De voorbereiding (Bron: De Hei op! René Meijer en Lex Mulder ISBN: )

De voorbereiding

(Bron: De Hei op! René Meijer en Lex Mulder ISBN: 9789024403530)

Het is heel teleurstellend voor de teamcoach, de teamleden en de teamleider om gedurende de heidagen te bemerken dat er geen schot in de zaak zit. Meestal heeft zo’n stagnatie niet zo veel te maken met onjuiste interventies ter plaatse, maar dat is wel wat je geneigd bent te denken: is mijn aanpak wel de juiste? Gebruik ik de goede werkvormen? Nee, veel vaker ontstaat de stagnatie doordat de randvoorwaarden waaronder de teamdag of teamdagen georganiseerd zijn niet kloppen. Daarom staan we uitgebreid stil bij de voorbereiding van een teaminterventie. Onze stelling is: als de randvoorwaarden voor het organiseren van de heidagen niet kloppen, dan kun je nog zo’n goede teamcoach zijn, maar je mogelijkheden om het systeem te beïnvloeden zijn ter plaatse niet groot meer. Laten we het ook positief formuleren: als je ervoor gezorgd hebt dat de randvoorwaarden wel kloppen, kun je met een gerust gevoel de hei op met elkaar. We kunnen een parallel trekken met wat we in het artikel 'De harde structuur' schreven over de harde structuur van een organisatie. Daar schreven we: ‘Het goede nieuws is: om geen gedoe te krijgen in de oppervlakte- en dieptestructuur moet een organisatie zaken in de harde structuur goed regelen.’ En: ‘Het slechte nieuws is: als je de zaken goed regelt in de harde structuur, kun je nog steeds gedoe krijgen in de oppervlakte- en dieptestructuur.’ Zoiets gaat dus ook op voor een teamtraject: bewaak de randvoorwaarden (je zou kunnen zeggen de harde structuur van de training) goed, dan loop je minder risico op onnodig gedoe tijdens de heidagen. Straks gaan we stap voor stap de voorbereidingsfasen langs en kijken we waar je aandacht aan moet schenken om het teamtraject tot een succes te maken. Maar eerst iets waar je ook op moet letten in dat voortraject. We gaan een uitstapje maken naar systeemtheoretische aspecten. Want als je met een team de hei op gaat, dan stap je in een systeem.

Welkom in het systeem We gaan niet diep in op systeemtheoretische theorieën. Hier volstaat het volgende: met ‘systeem’ bedoelen we een voortdurende situatie van wederzijdse beïnvloeding. Daarbij is er geen sprake van eenzijdige oorzaak-gevolgrelaties, maar van constante circulaire ketens van beïnvloeding. Voor een teamcoaching kunnen we er niet omheen om in de voorfasen van een traject met een systeemtheoretische bril naar het team en de organisatie te kijken. Want op het moment dat je een organisatie binnenkomt, word je onderdeel van het systeem en daardoor verandert het systeem. Je kunt niet aanwezig zijn zonder dat de bestaande relaties tussen de mensen veranderen. De status quo, het evenwicht tussen de teamleden wordt – hoe dan ook – anders. Wat gebeurt er als opa zijn intrek neemt in het gezin van zijn dochter, haar man en hun twee kinderen? Het is niet alleen dat hij de mooiste slaapkamer van het huis, voorheen de master bedroom, betrekt. Opeens worden de relaties tussen alle gezinsleden op zijn kop gezet. Plots vertoont moeder bijvoorbeeld weer kindgedrag, vader wordt meer autoritair in zijn opvoeding en de kleinkinderen proberen opa aan hun kant te krijgen als zij van hun ouders iets niet mogen. Opa heeft nog wel een snoeptrommeltje, terwijl hun ouders erop staan dat er alleen fruit gegeten mag worden. Zo dramatisch hoeven de veranderingen door jouw komst als teamcoach niet te zijn, maar je moet er wel aandacht aan schenken. Getuige het volgende verhaal. Marjan Een trainingsbureau waarvoor ik regelmatig werk, brengt me in contact met een semioverheidsinstelling. Ik word gevraagd Marjan op te bellen, de HR-manager van een van hun vestigingen.

Klaver Coaching en Training

Als we op alle slakken zout leggen, zou ik me nu al kunnen afvragen waarom het niet omgekeerd is: waarom die manager mij niet belt. Want een van de vragen die ik mezelf meteen zal moeten stellen, is hoe ik me positioneer ten opzichte van de vragende organisatie. En hoe de vragende organisatie mij positioneert. Als iemand die gezien wordt als ‘u vraagt, wij draaien’ of als een volwaardige professional, een gelijkwaardige gesprekspartner. Of als expert. Of als de reddende engel. Of als degene die vuile handen moet maken waar de lijn het niet durft of kan. Deze vragen hebben te maken met de systemische positionering van mij als coach ten opzichte van de vragende organisatie. Daarover in de volgende paragraaf meer, maar nu terug naar het verhaal. Marjan Ik bel haar. Marjan vertelt dat het gaat om een van haar teams: ‘Een paar maanden geleden is er iemand geschorst wegens seksuele intimidatie. Degene die daar het mikpunt van was, is ook enige maanden thuis geweest. Niet alleen door de pesterijen van haar collega, want zij zat al tegen het randje aan van een burn-out. Maar die seksuele intimidatie was wel de directe aanleiding van haar uitvallen. Binnenkort komen beiden weer terug. Het team ziet daar tegenop. Zij weten zich geen houding te geven ten opzichte van beide collega’s. Bas, de teamleider, is zwak en ik zie hem dit reintegratieproces niet goed kunnen sturen. Daarom denk ik aan procesbegeleiding door een derde.’ Ik heb er geen goed gevoel bij. Hoezo zwakke teamleider? We moeten dit gesprek vis-à- vis voortzetten. Maar ik twijfel wie mijn gesprekspartner(s) moet(en) zijn in de volgende fase, het intakegesprek. Marjan ‘Ik wil graag met je verder praten, Marjan, maar zou het niet nuttig zijn als de betreffende teamleider bij het gesprek aanwezig is?’, probeer ik. Dat stuit op verzet. Marjan vindt dat Bas op dit moment nog niet ingelicht moet worden, ‘dat zou hem alleen maar nerveus en onzeker maken’. Met enige tegenzin maak ik een afspraak voor een intakegesprek.

Het intakegesprek Marjan Marjan is een vrolijke, stevige vrouw die mij ontvangt in de hal van het gebouw waarin haar afdeling gehuisvest is. Het is een groot, oud gebouw, waar met veel zorg allerlei originele details intact zijn gelaten. Omdat alles belangrijk is om op te letten (harde structuur), neem ik de binnenkant van de grote hal in mij op. Wat opvalt, is dat het lijkt alsof de tijd hier heeft stilgestaan. Het gebouw werkt daar ook aan mee, vanzelfsprekend, maar de zorg waarmee eigentijdse zaken als naambordjes en verwijzingen naar afdelingen zo uitgekozen zijn dat ze niet detoneren, maakt dat het geheel een aangename, relaxte, bijna vredige indruk maakt. Zelfs het koffiezetapparaat is weggewerkt in een grote oude eiken kast.

Dit is het voordeel van op bezoek gaan bij de klant: je krijgt snel een indruk van de cultuur van de organisatie. Mijn indruk wordt versterkt door de ontspannen manier waarop Marjan haar verhaal vertelt. Ontspannen, maar ik krijg het gevoel dat het misschien wel een beetje te ontspannen is. Is de cultuur in deze organisatie er een van leven en laten leven, geen eisen aan elkaar stellen en elkaar niet aanspreken? Het lijkt erop. Dat geldt ook voor Bas: hij is een wat oudere man en hij wordt gedoogd: ‘Hij moet nog maar zeven jaar.’ De leiding houdt Bas de hand boven het hoofd, de teamleden roddelen achter zijn rug en doen min of meer waar ze zelf zin in hebben, hoor ik van Marjan.


Het gevoel bekruipt me dat ik een slechte beslissing neem als ik zomaar de hei opga met Bas en zijn team op het moment dat de twee teamleden weer aan het werk gaan. Ik zou daarmee benadrukken dat Bas incompetent is. Dat hij een zwakke teamleider is, dat het team (opnieuw) niets van hem te verwachten heeft. Weer even de vergelijking met een gezin: papa kan de opvoeding van de kinderen niet aan en opa moet de begeleiding van de kinderen overnemen. Wellicht dat de kinderen door opa wel een betere opvoeding krijgen, maar papa is zijn positie als opvoeder waarschijnlijk voorgoed kwijt. Marjan ‘Is het jullie bedoeling Bas tot aan zijn pensioen te houden?’, vraag ik. ‘Ja, het is ons beleid om niemand onnodig te ontslaan.’ Dan leg ik Marjan uit waarom ik het een slecht idee vind om als procesbegeleider op te treden op dit moment en in deze situatie. De positie van Bas zou alleen nog maar meer afbrokkelen. Hoe moet die man die zeven jaar overbruggen? Ik bied Marjan aan om Bas in de periode tot de terugkeer van zijn teamleden intensief te coachen met het doel hem meer leiderschap te laten nemen. ‘Denk je dat hij zich nog kan ontwikkelen?’ Marjan moet enigszins beschaamd bekennen dat zij daar geen idee over heeft: ‘Eigenlijk hebben we hem al een beetje opgegeven.’ Zij zegt dat zij over het voorstel zal nadenken en het met de leidinggevende van Bas (en Bas zelf) zal bespreken.

Zij belt mij een paar dagen later op en vraagt of ik zo spoedig mogelijk met de coaching van Bas kan beginnen; er is immers niet veel tijd meer voordat de twee ‘speciale’ teamleden weer terugkomen. Ik heb vijf sessies met Bas. Ik adviseer hem geen heidagen te organiseren. Met heidagen benadruk je in een dergelijke situatie juist dat het om een heel moeilijke kwestie gaat. Als je benadrukt dat de patiënt ernstig ziek is, roep je wellicht extra ziekteverschijnselen op. We oefenen hoe hij de eerste dag het werkoverleg voorzit en wat hij zegt over de re-integratie van de twee medewerkers. Verder werken we aan zijn profilering als leidinggevende. Ik hoor later dat het hem goed is afgegaan. De systeemtheoretische overweging dat door mijn bemoeienis Bas’ positie zou verzwakken, heeft in dit geval de doorslag gegeven niet aan een teamcoaching te beginnen. We raden je aan altijd een zorgvuldige analyse te maken van de systemische gevolgen van je bemoeienis met een organisatie of een team. Hoe beïnvloed je – alleen maar door je aanwezigheid – de status quo van het systeem? En hoe zorg je ervoor dat dat geen ongewenste effecten heeft?

