De weg naar succesvol risicomanagement in het volmachtbedrijf vanuit de Richtlijn Solvency II

Academie voor Masters & Professional Courses

De weg naar succesvol risicomanagement in het volmachtbedrijf vanuit de Richtlijn Solvency II Auteur: Lourens van der Linden RRM

Naam opleiding Master in Risicomanagement (MRM) Afstudeeropdracht Eindscriptie (definitieve versie) Begeleider afstudeeropdracht / eindscriptie De heer V. Gangadin MFA MBA MCE can. MITM Studieperiode 2010-2012 Datum 1 december 2011

Certificaat van Echtheid

Deze publicatie wordt genoemd: “De weg naar succesvol risicomanagement in het volmachtbedrijf vanuit de Richtlijn Solvency II” Het is een case study onderzoeksrapport en bestaat uit 142 pagina’s, inclusief 27 bijlagen. Naast een hard copy versie is er eveneens een digitale versie van de genoemde documenten. De auteur heeft het rapport geschreven in het kader van een afstudeeropdracht als onderdeel van de Master in Risicomanagement aan The Hague University of applied sciences. De auteur heef dit rapport op persoonlijke titel geschreven en heeft referenties gebruikt van zowel externe brongegevens als interne informatiebronnen. Alle rechten die kunnen worden afgeleid uit dit document worden uitdrukkelijk voorbehouden aan de auteur. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd of gebruikt in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen, of door enige informatie opslaan en terugvinden, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de auteur. Alle aanvragen moeten worden ingediend t.a.v. P.L. van der Linden RRM Aziëlaan 17 5152 JB Drunen Nederland

Lourens van der Linden RRM 1 december 2011

De auteur heeft dit rapport geheel op persoonlijke titel geschreven. Hoewel dit rapport met uiterste zorg en nauwkeurigheid is vervaardigd, aanvaardt de uitgever en schrijver enige aansprakelijkheid door onvolledigheid of onjuistheid of gevolgen daarvan. Dit rapport is geschreven in het kader van een afstudeerproject door het raadplegen van zowel interne als externe bronnen. De inhoud van dit document bevat alleen de persoonlijke mening van de auteur. Het Verbond van Verzekeraars en aangesloten leden van deze organisatie aanvaarden geen enkele aansprakelijkheid voor de inhoud van het document en de aanbevelingen/adviezen die door de auteur in het document zijn opgenomen. Tevens kunnen er geen rechten uit het rapport worden afgeleid.

2 De weg naar succesvol risicomanagement in het volmachtbedrijf vanuit de Richtlijn Solvency II Eindscriptie Master in Risicomanagement P.L. van der Linden RRM (1 december 2011)

Inhoudsopgave Certificaat van Echtheid ....................................................................................................2 Inhoudsopgave ................................................................................................................3 Voorwoord ........................................................................................................................9 Managementsamenvatting ............................................................................................10 Leeswijzer ......................................................................................................................18 1.

Inleiding ........................................................................................................................19 1.1

Persoonlijke doelstelling .................................................................................19

1.2

Uitgangspunten van de keuze van de afstudeeropdracht................................19 1.2.1 Aansluiting bij experiseterrein, achtergrond en belangstelling auteur ...19 1.2.2 Solvency II: nieuwe Europese wetgeving voor verzekeraars ...............19 1.2.3 Impact Solvency II binnen de organisatie van verzekeraars .................19 1.2.4 Impact Solvency II op de volmachttekening van verzekeraars .............20 1.2.5 Onderzoek en samenwerking Verbond van Vezekeraars en NVGA .....20 1.2.6 Onderzoek heeft meerwaarde voor het volmachtkanaal.......................21 1.2.7 Solvency II sluit goed aan bij andere actuele dossiers .........................22

1.3 2.

3.

Conclusie ........................................................................................................22

Probleemstelling en vraagstelling ..................................................................................23 2.1

Inleiding .........................................................................................................23

2.2

Formulering probleemstelling .........................................................................23

2.3

Vraagstelling ..................................................................................................24

2.4

Vertaling van de theorie van Solvency II naar de praktijk ..............................25

2.5

Conclusie .......................................................................................................26

Ontwikkelingen binnen de verzekeringssector ...............................................................27 3.1

Inleiding .........................................................................................................27

3.2

De verzekeringssector ..................................................................................27 3.2.1

Cijfermatige achtergrond van de verzekeringssector ..........................27

3.2.2

Ontwikkelingen in de verzekeringssector ..........................................27

3.3

Volmachttekening van verzekeraars: een belangrijke vorm van distributie ......28

3.4

Solvency II ......................................................................................................31 3.4.1

Implementatie Solvency II bij verzekeraars .......................................31

3.4.2

Achtergrondinformatie over Solvency II ............................................31

3.4.3

Gevolgen Solvency II in de volmachttekening van verzekeraars .......33

3.4.4

Risicomanagement onder Solvency II ..............................................34 3

De weg naar succesvol risicomanagement in het volmachtbedrijf vanuit de Richtlijn Solvency II Eindscriptie Master in Risicomanagement P.L. van der Linden RRM (1 december 2011)

3.5. 4.

Weinig raakvlak afdeling ‘Risk’ en ‘de Business’ bij verzekeraars .....34

3.4.6

Noodzaak tot risicobeheersing door toegenomen risico’s ................34

3.4.7

Operationeel Risicomanagement een belangrijke tool voor control ...34

3.4.8

Implementatie Solvency II vindt plaats in twee stappen .....................35

3.4.9

Stakeholders bij de implementatie Solvency II……………………… 36

3.4.10

Wet- en regelgeving is niet voldoende voor waarborging continuïteit 36

3.4.11

Belang control over uitbestedingsprocessen van verzekeraars .........37

3.4.12

Werking van Solvency II in de praktijk ...............................................38

3.4.13

Own Risk Solvency Assessment (ORSA) ..........................................41

Conclusie.......................................................................................................42

Belang van professioneel risicomanagement.................................................................43 4.1

Inleiding ..........................................................................................................43

4.2

Wat zijn de redenen om risicomanagement te professionaliseren? .................43

4.3

4.4

4.5 5.

3.4.5

4.2.1.

Veranderingen in de interne en externe omgeving .............................43

4.2.2

Beter onderbouwde beslissingen .......................................................43

4.2.3

Het toenemend belang van primaire en secundaire stakeholders ......44

4.2.4

Omdat geen lering wordt getrokken uit het zoveelste debacle............45

Belang van methodiek en standaardisering van risicomanagement ................45 4.3.1

Het belang van een gestructureerde en methodische aanpak ............45

4.3.2

Werk vanuit een standaarddefinitie van risicomanagement ................45

4.3.3

Te stellen eisen en verwachtingen aan een risicomodel .....................46

Wat levert risicomanagement op? ...................................................................46 4.4.1

Voordelen risicomanagement in het algemeen...................................46

4.4.2

Voordelen voor de stakeholders in de financiële dienstverlening........47

Conclusie........................................................................................................48

Onderzoeksmethodologie en aanpak van het onderzoek ..............................................49 5.1

Inleiding ..........................................................................................................49

5.2

Opzet van het onderzoek ................................................................................49

5.3.

Conceptueel ontwerp ......................................................................................50 5.3.1.

De doelstelling van het onderzoek .....................................................50

5.3.2

Opdrachtformulering ..........................................................................51

5.3.3

Oriëntatiegesprekken .........................................................................53

5.3.4

Afbakening onderzoek .......................................................................53

5.3.5

Begripsbepaling .................................................................................55

5.3.6

Onderzoeksmodel ..............................................................................56 4


5.4

5.5

5.6

5.7

5.8

5.9 6.

5.3.7

Verantwoording ..................................................................................57

5.3.8

Vraagstelling ......................................................................................67

Onderzoekstechnisch ontwerp ........................................................................68 5.4.1

Onderzoeksstrategie ..........................................................................68

5.4.2

Onderzoeksmateriaal ........................................................................68

5.4.3

Onderzoekstechnieken ......................................................................69

5.4.4

Risicoanalyse ....................................................................................69

5.4.5

Onderzoeksplanning ..........................................................................69

Aanpak operationeel onderzoek .....................................................................70 5.5.1

Inleiding .............................................................................................70

5.5.2

Begrippen .........................................................................................70

5.5.3

Veronderstellingen .............................................................................71

5.5.4

Meetbaar maken ...............................................................................71

Beschrijving ‘Business Practice Review’ en ‘Academic Literature Review’ ......72 5.6.1

‘Business Practice Review’ ................................................................72

5.6.2

‘Academic Literature Review’ .............................................................72

Betrouwbaarheid en validiteit .........................................................................74 5.7.1

Algemeen...........................................................................................74

5.7.2

Gehanteerde theorie ..........................................................................74

5.7.3

Gehanteerde aanpak .........................................................................77

Begeleiding en ondersteuning ........................................................................77 5.8.1

Procesbegeleiding afstudeeropdracht ................................................77

5.8.2

Begeleiding opdrachtgever.................................................................77

5.8.3

Formering interne en externe klankbordgroepen ................................78

Conclusie ........................................................................................................78

Literatuuronderzoek ......................................................................................................79 6.1

Inleiding ..........................................................................................................79

6.2

Risico’s en ‘gaps’ Solvency II voor het volmachtkanaal...................................79

6.3

6.2.1

Juridische achtergrond volmachtconstructie .......................................79

6.2.2

Afbakening onderzoek .......................................................................80

6.2.3

Uitbesteding .......................................................................................80

6.2.4

Risicomanagement ............................................................................83

Verschil in gedrag, cultuur en achtergrond van de betrokken actoren .............84 6.3.1

Omschrijving van cultuur binnen een organisatie ...............................84

6.3.2

Verbinding tussen de verschillende actoren is noodzakelijk ...............86


6.4

6.5

6.6

6.7 7.

8.

Beheersing risico’s binnen het volmachtkanaal ...............................................87 6.4.1.

Oplossingen voor de risico’s en ‘gaps’ ..............................................87

6.4.2

Balans tussen kwantitatief en kwalitatief risicomanagement...............87

6.4.3

Controle op basis van meting doelstellingen en resultaten .................90

6.4.4

Nauwkeurig en weloverwogen selectie uitbestedingspartners ............90

6.4.5

Hantering van ‘Supply Change Management’ ...................................91

6.4.6

Hantering van ‘Third Party Announcement’ ........................................91

Impact van de implementatie van risicomanagement voor actoren .................92 6.5.1.

Implementatie risicomanagement brengt veranderingen teweeg ........92

6.5.2

Verandering gedrag en cultuur vergt tijd en instelling bij organisaties 92

Borging professioneel risicomanagement .......................................................93 6.6.1.

Risicomanagement een continu proces voor alle actoren ..................93

6.6.2

Achtergrond cultuur is cruciaal voor risicomanagement .....................93

6.6.3

Management controle bij de borging van risicomanagement ..............94

6.6.4

Management Controle Systemen .......................................................95

Conclusie ........................................................................................................99

Transitie verricht onderzoek naar de oplossing voor vraagstellingen ...........................100 7.1

Inleiding ........................................................................................................100

7.2

Bepaling criteria en normen ..........................................................................101

7.3

Hypothesen ..................................................................................................102

7.4

Operationalisering .........................................................................................103

7.5

Begrippen .....................................................................................................105

Empirische studie ........................................................................................................106 8.1

Inleiding ........................................................................................................106

8.2

Verricht onderzoek ........................................................................................106

8.3

8.2.1

Verricht onderzoek ‘In the box’ .........................................................106

8.2.2

Verricht onderzoek ‘Out of the box’ ..................................................107

8.2.3

Uitvoering onderzoek ......................................................................108

Business Practice Risicomanagement in het volmachtkanaal .......................114 8.3.1

Inleiding ...........................................................................................114

8.3.2

Aanbevelingen op basis van verricht onderzoek naar risico’s...........114

8.3.3

Oplossing voor risico’s en gaps inzake risicomanagement ...............115


8.4

8.5

8.6

9.

Implementatie risicomanagementoplossingen binnen het volmachtkanaal....116 8.4.1

Uitrol professioneel risiomanagement binnen het volmachtkanaal ....116

8.4.2

Verbetering monitoring van de uitbestede processen ........................121

8.4.3

Beperking discontinuïteit Gevolmachtigd Agenten ...........................121

Veranderingen gedrag en cultuur bij de uitrol van risicomanagement ...........122 8.5.1

Opzet onderzoek cultuur & gedrag afdeling Risk en Volmachten .....122

8.5.2

Uitwerking onderzoek cultuur & gedrag Risk en Volmachten ...........124

8.5.3

Resultaten van het gehouden onderzoek .........................................130

8.5.4

Conclusie onderzoek cultuur & gedrag Risk en Volmachten ............131

Toetsing uitkomsten onderzoek ....................................................................132 8.6.1

Inleiding ...........................................................................................132

8.6.2

Toepassing triangulatie .....................................................................132

8.6.3

Klankborden met belangijke actoren binnen het volmachtkanaal .....133

8.6.4

Check antwoord op centrale vraag en deelvragen ............................135

8.7

Uitspraak hypothesen ................................................................................. 136

8.8

Conclusie .................................................................................................... 137

Eindconclusie ..............................................................................................................138 9.1

Eindconclusie ..............................................................................................138

9.2

Aanbevelingen ..............................................................................................141

9.3

De weg naar succesvol risicomanagement voert verder dan Solvency II ......141

Woord van dank ..........................................................................................................142

Literatuuroverzicht ......................................................................................................143 Business literatuur ......................................................................................143 Wetenschappelijke literatuur ........................................................................148 Websites ......................................................................................................151 Begrippenlijst ...............................................................................................152


Bijlagen Bijlage 1a

Centrale vragenlijst Solvency II Algemeen / Techniek (3 pijlers) .....................

Bijlage 1b

Centrale vragenlijst Solvency II Gedrag, Cultuur, Communicatie......................

Bijlage 1c

Selectie 15 grote risico’s in volmachttekening met impact op Solvency II .........

Bijlage 1d

Risk Self Assessment volmachttekening Verbond / NVGA .............................

Bijlage 2a

Oplossingen risicobeheersing 15 grote risico’s.................................................

Bijlage 2b

Centrale vragen- /antwoordenlijst volmachtverzekeraars brainstormsessie......

Bijlage 2c

Centrale vragen- /antwoordenlijst NVGA-leden brainstormsessie ....................

Bijlage 2d

Inhoud brainstormsessie volmachtverzekeraars over Solvency II.....................

Bijlage 2e

Inhoud brainstormsessie NVGA-leden over Solvency II .................................

Bijlage 2f

Opzet en inhoud praatsessies met vier volmachtverzekeraars ........................

Bijlage 2g

Beoordeling bedachte oplossingen risicobeheersing 15 grote risico’s ............

Bijlage 3a

Risicoanalyse Onderzoeksontwerp ..................................................................

Bijlage 3b

Onderzoeksplanning Onderzoeksontwerp........................................................

Bijlage 3c

Zoektocht naar verricht onderzoek digitale bibliotheek Haagse Hogeschool ....

Bijlage 3d1

Onderzoek gedrag en cultuur afdelingen Risk en Volmachten verzekeraars. ...

Bijlage 3d2

Toetsing passages eindscriptie MRM bij vier volmachtverzekeraars

Bijlage 3d3

Kleurentest Léon de Caluwé Totaal Risk (4 verzekeraars) ..............................

Bijlage 3d4

Kleurentest Léon de Caluwé Totaal Volmachten (4 verzekeraars) ..................

Bijlage 3d5

Kleurentest Léon de Caluwé Totaal Risk versus Volmachten (4 verzekeraars)

Bijlage 3e

Enquête onder leden NVGA .............................................................................

Bijlage 4a

Risicomanagementmodel voor het volmachtbedrijf (COSO II-versie) ...............

Bijlage 4b

Risicomanagementmodel voor het volmachtbedrijf (‘light versie’).....................

Bijlage 4c

Self Assessment Verbond van Verzekeraars / NVGA.......................................

Bijlage 4d

Wet- en Regelgeving........................................................................................

Bijlage 4e

Visie Arnold Heertje over wanbeleid management binnen veel ondernemingen

Bijlage 5a

Onderzoek Werkgroep Solvency II Volmachten Verbond / NVGA ...................

Bijlage 5b

Hantering Management Control Systems ........................................................


Voorwoord Deze eindscriptie betreft de laatste fase van de door mij gevolgde studie ‘Master in Risicomanagement’ (MRM) aan ‘The Hague University of applied sciences’. De doelstelling van deze eindscriptie is het vastleggen van de door mij opgedane academische kennis en onderzoeksbevindingen. Deze scriptie laat zien dat het onderzoek academische waarde heeft en ook bruikbaar is in de praktijk. De doelstelling van deze eindscriptie is een serieuze bijdrage te leveren aan de implementatie van de nieuwe Europese Richtlijn Solvency II in het volmachtkanaal van het verzekeringsbedrijf. Belangrijk uitgangspunt van dit document is dat het een heldere uiteenzetting geeft op welke wijze risicomanagement en governance zowel binnen de organisatie van volmachtverstrekkende verzekeraars alsook met deze verzekeraars samenwerkende Gevolmachtigd Agenten kunnen worden ingericht. In dit document is voor ‘de business’ van het volmachten verzekeringsbedrijf abstracte materie vertaald naar een begrijpelijke en gestructureerde werkwijze waardoor de verzekeringssector de voordelen van het werken vanuit professioneel risicomanagement kan benutten. De inhoud van deze eindscritptie is een aanzet om een gestructureerde risicomanagementaanpak binnen het volmachtbedrijf op de kaart te zetten. Deze aanpak heeft een stimulerend karakter om de communicatie en samenwerking binnen een verzekeraar tussen de afdelingen ‘Risk’ en ‘de business Volmachten’ verder te versterken. Graag wil ik mijn begeleider vanuit The Haque University, de heer Vijay Gangadin MFA MBA MCE can. MITM, bedanken voor de adviezen en de begeleiding tijdens dit onderzoek. Tevens wil ik het Verbond van Verzekeraars bedanken voor het fungeren als opdrachtgever en het bieden van faciliteiten. Daarnaast bedank ik mijn werkgever Allianz die mij in de gelegenheid heeft gesteld om de studie Master in Risicomanagement te kunnen volgen en af te ronden. Een belangrijke rol tijdens mijn studieperiode was weggelegd voor de docenten en de begeleiding van The Hague University en uiteraard voor mijn medestudenten. De colleges heb ik als leerzaam, plezierig en buitengewoon waardevol ervaren. Een woord van dank is zeker op zijn plaats aan alle mensen die bereid waren om tijd beschikbaar te stellen voor het onderzoek. De namen van deze personen zijn bij het dankwoord aan het einde van deze eindscriptie opgenomen. Een speciaal woord van dank gaat uit naar mijn vrouw Maria en mijn kinderen Marlou, Heleen en Steven die in de afgelopen twee jaar duidelijk hebben ervaren welke impact het volgen van een Masteropleiding naast een drukke baan met zich meebrengt. Zonder steun van alle betrokkenen had ik mijn studie nooit kunnen voltooien. Lourens van der Linden RRM 1 december 2011 Onder begeleiding van de heer V. Gangadin MFA MBA MCE can. MITM


Managementsamenvatting 1. De context van Solvency II 1.1. Solvency II Europese wetgeving voor verzekeraars en Gevolmachtigd Agenten Alle Europese verzekeringsmaatschappijen dienen per 1 januari 2013 te voldoen aan de wettelijke eisen van de Richtlijn Solvency II. Solvency II is afkomstig van het Europees Parlement en de Raad toegang tot en uitoefening van het verzekeringsen herverzekeringsbedrijf. De komst van Solvency II betekent een grondige herziening en herschikking van relevante Europese Richtlijnen voor (her)verzekeraars. Het doel van Solvency II is om naast een betere bescherming van de eindklant tot een eenduidige aanpak te komen voor alle verzekeraars die onder Solvency II vallen. De impact van de Richtlijn Solvency II die in de Wet op het financieel toezicht (Wft) zal worden geïncorporeerd is zeer groot. Een van de grote veranderingen betreft de verplichte integratie van een risicobeheersysteem binnen de gehele organisatie van een verzekeraar. De genoemde ontwikkelingen hebben tot gevolg dat ook Gevolmachtigd Agenten aan de eisen van Solvency II dienen te voldoen. De kans is groot dat de operationele werking van Solvency II wordt uitgesteld tot 1 januari 2014. De definitieve beslissing zal in het voorjaar van 2012 worden genomen door het Committee on Economic and Monetary Affairs (ECON).

1.2 Solvency II heeft veel impact op verzekeraars De impact van de Richtlijn Solvency II die in de Wet op het financieel toezicht (Wft) zal worden geïncorporeerd is zeer groot. Dit komt omdat verzekeraars in de eerste pijler van Solvency II naast het aanpassen van actuariële rekenprogramma’s ook te maken krijgen met een nieuwe economische- en risicogebaseerde benadering van het gehele business model. De crux van Solvency II is dat een verzekeraar de goede werking van Solvency II kan aantonen met behulp van een Own Risk and Solvency Assessement (ORSA). Bij dit proces toont een verzekeraar aan dat de gemaakte kapitaalberekeningen (eerste pijler) aansluiten op de gekozen strategie van de verzekeraar, waarbij een succesvolle strategie is onderbouwd op basis van de eisen die Solvency II in de tweede pijler stelt, te weten: ‘governance’ (goed bedrijfsbeheer) en de uitrol van ‘risicomanagement’ binnen de gehele organisatie van verzekeraars. De derde pijler heeft betrekking op vergroting van transparantie door verzekeraars en stelt de eis aan verzekeraars om een dubbele vorm van rapportage te gaan voeren. Naast de reeds bestaande rapportage aan De Nederlandse Bank (DNB) moet ook aan de eindklant worden gerapporteerd. 1.3 Solvency II ook van toepassing op de uitbestedingsprocessen van verzekeraars In het document ‘Implementatie Solvency II (31 maart2010) van DNB is in art. 4.25 (blz. 35) vastgelegd aan welke eisen verzekeraars in het kader van Solvency II bij uitbesteding dienen te voldoen. Zie bijlage 4 e. De directies van verzekeraars zullen de controle van uitbestede risico’s moeten verantwoorden aan hun aandeelhouders. Daarnaast dienen verzekeraars ook indien sprake is van uitbesteding van processen, de aangegane contractuele verplichtingen met verzekeringnemers (particuliere en zakelijke consument) na te komen. Bij de meeste verzekeraars is er sprake van een duidelijke trend waarneembaar dat steeds meer werkzaamheden en processen worden uitbesteed aan externe organisaties. Het is geen uitzondering dat verzekeraars zo’n 60 à 70 verschillende activiteiten uitbesteden aan externe organisaties. Een van de belangrijkste uitbestedingsprocessen betreft de volmachttekening, waarbij verzekeraars een zeer groot deel van operationele activiteiten door Gevolmachtigd Agenten laat verrichten. Het uitbesteden van risico’s is voor verzekeraars een verhoogd risico.


In het kader van Solvency II bestaat de mogelijkheid dat verzekeraars een hoger kapitaal moeten berekenen over processen die worden uitbesteed. Wellicht is het mogelijk dat een goede controle over de uitbestede processen kan leiden tot verlaging van het benodigde kapitaal voor deze outsourcing. 1.4 Solvency II heeft ook grote impact op het volmachtkanaal Zowel de Wft als de Richtlijn Solvency II stelt de eis dat verzekeraars processen die worden uitbesteed onder controle hebben en dat verzekeraars transparant zijn. Aangezien de Gevolmachtigd Agenten de door verzekeraars uitbestede werkzaamheden uitvoeren, dienen ook Gevolmachtigd Agenten vanaf 1 januari 2013/2014 aan de eisen van Solvency II te voldoen. Onderzoek door de Werkgroep heeft aangetoond dat verzekeraars intern al enkele jaren bezig zijn met de voorbereidingen van Solvency II, maar dat dit bij vrijwel alle Gevolmachtigd Agenten anno 2011 nog niet het geval is. Dit impliceert dat de Gevolmachtigd Agenten zo snel mogelijk moeten starten met de voorbereidingen om bij de start van de operationele werking van Solvency II aan de gestelde eisen van de Richtlijn te kunnen voldoen. Van belang is dat alle betrokken actoren beseffen wat de gevolgen kunnen zijn indien het volmachtkanaal er niet of niet tijdig in slaagt om de noodzakelijke aanpassingen in het kader van Solvency II tot stand te brengen. In het uiterste geval kan een dergelijke situatie op langere termijn de continuïteit van het volmachtkanaal in het geding brengen. Als het volmachtkanaal niet in staat is om (tijdig) aan de eisen van Solvency II te voldoen, is de kans immers groot dat verzekeraars voor de volmachtportefeuille extra kapitaal moeten aanhouden omdat de volmachttekening in de ogen van de toezichthouder in een dergelijk geval een verhoogd risico betreft. Dit verzwakt de meerwaarde en de concurrentiepositie van het volmachtkanaal. 1.5 Volmachttekening betekent minder ‘vrij vermogen’ voor de verzekeraar Volmachttekening betekent voor een verzekeraar meer ‘beklemmend vermogen’ en minder ‘vrij vermogen’. Meer ‘vrij vermogen’ betekent naar verwachting een hoger rendement. Heeft een verzekeraar veel kapitaal uit staan bij derden, dan heeft ze meer kapitaal nodig (berekening Solvency Capital Requirement in pijler 1). De hoeveelheid kapitaal is er mede van afhankelijk of er sprake is van ‘rating’ van de (derde) partij waar het geld uit staat. Staat het geld uit bij de Rabobank (Double A-bank) dan hoeft men minder kapitaal aan te houden dan bij een Gevolmachtigd Agent die niet over een ‘rating’ beschikt. Goed risicomanagement heeft invloed op het aan te houden kapitaal. Omdat er bij volmachttekening geen sprake is van ‘een rating’, dient risicomanagement goed te worden uitgerold. Als met adequaat risicomanagement kan worden aangetoond dat de risico’s goed onder controle zijn en risicomanagement binnen de organisatie in de breedte is uitgerold en verankerd kan dit wellicht het extra aan te houden kapitaal voor de volmachttekening positief beïnvloeden, ondanks het feit dat ‘een rating’ ontbreekt. 1.6 Solvency II een meerjarenplan voor de gehele organisatie van een verzekeraar Solvency II is niet alleen het feestje van ‘Finance & Risk’, maar ook van ‘de Business’. ‘Finance & Risk’ moet ‘de Business’ snappen en andersom. Solvency II beperken tot ‘Finance & Risk’ is een gemiste kans. Solvency II kan ‘Finance & Risk’ en ‘de Business’ (sales, volmachttekening, marketing, distributie, communicatie, productontwikkeling etc.) dichter bij elkaar brengen. Met de uitrol van beide stappen en het vaststellen van de eerste revenuen van Solvency II zal naar schatting zo’n vijf jaar gemoeid zijn. Het resultaat van Solvency II zal zijn dat risico’s beter worden gemanaged, waardoor de eindklant beter wordt bediend en hij er op kan vertrouwen dat verzekeraars hun verplichtingen daadwerkelijk nakomen.


1.7 Het ORSA in de praktijk Het ORSA is een proces, een werkdocument maar geen sommenberekening. Het ORSA is een werkdocument waarmee de verzekeraar strategische keuzes en besluiten met behulp van haar kapitaalmodel onderbouwt. Een risicoprofiel is nodig om keuzes te kunnen maken. Met de parameters (risico’s pijler 1) vindt er een vertaling plaats naar de eigen risico’s van de verzekeraar. Het operationele risico is in Solvency II gedefinieerd, waarbij een percentage moet worden berekend bovenop het kapitaal dat voor overige risico’s (parameters) moet worden aangehouden. Bij het ORSA is het belangrijk dat er een duidelijke grenswaarde wordt gesteld. Een voorbeeld van zo’n grenswaarde betreft de strategische keuzes van een verzekeraar die moeten worden onderbouwd met een volledige analyse van de redenen en de consequenties ervan. Het volmachtkanaal vraagt om een vereenvoudigd model van het ORSA. Het ORSA en de risicomanagementmodellen waarmee verzekeraars werken, zijn in veel gevallen te gecompliceerd voor de afdeling Volmachten van een verzekeraar. Een vereenvoudigde versie van het ORSA is voor het volmachtkanaal van belang om een werkbare situatie te creëren en tevens te voldoen aan een goede onderbouwing van het aan te houden kapitaal. Voor de hand ligt dat er binnen een verzekeraar voor de afdeling Risk een rol is weggelegd bij de ondersteuning en begeleiding in dit proces. 2. Risicomanagement 2.1

Redenen om risicomanagement te professionaliseren • Veranderingen in de interne en externe omgeving (o.a. verandering wetgeving • Beter onderbouwde beslissingen • Het toenemend belang van primaire en secundaire stakeholders • Omdat er geen lering wordt getrokken uit het zoveelste bedrijfsdebacle

2.2 Het belang van een gestructureerde aanpak Om risicomanagement beheersbaar en werkbaar te houden is het werken vanuit een gestructureerde werkwijze noodzakelijk. Het werken vanuit een herkenbaar risicomanagementmodel vormt hierbij het vertrekpunt. Een dergelijk model zorgt voor een totaaloverzicht van de verschillende activiteiten die binnen een organisatie op het terrein van risicomanagement plaatsvinden. Door te werken met een model wordt het proces van risicomanagement fasegewijs doorlopen en wordt de kans sterk verkleind dat (mogelijk) aanwezige risico’s binnen de totale organisatie over het hoofd worden gezien. Met een risicomanagementmodel beschikt een organisatie over de mogelijkheid om risicomanagement integraal toe te passen. Een groot voordeel van deze overkoepelende aanpak is, dat risico’s door verkokering aanzienlijk worden verkleind. Een ander voordeel van het werken vanuit integraal risicomanagement is dat risico’s vanuit verschillende bedrijfsonderdelen die verband met elkaar hebben en een dus een overstijgend karakter hebben, beter beheersbaar zijn en door goede monitoring ook beheersbaar blijven. Voor het creëren van draagvlak en het laten landen van risicomanagement binnen een organisatie moet worden gekozen voor een eenvoudig en gemakkelijk te hanteren model, dat de basis vormt van goede en duidelijke communicatie. Iedereen praat dan over hetzelfde en het is eenvoudiger om risicomanagement tijdens de vergadering op de agenda zetten. Modellen die bruikbaar en werkbaar zijn, mits goed begeleid zijn onder andere: COSO II en ISO 31000.


2.3

Voordelen risicomanagement in het algemeen: • Bijdrage aan continuïteit • Bijdrage realisatie doelstellingen • Bijdrage aan veranderingsprojecten • Bijdrage aan het voldoen aan weten regelgeving • Bijdrage controle Raad van Bestuur • Uitrol risicomanagement naar lijnmanagement en de werkvloer • Bijdrage aan vertrouwen van stakeholders • Bundeling en deling van kennis • Bijdrage aan efficiency/effectiviteit • Bijdrage aan kostenbesparing • Bijdrage aan goede communicatie en coördinatie • Inzicht in risico’s en kansen: - balans risicobeheersing - minder kans op verrassingen - adequate en tijdige reactie - minder benodigd extern kapitaal

2.4 Risicomanagement onder Solvency II In het document ‘Implementatie Solvency II’, dat op 31 maart 2010 door DNB is uitgebracht, is onder artikel 4.9 (bladzijde 31) de volgende passage opgenomen: “Risicobeheer is één van de kernbouwstenen van het Solvency II bouwwerk. Risicobeheer – de Richtlijn duidt het aan als het risicobeheersysteem – omvat ‘strategieën, processen, en rapportageprocedures gericht op het continu kunnen identificeren, meten, monitoren, managen van en rapporteren over de risico’s op een geïndividualiseerd en geaggregeerd niveau – en de onderlinge afhankelijkheden tussen risico’s, waaraan de verzekeraar bloot staat of kan worden bloot gesteld’. Het risicobeheersysteem moet geïntegreerd zijn in de gehele organisatie van de verzekeraar.” 2.5 Risicomanagement volmachtkanaal belangrijk thema van de DNB in 2012 Duidelijk is dat toezichthouders de komende jaren strakker toezicht gaan houden om consumentenbescherming te waarborgen. Adequate uitvoering van Solvency II en specifieke aandacht voor risicomanagement binnen het volmachtkanaal spelen hierbij een belangrijke rol. In het document ‘Thema’s DNB toezicht 2012’ wordt aangegeven dat DNB in 2012 specifieke aandacht gaat schenken aan: “ 4.2 Verzekeraars risicobeheersing van het volmachtkanaal: Ontwikkelingen op de volmachtmarkt geven aanleiding voor DNB om het risicomanagement door verzekeraars op verstrekte volmachten onder de loep te nemen. Een slechte risicobeheersing van het volmachtkanaal kan leiden tot reputatieschade en zelfs solvabiliteitsproblemen bij de verzekeraar. In 2011 heeft de AFM onderzoek gedaan om meer inzicht te krijgen in het volmachtkanaal in het algemeen en de beheersing ervan door de verzekeraars in het bijzonder. Hierbij heeft de AFM vooral gekeken naar de controlemechanismen bij aanstelling en doorlopende monitoring. DNB heeft in dit onderzoek geparticipeerd. De uitkomsten van dit onderzoek geven echter geen beeld van het risicomanagement bij de verzekeraar. DNB bouwt in 2012 verder op dit onderzoek door een gericht self assessment door verzekeraars en het voeren van aanvullende gesprekken. Bij dit onderzoek zal DNB nauw samenwerken met de AFM.”


3. Onderzoeksmethoden & aanpak van het onderzoek 3.1 Opdrachtgever Verbond van Verzekeraars Voor deze afstudeeropdracht trad het Verbond van Verzekeraars op als opdrachtgever. Gedurende het traject hebben de heer mr. H.L. de Boer (directeur Verbond van Verzekeraars ) en de heer ir. H.F. Treur (secretaris Algemene Beleidszaken) de auteur van deze eindscriptie namens het Verbond van Verzekeraars begeleid. 3.2 Formulering probleemstelling onderzoek De probleemstelling luidde: Risicomanagement dient op adequate wijze te worden geïmplementeerd binnen het volmachtbedrijf van verzekeraars en Gevolmachtigd Agenten, zodat wordt voldaan aan de eisen die de 2e pijler van Solvency II aan verzekeraars stelt. 3.3 Centrale vraagstelling van het onderzoek Wat moet er gebeuren om risicomanagement op adequate wijze te kunnen implementeren binnen het volmachtbedrijf van verzekeraars en Gevolmachtigd Agenten, zodat wordt voldaan aan de eisen die de 2e pijler van Solvency II aan verzekeraars stelt ? 3.4 Centrale hypothese van het onderzoek De organisaties die binnen het volmachtkanaal actief zijn, zijn nog niet voldoende in staat om te voldoen aan de criteria die aan risicomanagement kunnen worden gesteld om de beheersbaarheid te vergroten waarmee de kans toeneemt dat doelstellingen daadwerkelijk worden behaald en tevens wordt voldaan aan de eisen die de Regeling Solvency II aan risicomanagement stelt. 3.5 Opdrachtformulering Onderzoek welke stappen binnen het volmachtbedrijf van verzekeraars en Gevolmachtigd Agenten moeten worden doorlopen om risicomanagement op adequate wijze binnen deze organisaties te kunnen implementeren, zodat wordt voldaan aan de eisen die de 2e pijler van Solvency II per 1 januari 2013 stelt aan werkzaamheden en processen die door verzekeraars worden uitbesteed. Bij dit proces dient aandacht te worden besteed aan de verschillen in gedrag, cultuur, achtergronden en belangen van de verschillende bedrijfsonderdelen die aan de kant van de verzekeraar en van Gevolmachtigd Agenten een rol spelen bij de uitrol van Solvency II. 3.6 Afbakening van het onderzoek Om het onderzoek tot een goed einde te kunnen brengen is ervoor gekozen om het onderzoek zo nauwkeurig mogelijk af te bakenen. De aanpak hierbij was: • De keuze om bij het onderzoek de specifieke focus te leggen op de impact die risicomanagement op basis van de 2e pijler van Solvency II heeft op het onderdeel ‘uitbesteding van werkzaamheden en processen in de volmachttekening van verzekeraars’. • De keuze om de implementatie van Solvency II vanuit de afdeling Risk naar ‘de business volmachttekening’ (afdeling Volmachten van verzekeraars en de individuele Gevolmachtigd Agenten) te onderzoeken.


3.7 Onderzoeksstrategie Het onderzoek had betrekking op de organisatie van diverse verzekeraars. Aangezien de inrichting van de organisatie bij elke verzekeraar anders is, is er gekozen om te gaan werken met een casestudystrategy. Dat is een vorm van kwalitatief onderzoek waarbij het de bedoeling is om een diepgaand en integraal inzicht te krijgen in tijdruimtelijk begrensde processen, die in dit geval te maken hebben met de implementatie van de nieuwe Richtlijn Solvency II. 3.8 Onderzoek met medewerking en draagvlak vanuit de markt Omdat er naar het onderwerp van mijn onderzoek niet eerder wetenschappelijk onderzoek was gedaan en de materie nieuw is, is voor de aanpak gekozen om een groot aantal belangrijke actoren bij het onderzoek te betrekken, te weten: • Organisaties en personen die over veel expertise beschikken en een belangrijke rol spelen bij de implementatie van Solvency II bij verzekeraars. Het betreft de organisaties: Verbond van Verzekeraars - Commissie Financieel Economische Zaken - Werkgroep Solvency II - Werkgroep Risicomanagement - Werkgroep Solvency II Volmacht Verbond van Verzekeraars/NVGA De Stuurgroep Volmachten Verbond/NVGA De Nederlandse Vereniging van Gevolmachtigde Assurantiebedrijven De Samenwerkende Volmacht Consultancy (SVC) Het Actuarieel Genootschap & Actuarieel Instituut (AG & AI) Nederlandse Vereniging van Banken (NVB) •

Een kwalitatief goede klankbordgroep (zowel intern als extern) waarin personen zitting hebben uit verschillende organisaties is van belang voor een goede triangulatie. Door tijdens het gehele onderzoeksproject de voortgang te toetsen, is de betrouwbaarheid en validiteit zo goed mogelijk geborgd.

3.9 Empirische studie Een empirisch onderzoek is een onderzoek op basis van (directe of indirecte) waarnemingen. Onderzoek ‘In de box’ Dit betreft veldonderzoek uitgevoerd binnen het Verbond van Verzekeraars en de organisaties van een viertal verzekeraars. Onderzoek ‘Out of the box’ Dit betreft veldonderzoek dat buiten de organisaties van verzekeraars is verricht. Tijdens deze fase van het onderzoek is gekeken welk onderzoeksmateriaal reeds beschikbaar is en afkomstig is van partijen die zich de afgelopen jaren intensief met Solvency II en risicomanagement in de verzekeringssector hebben bezig gehouden. 3.10 Betrouwbaarheid en validiteit Om de validiteit van meetinstrumenten te beoordelen zijn de volgende handelingen verricht: • Toepassing inhoudsvaliditeit • Bepaling criteriumvaliditeit • Toepassing begripsvaliditeit • Uitgebreide toepassing van triangulatie door zowel gebruik te maken van interne als externe validatie. De verschillende bronnen zijn hierbij met elkaar vergeleken om de betrouwbaarheid en validiteit van het onderzoek te onderbouwen. 15 De weg naar succesvol risicomanagement in het volmachtbedrijf vanuit de Richtlijn Solvency II Eindscriptie Master in Risicomanagement P.L. van der Linden RRM (1 december 2011)

4. Uitkomsten van het onderzoek • •

•

• • •

•

• •

Verzekeraars hebben de risico’s binnen het volmachtkanaal die impact hebben op de Richtlijn Solvency II nu nog niet volledig onder controle en voldoen anno 2011 nog niet aan alle eisen die de Regeling per 1 januari 2013 aan verzekeraars stelt; Er is draagvlak voor de implementatie van risicomanagement (dit wordt gestimuleerd door de eisen die Solvency II stelt) aan de top binnen het volmachtkanaal van zowel: - de directie van verzekeraars, - het Verbond van Verzekeraars en - het bestuur van de Nederlandse Vereniging van Gevolmachtigde Assurantiebedrijven (NVGA); Het platformoverleg waaraan het Verbond van Verzekeraars en de NVGA deelnemen heeft na intensief onderzoek tussen november 2010 en eind november 2011 helder in beeld welke mitigerende oplossingen er binnen het volmachtkanaal moeten worden geïmplementeerd. Er is een tijdsplanning gemaakt om tijdig te voldoen aan Solvency II. De afdelingen Volmachten van verzekeraars en Gevolmachtigd Agenten hebben een duidelijke behoefte om het kennisniveau van risicomanagement verder te ontwikkelen. Dit is noodzakelijk gezien het huidige beperkte kennisniveau; Binnen het volmachtkanaal wordt in de meeste gevallen nog niet met een gestructureerde risicomanagementaanpak gewerkt; De afdeling Volmachten van het merendeel van de verzekeraars en vrijwel alle Gevolmachtigd Agenten zijn zich niet voldoende bewust van de impact van Solvency II op het volmachtkanaal. Wel is er nog één of twee jaar tijd om voorbereidingen te treffen. De balans tussen kwalitatief en kwantitatief risicomanagement is niet in evenwicht Verzekeraars hebben de afgelopen jaren aanzienlijk meer aandacht gegeven aan de cijfermatige kant en aan complexe risicomanagementmodellen. Ontwikkelingen binnen de sector hebben in de afgelopen jaren aangetoond dat aandacht voor kwalitatief risicomanagement noodzakelijk is om een beter balansevenwicht te krijgen. Het is van belang om de voorbereidingen die door het Verbond van Verzekeraars en de NVGA zijn/worden getroffen tijdig naar alle actoren binnen het volmachtkanaal uit te rollen; De verschillen in cultuur, gedrag, houding, achtergrond en belangen tussen de afdelingen Risk en Volmachten binnen een verzekeraar zijn anno 2011 zodanig dat er nog geen sprake is van een goede synergie en een constructieve samenwerking.

5. Beantwoording centrale hypothese De organisaties die binnen het volmachtkanaal actief zijn, zijn nog niet voldoende in staat om te voldoen aan de criteria die aan risicomanagement kunnen worden gesteld om de beheersbaarheid van organisaties te vergroten waardoor de kans toeneemt dat doelstellingen daadwerkelijk worden behaald en tevens wordt voldaan aan de eisen die de Regeling Solvency II aan risicomanagement stelt. Uitspraak centrale hypothese:

kan bevestigend worden beantwoord.

6. Oplossing probleemstelling en beantwoording centrale vraag onderzoek Van belang om risicomanagement binnen het volmachtbedrijf te laten ‘landen’ zijn: • Het creëren van draagvlak voor risicomanagement bij het (top)management. • Het bepalen van visie, missie en strategische stappenplannen om risicomanagement binnen het volmachtkanaal uit te kunnen rollen.


7. Conclusie en aanbevelingen Gezien de constructieve aanpak van de brancheorganisaties is het te verwachten dat het besef van de zin van een goede en tijdige implementatie van Solvency II bij de betrokken actoren aanwezig is. Daarnaast is het noodzakelijk dat er stappen worden gezet die uiteindelijk zullen leiden tot een succesvolle implementatie van Solvency II waarbij risicomanagement een belangrijk plaats inneemt. Goede sturing en coördinatie vanuit een centraal platform is bij dit proces van groot belang. 7.1 Conclusie De belangrijkste aandachtspunten van het onderzoek / eindscriptie hebben betrekking op: • Bewustzijn van de impact van Solvency II bij alle betrokkenen • Risicoconvergentie (uitrol risicomanagement binnen een organisatie en volmachtkanaal) • Een noodzakelijke verbinding tussen de verschillende actoren • Eenvoud en transparantie bij de te kiezen risicomanagementaanpak • Implementatie Solvency II heeft impact op de continuïteit van het volmachtkanaal • Gevolmachtigd Agenten hebben ook hun verantwoordelijkheid • Er zijn weinig volmachtspecialisten in het bezit van risicomanagementexpertise • Goede afstemming tussen verzekeraars en Gevolmachtigd Agenten is cruciaal • Een gestructureerde risicomanagementaanpak • Herkenbaarheid risicomanagementmodel is belangrijk voor succesvolle implementatie • Aansluiting van risicomanagementaanpak met het ORSA van de verzekeraar 7.2 Aanbevelingen aan het Verbond van Verzekeraars • Geselecteerde risico’s binnen het volmachtkanaal communiceren • Primaire aandacht aan verbetering kwaliteit en kwantiteit digitale data-uitwisseling • Discontinuïteitrisico’s onderkennen en maatwerkaanpak per type volmachtkantoor • Noodzakelijke verhoging kennisniveau risicomanagement binnen volmachtkanaal • Kennisverdieping in volmachtjargon door de afdeling Risk verzekeraar • Verdieping afdelingen Risk en Volmachten in elkaars cultuur, achtergrond en belangen • Self Assessment (SA) en AO-IC-mededeling aanvullen met risico’s Solvency II • Gevolmachtigd Agenten risico-inventarisatie laten verrichten op basis van SA of AO-IC • Samenvoeging data volmachttekening in risicomanagementmodel verzekeraar • Check riscomanagementaanpak volmachttekening met het ORSA van de verzekeraar • Aandacht voor goede en heldere communicatie en het bieden van ondersteuning • Integraal risicomanagement (balans kwantitatief en kwalitatief risicomanagement) • Hantering uniforme definitie van het begrip risicomanagement in het volmachtkanaal 8 De weg naar succesvol risicomanagement voert verder dan Solvency II Bij een goede werking van risicomanagement binnen de organisatie zullen de actoren de meerwaarde hiervan ervaren en zal blijken dat de noodzakelijke aanpassingen van de Richtlijn Solvency II de actoren ook een aantal voordelen in hun bedrijfsvoering oplevert. Dit is uiteindelijk het einddoel van ‘De weg die naar succesvol risicomanagement in het volmachtbedrijf moet leiden’.


Leeswijzer Hoofdstuk 1 In hoofdstuk 1 worden de persoonlijke doelstellingen en de uitgangspunten van de keuze van de afstudeeropdracht toegelicht. Er wordt een korte schets gegeven van de grote impact die de Regeling Solvency II op verzekeraars zal hebben. Tevens wordt in dit hoofdstuk stil gestaan bij de initiatieven die het Verbond van Verzekeraars en de Nederlandse Vereniging van Gevolmachtigde Assurantiebedrijven (NVGA) hebben opgestart om het volmachtkanaal voor te bereiden op de implementatie van Solvency II. Hoofdstuk 2 In dit hoofdstuk wordt de probleemstelling geformuleerd en zijn de centrale vraag en de deelvragen die verderop in de eindscriptie worden beantwoord weergegeven. Tevens wordt in dit hoofdstuk de vertaling gemaakt van de theorie van Solvency II naar de praktijk. Hoofdstuk 3 In dit hoofdstuk worden de ontwikkelingen binnen de verzekeringssector geschetst. In een aparte paragraaf wordt de werking van het volmachtbedrijf binnen de sector van de financiële dienstverlening toegelicht. In het hoofdstuk wordt verder uitgebreid aandacht besteed aan de Regeling Solvency II. Een onderdeel vormt het aandachtsgebied risicomanagement dat een belangrijke plaats inneemt in de tweede pijler van Solvency II. Hoofdstuk 4 In dit hoofdstuk wordt het belang van professioneel risicomanagement belicht. Toegelicht wordt wat de redenen zijn om risicomanagement te professionaliseren. Hierbij wordt tevens het belang van een gestructureerde en methodische risicomanagementaanpak beschreven. Hoofdstuk 5 In hoofdstuk 5 wordt de onderzoeksmethodologie en de aanpak van het onderzoek uitvoerig beschreven. Hierbij wordt uitgediept op welke wijze het Conceptueel ontwerp en het Onderzoekstechnisch ontwerp zijn uitgewerkt. Ook wordt in een aparte paragraaf de operationele aanpak van het onderzoek in de vorm van ‘Business Practice Review’ en ‘Academic Literature Review’ beschreven. Hoofdstuk 6 In hoofdstuk 6 staat het literatuuronderzoek centraal. Bij dit onderzoek wordt het antwoord op de centrale vragen en de deelvragen wetenschappelijk onderbouwd. Hoofdstuk 7 In dit hoofdstuk wordt de verbinding gelegd tussen - de centrale vraag en de deelvragen die aan de basis staan van deze eindscriptie, - de wetenschappelijke onderbouwing van antwoorden op de vraagstelling die zijn vastgelegd in hoofdstuk 6, Literatuuronderzoek en - het resultaat van oplossingen waarmee de vraagstellingen kunnen worden beantwoord en die zijn beschreven in hoofdstuk 8, Empirische studie. Hoofdstuk 8 In dit hoofdstuk is de empirische studie uitgewerkt. Naast de beschrijving van de stappen die tijdens het onderzoek zijn gezet, wordt toegelicht hoe risicomanagement nu in de praktijk binnen het volmachtkanaal plaatsvindt en wat er nog binnen het volmachtkanaal moet gebeuren om de implementatie van risicomanagement succesvol te kunnen voltooien. Veranderingen van gedrag en cultuur van de verschillende actoren spelen hierbij een rol. Hoofdstuk 9 In dit hoofdstuk zijn de eindconclusie en aanbevelingen opgenomen. 18 De weg naar succesvol risicomanagement in het volmachtbedrijf vanuit de Richtlijn Solvency II Eindscriptie Master in Risicomanagement P.L. van der Linden RRM (1 december 2011)

1. Inleiding 1.1.

Persoonlijke doelstelling Doelstelling is om op basis van deze eindscriptie af te studeren aan de opleiding Master in Risicomanagement aan The Hague University. Daarnaast is het doel om met de opgedane kennis en ervaring, risicomanagement vanuit Solvency II met succes te kunnen implementeren in een breed kader van werkzaamheden en processen die door een verzekeraar worden uitbesteed aan andere organisaties. Doel is ook om het Verbond van Verzekeraars advies te kunnen geven over de beheersing van risico’s die betrekking hebben op uitbesteding van werkzaamheden in volmachttekening. Onderdeel van dit advies vormt een uitgewerkt voorstel dat als handvat dient om risicomanagement op een gestructureerde en methodische wijze binnen de organisaties van verzekeraars en Gevolmachtigd Agenten goed te kunnen implementeren.

1.2.

Uitgangspunten bij de keuze van het afstudeeronderwerp 1.2.1 Aansluiting bij expertiseterrein, achtergrond en belangstelling auteur Het onderwerp moet aansluiten bij het expertiseterrein, achtergrond en belangstelling van de auteur van deze scriptie. Tevens moet het onderwerp duidelijk raakvlak hebben met risicomanagement en de verzekeringssector. 1.2.2 Solvency II: nieuwe Europese wetgeving voor verzekeraars Alle Europese verzekeringsmaatschappijen dienen per 1 januari 2013 te voldoen aan de wettelijke eisen van de Richtlijn Solvency II 1,2,3 . De Richtlijn is uitgevaardigd door het Europees Parlement en de Raad toegang tot en uitoefening van het verzekeringsen herverzekeringsbedrijf (Solvabiliteit II) en betekent een grondige herziening en een herschikking van voor (her)verzekeraars relevante Europese Richtlijnen. Het doel is om tot een eenduidige aanpak te komen die geldt voor alle verzekeraars die onder Solvency II vallen. Solvency II zal de huidige Solvency I regels vervangen met nieuwe regelgeving voor kapitaaleisen, waarderingsgrondslagen en risicobeheer. 1.2.3 Impact Solvency II binnen de organisatie van verzekeraars Solvency II betreft een actueel onderwerp dat volop in de belangstelling staat. Dit is begrijpelijk omdat er binnen de verzekeringssector hard aan wordt gewerkt om de implementatie van de nieuwe Richtlijn Solvency II tijdig gereed te hebben. De impact van de richtlijn Solvency II die in de Wet op het financieel toezicht (Wft) zal worden geïncorporeerd is zeer groot. Dit komt omdat verzekeraars naast het aanpassen van actuariële rekenprogramma’s ook te maken krijgen met een nieuwe economische- en risicogebaseerde benadering van het gehele business model. Dit betekent dat de gehele organisatie van verzekeraars op een andere meer geïntegreerde manier moet gaan werken, zowel aan de asset- als aan de liabilities kant. Alle afdelingen binnen een verzekeraar krijgen er mee te maken, waarbij gedacht kan worden aan: de interne actuaris, de interne accountant, de auditor, de controller, de risk officer, de compliance officer, de investment officer, de afdeling marketing, de afdelingen sales, volmachten, Legal, IT, etc.

