen wel (en keurt deze goed) maar legt de focus hierbij op het beoordelen van de kwaliteit en niet op het bepalen van de invulling (richting). Goold & Campbell stellen hierbij: ‘The style focuses on the quality of thinking about strategy, permits businesses to adopt long-term strategies, and fuels the motivation of business unit managers.’ 8 Dit sluit goed aan bij de A3 methodiek. Doeleman et al. stellen dat bij de totstandkoming van jaarplannen er een keuze bestaat tussen: het decentraal opstellen binnen centraal geschetste kaders of het volledig bottom-up tot stand laten komen. Met name deze laatste vorm zou de betrokkenheid en creativiteit van medewerkers stimuleren en het draagvlak vergroten. Beide vormen sluiten aan bij een planning influence van strategic control: er is voldoende ruimte voor eigen inbreng terwijl besluitvorming uiteindelijk nog wel centraal plaatsvindt (goedkeuring van het jaarplan en formalisering van afspraken binnen het managementcontract).

8 Goold, M., A. Campbell, Strategies and Styles, The Role of the Centre in Managing Diversified Corporations, Basil Blackwell, Oxford, 1987, 10.

.

19

Bij strategic control geldt dat het control proces een belangrijk beïnvloedingsmiddel is voor het hoofdkantoor. Hierbij dient zowel aandacht uit te gaan naar strategische doelen als naar financiële doelen. Uitgangspunt is dat afgesproken doelen moeten worden behaald. Hierbij geldt echter de kanttekening dat budgetten mogen worden overschreden wanneer belangrijke strategische doelen in het geding komen. Deze stijl sluit goed aan op de A3 methodiek omdat hier de nadruk meer ligt op het behalen van strategische doelen (control influence: ‘tight strategic’). Doeleman et al. geven aan dat het hier in de praktijk nog wel eens aan ontbreekt. Volgens de A3 methodiek zouden organisaties zich met name moeten bekommeren om de meer strategische stuurindicatoren in plaats van verantwoordingsindicatoren en uniform te monitoren basisinformatie. Een focus op enkel financiële doelen is niet in lijn met de methodiek (denk hier ook aan de aandacht voor verschillende type stakeholders die inherent is aan de opbouw van het model). De meer flexibele opstelling in het geval dat doelen niet worden gerealiseerd sluit aan op het gedachtegoed van de A3 methodiek in de zin dat de methodiek nadruk legt op het verbeteren en niet zozeer op het afrekenen (fouten mogen worden gemaakt, zolang er maar van wordt geleerd). Beantwoording van de eerste onderzoeksvraag Met voorgaande analyse en daarbij gemaakte keuzes kan de eerste onderzoeksvraag beantwoord. Deze vraag was als volgt verwoord: 1. Wat zijn typische organisatiekenmerken die passen bij de uitgangspunten van de A3 methodiek? Op basis van de bevindingen concludeer ik dat een passende leiderschapsstijl, organisatiecultuur en besturingsstijl van belang zijn voor het gebruik van de A3 methodiek. Voor leiderschap geldt dat een participatieve stijl passend is bij de A3 methodiek. Een passende organisatiecultuur is een cultuur die zich laat kenmerken als: resultaatgericht, open en mensgericht. De passende besturingsstijl is een stijl die zich laat typeren als strategic control.

3.3 Het conceptueel model en de hypothesen Op basis van de hiervoor beschreven analyse is het conceptueel model tot stand gekomen. De redenering binnen het model is dat naarmate organisatiekenmerken beter passen bij de uitgangspunten van de A3 methodiek, dit leidt tot een grotere mate van naleving van deze centrale principes. Hierbij geldt ook de veronderstelling dat het effect van deze passendheid via de aan de centrale principes toegekende relevantie loopt. Het conceptueel model was in de inleiding reeds weergegeven (figuur 1). Hier wordt het model nogmaals getoond. Verschil met de eerdere weergave is dat nu de verschillende hypothesen zijn toegevoegd. De hypothesen zijn als volgt verwoord: H1: Er is sprake van een positieve relatie tussen een passende leiderschapsstijl (participatief) en de aan centrale principes van de A3 methodiek toegekende relevantie. H2: Er is sprake van een positieve relatie tussen passende organisatiecultuur (resultaatgericht, open en mensgericht) en de aan centrale principes van de A3 methodiek toegekende relevantie. H3: Er is sprake van een positieve relatie tussen een passende besturingsstijl (strategic control) en de aan centrale principes van de A3 methodiek toegekende relevantie. H4: Er is sprake van een positieve relatie tussen de relevantie die door betrokkenen aan de centrale principes van de A3 methodiek wordt toegekend en de naleving van deze centrale principes.

20

De variabelen inzake de passendheid van de organisatiekenmerken zijn binnen het model als onafhankelijke variabelen opgenomen. De variabele inzake de naleving van centrale principes van de A3 methodiek is de afhankelijke variabele. De variabele inzake de aan de centrale principes toegekende relevantie fungeert als mediërende variabele. De variabelen die betrekking hebben op de ‘passendheid’ van organisatiekenmerken zijn binnen dit hoofdstuk uitvoering toegelicht. Het volgende hoofdstuk zal in gaan op de wijze waarop de variabelen zijn geoperationaliseerd en in de enquête zijn verwerkt.

Figuur 4: Conceptueel model inclusief hypothesen.

21

22

4. Onderzoeksontwerp In dit hoofdstuk volgt een beschrijving van het verdere ontwerp van het onderzoek. Er wordt gestart met een beschrijving van het benodigde onderzoeksmateriaal en de aanpak die is gekozen om betreffend materiaal te verkrijgen. Daarna volgt een beschrijving van de manier waarop de verschillende variabelen zijn gedefinieerd en de wijze waarop deze worden gemeten. Er wordt afgesloten met een uitleg over de wijze waarop verkregen antwoorden worden geïnterpreteerd.

4.1 Onderzoeksaanpak en benodigd materiaal Het vooronderzoek heeft geresulteerd in het conceptueel model en de te toetsen hypothesen. Hiermee is het voorwerk gedaan om de invloeden van passende organisatiekenmerken vast te gaan stellen. In wezen betreft het hier een combinatie van praktijkgericht en theoretisch onderzoek. Praktijkgericht in de zin dat bestaande theorieën in de praktijk worden getoetst en in de zin dat de mate van relevantie en naleving binnen de decentrale onderdelen van DJI in kaart worden gebracht. Het theoretisch gerichte deel zit hem in het selecteren van de theorieën die specifiek bij toepassing van de A3 methodiek een rol spelen (theorieontwikkeling). Het benodigd materiaal betreft gegevens op basis waarvan uitsluitsel kan worden verkregen over de mate waarin binnen de verschillende decentrale onderdelen sprake is van passende organisatiekenmerken en over mate waarin de A3 methodiek door betrokkenen relevant wordt gevonden en wordt nageleefd. Het onderzoek wordt verricht bij alle decentrale onderdelen van DJI. Ik heb er dus niet voor gekozen om onderzoeksmateriaal te verzamelen bij andere organisaties die de A3 methodiek gebruiken. Door het onderzoek te beperken tot de DJI organisatie is het mogelijk geweest de doorlooptijd van het onderzoek te beperken: er hoefde immers geen contacten te worden gelegd met andere organisaties om hen te bewegen aan het onderzoek deel te nemen. Ook biedt dit de ruimte om meer specifieke aandacht te besteden aan de kennisbehoefte van DJI. Dat het onderzoek zich beperkt tot DJI wil niet zeggen dat uitkomsten niet breder toepasbaar zijn. De A3 methodiek is erg stellig over hoe leiderschap, organisatiecultuur en besturing er idealiter uit zou moeten zien. Dit zijn kenmerken die nagenoeg binnen elke organisatie aanwezig zijn en die niet gebonden zijn aan een specifiek type organisatie. Gezien de normatieve aard van de centrale principes van de methodiek en het feit dat deze betrekking hebben op universele organisatiekenmerken, is het zeer waarschijnlijk dat bij andere gebruikers van de A3 methodiek dezelfde effecten optreden. Omdat de decentrale onderdelen verspreid zijn over het land en verschillen in onder meer type ingeslotenen en gevoerde regimes is gekozen voor survey onderzoek. Hiermee is het mogelijk een organisatiebreed beeld te krijgen. Gezien de landelijke spreiding van de decentrale onderdelen is dit ook een efficiënte manier van gegevensverzameling. Daarnaast is het goed mogelijk om op basis van kwantitatieve analyses veronderstelde verbanden te toetsen.

23

De onderzoekseenheden zijn alle leidinggevenden binnen de decentrale onderdelen van DJI. Het betreft leidinggevende functionarissen van alle managementniveaus. Zoals uit het vooronderzoek al is gebleken, zijn er bij de decentrale organisaties verschillen in de mate waarin jaarplannen op meerdere managementniveaus worden opgesteld. De geraadpleegde leidinggevenden hebben dus verantwoordelijkheid voor een eigen A3 jaarplan, of ze hebben verantwoordelijkheden toegewezen gekregen voor actiepunten uit een A3 jaarplan van een hoger gelegen managementniveau. Om zo min mogelijk afhankelijk te zijn van lokale omstandigheden is er voor gekozen alle leidinggevenden te benaderen. Bij aanvang van de uitvoeringsfase van het onderzoek stonden circa 1.100 medewerkers als leidinggevende van decentrale onderdelen geregistreerd in het personeelssyteem. Alle potentiële respondenten zijn op dezelfde dag benaderd voor het invullen van de enquête (cross sectioneel). De enquête bestaat voornamelijk uit gesloten vragen. Uitzondering vormden enkele vragen waarbij op voorhand niet zeker was dat de antwoordopties uitputtend waren (‘anders, namelijk’) en enkele vragen waarbij wordt geïnformeerd naar meningen over mogelijke oorzaken voor het niet naleven van centrale principes van de methodiek.

4.2 Operationalisatie Om de verschillende variabelen uit het conceptueel te kunnen meten is daar waar mogelijk gebruik gemaakt van reeds bestaande schalen. Voor het meten van leiderschapsstijl en de organisatiecultuur is dit ook gebeurd. Voor het meten van de besturingsstijl is een eigen schaal opgesteld op basis van het gedachtegoed van Goold & Campbell. Om de relevantie en naleving van centrale principes te meten is gebruik gemaakt van de uitgangspunten van de A3 methodiek. De wijze waarop de verschillende variabelen zijn gemeten wordt nu per variabele toegelicht. Een totaaloverzicht van de gehanteerde schalen is terug te vinden onder bijlage 2. Participatieve leiderschapsstijl Zoals in het theoretisch kader al toegelicht wordt onder participatief leiderschap de mate verstaan waarin leidinggevenden teamleden betrekken bij de besluitvorming. Voor het meten van deze participatieve besluitvorming is gebruik gemaakt van een schaal van Sagie & Koslowsky (1994). Hierbij moet worden opgemerkt dat de schaal van Sagie & Koslowsky door hen is opgesteld om bij medewerkers te informeren naar de mate van participatief leiderschap van hun direct leidinggevenden. Binnen mijn onderzoeksopzet zijn echter de leidinggevenden zelf de onderzoekseenheden waar de benodigde gegevens van worden gekregen. De schaal moest dus hierop worden aangepast. De binnen mijn onderzoek gehanteerde schaal informeert bij de leidinggevenden zowel naar de eigen mate van participatief leiderschap als naar de mate van participatief leiderschap van collega leidinggevenden. Organisatiecultuur: resultaatgericht, open en mensgericht Voor het meten van de organisatiecultuur wordt gebruik gemaakt van schalen van Hofstede, Neuijen, Ohayv en Sanders (1990). Omdat binnen dit onderzoek totaal 3 kenmerken van de passende organisatiecultuur moeten worden gemeten, heb ik niet alle items van Hofstede, Neuijen, Ohayv en Sanders overgenomen. Selectie van de items heeft plaats gevonden op basis van de mate waarin vragen duidelijk herkenbaar zijn voor de leidinggevenden / aansluiten op de situatie binnen DJI.

24

Besturingsstijl: strategic control Voor het meten van de besturingsstijl strategic control heb ik zelf schalen ontwikkeld op basis van de uitwerking van Goold & Campbell in hun uitgave: Strategies and Styles: The Role of the Centre in Managing Diversified Corporations (1987). De kern van hun classificatie van besturingsstijlen heb ik reeds in het theoretisch kader toegelicht. De gehanteerde items informeren naar de aanwezigheid van de bij strategic control behorende planning influence en control influence. Relevantie centrale principes A3 methodiek Om de ervaren relevantie van de A3 methodiek te meten, is binnen de uitgave van Doeleman et al. (2010) gezocht naar principes die typerend zijn voor het gedachtegoed van de A3 methodiek. Enerzijds moet hier worden gedacht aan consequenties van de opbouw van het A3 model (bijvoorbeeld rekening houden met belangen van meerdere stakeholders) en anderzijds aan normatieve stellingen op het gebied van gewenst gedrag van managers (bijvoorbeeld dat binnen A3 gesprekken de nadruk niet moet liggen op controle en verantwoording). Uiteindelijk zijn 12 principes geselecteerd, wat een vrij uitgebreide schaal oplevert. Ik heb voor een vrij omvangrijke schaal gekozen omdat naast het toetsen van veronderstelde verbanden er ook relevante inzichten verkregen moesten worden in de mate waarin de verschillende centrale principes relevant worden geacht en worden nageleefd binnen de decentrale onderdelen. De verschillende items hebben betrekking op de volgende aspecten van de methodiek:    

totstandkoming A3 jaarplan; A3 managementgesprekken; A3 model; focus.

Naleving centrale principes A3 methodiek Om de naleving van de A3 methodiek te meten is gebruik gemaakt van dezelfde centrale principes als bij het meten van de toegekende relevantie. Vanzelfsprekend is de opbouw van de stellingen van dien aard dat hier geïnformeerd wordt naar de feitelijke toepassing van de principes in de praktijk.

4.3 Antwoordcategorieën en interpretatie Hier worden de gehanteerde antwoordcategorieën per variabele beschreven. Daarna volgt een beschrijving van de wijze waarop verkregen scores worden geïnterpreteerd. Bij de interpretatie wordt een onderscheid gemaakt naar interpretatie van de op de variabelen verkregen eindscores en de interpretatie van verkregen uitkomsten bij het toetsen van de verbanden.

25

Antwoordcategorieën per variabele Voor nagenoeg alle vragen uit de enquête geldt dat deze zijn geformuleerd als stellingen. Hierbij is respondenten gevraagd de antwoordcategorie te kiezen die het best bij hun mening aansluit. Bij het merendeel van de antwoordcategorieën wordt geïnformeerd naar de mate waarin respondenten het met de gepresenteerde stelling eens zijn. De antwoordopties ‘zeer mee oneens’ heeft hierbij de waarde 1. De antwoordoptie ‘zeer mee eens’ heeft de waarde 7. De middelste antwoordoptie heeft de waarde 4 en vertegenwoordigt een neutrale uitkomst. Uitzonderingen vormen de vragen voor het meten van de toegekende relevantie en de vragen op het gebied van de organisatiecultuur. Bij het meten van de relevantie wordt geïnformeerd naar de mate waarin respondenten betreffende stelling relevant vinden voor het planning & control proces. De antwoordoptie ‘heel onbelangrijk’ heeft hierbij de waarde 1. De antwoordoptie ‘heel belangrijk’ heeft de waarde 7. De middelste antwoordoptie heeft de waarde 4 en vertegenwoordigt een neutrale uitkomst. Bij de vragen over organisatiecultuur wordt een schaal gepresenteerd met helemaal links en helemaal rechts 2 uiterste kenmerken. Hierbij worden de respondenten gevraagd de antwoordcategorie te kiezen die het best bij hun beeld van de decentrale organisatie aansluit. De aan de verkregen antwoorden toegekende scores lopen op van een schaal van 1 tot en met 7, waarbij geldt dat het aantal toegekende punten hoger wordt naarmate deze meer richting de uiterste score op het juiste kenmerk komt. De middelste antwoordoptie krijgt de waarde 4 en vertegenwoordigt een neutrale uitkomst. De binnen het onderzoek gehanteerde enquête is opgenomen onder bijlage 3. Interpretatie van eindscores per variabele Voor het interpreteren van de uitkomsten wordt het rekenkundig gemiddelde gehanteerd als maatstaf voor centrale tendentie. De gemiddelden van alle variabelen zullen worden berekend. Met de scores over de passendheid van de organisatiekenmerken wordt een beeld verkregen over de mate waarin er binnen DJI sprake is van bij de A3 methodiek passende kenmerken. Hierbij geldt dat de waarde 4 als neutrale waarde wordt gehanteerd. Hoe hoger het verkregen gemiddelde boven de waarde 4 ligt, des te meer is betreffend organisatiekenmerk aanwezig binnen DJI. Hoe lager het verkregen gemiddelde onder de waarde 4 ligt, des te minder is betreffend organisatiekenmerk aanwezig binnen DJI. Dezelfde wijze van interpreteren is van toepassing bij de meting van de relevantie en de naleving van de centrale principes. Interpretatie van uitkomsten bij te toetsen verbanden De veronderstelde verbanden worden getoetst middels een multipele regressie analyse (standaard methode ENTER). Hierbij worden eerst alle onafhankelijke variabelen samen in het model gebracht. Er is sprake van een verband indien de uitkomsten van de regressie analyse aantonen dat deze significant is (overschrijdingskans ≤ 0,05). Om de mediërende werking van de door betrokkenen toegekende relevantie te toetsen, wordt deze variabele vervolgens aan het model toegevoegd. Wanneer hierbij eerder gevonden significante verbanden verdwijnen, wordt geconcludeerd dat betreffende variabele geen eigen (direct) effect heeft op de naleving, maar dat dit effect via de relevantie loopt. De mate waarin de variabelen uit het conceptueel model in staat zijn om de naleving van centrale principes te verklaren, wordt uitgedrukt in een percentage verklaarde variantie van de onafhankelijke variabele. De sterkte van de afzonderlijke verbanden worden uitgedrukt in een beta-waarde (gestandaardiseerde regressie coëfficiënt). Deze kan op een vergelijkbare manier worden geïnterpreteerd als verkregen waarden bij de correlatie coëfficiënt.

