DECEmbEr 2008 jaargang 1

DECEmbEr 2008 | jaargang 1

Roeland Buitelaar, Stork Industry Services, over IT als enabler Business en IT en de rol van informatiemanagement IND zoekt nieuwe wegen in aanbesteding

IT & Partnership

6

De röntgenfoto voor de nodige transparantie.

Kunt u met vertrouwen openheid van zaken geven?

En dit zowel aan in- als externe belanghebbenden? Zult u daarbij niets over het hoofd zien?

Met Cognos ontgaat u niets. Dit verzekeren wij u. Cognos biedt u namelijk transparantie in de resultaten van uw organisatie. Organisatiebreed, op detailniveau en in de juiste context. U beschikt altijd en overal over 100 procent betrouwbare informatie, die u de nodige transparantie biedt om de meest kansrijke beslissingen te nemen. En zo uw prestaties op veel verschillende terreinen te verbeteren. Onze 23.000 klanten wereldwijd zijn daar de getuigen van. Dus om alle lagen van uw organisatie te doorzien, en zo uw performance te verbeteren, kunt u zich geen betere röntgenfoto wensen dan de oplossingen van Cognos. Vertrouw op Cognos. Ga naar www.cognos.nl of bel voor meer informatie of een afspraak 030-602 88 00.

Copyright © 2007 Cognos Incorporated. All rights reserved.

Thema: IT & Partnership

Meestal is een hard offertetraject, een samenwerking op basis van uurtje-factuurtje of het uitvechten van meningsverschillen bij de rechter niet de weg die leidt tot optimale resultaten voor de bedrijfsvoering. Veel IT-managers zoeken dan ook naar een vorm van partnership met hun leveranciers en vooral: de klant. Dit nummer belicht IT & partnership vanuit verschillende gezichtspunten, zowel dat van de klant als dat van de leverancier.

12 Een goed huwelijk tussen business en IT… De samenwerking tussen business en IT is als een huwelijk, ook als ze in een ‘klant-leverancier’- (demand-supply-)verhouding tot elkaar staan. In de praktijk vinden organisaties het niet eenvoudig om tot een juiste balans te komen. Aan de hand van praktijkvoorbeelden laat de auteur zien hoe demand en supply dichter bij elkaar kunnen komen. Informatiemanagement speelt als ‘huwelijksadviseur’ hierbij een belangrijke rol.

Geen kleine lettertjes meer Regelmatig lezen we in de media over mislukte IT-projecten, projecten die aanzienlijk meer kosten dan begroot en bedrijfsschades ontstaan door problemen in een IT-project. Leveranciers hebben in zulke gevallen de neiging elkaar de zwarte piet toe te schuiven. Toch zijn er nog steeds aanbieders die het ‘one stop shop’-concept omarmen. Hoe gaan zij om met aansprakelijkheden en geschillen?

4 t i j d s c h r i f t

i t

m a n a g e m e n t

IND kiest nieuwe wegen in aanbesteding In 2006 besloot de Immigratie- en Naturalisatiedienst (IND) tot een grootscheepse vernieuwing van de informatievoorziening, om beter te kunnen inspelen op de dynamiek van veranderende wet- en regelgeving en maatschappelijke en politieke inzichten op het terrein van het vreemdelingenbeleid. Voor het aanbestedingstraject koos de IND voor een nieuwe en nog weinig gebruikte optie in de Wet aanbesteding: de concurrentiegerichte dialoog.

18 26

Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes

inhoud

10 24 40 46 50 

Videoconferencing als managed service Easynet gaat in navolging van spelers als Cisco en HP videoconferencing aanbieden. De toenemende reiskosten, samen met de dalende kosten van bandbreedte en de betere kwaliteit van beeld en geluid, maken het volgens het bedrijf tot een goed moment om nu in videoconferencing te stappen.

ICT Academy van start Uit recent onderzoek binnen de CIO-community is gebleken dat de functie van de IT-manager de komende jaren sterk gaat veranderen. Om de IT-manager te helpen deze omwenteling tot een succes te maken, is de ICT Academy van start gegaan. In een viertal ‘Master Trainingen’ bieden experts en CIO’s hun kennis en ervaring aan. Hoe business-minded is IT-servicemanagement? De relatie tussen business en IT kan beter, concludeerden de deelnemers aan de ronde tafel van Tijdschrift IT Management. ‘Denk niet in termen van het schuiven van dozen.’

Stork Industry Services Informatie Manager Roeland Buitelaar over zijn interessante taak: standaardiseren waar het kan, met inachtneming van specifieke lokale omstandigheden en de eisen die het beleid van customer intimacy stelt.

50 Dienstverlening naar hoger niveau Voor IT-dienstverleners is er sinds 2005 de internationale kwaliteitsstandaard ISO/IEC 20000. Veel IT-managers laten de standaard links liggen omdat ze als een berg opzien tegen het papierwerk en de audits. Een gemiste kans…

Thema: IT & Partnership Aanbesteding bij IND  Huwelijk business en IT  Geen kleine lettertjes 

12 18 26

Case Stork Industry Services 

46

Column Spanjers  Te gast: Forrester 

16 57

Nieuws Kort nieuws  Videoconferencing  ICT Academy  Conferentie Qliktech 

8 10 24 30

Redactioneel Van TITM 

6

Rondetafel Service management 

40

Rubrieken KPI van de maand  De mens achter de IT-manager  Research  Ik en mijn klant  Gadgets 

9 36 39 54 63

Servicepagina Agenda, abonneeservice en publiceren 66 Vak ISO 20000  Scrum/Prince2 

50 58

Verslag Event Passion4ICT 

64

D e c e m b e r

2 0 0 8 5

Op de drempel van een nieuw jaar kijk ik het liefst vooruit, onder meer naar de nieuwe jaargang van TITM. Toch ook eerst even achterom kijken, naar een jaar dat we gerust hectisch mogen noemen.

Ruim een jaar geleden bestond TITM nog niet. Ik kwam in gesprek met uitgever Rob Beijleveld, die net als ik rondliep met plannen om een tijdschrift te lanceren. En dat geheel tegen de trend in – de meeste andere uitgevers consolideren alleen nog maar…

In het overleg tussen uitgever, hoofdredacteur, vormgever, fotograaf en vele andere betrokkenen ontstond geleidelijk het magazine dat u nu kent als TITM. In het voorjaar van 2008 stónd het ontwerp en bleek dankzij een uitgebreid netwerk in de ITwereld de inhoud evenmin een probleem.

In mei, tijdens de eerste editie van het Jaarcongres IT Transformation – ook al een boreling van 2008 – werd TITM ten doop gehouden.

De naam ‘TITM’ is misschien wat apart, maar zal bij het voornamelijk mannelijke IT-managementpubliek wel tussen de oren blijven zitten.

van TITM Edwin Erckens, manager IT bij Heineken Nederland, was bereid het eerste nummer in ontvangst te nemen. Hij prijkte dan ook zelf op de cover.

38%

40

40

32%

20

18%

18%

20 10%

1

2

3

1: Modelleren 2: Implementatieaanpak 3: Procesverbetering

4

0

5

9%

8%

6%

0

21% 17%

15%15%

1

2

3

4

5

0%

6

1: Modelleren 2: Connectie IT Alignment & Governance 3: Organisatie rondom IT Alignment 4: Communicatie 5: Scope & SOA 6: Costmanagement 7: Outsourcing

4: Procesmanagement & Governance 5: Compliance

4%

4% 0%

7

8

2%

0% 0%

9 10 11 12 13 14

8: Marktontwikkelingen 9: IT Alignment in de praktijk 10: Partnership 11: Skills 12: Value measurement & Competence 13: Compliance 14: Collaboration

Spannend moment: het eerste lezersonderzoek. Gepaste vreugde bij ICT Media toen bleek dat de waardering van u, lezers, hoog was en varieerde van ‘goed’ tot ‘zeer goed’!

Belangstellenden uit de IT-managementdoelgroep kunnen zich als abonnee aanmelden via www.titm.nl. Van deze mogelijkheid maken enkele honderden managers per maand gebruik.

40

38%

40

35%

38%

37%

33%

25%

20

0

15%

13%

0%

1

2

17%

20

10%

3

1: Opstellen van een strategisch plan 2: Costmanagement 3: Koppeling organisatie beleid

4

5

6

7

4: Quality-management 5: IT & Verandermanagement 6: IT & Sustainability 7: IT & Architectuur

0

1

2

3

Hiermee was het jaar nog niet compleet. Tijdens de CIO Day zag ICT Academy het licht. In 2009 worden 4 tal van mastertrainingen voor de lezers van dit blad georganiseerd. U vindt ze in de agenda op pagina 66.

1: Business Balanced Scorecard 2: Planning van Performance Management 3: Implementatie van Performance Management 4: Ontwerpen van Performance Management

Genoeg teruggekeken. Het komende jaar zal TITM zich blijven profileren, de vleugels verder uitslaan en vooral: u als IT-manager op maat bedienen! Op pagina 66 vindt u de thema’s en onderwerpen die wij volgend jaar zullen belichten.



A rnoud van Gemeren ([email protected])  hoofdredacteur

D e c e m b e r

2 0 0 8 7

kort

nieuws

it

cus ligt hierbij volgens Bull op belangrijke doelen zoals het implementeren van operationele processen en adoptie van efficiënte topologie via een juiste balans tussen virtualisatie en consolidatie. Daarnaast is er aandacht voor de inzet van energiezuinige technologieën die gebruikmaken van de nieuwste server- en storage-ontwerpen. BSM kan volgens de leverancier worden geïntegreerd in grote, zakelijke beheerplatformen zoals Bull Open Master, HP OpenView, CA Unicenter en IBM Tivoli via Common Information Model (CIM) en Simple Network Management Protocol (SNMP). (www.bull.nl) 

Niet tevreden, toch uitbesteden

>>>Een derde van de bedrijven die ICTactiviteiten uitbesteedt aan lagelonenlanden, is hier ontevreden over. Toch willen steeds meer bedrijven hun ICT in het buitenland onderbrengen. Dat blijkt uit de ICT Barometer van onderzoeks- en adviesbureau Ernst&Young, die eind november werd gepubliceerd. Hiervoor worden elke twee maanden zeshonderd managers en professionals geraadpleegd. Uit het onderzoek blijkt dat het percentage bedrijven dat zijn ICT wil uitbesteden desondanks is gegroeid van 20 vorig jaar naar 27 procent dit jaar. De bestedingen aan outsourcing zullen in vijf jaar naar verwachting stijgen van 18 naar 28 procent.

Virtualiseren en consolideren

>>>Bull introduceert een softwaretoepassing voor het operationele beheer van homogene en heterogene IT-omgevingen: Bull System Manager (BSM). Dit product sluit aan bij Bull’s Bio Datacenterinitiatief door de mogelijkheid heterogene serveromgevingen te beheren vanuit één centraal punt. Het Bio Datacenter is een ‘nieuwe aanpak voor datacenters’. De fo-

&

Voor het onderzoek ‘Topmanagement en IT Trendonderzoek 2009’ hebben ruim 150 IT-managers binnen het bedrijfsleven en de publieke sector hun mening gegeven over hun verwachtingen voor komend jaar. Het volledige onderzoek is te vinden op: http://managementscope.nl/scopist/4-ict/ it-onderzoek-2009. 

Mailencryptie voor de gateway

Topmanagers over de IT-organisatie van 2009

>>>Alle doemverhalen ten spijt: veel ITmanagers verwachten geen structurele daling te zien van hun interne budget. Bij 71 procent van de organisaties blijft het budget ten minste gelijk of groeit het zelfs in de komende twaalf maanden. Desalniettemin stijgt de interne druk om de prestaties op te voeren. Vier op de tien managers geven aan dat de IT-organisatie zowel wordt afgerekend op kostenreductie als op een bijdrage aan innovatie binnen de business. Dit blijkt uit het jaarlijkse on-

>>>Trend Micro, leverancier van beveiligingsoplossingen, breidt zijn productlijn van e-mailencryptietoepassingen uit met Trend Micro Email Encryption Gateway 5.0 (TMEEG). Met deze nieuwste aanvulling kunnen (middel-) grote bedrijven hun e-mailcommunicatie versleutelen op de internetgateway. Conventionele e-mailencryptietechnologieën zijn vaak complex, gebruiksonvriendelijk en tijdrovend, zo stelt Trend Micro. Deze technologieën vereisen registratie en regelmatige verspreiding van certificaten voorafgaand aan de uitwisseling van versleutelde e-mails. Trend Micro Email Encryption Gateway gebruikt IdentityBased Encryption (IBE) en in-the-cloud beheer van encryptiesleutels. Op deze manier voorkomt de oplossing uitdagingen met de huidige Public Key Infrastructuretechnologie (PKI), zoals registratie vooraf, sleutelbeheer en administratie. (www.trendmicro-europe.com) 

Al addin Knowledge Systems ontdekte ‘ac tiefste criminele server ooit’ ( w w w. al addin.com/airc /default. aspx) /// SURFnet: helf t particulieren en organisaties l aat gegevens achter op oude computers ( w w w.surfnet.nl /Documents/indi -2008 - 010 - 020.pdf) /// Ecofont: het eerste milieubewuste lettert ype ( w w w.ecofont.nl)

TITM’S TATM’S 8 t i j d s c h r i f t

derzoek ‘Topmanagement en IT Trendonderzoek 2009’ van DigitalBoardroom en Management Scope. De belangrijkste trends in het kort: • Minder grote en nieuwe projecten • Korte terugverdientijd voor projecten • Minder gebruik van detachering en externe consultants • Aantal arbeidsplaatsen aan klantzijde (voorlopig) op peil • Meer uitbesteden van diensten • Verder centraliseren IT-dienstverlening • Hardwarevirtualisatie en -consolidatie van hard- en softwareplatforms

i t

m a n a g e m e n t

CRM-pakket te huur

Archie Europe, leverancier van software voor relatiebeheer en CRM, heeft zijn toepassingen nu ook in abonnementsvorm beschikbaar gemaakt. Op basis van een maandelijkse vergoeding beschikt de klant over software zowel als onderhoud. Archie kan gehuurd worden voor een periode van één, twee of drie jaar. Daarbij wordt de software bij de klant zelf geïnstalleerd. Overigens kan de software ook extern gehost worden, bij een hosting provider naar keuze. (www.archie.nl) 

bedraagt, aldus Orange. Dit werken kan verschillende vormen aannemen: van projectteams op klantlocaties, buitendienstmedewerkers en helpdeskmedewerkers die vanuit huis werken. Secure My Device is een aanvulling op mobiele diensten van Orange Business Services zoals Business Everywhere. De beveiligingstoepassing kan op maat gemaakt worden en bevat verschillende opties, bijvoorbeeld voor centrale monitoring en reporting, uitrolmogelijkheden, patching, beveiligingsregels en kostencontrole. (www.orange-business.com) 

Online zoekproces beheren

Orange beveiligt mobiele werkplek

Orange Business Services lanceerde onlangs Secure My Device. Het gaat hier om een beveiligingstoepassing voor computergebruik op afstand en mobiel gebruik van het bedrijfsnetwerk. Deze nieuwe dienst moet misbruik van telecomtoepassingen buiten de bedrijfsmuren tegengaan. Analisten stellen dat het aantal medewerkers dat vanaf een mobiele werkplek werkt binnen drie jaar een miljard

Met minder moeite het online zoekproces op de website beheren en analyseren wat websitebezoekers vragen. Dat vormt het uitgangspunt van de nieuwe versie 5 van Q-go. Q-go levert interactieve, online applicaties gebaseerd op natural language search-technologie. In tegenstelling tot traditionele keyword search, wordt gebruik gemaakt van een set grammaticale en semantische algoritmes. Deze zorgen er volgens de leverancier voor dat ook vage, ongestructureerde zinnen en zoektermen worden begrepen. Q-go versie 5 is een applicatie die zowel zoekvragen en antwoorden beheert als rapportages biedt over de vragen die klanten online stellen. In Q-go versie 5 zijn de verschillende beheerapplicaties en rapportages geïntegreerd in een managementcockpit. Een tweede noviteit is de geïntegreerde workflow. Gebruiker zien de relevante taken en berichten en kunnen de status ervan volgen. Dit is ook mogelijk vanuit de managementcockpit. (www.q-go.nl) 

kpi van de maand TITM publiceert in samenwerking met KPI Library maandelijks een interessante KPI. Cijfers geven we er niet bij, aangezien deze per organisatie en branche kunnen verschillen. In deze rubriek gaat het om de systematiek van de KPI zelf.

kpi van de maand >>>Tevredenheid met geleverde diensten van leveranciers. Deze KPI geeft de tevredenheid aan van ‘stakeholders’ met de levering van diensten door leveranciers. Meetfrequentie: per maand. Bron: periodieke enquête; drilldown: business unit, leverancier, categorie van de dienst (bijvoorbeeld applicatie of infrastructuur) en dienst. ‘Stakeholders’ kunnen zich zowel binnen IT als de business units bevinden, afhankelijk van de geleverde dienst. De tevredenheid wordt uitgedrukt in een numeriek getal op basis van de uitkomsten van enquêtes. Het streven is uiteraard een zo hoog mogelijke tevredenheid, binnen de gestelde randvoorwaarden als kosten en de specificaties van de diensten. Om een totaalbeeld van de kwaliteit van de geleverde diensten te krijgen dient het tevredenheidsonderzoek tevens afgezet te worden tegen objectieve statistieken, zoals het aantal gemelde incidenten en het aantal succesvol geïmplementeerde veranderingen. Aangeraden wordt om ook intern geleverde diensten op deze manier te toetsen, zodat de kwaliteit hiervan afgezet kan worden tegen de kwaliteit die leveranciers bieden. Over KPI Library

http://kpilibrary.com is een wereldwijde community die zich bezighoudt met KPI-definities en best practices rond performancemanagement. KPI Library telt meer dan duizend KPI’s en heeft op dit moment dertigduizend geregistreerde gebruikers. Het lidmaatschap is gratis. KPI Library is opgezet door Mirror42, een Nederlands bedrijf dat software ontwikkelt voor CIO’s en IT-executives. 

/// Fujitsu Siemens Computers introduceert zijn eigen Green IT- l abel ( w w w.fujitsu -siemens.com/ greenl abel) /// Microsof t l anceert E xchange Online en Office SharePoint Online, voor Nederl andse bedrijven vanaf maart 2009 beschikbaar ( w w w.microsof t.com/online). /// HTC introduceert smartphone met WiMA X voor breedband internetten /// Nieuwe tool biedt remote beheer van Bl ackberry’s ( w w w.logmein.nl) /// Videoconferencing komt naar huiskamer-t v ( w w w.e yecrown.com) 

d e c e m b e r

2 0 0 8 9

nieuws

Videoconferencing als managed service Easynet gaat in navolging van spelers als Cisco en HP videoconferencing aanbieden. De toenemende reiskosten samen met de dalende kosten van bandbreedte en de betere kwaliteit van beeld en geluid maken het volgens het bedrijf tot een goed moment om nu in videoconferencing te stappen. tekst Koen Vervloesem

B

ij de British Sky Broadcasting-groep, waartoe het bedrijf zelf behoort, past men het systeem al met succes toe, aldus COO Denis Planat: “Sinds de introductie in maart hebben we onze reiskosten met 20 procent kunnen reduceren, terwijl het aantal uren dat we vergaderden niet gedaald is.” De originele vraag naar zo’n

10

t i j d s c h r i f t

systeem kwam van NDS Group, dochteronderneming van Murdochs News Corporation. NDS had jaarlijks voor tientallen miljoenen dollars reiskosten, terwijl de medewerkers nu niet meer reizen tenzij er een uitzonderlijke reden voor is.

Complex

Volgens Easynet CEO David Rowe vereist een complexe technologie zoals high-definition videoconferencing dat zij als i t

m a n a g e m e n t

managed service aangeboden wordt: “Interne afdelingen hebben niet de nodige ervaring en zijn ook niet gewend om klantgericht te denken.” Easynet biedt als serviceprovider op zijn MVM-systeem (Managed Virtual Meeting) 24/7 technische en operationele ondersteuning met dezelfde SLA’s als op zijn netwerk. MVM heeft een ‘concierge service’ die gebruikmaakt van Easynets Video Network Operating Centre

(VNOC). Dit centrum handelt voor de gebruikers alles af, van het reserveren van een vergadering tot ondersteuning bij problemen. Deelnemers aan de vergadering kunnen ook documenten delen. Dit alles gebeurt natuurlijk geëncrypteerd.

Voordelen

Easynet ziet een aantal belangrijke voordelen in zijn MVM-systeem. “Je kan er heel wat reiskosten mee besparen,” begint de CEO, “maar je moet uiteraard de kosten van een videoconferencingsysteem kunnen rechtvaardigen. Stel jezelf daarom de vragen: hoeveel reizen onze medewerkers en hoeveel kost dat? Hou er echter ook rekening mee dat zakenreizen jaar na jaar meer kosten en dat steeds meer bedrijven met vestigingen of outsourcing in het buitenland beginnen. Gewoonlijk is een videoconferencingsysteem binnen de acht tot twaalf maanden terug te

verdienen.” Het MVM-systeem kan echter ook ingezet worden om de communicatie binnen het bedrijf efficiënter te laten verlopen. Tot de nieuwe moge-

Gebruik moet omhoog om investering te rechtvaardigen lijkheden horen bijvoorbeeld sollicitaties via videoconferencing voor functies die het laten overvliegen niet rechtvaardigen, of telepresencevergaderingen tussen afdelingen die omwille van de bedrijfspolicy, te weinig tijd of te weinig geld niet kunnen vliegen. Planat gelooft ook dat er op termijn een standaard kan komen



die de videoconferencingsystemen van verschillende producenten interoperabel maakt. “Dat zou pas interessant zijn: dan kun je er ook televergaderingen met andere bedrijven mee uitvoeren.” En natuurlijk trekt Easynet ook de groene kaart: minder vliegen betekent minder vervuiling.

