De softe kant van het harde werk

INTERVENTIE

Pleidooi voor meer aandacht voor houding, gedrag en interactie in de bouwsector

De softe kant van het harde werk De bouwsector lijkt op een kantelpunt te staan: een beweging waarin het werken met transparantie, feedback, effectieve samenwerking en relationele vraagstukken langzaam maar zeker tot de basis van elke aanpak gaat behoren. Hoe is deze ‘softe’ kant met het ‘harde’ werk te verbinden? Marloes de Jong & Henberto Remmerts

De bouw- en infrasector is in beweging. Vooral op het gebied van risicobeheersing en veiligheid maakt de sector een ontwikkeling door, die wordt gekenmerkt door meer aandacht voor gedrag, attitude, overtuigingen en openheid daarover. Dat bracht het werkveld van de bouw de afgelopen jaren nauwer in contact met het werkveld van organisatieadvies en coaching. Meer dan vroeger is er binnen de sector behoefte om begeleid te worden bij groepsdynamische processen. Thema’s als feedback geven, transparant communiceren en invloed hebben op gedragingen van anderen, spelen daarin een grote rol. Wij zijn de afgelopen jaren in verschillende projecten in de bouw- en infrasector gevraagd om een combinatie te maken tussen de technische, procedurele oplossingen en de meer gedragsmatige en relationele zaken die in elke samenwerking een rol spelen. In dit artikel zetten we uiteen vanuit welke historie dit kon ontstaan, delen we een aantal voorbeelden waarin we een verbeterde omgang met de ‘softe’ kant van het ‘harde’ werk zien en leggen we graag onze visie voor op hoe dit soort vraagstukken effectief kunnen worden aangepakt.

Historie In de afgelopen decennia heeft de bouw- en infrasector veel ontwikkelingen doorgemaakt. Veiligheid en risicobeheersing hebben altijd hoog in het vaandel gestaan, maar de manier waarop daarmee werd omgegaan, verschilt per tijdsbeeld. O&O / NR 6 2014

In de eerste decennia na de Tweede Wereldoorlog lag de nadruk voor het beheersen van risico’s en veiligheid op het vinden van technische oplossingen in het ontwerp van het object en het ontwikkelen van sterke constructies. Dat werkte jarenlang uitstekend: er werden uitvindingen gedaan waarvan we tot op de dag van vandaag gebruikmaken. Dit was bijvoorbeeld de fase waarin werd nagedacht over ‘hoe maak je goed beton’ of ‘hoe bouw je een flatgebouw dat lang blijft staan’. De nieuwe oplossingen leidden tot nieuwe problemen. Zo kwamen in de loop van de jaren tachtig het systeem en de procedures centraal te staan. Er werd meer gebruikgemaakt van procedures en protocollen, om veiligheid en risicobeheersing te waarborgen. Want nu men in staat was prachtige flats te bouwen, deed zich al gauw de vraag voor: hoe onderhoud je zo’n gebouw veilig en effectief, hoe kun je ramen lappen op zo’n hoogte? Veiligheid ging dus steeds meer over het onderhoud en behoud van de constructies. Er werden systemen ontwikkeld om te monitoren en te managen. Kwaliteitsborging werd belangrijker: afspraken en protocollen gingen niet alleen over techniek, maar ook over werkwijze en rolverdeling, zoals de collegiale toets en kwaliteitsmanagement. De effecten van de Bouwfraude versterkten overigens deze tendens: het aantal procedures werd geïntensiveerd, om misbruik van contact, informele afspraken en interactie te voorkomen. Dit heeft de sector veel gebracht. Men constateerde groei in efficiency en klanttevredenheid, de veiligheid werd verhoogd en risicomanagement werd realistischer. 13

werkten of tegenwerkten in het realiseren van een project.