26

5. Kwantitatieve analyse en bevindingen Binnen dit hoofdstuk worden de resultaten van de kwantitatieve analyse beschreven. Hiermee worden antwoorden verkregen op deelvragen 2 tot en met 7. De eerste paragraaf geeft een beschrijving van verrichte voorbereidende analyses. Hier moet worden gedacht aan het bepalen van de representativiteit van de steekproef en het bepalen van de definitief te hanteren schalen. Vervolgens worden de bevindingen weergegeven inzake de passendheid van de organisatiekenmerken en de relevantie en naleving van de methodiek (beschrijvende statistiek). In de daarop volgende paragraaf worden expliciet de verbanden met de naleving van de A3 methodiek in kaart gebracht. Het hoofdstuk wordt afgesloten met de verkregen overige oorzaken van het beperkt / niet naleven van de A3 methodiek (open vragen).

5.1 Voorbereidende analyses Voordat met de diverse statistische analyses van start is gegaan, is de steekproef beoordeeld op representativiteit. Vervolgens zijn de definitief te hanteren schalen van de verschillende variabelen bepaald. Dit is gedaan door: te beoordelen of bij gehanteerde schalen onderliggende factoren zijn te onderscheiden, de interne consistentie te toetsen en door te controleren voor conceptuele overlappingen. De bij de analyses gebruikte uitkomsten zijn opgenomen in bijlagen 4 tot en met 7. Bepalen van de representativiteit van de steekproef Binnen DJI bestaan vijf soorten decentrale onderdelen, het betreffen: inrichtingen van de sector Gevangeniswezen, jeugdinrichtingen van de sector Justitiële Jeugdinrichtingen, centra van de Directie Bijzondere Voorzieningen, centra van de Directie Forensische Zorg en landelijke diensten. De laatste categorie onderscheidt zich van de overige categorieën in de zin dat deze geen ingeslotenen heeft en juist ondersteunende diensten levert ten behoeve van de overige onderdelen. Hier moet worden gedacht aan bijvoorbeeld diensten op het gebied van: ICT, vervoer en administratie. Voor de eerste vier categorieën geldt dat elk zijn eigen type ingeslotenen huisvest (gedetineerden, jeugdigen, vreemdelingen en patiënten). Doordat het type ingeslotenen per categorie verschilt, gelden verschillende regimes en verschillen in werkprocessen en procedures. Een vaak gehoord geluid is dan ook dat decentrale onderdelen van een bepaalde categorie ‘uniek’ zijn in vergelijking met onderdelen die tot andere categorieën behoren. Deze situatie maakt het noodzakelijk om na te gaan of binnen de steekproef de vertegenwoordiging van de verschillende categorieën wel min of meer overeenkomt met vertegenwoordiging binnen de onderzoekspopulatie. Om dit vast te stellen is gebruik gemaakt van de Chi-kwadraat toets. In bijlage 4 zijn de uitkomsten van de Chi-kwadraat toets weergegeven en is beschreven hoe deze geïnterpreteerd moeten worden. Op basis hiervan kan worden geconcludeerd dat met betrekking tot de vertegenwoordiging van de verschillende type organisaties, de steekproef voldoende representatief is (uitgaande van een betrouwbaarheid van 95%). In de genoemde bijlage is ook de procentuele respons per type decentraal onderdeel terug te vinden. Bepalen van de definitieve schalen Om tot de definitieve variabelen en bijkomende schaalindelingen te komen, zijn 3 analyses verricht. Allereerst is via een factor analyse gecontroleerd of afzonderlijke dimensies binnen de variabelen onderscheiden moeten worden. Vervolgens is de interne consistentie gecontroleerd door de Cronbachs alfa waarden te berekenen. Ten slotte is gecontroleerd voor conceptuele overlappingen. Met het doorlopen van deze 3 analyses zijn de definitieve schaalindelingen van de variabelen vastgesteld. De verdere statistische analyses zijn op basis hiervan verricht. 27

Met behulp van factor analyse is nagegaan in welke mate onderlinge correlaties tussen items verklaard kunnen worden door een ‘onderliggende’ factor. Hieruit bleek in 1 geval dat met de gehanteerde schaal duidelijk 2 afzonderlijke zaken werden gemeten. Het betreft de schaal voor het meten van de participatieve leiderschapsstijl. Hierbij blijkt het noodzakelijk een onderscheid te maken naar de ‘eigen leiderschapsstijl’ en de ‘leiderschapsstijl van collega leidinggevenden’. De oorspronkelijk gekozen items zijn niet samen als 1 schaal te hanteren. In het vervolg van het onderzoek maak ik enkel nog gebruik van de items die informeren naar de mate van participatief leiderschap van collega leidinggevenden. Ik heb hier voor gekozen omdat ik in de eerste plaats meer waarde hecht aan een meting op basis van een oordeel van een respondent over collega leidinggevenden, dan op basis van het zelfbeeld van de respondent. In de tweede plaats moet met het onderzoek de mate van participatief leiderschap binnen het decentrale onderdeel worden bepaald. Een meting op basis van een oordeel over de stijl van meerdere collega’s zegt meer iets over de mate waarin deze stijl in algemene zin binnen een decentraal onderdeel aanwezig is. Ook wordt er met deze keuze beter aangesloten bij de opbouw van andere schalen, waarbij wordt geïnformeerd naar situaties op het niveau van het decentraal onderdeel. De items van de overige variabelen bleken niet goed te laden onder de mogelijk te onderscheiden factoren. Ook bleek bij de verschillende schalen dat het grootse deel van de variantie al met de eerste factor is verklaard. Uitkomsten van de factor analyse hebben dan ook geen verdere consequenties gehad voor de gehanteerde schalen. De uitkomsten zijn, met een toelichting, opgenomen in bijlage 5. Vervolgens is de interne consistentie beoordeeld door de Cronbachs alfa waarden van de schalen te berekenen. Hierbij is de optie ‘Cronbachs alfa if item deleted’ gehanteerd om ter verhoging van de betrouwbaarheid eventueel items te kunnen verwijderen. Bij 4 van de 5 schalen blijkt er sprake van een goede mate van interne consistentie (Cronbachs alfa > 0,8). Bij de variabele inzake de passende organisatiecultuur is een iets lagere (maar acceptabele) score bereikt van 0,75. Hiertoe diende wel het eerste item te worden verwijderd. (PC1resu1_32). De uitkomsten zijn, met een toelichting, opgenomen in bijlage 6. Ten slotte is gecontroleerd voor conceptuele overlapping. Hiertoe is wederom een factor analyse verricht maar nu door alle items van de 3 onafhankelijke variabelen gezamenlijk in te brengen. Hierbij blijkt dat er nauwelijks sprake is van conceptuele overlappingen. Wel blijkt dat de items voor het meten van de organisatiecultuur zijn geladen onder 3 aparte factoren. De eerste 3 items (resultaatgerichtheid) laden op 2 aparte factoren. Ook correleren deze items minder goed met de overige items van de schaal (zie ook: inter-item correlation matrix van betreffende variabele onder bijlage 6). Daarom is gekeken of het toch niet beter om deze 3 items als aparte variabele op te nemen. Bij de betrouwbaarheidsanalyse blijkt echter de interne consistentie van de nieuwe schaal te laag. De uitkomsten van deze factor analyse zijn inclusief een toelichting opgenomen onder bijlage 7.

28

Definitieve schalen Met het doorlopen van de hiervoor beschreven analyses zijn de definitieve schalen vastgesteld. De verder binnen het onderzoek te verrichten statistische bewerkingen zijn met deze schalen uitgevoerd. De uiteindelijke Cronbachs alfa waarden zijn in tabel 2 weergegeven. Een overzicht van de nieuwe schalen is opgenomen onder bijlage 8.

1 2 3 4 5

Cronbachs alfa - definitieve schalen Variabelen Passende leiderschapsstijl: participatief leiderschap Passende organisatiecultuur: ROM Passende besturingsstijl: strategic control Relevantie centrale principes A3 methodiek Naleving centrale principes A3 methodiek

Cronbachs alfa 0,86 0,75 0,81 0,84 0,87

Tabel 2: Cronbachs alfa waarden per variabele.

5.2 Aanwezigheid passende organisatiekenmerken, toegekende relevantie en naleving Nu de definitieve schaalindelingen van de variabelen zijn bepaald kunnen de verschillende scores op de variabelen worden berekend. Hiermee wordt het mogelijk de deelvragen: 2, 3 en 5 te beantwoorden. Als maatstaf voor centrale tendentie is het rekenkundig gemiddelde gehanteerd. Dit rekenkundig gemiddelde vat de verkregen waarnemingsuitkomsten per variabele kernachtig samen. Als maatstaf voor spreiding wordt gebruik gemaakt van de standaardafwijking (mate waarin waarnemingsuitkomsten verspreid zijn rond het gemiddelde). De gemiddelden van de onafhankelijke variabelen geven inzicht in de mate waarin binnen de decentrale onderdelen sprake is van een passende: leiderschapsstijl, organisatiecultuur en besturingsstijl. Daarnaast geven de gemiddelden van de mediërende en de afhankelijke variabelen inzicht in de mate waarin centrale principes van de A3 methodiek relevant worden geacht en worden nageleefd.

1 2 3 4 5

Descriptive statistics – variabelen conceptueel model Variabelen N Minimum Maximum PL: participatief leiderschap 313 1,0 7,0 PC: ROM 313 1,5 6,8 PB: strategic control 313 1,0 6,4 Relevantie centrale principes 313 1,5 7,0 Naleving centrale principes 313 1,5 7,0 Valid N (listwise): 313

Mean 4,6 4,7 3,8 5,5 4,3

Std. dev. 1,0445 0,8367 0,9709 0,7243 0,9125

Tabel 3: Scores per variabele.

Tabel 3 geeft per variabele: de gemiddelde waarde, de laagst en hoogst verkregen waarde en de standaardafwijking van de waarnemingsuitkomsten weer.

29

Wanneer naar de variabelen wordt gekeken die betrekking hebben op de passendheid van de organisatiekenmerken valt op dat de variabelen op het gebied van leiderschapsstijl en organisatiecultuur beperkt positieve gemiddelde scores laten zien (4,6 en 4,7). De variabele op het gebied van besturingsstijl scoort licht negatief en is nagenoeg neutraal te noemen (3,8). De variabele op het gebied van de ervaren relevantie scoort positief (5,5). De variabele op het gebied van naleving scoort licht positief en is nagenoeg neutraal te noemen (4,3). De standaardafwijkingen liggen doorgaans rond de waarde 1. De spreiding is hiermee niet bijzonder groot: vergelijkbare standaardafwijkingen worden vaak gevonden bij hanteren van vijf-puntsschalen. De standaardafwijkingen zijn het kleinst bij de variabelen op het gebied van de organisatiecultuur en de relevantie. Beantwoording van de tweede, derde en vijfde onderzoeksvraag Met de verkregen gemiddelden per variabele is het mogelijk geworden de tweede, derde en vijfde onderzoeksvraag te beantwoorden. Elke vraag wordt hierna afzonderlijk weergegeven, inclusief de uitkomst. 2. In welke mate is er binnen de decentrale onderdelen van DJI sprake van passende organisatiekenmerken op de gebieden: leiderschapsstijl, organisatiecultuur en besturingsstijl? Op basis van de uitkomsten in tabel 3 kan worden gesteld dat binnen de decentrale onderdelen van DJI slechts in beperkte mate sprake is van passende organisatiekenmerken op de gebieden: leiderschapsstijl, organisatiecultuur en besturingsstijl. De scores met betrekking tot de leiderschapsstijl en de organisatiecultuur zijn weliswaar licht positief maar verre van overtuigend. De score op het gebied van de besturingsstijl zit dicht tegen de neutrale waarde 4 aan en is licht negatief. Binnen de decentrale onderdelen zijn de passende organisatiekenmerken dus slechts beperkt aanwezig. NB: de bovenstaande uitkomsten hebben betrekking op de aanwezigheid van wat in theoretische zin passende organisatiekenmerken zijn. De daadwerkelijke effecten hiervan (en daarmee de relevantie) worden bij de regressie analyse inzichtelijk. 3. In welke mate worden binnen de decentrale onderdelen van DJI de centrale principes van de A3 methodiek nageleefd? Op basis van de uitkomsten in tabel 3 kan worden gesteld dat binnen de decentrale onderdelen van DJI de centrale principes van de A3 methodiek in beperkte mate worden nageleefd. De score zit dicht tegen de neutrale waarde 4 aan en is slechts (zeer) licht positief. 5. In welke mate worden binnen de decentrale onderdelen van DJI de centrale principes van de A3 methodiek door betrokkenen relevant geacht voor het planning & control proces? De scores met betrekking tot de toegekende relevantie zijn meer sprekend: hier wordt duidelijk een positieve waarde gevonden. Leidinggevenden binnen de decentrale onderdelen van DJI blijken dus doorgaans de centrale principes van de A3 methodiek relevant te vinden voor het planning & control proces van de organisatie. Vervolgens heb ik er voor gekozen om voor de variabelen relevantie en naleving ook de gemiddelden per afzonderlijke enquêtevraag weer te geven. Hiermee wordt inzichtelijk welke specifieke centrale principes het meest / minst relevant worden geacht voor de planning & control cyclus van DJI en welke centrale principes het meest / minst worden nageleefd binnen de decentrale onderdelen.

30

Nr. 1 2 3

4 5 6

7

8 9 10 11 12

Descriptive statistics - Relevantie centrale principes A3 Item N Min. Max. Rel9mod3_19. Relevantie: model, doelen 313 1,0 7,0 verschillende mngt niveaus sluiten aan. Rel8mod2_17. Relevantie: model, samenhang 313 1,0 7,0 met missie en visie. Rel5vrt3_22. Relevantie: vrtgangsgesprek, niet 313 1,0 7,0 enkel kijken naar 'wat' maar juist ook naar 'hoe'. Rel11foc1_21. Relevantie: sbf-en en pi-en 313 1,0 7,0 beperkt tot zkn die er echt toe doen. Rel10mod4_23. Relevantie: model, causaliteit 313 1,0 7,0 tussen acties en pi-en. Rel3vrt1_16. Relevantie: vrtgangsgesprek, niet 313 1,0 7,0 verantwoordingsgericht maar: inspiratie, verbinding en betrokkenheid Rel4vrt2_18. Relevantie: vrtgangsgesprek, niet 313 1,0 7,0 cijfergedreven maar: stimulerend en mensgericht. Rel2tot2_20. Relevantie: totstandkoming 313 1,0 7,0 jrplan, in dialoog met mdws. Rel1tot1_15. Relevantie: totstandkoming 313 1,0 7,0 jrplan, leidingg werkt samen met mdw. Rel7mod1_13. Relevantie: model, evenveel 313 1,0 7,0 aandacht voor belangen alle stakeholders. Rel6vrt4_14. Relevantie: vrtgangsgesprekken, 313 1,0 7,0 vinden minimaal 6 x / jr plaats. Rel12foc2_24. Relevantie: pi-en moeten enkel 313 1,0 7,0 stuurindicatoren betreffen (niet verantwoordingsindicatoren) Valid N (listwise): 313

Mean 6,1

Std. d. 0,9634

6,0

0,8697

5,8

1,1729

5,7

1,2639

5,6

0,9938

5,5

1,3081

5,5

1,2424

5,3

1,2514

5,3

1,2792

5,1

1,2511

4,9

1,4484

4,8

1,2274

Tabel 4: Scores afzonderlijke items inzake de aan de centrale principes van de A3 methodiek toegekende relevantie.

