thema | innovatie
Werkgroep PON onderzoekt innovatie in outsourcing
Innovatie in theorie en praktijk Innovatie wordt tegenwoordig steeds vaker besproken tijdens het vernieuwen van outsourcingscontracten. Er is dan ook een groeiende behoefte om het fenomeen innovatie, een moeilijk te vatten concept, te concretiseren. Met dit doel formeerde het Platform Outsourcing Nederland (PON) een werkgroep. Dit artikel beschrijft de uitkomsten van het onderzoek van deze werkgroep.
D
ertig verschillende bedrijven meldden zich aan voor de werkgroep innovatie, wat duidelijk liet zien dat dit onderwerp meer dan actueel is. Van iedere bloedgroep – leveranciers, afnemers, adviseurs – waren meerdere partijen aanwezig. De groep wilde weten hoe innovatie te concretiseren is, om zo innovatie beter beheersbaar te maken. Door de grootte van de groep was opsplitsing van belang. Daarnaast wilde de groep enkele theorieën en modellen uit de wetenschap gebruiken om het wiel niet opnieuw uit te hoeven vinden. Wel was er consensus over dat de theorieën ter ondersteuning van de praktijkcases moesten dienen. De laatste wens was om voldoende cases boven tafel te krijgen om daaruit best practices te kunnen destilleren. Dit artikel beschrijft de modellen die gebruikt zijn en de best practices om innovatie tussen uitbesteders en serviceproviders te realiseren.
16
Tekst: Bart van der Linden en Alan Steele Nicholson
De theorieën Verschillende theorieën zijn gebruikt om de werkgroep op de juiste manier te kunnen opsplitsen, maar vooral ook om de cases een bepaalde structuur te geven. De groep werd verdeeld in drie niveaus van innovatie (zie figuren 1 en 2), gebruikmakend van een model ontwikkeld naar aanleiding van een onderzoek op de Hogeschool Utrecht, door een van de leden van de werkgroep, Harm Spoor. Het eerste niveau gaat over operationele innovatie, het tweede over business-processinnovatie en het derde over strategische innovatie. De eigenschappen van deze drie verschillende niveaus komen later aan bod. Het tweede model, dat van de business-processinnovatie, is afkomstig van Solli-Saether en Gottsschalk, twee Noorse wetenschappers die veel publiceren op het gebied van IT-outsourcing. Zij beschrijven in hun model drie fases, namelijk de kostenfase, de resourcefase en de partnershipfase. De meeste eerstegeneratie outsour-
cingscontracten zijn afgesloten met de focus op de kostenfase. Hierin ligt de focus op kostenreductie van IT door outsourcing en het nakomen van bepaalde gemaakte contractuele afspraken. De tweede fase is de resourcefase, waarbij het contract nog wel belangrijk is, maar de relatie een belangrijkere rol speelt. Daarnaast deelt men steeds meer resources zoals vaardigheden en kennis, waardoor innovatie tot de mogelijkheden behoort. De laatste fase is de partnershipfase en dit is de meest volwassen situatie waarin een outsourcingsrelatie kan belanden. Het gaat hierbij om het creëren van een win-winsituatie, om de relatie zelf en de nadruk ligt op de alliantie. Er valt een gemeenschappelijk voordeel te behalen, dat ook vastligt op papier. Een andere theorie die is gebruikt, gaat over het kunnen beantwoorden van en anticiperen op de vraag waar innovatie vandaan komt. Dit is een
o u t s o u rce m a g a z i n e
sourcing & innovatie | thema
april 2012
17
Added value to the business LowHigh
thema | innovatie
Radical innovation:
Incremental innovation:
Optimize IT
Innovate the business
Create new business New products/service New customer groups New business models New markets
Improve customer service/convenience Improve business processes (speed, time-to-market, reliability, flexibility) Improve/cut business cost Improve market approach
Improve the business
Optimize IT operations and services Optimize IS development & change Optimize systems and IT architecture Optimize/cut IT cost
LowHigh Impact on and risk for the organization
Innovatie kan ook komen na een vraag vanuit de uitbesteder zelf. Reactieve innovatie vergt een bepaalde mate van volwassenheid van de uitbestedende kant, waarbij het vertrouwen er moet zijn dat de serviceprovider in staat is adequaat te reageren op de vraag. Als derde is er proactieve innovatie, waarbij de serviceprovider zelf met innovatievoorstellen komt. Hierbij dient een bepaalde mate van domeinkennis aanwezig te zijn, als het gaat om vernieuwen van de business. De laatste vorm, collaboratieve innovatie, is het meest wenselijk, ook als vervolgstap op proactieve en reactieve innovatie. Bij deze vorm van innovatie werken beide partijen intensief samen om een idee om te zetten in een nieuw product of service. Hierbij is het creëren van een win-winsituatie wel een pre.
