Die visie is er in onze sector wel, zegt de directeur van het Kunstencentrum. Dat blijkt toch duidelijk uit je onderzoek 2

De pr ak tijk  gaat h et ler en  Van visie naar str ategie in de ku nstedu catiesecto r   Door Erik­Jan Elfferich 1  en Caroline Wiedenhof 

Pr o lo o g  ‘Er zijn maar heel weinig managers die bezuinigingen doorvoeren zonder te vervallen in  snoeien’, zegt de interim­manager. ‘Ik zie het overal gebeuren, bij de brandweer, bij  Kunstencentra, de overheid. Dat is zonde, want zo maak je geen toekomst’.  ‘Die visie is er in onze sector wel’, zegt de directeur van het Kunstencentrum. ‘Dat blijkt toch  duidelijk uit je onderzoek 2 ’.  ‘Nee’, zegt de manager, ‘Die visie is geen compleet verhaal, want niemand weet hoe je het moet  aanpakken om te komen waar je wilt.’  ‘Laten we samen een artikel schrijven over wat je tegenkomt om die visie te verwezenlijken’, zegt  de directeur.  ‘Goed, maar hoe pakken we dat in ’s hemelsnaam aan?’  Als jullie het goed doen, doen wij het voor jullie!  Op congressen wordt aan managers vaak gevraagd om te vertellen hoe zij een fusie hebben  volbracht of een organisatiecultuur hebben veranderd. De laatste tijd gaan die verhalen vaak  over de forse bezuinigingen, en bezuinigen was voor managers tot voor kort gesneden koek. Het  verhaal is bijna standaard: bezuinigingen worden aangekondigd,  er ontstaat verzet, docenten en  leerlingen zijn verontwaardigd; dit kan niet zo! Protest komt op gang. Besturen gaan praten met  vertegenwoordigers van de gemeenten en het belang van kunst en cultuur wordt wederzijds  benadrukt. In de gemeenteraadsvergadering vragen verontruste burgers het woord. Er wordt  naar alternatieven gezocht. Het aanbod wordt in een nieuw jasje gestoken en er wordt gewacht  tot de bui weer is overgedreven. De manager die het er goed van afbrengt heeft zijn status  gevestigd.  Maar voor de huidige bezuinigingsgolf kennen we het recept opeens niet meer. Het gaat er deze  keer niet alleen om hoe we goed weg kunnen komen onder een slecht economische tij. De  grondvesten van ons economisch bestel staan te trillen, en daarmee ook de verhouding tussen  publiek en privaat initiatief. Het besef dringt door dat er een samenhang bestaat tussen de crisis  in de kunstensector, de eurocrisis, de bankencrisis en de landencrisis. Dat deze crisis daarom  niet zomaar overwaait, maar dat we moeten kijken naar de fundamenten van onze organisatie.  1  Erik Jan Elfferich is eigenaar van ElfferichWorks BV. Als meewerkend coach en interim­manager is hij 

o.a. werkzaam in de veiligheidssector en in de culturele sector. Caroline Wiedenhof is algemeen directeur  van het Koorenhuis, Centrum voor Kunst en Cultuur in Den Haag.  2  Dit artikel is gebaseerd op de ervaringen van de schrijvers en een onderzoek door Erik Jan Elfferich onder  zes stedelijke Centra voor de Kunsten naar de vraag met welke concrete stappen de Centra kunnen  samenwerken in het uitvoeren van hun bezuinigingsstrategieën. In de interviews is gekeken naar een  aantal goed meetbare zaken, zoals omzet, aanbod, functies en personele opbouw van de Centra. Daarnaast  is gesproken over minder meetbare zaken, zoals de manier waarop medewerkers het veranderende  landschap ervaren en de mate waarin ze actief meedenken in het zoeken naar oplossingen. Tot slot is  gesproken over de bezuinigingsstrategie.

