De school als moderne arbeidsorganisatie

De school als moderne arbeidsorganisatie Onderzoek naar de mogelijkheden en consequenties van de inzet van ICT in de school Deel I : Conceptueel kader

In opdracht van: Ministerie van OCW, directie ICT

© Zenc, maart 2005 Auteurs: Drs. Ted Dicks Drs. Marco Meesters Drs. Ing. Edwin Stuart Drs. Robbin te Velde

Inhoudsopgave Managementsamenvatting.................................................................................................3 1. Inleiding..........................................................................................................................6 2. Traditionele scholen en de veranderende samenleving.................................................8 2.1. De traditionele school als arbeidsorganisatie ..........................................................8 2.2. Veranderingen in de omgeving................................................................................9 2.2.1. Trends in de transactionele omgeving ............................................................10 2.2.2. Trends in de contextuele omgeving ................................................................11 2.2.3. Trends in de sociale omgeving .......................................................................12 2.2.4. Nieuwe eisen aan schoolorganisaties.............................................................13 2.2.5. Nieuwe mogelijkheden voor scholen ..............................................................14 3. De moderne school als arbeidsorganisatie ..................................................................15 3.1. Perspectief 1: Besturingsarrangementen en positionering in de omgeving ..........15 3.1.1. Lokaal ondernemerschap (cowboys) ..............................................................16 3.1.2. Centraal gestuurd ondernemerschap (commander) .......................................17 3.1.3. Netwerk ondernemerschap (cyber cowboys)..................................................17 3.1.4. Barrières .........................................................................................................19 3.2. Perspectief 2: De ontwikkeling van de organisatie ................................................20 3.2.1. Organisatie-ontwikkeling.................................................................................21 3.2.2. De relatie tussen organisatie en informatie.....................................................22 3.2.3. Informatiehuishouding.....................................................................................23 3.2.4. Ontwikkelfases................................................................................................24 3.2.5. Barrières .........................................................................................................25 3.3. Perspectief 3: Sturing van de ICT-innovaties ........................................................26 3.3.1. Kraemer & King: State model .........................................................................27 3.3.2. Barrières .........................................................................................................28 4. Synthese: een school die wél een moderne arbeidsorganisatie is ..............................30

© Zenc Datum: 2-6-2005 14:32:00

school als arbeidsorganisatie deel I conceptueel kader Pagina 2 van 30

Managementsamenvatting Het onderzoek In opdracht van de directie ICT heeft het onderzoeks- en adviesbureau Zenc een verkennend onderzoek uitgevoerd naar de betekenis van ICT voor de school als arbeidsorganisatie. De hoofdvraag was hoe het komt dat allerlei organisaties en bedrijven (banken, vliegtuigmaatschappijen, supermarkten, e.d.) met de opkomst van de ICT-mogelijkheden enorm veranderd zijn, maar dat scholen nauwelijks lijken te veranderen. In dit onderzoek is deze vraag toegespitst op het voortgezet onderwijs, maar zij is evenzeer van toepassing op de andere onderwijssectoren. Er is onderzocht hoe de school er als moderne arbeidsorganisatie uitziet en welke barrières scholen weerhouden om te transformeren tot dergelijke organisaties. In dit document is het conceptueel kader van het onderzoek beschreven. De traditionele school De huidige, traditionele school als arbeidsorganisatie kan worden gekenmerkt als een professionele bureaucratie. In een professionele bureaucratie hebben professionals (de docenten) relatief veel autonomie en wordt coördinatie bereikt door standaardisering van opleidingen en formalisering (bijvoorbeeld de eindtermen). Professionele bureaucratieën functioneren goed in een stabiele omgeving, terwijl ze tegelijkertijd een hoge mate van complexiteit kunnen hanteren. Veranderingen in de samenleving Veranderingen in de samenleving zorgen er echter voor dat de omgeving van scholen niet alleen steeds complexer wordt, maar ook nog eens steeds dynamischer. De veranderingen in de transactionele, contextuele en sociale omgeving werken op twee manieren door op scholen: 1. Leerlingen en ouders van leerlingen stellen nieuwe vragen en nieuwe eisen aan het onderwijs. Ze zijn beter geïnformeerd en zijn kritischer. Bovendien hebben leerlingen steeds meer hun eigen specifieke wensen en verwachten ze in hun eigen tempo te kunnen leren. Waar scholen veelal aanbodgericht werken, krijgen ze te maken met diverse, individuele vragen. 1. Leerlingen moeten door scholen klaargestoomd worden om te kunnen functioneren in de veranderende samenleving. Het bedrijfsleven stelt bijvoorbeeld hoge eisen aan het onderwijs, zoals het bevorderen van zelfstandigheid van leerlingen, het leren vergaren en verwerken van grote hoeveelheden informatie, het leren omgaan met een dynamische omgeving en het omgaan met ICT. Ook andere toekomstige werkgevers van leerlingen stellen dergelijke eisen. © Zenc Datum: 2-6-2005 14:32:00


Scholen die zijn vormgegeven als professionele bureaucratieën slagen er in de dynamische, complexe omgeving steeds minder in om te voldoen aan de eisen die de samenleving hen oplegt. Deze nieuwe omgeving vraagt om een complexe en flexibele interne bedrijfsvoering, complexer en flexibeler dan de professionele bureaucratie aankan. Drie perspectieven Hoe die moderne school als arbeidsorganisatie er dan uitziet, wordt vanuit drie theoretische perspectieven beschreven. Het eerste perspectief bekijkt het besturingsarrangement van een moderne school en de positionering van de school in haar omgeving. Het tweede perspectief bekijkt wat er op het gebied van organisatie en informatiehuishouding nodig is om deze besturingsarrangementen en positionering te kunnen bereiken. Het derde perspectief richt zich vervolgens op de vraag hoe in de moderne arbeidsorganisatie op ICT wordt gestuurd. De moderne school De moderne school bestaat uit een omvangrijk netwerk van afdelingen, scholen en andere relevante organisaties (bv. politie, bedrijfsleven) waarbinnen relatief kleine zelfsturende teams opereren die worden ondersteund door een centrale informatiearchitectuur. Secundaire processen zijn voor het gehele netwerk geautomatiseerd, gestandaardiseerd en afgestemd op de primaire (onderwijs)processen. Hierdoor hebben docenten hun handen vrij en wordt het mogelijk grote aantallen leerlingen door de school te laten gaan. Primaire processen worden binnen scholen en afdelingen, dus op lokaal niveau, op maat gesneden voor de leerlingen. Leerlingen volgen niet meer een standaard traject dat het beste bij hen past. Ze kiezen daarbij hun eigen weg langs allerlei modulair opgezette leerprogramma’s, die in belangrijke mate worden ondersteund door passende ICToplossingen. De taak van docenten verschuift van klassikaal lesgeven naar individuele coaching en ondersteuning. Ze doen aan ‘case management’ en begeleiden een leerling gedurende het gehele leerproces, dus ook als deze van school of opleiding verandert. Hiertoe stemt de school haar (kern)activiteiten zowel verticaal als horizontaal voortdurend met andere onderwijsinstellingen. In de moderne schoolorganisatie wordt vanuit een strategische visie gestuurd op ICTinnovaties. De directie of het management van de schoolorganisatie zorgt ervoor dat ICT wordt ingezet om de organisatie te transformeren en niet slechts wordt gebruikt uit hobbyisme of om bestaande processen te verstevigen.

© Zenc Datum: 2-6-2005 14:32:00


De moderne schoolorganisatie slaagt er hierdoor in om massaal maatwerk aan te bieden aan haar leerlingen. Leerlingen volgen niet meer op een vaste manier gestandaardiseerd onderwijs, maar volgen hun eigen pad, in hun eigen tempo, met veel begeleiding van docenten. Barrières Naast een beeld van de moderne schoolorganisatie, is ook vanuit de theorie gekeken naar barrières die scholen in de weg staan om te ontwikkelen tot een dergelijke organisatie. Schoolorganisaties (of afdelingen binnen die organisaties) zien niet altijd de waarde van informatie van andere schoolorganisaties of afdelingen. Indien zij die waarde wel zien, worden de kosten om deze informatie te vergaren vaak als te hoog gepercipieerd. Het ontbreken van informatie-infrastructurele componenten om informatie uit te wisselen, versterkt dit nog. Ook is het in een echte netwerkorganisatie noodzakelijk dat organisaties inzien dat andere organisaties bepaalde taken beter kunnen uitvoeren dan zij zelf kunnen. Binnen schoolorganisaties ontbreekt soms de ambitie om verder te ontwikkelen. Als alles al goed gaat, waarom dan nog veranderen? Daarnaast is de ontwikkeling van schoolorganisaties op verschillende onderdelen binnen de organisatiegebieden of de informatiehuishouding, vaak niet in balans. Ook kan de verhouding tussen de organisatie en de informatiehuishouding scheef zijn, waardoor verdere ontwikkeling wordt tegengehouden. Met betrekking tot de sturing op ICT constateren we dat ICT-inzet vaak wordt bepaald door ofwel de technici, ofwel de docenten. De eerste situatie leidt vaak tot geavanceerde technische oplossingen voor niet bestaande problemen, de tweede situatie leidt vaak de inzet van ICT om bestaande onderwijsprocessen te versterken.

© Zenc Datum: 2-6-2005 14:32:00


1. Inleiding De maatschappij verandert en dit veranderingsproces gaat steeds sneller 1 . Met name de opkomst van de computer en het internet hebben een onmiskenbare invloed op ons leven 2 . De school, als voorbereiding op de maatschappij, moet op deze veranderingen inspelen. Inmiddels hebben vrijwel alle scholen computers en een aansluiting op internet. Je zou mogen verwachten dat met de opkomst van ICT-mogelijkheden de school als arbeidsorganisatie flink zou veranderen. Toch blijken veel scholen nauwelijks veranderd: het leerstofjaarklassensysteem is nog dominant aanwezig, de ontwikkeling van leerlingen wordt vooral binnen één schooljaar gevolgd en nauwelijks over schooljaren heen en de leraren zijn nog steeds vooral informatieoverbrengers. Zenc is, in opdracht van de directie ICT van het ministerie van OC&W, in januari 2004 gestart met een verkennend onderzoek in de sector van het voortgezet onderwijs met als hoofddoelstelling aangrijpingspunten op te leveren voor beleid van het ministerie, op het terrein van de betekenis van ICT voor de school als arbeidsorganisatie. Het onderzoek bestaat uit het opzetten van een theoretisch, conceptueel kader, waarin modernisering van organisaties in het algemeen en de modernisering van scholen in het bijzonder kunnen worden geduid, de uitvoering van een aantal casestudies van al dan niet gemoderniseerde scholen en het doen van een analyse op deze twee stukken. Dit document bevat het conceptueel kader. Leeswijzer Dit document start in hoofdstuk twee met een beschrijving van de school als traditionele organisatie. Scholen zijn van oudsher professionele bureaucratieën en in paragraaf twee worden de eigenschappen van dergelijke organisatie beschreven. Ook wordt onderzocht welke veranderingen er plaatsvinden in de omgeving van scholen en welke gevolgen deze veranderingen voor scholen hebben. Geconcludeerd wordt dat de traditionele organisatievorm van scholen niet past in de veranderende omgeving. In hoofdstuk drie gaan we vervolgens in op hoe organisaties veranderen als gevolg van ICTontwikkelingen. Hoe ziet zo’n moderne organisatie eruit, hoe ontwikkelen organisaties zich tot moderne organisaties en welke barrières komen ze daarbij tegen? Deze vragen worden beantwoord in hoofdstuk drie. In hoofdstuk vier tot slot worden de inzichten over

1

o.a. Conner, D. R. (1997). Managing at the speed of change: how resilient managers succeed and prosper where others fail. 2 Informatisering is één van de vijf I’s uit: In het zicht van de toekomst: Sociaal Cultureel Rapport 2004, Sociaal Cultureel Planbureau (2004)

© Zenc Datum: 2-6-2005 14:32:00


moderne organisaties toegepast op schoolorganisaties. Beschreven wordt hoe de school er als moderne organisatie uitziet en hoe deze functioneert.

© Zenc Datum: 2-6-2005 14:32:00


2. Traditionele scholen en de veranderende samenleving Om veranderingen in scholen als arbeidsorganisatie te kunnen duiden, moet eerst inzichtelijk gemaakt worden hoe de traditionele school er uitziet. In de eerste paragraaf van dit hoofdstuk wordt deze traditionele school beschreven als de professionele bureaucratie van Mintzberg. Vervolgens gaan we in paragraaf twee in op veranderingen in de omgeving van scholen, de samenleving. De samenleving verandert onder andere door ontwikkelingen op het gebied van ICT en internet. De veranderingen in de samenleving maken dat de traditionele school als arbeidsorganisatie niet meer voldoet aan de eisen van de omgeving.

2.1. De traditionele school als arbeidsorganisatie De huidige, traditionele school als arbeidsorganisatie kan worden gekenmerkt als een ‘professionele bureaucratie’ 3 . Professioneel omdat dit type organisaties in belangrijke mate afhankelijk is van de kennis en vaardigheden van professionals. Bureaucratisch omdat het gedrag in de organisatie door middel van standaardisatie en formalisering wordt gereguleerd en gecoördineerd. Standaardisatie zien we terug in bijvoorbeeld de opleidingen van de docenten en in de lesprogramma’s. Formalisering vinden we terug in bijvoorbeeld de vastgestelde eindtermen van opleidingen. Door standaardisatie en formalisering neemt de variatie in het gedrag van de professionals af, wordt het meer voorspelbaar en daardoor beter beheersbaar voor een school. Anders dan in een gewone bureaucratie 4 , zoals bijvoorbeeld een ministerie, ontbreekt de sterke mate van centralisatie in de bureaucratische structuur. De taken van de professional zijn te complex om vanuit een centrum bestuurd te worden; de professional heeft autonomie nodig om zijn taken uit te kunnen voeren. De professionele bureaucratie kan goed omgaan met complexiteit. In schoolorganisaties uit complexiteit zich in twee elementen. Het eerste element is de vakinhoud. Docenten, de professionals, hebben in hun opleiding veel vakkennis opgedaan, waardoor ze in staat zijn om hun vak te doceren. De schoolleiding kan onmogelijk dezelfde vakinhoudelijke kennis hebben als de docenten. Hierdoor is de schoolleiding niet in staat om op inhoudelijke terreinen te sturen. De professional voert dan ook in grote zelfstandigheid zijn taken uit. Door professionals in te zetten die zelfstandig hun werk uit kunnen voeren en de daarbij relevante beslissingen kunnen nemen, kan de school deze complexiteit beter aan.

3

Mintzberg, H. (1979), The structuring of organizations. Englewood Cliffs: Prentice-Hall; Mintzberg, H. (1989), Mintzberg on management: inside our strange world of organizations. New York: Free Press; Mintzberg, H. (1993), Structure in Fives: Designing Effective Organizations, Englewood Cliffs NJ: Prentice Hall. 4 De literatuur spreekt dan van een ‘machine bureaucracy’ of ‘full bureaucracy’.

© Zenc Datum: 2-6-2005 14:32:00


Het tweede element van complexiteit in scholen is de diversiteit in vakken. Door een veelheid aan professionals in de organisatie kan de organisatie een grote diversiteit in haar productaanbod bereiken. In scholen zien we dat terug in bijvoorbeeld het grote aantal vakken dat een school aanbiedt. Echter, de professionele bureaucratie functioneert alleen optimaal in een stabiele omgeving. Indien de omgeving door de jaren heen niet of nauwelijks verandert, kunnen de professionals autonoom hun taken blijven uitvoeren. Indien de omgeving dynamisch is, wreekt zich de professionele cultuur. In professionele organisaties ligt de grootste macht bij de uitvoerende professionals en worden beslissingen voor de gehele organisatie decentraal en in goed overleg genomen. Aansturing vanuit een centrum wordt niet geaccepteerd door professionals. In een turbulente omgeving, zo stelt Mintzberg, zullen professionals veranderingen in het bestaande raamwerk van de organisatie plaatsen, in plaats van het bestaande raamwerk veranderen. In scholen zien we dit terug in (het gebrek aan) verandering in lespatronen. Lespatronen zijn in de loop der jaren gestandaardiseerd. Het is moeilijk voor scholen om deze lespatronen aan te passen aan een veranderende omgeving. Scholen kunnen hierdoor moeilijk omgaan met veranderingen in de omgeving.