Gebruik omhoog voor lagere kosten

Voor systemen voor hogedefinitie-videoconferencing in speciale zalen, liggen de kosten tussen 200.000 en 550.000 euro. Hiervoor krijg je een voorgeconfigureerde zaal en een realtime MPLS-netwerk dat volledig beheerd wordt. “Om deze investeringen te rechtvaardigen moet het gebruik omhoog”, merkt Gartner-analist Scott Morrison op. “Meer dan 90 procent van de videoconferencingcapaciteit in ondernemingen blijft ongebruikt.” De mogelijkheden kunnen volgens

de analist nog heel wat gepromoot worden, bijvoorbeeld door een standaardformulier voor het plannen van vergaderingen, waar je de keuze krijgt tussen vliegen in business class, vliegen in economy class en videoconferencing. Er zijn op dit moment volgens Morrison wereldwijd zo’n 1.500 immersive-telepresence-eenheden van verschillende fabrikanten uitgerold. De kosten per uur gebruik, per eindpunt ligt bij een normaal gebruik van 6 procent op 560 euro, terwijl dit bij een gebruik van 33 procent nog maar 100 euro bedraagt en bij 67 procent nog maar 50 euro, rekent Morrison voor. Een hotel of zakencentrum dat videoconferencing aanbiedt onder een pay-per-usevoorwaarde, zoals de Marriott-keten, zit op 230 euro per uur. Een significant deel van de kosten zit ook in de benodigde netwerkinfrastructuur, zoals een realtime

MPLS-netwerk. Niet toevallig is dat ook een specialiteit van Easynet. “Je kunt de kwaliteit van videoconferencing niet garanderen als je zelf het netwerk niet controleert”, legt Bruno Stultjens uit, marketing & sales director Benelux.

Markt moet nog groeien

Managing director Benelux Dirk Peeters wijst er op dat Easynet al een tijdje aan het evolueren is naar grotere klanten: “We hebben nog altijd MKB’s in ons portfolio, maar toch meer en meer grotere bedrijven, zoals Levi’s, Suez, Agip en Tele Atlas.” MVM is dan ook op dit soort bedrijven gericht, maar hoeveel klanten Easynet denkt binnen te halen, weet Peeters niet te voorspellen: “Deze markt moet nog groeien, maar we verwachten dat ze de komende jaren echt zal versnellen.”  Koen Vervloesem is journalist.

D e c e m b e r

2 0 0 8 11

it &

partnership

>>>Quickscan

• IT-vernieuwing • Aanbesteding • Dialoogvorm

decLeeuw, 12  tA i rnold j d s h r i (l)f en t Jan i tHeuthorst, m a n IND: a g “We e mhebben e n t gemerkt dat we uit de markt goede oplossingsrichtingen kregen aangereikt.”

IND kiest nieuwe wegen in aanbesteding

In 2006 besloot de Immigratie- en Naturalisatiedienst (IND) tot een grootscheepse vernieuwing van de informatievoorziening, om beter te kunnen inspelen op de dynamiek van veranderende wet- en regelgeving en maatschappelijke en politieke inzichten op het terrein van het vreemdelingenbeleid. Voor het aanbestedingstraject koos de IND voor een nieuwe en nog weinig gebruikte optie in de Wet aanbesteding: de concurrentiegerichte dialoog. tekst: Arnoud van Gemeren foto’s: Eric Fecken

W

e spraken met Arnold de Leeuw, programmamanager, en Jan Heuthorst, programmacontroller bij de IND.

Complete vernieuwing

De vernieuwing van de informatievoorziening heeft een brede scope: het gaat om de herinrichting van de bedrijfsprocessen en de overstap van bedrijfseigen applicaties naar standaardpakketten op het terrein van ERP, CRM, workflowmanagement en dergelijke. Papieren dossiers worden in de toekomst niet meer gebruikt.



Kortom, een moderniseringsslag om flexibeler en klantgerichter te kunnen werken.

Samen met de markt

Gegeven de omvang en de complexiteit van de aanbesteding was het voor de IND niet mogelijk hiervoor een nauwkeurig bestek op te stellen. De vraag was namelijk niet eenvoudig te definiëren en daardoor viel de oplossing niet eenduidig in een bestek vast te leggen. Daaruit volgde dat het voor marktpartijen evenmin eenvoudig was hierop adequaat te reageren. De efficiëntste manier om de vraag wel scherp te krijgen, was om dit samen met de markt te doen. Deze manier van

werken wordt aangeduid als concurrentiegerichte dialoog (zie kader). Arnold de Leeuw hierover: “Op deze manier ga je niet direct in zee met een partij, maar geef je de markt de kans om als markt te opereren. Het gaat erom alle marktpartijen een eerlijke kans te geven. Op de aanbesteding is een set regels van toepassing, die garandeert dat het proces transparant verloopt.”

Met deze dialoog is de drempel minder hoog

Selectiefase

De basis voor de aanbesteding was een al eerder ontwikkelde architectuur die kort gezegd beschrijft hoe de processen en de informatievoorziening van de IND er in 2012 zouden kunnen uitzien. Dit is een visie, D e c e m b e r

2 0 0 8 13

We willen dat leveranciers vanuit hun eigen kracht denken

14

t i j d s c h r i f t

een ideaalplaatje om de koers op te kunnen uitstippelen. De eerste stap van de aanbesteding is de selectiefase waarin mogelijke aanbieders worden geselecteerd. Jan Heuthorst, programmacontroller en adviseur bij Quint Wellington Redwood, voor de IND de regiepartner van deze aanbesteding en implementatie: “We wilden ons beperken tot kandidaten die een dergelijk groot en complex proces aan zouden kunnen.” “Onze selectie-eisen waren juist met het oog daarop vrij zwaar, zodat zich uiteindelijk vijf partijen hebben aangemeld”, licht Arnold de Leeuw toe. “Daaruit hebben wij er drie gekozen om de concurrentiegerichte dialoog mee aan te gaan. Bewezen relevante ervaring in soortgelijke projecten was daarbij een belangrijk criterium.” Hierbij valt te denken aan specifieke ervaring met soortgelijke systemen of migratieprojecten bij overheden, i t

m a n a g e m e n t

mogelijk zelfs bij andere immigratiediensten, zoals sommige partijen konden bieden.

Rolverdeling

De IND selecteerde uiteindelijk één aanbieder voor het gehele traject. Inschakelen van meerdere partijen zou er immers toe leiden dat de IND in feite zelf als system integrator of hoofdaannemer zou moeten optreden, rollen die de IND niet ambieert. De geselecteerde aanbieder wordt aangeduid als ‘het consortium’, een combinatie van Accenture en Ordina, waarbij de laatste partij als penvoerder optreedt. Het consortium neemt het op zich de processen op basis van de architectuur te herontwerpen en in te richten. Daarbij heeft het consortium de vrijheid zelf de standaardapplicaties te selecteren, ook weer binnen het raamwerk van de gehanteerde architectuur. De IND stelt ten aanzien van de applicaties

alleen de eis dat dit bewezen softwarepakketten zijn die de mogelijkheid bieden een service oriented architecture in te richten. De IND is zelf verantwoordelijk voor de technische infrastructuur – onder te brengen in een nieuw datacenter – waartoe met DTO (Defensie Telematica Organisatie) wordt samengewerkt. Quint ondersteunt de IND met het voeren van regie en ziet er op toe dat de aanbesteding op het juiste spoor blijft en voortgang boekt. Tevens wordt gewerkt aan de ontwikkeling van een regie- ofwel demandsupplyorganisatie. Arnold de Leeuw: “Quint bemoeit zich niet met de inhoudelijke kant van de oplossing waarmee de marktpartijen komen, maar brengt zijn ervaring met eerdere aanbestedingen in om de procesgang te garanderen en er voor te zorgen dat de dialoog op de juiste manier gevoerd wordt. Denk daarbij ook aan de belangrijke principes van objectiviteit, transparantie en non-discriminatie. In feite zorgt Quint ervoor dat de IND een deskundig opdrachtgever is, vanaf de offertefase tot en met de beheerfase.”

Ervaringen

IND is positief over de concurrentiegerichte dialoog. “We hebben gemerkt dat we uit de markt goede oplossingsrichtingen kregen aangereikt”, zegt Arnold de Leeuw. “Het beste uit de markt komt boven. Het is ook een geschikt proces om de eigen organisatie te betrekken bij de ontwikkeling die je gaat doormaken. De organisatie wordt, door regelmatige terugkoppeling van tussentijdse uitkomsten, als het ware meegenomen in de aanbesteding.” Hij ziet nog een voordeel: “Bij een klassieke aanbesteding moet je het bestek helemaal uitgewerkt hebben en er zeker van zijn dat je je doelen goed

hebt geformuleerd. Het is dan vaak een heel traject om een akkoord op het bestek te krijgen. Je zit er immers aan vast! Met deze dialoog is de drempel in dat opzicht minder hoog. Men hoeft niet direct een fiat voor het hele project te geven, maar kan snel starten, kennismaken met de oplossingen van de verschillende leveranciers en zo meegroeien.” Jan Heuthorst: “De migratie van de oude naar de nieuwe bedrijfsapplicaties bijvoorbeeld is heel complex. Bedenk dat in het systeem maar liefst 1129 verblijfsdoelen worden onderkend en dat een vreemdeling zodoende in verschillende processen kan ‘zitten’. Dan is het niet zo eenvoudig de oude functionaliteit te ontvlechten door de persoon en de bijbehorende zaken te scheiden. Vanuit de organisatie werd dan ook kritisch gekeken naar de oplossingen die de marktpartijen presenteerden. Het is namelijk een harde eis dat er na de migratie niets misgaat. Het mooie van de concurrentiegerichte dialoog is dat we die kritiek konden meenemen in onze gedachtewisseling met de aanbieders.”

Communicatie

Het is zaak om zeer helder met de aanbieders te communiceren, zeker bij de complexe vraagstelling waarvan bij de IND sprake is. Arnold de Leeuw: “De wettelijke eis dat elke partij dezelfde informatie krijgt, is daarbij nog de grootste opgave. Je zit immers met elke partij afzonderlijk aan tafel; bij schriftelijk communiceren, zoals bij een klassieke aanbesteding, zou dat wat eenvoudiger gaan.” De aanbieders op hun beurt moeten vragen durven stellen en zich bloot durven geven, waarvan bij een traditionele aanbesteding nauwelijks sprake is. “Je hebt dan wel een RfP- of bid-meeting,” licht Jan Heuthorst toe, “maar daarbij



durven partijen nauwelijks de relevante vragen te stellen, uit angst dat ze hun oplossing weggeven. Nu hebben we tijdens de dialoog zo’n duizend vragen gehad en beantwoord.”

Belangen marktpartijen

Van de deelnemers aan de dialoog wordt een investering in tijd en ook geld gevraagd. Ze gaan een proces in waaruit slechts één van hen als winnaar tevoorschijn zal komen. Hoe staan zij hier tegenover? Jan Heuthorst: “Bij de eerste sessies waren partijen wel

Concurrentiegerichte dialoog De concurrentiegerichte dialoog is bedoeld voor het aanbesteden van bijzonder complexe overheidsopdrachten waarbij de aanbesteder niet vooraf maar pas in dialoog met ondernemers de specificaties van het werk kan bepalen. De aanbesteder last de dialoogfase in na de selectie van ondernemers die zich hebben aangemeld. […] De dialoog is vertrouwelijk. Na beëindiging van de dialoog schrijft iedere deelnemer aan de dialoog zich in met de eigen oplossing of oplossingen die hij in samenspraak met de aanbesteder heeft geformuleerd. (Bron: Ministerie van Economische Zaken – www.minez. nl > Markt en consument > Aanbesteding > Regelgeving BAO en BASS > Concurrentiegerichte dialoog.) 

degelijk beducht dat hun oplossingen en ideeën later door een concurrent zouden kunnen worden gebruikt. Ze schoten mij als procedureleider hierover aan. Dan moet je uitleggen dat de dialoogvorm is gekozen omdat de oplossing niet voor de hand ligt en door de IND dus niet kan worden voorgeschreven. De IND

beschrijft het ‘wat’ – hoe de problematiek er uitziet – en de leverancier het ‘hoe’ – hoe zijn oplossing er uitziet.” Arnold de Leeuw: “De partij die zich het meeste blootgeeft, haalt het meeste uit de gesprekken en begrijpt vervolgens de uitdagingen waar de IND voor staat het beste. Het is een paradox: wie het meest weggeeft, boekt de meeste winst.” “Wij willen dat leveranciers, door zelf met de oplossing te komen, vanuit hun eigen kracht denken en in hun oplossing geloven”, vult Jan Heuthorst aan. “Daarmee voorkom je dat men moet werken met een oplossing die niet uit de eigen koker komt.”

Adviezen

Arnold de Leeuw heeft, terugkijkend op de dialoogfase, enkele nuttige adviezen voor het toenemend aantal organisaties dat serieus overweegt de concurrentiegerichte dialoog als aanbestedingsinstrument in te zetten. “Het is zeker een heel interessante vorm van aanbesteding, waarbij je je moet realiseren dat het hoge eisen stelt aan je eigen organisatie. Met name het handhaven van de aanbestedingseisen, zoals non-discriminatie, is moeilijker dan bij een klassieke aanbesteding.” “Het is ook duidelijk dat je erg veel vraagt van de markt, terwijl een overheidsinstelling als de IND ook een specifieke verantwoordelijkheid heeft jegens die markt. Je moet dit instrument zorgvuldig inzetten, om netjes met leveranciers om te gaan. Het mag volgens de wet ook alleen worden ingezet bij zeer complexe aanbestedingen. Juist om die reden hebben we sterk gestuurd op de doorlooptijd, om partijen niet nodeloos op kosten te jagen. We hebben één keer een week uitstel genomen, maar overigens aan het einde van het traject helemaal op schema onze beslissing genomen.” 

 A rnold de Leeuw, programmamanager bij de IND.

 Jan Heuthorst, programmacontroller bij de IND en adviseur bij Quint Wellington Redwood.

D e c e m b e r

2 0 0 8 15

column

Upgradeterreur Je kent ze wel, bedrijven die hun bestaan ontlenen aan het creëren van een probleem dat er niet is, en vervolgens een passende oplossing bieden. De Gillette Safety Razor technology uit 1895 scheert nog weinige gezichten, Fusion Power is duidelijk beter. Het scheren gaat gladder dan voorheen. Op 1 januari 2000 en 1 januari 2002 zijn we onze onschuld verloren in de klant-leverancierrelatie. We raakten overtuigd van de irreële angst dat de gevolgen niet te overzien zouden zijn wanneer we niet een millennium- of euro-upgrade doorvoerden. En inderdaad, door de grote inzet van honderden softwarebedrijven bleven we gevrijwaard van problemen. Ik kon me toen bijna niet voorstellen dat die softwarehuizen bij gebrek aan handel zelf een dreiging bedacht hadden. Of dat een groot deel van de uitgevoerde upgrades in feite reguliere upgrades waren die zonder de jaartelling of euro binnen het onderhoudscontract zouden vallen. En dat er consultants zijn geweest die onder mijn neus dagenlang niets deden of aan opdrachten van andere klanten werkten, simpelweg omdat er geen probleem was dat opgelost moest worden. Inmiddels is het lang genoeg geleden om in ieder geval openlijk aan de goede bedoelingen van de softwarehuizen te mogen twijfelen. Leveranciers wachten met je onder druk te zetten totdat je je in een ongemakkelijke positie bevindt en nemen dan hun kansen waar. Voorafgaand waarschuwen ze wel, maar op een milde manier, zonder je het gevoel te geven dat ze zichzelf indekken. Stel dat je software installeert om je performanceproblemen in kaart te brengen, en je hebt niet in de gaten dat daardoor de procedure cache flag van een cruciale database omgezet wordt. Een tijdje later zakt de performance in elkaar, want de database herkent repeterende queries niet en de cache loopt vol. Standaardstoringsreactie is het terugdraaien van de laatste verandering, je laat de software de-installeren. Maar dat werkt niet goed en de procedure cache flag blijft ongewijzigd. Wanneer de problemen blijven aanhouden, informeer je je klanten en laat je een herstart doorvoeren. Het probleem lijkt opgelost, maar vier uur later zakt de performance weer in. Je laat een call uitzetten bij de leverancier van de performancesoftware, en het kan even duren voordat die call geëscaleerd wordt. Er volgt dan een gevecht tussen deze leverancier en de leverancier van de database. Leverancier 1 adviseert een major upgrade met

16 t i j d s c h r i f t

i t

m a n a g e m e n t

een downtime van een dag en geen garantie op verbete-ring. Hij zoekt niet verder wanneer de upgrade niet heeft plaatsgevonden. Dan maar terug naar leverancier 2, de leverancier van de database. Na aandringen neemt hij de call verder in behandeling en vuurt een onophoudelijke lijst van known issues op je af die stuk voor stuk zo griezelig zijn dat je je afvraagt waarom deze niet eerder aan je bekend zijn gemaakt. Na dagen van performanceproblemen dwingt leverancier 2 je het hele proces uit handen te geven. Alles beter dan honderden boze klanten te woord staan die zo langzaamaan hun geduld verliezen. Je moet een kostbare upgrade in soft- en hardware doorvoeren, met de bijbehorende langetermijnservicecontracten. Je hebt geen alternatieven en je gaat akkoord. Je moet stil zitten wanneer je geschoren wordt, voor het beste resultaat. Ik twijfel of ik mijn antivirussoftware voor 43 euro een jaar moet verlengen. Laat ik het zekere maar voor het onzekere nemen. Na een paar keer verveeld wegklikken van de in intensiteit toenemende waarschuwingen rechtsonder pak ik zuchtend de creditcard uit de la. 

door Ronald Spanjers

 Ronald Spanjers was financieel en IT-manager bij het Catharina Ziekenhuis in Eindhoven, en is nu wetenschappelijk onderzoeker bij de Universiteit van Tilburg.

Ni e te uw Pa e pe rs!

W

hi

Wij hebben bijna €80 miljoen euro besteed aan onderzoek naar oplossingen voor de serverproblemen van morgen White Paper #141 (WP-141)

Data Center Projects: Project Management

w

Nieu

White Paper #141

€5500

"Avoiding Costs From Oversizing Data Center and Network Room Infrastructure"

w

Nieu

White Paper #37

€9500

"The Seven Types of Power Problems"

White Paper #18

€5500

w White Paper #40

GRATIS

€9500

"Monitoring Physical Threats in the Data Center"

White Paper #102

€5500

GRATIS

"Network-Critical Physical Infrastructure: Optimizing Business Value"

w

Nieu

White Paper #117

€9500

GRATIS

White Paper #6 (WP-6)

Determining Total Cost of Ownership for Data Center and Network Room Infrastructure

"Determining Total Cost of Ownership for Data Center and Network Room Infrastructure" White Paper #6

GRATIS

White Paper #102 (WP-102)

Monitoring Physical Threats in the Data Center

White Paper #117 (WP-117)

Network-Critical Physical Infrastructure: Optimizing Business Value

GRATIS

"Cooling Audit for Identifying Potential Cooling Problems in Data Centres"

Nieu

GRATIS

€9500

White Paper #40 (WP-40)

Cooling Audit for Identifying Potential Cooling Problems in Data Centres

White Paper #18 (WP-18)

The Seven Types of Power Problems

"Ten Steps to Solving Cooling Problems Caused by High-Density Server Deployment" White Paper #42

GRATIS

White Paper #37 (WP-37)

Avoiding Costs From Oversizing Data Center and Network Room Infrastructure

White Paper #42 (WP-42)

Ten Steps to Solving Cooling Problems Caused by High-Density Server Deployment

"Data Center Projects: Project Management"

€9500

GRATIS

White Paper #82 (WP-82)

Physical Security in Mission Critical Facilities

"Physical Security in Mission Critical Facilities"

w

Nieu

White Paper #82

€5500

GRATIS

Waarom niet een paar minuten bij ons besteden? We hebben met duizenden klanten gesproken, van Birmingham tot Beijing, en hebben gehoord welke mooie en minder mooie maatregelen zij hebben genomen in de planning van hun datacenter. In veel gevallen leidden omzetdalingen en budgetreducties ertoe dat er helemaal geen plan meer was.