‘Ineens drong het tot me door dat het deze keer anders is!’ zei een directeur van een  Kunstencentrum.  Toch moesten hij en de andere directeuren ermee aan de slag. In de afgelopen maanden is er  veel onderzoek gedaan naar hoe een Centrum voor de Kunsten met minder subsidie kan  functioneren. Een probleem daarbij is dat de discussie over de financiering de sector geen enkel  houvast geeft om concreet aan de slag te gaan. Het enige doel lijkt het overlaten van de kunst en  cultuur aan de marktwerking. Dat lijkt op korte termijn tot minder overheidsuitgaven te leiden.  Maar hoe dat op langere termijn uitpakt is nog maar de vraag, want het werk zal toch door de  mensen uit de sector gedaan moeten worden, en die hebben op dit moment nog weinig idee hoe  ze dat op een andere manier moeten gaan doen.  Om ons voor te stellen hoe, hebben we een verhaal nodig dat de route duidelijk maakt. Maar hoe  vertel je verhalen die nog niet op concrete ervaring gestoeld zijn? Over een ontwikkeling die we  nu nog niet goed kennen.  Er zijn verhalenvertellers die dat eerder hebben gedaan. Een historisch voorbeeld is Martin  Luther Kings ‘I have a dream….’. Van recenter datum kunnen we inspiratie putten uit Steve  Jobs’ Stanford commencement speech – kijk maar op You Tube. King en Jobs vertelden  verhalen die mensen meenamen, enthousiasme opwekten om aan de slag te gaan. ‘You have to  rust something, your gut, destiny, karma, …. You have to search, because your heart knows  when you have found it’ zei Steve Jobs tegen een menigte studenten. Hij maakte hen duidelijk  dat het soms onlogisch blijkt om je hart te volgen: ‘You cannot connect the dots looking forward,  you always connect them looking backward. So you have to trust that the dots will connect in het  future’. De studenten hingen aan zijn lippen.  Of het nu op de universiteit is, in de kerk, of op een congres van een branche organisatie: we  hebben mensen nodig die bereid zijn hun verhaal te delen. Maar zo eenvoudig is dat niet, zeker  niet in een situatie waarin we onder druk staan. Op een van de vorige congressen daagde een  wethouder de verzamelde Kunstencentra zo sterk uit dat we er ongemakkelijk van werden: ‘Als  jullie geen goed verhaal hebben doen wij het wel voor jullie….’.  De visie: van centrum  naar  netw er k   Sinds die scherpe oproep van de wethouder zijn we inmiddels anderhalf jaar en vele  beleidsplannen en onderzoeken verder. In veel steden hebben de Centra voor de Kunsten hun  koers bepaald. Hoewel elke Centrum net een beetje anders is, zijn het aanbod, de structuur, de  opbouw en samenstelling van het medewerkersbestand, de clientèle, en de politieke context van  de stedelijke Centra voor de Kunsten in hoge mate vergelijkbaar. Dat geldt ook voor de  organisatiecultuur: die kenmerkt zich door sterk inhoudelijke drijfveren. Er klinkt ook een  zekere gelatenheid door. Niemand lijkt zich een concrete voorstelling van de toekomst te  kunnen maken. Toch blijkt aan de andere kant de visie op de toekomst in sterke mate overeen te  komen.  De Kunstencentra in de steden zoeken de oplossing in een transitie van een centrale organisatie  naar een netwerkorganisatie. Hun Kunstencentrum van de toekomst gaat de rol vervullen van  makelaar, facilitator, kwaliteitsbewaker en aanbieder van aanvullende diensten. Het wordt  daarmee een spil binnen een netwerk van kunsteducatie­aanbieders. De dienstverlening aan  scholen wordt overigens vaak als aparte tak opgevat, die in een aparte afdeling of zelfs in een  aparte organisatie zal worden vormgegeven.