2.2. Veranderingen in de omgeving Ontwikkelingen in de maatschappij hebben er echter voor gezorgd dat de stabiele omgeving, die een belangrijke voorwaarde is voor een professionele bureaucratie, niet meer stabiel is. De omgeving kan op drie manieren worden beschouwd 5 : •

De transactionele omgeving: Dit is de omgeving waar een organisatie directe interactie mee heeft en die direct van invloed is op de richting en de resultaten van de organisatie. In geval van een school zijn dat bijvoorbeeld leerlingen, concurrerende scholen, partners en leveranciers (lerarenopleidingen), maar ook financiers en belangengroeperingen.

•

De contextuele omgeving: Dit is de omgeving die geen invloed heeft op de individuele richting en resultaten van een organisatie maar wel invloed heeft op de sector als zodanig. De politieke, economische, sociale en technologische ontwikkelingen zijn de belangrijkste elementen van de contextuele omgeving.

De sociale omgeving: Dit is de omgeving die de samenleving in zijn geheel vormt. Bovengenoemde transactionele en contextuele omgevingen bevatten ontwikkelingen die direct invloed

5

Ben Tiggelaar, Internet Strategie, Concurrentievoordeel in de digitale economie, theorie en praktijk, 1999

© Zenc Datum: 2-6-2005 14:32:00


hebben op organisaties. De sociale omgeving bevat meer algemene ontwikkelingen die de gehele samenleving beïnvloeden.

2.2.1. Trends in de transactionele omgeving In de transactionele geïdentificeerd:

omgeving

worden

door

Tiggelaar

de

volgende

trends

1. Grenzen vervagen en vervallen: Grenzen tussen sectoren vervagen. Organisaties betreden steeds vaker nieuwe markten, waardoor de mate van concurrentie in die sectoren wordt vergroot. We zien bijvoorbeeld dat KPN en kabelmaatschappijen steeds meer op elkaars terrein komen; KPN biedt digitale tv aan, kabelmaatschappijen bieden bellen via internet aan. De beide bedrijven schuiven over de traditionele grenzen heen en worden multimediabedrijven. 2. Ketenkering: Er is in veel ketens sprake van een verandering van aanbod- naar vraagsturing. De klant wordt steeds meer regisseur over zijn dienstverlening. Het internet versterkt deze trend: de klant is steeds beter geïnformeerd en kiest zelf wat hij wil. Een voorbeeld van deze ontwikkeling is het persoonsgebonden budget in de zorg, waarmee patiënten zelf de zorg die ze nodig hebben kunnen inkopen. 3. Markten worden doorzichtiger: Onder invloed van informatie en communicatie technologie (ICT) worden sectoren steeds transparanter. Consumenten kunnen wereldwijd kijken en vergelijken. Organisaties moeten dus steeds meer hun toegevoegde waarde bewijzen. Op internet is tegenwoordig te vinden wat de goedkoopste vliegtickets zijn. Een ander voorbeeld is de MBA-ranking van The Economist, waarin wordt bijgehouden wat wereldwijd de beste MBA-opleiding is (http://mba.eiu.com/index.asp). 4. Producten leven korter: De levenscyclus van een product of dienst worden tegenwoordig steeds sneller vervangen door een verbeterde opvolger. De levenscyclus wordt bepaald door de tijd die de concurrentie nodig heeft om je in te halen. Denk hierbij aan de snelheid waarmee mobiele telefoons verouderen, of het tempo waarin video, DVD en DVD recorder elkaar hebben opgevolgd. 5. Individuele vraag, individueel aanbod: De klant wil producten en diensten op maat. De inzet van ICT stelt organisaties in staat om in te spelen op de geïndividualiseerde vraag. Deze trend zien we terug in de car-configurator van Renault, waarin een klant zijn eigen auto kan samenstellen. 6. Browsen, grazen, clicken en zappen: Artikelen in kranten moeten korter zijn. TVdocumentaires mogen niet te lang duren. Beeld wordt belangrijker dan taal. De tijd

© Zenc Datum: 2-6-2005 14:32:00


dat mensen zich kunnen concentreren wordt korter. Onder jongeren lijkt clicken en zappen een lifestyle te zijn. In samenhang is men niet geïnteresseerd. 7. De veeleisende klant: De klant wordt kritischer en stelt hogere en specifiekere eisen aan leveranciers. Kwaliteit èn prijs èn service zijn belangrijk. 8. De informatisering van het product: Informatie als toegevoegde waarde binnen en rond producten en diensten wordt steeds belangrijker. Internetondersteuning in dienstverlening naast face-to-face contact wordt dan ook steeds meer gemeengoed. Denk hierbij aan Funda, de gemeenschappelijke website van makelaars waarop een klant naar huizen kan zoeken. Een ander voorbeeld is de auto, die steeds meer elektronica herbergt en daardoor informatie aan de consument kan leveren over bijvoorbeeld het olieniveau.

2.2.2. Trends in de contextuele omgeving In de contextuele omgeving onderscheidt Tiggelaar de volgende trends: 1. Een supersnelle wereld: Alles moet 24 uur per dag, 7 dagen per week voor klanten beschikbaar zijn. Organisaties anticiperen hierop door efficiënter te opereren in de bedrijfsvoering. Met de komst van ICT-middelen zoals netwerken en workflowautomatisering slagen ze erin de efficiency en de responssnelheid enorm te vergroten. Zo werkt Cisco met het “follow the sun” concept. Als het call center van Cisco in Europa dichtgaat, gaat het call center in Azië open en neemt dit call center de telefoontjes over. Hierdoor is Cisco 24 uur per dag bereikbaar. 2. Wereldwijde economie: De wereld wordt steeds kleiner. Door een groei in de mobiliteit, maar ook met name de groei in communicatiemogelijkheden, leggen organisaties over de hele wereld contacten en gaan samenwerkingsverbanden aan. 3. De complexe wereld: De wereld voor organisaties wordt steeds complexer. De universele klant bestaat niet meer. We kunnen niet zonder ICT om de complexiteit van ons werk te beheersen. Het gebruik van ICT zorgt tevens voor een verhoogde complexiteit: het is relatief eenvoudig om informatie te verzamelen, we willen dus het liefst alle informatie hebben. De verwerking van deze hoeveelheid informatie is echter zeer complex. 4. De digitale informatiewereld: Eén van de belangrijkste ontwikkelingen van dit moment is de digitalisering van de informatie. Informatie wordt digitaal vastgelegd, verspreid en ontsloten. Door de gestandaardiseerde infrastructuur (bijvoorbeeld internet) komt deze informatie voor velen beschikbaar.

© Zenc Datum: 2-6-2005 14:32:00


2.2.3. Trends in de sociale omgeving De hierboven beschreven ontwikkelingen zijn met name ontwikkelingen op organisationeel en technisch vlak. Er vinden echter, mede onder invloed van deze ontwikkelingen, ook belangrijke ontwikkelingen plaats in de maatschappij. Er is hier sprake van een wederzijdse relatie; de organisationele en technische ontwikkelingen en de sociale ontwikkelingen beïnvloeden elkaar. Het Sociaal Cultureel Planbureau (SCP) 6 identificeert 5 grote ontwikkelingen die volgens hem beeldbepalend zullen zijn voor de komende tijd en daarmee ook beleidsbepalend zullen zijn. Waslander 7 heeft deze ontwikkelingen vertaald voor het onderwijs. De volgende ontwikkelingen worden geïdentificeerd: 1. Individualisering: Individuen gaan steeds vaker vluchtige, flexibele relaties aan, in plaats van langdurige, vaste relaties. De persoonlijke afhankelijkheid van anderen vermindert daarmee. Echter, tegelijkertijd doen mensen meer beroepen op institutionele arrangementen. Hiermee ontstaat een vraag naar krachtige instituties die maatwerk kunnen bieden. Waslander geeft hiervan als voorbeeld de trend naar onderwijs op maat. 2. Informalisering: Gezagsverhoudingen veranderen. Hiërarchische verhoudingen, bijvoorbeeld tussen overheid en burger, worden steeds gelijkwaardiger. Zo ontstaat een flexibele netwerksamenleving, waarin geen plaats meer is voor “een elite die als model of gids functioneert”7. Waslander ziet deze ontwikkeling terug in de veranderde omgang tussen leerling en docent. 3. Informatisering: Deze ontwikkeling is uitgebreid aan bod gekomen in de hierboven beschreven ontwikkelingen op transactioneel en contextueel niveau. Essentieel is dat informatie een steeds dominanter plaats inneemt in ons leven. Hiermee veranderen ook de benodigde vaardigheden om in de maatschappij mee te kunnen doen. “De kracht van kennis schuilt in de toekomst niet meer in het bezit van kennis, maar in het vermogen eruit te kunnen selecteren en ermee te kunnen combineren”7. De invoering van ICT in het onderwijs is hier een voorbeeld van volgens Waslander. 4. Internationalisering: Maatschappelijke vraagstukken worden steeds internationaler. Denk bijvoorbeeld aan voedselveiligheid of terrorisme. Staten komen onder steeds grotere druk om internationaal te opereren. Ook het ontstaan van een mondiale cultuur is een onderdeel van internationalisering, terwijl tegelijkertijd een hang naar behoud van de eigen, nationale cultuur bestaat. In het onderwijs komen we dergelijke ontwikkelingen tegen in bijvoorbeeld tweetalig onderwijs of bij vraagstukken als het al dan niet toestaan van hoofddoekjes en het inrichten van gebedsruimtes. 6

Sociaal Cultureel Planbureau (2004), In het zicht van de toekomst: Sociaal Cultureel Rapport 2004 Waslander, S. (2004), Wat scholen beweegt; over massa-maatwerk, onderwijspraktijk en examens in het voortgezet onderwijs

7

© Zenc Datum: 2-6-2005 14:32:00


5. Intensivering: “Meer dan ooit staat het leven in het teken van het verlangen het leven ook ten volle te kunnen beleven”7. Dit uit zich bijvoorbeeld in de wens om de eigen mogelijkheden ten volste te benutten. Mensen willen hun talenten zo goed mogelijk ontplooien. In scholen komt dit terug in een geïndividualiseerde vraag, waarbij ieder zich op zijn eigen talenten wil ontwikkelen.

2.2.4. Nieuwe eisen aan schoolorganisaties Bovenstaande trends schetsen een beeld van een dynamische wereld waarin schoolorganisatie moeten functioneren. De veranderingen in de omgeving werken op twee manieren door op scholen: 1. Leerlingen en ouders van leerlingen stellen nieuwe vragen en nieuwe eisen aan het onderwijs. Ze zijn beter geïnformeerd en zijn kritischer. Bovendien hebben leerlingen steeds meer hun eigen specifieke wensen en verwachten ze in hun eigen tempo te kunnen leren. Waar scholen veelal aanbodgericht werken, krijgen ze te maken met diverse, individuele vragen. 2. Leerlingen moeten door scholen klaargestoomd worden om te kunnen functioneren in de veranderende samenleving. Het bedrijfsleven stelt bijvoorbeeld hoge eisen aan het onderwijs, zoals het bevorderen van zelfstandigheid van leerlingen, het leren vergaren en verwerken van grote hoeveelheden informatie, het leren omgaan met een dynamische omgeving en het omgaan met ICT. Ook andere toekomstige werkgevers van leerlingen stellen dergelijke eisen.

Ouders en leerlingen

Scholen

Vraaggestuurd onderwijs

Docenten

Bedrijfsleven

Figuur 1: deel van het krachtenveld in het onderwijs

Voorheen bepaalden scholen zelf hun aanbod en legden dit aan leerlingen op, en tegelijkertijd bepaalden scholen met welke kennis en vaardigheden de leerlingen de © Zenc Datum: 2-6-2005 14:32:00


maatschappij in gingen. Tegenwoordig hebben leerlingen steeds meer hun eigen, individuele vragen en krijgt de school bovendien te maken met complexe vragen uit de maatschappij. Deze nieuwe omgeving vraagt om een complexe en flexibele interne bedrijfsvoering, complexer en flexibeler dan de professionele bureaucratie aankan.

2.2.5. Nieuwe mogelijkheden voor scholen De beschreven ontwikkelingen vormen niet alleen bedreigingen voor scholen. De ontwikkelingen bieden ook kansen om te moderniseren en daarmee weer in staat te zijn aan de eisen van de complexe en dynamische omgeving te voldoen. Ontwikkelingen op het gebied van ICT bieden organisaties de mogelijkheid om hun organisaties anders in te richten en daarmee hun prestaties te verbeteren. ICT biedt mogelijkheden voor kennisdeling en informatie-uitwisseling, voor nieuwe manieren van communicatie en coördinatie, voor betere monitoring van relaties met andere organisaties, etc.. In het volgende hoofdstuk wordt ingegaan op de vraag hoe organisaties in het algemeen, en scholen in het bijzonder, deze nieuwe technologieën kunnen gebruiken om te moderniseren.

© Zenc Datum: 2-6-2005 14:32:00


3. De moderne school als arbeidsorganisatie In het vorige hoofdstuk is beargumenteerd dat de professionele bureaucratie, zoals veel scholen georganiseerd zijn, als organisatievorm niet meer voldoet in de huidige dynamische samenleving. De voor de hand liggende vraag is hoe de organisatie dan moet worden vormgegeven. In het voorgaande hoofdstuk zijn enkele interessante ontwikkelingen geschetst. Organisaties gaan nauwer samenwerken en raken daardoor steeds meer verknoopt met hun omgeving. Daarnaast maken nieuwe ontwikkelingen op het gebied van ICT geheel nieuwe organisatieconfiguraties mogelijk. Hiermee verandert echter ook de rol van ICT in de organisatie en daarmee de aansturing op ICT. In dit hoofdstuk wordt dieper ingegaan op de vraag hoe de moderne school als arbeidsorganisatie eruit ziet. Bij het ontwikkelen van een beeld van de school als moderne arbeidsorganisatie – en de rol die ICT hierbij speelt – wordt in dit rapport vanuit een drietal theoretische perspectieven naar de werkelijkheid gekeken. Het eerste perspectief bekijkt de organisatie in haar omgeving. Het tweede perspectief tracht het vrij abstracte beeld van organisaties en hun omgeving te vertalen naar eisen aan de individuele organisatie en de bijbehorende informatiehuishouding. Vanwege het belang van ICT in de genoemde ontwikkelingen wordt in het derde perspectief tot slot ingegaan op sturing op ICTinnovaties. Vanuit de verschillende theoretische perspectieven zijn verschillende barrières te identificeren die een organisatie kunnen belemmeren zich te ontwikkelen tot een moderne arbeidsorganisatie. In elk perspectief worden de barrières vanuit dat perspectief geschetst.

3.1. Perspectief 1: Besturingsarrangementen en positionering in de omgeving Malone verricht al jaren onderzoek naar de vraag in hoeverre organisaties veranderen als gevolg van toenemend ICT-gebruik 8 . Meer specifiek gaat zijn theorie in op de kwestie hoe organisaties 9 het beste bestuurd kunnen worden. Malone bouwt zijn theorie rond het begrip communicatiekosten. Communicatiekosten zijn kosten die organisaties moeten maken om informatie uit te wisselen. Malone beargumenteert dat nieuwe ontwikkelingen op ICT-gebied, zoals de opkomst van internet, zorgen dat communicatiekosten dalen. Hierdoor wordt het financieel aantrekkelijk om beslissingsbevoegdheden op andere plaatsen in de organisatie te leggen.

8 9

Malone (1996, 2003) etc. Malone spreekt van ‘decision making structures’.

