Dienstverleningsconcept Woudenberg

Dienstverleningsconcept Woudenberg

augustus 2010

Dienstverleningsconcept gemeente Woudenberg

Dienstverleningsconcept Woudenberg

Marije Eillebrecht-van der Kam Besproken in MT: 31 augustus 2010 Besproken in College: 5 oktober 2010 Augustus 2010

2


INHOUDSOPGAVE HOOFDSTUK 1: INLEIDING _________________________________________4 1.1 AANLEIDING ________________________________________________________ 4 1.2 PLAATS IN DE ORGANISATIE ______________________________________________ 4 1.3 BEGRIPPEN _________________________________________________________ 5 HOOFDSTUK 2: CONTEXT VAN HET DIENSTVERLENINGSCONCEPT ___________6 2.1 LANDELIJKE EN MAATSCHAPPELIJKE ONTWIKKELINGEN _____________________________ 6 2.1.1 Landelijke ontwikkelingen _________________________________________ 6 2.1.2 Maatschappelijke ontwikkelingen ___________________________________ 8 2.2 UITGANGSPUNTEN VOOR HET DIENSTVERLENINGSCONCEPT __________________________ 9 2.3 HUISVESTING _______________________________________________________ 9 2.4 MEETBAARHEID VAN DE KWALITEIT _________________________________________ 9 2.5 PARTICIPATIE VAN BURGERS ______________________________________________ 9 2.6 MODERNE TECHNOLOGIE ONDERSTEUNT DE DIENSTVERLENING _______________________ 9 2.7 BETROKKENHEID EN DRAAGVLAK __________________________________________ 10 HOOFDSTUK 3: DIENSTVERLENINGSCONCEPT _________________________11 3.1. VISIE OP DIENSTVERLENING ____________________________________________ 11 3.2 BOUWSTENEN VAN HET DIENSTVERLENINGSCONCEPT _____________________________ 12 3.3 PRODUCTEN, DIENSTEN EN KANALEN _______________________________________ 13 3.3.1 Producten en diensten ___________________________________________ 13 3.3.2 Kanalen ______________________________________________________ 13 3.3.3 Actieplan Producten, Diensten en Kanalen ___________________________ 14 3.4 PROCESSEN EN BESTURING (EN ORGANISATIE) ________________________________ 14 3.4.1 Processen ____________________________________________________ 14 3.4.2 Besturing (en organisatie)________________________________________ 15 3.4.3 Actieplan Processen en besturing (en organisatie) _____________________ 16 3.5 SYSTEMEN EN INFORMATIE ______________________________________________ 17 3.5.1. Systemen ____________________________________________________ 17 3.5.2. Informatie ___________________________________________________ 17 3.6 MEDEWERKERS EN LEIDERSCHAP __________________________________________ 18 3.6.1 Actieplan Medewerkers en leiderschap ______________________________ 19 3.7 FASERING _________________________________________________________ 20 BIJLAGE A: AFKORTINGEN ________________________________________21 BIJLAGE B: DE EERSTE ZEVEN NORMEN VAN DE BURGERSERVICECODE ______22 BIJLAGE C: STRATEGISCHE DOELSTELLINGEN REALISATIEPLAN EGEM-I _____24 BIJLAGE D: INFORMATIEARCHITECTUUR REALISATIEPLAN RSW EGEM-I ____25

3


HOOFDSTUK 1: INLEIDING 1.1 Aanleiding Gemeente Woudenberg heeft hoge ambities en verwachtingen ten aanzien van haar dienstverlening. De burgers, bezoekers, instellingen en bedrijven stellen steeds hogere eisen aan de klantgerichtheid van de gemeente. Deze ‘klanten’ verwachten van de gemeente dat ze goed geholpen worden. Ook vanuit het Rijk wordt steeds meer geëist van de gemeenten als het gaat om de dienstverlening. Vanaf 2015 moeten alle gemeenten in Nederland de ingang zijn van de overheid voor alle burgers, bedrijven en instellingen. Deze visie is uitgewerkt in het concept Antwoord© en gaat uit van een Klant Contact Centrum (KCC) als een snelle en herkenbare ingang voor de hele overheid. De voorliggende notitie is de opzet voor het dienstverleningsconcept voor de gemeente Woudenberg. Het geeft in hoofdlijnen aan hoe de dienstverlening in de gemeente Woudenberg vorm moet gaan krijgen. De notitie begint met een beschrijving van de landelijke en maatschappelijke ontwikkelingen. Vervolgens wordt een beschrijving gegeven van het programma Antwoord© voor burgers en bedrijven, de ambities, de betrokkenheid en draagvlak onder de verschillende doelgroepen. In het derde hoofdstuk wordt de visie van het dienstverleningconcept voor de gemeente Woudenberg uitgewerkt. Het dienstverleningsconcept wordt vervolgens aan de hand van de volgende vier bouwstenen uitgewerkt: Producten/diensten en kanalen, Processen en besturing, Informatievoorziening en besturing, Leiderschap en medewerkers. Het dienstverleningconcept moet een realistisch plan zijn. Van belang is daarom een fasering aan te brengen in de gevraagde ontwikkelingen. De dienstverlening kan niet van het ene op het andere moment totaal veranderen, dit is een proces dat tijd kost. Wenselijke danwel noodzakelijke samenwerking met andere gemeenten zal tijdens de implementatie helder worden. In het nog te volgen implementatieplan wordt dit verder uitgewerkt. Ook draagvlak voor het dienstverleningconcept is een belangrijk aspect. In een korte notitie zijn de uitgangspunten voor dit dienstverleningsconcept aan alle medewerkers voorgelegd en hebben zij de mogelijkheid gekregen daarop te reageren. Inwoners zijn niet betrokken geweest bij het tot stand komen van het dienstverleningsconcept. Bij de implementatie en uitvoering van het dienstverleningsconcept kunnen personeel en inwoners actief deelnemen. Bij het opstellen van het dienstverleningsconcept is gebruik gemaakt van het dienstverleningsconcept dat begin 2010 in de projectorganisatie RWS is beschreven. 1.2 Plaats in de organisatie Het dienstverleningsconcept is één van de belangrijkste bouwstenen voor de gemeente Woudenberg. Het dienstverleningsconcept is ontwikkeld met daarbinnen aandacht voor het digitale loket en de één-loket-gedachte. Het realisatieplan RSW EGEM-I is als uitgangspunt genomen voor dit dienstverleningsconcept. Hierin staan de volgende acht strategische doelstellingen:  We zeggen wat we doen en we doen wat we zeggen;  Frontoffice is leidend;  De winkel digitaal;  Niet van het kastje naar de muur;  Aansluiting op landelijke standaarden;  Goede toegankelijkheid;  Goede aansluiting bij de burger;  Efficiënte processen.

4


(Zie bijlage C voor een uitgebreide omschrijving van deze strategische doelstellingen) 1.3 Begrippen Klanten Er zijn diverse partijen/doelgroepen die producten en diensten van de gemeente afnemen. Om al deze partijen/doelgroepen met één term te kunnen benoemen is er in aansluiting op het Klant Contact Centrum gekozen voor de term ‘klanten’. Wie is de klant?  Inwoners  Bedrijven  Bezoekers  Interne organisatie  Externe organisaties  De politiek* * De rol van de politiek is dubbel. Aan de ene kant zijn zij de bestuurders, maar daarnaast nemen zij ook diensten af bij de interne organisatie. Front-, mid- en backoffice Frontoffice De frontoffice vormt de presentielaag van de gemeente naar buiten. Alle klantcontacten spelen zich af in de frontoffice. Deze interactie betreft bijvoorbeeld het stellen van vragen, het indienen van klachten en aanvragen van producten en diensten. Dit kan via de volgende kanalen: schriftelijk, telefonisch, elektronisch en persoonlijk (S.T.E.P). Het uitgangspunt voor de frontoffice is de klant: van daaruit worden de verschillende specialistische onderdelen in de backoffice aangesproken. Midoffice De midoffice bevindt zich tussen de front- en de backoffice. De midoffice verzorgt de verbinding tussen front- en backoffice wanneer deze functioneel, technisch en/of procesmatig van elkaar gescheiden zijn. De midoffice verbindt niet alleen de processen maar ook de bijbehorende applicaties en gegevens in de front- en backoffice. Backoffice Waar de frontoffice de buitenkant van de gemeente vormt waarlangs de interactie met haar omgeving afspeelt, vormt de backoffice het hart van de organisatie waar zich, onzichtbaar voor die omgeving, de primaire processen afspelen. Voor de backoffice vormt het product het uitgangspunt; van daaruit worden de producten aan de klanten opgeleverd.

