Üdülési utalvány hatása a belföldi turizmusra

Üdülési utalvány hatása a belföldi turizmusra Brix Ágnes3, Dr. Szabó Zoltán4, Komáromi-Gergely Anikó5

Bevezetés Az üdülési csekket 2012-től a Széchenyi Pihenőkártya váltja fel és 2013-tól teljesen megszűnik a régi rendszer.[1] Egy összehasonlító vizsgálathoz először a még érvényben lévő üdülési csekk belföldi turizmusra kifejtett hatását vizsgáltam. A kapott eredmények önmagukban is értékelhetőek, melyek majd kiegészítésre kerülhetnek a SZÉP kártya hatásaival a későbbiekben. Az üdülési csekk már régóta használatban van, de a jelentkező külső hatások - gazdasági válság, arab tavasz- miatt változott a turisztikai iparág. A változások miatt új elemzés elvégzését éreztem fontosnak. Új hatások A 2008-ban kirobbant gazdasági válság világszerte kedvezőtlenül hat a turizmus szektorára. Magyarországon 2010-ben a kedvezőtlen időjárás következtében rendkívül sok csapadék esett és árvizek fenyegetettsége alakult ki, mely kedvezőtlenül hatott a belföldi turizmusra. Jelenleg Észak-Afrikában és az Arab félszigeten kialakult forradalmi helyzet változtatta meg sokak utazási szándékát, melynek még nem tudni lesz-e hatása a belföldi turizmusra. Továbbá a forint gyengülése és egyes devizák erősödése (CHF) is sok magyar állampolgár utazását befolyásolta. Ahhoz, hogy a naprakész helyzetet felmérjem, nem hagyatkozhattam az 1-2 éve, vagy korábban végzett kutatások eredményeire. Az aktuális információk megszerzéséhez saját kérdőíves megkérdezést végeztem. Anyag és módszer A megkérdezéses módszer, mint információszerzési mód alapja a válaszadók megkérdezése. [2] A megkérdezés jellemzően strukturált, ami azt jelenti, hogy az adatgyűjtési eljárás valamilyen szinten standardizált. [3] A kutatásom során a kérdések az alábbi témakörök köré csoportosultak: 1. Általános utazási szokások 2. Milyen szálláshelyeket, milyen szolgáltatásokkal részesítenek előnyben a belföldi vendégek? 3. Milyen hatása van az üdülési csekknek a belföldi turizmusra? Szent István Egyetem Phd hallgató Szent István Egyetem egyetemi docens 5 Szent István Egyetem egyetemi tanársegéd 3 4

47

4. Mely tényezők befolyásolják a szálláshely kiválasztását, és az eltöltött éjszakák számát? Az üdülési csekk mint kupon a turizmus- marketing három célszegmense közül a fogyasztók körébe tartozik [4]. Ezért csak a végső felhasználóktól gyűjtök adatokat a kibocsátó cégektől nem. Célkitűzéseim elérése érdekében kvantitatív kutatási módszert választottam. Standardizált kérdőív segítségével 109 értékelhető választ kaptam. A kérdőívek lekérdezését több helyen végeztem, egyrészt a Budai vár területén, másrészt a 2011-es budapesti utazás-kiállításon, harmadrészt Pécsett (a volt EKF 2010). Az adatok elemzését SPSS szoftver segítségével végeztem. Az eredmények értékeléséhez leíró statisztikai, illetve kereszttábla elemzést végeztem. A vizsgálatot nehezíti, hogy a „szolgáltatások választásának nagy a szórása, mivel a tevékenység szabadidős jellegétől függ” [5]. Minta jellemzése 109 értékelhető kérdőívet kaptam, tehát kutatásom nem reprezentatív. A minta összetételét az alábbi táblázat szemlélteti: 1.

Táblázat: Megkérdezettek életkorának régió szerinti gyakorisága. Régió

Gyakoriság

Százalék

Dél-Dunántúl

51

46,8

Nyugat-Dunántúl

4

3,7

Közép-Dunántúl

2

1,8

Közép-Magyarország

48

44,0

Dél-alföld

1

,9

Észak-Magyarország

1

,9

107

98,2

2

1,8

109

100,0

Összes Hiányzó adat Összes (Forrás: Saját kutatás, 2011)

A kvalitatív kutatás során összesen 109 kérdőívet sikerült kitöltetnem. A régiót tekintve, a megkérdezettek nagy részének fele Dél-Dunántúlon, míg a másik fele KözépMagyarországon él. A többi régióból is vannak megkérdezettek, de számuk elenyésző. 48

A korosztályt tekintve a legtöbb válaszadó a fiatalabbak közül került ki: A válaszadók 54,2%-a 25 és 34 év közötti. 25,2%-a 15 és 24 év közötti.