In het kader van het nieuwe besturingsmodel is het relevant om ook na te gaan welke specifieke principes van de A3 methodiek binnen de decentrale onderdelen worden gewaardeerd en welke niet. Uit de waarden van tabel 4 blijkt dat nagenoeg elk centraal principe als relevant wordt gezien. Het op elkaar aansluiten van de doelen van de verschillende managementniveaus en de aanwezigheid van samenhang (tussen geformuleerde doelen en de missie en visie van de organisatie) worden als meest relevant aangemerkt. Daarna wordt het relevant geacht dat binnen A3 gesprekken voldoende aandacht uitgaat naar het bespreken van de wijze waarop doelen bereikt kunnen worden (‘hoe’) en dat de omvang van het aantal succesbepalende factoren en prestatie indicatoren beperkt blijft. Wanneer naar de tabel wordt gekeken blijkt dat er eigenlijk geen items zijn met echt lage gemiddelden. De top 5 bestaat zowel uit principes op technisch-rationeel gebied als op het gebied van managementgedrag. Wat wel opvalt, is dat de 2 principes met betrekking tot de participatieve wijze van totstandkoming (Rel1tot1_15 en Rel2tot2_20) alle twee verhoudingsgewijs wat laag scoren. Ik merk dit expliciet op omdat de participatieve totstandkoming een dominant uitgangspunt van de methodiek is.

31

Nr. 1 2 3

4 5 6 7 8

9 10

11 12

Descriptive statistics - Naleving centrale principes A3 Item N Min. Max. Nal8mod2_52. Naleving: model, samenhang 313 1,0 7,0 met missie en visie. Nal9mod3_48. Naleving: model, doelen 313 1,0 7,0 verschillende mngt niveaus sluiten aan. Nal5vrt3_46. Naleving: vrtgangsgesprek, niet 313 1,0 7,0 enkel kijken naar 'wat' maar juist ook naar 'hoe'. Nal10mod4_49. Naleving: model, causaliteit 313 1,0 7,0 tussen acties en pi-en. Nal11foc1_55. Naleving: sbf-en pi-en beperkt 313 1,0 7,0 tot zaken die er echt toe doen. Nal7mod1_51. Naleving: model, evenveel 313 1,0 7,0 aandacht voor belangen alle stakeholders. Nal6vrtg4_50. Naleving: vrtgangsgesprekken, 313 1,0 7,0 vinden minimaal 6 x / jr plaats. Nal12foc2_54. Naleving: pi-en moeten enkel 313 1,0 7,0 stuurindicatoren betreffen (niet verantwoordingsindicatoren). Nal2tot2_42. Naleving: totstandkoming jrplan, 313 1,0 7,0 in dialoog met mdws. Nal4vrt2_45. Naleving: vrtgangsgesprek, niet 313 1,0 7,0 cijfergedreven maar: stimulerend en mensgericht. Nal1tot1_41. Naleving: totstandkoming jrplan, 313 1,0 7,0 leidingg werkt samen met mdws. Nal3vrt1_44. Naleving: vrtgangsgesprek, niet 313 1,0 7,0 verantwoordingsgericht maar: inspiratie, verbinding en betrokkenheid. Valid N (listwise): 313

Mean 4,9

Std. d. 1,3091

4,6

1,2854

4,5

1,4275

4,5

1,2031

4,4

1,2834

4,1

1,2801

4,1

1,8494

4,1

1,1562

4,0

1,5805

4,0

1,3990

4,0

1,6102

3,9

1,4253

Tabel 5: Scores afzonderlijke items inzake de naleving van de centrale principes van de A3 methodiek.

Uit tabel 5 blijkt dat de items die bij de naleving tot de top 5 kunnen worden gerekend (hoogste gemiddelde waarden) dezelfde items zijn als die in de top 5 van de door betrokkenen toegekende relevantie voorkomen. De principes waar de meeste relevantie aan wordt toegewezen blijken dus ook de principes te zijn die in de praktijk het meest worden nageleefd. Net als bij de relevantie worden relatief lage scores verkregen bij de 2 items die betrekking hebben op de participatieve totstandkoming van het A3 (Nal1tot1_41 en Nal2tot2_42).

5.3 Verbanden met de naleving In deze paragraaf worden de verrichte regressie analyse en verkregen resultaten beschreven. Met de uitkomsten worden deelvragen: 4, 6 beantwoord. Binnen de regressie analyse zijn eerst de relaties onderzocht tussen de onafhankelijke variabelen (passendheid) en de afhankelijke variabelen (naleving). Vervolgens is via mediatie nagegaan in welke mate eventueel gevonden verbanden via de mediërende variabelen (relevantie) lopen. Hierna zijn nog de verbanden tussen de onafhankelijke variabelen en de mediërende variabele getoetst. Voorafgaand aan de regressie analyse zijn de onderlinge correlaties van de variabelen inzichtelijk gemaakt. 32

Correlaties Voordat wordt gestart met de regressie analyse is het belangrijk eerst de onderlinge correlaties in kaart te brengen. Naast een algemene indruk omtrent de mate van samenhang tussen de variabelen wordt hiermee inzichtelijk of veronderstelde verbanden op voorhand uitgesloten moeten worden (niet significant) en of er sprake is van multi-collineariteit (te hoge correlaties tussen onafhankelijke variabelen). Voor alle variabelen uit het model zijn de correlatie coëfficiënten berekend. Deze zijn weergegeven in tabel 6.

Leeftijd Leeftijd Jaren in dienst PL: participatief PC: ROM PB: strategic c Relevantie cp Naleving cp

1 ,402** ,141* ,027 -,033 ,163** ,066

Jaren in dienst ,402** 1 ,083 ,024 -,058 ,014 ,058

Correlations PL: PC: participatief ROM ,141* ,027 ,083 ,024 1 ,233** ,233** 1 ,252** ,186** ,303** ,203** ,433** ,424**

PB: strategic c -,033 -,058 ,252** ,186** 1 ,280** ,459**

Relevantie cp ,163** ,014 ,303** ,203** ,280** 1 ,466**

Naleving cp ,066 ,058 ,433** ,424** ,459** ,466** 1

** Correlations significant at the 0,01 level (2-tailed) * Correlations significant at the 0,05 level (2-tailed) Tabel 6: Onderlinge correlaties.

Uit de tabel blijkt dat alle onafhankelijke, mediërende en afhankelijke variabelen significant met elkaar samenhangen (overschrijdingskans ≤ 0,05). Op voorhand hoeven er dus geen hypothesen te worden verworpen. Ook blijken de correlaties allemaal positief. Daarnaast blijken de onderlinge correlaties bij de onafhankelijke variabelen niet dermate hoog dat er sprake is van multi-collineariteit. De 3 onafhankelijke variabelen hangen allemaal het sterkst samen met de afhankelijke variabele (naleving). De correlaties van deze variabelen met de mediërende variabele (relevantie) zijn lager. De samenhang tussen de relevantie en de naleving is aanzienlijk. Op basis van de correlaties hoeven op voorhand geen hypothesen te worden verworpen. Verbanden met de naleving van centrale principes van de A3 methodiek Bij het toetsen van de veronderstelde verbanden met de naleving van de A3 methodiek worden 2 stappen onderscheiden: in de eerste plaats worden de effecten van de onafhankelijke variabelen in kaart gebracht. Vervolgens wordt nagegaan of aangetroffen effecten via de door betrokkenen aan de methodiek toegekende relevantie lopen. Beide stappen worden achtereenvolgend beschreven. Invloed van de passende organisatiekenmerken Allereerst zijn de effecten van de passende organisatiekenmerken in kaart gebracht. Hierbij is gebruik gemaakt van de standaard methode (ENTER). Hierbij zijn alle onafhankelijke variabelen in 1 keer in het model gebracht. De volgende overzichten zijn hiermee verkregen: Variables entered / removed, Model summary, ANOVA en Coefficients. De overzichten zijn opgenomen onder bijlage 9. In deze bijlage is tevens een toelichting opgenomen over de wijze waarop vanuit de data binnen de tabellen tot onderstaande bevindingen is gekomen.

33

Een passende leiderschapsstijl, organisatiecultuur en besturingsstijl blijken op basis van dit model een significante invloed te hebben op de naleving. Daarbij blijkt ook nog eens dat de totale impact op deze variabele aanzienlijk is: 39% van de variantie in de naleving kan door deze 3 variabelen worden verklaard. De invloed van elke afzonderlijke variabele blijkt beperkt en valt te typeren als matig sterk. De passende besturingsstijl heeft hierbij de meeste invloed op de naleving (beta-waarde: 0,33). Invloed van de door betrokkenen toegekende relevantie Vervolgens is beoordeeld of de effecten van de passende leiderschapsstijl, organisatiecultuur en besturingsstijl, via de variabele relevantie lopen. Hiertoe is laatstgenoemde variabele aan het oorspronkelijke model toegevoegd. De uitkomsten, inclusief een toelichting, zijn opgenomen onder bijlage 10. Het blijkt dat de effecten van de onafhankelijke variabelen niet via de aan de centrale principes toegekende relevantie lopen. De passende organisatiekenmerken hebben dus alle drie een eigen direct effect op de naleving. Ook de relevantie heeft een eigen direct effect op de naleving. Met de toevoeging van deze variabele blijkt een groter deel van de variantie in de naleving te worden verklaard (45%). De invloed van elke afzonderlijke variabele blijft wel beperkt en valt te typeren als matig sterk. De passende besturingsstijl blijft de meeste invloed houden op de naleving (beta-waarde: 0,28). De uitkomsten worden samengevat in tabel 7 en grafisch weergegeven in figuur 5.

Verbanden Passende leiderschapsstijl: Participatief → Naleving A3 Passende organisatiecultuur: ROM → Naleving A3 Passende besturingsstijl: SC → Naleving A3 Relevantie A3 → Naleving A3

Beta 0,220 0,266 0,279 0,267

t-waarde 4,863 6,094 6,268 5,902

p < 0,01 < 0,01 < 0,01 < 0,01

Tabel 7: Verbanden met de naleving.

34

Figuur 5: Verbanden met de naleving van de centrale principes van de A3 methodiek.

De vierde hypothese kan nu worden aangenomen. Deze was als volgt verwoord: H4: Er is sprake van een positieve relatie tussen de relevantie die door betrokkenen aan de centrale principes van de A3 methodiek wordt toegekend en de naleving van deze centrale principes. Invloed van passende organisatiekenmerken op de toegekende relevantie Om de effecten van de variabelen met betrekking tot de passende organisatiekenmerken op de toegekende relevantie te toetsen is wederom van de standaard methode (ENTER) gebruik gemaakt. Ook nu zijn alle 3 de variabelen in 1 keer in het model gebracht. De uitkomsten zijn, inclusief een toelichting, weergegeven in bijlage 11. Het blijkt dat de 3 variabelen op het gebied van de passende organisatiekenmerken gezamenlijk 14% van de variantie in de variabele op het gebied van de relevantie verklaren. Ook blijken alle 3 de variabelen een significant effect te hebben op de toegekende relevantie. De passende leiderschapsstijl en passende besturingsstijl hebben hierbij een sterker verband dan de passende organisatiecultuur. Tabel 8 geeft een samenvatting van de gevonden verbanden. 35

Verbanden Passende leiderschapsstijl: Participatief → Relevantie A3 Passende organisatiecultuur: ROM → Relevantie A3 Passende besturingsstijl: SC → Relevantie A3

Beta 0,226 0,113 0,202

t-waarde 4,080 2,069 3,692

P 0,00 < 0,05 0,00

Tabel 8: Verbanden met de door betrokkenen toegekende relevantie.

Op basis van voorgaande kunnen de eerste 3 hypothesen worden aangenomen. Het betroffen: H1: Er is sprake van een positieve relatie tussen een passende leiderschapsstijl (participatief) en de aan centrale principes van de A3 methodiek toegekende relevantie. H2: Er is sprake van een positieve relatie tussen passende organisatiecultuur (resultaatgericht, open en mensgericht) en de aan centrale principes van de A3 methodiek toegekende relevantie. H3: Er is sprake van een positieve relatie tussen een passende besturingsstijl (strategic control) en de aan centrale principes van de A3 methodiek toegekende relevantie. Alhoewel alle hypothesen zijn aangenomen, blijken de verbanden anders te lopen dan oorspronkelijk verondersteld. De variabelen op het gebied van de passende organisatiekenmerken hebben elk een eigen effect op de naleving van centrale principes van de A3 methodiek (direct verband). Daarnaast hebben zij een effect op de aan deze centrale principes toegekende relevantie. De laatstgenoemde variabele heeft ook een eigen effect op de naleving. Figuur 6 geeft een totaaloverzicht van de gevonden verbanden en de daarbij geldende sterkten van elk verband. Beantwoording van de vierde en zesde deelvraag Met het leveren van uitsluitsel over de 4 hypothesen is het nu mogelijk de vierde en zesde deelvraag te beantwoorden. Voor het gemak zijn beide vragen nogmaals weergegeven. 4. In welke mate kan de naleving van de centrale principes van de A3 methodiek worden verklaard door de aanwezigheid van passende organisatiekenmerken op de gebieden: leiderschapsstijl, organisatiecultuur en besturingsstijl? De mate van naleving kan voor een aanzienlijk deel worden verklaard door de aanwezigheid van een passende leiderschapsstijl, organisatiecultuur en besturingsstijl (39%). Indien een vierde variabele wordt toegevoegd (de toegekende relevantie) dan wordt totaal 45% van de variantie bij de naleving verklaard. Er zijn geen grote verschillen in de sterkte van verbanden van de verschillende variabelen. 6. In welke mate loopt het veronderstelde verband tussen de passendheid van organisatiekenmerken en de naleving van de A3 methodiek, via de aan de centrale principes toegekende relevantie? De verbanden van de variabelen op het gebied van de passende organisatiekenmerken blijken niet via de aan de centrale principes toegekende relevantie te lopen. De variabelen hebben dus een eigen effect op de mate van naleving. Ook de toegekende relevantie heeft een eigen effect. Tegen de verwachting in blijkt er dus niet sprake van een interpretatie model.

36

Figuur 6: Totaaloverzicht aangetroffen verbanden.

5.4 Overige invloeden op de naleving Zoals toegelicht is aan respondenten ook gevraagd om aan te geven wat volgens hen oorzaken zijn van het niet naleven van centrale principes van de A3 methodiek (voor zover dat van toepassing was). Doel van deze vragen was het achterhalen van alternatieve oorzaken. In de enquête is via een open vraag 4 keer geïnformeerd naar oorzaken voor het beperkt of niet naleven van centrale principes van de A3 methodiek. Hierbij is een onderscheid gemaakt naar de volgende 4 aspecten:    

totstandkoming A3; A3 managementgesprekken; A3 model; focus.

37

De per vraag verkregen antwoorden zijn ingedeeld in afzonderlijke categorieën. Ik heb er voor gekozen om antwoordcategorieën te hanteren die dicht tegen de oorspronkelijk ingevulde tekst aanliggen. De uitkomsten zijn per vraag (aspect) in een aparte tabel weergegeven. Onderstaand worden eerst de uitkomsten beschreven waarna de zevende deelvraag wordt beantwoord. Totstandkomingsproces A3 Binnen de enquête is via 2 vragen geïnformeerd naar de mate waarin A3 jaarplannen conform principes van de A3 methodiek tot stand komen. Indien antwoorden op deze vragen van negatieve aard waren, dan is de respondent gevraagd daar de oorzaak van in te vullen. Hierbij zijn 139 antwoorden ontvangen.

Totstandkoming A3 jaarplan 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Hoger leidinggevenden leggen op / bieden geen ruimte voor bottom-up totstandkoming. Beschikbare tijd onvoldoende / hoge werkdruk. Er wordt niet veel waarde aan de methodiek gehecht - algemeen en teamleden. Hoofdkantoor domineert de inhoud / te weinig ruimte voor eigen initiatief. Te veel veranderingen / reorganisatie. Afhankelijk van leidinggevende in kwestie. Cultuur is er (nog) niet naar. Leidinggevenden hebben moeite met betrekken teamleden. Te ingewikkeld voor teamleden. Overig / niet te classificeren.

45

32%

30 15 11 6 4 4 4 3 17

22% 11% 8% 4% 3% 3% 3% 2% 12%

139

100%

Tabel 9: Frequenties antwoorden open vragen inzake de naleving - totstandkoming A3 jaarplan.

Uit tabel 9 blijkt dat het opleggen van het A3 jaarplan door hoger leidinggevenden als voornaamste oorzaak wordt genoemd voor het beperkt / niet naleven. Daarna zijn beperkte tijd (en / of hoge werkdruk) en beperkte waarde die aan de methodiek wordt gehecht nog vaak genoemd. Ook het hoofdkantoor is meerde keren aangewezen als oorzaak voor de niet-participatieve totstandkoming van het A3. Uit de tabel blijkt dat een aanzienlijk aantal categorieën sterke raakvlakken heeft met een niet passende leiderschapsstijl, organisatiecultuur of besturingsstijl. Denk bijvoorbeeld de antwoordcategorie ‘hoger leidinggevenden leggen op / bieden geen ruimte voor bottom-up totstandkoming’. Deze is duidelijk gerelateerd aan de leiderschapsstijl. De antwoordcategorie ‘er wordt niet veel waarde aan de methodiek gehecht’ heeft sterke raakvlakken met de variabele inzake de toegekende relevantie. Gezien deze raakvlakken zie ik slechts 4 antwoordcategorieën als echt alternatieve oorzaken. Het betreffen de volgende categorieën:    

beschikbare tijd onvoldoende / hoge werkdruk; te veel veranderingen / reorganisatie; leidinggevenden hebben moeite met het betrekken van teamleden; methodiek is te ingewikkeld voor teamleden.