5


HOOFDSTUK 2: CONTEXT VAN HET DIENSTVERLENINGSCONCEPT 2.1 Landelijke en maatschappelijke ontwikkelingen Bij het opstellen van het dienstverleningsconcept is het belangrijk om de landelijke en maatschappelijke ontwikkelingen goed in beeld te hebben. Vanuit het Rijk worden er steeds meer eisen gesteld, maar ook de burger is mondiger geworden en eist steeds meer van de overheid. De rol van de nieuwe media wordt steeds belangrijker en het consumentengedrag verandert voortdurend. 2.1.1 Landelijke ontwikkelingen Visie publieke dienstverlening 2015 In de ´Visie 2015 Publieke dienstverlening, professionele gemeenten´, van de Vereniging van Nederlandse Gemeenten (VNG), hebben gemeenten als gezamenlijke ambitie geformuleerd dat de gemeente in 2015 namens de gehele overheid het eerste aanspreekpunt voor burgers is. De dienstverlening wordt ingericht vanuit het perspectief van de burger. Dat betekent dat individuele burgers, bedrijven en maatschappelijke instellingen op een eenvoudige en klantgerichte wijze toegang hebben tot de gemeentelijke overheid in zijn hoedanigheid als dienstverlener. In de visie staat het statement geformuleerd dat ‘Gemeenten binnen 10 jaar de poort tot de overheid zijn’. Als portaal van de Nederlandse overheid zorgt de gemeente er anno 2015 voor dat burgers, bedrijven en instellingen alle producten direct kunnen afnemen of deze producten via haar bemiddeling door andere overheden en ketenpartners worden geleverd. Om concreet invulling te geven aan deze landelijke ontwikkelingen is het programma Antwoord© opgesteld, dit vormt een soort ‘basisdienstverleningsconcept’. Programma Antwoord© voor burgers en bedrijven Doelstelling van het programma Antwoord© is dat in 2015 de gemeenten een herkenbare ingang zijn voor alle vragen aan de overheid. Herkenbaar door het 14+netnummer Antwoord©, één fysieke informatiebalie en één website en webloket. Welk kanaal de burger ook kiest, hij krijgt steeds hetzelfde betrouwbare antwoord en hij kan de overheid houden aan overheidsbrede kwaliteitsnormen voor afhandeltijd, juistheid en vriendelijkheid. De belangrijkste ambities zijn:  burgers hebben een duidelijke ingang (het KCC van de gemeente) waar ze met al hun vragen aan de overheid terecht kunnen. Er is geen ‘foute’ ingang bij de overheid;  burgers zij vrij om de manier en het moment van dienstverlening te kiezen (multichannel en kanaalonafhankelijk);  burgers krijgen direct antwoord (of een product) of worden goed doorverwezen, waardoor sprake is van samenhangende overheidsdienstverlening. De burger hoeft zijn vraag maar één keer te stellen en zijn informatie maar één keer door te geven;  doelstelling is dat het KCC van een gemeente gemiddeld 80% van de vragen aan de overheid in één keer en goed afhandelt. De overige 20% van de vragen wordt vraaggericht en gecontroleerd afgehandeld. Dit kan zijn door de gemeente, maar ook door andere overheidsorganisaties;  de burger wordt echt geholpen, binnen de gestelde termijn. De organisaties zijn om de burger georganiseerd in plaats van een burger die de inrichting van de organisaties moet kennen. Bij Antwoord© ligt de focus op alle publieke dienstverlening waar sprake is van informatie aan, interactie en/of transactie met individuele burgers, bedrijven en maatschappelijke instellingen en bezoekers. Het concept richt zich vooral op de dienstverlening aan burgers, bedrijven en maatschappelijke instellingen via verschillende distributiekanalen.

6


Antwoord© fasering Antwoord© onderkent vijf fases:     

fase fase fase fase fase

1 2 3 4 5

-

Dienst heeft Antwoord© Kanaal heeft Antwoord© Frontoffice heeft Antwoord© Gemeente heeft Antwoord© Overheid heeft Antwoord©

Onze gemeente bevindt zich in voornamelijk in fase 1, deels in fase 2: Fase 1: De gemeente heeft per dienst, sector, afdeling of doelgroep een aparte frontoffice waar de specifieke vragen van de burger binnen komen. Tussen de burger en de gemeente verloopt het contact nog voornamelijk telefonisch en bij de balie. Kenmerkend voor deze fase is dat de frontoffices nog geïsoleerd van elkaar zijn georganiseerd. Burger Service Code Eén van de argumenten die als onderbouwing voor het programma Antwoord© dient en aangeeft waarom de gemeenten hiermee aan de slag zouden moeten, is dat Antwoord© tegemoet komt aan de verwachtingen van de burger. Deze verwachtingen zijn verwoord in de BurgerServiceCode. De BurgerServiceCode is een gedragscode die is gebaseerd op het Handvest digitale contacten en het landelijk onderzoek "De burger aan bod", beide uit 2004. De code is opgesteld door [email protected] en definieert tien heldere verwachtingen van burgers als ze contact hebben met de overheid. De BurgerServiceCode is inmiddels breed aanvaard binnen de overheid als code die zowel de politieke ambities van overheden verwoordt als de verwachtingen die burgers hebben van de elektronische overheid. De eerste zeven normen van de BurgerServiceCode hebben betrekking op dienstverlening:

7


 keuzevrijheid contactkanaal;  vindbare overheidsproducten;  begrijpelijke voorzieningen;  persoonlijke informatieservice;  gemakkelijke dienstverlening;  transparante werkwijzen;  digitale betrouwbaarheid. (Zie bijlage B voor een uitgebreide omschrijving van deze zeven normen) Kwaliteitsinstituut Nederlandse Gemeenten (KING) Gemeenten ontwikkelen zich tot dé poort van publieke dienstverlening. Krachtig bestuur en hoge kwaliteit van dienstverlening zijn essentieel om de ambitie van “de gemeente als meest nabije overheid” waar te kunnen maken. Deze ambitie vraagt om een sterke ondersteuning. Daarvoor is KING – Kwaliteitsinstituut Nederlandse Gemeenten – in het leven geroepen. KING staat voor duurzame kwaliteit in het lokaal bestuur. KING is van, voor en door gemeenten. Vanaf 2010 is KING operationeel. KING helpt gemeenten om de kwaliteit van hun dienstverlening aan burgers te verhogen en bezorgt het lokaal bestuur een goede reputatie op het gebied van kwaliteitsmanagement. KING werkt vanuit de volgende drie pijlers:  Benchmarking, Ontwikkeling en Innovatie (BOI);  E-dienstverlening;  Bestuurskrachtonderzoek. De organisatiedoelstellingen van KING zijn stroomlijnen, stimuleren en signaleren. 2.1.2 Maatschappelijke ontwikkelingen Bij de ontwikkeling van het dienstverleningsconcept moet ook rekening worden gehouden met de maatschappelijke ontwikkelingen. De belangrijkste actuele ontwikkelingen zijn:  Burgers stellen hogere eisen aan de dienstverlening. Door de beschikbaarheid van de hoeveelheid aan informatiemiddelen is de burger mondiger geworden en kwaliteitsbewuster;  Verschillende type burgers. De zelfredzame burger kan zelfstandig zijn weg zoeken en vinden. De afhankelijke burger moet vaak aan de hand genomen worden om te helpen of om problemen en maatschappelijke ‘ongelukken’ te voorkomen;  Verregaande digitalisering en nieuwe media.  De overheid gaat meer uit van de eigen kracht en verantwoordelijkheid van mensen en de gemeenschap.