De coach als… In welke rol word je door de organisatie binnengehaald? Daarmee hangt de vraag samen hoe jij je als teamcoach positioneert ten opzichte van de teamleider. Meestal blijft die positiebepaling impliciet. Het blijft impliciet, omdat degene die jou binnenhaalt zich vaak nauwelijks bewust is van de rol waarin hij je wil hebben. Daardoor wordt er meestal niet over gecommuniceerd. Het is zinvol dit wel met de opdrachtgever expliciet te bespreken. Het is in ieder geval goed als je het voor jezelf duidelijk hebt. We spraken eerder over communicatieve positionele hygiëne. Nu spreken we over systemische positionele hygiëne: hoe houd je je positie in het systeem zuiver en helder? We geven een paar voorbeelden van valkuilen waar je qua positie liever niet in terecht wil komen. De rol van vuilnisman Je wordt binnengehaald in een organisatie om puin te ruimen. Natuurlijk wordt dat niet altijd op die manier gezegd noch beleefd door de vragende organisatie. De HR afdeling beleeft het bijvoorbeeld als een nieuwe start maken, met een schone lei beginnen, met nieuw elan de toekomst ingaan. Maar er ís wel sprake van puin, dat veroorzaakt is door wat dan ook in de organisatie (falend of afwezig leiderschap, gebrek aan aandacht, onduidelijkheden in de harde structuur). Het team werkt onder de maat. Er is veel oud zeer. Klaver Coaching en Training

We worden opgebeld door een groot bedrijf met de vraag of we direct de volgende dag kunnen komen, want er is crisis op een afdeling. Men heeft van ons gehoord doordat we elders in de organisatie teamcoaching hebben gedaan. Vanwege de kennelijke ernst van de situatie maken we onze agenda vrij en reizen de volgende dag af. We hebben een gesprek met manager Bert, de twee leidinggevenden Ans en Jacob die onder Bert vallen en het hoofd hrm, Cecile. Ans en Jacob geven leiding aan de afdeling financiën. Bert heeft meerdere afdelingen onder zich. Het blijkt dat medewerkers van de afdeling forse kritiek hebben op het functioneren van Bert, Ans en Jacob. Deze kritiek hebben ze geuit via een brief van negen (!) kantjes aan de algemeen directeur, waarbij zij hun leidinggevenden en manager passeerden. De algemeen directeur heeft deze brief aan Bert gegeven met de vraag: ‘Wat is hier aan de hand en wat ga je hieraan doen?’ Er zit druk op de ketel. In het gesprek komt naar voren dat de aanwezigen zich ervan bewust zijn dat het vertrouwen in hen volledig weg is. Zij willen op zeer korte termijn een teaminterventie. Ze denken aan een tweedaagse heisessie om de lucht te klaren. Vooraf willen ze dat wij met elke afdelingsmedewerker afzonderlijk gaan praten om in beeld te krijgen hoe ieder erin zit. Wij: ‘Waarom doen jullie dat zelf niet? Het lijkt ons toch logisch dat de leidinggevenden zelf met hun medewerkers gaan praten over wat er aan de hand is.’ Dan blijkt dat de sfeer al meer dan een jaar zodanig verziekt is dat de leidinggevenden het niet aandurven om deze gesprekken te voeren. Ze zijn bezorgd dat het gebrek aan vertrouwen geen basis biedt voor een open gesprek. Als externe en neutrale buitenstaanders vinden ze ons meer geschikt om deze gesprekken te voeren. Wij wegen op dat moment af of we dat wel willen. Nemen we niet een aap op onze schouder die bij henzelf hoort? Worden wij daardoor niet die vuilnisophaler? Bevestigen we niet het wantrouwen op deze manier? En wat moeten wij met de informatie die ons verteld wordt? Gezien de crisissfeer en het beroep dat op ons wordt gedaan, besluiten we de taak op ons te nemen. Maar we geven aan dat we deze gesprekken niet in de rol van trainer gaan voeren. Dat zou namelijk suggereren dat er al besloten is tot een training. Om onze handen vrij te hebben, zeggen we dat we deze gesprekken gaan voeren in de rol van onderzoeker. Dat betekent dat we niet weten wat de uitkomst zal zijn en of een training dan wel de aangewezen interventie is. Verder verwachten we dat Bert, Ans en Jacob in een brief aan de medewerkers duidelijk maken waarom wij de gesprekken gaan voeren en wat hun bedoeling ermee is. Op deze manier leggen we in de harde structuur de randvoorwaarden vast en proberen wij ons helder te positioneren. De rol van maatje van de teamleider Tijdens het kennismakingsgesprek klikt het goed tussen de teamleider Arjan en mij. We merken dat we op dezelfde manier naar teams, teamsamenwerking en effectiviteit kijken. Samen gaan we enthousiast aan de slag om het team verder te helpen. De teamleider neemt in de voorbereiding een soort co-trainersrol op zich. Inhoudelijk is dat heel fijn voor mij: ik voel me gesteund, heb het idee dat ik er niet alleen voor sta. Maar de teamleider ís geen co-trainer. Als hij aanwezig is tijdens de heidagen, wat overigens in de meeste gevallen wenselijk is, zal hij aanwezig moeten zijn in zijn rol als teamleider. Accepteer het niet als een teamleider je voorstelt: ‘Dan doe ik gewoon mee als een van hen.’ Goed bedoeld, vanuit de intentie openheid te creëren. Maar de communicatieve en systemische positionele hygiëne vereist dat hij aanspreekbaar moet zijn in zijn rol van leidinggevende.


Bovendien ben je erg beperkt in je mogelijkheden om te interveniëren in de relatie teamleiderteam als hij jou als je maatje beschouwt. Dat is niet erg effectief als die relatie een van de aspecten is die een goede teamsamenwerking in de weg staat. Als laatste ongewenste effect: het team gaat het doorhebben. De teamleden gaan jou zien als een verlengstuk van de teamleider en wellicht van de rest van de organisatie. Het wordt dan moeilijk voor hen om open te communiceren. Dit is overigens – nog los van je relatie met de teamleider – een meer algemeen aandachtspunt. Ziet het team jou als een neutrale buitenstaander of als verlengstuk van het management? Hierover gaat de volgende valkuil. De rol van slechtnieuwsbrenger/hardenotenkraker/vuilehandenmaker ‘Het team loopt niet. Wij zijn ervan overtuigd dat het met de motivatie van een aantal van de teamleden niet goed zit. Dat verpest de sfeer. Mensen ontlopen elkaar, er zijn subgroepen ontstaan.’ Dat hoorde ik in een intake met de teamleider, Willem, en de verantwoordelijke HR-functionaris, Ellen. ‘Willem heeft er al eens in het teamoverleg tijd aan besteed en aandacht voor gevraagd. Maar het verandert niet. Dus we hebben een externe nodig om het team een schop onder de kont te geven, waar ze wel op reageren.’ Je zou kunnen zeggen dat dit nu net de situaties zijn waar je als externe voor nodig bent. Vanuit de vragende organisatie is dat ook zo: zij voelen zich ziek, de huismiddeltjes bieden geen verbetering en dus ga je naar de dokter. Ik heb alleen geen medicijnen bij me die ik het team kan geven, slechts mijn kennis over groepsdynamica. ‘Willem, wat heb je zoal geprobeerd met je team?’, vraag ik. ‘Ik heb een paar keer mijn zorgen uitgesproken over hoe het gaat in het team, in de hoop dat ze het op zouden pakken, maar er kwam steeds weinig of geen respons.’ ‘Heb je man en paard genoemd, concreet gemaakt wat je niet bevalt en waar je je zorgen over maakt?’ ‘Nou, nee, dan ben ik bang dat de hel losbarst, dus dan ga ik maar over tot de orde van de dag.’ In werkelijkheid duurt dit gesprek wat langer, zo snel komt Willem niet tot zijn conclusie. Maar het geeft wel de essentie van het gesprek weer. Nu heb ik een dilemma: moet ik de hete aardappel van Willem en Ellen overnemen, waardoor ik in de positie kan komen van degene die de harde noten moet kraken? Dan accepteer ik dat dit de situatie is waarin Willem en zijn team verkeren en kan ik verder gaan met de voorbereiding van het traject. Of ga ik erop aandringen dat Willem zelf ‘de hel laat losbarsten’? Er is geen algemene regel waar je voor moet kiezen in een dergelijk dilemma. Een vuistregel is: doe niets wat het team zelf kan doen. Dat uitgangspunt lichten we later toe. Ik maak dus een inschatting van de mogelijkheden van dit systeem (Ellen, Willem en het team) om zijn problemen zelf op te lossen. Die lijken niet voldoende. Hoewel Willem wel door zijn team gewaardeerd wordt, durft hij geen leiderschap op zich te nemen. Ellen heeft weinig directe invloed op het team. Omdat Willem gewaardeerd wordt door zijn team en geaccepteerd als leidinggevende zal een teaminterventie niet leiden tot een verzwakking van zijn positie (zoals dat wel het geval geweest zou zijn met Bas uit een van de vorige voorbeelden). Dus besluiten we het traject door te laten gaan. Wel spreken we af dat de manier waarop Willem leidinggeeft aan de orde moet komen. Welke beslissing je ook neemt, je kunt je er maar beter bewust van zijn dat je in de ogen van het team gezien kunt worden als degene die voor elkaar moet krijgen wat het management niet lukt. Dat kan in negatieve zin: jij moet vuile handen maken. Maar het kan ook dat je het positief beleeft in de rol van reddende engel.