Gedrag, houding en interactie

Maar ook hiermee werden niet alle problemen aangepakt – met name de samenwerking tussen partijen onderling werd een nieuw vraagstuk: planningen worden niet gehaald, budgetten worden overschreden en geschillen en arbitrages zijn de sector niet vreemd. Sinds een kleine tien jaar is het einde van déze oplossingen in zicht. Hoewel de protocollen en procedures voor veel duidelijkheid zorgden, werd ook zichtbaar hoezeer het slagen ervan afhangt van de intenties, de behoeften en de gedragingen van de uitvoerders. Men ontdekte dat meer regels of strengere handhaving niet altijd leidde tot ander gedrag. De uitvoerders wisten steeds weer slimme manieren te bedenken om de regels te ontwijken, de straffen te vermijden of de afspraken anders te duiden dan bedoeld. Kortom, om naleving van de regels te waarborgen, was meer nodig dan regels en handhaving alleen. Bovendien kwam er steeds meer samenwerking tússen sectorpartijen, door de introductie van geïntegreerde contracten. Bouwpartijen werden gedwongen om (tijdelijke) samenwerking te zoeken met adviesorganisaties; tekenaars, aannemers, adviseurs en toezichthouders werkten steeds vaker in een projectteam samen. Helderheid over de onderlinge afspraken, rollen, beelden van elkaar, verwachtingen en vooral belangen (kwaliteit, duurzaamheid, innovatie, kosten, omgevingsrelatie, draagvlak, eigen winst) werden hierin belangrijker. Het werd duidelijk dat er - naast de gezamenlijke projectbelangen - steeds meer individuele of groepsbelangen mee14

Zo kwam het dat verschillende partijen in de bouwsector zich rond 2005 begonnen te interesseren voor de wereld van gedrag, houding en interactie. Overkoepelende organisaties als CROW (landelijk kennisplatform over infrastructuur, openbare ruimte, verkeer en vervoer), CURnet (netwerk voor kennis- en competentieontwikkeling rond ruimte, bouw, bodem, land en water) en RISNet (kennisnetwerk risicomanagement) namen als een van de eersten het initiatief om kennis over deze onderwerpen te bundelen. Zo organiseerden zij landelijke kennisdagen over ‘communicatie in de bouwsector’, ontwikkelden zij trainingen en masterclasses over samenwerking en lieten zij een toolbox ontwikkelen over ‘relationeel risicomanagement’ - een set van theorie, modellen en tips om invloed uit te oefenen op onderwerpen als transparantie, samenwerking, interactie en communicatie. Bij dit laatste werden wij, auteurs van dit artikel, betrokken als expert op het gebied van communicatie en samenwerking en als expert op het gebied van technisch risicomanagement. In deze eerste samenwerking, inmiddels zeven jaar geleden, ontdekten wij de kracht van de combinatie tussen ‘soft’ en ‘hard’, tussen relationeel en technisch. Samen werkten wij aan de toolbox als verbinding tussen de twee werelden: de technische, contractgebonden realiteit met de alledaagse communicatie en interactie tussen de betrokken partijen. Dat mondde uit in Risicomanagement 2.0, een werkwijze voor projectmanagers, bestuurders en projectmedewerkers in de bouw, waarin de focus ligt op de risico’s die kunnen ontstaan door ineffectieve communicatie, samenwerking en interactie. Dit hebben we sindsdien in verschillende projecten kunnen uitproberen, vergroten en versterken.

Anders kijken naar risico’s: relatie en communicatie als basis Dankzij investeringen zoals die van CURnet, CROW en RisNet, kwam het relationeel risicomanagement verschillende bouwpartijen en adviesorganen in de sector onder ogen. Zodoende werden we bij sommige van hen uitgenodigd om meer te vertellen over de aanpak, waarbij het samenwerkingsaspect centraal staat. Veel liever nog werkten we met partijen samen waar we het ‘nieuwe’ perspectief meteen in werking mochten brengen. We zullen nu eerst twee voorbeelden uit de praktijk beschrijven. Voorbeeld 1. Bouwen aan de relatie zonder dat er echte problemen zijn In het kader van een grootschalige schoonmaak van een rivierbodem was een tijdelijke bouwcombinatie opgericht. Dit projectteam was opgebouwd uit drie afzonderlijke organisaties, en de leidinggevenden daarO&O / NR 6 2014