Kennen u en uw medewerkers de top tien van te vermijden planningsfouten? De makkelijkste manier om zonder een cent uit te geven de koeling te verbeteren? Dit en meer kunt in vinden in onze nieuwste selectie white papers. Profiteer van onze waardevolle onderzoeksresultaten en bespaar uzelf onnodige kosten en hoofdpijn.

 m

te Sys ack r fo al R enti ents Ess uirem ration e Req t Gen es Nex Centr Data

Essential Cooling System Requirements for Next Generation Data Centres

Ess e Sys ntial for tem Re Power N Data ext G quire Cen enera ments tres tion

Wh it Pap e er #4

Download uw Whitepapers nu GRATIS binnen 90 dagen! Maak gelijktijdig kans op de nieuwste APC Power Ready Messenger Bag! Kijk op onze website op http://promo.apc.com en gebruik toegangscode 71567v Tel +31 (0)800 0203244s&AX+31 (0) 347 325 225

©2008 American Power Conversion Corporation. Alle handelsmerken zijn eigendom van Schneider Electric Industries S.A.S., American Power Conversion Corporation, of zijn dochterondernemingen. APC3F6EF-NL Alle andere handelsmerken zijn eigendom van de respectievelijke eigenaren. APC Benelux - Postbus 219 - 4130 EE Vianen - Nederland

it &

partnership

>>>Quickscan • • • •

Demand en supply Rigide benadering Partnership Informatiemanagement

Een goed huwelijk tussen business en IT… De samenwerking tussen business en IT is als een huwelijk, ook als ze in een ‘klant-leverancier’(demand-supply)verhouding tot elkaar staan. In de praktijk vinden organisaties het niet eenvoudig om tot een juiste balans te komen. Aan de hand van praktijkvoorbeelden laat de auteur zien hoe demand en supply dichter bij elkaar kunnen komen. Informatiemanagement speelt als ‘huwelijksadviseur’ hierbij een belangrijke rol. tekst Michiel Kooper

18 t i j d s c h r i f t

i t

m a n a g e m e n t

Met de groei aan behoefte van professionele IT-ondersteuning verwacht het management steeds meer van zijn IT-leveranciers, zowel van ‘in house’ als van externe leveranciers. IT-afdelingen hebben zelf een professionaliseringsslag ondergaan met de introductie van ITIL en aanverwante methodieken, maar de laatste jaren wordt de aandacht gericht op zowel de business- als de IT-zijde. Dit gebeurt in het bijzonder bij de



scheiding van taken leidt niet per definitie tot een betere samenwerking

Een bekend voorbeeld is beschreven in het Norea-artikel over IT-governance [NOREA, 2004]. Er worden in dit stuk aan demand- en supplyzijde functies benoemd met daarbij een duidelijke taakstelling. Deze taakverdeling is strikt doorgevoerd, waardoor alle demandtaken ook daadwerkelijk bij de business liggen, en de supplytaken bij de IT-afdeling. Een voorbeeld voor de verdeling van taken en verantwoordelijkheden is beschreven in figuur 2 [McKinsey & Company, 2007]. In de volgende paragrafen beschrijven we de praktijk van het demandsupplymodel.

Het ‘rigide’ demandsupplymodel

We kregen de kans om bij een klant de uitvoering van het demand-supplymodel in de praktijk te zien. Deze organisatie bestond uit een aantal afdelingen met dezelfde processen maar

De demand-supplyrelatie tussen business en IT is als IT-governancevorm sterk in opkomst. Door de splitsing tussen vraag en aanbod expliciet te maken worden taken en verantwoordelijkheden transparant belegd en wordt de IT-afdeling als een echte ‘leverancier’ gepositioneerd. Dit was ook nodig, onder andere omdat de IT-afdeling in het verleden een sterke stempel drukte op de inrichting en het gebruik van IT, waardoor de business opgezadeld werd met oplossingen die lang niet altijd bruikbaar waren. Dankzij het demand-supplyprincipe krijgt de business meer ruimte om zelf te bepalen wat nodig is. Aan de andere kant nam in het verleden ‘de business’ niet haar verantwoordelijkheid voor, bijvoorbeeld, functioneel beheer. Door de doorvoering van een demand-supplymodel is dit beter belegd. 

Figuur 1 Norea-model voor IT-governance.

Contract owner IT demand

IT demand manager

Functional project manager

Contract owner IT supply

SPA 1

SFA

IT supply manager

2

SLA

supply

Professionalisering

De invulling van deze relatie is echter nog niet dusdanig ontwikkeld, dat een ‘standaardinrichting’ mogelijk is. De meeste organisaties proberen daar dan ook een eigen draai aan te geven. Er zijn verschillende modellen in omloop die alle enerzijds de taakscheiding en anderzijds het proces beschrijven van hoe de relatie tussen demand en supply ingevuld kan worden.

Demand en supply

demand

K

enmerken van een goed huwelijk zijn een zekere mate van stabiliteit en harmonie, waarbij gelijkwaardigheid tussen de partners een voorwaarde is. Beide partners hebben hun eigen taken zonder dat deze verdeling rigide is. Door gelijkwaardigheid wordt gezamenlijk een weg gezocht en, waar nodig, over en weer extra steun gegeven. En mocht het onverhoopt wat minder gaan dan is er een huwelijksadviseur die begeleiding kan geven om de verhoudingen weer gelijk te trekken. Organisaties hanteren voor het huwelijk tussen business en IT steeds meer het demand-supplymodel, maar hoe goed werkt dat nu in de praktijk? Die praktijk is weerbarstig, en uit onze ervaring blijkt dat het model een verlammend effect kan hebben. In dit artikel bespreken we onze ervaringen uit de praktijk van de afgelopen twee jaar betreffende demand-supplyrelaties. We behandelen twee voorbeelden, een rigide benadering van demand/supply en de insteek van ‘partnering’, een vorm die momenteel meer in zwang komt. Bovendien relateren we hieraan de rol van informatiemanagement. De voorbeelden komen uit onze ‘integratiepraktijk’, waarin we organisaties begeleiden bij de integratie van hun systemen en processen na een fusie of overname.

inrichting van IT-governance, het toekennen van taken en verantwoordelijkheden om gewenst gedrag betreffende het gebruik van IT te garanderen.¹ Een van de onderdelen van IT-governance is de formele relatie tussen de business en de IT-afdeling, vaak geformuleerd als de demand-supplyrelatie [NOREA, 2004]. De gedachte achter deze insteek is dat een formele demand-supplyrelatie kan leiden tot een hogere productiviteit uit de door de organisatie gedane IT-investeringen.

Team leader

3

1

Defenition services agreed Volumes, guarentees Commercial conditions Intellectual Property Rights 2

Used tools & methodologies Transfer staff & contracts Licenses & responsbilities Maintenance framework Used platforms & interface 3

IPW / ITIL procedures Application managers

Product managers & users

Team

Contract / reaction managers

D e c e m b e r

Project intake Functional decisions Acceptence & test procedures

2 0 0 8 19

Supply org Demand org Business

Figuur 2 Verdeling van taken en verantwoordelijkheden (bron: McKinsey). • Set the business strategy and execute

• Define business vision • Identify business/ IT issues • Sponsor business/IT improvement programs • Establish IT governance framework

• Prioritize and track IT investments • Commision projects and services • Select and manage suppliers

• Define business requirement • Build project portfolio • Source and manage suppliers • Manage project delivery

• Set technical strategy • Deliver projects • Deliver services

• Define technical architecture • Manage application portfolio • Design, build, test and deploy • Maintain applications • Provide infrastructure services

20 t i j d s c h r i f t

ondersteund door verschillende systemen. Deze legacysystemen waren het resultaat van een serie overnames en fusies, zonder dat daarbij een volledige integratie was doorgevoerd. De opdracht was om alsnog een integratie van processen en systemen door te voeren. In deze organisatie werd de IT-functie grotendeels door een centrale afdeling uitgevoerd, die in deze organisatie dan ook als ‘IT-leverancier’ fungeerde. De demand side was minder vanzelfsprekend in te vullen, aangezien iedere afdeling een belang had bij de integratie en daarom een rol aan de demandzijde had, dan wel wilde hebben. Dit laatste punt bleek funest voor het project. Het bleek voor de demandzijde niet mogelijk om binnen een redelijk tijdbestek te komen tot een gezamenlijke invulling van de demandopdracht, namelijk het vastleggen van de ‘end-to-end’ gemeenschappelijke processen, het aanwijzen van bijbehorende proceseigenaren, en het opstellen van de benodigde business requirements. Tijdens het project werd duidelijk dat er een rechtstreeks verband was tussen de hantering van het demand-supplymodel en het probleem dat men niet tot een gezamenlijke invulling van de businessbehoefte kon komen. Dit verband valt op te splitsen in twee punten: Zodra bedrijfsprocessen functie- en/of afdelingoverstijgend zijn, zijn er meerdere partijen aan de demandzijde met soms conflicterende belangen. Bij een rigide benadering van het demandsupplymodel moet de demandzijde zichzelf zien te organiseren rondom de procesinrichting. Hoe basaal en fundamenteel dit ook lijkt, in het praktijkvoorbeeld bleek het realiseren van een gezamenlijke definitie en het benoemen van één proceseigenaar per proces voor een aantal processen niet haalbaar binnen de tijdslijnen van het project. Er

1

i t

m a n a g e m e n t

speelden te veel belangen tussen de partijen, wat zijn weerslag had op de procesinrichting. Ook het management van de organisatie bleek hier in gebreke te blijven, aangezien er aan de businesszijde niemand deze status quo kon doorbreken. Hoewel de business inzichtelijk moet maken wat de processtappen zijn die door een (nieuw) systeem ondersteund worden, blijkt dat de kennis om tot een goede procesvastlegging te komen vaak onvoldoende aanwezig is bij de demandzijde van de organisatie. De business heeft veelal kennis van de inhoud van de materie, maar niet noodzakelijkerwijs kennis van het gehele proces. De geschetste, rigide benadering van het demand-supplymodel beperkte de samenwerking, in plaats van dat het fungeerde als

2

Wij geloven niet in het rigide demandsupplymodel

stimulans om samen te werken. Deze invulling van het model leidt misschien tot een transparantere scheiding van taken, maar niet per definitie tot een betere samenwerking. Dit is niet anders dan in een goed huwelijk, waarin geven en nemen vanzelfsprekend zijn om beide partners tot hun recht te laten komen. Daar is meer voor nodig dan alleen een verdeling van de taken, maar vraagt om het creëren van een omgeving waarin meer liefde en samenwerking met elkaar mogelijk is. Binnen een organisatie is dit een ontwikkelingsstap in de verdere professionalisering van de relatie tussen business en IT. (Vergelijkbare ontwikkelingsstappen worden bijvoorbeeld beschreven in het business-

IT-alignmentgroeimodel van Luftman [Luftman, 2000]).

Partnership binnen het demand-supplymodel

In het tweede praktijkvoorbeeld is sprake van een organisatie die haar aanpak voor een integratie weliswaar inrichtte vanuit het demand-supplymodel, maar met een organisatie- en besturingsstructuur die veel meer gebaseerd was op samenwerking. In dit voorbeeld werd een integratieprogramma opgestart na een overname van een grote organisatie. Het programma bestond uit een aantal functionele ‘workstreams’, te weten Human Resources, Sales, Finance, Processes & IT, en Business. De workstreams hadden ieder hun eigen aansturing, maar een ‘integration committee’ werd ingericht als overkoepelend besluitorgaan. Het integration committee was eindverantwoordelijke en nam besluiten in relatie tot de integratie. De workstreams richtten zich op de functionele integratie. Zo richtte de workstream ‘Finance’ zich op de inrichting van onder andere een gemeenschappelijk grootboek, het vaststellen van interne prijsafspraken, en het oplossen van een aantal accounting issues. De workstream ‘IT & processes’ richtte zich op de integratie van systemen en processen, waarbij het in figuur 4 weergegeven organisatiemodel gehanteerd werd. In dit model waren de taken en verantwoordelijkheden als volgt belegd: • Het programmamanagement van ‘IT & processes’ was verantwoordelijk voor de integratie van systemen en processen. Zij had volledig mandaat hiervoor en legde verantwoording af aan een stuurgroep ‘IT & processes’. • De stuurgroep ‘IT & processes’ bestond uit corporate IT-mensen, per gelegenheid aangevuld met businessinhoudelijke verantwoordelijken. Deze

stuurgroep was verantwoordelijk voor de besluitvorming betreffende afdeling- en functieoverschrijdende systemen en processen. • Het team ‘IT- en procesarchitectuur’ was verantwoordelijk voor de samenhang van systemen en processen binnen de (nieuwe) organisatie. Dit team had geen mandaat, maar adviseerde de overige projectteams en bereidde besluiten aan de stuurgroep voor. Naast inbreng van kennis, speelde het vooral bij functie- en afdelingoverschrijdende processen een belangrijke adviserende rol. Advies van dit team werd meestentijds gevolgd in de besluitvorming. • Het PMO (program management office) zorgde voor de ondersteuning van het programma. • De overige teams waren ieder gekoppeld aan een functie of afdeling en verantwoordelijk voor de ‘delivery’ van de systemen en processen. Het proces van integratie was binnen de deliveryteams sterk iteratief, en bestond grofweg uit de stappen die zijn weergegeven in figuur 5. Vanuit de demandzijde was vooral aandacht voor de inrichting van de processen en de aansluiting met de businessdoelstellingen en organisatieinrichting, terwijl de supplyzijde zich voornamelijk richtte op de systeemondersteuning. Ideeën en oplossingen van een van beide zijden werden door de projectleider direct vertaald naar een besluitvoorstel. Een stuurgroep per afdeling garandeerde een snelle besluitvorming, waarna het supplyteam de vertaalslag kon maken naar haar IT-conversie en -integratieplan. Ten opzichte van het eerste voorbeeld zijn drie elementen onderscheidend: De deliveryteams bestonden uit een tweetal subteams (business en IT) die werden geleid door één

1 

gezamenlijke projectleider. De belangrijkste taken van de projectleider waren om de afstemming tussen demand en supply te coördineren, op basis van de gezamenlijke kennis te komen tot passende ontwerpen, en de planning en realisatie te sturen. Ook stemde de projectleider zijn besluiten af met het IT- en procesarchitectuurteam om te garanderen dat de keuzes binnen het proces- en applicatielandschap van de organisatie zouden passen. Binnen de deliveryteams werd de demandzijde gerepresenteerd door één (klein) team van afgevaardigden vanuit de business met een mandaat om keuzes te maken bij de procesinrichting. Daarmee werden de discussies over de procesinrichting beperkt. Alleen bij sterk afwijkende situaties kon advies bij de functionele workstreams worden ingewonnen. Besluitvorming vond op meerdere niveaus plaats waardoor zij effectiever ingeregeld werd. Per deliveryteam was er een stuurgroep voor ‘lokale’ beslispunten. Daarnaast was er voor de IT-workstream een stuurgroep die geadviseerd werd door het IT- en procesarchitectuurteam en besluiten nam betreffende afdeling- en functieoverstijgende systemen en processen. Tot slot nam het integration committee besluiten die workstreamoverstijgend waren. In deze opzet kon binnen een relatief korte doorlooptijd de integratie gerealiseerd worden. Met de aangepaste governance werd ruimte gecreëerd voor het bouwen van een warme relatie tussen business en IT met meer begrip voor elkaar. Kortom een goede basis voor een goed huwelijk.

tie. In [Abcouwer, 2006] wordt informatiemanagement helder beschreven, maar de praktische invulling blijkt niet zo eenvoudig. Onze ervaring heeft geleerd, dat ook informatiemanagement op meerdere wijzen ingevuld kan worden, die niet allemaal Figuur 3 Workstreams integratieprogramma.

Integration committee

2

Finance

Processes & IT

Informatiemanagement is kort samengevat verantwoordelijk voor de business-demandfunc-

Business

Sales

Figuur 4 Organisatiestructuur van de workstream ‘Processes & IT’. Programma management

3

Wat kan informatiemanagement toevoegen aan een goed huwelijk?

Human Resources

IT- en procesarchitectuur

PMO

Sales

Financieel

HR

Afdeling 1

Afdeling 2

Demand | Supply

Demand | Supply

Demand | Supply

Demand | Supply

Demand | Supply

Figuur 5 Iteratief proces van integratie.

Determine inventory

Decision points and scenario planning

Design Detailed Plan/ Scenario Per process

Implementation

Test & Acceptance

Execute conversion

After care

even effectief zijn. In figuur 6 wordt dit kort geschetst:

1 2

Business en IT (demand en supply) hebben vaak moeite elkaar te vinden, zoals geschetst in ons eerste voorbeeld. Er is behoefte aan een ‘translator’ die de vertaalslag tussen demand en supply op voor alle partijen D e c e m b e r

2 0 0 8 21

* World Wildlife Fund **European Telecommunications Network Operators’ Association - Photo : Getty Images.

attending international meetings from your office is good for the planet Green by nature, our communications solutions represent a powerful weapon in the fight against climate change. Services such as audio and videoconferencing, remote file sharing and unified messaging enable you to avoid unnecessary journeys – and make a valuable contribution to protecting the planet. In fact, a recent study carried out by WWF* and ETNO** found that if 20% of business trips were replaced by videoconferences, carbon dioxide emissions could be cut by 22 million tons a year. Together let’s build a greener world.

www.orange-business.com/greener Best Global Operator

Figuur 6 Vormen van informatiemanagement (ontwikkeld in samenwerking met Bart van Strijen, KPMG). Centrale Dienst

Business

Business

Business

Business

translator

translator

translator

Centrale Dienst

Centrale Dienst

Centrale Dienst

acceptabele wijze kan invullen. Helaas wordt dit te vaak vertaald naar een afdeling die letterlijk tussen de partijen in staat. Hierdoor wordt een grotere afstand tussen business en IT gecreëerd, waardoor het nog moeilijker wordt om tot een bevredigende oplossing te komen. Zoals geschetst in plaatje 4 is de ‘juiste’ invulling van een dergelijke afdeling Informatiemanagement over de partijen heen. Zij is onafhankelijk van business en IT en vervult een brugfunctie tussen de twee partijen zonder tussen de partijen in te staan.

3 4

Informatiemanagement kan daarmee omschreven worden als de ‘huwelijksadviseur’ voor business en IT. Het begeleidt beide partijen en stelt zich onafhankelijk op. In goede tijden kan het zich wat op de achtergrond houden met betrekking tot het begeleiden van de relatie, en zich richten op andere zaken. In tijden van spanning vervult het een actieve rol (en in het meest extreme geval de rol van mediator). In het tweede praktijkvoorbeeld zou de afdeling Informatiemanagement een goede partij zijn geweest om enerzijds het team IT- en procesarchitectuur met adviseurs te vullen en anderzijds project-



leiders aan de deliveryteams te leveren. Wij zouden voor informatiemanagement echter een stapje verder willen gaan. We zien regelmatig voorbeelden van afdelingen Informatiemanagement die hun activiteiten beperken tot het leveren van functioneel beheer en het opstellen van business requirements voor de IT-applicaties. Hun houding is vooral reactief. Pas als de business vraagt, komen ze in beweging. Maar ook van een huwelijksadviseur wordt een actieve houding verwacht, waarbij de adviseur het beste van beide partijen naar boven brengt! De toegevoegde waarde van een afdeling Informatiemanagement moet óók gezocht worden in innovatieve ontwikkelingen met behulp van informatie en technologie, een onderwerp dat potentie heeft maar nog door weinig organisaties op die wijze ingevuld is. De businesszijde van een organisatie kent lang niet alle mogelijkheden die de technologie tegenwoordig biedt. Informatiemanagement moet deze behoefte juist ontwikkelen. En de IT-zijde is lang niet altijd in staat om die technologische mogelijkheden te vertalen naar business opportunity’s. Informatiemanagement is de aangewezen partij om IT hierbij te helpen. Mooie voorbeelden hiervan zijn te vinden bij partijen die informatie binnen hun organisatie op meerdere manieren weten te benutten. Een klassiek voorbeeld is de logistieke sector waarin het tegenwoordig vanzelfsprekend is dat je als klant precies weet waar de door jou bestelde zending zich bevindt in het logistieke proces. De organisatie deelt dus haar interne informatie met haar klanten. Informatiemanagement kan zich dus als een goede huwelijksadviseur onderscheiden door het beste van beide partijen naar boven te brengen en iedere keer weer een relatie energie geven,

ook als zij enigszins ingedut is of onder spanning staat. We kennen intussen meerdere voorbeelden waarbij informatiemanagement deze rol actief oppakt. Een gedreven IT-manager kan hierbij een sterk sturende rol vervullen. En daarmee kan ook informatiemanagement bijdragen aan een goed huwelijk.

Samenvattend

Literatuur Abcouwer, T, H. Gels, en J. Truijens, “Informatiemanagement en -beleid”, Academic Service, 2006. Luftman, J. (2000), “Assessing business/IT alignment maturity”, Communications of the AIS, 4(14). McKinsey & Company (2007), “Splitting demand from Supply in IT”, Presentation to Computerworld, august 2007. NOREA (2004). IT Governance – een verkenning. Amsterdam: NOREA.

Wij geloven niet in het rigide demand-supplymodel. Net als in een goed huwelijk zijn beide partners, in dit geval business en IT, gelijkwaardig en streven zij ernaar om in harmonie hun relatie te beleven, waarbij beiden bereid zijn te geven en te nemen. Transparantie is een must, maar

De toegevoegde waarde van informatiemanagement ligt ook in innovatie met IT partnership is een evenzo belangrijke voorwaarde. Dit komt sterk naar voren bij het uitvoeren van projecten, waarbij business en IT als team samenwerken en niet als klant en leverancier om beurten hun eisen over de muur gooien. De rol van informatiemanagement is hierbij essentieel. Zij bouwt een brug en begeleidt de relatie als ‘huwelijksadviseur’. Als zij deze taak ook nog actief invult, in sommige situaties zelfs een trekkende rol op zich neemt, kan zij ook nog zorg dragen voor extra meerwaarde in een toch al gelukkig huwelijk.  ¹ Vertaling op basis van de definitie op de website van het IT Governance Institute (www.itgi.org).

Michiel Kooper(kooper.michiel@ kpmg.nl) is senior manager bij KPMG IT Advisory en begeleidt organisaties bij vraagstukken op het gebied van business-ITalignment. Daarnaast is hij als research fellow verbonden aan de Universiteit van Amsterdam, waar hij onderzoek doet op het vlak van information governance. Dit artikel is op persoonlijke titel geschreven.