De rol van reddende engel Dat is een prettige rol, althans: het streelt je ego. Het is prettig om het gevoel te krijgen nodig te zijn, te kunnen helpen, een groep verder te kunnen brengen. Alles wordt in jouw handen gelegd. Dit is misschien een beetje een overtrokken beschrijving. Toch hebben opdrachtgevers niet zelden impliciete, maar tegelijkertijd ook onrealistische verwachtingen van jou als externe teamcoach. Met als gevolg dat men min of meer passief zit te wachten op jouw geniale invallen. Zowel in het voortraject als tijdens de heidagen. Als je vanuit deze rol gaat acteren, weet je zeker dat jullie een paar fantastische heidagen zullen hebben en dat iedereen met een positieve stemming de laatste dag naar huis gaat. En je weet ook dat de kans groot is dat de effecten op de langere termijn gering zullen zijn. Want: wiens feestje was het? Van hen of van jou? Dat laatste dus. Het team heeft genoten van de leuke, interessante, gezellige, inspirerende dagen. Maar … wel drijvend op jouw energie, niet op die van hen. In het beste geval heeft het team inderdaad prettige dagen gehad, al heeft het weinig duurzaam effect opgeleverd. In het slechtste geval laat je een team achter dat zich nog schuldiger gaat voelen over de eigen prestaties, zich nog meer gaat schamen over de kennelijke onmogelijkheid te kunnen veranderen. Dit zijn een paar voorbeelden van posities waarin je terecht kunt komen. Vaak maakt zo’n positie het lastig om gedurende de teamcoaching effectief aan de slag te gaan. Bij de randvoorwaarden van een teamtraject hoort dan ook dat je aandacht besteedt aan je systemische positionele hygiëne. Dat doe je door je rol duidelijk aan te geven en onwerkbare impliciete en expliciete verwachtingen die men daarover heeft te corrigeren. De positie van de teamleider Het is ook de moeite waard om stil te staan bij de systemische positie van de teamleider. In het algemeen vinden we dat de leidinggevende mee moet doen met de teamtraining. Als het gaat om beter samenwerken, is het bijna altijd nodig dat de leidinggevende deelneemt. Zijn wijze van leidinggeven is mede bepalend voor de sfeer, de communicatie en de samenwerking in het team. Hij is een onvervreemdbaar onderdeel van de dynamiek van het team. Maar soms is het gewenst dat hij juist niet deelneemt. Een leidinggevende constateert dat de samenwerking in zijn team beleidsmakers te wensen overlaat. Het team bestaat vooral uit vakspecialisten die erg goed zijn op hun eigen terrein, maar weinig vaardigheden hebben op het communicatieve en groepsdynamische vlak. Het ontbreekt de meesten onder andere aan inlevingsvermogen, goed kunnen luisteren en doorvragen, en constructief meedenken. De beleidsmakers zelf zien dit niet zo en hebben weinig probleembesef. Zij lijden zelf ook niet zo erg onder de slechte onderlinge communicatie. De leidinggevende besluit hen een tweedaagse training aan te bieden. Hij wil zelf niet meedoen, om hen in alle vrijheid en beslotenheid te laten ervaren hoe het zit met hun samenwerking. Na afloop en bij terugkomst geven de meesten aan dat ze erg geschrokken zijn. De training heeft hen de ogen geopend over het feit hoe slecht ze naar elkaar luisteren en hoe weinig inlevingsvermogen ze hebben. Wij hebben de indruk dat hun samenwerkingsproblemen vooral te maken hebben met een gebrek aan communicatieve vaardigheden. Wij zien geen fundamentele groepsdynamische problemen. Dus zien wij de noodzaak niet de leidinggevende mee te laten doen. Maar meestal doet de leidinggevende wel mee. Vanuit communicatieve en systemische positionele hygiëne moet je afspreken hoe de leidinggevende participeert. Uiteraard kan hij nooit ‘gewoon’ deelnemer zijn. Dat zou zijn formele functie ontkennen. Wel kan hij aangeven dat hij bijvoorbeeld in een brainstormsessie net als alle anderen zijn mening wil kunnen geven. Of dat hij soms expliciet niet meedoet met een oefening. Klaver Coaching en Training

Dan is er nog iets wat samenhangt met de positie van de teamleider. Wees alert op het effect van oefeningen waarbij de rol van de leidinggevende tijdens de oefening en zijn formele functie door elkaar lopen. In een tweedaagse teamsessie rond samenwerking in een team van tien mensen geven wij de deelnemers een samenwerkingsoefening. Het doel van de oefening is om met behulp van een paar hulpmiddelen, zoals boomstammen (gewone planken) en touwen, met elkaar een denkbeeldige rivier over te steken met slechts enkele eilandjes erin. De bedoeling is het op zo’n manier te doen dat iedereen veilig de overkant bereikt zonder in het water te vallen (want daar zitten bloeddorstige krokodillen). Op de vraag wie de oefening wil leiden, stapt spontaan de leidinggevende naar voren. Tijdens de oefening blijkt de leidinggevende allerlei elementaire fouten te begaan. Zo gaat hij als eerste proberen de rivier over te steken, delegeert hij geen taken, maar neemt alles zelf op zich (de rest staat erbij te kijken) en tot overmaat van ramp vallen twee medewerkers in het (denkbeeldige) water door zijn aansporingen: ‘Het lukt wel, jullie kunnen het!’ Later in de tweedaagse blijkt dat deze ervaring het team geen goed heeft gedaan. Het vertrouwen in de leidinggevende heeft een knauw gekregen. Het wordt hem nagedragen dat hij medewerkers heeft laten ‘verdrinken’. Wij concluderen achteraf dat wij iets fout hebben gedaan. We hadden beter voorafgaand aan de oefening met de leidinggevende kunnen afspreken dat hij niet de rol van leider op zich zou nemen in de oefening. Dat deze leidinggevende nog wat te leren had op het gebied van leidinggeven, was al wel duidelijk, ook zonder zijn opzichtige falen tijdens de oefening. Deze gebeurtenis maakte het nodeloos moeilijker om tijdens de teamcoaching zijn manier van leidinggeven als onderdeel van de teamsamenwerking te bespreken. Tot zover het uitstapje naar systeemtheoretische overwegingen. Hoe verhoudt dit zich tot de groepsdynamische brillen?

De relatie tussen systeemtheoretisch kijken en de groepsdynamische brillen Het is zinvol om je bewust te zijn van de systemische gevolgen van jouw aanwezigheid in een team en organisatie. Meestal ben je effectiever als je een neutrale positie inneemt als teamcoach. Vertaald naar de groepsdynamische theorieën betekent die neutrale positie:  dat je ervoor zorgt dat je zelf niet in een rolklem terechtkomt;  dat je ervoor zorgt dat je zelf niet onderdeel wordt van een beperkende oplossing;  dat je ervoor zorgt dat je zelf niet meewerkt aan een alsofgroep. Een voorbeeld waar het mij niet lukte om dit alles te vermijden. Ik word gevraagd een dag te begeleiden van een klein bedrijf dat assessments en coaching aanbiedt. Het bedrijf bestaat uit acht adviseurs en een backofficemedewerker. Een paar van hen kennen mij van een workshop die ik kortgeleden gegeven heb. Zij waren enthousiast over de speelse werkvormen die ik toen demonstreerde en vonden dat die aanpak geschikt zou zijn voor hun teamdag. Ik maak kennis met het team. Het hele gezelschap heeft veel zin in de dag. Het doel van de dag is niet dat we gaan werken aan de onderlinge samenwerking. Want die is goed, vinden ze zelf, en afgaande op de sfeer tijdens het kennismakingsgesprek kan ik het daarmee eens zijn. Nee, de bedoeling is dat zij zich beraden over hoe ze zich positioneren in de markt, gezien de snel veranderende maatschappelijke ontwikkelingen. Wat moet hun aanbod zijn? Hoe willen zij zich presenteren?


Ik zeg ja tegen de opdracht. Tijdens het intakegesprek maak ik nog wel duidelijk dat ik niet zeker weet of we er komen met speelse werkvormen alleen. ‘Het kan best zijn dat ik op een gegeven moment mijn groepsdynamische pet opzet’, zeg ik. Ik probeer mijn handen vrij te houden, mij niet in een ongewenste systemische positie te manoeuvreren. Maar toch blijkt tijdens de dag dat ik al gevangen ben in een rol. De rol van de man met de leuke, speelse werkvormen. We beginnen met een kennismaking, vooral voor mij. Daarna gaan we geanimeerd verder met een aantal actieve werkvormen. Het zijn creatieve mensen, dus ze creëren ideeën. We verkennen toekomstige alternatieven. Het is een levendig gedoe. Ik ben in mijn element, want ik houd van spel en actie. Tijdens de lunch maak ik in mijn eentje een korte wandeling. In de afstand die ik zo creëer, realiseer ik me dat er in alle positieve, creatieve, ontwikkelingsgerichte activiteiten van daarnet iets ontbreekt: zij ontmoeten elkaar niet echt. Het lijkt op een vlucht naar voren. Ik realiseer me dat mijn speelse en actiegerichte aanpak daartoe bijgedragen heeft. Ondanks mezelf heb ik me toch te veel mee laten slepen in het systeem, in hun wens voor speelse actie. Het team vindt het niet leuk als ik het na de lunch deelgenoot maak van mijn gedachtegang. Er ontstaat zelfs wat gemor. Ik dring aan om even stil te staan bij mijn bevinding dat zij elkaar niet echt ontmoeten. Dat zij wel veel ideeën hebben en opties creëren, maar dat deze allemaal naast elkaar blijven bestaan. Zonder dat er focus ontstaat en zonder dat iemand van hen zich realiseert dat er wellicht prioriteiten moeten worden gesteld en keuzes moeten worden gemaakt. Wat blijkt: als we daar (letterlijk) bij stilstaan, zijn er grote verschillen binnen de groep over ‘hoe nu verder?’. Het bedrijf is nog redelijk jong en tot nu toe was er alleen sprake van groei. Het komt nu in een fase waarin enige consolidatie en focus nodig is. Wij hebben dus een ‘saai’ kringgesprek. Even geen speelse werkvorm, even geen actie. De wensen en behoeften van de teamleden liggen ver uit elkaar. Zij spreken over missie, over winst maken en sociale betrokkenheid. Het team schrikt van de verschillen die aan het licht komen. We spreken over de zorg die men heeft dat het team door die verschillen uit elkaar gaat vallen. Zelfs de zorg dat het bedrijf in deze vorm zou ophouden te bestaan. Uiteindelijk komt het team er wel uit met elkaar. Niet op die dag, maar in de periode daarna. De samenbindende krachten blijken sterk genoeg om de verschillen te overbruggen. Terug naar de vraag hoe mijn systemische positie ten opzichte van het team heeft meegespeeld in de dynamiek van de groep. Volgens de theorie van het kernconflict: ik heb me die ochtend laten meeslepen door de vraag van het team om vooral speelse en actieve werkvormen te gebruiken. Ik was de man met de leuke werkvormen. Ik heb over het hoofd gezien dat ik daarmee gevangen zat in een beperkende oplossing. Het kernconflict zag er als volgt uit: er was een noodzaak (storend motief) om een plan voor de toekomst te ontwerpen. De onbewuste angst (reactief motief) was dat men erachter zou komen dat de verschillen zo groot zouden blijken te zijn dat de groep uit elkaar zou vallen. De beperkende oplossing is: ‘Laten we op een optimistische, vrolijke, constructieve, gezamenlijke manier naar die toekomst kijken.’ De verschillen werden daardoor vermeden. De zorg uit elkaar te vallen, hoefde aanvankelijk dus niet onder ogen gezien te worden. Volgens de theorie van Bion: ik zat gevangen, samen met de groepsleden, in een alsofmodus. Gezien de luchtige, vrolijke stemming en de illusoire beleving dat op de een of andere onduidelijke manier de toekomstvisie zich als vanzelf zou openbaren, verkeerde het team in de paarvormingmodus. Aanvankelijk deed ik daar met mijn actieve vormen aan mee. Ik vermeed zo, net als zij, om aan de moeilijke taak te werken. De moeilijke taak om, met de onderlinge verschillen, een werkbare en acceptabele gezamenlijke toekomstvisie te creëren. Er is niets tegen speelse en actieve werkvormen. Ik ben er dol op. Ik had alleen eerder door moeten hebben dat ik door mijn rolklem gevangen zat in een beperkende oplossing en meewerkte aan een alsofmodus.