INTERVENTIE

van vormden de bouwdirectie. Hoewel de samenwerking over het algemeen goed verliep, ondervond men toch heel wat hinder onderweg. Deels door de houding van de aannemer, die was gekozen vanwege de laagste prijs, maar daardoor ook gemakkelijk zaken aanmerkte als ‘meerwerk’ of ‘onvoorziene kosten’. Deels door de reacties van de omgeving: de bewoners hadden veel last van het werk op en rond het water en uitten hun frustraties veelal bij de aannemer, die daar geen passend antwoord op had. De omgevingsmanager was de eerste die aan de bel trok. Hij zag de belangrijkste doelen van het omgevingsmanagement – draagvlak onder de bewoners, goed en laagdrempelig contact, behoud van relatie – in gevaar komen. De projectleider was het ermee eens, vooral omdat hij de planning en de kosten onder druk zag komen. Hun vraag aan ons was: hoe kunnen we de samenwerking optimaliseren? Via individuele interviews hebben we bij iedereen een inventarisatie gedaan op twee hoofdpunten. Het eerste was: wat is voor jou belangrijk in dit project, op het gebied van samenwerking? En ook: waar zie je dat al gebeuren, wat zijn concrete succesvoorbeelden? Het tweede: welke relationele risico’s voorzie je, waar zie je jouw belang in de samenwerking in gevaar komen? Dankzij de individuele gesprekken durfden mensen direct het achterste van hun tong te laten zien. We kregen véél informatie: over hoe krachtig men wist te reageren bij crises en ad hoc spanning, waarbij geen verschil voelbaar was tussen de organisaties en waar iedereen voor hetzelfde doel ging. Maar ook over hoe die sterke samenwerking weer verdween op het moment dat de zaken ‘gewoon’ liepen, omdat de relationele belangen van het omgevingsmanagement dan soms haaks stonden op de technische kwaliteitsbelangen van de uitvoering, de wens om kosten laag te houden of de deadlines vanuit de opdrachtgever. We brachten de informatie terug naar ‘parels’: een stuk of zes succesvoorbeelden waarin de belangrijkste, gedeelde waarden voor samenwerking werden gerealiseerd. Deze bespraken we tijdens een plenaire sessie met het uitvoerende team van de bouwcombinatie. Aan de hand van de parels kon iedereen zijn ervaring delen: wat er goed ging, wat er niet prettig aan was, wat er volgende keer anders moet. Zo kwamen, via de succesvoorbeelden, ook de frustraties en misvattingen op tafel. Er werden misverstanden opgehelderd (‘Ik dacht dat jij in de keet kwam om ons te controleren’), nieuwe waarden geformuleerd en concrete acties genoemd. En iedereen verliet de sessie met een persoonlijk, concreet voornemen (‘Volgende keer als me de heftigheid van mails tussen anderen opvalt, zal ik ze allebei even opzoeken’, ‘Ik kom voortaan een paar minuten eerder naar een overleg, zodat er wat informele praattijd is’, ‘Ik maak koffie’). O&O / NR 6 2014

Na afloop van de sessie hebben we een kort verslag gemaakt van de interviews en de groepssessie, waarin alle afspraken en acties terug te vinden waren. Ook hebben we enkele weken later uitgebreid gesproken met de projectleider en de omgevingsmanager, om te zien hoe de zaken ervoor stonden. Wat bleek: de sfeer was vriendelijker, het contact informeler en misverstanden op individueel niveau werden gemakkelijker en sneller opgelost. Al met al concludeerden wij met de opdrachtgever: deze missie is geslaagd! De samenwerking heeft een boost gekregen, doordat de successen geëxpliciteerd zijn. En er is gewerkt aan optimalisatie door kleine hinderpalen te onderkennen en aan te pakken. Voor nu bleek het voldoende. Voorbeeld 2. Risicomanagement op de relatie In een overheidscontext, binnen een afdeling rondom verschillende thema’s zoals gebiedsontwikkeling, duurzaamheid en milieu, werden we betrokken bij een andere opgave: een binnenstedelijk project waarbij de medewerkers een complex milieutechnisch vraagstuk moesten oplossen. Samen met de betrokken medewerkers werden alle verwachte risico’s in kaart gebracht via een bestaande methode (RisMan). Onderdeel van deze methode is het inventariseren van álle risico’s, waarna door de groep uitvoerders een prioritering wordt aangebracht. Zo kunnen op de meest belangrijke, urgente of grote risico’s goede beheersmaatregelen worden ontworpen. In de inventarisatie viel al op hoezeer de risico’s een emotioneel en communicatief element bevatten. Zeker de helft van de geïnventariseerde risico’s betrof zaken als onzekerheid over eigen baan, angst voor concurrentie, verborgen agenda’s, verschil in werkwijzen. En bij de zogenaamde risicosessie waarin de inventarisatie werd gedeeld en geprioriteerd, bleek dat deze communicatieve risico’s ook nog eens hoog in de top 10 stonden. Al met al reden om, uiteraard in overleg met de opdrachtgever, ondersteuning op het gebied van de relationele kant in te schakelen. Belangrijkste argument: de zorgen en angsten die geuit zijn in de inventarisatie, zijn niet op te lossen via een klassieke be15