Hierbij zijn de laatste 2 categorieën zelden als oorzaak genoemd.

38

A3 managementgesprekken Binnen de enquête is via 3 vragen geïnformeerd naar de mate waarin de A3 managementgesprekken conform principes van de methodiek worden gevoerd. Hierbij zijn 129 antwoorden ontvangen.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

A3 managementgesprek Focus op cijfers. Focus op realisatie doelen, wijze waarop wordt minder of niet relevant geacht. Afhankelijk van leidinggevende / leiderschapsstijl in kwestie. Hoger leidinggevenden geven opdrachten (directief). Beschikbare tijd onvoldoende / hoge werkdruk. Cultuur is er (nog) niet naar / afrekencultuur / verantwoordingsgericht. Er wordt niet veel waarde aan de methodiek gehecht - algemeen. Focus op financiële doelen / binnen budget blijven. Te veel veranderingen / reorganisatie. Overig / niet te classificeren.

40 25 10 9 8 8 7 6 5 11

31% 19% 8% 7% 6% 6% 5% 5% 4% 9%

129

100%

Tabel 10: Frequenties antwoorden open vragen inzake de naleving - A3 managementgesprek.

Door respondenten genoemde oorzaken van het beperkt / niet naleven, hebben voor een aanzienlijk deel betrekking op een focus op cijfers en op de realisatie van doelen (ongeacht de wijze waarop deze tot stand komen). Ook hier geldt dat veel van de genoemde oorzaken sterke raakvlakken hebben met de passende organisatiekenmerken of de toegekende relevantie. Ik reken slecht 2 categorieën tot echt nieuwe oorzaken. Het betreffen:  beschikbare tijd onvoldoende / hoge werkdruk;  te veel veranderingen / reorganisatie. Beide zijn overigens niet frequent als oorzaak genoemd. A3 model Binnen de enquête is via 5 vragen geïnformeerd naar de mate waarin centrale principes worden nageleefd die inherent zijn aan de opbouw van het A3 model. Hierbij zijn 97 antwoorden ontvangen.

39

A3 model 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

Er wordt niet veel waarde aan de methodiek gehecht - algemeen. Hoofdkantoor domineert inhoud A3. Veranderlijkheid (politiek, reorganisatie, wijzigend beleid). Beschikbare tijd onvoldoende / hoge werkdruk / waan van de dag. Focus op enkele stakeholders. Afrekencultuur / verantwoordingsgericht / realisatie doelen ('wat') staat voorop. Er is in onvoldoende mate sprake van een lange termijn visie / centraal beleid. Middelen worden in onvoldoende mate beschikbaar gesteld. Onvoldoende interactie / afstemming verschillende managementniveaus. Sturing voornamelijk op financiën / binnen budgetten blijven. Afspraken worden niet nagekomen. Kennis / vaardigheden te beperkt - algemeen. Afhankelijk van leidinggevende / leiderschapsstijl in kwestie. Informatievoorziening onvoldoende. Methodiek niet doorvertaald naar lagere managementniveaus. Overig / niet te classificeren.

14 9 8 7 6 6 4 4 4 4 3 3 3 2 2 18

14% 9% 8% 7% 6% 6% 4% 4% 4% 4% 3% 3% 3% 2% 2% 19%

97

100%

Tabel 11: Frequenties antwoorden open vragen inzake de naleving - A3 model.

De meest frequent genoemde oorzaak van het beperkt / niet naleven, betreft de beperkte waarde die aan de methodiek zou worden gehecht. Zoals eerder al aangegeven heeft dit punt sterke raakvlakken met de binnen het onderzoek gehanteerde variabele inzake de door betrokkenen toegekende relevantie. Ook zijn er weer meerdere oorzaken die sterke raakvlakken hebben met de variabelen: leiderschapsstijl, organisatiecultuur en besturingsstijl. De volgende categorieën kunnen echt als alternatieve oorzaken worden gezien:     

veranderlijkheid (politiek, reorganisatie, wijzigend beleid); beschikbare tijd onvoldoende / hoge werkdruk / waan van de dag; middelen worden in onvoldoende mate beschikbaar gesteld; kennis / vaardigheden te beperkt - algemeen; informatievoorziening onvoldoende.

De laatste 3 categorieën zijn hierbij nauwelijks genoemd.

40

Focus gerelateerd Binnen de enquête is via 2 vragen geïnformeerd naar de mate waarin focus gerelateerde principes worden nageleefd. Hierbij zijn 55 antwoorden ontvangen. Focus gerelateerd 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Hoofdkantoor domineert inhoud A3. Mismatch doelen hoofdkantoor en decentraal onderdeel / hoger en lager management. Er wordt niet veel waarde aan de methodiek gehecht - algemeen / team / werkvloer. Nadruk op kwantiteit (veel indicatoren). In gevallen ten laste van kwaliteit / inhoud. Veranderlijkheid / hectiek / waan van de dag. Focus op cijfers niet de inhoud. Methodiek niet doorvertaald naar lagere managementniveaus. Durven geen 'nee' te zeggen: daarom wordt het te veel indicatoren. Geen focus op strategische prioriteiten (stuurindicatoren). Informatievoorziening onvoldoende. Middelen worden in onvoldoende mate beschikbaar gesteld. Overig / niet te classificeren.

10 9

18% 16%

6 5 4 3 3 2 2 2 2 7

11% 9% 7% 5% 5% 4% 4% 4% 4% 13%

55

100%

Tabel 12: Frequenties antwoorden open vragen inzake de naleving - focus gerelateerd.

De 2 meest frequent genoemde oorzaken van het beperkt / niet naleven, betreffen de dominantie van de inhoud van het A3 door het hoofdkantoor en het niet aansluiten van de doelen van het hoofdkantoor / hoger leidinggevenden (decentraal) met de doelen van de respondenten. Ook worden de beperkte waarde die aan de methodiek wordt gehecht en de nadruk de kwantiteit (veel indicatoren) nog enigszins frequent genoemd. De volgende categorieën kunnen echt als alternatieve oorzaken worden gezien:     

mismatch doelen hoofdkantoor en decentraal onderdeel / hoger en lager management; veranderlijkheid / hectiek / waan van de dag; geen ‘nee’ durven zeggen (daarom te veel indicatoren opgenomen); informatievoorziening onvoldoende; middelen worden in onvoldoende mate ter beschikking gesteld.

De laatste drie categorieën zijn nauwelijks als oorzaak genoemd. Totaaloverzicht alternatieve oorzaken van beperkte naleving Tabel 13 geeft een overzicht van alle oorzaken die ik tot de alternatieve oorzaken reken. Hierbij zijn tevens de verschillende frequenties weergegeven.

41

Alternatieve oorzaken voor beperkte naleving A3 methodiek 1 2 3 4 5 6 7 8

Onvoldoende beschikbare tijd / hoge werkdruk Veranderlijkheid omgeving (politiek, beleid, reorganisatie) Mismatch doelen hoofdkantoor en decentraal onderdeel / hoger en lager management Middelen worden in onvoldoende mate beschikbaar gesteld Kennis / vaardigheden te beperkt – algemeen Informatievoorziening onvoldoende Leidinggevenden hebben moeite met het betrekken van teamleden Geen ‘nee’ durven zeggen: daarom te veel indicatoren opgenomen

# 45 23 9 6 6 4 4 2

% 45 23 9 6 6 4 4 2

99

100

Tabel 13: alternatieve oorzaken voor beperkte naleving A3 methodiek.

Uit het overzicht blijkt duidelijk dat de onvoldoende beschikbare tijd / hoge werkdruk en de veranderlijkheid van de omgeving het meest frequent als oorzaken voor het beperkt / niet naleven van de A3 methodiek zijn genoemd. Beantwoording van de zevende deelvraag Met de analyse van de verschillende verkregen open antwoorden is het nu mogelijk een antwoord te formuleren op de laatste onderzoeksvraag. Deze vraag was als volgt geformuleerd: 8. Welke alternatieve beperkingen staan leidinggevenden in de weg bij de naleving van de centrale principes van de A3 methodiek? Naast de 4 variabelen uit het conceptueel model is gebleken dat de volgende alternatieve oorzaken met name van belang zijn binnen de decentrale onderdelen:  onvoldoende beschikbare tijd / hoge werkdruk;  veranderlijkheid omgeving (politiek, beleid, reorganisatie). Beide zijn relatief vaak door de leidinggevenden als oorzaken van het beperkt / niet naleven van de A3 methodiek aangedragen. Daarnaast worden in mindere mate nog de volgende alternatieve oorzaken genoemd:      

mismatch doelen hoofdkantoor en decentraal onderdeel / hoger en lager management; middelen worden in onvoldoende mate beschikbaar gesteld; kennis / vaardigheden te beperkt - algemeen; informatievoorziening onvoldoende; leidinggevenden hebben moeite met het betrekken van teamleden; geen ‘nee’ durven zeggen (daarom te veel indicatoren opgenomen).

42

Onvoldoende beschikbare tijd / hoge werkdruk is overduidelijk de meest vaak (45%) genoemde alternatieve oorzaak voor het beperkt / niet naleven van de A3 methodiek. Het betreft een praktische oorzaak waardoor het binnen de decentrale onderdelen klaarblijkelijk onvoldoende mogelijk is om de voor het toepassen van de A3 methodiek benodigde tijd te investeren. De beschikbare tijd zie ik als een universele randvoorwaarde voor het toepassen van methodieken voor planning & control. Deze beperkt zich dus niet tot het gebruik van de A3 methodiek. Wel vergt de A3 methodiek ten opzichte van andere methoden en technieken mogelijk meer tijd en inspanningen. Het participeren van de medewerkers bij het planning & control proces is immers een belangrijk uitgangspunt van de methodiek. Ook wijst de methodiek op het belang van het frequent houden van voortgangsgesprekken (6 tot 12 keer per jaar). Dit doet de vraag opkomen of een methodiek die steunt op participatie en het frequent voeren van voortgangsgesprekken, voldoende tot zijn recht kan komen wanneer hiervoor niet voldoende tijd beschikbaar is. De veranderlijkheid van de omgeving is ook nog relatief frequent (23%) als oorzaak genoemd. Veranderingen in de omgeving staan kennelijk een goede naleving van de uitgangspunten van de A3 methodiek in de weg. De A3 methodiek doet overigens wel uitspraken over hoe met veranderingen in de omgeving moet worden omgegaan: organisaties zouden er goed aan doen om spelregels op te stellen voor het tussentijds aanpassen van acties en doelen uit het A3 jaarplan. Kennelijk slagen nog niet alle decentrale onderdelen er in dergelijke spelregels succesvol in te voeren of te hanteren.

43

44

6. Conclusies en reflectie Met de uitkomsten van het vooronderzoek en de kwantitatieve analyse is het nu mogelijk algemene conclusies te trekken. Deze zijn weergegeven in de eerstvolgende paragraaf. In de daarop volgende paragraaf zijn nog enkele aanvullende conclusies ten behoeve van DJI opgenomen. Het hoofdstuk wordt afgesloten met een reflectie ten aanzien van het verrichte onderzoek. 6.1 Algemene conclusies Met het onderzoek is uitsluitsel verkregen over de invloed van passende organisatiekenmerken op de naleving van de A3 methodiek. Een passende leiderschapsstijl, een passende organisatiecultuur en een passende besturingsstijl blijken hierbij relevante organisatiekenmerken. Van een passende leiderschapsstijl is sprake wanneer deze participatief is. Een passende organisatiecultuur is een cultuur die zich laat kenmerken als: resultaatgericht, open en mensgericht. Een passende besturingsstijl is een stijl die zich laat typeren als strategic control. De gezamenlijke invloed van deze 3 kenmerken blijkt aanzienlijk: 39% van de variantie in de mate van naleving van centrale principes van de A3 methodiek kan met deze kenmerken worden verklaard. Tegen de verwachtingen in liepen verbanden van de passende organisatiekenmerken niet via de door betrokkenen toegekende relevantie maar hadden ze elk een eigen effect (direct verband) op de mate van naleving. De sterkte van de afzonderlijke verbanden is min of meer even groot en doorgaans matig sterk. Zoals gesteld liepen de gevonden verbanden niet via de aan de methodiek toegekende relevantie. Wel heeft deze relevantie een eigen effect op de naleving. Ook de sterkte van dit verband is vergelijkbaar met de sterkte van de andere verbanden. De passende organisatiekenmerken verklaren, samen met de relevantie, bijna de helft van de variantie binnen de mate van naleving (45%). Op basis van de uitkomsten van dit onderzoek kan dus worden geconcludeerd dat de 3 organisatiekenmerken inderdaad als randvoorwaarden kunnen worden gezien voor het succesvol gebruik van de A3 methodiek. Organisaties die overwegen de methodiek in te gaan voeren doen er dus goed aan om vooraf vast te stellen in welke mate betreffende organisatiekenmerken aanwezig zijn. Indien de organisatiekenmerken niet of nauwelijks aanwezig zijn, dan past de A3 methodiek niet goed bij de organisatie. Dit zal de naleving hiervan in de praktijk beperken. Ook adviseer ik organisaties die problemen ervaren bij het gebruik van de methodiek om na te gaan in welke mate de organisatie beschikt over een bij de methodiek passende: leiderschapsstijl, organisatiecultuur en besturingsstijl. Voor de beroepsgroep van auditors heeft het onderzoek de praktische relevantie van het gedachtegoed van de contingentietheorie verder aangetoond. Voor collega auditors geldt in algemene zin de aanbeveling om, indien geconfronteerd met onvoldoende functionerende managementtechnieken, de mate van aansluiting van deze technieken met de specifieke kenmerken van de organisatie bij de probleemanalyse te betrekken. De auditors die specifiek worden geconfronteerd met problemen binnen de organisatie met het gebruik van de A3 methodiek, kunnen de bevindingen en de gehanteerde methoden van dit onderzoek gebruiken. Uit het onderzoek is verder gebleken dat onvoldoende beschikbare tijd / hoge werkdruk en de veranderlijkheid van de omgeving ook een rol spelen. Wanneer deze factoren in een toekomstig onderzoek aan het model zouden worden toegevoegd, is het zeer waarschijnlijk dat een groter deel van de variantie in de naleving kan worden verklaard.

45

6.2 Aanvullende conclusies ten behoeve van DJI Het leveren van uitsluitsel over genoemde verbanden stond binnen het onderzoek centraal. Alhoewel het inzichtelijk maken van de impact van een passende leiderschapsstijl, organisatiecultuur en besturingsstijl op de naleving van de A3 methodiek op zich al relevant is voor DJI, zijn er nog overige bevindingen te rapporteren die de werkgroep sturing kunnen helpen bij het meer concreet invullen van het nieuwe besturingsmodel. Dergelijke bevindingen worden in deze paragraaf gerapporteerd. Uit het onderzoek is gebleken dat de leidinggevenden van de decentrale onderdelen de centrale principes van de A3 methodiek over het algemeen relevant vinden voor het planning & control proces van DJI. De naleving van deze principes blijkt echter in de praktijk achter te blijven. Ook blijkt de aanwezigheid van bij de A3 methodiek passende organisatiekenmerken slechts beperkt. Over het algemeen worden alle centrale principes van de methodiek die binnen dit onderzoek zijn onderzocht relevant bevonden. De principes waar de meeste waarde aan wordt gehecht, blijken ook het meest in de praktijk te worden nageleefd. Wat hierbij opvalt, is dat de participatieve totstandkoming van de A3 jaarplannen zowel op het gebied van de relevantie als op het gebied van de naleving relatief laag scoort. Op de vraag wat oorzaken zijn van het niet naleven van principes van de methodiek op het gebied van de totstandkoming van het jaarplan heeft een derde van de leidinggevenden (die een antwoord hebben gegeven) geantwoord dat dit komt omdat hoger leidinggevenden de jaarplannen opleggen / geen gelegenheid bieden voor bottom-up totstandkoming. Alhoewel leidinggevenden de principes van de A3 methodiek doorgaans wel als relevant beschouwen, blijken deze principes beperkt aan te sluiten bij heersende leiderschapsstijl, organisatiecultuur en besturingsstijl. Dit is een probleem omdat het onderzoek heeft uitgewezen dat deze organisatiekenmerken van wezenlijke invloed zijn op de naleving van de methodiek. De verwachting is dan ook dat, indien geen maatregelen worden genomen, de in de praktijk ervaren problemen aan zullen houden. Van de Ven ziet de organisatiekenmerken (in wisselwerking met het proces van beleidsvorming) als vertrekpunt voor het selecteren van passende managementtechnieken. De organisatiekenmerken worden dus min of meer als een gegeven beschouwd. Wanneer dit uitgangspunt wordt aangehouden dan geven de uitkomsten van het onderzoek aanleiding om te overwegen de A3 methodiek op onderdelen aan te passen of voor een alternatieve methodiek te kiezen. Vanzelfsprekend bestaat ook de mogelijkheid om, in plaats van het aanpassen of vervangen van de A3 methodiek, te kijken of de passendheid van de organisatiekenmerken binnen DJI kan worden vergroot. Het is echter maar de vraag in hoeverre zaken als leiderschapsstijl, organisatiecultuur en besturingsstijl binnen de organisatie gericht kunnen worden veranderd.

