Wegwijzer voor methoden bij projectmanagement - 2de druk
96
5.7
Projectmatig Creëren (PMC)
Deel I van de beschrijving van Projectmatig Creëren is gereviseerd en geautoriseerd door Jo Bos, een van de auteurs van het boek Projectmatig Creëren 2.0 dat voor dit hoofdstuk als brondocument is gebruikt.
DEEL I 5.7.1 Definitie project Projecten zijn tijdelijke structuren, gebaseerd op een flexibele inzet van mensen en middelen, gericht op het realiseren van een concreet resultaat binnen scherpe afspraken over tijd, geld en kwaliteit. Bijzonder aan deze definitie is de nadruk op de ‘flexibele inzet van mensen en middelen’. 5.7.2 Kern van de methode Het commitment van alle betrokkenen staat centraal. Projectmatig Creëren zoekt steeds de verbinding tussen het project en wat voor elk van de betrokkenen persoonlijk van belang is. Alles draait om de balans en de interactie tussen omgeving, persoonlijk leiderschap, samenwerking en structuur. 5.7.3 Historie Projectmatig Creëren is rond 1995 ontstaan binnen het organisatieadviesbureau Kern Konsult door het bundelen van de ideeën van de destijds aan dit bureau verbonden adviseurs over werken in projecten. De ontwikkelaars van Projectmatig Creëren hebben sindsdien het adviesbureau Phaos opgericht. Binnen Phaos wordt de methode verder doorontwikkeld. 5.7.4 Scope Projectmatig Creëren omvat alle aspecten die bij succesvol projectmanagement aan de orde zijn. Daarin onderscheidt de methode zich van concepten die vooral gericht zijn op de technische aspecten van het vak. Naast deze ‘harde’ kant van projecten wordt dan ook veel aandacht besteed aan thema’s als commitment, verbinding, leiderschap, het samenwerken in teams, organisatiecultuur en de relatie met de opdrachtgever en andere belangrijke actoren in de projectomgeving. Het boek Projectmatig Creëren 2.0 vormt het uitgangspunt van cursussen, adviezen, startuptrajecten en specifieke aanpassingen van de methode in organisaties.
5.7.5 Uitgangspunten Een project is een creatieproces waarin de betrokkenheid en creativiteit van mensen centraal staan en systemen, de ‘analysis, planning, and control’, een ondersteunende rol vervullen. Het gaat in de kern om het vrijmaken van energie bij de teamleden en andere projectbetrokkenen, wat leidt tot een creatieve productie van hoge kwaliteit. Opdrachtgever en team moeten zich betrokken voelen bij het project(resultaat) om optimaal te kunnen functioneren. Daarbij is sprake van een duidelijke taakverdeling:
5 Projectmanagementmethoden
97
• De opdrachtgever is verantwoordelijk voor het wat: wat is het resultaat van het project en waarvoor moet het gebruikt worden? • Het projectteam is verantwoordelijk voor het hoe: de inrichting van het project, de samenwerking binnen het team en de systemen die daarbij een rol spelen. De methode verzet zich tegen de toenemende tendens dat organisaties en dus ook projecten steeds vaker vanuit beheersing en risicovermijding worden gemanaged. Dat laat weinig ruimte voor creativiteit, lef, ondernemerschap en een stevige eigen verantwoordelijkheid van de projectleider.
5.7.6 Beschrijving van de methode Succesvolle projecten kenmerken zich door het in de juiste verhouding inzetten van vier krachten: • Voedingskracht – ‘Zij-kant’: de mate waarin het project verankerd is in de omgeving, die altijd het bestaansrecht van het project bepaalt. Een gedragen businesscase is hiervoor een van de indicaties. • Persoonlijke kracht – ‘Ik-kant’: het individu dat met zijn ideeën, creativiteit en visie, maar ook met leiderschap, bewustzijn en commitment bepalend is voor de mate waarin een project succesvol is. Zetten de betrokkenen hun persoonlijke kwaliteiten in en nemen ze tegelijkertijd de volle verantwoordelijkheid voor hun afspraken en gedrag? • Vormkracht – ‘Het-kant’: het vermogen om de gevisualiseerde oplossingen om te zetten in tastbare resultaten, daarbij volop gebruik makend van het beproefde, ‘harde’ projectinstrumentarium (scope definitie, Work Breakdown Structure, de beheersing van onder andere planning, budget en kwaliteit, en risicoanalyse). • Samenwerkingskracht – ‘Wij-kant’: de mate waarin betrokkenen bereid en in staat zijn in onderlinge afhankelijkheid iets tot stand te brengen dat het vermogen van elk individu overstijgt. Het-kant • • • •
