DEMO applied to Quality Management Systems. Jos Geskus, BSc

DEMO applied to Quality Management Systems

Jos Geskus, BSc

DEMO applied to Quality Management Systems

Master’s Thesis in Computer Science

by

J. Geskus, BSc

10th July 2008

Information System Design group Faculty of EEMCS Delft University of Technology Delft,The Netherlands www.ewi.tudelft.nl

INQA Quality Consultants B.V. Havenweg 24A Vianen, The Netherlands www.inqa.nl

Author Candidate: Study number: Email:

Jos Geskus, BSc 1131036 [email protected]

Title DEMO applied to Quality Management Systems MSc presentation 17th July 2008

Graduation Committee Prof. dr. ir. J.L.G. Dietz (chair) Ir. N. Pluijmert (supervisor) Dr. ir. A.R.C. de Haan (member) Ir. H.J.A.M. Geers (member)

Information Systems Design Group, EEMCS Delft University of Technology INQA Quality Consultants B.V. Policy Analysis, TPM Delft University of Technology Software Engineering Research Group, EEMCS Delft University of Technology

Abstract Quality Management Systems are to be found in different lines of business and it is quite a challenge to describe an organization’s processes as clearly and compactly as possible and such that they still remain comprehensible. The DEMO methodology models the essence of an organization and claims to be coherent, consistent, comprehensive and concise. In addition, DEMO aims to define an organization in such a way that it is compatible with the Quality Management System. The challenges that exist in describing the processes and the advantages that DEMO claims to bring makes it interesting to research DEMO’s added value to QMS. In this master thesis, DEMO representation techniques will be compared and used for the construction of a QMS handbook in order to assess the added value of DEMO.

Preface Having a finished master thesis in front of me, makes me realize how fast the last two years of my master study have gone by. Much of the knowledge acquired during this period has proven to be indispensable to my graduation project. Although, I basically only put the lessons of the Enterprise Ontology course into practice during the graduation period, I am very aware of the fact that various courses, especially the TPM courses, have had added value in the detecting and solving of problems. I am very grateful for all the support and feedback I received from instructors and fellow students. In particular, I want to thank my supervisor at Delft University of Technology, mr. Jan Dietz, for his valuable comments on former versions of this thesis and his feedback during the entire graduation period. In addition, I would like to thank my supervisor at INQA, mr. Niek Pluijmert, for his helpful assistance, his time and his openness during discussions and also for giving me the opportunity to perform my graduation project at INQA. Moreover, I want to thank mr. Dew Persad from INQA and mr. Rob Snoep for the valuable feedback they gave me on several deliverables especially created as part of my graduation project, and mrs. Liesbeth Tangerman who helped me to improve my English. Without the discussion with and the feedback of the people mentioned, I would never have come this far. With this graduation thesis an important phase of my life has come to a successful conclusion. In my opinion, the previous two years have provided me with a sound basis which will be of lasting value to my future. Enjoy reading this thesis! Jos Geskus July 2008 Delft, The Netherlands

vii

Contents Preface

vii

List of Figures

xi

List of Tables

xiii

1

2

3

4

Introduction 1.1 Problem Statement 1.2 Research Task . . . 1.3 Research Approach 1.4 Document Outline .

. . . .

. . . .

. . . .

. . . .

. . . .

. . . .

. . . .

. . . .

Background 2.1 Definition of Quality Management 2.2 ISO 9001 . . . . . . . . . . . . . 2.3 INQA Quality Consultants B.V. . 2.4 Expected value of using DEMO .

. . . .

. . . .

. . . .

. . . .

. . . .

. . . .

. . . .

. . . .

. . . .

. . . .

. . . .

. . . .

. . . .

. . . .

. . . .

. . . .

. . . .

15 16 16 18 19

. . . .

. . . .

. . . .

. . . .

. . . .

. . . .

. . . .

. . . .

. . . .

. . . .

. . . .

. . . .

. . . .

. . . .

. . . .

21 21 23 28 32

Diagram Comparison 3.1 DEMO . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2 Construction Model . . . . . . . . . . . 3.3 Variant One: PSD and TST . . . . . . . 3.4 Variant Two: BPD,TPD and TST . . . . 3.5 Variant Three: BPD, AD and Flowchart 3.6 Conclusion . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . .

. . . . . .

. . . . . .

. . . . . .

. . . . . .

. . . . . .

. . . . . .

. . . . . .

. . . . . .

. . . . . .

. . . . . .

. . . . . .

. . . . . .

. . . . . .

35 35 37 39 42 46 52

. . . . .

55 56 57 58 63 67

DEMO applied to QMS handbooks 4.1 Outline of the QMS handbook . 4.2 Actor/position Matrix . . . . . . 4.3 Construction Model . . . . . . . 4.4 Process Descriptions . . . . . . 4.5 Conclusion . . . . . . . . . . . ix

. . . . .

. . . .

. . . . .

. . . .

. . . . .

. . . . .

. . . . .

. . . . .

. . . . .

. . . . .

. . . . .

. . . . .

. . . . .

. . . . .

. . . . .

. . . . .

. . . . .

. . . . .

. . . . .

5

6

Construction of DEMO applied handbooks 5.1 Traditional Way of Making QMS Handbooks 5.2 Development of Software . . . . . . . . . . . 5.3 Storing Information in Data Objects . . . . . 5.4 Spreadsheet Relations . . . . . . . . . . . . . 5.5 Templates and Stencils . . . . . . . . . . . . 5.6 Practical Experience . . . . . . . . . . . . . 5.7 Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . Conclusion and Discussion 6.1 Meeting the Requirements . . . . 6.2 Recurring Process Areas . . . . . 6.3 Tooling . . . . . . . . . . . . . . 6.4 Introduction to DEMO . . . . . . 6.5 Expectation from Employees . . . 6.6 Bridging the Gap Between Business and Academic Research 6.7 Final Remark . . . . . . . . . . .

. . . . . . .

. . . . . . .

. . . . . . .

. . . . . . .

. . . . . . .

. . . . . . .

. . . . . . .

. . . . . . .

. . . . . . .

. . . . . . .

. . . . . . .

69 70 70 70 72 73 74 75

. . . . .

. . . . .

. . . . .

. . . . .

. . . . .

. . . . .

. . . . .

. . . . .

. . . . .

. . . . .

. . . . .

77 78 79 80 80 81

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

82 83

. . . . .

. . . . .

. . . . .

. . . . .

. . . . .

. . . . .

Bibliography

84

Thesaurus

87

Abbrevations

89

Appendices

91

A INQA’s QMS Handbook

93

B ISO 9001:2000 Criteria

125

C INQA Consultant QMS Handbook Manual

129

D A Compact Introduction to DEMO

149

E Part of INQA’s Traditional QMS Handbook

157

F ATD of company X

183

G Business Process Diagram

185

H Transaction Process Diagram

189

List of Figures 1.1

Activity Chart. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

18

2.1 2.2 2.3 2.4

Relative References To QM and TQM. . . . . . . . . . . . . . . . Relation between ISO and the PDCA cycle. . . . . . . . . . . . . ISO 9001 certification process flow. . . . . . . . . . . . . . . . . Organization structure of ISO 9001 certification and INQA’s role.

22 26 27 29

3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7 3.8 3.9

Ontological aspect models of DEMO and their representations. . OCD that shows a part of the order execution process of INQA. . Process Structure Diagram of the order execution. . . . . . . . . Business Process Diagram of the order execution. . . . . . . . . Transaction Process Diagram of T01 deliver order. . . . . . . . Business Process Diagram of the order execution. . . . . . . . . Action Diagram of the order execution part 1. . . . . . . . . . . Action Diagram of the order execution part 2. . . . . . . . . . . Flowchart of the order execution. . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . .

36 37 39 42 44 46 48 49 51

4.1 4.2

A part of INQA’s construction model. . . . . . . . . . . . . . . . Organization structure from the traditional QMS handbook and the Deming cyle. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Construction model from the DEMO applied QMS handbook and the Deming cycle. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Part of a flowchart with the diamond and folder symbol . . . . . .

58

4.3 4.4 5.1 5.2 5.3 5.4

Relations between the data objects. . . . . . . . . . . . . . . . . . Tables and relations between the attributes. . . . . . . . . . . . . Screen shot of the ADT with marked static and dynamic attributes. Visio screenshot that shows an unlinked transaction (left) and a linked transaction (right). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

61 62 64 71 72 73 74

D.1 Layout of the compact introduction to DEMO. . . . . . . . . . . . 150

xi

List of Tables 1.1

Research questions, answering methods and requisite sources. . .

17

2.1 2.2

ISO 9001 criteria summarized. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Expected value of using DEMO for each requirement. . . . . . . .

25 32

3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7

Actor/position matrix with the actor responsibilities. . . . . . . . . Transaction Results formulated according DEMO-2 and SBVR. . Transaction Result Table. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Bank Contents Table. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Transaction Specification Table. . . . . . . . . . . . . . . . . . . Transaction Speciciation Table of T01 deliver order. . . . . . . . . Summary of the advantages (+) and disadvantages (-) of the different variants. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

38 38 38 38 41 45

4.1 4.2 4.3 4.4

Table of contents of the traditional handbook and the new handbook. A part of the actor position matrix with the actor responsibilities. . A part of INQA’s Bank Contents Table. . . . . . . . . . . . . . . BPD, AD compared to the flowchart. . . . . . . . . . . . . . . . .

56 57 59 64

6.1

The expected and true values of using DEMO for each requirement. 78

xiii

53

Chapter 1

Introduction No matter whom you ask to define the term quality, you may expect a different answer. Some people consider quality to be equal to sustainability, others define quality by the after sales service given by a company or the service received from the sales person. It is clear that people have different notions of the term quality, but in general everyone wants the same thing: the highest quality for the lowest price. The answers make clear that people expect(high) quality. But how can you be sure that a company does in fact offer high quality service? This is where ISO 9001 comes in. ISO 9001 describes the criteria that lead to an increase of productivity, employee satisfaction, profits and customer satisfaction, a continual improvement and less scrap and rework.

10th July 2008

15

16

1.1

Problem Statement

Problem Statement

Due to the enormous growth of companies all over the world it has become more and more difficult to assess whether a company delivers high quality service or not. As stated in the above, this high quality service is expected by the customers. The ISO 9001 certificate guarantees that a company has a proper QMS (Quality Management System) implemented in its organization. The main focus of a proper QMS is on customer satisfaction by means of business process organization and its improvement. The availability of a QMS guarantees the customer that the company is a reliable business partner and that the organization puts the customer in a central position. In other words, the organization of the business processes is such that it leads to an optimum result for both the customer and the company. This means implicitly that business process improvement is interesting for a company because it can lead to a competitive edge in the market. A QMS is written down in a QMS handbook, according to the ISO 9001 criteria. ISO 9001 does not expand on how the business processes should be described. Theoretically, a company could assess each criterion separately in plain text. Assessing each criterion separately, however, is not the most efficient way to describe the various business processes in order to get the most benefit for the company. The aim of ISO 9001 is business process improvement; therefore, a clear overview of the company’s business processes is desirable.

1.2

Research Task

It is a great challenge to describe the business processes as clearly and as structured as possible because of its advantages for the company and so, eventually, for the customer as well. DEMO is a methodology that claims to describe only the essential business processes in a coherent, consistent, comprehensive and concise way. These claims sound very promising. Therefore, interesting to explore the possibilities how DEMO can be applied to QMS. This leads to the following graduation assignment: Construct procedures that clarifies how to apply DEMO to QMS handbooks. Assess the added value of DEMO applied QMS handbooks compared to traditional QMS handbooks and determine its practical use.

10th July 2008

Research Task

17

From the formulated assignment, the thesis should at least answer the following questions, stated in Table 1.1. In addition to these questions it is explained how their answers came about and the requisite sources are mentioned. Research questions 1. How to assess the added value of DEMO applied QMS handbooks?

Answer method Apply DEMO to INQA’s QMS handbook and compare it to traditional handbooks.

2. How to construct a manual that explains how to apply DEMO to QMS handbooks? 3. How to determine the practical use of DEMO applied handbooks?

Analysis of the current way in which QMS handbooks are made. Creation of an instruction manual how to read DEMO models for non-DEMO experts.

Requisite resources INQA’s QMS handbook. Expert knowledge about INQA’s business processes to verify the DEMO models. Expert knowledge how INQA consultants make QMS handbooks. Non-DEMO experts who have knowledge on INQA’s business processes.

Table 1.1: Research questions, answering methods and requisite sources. The DEMO models are not self-explanatory which has proven to be rather a disadvantage because of the ISO 9001:2000 requirement that each employee should be able to interpret the contents of the company handbook in a correct manner. Therefore, first a comparison needs to be made between the various representation techniques of the DEMO models to see which representation technique is the most adequate one, before the first question on the added value of DEMO applied to INQA’s QMS handbook can be answered.

10th July 2008

18

1.3

Research Approach

Research Approach

The graduation period started 1 November 2007 and was completed by the end of July 2008, covering a period of 9 months. An overview of the activities performed is given in Figure 1.1. After having written the proposal, the first stage was to compare the different Q4 07

ID

Task Name

Start

Nov

1

Writing thesis proposal

1-11-2007

15-11-2007

2

Activity 1:Comparison of different possible methods to use in quality handbooks

26-11-2007

28-12-2007

3

First Report activity 1

14-12-2007

14-12-2007

4

Evaluation of first report with INQA

21-12-2007

21-12-2007

5

Final report activity 1

28-12-2007

28-12-2007

6

Activity 2:Conversion and evaluation of INQA’s business processes

11-1-2008

7-3-2008

7

Delivery: Commercieel process

11-1-2008

11-1-2008

18-1-2008

18-1-2008

25-1-2008

25-1-2008

1-2-2008

1-2-2008

8 9 10 11

Delivery: HRM process and improve: commercial process Delivery: Portfolio management process and improve: HRM process Delivery: Besturen process and improve portfolio management Delivery: Kwaliteitsmanagement Improve: Besturen

12

Improve Kwaliteitsmanagement

13

Final report with all processes

14 15 16

Activity 3: Rewrite of the INQA QMS handbook Activity 4: Instruction manual how to create a DEMO applied QMS handbook. Activity 5: Short introduction to DEMO for non-DEMO experts

Q1 08

Q2 08

Finish

8-2-2008

8-2-2008

15-2-2008

15-2-2008

7-3-2008

7-3-2008

10-3-2008

4-4-2008

7-4-2008

18-4-2008

21-4-2008

25-4-2008

17

Activity 6: Writing Master thesis

28-4-2008

24-6-2008

18

First version Master thesis

30-6-2008

30-6-2008

19

Final version Master thesis

7-7-2008

7-7-2008

Dec

Jan

Feb

Mar

Apr

May

Jun

Jul

Legenda: =Milestone. =Activity was carried out this period.

Figure 1.1: Activity Chart. representation techniques in order to be able to choose the most suitable representations for the models. As shown, the total rewrite of INQA’s QMS handbook that is covered by task 6 thru 13, which included the conversion and evaluation of INQA’s business processes, consumed much more time than the other activities. It took about two weeks to write an instruction manual for INQA consultants explaining how to make DEMO models and how to guard the consistency between the models. One week was needed to write a compact introduction to DEMO for non-DEMO experts to enable them to correctly interpret the models in the QMS handbook. And in the final stage all the results were written down in this thesis.

10th July 2008

Document Outline

1.4

19

Document Outline

In this Section an extensive overview of this thesis is given. In Chapter 2 background information on quality management and INQA is provided. In addition, the expected values regarding the ISO 9001 requirements and INQA are listed and explained. In chapter 3 a comparison of the various DEMO model representation techniques is made. Chapter 4 discusses in more detail in which Sections of the traditional handbook DEMO is applied and how this is done. Chapter 5 explains how a DEMO applied handbook, which monitors the consistency between the model representations, can be constructed. Discussions and the final conclusions are to be found in Chapter 6. In Appendix A INQA’s DEMO applied QMS handbook is included. The ISO 9001:2000 criteria are listed in Appendix B. Appendix C contains an instruction which explains step by step how a DEMO applied QMS handbook can be constructed. Appendix D contains the compact introduction to DEMO, which was especially written for non-DEMO experts to make it possible for them to read the DEMO applied QMS handbook. A part of the traditional QMS handbook of INQA is given in Appendix E. Appendix G provides detailed information on the Business Process Diagram and finally the TPD is explained in Appendix H.

10th July 2008

20

Document Outline

10th July 2008

Chapter 2

Background Since the mid-eighties quality management has become a popular topic and the term has been used in many publications [3]. Companies started internal discussions on applying total quality management (TQM) to their business processes. All this publicity gave rise to the question how (total) quality management can be applied in a useful way.

2.1

Definition of Quality Management

It already became clear from Chapter 1 that the term Quality management is not a term that reveals its meaning directly. To prevent any misunderstandings concerning quality management several definitions have been given. TQM: A product-quality program in which the objective is complete elimination of product defects. e-Literal, http://services.eliteral.com/ TQM: A methodology for continuous monitoring and incremental improvement of a supply-line process by identifying causes of variation and reducing them. Originated by Shewhart and Deming in the 1950’s, and widely applied in government and industry, where it was sometimes called Total Quality Leadership (TQL). Balancedscorecard,http: //www.balancedscorecard.org/

TQM: A management strategy that focuses on continuous improvement. Accuracybook,http://accuracybook.com/ QM: The design and maintenance of quality assurance mechanisms; responsibility for the same. All aspects of the management function that determine and implement the intentions and direction of an organization as regards quality matters. Quality management involves managing for continuous improvement, centered on a strong notion of mission, objectives setting and review. University of South Australia,http://www.unisa. edu.au/

QM: A method for ensuring that all the activities necessary to design, develop and implement a product or service are effective and efficient with respect to the system and its performance. Wikipedia (07-24-2007),http://en. wikipedia.org/wiki/Quality_management/

10th July 2008

21

22


QM: The design and maintenance of quality assurance mechanisms; responsibility for the same. All aspects of the management function that determine and implement the intentions and direction of an organization as regards quality matters. Quality management involves managing for continuous improvement, centered on a strong notion of mission, objectives setting and review. University of South Australia,http://www.unisa. edu.au/

QM and TQM are widely used terms in a broad area. The main issue both terms have in common in these definitions is continuous improvement. The definition by Accuracybook comes closest to INQA’s definition of quality management and will be further elaborated on in subsection 2.3.1. From the definitions given above it is still difficult to deduce if there is any difference in using QM or TQM. Figure 2.1 shows the percentage of papers that refer to TQM and QM categorized by year.

Figure 2.1: Relative References To QM and TQM.

Figure 2.1 has been created from an analysis of the ABI-INFORM database, which contains brief summaries of business articles published since 1986. They have searched for numerous of references including the terms TQM and quality management (QM). As Figure 2.1 shows, the number of papers in which the term TQM occurred in 1986, 1987 and 1988 is small, which confirms the view that the term only started to be used in literature since the mid-1980s. At the beginning of the 1990s, the use of the term was already widespread, reaching a peak in 1993. Since then, the number of papers using the term has declined, although the term maintains some importance in relation to the volume of material. It is the author’s opinion that this decrease in the number of papers can be explained as TQM being widely known and accepted and that it does not excite writers as it once did [3]. Furthermore, the author could not find any substantive difference between the terms QM and TQM and concludes that they are interchangeable. This impression is confirmed by several articles [15, 2]. 10th July 2008

ISO 9001

2.2

23

ISO 9001

The International Organization for Standardization was founded in February 1947. Many international standards have been determined since then. The ISO 9000 family is one of these standards [12]. It was initiated by the NATO, searching for a way to prevent having to reject supplied products that did not meet NATO’s quality standards. During that time organizations using the ISO 9000 norm started to position themselves as clients. Although ISO has undergone other developments since then, it still mainly focuses on the client. Since 1988 quality management by ISO standards is used in the Netherlands. The ISO 9000 standards are revised every six years. The earlier ISO 9000 family dates from 1994: ISO 9001, ISO 9002 and ISO 9003 are combined in the new ISO 9000 norm. The latest revision of the ISO 9000 family includes the following 4 standards: 1. ISO 9000:2000 Definitions 2. ISO 9001:2000 Criteria/Claims 3. ISO 9004:2000 Recommendations for performance improvement 4. ISO 10011 The audit The version of the norm is indicated by adding the year of revision right after the norm, e.g. ISO 9001:2000 is the ISO revision of the year 2000. From now on, this addition will not be added anymore. ISO 9001 contains the quality management criteria/claims, therefore, the focus in this thesis will be on ISO 9001. A complete list of these criteria can be found in Appendix B.

2.2.1

Need for Quality Management

After having decided to focus on quality and management criteria, the advantages of this way of working will be discussed. Due to the enormous amount of companies all over the world it is difficult to determine whether or not a company delivers high quality services (services include products as well). The focus of a QMS (Quality Management System) is on customer satisfaction by means of business process improvement. In addition to the increase of customer satisfaction, business process improvement also leads to better overall performance of a company.

10th July 2008

24

ISO 9001

Applicability The ISO 9001 family can be applied to many different kinds of companies. Any organization which delivers services can make use of ISO 9001 and apply for certification. The certification process of a company is a costly business. Not all companies need to be ISO 9001 certified, it depends on the type of company whether or not certification leads to better results. Summarized ISO 9001 is applicable to [13]: 1. Organizations wishing to convince their suppliers that they can rely on service criteria being satisfied. 2. Customers of services. 3. Organizations that needing to acquire mutual understanding (e.g. clients and suppliers). 4. An organization’s parties ranking the QMS (e.g. certifying organizations and auditors). 5. Involved actors of an organization advising on the most suitable QMS (e.g. INQA). 6. Developers of relevant standards. Practice In theory, ISO 9001 is a promising standard for a company that can lead to an increase in productivity, employee satisfaction, profits and customer satisfaction, less scrap and rework and continuous development. Every company would like to achieve these goals and ISO 9001 is therefore applied in many organizations [1]. Apart from the promising effects of ISO 9001 implementation there is another, less positive, effect. It would make production much more effective if all ISO 9001’s guidelines were to be followed, but in practice many companies want to become certified for commercial reasons only. For example, large multinationals like SHELL that need services from smaller companies always demand an internationally recognized QMS like ISO 9001 [8]. As a result of the close relationship between an ISO 9001 certificate and the increase of commercial productivity, there are companies focusing only on how to get certified as soon as possible and not on the optimization of their business processes, which is the actual aim of ISO 9001.

10th July 2008

ISO 9001

2.2.2

25

ISO 9001 summarized

The ISO 9000 family is a set of standards in which quality management is described. It consists of terms, definitions, criteria and recommendations. In order to get a certificate every criterion, described in chapters 4 thru 8 in the ISO 9001 norm, must be satisfied. To provide an overview of these criteria a short summary is given in Table 2.1. More detailed descriptions of the criteria can be found in Appendix B. Chapter 4. Systemic requirements 5. Management requirements

6. Resource requirements 7. Realization requirements 8. Remedial requirements

Explanation Prescribes documentation of the whole QMS. Prescribes management involvement, customers requirements, quality policy, quality planning, quality control and management reviews Prescribes quality resources, quality personnel, quality infrastructure and quality environment Prescribes realization planning, customer processes, product development, purchasing function, operational and monitoring Prescribes remedial, monitoring and measuring, control nonconforming products, analyze quality information, quality improvements

Table 2.1: ISO 9001 criteria summarized. Quality is not something that just happens or something that one can apply without maintenance. In order to improve quality of services one needs to put in continual effort. In the next subsection the Deming cycle will be explained that can help to accomplish this.

10th July 2008

26

2.2.3

ISO 9001

The Deming Cycle

ISO uses the so-called Plan-Do-Check-Act cycle (PDCA) also known as the Deming cycle to accomplish quality improvement for a company. The steps of the cycle will be elaborated on first and then an explanation is given how the PDCA is mapped on ISO. The meaning of the steps is as follows: Plan: Do: Check: Act:

Establish the objectives and processes necessary to deliver results in accordance with the specifications. Implement the processes. Monitor and evaluate the processes and results against objectives and specifications and report the outcome. Apply actions to the outcome for necessary improvement. This means reviewing all steps (Plan, Do, Check, Act) and modifying the process to improve it before its next implementation.

In Figure 2.2 the relation between ISO and the PDCA is shown; the chapters 5 thru 8, which prescribe criteria, are shown in a PDCA cycle.

Quality management – Continuous improvement

Plan

Client

D e m a n d s

Management (5)

Resource (6)

Act

Systemic (4)

Remedial (8)

Check

Do

INPUT

Realization (7)

OUTPUT

Product / Service

S a t i s f a c t i o n

Client

Figure 2.2: Relation between ISO and the PDCA cycle. As can be seen all the PDCA steps are covered in one or more chapters. The systemic requirements prescribed in Chapter 4 give criteria on the documentation of all the processes in an organization and are therefore applicable to all other Chapters. Therefore, these requirements are not distinguished like the others.

10th July 2008

ISO 9001

2.2.4

27

ISO Certification Process

This subsection describes the process of obtaining an ISO 9001-certificate. To improve understanding of the function of a QMS Handbook, the certification flow is exhibited in Figure 2.3. An ISO-auditor from company Y (a certifying institute) studies the handbook and conducts interviews with employees in order to validate the described processes. Next the auditor will come to a decision about the certification. INQA has the role of an ISO consultancy company in this process. More information about INQA’s position is given in subsection 2.3.2. The average throughput time needed for such a process varies from nine to twelve months.

(1) Registration

(2) Preliminary investigation

Y conducts a feasibility analysis to adhere to a predetermined period to prevent unnecessary expenses. The results of this phase are recorded in a report of deviations. A first version of a QMS Handbook which is constructed together with INQA is desirable and the first rough feedback is given. If a QMS Handbook is present the first feedback is processed. The initial investigation is based on a proper version of the QMS Handbook.

(3) Certification audit

(4) Accreditation decision

(5) Accreditation continuation

(6) End of accreditation process

Within two or three months after phase (3) the final adjustments are done by company X and Y decides whether X will become certified or not. Y sends the recommendation that they have to follow to RvA for company X. Once a year, Y visits company X to check their right for certification. Two types of deviations can be determined: A)Immediate correction required B)Correction within the next year required After three years of being certified company X needs to get certified again. After companies X and Y have met the whole process starts from the beginning.

QMS Handbook

QMS Handbook

Feedback

(2) Preliminary investigation

Feedback

(3) Certification audit

Positive outcome

(4) Accreditation decision

Negative outcome

Company X wants or needs to get ISO 9001-certified and contacts a certifying institute Y. X receives information about ISO 9001criteria and procedures. INQA will be contacted after this phase.

Positive outcome (5) Accreditation continuation

(6) End of accreditation process

Figure 2.3: ISO 9001 certification process flow.

10th July 2008

Negative outcome

(1) Registration

28

2.3

INQA Quality Consultants B.V.


After having discussed the background information and theory on quality management, an introduction to INQA and its part in and view on ISO 9001 is given in this section. INQA is a management and consultancy company that was founded in 1994 and that has proven to be a solid partner for several client organizations wishing to improve their results. All the employees are professional and experienced consultants who combine their knowledge of theories with their field of experience. INQA’s office is located in Vianen, Utrecht and has 12 employees in all. INQA’s core business is to provide consultants in large ICT projects. They help the client organization implement ICT in a smart way in order to improve the business results. INQA has a lot of knowledge and experience on process management, quality management, project management, service management and test management. They also provide courses for clients. INQA is not a certifying institution. However, one of the services INQA provides, is to design and implement quality systems that satisfy ISO9001. In the Netherlands the Raad Voor Accreditatie [16] is responsible for granting organizations the right to certify other organizations. More information about this is to be found in subsection 2.3.2. INQA itself is ISO 9001 certified. By way of developing and implementing quality management systems INQA assists organizations in getting certified. Five percent of INQA’s total turnover stems from quality management advise.

2.3.1


Subsection 2.1 showed that there are several definitions of quality management and that these are anything but identical in content. For this reason, INQA’s definition of quality management is given:

Quality management: The act of directing and controlling a process with the goal to guarantee the whole of properties and characteristics of service that is important for satisfying specified or obvious needs.

INQA accomplishes quality management, that includes the directing and controlling of a process by implementation of the Deming Cycle, explained in subsection 2.2.3, on different levels in an organization. Implementation issues are discussed in Chapter 4.

10th July 2008


2.3.2

29

INQA’s Role in the Certification Process

In subsection 2.2.4 the certification process flow is given and INQA’s role is briefly explained. In this subsection the position of INQA will be further elaborated on. When a fictive company Y wants to become a certifying institute they have to RvA (Accreditation counsel)

Examples Certifying institutes company Y

KEMA

C+ Certification

company Y + n

ISO consultancy company

company X

Supporting role

Figure 2.4: Organization structure of ISO 9001 certification and INQA’s role. go through a certification process at the ’Raad van Accreditatie’ (RvA). Once this process has been completed successfully company Y achieves the right to grant ISO 9001 certificates to companies. In Figure 2.4 the relation between RvA, the certifying institutes, company X that wants or needs to get certified and an ISO consultancy company is presented. The role of the latter is depicted as the supporting role for company X to become ISO-certified. INQA being such a company is hired to compile a QMS handbook for company X. They know what a company has to change and document to improve its chances for a successful accreditation.

10th July 2008

30


2.3.3

INQA’s QMS Handbooks

This subsection explains INQA’s view on QMS handbooks. QMS handbooks are important documents in an ISO 9001-process as discussed in subsection 2.2.4. This chapter focuses on INQA, because the standard only states the minimum requirements; everyone is allowed to deviate from this standard. The minimum requirements according to the handbook itself can be found in paragraph 4.2.2 of the ISO 9001 standard. They are: • Document your procedures. • Describe how your processes interact. • Define the scope of your quality system. INQA uses the same report structure for every handbook they produce. This structure has evolved over several years based on INQA’s experience. A handbook should contain a clear overview of the managements goals and its objectives regarding quality management and the conditions which have to be satisfied to achieve and organize the said goals and objectives. The main task of a QMS handbook is to obtain an ISO 9001-certificate. The handbook is handed over to the ISO-auditor coming from company Y, visiting company X as explained in subsection 2.2.4 and 2.3.2. To clarify the QMS presentation for the auditor, every QMS handbook produced by INQA contains a cross reference table in which the ISO 9001 criteria are enumerated and the mapping of the handbook to the original criteria is given. Based on their experience, INQA has established four criteria: • Handbooks must be thin. • Handbooks must not provide too much detail or irrelevant processes. • Handbooks must be presented clearly; ambiguity must be avoided. • Handbooks must perform a supporting role for a company and should be useful for all employees. • Handbooks must clearly show the implementation of the PDCA cycle. • Creation and modification of policy and strategy processes must be made visible. QMS handbooks also contain control processes that represent an important share of quality management. In subsection 2.2.3 this is referred to as the PDCA-cycle. In practice, companies that want to become certified, like company X from subsection 2.2.4 and 2.3.2, often choose supporting companies based on the lowest price. They do not always strive for the highest quality but just something that works and is good enough to become certified. INQA also recommends implementating a quality management system with a minimum of effort that will stand an audit and after being certified, uses the normal development process to further improvement. 10th July 2008


2.3.4

31

INQA and the DEMO methodology

As already mentioned at the beginning of this section, INQA’s core business is to provide consultants for large ICT projects. INQA has a lot of knowledge and experience in different types of management fields. To this end it uses a variety of approaches e.g. ITIL, ASL + BISL, CMMI and six sigma. INQA is very ambitious when it comes to quality. It is, therefore, always eager to learn new promising methods to improve the quality of its services. Three years ago, INQA was introduced to the DEMO methodology and got the impression that DEMO may have added value to some of its products. But there are challenges that need to be overcome to make DEMO a asset. The added value and the challenges which are foreseen will be described in Section 2.4.

10th July 2008

32

2.4

Expected value of using DEMO


In this section the requirements to make a handbook are listed. The expected added value of DEMO to each requirement is also elaborated on. The requirements stem from two different sources, INQA and ISO 9001 norm, both of which are already discussed in subsection 2.3.3; they are listed together in Table 2.2. Requirement INQA 1 2 3 4 5

6 7 8 ISO 9001 9 10 11


Handbooks must be thin. Handbooks must describe the mainline. Handbooks must not describe irrelevant processes. Handbooks must be presented clearly; ambiguity must be avoided. Handbooks must perform a supporting role in the first place for the employees who influence the quality the company delivers and second it should fulfill a supporting role for all other employees. Handbooks must clearly show the implementation of a closed PDCA cycle. Creation and modification of policy and strategy processes must be visible. Creation of a DEMO applied QMS handbook may not require considerable more effort than a traditional handbook.

+/+ + +

Document your procedures Describe how your processes interact Define the scope of your quality system

+/+ +

-

+/+/+/-

Table 2.2: Expected value of using DEMO for each requirement. The legend of the symbols used in the third column is as follows: + +/-

DEMO has added value to this requirement. DEMO has no added value to this requirement or is uncertain. It will be a challenge to meet this requirement.

The DEMO methodology claims that the ontology of an enterprise satisfies the C4E quality requirements [4]. It is: Coherent: it constitutes a whole. Consistent: it does not contain any logical contradictions. Comprehensive: it includes all relevant elements. Concise: it is kept as brief as possible. Essential: it is independent of realization and implementation. INQA requires handbooks to be thin: the main reason for this is that thin handbooks are more attractive to read. It also forces the modeler to formulate the processes in a compact way which improves the readability and clarity. The requirement that DEMO is concise arouses the expectation that DEMO has added value to requirement 1. Requirement 2 and 3 are strongly correlated with requirement 1, the statements that DEMO is comprehensive and concise substantiates the expected added value regarding requirement 1 and 2. 10th July 2008


33

It is an obvious requirement that ambiguity must be avoided and that the presentation of the processes in the handbook should be clear: coherency and consistency substantiate the expected added value regarding this requirement 4. A handbook is only useful for an organizations if the employees that have power of decision are able to interpret the handbook correctly and all other employees must be able to at least read and understand the processes that are applicable to him or her; this makes requirement 5 a very important one. Although DEMO claims that enterprise ontology should not only be beneficial to managers and designers of organization and information systems, but also to the employees and the clients of an enterprise [4], the DEMO models are not self-explanatory. To be able to interpret the model one needs to understand the methodology. The DEMO methodology has scientific foundation, so one cannot expect a random employee to understand the theory of this methodology. More about what one can expect regarding the understanding of enterprise ontology from a random employee will be further elaborated in Chapter 6. This explains why it will be a challenge to meet this requirement and much effort of this research is spent in overcoming this challenge. The PDCA cycle as explained in subsection 2.2.3, is a tool to convincingly show that a quality system has really been implemented in the business processes and that it has led to a quality improvement of the company. At this moment it is not clear whether the PDCA cycle will be visible in the DEMO models. This explains the uncertainty of the expected added value of DEMO regarding requirement 6. The DEMO models are service oriented meaning that the first question a modeler will ask is: What kind of business do you conduct? or: What kind of services do you deliver to your clients? To this end the models in Enterprise Ontology cases [4] as well as the practical experience of the author in modeling business processes of various companies, are completely focused on the primary process of a company. Supporting processes like policy and strategy development are not modeled in these cases and projects. From discussions with Mr. J.L.G Dietz the author was able to conclude that DEMO does support modeling these type of processes and that it depends on the scope that has been set. QMS handbooks demand to describe supporting processes as well, for this reason the expected value regarding requirement 7 is uncertain. Requirement 8 is easy to explain, INQA is a commercial company, which means time equals money, so if making DEMO based handbooks should take considerably longer than making traditional handbooks DEMO based handbooks will be commercially less interesting. It is difficult to estimate the effort it will take to construct a QMS handbook, therefore the expected value regarding requirement 8 is uncertain. ISO 9001’s first requirement regarding handbooks states that procedures must be documented. As this requirement is defined rather generally, the expected added value of using DEMO is unclear. DEMO shows the essential transactions between actors in a company, therefore, the expectation is that DEMO has added value regarding requirement 10. Furthermore, as a first step DEMO forces an organization 10th July 2008

34


to define its borders making it possible to model its scope. The expectation is, therefore, that DEMO has added value regarding requirement 11. In DEMO responsibilities and commitments between actors are clearly defined. Because of this feature DEMO is expected to have added value regarding both requirement 10 and 11. In addition to these requirements there is something else that makes DEMO interesting and suitable for quality management. DEMO defines an enterprise as a heterogeneous system in the social systems category. In a social system the elements are regarded as social individuals [4]. QMS’ main focus is on achieving customer satisfaction by means of delivering services that meet customer expectations and a satisfactory settling of complaints. DEMO’s definition is directly in line with the main issue of ISO 9001 as described in subsection 2.2.1. Furthermore, due to DEMO’s claim to being realization and implementation independent there is reason to believe that when the focus and the level of detail are constant factors, it would mean that when modeling the business processes certain process areas, independent of the type of organization, should recur in a similar way. In this case it would mean that the focus is on describing a QMS. If we then presume that the level of detail in the described QMS is on the same level and scope, we may suppose that processes as strategy and quality management should recur in a similar way in both models. More information on this subject is to be found in Chapter 6. On the assumption that DEMO has added value to the requirements as listed in Table 2.2 and keeping in mind that the DEMO enterprise definition coincides for the greater part with ISO 9001’s aim, it seems interesting to further investigate the possibilities needed to overcome the expected challenges to satisfy all the requirements. As explained above, the biggest challenge that needs to be overcome concerns requirement 5. For this reason several representation techniques will be compared to each other in the next Chapter to see which one of them is the most accessible for non-DEMO experts.

10th July 2008

Chapter 3

Diagram Comparison In section 2.4 it is stated that one of the challenges is to make the DEMO models accessible for a broad public and not just for DEMO-experts. The models can be represented in various ways. In this Chapter, general representations are compared and finally the best combination is chosen to create a QMS handbook.

3.1

DEMO

At this moment the third version of DEMO is being developed: DEMO-3. DEMO3 and its two predecessors do not differ in methodology but only in the way some of the aspect models are represented. The aspect models can be represented either in diagrams or tables or a combination of the two. Henceforth, this will be the meaning of the term representation. Each representation has its own advantages and disadvantages depending on the application area. For example, to represent information to a manager, a diagram giving a general view of the processes concerned might be more appropriate than a highly detailed diagram. In this thesis we consider a model as a conceptualization of a concrete system and a diagram as a representation of a model. In other words, a diagram is one way to represent a model but it is not necessarily the only possible way. Each diagram has its own advantages and disadvantages depending on what it is used for. The main goal in this chapter is to compare the different representation techniques to conclude which ones are the most useful for QMS handbooks. In Figure 3.1 the ontological aspect models and the applied representations of the various DEMO versions are shown [4]. The blue parts show the Construction Model (CM), Process Model (PM) and the Action Model (AM). These are the most important models for making QMS handbooks. The gray colored part shows the State Model (SM), which is not used in handbooks and, for this reason, not described in this thesis. The Actor Transaction Diagram (ATD) and the Transaction Result Table (TRT) represent the Interaction Model (IAM) and the Actor Bank Diagram (ABD) with the Bank Contents Table (BCT) represents the Interstriction Model (ISM). The ABD is similar to the ATD with this difference that 10th July 2008

35

36

DEMO

the transaction symbol is now interpreted as an internal information bank (in [4] this is called: the combination of the production bank and the coordination bank that belong to a transaction). By adding extra information links to the ATD, we get the Organization Construction Diagram (OCD). The combination of the OCD and TRT have proven to be the most suitable because experience has taught that they are relatively easy for non-DEMO experts to understand. The OCD contains all the information that is also enclosed in the ATD and ABD. And in addition has the information links to the external production banks that are important to QMS handbooks. For this reason the OCD and TRT are used to represent the CM in the handbook. The lowest part of the triangle shows that the Transaction Specification Table (TST) is a way to represent the AM. This was done on the initiative of the author and is not officially included in the DEMO methodology: this is the reason why the TST is unversioned. It has decided to use the representation of the CM, the Construction Model

Interaction Model

Interstriction Model IAM

ISM

ATD TRT ABD BCT

version version version version 2.0 2.0 2.0 2.0

PM

SM

Process Model

State Model Process Structuur Diagram version 2.0

Business Process Diagram version 1.0 & 3.0

Transaction Process Diagram version 3.0

AM Action Model written in pseudo – algorithmic language version 2.0

Transaction Specification Table unversioned

Action Diagram

version 1.0

Flowchart

unversioned

Action Model

Figure 3.1: Ontological aspect models of DEMO and their representations. PM and AM remain to be discussed in more detail. As shown in Figure 3.1, there are several ways to represent both the PM and AM. Discussions with INQA about the various representations has resulted in three variants. Before these variants are elaborated on, the CM is given in Section 3.2. This is necessary to fully understand the underlying PM and AM. Variant one (Section 3.3) variant one consists of the Process Structure Diagram (PSD) and Transaction Specification Table (TST). Variant two ( Section 3.4) con10th July 2008

Construction Model

37

sists of the Business Process Diagram (BPD), Transaction Process Diagram (TPD) and the Transaction Specification Table (TST). Variant three (Section 3.5) consists of the Business Process Diagram (BPD), Action Diagram (AD) and a Flowchart; the Flowchart contains exactly the same information as the AD, but in a different way. Finally, all variants are compared and conclusions are drawn in Section 3.6

3.2

Construction Model

A part of the OCD inside the QMS handbook is shown in Figure 3.2; the full OCD can be found in Appendix A. This part of the order execution process has been chosen because of it being a representative process for INQA. Furthermore it has a sufficiently high degree of complexity. In Table 3.1 the actors of the OCD are Services portfolio


CPB01

Order Execution (partly) CA02 capacity/knowledge deliverer

B-T04

deliver capacity/ knowledge

CA01 B-T01

deliver order

customer External expert information

B-A01 order deliverer

B-T02

B-A02 order producer

produce order

B-T03

pay order

CPB02

Figure 3.2: OCD that shows a part of the order execution process of INQA. listed. Only the internal actors are included because the external actors are not interesting enough to specify because of the chosen scope. In row BA-01, the order deliverer is marked in the column Managing Partner (MP). This can be read as follows: the position MP fulfills the role of order deliverer and is assigned the responsibilities as listed in the last column. In general a position fulfills at least one actor role and an actor role is fulfilled by at least one position. The transaction results as formulated in [4] are hard to explain to non-DEMO experts when the SM is not given, as is the case in the QMS handbook. After some discussion 10th July 2008

Name order deliverer

X

B-A02

order producer

X

Office manager

Nr. B-A01

Consultant

Construction Model

MP

38

X

Responsibilities •Guarantees that INQA keeps its promises to the customer and guarantees the order quality. •Clear communication between order producer and customer about the order results and the execution of the order. •Is aware of all possible signals indicating a customer’s dissatisfaction. •Execution of the order. •Share knowledge, expertise and tangible products to reach an optimal result. •Execution of the order according to plan of action.