met wie? Welke verantwoordelijkheid kun je wél nemen? Wat wil de opdrachtgever dat de uitvoerder doet in dit geval? En wat vindt de uitvoerder zelf belangrijk? Welk resultaat streef je hiermee na en in hoeverre deel je dat beeld? Het leidde tot heldere afspraken, technische maatregelen en persoonlijke voornemens. Gedurende drie maanden trokken we op deze manier op met het team – soms in groepssessies om de gang van zaken te delen met elkaar, soms in kleinere samenstelling en soms in individuele (coach)gesprekken met afwisselend de opdrachtgever, leidinggevende of uitvoerders. Na deze maanden van begeleiding vond een afrondend gesprek plaats met de leidinggevende en de opdrachtgever om te bepalen welke resultaten behaald waren. De reacties waren positief. Hoewel deze tussenstap de mensen regelmatig uit hun comfortzone haalde, leidde het tot betere gesprekken, heldere afspraken voor de onvoorziene zaken en vooral: meer transparantie over verwachtingen, zorgen en vragen.

De essentie: belangen en verantwoordelijkheden delen

heersmaatregel. Het gaat hier om verdieping, reflectie en dialoog; een noodzakelijke tussenstap om daarna snel en effectief verder te kunnen met beheersmaatregelen en uitvoering. In de aanpak die volgde, deden we precies dat. We organiseerden een groepsbijeenkomst waarin we inzoomden op de zorgen. Door mensen te bevragen, afwisselend in subgroepen en plenair, werden zorgen gedeeld. De leidinggevende en de opdrachtgever waren bij dit gesprek aanwezig: soms konden zij een angst of zorg direct wegnemen door antwoord te geven op de vragen die leefden. Soms hadden zij een positief effect door de zorg over onduidelijkheid over toekomst en baan te erkennen. In sommige gevallen bleek de zorg wel degelijk te gaan over een technisch inhoudelijk risico, hetgeen gemakkelijk te duiden was. Dergelijke thema’s splitsten we op: de zorg die raakt aan miscommunicatie of verschillende belangen op dat vlak én het deel dat via een technisch inhoudelijke beheersmaatregel kon worden opgelost. Bijvoorbeeld, de angst dat bij het vinden van onverwachte stoffen in de grond, de financiële risico’s bij de uitvoerder kwamen te liggen, terwijl die vond dat het de gemeente was die het risico moest dragen. Zo’n zorg gaat enerzijds over het risico van onvoorziene bevindingen tijdens de sanering. Een vooronderzoek kon hiervoor een oplossing bieden. Anderzijds ging de zorg over miscommunicaties en onuitgesproken verwachtingen. Daarover gingen we in dialoog. Op welke manier zou je een onverwachte situatie als deze aankaarten? Wie is belanghebbende? Wie spreekt dan 16