1. ábra: Megkérdezettek életkorának gyakorisága. (Forrás: Saját kutatás, 2011)

Az iskolai végzettséget tekintve a válaszadók 69,1 %-a rendelkezik felsőfokú végzettséggel. Ez az arány magasabb az országos átlagnál ezért elmondható, hogy az elemzésem leginkább a fiatal felsőfokú végzettséggel rendelkező emberek szokásait tükrözi. 2.

Táblázat: Megkérdezettek végzetség szerinti gyakorisága. Gyakoriság

Százalék

8 általános és alatta

1

0,9

Érettségi

15

13,8

Technikum

6

5,5

Okj-s képzés

11

10,1

Főiskolai oklevél

39

35,8

Egyetemi diploma

35

32,1

Összes

107

98,2

2

1,8

109

100,0

Legnagyobb végzettség

Hiányzó adat Összes

(Forrás: Saját kutatás, 2011)

49

A megkérdezettek nagy részéről tehát elmondható, hogy a következő jellemzők érvényesek rájuk:    

15-34 év közöttiek Gyermeknélküli egyedülállók vagy kapcsolatban élők Felsőfokú végzettséggel rendelkeznek Közép-Magyarországon vagy Dél-Dunántúlon laknak.

Eredmények Általános utazási szokások

A megkérdezettek külföldre ritkábban utaznak, mint belföldre. A válaszadók 34,9%-a évente egyszer, 33%-a évente többször, míg 32,1% nem utazik éves rendszerességgel külföldre. A belföldi utakkal kapcsolatosan kedvezőbb a helyzet, mivel 41,3%-uk évente több mint háromszor utazik belföldön, míg belföldre csupán 4,6%-uk nem utazik egyáltalán. A megkérdezettek több mint fele (54%-a) a külföldi utazásokat részesíti előnyben, legfőbb indokként azt jelölték meg, hogy több az érdekes látnivaló. A belföldi utazásokat előnyben részesítők főleg az alacsonyabb költségekkel indokolták döntésüket. A legnépszerűbb kikapcsolódást a tengerpart nyújtja, mely megmagyarázza a külföldi utak népszerűségét. A tengerpartot a kulturális programok követik, és csak ez után következik a wellness. Magyarország a wellness és a kultúra tekintetében dobogós helyen szerepel, ami jó hatással van a belföldi turizmusra is. Szálláshelyek Az igénybevett szállásfajtát és a belföldi utazások számát hasonlítottam össze, annak érdekében, hogy megállapítsam, mely szállásokat részesítjük előnyben, és ennek van-e összefüggése az utazások számával. A belföldi utazások során ritkán vesszük igénybe az 5 csillagos szállodákat. A legkedveltebb szálláshely a panzió, illetve az 1-3 csillagos szállodák, melyek az alacsonyabb, olcsóbb kategóriába tartoznak. A 4 csillagos szállodák, és a wellness szállodák iránt az igény gyakorlatilag egyforma és nem sokkal marad el az 1-3 csillagos szállodától. Az utazási számokat tekintve legtöbben (összes megkérdezett 41,3 %-a) négyszer utaznak egy évben belföldre, majd ezt követik a kevesebb 1-2-szeri utazások. A megállapított tendenciák alapján a belföldi utazás során az emberek az olcsóbb, alacsonyabb besorolású szállásokat keresik. Mivel a panzió a legolcsóbb kategóriába tartozik.

50

Üdülési csekk felhasználása Az elemzést, az előnyben részesített úti cél és az üdülési csekk elköltésének összehasonlításával kezdtem. Az összevetés alapján elmondható, hogy az utazók több mint felének (55,6%) nincs üdülési csekkje. Azok közül viszont, akik rendelkeznek üdülési csekkel 70,8 %-uk utazásra költi el, és így teszik ki a belföldi utazók 31,5%-át. 

Azok közül, akik nem rendelkeznek üdülési csekkel, többen (60%) részesítik előnyben a külföldi úti célokat.  Az üdülési csekkel rendelkezők a belföldi úti célokat részesítik előnyben, még akkor is, ha az üdülési csekket elsősorban étkezésre költik. A megállapított összefüggéseket ellenőrizni kell, hogy szignifikánsak-e. A eredmények szignifikancia vizsgálatnál az általában elfogadhatónak tekintett 0,05 szintet [6] veszem figyelembe. Az ellenőrzéshez alkalmazható módszer a Khi-négyzet teszt, mely értéke 0,000 azaz a megfigyelhető összefüggések szignifikánsak. Ezzel az elemzéssel azonban csak azt tudom kimutatni, hogy az üdülési csekk a külföldi utazással szemben előnyösebb helyzetbe hozza a belföldi utazásokat. Ahhoz, hogy ennek van-e kimutatható hatása az egyéni belföldi utazások számára, a belföldi utazások számát és az üdülési csekk elköltésének módját vetettem össze a válasz megtalálásához. Varianciaanalízis segítségével végeztem el a vizsgálatot, melyben arányskála segítségével mértem fel az utazások számát, illetve nominális skálával az üdülési csekk felhasználását. 3.Táblázat: Üdülési csekk elköltésének és a belföldi utazás számának variancia elemzése. Belföldi utazások száma Üdülési csekk elköltése