Table 3.1: Actor/position matrix with the actor responsibilities. with mr. J. Dietz we have therefore agreed to formulate the transaction results according to the Semantics of Business Vocabulary and Business Rules (SBVR) [14] to distinguish between types and instances. Both notations of the transaction result of B-T01 are given in Table 3.2. At first sight, one could say that there are Nr. B-T01

Transaction name deliver order

Nr. B-R01

Transaction result(DEMO-2) Order O is delivered.

Transaction result(SBVR) Order is delivered.

Table 3.2: Transaction Results formulated according DEMO-2 and SBVR. not many differences but it is important to distinguish clearly between type and instance. In DEMO-2 notation it is clear that O is a variable and Order is the type that can be instantiated, e.g.: Order is delivered is the type and the instance can be Order INQ368 is delivered. In SVBR notation the type always starts with a capital, which does not look strange to a non-DEMO expert. To avoid unnecessary discussion with non-DEMO experts we have chosen to use the SBVR notation in the handbook. In Table 3.3 the transaction results of the four transactions are given. Table 3.4 specifies the contents of the external banks. The dotted lines from Nr. B-T01 B-T02 B-T03 B-T04

Transaction name deliver order produce order pay order deliver capacity/knowledge

Nr. B-R01 B-R02 B-R03 B-R04

Transaction result Order is delivered. Order is produced. Order is paid. Capacity/knowledge is delivered.

Table 3.3: Transaction Result Table. an actor role to an external bank are information links. An information link means that an actor needs external information from the bank in order to do its work. For example, in Figure 3.2, both the order deliverer and customer are linked to the Bank nr. B-CPB01

Bank name Services portfolio

B-CPB02

External expert information

Bank content Services General conditions CV’s

Actor nr. B-CA02 B-A01 B-A01

Actor name capacity/knowledge deliverer order deliverer order deliverer

Table 3.4: Bank Contents Table. services portfolio bank: both need to know what kind of services INQA provides. This will be further elaborated on in subsection 4.3.1. 10th July 2008

Variant One: PSD and TST

3.3

39


In this section the first variant is described. It includes the Process Step Diagram (PSD) to represent the Process Model and the Transaction Specification Table (TST) to represent the Action Model.

3.3.1

PSD

In Figure 3.3 the PSD of the order execution is exhibited, it contains all causal and dependency relations between the process steps. For example, one can see that transaction B-T03, the pay order, needs to be promised before the execution of transaction B-T01 can be completed. There is another dependency relation beB-CA02 CAPACITY/KNOWLEDGE DELIVERER T04 promise

T04 execute

T04 state

INQA ORDER EXECUTION (PARTLY) BA-01 ORDER DELIVERER B-CA01 CUSTOMER

T04 request

T04 accept

deliver capacity/knowledge 0..* T01 request

T03 promise

deliver order

pay order

B-A02 ORDER PRODUCER

0..*

T01 promise

T02 request

produce order

T02 promise

T03 request

T03 execute

pay order

T03 accept

T03 state T01 execute

T02 execute 1..*

T01 accept

deliver order

T01 state

T02 accept

produce order

T02 state

Figure 3.3: Process Structure Diagram of the order execution. tween the acceptance of transaction B-T04, delivery capacity/knowledge and the request of transaction B-T02, produce order. This relationship has the cardinality 10th July 2008

40


0..*, which means that the acceptance of the delivery could be a condition for the request to produce the order and it so, all instances of T04 enclosed in the instance of T02 must be completed. The PSD as shown in Figure 3.3 gives a clear overview of the process structure, although, practical experience has taught that when the amount of dependency relations between the processes expands it becomes increasingly difficult to keep the PSD orderly. Another disadvantage is the fact that for a non-DEMO expert a PSD is more difficult to interpret than a flowchart which, by the way, is less expressive than a PSD since the transactional structure is lost. Because of this barrier it could well be that non-DEMO experts might be less enthusiastic about the way the PSD describes the processes. This could mean that when involved in the decision to use DEMO or another, easier to interpret, way of modeling they might veto DEMO, even if this means that the quality of the QMS handbook is influenced in a negative way.

3.3.2

TST

Practical experience in making DEMO models has taught that the pseudo-algorithmic representation [4] of the AM is hard to interpret for people without a (computer) science related background. As an alternative for the pseudo-algorithmic representation of the AM, the TST has been developed shown in table 3.5. The third and fourth column with ontological, infological and datalogical information are in Dutch. This information is not translated into English because the main concern of this chapter is to compare the various representation techniques to one another. A translation of this information would not add any value to making this comparison. This also holds for a few tables in the following chapters. Nr.

Transaction step

Ontological / Infological (conditions and actions)

B-T01

Promise

Wanneer de opdracht onder regie van INQA valt dan gelden de volgende condities voor de belofte: •De opdrachtgever heeft het PvA behorende bij de geleverde offerte ondertekend en gaat akkoord met de algemene voorwaarden van INQA. Wanneer de opdracht niet onder regie van INQA valt dan gelden de volgende condities voor de belofte: •De opdrachtgever heeft de offerte ondertekend en indien nodig is er een PvA gemaakt voor puur interne doeleinden. •Vastleggen van alle acties. Decharge voor de opdracht wordt verkregen op e´ e´ n van de onderstaande manieren: •Formele decharge van de klant. •Notulen van bijeenkomst bij een klant. •Formele acceptatie van het product. •Voldoen door de opdrachtgever van alle door INQA verzonden facturen m.b.t deze opdracht. •Opbergen decharge. •Indien van toepassing hoe decharge is verleend. •Sluiten opdrachtdossier, controle of alle relevante documenten in het dossier zitten. De scope van de order is bepaald door de consultant en de MP. Er is besloten of het Pva uitgewerkt of geactualiseerd moet worden. PvA is besproken en er is vastgelegd: 1. regels voor oplevering en acceptatie 2. concreet op te leveren product •Het PvA wordt beoordeeld op: •Overeenstemming tussen het PvA en hetgeen de klant heeft gevraagd •De regels voor oplevering en acceptatie •Vormvereisten PvA •Concreet op te leveren product

B-T01

B-T02

State

Promise

Datalogical (Information source) PvA Algemene Voorwaarden

OD. OD.

OD. Afsluitende maandrapportage OD. PvA

PvA

10th July 2008


B-T02

B-T02

B-T03

Execute

Accept

Request

B-T03 B-T03

State Accept

B-T04

Request

B-T04

Accept

•De beschikbare kennis wordt geraadpleegd bij de vakspecialist. •Er wordt gerapporteerd wat er overeengekomen is met de klant. •Maandverslagen worden ingevuld door de werknemers en wordt bewaakt door de office manager. •Audit van langlopende opdrachten niet vaker dan eens per kwartaal. •Alle correspondentie met resultaatverplichting wordt opgeslagen. •De officemanager bewaakt dat iedereen alle rapportages inlevert: rubrieken maandverslag, activiteiten/mijlpalen volgende maand, klanttevredenheid; bij fixed price opdrachten tevens de rubriek Voortgang en archiveert deze. •Commercile kansen worden direct benut of doorgegeven aan MP. •Indien gebruik gemaakt wordt van producten van de opdrachtgever moeten deze beheerd worden zoals in het PvA beschreven is. (ontvangst,controle,bewaring,teruggave of vernietiging) •Elke medewerker en m.n. de opdrachtmanager is alert op signalen van onvrede bij klanten of medewerkers. Bij onvrede wordt dit gerapporteerd. •Op de maandstaat worden per opdracht (intern en extern) de uren verantwoord. •Maandstaat wordt ondertekend door de opdrachtgever, indien de maandstaat hierdoor niet tijdig kan worden ingeleverd wordt een niet ondertekende maandstaat tijdig ingeleverd en het ondertekende exemplaar z.s.m. Maar iig uiterlijk de 10de van de maand. Uiterlijk 12:00 van de laatste werkdag van de maand moet de maandstaat en kostendeclaratie met originele bijlagen bij de office manager ingeleverd zijn. Voor de aanvaarding van B-T02 gelden de volgende condities: Het product voldoet aan de gestelde eisen en valt binnen de kaders van de opdracht en is uitgevoerd volgens het PvA. •De interne review is uitgevoerd zoals beschreven in het PvA. •Controle of het Opdracht dossier alle relevante documenten bevat: PvA, reviewcommentaar PvA, consulting producten, reviewresultaten, maandrapportages, decharge, opdrachtevaluatie etc. •Medewerker werkt CV bij. •Alle documenten die van belang worden geacht voor garantiewerkzaamheden in het kader van juridische aanprakelijkheid en ingaande en uitgaande correspondentie betreffende de opdracht worden gearchiveerd. •Indien gebruik gemaakt is van producten van de klant dan worden deze volgens afspraak geretourneerd danwel vernietigd. Er geldt de volgende conditie voordat het verzoek voor betaling kan worden gedaan: factuur voldoet aan de betalingscondities. •Prijs wordt berekend afhankelijk van de voorwaarden in het contract. •De office manager controleert of ondertekende maandstaat overeenkomt met de maandstaat waarop de factuur is gebasseerd en of uren volgens de maandstaat overeenkomen met de verstrekte opdracht. •Facturen worden opvolgend genummerd. •De verkoopfactuur wordt na controle vezonden en zonodig wordt ondertekende maandstaat meegestuurd. De opdrachtmanager geeft aan bij welke opdrachten dit moet gebeuren. •Boeken verkoopfactuur. •Een kopie van de verkoopfactuur wordt opgeslagen. •Betaalopdracht is gegeven. De betaling wordt aanvaard indien het factuurbedrag is bijgeschreven op de rekening van INQA. •De openstaande rekening krijgt de status betaald. Indien de potenti¨ele opdracht niet door eigen medewerkers kan worden ingevuld wordt het verzoek tot levering van externe capaciteit/kennis. •Informatie over potenti¨ele kandidaten wordt bewaard in een map. •Externe medewerkers worden geselecteerd op basis van dezelfde criteria als eigen medewerkers. •Met de medewerkers wordt een introductiegesprek gevoerd waarbij wordt vastgesteld of de medewerker aan de verwachtingen voldoet. •Indien een (relatief) onbekende medewerker wordt ingehuurd worden aanvullende maatregelen met de opdrachtmanager afgesproken om de opdrachtuitvoering te borgen. •Tijdens de opdrachtuitvoering en in ieder geval na afloop van de opdracht wordt de ingehuurde medewerker beoordeeld. Aanvaarding vindt plaats wanneer het inhuurcontract is afgesloten.

41

OD. Maandrapportage

OD. Q:/offertes en opdrachten

Maandrapportage Maandrapportage PvA Klacht Maandstaat Kostendeclaratie

PvA PvA OD. Consulting producten CV OD

PvA Contract en Voorwaarden Factuur Maandstaat Factuur Factuur

Debiteurenmap Factuur Crediteuren

Map inhuur consultants CV

CV

Map inhuur consultants inhuurcontract

Table 3.5: Transaction Specification Table. The third column in Table 3.5 specifies the conditions and actions needed to execute a transaction step. Only the transaction steps that are executed by internal actors are listed. The fourth column contains the documents, like files and books, where the information can be found. Clearly, the information in the column Ontological/Infological is easy to read compared to the pseudo-algorithmic notation that is used in [4] to represent the AM. This is to the advantage of non-DEMO experts and it makes the TST accessible for a broad public. But this free-format way of formulating also has some disad10th July 2008

42

Variant Two: BPD,TPD and TST

vantages of which the main one is that a free-format formulation is less precise than a pseudo-algorithmic notation, which can lead to ambiguous formulations. Moreover, a pseudo-algorithmic formulation has a clear structure. Anyone who is experienced in reading similar formulations will be able to read it more quickly. Furthermore, the Ontological/Infological column as presented in Table 3.5 mixes, as the column title already indicates, the ontological and infological actions, which does not improve the clarity of the TST.

3.4


In this section the second variant is described that includes the Business Process Diagram (BPD) which represents the Process Model and the Transaction Process Diagram (TPD). The Transaction Specification Table (TST) represents the Action Model.

3.4.1

BPD

In Figure 3.4 the BPD of the order execution is shown. The BPD contains the same information as the PSD that is given in Figure 3.3. The transaction symbol has been divided into three parts, the O(rder), (E)xecute and (R)esult phase, the standard transaction pattern (request-promise-execute-state-accept) is enclosed in these phases. The causal and dependency relations are respectively shown by uninterrupted and dotted arrows, just as in the PSD. The meaning of the starting and ending points of the arrows is important. Their significance is explained in Appendix G.

B-T01

O

MP

E

R

deliver order customer B-T03

O

E

R

pay order MP Consultant B-T02

O

E

R

0..*

produce order

0..*

B-T04

capacity/knowledge deliverer


Figure 3.4: Business Process Diagram of the order execution.

10th July 2008


43

As explained before, the BPD contains the same information as the PSD, therefore the explanation given for the PSD in Figure 3.3 also applies to the BPD shown in 3.4. One can see that the request for B-T02 is done right after B-T01 has been promised and that it has to wait for the promise in order to pay the order. Moreover, it may be the case that the delivery of capacity/knowledge has to be accepted. Practical experience has taught that even in the case of complex processes, in terms of relationships between processes, it is still possible to keep a clear overview. So far, the BPD is not widely used yet in projects where non-DEMO experts must be able to read the model, which means that a conclusion about the degree of understandability cannot be drawn yet. But it may be assumed that the BPD is easier to interpret than the PSD. One of the arguments to underpin this assumption, is that the standard transaction steps are embedded in the transaction symbol. In this way a transaction takes less space than when all basic transaction steps are drawn. Furthermore, this way it is easier to see which transactions are components of another transaction, e.g.: transactions B-T03, B-T02 and B-T04 are all components of B-T01. In other words, in one glance, it is possible to see that the execution step of B-T01 can never be completed without the acceptance of transactions B-T02, B-T03 and B-T04 (if applicable). A possible disadvantage of the BPD is the reader must know of the meaning of the starting and ending points of the arrows between the transaction symbols.

10th July 2008

44

3.4.2


TPD

In Figure 3.5 the TPD of transaction B-T01 deliver order is shown. The steps of the standard transaction pattern are drawn in bold lines and the steps of the cancellation pattern, which apply to transaction B-T01, are drawn in gray. The cancellation patterns that are not applicable to B-T01 are left out of the TPD because do not have any added value. All cancellation patterns are to be found in Appendix H and a detailed explanation is given in section 10.3 in [4]. transaction T01 deliver order stop N

? Y request

decline

allow

N

? Y Y

promise

revoke

? N

refuse

accept

allow

Y

? N

Y state

revoke

? N

Y pay order

reject

?

refuse

N

produce order

stop

initiator

executor

initiator

B-T03

B-T02

accept

accept

Figure 3.5: Transaction Process Diagram of T01 deliver order. In addition to the cancellation patterns of transaction B-T01, the relationships between other transactions and B-T01 are shown. One can see that the B-T01 execute has a dependency relationship with B-T03 accept and B-T02 accept; in other words, the order delivery can never be executed before the payment of the order is accepted and the production of the order is accepted. Compared to the PSD, the TPD has the advantage of stating the successive steps of the transaction’s cancellations. Practical experience of a DEMO-expert explaining the PSD to a non-DEMO expert, has taught that non-DEMO experts show a tendency of thinking only in standard transaction patterns, which can be put down 10th July 2008


45

to the fact that the PSD does not include cancellation patterns. As a result, the TPD has added value compared to the PSD. Due to the fact that the cancellation steps have been included in Figure 3.5, these steps can now be described in the TST as shown in the following subsection. Note that the TPD in Figure 3.5 only describes transaction B-T01, which means that the complete representation of the PM contains at least three more similar TPD’s to specify B-T02, B-T03 and B-T04.

3.4.3

TST

Table 3.5 shows the TST corresponding to transaction B-T01. The steps that are shown in Figure 3.5 are described in this table. The missing transaction steps in the first column are incorporated in the condition column of other transaction steps. Nr.

Transaction step

Ontological / Infological (condition)

B-T01

Promise

Wanneer de opdracht onder regie van INQA valt dan gelden de volgende condities voor de belofte: •De opdrachtgever heeft het PvA behorende bij de geleverde offerte ondertekend en gaat akkoord met de algemene voorwaarden van INQA. Wanneer de opdracht niet onder regie van INQA valt dan gelden de volgende condities voor de belofte: •De opdrachtgever heeft de offerte ondertekend en indien nodig is er een PvA gemaakt voor puur interne doeleinden. Decharge voor de opdracht wordt verkregen op e´ e´ n van de onderstaande manieren: •Formele decharge van de klant. •Notulen van bijeenkomst bij een klant. •Formele acceptatie van het product. •Voldoen door de opdrachtgever van alle door INQA verzonden facturen m.b.t deze opdracht. •Opbergen decharge. •Indien van toepassing hoe decharge is verleend. •Sluiten opdrachtdossier, controle of alle relevante documenten in het dossier zitten. Wanneer er belofte is gedaan om een order te leveren maar door omstandigheden als het plotseling missen van de capaciteit/expertise zal het herroepen van de transactie ge¨ınitieerd worden. Wanneer het herroepen van een order wordt toegestaan door de klant dan zal dit leiden tot een interne afwijzing van de huidige order waarnaar de klant een nieuw verzoek kan doen voor levering van een order. Een order kan ook afgewezen worden wanneer na het verzoek blijkt dat de order buiten het diensten portfolio valt van INQA. Wanneer een order gemaakt is maar deze voldoet niet aan de eisen dan zal samen met de klant worden gekeken of deze nog binnen de gestelde kaders aangepast kan worden. De klant is niet tevreden met de geleverde order en is van mening dat deze niet is geleverd volgens de gemaakte afspraken waarop INQA kan besluiten de order te herroepen. Voor de aanvaarding van B-T02 gelden de volgende condities: Het product voldoet aan de gestelde eisen en valt binnen de kaders van de opdracht en is uitgevoerd volgens het PvA. •De interne review is uitgevoerd zoals beschreven in het PvA. •Controle of het Opdracht dossier alle relevante documenten bevat: PvA, reviewcommentaar PvA, consulting producten, reviewresultaten, maandrapportages, decharge, opdrachtevaluatie etc. •Medewerker werkt CV bij. •Alle documenten die van belang worden geacht voor garantiewerkzaamheden in het kader van juridische aanprakelijkheid en ingaande en uitgaande correspondentie betreffende de opdracht worden gearchiveerd. •Indien gebruik gemaakt is van producten van de klant dan worden deze volgens afspraak geretourneerd danwel vernietigd. De betaling wordt aanvaard indien het factuurbedrag is bijgeschreven op de rekening van INQA. •De openstaande rekening krijgt de status betaald.

B-T01

State

B-T01

Revoke before Execute

B-T01

Decline

B-T01

Revoke after Execute

B-T01

Reject

B-T02

Accept

B-T03

Accept

Datalogical (information source) PvA Algemene Voorwaarden

OD.

OD. Afsluitende maandrapportage OD.

PvA PvA OD. Consulting producten CV OD

PvA

Table 3.6: Transaction Speciciation Table of T01 deliver order. All the TST’s advantages and disadvantages as mentioned in subsection 3.3.2 are also applicable to the TST shown in 3.6 and are, for this reason, not repeated here. 10th July 2008

46

3.5

Variant Three: BPD, AD and Flowchart


In this section the third variant is described. It includes the Business Process Diagram (BPD) representing the Process Model and the Action Diagram (AD), which represents the Action Model. For the purpose of comparison a flowchart is included to represent the Action Model, containing exactly the same information as the AD.

3.5.1

BPD

Figure 3.6 shows the BPD that represents the PM according to DEMO-3. The BPD in Figure 3.6 is the same the one in Figure 3.4.

B-T01

O

MP

E

R

deliver order customer B-T03

O

E

R

pay order MP Consultant B-T02

O

E

R

0..*

produce order

0..*

B-T04

capacity/knowledge deliverer


Figure 3.6: Business Process Diagram of the order execution. Nothing has altered, so the same advantages and disadvantages which were mentioned in subsection 3.4.1 are also applicable in this case.

3.5.2

AD

Figure 3.7 and 3.8 show the AD which represents the AM according to DEMO-1. The AD looks similar to a flowchart: the main difference between the AD and the flowchart used in the traditional handbook in which all the processes are drawn sequentially, is that in the AD the processes are paralleled.

10th July 2008


47

An advantage of the AD in Figure 3.7 is that it is very easy to interpret. One just needs to follow the line from top to bottom and read the different blocks in which the transaction steps are described. A disadvantage is that the AD might loose its clear overview when the number of relationships between the transaction steps increases. This is represented by the AD in Figure 3.7 and Figure 3.8 in which the order execution does not fit on one page in a readable font. The challenge to optimize the composition in order to realize a clear overview can result in a tough and time consuming job for the modeler.

10th July 2008

48


CA01 customer B-A01

MP

Request B-T01 deliver order

Documenteel:

Promise B-T01 deliver order Wanneer de opdracht onder regie van INQA valt De opdrachtgever heeft het PvA behorende bij de geleverde offerte ondertekend en gaat akkoord met de algemene voorwaarden van INQA. Anders De opdrachtgever heeft de offerte ondertekend en indien nodig is er een PvA gemaakt voor puur interne doeleinden. Informationeel: • Acties worden vastgelegd en gearchiveerd.

PvA Algemene Voorwaarden

OD.

Extern personeel benodigd ja/nee B-A01

MP

CA01 customer

CA01 customer

B-A01 MP

Request B-T03 pay order factuur voldoet aan de betalingscondities Informationeel: • Prijs wordt berekend afhankelijk van de voorwaarden in het contract. • De office manager controleert of ondertekende maandstaat overeenkomt met de maandstaat waarop de factuur is gebasseerd en of uren volgens de maandsaat overeenkomen met de verstrekte opdracht. • Facturen worden opvolgend genummerd. • De verkoopfactuur wordt na controle vezonden en zonodig wordt ondertekende maandstaat meegestuurd. De opdrachtmanager geeft aan bij welke opdrachten dit moet gebeuren. • Boeken verkoopfactuur. • Een kopie van de verkoopfactuur wordt opgeslagen. • Verstuur factuur. B-T03 pay order Promise

Documenteel:

Execute

B-T03

pay order

Documenteel:

State

B-T03

pay order

Informationeel: • Betaalopdracht is gegeven.

Contract& Voorwaarden

2

Aan alle voorwaarden is voldaan

Factuur Maandstaat Factuur Factuur Debiteurenmap Factuur

Crediteuren

Accept B-T03 pay order betaling is geaccepteerd het factuurbedrag is bijgeschreven op de rekening van INQA. 1

Informationeel: • De openstaande rekening krijgt de status betaald.

B-A01 MP

Request

B-A02

B-T02 produce order Promise De scope van de order is bepaald door de consultant en de MP. Er is PvA besloten of het Pva uitgewerkt of geactualiseerd moet worden. PvA is besproken en er is vastgelegd: 1. regels voor oplevering en acceptatie 2. concreet op te leveren product

B-T02 produce order

Documenteel:

Informationeel: • Het PvA wordt beoordeeld op: • Overeenstemming tussen het PvA en hetgeen de klant heeft gevraagd • De regels voor oplevering en acceptatie • Vormvereisten PvA • Concreet op te leveren product Execute Revoke T02 order is geproduceerd

5

B-T02 produce order

Informationeel: • De beschikbare kennis wordt geraadpleegd bij de vakspecialist. • Er wordt gerapporteerd wat er overeengekomen is met de klant. • Maandverslagen worden ingevuld door de werknemers en wordt bewaakt door MP de office manager. Consultant • Audit van langlopende opdrachten niet vaker dan eens per kwartaal. • Alle correspondentie met resultaatverplichting wordt opgeslagen.

3

B-A01 MP

PvA

• De officemanager bewaakt dat iedereen alle rapportages inlevert: rubrieken maandverslag, activiteiten/mijlpalen volgende maand, klanttevredenheid; bij fixed price opdrachten tevens de rubriek Voortgang en archiveert deze. • Commerciële kansen worden direct benut of doorgegeven aan MP. • Indien gebruik gemaakt wordt van producten van de opdrachtgever moeten deze beheerd worden zoals in het PvA beschreven is. (ontvangst,controle,bewaring,teruggave of vernietiging) • Elke medewerker en m.n. de opdrachtmanager is alert op signalen van onvrede bij klanten of medewerkers. Bij onvrede wordt dit gerapporteerd. • Op de maandstaat worden per opdracht (intern en extern) de uren verantwoord. • Maandstaat wordt ondertekend door de opdrachtgever, indien de maandstaat hierdoor niet tijdig kan worden ingeleverd wordt een niet ondertekende maandstaat tijdig ingeleverd en het ondertekende exemplaar z.s.m. Maar iig uiterlijk de 10de van de maand. Uiterlijk 12:00 van de laatste werkdag van de maand moet de maandstaat en kostendeclaratie met originele bijlagen bij de office manager ingeleverd zijn. B-T02 produce order State

OD. Maandrapportage OD. Q:/offertes& opdrachten Maandrapportage Maandrapportage PvA Klacht Maandstaat Kostendeclaratie

4

Figure 3.7: Action Diagram of the order execution part 1.

10th July 2008


49

4

Product voldoet aan de eis

Nee

3 Product kan binnen de kaders gecorrigeerd worden Herroep T02 order is geproduceerd

Ja

B- Revoke B-T02 produce order A01 Er is besloten dat de MP opdracht binnen de kaders van de opdracht gecorrigeerd kan worden.

Nee

Ja

B- Accept B-T02 produce order A01 • Het product voldoet aan de gestelde eisen en valt binnen de kaders van de opdracht en is uitgevoerd volgens het PvA. • De interne review is uitgevoerd zoals beschreven in het PvA. Informationeel: • Controle of het Opdracht dossier alle relevante documenten bevat: PvA, MP reviewcommentaar PvA, consulting producten, reviewresultaten, maandrapportages, decharge, opdrachtevaluatie etc. • Medewerker werkt CV bij. • Alle documenten die van belang worden geacht voor garantiewerkzaamheden in het kader van juridische aanprakelijkheid en ingaande en uitgaande correspondentie betreffende de opdracht worden gearchiveerd. • Indien gebruik gemaakt is van producten van de klant dan worden deze volgens afspraak geretourneerd danwel vernietigd.

B- Reject B-T02 produce order A01 Er is besloten over vervolgstappen door het MP en deze zijn opgesteld. Intern review is uitgevoerd de beslissing is genomen dat MP het product tekort komt en niet binnen de kaders van de opdracht gecorrigeerd kan worden. Informationeel: • Bepaling hoe omgegaan wordt met het product en de opstellen van vervolgstappen. • Controle of de vervolgstappen zijn uitgevoerd.

Documenteel: PvA

PvA & OD. CV Consultingproducten. OD PvA

Documenteel: Reviewresultaat Product

5

OD. OD.


B- State B-T01 deliver order A01 Het besluit is genomen dat het product aangeboden kan worden. Informationeel: • Decharge voor de opdracht wordt verkregen op één van de onderstaande manieren: * Formele decharge van de klant MP * Notulen van bijeenkomst bij een klant * Formele acceptatie van het product * Voldoen door de opdrachtgever van alle door INQA verzonden facturen m.b.t deze opdracht. • Opbergen decharge. • Indien van toepassing hoe decharge is verleend. • Sluiten opdrachtdossier, controle of alle relevante documenten in het dossier zitten.

Documenteel:

OD.


1

2 Extern personeel benodigd ja nee B-A01

MP

CA03

B-A01 MP

B-T29 lever capaciteit /expertise Request potentiële opdracht kan niet door eigen medewerkers ingevuld worden. Informationeel: • Informatie over potentiële kandidaten wordt bewaard in een map. • Externe medewerkers worden geselecteerd op basis van dezelfde criteria als eigen medewerkers. • Met de medewerkers wordt een introductiegesprek gevoerd waarbij wordt vastgesteld of de medewerker aan de verwachtingen voldoet. • Indien een (relatief) onbekende medewerker wordt ingehuurd worden aanvullende maatregelen met de opdrachtmanager afgesproken om de opdrachtuitvoering te borgen. • Tijdens de opdrachtuitvoering en in ieder geval na afloop van de opdracht wordt de ingehuurde medewerker beoordeeld. Promise

B-T29

lever capaciteit /expertise

Execute

B-T29


State

B-T29


B-T29 lever capaciteit /expertise Accept inhuurcontract is afgesloten.

Figure 3.8: Action Diagram of the order execution part 2. 10th July 2008

Documenteel:

Map inhuur consultants

CV

CV Map inhuur consultants

inhuurcontract

50

3.5.3


Flowchart

The flowchart shown in Figure 3.9 below contains exactly the same information as the AD in 3.5.2. The flowchart is the result of some discussion at INQA, where several people believe that the flowchart will be more easily accepted by customers of INQA than all the previously shown representations of the AM. The flowchart is, therefore, mainly used to compare it to the AD. The flowchart as shown in Figure 3.9 has two disadvantages compared to the AD given in subsection 3.5.3. In this type of flowchart it is not possible to draw parallel process steps and the information carrier is not bound to a single ontological/infological action. Because of this it is not clear which action needs which information. The only advantage of the flowchart as compared to the AD is that it might be easier for non-DEMO experts to understand.

10th July 2008


51

Request B-T01 deliver order

Promise B-T01 deliver order

PvA, Algemene Voorwaarden, OD.

1

Ontological/Informational: Wanneer de opdracht onder regie van INQA valt dan gelden de volgende condities voor de belofte: •De opdrachtgever heeft het PvA behorende bij de geleverde offerte ondertekend en gaat akkoord met de algemene voorwaarden van INQA. Wanneer de opdracht niet onder regie van INQA valt dan gelden de volgende condities voor de belofte: •De opdrachtgever heeft de offerte ondertekend en indien nodig is er een PvA gemaakt voor puur interne doeleinden. • Acties worden vastgelegd en gearchiveerd.

2

Request B-T03 pay order

Contract & Voorwaarden, Factuur, Maandstaat, Debiteurenmap

Ontological/Informational: Er geldt de volgende conditie voordat het verzoek voor betaling kan worden gedaan: factuur voldoet aan de betalingscondities • Prijs wordt berekend afhankelijk van de voorwaarden in het contract. • De office manager controleert of ondertekende maandstaat overeenkomt met de maandstaat waarop de factuur is gebasseerd en of uren volgens de maandsaat overeenkomen met de verstrekte opdracht. • Facturen worden opvolgend genummerd. • De verkoopfactuur wordt na controle vezonden en zonodig wordt ondertekende maandstaat meegestuurd. De opdrachtmanager geeft aan bij welke opdrachten dit moet gebeuren. • Boeken verkoopfactuur. • Een kopie van de verkoopfactuur wordt opgeslagen. • Verstuur factuur.

Product voldoet aan eis

Accept B-T02 produce order

• Commerciële kansen worden direct benut of doorgegeven aan MP. • Indien gebruik gemaakt wordt van producten van de opdrachtgever moeten deze beheerd worden zoals in het PvA beschreven is. (ontvangst,controle,bewaring,teruggave of vernietiging) • Elke medewerker en m.n. de opdrachtmanager is alert op signalen van onvrede bij klanten of medewerkers. Bij onvrede wordt dit gerapporteerd. • Op de maandstaat worden per opdracht (intern en extern) de uren verantwoord. • Maandstaat wordt ondertekend door de opdrachtgever, indien de maandstaat hierdoor niet tijdig kan worden ingeleverd wordt een niet ondertekende maandstaat tijdig ingeleverd en het ondertekende exemplaar z.s.m. Maar iig uiterlijk de 10de van de maand. Uiterlijk 12:00 van de laatste werkdag van de maand moet de maandstaat en kostendeclaratie met originele bijlagen bij de office manager ingeleverd zijn. Reviewresultaat Product, OD.

Pva, OD., CV, Consulting -producten.

Promise B-T03 pay order

3

Accept B-T04 deliver capacity/knowledge

Inhuurcontract

Ontological/Informational: Indien het verzoek voor levering van externe capaciteit/ kennis is gedaan dan zal deze eerst geaccepteerd moeten worden. • Inhuurcontract is afgesloten.

Execute B-T02 produce order

2

PvA

PvA

Ontological/Informational: De scope van de order is bepaald door de consultant en de MP. Er is besloten of het Pva uitgewerkt of geactualiseerd moet worden. PvA is besproken en er is vastgelegd: 1. regels voor oplevering en acceptatie 2. concreet op te leveren product • Het PvA wordt beoordeeld op: • Overeenstemming tussen het PvA en hetgeen de klant heeft gevraagd • De regels voor oplevering en acceptatie • Vormvereisten PvA • Concreet op te leveren product

Ontological/Informational: • De beschikbare kennis wordt geraadpleegd bij de vakspecialist. • Er wordt gerapporteerd wat er overeengekomen is met de klant. • Maandverslagen worden ingevuld door de werknemers en wordt bewaakt door de office manager. • Audit van langlopende opdrachten niet vaker dan eens per kwartaal. • Alle correspondentie met resultaatverplichting wordt opgeslagen. • De officemanager bewaakt dat iedereen alle rapportages inlevert: rubrieken maandverslag, activiteiten/mijlpalen volgende maand, klanttevredenheid; bij fixed price opdrachten tevens de rubriek Voortgang en archiveert deze. (vervolg zie rechterkolom)

OD.,afsluitende maandrapportage

• Het product voldoet aan de gestelde eisen en valt binnen de kaders van de opdracht en is uitgevoerd volgens het PvA. • De interne review is uitgevoerd zoals beschreven in het PvA. • Controle of het Opdracht dossier alle relevante documenten bevat: PvA, reviewcommentaar PvA, consulting producten, reviewresultaten, maandrapportages, decharge, opdrachtevaluatie etc. • Medewerker werkt CV bij. • Alle documenten die van belang worden geacht voor garantiewerkzaamheden in het kader van juridische aanprakelijkheid en ingaande en uitgaande correspondentie betreffende de opdracht worden gearchiveerd. • Indien gebruik gemaakt is van producten van de klant dan worden deze volgens afspraak geretourneerd danwel vernietigd.

Ontological/Informational: • Het besluit is genomen dat het product aangeboden kan worden. • Decharge voor de opdracht wordt verkregen op één van de onderstaande manieren: * Formele decharge van de klant * Notulen van bijeenkomst bij een klant * Formele acceptatie van het product * Voldoen door de opdrachtgever van alle door INQA verzonden facturen m.b.t deze opdracht. • Opbergen decharge. • Indien van toepassing hoe decharge is verleend. • Sluiten opdrachtdossier, controle of alle relevante documenten in het dossier zitten.

1

Request B-T04 deliver capacity/knowledge

3

Figure 3.9: Flowchart of the order execution. 10th July 2008

Ontological/Informational:

• betaling is geaccepteerd het factuurbedrag is bijgeschreven op de rekening van INQA. • De openstaande rekening krijgt de status betaald.

Request B-T02 produce order

Promise B-T02 produce order

• Bepaling hoe omgegaan wordt met het product en de opstellen van vervolgstappen. • Controle of de vervolgstappen zijn uitgevoerd.

Ontological/Informational:

Accept B-T03 pay order

State B-T01 deliver order

Ontological/Informationeel:

CV, Map inhuur consultants

Ontological/Informational: Indien de potentiële opdracht niet door eigen medewerkers kan worden ingevuld wordt het verzoek tot levering van externe capaciteit/kennis. • Informatie over potentiële kandidaten wordt bewaard in een map. • Externe medewerkers worden geselecteerd op basis van dezelfde criteria als eigen medewerkers. • Met de medewerkers wordt een introductiegesprek gevoerd waarbij wordt vastgesteld of de medewerker aan de verwachtingen voldoet. • Indien een (relatief) onbekende medewerker wordt ingehuurd worden aanvullende maatregelen met de opdrachtmanager afgesproken om de opdrachtuitvoering te borgen. • Tijdens de opdrachtuitvoering en in ieder geval na afloop van de opdracht wordt de ingehuurde medewerker beoordeeld.

52

3.6

Conclusion

Conclusion

The final conclusions of this Chapter are stated in this section. The Chapter starts with discussing the ontological aspect models of DEMO in Section 3.1. It shows the existing representation techniques for the models and describes which representation techniques were used in the three variants. To fully understand these variants, it was deemed necessary to provide the Construction Model in Section 3.2. The three variants are described respectively in Sections 3.3, 3.4 and 3.5. In the discussion of each representation technique the advantages and disadvantages are summarized in Table 3.7. Application dependency It depends on the representation used which of the advantages and disadvantages as described in Table 3.7 apply. In this case the focus is on the application of DEMO describing the business processes of INQA. For a company similar to INQA, Table 3.7 will probably look the same. E.g.: for INQA the TPD is not suitable because the cancellation patterns did not appear to be interesting enough. But if, for example, the company is a mass production company then cancellation patterns will probably be of much more interest. Preference representation of the Process Model The reason why the TPD is not suitable has already been elaborated and it shifts the focus to the PSD and BPD. An advantage of the PSD is that it offers a clear process overview, but when the number of relationships between transactions increases the overview will be more difficult to maintain. Practical experience and discussions with INQA have lead to a consensus of opinion that INQA’s processes are so complex that the BPD is preferred. Preference representation of the Action Model The pseudo-algorithmic DEMO-3 representation of the AM has already been disregarded at the start of this chapter because it is too difficult to read. We will first take a closer look at the TST described in the first two variants and compare it to the AD described in the third variant. Both the TST and AD have the advantage of being easy to read. The TST has as disadvantage (why this is a disadvantage will be made clear in the next paragraph) that the process structure is not visible and that the ontological and infological actions have not been split up. However, in the AD the process structure is clearly indicated by using logical EXOR and AND elements. As explained in Section 3.5 the flowchart has been produced because of INQA’s conviction that it might be easier to interpret for non-DEMO experts than the AD. After having compared both representations, INQA concluded that the flowchart does not have enough added value compared to the AD and has chosen the AD for representing the AM.

10th July 2008

Conclusion

53

Process Model PSD

Variant 1 +

+

-

•Clear process structure overview because each basic transaction step is visible.

•Easy to read for nonDEMO experts.

•Ontological and infological actions are mixed. •Structure of processes is not visible.

+

•When the amount of relationships increases it is difficult to keep a clear overview. •Diagram technique not easy to interpret for nonDEMO experts BPD, TPD -

+

-

•Clear overview even when •Transaction steps are not the amount of relationships explicitly visible and, for increases. this reason, more difficult to •Component transactions read. easy to recognize. •Giving all TPDs may not •Supports specification of have added value and may cancellation patterns. even lessen the overview. BPD + -

•Easy to read for nonDEMO experts.

•Ontological and infological actions are mixed. •Structure of processes is not visible.

•Clear overview, even when the amount of relations increases. •Easy to recognize component transactions.