Het samenwerken in deze projecten heeft ons doen inzien dat het meer is dan een individueel vraagstuk. We herkennen langzaam de gewoontes van de sector, de veel voorkomende oplossingen en de meest geliefde aanpak. En hoe die veelal raken aan procedures, contracten, techniek en inhoud. Dergelijke belangen spelen in elk project een rol en zullen verschillend zijn per bouw- of ketenpartner: tijdelijke samenwerkingsconstructies maken dat rollen, budgetten en verhoudingen per project enorm kunnen verschillen. Dat kan leiden tot impliciete verwachtingen en (ogenschijnlijk) tegengestelde belangen. Het risico ligt precies in het feit dat het impliciet is – vaak manifesteren de verschillen zich pas als partners al in samenwerkingsverband zijn gestart en het project al loopt. Met grote gevolgen: hoge faalkosten, moeizame samenwerking en een niet te onderschatten ophoping aan frustraties, met ineffectieve communicatie tot gevolg. De essentie van deze manier van werken met risico’s bevindt zich daarom op twee vlakken: enerzijds gaat het over het delen van belangen. Anderzijds gaat het over het delen van verantwoordelijkheid. Afhankelijk van het accent in de vraag en de context, werken we met twee methoden als onderlegger, welke je terugziet in bovenstaande voorbeelden. 2x2-vragen Voor het onderzoeken en delen van de belangen, werken we met de 2x2-vragen. Dat is een set van vier vragen, die ingaan op de persoonlijke focus die iemand heeft bij aanvang van een initiatief of klus. Deze vragen luiden: 1. Wat maakt datgene wat je wilt belangrijk? 2. Welk resultaat heb je voor ogen? O&O / NR 6 2014

INTERVENTIE

3. Wie heb je erbij nodig? 4. Wat is je eerste stap? De eerste vraag zoomt in op de interne focus: waar is het iemand om te doen? Het haalt boven water wat iemands persoonlijke drijfveer is. De tweede vraag gaat in op de externe focus: wat moet er straks in de wereld staan, als dat waaraan je nu werkt gerealiseerd is? Deze vraag helpt om helder(der) te krijgen welke verwachting iemand heeft, waaraan iemand het succes zal afmeten en welke concrete beelden er al zijn over het eindresultaat. De derde vraag is van belang om de verbinding met andere partijen te maken; iets wat in deze bouwprojecten altijd het geval is. Met deze vraag onderzoeken we: wat heb je van de ander nodig? Hoe benut je de verschillende bijdragen uit het team? Het helpt de bevraagde om zich te realiseren dát hij anderen nodig heeft en waarvoor. Met de laatste vraag maken we de overstap naar actie. Wat is, dit wetende, de eerste stap die logisch en realistisch is? Hoe doe je dat? En desnoods stellen we vraag 2, 3 en 4 opnieuw om een grote actie weer op te knippen in kleine, haalbare stappen. In de sessies in bouwprojecten, blijkt de eerste vraag baanbrekend. Men is gewend te werken vanuit externe urgentie: deadlines, technische noodzaak, opdrachtgever. Het is geen gewoonte om je vooraf af te vragen: Wat vind ik belangrijk? Waar wil ik op sturen? Mensen zijn dan ook niet gewend informatie te delen over wat zij zélf belangrijk vinden, waar het hen om te doen is. De antwoorden zijn dus vaak eerst van algemene aard (‘Omdat die dijk stevig moet zijn’). Pas na enige keren doorvragen, komt iemand bij zijn drijfveer (‘Omdat ik straks over die dijk kan fietsen, met mijn zoontje voorop, en dan kan zeggen: kijk, die dijk heeft papa gebouwd!’). En het leuke is, zodra de eerste zijn persoonlijke doel heeft gedeeld, volgen de anderen in rap tempo (‘Omdat ik hiermee kan bijdragen aan een tastbare verbetering van ons dorp’). Het schept verbinding, het brengt humor, het laat de mensen elkaar beter kennen. Alleen al een ronde langs de eerste vraag van de 2x2-vragen blijkt een investering in de relatie te zijn die maandenlang kan doorwerken. Maar ook de andere vragen zijn niet gewoon voor dit type projecten. Bij gesprekken over het resultaat, spreekt men gemakkelijk in algemene termen zoals ‘goede kwaliteit’, ‘duurzaam’ en ‘met de beste middelen’. Bij doorvragen hierop bleek dat daarbinnen nog heel wat variatie kan bestaan, wat verbonden is aan iemands persoonlijke drijfveer. Zo dacht een expert binnen één van de hierboven beschreven projecten bij ‘goede kwaliteit’ met name aan techniek, ontwerp en uitvoering. De opdrachtgever verstond er echter onder: een goede uitvoering, binnen budget, binnen planning en met behoud van draagvlak in de omgeving. O&O / NR 6 2014