© Zenc Datum: 2-6-2005 14:32:00


Hij onderscheidt drie opeenvolgende typen van besturingsarrangementen: Lokaal ondernemerschap

Centraal ondernemerschap

Netwerkondernemerschap

Communicatiekosten hoog

Communicatiekosten medium

Communicatiekosten laag

Productie van diensten lokaal

Productie van diensten centraal

Productie van diensten centraal

Aanbod van diensten lokaal

Aanbod van diensten centraal (‘massaal’)

Aanbod van diensten lokaal (‘massaal maatwerk’)

Centraal gevoerde bedrijfsvoering

Bedrijfsvoering op organisatieniveau op basis van shared services

Primaire processen

Secundaire processen Bedrijfsvoering op niveau van de individuele organisatie Figuur 2: drie besturingsarrangementen

10

3.1.1. Lokaal ondernemerschap (cowboys) Het eerste type besturingsarrangement is ‘lokaal ondernemerschap’ (cowboys). Deze organisatievorm was dominant aan het begin van de 20e eeuw. In deze periode bestonden veel relatief kleine organisaties. Deze organisaties bedienden de lokale markt. Omdat de operaties kleinschalig waren, kende de organisatie haar klanten goed. De organisatie had een beperkt aantal producten. Deze producten waren echter wel afgestemd op de lokale markt. Hiermee werd een beperkte vorm van maatwerk bereikt. Communicatie was moeilijk en daardoor kostbaar. Hierdoor was het niet aantrekkelijk om grote organisaties in te richten, die vanuit een centrum verschillende afdelingen bestuurden. Hiervoor is het immers noodzakelijk dat informatie van lokale afdelingen wordt gecommuniceerd naar een centraal punt. Dit zou bij hoge communicatiekosten veel te veel geld kosten.

10

Malone, T.W., Laubacher, R. & Scott Morton, M.S. (2003), Inventing the organizations of the 21st Century, MIT Press, Cambridge, Massachusetts

© Zenc Datum: 2-6-2005 14:32:00


Organisaties opereren in dit scenario autonoom van elkaar en proberen hun klanten ieder voor zich zo goed mogelijk te bedienen. Er is maatwerk maar zonder onderlinge afstemming tussen de verschillende organisaties: zowel de besluitvorming, de productie en het aanbod van diensten vindt lokaal plaats. Een traditioneel voorbeeld is de plaatselijke bakker. Deze ondernemer kent de eigen klanten, die vaak in de nabije omgeving wonen, weet welke voorkeur voor brood ze hebben en stemt het aanbod en de prijs daarop af. De bakker zorgt hiervoor voor zijn eigen lokale markt, net zoals de honderden andere bakkers voor hun lokale markt doen.

3.1.2. Centraal gestuurd ondernemerschap (commander) Het tweede type besturingsarrangement is ‘centraal gestuurd ondernemerschap’ (commanders). Aan het begin van de 20e eeuw begonnen communicatiekosten te dalen, door nieuwe communicatiemiddelen als de telefoon. Gedurende de gehele 20e eeuw bleven communicatiekosten dalen, bijvoorbeeld door ontwikkelingen als radio en televisie en later de opkomst van de grote mainframe computers. Hierdoor werd het financieel steeds aantrekkelijker om grote hoeveelheden informatie naar een centraal punt te sturen. Op dit centrale punt konden zodoende de beste beslissingen worden genomen. Zo ontstond integratie; organisaties gingen samen. Gedurende de gehele 20e eeuw zien we een beweging naar centralisatie; er ontstonden grote bureaucratieën die vanuit een centraal punt worden bestuurd. In dit centrale punt wordt allerhande lokale informatie verzameld en geaggregeerd. Afdelingen binnen de organisatie worden centraal aangestuurd en zijn via het centrale punt met elkaar verbonden. Omdat het centrum over meer informatie beschikt dan de lokale afdelingen, wordt vanuit dit centrum, dus top down, beslist hoe klanten lokaal het beste bediend kunnen worden. Door de centralisatie treden er schaalvoordelen op en wordt massaproductie en massaverkoop mogelijk. De bakker is opgegaan in een groter geheel. Het is nu een keten geworden, waarbij de prijzen centraal worden vastgesteld, er centraal wordt ingekocht en de klantinformatie bekend is door de samenvoeging van de cijfers van de verschillende verkooppunten. Doordat informatie van veel verkooppunten samengevoegd is, kunnen er trends ontdekt worden en kan beter ingespeeld worden op de gemiddelde behoefte. Het leveren van lokaal maatwerk wordt daarbij echter steeds moeilijker.

3.1.3. Netwerk ondernemerschap (cyber cowboys) Het derde type besturingsarrangement is “netwerk ondernemerschap” (cyber cowboys). Door ontwikkelingen op het gebied van ICT zijn communicatiekosten de afgelopen decennia nog verder gedaald. De belangrijkste ontwikkeling in deze context is de opkomst van internationale standaarden. De internet-protocollen worden wereldwijd © Zenc Datum: 2-6-2005 14:32:00


gebruikt, net zoals een berichtenformat als XML. Standaarden zijn ontwikkeld op technisch, functioneel en gegevensgebied. De standaarden zorgen ervoor dat de mogelijkheden voor het leggen van verbindingen, de zogenaamde connectivity, enorm is toegenomen. Informatie wordt hierdoor real-time en online beschikbaar. Door toegenomen bandbreedte van de technische netwerken wordt het bovendien mogelijk om grote hoeveelheden informatie te versturen en te analyseren. Hierdoor wordt het niet alleen mogelijk om grote hoeveelheden informatie te verzamelen in een centraal punt, zoals bij centraal gestuurd ondernemerschap, maar wordt het ook mogelijk om deze grote hoeveelheden informatie weer lokaal ter beschikking te stellen aan de afdelingen van een organisatie. Door een gedeelde informatie-infrastructuur kan informatie van lokale afdelingen, bijvoorbeeld klantgegevens, centraal worden verzameld en ter beschikking worden gesteld aan alle afdelingen. Hierdoor verandert het optimale niveau om beslissingen te nemen; dit komt weer bij de lokale afdelingen te liggen. De lokale afdelingen nemen hun beslissingen op basis van een combinatie van de informatie uit het netwerk, van alle andere afdelingen, en lokale informatie. Het primaat ligt dus wederom bij de lokale organisaties. Op basis van de centrale informatie-infrastructuur kan lokaal op de wensen van klanten worden ingesprongen maar in samenhang met het aanbod van andere lokale partijen. In feite vormt de gedeelde informatie-infrastructuur één grote organisatie die lokaal maatwerk levert. Netwerk ondernemerschap verenigt de voordelen van lokaal en centraal gestuurd ondernemerschap in zich: ‘massaal maatwerk’. In deze fase krijgt de bakker centrale informatie en ondersteuning op bijvoorbeeld de boekhouding en kan een richtprijs van de producten worden aangegeven. De bakker kan het aanbod en de prijs echter afstemmen op de lokale markt. Zo zal de bakker in Drachten een ander aanbod hebben dan de bakker in Amsterdam Zuid-Oost. Tegelijkertijd maakt de lokale bakker wel gebruik van schaalvoordelen bij bijvoorbeeld inkoop of marketing. In deze situatie wordt lokale informatie gecombineerd met centrale informatie. Verknoping met de omgeving Door dalende communicatiekosten ontstaan niet alleen andere besturingsarrangementen binnen organisaties (decentralisatie van beslissingsbevoegdheden), maar ook andere relaties met organisaties in hun omgeving. Door dalende communicatiekosten wordt het namelijk ook mogelijk om gemakkelijker relaties aan te gaan met andere partijen. Het wordt gemakkelijker om de benodigde coördinatie tot stand te brengen tussen organisaties en het wordt gemakkelijker om de relaties met andere organisaties te monitoren. Met andere woorden, de kosten om transacties aan te gaan met organisaties in de omgeving, de zogenaamde transactiekosten, dalen. © Zenc Datum: 2-6-2005 14:32:00


Transactiekostentheorie wordt veel gebruikt in de economie. De theorie behandelt de keuze om een product of dienst zelf te produceren of om dit uit te besteden aan andere organisaties. Nu geven veel scholen bijvoorbeeld alle vakken uit het curriculum. Doordat scholen gemakkelijker kunnen communiceren middels ICT en ICT hen in staat stelt om een relatie met een andere school goed te monitoren, wordt het aantrekkelijk om bepaalde delen van het curriculum uit te besteden aan andere scholen.

Bij dalende transactiekosten wordt het rendabel om activiteiten, die voorheen in eigen beheer werden gedaan, uit te besteden aan andere organisaties. Het gaat dan vaak om die activiteiten waar de organisatie niet op wil concurreren, de zogenaamde nietkerntaken. De kerntaken zal een organisatie altijd zelf blijven uitvoeren, omdat zij hiermee concurrentievoordeel kan bereiken. Andere taken kan ze door andere organisaties uit laten voeren, of in samenwerking met andere organisaties regelen. Zo ontstaan steeds meer zogenaamde Shared Service Centres, organisaties die (onderdelen van) het secundaire proces van organisaties voor hun rekening nemen. Denk bijvoorbeeld aan de grote Call Centra, die voor grote aantallen organisaties de telefoondienst op zich nemen. De organisaties, die samen een shared service center opzetten, besluiten niet meer te concurreren op deze processen. Concurreren doen ze op hun kerntaken. De efficiency- en effectiviteitwinsten die ze behalen door hun secundaire processen uit te besteden tillen de concurrentie echter naar een hoger niveau.

3.1.4. Barrières Malone schetst een beeld van de moderne organisatie; een netwerkorganisatie die intern verantwoordelijkheden en beslissingsbevoegdheden decentraliseert en zo laag mogelijk in de organisatie belegt, en die extern veel samenwerkingsverbanden aangaat. Op basis van de theorie van Malone kunnen we de volgende barrières onderscheiden. De eerste barrière heeft te maken met de waarde van informatie van andere afdelingen of organisaties. Malone’s theorie gaat er van uit dat informatie van andere afdelingen wordt gewaardeerd. Als afdelingen of organisaties het belang van informatie van andere afdelingen of organisaties niet hoog achten, zullen zij niet geneigd zijn om informatie met hen te delen. De eerste barrière is dan ook: 1. De waarde van informatie van andere organisaties of afdelingen wordt door het management niet voldoende hoog gepercipieerd, waardoor samenwerking met andere organisaties of afdelingen niet tot stand komt. De tweede barrière heeft te maken met de communicatiekosten. Malone beargumenteert dat organisaties en afdelingen informatie uit gaan wisselen, omdat dit steeds goedkoper kan. Echter, als organisaties de kosten om informatie uit te wisselen te hoog achten, © Zenc Datum: 2-6-2005 14:32:00


zullen ze geen informatie gaan uitwisselen. De communicatiekosten kunnen bijvoorbeeld hoog zijn, doordat er geen landelijke standaarden voor informatie zijn. Hierdoor zijn informatiesystemen van verschillende organisaties moeilijk op elkaar aan te sluiten. De kosten die dan gemaakt moeten worden om informatie-uitwisseling toch mogelijk te maken, kunnen erg hoog zijn. Deze barrière houdt direct verband met de vorige; de kosten die organisaties willen betalen voor communicatie is immers mede afhankelijk van de waarde die zij aan de informatie hechten. De tweede barrière is: 2. De communicatiekosten om deze informatie te vergaren worden als te hoog ervaren door het management, waardoor samenwerking met andere organisaties of afdelingen niet tot stand komt. Een derde barrière, die volgt uit de beschreven transactiekostentheorie, heeft te maken met de kernactiviteiten van een organisatie. We hebben beargumenteerd dat organisaties niet op al hun activiteiten met elkaar hoeven concurreren, maar dat ze zich vooral op hun kernactiviteiten moeten toeleggen. Andere activiteiten kunnen uitbesteed worden of samen met andere organisaties uitgevoerd worden. Dit vereist van organisaties dat men dit inziet. Organisaties moeten inzien dat ze niet alle activiteiten zelf hoeven uit te voeren, maar dat ze sommige, niet-kernactiviteiten, door anderen kunnen laten doen. De derde barrière is dan ook: 3. Organisaties vinden dat ze zelf het beste in staat zijn alle activiteiten van de primaire en secundaire processen uit te voeren en zien niet in dat ze zich vooral op hun kernactiviteiten moeten richten.

3.2. Perspectief 2: De ontwikkeling van de organisatie Organisaties transformeren naar netwerk ondernemingen. Netwerk ondernemingen kennen een grote mate van decentralisatie van bevoegdheden en zijn sterk verknoopt met hun omgeving. De vraag rijst echter hoe de organisatie van deze netwerk ondernemingen er precies uitziet. Op welke manier wordt leiding gegeven, hoe wordt de strategie gevormd, wat zijn kenmerken van medewerkers? Ook rijst de vraag hoe de informatiehuishouding van een dergelijke organisatie eruit ziet. Wat is de technische infrastructuur, hoe ziet de gegevensarchitectuur eruit? Op dergelijke vragen wordt ingegaan in deze paragraaf. Organisatie en informatiehuishouding spelen een belangrijke rol in de in de vorige paragraaf geschetste ontwikkeling. In deze paragraaf worden deze twee begrippen dan ook geoperationaliseerd. We beschrijven hoe organisatie en informatiehuishouding van netwerk organisaties er op verschillende onderdelen uit zien. Ook beschrijven we welke

© Zenc Datum: 2-6-2005 14:32:00


ontwikkelfases organisaties getransformeerd zijn.

doorlopen,

voordat

ze

tot

netwerkorganisaties

3.2.1. Organisatie-ontwikkeling Om het begrip organisatie-ontwikkeling te operationaliseren, gebruiken we het INKmanagement model. Het INK-management model komt voort uit een traditie van kwaliteitsmanagement en tracht de resultaten van organisaties te koppelen aan verschillende aandachtsgebieden binnen de organisatie. Het model bekijkt: de wijze waarop leiding wordt gegeven; de wijze waarop een organisatie in staat is een robuuste visie ten aanzien van de toekomst te ontwikkelen en te implementeren; de manier waarop medewerkers functioneren; de wijze waarop middelen (financiën, ICT) worden ingezet; de wijze waarop processen worden ingericht. Al deze factoren bepalen samen de resultaten die een organisatie behaalt. Deze resultaten vertalen zich op hun beurt in bijvoorbeeld in waardering door medewerkers, klanten en afnemers en de maatschappij. Schematisch ziet dit er als volgt uit 11 .