D e c e m b e r

2 0 0 8 23

nieuws

ICT Academy van start

Uit recent onderzoek van ICT Media, de uitgever van dit blad, is binnen de CIOcommunity gebleken dat de functie van de IT-manager de komende jaren sterk gaat veranderen. Om de IT-manager te helpen deze omwenteling tot een succes te maken, is de ICT Academy van start gegaan. In een viertal ‘Master Trainingen’ bieden experts en CIO’s hun kennis Van onze redactie en ervaring aan. 

24 t i j d s c h r i f t

i t

m a n a g e m e n t

Wat signaleren de CIO’s? Welke veranderingen zien zij in de functie van de ITmanager?

T

ITM berichtte in nummer 4 al over de veranderingen die CIO’s signaleren in de functie van hun IT-managers en andere direct reports (zie het kader ‘Wat signaleren de CIO’s?’). In het algemeen valt te constateren dat het accent in de functie verschuift van het runnen van een technische IT-organisatie naar het ondersteunen en beïnvloeden van de business. Hierbij ontwikkelt de IT-manager zich van vakspecialist tot generalist, en van uitvoerder tot regisseur (denk aan outsourcing).

Ambitieus

Enerzijds komt er een grote verandering op de IT-manager af, anderzijds is diezelfde ITmanager ook niet afkerig van verandering. Sterker nog, hij is regelrecht ambitieus. Uit een recent onderzoek van IT Job Board (bron: www.managersonline.nl) blijkt dat 21 procent van de ondervraagde IT-managers doorgroeimogelijkheden als voornaamste reden ziet om bij een bedrijf te blijven werken. Ter vergelijking, de andere factoren scoren als volgt: • 18 procent - flexibele werktijden • 15 procent - secundaire arbeidsvoorwaarden • 12 procent - opleidingsmogelijkheden • 10 procent - salaris

IT-MasterTrainingen ICT Academy gaat begin volgend jaar met vier trainingen van start. Op basis van de uitkomsten van het onderzoek is het curriculum en de opzet samengesteld. Tijdens



de trainingen geeft steeds één CIO-gastspreker zijn visie op het betreffende onderwerp, onder wie Kees Jans (CIO Schiphol Group), Maurice van Veghel (CIO Sligro Food Group), Hennie Wesseling (CIO TNT Post), Gerjan van Schaik (voormalig Directeur ICT Operations en Sourcing, Delta Lloyd Groep) en Maarten Buikhuisen (Regional IT Directeur Heineken).

Missie: alignment

Louis van Hemmen is een bekende deskundige op het terrein van business-IT-alignment en zal als docent de eerste IT Master Training ‘Business alignment & IT’ voor zijn rekening nemen. Van Hemmen herkent de trend die de CIO’s aangeven: “Managers leggen meer nadruk op de afstemming van ICT met het bedrijfsproces, in lijn met de bedrijfsstrategie. Ook wordt gekeken naar de parameters waarmee gestuurd kan worden,

De functie van de ITmanager gaat veranderen ook om de governance te kunnen inregelen.” Wat houdt een deelnemer over aan deze training? Van Hemmen: “Inzicht en vaardigheden om de problematiek beter in een kader te kunnen plaatsen. Daarmee kun je adequaat reageren, met inachtneming van de context van de organisatie.”

nemen we dus even afstand van de ICT-aspecten van deze vraagstukken. We bespreken best practices, bekijken hoe je performancemanagement opzet en hoe je tot werkelijke proces- en prestatieverbeteringen komt.” Peter Geelen tekent, samen met Robert Bukkems, expert op het gebied van performance- en procesmanagement, overigens ook voor de training ‘Business Process Management + IT’.

Maarten Buikhuisen, Regional IT Director Heineken International: “Een shift van het runnen van een technisch IT-department naar het ondersteunen en beïnvloeden van de business. Proactief verbeteringen voorstellen en het ondersteunen van de business met zijn analytische vermogen.” Welke competenties zijn van belang voor deze functie? Aloys Kregting, CIO DSM: “Kennis van bedrijfsprocessen, changemanagement- en communicatievaardigheden.”

Strategie

Wat mist u in het huidige trainings- en opleidingaanbod? Gerjan van Schaik (voormalig Directeur ICT Operations en Sourcing, Delta Lloyd Groep): “Theorievorming én praktijkcases over de IT-organisatie. De procesframeworks kennen we wel, maar hoe organiséér je dat nu op een goede manier?” 

Werkelijke verbeteringen

Peter Geelen is adviseur, universitair gastdocent en publiceert regelmatig over corporate performancemanagement. Hij verbaast zich niet over de uitkomsten van het onderzoek van ICT Media: “Al lange tijd ‘schreeuwen’ businessmanagers, en in het bijzonder de algemeen directeur, om een effectieve bijdrage van ICT aan de business.” Geelen heeft zijn training ‘Performancemanagement + IT’ dan ook ingericht vanuit businessperspectief: “Deelnemers leren de concepten van performancemanagement toe te passen vanuit de verandering en de strategie die een organisatie wil doorvoeren. In de training

Hans Borgman is de docent van de training ‘Strategy + IT’. Hij is als hoogleraar bedrijfswetenschappen, in het bijzonder informatiemanagement, verbonden aan de Universiteit van Leiden. Tevens geeft hij colleges aan de RSM Erasmus Universiteit en de Universiteit van Michigan. Hij licht toe wat het bestaansrecht van deze training is: “Organisaties en hele industrieën veranderen van structuur. De afstemming tussen IT- en bedrijfsstrategie is belangrijker dan ooit. Tegelijkertijd staan budgetten onder toenemende druk en wordt de IT-functie kritisch bezien, zowel qua kosten als flexibiliteit.” De training behandelt alle strategieaspecten, van de issues en prioriteiten tot alignment, IT-governance en de weg van strategie naar uitvoering. Hans Borgman: “Zo kan antwoord gegeven worden op de vraag hoe je in een snel veranderende situatie, waarin kritisch naar IT wordt gekeken, een optimale, proactieve koers kunt varen.” Meer informatie: www.ictacademy.nl

D e c e m b e r

2 0 0 8 25

it &

meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes meer, Geen kleine lettertjes

partnership

>>>Quickscan • • • •

Leveranciers Verantwoordelijkheid Contract Mediation

Geen kleine lettertjes meer

26 t i j d s c h r i f t

i t

m a n a g e m e n t

Regelmatig lezen we in de media over mislukte IT-projecten, projecten die aanzienlijk meer kosten dan begroot en bedrijfsschades ontstaan door problemen in een IT-project. Leveranciers hebben in zulke gevallen de neiging elkaar de zwarte piet toe te schuiven. Toch zijn er nog steeds aanbieders die het ‘one-stop-shopconcept’ omarmen. Hoe gaan zij om met aansprakelijkheden en geschillen? Van onze redactie

O

nlangs nog moest Free Record Shop voor het eerst in haar geschiedenis een verlies rapporteren dat was veroorzaakt door problemen met de in gebruik genomen software van SAP. De kwestie van Free Record Shop laat weer eens zien dat er van alles mis kan gaan. Waarom durft een bedrijf de integrale verantwoordelijkheid voor software, services en hardware nog aan, als er zo veel kan misgaan met een IT-project?

IBM

Wij vroegen dit aan Harrie Gooskens, sinds 1994 algemeen directeur IBS Nederland. “Als je het zo bekijkt, lijkt het wel alsof IBS masochistische trekjes vertoont, maar dat is toch echt niet het geval. De oorsprong van die totale eindverantwoordelijkheid ligt in onze geschiedenis. Vanaf 1985 ging IBM aan de slag met agenten, waarvan IBS er een was. Dit waren bedrijven die hun eigen bedrijfssoftware en services leverden in combinatie met de IBM-systemen 36, 38 en AS/400, de voorgangers van het hedendaagse system i. Deze IBM-systemen waren bijna een one stop shop op zich, omdat server, operatingsysteem, databasesysteem en netwerk-



management één geïntegreerd geheel vormden. IBM-klanten en businesspartners waren daar heel content mee, ook al waren het gesloten systemen waar de concurrentie alleen met veel moeite op kon inhaken. Een beetje vergelijkbaar met de verwijten die vandaag de dag Microsoft treffen.”

Gesloten en betrouwbaar

“Die architectuur was weliswaar gesloten,” vervolgt Gooskens, “maar gelijktijdig ook betrouwbaar en goed beheersbaar. Daar kan Microsoft 25 jaar later nog veel van leren. IBS ontwikkelde alleen software voor deze IBM-architectuur en daarom was een IBM-agentschap een logische stap in de ontwikkeling van ons businessmodel. Daarmee adopteerden we de integrale verantwoordelijkheid van IBM voor hardware, besturingssysteem, database en netwerkmanagement. We voegden daar de verantwoordelijkheid voor de bedrijfssoftware aan toe.” “Inmiddels werken we 25 jaar volgens dit concept. Een groot deel van onze klanten weet niet anders en beschouwt dat als normaal. Soms stapt een van hen over naar een andere leverancier van bedrijfssoftware en kan dan ervaren wat het kost

om dit concept in te vullen via de sytem-integratorformule of met een third party implementatiepartner.”

systemen verdwenen

In de jaren negentig verdwenen de gesloten systemen van partijen als Philips, NCR, Wang, Datapoint, Texas Instruments, MAI en Datapoint in hoog tempo van de markt, om te worden vervangen door Unixservers en later ook door Wintelservers. Servers en besturingssystemen kwamen voortaan van verschillende leveranciers; de aanpalende markt van netwerkmanagement- en databasesystemen werd veroverd door gespecialiseerde ondernemingen als Sybase, Ingres en Oracle. Alleen IBM bleef overeind door haar gesloten systemen open te maken. IBM werd hardwareleverancier (systems i, p, x en z), leverancier van systeemsoftware (OS/2, AIX, i5/OS en Z/OS), databaseleverancier (DB2) en later ook leverancier van specialistische netwerkmanagementsoftware (Tivoli) en SOA-software (WebSphere en het OSS Eclipse).

De rechter wist zich geen raad met de problematiek

Zwarte sneeuw

Deze ontwikkeling van gesloten naar open systemen moet invloed hebben gehad op het bedrijfsmodel van IBS. Gooskens daarover: “Breek me de bek D e c e m b e r

2 0 0 8 27

niet open! Aanvankelijk waren we een haast ‘blind’ op IBM georiënteerd bedrijf. 50 procent van onze aandelen was zelfs in handen van IBM. Ik zat regelmatig in de VS met IBM-managers aan tafel om afspraken over de continuering van onze one-stopshopbenadering te maken.” “Al die afspraken ten spijt hebben we toch zwarte sneeuw gezien in ons streven om de eindverantwoordelijkheid te blijven nemen. Zelfs een klant die alleen maar werkte met alle door ons aanbevolen IBM- en IBS-softwarecombinaties had

Aan kleine lettertjes heb je bij arbitrage niets meer geen garanties op probleemloos gebruik. We moesten steeds meer gaan voorschrijven en dat ging tot op het detail van de release levels van onder meer i5/OS, Java, Windows, Acrobat Reader, WebSphere, Cognos en Lotus Notes.” “Daar kwamen we pas achter in de praktijk en dat heeft ons veel gekost bij klanten die een one-stop-shopcontract met ons hadden afgesloten. Dat is zuur geld. Daarom besteden we vandaag de dag veel meer aandacht aan het deploymenthoofdstuk in onze contracten, alvorens we onze eindverantwoordelijkheid bekrachtigen met een handtekening. Open systemen hebben op dit gebied duidelijk nadelen voor klant en leverancier. Als je je daarvan bewust bent, kun je juridisch echter nog steeds invulling geven aan eindverantwoordelijkheid.”

Geschillen

Als het one-stop-shopconcept complexer is geworden kan het haast niet anders dan dat ook de



contracten complexer worden. Brengt dit met zich mee dat er meer geschillen ontstaan tussen klant en leverancier? Gooskens: “Je zou inderdaad verwachten dat de toegenomen complexiteit tot meer geschillen leidt. Dat is echter niet het geval. Sterker nog, het is al acht jaar geleden dat we bij de rechter zijn geweest. Dat betrof toen niet eens een geschil met een klant maar met een businesspartner. Ruim tien jaar geleden dreigden we samen met een klant voor het laatst bij een rechter te belanden, maar die rechter adviseerde ons het inschakelen van de SGOA, de Stichting Geschillenoplossing Organisatie & Automatisering.”

Rechter of arbiter?

“Dat was voor ons een openbaring”, vertelt Gooskens. “De kantonrechter te Utrecht wist zich eigenlijk geen raad met de complexe problematiek en dat zou het geschil tot een loterij kunnen maken. In het slechtste geval zou de klant volledig gelijk krijgen en in het beste geval IBS. Het gebrek aan IT-deskundigheid maakte het resultaat volledig onvoorspelbaar. Zelfs een opgeroepen getuige-deskundige kan de rechter op een ongewenst en onterecht spoor plaatsen. Zowel IBS als de klant had daar geen trek in.” “Dat risico verdween snel toen de aangewezen deskundige arbiter van de SGOA zich over de problematiek boog. Ik genoot ervan toen hij de klant duidelijk maakte dat deze toch echt eindverantwoordelijk was voor de keuzes betreffende zijn bedrijfsprocessen. Ik vond het heel wat minder prettig toen ik vermanend te horen kreeg dat IBS zich niet op haar kleine lettertjes kon beroepen. Van de klant mocht namelijk, met het oog op de beperkt voorhanden IT-kennis, niet verwacht worden dat hij de consequenties van die kleine lettertjes doorgrondde.” “Het eindresultaat was fair. We kregen de kans om de zaak binnen dertig dagen recht te zetten.

Als dat ging lukken moest de klant alles betalen. Lukte dat niet dan moest IBS een deel van het project volledig crediteren, ook de in rekening gebrachte licentie voor dat betreffende onderdeel. Ik moet eerlijk bekennen dat we het niet 100 procent voor elkaar kregen binnen die dertig dagen en dat we daardoor toch een paar creditnota’s hebben moeten versturen… Veel belangrijker was dat we vervolgens weer een prima relatie hadden met de klant. Beide hadden we in zekere zin gelijk gekregen en dat deed recht aan de situatie.”

Beïnvloed door arbitrage

Het is dus lang geleden dat een conflict met een klant met externe hulp moest worden opgelost. Toch heeft deze ervaring een diepgaande invloed gehad op de werkwijze van IBS. Gooskens: “We hebben destijds die ervaring vertaald in onze leveringsvoorwaarden en zijn ernaar gaan handelen voor wat betreft onze productontwikkeling en de projectplanning bij implementaties. De wetenschap dat je in geval van een conflict voortaan gebonden bent aan de uitspraak van een ter zake kundige expert werkt preventief. Aan kleine lettertjes die goed van pas komen in een rechtszaak heb je immers niets meer, je moet gewoon waarmaken wat je belooft en afspreekt met de klant.” “Daar hebben we ons bedrijf op georganiseerd. Natuurlijk gaat er nog wel eens iets mis, maar dan komen we snel met een oplossing waar de klant zich in kan vinden. Conflicten voorkomen is nog beter dan ze laten genezen door een deskundige arbiter. We hebben de afgelopen tien jaar geen externe hulp hoeven inschakelen – dat bewijst dat het werkt, ook bij een one-stop-shopbenadering van de markt.” 

IBS IBS Nederland is sinds 1998 een dochteronderneming van het Zweedse beursfonds IBS dat wereldwijd vanuit twintig eigen vestigingen circa 5.000 klanten bedient met haar bedrijfssoftware. Daarvoor kende Nederland het bedrijf als Consist, de leverancier van FMS, FIS2000 en EMIS. IBS is vooral een bekende leverancier van middelgrote Nederlandse bedrijven. IBS ontwikkelt en levert softwarepakketten en biedt consultancy, opleidingen en aanvullende softwareontwikkeling. Dit one-stop-shopbedrijfsmodel kan worden uitgebreid met de levering van hardware of de hostinginfrastructuur.  

D e c e m b e r

2 0 0 8 29

nieuws

Krachtige analyse eenvoudig gebracht

30 t i j d s c h r i f t

i t

m a n a g e m e n t

Het van origine Zweedse bedrijf QlikTech, leverancier van de BI-tool QlikView, heeft sinds de start in 1993 veel bereikt. Belangrijker is wat QlikTech wil bereiken. Desgevraagd sluit het bedrijf zelfs marktleiderschap als doel niet uit. TITM bezocht de Europese gebruikersconferentie Qonnections. tekst Paul van der Linden

D

e eerste bijeenkomst van Qonnections Netherlands, QlikTechs bijeenkomst voor de regio Benelux, Oost-Europa, Israël en Turkije, had op 11 en 12 september jongstleden plaats in Rotterdam. Zo´n tweehonderd deelnemers konden aan boord van de Ocean Diva kennisnemen van de laatste ontwikkelingen en vragen stellen aan een keur van sprekers.

Karakteristieken

Wie het over QlikTech en dus QlikView heeft, heeft het per definitie ook over datavisualisatie. QlikView onderscheidt zich niet zozeer door de krachtige analysemogelijkheden, maar door de intuïtieve manier waarop deze worden aangeboden. Doordat QlikView gebruikmaakt van 64-bit architectuur is het mogelijk om grote hoeveelheden data in geheugen te lezen. Dat maakt dat het werken met al deze data vlot verloopt. Voorwaar al twee mooie voordelen! Daarbij komt dat de gebruikersinterface zich eenvoudig presenteert. Een opgegeven selectie wordt met groen weergegeven. Daaraan gekoppelde gegevens worden in wit getoond. Alle niet-geselecteerde gegevens zijn grijs. Met deze eenvoudige kleurcodering wordt direct duidelijk met welke data je werkt. QlikView kan intuïtief werken doordat



de datakoppelingen (datamodel) zijn gedefinieerd. Gebruikers hoeven dit dus niet meer te doen en volgen gewoon de informatiepaden die zich presenteren aan de hand van een opgegeven selectie.

Voorbeeld

Dat QlikView een intuïtieve interface heeft, betekent niet dat het een ‘Mickey Mousetool’ is. Een mooi voorbeeld van de kracht van QlikView toont Anthony Deighton (verantwoordelijk voor productmarketing en global

Gebruikers hoeven alleen informatiepaden te volgen

marketing) in zijn presentatie. De manier waarop normaliter via internet een vlucht wordt geboekt is door het invoeren van criteria als reisdatum, voorkeur voor vertrektijd, vertrekpunt en reisdoel, beoogde prijs, et cetera. Vervolgens wordt duidelijk welke vluchten hieraan voldoen. Zijn die er niet, dan moet opnieuw worden begonnen met gewijzigde criteria. QlikView geeft na het ingeven van een specifiek criterium meteen aan (bijvoorbeeld op een kaart) welke

mogelijkheden er bestaan. Dit is een stapsgewijs proces waarbij je ziet wat de effecten zijn van elk volgend criterium. Dat biedt de mogelijkheid om af te wijken van een criterium, wat een behoorlijke impact kan hebben op de gepresenteerde mogelijkheden.

Stephen Few

Stephen Few, ook aanwezig op Qonnections, is een van de goeroes op het gebied van datavisualisatie. Niet alleen publiceert Few regelmatig over het onderwerp, ook is hij verbonden aan het MBAprogramma van de University of California in Berkeley. De boodschap van Few is dat de informatie visueel vaak zo wordt aangeboden dat het moeilijk is om haar goed te interpreteren. Zijn stelling is dat data op een goede manier vormgeven (datavisualisatie) niet hetzelfde is als datadecoratie. Omdat QlikTech groot belang hecht aan de user interface ligt het voor de hand dat het bedrijf gebruikmaakt van de diensten van Few. Of dat geleid heeft tot een daadwerkelijk intuïtiever werkende tool die het makkelijker maakt om door data te navigeren, moet iedereen voor zichzelf beoordelen.

 Stephen Few, ook aanwezig op Qonnections, is een van de goeroes op het gebied van datavisualisatie.

Ambities

Marketeer Deighton van QlikTech ziet SAS, Business Objects, Cognos en Hyperion als de concurrentie. Volgens hem streven die partijen hetzelfde D e c e m b e r

2 0 0 8 31

UBMLJOH
EPJOH C
VJMET
XBMMT/


C
VJMET
UIF
CVTJOFTT/ Npsf
boe
npsf
DJPt
bsf
npwjoh
cfzpoe
kvtu
ubmljoh
bcpvu
csjohjoh
cvtjoftt
boe
JU
uphfuifs-
up
bduvbmmz
epjoh
ju/
Xijdi-
jspojdbmmz-
hjwft
uifn
tpnfuijoh
rvjuf
joufsftujoh
up
ubml
bcpvu/
B
24&
qspß
u
nbshjo/
Up
tff
ipx
uifz
eje
ju-
epxompbe
Uif
Hmpcbm
DJP
Mfbefstijq
Tuvez
bu
jcn/dpn0djp0cf

TUPQ
UBMLJOH
TUBSU
EPJOH

na en kun je ze samenvatten onder de noemer ‘Hypersasonos Objects’. Hun software is bedoeld voor een top-downbedrijfsmodel waarbij informatie eerst naar de top van het bedrijf moet waar vervolgens de beslissingen worden genomen, die vervolgens worden gecommuniceerd naar de rest van de organisatie, aldus Deighton. Volgens hem is het dan ook geen verrassing dat de informatievoorziening bij deze partijen op een identieke manier is ingericht. Eerst wordt data verzameld in een datawarehouse. Daarna wordt alles (via datamarts, kubussen, et cetera) verspreid naar de rest van de organisatie. Dit model duidt Deighton aan als BI 1.0. Het zal niemand verbazen dat QlikTech in zijn ogen behoort tot de generatie BI 2.0. Die generatie producten zou iedereen directe toegang tot de relevante gegevens bieden, vanuit de constatering dat besluitvorming overal in de organisatie plaatsvindt.