Átlag

Gyakoriság

Szórás

Szálláshelyre

2,91

34

1,264

Étkezésre

3,08

13

1,32

4

1

Nincs üdülési csekkem

2,8

60

1,286

Összes

2,88

108

1,273

Egyéb


3.táblázat alapján az utazási átlagok kis különbséget mutatnak, azaz az üdülési csekk rendszere az egyéni belföldi utazások számát nem növeli. Ez azonban nem zárja ki a korábban megállapított megfigyelést, miszerint a csekknek köszönhetően többen választják a belföldet úti célként. 51

Az eredmények azonban nem bizonyultak szignifikánsnak azaz elmondható, hogy az üdülési csekknek nincs szignifikáns kapcsolata az egyéni belföldi utazások számával. Az eredmények alapján az üdülési csekket szállásra költők közül legtöbben (44,4%) 5-7 éjszakát töltenek el egy helyen, a második helyen (38 %) áll a 2-4 éjszaka. Megvizsgálva az üdülési csekkel nem rendelkezőket, ugyanez a tendencia figyelhető meg. Ennek alapján megállapíthatjuk, hogy az egy hétig tartó utazásokat kedveljük a legjobban, majd a rövidebb félhetes üdülés következik, melynek oka lehet az alacsonyabb költség vagy az ünnepnapokkal kiegészülő hosszú hétvégék kihasználása. Az eddigi vizsgálatok kimutatták, hogy az üdülési csekknek van kapcsolata a belföldi utazás kedvezőbbé tételében. Folytatva a vizsgálatot, szeretném kideríteni, hogy van-e hatása az igénybevett szállásokra. Az üdülési csekk elfogadásának fontossága és a szállástípusok között már megfigyelhető összefüggés, mely a 4. táblázatról olvasható le. A megkérdezettek közül, akik 4 illetve 5 csillagos szállodát szoktak igénybe venni, gyakorlatilag nem foglalkoznak azzal, hogy lehet-e üdülési csekkel fizetni. Ez azzal magyarázható, hogy ezeket a szállás típusokat elsősorban a tehetősebb vendégek veszik igénybe, akik vagy nem rendelkeznek üdülési csekkel, vagy anyagi okokból nem foglalkoznak vele. A kempinget igénybevevőknél sem sokkal kedvezőbb a helyzet. A panzió esetében viszont jól látszik, hogy fontos szerepet tölt be az üdülési csekk. A wellness szállodánál is hasonló a helyzet, bár nem olyan erős. Az 1-3 csillagos szállodák esetében semleges állapot figyelhető meg. A varianciaanalízishez felhasznált változók ebben az esetben a következők voltak: nominális skálával mértem az igénybevett szálláshely típusát, ötfokú skála segítségével mértem az üdülési csekkel történő fizetési lehetőség fontosságát. 4. Táblázat: Az igénybevett szálláshely és az üdülési csekk elfogadásának előnyben részesítésének variancia elemzése. Üdülési csekkel való fizetési lehetőség előnyben részesítése Igénybe vett szálláshely

Átlag

Gyakoriság

Szórás

Kemping

1,80

5

1,304

Panzió

3,08

39

1,458

Wellness szálloda

2,85

20

1,565

Szálloda 1-3 csillagos

2,67

24

1,579

Szálloda 4 csillagos

1,65

19

1,137


1,00

1

Összes

2,61

109

1,522


A 4. táblázat tartalmazza azoknak a megkérdezetteknek az értékeit is, akik nem szállásra költik az üdülési csekkjüket, vagy akik nem rendelkeznek üdülési csekkel. Annak érdekében, hogy ellenőrizzem, hogy a megállapított összefüggések ugyanúgy megfigyelhetőek-e csak 52

azokra, akik rendelkeznek üdülési csekkel, és azt szállásra költik, elkészítettem a 5. táblázatot. A táblázat megmutatja, hogy milyen szállást vesznek igénybe az üdülési csekket szállásra költők. Az eredmények megerősítik a megállapított összefüggéseket, azaz legtöbben panzióban fizetnek üdülési csekkel, majd ezt követi a wellness szálloda és az 1-3 csillagos szállodák. 4 csillagos szállodában már lényegesen kevesebben csak 8,8 százalékuk megy. Kempingben és 5 csillagos szállodában gyakorlatilag nem fizetnek üdülési csekkel.

