De Toekomst van Employee Engagement Wat zijn de mogelijkheden in een sterk transformerende wereld?
Sandra Andeweg-Hannon HR Manager ModuSpec Engineering
INHOUDSOPGAVE
1
Ivan, de Business Development Manager ...............................................................................1
2
Susan, de Sales Manager........................................................................................................2
3
Katie, De HR Manager.............................................................................................................3
4
Employee Engagement is hot! .................................................................................................4
5
’Engagement’….Wat betekent het? .........................................................................................4
6
De ‘Drivers’ van ‘Engagement’.................................................................................................5
7
Managing voor engagement ....................................................................................................6
8
Het ontginnen van engagement potentieel ..............................................................................7
9
De transformerende wereld en engagement ...........................................................................8
10
Conclusie .................................................................................................................................9
11
Bibliography .......................................................................................................................... 10
1
IVAN, DE BUSINESS DEVELOPMENT MANAGER
Het is 10.00u op zondagmorgen, 7 september 2025. Ivan (26), de Business Development Manager eet zijn ontbijt zoals gebruikelijk staand in de galley keuken van zijn studio-appartement. Hij heeft een dampende espresso in één hand en een verse croissant in de andere. Hij realiseert zich dat de melk op is en fronst zijn voorhoofd. Hij scant de barcode van de melk met de scanner op de koelkast, zodat verse melk later die dag aan huis geleverd zal worden. Hij voegt eieren en extra koffie toe aan zijn bestelling ... je weet maar nooit wie er morgen langs komt! Hij zet zijn laptop aan om aan zijn werk te beginnen. Vandaag is het warm en zonnig wat Ivan doet besluiten om buiten op zijn balkon te gaan werken. Hij neemt al zijn apparaten mee naar het balkon en is in zijn nopjes met de draadloze docking! Hij logt in op Spacebook om te controleren wie van zijn collega’s online zijn, wat er gaande is vandaag de dag, hoe het met de ‘innovatiecommunities’ gaat, en, niet onbelangrijk, om een nieuwe profielfoto van zichzelf te uploaden! Spacebook is een professioneel netwerk, ontworpen door het bedrijf zelf. Het verbindt Ivan en zijn collega's op een geheel nieuwe manier met elkaar. Het is een uitgebreide intranetapplicatie ontworpen rond gebruikersprofielen, fora, groepen en social tagging. Iedere werknemer, dus ook Ivan, heeft een eigen pagina waar hij/zij zijn/haar status kan zien, bestanden kan publiceren, contact kan maken en houden met anderen, elkaars activiteit kan volgen en deel kan nemen aan de innovatiecommunities die het bedrijf rijk is. Spacebook biedt een eenvoudige en gebruiksvriendelijke functionaliteit die gemakkelijk en op grote schaal toegepast kan worden door alle teams en individuen in het personeelsbestand, of ze nu in het atrium van het hoofdkantoor staan, ergens in het land zijn, of, in het geval van Ivan aan de andere kant van de wereld werken. Het geeft Ivan en zijn collega's de mogelijkheid om niet enkel met elkaar te netwerken maar ook stimuleert het de samenwerking en het delen van informatie. Tijdens de inductie is Ivan door zijn bedrijf geïnstrueerd over het gedrag dat van de werknemers wordt verwacht en hij is een fervent aanhanger van de waarden van de bedrijfsfilosofie. Hij weet nu wat zijn baan inhoudt, hij kent de bedrijfsstrategie door en door en met name de link tussen de twee. Hij heeft zich vereenzelvigd met de waarden van zijn bedrijf en het gedrag dat van hem wordt verwacht. En dus weet hij wat er van hem verwacht wordt om zijn organisatie succesvol te maken. Hij krijgt een enorme kick als hij een nieuwe klant binnenhaalt of de kans krijgt om zijn bedrijf te vertegenwoordigen op de vele internationale conferenties die hij bijwoont. Zijn baas zorgt ervoor dat Ivan wordt betrokken bij die specifieke projecten waar hij zijn talenten ten volle kan benutten. Zijn baas laat nooit een kans schieten om Ivan te prijzen als hij goed werk levert. Ivan werkt gemiddeld 30 uur per week, maar hij mag zelf bepalen waar en wanneer hij werkt. Zijn baas hoeft hem niet constant te checken, maar geeft heel duidelijke doelstellingen en tijdschema’s aan waaraan Ivan zich dient te houden. Ivan’s keuze om zijn taken over een korte werkweek te verdelen is heel bewust gemaakt. Hij hoeft niet zo nodig veel geld te verdienen en vindt een goede “work-life balance” belangrijker. Misschien zal hij later wel meer willen gaan verdienen; hij weet gewoon dat het bedrijf ervoor open zal staan als het zover is. Zijn baas begrijpt dat het begrip succes door de één anders geïnterpreteerd wordt dan door de ander en hij ziet inderdaad dat mensen zoals Ivan hun carrière zien als een reeks van stappen met meerdere opvolgende leercycli. Succes voor Ivan bestaat in het hebben van een baan waarvan hij geniet en goed kan presteren, voldoende toegang hebben tot opleidingen en groeimogelijkheden en waarin hij genoeg tijd overhoudt om te gaan surfen. Misschien over 2 of 3 jaar tijd wil hij meer uren gaan werken, maar voor nu is het leven mooi zoals het is.