De voorbereiding van de teamtraining Waar zal je verder aandacht aan moeten schenken? We doorlopen de aanloopfase chronologisch. Het eerste contact Het eerste contact: je wordt gebeld of gemaild. Of je kent de opdrachtgever al. Hoe dat eerste contact ook tot stand komt – ga ervan uit dat alles wat in de voorbereidingsfase en dus ook in het eerste contact gebeurt, betekenis heeft. Of betekenis kán hebben. In dat eerste contact zijn de belangrijkste vragen die je in je achterhoofd hebt:  Wat is de vraag / het probleem?  Komt de vraag je voor als begrijpelijk, invoelbaar?  Krijg je al enige indruk van aspecten uit de harde structuur die mee kunnen spelen?  Wat is de doelstelling van de teaminterventie?  Wie is de opdrachtgever voor het traject/  Wie zijn aanwezig bij een eventueel intakegesprek?  Waarom willen zij dat er nú iets moet gebeuren? In het eerste contact werken deze vragen slechts als een hulpmiddel voor een heel ruwe screening. In het intakegesprek kun je ze verder uitdiepen.

Het intakegesprek met de opdrachtgever Wie zijn aanwezig bij het intakegesprek? Het is belangrijk erop te letten wie bij het eerste gesprek aanwezig is. Is het begrijpelijk dat je alleen met de HR-functionaris praat en niet met de teamleider? Waarom zit het afdelingshoofd erbij? Of wat betekent het dat plots twee van de acht teamleden aanwezig zijn zonder dat dit afgesproken was? Dit alles hoeft geen betekenis te hebben, maar soms heeft het dat wel. Zoals in het voorbeeld van Marjan en Bas van de eerste paragraaf. Een ander voorbeeld illustreert dat ook. Ik word uitgenodigd voor een intakegesprek bij een organisatie om te praten over een teamtraining voor het MT, want daar lopen de samenwerking en communicatie niet lekker. Aanwezig zullen zijn van het MT: de directeur, twee managers en het hoofd HRM. Als ik aankom, wordt bij binnenkomst gezegd: ‘De directeur kan er helaas niet bij zijn, hij moest dringend naar een overleg.’ Ik denk: Oké, meegaan met de beweging, ik ben benieuwd. Tijdens het intakegesprek komt naar voren dat er in het MT slecht naar elkaar geluisterd wordt en dat sommigen zo dominant zijn, dat anderen dichtklappen. Met name de directeur maakt foute grappen en kan iemand met één opmerking afserveren. Zijn manier van voorzitten vergroot de onveiligheid. Niemand durft er iets van te zeggen. Nu zit ik met een dilemma. Fijn dat het op tafel komt, maar wat moet ik met deze informatie? Hadden ze dit ook tegen mij gezegd als de directeur erbij was geweest? De teamtraining zal toch ook moeten gaan over zijn manier van optreden. Wat zou jij doen nu je dit allemaal weet? Ik besluit het hen direct te vragen: ‘Hadden jullie dit ook tegen mij gezegd als de directeur erbij was geweest?’ ‘Nee, dat niet’, wordt er geantwoord. Vervolgens zeg ik dat het lastig is als de directeur niet weet dat zijn gedrag onderdeel is van de problematiek, want dat zal ik toch in mijn verslag en offerte zetten. Maar ik wil niet degene zijn die deze boodschap via de offerte brengt. Dus ik vraag: ‘Wie gaat het hem vertellen?’ Uiteindelijk besluit het hoofd HRM met de directeur te gaan praten. Zij zal hem vragen of hij bereid is ook zijn optreden ter discussie te stellen.


We zien hier dat de afwezigheid van de eindverantwoordelijke in de intake gevolgen heeft voor de rest van het traject en mijn positie als externe teamcoach. Ik zorg ervoor dat ik, vanuit systemische positionele hygiëne, niet in een onmogelijke rol terechtkom. Het is in zoverre een interventie in de harde structuur, dat ik helder maak wie in de harde structuur aangewezen is om het gesprek met de directeur aan te gaan. Niet ik als externe teambegeleider, maar iemand uit de eigen organisatie. Het kan dus van belang zijn wie bij de intake aanwezig is. Omdat je, als de samenstelling van het gezelschap waarmee je praat niet klopt, in ongewenste rollen terecht kan komen. Maar ook omdat het gaat om commitment met de doelen van de teaminterventie. Het is belangrijk dat de eindverantwoordelijke (degene die zijn of haar handtekening zet onder de offerte) aanwezig is. Niet zelden is de leidinggevende of het hoger management onderdeel van de problematiek. Deze opdrachtgevers moeten weten dat ook hun rol in de teamtraining aan de orde kan komen. De doelstelling van de teamcoaching Je gaat in het intakegesprek zo veel mogelijk informatie verzamelen. Als eerste vanzelfsprekend informatie over de doelstelling: wat is die precies? Ja, beter samenwerken. Maar wat verstaan zij daaronder? Waar gaat het volgens hen precies mis? Hoe zwaar telt het? Is er al eerder aandacht aan besteed? Zo ja, met welk resultaat? En niet onbelangrijk: van wie komt die vraag? Van het team zelf, van de teamleider, van de HR-afdeling of van het hoger management? Je probeert de doelstelling zo scherp mogelijk geformuleerd te krijgen. En enkelvoudig en eenduidig. Soms willen opdrachtgevers twee doelen tegelijk realiseren. We krijgen bijvoorbeeld de opdracht van de leidinggevende: ‘De dag is bedoeld als een leuk teamuitje en we willen het ook over onze samenwerking hebben.’ Een dergelijke dubbele doelstelling is niet werkbaar. Het kan zijn dat als het over de samenwerking gaat, het geen leuke dag wordt. En als we erop mikken er een leuke dag van te maken, moeten we het misschien niet fundamenteel over de samenwerking hebben. ‘We moeten praten over de samenwerking, want er is van alles aan de hand in ons team’, zegt een leidinggevende. ‘Maar het probleem is dat we nog niet zo lang geleden zes nieuwe, jonge collega’s erbij hebben gekregen. We hebben nog weinig tijd gehad om elkaar beter te leren kennen. Dus dat zou een nevendoelstelling zijn: de oude en de nieuwe garde kennis met elkaar laten maken.’ ‘Zullen we dan de eerste ochtend besteden aan kennismaking en de rest van de twee dagen aan teamsamenwerking?’, is mijn voorstel. Misschien lijkt dit wel heel erg streng en formalistisch. Want natuurlijk is het zo dat elkaar beter leren kennen van invloed kan zijn op een verbetering van de samenwerking. Maar het uit elkaar houden van doelstellingen heeft te maken met de theorie van Bion. Want volgens hem kan het zijn dat de ene doelstelling verbonden is met werkgroepgedrag en de andere doelstelling met alsofgedrag. Als de doelstelling ‘elkaar beter leren kennen’ is, helpt een open, nieuwsgierige, tegemoetkomende houding. Als de doelstelling ‘werken aan beter samenwerken’ is, hoort daarbij wellicht een wat meer kritische houding. Vandaar ons advies: werk met één doelstelling tegelijk, of althans doelen die niet met elkaar in tegenspraak zijn. Timing Verder peil je op welke termijn er actie verwacht wordt. Soms wil men zo snel mogelijk resultaat zien, omdat er sprake is van een crisis. Of men wil bijvoorbeeld een teamtraining voordat de plannen voor de reorganisatie openbaar worden gemaakt. Of juist net na een fusie. Nog los van je eigen voorbereidingstijd (offerte maken, kennismaken met het team, enzovoort) is timing een belangrijke variabele: komt de teaminterventie op het juiste moment? Klaver Coaching en Training

