De zoektocht naar personeel en de toepasbaarheid. van sociale netwerken binnen DHL Nederland

De zoektocht naar personeel en de toepasbaarheid van sociale netwerken binnen DHL Nederland

Bachelorscriptie Bedrijfskunde

Rogier van Ellinkhuizen

Universiteit van Amsterdam

2

De zoektocht naar personeel en de toepasbaarheid van sociale netwerken binnen DHL Nederland De problemen bij het vinden van hooggekwalificeerd personeel

Rogier van Ellinkhuizen 5893429 Begeleider: A.C.C. Gruijters Bachelorscriptie Bedrijfskunde Universiteit van Amsterdam 2011


3

Abstract Ondanks de grote groep werklozen van alle niveaus is het voor DHL lastig om hooggekwalificeerd personeel te werven. Voor deze vacatures dienen eerst de ontbrekende kennis en vaardigheden bepaald te worden alvorens de vacature uitgezet kan worden. Een optie zijn de externe bureaus. Echter, deze bureaus zijn vaak erg duur, maar brengen wel een groot netwerk met zich mee. Men kan zich afvragen of het veelvuldig toepassen van de sociale netwerken als, Linkedin, Facebook, maar ook het aanspreken van vrienden en kennissen niet een groot deel van de problemen weg kunnen nemen. Via deze netwerken is veel informatie over personen snel te verkrijgen waardoor eenvoudig bepaalt kan worden met wat voor persoon men te maken heeft. Hierdoor kan mogelijk sneller een vacature vervult worden. Uit interviews die gehouden zijn bij DHL blijkt dat het merendeel van de werknemers via de externe bureaus bij DHL terecht zijn gekomen. Daarnaast is naar voren gekomen dat er nog veel winst te behalen is door de interne communicatie te verbeteren. Door netwerken van huidige werknemers te gaan gebruiken kunnen mogelijk de externe bureaus (gedeeltelijk) omzeild worden. Wel heeft DHL diverse initiatieven genomen om de toegang tot sociale netwerken te vergroten.


4

Inhoudsopgave

1. Inleiding………………………………………………………………………………….7 2. DHL……………………………………………………………………………………...8 3. Doelstelling onderzoek…………………………………………………………….........8 4. Theoretisch kader…………………………………………………………………….....9 4.1 Complicaties........................................................................................................10 4.2 Scholing en werving……………………………………………………...…....11 4.3 De dynamische arbeidsmarkt………………………………………………...12 4.4 Communicatie………………………………………………………………....13 4.5 Beschikbaarheid……………………………………………………………....14 5. Vraagstelling…………………………………………………………………………....14 6. Onderzoek……………………………………………………………………………....15 6.1 Methode………………..……………………………………………………....16 6.2 Het interview…..……………………………………………………………....18 6.3 Analyse…………………………………………………………………..…….19 7. Resultaten……………………………………………………………....……………....19 7.1 Werkgever………………………………………………………………….....20 7.1.1 Ontbrekende bekwaamheden……………………………………...20 7.1.2 De omgeving………………………………………………………....22 7.1.3 Werving…………………………………...........................................22 7.1.4 Initiatieven………………………………………………………...…23


5

7.2 Werknemers……………………………………………………………………26 7.2.1 Ervaringen……………………………………………………………27 7.2.2 Sociale netwerken……………………………………………………27 7.2.3 Initiatieven…………………………………………………………....28 7.2.4 De kandidaten………………………………………………………..29 7.2.5 De arbeidsmarkt…………………………………………………..…30 7.2.6 Het gebruik………………………………………………………...…31 8. Discussie………………………………………………………………………….............31 8.1 Discussie………………………………………………………………………...31 8.2 Limitaties………………………………………………………………………..34 8.3 Aanbevelingen voor toekomstig onderzoek…………………………………..34 8.4 Implicaties………………………………………………………………………35 Referenties………………………………………………………………………………….36


6

1. Inleiding De ontwikkelingen in de technologie hebben ervoor gezorgd dat men steeds sneller en beter met elkaar kan communiceren. Vrijwel iedereen is inmiddels druk met het bijhouden van sites als Facebook, Linkedin, Hyves en andere sociale netwerken. Het is een manier geworden om mensen op de hoogte te houden van veel zaken die in het leven gebeuren of van belang zijn. Deze sites zijn ook geschikt om breder in te zetten. Zo is het een mogelijkheid om even snel op te zoeken met wie je te maken hebt. Er is veel privé informatie te verkrijgen. Dit maakt het voor werkgevers makkelijker om te bepalen wat voor persoon ze op gesprek krijgen voor een vacature. Daarnaast maken deze sites het mogelijk om ook internationaal contacten te leggen met mensen, uit de kennissenkring of gewoon wanneer je denkt dat je elkaars netwerk kunt aanvullen. Een andere bijkomstigheid van de eenvoudige toegang tot communicatiesites is dat men snel informatie kan delen. De informatie over een bepaalde werkgever is voor veel mensen toegankelijk wat maakt dat er aan een extra aspect met betrekking tot imago gedacht moet worden. Voor de (potentiële) klanten vertaalt dit zich in het feit dat ze gemakkelijk prijzen en diensten kunnen vergelijken. De transparantie van informatie is enorm groot geworden sinds het gebruik van al deze sites. Voor bedrijven houdt dit in dat ze nu ook via deze sites diensten aan kunnen bieden. Zo gebeurt het regelmatig dat er gemeld wordt dat iemand een bepaald project vervult wil hebben. Op deze manier is het snel mogelijk om contacten te leggen en deze in te zetten om bepaalde zaken gedaan of voor elkaar te krijgen. Een andere bijkomstigheid is dat de (werk)omgevingen een stuk dynamischer worden door al deze verbeterde contacten. Alle bedrijven hebben hiermee te maken en dat maakt dat het onderwerp vandaag de dag zo up-todate is. Men verwacht dat je nu snel antwoord geeft op e-mails en sms. Echter, dit vraagt een groot inlevingsvermogen van degene die het werk uitvoert, want diegene is vaak dag en nacht bereikbaar vanwege de smartphones die veel managers hebben. Hierdoor wordt het steeds meer een belasting, omdat men dag en nacht opgeroepen kan worden. Door het tijdsverschil kan het weleens gebeuren dat er s’nachts ook gewerkt moet worden. Vanwege de steeds veranderende vraag is het voor een werknemer noodzakelijk om met zijn of haar functie mee te bewegen. Tegenwoordig kunnen elke dag andere aspecten aangesproken worden. Dit vraagt veel van de werknemers en dit leidt tot het logische gevolg dat het de sollicitatieprocedures bemoeilijkt. Het wordt moeilijker om van tevoren te bepalen of iemand geschikt is voor een functie. Inmiddels hebben veel externe werving en


7

selectiebureaus instrumenten om te bepalen wie er geschikt is voor een functie. Maar toch blijft het lastig te voorspellen op welke wijze iemand zich zal en kan ontwikkelen. Deze bureaus hebben ook te maken met de vele databases waarin mensen zoeken. Het kan snel gebeuren dat men elkaar misloopt of dat er een betere aanbieding gevonden wordt. Maar het leerproces is ook veranderd. Vroeger werden de jongeren die instroomden bijgeschoold door de oudere werknemers, deze hadden de kennis in pacht en waren in staat om dit over te brengen. Tegenwoordig veranderen de zaken zo snel dat de ouderen ook bijgeschoold moeten worden, maar dit duurt langer. Door alle factoren en aspecten is het een complexe wereld geworden. DHL loopt aan tegen een beperkt aanbod van hooggekwalificeerd personeel. In dit onderzoek staat centraal of de sociale netwerken een oplossing kunnen bieden voor de problemen die optreden bij het vinden van hooggekwalificeerd personeel voor DHL.

2. DHL Alvorens dieper op het onderzoek in te gaan eerst een kennismaking met het bedrijf en de activiteiten. Het bedrijf stamt uit 1969 en heeft zijn naam te danken aan de achternamen van de oprichters (Adrian Dalsey, Larry Hillblom en Robert Lynn). Het is een wereldwijd bedrijf dat onderdeel is van Deutsche Post en verbindt momenteel meer dan 220 landen met elkaar. De diensten die ze leveren zijn expresbezorgingen, lucht-, zee- en landvervoer, maar ook contractlogistiek en internationale postdiensten (http://www.dhl.nl/nl/over_ons/bedrijfs_profiel.html#geschiedenis). Bij DHL staat de klant centraal en dit vertaalt zich in de maatoplossingen die ze hun klanten kunnen bieden.

3. Doelstelling onderzoek Na de inleiding is bekend waarop dit onderzoek in zijn algemeenheid is gebaseerd. Nu is te lezen wat er uiteindelijk bereikt dient te worden met de uitvoering van het onderzoek. Ook is hier te lezen hoe dit verslag is opgebouwd.


8

Dit onderzoek is opgezet met de doelstelling om te onderzoeken in hoeverre sociale netwerken, in de breedste betekenis van het woord, een oplossing kunnen bieden voor de problemen die het bedrijf DHL ondervindt bij het vinden van hooggekwalificeerd personeel. Op basis van de gelezen literatuur is er een brede basis gevormd waarin de factoren en aspecten die het lastig maken om (hooggekwalificeerd) personeel te vinden naar voren komen. Deze basis dient ertoe om een beeld te krijgen van de complexe wereld waarin dit plaats vindt. Dit leidt er tevens toe dat er een richting gegeven kan worden aan de onderwerpen die in de interviews naar voren komen. De interviews zullen plaatsvinden met diverse personen binnen het bedrijf wat het mogelijk moet maken om een breed beeld te krijgen van de situatie. Wanneer alle interviews afgenomen zijn worden de antwoorden en verkregen informatie vergeleken om een beeld te vormen van de huidige situatie. Door ook te spreken met personeel wat onlangs de sollicitatieprocedure heeft doorlopen is het mogelijk om ook vanaf de marktzijde (aanbodzijde) de situatie te bekijken. Hierdoor kan er ook behandelt worden wat DHL zou moeten doen om op de markt in te spelen. Uiteindelijk zal uit al deze interviews naar voren komen hoe de sociale netwerken gebruikt worden, hoe ze optimaal toegepast kunnen worden volgens de ervaringen van werknemers, maar ook welke aspecten van de netwerken minder bruikbaar en toepasbaar zijn. Gedurende de interviews is er ook wat meer op de rol van externe bureaus gelet. Mogelijk kunnen deze bureaus door toepassing van de sociale netwerken (gedeeltelijk) omzeild worden met betrekking tot de kleine groep hooggekwalificeerd personeel. De bureaus zijn erg duur en stellen hun bestand ook samen aan de hand van de sociale netwerken. Hierop volgend is de literatuurstudie te vinden die de basis vormt voor het onderzoek en de interviews, daarna wordt beschreven hoe het onderzoek uitgevoerd wordt. Aan het eind worden de resultaten bekend gemaakt en daarbij is de discussie van de resultaten te vinden waarin ook de limitaties en suggesties voor volgend onderzoek naar voren komen.