8


2.2 Uitgangspunten voor het dienstverleningsconcept Naast de landelijke en maatschappelijke ontwikkelingen ten aanzien van dienstverlening spelen ook de lokale ontwikkelingen een belangrijke rol bij de totstandkoming van dit dienstverleningsconcept. In 2008-2009 is het realisatieplan EGEM-I voor de gemeente vastgesteld. De daarin opgenomen strategische doelstellingen (zie bijlage C) vormen één van de belangrijke peilers voor het dienstverleningsconcept. De visie is tenslotte ook gebaseerd op de omvang van de gemeente, de opbouw van de organisatie en de aard en inhoud van de werkzaamheden van een gemeente over vijf jaar na het vaststellen van de visie, dus in 2015. 2.3 Huisvesting Om dit dienstverleningsconcept uit te kunnen voeren is het wenselijk dat de frontofficemedewerkers en de backoffice van de publieksfuncties in één gebouw werkzaam zijn. Samenwerking en de informatievoorziening tussen de front- en de backoffice zal hierdoor eenvoudiger te realiseren zijn. Bij de afweging van de kwaliteit ten opzichte van de bereikbaarheid en toegankelijkheid is het wenselijk dat een deel van de dienstverlening fysiek op korte afstand zit van de klanten en van het professionele netwerk. Bij het implementatieplan zal mede in relatie met de reële mogelijkheden van de huisvesting bezien worden op welke wijze aan de loketten vorm en inhoud gegeven kan worden. 2.4 Meetbaarheid van de kwaliteit Om het dienstverleningsconcept goed te laten slagen is van belang dat de kwaliteit van de dienstverlening meetbaar is, zodat het kan worden geëvalueerd, de goede onderdelen zichtbaar worden en duidelijk wordt op welke onderdelen verbetering wenselijk is. Er zijn in het land verschillende voorbeelden en werkwijzen voor het meetbaar maken, daarbij kan worden gedacht aan een kwaliteitshandvest en servicenormen. Bij de implementatie en de jaren die daarna volgen met het werken volgens dit dienstverleningsconcept zal dit nader uitgewerkt worden. 2.5 Participatie van burgers Het is van belang dat inwoners van de gemeente kunnen participeren bij de ontwikkeling van het beleid en bij uitvoering ervan. Veel onderwerpen, niet alle, lenen zich hiervoor. Ook hierover is de gemeente helder. De gemeente zet interactieve beleidsontwikkeling in om betrokkenheid in de samenleving te bevorderen en de aanwezige kennis in de gemeenschap voor het algemene belang in te zetten. De gemeente Woudenberg stelt zich proactief op door regie te voeren en partners te verbinden daar waar dat nodig is. 2.6 Moderne technologie ondersteunt de dienstverlening Vanuit de gedachte dat een grote groep inwoners vandaag de dag optimaal via de digitale weg is te bedienen, is gekozen om hier stevig op in te zetten, over de volle breedte. Door dit slim te organiseren is de (digitale) dienstverlening bovendien relatief goedkoop en zeer hoog gewaardeerd door de betreffende doelgroep. Dit wordt aangevuld met betrokkenheid en vriendelijkheid. Daarom krijgt de klant een vast contactpersoon en één loket waar hij alle zaken afhandelt. Deze wijze van klantbenadering wordt ondersteund door moderne technologie, zodat een inwoner ook geholpen kan worden als de vaste contactpersoon er even niet is. Moderne technologie wordt vooral gebruikt om klantvragen efficiënt af te handelen. Dat biedt voordelen aan de inwoners die dit graag zelf zo willen hebben, maar dat biedt ook voordelen vanuit kostenbewustzijn. Een snelle afhandeling is relatief minder duur. Het slim inzetten van moderne technologie maakt het

9


bovendien mogelijk om de kwaliteitsnormering die de gemeente zichzelf stelt continu te monitoren. Dit draagt bij aan een proces van verbetering. 2.7 Betrokkenheid en draagvlak Bij de totstandkoming van dit dienstverleningsconcept is beperkte aandacht besteed aan de inbreng vanuit medewerkers van de organisatie. Het is duidelijk dat een visie op dienstverlening in een organisatie alleen werkt als deze gedragen én beleefd wordt door de mensen die in deze organisatie werken (draagvlak). Bovendien dienen medewerkers voorbereid te worden op de veranderingen van de organisatie (identiteit). De publieke dienstverlening is bij uitstek de kerntaak van de gemeente en maakt de verbinding tussen burger en overheid. Het is van belang dat ieder zich daarvan bewust is, niet alleen de mensen die dagelijks contact hebben met de klanten, maar ook de mensen die in de backoffice voor die klanten werken. Het dienstverleningsconcept dient ook door te werken in de culturele integratie die moet plaats vinden. De basis uitgangspunten van het dienstverleningsconcept zijn voorgelegd aan alle medewerkers van de gemeente. De opmerkingen van de medewerkers zijn verwerkt in de motivering en uitwerking van het dienstverleningsconcept. Vooral het feit dat men zicht blijkt te herkennen in de contouren van dit dienstverleningsconcept vormt een belangrijke randvoorwaarde om te komen tot een succesvolle stap voorwaarts in de dienstverlening van de gemeente. Bij de implementatie en uitvoering van het dienstverleningsconcept zullen de medewerkers, werkzaam in de front- én in de backoffice, actief betrokken worden.

10


HOOFDSTUK 3: DIENSTVERLENINGSCONCEPT 3.1. Visie op Dienstverlening De in het vorige hoofdstuk beschreven uitgangspunten uit het realisatieplan van Egem-i en de normen van de BurgerServiceCode vertalen wij voor de gemeente Woudenberg in onze visie op dienstverlening en de daaruit geformuleerde waarden. De visie op dienstverlening: De gemeente Woudenberg biedt professionele en klantgerichte dienstverlening van kwalitatief hoog niveau. De klant ziet de gemeente als een betrouwbare en betrokken organisatie waar hij/zij welkom is. Concreet betekent dit dat de klant het volgende kan verwachten van de gemeente: Goede bereikbaarheid: dat betreft de fysieke bereikbaarheid, maar ook de kanalen waar langs men in contact kan komen met de gemeente: balie, telefoon, post, e-mail, website, twitter, sms, chat, enzovoort. Bij dit alles vormen natuurlijk ook de openingstijden van balies/loketten en milieustraat een belangrijk aandachtspunt. Duidelijkheid: de klant weet waar hij aan toe is en waar hij terecht kan. De normen van de gemeente zijn bekend, mensen en zaken worden eenduidig behandeld en ook het taalgebruik draagt bij aan de duidelijkheid. Het uitgangspunt is maximaal één keer doorverwijzen, één keer het verhaal doen en gegevens verstrekken, en één contactpersoon. Vriendelijkheid: zowel de inrichting van het gemeentehuis als ook de website stralen een open en uitnodigende houding uit. Dat blijkt uit de ontvangst aan de receptie en balie, maar ook aan de telefoon en heeft tot gevolg dat mensen met een goed gevoel de deur uit gaan, ook als zij een door hen minder gewenste boodschap hebben ontvangen. Betrokkenheid: dit blijkt uit een pro-actieve gemeente, met tijd voor de klant. Kernwoorden voor de gesprekken zijn doorvragen, meedenken en inleven. De gemeente weet wat speelt in de dorpen en levert maatwerk waar dit mogelijk en gewenst is. Uniformiteit: via alle kanalen en op alle afdelingen krijgt men dezelfde behandeling. Betrouwbaar: dat wat beloofd is, wordt nagekomen en de besluitvorming van de gemeente is transparant. Kwaliteit: dit blijkt uit het juiste en volledige antwoord op de vraag, dat is alleen mogelijk door te zoeken naar de vraag achter de vraag. Tevens blijkt het uit juridisch houdbare beschikkingen en besluiten. Tijdig: termijnen worden vastgelegd en kenbaar gemaakt en vragen worden ook binnen de termijn afgehandeld. Het doel is zoveel mogelijk vragen direct af te handelen. De verantwoordelijkheden liggen laag in de organisatie, ook om daardoor snel in te kunnen spelen op de vragen van de klanten. Professioneel: door kwalitatief goed personeel, maar ook door de uitstraling van het gebouw, de website, faciliteiten, promotiemateriaal etc. Daarbij is sprake van een goede afstemming tussen bestuur en ambtenaren. Respect: blijkt uit het taalgebruik en houding. Het doel is om de klant zo zelfstandig mogelijk te maken en te houden. De klant wordt ook gewezen op zijn eigen verantwoordelijkheid. Participatie door burger: door waar mogelijk interactief tot beleidvorming te komen, maar ook een duidelijk meldpunt voor opmerkingen en ideeën en een meldpunt voor meldingen klachten openbare ruimte. Het dienstverleningsconcept beschrijft welke producten en diensten er worden geleverd, welke kanalen er zijn en welke systemen en processen er moeten worden ingericht om diensten te kunnen verlenen. Ook de besturing en de organisatie spelen in het dienstverleningsconcept een rol.