De kunstencentra weten dus heel goed waar het naar toe moet! Daarbij komt dat de houding van  de medewerkers tegenover al deze veranderingen vrij positief lijkt te zijn: men is zich er goed  bewust van dat er iets moet gebeuren.  Maar hoe? Waar is dat stuk van het verhaal?  Een par adoxale u itdaging  Om de visie te realiseren ontbreekt nog een belangrijke schakel: de strategie. Het lijkt wel of de  Kunstencentra daar nog niet aan toekomen, omdat men afhankelijk is van politieke  besluitvorming, die nog niet is afgerond. Toch is er tegelijkertijd een gevoel van haast, omdat de  afstand tussen de huidige situatie en de ambitieuze visie zo groot is. Wachten op politieke  besluitvorming is niet verstandig, want dan zijn we misschien te laat.  Bij het ontwikkelen van de strategie stuiten we op het probleem dat we niet meer op routine  kunnen vertrouwen en geen voorbeelden hebben. De organisaties zeggen in elk geval van  zichzelf dat ze kennis en vaardigheden te kort komen om de verandering te realiseren. Het is  alsof we een huis bouwen op nieuwe grond, niet weten waar te beginnen, en de mensen niet  kennen die dat eerder hebben gedaan. En als we een externe deskundige zoeken blijkt die met  hetzelfde probleem te zitten: die heeft net zo min een voorbeeld.  De ontbrekende kennis kan nog wel van buiten gehaald worden, zeker waar het gaat over  concrete vragen o het terrein van bijvoorbeeld rechtspositie, belastingwetgeving en ICT. Maar  daarmee zijn we er nog niet. Het is deze keer echt anders. We staan voor een zee van  tegengestelde krachten die onze aandacht vragen. Volgens ons zijn dit echter  schijntegenstellingen, paradoxen die het proces ongekend spannend en complex maken. De  vaardigheden om dáármee om te gaan zullen we vooral binnen de organisatie moeten  ontwikkelen.  Par adox 1: afbr ek en en opbo u wen  We moeten een verandering begeleiden met en voor mensen in de eigen organisatie die mogelijk  zelf de dupe worden van die verandering. Toch hebben we hun hulp nodig. We kunnen hen  misschien wel het meeste zekerheid bieden om bij de ‘nieuwe’  organisatie te blijven als ze zo  snel mogelijk ontslag nemen of krijgen….  Par adox 2: binnen en bu iten  De eigen organisatie trekt de aandacht van de manager omdat de verandering gepaard gaat met  schokken die zorgvuldig management vereisen. De buitenwereld vraagt de aandacht om het  Kunstencentrum sterk te positioneren in je nieuwe rol in de stad. Je moet als het ware buiten  binnen en binnen buiten zijn.  Par adox 3: ho r izo ntaal en ver ticaal stu r en  We zijn gewend te denken in hiërarchische structuren, waarin we direct invloed hebben op wat  er in de organisatie gebeurt. De bekende managementvaardigheden zijn daarop gebaseerd. Maar  het Kunstencentrum van de toekomst is een netwerkorganisatie, en dus een bijna virtuele  organisatie, met virtuele teams. De betrokkenen in de netwerkorganisatie bepalen voor een  groot deel zelf wat ze doen. We zullen dus moeten loslaten dat we alles inhoudelijk kunnen  bepalen. We moeten als het ware sturen op het afstaan van macht. Dat is geen sinecure voor  kunstinstellingen, omdat zij sterk inhoudelijk gedreven zijn en volgens klassieke vormen zijn  georganiseerd.  De oude manier van managen geeft daarbij weinig houvast. Het sturen in de nieuwe ‘organisatie’  bestaat voornamelijk uit het zoeken naar gedeelde doelstellingen van de deelnemers. We moeten

dus het idee loslaten dat we het proces hiërarchisch kunnen managen, omdat het belangrijkste  onderdeel van de nieuwe werkwijze, het netwerk, niet binnen de hiërarchie zal komen te vallen.  We kunnen waarschijnlijk niet veel meer doen dan de voorwaarden scheppen waaronder we met  elkaar stappen kunnen zetten. Ook het veranderingsproces zelf is maar in beperkt mate te  sturen. Het is dus lastig om op voorhand te bepalen hoe het er ui zal gaan zien – de praktijk  moet nog heel veel leren.  We moeten, kortom, veel horizontaler sturen dan voorheen, terwijl de complexiteit van het  veranderproces tegelijkertijd juist een zeer strakke regie vergt.  Par adox 4: dienen en leiden  In welke mate cijfer je jezelf trouwens weg ten dienste van het netwerk? De netwerkorganisatie  die we voor ons zien vereist misschien wel een veel sterkere identiteit dan de ‘oude’ centrale  organisatievorm, omdat je anders onzichtbaar wordt in het netwerk. Anderzijds moeten in een  netwerkorganisatie juist andermans identiteiten – die van de netwerkpartners – tot bloei  komen.  De voeten op de grond: hoe help je elkaar bij die stap?  Een recent voorbeeld uit de praktijk van het Koorenhuis illustreert voor ons de essentiële vraag  waar we tegen aan lopen: hoe ontwikkel je een nieuwe werkelijkheid als je je de weg daarheen  nog niet kunt voorstellen? Zonder te vervallen in luchtfietserij?  Ook in het Koorenhuis was van meet af aan sprake van een duidelijke visie op een nieuwe  organisatiestructuur. De kern daarvan is dat vraag (markt) en aanbod (vakinhoud) op het  uitvoerende niveau met elkaar in contact zijn en gezamenlijk het product maken.  Deze visie was voor ons – de directeur en de interim­manager – meer dan genoeg om te weten  of we de goede dingen aan het doen waren. Maar het beeld bleek anderen veel te weinig houvast  te geven. De voortdurende vraag was om het concreet te maken.  Uiteraard kennen we ons vak. We kennen de theorie over organisatiestructuren, met name  gerelateerd aan groepsprocessen.  Kotter, Nadler, en Mintzberg liggen beduimeld in onze kasten  en we zijn fan van Otto Scharmer, Peter Senge en Ricardo Semler 3 .  Maar toen we voor een groep mensen stonden die, om het zacht uit te drukken, in verwarring  was en die van ons wilde weten hoe de structuur in de toekomst zou werken, waren de letters uit  de boeken onvoldoende om mensen werkelijk te steunen. Met onze duidelijke visie op het  eindresultaat en onze overtuiging dat die groep mensen het kan, dreigden we schromelijk te kort  schieten.  Zo was er weer eens een bijeenkomst over het werken in de nieuwe organisatie. De interim­  manager had flip­overs vol getekend, uitgelegd, geluisterd, doorgevraagd. Maar het lukte maar  niet om voor elkaar te krijgen dat de mensen de nieuwe manier van samenwerken in de praktijk  gingen brengen. Het lukte niet om een sfeer te creëren waarin ze elkaar gingen bevragen en  uitdagen op de manier die paste bij de nieuwe organisatie. De interim­manager voelde zich  alleen, onmachtig, uitgeput en tekort schieten. Nu werkte bij de receptie in het Koorenhuis een  3  C. Otto Scharmer, Theory U, leading from the future as it emerges, BK, 2009 