1,2

De Nederlandsche Bank N.V. Implementatie Solvency II nr. 01B/NL ,2010 (blz. 25,27)

3 CEIOPS Consultation Paper 33 CEIOPS ‘Advice for Level 2 Implementing Measures on Solvency II: System of Governance’ , 2009 Uitgave van CEIOPS e.V. (blz. 57-62)


1.2.4 Impact Solvency II op de volmachttekening van verzekeraars Aangezien de Gevolmachtigd Agenten werkzaamheden uitvoeren die door verzekeraars worden uitbesteed, dienen ook Gevolmachtigd Agenten vanaf 1 januari 2013 aan de eisen van Solvency II te voldoen. Solvency II kan daarom ook binnen het volmachtkanaal op veel belangstelling rekenen, te meer omdat er tot begin 2011 bij zowel de afdeling Volmachten van verzekeraars alsook Gevolmachtigd Agenten relatief weinig over bekend was. Naar verwachting zal de implementatie van Solvency II ook grote impact hebben op de organisatie van Gevolmachtigd Agenten. 1.2.5 Onderzoek in samenwerking met Verbond van Verzekeraars en de Nederlandse Vereniging van Gevolmachtigde Assurantiebedrijven (NVGA) Inleiding: In het vooronderzoek is duidelijk geworden dat er zowel aan de zijde van de afdeling Volmachten van verzekeraars als bij Gevolmachtigd Agenten weinig bekend was over de impact van Solvency II op het volmachtbedrijf. Vanwege de belangen die het volmachtbedrijf heeft om Solvency II op een adequate wijze te implementeren en de complexheid van de materie, werd in het vooronderzoek ook duidelijk dat een overkoepelende aanpak door het Verbond van Verzekeraars en de NVGA, een betere route was dan een stand alone aanpak binnen één verzekeraar. Voorbereidingen binnen het volmachtkanaal op Solvency II: Vanuit dit kader is er medio 2010 contact geweest tussen de auteur van deze eindscriptie en ‘de Stuurgroep Volmachten Verbond/NVGA’ (een platform waar vertegenwoordigers van beide belangengroepen actief zijn) over de te volgen aanpak van Solvency II binnen het volmachtbedrijf. De Stuurgroep heeft het belang van goede en tijdige implementatie van Solvency II binnen het volmachtkanaal onderkent. In oktober 2010 heeft de voorzitter van de Stuurgroep, de heer mr. H. Th. Kloos, aan de auteur van deze eindscriptie het verzoek gedaan op te treden als voorzitter van een nieuw op te starten werkgroep die binnen het volmachtbedrijf de voorbereidingen voor de implementatie van Solvency II moest gaan treffen. Een belangrijke taak van de werkgroep bestond uit het in kaart brengen van de impact die Solvency II naar verwachting op het volmachtkanaal zal hebben, waarbij het signaleren van de zogenaamde ‘gaps’ één van de primaire aandachtspunten is. De definitie van het begrip ‘gap’ binnen het kader van deze eindscriptie is: het verschil tussen de eisen die de 2e pijler Solvency II op het terrein van risicomanagement aan het volmachtbedrijf van een verzekeraar en een Gevolmachtigd Agent per ingang van 1 januari 2013 stelt, en -de situatie waarin risicomanagement anno 2011 binnen het volmachtbedrijf van de genoemde organisatie wordt toegepast. Het aandachtsterrein (implementatie van Solvency II binnen het volmachtkanaal) van de werkgroep strekt zich uit over een breder terrein dan het onderwerp dat in deze eindscriptie centraal staat. De implementatie van risicomanagement binnen de organisatie van een verzekeraar vormt samen met het onderwerp ‘Governance’ een belangrijk onderdeel van Solvency II.


Bundeling van expertise en creeëren van draagvlak binnen het volmachtkanaal: Vanaf november 2010 is de auteur van deze eindscriptie in deze voorzittersrol gestart met een werkgroep waarin totaal drie vertegenwoordigers van verzekeraars en twee leden van de NVGA actief zijn. Deze werkgroep was een uitstekend klankbord om het uitgevoerde wetenschappelijk onderzoek dat aan de basis staat van deze eindscriptie te toetsen. Daarnaast bood de werkgroep een prima gelegenheid om verschillende onderzoekstechnieken bij meerdere verzekeraars en leden van de NVGA toe te passen. Het uitzetten van vragenlijsten, enquêtes, het houden van interviews en het organiseren van bijeenkomsten van deskundigen, brainstormsessies en praatsessies waarbij de afdelingen ‘Risk’ en ‘Volmachten’ van verzekeraars deelnamen, heeft veel waardevolle informatie opgeleverd en maakt een belangrijk onderdeel uit van het onderzoek. Door deze aanpak heeft op uitgebreide wijze triangulatie (dit is het verrichten van meerdere onderzoeken en metingen vanuit verschillende invalshoeken) tussen de afdelingen ‘Volmachten’ en ‘Risk’ van verschillende verzekeraars en Gevolmachtigd Agenten plaatsgevonden. Naast draagvlak voor een uniforme aanpak van de implementatie van Solvency II binnen het volmachtbedrijf heeft het traject dat is bewandeld ook een belangrijke bijdrage geleverd aan de onderbouwing van de validiteit (zowel intern als extern) en betrouwbaarheid van het gehouden onderzoek. Spiegeling bevindingen met organisaties buiten de verzekeringssector: Omdat de implementatie van Solvency II compleet nieuw is voor het volmachtbedrijf en er sprake is van ‘principle based wetgeving’, is er voor gekozen om ook met externe stakeholders te klankborden. Behalve met werkgroepen binnen het Verbond van Verzekeraars en de Nederlandse Verenging van Gevolmachtigde Assurantiebedrijven (NVGA), is bijvoorbeeld contact opgenomen met consultancybedrijven om de uitkomsten van verricht onderzoek te vergelijken met de ervaringen die deze organisaties hebben. 1.2.6 Onderzoek heeft meerwaarde voor het volmachtkanaal De inhoud van deze eindscriptie heeft een duidelijke meerwaarde voor het Verbond van Verzekeraars, de leden van het Verbond, de leden van de Nederlandse Vereniging van Gevolmachtigde Assurantiebedrijven (NVGA) en voor de auteur van dit onderzoeksontwerp. Voordeel Verbond van Verzekeraars: - Het Verbond van Verzekeraars kan op basis van verricht onderzoek en aanbevelingen die in deze eindscriptie zijn opgenomen haar leden die volmachten hebben vertrekt, advies en ondersteuning bieden bij de implementatie van Solvency II. Dit moet tot het eindresultaat leiden dat de volmachtverstrekkende verzekeraars per 1 januari 2013 ‘Solvency II proof’ zijn. - Dat deze studie kan dienen als ‘Best Practice’ voor andere vormen van outsourcing door verzekeraars. - Mogelijk minder kapitaal nodig door goede risicobeheersing van outsourcing en een succesvolle uitrol van Solvency II binnen de organisaties van verzekeraars. Voordeel volmachtkanaal: - Zowel volmachtverzekeraars als Gevolmachtigd Agenten krijgen duidelijkheid op welke terreinen het volmachtkanaal aan de eisen van Solvency II moet voldoen. Het onderwerp vormde een substantiële bijdrage aan het onderzoek dat de Werkgroep Solvency II Volmacht Verbond van Verzekeraars/NVGA in opdracht van het Verbond van Verzekeraars en de NVGA heeft verricht.


Voordeel voor de auteur: - Afstudeermogelijkheid aan de opleiding MRM - Vergroting kennis en expertise volmachttekening en outsourcing - Het op masterniveau implementeren van risicomanagement binnen de organisatie van verzekeraars en Gevolmachtigd Agenten. 1.2.7 Solvency II sluit goed aan bij andere actuele dossiers Het afstudeeronderwerp Solvency II heeft goede aansluiting bij andere actuele dossiers binnen zowel de verzekeringssector als de politiek, zoals: - Position paper ‘Visie op een toekomstigbestendig volmachtbedrijf’ (24 maart 2011, opgesteld door het Verbond van Verzekeraars en de NVGA); - ‘Het Protocol Intermediaire pools (30 december 2010 opgesteld door het Verbond van Verzekeraars en de NVGA’); - ‘Het Consultatiedocument Wijzigingsbesluit Financiële Markten’ (13 april 2011, opgesteld door het ministerie van Financiën); - Het ‘Operational Risk Consortium’ (ORIC). Het ORIC is enkele jaren geleden opgericht in het Verenigd Koninkrijk en opereert als een internationale non profit organisatie. Het doel van ORIC is het bevorderen van zowel kwalitatief als kwantitatief Operational Risk Management. Dit gebeurd o.a. door het gezamenlijk verzamelen van data over operationele risico’s, grote schadegebeurtenissen en bijzondere evenementen die zich bij een individuele verzekeraar niet op grote schaal voordoen.

1.3.

Conclusie Heel duidelijk is dat de nieuwe Regeling een enorme impact op de organisaties van de genoemde actoren zal hebben. Verzekeraars zijn al enkele jaren met de voorbereidingen bezig om op tijd klaar te zijn om aan de eisen van Solvency II te kunnen voldoen. De meeste Gevolmachtigd Agenten hebben anno oktober 2011 nog geen kennis en overzicht van de impact die de nieuwe Regeling op hun organisatie zal hebben. Van belang is dat alle betrokken actoren beseffen wat de gevolgen kunnen zijn indien het volmachtkanaal er niet of niet tijdig in slaagt om de noodzakelijke aanpassingen in het kader van Solvency II tot stand te brengen. In het uiterste geval kan een dergelijke situatie zelfs op langere termijn de continuïteit van het volmachtkanaal in het geding brengen. Dit komt omdat als het volmachtkanaal niet in staat is om (tijdig) aan de eisen van Solvency II te voldoen, de kans groot is dat verzekeraars voor de volmachtportefeuille, extra kapitaal moeten aanhouden omdat de volmachttekening in de ogen van de toezichthouder in een dergelijk geval een verhoogd risico betreft. Dit verzwakt de meerwaarde en de concurrentiepositie van het volmachtkanaal.


2.

Probleemstelling en vraagstelling 2.1 Inleiding Alle Europese verzekeringsmaatschappijen dienen per 1 januari 2013 te voldoen aan de wettelijke eisen van de Richtlijn Solvency II. Er moet met de mogelijkheid worden rekening gehouden dat de datum van de formele start van de Richtlijn Solvency II nog zal worden verplaatst (zie bijlage 4 e). De impact van de Richtlijn Solvency II die in de Wet op het financieel toezicht (Wft) zal worden geïncorporeerd is zeer groot. Dit komt omdat verzekeraars naast het aanpassen van actuariële rekenprogramma’s ook te maken krijgen met een nieuwe economische- en risicogebaseerde benadering van het gehele business model. Concreet houdt dit in dat verzekeraars bij de implementatie van Solvency II de inrichting van hun eigen organisatie moeten aanpassen aan de eisen die Solvency II in de tweede pijler stelt, te weten: ‘Governance’ (goed bedrijfsbeheer) en de uitrol van ‘Risicomanagement’ binnen de gehele organisatie van verzekeraars. Daarnaast speelt ook de derde pijler een rol. Verzekeraars moeten conform de eisen die Solvency II stelt een dubbele vorm van rapportage gaan voeren. Naast de reeds bestaande rapportage aan De Nederlandse Bank (DNB) moet ook in het kader van transparantie aan de eindklant worden gerapporteerd.

2.2 Formulering probleemstelling De probleemstelling luidt: Risicomanagement dient op adequate wijze te worden geïmplementeerd binnen het volmachtbedrijf van verzekeraars en Gevolmachtigd Agenten, zodat wordt voldaan aan de eisen die de 2e pijler van Solvency II aan verzekeraars stelt. Toelichting: Een duidelijke trend4 is dat verzekeraars steeds meer werkzaamheden / bedrijfsprocessen uitbesteden (outsourcen) aan andere organisaties die geen onderdeel zijn van de eigen juridische entiteit. Een populaire vorm van uitbesteding van werkzaamheden door verzekeraars is het verstrekken van een volmacht 5,6,7, waarbij een andere financiële dienstverlener werkzaamheden van de verzekeraar uitvoert. Zowel de Wft8 als de Richtlijn Solvency II9,10 stellen de eis dat verzekeraars processen die worden uitbesteed onder controle hebben en dat zij transparant zijn. De genoemde ontwikkelingen hebben tot gevolg dat ook de Gevolmachtigd Agenten aan de eisen van Solvency II dienen te voldoen. Feitelijk houdt dat in dat binnen het volmachtkanaal van een verzekeraar de Regeling Solvency II moet worden geïmplementeerd vanuit een gespecialiseerde afdeling (bijvoorbeeld Risk & Finance, Risk, Compliance, etc.) naar ‘de business’ (afdeling Volmachten van de verzekeraar en de met de betreffende verzekeraar samenwerkende Gevolmachtigd Agent).10 4 5 6 7 8 9

Deloitte, double effect, Aquila, Visie op Schadeverzekeringen, Succes niet verzekerd? 2010, Uitgave van Deloitte NVGA Rapport: ‘Het volmachtbedrijf in economisch perspectief’, 2011 Uitgave an Adviesbureau Fred de Jong NVGA Rapport: ‘Sensitiviteitstoets Volmacht’, 2011 Uitgave van IG&H Consulting NVGA en Verbond van Verzekeraars Position paper ‘ Visie op een toekomstbestendig volmachtbedrijf’, 2011

Presentatie ‘De gevolmachtigd agent, een bijzondere figuur – óók in de Wft’ mr. C.J. de Jong Amsterdam, 9 februari 2007 De Nederlandsche Bank N.V. Implementatie Solvency II nr. 01B/NL ,2010 (blz. 25,27)

10

CEIOPS Consultation Paper 33 CEIOPS ‘Advice for Level 2 Implementing Measures on Solvency II: System of Governance’ 2009 Uitgave van CEIOPS e.V. (blz. 57-62)


De grote uitdaging voor verzekeraars is om Solvency II naar ‘de business’ uit te rollen en te kiezen voor aanpak van risicomanagement die beter aansluit bij de 2e pijler Solvency II. Een ander belangrijk punt betreft het grote verschil in achtergrond, belangen, cultuur en gedrag tussen de actoren die zijn betrokken bij de implementatie van Solvency II binnen het volmachtkanaal. De inhoud van deze eindscriptie kan aan het Verbond van Verzekeraars, individuele volmachtverstrekkende verzekeraars en de NVGA een waardevolle bijdrage leveren om het implementatietraject van risicomanagement (mede in het kader van de 2e pijler van Solvency II) op succesvolle wijze te doorlopen.

2.3

Vraagstelling Om de probleemstelling te kunnen beantwoorden moet eerst antwoord worden gegeven op de volgende vragen: Centrale vraag Wat moet er gebeuren om risicomanagement op adequate wijze te kunnen implementeren binnen het volmachtbedrijf van verzekeraars en Gevolmachtigd Agenten, zodat wordt voldaan aan de eisen die de 2e pijler van Solvency II aan verzekeraars stelt ? Deelvragen De deelvragen zijn onderverdeeld naar de stappen van: Analyse – Ontwikkelen – Implementeren – Monitoren (A-O-I-M) a.

Wat zijn de risico’s en de ‘gaps’ in het kader van ‘de 3 pijlers’ van Solvency II op het volmachtkanaal, waarbij sprake is van kritische punten waardoor op dit moment nog niet of niet volledig aan de eisen van Solvency II wordt voldaan? (Vraag Analysefase) Zie 6.2 (blz.73-77)

b.

Wat zijn de verschillen in gedrag, cultuur, achtergrond en belangen tussen de verschillende bedrijfsonderdelen van verzekeraars en Gevolmachtigd Agenten die zijn betrokken bij de implementatie van risicomanagement in het kader van Solvency II? (Vraag Analysefase) Zie 6.3 (blz.77-80)

c.

Verschil in gedrag, cultuur en achtergrond betrokken actoren

Welke oplossingen zijn geschikt om de risico’s en de ‘gaps’ beheersbaar te maken, zodat ‘het volmachtkanaal’ per 1 januari 2013 voldoet aan de eisen die de 2e pijler van Solvency II op het terrein van risicomanagement aan verzekeraars stelt? (Vraag Ontwikkelfase) Zie 6.4 (blz.81-85) Zie 8.4 (blz.111-116)

d.

Risico’s en ‘gaps’ Solvency II voor het volmachtkanaal

Beheersing risico’s binnen het volmachtkanaal Implementatie risicomanagementoplossingen binnen het volmachtkanaal

Wat is de impact op de afzonderlijke bedrijfsonderdelen van verzekeraars en de organisatie van Gevolmachtigd Agenten, om risicomanagement op basis van de 2e pijler van Solvency II op succesvolle wijze te kunnen implementeren? (Vraag Implementatiefase) Zie 6.5 (blz.86) Zie 8.4 (blz.111-116)

Impact van de implementatie van risicomanagement actoren Implementatie risicomanagementoplossingen binnen het volmachtkanaal


e.

Welke impact heeft de implementatie van risicomanagement op de beheersing van een organisatie? (Vraag Implementatiefase) Zie H4 (blz.37-42) Zie H9 (blz.132)

f.

Op welke wijze kan een professionele risicomanagementaanpak conform de eisen van Solvency II binnen het volmachtkanaal worden geborgd? (Vraag Monitorfase) Zie 6.6 (blz.87-93) Zie H9 (blz.132)

2.4

Belang van professioneel risicomanagement Eindconclusie en aanbevelingen

Borging professioneel risicomanagement Eindconclusie en aanbevelingen

Vertaling van de theorie van Solvency II naar de praktijk In deze eindscriptie is gekozen om het bedrijfskader af te bakenen en de focus te richten op de implementatie van de 2e pijler van Solvency II (‘Governance’ en ‘Risicomanagement’). Hierbij is de crux om de eisen die Solvency II stelt te vertalen naar werkbare praktijksituaties op basis van applied science. Hantering van ‘kwalitatief risicomanagement’ speelt hierbij een belangrijke rol. Concreet betekent dit dat naast de afdeling ‘Risk’ van een verzekeraar ook het lijnmanagement en medewerkers van zowel de afdeling Volmachten van een verzekeraar alsook de met een verzekeraar samenwerkende Gevolmachtigd Agenten, risicomanagement daadwerkelijk op een gestructureerde en methodische wijze gaan hanteren en dat risicomanagement onderdeel uitmaakt van hun dagelijkse werkwijze. Op deze manier heeft Solvency II een echte concrete meerwaarde voor de verzekeringssector en wordt Solvency II geen ‘papieren tijger’. Bij het onderzoek en het schrijven van deze eindscriptie is gebruik gemaakt van het model COSO II. Om risicomanagement goed binnen het volmachtkanaal te laten landen, is het belang onderkend om het raakvlak tussen strategie van de organisatie en risicomanagement duidelijk tot uiting te laten komen. Genoemd belang dient uitgebreid aandacht te krijgen in Fase 1 van het risicomanagementmodel COSO II waarin de interne omgeving van de organisatie centraal staat. In deze fase komen de doelstellingen van de organisatie aan de orde en dient de organisatie de risicoacceptatiegraad (risk appetite) op diverse terreinen te bepalen. Vervolgens moet een organisatie de overige fasen van het model COSO II doorlopen. Bij het onderzoek is veelvuldig gebruik gemaakt van de deelmodules die in de opleiding Master in Risicomanagement (MRM) van The Hague University zijn behandeld. Genoemd moeten zeker worden: • Module MRM Risk Management Methodologie Het analyseren en uitrafelen van het Model COSO II in deze module heeft gezorgd voor een goede theoretische onderbouwing om tijdens het onderzoek te werken met het model COSO II. • Module MRM Management Control Systems De behandelde theorie uit de deelmodule Management Control Systems (MCS) was zeer waardevol om op adequate wijze controle te krijgen (en te houden) op het terrein van ‘Governance’. • Modules Change Management, Attitude & Behaviour, Sociologie en Psychologie Deze modules waren goed bruikbaar om de veranderingen binnen de organisatie in kaart te brengen, ze te kunnen doorgronden en te kijken hoe een organisatie vanuit cultuur, gedrag, belangen en achtergronden van de verschillende actoren zo goed mogelijk met deze veranderingen kan omgaan. Bij de implementatie van de fase 2 van Solvency II binnen het volmachtkanaal is bijvoorbeeld gebruik gemaakt van het Model (kleurentest) van L. de Caluwé en H. Vermaak.


2.5

Conclusie: •

De Richtlijn Solvency II stelt de eis dat verzekeraars processen die worden uitbesteed onder controle hebben en dat verzekeraars transparant moeten zijn. Solvency II zal moeten worden uitgerold zowel binnen de organisatie van de verzekeraars als bij partijen waaraan verzekeraars werkzaamheden uitbesteden.

•

Door de komst van Solvency II moet de gehele organisatie van verzekeraars op een andere meer geïntegreerde manier gaan werken.


3.

Ontwikkelingen binnen de verzekeringssector 3.1 Inleiding De sector heeft de afgelopen decennia de wind in de zeilen gehad. In 2010 en 2011 is er binnen de verzekeringssector sprake van een moeilijke periode. De sector bevindt zich in een transformatiefase. Aandeelhouders van de grootste verzekeringsconcerns zijn grotendeels beursgenoteerd en stellen hoge eisen aan het topmanagement. In de slipstream van de verzekeraars bevinden het verzekeringsintermediair en de Gevolmachtigd Agenten zich eveneens in een transformatiefase. Een transformatieproces gaat gepaard met veranderingen van zowel de interne als externe omgeving die in een steeds sneller tempo plaatsvinden. In een sector of organisatie waar veel veranderingen plaatsvinden, is het aannemelijk dat er zich in verhouding meer kansen en bedreigingen voordoen, dan in een meer stabiele situatie die gepaard gaat met weinig veranderingen. Om doelstellingen in een omgeving met veel veranderingen toch te realiseren, is een goede risicomanagementaanpak onontbeerlijk. 3.2 De verzekeringssector 3.2.1 Cijfermatige achtergrond van de verzekeringssector11 De wereldwijde premieomzet bedroeg in 2007 ruim vier biljoen dollar (in 2006 was dit nog 3,67 biljoen). Het aandeel van de Nederlands verzekeringsmarkt bedraagt 2,5 procent van de mondiale premieomzet. Nederland behoort tot één van de best verzekerde landen ter wereld. De premieomzet van de zorgverzekeraars is goed voor bijna de helft van het totale premievolume. Wereldwijd neemt Nederland op basis van premieomzet de achtste plaats in en laat het bijvoorbeeld een land als China achter zich. In Europees verband neemt Nederland qua premieomzet de vijfde plaats in achter het Verenigd Koninkrijk, Frankrijk, Duitsland en Italië. In Nederland2 waren er in het jaar 2008 67 levensverzekeraars, 34 natura-uitvaartverzekeraars en 228 schadeverzekeraars actief. Het totale volume aan bruto geboekte premie bedroeg in 2008: € 78,5 miljard, onder te verdelen in: € 26,4 miljard aan bruto geboekte premie bij leven- en natura-uitvaartverzekeraars en € 52,1 miljard aan bruto geboekte premie bij schadeverzekeringen (incl. Zorg). Het resultaat technische rekening bedroeg in 2008: bij levensverzekeraars (€ 6,1 miljard) en bij schadeverzekeraars € 1,1 miljard. Het aantal fte’s die per 31 december 2008 bij verzekeraars werkzaam waren, bedroeg 45.700. 3.2.2 Ontwikkelingen in de verzekeringssector Uit cijfers van het Centrum voor Verzekeringsstatistiek11 blijkt dat sprake is van afname van het aantal verzekeraars. Ook is sprake van een duidelijke afname van het aantal adviseurs en bemiddelaars die in het bezit zijn van een AFM-vergunning11 en 12

11

12

Centrum voor Verzekeringsstatistiek van het Verbond van Verzekeraars, herverzekeraar Swiss Re, brancheverenigingen en toezichthouders. Verbond van Verzekeraars, uitgave ‘Verzekerd van Cijfers 2010’.


Het is de verwachting dat zowel het aantal aanbieders als adviseurs, in de komende tien jaar verder zal afnemen. Partijen die overblijven zullen veelal verder in volume toenemen. Duidelijk is dat er binnen de distributiekolom van de financiële sector grote veranderingen gaan plaatsvinden. Naast de komst van nieuwe marktpartijen, zullen bestaande marktspelers op de veranderingen anticiperen. In dit proces speelt de globalisering ook op de Nederlandse markt een steeds nadrukkelijkere rol. In de afgelopen vijftien jaar is het aandelenpakket van een groot aantal banken en verzekeraars in handen gekomen van buitenlandse bedrijven. Steeds vaker is de invloed van het ‘Angelsaksische systeem’ merkbaar. Beursgenoteerde bedrijven handelen veelal vanuit de korte termijnvisie en de sturing op omzet, resultaat/ rendement is duidelijk aanwezig. In mei 2010 hebben Deloitte,double effect en Aquila, een onderzoeksrapport13 gepubliceerd onder de titel ‘Visie op Schadeverzekeringen, Succes niet verzekerd?’ (2010). Dit rapport geeft een indicatie van de mogelijke veranderingen waarmee de sector van de financiële dienstverlening in het komend decennium te maken kan krijgen.

3.3 Volmachttekening van verzekeraars een belangrijke vorm van uitbesteding •

Het fenomeen Gevolmachtigd Agent Conform de Wet op het financieel toezicht (Wft) is de Gevolmachtigd Agent degene die in de uitoefening van een beroep of bedrijf als gevolmachtigde van een verzekeraar voor diens rekening een verzekering met een cliënt sluit. Volmachtverlening is een rechtshandeling, die is gericht op het rechtsgevolg waarbij een ander vertegenwoordigingsbevoegd wordt. De door een gevolmachtigde verrichte rechtshandeling wordt toegerekend aan de persoon namens wie hij optreedt. Binnen de distributieketen van de financiële dienstverlening is de Gevolmachtigd Agent meer aan de zijde van de aanbieder (verzekeraar) gepositioneerd, te meer omdat de kernactiviteiten bestaan uit het verrichten van werkzaamheden die door een verzekeraar worden uitbesteed aan de Gevolmachtigd Agent.

•

Juridisch kader volmacht en Gevolmachtigd Agent 14, 15 Het onderwerp ‘Volmacht’ betreft een civielrechtelijk begrip. In artikel 3:60 lid 1 BW is de positie van volmacht in algehele zin geregeld: Volmacht conform art. 3:60 lid 1 BW

Volmacht is de bevoegdheid die een volmachtgever verleent aan een ander, de gevolmachtigde, om in zijn naam rechtshandelingen te verrichten. P.S. Overige artikelen die in de weten regelgeving zijn opgenomen zijn terug te vinden in bijlage 4e.

13

14

Deloitte, double effect, Aquila, Visie op Schadeverzekeringen, Succes niet verzekerd? 2010 Uitgave van Deloitte Presentatie ‘De gevolmachtigd agent, een bijzondere figuur – óók in de Wft’, mr. C.J. de Jong Amsterdam, 9 februari 2007

15

Website DNB http://www.dnb.nl/openboek/extern/id/nl/bi/40-122884.html (3-6-2011)


•

Rol Gevolmachtigd Agent binnen de distributiekolom De oorsprong van de Gevolmachtigd Agent ligt in de negentiende eeuw. In deze genoemde periode besteedden verzekeraars vanwege efficiencyredenen werkzaamheden op het gebied van acceptatie- en schadebehandeling uit en ging de voorkeur ernaar uit om deze handelingen dicht bij de klant te laten plaatsvinden. De verzekeraar is jegens derden contractueel gebonden om alle handelingen die door de Gevolmachtigd Agenten zijn verricht en zijn vastgelegd binnen de statuten van de desbetreffende verzekeraar en zijn opgenomen in de wettelijke Modelvolmacht conform artikel 4:79 Wft, na te komen. Gezien de vergaande bevoegdheden die een Gevolmachtigde Agent namens een verzekeraar heeft, vindt het proces dat uiteindelijk moet leiden tot van een nieuw te verstrekken volmacht op zorgvuldige wijze plaats. Het premievolume dat via het volmachtkanaal wordt bediend is de afgelopen jaren duidelijk toegenomen. Dit komt mede door de toenemende macht binnen de distributiekolom van de verzekeringssector van een aantal sterk groeiende Gevolmachtigd Agenten. Een trend is ook dat een aantal bemiddelaars in de financiële dienstverlening vanwege efficiency- en/of concurrentieoverwegingen er de voorkeur aan geeft om inkoop en/of backoffice activiteiten te regelen via Gevolmachtigde Agenten en in dat geval het rechtstreekse samenwerkingsverband met verzekeraars (deels) te beëindigen. In de markt zijn er twee bedrijfstypen volmachtkantoren 16 aanwezig, te weten: De huisvolmacht: De huisvolmacht is een Gevolmachtigd Agent die verbonden is met een bemiddelaar in één onderneming. Soms binnen één juridische entiteit, soms in aparte vennootschappen met één gemeenschappelijke houdstermaatschappij. Dit type volmachtbedrijf wordt voornamelijk ingezet om twee belangrijke onderdelen van de dienstverlening aan de klanten beter vorm te kunnen geven: - Flexibiliteit en maatwerk in het verzekeringsaanbod, zowel in premiestelling als in voorwaarden. Waar veel verzekeraars hebben gekozen voor standaardisatie van producten en processen is het niet altijd eenvoudig om specifieke klantwensen door te vertalen in het verzekeringsproduct. Binnen een volmachtadministratie is dit veel eenvoudiger te realiseren, zowel op het niveau van de individuele klant als voor doelgroepen. - De dienstverlening rondom de verzekeringsovereenkomst. Het huisvolmachtbedrijf staat dichter bij de klant dan de backoffice van een verzekeraar en is daardoor beter in staat om snelle en persoonlijke service te verlenen. Bovendien is er geen afhankelijkheid van de performance van de backoffice van de verzekeraar, zodat er grip en controle is op het gehele proces van dienstverlening rondom de verzekering.

16

‘Position paper Visie op een toekomstbestendig volmachtbedrijf’ Verbond / NVGA (24 maart 2011) 29


De service provider De service provider is een volmachtbedrijf dat via meerdere bemiddelaars werkt en waarmee geen sprake van een eigendomsrelatie. Er is vanuit het perspectief van de bemiddelaar geredeneerd geen belang bij het resultaat van het volmachtbedrijf. Door de volmachten van meerdere verzekeraars kan de service provider aan bemiddelaars een breed en diep assortiment aan verzekeringen bieden, dat op een eenvoudige wijze voor hen toegankelijk is zonder de noodzaak zelf de contacten met alle verzekeraars te onderhouden. Naast het assortiment wordt vaak ook ondersteuning geboden bij het vergelijken van de diverse verzekeringen op premie en voorwaarden, die de advisering en bemiddeling vereenvoudigt. De service providers zijn de afgelopen jaren zowel in aantal alsook in premievolume gegroeid, mede als gevolg van het feit dat verzekeraars hun ondersteuning aan kleinere bemiddelaars hebben gereduceerd en bemiddelaars op zoek zijn naar mogelijkheden om te komen tot een efficiëntere bedrijfsvoering. •

Cijfers volmachttekening en te verwachte toekomstige ontwikkeling De volmachttekening (€ 2.3 miljard)17 neemt binnen de distributieketen van de Nederlandse schadeverzekeringsmarkt (excl. Zorg) ( € 13,5 miljard) 17 met een marktaandeel van 17% een belangrijke plaats in. In 2009 waren er in Nederland 338 volmachtkantoren actief. Het aantal door verzekeraars verstrekte volmachten bedroeg in dat jaar 2.067 17. De Nederlandse Vereniging van Gevolmachtigde Assurantiebedrijven (NVGA) treedt op als belangenbehartiger en telde in 2009 178 leden.17 Er is sprake van een enorme geldstroom tussen de top 10 van de grootste volmachten en volmachtgevers en tussen deze volmachtkantoren en het samenwerkend assurantie-intermediair. De tien grootste volmachtbedrijven hadden in 2009 een gezamenlijk marktaandeel van 58%.18 Ongeveer 100 leden van de NVGA hebben een premievolume dat minder is dan € 5 miljoen. Deze groep volmachten had in 2009 een marktaandeel van 25%.18 De verwachting van de auteur van deze eindscriptie is dat er in de komende vijf jaar een verdere verschuiving binnen het landschap van het volmachtkanaal zal gaan plaatsvinden. Veroorzaakt door de transformatiefase waarin de sector van de financiële dienstverlening zich bevindt, zal het aantal volmacht-kantoren zeer waarschijnlijk geleidelijk afnemen. Vermoedelijk zal een groot deel van de groep volmachtkantoren met een premievolume dat minder is dan € 5 miljoen niet meer als zelfstandig volmachtbedrijf opereren. Naar verwachting zal sprake zijn de van verdere volumetoename van de tien grootste volmachtkantoren en zal een aantal grotere huisvolmachten als regionale service provider gaan werken en inkoop en/of backoffice activiteiten van (veelal kleinere) bemiddelingsbedrijven op zich nemen.

17 18

cijfers over het jaar 2009 (publicatie CVS in 2010) SEO 2009


3.4

Solvency II 3.4.1 Implementatie nieuwe Europese wetgeving Solvency II bij verzekeraars Solvency II heeft een grondige herziening en een herschikking van voor (her)verzekeraars relevante Europese Richtlijnen tot gevolg. Het doel is om tot een eenduidige aanpak te komen die geldt voor alle verzekeraars die onder Solvency II vallen. Solvency II zal de huidige Solvency I regels vervangen met nieuwe regelgeving voor kapitaaleisen, waarderingsgrondslagen en risicobeheer. De Richtlijn zal van toepassing zijn op verzekeraars met een bruto premie-inkomen groter dan € 5 miljoen of bruto technische voorzieningen groter dan € 25 miljoen. Solvency II moet leiden tot een meer risicogevoelig solvabliteitsregime, waarin goed risicobeheer door verzekeraars gestimuleerd wordt. De kernbegrippen zijn transparantie, harmonisatie en risicogevoeligheid. Solvency II zal vanwege de nadruk op goed risicobeheer de belangen van polishouders beter beschermen. Toezichtstructuur o Tot 1 januari 2011 trad het Committee of European Insurance and Occupational Pensions Supervisors (CEIOPS) op als de vergadering van Europese toezichthouders op verzekeraars en pensioenfondsen in Europa. Vanaf 1 januari 2011 is CEIOPS opgevolgd door een onafhankelijke autoriteit: De European Insurance and Occupational Pension Authority (EIOPA). EIOPA trad vanaf de genoemde datum op als Europese toezichthouder en fungeert als Europese autoriteit met een eigen rechtspersoonlijkheid. o

De Europese Unie heeft belangrijke lessen getrokken uit de kredietcrisis en heeft hervorming van het financiële toezicht voorgesteld. Centraal in de hervormingen – die per 1 januari 2011 zijn ingaan – staat de oprichting van: - European Systemic Risk Board (ESRB) De ESRB is per 1 januari 2011 binnen de EU verantwoordelijk voor macroprudentieel toezicht. -

European System of Financial Supervisors (ESFS) European ESFS bestaat uit Colleges of supervisors (toezichtcolleges) die per 1 januari 2011 zijn opgericht voor alle grensoverschrijdende financiële instellingen in de Europese Unie.

3.4.2 Achtergrondinformatie over Solvency II Solvency I Voorloper van Solvency II is Solvency I. Onder Solvency I wordt het minimaal door een verzekeringsmaatschappij aan te houden kapitaal berekend door een combinatie van vooraf door de toezichthouder vastgestelde ratio’s, die worden vermenigvuldigd met premie- en schadegegevens. Van Solvency I naar Solvency II omdat: • Onder Solvency I niet genoeg rekening werd gehouden met het daadwerkelijke risicoprofiel van verzekeraars. Aanleiding is net zoals bij Basel I (van toepassing op het bankbedrijf) dat er in zowel het bedrijfsleven als de financiële wereld uit concurrentieoverwegingen steeds meer onaanvaardbaar grote risico’s werden genomen om een betere ‘shareholder value’ en ‘Return on Equity’ te behalen. Voorbeelden van bedrijven waar het mis ging waren o.a. ENRON en Barings. • De in Nederland gevestigde herverzekeraars waren (nog) niet onderhevig aan deze regelgeving. 31 De weg naar succesvol risicomanagement in het volmachtbedrijf vanuit de Richtlijn Solvency II Eindscriptie Master in Risicomanagement P.L. van der Linden RRM (1 december 2011)

Contouren Solvency II De opbouw van Solvency II is geïnspireerd op Basel II. Zo kent Solvency II ook drie pijlers die onderling samenhangen: Pijler 1 Geavanceerde kwantitatieve criteria kapitaalvereisten: Deze criteria geven enerzijds aan wat de financiële positie van een verzekeraar is. Anderzijds wordt vastgesteld of de kapitaalspositie toereikend is. Binnen dit basiselement wordt dus met name bekeken hoe het binnen de verzekeraar aanwezige kapitaal zich verhoudt tot het kapitaalbedrag dat binnen de verzekeraar aanwezig zal moeten zijn onder de nieuwe regelgeving. De hoogte van dit kapitaal wordt gebaseerd op de daadwerkelijk gelopen risico’s die binnen de verzekeraar worden geïdentificeerd. Pijler 2 Kwalitatieve criteria: ‘Governance’ en ‘Risicomanagement’: Binnen het proces dat betrekking heeft op ‘Governance’ wordt de organisatie van een verzekeraar dusdanig ingericht dat kan worden voldaan aan de eisen van Solvency II. Een belangrijk aspect hierbij is de verankering van ‘Risicomanagement’ binnen de organisatie. Bij dit proces is de uitrol van ‘Risicomanagement’ binnen de organisatie van de verzekeraar een belangrijk aandachtspunt. Voor dit proces wordt in het vakjargon de term ‘‘Convergence’ gebruikt. Belangrijk is dat ‘Risicomanagement’ op een breed terrein binnen de organisatie wordt uitgerold. Uitgangspunt is om een situatie van Ondernemingsrisicomanagement (Enterprise Risk Management = ERM) tot stand te brengen, waarbij sprake is van een balans tussen Strategisch Risicomanagement (SRM), Financieel Risicomanagement (FRM), Operationeel Risicomanagement (ORM) en Compliance. Deze vier componenten vormen de basis van het Risicomanagementmodel COSO II, een model dat binnen veel organisaties wordt gebruikt om binnen de organisatie uiteindelijk te komen tot Ondernemingsrisicomanagement. Pijler 3 : Marktdiscipline en toezichtrapportage: Deze pijler heeft tot gevolg dat er in de toekomst op uitgebreidere en nauwkeurigere wijze gerapporteerd zal moeten worden. Er is hierbij sprake van een dubbele rapportage, te weten naar de toezichthouder en naar de eindklant. Een taak van de derde pijler is het bevorderen van transparantie in de financiële sector. Transparantie is een belangrijke factor om het vertrouwen van meerdere stakeholders in de verzekeringssector te herstellen. Naar verwachting zijn hiervoor meer data nodig dan in het verleden. Deze zullen daarom in gedetailleerde vorm beschikbaar moeten zijn. De eisen die aan de data worden gesteld hebben betrekking op uniformering, kwaliteit en het kunnen leveren van voldoende historische data (periode moet lang genoeg zijn).


Overzicht van de ‘3 pijlers’ van Solvency II (Bron:EIOPA)

3.4.3 Gevolgen Solvency II in de volmachttekening van verzekeraars De Regeling Solvency II zal in de Wft worden opgenomen. De eisen die aan uitbesteding van werkzaamheden door verzekeraars worden gesteld, zullen vanaf de start van Solvency II per 1 januari 2013. De kans is aanwezig dat de operationele werking van Solvency II wordt uitgesteld tot 1 januari 2014. De definitieve beslissing op dit punt zal in het voorjaar van 2012 worden genomen door het Committee on Economic and Monetary Affairs (ECON).

Aangezien de Gevolmachtigd Agenten werkzaamheden uitvoeren die door verzekeraars worden uitbesteed, dienen ook Gevolmachtigd Agenten vanaf de genoemde datum aan de eisen van Solvency II te voldoen. In het document van CEIOPS ‘Advice for Level 2 Implementing Measures on Solvency II: System of Governance’ (oktober 2009) zijn de artikelen opgenomen over het fenomeen uitbesteding. In het document ‘Implementatie Solvency II (31 maart2010) van DNB is in art. 4.25 (bladzijde 35) vastgelegd aan welke eisen verzekeraars in het kader van Solvency II bij uitbesteding dienen te voldoen. Zie bijlage 4 e. Onder de Wft hebben volmachtgevers en Gevolmachtigd Agenten een aantal afspraken gemaakt om aan de uitbestedingeisen van de Wft te voldoen. Voorbeelden van deze afspraken zijn - uitwisseling van bestandsinformatie, - auditstructuur, - aanlevering financiële rapportage en - mededeling Administratieve Organisatie en Interne Controle (AO/IC) en het Self Assesment voor Gevolmachtigd Agenten.


3.4.4 Risicomanagement onder Solvency II Het hart van Solvency II wordt gevormd door de tweede pijler waarbij de aandachtsgebieden ‘Governance’ en ‘Risicomanagement’ een primaire rol spelen. In het document ‘Implementatie Solvency II’ dat op 31 maart 2010 door DNB is uitgebracht, is onder artikel 4.9 (bladzijde 31) de volgende passage opgenomen: Risicobeheersysteem: 4.9 Risicobeheer is één van de kernbouwstenen van het Solvency II bouwwerk. Risicobeheer – de Richtlijn duidt het aan als het risicobeheersysteem – omvat ‘strategieën, processen, en rapportageprocedures gericht op het continue kunnen identificeren, meten, monitoren, managen van en rapporteren over de risico’s op een geïndividualiseerd en geaggregeerd niveau – en de onderlinge afhankelijkheden tussen risico’s, waaraan de verzekeraar bloot staat of kan worden bloot gesteld’. Het risicobeheersysteem moet geïntegreerd zijn in de gehele organisatie van de verzekeraar.” Een goede beheersing van alle relevante risico’s en een goede inrichting van ‘Governance’ is in de nieuwe Solvency II-omgeving, van cruciaal belang. 3.4.5 Weinig raakvlak afdeling ‘Risk’ en ‘de Business’ bij verzekeraars Bij de meeste verzekeraars is sprake van een groot verschil in de belevingswereld tussen de afdelingen ‘Risk’ enerzijds en bedrijfsonderdelen die betrekking hebben op ‘de Business’ anderzijds. De genoemde bedrijfsonderdelen hebben weinig raakvlak met elkaar. De onderbouwing van deze uitspraak is in deze eindscriptie terug te vinden in: 7.3 (Hypothese 3), 7.4, 8.5.1 en 8.5.2 (Onderzoek naar cultuur en gedrag tussen de afdelingen risk en volmachten). Toename van begrip in elkaars achtergrond, belangen, gedrag en cultuur is noodzakelijk om te kunnen voldoen aan de eisen van Solvency II. In de praktijk zijn er weinig personen binnen een verzekeraar die kennis, ervaring en inzicht hebben in zowel ‘Risicomanagement’ als op het terrein van ‘de Business’. Goede uitleg en ondersteuning is van cruciaal belang voor zowel de uitrol van een succesvolle implementatie van Solvency II als voor de integrale toepassing van risicomanagement binnen de gehele organisatie van een verzekeraar. 3.4.6 Noodzaak tot risicobeheersing door toegenomen risico’s In de afgelopen 10 à 15 jaar zijn de risico’s voor ondernemingen en instellingen aanzienlijk toegenomen. 3.4.7 Operationeel Risicomanagement een belangrijke tool voor control De directie is verplicht de ‘In control statements’ te ondertekenen. Het ‘In control statement’ vormt een onderdeel van Amerikaanse weten regelgeving die is vastgelegd in Sarbanes Oxley Act (SOx) en heeft specifiek betrekking op betrouwbaarheid van de jaarrekening. Het CEIOPS (inmiddels vervangen door de EIOPA) heeft het raamwerk Solvency II uitgewerkt. Het betreft ‘principle based wetgeving’, waarbij de toetsing door DNB plaatsvindt. De opbouw van Solvency II is geïnspireerd op Basel II. De kans is groot dat voor Solvency II dezelfde principes worden gehanteerd als bij Basel II. Bij Basel II wordt voor de tweede Pijler op het terrein van Operationeel Risico een aantal principes gehanteerd. Een Operationeel Risico is het risico van verliezen als gevolg van tekortkomen in interne processen; menselijke onvolkomenheden; systemen, of door externe gebeurtenissen. In 95% van alle gevallen dat er sprake is van een operationeel verlies, is sprake van menselijke onvolkomenheden. Mogelijk worden de eisen die aan de ‘In control statement’ worden gesteld, uitgebreid nadat Solvency II operationeel is geworden. 34 De weg naar succesvol risicomanagement in het volmachtbedrijf vanuit de Richtlijn Solvency II Eindscriptie Master in Risicomanagement P.L. van der Linden RRM (1 december 2011)

3.4.8 Implementatie Solvency II vindt plaats in twee stappen: Stap I Technische implementatie (2009-2012) Deze stap heeft betrekking op de implementatie van de drie pilaren binnen de organisatie van verzekeraars. Bij grote verzekeraars ligt de prioriteit bij het maken van een internmodel en lobby naar de toezichthouder (DNB) om goedkeuring voor het model te verkrijgen. In 2011 zal door verzekeraars worden proefgedraaid. Ownership ligt bij de afdeling Finance & Risk en eventueel Actuariaat. Stap II Business implementatie (2012-2015) Bij deze implementatiestap moet Solvency II daadwerkelijk in de praktijk binnen de gehele organisatie van een verzekeraar gaan plaatsvinden. Zowel het lijnmanagement en de werkvloer van de eigen organisatie als ook andere organisaties waaraan werkzaamheden worden uitbesteed, zullen tijdens de dagelijkse werkzaamheden aan de eisen van Solvency II moeten voldoen. Als het goed is moet de implementatie van Solvency II leiden tot toepassing van adequaat risicomanagement, waarbij sprake is van een betere balans in de beheersing van risico’s, onacceptabele risico’s worden teruggebracht tot een acceptabel niveau en de kansen die zich tijdens het risicomanagementproces voordoen, worden onderkend en worden verzilverd. Deze stap heeft betrekking op toepassen in de praktijk. Ownership ligt bij de Business. Conclusie Solvency II 19,20,21,22 Solvency II is niet alleen het feestje van ‘Finance & Risk’, maar ook van ‘de Business’. Verplichting voor ‘Finance & Risk’ is om ‘de Business’ te snappen en andersom voor ‘de Business’ om ‘Finance & Risk’ te snappen. Solvency II beperken tot ‘Finance & Risk’ is een gemiste kans. Solvency II kan ‘Finance & Risk’ en de Business (sales, volmachttekening, marketing, distributie, communicatie, productontwikkeling etc.) dichter bij elkaar brengen. Met de uitrol van beide stappen + het gaan merken dat Solvency II zijn revenuen begint op te leveren, zal naar schatting zo’n vijf jaar gemoeid zijn. De klant heeft meer aan Solvency II (door transparantie moet meerwaarde van de verzekeraar duidelijker naar voren komen). Het resultaat zal zijn dat risico’s beter worden gemanaged, waardoor de eindklant beter wordt bediend en er op kan vertrouwen dat verzekeraars hun verplichtingen daadwerkelijk nakomen. Aangetekend dient te worden dat toezichthouders de komende jaren strakker toezicht gaan houden om consumentenbescherming te waarborgen. Adequate uitvoering van Solvency II speelt hier goed op in en stelt verzekeraars in de gelegenheid het vertrouwen van stakeholders verder te vergroten. Dit sluit uitstekend aan bij het thema ‘Verzekeraars Vernieuwen’; waarmee het Verbond van Verzekeraars intensief bezig is om het geschonden maatschappelijk vertrouwen in de sector van de financiële dienstverlening te herstellen. 19

De Nederlandsche Bank N.V. Implementatie Solvency II nr. 01B/NL ,2010 (artikel 4.9 blz.31)

20

CEIOPS ‘Consultation Paper 33 CEIOPS ‘Advice for Level 2 Implementing Measures on Solvency II: System of Governance’ 2009Uitgave van CEIOPS (artikel 3.52, blz.18)

21 ‘

22

Presentatie gastcollege UvA over Solvency II’, Hulle, prof. K. van, 2009, Uitgave van Hulle, prof. K. van

Verbond van Verzekeraars/KPMG, Presentatie: ‘De implementatie van Solvency II’, 2011, Uitgave: KPMG


3.4.9 Stakeholders binnen het onderzoeksontwerp implementatie Solvency II Stakeholders binnen het Verbond van Verzekeraars zijn*: • Directie van het Verbond van Verzekeraars • De verzekeraars die lid zijn van het Verbond van Verzekeraars • De Commissie Solvency II van het Verbond van Verzekeraars • De Commissie Financieel en Economische Zaken van het Verbond van Verzekeraars • De Commissie Risicomanagement van het Verbond van Verzekeraars • Het Platform Risicomanagement van het Verbond van Verzekeraars • Het Platform Compliance van het Verbond van Verzekeraars • De Compliance Officer binnen het Verbond van Verzekeraars die verantwoordelijk is voor de Platforms Compliance en Risicomanagement • De Stuurgroep Volmacht Verbond van Verzekeraars/NVGA • De Werkgroep Solvency II Volmacht Verbond van Verzekeraars/NVGA Externe Stakeholder*: • Toezichthouders (De Nederlandse Bank, De Autoriteit Financiële Markten, , Klachteninstituut, Nederlandse Mededingsautoriteit, Zorgautoriteit) • Centraal Planbureau • Nederlandse Vereniging van Gevolmachtigde Assurantiebedrijven (NVGA) • Gevolmachtigd Agenten in de Nederlands verzekeringsmarkt • Adviseurs in Financiële Zekerheid (Adfiz) • Politiek (Raad van State, het Nederlandse kabinet en parlement) • Sociale partners • Nederlandse Vereniging van Banken (NVB) • Consumenten • Europese Unie (EIOPA) *

Voorbeeld van onderwerpen die aandacht dienen te krijgen bij het beheer van operationele risico’s

3.4.10 Wet- en regelgeving is niet voldoende voor waarborging continuïteit Een belangrijke vraag is of de implementatie van Solvency II, de kans dat zich een continuïteitsbedreigende gebeurtenis voordoet daadwerkelijk worden verkleind. Recentelijk heeft een zeer groot deel van de verzekeringssector de enorme impact van ‘de kredietcrisis’, de ‘woekerpolisaffaire’ en ‘de koersval van de beursen in 2008’ aan den lijve ondervonden. Veel van de verzekeraars voldeden aan nieuwe wetgeving zoals SOx, de code Tabaksblat, de International Financial Reporting Standards (IFRS), Solvency I , etc.. Een belangrijke oorzaak is vermoedelijk dat organisaties zich te veel focussen op rekenmodellen die nodig waren/zijn om te voldoen aan de standaardeisen en er te veel wordt/werd vertrouwd op deze rekenmodellen. Aangetoond is dat de modellen niet robuust waren en niet bestand waren om in extreme marktomstandigheden het tij te kunnen keren.23,24 Sinds kort wordt in de financiële sector naar nieuwe wegen gezocht, maar helaas is hier wel een systeemcrisis aan voorafgegaan die een wereldwijde recessie veroorzaakte.25,26 23

Mikes, Anette , Risk management and calculative cultures, 2007, Uitgave: Harvard Business School

24

Bernstein, Peter. L Against the Gods, 1996, Uitgeverij: Wiley & Sons, Inc. (bovenstaande tekst is afkomstig uit het boekverslag dat de auteur van deze eindscriptie vervaardigde voor de opleiding MRM) 25 Zie de column van Arnold Heertje 'Nadruk op kwantitatieve groei vermindert rol CPB' (3-10-2007).

26

Artikel in ‘Verzekeringsbranchedag Special’ waarin Prof. dr. Wim de Ridder werd geïnterviewd.


3.4.11 Belang controle over uitbestedingsprocessen van verzekeraars Naast de wettelijke verplichting vanuit de Wft en Solvency II om de risico’s van uitbestede werkzaamheden/processen op adequate wijze te beheren, is een goede controle over deze processen ook belangrijk voor het (top)management bij realisatie van doelstellingen en de waarborging van de continuïteit van de organisatie. De directies van verzekeraars zullen de controle van uitbestede risico’s moeten verantwoorden aan hun aandeelhouders. Daarnaast dienen verzekeraars ook indien sprake is van uitbesteding van processen, de aangegane contractuele verplichtingen met verzekeringnemers (particuliere en zakelijke consument) na te komen. Bij de meeste verzekeraars is er sprake van een duidelijke trend dat steeds meer werkzaamheden/processen worden uitbesteed aan externe organisaties. Het is geen uitzondering dat verzekeraars zo’n 60 à 70 verschillende activiteiten uitbesteden aan externe organisaties. Een van de belangrijkste uitbestedingsprocessen betreft de volmachttekening, waarbij verzekeraars een zeer groot deel van operationele activiteiten door Gevolmachtigd Agenten laat verrichten. Het uitbesteden van risico’s is voor verzekeraars een verhoogd risico. In het kader van Solvency II bestaat de mogelijkheid dat verzekeraars een hoger kapitaal moeten berekenen over processen die worden uitbesteed. Wellicht is het mogelijk dat een goede controle over de uitbestede processen kan leiden tot verlaging van het benodigde kapitaal voor deze outsourcing.