11


3.2 Bouwstenen van het dienstverleningsconcept Antwoord© beschrijft een aantal bouwstenen die centraal staan bij de uitwerking van het dienstverleningsconcept:  Producten, diensten en kanalen  Processen en besturing (en organisatie)  Systemen en informatie  Medewerkers en leiderschap

De samenhang tussen de bouwstenen binnen de gemeentelijke organisatie is essentieel. De organisatie is bepalend voor de manier waarop de Antwoord© processen kunnen worden ingericht. Andersom geven de gekozen processen vorm aan de gewenste Antwoord© omgeving. De bouwstenen volgen een vooraf vastgelegde volgorde. Om het ontwerp van een klantcontactcentrum op te bouwen, is allereerst een helder beeld nodig van de gewenste prestaties, de te leveren producten en diensten, de in te zetten kanalen en de processen waarmee de prestaties worden geleverd. Pas als dit vaststaat, volgen uitspraken over de ideale organisatie, het leiderschap, de cultuur en de medewerkers. 3.2.1 Actieplan Leveren van prestaties  Benoemen van de voor de gemeente geldende servicenormen.  Vaststellen en uitdragen van de servicenormen en kwaliteitsnormen in een kwaliteitshandvest.  Deelnemen aan benchmarks om de vergelijking te kunnen maken met andere gemeenten (meetlat).  Vanuit klantperspectief toetsen van kwalitatieve- en kwantitatieve aspecten van de dienstverlening aan de doelstellingen van de organisatie (klanttevredenheidsonderzoek).

12


3.3 Producten, diensten en kanalen 3.3.1 Producten en diensten De portfolio aan producten en diensten betreft alle gemeentelijke producten en diensten, alle gemeentelijke informatievoorzieningen evenals gemeentelijke diensten voor ondersteuning van beleids- en besluitvorming. De gemeente Woudenberg zal er naar streven om deze producten en diensten met een hoge kwaliteit van dienstverlening te kunnen leveren. Algemene informatie kan worden geleverd over producten en diensten van de gehele publieke sector. Een productencatalogus zal voorzien in een beschrijving van alle producten en diensten. Hierin zal een product of dienst worden beschreven, staat wie er van gebruik kan maken, waar en hoe het product of de dienst kan worden aangevraagd, wat de kosten zijn voor de aanvrager en welke termijn van afhandeling er voor staat. 3.3.2 Kanalen In een klantgerichte overheidsorganisatie is het van belang dat alle producten en diensten via alle kanalen met dezelfde kwaliteit worden geleverd. De kanalen die we onderscheiden zijn S.T.E.P.: schriftelijk, telefonisch, elektronisch en persoonlijk. Het is van belang dat alle kanalen logistiek op dezelfde manier functioneren. Productaanvragen, informatieverzoeken, etc. komen altijd op dezelfde manier de organisatie binnen doordat alle input wordt doorgezet in hetzelfde digitale proces. Aan de voorkant heeft de klant altijd zelf de keuze welk kanaal hij kiest. Hiermee biedt de gemeente ruimte aan de diversiteit aan klanten. Eenmaal binnen de organisatie is dit verschil echter niet meer merkbaar. Dit vereist een hoge mate van standaardisering en uniformiteit. Vanzelfsprekend beschikt de Gemeente Woudenberg over een uitstekend gemeenteloket dat functioneert volgens de één-loket-gedachte. Het loket is ingericht conform de modernste opvattingen over inrichting van een publieksbalie. Gemak, privacy van de klant en veiligheid voor klant en medewerker staan hierin voorop. Een klant kan om verschillende redenen telefonisch contact hebben met de gemeente:  om met een specifieke medewerker of afdeling in contact te komen;  om een vraag beantwoord te krijgen;  om een afspraak te maken;  om een melding te doen. Klanten die contact willen zoeken met de gemeente kunnen dit doen via één centraal telefoonnummer. Klanten mogen er vervolgens vanuit gaan dat ze snel en efficiënt geholpen worden. Als een klant kiest voor telefonisch contact, dan is dit over het algemeen een bewuste keuze: vanwege de snelheid en het persoonlijke contact. Dit betekent maximaal één keer doorverbinden en het telefoontje levert altijd antwoord op. Het snel beantwoorden van vragen vereist een hoge mate van standaardisatie en versimpeling van informatiesystemen en goed getrainde telefonisten. Er moet duidelijk zijn wie wat doet en wie waar is (hanteren en openstellen van digitale agenda’s). De inkomende post wordt binnen de gemeente gescand en ingevoerd in het postregistratiesysteem. De afhandeling moet zo worden ingeregeld dat de termijnbewaking kanaal onafhankelijk is. Dit betekent dat duidelijk moet zijn waar de vragen die binnenkomen via de telefoon, e-mail, fax en post worden geregistreerd en bewaakt. E-mailverkeer krijgt binnen de gemeente Woudenberg dezelfde status als postaal verkeer. Als een klant ervoor kiest om via e-mail contact te zoeken met de gemeente, dan wordt deze ook via hetzelfde kanaal beantwoord (technische en juridische onmogelijkheden uitgezonderd). Net zoals de gemeente werkt met één centrale balie en één centraal telefoonnummer, zo zal de gemeente ook één e-mailadres hanteren. De gemeente Woudenberg is zeer actief in de professionalisering van het digitale loket. In paragraaf 3.5 wordt hierover meer verteld. Binnen enkele jaren is het digitale loket

13


gegroeid van informatiebalie naar aanvraagloket en tenslotte naar uitgifteloket voor een groot aantal producten. Allerlei initiatieven van de overheid ondersteunen het digitale loket, zoals Samenwerkende catalogi, Antwoord© voor Bedrijven en EGEM-I. Op onderdelen is het realisatieplan EGEM-I al afgerond danwel in uitvoering. 3.3.3 Actieplan Producten, Diensten en Kanalen Samengevat moeten voor de bouwsteen Producten/diensten en kanalen de volgende acties worden uitgevoerd:  Inzichtelijk maken van het totale producten- en dienstenpakket dat geleverd wordt.  Zorg dragen dat eenduidige informatie van al deze producten beschikbaar is in de frontoffice en op Internet (productencatalogus) en dat het beheer hiervan goed is georganiseerd en ingeregeld.  Organisatiebreed gebruik maken van de digitale agenda voor de diverse kanalen in samenhang: iedereen mag in elkaars agenda kijken en afspraken plannen op beschikbare momenten ten behoeve van dienstverlening (de klant gaat voor). Hoe we hier invulling aan willen geven, zullen we nog nader uitwerken in het implementatieplan.  Voor de veel voorkomende producten ‘veel gestelde vragen en antwoorden’ opstellen en organiseren dat de bijbehorende formulieren ook via Internet te downloaden zijn.  Ontwikkelen en beheren van een ‘wie doe wat’ database.  Uitvoering geven aan de website van de gemeente Woudenberg.  Inrichtingsplan voor de publieksbalie met name gericht op privacy, veiligheid en vriendelijkheid.  Aanvragen en invoeren van het 14+netnummer Antwoord© en het uitdragen van dit ene telefoonnummer als ingang voor de gemeente. 3.4 Processen en besturing (en organisatie) Bij processen en besturing gaat het om de volgende vragen:  Wat zijn standaardproducten, wat is maatwerk?  Hoe kan de gemeente effectief en efficiënt standaardproducten en diensten leveren?  Hoe is de dienstverlening georganiseerd?  Wie stuurt de ontwikkeling aan? Onder de bouwsteen Processen en besturing (organisatie) wordt verstaan de wijze waarop de gemeente de processen tussen frontoffice en backoffice organiseert en de wijze waarop het dienstverleningsproces wordt bestuurd. De ambitie is dat de frontoffice een groot deel van de dienstverlenende processen gaat uitvoeren. 3.4.1 Processen Op basis van ervaringen van zowel onze gemeente als andere gemeenten, blijkt dat het merendeel van de gevraagde diensten redelijk gestandaardiseerd te leveren is. In Antwoord© is gesteld dat 80% van de vragen in één keer en goed kan worden afgehandeld. Omdat gemak en snelheid centraal staan, kunnen grote groepen klanten efficiënt bediend worden met standaardproducten, waarbij ook de uitvoeringskosten aanzienlijk afnemen. Standaardisering betekent:  Minder nadruk op controle achteraf, meer nadruk op goede procedures en instructies ter voorkoming van fouten;  Het aantal stappen in het werkproces neemt af en daarmee het aantal betrokkenen;  Reductie van complexiteit en omvang van bijvoorbeeld aanvraagformulieren, toetsingscriteria etc. De processen worden geoptimaliseerd. Het eerste effect van deze werkwijze is dat er meer tijd vrij komt voor de overige 20% van de klantvragen. Hierin is maatwerk vereist. Het gaat om meer complexe producten of diensten of om doelgroepen die niet zijn