4. Theoretisch kader Sinds jaar en dag is het al een veel besproken onderwerp, de werving en selectie van personeel. Er zijn een hoop factoren waar rekening mee gehouden dient te worden. Ook kan het per sector verschillen op welke wijze een sollicitatieprocedure verloopt. Er is dan ook veel


9

informatie te vinden over deze (deel)onderwerpen. Echter, er is in alle beschikbare literatuur gekeken naar probleemstellingen die het uit te voeren onderzoek ten goede zullen komen. Er wordt dan ook vooral gekeken naar probleemstellingen die ook op kunnen treden bij de zoektocht naar hooggekwalificeerd personeel.

4.1 Complicaties Na de nodige artikelen geanalyseerd te hebben blijkt dat er een grote diversiteit aan problemen kan optreden bij deze zoektocht. Bij de zoektocht naar personeel zijn bedrijven eigenlijk op zoek naar kennis en vaardigheden die waarde kunnen toevoegen aan de onderneming. Waar het bij laaggeschoold personeel ook nog puur om manuren kan gaan is dit bij hooggekwalificeerd personeel uitgesloten. Deze functies dienen vervuld te worden door personen die kennis van zaken hebben en weten hoe ze de zaken aan moeten pakken. Kortom, er moeten mensen met ervaring verworven worden voor deze functies. Alvorens een bedrijf een vacature plaatst dient het voor zichzelf duidelijk te hebben naar welke kennis en vaardigheden ze op zoek zijn (Kessels & Smit, 1999). Juist het benoemen van ontbrekende bekwaamheden blijkt erg moeilijk te zijn volgens Kessels & Smit (1999). Het gaat er namelijk om dat de ontbrekende bekwaamheden op de goedkoopste wijze gecreëerd worden. Deze bekwaamheden zijn te achterhalen door taakanalyses uit te voeren. Alleen wanneer precies aangewezen kan worden welke ontbrekende bekwaamheden een bijdrage kunnen leveren aan het geconstateerde probleem, binnen een organisatie, is het mogelijk een succesvolle leersituatie te ontwerpen voor werknemers. Uit het onderzoek van Kessels & Smit (1999) blijkt ook dat door de continue strijd voor het economisch bestaan er een enorme competitie en concurrentiedrang heerst. Deze strijd vraagt om een flexibele inzet van werknemers, maar vooral van managers. Hierdoor is het erg lastig om aan te geven wat de ontbrekende bekwaamheden zijn. De nadruk ligt veel meer op de output, maar voor deze output is wel de nodige input van bijvoorbeeld kennis en kapitaal nodig. Competenties en bekwaamheden hebben ook een strategische functie. Als er meer duidelijkheid ontstaat over de strategie van een organisatie is het mogelijk om te bepalen welke bekwaamheden nodig zijn om deze strategie te implementeren, daaruit volgend kan bepaalt worden welke competenties en bekwaamheden nog ontbreken om het strategisch doel te behalen. Vervolgens dient bepaalt te worden of de ontbrekende competenties ingekocht of


10

zelf ontwikkeld worden (Kessels & Smit, 1999). Een belangrijk onderdeel van de strategie is dus competentiemanagement. De moeilijkheid van het vinden van hooggekwalificeerd personeel wordt dus drastisch teruggebracht als precies aangewezen kan worden welke kennis ontbreekt, maar het bedrijf dient ook een situatie, een soort netwerk, te creëren waardoor werknemers hun bekwaamheden kunnen ontwikkelen. Een soort lerende omgeving waar de kennismanager centraal staat. Uiteindelijk dient het personeelsbestand het bedrijf toegang te verschaffen tot alle benodigde kennis, hierbij wordt er echter ook vanuit gegaan dat overbodige kennis afgestoten wordt om de efficiëntie te handhaven en de personeelskosten handelbaar te houden.

4.2 Scholing en werving Er zijn een groot aantal overwegingen waar een bedrijf tegenaan loopt alvorens de vacature geplaatst kan worden. Een veelbesproken onderwerp is namelijk of de hierboven genoemde kennis verworven dient te worden op de arbeidsmarkt of door huidig personeel op te leiden voor deze functies (Smoorenberg, S.M.S. van & Grip, A. de, 1997). Dit blijkt voor een groot deel afhankelijk van de sector die de vacature betreft. Ook blijkt de omvang van het bedrijf hier een rol in te spelen. Zo zijn bijvoorbeeld de scholingsinspanningen geringer bij de kleinere bedrijven. Maar dat scholing nodig is, is helder, er zijn namelijk kwalificaties die puur en alleen door een specifieke opleiding verworven kunnen worden. Dit brengt dan ook de andere kant van het verhaal met zich mee, want wanneer het een wat algemenere opleiding betreft zijn werkgevers minder vaak bereidt de opleiding te financieren. Dit is vanwege het feit dat de opbrengsten van de training lager zijn dan de kosten. Ook wordt het risico voor verloop groter wanneer werknemers goed opgeleid zijn. Een andere oorzaak wat maakt dat lastig te bepalen is waar een bedrijf goed aan doet is de vergrijzing (Henderikse, W., Henkens, K. & Schippers, J., 2007). Doordat bedrijven met relatief veel oudere werknemers te maken krijgen kan men zich afvragen of het nog wel loont om deze werknemers op te leiden. De komende jaren zullen betrekkelijk weinig jongeren de arbeidsmarkt betreden en dit maakt dat de personeelskosten zullen stijgen. Van de oudere werknemers wordt verwacht dat ze de jongeren alle kneepjes van het vak aanleren, maar door de snelle technologische ontwikkelingen van de laatste jaren zijn ook de ouderen niet meer helemaal op de hoogte van alle feitjes en weetjes. Uiteindelijk hoeven de oudere werknemers


11

dus minder te doen, hierdoor ontstaat het zogenoemde ontziebeleid. Oudere werknemers mogen meer en hoeven minder, dit brengt de nodige kosten met zich mee.

4.3 De dynamische arbeidsmarkt Een andere ontwikkeling waar we de laatste jaren steeds meer te maken hebben gekregen, is de steeds dynamischer wordende omgeving (Visser & Castelijns, 1993). Wat Visser en Castelijns (1993) ook stellen in hun onderzoek is dat kwalitatief goed personeel één van de kritieke factoren voor organisatiesucces is. Een ander punt wat zij stellen is dat het sowieso lastig is om goed personeel te werven, doordat er een tekort is op de arbeidsmarkt aan hoogopgeleid en gekwalificeerd personeel. Daarnaast is er een overschot aan laagopgeleid personeel. Een systematische selectie blijkt dan ook een voorwaarde te zijn voor het optimale rendement (Visser & Castelijns, 1993). Tegenwoordig wordt er dan ook vanuit een ander perspectief personeel geworven. Waar het voorheen nog zo was dat functies en personen niet veranderen waren wordt er nu vanuit gegaan dat zowel de functie als de persoon zich ontwikkeld. Dit heeft een zware last gelegd op de selectie. Ten behoeve van de selectie hebben de auteurs van dit artikel dan ook een aantal stappen opgezet, namelijk: 1. voorbereiding en functieanalyse (bepalen van de doelgroep, opstellen van een functieprofiel en het analyseren van de functie), 2. de wervingsfase (bepalen van de doelgroep, de locatie van de doelgroep bepalen, kiezen van het medium en het opstellen en plaatsen van de boodschap) en stap 3. de sollicitatiefase (het uitwisselen van informatie). Vooral bij de functieanalyse valt nog een hoop voordeel te behalen, het wervingsproces kan hierdoor rendabeler, methodischer en doelgerichter gemaakt worden (Visser & Castelijn, 1993). Aan de hand van de functieanalyse wordt bepaald aan welk profiel en aan welke criteria een mogelijke werknemer moet voldoen. Dit alles moet ervoor zorgen dat de organisatie een antwoord heeft op de dynamische omgeving. In het bedrijfsleven is dit onder andere terug te zien doordat er direct op vraag en aanbod gereageerd dient te worden. Klanten verwachten direct een reactie en dit vergt kennis van systemen en werkwijzen. Dat men hierbij aanloopt tegen de capaciteiten en vaardigheden van de oudere werknemers lijkt voor de hand te liggen. Dit kan dan ook direct gerefereerd worden aan de moeilijke beslissing of een bedrijf moet trainen of werven (Smooreneberg,


12

S.M.S. van & Grip, A. de, 1997). Er wordt verwacht van toekomstige werknemers dat ze meebewegen met hun functie en zo de trend kunnen volgen.