3.4.12 Werking Solvency II in de praktijk Toelichting werking Pijler I van Solvency II: Pijler 1 heeft betrekking op kwantitatieve eisen27. De Solvency I-berekeningswijze op basis van de geboekte premie, of geboekte schade is niet of nauwelijks gebaseerd op de reële risico’s die verzekeraars open. De Solvency II-berekeningswijze moet de vereiste solvabiliteitsmarges meer in overeenstemming brengen met het risicoprofiel van de verzekeraar. De eerste pijler bevat regels voor modellen die aangeven welke solvabiliteit vereist is voor een verzekeraar. De eerste pijler bestaat onder andere uit de waardering van activa en verplichtingen en de berekening van twee kapitaalsvereisten: 1. De SCR: Solvency Capital Requirement (een risicogevoelige kapitaaleis). De SCR moet alle kwantificeerbare risico’s van de verzekeraar dekken (figuur 2). 2. De MCR: Minimum Capital Requirement (een minimale kapitaaleis). De MCR is de minimale kapitaaleis die een verzekeraar nodig heeft om te mogen opereren. De MCR wordt begrensd tot een percentage van de SCR. De toezichthouder heeft ruime bevoegdheden om in te grijpen als de verzekeraar niet voldoet aan de kapitaaleisen om de belangen van verzekerden te beschermen. Zodra het vermogen onder de SCR zakt, maar boven de MCR blijft, kan DNB een glijdende schaal van maatregelen treffen, die steeds strenger worden naarmate het vermogen dichter bij de MCR komt. Komt een verzekeraar onder het MCR-niveau, dan zal de toezichthouder ingrijpende maatregelen treffen. Op basis van een ‘Quantitative Impact Study’ (QIS 5) van EIOPA berekenen actuarissen en medewerkers van de afdeling Risk met model per risicosoort die in pijler 1 worden weergegeven, het benodigde kapitaal dat de verzekeraar moet aanhouden om aan de solvabiliteitseisen van Solvency II te voldoen. Dit is dus sommen maken op basis van het SCR. SCR = Basis SCR + Operational Capital Opzet 1: Data → Standaardmodel DNB → Parameters: → Risicobereidheid=Risk appetite* - Marktrisico (Risicoprofiel) - Kredietrisico - Verzekeringstechnisch risico - Operationeel risico Vraag die moet worden beantwoord is of de berekende SCR wel bij het risicoprofiel van de verzekeraar past? Feitelijk is dit het doel van de ORSA. Opzet 2: Bij de opzet 2 moet er een ‘link worden gemaakt. Dit gebeurd door risicobeheersing toe te passen op basis van het risicoprofiel van een verzekeraar, waarbij de keuze mede afhangt van de ORSA. Stel: Benodigd SCR = 100 Benodigd Eigen Kapitaal Model (EKM) = 80 Solvabiliteitseisen Schadeverzekering conform Solvency I Solvabiliteitseisen Schadeverzekering conform Solvency II

: 1,5 of 2 x : SCR of EKM

Door te ‘challengen’ wordt berekend hoever de risico’s van het marktrisico kunnen worden opgevoerd: SCR 150% van 100 = 150. EKM 150% van 80 = 120, eis DNB 125 27

Kemper, Frans ‘Volmachten en Solvency’, Het Verzekeringsblad nummer 10, 28 juli 2011


Robuustheid van een organisatie Van robuustheid van een organisatie spreken we wanneer de organisatie bestendig is, dat wil zeggen dat er sprake is van controle over de business. In een dergelijk geval is er sprake van ‘risk tolerance’ Risico-inschatting volmachttekening in het kader van Solvency II In het geval er binnen een verzekeraar sprake is van een volmachttekening, moet de verzekeraar kunnen uitleggen op welke wijze ‘het standaardmodel’ van toepassing is op de risico’s van deze verzekeraar. Bij deze risico’s speelt het ‘kredietrisico’ in de vorm van ‘Counter Party Default Risk’ hierbij zeker een rol van betekenis. Verzekeraars met een grote volmachttekening hebben veel geld uit staan in zowel de premiestroom als schadestroom. Tijdens ‘de oriëntatie fase’ van het risicomanagementproces moet de risicobereidheid (‘risk appetite’) voor dit soort risico’s worden bepaald. In de risicobeoordelingsfase moet worden gekeken welke risico’s onacceptabel zijn en welke beheersmaatregelen moeten worden genomen om na de implementatie een situatie van ‘risk tolerance’ te bereiken. Door de genomen maatregelen worden bruto risico’s die onacceptabel waren in netto vorm acceptabel. Strategische keuze verzekeraars bij samenstelling volmachtportefeuille In verband met het aan te houden kapitaal kiest de verzekeraar er voor om met minder Gevolmachtigd Agenten te werken en alleen de volmachttekening te continueren als risicomanagement goed is onderbouwd en binnen de organisatie van de Gevolmachtigd Agent is verankerd, zodat de verzekeraar kan volstaan met een acceptabel aan te houden kapitaal. Vraagstelling: Welke kapitaal ben ik kwijt als een Gevolmachtigd Agent failliet gaat? 1. Premies die zijn betaald door de verzekeringnemer, zaten in de pijplijn bij Gevolmachtigd Agent maar waren nog niet door de Gevolmachtigd Agent per rekening-courant aan de verzekeraar afgedragen. Verzekeraar mist deze premie. Verzekeringnemer zal de premie niet opnieuw afdragen. 2. Schadebetalingen die door de verzekeraar aan de Gevolmachtigd Agent zijn overgemaakt om uit te betalen, nog in de pijplijn zitten en nog niet aan verzekeringnemer/uitkeringsgerechtigde/benadeelde/tegenpartij zijn uitbetaald. De verzekeraar zal opnieuw geld moeten overmaken aan de uitkeringsgerechtigde. P.S. Feitelijk heeft de verzekeraar dus twee maal strop! Vraagstelling: Hoe lopen de stromen? Welk kapitaal loopt de verzekeraar mis in een ‘worst case scenario’? (januari prolongatie is soms 40% van de jaarpremie). Per kwartaal rekening-courant afrekenen betekent risico. Risicoreductie is maandelijkse afdracht rekening-courant. Conclusie 1: Volmachttekening betekent minder ‘vrij vermogen’ voor de verzekeraar Volmachttekening betekent voor een verzekeraar meer ‘beklemmend vermogen’ en minder ‘vrij vermogen’. Meer ‘vrij vermogen’ betekent naar verwachting een hoger rendement. Heb je veel kapitaal uit staan bij derden, dan heb je meer kapitaal nodig (berekening SCR in pijler 1). De hoeveelheid kapitaal is mede afhankelijk of er sprake is van ‘rating’ van de partij (derden) waar het geld uit staat. Staat het geld uit bij de Rabobank (Double A-bank) dan hoeft men minder kapitaal aan te houden dan bij een Gevolmachtigd Agent die niet over een ‘rating’ beschikt. 39 De weg naar succesvol risicomanagement in het volmachtbedrijf vanuit de Richtlijn Solvency II Eindscriptie Master in Risicomanagement P.L. van der Linden RRM (1 december 2011)

Conclusie 2: Goed risicomanagement heeft invloed op aan te houden kapitaal Omdat er bij volmachttekening geen sprake is van ‘een rating’, dient risicomanagement heel goed te worden uitgerold. Als je door goed risicomanagement kunt aantonen dat de risico’s goed onder controle zijn en risicomanagement binnen de organisatie in de breedte is uitgerold en verankerd, kan wellicht het extra aan te houden kapitaal voor de volmachttekening positief worden beïnvloed, ondanks het feit dat ‘een rating’ ontbreekt.


3.4.13 Own Risk Solvency Assessment (ORSA) Achtergrond van de ORSA De ORSA is een krachtig onderdeel van de pijler 2 Solvency II dat risicomanagement benadrukt als het mechanisme waarmee de Raad van Bestuur of de directie van een organisatie voldoet zelf aan het een proces dat moet zorg dragen voor het beheer van risico's voor de bedrijfs-strategie. Van belang is dat een organisatie aantoont dat dit proces in de praktijk werkt. Bij het onderzoek dat in het kader van de ORSA plaatsvindt, zal de ORSA zich richten op een aantoonbaar proces dat begint met een geformuleerde strategie en risicobereidheid. De strategie die hierbij wordt gehanteerd is dat er vooruit wordt gekeken naar ontwikkelingen die een organisatie mogelijk in de toekomst zal gaan doormaken. Door toepassing van goed risicomanagement moet de Raad van Bestuur of de directie zo goed mogelijk op deze ontwikkelingen anticiperen. Op deze manier kunnen doelstelling het beste worden gerealiseerd en kan de continuïteit van de organisatie het beste worden geborgd. Als onderdeel van het Enterprise Risk Management Framework, vereist de 2e pijler van Solvency II van organisaties om een eigen behoud en solvabiliteit (ORSA) met elkaar te verbinden. Op deze wijze kan een gezonde en prudente bedrijfsvoering van de onderneming worden aangepast en kan met een juiste frequentie de solvabiliteitspositie van een organisatie worden geëvalueerd. Werken vanuit de structuur van Solvency II vergt een andere werken benaderingswijze. Werking ORSA in de praktijk ORSA is een proces, een werkdocument (geen sommenberekening). ORSA is een werkdocument waarmee je strategische keuzes / besluiten met behulp van je kapitaalmodel onderbouwt. Een risicoprofiel is nodig om keuzes te kunnen maken. Met de parameters (risico’s pijler 1) vindt er een vertaling plaats naar je eigen risico’s. Het operationele risico is in Solvency II gedefinieerd, waarbij een percentage moet worden berekend bovenop het kapitaal dat voor overige risico’s (parameters) moet worden aangehouden. ORSA-trickers Strategische keuzes moeten worden onderbouwd met een volledige analyse waarom een organisatie keuzes heeft gemaakt en wat de consequenties zijn. Herverzekering is een goed voorbeeld van een ‘ORSA-tricker’. ORSA en volmachttekening ORSA-tricker volmachten = sleutel tussen Risk & Finance en de business Volmacht ! Stap 1 Stap 2 Stap 3 Stap 4 Stap 5

: Selectie risico’s volmachttekening : Kans x Impact op basis van een ‘5-puntsschaal’ : Uitvoering RSA : Bepaling beheersmaatregelen : ORSA uitwerken waarin de verantwoording van de keuzen van risicobeheersing wordt onderbouwd.

Met de uitgevoerde stappen wordt de keuze van de SCR onderbouwd en wordt hierbij tevens aangetoond dat de berekende SCR past bij het risicoprofiel dat voor de verzekeraar is bepaald.


Volmachtkanaal vraagt om een vereenvoudigd model van de ORSA Het ORSA waarmee verzekeraars werken zal veelal te gecompliceerd zijn voor medewekers van de afdeling Volmachten van de verzekeraar. Een vereenvoudigde versie van de ORSA is voor het volmachtkanaal van belang om een werkbare situatie voor Gevolmachtigd Agenten te creëren en tevens te voldoen aan een goede onderbouwing van het aan te houden kapitaal. De afdeling Risk binnen een verzekeraar zou deze ontwikkeling kunnen ondersteunen en begeleiden. Bij de uitvoering van de ORSA moet het uiteindelijke resultaat zijn dat de fijngevoelige solvabiliteitsberekening die een verzekeraar maakt om te voldoen aan de eisen die Solvency II in de pijler 1 stelt, worden onderbouwd door een ORSA die ook betrekking heeft op de 2e pijler van Solvency II en betrekking heeft op ‘Governance’ en ‘Risicomanagement’. Dit vereist meer een aanpak vanuit kwalitatief risicomanagement, waarbij ORM een rol zou kunnen spelen, die ‘Risk’ en ‘de business’ binnen de meeste verzekeraars vormen. Uitvoering van een vereenvoudigde uitvoering van de ORSA in de vorm van een soort ‘Control Risk Self Assessment’ (CRSA) in the second line of defence (dit betreft betrekking op de functie van de afdeling Risk binnen een organisatie), is wellicht de sleutel naar succes.

3.5

Conclusie In dit hoofdstuk is een beeld geschetst van de verzekeringssector en is speciaal aandacht besteed aan de positie die de Gevolmachtigd Agent in deze sector inneemt. Een tweede onderwerp dat in dit hoofdstuk uitgebreid is behandeld is de Europese Richtlijn Solvency II, die door zowel verzekeraars als Gevolmachtigd Agenten vóór 1 januari 2013 moet zijn geïmplementeerd. Heel duidelijk is dat de nieuwe Regeling een enorme impact op de organisaties van de genoemde actoren zal hebben. Verzekeraars zijn al enkele jaren met de voorbereidingen bezig om op tijd klaar te zijn om aan de eisen van Solvency II te kunnen voldoen. De meeste Gevolmachtigd Agenten hebben anno oktober 2011 nog geen kennis en overzicht van de impact die de nieuwe Regeling op hun organisatie zal hebben. De Nederlandse Vereniging van Gevolmachtigde Assurantiebedrijven (NVGA) en het Verbond van Verzekeraars zijn via een platform bezig om de benodigde voorbereidingen te treffen, zodat het volmachtkanaal tijdig kan beginnen met de noodzakelijke aanpassingen.


4.

Belang van professioneel risicomanagement 4.1

Inleiding

Binnen elke organisatie vindt risicomanagement plaats. De opzet en uitvoering is veelal zeer uiteenlopend, spelen er veelvuldig ad hoc situaties en is er meestal geen sprake van een doordachte en gestructureerde risicomanagementaanpak. Naast dat er aan organisaties op het terrein van risicomanagement wettelijke eisen worden gesteld zoals Solvency II, zijn er nog meer redenen waarom het belangrijk is om professioneel risicomanagement binnen organisaties te verankeren. Onder professioneel risicomanagement verstaan we dat een organisatie risicomanagement op basis van een gestructureerde en methodische aanpak toepast.

4.2

Wat zijn de redenen om risicomanagement te professionaliseren

We staan in deze paragraaf uitgebreid stil bij een aantal van deze redenen waarom een organisatie er veel belang bij heeft om risicomanagement tot een vast onderdeel van de bedrijfsvoering te maken. 4.2.1. Veranderingen in de interne en externe omgeving De veranderingen gaan gepaard met risico’s, die zowel kansen als bedreigingen kunnen bevatten. In de afgelopen tien jaar is duidelijk sprake van een toename van veranderingen waarmee organisaties zowel in hun interne als externe omgeving worden geconfronteerd. De veranderingen hebben o.a. betrekking op: • Technologische ontwikkelingen • Schaalvergroting • Toename weten regelgeving • Milieu • Criminaliteit / Terrorisme • Consumentengedrag • Samenwerking met externe partners • Internationalisering • Mediagebruik • Eis hoger kwaliteitsniveau • Toename concurrentie • Krappere marges • Verschuiving normen en waarden • Een sterke turbulentie die veel veranderingen met zich mee brengt voor mens en organisatie 4.2.2 Beter onderbouwde beslissingen Een aanzienlijk deel van het takenpakket van directies en managers heeft betrekking op het oplossen van problemen en het nemen van beslissingen om doelstellingen te behalen. In de praktijk hebben belangrijke dossiers die tijdens vergaderingen van een Raad van Bestuur/directie op de agenda komen, o.a. betrekking op: • Onzekerheid realisatie doelstellingen/resultaten • Toenemende regelgeving / kosten / toezicht • Controle over processen en procedures • Transformatie IT-systemen en ‘loden last’ oude ICT • Fouten, fraude • Verschuivingen in de markt / distributieketen • Toename samenwerking met externe partijen • Beleggingsresultaat en toekomstige verplichtingen • Controle over risico’s en juiste balans in risicobeheersing 43 De weg naar succesvol risicomanagement in het volmachtbedrijf vanuit de Richtlijn Solvency II Eindscriptie Master in Risicomanagement P.L. van der Linden RRM (1 december 2011)

4.2.3 Het toenemend belang van primaire en secundaire stakeholders Onderscheid kan worden gemaakt tussen primaire en secundaire stakeholders. Primaire stakeholders zijn individuen en partijen waarmee de organisatie een economische, marktgeoriënteerde relatie heeft. Voorbeeld voor verzekeraars zijn: o Eindklanten o Werknemers o Aandeelhouders o Adviseurs en bemiddelaars o Gevolmachtigd Agenten o Herverzekeraars o Expertise bureau’s o Crediteuren Secondaire stakeholders zijn: individuen en groepen die invloed ondervinden van de organisatie als gevolg van economische activiteiten die de organisatie onderneemt. Voorbeelden zijn: o Overheid o Toezichthouders o Media o Concurrentie o Vakbonden De invloed die stakeholders op organisaties uitoefenen is in de afgelopen jaren sterk toegenomen. Dit komt enerzijds door de enorme transparantie die voortkomt uit de vele technologische mogelijkheden waarover stakeholders tegenwoordig beschikken en anderzijds door de geweldige impact die de (sociale) media hebben op het moment dat een organisatie (negatief) in het nieuws komt. Naast de landelijke media (radio, TV en kranten) zorgen o.a. internet, Hyves, Twitter voor razendsnelle verspreiding van nieuws op zeer grote schaal. Een goed voorbeeld hiervan is de ondergang van DSB Bank in 2009, waarbij oudmedewerkers van DSB Bank vertelden op 28 september 2009 in het tv-programma Nova over agressieve verkooppraktijken bij de bank en Pieter Lakeman van Stichting Hypotheekleed, vervolgens op 1 oktober 2009 DSB-klanten in het tv-programma Goedemorgen Nederland opriep hun geld weg te halen bij de bank. Op 12 oktober 2009 bleek dat na de oproep van Lakeman meer dan 600 miljoen euro was weggehaald door klanten. Eindresultaat was de uitspraak van de rechtbank te Amsterdam op 19 oktober 2009 waarbij de DSB Bank failliet werd verklaard. Het bolwerk dat Dirk Scheringa in vele jaren had opgebouwd werd in drie weken tijd te gronde gericht. De ondergang van DSB toont aan hoeveel invloed de media en dus secondaire stakeholders hebben. Op het moment dat het misging met DSB was het niet aannemelijk dat goed risicomanagement het tij op dat moment nog had kunnen keren. Duidelijk is dat een goed businessplan met een heldere visie, een duidelijke missie/ doelstellingen, een goede strategie en een goede balans tussen korte en lange termijnbelangen aanwezig moeten zijn om risicomanagement het beste tot haar recht te laten komen. Goed risicomanagement brengt de belangen en de meningen van primaire en secundaire stakeholders in kaart en stelt organisaties in staat om hier zo goed mogelijk op te anticiperen.


4.2.4 Omdat er geen lering wordt getrokken uit het zoveelste bedrijfsdebacle • De ervaring leert dat de mens niet leert van de geschiedenis en nog steeds de gedachtegang heeft van ‘too big to fail’. • Sprake is van een verschil van eigen overtuigingen met de grenzen van menselijk voorstellingsvermogen.

4.3 Belang van methodiek en standaardisering van risicomanagement 4.3.1 Het belang van een gestructureerde en methodische aanpak Om risicomanagement beheersbaar en werkbaar te houden, is het werken vanuit een methodische en gestructureerde werkwijze noodzakelijk. Het werken vanuit een herkenbaar risicomanagementmodel vormt hierbij het vertrekpunt. Een dergelijk model zorgt voor een totaaloverzicht van de verschillende activiteiten die binnen een organisatie op het terrein van risicomanagement plaatsvinden. Door te werken met een model wordt het proces van risicomanagement fasegewijs doorlopen en wordt de kans sterk verkleind dat (mogelijk) aanwezige risico’s binnen de totale organisatie over het hoofd worden gezien. Met een risicomanagementmodel beschikt een organisatie over de mogelijkheid om risicomanagement integraal toe te passen. Een groot voordeel van deze overkoepelende aanpak is, dat risico’s door verkokering aanzienlijk worden verkleind. Verkokering binnen een organisatie houdt in dat de meeste bedrijfsonderdelen alleen inzicht hebben in de risico’s die betrekking hebben op de eigen bedrijfsactiviteiten en er veelal binnen de organisatie geen goed totaaloverzicht is van de (samenhangende) risico’s van alle activiteiten. Een ander voordeel van het werken vanuit integraal risicomanagement is dat risico’s vanuit verschillende bedrijfsonderdelen die verband met elkaar hebben en een dus een overstijgend karakter hebben, beter beheersbaar zijn en door goede monitoring en beheersbaar blijven. Voor draagvlak en het echt laten landen van risicomanagement binnen een organisatie moet worden gekozen voor een eenvoudig en gemakkelijk te hanteren model/werkwijze. Deze werkwijze vormt de basis van goede en duidelijke communicatie. Je praat over hetzelfde en kunt risicomanagement gemakkelijker tijdens de vergadering op de agenda zetten. Modellen die bruikbaar en werkbaar zijn mits goed begeleid zijn o.a.: COSO II en ISO 31000. 4.3.2 Werken vanuit een standaard definitie van risicomanagement Om risicomanagement op een goed gestructureerde en methodische wijze toe te kunnen passen, is essentieel dat wordt gedefinieerd wat er binnen het volmachtkanaal precies onder risicomanagement wordt verstaan. Binnen het volmachtkanaal is in oktober 2011 onder auspiciën van de Stuurgroep Volmachten Verbond/NVGA de volgende definitie geformuleerd Definitie van risicomanagement voor het volmachtkanaal: “ Risicomanagement binnen het volmachtkanaal heeft betrekking op alle activiteiten die moeten plaatsvinden om de risico’s die verband houden met uitbestede werkzaamheden door de verzekeraar aan de Gevolmachtigd Agent, op een dusdanige wijze te analyseren en beheersen, zodat volmachtverstrekkende verzekeraars en Gevolmachtigd Agenten voldoen aan o.a. compliance eisen (waaronder de Richtlijn Solvency II)”.


4.3.3 Te stellen eisen en verwachtingen aan een risicomodel Een goed en functioneel risicomodel beschikt over de volgende kenmerken: • Duidelijke en stabiele organisatiestructuur De organisatie is in staat om te werken vanuit een situatie waarin de rollen en verantwoordelijkheden van personen die bij een project of lijnwerkzaamheden zijn betrokken duidelijk worden weergegeven. • Goede communicatie tussen operationele organisatie en auditors Een goed raamwerk stelt het management en functionarissen op de werkvloer in staat om op een heldere en soepele wijze te communiceren met externe en interne auditors • Standaardisatie Als sprake is dat de gehele organisatie vanuit een gestandaardiseerde werkwijze opereert, bevordert dit de uniformiteit en voorkomt een dergelijke aanpak veel communicatiestoornissen. Hierdoor is de organisatie beter in staat is om haar doelstellingen op een zo efficiënt mogelijke wijze te realiseren. • Doelgerichtheid Een goed risicomodel dient te fungeren als een routekaart om op doelgerichte en gestructureerde wijze in een aantal fasen de te behalen doelstellingen te realiseren. • Compleetheid Een goed en professioneel risicomodel stelt een organisatie in staat om te werken vanuit een zo compleet mogelijke risicomanagementaanpak. Deze compleetheid stelt de organisatie in staat om vanuit een optimale risicomanagementbalans te opereren.

4.4

Wat levert Risicomanagement op?

4.4.1 Voordelen risicomanagement in het algemeen28: • Bijdrage aan continuïteit • Bijdrage realisatie doelstellingen • Bijdrage aan veranderingsprojecten • Bijdrage aan het voldoen aan weten regelgeving • Bijdrage controle RvB • Uitrol risicomanagement naar lijnmanagement en de werkvloer • Bijdrage aan vertrouwen van stakeholders • Bundeling en deling kennis • Bijdrage aan efficiency/effectiviteit • Bijdrage aan kostenbesparing • Bijdrage aan goede communicatie en coördinatie • Inzicht in risico’s en kansen: - balans risicobeheersing - minder kans op verrassingen - adequate en tijdige reactie - minder benodigd extern kapitaal

* Voordelen zijn afkomstig uit de diverse modulen van de opleidingen: Register Risicomanagement (RRM) aan de Haagse Hogeschool en Master in Risicomanagement (MRM) aan The Hague University of applied science.

28

Linden van der, Lourens Rapport ‘Enterprise Risk Management, een waardevolle bijdrage bij de gedragsverandering van verzekeraars’, 2009


4.4.2

Voordelen risicomanagement stakeholders financiële dienstverlening Voor verzekeraars: • Opbouw van een kwalitatief betere portefeuille • Beter in staat om op de werkelijke behoefte van de verzekeringnemers in te kunnen spelen en maatwerk te leveren. • Verzekeringnemer is meer risicobewust en heeft meer begrip voor verzekeringstechnische achtergronden (acceptatie preventievoorstellen) • Opbouw van een beter imago door actief mee te denken met de werkelijke behoefte die de eindklant heeft om zijn belangen, te bereiken doelstellingen, resultaten en continuïteit op langere termijn zo goed mogelijk te beschermen d.m.v. een actieve wijze van risicobeheersing. Voor het intermediair in de financiële dienstverlening: • Hantering van een iets andere werkwijze door het traject dat voorafgaat aan het kiezen van een verzekeringsoplossing beter bij de eindklant in beeld te brengen, waarmee de adviesfunctie verder kan worden geprofessionaliseerd en gemakkelijker kan worden overgeschakeld op andere beloningsystemen (feebasis in plaats van no cure no pay). Meerwaarde is beter transparant te maken. • Het intermediair kan beter aantonen dat het zijn verplichtingen die betrekking hebben op de zorgplicht nakomt. • Opbouw van een beter imago door actief mee te denken aan de werkelijke behoefte die de eindklant heeft. • Doelstellingen, resultaten en continuïteit op langere termijn zo goed mogelijk te beschermen, door middel van een actieve wijze van risicobeheersing. Voor de verzekeringnemer / verzekerde die als eindklant ‘achter het stuur zit’: • Een kwalitatief beter advies op maat dat beter aansluit op de werkelijke behoefte die de eindklant heeft om zijn belangen, doelstellingen, resultaten en continuïteit op langere termijn te beschermen. • Transparantie waarbij duidelijk wordt dat de meerwaarde van het gegeven advies gebaseerd is op een goede inhoudelijke kwaliteit. De eindklant krijgt duidelijk waar voor zijn betaalde geld.


4.5

Conclusie In dit hoofdstuk is uitgebreid stilgestaan bij het belang dat het volmachtkanaal heeft bij professioneel risicomanagement. Van belang is dat de actoren binnen het volmachtkanaal ervan bewust worden dat risicomanagement verder gaat dan de noodzakelijke inrichting van dit fenomeen conform de eisen die de 2e richtlijn van Solvency II stelt. Risicomanagement verhoogt de kans dat een organisatie gestelde doelen ook daadwerkelijk behaalt. Om risicomanagement op een goed gestructureerde en methodische wijze toe te kunnen passen, is het essentieel dat wordt gedefinieerd wat er binnen het volmachtkanaal precies onder risicomanagement wordt verstaan. Ook moet binnen een organisatie met een herkenbaar en een eenvoudig en gemakkelijk te hanteren risicomanagementmodel worden gewerkt. (zie 4.3) Bij een goede werking van risicomanagement binnen de organisatie zullen de actoren de meerwaarde van risicomanagement ervaren en zal blijken dat de noodzakelijke aanpassingen van de Regeling Solvency II, de actoren ook een aantal welkome voordelen in hun bedrijfsvoering oplevert. Dit is uiteindelijk het einddoel van ‘De weg die naar succesvol risicomanagement in het volmachtbedrijf moet leiden’. Deze conclusie is onderbouwd op basis van verricht onderzoek dat is terug te vinden in de volgende bijlagen: Bijlage 2a Oplossingen risicobeheersing 15 grote risico’s; Bijlage 2f Opzet en inhoud praatsessies met vier volmachtverzekeraars; Bijlage 2g Beoordeling bedachte oplossingen risicobeheersing 15 grote risico’s.


5. Onderzoeksmethodologie & aanpak van het onderzoek 5.1 Inleiding Doelstelling van dit onderzoek is dat het een bijdrage levert aan de implementatie van risicomanagement in het kader van Solvency II binnen het volmachtkanaal vanuit de organisatie van verzekeraars. De succesvolle uitrol dient tot stand te komen door een goede wisselwerking tussen de afdeling ‘Risk’, de afdeling ‘Volmachten’ van een verzekeraar en de met de betreffende verzekeraar samenwerkende Gevolmachtigd Agenten. Er is voor gekozen om een kwalitatief onderzoek te verrichten dat in verschillende fases is uitgevoerd. De beschrijving van het verloop van het onderzoek is terug te vinden in 5.3.7 van dit hoofdstuk. (verantwoording onderzoeks-model)

5.2 Opzet van het onderzoek Bij de opzet van het onderzoek is uitgegaan van de structuur zoals door P.J.M. Verschuren en J.A.M. Doorewaard29 is beschreven in het boek Het ontwerpen van een onderzoek. Het onderzoeksontwerp is uitgesplitst in twee onderdelen, te weten in een: Conceptueel ontwerp onder te verdelen in: • Doelstelling, • Begripsbepaling • Onderzoeksmodel • Vraagstelling Onderzoekstechnisch ontwerp onder te verdelen in: • Onderzoeksstrategieën • Onderzoeksmateriaal • Risicoanalyse • Onderzoeksplanning Tijdens het onderzoek is voor een deel ook gebruik gemaakt van de methoden en technieken die afkomstig zijn uit: - Basisboek Methoden en Technieken, van Baarda en De Goede (2006)30 - Case Study Research, Design and methods, van Robert K. Yin (2009)31 - Onderzoek de basis, door Hans van Buuren, Hans Hummel, Jeroen Berkhout en Aad Slootmaker (2009)32

29

Verschuren, P. en Doorewaard, H. Het ontwerpen van een onderzoek, vijfde druk, 2007 Uitgeverij Lemma

30

Baarda, D.B. & Goede, M.P.M. de Basisboek methoden en technieken, 2006, 4e druk Uitgeverij: Wolters Noordhoff

31

Yin, R.K. Case study research: design and methods, fourth edition 2003 Uitgeverij: Sage Publications

32

Buuren, H. van Onderzoek de basis, 2009, derde druk Uitgeverij: Wolters Noordhoff


5.3 Conceptueel ontwerp 5.3.1

De doelstelling van het onderzoek

De doelstelling van het onderzoek is uitgesplitst in een A- en een B-gedeelte. Het A-gedeelte geeft een omschrijving van de bijdrage van het onderzoek aan de oplossing van het probleem van het projectkader. In dit onderzoeksontwerp heeft het A-gedeelte betrekking op: De doelstelling om te onderzoeken wat er moet gebeuren om risicomanagement op adequate wijze te kunnen implementeren binnen het volmachtbedrijf van verzekeraars en Gevolmachtigd Agenten, zodat per 1 januari 2013 wordt voldaan aan de eisen die de tweede pijler van Solvency II aan verzekeraars stelt ? Het A-gedeelte van de doelstelling wordt bereikt door de volgende aanpak, die is terug te vinden in het B-gedeelte. Het B-gedeelte in dit onderzoeksontwerp heeft betrekking op: a. Een uitgevoerde exploratory multiple case study (zie hoofdstuk 7), waarbij de uitkomst inzicht geeft welke risico’s binnen het volmachtkanaal mogelijk impact hebben op de ‘3 pijlers’ van Solvency II. b. Het in kaart brengen van de mogelijke ‘gaps’ van de ‘drie pijlers’ van Solvency II, waarbij kritische punten worden belicht die op dit moment nog niet of niet volledig voldoen aan de eisen van Solvency II. Bij dit proces is gekeken naar de randvoorwaarden van Solvency II en de praktijk. c. Een uitgewerkte impactanalyse, waarin criteria van de ‘drie pijlers’ van Solvency II (zie 7.2.2 uitvoering onderzoek) voorkomen in een matrix/risicomodel worden weergegeven. d. De uitwerking van mogelijke risico’s en ‘gaps’ die betrekking hebben op het onderdeel risicomanagement dat onderdeel vormt van de tweede pijler van Solvency II. Een uitgewerkt plan van aanpak voor de implementatie van risicomanagement op basis van de 2e pijler van Solvency II binnen de organisatie van zowel volmachtverstrekkende verzekeraars als Gevolmachtigd Agenten. Gekozen is voor de opzet om met een soort ‘handleiding’ risicomanagement op een gestructureerde en methodische wijze binnen de organisaties van verzekeraars en Gevolmachtigd Agenten goed te kunnen implementeren. Op deze manier moeten de risico’s die betrekking hebben op het volmachtkanaal voldoende beheersbaar zijn (vallen binnen de risk appetite), zodat per 1 januari 2013 wordt voldaan aan de eisen van Solvency II.


Aanvullende achtergrondinformatie over het onderzoek: • Er is sprake van een exploratory multiple case study, dit omdat het onderzoek is uitgevoerd binnen de organisatie van verschillende verzekeraars en Gevolmachtigd Agenten. •

Om de betrouwbaarheid en validiteit van het onderzoek te onderbouwen is de mening van de belangrijkste ‘key players’ binnen en buiten de organisatie van verzekeraars in kaart gebracht. (triangulatie) Deze ‘keyplayers’ worden vermeld in het Onderzoeksmodel (5.3.6). Genoemd kan worden de Stuurgroep Volmacht Verbond/NVGA die een commitment heeft gegeven aan de inhoud van bijlage 1c (Selectie 15 grote risico’s in volmachttekening) en 2a (Oplossingen risicobeheersing 15 grote risico’s). Binnen het Verbond van Verzekeraars is de inhoud van het onderzoek besproken met de commissies Risicomanagement en Solvency II van het Verbond van Verzekeraars. In het afgelopen jaar zijn de geselecteerde risico’s en bedachte oplossingen getoetst tijdens een viertal sessies waaraan volmachtexperts van verzekeraars en Gevolmachtigd Agenten hebben deelgenomen. (zie bijlagen 2d en 2e). Voor een goede spiegeling zijn er tevens gesprekken gevoerd met externe deskundigen zoals bijvoorbeeld de Samenwerkende Volmacht Consultancy (SVC) en het Actuarieel Genootschap & Actuarieel Instituut.

5.3.2 Opdrachtformulering Onderzoek welke stappen binnen het volmachtbedrijf van verzekeraars en Gevolmachtigd Agenten moeten worden doorlopen om risicomanagement op adequate wijze binnen deze organisaties te kunnen implementeren, zodat wordt voldaan aan de eisen die de 2e pijler van Solvency II per 1 januari 2013 stelt aan werkzaamheden en processen die door verzekeraars worden uitbesteed. Bij dit proces dient aandacht te worden besteed aan de verschillen in gedrag, cultuur, achtergronden en belangen van de verschillende bedrijfsonderdelen die zowel aan de kant van de verzekeraar als van Gevolmachtigd Agenten een rol spelen bij de uitrol van Solvency II. Opdracht in relatie met eigen werkomgeving Als Volmachtmanager van Allianz Nederland heeft de auteur van deze scriptie bij zijn werkzaamheden te maken met zowel Finance & Control / Risk Office als met ‘de business’ volmachttekening. Hierbij is zowel intern als extern contact met veel verschillende bedrijfsonderdelen binnen het verzekeringsvak. Naast het maken van afwegingen welke risico’s wel of niet door de verzekeraar worden toegestaan in een volmachtconstructie, heeft de auteur in juli 2008 in het kader van de Wet op het financieel toezicht (Wft) een risicoanalysemodel ontwikkeld voor de volmachttekening van Allianz Nederland. Tot en met oktober 2010 heeft de auteur deel uitgemaakt van een werkgroep bestaande uit leden van het Verbond van Verzekeraars en de Nederlandse Vereniging van Gevolmachtigde Assurantiebedrijven (NVGA), die tot taak had systemen en processen binnen de volmachttekening te verbeteren. Eén van de resultaten is de aanpassing van de protocollen die bestemd zijn voor uitwisseling van digitale bestandsinformatie door Gevolmachtigd Agenten aan verzekeraars.


Tijdens dit proces is door de auteur van dit document in het voorjaar van 2010 onderzoek verricht of ‘het protocol’ aan de eisen van Solvency II voldeed. Conclusie van het onderzoek was dat er naast het verrichten van onderzoek, veel zaken moesten worden uitgewerkt en gecommuniceerd moesten worden met verschillende stakeholders. Eind oktober 2010 is de auteur van dit document door de Stuurgroep Volmachten Verbond/NVGA gevraagd om als voorzitter te starten van een nieuwe werkgroep die in 2011 onderzoek moest verrichten naar de impact die Solvency II op de volmachttekening heeft. Dit onderzoek is inmiddels afgerond. Onderdeel van het onderzoek vormde de vraag welke stappen er binnen het volmachtkanaal ondernomen moeten worden om in het volmachtkanaal aan de eisen van Solvency II te kunnen voldoen. Wellicht dat de uitkomst van het onderzoek in de volmachttekening op termijn zal leiden tot een goed handvat (best practise) dat ook bruikbaar is voor andere werkzaamheden die door verzekeraars kunnen worden uitbesteed. Naast het feit dat de auteur van deze eindscriptie ruim twintig jaar actief is in ‘de business’ binnen het verzekeringsbedrijf, heeft de auteur zichzelf in de afgelopen twee jaar verdiept in Solvency II, dit met de wetenschap dat de implementatie en uitrol van risicomanagement binnen de organisatie van een verzekeraar veel impact zal hebben. In de genoemde periode heeft de auteur diverse workshops en congressen over het onderwerp Solvency II bezocht en is de auteur sinds november 2009 deelnemer van het Platform Risicomanagement van het Verbond van Verzekeraars. Solvency II was zonder meer een interessant en uitdagend onderzoeksonderwerp. Het resultaat van het onderzoek heeft een waardevolle bijdrage geleverd aan het implementatieproces van Solvency II binnen het volmachtkanaal. Met de kennis en ervaring die de auteur van deze scriptie in de loop der jaren heeft opgedaan, is het doel om binnen de sector van de financiële dienstverlening ook in de komende jaren een bijdrage leveren aan de voltooiing van dit belangrijke dossier. De focus ligt hierbij nadrukkelijk op de implementatie van risicomanagement binnen de genoemde sector. Opdrachtgever Verbond van Verzekeraars Voor deze afstudeeropdracht trad het Verbond van Verzekeraars op als opdrachtgever. Gedurende het traject hebben de heer mr. H.L. de Boer (directeur Verbond van Verzekeraars ) en de heer ir. H.F. Treur (secretaris Algemene Beleidszaken) de auteur van deze eindscriptie namens het Verbond van Verzekeraars begeleid. Achtergrondinformatie over het Verbond van Verzekeraars (het Verbond): • Het Verbond is een onafhankelijke vereniging die wordt bestuurd en gefinancieerd door de aangesloten verzekeraars. Verzekeraars zijn niet verplicht om zich bij het Verbond aan te sluiten. De aangesloten leden van het Verbond hebben een marktaandeel in de Nederlandse verzekeringsmarkt van meer dan 95%. • Het Verbond biedt ondersteuning aan zijn leden op uiteenlopende gebieden, zoals op verzekeringstechniek, Compliance, Risicomanagement, HRM, etc.. • Het Verbond treedt op als gesprekspartner met de politiek, de overheid en andere organisaties. Tevens houdt het Verbond namens de aangesloten verzekeraars contacten met nationale en Europese politici, buitenlandse zusterorganisaties, andere brancheorganisaties en belangenbehartigers zoals de Consumentenbond, vakbonden en werkgeversorganisaties. • Een taak van het Verbond is bewaking en belangenbehartiging van de goede naam van het verzekeringsbedrijf in Nederland en het beleid van de verzekeraars in de media te verwoorden. 52 De weg naar succesvol risicomanagement in het volmachtbedrijf vanuit de Richtlijn Solvency II Eindscriptie Master in Risicomanagement P.L. van der Linden RRM (1 december 2011)

• •

Het Centrum voor Verzekeringsstatistiek (CVS) vormt een onderdeel van het Verbond. Het CVS verzamelt, bewerkt en analyseert data van, over en voor de verzekeringssector. In Nederland melden alle verzekeraars geconstateerde gevallen van verzekeringsfraude aan het Verbond. Binnengekomen meldingen worden doorgestuurd aan het fraudemeldpunt van het ministerie van Justitie.

5.3.3 Oriëntatiegesprekken Ter voorbereiding van de vervaardiging van het Onderzoeksontwerp, heeft de auteur zowel intern als extern gesproken met diverse personen om op een breed terrein en vanuit verschillende invalshoeken informatie te vergaren. De gesprekken hebben een nuttige bijdrage geleverd om zo nauwkeurig mogelijk de richting te bepalen van het te houden onderzoek. Gesproken is met: - mr. N. Bekendam Allianz (General Counsel) - drs. H.L. Bong Allianz (Manager Risk Office) - drs. K. Kegel Allianz (Hoofd audit schade/leven + contact Allianz SE) - drs. W.J. Ydo Allianz (Senior Organisatie Adviseur) - mr. Obolonsky Verbond van Verzekeraars (Beleidsadviseur Solvency II) - ir. drs. J. Breen AAG Actuarieel Genootschap & Actuarieel Instituut (directeur) - F. Kempers RA Samenwerkende Volmacht Consultancy SVC (directeur) - dr. A. van Kessel Radboud Universiteit Nijmegen (wetenschapper) - drs. A.F. Wild Hogeschool Rotterdam (wetenschapper) 5.3.4 Afbakening van het onderzoek Naar verwachting zal de impact die Solvency II op verzekeraars heeft groot zijn en heeft de nieuwe Richtlijn grote gevolgen voor de complete organisatie van een verzekeraar. Om het onderzoek tot een goed einde te kunnen brengen is er voor gekozen om het onderzoek zo nauwkeurig mogelijk af te bakenen. De aanpak hierbij was: •

De keuze om bij het onderzoek de specifieke focus te leggen op de impact die risicomanagement op basis van de 2e pijler van Solvency II heeft op het onderdeel ‘uitbesteding van werkzaamheden en processen in de volmachttekening van verzekeraars’.

•

De keuze om de implementatie van Solvency II vanuit de afdeling Risk naar ‘de business volmachttekening’ (afdeling Volmachten van verzekeraars en de individuele Gevolmachtigd Agenten) te onderzoeken.

Om het onderzoeksterrein goed te kunnen bepalen is de auteur gestart vanuit de omschrijving van de onderzoeksopdracht. Belangrijkste aandachtspunt hierbij was om na te gaan wat de auteur nu precies wilde onderzoeken.

De volgende stappen zijn genomen bij de afbakening van het onderzoek: Stap 1 Formulering van de opdracht van het onderzoek: Onderzoek wat er moet gebeuren om risicomanagement op adequate wijze te kunnen implementeren binnen het volmachtbedrijf van verzekeraars en Gevolmachtigd Agenten, zodat wordt voldaan aan de eisen die de tweede pijler van Solvency II aan verzekeraars stelt.


Stap 2 Bepalen wat we willen weten en wat we precies gaan onderzoeken Op basis van de geformuleerde opdracht hebben we te maken met de volgende prioriteiten: • Wat zijn de (wettelijke) eisen die Solvency II vanaf 1 januari 2013 stelt aan uitbesteding van werkzaamheden en processen door verzekeraars? • Welke actoren zijn betrokken bij de uitbesteding van werkzaamheden en processen door verzekeraars binnen het volmachtbedrijf? • Breng de impact van risicomanagement op basis van de tweede pijler van Solvency II voor het volmachtkanaal in kaart. Welke aanpassingen zijn haalbaar? Waar liggen de problemen? Hoe kunnen deze problemen het beste worden aangepakt? • Wat zijn de verschillen in cultuur, gedrag, achtergrond en belangen tussen de actoren die betrokken zijn bij de uitbesteding van werkzaamheden en processen door verzekeraars binnen het volmachtbedrijf? • Inventariseer en analyseer de risico’s binnen het volmachtbedrijf, waardoor per 1 januari 2013 (mogelijk) niet aan de eisen van Solvency II wordt voldaan? • Bepaal de (mogelijke) ‘gaps’ • Benoem het verschil tussen de huidige status van risicomanagement binnen het volmachtbedrijf in het kader van Solvency II en de status zoals deze op de genoemde punten per 1 januari 2013 moet zijn. • Wat zijn de gevolgen indien niet wordt voldaan aan de gestelde eisen? • Wat moet er gebeuren om de ‘gaps’ op te lossen, m.a.w. wat moet er binnen het volmachtbedrijf gebeuren om de risico’s waarmee het volmachtbedrijf in het kader van Solvency II te maken heeft, beheersbaar te houden zodat per 1 januari 2013 wordt voldaan aan de eisen die de tweede pijler van Solvency II aan risicomanagement stelt? • Wat zijn de conclusies en aanbevelingen aan het volmachtbedrijf en het Verbond van Verzekeraars? Stap 3 Voorwaarden waaronder het onderzoek plaatsvindt zijn: • De onderzoeksfasen die zijn doorlopen, geven een antwoord op de centrale vraag en de deelvragen die het hart vormen van het onderzoek. • De onderzoeksfasen die zijn doorlopen sluiten goed aan op actieve sturing van processen waarbij de volgende volgorde is aangehouden: - Analyseren - Ontwikkelen - Implementeren - Monitoren • Het Verbond van Verzekeraars en aangesloten leden stellen tijd beschikbaar waarin de auteur onderzoek kan verrichten, personeel kan interviewen en ondervragen. • Het Verbond van Verzekeraars en aangesloten leden stellen informatie beschikbaar die de auteur van deze eindscriptie nodig heeft om het onderzoek uit te kunnen voeren. • De NVGA en aangesloten leden verlenen medewerking aan interviews en stellen de gevraagde informatie beschikbaar. • Het onderzoek moet binnen de door de The Hague University vastgestelde termijn worden afgerond. • Voor oplevering van de eindopdracht dient vooraf goedkeuring te zijn gekregen van Het Verbond van Verzekeraars en de heer R. Anderson, Cours Manager van The Hague University.


5.3.5 Begripsbepaling Basel II

Het tweede akkoord van Basel en bevat aanbevelingen over de bancaire weten regelgeving uitgevaardigd door het Baselse Comité voor bankentoezicht.

Business

Bedrijfsonderdelen binnen verzekeraars die marktactiviteiten ontwikkelen/uitvoeren zoals de afdelingen: Sales, Marketing, Speciale Distributie, Volmachten, Affinity Groepen, Online verzekeringen, Productmanagement (acceptatie, beheer en productontwikkeling)

DNB

De Nederlandse Bank (toezichthouder prudentieel toezicht)

Gevolmachtigd Agenten

Financiële dienstverleners die onder de Wft vallen en werkzaamheden uitvoeren van een verzekeraar op naam en voor rekening van de verzekeraar die een volmacht heeft verstrekt (volmachtgever).

NVGA

Nederlandse Vereniging van Gevolmachtigde Assurantiebedrijven (belangenvereniging van Gevolmachtigd Agenten in Nederland)

NVB

Nederlandse Vereniging van Banken De NVB was nauw betrokken bij de uitrol van Basel II. Basel II betreft Regelgeving voor banken, waarbij sprake is van grote overeenkomsten met de Regeling Solvency II.

Risk

De afdeling Risk verantwoordelijk voor het beheer van de risico’s die een organisatie loopt. Een onderdeel van dit brede terrein vormt de implementatie van Solvency II binnen de organisatie van een verzekeraar.

RM

Risicomanagement

SVC

Samenwerkende Volmacht Consultancy

Solvency II

Een geactualiseerde reeks wettelijke eisen voor verzekeraars die actief zijn binnen de Europese Unie.

Verbond van Verzekeraars

Branchevereniging van verzekeraars

Volmachtbedrijf

De afdeling Volmachten van de verzekeraars die lid zijn van het Verbond van Verzekeraars en volmachten hebben verstrekt aan Gevolmachtigd Agenten die actief zijn in de sector van de financiële dienstverlening.


5.3.6 Onderzoeksmodel (a)

(b)

(c

Stuurgroep Volmachten Verbond/NVGA

Vooronderzoek SVC

2 sessies Verzekeraars

Literatuuronderzoek Solvency II

2 sessies Leden NVGA

Literatuuronderzoek

Werkgroep Solvency II Volmachten Verbond/ NVGA

Outsourcing

Literatuuronderzoek Cultuur en Gedrag

Actuarieel Genootschap & Actuarieel Instituut

Onderzoek Out of the box

Resultaat analyse Resultaat analyse Resultaat analyse

Resultaat analyse

Commissie RM Verbond

Aanbeveling opdrachtgever directeur Verbond van Verzekeraars over uitrol Solvency II Vanuit de afdeling Risk van verzekeraars naar de Business volmachttekening

Resultaat analyse

Officer Risk & Compliance Verbond

Resultaat analyse

Commissie Verbond

Resultaat analyse

Solvency II

(e)

Resultaat analyse

Optiek Implementatie Solvency II In ‘de business’ Volmachttekening (3 fasen, zie3.4.2) 3.2.233.2.2)

Onderzoek In the box

(d)

Resultaat analyse


5.3.7 Verantwoording Het onderzoek wordt in een aantal fasen uitgevoerd. Goed modelleren is bij de opzet van het onderzoek van fundamenteel belang, omdat het hierover de ‘kapstok ‘ van het onderzoek gaat. In de onderdeel van het hoofdstuk is een schematisch overzicht opgenomen van het onderzoek en worden de fasen die daarbij worden doorlopen beschreven. Verantwoording in een overzicht: Bij de totstandkoming van het onderzoeksmodel zijn de volgende vijf basishandelingen verricht:

Stap 1

Bepaling volgorde onderzoek

↓ Stap 2

Vaststelling van het onderzoeksobject

↓ Stap 3

Confrontatie met onderzoeksonderwerpen

↓ Stap 4

Vaststelling van de aard van de onderzoekoptiek

↓ Stap 5

Uitwerking van de onderzoeksoptiek


Verantwoording beschreven Hieronder volgt een toelichting op de fasen die zijn terug te vinden in ‘het onderzoeksmodel’: Bij de totstandkoming van het onderzoeksmodel zijn de volgende vijf basishandelingen verricht: 1. Er is gewerkt van achteren naar voren: Doelstelling van het onderzoek is om de impact die Solvency II op het volmachtkanaal heeft in kaart te brengen en te onderzoeken welke stappen het volmachtkanaal moet zetten om per 1 januari 2013 aan de eisen van Solvency II te voldoen. Vanuit deze doelstelling moet worden bekeken welke kennis nodig is en welke organisaties een rol spelen bij genoemd onderzoek. 2. Het onderzoeksobject is vastgesteld: Het onderzoeksobject is hetgeen er moet worden bestudeerd en waarover na verricht onderzoek uitspraken moeten worden gedaan. Het onderzoeksobject betreft dus ‘De impact van de implementatie van risicomanagement binnen het volmachtkanaal’ (tweede pijler van Solvency II). 3. Zaken worden met elkaar geconfronteerd: Bij deze handeling zijn verschillende waarnemingen met elkaar vergeleken. Binnen het volmachtkanaal zijn zowel verzekeraars (volmachtverstrekkers) als de Gevolmachtigd Agenten geconfronteerd met de eisen die Solvency II stelt. Bij de confrontatie is uitgebreid aandacht besteed aan de overeenkomsten en de verschillen tussen verzekeraars en Gevolmachtigd Agenten. 4. Ontwikkeling van onderzoeksoptiek De ontwikkeling van onderzoeksoptiek heeft plaatsgevonden in een drietal stappen: a. Vaststelling van de aard van de onderzoekoptiek: De aard van de onderzoeksoptiek is mede afhankelijk van het type onderzoek dat wordt verricht. Afhankelijk van de fase van het onderzoek is gekozen om verschillende onderzoekstypen te hanteren. De optiek implementatie is uitgewerkt in een drietal fasen, te weten: Fase 1:

Onderzoek welke ‘impact’ de ‘drie pijlers’ van Solvency II op het volmachtkanaal hebben en breng hierbij de mogelijke ‘risico’s’ en ‘gaps’ in kaart.

Bij deze fase is gebruik gemaakt van probleemanalytisch onderzoek. Tijdens dit onderzoek is bepaald welke onderwerpen en aandachtspunten de kritieke factoren vormen bij de impact van Solvency II op het volmachtkanaal. Omdat sprake is van causaliteit tussen kritieke factoren en de impact van Solvency II op het volmachtkanaal, is sprake van een conceptueel model. Dit conceptuele model vormt het uitgangspunt waaruit later in het onderzoek de centrale vraag van het onderzoek is beantwoord. Bij deze fase van het onderzoek is een exploratory multiple case study verricht om inzicht te krijgen welke risico’s binnen het volmachtkanaal mogelijk impact hebben op de ‘drie pijlers’ van Solvency II.


Om het onderzoek goed te kunnen uitvoeren, is gebruik gemaakt van het lwerk van Robert K. Yin33. De in dit werk beschreven onderzoeksmethode gaat evan uit dat waardevolle en bruikbare input van gebeurtenissen buiten het laboratorium gecombineerd kunnen worden met de doelen en kennis van het wetenschappelijk laboratorium. Een dergelijke aanpak sluit goed aan bij de situatie dat er wel veel onderzoeksmateriaal over de implementatie van Solvency II binnen de eigen organisatie van verzekeraars aanwezig is, maar dat er nagenoeg geen onderzoeksmateriaal is dat betrekking heeft op het door de auteur gekozen onderzoeksonderwerp. De in de genoemde methode gehanteerde strategie houdt ook in dat andere ingebrachte hypothesen en bruikbare data en rapportages geschikt zijn voor het onderzoek. De aanpak houdt ook in dat tegengestelde hypotheses en onderzoekskarakeristieken worden gebruikt om de validiteit van het onderzoek aan te tonen. Yin voegt aan zijn kwantitatief en experimenteel onderzoek, een sociaal wetenschappelijke methode toe, die nodig is om op basis van het onderzoek van menselijk gedrag, de validiteit van het onderzoek aan te tonen. Yin combineert zodoende vormen van kwantitatief en kwalitatief onderzoek. Vraag is wat de overeenkomst is tussen de samenhang van het kwantitatief en kwalitatief onderzoek van Yin en het kwalitatieve en kwantitatieve risicomanagement bij Solvency II. Het gemeenschappelijk kenmerk is de samenhang tussen kwantitatieve en kwalitatieve aspecten. Bij Solvency II zijn in Pijler 1 de solvabiliteitsberekeningen gebaseerd op kwantitatief risicomanagement en wordt e.e.a. onderbouwd in Pijler 2 door ‘governance’ en een goede kwalitatieve uitvoering van risicomanagement. Het succes van Solvency II is dus ook gebaseerd op een goede balans tussen kwantiteit en kwaliteit. De combinatie tussen wetenschappelijk onderzoek en het menselijk handelen waarbij men bewust is van de cruciale rol die patronen spelen, is van fundamenteel belang bij het vergaren van kennis. Het bijzondere is dat Yin zijn kennis van de sociale wetenschap heeft ingebracht in een methode van ‘non laboratory sociale wetenschap’. Fase 2 :

Uitgewerkte oplossingen om de risico’s en ‘gaps’ te kunnen beheersen en te voldoen aan de eisten die de Solvency II stelt.`

In deze fase van het onderzoek is diagnostisch onderzoek het type onderzoek dat is gehanteerd. Om problemen te kunnen oplossen is het noodzakelijk om achtergronden en oorzaken die ten grondslag aan de problemen liggen te achterhalen. Fase 3:

Uitgewerkt plan van aanpak voor de implementatie van Solvency II binnen het volmachtkanaal (zowel verzekeraars als Gevolmachtigd Agenten).