Toen ik nog weinig aandacht besteedde aan een gedegen voorbereiding (van mijn fouten heb ik veel geleerd!), werd mij gevraagd een dag te begeleiden voor teamleiders uit een organisatie die flink moest reorganiseren. Die reorganisatie zou grote impact hebben op de structuur. Teams zouden worden samengevoegd, een aantal teamleiders zou moeten afvloeien. De dag was bedoeld om de teamleiders veranderingsbereid te maken. Zowel zijzelf als de medewerkers aan wie zij leidinggaven. Die laatste groep zou in de nieuwe situatie ook met stevige veranderingen geconfronteerd worden. Ter plaatse, op de teamdag zelf, werd ik geconfronteerd met een angstig gezelschap dat zocht naar enige vorm van duidelijkheid en houvast. Hoezo, veranderingsbereidheid? Hoezo, fris en vrolijk de toekomst tegemoet? Ik had ingestemd met een opdracht die qua timing niet in orde was. Het was onmogelijk om op dat moment de deelnemers te laten focussen op veranderingsbereidheid. Om ze te laten denken in kansen in plaats van bedreigingen, om ze toekomstgericht te laten zijn. Zij waren op dat moment alleen maar gepreoccupeerd met eventuele toekomstige verliezen. De duur van de teamcoaching De opdrachtgever heeft meestal een idee over de duur van de coaching. Een dag, een halve dag, twee dagen. Of een halve of hele dag genoeg is of te weinig, hangt af van de complexiteit van de opdracht, de aard van de problematiek, het aantal deelnemers en de doelen die behaald moeten worden. In het algemeen vinden wij dat voor een teamcoaching over samenwerking – als er tenminste sprake is van een problematische situatie – minimaal twee aaneengesloten dagen nodig zijn. Het is onze ervaring dat opdrachtgevers vaak onderschatten wat een dag teweeg kan brengen. Ook hebben ze vaak te weinig oog voor het proces dat op gang moet komen. Wij maken telkens mee dat de eerste dag het stof opwaait en de spanningen min of meer op tafel komen. De tweede dag daalt het stof neer en wordt er met elkaar gewerkt aan constructieve oplossingen. We hebben regelmatig ervaren dat één dag vooral frustratie oplevert, omdat het stof wel is opgewaaid, maar er geen tijd is geweest om het te laten neerdalen. Opdrachtgevers hanteren nog weleens een financieel argument om te kiezen voor één dag, maar we raden dat meestal af. Soms weigeren we een opdracht, omdat we het niet verantwoord vinden om het in een enkele dag te doen. De harde structuur Je vraagt in het intakegesprek ook naar relevante aspecten van de harde structuur van de organisatie. Want, zoals we eerder vertelden in het artikel 'De dieptestructuur', als het in de harde structuur niet goed geregeld is, heeft dat effect op de groepsdynamiek. Wellicht is een teaminterventie dan niet het goede antwoord en moet er eerst gedokterd worden aan de harde structuur. Daarvan is het volgende verhaal een goed voorbeeld. Sacha Een team van een middelgrote gemeente heeft sinds kort een nieuwe leidinggevende, Sacha. Zij komt uit het bedrijfsleven, had een hectische baan en wil het wat rustiger aan doen. Nu zij drie maanden teamleider is van dit team, valt dat rustiger aan doen haar bitter tegen. Ze stuit op veel ‘achterstallig onderhoud’. Via een gezamenlijk contact komt zij bij mij terecht met de vraag een teamtweedaagse te verzorgen. In het kennismakingsgesprek maakt Sacha een kordate indruk. Zij is resultaatgericht, en heeft ook oog voor haar mensen. Ik hoor dat het team ongeveer vier jaar heeft aangemodderd. Er zijn twee interim-teamleiders geweest, die hun best gedaan hebben, maar door hun korte verblijf weinig duurzaam effect hebben bewerkstelligd. De oudste van het team, Louis, heeft een informele rol als coördinator op zich genomen.


Dat soort officieuze functies komen wij vaak tegen, met name bij overheidsinstanties. Het is een soort leidinggevende positie, maar de betrokkene zit in dezelfde salarisschaal als de andere teamleden en heeft geen formele bevoegdheden. Meestal wordt niemand vrolijk van een dergelijke positionering. De teamleden niet en de betreffende primus inter pares al helemaal niet. Sacha ‘De fut is eruit’, zegt Sacha. ‘De mensen doen hun werk zo goed mogelijk, maar het gaat allemaal een beetje op de automatische piloot. Overleg komt moeilijk op gang. Dat zijn ze ook eigenlijk een paar jaar niet meer gewend geweest. Ja, ze overlegden als het nodig was, bilateraal.’

Van tevoren heb ik met Sacha afgesproken dat ik na het gesprek met haar het team zal ontmoeten. Moet zij bij dat gesprek aanwezig zijn? Beter van niet, nu. Ik wil graag zien wat er uit het team loskomt zonder Sacha erbij. Kennismaking met het team Als het goed is, heb je je na het intakegesprek met de opdrachtgever een indruk gevormd over het team. Je kunt aan de hand van groepsdynamische en systeemtheoretische brillen een eerste hypothese maken over wat er (eigenlijk) aan de hand is in dit team. Het is enigszins duidelijk hoe gemotiveerd het team is om in een begeleidingstraject te stappen. Is het hun idee of is het min of meer opgelegd? Is er sprake van een crisis en veel ‘achterstallig onderhoud’ of draait het team in grote lijnen wel goed? Je weet ook wat de opdrachtgever wil bereiken, hoeveel tijd en geld men eraan wil besteden en op welke termijn het traject van start moet gaan. Je moet nog kennismaken met het team zelf. Dan kun je je eerste hypothese toetsen aan hun werkelijkheid. Uiteindelijk zal je een contract moeten sluiten op twee niveaus: met de opdrachtgever én met het team. Die contracten moeten in grote trekken met elkaar overeenkomen. Het is niet werkbaar als de verwachtingen van beide partijen impliciet of expliciet heel verschillend zijn. Wij raden iedereen af om zonder afstemming met het team een traject in te stappen. Als je dat toch doet, spreken teamcoaches in het algemeen vaak over ‘weerstand’ van het team tijdens de heidagen: ‘Ze zijn niet vooruit te branden, zij zien het programma niet zitten. Zij zeggen dat ze belangrijkere dingen te doen hebben dan hier te zijn.’ Let wel: dit heeft niets te maken met weerstand, maar alles met foutief verwachtingsmanagement! Wij vinden dat er te snel gesproken wordt over weerstand als de zaken niet lopen zoals wij, teamcoaches, vinden dat het moet lopen. Weerstand heeft met angst te maken: angst voor verandering, angst voor verlies van controle, of verlies van zelfstandigheid. De beperkende oplossingen uit het model van het kernconflict en het vluchten in de alsofmodus kunnen we duiden als weerstand. Dat moet dan met het team doorgewerkt worden. Als je met een team gaat werken dat geen zeggenschap heeft gehad over de organisatie van de teamdagen, noch over de doelstellingen ervan, dan kunnen we hun gedrag ter plaatse onmogelijk duiden als weerstand. Zij zijn terechtgekomen op een feestje waar ze misschien helemaal niet heen wilden. Kun je het hen dan kwalijk nemen dat zij zich niet vermaken? Dus dring altijd aan op een intake met het team, zodat je ook hun commitment hebt voor de teambegeleiding. Hoe is dat gesprek gelopen met Sacha’s team?


Sacha Ik word ontvangen in een piepkleine vergaderkamer zonder ramen. We passen er maar net in. ‘Zo zie je hoe er met ons wordt omgesprongen’, wordt er meteen gegrapt. ‘Wil je koffie?’ Dat wil ik. ‘Je krijgt wel de slechtste automatenkoffie ooit’, is de volgende grap. De volgende tien minuten gaan op dezelfde manier door: het is ongemakkelijk gezellig. Het wordt pas stil als ik hun vraag wat zij vinden van een teamtweedaagse. De reacties zijn heel verschillend: van ‘eindelijk, dat wordt eens tijd’ tot ‘mij niet gezien, dat wordt toch niks’. De sfeer wordt ook wat grimmiger, een heel verschil met de pseudoleukheid van het begin. De meningen blijven tegenover elkaar staan, we komen niet tot een gezamenlijk gedragen besluit. Ik stel voor met ieder van hen een individueel gesprek van een halfuur te hebben, als Sacha het daarmee eens is. Die gesprekken vinden een paar weken daarna plaats. Ik hoor veel verdriet, eenzaamheid, onzekerheid. Iedereen heeft geleden onder het gebrek aan aandacht van de organisatie, het ontbreken van leiderschap. En iedereen heeft een eigen manier gevonden daarmee om te gaan: zich terugtrekken, hard werken en de werkzaamheden enigszins coördineren (Louis), uitdragen van ‘werk is maar werk’, beheren van de cadeautjespot en organiseren van de maandelijkse teamborrel. Ondanks die verschillende rollen blijkt dat iedereen lijdt onder het gebrek aan aandacht en de volstrekte onduidelijkheid rond de eigen bevoegdheden en werkzaamheden. Nu Sacha er is, voelen zij wel dat er veel meer aandacht is voor hen. Maar tot nu toe is er nog steeds grote onduidelijkheid over de taakverdeling en bevoegdheden. Ik vraag ieder van hen, met het idee over secundaire ziektewinst in mijn achterhoofd, of zij het prettig zouden vinden als daar meer duidelijkheid over zou komen. Vrijwel iedereen zegt daar ja op. Sacha is benieuwd naar de uitkomst van de gesprekken. Ik vertel haar dat haar team ernstig behoefte heeft aan duidelijkheid in de harde structuur: wie is waarvoor verantwoordelijk? Ik raad haar ook aan Louis’ positie te normaliseren. Sacha begrijpt mijn advies, belooft ermee aan het werk te gaan. Ik besluit: ‘Ik bel je over twee maanden even op en dan kijken we of een teamcoaching nog nodig is.’ Dat doe ik. Sacha is, voortvarend als ze is, meteen aan de slag gegaan met reorganiseren. ‘Het team is niet meer te herkennen’, zegt ze. ‘De sfeer is echt veel beter. De mensen hebben weer plezier in wat ze doen. En Louis loopt rond alsof hij aan zijn tweede jeugd begonnen is.’

We hoeven niet meer de hei op. Tja, aandacht geven aan de harde structuur van de organisatie en aan het team in het voortraject scheelt je soms wel in je verdiensten. Het is dus onverstandig de hei op te gaan zonder eerst op de een of andere manier kennisgemaakt te hebben met het team. Die kennismaking doe je om ruwweg drie redenen: informatie verzamelen, contract afsluiten en als derde doel: vertrouwen wekken bij de teamleden. Vertrouwen in jou. In jouw expertise. In jouw onpartijdige houding, in jouw systemisch positionele hygiëne. Je kunt het kennismakingsgesprek voeren met het team als geheel of met de teamleden afzonderlijk. Het team als geheel Het voordeel daarvan is dat je rechtstreeks een indruk krijgt van de sfeer in het team en de wijze waarop men met elkaar omgaat. Nadeel kan zijn dat je minder informatie krijgt. Wat er normaal niet in het team besproken wordt, zal nu ook niet naar boven komen. Dat zagen we in het team van Sacha: pas in de individuele gesprekken durfden de teamleden zich echt uit te spreken.