Besluitvorming vindt overal plaats, niet alleen top-down

Innovatieve bedrijven Volgens Deighton zal er altijd plaats zijn voor innovatieve bedrijven zoals QlikTech, Spotfire, Netezza en Panopticon, en zijn de traditionele BI-vendors (Hypersasonos Objects) in 2005 gemangeld tussen de innovatieve 2.0-be-



Een demo die een impressie van de user interface van QlikView geeft.

drijven en de stack vendors. Met die laatste worden Microsoft, IBM, SAP, Oracle en zelfs HP bedoeld. Waarom HP een BI-stack vendor is, is niet duidelijk. Waarom er anno 2008 geen traditionele BI-vendors zouden zijn, evenmin. We menen ons toch te herinneren dat Information Builders, MicroStrategy, SAS en Teradata (om er maar een paar te noemen) nog steeds deel uitmaken van de BI-markt… En niet onverdienstelijk.

Deighton geen reden te bedenken waarom QlikTech niet even groot zou kunnen worden als Oracle. Of dat op eigen kracht gaat gebeuren of als onderdeel van een stack vendor is volgens hem niet relevant: “Onze missie is to simplify analysis for everyone.” Met QlikView 8.5 en de ondersteuning van Stephen Few moet dat in elk geval gaan lukken. En dan maakt het ook niet uit hoe je de rest van de BI-markt ziet. 

Grote ambities

Paul van der Linden ([email protected]) is senior managing consultant BI/IOD bij IBM Global Business Services.

Wat wel duidelijk is, is dat de ambities van QlikTech groot zijn. Er is volgens Anthony

D e c e m b e r

2 0 0 8 33

...Wij

Neem nu een abonnement op TITM

T

OKTOBER 2008 | JAARGANG 1

r ze hun nootjes gelaten hebben

op de juiste plek. n management software van SAS.

www.sas.com/nl/eekhoorn

Gerrit ter Reehorst Westland Energie Vijf nieuwe producten per jaar

2008 1E JAARGANG NUMMER 4

Hoe omgaan met de informatiewerker 3.2? Rob van Schaik ING werd Master ICT-Management

IT & Talentmanagement

4

bijten! 13-02-2008 13:58:33

Aanmelden: www.titm.nl/aanmelden

ITM – voluit: Tijdschrift IT Management – is een nieuw magazine, dat het karakter van zijn doelgroep perfect weerspiegelt. TITM is er voor leidinggevenden in de ICT. Of ze nu IT-managers, informatiemanagers, hoofden ICT of nog anders genoemd worden, dit zijn de mensen die verantwoordelijkheid voor de informatievoorziening dragen en dagelijks belangrijke beslissingen nemen. Ze slaan de brug tussen de directie, de CIO of de CFO enerzijds en de IT-organisatie anderzijds. Ze zijn dagelijks betrokken bij ICT-projecten, maar hebben een open oog voor de bedrijfsstrategie. TITM is er voor deze leidinggevenden in de ICT. In TITM vindt u prikkelende columns, no-nonsense vakinformatie en boeiende interviews met opinion leaders of collega’s bij andere organisaties. TITM verspilt uw tijd niet, maar is altijd to-the-point. Net als u. TITM volgt de belangrijke ontwikkelingen in de ICT over de volle breedte, van softwareontwikkeling en architectuur tot beheer en service management. Zo bent u altijd in no time up-to-date. TITM organiseert bovendien tal van events, zoals ronde-tafelsessies en studietrips, en biedt u de gelegenheid uw opinies en projectervaringen te publiceren. IT-managers zijn geen blaffende honden, ze zijn meer van het type doorbijter. Wanneer u ook meer voor resultaten gaat dan voor loos gepraat, is TITM het blad voor u. Neem meteen een abonnement. Voor u als leidinggevende is dat gratis. Welkom bij TITM!

ICT Media BV Brede Haven 20 5211 TL 's-Hertogenbosch T. 073-6140070 F. 073-6129997 www.cioday.nl www.cioportal.nl www.it-transformation.nl

de mens

achter de it-manager

“In de hele organisatie actief” André den Breejen is IT-manager bij Duinwaterbedrijf Zuid-Holland. Soms zou hij willen dat ontwikkelingen er wat sneller verliepen, maar hij ziet met genoegen hoe de IT-afdeling steeds nauwer samenwerkt met andere bedrijfsonderdelen. Tekst: Arnoud van Gemeren Foto’s: Eric Fecken

36 t i j d s c h r i f t

i t

m a n a g e m e n t

Hoe ben je in deze job terechtgekomen? Voordat ik bij Duinwaterbedrijf Zuid-Holland – DZH – ben gaan werken heb ik vijftien jaar bij Psycho-Medisch Centrum Parnassia gewerkt. Daar was ik als programmamanager verantwoordelijk voor het integreren en saneren van de ruim zeshonderd applicaties en informatiesystemen en het voorbereiden van Parnassia op de invoering van een elektronisch cliëntendossier. Ik ben in die tijd aan een studie bedrijfskunde begonnen, maar het lukte me niet om die in de drukke Parnassia-omgeving af te ronden. Daarnaast wilde ik wel in een andere omgeving ervaring opdoen. Wat is de bedrijfscultuur bij DZH en hoe pas jij daarin? Ons bedrijf is echt een ambachtelijke organisatie met veel professionals. Zij zijn erg betrokken bij het bedrijf en het product dat we leveren. Het bedrijf wordt bottomup gestuurd. In zaken waar veel draagvlak voor is, wordt energie gestoken; andere zaken, die weerstand oproepen, laten we nog even liggen. Op deze manier worden veel doelstellingen bereikt. Anderzijds brengen vooral de wat omvangrijkere IT-projecten veranderingen met zich mee waar niet op voorhand veel draagvlak voor is. In zulke gevallen moet veel moeite worden gedaan om draagvlak te creëren. Welke rol speelt IT binnen de organisatie? IT wordt voor het duinwaterbedrijf steeds belangrijker. Steeds meer processen verlopen geautomatiseerd, zoals bij het bedrijfsonderdeel Productie waar het VAP-project loopt. Dit project heeft als doel om eind 2010 een volautomatische procesvoering – VAP – op te leveren. IT maakt langzaam een verandering door van



faciliterend naar businessgericht. Hiermee bedoel ik dat de IT-afdeling samen met de bedrijfsonderdelen concepten uitwerkt die passen bij de ITondersteuning die het drinkwaterbedrijf morgen nodig heeft. Wat is je stijl van leidinggeven? Ik ben iemand die veel vertrouwen heeft in de medemens en zo ook in mijn collega’s. Ik probeer de medewerkers veel vrijheid te geven en hen uit te dagen zich te ontwikkelen en steeds te verbeteren. Hier hoort ook bij dat medewerkers hun geluk kunnen vinden in een baan bij een ander bedrijf. Soms jammer, soms juist heel goed. Mijn valkuil bij het leidinggeven is dat ik me te veel met de inhoud bezighoud en me meer zou moeten richten op het proces.

IT ontwikkelt zich van faciliterend naar businessgericht

Wat vind je van de hypes en trends in de IT? Tja, trends… laat ik er het volgende over zeggen: als IT-manager ben je verantwoordelijk voor de continuïteit van de informatievoorziening van het bedrijf. Ieder bedrijf maakt hierin een bepaalde ontwikkeling door en komt op een bepaald volwassenheidsniveau. IT-trends zijn hier niet heel relevant voor. Wel kun je proberen op een slimme manier in te spelen op een IT-trend. Ik kijk dan wel eerst goed wat de ervaringen van anderen zijn geweest. Daarnaast is het wel eens handig wat trendy

kreten in een businesscase op te nemen… Persoonlijk vind ik het leuk om met gadgets en nieuwe toepassingen te spelen, maar dat is een hobby. Hoe blijf je bij in je vak? Met behulp van vakbladen, internet en regelmatig afspreken met collega-IT-managers. Ik besteed ongeveer vier uur per week aan afspraken buiten de deur, met dit doel. Daarbij blijkt steeds weer dat die collega’s ongeveer met dezelfde problemen worstelen als waarmee ikzelf te maken heb! Daarnaast spreek ik regelmatig mensen uit andere branches, die op hun manier bezig zijn met IT. Wat vind je boeiend aan je functie – en wat is minder ‘spannend’? Het is een boeiende functie die met zich meebrengt dat je door de hele organisatie heen actief bent. Ik zit regelmatig met collega’s over projecten of verbeterpunten te vergaderen. Minder interessant voor mij is dat ontwikkelingen die ik graag zou zien plaatsvinden veel tijd vragen en langzaam gaan. Wat doe je zoal als je niet aan het werk bent? Zaterdagmiddag ben ik te vinden langs het hockeyveld als coach van het MC3-meidenteam van HDS. Dit is het leukste meidenteam van HDS en niet alleen omdat mijn dochter hierin meespeelt! Daarnaast doe ik zelf aan trimhockey. Ik probeer twee keer per week naar mijn werk te fietsen, maar dat lukt niet altijd door de grote hoeveelheid afspraken die ik meestal heb. Bij voorkeur bezoek ik eenmaal per maand de sauna om me goed te kunnen ontspannen en na te kunnen denken over werk, planning en dergelijke. 

 André den Breejen, IT-manager bij Duinwaterbedrijf Zuid-Holland: “Collega-IT-managers blijken vaak met dezelfde problemen te worstelen als ik.”

D e c e m b e r

2 0 0 8 37

Zijn uw ambities groter dan uw IT infrastructuur? Misschien moet u ook op IT gebied groter denken. De zaken minder zwartwit zien. Uw IT-infrastructuur in één systeem integreren. Zodat leveranciers, partners en collega’s beter samenwerken. Medewerkers op elke locatie productief zijn. En beslissingen sneller en beter tot stand komen. BT helpt u hierbij, met toonaangevende IT-diensten die uw bedrijf in staat stellen te groeien. Uw doelen te realiseren. En directe, naadloze verbindingen te leggen tussen uw mensen én uw applicaties. Zodat u zorgeloos kunt uitbreiden, internationaal of lokaal. Als IT-dienstverlener, heeft BT inmiddels een leidende positie in het Gartner Magic Quadrant voor networked IT Services. Zo biedt BT vele bedrijven over de hele wereld een ruim scala aan kosteneffectieve, innovatieve IT diensten. BT’s oplossingen voor outsourcing, security, mobility en IT-consultancy maken al deze bedrijven wendbaar – en helpen ze verder te groeien. Denk groot. BT.

www.bt.com/nl/groeiambities

research

Geen onderzoek nodig: begin gewoon met energiebesparing Onlangs werd in Ede de IT Room Infra-dag gehouden. Dit is een dag waar een aantal aanbieders van producten die bedoeld zijn voor de technische infrastructuur van computerruimtes zich presenteren. Dat gebeurt met een informatiemarkt en een behoorlijk uitgebreid lezingenprogramma. Daarin kwam de gehele infrastructuur van het datacenter aan de orde: van bekabeling tot koeling en van energievoorziening tot een maar wat gemakkelijk vergeten onderwerp als het schoonmaken van de computerruimte. tekst Robbert Hoeffnagel

Wie aan het einde van de dag achteraan aansloot in de files kon niet om een hele duidelijke conclusie heen: het datacenter ligt onder vuur. En niet zo’n klein beetje ook. De onderzoeken zijn volkomen duidelijk. CO2-uitstoot en energieverbruik blijven maar stijgen en maatschappelijk gezien kan dat simpelweg niet meer. De druk om zuiniger aan te doen wordt steeds groter en de belasting die datacenters op het milieu leggen, moet omlaag. Al was het maar, stelde een inleider fijntjes vast, omdat de overheid vanaf 2010 alleen nog maar duurzaam wil aanbesteden. Nu



is nog niet helemaal duidelijk wat precies onder die kreet moet worden verstaan, maar het signaal is natuurlijk wel duidelijk. Voeg daarbij de stijging van de energieprijzen met dertig procent gedurende de afgelopen vier jaar – en dat aan die toename zeker geen einde gaat komen – en het is wel duidelijk dat er iets moet gebeuren. Dan is het interessant om ook eens een tegendraads geluid te horen. Bijvoorbeeld van een datacenterexpert die zegt dat we toch eens wat beter naar het energieverbruik van ICT-afdelingen zouden moeten kijken. Neem Albert Esser, Vicepresident

Power & Infrastructure Solutions van Dell. De man is nauw betrokken bij ‘80 Plus’. Dit is een initiatief om de voedingen in computers naar een hoger rendement te brengen. Wat deze club wil, is dat de toegepaste voedingen een rendement halen van minimaal tachtig procent (ook bij volledige belasting). Esser stelt dat we moeten beseffen dat de apparatuur in het datacenter goed is voor niet meer dan 23 procent van het totale aan ICT gerelateerde energieverbruik. Wat hij maar wil zeggen: laten we toch vooral de desktops, de notebooks en de printers die in de kantooromgeving worden gebruikt niet vergeten. Tijdens een bezoek aan ons land had de man de Nederlandse cijfers niet paraat, maar wel Amerikaanse onderzoeksresultaten. Als we ’s nachts een desktopcomputer volledig uitschakelen, levert dat op jaarbasis veertig dollar aan energiebesparing op. Valt tegen? Niet als we dat uitrekenen voor het complete Amerikaanse bedrijfsleven. Dan komen we uit op een besparing van 1,7 miljard dollar per jaar. En reduceren we met die simpele handeling de CO2-uitstoot jaarlijks met 15 miljoen ton. Terug naar die IT Room Infra-dag in Ede. Daar stelde een van de inleiders het zonder veel poespas: iedere kilowatt aan ICTenergiegebruik die we kunnen besparen levert simpelweg veel geld op. Hoeveel? Wat dacht u van € 1500,- per uitgespaarde kW? Is dat voldoende om een businesscase te maken? Of heeft u eerst nog meer onderzoek nodig? 

DEC d e c ee m m bb ee rr

22 00 00 88 39 39

ronde tafel

>>>Quickscan • • • •

Alignment KPI’s Architectuur ITIL 3

40 t i j d s c h r i f t

i t

m a n a g e m e n t

Hoe business-minded is IT-servicemanagement? Hoe business-minded is IT-servicemanagement eigenlijk? De relatie tussen business en IT kan beter, concludeerden de deelnemers aan de ronde tafel van Tijdschrift IT Management. ‘Denk niet in termen van het schuiven van dozen.’ Tekst: Ronald Bruins Foto’s: Clemens Rikken



D e c e m b e r

2 0 0 8 41

H

et klinkt als een identiteitscrisis: kunnen wij als IT-servicemanagement de taal van de business wel spreken? Wie de mening van de bezoekers van de website van branchevereniging ITSMF hoort – zoals onlangs verwoord in een poll op www. itsmf.nl – schrikt. 89 procent van de ondervraagden vindt dat ICT niet klantgericht genoeg is. Dat is verwonderlijk, want het vakgebied heeft juist als centrale doelstelling de ondersteuning van de business. Alle aanleiding voor een goed gesprek aan de ronde tafel, waar vijftien servicemanagers en IT-managers, bezoekers van het ITSMF Jaarcongres, op uitnodiging van Tijdschrift IT Management aanschoven.

De kloof

Hoofdredacteur Arnoud van Gemeren, moderator van deze sessie, memoreerde een aantal opvallende publicaties over de kloof tussen klant en IT die de laatste maanden in de vakbladen zijn verschenen. Ook het programma van het ITSMF-congres bevatte een aantal presentaties over dit onderwerp. Het roept vragen op, aldus de moderator: Is ITservicemanagement alleen aan het navelstaren op de processen en bekommert het zich te weinig om de business? Is IT-servicemanagement te sterk gericht op efficiëntie en effectiviteit? Is er wel genoeg aandacht voor alignment en innovatie? En: waar sturen we eigenlijk op in onze processen? Zijn de zogeheten prestatie-indicatoren wel genoeg gericht op de business? “Te vaak is de mentaliteit: laat ze maar wachten”, gooit Lex van Luyk, directeur van Metlex, de knuppel in het hoenderhok. “We leven sowieso in Nederland in een wachtcultuur. We willen het niet altijd goed 42 t i j d s c h r i f t

doen. Als je het te goed doet, resulteert dat volgend jaar in minder budget. Dan snijden we onszelf in de vingers.” Samenwerking is het sleutelwoord volgens Jan Koomen, Service Level Manager bij Corus. “Ga om de tafel met de business, want dan zie je zaken aankomen en word je niet verrast door ad-hocverzoeken.”

KPI’s

Ongeveer de helft van de aanwezigen steekt zijn hand op naar aanleiding van de vraag wie er met key-performanceindicatoren werkt. Aansluitend zijn de deelnemers het erover eens: die prestatieindicatoren moeten meer op de belangen van de business aansluiten. “We hebben ons de laatste jaren te veel op efficiëntie gefocust”, aldus Simon Wijma, Service Manager bij Philips. “Dat leverde prachtige rapporten op, maar zit de

“We hebben ons de laatste jaren te veel op efficiëntie gefocust”

business daar wel op te wachten?” Michel van Maastricht, Service Manager bij Achmea, ziet een verschuiving. “We praten nu met de business over uurtarieven. Op basis daarvan willen ze bepalen wat de schade is voor de business bij uitval van bedrijfskritische systemen.” Dat levert duidelijkheid op, zegt ook Jan Hendriks, directeur bij ITSMF. “Verloren uren omzetten in geld, maakt duidelijk waar het om draait. Het maakt meteen inzichtelijk waar het belang van de business zit. Het levert scherpte op.” i t

m a n a g e m e n t

Praktijkvoorbeeld: laptopje Het simpele feit van de levering van een laptop, om maar een voorbeeld uit de IT-dienstverlening te noemen: hoe lang doen partijen daarover? “Binnen twee dagen”, zegt een deel van de deelnemers resoluut. Vervolgens: “Maar dan wellicht nog niet altijd met alle specificaties en applicaties erop. Degene kan in ieder geval aan de slag.” Michel van Maastricht, Service Manager bij Achmea, reageert: “Maak een afspraak met je klanten. Je weet immers wie er in dienst treedt en kunt daar op voorhand al op inspringen. Zo kan de laptop er al staan op het moment dat de nieuwe medewerker voor zijn eerste dag aantreedt.” Dat vraagt communicatie met de business, constateert Roeland Lensink, Service Manager bij Univé. “Stel je de juiste vragen? Ga niet achterover leunen totdat de business bij jou komt met een verzoek.” Simon Wijma, Service Manager bij Philips: “Zie het als een boardingproces. Je wilt degene zo goed mogelijk het vliegtuig in krijgen.” Theo Thiadens, lector ICT-management bij Fontys Hogeschool: “Zorg dat je een catalogus hebt van elementen waaruit de organisatie kan kiezen. Dan stroomlijn je vragen van de business.” Het gaat niet om de doos maar de strik eromheen. In één keer een goede werkplek aanbieden en dan ook nog eens snel. Dan moet je niet met oude apparatuur aankomen. Daarmee scoor je punten bij de business, beschouwt Ton Arrachart, IT-manager bij Van Oord. ‘Jonge mensen die thuis alles mogen met de computer komen het bedrijfsleven in, waar ze ineens niets mogen en dan sturen we ze soms ook nog met een oude laptop op pad. Met een beetje geluk krijgen ze XP mee. Dat is niet de weg. Het is een frisse start als je ze een up-to-date werkplek biedt met een goed ingerichte, nieuwe laptop, waarmee ze  meteen aan de slag kunnen.’ 



Jan van Loenen, Manager ICT Operations NEC Philips Unified Solutions, voegt een dimensie toe. “Hoe denken jullie over ons? Die vraag stel ik mijn klanten keer op keer. Durf die vraag te stellen. Slaan we de plank mis? Maar ook: waar doen we het goed? Om een voorbeeld te geven: van de financiële afdeling bij ons horen we over het algemeen weinig, maar tijdens de maandafsluiting moet er niets misgaan met de systemen. Als je hun belang snapt, kun je daarop inspringen. Je weet dat je direct moet reageren op het moment dat zij met de maandafsluiting bezig zijn en zich een calamiteit voordoet.”

de klant denkt? Van Luyk van Metlex werpt die vraag op. “We zijn er vaak niet bij als afdelingen hun vergaderingen houden. Waarom gaan we niet een keer bij zo’n bijeenkomst zitten? Luister vanaf de tweede rij gewoon eens toe. Iedere organisatielaag heeft zijn eigen manier van communiceren en rapporteren. Die moet je in de vingers krijgen, anders nemen ze IT sowieso niet serieus.” Luisteren naar de business levert volgens een van de deelnemers vervolgens wel een dilemma op. “Als je je oren meer naar de klant laat hangen, vinden ze op de afdeling IT al snel dat je klantgezwicht bent.”

Gezwicht voor klant?