Peter Senge, the fifth discipline fieldbook, Doubleday, 1994  Peter Senge, presence, Doubleday, 2005  Ricardo Semler, Semco­stijl, Forum, 2007  Henry Mintzberg, Organisatiestructuren, Academic Service, 1992  John P. Kotter, Leiderschap bij verandering, Academic Service, 1997  David A. Nadler, meesters der verandering, Business bibliotheek, 1999

prins. ‘Je ziet er moe uit’, merkte hij in de pauze op tegen de interim­manager. ‘Ik ben aan het  vertellen over de nieuwe organisatiestructuur’, zei de interim­manager. ‘Allemaal mensen die  dingen kunnen die ik niet eens durf te dromen, maar die niet begrijpen dta ze ook alles in huis  hebben om goed met elkaar te gaan werken in de nieuwe structuur. Ze willen alles zeker weten  terwijl ze alleen maar hoeven te doen waar ze goed in zijn’. ‘Ach’, zei de prins. ‘Voorleven! Je  moet het ze niet vertellen, je moet het ze voorleven’.  Voorleven! Wat we bewust moesten doen was het zelf dóen. Ervaringen delen, onze eigen  worsteling en inzichten vertellen.  De interim­manager ging terug en vertelde ze over de ontmoeting met de prins. Zo liet hij ze  laten zien hoe je ervaringen kon delen. Het werd een soort hologram, een verhaal waar alles in  zat wat we nodig hebben: de oproep tot leiderschap, de visie, de nieuwe werkwijze, de  onzekerheid en de wanhoop, de hoop en ambitie, het weten en het niet weten, de inspiratie en  het vertrouwen. Het verhaal van de ontmoeting met de prins bleek een doorbraak in het proces.  Als je voor een onzekere groep iets wil betekenen moet je dat samen met hen doen. En daarvoor  moet je jezelf in een zelfde onzekere positie brengen. Het samen met hen niet weten, hoe  onnozel je je dan ook voelt. Weer zo’n paradox trouwens, ditmaal een gelijktijdig verschijnend  weten en niet weten.  Wat te doen als de toekomst onzeker is? Een veel voorkomende reactie is de kat uit de boom te  kijken. Dat was precies wat de deelnemers aan de workshop in eerste instantie deden. Ze  wachtten af tot de kat – de interim­manager in dit geval – zou afdalen naar hun vaste grond om  samen verder te werken. Maar zoals we eerder zagen, voor de Kunstencentra is dit geen  verstandige weg – als we te lang afwachten zijn we misschien te laat.  Er zijn ook mensen die niet van wachten houden. Zeker met een duidelijke en concrete visie die  er ligt voor een ‘Kunstencentrum van de toekomst’ kun je ook voor een veranderaanpak à la  Kotter kiezen; een transitieplan met duidelijke, vooraf bepaalde stappen. Zoals dat gaat zal er  een kleine groep enthousiastelingen zijn, een grote groep volgers en een groep afvallers. Dit is de  aanpak hoort bij het gangbare managementdenken.  Wij denken dat het illusie is dat deze aanpak in deze situatie werkt. We zullen immers moeten  accepteren dat we beperkte invloed hebben. Het is daarom niet mogelijk om in vooraf  gedefinieerde en gecontroleerde stappen naar ons doel toegaan. Wij pleiten voor een andere  weg, waarin we ons laten inspireren door Scharmer en zijn Theory U, en door Ricardo Semler en  zijn bedrijf Semco. Deze weg komt erop neer dat we met onze partners gaandeweg de visie  invullen op basis van de concrete stappen die op dat moment mogelijk zijn. Een aanpak van co­  creatie waarin we de rol op ons nemen van regisseur die mensen en hun kennis bij elkaar te  brengt. Een evolutionaire ontwikkeling waarin we de toekomst gezamenlijk scheppen.  Deze Scharmerachtige aanpak geeft op het oog weinig zekerheid, maar ligt naar zijn aard veel  dichter bij de werkelijkheid die we willen creëren. De toekomst ontstaat als het ware vanuit het  nu, omdat al tijdens het proces van co­creatie (werk)relaties ontstaan die voor de  netwerkorganisatie cruciaal zijn. Bijkomend voordeel is dat er veel beter gebruik gemaakt van de  gezamenlijke kennis die al lang binnen de branche aanwezig is.  Sam en het verh aal m ak en  Als je iets wilt maken, en je weet hoe je het moet doen, dan kun je meteen aan de slag. Als je dat  werk al veel vaker hebt gedaan, dreigt het zelfs een routineklusje te worden: denk aan het