Figuur 3: INK-managementmodel

11

Zie www.ink.nl

© Zenc Datum: 2-6-2005 14:32:00


3.2.2. De relatie tussen organisatie en informatie In hoofdstuk twee hebben we gezien dat de rol van informatie exponentieel is gegroeid in de afgelopen decennia. Informatie domineert zowel de bedrijfsprocessen als producten en diensten die organisaties aanbieden. Bovendien is de mate van verbondenheid, de connectivity sterk gestegen, waardoor organisaties meer relaties met elkaar aangaan. Informatievoorziening draagt bij aan de realisatie van de bestuurlijke visie. Hierdoor is informatie belangrijker geworden in de vertaling van visie en strategie in organisatieinrichting. In het proces van deze vertaling zijn vier aandachtsgebieden belangrijk; de bestuurlijke visie en strategie, de informatiestrategie en het informatiebeleid, de organisatie-ontwikkeling en –inrichting en de informatie-architectuur. De vier aandachtsgebieden moeten als volgt met elkaar samenhangen: Organisatie

Strategisch

Operationeel

Bestuurlijke visie en strategie

Organisatieontwikkeling en -inrichting

Informatie

Informatiestrategie en -beleid

Informatiearchitecturen 1. Functionaliteit 2. Gegevens 3. Technische infrastructuur 4. I&A organisatie

De bovenste twee blokken gaan over de strategie van de organisatie. Hier is het van belang dat de informatiestrategie en het informatiebeleid zodanig worden vormgegeven dat informatie bijdraagt aan het bereiken van de bestuurlijke visie en strategie. De relatie loopt ook de andere kant op; mogelijkheden van informatiegebruik dienen ook meegenomen te worden in het opstellen van de bestuurlijke visie en strategie. De linker twee blokken gaan over de organisatie. Hier is het van belang dat de bestuurlijke visie wordt vertaald in de organisatie-inrichting en de werkprocessen. Daarnaast dienen de mogelijkheden van de organisatie-inrichting meegenomen te worden in de bestuurlijke visie en strategie. Het blok rechtsonder, de informatiearchitectuur, wordt vervolgens gedefinieerd door de eisen vanuit organisatie-ontwikkeling en –inrichting en vanuit de vastgestelde informatiestrategie en het informatiebeleid te combineren. Ook hier geldt dat de invloed © Zenc Datum: 2-6-2005 14:32:00


twee kanten op gaat; de mogelijkheden van de informatiearchitectuur dienen te worden meegenomen in de organisatie-ontwikkeling en in de informatiestrategie. Het hierboven beschreven model geeft aan hoe organisaties hun organisatie en informatie op elkaar kunnen afstemmen. Van belang is dat alle pijlen in het model twee kanten opgaan; de blokken beïnvloeden elkaar. Er is dus geen sprake van éénrichtingsverkeer. Als dit gebeurt is er sprake van “strategic alignment”. Strategie, organisatie-inrichting en informatiehuishouding zijn dan met elkaar in balans. 3.2.3. Informatiehuishouding ICT speelt een grote rol in de ontwikkeling van organisaties tot netwerkorganisaties. Het is daarom interessant hoe ICT bijdraagt aan de (verbetering van de) kwaliteit van de organisatie. Met dit doel is het INK-management model doorontwikkeld voor de ICTfactor in de I-scan 12 . In dit model worden aandachtsgebieden geïdentificeerd, die weer bepalen welke resultaten organisaties behalen. De resultaten worden bepaald door de wijze waarop informatiestrategie en –beleid tot stand komen, de wijze waarop toepassingen worden ingezet, de wijze waarop gegevens worden gebruikt, de wijze waarop de technische infrastructuur is georganiseerd en de wijze waarop ontwikkeling en beheer van ICT zijn georganiseerd. In onderstaand figuur wordt dit schematisch weergegeven:

RESULTATEN

Toepassingen

waardering door I-medewerkers

Gegevens waardering door klanten Infrastructuur

ICT-organisatie

eindresultaten

Informatiestrategie & beleid

ORGANISATIE

waardering door organisatie

LEREN & VERBETEREN

Figuur 4: I-scan

12

Zie voor een uitgebreide behandeling van het INK-managementmodel en een toepassing daarvan op informatiebeleid Dicks, Lammers, Te Velde en Zuurmond (2003), INK@ICT: een verslag van de ontwikkeling van de I-scan gebaseerd op het INK-managementmodel, Den Haag/Utrecht, Alliantie Vitaal Bestuur. http://www.elo.nl/elo/monitoren/orgontw/inkictscan/index.jsp

© Zenc Datum: 2-6-2005 14:32:00


3.2.4. Ontwikkelfases Organisatie-ontwikkeling en ontwikkeling van de informatiehuishouding is een zaak van lange adem. Het algemene INK-managementmodel gaat dan ook uit van vijf ontwikkelingsfases. In deze fases verloopt zowel de organisatie-ontwikkeling als de ontwikkeling van de informatiehuishouding. De eisen van de omgeving aan de organisatie bepalen in welke fase een organisatie zou moeten zitten om optimaal te functioneren. In fase I staat in de organisatie vakmanschap centraal; professionals op de werkvloer opereren voornamelijk vanuit hun eigen discipline. De organisatie reageert ad hoc op situaties en denkt in losse producten, bijvoorbeeld in aparte schoolvakken. Van echt beleid en strategie is geen sprake. De informatiehuishouding in deze fase kenmerkt zich door zogenaamde eilandautomatisering; verschillende afdelingen binnen de organisatie gebruiken hun eigen toepassingen en gegevens. Er is geen overkoepelende informatie-architectuur, waardoor samenhang ontbreekt. Een echte informatiestrategie of echt informatiebeleid ontbreekt. In fase II staan de primaire processen van de organisatie centraal. De afzonderlijke stappen worden in werkprocessen vastgelegd. Medewerkers zijn nog steeds professionals, maar denken nu mee over de ontwikkeling van de organisatie. Leiders zijn spelverdeler geworden, zij coördineren tussen de verschillende professionals. De organisatie plant ontwikkelingen en activiteiten en reageert daardoor minder ad hoc op situaties. Ook de informatiehuishouding is mee-ontwikkeld. De informatiestrategie en het informatiebeleid richten zich op de samenhang van ICT binnen de gehele organisatie. De primaire processen staan centraal bij de informatiehuishouding. Toepassingen en gegevens worden binnen de organisatie gedeeld en worden gericht op optimale ondersteuning van de primaire processen. De technische infrastructuur koppelt verschillende ICT-componenten uit de organisatie middels een netwerk. Er is meer samenhang gekomen in de informatiehuishouding binnen de organisatie. In fase III ligt de nadruk van de organisatie op de samenhang tussen de afzonderlijke processen, op integraal management. Dit betekent bijvoorbeeld dat primaire processen en secundaire processen op elkaar afgestemd worden. Medewerkers zijn zelfsturend en worden gecoacht door leiders. Middelen worden planmatig ingezet voor de gehele organisatie. De informatiehuishouding wordt ingericht om het integraal management optimaal te ondersteunen. Dit vertaald zich bijvoorbeeld in het hergebruik van gegevens; gegevens worden slechts één keer ingevoerd en vervolgens door de gehele organisatie

© Zenc Datum: 2-6-2005 14:32:00


hergebruikt. De technische infrastructuur is ingericht op het geheel van processen in de organisatie. Tenslotte zoekt de organisatie verbindingen met haar omgeving: fase IV. De organisatie gaat functioneren als onderdeel van de voortbrengingsketen. Binnen de keten wordt afgesproken welke organisatie het beste in staat is bepaalde taken uit te voeren. Primaire en secundaire processen worden voor de gehele keten geoptimaliseerd. Leiders zijn bruggenbouwers die onderhandelen tussen de organisatie en haar omgeving, medewerkers zijn sterk gericht op samenwerking met andere partijen. Ook de informatiehuishouding in deze fase wordt gekenmerkt door samenwerking en afstemming met externe partijen. Toepassingen en gegevens worden bijvoorbeeld binnen de hele keten gedeeld. De technische infrastructuur wordt geoptimaliseerd voor de gehele keten. Fase V is de fase van excelleren en transformeren. De organisatie is in haar strategie constant bezig om tot de top te behoren in de markten die ze bedient. Ze is bovendien gericht op verandering; de organisatie wordt constant afgestemd op haar veranderende omgeving. Het door Malone beschreven scenario van netwerkondernemerschap gaat uit van een organisatie die is verknoopt met haar omgeving en door middel van een centrale infrastructuur in staat is maatwerk te bieden aan haar klanten profiterend van in het netwerk beschikbare informatie. In termen van het INK-managementmodel en de I-scan zijn dit organisaties die ontwikkeld zijn tot fase III of IV. In de organisatie die Malone voorstaat, zijn organisatie en informatiehuishouding in balans.

3.2.5. Barrières In deze paragraaf zijn de begrippen organisatie en informatiehuishouding geoperationaliseerd. Hiervoor zijn het INK-managementmodel en de hierop gebaseerde I-scan gebruikt. Deze modellen geven zicht op een aantal nieuwe barrières die organisaties kunnen belemmeren om zich door te ontwikkelen. De eerste barrière heeft te maken met de ambities van organisaties om zich door te ontwikkelen van fase I of II naar fase III of IV. Sommige organisaties opereren nog in een relatief stabiele omgeving en functioneren dan ook prima. Hierdoor voelen zij geen noodzaak om door te ontwikkelen. Dit kan overigens zeer legitiem zijn, waarom veranderen als het prima gaat. Daarentegen komen de ontwikkelingen die in hoofdstuk twee geschetst zijn, ook op deze organisaties af. Een andere mogelijkheid is dat de druk uit de omgeving wel aanwezig is, maar niet als zodanig herkend wordt door de organisatie.

© Zenc Datum: 2-6-2005 14:32:00


1. Een organisatie voelt niet de noodzaak te ontwikkelen naar een fase 3 of 4 organisatie. Een tweede barrière heeft te maken met de balans tussen de verschillende aandachtsgebieden van het INK-managementmodel en de I-scan. Zo komt het voor dat de manager functioneert als een bruggenbouwer met de omgeving van de organisatie, terwijl medewerkers nog gericht zijn op het zo goed mogelijk uitvoeren van hun taken (vakmanschap). De afstand tussen leiders en medewerkers zorgt ervoor dat de ontwikkeling van de school stagneert. Met andere woorden; de organisatie-ontwikkeling is niet in balans. Dergelijke dingen komen we ook tegen op het gebied van de informatiehuishouding. Er zijn organisaties die een heel geavanceerde technische infrastructuur hebben, maar die de verschillende infrastructuren in de organisatie niet gekoppeld hebben. Hierdoor kan er geen sprake zijn van de uitwisseling van gegevens of het delen van toepassingen. Met andere woorden; de informatiehuishouding is niet in balans. 2. Een organisatie is nog niet in balans op het gebied van organisatie-ontwikkeling of op het gebied van informatiehuishouding. Daarnaast komt het vaak voor dat de balans tussen organisatie-ontwikkeling en informatiehuishouding ontbreekt. De organisatie is dan bijvoorbeeld qua organisatieontwikkeling reeds in fase IV en richt zich op samenwerking in de keten, terwijl de informatiehuishouding nog in fase I is en er sprake is van eilandautomatisering. De organisatie zal dan niet in staat blijken om op effectieve manier samen te werken met andere organisaties, bijvoorbeeld omdat informatie-uitwisseling niet tot stand kan komen. Ook het omgekeerde komt voor, dat een organisatie met haar informatiehuishouding veel verder is dan met haar organisatie-ontwikkeling. Ook dan loopt een organisatie tegen beperkingen aan. 3. In de organisatie ontbreekt de balans tussen organisatie-ontwikkeling en informatiehuishouding.

3.3. Perspectief 3: Sturing van de ICT-innovaties In voorgaande paragrafen is beschreven hoe organisaties zich ontwikkelen. Moderne organisaties zijn netwerkorganisaties die sterk gedecentraliseerd zijn en sterk zijn verknoopt met hun omgeving. Dit betekent dat zowel organisatie als informatiehuishouding intern op orde zijn en gericht zijn op samenwerking met andere organisaties (fase III en IV).

© Zenc Datum: 2-6-2005 14:32:00


Het ontbreken van een balans kan volgens Luftman 13 verschillende redenen hebben. Zo kan de relatie tussen de business, de mensen betrokken bij de organisatie-inrichting, en de ICT’ers slecht zijn. Ook kan het zijn dat ICT de business niet begrijpt. Daarnaast komt het voor dat ICT niet de juiste prioriteiten stelt. In deze paragraaf richten we ons dan ook op de sturing op ICT-innovaties.

3.3.1. Kraemer & King: State model Kraemer & King hebben reeds in de jaren tachtig onderzoek naar gedaan naar sturing op ICT-innovaties 14 . Het model dat zij hebben ontwikkeld is gebaseerd op twee variabelen: welke partij dominant is bij de keuze van (de inzet van) ICT-innovaties en welk belang gediend is met die inzet. Kraemer & King identificeren op beide vragen drie antwoorden. Er kunnen drie belangen worden gediend met ICT; technische belangen, operationele belangen of strategische belangen. Ook zijn er drie partijen die dominant zijn bij de keuze van ICT; de technici, het operationeel management of de het strategisch management. Als de variabelen tegen elkaar worden uitgezet ontstaat er een 3x3 matrix. Alleen in de cellen op de diagonaal is sprake van congruentie: in de overige cellen is er sprake van een instabiele, tijdelijke overgangsfase. Technisch

Welk belang is gediend?

Technisch

Operationeel

Strategisch

Operationeel

Strategisch

SKILL STATE

SERVICE/ SKILL MIX

STRATEGIC/ SKILL MIX

SKILL/ SERVICE MIX

SERVICE STATE

STRATEGIC/ SERVICE MIX

SKILL/ STRATEGIC MIX

SERVICE/ STRATEGIX MIX

STRATEGIC STATE

Welke partij is dominant in de keuze van ICT? Figuur 5: State model

15

13

Luftman, J.N., Competing in the Information Age, Oxford, 2002 King, J.L. en K.L. Kraemer (1984). ‘Evolution and organizational information systems: an assessment of Nolan’s stage model. Communications of the ACM, 27, 466-475; King, J.L. en K.L. Kraemer (1985).The Dynamics of Computing, New York, Columbia University Press. 15 King, J.L. en K.L. Kraemer (1984). ‘Evolution and organizational information systems: an assessment of Nolan’s stage model. Communications of the ACM, 27, 466-475; King, J.L. en K.L. Kraemer (1985).The Dynamics of Computing, New York, Columbia University Press. 14

© Zenc Datum: 2-6-2005 14:32:00


Kraemer & King beargumenteren dat het type informatisering dat ontstaat, grotendeels afhankelijk is van het antwoord op de vraag welke partij dominant is in de keuze van ICTinnovaties. De onderlinge machtsverhoudingen tussen de managers (‘strategisch’), medewerkers (‘operationeel’) en ICT’ers (‘technisch’) bepalen welke informatisering ontstaat. Als de laatsten de dominante partij zijn, wordt ICT ingezet voor het realiseren van technisch geavanceerde toepassingen, ongeacht het directe belang van die toepassingen voor de andere actoren binnen de organisatie (‘Skill State’). Als de medewerkers het voor het zeggen hebben, wordt ICT ingezet ter ondersteuning van de bestaande werkprocessen. De bestaande inrichting van de organisatie wordt als het ware gecodificeerd (‘Service State’). Alleen wanneer het management – vanuit een robuuste visie op de toekomst van de organisatie – sturing geeft wordt ICT ingezet ter ondersteuning van de strategische ontwikkeling van de organisatie (‘Strategic State’). Dit brengt veelal de verandering van de huidige organisatie, haar werkwijze en haar processen met zich mee. In deze situatie is er tevens sprake van strategisch alignment; organisatie-ontwikkeling en informatiehuishouding worden op elkaar afgestemd.

3.3.2. Barrières Het model van Kraemer & King laat zien dat organisaties alleen ontwikkelen tot netwerkorganisaties en alleen hun informatiehuishouding op orde kunnen krijgen, indien wordt gestuurd op ICT vanuit de directie, vanuit de ‘Strategic State’. Het model van Kraemer & King laat ook twee nieuwe barrières zien die organisaties tegen kunnen houden om deze ontwikkeling te maken. De eerste barrière is dat de sturing op ICT geschiedt vanuit de ‘Skill state’, vanuit technisch perspectief. Technici bepalen de keuze voor ICT-innovatie. Hierbij richten zij zich vooral op het technische belang. Het resultaat is vaak dat organisaties de meest geavanceerde technologieën in huis hebben, maar dat deze technologieën niet of nauwelijks bijdragen aan de resultaten van de organisatie. Met andere woorden; er wordt gekozen voor geavanceerde technologische oplossingen voor niet bestaande problemen, terwijl bestaande operationele en strategische problemen niet worden opgelost. 1. Er wordt op innovatie gestuurd vanuit technisch perspectief. Een tweede barrière is dat er wordt gestuurd vanuit de ‘Service state’, ofwel operationeel perspectief. In dit geval hebben de medewerkers uit de primaire of secundaire processen het voor het zeggen op het gebied van ICT. Medewerkers bepalen welke ICT-innovaties worden ontwikkeld en gebruikt. Dit leidt tot innovaties die geschikt zijn voor de bestaande primaire en secundaire processen. Vernieuwingen in deze processen komen niet of nauwelijks tot stand.

© Zenc Datum: 2-6-2005 14:32:00


2. Er wordt op innovatie gestuurd vanuit operationeel perspectief. In beide situaties wordt ICT niet ingezet voor het bereiken van de strategische organisatiedoelen en levert dus uiteindelijk geen innovaties op die de organisatie strategisch gezien verder brengt.