Architectuur

Prestatie-indicatoren zijn belangrijk, vindt Remco Rademaker, Service Manager bij de Provincie Zuid-Holland. “Maar zorg wel dat je weet voor wie je ze maakt. Tot nu toe waren kpi’s te veel intern gericht, niet op de partner in de business.” Hendriks van ITSMF raadt dan ook aan de indicatoren samen met de werkvloer te ontwikkelen. “Let wel: niet vóór de business, maar samen met de business.” Meet niet alleen de tevredenheid van klanten, maar ook van de eindgebruikers, geeft Koomen van Corus zijn gehoor mee. Uit cijfers die daaruit voortvloeien merk je volgens Han de Vos, Service Manager bij Aegon Nederland, dat de business gewoonweg zijn werk wil kunnen doen. “De applicatie moet werken. De website moet in de lucht zijn. Als je de basis op orde hebt, is het goed zakendoen met de business. Dan kweek je al heel veel begrip.” Vertrouwen? “Daar draait het om”, reageert Koomen van Corus. Oké, 98 procent van de activiteiten mag dan goed gaan, maar weten we als ITservicemanagement wel hoe

Over naar architectuur. Moeten we nadenken over het hanteren van architectuurprincipes voor beheer? Immers, zo kunnen we beter omgaan met veranderingen. Het blijft even stil. De deelnemers laten de vraag op zich inwerken. Van Maastricht reageert als eerste: “De business heeft een verzoek. Architecten willen vervolgens niet zomaar de structuur opgeven. In dat speelveld zitten we. De klant stelt nooit een functionele

Luisteren naar de business levert wel een dilemma op

vraag. Hij zegt nooit: richt dit op die manier voor me in. Ik denk dat je per keer moet kijken of je echt met de architectuur aan de slag moet of niet. Kijk wel uit dat je niet in een klimaat terechtkomt waarin je niets mag doen zonder dat er

D e c e m b e r

2 0 0 8 43

Join the club

NEEM NU EEN ABONNEMENT OP

CIO MAGAZINE Ja, ik neem een abonnement op CIO Magazine, IT in the Boardroom Bedrijf Naam m/v Functie Adres Postcode Plaats E-mail Tel.bedrijf Fax bedrijf Handtekening CIO Magazine, hét blad over IT in de boardoom, verschijnt 6 keer per jaar. Een abonnement kost 175 euro per jaar excl. BTW en loopt automatisch door tenzij 30 dagen voor de vervaldatum schriftelijk wordt opgezegd. Abonnees ontvangen 300 euro korting op de CIO Day

ICT Media BV Brede Haven 20, 5211TL Den Bosch t 073 61 40 070 f 073 61 29 987 www.cioportal.nl [email protected]

2

september | oktober 2008

eerst een projectstructuur is. Dat is onwerkbaar.” Arrachart van Van Oord: “Daar ben ik het van harte mee eens. Je moet niet bij elke modificatie er een architect bij hoeven te halen. Iedereen die het kippenhok achter zijn huis wil veranderen, haalt er ook niet de architect van zijn huis bij.” Toch kan architectuur als heilig worden ervaren, merken de deelnemers op. De term ‘architectuurmaffia’ valt. Dat wil zeggen: te star met de structuur omgaan.

De term ‘architectuurmaffia’ valt

Business is IT-savvy

Ton Geerts, Operations Manager bij MCB Bis, wijst op de andere kant. “Is een modificatie echt zo essentieel voor de business? Die vraag mag je de business best stellen. Is het een stokpaardje of niet? Als je een goede relatie hebt met de business, dan kún je die vraag stellen. Dan is de band sterk genoeg om dat samen te kunnen bepalen.” Vertrouw die klant nu eens, benadrukt Hendriks van ITSMF echter. “Als hij zegt dat hij een probleem heeft, dan heeft hij dat ook.” De business weet dan ook veel meer van IT dan vroeger het geval was, constateert Jan Willem Anemaet, Service Manager bij 360 Service Management. “Vroeger bestond IT uit grote rekencentra waar een buitenstaander maar weinig kaas van had gegeten. Die tijd is voorbij. De business weet soms eerder dan wij wat de mogelijkheden zijn. Businessmanagers weten heel goed, soms beter dan dat ikzelf dat



weet, welke processen ze aan ons willen overdragen.” Om de communicatie tussen business en IT te bevorderen, heeft Univé een functioneel beheerder als het ware tegen de business aangeplakt. Lensink: “Hij is de schakel tussen de klant en de IT-organisatie. Diegene kan goed doorvragen bij de business en spreekt de taal van techniek om de wensen te vertalen naar IT.”

Laatste ronde: ITIL 3

Het slot nadert. Tijd voor de laatste vraag: Kunnen we met het principe van de service life cycle (ITIL 3) de business beter van dienst zijn dan via de procesbenadering (ITIL 2)? Wijma van Philips: “ITIL 3 voegt een extra dimensie toe aan je innovatie. Wat zijn de programma’s en businessplannen die we als IT moeten ondersteunen? Wat voor consequenties hebben die voor jouw strategie? Dat soort vragen komen er uit voort. Het concept van ITIL 3 is goed, maar we pakken er alleen de elementen uit die we kunnen gebruiken. We doen aan cherry picking.” Staar je niet blind op een standaardprojectaanpak, vult De Vos van Aegon aan. “Het ondersteunen van de business – daar zijn we voor en dat doen we ook al jaren. In essentie heb je daar geen ITIL voor nodig. Het is alleen handig om ITIL in je gereedschapskist te hebben zitten.” Moderator Arnoud van Gemeren sluit de sessie af met de voorzichtige conclusie dat IT-servicemanagement wel degelijk business-minded is, maar in dit opzicht nog wel verder kan professionaliseren. 

D e c e m b e r

2 0 0 8 45

Case

>>>Quickscan • • • •

standaardisering groei alignment SAP

it

als enabler bij Stork Industry Services

46 t i j d s c h r i f t

i t

m a n a g e m e n t

Stork Industry Services houdt zich bezig met het onderhoud van industriële installaties, voornamelijk in Europa en Midden- en ZuidAmerika. Informatie Manager Roeland Buitelaar heeft de interessante taak om te standaardiseren waar het kan, met inachtneming van specifieke lokale omstandigheden en de eisen die het beleid van customer intimacy stelt. Tekst: Arnoud van Gemeren Foto’s: Roelof Pot

E

ind 2007 werd het Stork-concern onder druk van activistische aandeelhouders opgesplitst: de onderdelen Food en Prints werden verkocht, de onderdelen Aerospace en Technical Services werden eigendom van een investeringsmaatschappij en verdwenen daardoor van de beurs. Inmiddels is de rust weergekeerd en kan Stork Industry Services (SISe) zich bezighouden met datgene waar het goed in is: op locatie, veelal een industrieterrein, bij de klant zorg dragen voor onderhoud, complexe projecten, engineering, inspectie, kalibratie, managen van onderhoudsstops, en ga zo maar door. Technisch hoogwaardig werk, vaak maatwerk, waarbij customer intimacy voorop staat.

Standaard of specifiek

Roeland Buitelaar, Informatie Manager bij SISe, schetst hoe de organisatie zoekt naar een balans tussen standaardisatie enerzijds en onderkennen van klant- of landspecifieke omstandigheden anderzijds: “Reporting en financiële consolidatie zijn wereldwijd gestandaardiseerd. Zodra we een bedrijf overnemen, voeren we in eerste instantie alleen die toepassingen bij dat bedrijf in. Bij de infrastructuur is standaardisatie wel het streven, maar is nog veel nationaal of regionaal geregeld. Waar we qua standaardisatie zeker een



slag kunnen maken, is met assetmanagement. We kunnen onze medewerkers wereldwijd op dezelfde manier toerusten. Daarbij hoort ook kennismanagement, bijvoorbeeld in de vorm van vaste werkprocedures, informatie over installaties en dergelijke. Om dat te realiseren, komt er wereldwijd één WAN en één kennisplatform, namelijk Sharepoint.” “Bij de bedrijfsapplicaties is het een ander verhaal”, vervolgt hij. “Customer intimacy is bij

Er wordt nogal eens vergeten dat ook de business aan alignment moet werken ons key, we werken dicht op de huid van de klant, midden in zijn bedrijf. En die klant werkt niet overal op één bepaalde manier. Het zou daarom niet meevallen om in alle landen en regio’s dezelfde ERP-applicatie en dus identieke bedrijfsprocessen in te voeren. Het kantelpunt ligt feitelijk op nationaal niveau – binnen een land kunnen we optimaal standaardiseren, tussen landenorganisaties alleen waar mogelijk.”

Alignment

De business-IT-alignment bij SISe is bijzonder hecht. Dat mag ook niet verbazen, gege-

ven het feit dat de vakmensen van het bedrijf dagelijks on site bij de klant actief zijn. Dit heeft zijn impact op de bedrijfsprocessen die haast op de voet gevolgd en ondersteund moeten worden. Roeland Buitelaar schetst de situatie: “De IT-infrastructuur kun je zien als een commodity, de werkzaamheden daaraan staan vrij ver van de business af. Kom je bij kennismanagement en Sharepoint, dan is dat al heel anders. En bij de bedrijfsapplicaties – pakketten als SAP, Navision, Exact – is er zeer veel interactie met de business om de processen te stroomlijnen. Dat gebeurt dan op regionaal niveau.” “De gesprekken met de business zijn soms vrij intensief. Denk aan een onderwerp als IFRS. Ook bij ketenintegratie, een vrij recente ontwikkeling in de onderhoudswereld, is dat het geval. Het kan dan gaan over het terugdringen van administratieve lasten, met behulp van elektronische facturen, of zelfs rechtstreekse integratie, bijvoorbeeld digitaal bestellen bij leveranciers. Dit is sowieso een belangrijk onderwerp voor ons. Neem de herontwikkeling van het olieveld bij Schoonebeek. Daar maken we deel uit van een consortium, waarin de teams volkomen geïntegreerd zijn. Of neem het voorbeeld van een klant die zijn assetmanagement faciliteert met SAP. Daar zitten dan ook zijn onderhoudsspecs en -activiteiten in. Als we met die SAP-applicatie zouden kunnen integreren,

Stork Industry Services SISe, ofwel Stork Industry Services, houdt zich bezig met het onderhoud van industriële installaties. Bij SISe werken wereldwijd 6.800 mensen – voornamelijk op locatie bij de klant. In de Benelux werken 2.800 medewerkers. De centrale IT-organisatie van SISe in Utrecht telt zeventien medewerkers, van wie vier personen invulling geven aan de regiefunctie: de informatiemanager (Roeland Buitelaar), een servicemanager, een lead architect en een manager die verantwoordelijk is voor business application services. De technische infrastructuur en het beheer ervan zijn geheel uitbesteed, de bedrijfsapplicaties zijn in eigen beheer.

D e c e m b e r

2 0 0 8 47

Op het industriepark Welplaatweg in de Botlek. V.l.n.r.: Peter Zaat, Katharina Frede, Roeland Buitelaar en Cenny Zevenbergen – het team verantwoordelijk voor de IT-regie bij SISe.

48 t i j d s c h r i f t

i t

m a n a g e m e n t

zouden we een mooie efficiencyslag kunnen maken.” “In het algemeen is businessIT-alignment lastige materie”, zo stelt hij. “Het wordt nogal eens vergeten dat ook de business aan alignment moet werken en de juiste vragen moet stellen. IT van zijn kant moet zich als een goede dienstverlener opstellen. Dat betekent: ‘u vraagt, wij draaien’, maar soms ook: ‘u vraagt, wij draaien niet’. De IT-organisatie moet zich ook proactief opstellen – de business op ideeën brengen – en aan kennisoverdracht doen. In het algemeen vind ik het nogal wat uitmaken of IT wordt gezien als een value driver of als een cost driver. In het laatste geval gaan gesprekken al snel over budgetten en over de vraag of die al of niet verlaagd moeten worden.”

Lessen uit een SAPimplementatie Roeland Buitelaar denkt niet lang na als hem gevraagd wordt naar de lessen die uit de SAP-implementatie bij SISe te trekken zijn. Hij somt op: • de onvermijdelijke spagaat tussen standaardisatie en flexibiliteit (ondernemerschap, customer intimacy) vraagt veel aandacht gedurende de inrichtingsfase; • het creëren van draagvlak en goed verandermanagement zijn eveneens van groot belang; • ontwerpfouten zijn onvermijdelijk, omdat het ontwerp nu eenmaal in de beginfase plaatsvindt. Houd er rekening mee dat pas na een jaar duidelijk is wat ‘echte’ fouten zijn en welke fouten minder ernstig zijn. 

Groei

SISe is een sterk groeiende organisatie. Met enige regelmaat worden onderhoudsbedrijven in allerlei landen overgeno-



men. Roeland: “Bij de meeste acquisitietrajecten zijn we als IT-organisatie al in een vroeg stadium betrokken. Na de overname volgen dan integratieactiviteiten. Daar gaan we wel vrij behoedzaam mee om. Kijk, de meeste bedrijven die we overnemen, behoren tot het MKB. Een geforceerde invoering van nieuwe systemen is voor de medewerkers van die bedrijven een regelrechte afknapper. En aangezien SISe draait op zijn vakmensen, is vertrek van medewerkers – en dus kennis – het ergste wat kan gebeuren. Systeemintegratie is dus geen prioriteit. Standaardisering van de reporting is dat wel, zoals ik al zei, maar dat is ook niet zo moeilijk te realiseren.” En hij vervolgt direct: “Maar waar we wél naar zoeken, is de toegevoegde waarde die SISe als grotere partij voor het nieuwe bedrijfsonderdeel kan hebben. Dan kun je denken aan schaalvoordelen en het delen van expertise.”

SAP-implementatie

Roeland Buitelaar, van huis uit wiskundige, heeft zich in eerdere functies ontwikkeld tot een expert op het gebied van SAP-implementaties. Dit was voor SISe een reden om hem een aantal jaren geleden binnen te halen: er stond een grote SAP-implementatie voor de deur. “SISe is in 2000 ontstaan uit een aantal afzonderlijke onderhoudsunits,” legt hij uit, “die eigen processen en systemen hadden. Tegelijkertijd lag er de doelstelling van internationaliseren. Dit alles vroeg om standaardisatie en vervanging van systemen. Er werd gezocht naar best practices op dit gebied – en mede om die reden ben ik toen voor deze functie benaderd.” Volgens Roeland Buitelaar lag de uitdaging bij de omvangrijke SAP-implementatie niet zozeer in de benodigde exper-

tise, als wel in het verandermanagement: “Er was in die situatie natuurlijk sprake van verlies van autonomie door de units. We hebben de implementatie binnen budget voltooid, ook conform planning en min of meer binnen de scope. Aan de andere kant was het lastig de change op een goede manier te maken. Ook het uitnutten van de businesscase bleek lastig, ondanks allerlei KPI’s, nulmetingen en targets. Het bleek allemaal een kwestie van acceptatie te zijn: hoe houdt men zich aan de businesscase, wordt de afgesproken werkwijze wel gevolgd?”

Vis in het water

Roeland Buitelaar voelt zich als een vis in het water in de IT. Zijn studie wiskunde komt hem in zijn vak goed van pas: “Als wiskundige kan ik goed analyseren en problemen oplossen. Aan de andere kant is een nadeel van mijn opleiding dat ik soms te veel in hokjes denk en te weinig in grijstinten.” Tijdens zijn studie had hij zich heilig voorgenomen om niet in de IT te gaan. “Nooit in de IT en al helemaal geen IT-manager!”, lacht hij. Toch werd hij gegrepen door het automatiseringsvak. De vraag is wat hem daarin dan zo boeit: “De dynamiek in de IT vind ik boeiend. Dat geldt trouwens ook voor technologische hypes. SISe is een mensenbedrijf en daarom is het niet nodig om voorop te lopen. We kijken bijvoorbeeld naar unified communications en naar de integratie van manufacturing execution systems en ERP. Daarbij gaat het om een vertaalslag te maken en te kijken welke toegevoegde waarde nieuwe technologie op de lange termijn heeft.” “Maar wat me vooral drijft,” besluit hij, “is de wezenlijke bijdrage die je met IT aan de organisatie kunt leveren. IT als enabler!” 

 Roeland Buitelaar, Informatie Manager bij Stork Industry Services: “De dynamiek in de IT vind ik boeiend.”

Bij nieuwe technologie gaat het om de toegevoegde waarde op de lange termijn

D e c e m b e r

2 0 0 8 49

service management

>>>Quickscan • • • •

ISO/IEC20000 Kwaliteit CMM Audit

Dienstverlening naar hoger niveau Voor IT-dienstverleners is er sinds 2005 de internationale kwaliteitsstandaard ISO/ IEC 20000. Veel IT-managers laten de standaard links liggen omdat ze als een berg opzien tegen het papierwerk en de audits. Een gemiste kans, want ISO/IEC 20000 biedt nu juist een mooi instrument om de IT-dienstverlening te toetsen en naar tekst Arnoud van ’t Hoff een hoger kwaliteitsniveau te brengen.

50 t i j d s c h r i f t

i t

m a n a g e m e n t

I

n ISO/IEC 20000 staat beschreven wat een ITdienstverlener moet doen om kwalitatief goede ITdiensten te leveren. De inhoud bestaat grofweg uit drie onderdelen: de beheerprocessen, het managementsysteem en de doorvoering van veranderingen binnen de organisatie. 1. Per beheerproces staat beschreven wat er binnen de organisatie geregeld moet zijn. De standaard zegt niet hoe het geregeld moet worden, daar ben je als IT-dienstverlener vrij in. Wel is het aan te raden om van de ITIL best practices gebruik te maken, omdat deze grotendeels overeenkomen met de benaming en uitleg in ISO/IEC 20000. 2. Naast de processen is er volgens ISO/IEC 20000 een managementsysteem noodzakelijk. Hiermee wordt bedoeld een gestructureerde wijze waarop de beheerprocessen binnen de organisatie bestuurd worden. Een managementsysteem biedt de IT-manager de mogelijkheid om de beheerprocessen en de implementatie van nieuwe diensten (projecten) effectief te besturen. ISO/IEC 20000 doet geen uitspraak over welk type managementsysteem je moet toepassen, deze keuze mag je als IT-dienstverlener zelf maken. Voorbeelden van bekende managementsystemen zijn ISO 9000 of de balanced scorecard. 3. Ten slotte besteedt ISO/IEC 20000 aandacht aan de doorvoering van veranderingen in de organisatie. De standaard geeft richtlijnen voor de invoering van de servicemanagementprocessen. Ook geeft ISO/ IEC 20000 richtlijnen voor de doorvoering van een nieuwe of vernieuwde IT-dienst. De richtlijnen schrijven een planmatige aanpak voor. De gangbare



projectmanagementmethoden zoals Prince2 of IPMA voldoen hieraan.

Hoe hoog ligt de lat?

Bij veel IT-dienstverleners wordt er al volgens de best practices van ITIL gewerkt. Daarmee lijkt ISO/IEC 20000-certificering voor veel IT-dienstverleners binnen handbereik. Maar waar moet je nu precies aan voldoen wil je zo’n certificaat krijgen? Het itSMF certification-schema doet daarover de volgende uitspraak: wil je als IT-dienstverlener in aanmerking komen voor een ISO/IEC 20000-certificaat dan moet je aantonen dat je ‘managementcontrol’ hebt over de processen.

Figuur 1: ISO/IEC 20000 framework Management system Introduction

Introduction

of Service

of new / changed

Management

services

Business relationship Management

Kwaliteit wordt gezien als voorspelbare dienstverlening

Service Level Management

Service Reporting

Financial management

Supplier Management

Information

Capacity Management

Security Management

Change Management

Release Management

Configuration Management

Er sprake is van managementcontrol als het management in staat is om de processen te monitoren en zo nodig tijdig bij te sturen. De IT-dienstverlening wordt daarmee voorspelbaar en minder persoonsafhankelijk. Kwaliteit wordt door ISO/IEC 20000 gezien als voorspelbare dienstverlening. Het is bij ISO/IEC 20000 niet noodzakelijk om aan de hoogst mogelijke service levels te voldoen. Het gaat erom dat de afgesproken service levels op een beheersbare wijze gehaald worden. De kans op afwijkingen in de dienstverlening wordt daarmee steeds kleiner. Klanten die kiezen voor een IT-dienstverlener met een ISO/

Incident Management

Service Continuity and Availability Management

Problem Management

Figuur 2: Capability maturity model ISO/IEC 20000 certificaat

5 4 3 2 1 Initial

Repeatable

Defined

Managed

Optimising

time>

D e c e m b e r

2 0 0 8 51

Leid jij onze ambities in goede banen? Bij Ricoh behoren we tot de wereldtop in het professioneel

ruimte om je te ontwikkelen. Of je nou actief bent op het

managen van informatie- en documentstromen. Om de in-

gebied van service, support, administratie, productont-

formatie van onze klanten beter te laten lopen, ontwikke-

wikkeling, techniek, sales, account, ICT, marketing of con-

len we constant nieuwe producten en diensten. En investeren we ook graag in mensen die onze

Wereldtalent m/v

sultancy. We bieden je uitstekende opleidingsen doorgroeimogelijkheden. Zelfs een opleiding

ambities helpen waarmaken. Heb jij het talent en de drive

aan de Ricoh Academy behoort tot de mogelijkheden.

om onze klanten effectiever, efficiënter en eenvoudiger te

En je kunt rekenen op een geweldige teamgeest. Interesse?

laten werken, dan wacht je een wereldbaan. Je krijgt alle

Kijk voor jouw wereldjob op www.werkenbijricoh.nl.

Ricoh. Werken aan innovatie in informatie

IEC 20000-certificaat weten dat hun IT-dienstverlener de beheerprocessen onder controle heeft [zie ook het kader ‘Wie doen het al?’, red.]. Een nadeel van ISO/IEC 20000 is dat het geen groeimodel onderkent volgens welk een organisatie zich voor een steeds hoger niveau kan kwalificeren. Maar er is wel iets te zeggen over de hoogte waarop de lat bij ISO/IEC 20000 ligt. Zoals gezegd, een IT-dienstverlener moet kunnen aantonen dat

Kwaliteitsmanagement begint met kritisch kijken

hij managementcontrol heeft. Volgens de volwassenheidsniveaus van het capability maturity model (CMM) ligt de lat voor ISO/IEC 20000-certificering dan op niveau 4. Op dit niveau worden de beheerprocessen gemeten, zodat effectief kan worden bijgestuurd. Kun je dat als organisatie nog niet aantonen, dan ben je nog niet klaar voor een ISO/IEC 20000-certificaat. Organisaties die al op niveau 4 functioneren, zullen weinig moeite hebben om het certificaat te behalen. Voor veel interne IT-beheerafdelingen is dat niveau nog te hoog, daarvan functioneren de meeste op maturityniveau 2 of 3. Veel IT-beheerafdelingen hebben niet de budgetten, tijd of juiste mensen om servicemanagement op CMM-niveau 4 te krijgen. Hoe kan ISO/IEC 20000 deze IT-beheerafdelingen dan



toch helpen om de dienstverlening te verbeteren?