Bij deze fase van het onderzoek is veranderingsgericht onderzoek het geschikte type onderzoek. Een dergelijk onderzoek is gericht om de voorstelde oplossingen die nodig zijn om Solvency II binnen het volmachtkanaal met succes te implementeren. Aan de hand van een plan van aanpak, handleiding, of protocol kunnen de te implementeren oplossingen worden uitgevoerd. Bij dit proces vormt monitoring een belangrijke rol. Van belang bij monitoring is dat mogelijke problemen die zich bij de implementatie kunnen voordoen, worden getraceerd en op adequate wijze worden aangepakt, zodat de geplande doelstellingen kunnen worden behaald. 33

Yin, Robert K., Case Study Research, Disign and Methods, 4th ed. (SAGE Inc. California, 2009)

Pagina 102


Ook bij deze fase is gebruik gemaakt van het werk van Yin, titel Case Study Reserach, Design and methods, 4e editie. De aanpak van Yin is uitstekend bruikbaar bij de uitrol van de 2e pijler van Solvency II vanuit de abstract en kwantitatief ingestelde afdeling Risk van verzekeraars naar de meer kwalitatief ingestelde en op de praktijk gerichte business door zowel de afdeling Volmachten van verzekeraars en de met deze verzekeraars samenwerkende Gevolmachtigd Agenten. Vraag die bij het onderzoek moest worden beantwoord is: ”Hoe weet ik of ik ‘de case study method’ moet gebruiken?’ Het antwoord op deze vraag hangt voor een groot deel af van de onderzoeksvraag. Hoe meer deze vraag gericht is op een verklaring van een bepaalde situatie (hoe, waarom) waarbij de nodige sociale of culturele achtergrond een rol speelt, des te meer de case study relevant is, hetgeen van toepassing is bij het onderzoek dat betrekking heeft op de inhoud van deze eindscriptie. Vraag is wanneer je gebruik maakt van welke onderzoeksmethode? Voor de keuze van onderzoeksmethode is gekeken naar een drietal voorwaarden: 1. Type onderzoeksvraag. 2. De mate van controle die de onderzoeker heeft over het verloop van het onderwerp dat wordt onderzocht. 3. De mate van focus als aanvulling of tegenstelling van gebeurtenissen uit het verleden. Conclusie: Na beantwoording van de drie kernpunten luidt de centrale onderzoeksvraag: “ Wat moet er gebeuren om risicomanagement op adequate wijze te kunnen implementeren binnen het volmachtbedrijf van verzekeraars en Gevolmachtigd Agenten, zodat wordt voldaan aan de eisen die de 2e pijler van Solvency II aan verzekeraars stelt ?” De onderzoeksvraag is een ‘wat-vraag’. De meest geschikte onderzoeksmethode bij een ‘wat-vraag’ is de hantering van een ‘Survey of Archival analysis’ of een ‘Survey research’. Aangezien er nagenoeg geen onderzoeksdata van het te onderzoeken onderwerp beschikbaar waren, valt ‘Survey of Archival analysis’ af en lag ‘Survey research’ het meest voor de hand. Hiervoor is de onderzoeksaanpak van Yin geschikt, omdat die is toegespitst op kwalitatief onderzoek. b. Het bepalen van de bronnen die nodig zijn om de onderzoeksoptiek uit te kunnen werken: In veel gevallen vormt de belangrijkste bron van onderzoeksoptiek de bestaande wetenschappelijke literatuur. Onderzocht is wat voor wetenschappelijke literatuur er van Solvency II op het gebied van ‘uitbesteding’ voorhanden was. Omdat sprake is van een nieuwe Regeling voor alle actoren is nauw contact onderhouden met de belangrijkste interne en externe partijen tijdens het proces. Het confronteren van de belangrijkste stakeholders tijdens fase b van het conceptueel model heeft betrekking op ‘optiek’. De drie belangrijke groepen die betrokken zijn bij de uitrol van Solvency II in het volmachtkanaal zijn: 1) De afdeling Risk van vier verzekeraars; 2) De afdeling Volmachten van elf verzekeraars, vertegenwoordigd door het Verbond; 3) De Gevolmachtigd Agenten, vertegenwoordigd door de NVGA.


Om voldoende bewijs34 te leveren van de validiteit van een te verrichten Case Study Research, is het bewijs geleverd op basis van een zestal bronnen die zijn onderzocht naar bruikbaarheid. Bij dit proces is gekeken naar de sterke en zwakke punten van de verschillende onderzoeksbronnen. Het betreft de volgende bronnen: • Documentatie • Archief mappen • Interviews • Directe observatie • Observatie met deelname • Fysieke bewijsvoering van operationele werking Bij het proces is er rekening mee gehouden dat de verschillende bronnen elkaar voor een groot deel aanvullen. Daarom is bij de uitwerking van dit studieonderwerp van zoveel mogelijk bronnen gebruik gemaakt. In tegenstelling tot andere onderzoeksmethoden35, is er geen duidelijk eindpunt aan te geven. Er is in voldoende mate data verzameld, wanneer: • Sprake is van bewijs van meer dan 2 bronnen (confirmatory evidence) • Het bewijs betrekking heeft op de voornaamste tegengestelde hypothesen of verklaringen. In het onderzoek betreft dit het verschil in beleving tussen verzekeraars en Gevolmachtigd Agenten op het terrein van risicomanagement. Dit onderzoek heeft plaatsgevonden voorafgaand en tijdens een brainstormsessie (gehouden op 20 mei 2011) en een evaluatiesessie (gehouden op 30 september 2011), waarbij zowel aan een aparte groep verzekeraars als een aparte groep Gevolmachtigd Agenten, vragenlijsten en stellingen zijn voorgelegd. Een andere vorm van bewijs vormen de gehouden interviews met verzekeraars en Gevolmachtigd Agenten. Door het netwerk waarover de auteur van dit rapport beschikt was het mogelijk om de validiteit en betrouwbaarheid uitgebreid te toetsen bij verschillende partijen. Zie de ‘keyplayers’ die worden vermeld in het Onderzoeksmodel (5.3.6) en de toelichting bij 5.3.1. De confrontatie met de belangrijkste stakeholders heeft geleid tot uitwisseling van kennis, ervaringen en meningen, die een fundamentele bijdrage heeft geleverd aan een kwalitatief, valide en betrouwbaar onderzoek. Door de gekozen aanpak is gedurende de onderzoeksperiode het bewustwordingsproces binnen het volmachtkanaal duidelijk toegenomen waarom Solvency II binnen het volmachtkanaal moet worden geïmplementeerd. Dit proces heeft bijgedragen aan de geleidelijke inbedding van risicomanagement binnen het volmachtkanaal. Hierdoor is het draagvlak vanuit de hoek van verschillende actoren binnen de sector duidelijk vergroot. 5. Uitwerking van de onderzoeksoptiek: Het gehele onderzoeksmodel wordt schematisch weergegeven en verwoord. De schematische weergave van een onderzoeksmodel is in een drietal stappen uitgevoerd: a. Weergave van de onderdelen van het model in korte labels; b. De labels zijn in kaders geplaatst; c. De labels zijn onderling verbonden met een speciale samengestelde pijlenconstructie. 34

Yin, Robert K., Case Study Research, Disign and Methods, 4th ed. (SAGE Inc. California, 2009) Pagina 102

35

Yin, Case Study Research Pagina 100


Verantwoording fase a: Fase a heeft betrekking op de eerste stap. Onderscheid is gemaakt tussen: • Doelgerichte theorie • ‘In de box’ waarbij onderzoek wordt gedaan binnen de eigen organisatie • ‘Out of the box’ waar onderzoek wordt gedaan buiten de eigen organisatie Doelgerichte theorie: Bij de doelgerichte theorie maken we onderscheid tussen: 1. Vooronderzoek: In het vooronderzoek is de basis gelegd van de structuur van het onderzoek. Dit is gebeurd door het opstellen van definities van de te onderzoeken omgeving, door afbakening van het project en de voorwaarden waaronder het onderzoek heeft plaatsgevonden. 2. Literatuuronderzoek Zie de onderdelen ‘Business Practice Review’ 5.6.1 en ‘Academic Literature Review’ 5.6.2. 3. Onderzoek ‘In the box’ Dit betreft veldonderzoek dat binnen de organisaties van verzekeraars heeft plaatsgevonden. Hierbij is in kaart gebracht welke eisen er binnen het kader van Solvency II van toepassing zijn bij het uitbesteden van werkzaamheden en processen door verzekeraars. Voor het intern onderzoek is gebruik gemaakt van documenten, waarbij moet worden gedacht aan notulen, rapporten, presentaties, instructies en risicomodellen die binnen de organisaties worden gebruikt. Naast gesprekken met individuele verzekeraars, hebben er ook gesprekken plaatsgevonden met afgevaardigden van de Verbondscommissies ‘Solvency II’ en ‘Risicomanagement’. Verder is er een aantal interviews gehouden met functionarissen die werkzaam zijn bij een viertal verzekeraars. Bij het bepalen van het aantal af te nemen interviews is vooraf geen afgemeten aantal aangehouden. De ‘interviewronde’ werd beëindigd zodra duidelijk werd dat de laatste interviews nog maar weinig toegevoegde waarde opleverden. 4. Onderzoek ‘Out of the box’ Dit betreft veldonderzoek bij externe organisaties. Dit onderzoek heeft duidelijk gemaakt welke eisen Solvency II aan het uitbesteden van activiteiten door verzekeraars aan Gevolmachtigd Agenten stelt. Tijdens deze fase van het onderzoek is gekeken welk onderzoeksmateriaal reeds beschikbaar was dat afkomstig was van partijen die zich de afgelopen jaren intensief met Solvency II en risicomanagement in de verzekeringssector hebben beziggehouden.


Naast het beoordelen van bestaand onderzoeksmateriaal is er contact gelegd met deskundigen. Instanties die in deze fase van het onderzoek werden betrokken zijn: • EIOPA ( was het CEIOPS) • Stuurgroep Volmachten Verbond/NVGA • NVGA • NVB • Het Actuarieel Genootschap en Actuarieel Instituut • Acht Gevolmachtigd Agenten die lid zijn van de NVGA • De Werkgroep Solvency II Volmacht Verbond van Verzekeraars/NVGA • Consultancy bureau’s die zich momenteel richten op de technische implementatie van Solvency II Onderdeel van dit onderzoek vormde onder andere een interview met een geselecteerd aantal Gevolmachtigd Agenten. Onderzocht is of en zo ja met welke (risico)managementmodellen de Gevolmachtigd Agenten werken. Op basis van de ontvangen gegevens is een impactanalyse uitgevoerd, waarbij de ‘gaps’ in kaart zijn gebracht. Bij de impactanalyse zijn de criteria op basis van de 3 pijlers van Solvency II geanalyseerd en zijn de uitkomsten per pilaar aan de hand van een matrix (blz. 58) beoordeeld. Door een empirisch onderzoek waarbij met ‘Maturity Levels’ (blz. 59) is gewerkt, is duidelijk geworden wat er nog bij de organisaties van de Gevolmachtigd Agenten moet gebeuren. Op basis van een ‘cross-sectioneel onderzoek’ is bepaald op welke wijze de ‘gaps’ opgelost kunnen worden, zodat verzekeraars aan de eisen van Solvency II kunnen voldoen. Als voorbeeld is gekeken welke stappen een Gevolmachtigd Agent moet zetten om vanuit de huidige werking met een AO/IC-mededeling of een Self Assessment, de overstap naar Solvency II te kunnen maken. De uitkomst van dit onderzoek is verwerkt door de data van alle Gevolmachtigd Agenten vervolgens te verwerken (‘geplot’) in een matrix. In de paragraaf 7.6.2 toepassing triangulatie is uiteengezet op welke wijze triangulatie is toegepast.


Overzicht mogelijke Gaps '15 grote volmachtrisico's S olvency II' Werkgroep Solvency II Volmacht Verbond/NVGA 15 grote risico's in volmachttekening

A1 A2 A3 A4 B1 B2 B3

mogelijke Gap Solvency II 1e pijler 2e pijler 3e pijler

Aanlevering van data komt niet overeen met de behoeften/eisen van Solvency II Onvoldoende inzicht in cumulatierisico Onvoldoende aandacht voor catastrofe risico’s Kwaliteitsverlies (van data) door overvoer portefeuilles naar volmachttekening Spanningsveld tussen belangen ‘commercie’ en ‘techniek/inhoudsdeskundigen’ bij de VG. Sturing volmachttekening door het management van de volmachtgever Beperkte sturing op portefeuillemanagement en AO/IC Draagvlak en communicatie van professioneel risicomanagement

C1 C2 C3 C4 C5 C6 D1 D2

Scenario wettelijke aanpassing regeling tekencommissie, winstcommissie en provisie Zorgvuldige aandacht bij een te verstrekken volmacht Risico dat sprake is van geen onvoldoende monitoring van uitbestede processen Solvency II is niet concreet genoeg over het fenomeen volmachttekening Kwaliteit van de auditstructuur bij volmachtgever en Gevolmachtigde Agent Gevolgen discontinuïteit (faillissement) Gevolmachtigde Agenten voor verzekeraars Poolovereenkomsten conform richtlijnen ‘Nieuw Pool Protocol van het Verbond’ Aantal mogelijke Gaps

Ja Ja Ja

Ja Ja Ja

Ja Ja Ja

Nee

Ja

Ja

Ja

Ja

Nee

Ja Nee

Ja Ja

Nee Nee

Ja

Ja

Ja

Ja Nee

Ja Ja

Ja Nee

Ja

Ja

Ja

Ja

Ja

Ja

Nee

Ja

Nee

Ja

Ja

Nee

Ja 11

Ja 15

Ja 9

Formulier op 18-2-2011 samengesteld door de Werkgroep Solvency II Volmacht Verbond / NVGA, bestaande uit:

b. Het ope rati onee l ris co bovenmatig wordt vergroot b. Het ope rati onee l ris co bovenmatig wordt b. Het ope rati onee l ris co bovenmatig wordt d. Ee n conti nue e n bevre di gende di ens tverl eni ng wordt ondermi jnd b. Het ope rati onee l ris co bovenmatig wordt vergroot b. Het ope rati onee l ris co bovenmatig wordt vergroot b. Het ope rati onee l ris co bovenmatig wordt a. Materia ala fbreuk aan de kwal i te it van de gove rnance verze keraa r a. Materia ala fbreuk aan de kwal i te it van de gove rnance verze keraa r b. Het ope rati onee l ris co bovenmatig wordt a. Materia ala fbreuk aan de kwal i te it van de gove rnance verze keraa r a. Materia ala fbreuk aan de kwal i te it van de gove rnance verze keraa r c. He t de toezichthouder onmogel ijk wordt gemaakt te moni tore n d. Ee n conti nue e n bevre di gende di ens tverl eni ng wordt ondermi jnd b. Het ope rati onee l ris co bovenmatig wordt vergroot

* artikel 4.25 Wft inzake uitbesteding: a. Materia ala fbreuk aan de kwal i te it van de gove rnance verze keraa r b. Het ope rati onee l ris co bovenmatig wordt c. He t de toezichthouder onmogel ijk wordt d. Ee n conti nue e n bevre di gende di ens tverl eni ng wordt ondermi jnd

Dhr. P.L. van der Linden RRM (voorzitter) Allianz Mw. Drs. S.H. Bakker ING Assurantiebedrijven Dhr. J. den Boer AAG EUREKO Dhr. Drs. H. Palsma AAG Mw. N. van Glabbeek MscBA Dhr. R. Stevens RMIA

Eis Solvency II conform art. 4:25 Wft inzake uitbesteding*

EUREKO AGEON Velten Groep

Overzicht 2 ‘gaps’ van 15 grote volmachtrisico’s’ (zie 8.2.3 Uitvoering onderzoek)


‘Maturity Levels’ die de af te leggen route in kaart brengt:

S II …… 10%

…..

0

OA/IC 60%

Self Ass 20%

0%

10%

Naast onderzoek in de verzekeringssector is in dit gedeelte van het onderzoek gekozen om onderzoek te verrichten in de bancaire sector, waar in 2004 de richtlijn ‘Basel II’ is ingevoerd. Banken staan eveneens onder de toezicht van DNB. Er is sprake van een groot aantal overeenkomsten tussen Basel II en Solvency II. Dit gedeelte van het onderzoek is met name bedoeld om te kijken tegen welke problemen de bancaire sector is aangelopen bij de uitrol van Basel II naar de Business, waarbij bij de implementatie van Solvency II naar de Business lering kan worden getrokken. Doel van dit onderdeel van het onderzoek was dus benchmarking. Voor dit onderdeel van het onderzoek is contact gelegd met De Nederlandse Vereniging van Banken (NVB) .


Verantwoording fase b: Tijdens deze fase is triangulatie toegepast door zowel gebruik te maken van interne als externe validatie. Zie de ‘keyplayers’ die worden vermeld in het Onderzoeksmodel (5.3.6) en de toelichting bij 5.3.1. Bij triangulatie36 worden de uitkomsten van de verschillende bronnen vergeleken, door de verschillende bronnen allemaal dezelfde set onderzoeksvragen voor te houden. Het grootste voordeel wordt behaald doordat bij deze aanpak wordt gewerkt met meerdere bronnen van bewijs. In 4.7 wordt uitgebreid aandacht besteed aan de aandachtsgebieden ‘triangulatie’, ‘betrouwbaarheid’ en ‘validiteit’. Verantwoording fase c: In fase c zijn de resultaten van de confrontaties in de fase b geanalyseerd. Verantwoording fase d: In fase d zijn de resultaten uit fase c uitgewerkt in aanbevelingen die moeten leiden tot een succesvolle implementatie van Solvency II naar het volmachtbedrijf van verzekeraars en de met verzekeraars samenwerkende Gevolmachtigd Agenten. Bij de aanbevelingen moet aandacht worden besteed aan de volgende punten: • Veranderingsmanagement; • Bedrijfskundige consequenties; • Uitwerking van mogelijke scenario’s waar organisaties mee te maken krijgen. In fase c is sprake van draagvlak van de verschillende actoren die betrokken zijn bij de implementatie van Solvency II in het volmachtkanaal. Dit draagvlak ondersteunt de aanbevelingen (fase e) die als resultaat van dit onderzoek worden gedaan aan de directie van het Verbond van Verzekeraars. De kans op een daadwerkelijk succesvolle uitrol van risicomanagement (pijler 2 Solvency I) binnen het volmachtkanaal is door deze aanpak aanzienlijk vergroot.

36

Yin, Case Study Research Pagina 114-117


5.3.8 Vraagstelling Centrale vraag Wat moet er gebeuren om risicomanagement op adequate wijze te kunnen implementeren binnen het volmachtbedrijf van verzekeraars en Gevolmachtigd Agenten, zodat wordt voldaan aan de eisen die de 2e pijler van Solvency II aan verzekeraars stelt? Deelvragen De deelvragen zijn onderverdeeld naar de stappen van: Analyse – Ontwikkelen – Implementeren – Monitoren (A-O-I-M) a.

Wat zijn de risico’s en de ‘gaps’ in het kader van ‘de 3 pijlers’ van Solvency II op het volmachtkanaal, waarbij sprake is van kritische punten waardoor op dit moment nog niet of niet volledig aan de eisen van Solvency II wordt voldaan? (Vraag Analysefase) Zie 6.2 (blz.73-77)

b.

Wat zijn de verschillen in gedrag, cultuur, achtergrond en belangen tussen de verschillende bedrijfsonderdelen van verzekeraars en Gevolmachtigd Agenten die zijn betrokken bij de implementatie van risicomanagement in het kader van Solvency II? (Vraag Analysefase) Zie 6.3 (blz.78-80)

c.


Welke impact heeft de implementatie van risicomanagement op de beheersing een organisatie? (Vraag Implementatiefase) Zie H4 (blz.37-42) Zie H9 (blz.132)

f.


Wat is de impact op de afzonderlijke bedrijfsonderdelen van verzekeraars en de organisatie van Gevolmachtigd Agenten, om risicomanagement op basis van de 2e pijler van Solvency II op succesvolle wijze te kunnen implementeren? (Vraag Implementatiefase) Zie 6.5 (blz.86) Zie 8.4 (blz.111-126)

e.


Welke oplossingen zijn geschikt om de risico’s en de ‘gaps’ beheersbaar te maken, zodat ‘het volmachtkanaal’ per 1 januari 2013 voldoet aan de eisen die de 2e pijler van Solvency II op het terrein van risicomanagement aan verzekeraars stelt? (Vraag Ontwikkelfase) Zie 6.4 (blz.81-85) Zie 8.4 (blz.111-116)

d.



Op welke wijze kan een professionele risicomanagementaanpak conform de eisen van Solvency II binnen het volmachtkanaal worden geborgd? (Vraag Monitorfase) Zie 6.6 (blz.87-93) Zie H8 (blz.132)



5.4 Onderzoekstechnisch ontwerp Dit onderzoek heeft betrekking op een actueel onderwerp dat bij elke verzekeraar die aan de eisen van de richtlijn Solvency II dient te voldoen speelt. Er is dus sprake van een praktijkgericht onderzoek. In dit onderzoekstechnisch ontwerp komen achtereenvolgens aan de orde: 5.4.1 Onderzoeksstrategie Het te verrichten onderzoek heeft betrekking op de organisatie van diverse verzekeraars. Aangezien de inrichting van de organisatie bij elke verzekeraar anders is, is er gekozen om te gaan werken met een casestudiestrategy. Dit betreft een vorm van kwalitatief onderzoek waarbij het de bedoeling is om een diepgaand en integraal inzicht te krijgen in tijdruimtelijk begrensde processen, die te maken hebben met de implementatie van de nieuwe Richtlijn Solvency II. 5.4.2 Onderzoeksmateriaal Tijdens de verschillende fasen van het onderzoek is gebruik gemaakt van diverse bronnen die allen in de literatuurlijst zijn opgenomen. Deze bronnen zijn met name in het begin van het onderzoek (deskresearch) gebruikt. Vooronderzoek: in het vooronderzoek is veelvuldig gebruik gemaakt van boeken, rapporten, notities, presentaties, etc. die de auteur heeft verzameld. Daarnaast is ook gebruik gemaakt van informatie die is gevonden op websites op het internet. Zie voor verdere informatie de literatuurlijst en de informatie bij de onderdelen: ‘5.3.7 Verantwoording fase a’ ‘5.3.7 Verantwoording fase c’. Literatuuronderzoek: Tijdens het literatuuronderzoek is bij onderdeel a gezocht naar organisaties die een belangrijke rol spelen bij de implementatie van Solvency II, zowel op nationaal als Europees niveau. Naast de bronnen die reeds zijn aangeboord, is aanvullend nagetrokken welke onderzoeksliteratuur er te vinden is bij o.a. de bibliotheken van diverse universiteiten. Bepalen van de bronnen om de onderzoekoptiek uit te kunnen werken: De Richtlijn ‘Solvency II’ betreft nieuwe Europese weten regelgeving. Onderzoek heeft opgeleverd dat er nagenoeg geen wetenschappelijke informatie voorhanden is over het onderwerp ‘implementatie van risicomanagement in het kader van de 2e pijler van Solvency II’ dat betrekking heeft op het volmachtkanaal van de financiële dienstverlening in Nederland. Bronnen die zijn nagetrokken betreffen de bibliotheek van een aantal Nederlandse universiteiten. Tevens is naar brongegevens geïnformeerd bij de commissies ‘Solvency II’ en ‘Risicomanagement’ van het Verbond van Verzekeraars. De conclusie is dat er nagenoeg geen wetenschappelijk materiaal voor handen is, is niet echt verrassend te noemen. Naast genoemd feit dat we hier te maken hebben met nieuwe weten regelgeving, betreft de volmachtconstructie in de financiële dienstverlening een typisch Nederlands fenomeen dat nauwelijks of niet voorkomt in andere landen. Solvency II is zoals gezegd een Europees initiatief waarbij wel rekening is gehouden met ‘uitbestedingactiviteiten’, maar in het geheel niet met de genoemde volmachtconstructie.


Omdat sprake is van een nieuwe Richtlijn voor alle actoren en er geen wetenschappelijk onderzoeksmateriaal beschikbaar is dat betrekking heeft op de impact van Solvency II binnen het volmachtbedrijf, heeft de auteur van deze eindscriptie besloten om zelf wetenschappelijk onderzoek naar het genoemd onderwerp te gaan verrichten. Mogelijk kan de eindscriptie ook fungeren als ‘best practice’ voor andere vormen van uitbesteding van werkzaamheden door verzekeraars. Gedetailleerde informatie over verricht literatuuronderzoek is terug te vinden in hoofdstuk 6 en de literatuurlijsten in de bijlagen. Veldonderzoek: In het veldonderzoek zijn de resultaten van het literatuuronderzoek kritisch beoordeeld, getest en aangevuld met eigen kennis en ervaringen en aanvullende informatie die uit de interne organisatie van het Verbond (in the box) en van externe partijen (out of the box) is verkregen. 5.4.3 Onderzoekstechnieken: Bepaald is op welke wijze onderzoekseenheden moesten worden waargenomen. De vraag hierbij is wat er precies moet worden gemeten en welke onderzoekstechnieken hierbij het beste kunnen worden gebruikt? In het onderzoek zijn de volgende onderzoekstechnieken toegepast: a. Interview b. Laten invullen vragenlijsten en beoordelingsformulieren c. Brainstormsessie d. Enquêteren e. Management onderzoeksmodellen f. Uitvoering ‘Kleurentest Caluwé’ Gedetailleerde informatie over verricht onderzoek is terug te vinden in paragraaf ‘Uitvoering onderzoek’ (8.2.3) 5.4.4 Risicoanalyse Voor de uitwerking van de risicoanalyse is voor een deel gebruik gemaakt van een checklist die afkomstig is van het internet. Zie bijlage 3a http://www.gertjanschop.com/modellen/kleuren_en_hun_centrale_thema_s.html 5.4.5 Onderzoeksplanning De start van het project is eind november 2010 gemaakt. Bij de planning is gewerkt van ‘achteren naar voor’, waarbij de inleverdatum van de complete eindscriptie en alle bijlagen op 1 december 2011 moest plaatsvinden. Zie bijlage 3b


5.5

Aanpak operationeel onderzoek 5.5.1 Inleiding In dit onderdeel van het hoofdstuk wordt aandacht geschonken aan de operationele aanpak van het onderzoek. Naast de definiëring van begrippen wordt stil gestaan bij veronderstellingen die nader zijn onderzocht. Tevens wordt in dit onderdeel van het hoofdstuk aandacht besteed aan de wijze waarop begrippen, veronderstellingen en relaties meetbaar gemaakt kunnen worden. 5.5.2 Begrippen De volgende definities zijn van toepassing: Definitie van ‘kans’ is: de waarschijnlijkheid en frequentie van een bepaalde situatie of gebeurtenis. Definitie van ‘impact’ is: de gevolgen die Solvency II heeft voor de inrichting van de organisatie van een verzekeraar of Gevolmachtigd Agent, procesvoering, werkzaamheden en de wijze waarop controle en risicobeheersing plaatsvindt om aan de eisen van Solvency II te voldoen. De definitie van het begrip ‘risico’ is: de mogelijkheid dat in een gegeven periode en situatie positieve verwachtingen niet in vervulling gaan en een verzekeraar niet voldoet aan de eisen die Solvency II stelt. De definitie van het begrip ‘gap’ is: het verschil tussen de eisen die de 2e pijler Solvency II op het terrein van risicomanagement aan het volmachtbedrijf van een verzekeraar en een Gevolmachtigd Agent per ingang van 1 januari 2013 stelt, en -de situatie waarin risicomanagement anno 2011 binnen het volmachtbedrijf van de genoemde organisatie wordt toegepast. De definitie van het begrip ‘Risk Self Assessment’ is: een operationeel risico raamwerk, waarmee risico’s geïdentificeerd, geëvalueerd, gecontroleerd en gerapporteerd kunnen worden. De definitie van het begrip ‘Risico analysematrix’ is: een matrix waarin de restrisico’s worden aangegeven. Op de verticale as wordt de kans weergegeven en op de horizontale as de impact. Geselecteerde situaties en risico’s worden op basis van ‘een vijfpuntschaal’ in de matrix geplaatst (geplot). De grootste en veelal onacceptabele risico’s bevinden zich rechts boven in de ‘Risico analysematrix’


5.5.3 Veronderstellingen Naar verwachting voldoen de werkzaamheden en processen die door de verzekeraar zijn uitbesteed aan Gevolmachtigd Agenten niet allemaal aan de eisen die de 2e pijler van Solvency II aan risicomanagement van zowel verzekeraars als aan Gevolmachtigd Agenten stelt. De meeste actoren uit de genoemde groepen werken niet met een risicomanagementaanpak die op een gestructureerde en methodische wijze is opgezet. Hierdoor ontbreekt een goed overzicht van mogelijke risico’s, is de kans groot dat bepaalde risico’s niet of in onvoldoende mate worden herkend en is er naar verwachting sprake van onvoldoende controle, sturing en monitoring van het risicomanagementproces. Op deze wijze is de kans groot dat er in het kader van Solvecy II binnen het volmachtkanaal sprake is van een aantal ‘witte vlekken’, waar nog geen of in onvoldoende mate aandacht is besteed aan een professionele risicomanagementaanpak. 5.5.4 Meetbaar maken Deze veronderstellingen zijn onderzocht. Onderdeel van het onderzoek was om de begrippen, veronderstellingen en relaties meetbaar te maken. In paragraaf 8.2.3 van deze eindscriptie wordt het onderwerp ‘uitvoering onderzoek’ uitgebreid behandeld. De risico’s en ‘de gaps’ binnen het volmachtbedrijf zijn hierbij in kaart gebracht, zodat duidelijk is wat de te verwachte impact is die Solvency II op het volmachtkanaal zal hebben. Bij dit proces zijn fasegewijs de volgende stappen doorlopen: Stap 1 Stap 2 Stap 3 Stap 4 Stap 5 Stap 6 Stap 7 Stap 8

Opstellen onderzoeksmodel/vragenlijsten Voorleggen van de vragenlijsten aan diverse peers Hantering van een ‘ad random-test’* Afnemen interviews Het selecteren van de 15 grote risico’s in volmachttekening Uitvoeren van een Risk Self Assessment Uitwerking resultaten onderzoek risicomanagement Conclusie en aanbevelingen

* Test waarbij zonder enige regelmaat een steekproef uit een bestand wordt genomen


5.6

Beschrijving ‘Business Practice Review’ en ‘Academic Literature Review’ Het onderzoek is onderverdeeld in twee delen, te weten: 5.6.1. ‘Business Practice Review’ In dit deel van het onderzoek wordt uitgebreid onderzoek gedaan naar de achtergronden bij de veranderende weten regelgeving rondom Solvency II en de impact die deze Regeling heeft voor een schadeverzekeraar die werkzaamheden en processen aan Gevolmachtigd Agenten uitbesteedt. Op dit laatste punt is onderzoek verricht naar de gevolgen die de nieuwe wet heeft voor de business in volmachttekening van verzekeraars en met deze verzekeraars samenwerkende Gevolmachtigd Agenten. Het doel van het onderzoek was om een totaalinzicht te krijgen van de actoren en aspecten die een rol spelen bij de implementatie van Solvency II, waarbij duidelijk moest worden of er sprake is van onderling verband tussen bepaalde aspecten en/of actoren. Door deze aanpak is een goed beeld ontstaan van de huidige status is en is duidelijk geworden op welke aandachtsgebieden er nog ‘gaps’ zijn, die moeten worden opgelost om te kunnen voldoen aan de eisen van Solvency II. Aandachtsgebieden van dit onderzoeksdeel hebben o.a. betrekking op: - EIOPA (was CEIOPS) / Wet- en toezicht in Europese Unie - Solvency II (3 pijlers) - Basel II (betreft triangulatie met weten regelgeving in het bankwezen) - DNB - ORSA - Leden van het Verbond van Verzekeraars - NVGA - Gevolmachtigd Agenten die lid van de NVGA zijn - Financiële impact vanwege het werken met Gevolmachtigd Agenten - Operationele veranderingen door extra eisen die voortkomen uit de ‘gaps’ - Uitwisseling (digitale) data/bestandsgegevens - Nut en voordelen Solvency II voor Gevolmachtigd Agenten - Onderscheid technische- en business implementatie Solvency II - Risicomanagement bij implementatie van Solvency II in de volmachttekening 5.6.2 ‘Academic Literature Review’ Dit onderdeel van het onderzoek heeft betrekking op de wetenschappelijke onderbouwing van het onderzoek. Bij dit onderdeel van het onderzoek is uitgezocht welke onderzoeken er al zijn verricht. Er is onderzoek verricht bij de bibliotheken van diverse universiteiten en het Verbond van Verzekeraars. (zie Bijlage 3c ‘Zoektocht naar verricht onderzoek digitale bibliotheek HHS’) Tevens is navraag gedaan bij het Verbond van Verzekeraars naar wetenschappelijke onderzoeksliteratuur. Daarnaast heeft internet als een belangrijke informatiebron gefungeerd en heeft de heer V. Gangadin die mij heeft begeleid bij mijn afstudeeropdracht, adviezen gegeven over te raadplegen onderzoeksliteratuur. Bij het onderzoek naar het onderwerp ‘outsourcing’ is gebruik gemaakt van de literatuur die ook bij de MRM deelmodules Research Methodology, Management Control Systems, Compare & Criticize, Change Management en Behaviorial Governance is behandeld.


Naast onderzoek naar uitbesteding bestaat een onderdeel van het wetenschappelijk onderzoek uit het onderzoeken welke achtergronden, cultuur, gedrag en belangen van verschillende stakeholders een rol spelen bij de implementatie van de nieuwe Richtlijn Solvency II in de volmachttekening van verzekeraars. Zeker is dat de nieuwe Richtlijn Solvency II zal leiden tot een groot aantal veranderingen binnen de organisatie van verzekeraars. Met name de afdelingen Risk en Volmachten zullen de gevolgen van deze veranderingen zeker ondervinden. Het onderzoek is met name gericht op deze twee afdelingen. De twee bedrijfsonderdelen zijn met elkaar vergeleken. Naast interviews en gesprekken heeft de auteur een onderzoek verricht bij vier verzekeraars naar cultuur en gedrag op de genoemde afdelingen. Hierbij is de ‘kleurentest’ van Léon de Caluwé gebruikt. Tevens is onderzocht wat nodig is om een goed contact en een goede ‘koppeling’ tussen de beide bedrijfsonderdelen tot stand te brengen. Dit alles moet uiteindelijk resulteren in realisatie van de geplande doelstelling. Uiteraard worden de organisaties van de Gevolmachtigd Agenten en externe toezichthouders eveneens met de veranderingen geconfronteerd. Veranderingen hebben per definitie impact op het dagelijks gedrag van veel functionarissen die bij de uitbesteding van werkzaamheden en processen een rol spelen. Veranderingsmanagement, bedrijfskundige consequenties en mogelijke scenario’s waar verschillende organisaties mee te maken kunnen krijgen vormen een belangrijk onderdeel van het onderzoek. Op grond van de uitkomsten van het onderzoek worden aanbevelingen in de eindscriptie gedaan die tevens moeten zorgen voor een breed draagvlak onder de diverse stakeholders. De inhoud van de eindscriptie wordt ter beoordeling voorgelegd aan de Commissie Risicomanagement van het Verbond van Verzekeraars, die vervolgens een reactie geeft aan de directie van het Verbond van Verzekeraars. Bij een positieve reactie zal e.e.a. leiden tot goedkeuring van de aanbevelingen door de directie van het Verbond van Verzekeraars.


5.7

Betrouwbaarheid en validiteit

5.7.1 Algemeen Het is niet gemakkelijk om de betrouwbaarheid en validiteit (meet je echt wat je met behulp van de onderzoeksmethoden wilt meten) van dit onderzoek vast te stellen. De belangrijkste redenen hiervoor zijn: • Solvency II betreft nieuwe wetgeving en is pas op 1 januari 2013 operationeel. • Solvency II-wetgeving is ‘principle based’. De inrichting van de organisatie van een verzekeraar om aan de eisen te voldoen, kan op meerdere manieren plaatsvinden. Achteraf blijkt pas of aan de inrichting van de eisen is voldaan. • De implementatie van risicomanagement gebaseerd op Solvency II vanuit de afdeling Risk naar de Business speelt bij verzekeraars op operationeel gebied grotendeels in de periode 2012-2015. Naar verwachting zijn er op dit moment nog relatief weinig mensen met veel expertise op dit terrein actief en is er sprake van een beperkt referentiekader. • Bij het onderzoek is relatief veel gebruik gemaakt van interview techniek. Bij de keuze van de te benaderen organisaties en personen is selectief te werk gegaan. Gekozen is om afspraken te maken met verzekeraars die marktleider zijn binnen het volmachtkanaal. Ondanks het streven naar een zo objectief mogelijk onderzoeksresultaat, is het nadeel van het werken met interviewtechniek dat er toch altijd sprake zal zijn van enige vorm van subjectiviteit. Elke interviewer heeft hoe goed zijn/haar intenties ook zijn, een eigen interpretatie. • Ook speelt mee dat het onderzoek betrekking heeft op ontwikkelingen die zich pas in de toekomst zullen openbaren. Resultaten van het onderzoek zullen vanuit dit kader ook deels op verwachtingen zijn gebaseerd. 5.7.2 Gehanteerde theorie Een belangrijke doelstelling van dit hoofdstuk is de betrouwbaarheid van het onderzoek te borgen. Meet je echt wat je wilt meten?37 Om deze vraag bevestigend te kunnen beantwoorden is geprobeerd rekening te houden met de afstand tussen het (theoretische) begrip en de (empirisch waarneembare) variabele, waarbij aandacht is geschonken aan de validiteit of geldigheid van het onderzoek. Hierbij is sprake van onderscheid tussen begrippen en variabelen. Bij begrippen wordt niet aangegeven hoe zij in de werkelijkheid bij de onderzoekseenheden zullen worden waargenomen (gemeten). Zodra vaststaat via welke handelingen de waarde van een begrip zal worden vastgelegd, spreken we van een variabele. Er is altijd sprake van een kloof tussen begrip en variabele die moet worden overbrugd. Begrippen zijn altijd breder en rijker van inhoud dan de empirische variabelen die ermee overeenstemmen. Elke operationalisering is er slechts één uit vele mogelijkheden.

37

H. Buuren, H. H. van, Hummel. H.Slootmaker, J. Berkhout, Onderzoek de basis, Pagina 51,52


Om de validiteit van meetinstrumenten te beoordelen zijn de volgende handelingen verricht: 1. Toepassing inhoudsvaliditeit: De meetinstrumenten zijn ter beoordeling voorgelegd aan enkele vakgenoten. Vragenlijsten, een format voor een Risk Self Assessment, oplossingen om risico’s beheersbaar te maken zijn bijvoorbeeld ter beoordeling voorgelegd aan vakgenoten die in verschillende functies en organisaties binnen het volmachtbedrijf werkzaam zijn. 2. Bepaling criteriumvaliditeit: Er is nagegaan in hoeverre de meetinstrumenten geschikt zijn om uitspraken te doen over andere verschijnselen. Hierbij is gebruik gemaakt van ‘soortgenootvaliditeit’: door bedachte oplossingen om de risico’s van Solvency II die impact hebben op het volmachtbedrijf tijdens een tweetal brainstormsessies aan een groep vertegenwoordigers van verzekeraars en Gevolmachtigd Agenten voor te leggen (beoordeling op basis van een ‘5-puntschaal’). 3. Toepassing begripsvaliditeit: Hierbij is nagegaan of de toepassing van een meetinstrument, tot resultaten heeft geleid die ook vanuit de theorie te begrijpen zijn. Triangulatie Tijdens het verricht onderzoek is triangulatie uitgebreid toegepast door zowel gebruik te maken van interne als externe validatie. Omdat de implementatie van Solvency II compleet nieuw is voor alle verzekeraars en er sprake is van ‘principle based wetgeving’, is er voor gekozen om ook veel met externe stakeholders te klankborden. Behalve met werkgroepen binnen het Verbond van Verzekeraars en enkele werkgroepen van de Nederlandse Verenging van Gevolmachtigde Assurantiebedrijven (NVGA), is ook contact opgenomen met diverse consultancybedrijven om de onderzoeksuitkomsten te vergelijken met de ervaringen die deze organisaties hebben. Door het netwerk waarover de auteur van dit rapport beschikt was het mogelijk om de validiteit en betrouwbaarheid uitgebreid te toetsen bij verschillende partijen. Bij triangulatie zijn de uitkomsten van de verschillende bronnen vergeleken, door de verschillende bronnen allemaal dezelfde set onderzoeksvragen voor te houden. Case Study Database Om betrouwbaarheid te kunnen bewijzen heeft er een Case Study Database plaatsgevonden. Uitgangspunt van een Case Study Database is dat elk onderzoeksrapport voldoende data bevat, zodat een lezer van het rapport op basis van het rapport onafhankelijke conclusies kan trekken t.b.v. de Case Study. Een goed ontwikkelde database bevat: • Case Study Notes (bijvoorbeeld interviewverslagen) • Case Study Documents (deelrapportages van bepaalde fasen van het onderzoek) • Tabular materials (aantekeningen, memo’s vervaardigd door het onderzoeksteam) • Narratives (toelichting)


Hantering van een bewijsketen door verschillende onderzoeksmethoden38: a. Het uitgangspunt is om een externe lezer van de case study in de gelegenheid te stellen, de volgorde van het opgebouwde onderzoek (inclusief bewijsvoering) na te trekken en op basis van de vraagstelling de conclusies van het onderzoek te beoordelen. b. Geen enkel origineel bewijs mag verloren gaan c. Duidelijkheid over de verschillende onderdelen van het onderzoek waarbij helder is welke onderzoeksmethoden zijn gehanteerd, hoe deze zijn gecombineerd en wat het bewijsresultaat is. Borging van de bewijsketen Het bewijs van betrouwbaarheid van het onderzoek is geborgd door de onderdelen van ‘de bewijsketen’ (zie onderstaand overzicht) fasegewijs te doorlopen. Case Study Report

↕ Case Study Database

↕ Citations to Specific Evidentiary Sources in the Case Study Database

↕ Case Study Protocol (linking Questions to protocol topics)

↕ Case Study Quenstions Overzicht ‘Maintaining a Chain of Evidence”

38

Yin, Case Study Research Pagina 119,120,123


5.7.3 Gehanteerde aanpak Om te streven naar een zo groot mogelijke betrouwbaarheid en validiteit is bij het onderzoeksproject als volgt te werk gegaan: •

Benadering van organisaties en personen om aan het onderzoek mee te werken die over veel expertise beschikken en een belangrijke rol spelen bij de implementatie van Solvency II bij verzekeraars. Het betreft de organisaties: Verbond van Verzekeraars - Commissie Financieel Economische Zaken - Werkgroep Solvency II - Werkgroep Risicomanagement - Werkgroep Solvency II Volmacht Verbond van Verzekeraars/NVGA De Stuurgroep Volmachten Verbond/NVGA De Nederlandse Vereniging van Gevolmachtigde Assurantiebedrijven De Samenwerkende Volmacht Consultancy (SVC) Het Actuarieel Genootschap & Actuarieel Instituut (AG & AI) Nederlandse Vereniging van Banken (NVB) •

5.8

Een kwalitatief goede klankbordgroep (zowel intern als extern) waarin personen zitting hebben uit verschillende organisaties is van belang voor een goede triangulatie. Door tijdens het gehele onderzoeksproject de voortgang van het onderzoek te toetsen, is de betrouwbaarheid en validiteit van het onderzoek zo goed mogelijk geborgd. (zie ‘Formering van een interne en externe klankbordgroep’ 5.8.7.)

Begeleiding en ondersteuning 5.8.1 Procesbegeleiding afstudeeropdracht Namens The Hague Universtity heb ik Programma directeur Risicomanagement ( tot 1 augustus 2011) de heer V. Gangadin MFA MBA MCE can. MTM bereid gevonden om als procesbegeleider van mijn afstudeeropdracht te fungeren. Ik kijk terug op een plezierige samenwerking die ik als leerzaam en constructief heb ervaren. Tijdens de afstudeerfase vonden evaluatiebijeenkomsten plaats op 8 december 2010, 5 juli 2011 en 6 september 2011. Daarnaast was er contact per mail en telefoon. Op 14 september 2011 heb ik een gesprek gehad met Course Manager de heer dr. R.J. Anderson. Tijdens en na dit gesprek heb ik diverse suggesties gekregen die positief hebben bijgedragen aan de afronding van mijn onderzoek en de te schrijven eindscriptie. 5.8.2 Begeleiding van opdrachtgever Voor deze afstudeeropdracht trad het Verbond van Verzekeraars op als opdrachtgever. Gedurende het traject hebben de heren mr. H.L de Boer (directeur Verbond van Verzekeraars) en ir. H.F. Treur (secretaris Algemene Beleidszaken) mij namens het Verbond van Verzekeraars begeleid.


5.8.3 Formering van een interne- en externe klankbordgroep: Vanuit zijn netwerk heeft de auteur van deze scriptie zowel een interne als een externe klankbordgroep geformeerd die bestaat uit diverse peers. De klankbordgroepen bestonden uit de volgende personen: Interne klankbordgroep binnen het Verbond van Verzekeraars: • mr. N. Obolonsky Verbond van Verzekeraars (Beleidsadviseur Solvency II) Verbond van Verzekeraars (Algemene Beleidszaken) • ir. H.F. Treur • mr. Th A P M. Berg AAG Voorzitter Commissie Risk Management Verbond • mr. M.P. Vogelsang Officer Risk & Compliance Verbond • N.van Glabbeek MscBA AEGON (Operational Risk Manager) • Drs. M. Ruig AEGON, (Controller) • mr. H.Th.Kloos ASR (Directeur Volmachten, Voorzitter Stuurgroep) • J. den Boer AAG Eureko (Afdeling Risk Eureko) • H. Palsma AAG Eureko (Afdeling Risk Eureko) Externe klankbordgroep: • R. Stevens RMIA • Drs. S.H. Bakker • mr. dr. C.J. de Jong • F. Kempers RA • O.Steins MSc

5.9

(NVGA lid Economische Commissie en GA) (NVGA lid Juridische Commissie en GA) (Amsterdam Centre for Insurance Studies) Samenwerkende Volmacht Consultancy (SVC) Nederlandse Vereniging van Banken

Conclusie Omdat er nagenoeg geen wetenschappelijk onderzoekmateriaal beschikbaar is over het onderwerp ‘implementatie van risicomanagement in het kader van de tweede pijler van Solvency II’ op het volmachtkanaal van de financiële dienstverlening in Nederland, heeft de schrijver van deze eindscriptie zelf een wetenschappelijk onderzoek opgestart, waarvan de inhoud van dit hoofdstuk de basis vormt. Gekozen is voor een vorm van kwalitatief onderzoek. Vanuit dit kader is tijdens het onderzoek gebruik gemaakt van het werk van Robert K. Yin, titel: Case Study, Research Design and methods, 4e editie (2003). Het sterke punt van de aanpak van Yin is dat hij naast kwantitatief onderzoek ook uitgebreid aandacht besteed aan vormen van kwalitatief onderzoek. De aanpak van Yin is uitstekend bruikbaar bij de uitrol van de tweede pijler van Solvency II vanuit de abstract en kwantitatief ingestelde afdeling Risk van verzekeraars, naar de meer kwalitatief ingestelde en op de praktijk gerichte business door zowel de afdeling Volmachten van verzekeraars en de met deze verzekeraars samenwerkende Gevolmachtigd Agenten. Tijdens de oriëntatiefase van het onderzoek heeft de auteur ook het werk Basisboek methoden en Technieken van dr. D.B. Baarda en dr. M.P.M. de Goede, vierde druk 2006) doorgenomen. Dit werk heeft met name betrekking op het opzetten en uitvoeren van empirisch en kwantitatief onderzoek. Voor het door de auteur gekozen onderzoeksonderwerp is kwantitatief onderzoek minder geschikt. Dit komt omdat Solvency II betrekking heeft op een nieuwe regeling, die pas per 1 januari 2013 van kracht wordt. Bij het onderzoek is geprobeerd om te achterhalen aan welke eisen volmachtverstrekkende verzekeraars en Gevolmachtigd Agenten dienen te voldoen en wat er moet gebeuren om voor de geconstateerde ‘gaps’ een adequate oplossing te vinden. Naast dit feit heeft de tweede pijler van Solvency II relatief weinig betrekking op cijfermatige kwesties. De auteur heeft op basis van deze afwegingen besloten om bij het onderzoek de aanpak van Yin te hanteren en heeft de aanpak van Baarda en de Goede in het onderzoek verder niet gebruikt. 78


6.

Literatuuronderzoek

6.1 Inleiding In dit hoofdstuk is het literatuuronderzoek uitgewerkt. Het resultaat van het onderzoek moet antwoorden geven op de centrale vraag en de deelvragen die bij de start van het onderzoek zijn geformuleerd. De centrale vraag van dit onderzoek luidt: Wat moet er gebeuren om risicomanagement op adequate wijze te kunnen implementeren binnen het volmachtbedrijf van verzekeraars en Gevolmachtigd Agenten, zodat wordt voldaan aan de eisen die de 2e pijler van Solvency II aan verzekeraars stelt ? Bij het uigevoerde literatuuronderzoek is een groot aantal wetenschappelijke boeken en artikelen op basis van compare en critisize met elkaar vergeleken. Voor een goed gestructureerde uitwerking van de onderzoekresultaten worden in dit hoofdstuk per deelvraag de volgende aandachtsgebieden behandeld: • Risicomanagement; • Uitbesteding; • Management Control; • Gedrag en cultuur.