1
2
SUSAN, DE SALES MANAGER
Het is 7 uur ‘s avonds, dinsdag 09 september 2025. Susan is 68 jaar en één van de Sales Managers. Ze arriveert bij de full-service kantoorruimte in de hoofdstad. Deze ligt is dicht bij het station, heeft een ruime parkeergarage en volledige vergaderfaciliteiten. Daarnaast beschikt het over alle “cutting-edge technology” en audiovisuele faciliteiten die je mocht kunt hebben en, niet onbelangrijk, een uitstekende cateringservice met gewéldige koffie! Susan zou drie jaar geleden met pensioen gaan, maar voelde zich te jong, te actief en te betrokken om al uit te treden. Susan besprak de situatie met haar manager en zij waren het er beiden over eens dat het voor Susan gunstig zou zijn om bij het bedrijf te blijven werken. Haar baas was blij dat ze nog een paar jaar van haar expertise konden genieten maar ook aangenaam verrast met de aanzienlijke fiscale bonus die de nieuwe overheidsregeling met zich mee bracht voor het aan het werk houden van een 65-plusser. Susan onderhoudt regelmatig contact met haar manager. Susan’s manager zorgt ervoor dat ze duidelijke richtlijnen en termijnen voor haar projecten heeft. Deze transparante manier van werken werkt zeer goed voor hen beiden. Haar manager gelooft stellig in het optimaal benutten van de in het bedrijf aanwezige kennis en maakt er een gewoonte van om ideeën met zijn team uit te wisselen. Hij vraagt vaak Susan’s input bij een grote verscheidenheid aan onderwerpen. Susan is door haar manager aangesteld als mentor voor de nieuw benoemde Sales Coördinator. Deze rol is geknipt voor Susan. Zij houdt van de spanning die het trainen met zich meebrengt, van het overdragen van kennis en te zien hoe nieuw talent in de organisatie kan gedijen en ontwikkelen. Al haar ex-protegees houden nog steeds contact met Susan. Velen zijn al die jaren bij het bedrijf gebleven en zijn nu zelf managers, iets dat Susan enorme voldoening geeft! Vanwege de aard van haar werkzaamheden werkt Susan een gecomprimeerde werkweek (nog steeds haar gebruikelijke aantal uren maar in minder dagen per week). Susan brengt veel van haar vrije tijd door in een project voor daklozen, een sociale bijdrage die ze de moeite waard en bevredigend vindt. Succes betekent voor Susan dat ze de mogelijkheid heeft om haar werk en haar privéverplichtingen op elkaar af te stemmen, zodat zij een waardevolle bijdrage kan leveren aan het welzijn van kansarmen in haar gemeenschap. Ze drukt op de knop van het 'telepresence' systeem. Lee Ping en Ivan die fysiek in hun kantoren duizenden kilometers van haar bureau verwijderd zijn, (Singapore en Spanje) zijn nu beiden via streaming te zien op een 65-inch HD plasmascherm met live stereo geluid. Susan wuift, houdt haar koffie hoog in de lucht. Haar collega’s lachen en zwaaien terug. Susan ziet twee andere collega's aankomen bij de receptie en gebaart ze naar haar kamer, waar de ontmoeting met de 'virtual community’ van start zal gaan. In dit team zijn leeftijd, anciënniteit, nationaliteit en zelfs de locatie niet relevant. Waar het om gaat is wat ze kennen en kunnen. Elk lid heeft zeer specifieke diepgaande kennis en relevante ervaring voor dit project. De leden wonen ver uit elkaar; van Australië, India, Ierland, Spanje tot zelfs de moeilijk te bereiken berggebieden in Bhutan. Ze zijn bereid vroeg in de ochtend of laat in de nacht te vergaderen als het moet vanwege het tijdverschil en en tijdzones. Hun ‘trade-off’ is te vinden in de sensatie van het oplossen van complexe mondiale uitdagingen en de wetenschap dat zij hun bedrijf een stap dichter bij ‘business excellence’ brengen. Als het project afgerond is, zal het team worden ontbonden en het volgende project voor hen opgestart worden. Dit is één van de meest aantrekkelijke aspecten voor de leden: voortdurend inspelen op hun individuele sterkten en het zeer snel opbouwen en ontwikkelen van de eigen technische expertise. 2