Je probeert naar aanleiding van wat je hoort en ziet groepsdynamische hypothesen op te stellen over de stand van zaken in het team. Het helpt daarbij dat je in het kennismakingsgesprek ‘gepast wantrouwend’ bent. Want dan pas kun je zo dicht mogelijk bij het antwoord op de vraag komen: ‘wat is hier eigenlijk aan de hand?’ Daar helpen de interactionele en groepsdynamische theorieën bij:  Zie je typische, steeds terugkerende interacties tussen teamleden? Is er vooral sprake van erkennen, verwerpen of negeren?  Zie je dat er erkenning van elkaars inzet is?  Hoe is het gesteld met de communicatieve positionele hygiëne?  Welke impliciete en expliciete normen lijken er in het team te bestaan?  Zie je duidelijke rollen? Is er sprake van rolklem?  In welke groepsfase lijkt dit team te verkeren?  Zie je beperkende oplossingen?  Welke secundaire ziektewinst schuilt er onder de ongewenste situatie?  Zie je veel werkgroepgedrag of veel alsofgedrag? Gesprekken met de teamleden afzonderlijk Ook in de gesprekken met de afzonderlijke teamleden probeer je je een beeld te vormen van deze vragen. Het liefst spreek je natuurlijk met alle leden van het team. Soms is dat niet mogelijk door gebrek aan tijd of geld. Dan blijft de optie over om met een paar teamleden te spreken. De vraag is natuurlijk wel hoe je de selectie maakt en hoe algemeen geldend de mening is van de mensen met wie je gesproken hebt. Zeg altijd dat het individuele gesprek vertrouwelijk is. Nodig hen uit zo open en eerlijk mogelijk te zijn. Je hoort dan soms zaken die in vertrouwen aan jou worden verteld. Het is een goed uitgangspunt om met je gesprekspartners af te spreken dat jij niet degene bent die informatie doorspeelt aan andere teamleden, de teamleider of het team als geheel. Je kunt er wel op aandringen dat meningen, gedachten en gevoelens bespreekbaar worden gemaakt: ‘Ben je bereid dit ook naar voren te brengen tijdens de teamdagen?’ Wat doe je als ze daar niet toe bereid zijn en jij het wel weet? Je kunt proberen je gesprekspartner over te halen om in een bilateraal gesprek, buiten de groep om en voordat de teamdagen plaatsvinden, zaken te bespreken. Daar is het verhaal in de tweede paragraaf een voorbeeld van. Of je moet deze beperking als een gegeven beschouwen. En hopen dat de sfeer tijdens de teamdagen zo is dat sommige ‘geheimen’ toch boven tafel kunnen komen. Je moet er alleen voor waken dat je tijdens de teamcoaching niet actief aanstuurt op onthullingen van zaken die jou in vertrouwen zijn medegedeeld. Als de zaken die niet uitgesproken kunnen worden in strijd zijn met de randvoorwaarden van het teamtraject, zal je moeten overwegen of de heidagen wel door moeten gaan. Een teamleider vertelt ons tijdens zijn intakegesprek dat er over een paar maanden een reorganisatie plaats gaat vinden. Men is nog bezig met de uitwerking ervan, maar wel is al duidelijk dat taken herverdeeld gaan worden en dat wellicht twee of drie teamleden hun baan gaan verliezen, althans geen deel meer uit blijven maken van het team. Maar zolang ‘het hele plaatje nog niet duidelijk is, kan daar nog niets over gezegd worden’. Wij vinden dat het nauwelijks zin heeft om volgende maand de hei op te gaan: ‘We zouden daar werken aan beter samenwerken, terwijl het team daarna deels uit elkaar valt.’ Dit kwam naar voren in het afzonderlijke intakegesprek met de teamleider. Nuttige informatie. Het is vrijwel altijd nuttig om, als de teamleider niet de opdrachtgever is, met hem een apart intakegesprek te hebben. Na de kennismaking heb je dus hopelijk een beeld van de situatie van het team en kun je een offerte opstellen. Klaver Coaching en Training

De offerte Wij zijn een voorstander van offertes in stapjes en niet al te gedetailleerd uitgewerkt. Als je nog niet met het team gesproken hebt, is de eerste offerte waarschijnlijk heel klein en overzichtelijk: ‘Stap één: kennismaking met het team’. Het traject is eigenlijk al begonnen met het intakegesprek met de opdrachtgever, maar het kennismakingsgesprek met het team is er zeker een onderdeel van en derhalve declarabel. Je vermeldt de tijdsinvestering voor het gesprek of de gesprekken en de uitwerking ervan en besluit: ‘Na dat teamkennismakingsgesprek volgt een offerte over de volgende stappen’. Want het kan best zo zijn dat na het gesprek met het team voor een andere aanpak gekozen moet worden dan een teamtraining op de hei. Daar is het verhaal van Sacha en haar team een goed voorbeeld van. Als je na de kennismaking met het team voor een teamcoaching kiest, houd dan de offerte zo globaal mogelijk: een in algemene termen en geanonimiseerde analyse van de stand van zaken van het team, een eenduidige doelstelling en enige uitgangspunten die leidraad zijn voor het traject. Het is belangrijker een aantal uitgangspunten voor de aanpak van de heidagen te formuleren dan stap voor stap het programma uit te schrijven. Voor zover dat laatste al zou kunnen. Als je procesgericht werkt, is dat onmogelijk. Voordat je de offerte schrijft, moet je nagedacht hebben over de teamtraining. Niet alles van je overwegingen hoef je in de offerte op te nemen, maar zonder dat je je beraden hebt over hoe je het traject wilt aanpakken, kun je eigenlijk niets zinnigs schrijven aan de opdrachtgever en het team. Dus we gaan ons nu eerst bezighouden met de uitgangspunten voor het ontwerpen van een teamtraject, daarna komen we terug bij de offerte en het contract.

Uitgangspunten voor het ontwerpen van een teamtraining Ga bij het ontwerpen van een traject eerst een aantal uitgangspunten langs. Begin niet meteen te denken aan werkvormen en oefeningen. Het maken van een programma in termen van activiteiten in de tijd komt pas aan de orde als je eerst de volgende uitgangspunten overdacht hebt. Hoe ga je om met de groepsdynamiek? Dit is een artikel over de groepsdynamische aanpak van teamcoaching. Is het dan niet vreemd dat deze vraag gesteld wordt? Nee, want hoewel er altijd groepsdynamica is op het moment dat je een stel mensen in een ruimte zet, hoeft het nog niet te betekenen dat je die dynamiek moet bewerken. Of je dat doet, hangt samen met de doelstelling van de teamcoaching. Als de doelstelling ‘beter samenwerken’ is in een team waar sprake is van veel oud zeer, kun je er waarschijnlijk niet omheen om de dynamiek van de groep onderwerp van gesprek te laten zijn. Maar als het om een andere doelstelling gaat, is het de vraag of het nuttig is (en misschien zelfs schadelijk) om de dynamiek van de eigen groep te bewerken. Ik word gevraagd de startdriedaagse te begeleiden van een leergang. De leergang is voor high potentials van een groot bedrijf met als doelstelling hen klaar te maken voor eindverantwoordelijke functies. De bedoeling van de startconferentie is van de groep een goedwerkende leergroep te maken opdat de deelnemers optimaal rendement uit de leergang kunnen halen. Zij moeten elkaar leren kennen, afspraken maken hoe elkaar te ondersteunen in het leerproces, projecten bedenken die zij gezamenlijk gaan uitvoeren. Van tevoren spreek ik met de groep af dat ik procesbegeleider zal zijn, interventies zal doen als het proces bijgestuurd moet worden en mij niet bemoei met inhoudelijke issues. Dat doe ik met het oog op het maximaliseren van het eigenaarschap. De groep moet tenslotte na die drie dagen zonder mij verder. Deze mensen hebben geen gezamenlijke geschiedenis, er is geen sprake van oud zeer, ingeslepen negatieve interactiepatronen of lang aanwezige onbewuste processen in de dieptestructuur.


Van het begin af aan ontwikkelt de groep zich heel voorspoedig. De groepsleden houden steeds de taak voor ogen, hebben voldoende oog voor de sfeer van de groep en letten erop dat iedereen ‘aan boord’ blijft. Zij gaan meningsverschillen niet uit de weg, maar bespreken ze zonder dat daar relationele problemen van komen. Er ontstaat een natuurlijke rangorde in leiderschap en een aantal rollen wordt duidelijk. Hier is in de terminologie van Bion een werkgroep aan het werk. Kortom: iedere teamcoach zou zich zo’n groep wensen. Hoewel ik mijn positie had aangegeven als procesbegeleider, zag ik weinig noodzaak tot bijsturen. Dus ik beperkte mijn activiteiten. Zeker wat betreft het openleggen van groepsdynamische verschijnselen. Waarom zou ik? Want alles wat je aandacht geeft groeit. Ik had op bepaalde momenten kleine verschillen van mening kunnen aandikken. Ik had vraagtekens kunnen zetten bij de rolverdeling en bij het leiderschap dat zich begon af te tekenen. En nog meer van dat alles. Dan is het zeker dat ik groepsdynamische processen zou creëren. Misschien zou er gehuild zijn, misschien zou er ruzie gemaakt zijn. Maar zou dat bijgedragen hebben aan het werken aan de taak? Uitgangspunt 1: Overweeg hoeveel aandacht je moet geven aan de groepsdynamiek van het team In het artikel 'Interventies' maken we onderscheid tussen rechtstreekse en niet-rechtstreekse interventies. Met rechtstreekse interventies richt je de aandacht van de groep op haar groepsdynamica. De dynamiek van de groep wordt een inhoudelijk thema. Met alle gevolgen van dien: eenmaal de doos van Pandora geopend, krijg je hem niet zo gemakkelijk dicht. Met niet-rechtstreekse interventies beïnvloed je de groepsdynamiek ook, maar meer terloops. Dat doe je door werkvormen te introduceren, oefeningen voor te stellen, met vragenlijsten te werken. In de startconferentie van zojuist heb ik veel niet-rechtstreekse interventies gedaan. Voorstellen voor een bepaalde manier van kennismaken, voor een manier hoe zij het beste gebruik kunnen maken van elkaars expertises, voor een speelse vorm om te verhelderen hoe en waarin zij verschillend zijn. Groepsdynamische processen zijn er altijd. De vraag is alleen hoe je ermee omgaat. Rechtstreeks aandacht geven of niet? Hoe je omgaat met groepsdynamische processen vertaalt zich ook in het volgende uitgangspunt. Uitgangspunt 2: Ga zo diep als noodzakelijk, houd het zo licht als mogelijk Dit uitgangspunt geldt volgens ons overigens voor alle professionele bemoeienis, in welke rol dan ook. In een individuele coaching van iemand met een loopbaanvraag ligt het niet voor de hand dat je een indringend gesprek gaat voeren over de relatie van je cliënt met zijn ouders, toch? Dat geldt ook voor het werken met teams. Waarom zou je diep graven als datgene wat je opgraaft niets oplevert? In het algemeen is het zo dat rechtstreekse interventies diepere lagen aanboren, zeker als je intervenieert op de dieptestructuur. Indirecte interventies houden het meestal meer oppervlakkig en licht. Hoe weet je wat nodig is? Hoe diep moet je willen interveniëren? Uitgangspunt 3: Hoe groter de problematiek, hoe meer je de (verborgen) dynamiek van het team bloot moet leggen Dat lijkt een raar advies: hoe moeilijker de mensen het hebben, hoe meer je ze met hun neus op de ellende drukt. We moeten even in herinnering brengen dat we het in dit artikel steeds hebben over teamcoaching met als doel het verbeteren van de onderlinge samenwerking. Bij een team met flinke samenwerkingsproblemen kun je er niet omheen dat die problemen onder ogen moeten worden gezien. Jouw taak is het om de aandacht te vestigen op de groepsdynamiek en wellicht ook op de groepsdynamische onderstromen van het team. Onderstromen die maken dat het team blijft hangen in de door iedereen als vervelend ervaren situatie.