6.2 Risico’s en ‘gaps’ in het kader van Solvency II voor het volmachtkanaal In deze paragraaf wordt ingegaan op de volgende deelvraag: Wat zijn de risico’s en ‘de gaps’ in het kader van ‘de 3 pijlers’ van Solvency II voor het volmachtkanaal, waarbij sprake is van kritische punten waardoor op dit moment nog niet of niet volledig aan de eisen van Solvency II wordt voldaan? 6.2.1 Juridische achtergrond volmachtconstructie binnen de verzekeringssector: Om de deelvraag goed te kunnen beantwoorden moet eerst worden stilgestaan bij de positie van de volmachtconstructie binnen de financiële dienstverlening. Om deze positie goed te kunnen bepalen is het belangrijk om te kijken hoe de rol van de Gevolmachtigd Agent wettelijk is geregeld. Dit doen we op basis van de Wft en Solvency II. Juridische achtergrond Wft Op grond van artikel 4:79 lid 1 Wft zijn vormvereisten op de Gevolmachtigd Agent van toepassing. Deze vormvereisten zijn vastgelegd in het wettelijk volmachtmodel. Daarnaast zijn de bevoegdheden, werkzaamheden en verantwoordelijkheden die de volmachtverstrekkende verzekeraar en Gevolmachtigd Agent hebben afgesproken, vastgelegd in een samenwerkingsovereenkomst. Juridische achtergrond Solvency II In het document ‘Implementatie Solvency II (31 maart 2010) van DNB is in art. 4.25 (bladzijde 35) vastgelegd aan welke eisen verzekeraars in het kader van Solvency II bij uitbesteding dienen te voldoen. De tekst van artikel 4.25 luidt als volgt: “De Richtlijn Solvency II (hierna te noemen de Richtlijn) gaat ervan uit dat een verzekeraar bij uitbesteding volledig verantwoordelijk blijft voor de uitbestede taken alsook voor het voldoen aan de voorschriften van de Richtlijn die relevant kunnen zijn voor de uitbestede taken”. 79 De weg naar succesvol risicomanagement in het volmachtbedrijf vanuit de Richtlijn Solvency II Eindscriptie Master in Risicomanagement P.L. van der Linden RRM (1 december 2011)

Uitbesteding van zogeheten kritische en belangrijke operationele functies of activiteiten is toegestaan tenzij daarvoor: a. materieel afbreuk wordt gedaan aan de kwaliteit van de governance van de verzekeraar; b. het operationeel risico bovenmatig wordt vergroot; c. het de toezichthouder onmogelijk wordt gemaakt om te monitoren of de verzekeraar aan zijn verplichtingen voldoet; d. een continue en bevredigende dienstverlening aan polishouders wordt ondermijnd.” In het document ‘Implementatie Solvency II’ dat op 31 maart 2010 is uitgebracht, is onder artikel 4.9 (bladzijde 31) de volgende passage opgenomen: “Risicobeheersysteem 4.9 Risicobeheer is één van de kernbouwstenen van het Solvency II bouwwerk. Risicobeheer – de Richtlijn duidt het aan als het risicobeheersysteem – omvat strategieën, processen, en rapportageprocedures gericht op het continu kunnen identificeren, meten, monitoren, managen van en rapporteren over de risico’s op een geïndividualiseerd en geaggregeerd niveau – en de onderlinge afhankelijkheden tussen risico’s, waaraan de verzekeraar bloot staat of kan worden blootgesteld’. Het risicobeheersysteem moet geïntegreerd zijn in de gehele organisatie van de verzekeraar.” 6.2.2 Afbakening onderzoek De volmachtconstructie binnen de financiële dienstverlening houdt in dat de verzekeraar die risicodrager en contractpartij van de verzekeringnemer is, werkzaamheden uitbesteed aan een andere financiële dienstverlener, de Gevolmachtigd Agent. Conform weten regelgeving blijft de volmachtverstrekkende verzekeraar verantwoordelijk voor alle uitbestede werkzaamheden. Primair ligt het risico dus in het feit dat de Gevolmachtigd Agent niet handelt conform het beleid van de verzekeraar en/of hetgeen formeel is vastgelegd tussen deze twee partijen. Om aan de wettelijke eisen te voldoen is een goede beheersing van alle relevante risico’s en een goede inrichting van ‘Governance’ in de nieuwe Solvency II-omgeving van cruciaal belang. ‘Governance’ en ‘Risicomanagement’ vormen de kernpunten van de 2e pijler van Solvency II. Vanuit dit gegeven besteden we bij de wetenschappelijke onderbouwing van het onderzoek primair aandacht aan de onderwerpen ‘uitbesteding’ en ‘risicomanagement’ voor de beantwoording van de deelvraag die betrekking heeft op 6.2. De werking van de 2e pijler heeft grote invloed op de 1e pijler (solvabiliteitsberekening voor het aan te houden kapitaal door een verzekeraar) en de 3e pijler (rapportage). Gezien de beschikbare tijd voor het onderzoek is er voor gekozen om de focus te richten op de 2e pijler van Solvency II en geen nader onderzoek te doen naar de 1e en de 3e pijler van Solvency II. 6.2.3 Uitbesteding De uitbestedingsgolf is in veel sectoren al een groot aantal jaren aan de orde. Belangrijke argumenten zijn kostenminimalisatie en flexibiliteit om efficiënter, sneller en beter op de veranderingen in de interne en externe omgeving in te spelen.39 Veel organisaties zien zich genoodzaakt delen van de bedrijfsactiviteiten elders te beleggen. De onder te brengen uitbesteding van activiteiten kan op de cultuur en de structuur van de organisatie aanzienlijke invloed hebben. Vertrouwen en zekerheid zijn basisvereisten voor een succesvolle afronding van een uitbestedingstraject. De selectie van een uitbestedingspartner speelt daarbij een belangrijke rol. Transparant inzicht en volledige kennis over de uit te besteden processen zijn de belangrijke pijlers bij een uitbestedingsproces, juist als het gaat om de selectie van de uitbestedingspartner. Die pijlers zijn echter lang niet zo stevig onderbouwd als vaak wordt gedacht. 39

Artikel: ‘Interne communicatie bij outsourcingstrajecten’, Cees Roem, Management & Informatie (2001)


Uitbesteding bankensector: Vanwege het ontbreken van wetenschappelijke literatuur over de uitbestedingvorm van de Gevolmachtigd Agent die in de verzekeringssector actief is, is onderzoek gedaan naar uitbesteding in andere sectoren. Vanuit dit vertrekpunt lag het voor de hand om in eerste instantie te gaan kijken welke ervaringen de bankensector met uitbesteding heeft opgedaan, temeer omdat de bankensector net zoals de verzekeringssector te maken heeft met de implementatie van Europese regelgeving. Binnen de bankensector is vanaf 2007 de Richtlijn ‘Basel II operationeel. De structuur daarvan heeft een grote overeenkomst met Solvency II. Binnen Basel II is ook sprake van structuur die is opgebouwd uit een drietal pijlers, waarbij de tweede pijler 40 betrekking heeft op de regulering van het toezicht door de centrale nationale banken. De toezichthouders op het bankwezen worden onder Basel II verantwoordelijk voor de inventarisatie en evaluatie van het risicomanagement bij banken. Voor dit onderzoek is contact gelegd met de Nederlandse Vereniging van Banken (NVB) met de vraag of de NVB beschikte over wetenschappelijk onderzoeksmateriaal over uitbestedingactiviteiten in het kader van Basel II. Helaas was de NVB niet in het bezit van wetenschappelijk onderzoeksmateriaal. In het artikel “Hoe ver ligt Basel van Bangalore?”(2006) beschrijft drs. M.H. van der Kuil RI het uitbestedingsproces binnen het bankbedrijf in kader van Basel II: “Uitbesteding is nog steeds een belangrijke trend binnen het bankbedrijf, ondanks het ontbreken van echte succesverhalen. De trend geldt ook voor Nederlandse banken, die bezig zijn met uitbesteding van belangrijke delen van bedrijfsprocessen naar Bangalore in India. Bij het bepalen van de bedrijfsprocessen die ‘weg’ kunnen, lijkt vooral het kostenaspect leidend. De ervaringen binnen het bankbedrijf zijn dat de processen die samenhangen met compliancy en met Basel II in het bijzonder, bedrijven miljarden euro’s op jaarbasis kosten(AMR Resaearch). Enige verbetering lijkt nog niet in zicht: de omvangrijke administratie- en rapportageprocessen behoeven nog de nodige efficiencyslagen. Basel II raakt de kern van het bankbedrijf. Banken zelf hanteren bepaalde regels voor klanten die bedrijfsprocessen willen uitbesteden, om te voorkomen dat bedrijven zomaar de ‘kroonjuwelen’ verkopen of grote risico’s aangegaan. Is de expertise met betrekking tot Basel II dan geen kroonjuweel?” 41 Verschil tussen het banken verzekeringsbedrijf is, dat de volmachtconstructie niet meer vanwege het kostenaspect of efficiencyredenen plaatsvindt (dit was in het verleden wel het geval), maar vanwege het feit dat volmachtbedrijven een meerwaarde hebben ten opzichte van verzekeraars. Hierbij valt te denken aan flexibele administratieve systemen waarmee maatwerk kan worden geleverd voor gesegmenteerde en gedifferentieerde doelgroepen. Een ander belangrijk groot verschil is dat distributiekolom binnen de verzekeringssector anders is dan bij de bankensector. Verzekeraars hebben te maken met intermediair (bemiddeling) bedrijven en Gevolmachtigd Agenten, die soms over een bepaalde machtspositie beschikken, iets waar de banken minder of geen last van hebben. Duidelijk is dat de kosten die verzekeraars moeten maken om aan de compliance-eisen van Solvency II te voldoen, naar verwachting zullen toenemen. De kans bestaat dat dit ook geldt voor de uitbestedingprocessen van activiteiten. Vanuit dit kader is het aannemelijk dat verzekeraars hun visie, missie en strategie ten opzichte van het volmachtbedrijf zullen evalueren en dat de mogelijkheid bestaat dat de samenwerking met Gevolmachtigd Agenten zal worden herzien en indien noodzakelijk worden bijgesteld. 40

Taytas, F. De Gevolgen voor het Management van de Banken (2008), Uitgave van Taytas

41

Kuil RI, Drs. M.H. van der, “Hoe ver ligt Basel van Bangalore?”(2006) Uitgave van Banking Review


Uitbesteding ICT-sector: Voor een goede onderbouwing van het onderzoek is gekeken hoe het fenomeen ‘uitbesteding’ zich binnen de IT-sector ontwikkelt. In deze sector vindt ‘uitbesteding’ op grote schaal aan externe partijen plaats, die geen onderdeel uitmaken van de eigen juridische entiteit van een organisatie. Een belangrijke definitie van ‘IT Governance’ is opgenomen in het boek: IT Governance Mechanismen, 2004, va prof. dr. Wim Grembergen en Steven de Haes : “IT Governance is de verantwoordelijkheid van de Raad van Bestuur en het uitvoerend management. Het is een integraal deel van de de governance van de onderneming die bestaat uit leiderschap en organisatiestructuur en processen die garant staan voor het behalen van doelstellingen, strategie en IT-onderhoud”. 42 In het artikel ‘Conceptualisering van de praktijk in de publieke en private sector in de uitgave Information Technology Outsourcing’:(1999)43 geven Martin Hancox en Ray Hackney aan dat in plaats van het ontwikkelen van gespecialiseerde klantspecifieke producten, leveranciers er misschien goedkoper en veiliger aan doen alleen de werkzaamheden te behoeve van standaard producten uit te besteden en dat complexe producten beter verstrekt kunnen worden via de interne organisatie en deze werkzaamheden dus niet uit te besteden. De heren Hancox en Hackney waarschuwen in het artikel voor enkele risico’s, nl. dat er in de markt gevaar van opportunisme bestaat. In het artikel word geciteerd: "gebrek aan openheid of eerlijkheid in transacties is aanwezig en dit zal waarschijnlijk toenemen als er maar een paar leveranciers in staat en bereid zijn om aan de marktvraag te voldoen”. De moeilijkheden van zowel het marktgebruik en verstrekking via de interne hiërarchie verklaart misschien waarom uitersten van verticale integratie en spotmarkt transactie relatief zelden resulteren in goede wisselwerking die voor alle betrokken partijen aantrekkelijk is. De auteur van deze eindscriptie onderschrijft hetgeen de heren Hancox en Hackney in hun artikel beweren. Risico in uitbesteding van werkzaamheden en activiteiten zit hem in het feit dat verzekeraars en Gevolmachtigd Agenten verschillende belangen hebben. Feitelijk kan de verzekeraar het risico binnen het volmachtkanaal verkleinen door alleen limieten en richtlijnen in de volmachtovereenkomst op te nemen van risico’s met een beperkte exposure. Het spanningsveld zit hem in het feit dat de Gevolmachtigd Agenten de limieten en richtlijnen verder op willen rekken om zich binnen de distributiekolom van de financiële sector zo goed mogelijk te kunnen profileren. Aan de andere kant speelt ook een stuk macht binnen de genoemde distributiekolom een belangrijke rol van betekenis. Verzekeraars die volmachten verstrekken balanceren op dit punt voortdurend tussen strategisch beleid, de commerciële- en de verzekeringstechnische belangen om de risico’s beheersbaar te houden. In 2009 bedroeg het marktaandeel van de grootste 10 Gevolmachtigd Agenten in Nederland 58%44. Een goede balans tussen commercieelen verzekeringstechnisch belang is essentieel voor de continuïteit van het volmachtkanaal. Indien deze balans structureel in onvoldoende mate aanwezig is, zal op termijn ‘de wal het schip doen keren’, doordat op termijn aandeelhouders, toezichthouders en/of andere actoren zullen ingrijpen. Directies van zowel volmachtverzekeraars als Gevolmachtigd Agenten dienen dus de balans tussen belangen op zowel korte als langere termijn in voldoende mate in evenwicht te houden. 42 43

44

IT Governance Mechanismen, 2004, Grembergen, prof. dr. Wim van & Haes, Steven de ,Uitgeverij: Kluwer Information Technology Outsourcing:1999, Conceptualisering van de praktijk in de publieke en private sector OSTOI02, Martin Hancox en Ray Hackney, De Manchester Metropolitan University, Verenigd Koninkrijk Abstract SEO 2009


Een goede vergelijking tussen het verschil in belangen tussen volmachtverzekeraars en Gevolmachtigd Agenten en het verschil tussen korte en lange termijn belang kan worden gemaakt met het artikel ‘Modulariteit en innovatie in de kennisintensieve zakelijke dienstverlening’: Hierin constateren Marcela Miozzo en Damian Grimshaw in het geval van een IT-outsourcing’ de tegenstrijdige doelstellingen tussen klant en leveranciers. Hierbij staat de vraag centraal die betrekking heeft op de duurzaamheid van innovatie en de veronderstelde gunstige effecten van de groei van de realisatie van kennisintensieve zakelijke dienstverlening. 45 6.2.4 Risicomanagement Het belang van professioneel risicomanagement is in veel sectoren sterk toegenomen. Dit belang wordt binnen veel organisaties erkend. De verplichting om risicomanagement ook binnen organisaties uit te rollen, is in een aantal sectoren ook wettelijk verankerd. Voorbeelden van deze wettelijke verankering vormen de tweede pijler van Basel II en de tweede pijler van Solvency II. Omdat de afgelopen decennia het aantal uitbestede activiteiten explosief is toegenomen, speelt professioneel risicomanagement ook op dit terrein een belangrijke rol. Binnen het volmachtkanaal is nog geen sprake van risicomanagement dat op een gestructureerde en methodische wijze plaatsvindt. Deze stelling werd onderbouwd tijdens de brainstormsessie op 20 mei 2011, waaraan twaalf verzekeraars en acht Gevolmachtigd Agenten deelnamen. De uitgenodigde Gevolmachtigd Agenten vertegenwoordigden een aantal toonaangevende organisaties binnen het volmachtkanaal, die met de meeste ontwikkelingen voorlopen op andere collega’s. Uit voorafgaand aan de brainstormsessie ingevulde vragenlijsten kwam duidelijk naar voren dat de Gevolmachtigd Agenten risicobewust zijn op het gebied van acceptatie van aangeboden risico’s en behandeling van schades. Dat geldt ook voor deels portefeuillemanagement, maar er is er geen sprake van een gestructureerde en methodische aanpak van risicomanagement. In geen enkel geval werd er door de acht Gevolmachtigd Agenten gewerkt met een risicomanagementmodel. Reden van het ontbreken van de genoemde risicomanagementaanpak is onbekendheid op dit terrein. De onbekendheid met een gestructureerde en methodische risicomanagementaanpak wordt onderschreven in het promotieonderzoek van dr. F. de Jong. In het proefschrift ‘Onderzoek naar marktfalen in de intermediaire bedrijfstak voor financiële dienstverlening’ wordt kort aandacht geschonken aan het onderwerp risicomanagement binnen het intermediair van de verzekeringssector. Genoemd intermediair maakt in bijna alle gevallen onderdeel uit van dezelfde organisatie waarvan ook de Gevolmachtigd Agent onderdeel uitmaakt. In het proefsschrift is de volgende passage opgenomen: “ Het concept van de waardecreatie, zoals geïntroduceerd door Porter (1985), is een vervolg op de industriële-organisatietheorie in de traditie van Schumpeter. De vraag is welke waarde intermediairs toevoegen. Intermediairs vertalen de behoefte en voorkeuren van afnemers naar concrete producten en diensten, zoals die door aanbieders worden aangeboden. Het intermediair is daarbij niet alleen bezig met het vertalen van voorkeuren en behoeftes naar bestaande producten en diensten, maar houdt zich ook bezig met het ontdekken van nieuwe markten. Intermediairs zouden in staat moeten zijn om het morele risico mede in te schatten en mogelijke grote risico’s voor aanbieders vroegtijdig af te wentelen. Hoewel risicoanalyse en risicobeheersing (preventie) op dit moment niet tot de corebusiness van het intermediair behoren, zou hierin wel een mogelijke nieuwe toekomst voor het intermediair kunnen liggen.” 46 45

Marcela Miozzo en Damian Grimshaw, Manchester School of Management, UMIST, Postbus 88, Manchester M601QD, Verenigd Koninkrijk Maart 2004

46

Jong , Dr. F de, Marktfalen bij tussenpersonen (2010) Onderzoek naar marktfalen in de intermediaire bedrijfstak voor financiële dienstverlening, Uitgeverij: Paris


6.3 Verschillen in gedrag, cultuur en achtergrond van de betrokken actoren In deze paragraaf wordt ingegaan op de volgende deelvraag: Wat zijn de verschillen in gedrag, cultuur, achtergrond en belangen tussen de verschillende bedrijfsonderdelen van verzekeraars en Gevolmachtigd Agenten, die zijn betrokken bij de implementatie van risicomanagement in het kader van Solvency II ? Bij de wetenschappelijke onderbouwing van het onderzoek van deze deelvraag is primair aandacht besteed aan de onderwerpen ‘risicomanagement’ en ‘cultuur en gedrag’. 6.3.1 Omschrijving van cultuur binnen een organisatie In deze paragraaf staat het onderwerp cultuur centraal. We staan stil bij wat er onder het begrip ‘organisatiecultuur’ wordt verstaan. In het boek Gedrag in organisaties (2010) geven P. Robbins en T.A. Judge een definitie van organisatiecultuur: ‘ “De gangbare opvatting is dat organisatiecultuur staat voor een systeem van gedeelde betekenisgeving door de leden, dat de ene organisatie van de andere organisatie onderscheidt. Bij nadere beschouwing blijkt dit systeem een reeks kenmerken te bevatten waar de organisatie waarde aan hecht. Uit recent onderzoek komt naar voren dat zeven primaire kenmerken samen de essentie van de organisatiecultuur weergeven: 1. Innovatie en risico’s nemen; 2. Aandacht voor details; 3. Gerichtheid op resultaten; 4. Gericht op mensen; 5. Gericht op teams; 6. Agressiviteit; 7. Stabiliteit.” 47 Al deze kenmerken staan op een continuüm van hoog naar laag. Wanneer we een organisatie beoordelen op de zeven kenmerken, ontstaat een totaalbeeld van de organisatiecultuur. Dit beeld legt de grondslag voor de gezamenlijk gedeelde ideeën van de organisatieleden over hoe zaken aangepakt moeten worden en over hoe de leden zich behoren te gedragen. De term organisatiecultuur slaat op de manier waarop werknemers aankijken tegen de zeven kenmerken.

47

P. Robbins en T.A. Judge T.A., Gedrag in organisaties , 2010 , Uitgeverij: Pearson Education Benelux (blz. 304)


Verschillende actoren in het volmachtkanaal bij de uitrol risicomanagement Bij de implementatie van risicomanagement binnen het volmachtkanaal is er sprake van de volgende actoren: • De afdeling Risk van de volmachtverstrekkende verzekeraar: Binnen de meeste verzekeraars is er bij de implementatie van de wet Sarbanes Oxely Act (SOX) en de Code Tabaksblat gestart met de inrichting van een afdeling Risk. Onderzoek (zie bijlage 1b) wijst uit dat de genoemde afdelingen sterk acteren vanuit kwantitatief risicomanagement, waarbij de cijfermatige onderbouwing met behulp van veelal gecompliceerde risicomodellen aan de basis staan. In een aantal gevallen is de afdeling binnen verzekeraars samengevoegd met de afdelingen Compliance en Actuariaat. Bij veel verzekeraars neemt de afdeling Risk een autonome positie in en heeft de afdeling contact met slechts een beperkt deel van de organisatie. Uit onderzoek kwam naar voren dat de afdeling Risk geen of weinig affiniteit heeft met ‘de business Volmachten’ (afdeling Volmachten en de met de verzekeraar samenwerkende Gevolmachtigd Agenten). Bij de meeste verzekeraars heeft de afdeling Risk relatief weinig of zelfs geen contact met de afdeling Volmachten. Dit contact is bij de uitrol van Solvency II wel van belang, aangezien ‘de business Volmachten’ over relatief weinig kennis en ervaring beschikt op het terrein van risicomanagement terwijl de Richtlijn Solvency II voorschrijft dat risicomanagement binnen de gehele organisatie van de verzekeraar moet worden geïmplementeerd. • De afdeling Volmachten van de volmachtverstrekkende verzekeraar: De afdeling Volmachten binnen een verzekeraar fungeert als een verbindingsstuk tussen de Gevolmachtigd Agent en de afzonderlijke bedrijfsonderdelen binnen de verzekeraar. Deze afdeling verzorgt de informatie en coördinatie tussen de verzekeraar en de Gevolmachtigd Agent. De afdeling heeft hierbij zowel commerciële belangen (groei/behoud van premievolume) als een verzekeringstechnisch belang (een positief resultaat in de volmachttekening, hetgeen betekent dat de premieinkomsten meer bedragen dan het totaal van schade-uitkeringen, commissies en kosten). De afdeling is doorgaans goed op de hoogte van verzekeringsproducten, contracten, auditing, proces- en proceduregang, financiële rapportagestroom en de wijze waarop de organisatie van een Gevolmachtigd Agent moet worden ingericht. Zoals uit 5.2 naar voren komt, beschikt deze afdeling bij de meeste verzekeraars over een beperkte hoeveelheid kennis en ervaring op het gebied van gestructureerd en methodisch werken met risicomanagement. Met de komst van Solvency II is er bij deze afdeling een sterke behoefte aan kennis en ondersteuning op het terrein van risicomanagement. • De organisatie van de Gevolmachtigd Agent: De achtergrond van de Gevolmachtigd Agent is beschreven in paragraaf 3.3. Feitelijk verricht de Gevolmachtigd Agent door de verzekeraar uitbestede werkzaamheden in naam en voor risico van de verzekeraar. Zoals uit 5.2 blijkt, beschikt de organisatie van de Gevolmachtigd Agent over weinig kennis en ervaring op het gebied van gestructureerd en methodisch werken met risicomanagement. In de meeste gevallen is de kennis en ervaring nog geringer dan bij de afdeling Volmachten van de verzekeraar.


Uit onderzoek (praatsessies met de afdelingen ‘Volmachten’ en ‘Risk’ bij een viertal verzekeraars) blijkt dat er wel een trend zichtbaar is van een splitsing van processen binnen het volmachtbedrijf in een tweetal richtingen, te weten: A. Transactie gerichte processen zoals: - Underwriting, - Claimshandeling, -Financiële rapportage B. Processen die betrekking hebben op integere bedrijfsvoering: o Portfoliomanagement o Compleetheid en juistheid van aan te leveren data o Risicomanagement o Operationele werking praktijk is overeenkomstig met inhoud handboek AO/IC Binnen dit kader is het van belang dat professioneel risicomanagement verder wordt uitgerold in het kader van de processen die betrekking hebben op ‘integere bedrijfsvoering’. Binnen dit proces is verder de uitdieping van risicomanagement een vereiste. 6.3.2 Verbinding tussen de verschillende actoren is noodzakelijk De wettelijke eisen die Solvency II stelt aan de implementatie van risicomanagement aan zowel verzekeraars als Gevolmachtigd Agenten maakt het noodzakelijk dat de hierboven beschreven actoren nauwgezet contact met elkaar gaan onderhouden over de implementatie van risicomanagement binnen het volmachtkanaal. Concreet betekent dit dat de afdeling Risk het initiatief neemt en de afdeling Volmachten structureel gaat informeren en ondersteunen bij de implementatie. De afdeling Volmachten zal op haar beurt moeten investeren om kennis en ervaring op het gebied van risicomanagement op te doen. Tevens zal de genoemde afdeling op een gestructureerde en methodische wijze risicomanagement moeten gaan toepassen en tijdens dit proces ook de Gevolmachtigd Agenten voorzien van informatie, instructies en indien noodzakelijk ondersteunen bij genoemd proces.


6.4 Beheersing risico’s Solvency II binnen het volmachtkanaal In deze paragraaf wordt ingegaan op de volgende deelvraag: Welke oplossingen zijn geschikt om de risico’s en ‘de gaps’ beheersbaar te maken, zodat ‘het volmachtkanaal’ per 1 januari 2013 voldoet aan de eisen die de 2e pijler van Solvency II op het terrein van risicomanagement aan verzekeraars stelt? 6.4.1 Oplossingen voor de risico’s en ‘de gaps’ In deze paragraaf wordt stilgestaan bij het proces dat er uiteindelijk toe moet leiden dat risico’s (de ‘gaps’) die onacceptabel zijn in het kader van Solvency II, door middel van ‘risico mitigerende maatregelen’ beheersbaar te maken, zodat per 1 januari 2013 wel aan de eisen van Solvency II wordt voldaan. Vanuit dit gegeven besteden we bij de wetenschappelijke onderbouwing van het onderzoek primair aandacht aan de onderwerpen ‘risicomanagement’, ‘cultuur en gedrag’ en Management Control Systemen (MCS) 6.4.2 Balans tussen kwalitatief en kwantitatief risicomanagement Verricht onderzoek (afgenomen interviews, ingevulde vragenlijsten en brainstorm- en evaluatiesessies) wijst uit dat een professionele aanpak van risicomanagement in de afgelopen zeven jaar (sinds de komst van SOx) is gestart bij de afdeling Risk van verzekeraars. De meeste medewerkers van de afdeling Risk hebben een sterk kwantitatieve (actuariële-, wiskundige-, economistristische) achtergrond. Het gevolg is dat kwalitatief risicomanagement veel minder aandacht krijgt en er geen sprake is van een juiste balans tussen kwalitatief en kwantitatief risicomanagement. Meer aandacht voor kwalitatief risicomanagement is van belang om de werkelijke achtergrond en beweegreden van situaties, personen of een organisatie boven water te krijgen. Als dit lukt met een succesvolle kwalitatieve risicomanagementaanpak, kunnen de uitkomsten van de gehanteerde risicomodellen (deze hebben vaak een sterk kwantitatief karakter) goed worden onderbouwd. De uitkomsten van de afdeling Risk bieden dan meer zekerheid. Deze stelling kan worden onderbouwd met het artikel ‘Risk management and calculative cultures’, waarin Anette Mikes stelt dat: “Er binnen organisaties sprake is van en tweetal types ERM-modellen. Het eerste type ERM-model is een model dat is gebaseerd vanuit sterke aandeelhouderswaarde en is gestoeld op een kwantitatieve (cijfermatige) opbouw. Het andere model is gebaseerd op basis van de eisen van de op risico gebaseerde interne controle (holistisch ERM).” 48 De studie van Anette Mikes suggereert dat calculerende culturen tot nu toe de bestuurlijke voorkeur hadden. Hierbij is ERM in de praktijk grotendeels verwaarloosd. Dat is in het kader van Management Control en organisch contact in dit stadium relevant. In Against the Gods 49 beschrijft Peter L. Bernstein het spanningsveld dat voortdurend aanwezig is tussen kwantitatief en kwalitatief risicomanagement. Bernstein is van mening dat de beste beslissingen niet zijn gebaseerd op kwantificatie van aantallen en besluitvorming op basis van patronen uit het verleden, maar dat het ook zaak is om te kijken naar de mening van personen en hierbij te kijken op welke wijze het verleden de toekomst mogelijk zou kunnen beïnvloeden. Het strijdpunt tussen kwantificatie die is gebaseerd op observatie van het verleden en de subjectieve mate van geloof heeft een diepere betekenis. De wiskundig gestuurde machine van modern risicomanagement staat aan het begin van ontmenselijking en een zichzelf vernietigende technologie. 48 49

Mikes, Anette , Risk management and calculative cultures, 2007, Uitgave: Harvard Business School Bernstein, Peter. L Against the Gods, 1996, Uitgeverij: Wiley & Sons, Inc. (bovenstaande tekst is afkomstig uit het boekverslag dat de auteur van deze eindscriptie vervaardigde voor de opleiding MRM)


De Amerikaanse Nobelprijswinnaar (voor Economie in 1972) Kenneth Arrow waarschuwt: “Onze kennis van dingen die werken in de natuur of de maatschappij, wordt overschaduwd door een stroom van vaagheid. Er zitten enorme nadelen vast aan geloof in zekerheid, waarbij het gevaar schuilt dat we worden overspoeld met getallen, maar we soms vergeten dat getallen alleen instrumenten zijn die geen ziel hebben maar mogelijk wel worden vereerd.” Veel van onze meest kritische beslissingen worden genomen door computers. Bij de beoordeling van de wijze hoe we tegenwoordig omgaan met risico’s moeten we het verhaal vanaf het begin kennen. We moeten weten waarom mensen in het verleden dingen deden, niet deden, risico’s probeerden te reduceren, hoe ze taken uitvoerden, welke mate van denken en taal werden gebruikt op basis van ervaring en welke activiteiten werden ondernomen om de voortgang van de cultuur te veranderen. Een dergelijk perspectief zal ons een dieper inzicht bieden waar we staan en waar we naar toegaan. De conclusie van het boek is dat er sprake is van ontbrekende bestanddelen die door de wetenschap en het bedrijfsleven moeten worden aangeleverd, om een doorontwikkeling te kunnen maken, die zich in een hoog tempo binnen ons financieel systeem heeft ontwikkeld. Anette Mikes heeft dezelfde mening als Bernstein. Ze schreef in het artikel ‘Managen van risico's in de Nieuwe Wereld ‘ in Harvard Business Review in oktober 2009 de volgende passage: “Modellen zijn geen beleidsmakers en het echte probleem van mensen zit in de cultuur modellering. In extremis is er sprake van twee soorten risicomanagers. De eerste groep zijn ‘het type kwantitatieve liefhebbers’. De realiteit heeft in de afgelopen periode duidelijk gemaakt dat op deze wijze een aantal gewaagde aannames zijn gedaan, waarbij de afloop soms desastreus is uitgepakt. De zwakte van de kwantitatieve cultuur is dat managers te veel aandacht geven aan de output en te weinig aan de veronderstellingen en de wijze waarop deze output tot stand is gekomen. Het andere type risicomanager noemt ze ‘kwantitatieve sceptici’, die de zwakheden van risicomodellen sterk benadrukken. Zij beschouwen de belangrijkste risico's buiten het kwantificeerbare risico-universum. Een groot nadeel hierbij is dat ze de totale risico-effecten gemakkelijk uit het oog verliezen. Overigens heeft de crisis beide kampen dichter bij een gezonde scepsis gebracht”. 50 De auteur van deze eindscriptie onderschrijft de mening van Anette Mikes en Peter L. Bernstein. Binnen veel bedrijven met een Angelsaksische cultuur gaat de voorkeur uit naar een meer kwantitatieve vorm van ERM. De balans tussen deze vorm van ERM en een vorm die meer raakvlak heeft met een meer kwalitatieve vorm van ERM, is binnen veel organisaties op dit moment nog ver te zoeken, hetgeen ook geldt voor beursgenoteerde verzekeraars die in de Nederlandse sector van financiële dienstverlening volmachten hebben verstrekt. Deze onbalans is een mogelijke verklaring waarom verzekeraars nog weinig initiatieven hebben getoond om een meer kwalitatieve vorm van ERM binnen hun organisaties uit te rollen naar het lijnmanagement en de werkvloer van de business.

50

Artikel Harvard Business Review Oktober 2009 Managen van risico's in de Nieuwe Wereld door Robert S. Kaplan, Anette Mikes, Robert Simons, Peter Tufano, en Michael Hofmann.


De komst van Solvency II is een prima aanleiding om een goede start te maken en de vormen van kwalitatieve en kwantitatieve ERM beter met elkaar in balans te krijgen, waardoor er van een stabieler en een beter uitgebalanceerde risicomanagementaanpak sprake is. In het onderzoeksrapport ‘Risicomanagement in tijden van crisis 51 (en voor en na)’ wordt vermeld: “Er zijn door de bank genomen, twee soorten risicomanagement consultancybureaus en risicomanagement consultants. Tot de hoogste categorie behoren diegene die focussen op de meer kwantitatieve benadering. De tweede categorie consultants kon niet op tegen de gelikte berekeningen van eerste groep consultants. Het idee van deze consultants was om organisaties te helpen met het opstellen van een lijst met potentiële risico’s en hoe zij zich tegen deze risico’s konden verweren. Hierbij waren er complexe modellen van de zijde van consultants en was een groot beroep op het vertrouwen van de klant niet nodig. De filosofie achter dit alles was first things first; houd het kort en simpel, zoals omschreven in het COSO II-model. 47 De auteur van deze eindscriptie is van mening dat medewerkers van de afdeling Risk van een verzekeraar, zich grotendeels bezig houden met kwantitatief risicomanagement, waarbij gebruik wordt gemaakt van gecompliceerde modellen, die niet worden begrepen door het overgrote deel van de rest van de organisatie. Dit geldt ook voor de business, waarvan de afdeling Volmachten en indirect de Gevolmachtigd Agenten onderdeel uitmaken. De business is op het terrein van risicomanagement over het algemeen beter ‘te bereiken’ met een meer kwalitatieve aanpak van risicomanagement, waarbij interviews, enquêtes, brainstormsessies en gezamenlijke risicoanalysesessies worden gebruikt. Het is mogelijk om ‘beide werelden’ bij elkaar te brengen. De oplossing is om een goede verbinding te leggen tussen de afdeling Risk van verzekeraars aan de ene kant en de afdeling Volmachten en Gevolmachtigd Agenten (business waarbij deze twee actoren samen het volmachtkanaal vormen) aan de andere kant door een goede balans tot stand te brengen tussen een kwantitatieve risicomanagementaanpak die nodig is om de gevoelige solvabiliteitsberekeningen conform de eerstee pijler van Solvency II te kunnen maken en kwalitatief risicomanagement waarbij wordt voldaan aan de eisen van de tweede pijler van Solvency II, te weten ‘Governance’ en ‘Risicomanagement’. Deze visie sluit naadloos aan op de visie die Mikes weergaf in het artikel ‘Managen van risico's in de Nieuwe Wereld ‘ (zie bladzijde 73 onderste alinea) De sleutel tot de oplossing voor de business met een vereenvoudigde versie van het COSO II-model te laten werken, waarbij kwalitatief risicomanagement een belangrijke rol speelt. Onderdeel van het COSO II-model vormt de uitvoering van een Own Risk Self Assessment (ORSA) door het management en de medewerkers die binnen de business actief zijn. De uitkomsten van de ORSA moeten vervolgens worden vertaald naar de complexe kwantitatieve modellen waarmee de afdeling Risk van verzekeraars werkt. Met deze aanpak slaan we twee vliegen in één klap. Aan de ene kant wordt een structurele en methodische risicomanagementaanpak binnen de organisatie uitgerold, waarbij de kans op acceptatie en draagvlak mede door de eenvoudige opzet duidelijk wordt vergroot (bewijs met bijeenkomsten 12 mei, 30 september). Aan de andere kant is de verzekeraar in staat om de kapitaalberekeningen die in de eerste pijler van Solvency II worden gemaakt beter te onderbouwen met informatie vanuit de praktijk: ‘First line of defense’ (dit is risicomanagement dat door een bedrijfsonderdeel zelf wordt toegepast). 51

Rapport Risicomanagement in tijden van crisis (en voor en na), Door: NIVRA, Nyenrode, PCW, Rijksuniversiteit Groningen, Uitgave: RS Drukkerij BV Den Haag, november 2009 (blz. 29,30)


6.4.3 Controle op basis van meting van doelstellingen en resultaten Bij te behalen doelstellingen is planning, controle en overzicht belangrijk. Dit geldt zeker voor de op te lossen ‘gaps’ binnen het volmachtkanaal, om per 1 januari 2013 aan de eisen van Solvency II te kunnen voldoen. Om de vorderingen goed te kunnen volgen, is hantering van een goed meetinstrument belangrijk. Het werken met een ‘Balanced Scorecard’ is hiervoor wellicht een geschikt instrument. Een dergelijk meetinstrument wordt ook veel gebruikt in de ICT-sector. Een afgeleide variant van ‘de Balanced Scorecard’ is ‘de IT Balanced Scorecard’ (IT BSC) die door Van Grembergen wordt beschreven op basis van de algemene Balanced Scorecard (BSC) die door Kaplan en Norton is ontwikkeld. Het is een model waarmee ‘IT governance’ doelen en resultaten kan meten. Van Grembergen beschrijft hoe de BSC vorm kan worden gegeven door steeds op een dieper niveau met Scorecards te werken: de IT BSC kan helpen bij het invulling geven aan de algemene BSC, en de IT BSC kan weer worden uitgewerkt in een IT Operations BSC en een IT Development BSC, et cetera. 52 6.4.4 Nauwkeurige en weloverwogen selectie uitbestedingspartners Een nauwkeurige en weloverwogen selectie bij het proces van uitbesteding is van groot belang voor de continuïteit van de samenwerking tussen partijen. Daarnaast voorkomt een goed selectiebeleid teleurstelling en bespaart het kosten. In het artikel ‘Op zoek naar de juiste partner’ 53 beschrijft Cor Roodhorst genoemd proces.’ “Een uitbestedingstraject kan een aanzienlijke impact op de structuur en de cultuur van een organisatie hebben, hetgeen deze extra kwetsbaar maakt. De organisatie heeft dat echter voor een belangrijk deel zelf in de hand door eerst een gefundeerde vooranalyse te verrichten en daarmee de uitbestedingspartner weloverwogen te selecteren. Een transparante aanleiding en volledige kennis over de uit te besteden processen zijn de pijlers van een uitbesteding, juist als het gaat om de selectie van de uitbestedingspartner. Die pijlers zijn echter lang niet zo stevig als vaak gedacht wordt. Zowel de processen als de specifieke factoren van de aanleiding behoren namelijk zonder enige twijfel bij de uitbestedingspartner, op voorwaarde dat (onderdeel van) de kerncompetenties goed zijn ontwikkeld. Voorafgaand aan het uitbestedingstraject dient elke potentiële partij daarom te worden beoordeeld.” 49

52

53

Grembergen, W. van, The balanced scorecard and IT governance, Reprinted from the Information Systems Control Journal, courtesy of the IT governance institute, 2000 Artikel ‘Op zoek naar de juiste partner’1 , Drs. Cor Roodhorst MC , Finance & Control, 2006


6.4.5 Hantering van Supply Chain Announcement Een vorm van selectie van uitbestedingspartners is Supply Chain Management (SCM). In het boek Cost and Value management in Projects beschrijven Ray. R. Venkataraman en Jeffrey K. Pinto het proces van SCM.54 In het boek wordt de volgende definitie van SCM gegeven: “SCM is een set van benaderingen die worden gebruikt om efficiënt en volledig te integreren in het netwerk van alle organisaties en de daarmee verbonden activiteiten in de productie / aanvulling en levering van een product, een dienst of een project. In het proces, zijn voor het hele systeem de kosten tot een minimum beperkt, terwijl het eisenpakket van het klantserviceniveau van kracht blijft.” In dit boek worden voor een goed afgewogen selectie de volgende vijf criteriagebieden gehanteerd: 1. Wie is de eindklant? 2. Wie zijn de leveranciers aan het einde van de leveringsketen? 3. Ontwerp en uitvoering 4. Logistiek 5. Verschillende SCM-aangelegenheden in project management, zoals: • Vertrouwen onder de leveranciers • Effectief inventarisatiemanagement • Gezamenlijke coördinatie van activiteiten en communicatie tussen de verschillende deelnemers • Accuraatheid • Veiligheidsmanagement 6.4.6 Hantering Third Party Announcement ‘Third Party Mededelingen’55 is een verzamelbegrip voor een brede verscheidenheid aan IT-onderzoeken. Als kenmerk hebben ze dat het onderzoeksobject onder de verantwoordelijkheid valt van een andere partij dan de beoogde gebruikers of beroepsbeoefenaar. Het onderzoeksproces heeft betrekking op het uitbesteden van ITdiensten waarbij uitgebreid aandacht wordt besteed aan de beheersing van kwaliteit van die diensten alsmede aan de verantwoordelijkheid van het management van de uitbestedende organisatie voor de kwaliteit van die diensten. Het SAS 70-onderzoek is de laatste jaren zeer populair geworden. De SAS 70-standaard vindt zijn oorsprong in uitbestedings-relaties tussen bedrijven en organisaties aan de ene kant, en professionele serviceorganisaties aan de andere kant. Het werken met Third Party Announcement zoals een SAS 70-standaard is een mogelijkheid voor het beoordelen van de organisatie van een Gevolmachtigd Agent. Mogelijk is deze methode slechts geschikt voor volmachtbedrijven met een premievolume boven een nog nader te bepalen bedrag, waarbij gedacht kan worden aan een volume van meer dan € 10 miljoen.

54

‘Cost and Value management in Projects’, Ray. R. Venkataraman en Jeffrey K. Pinto (2008) uitgeverij: John Wiley & Sons, Inc. (blz. 213 -215)

55

IT- Auditing – ‘Third Party Onderzoeken en SAS 70’, 2007, Jonker, Ronald, Uitgeverij: SDU (inleiding)


6.5 Impact van de implementatie van risicomanagement voor actoren In deze paragraaf wordt ingegaan op de volgende deelvraag: Wat is de impact op de afzonderlijke bedrijfsonderdelen van verzekeraars en de organisatie van Gevolmachtigd Agenten, om risicomanagement op basis van de 2e pijler van Solvency II op succesvolle wijze te kunnen implementeren? 6.5.1 Implementatie risicomanagement brengt veranderingen teweeg In deze paragraaf besteden we aandacht aan de gevolgen die de implementatie van risicomanagement voor de verschillende actoren met zich meebrengt. Vanuit dit gegeven besteden we bij de wetenschappelijk onderbouwing van het onderzoek primair aandacht aan de onderwerpen ‘risicomanagement’ en ‘cultuur en gedrag’ 6.5.2 Verandering gedrag en cultuur vergt tijd en instelling bij organisaties De auteur van deze eindscriptie concludeert dat een structurele en methodische aanpak van professioneel risicomanagement nieuw is en afwijkt van bekende werkstructuren bij zowel de afdeling Volmachten van verzekeraars, als binnen de organisaties van Gevolmachtigd Agenten. Een natuurlijke reactie van mensen bij veranderingen is in eerste instantie veelal de vraag of dit wel noodzakelijk is. Van belang is om de actoren te laten zien dat risicomanagement met behulp van een relatief eenvoudig en goed te begrijpen risicomanagementmodel, voordeel oplevert. Door een beter overzicht, control en sturing van activiteiten is de continuïteit van het volmachtkanaal beter gewaarborgd. De kans dat er extra kapitaal in de eerste pijler van het volmachtkanaal moet worden aangehouden is namelijk kleiner omdat door professioneel risicomanagement de kans groter is dat doelstellingen en resultaten daadwerkelijk worden behaald. Een ander belangrijk punt is dat door de verankering van professioneel risicomanagement, wordt voldaan aan de compliance-eisen in de tweede pijler van Solvency II. In het boek ‘The Iron Cage Revisited: Institutional Isomorphism and Collective Rationality in Organizational Fields56 wordt door Paul J. DiMaggio en Walter W. Powell gesteld dat de oorzaken van bureaucratisering en rationalisatie zijn veranderd. Organisaties worden in steeds sterkere mate homogeen en de bureaucratie blijft een belangrijke rol binnen organisaties spelen. Gesteld wordt dat individuele inspanningen om rationeel om te gaan met onzekerheid, vaak tot homogeniteit in de structuur, cultuur en output leidt. In het boek ‘Leren veranderen’ beschrijven L. Caluwé en H. Vermaak het begrip ‘pocket veto’ 57. Het begrip ‘pocket veto’ houdt in dat de macht formeel bij de directie en het management van een organisatie ligt en managers stellig beweren dat medewerkers er hetzelfde over denken als zijzelf, maar onvoldoende rekening houden dat werknemers hun domein, vakgebied en de uitvoering hiervan op hun eigen manier willen inrichten. Het gevaar is dat werknemers ‘ja’ zeggen, maar nee doen. Als mensen in een organisatie veel ‘pocket veto’ hebben (ontwikkeld), kan dat binnen de organisatie ziekelijke vormen aannemen. Dan draait de top los van de werkvloer en ontstaan er twee ‘werkelijkheden’. De werkelijkheid van de directie/het management en die van de werkvloer.

56

57

The Iron Cage Revisited: Institutional Isomorphism and Collective Rationality in Organizational Fields Paul J. DiMaggio; Walter W. Powell merican Sociological Review, Vol. 48, No. 2. (Apr., 1983),( blz. 147-160) Caluwé, L. de en Vermaak, H. Leren veranderen, tweede druk, 5e oplage 2008, Uitgeverij: Kluwer (blz. 31 en 32)


6.6 Borging professioneel risicomanagement In deze paragraaf wordt ingegaan op de volgende deelvraag: Op welke wijze kan een professionele risicomanagementaanpak conform de eisen van Solvency II binnen het volmachtkanaal worden geborgd? 6.6.1 Risicomanagement een continu proces voor alle actoren Na implementatie van risicomanagement binnen de organisatie van de betrokken actoren, is het voor een goed werkend risicomanagementproces van fundamenteel belang, dat de actoren structureel gaan werken met een methodische risicomanagementaanpak. Het betreft hier ‘de monitoringsfase’ van het model COSO II. Einddoel moet zijn dat de medewerkers die binnen de organisaties van de betrokken actoren werkzaam zijn, de stappen die onderdeel uitmaken van het risicomanagementproces met een bepaalde frequentie doorlopen en dat de medewerkers, voordelen ervaren van de nieuwe aanpak en dat de betreffende handelingen onderdeel gaan uitmaken van de dagelijkse werkzaamheden. Vanuit dit gegeven wordt bij de wetenschappelijke onderbouwing van het onderzoek primair aandacht besteed aan de onderwerpen risicomanagement, cultuur en gedrag en Management Control Systems. 6.6.2 Achtergrond cultuur is cruciaal bij succesvol risicomanagement De vraag of een geïmplementeerd risicomanagementproces binnen een organisatie daadwerkelijk een succes wordt, is sterk afhankelijk van de wil om de werkwijze echt tot onderdeel van de dagelijkse werkzaamheden te maken. Als personen niet echt willen, dan ervaren ze het doorlopen van het proces als ‘een verplicht nummer’, worden er braaf hokjes aangekruist, maar zal er in de dagelijkse praktijk weinig veranderen. Er is dan sprake van het zogenaamde ‘vinken maar niet thinken’. Een belangrijk facet bij een gedragsverandering dat moet leiden tot het daadwerkelijk borgen van risicomanagement is dat de aanwezige bedrijfscultuur openstaat voor deze verandering. In het boek ‘Gedrag in organisaties’ geven P. Robbins en T.A. Judge aan58 dat cultuur per definitief ongrijpbaar en niet tastbaar is, impliciet en vanzelfsprekend en dat elke organisatie een serie kernopvattingen en aannames en onuitgesproken regels kent die bepalend zijn voor het dagelijks gedrag op het werk. Een sterke cultuur heeft grote invloed op het gedrag, waarbij intensiteit en gemeenschappelijkheid een klimaat wordt geschapen van uitgebreide gedragscontrole. Een sterke cultuur kan een belemmering vormen bij veranderingen. Anette Mikes schreef in het artikel ‘Enterprise Risk Management in Action’59: “dat het behoud van op geloofwaardige wijze risicokapitaal toewijzingen in het kader van risico-rendementoptimalisatie voor een groot deel politieke bekwaamheid van de kant van risicokapitaal controllers vereist. Hun bijdrage aan de werking van ‘Waarde van de Groep Based Management kader’, was onzichtbaar in de ogen van top-level beslissers. Vandaar dat de paradox van het krijgen van de politiek van risicobeheer recht doet en er een risicofunctie is ingeschakeld.” De auteur van deze eindscriptie is van mening dat bij het moment dat er tussen volmachtgevers en Gevolmachtigd Agenten belangrijke beslissingen moeten worden genomen waarbij sprake is van tegengestelde belangen op het gebied van commercie, verzekeringstechniek en solvabiliteit, er gebruik moeten worden gemaakt van een risicomanager die op onafhankelijke wijze functioneert en het risicoprofiel van de betreffende situatie voor de partijen in kaart brengt, zodat partijen een beslissing nemen die zo goed mogelijk van verschillende kanten is afgewogen. 58 59

Robbins, P. en Judge, T.A. Gedrag in organisaties, 4e druk 2010, Uitgeverij: Pearson Education (blz.305-308) ‘Enterprise Risk management in action’, Anette Mikes, London School of Economics Department of Accounting and Finance Centre for the Analysis of Risk and Regulation (pagina 34)


6.6.3 Management Control belangrijk bij de borging van risicomanagement Management Control Om een goede werking van het risicomanagementproces te borgen, is monitoring (controle) een belangrijk fase binnen het genoemd proces. Goed ondernemingsrisicomanagement moet worden bewaakt en wijzigingen moeten daar waar nodig worden aangebracht. Bewaking wordt mogelijk gemaakt door voortdurende managementactiviteiten, afzonderlijke evaluaties of beiden. Het COSO II-model wordt in fases uitgevoerd en betreft een continueproces waarbij de fases met een vooraf bepaalde frequentie opnieuw doorlopen moeten worden. Voorwaarden voor een goede werking van Management Control De laatste fase van het “COSO-II-model” betreft de ‘monitoringsfase’. Het goed doorlopen van deze fase met een juiste frequentie vormt de basis van een adequaat functionerend risicomanagementproces. Vraagstelling inzake Management Control en Management Control Systemen: Om zeker te zijn dat er binnen het volmachtkanaal sprake is van een goed werkend proces van ‘Management Control’, moeten er eerst een aantal vragen worden beantwoord. Het betreft de volgende vragen: Wat is de definitie van Management Control? 60 (MC): MC zijn alle middelen die managers kunnen hanteren om er voor te zorgen dat het gedrag en beslissingen in overeenstemming zijn met de doelstellingen van de organisatie en strategieën. Wat is het verschil tussen Management Control en Risicomanagement? MC is het beheersen van activiteiten en operationele processen. De scope van risicomanagement is breder en heeft betrekking op het beheersen van risico’s, waarbij op een juiste wijze moet worden geanticipeerd op bedreigingen en kansen. Wie is er verantwoordelijk voor Management Control? MC is een primaire taak van de Raad van Bestuur* (RvB). Aan de RvB is de taak uitbesteed om succes op langere termijn van de organisatie te bevorderen, dat in het belang is van de aandeelhouders en andere partijen die financieel bij de organisatie betrokken zijn.

60

Merchant, Kenneth A. & Stede, Wim A. Van der, Management Control Systems 2e editie 2007 Uitgeverij: Pearson Education (hoofdstuk 1 blz. 6)


De aan de RvB uitbestede activiteiten bevat meerdere elementen 61, te weten: - Zorg/beheer (nemen of laten nemen van onderbouwde beslissingen) - Loyaliteit (bevordering van toezicht van persoonlijke belangen) - Vertrouwen (met vertrouwen / toewijding, omgaan met belangen van de organisatie en haar aandeelhouders) - Tegengaan van verspillingen en verliezen (Vermijden van vernietiging van aandeelhouderswaarde) * Onder de RvB kan ook de directie van een organisatie worden verstaan. Conclusie: De RvB heeft twee voorname beheerstaken: Taak 1: Bescherming van de belangen van aandeelhouders/beleggers Dus bescherming van ‘shareholders value’. Taak 2: Bescherming van de belangen van andere belanghebbenden zoals b.v. : klanten, werknemers, leveranciers, maatschappelijk belang, etc. Dus bescherming van ‘stakeholders value’. 6.6.4 Management Control Systemen Management Control Systeem een prima hulpmiddel bij het monitoringproces Een goed middel om control van het risicomanagementproces te waarborgen betreft het werken met een Management Control Systeem. De definitie van een Management Control Systeem (MCS) luidt: Een MCS is een systeem dat een organisatie in staat stelt om activiteiten en operationele processen op een adequate wijze te beheersen. MCS in de praktijk In de praktijk bestaat een grote variëteit bij de inrichting van management control structuren. In het artikel Variëteit in management controlstructuren, een transactiekostenperspectief 62 beschrijft prof. Roland F. Speklé een op Transaction Cost Economics gebaseerde theorie die kan helpen de verscheidenheid te verklaren.