5.táblázat: Üdülési csekkel igénybe vett szálláshelyek. Igénybe vett szálláshely

Kemping

Panzió

Mutató Üdülési csekk szállásra költése

Wellness szálloda

Szálloda 1-3 csillagos



Összes

Gyakoriság

1

15

8

7

3

0

34

Százalék

1,8%

44,1%

23,5%

20,6%

8,8%

0,0%

100,0%


A 5. táblázatban szereplő adatok alapján jól látható, hogy az üdülési csekkel rendelkezők közel fele (44,1 %) panziót vett igénybe, ezen kívül 1-3 csillagos (20,6%) és Wellness (23,5 %) szállodát. Négy csillagos szállodát csupán tizedük veszi igénybe. Azok, akik nem rendelkeznek üdülési csekkel, a Wellness szállodán (18,3%) kívül más megoszlási tendenciát mutatnak. Ugyanez esetben is a Panzió szerepel az első helyen, de jóval kisebb részesedéssel (26,7%). Második és harmadik helyen minimális lemaradással az 1-3 és a 4 csillagos szálloda szerepel 23,3%-kal. Az 5 csillagos szállodák igénybevétele igen alacsony az üdülési csekktől függetlenül. Valószínűleg ennek oka külföldi vendégekre szabott magas ár. A szignifikancia ellenőrzés során a megállapított összefüggések nem bizonyultak szignifikánsnak (0,105), azaz nincs lényegi hatással a szálláshely választására az üdülési csekk. Az üdülési csekk tehát nincs kedvező hatással a nívósabb szálláshelyek számára. Az üdülési csekket inkább az olcsóbb szálláshelyekre kötik, valószínűleg azért, hogy elkerüljék a többlet kiadást, és utazásra is igénybe lehessen venni.

53

Összefoglalás A vizsgálat során kvantitatív kutatást végeztem, mellyel elsősorban az üdülési csekk ösztönző hatását mértem fel, és elemeztem az igénybevételének módját a vendégéjszakák szempontjából. Legtöbben a külföldi utazást részesítik előnybe, ennek ellenére a megkérdezettek egyharmada nem utazik éves rendszerességgel külföldre, még belföldre ez csak a válaszadók 5%-ára igaz. A kapott eredmények alapján elmondható, hogy az üdülési csekknek ösztönző hatása van a belföldi turizmusra, melyet a szálláshelyeket tekintve elsősorban a panziók tudják hasznosítani. Az egyéni éves utazásszámot azonban az üdülési csekk nem növeli, tehát nem utazunk többet, a legnépszerűbb az 5-7 éjszakás utazás. Az 5 csillagos szállodák igénybevétele alacsony a belföldi vendégek által magasnak vélt árak miatt.

54

A szervezeti belső kommunikáció, mint hatékonyságnövelő eszköz Semeginé dr Tariszka Éva6

A szervezetelméletek képviselői foglakoztak korábban is a szervezeti kommunikáció kérdéseivel, de ez nem különült el élesen a szervezet egyéb jellemzőinek vizsgálatától ( méret, struktúra, munkamegosztás, hatékony működés, vezetéselmélet). Manapság a legegyszerűbb munkakörben foglalkoztatott alkalmazottal szemben is elvárás, hogy rendelkezzen bizonyos szintű kommunikációs készséggel. A vezetők esetében ez még fokozottabban jelentkezik. A szervezetek felismerték, hogy a szervezetben folyó kommunikáció színvonala meghatározza a szervezet hatékonyságát. A figyelem egyre inkább a szervezeti kommunikációkülönböző területeinek vizsgálatára irányult. A legtöbb kutatás a dolgozók információval való ellátottságának teljesítményre gyakorolt hatását és a különböző irányú (vertikális, horizontális) kommunikációval való elégedettséget vizsgálja. Bevezetés A kommunikáció a szervezet működésének alapfeltétele. A kommunikációs folyamatok a szervezet fenntartásában és fejlesztésében vesznek részt. A szervezeti formális kommunikáció követi a szervezeti „hierarchiát” az-az annak mintegy interakciós kifejezése. Egy szervezet belső folyamatainak hatékony menedzselése elengedhetetlen versenytényező. Fontos, hogy a vállalat egyes részlegei és minden munkatárs időben és megfelelő formában értesüljön arról, amiről feladatuk hatékony elvégzése érdekében tudniuk kell. A belső működési hatékonyság javítása megtakarítást jelent és profitot termel. Egy-egy vállalat jól jellemezhető belső kommunikációja milyenségének alapján. Az, hogy milyen módon épülnek, ki a kommunikáció csatornái képet rajzol az adott vállalat kultúrájáról.