14


geholpen met een gestandaardiseerde aanpak. Het maatwerk kan bestaan uit een maatwerk product of uit integratie van meerdere standaardproducten in één product. Het tweede effect is dat er tijd vrij komt voor andere zaken. De vakspecialist in de backoffice hoeft zich niet meer bezig te houden met de gestandaardiseerde diensten en producten, en kan zich volledig richten op de overige 20% van de klantvragen. Er is op papier een helder onderscheid te maken tussen standaarden maatwerkproducten. De productencatalogus en het kennissysteem kunnen de medewerkers hierin ondersteunen. Echter de praktijk is weerbarstig en antwoorden leiden vaak tot nieuwe vragen. Dit maakt dat het voor medewerkers nodig is om in het contact met de klant goed na te gaan wat de vraag is en de ‘vraag achter de vraag’. Wat kunnen zij zelf oppakken en waarvoor wordt de vakspecialist betrokken. De medewerkers van de frontoffice moeten maximaal worden uitgerust om producten en diensten zelf via ‘klaar terwijl u wacht’ af te handelen. Daarbij zijn ze ook afhankelijk van de kwaliteit van de informatie die ze van de backoffice ontvangen. Frontofficemedewerkers zijn primair verantwoordelijk voor vragen en aanvragen die persoonlijk, telefonisch, per e-mail en post zijn binnengekomen. Bij doorverwijzing naar de backoffice blijft er vanuit de frontoffice controle op de kwaliteit en tijdigheid van de afhandeling. Vakspecialisten in de backoffice moeten door het management optimaal worden ondersteund in het klantgericht afhandelen van klantvragen. De processen moeten zo worden ingericht dat er voor de klant optimale transparantie ontstaat over doorlooptijden, beoordelingscriteria en kosten. In de processen moet een terugkoppeling naar de klant worden ingebouwd zodra gewekte verwachtingen niet kunnen worden waargemaakt. De medewerkers van de frontoffice dienen een schifting van klantvragen te maken naar: 1. Zelf af te handelen standaardproducten. Zo veel mogelijk standaardproducten worden geheel door de publieksbalie geleverd. Dit is het makkelijkste voor de klant en het meest efficiënt; 2. Door collega’s af te handelen via maatwerk. Indien de baliemedewerker een vraag of aanvraag niet kan afhandelen, is er slechts eenmaal een doorverwijzing, direct naar de juiste persoon die de zaak afhandelt. Deze persoon is in veel gevallen de vakspecialist; 3. Adequaat betrekken van derden buiten de gemeente. De medewerkers van de gemeente kijken over de grenzen van hun eigen organisatie heen. Zij verdiepen zich in de klantvraag en verwijzen door indien er een andere maatschappelijke partij dan de gemeente de aangewezen instantie is om een klantvraag te beantwoorden; 3.4.2 Besturing (en organisatie) Een belangrijke vraag bij het dienstverleningsconcept is welke dienstverlening in de frontoffice kan worden geleverd, en wat in de backoffice moet plaatsvinden. Gemeenten in het land handelen verschillend. Homogene balies met generalisten versus differentiatie aan de balie naar klantvraag of afdelingen met meer gespecialiseerde medewerkers aan de balie. De gemeente Woudenberg stelt dat het generalistenmodel niet te realiseren is op een kwalitatief goed niveau. Dit vergt te veel van het personeel. Een specialistenmodel is, gezien de grootte van de gemeente, niet haalbaar zonder forse uitbreiding in de formatie. De gemeente Woudenberg kiest daarom voor een combinatie tussen het specialistenmodel en het generalistenmodel.

15


Voor de uitvoering van het dienstverleningsconcept is gekozen voor het (groei)model van Novostar:  Eerstelijns dienstverlening: Telefonisch Informatie Punt (TIP) en een aparte informatiebalie (receptie);  Tweedelijns dienstverlening: vakbalies per thema en meest gangbare producten bij alle vakbalies verkrijgbaar (allround producten)  Derdelijns dienstverlening: vakafdeling, backoffice of ketenpartner Bij de verdeling van vakbalies per thema kan er gedacht worden aan: Balie Burgerzaken, Balie Leefomgeving, en Balie Samenleving (WMO/Soza/CJG). Gezien de schaalgrootte van de gemeente is het inrichten van een apart bedrijvenloket niet nodig. Dit model sluit aan bij Antwoord©, waarbij de gemeente gefaseerd toe moet werken van een vakinhoudelijke organisatie naar een proces- en klantgeoriënteerde organisatie.

De medewerkers van de vakbalies hebben op één of meer vakgebieden diepgaandere kennis, en kunnen allround veelgevraagde producten afhandelen. Om er voor te zorgen dat de klant via de telefoon dezelfde antwoorden krijgt op zijn vragen als wanneer hij bij de balie zou verschijnen, rouleren de medewerkers van de vakbalies bij het Telefonisch Informatie Punt (TIP). De medewerkers van de vakbalies en de medewerkers van de vakafdelingen en de backoffice zorgen voor de operationele afstemming. Zij signaleren tijdig knelpunten, zodat de klant geen last ondervindt van interne aangelegenheden. 3.4.3 Actieplan Processen en besturing (en organisatie) Samengevat moeten voor de bouwsteen Processen, besturing (en organisatie) de volgende acties worden uitgevoerd:  Voor de meeste voorkomende producten de ‘knip’ tussen front- en backoffice bepalen;  Organiseren van optimale afstemming procesafhandeling tussen vakbalies en vakafdelingen;

16


 

    

Deregulering toepassen op de belangrijkste klantproducten; Vakbalies laten werken conform een model waarbij een gedeelde vakinhoudelijke kennis voor alle medewerkers aanwezig is. Hiernaast is een gezonde belangstelling en groeiende mate van kennis voor aanpalende vakgebieden (en dus andere vakbalies) een vereiste voor iedere medewerker; Ontwikkelen en beheren van kwantitatieve en kwalitatieve rapportage-instrumenten als sturingsinstrument voor capaciteitsinzet en kwaliteitscontrole; Medewerkers opleiden in het herleiden van de ‘vraag achter de vraag’; Vormgeven Telefonisch Informatie Punt (TIP). Uniformeren van de openingstijden. Fysiek inrichten van de werkplekken KCC.