3
KATIE, DE HR MANAGER
Het is 6.00u op dinsdagmorgen 09 september 2025. Katie, de HR Manager, is op haar best in de vroege ochtend en begint, juist om die reden, altijd om deze tijd. Ze controleert de tijd op haar i-watch. Vandaag stopt Katie om 11.00u met werken zodat zij de kinderen op tijd af kan halen om van die waardevolle halve dag te kunnen genieten. Afhalen, lunchen, haar zoon naar zijn muzieklessen brengen en haar dochter naar hockey. Het belooft een drukke, maar erg leuke middag te worden! Katie checkt opnieuw het tijdsverschil en belt vervolgens de kandidaat voor het Skype-interview. Katie is enthousiast, hopelijk kan ze het bedrijf goed neerzetten en deze kandidaat aan boord halen. Zij stelt uitdagende vragen en gaat vakkundig dieper en dieper in op de expertise van deze man. Katie begrijpt goed wat zijn wensen zijn en ziet dat hij beslist zou gedijen in het bedrijf. Hij is slim, gemotiveerd en getalenteerd. Maar hij is ook een man die zijn 'Personal Brand' zeer serieus neemt en hij zal alleen tekenen als het goed voor hem en zijn ‘Brand’ is. Deze man is wat Katie een 'Personal Knowledge Manager' zou noemen. Zijn focus ligt op het ontwikkelen van zijn vaardigheden en talenten, zodat hij niet alleen kan overleven maar zelfs kan bloeien in de huidige complexe en veranderende organisatorische en sociale omgevingen. Nieuwe dingen leren en zich van project naar project begeven, dat is echt ‘zijn ding’. Katie begrijpt wat hij wil en ze weet dat haar bedrijf dit kan leveren. Maar ze maakt zich ook zorgen, zij weet dat deze man méga-populair is bij de concurrentie! Nu is de kandidaat aan de beurt en hij laat geen middel onbeproefd. Wordt werken op afstand actief ondersteund? En hoe staat het met flexwerk? Is een gecomprimeerde werkweek mogelijk? Kan hij op termijn zijn werkuren verminderen of vermeerderen als hij daarvoor kiest? Is de communicatie binnen het bedrijf top-down of vloeit de informatie vrij door de organisatie? Hoe zit het met leer- en groeimogelijkheden? Zal hij voldoende blootgesteld worden aan nieuwe uitdagingen en ervaringen? Wat zijn de bedrijfswaarden? Houdt het bedrijf zich echt aan zijn waarden? Hoe zit het met de managers? Zijn het stuk voor stuk goed opgeleide ‘people managers’? Bieden zij voldoende ondersteuning voor innovators zoals hij? Zullen ze hem steunen ook in moeilijke tijden? Hoe betrouwbaar zijn zij? Hoe staat het bedrijf tegenover het gebruiken van nieuwe technologie? Moedigen ze het gebruiken ervan aan? Katie legt uit dat het bedrijf zich tot doel heeft gesteld om keuzes voor de medewerkers te definiëren die ook werken voor de onderneming in het bereiken van de strategische ondernemingsdoelstellingen. Katie reageert adequaat en eerlijk op zijn vragen en verbloemt niet wat er in deze rol van hem wordt verwacht. Ze vertelt over haar ervaringen met Ivan en Susan en legt uit dat beiden dezelfde vragen hadden toen zij solliciteerden. Nu, 5 jaar later, zijn zij nog steeds tevreden en werken met veel overtuiging en toewijding voor het bedrijf. De kandidaat is bij deze uitgenodigd om Ivan, Susan en de rest van de ‘Innovation Community’ volgende week te 'ontmoeten' op Spacebook, zodat zij hun ervaringen met hem kunnen delen en mogelijke andere vragen van zijn kant kunnen beantwoorden. De kandidaat stemt ermee in en klinkt opgewonden! Katie rondt het interview af en pakt haar tas. Dit was weer een geweldige dag ‘op kantoor’!.
3
4
EMPLOYEE ENGAGEMENT IS HOT!