4.4 Communicatie Bij sollicitatieprocedures speelt communicatie een belangrijke rol (Morenc & van der Hart, 1981). Voor beide partijen dient duidelijk te zijn waar ze nu precies aan toe zijn. Voor de werkgever geldt dat duidelijk moet zijn welke capaciteiten, vaardigheden en kennis iemand heeft, maar de werknemer dient precies te weten welke functie het betreft en wat de arbeidsvoorwaarden zijn. In de praktijk blijkt dat hier vooral aan het salaris gedacht wordt, maar ook vakantiedagen en bijvoorbeeld een leaseauto vallen hierbinnen. In het artikel van Morenc & van der hart (1981) worden dan ook een aantal knelpunten genoemd waardoor het lastig is geschikt personeel te vinden, maar ook voor de werknemers om passende banen te vinden. Deze factoren zijn: de werving- en selectiemethoden van werkbiedenden, inspanningen van werkzoekenden, de bemiddelingsactiviteiten op de arbeidsmarkt, de kwaliteit en andere eigenschappen van de arbeidsplaats, de aansluiting onderwijsberoepspraktijk, de mobiliteit van de werkzoekenden, de beloningsstructuur en het stelsel van sociale verzekeringen. Door het gebruik van internet is niet altijd even duidelijk welke voorwaarden en specificaties een functie heeft (Bunt-Kokhuis, 2001). Door de grote hoeveelheid databases is het gemakkelijk om mogelijke sollicitanten mis te lopen. Daarnaast hebben veel bedrijven op hun eigen site de vacatures staan, maar het is lastig om te weten te komen dat juist dat bedrijf vacatures heeft. Vooral bij een (relatief) onbekend bedrijf doet dit ter zake. Vaak komen sollicitanten alleen op die site als ze bekend zijn met het bedrijf. Getracht wordt, door middel van de uitzendbureaus, een groot deel van deze problemen op te vangen. Uitzendbureaus hebben verschillende instrumenten om te kijken of de sollicitant capabel is (Roe, 1983). Echter, het gebruik van uitzendbureaus is erg duur en geeft nog steeds geen garantie. Ook kan een uitzendbureau minder goed bepalen of een sollicitant bijvoorbeeld in de bedrijfscultuur past. De uitzendbureaus zien de laatste jaren veel van hun werk verdwijnen doordat sollicitanten digitaal gaan zoeken. Daarnaast zijn er dermate veel databases beschikbaar dat werkgever en werknemer elkaar ook simpelweg niet tegenkomen (Doyen, G & Lamberts, M., 2001). Te zien is dat vooral de jongere werknemers Universiteit van Amsterdam

13

via internet op zoek zijn naar een baan terwijl de oudere werknemers nog steeds via uitzendbureaus zoeken. Dit principe van miscommunicatie kan mogelijk verholpen worden door het gebruik van sociale netwerken.

4.5 Beschikbaarheid Een ander probleem waar men mee te maken kan hebben is dat bedrijven op zoek zijn naar personeel dat (nog) niet bestaat (van Oers, 1986). Toen de computers bijvoorbeeld net geïntroduceerd werden waren er nog geen werknemers die hier ervaring mee hadden, wanneer deze kennis en ervaring dan wel gevraagd wordt is de zoektocht eigenlijk bij voorbaat al mislukt doordat de kennis gewoonweg niet beschikbaar is. Maar dit kan ook een andere vorm aannemen, wanneer de vraag naar bepaald hoogopgeleid personeel groter is dan het aanbod is het personeel simpelweg niet beschikbaar op de arbeidsmarkt. De oplossingen die bedrijven hanteren kunnen zijn dat het bedrijf personeel weg koopt bij andere organisaties of dat ze de werving gaan intensiveren. Een ander probleem kan zijn dat iemand wel de vereiste opleiding heeft afgerond maar niet de vereiste ervaring heeft ( van Oers, 1986). Vanwege de grote hoeveelheid problemen, zoals hierboven beschreven, bij het vinden van (hooggekwalificeerd) personeel lijkt het een interessant vraagstuk wat voor rol de sociale netwerken hierbij kunnen spelen om het proces eenvoudiger en efficiënter te laten verlopen.

5. Vraagstelling Uit het literatuuronderzoek blijkt dat er diverse problemen op kunnen treden bij de zoektocht naar (hooggekwalificeerd) personeel. Met de verdieping in de literatuur is getracht een beeld te krijgen van de omvang en de aard van deze problemen. Zo blijkt dat vergrijzing een probleem is voor bedrijven in het algemeen, de uitstroom van kennis gaat sneller dan dat dit aangebracht kan worden. Aanvullend wordt door de vele verschillende databases de communicatie bemoeilijkt en is het constateren van de ontbrekende bekwaamheden voor veel bedrijven lastig. Daarnaast moet een bedrijf bepalen, wanneer bekend is welke kennis ze nodig hebben, of ze deze op de arbeidsmarkt proberen te werven of dat er intern iemand voor opgeleid wordt. Daarbij komt dat, in de dynamische omgeving waarin we nu zitten, het van


14

belang is dat werknemers met hun functie meebewegen en deze flexibiliteit ook uitstralen. Dit maakt de toch al lastige werving en selectie ingewikkelder. Momenteel ligt het hooggekwalificeerde personeel niet zomaar voor het oprapen. Dit maakt dat bedrijven steeds beter hun bedrijf moeten promoten en ervoor moeten zorgen dat men graag voor hun bedrijf wil komen werken. De technologische ontwikkelingen van weleer kunnen hier een oplossing voor bieden maar geven de (mogelijk) toekomstige werknemer wel een steeds breder overzicht van de markt. De concurrentiedruk stijgt dus. Via sociale netwerken als Hyves, Facebook en Linkeding kan een hoop kennis vergaard worden over situaties binnen bepaalde bedrijven, maar ook kennissen, vrienden en familie kunnen hieraan bijdragen. Hierdoor kan men ook snel en eenvoudig op de hoogte blijven van vacatures en andere aanbiedingen op arbeidsmarkt. Vanwege de vele ontwikkelingen de laatste jaren en de mogelijkheden die de sociale netwerken vandaag te dag te bieden hebben is ervoor gekozen om de rol die deze netwerken kunnen spelen te gaan onderzoeken. Dit wordt verricht aan de hand van de volgende vraag: Hoe maakt het bedrijf DHL gebruik van sociale netwerken bij de zoektocht naar hooggekwalificeerd personeel en wat zou het gebruik op kunnen leveren? Deze onderzoeksvraag bestaat uit twee onderdelen. Enerzijds wordt gekeken naar de huidige situatie binnen het bedrijf. Daarbij wordt gekeken naar de toepassing van sociale netwerken in het vervullen van vacatures. Vervolgens kan door middel van de interviews geconcludeerd worden waar de sociale netwerken mogelijk een oplossing kunnen bieden voor de problemen zoals die er momenteel zijn. Door het gebruik van deze vraagstelling volgt een beschrijving van de huidige situatie en een conclusie over de verschillende manieren waarop de sociale netwerken in gezet kunnen worden door DHL.

6. Onderzoek Na het theoretisch kader opgesteld te hebben gaat het om het concreet maken van het onderzoek. Voor de betrouwbaarheid is het noodzakelijk dat het bekend is op welke wijze het onderzoek uitgevoerd wordt. Daarbij geeft het houvast gedurende het onderzoek zelf. Hieronder wordt beschreven welke methode gebruikt wordt, hoe de interviews vorm gegeven zijn en op welke manier de interviews geanalyseerd worden.


15

6.1 Onderzoeksmethode Het uit te voeren onderzoek zal geen nieuwe theorieën gaan ontwikkelen. De basis van dit onderzoek zijn de artikelen zoals deze in het literatuuronderzoek zijn opgenomen. De problemen bij werving en selectie van personeel, zoals deze hierboven beschreven zijn, zullen als basis van het onderzoek dienen. Op basis van deze constateringen is de inhoud van de interviews samengesteld. Aan de hand van deze problemen wordt de situatie bij DHL besproken. Vervolgens zal onderzocht worden in hoeverre de huidige sociale netwerken deze problemen weg kunnen nemen. Dit onderzoek kan dan ook een empirisch onderzoek genoemd worden. Om het onderzoek uitvoerbaar te houden dienen er beperkingen opgesteld te worden. DHL is een internationaal bedrijf wat in vele landen zaken doet en verschillende divisies heeft. Vanwege de omvang van het bedrijf is het noodzakelijk om zekere keuzes te maken in de breedte van het onderzoek. Om deze reden wordt er alleen gekeken naar de Nederlandse supply chain afdeling van het bedrijf. Het onderzoek is op deze manier uit te voeren binnen het tijdsbestek, daarnaast is een bijkomstigheid dat het nu één cultuur betreft waardoor cultuurverschillen achterwege blijven en dit niet vereffend dient te worden. Een andere reden om het onderzoek bij DHL en binnen Nederland te doen is vanwege enkele contacten met het bedrijf. Dit leidt ertoe dat er genoeg informatie beschikbaar is om het onderzoek uit te voeren en er met de personen gesproken kan worden die de sollicitatieprocedure onlangs hebben doorlopen en daarnaast met diegene die met het aannemen van mensen te maken heeft. DHL houdt zich alleen bezig met logistieke diensten dus automatisch wordt het onderzoek uitgevoerd binnen de logistieke sector. Andere bedrijven zullen niet meegenomen worden in het onderzoek. De resultaten zullen dan ook alleen representatief zijn voor de Nederlandse afdeling van DHL. Bij dit onderzoek is er duidelijk sprake van deductief onderzoek, omdat er geen nieuwe theorieën ontwikkelt worden, maar slechts bestaande theorieën toegepast worden. Zoals eerder genoemd zullen de problemen die in het literatuuronderzoek naar voren kwamen als basis dienen. Het onderzoek wordt uitgevoerd in de vorm van een case studie (Saunders, M., Lewis, P. & Thornhill, A., 2009). In een case studie kan er namelijk gebruik gemaakt worden van verschillende technieken binnen een onderzoek (triangulatie genoemd), zoals enquêtes en interviews. Verder is er bij een case studie sprake van deductief onderzoek en levert het kwalitatieve informatie op. Kwalitatieve informatie houdt in dat er geen