•Looks similar to a •Optimizing the composiflowchart and, theretion of the elements can be fore, easier to interpret. a time consuming job for the •Supports parallel display modeler. of processes. •Conditional and choice elements clarify relationships between steps. •The structure of the processes is visible. flowchart + -

Variant 2

Variant 3

Action Model TST -

•Transaction steps are not explicitly visible. For this reason, the BPD is more difficult to read.

TST

AD +

•Easier to accept for nonDEMO experts.

-

•No support of parallel display of processes. •Ontological and infological actions are mixed and not bound to a specific data carrier.

Table 3.7: Summary of the advantages (+) and disadvantages (-) of the different variants. Preference of the variant From the former two paragraphs it is possible to deduce that there is a distinct preference for the BPD and AD to, respectively, represent the PM and AM. If we take a look at the variants in Table 3.7 it becomes clear that variant three which uses both the BPD and the AD has our preference. When taking a closer look at variant 3, one might notice that both the BPD and AD show the process structure. One could say that this is superfluous information: What is the added value of showing the structure in the AM while it is already presented in the PM? The answer to this question lies mainly in the target group. The BPD gives a clear and compact 10th July 2008

54

Conclusion

overview of the process structure. The structure in the AD is less compact but easier to interpret. In this case the overlap helps to understand the process structure correctly. From the preceding paragraphs we are able to conclude that the representations in variant three are the most suitable for INQA’s QMS handbook. For this reason the BPD and AD will be used in the following chapters.

10th July 2008

Chapter 4

DEMO applied to QMS handbooks In Chapter 3 the most appropriate representation techniques were chosen to describe the processes in the QMS handbook. This Chapter explains how these representation techniques are used. As mentioned in subsection 2.3.3, INQA has developed a standard QMS handbook outline. According to this outline, it will be decided in Section 4.1 how the representation techniques, as stated in Chapter 3 can be applied to the handbook. The value of the actor/position matrix is discussed in Section 4.2. Section 4.3 explains the application of the Construction Model and the differences perceived in comparison to the process structure that is used in the traditional handbook. The implementation of the Deming cycle and the way it is made visible in both handbooks will be discussed in the same Chapter. The process descriptions of the DEMO applied handbook, which replaces the traditional flowchart, will be elaborated on in Section 4.4. A comparison between these descriptions is made according to three criteria, as was agreed on with INQA. Conclusions will be drawn in Section 4.5. This Chapter refers to both the traditional QMS handbook and the DEMO applied QMS handbook. They are to be found in respectively Appendix E and A.

10th July 2008

55

56

4.1

Outline of the QMS handbook

Outline of the QMS handbook

As mentioned before in subsection 2.3.3, INQA has, on the basis of its experience, developed its own standard QMS handbook structure which is used for each handbook. In subsection expected value it is concluded that it might be interesting to conduct further research because of the expectation that DEMO will have added value for QMS handbooks. In Chapter 3 the most appropriate representation techniques are decided on. This subsection explains in which paragraphs these techniques can be used. By way of supplement, Table 4.1, the table of contents of INQA’s handbook is listed indicating the Sections in which DEMO can be applied. For each Section the required amount of pages and documentation method is specified. Handbook structure Chp. Section 2 2.1

#pages 2

2.2 2.3 2.4

3

Traditional handook Title Used methods De organisatie De organisatiestrucHierarchical tuur illustration+table Beschrijving van de text organisatie De overlegstructuur table Overzicht veranttable woordelijkheden en bevoegdheden

1

De processtructuur

4.1

15 5

Primaire processen Commercieel proces

4.2

5

Opdrachtuitvoering

4.3

3

4.4

2

Human resource management Portfolio management

4

5

4 5.1 5.2

6

2 2

4

Besturende processen Besturen Kwaliteitsmanagement

6.1

2

Ondersteunende processen Administratie

6.2

2

Systeembeheer

process overview+text

table+flow chart table+flow chart table+flow chart table+flow chart

flow chart table+flow chart

#pages 3

Beschrijving van de organisatie De overlegstructuur Overzicht verantwoordelijkheden en bevoegdheden

n/a

2

Het constructiemodel

OCD+TRT+text

8 2

Primaire processen Marketing proces

table+BPD+AD

4

Opdrachtuitvoering

table+BPD+AD

2

Human resource table+BPD+AD management proces portfolio management process has been merged with other processes

4

Besturende processen Besturen Kwaliteitsmanagement proces

2 2

4 table+flow chart table+flow chart

DEMO applied handbook Title Used methods De organisatie De organisatiestrucn/a tuur

n/a Actor/position and resonsibility matrix

table+BPD+AD table+BPD+AD

2

Ondersteunende processen Office management

table+BPD+AD

2

Systeembeheer

table+BPD+AD

Table 4.1: Table of contents of the traditional handbook and the new handbook.

10th July 2008

Actor/position Matrix

57

In Table 4.1 one can see that DEMO can be applied to 6 out of 8 Chapters. Normally, DEMO’s focus is on primary processes but as explained before in Section 2.4 in QMS handbooks it is necessary to describe the other processes, namely policy and strategy (Dutch: besturen), and support (Dutch: ondersteunend), as well. That is why the focus of this Chapter is on the implementation of the process areas: policy and strategy and support, respectively described in subsection 4.4.1 and 4.4.2. The process area order execution (Dutch: opdrachtuitvoering) in Section 4.4 is used to briefly explain the differences between the traditional flowchart and the BPD and AD as applied in the process descriptions. The column #pages shown in Table 4.1 is not a decisive argument to the advantage of one of the handbooks. INQA’s first requirement, as stated in Section 2.4, is that handbooks must be thin. This column has been included to show that both handbooks do not differ much in size and it may therefore be concluded that requirement one has been met. A part of the Actor/Matrix of the QMS applied handbook, to be found in Section 2.4 in Appendix A, is explained in Section 4.2.

4.2

Actor/position Matrix

Name order deliverer

X

B-A02

order producer

X

X

Office manager

Nr. B-A01

Consultant

MP

As mentioned in Section 2.4 DEMO is realization and implementation independent, which is a big difference in comparison to the method of a traditional handbook. The positions and roles distinguished by INQA are listed in Section 2.4 of the traditional handbook. It describes the responsibilities and authorities of each role/position in QMS handbooks. The roles and positions are listed next to one another, but even so the table does not clarify the positions needed to fulfill a role. DEMO clearly distinguishes between actor roles and positions; a mapping is required to see which position(s) fulfills which actor role. The mapping has been done by way of a so-called actor/position matrix. Part of this matrix is shown in Table 4.2.

Responsibilities •Guarantees that INQA keeps its promises to the customer and guarantees the order quality. •Clear communication between order producer and customer about the order results and how the order is to be executed. •Is alert to all possible signals indicating customer dissatisfaction. •Execution of the order. •Shares knowledge, expertise and tangible products to reach an optimal result. •Execution of the order according to the course of action.

Table 4.2: A part of the actor position matrix with the actor responsibilities.

10th July 2008

58

Construction Model

The mapping of positions on actor roles has an advantage over the traditional handbook. The latter clearly describes the responsibilities of the positions, but does not provide the information by whom the defined roles are fulfilled. Thus it is not clear which position is responsible for which role. This will be discussed in more detail in Section 4.4. In DEMO an actor role is clearly defined as follows: ”Actor roles are elementary chunks of authority and responsibility, fulfilled by subjects” [4]. In other words, an actor role can only have one responsibility. Consequently, a single glance at Table 4.2 should make clear which responsibility is linked to a certain position. E.g.: Table 4.2 shows that both positions MP and consultant carry the responsibility belonging to the actor role order producer.

4.3

Construction Model

In Section 4.1 it is mentioned that the three process areas (order execution, policy and strategy and quality management) will be elaborated on in this Chapter. These process areas are therefore shown in the Construction Model (CM) in Figure 4.1. The support processes are discussed in subsection 4.4.2, but are not visible in the CM. They are shown in Figure 4.1. INQA’s complete CM can be found in Appendix A. Services portfolio

INQA QUALITY CONSULTANTS B.V.

CPB01

Order execution

Quality management process B-A25

B-A24 B-A23 B-T23

B-T24

complaint settling

settlement order complaint

CA02 capacity/knowledge deliverer

B-A05

B-A03 B-T03

B-T05

order quality checker

B-A04

B-T01

B-T04

deliver order

B-A01 External expert information

order deliverer

B-T03

customer CPB02

knowledge securing

secure knowledge

B-T02

B-A02 order producer

Policy and Strategy

quality improvement rule executor

execute quality improvement rule

check order quality

CA01

business process auditor / modifier

B-T25

audit/modify business process

manage business process

B-T04


business process manager

B-A07

B-A08 B-T08

annual plan reviewer

annual plan establishing/ modifying

B-T07

establish/modify annual plan

assess annual plan B-A09 B-T09

annual plan manager

manage annual plan Omegon

produce order CPB03

pay order

CA02 B-A06

B-T06

offer deliverer

prospect deliver offer

Figure 4.1: A part of INQA’s construction model. As one can see, the CM in Figure 4.1 clearly outlines the scope of the QMS. INQA has responsibility for all processes within this outline titled: ”INQA Quality Consultants B.V.”. These outlines are called boundaries in the DEMO methodology. At the edge of this outline the interactions with the gray colored external actors are shown. E.g: the customer (CA01) requests the delivery of an order from 10th July 2008

Construction Model

59

the internal order deliverer B-A01, making it clear that the responsibility of the order delivery lies with INQA. From this it can be deduced that the CM meets requirement 11, discussed in Section 2.4. Requirement 10 states that interaction between the processes must also be clearly defined. The CM contains the IAM as explained in Section 3.1, and as the name implies: the InterAction Model shows the interaction between actors. When taking a closer look at the CM, we can see that a clear overview is given of the initiation and execution of transactions. From this the conclusion can be drawn that requirement 10 is met as well.

4.3.1

Bank Contents Table

The interstriction relations represented by dotted lines in Figure 4.1 are cited in the Bank Contents Table (BCT). The role of the BCT in the QMS handbook is explained in this subsection. The BCT is given in Table 4.3. Bank# CPB01

Bank name Services portfolio

CPB02

External expert information

CPB03

Omegon

Bank contents Services General conditions CV’s Engage contracts (inhuurcontracten) Cost claims Invoice Month state (maandstaat) Debiteuren folder

Actor# CA02 B-A01 B-A01

Actor name prospect order deliverer order deliverer

B-A01 B-A02

order deliverer order producer

Table 4.3: A part of INQA’s Bank Contents Table. In Figure 4.1 the interstriction relations between actors and external production banks are shown. One can see for example that both the order deliverer and customer have an interstriction relation with services portfolio CPB01: the customer needs to know what services are offered by INQA to initiate a request for a service delivery and the order deliverer must be aware of the offered services. This example might be stating the obvious for the reader, but if one keeps in mind the example of a salary administration, than one can imagine that it is rather important to be able to see which actor role has an interstriction relation with the salary information bank. In addition to the interstriction relations between the actors and the external production banks, there are interstriction relations shown between the transactions and actors as well. One can see for example that actor B-A03, order quality checker, needs to be informed of the transaction result of B-T02 in order to be able to execute the periodic transaction B-T03. It is possible to delegate information access authority to actors on basis of the CM and BCT because it shows the actor’s exact information need necessary to fulfill its role. Practical experience has taught that showing the interstriction relations increases non-DEMO experts’ understanding of the model. The main reason for this is that the process view on ontological level is a considerable barrier. It takes time 10th July 2008

60

Construction Model

and experience before a non-DEMO expert is able to understand the separation of the ontological, infological and datalogical actions [4]. An organization’s expert can easily conceive what kind of information an actor requires in order to fulfill its task. By showing the interstriction relations he can help to lower the aforementioned barrier and thus makes the CM’s added value visible to non-DEMO experts. E.g.: if the interstriction relations were not shown, a non-DEMO expert might be confused about the fact that an employee who fulfills actor role B-A03, the order quality checker, needs to have a connection with the production of the order B-T02; How else can the order quality be checked when the actor concerned has no knowledge about the order production? To DEMO-experts it is quite obvious that this is a total misinterpretation of the CM, because there is a relation between B-A03 and B-T02, but due to it being not an ontological relation, it is not visible in the CM.

4.3.2

Deming Cycle

In this subsection the role of the Deming Cycle will be discussed in more detail. In the first place, it will be shown how the Deming Cycle is represented in the traditional handbook and secondly it will be shown how the cycle is implemented in the CM, which is meant to replace the process structure of the traditional handbook. Traditional process structure Before explaining how the Deming Cycle is implemented in the traditional handbook the author wants to note that the title of Chapter 3: Process structure is misleading. The Oxford dictionary defines structure as follows: Structure: the arrangement of and relations between the parts of something complex. A critical look at the organization structure in Figure 4.2 shows various processes and numbered arrows, an explanation of which is given below the Figure. If one wants to make a mapping of the organization structure on the CM, than the process areas of the organization structure are similar to the process areas that are shown in the CM. We could say that the arrows are interstriction relations between the process areas, and so we can conclude that the interstriction relations in the CM are on a different level because the latter shows the interstriction relations on transaction level. Neither the organization structure nor the CM does show the process structure, but the CM does show the various process areas and the interaction between actor roles. For this reason, this Chapter has been renamed after the construction model (Dutch: constructie model). Furthermore, Figure 4.2 has been adopted from ISO [9]. It shows the recurring general process in QMS handbooks because these areas should always be described in every handbook. However, in contrast to the CM, Figure 4.2 does not contain any specific organization information. This feature has added value compared to the traditional organization structure.

10th July 2008

Construction Model

61

Figure 4.2: Organization structure from the traditional QMS handbook and the Deming cyle. Legend: P D

C A

Steering and Policy Management (NL: Besturen). Portfolio management (NL: idem), Human Resource Management (NL: idem), Commerce (NL: Commercie), Administration (NL: Administratie), System Control (NL: Systeembeheer), Order Execution (NL: Opdrachtuitvoering). Portfolio Management (NL: idem), Customer Satisfaction (NL: Klanttevredenheid). Quality management (NL: Kwaliteitsmanagement).

10th July 2008

62

Construction Model

Construction Model In Figure 4.3 the complete CM of the DEMO applied QMS handbook is shown. The (closed) Deming cycle can be represented on two levels. The first, most abstract cycle, which focuses on the process areas is drawn in blue and the second, that focuses on the transactions within the areas, is drawn in red. Diensten portfolio

CPB01

INQA B-niveau

Opdrachtuitvoering

Kwaliteitsmanagement proces

B-A24

B-A23

C

B-T23

beheer bedrijfsproces

C

B-T29

B-T03 lever capaciteit / expertise

CA01

B-A03

opdracht gever

B-T28

D

B-A07 jaarplan opstellende/ wijgzigende

opstellen/wijzigen jaarplan B-A09 jaarplan beherende

B-T09

beheer jaarplan

B-A02

B-T02

order aannemende

P D A

B-T07

jaarplan reviewer

C

bepaling bruikbaarheid ervaring

B-A01

audit/bewerk bedrijfsproces

beoordeling jaarplan

kennis borgende

bedrijfsproces auditerende/ bewerkende

Besturing

B-A08

C

B-T08

B-A04

C

B-T04

levering order

CPB03

kwaliteitsverbeter maatregel uitvoerende

uitvoering kwaliteitsverbetermaatregel

B-T01

Externe expert gegevens

B-T05

orderkwaliteit controlerende

controle orderkwaliteit

P D

B-A05

B-A25

D

B-T25

bedrijfsproces beherende

B-T24

klacht afhandelende

afhandeling orderklacht

CA03 capaciteit/expertise leverende

Act Do Check C A Plan

Omegon

order makende

maak order

CPB02

betaling order

CA02

D

B-A06

B-T06

prospect

offerte leverende

levering offerte

Human Resource Management proces CA05

B-A16

D

werknemer uitstroming afhandelende

B-T16

werknemer CA04

uitstroming werknemer

C

B-T15

B-A22

D

B-T22

sollicitant

Do Do

HR-plan beherende

B-A20

D

B-T20

wervingsactie uitvoerende

D

B-T21

B-A21 persoonlijke ontwikkelingsactiviteit uitvoerende

voer persoonlijke ontwikkelingsactiviteit uit

C

beheer werknemer beoordeling

B-A17 werknemer beoordeling beherende

WinRIS B-A11

B-A12

beoordeling werknemer

B-A18

B-A13

B-T14

D

D

pullmarketingactie uitvoerende

uitvoering pullmarketingactie

werknemer beoordeling gevende

CPB04

relaties onderhoudende

onderhouding relaties B-T13

D

marketingactie uitvoerende

uitvoering marketingactie

B-A14

D

B-T18

D

dienst ontwikkelende

ontwikkeling dienst

B-T12

uitvoering wervingsactie

beheer HR-plan

B-T17

B-A15 marketingplan beherende

beheer marketingplan B-A19

C

B-T19

B-A10 B-T10

B-T11

sollicitant aannemende

in dienst treding sollicitant

Marketing proces

D

netwerkactie uitvoerende

uitvoering netwerkactie

Figure 4.3: Construction model from the DEMO applied QMS handbook and the Deming cycle. The most abstract cycle is elaborated on first. Planning is performed in the process area policy and strategy (Dutch: Besturen): plans are made annually and modified each trimester to apply to all other process areas. The do is performed in, what INQA considers to be its primary processes: order execution, human resource management and marketing process. The check is performed in the order execution process, in which all interactions between the customer and INQA occur and all feedback regarding orders is processed. The assessment and modification of the internal business processes is performed in the quality management process area. Consequently, this is where the last step of the cycle, act is performed. 10th July 2008

Process Descriptions

63

Taking a closer look at the cycle, one can see that there is a closed cycle visible in the order execution process area. The human resource management area, quality management area and marketing process area only show the check and do in their transactions due to the planning and the acting being performed in the policy and strategy process area. E.g.: once a year a marketing plan is made (plan) and each trimester it is assessed and, if necessary, modified (act), which is modeled in the policy and strategy process area. The same counts for the quality management and human resource management process areas. This is indicated in Figure 4.3 by means of black arrows. Now that it has been established that the Deming cycle is visible on two levels in the CM, it can be concluded that requirement 6, discussed in Section 2.4 is met.

4.4


As mentioned before, the flow of the processes in the traditional handbook is described by means of a flowchart that can be found in Appendix E. In principle, all the information shown on the gray background on the right-hand side of the flowchart is included in the AD. Flowcharts occur in all shapes and sizes. From now on, when the term flowchart is mentioned, the kind of flowchart used in a traditional handbook is meant. The information in the flowcharts will be arranged differently, because DEMO is a different approach of modeling compared to flowcharts. The reader, when taking a closer look at the order execution in both handbooks and comparing the contents of the processes will notice that there are differences between the formulations of the activities that take place during the processes. The two main reasons for this are: •In the AD, the ontological actions, infological actions and required information carriers are separated from one another. •The traditional handbook is two years old and some processes have changed. Some of the processes in the traditional handbook start with a global flowchart for the express purpose of summarizing the process. An example is the order execution that can be found on page 14 in the traditional handbook. Subsequently, the activities are sequentially listed in a more detailed flowchart. The legend of the flowchart is as follows; if an activity contains a registration then a folder symbol is shown at the right-hand side of the activity. Activities requiring decisions that will influence the flow of the other processes are represented by a diamond symbol. Examples of these symbols are shown in Figure 4.4.

10th July 2008

64


Letters are placed before the positions involved in the activity. The letters have the following meaning: V - Responsible (Dutch: Verantwoordelijk), R - Must be consulted (Dutch: moet worden geraadpleegd) and I - must be informed (moet worden ge¨ınformeerd). The flowchart is replaced by the Business Process Diagram

Figure 4.4: Part of a flowchart with the diamond and folder symbol (BPD) and AD; examples of which are to be found in Section 3.5 and in the DEMO applied handbook. After a quick look at both the flowchart and BPD and AD in the handbooks one could ’simply’ argue that the AD and BPD replace respectively the global flowchart and the detailed flowchart. However, as already mentioned before DEMO is a totally different method of modeling and comparing it to a flowchart as suggested above would be like comparing apples and oranges. For this reason a comparison is made according to three criteria, which are stated in Table 4.4. The author would like to note again that the flowchart mentioned is the flowchart used in the traditional handbook. Criteria/modeling method Process structure overview

BPD & AD •The BPD shows the structure, in terms of dependency and causal relations between processes, in a compact manner. •The AD shows the parallel processes.

Consistency of the models

•DEMO makes sure that the models are consistent. •Free format, but ontological and infological information and data carriers are subdivided. This obliges the modeler to think carefully about the formulation of the activities.

Formulation of activities

Flowchart •Causal relations between the various activities are easy to define, but dependency relations are made clear by the activity sequence or otherwise to be found in the text. •The flowchart is built op sequentially which makes it difficult to discover whether or not processes are executed in parallel. •Flow cannot ensure consistency. •Free format, apart from the required output data generated by performing the activity, the decisions (ontological) and other activities are mixed.

Table 4.4: BPD, AD compared to the flowchart. The criteria in Table 4.4 were formulated by the author and INQA together. They are both of the opinion that these are important criteria necessary to be able 10th July 2008


65

to stipulate the clarity of the modeled processes. From Table 4.4 one can only conclude that the BPD and AD have an advantage over the flowchart regarding process descriptions. Subsequently, this means that requirements three and seven as stated in Section 2.4 regarding the primary processes are met. In the following two subsections the policy and strategy and support processes will be elaborated on to show how DEMO models these types of processes and what its value is compared to the flowchart in the traditional handbook. In Section 2.4 it is stated that processes modeled in DEMO are concise and comprehensive. These claims enclose that DEMO only describes the most important processes in the handbook. This means that requirement two, stated in Section 2.4 is met.

4.4.1

Policy and Strategy and the Quality Management Process

As explained in Section 4.1, QMS handbooks do not focus on the primary process of an organization only. This subsection will therefore discuss the way in which the policy and strategy process is modeled in the QMS handbook. In Figure 4.1 the process area policy is shown in the CM. One can see that on the most abstract, ontological level it is possible to identify three kinds of transactions, explained in more detail here below. B-T07

write/modify annual plan

B-T08

assess annual plan

B-T09

manage annual plan

The writing of and, if necessary, modification per trimester of the annual plan is performed by this transaction. Every three months the MT evaluates the achieved results according to the annual plan, if necessary they will put in a request for the modification of the annual plan. Yearly assessment of INQA’s goals; this periodical transaction is a very simple one and will be triggered annually.

Compared to the flowchart on page 24 in the traditional handbook the above might strike one as a little too straightforward. However, discussions with INQA have established that their policy and strategy processes are in fact covered by these three transactions. More detailed information about this process area can be found on page 20 in the DEMO applied handbook. In the quality management process it is possible to identify two ontological transactions. B-T24 is a simple periodical process which requests B-T25 to audit and/or modify the business process. When the transaction has been promised the audit of a business process starts as described in the audit annual plan (this explains the interstriction relationship between B-A24 and B-T07 shown in the CM in Figure 4.1). After the audit, it is decided upon whether or not the process needs to be modified. For more detailed information we would like to refer to the BPD and AD in the DEMO applied handbook. As INQA recognizes itself in the modeled policy and strategy processes, it can be concluded that requirement seven as stated in Section 2.4 is met.

10th July 2008

66

4.4.2


Support processes

Paragraph 6.3 of the ISO 9001 norm which can be found in Appendix B imposes the requirement that the infrastructure (support falls under infrastructure) has to be described. INQA distinguishes between two support processes, the first is office management (Dutch: administratie) and the second is system management (Dutch: systeembeheer). These will be explained in more detail in the following two paragraphs. Office Management According to DEMO methodology all activities which take place in the office management process, such as calculations and inspection of documents, are infological or datalogical. As explained earlier on, ISO 9001 imposes the requirement that these are described in the QMS handbook. The first attempt of the author was to describe the activities similar to those of the flowchart in the traditional handbook, but during discussions with INQA it became clear that they prefer using only one modeling technique in their handbook to minimize the chance that the reader will get confused. This is the reason why the handbook distinguishes between two levels of transactions: the business transactions and infological transactions, respectively named B-T0x and I-T0x (with x indicating the transaction number). In accordance with INQA’s view, the office management process is separated from the process areas as shown in the main CM. The CM of this process is therefore shown in the chapter concerned of the QMS handbook next to the BPD and AD. The office management processes can be found on page 24 in Appendix A. System management The system management process is described in the traditional handbook by nine separate activities as shown on page 30 in the traditional handbook. The described activities of this process are ontological and are thus modeled on business level. For the same reason as mentioned in the previous paragraph, the system management process is, in accordance with INQA’s view, separated from the process areas which are shown in the main CM. The CM of this process is therefore shown in the chapter concerned. The system management process can be found on page 26 in the DEMO applied handbook.

10th July 2008

Conclusion

4.5

67

Conclusion

Section 4.1 shows that in the matter of the amount of pages necessary to describe the processes, DEMO applied handbooks are at least as thin as the traditional handbook, which means that requirement one is met. Section 4.3 explains the use of the CM, thus demonstrating that the CM is able to show the scope of a modeled organization and the interaction between processes in a clear way. This means that requirement 10 and 11 are met and have added value in comparison to the process overview in the traditional handbook. In Section 4.4 the process descriptions and structure are compared according to different criteria. It is convincingly demonstrated that the use of the BPD and AD as compared to the traditional flowchart has added value concerning requirements four and nine. Subsections 4.4.1 and 4.4.2 demonstrate that policy and strategy, quality management and support processes can be modeled clearly in DEMO and therefore requirement seven is met as well. So far it can be concluded that all expected values regarding the requirements as stated in Section 2.4 are met or in some cases even have more added value than expected. Although so far it all looks promising, requirement five still poses a great challenge. This requirement demands that QMS handbooks should in the first place perform a significant role in supporting those employees able to influence the quality delivered by the company and secondly, it should fulfill an active role in the support of all other company employees. If we fail to meet this challenge then DEMO applied handbooks are not deemed successful.

10th July 2008

68

Conclusion

10th July 2008

Chapter 5

Construction of DEMO applied handbooks As becomes clear from Section 2.3 INQA faces competition in the field of quality management. The decisive criteria for a client to make use of INQA’s services is, apart from the quality of the service rendered, the price which is asked for said services. INQA maintains a high standard of quality, but the quality/price ratio must be in balance in order to be able to compete with other companies. The reader may agree that time equals money and it is therefore interesting to evaluate the work flow required to construct a quality management handbook to see if any improvements can be made. The reader might also have noticed that at this stage of the thesis; the DEMO methodology is totally different from the traditional one. For this reason an instruction manual for INQA consultants has been made which explains step by step how a DEMO applied QMS handbook can be made. The instructions itself can be found in Appendix C. In this Chapter the background of this instruction manual and the compromises, which were necessary to reach this result are explained. In Section 5.1 the construction of traditional handbooks is discussed. In Section 5.2 software developments thru the years is discussed and also the developments which have lead to other sofware becoming useful to construct QMS handbooks. First the choice of software is explained, followed by an explanation in Section 5.3 of the way the textual diagram information is stored in data objects. Section 5.4 discusses the relationships between the Excel tables. One of these tables is described in more detail to illustrate how the consistency is guarded. In Section 5.5 the templates especially designed to make modeling as easy (and fast) as possible are discussed and in Section 5.6 the extent to which these templates have been tested is described. Finally, the conclusions of this Chapter are to be found in Section 5.7.

10th July 2008

69

70

5.1

Traditional Way of Making QMS Handbooks

Traditional Way of Making QMS Handbooks

The traditional handbook is made in MS Powerpoint. The reason why INQA probably chose to use this program is because it is easy to make tables, figures and text in Powerpoint. Powerpoint was designed especially for presentations and was not intended to be used as a word processor. Because of this, certain document layout features to be found in a word processor like MS Word are lacking in Powerpoint and the creator of the handbook has to find a solution for these missing features himself. MS Office offers a broad range of products, anything from making presentations in Powerpoint to drawings in Visio. At the time when INQA was developing the traditional handbook, MS office already existed but the products were not as innovative and attuned to one another as they are nowadays. Except the fact that the software is more developed, the characteristics of the DEMO diagrams contributed as well to the choice to use other product(s) to construct the DEMO applied QMS handbook, this will be further elaborated on in Sections 5.2 and 5.3.

5.2

Development of Software

In search of software products suitable for constructing QMS handbooks, the author applied the following criteria: the software had to be affordable (a few hundred euros at the most), a low learning curve for INQA consultants was required and if the software already available at INQA could be used. Consequently, the author first focused on MS Office products. In the last (2007) and previous (2003) version of MS Office available for Windows OS, it is possible to embed objects of one product into another e.g.: an Excel table can be placed as an embedded object into a Word document. The advantage of embedded objects is that an object retains its original characteristics, in other words the embedded Excel table in the Word document remains an Excel table and can still be modified as an Excel table. Furthermore embedded objects are updated automatically, so if one changes a record in the Excel table it will be automatically updated in all the objects that uses this information. For this reason Excel is used to store the textual elements of the diagrams, Visio to construct the diagrams and Word is used to combine all the information from the aforementioned products to create a QMS handbook. How this works in practice is described in more detail in the instruction for making a DEMO applied handbook in Appendix C. More background information on how the information is stored and linked to each other, and the arrangements that were made is to be found in Section 5.3.

5.3

Storing Information in Data Objects

As DEMO has a layered structure, certain information can be found in different diagrams. For instance, an actor name is used both in the OCD as the AD, this 10th July 2008

Storing Information in Data Objects

71

means that when the name of the actor is changed it not only has to change in the OCD but also in the AD and the Actor Description Table (ADT) of the QMS handbook. When a modeled organization only has a small amount of transactions and an alteration occurs, it should not be too difficult for the modeler to keep the diagrams consistent. However, when the amount of transactions is substantial, even a small alteration like renaming an actor can turn out to be a time consuming job in addition to which one might forget to change one or more actor names. To prevent this from happening all textual diagram information is stored in an Excel table.

Construction Model Object Construction Diagram (OCD)

MS Excel

Transaction Result Table (TRT)

Bank Contents Table (BCT)

Process Model

State Model

Actor Description Table (ADT) Transaction Result Table (TRT)

Business Process Diagram (BPD)

Action Model Action Diagram

MS Visio

MS Word

Legend

Actor Transaction Diagram (ATD)/ Object Construction Diagram (OCD) Business Process Diagram (BPD) Action Diagram (AD)

data object (figure, table etc.)

QMS handbook

data object is used in an other object and is not linked actively with the source object. data object is used in an other object and is linked actively with the source object. textual information of the diagram or table is stored in this data object.

Figure 5.1: Relations between the data objects. Figure 5.1 shows the tables which contain diagram information. One can see, for instance, that the OCD information is stored in the Bank Contents Table (BCT) and Actor Description Table (ADT). In addition there are five active links, two between Excel tables and Visio diagrams and three links between Excel and the QMS handbook in Word. An active link implies that when the contents of the original object is modified, always an Excel table in this case, the data object with which it is linked is automatically updated too. However, it only works in one direction. The diagram information should therefore only be modified in the Excel tables to make sure that the information in the tables and diagrams remains consistent. So, if an actor needs to be renamed this may only be done in the ADT. Only two of the three tables are necessary for the links between diagrams and tables, because the TRT information is also to be found in the ADT. This will be explained in more detail in Section 5.4.

10th July 2008

72

5.4

Spreadsheet Relations

Spreadsheet Relations

In Figure 5.2 the tables with their attributes and the relationships between the various tables are shown. The table also shows which attribute functions as primary key. Visio uses the primary key to link table data to a shape in Visio. As can be seen in Figure 5.2 a distinction is made between static and dynamic attributes. Static attributes are deduced from one or more dynamic attributes. This is indicated by the arrows drawn in figure 5.2. MS Excel Bank Contents Table <string>bank nr. <string>bank name <string>bank contents <string>actor nr. <string>actor name

Transaction Result Table <string>transaction nr. <string>transaction <string>transaction result nr. <string>transaction result

Legend

Actor Description Table <string>actor nr. <string>actor name function x function y function ... responsibilities <string>functions <string>executor of transaction nr. <string>executor of transaction

table

}

static attribute. dynamic attribute. static attribute is used in dynamic attribute. attribute is the primary key of the table.

Figure 5.2: Tables and relations between the attributes.

5.4.1

Excel versus Access

One may wonder why Excel is used in stead of Access; choosing a product like Access would seem more obvious seeing how the author is trying to build a relational database and is even trying to realize referential integrity of the attributes in Excel. This is a relevant question. The answer is that the choice was made for a practical reason only. Word does not support embedding of Access tables and it is therefore not possible to have an active link between the tables in Access and the QMS handbook as illustrated in Figure 5.1. For this reason Excel has been chosen to store the textual diagram and table information.

5.4.2

Actor Description Table

As all three tables have been designed in a similar way, only the ADT is discussed to illustrate in which way the tables guards consistency. More information about the other tables can be found in Appendix C. A screen shot of the ADT is shown in Figure 5.3. The first row in the ADT contains identification information for Visio. It was not possible to use the second row because that row is part of the embedded object in the QMS Handbook (Word document) and is in Dutch. It was a deliberate choice by the author to translate the terms into English. In this way non-Dutch speakers are able to identify and reuse the developed templates and stencils. One can see in Figure 5.3 that the attribute AFMap is static, this attribute depends on the contents of column C,D and E. With the formula: =IF(ISTEXT(C3);” ”&$C$2;””)&IF(ISTEXT(D3);” ”&$D$2;””) &IF(ISTEXT(E3);” ”&$E$2;””)

10th July 2008

Templates and Stencils

73

Legend static attribute. dynamic attribute.

Figure 5.3: Screen shot of the ADT with marked static and dynamic attributes. it checks if the cell concerned, Cx, Dx or Ex (where x is the number of the record) contains text; when this is the case the position concerned is added to the cell. In this way the cell contains the names of all the positions which fulfill a certain actor role. If there are more than three positions in a company then the table and the formula discussed above can easily be extended by the modeler. This is explained in more detail in the instruction that can be found in Appendix C. The DEMO methodology does not force a modeler to give a transaction the same number as the actor role, therefore the attribute Executor of Transaction is added to the ADT. By means of this information the transaction name is looked up in the Transaction Result Table with the following formula: =INDEX(’Transaction Result Table’!A:B;MATCH(H9;’Transaction Result Table’!A:A;0);2)

It looks at the transaction number concerned, in this case the information given in cell H9, and matches it with row A of the Excel spreadsheet tab: Transaction Result Table. If it finds a match then it returns the transaction name concerned, if it does not; nothing is returned. A transaction number can only occur once in the TRT because this attribute is the table’s primary key as explained in Section 5.3. The author wants to note that this is not guarded by the table itself and the modeler should be aware of this.

5.5

Templates and Stencils

To make the modeling part as easy as possible for the modeler, three templates (Word, Excel and Visio) have been developed already containing the links described in Section 5.3. The templates each contain a small but extensive example to simplify the modeler’s task. In addition to the templates, three Visio stencils have been developed containing all the elements required in the QMS handbook. Some 10th July 2008

74

Practical Experience

of the elements have partly been adopted from the stencils that were developed by Jurgen Muns [10], who did his thesis on development and maintenance of a DEMO modeler. In the stencils he has imposed restrictions on the modeler to do things a certain way, e.g.: elements that are necessary to construct the BPD cannot be used on the same page on which the CM is constructed. The reader might wonder why a modeler would want to do this? The author, who fulfills the role of modeler himself, was often frustrated by these restrictions imposed by the developer and in many cases the author hacked the tool in order to by-pass them.(This frustration is shared by other modelers as well). Other tools like Essential Business Modeler (ESSMOD) also contain these kinds of restrictions. The author embraces the philosophy that one can expect a modeler to be an expert in the methodology and that one can also rely on the modeler to use a tool the right way. The required consistency of the templates and stencils which were developed is limited to the textual information as names and numbers. There is absolutely no enforcement required for the construction of the models and if necessary other shapes which are not included in the stencils can be added easily. The links between the Excel records and Visio elements still need to be made by the modeler. In this case no restrictions apply to the modeler. Examples of a linked and unlinked shape are shown in Figure 5.4. The development of the templates (the

Figure 5.4: Visio screenshot that shows an unlinked transaction (left) and a linked transaction (right). templates include the stencils and directions for use) is one thing, but making them work according to specifications is even more so. It is therefore important that the developed templates and stencils are tested by modelers and that feedback is given to the developer. This is elaborated on in Section 5.6.

5.6

Practical Experience

As mentioned in Section 5.5, feedback is necessary to improve the templates and makes them more interesting to a modeler. Although the author is a modeler himself and he has used the templates to construct INQA’s DEMO applied QMS handbook, it is advisable that tests are done by objective modelers. Regretfully, the planning of the thesis project was so tight that there was no opportunity to have 10th July 2008

Conclusion

75

the templates tested thoroughly by different modelers. However, the author was pleased to hear that INQA received a request for the construction of a DEMO applied QMS handbook from another company. Although this project is finished sooner than the order, the templates are already being used for this order and the author has received valuable feedback from the company concerned. It goes without saying that this valuable feedback has been processed by the author.

5.7

Conclusion

In the introduction to this Chapter it was explained that in order for INQA to remain competitive it is necessary to keep the amount of effort required to construct a QMS handbook as small as a possible. In Section 5.1 the traditional way of making handbooks was analyzed and in Section 5.2 it became obvious that other software products are more appropriate than the product that was used for the traditional handbook: Powerpoint. There are two reasons for this: the first is that the DEMO methodology is so completely different from the traditional one that other criteria play a part in the choice of one or several software product(s) and secondly, because of recent software developments the choice in products has increased. In Section 5.3 it was explained which products are used to make a QMS handbook and how the products are related. To waste as little time as possible on the modeling of the business processes, three templates were created for consultants which guarantee, if used in the right way, that all diagrams are consistent. Section 5.6 explains to which extent the templates have been tested. At this moment it is possible to conclude that the templates function effectively and have added value to the modeler but to improve the templates more testing by objective modelers is desirable. In Section 2.4 requirement eight stated that the construction of a DEMO applied QMS handbook should not require much more effort than a traditional handbook. Although we have no hard evidence available, for the simple reason that it has not been tested thoroughly yet, we believe that by using the templates, the effort to construct a handbook will be the same or less. Especially when the consultant is more experienced in using the templates, the effort needed to construct a handbook should be decreased. Therefore, the conclusion can be made that requirement 8 is met.

10th July 2008

76

Conclusion

10th July 2008

Chapter 6

Conclusion and Discussion In this Chapter the final conclusions of this thesis are given. The Chapter starts by summarizing in which way and in which part of the thesis the requirements from Section 2.4 are discussed; followed by Section 5.6 on recurring process areas (somewhat) funded by a practical case. In Section 6.3 other possible tools that can be used for the construction of the handbook are discussed. Section 6.5 explains how non-DEMO experts are approached in this thesis along with a few comments regarding this approach. In Section 6.6 the role of DEMO is discussed and a final observation is made in Section 6.7.

10th July 2008

77

78

6.1

Meeting the Requirements

Meeting the Requirements

In Section 2.4 the ISO 9001 and INQA requirements for a QMS handbook are discussed in more detail and DEMO’s expected added values concerning these requirements are listed. This thesis attempts to meet these requirements in order to assess the true value of DEMO to QMS handbooks. In Table 6.1 the requirements are repeated. Compared to Table 2.2 two columns have been added, respectively showing DEMO’s true value and the Section concerned in which this requirement is met.

INQA 1 2 3 4

5

6

7

8

ISO 9001 9 10 11

Requirement


True value of using DEMO

Section

Handbooks must be thin. Handbooks must describe the main issues. Handbooks must not describe irrelevant processes. Handbooks must be presented clearly; ambiguity must be avoided. Handbooks should in the first place perform a supporting role for those employees who influence the quality delivered by the company and secondly fulfill a supporting role for all other employees. Handbooks must clearly show the implementation of a closed PDCA cycle. Creation and modification of policy and strategy processes must be visible. The creation of a DEMO applied QMS handbook should not require considerably more effort than a traditional handbook.

+/+

+/+

4.1 4.4

+

+

4.4

+

+

4.4

-

+/-

3.6 & 6.4

+/-

+

4.3.2

+/-

+

4.4

+/-

+

5.7

Document your procedures Describe how your processes interact Define the scope of your quality system

+/+

+ +

4.4 4.3

+

+

4.3

Table 6.1: The expected and true values of using DEMO for each requirement. The legend of the symbols used in the third column is as follows: + +/-

DEMO has added value to this requirement. DEMO has no added value to this requirement or it remains uncertain. It will be a challenge to meet this requirement.