ISO/IEC 20000 in de praktijk

Vooropgesteld, kwaliteitsmanagement is geen project dat je in een aantal maanden afrondt. Het is een proces dat begint met bewustwording en het streven om het steeds beter te doen. Kwaliteitsmanagement begint met kritisch naar de organisatie en de processen kijken. Zonder hulpmiddelen is het lastig om dit objectief te doen. ISO/IEC 20000 biedt de mogelijkheid om de organisatie een spiegel voor te houden. Middels een interne audit is het mogelijk om het spiegelbeeld objectief te bepalen en te toetsen aan de richtlijnen. Belangrijk hierbij is dat de personen die de praktijktoets uitvoeren, dit objectief (en liefst onafhankelijk) doen en zich baseren op geconstateerde feiten. Het beeld kan gevormd worden door per richtlijn punten te geven voor de mate waarin de praktijk voldoet. Door dit voor alle (of een deel van de) richtlijnen te doen wordt het duidelijk in hoeverre de organisatie voldoet. In figuur 3 wordt een voorbeeld weergegeven van de visualisatie van zo’n praktijktoets. Onderdelen die een onvoldoende scoren, vragen om aandacht van de IT-manager. De IT-manager zal daarvoor een inschatting moeten maken welke risico’s de organisatie hiermee loopt en wat de belangrijkste risico’s zijn. Vervolgens is het zaak om passende maatregelen te treffen.

een interne audit uit te voeren en verbetermaatregelen te nemen zal de organisatie in volwassenheid groeien. De dienstverlening zal daarmee verbeteren, evenals de klanttevredenheid.  

Figuur 3: Beoordeling ISO/IEC 20000-richtlijnen

Managementsysteem

Plannen en implementeren van servicemanagement Plannen en implementeren van nieuwe of vernieuwde diensten

Service-levelmanagement

Service continuity en availibilitymanagement

Service Reporting

Business-relationshipmanagement

Suppliermanagement

Wie doen het al? Wereldwijd zijn er nu zo’n 250 IT-dienstverleners die hebben aangetoond aan de richtlijnen te voldoen. In Nederland zijn het er op dit moment vier. Deze zijn te vinden op de site: www.isoiec20000certification.com 

Conclusie

De gedachte achter ISO/ IEC 20000 is dat kwaliteitsmanagement een continu proces is, met als doelstelling verbetering. Door periodiek

Ir. Arnoud van ’t Hoff (Arnoud. [email protected]) is adviseur op het gebied van management en organisatie van ICT bij Verdonck Klooster & Associates.

D e c e m b e r

2 0 0 8 53

ik & mijn klant

54 t i j d s c h r i f t

i t

m a n a g e m e n t

Groei en dynamiek Athlon Car Lease heeft al sinds eind jaren ’90 de Uniface-producten voor softwareontwikkeling en andere toepassingen van leverancier Compuware in gebruik, ten behoeve van de eigen interne en de online ERP-applicaties. TITM sprak met Tijmen Mekel, Directeur Business Development & ICT bij Athlon Car Lease, en Wim Rietdijk, Countrymanager van Compuware Nederland, over hun samenwerking. Tekst: Arnoud van Gemeren Foto’s: Roelof Pot  Wim Rietdijk over Tijmen Mekel

Hoe zou je jullie samenwerking typeren? Die is meestal aangenaam, een enkele keer soms heftig. We hebben namelijk een open samenwerking waarin ronduit gezegd wordt wat niet goed is. Dat is een bewijs van onderlinge betrokkenheid. Het omgekeerde geldt natuurlijk ook: successen worden gedeeld. Wat zijn de plussen en minnen van de samenwerking? Een minpunt is dat Tijmen een drukbezet manager is, soms is het moeilijk hem te spreken te krijgen. Een pluspunt is dat hij zeer vatbaar is voor logische, redelijke argumenten. Hoe zou je Tijmens werkwijze typeren? Hij delegeert heel goed, wat past bij de groei die de Athlon-organisatie doormaakt. Ik denk dat Tijmen zijn mensen veel ruimte geeft, maar wel goed observeert. Wat vind je van zijn vak? Hij heeft zeker een ‘hell of a job’. Het is een hele kunst om verschillende disciplines als één geheel voor de business te laten werken. En het is des te meer een klus nu, na de overname van de Lage Landen en gegeven de ambities om in Europa te groeien. Ook IT-inhoudelijk zijn er mooie kanten aan zijn baan. Leasemaatschappijen winnen immers klanten door steeds betere vormen van dienstverlening te ontwikkelen, vaak via internet. Als je Tijmen was, dan… …zou ik bij alle groeiplannen de kwaliteit in het oog houden. Maar ik weet zeker dat hij dat ook doet.



Tijmen Mekel over Wim Rietdijk

Hoe zou je jullie samenwerking typeren? We kijken naar mogelijkheden om de kracht van elkaars organisatie te benutten. In dat opzicht spreekt het me aan dat de tools van Compuware niet gelieerd zijn aan specifieke hardware of platforms. Wat zijn de plussen en minnen van de samenwerking? Een plus is wat mij betreft het op tijd afronden van bijvoorbeeld integratieprojecten. Wim kan heel snel schakelen wanneer nodig. Een minpunt vind ik soms dat Compuware een echt Amerikaanse, productgeoriënteerde organisatie is. Dan draait het even om deadlines, goede kwartaalafsluitingen… Anderzijds is dat ook wel weer een drijfveer om prestaties neer te zetten.

 T ijmen Mekel, Directeur Business Development & ICT bij Athlon Car Lease.

Hoe zou je Wims werkwijze typeren? Solide, toekomstgericht. Wim denkt met me mee en probeert oplossingen te vinden die verder gaan dan vandaag, die ook morgen en overmorgen nog werken. Wat vind je van zijn vak? Wim heeft leuk werk en zit in een mooie positie om met veranderingen te kunnen omgaan. Het zal niet eenvoudig zijn, met actieve marktpartijen als Microsoft, Google, IBM en Oracle. Je moet kunnen omgaan met spanningen in de softwaremarkt, met economische ontwikkelingen en tegelijkertijd continuïteit kunnen bieden.

 W im Rietdijk, Countrymanager van Compuware Nederland.

Als je Wim was, dan… … zou ik nog verder professionaliseren. En een ‘groene auto’ van Athlon Car Lease gaan rijden!

D e c e m b e r

2 0 0 8 55

Het beste Java huis van Nederland in alle fasen van een project Wij richten ons op effectieve communicatie voor zowel zakelijk als persoonlijk succes, met als doel het creëren van een omgeving waarin klanten, medewerkers en IPROFS zich optimaal ontwikkelen en uitermate tevreden zijn met de samenwerking en met het eindresultaat.

Onze klanten zijn zonder uitzondering tevreden. Waarom gaan onze projecten altijd goed? Zo goed dat onze klanten keer op keer bij IPROFS terug komen? Wij werken vanuit het hart. Alles wat wij doen staat in het teken van Kwaliteit, Passie, Warmte en Betrouwbaarheid.

Klanten krijgen van ons niet eens de kans om ontevreden te raken! IPROFS heeft indrukwekkende projecten uitgevoerd voor ondermeer: Reed Elsevier, Ministerie van LNV, Bank Mendes Gans, De Nederlandsche Bank, Ministerie van Algemene Zaken, Ministerie van Verkeer en Waterstaat, MSD, KLM, Hippo, ANWB, Schiphol, Gemeente Weert.

De ANWB heeft in diverse categorieën prijzen gewonnen met internettoepassingen die wij voor haar gemaakt hebben.

Daar zijn wij bijzonder trots op!

Meer weten? Referenties? Cases? Bel of mail ons en we komen graag inventariseren op welk gebied wij UW succesfactor kunnen zijn. IPROFS, Claus Sluterweg 125 Haarlem, Telefoon 023 – 5476369, [email protected]

te gast

 Pascal Matzke, Vicepresident Forrester Research

Innovatie en transformatie de dupe bij outsourcing

In elk nummer van TITM geeft een gastcolumnist zijn mening of brengt een actueel onderwerp onder de aandacht.

IT-managers die de krantenkoppen over mislukte outsourcingsdeals zien, zullen zich wel eens afvragen of outsourcing de moeite waard is. Hoe kunnen ze hun organisatie – en hun baan – beschermen tegen overtrokken beloftes en foutieve veronderstellingen? Over het algemeen zijn IT-managers behoorlijk tevreden over de performance van de leverancier, afgemeten aan de SLA’s. Het blijkt dat ze het meest ontevreden zijn over het ontbreken van innovatie. Dit probleem ligt voor een deel in gebrekkige alignment tussen IT-organisaties en businessmanagers. Aan de businesskant is men vooral ontevreden over de pogingen van IT om businessinnovatie te ondersteunen. Volgens een recent onderzoek van Forrester ziet niet meer dan dertig procent van de CEO’s de IT-afdeling als een proactieve bron van innovatie en procesverbetering. Veel IT-organisaties zijn de afgelopen vijf jaar bezig geweest met kostenreducties – downsizing, outsourcing – en zijn in die tijd veel van hun innovatieve talent, zichtbaarheid en dynamiek kwijtgeraakt. Incrementele procesverbeteringen en het stroomlijnen van de IT-operatie zijn nodig, maar zijn niet voldoende om businessinnovatie te bevorderen. Bovendien kunnen ze, als ze onvoldoende gecontroleerd worden aangeboden, een te groot beroep doen op de resources en de energie van IT. IT-outsourcers hebben in dit opzicht een tweevoudige uitdaging. Aan de ene kant moeten ze diensten verlenen conform de doelstellingen van de outsourcing – vaak kostenreductie. Aan de andere kant moeten ze de doelstellingen van de business op het gebied van innovatie helpen realiseren. Dat geldt ook voor de verwachtingen van businessmanagers ten aanzien van een betere en snellere return on investment. Deze dubbele uitdaging is debet aan de gemengde gevoelens die klanten hebben als ze over hun IT-uitbesteding nadenken. Natuurlijk is dit niet alleen de verantwoordelijkheid van de IT-dienstverlener. Veel klanten die uit zijn op grote kostenbesparingen halen innovatie compleet uit het outsourcingscontract. Bovendien is innovatie een begrip dat heel moeilijk te kwantificeren en beschrijven is – veel klanten proberen dat niet eens meer na een aantal frustrerende gesprekken met de leverancier over de vraag hoe je innovatie eigenlijk moet meten. Zelfs als innovatie wel in het contract zit, zal er niet veel van terechtkomen wanneer er geen moeite is gedaan de term goed



te definiëren. Wat nodig is, is proactief afstemmen van de verwachtingen ten aanzien van innovatie. Hierbij gaat het ook om het maken van afspraken over planning en samenwerking, over de tarieven en het vaststellen van de timelines voor opleveringen van bepaalde objectives. De onderlinge afhankelijkheid van business en IT en de complexiteit van grote outsourcingdeals vereisen goede planning, samenwerking en implementatie van alle onderdelen van de overeenkomst – inclusief innovatie en de manier waarop veranderingen worden gemanaged. Hiermee zal de rol van de outsourcer veranderen: hij is niet langer een leverancier, maar een partner. De term ‘partnership’ wordt vaak ten onrechte gebruikt, maar hier is hij echt op z’n plaats. Wil de outsourcer adequaat kunnen inspelen op de behoeften van de klant, dan zal deze bereid moeten zijn de dienstverlener actiever bij zijn businessplanning te betrekken. Dit betekent niet dat strategische plannen aan een ‘buitenstaander’ moeten worden weggegeven, maar het vraagt wel om meer gerichte communicatie over de strategie en de ontwikkeling van de organisatie.

D e c e m b e r

2 0 0 8 57

ment thema develop-

>>>Quickscan • • • •

agile projecten positionering aandachtspunten

Prince2 en Scrum Binnen Nederland is Prince2 een veel gebruikte methodiek voor projectmanagement. Binnen de IT-industrie krijgen agile ontwikkelmethodes, zoals XP en Scrum, echter steeds meer grond onder de voeten, vooral omdat deze methodes minder bureaucratisch zijn en meer oog hebben voor de factor mens in een softwareontwikkelproject. Dit artikel beschrijft hoe Prince2 concreet te combitekst Cees van Drunen, Lukas Gommers en Wiro van Schaik neren is met Scrum.

58 t i j d s c h r i f t

i t

m a n a g e m e n t

I

n een eerder artikel (agile Prince2, in TITM nr. 5) hebben we beschreven in hoeverre Prince2 aansluit op de principes van agile softwareontwikkeling. Agile methodieken leggen de nadruk op de teamleden en hun interactie terwijl Prince2 zich meer richt op formele processen en deliverables. Agile sluit vaak slecht aan op de gangbare managementcultuur en Prince2 mist de belangrijke focus op de personen die het uitvoerende werk moeten doen. De conclusie van het eerder genoemde artikel is dan ook dat beide methodes elkaar goed kunnen aanvullen. Met dit artikel als uitgangspunt bekijken we nu op een concreter niveau hoe de agile ontwikkelmethode Scrum samengaat met Prince2.

Prince2

Prince2¹ is een algemene methode om een (willekeurig) project in te richten en te managen. Het is een procesgeoriënteerde methode die kaders geeft voor wat je moet doen, wanneer je het moet doen en waarom je het zou moeten doen en wel op het gebied van risicomanagement, kwaliteitsmanagement, budgetbewaking, planning, rapportage, scopemanagement, projectorganisatie en communicatie. Prince2 geeft niet aan hoe je het moet doen. Prince2 maakt onderscheid tussen management- en kwaliteitsproducten enerzijds en specialistische producten anderzijds. Voor de management- en kwaliteitsproducten, dat wil zeggen de zaken die van belang zijn om een project goed te managen, geeft Prince2 voldoende richtlijnen. Over de specialistische producten – de producten waarvoor het project gestart is – zegt Prince2 niets en laat het



geheel vrij hoe deze geproduceerd worden. Bij softwareontwikkeling gaat het met name juist om deze categorie producten. Belangrijke uitgangspunten van Prince2 zijn het principe van ‘management by exception’, de veranderende omgeving waarin projecten worden uitgevoerd, en de eis dat projecten ‘business driven’ zijn.

Scrum

Scrum is een agile ontwikkelmethodiek die op dit moment sterk in de belangstelling staat en in Nederland ook steeds vaker ingezet wordt bij softwareontwikkelprojecten. Scrum is gebaseerd op het agile Manifesto² en heeft als belangrijkste kenmerken dat men uitgaat van de mensen

Op korte termijn concrete dingen zien moet ook het management aanspreken

en hun interactie in plaats van de formele processen en op te leveren producten, en dat de omgeving (en daarmee de requirements) voortdurend kunnen wijzigen ten gevolge van gewijzigde inzichten. Door een directe betrokkenheid van de klant in het team vindt er voortdurend afstemming plaats. Werkende software is belangrijker dan documentatie en deze zal dan ook beperkt blijven tot het minimaal benodigde. Ook klanttevredenheid door snelle en regelmatige

oplevering van werkende software is een basisprincipe. Er wordt ontwikkeld in korte iteraties door kleine, zelforganiserende teams, waarin alle benodigde disciplines aanwezig zijn. Elk team heeft een zogenaamde Scrum master die de processen bewaakt en als facilitator optreedt. De gebruiker wordt in het team vertegenwoordigd door een zogenaamde productowner. In figuur 1 is de Scrum-levenscyclus afgebeeld. Het begint met het vaststellen van alle gewenste producten in een productbacklog. Deze worden geprioriteerd (door de productowner) en de belangrijkste producten worden vervolgens in de sprintbacklog geplaatst en in de sprint(iteratie) gebouwd. Dagelijks vindt er een Scrum meeting plaats waarbij het team de voortgang bespreekt en de werkzaamheden voor die dag bepaalt. Op basis van deze meetings zal de Scrum master de sprintbacklog updaten met de meest recente status. Aan het eind van de sprint wordt er een nieuwe versie van de software opgeleverd. Eventuele feedback en gewenste wijzigingen worden aan de productbacklog toegevoegd en geprioriteerd, waarna een nieuwe cyclus kan beginnen. De requirements in de productbacklog zijn op een dusdanig niveau vastgelegd, dat de teamleden hiermee kunnen gaan ontwikkelen. Ze zijn zeker niet volledig uitgespecificeerd zoals bij bijvoorbeeld de watervalmethode. Het Scrum-team zorgt zelf in direct overleg met onder andere de gebruiker voor een verdere invulling. In de methode is slechts beperkte aandacht voor een initiatieffase en voor het natraject (oplevering aan beheer, inproductiename, etc).

D e c e m b e r

2 0 0 8 59

Figuur 1 De levenscyclus van Scrum.

Dagelijks werk vaststellen in Scrum meeting

Requirements met hoogste prioriteit

sprintbacklog

30 dagen sprint

werkend systeem

Productbacklog Feedback en wijzigingen

Combineren van Prince2 en Scrum

Scrum spreekt ontwikkelaars aan

60 t i j d s c h r i f t

Het combineren van Prince2 en Scrum lijkt op het eerste gezicht geen logische keuze. Er lijkt een tegenstelling te zijn tussen de sterk georganiseerde, formele en met de nodige regels en processen omgeven projectmethodiek van Prince2 en de losse, flexibele Scrum-ontwikkelmethodieken. In het vorige artikel hebben we echter al laten zien dat de principes van agile ontwikkelen (bijvoorbeeld Scrum) en Prince2 elkaar zeker niet uitsluiten, maar elkaar eerder aanvullen en versterken. Scrum spreekt ontwikkelaars erg aan; het doet een groot beroep op hun kennis en kunde. Ze kunnen en moeten zich breder ontwikkelen, ze zijn meer betrokken bij het product en de waarde die het heeft voor de klant door hun directe contact met de klant. Prince2 past veel beter bij de meeste organisaties en managers. Het maakt duidelijk wat de waarde van het project is voor de organisatie en wat men wanneer voor hoeveel geld kan verwachten. Prioriteren van projecten in een programma of binnen een organisatie zal hierdoor beter mogelijk zijn. i t

m a n a g e m e n t

Zoals genoemd zegt Prince2 niets over hoe de specialistische producten gemaakt kunnen worden. De productbeschrijvingen worden gemaakt en vervolgens als werkpakket ter uitvoering aan het specialistenteam overgedragen. Het is dus logisch om op dat niveau, dat wil zeggen binnen managing product delivery gebruik te maken van Scrum (zie figuur 2).

Aandachtspunten

Om dit tot een succes te maken moet er wel aan een aantal zaken extra aandacht worden besteed: • De productbreakdown (PBS) zal op een relatief hoog niveau moeten gebeuren. Het beste is om de producten te beschrijven op het niveau van de business requirements (‘men moet een bestelling kunnen doen’) en user stories. Deze requirements zijn het minst aan wijzigingen onderhevig. De implementatierequirements zullen veel eerder wijzigen. Deze producten worden in het werkpakket overgedragen en in de productbacklog van Scrum gezet. Om de productbacklog (het werkpakket) op te leveren kunnen er meerdere Scrum sprints nodig zijn. • Elke sprint komt overeen met een technische fase in

Prince2. In het algemeen zal een managementfase in Prince2 meerdere sprints omvatten, waardoor er binnen een managementfase een of meerdere complete producten opgeleverd worden en er aan het eind van zo’n fase door de stuurgroep ook een duidelijke en zinvolle go/no-gobeslissing gemaakt kan worden voor de rest van het project. • De toleranties (met name op functionaliteit, geld en tijd) zullen wat ruimer moeten zijn dan standaard. Prince2 vereist dat men naar het management (de stuurgroep) rapporteert als men verwacht buiten de afgesproken toleranties te komen. In Scrum heeft een team veel vrijheden en verantwoordelijkheden. Scrum gaat er expliciet vanuit dat men per sprint bepaalt wat er aan functionaliteit gebouwd wordt en dat er elke keer weer een afweging gemaakt zal moeten worden over de te ontwikkelen functionaliteit en de daarbij behorende inzet van tijd, geld, kwaliteit en mensen. Binnen een werkpakket zal er voldoende ruimte voor het Scrum-team moeten zijn om deze afweging te kunnen maken zonder bij elke nieuwe sprint het hele Prince2-subproces voor een te verwachten afwijking van toleranties in te moeten gaan (Escalating project issues). • Door het instellen van een change authority (wijzigingsautoriteit) in Prince2, die een eigen budget heeft, kunnen belangrijke changes die buiten de afgesproken toleranties vallen snel goedgekeurd worden, zonder dat hiervoor de gehele stuurgroep ingeschakeld behoeft te worden. Door deze change authority direct bij elke sprintplanning te betrekken kan hij eventuele wijzigingen snel goedkeuren. Ook kan hij het belang van de opdrachtgever goed vertegen-

woordigen door te beoordelen of er niet te veel functionaliteit toegevoegd of weggelaten wordt in de opeenvolgende sprints. Vanuit de gebruiker wordt dit al gemanaged door de productowner. • Prince2 zegt niet meer over

Prince2 is voor organisaties en managers

de organisatiestructuur van de teams die de producten opleveren, dan dat er een teamleider is die het werkpakket aanneemt en oplevert. Tevens is deze teamleider verantwoordelijk voor de rapportage over de voortgang. Deze rol kan bij uitstek uitgevoerd worden door de Scrum master. Hij is onder andere door de dagelijkse Scrum meetings volledig op de hoogte. Rapporteren kan vervolgens heel goed mondeling gebeuren en door middel van (simpele) voortgangsrapportages (checkpoint reports). Hiervoor zou men de sprintbacklog kunnen gebruiken. Hierdoor behoeft er in het Scrum-team weinig of geen extra managementdocumentatie gemaakt te worden. • In Prince2 is de gebruiker (klant) vertegenwoordigd in de stuurgroep en zal hij met name betrokken zijn in de fasen waarin de requirements worden opgesteld. Bij Scrum is de gebruiker ook deel van het team en in zijn rol als productowner verantwoordelijk voor de keuzes (prioriteiten) die ten aanzien van eisen en wensen worden gemaakt. Dit is op zich niet tegenstrijdig, maar verlangt wel een andere invulling van de seniorgebruikerrol in de stuurgroep. Deze



zal meer verantwoordelijkheid moeten delegeren naar de gebruikers in de Scrum-teams. Door ook de change authority voldoende autoriteit te geven en bij de sprintplanningen te betrekken kunnen daar beslissingen genomen worden, die anders formeel door de stuurgroep genomen dienden te worden. • Door bij de definitie van de PBS goed na te denken over de noodzakelijke technische documentatie en zich te beperken tot die documenten die werkelijk noodzakelijk zijn (voor beheer en onderhoud) kan goed voldaan worden aan het Scrum-uitgangspunt ‘wer-

werkende software! Concrete dingen zien op korte termijn moet ook het management aanspreken.