‘The War for Talent', bezorgt menig HRM-professional koude rillingen. Anno 2011, zijn HRM-professionals nog steeds in een strijd met de concurrent en de industrie verwikkeld om de (gespecialiseerde) werknemers te behouden die met zoveel moeite binnengehaald en opgeleid zijn. Het verlies van deze arbeidskrachten betekent tevens het potentiële verlies van ideeën en intellectuele middelen die voor de organisatie concurrentievoordeel met zich mee bracht. met andere woorden, talent is de sleutel tot innovatie en succes. Het verliezen van deze strijd is geen optie! ‘Employee Engagement’ is hierin van belang, omdat het direct gekoppeld is aan een aantal kritische zakelijke voordelen waaronder het behoud van personeel. Die voordelen houden verband met verhoogde productiviteit, de mogelijkheid om beter met verandering om te gaan, verbeterde klantgerichtheid, uitstekende financiële prestaties,een hoger rendement op activa en toegevoegde waarde voor de aandeelhouders. Er zijn ook voordelen voor de werknemer en zij omvatten een betere gezondheid, welzijn en een kwalitatief beter privéleven. ‘Employee Engagement’ werd door de Britse regering zo kritiek geacht dat zij hierover in 2008 een diepgaand verslag liet opstellen. De toenmalige minister van Buitenlandse Zaken bood de assistentie van zijn ministerie aan om begrip voor het concept ‘Employee Engagement’ door de economie heen te bevorderen.(Macleod, 2009). Hieraan voorafgaand, in 2005, hoorde de Amerikaanse Senaat een boeiende getuigenis aan over ‘Employee Engagement’ omdat dit ”het meest krachtige middel voor bedrijven was om de productiviteit te verbeteren”. Inderdaad een gewichtig en serieus onderwerp. (Macey, et al, 2009) ‘Employee Engagement’ is niet alleen 'hot’, het is een potentiële goudmijn voor bedrijven. Toch waarschuwen onderzoeksgoeroes zoals Gallup en Towers Perrin (Hamel, 2009) ons dat slechts één op de vijf werknemers echt betrokken is! Als ‘Employee Engagement’ zo goed is, waarom we zien wij er dan niet meer van op de werkplek? Gary Hamel, volgens de Wall Street Journal de meest invloedrijke zakelijke denker, legt de schuld volledig neer bij incompetente managers, die volgens hem het verband tussen ‘Employee Engagement’ en superieure financiële prestaties nog niet hebben begrepen (Hamel, 2009). Misschien is dit deels waar. Maar het is wel makkelijk om anderen de schuld te geven. Als HRMprofessionals echter moeten wij stoppen met navelstaren en naar ons eigen optreden in dit verband kijken. Wij hebben een verantwoordelijkheid om dit krachtige concept in overredend en krachtige “management-taal” te vertalen om het uiteindelijk ingebed te krijgen in onze organisaties. ‘Employee Engagement’ is 'hot', maar op sommige niveaus blijft het een raadselachtig begrip. Het doel van dit essay is om het concept te demystificeren, uit te leggen wat ‘Engagement’ is en hoe het bereikt kan worden...., zodat het een echt verschil kan maken voor onze ondernemingen.
5
’ENGAGEMENT’….WAT BETEKENT HET?
‘Employee Engagement’ is een opkomend Business Management Concept met uiteenlopende definities. Sterker nog, sommigen geloven dat het onwaarschijnlijk is dat er ooit één enkele universele interpretatie zal zijn. Toen zij werden gevraagd om ‘Employee Engagement’ te beschrijven, zeiden een aantal vooraanstaande zakenlieden dat 'je het herkent als je het ziet'. Lord Currie (Groot Brittannië ) zei 4