10th July 2008

Recurring Process Areas

79

Table 6.1 shows that the overall true value of DEMO regarding the requirements, is at least equal to and often even better than the expected value. Regarding requirements 1 and 5 DEMO has no added value compared to the traditional handbook. In Section 4.1 it is concluded that DEMO applied handbooks are not less voluminous than the traditional handbooks. But this same Section also states that the thickness of the handbook is not a decisive argument and therefore INQA is satisfied with the results regarding requirement 1. In Section 3.6 and 6.4 attempts are made to meet the challenge opposed by requirement 5. We may conclude that the DEMO handbook has become more comprehensible to non-DEMO experts and that future practice must reveal to which extent a non-DEMO expert is able to understand the handbook in a correct way. The level of understanding we may expect from a random employee is discussed in more detail in Section 6.5

6.2

Recurring Process Areas

Section 2.4 briefly discusses the matter that due to DEMO’s claim to being realization and implementation independent it must be assumed that if the focus and the level of detail are constant factors, it would mean that when modeling business processes, certain process areas, independent of the type of organization, should recur in a similar way. If it proves to be true that these process areas recur then it should be possible to create a template that contains these process areas. One could argue that this is to the advantage of the modeler because it will save time, though there is another side to this as well. When a modeler uses a template, there is a certain element of risk involved as he might be biased towards the identification of an organization’s processes. During this thesis project the first DEMO applied handbook has been constructed and thus hard evidence by way of a blueprint cannot yet be given. Fortunately, due to the fact that a similar project is, at this very moment, being carried out at another company, as mentioned before in Section 5.6, it is possible to say a bit more on the subject. This will be done in subsection 6.2.1.

6.2.1

Practical Case

As mentioned in Section 5.6, INQA is at present working on a DEMO applied QMS handbook for another company. This company is in a totally different line of business than INQA itself. For reasons of competition, the particular company wishes to keep the information confidential and has requested not to mention its name. Comparing the OCD of this company and INQA to one another has established that the process areas quality management, policy and strategy and HRM are modeled in a similar way as can be seen in Appendix F. In addition to the similar-

10th July 2008

80

Tooling

ity of these process areas, three transactions can be identified in both ATD’s in the primary process regarding complaint handling. These process areas and transactions are colored in blue in the ATD of company X in Appendix F. Future projects will have to affirm if the suggested blueprint really does exist.

6.3

Tooling

There is an incredible amount of software available on the market that is able to create all the components needed to construct a QMS handbook. Section 5.2 explains why the software was chosen that was used for the DEMO applied QMS handbook. Other software which might also have added value to the implementation of a QMS, will be discussed in this Section. The following requirements for the output format of the QMS handbook were set since the start of this graduation project: 1. The handbook must be printed on A4 paper. 2. As layout, portrait orientation is preferred to landscape orientation. 3. The contents must be clearly readable, in the sense of font, layout, etc. Due to these requirements the diagram comparison that was made in Section 3 is subject to certain restrictions. INQA uses a printed version of the representation techniques to assess each variant. This is why the medium paper and its format, has played a dominant role in this assessment. Nowadays computers are to be found in nearly every organization, so why not choose to use a digital representation of the QMS? This would have for example the advantage that it is easier to revise a digital version of the handbook and if the organization has intranet it is easier to distribute the handbook. Despite the listed advantages there is also one disadvantage, namely that people still prefer to read from paper rather than from a screen. One can argue that it would be a waste of time making a digital QMS when readers prefer to print it on paper anyway. There is software available on the market that supports the implementation of a QMS in an organization. In addition to the feasibility to describe/model the processes, it includes an environment called intranet solution, with which it is possible to distribute information internally in a controlled way. Examples of these software products are Mavim Rules [6] and BiZZDesign [5]. From the author’s point of view, it might be in INQA’s interest to explore the possibility of offering a digital QMS to their clients in order to be able to make a realistic comparison between the advantages and disadvantages of a paper and digital version of QMS.

6.4

Introduction to DEMO

The compact introduction to DEMO (Appendix D) is suitable for those who want to acquaint themselves with a DEMO applied QMS handbook, but it can also be 10th July 2008

Expectation from Employees

81

used as a reference document. It is surmised that this document makes it easier to comprehend both the QMS handbook diagrams as well as the results of the diagram comparison in Chapter 3. We can conclude that requirement five as stated in Section 2.4 is met. The author wants to note that the practical relevance of the compact introduction to DEMO is unknown at present. This subject will be explored in more detail in Section 6.5.

6.5

Expectation from Employees

This Section continues where Section 6.1 ended; non-DEMO experts’ expectations about the degree of comprehensibility of the DEMO models will be further elaborated on in this Section. The degree of comprehensibility regarding DEMO, as stated in requirement five, is one of the most important issues of this thesis. Section 2.4 concludes that this thesis’s biggest challenge is the need to improve the degree of comprehensibility for non-DEMO experts. And now, almost at the end of this thesis one fundamental question remains unanswered: Have the solutions which were provided by the author in any way improved the degree of comprehensibility? To give a well-founded answer to this question, the Sections explaining how the requirements are met, will be shortly summarized first. Chapter 3 compares several different representation techniques with as main aim to make the diagrams as easy to understand as possible without devaluing DEMO’s strength in terms of coherency, consistency, comprehensiveness and conciseness. From now on when DEMO’s strength is mentioned, the C4E which is explained in Section 2.4 is meant. The chosen representation techniques were used to rewrite INQA’s QMS handbook, making it possible to assess their value. In order to enlarge a non-DEMO expert’s understanding of DEMO, a compact introduction to DEMO has been written (Appendix D) in which the representation techniques that were used are discussed by means of a self-explanatory case. This approach stems from the reasoning that whilst understanding the DEMO methodology is not the aim of the employee himself (the employee simply wants to read and understand a company’s business processes), we are determined to develop a representation that makes it as easy as possible for a non-DEMO expert to understand the working of his company’s business processes; and in order to do so we are willing to compromise, even at the expense of DEMO’s strengths. An example of such a compromise is the representation of the AM (Action Model), the pseudo-algorithmic representation of DEMO-2. This representation is a way to formulate the required conditions in a very compact and structured way. This important model was refused at the start of the graduation project because it was not deemed suitable. It was thought that non-DEMO experts would experience difficulty reading it. One can accept this, just as the author did at the start of his graduation project, and

10th July 2008

82

Bridging the Gap Between Business and Academic Research

try to find another way of representing the information by making compromises. However, this would always be at the expense of DEMO’s strengths, only to suit the customer. How far are we willing to go in pleasing a customer? Or an even better question might be: How many compromises can be made before the DEMO methodology is irretrievably damaged? The reader will not find the answer to this question in this thesis, but the author wants to note that a faulty reasoning might be employed in the first place. Should it not be a manager’s responsibility to make sure that his employees comprehend the importance of business processes (assuming that the manager is aware of the importance himself)? He should inform employees of the existing responsibilities and authorities within their organization and give them a whitebox [4] view on the organization, not a blackbox [4] one. If a manager manages to do so then the employee is able to do his job in a more efficient way, because due to the whitebox view the employee will understand the link he or she fulfills in the organization chain. INQA endorses this reasoning as well, as can be ascertained from their coaching leaflet [7].

6.6

Bridging the Gap Between Business and Academic Research

It might be possible to blame a major part of the discussion in Section 6.5 on the gap existing between the academic world and the business world. Academics wish to give their work a scientific basis contrary to the business world which is more interested in the revenue. To picture this in an exaggerated way: companies are more interested in the development of highly graphical representations that are easy to sell to their customers and academics are searching for a way to scientifically underpin their theories. This is where DEMO comes in. DEMO has a scientific basis and has been especially developed for business use. From the start it has only found its way to the business world sparsely. However, the last few years the business world has shown an increasing tendency to apply DEMO. To the author’s opinion, this is due to the fact that the business world has become aware of DEMO’s advantages compared to other methods and as a result is willing to change its view on BPM. A recent example of this development is Process Ontology (PRONTO) [11] that uses the DEMO foundation in their BPM approach. The author does not want to question if PRONTO is better than DEMO or if it the other way around. The only thing the author wishes to conclude is that PRONTO is an example of a growing trend which is trying to narrow the gap between the academic world and the business world.

10th July 2008

Final Remark

6.7

83

Final Remark

The author, with his experience in the application of DEMO, is convinced of the fact that organizations can derive benefit from DEMO, if the latter is applied in the correct way. As a result of the research performed in this master thesis INQA has included the DEMO methodology in its services portfolio. This is just one example of a successful DEMO application, but these successes, even if rather small, are important to narrow the gap mentioned in Section 6.6. If DEMO should prove to be significantly better than other methods, the business world will become interested accordingly. Therefore, it is the author’s opinion that more research is needed in order to narrow this gap.

10th July 2008

84

Final Remark

10th July 2008

Bibliography [1] W.M. Aarts. Werken met ISO 9001:2000. Samsom, 2000. [2] Juhani Anttila. Tqm what, how, and why. 2005. [3] Martnez-Lorente A.R., Dewhurst F., and Dale B.G. Total quality management: origins and evolution of the term. The TQM Magazine, 10:378–386(9), 1 May 1998. [4] Prof. Dr. Ir. J.L.G Dietz. Enterprise Ontology Theory and Methodology. Springer, 2006. [5] BiZZDesign http://www.bizzdesign.nl/. [6] Mavim Rules http://www.mavim.nl/. [7] INQA. Kwaliteitsmanagementsysteem volgens iso leaflet. [8] ISO. The ISO Survey 2006. ISO, 2007. [9] Balk J.A.J. and Stassen R.J. Introductie: Filosofie, inhoud en toepassing van het INK-managementmodel. Zaltbommel, January 2004. [10] Jurgen Muns. Development and maintenance of a demo modeler. Master’s thesis, Delft University of Technology, November 2007. [11] Bert Noorman. White paper pronto: Bpm-aanpak sogeti, 2008. [12] Nederlands Normalisatie-instituut. Nederlandse norm NEN-EN-ISO 9000 (nl). 2000. [13] Nederlands Normalisatie-instituut. Nederlandse norm nen-en-iso 9000 (nl). 2000. [14] OMG. Semantics of business vocabulary and business rules(sbvr), v1.0. 2008. [15] O. Van Ewyk. Quality management equals qa plus tqm. 1998. [16] Raad voor Accreditatie http://www.rva.nl. Rva. 2007.

10th July 2008

85

86

BIBLIOGRAPHY

10th July 2008

Thesaurus Dutch aanvaard administratie belofte besturen bedrijfsproces auditerende/bewerkende bedrijfsproces beherende constructie model ge¨ınformeerd herroep jaarplan beherende jaarplan opstellende/wijzigende jaarplan reviewer kennis borgende klacht afhandelende kwaliteitsmanagement kwaliteitsverbetermaatregel uitvoerende opdrachtuitvoering offerte leverende order aannemende order makende orderkwaliteit controlerende raadplegen sta toe systeembeheer uitvoering verantwoordelijk verklaar verzoek weiger

10th July 2008

English -

accept office management promise policy and strategy business process auditor/modifier business process manager construction model informed revoke annual plan manager annual plan establishing/modifying annual plan reviewer knowledge securing complaint settling quality management quality improvement rule executor order execution offer deliverer order taker order producer order quality checker consult allow system management execute responsible state request refuse

87

88

BIBLIOGRAPHY

10th July 2008

Abbrevations ABD AD AM ADT ATD B-A0x B-T0x BCT BPD C4E CA0x CM CPB0x DEMO IAM I-A0x I-T0x ISM ISO MP MS MT OCD OER PDCA PM PRONTO PSD QM QMS RVA SBVR SM TPD TQL TQM TRT TST

-

Actor Bank Diagram Action Diagram Action Model Actor Description Actor Transaction Diagram Business Actor role Business Transaction Bank Contents Table Business Process Diagram Coherency, Consistency, Comprehensiveness, Conciseness and Essence Composite (External) Actor role Construction Model Composite (External) Production Bank Design and Engineering Methodology for Organizations Interaction Model Infological Actor role Infological Transaction Interstriction Model International Organization for Standardization Managing Partner Microsoft Management Team Organization Construction Diagram Order Execution Result Plan-Do-Check-Act cycle Process Model Process Ontology Process Structure Diagram Quality Management Quality Management System Raad Voor Accreditatie Semantics of Business Vocabulary and Business Rules State Model Transaction Process Diagram Total Quality Leadership Total Quality Management Transaction Result Table Transaction Specification Table

10th July 2008

89

90

BIBLIOGRAPHY

10th July 2008

Appendices

10th July 2008

91

92

BIBLIOGRAPHY

10th July 2008

Appendix A

INQA’s QMS Handbook

10th July 2008

93

INQA Quality Consultants B.V. Kwaliteitsmanagementsysteem Handboek

Jos Geskus versie 2.0 17-04-2008

HANDBOEK van het KWALITEITSMANAGEMENTSYSTEEM van

WIJZIGINGEN Revisie 1.1

Wijziging ATD Infologisch officemanagement ATD Ontologisch systeembeheer Toevoeging kwaliteitsmanagement

Copyright © INQA Quality Consultants B.V.

Auteur

Datum 17-4-2008

Pagina 1 van 30



INHOUDSOPGAVE 1

Inleiding ........................................................................................................................................3 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7 1.8 1.9

2

De organisatie ..............................................................................................................................6 2.1 2.2 2.3 2.4

3 4

Primaire processen .................................................................................................................... 11

8

Besturen ................................................................................................................................................................... 19 Kwaliteits management proces ................................................................................................................................. 21

Ondersteunende processen ...................................................................................................... 23 6.1 6.2

7

Marketing proces ...................................................................................................................................................... 11 Opdrachtuitvoering.................................................................................................................................................... 13 Human resource management proces ...................................................................................................................... 17

Besturende processen............................................................................................................... 19 5.1 5.2

6

De organisatiestructuur ............................................................................................................................................... 6 Beschrijving van de organisatie .................................................................................................................................. 6 De overlegstructuur..................................................................................................................................................... 6 Overzicht verantwoordelijkheden en bevoegdheden .................................................................................................. 7

Het constructiemodel...................................................................................................................9 4.1 4.2 4.3

5

Doel ............................................................................................................................................................................ 3 Het handboek.............................................................................................................................................................. 3 Documentbeheer ........................................................................................................................................................ 3 Identificatie en statusindicatie van documenten .......................................................................................................... 3 Naamgevingsconventies ............................................................................................................................................. 3 Autorisatie van documenten ....................................................................................................................................... 3 Beheer van documenten ............................................................................................................................................. 4 Templates ................................................................................................................................................................... 4 Registraties ................................................................................................................................................................. 5

Office management................................................................................................................................................... 23 Systeembeheer ......................................................................................................................................................... 25

Cross reference .......................................................................................................................... 27 Definities, afkortingen en symbolen ......................................................................................... 29 8.1 8.2

Definities ................................................................................................................................................................... 29 Gebruikte symbolen .................................................................................................................................................. 30


Pagina 2 van 30



1 Inleiding 1.1 Doel Dit handboek beschrijft het kwaliteitsmanagementsysteem van INQA Quality Consultants B.V. conform de eisen van ISO 9001: 2000. Het kwaliteitsmanagementsysteem omvat de aanbieding en uitvoering van dienstverlening. Het kwaliteitsmanagementsysteem heeft als doel om: Het management in staat te stellen om INQA op systematische en transparante wijze te sturen en te beheersen; Het management in staat te stellen het gestelde (kwaliteits)beleid en de gesteld (kwaliteits)doelen te realiseren; INQA in staat te stellen haar prestaties continu te verbeteren; INQA in staat te stellen zich te richten op de behoeften van alle belanghebbenden.

1.2 Het handboek Er is één formele versie van het handboek; deze wordt elektronisch aan de medewerkers ter beschikking gesteld op het netwerk (R:\ INQA KMS \INQA handboek v$$.doc). Bij wijzigingen in het kwaliteitsmanagementsysteem wordt de nieuwste versie op het netwerk gezet en wordt elke medewerker op de hoogte gesteld van de wijziging. Iedereen kan een uitdraai op papier maken en zorgt er zelf voor dat de versie die gebruikt wordt de actuele is.

1.3 Documentbeheer Het doel van het documentbeheer is bewerkstelligen dat van de documenten, die van belang zijn voor een doeltreffende werking van het kwaliteitssysteem, de geldende uitgaven direct voor de betrokkenen beschikbaar zijn.

1.4 Identificatie en statusindicatie van documenten Documenten worden normaliter geïdentificeerd door een naam en versienummer. In plaats van een versienummer kan, indien geen verwarring kan ontstaan, ook de datum worden gebruikt, b.v. bij CV’s. Alle opdrachtgerelateerde documenten moeten bovendien worden voorzien van het opdrachtnummer. In de kop- of voettekst van ieder document dat vereist is door het kwaliteitsmanagementsysteem staat het versienummer vermeld. Hierbij wordt de volgende notatie gebruikt: versie X.Y Waarin X het versienummer is van de laatste geautoriseerde uitgave. Als er nog geen uitgave is geautoriseerd is, wordt 0 ingevuld. De eerste uitgave begint met versie 0.1. Het cijfer na de punt (indien ongelijk aan nul) geeft aan dat het document in een concept status staat. De Y geeft aan welke conceptstatus. Voorbeelden: versie 2.0 Dit document is in de tweede geautoriseerde uitgave versie 2.1 Dit document is tweemaal geautoriseerd geweest, maar is daarna herzien en is concept versie 2.2 Dit document is een tweede herziening op een concept. Nog niet geautoriseerd.

1.5 Naamgevingsconventies Algemeen: (1) duidelijke naam + versienummer + extensie (2) conform eerdere soortgelijke documenten (3) indien de datum wordt gebruikt dan in notatie: JJJJ-MM-DD Document CV’s PvA Reviewcommentaar

Regel CV, naam medewerker, maand + jaar PvA, naam organisatie/opdracht, versie RC, naam reviewer, documentnaam

Offerte

Offerte, naam organisatie/opdracht, datum, versie MR, jaar, maandnummer, naam medewerker, naam klant of opdracht

Maandrapportage

voorbeeld CV ANRU 2003-04-01.doc PvA BSW Selectie CVS 2002-05-01 v1.0.doc RC HALE PvA BSW Selectie CVS 2002-05-01 v1.0.doc Offerte VROM DGW 2003-04-09 v0.1.doc MR 2003 01 HALE COA.doc

1.6 Autorisatie van documenten Alle documenten die vereist zijn voor het kwaliteitsmanagementsysteem, komen tot stand uit de in dit handboek weergegeven processen. In elk proces is aangegeven hoe de autorisatie van de betreffende documenten is geregeld.


Pagina 3 van 30



1.7 Beheer van documenten Alle door INQA uitgegeven documenten worden bewaard op het locale netwerk. De meest recente versie staat in de desbetreffende directory. Oude versies worden bewaard in onderliggende "ouddirectory". Identificatie Assignatielijst Beleid Wet bescherming persoonsgegevens.doc Bibliotheek met vakmateriaal, normen, handleidingen Checklist opdrachtuitvoering Competentieprofielen CV’s Documentatie van diensten en cursussen Handboek Office Manager INQA handboek Leaflets Maandagavondkalender MTO Richtlijnen interne audit

Beheerder Office Manager Kwaliteitsmanager Office Manager Kwaliteitsmanager Kwaliteitsmanager Medewerker Kwaliteitsmanager Office Manager Kwaliteitsmanager Commercieel manager Office Manager Kwaliteitsmanager Kwaliteitsmanager

Locatie R:/assignaties R:/INQA KMS Kamer office manager R:/INQA KMS R:/INQA KMS Q:/MW-CV R:/DIENSTPORTFOLIO Kamer office manager R:/INQA KMS R:/commercie/leaflets R:/maandagavond R:/INQA KMS R:/INQA KMS

1.8 Templates De volgende templates zijn beschikbaar op het netwerk (R:/TEMPLATES) en dienen als standaard gebruikt te worden: Identificatie / versienummer Mailtemplate Antwoordformulier Certificaat v1.0.doc Auditrapport v5.0.dot Beoordelingsformulier consultant v3.0.dot Beoordelingsformulier manager v3.0.dot Beoordelingsformulier office manager v3.0.dot Bruikleen van INQA v1.0.dot Evaluatie opleiding v3.0.dot FAXVOORBLAD.dot Formulier Bruikleen INQA-apparatuur.dot Formulier functioneringsgesprek v3.0.dot INQA A4tje.dot INQA factsheet v1.0.xlt INQA faxvoorblad zonder begeleidend schrijven v1.0.dot INQA maandstaat JJJJ.xls Kostendeclaratie v4.0.xls KTO v4.0.dot Maandrapportage v5.0.dot MEMO!.dot Notulen Intern Werkoverleg.dot Oneliner, samenvatting en keywords v1.0.dot POP v4.0.dot PPT standaard v3.0.ppt Pull marketing artikel v1.0.dot PvA groot v7.0.dot PvA klein v7.0.dot Rapport algemeen v1.0.dot Referentie v2.0.dot Standaardbrief v1.0.dot Template leaflet v1.0.dot Template reviewcommentaar v0.1.dot Uitwerking evaluatie opleidingen leeg v1.0.xls


Beheerder Office manager Office manager Kwaliteitsmanager People manager People manager People manager Office manager Kwaliteitsmanager Office manager Office manager People manager Kwaliteitsmanager Controller Office manager Controller Controller Kwaliteitsmanager Kwaliteitsmanager Office manager Office manager Kwaliteitsmanager Kwaliteitsmanager Kwaliteitsmanager Kwaliteitsmanager Kwaliteitsmanager Kwaliteitsmanager Kwaliteitsmanager Kwaliteitsmanager Office manager Kwaliteitsmanager Kwaliteitsmanager Office manager

Pagina 4 van 30



1.9 Registraties Netwerk Q Offerte Opdrachtbevestiging Consulting product Content ontwerpen + pull marketing artikelen Contracten Correspondentie (incl. e-mail) van opdrachten met resultaatverplichting Decharge Evaluatie commerciële trajecten Maandrapportage PvA commerciële opdracht PvA interne opdracht Reviewresultaten Consulting product Reviewresultaten Offerte Reviewresultaten PvA commerciële opdracht Reviewresultaten PvA interne opdracht Referentie Verslag commercieel overleg 3P Arbeidsvoorwaarden Audit jaarplan Audit rapport Evaluatie dienstportfolio Jaarplan Klacht Overzicht verbetermaatregelen Verslag managementreview Verslag MT Jaarrekening Opleiding evaluatie Overeenkomsten POP Verslag functioneringsgesprek Verslag beoordelingsgesprek Verslag exitgesprek Backup rapporten + activiteitenrapport fax Bank/belasting/GAK Boekhouding (saldilijsten) Correspondentie algemeen Contracten met leveranciers Crediteurenmap (decl. + ink.f) Debiteurenmap (verkoopfact.) Freelancers INQA Holding en Group Maandstaat Ned. ICT / INK Notulen werkoverleg KTO

1

Netwerk I

Kluis o.a. Personal file

Archief Office Persoonlijk Manager (PPC)

7 7 7 7 2 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7

In de cellen staat het aantal jaren dat het document (rij) bewaard blijft in de betreffende bewaarlocatie (kolom).

1

Tot 01-07-2003 was er een offerte en opdrachtarchief, een kwaliteitsarchief , archief MT en archief MP. Vanaf 01-07-2003 worden deze documenten electronisch gearchiveerd. Documenten met handtekening en documenten van de klant worden gescand en elektronisch bewaard. Door de officemanager worden de originelen op opdrachtnummer bewaard. 2 Originelen in witte map


Pagina 5 van 30



2 De organisatie 2.1 De organisatiestructuur Managementteam

Office management

Consultants / Consultants / Managers Managers

2.2 Beschrijving van de organisatie INQA Quality Consultants B.V. is een onafhankelijk adviesbureau, gespecialiseerd in TQM, kwaliteits-, service-, test- en projectmanagement in de ICT-sector. INQA is opgericht per 23 december 1994 door de INQA Consulting Group B.V. INQA ondersteunt haar klanten hun effectiviteit en resultaten te vergroten door procesverbetering. INQA geeft niet alleen advies, maar voert het traject “end to end” uit door zelf voor te doen en zo over te dragen aan de klantorganisatie. INQA levert haar diensten op de grens van business en ICT bij ICT-bedrijven en de ICT-afdelingen van grote organisaties. De klanten van INQA zijn middelgrote en grote organisaties (zowel overheid als bedrijfsleven). INQA levert haar diensten door het invullen van zowel management- als consultancyrollen. De dienstenportfolio voldoet volledig voor het invullen van deze visie. De overeenkomst tussen alle diensten is dat er veranderingen worden doorgevoerd. INQA kiest ervoor om langdurige relaties aan te gaan met een beperkt aantal klanten (klantenpartnerschap of client intimacy). INQA is een bruisende organisatie waar medewerkers graag werken. Dit wordt onder andere bereikt door eigen initiatief van alle medewerkers te stimuleren, ook al gaat het buiten kaders. Wat de medewerkers bindt is het vak, maar er moet ook plezier gemaakt worden onderling, want een van onze motto’s is “als je niet kunt lachen, moet je geen winkel beginnen”.

2.3 De overlegstructuur Overleg Managementteam overleg Werkoverleg Commercieel overleg Kennisdelingsoverleg

Participanten Managementteam

Doel Besturing van INQA

Frequentie 1 x per week

Alle medewerkers Consultants, Accountmanagers en Managing partners Consultants en Managing partners

Bespreken gang van zaken binnen INQA Elkaar enthousiasmeren voor en scherp houden op commercie + afstemmen commerciële trajecten Bespreken nieuwe ontwikkelingen op vakgebied en resultaten dienstontwikkeling Training kennis / vaardigheden

1 x per maand 1 x per maand


2x per maand

Pagina 6 van 30



2.4 Overzicht verantwoordelijkheden en bevoegdheden

Naam

Consultant

B-A01

order aannemende

X

X

• Garandeert dat INQA zijn beloften t.a.v. de klant voldoet en garandeert de orderkwaliteit. • Duidelijke communicatie tussen de order makende en de klant over de order resultaten en hoe de order wordt uitgevoerd. • Het uitvoeren van de order zoals afgesproken. • Signaleert alle mogelijke signalen die wijzen op onvrede van de klant en onderneemt hier actie op. • Bewaken dat de opdracht door de consultant wordt uitgevoerd volgens opdracht en naar tevredenheid van de klant en medewerker. • Indien nodig neemt deze corrigerende maatregelen.

B-A02

order makende

X

X

• Uitvoeren van de order. • Delen van kennis, expertise en tastbare producten om een optimaal resultaat te bereiken. • Het uitvoeren van opdrachten volgens opdracht en/of plan van aanpak.

B-A03


X

B-A04

kennis borgende

X

B-A05

kwaliteitsverbetermaatregel uitvoerende

X

B-A06

offerte leverende

X

B-A07

jaarplan opstellende/wijgzigende

NM

• Het vaststellen van de uit te voeren jaarplan activiteiten. • Het wijzigen van de uit te voeren jaarplan activiteiten. • Verantwoordelijk voor missie, visie, strategie, beleid en doelstellingen. • Verantwoordelijk voor beheer van het kwaliteitsmanagementsysteem.

B-A08

jaarplan reviewer

NM

• Verzamelen van alle signalen die aanleiding geven voor verbeteringen. • Bewaken van de uitvoering van de verbeterings actie. • Beoordelen van de effectiviteit van het kwaliteitsmanagementsysteem.

B-A09

jaarplan beherende

NM

• Het maken van een jaarplan.

B-A10


X

X

B-A11


X

X

B-A12


X

X

B-A13


X

• Uitvoering van een pullmarketingactie • Het volgen van kliks op Kennizz.nl • Contact leggen • Verantwoordelijk voor het proces marketing

B-A14


X

• Uitvoering van netwerkactivieteit (beursdeelname, lidmaatschap van een organisatie)


Office manager

Nr.

MP

Binnen INQA worden een aantal rollen onderscheiden. Elke rol heeft zijn eigen verantwoordelijkheid welke in de onderstaande tabel omschreven zijn. De functies die de betreffende rol vervullen zijn aangegeven in de betreffende kolom van de functie. Verantwoordelijkheden

• Evalueren van de feedback rapporten van het KTO. X

• Het bepalen van de opgedane kennis tijdens de opdracht mede door het KTO en zorgen dat deze geborgd wordt. • Verbeteren van de kwaliteit aan de hand van de resultaten van de kwaliteit controlerende. • Levert de offerte.

• Verantwoordelijk voor de ontwikkeling van een bepaalde dienst. • Verantwoordelijk voor het proces marketing • Verantwoordelijk voor het onderhouden van een bepaalde realtie.

Pagina 7 van 30



In aanvulling op bovenstaande tabel zijn taken met daarbij behorende verantwoordelijkheden en bevoegdheden vastgelegd in de procesbeschrijvingen. Algemene voorwaarden Alle verkopen geschieden op grond van de Algemene Voorwaarden van INQA Quality Consultants B.V., gedeponeerd onder nummer 3037 bij de Kamer van Koophandel te 's Gravenhage op 25-01-1995.


Pagina 8 van 30



3 Het constructiemodel Elk proces wordt hierna beschreven. Per proces is in algemene termen het doel van het proces beschreven, In het jaarplan zijn voor de 4 primaire processen het beleid en de concrete doelstellingen vastgelegd. Diensten portfolio

CPB01

INQA B-niveau Opdrachtuitvoering


B-A05

B-A03 B-T03

lever capaciteit / expertise

B-T05


B-T04

levering order

opstellen/wijzigen jaarplan B-A09 jaarplan beherende

B-T09

beheer jaarplan

B-A02

B-T02

order aannemende

B-T28

jaarplan opstellende/ wijgzigende

B-T07


kennis borgende

bepaling bruikbaarheid ervaring B-A01

CPB03

B-A07

B-A08 jaarplan reviewer

B-T08

B-A04

B-T01

opdracht gever

Besturing

kwaliteitsverbeter maatregel uitvoerende

uitvoering kwaliteitsverbetermaatregel


CA01

Externe expert gegevens



B-T29

bedrijfsproces auditerende/ bewerkende

B-T25

bedrijfsproces beherende

B-T24

klacht afhandelende


CA03 capaciteit/expertise leverende

B-A25

B-A24

B-A23 B-T23

Omegon

order makende

maak order

CPB02

betaling order

CA02

B-A06 B-T06

offerte leverende

prospect levering offerte

Human Resource Management proces CA05

Marketing proces

B-A16

B-A10

werknemer uitstroming afhandelende

B-T16

werknemer

B-T10


B-A15 B-T15

CA04

B-A22 B-T22


B-A20 B-T20

HR-plan beherende

wervingsactie uitvoerende

B-A21 B-T21

persoonlijke ontwikkelingsactiviteit uitvoerende

voer persoonlijke ontwikkelingsactiviteit uit


CPB04

uitvoering marketingactie B-A12 B-T12

uitvoering wervingsactie

beheer HR-plan

WinRIS B-A11

beheer marketingplan B-A19

B-T19

ontwikkeling dienst

marketingplan beherende B-T11

sollicitant aannemende

sollicitant



onderhouding relaties B-A13 B-T13


uitvoering pullmarketingactie B-A14

B-T17

B-A17

B-A18

werknemer beoordeling beherende

werknemer beoordeling gevende

beheer werknemer beoordeling

B-T18


B-T14



Figuur 1 het constructiemodel van INQA Tabel 1 gegevensbanken met specificatie van de inhoud en de actoren die de informatie nodig hebben


Pagina 9 van 30



Tabel 2 transactie resultaat tabel


Pagina 10 van 30



4 Primaire processen 4.1 Marketing proces Doel

Het verkrijgen van de geplande omzet en toegevoegde waarde waarbij de focus ligt op bestaande klanten. Tevens worden gericht nieuwe markten benaderd. Klant weet bij acceptatie van de opdracht exact wat hij krijgt, hoe en wanneer.

Meerwaarde voor klant Meerwaarde voor INQA

Beheerst commercieel proces d.w.z. betrouwbare verwachting op elk moment van de ontwikkeling in de omzet. Efficiënte inzet van de salescapaciteit. Commercieel manager WinRIS database Leaflets, brochure, homepage op Internet, mailings, seminars, publicaties Lidmaatschap (netwerk)organisaties KenniZZ.nl

Proceseigenaar Middelen

MT B-T15

O

E

uitvoering marketingplanactie

R

0..* 0..* 0..* 0..* 0..* MP

0..*

B-T10

ontwikkeling dienst

Tabel 3 transactie resultaat tabel van het marketingproces

MP

0..* B-T11

0..*

uitvoering marketingactie MP

B-T12

0..*

onderhouding relaties MP

B-T13

0..* uitvoering pullmarketingactie MP

B-T14


Figuur 2 processtructuur marketing


Pagina 11 van 30



B- Verzoek B-T15 beheer marketingplan Documenteel: A15 De periode is verstreken. MP B-T15 beheer marketingplan Belofte Commercieel plan is gemaakt en geeft Jaarplan de commerciële kaders voor het volgende jaar.

Er zijn relaties die onderhouden moeten worden Ja Nee B-A15 MP

Verzoek B-T12 onderhouding relaties er is een onderwerp dat interessant is te bespreken

B-A12

Belofte B-T12 onderhouding relaties In het jaarplan is vastgelegd welke contacten onderhouden moeten worden. Uitvoering B-T12

MP Consultant

MP

B-T12

Jaarplan WinRIS

onderhouding relaties

Informationeel: • Plannen van acties die nodig zijn om op korte of langere termijn tot een opdracht te komen. • De geplande acties worden uitgevoerd,dit kan gebeuren op de volgende manieren: bezoeken, mailen, bellen, relatiegeschenk sturen, onderzoeken, informatie verzamelen. • Het resultaat wordt vastgelegd. • Op de maandstaat worden per opdracht (intern en extern) de uren verantwoord. Bij commerciële activiteiten of interne werkzaamheden waarvoor geen formele opdracht is gegeven wordt in de toelichting aangegeven waar de uren aan besteed zijn. Verklaar

B-A15

Documenteel:

WinRIS

WinRIS Maandstaat Kostendeclaratie

onderhouding relaties

Aanvaard B-T12 onderhouding relaties De betreffende acties zijn conform het jaarplan uitgevoerd.

Er is een netwerkactie die uitgevoerd moet worden Jaarplan Ja Nee

Er is een marketingactie die uitgevoerd moet worden Nee

Ja

B-A15 MP

Verzoek

B-A11

B-T11 uitvoering marketingactie Jaarplan Belofte In het jaarplan is vastgelegd welke marketingacties uitgevoerd gaan worden. Uitvoering

MP Consultant

B-T11

B-T11

Verzoek

B-A14

Belofte B-T14 uitvoering netwerkactie In het jaarplan is vastgelegd welke (reguliere) netwerkcontacten er zijn en/of gemaakt gaan worden.

uitvoering marketingactie Documenteel:

B-T14 uitvoering netwerkactie

uitvoering marketingactie Plan Dienst/ Markt combinatie MP

Informationeel: • Naast reguliere netwerkactiviteiten wordt beoordeeld welke eenmalige evenementen(beurzen, seminars, vergaderingen etc.) bezocht gaan worden en door wie. • Vastgesteld wordt of er op korte of lange termijn commerciële kansen zijn voor INQA. • Mailen, bellen, bezoeken, onderzoeken, analyseren etc. • Kansrijke leads worden vastgelegd. • Op de maandstaat worden per opdracht (intern en extern) de uren verantwoord. Bij commerciële activiteiten of interne werkzaamheden waarvoor geen formele opdracht is gegeven wordt in de toelichting aangegeven waar de uren aan besteed zijn. Verklaar

B-A15 MP

B-A15

B-A15 MP

Verzoek

B-A13

Belofte B-T13 uitvoering pull-marketingactie In het jaarplan is vastgelegd Hoe de pull marketing uitgevoerd gaan worden.

MP

B-T13 uitvoering pull-marketingactie

B-A10

Documenteel:

Jaarplan

WinRIS WinRIS Maandstaat Kostendeclaratie

Jaarplan

Informationeel: • Ten minste 1x per jaar wordt vastgesteld met welke diensten we ons willen profileren en welke markt. • Per rubriek wordt een content ontwerp gemaakt (welke artikelen, welke doelgroep, werktitel en globale inhoud). • Door MP wordt planning gemaakt en bijgehouden zodat regelmatig nieuwe content wordt gepubliceerd. • Artikelen worden geschreven door medewerkers volgens richtlijnen voor schrijven content en volgens content ontwerp. • Vaststellen artikelen door MP pull marketing. MP • Het resultaat wordt vastgelegd. Consultant • De auteur neemt initiatief welke leads worden opgevolgd en zet de follow up acties uit. Indien het gaat om een bekend account wordt overlegd met de relatiemanager wie actie onderneemt. • De acties worden vastgelegd zodat voor anderen duidelijk is of een KenniZZ bezoeker al eerder benaderd is. • Kansrijke leads (op korte of lange termijn) worden overgeheveld naar WinRIS. • KenniZZ wordt gebruikt om eerste contacten te leggen en niet gebruikt voor relatiebeheer. • Bewaken dat interessante lead worden opgevolgd. • Op de maandstaat wordt per opdracht (intern en extern) de uren verantwoord. Bij commerciële activiteiten of interne werkzaamheden waarvoor geen formele opdracht is gegeven wordt in de toelichting aangegeven waar de uren aan besteed zijn.

Belofte B-T10 ontwikkeling dienst • Het dienstenportfolio is geëvalueerd op toekomstige marktvraag en getoetst op het potentieel bij medewerkers. • In het jaarplan is vastgelegd welke diensten ontwikkeld gaan worden. B-T10

Jaarplan Content ontwerp

Content ontwerp

Artikelen

Artikelen

Artikelen KenniZZ

WinRIS

WinRIS Maandstaat Kostendeclaratie

Verklaar Jaarplan

B-A15 MP

B-T10

Documenteel:

Jaarplan Evaluatie dienstportfolio

ontwikkeling dienst

Informationeel: • Toewijzen vakspecialist aan diensten (met targets op gebied van dienstontwikkeling en uitdragen kennis). • Bewaken van de samenhang van diensten. MT-leden hebben ieder hun eigen aandachtsgebied en zorgen ervoor dat de dienst goed gedocumenteerd is, dat vragen van klanten/ medewerkers snel en vakkundig beantwoord worden en dat de commercieel benodigde kennis goed verspreid wordt binnen INQA. • Verwerken van relevant materiaal uit gevolgde opleidingen en uit externe opdrachten naar eigen inzicht in het vakmateriaal. MP • Passief beheer houdt in: alleen tijdbesteding als Consultant klantvragen zijn, dus: geen onderhoud op documentatie, niet actief uitdragen van kennis. • De dienstdirectory wordt opgeschoond, de dienstbeschrijving wordt hierop aangepast. • De dienstdirectory wordt verplaatst. • Commeriële dienstdocumentatie wordt verwijderd. • Ongeveer één keer per maand wordt een maandagavond besteed aan een dienst (maandagavondkalender) • Nieuwe ontwikkelingen worden gepresenteerd en besproken. • Doel is om alle medewerkers te laten beschikken over basiskennis(=dienstbeschrijving+commerciële presentatie) van de dienst. • De deskundigheidsmatrix in het POP formulier wordt aangepast. • Op de maandstaat worden per opdracht (intern en extern) de uren verantwoord. Bij commerciële activiteiten of interne werkzaamheden waarvoor geen formele opdracht is gegeven wordt in de toelichting aangegeven waar de uren aan besteed zijn.

B-T13 uitvoering pull-marketingactie

Aanvaard B-T13 uitvoering pull-marketingactie De betreffende acties zijn conform het jaarplan uitgevoerd.

Er is een dienst die ontwikkeld moet worden Ja

Verzoek B-T10 ontwikkeling dienst Als een wijziging binnen de dienst naar verwachting 5 dagen of meer kost dan is er een PvA opgesteld.

Uitvoering

Uitvoering B-T13 uitvoering pull-marketingactie

Verklaar

Jaarplan

uitvoering marketingactie

Aanvaard B-T11 uitvoering marketingactie Jaarplan De betreffende acties zijn conform het jaarplan uitgevoerd.

Er is een pullmarketingactie die uitgevoerd moet worden Nee Ja

MP

Jaarplan

B-T14 uitvoering netwerkactie

Aanvaard B-T14 uitvoering netwerkactie De betreffende acties zijn conform het jaarplan uitgevoerd.

Nee

B-A15

Documenteel:

Uitvoering B-T14 uitvoering netwerkactie

Informationeel: • Het Plan Dienst/ Markt combinatie wordt opgesteld. • De geplande acties worden uitgevoerd. • Kansrijke leads worden besproken met de leadsmanager. • Normaliter wordt in één of een aantal telefonisch contact verkend welke issues spelen bij de lead. • Met de MP wordt afgestemd wie op bedrijfsbezoek gaan. • Resultaten als gegevens over de organisatie, WinRIS contactpersoon en acties zijn vastgelegd. • Op de maandstaat worden per opdracht (intern Maandstaat en extern) de uren verantwoord. Bij Kostendeclaratie commerciële activiteiten of interne werkzaamheden waarvoor geen formele opdracht is gegeven wordt in de toelichting aangegeven waar de uren aan besteed zijn. Verklaar

B-A15 MP

B-T11

B-A15 MP

Resultaten Dienstontwikkeling

R:/Dienstportfolio/ Archief

Gewijzigde template POP Maandstaat Kostendeclaratie

ontwikkeling dienst

Aanvaard B-T10 ontwikkeling dienst De betreffende acties zijn conform het jaarplan uitgevoerd.