3.5 Systemen en informatie Bij Systemen en informatie gaat het o.a. om de vragen:  Welke informatievoorziening en -systeemomgeving zijn nodig voor dienstverlening in de publieksbalie?  Wanneer kan door middel van een midoffice de technische verbinding gemaakt worden tussen de publieksbalie en de vakafdelingen?  Welke architectuur past het beste bij onze nieuw te vormen organisatie? 3.5.1. Systemen Vanuit het historisch perspectief is de gemeente traditioneel georganiseerd rondom een stelsel van backoffice systemen, welke vanuit een vakgerichte benadering de dienstverlening gestalte geven. Deze vakgerichte benadering past niet meer bij deze tijd, waarin nieuwe kanalen zijn ontstaan (internet, chat, e-mail en sms). Door de hedendaagse technologische ontwikkelingen ontstaat er een spanningsveld, waarbij de klantgerichte frontoffice afgestemd moet worden met de vakgerichte backoffice, of anders gezegd er moet een (verander)proces op gang komen, waarbij de font- en backoffice met elkaar verbonden worden door gebruik te maken van een midoffice. Een midofficesysteem kan bestaan uit een gegevensmagazijn, een zakenmagazijn, een documentmanagementsysteem, een workflowmanagementsysteem, een broker en een klantinformatiesysteem (CRM). Voor meer informatie over een midoffice wordt verwezen naar de toekomstige informatiearchitectuur van het realisatieplan gemeenten Renswoude, Scherpenzeel en Woudenberg EGEM-I (welke als bijlage D is bijgevoegd). 3.5.2. Informatie Slimme benutting van nieuwe ICT-mogelijkheden maakt het mogelijk om de gemeentelijke organisatie beter te laten presteren, vooral op het terrein van dienstverlening. Een gevaar is dat nieuwe ICT-mogelijkheden onsamenhangend (sectoraal) worden toegepast waardoor de op zich bruikbare elementen samen toch niet het gewenste resultaat opleveren. Daarom is gekozen voor het werken onder architectuur. De ICT-architectuur die door EGEM is ontwikkeld als referentie voor alle Nederlandse gemeenten is de basis voor het vastleggen van de opzet van de informatievoorziening in de gemeente Woudenberg. De applicaties dienen allemaal in deze architectuuropzet te passen. Hierdoor is het mogelijk te zorgen dat informatie en functionaliteit beschikbaar is waar en wanneer deze nodig is. Dit geldt voor de ambtenaar en voor de klant. Klanten maken gebruik van het digitale loket, waarbij het digitale loket de deur is van het gemeenthuis die altijd open staat, zoals de deuren van veel commerciële dienstverleners op Internet ook altijd open staan. Het digitale loket biedt informatie over producten, beleid, besluitvorming, activiteiten in de gemeente e.d.; maar ook de mogelijkheid, via de webwinkel, producten en diensten af te nemen. Binnen enkele jaren is het digitale loket gegroeid van informatiebalie naar aanvraagloket en tenslotte naar uitgifteloket voor een groot aantal producten.

17


Allerlei initiatieven van de overheid ondersteunen het digitale loket. DigiD biedt een oplossing voor de elektronische handtekening. Banken hebben geregeld dat het elektronische betalen (veilig) mogelijk wordt. Projecten van de overheid als e-formulieren, statusinformatie op Internet, bekendmakingen op Internet, digitaal omgevingsloket, ruimtelijke plannen, Samenwerkende catalogi en Antwoord© voor Bedrijven zijn succesvol ingevoerd. De ultieme stap is dat voor de verstrekking van een product de medewerker van de gemeente niet meer nodig is en de gemeente voor de klant via zijn Persoonlijke Internet Pagina (PIP) volledig transparant is. Een goed digitaal loket alleen is niet voldoende voor goede e-dienstverlening. Aanvragen die via het digitale loket (e-formulieren) binnen komen, staan in een voorraadbak en kunnen planbaar worden afgehandeld. Dit komt de efficiency ten goede, omdat de klantverzoeken ongestoord worden afgehandeld. Met het inrichten van zaakafhandeling (DMS) is dat nog efficiënter omdat de afhandeling over alle afdelingen heen wordt geregeld. Het EGEM-I realisatieplan schept de kaders voor de vervolgstappen op het gebied van e-dienstverlening. De prioritering en logische volgorde voor de architectuuronderdelen zijn in het realisatieplan gegeven. Uitvoering van het plan en de onderliggende projecten maken dat de bouwsteen Systemen en informatie stapsgewijs kan meegroeien met de andere bouwstenen van het dienstverleningsconcept. 3.5.3 Actieplan Systemen en informatie  Aanbieden van de correcte antwoorden op de meest gestelde vragen op een manier dat de antwoorden aan de telefoon zeer makkelijk en snel zijn te vinden. Inrichten van een proces zodat ook bij mutaties en aanvullingen op bestaande content het KCC het juiste antwoord blijft geven.  Registreren en optimaliseren van klantcontact.  Gebruikmaken van beschikbare managementinformatie, bijvoorbeeld telefonierapportages.  Inrichten van zaakgericht werken. 3.6 Medewerkers en leiderschap Bij Medewerkers en leiderschap gaat het om de volgende vragen:  Welke kwaliteiten vraagt de gemeente van de medewerkers en wat biedt de gemeente hen?  Wat betekent dat voor de functieprofielen? Welke investeringen in de medewerkers zijn daarbij nodig?  Hoe krijgt het management de zaak in beweging? Welke vorm van leiderschap is nodig? Onder de bouwsteen Medewerkers en leiderschap wordt verstaan de benodigde capaciteit en de competenties van de medewerkers en leidinggevenden van de frontoffice en de rol van het management in de gemeente. De frontoffice is de spil voor de overheidsdienstverlening en dat stelt belangrijke eisen aan de competenties van de medewerkers en het management. Hoe uitgebreid en volledig dit plan ook wordt opgepakt, het succes valt en staat uiteindelijk hoe de medewerkers in de frontoffice hun taken gaan invullen. Medewerkers in de frontoffice hebben vakinhoudelijke kennis evenals algemene vaardigheden en competenties op het gebied van de gehele dienstverlening. Op informatieniveau beheersen zij alle producten en kunnen eenvoudige, veelgestelde vragen beantwoorden, al dan niet geholpen door digitale informatievoorziening, die zij snel en effectief kunnen bedienen. Uitgangspunt is dat alle medewerkers in de desbetreffende vakbalie de meest gevraagde producten probleemloos en zelfstandig

18


kunnen leveren. Minstens zo belangrijk (zo niet belangrijker) is de houding van de medewerker waarmee de juiste dienstverlenende instelling wordt getoond en met name kwalificaties van betrouwbaarheid, hulpvaardigheid en betrokkenheid worden uitgestraald. De frontoffice medewerkers beschikken over een brede vakinhoudelijke kennis. Voor de meest voorkomende taken is het kennisniveau van het gehele team relatief hoger dan voor de minder voorkomende vragen. Om dit persoonlijk kwaliteitsniveau te behalen en te behouden wordt veel aandacht gegeven aan de persoonlijke ontwikkeling van medewerkers. De medewerkers zelf zijn kritisch op zichzelf en naar elkaar in relatie tot de kwaliteit van het werk. Ze stellen zich regelmatig de vraag of ze door zichzelf geholpen zouden willen worden. Medewerkers kunnen zich ontwikkelen in de kwantiteit –meer producten beheersen- en in de diepte –meer stappen beheersen- van een product. Daarbij is het van belang te beseffen dat de medewerkers geen ‘artiesten’ zijn die ‘aangeleerde kunstjes’ vertonen: om goede dienstverlening te kunnen leveren is achtergrondkennis van het vakgebied onontbeerlijk. Dit hoeft echter niet altijd in parate kennis te worden omgezet; daarvoor zijn de instructies in het kennissysteem toereikend. Ook het delen van informatie is een essentieel onderdeel van goede dienstverlening, dit vraagt een cultuuromslag. Zo is bijvoorbeeld het bekijken van elkaars digitale agenda – om klanten inzicht te geven of iemand aan of afwezig is - essentieel. Dit geldt dan niet alleen voor medewerkers, maar ook voor de managers. Wil de organisatie echt transparant gaan werken dan zullen dergelijke regels voor de gehele organisatie moeten gelden. De leidinggevende van de frontoffice zal gegevens continu monitoren en medewerkers aanspreken op het leveren van afgesproken prestaties. Operationele aansturing en coaching zullen centraal moeten staan. De manager is operationeel en beleidsmatig eindverantwoordelijk voor de dienstverlening aan de klant. Hij adviseert het management en het bestuur binnen de gemeente met betrekking tot de integrale bedrijfsvoering en de toekomst van de dienstverlening. Tevens bouwt en onderhoudt de manager een extern netwerk met private en publieke partijen die van invloed zijn op het functioneren van de frontoffice. In de optimale situatie is het normaal dat de volgende gedachte breed in de organisatie leeft: In de gemeente Woudenberg zijn we er in de eerste plaats om klanten te helpen (dus denken we in oplossingen in plaats van problemen). 3.6.1 Actieplan Medewerkers en leiderschap Samengevat moet voor de bouwsteen Medewerkers en Leiderschap de volgende acties worden uitgevoerd:  Benoem en beleg de primaire eindverantwoordelijkheid voor de frontoffice;  Stel functieprofielen op op basis van de vereiste competenties en pas de formatie hierop aan.  Draag de visie op dienstverlening en het dienstverleningsconcept breed uit, bijvoorbeeld door het houden van workshops (kwaliteitshandvest, processen e.d.); Het KCC is de eigenaar van het klantcontact en dient die rol in te nemen. Het veranderen van cultuur doe je niet in een plan, maar het is wel handig om de veranderfilosofie vast te leggen.  Werk de (kern)competenties voor de functies in de frontoffice verder uit, maak deze Specifiek Meetbaar Acceptabel Realistisch en Tijdgebonden en stuur aan de hand van deze uitgewerkte competenties de ontwikkeling van de medewerkers;