© Zenc Datum: 2-6-2005 14:32:00


4. Synthese: een school die wél een moderne arbeidsorganisatie is In hoofdstuk twee is de traditionele school als arbeidsorganisatie beschreven. De traditionele school kan worden getypeerd als een professionele bureaucratie. De professionals in de organisatie hebben grote autonomie. Coördinatie in de organisatie komt tot stand door standaardisering van opleidingen van docenten en door formalisering van bijvoorbeeld de eindtermen waaraan leerlingen moeten voldoen. De professionele bureaucratie kan een grote complexiteit aan, maar dient wel in een stabiele omgeving te functioneren. In hoofdstuk twee is tevens een aantal ontwikkelingen beschreven die maken dat de omgeving van scholen niet meer stabiel is. De druk uit de omgeving op scholen neemt toe. Ouders en leerlingen verwachten veel meer onderwijs op maat, terwijl tegelijkertijd ook de maatschappij steeds meer van scholen verwacht. De traditionele school als professionele bureaucratie kan moeilijk met deze ontwikkelingen omgaan. De moderne school die ontstaat als reactie op deze ontwikkelingen, bestaat uit een omvangrijk netwerk van afdelingen, scholen en andere relevante organisaties (bv. politie, bedrijfsleven) waarbinnen relatief kleine zelfsturende teams opereren die worden ondersteund door een centrale informatie-architectuur. Secundaire processen zijn voor het gehele netwerk geautomatiseerd, gestandaardiseerd en afgestemd op de primaire (onderwijs)processen. Hierdoor hebben docenten hun handen vrij en wordt het mogelijk grote aantallen leerlingen door de school te laten gaan. Primaire processen worden binnen scholen en afdelingen, dus op lokaal niveau, op maat gesneden voor de leerlingen. Leerlingen volgen niet meer een standaard traject. Ze kiezen hun eigen weg langs allerlei modulair opgezette leerprogramma’s, die in belangrijke mate worden ondersteund door passende ICT-oplossingen. De taak van docenten verschuift van klassikaal lesgeven naar individuele coaching en ondersteuning. Ze doen aan ‘case management’ en begeleiden een leerling gedurende het gehele leerproces, dus ook als deze van school of opleiding verandert. Hiertoe stemt de school haar (kern)activiteiten zowel verticaal als horizontaal voortdurend met andere onderwijsinstellingen. In de moderne schoolorganisatie wordt vanuit een strategische visie gestuurd op ICTinnovaties. De directie of het management van de schoolorganisatie zorgt ervoor dat ICT wordt ingezet om de organisatie te transformeren en niet slechts wordt gebruikt uit hobbyisme of om bestaande processen te verstevigen. De moderne schoolorganisatie slaagt er hierdoor in om massaal maatwerk aan te bieden aan haar leerlingen. Leerlingen volgen niet meer op een vaste manier gestandaardiseerd onderwijs, maar volgen hun eigen pad, in hun eigen tempo, met veel begeleiding van docenten. © Zenc Datum: 2-6-2005 14:32:00


De school als moderne arbeidsorganisatie Onderzoek naar de mogelijkheden en consequenties van de inzet van ICT in de school Deel II a : Casebeschrijving Corbulo College


© Zenc, maart 2005 Auteurs: Drs. Ted Dicks Drs. Noor Huijboom Drs. Marco Meesters Drs. Ing. Edwin Stuart

Casebeschrijving Corbulo College – Zenc 2005

Inhoudsopgave Samenvatting en conclusies ................................................................. 3 Positionering in de omgeving................................................................................................3 Organisatie-ontwikkeling.......................................................................................................3 Sturing van de innovatie .......................................................................................................3

Casebeschrijving.................................................................................... 4 Corbulo College in beeld ......................................................................................................4 Historie ..............................................................................................................................4 Visie ..................................................................................................................................4 De innovatie: een nieuw onderwijsconcept...........................................................................5 De wil tot verandering .......................................................................................................5 Wat is de innovatie?..........................................................................................................5 Het proces van innovatie...................................................................................................6 Resultaten van de innovatie..............................................................................................7 Lessons learned................................................................................................................7 Het Corbulo College in de omgeving ....................................................................................8 Het speelveld in kaart........................................................................................................8 De rol in ketens .................................................................................................................8

Analyse.................................................................................................. 10 Positionering van het Corbulo College in de omgeving ......................................................10 Organisatie- en informatieontwikkeling...............................................................................10 Ontwikkeling organisatie .................................................................................................10 Ontwikkeling informatiehuishouding................................................................................11 De balans ........................................................................................................................11 Wie staat aan het roer? ......................................................................................................12 De rol van ICT bij de innovatie ........................................................................................12 Rollen van de actoren .....................................................................................................12

-2-


Samenvatting en conclusies Het Corbulo College is een relatief kleine school met 350 leerlingen. De school verzorgt VMBO onderwijs. Het Corbulo College maakt deel uit van de Esloo Scholengroep. Het Corbulo College laat leerlingen sinds een aantal jaren projectmatig en zelfstandig werken en leren. De projecten bevatten thema’s en vraagstukken uit de praktijk en omvangen vaak meerdere traditionele vakken. Docenten hebben veel meer een rol als ondersteuner en vraagbaak gekregen. De directeur is van een hiërarchisch leider veranderd in een netwerker en facilitator. Ook de facilitaire voorzieningen en gebouwen zijn aangepast aan de nieuwe manier van lesgeven; er zijn veel multimedia omgevingen die flexibele werkplekken voor leerlingen bieden. Ook maakt het College gebruik van een leerlingvolgsysteem, zodat docenten een volledig beeld hebben van leerlingen. De innovaties zijn tot stand gekomen na een crisissituatie; de school was “op sterven na dood”. Deze crisis maakte de noodzaak tot verandering bij alle betrokkenen duidelijk. Het nieuwe onderwijsconcept heeft positieve resultaten opgeleverd; de waardering van ouders is omhoog gegaan en ook de motivatie van leerlingen en leraren is gestegen.

Positionering in de omgeving Het Corbulo College is een voorbeeld van een beginnende netwerkonderneming. Binnen de Scholengemeenschap Esloo zijn de eerste vormen van een infrastructuur te onderkennen en de scholen van deze gemeenschap beginnen hier steeds meer gebruik van te maken.

Organisatie-ontwikkeling Als organisatie is het Corbulo College te typeren als een fase III organisatie: primaire en secundaire processen in samenhang georganiseerd. Met name de koppeling van de onderwijsinhoudelijke processen en de administratieve processen kan nog worden verbeterd. Tot nu toe hebben met name de vernieuwing van de onderwijsprocessen centraal gestaan. Afspraken over uitwisselbaarheid van gegevens en koppelvlakken tussen informatiesystemen moeten die ontwikkeling mogelijk maken. Hiermee wordt ook een verdere invulling van het netwerkondernemerschap mogelijk. De centrale directie van de Esloo Scholengroep probeert ook te sturen op deze ontwikkeling.

Sturing van de innovatie De sturing op ICT-innovaties is te kenschetsen als een “strategic state”. De directie stuurt op ICT-innovaties en doet dit met een strategische visie in het hoofd. ICT wordt ingezet om processen fundamenteel te veranderen en is dan ook een middel, geen doel op zich.

-3-


Casebeschrijving

Corbulo College in beeld Naam Adres Postcode Plaats Website Onderwijs Leerlingen

: : : : : : :

Corbulo College Van Tuyll van Serooskerkenstraat 2 2273 CB Voorburg http://www.corbulocollege.nl/ VMBO 350 (32 docenten)

Historie Het Corbulo College is gevestigd in Voorburg. De school is in de jaren ’90 opgegaan in de Esloo Scholengemeenschap, een gemeenschap van 6 scholen en 2100 leerlingen die onderwijs aanbiedt van VMBO tot en met VWO. Het Corbulo College geeft VMBO onderwijs en heeft circa 350 leerlingen en 32 docenten. De school biedt, net als de overkoepelende scholengemeenschap, interconfessioneel onderwijs; onderwijs aan leerlingen met diverse godsdienstige achtergronden.

Visie Het Corbulo College heeft drie uitgangspunten voor het onderwijs, namelijk: onderwijs op maat (leren op een manier die bij je past), zelfstandigheid bevorderen (leren zo veel mogelijk door zelf te doen) en normen en waarden overbrengen (leren zó met anderen om te gaan, zoals je zelf ook behandeld wilt worden).

-4-


De innovatie: een nieuw onderwijsconcept De wil tot verandering Vijf jaar geleden was het Corbulo College “op sterven na dood” 1 . De school had last van een leerlingentekort. Om boven de opheffingsnorm van het Ministerie Onderwijs, Cultuur en Wetenschappen (OCW) te blijven nam de school veel leerlingen aan die elders niet te handhaven waren. Hierdoor werden de uitstroomcijfers van het Corbulo College weer hoger. De motivatie van veel leerlingen en leraren was erg laag. Deze crisis noopte de school over haar toekomst na te denken. De school vroeg zich af of de lesstof die gegeven werd nog wel aansloot bij wat de leerlingen interesseerde en wat maatschappelijk relevant was. Men concludeerde dat dit lang niet altijd het geval was. De wil om te veranderen was dan ook groot. De harde kern van leraren en management die was overgebleven, ontwikkelde een nieuw onderwijsconcept.

Wat is de innovatie? Het nieuwe onderwijsconcept houdt in dat leerlingen leren projectmatig en zelfstandig te werken in plaats van klassikaal en volgend. Daarnaast worden inhoudelijke lesprogramma’s gebaseerd op de leerling en zijn omgeving. In het eerste jaar gaat de leerling zichzelf en de school verkennen. De vakken sluiten aan bij thema’s en vraagstukken als: hoe werkt de school, wat is er allemaal te doen, welke regels gelden binnen de school en hoe steek ik zelf in elkaar? In het tweede jaar verbreedt de leerling zijn blik en gaat hij de omgeving verkennen. Hij gaat dan werken met de stad. Dit kan bijvoorbeeld betekenen dat hij (onder begeleiding) de politie gaat ondersteunen als stadswacht of dat hij (onder begeleiding) les gaat geven op een basisschool. Ook kan het zijn dat leerlingen met behulp van digitale camera’s de stad in beeld moeten brengen. In het derde jaar gaat de leerling stage lopen en in het vierde jaar heeft hij examens. Het leren projectmatig en zelfstandig werken en het aansluiten bij de omgeving van leerlingen moet ertoe leiden dat leerlingen beter voorbereid op de arbeidsmarkt komen of een betere aansluiting hebben met een vervolgstudie 2 . Om deze onderwijsvorm te kunnen realiseren, zijn de taken en rollen van docenten en leiding van het Corbulo College veranderd. De docenten hebben meer begeleidende en minder voorschrijvende taken. Zij hebben de rol van ondersteuner en vraagbaak. Omdat de lesprogramma’s (projecten) worden ingericht naar thema’s in de omgeving, zijn deze over het algemeen vakoverstijgend. Docenten werken veel hechter samen dan voorheen en ontwikkelen gezamenlijk lesstof en leermethoden. Een voorbeeld is een biologieproject waarbij veel informatie in het Engels is en daarom gezamenlijk door de docenten Biologie en Engels geleid wordt. De taken van de directeur zijn verschoven van hiërarchisch aansturen 1

Aldus directeur G.Snijders tijdens de uitzending “Bij de les” van Kaap de Goede Hoop op 19 maart 2003. 2 De onderwijsvernieuwing binnen het Corbulo College heeft ook geleid tot het techniek brede programma. Samen met Stichting Axis heeft het Corbulo College het concept “brede technische school” uitgewerkt. Het Corbulo College wil brede technische opleidingen geven en daarmee de beroepskeuze voor de leerlingen uitstellen. Leerlingen volgen een breed techniekprogramma en hoeven daardoor pas later een beroepskeuze te maken. In dit programma is ook ruimte voor elementen als economie, zorg en dienstverlening.

-5-


naar faciliteren en netwerken. De verantwoordelijkheid voor het onderwijs ligt bij de docenten, de directeur faciliteert de docenten en schept kaders waarbinnen onderwijs kan plaatsvinden. Omdat de lesprogramma’s inhoudelijk aansluiten bij de omgeving, heeft de directeur een belangrijke rol als netwerker. Hij onderhoudt contacten met de omgeving en kijkt waar en hoe samenwerking met de partners in de omgeving mogelijk is 3 . Ook vroeg het nieuwe concept om andere facilitaire voorzieningen en (een ander) gebruik van ICT. Ruimtes moeten de mogelijkheid geven om zelfstandig te leren en ook om (vakoverstijgende) projecten uit te voeren. Het college heeft “Actionlabs” ingericht, waarin allerlei multimediale, ICT-rijke proefopstellingen staan. Aan de hand van deze proefopstellingen kunnen de leerlingen projecten uitvoeren op gebieden als “Elektriciteit en Elektronica”, “Gezondheid en Fitness” en “Lasertechnologie”. In 2002 heeft het Corbulo College een nieuw schoolgebouw betrokken. In het oude schoolgebouw beperkte de infrastructuur en de inrichting de mogelijkheden voor goede integratie van ICT in de lespraktijk. In het nieuwe gebouw zijn hiervoor betere mogelijkheden. Door een andere indeling van de ruimte is het mogelijk om flexibele leerplekken in te richten. Om de ontwikkeling en prestaties van leerlingen beter te kunnen volgen maakt de school gebruik van een leerlingvolgsysteem. Gegevens in dit systeem worden centraal opgeslagen. Docenten hebben door dit systeem altijd een actueel beeld van ontwikkeling, prestaties en eventueel problemen van een leerling en kunnen hun activiteiten hierdoor beter op de leerling toespitsen.

Het proces van innovatie De school heeft ervoor gekozen het nieuwe onderwijsconcept middels een “doen-enontwikkelen” methode in te voeren. Het nieuw onderwijsconcept was tijdens de invoering nog niet helemaal uitgekristalliseerd; het is stap voor stap ingevoerd waarbij het steeds verder aangescherpt werd. De school heeft de nieuwe onderwijsvorm eerst bij de opleiding Elektrotechniek ingevoerd. De opleiding is langzaamaan uitgebreid met nieuwe modules uit andere technische opleidingen. Een pilotklas is in het derde leerjaar begonnen met het volgen van dit nieuwe programma. Er was een aantal succesfactoren 4 dat de invoering van het nieuwe onderwijsconcept mogelijk maakte. Belangrijk was dat de projectgroep voldoende mandaat had om beslissingen snel te kunnen nemen. Daarnaast kregen docenten duidelijke ontwikkeltaken toegewezen, zodat ze zich op deze taken konden richten en ze goed uit konden voeren. Een aantal knelpunten moest overwonnen worden. Zo moest de pilotklas vaak wachten op voorzieningen en lesmateriaal. Omdat het Corbulo College snel begonnen was met de nieuwe opleiding, duurde het soms even voordat voorzieningen op orde waren en lesmaterialen voorhanden waren.

3

Het Corbulo College werkt met veel partners samen, onder andere: andere scholen, bedrijven, gemeente en politie. 4 “In kleine stappen naar een breed programma”, Corbulo College, beschrijving voor het programma Axis.

-6-


Resultaten van de innovatie De vernieuwde werkwijze van het Corbulo College heeft positieve resultaten opgeleverd. Een belangrijke graadmeter hiervoor is de waardering van ouders. Het Corbulo College is volgens de onderwijsinspectie gestegen op het lijstje van ouders. Het was een school die tweede keus was, nu is het een school die hoog op het lijstje van ouders staat 5 . Ook de motivatie van leerlingen en leraren is gestegen. Het aantal aanmeldingen van leerlingen is de afgelopen jaren elk jaar sterk gestegen. Ook de uitstroom en uitval van leraren is aanzienlijk gedaald.