61

62

Merchant, Kenneth A. & Stede, Wim A. Van der, Management Control Systems 2e editie 2007 Uitgeverij: Pearson Education (hoofdstuk 13 blz. 585) Speklé, prof. Dr. R.F., Artikel MAB ‘Variëteit in management controlstructuren’ 2002


Deze theorie benadrukt dat diversiteit in controlestructuren samenhangt met de verscheidenheid van controle problemen waarmee organisaties worden geconfronteerd. Die control problemen zijn voorspelbaar in verband met het karakter van de activiteiten waarbij de organisatie is betrokken. Er worden een viertal archetypische controle structuren onderscheiden. Deze archetypen verschillen van elkaar qua controle instrumenten waarvan ze gebruikmaken. Daardoor hebben ze een eigen en specifiek probleemoplossend profiel. Dit maakt ze geschikt voor de beheersing van bepaalde activiteiten, maar niet voor alle activiteiten. De verklaring voor de relatie tussen activiteiten enerzijds en controle structuren anderzijds wordt ten slotte gevonden in de relatieve efficiëntie van de match tussen beide: een activiteit wordt ondergebracht in een bepaalde controle structuur, omdat die structuur een efficiëntere oplossing biedt voor de problemen die aan die activiteit zijn verbonden. In het handboek Accountancy beschrijft dr. A.C.N. van de Ven RA 63, dat de complexiteit van management control, het noodzakelijk maakt dat het geheel moet worden gemanaged. Een belangrijk hulpmiddel hierbij zijn overzichten waarbij de relatie tussen doelstellingen, risico’s sturingsmiddelen en beheersingsmaatregelen en informatie over de naleving en effectiviteit, transparant wordt gemaakt. De dynamiek van ‘Management Control’ maakt het nodig dat dit als een vast onderdeel wordt overgenomen in de planning- en controlcyclus. De beschreven werkwijze legt hiervoor de nadruk op het daadwerkelijk managen van de wijze waarop organisaties gestuurd worden, om doelstellingen te bereiken en de wijze waarop risico’s feitelijk worden beheerst. De beschrijving van de context van MCS door dr. Van de Ven benadrukt het belang van een goed gestructureerde en methodische aanpak van MCS, die onderdeel uitmaakt van professioneel risicomanagement. Wat zijn de kerntaken van een Management Control Systeem (MCS)? Kerntaak van een MCS is sturing en beheersing. Dit proces vindt als volgt plaats: a. Inventarisatie van de volgende vier ‘MCS beheersingsmechanisme’: - Strategie - Structuur - Proces - Control b. -

Concretisering 64 van dit proces vindt plaats door: Result control Action control Personnel control Cultural control

De auteur van deze eindscriptie is van mening dat door te werken vanuit de vier genoemde beheersingsmechanisme en de concretisering van dit proces door een viertal vormen van controle zoals Merchant en Van der Stede aangeven dat dit uitstekend aansluit op de constateringen die Speklé doet in zijn artikel ‘Variëteit in management controle structuren, een transactiekostenperspectief’. 63

64

Ven, prof. dr. A.C.N. v.d. Ven RA, Artikel ‘Het management van Management Control’ 2006 Merchant, Kenneth A. & Stede, Wim A. Van der, Management Control Systems 2e editie 2007 Uitgeverij: Pearson Education (hoofdstuk 1 blz. 16)


De link tussen MC en de pijler 2 van Solvency II De term ‘Corporate Governance’ 65 verwijst naar een set van mechanismen en processen die organisaties helpt met het waarborgen van de totstandkoming en het beheer van waardecreatie voor hun aandeelhouders. Daarnaast is er sprake van de volledige verantwoordelijkheid voor andere stakeholders. De ‘corporate governance-focus’ richt zich op het controleren van het gedrag van het topmanagement en alle medewerkers die zich binnen de organisatie in de nabijheid van het topmanagement bevinden. ‘Corporate Governance’ versus ‘Management Control Systemen’ (MCSs) betekent: a. Een ‘MCS-focus’ richt zich op zienswijze van het topmanagement waarbij de vraag aan de orde komt wat er moet gebeuren om correct gedrag van medewerkers binnen de organisatie te waarborgen. b. ‘Corporate Governance systemen’ en ‘Management Controle Systemen’ (MCSs) zijn nauwgezet aan elkaar verbonden. c. Een ‘Corporate Governance-focus’ is breder dan de MCSs-focus d. Toepassing van ‘Corparate Governance techniek’ hebben over het algemeen onmiddellijk invloed op de effectiviteit van MCSs. Conclusie66 - Uit ‘Corporate Governance’ zijn MCSs voortgekomen - De rol van de RvB en RvT is belangrijk maar kent haar beperkingen o ze kunnen geen dagelijks controle uitoefenen op de werkvloer o goede corporate governance hangt af van managers, ontwikkeling van een cultuur van integriteit, betrokkenheid en open communicatie - Het functioneren van de RvB en de RvT is sterk afhankelijk van de groepsdynamiek. Hier ligt een taak voor de afdelingen Risk en Volmachten van de verzekeraars. De status van Management Controle (MC) binnen het volmachtkanaal Binnen het volmachtkanaal vindt MC plaats op basis van onderstaande activiteiten: 1. Binnen de organisatie van de verzekeraar: - Audits door de afdeling Internal auditing van de verzekeraar - Risicoanalyse door de afdeling Volmachten (dit vindt plaats bij 50% van de volmachtafdelingen van verzekeraars, zie onderzoek) bijlage:2C 2. Binnen de organisatie van de Gevolmachtigd Agent: • Externe audits door de verzekeraar (check uitvoering Samenwerkingsovereenkomst Volmacht) • Interne audits door de Gevolmachtigde Agent (check operationele werking Handboek ‘Administratieve Organisatie/Interne Controle’ (AO/IC) • Hantering Self Assessment door de Gevolmachtigde Agent of accountantsmededeling ‘Administratieve Organisatie/Interne Controle’ (AO/IC) (check operationele werking Handboek ‘Administratieve Organisatie/Interne Controle’ (AO/IC) • Verstrekking accountantsverklaring Financiële Rapportage door een externe account. 65

Merchant, Kenneth A. & Stede, Wim A. Van der, Management Control Systems 2e editie 2007 Uitgeverij: Pearson Education (hoofdstuk 13 blz. 577) 66 Merchant, Kenneth A. & Stede, Wim A. Van der, Management Control Systems 2e editie 2007 Uitgeverij: Pearson Education (hoofdstuk 13 blz. 594)


Binnen het volmachtkanaal wordt er aan zowel de kant van de volmachtverstrekkende verzekeraar (afdeling Volmachten) als de Gevolmachtigd Agenten, niet gewerkt met een echt Management Controle Systeem, zoals dit bijvoorbeeld door Merchant en Van der Stede is beschreven in het Boek ‘Management Control Systems’. Dit was de uitkomst van het in mei 2011 verricht onderzoek (zie bijlage) onder vertegenwoordigers van een twaalftal volmachtverstrekkende verzekeraars en een achttal leden van de NVGA. Te ondernemen stappen op het terrein van MCS binnen het volmachtkanaal Het onderzoek heeft duidelijk gemaakt dat uit Corporate Governance, MCS zijn voortgekomen. De kern van de tweedee pijler van Solvency II heeft betrekking op ‘Corporate Governance’ en ‘Risk Management’. Zowel verzekeraars als ook Gevolmachtigd Agenten dienen hun organisaties bij de start van Solvency II dusdanig in te richten, dat wordt voldaan aan de eisen die Solvency II stelt. Vanuit dit kader is het starten met een gestructureerde en methodische werkwijze van risicomanagement binnen zowel de afdeling Volmachten, als Gevolmachtigd Agenten niet meer dan vanzelfsprekend. Onderdeel van het proces van risicomanagement betreft de opzet en adequate werking van een MCS. Door een dergelijke aanpak is een organisatie in staat om de ‘Governance’ binnen de organisatie voldoende in control te houden. Duidelijk is dat het volmachtkanaal op dit terrein nog wel de nodige stappen moet maken. In zijn proefschrift In Control Verklaringen: gebakken lucht of een te koesteren fenomeen? 67 beschrijft de heer Prof. Dr. L. Paape RA RO CIA, welke elementen een MCS zou kunnen omvatten: 1. De missie / visie / strategie; 2. De wijze waarop doelen tot stand komen; 3. De structuur van de organisatie; 4. De wijze waarop ‘key performance indicators’ worden bepaald; 5. Hoe de performance wordt gemeten; 6. De leiderschapsstijl; 7. De wijze waarop met beloningen wordt omgegaan; 8. De cultuur ‘tone at the top’ van de organisatie; 9. Hoe het gedrag van mensen wordt beïnvloed en mensen worden gemotiveerd; 10. De wijze waarop feedback is georganiseerd; 11. Het gebruik van informatie- en communicatiesystemen; 12. Hoe monitoring plaatsvindt; 13. Wat de onderneming doet om de veranderingen in de omgeving te onderkennen en daarop in te spelen (lerend vermogen); 14. Hoe de samenhang tussen de hiervoor genoemde elementen wordt geborgd. Nadere toelichting MCS: In bijlage 5c is gedetailleerdere informatie over MCS uitgewerkt.

67

Paape, prof. dr. Leen RA RP CIA , ‘In Control’ verklaringen: gebakken lucht of een te koesteren fenomeen? 2008


De wetenschappelijke onderbouwing van prof. Dr. A.C.N van de Ven RA, prof. R.F. Speklé, Merchant en Van der Stede en prof. Dr. L. Paape RA RO CIA. is terug te vinden in onderstaand overzicht. Besturingsstijl Leiderschapsstijl Bedrijfstype Organisatiecultuur Inhoudelijke strategie Macht Kerncompetenties

Beleids proces

Bijstellingsproces

• Doelstellingen • Risico’s • Randvoorwaarden

Engineerings proces

I

N vorm

O

Uitvoeringsproces

Sturing

Proces

F

Structuur

Evaluatieproces

Informatie

Middelen Maatregelen Mix

6.7 Conclusie In dit hoofdstuk is het wetenschappelijk literatuuronderzoek uitgewerkt. Het resultaat van dit onderzoek geeft samen met het resultaat van empirische studie (hoofdstuk 8) een antwoord op de centrale vraag en de deelvragen die bij de start van het onderzoek zijn geformuleerd. Vanwege het ontbreken van wetenschappelijke literatuur over de uitbestedingvorm van de Gevolmachtigd Agent die in de verzekeringssector actief is, is onderzoek gedaan naar uitbesteding in andere sectoren. In dit hoofdstuk is daarom het onderwerp ‘uitbesteding van werkzaamheden/activiteiten’ in de verzekeringssector (Gevolmachtigd Agent) vergeleken met de bankensector en de IT-sector. Het literatuuronderzoek toont aan dat er sprake is van een duidelijke overeenkomst tussen uitbesteding in de IT-sector en de verzekeringsector. De overeenkomst houdt in dat partijen die uitbesteed werk uitvoeren, in de meeste gevallen andere belangen hebben, dan partijen die werkzaamheden uitbesteden en hier ook naar handelen. Uit het onderzoek komt eveneens naar voren dat partijen die werkzaamheden uitbesteden, op een adequate wijze op deze situatie dienen te anticiperen. Een belangrijke rol hierbij spelen ook de verschillende control mechanismen die in dit hoofdstuk uitgebreid zijn behandeld. Uit het onderzoek blijkt dat er sprake is van verschil tussen het banken verzekeringsbedrijf is. De banken besteden met namen werk uit vanwege het kostenaspect en efficiencyredenen. Dit waren in het verleden ook belangrijke redenen voor verzekeraars om werkzaamheden aan Gevolmachtigd Agenten uit te besteden. Kostenbesparing is anno 2011 voor verzekeraars nog altijd een topprioriteit Anno 2011 is het kostenaspect voor verzekeraars echter niet meer de voornaamste reden om werkzaamheden in volmachttekening uit te besteden, maar spelen er andere redenen een rol waarom volmachtbedrijven meerwaarde hebben voor verzekeraars. Hierbij valt te denken aan flexibele administratieve systemen waarmee maatwerkconstructie kan worden geleverd voor gesegmenteerde en gedifferentieerde doelgroepen. Een ander groot verschil is dat de distributiekolom binnen de verzekeringssector anders is dan bij de bankensector. Verzekeraars hebben te maken met intermediair (bemiddelings) bedrijven en Gevolmachtigd Agenten, die soms over een bepaalde machtspositie beschikken, iets waar de banken op het terrein van uitbestede werkzaamheden, minder of geen last van hebben. 99 De weg naar succesvol risicomanagement in het volmachtbedrijf vanuit de Richtlijn Solvency II Eindscriptie Master in Risicomanagement P.L. van der Linden RRM (1 december 2011)

Hoofdstuk 7 7.1

Transitie verricht onderzoek naar de oplossing voor de vraagstellingen

Inleiding In dit hoofdstuk wordt de verbinding gelegd tussen de centrale vraag en de deelvragen (zie paragraaf 2.3 vraagstelling op blz. 18) die aan de basis staan van deze eindscriptie, de wetenschappelijke onderbouwing van antwoorden op de vraagstelling die zijn vastgelegd in hoofdstuk 6, ‘Literatuuronderzoek’ en het resultaat van oplossingen waarmee de vraagstellingen kunnen worden beantwoord en die zijn beschreven in hoofdstuk 8 (‘Empirische studie’). Op basis van een conceptueel schema worden in dit hoofdstuk de criteria, normen, hypothesen en begrippen beschreven die in het kader van de afstudeeropdracht zijn onderzocht. Op grond van de bevindingen en de uitkomsten van het onderzoek wordt vervolgens stilgestaan bij de wijze van operationalisering van het onderzoeksresultaat. Dit onderzoeksresultaat moet uitmonden in praktische oplossingen waarmee de centrale vraag en de deelvragen die aan het begin van het onderzoek zijn gesteld, moeten worden beantwoord. Door deze aanpak beschikt het volmachtkanaal op basis van een betrouwbaar en valide onderzoek over de mogelijkheid om risicomanagement met succes te implementeren. Door deze route te volgen en tijdig met het veranderings-traject te starten, is het volmachtkanaal in staat om per 1 januari 2013 aan de eisen van de Richtlijn Solvency II te voldoen en tevens de voordelen te ervaren van een professionele risicomanagementaanpak (die binnen de betreffende organisaties in dat geval is verankerd).

Schets conceptueel schema: 1. o o o o o

Bepaling criteria en normen Het volmachtkanaal dient te voldoen aan de eisen van Compliance Draagvlak voor risicomanagement binnen de organisatie (top-down) Werken vanuit een gestructureerde en methodische risicomanagementaanpak Voldoende kennis en ervaring met professioneel risicomanagement Goede synergie en een constructieve samenwerking tussen de actoren

↓ 2. Hypothesen o Geformuleerde hypothesen die op basis van empirisch onderzoek moeten worden beoordeeld, met als uitkomst dat een hypothese wordt bevestigd of verworpen.

↓ 3. o o o o o o

Operationalisering Oplossingen om risico’s beheersbaar te maken en te voldoen aan Solvency II Draagvlak creëren Vergroting kennis en ervaring risicomanagement binnen het volmachtkanaal Implementeren van structureel en methodisch risicomanagement in het volmachtkanaal Versterking synergie en constructieve samenwerking tussen de afdelingen ‘Risk’ en ‘Volmachten’ van de volmachtverstrekkende verzekeraar Ondersteuning en begeleiding van Gevolmachtigd Agenten door de volmachtverstrekkende verzekeraar bij de implementatie van risicomanagement.


7.2

Bepaling criteria en normen In deze paragraaf zijn de volgende criteria en normen uitgewerkt: 1. Het volmachtkanaal dient te voldoen aan de eisen van Compliance Bij deze eisen spelen de volgende aspecten een rol: • Vanwege zowel de Wft als Solvency II zijn verzekeraars verantwoordelijk voor de werkzaamheden die ze uitbesteden aan andere organisaties (zie 3.4.11, blz. 29 inzake artikel 4.25 DNB betreffende uitbesteding68); •

Gevolmachtigd Agenten die werkzaamheden van verzekeraars verrichten, dienen aan de eisen van Solvency II te voldoen, hetgeen dus ook geldt voor de werking van adequaat risicobeheer (eisen 2e pijler Solvency II ) binnen de hele organisatie. (zie 3.4.4, blz. 26 het artikel 4.9 DNB inzake risicobeheersysteem68)

•

Zowel volmachtverstrekkende verzekeraars als Gevolmachtigd Agenten dienen de risico’s die betrekking hebben op Solvency II onder controle te hebben68. (zie 3.4.1, 3.4.2 en 3.4.3 (blz. 22-25)

2. Draagvlak voor risicomanagement binnen de organisatie (top-down) Draagvlak van alle actoren binnen het volmachtkanaal is van groot belang. Cruciaal is dat de actoren zich goed bewust zijn van de mogelijke gevolgen voor het volmachtkanaal, als in het kader van Solvency II niet wordt voldaan aan het implementeren van professioneel risicomanagement. Dit gaat zelfs zover dat de continuïteit van het volmachtkanaal als distributieschakel binnen de verzekeringssector in het geding zou kunnen komen. (zie inhoud paragraaf 3.4, blz. 22 inzake Solvency II68) 3. Werken met een gestructureerde en methodische risicomanagementaanpak Het werken vanuit een gestructureerde en methodische risicomanagementaanpak is noodzakelijk om de professionaliseringslag van risicomanagement binnen het volmachtkanaal te realiseren (zie 3.4.4, blz. 26 het artikel 4.9 DNB inzake risicobeheersysteem68) 4. Voldoende kennis en ervaring met professioneel risicomanagement Binnen de organisaties van de actoren binnen het volmachtkanaal dient zowel de directie, het lijnmanagement, als de werkvloer over voldoende kennis en ervaring te beschikken om op adequaat wijze een gestructureerde en methodische risicomanagementaanpak te hanteren. (zie 3.4.4, blz. 26 het artikel 4.9 DNB inzake risicobeheersysteem68) (zie 3.4.11, blz. 29 inzake artikel 4.25 DNB betreffende uitbesteding68); 5. Goede synergie en een constructieve samenwerking tussen de actoren Om risicomanagement mede in het kader van de eisen die Solvency II (tweede pijler) stelt op een gestructureerde en methodische wijze succesvol uit te kunnen rollen, is een goede synergie en een constructieve samenwerking tussen de afdeling Risk en de afdeling Volmachten binnen een verzekeraar van cruciaal belang. Hetzelfde geldt voor de relatie die de afdeling Volmachten van een verzekeraar onderhoudt met de individuele Gevolmachtigd Agenten waarmee wordt samengewerkt. (zie 3.4.4, blz. 26 het artikel 4.9 DNB inzake risicobeheersysteem68) (zie 3.4.11, blz. 29 inzake artikel 4.25 DNB betreffende uitbesteding69); 68

Implementatie Solvency II nr. 01B/NL (2010) De Nederlandsche Bank N.V.


7.3

Hypothesen Om de te kijken of er binnen het volmachtkanaal wordt voldaan aan de onder 7.2 gestelde normen en criteria, worden onderstaande hypothesen getoetst. De antwoorden op de hypothesen zijn opgenomen in hoofdstuk 9: Eindconclusie en aanbevelingen. Het onderzoek dient antwoord te geven op de volgende hypothesen: Centrale hypothese De organisaties die binnen het volmachtkanaal actief zijn, zijn nog niet voldoende in staat om te voldoen aan de criteria die aan risicomanagement kunnen worden gesteld om de beheersbaarheid van organisaties te vergroten, zodat de kans toeneemt dat doelstellingen daadwerkelijk worden behaald en tevens wordt voldaan aan de eisen die de Regeling Solvency II aan risicomanagement stelt. Hypothese 1 Binnen de organisaties die actief zijn binnen het volmachtkanaal is risicomanagement nog niet dusdanig geïmplementeerd dat aan de eisen wordt voldaan die de Regeling Solvency II vanaf 1 januari 2013 stelt. Hypothese 2 Binnen het volmachtkanaal zijn anno 2011 nog niet alle risico’s op een beheersbaar niveau om te voldoen aan de eisen die de Regeling Solvency II vanaf 1 januari 2013 stelt. Hypothese 3 De verschillen in cultuur, gedrag, houding, achtergrond en belangen tussen de afdelingen ‘Risk’ en ‘Volmachten’ binnen een verzekeraar zijn anno 2011 dusdanig aanwezig dat geen sprake is van een goede synergie en een constructieve samenwerking tussen de twee genoemde afdelingen.


7.4

Operationalisering In deze paragraaf worden de oplossingen beschreven waarvoor de basis en de wetenschappelijke onderbouwing zijn gelegd in hoofdstuk 6 en waarvan de resultaten van de gevonden oplossingen zoals deze in de praktijk kunnen worden toegepast, zijn vastgelegd in hoofdstuk 8. In hoofdstuk 8 uitgebreid aandacht besteed aan: • Oplossingen beheersbaarheid risico’s en voldoen aan eisen Solvency II Op basis van de risico’s die binnen het volmachtkanaal spelen en impact hebben op Solvency II, moet worden gezocht naar adequate oplossingen om de risico’s beheersbaar te maken en te houden. Om de operarationalisering van het begrip ‘beheersbaarheid’ goed te borgen is het van belang om te bepalen hoe dit nu precies gemeten moet worden. In deze eindscriptie wordt dit bereikt door twee verschillende onderzoeken. De onderzoeken die in deze paragraaf nader worden toegelicht sluiten goed op elkaar aan en geven een goed inzicht in wat er nog moet gebeuren om de relatie aan te tonen dat door een juiste implementatiewijze van risicomanagement, de uiteindelijk te bereiken doelstellingen beter beheersbaar worden en beheersbaar kunnen worden gehouden. Onderzoeksopzet 1 (zie 8.5.1 en 8.5.2) Onderzoek naar cultuur en gedrag tussen de afdelingen Risk en Volmachten Dit onderzoek moest aantonen of er echt sprake is van grote verschillen in gedrag, houding, cultuur, achtergrond en belangen tussen de afdelingen Risk en Volmachten. Het is van belang dit te weten voordat er binnen het kader van Solvency II met de uitrol van risicomanagement kan worden begonnen. Voor een goed onderbouwd onderzoek zijn verschillende onderzoekstechnieken gebruikt. Bij een dergelijke aanpak worden de uitkomsten van de verschillende onderzoekstechnieken met elkaar vergeleken, hetgeen triangulatie wordt genoemd. Als de overeenkomsten vanuit de verschillende onderzoekstypen een duidelijke gelijkenis vertonen, bevestigt dit de betrouw-baarheid en validiteit van het onderzoek. De gehanteerde onderzoekstechnieken betroffen: o Interviews met vertegenwoordigers van de afdelingen Risk en Volmachten van verzekeraars o Cultuurtest o Vraaggesprekken met vertegenwoordigers van afdelingen Risk en Volmachten van verzekeraars Onderzoeksopzet 2 (zie 8.2.3) Onderzoek naar de risico’s in het volmachtbedrijf met impact op Solvency II Doel van onderzoeksopzet 2 was om de risico’s en ‘de gaps’ binnen het volmachtbedrijf in kaart te brengen die naar verwachting impact hebben op Solvency II. Dit onderzoek is uitgevoerd in een achttal stappen. In stap zeven zijn de resultaten beschreven en in stap acht worden aanbevelingen gedaan voor welke risico’s het noodzakelijk is om oplossingen uit te werken en binnen het volmachtkanaal te implementeren om te kunnen voldoen aan de eisen die Solvency II stelt. In onderdeel 8.2.3, wordt op blz. 102-110 uitgebreid aandacht besteed aan het proces dat moet leiden tot adequate oplossingen voor de genoemde risico’s.


•

Draagvlak creëren In onderdeel 8.2.3 (blz. 102-110) wordt uitgebreid aandacht besteed aan het creëren van draagvlak. Binnen de organisatie moet dit proces ‘top-down’ plaatsvinden en speelt communicatie een belangrijke rol.

•

Vergroting kennis en ervaring risicomanagement in het volmachtkanaal In het onderdeel 8.4.1 (blz. 111-116) komt dit punt aan de orde.

•

Implementeren van structureel en methodisch risicomanagement in het volmachtkanaal Bij deze implementatie hoort het formuleren van een echte definitie voor risicomanagement binnen het volmachtbedrijf. Een andere belangrijke taak is de introductie van een eenvoudig risicomanagementmodel, waarmee het volmachtkanaal gemakkelijk kan werken. Een dergelijk model moet een goed handvat vormen om risicomanagement onderdeel te maken van de dagelijkse werkzaamheden. Dit onderwerp wordt uitgediept in onderdeel 8.4 (blz. 111116) Andere aandachtspunten die nader ontwikkeld moeten worden, zijn een vereenvoudigde versie van een te houden Own Risk Self Assessment, of het gaan werken met een Management Control System. (zie 6.6.4 op blz. 89-93)

•

Versterking synergie en constructieve samenwerking afdelingen ‘Risk’ en ‘Volmachten’ van de volmachtverstrekkende verzekeraar Om dit tot stand te brengen moet regelmatig en (met af te stemmen frequentie) contact plaatsvinden tussen de afdelingen’ Risk’ en ‘Volmachten’ binnen de volmachtverstrekkende verzekeraar. (zie paragraaf 6.5, blz. 86 inzake “Impact van implementatie van risicomanagement voor actoren”) Voor een succesvolle missie moet er op dit punt uitgebreid aandacht worden besteed aan cultuur, gedrag, houding, achtergrond en belangen van de verschillende actoren die bij het implementatieproces zijn betrokken. (zie paragraaf 8.5)

•

Ondersteuning en begeleiding van Gevolmachtigd Agenten door de volmachtverstrekkende verzekeraar bij de implementatie van risicomanagement. Elke volmachtverstrekkende verzekeraar moet een plan van aanpak opstellen waarin is opgenomen op welke wijze de Gevolmachtigd Agenten ondersteund en begeleid worden bij de implementatie van risicomanagement om te kunnen voldoen aan Solvency II.


7.5

Begrippen De begrippen die in dit hoofdstuk zijn gebruikt, hebben de volgende betekenis:

actoren binnen het volmachtkanaal

= -

afdeling Risk van de verzekeraar afdeling Volmachten van de verzekeraar individuele Gevolmachtigd Agenten

professioneel risicomanagement = Hantering van een gestructureerde en methodische risicomanagentaanpak

gestructureerde en methodische risicomanagementaanpak = Risicomanagement waarbij wordt gewerkt van een professioneel aangestuurd risicomanagementbeleid en de operationele werking van risicomanagement plaatsvindt op basis van een erkend risicomanagementmodel (b.v. COSO II of ISO 31000) en andere sturingsmechanisme zoals bijvoorbeeld ‘Management Controle Systemen’.


8.

Empirische studie 8.1

Inleiding

Een empirisch onderzoek is een onderzoek op basis van (directe of indirecte) waarnemingen. Bij empirisch onderzoek kijkt men dus naar de opgedane ervaringen of resultaten om vervolgens hieruit een conclusie te trekken. Bij een empirisch onderzoek is het van belang dat er heel precies te werk wordt gegaan en de gemeten resultaten/ervaringen gekoppeld worden aan de onderzoeksvraag. Het empirisch resultaat is dan ook puur gekoppeld aan het eigen onderzoek en zal nooit gebaseerd zijn op alleen een uitgewerkte theoretische onderbouwing.

8.2 Verricht onderzoek 8.2.1 Verricht Onderzoek ‘In de box’* Dit betreft veldonderzoek uitgevoerd binnen de organisaties van verzekeraars: • In de periode oktober 2010 tot januari 2011 is documentatie verzameld die door het Verbond van Verzekeraars en diverse verzekeraars beschikbaar is gesteld (zie literatuurlijst). • In de periode november 2010 tot januari 2011 zijn vragenlijsten ingevuld door drie leden (die werkzaam zijn binnen een verzekeraar) van de Werkgroep Solvency II Volmachten Verbond / NVGA. • In de periode januari 2011 tot en met maart 2011 zijn er interviews gehouden met functionarissen die werkzaam zijn binnen diverse afdelingen van de verzekeraars AEGON, Allianz en Eureko. Het betreft de afdelingen Risk, Compliance, Internal Auditing en Volmachten. • In de periode april/mei 2011 zijn vragenlijsten ingevuld door vertegenwoordigers die werkzaam zijn bij tien verzekeraars en een functie bekleden binnen de afdeling Volmachten. • Op 20 mei 2011 is er een brainstormsessie gehouden waaraan dertien vertegenwoordigers van verzekeraars deelnamen die een functie binnen de afdeling Volmachten van een verzekeraar bekleden. Tijdens de brainstormsessie is nagedacht over mogelijke oplossingen om de risico’s en ‘gaps’ binnen het volmachtbedrijf beheersbaar te maken, zodat wordt voldaan aan de eisen van Solvency II per 1 januari 2013. • Op 20 mei 2011 hebben dertien vertegenwoordigers van maatschappijen die een functie binnen de afdeling Volmachten van een verzekeraar uitoefenen, een beoordelingsformulier op basis van een ‘5 puntschaal’ ingevuld en zijn oplossingen die door de auteur van deze eindscriptie en leden van de Werkgroep Solvency II Volmacht Verbond/NVGA zijn bedacht, getoetst en beoordeeld. • De Werkgroep Solvency II Volmacht heeft in de periode november 2010 tot en met november 2011 twaalf keer vergaderd. Input uit de notulen van deze vergaderingen zijn in het onderzoek en deze eindscriptie opgenomen. De leden van de werkgroep fungeerden als klankbordgroep. * Een deel van de onderzoeksgegevens die afkomstig zijn van individuele verzekeraars is samengevoegd tot één geheel. Deze keuze vloeit voort uit gemaakte afspraken met het Verbond van Verzekeraars dit omdat een deel van de input vertrouwelijke en gevoelige informatie bevat en de deelnemers aan het onderzoek niet wilden dat deze input één op één zichtbaar is in gepubliceerde onderzoeksrapportages.


• • •

Presentaties die binnen het Verbond van Verzekeraars op het terrein van Solvency II en risicomanagement zijn gehouden Presentaties (hand outs) die door de auteur van deze eindscriptie namens de Werkgroep Solvency II Volmachten Verbond/NVGA zijn gehouden op: 5 april 2011 en 24 juni 2011. Risicomodel (Risk Self Assessment) dat beschikbaar is gesteld door een verzekeraar.

8.2.2 Verricht onderzoek ‘Out of the box’* Dit betreft veldonderzoek dat buiten de organisaties van verzekeraars is verricht. Tijdens deze fase van het onderzoek is gekeken welk onderzoeksmateriaal reeds beschikbaar is en afkomstig is van partijen die zich de afgelopen jaren intensief met Solvency II en risicomanagement in de verzekeringssector hebben bezig gehouden. Binnen dit onderdeel van het onderzoek: • Is documentatie verzameld die door EIOPA ( was CEIOPA) beschikbaar is gesteld (zie literatuurlijst); • Is documentatie verzameld die door De Nederlandse Bank (DNB) beschikbaar is gesteld (zie literatuurlijst); • Is documentatie verzameld die door andere organisaties/consultancy bedrijven beschikbaar is gesteld (zie literatuurlijst); • Zijn er in de periode november 2010 tot januari 2011 vragenlijsten ingevuld door twee werkgroepleden (werkzaam binnen een Gevolmachtigde Agent) van de Werkgroep Solvency II Volmachten Verbond van Verzekeraars/ NVGA • Zijn er in de periode januari tot en met maart 2011 interviews gehouden met Gevolmachtigd Agenten die lid zijn van de NVGA; • Zijn er in de periode april/mei 2011 vragenlijsten ingevuld door zes vertegenwoordigers die werkzaam zijn bij een Gevolmachtigd Agent. • Is er op 20 mei 2011 een brainstormsessie gehouden waaraan zes Gevolmachtigd Agenten die lid zijn van de NVGA deelnamen. Tijdens de brainstormsessie is nagedacht over mogelijke oplossingen om de risico’s en ‘gaps’ binnen het volmachtbedrijf beheersbaar te maken zodat wordt voldaan aan de eisen van Solvency II per 1 januari 2013. • Is er op 20 mei 2011 aan zes Gevolmachtigd Agenten die lid zijn van de NVGA een beoordelingsformulier op basis van een ‘5 puntsschaal’ ingevuld en zijn de oplossingen die door de auteur van deze eindscriptie en leden van de Werkgroep Solvency II Volmacht Verbond/NVGA zijn bedacht, getoetst en beoordeeld. • Presentaties die door consultancybedrijven zijn gegeven (KPMG, Ernst & Young, Towers Watson) die zijn bezocht door de auteur van deze eindscriptie. • Gespreksverslagen van bezoeken aan consultancybedrijven door de auteur van deze eindscriptie. • Presentaties (hand outs) van De Nederlandse Bank (DNB) • Diverse risicomodellen afkomstig van verschillende bronnen. • Is documentatie en informatie verzameld uit het onderwerp ‘uitbesteding’ binnen de Regeling Basel II die van toepassing is op het bankbedrijf. Voor dit onderdeel van het onderzoek is contact gelegd met De Nederlandse Vereniging van Banken (NVB) om lering te trekken uit zaken waartegen de bancaire is aangelopen. * Een deel van de onderzoeksgegevens die afkomstig zijn van individuele leden van de NVGA is samengevoegd tot één geheel. Deze keuze vloeit voort uit gemaakte afspraken met de NVGA, dit omdat een deel van de input vertrouwelijke en gevoelige informatie bevat en de deelnemers aan het onderzoek niet wilden dat deze input één op één zichtbaar is in gepubliceerde onderzoeksrapportages.


8.2.3

Uitvoering onderzoek

Dit onderzoek is deels gecombineerd met een ander onderzoek dat de schrijver van deze eindscriptie in de periode november 2010 tot en met november 2011 in opdracht van de Stuurgroep Volmachten Verbond van Verzekeraars/NVGA heeft uitgevoerd. De opdracht van dit onderzoek was om de impact van Solvency II op het volmachtkanaal in kaart te brengen en oplossingen en aanbevelingen uit te werken om het volmachtkanaal voor te bereiden op de implementatie van Solvency II binnen het volmachtkanaal. De opdracht van de werkgroep vertoont voor een deel parallellen met deze afstudeeropdracht maar is zeker niet hetzelfde. Het onderzoek dat door de werkgroep is verricht, had betrekking op een breed terrein, waarvan risicomanagement een onderdeel vormde. Genoemd onderzoek had ook geen wetenschappelijk karakter. De afstudeeropdracht van de opleiding Master Risicomanagement aan The Hague University richt zich nadrukkelijk op het onderwerp ‘Risicomanagement’. In deze eindscriptie is uitgebreid onderzoek gedaan naar de wijze waarop risicomanagement binnen het volmachtbedrijf kan worden geïmplementeerd. Het onderzoek dat de bron vormt van deze eindscriptie is wetenschappelijk onderbouwd. De schrijver van deze eindscriptie fungeerde als voorzitter van de genoemde werkgroep en heeft in de deze periode intensief samengewerkt met vier andere werkgroepleden, waarvan er twee leden waren afgevaardigd namens het Verbond van Verzekeraars en twee leden namens de Nederlandse Vereniging van Gevolmachtigde Assurantiebedrijven (NVGA). De werkgroepleden fungeerden samen met de portefeuillehouder en voorzitter van de Stuurgroep Volmachten Verbond/NVGA als klankbord bij het afstudeerproject voor de studie ‘Master Risicomanagement’ van de auteur van deze eindscriptie. In bijlage 5b is de uitvoering van genoemd onderzoek beschreven Uitvoering verricht onderzoek Fase 1 Doel van Fase 1 was om de risico’s en ‘de gaps’ binnen het volmachtbedrijf in kaart te brengen die naar verwachting impact hebben op Solvency II. In dit onderdeel wordt beschreven op welke wijze het onderzoek in Fase 1 heeft plaatsgevonden en welk resultaat het onderzoek heeft opgeleverd. Uitvoeren van een Risk Self Assessment (Zie bijlage 1d): Samen met de vier genoemde peers zijn 15 grote risico’s in volmachttekening geselecteerd. Deze beoordeling is vastgelegd in een risicoanalyseformulier door op basis van een 5 puntsschaal de waarschijnlijkheid (kans) dat een risico zich zal voordoen te beoordelen. Tevens wordt aangegeven dat als het evenement zich voordoet wat naar verwachting de impact zal zijn. De individuele uitkomsten zijn vervolgens samengevoegd in één overzicht.


Overzicht 1

15 volmachtrisico’s met impact op Solvency II Score Score Score impact waars. totaal

Risico dat data niet of beperkt beschikbaar zijn waardoor er onvoldoende waarborging is van betrouwbare en kwalitatief goede data voor te maken solvabiliteitsA berekeningen en rapportage aan DNB: Aanlevering van data komt niet overeen met A1 de behoeften / eisen van Solvency II A2 Onvoldoende inzicht in cumulatierisico

3,0

4,3

13,0

3,7

4,5

2,7

Gap Gap SII 1e SII 2e pijler pijler

Gap SII 3e pijler

16,5

X X

X X

X X

3,8

10,2

X

X

X

2,3

3,7

8,6

X

X

3,0

3,7

11,0

X

X

3,0

3,2

9,6

X

X

1,8

3,5

6,4

3,0

3,5

10,5

X

X

X

4,5

3,2

14,3

X

X

X

2,5

2,7

6,7

2,5

3,8

9,6

X

X

X

1,3

2,8

3,8

X

X

X

1,8

3,2

5,8

4,3

3,5

15,2

X

X

2,8

3,8

10,9

X

X

A3 Onvoldoende inzicht in catastrofeschades

A4 B

B1 B2 B3 C C1 C2 C3 C4 C5 C6 D

14 15

Kwaliteitsverlies (van data) door overvoer portefeuilles naar volmachttekening Risico’s voor de volmachtgever door gebrek aan goede sturing, waardoor mogelijk sprake is van onvoldoende controle over het uitbestedingsproces en doelstellingen niet worden behaald: Spanning tussen commercie en verzekeringstechniek Sturing volmachttekening door het management van de volmachtgever Beperkte sturing portefeuillemanagement en AO/IC Risico van het niet voldoen aan weten regelgeving: Draagvlak, communicatie en toepassing van professioneel risicomanagement Scenario wettelijke aanpassing regeling tekencommissie, winstcommissie en provisie Zorgvuldige aandacht bij het verstrekken van een volmacht Risico dat sprake is van onvoldoende monitoring van uitbestede processen Solvency II is niet concreet genoeg voor het fenomeen van de volmachttekening Kwaliteit van de auditstructuur bij volmachtgever en Gevolmachtigd Agent Risico’s door aangegane contractuele verplichtingen die volmachtgevers niet kunnen nakomen, of waardoor doelstellingen niet kunnen worden behaald Gevolgen van discontinuïteit van de volmacht voor de volmachtgever Poolovereenkomst conform richtlijnen ‘Pool Protocol Verbond’

X

X

X


X

Toelichting risico’s naar aanleiding van verricht onderzoek: Naar aanleiding van 15 grote risico’s in bovenstaand overzicht volgt hier een toelichting op deze risico’s. In bijlage 1c wordt diepgaander op de achtergronden van de risico’s ingegaan. Groep A Risico dat data niet of beperkt beschikbaar zijn: Het risico bestaat dat er sprake is van onvoldoende kwaliteit en kwantiteit van aangeleverde data. Hierdoor is sprake van onvoldoende waarborg van betrouwbaarheid en kwaliteit van aangeleverde data, doordat een verzekeraar niet de juiste informatie ontvangt die nodig is om zijn ‘Solvency II-model’ in te vullen en daardoor geen risicogevoelige stabiliteit kan berekenen. De verzekeraar loopt een grote kans een ‘Capital Add on’ te krijgen, omdat de volmachtgever niet aan de eisen van ‘Governance’ (2 pijler) en ‘Rapportage’ (3e pijler) voldoet. Groep B Risico door gebrek aan sturing van de volmachttekening: Het risico bestaat dat commercie binnen verzekeraars de overhand krijgt waarbij sprake is van korte termijnbelangen qua premievolume/marktaandeel en er onvoldoende aandacht wordt besteed aan de kwaliteit van de volmachtportefeuille en de belangen op langere termijn. Gevolg van deze situatie is dat op een bepaald moment de wal het schip onherroepelijk zal doen keren. Dit komt omdat enerzijds aandeelhouders en herverzekeraars structureel verliesgevende portefeuilles niet zullen accepteren en anderzijds omdat verzekeraars die een relatief grote volmachttekening hebben een grote kans lopen bij de te maken kapitaalberekening in pijler 1 van Solvency II een ‘Capital Add on’ te krijgen en extra kapitaal moeten aanhouden voor de volmacht-tekening. Groep C Risico van het niet voldoen aan weten regelgeving: Het risico bestaat dat als er niet wordt voldaan aan compliance-eisen DNB als toezichthouder zal ingrijpen. Dit kan resulteren in het voorschrijven van ‘een Capital Add on’ voor de activiteiten die binnen de volmachttekening plaatsvinden. Andere maatregelen zijn een mogelijke intrekking van een vergunning of het overgaan tot wettelijke aanpassingen, waardoor het werken met een volmachtconstructie wordt beperkt of in een worst case scenario zelfs wordt verboden. Groep D Risico van niet nakomen van contractuele verplichtingen: Risico is dat verzekeraars onvoldoende waarborg kunnen bieden dat aangegane verplichtingen ook daadwerkelijk worden nagekomen. Dit is voor het imago van de financiële dienstverlening onacceptabel. Als voorbeeld moet worden gedacht aan een scenario van faillissement van meerdere (grotere) Gevolmachtigd Agenten in eenzelfde periode. Een ander voorbeeld is dat er sprake is van een structureel te lage reservering van schades. Als er twijfels zijn of een verzekeraar met een grote volmachttekening de vereiste solvabiliteit wel kan garanderen, is de kans groot dat DNB zal ingrijpen door een ‘Capital Add on’ voor te schrijven, strakker toezicht te houden, of over gaat tot wettelijke aanpassingen. Conclusie: De conclusie is dat het volmachtkanaal net zoals dit voor verzekeraars geldt, moet voldoen aan de eisen die Solvency II stelt en voldoende waarborg moet bieden dat verplichtingen worden nagekomen en dat het volmachtkanaal onderdeel uitmaakt van een gedegen en stabiel stelsel van financiële dienstverlening. Dit is van groot belang om de continuïteit van het volmachtkanaal op langere termijn te kunnen waarborgen.


Uitwerking analyse in een Risicomatrix: De gegevens van de risicoanalyse zijn vervolgens in een risicomatrix (‘Risk Map’) uitgewerkt. De uitkomsten van deze overzichten/modellen maken duidelijk op welke terreinen risico’s onacceptabel zijn en er dus actie moet worden genomen. Tevens is in het overzicht opgenomen in welke pijler er naar verwachting op dit moment sprake is van ‘een gap’ tussen de huidige praktijk en de eisen van Solvency II.

Risico analysematrix (Risk Map) 5,0

16 1

4,0 Waarschijkheid

8

4

14 3 15

12

3,0

11

2

5 9

13

6

10

7

2,0

1,0 1,0

Figuur 1

2,0

3,0

Impact

4,0

5,0

voorbeeld ‘Risico analysematrix’


Inventarisatie ‘gaps’ in het kader van artikel 4.25 DNB (uitbesteding) Op basis van de uitkomsten van bijlage 1d is er een overzicht vervaardigd waarin de mogelijk ‘gap’ van een 15-tal grote volmachtrisico’s in kaart zijn gebracht. In het onderstaande overzicht is per ‘gap’ aangegeven op welke onderdelen van artikel 4.25 van De Nederlandse Bank het volmachtkanaal op dit moment naar verwachting tekort schiet. Overzicht mogelijke Gaps '15 grote volmachtrisico's S olvency II' Werkgroep Solvency II Volmacht Verbond/NVGA 15 grote risico's in volmachttekening

A1 A2 A3 A4 B1 B2 B3

mogelijke Gap Solvency II 1e pijler 2e pijler 3e pijler

Aanlevering van data komt niet overeen met de behoeften/eisen van Solvency II Onvoldoende inzicht in cumulatierisico Onvoldoende aandacht voor catastrofe risico’s Kwaliteitsverlies (van data) door overvoer portefeuilles naar volmachttekening Spanningsveld tussen belangen ‘commercie’ en ‘techniek/inhoudsdeskundigen’ bij de VG. Sturing volmachttekening door het management van de volmachtgever Beperkte sturing op portefeuillemanagement en AO/IC Draagvlak en communicatie van professioneel risicomanagement

C1 C2 C3 C4 C5 C6 D1 D2

Scenario wettelijke aanpassing regeling tekencommissie, winstcommissie en provisie Zorgvuldige aandacht bij een te verstrekken volmacht Risico dat sprake is van geen onvoldoende monitoring van uitbestede processen Solvency II is niet concreet genoeg over het fenomeen volmachttekening Kwaliteit van de auditstructuur bij volmachtgever en Gevolmachtigde Agent Gevolgen discontinuïteit (faillissement) Gevolmachtigde Agenten voor verzekeraars Poolovereenkomsten conform richtlijnen ‘Nieuw Pool Protocol van het Verbond’ Aantal mogelijke Gaps

Ja Ja Ja

Ja Ja Ja

Ja Ja Ja

Nee

Ja

Ja

Ja

Ja

Nee

Ja Nee

Ja Ja

Nee Nee

Ja

Ja

Ja

Ja Nee

Ja Ja

Ja Nee

Ja

Ja

Ja

Ja

Ja

Ja

Nee

Ja

Nee

Ja

Ja

Nee

Ja 11

Ja 15

Ja 9

Formulier op 18-2-2011 samengesteld door de Werkgroep Solvency II Volmacht Verbond / NVGA, bestaande uit: Dhr. P.L. van der Linden RRM (voorzitter) Allianz Mw. Drs. S.H. Bakker ING Assurantiebedrijven Dhr. J. den Boer AAG EUREKO Dhr. Drs. H. Palsma AAG Mw. N. van Glabbeek MscBA Dhr. R. Stevens RMIA

Eis Solvency II conform art. 4:25 Wft inzake uitbesteding* b. Het ope rati onee l ris co bovenmatig wordt vergroot b. Het ope rati onee l ris co bovenmatig wordt b. Het ope rati onee l ris co bovenmatig wordt d. Ee n conti nue e n bevre di gende di ens tverl eni ng wordt ondermi jnd b. Het ope rati onee l ris co bovenmatig wordt vergroot b. Het ope rati onee l ris co bovenmatig wordt vergroot b. Het ope rati onee l ris co bovenmatig wordt a. Materia ala fbreuk aan de kwal i te it van de gove rnance verze keraa r a. Materia ala fbreuk aan de kwal i te it van de gove rnance verze keraa r b. Het ope rati onee l ris co bovenmatig wordt a. Materia ala fbreuk aan de kwal i te it van de gove rnance verze keraa r a. Materia ala fbreuk aan de kwal i te it van de gove rnance verze keraa r c. He t de toezichthouder onmogel ijk wordt gemaakt te moni tore n d. Ee n conti nue e n bevre di gende di ens tverl eni ng wordt ondermi jnd b. Het ope rati onee l ris co bovenmatig wordt vergroot

* artikel 4.25 Wft inzake uitbesteding: a. Materia ala fbreuk aan de kwal i te it van de gove rnance verze keraa r b. Het ope rati onee l ris co bovenmatig wordt c. He t de toezichthouder onmogel ijk wordt d. Ee n conti nue e n bevre di gende di ens tverl eni ng wordt ondermi jnd

EUREKO AGEON Velten Groep

Overzicht 2 ‘gaps’ van 15 grote volmachtrisico’s’

Onderzoekresultaten die zijn uitgewerkt op het terrein van risicomanagement •

Risicomanagement in Solvency II De tweede pijler vormt het hart van Solvency II en heeft betrekking op ‘Governance’ (beheer en inrichting van de organisatie) en ‘Risicomanagement’ (beheer van risico’s en de wijze waarop een organisatie risico’s onder control heeft).

•

Risicomanagement veelal nog in een beginstadium Net zoals in andere sectoren en onderdelen van de financiële dienstverlening, is er ook binnen het volmachtkanaal veelal sprake van onvoldoende aandacht voor een bredere scala aan risico’s waarmee de volmachtgever en Gevolmachtigd Agenten worden geconfronteerd.


Een belangrijke oorzaak is dat er binnen veel organisaties tot op heden onvoldoende sprake is van echt risicobewustzijn en risicomanagement veelal geen prioriteit krijgt. Een andere reden is dat zowel management als medewerkers bij volmachtverstrekkende verzekeraars en Gevolmachtigd Agenten relatief onbekend zijn met structureel en methodisch risicomanagement. Vaak ontbreekt simpelweg de vereiste kennis en ervaring op dit terrein. Aandacht voor een professionelere risicomanagementaanpak is echter noodzakelijk, zeker gezien de enorme snelheid waarmee de interne en externe omgeving verandert. Van beheersmaatregelen zoals het werken met scenarioanalyses is zowel aan de kant van de volmachtgever als bij Gevolmachtigd Agenten in slechts beperkte mate sprake. In te veel situaties is men ad hoc bezig en is de aandacht met name gericht op kortetermijnbelangen. De essentiële risico’s worden onvoldoende in beeld gebracht. Hierdoor kan bij monitoring van een businessplan risicomanagement niet optimaal worden toegepast. Gevolg is dat er sprake is van minder controle over de business en op uitvoering van processen en er een kleinere kans is dat doelstellingen daadwerkelijk worden bereikt en mogelijkheden worden verzilverd. •

Tone at the top Draagkracht en steun vanuit de top van de verzekeraar is nodig om tot een succesvolle uitrol van het risicomanagementbeleid binnen de gehele organisatie te komen.

•

Communicatie en kwalitatief risicomanagement spelen een belangrijke rol Achtergrond afdeling Risk: De medewerkers van de genoemde afdeling zijn grotendeels actief op het terrein van kwantitatief risicomanagement, hetgeen wordt gekenmerkt door een sterk cijfermatig karakter en het vertalen van weten regelgeving naar theoretische modellen. In de gehouden interviews (bijlage 1b) en praatsessies (bijlage 2f) is aangetoond dat bij enkele verzekeraars in de afgelopen twee jaar regelmatig contact plaatsvindt tussen de afdeling Risk en de business (o.a. afdeling Volmachten). Bij het overgrote deel van de verzekeraars opereert de afdeling Risk solitair (meestal op groepsniveau). Zij staat relatief ver af van het hart van het bedrijf (de business, afdelingen, domeinen). Wel heeft de afdeling Risk in bijna alle gevallen frequent contact met de afdelingen Actuariaat, Auditing, Finance en Control. Bij veelal verzekeraars fungeren de medewerkers van de afdeling Risk op dit moment nog niet als ‘ambassadeurs’ om risicomanagement binnen de hele organisatie uit te rollen. Kwalitatief risicomanagement zorgt voor verbinding met de business Een punt van aandacht voor de afdeling Risk is om een constructieve en structurele verbinding met de business (front office verzekeraar) en operationele afdelingen (back office verzekeraar) tot stand te brengen, waarbij in aanvulling op kwantitatief risicomanagement met name aandacht wordt besteed aan kwalitatief risicomanagement. Bij kwalitatief risicomanagement vinden gesprekken, interviews, risicoanalysesessies en workshops plaats, waarbij kennis en ervaringen over risicomanagement op verschillende niveaus binnen de organisatie worden uitgewisseld. Door deze aanpak komt er een betere match tussen de afdeling Risk en de business tot stand en is de kans om de uitrol van risicomanagement daadwerkelijk te doen slagen veel groter. De actoren snappen waarover het gaat, hebben meer begrip voor elkaars achtergrond en belangen en zien het voordeel van risicomanagement bij hun dagelijkse werkzaamheden. 113


Goede communicatie en initiatief vanuit de afdeling Risk Bij dit proces is goede communicatie tussen de afdeling Risk met het lijnmanagement, medewerkers van de afdeling Volmachten en Gevolmachtigd Agenten belangrijk. De afdeling Risk vervult bij dit proces een duidelijke ‘trekkersrol’. •

Constateringen werkgroep inzake risicomanagement binnen het volmachtkanaal In bijlage 1c is bij onderdeel C1 een aantal constateringen opgenomen over de status van risicomanagement binnen verzekeraars en Gevolmachtigd Agenten. Aangetekend dient te worden dat de situatie per verzekeraar en Gevolmachtigd Agent zeer verschillend kan zijn.

•

Constateringen Constatering 1 is dat heldere communicatie over de achtergrond van Solvency II vanuit verzekeraars naar Gevolmachtigd Agenten noodzakelijk is en dat er primair informatie wordt verstrekt over de manier waarop de organisatie van de Gevolmachtigd Agent moet worden aangepast, zodat kan worden voldaan aan de eisen die in de 2e pijler worden gesteld (‘Governance’ en ‘Risicomanagement’) Constatering 2 is dat goede opleiding, permanente educatie en begeleiding van risicomanagement als vakgebied bij zowel verzekeraars als Gevolmachtigd Agenten noodzakelijk zijn.