Figuur 1. De drie niveaus van innovatie.
Optimize IT
Cost stage Economic benefits Transaction costs Contracts Principal - agents Firm boundaries
Innovate the business
Improve the business
Partnership stage Alliance Economic exchanges Relational norms Social exchanges Stakeholders
Resource Stage Access to resources Innovation Strategic resources Core competences Skill & capabilities
Time
Figuur 2. Volwassenheidsniveaus met betrekking tot outsourcing en innovatie.
‘magisch kwadrant’ (zie figuur 2) dat ook door een van de groepsleden ontwikkeld is en werkt vanuit het perspectief van de uitbesteder. Als eerste kan de serviceprovider intern tot innovatie overgaan. Dit heet organisatieinnovatie. Deze vorm van innovatie is
18
noodzakelijk om te kunnen overleven als serviceprovider. Vaak is deze vorm van innovatie voor een uitbesteder pas zichtbaar na hercontractering, mede omdat er contractueel gezien vaak geen ruimte was voor innovatie gedurende het contract.
Fase 1: operationele innovatie De eerste fase is de enige die voor de meeste relaties realiseerbaar is, doordat de andere twee fasen van innovatie voor deze relaties te complex zijn. Het is de operationele-innovatiefase, ofwel de non-standard changes. Voor sommige organisaties is dit geen innovatie, voor andere juist wel. Het hangt dus van de definitie van innovatie af of deze fase wordt meegenomen in een outsourcingscontract. Het gaat in deze fase om het optimaliseren van de IT, om de kosten te reduceren. Verder worden in deze fase andere optimalisatieslagen gemaakt om services en operaties te verbeteren. Een voorbeeld van innovatie op operationeel niveau is een voorstel van een serviceprovider om een aantal systemen met elkaar te linken. Hiermee creëerde hij de mogelijkheid om de zoekfunctie uit te breiden en te optimaliseren. Als we kijken naar de theorieën die we gebruikt hebben, dan valt deze case in de eerste categorie van Solli-Saether en Gottschalk, namelijk de kostenfase. In deze fase gaat het voornamelijk om kostenreductie – wat niet
o u t s o u rce m a g a z i n e
Level of trust LowHigh
innovatie | thema
Reactive innovation
Collaborative innovation
Organisations’ innovation
Proactive innovation
LowHigh Level of domain expertise
Figuur 3. De herkomst van innovatie in outsourcingsrelaties.