16

cijfermatige analyses te vinden zullen zijn, maar dat conclusies naar aanleiding van de in de interviews besproken onderwerpen getrokken zullen worden. Een ander voordeel van de case studie is dat het uitgaat van het cyclisch model. Na een interview analyseren en de methode optimaliseren voor de volgende maakt dat het een betrouwbaar geheel wordt. Het hele onderzoek zal een single en embedded case studie worden, aangezien het hier één bedrijf betreft waarvan slechts een stukje wordt onderzocht, in dit geval de Nederlandse supply chain afdeling. De data voor het onderzoek komen uit interviews met negen personen via crosssectional onderzoek. Van deze negen personen hebben er acht onlangs (maximaal vier jaar geleden) de sollicitatieprocedure doorlopen en er is met één iemand gesproken die met het beleid te maken heeft. De interviews worden namelijk afgenomen binnen het tijdsbestek van een maand. Deze manier van informatieverzameling is gekozen, omdat er over het onderwerp geen publieke gegevens beschikbaar zijn. Daarnaast laat de onderzoeksvraag zich makkelijk bespreken, dan wordt gedoeld op het feit dat werknemers en de werkgever hun mening kunnen geven en ervaringen kunnen delen. Daarbij komt dat het interview gebruikt kan worden om erachter te komen waarom ze wel of niet met sociale netwerken werken en op welke wijze de relatief nieuwe werknemers met het bedrijf in aanraking zijn gekomen. Deze interviews zullen de vorm aannemen van een semigestructureerd interview. Dit houdt in dat de onderwerpen leidend zijn, maar dat er gedurende het gesprek ruimte is voor specifieke vragen en opmerkingen. Het kan dus zijn dat er in elk interview andere vragen gesteld worden die wel betrekking hebben op het onderwerp. Voordeel van deze manier is dat het de geïnterviewde de mogelijkheid geeft om voor hem of haar belangrijke zaken te bespreken. In dit onderzoek zijn er meerdere variabelen, namelijk: de implementatie van de sociale netwerken, de bekendheid van vacatures, het gebruik van beschikbare informatie (kan ook interne communicatie genoemd worden) en de verdieping in de netwerken. Waar het de interviews met de werknemers betreft zullen managers die tot maximaal vier jaar in dienst zijn benaderd worden om een beeld te krijgen van hoe het bedrijf sociale netwerken gebruikt. Die vier jaar wordt aangehouden om te zorgen dat de technologische mogelijkheden ongeveer hetzelfde waren als nu en er zodoende een uitspraak gedaan kan worden over de toepasbaarheid.


17

6.2 Het interview Deze interviews zullen dus semigestructureerde vorm aannemen die op één moment afgenomen worden, cross sectional onderzoek heet dit. Binnen deze onderwerpen is er voor alle partijen ruimte voor opmerkingen, vragen en aanvullingen. Op deze manier is het goed mogelijk om een breed scala aan informatie te verwerven. Uiteraard zorgt dit ervoor dat de interviews niet geheel vergeleken kunnen worden, doordat er andere zaken belicht kunnen worden. Echter, is wel bewust voor zowel de case study, als de interviews gekozen. Met dit type hoofdvraag is het vrij duidelijk dat de informatie/data moet volgen uit interviews en vragenlijsten. Deze hoofdvraag laat weinig ruimte voor correlaties, verhoudingen, afwijkingen en dergelijke. Wel is nog even een survey overwogen, maar doordat deze vorm zich meer richt op de kwantitatieve uitkomsten kon deze al snel weggestreept worden. Een ander nadeel van een survey is dat bij deze methode pas helemaal aan het eind geanalyseerd wordt en niet tussendoor. Nu moeten de te interviewen mensen wel op de hoogte zijn van het onderwerp en het proces. Om deze reden zal er, zo gauw er een datum bekend is, een e-mail verstuurd worden met het hoe en waarom van het interview en het verzoek of ze hieraan mee willen werken. Deze zal een korte beschrijving van het onderzoek bevatten en langs welke onderwerpen het interview zal plaatsvinden. Dit dient ertoe een idee te geven van het interview. Getracht wordt het interview op te nemen middels een spraakrecorder. Op deze manier kan het later terug geluisterd worden en kunnen de volgende interviews eventueel aangescherpt worden. Hierdoor is het ook mogelijk om alle interviews uit te werken zodat de informatie naast elkaar gelegd kan worden. De negen interviews zijn verspreid over vier weken wat de verwerking van de informatie ten goede moet komen. Twee keer komt het voor dat er twee interviews op een dag plaatsvinden. Het zou echter voor het onderzoek beter zijn om er één per dag te doen en deze te verwerken alvorens verder te gaan. Helaas is dit agendatechnisch niet mogelijk. Hier dient dan ook rekening mee gehouden te worden bij het opstellen van de resultaten en de limitaties. Vanwege het feit dat het hier semigestructureerde interviews betreft worden hier geen standaardvragen getoond, maar slechts onderwerpen waar binnen het interview zich zal begeven. Hieronder een lijst met de te bespreken onderwerpen tijdens het interview: -

Het constateren van (ontbrekende) bekwaamheden


18

-

De problemen bij het vinden van hooggekwalificeerd personeel

-

Publicatie van vacatures

-

Sociale activiteiten

-

Het gebruik van netwerken

-

Beoordeling van sollicitanten (geschiktheid)

Voor zover de interview beschrijving met de leidinggevende, voor de werknemers die maximaal vier jaar in dienst zijn, zijn aangepaste onderwerpen van belang: -

De zoektocht naar vacatures

-

Beschrijving van competenties

-

Het gebruik van sociale netwerken

-

Kennismaking met het bedrijf (DHL)

-

Het verloop van de sollicitatieprocedure

Het interview met de leidinggevende zal uiteindelijk meer een procesbeschrijving zijn terwijl de informatie komende uit het interview met de werknemer meer een beschrijving van ervaringen en ideeën zal zijn naar verwachting.

6.3 Analyse Hierboven is te zien op welke wijze de interviews uitgevoerd worden. De interviews zullen opgenomen worden om later terug te luisteren. Alle negen interviews zijn uitgewerkt, dit is gebeurd in de vorm van een beknopte samenvatting. In de totale tekst is er gekeken welke zaken dubbel besproken zijn, die zijn dan weggelaten. Verder zijn denkmomenten en dergelijke er ook uitgefilterd om een waardevolle en bruikbare samenvatting te creëren. Vervolgens zijn de acht samenvattingen, van de interviews met de werknemers, naast elkaar gelegd om mogelijke verschillen en overeenkomsten te ontdekken. Dit alles gebeurt door één persoon, de onderzoeker.

7. Resultaten Na het afnemen van de interviews, met zowel de kijk van de werkgever als van de personen die met het solliciteren te maken hadden, worden hier dan de resultaten getoond van het Universiteit van Amsterdam

19

onderzoek. Om te beginnen zal de kijk van de werkgever op de situatie beschreven worden waarna de kijk van de mensen die daadwerkelijk met de sollicitatieprocedure te maken hadden aan bod zullen komen.

7.1 Werkgever Het eerste wat naar voren kwam is dat er wel gebruik gemaakt wordt van sociale netwerken, dit is terug te zien in de Twitter pagina die opgezet was. Echter, doordat DHL te maken heeft met een bepaald publiek heeft dit veel voeten in de aarde gehad. Veel van de werving komt namelijk aan de onderkant binnen, LBO en MBO opgeleiden. Deze mensen zijn vooral actief op de werkvloer en hebben daardoor weinig of geen ervaring met de computer. Ook hebben ze geen eigen e-mailaccount binnen DHL waardoor de informatievoorziening op een andere wijze moet plaatsvinden. Het hoge kader daarentegen komt vooral binnen via executive search bureaus of headhunters. Daarbij wordt wel opgemerkt dat men van mening is dat wanneer er gebruik gemaakt wordt van Twitter, Linkedin en andere sociale sites dit ook zeker een optie zou kunnen zijn om hooggekwalificeerd personeel aan te trekken. Op het web is het namelijk mogelijk om in contact te komen met de personen die je graag bij de organisatie zou willen hebben. Verwacht wordt dat de markt zich zal blijven en gaan ontwikkelen wat inhoud dat steeds meer sites met elkaar verbonden zullen worden. In de toekomst zal het dus steeds meer voorkomen dat klussen en dergelijke via het web aangeboden en gevraagd zullen worden. Deze trend is nu ook al voor een deel waar te nemen. Zo ging het vroeger vooral bij DHL via Intermediair, echter nu is dit allemaal online te vinden. Bij een bank of een bedrijf als Shell zal de implementatie en het gebruik van sociale netwerken zich sneller ontwikkelen, doordat deze bedrijven elke maand twintig à dertig vacatures uit hebben staan.

7.1.1 Ontbrekende bekwaamheden Waar het gaat om het hanteren van de ontbrekende bekwaamheden hanteert DHL de schijf van vijf. DHL is onderdeel van Deutsche Post en vanuit deze overkoepelende organisatie zijn vijf competenties opgesteld waaraan (potentiële) werknemers moeten voldoen. Waaronder customer focus, strategic allignment, groei en persoonlijke ontwikkeling. Deze vijf competenties zijn dan weer uitgewerkt in subgroepen en subcompetenties. Al deze groepen en