Jaarplan

Nee Aan alle voorwaarden is voldaan

B- Uitvoering B-T15 beheer marketingplan Documenteel: A15 Verklaar B-T15 beheer marketingplan MP beheer marketingplan Aanvaard B-T15 Er is vastgesteld hoe nieuwe kansen Marketingplan gecreëerd kunnen worden.

Figuur 3 actiemodel marketingproces


Pagina 12 van 30



4.2 Opdrachtuitvoering Doel

Het volgens opdracht èn volgens verwachting van de opdrachtgever opleveren van een afgesproken resultaat. Opdrachtgever krijgt op tijd, binnen budget de afgesproken dienst die voldoet aan de afgesproken criteria. Beheerste uitvoering van opdrachten door permanente monitoring van de status en de opportunities van de onderhanden opdrachten om zodoende in staat te zijn tijdig maatregelen te nemen om gesignaleerde tekortkomingen op te heffen en aanwezige kansen te benutten Opbouwen en verspreiden van kennis Actueel houden en verder ontwikkelen van onze diensten Goede naam van INQA door goed uitvoeren opdrachten Managementteam Binnen INQA beschikbare producten, kennis en ervaring ICT hulpmiddelen INQA sjablonen, methoden en technieken Backoffice ondersteuning Coaching van medewerkers door opdrachtmanager



Er wordt onderscheid gemaakt tussen de volgende opdrachten: Opdrachten met resultaatverplichting; Eigen regie met inspanningsverplichting; Opdrachten die niet onder "eigen regie" worden uitgevoerd; interne opdrachten. Afhankelijk van het soort opdracht, moet in ieder geval aan de volgende eisen worden voldaan:

Resultaatverplichting Eigen Regie / inspanningsverplichting Niet onder Eigen Regie (tussenpartij) Interne Opdracht

PvA J N N J

Mndrap J J J J

Opdrman J J *) J J

Review res J N N J

*) praktijk is dat een deel van het opdrachtmanagement wordt gedaan door de tussenpartij MP B-T06

levering offerte

MP B-T01

O

E

R

Tabel 4 transactie resultaat tabel opdrachtuitvoering (deel 1)

levering order MP B-T28

O

E

R

betaling order MP Consultant B-T02

O

E

R

0..*

maak order

MP

0..* B-T29

lever capaciteit / expertise

Figuur 4 processtructuur opdrachtuitvoering


Pagina 13 van 30



CA01 MP

Verzoek B-T01 levering order

B-A01

Belofte B-T01 levering order Wanneer de opdracht onder regie van INQA valt De opdrachtgever heeft het PvA behorende bij de geleverde offerte ondertekend en gaat akkoord met de algemene voorwaarden van INQA. Anders De opdrachtgever heeft de offerte ondertekend en indien nodig is er een PvA gemaakt voor puur interne doeleinden.

MP

Documenteel:

PvA Algemene Voorwaarden

Informationeel: • Acties worden vastgelegd en gearchiveerd.

OD.

Extern personeel benodigd ja/nee 2 B-A01

MP

CA01 MP

CA01

Verzoek factuur voldoet aan de betalingscondities Informationeel: • Prijs wordt berekend afhankelijk van de voorwaarden in het contract. • De office manager controleert of ondertekende maandstaat overeenkomt met de maandstaat waarop de factuur is gebasseerd en of uren volgens de maandsaat overeenkomen met de verstrekte opdracht. • Facturen worden opvolgend genummerd. • De verkoopfactuur wordt na controle vezonden en zonodig wordt ondertekende maandstaat meegestuurd. De opdrachtmanager geeft aan bij welke opdrachten dit moet gebeuren. • Boeken verkoopfactuur. • Een kopie van de verkoopfactuur wordt opgeslagen. • Verstuur factuur.

Documenteel:

Contract& Voorwaarden Factuur Maandstaat

B-A01 MP

Verzoek B-T02

Factuur

B-A02

Beloof B-T02 maak order De scope van de order is bepaald door de consultant en de MP. Er is PvA besloten of het Pva uitgewerkt of geactualiseerd moet worden. PvA is besproken en er is vastgelegd: 1. regels voor oplevering en acceptatie 2. concreet op te leveren product

Factuur Debiteurenmap Factuur

Belofte

B-A01 MP

maak order

Documenteel:

Informationeel: • Het PvA wordt beoordeeld op: • Overeenstemming tussen het PvA en hetgeen de klant heeft gevraagd • De regels voor oplevering en acceptatie • Vormvereisten PvA • Concreet op te leveren product

Uitvoering

Documenteel:

Uitvoering B-T02

Verklaring MP

1


Informationeel: • Betaalopdracht is gegeven.

PvA

maak order

Informationeel: • De beschikbare kennis wordt geraadpleegd bij de vakspecialist. • Er wordt gerapporteerd wat er overeengekomen is met de klant. • Maandverslagen worden ingevuld door de werknemers en wordt bewaakt door MP de office manager. Consultant • Audit van langlopende opdrachten niet vaker dan eens per kwartaal. • Alle correspondentie met resultaatverplichting wordt opgeslagen.

Crediteuren

Aanvaard betaling is geaccepteerd het factuurbedrag is bijgeschreven op de rekening van INQA. Informationeel: • De openstaande rekening krijgt de status betaald.

B-A01 MP

• De officemanager bewaakt dat iedereen alle rapportages inlevert: rubrieken maandverslag, activiteiten/mijlpalen volgende maand, klanttevredenheid; bij fixed price opdrachten tevens de rubriek Voortgang en archiveert deze. • Commerciële kansen worden direct benut of doorgegeven aan MP. • Indien gebruik gemaakt wordt van producten van de opdrachtgever moeten deze beheerd worden zoals in het PvA beschreven is. (ontvangst,controle,bewaring,teruggave of vernietiging) • Elke medewerker en m.n. de opdrachtmanager is alert op signalen van onvrede bij klanten of medewerkers. Bij onvrede wordt dit gerapporteerd. • Op de maandstaat worden per opdracht (intern en extern) de uren verantwoord. • Maandstaat wordt ondertekend door de opdrachtgever, indien de maandstaat hierdoor niet tijdig kan worden ingeleverd wordt een niet ondertekende maandstaat tijdig ingeleverd en het ondertekende exemplaar z.s.m. Maar iig uiterlijk de 10de van de maand. Uiterlijk 12:00 van de laatste werkdag van de maand moet de maandstaat en kostendeclaratie met originele bijlagen bij de office manager ingeleverd zijn. Verklaring B-T02 maak order

OD. Maandrapportage OD. Q:/offertes& opdrachten Maandrapportage Maandrapportage

PvA

Klacht Maandstaat Kostendeclaratie

Herroep T02 order is geproduceerd Product voldoet aan de eis Nee

Ja

Product kan binnen de kaders gecorrigeerd worden Nee

Ja B- Herroep B-T02 maak order A01 Er is besloten dat de opdracht binnen de MP kaders van de opdracht gecorrigeerd kan worden.

B- Verwerp B-T02 maak order A01 Er is besloten over vervolgstappen door het MP en deze zijn opgesteld. Intern review is uitgevoerd de beslissing is genomen dat MP het product tekort komt en niet binnen de kaders van de opdracht gecorrigeerd kan worden. Informationeel: • Bepaling hoe omgegaan wordt met het product en de opstellen van vervolgstappen. • Controle of de vervolgstappen zijn uitgevoerd.

Documenteel: Reviewresultaat Product

OD.

B- Aanvaard B-T02 maak order A01 • Het product voldoet aan de gestelde eisen en valt binnen de kaders van de opdracht en is uitgevoerd volgens het PvA. • De interne review is uitgevoerd zoals beschreven in het PvA. Informationeel: • Controle of het Opdracht dossier alle relevante documenten bevat: PvA, MP reviewcommentaar PvA, consulting producten, reviewresultaten, maandrapportages, decharge, opdrachtevaluatie etc. • Medewerker werkt CV bij. • Alle documenten die van belang worden geacht voor garantiewerkzaamheden in het kader van juridische aanprakelijkheid en ingaande en uitgaande correspondentie betreffende de opdracht worden gearchiveerd. • Indien gebruik gemaakt is van producten van de klant dan worden deze volgens afspraak geretourneerd danwel vernietigd.

Documenteel: PvA

PvA & OD.

CV Consultingproducten. OD PvA

OD.


B- Verklaar B-T01levering order A01 Het besluit is genomen dat het product aangeboden kan worden. Informationeel: • Decharge voor de opdracht wordt verkregen op één van de onderstaande manieren: * Formele decharge van de klant MP * Notulen van bijeenkomst bij een klant * Formele acceptatie van het product * Voldoen door de opdrachtgever van alle door INQA verzonden facturen m.b.t deze opdracht. • Opbergen decharge. • Indien van toepassing hoe decharge is verleend. • Sluiten opdrachtdossier, controle of alle relevante documenten in het dossier zitten.

Documenteel:

OD.


Figuur 5 actiemodel opdrachtuitvoering (deel 1)


Pagina 14 van 30



MP B-T06

levering offerte

MP B-T01

O

E

Tabel 5 transactie resultaat tabel opdrachtuitvoering met orderkwaliteits controle

R

levering order MP B-T28

O

E

R

betaling order MP Consultant B-T02

O

E

R

0..*

maak order

MP

0..* B-T29

lever capaciteit / expertise MP B-T03

O

E


0..*

0..*

MP Consultant

R 0..*

B-T04

bepaling bruikbaarheid ervaring MP

0..*

B-T05

0..* uitvoering kwaliteitsverbetermaatregel

0..*

MP

B-T23

O

E

R


Figuur 6 processtructuur opdrachtuitvoering en orderkwaliteits verbetering


Pagina 15 van 30


B-A03


Verzoek B-T03 controle orderkwaliteit Documenteel: Periode P is verstreken. Belofte

B-T03 controle orderkwaliteit

Informationeel: • Periodiek beoordeeld de MP of de onder hem vallende opdrachten van voldoende kwaliteit zijn en wordt er gekeken of er afgeronde opdrachten zijn waarvan de bruikbaarheid moet worden bepaald.

MP

CA01 MP

Verzoek B-T23 afhandeling orderklacht Documenteel: De klacht komt is afkomstig van een klant en betreft een order.

B-A23

Belofte

OD.

Er zijn afgeronde orders

B-T23 afhandeling orderklacht

Informationeel: • Er wordt gekeken naar het type klacht en indien nodig wordt hierop actie ondernomen.

MP

OD.

Er is kwaliteits -verbetering benodigd Nee Ja

Ja

Nee B-A03 MP

Verzoek

B-A04

Belofte

B-A03

B-T04 bepaling bruikbaarheid ervaring Documenteel:

MP B-T04 bepaling bruikbaarheid ervaring

B-A05 Belofte

Uitvoering B-T04 bepaling bruikbaarheid ervaring Informationeel: • Evalueren opdracht op efficiëntie kwa kosten en tijd. MP Consultant • De locatie van opslag is afhankelijk van de herbruikbaarheid van het product: 1. Het produkt is herbruikbaar 2. Het produkt is niet herbruikbaar

Uitvoering

R:/diensten Q:/offertes &opdrachten

Verklaring B-T04 bepaling bruikbaarheid ervaring B-A03

MP

uitvoering kwaliteitsverbeter- Documenteel: Verzoek B-T05 maatregel MP heeft een inschatting gemaakt op basis van de klantsituatie

Aanvaard B-T04 bepaling bruikbaarheid ervaring KTO en Evaluatie zijn uitgevoerd door relatiemanager of een niet betrokken medewerker om hiervan te leren en de ervaringen/producten/referentie commercieel te benutten. Informationeel: • Berekening score KTO naar rapportcijfer. Resultaat bespreking met de relatiemanager(s) van het betreffende acount. KTO kan input zijn voor de KTO klachten procedure. • Opbergen KTO. map KTO & • KTO wordt doorgegeven aan de webbeheerder afsluitende maandrapportage KTO • Schrijven van een referentie o.b.v. een template en Q:/Offertes& opslaan. Opdrachten

MP

Verklaar

B-A03 MP

MP

Uitvoering

B-T03 controle orderkwaliteit Documenteel:

Verklaar


Aanvaard


OD.

B-A23 MP

1 CA01 MP

B-T05

uitvoering kwaliteitsverbetermaatregel uitvoering kwaliteitsverbetermaatregel

Informationeel: • Borgen dat de opdracht tot volle tevredenheid wordt uitgevoerd vanuit kennis en ervaring en regelmatig overleg met consultant en op basis van informatie van de opdrachtgever. • Bevindingen worden gerapporteerd. • Klachten worden besproken met alle intern Maandrapportages betrokkenen. • Het MT stelt vast of sprake is van een klacht. OD. • Geanalyseerd wordt wat de oorzaak is van de klacht en welke correctieve acties nodig zijn en/ of structurele verbeteringen gewenst zijn. • De afhandeling van de klacht wordt bewaakt. • Afhankelijk van de omvang van de werkzaamheden wordt een PvA gemaakt, dit ter beoordeling van het MT. • Uitvoering verloopt volgens proces opdrachtuitvoering. Indien sprake is van meerwerk volgens proces Commercie. • Samen met de klant wordt vastgesteld dat de klacht naar tevredenheid is opgelost. • Uitvoering audit gebeurt volgens richtlijn interne audit.

B-A03 Aanvaard Aan alle voorwaarden is voldaan

B-T05

B-T05 B-T05

uitvoering kwaliteitsverbetermaatregel uitvoering kwaliteitsverbetermaatregel

De verbeteringen op basis van de inschatting van het MP zijn doorgevoerd.

Uitvoering B-T23 afhandeling orderklacht Documenteel: Informationeel: • Er wordt feedback gegeven aan de klant over OD. de genomen maatregelen. Verklaar


Aanvaard


2 Extern personeel benodigd ja nee B-A01

MP

B-T29lever capaciteit /expertise Verzoek potentiële opdracht kan niet door eigen medewerkers ingevuld worden. Informationeel: • Informatie over potentiële kandidaten wordt bewaard in een map. • Externe medewerkers worden geselecteerd op basis van dezelfde criteria als eigen medewerkers. • Met de medewerkers wordt een introductiegesprek gevoerd waarbij wordt vastgesteld of de medewerker aan de verwachtingen voldoet. • Indien een (relatief) onbekende medewerker wordt ingehuurd worden aanvullende maatregelen met de opdrachtmanager afgesproken om de opdrachtuitvoering te borgen. • Tijdens de opdrachtuitvoering en in ieder geval na afloop van de opdracht wordt de ingehuurde medewerker beoordeeld.

Documenteel:

CA02 MP

Verzoek

B-A06

Belofte B-T06 levering offerte De gevraagde offerte past binnen het expertise gebied van INQA en de beschikbare expertise is aanwezig

Map inhuur consultants MP CV

MP

Belofte

Informationeel: • De opdracht wordt geclassificeerd: 1. Standaard (proven technology en proven skills) 2. Extra (proven technology of proven skills) 3. Speciaal (geen proven technology en geen proven skills) • De opdrachtgever bepaalt of er een PvA wordt gemaakt. • Acties worden vastgelegd en gearchiveerd. • Reviewen PvA, de naam van de reviewer en het commentaar wordt bewaard.

Documenteel:

PvA OD. OD.

Uitvoering B-T06 levering offerte

CV

Verklaring B-T06 levering offerte

Map inhuur consultants CA02 MP

CA03

B-T06 levering offerte

Informationeel • Offerte met PvA wordt verstuurd naar de opdrachtgever. Aanvaard B-T06 levering offerte

Offerte & PvA

B-T29lever capaciteit /expertise

Uitvoering B-T29lever capaciteit /expertise Verklaring B-T29lever capaciteit /expertise

B-A01 MP

Aanvaard B-T29lever capaciteit /expertise inhuurcontract is afgesloten.

inhuurcontract

Figuur 7 actiemodel opdrachtuitvoering (deel 2)


Pagina 16 van 30



4.3 Human resource management proces Doel

Het zeker stellen dat: voldoende medewerkers beschikbaar zijn; medewerkers voldoen aan de gestelde kwalificaties zowel individueel als voor INQA in zijn geheel, zijnde  de klantvraag bij een (offerte)vraag  competentieprofiel  doelstellingen op personeelsgebied in jaarplan  de afspraken zoals gemaakt in het functioneringsgesprek  de ingevulde kennismatrix in de POP; medewerkers gemotiveerd zijn. Kennis en kunde medewerkers volgens en vaak boven verwachting


Professionele uitstraling naar opdrachtgevers Risico reductie Verhoging kans op hoogwaardige opdrachten Loopbaanbegeleiding Medewerkerstevredenheid People manager opleidingsbudget coaching bibliotheek, abonnementen, internet en R:/diensten

Meerwaarde voor Medewerker Proceseigenaar Middelen

Tabel 6 transactie resultaat tabel human resource management MP B-T19

O

E

beheer HR-plan

R

0..*

0..*

MP MP

0..*

B-T16

B-T20


uitvoering wervingsactie MP Consultant

0..*

MP B-T22

B-T21 in dienst treding sollicitant voer persoonlijke ontwikkelingsactiviteit uit MP B-T17

O

E

R

beheer werknemer beoordeling MP

B-T18


Figuur 8 processtructuur human resource management


Pagina 17 van 30


B-A19


Verzoek

B-T19

beheer HR-plan Documenteel:

Belofte

B-T19

beheer HR-plan

Uitvoering

B-T19

beheer HR-plan

Verklaar

B-T19

beheer HR-plan

Jaarplan

MP Aanvaard Op basis van het HR-Plan en huidige ontwikkelingen is besloten hoe er geworven gaat worden en/of welk POPitem uitgevoerd wordt.

Er is behoefte aan de wervingsactie geconstateerd.

Er is behoefte aan de persoonlijke ontwikkeling geconstateerd.

Ja

Nee

Ja Nee

B-A19 MP

Verzoek B-T20 uitvoering wervingsactie Behoefte aan de wervingsactie is geconstateerd.

B-A20

Belofte

B-T20 uitvoering wervingsactie

Uitvoering


Verklaar B-A19

B-A19 MP

Verzoek B-T21 voer persoonlijke ontwikkelings-activiteit uit Documenteel: Behoefte aan de persoonlijke ontwikkeling is POP geconstateerd.

B-A21

Belofte

B-T21 voer persoonlijke ontwikkelings-activiteit uit

Uitvoering B-T21 voer persoonlijke ontwikkelings-activiteit uit

Informationeel: • Via alle mogelijke kanalen, volgens groeidoelstelling in jaarplan, onder de randvoorwaarde van een goede inzetprognose worden er wervingsacties opgezet.

MP

MP

Documenteel:

Jaarplan


Aanvaard B-T20 uitvoering wervingsactie Wervingsactie is uitgevoerd volgens plan.

Informationeel: • Medewerker voert afgesproken acties uit. • Indien het gaat om een externe opleiding geldt het volgende: * Medewerker stemt voorafgaand aan het volgen van opleidingen af met de Peoplemanager, regelt tijdig de inschrijving voor opleidingen en informeert de officemanager (met oog op factuurafhandeling); MP * Na afloop van de opleiding wordt een opleidings Consultant evaluatieformulier ingevuld. De evaluatie wordt toegelicht in het werkoverleg. Het evaluatieformulier wordt door de officemanager gearchiveerd. • Na afloop van de opdracht of een opleiding of in geval van een langdurige opdracht, minimaal éénmaal per jaar, wordt het CV bijgewerkt. • De office manager controleert aan het einde van het jaar of elk CV actueel is. Verklaar B-A19

B-A17 MP

Verzoek B-T17 beheer werknemer beoordeling Periode van een jaar is verstreken. Belofte

B-T17 beheer werknemer beoordeling

B-A17 MP

Verzoek

B-T18 beoordeling werknemer

B-A18

Belofte

B-T18 beoordeling werknemer

Documenteel:

MP

B-A19

MP

B-A17 MP

Informationeel: • Elke medewerker stelt per jaar een POP op (of actualiseert de voorgaande) en bespreekt dit met de People manager tijdens het functioneringsgesprek, de afgesproken concrete acties naar aanleiding hiervan worden vastgelegd. • Als voorbereiding op het gesprek wordt door de medewerker, het gesprekversverslag van het vorige functioneringsgesprek doorgenomen. Tevens kan, als checklist , het MTO doorgenomen worden. • In juli wordt een functioneringsgesprek gehouden en in december wordt naast het functionerings gesprek de medewerker ook beoordeeld. Hiervan wordt een verslag gemaakt ondertekent door de People Manager en medewerker en gearchiveerd. Onderwerpen zijn: * Wat vindt de medewerker van het werken bij INQA (monoloog medewerker gevolgd door discussie). Besproken wordt de Afgelopen periode. * Wat vindt INQA van het werk van de medewerker? (monoloog People manager, gevolgd door discussie). Besproken wordt de afgelopen periode. * Afspraken over INQA interne taken en verantwoordelijkheden. • Aan het einde van het jaar wordt een beoordelingsgesprek gehouden. De beoordeling wordt uitgevoerd op basis van het competentieprofiel. Hiervan wordt een verslag gemaakt, ondertekent door de People manager en medewerker en gearchiveerd. Het gesprek is erop gericht om een eenduidig oordeel te geven over de afgelopen periode d.w.z. Het geven van duidelijkheid over de toegevoegde waarde (d.i. Meer dan alleen omzet) van de medewerker voor INQA. Aan de orde komen: hoe verhoudt de ontwikkeling van de medewerker zich ten opzichte van de verwachtingen (afspraken), vastgelegd in het ontwikkelplan (is het opgevolgd, zijn de resultaten merkbaar en van toegevoegde waarde?) Het ontwikkelplan bevat * de functie/taak/uitvoering van opdrachten * De INQA-interne taken waar onder de interne ondersteuning van collega’s * Het realiseren van afspraken • De waardering op deze gebieden hebben hun consequenties voor de: * deskundigheidsmatrix/inzetbaarheid * Functiebenaming/niveau * Beloning/salaris • Aanpassingen van secundaire arbeidsvoorwaarden worden besproken met de medewerkers en vastgesteld door het MT. • Het beoordelingsgesprek dient als basis voor het salarisgesprek hierin worden de primaire en secundaire arbeidsvoorwaarden overeengekomen. Verklaar B-T18 beoordeling werknemer Aanvaard B-T18 beoordeling werknemer Overeenkomst is bereikt over plannen voor de toekomst: POP, andere ontwikkelplannen op de langere termijn en concreet over een periode tot aan het volgende gesprek (korte termijn)

B-A17 MP

Uitvoering B-T17 beheer werknemer beoordeling Verklaar

Formulier functioneringsge sprek

CV

CV

B-T21 voer persoonlijke ontwikkelings-activiteit uit

Aanvaard B-T21 voer persoonlijke ontwikkelings-activiteit uit Opleiding is gevolgd zoals het POP item beschrijft en POP de CV van de betreffende werknemer is bijgewerkt. CV

Uitvoering B-T19 Verklaar

MP

B-T19

beheer HR-plan Documenteel: beheer HR-plan

beheer HR-plan Aanvaard B-T19 Maandstaat is gecontroleerd.

CA05 Verslag functioneringsge sprek

P dossier


Documenteel:

Uitvoering B-T18 beoordeling werknemer

Jaarplan

Verzoek

B-T16 uitstroming werknemer

Documenteel:

MP B-A16

B-T16 uitstroming werknemer Belofte werknemer heeft formeel laten weten weg te gaan volgens de voorwaarden in het arbeidscontract.

Arbeidscontract

Uitvoering B-T16 uitstroming werknemer

P-dossier

MP

POP

Informationeel: • Exit gesprek over: * de afhandeling van het arbeidscontract * de redenen van vertrek * overdracht van relaties * overdracht van kennis • People manager informeert medewerkers.

Verklaar B-T16 uitstroming werknemer werknemer heeft aan alle verplichtingen voldaan. CA05 MP

Aanvaard B-T16 uitstroming werknemer

CA04 MP

Verzoek

B-A22

B-T22 in dienst treding sollicitant Belofte Sollicitant voldoet aan het competentieprofiel dat binnen INQA past. Op basis van dit profiel beslist het MT of de kandidaat een aanbieding krijgt. Informationeel: • Eerste kwalificatie schriftelijk door MT, daarna interview met 2 MT leden, vervolgens presentatie in werkoverleg. Uitvoering B-T22 in dienst treding sollicitant

Arbeidsvoor -Waarden

POP

MP


• MT sluit het arbeidscontract af. • Officemanager voegt nieuwe user toe en kent rechten toe. • Medewerker neemt inwerkprogramma door en stelt in overleg met de MP een inwerkprogramma op. • Medewerker stelt POP op.

Documenteel:

Verklaar B-T22 in dienst treding sollicitant arbeidscontract is ondertekend.

B-T17 beheer werknemer beoordeling

Aanvaard B-T17 beheer werknemer beoordeling De beoordeling voor jaar J is gedaan.

B-T22

CA04 MP

Aanvaard B-T22

Verslag exitgesprek

Arbeidscontract

Documenteel:

Sollicitatiebrief HRM-plan

arbeidscontract

R:/HRM POP arbeidscontract


Figuur 9 actiemodel human resource management


Pagina 18 van 30



5 Besturende processen 5.1 Besturen De besturing van INQA geschiedt door het MT op basis van een plan. In een jaarlijkse cyclus (B-T09) wordt het plan gemaakt en zonodig aangepast (B-T07. Het plan bevat de acties op gebied van marketing management en human resource management (zie figuur 1) die het komend jaar uitgevoerd moeten worden. Dit geheel (besturing, marketing management en HR-management) is om te bereiken dat er opdrachten uitgevoerd worden (opdrachtuitvoering in figuur 1). Afstemming tussen de processen vindt plaats in het MT overleg. Daarbij wordt de 3P rapportage gebruikt die maandelijks wordt gemaakt en financiële en andere kwantitaqtieve informatie bevat om de voortgang van de doelstellingen te bewaken. Zonodig worden preventieve en corrigerende maatregelen genomen die leiden tot aanpassing van het jaarplan. Eenmaal per kwartaal wordt de uitvoering van het jaarplan beoordeeld (B-T08), dit is de management review. De resultaten worden aan de medewerkers teruggekoppeld in het werkoverleg.

MP B-T08

O

E


Tabel 7 transactie resultaat tabel besturen

R MP

0..*

0..* B-T07

opstellen/wijzigen jaarplan MP B-T09

O

E

R

beheer jaarplan

Figuur 10 processtructuur besturen


Pagina 19 van 30


B- Verzoek B-T08 beoordeling jaarplan A08 Periode van 1 kwartaal is verstreken. MP Belofte


Documenteel:

B- Verzoek B-T09 beheer jaarplan A09 Periode van 1 jaar is verstreken. MP Belofte

B-T08 beoordeling jaarplan

B-T09

Documenteel:

beheer jaarplan

Het jaarplan moet gewijzigd worden

Nee

Ja

B-A09 B-A08 Verzoek MP MP

B-T07 opstellen/wijzigen jaarplan

B- Belofte B-T07 opstellen/wijzigen jaarplan A07 Indien het een wijziging betreft moet er een aangepaste doelstellingenlijst zijn. Anders alle benodigde documenten voor het opstellen van het jaarplan.

Documenteel:

Aangepaste doelstellingenlijst

Uitvoering B-T07 opstellen/wijzigen jaarplan Informationeel: • De doelstellingen voor het komende jaar worden vastgesteld. • Jaarplan wordt opgesteld of gewijzigd. • In het jaarplan wordt opgenomen welke diensten actief worden beheerd; welke diensten passief worden beheerd(alleen tijdbesteding indien er een directe klantvraag is) en welke diensten worden uitgefaseerd. • Het jaarplan wordt integraal besproken in het MP werkoverleg. • De doelstellingen uit het jaarplan worden vertaald in acties. Acties worden op de actielijst geplaatst. • Uitvoering van deze acties vindt plaats via de actiepunten lijst in het MT overleg. • Het audit jaarplan wordt opgesteld wat bestaat uit een interne werkopdracht per audit en vervolgens besproken en geaccordeerd in het MT. • De audit wordt besproken in het MT. • Afwijkingen, oorzaken en verbeter-voorstellen (zowel correctief als preventief) worden besproken in het MT en vastgelegd. • Besluit over verbetermaatregelen worden vastgelegd. • Verbetermaatregelen worden vastgelegd als actiepunt en bewaakt totdat de verbetermaatregel is gerealiseerd. Verklaar

Actielijst Managementreview(s) Doelstellingen Commerciële plannen, Jaarplan Aangepaste doelstellingenlijst Actielijst Actielijst Actielijst Jaarplan

Audit Overzicht verbeterMaatregelen Verslag MT Overzicht verbeterMaatregelen

B-T07 opstellen/wijzigen jaarplan

B-A09 B-A08 Aanvaard B-T07 opstellen/wijzigen jaarplan Het jaarplan is opgesteld of gewijzigd MP MP conform de actielijst en/of aangepaste doelstellingenlijst.

Het verzoek T07 is gedaan vanuit de belofte T08

Actielijst Aangepaste doelstellingenlijst

nee

ja B- Uitvoering B-T08 beoordeling jaarplan A08 Informationeel: • 3P rapportage wordt gemaakt welke inzicht geeft betreft financiële en andere kwantitatieve informatie die benodigd is om de voortgang van de doelstellingen zoals opgenomen in het jaarplan te bewaken. • De missie, visie, strategie en succesbepalende factoren die zijn opgenomen in het jaarplan worden herbezien. • Verschillen tussen plan en realisatie worden vastgelegd en geanalyseerd aan de hand van verschillende registraties.

MP

• Afhankelijk van wat er vastgesteld is worden de acties uitgevoerd en bestaande worden gecorrigeerd, preventieve maatregelen getroffen of de aangepaste doelstellingen worden vastgelegd. • Beoordeeld wordt of de review-methode effectief en efficiënt is (samenstelling reviewteam, methode van reviewen, hoe vaak slippen er zaken doorheen). • Bepaald wordt wat mogelijke toekomstige afwijkingen zijn alsmede hun oorzaken, zonodig worden deze opgenomen in de actielijst. • Resultaten worden besproken in het interne overleg. Verklaar

Documenteel:

3P Jaarplan

B- Uitvoering A09 MP Verklaar Aanvaard

B-T09

beheer jaarplan

B-T09

beheer jaarplan

B-T09

beheer jaarplan

Documenteel:

Actielijst Jaarplan Managementreview(s) Jaarplan MT verslagen 3P Klachten Opdrachtevaluaties Evaluatie commerciële trajecten Maandrapportages KTO’s Verslagen functioneringsgesprekken Interne en externe auditgesprekken Overzicht verbetermaatregelen Aangepaste doelstellingenlijst

Actielijst

Actielijst

B-T08 beoordeling jaarplan

Aanvaard B-T08 beoordeling jaarplan Indien van toepassing zijn de doelstellingen herzien en vastgelegd.


Figuur 11 actiemodel besturen


Pagina 20 van 30



5.2 Kwaliteits management proces /todo: tekst

MP

B-T24

O

E

R


0..*

Tabel 8 transactie resultaat tabel kwaliteitsmanagement

MP

0..* B-T25


Figuur 12 processtructuur kwaliteitsmanagement


Pagina 21 van 30


B-A24 MP

Verzoek B-T24 beheer bedrijfsproces Periode P is verstreken. Belofte


Documenteel:

B-T24 beheer bedrijfsproces

Een intern proces moet gewijzigd worden Ja

Nee B-A24 Verzoek MP

B-T25


B-A25 Belofte B-T25 audit/bewerk bedrijfsproces Indien het een wijziging betreft moet er een aangepaste doelstellingenlijst zijn. Anders alle benodigde documenten voor het opstellen van het jaarplan. Uitvoering B-T25

MP

B-T25

MP

Audit Overzicht verbeterMaatregelen Verslag MT Overzicht verbeterMaatregelen


B-A24 Aanvaard B-T25 audit/bewerk bedrijfsproces Het jaarplan is opgesteld of gewijzigd MP conform de actielijst en/of aangepaste doelstellingenlijst.

B-A24



Informationeel: • De audit wordt besproken in het MT. • Afwijkingen, oorzaken en verbeter-voorstellen (zowel correctief als preventief) worden besproken in het MT en vastgelegd. • Besluit over verbetermaatregelen worden vastgelegd. • Verbetermaatregelen worden vastgelegd als actiepunt en bewaakt totdat de verbetermaatregel is gerealiseerd. Verklaar

Documenteel:

Uitvoering


Verklaar


Actielijst Aangepaste doelstellingenlijst

Documenteel:

B-T24 beheer bedrijfsproces Aanvaard Het proces is beheerd zoals in het auditjaarplan staat beschreven.

Figuur 13 actiemodel kwaliteitsmanagement proces


Pagina 22 van 30



6 Ondersteunende processen 6.1 Office management Doel Meerwaarde voor klant Meerwaarde voor INQA Proceseigenaar Output Input Middelen

Continuiteit waarborgen van de geautomatiseerde informatievoorziening Ondersteuning en controle activiteiten van medewerkers Continuïteit waarborgen van de bedrijfsprocessen Office manager Informatie op netwerk tijdig en juist beschikbaar Computers, applicaties

INQA I-NIVEAU I-A03 I-T03

I-A04 I-T04

boekhouding beherende

beheer boekhouding

I-A01 I-T01

verkoopfactuur boekende

boeking verkoopfactuur

beheer controle

controle beherende

I-A02 I-T02

controle uitvoerende

uitvoering controle

I-A05 I-T05

saldilijst boekhouding verstrekkende

verstrekking saldilijst boekhouding

Figuur 14 procesoverzicht office management op infologisch niveau

Office manager I-T01

O

E

R

beheer controle

1..*


uitvoering controle Office manager

Tabel 9 transactie resultaat tabel officemanagement

I-T03

O

E

beheer boekhouding

0..*

0..*

R 0..*


boeking verkoopfactuur

Office manager

0..*

I-T05

verstrekking saldilijst boekhouding

Figuur 15 processtructuur officemanagement


Pagina 23 van 30



I-A01

Verzoek I-T01 beheer controle Periode van een maand is Office manager verstreken. I-T01

beheer controle

I-T02

uitvoering controle Documenteel:

I-T02

uitvoering controle

Uitvoering I-T02

uitvoering controle

Belofte

I-A01 Office manager Verzoek I-A02

Documenteel:

Belofte

Informationeel:

Office manager

Controle of een ondertekende maandstaat overeenkomt met de maandstaat waarop een factuur is gebasseerd en of deze overeen-komen met de verstrekte opdracht.

Maandstaat Factuur

CV

Controle aan het einde van elk kalenderjaar of elk CV actueel is. Controle of de maandrapportage tijdig is ingeleverd. Verklaar

I-T02

uitvoering controle

I-A01 uitvoering controle Aanvaard I-T02 Office manager Maandstaat is gecontroleerd. I-A05

Verzoek I-T03 beheer boekhouding Periode P is verstreken.

Documenteel:

Office manager Belofte

I-T03 beheer boekhouding

I-A01 Office manager

Uitvoering I-T01

beheer controle Documenteel:

Verklaar

beheer controle

I-T01

Aanvaard I-T01 beheer controle Maandstaat maandstaat is beheerd voor Factuur een bepaalde maand. Er zijn verkoopfacturen die geboekt moeten worden

Er is een saldilijst die verstrekt moet worden Ja

Ja

Nee

Nee I-A03 Office manager Verzoek I-A04

Belofte

I-T04 boeking verkoopfactuur

Documenteel:

I-A03 Office manager Verzoek


I-A05

Belofte

I-T05 verstrekking saldilijst boekhouding

Documenteel:


Uitvoering I-T04 boeking verkoopfactuur Office manager Informationeel: Boeken verkoopfactuur en het opbergen van een kopie Verklaar

Uitvoering I-T05 verstrekking saldilijst boekhouding Verkoopfactuur

Office manager


Informationeel: De Saldilijst boekhouding wordt verstrekt aan de controller na de maandafsluiting. Verklaar

I-A03 Aanvaard I-T04 boeking verkoopfactuur Office manager Verkoopfactuur is geboekt en een kopie is opgeborgen.

Saldilijst Omegon


I-A03 Aanvaard I-T05 verstrekking saldilijst boekhouding Office manager Saldilijst boekhouding is verstrekt aan de controller.


I-A05 Office manager

Uitvoering I-T03 beheer boekhouding Verklaar

Documenteel:

I-T03 beheer boekhouding

Aanvaard I-T03 beheer boekhouding CV is beheerd voor een bepaald kalenderjaar.

CV

Figuur 16 actiemodel officemanagement


Pagina 24 van 30



6.2 Systeembeheer Doel Meerwaarde voor klant Meerwaarde voor INQA Proceseigenaar Output Input Middelen

Continuiteit waarborgen van de geautomatiseerde informatievoorziening Nazorg waarborgen voor de klant. Continuïteit waarborgen van de bedrijfsprocessen Managementteam Informatie op netwerk tijdig en juist beschikbaar Netwerk, server, computers, applicaties

INQA B-NIVEAU B-A26 B-T26 beheer geautomatiseerde informatie verwerking

geautomatiseerde informatie verwerking beherende

CA06

B-T27

SIRA

uitvoering geautomatiseerde informatie verwerkings aanpassing

Figuur 17 procesoverzicht systeembeheer op ontologisch niveau

MP

Tabel 10 transactie resultaat tabel systeembeer

B-T26

O

E

beheer geautomatiseerde informatie verwerking

R MP 0..*

0..* B-T27 uitvoering geautomatiseerde informatie verwerkings aanpassing

Figuur 18 processtructuur systeembeheer


Pagina 25 van 30


B-A26 MP

Verzoek

B-T26



Documenteel:

Periode P is verstreken. beheer geautomatiseerde Belofte B-T26 informatie verwerking

Er moet iets gewijzigd worden in het systeembeheer Nee B-A26 Verzoek MP

Ja B-T27

uitvoering geautomatiseerde informatie Documenteel: verwerkings aanpassing

uitvoering geautomatiseerde informatie verwerkings aanpassing Uitvoering B-T27 uitvoering geautomatiseerde informatie verwerkings aanpassing Informationeel: Werkzaamheden kunnen bestaan uit: • Backup/restore netwerk Netwerk/backup • Backup/restore PC’s PC SIRA • Beheren user id’s en passwords • Toekennen rechten op het netwerk • Beveiligen van het netwerk • Updaten virusscanner • Oplossen problemen met hard,- en software • Beheren van de configuraties

CA06 Belofte

B-T27

uitvoering geautomatiseerde informatie verwerkings aanpassing B-A26 Aanvaard uitvoering geautomatiseerde informatie B-T27 verwerkings aanpassing MP De uitvoering komt overeen met de SLA overeengekomen SLA. Verklaar

B-A26 MP

B-T27

beheer geautomatiseerde informatie verwerking beheer geautomatiseerde Verklaar B-T26 informatie verwerking beheer geautomatiseerde B-T26 Aanvaard informatie verwerking Indien er een wijziging is uitgevoerd dan is deze uitgevoerd volgens plan. Uitvoering

B-T26

Documenteel:

Figuur 19 actiemodel systeembeheer


Pagina 26 van 30



7 Cross reference Eisen EN-ISO 9001:2000 4 4.1 4.2

Element van kwaliteitsmanagementsysteem

4.2.2

Kwaliteitsmanagementsysteem Algemene eisen Documentatie-eisen De op het INQA netwerk geplaatste versie is de officiële versie. Algemeen In dit kwaliteitshandboek zijn de INQA processen en interfaces beschreven die samen inzicht geven in het gehele geïntegreerde systeem. Kwaliteitshandboek Het kwaliteitssysteem is vastgelegd in dit kwaliteitshandboek.

4.2.3 4.2.4 5 5.1

Beheersing van documentatie Beheersing van registraties Directieverantwoordelijkheid Betrokkenheid van de directie

5.2

Klantgerichtheid

5.3

4.2.1

Zie INQA paragraaf 1.1,1.2, 3

1.3, 3, 7

Versie nummers en archiveringsafspraken.

1.4, 1.6 1.8 5.1 e.a.