De vraag ‘met wie’, zien we over het algemeen snel vertaald naar ‘met wat’. De mensen waarmee we gewerkt hebben, waren snel geneigd te denken in producten zoals een kloppende tekening, of in zaken zoals ‘genoeg geld’ of fte’s of tijd. Die voorwaarden zetten hen echter ook klem: als dat er niet is, kun je je werk niet goed doen. Door te vragen naar wie, ontstond er weer ruimte: als blijkt dat je een tekening nodig hebt, heb je dus een tekenaar nodig. En met diegene kun je in gesprek (via dezelfde 2x2-vragen) om vooraf helder te maken wat je precies nodig hebt en verwacht. Daarmee voorkom je dat je pas bij aflevering van het product ontdekt dat het niet aan je wensen voldoet! Deze manier van werken bleek voor veel mensen een nieuw soort ‘beheersmaatregel’: vooraf communiceren over verwachtingen maakt het (eind)resultaat beter. Denken in driehoeken Het andere model dat aan onze werkwijze ten grondslag ligt, is het denken in driehoeken: een perspectief op effectief samenwerken en het delen van verantwoordelijkheden. Het model bestaat uit een kern (het te bereiken resultaat) en drie rollen: de initiator (I), de actor (A) en de ondersteuner (O). Alle drie werken zij samen om het gewenste resultaat (R) te bereiken. Degene die iets wil en belangrijk vindt, is de initiator. De initiator denkt na over wat er moet gebeuren om zijn ambitie te realiseren en wie hij daarbij nodig heeft. Dat is in bouwprojecten dus over het algemeen de opdrachtgever: degene die de bodemsanering belangrijk en urgent acht, eventueel ten dienste van een nog groter project. De actor is iemand die, in het licht van het resultaat, de ideale persoon is om het werk te klaren – degene die goed is in het realiseren van datgene wat de initiator voor zich ziet. Dat is in deze context heel vaak een aannemende partij, of de combinaties waarover we eerder schreven, waarin meerdere organisaties samenwerken in de uitvoering. De ondersteuner is iemand die geïnteresseerd is in het vraagstuk waaraan I en A werken en zich vooral wil inzetten om de actor te helpen zijn doelen waar te maken. De ondersteuner

I verantwoordelijke relatie

R

A

O productieve relatie

Figuur 1. Denken in driehoeken 17

heeft iets in huis wat het voor de actor gemakkelijker maakt om te slagen. Het is iemand die voor de actor de nodige expertise op de juiste momenten kan inbrengen; of die expertise nu ligt op het gebied van logistiek, projectcoördinatie, reflectie of inhoud. Daarmee wordt de zogenaamde productieve relatie gebouwd: de lijn waarin een resultaat tot stand zal worden gebracht. Die rol vervult bijvoorbeeld de adviseur, als hij wordt gevraagd mee te denken in het risicomanagement of contractbeheer. Of in zijn rol van externe ondersteuner, die gericht is op reflectie en het faciliteren van een dialoog tussen de initiator en de actor(en). In de complexe context van bouwprojecten met gecombineerde aannemende partijen en meervoudige projectopbouw, kun je je voorstellen dat één driehoek niet genoeg is. Het verschil zit ‘m steeds in het resultaat dat centraal staat: de driehoek zoals hierboven beschreven is die van het eindresultaat. Daaronder kunnen subdriehoeken vallen, zoals bijvoorbeeld het realiseren van een tekening, het uitvoeren van een vooronderzoek of het doen van een deelproject. En dat betekent ook dat een aannemer in de eerste driehoek actor kan zijn, maar in een subdriehoek zelf opdrachtgever en dus initiator wordt voor een onderaannemer.