wegneemt dat er mogelijkheden voor innovatie zijn. Als we kijken waar de innovatie vandaan komt, dan is dat in dit geval van de kant van de serviceprovider. Deze neemt een proactieve houding aan, wat inhoudt dat ook de initiële kosten tot bijvoorbeeld de PoC voor zijn rekening genomen moeten worden. Het helpt natuurlijk als de uitbesteder met een roadmap kenbaar maakt welke kant hij met IT op wil. Daarop kan de serviceprovider reageren met een invulling van de roadmap. In dit geval spendeerde de serviceprovider geld aan het project, maar het liep uiteindelijk op niets uit. Het idee en de mogelijkheden waren goed, maar er
Aan het tonen van initiatief zijn ook kosten verbonden
april 2012
waren simpelweg niet voldoende stakeholders die wilden investeren. Do’s • Maak een IT-roadmap, samen met de serviceprovider • Zorg ervoor dat voor beide kanten winst te behalen valt • Ken een innovatiebudget toe, voor elke innovatie • Laat als serviceprovider weten wat de mogelijkheden binnen de roadmap zijn Dont’s • Het forceren van de eigen standaarden ten aanzien van de roadmap • Iets tot het probleem van de serviceprovider maken Fase 2: business-procesinnovatie Dit tweede niveau heeft te maken met het verbeteren of innoveren van de bedrijfsprocessen. Hier gaat het erom dat aan de klantkant verschillende zaken worden verbeterd, zoals de service, de kosten en de marketingstrategie. Voor de bedrijfsprocessen zelf geldt dat deze geoptimaliseerd kunnen worden, betrouwbaarder worden en de time-to-market korter wordt. Ook het onderdeel van de werkgroep dat dit niveau voor zijn rekening nam, selecteerde enkele interessante cases. Een daarvan was de case van een
Wat de juristen erover te zeggen hebben: De juristen uit de innovatiewerkgroep waren van mening dat er een aparte juridische kijk op innovatie in outsourcing nodig was, om verschillende best practices contractueel vast te leggen. Er kwamen drie contractfasen uit, namelijk de contractvoorbereidingsfase (de RfX-fase), het contracteren zelf en de contractmanagementfase. Daarbij was er consensus dat het contract zelf niet het enige aspect was dat aandacht vereist. Voor de juristen houden de aspecten die aandacht nodig hadden in de contractvoorbereidingsfase bijvoorbeeld in: beslissen wat voor soort innovatie nodig is, (intern) overeenkomen hoe je innovatie (zoals in het contract uiteengezet) het best kunt meten en kunt belonen en hoe je een adequate governancestructuur tot stand kunt brengen om de voortgang te overzien. Voor het contract zelf bevelen de juristen aan om de definitie van innovatie tussen de partijen eenduidig te krijgen en te bepalen hoe ervoor betaald zou moeten worden. Daarnaast is het verstandig om vast te leggen hoe er met toekomstige innovatievoorstellen wordt omgegaan. Tot slot raden de juristen aan voor de contractmanagementfase vertrouwen op te bouwen door concrete middelen tussen de partijen onderling, meting van voortgang in innovatie, uit te voeren door middel van lessons learned, vast te leggen gedurende de verschillende innovatieprojecten.
groot olieconcern en een serviceprovider. In 2006 besloot deze multinational gedeeltes van zijn IT uit te besteden aan een aantal verschillende serviceproviders. Na twee contractjaren kwam de serviceprovider met een voorstel om olie sneller en efficiënter op te kunnen sporen, gebruikmakend van een nieuwe technologie. Deze technologie werd door hem al toegepast om bijvoorbeeld aardbevingen te kunnen traceren. Kijkend naar de modellen was dit initieel een proactieve aanpak van de
19
thema | innovatie