Kwaliteitsbeleid

De rol van het MT is aangegeven binnen de procesbeschrijvingen en m.n. in het besturende proces. Het (kwaliteits)beleid en de (kwaliteits)doelstellingen zijn vastgelegd in het jaarplan. In de processen is aangegeven op welk moment de klant betrokken is. Het (kwaliteits)beleid wordt vastgelegd in het jaarplan

5.4

Planning

Het kwaliteitsplan wordt vastgelegd in het jaarplan

5.1

5.4.1. 5.4.2.

Kwaliteitsdoelstellingen Planning van het kwaliteitsmanagementsysteem

5.1 5.1, 4.1

5.5

5.5.2 5.5.3

Verantwoordelijkheid, bevoegdheid en communicatie Verantwoordelijkheid en bevoegdheid Directievertegenwoordiger Interne communicatie

Alle doelstellingen worden vastgelegd in het jaarplan Grote wijzigingen worden projectmatig uitgevoerd. INQA heeft een geïntegreerd managementsysteem. Veranderingen worden alleen ingevoerd indien ze een zinvolle bijdrage leveren aan het overall resultaat en hebben de aandacht van het MT. De verantwoordelijkheden, taken en bevoegdheden zijn vastgelegd in een tabel en in de procesbeschrijvingen Zie tabel functie, verantwoordelijkheden en bevoegdheden.

5.6 5.6.1 5.6.2 5.6.3 6 6.1

Directiebeoordeling Algemeen Input voor de beoordeling Output van de beoordeling Management en middelen Beschikbaar stellen van middelen

6.2 6.2.1

Personeel Algemeen

6.2.2 6.3

Bekwaamheid, bewustzijn en training Infrastructuur

6.4

Werkomgeving

7 7.1

Realiseren van het product Planning en het realiseren van het product Processen die verband houden met de klant

5.5.1

7.2


3, 4.1, 4.2 5.1

2.1, 2.4 2.2, 2.4

Zie tabel functie, verantwoordelijkheden en bevoegdheden. 2.4 Beleid en doelstellingen (mbt Q en primaire processen) maakt 5.1 onderdeel uit van jaarplan, jaarplan wordt integraal besproken in werkoverleg en verspreid, per kwartaal terugkoppeling in het werkoverleg Verantwoordelijkheid van managementteam Zie verschillende proces beschrijvingen; indicatoren, KTO De MTbeoordeling is directe input voor het jaarplan.

2.4, 5.1 5.1 5.1

Beschikbaar stellen van tijd aan medewerkers gebeurt in jaarplan (o.a. kwaliteitsmanagement, parttime functie Hale, andere acties worden gepland in jaarplan en/of via PvA dat wordt geaccordeerd door MT. Tijdsbesteding aan interne auditing d.m.v. auditjaarplan.

2.4, 5.1

Personeel is het belangrijkste factor. Zie Human resource management. Zie HRM proces.

4.3, 4.2

Via het netwerk communiceert INQA en ontsluit een groot deel van de middelen. Overige middelen per proces aangegeven. Werkzaamheden worden in een normale kantooromgeving uitgevoerd.

6.2

Beschreven in het commerciële en opdrachtuitvoeringsproces

4.1, 4.2

4.3

Pagina 27 van 30

INQA Quality Consultants B.V. Kwaliteitsmanagementsysteem Handboek 7.2.1

Bepaling van producteisen

7.2.2

Beoordeling van producteisen

7.2.3

Communicatie met de klant

7.3 7.3.1

Ontwerp en ontwikkeling Planning van ontwerp en ontwikkeling

7.3.2

Input voor ontwerp en ontwikkeling Output van ontwerp en ontwikkeling Beoordeling van ontwerp en ontwikkeling Verificatie van ontwerp en ontwikkeling Geldig verklaring van ontwerp en ontwikkeling Beheersing van wijzigingen in ontwerp en ontwikkelingen Inkoop

7.3.3 7.3.4 7.3.5 7.3.6 7.3.7 7.4

7.5 7.5.1 7.5.2

Productie en het leveren van diensten Beheersing van productie en het leveren van diensten Geldigheidsverklaring van processen voor productie en het leveren van diensten

7.5.3

Identificatie en naspeurbaarheid

7.5.4

Eigendom van de klant

7.5.5

Instandhouding van het product

7.6

Beheersing van bewakings- en meetapparatuur

8 8.1

Meting, analyse en verbetering Algemeen


De contractbeoordeling is onderdeel van het commercieel proces. Afspraken worden is samenspraak met de klant vastgelegd in offertes, plannen van aanpak of producten. In veel gevallen worden producteisen door middel van een interne review beoordeeld. In welke situaties is door middel van richtlijnen in de verschillende processen geregeld. De klant wordt in veel INQA processen betrokken. Er is meestal sprake van co-makership. O.a. bij opdrachtuitvoering / contractering opdrachtuitvoering klanttevredenheidsonderzoek klachtafhandeling

Jos Geskus versie 2.0 17-04-2008 4.1

4.1, 4.2

4.1, 4.2

Ontwerp van nieuwe diensten is beschreven in commercieel 4.1 proces. Wijzigingen op bestaande diensten in portfolio management. Ontwerpbeheersing maakt onderdeel uit van (interne) opdrachten die door INQA worden uitgevoerd. Dit staat beschreven in het Plan van Aanpak. Onder ontwerp wordt hier verstaan het ontwerpen en onderhouden van, door INQA, te leveren dienstverlening. Onderdeel pva (zie 7.3.1) Onderdeel pva (zie 7.3.1) Onderdeel pva (zie 7.3.1) Onderdeel pva (zie 7.3.1) Onderdeel pva (zie 7.3.1) Dienstontwikkeling vindt projectmatig plaats. Inkopen bestaat uit: Inhuur van diensten: selecteren van leveranciers en het inhuren van consultancy diensten. Volgen van cursussen (als onderdeel van het opleidingsplan van INQA-medewerkers). Selecteren van leveranciers en het inkopen van producten (als onderdeel van een consultancy-opdracht), onderdeel PvA Nvt voor kantoorartikelen, etc. Selecteren en beoordelen van leveranciers gebaseerd is op het bespreken in het MT. Vastlegging hiervan vind plaats in de notulen van het MT

4.3

Zie proces opdrachtuitvoering

4.2

Vakinhoudelijk materiaal wordt door het MT geaccordeerd. Offerte en PvA worden d.m.v. een review door de opdrachtmanager geaccordeerd.

4.1, 4.2

Alle relevante opdrachtdocumentatie is via het opdrachtnummer (te achterhalen in de assignatielijst) te traceren. In de INQA arbeidsovereenkomst zijn richtlijnen opgenomen hoe omgegaan moet worden met eigendommen van klanten. Opdrachtdossier afsluiten: relevante producten bewaren cf afgesproken bewaartermijn zodat informatie beschikbaar blijft voor verlenen nazorg. Het gaat hier om het beoordelen of onze review-methode effectief en efficiënt is (samenstelling reviewteam, methode van reviewen, hoe vaak slippen er zaken doorheen). Deze beoordeling wordt uitgevoerd tijdens de managementreview.

4.3 4.2

4.2 4.2

5.1

4.1, 5.1 Pagina 28 van 30

INQA Quality Consultants B.V. Kwaliteitsmanagementsysteem Handboek 8.2 8.2.1

Bewaking en meting Klanttevredenheid

8.2.2 8.2.3

Interne audit Bewaking van meting van processen

8.2.4

Bewaking en meting van producten Beheersing van afwijkende producten Analyse van gegevens Verbetering Continu verbetering Corrigerende maatregelen Preventieve maatregelen

8.3 8.4 8.5 8.5.1 8.5.2 8.5.3

Een inschatting van klanttevredenheid wordt door de medewerker maandelijks gerapporteerd in de maandrapportage. Aan het einde van de opdracht wordt een KTO uitgevoerd. Klachtprocedure is opgenomen in Kwaliteitsmanagement N.B. KTO kan input zijn voor de klachtprocedure. In elk proces zijn reviews, metingen en specifieke bewakingsmaatregelen benoemd. Bewaking gebeurt adhv 3P.


4.2

5.1 Alle processen

4.2 Proces Opdrachtuitvoering, stap tekortkoming

4.2

Zie betreffende procesmetingen en jaarplan.

5.1

Zie marketingproces, opdrachtuitvoering, HRM en besturen Zie opdrachtuitvoering (1) beoordeling haalbaarheid opdrachten tijdens de review van offertes (2) maken van plannen, obv risico analyse worden maatregelen genomen en wordt de zwaarte van het opdrachtmanagement bepaald (3) expliciete activiteit tijdens management review. (4) doorvoeren, registreren en beoordelen van de getroffen (preventieve) maatregelen maakt deel uit van kwaliteitsmanagement.

4.1,4.2,4.3, 5.1 4.2 4.1, 4.2, 5.1

8 Definities, afkortingen en symbolen 8.1 Definities Consulting rapport Rapporten die in het kader van interne en externe opdrachten gemaakt worden. Voorbeelden hiervan zijn adviesrapporten, rapportages van interne audits, scans, klanttevredenheidsonderzoeken e.d. Decharge De verklaring van de opdrachtgever dat de opdrachtnemer voldoende aan zijn verplichtingen heeft voldaan. Dienst Is een activiteit, bestaande uit inzet van kennis en tijd van mensen. Documenteel Een drager fysiek danwel mentaal van informatie Eigen Regie Er is sprake van een opdracht onder Eigen Regie, indien de opdrachtgever m.b.t. de opdracht tevens de uiteindelijke klant is, in tegenstelling tot opdrachten waar INQA via derden werkzaamheden voor de uiteindelijk klant verricht. Informationeel Een operatie als redeneren, berekenen, reproduceren etc. Interne Opdracht Een interne opdracht is een opdracht waar een Managing partner van INQA de opdrachtgever is. Klacht Door de klant aangemelde ontevredenheid als gevolg van een door INQA uitgevoerde dienst, die door de kwaliteitsmanager is aangemerkt als klacht. Klant De opdrachtgever m.b.t. een door INQA te leveren product of (met name) dienst. De Klant kan ook het managementteam van INQA zijn. Kwaliteit Het geheel van eigenschappen en kenmerken van dienst die van belang is voor het voldoen aan vastgelegde of vanzelfsprekende behoeften. Lead Een potentiële klant waarmee contact is geweest en waarvoor actie nodig is om tot overeenstemming te komen. Ontologisch Besluit of beoordeling welke alleen door een mens gemaakt kan worden. Proceseigenaar Persoon die verantwoordelijk is voor het proces. Registratie Document dat objectief bewijs levert van activiteiten die zijn uitgevoerd of resultaten die zijn behaald. Registraties zijn documenten die worden gearchiveerd.


Pagina 29 van 30



8.2 Gebruikte symbolen Verklaring symbolen interactiemodel en interstrictiemodel ransactie symbool T0x

Actor A0x

Informatierelatie Actor is eigenaar van het betreffende proces A0x

Actor is initiator van het betreffende proces A0x

Verklaring symbolen procesmodel Transactie wordt geїnitieerd door een externe actor

Conditionele link tussen 2 processtappen

Conditionele link tussen 2 processtappen die 0 of meerdere malen een conditie vormt

0..*

Causale link tussen 2 processtappen

Causale link tussen 2 processtappen die 0 of meerdere malen geїnitieerd kan worden.

0..*

Transactie symbool met respectievelijk de Order, Executie en Resultaat fase. O

A B

E

R

Verzoek C D

Documenteel: F

Belofte C Uitvoering C A B

Informationeel: •E

A B C D E F

actor nummer functie(s) die de betreffende actorrol vervullen ontologische transactienaam conditie voor het uitvoeren van ontologische actie informationele actie die wordt uitgevoerd als onderdeel van de ontologische actie documentele actie die behoort bij een betreffende informationele of ontologische actie

Verklaar C A B

Aanvaard C


Pagina 30 van 30

Appendix B

ISO 9001:2000 Criteria

10th July 2008

125

ISO 9001: 4 Systemic Requirements 4.1 Establish your quality management system (QMS)

4.1.1 Develop your quality management system Identify the processes that make up your quality system. Describe your quality management processes. 4.1.2 Implement your quality management system Use quality system processes. Manage process performance. 4.1.3 Improve your quality management system Monitor process performance. Improve process performance.

4.2 Document your quality management system (QMS)

4.2.1 Develop quality system documents Develop documents to implement your quality system. Develop documents that reflect what your organization does. 4.2.2 Prepare quality system manual Document your procedures. Describe how your processes interact. Define the scope of your quality system. 4.2.3 Control quality system documents Approve documents before you distribute them. Provide the correct version of documents at points of use. Review and re-approve documents whenever you update them. Specify the current revision status of your documents. Monitor documents that come from external sources. Prevent the accidental use of obsolete documents. Preserve the usability of your quality documents. 4.2.4 Maintain quality system records Use your records to prove that requirements have been met. Develop a procedure to control your records. Ensure that your records are useable.

ISO 9001: 5 Management Requirements 5.1 Support quality

5.1.1 Promote the importance of quality Promote the need to meet customer requirements. Promote the need to meet regulatory requirements. Promote the need to meet statutory requirements. 5.1.2 Develop a quality management system Support the development of a quality system. Formulate your organization's quality policy. Set your organization's quality objectives. Provide quality resources. 5.1.3 Implement your quality management system Provide resources to implement your quality system. Encourage personnel to meet quality system requirements. 5.1.4 Improve your quality management system Perform quality management reviews. Provide resources to improve the quality system.

5.2 Satisfy your customers

5.2.1 Identify customer requirements Expect your organization to identify customer requirements. 5.2.2 Meet your customers' requirements Expect your organization to meet customer requirements. 5.2.3 Enhance customer satisfaction Expect your organization to enhance customer satisfaction.

5.3 Establish a quality policy

5.3.1 Define your organization's quality policy Ensure that it serves your organization's purpose. Ensure that it emphasizes the need to meet requirements. Ensure that it facilitates the development of quality objectives. Ensure that it makes a commitment to continual improvement. 5.3.2 Manage your organization's quality policy Communicate your policy to your organization. Review your policy to ensure that it is still suitable.

5.4 Carry quality planning

5.4.1 Formulate your quality objectives out

Ensure that objectives are set for functional areas. Ensure that objectives are set at organizational levels. Ensure that objectives facilitate product realization. Ensure that objectives support the quality policy. Ensure that objectives are measurable. 5.4.2 Plan your quality management system Plan the development of your quality management system. Plan the implementation of your quality management system. Plan the improvement of your quality management system. Plan the modification of your quality management system.

5.5 Control your quality system

5.5.1 Define responsibilities and authorities Clarify responsibilities and authorities. Communicate responsibilities and authorities. 5.5.2 Appoint management representative Oversee your quality management system. Report on the status of your quality management system. Support the improvement of your quality management system. 5.5.3 Support internal communications Ensure that internal communication processes are established. Ensure that communication occurs throughout the organization.

Appendix C

INQA Consultant QMS Handbook Manual

10th July 2008

129

INQA Quality Consultants B.V. Jos Geskus Instructieboek voor het maken van een DEMO toegepast kwaliteitsmanagement handboek 01-06-2008

INSTRUCTIEBOEK voor het maken van een DEMO toegepast kwaliteitsmanagement handboek


Pagina 1 van 18


INHOUDSOPGAVE 1 2

Introductie ....................................................................................................................................3 Relaties tussen de Data Objecten ...............................................................................................4 2.1

3

Excel Tabellen ..............................................................................................................................6 3.1 3.2 3.3 3.4

4

Spreadsheet Relaties.................................................................................................................................................. 6 Actor Beschrijvingstabel .............................................................................................................................................. 7 Transaction Result Table ............................................................................................................................................ 8 Gegevensbank Inhoudstabel ...................................................................................................................................... 8

Visio Diagrammen ........................................................................................................................9 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6

5

Opslag AspectmodeI-informatie in Data Objecten ...................................................................................................... 5

Relatie tussen Visio en Excel ...................................................................................................................................... 9 Herzien van de Koppeling tussen Visio en Excel ...................................................................................................... 10 Venster Layout .......................................................................................................................................................... 11 Object Constructie Diagram ...................................................................................................................................... 12 Business Proces Diagram ......................................................................................................................................... 14 Actie Diagram ........................................................................................................................................................... 15

Word Kwaliteitshandboek ......................................................................................................... 17 5.1 5.2

Kwaliteitshandboek en Excel Tabellen ...................................................................................................................... 17 Kwaliteitshandboek en Visio Diagrammen ................................................................................................................ 18


Pagina 2 van 18


1 Introductie Dit instructie boek is gemaakt als onderdeel van een afstudeer opdracht aan de TU Delft en uitgevoerd bij INQA B.V. Deze afstudeeropdracht omvat onderzoek op welke manier DEMO kan worden toegepast in kwaliteitshandboeken en wat de toegevoegde waarde is van DEMO toegepaste handboeken t.o.v. de traditionele handboeken waarin de processen worden omschreven middels stroomschema‟s. Dit instructieboek is bedoeld voor modelleurs die een DEMO toegepast kwaliteitshandboek willen maken, dit instructieboek is geen handleiding hoe DEMO toegepast moet worden maar hoe de verschillende modellen geconstrueerd kunnen worden en hoe consistentie tussen modellen gewaarborgd wordt. De consistentie beperkt zich tot de namen en nummering van transacties en actoren. Het handboek is opgebouwd uit verschillende onderdelen als tabellen en diagrammen die respectievelijk gemaakt worden in MS Excel en MS Visio. In dit handboek wordt de term data object gebruikt als gegeneraliseerde naam voor deze onderdelen. In dit instructieboek wordt verwezen naar een drietal templates, een Excel spreadsheet , Visio diagrammen, Word kwaliteitsmanagement handboek, waartussen de relaties al gelegd zijn om het werk te vergemakkelijken. Het basisontwerp van de templates is in het Engels, om deze reden kunnen er zo nu en dan Engelse woorden gebruikt worden. De templates zijn getest in versie 2007 en zouden in principe compatibel moeten zijn met 2003 wat deels getest is. Allereerst wordt in hoofdstuk 2 uitgelegd welke DEMO modellen worden gebruikt om de processen te beschrijven en waar en hoe de informatie van de modellen is opgeslagen in de data objecten en op welke manier deze in relatie tot elkaar staan, vervolgens wordt in hoofdstuk 3 uitgelegd hoe de interne relaties tussen de Excel tabellen liggen en op welke manier de tabellen ingevuld dienen te worden. In hoofdstuk 4 zal duidelijk worden hoe de relatie tussen Visio en Excel ligt en hoe de verschillende diagrammen gemaakt kunnen worden m.b.v. de bijgeleverde stencils die zijn opgenomen in de Visio template. Uiteindelijk zal in hoofdstuk 5 worden uitgelegd hoe de Excel tabellen en Visio diagrammen in het kwaliteitshandboek opgenomen worden.


Pagina 3 van 18


2

Relaties tussen de Data Objecten

In het kwaliteitshandboek wordt gebruik gemaakt van de volgende diagrammen om de aspectmodellen te representeren: het Object Constructie Diagram (OCD), de Transactie Resultaat Tabel (TRT), het Business Proces Diagram (BPD) en het Actie Diagram (AD). Achtergrond informatie die verklaart waarom voor deze representatie technieken van de aspectmodellen is gekozen is te lezen in mijn Master Thesis waarin uitgebreid verschillende representatie technieken uiteengezet en vergeleken zijn.


Pagina 4 van 18


2.1 Opslag AspectmodeI-informatie in Data Objecten Door de gelaagde structuur van DEMO wordt komt dezelfde informatie in verschillend diagrammen voor. Een voorbeeld hiervan is een actornaam, deze wordt gebruikt in zowel het OCD als het AD, dit betekent dat wanneer de naam van een actor gewijzigd wordt dit zowel in het OCD als in het AD en de actor beschrijvingstabel in het QMS handboek gewijzigd moet worden. Wanneer de gemodelleerde organisatie bestaat uit een klein aantal transacties, dan zal het voor de modelleur een kleine moeite kosten om de diagrammen bij een wijziging consistent te houden. Wanneer het aantal transacties aanzienlijk is, te denken valt aan 8 of meer, dan kan een kleine wijziging als het hernoemen van een actor een tijdrovend karwei worden en daarbij kan makkelijk een wijziging van 1 of meerdere actornamen vergeten worden. Om deze redenen is er voor gekozen alle tekstuele informatie van de diagrammen enkelvoudig op te slaan in een Excel tabel.

Construction Model Object Constructie Diagram (OCD)

MS Excel

Transactie Resultaat Tabel (TRT)

Gegevensbank Inhoudstabel

Proces Model

State Model

Actor Beschrijvingstabel Transactie Resultaat Tabel

Business Proces Diagram

Actie Model Actie Diagram

MS Visio

Actor Transactie Diagram / Object Constructie Diagram

MS Word

QMS handboek

Business Proces Diagram Actie Diagram

Legenda data object (figuur, tabel etc.) data object wordt gebruikt in een ander data object en is niet actief gelinkt met het bron object. data object wordt gebruikt in een ander data object en is actief gelinkt met het bron object. informatie van een aspectmodel is opgeslagen in dit data object

Figuur 1 relaties tussen de verschillende data objecten

In Figuur 1 is te zien in welke tabellen informatie is opgeslagen van de diagrammen, zo valt bijvoorbeeld te zien dat informatie van het OCD is op geslagen in de Gegevensbank Inhoudstabel en Actor Beschrijvingstabel. Verder is te zien dat er vijf actieve links zijn, waarvan twee tussen Excel tabellen en Visio diagrammen en drie tussen Excel en het QMS handboek in Word. Een actieve link houdt in dat wanneer de inhoud van het bron object, in dit geval altijd een Excel tabel, gewijzigd wordt dat ook automatisch het data object waarmee deze een relatie heeft geupdate wordt. Dit werkt echter maar in één richting, wat dus in dit geval betekent dat informatie van de diagrammen alléén in de Excel tabellen moet worden gewijzigd. Wanneer er dus een actor hernoemt moet worden dient dit alleen te gebeuren in de Actor Beschrijvingstabel. Om ervoor te zorgen dat relaties tussen data objecten in Visio en Excel zo overzichtelijk mogelijk gemaakt kunnen worden, is er voor gekozen om niet alle tabellen uit MS Excel te importeren in MS Visio, maar dit te beperken tot een minimum van twee tabellen: de Gegevensbank Inhoudstabel en de Actor Beschrijvingstabel. Voor de diagrammen relevante informatie uit de Transactie Resultaat Tabel is opgenomen in de Actor Beschrijvingstabel. Meer uitleg over de relaties tussen de tabellen volgt in hoofdstuk 3.1.


Pagina 5 van 18


3 Excel Tabellen In dit hoofdstuk zal allereerst ingegaan op de relaties tussen de Excel tabellen, vervolgens zal elke tabel afzonderlijk beschreven worden. De tabellen die worden besproken in dit hoofdstuk zijn te vinden als tabbladen in de Excel template.

3.1 Spreadsheet Relaties In Figuur 2 zijn de tabellen weergegeven met hun inhoud. In elke tabel is er een sleutel bij een bepaalde kolom te zien, dit betekend dat deze kolom als primaire sleutel van de tabel dient en dus uniek moet zijn. De kolom actor nr. dient als de primaire sleutel van de Actor Beschrijvingstabel, dit houdt in dat een bepaald actornummer slechts éénmaal mag voorkomen 1 in de tabel. In Visio wordt de primaire sleutel gebruikt voor het koppelen van gegevens uit de tabel aan een shape in Visio. In de bijgevoegde Excel template wordt de primaire sleutel niet afgedwongen en dient de modelleur er zelf voor te zorgen dat dit record uniek is. Legenda

MS Excel

tabel

Gegevensbank Inhoudstabel <string>bank nr. <string>bank naam <string>bank inhoud <string>actor nr. <string>actor naam

kolom met statische inhoud in de tabel.

Actor Beschrijvingstabel <string>actor nr. <string>actor naam functie x functie y verantwoordelijkheden <string>functies <string>uitvoerder van transactie nr. <string>uitvoerder van transactie naam

Transactie Resultaat Tabel <string>transactie nr. <string>transactie naam <string>transaction resultaat nr. <string>transaction resultaat naam

kolom met dynamische Inhoud in de tabel.

}

inhoud van de statische kolom wordt gebruikt in de dynamische kolom. kolom is de primaire sleutel van de tabel.

Figuur 2 tabellen en de relaties tussen de kolommen

In de tabellen wordt onderscheid gemaakt tussen statische en dynamische kolommen, de inhoud van een statische kolom is afgeleid van een andere kolom en in principe dient de modelleur niets met deze records te doen. De informatie van de diagrammen dient in de dynamische kolommen ingevoerd te worden.

1

een shape in Visio is praktisch elk element dat kan worden getekend of een combinatie hiervan.


Pagina 6 van 18


3.2 Actor Beschrijvingstabel In Figuur 3 is de Actor Beschrijvingstabel weergegeven waarbij de eerste rij wordt gebruikt ter identificatie van een kolom in Visio. Zowel de inhoud van kolom G als I wordt automatisch gegenereerd, kolom G op basis van informatie uit kolom C, D 2 en E en kolom I op basis van de inhoud van kolom H. Kolom A t/m F komen in het kwaliteitshandboek als embedded object .

Legenda inhoud van de cel is statisch en dient niet veranderd te worden door de modelleur. inhoud van de cel is dynamische en dient ingevuld te worden door de modelleur.

Figuur 3 actor beschrijvingstabel met daarin de statische en dynamische cellen aangegeven

Toevoegen van een functie in de actor beschrijvingstabel In Figuur 3 is te zien dat de actoren afgebeeld kunnen worden op drie functies X,Y en Z. Het toevoegen van een vierde functie gaat als volgt: 1. Rechtermuisklik op kolom F en kies vervolgens voor de optie om een kolom in te voegen; 2. ga vervolgens naar de kolom AFMap (nu in kolom I, na stap 1 in kolom J) en bewerk de formule zoals beschreven in de volgende stap om toegevoegde kolom uit stap 1 toe te voegen aan de formule. 3. De formule is op dit moment: =IF(ISTEXT(C3);" "&$C$2;"")&IF(ISTEXT(D3);" "&$D$2;"")&IF(ISTEXT(E3);" "&$E$2;"") Voeg hier: &IF(ISTEXT(F3);” “$F$2;””) aan toe zodat de nieuwe formule er als volgt uitziet: =IF(ISTEXT(C3);" "&$C$2;"")&IF(ISTEXT(D3);" "&$D$2;"")&IF(ISTEXT(E3);" "&$E$2;"")&IF(ISTEXT(F3);""&$F$2;"")

De formule kijkt of de cel F3 inhoud heeft, indien dit het geval is wordt de functienaam toegevoegd aan de string, de dollar tekens om de kolomletter F zorgen ervoor dat bij het kopieren van de cel deze constant blijft. 4. Kopieer vervolgens de inhoud van deze cel naar alle onderliggende cellen van deze kolom.

Betekenis van de kolom Executor of Transaction Het geniet de voorkeur om de transactie nummering gelijk te houden met de actor die de betreffende transactie uitvoert, dit wordt echter niet door DEMO afgedwongen om dit te doen. Om deze reden kunt u in kolom H, zoals te zien is in Figuur 3, de transactie aangeven waarvoor de betreffende actor verantwoordelijk is. Na het invullen van het transactienummer wordt automatisch de Transaction Name in kolom I, zoals te zien is in Figuur 3, erbij gezocht. Het betreffende transactienummer moet wel in de Transactie Resultaat Tabel voorkomen.

2

Embedded objecten worden automatisch geupdate wanneer de bron gegevens veranderen, meer hierover wordt uitgelegd in 5.1. Copyright © INQA Quality Consultants B.V.

Pagina 7 van 18


3.3 Transaction Result Table In Figuur 4 is de TRT weergegeven, alle cellen behalve rij 1 en 2 zijn dynamische cellen en dienen door de modelleur te worden ingevuld. Wederom functioneert de eerste rij als kolom-identificatie in Visio.


Figuur 4 transactie resultaat tabel met daarin de statische en dynamische cellen aangegeven

Delen uit de tabel worden als embedded object opgenomen in het kwaliteitshandboek bij het proces waar de transactie in voorkomt.

3.4 Gegevensbank Inhoudstabel In Figuur 5 is de gegevensbank inhoudstabel weergegeven, alle informatie behalve de eerste rij en laatste kolom dienen door de modelleur te worden ingevuld. De actornaam in kolom E wordt op basis van de inhoud van kolom D bepaald


Figuur 5 Gegevensbank Inhoudstabel met daarin de statische en dynamische cellen aangegeven

De gehele tabel wordt in het kwaliteitshandboek onder het constructie model geplaasts als embedded object.


Pagina 8 van 18


4 Visio Diagrammen In dit hoofdstuk komt de constructie van het OCD, BPD en AD aan bod. Allereerst wordt in 4.1 de uitgelegd hoe de relatie tussen een excel spreadsheet en een visio tekening in elkaar zit. Deze basiskennis is nodig om de andere pargrafen van dit hoofdstuk te kunnen begrijpen. In paragraaf 4.1, 4.2, 4.2 en 4.4 wordt gebruik gemaakt van de al eerder besproken Visio template.

4.1 Relatie tussen Visio en Excel In Figuur 1 is te zien dat er twee tabellen actief gelinkt zijn aan Visio, deze koppeling is in de template al gemaakt. Indien er een foutmelding verschijnt dat de bereffende excel spreadsheet niet gevonden kan worden dan zal de koppeling opnieuw tot stand moeten worden gebracht, dit is uitgelegd in 4.2. De inhoud van de tabellen is te zien in het external data window zoals te zien is in Figuur 6.

Figuur 6 External Data venster met daarin de 2 gelinkte tabellen

Aan de onderkant van het venster zijn de 2 tabellen te zien die gelinkt zijn, de Actor Beschrijvingstabel en de Gegevensbank Inhoudstabel. Verder zijn de kolommen, met relevante gegevens voor de modellen, uit de tabel zichtbaar. De eerste kolom laat zien middels een schakel icoon of de informatie uit dat betreffende record gekoppeld is met een shape in Visio. Zo valt nu te zien dat record van D-A01 niet gekoppeld is met een shape en B-A01 wel. Hoe deze koppeling tot stand komt wordt uitgelegd in de overige paragrafen van dit hoofdstuk.

Gebruik van stencils Om het de modelleur gemakkelijker te maken is er voor de elke diagram soort een stencil ontworpen met in elk de shapes die gebruikt worden in het diagram. Bij het openen van de template worden deze stencils automatisch geladen en elk kan worden ontvouwd door er op te klikken. In Figuur 7 is een deel van de geopende template te zien met daarin links de drie geïmporteerde stencils. In het figuur is op dit moment het QMS_ActionDiagram ontvouwd en daaronder zijn de shapes te zien die in dit diagram gebruikt worden. Een shape kan worden gebruikt in het diagram door het simpelweg te slepen vanaf het shapes window naar de betreffende positie. Restricties voor het gebruik van de shapes in de stencils zijn er niet, in andere woorden het transactie symbool uit de QMS_ObjectConstructionDiagram stencil kan zonder probleem in een Actie Diagram geplaatst worden. Het is de verantwoording van de modelleur om de juiste shapes bij de juiste diagrammen te gebruiken. De transactie shape uit de QMS_ObjectConstructionDiagram stencil en de QMS_BusinessProcessDiagram stencil lijken op elkaar maar hebben verschillende eigenschappen. Deze dienen dus niet door elkaar gebruikt te worden! Copyright © INQA Quality Consultants B.V.

Figuur 7 De Visio template met geïmporteerde stencils

Pagina 9 van 18


4.2 Herzien van de Koppeling tussen Visio en Excel In Visio is het alleen mogelijk om absolute paden op te geven en geen relatieve paden. Om deze reden krijgt de gebruiker een foutmelding wanneer de bestanden op een andere locatie staan dan eerder aangegeven. Bij het starten van een nieuw project zal dit dan vrijwel altijd voorkomen. Het maken van een nieuwe koppeling kan op de volgende manier: 1. Kies voor het verseven de gegevens uit de Excel tabellen zoals aangegeven in Figuur 8. 2. Druk vervolgens op de knop „configure‟ waarnaar het scherm verschijnt zoals weergegeven in . e 3. Kies vervolgens voor de 1 optie om een Excel werkbook te gebruiken. 4. En na op „next‟ te hebben geklikt aan waar de te gebruiken Excel spreadsheet staat. 5. Let er wel op dat het vinkje AAN staat bij “First row of data contains column headings” 6. Selecteer vervolgens het juiste werkvel en klik op „next‟. 7. Bij de waarschuwing dat huidige verbindingen verbroken kunnen worden klik op „OK‟. 8. Selecteer vervolgens de kolommen die gebruikt gaan worden, maak de selectie zoals deze gemaakt is in Figuur 10. 9. Klik op finish het venster te sluiten.

Figuur 9 Het scherm waarin een andere data bron kan worden geselecteerd. Figuur 8 Het verversen van de Excel tabellen.

Figuur 10 Selecteer de te gebruiken kolommen.


Pagina 10 van 18


4.3 Venster Layout Voor het construeren van de modellen is aan te raden om een overzichtelijke layout van de benodigde vensters te hebben. Dit zijn in dit geval het shape-, shape data-, external data-, en drawing venster welke met een rood kader te zien zijn in Figuur 11.

Figuur 11 layout van Visio met het shape-, shape data-, external data-, en drawing window

Figuur 12 toevoegen van een ontbrekend venster

Indien een venster ontbreekt, klik dan op view in de toolbar en vervolgens op het betreffende ontbrekende venster zoals te zien is in. Na het selecteren wordt deze toegevoegd aan de layout. Wanneer er iets is veranderd aan de Excel tabel dan dienen de geïmporteerde tabellen ge-update te worden. Dit kan gedaan worden door op Data in de toolbar te klikken en vervolgens voor Refresh Data te kiezen zoals getoond is in Figuur 13. Vervolgens zal er een venster openen zoals getoond is in Figuur 14, kies vervolgens voor één van de opties om de gegevens in de tabellen te vernieuwen. Bij het vernieuwen van de tabellen zal automatisch alle gelinkte shape data vernieuwd worden.

Figuur 13 Refresh Data bevindt zich onder Data in de toolbar


Figuur 14 de gegevenskoppelingen met Visio die vernieuwd kunnen worden

Pagina 11 van 18


4.4 Object Constructie Diagram In deze paragraaf zal worden uitgelegd hoe het OCD gemaakt wordt in Visio en hoe de koppeling tussen de geïmporteerde Excel records en de shapes gemaakt worden. Zoals in veel Microsoft producten zijn er vele manieren om een doel te bereiken, dit is niet anders in Visio. In deze paragraaf zal op eenvoudige, maar wellicht niet de snelste, manier worden uitgelegd hoe het OCD gemaakt kan worden.

Figuur 15 een deel van het OCD, het shapes window, drawing window en het external data window

Figuur 16 koppeling wordt gemaakt tussen het eerste record van de geïmporteerde tabel en de transactie shape

Stappenplan voor constructie van het OCD: 1. Sleep een verantwoordelijkheidsgebied shape uit de kwaliteitsmanagement_OCD stencil naar het drawing window, selecteer deze en geef in het shape data window deze de juiste titel zoals te zien is in Figuur 15. 2. Maak vervolgens de compositie van het OCD, dat wil zeggen, plaats de actoren, transacties etc. zonder daarbij te letten op de inhoud als naam, nr e.d. van de shapes. 3. Na het maken van de compositie, selecteer een shape waaraan data uit een geïmporteerde tabel gekoppeld moet worden, bijvoorbeeld een transactie zoals te zien is in Figuur 16. 4. Sleep vervolgens het record met de data die bij de shape hoort naar de geselecteerde shape. Deze zal blauw oplichtten om te bevestigen dat het gesleepte record aan de shape gekoppeld is. Indien het record nog niet aan een andere shape gekoppeld was zal er nu een schakel icoon in de eerste kolom van de het betreffende record te zien zijn. Door te klikken op de shape moet in het shape data window de gegevens verschijnen van het record. 5. Herhaal stap 3 t/m 4 totdat alle transacties en actoren gekoppeld zijn aan een record. NB. Een record bevat zowel de informatie van een transactie als van een actor. Het eerste record met unieke identifier BA01 is in dit geval aan zowel actor B-A01 als B-T01 gekoppeld.


Pagina 12 van 18


Gegevensbanken Op dit moment wordt het OCD gebruikt om een overzicht te geven van de transacties en actoren binnen een organisatie. Het is niet ondenkbaar dat in sommige gevallen het OCD door de vele informatierelaties tussen gegevensbanken en actoren onoverzichtelijk wordt. Om deze reden zijn de OCD specifieke shapes aan een apparrte layer toegekend. Hierdoor is op simpele wijze mogelijk van het OCD een ATD te maken en visa versa.

Figuur 17 de Layer Properties zijn te wijzigen in de toolbar onder View

Figuur 18 drie layers en hun eigenschappen

Klik op View in de toolbaar en kies vervolgens voor Layer Properties zoals weergegeven in Figuur 17. In de template zijn alle lagen standaard zichtbaar zoals te zien is in Figuur 18, door het vinkje in de kolom Visible bij de laag gegevensbanken weg te halen door er op te klikken en vervolgens op de OK knop te drukken zullen de gegevensbanken en informatierelaties verdwijnen en het ATD overblijven. Vanzelfsprekend kan middels de beschreven manier het OCD weer tevoorschijn gehaald worden. Een relatie leggen tussen de externe gegevensbank shapes en de geïmporteerde Gegensbank Inhoudstabel gaat op vergelijkbare wijze als stap 3 en 4 van het eerder beschreven stappenplan in deze paragraaf.


Pagina 13 van 18


4.5 Business Proces Diagram In deze paragraaf zal worden uitgelegd hoe het BPD gemaakt wordt in Visio. De koppeling tussen de geïmporteerde Excel records en de shapes worden op gelijke wijze gemaakt als uitgelegd in de voorgaande paragraaf. Wederom geldt dat het stappenplan dat hier gegeven wordt een simpele is, maar wellicht niet de snelste.

Figuur 20 koppeling wordt gemaakt tussen het eerste record van de geïmporteerde tabel en de transactie shape

Figuur 19 een deel van het BPD, het shapes window, drawing window en het external data window

Stappenplan voor constructie van het BPD: 1. Maak het kwaliteitsmanagement_BPD stencil actief door er op te klikken in het shapes window zodat de layout er soortgelijk uitziet als Figuur 19. 2. Maak vervolgens de compositie van het BPD, dat wil zeggen, plaats de transacties en leg daarbij de relaties tussen de transacties en bepaal de kardinaliteit, zonder daarbij te letten op de inhoud als naam, nr e.d. van de transacties. 3. Na het maken van de compositie, selecteer een transactie waaraan data uit een geïmporteerde tabel gekoppeld moet worden, bijvoorbeeld een transactie zoals te zien is in Figuur 20. 4. Sleep vervolgens het record met de data die bij de transactie hoort naar de geselecteerde transactie. Deze zal blauw oplichtten om te bevestigen dat het gesleepte record aan de transactie gekoppeld is. Indien het record nog niet aan een andere shape gekoppeld was zal er nu een schakel icoon in de eerste kolom van de het betreffende record te zien zijn. Door te klikken op de transactie moet in het shape data window de gegevens verschijnen van het record. 5. Herhaal stap 3 t/m 4 totdat alle transacties gekoppeld zijn aan een record.


Pagina 14 van 18


4.6 Actie Diagram In deze paragraaf zal worden uitgelegd hoe het AD gemaakt wordt in Visio. De koppeling tussen de geïmporteerde Excel records en de shapes worden op gelijke wijze gemaakt als uitgelegd in de voorgaande paragraaf. De constructie van het AD vereist enige toelichting omdat deze minder intuïtief is dan de constructie van het OCD en BPD. Wederom geldt dat het stappenplan dat hier gegeven wordt een simpele is, maar wellicht niet de snelste. In de kwaliteitsmanagement_AD stencil zitten vier shapes, de doorlopende lijn met pijl wordt gebruikt om de paden tussen de verschillende transactie stappen te maken. De overige drie shapes, standaardtransactiepatroon, EXOR element en AND element zijn zogenaamde gegroupeerde (grouped) shapes, in andere worden, elk van deze shapes bestaat uit meerdere shapes. Deze shapes zijn gegroupeerd omdat ze dan makkelijk versleepbaar zijn in het AD, iets wat voor de modelleur een wenselijke eigenschap is omdat een AD al snel groot en onoverzichtelijk wordt bij een complex proces. Het, op een zo‟n efficient mogelijke manier positioneren van shapes, moet er voor zorgen dat het AD overzichtelijk blijft. Ter illustratie hoe de modelleur dient om te gaan met een gegroupeerde shape is in Figuur 22 de meest complexe shape van de drie, de standaardtransactiepatroon shape weergegeven en uitgelegd hoe deze opgesplitst wordt.