20

competenties bij elkaar vormen dan het profiel wat Deutsche Post en dus DHL graag wil hebben. Voor de Nederlandse tak van het bedrijf wordt deze vijf competenties doorgetrokken, zodat ze op de desbetreffende functies toegepast kunnen worden. Zo zijn er voor alle functies handvaten waaraan vastgehouden kan worden om te bepalen of iemand geschikt is voor de functie. Zo dient een sitemanager bijvoorbeeld te weten wie de klant is, het contact met de klant, het contract en hoe hierover onderhandelt wordt. Ervaring bij deze zaken is zeker van belang. De schijf van vijf start dus hoog en druppelt zo door naar beneden en zo bepaalt DHL aan welke eisen de werknemers moeten voldoen. Daarbij wordt wel opgemerkt dat een sollicitant aan alle vijf de competenties moet voldoen, anders is het een knock-out. Door op deze manier competenties vast te stellen is het voor de board mogelijk om 230 landen te leiden. Hierbij kijkt de board alleen naar de directie. Vanwege de omvang is het van belang dat de directie deze schijf van vijf ook toepast voor de werknemers. Om kennis en vaardigheden uiteindelijk te meten is het motiv8 panel opgericht. Dit panel maakt scans en diagrammen van de organisatie om kennis en vaardigheden te meten. Eerst hanteerde DHL acht competenties, vandaar motiv8. Eigenlijk zou dat nu dus motiv5 panel moeten zijn. Met deze metingen wordt teruggeblikt op de kennis en vaardigheden van de werknemers en beoordeelt. Per team ( een team is een niveau binnen de organisatie en iedereen is onderdeel van een team ) worden deze metingen gedaan. Uiteindelijk wordt iedereen individueel en per competentie beoordeeld wat zal leiden tot een resultaat waarbij de ontwikkelingspunten naar boven komen. Voor het bedrijf houdt dit in, dat wanneer je voor al je werknemers consequent dit proces volgt je bij het ontwikkelingspunt van de organisatie uitkomt. Zo wordt ook bepaald wie er nog een bepaalde training nodig heeft. Echter, om de vertaalslag te maken naar de sociale netwerken wordt nog als lastig ervaren. Via Linkedin probeert men dit te doen door te kijken naar wat voor rol iemand heeft gehad. Bijvoorbeeld naar contact met klanten, wat heeft hij aangebracht en wat er met de klant gebeurd is. Een ander belangrijk meetpunt is door te kijken wat voor projecten iemand heeft aangepakt in het verleden. Op deze manier kan je al een beetje een voorselectie maken van mensen die mogelijk geschikt zijn voor de functie. Referenties worden daarentegen nooit benaderd. Dan is er twijfel en bij is het niet doen. Zelf worden ze weleens benaderd voor referenties, maar dan geven ze een positieve, neutrale referentie af, omdat dit ook verplicht is.


21

7.1.2 De omgeving Een goede accountmanager bijvoorbeeld vinden is voor DHL erg lastig. Waarom voor DHL kiezen als je ook bij Unilever of Shell aan de slag kunt. Opgemerkt wordt dat het echt een sellersmarkt is geworden. Voor wat betreft de arbeidsvoorwaarden kan DHL redelijk meekomen maar gedacht wordt dat ze het afleggen tegen bedrijven als Akzo Nobel en Shell. De voordelen die DHL te bieden heeft is dat ze een groot bedrijf zijn met veel mogelijkheden, het is ook mogelijk om op korte termijn naar het buitenland te gaan voor zaken. Vooral dat wereldwijde stuk is interessant voor jonge mensen. Daarbij komt dat DHL een lastig en moeilijk te doorgronden bedrijf is wat niet iedereen leuk vindt. Maar diegene die er wel van houden blijven dan ook bij DHL. Het is een bedrijf dat wordt geleefd door de klant en dit brengt een onrustige bedrijfsvoering met zich mee. Zo hebben ze veel contracten die om de twee jaar aflopen en dat brengt onzekerheid met zich mee. Wanneer DHL iemand aanneemt gaan ze ervan uit dat het contract verlengt wordt, is dit niet het geval dan moet de bedrijfsvoering daarop aangepast worden. Maar wanneer je hier doorheen kijkt is het niet veel anders dan bij andere bedrijven. DHL zou meer moeten doen om de naamsbekendheid te vergroten, aangezien de logistieke markt hoog op het lijstje staat. Het is een dynamische omgeving waarin van mensen verwacht wordt dat ze in maximale mate meegroeien met hun functie. Zo komt de lat steeds hoger te liggen en dat is vooral te zien bij het hogere management. In het verleden had DHL vaak te maken met een gat tussen datgene wat ze wilden en het personeel dat daarvoor aanwezig was. Klanten verwachten nu steeds meer kostenreductie en dergelijke zaken. Vooral bij de oudere werknemers kwam dit naar voren, doordat nieuwe werknemers echt op het nieuwe profiel aangenomen worden. Tien jaar geleden waren de huidige technieken nog niet bekend en werd er om die reden ook niet op geselecteerd.

7.1.3 Werving Op de corporate website van DHL Nederland worden wel vacatures getoond maar als het echt gespecialiseerd wordt doen ze een beroep op de externe bureaus. Er wordt ook dan niet actief op Linkedin gekeken. Het contact met headhunters is dan al gelegd. Binnen dit proces zijn twee acties te onderscheiden, namelijk: hunten en searchen. Bij de eerste is het de bedoeling


22

om goede mensen op te sporen en die weg te kopen bij andere bedrijven terwijl bij searchen de websites geraadpleegd worden op zoek naar goede mensen. De hooggekwalificeerde functies gaan vooral via werving of headhunters. Deze bureaus krijgen het wel steeds moeilijker aangezien mensen gemakkelijk via de sociale sites een gemeenschap kunnen vormen. Dit ontneemt de bureaus hun voordelen voor een deel. Zo zijn er bijvoorbeeld ZZP netwerken en worden onderling projecten verdeeld en prijzen vastgesteld. Zo bypass je een hele markt, de uitzendmarkt in dit geval. Door bij DHL te werken kom je met een hoop specifieke zaken in aanraking. Je moet er echt werken om die zaken te begrijpen. Door deze reden komt het niet zo vaak voor dat ze personeel zoeken wat er niet is. De logistiek is een specifieke sector en dat maakt het extra moeilijk. Ook mensen die van de logistieke school afkomen moeten nog een hoop bijleren bij DHL. Een voorbeeld hiervan zijn de specifieke klantcontracten. Een ander probleem is dat men tegenwoordig de work-life balance anders legt. Jonge mensen nemen of willen eerder een dagje vrij en ouderen minder, hier komt het generatieprobleem naar voren. Daarbij proberen ze gemiddelde vacature van binnenuit op te lossen. Is dit niet mogelijk dan zal er iemand van buitenaf benaderd worden. Momenteel is er een ontwikkelingsprogramma voor managers. Dat is niet zozeer cognitief inhoudelijk maar meer gefocust op vaardigheden. Met deze trainingen beoogd DHL dat de managers gewenst met klanten om gaan en zich verantwoordelijk gedragen. In de lagere functiecategorieën wordt er veel gedaan aan kennisonderwijs als vakdiploma’s en dergelijke. Dit is een oplossing voor het probleem dat een logistieke opleiding niet specifiek genoeg is voor DHL. Iedereen moet bijgeschoold worden om ze weerbaarder te maken voor de arbeidsmarkt. Daarbij zoeken jongeren eerder contact via het web en melden ze zich aan bij community sites.

7.1.4 Initiatieven De wervingsacties vanuit DHL zijn echter nog steeds traditioneel. Wel is er onlangs de challenge a friend actie georganiseerd. Zo konden werknemers kennissen en vrienden of anderen die ze kennen kennis laten maken met DHL. Dit duidt erop hoe lastig het is om mensen te werven. Dit toont creativiteit en werkt voor DHL meer dan de sociale sites, omdat


23

ze ongeveer 3500 werknemers hebben. Hiervan is meer dan de helft uitzendkracht en de anderen zitten in de warehouses. DHL is wel met een aantal zaken gestart om de sociale contacten te bevorderen. Zo is er het introductieprogramma. Dit programma laat nieuwe werknemers kennis maken met het ‘’hele’’ DHL. Daarnaast is er mylearningworld.com en coin. De eerste stimuleert werknemers om aan e-learning te doen en de tweede is de corporate internetpagina van het bedrijf waarop alle afdelingen vertegenwoordigd zijn en veel informatie te vinden is. DHL doet momenteel veel om de werknemers de informatie op te laten halen en zelf meer informatie te verkrijgen. Verder hebben de werknemers nu mydhl.com waar ze zelf gegevens kunnen wijzigen. Dit gaat nu nog met een omweg via een andere afdeling. Daarnaast is DHL bezig met tijdregistratie om in kaart te brengen hoelang elke activiteit duurt. Echter, de mensen op de werkvloer hebben geen eigen e-mailaccount en werken ook niet met de computer. Hierdoor ontwikkelen ze minder snel en is het moeilijker om ze van alle informatie te voorzien. Stukjes van de sociale netwerken worden dus wel gebruikt. Daarnaast leveren ze ook oplossingen voor thuis werken, want vanuit huis kan de printer op kantoor bedient worden en iedereen heeft zijn eigen login naam om bij gegevens te komen. Wanneer dit allemaal gerealiseerd kan worden zou je ook zeggen dat er mutaties in het systeem gedaan kunnen worden, maar zover is het nog niet, mede door de grote investeringen die hierachter zitten. De uitzendkrachten die DHL in dienst heeft komen bij Manpower, Olympia en Randstad vandaan. Deze uitzendbureaus zijn gekoppeld aan een systeem dat flexbase heet. Flexbase regelt de loonbetalingen, maar heeft ook een track and tracé functie. Met deze laatste functie wordt de vraag gespecificeerd en weet het uitzendbureau precies wat voor personen er gezocht worden en bij de functies worden ook direct salarissen andere voorwaarden getoond. De uitzendbureaus worden meer en meer gemanaged door DHL. Vooral tijdigheid en hoeveelheid bij problemen is erg van belang. Er worden bijvoorbeeld twee groepen gevraagd voor de late shift, dan kan DHL in het systeem zien of hieraan is voldaan. Daarbij toont het systeem ook of het goed personeel was en of ze op tijd kwamen en ander zaken. Dit wordt teruggekoppeld naar het uitzendbureau en die weten dan of ze voldaan hebben aan de vraag. Met 1500 uitzendkrachten elke dag is het onmogelijk om alles met de hand bij te houden. Zoals eerder genoemd wordt er nu niet alleen gekeken hoelang iemand werkt, maar ook hoelang iemand met een activiteit bezig is. Als je klaar bent doe je in het systeem een jobswype en zo weten ze precies hoelang er over een activiteit gedaan wordt. Overigens is de verwachting niet dat ze zonder de uitzendbureaus kunnen functioneren, aangezien deze ook Universiteit van Amsterdam