Conclusie

Door met bovenstaande punten rekening te houden is het heel goed mogelijk Prince2 en Scrum te combineren. In de praktijk blijkt dat beide methoden elkaar op deze wijze alleen maar versterken. Prince2 zorgt voor voldoende aandacht voor managementaspecten, zodat het project ook beheersbaar is binnen het grotere geheel van een programma en de organisatie. Scrum zorgt voor een grotere

Figuur 2 De positionering van Scrum binnen Prince2. Directing a Project

Starting up a Project

Initiating a Project

Controlling a Stage

Managing Stage Boundaries

Closing a Project

Managing Product Delivery

Sprint 1

Sprint 2

Sprint 3

Directing a Project

kende code boven documentatie’. Eigenlijk is dit een punt dat losstaat van Prince2 maar altijd zal gelden. Wel vraagt het van sommige organisaties een wijziging van de mindset om zich te beperken in documenten. • Doordat Scrum al heel snel werkende producten oplevert, kan naar een stuurgroep niet alleen met een highlightrapport gerapporteerd worden maar kan er ook direct een demo gegeven worden van

focus op de personen en hun interacties, waardoor er betere software opgeleverd wordt, en het een goed tegenwicht is voor bureaucratisch ingerichte projectomgevingen. 

¹ http://www.ogc.gov.uk/prince2. ² http://agilemanifesto.org.

Cees van Drunen en Lukas Gommers zijn Projectleiders en Wiro van Schaik is Kwaliteitsmanager bij IPROFS.

D e c e m b e r

2 0 0 8 61

ACADEMY ACADEMY

ACADEMY

TWEEDAAGSE IT MASTER TRAINING VOOR IT-MANAGEMENT

TWEEDAAGSE IT MASTER TRAINING VOOR IT-MANAGEMENT

INCLUSIEF EEN ‘CIO-GASTPRESENTATIE’

INCLUSIEF EEN ‘CIO-GASTPRESENTATIE’

Business Alignment

Performance Management

+

+

IT

IT

Uw bedrijfsstrategie en IT op één lijn

Maximize the value of your business

9 en 10 februari 2009 Bussum 26 en 27 mei 2009 Utrecht 8 en 9 september 2009 Waalwijk

11 en 12 februari 2009 Naarden 6 en 7 mei 2009 Waalwijk 29 en 30 september 2009 Utrecht

ACADEMY

ACADEMY

TWEEDAAGSE IT MASTER TRAINING VOOR IT-MANAGEMENT

TWEEDAAGSE IT MASTER TRAINING VOOR IT-MANAGEMENT

INCLUSIEF EEN ‘CIO-GASTPRESENTATIE’

INCLUSIEF EEN ‘CIO-GASTPRESENTATIE’

Business Process Management

Strategy

+

IT

+

IT

Processen als enabler voor uw prestaties

Van strategie naar verandering naar resultaat

31 maart en 1 april 2009 Schiphol 16 en 17 juni 2009 Utrecht 6 en 7 oktober 2009 Waalwijk

11 en 12 maart 2009 Bussum 3 en 4 juni 2009 Waalwijk 15 en 16 september 2009 Schiphol

www.ictacademy.nl

tekst Robbert Hoeffnagel

gadgets

Bepaal uw positie

Er gebeurt momenteel zeer veel in de wereld van locatiebepaling en navigatie. TomTom heeft bijvoorbeeld Google-search opgenomen in zijn navigatiesystemen, evenals ‘buddies’. Inderdaad: net als in MSN, zodat vrienden en collega’s elkaars positie op het scherm van hun TomTom Go 940 kunnen zien. Andere bedrijven ontwikkelen slimme technologie om binnen en buiten de locatie van mensen en objecten met vaak verrassend grote nauwkeurigheid te kunnen vaststellen.

Mobiele telefoon

als hotspot



Neem Loki. Dit is een opmerkelijk stukje software. Het is ontwikkeld door Skyhook Wireless. Het gaat om een plug-in voor Internet Explorer of Firefox. Ga na installatie eens naar de website van Loki en klik dan op de button ‘find me’. Binnen enkele seconden verschijnt een Google Maps-kaart op het scherm met daarop een verrassend nauwkeurige opgave van de locatie waar de gebruiker zich op dat moment bevindt. Skyhook maakt hierbij gebruik van zijn zogeheten XPS-techniek die voor Windows, MacOS X, Windows Mobile en Symbian Series 60 beschikbaar is. Het Amerikaanse bedrijf gebruikt zowel gps-gegevens als een database vol met informatie over WiFi-signalen. Ieder WiFibasisstation geeft namelijk unieke informatie af. Deze info combineert het bedrijf met andere gegevens waarna een locatie wordt berekend. Skyhook gebruikt deze techniek onder andere voor wat het bedrijf noemt ‘location based social networking’. Maar de gebruiksmogelijkheden gaan natuurlijk nog veel verder.

Kijk ook eens naar het indoor positioneringssysteem van VRC Telecom. Deze oplossing maakt gebruik van draadloze Dect-telefoons om de locatie van mensen binnen gebouwen te bepalen. Doordat ieder Dect-basisstation een eigen code uitzendt, kan met de software van het bedrijf uitgerekend worden waar de gebruiker zich ten opzichte van dit soort stations bevindt.

Ik weet niet hoe het met u is, maar als ik niet op de een of andere manier ‘op internet kan’, voel ik me toch altijd een beetje verloren. Alsof de wereld doorgaat en mij achterlaat. Gelukkig kunnen we met steeds meer mobiele telefoons zonder problemen mail checken en webpagina’s bekijken. Maar soms is het gewoon handiger om de notebook te gebruiken. Ook daar komt die mobiele telefoon handig van pas. Met programma’s als PdaNet, JoikuSpot of WMWifiRouter is het een fluitje van een cent om de mobiele telefoon om te toveren in een WiFi-hotspot. Hierbij wordt de 3G-verbinding als koppeling met internet gebruikt en zorgt de software op de telefoon voor een virtueel basisstation. Hierdoor kunnen meerdere apparaten gebruikmaken van die 3Gverbinding om webpagina’s op te halen of mail te controleren. Echt supersnel is

het uiteraard niet, zeker niet als meerdere gebruikers tegelijkertijd van die ene lijn gebruikmaken. Maar voor wie onderweg over een makkelijk te gebruiken internetverbinding wil beschikken, is deze aanpak absoluut een aanrader. Info op http://junefabrics.com, www.joikuspot.com of http://wmwifirouter.com.  

Journey Dynamics richt zich vooral op het verzamelen van informatie die tot een betere voorspelling van reistijden kan leiden. Het kijkt daarbij naar vrijwel ieder denkbaar gegeven: soort en type voertuig, de actuele verkeerssituatie, het weer, historische gegevens over een traject, noem maar op. Interessant is dat op die manier een bepaalde route ook kan worden afgezet tegen alternatieve trajecten. Meer info is te vinden op www.skyhookwireless.com, www.vrcgroep.nl, www.journeydynamics.com. 

D e c e m b e r

2 0 0 8 63

verslag

64 t i j d s c h r i f t

i t

m a n a g e m e n t

Passion4ICT stelt content centraal Content is king, wordt wel eens gezegd. Bedrijven onderschrijven dit adagium ook vaker dan voorheen, want interessante content is een prima middel om de doelgroep te bereiken en te boeien. TITM bezocht Passion4ICT, een event waarin dit principe bij uitstek werd toegepast.

E

r is bij leveranciers van hard- en software een duidelijke trend waarneembaar: ze leggen meer dan voorheen de nadruk op persoonlijke contacten met hun klanten en prospects, en minder op het aanprijzen van de kwaliteiten van hun producten. Dit brengt met zich mee dat interessante inhoud wordt aangeboden om de doelgroep te boeien en zo een band tussen aanbieder en afnemer te smeden. Boeiende content kan bestaan uit de ervaringen van bekende personen, dan wel de visie van iemand ‘who’s been there and done that’, of praktisch bruikbare informatie over de toepassing van producten.

Nuttige info

Een goed voorbeeld van een dergelijk initiatief was Passion4ICT, een evenement van Comsoft direct bv, een reseller van onder meer Microsoftproducten, die zich richt op large accounts. Comsoft had een ambitieus programma neergezet dat een mix bood van presentaties van productleveranciers – partners



van Comsoft – die nuttige informatie over hun visie of producten presenteerden, en anderzijds plenaire sessies met bekende sprekers. Een goed voorbeeld van een productpresentatie was een sessie van security vendor Kaspersky over een hot issue, namelijk Mobile security. Ook de sessies van Microsoft over business intelligence trokken de aandacht. ‘Big Green’ is immers een partij die haast ongemerkt een behoorlijk marktaandeel in de BI-markt heeft veroverd. Comsoft bood een programma met niet minder dan negen parallelle streams, zodat een groot deel van de actuele onderwerpen in IT aan bod kwam.

BN’ers

De plenaire openingssessie was in handen van Jan van Halst, een bekende voetbalcolumnist en -analist en tevens commercieel directeur van FC Twente. Hij gaf een schets van zijn ervaringen in de voetbalwereld, waarbij onder meer de competenties van verschillende typen trainers de revue passeerden. Nu en dan trok hij een parallel met de IT-wereld, waardoor zijn presentatie nog

aan herkenbaarheid won. Een andere BN’er die acte de présence gaf, was Jort Kelder, tegenwoordig vrij actief in het sprekerscircuit. Hij modereerde een paneldiscussie rond het thema Security. Deelnemers waren Microsoft, Symantec, Kaspersky, McAfee en Sophos. Dit werd een levendige gedachtewisseling – de deelnemer van Kaspersky wist daarin zelfs een commerciële aanbieding voor antivirussoftware te verwerken – waarbij Kelder af en toe een kritische noot wist te plaatsen. Sterk was ook dat hij de zaal opzocht en bezoekers naar hun ervaringen vroeg.

Content is king

Ambitie

Al met al was Passion4ICT een interessante congresdag, waarbij Comsoft duidelijk de ambitie toonde om zijn doelgroep met interessante content te bedienen. Daarbij bood deze dag goede mogelijkheden om kennis te nemen van de mogelijkheden van verschillende categorieën software, van CRM tot BI en security. Dat daarbij ook de commercie aan bod kwam, zal geen enkele bezoeker problemen hebben gegeven.  D e c e m b e r

2 0 0 8 65

service PAGINA

colofon Tijdschrift IT Management Hoofdredactie Arnoud van Gemeren E-mail [email protected] Website www.titm.nl Eindredacteur Yvette Polman

Publiceren

TITM is er voor leidinggevenden in de ict. In TITM vindt u prikkelende columns, no-nonsense vakinformatie en boeiende interviews met opinion leaders of collega’s bij andere organisaties. Zelf een bijdrage leveren of geïnterviewd worden over een project of een aanbesteding? Met name IT-managers aan de afnemerszijde van de markt worden van harte uitgenodigd contact met de redactie op te nemen. Stuur een mail met een beknopt voorstel naar: [email protected]. De redactie neemt dan snel contact met u op!

TITM IN 2009 Thema’s 7 Trends

Deadlines Verschijningsdatum 30-nov 22-jan

8 Business & IT alignment

28-dec

19-feb

9 IT & outsourcing

26-jan

19-mrt

10 Special IT Project of theYear

23-feb

16-apr

11 IT Transformation en JITT

20-mrt

12-mei

12 Klanten en IT-managers

26-apr

18-jun

13 IT & procesmanagement

5-jul

27-aug

14 CIO’s & IT-managers

2-aug

24-sep

15 IT prospects & portfolio’s

30-aug

22-okt

16 IT & dynamiek

27-sep

19-nov

17 IT & Trends

25-okt

17-dec

agenda 9-10 februari 2009 - Business Alignment + IT www.ictacademy.nl 11-12 februari – Performance Management + IT www.ictacademy.nl 11-12 maart – Strategy + IT www.ictacademy.nl 31 maart-1 april – Business Process Management + IT www.ictacademy.nl

66 t i j d s c h r i f t

i t

m a n a g e m e n t

Vaste medewerkers Robbert Hoeffnagel, Paul van der Linden, Teus Molenaar, Henny van der Pluijm, René Rippen, Ronald Spanjers Medewerkers aan dit nummer Ronald Bruins, Cees van Drunen, Lukas Gommers, Harrie Gooskens, Arnoud van ’t Hoff, Michiel Kooper, Pascal Matzke, Wiro van Schaik, Koen Vervloesem Adviesraad Nard van Breemen (Corio), Frank Heijtlager (Unamic), Sander Hoogendoorn (Capgemini), Rudolf Liefers (Atos Consulting), Paul van der Linden (IBM Global Business Services), Arthur Roumimper (Manpower), Bart Stofberg (Quint Wellington Redwood), Rens van der Vorst (Fontys University). Uitgever Rob Beijleveld ([email protected]) Tel. 06-51531551 ICT Media BV Brede Haven 20 5211 TL ’s-Hertogenbosch T 073-6140070 F 073-6129997 Sales & Marketing Bart de Vaan ([email protected]) Tel. 073-6140070 Advertenties Bart de Vaan ([email protected]) Tel. 073-6140070 Traffic advertenties Daniëlle Westerhout ([email protected]) Tel. 073-6140070 Abonnementen Een abonnement in Nederland is uit­ sluitend voor de doelgroep (ict-management) gratis. Voor anderen bedragen de abonnementskosten € 100,00 excl. btw per jaar (tien nummers). Zie: www.cioportal.nl of stuur een e-mail aan ­ [email protected], met vermelding van uw functie, werkgever en adresgegevens. Fotografie Erik Fecken, Roelof Pot, Mark van den Brink Vormgeving Mathieu Westerveld, Mara Vissers, Akimoto Drukker vanGrinsven drukkers Venlo BV Aanlevering van artikelen Inzending van een artikel naar de redactie ter publicatie houdt in dat de auteur akkoord gaat met de volgende voorwaarden: - de auteur heeft het volledige auteursrecht op het werk; - het artikel is niet eerder, in welke taal dan ook, gepubliceerd; - met publicatie wordt geen geheimhoudingsplicht geschonden; - de auteur zal het artikel niet zonder schriftelijke toestemming van de uitgever elders publiceren. Artikelen herpubliceren? Zonder schriftelijke toestemming van de uitgever is het niet toegestaan om artikelen uit dit blad geheel of gedeeltelijk over te nemen in eigen of andere media (zoals tijdschriften, websites en intranet). Geen toestemming is nodig om van een artikel de titel en inleiding over te nemen (circa 50 woorden) onder de voorwaarde dat er een goed zichtbare en werkende link of verwijzing naar de website van dit blad wordt geplaatst. © ICT Media BV, ‘s-Hertogenbosch 2008 Zonder voorafgaande toestemming van ICT Media BV is het niet toegestaan om door ICT Media BV gepubliceerde artikelen, onderzoeken of gedeelten daarvan over te nemen, te (doen) publiceren of anderszins openbaar te maken of te verveelvoudigen.

RECRUITMENT, RECRUITMENT, SELECTION SELECTION & EXECUTIVE & EXECUTIVE SEARCH SEARCH

EXECUTIVE EXECUTIVE INTERIM INTERIM MANAGEMENT MANAGEMENT

MANAGEMENT MANAGEMENT ASSESSMENTS ASSESSMENTS & ADVIES & ADVIES

COACHING COACHING & CAREER & CAREER COUNSELING COUNSELING

Kunt Kunt u met u met vertrouwen vertrouwen openheid openheid van van zaken zaken geven? geven?

EnEn ditdit zowel zowel aanaan in-inalsals externe externe belanghebbenden? belanghebbenden? Zult Zult u daarbij u daarbij niets niets over over ICT ICT In de In ICT de ICT gaatgaat het het over: over: Demand Demand en Supply, en Supply, hethet hoofd hoofd zien? zien? Maturity Maturity en/ en/ of Groeifasen, of Groeifasen, Outsourcing Outsourcing of Offshoring, of Offshoring,

Bits Bits en Bytes, en Bytes, Prince Prince II ofIIIPMA, of IPMA, Design, Design, Build Build andand Operate, Operate,

Met Met Cognos Cognos ontgaat ontgaat uSecurity niets. u &niets. Dit verzekeren verzekeren wijmeer. wij u. Cognos u. Cognos biedt biedt u namelijk u namelijk Fixed Fixed of Wireless, of Wireless, Security Biometrie &Dit Biometrie en nog en nog veelveel meer. transparantie transparantie in in de de resultaten resultaten vanvan uwuw organisatie. organisatie. Organisatiebreed, Organisatiebreed, op op Ebbinge Ebbinge is ruim is ruim 25 jaar 25 jaar betrouwbaar betrouwbaar partner partner in het in het invullen invullen detailniveau detailniveau en en in in de de juiste juiste context. context. U beschikt U beschikt altijd altijd en en overal overal over over 100100 van van sleutelposities sleutelposities binnen binnen het het bedrijfsleven bedrijfsleven en de en publieke de publieke procent procent betrouwbare betrouwbare informatie, informatie, diedie u de u de nodige nodige transparantie transparantie biedt biedt omom de de sector sector en weet en weet als geen als geen ander ander wat wat er speelt. er speelt. Onze Onze disciplines disciplines meest meest kansrijke kansrijke beslissingen beslissingen teInterim nemen. teInterim nemen. En En zo zo uw uw prestaties prestaties op op veelveel verschilverschilExecutive Executive Search Search en Executive en Executive Management Management zijn zijn lende lende terreinen terreinen te verbeteren. te verbeteren. Onze Onze 23.000 23.000 klanten klanten wereldwijd zijnzijn daar daar de de actief actief in het in het bovenste bovenste segment segment van van de ICT de ICT arbeidsmarkt arbeidsmarkt op opwereldwijd getuigen getuigen van. van. het het gebied gebied van van management-, management-, consultingconsultingen commerciële en commerciële posities. posities.

Dus Dus om om alle alle lagen lagen vanbrengen van uw uw organisatie organisatie te doorzien, te doorzien, en en zo zo uwuw performance performance Top Top professionals professionals brengen wij in wijcontact in contact metmet aansprekende aansprekende te verbeteren, te verbeteren, kunt kunt u zich u vooraanstaande zich geen betere betere röntgenfoto röntgenfoto wensen wensen dandan de de oplossingen oplossingen ICT ICT dienstverleners dienstverleners én éngeen vooraanstaande bedrijven bedrijven en instelen instelvanvan Cognos. Cognos. lingen lingen aan aan de ITdedemandzijde. IT demandzijde. Kijk Kijk voorvoor meer meer informatie informatie op onze op onze website website

Vertrouw Vertrouw op op Cognos. Cognos. GaGa naar naar www.cognos.nl www.cognos.nl of bel of bel voor voor meer meer informatie informatie W W W W . E . B E B B I B N I G N E G . E N . L N L of een of een afspraak afspraak 030-602 030-602 88 88 00.00.

ICTICT Executive Executive Search Search PaulPaul van van DamDam [email protected] [email protected]

ICTICT Executive Executive Interim Interim Management Management Geert-Jan Geert-Jan Poorthuis Poorthuis [email protected] [email protected] Ebbinge Ebbinge & Company & Company Willem Willem de Cuserpark de Cuserpark De Cuserstraat De Cuserstraat 87 87 1081 1081 CN CN Amsterdam Amsterdam T +31 T +31 (0)20 (0)20 5 725 5 725 725725

Copyright Copyright © 2007 © Cognos 2007 Cognos Incorporated. Incorporated. All rights All rights reserved. reserved.

A M SA TM E RS D TA ER MD•A BMR •U B SS RE ULS S E L

WW WW W. W EB . EB BI B N IGNEG. N E .LN L

Rammen vechten door tot hun horens er af vallen Ze kennen geen betere manier om een concurrent het hoofd te bieden. Maar u wel. Met business intelligence en analytische software van SAS.

www.sas.com/nl/ram