• • • • •
Kennis van het vak Methodieken Instrumenten Procedures
Neerzetten
Wij-kant • • • •
Aangaan
Competenties Teamsamenwerking Communiceren Cultuur
Vormkracht
Samenwerkingskracht
Persoonlijke kracht
Voedingskracht
Verbeeldingskracht Kernkwaliteiten Commitment Bezieling & inspiratie Leiderschap
Bijdragen
Ik-kant
Sturen
• • • •
Wensen van de klant Behoeften Bestaansreden Krachtenvelden
Zij-kant
Figuur 5.7.1 De vier creatiekrachten van Projectmatig Creëren (p. 8 brondocument)
98
Wegwijzer voor methoden bij projectmanagement - 2de druk
De verhouding waarin deze elementen binnen een bepaald project aan de orde zijn, is afhankelijk van de specifieke, steeds weer unieke omstandigheden. In die zin is bij ieder project altijd sprake van maatwerk. Projectleiders, opdrachtgevers en andere betrokkenen dienen zich dat voortdurend te realiseren. Het is dan ook vanzelfsprekend dat bij de evaluatie van een afgerond project de vraag ‘wat hebben we ervan geleerd?’ een belangrijke plaats inneemt. Mensen zijn belangrijker dan methoden en systemen. Maar als mensen goed samenwerken, dan kunnen ze vruchtbaar gebruikmaken van structuren om het beoogde resultaat te bereiken. Daarom pleit Projectmatig Creëren voor een eclectische aanpak van de systematiek. Elk systeem van standaardisatie, hulpmiddelen, afspraken et cetera is toepasbaar, mits het voortbouwt op de krachten binnen het projectteam. Volgens Projectmatig Creëren moet daarbij worden voorkomen dat een systematiek wordt ervaren als een keurslijf dat de creativiteit van het team ten onrechte belemmert. Traditioneel sluiten de systemen en hulpmiddelen van Projectmatig Creëren het meest aan bij de systematiek van ProjectMatig Werken, zowel wat betreft faseren als wat betreft beheersen. Toch blijkt een methode als PRINCE2 goed te integreren met Projectmatig Creëren. Sommige concepten en technieken van PRINCE2 worden daarbij ingezet als invulling van de ‘Het-kant’ (zie figuur 5.7.1). Projectmatig Creëren is nadrukkelijk ook geïnteresseerd in niet-rationele aspecten en onvoorspelbaarheid en geeft daarvoor hulpmiddelen. Hieronder vallen ook risico- en kansmanagement.
5.7.7 Beschikbaarheid De methode is beschreven in de boeken Projectmatig Creëren 2.0 (Bos, Harting, 2006) en PMC Compact (Bos, Harting, Hesselink, 2010). Cursussen, projectstart-up-sessies en projectevaluaties worden begeleid door Phaos Organisatieontwikkeling. Aan de methode verwante onderwerpen worden beschreven in andere boeken (zie: www.phaos.nl). 5.7.8 Toepassingsgebied Projectmatig Creëren is een methode die zijn oorsprong niet vindt in een bepaald vakgebied of branche, maar in een filosofie over hoe organisaties (moeten) werken. Het is dan ook een methode die breed toepasbaar is. Omdat creativiteit een belangrijke rol speelt, zal de kracht van Projectmatig Creëren zich vooral bewijzen bij ‘lastige’ projecten, in termen van onderwerp, werkwijze of omgeving. Zeer uiteenlopende organisaties passen Projectmatig Creëren toe, zoals ingenieursbureaus, (semi)overheid, non-profitorganisaties, banken, multinationals, elektriciteitsbedrijven, wetenschappelijk en toegepast onderzoek, productiebedrijven en instellingen in de gezondheidszorg. Naast Nederland is met de methode ervaring opgedaan in Duitsland en de VS. De impact van Projectmatig Creëren gaat verder dan het project alleen. Het gaat over mensen in organisaties en raakt daarmee aan alle werkzaamheden die mensen in die organisatie (samen) uitvoeren. De methode heeft invloed op de communicatie over en weer tussen project en permanente organisatie, maar zeker ook op de cultuur van de organisatie.
5 Projectmanagementmethoden
99
Steeds meer projecten vinden plaats binnen de context van programma’s. In het najaar van 2011 verschijnt daarom het boek Programmatisch Creëren van de hand van Jo Bos, Hans Licht (auteur van onder meer Programmamanagement – Sturen zonder macht) en Anne Jette van Loon. Daarin wordt het gedachtegoed toegepast op het werken met programma’s.