Figuur 22 links: standaardtransactiepatroon shape gegroupeerd, rechts: standaardtransactiepatroon shape ongegroupeerd

Figuur 21 ungroepen van de standaardtransactiepatroon shape

Het ungroupen of anders gezegd het opsplitsen van een een shape is getoond in Figuur 21 dit is noodzakelijk om transactie stappen te scheiden van elkaar. Het resultaat van het opsplitsen van een shape is getoond in het rechter deel van Figuur 22, hierbij is te zien dat alle losse shapes geselecteerd zijn i.p.v. de gehele shape zoals te zien is in het linker deel van Figuur 22.


Pagina 15 van 18


Figuur 23 een deel van het AD, het shapes window, drawing window en het external data window

Figuur 24 koppeling wordt gemaakt tussen het eerste record van de geïmporteerde tabel en de shape met daarin het nummer en naam van de transactie

Stappenplan voor constructie van het AD: 1. Maak het kwaliteitsmanagement_AD stencil actief door er op te klikken in het shapes window zodat de layout er soortgelijk uitziet als Figuur 23. 2. Maak vervolgens de compositie van het AD, dat wil zeggen, plaats de shapes, zonder daarbij te letten op de inhoud als naam, nr e.d. van de shapes. Maak hiervoor gebruik van de ungroep techniek welke eerder in deze paragraaf is uitgelegd. 3. Na het maken van de compositie, selecteer een shape waaraan data uit een geïmporteerde tabel gekoppeld moet worden, bijvoorbeeld de shape met transactienummer en transactienaam zoals te zien is in Figuur 24Figuur 20. 4. Sleep vervolgens het record met de data die bij de transactie hoort naar de geselecteerde transactie. Deze zal blauw oplichtten om te bevestigen dat het gesleepte record aan de transactie gekoppeld is. Indien het record nog niet aan een andere shape gekoppeld was zal er nu schakel icoon in de eerste kolom van de het betreffende record te zien zijn. Door te klikken op de shape moet in het shape data window de gegevens verschijnen van het record. 5. Herhaal stap 3 t/m 4 totdat alle shapes gekoppeld zijn aan een record. NB. Een record bevat zowel de informatie van een transactie als van een actor. Het eerste record met unieke identifier BA01 is in dit geval aan alle transactie stappen gekoppeld en aan de daar aan links staande shape die het uitvoerend actornummer toont en functie(s) die de betreffende actorrol vervullen.


Pagina 16 van 18


5 Word Kwaliteitshandboek In de voorgaande hoofdstukken is uitgelegd hoe de Excel tabellen gemaakt en onderhouden kunnen worden en hoe de relaties tussen de Visio diagrammen en Excel tabellen de consistentie, in de zin van naamgeving en nummering, waarborgt. Uiteindelijk wordt een groot deel van deze informatie verwerkt in het kwaliteitshandboek. In 5.1 zal worden uitgelegd op welke wijze de Excel tabellen als embedded object in het handboek worden opgenomen en in 5.2 op welke wijze de Visio diagrammen in het kwaliteitshandboek geplaatst worden.

5.1 Kwaliteitshandboek en Excel Tabellen In Figuur 1 is te zien dat er tussen de tabellen actief gelinkt zijn aan het Word handboek, al eerder is uitgelegd dat dit betekend dat wanneer de inhoud in de tabel wijzigt, dit ook vrijwel automatisch in het handboek gebeurt. Om dit te bewerkstelligen moeten (delen van) de tabellen niet simpelweg gekopieerd en geplakt worden maar als embedded object worden opgenomen. Het updaten van de tabellen gaat in principe automatisch, Word controleert zo nu en dan of er een wijziging heeft plaats gevonden en indien dit het geval is wordt een embedded object geupdate. Om direct resultaat te zien kan ook met rechter muisklik op het object worden geklikt en vervolgens te kiezen voor Update Link. Tevens wordt bij het openen van het handboek altijd gevraagd of de embedded objecten geupdate moeten worden.

Figuur 25 het deel van de Actor Beschrijvings tabel is geselecteerd

Stappenplan om een tabel in het kwaliteitshandboek te plakken: 1. Selecteer het deel van de tabel wat in het kwaliteitshandboek moet komen zoals te zien is in Figuur 25. 2. Druk op CTRL-C om het geselecteerde te kopieeren naar het klembord. 3. Open het kwaliteitshandboek, en plaats de cursor op de plaats waar de tabel moet komen. 4. Klik vervolgens op Edit in de toolbar en kies voor de optie Paste Special zoals te zien is in Figuur 26. 5. Het venster zoals te zien is in zal verschijnen, maak de radio button Paste link actief en kies in voor Microsoft Office Excel Worksheet Object en klik vervolgens op OK.

Figuur 26 de functie Paste Special is te vinden onder Edit in de toolbar

Figuur 27 het Paste Special venster met de mogelijkheid om een tabel als object te plakken


Pagina 17 van 18


5.2 Kwaliteitshandboek en Visio Diagrammen Helaas biedt MS Office niet de mogelijkheid om Visio diagrammen op te nemen als embedded object en deze dienen dus gewoon gekopieerd en geplakt te worden in het kwaliteitshandboek wat dus betekend wanneer er iets wijzigt in het diagram, het diagram in zijn geheel opnieuw gekopieerd en geplakt moet worden.

Figuur 28 een diagram geselecteerd in Visio

Stappenplan om een diagram in het kwaliteitshandboek te plakken: 1. Selecteer het diagram of een deel ervan zoals te zien is in Figuur 28. 2. Druk op CTRL-C om het geselecteerde te kopieeren naar het klembord. 3. Open het kwaliteitshandboek, en plaats de cursor op de plaats waar het diagram moet komen. 4. Druk op CTRL-V om het geslecteerde van het klembord in het handboek te kopiëren.


Pagina 18 van 18

Appendix D

A Compact Introduction to DEMO First some extra background information is provided on the construction of a compact introduction to DEMO, subsequently discussing the target group and the case in more detail. Finally the layout will be discussed.

The Target Group In this subsection the target group is discussed for which the compact introduction to DEMO is especially written. Taking a closer look at the target group of the QMS handbook that is being rewritten in this thesis project, the employees of INQA, we can conclude that most of the employees have an academic background and without any doubt have affinity with business process modeling, simply because this a subject related to most of INQA’s offered services. The author’s aim is to write an introduction to DEMO not only suitable for INQA employees but which is general enough to be read by a broader audience. The author has written the introduction on the assumption that the reader does not have any affinity with modeling techniques. The degree of knowledge on business processes to be expected from any one employee is discussed in Chapter 6.

10th July 2008

149

The Case This subsection discusses the case used in the compact introduction to DEMO. Together with INQA three criteria have been formulated: the introduction should be: • Short. • Clearly presented. • Easy to read, jargon should be avoided as much as possible. These criteria are meant to achieve one goal: make the handbook as comprehensive as possible. The case chosen is a car company that sells new cars and services them when sold. This case has been chosen on the assumption that many people will at one point buy a car of their own or will anyhow be able to imagine the situation.

The Layout In order to make the presentations as clear as possible to the reader, each page deals with only one representation. The CM, BPD and AD are respectively explained on page 3,4 and 5 and have the same layout as Figure D.1. CM BPD CM

Case description

CM legend

AD BPD legend AD legend

BPD

Actor role and transaction identification

Standard Transaction Pattern

AD page 1

page 2

CM of the case BPD of the case AD of the case Explanation to the CM of the case Explanation to the BPD of the case Explanation to the AD of page 3 the case page 4 page 5

Figure D.1: Layout of the compact introduction to DEMO. The cover page lists the three diagrams that are used and summarizes the features of each diagram. The second page provides an introduction to the car company case. The next step is to identify the various actor roles and transactions and to make a mapping between the actor roles and employees named in the case. This is followed by a compact explanation of the standard transaction pattern. It is very important that one is able to comprehend the latter because it makes up an important part of the DEMO methodology. As mentioned before, the pages explaining the diagrams have the same layout. The pages start with the legend, followed by the diagram concerned and end with an explanation of this same diagram.

Een beknopte inleiding tot DEMO Externe productie bank 01

Constructie Diagram Proces overzicht

CPB01

Verantwoordelijkheden Essentiële transacties B-A01

CA01 externe actor 01

B-T01

functie X

Business Proces Diagram Afhankelijkheidsrelaties tussen processen Proces volgorde

business actor 02

business transactie 02


Proces structuur

B-A02

B-T02

business actor 01

B-T03

O

E


R functie X functie Y

B-T04


Actie Diagram Proces regels Condities voor de uitvoering van processtappen De stappen die uitgevoerd worden als onderdeel van een processtap (informationeel) De gegevens die benodigd zijn voor de uitvoering van een processtap (documenteel)

CA 01

Verzoek ....

Docu ment eel:

Belofte

Ja

CA01 A0x

Verzoek ....

Nee Docu ment eel:

Belofte Uitvoering

CA01

CA01 B-A01

Verklaar Informationeel: Aanvaard • Infologische actie

Verzoek Belofte Uitvoering Informationeel: • Infologische actie Verklaar

CA01

Dit document is een beknopte inleiding tot de DEMO methodologie en is heeft als doel de diagrammen, die gebruikt worden voor de procesbeschrijvingen, in het kwaliteitsmanagement handboek toe te lichtten. Slechts een deel van de methodologie wordt in het handboek toegepast en dit document dient dan ook niet als algemene inleiding tot DEMO gebruikt te worden.

Aanvaard

Docu ment eel:

Autozaak Bremmer en Zn. Case Case beschrijving De auto van Willem(W) heeft het begeven en gaat naar autozaak Bremmer en Zn. om een nieuwe auto te kopen. Jan(J) is de eigenaar van de zaak en staat in de showroom als verkoper. Hij weet Willem(W) ervan te overtuigen dat de auto SnelEnDegelijk de beste keus voor hem is. Voordat hij de auto kan meenemen krijgt deze zijn servicbeurt waarbij de auto van alle benodigde vloeistoffen als motorolie en koelvloeistof wordt voorzien. De servicebeurt wordt uitgevoerd in de werkplaats van het bedrijf door hoofdmonteur Ed (E). De zoon van de eigenaar Diederik(D) heeft net de monteursopleiding afgerond en staat voornamelijk in de werkplaats en tijdens drukke perioden helpt hij zijn vader in de showroom met de verkoop. Na de servicebeurt krijgt Willem(W) per telefoon te horen dat hij de auto kan ophalen.

Actorrol en Transactie Identificatie Geïdentificeerde actorrollen Vanuit de hierboven beschreven case gaan we de autozaak Bremmer en Zn. modelleren en identificeren we de volgende actorrolen (op de volgende pagina wordt het begrip actorrol toegelicht) die worden beschreven in onderstaande tabel. Tevens is er een mapping gemaakt van de genoemde personen uit de case op de geïdentificeerde actorrollen. De laatste kolom bevat een omschrijving van de verantwoordelijkheden van de betreffende actor. Actor beschrijvingstabel Nr.

Actornaam

J E D W Verantwoordelijkheden

B-A01

auto leverende

X

B-A02

servicebeurt uitvoerende

CA01

klant

X

Leveren van de auto zoals afgesproken tijdens de verkoop.

X X

Geven van een servicebeurt aan de verkochte auto. X

Betalen van de auto zoals afgesproken.

Geïdentificeerde transacties In onderstaande tabel staan de transacties met hun transactieresultaten opgesomd die uit de case zijn geïdentificeerd. Meer over transacties en transactieresultaten worden hieronder in het Standaard Transactie Patroon toegelicht. Transactie Resultaat Tabel Nr.

Transactienaam

Nr.

Transactieresultaat

B-T01

levering auto

B-R01

Een bepaalde auto is geleverd.

B-T02

uitvoering servicebeurt

B-R02

De servicebeurt voor een bepaalde auto is uitgevoerd.

B-T03

betaling auto

B-R03

Een bepaalde auto is betaald.

Standaard Transactie Patroon Standaard Transactie Patroon De processen in het kwaliteitshandboek zijn grotendeels beschreven met standaard transactie patronen. In de rechterafbeelding is te zien dat een transactie bestaat uit de stappen verzoek, belofte, uitvoering, verklaar en aanvaard. En dat deze zijn ondergebracht in de Order, Executie (uitvoering) en Resultaat fase. Waarbij de Order en Resultaat fases het meest interessant zijn omdat hier de communicatie tussen 2 actorrollen plaatsvindt. Na de aanvaarding is het transactieresultaat van B-T01 een feit. In andere woorden betekend het dat wanneer B-T01 is aanvaard de transactie is afgerond en dat een bepaalde (de gekochte) auto is geleverd aan de klant(en dat deze hiermee akkoord is gegaan). Meer uitleg over actorrollen en transacties volgt in het Constructie Diagram op de volgende pagina.

initiator

transactie

uitvoerende

CA01

B-T01

B-A01

klant

levering auto

auto leverende

standaard transactie patroon verzoek

Order fase

belofte uitvoering

verklaar

Executie (uitvoering) fase Resultaat fase

aanvaard

Standaard transactie patroon

Constructie Diagram ORGANISATIE X

Verantwoordelijkheidsgebied De transacties en actoren binnen deze grenzen vallen onder de verantwoording van de beschreven organisatie X.

CAx

Externe actorrol Verantwoordelijk voor de uitvoering en/of initiëring van één of meerdere transacties. Een actorrol kan worden vervuld door één of meerdere functionarissen. Interne actorrol Verantwoordelijk voor de uitvoering van één transactie in een organisatie en kan meedere transacties initiëren.

B-Ax

Transactie Het symbool dat de stappen van het standaard transactiepatroon weergeeft. (verzoek-belofte-uitvoering-verklaar-acceptatie)

B-Tx

Tx

Ax

Tx

Ax

CPBx

Ax

Initiatie link Actor Ax initiërt transactie Tx Uitvoering link Actor Ax is verantwoordelijk en geautoriseerd om transactie Tx uit te voeren. Informatie link Actor Ax gebruikt informatie uit externe gegevensbank CPBx.

AUTOZAAK BREMMER EN ZN. CA01

B-T01

servicehandboeken B-A02

B-A01

B-T02

auto leverende levering auto

CPB02



B-T03

klant catalogus

betaling auto

construcie diagram autozaak Bremmer en ZN.

Transactie Resultaat Tabel

CPB01

Gegevensbank inhoudstabel

Nr.

Transactienaam

Nr.

Transactieresultaat

Bank#

Banknaam

Actor#

Actornaam

B-T01

levering auto

B-R01

Een bepaalde auto is geleverd.

CPB01

catalogus

CA01

klant

B-T02


B-R02

De servicebeurt voor een bepaalde auto is uitgevoerd.

A01

auto leverende

B-T03

betaling auto

B-R03

Een bepaalde auto is betaald.

A02


CPB02

servicehandboeken

Toelichting In het constructiediagram van de autozaak case is te zien dat de klant een verzoek doet aan de auto leverende voor het leveren van een bepaalde auto. De auto leverende zal na het beloven van het leveren van een auto het verzoek tot het uitvoeren van een servicebeurt aan de auto initiëren aan B-A02. Uiteindelijk verzoekt de auto leverende tot betaling van de auto aan de klant (deze structuur uit zich in het business proces diagram). Zowel de klant als de auto leverende moeten beide weten welke auto’s beschikbaar zijn, om deze reden hebben deze actoren een informatierelatie met CPB01, de catalogus. De auto leverende, B-A02 moet weten welke servicebeurt een bepaalde auto moet krijgen. Om deze reden heeft deze een informatierelatie met CPB02.

Business Proces Diagram externe initiatie

functie X

Uitgerekte transactie De transactie zoals beschreven in het Constructie Diagram is uitgerekt zodat kan worden aangegeven hoe de transactie geïnitieerd wordt en bij welke stappen er een wachtconditie is. Tevens zijn de Order, Executie en Resultaat fase aangegeven welke eerder zijn toegelicht in het standaard transactie patroon. In de rechter bovenhoek worden de functies weergegeven die de actorrol vervullen die verantwoordelijk zijn voor uitvoering van de transactie.

B-T0x

O

E

R

transactienaam initiatie vanuit verzocht wachtconditie voor

verzoek

initiatie vanuit beloofd

initiatie vanuit verklaard

wachtconditie voor wachtconditie voor wachtconditie voor wachtconditie voor

beloofd

uitvoering

verklaar

aanvaarding

functie X B-T0x

O

E

R

transactienaam verzocht

beloofd

verklaard

is wachtconditie voor is wachtconditie voor

aanvaard

is wachtconditie voor is wachtconditie voor

Kardinaliteiten Het kan zijn dat bepaalde initiaties of condities niet in alle gevallen geldden. Dit wordt in het BPD aangegeven met 0..* (géén of meerdere malen) of 1..* (minmiaal één of meerdere malen). Standaard is de kardinaliteit van een relatie 1. Jan Diederik B-T01

O

E

levering auto

R Willem

B-T02

O

E

R

betaling auto

Ed Diederik B-T03

O

E


R Business proces diagram autozaak Bremmer en ZN.

Toelichting In het business proces diagram van de autozaak case is te zien dat zowel B-T02 als B-T03 componenten zijn van transactie B-T01 levering auto. Beide transacties, de betaling van de auto als de uitvoering van de servicebeurt worden geïnitieerd nadat de belofte voor de levering van een bepaalde auto is gedaan. Vervolgens zien we dat de belofte tot betaling van de auto een conditie is voor het verzoek van de uitvoering van de servicebeurt. Met andere woorden, het verzoek tot de uitvoering van de servicebeurt wordt gedaan wanneer Willem het koopcontract heeft ondertekend (de belofte voor de betaling van de auto). Wanneer de servicebeurt is uitgevoerd en de auto is betaald (welke beide moeten worden aanvaard door de auto leverende) dan kan deze geleverd worden.

Actie Diagram Actor# Verzoek transactie# functie(s) .... Actor#

Belofte

transactienaam Documenteel:

transactie#

transactienaam

Uitvoering transactie#

transactienaam

functie(s) Informationeel: • Infologische actie Verklaar

informatiedrager

transactie#

transactienaam

Actor# Aanvaard transactie# functie(s)

transactienaam

Keuze element Wanneer er een relatie kardinaliteit 0..1 tussen twee transactie stappen is wordt het keuze element gebruikt.

keuze Nee

Actie Diagram element Het actiediagram is opgebouwd uit deze elementen. De elementen zijn geplaatst volgens de structuur die ligt vastgelegd in het Business Proces Diagram.

Ja


Voorwaardelijk element Dit element wordt gebruikt wanneer er getoetst moet worden of aan alle condities is voldaan.

Toelichting Het actiediagram is erg intuïtief en kan gelezen worden als een stroom -schema. De informationele blokken behoren bij de transactiestap die erboven genoemd is en in het documentele blok ernaast staat de benodigde informatiedrager voor het uitvoeren van de actie. Zo is te lezen dat tijdens de belofte van de levering van de auto het koopcontract wordt opgeborgen in de koopcontractmap.

actie diagram autozaak Bremmer en ZN.

Appendix E

Part of INQA’s Traditional QMS Handbook

10th July 2008

157

INQA Quality INQA Quality Consultants B.V. Kwaliteitsmanagementsysteem Handboek

2.4

Hans van Leeuwen versie 15 13-01-2006

Overzicht verantwoordelijkheden en bevoegdheden

Functie / rol Managementteam (rol)

Verantwoordelijkheden • Verantwoordelijk voor missie, visie, strategie, beleid en doelstellingen • Eindverantwoordelijk voor alle processen • Beoordelen van de effectiviteit van het kwaliteitsmanagementsysteem

Commercieel manager (rol) People manager (rol)

•

Verantwoordelijk voor het proces commercie

Bevoegdheden • Aanname en ontslag van medewerkers • Inhuren medewerkers • Verplichtingen aangaan • Inzetplanning • Het aanwijzen van vervangende functionarissen indien niet beschikbaar • Inkopen • Formeel goedkeuren van (wijzigingen in) het Kwaliteitshandboek • Verkopen

•

Verantwoordelijk voor het proces HRM

•

Relatiemanager (rol) Kwaliteitsmanager (rol)

•

Controller (rol)

•

Verantwoordelijk voor proces Financiële administratie

MT lid pull marketing (rol) Opdrachtmanager (rol)

•

Verantwoordelijk voor effectiviteit en efficiency van pull marketing

•

Consultant / manager (functie)

•

Bewaken dat de opdracht door de consultant wordt uitgevoerd volgens opdracht naar tevredenheid van klant en medewerker en zonodig corrigerende maatregelen nemen Het uitvoeren van opdrachten volgens opdracht en/of plan van aanpak Op peil houden van eigen kennisniveau volgens eigen POP Commercie

•

• •

Office manager (functie)

Verantwoordelijk voor verkopen op basis van overeengekomen targets Verantwoordelijk voor beheer van het kwaliteitsmanagementsysteem

• Dienstontwikkeling (zie jaarplan voor algemene doelstellingen en verslag functioneringsgesprek voor specifieke doelstellingen per medewerker) • Verantwoordelijk voor optimale steun aan management en medewerkers waaronder uitvoeren systeembeheertaken

• • • •

Autorisatie van opleidingsplannen van medewerkers Bepalen salaris Toewijzen van taken aan medewerkers Verkopen

• • • •

Laten uitvoeren van periodieke controles, waaronder audits, op het kwaliteitssysteem op doelmatigheid en doeltreffendheid en het initiëren van corrigerende en preventieve maatregelen Voeren van boekhouding Factureren Doen van betalingen Vaststellen artikelen

•

Overleggen met klant en medewerker

•

Zoals omschreven in het betreffende plan van aanpak Zoals afgesproken in POP

• •

Tijdbesteding aan commerciële activiteiten en budget in afstemming met people manager

•

Inkopen tot € 250,-

In aanvulling op bovenstaande tabel zijn taken met daarbij behorende verantwoordelijkheden en bevoegdheden vastgelegd in de procesbeschrijvingen. Algemene voorwaarden Alle verkopen geschieden op grond van de Algemene Voorwaarden van INQA Quality Consultants B.V., gedeponeerd onder nummer 3037 bij de Kamer van Koophandel te 's Gravenhage op 25-01-1995.


Pagina 7 van 36



3 De processtructuur 15 Besturen

10

Klanten

Portfolio management

Kwaliteitsmanagement

Tevredenheid

Klanten

13

14 6 11 Eisen

2

1

Human Resource Management

9

7 Commercie

8 4

12

3

5 Opdrachtuitvoering

Administratie

Systeembeheer

1

Informatie van en over klanten t.b.v. gebruik door INQA

2

Informatie over INQA (bedrijf en dienstenportfolio) voor klanten

3

Overeenkomst tussen INQA en een klant betreffende de levering van een dienst

4

Concrete vraag om verlenging van de inzet

5

Het resultaat zoals dat in de overeenkomst is afgesproken of in onderling overleg is bijgesteld

6

Vraag naar kennis en kunde, nu en in de toekomst, expliciet en impliciet

7

Het aanbod aan INQA kennis en kunde dat ter beschikking staat van klanten

8

Beschikbare kennis en kunde voor opdrachtuitvoering om de afgesloten overeenkomsten adequaat uit te voeren

9

Vraag naar kennis en kunde

10 Koopsignalen, latente behoefte, problemen, trends + documentatie nieuwe dienst 11 Commerciële documentatie diensten + commerciële kennis bij INQA medewerkers 12 Vakinhoudelijke documentatie diensten + vakinhoudelijke kennis bij INQA medewerkers 13 Opdrachtresultaten die bruikbaar zijn voor dienstportfolio + problemen in opdrachtuitvoering 14 Gewijzigd POP formulier 15 Impliciete of expliciete blijk van (on)tevredenheid

Elk proces wordt hierna beschreven. Per proces is in algemene termen het doel van het proces beschreven, In het jaarplan zijn voor de 4 primaire processen het beleid en de concrete doelstellingen vastgelegd.


Pagina 8 van 36



4 Primaire processen 4.1

Commercieel proces

Doel

Het verkrijgen van de geplande omzet en toegevoegde waarde waarbij de focus ligt op bestaande klanten. Tevens worden gericht nieuwe markten benaderd. Klant weet bij acceptatie van de opdracht exact wat hij krijgt, hoe en wanneer.


Beheerst commercieel proces d.w.z. betrouwbare verwachting op elk moment van de ontwikkeling in de omzet. Efficiënte inzet van de salescapaciteit Commercieel manager • Winris database • Leaflets, brochure, homepage op Internet, mailings, seminars, publicities • Lidmaatschap (network)organisaties • KenniZZ.nl


Inleiding In deze figuur is het commerciële proces van INQA kort samengevat.

Markt/account planning

Opstellen commercieel plan Het opstellen van het commercieel plan is onderdeel van het jaarplan. Vastgesteld wordt hoeveel omzet behaald kan worden bij bestaande relaties. Voort wordt afgesproken welke markten en welke organisaties vanuit INQA benaderd gaan worden om de benodigde New Business binnen te halen en (in hoofdlijnen) op welke wijze dat zal plaatsvinden.

Opstellen commercieel plan

Eerste contact

Bepalen vervolgacties

Kwalificeren lead en offreren

Verwerven opdracht

Relatiebeheer

Accountmanagement

Pull marketing

Netwerken

Direct marketing

Voorbereiden acquisitie

Voorbereiden acquisitie INQA kent een viertal aanpakken voor acquisitie, te weten: 1. Direct marketing Hieronder verstaan we het uitvoeren van gerichte commerciële acties door Accountmanager New business, b.v. het versturen van mailings op naam en nabellen. Dit begint met het verzamelen van informatie (internet, vakbladen, dagbladen, jaarverslagen, brochures). Deze acties worden gepland en uitgevoerd in nauw overleg met de commercieel manager. 2. Netwerken Via evenementen, beursen, lidmaatschap van (netwerk)organisaties, seminars etc. wordt door door consultants contact gelegd en onderhouden met vakgenoten en potentiële opdrachtgevers. 3. Pull marketing Door het publiceren van artikelen op de website KenniZZ.nl kunnen klantorganisatie INQA vinden en kennis nemen van mogelijke oplossingen die INQA kan bieden. 4. Accountmanagement Contact met bestaande relaties wordt onderhouden. In deze contacten worden de commerciële mogelijkheden verkend. Eerste contact Het eerste contact wordt gebruikt om wederzijds vast te stellen of er mogelijkheden zijn om tot zaken te komen en op welke termijn. Bepalen vervolgacties De beschikbare informatie wordt gebruikt om een aanvalsplan voor dat account op te stellen. Wie zijn de beslissers en wie de beïnvloeders? Hoe benaderen we alle betrokkenen? Hoe verbeteren we ons beeld van de issues die spelen? Hieruit volgen dus vervolgacties naar dat account. De acties worden gepland. Kwalificeren lead en offreren Er zijn situaties dat de klant / relatie de opdracht zonder offerte gunt, maar dat zijn uitzonderingen. Als de consultant er in geslaagd is om een klant / relatie te overtuigen dat INQA een oplossing voor zijn probleem heeft, zal in het algemeen een offerte uitgebracht worden. Door de voorbereiding zal de offerte een hoge scoringskans hebben omdat het een bevestiging is van wat in de voorgaande acties is gebeurd en in de offerte de meerwaarde voor de klant / relatie in termen van de klant / relatie staat. Verwerven opdracht Het heeft de voorkeur de uitgebrachte offerte in een gesprek door te spreken met de klant / relatie. In dit gesprek ga je na of het beschrevene aansluit bij wat is besproken en of de klant / relatie bij het doorlezen nog andere gedachten heeft gekregen en wat er nodig is om tot een besluit te komen. Er kan nog onderhandeld worden over de prijs. Als de opdracht wordt gegund, wordt dat bevestigd, als de opdracht niet wordt gegund, wordt met de klant / relatie besproken waarom de opdracht niet is gegund.


Pagina 9 van 36



verbeteren 1

Opstellen commercieel plan

Jaarplan

Inzet plannen

Inzetplanning

2

Netwerken

3

Pull marketing

4

Accountmanagement

Direct marketing

Opstellen Plan Dienst / Marktcombinatie

Plan Dienst / Markt combinatie

WinRIS

5

Plannen netwerkcontacten

5


Eerste contact V Accountmanager New Business R Sales manager • Normaliter wordt in een of een aantal telefonische contact verkend welke issues er spelen bij de lead. • Met de sales manager wordt afgestemd wie met de accountmanager meegaat op bedrijfsbezoek. • Resultaten van de klantcontacten worden vastgelegd in WinRIS (gegevens over organisatie, contactpersoon en acties). • Zie verder stap “Kwalificeren lead”.

Participeren in bijeenkomsten V Medewerker I Commercieel manager • Vastgesteld wordt of er op korte of lange termijn commerciële kansen zijn voor INQA.

Participeren in bijeenkomsten

Follow up

Opstellen Plan Dienst / Markt combinatie V Accountmanager New Business R Sales manager I Consultant/managers • Het plan bevat concrete acties inclusief de verwachte resultaten en een tijdpad.

Plannen netwerkcontacten V MT • In het jaarplan wordt vastgelegd welke (reguliere) netwerkcontacten er zijn en/of gemaakt gaan worden. • Naast reguliere netwerkactiviteiten wordt beoordeeld welke eenmalige evenementen (beurzen, seminars, vergaderingen etc.) bezocht worden en door wie.

Netwerken

2

Inzet plannen V Commercieel manager • De inzetplanning wordt op weekbasis onderhouden. De inzetplanning biedt op een termijn van ten minste 1 kwartaal inzicht in de verkopen en de kansen. • Op basis van dit inzicht en het commercieel plan wordt het commercieel proces aangestuurd.

Uitvoeren marketing acties V Accountmanager New Business • De geplande acties worden uitgevoerd. Kansrijke leads worden besproken met de sales manager.

Uitvoeren marketing acties

Eerste contact

Opstellen commercieel plan V MT I Consultant/managers • Het commercieel plan maakt onderdeel uit van het jaarplan en geeft de commerciële kaders voor het volgende jaar • INQA onderscheidt 4 manieren van acquisitie: – Direct marketing – Netwerken – Pull marketing – Accountmanagement

WinRIS

Follow up V Medewerker I Commercieel manager • Mailen, bellen, bezoeken, onderzoeken, analyseren etc. • Kansrijke leads worden vastgelegd in WinRIS (gegevens over organisatie, contactpersoon en acties). • Zie verder stap “Kwalificeren lead”.

Pagina 10 van 36

Pull marketing



Profileren via pull marketing V MT R Werkoverleg • Periodiek (ten minste 1x per jaar bij opstellen jaarplan) wordt vastgesteld met welke diensten we ons willen profileren in welke markt.

Profileren via pull marketing

3

Maken content ontwerp

Content ontwerp

Schrijven en publiceren content

Artikelen

Opvolgen leads

KenniZZ

WinRIS

Accountmanagement

5

4

Plannen acties

WinRIS

Uitvoeren acties

WinRIS

Maken content ontwerp V MT • Per rubriek wordt een content ontwerp gemaakt (welke artikelen, welke doelgroep, werktitel en globale inhoud) Schrijven en publiceren content V Consultant/manager V MT lid pull marketing • Artikelen worden geschreven door medewerkers volgens richtlijnen voor schrijven content en volgens content ontwerp • Vaststellen artikelen door MT lid pull marketing • Door MT lid wordt planning gemaakt en bijgehouden zodat regelmatig nieuwe content wordt gepubliceerd. Opvolgen leads V Auteur of relatiemanager V MT lid pull marketing • De auteur neemt initiatief welke leads (downloaders) worden opgevolgd en zet de follow up acties uit. Indien het gaat om een bekend account wordt overlegd met de relatiemanager wie actie onderneemt. • De acties worden vastgelegd in de KenniZZ database, zodat voor anderen duidelijk is of een KenniZZ bezoeker al eerder benaderd is. • Kansrijke leads (op korte of lange termijn) worden overgeheveld naar WinRIS (gegevens over organisatie, contactpersoon en acties). N.B. KenniZZ wordt gebruikt om eerste contacten te leggen en niet gebruikt voor relatiebeheer. • Het MT lid pull marketing bewaakt dat interessante leads worden opgevolgd. Plannen acties V Relatiemanager V Commercieel manager • Alle bestaande relaties staan in WinRIS. Door de relatiemanager worden acties gepland die nodig zijn om op korte of langere termijn te komen tot een opdracht (bezoeken, mailen, bellen, relatiegeschenk, onderzoeken, informatie verzamelen etc.). • De commercieel manager bespreekt met de relatiemanager of de juiste acties worden ondernomen. Uitvoperen acties V Relatiemanager • Mailen, bellen, bezoeken, onderzoeken, analyseren etc. • Het resultaat van de (al dan niet geplande) acties wordt vastgelegd in WinRIS, tegelijkertijd worden nieuwe acties gepland.

5


Pagina 11 van 36


Kwalificeren lead en voorbereiden opdracht V Relatiemanager I Commercieel manager • D.m.v. WinRIS wordt inzicht gegeven in de status van elk account tbv vaststellen van vervolgacties • Eerdere ervaringen bij deze klant, soortgelijke klanten en/of soortgelijke opdrachten (zie Q:/offertes&opdrachten) worden gebruikt om de kans op het binnenhalen van de opdracht te maximeren.

Kwalificeren lead en voorbereiden opdracht

5

Offreren? V Relatiemanager R Commercieel manager • Uitbrengen offerte in overleg met commercieel manager nadat INQA gekwalificeerd is door de klant • Offertes brengen we uit als dit nodig is voor selectietraject of besluitvorming • Indien de offerte mondeling plaatsvindt wordt dit via mail aan de Office manager gemeld. De mail wordt opgeslagen op Q:/Offertes en Opdrachten.

Offreren? Nee Ja

Offereren

Offerte

Reviewcommentaar offerte

Voortgang offerte bewaken

6



Offreren V Relatiemanager R Commercieel manager • Afstemmen in welke vorm en welke diepgang de offerte wordt opgesteld. • Indien PvA wordt gemaakt, zie proces “Opdrachtuitvoering” • Review van offerte, indien het gaat om een inhoudelijke aanbieding (> CV + prijs), door of namens commercieel manager op volgende aspecten: – Overeenstemming tussen de offerte en hetgeen de klant heeft gevraagd – Commerciële voorwaarden – Haalbaarheid van de opdracht Voortgang offerte bewaken V Relatiemanager R Commercieel manager • Bewaken voortgang van de offerte tot en met de opdracht, danwel het niet accepteren van de offerte door de klant • Indien opdracht afgewezen wordt overlegd met anderen die bij offerte traject betrokken zijn of er vervolgstappen worden ondernomen om offerte alsnog binnen te halen

Pagina 12 van 36



6

nee Opdracht?

Opdracht?

ja Bevestigen opdracht

Opdracht

Opstarten opdracht

Assignatielijst

Evaluatie Commerciële trajecten

1

Witte map

Contractmanagement


Opstarten opdracht V Commercieel manager • Door de people manager worden de assignaties voor opdrachtmanagement en uitvoering vastgesteld (voorzover dat niet eerder in het traject gebeurd is) Standaard wordt de rol van opdrachtmanager ingevuld door de managing partner van het betreffende vakgebied. • Indien externe medewerkers worden ingezet wordt een inhuurcontract opgesteld (zie proces HRM). Opbergen opdracht V Office manager • Contract (getekende offerte, opdrachtbevestiging) in witte map • Aanmaken opdrachtdossier met: • een Inhoudsopgave • reviewcommentaar (kan in de vorm van aantekeningen, mail, revisiemarkering etc.) met vermelding van reviewer

Opbergen opdracht

Evalueren commercieel traject

Bevestigen opdracht V Relatiemanager R Commercieel manager • Afstemmen in welke vorm en welke diepgang de opdrachtbevestiging wordt opgesteld • De opdracht (= getekende offerte of kopie van de opdrachtbevestiging of contract) wordt bewaard in de witte map

Contract Verlenging

Evalueren commercieel traject V Relatiemanager R Commercieel manager R Commercieel overleg R MT • Het commerciële traject wordt geëvalueerd door de relatiemanager, zonodig met anderen die hierbij betrokken zijn. • De evaluatie wordt vastgelegd in Q/commerciële trajecten/Evaluatie commerciële trajectenen.xls en besproken met de commercieel manager • De bijzondere evaluaties worden ingebracht in het commercieel overleg • De rode draad in de evaluatie wordt periodiek besproken in het MT • In de evaluatie komt informatie naar boven over de markt en de concurrentie. De evaluatieresultaten worden gebruikt om de diverse commerciële deelprocessen zonodig bij te sturen Contractmanagement V Relatiemanager V Office manager R Commercieel manager • Tijdige verlenging d.w.z. uiterlijk 1 maand voor het verstrijken van de contractperiode • Officemanager bewaakt dat contracten tijdig worden verlengd

Pagina 13 van 36


4.2


Opdrachtuitvoering

Doel Meerwaarde voor klant Meerwaarde voor INQA


Het volgens opdracht èn volgens verwachting van de opdrachtgever opleveren van een afgesproken resultaat. Opdrachtgever krijgt op tijd, binnen budget de afgesproken dienst die voldoet aan de afgesproken criteria. Beheerste uitvoering van opdrachten door permanente monitoring van de status en de opportunities van de onderhanden opdrachten om zodoende in staat te zijn tijdig maatregelen te nemen om gesignaleerde tekortkomingen op te heffen en aanwezige kansen te benutten Opbouwen en verspreiden van kennis Actueel houden en verder ontwikkelen van onze diensten Goede naam van INQA door goed uitvoeren opdrachten Managementteam Binnen INQA beschikbare producten, kennis en ervaring ICT hulpmiddelen INQA sjablonen, methoden en technieken Backoffice ondersteuning Coaching van medewerkers door opdrachtmanager

Er wordt onderscheid gemaakt tussen de volgende opdrachten: Opdrachten met resultaatverplichting; Eigen regie met inspanningsverplichting; Opdrachten die niet onder "eigen regie" worden uitgevoerd; interne opdrachten. Afhankelijk van het soort opdracht, moet in ieder geval aan de volgende eisen worden voldaan:

Resultaatverplichting Eigen Regie / inspanningsverplichting Niet onder Eigen Regie (tussenpartij) Interne Opdracht

PvA J N N J

Mndrap J J J J

Opdrman J J *) J J

Review res J N N J

*) praktijk is dat een deel van het opdrachtmanagement wordt gedaan door de tussenpartij

Globale beschrijving proces opdrachtuitvoering:

Start van de opdracht

Tijdens de opdracht

Einde van de opdracht

Start van de opdracht Overleg tussen consultant/manager, opdrachtmanager en vakspecialist om afspraken te maken over de invulling van de rollen. Rol Opdrachtmanager: waarborgen dat INQA aan de verplichtingen voldoet + kwaliteitsborging van de opdracht. Rol Vakspecialist: inbrengen kennis en ervaringen + concrete producten om tijdens de opdracht maximaal toegevoegde waarde te kunnen bieden. De consultant/manager zorgt ervoor dat duidelijk is bij INQA (opdrachtmanager, vakspecialist) en bij klant wat de resultaten van de opdracht zijn en hoe de opdracht wordt uitgevoerd, ongeacht het type opdracht. Schriftelijk vastlegging van gemaakte afspraken, b.v. op eerste maandrapportage. Tijdens de opdracht Consultant/manager voert opdracht uit zoals afgesproken en is alert op alle mogelijk signalen van (on)tevredenheid en commerciële mogelijkheden (vervolg en/of spin off) en neemt z.s.m. actie hierop. Overleg tussen consultant/manager, klant, opdrachtmanager en/of vakspecialist zoals afgesproken, regelmatige beoordelen of deze afspraken bijstelling behoeven. Consultant/manager maakt maandrapportage bij wijze van verslaglegging. Bij langlopende opdrachten wordt ten minste één keer per kwartaal de opdracht grondig beoordeeld, b.v. in de vorm van een projectaudit of evaluatie om een niet-kritische houding te voorkomen. Einde van de opdracht Exitgesprek consultant/manager met opdrachtgever en decharge door opdrachtgever. KTO en Evaluatie worden uitgevoerd om hiervan te leren en om de ervaringen/producten/referentie commercieel te benutten. Kennisborging van de opdracht met oog op hergebruik van producten en ervaringen en verlenen nazorg.


Pagina 14 van 36


Opdracht


Risico’s inschatten

Maandrapportage (rubriek risico profiel)

Inbrengen INQA kennis en ervaring

Maandrapportage (rubriek import)

nee (zie tabel) Maken PvA?