zelfs: 'Je kunt het bijna ruiken, de betrokkenheid van de mensen, wat er in vergaderingen gebeurt, hoe mensen met elkaar omgaan. Je wordt overweldigd door het gevoel van energie, betrokkenheid, inzet, geloof in wat de organisatie voor staat '.(Macleod, 2008) Cathleen Benko, (Benko, 2009) noemde het 'de mate waarin medewerkers bereid zijn de ‘extra mile’ te gaan om buitengewone resultaten te leveren'. Sterker nog, medewerkers die hebben gewerkt in een omgeving waarin zij menen echt ‘engaged’ te zijn, gebruiken termen als 'energie', 'kracht', 'geheel opgaan in hun werk', 'flow’, 'focus’ en' vastberadenheid 'om te beschrijven wat zij ervaren. In zijn boek 2009 over het onderwerp ‘Employee Engagement’, beschrijft Macey, ‘Employee Engagement’ als ‘de doelbewustheid en gerichte energie van het individu, waarneembaar voor anderen in de tentoonspreiding van persoonlijk initiatief, aanpassingsvermogen, inzet en volharding ten opzichte van organisatorische doelen’ een definitie die even duidelijk als dwingend is. Het beschrijft hoe ‘engagement’ ‘eruit ziet’ (persoonlijk initiatief, aanpassingsvermogen, inzet en doorzettingsvermogen) en 'hoe het voelt' (doelbewustheid en gerichte energie), vervolgens zet het uiteen hoe ze verstrengeld raken om zich op een gemeenschappelijk doel te richten (organisatorische doelen). (Macey, et al, 2009)
6
DE ‘DRIVERS’ VAN ‘ENGAGEMENT’
Geruststellend voor managers is het feit dat de mate van ‘Employee Engagement’ bepaald wordt door de omstandigheden binnen het bedrijf. De weg aar ‘Engagement’ gaat via de werkplek. Het moet een weg zijn, die duidelijk richting geeft, die innovatie stimuleert en waar eerlijkheid en vertrouwen voorop staan. Daarnaast moet zinvol werk geboden worden en dient elke persoon met waardigheid en integriteit behandeld te worden. Verder is het essentieel dat ook de juiste informatie én de tools geboden worden voor een functie en er dient op passende wijze feedback gegeven te worden over geleverde prestaties. Persoonlijke groei moet niet alleen aangemoedigd, maar enthousiast gefaciliteerd worden. Het bedrijf moet daarnaast zorgen voor een goede ‘work-life balance’ voor ieder individu. Het voortdurend ‘roven’ van positieve energie van medewerkers maakt het onmogelijk om duurzame energie te waarborgen. ‘Engaged’ zijn is op zichzelf onvoldoende. Zonder richtinggeving, zullen de gewenste zakelijke resultaten simpelweg niet worden bereikt. Mensen moeten niet alleen in de strategie van de organisatie worden opgeleid, maar ook dienen zij te begrijpen welke individuele bijdrage van hen verwacht wordt. Dit impliceert collectieve focus, discipline en harmonisatie in het nastreven en bereiken van de ondernemingsdoelstellingen. Dit houdt ook in dat iedere medewerker niet enkel zal begrijpen wat de verwachte gedragingen zijn die nodig geacht worden om de ondernemingsdoelstellingen te bereiken, maar het gevolg hiervan zal een natuurlijke overtuiging en commitment van de medewerker zijn die ook voelbaar is. Mensen moeten weten welke gedragingen vitaal zijn voor de resultaten die het bedrijf probeert te bereiken. Duidelijkheid over de waarden van organisatie is ook belangrijk omdat de hedendaagse medewerkers in toenemende mate hun werk proberen af te stemmen op hun persoonlijke waarden, en het is voor sommigen een reden om van loopbaan te veranderen! Het simpelweg
5
uitspreken van de waarden is onvoldoende. De waarden moet sterk, authentiek en in overeenstemming met de retoriek! Samengevat is het essentieel vast te stellen en duidelijk te communiceren waar de organisatie op het gebied van strategie heen gaat, maar ook welk gedrag en welke waarden geacht worden de sleutel tot haar concurrentievoordeel te zijn. En dan dient elk niveau in de organisatie zich deze sleutelinformatie eigen te maken en zich er dagelijks door te laten leiden. Het geeft een krachtige energie als elke medewerker een duidelijk beeld heeft van zijn/haar rol, hoe dit aansluit op de strategie van de organisatie en welke gedragingen en waarden vereist zijn. Het is juist deze energie die zó (aan)gestuurd moet worden dat daarmee het verschil voor de organisatie kan worden gemaakt. Ten slotte moet de organisatie ervoor zorgen dat haar processen en werkwijzen in lijn zijn met de strategie, zodat haar motiverende mechanismen overeenkomen met de strategie van de organisatie.