5.7.9 Beheer van de methode De methode is vastgelegd in: Bos, J. en E. Harting. (2006). Projectmatig Creëren 2.0. Scriptum Management. ISBN 9789055943999. Dit boek is gebruikt als brondocument bij de vergelijking met andere methoden. Literatuur Bos, J., E. Harting en M. Hesselink. (2010). PMC Compact, Projectmatig Creëren binnen handbereik. Scriptum Management. ISBN 9789055947089 (een handzame samenvatting van Projectmatig Creëren 2.0). Beheerder van de methode Phaos Organisatieontwikkeling (www.phaos.nl) Opleidingen Open opleidingen Projectmatig Creëren en andere, verwante opleidingen worden verzorgd door Phaos Organisatieontwikkeling, in samenwerking met Intermediair Trainingen. Phaos zelf verzorgt maatwerkopleidingen en implementatietrajecten, waaronder projectstart-upsessies, coaching, audits en projectevaluaties. Een door Phaos aangeboden masterclass leidt tot een licentie als PMC-workshopbegeleider, met toegang tot ondersteunende materialen op een gebruikersplatform.
DEEL II 5.7.10 Onderscheidende kenmerken Categorie
Kenmerk
Aanpak
Commitment van projectbetrokkenen staat centraal.
Projectopzet
Maatwerk door het projectteam tijdens de projectstart-up.
Besluitvorming
Binnen team, met opdrachtgever. Gericht op het bereiken van wilsovereenstemming.
Meetbare resultaten
Volgens afspraak tussen opdrachtgever en team.
Bewaking en beheersing Gebaseerd op ProjectMatig Werken, aangevuld met communicatie en risicomanagement Kwaliteit
Via commitment team (wat moet, hoort, kan).
Beschikbaarheid
Vooral via boeken en via cursussen (in company en in open inschrijving via Intermediair Trainingen).
Wegwijzer voor methoden bij projectmanagement - 2de druk
100
5.7.11 Sterke kanten en valkuilen bij het gebruik van de methode Sterke kanten
Valkuilen
Focus op commitment en bewustzijn van projectbetrokkenen.
Onvoldoende nadruk op de gewenste balans in de vier krachten kan, bijvoorbeeld in technische omgevingen, de indruk geven dat de aanpak als geheel ‘te soft’ is.
Integratie van de vier ‘krachten’. Zo kunnen de technieken uit de ‘Het-kant’ zodanig worden toegepast dat ze bijdragen aan het gewenste commitment (‘Ik-kant’).
Omdat de filosofie nogal afwijkt van het gebruikelijke, zijn mensen gemakkelijk geneigd om alleen verbaal in te stemmen met de ideeën.
Compleetheid en universele toepasbaarheid, mede ten gevolge van de relatieve eenvoud van de gepresenteerde concepten, gekoppeld aan de grote werking van deze concepten.
Methode wordt gezien als soft en daarom als niet effectief.
5.7.12 Projectmatig Creëren vergeleken Door het brondocument Projectmatig Creëren 2.0 te scoren volgens het PM-Vergelijkingsmodel, komen we tot de volgende scores van Projectmatig Creëren: Projectmatig Creëren Besturing 3 Contextmanagement
Doel / resultaat 2
Contextanalyse
1
Plannen
0 Team
Meten en Bewaken
Leiderschap
Risico Interne communicatie
Figuur 5.7.2 De score van Projectmatig Creëren op de verschillende aspecten van projectmanagement
Projectmatig Creëren biedt van alle methoden de meeste ondersteuning. Het aspect doel/ resultaat scoort wat lager omdat de methode het subaspect eisen niet uitwerkt. Toch biedt de methode juist veel ondersteuning bij het formuleren van doel, resultaat en scope. Dat zie je terug in paragraaf 8.8. Het aspect meten en bewaken scoort relatief laag omdat de onderliggende subaspecten kwaliteit en organisatie niet zijn uitgewerkt. Diezelfde subaspecten worden onder plannen overigens wel volledig uitgewerkt. Beide subaspecten onder interne communicatie krijgen volledige aandacht en ook het aspect team wordt zeer goed ondersteund. We hebben in hoofdstuk 8 de ondersteuning opgenomen die Projectmatig Creëren biedt bij de rollen van projectleider en opdrachtgever. Ook de projectstart-up met daarin de collectieve intake vonden we de moeite waard om in het spotlight te zetten.
5 Projectmanagementmethoden
101
Ik vind de keuze van de methode eigenlijk niet zo spannend. Het is voor 80% gewoon allemaal logische stappen. De ene methode legt wat meer nadruk hierop, de ander daarop. Projectmatig Creëren spreekt me aan omdat met name op de sociale processen in deze omgeving het zwaartepunt moet liggen. Er was weerstand tegen het schrijven van grote boekwerken. En daar gaat het natuurlijk helemaal niet om. Een methode is gewoon niet het meest belangrijke. Het is fantastisch als je een methode hebt, dat je snapt wat het betekent, dat je het kunt gebruiken. Laat het alleen niet leidend zijn. Edith Eskens Bureau Kwaliteit en Innovatie, Politie Haaglanden