Als er werkelijk sprake is van een problematische situatie, kun je bijna niet anders dan die groepsdynamiek blootleggen – en de groep uitnodigen zich uit de soms wurgende greep van die processen te bevrijden. Dat betekent dat het voor de hand ligt om het team rechtstreeks te confronteren met de dynamiek die ervoor zorgt dat zij in de ongewenste status quo blijven hangen. Een voorbeeld. Wij gaan een team van ongeveer twintig leden van een grote onderwijsinstelling begeleiden. In het gesprek met de opdrachtgever (de interim-teamleider) en het team zelf krijgen we het beeld van wat we noemen een ‘verweesd’ team. Jarenlang heeft het geleden onder een gebrek aan aandacht van de rest van de organisatie. Wel werd het steeds geconfronteerd met hogere eisen en minder middelen. Inmiddels is de sfeer in het team zeer slecht. Men groet elkaar nauwelijks meer, werkoverleg is tot het minimum beperkt, er is veel ziekteverzuim. Kortom, een ellendige situatie. Wij gaan deze teamtraining gelukkig met zijn tweeën geven. We overleggen hoe het programma eruit moet gaan zien. We denken niet dat we er goed aan doen om veel werkvormen te gebruiken. Natuurlijk zullen zij ons volgen als we hen voorstellen om elkaar in tweetallen feedback te geven. Of met zijn allen een imaginaire reis door het verleden te maken. Of een SWOT-analyse van het team te maken. Of de teamrollen te verhelderen. Maar geven we de groep daarmee in voldoende mate de kans om de pijn te ervaren van het niet met elkaar communiceren, de eenzaamheid met elkaar te delen van elkaar niet groeten, de armoede te beleven van de sfeer ‘ieder voor zich, God voor ons allen’? Nee. Wij komen tot de conclusie dat – willen we een duurzame verandering bewerkstelligen – we de dynamiek van de groep zichtbaar en voelbaar moeten zien te krijgen. De onderstroom zal, hoe pijnlijk ook, naar boven moeten komen. In een andere situatie met een ander team – we beschreven zojuist de startconferentie van een leergang – kozen we juist voor het tegenovergestelde. Daar zagen we geen enkele aanleiding vanuit hetzelfde uitgangspunt: ga zo diep als noodzakelijk, houd het zo licht als mogelijk om met rechtstreekse interventies groepsdynamieken bloot te leggen. Terug naar teams met een meer problematische groepsdynamiek. Kun je in alle gevallen verwachten dat het team het aankan geconfronteerd te worden met de eigen onderstromen? Kun je altijd verwachten dat de teamleden, als ze zich eenmaal bewust geworden zijn van de dynamiek in de dieptestructuur en de oppervlaktestructuur, daar positief mee om kunnen gaan en goede afspraken voor de toekomst kunnen maken? Nee, dat kun je niet altijd verwachten. In je afweging hoe diep en rechtstreeks je kunt interveniëren, zul je de vraag mee moeten nemen wat dit specifieke team aankan. Uitgangspunt 4: Zadel het team niet op met iets wat zij niet aankan Je hebt in de voorbereidende gesprekken de indruk gekregen dat er fundamenteel van alles mis in het team. Je zou er dus goed aan doen om rechtstreeks te interveniëren op de (onderliggende) groepsdynamiek. Tegelijkertijd heb je het vermoeden dat het team dat niet aankan. Of dat het team te weinig met de nieuw verworven inzichten kan beginnen. We gaan een team van een basisschool begeleiden. Er bestaan grote verschillen tussen de meeste leerkrachten van de bovenbouw en die van de onderbouw. Niet alleen qua leeftijd, maar ook wat betreft de visie op het onderwijs en motivatie voor het werk. De klacht is dat er nauwelijks samengewerkt wordt en dat er grote verschillen blijven bestaan in de wijze van onderwijs geven. Dat leidt tot gemor, met name bij de leerkrachten van de bovenbouw. We besluiten om niet de diepte in te gaan met dit team. Hoe bepaal je dat? Je maakt een inschatting van de draagkracht van het team en of het team beschikt over voldoende introspectief vermogen.


De draagkracht van het team Hoe maak je die draagkracht expliciet? Je kijkt naar de krachten die invloed hebben op de cohesie van het team. Die krachten onderscheiden we in wat we noemen centripetale en centrifugale krachten. Centripetale krachten zijn invloeden die de groep dichter bij elkaar brengen.  Is er sprake van samenbindend leiderschap?  Heeft het team een gezamenlijk doel? Wordt dat ook zo beleefd?  Heeft het team een gedeelde visie op het primaire proces?  Deelt het team een gezamenlijke missie?  Zijn de zaken in de harde structuur goed geregeld? Centrifugale krachten hebben het omgekeerde effect: die drijven de groep uit elkaar.  Zie je grote verschillen in leeftijd, ervaring, visie op het werk, motivatie? Zie je dat die verschillend niet aanvullend zijn, maar elkaar eerder tegenwerken?  Is er sprake van een groot verschil in visie over hoe en waarheen het team zich moet ontwikkelen?  Is er sprake van onduidelijk of zwak leiderschap?  Zijn er zaken in de harde structuur onduidelijk? De balans tussen deze twee typen krachten geeft een indruk van de cohesie van de groep en de mogelijkheid die te vergroten. Als er voldoende cohesieve krachten aanwezig zijn, dan zorgt dat voor voldoende veiligheid binnen het team om te leren en zich te ontwikkelen. Als daarentegen sprake is van veel krachten die de groep uit elkaar drijven, dan is de onveiligheid te groot. Je kunt dan niet verwachten dat het team zich op eigen kracht uit het moeras kan werken. Het team van de basisschool kenmerkt zich door grote verschillen. Verschillen in leeftijd, visie op het primaire proces, de capaciteit tot abstract denken. Deze verschillen zijn, denken wij, niet gemakkelijk te overbruggen. Laat staan dat de kans groot is dat ze het team positief kunnen beïnvloeden. Het introspectieve vermogen van het team Je valt een team dat de eigen dynamiek niet in voldoende mate kan begrijpen niet lastig met inzichten daarover. Natuurlijk zijn er verschillen tussen teamleden in hun capaciteiten tot dieper nadenken. Maar je zult rekening moeten houden met ‘de zwakste schakels’. In het team van de basisschool bezit een aantal leerkrachten weinig introspectief vermogen, schatten wij in. Hoewel wij in het algemeen voorstander zijn van het duidelijk maken van de bestaande verschillen in een team en ze niet te verdoezelen, kiezen we in dit geval voor een enigszins toedekkende aanpak. En voor een instrumentele benadering om de onderlinge samenwerking (voor zover mogelijk) te verbeteren. Er kan dus een spanningsveld bestaan tussen de noodzaak om dieper te graven enerzijds en de draagkracht van het team anderzijds. Wil je echt duurzame veranderingen bereiken, dan is het soms nodig te graven in de dieptestructuur. Maar als je denkt dat het team dat niet aankan, dan zal je een meer oppervlakkige aanpak moeten kiezen. Datzelfde spanningsveld vind je ook terug bij de volgende overweging. Veel structuur of weinig structuur? Een heel belangrijke vraag die je jezelf moet stellen in de ontwerpfase is: hoeveel structuur moet ik eigenlijk geven? Met structuur bedoelen we hier: het aanbieden van een programma met oefeningen, werkvormen, vragenlijsten enzovoort. In vele gesprekken met collega’s blijkt ons dat zij het vanzelfsprekend vinden om veel structuur aan te bieden. Leiding nemen, de verantwoordelijkheid voor het gesprek op je schouders nemen, vóór de groep staan, het team stimuleren, allerlei activiteiten initiëren. Je bent tenslotte niet voor niets gevraagd als teambegeleider. Dus ligt het voor de hand om met een welgevulde koffer met Klaver Coaching en Training