8.3

Business Practice risicomanagement binnen het volmachtkanaal

8.3.1 Inleiding In het kader van de probleemstelling en de opdracht van het gekozen onderzoek, is bij de uitwerking van oplossingen voor geselecteerde risico’s en ‘Gap’ gekozen om de focus alleen te richten op het geselecteerde risico dat specifiek betrekking heeft op risicomanagement, te weten: C.1 Draagvlak en communicatie van professioneel risicomanagement C.4. Risico van geen of onvoldoende monitoring van de uitbestede processen D.1 Gevolgen discontinuïteit Gevolmachtigd Agenten voor verzekeraars 8.3.2 Aanbevelingen op basis van verricht onderzoek naar risico’s Om per 1 januari 2013 aan de eisen van Solvency II te kunnen voldoen is het noodzakelijk om oplossingen uit te werken voor de geconstateerde ‘gaps’. Met het oog op de 15 grote risico’s in volmachttekening is het advies om prioriteit te geven aan de volgende onderwerpen: • Aanlevering noodzakelijke data vanuit volmachttekening t.b.v. Solvency II • Compliance • Draagvlak, communicatie en toepassing van professioneel risicomanagement • Cumulatierisico en catastrofeschades • Overvoer portefeuilles naar volmachttekening • Risico dat sprake is van geen of onvoldoende monitoring van de uitbestede processen • Gevolgen discontinuïteit (o.a. faillissement) van de volmacht voor volmachtgever • Gewijzigde verhouding verzekeraar en Gevolmachtigd Agent door de nieuwe poolovereenkomst conform richtlijnen ‘Pool Protocol Verbond’


De oplossingen moeten zowel volmachtgevers als Gevolmachtigd Agent in staat stellen hun organisaties dusdanig aan te passen dat er per 1 januari 2013 geen sprake meer is van ‘gaps’ in het kader van Solvency II. 8.3.3 Oplossingen voor risico’s en ‘gaps’ inzake risicomanagement C.1 Draagvlak en communicatie van professioneel risicomanagement 1. Probleemdefinitie Wat moet er binnen het volmachtkanaal gebeuren om te zorgen dat sprake is van voldoende draagvlak en communicatie op het terrein van ‘professioneel risicomanagement’ om aan de eisen van Solvency II (artikel 4.9 document DNB) te voldoen? 2. Oplossingen Aangezien risicomanagement een nieuw fenomeen is binnen het volmachtbedrijf van zowel de verzekeraar als de Gevolmachtigd Agent moet er een compleet nieuwe aanpak worden uitgerold. Het advies is om binnen het volmachtbedrijf zoveel mogelijk zaken te standaardiseren. Voordeel van een dergelijke werkwijze is dat het dan voor iedereen duidelijk is wat wordt bedoeld en de kans het grootst is dat risicomanagement ook daadwerkelijk zal gaan landen’ binnen het volmachtbedrijf. Deze doelstelling moet tot stand worden gebracht door de volgende oplossingen: 2.1 Definiëren wat risicomanagement binnen het volmachtkanaal precies is Om risicomanagement op een gestructureerde en methodische wijze binnen het volmachtkanaal uit te rollen en te verankeren, is het van belang dat er binnen het volmachtkanaal met één definitie van risicomanagement wordt gewerkt. De auteur van deze eindscriptie heeft samen met het platformoverleg Volmachten Verbond/NVGA de volgende definitie ontwikkeld: De definitie van risicomanagement voor het volmachtkanaal is: “ Risicomanagement binnen het volmachtkanaal heeft betrekking op alle activiteiten die moeten plaatsvinden om de risico’s die verband houden met uitbestede werkzaamheden door de verzekeraar aan de Gevolmachtigd Agent, op een dusdanige wijze te analyseren en beheersen, zodat volmachtverstrekkende verzekeraars en Gevolmachtigd Agenten voldoen aan o.a. compliance eisen (waaronder de Richtlijn Solvency II)”. 2.2 Draagvlak risicomanagement voor het volmachtbedrijf begint bij de top a. De Stuurgroep Volmacht Verbond van Verzekeraars/NVGA dient een standpunt te bepalen hoe het volmachtbedrijf moet omgaan met risicomanagement en dient te formuleren welke voorbereidingen er in het kader van Solvency II moeten worden getroffen; b. De Stuurgroep Volmacht Verbond van Verzekeraars/NVGA laat de strategische, tactische en operationele aanpak in Fase 3 uitwerken door de Werkgroep. De totale aanpak wordt door de Stuurgroep in een ‘Handleiding uitrol Solvency II binnen het volmachtbedrijf’ vastgelegd, waarbij het onderdeel risicomanagement een belangrijk bestanddeel vormt; c. Het verzoek van de Werkgroep aan de Stuurgroep Volmachten Verbond van Verzekeraars/NVGA is om het onderwerp risicomanagement binnen het volmachtbedrijf in het eerste kwartaal 2012 op de agenda van de vergaderingen van de Sector Schade van het Verbond van Verzekeraars en het bestuur van de NVGA te plaatsen, met het verzoek om het in Fase 3 opgestelde ‘Handleiding uitrol Solvency II binnen het volmachtbedrijf’ bindend te verklaren. 115 De weg naar succesvol risicomanagement in het volmachtbedrijf vanuit de Richtlijn Solvency II Eindscriptie Master in Risicomanagement P.L. van der Linden RRM (1 december 2011)

2.3 Synergie en communicatie tussen afdelingen Risk en Volmachten Het is van belang dat het aantal bedrijfsonderdelen die op een professionele wijze risicomanagement gaan hanteren wordt uitgebreid. De uitrol naar de ‘First Line of Defense’ (‘de business’) vormt hierbij een fundamenteel onderdeel. ‘The Second Line of Defense (de afdeling Risk) dient bij dit proces een begeleidende en ondersteunde rol te spelen. 2.4 Ondersteuning door de afdeling Risk Bieden van meer ondersteuning door de afdeling Risk aan de afdeling Volmachten. Bieden van ondersteuning door de verzekeraar aan de Gevolmachtigd Agenten. De ondersteuning kan bestaan uit de inrichting van een structurele aanpak op het terrein van risicomanagement, het leren werken met modellen, dienen als klankbord, etc.. Professioneel risicomanagement staat bij de Gevolmachtigd Agenten nog meer in de kinderschoenen dan dat dit bij de afdeling Volmachten van verzekeraars al het geval is. Gevolmachtigd Agenten zien een vorm van ondersteuning en begeleiding van gestructureerd en methodisch risicomanagement vanuit de verzekeraar als een meer dan welkome vorm van ondersteuning. Ondersteuning betekent ook frequenter en beter communiceren en periodiek overleg tussen de afdeling Risk en de afdeling Volmachten. 2.5 Segmentatie risicomanagementaanpak op basis premieomzet of type kantoor Gedachte is om per type volmachtkantoor verschillende eisen te stellen waarop risicomanagement zou moeten worden ingevuld. Gedacht wordt aan een gesplitst pakket, waarbij een light versie, bijvoorbeeld van toepassing is op kantoren met een premievolume: < € 5 miljoen en een mediumversie van toepassing is op kantoren met een premievolume: > € 5 miljoen en < € 50 miljoen en een large versie te hanteren voor kantoren met een premievolume:> € 50 miljoen. De te stellen eisen aan Gevolmachtigd Agenten met een premievolume van meer dan € 50 miljoen zouden bijvoorbeeld kunnen zijn: - Aanwezigheid van een Risk Manager of een externe Risk Consultant - Aanwezigheid van een Risk Management Beleidsplan - Jaarlijks uitvoeren van een Own Risk Self Assessment (ORSA) In de ‘light versie’ is het opnemen van risicomanagement als onderdeel van het uit te voeren Risk Self Assessment een goede optie. Zie bijlage 4 c.

8.4

Implementatie risicomanagementoplossingen binnen het volmachtkanaal 8.4.1 Uitrol professioneel risicomanagement binnen het volmachtkanaal C.1 Draagvlak en communicatie van ‘professioneel risicomanagement’ Draagvlak van het topmanagement om risicomanagement echt te willen Risicomanagement is een manier van sturen waarbij draagvlak van het topmanagement van de onderneming onontbeerlijk is. Het vormt een belangrijk samenspel van activiteiten en middelen binnen de organisatie en vormt ook een belangrijk fundament voor een goede bedrijfsstrategie. Het topmanagement moet een missie hebben op welke wijze men risicomanagement binnen hun organisatie willen inrichten.


Wil de invoering van risicomanagement slagen dan zal het beleid gericht moeten zijn op vertrouwen, stimuleren en ontwikkelen. De aangrijpingspunten liggen zowel op strategisch- als op operationeel niveau. Betrokkenheid van alle niveaus in de organisatie is onontbeerlijk. Voor het verankeren is het van belang dat de medewerkers risicomanagement als ondersteuning van hun werk zien. Door medewerkers actief bij hun eigen processen te betrekken, zal het risicomanagementconcept niet als last maar als basis voor de dagelijkse werkzaamheden ervaren worden. Communicatie van doelstellingen en werkwijze speelt een belangrijke rol bij de start van een dergelijk traject. Visie, missie en strategische stappenplannen om risicomanagement uit te rollen Voor het inrichten van professioneel risicomanagement binnen een organisatie is de aanwezigheid van de volgende zaken van belang: o Vergroting kennisniveau over risicomanagement: a. Het organiseren van workshops binnen het Verbond van Verzekeraars, de NVGA, binnen de organisatie van individuele verzekeraars of Gevolmachtigd Agenten b. Het laten volgen van een opleiding (b.v. Basis Risicomanagement) c. Aandacht voor Risicomanagement in een Nieuwsbrief specifiek gericht op het volmachtbedrijf d. Opzetten van een ‘Kennisbank Risicomanagement’ specifiek gericht op het volmachtbedrijf binnen het Verbond van Verzekeraar, toegang bieden aan medewerkers van volmachtafdelingen van verzekeraars. o a. b. c. d. e. f. g. h. i.

Ondersteuning door de afdeling Risicomanagement: Inrichting van een structurele aanpak op het terrein van Risicomanagement; Uitbreiden Self Assessment en AO/IC-mededeling met extra risicogebeurtenissen Het leren werken met modellen; Dienen als klankbord, etc. Het geven van workshops Het houden van brainstormsessies Het begeleiden van een Risk Self Assessment Het geven van een interne opleiding Gelegenheid bieden om stage te lopen

o

Ontwikkeling van een eenvoudig en transparant risicomanagementmodel: Om risicomanagement beheersbaar te houden is het werken vanuit een methodische en structurele werkwijze noodzakelijk. Voor draagvlak en het echt laten ‘landen’ van risicomanagement binnen een organisatie moet worden gekozen voor een eenvoudig en gemakkelijk te hanteren model/werkwijze. Deze werkwijze vormt de basis van goede en duidelijke communicatie. Binnen organisaties praat men over hetzelfde en kan risicomanagement gemakkelijker tijdens de vergadering op de agenda worden gezet. Modellen die bruikbaar en werkbaar zijn mits goed begeleid zijn o.a. : COSO II en ISO 31000. Met behulp van een dergelijk model kan een goede risicoselectie in kaart worden gebracht. Het beoordelen van de risico’s zou kunnen plaatsvinden op basis van een ‘5-puntsschaal’ en de uitkomsten ‘te plotten’ in een riskmap/risico matrix. Onderzocht moet worden of en zo ja op welke wijze het Risicomanagementmodel kan aansluiten op het ORSA van de verzekeraar die aan de basis staat voor de te maken ingewikkelde Solvency II-berekeningen voor het bepalen van het benodigde beschikbaar kapitaal dat moet worden aangehouden, waarbij door het model de strategische keuzes kunnen worden onderbouwd.


P.S.

In bijlage 4b is een door de auteur van deze eindscriptie een standaard Risicomanagementmodel ontwikkeld voor het volmachtkanaal opgenomen dat is gebaseerd op het model COSO II.

o

Te stellen eisen risicomanagementaanpak per volmachttype: Aanbeveling aan de Stuurgroep Volmachten Verbond van Verzekeraars/NVGA is om op advies van de Werkgroep Solvency II Volmacht Verbond van Verzekeraars/NVGA de te stellen eisen aan volmachtbedrijven vast te stellen die per Gevolmachtigde Agent verschillen mede door het verschil in premievolume en aard en risicoprofiel van de volmachtportefeuille. Gedacht kan worden aan: - Aanstellen van een Risk Manager of een externe Risk Consultant - Aanstellen van een Risk Management Beleidsplan - Jaarlijks aanleveren van een SAS-70 verklaring - Jaarlijks uitvoeren van een Risk Self Assessment

o

Verbetering communicatie en periodiek overleg afdelingen van de verzekeraar: Voorgesteld wordt om een communicatieplan uit te werken op welke wijze communicatie tussen de afdeling Risk en Volmachten kan worden verbeterd en waarmee een constructieve samenwerking tot stand kan worden gebracht waardoor de afdeling Volmachten op een professionele wijze risicomanagement gaat bedrijven en in staat is om de uitrol van risicomanagement in het kader van Solvency II goed naar de Gevolmachtigd Agenten te verrichten en te begeleiden. Belangrijk bij dit proces is dat de verschillen in belangen, achtergronden, cultuur en gedrag tussen de afdelingen Risk en Volmachten van de verzekeraar en de organisatie van de Gevolmachtigd Agenten in kaart worden gebracht. Deze input moet de basis vormen van het genoemde communicatieplan.

o

Goed onderbouwde aanpak van ‘Ondernemingsrisicomanagement’: Ondernemingsrisicomanagement is een proces dat ingevoerd wordt door het bestuur van de onderneming, het management en ander personeel en wordt toegepast bij het formuleren van de strategie binnen de gehele onderneming. Hier wordt stilgestaan bij potentiële gebeurtenissen die invloed kunnen hebben op de onderneming. Daarnaast worden risico’s dusdanig beheerd zodat deze binnen de risico-acceptatiegraad vallen. Op deze manier neemt de kans toe dat de ondernemingsdoelstellingen daadwerkelijk worden behaald. Binnen de context van de door de onderneming geformuleerde missie of visie formuleert het management strategische doelstellingen en worden de strategie en hiervan afgeleide doelstellingen bepaald die van toepassing zijn op de gehele onderneming. Dit raamwerk voor ondernemingsrisicomanagement is opgesteld om de ondernemingsdoelstellingen te behalen en is ingedeeld in vier categorieën: Strategisch : betreft globale doelen en is afgestemd op de missie Operationeel : betreft effectief en efficiënt gebruik van de middelen Rapportage : betreft betrouwbaarheid van verslaggeving Toezicht : betreft naleving van weten regelgeving Ondernemingsrisicomanagement is niet alleen een chronologisch proces, waarbij de ene component invloed heeft op de volgende. Het is een zich herhalend proces dat zich in verschillende volgorden kan bewegen en waarbij bijna alle componenten invloed op elkaar kunnen en zullen hebben.


o

Risicomanagementstrategie: Beschrijft de doelen van het toepassen van risicomanagement op de activiteit, het proces dat wordt gekozen, de rollen, de verantwoordelijkheden, risicodrempels, de timing van risicomanagementinterventies, de ‘deliverables’, de tools en technieken die worden gebruikt en rapportage-eisen. Het document kan ook beschrijven hoe het proces wordt gecombineerd met andere beheersactiviteiten.

o

Een goed onderbouwd risicomanagementbeleid: Dit is beleid waaruit blijkt op welke wijze de organisatie activiteiten die betrekking hebben op beheersen van risico’s, planning en integrale vormgeving op elkaar afstemt (synergie).

o

Risicomanagementbeleidsplan: In het risicomanagementbeleidsplan wordt vastgelegd op welke wijze invulling zal worden gegeven aan de intentieverklaring. Door e.e.a. in een plan vast te leggen wordt voorkomen dat bepaalde risico’s over het hoofd worden gezien. Tevens geeft het vastleggen van risicomanagement in een beleidsplan de garantie dat het gehele proces ook in de tijd een continuerend karakter krijgt.

o

Duidelijkheid over de risicobereidheid (risk appetite) van de organisatie: De unieke houding van een organisatie die bepaalt welke te lopen risico’s voor de organisatie aanvaardbaar zijn. Er kunnen verschillende risicodrempels worden gedefinieerd, zoals: - Toelaatbaarheid verstoring continuïteit (marktpositie, dienstverlening); - Toelaatbaarheid verstoring resultaatverwachting (geld, omzet, winst); - Toelaatbaarheid verstoring kwaliteit/kwantiteit(fouten in productieproces); - Toelaatbaarheid verstoring veiligheid (ongevallen, ziekte, dood); - Toelaatbaarheid verstoring schade (verlies, geld); - Toelaatbaarheid verstoring pensioenuitkering (geld, uitkering).

o

Een goede balans tussen kwantitatief- en kwalitatief risicomanagement: Voor een succesvolle implementatie van risicomanagement is het belangrijk dat de organisatie zowel kwantitatief- als kwalitatief risicomanagement hanteert.


Kwantitatief risicomanagement: Bij kwantitatief risicomanagement worden methoden en strategieën gehanteerd die zijn gebaseerd op theoretische modellen. Bij een kwantitatieve analysemethoden worden cijfermatige gegevens gebruikt en worden de risico's waar mogelijk gekwantificeerd in meetbare criteria, meestal uitgedrukt in de financiële gevolgen. Kwalitatief risicomanagement: Bij kwalitatief risicomanagement wordt gewerkt met methoden waarbij verbaal, beoordelend en opiniërend onderzoek plaatsvindt. Bij de gebruikte analysemethoden worden teksten en video- of audiomateriaal geanalyseerd. Het doel van het onderzoek is om in een bepaalde situatie de belevingswereld van de onderzochten beter te kunnen begrijpen. Kwalitatief risicomanagement geeft o.a. een beter inzicht in het gedrag en de cultuur van mensen en organisaties en heeft betrekking op ‘de zachte kant’ van risicomanagement. Inzicht in de ‘zachte kant’ van risicomanagement is noodzakelijk om risicomanagement met succes binnen een organisatie te kunnen implementeren. Hantering van een balansmatrix van kwantitatief- en kwalitatief risicomanagement Een goede balans tussen kwantitatief- en kwalitatief risicomanagement is een vereiste om integraal risicomanagement (Enterprise Risk Management = ERM) toe te kunnen passen. Een goede tool hierbij vormt het gaan werken met ‘een Balansmatrix’, waarmee het op een heldere en eenvoudige manier duidelijk wordt, wat er moet gebeuren om een betere balans te krijgen tussen Financieel risicomanagement en Operationeel risicomanagement en aan de andere kant kwalitatief- en kwantitatief risicomanagement. Rollen risicomanagement binnen een organisatie: Kwantitatief: Actuariële en cijfermatige rekenaars met ingewikkelde modellen (‘Kwants’) (Financial Risk Managers, Controllers, Actuariële rekenaars, etc.) Kwalitatief:

Operational risk management in de business (Risk Officers, geen rekenaars, maar meer verwantschap met de business)

Balansmatrix tussen kwantitatief en kwalitatief risicomanagement voorwaarde voor Enterprise Risk Management Rol Kwantitatief Risk Management X → ↓

Financial Risk Management

Rol Kwalititatief Risk Management

Operational Risk Management ← ir. drs. Breen AAG d.d. 24 juni 2011


↑ X

8.4.2 Verbetering monitoring van de uitbestede processen C.4 Risico dat sprake is van geen of onvoldoende monitoring van de uitbestede processen

o

Dit risico kan worden beperkt en tot een acceptabel risiconiveau (risk tolerance) worden teruggebracht door de volgende oplossingen binnen de organisatie te implementeren, te weten: Herziening auditstructuur bij volmachtgever en Gevolmachtigd Agent

o

Uitvoering van een jaarlijkse Risicoanalyse door de afdeling Volmachten van de verzekeraar

o

Introductie van een Management Control System Voor verdere informatie zie 6.6.3 Management Control belangrijk bij de borging van risicomanagement en bijlage 5c.

8.4.3 Beperking discontinuïteitrisico van Gevolmachtigd Agenten D.1 Gevolgen discontinuïteit Gevolmachtigd Agenten voor verzekeraars Het bepalen van een normenkader en het bedenken van (preventieve) oplossingen waarmee verzekeraars in staat zijn om op adequate wijze een ‘back-up scenario’ toe te passen en de noodzakelijke maatregelen te treffen. Hierbij moet worden gezocht naar operationele oplossingen om de gevolgen op te vangen als één of zelfs meer dan één van de tien grootste volmachtbedrijven in Nederland ‘omvalt’. •

Operationeel risico beperken door een panklaar draaiboek voor verzekeraars te ontwerpen indien er zich een faillissement voordoet. (terugnemen van portefeuillebeheer, stalling van volmachtportefeuille bij een andere Gevolmachtigd Agent). Gedacht kan worden aan operationele oplossingen om de workload op korte termijn te kunnen opvangen. Het volmachtkanaal heeft naar verwachting op dit moment nog geen adequate oplossing als er sprake is van een ‘dominosteen effect’ en er meerdere Gevolmachtigd Agenten in een relatief korte periode failliet gaan. Op basis van een uit te voeren scenarioanalyse, moet worden nagedacht over mogelijke oplossingen.

•

Separeer de Volmacht BV buiten de scope van de holding Door de aandelen-B.V. van het bemiddelingsbedrijf en het volmachtbedrijf te splitsen en er sprake is van twee juridische gescheiden concerns die niet onder dezelfde holding vallen, wordt het risico voor de volmachtgever aanzienlijk verminderd. Veelal hangt de Volmacht BV onder dezelfde holding als het bemiddelingsbedrijf. Vaak gaat het bemiddelingsbedrijf financiële verplichtingen aan en wordt ook de volmachtportefeuille in onderpand gegeven. Gaat het mis dan wordt het volmachtbedrijf in het faillissement meegetrokken, met de nodige gevolgen voor de volmachtgever van dien.

•

Indien het volmachtbedrijf onderdeel uitmaakt van een holding, dient jaarlijks het Jaarverslag te worden opgevraagd van de holding waaronder het bedrijf van de Gevolmachtigd Agent valt i.p.v. alleen het opvragen van het jaarverslag van het volmachtbedrijf. Advies is om dit in de Samenwerkingsovereenkomst Volmacht (SOV) vast te leggen. 121


•

Het stellen van solvabiliteitseisen en eisen aan het werkkapitaal van Gevolmachtigd Agenten met een premievolume dat zich boven een nog nader te bepalen grens bevindt.

•

Uitvoering van een ORSA door Gevolmachtigd Agenten die zijn ingedeeld in een afgekaderde segmentatiegroep op basis van premievolume (> € 50 miljoen), type volmachtkantoor, specialisme etc. , waarbij de aanpak van risicomanagement goed moet aansluiten op de bedrijfsvoering en AO/IC.

•

De Gevolmachtigd Agent stelt samen met verzekeraars een Business Continuïteit Managementplan op om de belangen op langere termijn te waarborgen;

8.5

Veranderingen gedrag en cultuur een belangrijke sleutel bij de uitrol van risicomanagement binnen het volmachtkanaal. In deze paragraaf zijn de belangrijkste onderdelen en bevindingen uit een gehouden onderzoek opgenomen. Het complete onderzoek is terug te vinden in bijlage 5.

8.5.1 Opzet onderzoek cultuur en gedrag tussen de afdelingen Risk en Volmachten van de verzekeraar Uitgangspunt en het uiteindelijke einddoel: Elke verzekeraar dient conform de eisen van Solvency II risicobeheer uit te rollen binnen de eigen organisatie. Tevens dient Solvency II en risicobeheer ook te worden geïntegreerd binnen organisaties waaraan verzekeraars werkzaamheden uitbesteden, zoals bijvoorbeeld Gevolmachtigd Agenten. Verwachting grote verschillen tussen de afdelingen Risk en Volmachten: Aan het begin van het onderzoek van deze afstudeeropdracht was de aanname van de auteur van deze eindscriptie, dat er zeer waarschijnlijk sprake was van een groot verschil in gedrag, houding, cultuur, achtergrond en belangen tussen de genoemde actoren. Vanuit de praktijkervaring van de auteur is er bij volmachtverstrekkende verzekeraars sprake van (frequent) contact tussen beide afdelingen. De afdeling Risk staat bij veel verzekeraars bekend als een autonome afdeling die actief is op een afgebakend werkterrein, hetgeen veelal neerkomt op het werken met gecompliceerde risicomodellen die een sterk kwantitatief karakter vertonen. De genoemde afdeling heeft veelal contact met een beperkt aantal afdelingen binnen de verzekeraar waarbij moet worden gedacht aan: het Actuariaat, Internal Audit en Finance & Control. De afdeling Risk heeft geen of slechts beperkt contact met afdelingen die meer ‘business georiënteerd’ bezig zijn, zoals de afdeling Volmachten. Probleemstelling die met behulp van onderzoek moet worden opgehelderd: Onderzoek moest aantonen of er echt sprake is van grote verschillen in gedrag, houding, cultuur, achtergrond en belangen tussen de afdelingen Risk en Volmachten. Het is met name van belang om dit te weten, voordat er binnen het kader van Solvency II met de uitrol van risicomanagement kan worden begonnen vanuit de afdeling Risk naar de afdeling Volmachten. Dit is de eerste horde die moet worden genomen. In een later stadium moet de verzekeraar ook in contact komen met de Gevolmachtigd Agent, waarbij een belangrijk gespreksonderwerp de implementatie van gestructureerd en methodisch risicomanagement betreft.


Op het moment dat duidelijk uit verricht onderzoek naar voren komt dat er inderdaad sprake is van een groot verschil in gedrag, houding, cultuur, achtergrond en belangen tussen de afdelingen Risk en Volmachten, is het belangrijk dat zowel de organisatie als de betrokken actoren zich hiervan bewust zijn. Tevens moet er worden nagegaan hoe de organisatie en de betrokken actoren het beste met de situatie kunnen omgaan om de doelstelling tot stand te brengen om risicomanagement conform de eisen van Solvency II op een zo soepel mogelijke manier uit te rollen. Hierbij is het van belang dat de afdeling Risk voldoende toegevoegde waarde kan bieden in de vorm van ondersteuning en begeleiding en dat ‘de business’ Volmachten leert werken met een eenvoudige risicomanagementaanpak en ook de voordelen die het werken vanuit professioneel risicomanagement biedt, daadwerkelijke gaat ervaren. Uitgangspunt tijdens het onderzoek was om door middel van onderzoek deze probleemstelling te beantwoorden en hierna te kijken wat er voor nodig is om de genoemde probleemstelling op te lossen en de uiteindelijk te bereiken doelstelling te realiseren. Onderzoeksopzet: In de context van dit onderzoek is er voor gekozen om alleen de afdeling Risk en Volmachten bij het cultuuronderzoek te betrekken. Reden is enerzijds dat bij deze twee afdelingen de uitrol van risicomanagement vanuit Risk naar de business start. Anderzijds speelt het feit dat de Nederlands Vereniging van Gevolmachtigde Assurantiebedrijven (NVGA) nog niet in dit stadium aan een dergelijk onderzoek wilde meewerken. De NVGA is coöperatief en heeft haar medewerking wel verleend aan diverse andere vormen van onderzoek. Vanuit het Verbond van Verzekeraars was begrip voor het door de NVGA ingenomen standpunt. Voor een goed onderbouwd onderzoek zijn in dit verricht onderzoek verschillende onderzoekstechnieken gebruikt. Bij een dergelijke aanpak worden de uitkomsten van de verschillende onderzoekstechnieken met elkaar vergeleken (triangulatie). Als de overeenkomsten vanuit de verschillende onderzoekstypen een duidelijke gelijkenis vertonen, bevestigt dit de betrouwbaarheid en validiteit van het onderzoek. De gehanteerde onderzoekstechnieken betroffen: 1. Gehouden interviews met vertegenwoordigers van de afdelingen Risk en Volmachten 2. Gehouden cultuurtest 3. Gehouden vraaggesprekken met vertegenwoordigers van afdelingen Risk en Volmachten Aanbeveling Op basis van de uitkomsten van dit onderzoek heeft de auteur van deze eindscriptie een advies uitgewerkt, waarin wordt aangegeven welke stappen de afdelingen Risk en Volmachten gezamenlijk moeten gaan zetten om de implementatie van risicomanagement binnen het volmachtkanaal met succes door te voeren. Hierbij heeft de auteur gekozen om voort te borduren op het ‘Kleurendenken’ van Léon Caluwé en te kijken welke kleuren een dominante rol moeten gaan spelen om het veranderingstraject tot een succes te maken en welk vervolgtraject vervolgens is aan te bevelen.


8.5.2 Uitwerking onderzoek cultuur en gedrag tussen de afdelingen Risk en Volmachten van verzekeraars Resultaat Onderzoek sub 1 Gehouden interviews met vertegenwoordigers van de afdelingen Risk en Volmachten De belangrijkste uitkomsten van het onderzoek zijn in deze paragraaf opgenomen. De uitkomsten van alle vragen die onderdeel uit maken van het interview zijn terug te vinden in bijlage 1b. •

De kritische factoren om risicomanagement met succes vanuit Risk naar de business volmachttekening te implementeren, zijn: 1. Beiden moeten het eens zijn over het doel, belang, relevantie en de impact; 2. Het management moet een voorbeeldfunctie invullen; 3. Eigenaarschap moet bekend zijn (onderscheid tussen operationele en strategische issues moet hiervoor gemaakt worden); 4. Het vertalen van de overall risicomanagementaanpak naar een praktische aanpak op de werkvloer

•

De belangrijkste verschillen tussen de afdelingen Risk en Volmachten zijn: Risk is meer gericht op de randvoorwaarden waarbinnen zaken gedaan kunnen worden. Volmachten is meer gericht op de mogelijkheden om de acquisitie en het beheer van de verzekeringen zo effectief mogelijk te laten verlopen Binnen verzekeraars houdt men zich aan het model “Three Lines of Defense”. Dit model is binnen risk management zeer bekend. Daarmee is het verschil dat de business de controles uitvoert (First Line of Defense) en de afdeling Risk (Second Line of Defense de kaders toetst. De ‘Third Line of Defense’ wordt gevormd door auditing. Naast de afdeling Internal Auditing kan ook de externe accountant wellicht een rol in deze lijn spelen.

•

Gemeenschappelijke overeenkomsten tussen afdelingen Risk en Volmachten: 1. Ze willen beiden geen onvoorziene risico’s in de portefeuille. 2. Ook de afdeling volmachten heeft een toetsend karakter. De afdeling Volmachten toetst niet de business. Deze toetsing wordt verricht door de Gevolmachtigd Agent.

•

De grootste belangen van de afdelingen volmachten en Risk betreffen: Risk Goedkeuring externe accountant; o Beheersing van processen; o Eigenaarschap binnen de organisatie; o Goede inschatting van risico’s (niet te laag); o Werken met juiste en betrouwbare modellen; o Voldoende voeding vanuit de organisatie.


Afdeling Volmachten van de volmachtgever o Relatie en klanttevredenheid; o Beheersing van processen; o Omzet-, resultaat- en rendementdoelstelling waarbij sprake is van voldoende kwaliteit in underwriting en schadebehandeling. Tevens vindt er in de praktijk een goede operationele werking plaats van de AO/IC van Gevolmachtigd Agenten, goed portefeuillemanagement, SOV en de poolovereenkomst; o Betrouwbare info; o Met de verzekeringspet op acteren vanuit hetzelfde belang. •

De belangrijkste primaire en secundaire stakeholders van de afdelingen Risk en Volmachten zijn: Risk o Directie van de verzekeraar o Eindklant (domein of afdeling van een verzekeraar) o Aandeelhouder o RvC o Accountant o DNB o IAD o Risk Comité o Herverzekeraars o Actuariaat (pricing, loss reservation) o Compliance Officer o Afdeling Fraude o Security Afdeling Volmachten van de volmachtgever o Directe en het management van de verzekeraar o Aandeelhouder o DNB (uitbesteding) o Gevolmachtigd Agenten o NVGA o Subagenten o Verbond o AFM o F&C o IAD o Complaince o Business directe tekening (schade, leven/pensioen, inkomen) o Actuariaat o Product Management o Herverzekering o Schadebehandeling o Fraudebehandeling/Speciale Zaken Conclusie: Opvallend is dat beide actoren elkaar niet noemen bij de belangrijkste stakeholders. Dit is al een voorteken dat er geen of slechts in beperkte mate contact met elkaar is. Tevens is het de vraag of ze van elkaar weten welke omgevingsfactoren belangrijk zijn voor de ander en wat er in ‘de andere wereld’ omgaat. 125


•

De cultuur en (gedrags) kenmerken die bij de actoren wordt aangetroffen zijn: Risk o Voorzichtig (niet te veel risico nemen) o Rationeel (blauw element van theorie Caluwé) o Kwantitatief (wiskundige en statistische achtergrond) o Alles verklaren o Operationeel (koppeling weten regelgeving aan theoretische modellen) o Whizzkids o Communicatief geen grote initiatiefnemers o Vrij solitair (staan vrij ver van het hart van het bedrijf af). Afdeling Volmachten van een verzekeraar o Balans resultaat/commercie Netwerk intern en extern en goede samenwerking met Gevolmachtigd Agenten (rood element van theorie Caluwé) o Meer risico o Behoudend / continuïteit o Vasthoudend aan processen en portefeuillebeheer om een structureel goed resultaat te waarborgen (blauw element van theorie Caluwé) o Toezicht houden op Gevolmachtigd Agenten o Bruggenbouwersfunctie o Spin in het interne net van de verzekeraar o Aanspreekpunt zowel voor interne als externe organisatie o Te verwachten veranderingen die naar verwachting bij de implementatie van Solvency II van invloed zullen zijn op het gedrag van medewerkers en de cultuur binnen de organisatie? o Spreek je wel dezelfde taal? o Verschil in belang en stakeholders (voorzichtigheid versus commercie) o Onvoldoende inlevingsvermogen in elkaars wereld (Risk Office heeft weinig voeling met de werkelijke business). o Momenteel geen actief contact tussen beide afdelingen Elkaar opzoeken zou een goede zaak zijn om bovengenoemde punten op te lossen. o Men zal meer risicobewust worden. o Eigenaarschap zal geen vraag meer zijn o Men zal het nut inzien van het vastleggen van dat en doen van verslaggeving. o Er zal meer aandacht moeten komen voor portefeuillemanagement.

•

Cultuur- en gedragsproblemen die mogelijk te verwachten zijn op de volgende terreinen hebben betrekking op: Risk o Te veel vasthouden aan de uitkomst van theoretische modellen o Twijfel aan betrouwbaarheid berekeningen op basis van data en informatie uit de First line of defense. Afdeling Volmachten van de volmachtgever o Praktijkmensen met weinig affectie van kwantitatief risicomanagement o Pragmatische aanpak o Salesachtergrond met een andere afweging van kansen en risico’s o Vraag hoe de modellen moeten worden ‘gevoed’. 126


Algemeen Nu 2 werelden: 1. Omzet/kapitaal vanuit de business Volmachten 2. Mate van risico (ORM) berekent het benodigde kapitaal door de afdeling Risk o Spanningsveld tussen de actoren o Op termijn moet het één wereld worden waarbij de modellen bruikbaar worden voor de business (werkvoer Volmachtgever en Gevolmachtigde Agent) o De vraag is of kleine volmachtpartijen kunnen voldoen aan de toegenomen eisen vanuit de wet. •

Gedragsverandering die nodig is bij de actoren voor een succesvolle implementatie van Solvency II: Risk o Risk moet meer initiatief nemen om uit ‘de ivoren toren’ te komen o Gesprekspartner die initiatief toont, ondersteuning biedt o Communicatie moet worden verbeterd o Risk zal toegankelijker moeten worden en handelen vanuit praktisch oogpunt. Een adviesfunctie moet uigevoerd worden. Afdeling Volmachten o Sales/omzet (topline) maar ook een goed resultaat bottom line o Goede balans bij afweging kansen en bedreigingen met oog voor zowel de korte als lange termijn o Bruggenbouwersfunctie nodig die de verbinding tussen de afdelingen Risk en Volmachten optimaliseert o Spreekbuis naar management op proactieve wijze o Moet het risicomanagementproces gaan ‘voeden’ Algemeen De afdelingen Risk en Volmachten moeten ieder vanuit hun eigen expertise input leveren en elkaar hierna kunnen vinden. Openstaan voor de eisen die de wetgever / accountant stelt. Niet alleen acteren op basis van ervaringen uit het verleden.

•

Onderkenning binnen de organisatie tussen de ‘harde kant’ en ‘zachte kant’ van risicomanagement: ‘Harde kant’: Kwantitatief: procedures, weten regelgeving (compliance). Voorbeeld is SOx. ‘Zachte kant’ o Afweging risico’s (kansen en bedreigingen) op ondernemingsniveau is meer praktijkgericht. Risicobewustzijn is ook belangrijk. o Risico’s worden ‘lager’ in de organisatie anders ingeschat. Sales ziet b.v. meer kansen en minder risico’s dan bijvoorbeeld de afdeling Risk Office. o Algemeen: Wel erkenning van ‘zachte kant’ maar onvoldoende sturing.


Resultaat Onderzoek sub 2 Bij onderzoek 2 is gebruik gemaakt van de test die is gebaseerd op verandervisies in kleuren. Nadere details over het onderzoek zijn te vinden in bijlage 5a. De test is gebaseerd op het boek ‘Leren veranderen’ dat is geschreven door Léon de Caluwé en Hans vermaak . Deze “Kleurentest” heeft als doel het inzicht te vergroten in de wijze waarop een individu, een afdeling of een organisatie denkt en handelt in een veranderproces. Uit deze test komt naar voren waar relatieve voorkeuren liggen met betrekking tot vijf veranderkundige paradigma’s, getypeerd in kleuren. Er komt ook uit naar voren in welke mate het denken en doen van individuen of groepen/afdelingen met elkaar in overeenstemming zijn. Vanuit dit kader is de test gebruikt om de afdeling Risk en Volmachten binnen eenzelfde verzekeraar met elkaar te vergelijken.

Overzicht ‘kleurendenken’ van Léon de Caluwé


Eindresultaat gehouden cultuurtest Tijdens dit onderzoek is er gebruik gemaakt van de ‘Kleurentest’ van Léon de Caluwé, waarbij bij elke verzekeraar is gevraagd de test uit te zetten bij de afdelingen Volmachten, Risk, Actuariaat en Finance. Hierbij is tevens de vraag gesteld om bij de afdelingen Risk en Volmachten de test door verschillende functionarissen in te laten vullen. Eindresultaat ‘kleurentest’ de Caluwé: Bij het eindresultaat van ‘de kleurentest’ van Léon de Caluwé zijn de onderzoeksresultaten in twee groepen uitgesplitst. Zo zijn alle resultaten van de afdelingen Volmachten van de vier verzekeraars (AEGON, ASR, Avéro Achmea, Reaal) die aan het onderzoek hebben deelgenomen samengevoegd en hetzelfde is gedaan bij de afdelingen Risk van dezelfde verzekeraars. De resultaten zijn verwerkt in onderstaand overzicht. Details inzake de eindscore van de test die onder beide actoren is gehouden zijn terug te vinden in bijlage 3d.

Uitkomst 'kleurentest' Caluwé die gehouden is bij vier verzekeraars Totaal Risk & Finance

Totaal afdeling Volmachten

Kleur Punten Percentage Kleur Geel 16 20 Geel Blauw 17 21 Blauw Rood 15 19 Rood Groen 17 21 Groen Wit 16 20 Wit 81 100 Overzicht:

Punten

12 19 16 18 16 81

Percentage

15 23 20 22 20 100

Verschillen Kleur Punten Geel Blauw Rood Groen Wit

4 2 1 1 0

Totaal eindresultaat ‘kleurentest’ uitgevoerd bij de verzekeraars: AEGON, ASR, Avéro Achmea en Reaal

Aanbeveling In het kader van de uitkomst van de uitgevoerde kleurentest is de aanbeveling om de volgende keuze te maken bij de implementatie van risicomanagement binnen het volmachtkanaal: Groen (dominante kleur) Rood (ondersteunende kleur)


8.5.3

Resultaten van het gehouden onderzoek

Uitkomst van het onderzoek: De belangrijkste conclusie is dat de uitkomsten die zijn verkregen op basis van verschillende onderzoeksmomenten waarbij de bovengenoemde onderzoekstechnieken zijn toegepast, leiden tot dezelfde conclusies op het gebied van risicomanagement binnen de volmachttekening, te weten: •

Weinig sprake van synergie en communicatie tussen de afdelingen Risk en Volmachten binnen de volmachtverstrekkende verzekeraars. De afdeling Risk heeft bij de meeste verzekeraars weinig of geen contact met ‘de business volmachten’ en houdt zich voornamelijk bezig met kwantitatief risicomanagement;

•

Er is nagenoeg geen sprake van ondersteuning en begeleiding vanuit de afdeling Risk van de verzekeraars aan de afdeling Volmachten op het gebied van een gestructureerde en methodische risicomanagement aanpak;

•

Er is geen sprake van ondersteuning en begeleiding vanuit de afdeling Volmachten van de verzekeraars aan de Gevolmachtigd Agenten op het gebied van een gestructureerde en methodische risicomanagement aanpak;

•

Er is sprake van draagvlak aan de top binnen het volmachtkanaal. Zowel de directies van de afdelingen Volmachten van verzekeraars, als ook het bestuur van de NVGA onderschrijven het belang om risicomanagement binnen het volmachtkanaal verder te ontwikkelen;

•

Er is binnen zowel de afdelingen Volmachten van de verzekeraars als ook binnen de organisaties van Gevolmachtigd Agenten een duidelijke behoefte om het kennisniveau van risicomanagement verder te ontwikkelen.

•

Binnen de organisatie van een Gevolmachtigd Agent kan onderscheid worden gemaakt in een tweetal verschillende procesvormen, te weten: Transactie gerichte processen Hierbij moet worden gedacht aan: o Underwriting o Claimshandeling o Financiële rapportage Processen die betrekking hebben op integere bedrijfsvoering: o Portfoliomanagement o Compleetheid en juistheid van aan te leveren data o Risicomanagement o Operationele werking praktijk is overeenkomstig met inhoud handboek AO/IC


8.5.4 Conclusie onderzoek cultuur en gedrag afdelingen Risk en Volmachten van verzekeraars Een goede conclusie kan pas worden getrokken nadat een goed onderbouwd onderzoek is verricht. Van belang is ook dat in een onderzoek verschillende onderzoekstechnieken zijn gebruikt. Bij een dergelijke aanpak worden de uitkomsten van de verschillende onderzoekstechnieken met elkaar vergeleken (triangulatie). Als de overeenkomsten vanuit de verschillende onderzoekstypen een duidelijke gelijkenis vertonen bevestigt dit de betrouwbaarheid en validiteit van het onderzoek. De gehanteerde onderzoekstechnieken zijn toegepast bij vier verzekeraars waarbij moet worden aangetekend dat de twee grootste volmachtverzekeraars op Nederlandse markt, ASR en Reaal beiden vertegenwoordigd waren. De volgende onderzoekstechnieken zijn gehanteerd: • Gehouden interviews met vertegenwoordigers afdelingen Risk en Volmachten; • Gehouden cultuurtest waarbij gebruik is gemaakt van ‘de kleurentest’ Caluwé; • Gehouden vraaggesprekken met vertegenwoordigers van afdelingen Risk en Volmachten. De belangrijkste kernvragen en conclusies die uit het onderzoek voortgekomen zijn geselecteerd. Vervolgens zijn de onderzoeksresultaten van de gehouden interviews vergeleken met de uitkomst van de vraaggesprekken. De uitkomst van deze vergelijking is gespiegeld aan de einduitkomst van de ‘kleurentest’. Op grond van deze bevindingen kan er uitspraak worden gedaan over de hypothesen in paragraaf 8.7. Tevens kunnen er met de uitkomsten van het onderzoek nog aanbevelingen worden gedaan op welke wijze de gedragsverandering het beste kan worden begeleid, om uiteindelijk te komen tot een goede uitrol van risicomanagement binnen het volmachtkanaal, waarbij ook sprake is van verankering en continuïteit van de procesgang. Onderschrijven van de eindconclusie door verschillende actoren Er is een duidelijke behoefte aan begeleiding en ondersteuning bij de afdeling Volmachten van de verzekeraar en bij de Gevolmachtigd Agenten om kennis te maken met een gestructureerde en methodische aanpak van risicomanagement. Een zelfde behoefte wordt gesignaleerd bij de Gevolmachtigd Agenten. Het ligt voor de hand dat de afdeling Risk binnen de verzekeraars invulling zouden moeten geven aan de gesignaleerde behoefte uit het volmachtkanaal. Probleem is dat de genoemde afdelingen weinig affectie met elkaar hebben. Binnen verzekeraars moet een soort ‘bruggenbouwersinitiatief’ tot stand komen die de genoemde afdelingen bij elkaar brengt. Deze exercitie moet leiden tot een constructieve samenwerking waarbij risicomanagement binnen het volmachtkanaal wordt uitgerold. Uitkomst vergelijking onderzoeksresultaat uit ‘interviews’ en ‘vraaggesprekken’ De uitkomst van het onderzoek toont grote gelijkenissen tussen beide onderzoeksmethoden aan. We mogen dan ook spreken van een valide en betrouwbaar onderzoek. In acht van de tien kernvragen of conclusies is de uitkomst tussen beide onderzoeksmethoden identiek en in twee gevallen nagenoeg identiek. Alleen bij enkele grote volmachtverzekeraars is al zichtbaar dat men actief bezig is met de uitrol van professioneel risicomanagement vanuit de afdeling Risk naar de afdeling Volmachten. Toch moet ook bij deze verzekeraars nog flinke stappen worden gezet. Hierbij valt te denken aan het structureel gaan werken met een risicomanagementmodel en het op een actieve wijze ondersteunen en begeleiden op het terrein van risicomanagement vanuit de verzekeraar naar de Gevolmachtigd Agent toe. Beide punten zijn nog door geen enkele verzekeraar opgepakt. 131 De weg naar succesvol risicomanagement in het volmachtbedrijf vanuit de Richtlijn Solvency II Eindscriptie Master in Risicomanagement P.L. van der Linden RRM (1 december 2011)

8.6

Toetsing uitkomsten onderzoek 8.6.1 Inleiding Bij dit onderzoek is het belangrijk om de uitkomsten van het onderzoek te toetsen op validiteit en betrouwbaarheid. Deze toetsing is op de volgende wijze verricht: 8.6.2 Toepassing triangulatie Bij triangulatie zijn de verschillen en overeenkomsten tussen de verschillende onderzoekstechnieken die tijdens het onderzoek zijn gebruikt, nagegaan. Onderzoekstechnieken die tijdens het onderzoek zijn gebruikt betroffen: • Gehouden interviews a.h.v. opgestelde vragenlijsten • Ontvangen ingevulde vragenlijsten (zonder mondelinge begeleiding) • Ontvangen ingevulde beoordelingsformulieren op basis van 5-puntsschaal • Gehouden brainstormsessies door praktijkexperts verzekeraars/ Gevolmachtigde Agenten • Gehouden evaluatiebijeenkomst praktijkexperts verzekeraars/ Gevolmachtigde Agenten • Gehouden enquête onder alle NVGA-leden • Gehouden cultuurtest (‘kleurentest Caluwé’) binnen de afdelingen Risk en Volmachten van een viertal verzekeraars te weten: AEGON, ASR, Avéro Achmea en Reaal. • Vraaggesprek over cultuur en gedrag binnen een viertal verzekeraars waarbij zowel vertegenwoordigers van de afdelingen Volmachten en Risk aan deelnamen. Gesprekken vonden plaats bij de volgende verzekeraars: AEGON 6 oktober 2011 ASR 11 oktober 2011 Avéro Achmea 18 oktober 2011 Reaal 7 oktober 2011 Uitkomst van het onderzoek: De belangrijkste conclusie is dat de uitkomsten die zijn verkregen op basis van verschillende onderzoeksmomenten waarbij de bovengenoemde onderzoekstechnieken zijn toegepast, leiden tot dezelfde conclusies op het gebied van risicomanagement binnen de volmachttekening, te weten: •

Binnen zowel de afdeling Volmachten als ook binnen de organisatie van Gevolmachtigd Agenten is sprake van veelal een beperkt kennisniveau op het gebied van een integraal en gestructureerd risicomanagement. Risicomanagement is binnen het volmachtkanaal ‘een witte vlek’;

•

Binnen zowel de afdeling Volmachten als ook binnen de organisatie van Gevolmachtigd Agenten wordt niet gewerkt vanuit een gestructureerde en methodische risicomanagement aanpak;

•

Binnen zowel de afdeling Volmachten als ook binnen de organisatie van Gevolmachtigd Agenten wordt niet gewerkt met een risicomanagementmodel, een (Own) Risk Self Assessement, of met een Management Control System;

•

Er is een duidelijk verschil in de belevingswereld tussen de afdelingen Risk en Volmachten binnen verzekeraars. Er is sprake van een duidelijk verschil in de achtergrond, cultuur, belangen en de werkzaamheden tussen de afdelingen;


•

Er is bij het merendeel van de verzekeraars weinig synergie en communicatie tussen de afdelingen Risk en Volmachten binnen de volmachtverstrekkende verzekeraars. De afdeling Risk heeft bij de meeste verzekeraars weinig of geen contact met ‘de business volmachten’ en houdt zich voornamelijk bezig met kwantitatief risicomanagement;

•

Er is beperkt sprake van ondersteuning en begeleiding vanuit de afdeling Risk van de verzekeraars aan de afdeling Volmachten op het gebied van een gestructureerde en methodische risicomanagementaanpak;

•

Er is geen sprake van ondersteuning en begeleiding vanuit de afdeling Volmachten van de verzekeraars aan de Gevolmachtigd Agenten op het gebied van een gestructureerde en methodische risicomanagementaanpak;

•

Er is sprake van draagvlak aan de top binnen het volmachtkanaal. Zowel de directies van de afdelingen Volmachten van verzekeraars, als ook het bestuur van de NVGA onderschrijven het belang om risicomanagement binnen het volmachtkanaal verder te ontwikkelen;

•

Er is binnen zowel de afdelingen Volmachten van de verzekeraars als ook binnen de organisaties van Gevolmachtigd Agenten een duidelijke behoefte om het kennisniveau van risicomanagement verder te ontwikkelen.

Eindconclusie: Er is een duidelijke behoefte aan begeleiding en ondersteuning bij de afdeling Volmachten van de verzekeraar en bij de Gevolmachtigd Agenten om kennis te maken met een gestructureerde en methodische aanpak van risicomanagement. Eenzelfde behoefte wordt gesignaleerd bij de Gevolmachtigd Agenten. Het ligt voor de hand dat de afdeling Risk binnen de verzekeraars invulling moeten geven om te voorzien in de gesignaleerde behoefte uit het volmacht-kanaal. Probleem is dat de genoemde afdelingen weinig affectie met elkaar hebben. Binnen verzekeraars moet een soort ‘bruggenbouwersinitiatief’ tot stand komen die de genoemde afdelingen bij elkaar te brengt. Deze exercitie moet uiteindelijk leiden tot een constructieve samenwerking waarbij risicomanagement binnen het volmachtkanaal wordt uitgerold. Het volmachtkanaal kan wellicht haar voordeel doen met de inhoud en de resultaten van het verricht onderzoek naar risicomanagement binnen het volmachtkanaal, waarvan de uitkomsten in deze eindscriptie zijn beschreven. 8.6.3 Klankborden met belangrijke actoren binnen het volmachtkanaal Bij zowel het onderzoek voor de afstudeeropdracht MRM, als ook de opdracht van de Werkgroep Solvency II Volmacht Verbond/NVGA was draagvlak en medewerking heel belangrijk om beide missies succesvol af te kunnen sluiten. In periode november 2010 tot en met november 2011 was er contact met veel verschillende actoren binnen het volmachtkanaal. Dit varieerde van vergaderingen, presentaties, als ook brainstorm- en klankbordsessies met ‘de peers’ uit het volmachtkanaal. Tijdens de contacten werden de bevindingen van verricht onderzoek of bedachte oplossingen veelvuldig getoetst en indien noodzakelijk bijgesteld. Naast versterking van de inhoudelijke kwaliteit waren de andere voordelen van deze aanpak: vergroting van de validiteit en betrouwbaarheid van de onderzoekresultaten en het creëren van draagvalk. Minstens zo belangrijk was het geleidelijk bewustwordingsproces binnen het volmachtkanaal, waarbij het voor veel personen na enkele sessies duidelijk werd wat het werken vanuit een gestructureerde en methodische risicomanagement aanpak nu eigenlijk inhoudt. 133 De weg naar succesvol risicomanagement in het volmachtbedrijf vanuit de Richtlijn Solvency II Eindscriptie Master in Risicomanagement P.L. van der Linden RRM (1 december 2011)

Opsomming van de diverse contacten binnen het volmachtkanaal Tijdens het onderzoek van de afstudeeropdracht heeft de schrijver veelvuldig contact gehad met een grote verscheidenheid aan personen die binnen het volmachtkanaal actief zijn. Het betrof: • Vergaderingen Werkgroep Solvency II Volmachten Verbond van Verzekeraars/NVGA De gehouden bijeenkomsten van de Werkgroep Solvency II Volmacht Verbond van Verzekeraars/NVGA vonden plaats op: 30 november 2010, 31 januari 2011, 15 februari 2011, 18 maart 2011, 15 april 2011, 20 mei 2011, 17 juni 2011, 9 september 2011, 24 oktober 2011, 11 en 25 november 2011. • Presentatie voor de Stuurgroep Volmachten Verbond/NVGA voor verkrijging van Commitment deelrapportages fase 1 en 2 (12 mei en 8 september 2011) • Presentatie voor de Commissie Risicomanagement Verbond van Verzekeraars (18 oktober 2011 en verzet naar 2 december 2011) • Organisator en gastheer tijdens Brainstormsessie voor 22 genodigden (20 mei 2011) • Organisator en gastheer tijdens ‘de peer bijeenkomst risicomanagement aanpak volmachtkanaal’ met 19 volmachtexperts die binnen verzekeraars en Gevolmachtigd Agenten werkzaam zijn. (30 september 2011) • Presentaties aan directieleden en management van volmachtgevers over de voortgang van het project Solvency II (5 april en 24 juni 2011) Diverse gesprekken met actoren uit het volmachtkanaal of aanverwante entiteiten, zoals: - Samenwerkende Volmacht Consultancy (F. Kempers RA) - Actuarieel Genootschap en Actuarieel Instituut (ir. drs. Breen AAG) - De Nederlandse Vereniging van Banken (O. Steins MSc) - Secretaris Commissie Solvency II Verbond (mr. N. Obolonsky - Officer Risk & Compliance Verbond (mr. M.P. Vogelsang)


8.6.4 Check beantwoording op centrale vraag en deelvragen Om te kijken of de doelstelling die voorafgaand aan het onderzoek is gesteld daadwerkelijk is gehaald, is nagegaan op welke wijze de centrale vraag en de zes deelvragen zijn beantwoord. Onderstaand wordt een korte toelichting gegeven op de betreffende vragen. Centrale vraag Wat moet er gebeuren om risicomanagement op adequate wijze te kunnen implementeren binnen het volmachtbedrijf van verzekeraars en Gevolmachtigd Agenten, zodat wordt voldaan aan de eisen die de 2e pijler van Solvency II aan verzekeraars stelt ?” Beantwoording: zie voor het antwoord onderstaande deelvragen + verwijzingen.

a.