1. A szervezeti kommunikáció A szervezeti belső kommunikáció Scott Cutlip (1985) definíciója szerint „kölcsönös előnyös kapcsolatot azonosítson, létesítsen és tartson fenn a szervezet és saját alkalmazottai között, akiktől a szervezet sikere és kudarca függ.” Egy másik definíció szerint (Bevan és Bailey, 1991) a belső kommunikáció olyan folyamat, amelyben a „szervezet megosztja információit, elkötelezettséget épít és irányítja a

6

Szolnoki Főiskola főiskolai docens

55

változásokat. Mint a munkavállalók motiválásának és teljesítményének fő tényezője, a kommunikáció fontos szerepet játszik a szervezet versenyképességében.” A szervezetek gyakorlatában a belső kommunikációt a vezetési funkció részeként értelmezik. A belső kommunikáció, mint a szervezet működésének egyik területe a szervezet tagjai közötti munkakapcsolatban alakul ki és változik. A szervezeti belső kommunikáció nemzetközi korszakai: Dover (1964) A belső kommunikáció három korszakát azonosította. Az első a „munkavállalóval való foglalkozás”, amely az 1940-es években volt népszerű. Az 50-es évekre a „munkavállaló tájékoztatása”, a 60-as évekre a „munkavállaló meggyőzése” volt jellemző. Grunig és Hunt a 70-es és 80-as éveket a szimmetrikus belső kommunikáció vagy másképpen a „párbeszédbe kezdünk a munkavállalóval” korszakának nevezte. 1.1. Szervezeti kommunikáció szintjei - Személyközi, - Csoportszintű, - szervezeti szintű, - szervezetek közti, - és tömegkommunikáció. Több szerző a mikro-, mezo- és makroszintet határoz meg. A mikro az interperszonális szintnek felel meg, a mezo a csoport szervezeti és szervezetek közötti szintet foglalja magában, a makro pedig a tömegkommunikációt. A személyközi és csoportszintű kommunikáció alacsonyabb szintű, mint a szervezeti, mégis ezek a legfontosabb formái a szervezetben történő kommunikációnak, amit igazol a szervezeti kommunikáció gazdag irodalma. A szervezeti kommunikáció a mezoszintre fókuszál. Ez a látásmód természetszerűen a mezot szembeállítja a mikroval. A mikrotól a mezohoz haladva bevezethetünk egy másik megkülönböztetési szintet a formális-informális, illetve vertikális-horizontális szintet. 1.2. Formális, szemben az informálissal Az elmúlt időkben a nagy szervezetek vezetőinek egyértelműen a legfontosabb szempontja volt a szervezeti kommunikáció vizsgálatánál a formális le- és fel történő kommunikáció. Az informális kommunikáció összefügg az interperszonális, horizontális kommunikációval, elsősorban, mint potenciális akadálya a hatékony szervezeti teljesítménynek. Ez mégsem azonosítható egyértelműen. A folyamatos, dinamikus és nem formális, hanem informális kommunikáció egyre fontosabbá válik, biztosítva a hatékony vezetői munkát a modern szervezetben. Az informális kommunikációról szóló értekezések kiemelik, hogy a szervezet 56

irányítási kultúrája és klímája megakadályozza az informális és formális kommunikáció szembenállását. A legújabb tanulmányok szerint a megnövekedett és dinamikusan fejlődő információs technológiák megkönnyítik a kommunikációt, amely se nem formális, se nem informális, úgy mint a kommunikáció a csoporton belül vagy mint a közösségen belüli gyakorlatban. Ez lehet formális/informális egyre kevésbé megkülönböztethető, miként sok új kommunikációs csatorna, amely már ma is létezik a szervezetben belül, és nem formális és nem is informális, hanem mindkettő egyszerre. 1.3. Vertikális, horizontális, diagonális kommunikáció A kommunikációt osztályozhatjuk: vertikális, horizontális vagy diagonális formaként is. Kezdetben hangsúlyos volt a vertikális szervezeti kommunikáció, amely az oldalirányt is tartalmazta. Manapság a diagonális irányú kommunikáció egyre nagyobb teret nyer a szervezeti kommunikáció vizsgálatában. 1.3.1. Vertikális kommunikáció A vertikális kommunikáció a szervezeti hierarchiában különböző szinteken elhelyezkedő személyek között történik, amely lehet lefelé vagy felfelé irányuló folyamat. A lefelé irányuló gyakoribb, mint a felfelé irányuló. Larkin és Larkin (1994) úgy találja, hogy a lefelé irányuló kommunikáció akkor a leghatásosabb, ha a legfelső vezető a középvezetőkkel, vagy a középvezetők a csoportjukkal, beosztottjaikkal közvetlenül kommunikálnak. Rengeteg bizonyíték van arra, hogy hogyan növekszik ezáltal a középvezetők hatalma, és ez növeli az elégedettséget és teljesítményt az alkalmazottak között. Ez volt az első felfedezése Donald Pelznek (1952) és róla „Pelz-hatás”-nak nevezték el. Pelz megpróbálta megkeresni, mely vezetői típus eredményezi a magasabb szintű alkalmazotti elégedettséget (informális/formális, autokratikus/participatív, vezetésorientált/arcvonal-orientált.) Az találta, hogy nem a vezetési stílus a legfontosabb, hanem minden körülmények az, ha a vezetőnek van hatalma. A közvetlen kommunikáció azokkal, akik a vezetőt ellátják a döntéshez szükséges adatokkal - az egyetlen út, amely hatalmat ad a vezetőnek. Ez az út biztosítja, hogy a vezetők előbb legyenek informáltak a szervezeti változásokról, mint az alkalmazottak, és csak ezután engedélyezett a kommunikáció ezekről a változásokról a csoporttal, ami segít megerősíteni a vezető pozícióját. Amikor a vezető megérti ezt a hatalmat, az alkalmazottak nagyobb bizalommal vannak iránta, igénylik tőle a közvetlen kommunikációt és hisznek abban, hogy a vezetőjüktől származó információ pontos. Jablin (1980) közel 30 éves kutatás után kimondta, hogy a „Pelz-hatás” egyik legszélesebben elfogadott elmélet a szervezeti kommunikációban. Lefelé irányuló kommunikáció Morgan és Shieman (1983) kutatása alapján, amelyben 30.000 alkalmazottat kérdeztek meg, a dolgozók többsége úgy érezte, hogy a szervezetében nem jobb a munka a lefelé irányuló kommunikációtól. Az elégedettség szintje egyre alacsonyabb, ahogyan a hierarchia szintjén lejjebb megyünk. 57