19


  

Ontwikkel een (verplicht) opleidingstraject voor de medewerkers in de frontoffice en geef deze in groepsverband om daarmee teambuilding te stimuleren; Maak binnen de frontoffice doorgroei in functies mogelijk doordat medewerkers meer producten of meer stappen beheersen; Het hoofd publiekszaken dient voor blijvende aandacht van het management en bestuur te zorgen.

3.7 Fasering Vanaf 2015 zal de gemeente Woudenberg het loket vormen voor gemeentelijke- en overheidsvragen. Dit vereist een verregaande vorm van dienstverlening, waarbij een grote diversiteit en complexiteit van vragen aan de orde zullen zijn. In het implementatieplan zullen de gefaseerde stappen worden beschreven. Daarbij zal de optimalisering van de dienstverlening worden belicht vanuit diverse benaderingen, zoals het kennisniveau van het personeel, huisvesting en informatietechnologie.

20


BIJLAGE A: Afkortingen BOI

:

Benchmarking, Ontwikkeling en Innovatie

CRM

:

Customer Relationship Management

DMS

:

Document Management Server

KCC

:

Klant Contact Centrum

KING

:

Kwaliteitsinstituut Nederlandse Gemeenten

RSW

:

Renswoude, Scherpenzeel en Woudenberg

SMART

:

Specifiek Meetbaar Acceptabel Realistisch en Tijdgebonden

STEP

:

Schriftelijk, Telefonisch, Elektronisch en Persoonlijk

TIP

:

Telefonisch Informatie Punt

VNG

:

Vereniging van Nederlandse Gemeenten

21


BIJLAGE B: De eerste zeven normen van de BurgerServiceCode 1. Keuzevrijheid contactkanaal De burger kan zelf kiezen op welke manier hij met de gemeente zaken doet. De gemeente zorgt ervoor dat alle contactkanalen beschikbaar zijn (balie, brief, telefoon, email, internet). Toelichting: In de huidige wereld wordt de website steeds meer hèt gezicht van een organisatie. Ook voor veel overheidsorganisaties geldt dat het digitale loket steeds meer bezoekers trekt. Vandaar de terechte aandacht voor de ontwikkeling van elektronische contacten (e-mail, internet). Maar dat mag niet ten koste gaan van de andere, traditionele kanalen. En dan niet alleen omdat sommige mensen (nog) niet handig zijn met internet. Iedereen kan op enig moment behoefte hebben aan persoonlijk advies. Principieel behoort de kanaalkeuze aan de klant. 2. Vindbare overheidsproducten De burger weet waar hij terecht kan voor overheidsinformatie en -diensten. De gemeente stuurt de burger niet van het kastje naar de muur en treedt op als één concern. Toelichting: Een burger die de overheid nodig heeft (voor inlichtingen, vergunningen, uitkeringen) moet zelf maar uitzoeken waar hij moet zijn. Maar burgers zien de gehele overheid als één bedrijf. Uit onderzoek van het BurgerOverheidPanel van [email protected] blijkt dat mensen gauw verdwalen in het bureaucratische oerwoud. Internet maakt het mogelijk dat overheden virtueel samenwerken, met behoud van hun autonomie en identiteit. Aan een dergelijk één-loket model wordt hard gewerkt. 3. Begrijpelijke voorzieningen De burger weet onder welke voorwaarden hij recht heeft op welke voorzieningen. De gemeente maakt zijn rechten en plichten permanent inzichtelijk. Toelichting: Iedereen wordt geacht de wet te kennen, maar het is in de praktijk niet eenvoudig je rechten en plichten te achterhalen. Daardoor maken sommigen geen gebruik van voorzieningen waarvoor zij wel in aanmerking komen (bijvoorbeeld huursubsidie). Op andere terreinen is er een woud van regelingen en uitvoeringsinstanties. De digitale overheid kan helpen om de weg te vinden, bijvoorbeeld door informatie begrijpelijk en samenhangend aan te bieden. 4. Persoonlijke informatieservice De burger heeft recht op juiste, volledige en actuele informatie. De gemeente levert die actief, op maat en afgestemd op de situatie van de burger. Toelichting: Alle informatie openbaar is nog niet zaligmakend. En ook de papieren bureaucratie digitaal maken helpt niet, integendeel, dat draagt eerder bij aan informatievervuiling. Overheidsinformatie moet eenvoudig toegankelijk zijn. Elektronische publicatie wordt de officiële manier van wettelijke openbaarmaking. De digitale overheid biedt de mogelijkheid om informatie op maat aan te bieden. In plaats van “aanbodgedreven” openbaarmaking op het moment van publicatie, kan informatie ook vraaggericht en persoonlijk worden aangeboden. 5. Gemakkelijke dienstverlening De burger hoeft gegevens maar één keer aan te leveren en kan gebruik maken van proactieve diensten. De gemeente maakt inzichtelijk wat zij van de burger weet en gebruikt de gegevens van de burger niet zonder zijn toestemming. Toelichting: De grootste klacht van burgers is dat men dezelfde gegevens steeds opnieuw moet aanleveren. Dat betekent veel onnodige formulieren invullen. Door het inrichten van basisregisters kan dit leed worden voorkomen. Die bevatten gegevens waarmee

22


verschillende overheidsdiensten kunnen werken. Een eerste stap is het aanleveren van gegevens via webformulieren, met zelfservice bij het invoeren van gegevens. Een volgende stap is dat de overheid de gegevens zelf invult die zij al heeft. De burger hoeft een dergelijk formulier dan alleen nog maar te controleren en ondertekenen. De ultieme vorm is niet één-loket maar geen-loket: proactieve dienstverlening, waarbij iemand die recht heeft op bepaalde voorzieningen of toeslagen, die automatisch ontvangt (als hij daar prijs op stelt). 6. Transparante werkwijzen De burger kan gemakkelijk te weten komen hoe de gemeente werkt. De gemeente houdt de burger op de hoogte van het verloop van de procedures waarbij hij betrokken is. Toelichting: Burgers verdwalen gemakkelijk in het bureaucratische oerwoud. Zo is lang niet altijd duidelijk waarom bepaalde procedures moeten worden gevolgd, en al helemaal niet waarom die zo lang moeten duren. Door inzicht te geven hoe besluiten tot stand komen en de stappen die daarbij worden gezet in kaart te brengen, ontstaat er begrip en vertrouwen. 7. Digitale betrouwbaarheid De burger kan ervan op aan dat de overheid haar digitale zaken op orde heeft. De overheid garandeert vertrouwelijkheid van gegevens, betrouwbaar digitaal contact en zorgvuldige elektronische archivering. Toelichting: Meer en meer contacten verlopen via internet en we worden steeds afhankelijker van de beschikbaarheid van elektronische netwerken. Terwijl iedereen het logisch vindt dat de overheid zorgt voor ongestoord gebruik van de openbare weg, is een dergelijke verantwoordelijkheid er niet voor de elektronische snelweg. Continuïteit en betrouwbaarheid moeten zijn gewaarborgd. Nu de digitale handtekening in de vorm van de DigiD een feit is (zie www.digid.nl), moet de overheid er ook op toezien dat daar geen ongelukken mee gebeuren.