Deelvragen Wat zijn de risico’s en ‘de gaps’ in het kader van ‘de 3 pijlers’ van Solvency II op het volmachtkanaal, waarbij sprake is van kritische punten waardoor op dit moment nog niet of niet volledig aan de eisen van Solvency II wordt voldaan? Beantwoording: Zie 6.2 (blz.73-77)

b.

Wat zijn de verschillen in gedrag, cultuur, achtergrond en belangen tussen de verschillende bedrijfsonderdelen van verzekeraars en Gevolmachtigd Agenten die zijn betrokken bij de implementatie van risicomanagement in het kader van Solvency II? Beantwoording: Zie 6.3 (blz.78-80)

c.


Welke impact heeft de implementatie van risicomanagement voor de beheersing een organisatie? (Vraag Implementatiefase) Beantwoording: Zie H4 (blz.37-42) Zie H9 (blz.132)

f.


Wat is de impact op de afzonderlijke bedrijfsonderdelen van verzekeraars en de organisatie van Gevolmachtigd Agenten, om risicomanagement op basis van de 2e pijler van Solvency II op succesvolle wijze te kunnen implementeren? Beantwoording: Zie 6.5 (blz.86) Zie 8.4 (blz.111-116)

e.


Welke oplossingen zijn geschikt om de risico’s en de ‘gaps’ beheersbaar te maken zodat ‘het volmachtkanaal’ per 1 januari 2013 voldoet aan de eisen die de tweede pijler van Solvency II op het terrein van risicomanagement aan verzekeraars stelt? Beantwoording: Zie 6.4 (blz.81-85) Zie 8.4 (blz.111-116)

d.



Op welke wijze kan een professionele risicomanagementaanpak conform de eisen van Solvency II binnen het volmachtkanaal worden geborgd? Beantwoording: Zie 6.6 (blz.87-93) Zie H9 (blz.132)



8.7

Uitspraak hypothesen In het onderdeel 7.3 zijn een drietal hypothesen geformuleerd. Op basis van verricht onderzoek (zie o.a. paragraaf 7.5) wordt in deze paragraaf per hypothese uitspraak gedaan of de hypothese kan worden bevestigd of dat de hypothese moet worden verworpen.

Centrale hypothese De organisaties die binnen het volmachtkanaal actief zijn, zijn nog niet voldoende in staat om te voldoen aan de criteria die aan risicomanagement kunnen worden gesteld om de beheersbaarheid van organisaties te vergroten, zodat de kans toeneemt dat doelstellingen daadwerkelijk worden behaald en tevens wordt voldaan aan de eisen die de Regeling Solvency II aan risicomanagement stelt. Uitspraak centrale hypothese:


Hypothese 1 Binnen de organisaties die actief zijn binnen het volmachtkanaal is risicomanagement nog niet dusdanig geïmplementeerd, dat aan de eisen wordt voldaan die de Regeling Solvency II vanaf 1 januari 2013 stelt. Uitspraak hypothese 1:


Hypothese 2 Binnen het volmachtkanaal zijn anno 2011 nog niet alle risico’s op een beheersbaar niveau, om te voldoen aan de eisen die de Regeling Solvency II vanaf 1 januari 2013 stel”. Uitspraak hypothese 2:


Hypothese 3 De verschillen in cultuur, gedrag, houding, achtergrond en belangen tussen de afdelingen ‘Risk’ en ‘Volmachten’ binnen een verzekeraar, zijn anno 2011 dusdanig aanwezig dat geen sprake is van een goede synergie en een constructieve samenwerking tussen de twee genoemde afdelingen. Uitspraak hypothese 3:



8.8

Conclusie De conclusie die kan worden getrokken naar aanleiding van het onderzoek dat is verricht is dat lang niet alle volmachtafdelingen van verzekeraars beschikken over de benodigde kennis en inzicht over Solvency II, laat staan dat ze beschikken over een helder overzicht/inzicht wat de impact van Solvency II op het volmachtbedrijf is. Een mogelijke oorzaak is dat verzekeraars weleens waar allemaal intensief bezig zijn om voorbereidingen te treffen die nodig zijn om aan de eisen van Solvency II te voldoen, maar dat dit beperkt blijft tot een relatief kleine groep personen die met name de specifieke functies bekleden die in Solvency II en door DNB worden vereist. Veelal is de afdeling Risk leidend in het voorbereiden van Solvency II en worden afdelingen zoals Internal Auditing, Actuariaat, Finance & Control en Compliance bij het proces betrokken. Uit de reacties van de personen die de vragenlijsten hebben ingevuld, personen waarbij interviews zijn afgenomen en tijdens de gehouden brainstormsessies op 20 mei 2011, komt heel duidelijk naar voren dat de afdeling die verantwoordelijk is voor de voorbereidingen van Solvency II nog niet of slechts in beperkte mate is gestart om Solvency II uit te rollen naar ‘de business’ van het volmachtbedrijf. Bij de meeste verzekeraars wordt bij de planning van de implementatie Solvency II, de eigen organisatie (directe tekening) als uitgangspunt genomen en wordt er onvoldoende rekening gehouden met het feit dat de planning binnen het volmachtkanaal anders kan zijn. Aangezien Solvency II en het werken vanuit gestructureerd en methodisch risicomanagement nagenoeg geheel nieuw zijn binnen het volmachtbedrijf van zowel de verzekeraar als de Gevolmachtigde Agent, moet er een nieuwe aanpak worden uitgerold. Het is aan te bevelen om binnen het volmachtbedrijf zoveel mogelijk zaken te standaardiseren. Voordeel van een dergelijke werkwijze is dat het dan voor iedereen duidelijk is wat er wordt bedoeld en de kans het grootst is dat zowel Solvency II als risicomanagement daadwerkelijk ‘zullen gaan landen’ binnen het volmachtbedrijf.


9.

Eindconclusie en aanbevelingen

Tot slot zijn in dit hoofdstuk enkele belangrijke conclusies en aanbevelingen opgenomen: 9.1 Eindconclusie •

Bewustzijn van de impact van Solvency II bij alle betrokkenen Van belang is dat alle actoren beseffen wat de gevolgen kunnen zijn indien het volmachtkanaal er niet of niet tijdig in slaagt om de noodzakelijke aanpassingen in het kader van Solvency II tot stand te brengen. Indien verzekeraars worden verplicht om extra kapitaal voor de volmachttekening aan te houden zal dit zeker de meerwaarde en de concurrentiepositie van het volmachtkanaal verzwakken. Van belang is dat er tijdig met het proces wordt begonnen en dat verzekeraars er begrip voor hebben dat de materie over Solvency II voor Gevolmachtigd Agenten nieuw is. Verzekeraars moeten goed beseffen dat de implementatie van Solvency II binnen het volmachtkanaal anders is dan de implementatie van de Regeling binnen hun eigen organisatie, waarbij het eenvoudiger is om het traject met eigen personeel te realiseren. Binnen het volmachtkanaal is dit anders; er is sprake van samenwerking tussen verschillende organisaties en er worden doelstellingen bereikt door het maken van gezamenlijke afspraken. Vanuit dit kader is ondersteuning, samenwerking en het afspreken van een redelijke en haalbare tijdsplanning de basis om uiteindelijk ook de doelstelling (inclusief een nieuwe risicomanagementaanpak) te bereiken.

•

Risicoconvergentie De Raad van Bestuur of de directie van de verzekeraar is verantwoordelijk voor een goede implementatie van Solvency II, inclusief een goede verankering van risicomanagement binnen de hele organisatie omdat zij ook de jaarlijkse verklaring van de ‘In Control Statement’ ondertekenen. Voor een soepele uitrol van risicomanagement binnen het volmachtkanaal valt het aan te bevelen om – indien hier nog geen sprake van is – een goed en structureel contact tussen de afdelingen Risk en Volmachten binnen de verzekeraars tot stand te brengen. De uitrol van risicomanagement binnen een organisatie wordt risicoconvergentie genoemd. Voor een succesvolle uitvoering van de risicoconvergentie binnen het volmachtkanaal zijn ‘bruggenbouwers’ die goed bekend zijn met de achtergronden en belangen van de bij het proces betrokken actoren onontbeerlijk.

•

Verbinding tussen de verschillende actoren is noodzakelijk De wettelijke eisen die Solvency II stelt aan de implementatie van risicomanagement aan zowel verzekeraars als Gevolmachtigd Agenten, maakt het noodzakelijk dat de actoren nauwgezet contact met elkaar gaan onderhouden over de implementatie van risicomanagement binnen het volmachtkanaal. Concreet betekent dit dat de afdeling Risk het initiatief neemt en de afdeling Volmachten structureel gaat informeren en ondersteunen bij de genoemde implementatie. De afdeling Volmachten zal op haar beurt moeten investeren om kennis en ervaring op het gebied van risicomanagement op te doen. Aan te bevelen is dat de genoemde afdeling op een gestructureerde en methodische wijze risicomanagement gaat toepassen en tijdens dit proces ook de Gevolmachtigd Agenten voorzien van informatie en instructies. De afdeling Risk zal aan de business haar toegevoegde waarde’ moeten aantonen. Van belang is dat de afdeling Risk het vertrouwen van de mensen binnen de organisatie wint. Zaak is dat de afdeling Risk zich bewust is dat ze niet de zaak helemaal ‘vast zetten’ door voor elke activiteit maximale risicobeheersende maatregelen te eisen. Een verkeerde houding van de afdeling Risk kan een negatieve reactie tot gevolg hebben waarbij het management en de medewerkers uit de business, de activiteiten van de afdeling Risk als tijdverspilling ervaren en in de ogen van deze mensen geen toegevoegde waarde heeft. 138


•

Eenvoud en transparantie belangrijk bij succesvolle risicomanagementaanpak Conclusie is dat risicomanagement op een heldere en laagdrempelige wijze over de bühne moet worden gebracht zodat deelnemers actief aan het proces gaan deelnemen. Goed voorbeeld is het houden van risicoanalysesessies. Hierbij kan worden gedacht door leden van een bepaalde groep eerst individueel risico-inventarisatielijsten te laten invullen, hierna de totale input van de lijsten samen te voegen en vervolgens te analyseren en daarna de uitkomsten in een risicoanalysesessie met alle betrokken te bespreken. In bijna alle gevallen is er met een dergelijke aanpak duidelijk enthousiasme bij de deelnemers zichtbaar. Door dit soort initiatieven wordt risicomanagement bewust als vakgebied doorontwikkeld, gaan mensen het ook gebruiken als onderdeel van hun dagelijkse werkzaamheden en raken we eindelijk verlost van het invullen van hokjes en is er geen/minder sprake meer van ‘niet vinken maar thinken’.

•

Gevolmachtigd Agenten hebben ook hun verantwoordelijkheid De beleving die Gevolmachtigd Agenten bij professioneel risicomanagement en Solvency II hebben is lang nog niet op het niveau waarop het moet zijn. Verzekeraars zijn bezorgd of dit bewustzijn wel voldoende binnen Gevolmachtigd Agenten aanwezig is. Gewezen wordt naar de wijze waarop veel volmachtkantoren omgaan met portfoliomanagement. Verdieping in de VRA of eigen management informatiesystemen is bij een groot aantal volmachtkantoren sterk onder de maat. De kans op een gelijke houding bij hantering van risicomanagement/Solvency II is aannemelijk. Voor het bewustwordingsproces is het belangrijk dat het volmachtkanaal wordt gedwongen om over het onderwerp en de mogelijke aanpak na te denken.

•

Weinig volmachtspecialisten in het bezit van risicomanagementexpertise Initiatief om een opleiding risicomanagement te volgen ontbreekt grotendeels. Het ontbreken van management en medewerkers die een specifieke risicomanagementopleiding hebben gevolgd of nu volgen mag binnen het volmachtkantoor ook als een ‘gap’ worden gezien. Het stimuleren en bewerkstelligen dat het management of medewerkers een risico-managementopleiding gaan volgen komt nog nauwelijks voor bij de vier onderzochte verzekeraars. Een optie om de bewustwording te versterken is om medewerkers van zowel volmachtverstrekkende verzekeraars (management, volmachtmanagers, accountmanagers, volmachtbeheerders) als ook functionarissen binnen volmachtkantoren het advies te geven om een opleiding Basis Risicomanagement (BRM) te gaan volgen. Zonder twijfel zal de beleving en de bewustwording van risicomanagement hierdoor sterk worden gestimuleerd.

•

Goede afstemming tussen verzekeraars en Gevolmachtigd Agenten is cruciaal Gezien de constructieve aanpak van zowel het Verbond van Verzekeraars als de NVGA is het te verwachten dat het besef van een goede en tijdige implementatie van Solvency II bij de betrokken actoren aanwezig is en dat de noodzakelijk te zetten stappen op tijd worden gezet, hetgeen uiteindelijk tot een succesvolle implementatie van Solvency II en in het kader van deze eindscriptie in het bijzonder, van risicomanagement zal leiden. Bij de uitrol van risicomanagement en Solvency II zijn heldere communicatie en het maken en vastleggen van goede afspraken van belang.

•

Het belang van een gestructureerde en methodische aanpak Om risicomanagement op een goed gestructureerde en methodische wijze toe te kunnen passen, is essentieel dat wordt gedefinieerd wat er binnen het volmachtkanaal precies onder risicomanagement wordt verstaan en dat er binnen een organisatie met een herkenbaar en een eenvoudig en gemakkelijk te hanteren risicomanagementmodel wordt gewerkt. 139


•

De noodzaak herkenbaar risicomanagementmodel Om risicomanagement werkbaar en beheersbaar te houden, is het werken vanuit een methodische en structurele werkwijze noodzakelijk. Het werken vanuit een herkenbaar risicomanagementmodel vormt hierbij het vertrekpunt. Onderzoek (vragenlijsten die zijn ingevuld door twaalf verzekeraars en een viertal praatsessies bij verzekeraars) heeft uitgewezen dat er geen enkele afdeling Volmachten van een verzekeraar op dit moment werkt met een risicomanagementmodel. Er zijn er enkele verzekeraars die werken met een Control Risk Self Assessement. Het ontbreken van een echt risicomanagementmodel bij alle vier de onderzochte verzekeraars is zonder meer één ‘gap’. En risicomanagementmodel dient als een goed handvat voor veel personen die binnen het volmachtkanaal werkzaam zijn en geen of weinig ervaring hebben met het structureel en methodisch werken op het terrein van risicomanagement. Een dergelijk model zorgt voor een totaaloverzicht van de verschillende activiteiten die binnen een organisatie op het terrein van risicomanagement plaatsvinden. Door te werken met een model wordt het proces van risicomanagement fasegewijs doorlopen en wordt de kans sterk verkleind dat (mogelijk) aanwezige risico’s binnen de totale organisatie over het hoofd worden gezien Met een model beschikt een organisatie over de mogelijkheid om risicomanagement integraal toe te passen. Een groot voordeel van deze overkoepelende aanpak is, dat risico’s door ‘verkokering’ (elk bedrijfsonderdeel heeft alleen zicht op de risico’s die betrekking hebben op de eigen bedrijfsactiviteiten en binnen de organisatie bestaat geen goed totaaloverzicht van samenhangende risico’s) grotendeels kunnen worden voorkomen. Groot voordeel van het werken vanuit integraal risicomanagement is dat risico’s vanuit verschillende bedrijfsonderdelen die verband met elkaar hebben en een dus een overstijgend karakter hebben, beheersbaar zijn en door goede monitoring, beheersbaar blijven. Voor draagvlak en het echt laten landen van risicomanagement binnen een organisatie moet worden gekozen voor een eenvoudig en gemakkelijk te hanteren model/werkwijze. Deze werkwijze vormt de basis van goede en duidelijke communicatie. Binnen organisaties, een branche of een sector praat men over hetzelfde en kan risicomanagement gemakkelijker tijdens de vergadering op de agenda worden gezet. Modellen die bruikbaar en werkbaar zijn mits goed begeleid zijn o.a.: COSO II en ISO 31000.

•

Ontwikkeling en ondersteuning vanuit Risk (Second Line of Defence) met een vereenvoudigde versie ORSA voor het volmachtkanaal (First Line of Defence) Een link die ook gelegd kan worden is de link van verzekeraars naar de uitvoering van het ORSA. Bij de uitvoering van het ORSA moet het uiteindelijke resultaat zijn dat de fijngevoelige solvabiliteitsberekening die een verzekeraar maakt om te voldoen aan de eisen die Solvency II in de pijler 1 stelt, worden onderbouwd door een ORSA die ook betrekking heeft op de tweede pijler van Solvency II en betrekking heeft op Governance en risicomanagement. Dit vereist meer een aanpak vanuit kwalitatief risicomanagement, waarbij Operationeel risicomanagement een rol zou kunnen spelen. Kwalitatief risicomanagement ondersteunt de strategische doelstellingen en het kwantitatief risicomanagement. Uitvoering van een vereenvoudigde uitvoering van het ORSA in de vorm van een soort Control Risk Self Assessment (CRSA), in the First Line of Defence, is wellicht de sleutel naar succes.


9.2 Aanbeveling • •

•

•

•

•

•

Advies is dat het Verbond van Verzekeraars de in dit onderzoek geselecteerde risico’s binnen het volmachtkanaal en impact kunnen hebben op Solvency II met haar leden communiceert. Advies is dat de Stuurgroep Volmachten Verbond van Verzekeraars/NVGA de risicogebeurtenissen die nog geen onderdeel vormen van de binnen het volmachtkanaal gehanteerde controlemechanismen (Self Assessment en AO-IC-mededeling) hierin opneemt. Advies is dat het Verbond van Verzekeraars aan haar leden de aanbeveling doet om de ontvangen data van alle Gevolmachtigd Agenten samen te voegen. Dit kan door de centrale data die afkomstig is uit de bovengenoemde controle mechanismen en betrekking hebben op risico’s binnen het volmachtkanaal en impact hebben op Solvency II, in een risicomanagementmodel te verwerken. Voorbeelden van een tweetal door de auteur van deze scriptie ontwikkelde modellen zijn terug te vinden in bijlagen 4b (COSO II-versie) en 4c (light versie risicomanagementmodel). Advies is dat het Verbond van Verzekeraars aan haar leden de aanbeveling doet om te checken of de risicomanagementaanpak binnen de volmachttekening van een desbetreffende verzekeraar voldoende aansluit op het door de verzekeraar zelf gehanteerde Own Risk Solvency Assessement (ORSA). Met het ORSA toont de verzekeraar naar De Nederlandse Bank de adequate werking van risicobeheer in het kader van Solvency II aan. Advies is aan zowel het Verbond van Verzekeraars als de NVGA, om veel aandacht te besteden aan goede en heldere communicatie over de uitrol van zowel Solvency II als risicomanagement in algemene zin. Een geleidelijke uitrol is hierbij voornaam. Actoren moeten fasegewijs het bewustwordingsproces doorlopen. Door deze aanpak is de kans op een breed draagvlak het grootst. Advies is dat het Verbond van Verzekeraars aan haar leden de aanbeveling doet om meer aandacht te besteden aan integraal risicomanagement (Enterprise Risk Management = ERM). Voor een goede werking van integraal risicomanagement is een goede balans tussen kwantitatief- en kwalitatief risicomanagement een vereiste. Zie 8.4.1 Hantering van een balansmatrix van kwantitatief- en kwalitatief risicomanagement. Advies is dat het Verbond van Verzekeraars aan haar leden de aanbeveling doet om binnen de volmachttekening te gaan werken met een uniforme definitie van het begrip van risicomanagement voor het volmachtkanaal. Een voorstel van deze definitie* is: “ Risicomanagement binnen het volmachtkanaal heeft betrekking op alle activiteiten die moeten plaatsvinden om de risico’s die verband houden met uitbestede werkzaamheden door de verzekeraar aan de Gevolmachtigd Agent, op een dusdanige wijze te analyseren en beheersen, zodat volmachtverstrekkende verzekeraars en Gevolmachtigd Agenten voldoen aan o.a. compliance eisen (waaronder de Richtlijn Solvency II)”.

9.3 De weg naar succesvol risicomanagement voert verder dan Solvency II Bij een goede werking van risicomanagement binnen de organisatie zullen de actoren de meerwaarde hiervan ervaren en zal blijken dat de noodzakelijke aanpassingen van de Richtlijn Solvency II, de actoren ook een aantal voordelen in hun bedrijfsvoering oplevert. Dit is uiteindelijk het einddoel van ‘De weg die naar succesvol risicomanagement in het volmachtbedrijf moet leiden’. * Deze definitie is geformuleerd door de Werkgroep Solvency II Volmachten Verbond van Verzekeraars/NVGA. De definitie is op 30 september 2011 getoetst bij een twaalftal verzekeraars en acht leden van de NVGA. Deze definitie moet nog in januari 2012 worden bekrachtigd door de Stuurgroep Volmachten Verbond van Verzekeraars/NVGA.


Woord van dank Graag wil ik mijn academische begeleider, Vijay Gangadin MFA MBA MCE can. MTM, bedanken voor het advies en de begeleiding tijdens dit onderzoek. Een belangrijke rol tijdens mijn studieperiode was weggelegd voor de docenten en de begeleiding van The Hague University. De contacten met de beide Course Managers, Vijay Gangadin en Rick Anderson waren prettig en hebben zeker een positieve bijdrage geleverd aan het verloop van mijn studie en onderzoek. Uiteraard richt ik een bijzonder woord van dank aan mijn medestudenten. De vele colleges samen met hen heb ik als leerzaam, plezierig en buitengewoon waardevol ervaren. Graag bedank ik mijn werkgever Allianz die mij in de gelegenheid heeft gesteld om de studie Master in Risicomanagement te kunnen volgen en afronden. Tevens wil ik een woord van dank uitspreken naar het Verbond van Verzekeraars, de organisatie die heeft opgetreden als opdrachtgever van mijn onderzoek. Ik wil Leo de Boer, Dolf Santbulte, Fred Treur en Nico Obolonsky hartelijk bedanken voor hun begeleiding en ondersteuning namens het Verbond van Verzekeraars. Eveneens wil ik een woord van dank richten aan de Commissie Risicomanagement van het Verbond van Verzekeraars en voorzitter Theo Berg, die als vakinhoudelijke tegenlezer van de eindscriptie heeft gefungeerd. Het Verbond van Verzekeraars heeft mij toegang tot informatie verstrekt en mij in de gelegenheid gesteld om als voorzitter van een werkgroep te functioneren, die als opdracht had om de ‘impact te onderzoeken die Solvency II op het volmachtkanaal heeft’. Gezien de grote overeenkomsten van deze opdracht met het onderzoek van mijn MRMstudie, fungeerden mijn opdrachtgever en de werkgroepleden als een ideaal klankbord voor mij. Daarom richt ik een speciaal woord van dank aan Rik Kloos, voorzitter van de Stuurgroep Volmachten Verbond van Verzekeraars/NVGA, de leden van deze Stuurgroep en de leden die samen met mij de Werkgroep Solvency II Volmachten Verbond van Verzekeraars/NVGA vormden: Sione Bakker, Jan de Boer, Noor van Glabbeek, Harmen Palsma, Marco Ruig en Roel Stevens. Graag wil ik een woord van dank richten aan Fazilet Beekveldt en Alexander van Kessel die voor mij als tegenlezer hebben gefungeerd. Een laatste woord van dank is zeker op zijn plaats aan alle mensen die werkzaam zijn binnen het volmachtkanaal en die ik niet in dit dankwoord met naam heb genoemd, maar wel bereid waren om tijd beschikbaar te stellen voor het onderzoek. Zonder steun van alle betrokkenen had ik mijn studie nooit kunnen voltooien.

1 december 2011, Lourens van der Linden RRM


Literatuurlijst Business literatuur 1. Abbringh, D.J, Trendbreuk.com, 2005 Uitgeverij: Adaptive Services B.V. 2. ASR Presentatie Solvency II en Uitbesteding ASR Schade Volmachten, 2010 Uitgave van: ASR/Drs. R. van Gerven 3. Bureau D&O Kerncijfers 2009 Intermediair in de financiële dienstverlening, eerste druk 2009 Uitgave van Bureau D&O 4. Brouwer, Jaap Jan & Moerman Piet Angelsaksen versus Rijnlanders, derde druk 2005 Uitgeverij: Garant 5. CEIOPS Consultation Paper 33 CEIOPS ‘Advice for Level 2 Implementing Measures on Solvency II: System of Governance’ , 2009 Uitgave van CEIOPS e.V. 6. Centrum voor Verzekeringsstatistiek/Verbond van Verzekeraars Verzekerd van cijfers 2010, Dutch insurance industry in figures, 2010 7. De Nederlandsche Bank N.V. Kwartaalbericht ‘Solvency II leidt tot hogere zekerheid en meer prijsdiffertentiatie bij verzekeringen’, 2009 De Nederlandsche Bank N.V. 8. De Nederlandsche Bank N.V. Implementatie Solvency II nr. 01B/NL , 2010 De Nederlandsche Bank N.V. 9. Deloitte, double effect, Aquila Visie op Schadeverzekeringen, Succes niet verzekerd? 2010 Uitgave van Deloitte 10. Diekman RA, prof. Dr. Peter Presentatie Enterprise Risk management ISO 31000 ,2009 Uitgave van Erasmus Universiteit Rotterdam 11. DiMaggio, P.J. & Powell, WW. Artikel: ‘The Iron Cage Revisited: Institutional Isomorphism and Collective Rationality in Organizational Fields’, 1983 Uitgave: American Sociological Review 12. Ernst & Young Presentatie ‘Risk Convergence’, 2010 Uitgave van Ernst & Young 143 De weg naar succesvol risicomanagement in het volmachtbedrijf vanuit de Richtlijn Solvency II Eindscriptie Master in Risicomanagement P.L. van der Linden RRM (1 december 2011)

13. Gangadin, V. MFA MBA MCE can. MTM Leergang ‘Énterprise Risk Management Als Busness Enabler’ (2007) Uitgave V. Gangadin 14. Gillard, M. & Debets, S. Artikel ‘Enterpris Risk Awareness Integraal risicomanagement voor continuïteït en concurrentievoordeel’, 2008 Uitgave: Holland Management Review 15. Heertje, A. Echte economie, tiende druk 2009 Uitgeverij: Valkhof Pers 16. Heertje, A. Column 'Nadruk op kwantitatieve groei vermindert rol CPB' (2007) RTLZ.nl 17. Heidema, H. en Lubbers, R. Artikel: Risicobereidheid als startpunt Solvency II Uitgave van: Het Verzekeringsblad 18. Heliview Conferences & Training BV Informatie (divers) Congres ‘Business Continuity Management’, 2009 Heliview Conferences & Training BV 19. Hoekman, J. en Geer van der, K. Buigen of Barsten, 2007 Uitgeverij RTC B.V. 20. Hulle, prof. K. van Presentatie gastcollege UvA over Solvency II, 2009 Uitgave van Hulle, prof. K. van 21. IBM Nederland N.V. Rapport ‘The Future of Growth in Insurance’, 2005 Uitgave van: IBM Nederland N.V. 22. IIP Syllabus Risicomanagement voor Verzekeraars, 2010 23. ING Sectorstudie ‘Financiële Bemiddeling’, 2004 Economisch Bureau ING 24. Jong, mr. C.J. de Hand out presentatie ‘De gevolmachtigd agent, een bijzondere figuur – óók in de Wft, 2007 Uitgave door mr. C.J. de Jong 25. Jong dr. F de De maatschappelijke en economische relevantie van 100 jaar intermediaire distributie, 2010 Uitgave door Adviesburo Fred de Jong


26. Kemper RA, drs. Volmachten en Solvency, 2011 Het Verzekeringsblad nummer 10, 27. Kooman, K. De Woekerpolisaffaire, 2010 Uitgeverij: Nieuw Amsterdam Uitgevers 28. KPMG Presentatie ‘Solvency II Journey-bijeenkomst, 2010 Uitgave door KPMG 29. Kuil ri, drs. M.H. van der “Hoe ver ligt Basel van Bangalore?”(2006) Uitgave van Banking Review 30. Linden RRM , P.L. van der Rapport ‘Enterprise Risk Management, een waardevolle bijdrage bij de gedragsverandering van verzekeraars’, 2009 Uitgave van Linden RRM , P.L. van der 31. Linden RRM , P.L. van der Rapport ‘Risicomanagement, externe risico’s Allianz Nederland Schadeverzekering’, 2009 Uitgave van Linden RRM , P.L. van der 32. Linden RRM , P.L. van der Rapport ‘Risicomanagement Methodologie: Compare & Critize, 2010 Uitgave van Linden RRM , P.L. van der 33. Linden RRM, P.L. van der ‘Update NVGA-protocol 2010 versus Solvency II’, 2010 Uitgave van Linden RRM , P.L. van der 34. Ministerie van Financiën Consultatiedocument: ‘Wijzigingsbesluit Financiële Markten’, 2011 Uitgave van het ministerie van Financiën 35. Munich Re Presentatie ‘Integrated Risk Management’, 2010 Uitgave van Munich Re 36. NVGA Rapport: ‘Het volmachtbedrijf in economisch perspectief’, 2011 Uitgave an Adviesbureau Fred de Jong 37. NVGA Rapport: ‘Sensitiviteitstoets Volmacht’, 2011 Uitgave van IG&H Consulting 38. NVGA en Verbond van Verzekeraars Position paper ‘ Visie op een toekomstbestendig volmachtbedrijf’, 2011 Uitgave van NVGA en Verbond van Verzekeraars


39. Operational Risk Consortium (ORIC) Presentatie ‘Loss Data – Does It Improve Risk Management?’, 2011 Uitgave van Paul Ashton, director Oric 40. PricewaterhouseCoopers (PwC) Rapport ‘The day after tomorrow for insurance’, 2009 Uitgave van: PricewaterhouseCoopers 41. Roodhorst MC, drs. C Artikel ‘Op zoek naar de juiste partner’, 2006 Finance & Control 42. Ronner, prof. dr. Arjen Presentatie ‘ERM Modellen en Mensen’, 2009 Uitgave van UvA/Aon 43. Samad-Khan, A. Artikel ’Why COSO is flawed’, 2005 www.operationalriskonline.com 44. Smit, J. De Prooi, Blinde trotst breekt ABN AMRO, vijfde druk 2008 Uitgeverij: Prometheus Amsterdam 45. Tamboer, R., Sluis van der E., Eland, A Retail Finance 2.0 Uitgave van IG&H Management Consultants 46. The Boston Consulting Group Rapport ‘Lessen uit de kredietcrisis, Bouwen aan een meer crisisbestendige verzekeringsector in Nederland’, 2009 47. Towers Watson Presentatie ‘En dan de ORSA nog…….Solvency II, 2009 Uitgave van Towers Watson 48. Treacy, Michael & Wiersema, Fred De discipline van marktleiders, derde druk 2007 Uitgeverij: Scriptum Books 49. Verbond van Verzekeraars Notitie ‘Verzekeraars Vernieuwen, Herstel van vertrouwen en reputatie’, 2009 Uitgave: Verbond van Verzekeraars 50. Verbond van Verzekeraars Presentatie ‘Start Risk Management Platform’ 2009 Uitgave: Verbond van Verzekeraars 51. Verbond van Verzekeraars Presentatie: ‘Risk Convergence samenhangende aanpak van risico’s moet en loont’, 2010 Uitgave: Ernst & Young


52. Verbond van Verzekeraars Presentatie: ‘The Solvency II Journey’, 2010 Uitgave: KPMG 53. Verbond van Verzekeraars Presentatie: ‘Actuele Thema’s Solvency II’, 2010 Uitgave: De Verbond van Verzekeraars 54. Verbond van Verzekeraars Presentatie: ‘Better practises bij risicomodellen’, 2010 Uitgave: KPMG 55. Verbond van Verzekeraars Presentatie: ‘Visie op het volmachtbedrijf’, 2011 Uitgave: De Verbond van Verzekeraars 56. Verbond van Verzekeraars Presentatie: ‘De implementatie van Solvency II’, 2011 Uitgave: KPMG 57. Verbond van Verzekeraars Presentatie: ‘Uitbesteding, regels en risico’s’, 2011 Uitgave: De Verbond van Verzekeraars 58. Verbond van Verzekeraars Presentatie: ‘Solvency II: Operational Risk Management’, 2011 Uitgave: Deloitte en ORIC 59. Verbond van Verzekeraars Publicatie ‘Doorgaan met Vernieuwen en versterken’, 2011 Uitgave: Verbond van Verzekeraars 60. Verbond van Verzekeraars Position Paper ‘Solvency II Evenwichtige Kapitaaleisen en beschermen’, 2011 Uitgave: Verbond van Verzekeraars 61. Vermeend, W. De Krediet Crisis 2009 Uitgeverij: Lebowski Amsterdam 62. Williams, R Presentatie ‘Challenge and a Warning’, 2007 Uitgave van Williams, R.


Wetenschappelijke literatuurlijst 1. Baarda, D.B. & Goede, M.P.M. de Basisboek methoden en technieken, 2006, 4e druk Uitgeverij: Wolters Noordhoff 2. Belbin, R.M. Managementteams ‘Over succes- en faalfactoren voor teams’, 2e druk, 2006 Uitgeverij: Academic Service 3. Bernstein, Peter. L Against the Gods, 1996 Uitgeverij: Wiley & Sons, Inc. 4. Buuren, H. van Onderzoek de basis, 2009, derde druk Uitgeverij: Wolters Noordhoff 5. Caluwé, L. de en Vermaak, H. Leren veranderen, tweede druk, 5e oplage 2008 Uitgeverij: Kluwer 6. Cameron, K.S. en Quinn, R.E. Onderzoek en Veranderen van Organisatiecultuur, eerste druk, 8e oplage 2007 Uitgeverij: Academic Service 7. Damme, R. van Gedragspatronen van personen en organisaties, tweede druk 2009 Uitgeverij: Pearson Education Benelux 8. Grembergen, prof. dr. Wim van & Haes, Steven de IT Governance Mechanismen, 2004 Uitgeverij: Kluwer 9. Hart, H. ‘t., Boeije, H. , Hox, J. Onderzoeksmethoden, 2009, achtste druk Uitgeverij: Boom 10. Helden, prof. dr. G.J. van Artikel MAB Boekbespreking ‘Beyond Generics’ 2002 11. Herold, Max Denkfundamenten ontsluierd! 2005 Uitgeverij: Management issues 12. Hillson, D en Murray-Webster, R. Understanding and Managing Risk attitude, tweede druk, 2007 Uitgeverij: Gower Publishing Limited 13. IJzermans, Coen Dirkx Beren op de weg, spinsels in je hoofd, zevenentwintigste druk 2010 Uitgeverij: Schouten & Nelissen


14. Jong dr. F de Marktfalen bij tussenpersonen, Onderzoek naar marktfalen in de intermediaire bedrijfstak voor financiële dienstverlening, 2010 Uitgeverij: Paris 15. Jonker, Ronald IT- Auditing - Third Party Onderzoeken en SAS 70, eerste druk 2007 Uitgeverij: SDU 16. Kotter, J.P. Leiderschap bij verandering, 15e druk 2009 Uitgeverij: Academic Service/ Sdu Uitgevers b.v. 17. Lange, drs. H. Motivatie in Organisaties, tweede druk, 6e oplage, 2004 Uitgeverij: Kluwer 18. Merchant, Kenneth A. & Stede, Wim A. Van der Management Control Systems 2e editie 2007 Uitgeverij: Pearson Education 19. Mikes, Anette Risk management and calculative cultures, 2007 Uitgave: Harvard Business School 20. Mulders, Marijn 75 Managementmodellen, eerste druk 2007 Uitgeverij: Wolters-Noordhoff 21. Otto, M.M. & Leeuw, A.C.J. de Kijken, Denken, doen, 2000, derde druk Uitgeverij: Van Gorcum 22. Paape, prof. dr. Leen RA RP CIA ‘In Control’ verklaringen: gebakken lucht of een te koesteren fenomeen? 2008 23. Pruijm, R.A. M. Grondslagen van Corporate Governance, 2010, eerste druk Uitgeverij: Noordhoff Uitgevers, eerste druk 24. Reason, James Managing the Risks of Organizational Accidents, 2007 Uitgeverij; Ashgate 25. Robson, C. Real World Research 2002, 2nd ed. Uitgeverij: Blackwell 26. Robbins, P. en Judge, T.A. Gedrag in organisaties, 4e druk 2010 Uitgeverij: Pearson Education Benelux


27. Roem, C. Artikel: ‘Interne communicatie bij outsourcingstrajecten (2001) Management & Informatie 28. Saunders, M. , Lewis, P. , Thornhill, A. Methoden en technieken van onderzoek, 4e editie 2010 Uitgeverij: Pearson Education Benelux 29. Speklé, prof. Dr. R.F. Artikel MAB ‘Variëteit in management controlstructuren’ 2002 Uitgave van Management Accounting 30. Taytas, F. De Gevolgen voor het Management van de Banken (2008) Uitgave van Taytas 31. Ven, prof. dr. A.C.N. v.d. Ven RA Artikel ‘Het management van Management Control’ 2006 Uitgave van Handboek Accountancy Suppl. 12 32. Venkataran, Ray R. Cost and value management in projects Jeffrey K. Pinto 2008 Uitgeverij: John Wiley & Sons 33. Venkataran, Ray R. Power thyself: strive for excellence and a better future: pathway , 2004 34. Verschuren, P. en Doornewaard, H. Het ontwerpen van een onderzoek, vijfde druk, 2007 Uitgeverij Lemma 35. Weisfelt, P. De bestemming van het systeem, eerste druk 2006 Uitgeverij Nelissen 36. Yin, R.K. Case study research: design and methods, fourth edition 2003 Uitgeverij: Sage Publications

Afstudeerscripties 1. Toom den, W. (2010) Het belang van vertrouwen in een verzekeringsvolmacht Erasmus School voor Accounting & Assurance, Rotterdam 2. Derwort, S (2007) IT governance: de doelen en de middelen In kaart brengen van IT governance in theorie en praktijk Afstudeerscriptie Universiteit Twente


Websites Autoriteit Financiële Markten (AFM) http://www.afm.nl/nl/professionals/registers/alle-huidige-registers.aspx (op diverse data geraadpleegd) http://www.afm.nl/nl/professionals/regelgeving/wetten/wft.aspx (4-6-2011) Allianz Nederland Groep en Allianz SE www.allianz.nl (op diverse data geraadpleegd) De Nederlandse Bank www.dnb.nl (op diverse data geraadpleegd) Presentatie voorlichtingsbijeenkomst QIS5 d.d. 16 juni 2010 О Omvorming CEIOPS naar EIOPA. О Vervolgstappen ontwikkeling Solvency II. О ... www.dnb.nl/openboek/extern/id/nl/all/40-198054.html (Bron geraadpleegd op 28-12-2010) Europees Financieel Toezicht - De Nederlandsche Bank 16 dec 2010 ... Centraal in de hervormingen – die per 1 januari 2011 in zullen gaan – staat de oprichting van een European Systemic Risk Board (ESRB) en een ... www.dnb.nl/openboek/extern/id/nl/all/40-197613.html (bron geraadpleegd op 28-12-2010) http://www.dnb.nl/openboek/extern/id/nl/bi/40-122884.html (diversen) DLA Piper UK http://www.dlapiper.com/uk/publications/detail.aspx?pub=5187 (5-6-2011) https://eiopa.europa.eu/ (diversen) Plan van aanpak DNB - Plan van aanpak cultuurverandering toezicht DNB 16 aug 2010 ... van verhoogd risico terechtkomen. De ervaring leert echter dat wanneer dit ..... waarin de European Supervisory Authorities en de European Systemic Risk Board ... DNB laat medewerkers en management systematisch rouleren. ... www.rijksoverheid.nl/bestanden/documenten.../plan-van-aanpak.pdf (Bron geraadpleegd op 28-12-2010) Verbond van Verzekeraars http://www.verzekeraars.nl/sitewide/general/nieuws.aspx?action=view&nieuwsid=587 (op diverse data geraadpleegd) http://www.verbondvanverzekeraars.nl/UserFiles/File/cijfers/VvC2010.pdf (5-7-2011) http://www.gertjanschop.com/modellen/kleuren_en_hun_centrale_thema_s.html (31-8-2011) http://www.pserie.psu.edu/schbus/SOB%20Faculty%20Webpages/Venkataraman/Venkatara manHome.htm (10-9-2011) http://essay.utwente.nl/721/1/scriptie_Derwort.pdf (10-9-2011) http://hbr.org/2009/10/managing-risk-in-the-new-world/ar/1 (10-9-2011) http://www.udesa.edu.ar/files/UAAdministracion/SEMINARIOS/miozzo.doc (10-9-2011) http://dare.uva.nl/document/187450 (10-9-2011) http://www.managementsite.nl/355/verandermanagement/kleurentest-veranderaars.html (14-10-2011) http://solvency2experts.net/blog/?tag=orsa (14-10-2011)


Begrippenlijst Actor

Een stakeholder die een wederzijdse afhankelijkheid met de onderneming of organisatie kent.

Asset & Liability

Term die wordt gebruikt in de beleggerswereld waarmee het proces wordt bedoeld van het verkrijgen van inzicht in de onderlinge afhankelijkheden in de ontwikkeling van rechten en verplichtingen van een organisatie.

Basel II

Betreft het tweede akkoord van Basel en bevat aanbevelingen over de bancaire weten regelgeving uitgevaardigd door het Baselse Comité voor bankentoezicht. Doel van invoering is: 1. Het creëren van een internationale standaard dat bancaire toezichthouders gebruik kunnen maken van regels hoeveel kapitaal banken opzij moeten zetten om te waken voor de types van financiële en operationele risico’s die banken lopen 2. Het bieden van bescherming van solvabiliteit en economische stabiliteit

Basel III

Opvolger van Basel II met nieuwe kapitaaleisen voor banken.

Bedreiging

Een onzekere gebeurtenis die een negatieve impact zou kunnen hebben op doelstellingen of benefits.

Business

Bedrijfsonderdelen van verzekeraars: Zoals: Sales, Marketing, Distributie, Volmachten, Affinity Groepen, Online verzekeringen, Productmanagement (acceptatie, beheer en productontwikkeling), etc.

CEIOPS

Betreft het Comité voor Europese toezichthouders op verzekeraars en pensioenfondsen. (operationeel tot 1-1-2011) Het comité is verantwoordelijk voor de implementatie van Solvency II, CEIOPS staat voor Committee of European Insurance and Occupational Pensions Supervisors

Code Tabaksblat

Is een gedragscode voor beursgenoteerde bedrijven met als doel een transparante weergave te creeëren van de bedrijfssituatie. Deze weergave moet het voor controlerende instanties en aandeelhouders gemakkelijker maken hieraan conclusies te verbinden.

Compliant

Voldoen aan weten regelgeving

Corporate governance

Corporate governance is ondernemingsbestuur en bevat de doorlopende activiteit van het in stand houden van een degelijk systeem van interne controle waarmee de leidinggevenden en stafleden van een organisatie waarborgen dat effectieve beheerssystemen, waaronder financiële bewakings- en controlesystemen, zijn ingesteld om de bedrijfsmiddelen, verdiencapaciteit en reputatie van de organisatie te beschermen. 152


Dynamisch risico

Dynamische risico’s zijn risico’s die zowel tot een positief resultaat, als een neutraal resultaat, of tot een negatief resultaat kunnen leiden en die verband houden met de activiteiten die men onderneemt.

DNB

De Nederlandse Bank

EIOPA

European Insurance and Occupational Pension Authority. Europese toezichthouder per 1 januari 2011 operationeel als Europese autoriteit met een eigen rechtspersoonlijkheid

Enterprise Risk ERM staat voor ondernemingsrisicomanagement: dit is een Management(ERM) proces dat bewerkstelligd wordt door het bestuur van de onderneming, het management en ander personeel en wordt toegepast bij het formuleren van de strategie binnen de gehele onderneming. Hierbij wordt stilgestaan bij potentiële gebeurtenissen die invloed kunnen hebben op de onderneming. Daarnaast worden risico’s dusdanig beheerd zodat deze binnen de risico-acceptatiegraad vallen. Op deze manier neemt de kans toe dat de ondernemingsdoelstellingen daadwerkelijk worden behaald. ESFS

European System of Financial Supervisors Colleges of supervisors (toezichtcolleges) die per 1 januari 2011 zijn opgericht voor alle grensoverschrijdende financiële instellingen in de Europese Unie.

ESRB

European Systemic Risk Board De ESRB is per 1 januari 2011 binnen de EU verantwoordelijk voor macro-prudentieel toezicht.

Gestructureerde en methodische risicomanagementaanpak

Risicomanagement waarbij wordt gewerkt vanuit een professioneel aangestuurd risicomanagementbeleid en de operationele werking van risicomanagement plaatsvindt op basis van een erkend risicomanagementmodel.

Governance

Beheer en inrichting van de organisatie.

Kans

Een onzekere gebeurtenis die een gunstige impact zou kunnen hebben op doelstellingen of benefits.

Kwalitatief Bij kwalitatief risicomanagement wordt gewerkt met risicomanagement methoden waarbij verbaal, beoordelend en opiniërend onderzoek plaatsvindt. Bij de gebruikte analysemethoden worden teksten en video- of audiomateriaal geanalyseerd. Doel van het onderzoek is om in een bepaalde situatie de belevingswereld van de onderzochten beter te kunnen begrijpen. Kwalitatief risicomanagement geeft o.a. een beter inzicht in het gedrag en de cultuur van mensen en organisaties en heeft betrekking op ‘de zachte kant’ van risicomanagement. Inzicht in de ‘zachte kant’ van risicomanagement is noodzakelijk om risicomanagement met succes binnen een organisatie te kunnen implementeren. 153 De weg naar succesvol risicomanagement in het volmachtbedrijf vanuit de Richtlijn Solvency II Eindscriptie Master in Risicomanagement P.L. van der Linden RRM (1 december 2011)

Kwantitatief Bij kwantitatief risicomanagement’ worden methoden en risicomanagement strategieën gehanteerd die zijn gebaseerd op theoretische modellen. Bij kwantitatieve analysemethoden worden cijfermatige (of tot getal gereduceerde) gegevens gebruikt en worden de risico's waar mogelijk gekwantificeerd in meetbare criteria, meestal uitgedrukt in de financiële gevolgen. NVB

De Nederlandse Vereniging van Banken

OndernemingsIs een proces dat bewerkstelligd wordt door het bestuur van de risicomanagement onderneming, het management en ander personeel en wordt toegepast bij het formuleren van de strategie binnen de gehele onderneming. Hierbij wordt stilgestaan bij potentiële gebeurtenissen die invloed kunnen hebben op de onderneming. Daarnaast worden risico’s dusdanig beheerd zodat deze binnen de risico-acceptatiegraad vallen. Op deze manier neemt de kans toe dat de ondernemingsdoelstellingen daadwerkelijk worden behaald. Operationeel risico

Niet slagen in het realiseren van de bedrijfs- /organisatiedoelstellingen als gevolg van - menselijke fouten, systeemstoringen en - inadequate procedures en beheer.

Professioneel Hantering van een gestructureerde en methodische risicomanagement risicomanagementaanpak Risico

Een onzekere gebeurtenis of reeks gebeurtenissen die als die zou plaatsvinden effect zou hebben op het bereiken van doelstellingen.

Risicobereidheid

De unieke houding van een organisatie tegenover het nemen van risico’s die bepaalt welke hoeveelheid risico zij als aanvaardbaar beschouwt. Er kunnen verschillende risicodrempels worden gedefinieerd.

Risico convergentie

Is de integratie en de classificatie van verzuilde managementinformatie van risico’s binnen een organisatie in een uniform risicomanagementmodel.

Risico-eigenaar

Een rol of individu verantwoordelijk voor het beheren en beheersen van alle aspecten van afzonderlijke risico's waaronder de implementatie van de maatregelen die voor het risico genomen zijn.

Risicogevolg

De impact dat een risico op een organisatie heeft als het risico zich openbaard.

Risicomanagement Risicomanagement is een systematisch en regelmatig onderzoek naar de risico’s die mensen, materiële en immateriële vermogensbestanddelen en activiteiten bedreigen en de formulering en implementatie van een beleid, waarmee deze risico’s tegemoet worden getreden.


Risicomanagement Beleid waaruit blijkt op welke wijze de organisatie activiteiten beleid die betrekking hebben op beheersen van risico’s, planning en integrale vormgeving op elkaar af te stemmen (synergie). Risicomanagement In het risicomanagementbeleidsplan wordt vastgelegd op welke beleidsplan wijze invulling zal worden gegeven aan de intentieverklaring. Door een en ander in een plan vast te leggen wordt voorkomen dat bepaalde risico’s over het hoofd worden gezien. Tevens geeft het vastleggen van risicomanagement in een beleidsplan een garantie dat het gehele proces ook in de tijd een continuerend karakter krijgt. Risicomanagement In de intentieverklaring wordt vastgelegd dat de intentieverklaring organisatie overeenkomstig haar (ondernemings) doelstellingen streeft naar optimale kwaliteit van de dienstverlening voor haar klanten waarbij kosten en baten met elkaar in evenwicht zijn. De verklaring wordt opgesteld en ondertekend door de directie van een organisatie. Risicomanagement Beschrijft de doelen van het toepassen van strategie risicomanagement op de activiteit, het proces dat wordt gekozen, de rollen en verantwoordelijkheden, risicodrempels, de timing van risicomanagement interventies, de deliverables, de tools en technieken die worden gebruikt en rapportage-eisen. Het document kan ook beschrijven hoe het proces wordt gecoördineerd met andere beheersactiviteiten. Risicomanagement Risicomanagement binnen het volmachtkanaal heeft betrekking volmachtkanaal op alle activiteiten die moeten plaatsvinden om de risico’s die verband houden met uitbestede werkzaamheden door de verzekeraar aan de Gevolmachtigd Agent, zodanig te beheersen dat de volmacht verstrekkende verzekeraar en Gevolmachtigd Agent voldoen aan de Richtlijn Solvency II. Risicometing

Een risico wordt gemeten door een combinatie van de waarschijnlijkheid dat een waargenomen bedreiging of kans plaatsvindt en de omvang van de impact ervan op de doelstellingen.

Risico-oorzaak

Gebeurtenis waarbij een risico zich openbaard.

Risicoperceptie

De manier waarop een stakeholder een risico ervaart, gebaseerd op een verzameling waarden of belangen.

Risicoprofiel

Beschrijft de soorten risico’s waar een organisatie mee te maken heeft en de mate waarin ze daaraan is blootgesteld.

Risicosoorten

Onderverdeling van risico’s in groepen waarbij risico’s worden ingedeeld naar aandachtsgebied.


Risicotolerantie

De drempelniveaus van blootstelling aan risico’s die met de passende goedkeuring kunnen worden overschreden, maar die als dat gebeurt, een of andere reactie teweegbrengen (bijv. het rapporteren van de situatie aan het senior management om actie te ondernemen).

Risk appetite

De unieke houding van een organisatie tegenover het nemen van risico’s, die bepaalt welke hoeveelheid risico zij als aanvaardbaar beschouwt. Er kunnen verschillende risicodrempels worden gedefinieerd

Risk convergence

Is de integratie en de classificatie van verzuilde managementinformatie van risico’s binnen een organisatie in een uniform risicomanagementmodel.

Solvency II

Een geactualiseerde reeks wettelijke eisen voor verzekeraars die actief zijn binnen de Europese Unie. Doel van de invoering per 1 januari 2013 is: Faciliteren van de ontwikkeling van een interne markt voor verzekeringen in Europa; Het creëren van een adequaat beveiligingsniveau van bescherming van de consument.

SOx

SOx is de veelgebruikte afkorting voor Sarbanes Oxley Act en betreft vanuit de Amerikaanse regering opgestelde regelgeving op het gebied van (financiële) transparantie van het bedrijfsbeleid en handelswijze.

Sponsorgroep

De belangrijkste drijvende kracht achter een programma die de investeringsbeslissingen en de steun van het topniveau biedt voor de redenen en de doelstellingen van het programma.

Stakeholder

Belanghebbenden waarbij elk individu, elke groep of organisatie die een initiatief (programma, project, activiteit of risico) kan beïnvloeden, er door kan worden beïnvloed of kan menen erdoor te worden beïnvloed.

Statement of Internal Control (SIC)

Een verhalende verklaring door de Raad van Bestuur van een bedrijf waaruit duidelijk wordt dat er een doorlopend proces is van identificatie en beheer van belangrijke risico’s die het bedrijf loopt. De verklaring maakt duidelijk hoe de organisatie denkt om haar voortbestaan te waarborgen.

Statische risico’s

Dit zijn de zuivere risico’s die uitsluitend verlies met zich meebrengen of tot een neutraal resultaat leiden. Het zijn risico’s zoals: brand, explosie, storm, machinebreuk, autoschade en in de persoonlijke sfeer: van ongeval, ziekte, overlijden, etc.

Strategisch risico

Risico dat betrekking heeft op de missie en globale doelen van de organisatie en de route die fasegewijs moet worden gevolgd om de doelstellingen daadwerkelijk te bereiken.

Triangulatie

Vergelijken van verschillende soorten van gegevens of gegevensbronnen (afkomstig uit onderzoeken of metingen) om de betrouwbaarheid en validiteit van een onderzoek aan te tonen. 156


De weg naar succesvol risicomanagement in het volmachtbedrijf vanuit de Richtlijn Solvency II

Recommend Documents