Foehrenbach és Rosenberg (1982) 32.000 alkalmazott válaszai alapján igen magas elégedettséget talált a lefelé irányuló kommunikációval.  71% kijelentette, hogy szervezete jól informálja alkalmazottait,  65% egyetért azzal, hogy elegendő információt kap a munkavégzéshez,  51% egyetért azzal, hogy a szervezetében a lefelé irányuló kommunikáció pontos és nyílt (őszinte). Azt is bebizonyították, hogy az alkalmazottak több szervezeti hírt akarnak hallani közvetlenül a felső vezetőktől – ez a felfedezés azonban ellentétben van a Pelz-effektussal. Végül is azt találták, hogy két nagy érdeklődésre számot tartó témában - a szervezet jövőbeni tervei és gyártásfejlesztés- igénylik az alkalmazottak a felső vezetéstől az információkat. Jablin (1980) meghatározása szerint a legjobb hatás érhető el a lefelé irányuló kommunikációval, ha - a felsővezető közvetlenül a középvezetőkkel kommunikál, - a középvezető közvetlen beosztottakkal kommunikál, - nagy jelentőségű, ha a felsővezetők közvetlen kommunikációs kapcsolatban tudnak maradni az alkalmazottakkal. Talán a legigazabb és legkipróbáltabb szabálya a hatásos lefelé irányuló kommunikációnak: „Közöld szóban, azután kövesd írásban” (Gibson and Hodgetts 1991) Felfelé irányuló kommunikáció Még kevesebbet tudunk a felfelé irányuló kommunikációról. Kutatások szerint az alkalmazottak kevésbé elégedettek a felfelé irányuló kommunikációval, mint a lefelé irányulóval. Az elégedettség alacsony szintjét tanulmányozva minden kutató által ajánlott stratégia közös eleme, hogy erősíteni kell a felfelé irányuló kommunikációt, amely tartalmazza az alkalmazotti vizsgálatokat, alkalmazotti panaszprogramot, alkalmazotti részvételt, minőségi köröket, és a csapatmegbeszéléseket. Gibson és Hodgetts (1991) leírnak különféle management-alapú magyarázatokat az alkalmazotti elégedettség hiányára és annak okairól. Szerintük ezek a stratégiák gyakran nem a kétirányú kommunikáción alapulnak, nem jól „csomagoltak”, rosszul időzítettek, és hajlamosak előidézni a védekezést a vezető részéről. Ráadásul McCelland (1988) számos, az alkalmazottak körébe visszavezethető okot talált, annak magyarázatára, miért ennyire alacsony szintű a felfelé irányuló kommunikáció: - félelem a megtorlástól – az emberek félnek beszélni a gondolataikról, érzelmeikről, - szűrők- az alkalmazottak úgy érzik, hogy ötleteik megváltoznak, mire a vezetőikhez eljutnak, - időtényező - a vezetők azt a benyomást keltik, hogy nincs idejük meghallgatni az alkalmazottakat. 58