Lessons learned • •

•

•

•

•

5

Er moet een ‘sense of urgency’ zijn om fundamenteel te kunnen veranderen. Het Corbulo verkeerde in een crisis, waardoor er een noodzaak was tot veranderen; Verbeteringen komen niet zozeer voort uit het gebruik van ICT als wel uit het anders inrichten van het onderwijsproces, zodat dat beter aansluit op de behoeften van (individuele) leerlingen en maatschappij; De docenten spelen een belangrijke rol bij het veranderingsproces. Zij zullen anders moeten gaan werken. Een voordeel bij Corbulo was dat men bijna van scratch af aan kon beginnen. Na de uitstroom van leerlingen en leraren, bleef er een harde kern van docenten over die zich heeft uitgebreid met docenten met pioniersgeest. Om te komen tot innovatie heb je medewerkers nodig die veranderingsgezind zijn; Het management moet een toekomstvisie hebben, een vergezicht, en docenten faciliteren om die visie ook tot werkelijkheid te maken. De docenten moeten voldoende autonomie krijgen van het management om de verandering concreet gestalte te geven. Zij zijn de onderwijsdeskundigen en zijn het best op de hoogte van leerbehoeften van leerlingen. Het management moet zich richten op het proces van de verandering, de docenten en onderwijsdeskundigen op de inhoud; Het werken in netwerken wordt steeds belangrijker. Niet alleen vanuit een onderwijskundig perspectief (leerlingen moeten gaan functioneren in een netwerksamenleving), maar ook vanuit organisatiekundig perspectief; om als school optimaal te kunnen functioneren moet de school onderdeel uitmaken van een netwerk. Door samen te werken in een netwerk kunnen processen (primair en secundair) beter worden ingericht. Zo kan de school samen met andere scholen in de Esloo Scholengroep gebruik maken van een ICT-infrastructuur, maar kunnen scholen ook lesprogramma’s en materiaal uitwisselen; De rol van de directeur verschuift van manager, naar ondernemer en netwerker. De directeur onderhoudt contacten met de omgeving, kijkt waar en hoe samenwerking met de partners in de omgeving mogelijk is en stuurt steeds meer op hoofdlijnen.

CIT-schoolportret Corbulo College, Voorburg, Onderwijsinspectie, 23 maart 2001.

-7-


Het Corbulo College in de omgeving Het speelveld in kaart Het Corbulo College maakt onderdeel uit van de Esloo Scholengroep (http://www.esloo.nl/). Esloo is een interconfessionele scholengemeenschap (VWO [gymnasium, atheneum], HAVO, MAVO, VBO, LWOO) die in 1995 ontstond uit een fusie van zeven scholen. Nu opereren onder deze verzamelnaam zes zelfstandige scholen met ca 2100 leerlingen: het Internationaal College Edith Stein, het Montaigne Lyceum, het Corbulo College, het College St.Paul, het Overbosch College en het Esloo Praktijkonderwijs. Esloo hanteert de volgende onderwijskundige uitgangspunten: • het onderwijs moet op maat zijn; • het onderwijs is vraaggestuurd; • het onderwijs moet in een kleinschalige omgeving plaatsvinden; • het onderwijs zorgt voor de cultuuroverdracht die leerlingen nodig hebben om hun toekomst vorm te geven; • het onderwijs bevordert de zelfstandigheid; • het onderwijs sluit aan bij de maatschappelijke omgeving. De directie van Esloo bestaat uit de vestigingsdirecteuren van de verschillende scholen en de centrale directie. De directie waakt over de voortgang en ontwikkeling van het onderwijs van de verschillende scholen en ziet het als haar taak de ontwikkelingen in de samenleving mee te nemen in haar ontwerpen en uitgangspunten. De onderwijsvernieuwingen van basisvorming, havo-vwo en vmbo worden vanuit deze optiek benaderd. Daarbij worden 4 grote transformaties onderscheiden: de pedagogiek en de didactiek veranderen door een nieuwe relatie tussen docent en leerling, de inhoud en de vorm van het onderwijs en het leren wordt gewijzigd, de organisatie van de school krijgt een geheel andere vorm en het schoolgebouw gaat er geheel anders uitzien en krijgt een andere taak. Al deze wijzigingen worden noodzakelijk omdat leren in een kennissamenleving een kernactiviteit wordt. Informatie en communicatie technologie spelen hierbij een centrale grote rol. De centrale directie heeft een sterke visie op onderwijs en faciliteert de scholen bij het komen tot verbeteringen. Deelnemende scholen hebben dus een aanzienlijke autonomie. De centrale directie gebruikt innovaties in de ene school als vliegwiel voor innovatie in de andere school. Door scholen van elkaar te laten leren, wordt verbetering gestimuleerd. Daarnaast voorziet Esloo in een aantal gemeenschappelijke voorzieningen (zoals technische infrastructuur) om de secundaire processen van de scholen te ondersteunen.

De rol in ketens Binnen het netwerk waarin Corbulo zich bevindt, zijn allerlei ketens te onderscheiden. Voor verschillende processen, maakt Corbulo deel uit van verschillende ketens. Zo vinden secundaire processen voor een belangrijk deel plaats binnen de Elsoo Scholengroep. Zo regelt de Esloo Scholengroep de informatievoorziening van haar scholen. De primaire processen vinden plaats in een netwerk van diverse partners. Het Corbulo College werkt

-8-


bijvoorbeeld nauw samen met politie, gemeente, bibliotheek, wijkraden, bedrijven, hogescholen en basisscholen. Een aantal voorbeelden van samenwerking: •

•

•

•

•

Axis http://www.platform-axis.nl/. Axis is een stichting die opgezet is door de Ministeries van OCW en EZ. Axis stimuleert jongeren voor technische opleidingen te kiezen. De politie van Voorburg. Leerlingen werken in projecten samen met de politie. Ook geven medewerkers van de politie Voorburg les aan leerlingen over veiligheidsthema’s. Fontys hogeschool. Stagiaires van de Fontys hogeschool kunnen bij het Corbulo College onderwijservaring opdoen. De stagiaires ontwikkelen lesmethoden die het college kan gebruiken voor de projecten en programma’s. Codename Future. Codename Future biedt het Corbulo College digitale tools voor projecten. Zo kunnen leerlingen via de site www.codenamefuture.nl opdrachten uitvoeren. Het Corbulo College participeert tevens in het project “Scholenwerk” www.scholenwerk.nl. Scholenwerk is een Haags samenwerkingsverband dat beoogt vroegtijdig uitval van leerlingen tegen te gaan. Het Corbulo College werkt hiertoe binnen dit project samen met het Mondriaan College (ROC) aan een doorlopende leerlijn Techniek.

-9-


Analyse Positionering van het Corbulo College in de omgeving In termen van Malone is Corbulo een voorbeeld van een beginnende netwerkonderneming. Het college maakt onderdeel uit van de Esloo Scholengroep, welke in de ondersteuning van secundaire processen voorziet en de scholen veel ruimte geeft en stimuleert om te innoveren. Hiermee kunnen de scholen profiteren van gemeenschappelijke voorzieningen en toch maatwerk leveren. Scholen zouden meer gebruik kunnen maken van het netwerk Esloo. Momenteel ondersteunt Esloo voornamelijk secundaire processen; zij zou bijvoorbeeld meer kunnen voorzien in kennisdeling, uitwisseling van leraren en lesmateriaal. Esloo is druk bezig om scholen nog beter te ondersteunen, dus wie weet over een aantal jaar een echte netwerkonderneming. Buiten de samenwerkingsverbanden binnen de Esloo scholengemeenschap, duiden ook de samenwerkingsverbanden met andere organisaties op beginnend netwerkondernemerschap. Samenwerking met bijvoorbeeld Politie en Fontys Hogeschool biedt de kans om leerlingen andere leermogelijkheden te bieden; Corbulo kan competenties in huis halen als dat vanuit het perspectief van de leerling nodig is.

Organisatie- en informatieontwikkeling Ontwikkeling organisatie

Figuur 1: INK-scan Corbulo College

In termen van het INK-managementmodel is het Corbulo College te typeren als een fase III organisatie: organisatie in samenhang. Positieve uitschieters zijn het leiderschap van de organisatie en de middelenfuncties. De directeur van de school probeert als “bruggenbouwer” relevante verbindingen met de omgeving te creëren en te onderhouden. De middelenfuncties, waaronder kennismanagement, financiën en informatievoorziening zijn

- 10 -


eveneens ontwikkeld tot begin fase IV. Vanuit een bredere keten (Esloo Scholengroep) worden gezamenlijk en in afstemming middelen, zoals een gezamenlijke ICT-infrastructuur, beheerd en geëxploiteerd. Processen zijn tot nu toe met name in de sfeer van de primaire onderwijsprocessen georganiseerd. De koppelingen met de secundaire administratieve processen moet verder tot stand worden gebracht.

Ontwikkeling informatiehuishouding

Figuur 2: ICT-scan Corbulo College

Ook als verder wordt ingezoomd op de informatiehuishouding, kan het Corbulo College worden getypeerd als een fase III organisatie. Om structureel onderwijsinhoudelijke en leerlinginformatie met partners in de keten uit te kunnen wisselen dienen standaardisatieafspraken te worden gemaakt.

De balans De ontwikkeling van de organisatie en de informatievoorziening van het Corbulo College zijn goed in balans. Daar waar de primaire processen in verbinding moeten worden gebracht met de secundaire processen moeten afspraken worden gemaakt over gegevensstandaarden en moeten de informatiesystemen, die in de primaire processen worden gebruikt kunnen communiceren met de administratieve systemen.

- 11 -


Wie staat aan het roer? De rol van ICT bij de innovatie Bij Corbulo wordt ICT ingezet als een ondersteunend middel bij het bereiken van strategische organisatieontwikkeling. Het zo goed mogelijk benutten van ICT is een noodzakelijke maar geen voldoende voorwaarde voor het bereiken van structurele verbeteringen in de organisatie en werkprocessen. De inzet van ICT was geen doel op zich, maar ondersteunde de onderwijskundige vernieuwing. Steeds is geredeneerd vanuit het nieuwe onderwijsconcept. Gekeken is hoe ICT dit nieuwe concept zo goed mogelijk kan ondersteunen.

Rollen van de actoren De directie van het Corbulo College stuurt zelf op ICT-innovaties. De directie heeft, in overleg met de “harde kern” van leraren die over waren gebleven, bepaald dat de school ander onderwijs moest geven en daarbij sterk gebruik maken van ICT. De directie heeft dan ook een sterke hand gehad in hoe ICT ingezet werd bij de nieuwe onderwijsprocessen. Bij het Corbulo College wordt op ICT-innovaties gestuurd door de directie. Deze hanteert daarbij een visie op nieuwe onderwijsconcepten en gebruikt ICT als een middel, niet als doel op zich. Het Corbulo College is dan ook in termen van Kraemer en King te typeren als een organisatie in de “strategic state”.

- 12 -

De school als moderne arbeidsorganisatie Onderzoek naar de mogelijkheden en consequenties van de inzet van ICT in de school Deel II b : Casebeschrijving Kandinsky College, locatie Hatert


© Zenc, maart 2005 Auteurs: Drs. Ted Dicks Drs. Marco Meesters Drs. Ing. Edwin Stuart Drs. Robbin te Velde

Casebeschrijving Kandinsky College – Zenc 2005

Inhoudsopgave Samenvatting en conclusies ................................................................. 3 Positionering van de school in de omgeving ........................................................................3 Organisatie-ontwikkeling.......................................................................................................4 Sturing van de innovatie .......................................................................................................4

Casebeschrijving.................................................................................... 5 Kandinsky College in beeld ..................................................................................................5 Historie ..............................................................................................................................5 Visie ..................................................................................................................................5 De innovatie..........................................................................................................................6 De wil tot verandering .......................................................................................................6 Wat is de innovatie?..........................................................................................................6 Leerwerkplekken ...........................................................................................................6 Vrije tijdsindeling............................................................................................................7 Herinrichting van het schoolgebouw en ICT-infrastructuur............................................7 Het proces van innovatie...................................................................................................7 Exit poldermodel............................................................................................................7 Onderwijskundige en organisatorische veranderingen..................................................7 Zichtbare veranderingen in de fysieke inrichting gaan vooraf .......................................8 Resultaten van de innovatie..............................................................................................9 Betere dienstverlening...................................................................................................9 Primaire processen heringericht, secundaire processen onveranderd .........................9 Impact van ICT ............................................................................................................10 Lessons learned..............................................................................................................10 Kandinsky College in de omgeving.....................................................................................11 Het speelveld in kaart......................................................................................................11 De rol in ketens ...............................................................................................................11

Analyse.................................................................................................. 13 Positionering van de school in de omgeving ......................................................................13 Organisatie- en informatieontwikkeling...............................................................................13 Ontwikkeling organisatie .................................................................................................14 Ontwikkeling informatiehuishouding................................................................................15 De balans ........................................................................................................................15 Sturing van de innovatie .....................................................................................................16 De rol van ICT bij de innovatie ........................................................................................16 Rollen van de actoren .....................................................................................................16

-2-


Samenvatting en conclusies Het Kandinsky College in Hatert geeft VMBO onderwijs aan circa 500 leerlingen. Naar aanleiding van een toenemend aantal incidenten en een zeer kritische rapportage van de Onderwijsinspectie heeft het College besloten tot radicale veranderingen. In de nieuwe situatie volgen leerlingen geen traditioneel onderwijs meer. Leerlingen werken zelfstandig in leerplekken (leerplekwerken) en kunnen tot op zekere hoogte zelf hun tijdsindeling maken (vrije tijdsindeling). Hiertoe is het schoolgebouw geheel opnieuw ingericht en is de ICTinfrastructuur sterk verbeterd. In de uitvoering en implementatie van de innovatie is de nadruk gelegd op de uitvoering. Men heeft geen dikke plannen gemaakt, maar is aan de slag gegaan en heeft al doende de koers aangepast. De innovatie heeft geleid tot veel meer maatwerk voor leerlingen. Daarnaast is de cultuur van het lerarencorps veranderd. Het Kandisky College is onderdeel van de Scholengroep Rijk van Nijmegen. De school werkt op het gebied van personeelsbeleid hecht samen met het NSG Groenewoud, dat ook deel uitmaakt van deze scholengroep. Verder opereert het college vrij autonoom van de Scholengemeenschap en tracht ze haar autonomie te vergroten. In de keten is met name de samenwerking met vervolgonderwijs en bedrijfsleven goed. Het college tracht de doorstroming van leerlingen te verbeteren. De samenwerking met partners upstream, zoals de lerarenopleiding, laat nog te wensen over.

Positionering in de omgeving De lokatie Hatert van het Kandinsky College is een typisch voorbeeld van lokaal ondernemerschap (cowboy). De primaire processen zijn radicaal en consequent heringericht vanuit de gedachte van vraaggestuurd onderwijs. Tegelijkertijd zijn de secundaire processen niet of nauwelijks veranderd. Er is met andere woorden sprake van maatwerk maar niet van massaal maatwerk. Door de kleine omvang van de school heeft dit nog niet tot problemen geleid. Kleinschaligheid is inherent aan de wijze van werken binnen de school, met de intensieve relatie tussen de leraar/coach en leerlingen. Tegelijkertijd opereert de lokatie binnen formele samenwerkingsverbanden waarin de nadruk ligt op schaalvergroting en de daarmee samenhangende professionalisering en automatisering van de secundaire (administratieve) processen. In wezen gaat het hier om een overgang naar centraal gestuurd ondernemerschap (commander). Dit lijkt op gespannen voet te staan met de kleinschaligheid en de eigenzinnigheid van de lokatie met betrekking tot de inrichting van de primaire processen.

-3-


Organisatie-ontwikkeling Als organisatie bevindt het Kandinsky/VMBO zich momenteel tussen fase I (activiteit georiënteerd) en fase IV (keten georiënteerd) in. De primaire processen zijn herontworpen vanuit de vraag in plaats van het aanbod en zowel de medewerkers (meer autonomie) als ‘klanten’ (focus op vrijheid en zelfstandigheid van leerlingen) zijn ‘empowered’. Bij de herinrichting van de processen is nadrukkelijk gekeken naar de keten (aansluiting bij ROC/beroepspraktijk). Van een verbinding tussen primaire en secundaire processen is evenwel nog geen sprake. Met uitzondering van de deelname aan het bedrijfssimulatienetwerk komt het beeld van de ‘infrastructurele organisatie’ (annex cyber cowboy) daardoor nog nauwelijks overeen met de huidige situatie. Het grootste manco is de beperkte ontwikkeling van de informatiehuishouding. Uitwisseling van gegevens binnen de organisatie – laat staan tussen organisaties – blijft daardoor moeizaam.