den en eerst eens een tijdje zonder begeleiding wilden doorwerken, uiteraard met tips en inzichten, zoals regelmatig tijd inplannen voor reflectie op de samenwerking, iemand binnen het team met affiniteit voor reflectie inzetten op specifiek die kracht, sturing vanuit de leidinggevende of opdrachtgever waarin het belang van het relationele aspect terugkomt. De huidige projecten zijn allemaal in deze fase en we moeten dus nog afwachten op welke manier de mensen zelf willen en kunnen doorwerken met dit perspectief. Terwijl we dit schrijven, doet zich voor het eerst de kans voor om Risicomanagement 2.0 vanaf de start te integreren in een tweejarig project, waarbij het in de offerte is meegenomen als één van de peilers voor een kwalitatief goede en duurzame uitvoering. Wellicht dat we daar voor het eerst meer ervaring kunnen opdoen met een langdurige begeleiding en daarmee ook: het borgen van de werkwijze in het team zelf. Zodat op den duur de externe begeleiding minder belangrijk wordt en de aandacht voor relatie, communicatie en gedrag een vanzelfsprekende component wordt in de tijdelijke bouwcombinaties die gemaakt worden. Als het zover is, delen we graag opnieuw onze ervaringen.

•

De kunst is om steeds weer te kijken welk resultaat centraal staat, wie daarin welke rol heeft en hoe de subdriehoeken zich verhouden tot de ‘hoofddriehoek’. Dat geeft richting en houvast voor de verantwoordelijkheden, taakverdeling én de communicatie.

Literatuur

En dan...

- Verdonschot, S., P. Keursten & M. van Rooij (2009). Samen vernieuwen in

- Jong, M. de (2013). Effectief samenwerken: de driehoek van verantwoordelijke relaties. Utrecht: Kessels & Smit Publishers. - Ginkel, K. van & M. van Rooij (2010). Het creëren van verantwoordelijke werkrelaties: Denken in driehoeken. Opleiding & Ontwikkeling, 21 (5), 42-48.

Het Risicomanagement 2.0 begint voet aan de grond te krijgen. Het aantal projecten waarin het nut van deze aanvulling op de reguliere werkwijze wordt gezien, stijgt gestaag. Tegelijkertijd is het nog geenszins de gewoonte om het perspectief mee te nemen in het ontwerp van een project of een samenwerking. Dat merken we ook aan de manier waarop onze projecten beperkt vervolg krijgen. Tot nu toe blijft de samenwerking beperkt tot een kortdurende periode of zelfs een eenmalige interventie, zoals een teamsessie of workshop over dit onderwerp. We merken dat daarmee de ad hoc vragen worden opgelost en er een goede basis wordt gelegd voor de verdere samenwerking. Maar de vraag is in hoeverre mensen in staat zijn na enige maanden of zelfs jaren de alertheid te behouden op de dialoog over belangen en verantwoordelijkheden.

de praktijk: toolbox om werk te maken van innovatie. Houten: Springer Uitgeverij. - Toolbox Communicatief Risicomanagement: http://www.debouwvernieuwt.nl/details/kennis?kennis=18

Marloes de Jong MSc is organisatieadviseur en (team)coach vanuit Kessels & Smit, The Learning Company. Hulpmiddelen voor focus, transparantie en effectief samenwerken spelen daarin al jaren een centrale rol. Zij schreef hierover recentelijk het boek Effectief samenwerken – de driehoek van verantwoordelijke relaties, waarvan nog dit jaar de tweede druk

Wel zien we de kans hierop toenemen. In de eerste projecten waar we werden uitgenodigd ging het vooral om kennismaken met dit perspectief. Daarna volgden projecten zoals hier beschreven, waarin we langer konden optrekken met een team, wat leidde tot (in elk geval op dat moment) resultaten zoals het oplossen van conflicten of misverstanden, meer begrip voor elkaar en nieuwe manieren van gesprekken voeren. Daarna zagen we ons werk veelal (tijdelijk?) stranden, omdat mensen zelf met de inzichten aan het werk wil18

verschijnt.

Henberto Remmerts is als Consultant Risicomanagement, Aanbesteden en Contracteren werkzaam bij Tauw. In deze rol zag hij hoezeer gedrag, attitude en samenwerking van invloed zijn op effectieve contractering. Sindsdien is hij betrokken bij verschillende initiatieven om hierop de aandacht te vestigen in de sector. E-mail: [email protected]

O&O / NR 6 2014