1.3.2. Laterális kommunikáció A laterális kommunikáció magában foglalja az olyan személyek közötti kommunikációt, akik nem állnak egymással alá-fölérendeltségi viszonyban. A mostani szervezeti trendek lelaposítják a szervezeteket, ezzel növelve a laterális kommunikáció fontosságát. A laterális kommunikáció tanulmányozása még a vertikális kommunikációnál is alacsonyabb szinten van. A nagyon kevés tanulmány azt találta, hogy igen magas (85%) az oldalirányú kommunikációval való elégedettség a HR vezetők között, de a laterális kommunikáció a különböző funkcionális divíziók vezetőin keresztül folyik, ezért gyakran idézik, mint a szervezeti működési zavar fő forrását. Feltételezik, hogy laterális kommunikáció a „munkás szinten” a legkevésbé problematikus, még kevésbé, mint a működési területekkel összefüggésben. Egyre nagyobb figyelmet fordítanak a csoportok, ill. közvetlenül a tagok közötti kommunikációra. Laterális kommunikáció a különböző működési területen dolgozók között még fontosabbá válik, mind nagyobb figyelmet követel, mivel a gyártási sebesség növekedése szimultán ellentétes folyamatban van a munkafolyamattal. És itt a főhangsúly a földrajzilag elkülönülten dolgozók és a termelési folyamat különböző pontjain dolgozó munkacsoportok közötti kommunikáción van. A laterális kommunikáció elősegíti az egymástól tanulást, lehetőséget teremt a szakértelem, tapasztalatok megosztására és a legjobb gyakorlat átvételére. 1.3.3. Diagonális kommunikáció A diagonális kommunikáció a vezetők és munkások közötti kommunikációra vonatkozik, azokra, akik különböző működési divíziókban dolgoznak. A vertikális és a horizontális kommunikációhoz hasonlóan a diagonális kommunikáció is fontossá vált. Ez a fogalom nem régen került a figyelem középpontjába, akkor, amikor új kommunikációs kihívást jelentett új szervezeti formák megjelenése, mint a mátrix, illetve projekt-alapú szervezetek. Tehát a hálózati szervezeti formák számának növekedésével a szervezeti kommunikációs folyamatok vizsgálata kibővült a diagonális iránnyal is. 2. A hatékonyság mérés problémája A hatékonyság a szervezeti munka központi problémája. Azokon a területeken, ahol közvetlenül érvényesülnek a piaci viszonyok, a közgazdaságtan egy sor módszert dolgozott ki annak érdekében, hogy a befektetések eredményét különböző tényezők összevetésével elemezni tudják. A legismertebb ezek közül a profit, a haszon, a tőkeegységre jutó hozadék elemzése. Szerepet kap a lekötött, a forgótőke, a munka hatékonysága, a különböző ráfordítások vizsgálata, de megjelenik az összehasonlító elemzések sora, amelyek különböző területek, vállalatok, ágazatok, nemzetgazdaságok viszonyait hasonlítja össze, és a tőke áramlása, áramoltatása ezekbe az irányokba hat. Mennyire hatékony a belső szervezeti kommunikáció? Valószínű nem vitatja senki, hogy az információáramlás kérdésében a hatékonyság a probléma megoldás gyorsaságában, a problémák közelítésének egyediségében és szervező képességünkben van. Másképpen 59

fogalmazva, az az információ álljon rendelkezésre akkor és ott, amire szükség van. ( Farkas, 2002.) Ez az a feltétel ami sohasem teljesülhet: - mert a társadalmak fejlődésével folyamatosan tágul az a környezet, nő az az információs bázis, ahonnan választhatunk - mert valakinek mindig érdeke lesz torzítani - mert mi magunk is saját szükségleteink, érdekeink alapján látjuk a világot - mert vannak vezetőink, akik bizonyos információkra érzékenyek, ezért önvédelemből vagy elhallgatjuk, vagy átalakítjuk azokat - mert túlságosan bízunk az információs rendszerekben, mármint a gép-gép szisztémákban. A hatékonyság mérésének egyik nagy területét a szervezet fizikai, technikai, technológiai tényezőt összefogó „szervezeti” tényezők jelentik. A másik nagy területet az emberi erőforrások képesség-készség, gyakorlottság elemzése adja. A szervezeti kommunikáció hatékonyságát közvetlen módon befolyásolják a szervezeti feltételek. A „szervezeti” típusú megítélés természetesen sok problémát jelent, mert a modern szervezetek világában a szervezeti és egyéni érdekek, szükségletek, célok azonosságáról van és lehet szó. A munkavállaló – szervezeti ember, aki az által érzi jól magát, ha azonosulni tud a szervezet értékrendjével, szükségleteivel, az elvárt magatartással, és ő maga is lehetőséget kap az önfejlődésre. A szervezeti tényezők ebben az esetben a hatékonyság mérés probléma megközelítésének a kiindulási feltételeit jelentik, és úgy is értelmezhetők, hogy mi lenne, ha változtatnék rajta, illetve hol kell változtatnom, ha eredményesebb akarok lenni. 2.1. A belső kommunikáció hatásmodellje W. Armbrecht (1992) dolgozta ki a belső kommunikáció hatásmodelljét 1. fok – kommunikáció 2. fok – információ 3. fok – motiváció 4. fok – integráció 5. fok – identifikáció A lépcsőzetes folyamat kiindulási pontja a kommunikáció, amely alapfeltétele annak, hogy az egyén megítélhesse belső környezetét. A kommunikáció olyan információk továbbadását, cseréjét teszi lehetővé, amelyek a szervezetben keletkeztek. Az információk birtoklásával szerzett tudás a munkavállalót motiválja, és ez továbbviszi a szervezeti élet magasabb fokaira; az integrációhoz és az identifikációhoz. A szervezetek vezetői sokszor azonosítják a „működési” kommunikációt a belső kommunikációval, így az értekezletek, jegyzőkönyvek, workshopok kimerítik a munkavállalóval folytatott kommunikációt. 60