Sturing van de innovatie ICT is in deze case niet leidend geweest in het innovatieproces. De grootschalige inzet van computers was een noodzakelijke maar geen voldoende voorwaarde voor het bereiken van structurele verbeteringen in de organisatie en werkprocessen. Opmerkelijk in deze case is dat ICT voornamelijk in de front end in het primaire proces is ingezet. De kern van de innovatie is dan ook een organisatorische verbetering. Van essentieel belang lijkt het ‘verlichte leiderschap’ van het management. Het management bepaalt vanuit een duidelijke strategische visie op de organisatie – niet op de informatiehuishouding – de randvoorwaarden. Zijn rol is verder voornamelijk beperkt tot coördineren en faciliteren. Daadwerkelijke veranderingen moeten van onderaf, door de medewerkers, worden doorgevoerd. Enkele docenten maken van hun grotere mate van autonomie onder het nieuwe regime gebruik om ICT in te zetten voor het bewerkstelligen van verbeteringen in de operationele processen. Soms worden zo van onderaf geleidelijk aan structurele veranderingen tot stand gebracht die ook belangrijke strategische consequenties hebben. Door het ontbreken van een strategische visie op de informatiehuishouding wordt hier echter niet doelbewust op gestuurd. De I&A afdeling heeft zich tot nu toe voornamelijk volgend opgesteld – van een dominantie door technici (skill state) is geen sprake. Dit is ook een reden waarom de strategische mogelijkheden van ICT tot nu toe onderbelicht zijn gebleven.

-4-


Casebeschrijving Kandinsky College in beeld Naam Adres Postcode Plaats Website Onderwijs Leerlingen

: : : : : : :

Kandinsky College Hatertseweg Hatertseweg 404 6533 GV Nijmegen http://www.kandinsky-vmbo.nl VMBO (Locatie Hatertseweg) 500 op Hatertseweg en 1200 totaal

Historie Sinds 1998/1999 is het Kandinsky College een Daltonschool. Sindsdien zijn vrije lesuren onderdeel van het curriculum. Rond diezelfde tijd brengt de Onderwijsinspectie een zeer kritisch rapport uit over de geringe inzet van ICT binnen het onderwijsprogramma van de school. Het rapport was een steun in de rug van de directie van Kandindsky/VMBO, die hierdoor het schoolbestuur heeft kunnen overtuigen van de noodzaak tot een radicale verandering. Met behulp van de ICT-gelden die in de jaren ’90 waren opgespaard is er daarna fors geïnvesteerd in de aanschaf van computers. Ook is het schoolgebouw grondig verbouwd, zodat de inrichting voldeed aan het werken in leerwerkhuizen. In het schooljaar 2001/2002 zijn de leerwerkhuizen als eerste ingevoerd in de bovenbouw Zorg & Welzijn en Economie (het Economiehuis en het Zorgplein). Sinds medio 2003 is het sectorteam Economie zelf verantwoordelijk voor de verdeling van een deel van het teambudget (dat wil zeggen de inzet van de uren). In de onderbouw van het VMBO worden op dit moment leerwerkhuizen opgezet.

Visie Het Kandinsky College hanteert de stelling dat de leerling van nu behoefte heeft aan meer ruimte, vrijheid, en tegelijkertijd een grotere verantwoordelijkheid aankan. Verantwoordelijkheid voor eigen planning, tempo, zelfs vakkenkeuze, binnen de marges van studiewijzers en het programma voor toetsing en afsluiting.

-5-


De innovatie De wil tot verandering Aan het eind van de jaren ’90 is er in toenemende mate sprake van incidenten op de lokatie Hatert. De onvrede met het traditionele klassikale stelsel onder leerlingen is groot. Dit leidt tot de nodige motivatie- en ordeproblemen en daardoor ook tot een dalende motivatie onder docenten (sommigen overwegen zelfs uit het onderwijs te stappen). De leerresultaten zijn matig en de aansluiting op het ROC en de bedrijfspraktijk verloopt verre van vlekkeloos. De invoering van leerwegen op het VMBO heeft geleid tot een heroriëntatie op de visie van de school. Het VMBO levert geen eindonderwijs – de leerlingen gaan naar het ROC of werken op een kantoor. Het onderwijs zou veel nauwer moeten aansluiten bij het bedrijfsleven. Dit betekent dat ICT – net als in het bedrijfsleven – een grote rol in de opleiding moet krijgen en dat er veel meer nadruk komt te liggen op zelfstandig werken. Bij dit laatste speelt de inzet van ICT wederom een belangrijke faciliterende rol. De locatiedirecteur en een drietal docenten van de sector economie waren de motoren achter de afschaffing van het klassikale onderwijs. De docenten hadden zelf reeds ervaring opgedaan met kantoorsimulaties. De locatiedirecteur overtuigde het schoolbestuur van de noodzaak tot radicale veranderingen en regelde ook de verbouwing van het schoolgebouw.

Wat is de innovatie? Het Kandinsky College biedt op het VMBO (locatie Hatertseweg) werkplekleren aan. Voor een deel wordt er niet meer traditioneel lesgegeven, maar bepalen leerlingen zelf welk vak ze op welk tijdstip volgen. In een speciale ruimte genaamd ‘leerwerkhuizen’, een leer- en werkruimte, waar zelfstandig of in een groepje gewerkt kan worden. De leerlingen van verschillende jaren zitten door elkaar en er is een groep docenten aanwezig voor de begeleiding. Doel is om zelfstandig te leren werken en verantwoordelijk te zijn voor het eigen werk. Leerwerkplekken De traditionele wijze van leswegen blijkt aan het eind van de jaren ‘90 een doodlopende weg. Er is dan reeds ervaring opgedaan met Daltonlessen en de eerste resultaten zijn positief. Zo komt de centrale idee naar voren dat het geven van meer zelfstandigheid leidt tot minder ordeproblemen bij probleemleerlingen. De kern van de innovatie is dat dit idee consequent is doorgevoerd. Probleemleerlingen blijken erg goed om te kunnen gaan met de grote mate van vrijheid en zelfstandigheid. Dit lijkt tegenstrijdig maar er ontstaan juist problemen als deze leerlingen exact wordt voorgeschreven wat ze op een bepaald uur moeten doen. In plaats daarvan hebben ze nu een dagprogramma waarin ze bijvoorbeeld een dagdeel in de winkel staan en een dagdeel op kantoor zitten.

-6-


Vrije tijdsindeling Er is heel duidelijk gekeken naar de eindtermen die aan leerlingen worden gesteld. Hier wordt in het lesprogramma doelbewust naartoe gewerkt. Leerlingen moeten uiteindelijk aan het eind van een blok (7 weken) alle stof doorgenomen hebben. Ze zijn echter vrij in het indelen van hun tijd en kunnen er bijvoorbeeld voor kiezen de nadruk te leggen op een bepaald (struikel)vak. In het taalonderwijs is het gebruik van de traditionele voorgestructureerde methoden nagenoeg geheel afgeschaft. Ook met behulp van los materiaal blijken de eindtermen uitstekend te behalen. Herinrichting van het schoolgebouw en ICT-infrastructuur De genoemde veranderingen zijn gepaard gegaan met forse investeringen in de fysieke infrastructuur en ICT. Op verschillende verdiepingen zijn klaslokalen weggebroken. Zelfs het gangoppervlak is aan de nieuwe ruimtes toegevoegd. De nieuw ontstane werkplekken zijn sfeervol ingericht. Er zijn studienissen, vaardigheidsplekken en werkstations met breedband internetverbinding. De computerdichtheid is hoog. Het leerwerkhuis Economie is een volwaardige kantooromgeving met voor elke medewerker annex leerling een eigen PC (60 in totaal). In de onderbouw (waar nog klassikaal les wordt gegeven) en in de (nieuwe) sector taal is de dichtheid 1:2. In de laatste afdeling staat er binnenkort ook voor elke leerling 1 PC. Het gebruik van software in het taalonderwijs heeft een fenomenale groei doorgemaakt. Werd 2 jaar geleden nog 10% van het onderwijs via de computer gegeven, op dit moment is dat 70%. Er wordt onder andere software gebruikt om de uitspraak te oefenen. Verder wordt er door de docent actief een aantal leuke sites bijgehouden waar leerlingen – vrijblijvend en spelenderwijs – hun taalvaardigheid kunnen verbeteren 1 .

Het proces van innovatie Exit poldermodel Er zijn geen scholen geweest die tot voorbeeld hebben gediend. Men is op eigen houtje van start gegaan. Er is bewust voor gekozen om de veranderingen rigoureus door te voeren maar zonder ellenlange voorbereiding. De nadruk lag op de uitvoering en niet op het maken van plannen – er is dan ook geen vuistdik ICT-plan geschreven. Het kernteam is bewust klein gehouden (locatiedirecteur + 3 docenten). Er zat niet specifiek iemand bij van ICT maar de economie docent had hier wel heel veel feeling mee. In een vroeg stadium is de systeembeheerder van de andere lokatie bij de voorbereiding betrokken. Overigens was dit ook een docent die het systeembeheer er slechts bij deed. Onderwijskundige en organisatorische veranderingen De invoering van het systeem met leerwerkhuizen heeft grote gevolgen gehad voor de organisatie van de school. Het aantal leerkrachten is constant gebleven (lees: niet verminderd) maar de rol van de docenten is radicaal veranderd. De docent geeft niet meer klassikaal les maar ondersteunt waar er problemen zijn (‘coach’ in plaats van ‘meester’). In lijn met de grotere zelfstandigheid en vrijheid voor leerlingen is er vanaf het begin sterk 1

http://www.kandinsky-vmbo.nl/English%20Site/the_english_site.htm

-7-


ingezet op een grote mate van autonomie van de sectorteams. Binnen de teams vindt er, in navolging van het project Lesgeven Anders Organiseren 2 , meer of minder ver gevorderde vormen van taakspecialisatie plaats. In de traditionele onderwijsorganisatie werkten docenten geïsoleerd en volgens een strikt voorgeprogrammeerde methode. In de nieuwe organisatie werken docenten nauw samen in teams en ligt er veel meer nadruk op het zelf (door)ontwikkelen van lesmethoden – een vaardigheid waar op de lerarenopleiding veel aandacht aan wordt besteed maar waar in de traditionele methode nauwelijks gebruik van werd gemaakt. Docenten moesten zich enorm ontwikkelen maar hielpen elkaar daarbij. Er wordt zoveel mogelijk gebruik gemaakt van elkaars kwaliteiten. Hulp van buiten wordt alleen ingeschakeld als het echt nodig is. Niet iedereen heeft er echter voor gekozen de veranderingen mee te maken. Een aantal docenten zijn overgestapt naar andere scholen (waar nog op de conventionele wijze werd lesgegeven). Mede door het succes van de veranderingen maakt de lokatie de laatste tijd een sterke groei door. Er zijn veel jonge docenten aangetrokken. Dit is een generatie die reeds gewend is om met computers om te gaan en die ervan uitgaat dat er ook continue een PC beschikbaar is. Al in een vroeg stadium is de parttime docent/systeembeheerder (die zelf aangaf zich weer volledig op het onderwijs te willen richten) vervangen door een fulltime professionele systeembeheerder. Dit is een forse investering voor een relatief kleine school als het Kandinsky/VMBO maar een absolute voorwaarde om de organisatie draaiende te kunnen houden. Inmiddels hebben alle docenten een eigen werkplek (daarnaast zijn er werkplekken in de docentenkamer) en hebben leerlingen en docenten de hele dag toegang tot het Internet. Zichtbare veranderingen in de fysieke inrichting gaan vooraf In 2001 zijn de feitelijke veranderingen gestart in de bovenbouw, in het leerwerkhuis Economie. Een aantal docenten van die sector had reeds ervaring met kantoorsimulaties. Voorafgaande aan de invoering van het leerwerkhuis is eerst het schoolgebouw grondig aangepast. De verdieping moest zoveel mogelijk op een kantooromgeving gaan lijken en dat is ook als zodanig ingevuld. Muren zijn verwijderd en in plaats van klaslokalen zijn er een winkel, kantoor met PC-eilanden en individuele studieplekken gekomen. Het systeem dat voor de kantoorsimulatie wordt gebruikt is een bestaande applicatie die wordt betrokken van een bedrijf (SimNet) dat al jarenlang ervaring heeft met dergelijke open bedrijfssimulaties. De simulaties zijn niet nieuw – de toepassing op deze schaal en met deze intensiteit in het VMBO is dat wel. Na de economiesector zijn achtereenvolgens de Zorg & Welzijn-sector en de Talensector aangepakt. Inmiddels is de andere lokatie van het Kandinsky ook begonnen met het grootschalig gebruik van software in het talenonderwijs. Wat rest op de lokatie Hatert is de onderbouw. In 2003 deed de eerste lichting ‘nieuwe stijl’ leerlingen eindexamen.

2

http://www.lesgevenandersorganiseren.kennisnet.nl/default.htm

-8-


Resultaten van de innovatie Betere dienstverlening De nieuwe manier van denken en van werken heeft tot spectaculaire resultaten geleid. Vijf jaar na het vernietigende rapport is de Onderwijsinspectie nu buitengewoon tevreden over de kwaliteit van de school. Er zijn nauwelijks problemen meer in de bovenbouw en de motivatie onder zowel de leerlingen als leerkrachten is zichtbaar toegenomen. De sfeer op de school is voelbaar plezierig. De omvang van de kosten en besparingen zijn onbekend. Wat betreft de besparingen heeft er geen substitutie van arbeid plaatsgevonden – daarop is ook nadrukkelijk niet ingezet. Winst is met name geboekt in termen van een betere dienstverlening (tevredenheid onder leerlingen en medewerkers is beduidend toegenomen) en effectiviteit (het slagingspercentage van de eerste lichting ‘nieuwe stijl’ is hoger dan dat van de vorige generaties). Een gewenst neveneffect van de innovatie is een cultuuromslag binnen het docentencorps. Er is een hechte manier van samenwerken binnen de teams ontstaan en een sfeer waarin veel ruimte is voor vernieuwing en experimenten. Kandinsky is een succesverhaal en vervult steeds meer een voorbeeldfunctie voor andere scholen (het organiseren van rondleidingen lijkt zo langzamerhand een dagtaak te gaan worden). Primaire processen heringericht, secundaire processen onveranderd De innovatie heeft grote gevolgen gehad voor de inrichting van de werkprocessen, dat wil zeggen de primaire processen zijn radicaal anders ingericht maar de secundaire processen zijn niet of nauwelijks veranderd. De belangrijkste verandering in het primaire proces (lesgeven) is de kanteling van verkokerd aanbodgericht naar geïntegreerd vraaggestuurd werken. Die overgang is gebaseerd op de volgende principes: • Kanteling van het onderwijs: van sterk analytisch denken naar integratief en innovatief denken; • Overgang van de lijn 'docent / lokaal / klas' naar 'team / gezamenlijke werkruimte / groep'; • Overgang van individuele naar gezamenlijke verantwoordelijkheid; • Overgang van organisatiegestuurd naar teamgestuurd onderwijs; • Overgang van een uitvoerende, gestuurde taakopvatting naar een professionele taakopvatting. De innovatie heeft geen gevolgen gehad voor de inrichting van de secundaire processen (administratie). De forse investeringen die er in ICT zijn gedaan zijn louter gericht op verbeteringen in het primaire proces. Er is op dit moment nog geen volwaardig netwerk. De systemen die worden gebruikt draaien op aparte servers die niet met elkaar kunnen communiceren. Omdat er geen centrale server is, kan er geen intranet worden ingericht, is er geen intern mailsysteem of centraal documentbeheer en hebben noch docenten noch leerlingen accounts. Resultaten van leerlingen kunnen niet centraal worden opgeslagen of worden doorgegeven aan andere docenten. Van een leerlingvolgsysteem, of van een elektronisch leerlingendossier, is op dit moment nog helemaal geen sprake.