serviceprovider. Hij had al geïnvesteerd in de techniek en zag mogelijkheden voor het olieconcern om, met een aantal aanpassingen, olie beter te lokaliseren. Inmiddels is het project een collaboratieve innovatie geworden. Het olieconcern zag de voordelen van deze innovatie en tekende een nieuw contract, buiten het bestaande outsourcingscontract. Samen zijn partijen op dit moment nog bezig dit project uit te rollen. Volgens het model van Gottschalk en Solli-Saether zit dit innovatiecontract in de partnershipfase. Voor beide partijen zijn er incentives om het contract tot een goed einde te brengen. De focus van dit contract stoelt op samenwerken en relationele normen. Het interessante is dat de outsourcingscontracten die het olieconcern afsloot nog in de kostenfase zitten, waarbij kostenreductie het belangrijkste uitgangspunt is. Do’s • Bouw de relatie op vertrouwen en meetbaarheid • Meetbaarheid niet vanuit het aantal innovaties, maar binnen het traject zelf • Niet alleen de harde, maar ook de zachte eigenschappen spelen nu een belangrijke rol • Samenwerken is mogelijk, neem het initiatief waar mogelijk • Innovatie hoeft zeker geen onderdeel te zijn van het standaardcontract • Een bepaalde mate van domeinkennis is nodig Dont’s • Een deadlock creëren door op innovatie van de ander af te wachten • Alleen op het contract focussen • Onafhankelijke acties ondernemen tijdens het traject Fase 3: strategische innovatie Voor het hoogste en meest complexe niveau lopen de meeste managers warm, namelijk het niveau van strategische innovatie. Voor de meeste outsourcingsrelaties is deze vorm echter nog te hoog gegrepen. Het gaat er binnen dit level om dat er nieuwe business gegenereerd wordt voor de
20
uitbesteder. Het doel is dat nieuwe services of producten in de markt gezet worden, nieuwe klantgroepen worden aangesproken of dat de uitbesteder nieuwe markten kan aanboren. Een interessante case van de subwerkgroep was de internetbetaalservicecase. Een conglomeraat van banken wilde een nieuw betalingssysteem voor het internet hebben, maar wilden niet dat een van de partijen de bouw voor haar rekening nam. Dus werd dit project uitbesteed. Binnen deze case kwam de wens voor innovatie dus vanuit de uitbestedende kant, in dit geval meerdere uitbesteders. Het ging dus om reactieve innovatie, waarbij de geselecteerde serviceprovider kon laten zien dat hij affiniteit had met dit onderwerp. Tijdens het project zelf was de collaboratieve vorm van innovatie van toepassing. In het model van Gothschalk en SolliSaether zit deze case in de resourcefase. Er is een duidelijke scheiding tussen opdrachtgever en opdrachtnemer. De requirements worden binnen de alliantie opgezet, maar de serviceprovider bouwt de software. Hij heeft wel toegang tot de resources van de uitbesteders en heeft zelf in eerdere projecten ervaring opgedaan. Do’s • Zorg voor helder eigenaarschap en een sponsor • Leg de verantwoordelijkheden bij de juiste partij • Voer bijvoorbeeld de requirements engineering zelf uit, de bouw bij de serviceprovider • Zorg voor vertrouwen, bijvoorbeeld door ervaring of verleden • Maak een aparte overeenkomst voor innovatie • Communiceer elke stap Dont’s • Geen communicatie tussen partners of intern • Innovatie in een contract behandelen als een standaard outsourcingscontract • Geen win-winmogelijkheden creëren voor beide partijen
Operationele innovatie – non-standard changes – valt niet voor iedereen onder de noemer innovatie
Conclusie Innovatie is realiseerbaar binnen een outsourcingsrelatie. Maar het moet voor beide kanten duidelijk zijn wat men onder innovatie verstaat. Verder is het van belang initiatief te tonen, of dit nu aan de uitbesteder of de serviceprovider is. Wel moet men zich realiseren dat aan het tonen van initiatief ook kosten verbonden zijn. Zorg er in ieder geval voor dat er op een zeker moment een ‘verschuiving’ plaatsvindt richting samenwerken. Ook hier, zoals in bijna alle gevallen, zijn communicatie en het uitspreken van verwachtingen weer van groot belang. Al met al zijn de uitkomsten van de PON-werkgroep interessant en zijn vervolgstappen zeker wenselijk.
Bart van der Linden is researcher en analist bij Giarte Media Group. Alan Steele Nicholson is senior IT-advocaat en consultant bij Mitopics.
Bronnen - Gottschalk & Solli-Sæther, ‘Maturity model for IT outsourcing relationships’, Industrial Management & Data Systems Journal , 2006. - Spoor & Silvius, ‘The effect of outsourcing on alignment and innovation’, Presentation PON, 2010. - Van der Linden, ‘Innovation within Outsourcing Relationships: Contemplation of Luhmann’s Theory’, IEEE , forthcoming 2012.
o u t s o u rce m a g a z i n e