standaard bezuinigingsverhaal van de geroutineerde manager. Maar als je iets wilt bouwen en je  weet niet hoe het aan de pakken, dan is het een illusie dat je het eindresultaat dat je voor ogen  hebt kunt bereiken. Dat is alsof je een symfonie wilt componeren zonder enige kennis te hebben  van harmonieleer. En als je dan ook nog eens niet kunt terugvallen op een expert of leraar­ en in  deze situatie zijn we nu – dan is de eigen weg die je kunt bewandelen dat je elkaar ondersteunt  in een co­creatieproces.  Wat is daarvoor nodig? We moeten ons in elkaars situatie kunnen verplaatsen, een vergelijkbare  visie hebben en in een vergelijkbare uitgangspositie verkeren. Tot zover gaat het gemakkelijk,  maar er komt nog iets bij. We moeten ook vertrouwen in elkaar hebben, bereid zijn onze  problemen te delen en verworven zekerheden en statussen los te laten. Het hebben van een  duidelijke visie betekend immers niet dat je alles zelf hoeft te weten. Voor je het weet trap je  anders in de val dat je je niet meer laat inspireren. Terwijl het daar juist om gaat: we moeten  onze verhalen gaan vertellen en luisteren naar verhalen van anderen. Niet het standaard­  succesverhaal, maar het echte verhaal over de modder, de teleurstellingen, de trots, de  weerstand en de diepste overtuigingen. Dat vraagt vertrouwen en een grote dosis lef.  Wij denken dat er draagvlak is om binnen de kunsteducatiebranche tot een co­creatie van het  Kunstencentrum van de toekomst te komen en zo tot een gedeeld en compleet verhaal te komen.  Zeker als we gebruik weten te maken van het enorme potentieel dat binnen en buiten onze  Kunstencentra voor het grijpen ligt. Met een goed verhaal zal dat volledig tot zijn recht komen.  Epiloo g  ‘Wat fantastisch dat we tegenwoordig van die handige cocreatieprogramma’s als Google Docs  hebben’ zegt de directeur. ‘Ik zit er echt van te genieten hoe ons artikel langzaamaan vorm  krijgt.’  ‘Maar ik krijg niks meer op papier’ zucht de interim­manager. ‘Ik ben ervan overtuigd dat we  een eigen ervaring in het verhaal moeten verwerken, maar ik krijg het niet voor elkaar het  beknopt te vertellen. Kun jij het niet voor me doen?’  ‘Wat weerhoud je?’ vraagt de directeur. ‘Je hebt toch talloze ervaringen die aansluiten bij ons  betoog?’  ‘Ja’, protesteert de interim­manager, ‘ik heb ze wel, maar hoe krijg ik ze goed op papier?’  ‘Schrijf het nou maar gewoon op zonder je zorgen te maken over hoe het overkomt’, zegt de  directeur. ‘You have to trust the dots will connect in the future. Alleen als ik een paar verhalen  van jou heb, kan ik verder.’