7
MANAGING VOOR ENGAGEMENT
(Buckingham, 1999) een managementgoeroe die CEO’s adviseerde hoe zij het beste uit hun mensen kunnen halen zei: ‘Mensen verlaten niet het bedrijf, ze verlaten managers’! De invloed van managers op het gebied van betrokkenheid bij het team, betrokkenheid in de organisatie en in het werk mag niet onderschat worden. Bekwame en effectieve managers zorgen ervoor dat ‘engagement’ floreert. Incapabele managers doen het tegenovergestelde! Zij laten medewerkers verwelken resulterend in een burn-out of personeelsverloop. Het engageren van iemand is als het ware kijken in de ziel van de medewerkers om te zien wat hun unieke talenten zijn, ze te benutten en ze om te zetten in prestaties. Het betekent het aanbieden van uitdagend werk met mogelijkheden om te leren en te groeien dat op zijn beurt leidt tot meer toekomstperspectief voor de werknemer. Een ‘engaged’ bedrijf is een bedrijf waar ‘empowerment’ en betrokkenheid hoog op de agenda staat. Goede managers voelen zich niet bedreigd door deze energie, maar genieten juist van het zichtbare vertrouwen, de motivatie van de medewerkers en de vrijheid in de werkomgeving. Zij zijn ook vakkundig in het beheren en kanaliseren van die energie die een essentieel onderdeel is van zo’n krachtige omgeving. In de benadering van hun medewerkers doen zij dit met eerlijkheid, waardigheid en respect. Inderdaad, in een bedrijf waar dit alles wordt nageleefd, waar mensen worden betrokken, gehoord, goed begeleid en gewaardeerd, worden de medewerkers in staat gesteld om zich van hun beste kant te laten zien en aldus de grootste prestaties neer te zetten. Deze aanpak leidt tot hoge ‘engagement’ scores en ‘high performing’ managers en teams. Een kritische rol voor HRM is het werven van zulke zelfverzekerde en capabele managers. Iemand vinden die past in de strakke criteria van de functieomschrijving is één ding, een manager vinden die zijn team ‘engaged’ kan maken en houden is zeker een uitdaging. HR-professionals moeten dus leren om engagement- gedragingen te identificeren in (potentiële) managers. Deze gedragingen omvatten het vermogen om sterke relaties te creëren, de bekwaamheid om elke persoon te zien als een op zichzelf staand individu, het vermogen om zich te focussen op het identificeren van en gebruik te maken van de sterke punten van de werknemer en er deze zinvol benutten in de uitvoering van het werk. Daarbij dient de manager in staat te zijn om de lat hoog te leggen, ieders behoefte af te stemmen en de vaardigheden om anderen te helpen omgaan met complexe situaties in organisaties. 6
Onderzoekers (Hamel, 2009) waarschuwen ons dat 38% van onze medewerkers wel komen opdagen maar absoluut niet ‘engaged’ zijn..Dit resulteert in, verzuim, verminderde kwaliteit van het werk en een algemene negatieve houding. Het risico is dat deze medewerkers de organisatie niet alleen van binnenuit eroderen, maar ze kunnen uiteindelijk ook het vuur van ‘engagement’ van andere collega’s doven. Als duidelijk blijkt dat zo’n situatie zich voordoet, doen HRM professionals er goed aan te erkennen dat wellicht de manager of het bedrijf zelf in gebreke is gebleven. Een transparant en objectief onderzoek is vaak noodzakelijk om de exacte oorzaken vast te stellen. En dan nog moet het management voldoende moed bij elkaar rapen om het probleem aan te pakken. Er zullen zich zeker momenten voordoen waarbij het niet te laat is om zaken aan te passen, zodat de werknemer(s) in kwestie alsnog kunnen worden gecoacht met als resultaat dat zij toch nog mooie resultaten kunnen bereiken. Maar ingeval dat niet zo is moet de knoop doorgehakt worden en de arbeidsrelatie met wederzijds goedvinden beëindigd worden. Natuurlijk zijn niet alle werknemers geneigd om 'engaged' te worden. HRM professionals moeten daarom in kaart brengen of er ‘engagement’- potentieel aanwezig is bij een bepaalde kandidaat wanneer zij betrokken zijn in een talent ontwikkelingsprogramma. De kunde van het identificeren van managers die beschikken over de vaardigheden om het potentieel van elke werknemer te ontsluiten en deze vrijgekomen energie in te zetten voor zowel het welzijn van het bedrijf als de individuele werknemer is er een die moet worden beheersd door elke HRM professional.
8
HET ONTGINNEN VAN ENGAGEMENT POTENTIEEL