24

een validatie van het systeem zijn. Ze weten anders niet wie er komt werken en of de werknemers komen opdagen. Het kan alleen interessant zijn als je kandidaten zelf kan valideren op betrouwbaarheid en hoe serieus ze zijn. Dan moet er nog wel heel veel veranderen, want je moet iemand kennen. Anders zou het zijn als je bijvoorbeeld een soort DigiD toe kan passen als identificatie. Voor hoger opgeleiden zijn de mogelijkheden dichter bij, omdat de aantallen kleiner zijn. Daarnaast is het door alle veiligheidsprotocollen bijna onmogelijk om op sociale netwerken te komen. Dit is namelijk allemaal afgeschermd. Er worden bij DHL geen klanten geworven via het internet. De media die gebruikt wordt is voor tevredenheidonderzoeken en dergelijke. Het contact met klanten loopt altijd nog face-to-face. Je weet dat je klanten veel e-mails krijgen bijvoorbeeld en je wil niet in de spam komen. Hiervoor is een goed contact noodzakelijk en daarin zijn de sociale media wel toepasbaar. Er is een standaard vacaturevorm die DHL hanteert, met een algemene omschrijving van het bedrijf, de werklocatie, de belangrijkste zaken die in de functie moeten gebeuren en de methodiek. Uiteraard wordt dit aangevuld door opleidingseisen en arbeidsvoorwaarden. De eerder genoemde schijf van vijf kan je zo over deze omschrijving heen leggen. Bij uitzendbureaus is het duidelijk wat DHL vraagt en de betreffende volumes. Deze worden wekelijks doorgeven vanwege de grote aantallen. Echter, tussendoor kunnen er ook wijzigingen doorgegeven worden en dat maakt het lastig voor de bureaus. Alles moet in orde zijn, want daar worden ze op afgerekend. De fill rate meet hoe goed aan de leveringen is voldaan. Voor sommige klanten is het van belang dat heel veel op basis van uitzendkrachten gebeurt. Hierin spelen de economische en de juridische kant een rol. De arbeidsmarkt wordt flexibeler en losser en daarbij kan sociale media een belangrijke rol spelen. Hierbij speelt leeftijd wel een rol. De gemiddelde leeftijd van de werknemers is 42,5 jaar. Het is dan ook een kwetsbare groep die al lang zwaar werk doet. Daar moet je op in spelen door ze bijvoorbeeld op een gegeven moment administratief werk te laten doen. Voor het middenkader geldt dat ouderen de jongeren niet echt meer op kunnen leiden. Dit komt vooral door de technologische ontwikkelingen.


25

7.2 Werknemers Uit de interviews met de werknemers komt naar voren dat veel van hen niet actief op zoek waren naar een andere baan. Er zijn er drie geweest die wel zelf aan hebben gegeven op zoek te zijn naar een nieuwe uitdaging. Dan wordt er in de portefeuille van de benaderde werving en selectie bureaus gekeken naar wat de mogelijkheden zijn. Wat is gebeurd, is dat ze hun CV beschikbaar hebben gesteld op sites als Monsterboard. Dan worden ze gevraagd voor de functie. Daarnaast komt het ook voor dat een oude baas van werkgever verandert en dan werknemers uit het vorige bedrijf meevraagt. Verder zorgen tips uit het sociale netwerk ook voor het aangaan van gesprekken. In deze situatie worden dan vooral de verantwoordelijkheden en competenties besproken. DHL heeft in het verleden opdrachten uitgezet bij diverse werving en selectiebureaus. Deze bureaus zijn op zoek gegaan naar de juiste mensen met de vereiste bekwaamheden via sites als Monsterboard en dergelijke. Daarnaast zijn er in het verleden enkele externen ingehuurd om tijdelijke gaten op te vullen. Dit is om op dat moment wat flexibeler op te kunnen treden en te reageren op vraag van klanten. Voor deze externen zijn vooral consultancy bureaus benaderd. Wat betreft de werving en selectie bureaus, deze gaan eerst met DHL praten om te specificeren wat voor personeel ze op dat moment zoeken. Wanneer de kandidaat dan benaderd wordt voor een bepaalde functie, vindt er eerst een oriënterend gesprek plaats met het werving en selectiebureau. Gaandeweg dit gesprek kom je erachter welk bedrijf het betreft aangezien dit niet in de vacature vermeld stond. Wanneer het werving en selectiebureau van mening is dat je aan het profiel voldoet wordt je aan het bedrijf, in dit geval DHL, voorgesteld. Bij DHL worden de officiële gesprekken daarna gevoerd. Wanneer de werknemers bij DHL kwamen ervoeren ze de cultuur direct als open, wat een prettig gevoel met zich mee bracht en brengt. Daarbij worden referenties zelden geraadpleegd, omdat in het gesprek wel naar voren komt waar iemand goed in is en waar niet. Ook blijkt dat de functieomschrijvingen en beschrijvingen goed in elkaar zitten. Voor alle werknemers geldt dat ze een goed beeld hadden wat de functie inhoud en wat er van ze verwacht wordt. Echter, zou het wel eens zo kunnen zijn dat de externe bureaus over drie à vier jaar niet meer nodig zijn, omdat HR het dan zelf kan. Als de filtering voor werving en selectie veel scherper wordt zou dat wel eens heel goed mogelijk kunnen zijn.


26

7.2.1 Ervaringen Over het algemeen is het als prettig ervaren om via een werving en selectie bureau benaderd te worden. Wanneer een bedrijf direct mensen gaat benaderen hebben de sollicitanten eerder te maken met een vooroordeel. Als je het bedrijf nog niet kent en je weet niet voor welk bedrijf je komt heb je minder te maken met een vooroordeel. In het oriënterende gesprek wordt dan precies uitgelegd wat een organisatie is, wat ze doen en waar ze voor staan. Wat aangegeven is door diverse werknemers, is dat wanneer ze direct door DHL benaderd waren ze dan wel even getwijfeld hadden. De externe bureaus kunnen een neutralere insteek hanteren voor het vervullen van een vacature. Wel hangt het van de gedegenheid van het bureau af hoe serieus mensen het nemen. Wanneer het zogenoemde ‘’CV smijters’’ zijn wordt het niet als waardevol ervaren. Daarentegen zorgen zzp’ers voor een lossere band binnen de organisatie, doordat ze vaak minder betrokken zijn bij de organisatie. De vaste werknemers zijn meer betrokken bij de organisatie, wat zich ook vertaald in het feit dat wanneer men merkt dat er ergens behoefte aan is, ze binnen de eigen netwerken gaan kijken of ze iemand kennen daarvoor. Om dit te stimuleren heeft DHL nog geen beloningen opgesteld als bonussystemen of iets dergelijks. Daarnaast werven ze ook niet bij hogescholen of universiteiten. Het percentage hooggeschoolden is vrij laag op het moment in de organisatie, tijdens de crisis sturen ze professionals naar huis waarnaar ze later weer op zoek moeten. Er moet dus iets geregeld worden waardoor je voorkomt dat je in een gat valt.

7.2.2 Sociale netwerken De visie op de sociale netwerken is vrijwel hetzelfde bij allen. Elke werknemer ervaart het als een verrijking dat de sociale netwerken zo makkelijk toegang verschaffen tot contacten met mensen. Het spreidingsgebied van deze netwerken is enorm groot en hierdoor is het een efficiënt hulpmiddel om in te zetten bij de zoektocht naar hooggekwalificeerd personeel. Het voordeel van bijvoorbeeld Linkedin is dat je even snel een van je contacten kan vragen of ze niet toevallig iemand kennen voor een bepaalde functie. Opvallend is dat veel van de geïnterviewden vooral Linkedin gebruikt als sociale site. Deze houdt men goed in de gaten en wordt vooral gebruikt om met klanten en oude collega´s en werkgevers in contact te blijven. DHL zelf heeft een apart account gekocht op Linkedin om sneller te kunnen bekijken wie Universiteit van Amsterdam

27

geschikt kan zijn voor de organisatie. Een soort hunt project. Wel is de keerzijde daarvan ook genoemd, dat anderen alles van je kunnen zien. Dat kan men ervan weerhouden om actief te worden op deze sites. Juist door de informele benadering van mensen creëer je een gemakkelijk contact. Als je gebeld wordt door een bedrijf ga je eerst nadenken hoe ze aan je naam komen, terwijl wanneer je benaderd wordt door een vriend of kennis voor bepaalde functie je daar opener instaat. Over het algemeen worden de sociale netwerken als handig hulpmiddel gezien om een informele benadering te creëren. DHL zelf maakt niet of nauwelijks, op deze wijze, gebruik van de sociale netwerken. Echter, zijn de werving en selectiebureaus waarbij DHL vacatures uitzet wel actief bezig met de sociale netwerken. Selectie op basis van behaalde papiertjes is bij sommigen niet aan de orde, meer wat iemand voor ogen heeft, hoe hij/zij de toekomst ziet en wat diegene van zijn eigen ontwikkeling verwacht. Er zitten 85 managers en ook daarbinnen kan heel veel doorstroom plaatsvinden, ook hier is het dus belangrijk dat je je netwerk gebruikt. DHL moet zich beter profileren.