6.3 Reflectie Wanneer ik terugkijk op het verrichte onderzoek dan ben ik hier in algemene zin tevreden over. Wel heb ik ten behoeve van de praktische uitvoerbaarheid een aantal keuzes gemaakt die consequenties hebben gehad. In deze paragraaf worden de positieve aspecten van het onderzoek en de keerzijdes van gemaakte keuzes beschreven.

46

Om te beginnen meen ik met dit onderzoek een relevant onderwerp binnen de DJI organisatie te hebben geadresseerd. Uit een vooronderzoek op het gebied van het gebruik van de methodiek binnen DJI (zie bijlage 1) is gebleken dat er al langere tijd problemen worden ervaren met de uniforme toepassing van de centrale principes van de A3 methodiek. Dit is niet alleen uit de diverse gesprekken gebleken maar ook uit verslagen van interne evaluaties en 2 onderzoeksrapporten. Het gegeven dat het onderzoek problemen adresseert die al langere tijd spelen, waarbij de aard van de problematiek door de jaren heen weinig lijkt te zijn veranderd, tonen voor mij de relevantie van het verrichte onderzoek aan. Verder bleken de binnen het onderzoek gehanteerde schalen hoge Cronbachs alfa waarden te hebben. Dit betekent dat er sprake is van een goede betrouwbaarheid van de gemeten uitkomsten. Ook is nagegaan of de steekproefgegevens representatief waren voor de verschillende type decentrale onderdelen die binnen DJI worden onderscheiden. De gegevens binnen de steekproef bleken inderdaad in die zin representatief te zijn. De respons van de uitgezette enquête was ook redelijk goed te noemen: van de 1.100 verspreidde enquêtes zijn er 313 volledig ingevuld retour ontvangen (28%). Zoals gesteld zijn er ook keuzes gemaakt die tot beperkingen hebben geleid binnen het onderzoek. Zo zijn voor het invullen van de enquêtes leidinggevenden benaderd van alle niveaus binnen de decentrale onderdelen. De keuze voor deze groep is een logische, aangezien dit de functionarissen zijn die beschikken over een eigen A3 of verantwoordelijk zijn voor actiepunten uit een A3 van een hoger leidinggevenden. Naar mijn oordeel is deze groep medewerkers dan ook het best in staat om de verschillende vragen uit de enquête te beantwoorden. De beperking die dit met zich meebracht is als volgt. Bij het meten van de participatieve leiderschapsstijl is gebruik gemaakt van een reeds door Salie & Koslowsky (1994) gehanteerde schaal. Deze schaal is oorspronkelijk opgezet om leiderschapsstijl te meten door bij de individuele medewerkers te informeren naar de stijl van hun direct leidinggevende. Ik heb binnen dit onderzoek de leiderschapsstijl willen meten door 1 schaal op te stellen waarbinnen zowel naar de eigen leiderschapsstijl (zelfbeeld) als naar de leiderschapsstijl van collega leidinggevenden wordt geïnformeerd. Uit de factor analyse is echter gebleken dat deze schaal niet houdbaar was waarna ik er voor heb gekozen om de leiderschapsstijl uiteindelijk te meten op basis van het beeld dat leidinggevenden hebben van de leiderschapsstijl van collega’s. Hierbij ben ik van mening dat het informeren bij medewerkers een meer valide manier is om de leiderschapsstijl te meten. Om praktische redenen (doelmatigheid) heb ik er echter voor gekozen de enquêtes enkel bij de leidinggevenden uit te zetten. Een andere beperking heeft ook te maken met de gekozen onderzoekseenheden. Binnen het onderzoek zijn leidinggevenden van alle managementniveaus benaderd, ongeacht of de leidinggevende op betreffend niveau de verantwoordelijkheid over een eigen A3 jaarplan had. Hierdoor kon binnen de enquêtevragen niet meer letterlijk worden geïnformeerd naar de mate waarin centrale principes door betreffende leidinggevende zelf werden nageleefd. In plaats hiervan is geïnformeerd naar een meer algemeen beeld over de mate waarin centrale principes binnen het decentraal onderdeel worden nageleefd. Wanneer enkel leidinggevende met een eigen A3 jaarplan waren benaderd hadden de vragen wel op individueel niveau opgesteld kunnen worden (wat de nauwkeurigheid zou vergroten). Van dit laatste heb ik afgezien omdat ik het noodzakelijk vond om juist ook organisaties in de steekproef op te nemen, die er van af hebben gezien om de methodiek tot aan de lagere managementniveaus door te vertalen. Dit omdat dergelijke organisaties mogelijk hiertoe hebben besloten vanwege een beperkte aansluiting van de A3 methodiek op de kenmerken van de organisatie (passendheid) of omdat er minder waarde wordt gehecht aan de centrale principes hiervan (relevantie).

47

Ten slotte merk ik nog op dat, alhoewel het onderzoek enkel binnen de DJI organisatie is uitgevoerd (case study), de binnen het onderzoek verkregen uitkomsten ook voor andere gebruikersorganisaties van toepassing zullen zijn. De A3 methodiek is erg stellig over hoe leiderschap, organisatiecultuur en sturing er idealiter uit zouden moeten zien. Dit zijn kenmerken die nagenoeg binnen elke organisatie aanwezig zijn en die niet gebonden zijn aan een specifiek type organisatie. Gezien de normatieve aard van de centrale principes van de methodiek en het feit dat deze betrekking hebben op universele organisatiekenmerken, vind ik het zeer waarschijnlijk dat bij andere gebruikers van de A3 methodiek dezelfde effecten optreden. De enige beperking die ik hierbij zie, heeft betrekking op de besturingsstijl. Om de effecten van een passende besturingsstijl ook bij andere organisaties terug te vinden, geldt dat deze organisaties wel over minimaal één tussenliggende managementlaag moeten beschikken. Zo zal bijvoorbeeld bij een kleine organisatie, waar de oprichter zelf de medewerkers direct aanstuurt, geen onderscheid zijn te maken naar leiderschapsstijl en besturingsstijl. Het is echter niet waarschijnlijk dergelijke organisaties gebruik zullen maken van een instrument als de A3 methodiek.

48

7. Referenties Ahaus, C.T.B. & F.J. Diepeman, Balanced Scorecard & Model Nederlandse Kwaliteit, Kluwer, Apeldoorn, 1998. Anthony, R.N. & V. Govindarajan, Management control systems, Mc Graw Hill, New York, 2004. Armesh, H., ‘Management Control Systems’, Interdisciplinary Journal of Contemporary Research in Business, 2010, 6, p. 193-206. Bac, T., A3 methodiek in GW, Goed gereedschap moet onderhouden worden, Erasmus School of Accounting & Assurance, Rotterdam, 2013. Bass, B.M., Leadership and performance beyond expectation, The Free Press, New York, 1985. Bhattacharyya, S.K. ‘Evaluating the Effectiveness of Management Planning and Control Systems’, Economic & Political Weekly, 1971, 27, p. 147-152. Caldart, A.A. & J.E. Ricart, A Formal Evaluation of the performance of different corporate styles in stable and turbulent environments, IESE Business School, Working paper, Navarra, 2006. Chendall, R.H., ‘Management control systems design within its organizational context, Findings form contingency-based research and directions for the future’ Accounting, Organizations and Society, 2003, 28, p. 127-168. Claes, P.C.M., Management Control. In: Handboek Management Accounting, Kluwer, Deventer, 2008. Doeleman, H., Leiderschap in planning & control, Een onderzoek naar de onderbouwing, werking, implementatie en het effect van de A3 methodiek, Vakmedianet, Alphen aan den Rijn, 2014. Doeleman, H., L. Van Heumen & M. Diepenmaat, De A3 methodiek, Naar jaarplannen met meer focus en bezieling – en minder papier, Kluwer, Deventer, 2010. Ferreira, A. & D. Otley, ‘The design and use of performance management systems, An extended framework for analysis’, Management Accounting Research, 2009, 20, p. 263-282. Frederickson, B.L., C. Branigan, ‘Positive emotions broaden the scope of attention and thougt-action repertoires’, Cognition & Emotion, 2005, 19 (3), p. 313-332. Goold, M., A. Campbell, Strategies and Styles, The Role of the Centre in Managing Diversified Corporations, Basil Blackwell, Oxford, 1987. Groot, T. en A. de Waal, Beyond Budgetting. In: Handboek Management Accounting, Kluwer, Deventer, 2007. Hofstede, G., B. Neuijen, D.D. Ohayv & G. Sanders, ‘Measuring Organizational Cultures: A Qualitative and Quantitative Study Across Twenty Cases’, Administrative Science Quarterly, 1990, Jun, 35, p. 286-316. INK, Introductie, inhoud en toepassing van het INK managementmodel, INK, Utrecht, 2008. 49

Korte, R. de & A. Olsthoorn, Het belang van inzicht in de bedrijfscultuur, http://www.acs.nl/, 2005. Kleingeld, A., H. van Tuijl & J.A. Algera, ‘Participation in the design of performance management systems: a quasi-experimental field study’, Journal of Organizational Behavior, 2004, 25 (2), p. 831-851. Merchant, K.A. & W.A. van der Stede, Management Control Systems, Performance Measurement, Evaluation and Incentives, Prentice Hall, Essex, 2003. Mitchel, T.R., ‘Motivation and participation: an integration’ Academy of Management Journal, 1973, 16, p. 670-679. Otley, D., ‘Performance management: a framework for management control systems research’, Management Accounting Research, 1999, 10, p. 363-382. Parkes, C., J. Scully, M. West, J. Dawson, ‘High commitment strategies, It ain’t what you do; it’s the way you do it’, Employee Relations, 2006, 29(10), p. 306-318. Sagie A. & M. Koslowsky, ‘Organizational attitudes and behaviours as a function of participation in strategic and tactical change decisions: an application of path-goal theory’, Journal of Organizational Behavior, 1994, 15, p. 37 – 47. Sanders, G. & B. Neuijen, Bedrijfscultuur: diagnose en beïnvloeding, Van Gorcum, Assen, 2009. Simons, R., ‘Control in an Age of Empowerment’, Harvard Business Review, 1995, march-april, p. 80-89. Schapink, R.J. & A.C.N. van de Ven, 1997, ‘Preparing for the Future, The Need for Alignment – Internal Coherence as a Competitive Force’. In: Preparing Organizations to Manage the Future, New York: IFAC. Have, W. ten & S. ten Have, ‘Succesvol veranderen door richting, consistentie, samenhang en feedback’, http://www.tenhavecm.com, 2002. Ven, A.C.N. van de, Interne Beheersing, Het Rabbit-Hill model, ACN Management Consultants BV, Ambacht, 2008. Vocht, A. de, Basishandboek SPSS 22, IBM SPSS Statistics, Bijleveld Press, 2014. Zwol, E. van, Met A3 op de goede weg?, Een evaluatie van de A3 methodiek bij de Dienst Justitiële Inrichtingen, Rijksacademie voor Financiën & Economie, Den Haag, 2011. Wongrassamee, S., P.D. Gardiner & J.E.L. Simmons, ‘Performance measurement tools: the Balanced Scorecard and the EFQM Excellence Model’, Measuring Business Excellence, 2003, 1, p. 14-29.

50

8. Bijlagen

51

52

Bijlage 1: Het gebruik van de A3 methodiek binnen DJI Als onderdeel van een verkenning is nagegaan hoe de A3 methodiek binnen DJI wordt gebruikt. Hierbij is gestart met het bestuderen van interne notities over verrichte evaluaties van de stafafdeling Business control. Verder zijn verkennende gesprekken gevoerd met diverse functionarissen binnen het veld en binnen het hoofdkantoor van DJI. Ook zijn 2 onderzoeksrapporten geanalyseerd die collega’s hebben opgesteld in het kader van de door hen gevolgde opleidingen. De paragraaf wordt afgesloten met een beknopte conclusie over het gebruik van de A3 methodiek binnen DJI. Interne evaluaties door de afdeling Business control Op initiatief van de stafafdeling Business control hebben evaluaties plaatsgevonden van opgestelde jaarplannen en gevoerde managementgesprekken. Met betrekking tot de A3 jaarplannen bleek dat er nog verbeteringen moesten worden gerealiseerd met betrekking tot de: focus, consistentie en samenhang. Er werd soms onvoldoende focus aangebracht (te veel doelstellingen), succesbepalende factoren van een inrichting sloten niet altijd aan bij de sectorale succesbepalende factoren en de samenhang ontbrak nog wel eens tussen: acties, prestatie indicatoren en succes bepalende factoren. Ook bleek meerdere keren dat doelstellingen onvoldoende SMART (specifiek, meetbaar, acceptabel, realistisch en tijdsgebonden) waren gedefinieerd en dat de zogenoemde onderleggers niet door elk decentraal onderdeel waren ingevuld. Met betrekking tot de A3 gesprekken bleek dat:    

de voorbereiding van de gesprekken nog vaak onvoldoende was; leidinggevenden moeite hadden om daadwerkelijk een dialoog te voeren met de medewerkers; medewerkers onvoldoende werden betrokken bij het maken van de afspraken voor het jaarplan; er binnen de A3 gesprekken nog te veel gesproken werd over niet jaarplan gerelateerde onderwerpen.

Hierbij is door de evaluator opgemerkt dat de cultuur van de organisatie onvoldoende ruimte zou laten voor eigen inbreng: ‘waarom nadenken over een haalbare norm als de ruimte toch niet wordt gegeven?’. Verkennende gesprekken In de periode april-mei 2014 heb ik een aantal verkennende gesprekken gevoerd met medewerkers van de decentrale onderdelen (een vestigingsdirecteur, een afdelingshoofd en een business controller) en met medewerkers van het hoofdkantoor (een sectordirecteur, een hoofd bedrijfsvoering van een sector en een senior business controller van de stafafdeling Business control). Uit de gesprekken met de functionarissen van de decentrale onderdelen blijkt dat deze medewerkers zelf de methodiek nog wel omarmen maar dat dit per decentraal onderdeel verschilt. Bij sommige decentrale onderdelen wordt de methodiek als een ‘moetje’ ervaren en het zou zelfs voorkomen dat de invulling nagenoeg volledig wordt overgelaten aan de business controller. Ook zijn er verschillen in de mate waarin A3 jaarplannen door meerdere managementniveaus worden opgesteld. Daarnaast worden er nog (steeds) problemen ervaren met de toepassing van de uitgangspunten van de methodiek. Zo is genoemd dat:  het aantal te rapporteren prestatie indicatoren (weer) te groot is geworden;  er onvoldoende nadruk ligt op de dialoog binnen de A3 managementgesprekken;  de teams niet of niet voldoende worden betrokken bij de totstandkoming van jaarplannen (‘middenkaderfeestje’);  een aanzienlijk deel van de succesbepalende factoren en bijkomende prestatie indicatoren centraal worden opgelegd;  de focus van het hoofdkantoor te veel op incidenten en financiële doelstellingen ligt; 53

 het A3 nog te veel als verantwoordingsinstrument wordt gebruikt in plaats van als een instrument voor continue verbetering en vernieuwing. Door de velddirecteur wordt nog expliciet gewezen op het belang van een juiste besturingsstijl voor het succesvol gebruik van de methodiek. Indien een decentraal onderdeel in lijn met de uitgangspunten van de methodiek wil handelen, dan moet deze wel voldoende speelruimte krijgen van het hoofdkantoor. De huidige wijze van besturing zou echter hiërarchisch van aard zijn, wat de ruimte voor eigen initiatieven beperkt. Het in het veld verkregen beeld dat er tussen decentrale onderdelen verschillen zijn in het enthousiasme over de methodiek en de mate waarin deze conform de uitgangspunten wordt gehanteerd, wordt in de gesprekken op het hoofdkantoor bevestigd. Ook wordt herkend dat de informatie die decentrale onderdelen dienen te rapporteren omvangrijk is en dat veel doelen centraal worden opgelegd. Dit zou met name worden veroorzaakt door het informatieprotocol dat wordt gebruikt om te rapporteren aan het bestuursdepartement. Ook blijkt uit deze gesprekken dat de methodiek in de praktijk inderdaad toch voornamelijk als een verantwoordingsinstrument wordt gebruikt. Binnen de gesprekken met functionarissen van het hoofdkantoor wordt ook een tegenstrijdigheid duidelijk: de A3 methodiek zou een middel moeten zijn voor decentrale onderdelen om (binnen de missie en visie van de organisatie) invulling te geven aan het continu verbeteren en vernieuwen. Hierbij moeten medewerkers van decentrale onderdelen zo veel als mogelijk betrokken worden bij het opstellen van de jaarplannen (zij moeten het als ‘hun’ jaarplan zien) en zou er geen nadruk mogen liggen op het afleggen van verantwoording. In de praktijk komt het echter voor dat doelen centraal worden opgelegd, wat minder ruimte laat voor eigen invulling op decentraal niveau. Daarbij geldt dat het hoofdkantoor op basis van de prestatie indicatoren uit het informatieprotocol verantwoording aflegt aan het bestuursdepartement. Hierdoor is het niet verbazingwekkend dat de verschillende sectordirecties de nadruk leggen op het realiseren van goede scores op deze indicatoren. Hieruit valt mogelijk ook te verklaren waarom het voorkomt dat de A3 managementgesprekken worden gevoerd als verantwoordingsgesprek, waarbinnen de kwantitatieve gegevens centraal staan. De stelling van de velddirecteur dat de besturingsstijl van het hoofdkantoor eerder een hiërarchisch karakter heeft (voorschrijven) wordt in de gesprekken met functionarissen op het hoofdkantoor begrepen. De sectordirecteur merkt hierbij op dat het hoofdkantoor zich eigenlijk juist niet met het ‘hoe’ (horizontale regelkring) bezig zou moeten houden. De financieringssystematiek is immers gebaseerd op ‘outputsturing’. Een sectordirecteur heeft hierbij opgemerkt dat het goed zou zijn wanneer het hoofdkantoor zich minder bezig zou houden met de horizontale regelkring en dit zo veel als mogelijk overlaat aan de decentrale onderdelen. Hierbij zou meer uit moeten worden gegaan van vertrouwen waarbij sec wordt afgerekend op basis van behaalde resultaten. Bemoeienis van het hoofdkantoor met de horizontale regelkring zou eerder leiden tot een reactieve houding van de decentrale onderdelen. Ten slotte is nog opgemerkt dat de verschillende bezuinigingsoperaties er toe leiden dat er meer nadruk wordt gelegd op financieel gerelateerde prestatie indicatoren. Hierdoor gaat er niet meer voldoende aandacht uit naar alle in het A3 model opgenomen stakeholders.