Transparante organisaties die voorstander zijn van multidirectionele en vrij vloeiende communicatiestromen hebben een absolute voorsprong op organisaties die zich beperken tot een top-down benadering. Het verstrekken van de hulpmiddelen en informatie die medewerkers nodig hebben om hun werk optimaal te kunnen doen, zorgt ervoor dat zij zich competent voelen en zelfvoorzienend zijn, beide essentieel om ‘engagement’ energie vrij te maken. Er is toenemend bewijs dat de factor vertrouwen een kritische succesfactor is in het succes van een organisatie. Toen Howard Schultz, de CEO van Starbucks ( door zijn investeerders werd aangeraden om in de uitgaven voor de gezondheidszorg te snijden om zijn kosten te reduceren antwoordde hij dat hij dat niet zou doen 'omdat het het gevoel van vertrouwen teniet zou doen bij zijn medewerkers'.(Gilman, 2011) Aan alle goede relaties ligt de factor vertrouwen aan de basis, en de werkplek, die bestaat uit een reeks van relaties kan niet floreren zonder die factor vertrouwen. Transparantie motiveert medewerkers, omdat het vertrouwen bevordert. Transparantie en vertrouwen zijn bijzonder belangrijk in moeilijke tijden. Medewerkers moeten weten dat ze de vrijheid hebben om pro-actief te zijn en initiatief te tonen; zelfs dat een dergelijke instelling wordt aangemoedigd en bevorderd. Een ondersteunend klimaat is er een die mensen stimuleert om te experimenteren en zelfs te mogen falen. Het voorziet in een gevoel van psychologische veiligheid. In de woorden van William Macey: 'Vertrouwen is met name relevant in geval van tegenspoed, ambiguïteit en tijdens veranderingsprocessen; juist wanneer ‘Employee Engagement’ zo’n belangrijke rol speelt. (Macey, et al, 2009) Werknemers moeten weten wat hun status quo is, wat betekent dat op regelmatige basis effectieve feedback over de prestaties van de medewerkers wordt gegeven. Training en groei 7
(inclusief alle vormen van informele leerprocessen) zorgen ervoor dat werknemers kunnen groeien in competentie en zelfverzekerdheid. Investeren in dit aspect van de organisatie is niet alleen van cruciaal belang voor ‘engagement’, maar ook voor het vermogen van de organisatie om te innoveren en zich te vernieuwen. Een omgeving die ‘engaged’ is, is een omgeving waar vertrouwen door de hele organisatie heen van het allergrootste belang wordt geacht. Niet alleen in woord maar ook in daad. Mensen worden voortdurend bejegend met vriendelijkheid en empathie en hun bijdrage wordt gewaardeerd. De medewerkers voelen zich op een ongedwongen manier verplicht om proactief en innovatief te willen zijn, essentieel voor de organisatie om zich voorwaarts te bewegen in de richting van het bereiken van haar doelstellingen
9
DE TRANSFORMERENDE WERELD EN ENGAGEMENT
De werkplek anno 2025 zal gekenmerkt worden door meer hoger opgeleide vrouwen, meer jongere werknemers, meer oudere werknemers, meerdere generaties, meer mannen en vrouwen die een goede balans zoeken tussen werk en privé. Al deze groepen hebben hun eigen specifieke eisen en verwachtingen die weer een wisselwerking hebben op de werkplek. Een toenemend aantal mensen zal ook wat Charles Handy noemt een 'Portfolio Life’ hebben, jongleren tussen diverse rollen, verantwoordelijkheden en taken.(Handy, 1991) Mensen zijn meer met elkaar verbonden dan ooit tevoren, virtuele werkplekken en teams zijn aan de orde van de dag en de werkplek wordt meer en meer irrelevant. Cathleen Benko zei: 'Werk is niet meer waar je naar toe gaat, maar wat je doet'. (Benko, 2009) De toekomst voorspelt een grootse technologische vooruitgang. Die werkgevers die niet willen achterblijven bij deze trend zullen hun medewerkers de hulpbronnen moeten bieden die ze nodig hebben om zich laten horen, om expertise te kunnen delen, om erkenning te krijgen, om hun reputaties en of ‘personal brands’ te ontwikkelen en mensen te verbinden met elkaar. Uiteraard is het simpelweg aanbieden van deze tools niet voldoende, al deze initiatieven dienen net zo ingebed in de bedrijfscultuur te zijn als in de strategie van de onderneming, missie en visie, anders zal het niet werken. Getalenteerde mensen weten dat er vraag is naar hun vaardigheden. Zij kennen hun marktwaarde en kiezen hun werkgevers zorgvuldig uit. Zij zien zichzelf als een 'sterk merk' en zij zoeken voortdurend naar mogelijkheden én werkgevers die hen zullen helpen zich te verbeteren of zelfs hun ‘sterk merk’ opnieuw op de kaart te zetten. HRM-professionals nemen meer en meer interviews af met die potentiële werknemers die op zoek zijn naar organisaties die hen de kans bieden om hun carrière op te bouwen, die interessant werk te bieden hebben, in een omgeving waar de relatie, interactie en communicatie niet belemmerd wordt door een top-down hiërarchie. Deze professionals verwachten dat hun keuzen in het leven door de tijd evolueren en zij zijn op zoek naar werkgevers die bereid zijn om de uitdagingen aan te gaan en mogelijkheden aan te bieden voor training en groei, vaardigheden te ontplooien en ervaringen op te doen, niet enkel voor de baan die men op dat moment heeft, maar juist met hun lange termijn carrière en aspiraties in gedachten. 2025 zal een wereld zijn waar het begrip succes verschillende dingen zal inhouden voor verschillende mensen. Dit is de kern van de zaak. Voor sommigen zullen promotie en financiële zekerheden gelijk staan aan succes. Voor anderen kan het begrip succes te maken hebben met flexibiliteit en keuzen te kunnen maken in wanneer en hoe zij willen werken.