7.2.3 Initiatieven Bij DHL hebben ze onlangs een soort interne Linkedin opgezet die er vooral voor moet dienen om gemakkelijk intern mensen te kunnen benaderen. Dit komt de interne contacten ten goede maar ook de interne informatievoorziening en op deze manier proberen ze doorgroei te stimuleren. Een ander onderdeel wat in het leven geroepen is, is de interne vacature site. DHL is verplicht om alle vacatures daarop te publiceren alvorens deze naar buiten toe bekend worden gemaakt. Hierbij is aangegeven dat de interne informatievoorziening nog wel wat te wensen overlaat. Er is geen structureel platform op basis waarvan informatie uitgewisseld wordt. Er worden veel verschillende nieuwsbrieven rond gestuurd, maar de ene keer komt het niet aan of een paar keer. Waar eerder vooral sprake was van een push model, waarbij de informatie ongevraagd toegezonden wordt gaat dit in de toekomst meer naar een pull model, waarbij men de informatie zelf op kan halen. Hierdoor kies je ervoor om alleen datgene te openen waar je geïnteresseerd in bent. Er is wel een behoefte waar te nemen naar een structuur voor alleen Nederland waarop te lezen is wat er hier gebeurt. Daarbij is een ander punt dat de toegankelijkheid van de sociale netwerken erg laag is bij DHL. Op de computers is het geblokkeerd en de telefoons kunnen het niet aan. Vooral de


28

IT afdeling merkt dit, al het personeel is erg druk met telefoontjes en mail en daardoor schuilt het gevaar dat men snel teveel wil gaan communiceren. Zoals dit initiatief zijn er de laatste tijd meerdere, zo heeft DHL het programma COIN (corporate website) opgezet waar men informatie kan delen, maar de informatie die daar te vinden is, is niet up-to-date. Verder is er Ishare, een programma waarop projecten en dergelijke aangekondigd worden. Zo blijft iedereen op de hoogte van de lopende zaken. Maar er zijn dermate veel initiatieven, dat het onoverzichtelijk wordt. De interne communicatie wordt echter wel tegengewerkt door de organisatiestructuur. Doordat het een landengeorganiseerd bedrijf is, komt het vaker voor dat er bij grote projecten niet duidelijk is wie welke bevoegdheid heeft. Vanwege de grote hoeveelheid internationale klanten komt dit probleem vaker voor.

7.2.4 De kandidaten Wat de laatste tijd goed te zien is, is dat de beste kandidaten via via binnenkomen. Advertenties in kranten en tijdschriften hebben weinig te bieden. Iedereen heeft een breed netwerk, maar DHL maakt nog te weinig gebruik van de sociale netwerken om dit uit te buiten. Ander voordeel van werving via de sociale contacten is dat er geen wervingskosten betaald hoeven te worden. Daarbij moet wel gerealiseerd worden dat wanneer het sociale netwerk niet toereikend genoeg is, dat dan het beste een bureau in de arm genomen kan worden. Deze bureaus hebben namelijk wel een groot netwerk waaruit mogelijk geschikte kandidaten kunnen voortkomen. Hierdoor kan je veel selectiever zijn bij een bureau. DHL heeft namelijk geen eigen bestand van mensen die ze kunnen benaderen. Maar met het gebruik van de bureaus vaar je in zekere zin wel op het beeld van iemand anders. Sommige werknemers zijn heel duidelijk bezig met het laten doorgroeien van mensen uit hun team. Hij wil ze de mogelijkheid bieden een plek door te schuiven. Een ander voordeel van een extern bureau is dat deze met een vacature op de markt komen terwijl je als bedrijf met je merknaam op de markt komt. Voor DHL is dit nadelig, omdat veel mensen bij het horen van DHL denken aan vrachtwagens en pakketjes maar ze doen nog veel meer. Dit was ook zo bij een paar van de geïnterviewden die van tevoren nog niet wisten van de omvang en inhoud van de andere activiteiten. De ondersteunende afdelingen worden over het hoofd gezien. Vooral de supply chain afdeling is erg complex, omdat het hier gaat om de hele leveranciersketen van de klant te verzorgen. Dit is erg


29

complex en divers. De consument heeft veel meer met de pakketjes te maken, omdat de supply chain vooral business-to-business is. Hier is de algemene insteek van een bureau een voordeel. Voor de werving en selectie van personeel voor ondersteunende afdelingen kan je beter niet noemen dat het de logistieke sector betreft. Het hangt erg af van de persoon welke benaderingswijze het meest toereikend is, voor bijvoorbeeld een logistiekeling zegt de naam DHL wel veel, omdat het binnen de logistiek een goede naam heeft en een goed imago draagt. Verschillende mensen denken dat het gebruik van de sociale netwerken voor de logistiek wel goed kan zijn, alleen moet het bovenin dan wel goed ingericht zijn. Zo moeten er mensen zijn die de gesprekken voeren en actief benaderen. Maar ook voor de selectie moeten richtlijnen komen.

7.2.5 De arbeidsmarkt De arbeidsmarkt zal de komende jaren wel veranderen. Waar iemand nu nog een rol heeft voor een bedrijf, kan dat in de toekomst zijn dat iemand meerdere rollen heeft voor een bedrijf of meerdere rollen voor meerdere bedrijven of een rol voor meerdere bedrijven. De ontwikkeling gaat meer naar meerdere rollen voor meerdere bedrijven. Voor werving en selectie houdt dit veel in. Je gaat niet meer eenduidig op zoek. Hierbij kunnen sociale netwerken een grote rol spelen. Vrijwel alle werknemers zijn van mening dat DHL niet achter loopt op de concurrentie voor wat betreft de sociale netwerken. De logistiek is als sector nog niet heel erg ontwikkeld op het gebied van sociale netwerken. Wel doet DHL er verstandig aan om mee te gaan met zijn tijd, anders zouden ze wel eens op sommige punten de slag kunnen gaan missen. Of het naar klanten toe interessant is blijft de vraag, maar voor het personeel kan het zeker interessant zijn. Dit is eerder het geval onder bijvoorbeeld de marketingbedrijven. Wel merkt men dat de vergrijzing nu echt is begonnen. Het aanbrengen van kennis neemt veel meer tijd in beslag dan het tempo waarmee het weg vloeit. Werkgevers moeten uitblinken om ervoor te zorgen dat hooggekwalificeerde mensen voor hen willen werken. Daarbij wordt aangegeven dat men er niet heel veel van merkt om aan de hand van de schijf van vijf te werken, of het moet helemaal ingebakken zitten in het proces wat ze uitvoeren.


30

7.2.6 Het gebruik Een aantal van de werknemers gaven aan de sociale netwerken te gebruiken om meer te weten te komen over sollicitanten. Dit kan via Google plaatsvinden om erachter te komen wat er allemaal bekend is over iemand of via een college die mogelijk in het verleden in aanraking is gekomen met de desbetreffende persoon. Wanneer een CV bijvoorbeeld aansluit weet je niet zeker of het ook zo is gelopen of dat er zaken weggelaten zijn. Als je dan navraag kunt doen bij bekenden is dat erg betrouwbaar. Echter, wanneer men lang op dezelfde functie zit wordt het steeds minder waardevol om navraag te doen, doordat de ervaringen en informatie niet meer up-to-date zijn. Uitzondering hierop is wanneer iemand de personen kent via privénetwerken. Daarnaast heb je ook meer succes iemand te vinden als je diegene een beetje kent of via via kent.

8. Discussie In dit hoofdstuk zullen de resultaten en de diverse visies vergeleken en besproken worden. Er zullen limitaties van het onderzoek benoemd worden en er zijn aanbevelingen voor volgend onderzoek te vinden, evenals de implicaties.

8.1 Discussie Wat bijna direct opviel bij het verwerken van de interviews, is dat het merendeel van de geïnterviewden niet precies wist wat DHL was en hoe omvangrijk de activiteiten waren en zijn. Dit verraste in de gesprekken en vooral over de omvang van supply chain kon menigeen zich verbazen. Het is een dynamische business wat een groot aanpassingsvermogen vereist. DHL heeft een aantal vaste werving en selectiebureaus bij wie ze vacatures plaatsen als het intern niet op te vullen is. Alle geïnterviewden, een uitzondering daargelaten, zijn via deze bureaus met DHL in aanraking gekomen. De voordelen van deze bureaus zijn al eerder besproken en zijn overwegend de vele sociale netwerken die gebruikt kunnen worden bij de zoektocht naar personeel. Echter, deze bureaus zijn erg duur en de toegang tot de sociale netwerken is de laatste jaren zo vergemakkelijkt dat dat voordeel langzamerhand verdwijnt. Voor de lagergeschoolde mensen blijft het interessant om gebruik te maken van de externe


31

bureaus vanwege de vele administratieve zaken die geregeld moeten worden. Daarentegen zien veel werknemers het wel voor zich om voor de hooggeschoolden werknemers zelf de sociale netwerken te betreden. Het is een relatief kleine groep en je komt veel sneller in contact met mensen, ook via via. De contacten via anderen blijken in het verleden al het nodige te hebben opgeleverd. Daarbij ben je zelf in staat om te selecteren welke werknemer wel of niet geschikt is voor de functie, de business en de bedrijfscultuur. Aangezien de externe bureaus de laatste tijd ook niet meer heel veel potentiële kandidaten aanleveren is dit nog een reden om de werving van de relatief kleine groep hooggeschoolden voor een groot deel voor eigen rekening te nemen. Voor DHL zelf is het nog een relatief nieuwe manier van communiceren. Erg actief zijn ze met contact via de e-mail en telefoon. Via de e-mail ontvangt men ook de vele nieuwsbrieven. Deze brieven komen bij verschillenden afdelingen vandaan. Wat naar voren komt is dat er geen duidelijke structuur is voor het publiceren van informatie. Het komt nog te vaak voor dat werknemers niks ontvangen of drie keer hetzelfde. Ook is er geen aparte Nederlandse brief of site waar te lezen wat er binnen het land gebeurt. De internationale ontwikkelingen vindt men toch iets minder interessant. De dagelijkse activiteiten hebben hier namelijk minder mee te maken. DHL zou er goed aan doen om hier een bepaalde structuur voor te ontwikkelen. Meerdere malen is aangegeven dat de werknemers uit dermate veel informatiebronnen moeten kiezen en dat het overzicht daarbij te wensen overlaat. Hierdoor komt het voor dat menigeen niet op de hoogte is van de uitstaande vacatures. Juist in de krappe arbeidsmarkt is het van belang alle netwerken en connecties te benutten. Doordat DHL momenteel niet optimaal gebruik maakt van de netwerken lopen ze meerdere contacten mis. Een andere optie is om per vakgebied de vacatures bekend te maken. Zo is direct te zien welke functies er open staan binnen bijvoorbeeld marketing of Human Resource. Aangegeven is dat de functieomschrijving voldoet aan de verwachting van de werknemers. De beschrijving zoals die te vinden is in de vacature geeft een goed beeld van de werkzaamheden en de verantwoordelijkheden die de functie met zich meebrengt. Er is aangegeven dat DHL met betrekking tot het aannemen van mensen de schijf van vijf hanteert. Maar de werknemers merken hier niets van, het zou dermate goed opgenomen kunnen zijn in de processen dat men er niets van merkt of men is niet bekend gemaakt met het systeem. DHL is erg actief met het scholen van personeel. Op deze manier proberen ze talenten te benutten en doorgroei te stimuleren. Voor de toekomst zou dit erg functioneel kunnen zijn,