A belső kommunikációs rendszer teljes vagy részleges hiánya feltételezi a következő negatív hatásokat: - vezetői bizalmi tőke elvesztése - alacsony azonosulási szint - magas fluktuáció - informális kommunikáció ( pletyka) térnyerése A belső kommunikációt irányítottan kell kiépíteni és működtetni, a szervezet missziójára, filozófiájára, stratégiai céljaira kell épülnie. A belső kommunikációs rendszer kiépítése és működtetés nem kis befektetést igényel a szervezet részéről, így ennek megtérülése és hatékonysága fontos szempont. A belső kommunikáció tervezése feltételezi a folyamatos mérés, értékelés lépéseit, ennek révén pedig kimutatható a szervezet eredményességének, a dolgozók teljesítményének növekedése. Minden szervezetnek fel kell ismernie, hogy a belső kommunikáció „ egyike napjaink utolsó racionális tartalékainak.” ( Bogner, 1990.) Összefoglalás

Összefoglalva megállapítható, hogy a belső kommunikációs rendszer erőforrás- jellegének tudatosodása a szervezetek működésében még nem áll azon a szinten, amely elengedhetetlenné tenné a vállalati kommunikációs rendszer bevezetését. A kommunikációs rendszer funkciója alapvetően és összefoglalóan az információellátás megfelelő integrált biztosítása a szervezeten belül. Bevezetése és alkalmazása természetesen költséget jelent a szervezet számára, de fel kell ismerni az információk napjainkban már áruként funkcionálnak és mint ilyen szükségessé teszi a vállalatok számára az információs- kommunikációs erőforrások számbavételét és rendezését hasonlóan a hagyományos erőforrásokhoz.

Felhasznált irodalom 1.Blumer, Herbert. 1972. Symbolic Interactionism. Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall.

2. Bogner,Franz 1990.: Das neu PR denken 3. D’Aprix, R. 1996. Communicating for Change – Connecting the Workplace with the Marketplace. San Francisco: Jossey-Bass Publishers. 4.Drenth, P.J.D., H. Thierry, and C.J. deWolff (eds.). 1998. Handbook of Work and Organizational Psychology ( 2nd Edition). East Sussex: Psychology Press Ltd.

5. Farkas J.(2002): Információs- vagy tudástársadalom? Infonia-Aula Kiadó Budapest 6. Foehrenbach, Julie, and Karn Rosenberg. 1982. How Are We Doing? Journal of

61

Communication Management 12(1):3-11. 7. Gibson, J.W., and R.M. Hodgetts. 1991. Organizational Communication – A Managerial Perspective. 2nd Edition. New York: HarperCollins Publishers. 8. Jablin, Fredric M. 1980. Superior’s Upward Influence, Satisfaction, and Openness in SuperiorSubordinate Communication: A Re-examination of the Pelz Effect. Human Communication Research 6(3):210-20. 9. Larkin, T.J., and S. Larkin. 1994. Communicating Change – How to Win Employee Support for New Business Directions. New York: McGraw-Hill, Inc. 10.Lazega, E. 1992. The Micropolitics of Knowledge – Communication and Indirect Control in Workgroups. New York: Aldine de Gruyter. 11.Manning, P.K. 1992. Organizational Communication. New York: Aldine de Gruyter. Mead, George Herbert. 1934. Mind, Self, and Society. Chicago: University of Chicago. 12.Morgan, Brian S., and William A. Schieman. 1983. Why Internal Communication Is Failing. Public Relation Journal (March). 13.Myers, M.T., and G.E. Myers. 1982. Managing by Communication – An Organizational Approach. New York: McGraw-Hill Book Company. 14.Pelz, Donald C. 1952. Influence: A Key to Effective Leadership in the First-Line Supervisor. Personnel 29:209-17. 15.Rogers, Everett M., and Rekha Agarwala Rogers. 1976. Communication in Organizations. New York: Free Press. 16.Shannon, Claude E., and Warren Weaver. 1949. The Mathematical Theory of Communication. Urbana, IL: University of Illinois Press. 17.White, K.W., and E.N. Chapman. 1996. Organizational Communication – An Introduction to Communication and Human Relations Strategies. Needham Heights, MA: Simon and Schuster Custom Publishing.

62

Üdülési utalvány hatása a belföldi turizmusra

Recommend Documents