8
De echte uitdaging voor organisaties is het voorzien in 'customized advancement’, dus maatwerk toegespitst op de diversiteit van medewerkers. De rol van HRM is om het voortouw te nemen in deze nieuwe manier van denken; van focus op organisatorische structuren naar focus op het managen van ‘human capital’, zodat het het middelpunt wordt van de business strategie. Het nu reeds bedenken en implementeren van innovatieve oplossingen voor de verwachte uitdagingen van 2025 zal ervoor zorgen dat zij de ‘employer of choice’ zal zijn voor toekomstige generaties!
10
CONCLUSIE
Onze beroepsbevolking en ook de werkplek is aan grote veranderingen onderhevig en zal nooit meer hetzelfde zijn. Het aantal generaties op de werkvloer neemt significant toe (Bontekoning, 2007). Elk van deze generaties verlangt op maat gecreëerde oplossingen voor de manieren waarop zij willen werken, hun carrièreplanning willen inrichten en hun privé- en werkbalans vorm willen geven. (Benko, 2009) Technologische vooruitgang zal een nog grotere invloed hebben op de plaats waar wij werken, hoe wij werken en met wie. Werkgevers zullen de technologie moeten aangrijpen die ze nodig hebben om hun strategische doelstellingen te bereiken. ‘Employee Engagement’ is doelgerichte energie, een beeld van medewerkers die weten waar ze naartoe gaan en hoe ze er kunnen komen. Het is de werkplek doordrenkt met passie, het beweegt mensen tot net even dat extraatje te willen doen en biedt hen veerkracht ten tijde van moeilijkheden. De voordelen voor de onderneming zijn onder andere behoud van personeel, hogere productiviteit en betere financiële resultaten. Deze factoren dragen bij tot de standvastigheid van de onderneming. ‘Employee Engagement’ kan floreren op de werkplek, maar alleen als de omstandigheden goed zijn. Het creëren van deze voorwaarden vereist bekwaam management en uitstekende peoplemanagers. De werkplek moet er een zijn die de medewerkers goed opleidt in de ondernemingsstrategie, de waarden die essentieel geacht worden en het gewenste gedrag. De inhoud van het werk moet uitdagend en zinvol zijn en iedereen dient elkaar met respect en waardigheid te bejegenen. Ten slotte moet de werkplek autonomie, authenticiteit en beslissingsvrijheid uitademen. Mensen moeten de vrijheid krijgen om te innoveren, risico's te nemen en zelfs te kunnen mislukken. De rol die HRM speelt in het zich klaarstomen voor de toekomst is betekenisvol en energieopwekkend De sleutel tot succes is het vermogen om het bestuur te kunnen overtuigen van de kracht van dit concept en daarnaast de vakkundigheid om met managers samen te werken om dit ingebed te krijgen door de hele organisatie heen. Even zo belangrijk is het vermogen te hebben om ‘engagement’-gerelateerde gedragingen te identificeren in potentiële people-managers, alsook het ‘engagement’ potentieel in medewerkers te herkennen. De uitdaging voor HR 2025 zal bestaan in het maken van de afstemming van de behoeften van de medewerkers en het vinden van creatieve oplossingen voor de manieren waarop mensen willen werken in dit nieuwe tijdperk. ‘Employee Engagement’ is dus niet het creëren van een eindeloze reeks maatregelen om aan de grillen van individuele medewerkers tegemoet te komen. De essentie van ‘Employee Engagement’ voor 2025 is uiteindelijk om als HRM professional verder te kijken dan de traditionele HR-oplossingen, om toptalent te ‘engagen’ om zodoende de continuïteit van de onderneming te waarborgen.
9
11
BIBLIOGRAPHY
Benko, C., & Anderson, M. (2010). The Corporate Lattice. Boston: Harvard Business Review Press. Buckingham, M., & Coffman, C. (1999). First Break All The Rules. London: Simon & Schuster. Corbett, D. (2006). Portfolio Life: The New Path to Work, Purpose, and Passion After 50. San Francisco: Jossey-Bass. Gilman, H. (2011). You Cant Fire Everyone. New York: Penguin Group. Hamel, G. (2009, December 16). Managements Dirty Little Secret. Retrieved February 13, 2011, from The Wall Street Journal: http://blogs.wsj.com/management/2009/12/16/management%E2%80%99s-dirty-little-secret/ Handy, C. (1991). The Age of Unreason. New York: Harvard Business Press. Macey, W. H., Schneider, B., Barbera, K. M., & Young, S. A. (2009). Employee Engagement, Tools for Analysis, Practise and Competitive Advantage. Chichester: Wiley-Blackwell. MacLeod, D., & Clarke, N. (2009). Engaging for Success, Enhancing Performance through employee engagement, A report for the British Government. London: UK Government.
10