54

Uitkomsten 2 eerder verrichte onderzoeken Zoals al aangegeven zijn ook 2 onderzoeksrapporten geanalyseerd. Deze zijn door collega’s opgesteld ten behoeve van de afsluiting van de door hen gevolgde opleidingen (Rijksacademie voor Financiën & Economie en Erasmus School of Accounting & Assurance). In een in 2011 verricht onderzoek (Van Zwol, 2011) werd geconcludeerd dat:    

de A3 methodiek voldoet aan de vier levers of control van Simons (1995); de A3 methodiek nog niet volledig was ingevoerd binnen DJI; het methodologisch gebruik nog niet voldoende was; de doelstellingen van de methodiek nog niet volledig waren behaald.

Met de doelstellingen van de methodiek wordt gedoeld op de mate waarin aan de kenmerken van succesvol veranderende organisaties van Ten Have (2002) werd voldaan. Het betreft de kenmerken: richting, consistentie, samenhang en feedback. Uit het onderzoek bleek dat: de samenhang ontbrak, de consistentie en de feedback enigszins waren verbeterd en dat de richting was verbeterd. Met betrekking tot de bevinding dat onvoldoende conform de uitgangspunten van de methodiek wordt gewerkt stelt Van Zwol: ‘De gedachte van de A3 methodiek: interactie, inspiratie en betrokkenheid van managers en medewerkers, vergt een behoorlijke omslag in de cultuur van de DJI organisatie’ 9. Met name de A3 managementgesprekken bleken onvoldoende goed uit de verf te komen. Hierbij stelt Van Zwol dat het goed mogelijk is dat de beperkte kwaliteit van de managementgesprekken veroorzaakt wordt door de leiderschapsstijl van de managers. Een meer recent onderzoek (Bac, 2013) heeft onder meer uitgewezen dat er doorgaans nog te veel prestatie indicatoren worden gehanteerd en dat de methodiek te veel als verantwoordingsinstrument wordt ingezet. Ook wordt gesteld dat het hoofdkantoor de A3 methodiek onvoldoende serieus neemt. Een bevinding van dit onderzoek betrof de opvatting dat een top-down benadering in een uitvoeringsorganisatie als het Gevangeniswezen als beter passend wordt gezien. Ook zou volgens het rapport geïnvesteerd moeten worden in actief leiderschap en verder moeten worden gewerkt aan het creëren van een open organisatiecultuur. Conclusies met betrekking tot het gebruik van de methodiek binnen DJI Uit de verschillende geraadpleegde bronnen blijkt dat het gebruik van de A3 methodiek binnen DJI door de jaren heen nog problematisch is. Enerzijds zijn er verschillen in de mate waarin de methodiek daadwerkelijk wordt gebruikt (doorvertaling naar de verschillende managementniveaus) en anderzijds blijkt de wijze waarop deze wordt gebruikt nog vaak niet conform de uitgangspunten van de methodiek. Ook blijken de met de methodiek beoogde verbeteringen beperkt te worden gerealiseerd.

9

Van Zwol, E., Met A3 op de goede weg? Een evaluatie van de A3 methodiek bij de Dienst Justitiële Inrichtingen, Rijksacademie voor Financiën & Economie, Den Haag, (2011) 31.

55

Problemen vallen vaak te plaatsen onder de totstandkoming van het A3 en de A3 managementgesprekken. Zo worden in gevallen teamleden onvoldoende betrokken bij het opstellen van de jaarplannen en wordt de inhoud voor een deel door het hoofdkantoor opgelegd via verplichte prestatie indicatoren. Hierbij is het aantal indicatoren ook weer aanzienlijk geworden. Met betrekking tot de A3 managementgesprekken blijkt dat het nog vaak voorkomt dat het open dialoog tussen manager en medewerker moeizaam of niet tot stand komt en dat er nog te veel nadruk ligt op het afleggen van verantwoording. Dit geldt ook voor de managementgesprekken van het decentraal onderdeel met het hoofdkantoor. Het centraal opleggen van te realiseren doelen aan de decentrale onderdelen en het gebruik van het A3 als verantwoordingsinstrument is tegenstrijdig met het uitgangspunt van de methodiek. Dit omdat onder meer op decentraal niveau teamleden zo veel mogelijk een bijdrage moeten leveren aan de totstandkoming van het jaarplan (zodat de betrokkenheid onder hen wordt vergroot) en omdat binnen de managementgesprekken niet de nadruk mag liggen op cijfermatige verantwoording (maar juist op een open gesprek over de wijze waarop doelen gehaald kunnen worden). Wanneer gezocht wordt naar mogelijke oorzaken van het niet juist toepassen van de A3 methodiek dan wordt meerdere keren gewezen naar het hoofdkantoor. De wijze van sturing lijkt niet aan te sluiten met de uitgangspunten van de methodiek. Daarnaast wordt zowel in het rapport van Van Zwol als in het rapport van Bac gewezen op de rol van cultuur en van de heersende leiderschapsstijl. Bij DJI zouden beide mogelijk niet aansluiten bij de uitgangspunten van de methodiek. Mogelijk bieden onvoldoende aansluiting van de heersende cultuur en leiderschapsstijl met de uitgangspunten van de methodiek, een verklaring voor de gemelde problemen. Denk hier bijvoorbeeld aan het onvoldoende betrekken van medewerkers bij de totstandkoming van het A3 jaarplan, de dialoog dat in voortgangsgesprekken onvoldoende op gang komt en de verschillen in de mate waarin jaarplannen door lagere managementniveaus worden opgesteld.

56

Bijlage 2: Variabelen en oorspronkelijke schalen 1. Passende leiderschapsstijl: Participatief leiderschap PL1eigen1 7. Ik betrek mijn medewerkers bij het bepalen van de manier waarop problemen moeten worden opgelost. PL2eigen2 9. Ik betrek mijn medewerkers bij het bepalen van door te voeren veranderingen. PL3eigen3 12. Ik betrek mijn medewerkers bij het bepalen van te realiseren doelen. PL4coll1 8. Andere leidinggevenden binnen mijn organisatie betrekken medewerkers bij het bepalen van te realiseren doelen. PL5coll2 10. Andere leidinggevenden binnen mijn organisatie betrekken medewerkers bij het bepalen van de manier waarop problemen moeten worden opgelost. PL6coll3 11. Andere leidinggevenden binnen mijn organisatie betrekken medewerkers bij het bepalen van door te voeren veranderingen. 2. Passende organisatiecultuur: Resultaatgericht, Open en Mensgericht Waar ik werk… PC1resul1 PC2resul2 PC3resul3 PC4mens1 PC5mens2 PC6mens3 PC7open1 PC8open2 PC9open3

32. Worden risico's zo veel als mogelijk vermeden versus zijn mensen op hun gemak in risicovolle situaties. 35. Is elke dag zo'n beetje hetzelfde versus is elke dag een nieuwe uitdaging. 39. Proberen medewerkers zich zo min mogelijk in te spannen versus leveren medewerkers maximale inzet. 34. Wordt rekening gehouden met persoonlijke problemen versus wordt sterke druk uitgeoefend om het werk af te krijgen. 36. wordt verantwoordelijkheid genomen voor het welzijn van werknemers versus is uitsluitend interesse in het werk dat wordt geleverd. 38. Worden beslissingen genomen door groepen versus worden beslissingen genomen door individuen. 33. Voelen nieuwe medewerkers zich snel thuis versus voelen nieuwe medewerkers zich niet snel thuis. 37. Heerst er openheid tegenover nieuwe medewerkers en buitenstaanders versus heerst er geslotenheid en geheimzinnigheid, zelfs tussen eigen medewerkers. 40. Past iedereen in de organisatie versus passen alleen bijzondere mensen in de organisatie.

3. Passende besturingsstijl: Strategic control PB1ci1 25. Wanneer het hoofdkantoor de resultaten van mijn organisatie beoordeelt wordt niet enkel gekeken naar resultaten op de korte termijn (< 1 jaar) maar is er genoeg aandacht voor resultaten op de lange termijn (>1 jaar). PB2ci2 27.Wanneer het hoofdkantoor de resultaten van mijn organisatie beoordeelt wordt niet enkel gekeken naar de realisatie van financiële doelen maar is er ook genoeg aandacht voor niet-financiële doelen. PB3ci3 29. Wanneer het hoofdkantoor de resultaten van mijn organisatie beoordeelt ligt de nadruk niet op het afrekenen op basis van eerder gestelde targets maar ligt de nadruk eerder op het realiseren van verbeteringen op de (middel)lange termijn. PB4ci4 31. Wanneer mijn organisatie eerder afgesproken doelen niet realiseert dan gaat het hoofdkantoor daar flexibel mee om. PB5pi1 26. Wanneer de te volgen strategie van mijn organisatie wordt vormgegeven, bepaalt het eigen management de inhoud en levert het hoofdkantoor op hoofdlijnen de te hanteren kaders. PB6pi2 28. Het hoofdkantoor heeft ten aanzien van de strategieën van de verschillende decentrale onderdelen (vestigingen, inrichtingen, centra en landelijke diensten)

PB7pi3

hoofdzakelijk een coördinerende rol en laat de inhoud van de strategie voornamelijk over aan de decentrale onderdelen zelf. 30. Het hoofdkantoor laat het management van mijn organisatie het liefst zelf de strategie bepalen.

4. Relevantie centrale principes A3 methodiek Rel1tot1 15. Is het voor het planning & control proces van uw organisatie belangrijk dat de leidinggevende met zijn / haar medewerkers samenwerkt aan de totstandkoming van het jaarplan? Rel2tot2 20. Is het voor het planning & control proces van uw organisatie belangrijk dat de leidinggevende in samenspraak met zijn / haar medewerkers werkt aan de totstandkoming van het jaarplan? Rel3vrt1 16. Is het voor het planning & control proces van uw organisatie belangrijk dat in de voortgangsgesprekken niet de nadruk ligt op controle en verantwoording maar op: inspiratie, verbinding en betrokkenheid? Rel4vrt2 18. Is het voor het planning & control proces van uw organisatie belangrijk dat binnen de voortgangsgesprekken de nadruk niet ligt op de mate waarin afgesproken scores worden behaald (cijfergedreven) maar dat er juist sprake is van een stimulerend en mensgericht gesprek? (Rel_cul2) Rel5vrt3 22. Is het voor het planning & control proces van uw organisatie belangrijk dat in de voortgangsgesprekken niet enkel wordt gekeken naar de mate waarin resultaten worden behaald ('wat') maar juist ook naar hoe deze resultaten zo goed mogelijk gehaald kunnen worden ('hoe')? Rel6vrt4 14. Is het voor het planning & control proces van uw organisatie belangrijk dat voortgangsgesprekken op zijn minst 6 keer per jaar plaatsvinden? Rel7mod1 13. Is het voor het planning & control proces van uw organisatie belangrijk dat bij het opstellen van een jaarplan de belangen van verschillende stakeholders (bestuurders, medewerkers, klanten en partners en de maatschappij) evenveel aandacht krijgen? Rel8mod2 17. Is het voor het planning & control proces van uw organisatie belangrijk dat binnen een jaarplan opgenomen: speerpunten, te bereiken resultaten en hiertoe te verrichten acties, in lijn zijn met de missie en visie van de organisatie? Rel9mod3 19. Is het voor het planning & control proces van uw organisatie belangrijk dat de doelen uit de jaarplannen van de hogere en lagere managementniveaus op elkaar aansluiten? Rel10mod4 23. Is het voor het planning & control proces van uw organisatie belangrijk dat in een jaarplan opgenomen te leveren inspanningen (acties) ook logischerwijs leiden tot de gewenste prestaties (scores op prestatie indicatoren)? Rel11foc1 21. Is het voor het planning & control proces van uw organisatie belangrijk dat het aantal succesbepalende factoren en prestatie indicatoren beperkt blijft tot alleen de zaken die er 'echt toe doen'? Rel12foc2 24. Is het voor het planning & control proces van uw organisatie belangrijk dat het aantal prestatie indicatoren binnen een jaarplan beperkt blijft tot de stuurindicatoren (strategisch relevant voor de organisatie) en dat indicatoren gericht op de periodieke verantwoording er uit blijven? 5. Naleving centrale principes A3 methodiek Nal1tot1 41. Binnen mijn organisatie werkt de leidinggevende samen met zijn / haar medewerkers aan de totstandkoming van het jaarplan. Nal2tot2 42. Binnen mijn organisatie werkt de leidinggevende in samenspraak met zijn / haar medewerkers aan de totstandkoming van het jaarplan. Nal3vrt1 44. Bij mijn organisatie ligt binnen de voortgangsgesprekken de nadruk niet op controle en verantwoording maar op: inspiratie, verbinding en betrokkenheid. Nal4vrt2 45. Bij mijn organisatie ligt binnen de voortgangsgesprekken de nadruk niet op de mate waarin afgesproken scores worden behaald (cijfergedreven) maar is er juist sprake van een stimulerend en mensgericht gesprek. Nal5vrt3 46. Bij mijn organisatie wordt binnen de voortgangsgesprekken niet enkel gekeken naar de mate waarin resultaten worden behaald ('wat') maar juist ook naar hoe 58

Nal6vrt4 Nal7mod1 Nal8mod2 Nal9mod3 Nal10mod4 Nal11foc1 Nal12foc2

deze resultaten zo goed mogelijk bereikt kunnen worden ('hoe'). 50. Binnen mijn organisatie vinden voortgangsgesprekken minimaal 6 keer per jaar plaats. 51. Bij het opstellen van het jaarplan / de jaarplannen binnen mijn organisatie krijgen de belangen van verschillende stakeholders (bestuurders, medewerkers, klanten en partners en de maatschappij) evenveel aandacht. 52. Binnen mijn organisatie zijn speerpunten, te bereiken resultaten en hiertoe te verrichten acties uit het jaarplan / de jaarplannen in lijn met de missie en visie van de organisatie. 48. Binnen mijn organisatie sluiten doelen uit de jaarplannen van de hogere en lagere managementniveaus op elkaar aan. 49. De binnen het jaarplan / de jaarplannen opgenomen te leveren inspanningen (acties) leiden logischerwijs tot de gewenste prestaties (score op prestatie indicatoren). 55. Binnen het jaarplan / de jaarplannen van mijn organisatie is het aantal succesbepalende factoren (strategische prioriteiten) en prestatie indicatoren (te leveren prestaties) beperkt tot alleen zaken die er 'echt toe doen'. 54. Binnen het jaarplan / de jaarplannen van mijn organisatie is het aantal prestatie indicatoren beperkt tot de stuurindicatoren (strategisch relevant voor de organisatie) en zijn indicatoren gericht op periodieke verantwoording er uit gehouden.