vragenlijsten, werkvormen, modellen, oefeningen naar het trainingsoord te gaan. Het is dan ook voor veel collega’s niet gebruikelijk om stil te staan bij een iets andere invulling van je rol. Je kunt de invulling van je rol zien als een continuüm dat zich afspeelt tussen twee polen. Aan de ene kant pure procesbegeleiding: je reageert op wat er in het hier en nu gebeurt. Je verheldert met je interventies de groepsdynamiek van het team. Ik begeleid een afdeling van een financiële instelling. Ik heb met de opdrachtgever en het team afgesproken dat mijn rol tijdens de heidagen procesbegeleider zal zijn. Nadat we bij de start de doelstelling van de twee dagen geconcretiseerd hebben, is mijn eerste en voorlopig enige interventie: ‘Nu we afgesproken hebben waar we deze dagen aan gaan werken, ga je gang. Het is nu aan jullie daarmee aan de slag te gaan.’ Aan de andere kant de rol van leiding nemen, sturen, initiëren. Je hebt nagedacht over een passende beginoefening, leidt de nabesprekingen, vraagt individuele teamleden naar hun mening, verzint een energetische oefening als de groep even in een dip zit. Je kunt je overal in dat continuüm positioneren. Soms is het nodig – daar wezen we al op in het theoretische gedeelte over de fasen waarin een groep kan verkeren – om eerst wat meer leiding te nemen en je daarna meer te richten op de procesbegeleiding. Per moment kun je je positie bepalen en bijstellen. Daar helpt de uitspraak van Ruth Cohn (2010) wellicht bij: Uitgangspunt 5: Te veel structuur bieden is moord, te weinig structuur bieden is diefstal Je vermoordt met te veel structuur de creativiteit, het initiatief en het eigenaarschap van het team. Je onthoudt het team houvast, veiligheid en zekerheid als je te weinig structuur biedt. Het volgende uitgangspunt kan je hierbij ook helpen. Uitgangspunt 6: Doe niets wat de groep zélf kan doen Teamcoaching is een heel andere activiteit dan een ‘gewone’ training. Als je een training adviesvaardigheden geeft, is het vanzelfsprekend dat je de juiste oefeningen en theorie introduceert en zo veel mogelijk van je eigen expertise met de groep deelt. Dat je daarin dus een leidende rol inneemt. De doelstelling van zo’n training is immers dat ieder individueel groepslid zo veel mogelijk leert over adviesvaardigheden. Waarom zou je hen dan niet zo veel mogelijk bieden om dat doel te bereiken? Een team moet straks, na de heidagen, verder zonder jou. Dat betekent dat je erop moet letten of het team de processen, de gesprekken, die zich ter plekke afspelen kan toe-eigenen. Dat noemen we ‘eigenaarschap’. Ruwweg kun je zeggen: hoe meer leiding jij neemt, hoe minder eigenaarschap zich kan ontwikkelen in het team. Als een team erin slaagt om zonder veel hulp van jou obstakels te overwinnen, zal zij dat ervaren als een eigen verworvenheid en daar gemakkelijker op de werkvloer mee aan de slag gaan. Het vraagt soms wat geduld: vanuit jouw ervaring en expertise zie je waarschijnlijk niet alleen eerder wat er in het team aan de hand is, maar heb je ook oplossingen paraat. Het is heel aanlokkelijk het team te geven wat jij in huis hebt. Hoewel wij niet vinden dat een team over alles en nog wat zelf het wiel moet uitvinden, stellen wij ons wel altijd de vraag wat bijdraagt aan het eigenaarschap van het team. Te weinig aandacht daarvoor is een van de redenen dat er regelmatig geklaagd wordt dat de effecten van heidagen niet beklijven. De verhouding tussen inhoud en proces Inhoud: taken, afspraken maken over taakverdeling, overnemen van elkaars taken, reorganiseren van aandachtsgebieden, vaststellen van nieuwe producten, enzovoort. Proces: hoe gaan we met elkaar en deze taken om? Het is natuurlijk prettig als er tijdens de teamcoaching zaken gedaan kunnen worden. Dat men niet blijft hangen in mooie beloftes. Dat het team, nadat het een aantal groepsdynamische hobbels genomen heeft, concrete afspraken kan maken. Maar neem je voor de grond eerst goed te Klaver Coaching en Training

bewerken, voordat je gaat zaaien en oogsten. Teams hebben soms de neiging snel te vluchten in afhandeling van zaken ‘waar ze anders niet aan toekomen’. Vluchten in de inhoud en daarmee weg van de aandacht voor de onderlinge verhoudingen. Dit is een van de redenen dat wij graag teaminterventies doen van twee dagen. Eerst het stof op doen waaien over de problemen in de samenwerking en als dat stof neergedaald is kan men, hopelijk met nieuw elan, aan de slag met de inhoud. Uitgangspunt 7: Eerst proces, dan inhoud Als het goed is, weten de teamleden veel meer over de inhoud van hun werk dan jij. Dat betekent dat jij je dan ook niet hoeft te bemoeien met die inhoud. Liever niet. Dat geeft jou dus de gelegenheid om op je gemak te kijken naar het proces. Het kan best zijn dat je, als je met groepsdynamische ogen blijft kijken, een beperkende oplossing of een alsofmodus herkent, of verbaasd bent over rolverdelingen en opvallende interacties. Je eigen stijl! Wij kunnen onder dit kopje alles onderuithalen wat wij hiervoor schreven. Want, ondanks dat wij denken dat wat wij daarnet vertelden allemaal waar is en de moeite waard om in overweging te nemen, jij bent degene die het straks moet uitvoeren. Als jij iemand bent die niet kan stilzitten, als je weet dat je ongeduldig bent en dat je liever graag in actie komt, moet je dan wel die meer afwachtende procesbegeleidersrol op je nemen? Het omgekeerde geldt natuurlijk ook: als jij je prettig voelt in de beschouwende rol, vind jij het dan plezierig om de kar te trekken? Je kunt jezelf natuurlijk stretchen en een beetje uit je comfortzone stappen. Maar als je je gaat forceren, is dat voor jou op zijn minst niet prettig. Nog vervelender: de groep waar je mee werkt, zal het merken. Zij zullen zien dat je op een gekunstelde manier acteert. Pas dus je programma aan je eigen mogelijkheden aan. Uitgangspunt 8: Zorg ervoor dat je je comfortabel genoeg voelt in de aanpak van jouw keuze We gaan in dit artikel niet verder in op de competenties die nodig zijn voor teambegeleiding. Wel nog twee opmerkingen. Als je weet waar je beperkingen en voorkeuren liggen, kan het soms beter zijn dat je op grond daarvan een bepaalde opdracht weigert. En een vrolijker advies: een mooie theorie die je helpt je zelfkennis te vergroten is ‘de psychologie van de ikken’, de theorie achter de Voice Dialogue-methode. Met die theorie kun je jezelf de vraag stellen: ‘Wie in mij intervenieert, wie in mij zit/staat eigenlijk voor de groep?’ Zie het boekIk (k)en mijn ikken (Brugman, Budde & Collewijn, 2014). Als laatste: de methoden en werkvormen Aan het begin van dit artikel raadden wij je aan bij het ontwerpen van de teaminterventie niet meteen te beginnen met nadenken over oefeningen, werkvormen en dergelijke. Pas als je de uitgangspunten overwogen hebt en daar keuzes in gemaakt hebt, kun je beginnen met iets concreter te programmeren. Je neemt als startpunt de precieze doelstelling van de teaminterventie. Dat lijkt een open deur, maar onze ervaring heeft geleerd dat het dat niet is. Want de vraag wat dat doel voor het programma betekent, wordt soms overgeslagen omdat je te snel denkt over de bekende werkvormen en modellen. Als je er bijvoorbeeld voetstoots van uitgaat dat ‘beter samenwerken’ betekent dat de teamleden elkaar feedback moeten geven, ga je te kort door de bocht en loop je de kans geen maatwerk af te leveren. Hoe je de doelstelling in acties vertaalt, is afhankelijk van je analyse van de stand van zaken in het team. Sta bij de programmering open voor alternatieven. Voor andere aanpakken – desnoods zelf verzonnen – dan de bekende Roos van Leary, het Kernkwadrant, en de rollen van Belbin. Niets mis met die modellen, maar stel je de vraag of ze geschikt zijn voor deze specifieke situatie. Gebruik je kritische geest en je creativiteit!


Uitgangspunt 9: Vertaal de doelstelling in een programma waarin andere aanpakken mogelijk zijn dan de gebruikelijke Dit is geen werkvormenartikel. Daarover zijn genoeg goede publicaties geschreven, zoals je kunt zien in de literatuurlijst. In het artikel 'Interventies' geven we een aantal voorbeelden van gebruikelijke en meer ongebruikelijke interventies. Terug naar de offerte en het contract In je offerte vermeld je een aantal van bovenstaande uitgangspunten en nog een paar zaken:  De tijdsinvestering van je eigen voorbereiding.  De locatie en werkruimte. De locatie van de bijeenkomst en de inrichting van de werkruimte zijn medebepalend voor de interactie tijdens de teamtraining. Wij doen nooit teamtrainingen op de werkplek. Daar worden mensen tussendoor te veel afgeleid door collega’s, telefoontjes, enzovoort om focus op de training mogelijk te maken. Onze voorkeur gaat uit naar een rustig en zeker niet te zakelijk conferentiecentrum. Ook stellen wij eisen aan de inrichting van de werkruimte. Liever geen tafels. De bekende U-opstelling is dodelijk voor de interactie in het team en het beperkt letterlijk jouw eigen bewegingsruimte. Bovendien leidt het ertoe dat jij aan het hoofd van de tafel zit en je dus op voorhand de leider bent.  Voorbereiding deelnemers. Soms is het niet echt nodig dat de deelnemers zich inhoudelijk voorbereiden op de training. Maar procesmatig gezien is er veel voor te zeggen de teamleden zich op de een of andere manier te laten voorbereiden. Zo beginnen de teamdagen voor hen meer te leven en draagt het bij aan hun gevoel van eigenaarschap. 

Uitnodiging aan de deelnemers. Wat betreft de uiteindelijke uitnodigingsbrief aan de teamleden: zorg ervoor dat die verstuurd wordt door iemand van de organisatie zelf. Vaak is dat de teamleider. Meestal maken wij een concept uit naam van de leidinggevende, om er zeker van te zijn dat de juiste dingen erin staan en dat die op de juiste wijze verwoord zijn. We nemen altijd de doelen van de teamtraining erin op, opdat wij daar bij de start van de teamdagen op kunnen terugkomen. Het concept sturen wij naar de leidinggevende met de vraag het eventueel aan te passen, aan te vullen en dan te versturen met zijn naam eronder. Voordeel is dat wij de regie houden over wat er naar de teamleden gaat en dat de organisatie de verantwoordelijkheid neemt voor de organisatie van de dagen.

Als de offerte geaccepteerd is, geldt dat als het contract dat je hebt met de opdrachtgever. Als het goed is, klopt dit contract met de verwachtingen van de teamleden. Tot slot nog dit. Een goede voorbereiding is cruciaal. Als er fundamenteel iets niet klopt op het moment dat je met een groep de hei op gaat, is het heel lastig om dan nog bij te sturen. Als je ervoor gezorgd hebt dat de randvoorwaarden kloppen, dan kun je met een gerust hart aan de teamcoaching beginnen.


De voorbereiding (Bron: De Hei op! René Meijer en Lex Mulder ISBN: )

Recommend Documents