32

aangezien men dan meer laaggeschoolden kan gaan zoeken. Deze mensen zijn makkelijker te vinden. Door de crisis heeft men veel goede mensen moeten ontslaan. Tussen deze mensen kunnen werknemers zitten met heel veel talent. Een andere reden waardoor er soms veel mensen weg moeten is vanwege de korte termijn contracten met klanten. Veel contracten hebben een looptijd van één à anderhalf of twee jaar. Zo ontsla je op het ene moment goede mensen die veel voor het bedrijf kunnen beteken en later moet je weer op zoek naar goede mensen. DHL zou een systeem of een structuur moeten creëren die ervoor zorgt dat deze mensen ook na afloop van deze contracten binnen de organisatie blijven. Dit scheelt veel in de kosten vanwege het feit dat ze niet steeds opnieuw ingewerkt hoeven te worden en zorgt ervoor dat de goede mensen binnen de organisatie blijven. De veranderende arbeidsmarkt, het feit dat een persoon straks een of meerdere rollen heeft voor meerdere bedrijven zal hieraan bijdragen. DHL lijkt in het gebruik van de sociale netwerken niet achter te lopen op de concurrentie. De logistiek is een verzadigde markt te noemen waarin alles eigenlijk al beschikbaar is. Hierdoor is het belangrijk om op tijd wijzigingen of nieuwe processen in gang te zetten. Dit is ook van toepassing op de sociale netwerken. Om een breed netwerk op te bouwen is tijd nodig. Wanneer je in de toekomst de netwerken nodig hebt en DHL moet dan nog beginnen is het te laat. Hierdoor is het van belang dat men tijdig begint met het implementeren van de sociale netwerken. Dit houdt wel in dat DHL open moet staan voor deze netwerken. Momenteel is het niet mogelijk om op de computers van het werk de sociale sites te bezoeken. Ook de telefoons verschaffen geen toegang. De basis lijkt dus te liggen bij het verruimen van de beveiliging en men de mogelijkheid te geven ook onderweg te netwerken. Daarbij is het ook een mogelijkheid om meer informatie te krijgen over iemand, het is een voordeel om te weten met wat voor iemand je te maken krijgt, met betrekking tot klanten maar ook tot sollicitanten. Een ander onderdeel waar actief gebruik van de sociale netwerken aan kan bijdragen is het imago van DHL. Veelvuldig wordt nog verondersteld dat DHL alleen van de gele vrachtauto’s en de pakketjes is. De andere activiteiten van DHL zoals deze bijvoorbeeld op de supply chain afdeling plaatsvinden zijn bij veel mensen onbekend. Hierdoor kan het voorkomen dat hooggeschoolden het bedrijf links laten liggen, omdat ze veronderstellen dat


33

het bedrijf geen interessante functies kan bieden die aansluiten bij hun capaciteiten en interesses.

8.2 Limitaties Dit onderzoek betreft ook onderdelen die de betrouwbaarheid en de generaliseerbaarheid niet ten goede komen. Allereerst is dit onderzoek niet van toepassing voor de hele bedrijfstak en ook niet voor heel DHL. Het is alleen gefocust op de Nederlandse supply chain afdeling van het bedrijf. Wanneer de internationale situatie bekeken zou worden zou er misschien een hele andere conclusie volgen. Een ander punt is dat er slechts met één iemand gesproken is om kennis te verkrijgen over het beleid en met acht werknemers. Vanwege het grote aantal werknemers zou het het onderzoek ten goede komen om met meerdere personen te spreken. Daarnaast zijn deze mensen binnen het tijdsbestek van een maand geïnterviewd en soms twee op een dag. Beter zou het zijn om elke week een persoon te interviewen zodat er uitgebreid geanalyseerd kan worden om mogelijke wijzigingen door te voeren in volgende interviews. Verder is het twee keer voorgekomen dat het vanwege omstandigheden niet mogelijk was de mensen fysiek te treffen. Hierdoor was het noodzakelijk de interviews telefonisch af te nemen wat maakt dat het interview niet opgenomen kon worden en de informatie tijdens het gesprek op papier gezet moest worden. Als laatste zou het de betrouwbaarheid ten goede komen en een stuk van de subjectiviteit weg nemen wanneer een tweede persoon de interviews analyseert. Dan kan onderzocht worden waar mogelijk verschillen in opvattingen vandaan komen.

8.3 Aanbevelingen voor toekomstig onderzoek Voor de betrouwbaarheid zou het goed zijn om te onderzoeken wat de exacte taken van de externe bureaus zijn. Met een breder beeld van deze taken is het makkelijker en beter te onderbouwen wat er zou moeten gebeuren om de werving in eigen hand te nemen. In een bedrijf met ongeveer 3500 werknemers is het interviewen van ´´slechts´´ negen mensen niet zo veel. Voor de betrouwbaarheid van de resultaten zou het beter zijn om


34

bijvoorbeeld tien procent te interviewen om een algemener beeld te krijgen. Echter, hiervoor moet de marge van vier jaar verruimd worden. Als laatste lijkt het een interessante toevoeging wanneer men de concurrentie ook zou onderzoeken. Door dit toe te voegen kan de concurrentiepositie en het belang van de sociale netwerken beter beoordeelt worden. Dit zou ook een oordeel over de logistieke sector op zich mogelijk maken. Dit maakt het onderzoek bruikbaarder, omdat dan echt het belang van de netwerken aangetoond kan worden. Een marktoverzicht biedt een hoop duidelijkheid aangezien dat de omgeving is waarin een bedrijf opereert.

8.4 Implicaties Allereerst is dit onderzoek van belang voor DHL zelf. Ze kunnen het gebruiken om het gebruik van sociale netwerken te ontwikkelen in die mate die zij van belang achten. Daarnaast geven de interviews de werkgever inzicht in hoe het beleid in de praktijk beoordeelt wordt. Dit maakt ook duidelijk waar nog wat punten verbeterd moeten worden, bijvoorbeeld de interne communicatie. Aanvullend kunnen ze terugblikken op het gebruik van externe bureaus voor het vinden van hooggekwalificeerd personeel. De informatie die hieruit voort komt kan ook interessant zijn voor andere bedrijven in de logistieke sector. Aangezien aangegeven is dat verwacht wordt dat de concurrentie niet verder is dan DHL kunnen die bedrijven ook hun oordeel vellen over de situatie binnen het eigen bedrijf. Als laatste toont het de omvang van het probleem aan zoals dit in de literatuur bekend is. De wetenschappelijke relevantie van dit onderzoek is niet dat er een theorie ontwikkeld wordt, maar wel dat de bestaande theorie ondersteund wordt door een praktijkvoorbeeld. Juist de keuze voor een case studie komt de relevantie ten goede. Door het cyclisch model wat zo kenmerkend is voor de case studie worden de interviews op betrouwbare wijze verricht. Voor onderzoekers blijkt weer dat er nog genoeg onderzoek te doen is naar de oplossingen voor de krapper wordende en veranderende arbeidsmarkt. De hier beschreven situatie is een praktijkvoorbeeld van de krappe arbeidsmarkt.


35

Referenties Agneessens, F., De Lange, D. & Waege, H., Over het verband tussen sociale relaties en attitudes,

waarden en normen. Vlaanderen gepeild, p.15‐51, 2003.

Bunt‐Kokhuis, S. van de, Personeelswerving via internet. www.managementsite.nl, rubriek human

resources, 31‐10‐2001.

Doyen, G. & Lamberts, M., Hoe zoeken werkzoekenden? HIVA‐K.U.Leuven, Leuven, p.214, 2001. Hart, H.W.C. van der & Morenc, A., Marketing en arbeidsmarkt. Tijdschrift voor marketing, p.18‐22,

maart 1981.

Henderikse, W., Henkens, K. & Schippers, J., Werkgevers worstelen met Abraham (en Sarah): 50‐

plussers nog weinig in tel. Tijdschrift voor arbeidsvraagstukken, no.23, p.209‐223, 2007‐23.

Http://www.rightmarktonderzoek.nl/methoden‐onderzoek/kwalitatief‐onderzoek.aspx Kessels, J., Het verwerven van competenties: kennis als bekwaamheid. Opleiding & Ontwikkeling,

no.1/2, p.20‐22, 1999.

Onna, B. van & Jansen, C., Taalvaardigheden is sollicitatieoproepen. Levende talen tijdschrift, 4e

jaargang, no.4, p.18‐27, 2003.

Ours, J.C. van, Moeilijk vervulbare vacatures in een ruime arbeidsmarkt. ESB, p.788‐793, 13‐8‐1986. Saunders, M., Lewis, P. en Thornhill, A. (2009). Research Methods for Business Students. Essex:

Pearson Educated Limited.

Smoorenburg, M.S.M. van & Grip, A. de, De scholingsinspanning van bedrijven: trainen of werven.

ESB, 82e jaargang, no.4127, P.848, 1997.

Soete, L.L.G., Weel, B. ter, Technologie vraagt om meer persoonlijke vaardigheden. ESB, 84e jaargang,

nr.4222, p.D15, 1999.

Visser, C.F. & Castelijns, M.T.,Werving en selectie methoden, effectiviteit en rendement. Vakboek

Human Resource Management Kluwer bedrijfswetenschappen, 1993.


36

De zoektocht naar personeel en de toepasbaarheid. van sociale netwerken binnen DHL Nederland

Recommend Documents