23


BIJLAGE C: STRATEGISCHE DOELSTELLINGEN REALISATIEPLAN EGEM-I De toekomstige informatievoorziening dient tegemoet te komen aan de strategische doelstellingen van de RSW-gemeenten. In gezamenlijkheid zijn de drie gemeenten akkoord gegaan met de volgende strategische doelstellingen. 1. We zeggen wat we doen en we doen wat we zeggen We zorgen er voor dat voor de burger duidelijk is welke producten en diensten we kunnen leveren, onder welke omstandigheden en hoe snel. De informatie die we hierover verstrekken is eenduidig en altijd goed bijgehouden. En we zorgen voor een snelle en zekere afhandeling. 2. Frontoffice is leidend De (nog te vormen) frontoffice is verantwoordelijk voor het hele proces, heeft op elk moment inzicht in de status van afhandeling en kan deze statusinformatie aan de klant verstrekken (ook digitaal en op initiatief van de gemeente). 3. De winkel digitaal We streven ernaar om producten en diensten daar waar mogelijk elektronisch aan te bieden. Voor de complexere zaken heeft het de voorkeur om dit in een persoonlijk contact te bespreken. Daarvoor kan een afspraak gemaakt worden via Internet. 4. Niet van kastje naar de muur We zorgen ervoor dat de gemeente als één geheel optreedt naar buiten door de interne afstemming te optimaliseren (integraliteit). We maken daarover interne leveringsafspraken en zullen collega’s als klant behandelen. Ook zorgen wij ervoor dat contacten met de juiste persoon plaatsvinden zonder door te verwijzen. 5. Aansluiting op landelijke standaarden We vinden het wiel niet opnieuw uit maar maken gebruiken van beschikbare standaarden. De basisregistraties zijn een goed voorbeeld daarvan en zorgen ervoor dat een burger zijn gegevens maar éénmaal aan de overheid hoeft aan te leveren. 6. Goede toegankelijkheid Onze dienstverlening is via alle kanalen goed toegankelijk voor de klanten. Voor de klantbehandeling in direct persoonlijk contact beschikken we over één frontoffice, bemand door (2 typen) generalisten. We hanteren gunstige openingstijden, onder andere door diensten aan te bieden via de website en door medewerkers voor complexere zaken achter de hand te houden. 7. Goede aansluiting bij de burger Dit doen we door het reeds beschikbare gemeentebrede model voor burgerparticipatie in te voeren en door middel van burgerparticipatie op het niveau van coproductie (participatieladder). Dat doen we ook door eenvoudige, begrijpelijke communicatie (“Jip en Janneke”-taal, stijl). 8. Efficiënte processen We willen onze leveringsprocessen efficiënter maken. Dit zorgt niet alleen voor een snellere levering maar ook voor betaalbare producten, waardoor de belastingdruk uiteindelijk kan verminderen.

24


BIJLAGE D: INFORMATIEARCHITECTUUR REALISATIEPLAN RSW EGEM-I 4.3 De toekomstige informatiearchitectuur In deze paragraaf zijn de hiervoor genoemde architectuurprincipes vertaald naar een gemeentebrede informatiearchitectuur voor de gemeenten Renswoude, Scherpenzeel en Woudenberg. 4.3.1 Frontoffice-midoffice-backoffice architectuur De frontoffice vormt de presentatielaag van de gemeente naar de buitenwereld toe. Alle interactie met de buitenwereld speelt zich hier af. De backoffice vormt het hart van de gemeente, waar zich (vaak onzichtbaar voor de buitenwereld) de primaire processen afspelen. Het specialisme vormt het uitgangspunt. Gegevens en systemen in de backoffice zijn, zoals we hiervoor al constateerden, verticaal (niet vraaggericht) ingericht en in het algemeen onvoldoende gekoppeld. Indien de huidige frontoffice direct gekoppeld wordt aan de huidige backoffice, dan zal per “vraag” en per “kanaal” uitgezocht moeten worden welke productgerichte backoffice systemen betrokken zijn. Deze betrokken systemen zullen per “vraag/kanaal” combinatie aan elkaar gekoppeld moeten worden. Deze situatie is onwenselijk in het licht van de geformuleerde architectuurprincipes. Informatie is dan slecht te beheren, de betrouwbaarheid is moeilijk te waarborgen, en omdat alles met alles gaat samenhangen, wordt de gehele informatievoorziening afhankelijk van de zwakste schakel. Verder zal voor iedere uitbreiding (additionele kanalen en/of producten) opnieuw uitgezocht moeten worden welke consequenties dit heeft voor de vele koppelingen tussen systemen. Om de RSWgemeenten in staat te stellen om een vraaggerichte informatievoorziening te realiseren is gekozen om een midoffice (MO) in te richten. De midoffice verbindt de frontoffice (de klantcontactpunten) met de achterliggende verticale organisatieonderdelen (de backoffice met zijn specialisten). De midoffice kan gezien worden als een intelligente “stekkerdoos”. Deze stekkerdoos bevat componenten die de gemeente in staat stelt om “vraag/kanaal” combinaties logisch aan backoffice systemen te koppelen. Daarnaast worden in de midoffice alle voor de behandeling relevante gegevens die op meerdere afdelingen nodig zijn, verzameld en beschikbaar gesteld aan de interne medewerker en (gefilterd) aan de klant. Deze frontoffice-midoffice-backoffice architectuur is weergegeven in onderstaande figuur, die is ontleend aan NORA (Nederlandse Overheids Referentie Architectuur). Hierin is tevens aangegeven hoe de binnengemeentelijke en intergemeentelijke gegevensuitwisseling (via een zogenaamde servicebus) zou moeten plaatsvinden.

25


Via de midoffice komt de vraag automatisch op de goede plek terecht en wordt de aanvrager op de hoogte gehouden. Alle documenten zoals brieven, e-mails en webformulieren die betrekking hebben op één zaak, kunnen straks bij elkaar worden opgeborgen in één elektronisch dossier in het document management systeem in combinatie met het zakensysteem. Het zakensysteem is een instrument waarmee de essentiële gegevens die op een ‘zaak’ betrekking hebben, ontsloten kunnen worden. Via het zakensysteem bestaat beter inzicht in de zaakafhandeling en kan de gemeente haar klanten beter informeren over de status van hun zaak. Door de centrale positie kan het zakensysteem ook voorzien in gemeentebrede managementinformatie: over het aantal zaken, het soort zaken, de snelheid van de afdoening en dergelijke. Het zakensysteem levert managementinformatie die aansluit op de door het bestuur verlangde monitor met gegevens over de kwaliteit van de dienstverlening. De midoffice bevat ook workflow management functionaliteit. Workflowmanagement betreft het volledig digitaal afhandelen van werkprocessen, zodat een ‘zaak’ vanaf het moment van intake tot aan het opleveren van een product door een systeem wordt gestuurd. Beoordeling en classificatie van de vraag, het vaststellen van de procesgang, het toekennen en bewaken van termijnen, het vastleggen van alle stappen in een zakenmagazijn (niet apart in het schema benoemd), het ophalen vanuit en vastleggen van informatie in het document managementsysteem en het gegevensmagazijn, al deze stappen worden met behulp van een digitaal systeem gezet. Het zakensysteem kan weer gekoppeld worden aan het gegevensmagazijn. Het betreft de inrichting van een centrale database met daarin een actuele kopie van alle kerngegevens die organisatiebreed worden gebruikt en waarvan het lastig is om ze direct uit de verticale, processystemen te putten. Het betreft hierbij ook gegevens uit de interne en externe basisregistraties. Een gegevensmagazijn bevat dus een kopie van allerlei gegevens die elders worden bijgehouden, en is bedoeld om de toegang tot die gegevens te vergemakkelijken of te versnellen. Zo is het gegevensmagazijn (in tegenstelling tot de verticale systemen) 7 x 24 uur beschikbaar. Met name de klanten van de RSWgemeenten plukken hier de vruchten van. Doordat al hun gegevens altijd beschikbaar zijn, wordt het voor hen heel eenvoudig om de gemeente op elk gewenst moment elektronisch te benaderen. Zij worden dan met inloggegevens direct door het systeem herkend en hoeven geen gegevens in te voeren die al eerder geregistreerd zijn.

26

Dienstverleningsconcept Woudenberg

Recommend Documents