1

PvA opstellen

PvA concept

Reviewen PvA

Reviewcommentaar PvA


Inbrengen INQA kennis en ervaring V Vakspecialist R Opdrachtmanager, Consultant/manager • Vaststellen welke producten, kennis en ervaring binnen INQA beschikbaar is (uit vorige opdrachten, bibliotheek, netwerk etc.) • Bespreken hoe binnen de opdracht gebruik wordt gemaakt van die beschikbare producten, kennis en ervaring (b.v. eenmalige uitleg, presentatie, regelmatig overleg, coaching etc.) • Vastlegging door Consultant/manager op 1ste maandrapportage Maken PvA? V Opdrachtmanager, Consultant/manager • Overleggen of het eventueel gemaakte PvA uitgewerkt of geactualiseerd moet worden. • Indien bij opdrachtuitvoering gebruik wordt gemaakt van producten van de klant, waarbij door de klant is aangegeven, dat de producten beheerd moeten worden ten behoeve van het gebruik in de opdracht, wordt de omgang (ontvangst, controle, bewaring, teruggave of vernietiging) met deze producten beschreven in het PvA. • Bij opdrachten die niet onder eigen regie worden uitgevoerd is een PvA niet verplicht. Overweeg in die gevallen of toch een PvA gemaakt wordt en/of dat het PvA dat door de klant wordt gemaakt op adviesbasis gereviewd wordt door INQA.

ja

2

Risico’s inschatten V Opdrachtmanager R Consultant/manager • De opdrachtmanager stelt de aan de opdracht verbonden risico's vast en bepaalt de intensiteit van de aandacht en zorg. De vaststelling van de risico's vindt plaats en de mate van opdrachtmanagement. Indien relevant wordt reeds nu bepaald welke ondersteuning ten behoeve van het uitvoeren van de opdracht noodzakelijk is. Hierbij valt b.v. te denken aan opleidingsondersteuning. In aanvulling hierop worden opdrachten in één van de volgende 3 categorieën geclasseerd: – standaard (proven technology en proven skills) – extra (proven technology of proven skills) – speciaal (geen proven technology en geen proven skills) • Het verloop van de opdracht maakt het mogelijk dat de indeling in deze categorieën wordt aangepast aan de feitelijke ontwikkelingen in de opdracht. Daartoe wordt o.m. bepaald of en wanneer bepaalde bezoeken worden ingepland. • Vastlegging door consultant/manager op 1ste maandrapportage

PvA opstellen V Consultant/manager R Opdrachtmanager • De opdrachtmanager bepaalt de scope en diepgang van het PvA en stelt vast of de template PvA klein of groot wordt gebruikt. Reviewen PvA V Opdrachtmanager, Consultant/manager • Het PvA wordt beoordeeld op de volgende aspecten: – Overeenstemming tussen het PvA en hetgeen de klant heeft gevraagd – De regels voor oplevering en accepatie – Vormvereisten plan van aanpak – Concreet op te leveren producten • Het reviewcommentaar wordt bewaard in het opdrachtdossier met vermelding van reviewer • Het reviewcommentaar wordt verwerkt door de consultant/manager

Pagina 15 van 36



2

Accorderen PvA? ja

1

PvA definitief

Uitvoeren opdracht

Opstellen maandrapportage

Bewaken opdrachtuitvoering

nee Opdrachtwijziging? ja

Opdracht wijzigen

3


Maand rapportage

Accorderen PvA V Consultant/manager, Opdrachtmanager • Het PvA wordt ondertekend door opdrachtgever tenzij besloten is dat het PvA puur voor interne doeleinden is gemaakt, in dat geval ondertekening door de opdrachtmanager. • Het definitieve PvA wordt bewaard in het opdrachtdossier. Uitvoeren opdracht V Consultant/manager • Uitvoeren volgens PvA of de opdracht én volgens de Checklist Opdrachtuivoering • In overleg met de opdrachtmanager kan de opdrachtuitvoering gestart worden zonder geaccordeerd PvA. Deze beslissing + de voorwaarden die daarbij gesteld zijn om het PvA alsnog te laten accorderen worden expliciet gemaakt. • Zodra binnen de opdracht herbruikbare producten ontwikkeld zijn worden deze z.s.m. op het INQA netwerk geplaatst (Q:/offertes&opdrachten) met vermelding in de maandrapportage rubriek Export. • Omgaan met eigendommen van de klant conform regeling in arbeidsovereenkomst. • Bij opdrachten met een resultaatverplichting wordt alle correspondentie (incl. e-mail) op Q:/offertes en opdrachten opgeslagen Opstellen maandrapportage V Medewerker, office manager • Voor elke interne en externe opdracht wordt door iedere medewerker aan het einde van de maand een maandrapportage opgesteld en ingeleverd bij de opdrachtmanager èn bij de office manager • Elke maand invullen: rubrieken maandverslag, activiteiten / mijlpalen volgende maand, klanttevredenheid; bij fixed price opdrachten tevens de rubriek Voortgang. • De rubriek Opportunities is bedoeld als reminder en vastlegging. Natuurlijk worden commerciële kansen direct benut of doorgegeven aan relatiemanager of opdrachtmanager. • De office manager bewaakt dat iedereen alle rapportages tijdig inlevert en (d.w.z. de laatste dag van de maand) archiveert de maandrapportage. Bewaken opdrachtuitvoering V Opdrachtmanager • De opdrachtmanager borgt dat de opdracht tot volle tevredenheid van de klant wordt uitgevoerd o.b.v. analyse van de maandrapportage vanuit zijn kennis er ervaring als vakman en regelmatig overleg met de consultant/manager en op basis van informatie van de opdrachtgever. • De opdrachtmanager bespreekt de opdracht op regelmatige basis met de opdrachtgever en de consultant/manager(s). Frequentie van deze gesprekken hangt af van het type opdracht (standaard, extra of speciaal) en de kennis en ervaring van de medewerker. • Opdrachtmanager legt vast b.v. op de maandrapportage welke acties ondernomen zijn en archiveert de maandrapportages in het opdrachtdossier. • Bij langlopende opdrachten wordt ten minste één keer per kwartaal de opdracht grondig beoordeeld, b.v. in de vorm van een projectaudit of evaluatie om een niet-kritische houding te voorkomen. Opdrachtwijziging? V Consultant/manager, Opdrachtmanager • De opdrachtmanager maakt een inschatting op basis van kennis en ervaring van de klantsituatie. Opdracht wijzigen V Opdrachtmanager • Als de opdracht wijzigt wordt hetzelfde projectdossier / opdrachtnummer gehanteerd. Zo nodig worden delen van het commercieel proces en opdrachtuitvoeringsproces opnieuw doorlopen, afhankelijk van de aard van de wijziging.

Pagina 16 van 36



3

Interne review? V Consultant/manager, Opdrachtmanager • In het PvA staat welke producten intern gereviewed moeten worden. De Consultant/manager is verantwoordelijk dat producten worden gereviewed. Opdrachtmanager bewaakt het reviewproces.

Interne review? nee ja Reviewresultaat product

Uitvoeren review

ja

Reviewresultaat product

Tekortkoming? nee

Uitvoeren review V Opdrachtmanager • De opdrachtmanager beslist of het product voldoet aan de intern gestelde eisen. De opdrachtmanager coördineert de review. De reviewresultaten met de beslissing wel of niet aanpassen wordt vastgelegd en met het product bewaard in het opdrachtdossier. • De opdrachtmanager koppelt de resultaten terug en maakt verdere afspraken. Indien gewenst kan dit ook samen met de opdrachtgever gebeuren. Tekortkoming? V Opdrachtmanager • De opdrachtmanager neemt de beslissing dat het product tekort komt. D.w.z. dat het product niet aan de gestelde eisen voldoet en niet meer binnen de kaders van de opdracht gecorrigeerd kan worden. • Normaliter zal het product gecorrigeerd worden door de consultant/manager op basis van het reviewcommentaar. Zo nodig worden vorige stappen opnieuw gedaan. • Indien geen correctie mogelijk is, beslist de opdrachtmanager in overleg met het MT hoe omgegaan wordt met het product en over de vervolgstappen. De besluiten worden vastgelegd en maken onderdeel uit van het Reviewresultaat product. Opleveren definitief product V Consultant/manager • De medewerker levert het definitieve product op aan de klant.

Opleveren definitief product

Verkrijgen décharge

Decharge opdracht

Evalueren opdracht

Maandrapportage (rubriek overige opmerkingen)

Verkrijgen decharge V Consultant/manager • Decharge voor de opdracht kan op verschillende manieren worden verkregen: – Formele decharge van de klant – Notulen van een bijeenkomst bij de klant (stuurgroep) – Formele acceptatie van het product – Voldoen door de opdrachtgever van alle door INQA verzonden facturen m.b.t. deze opdracht • De consultant/manager archiveert het decharge document in het opdrachtdossier (indien van toepassing) en vermeldt in afsluitende maandrapportage hoe decharge verleend is. Evalueren opdracht V Consultant/manager, Opdrachtmanager • Evalueren opdracht, onderwerpen zijn: – – – – – –

•

Wat was oorspronkelijke opdracht? Is de opdracht verlopen zoals gedacht? Is de opdracht goed bijgestuurd? Wat ging goed, wat ging niet goed? Wat is het gefactureerde bedrag voor de totale opdracht, hoeveel uren zijn besteed, wat was de totale doorlooptijd? Hoe kan de opdracht een volgende keer sneller, goedkoper worden uitgevoerd?

Vastleggen in afsluitende maandrapportage door consultant/manager, met daarbij eventueel commentaar van opdrachtmanager

4


Pagina 17 van 36



4

Kennis borgen

Maandrapportage (rubriek export)

Uitvoeren KTO

KTO

Schrijven referentie

Referentie

Besluitvorming over verbetermaatregelen

Opdrachtdossier sluiten


Verslag MT

Kennis borgen V Consultant/manager, Vakspecialist • Vaststellen welke producten worden bewaard op Q:/offertes&opdrachten (plannen, rapporten etc.) • Vaststellen welke producten herbruikbaar zijn voor specifieke diensten, bewaren op R:/diensten • Afspreken op welke wijze kennisoverdracht plaatvindt, denk aan presentatie, overleg, opstarten dienstontwikkeltraject • Vastleggen in afsluitende maandrapportage Uitvoeren KTO V Opdrachtmanager • De KTO wordt altijd uitgevoerd. De opdrachtmanager is verantwoordelijk dat de KTO wordt uitgevoerd. Uitvoering kan door relatiemanager of door een niet bij de uitvoering betrokken medewerker. Eventueel kan de KTO telefonisch of schriftelijk door de klant worden uitgevoerd. • De score wordt berekend door de 5 puntsschaal om te zetten naar rapportcijfers (gemiddelde van alle gescoorde criteria x 2). KTO wordt in map KTO opgeborgen. • Score wordt doorgegeven aan de webbeheerder t.b.v. publicatie score. • Het resultaat wordt besproken met de relatiemanager(s) van het betreffende account t.b.v. commerciële acties (zie managen accounts in commercieel proces) • De KTO kan input zijn voor de klachtenprocedure Schrijven referentie V Consultant/manager R Opdrachtmanager • De Consultant/manager schrijft een referentie obv de template • Opdrachtmanager reviewt • Referentie wordt opgeslagen op Q:/Offertes & Opdrachten bij betreffende opdracht. De referentie wordt opgenomen in het Overzicht diensten en cursussen. Besluitvorming over verbetermaatregelen V Opdrachtmanager, MT • De opdrachtmanager zorgt voor bespreking van de afgeronde opdracht (opdrachtevaluatie + KTO) in het MT overleg. Vastgesteld of en welke acties (nog) genomen worden. Opdrachtdossier sluiten V Consultant/manager, Opdrachtmanager • Gecontroleerd wordt of het opdrachtdossier (elektronisch en/of papier) alle relevante documenten bevat: PvA, reviewcommentaar PvA, consulting producten, reviewresultaten, maandrapportages, decharge, opdrachtevaluatie etc. • De producten worden bewaard zodat indien nodig nazorg verleend kan worden. • Medewerker werkt CV bij • Verder worden alle documenten die door de opdrachtmanager van belang worden geacht voor garantiewerkzaamheden in het kader van juridische aansprakelijkheid en ingaande en uitgaande correspondentie betreffende de opdracht in het opdrachtdossier gearchiveerd. • Indien gebruik is gemaakt van producten van de klant, waarbij door de klant is aangegeven dat de producten beheerd moeten worden wordt door de opdrachtmanager bewaakt dat de producten worden geretourneerd danwel worden vernietigd.

Pagina 18 van 36


4.3


Human resource management

Doel

Meerwaarde voor klant Meerwaarde voor INQA Meerwaarde voor Medewerker Proceseigenaar Middelen

Het zeker stellen dat: voldoende medewerkers beschikbaar zijn; medewerkers voldoen aan de gestelde kwalificaties zowel individueel als voor INQA in zijn geheel, zijnde de klantvraag bij een (offerte)vraag competentieprofiel doelstellingen op personeelsgebied in jaarplan de afspraken zoals gemaakt in het functioneringsgesprek de ingevulde kennismatrix in de POP; medewerkers gemotiveerd zijn. Kennis en kunde medewerkers volgens en vaak boven verwachting Professionele uitstraling naar opdrachtgevers Risico reductie Verhoging kans op hoogwaardige opdrachten Loopbaanbegeleiding Medewerkerstevredenheid People manager • opleidingsbudget • coaching • bibliotheek, abonnementen, internet en R:/diensten


Pagina 19 van 36


Hans van Leeuwen versie 15 13-01-2006 Werven V Managementteam • Via alle mogelijk kanalen, volgens groeidoelstelling in jaarplan, onder de randvoorwaarde van een goede inzetprognose

Interne medewerkers Werven

Selecteren V Managementteam R Werkoverleg • Eerste kwalificatie schriftelijk door MT, daarna interview met 2 MT leden, vervolgens presentatie in werkoverleg • Managementteam beslist op grond van competentieprofiel of kandidaat een aanbieding krijgt en sluit evenueel het arbeidscontract af • Officemanager voegt nieuwe user toe en kent rechten toe (zie systeembeheer)

Selecteren

portfolio management

Inwerken nieuwe medewerker

Inwerk programma

Opleidingen plannen

POP

Uitvoeren POP

Opleidingsevaluatie

CV bijwerken

CV

Houden functioneringsgesprek

Verslag functioneringsgesprek


Inwerken nieuwe medewerker V Medewerker • Medewerker neem inwerkprogramma (R:/HRM) door en stelt in overleg met de managing partner een inwerkprogramma op Opstellen POP V Medewerker • Elke medewerker stelt per jaar een Persoonlijk OntwikkelPlan op (of actualiseert de voorgaande) en bespreekt dit met de People manager tijdens functioneringsgesprek, de afgesproken concrete acties naar aanleiding hiervan worden vastgelegd in het formulier Functioneringsgesprek. Uitvoeren POP V Medewerker R People manager I Office manager • Medewerker voert de afgesproken acties uit. • Indien het gaat om een externe opleiding geldt het volgende: – Medewerker stemt voorafgaand aan het volgen van opleidingen af met de Peoplemanager, regelt tijdig de inschrijving voor opleidingen en informeert de offficemanager (met oog op factuurafhandeling); – Na afloop van de opleiding wordt een opleidingsevaluatieformulier ingevuld. De evaluatie wordt toegelicht in het werkoverleg. Het evaluatieformulier wordt door de officemanager gearchiveerd in het P-dossier. CV bijwerken V Medewerker V Office manager • Na afloop van de opdracht of een opleiding of in geval van een langdurige opdracht, minimaal éénmaal per jaar, wordt het CV bijgewerkt • De office manager controleert aan het einde van het jaar of elk CV actueel is Houden functioneringsgesprek V People manager, medewerker • Als voorbereiding op het gesprek wordt door de medewerker, het gespreksverslag van het vorige functioneringsgesprek doorgenomen. Tevens kan, als checklist, het MTO doorgenomen. • In juli en december wordt een functioneringsgesprek gehouden. Hiervan wordt een verslag gemaakt , ondertekent door de People manager en medewerker en gearchiveerd in het Pdossier • Onderwerpen zijn: – Wat vindt de medewerker van het werken bij INQA? (monoloog medewerker gevolgd door discussie) Besproken wordt de afgelopen periode. – Wat vindt INQA van het werk van de medewerker? (monoloog People manager, gevolgd door discussie) Besproken wordt de afgelopen periode. – Overeenkomst bereiken over plannen voor de toekomst: Persoonlijk OntwikkelPlan, andere ontwikkelplannen op de langere termijn en concreet over een periode tot aan het volgende gesprek (korte termijn). – Afspraken over INQA interne taken en verantwoordelijkheden.

Pagina 20 van 36


Houden beoordelingsgesprek


Verslag beoordelingsgesprek

Houden beoordelingsgesprek V People manager, medewerker • Aan het einde van het jaar wordt een beoordelingsgesprek gehouden. De beoordeling wordt uitgevoerd op basis van het competentieprofiel. Hiervan wordt een verslag gemaakt, ondertekent door de People manager en medewerker en gearchiveerd in het P-dossier • Het gesprek is erop gericht om een eenduidig oordeel te geven over de afgelopen periode d.w.z. het geven van duidelijkheid over de toegevoegde waarde (d.i. meer dan alleen omzet) van de medewerker voor INQA. • Aan de orde komen: hoe verhoudt de ontwikkeling van de medewerker zich ten opzichte van de verwachtingen (afspraken), vastgelegd in het – – – –

•

De waardering op deze gebieden hebben hun consequenties voor de – – –

Beoordelen sec. arbeidsvoorwaarden

Arbeids -voorwaarden

Verslag exitgesprek

Info externe medewerker

Inhuren externe medewerkers

Inhuurcontract

Beoordeling Ingehuurde medewerker


Deskundigheidsmatrix / inzetbaarheid Functiebenaming / niveau Beloning / salaris

Beoordelen secundaire arbeidsvoorwaarden V Managementteam R Medewerkers • Aanpassingen worden besproken met de medewerkers en vastgesteld door het MT Houden salarisgesprek V Peoplemanager, medewerker • Na het beoordelingsgesprek (december of januari) wordt met de medewerker besproken wat de wijzigingen zijn in primaire en secundaire arbeidsvoorwaarden

Houden salarisgesprek

Uitstromen medewerker

Ontwikkelplan (is het opgevolgd, zijn de resultaten merkbaar en van toegevoegde waarde?) De functie / taak / uitvoering van opdrachten De INQA-interne taken waar onder de interne ondersteuning van collega’s Het realiseren van de afspraken.

Uitstromen medewerker V People manager, medewerker I Medewerkers • Exit gesprek over: – de afhandeling van het arbeidscontract – de redenen van vertrek – overdracht van relaties – overdracht van kennis • People manager informeert medewerkers Inhuren externe medewerkers V Managementteam • Informatie over potentiële kandidaten wordt bewaard in de Map inhuur consultants • Inhuur indien potentiële opdracht niet door eigen medewerkers ingevuld kan worden. • Externe medewerkers worden geselecteerd op basis van dezelfde criteria als eigen medewerkers. • Met de medewerkers wordt een introductiegesprek gevoerd waarbij wordt vastgesteld of de medewerker aan de verwachtingen voldoet. • Afsluiten inhuurcontract • Indien een (relatief) onbekende medewerker wordt ingehuurd worden aanvullende maatregelen met de opdrachtmanager afgesproken om de opdrachtuitvoering te borgen • Tijdens opdrachtuitvoering en in ieder geval na afloop van de opdracht wordt de ingehuurde medewerker beoordeeld.

Pagina 21 van 36


4.4


Portfolio management

Doel

Meerwaarde voor klant Meerwaarde voor INQA Meerwaarde voor medewerker Proceseigenaar Middelen

INQA beschikt over een dienstenportfolio die aanspreekt in de markt en waarmee we ons herkenbaar kunnen profileren. N.B. Ontwikkeling van nieuwe diensten maakt geen onderdeel uit van dit proces, maar valt onder “speciale acties” zoals beschreven in het commercieel proces. Praktische ondersteuning bij gebruik van aanpakken, modellen, methoden en technieken van de vrije markt. Een herkenbare profilering. Diensten met focus op de markt, afgestemd op de verwachtingen van bestaande relaties Gerichte ontwikkeling van medewerkers Hij / zij kan de diensten commercieel verantwoord onder de aandacht van klanten brengen. Managementteam (Hale) • Overzicht diensten en cursussen • Vakmateriaal op R:/dienstportfolio


Pagina 22 van 36


Evalueren diensten portfolio


Evaluatie dienstportfolio Gewijzigde template POP

Actief beheer

Resultaten Dienstontwikkeling

Evalueren diensten portfolio V Managementteam • Jaarlijks wordt de dienstenportfolio geëvalueerd op toekomstige marktvraag en getoetst op het potentieel bij de medewerkers. • In het jaarplan wordt opgenomen welke diensten actief worden beheerd; welke diensten passief worden beheerd (alleen tijdbesteding indien er een directe klantvraag is) en welke diensten worden uitgefaseerd. • De deskundigheidsmatrix in het POP formulier wordt aangepast. • Toewijzen vakspecialist aan diensten (met targets op gebied van dienstontwikkeling en uitdragen kennis). • Bewaken van de samenhang van de diensten. Actief beheer V MT-leden, ieder voor eigen aandachtsgebied • MT-leden zorgen ervoor dat de dienst goed gedocumenteerd is, dat vragen van klanten / medewerkers snel en vakkundig beantwoord worden en dat de commercieel benodigde kennis goed verspreid wordt binnen INQA. • Bij beëindiging van opdrachten wordt door de medewerker overlegd met het betreffende MT lid welke herbruikbare producten worden opgeslagen op de Q-schijf. • Het betreffende MT lid verwerkt relevant materiaal uit gevolgde opleidingen en uit externe opdrachten naar eigen inzicht in het vakmateriaal. • Bij een wijziging binnen de dienst die naar verwachting 5 dagen of meer kost wordt een PvA opgesteld. Uitvoering vindt plaats zoals een externe opdracht (zie proces Opdrachtuitvoering, m.u.v. KTO). MT is opdrachtgever en stelt de eindresultaten vast. • De resultaten worden vastgelegd in – –

Passief beheer

Uitfaseren dienst

Communiceren portfolio


in R:/Dienstportfolio In Q:/Pull Marketing/Artikelen

Passief beheer V Vakspecialist • Passief beheer houdt in: alleen tijdbesteding als klantvragen zijn, dus: geen onderhoud op documentatie, niet actief uitdragen van kennis. Uitfaseren dienst V MT • De dienstdirectory wordt opgeschoond, de dienstbeschrijving wordt hierop aangepast. De dienstdirectory wordt verplaatst naar R:/Dienstportfolio/Archief • Commerciële dienstdocumentatie wordt verwijderd Communiceren portfolio V MT • Ongeveer één keer per maand wordt een maandagavond besteed aan een dienst (maandagavondkalender) • Nieuwe ontwikkelingen worden gepresenteerd en besproken. • Doel is om alle medewerkers te laten beschikken over basiskennis (=dienstbeschrijving + commerciële presentatie) van de dienst.

Pagina 23 van 36



5 Besturende processen 5.1

Besturen

We maken onderscheid tussen: 1. tactische en strategische besturing Tactische en strategische besturing gebeuren door het managementteam, als volgt

Vastellen doelstellingen V managementteam • De missie, visie, strategie en succesbepalende factoren worden herbezien. • De doelstellingen voor het komende jaar worden vastgesteld.

Vastellen doelstellingen

Opstellen jaarplan V managementteam I werkoverleg • Jaarplan wordt opgesteld met als input de managementreview(s), doelstellingen en commerciële plannen • Het jaarplan wordt integraal besproken in het werkoverleg

Opstellen jaarplan

Vaststellen voortgang jaarplan

3P

Uitvoeren managementreview

Verslag management review

Vaststellen voortgang jaarplan V controller I managementteam • Maandelijks wordt een 3P rapportage gemaakt. De 3P rapportage betreft financiële en andere kwantitatieve informatie die benodigd is om de voortgang van de doelstellingen zoals opgenomen in het jaarplan te bewaken. • Verschillen tussen plan en realisatie worden geanalyseerd. Zonodig worden corrigerende en/of preventieve maatregelen getroffen. Uitvoering van deze acties vindt plaats via de actiepunten lijst in het MT overleg Uitvoeren managementreview V managementteam • Na elk kwartaal wordt aan de hand van de volgende registraties de in het jaarplan gestelde doelen geëvalueerd: – – – – – – – – – – –

Verbetervoorstel

• •

Terugkoppeling medewerkers


MT verslagen; 3P; klachten; opdrachtevaluaties; evaluatie commerciële trajecten maandrapportages; KTO’s; verslagen functioneringsgesprekken; interne auditverslagen externe auditverslagen overzicht verbetermaatregelen.

Beoordelen of onze review-methode effectief en efficiënt is (samenstelling reviewteam, methode van reviewen, hoe vaak slippen er zaken doorheen). Bepaald wordt wat mogelijke toekomstige afwijkingen zijn alsmede hun oorzaken, zonodig worden preventieve maatregelen genomen.

Terugkoppeling medewerkers V MT I werkoverleg • Per kwartaal worden de resultaten besproken in het intern werkoverleg

Pagina 24 van 36

INQA Quality INQA Quality Consultants B.V. Kwaliteitsmanagementsysteem Handboek 2.


operationele besturing Operationele besturing is de dagelijkse gang van zaken bewaken en bij te sturen volgens de kaders van het jaarplan. Gestuurd wordt op effectiviteit en efficiency door de proceseigenaar.

Opdrachtmanagement V Opdrachtmanager, MT • MT wijst voor elke (interne + externe) opdracht een opdrachtmanager aan. Bijzonder zaken worden in MT overleg besproken.

Opdrachtmanagement

People management V People manager, MT • Bijzondere zaken m.b.t. people management worden in MT besproken.

People management

Commercieel management V Commercieel manager, MT R Commercieel overleg • Aansturing van relatiemanagers door commercieel manager. Bijzondere zaken worden in MT overleg besproken

Commercieel management

Dienstportfolio management V MT R Kennisdelingsoverleg • Jaarlijkse evaluatie van dienstportfolio • Projectmatige aansturing van grote wijzingen of ontwikkeling van nieuwe diensten

Dienstportfolio management

Algemeen management


Verslag MT overleg

Algemeen management V MT I Werkoverleg • Afstemming tussen de processen vindt plaats in het MT overleg. Zonodig worden corrigerende en preventie maatregelen getroffen. Uitvoering van deze acties vindt plaats via de actiepunten lijst in het MT overleg

Pagina 25 van 36


5.2


Kwaliteitsmanagement

Doel

Meerwaarde voor klant Meerwaarde voor INQA Proceseigenaar Output Input

Middelen

Vaststellen dat de vastgestelde werkwijze gehandhaafd wordt. Borgen dat geconstateerde tekortkomingen systematisch leiden tot corrigerende en preventieve maatregelen, om daarmee gevolgen van de tekortkomingen op te lossen en oorzaken weg te nemen, zodat herhaling voorkomen wordt. Idem voor mogelijke toekomstige tekortkomingen of anderszins kansen tot verbetering. Onvrede bij klant wordt zo veel mogelijk voorkomen, danwel zo vroeg mogelijk opgelost, danwel zo goed mogelijk opgelost. Goed inzicht in verbetermogelijkheden, garantie voor continuïteit en noodzaak voor overleven. Balans tussen structuur (formele regels om resultaat te waarborgen) en cultuur (open en creatieve sfeer, medewerkers in staat stellen om te experimenteren, vrijheid in gebondenheid) Kwaliteitsmanager Leerpunten Doorgevoerde verbetering (corrigerend en preventief) Signalen van onvrede bij de klant, medewerkers en andere stakeholders. Spontane verbetervoorstellen (werkoverleg, individueel) MT verslagen; 3P Klachten Opdrachtevaluaties; Evaluatie commerciële trajecten Maandrapportages; KTO’s; Verslagen functioneringsgesprekken; Interne auditverslagen Externe auditverslagen Overzicht verbetermaatregelen. Managementreview • Nvt


Pagina 26 van 36


Signaal van ontevredenheid


Signaleren onvrede V Medewerker, Opdrachtmanager I Opdrachtmanager • Elke medewerker en m.n. opdrachtmanager is alert op signalen van onvrede bij klanten of medewerkers

Signaleren onvrede

Analyseren onvrede

Klacht

Afhandelen klacht V Managementteam • De afhandeling van de klacht wordt bewaakt. Afhankelijk van de omvang van de werkzaamheden wordt een PvA aanpak gemaakt, dit ter beoordeling van het MT. Uitvoering verloopt volgens proces Opdrachtuitvoering. Indien sprake is van meerwerk volgens proces Commercie. • Samen met de klant wordt vastgesteld dat de klacht naar tevredenheid is opgelost

Afhandelen klacht

1

Opstellen Audit jaarplan

Audit jaarplan

Opstellen audit jaarplan V Kwaliteitsmanager R Managementteam • Jaarlijks wordt het audit jaarplan opgesteld. Het audit jaarplan bestaat uit een interne werkopdracht per audit Vervolgens besproken en geaccordeerd in het managementteam.

Uitvoeren audit

Audit rapport

Uitvoeren audit V Interne auditor R Managementteam • Uitvoering audit volgens jaarplan en volgens richtlijn interne audit.

Rapporteren audit

Rapporteren audit V Interne auditor • De audit wordt besproken in het managementteam.

1

verbetervoorstel

Analyseren onvrede V Managementteam R Opdrachtmanager R People manager • Het signaal wordt besproken met alle intern betrokkenen. • Het managementteam stelt vast of sprake is van een klacht. • Geanalyseerd wordt wat de oorzaak is van de klacht en welke correctieve acties nodig zijn en/of structurele verbeteringen gewenst zijn • Vastleggen van klacht, beslissing en vervolgacties

Overzicht verbetermaatregelen

bespreken verbetervoorstel

nee Verbetermaatregel?

Einde proces

ja

Doorvoeren verbetermaatregel


Overzicht verbetermaatregelen

Bespreken verbetervoorstel V MT • Afwijkingen, oorzaken en verbetervoorstellen (zowel correctief als preventief) worden besproken in het MT en vastgelegd in het verslag MT. Verbetermaatregel? V MT • Besluiten over verbetermaatregelen worden vastgelegd in het verslag MT. Doorvoeren verbetermaatregel V MT • Verbetermaatregelen worden vastgelegd als actiepunt en bewaakt totdat de verbetermaatregel is gerealiseerd.

Pagina 27 van 36



6 Ondersteunende processen 6.1

Administratie

Doel Meerwaarde voor klant Meerwaarde voor INQA Proceseigenaar Output Input Middelen

Het waarborgen van een juiste verslaglegging van alle bedrijfsactiviteiten en tevens het handhaven van een betrouwbaar imago bij klanten, medewerkers, aandeelhouders en leveranciers. Snelle en correcte facturering Snelle rapportage tbv besturing Controller Een juiste en complete administratie - feiten met financiële consequenties • Boekhoudsysteem

Een deel van de administratieve taken is belegd bij de officemanager en uitgewerkt in het handboek Officemanagement.


Pagina 28 van 36


Inleveren maandstaat en declaratie


Maandstaat

Kostendeclaratie

Controleren maandstaat en kostendeclaratie V Controller, officemanager • Check of ondertekende maandstaat overeenkomt met de maandstaat waarop de factuur is bebaseerd; • Check of uren volgens de maandstaat overeenkomen met de verstrekte opdacht;. • Betaling van ingediende kostendeclaraties gebeurt één keer per maand achteraf.

Controleren maandstaat en kostendeclaratie

Factureren

Verkoopfactuur

Verrichten boekingen

Saldilijst boekhouding

Boekhouden

Jaarrekening

Opstellen rapportages

Financiële rapportages


Inleveren maandstaat en declaratie V Medewerker • Op de maandstaat worden per opdracht (intern en extern) de uren verantwoord. Bij commerciële activiteiten of interne werkzaamheden waarvoor geen formele opdracht is gegeven wordt in de toelichting aangeven waar de uren aan besteed zijn (b.v. offerte traject klant X, bezoek beurs Y, opleiding Z gevolgd etc.). • Laten ondertekenen van de maandstaat door opdrachtgever, indien de maandstaat hierdoor niet tijdig kan worden ingeleverd wordt een niet ondertekende maandstaat tijdig ingeleverd en het ondertekende exemplaar z.s.m. maar in ieder geval uiterlijk de 10de van de maand. • Uiterlijk 12:00 van de laatste werkdag van de maand moet de maandstaat en kostendeclaratie met originele bijlagen bij de office manager ingeleverd zijn.

Factureren V Controller, office manager R Opdrachtmanager • Facturen worden opvolgend genummerd. De verkoopfactuur wordt na controle verzonden. • Ondertekende maandstaat wordt zo nodig meegestuurd met de factuur, door opdrachtmanager aan te geven bij welke opdrachten dit moet gebeuren • Boeken verkoopfactuur door Office manager • Een kopie van de verkoop factuur wordt opgeborgen in de debiteurenmap. Verrichten boekingen V Controller, office manager • De boekingen worden verricht door de office manager, onder verantwoordelijkheid van controller. Uiterlijk 2 werkdagen voor de 15de van de maand zijn alle boekingen van de voorgaande maand verwerkt. Indien zich hierbij knelpunten voordoen beslist het managementteam. • De boekhouding wordt afgesloten door accountantskantoor. • De office manager verstrekt de controller, na de maandafsluiting, de Saldilijst boekhouding. De controller bespreekt tijdig eventuele opmerkingen met het managementteam, opdat het managementteam zorg kan dragen voor de verrichting van eventuele extra boekingen voor de eerstvolgende maandafsluiting. Boekhouden V Controller, office manager • Controller bewaakt tijdige en juiste boekhouding. Opstellen rapportages V Controller • Maandelijks wordt het 3P overzicht gemaakt z.s.m. na afloop van de maand. • Jaarlijks wordt de jaarrekening opgemaakt en gecontroleerd door de accoutant.

Pagina 29 van 36


6.2


Systeembeheer

Doel Meerwaarde voor klant Meerwaarde voor INQA Proceseigenaar Output Input Middelen

Continuiteit waarborgen van de geautomatiseerde informatievoorziening Nazorg waarborgen voor de klant. Continuïteit waarborgen van de bedrijfsprocessen Managementteam Informatie op netwerk tijdig en juist beschikbaar • Netwerk, server, computers, applicaties


Pagina 30 van 36



Backup netwerk

Back up netwerk V Office manager • Uit te voeren volgens richtlijnen in het Handboek Office Management

Restore netwerk

Restore netwerk V MT lid (uitvoering SIRA) • Aansturing door MT lid indien een restore nodig is

Backup en restore portable PC

Beheren user id’s en passwords

Toekennen rechten op netwerk

Beveiligen netwerk

Updaten virusscanc

Incident- en change management

Beheren van de configuratie


Back up en restore portable PC V Medewerker • Indien data op de laptop van belang zijn voor de uitvoering van een opdracht dient de medewerker zelf met voldoende frequentie back ups te maken en zonodig een restore uit te voeren. Beheren user id’s (netwerk, internet, mail) V Office manager • Aanmaken en verwijderen user id’s bij mutaties in medewerkersbestand, zie handboek Office management • Passwords worden initieel toegekend door de office manager. Daarna dient de medewerker het password periodiek te wijzigen (op initiatief van besturingssysteem). Toekennen rechten op netwerk V Office manager • Toekennen rechten op het systeem Beveiligen netwerk V MT (uitvoering: SIRA) • SIRA stelt beveiligingsmaatregelen voor, op basis van hun kennis en ervaring. MT beslist. Updaten virusscan V Medewerker, Office manager • Er is een automatisch update mechanisme voor de virusscanner, actief op het moment dat aangelogd wordt op het netwerk. Te checken door een rechterklik op het icon VShield (rechtsonder op de taakbalk), en vervolgens kiezen Info. De datum in de rubriek “Gemaakt op” mag maximaal 1 week oud zijn. • Medewerker is zelf verantwoordelijk dat de virusscan regelmatig geupdate wordt (door aan te loggen op het netwerk of door een handmatige update) • Tevens dient het Scansysteem elke 2 maanden geupdate te worden, hiertoe verzendt de office manager een instructiemail aan alle medewerkers, volgens instructie in handboek office management. Incident- en change management V Office manager (uitvoering: SIRA) • Vragen en problemen met hard- en software worden aangemeld bij office manager en via de officemanager door SIRA opgelost. Beheren van de configuratie V MT (uitvoering: SIRA) • MT bepaalt welke hard- en software gebruikt wordt en beslist over verzoeken om specifieke software.

Pagina 31 van 36

Appendix F

ATD of company X

10th July 2008

183

Primair Proces B-CA41 prospect

Company X

B-T13 B-A24 B-T24

NCR bewakende

afhandeling klacht uitvoering corrigerende maatregelen

B-A07

B-T07

offerte leverende

B-A25 corrigerende maatregel uitvoerende

B-T25

betalende

B-T31

HRM plan beherende

B-T30

B-A13

B-A26 klacht afhandelende

B-A31

B-A30 beheer NCR

B-T26

HRM

levering offerte

uitvoering ontwikkeling

beheer HRM plan

B-T32

B-A04

B-T04

product keurende

betaling externe levering

ontwikkeling uitvoerende

B-A32 W85 uitvoerende

uitvoering W85

B-CA42 B-T42

keuring product

B-CA38

extern wervende

B-A03

B-T38

Transporterende

B-A35

B-A34

B-A02 B-T03

order producerende

B-T02

B-T34

beheer order productie

beheer beoordeling

orderproductie beherende

B-T35

beoordeling beherende

externe werving

beoordeling uitvoerende

transporteer order order productie

uitvoering beoordeling

B-CA43

B-A33

B-CA39

open sollicitatie afhandelende

B-T01 B-A06

B-A05 B-T06

order verzendende

levering order

beheer order verzending

verzending order


B-A01 order leverende

B-T39

B-A09

B-A08 B-T09

order plannende

Klant

beheer orderplanning

planning order

Externe leverancier

B-T36

beheer voorraad

directie beoordeling Q5

ICT en Kalbratie idee ontwikkelende

markt idee ontvangende

B-T27

levering markt idee B-A15 B-T15

B-T16

RD/E plan beherende


B-A27 B-A28 B-T28 beheer ICT actie geautomatiseer uitvoerende de informatie verwerking uitvoering ICT actie

idee ontwikkeling

B-A18 B-T18

levering maatproduct

B-T19

beheer strategisch plan B-A19

B-A29 beheer RD/E planning

Besturen

B-A16

B-A14 B-T14

kwaliteitssysteem beoordelende

B-T22

RD&E B-CA39

verbetermaatregel uitvoerende

B-A22

B-T36

voorraad beherende

B-A23 B-T23

uitvoering verbetermaatregel

beheer IA-plan

B-A36

beheer voorraad

Klant

IA-plan beherende

B-T21

betaling order

B-CA37

B-A21

B-T08

order planning beherende

beheer meetmiddelen

strategisch plan beherende B-T29

beheer meetmiddelen

B-T17

B-T20

maatproduct leverende B-A17

sollicitant open sollicitatie

B-T05

orderverzendin g beherende

B-T33

aanpassing strategisch plan

product ontwikkeling

B-A20

product ontwikkelende

strategisch plan aanpassende B-T40

uitvoering kalibratie

B-CA40

kalibratie uitvoerende

Appendix G

Business Process Diagram

10th July 2008

185

Business Process Diagram (1)

wait condition for

requested

external initiation

request

is wait condition for k..n

O

initiation from

O

requested

wait condition for

promised is wait condition for

E

initiation from

promise

E

promised

wait condition for

execute wait condition for

stated

state

is wait condition for time

initiation from

R

stated

R

k..n

accepted is wait condition for

DEMO-3 Model Representations

1

wait condition for

accept ©2007 Sapio bv

Business Process Diagram (2)

O

mutually exclusive initiations from requested

O

mutually exclusive wait conditions for promise

E

E stated is concurrently wait condition for

R

concurrent initiations from stated

R concurrent wait conditions for accept

DEMO-3 Model Representations

2

©2007 Sapio bv

Appendix H

Transaction Process Diagram

10th July 2008

189

Transactie T01 order_levering Resultaat R01 order O is geleverd Bedrijf De Drukkerij April 2007 ____________________________________________________________________________________________________________________________

sta toe

stop N wijs af

? J

J her roep

?

ver zoek

sta toe

N

?

N

J

J her roep

be loof

wei ger

? N

wei ger

wei ger

N

?

her roep

aan vaard

J

sta toe J

J her roep

ver klaar

?

? N

N J sta toe

ver werp

wei ger

? N stop

executor

initiator

executor

initiator

Transaction T01 order_delivery Result R01 order O is delivered Company The Printer April 2007 ____________________________________________________________________________________________________________________________

stop

allow

N de cline

? Y

Y re voke

?

re quest

allow

N

?

N

Y

Y re voke

pro mise

re fuse

? N

re fuse

re fuse

N

?

re voke

ac cept

Y

allow Y

Y

?

re voke

state

? N

N Y re ject

allow

re fuse

? N stop

executor

initiator

executor

initiator

DEMO applied to Quality Management Systems. Jos Geskus, BSc

Recommend Documents