59

Bijlage 3: Enquête Vragenlijst A3 methodiek, leiderschap, organisatiecultuur en besturing binnen DJI

Hier volgt een aantal vragen van algemene aard. Wilt u de optie die van toepassing is selecteren of het antwoord invullen? 1. Waar maakt de organisatie waar u werkt deel van uit? Sector Gevangeniswezen

Sector Justitiële Jeugdinrichtingen

Directie Bijzondere Voorzieningen

Directie Forensische Zorg

Landelijke diensten DJI

2. Wat is uw huidige functie? Vestigingsdirecteur / Algemeen directeur

Plaatsvervangend directeur

Manager / hoofd

Plaatsvervangend manager / hoofd

Teamleider

Anders namelijk: (open vraag)

3. Wat is uw geslacht? Man

Vrouw

4. Wat is uw leeftijd? (open vraag)

5. Hoeveel jaar werkt u voor DJI? (open vraag)

6. Op welke wijze heeft u in uw functie te maken met de A3 methodiek? Ik heb een eigen A3 jaarplan. Ik heb geen eigen A3 jaarplan maar werk aan het realiseren van doelstellingen uit een A3 jaarplan dat op een niveau hoger wordt beheerd. Anders, namelijk: (open vraag)

Nu volgt een aantal stellingen over leiderschapsstijl. Hierbij wordt geïnformeerd naar zowel uw eigen leiderschapsstijl als de leiderschapsstijl van anderen zoals u die in uw werkomgeving ervaart. Wilt u de antwoordoptie selecteren die het best bij uw mening aansluit? Antwoordopties hebben een schaal van 1 tot en met 7 waarbij de middelste optie de waarde 'neutraal' vertegenwoordigt. Let wel: bij sommige vragen of stellingen komt het woord 'organisatie' voor. Hierbij moet u denken aan uw eigen vestiging/inrichting/centrum of dienst.

7. Ik betrek mijn medewerkers bij het bepalen van de manier waarop problemen moeten worden opgelost. zeer mee oneens - zeer mee eens ( schaal 1 t/m 7) 8. Andere leidinggevenden binnen mijn organisatie betrekken hun medewerkers bij het bepalen van te realiseren doelen. zeer mee oneens - zeer mee eens ( schaal 1 t/m 7) 9. Ik betrek mijn medewerkers bij het bepalen van door te voeren veranderingen. zeer mee oneens - zeer mee eens ( schaal 1 t/m 7) 10. Andere leidinggevenden binnen mijn organisatie betrekken hun medewerkers bij het bepalen van de manier waarop problemen moeten worden opgelost. zeer mee oneens - zeer mee eens ( schaal 1 t/m 7)

61

11. Andere leidinggevenden binnen mijn organisatie betrekken hun medewerkers bij het bepalen van door te voeren veranderingen. zeer mee oneens - zeer mee eens ( schaal 1 t/m 7) 12. Ik betrek mijn medewerkers bij het bepalen van te realiseren doelen. zeer mee oneens - zeer mee eens ( schaal 1 t/m 7)

Nu volgt een aantal vragen over uitgangspunten van de A3 methodiek. Deze methodiek wordt binnen DJI gebruikt voor de planning & control cyclus (opstellen van jaarplannen, voortgangsgesprekken en verantwoording over behaalde resultaten). Wilt u de antwoordoptie selecteren die het best bij uw mening aansluit? Antwoordopties hebben een schaal van 1 tot en met 7 waarbij de middelste optie de waarde 'neutraal' vertegenwoordigt. Let wel: bij sommige vragen of stellingen komt het woord 'organisatie' voor. Hierbij moet u denken aan uw eigen vestiging/inrichting/centrum of dienst. 13. Is het voor het planning & control proces van uw organisatie belangrijk dat bij het opstellen van een jaarplan de belangen van verschillende stakeholders (bestuurders, medewerkers, klanten en partners en de maatschappij) evenveel aandacht krijgen? heel onbelangrijk - heek belangrijk ( schaal 1 t/m 7) 14. Is het voor het planning & control proces van uw organisatie belangrijk dat voortgangsgesprekken op zijn minst 6 keer per jaar plaatsvinden? heel onbelangrijk - heel belangrijk ( schaal 1 t/m 7) 15. Is het voor het planning & control proces van uw organisatie belangrijk dat de leidinggevende met zijn/haar medewerkers samenwerkt aan het opstellen van het jaarplan? heel onbelangrijk - heel belangrijk ( schaal 1 t/m 7) 16. Is het voor het planning & control proces van uw organisatie belangrijk dat in de voortgangsgesprekken niet de nadruk ligt op controle en verantwoording maar op: inspiratie, verbinding en betrokkenheid? heel onbelangrijk - heel belangrijk ( schaal 1 t/m 7) 17. Is het voor het planning & control proces van uw organisatie belangrijk dat binnen een jaarplan opgenomen: speerpunten, te bereiken resultaten en hiertoe te verrichten acties, in lijn zijn met de missie en visie van de organisatie? heel onbelangrijk - heel belangrijk ( schaal 1 t/m 7) 18. Is het voor het planning & control proces van uw organisatie belangrijk dat binnen de voortgangsgesprekken de nadruk niet ligt op de mate waarin afgesproken scores worden behaald (cijfergedreven) maar dat er juist sprake is van een stimulerend en mensgericht gesprek? heel onbelangrijk - heel belangrijk ( schaal 1 t/m 7) 19. Is het voor het planning & control proces van uw organisatie belangrijk dat de doelen uit de jaarplannen van de hogere en lagere managementniveaus op elkaar aansluiten? heel onbelangrijk - heel belangrijk ( schaal 1 t/m 7) 20. Is het voor het planning & control proces van uw organisatie belangrijk dat de leidinggevende in dialoog (samenspraak) met zijn/haar medewerkers werkt aan het opstellen van het jaarplan? heel onbelangrijk - heel belangrijk ( schaal 1 t/m 7) 21. Is het voor het planning & control proces van uw organisatie belangrijk dat het aantal succesbepalende factoren (strategische prioriteiten) en prestatie indicatoren (te leveren prestaties) beperkt blijft tot alleen de zaken die er 'echt toe doen'? heel onbelangrijk - heel belangrijk ( schaal 1 t/m 7) 22. Is het voor het planning & control proces van uw organisatie belangrijk dat in de voortgangsgesprekken niet enkel wordt gekeken naar de mate waarin resultaten worden behaald ('wat') maar juist ook naar hoe deze resultaten zo goed mogelijk gehaald kunnen worden ('hoe')? heel onbelangrijk - heel belangrijk ( schaal 1 t/m 7) 23. Is het voor het planning & control proces van uw organisatie belangrijk dat in een jaarplan opgenomen te leveren inspanningen (acties) logischerwijs leiden tot de gewenste prestaties (scores op prestatie indicatoren)? heel onbelangrijk - heel belangrijk ( schaal 1 t/m 7) 24. Is het voor het planning & control proces van uw organisatie belangrijk dat het aantal prestatie indicatoren binnen een jaarplan beperkt blijft tot de stuurindicatoren (strategisch relevant voor de organisatie) en dat indicatoren gericht op de periodieke verantwoording er uit blijven? heel onbelangrijk - heel belangrijk ( schaal 1 t/m 7) Nu volgt een aantal stellingen om te informeren naar het beeld dat u heeft ten aanzien van de wijze waarop het hoofdkantoor DJI uw vestiging/inrichting/centrum/dienst aanstuurt. Wilt u de antwoordoptie selecteren die het beste aansluit bij uw beeld? Antwoordopties hebben een schaal van 1 tot en met 7 waarbij de middelste optie de waarde 'neutraal' vertegenwoordigt. Let wel: bij sommige vragen of stellingen komt het woord 'organisatie' voor. Hierbij moet u denken aan uw eigen vestiging/inrichting/centrum of dienst.

62

25. Wanneer het hoofdkantoor de resultaten van mijn organisatie beoordeelt wordt niet enkel gekeken naar resultaten op de korte termijn (< 1 jaar) maar is er genoeg aandacht voor resultaten op de (middel)lange termijn (>1 jaar). heel onbelangrijk – heel belangrijk (schaal 1 t/m 7) 26. Wanneer de te volgen strategie van mijn organisatie wordt vormgegeven, bepaalt het eigen management de inhoud en levert het hoofdkantoor op hoofdlijnen de te hanteren kaders. heel onbelangrijk – heel belangrijk (schaal 1 t/m 7) 27. Wanneer het hoofdkantoor de resultaten van mijn organisatie beoordeelt wordt niet enkel gekeken naar de realisatie van financiële doelen maar is er ook genoeg aandacht voor niet-financiële doelen. heel onbelangrijk – heel belangrijk (schaal 1 t/m 7) 28. Het hoofdkantoor heeft ten aanzien van de strategieën van de verschillende decentrale onderdelen (vestigingen, inrichtingen, centra en landelijke diensten) hoofdzakelijk een coördinerende rol en laat de inhoud van de strategie voornamelijk over aan de decentrale onderdelen zelf. heel onbelangrijk – heel belangrijk (schaal 1 t/m 7) 29. Wanneer het hoofdkantoor de resultaten van mijn organisatie beoordeelt ligt de nadruk niet op het afrekenen op basis van eerder gestelde targets maar ligt de nadruk eerder op het realiseren van verbeteringen op de (middel)lange termijn. zeer mee oneens - zeer mee eens ( schaal 1 t/m 7) 30. Het hoofdkantoor laat het management van mijn organisatie het liefst zelf de strategie bepalen. zeer mee oneens - zeer mee eens ( schaal 1 t/m 7) 31. Wanneer mijn organisatie eerder afgesproken doelen niet realiseert dan gaat het hoofdkantoor daar flexibel mee om. zeer mee oneens - zeer mee eens ( schaal 1 t/m 7)

Nu volgt een aantal vragen over wat kenmerkend is voor uw eigen directe werkomgeving. Wilt u de antwoordoptie selecteren die het best bij uw beeld aansluit? Antwoordopties zijn verdeeld over een schaal met helemaal links en helemaal rechts twee uiterste kenmerken. 32. Waar ik werk... worden risico's zo veel als mogelijk vermeden. - zijn mensen op hun gemak in risicovolle situaties. ( schaal 1 t/m 7)

33. Waar ik werk... voelen nieuwe medewerkers zich snel thuis. - voelen nieuwe medewerkers zich niet snel thuis. ( schaal 1 t/m 7) 34. Waar ik werk... wordt rekening gehouden met persoonlijke problemen. - wordt sterke druk uitgeoefend om het werk af te krijgen. ( schaal 1 t/m 7) 35. Waar ik werk... is elke dag zo'n beetje hetzelfde. - is elke dag een nieuwe uitdaging. ( schaal 1 t/m 7) 36. Waar ik werk... wordt verantwoordelijkheid genomen voor het welzijn van werknemers. - is uitsluitend interesse in het werk dat wordt geleverd. ( schaal 1 t/m 7) 37. Waar ik werk... heerst er openheid tegenover nieuwe medewerkers en buitenstaanders. - heerst er geslotenheid en geheimzinnigheid, zelfs tussen eigen medewerkers. ( schaal 1 t/m 7)

38. Waar ik werk... worden beslissingen genomen door groepen. - worden beslissingen genomen door individuen. ( schaal 1 t/m 7) 39. Waar ik werk... proberen medewerkers zich zo min mogelijk in te spannen. - leveren medewerkers maximale inzet. ( schaal 1 t/m 7) 40. Waar ik werk... past iedereen in de organisatie. - passen alleen bijzondere mensen in de organisatie. ( schaal 1 t/m 7)

63

Ten slotte volgt nu een aantal stellingen over de mate waarin uitgangspunten van de A3 methodiek in uw praktijk worden toegepast. Deze methodiek wordt binnen DJI gebruikt voor de planning & control cyclus (opstellen van jaarplannen, voortgangsgesprekken en verantwoording over behaalde resultaten). Wilt u de antwoordoptie selecteren die het best bij uw mening aansluit? Antwoordopties hebben een schaal van 1 tot en met 7 waarbij de middelste optie de waarde 'neutraal' vertegenwoordigt. Let wel: bij sommige vragen of stellingen komt het woord 'organisatie' voor. Hierbij moet u denken aan uw eigen vestiging/inrichting/centrum of dienst. 41. Binnen mijn organisatie geldt dat de leidinggevenden met een eigen jaarplan, dit jaarplan in samenwerking met hun medewerkers opstellen. zeer mee oneens - zeer mee eens (schaal 1 t/m 7) 42. Binnen mijn organisatie geldt dat de leidinggevenden met een eigen jaarplan, dit jaarplan in dialoog (samenspraak) met hun medewerkers opstellen. zeer mee oneens - zeer mee eens (schaal 1 t/m 7) 43. Nu volgt een open vraag die betrekking heeft op voorgaande 2 stellingen: Kunt u voor de stellingen(en) waarbij u heeft aangegeven dat u het er (in meerdere of mindere mate) niet eens mee bent, kort beschrijven wat volgens u de oorzaak is dat betreffend uitgangspunt in de praktijk niet wordt toegepast? (open vraag) 44. Bij mijn organisatie ligt binnen de voortgangsgesprekken de nadruk niet op controle en verantwoording maar op: inspiratie, verbinding en betrokkenheid. zeer mee oneens - zeer mee eens (schaal 1 t/m 7) 45. Bij mijn organisatie ligt binnen de voortgangsgesprekken de nadruk niet op de mate waarin afgesproken scores worden behaald (cijfergedreven) maar is er juist sprake van een stimulerend en mensgericht gesprek. zeer mee oneens - zeer mee eens (schaal 1 t/m 7)

46. Bij mijn organisatie wordt binnen de voortgangsgesprekken niet enkel gekeken naar de mate waarin resultaten worden behaald ('wat') maar juist ook naar hoe deze resultaten zo goed mogelijk gehaald kunnen worden ('hoe'). zeer mee oneens - zeer mee eens (schaal 1 t/m 7) 47. Nu volgt een open vraag die betrekking heeft op voorgaande 3 stellingen: Kunt u voor de stellingen(en) waarbij u heeft aangegeven dat u het er (in meerdere of mindere mate) niet eens mee bent, kort beschrijven wat volgens u de oorzaak is dat betreffend uitgangspunt in de praktijk niet wordt toegepast? (open vraag) 48. Binnen mijn organisatie sluiten doelen uit de jaarplannen van de hogere en lagere managementniveaus op elkaar aan. zeer mee oneens - zeer mee eens (schaal 1 t/m 7) 49. De binnen het jaarplan/de jaarplannen opgenomen te leveren inspanningen (acties) leiden logischerwijs tot de gewenste prestaties (score op prestatie indicatoren). zeer mee oneens - zeer mee eens (schaal 1 t/m 7) 50. Binnen mijn organisatie vinden voortgangsgesprekken op zijn minst 6 keer per jaar plaats. zeer mee oneens - zeer mee eens (schaal 1 t/m 7) 51. Bij het opstellen van het jaarplan/de jaarplannen binnen mijn organisatie krijgen de belangen van verschillende stakeholders (bestuurders, medewerkers, klanten en partners en de maatschappij) evenveel aandacht. zeer mee oneens - zeer mee eens (schaal 1 t/m 7) 52. Binnen mijn organisatie zijn speerpunten, te bereiken resultaten en hiertoe te verrichten acties uit het jaarplan/de jaarplannen in lijn met de missie en visie van de organisatie. zeer mee oneens - zeer mee eens (schaal 1 t/m 7) 53. Nu volgt een open vraag die betrekking heeft op voorgaande 5 stellingen: Kunt u voor de stellingen(en) waarbij u heeft aangegeven dat u het er (in meerdere of mindere mate) niet eens mee bent, kort beschrijven wat volgens u de oorzaak is dat betreffend uitgangspunt in de praktijk niet wordt toegepast? (open vraag) 54. Binnen het jaarplan/de jaarplannen van mijn organisatie is het aantal prestatie indicatoren beperkt tot de stuurindicatoren (strategisch relevant voor de organisatie) en zijn indicatoren gericht op periodieke verantwoording er uit gehouden. zeer mee oneens - zeer mee eens (schaal 1 t/m 7) 55. Binnen het jaarplan/de jaarplannen van mijn organisatie is het aantal succesbepalende factoren (strategische prioriteiten) en prestatie indicatoren (te leveren prestaties) beperkt tot alleen de zaken die er 'echt toe doen'. zeer mee oneens - zeer mee eens (schaal 1 t/m 7)

64

56. Nu volgt een open vraag die betrekking heeft op voorgaande 2 stellingen: Kunt u voor de stellingen(en) waarbij u heeft aangegeven dat u het er (in meerdere of mindere mate) niet eens mee bent, kort beschrijven wat volgens u de oorzaak is dat betreffend uitgangspunt in de praktijk niet wordt toegepast? (open vraag)

65

66

Bijlage 4: Bepaling representativiteit steekproef

Aantal vrijheidsgraden (4) en betrouwbaarheidsmarge (95%) leiden tot een kritische Chi-kwadraat waarde van 9,5 (op basis van Chi-kwadraat tabel).

Toelichting Eerst zijn binnen de populatie de relatieve frequenties per categorie bepaald. Vervolgens is hiermee per categorie het te verwachten aantal respondenten berekend, er van uitgaande dat de steekproef representatief is (expected frequency). Daarna zijn de in de steekproef daadwerkelijk aangetroffen frequenties vastgesteld (observed frequency). Door de verschillen te sommeren, te kwadrateren en te delen door de verwachte frequenties, is per categorie de Chikwadraat waarde berekend. De som van de Chi-kwadraat uitkomsten van alle categorieën is 3,25. Dit is lager dan de kritische waarde van 9,49 (4 vrijheidsgraden en een betrouwbaarheid van 95%). Derhalve kan worden geconcludeerd dat met betrekking tot de vertegenwoordiging van de verschillende type organisaties de steekproef voldoende representatief is (uitgaande van een betrouwbaarheid van 95%).

67

68

Bijlage 5: Factor analyse, controle voor onderliggende factoren

Passende leiderschapsstijl: Participatief leiderschap

69

Passende organisatiecultuur: Resultaatgericht, Open & Mensgericht

70

71

Passende besturingsstijl: Strategic control

72

73

Relevantie centrale principes A3 methodiek

74

75

Naleving centrale principes A3 methodiek

76

77

Toelichting Om te beoordelen of binnen de schalen nog afzonderlijke dimensies een rol spelen is een factor analyse verricht. Hiermee wordt bekeken in welke mate onderlinge correlaties tussen items verklaard kunnen worden door een ‘onderliggende’ factor. Wanneer de factor analyse op basis van verkregen eigenwaarden wordt verricht (extraction method: eigenwaarde) blijkt dat bij bijna alle variabelen de items slecht laden op de onderscheiden factoren: de onder de afzonderlijke kolommen geplaatste items vormen doorgaans geen logische eigen schaal gezien de aard van de verschillende vragen. Ook dat, alhoewel meerdere factoren worden onderscheiden, het grootse deel van de variantie al met de eerste factor is verklaard (knikpunt = 1). Op basis van deze uitkomsten is het niet zinvol een onderscheid naar onderliggende factoren aan te brengen. Betreffende variabelen worden dan ook in hun oorspronkelijke vorm meegenomen bij de beoordeling van de interne consistentie. Uitzondering betreft de schaal die is gehanteerd voor het meten van de participatieve leiderschapsstijl. Hierbij blijkt dat de verschillende items goed laden onder de 2 onderscheiden factoren. Hier is het duidelijk dat er met de items 2 afzonderlijke zaken worden gemeten: de eigen participatieve leiderschapsstijl en de leiderschapsstijl van collega leidinggevenden.

78

Bijlage 6: Cronbachs alfa waarden per variabele

1. Passende leiderschapsstijl: Participatief leiderschap

2. Passende organisatiecultuur: ROM

2. Passende organisatiecultuur: ROM Cronbachs alfa waarden ‘if item deleted’ – Passende organisatiecultuur

79

2. Inter-item correlations – Passende organisatiecultuur: ROM

3. Passende besturingsstijl: Strategic control

4. Relevantie centrale principes A3 methodiek

5. Naleving centrale principes A3 methodiek

Toelichting De Cronbachs alfa waarden zijn voor alle schalen berekend. Hierbij is de optie ‘Cronbachs alfa if item deleted’ gehanteerd om ter verhoging van de betrouwbaarheid eventueel items te kunnen verwijderen. Output van dit laatste is echter alleen weergegeven indien de uitkomsten daadwerkelijk leidde tot verwijdering van items (1 x). Bij 4 van de 5 schalen blijkt er sprake van een goede mate van interne consistentie (Cronbachs alfa > 0,8). Bij de variabele inzake de passende organisatiecultuur is een iets lagere (maar acceptabele) score bereikt van 0,75. Hiertoe diende wel het eerste item te worden verwijderd. (PC1resu1_32).

80

Bijlage 7: Factor analyse, controle op conceptuele overlappingen Passende leiderschapsstijl, organisatiecultuur en besturingsstijl (extraction method: eigenwaarde)

81

Passende leiderschapsstijl, organisatiecultuur en besturingsstijl (extraction method: fixed number of factors [3])

Toelichting Voor de controle op conceptuele overlapping is een factor analyse verricht op alle 3 de onafhankelijke variabelen. De eerste Rotated component matrix is tot stand gekomen door hantering van het criterium eigenwaarde. Hieruit blijkt dat de items van de variabelen op het gebied van de passende leiderschapsstijl en besturingsstijl goed laden binnen de eigen factor. De variabele op het gebied van passende organisatiecultuur laden niet goed op een eigen factor maar hierbij worden de items wel over eigen kolommen verdeeld. De items laden onder 3 aparte kolommen (kolommen 2, 4 en 5) en niet onder de 2 kolommen van de overige 2 variabelen (kolommen 1 en 3). Er is dus nauwelijks sprake van conceptuele overlappingen. De eerste 3 items (resultaatgerichtheid) laden duidelijk op 2 aparte factoren. Ook correleren deze items minder goed met de overige items van de schaal (zie ook: inter-item correlation matrix van betreffende variabele onder bijlage 6). Daarom is gekeken of het toch niet beter is om deze 3 items als aparte variabele op te nemen. Bij de betrouwbaarheidsanalyse blijkt echter de interne consistentie van deze aparte schaal te laag. Uit de analyse blijkt dat er nauwelijks sprake is van conceptuele overlap tussen de verschillende onafhankelijke variabelen. Wanneer het aantal te hanteren factoren vooraf wordt ingegeven (Extraction method: fixed number of factors [3]) dan worden de items wel allemaal onder een eigen kolom geplaatst. PC1resu1_32 laadt hierbij slecht op de factor maar deze is ten behoeve van de verbetering van de interne consistentie bij de nieuwe schaalindelingen verwijderd (bijlage 6).

82

Bijlage 8: Aangepaste schalen 1. Passende leiderschapsstijl: Participatief leiderschap PL4coll1 8. Andere leidinggevenden binnen mijn organisatie betrekken medewerkers bij het bepalen van te realiseren doelen. PL5coll2 10. Andere leidinggevenden binnen mijn organisatie betrekken medewerkers bij het bepalen van de manier waarop problemen moeten worden opgelost. PL6coll3 11. Andere leidinggevenden binnen mijn organisatie betrekken medewerkers bij het bepalen van door te voeren veranderingen. 2. Passende organisatiecultuur: Resultaatgericht, Open en Mensgericht Waar ik werk… PC2resul2 PC3resul3 PC4mens1 PC5mens2 PC6mens3 PC7open1 PC8open2 PC9open3

35. Is elke dag zo'n beetje hetzelfde versus is elke dag een nieuwe uitdaging. 39. Proberen medewerkers zich zo min mogelijk in te spannen versus leveren medewerkers maximale inzet. 34. Wordt rekening gehouden met persoonlijke problemen versus wordt sterke druk uitgeoefend om het werk af te krijgen. 36. wordt verantwoordelijkheid genomen voor het welzijn van werknemers versus is uitsluitend interesse in het werk dat wordt geleverd. 38. Worden beslissingen genomen door groepen versus worden beslissingen genomen door individuen. 33. Voelen nieuwe medewerkers zich snel thuis versus voelen nieuwe medewerkers zich niet snel thuis. 37. Heerst er openheid tegenover nieuwe medewerkers en buitenstaanders versus heerst er geslotenheid en geheimzinnigheid, zelfs tussen eigen medewerkers. 40. Past iedereen in de organisatie versus passen alleen bijzondere mensen in de organisatie.

3. Passende besturingsstijl: Strategic control PB1ci1 25. Wanneer het hoofdkantoor de resultaten van mijn organisatie beoordeelt wordt niet enkel gekeken naar resultaten op de korte termijn (< 1 jaar) maar is er genoeg aandacht voor resultaten op de lange termijn (>1 jaar). PB2ci2 27.Wanneer het hoofdkantoor de resultaten van mijn organisatie beoordeelt wordt niet enkel gekeken naar de realisatie van financiële doelen maar is er ook genoeg aandacht voor niet-financiële doelen. PB3ci3 29. Wanneer het hoofdkantoor de resultaten van mijn organisatie beoordeelt ligt de nadruk niet op het afrekenen op basis van eerder gestelde targets maar ligt de nadruk eerder op het realiseren van verbeteringen op de (middel)lange termijn. PB4ci4 31. Wanneer mijn organisatie eerder afgesproken doelen niet realiseert dan gaat het hoofdkantoor daar flexibel mee om. PB5pi1 26. Wanneer de te volgen strategie van mijn organisatie wordt vormgegeven, bepaalt het eigen management de inhoud en levert het hoofdkantoor op hoofdlijnen de te hanteren kaders. PB6pi2 28. Het hoofdkantoor heeft ten aanzien van de strategieën van de verschillende decentrale onderdelen (vestigingen, inrichtingen, centra en landelijke diensten) hoofdzakelijk een coördinerende rol en laat de inhoud van de strategie voornamelijk over aan de decentrale onderdelen zelf. PB7pi3 30. Het hoofdkantoor laat het management van mijn organisatie het liefst zelf de strategie bepalen. 4. Relevantie centrale principes A3 methodiek Rel1tot1 15. Is het voor het planning & control proces van uw organisatie belangrijk dat de leidinggevende met zijn / haar medewerkers samenwerkt aan de totstandkoming van het jaarplan? Rel2tot2 20. Is het voor het planning & control proces van uw organisatie belangrijk dat de leidinggevende in samenspraak met zijn / haar medewerkers werkt aan de

Rel3vrt1 Rel4vrt2 Rel5vrt3 Rel6vrt4 Rel7mod1 Rel8mod2 Rel9mod3 Rel10mod4 Rel11foc1 Rel12foc2

totstandkoming van het jaarplan? 16. Is het voor het planning & control proces van uw organisatie belangrijk dat in de voortgangsgesprekken niet de nadruk ligt op controle en verantwoording maar op: inspiratie, verbinding en betrokkenheid? 18. Is het voor het planning & control proces van uw organisatie belangrijk dat binnen de voortgangsgesprekken de nadruk niet ligt op de mate waarin afgesproken scores worden behaald (cijfergedreven) maar dat er juist sprake is van een stimulerend en mensgericht gesprek? 22. Is het voor het planning & control proces van uw organisatie belangrijk dat in de voortgangsgesprekken niet enkel wordt gekeken naar de mate waarin resultaten worden behaald ('wat') maar juist ook naar hoe deze resultaten zo goed mogelijk gehaald kunnen worden ('hoe')? 14. Is het voor het planning & control proces van uw organisatie belangrijk dat voortgangsgesprekken op zijn minst 6 keer per jaar plaatsvinden? 13. Is het voor het planning & control proces van uw organisatie belangrijk dat bij het opstellen van een jaarplan de belangen van verschillende stakeholders (bestuurders, medewerkers, klanten en partners en de maatschappij) evenveel aandacht krijgen? 17. Is het voor het planning & control proces van uw organisatie belangrijk dat binnen een jaarplan opgenomen: speerpunten, te bereiken resultaten en hiertoe te verrichten acties, in lijn zijn met de missie en visie van de organisatie? 19. Is het voor het planning & control proces van uw organisatie belangrijk dat de doelen uit de jaarplannen van de hogere en lagere managementniveaus op elkaar aansluiten? 23. Is het voor het planning & control proces van uw organisatie belangrijk dat in een jaarplan opgenomen te leveren inspanningen (acties) ook logischerwijs leiden tot de gewenste prestaties (scores op prestatie indicatoren)? 21. Is het voor het planning & control proces van uw organisatie belangrijk dat het aantal succesbepalende factoren en prestatie indicatoren beperkt blijft tot alleen de zaken die er 'echt toe doen'? 24. Is het voor het planning & control proces van uw organisatie belangrijk dat het aantal prestatie indicatoren binnen een jaarplan beperkt blijft tot de stuurindicatoren (strategisch relevant voor de organisatie) en dat indicatoren gericht op de periodieke verantwoording er uit blijven?

5. Naleving centrale principes A3 methodiek Nal1tot1 41. Binnen mijn organisatie werkt de leidinggevende samen met zijn / haar medewerkers aan de totstandkoming van het jaarplan. Nal2tot2 42. Binnen mijn organisatie werkt de leidinggevende in samenspraak met zijn / haar medewerkers aan de totstandkoming van het jaarplan. Nal3vrt1 44. Bij mijn organisatie ligt binnen de voortgangsgesprekken de nadruk niet op controle en verantwoording maar op: inspiratie, verbinding en betrokkenheid. Nal4vrt2 45. Bij mijn organisatie ligt binnen de voortgangsgesprekken de nadruk niet op de mate waarin afgesproken scores worden behaald (cijfergedreven) maar is er juist sprake van een stimulerend en mensgericht gesprek. Nal5vrt3 46. Bij mijn organisatie wordt binnen de voortgangsgesprekken niet enkel gekeken naar de mate waarin resultaten worden behaald ('wat') maar juist ook naar hoe deze resultaten zo goed mogelijk bereikt kunnen worden ('hoe'). Nal6vrt4 50. Binnen mijn organisatie vinden voortgangsgesprekken minimaal 6 keer per jaar plaats. Nal7mod1 51. Bij het opstellen van het jaarplan / de jaarplannen binnen mijn organisatie krijgen de belangen van verschillende stakeholders (bestuurders, medewerkers, klanten en partners en de maatschappij) evenveel aandacht. Nal8mod2 52. Binnen mijn organisatie zijn speerpunten, te bereiken resultaten en hiertoe te verrichten acties uit het jaarplan / de jaarplannen in lijn met de missie en visie van de organisatie. Nal9mod3 48. Binnen mijn organisatie sluiten doelen uit de jaarplannen van de hogere en lagere managementniveaus op elkaar aan. Nal10mod4 49. De binnen het jaarplan / de jaarplannen opgenomen te leveren inspanningen (acties) leiden logischerwijs tot de gewenste prestaties (score op prestatie indicatoren). 84

Nal11foc1 Nal12foc2

55. Binnen het jaarplan / de jaarplannen van mijn organisatie is het aantal succesbepalende factoren (strategische prioriteiten) en prestatie indicatoren (te leveren prestaties) beperkt tot alleen zaken die er 'echt toe doen'. 54. Binnen het jaarplan / de jaarplannen van mijn organisatie is het aantal prestatie indicatoren beperkt tot de stuurindicatoren (strategisch relevant voor de organisatie) en zijn indicatoren gericht op periodieke verantwoording er uit gehouden.

85

Bijlage 9: Regressie analyse – effecten van passende organisatiekenmerken op de naleving

Toelichting Het model blijkt significant (tabel ANOVA, Sig. = 0,00). Het blijkt dat de 3 onafhankelijke variabelen gezamenlijk 39% van de variantie in de afhankelijke variabele verklaren (tabel Model Summary, Adjusted R Square = 0,39). Daarbij blijkt dat alle 3 de variabelen een significant effect hebben op (tabel Coefficients, Sig. = 0,00). De beta-waarden (gestandaardiseerde regressie coëfficiënt) geven inzicht in het relatieve belang van iedere onafhankelijke variabele. Hieruit blijkt dat de sterkte van de afzonderlijke verbanden rond de waarde 0,3 ligt. De passende besturingsstijl heeft hierbij de meeste invloed (beta-waarde = 0,33) op de naleving.

87

88

Bijlage 10: Regressie analyse – mediërende werking van de relevantie

Toelichting Het model blijkt significant (tabel ANOVA, Sig. = 0,00). Totale verklaarde variantie is 45% (tabel Model Summary, Adjusted R Square = 0,45). De oorspronkelijke gevonden verbanden blijken nog steeds significant (Coefficients, Sig. = 0,00). Verder blijkt dat de relevantie ook een eigen verband heeft met de naleving (Coefficients, Sig. = 0,00). De betawaarden (gestandaardiseerde regressie coëfficiënt) geven inzicht in het relatieve belang van iedere onafhankelijke variabele. Hieruit blijkt dat de sterkte van de afzonderlijke verbanden allemaal iets onder de waarde 0,3 liggen. De passende besturingsstijl heeft hierbij de meeste invloed (beta-waarde = 0,28) op de naleving.

89

90

Bijlage 11: Regressie analyse – effecten van passende organisatiekenmerken op de relevantie

Toelichting Het model blijkt significant (tabel ANOVA, Sig. = 0,00). Het blijkt dat de 3 onafhankelijke variabelen gezamenlijk 14% van de variantie in de afhankelijke variabele verklaren (tabel Model Summary, Adjusted R Square = 0,14). Daarbij blijkt dat alle 3 de variabelen een significant effect hebben op (tabel Coefficients, Sig. = 0,00 en 0,039). De sterkte van de afzonderlijke verbanden ligt in 2 gevallen ronde de waarde 0,2. De invloed van de passende organisatiecultuur is lager: 1,11.

91

Does it fit? J. Olieroock, Afstudeeropdracht Internal Auditing & Advisory, ESAA, 2015

Recommend Documents