-9-


Impact van ICT Met betrekking tot de informatieprocessen is het belangrijkste punt het doorbreken van het informatiemonopolie van leerkrachten (en van de traditionele grote uitgevers). Leerlingen hebben zelf beschikking over een veelheid aan informatiebronnen (Internet!). De relatie met de docent is daardoor veel meer interactief geworden. Wat betreft veranderingen in de ‘producten’ die worden voortgebracht (in casu de leerlingen die hun opleiding hebben voltooid) is de belangrijkste verbetering de mate waarin zij zijn voorbereid op de beroepspraktijk. De aansluiting met het ROC en/of het bedrijfsleven verloopt daardoor soepeler. Een ongewenst (en wellicht ook onvermoed) neveneffect is dat de aansluiting van instromers van andere scholen soms meer moeite dan voorheen kost, omdat de leerlingen van andere scholen nog niet over de computervaardigheden beschikken die op het Kandinsky in de bovenbouw als bekend worden verondersteld. Diezelfde nadruk op computervaardigheden heeft de school wel sterk afhankelijk van ICT gemaakt. Als de computers niet werken kan iedereen naar huis. Uitsluiting van de ICTinfrastructuur wordt op individueel niveau als straf gebruikt: leerlingen krijgen soms een computerverbod. Ze zijn dan letterlijk veroordeeld tot de boeken.

Lessons learned • •

•

•

Succesvol innoveren staat en valt met een ondernemend management; De daadwerkelijke vooruitgang wordt geboekt door werkprocessen anders in te richten (in dit geval vanuit het principe dat leerlingen meer in vrijheid en zelfstandigheid moeten kunnen werken). Investeringen in ICT sec leveren geen enkele verbetering op. De inzet van ICT is echter een noodzakelijke voorwaarde om leerlingen veel zelfstandiger te kunnen laten werken; In eerste instantie komt men een eind door alleen in de front office te investeren. Omgekeerd: zonder de aanwezigheid van back office systemen is het Kandinsky in staat gebleken spectaculaire verbeteringen in de primaire werkprocessen door te kunnen voeren. Het is wel de vraag of dit ook op een grotere schaal mogelijk zou zijn geweest zonder een verregaande automatisering van de administratie en een herinrichting van de secundaire processen. Ogenschijnlijk oppervlakkige cosmetische ingrepen (andere inrichting schoolgebouw, grafisch goed verzorgde websites) zijn belangrijke succesfactoren, omdat ze in hoge mate bijdragen een betere werksfeer op school en een meer ontspannen relatie tussen leerlingen en leerkrachten.

- 10 -


Kandinsky College in de omgeving Het speelveld in kaart De lokatie Hatert (VMBO) vormt samen met de lokatie aan de Malderburchtstraat (VMBO, HAVO, VWO) het Kandinsky College. In termen van opleidingen zijn de twee scholen strikt gescheiden (het VMBO aan de Malderburchtstraat richt zich op techniek. Die sector ontbreekt aan de Hatertseweg). Sinds 2002 maakt het College op zijn beurt onderdeel uit van de Scholengroep Rijk van Nijmegen, samen met het Canisius College en de NSG Groenewoud. Hoewel de lokatie Hatert formeel deel uitmaakt van dit gelede conglomeraat bepaalt de school grotendeels haar eigen koers. De recente veranderingen in de ICTinfrastructuur van de scholengroep (andere netwerkaansluiting, ander administratiesysteem) zijn van bovenaf doorgevoerd zonder dat daarbij rekening is gehouden met de bestaande situatie aan de Hatertseweg. De facto is de kwaliteit van de lokale informatiehuishouding daardoor zelfs verslechterd. Tekenend is dat de lokatie sinds kort onder een eigen Internetdomein opereert dat los staat van de overkoepelende website van het Kandinsky. Op het terrein van personeelsbeleid wordt binnen de scholengroep samengewerkt met NSG Groenewoud. In een samenwerkingsproject wordt gebruik gemaakt van de ervaring die Groenewoud heeft met competentiemanagement. Op landelijk niveau is de lokatie Hatert een van de tien scholen die is aangesloten bij het project Lesgeven Anders Organiseren. Het project is pas in 2002 van start gegaan (loopt tot 2004) en heeft dus geen invloed gehad op de in- en doorvoeringsfase van de innovatie. De locatiedirecteur van de school in Hatert is een ‘netwerker’ pur sang. Hij heeft het bijvoorbeeld voor elkaar gekregen dat een deel van de verbouwing en inrichting door het bedrijfsleven is gesponsord. De directeur is zeer actief in het promoten van het succesverhaal van zijn school. Terwijl het VMBO op dit moment zwaar onder vuur ligt verdedigt hij overal in den lande met verve de merites van het beroepsonderwijs – nieuwe stijl. Overigens richten de netwerkactiviteiten van de locatiedirecteur zich niet of nauwelijks op de formele lokale samenwerkingsverbanden (Kandinsky College en Rijk van Nijmegen) van de school (zie hierna).

De rol in ketens Een heroriëntatie op de keten was één van de redenen om de innovatie door te voeren. De veranderingen zijn deels doorgevoerd om een betere aansluiting downstream in de keten (ROC, beroepspraktijk) te krijgen. De bedrijfssimulaties van SimNet worden ook veelvuldig op ROCs toegepast. Het gebruik van de kantoorsimulatie heeft in dat opzicht automatisch voor een betere aansluiting op het vervolgonderwijs gezorgd (standaardisatie). Anders dan de meest gebruikelijke vorm van bedrijfssimulaties, die alleen lokaal draait, wordt in de open simulaties van SimNet altijd samengewerkt met andere organisaties. Het systeem maakt gebruik van het publieke Internet. SimNet verzorgt de basisfunctionaliteiten (virtuele bank etc.) en koppelt organisaties aan elkaar. Aan de kantoorsimulatie van de sector Economie nemen rond de dertig scholen deel.

- 11 -


Upstream is de gebrekkige aansluiting tussen de lerarenopleiding (die nog grotendeels naar klassikaal lesgeven is gemodelleerd) en de nieuwe manier van werken op de school (waarin coaching centraal staat) een probleem waar de locatiedirecteur pro-actief verbeteringen in aan probeert te brengen. Er zijn concrete plannen om onderwijsassistenten op de lokatie zelf te scholen in de praktijk van de nieuwe manier van werken.

- 12 -


Analyse Positionering van de school in de omgeving In termen van Malone is de lokatie Hatert een typisch voorbeeld van lokaal ondernemerschap (cowboy). De primaire processen zijn radicaal en consequent heringericht vanuit de gedachte van vraaggestuurd onderwijs. Tegelijkertijd zijn de secundaire processen niet of nauwelijks veranderd. Er is met andere woorden sprake van maatwerk maar niet van massaal maatwerk. Door de kleine omvang van de school heeft dit nog niet tot problemen geleid. Kleinschaligheid is inherent aan de wijze van werken binnen de school, met de intensieve relatie tussen de leraar/coach en leerlingen. Tegelijkertijd opereert de lokatie binnen formele samenwerkingsverbanden (Kandinsky College, Rijk van Nijmegen) waarbinnen de nadruk ligt op verdergaande professionalisering en automatisering van de secundaire (administratieve) processen. In wezen gaat het hier om een overgang naar centraal gestuurd ondernemerschap (commander). Dit lijkt op gespannen voet te staan met de kleinschaligheid en de eigenzinnigheid van de lokatie met betrekking tot de inrichting van de primaire processen. De cruciale vraag is of de vrijgevochten lokatie op langere termijn een deel van haar autonomie weer terug kan winnen maar nu niet langer in splendid isolation van haar omgeving (cyber cowboy). Of de Scholengroep een rol speelt in deze situatie blijft een open vraag. Het gebruik van de kantoorsimulatie is een schoolvoorbeeld van de cyber cowboy modus maar de Scholengroep komt daarin in het geheel niet voor. De deelnemende lokale organisaties zijn direct gekoppeld aan een landelijk netwerk en spelen daarbinnen een specifieke rol. De ontwikkeling van de simulatie gebeurt centraal, maar de lokale deelnemers hebben veel invloed op het proces. Door met modules te werken kan de centrale ontwikkelaar op efficiënte wijze op maat gesneden oplossingen bieden aan lokale deelnemers. Er is dus geen ‘regionale’ tussenlaag meer (formele lokale samenwerkingsverbanden tussen organisaties zoals de Scholengroep).

Organisatie- en informatieontwikkeling Om de balans tussen organisatieontwikkeling en de ontwikkeling van informatievoorziening te analyseren is een verkorte INK-scan en een INK@ICT-scan uitgevoerd.

- 13 -


Ontwikkeling organisatie

Figuur 1: INK-scan Kandinsky College

De locatiedirecteur valt weliswaar te typeren als een typische bruggenbouwer (met name binnen de keten) maar speelt ironisch die rol in mindere mate binnen het eigen formele netwerk (Scholengroep). Intern heeft hij een belangrijke coachende rol en is hij zelf actief betrokken geweest bij de doorgevoerde veranderingen. Sturing gebeurt vooral op hoofdlijnen en op basis van een duidelijke visie op het onderwijs (meer zelfstandigheid en vrijheid voor leerlingen). Het sterke punt van de school is de mate waarin zij deze visie heeft weten te vertalen in een (continue) verbetering van de werkprocessen. Details worden aan de medewerkers overgelaten. Deze spelen in toenemende mate een actieve rol in de veranderingsprocessen. De relatief lage score valt wellicht te wijten aan het feit dat de cultuuromslag van een louter uitvoerende, gestuurde naar een pro-actieve professionele taakopvatting nog in volle gang is. Planning van de middelen gebeurt nog grotendeels op ad hoc basis. Middelen worden aangeschaft wanneer zich daar (min of meer toevallig) een goede gelegenheid voordoet. Inpassing in de bestaande structuur moet dan achteraf plaatsvinden. De herinrichting van het onderwijs is gebaseerd op een verdieping van de relatie tussen de docenten en leerlingen maar wordt niet ondersteund door een professionalisering van de administratieve processen (leerlingvolgsysteem etc.)

- 14 -



Figuur 2: ICT-scan Kandinsky College

De lage scores op de applicatie- en gegevenlaag zijn een bekend gegeven. De oorzaak is dat de ontwikkeling van de organisatie en van de informatiehuishouding niet of nauwelijks gekoppeld zijn – er wordt niet strategisch nagedacht over de inzet van ICT. Een informatiestrategie ontbreekt grotendeels, de lokale infrastructuur is een prachtig voorbeeld van eilandautomatisering (een organisatiebreed netwerk ontbreekt nog) en de informatieorganisatie is vooral op operationele processen gericht. Omdat er geen centrale server is ingericht zijn de PC’s in de school niet aan elkaar gekoppeld. Leerlingen en leerkrachten hebben geen interne mailaccounts. Werk wordt lokaal opgeslagen op de werkstations in de PC-eilanden. In termen van computerdichtheid en toegang tot het Internet heeft de school de infrastructuur wel goed voor elkaar.

De balans Er is op het eerste oog niet of nauwelijks sprake van alignment tussen de ontwikkeling van de organisatie (die relatief vergevorderd is) en van de informatiehuishouding (die zich nog in de eerste fase van eilandautomatisering bevindt). Bij nadere beschouwing zou de geringe aandacht voor de verdere professionalisering van de administratieve processen wel eens een doelbewuste strategie kunnen zijn die is ingegeven door de angst dat in een grootschalige commander structuur het persoonlijke verhaal achter de cijfers verloren gaat. Ironisch genoeg is het gebruik van standaarden op een nog hoger (nationaal of zelfs internationaal) niveau op de lange termijn de enige manier om als autonome lokale organisatie te kunnen overleven. Er is dan weliswaar geen ruimte meer voor geïsoleerd opererende cowboys maar wel voor de samenwerkende cyber cowboys. De inefficiënte

- 15 -


vrijheid van maatwerk is dan ingeruild voor de efficiënte vrijheid-in-gebondenheid van massaal maatwerk.

Sturing van de innovatie De rol van ICT bij de innovatie ICT is in deze case niet leidend geweest in het innovatieproces. De grootschalige inzet van computers was een noodzakelijke maar geen voldoende voorwaarde voor het bereiken van structurele verbeteringen in de organisatie en werkprocessen. Opmerkelijk in deze case is dat ICT voornamelijk in de front end in het primaire proces is ingezet. Normaliter ligt de grootste meerwaarde van ICT in de inzet in de back end in secundaire processen. De kern van de innovatie is dan ook een organisatorische verbetering (een radicaal andere manier van lesgeven). In mindere mate was de inzet van ICT ook een doel op zich, namelijk omdat ICT in het bedrijfsleven ook op grote schaal wordt toegepast en de nieuwe fysieke inrichting van de school naar de bedrijfspraktijk is gemodelleerd. Of de inzet van ICT in het bedrijfsleven een doel op zich is blijft hier in het midden.

Rollen van de actoren Van essentieel belang lijkt de rol van het management. Hier is sprake van ‘verlicht leiderschap’. Het management bepaalt vanuit een duidelijke strategische visie op de organisatie – niet op de informatiehuishouding – de randvoorwaarden. Zijn rol is verder voornamelijk beperkt tot coördineren en faciliteren. Daadwerkelijke veranderingen moeten van onderaf, door de medewerkers worden doorgevoerd. Enkele docenten maken van hun grotere mate van autonomie onder het nieuwe regime gebruik om ICT in te zetten voor het bewerkstelligen van verbeteringen in de operationele processen. Soms worden zo van onderaf geleidelijk aan structurele veranderingen tot stand gebracht die ook belangrijke strategische consequenties hebben (bijvoorbeeld vervangen traditionele door virtuele lesmethoden). Door het ontbreken van een strategische visie op de informatiehuishouding wordt hier niet doelbewust op gestuurd. De I&A afdeling heeft zich tot nu toe voornamelijk volgend opgesteld – van een dominantie door technici (skill state) is geen sprake. Dit is ook een reden waarom de strategische mogelijkheden van ICT (bijvoorbeeld mogelijkheid om alles met iedereen te verbinden) tot nu toe ondergelicht zijn gebleven.

- 16 -

De school als moderne arbeidsorganisatie Onderzoek naar de mogelijkheden en consequenties van de inzet van ICT in de school Deel II c : Casebeschrijving Northgo College


© Zenc, maart 2005 Auteurs: Drs. Ted Dicks Drs. Marco Meesters Drs. Ing. Edwin Stuart

Casebeschrijving Northgo College – Zenc 2004


Casebeschrijving.................................................................................... 5 Northgo College in beeld ......................................................................................................5 Historie ..............................................................................................................................5 Visie ..................................................................................................................................6 De innovatie: ”Optimalisering bedrijfsvoering voor maatwerk” .............................................7 De wil tot verandering .......................................................................................................7 Wat is de innovatie?..........................................................................................................7 Het proces van de innovatie..............................................................................................9 Resultaten van de innovatie............................................................................................10 Lessons learned..............................................................................................................10 Northgo in de omgeving......................................................................................................11 Het speelveld in kaart......................................................................................................11 De rol in ketens ...............................................................................................................11

Analyse.................................................................................................. 12 Positionering van het Northgo College in de omgeving......................................................12 Organisatie- en informatie-ontwikkeling?............................................................................13 Ontwikkeling organisatie .................................................................................................13 Ontwikkeling informatiehuishouding................................................................................14 De balans ........................................................................................................................14 Wie staat aan het roer? ......................................................................................................14 De rol van ICT bij de innovatie ........................................................................................15 Rollen van de actoren .....................................................................................................15

-2-


Samenvatting en conclusies Het Northgo College is een school voor Havo, VWO en VMBO in Noordwijk met ongeveer 1000 leerlingen. Sinds 2000 heeft het Northgo College een sterke, actieve rector die stuurt op innovatie. Door haar persoonlijke interesse, kennis en ervaring uit eerdere functies en een sterke affiniteit met de hedendaagse techniek, is de inzet van ICT binnen het Northgo College sterk vertegenwoordigd. Momenteel zijn alle docenten binnen het Northgo college uitgerust met een handheld computer, die via een draadloos netwerk, continue verbonden zijn met een uitgebreid administratief systeem (ERP) en het internet. Het resultaat is dat alle informatie die docenten en de rector nodig hebben om optimaal te kunnen begeleiden en sturen, realtime voor iedereen beschikbaar is. De leerlingen beschikken over een digitale leeromgeving en Northgo is bezig met de ontwikkeling van een digitaal portfolio die ze beschikbaar stelt aan andere scholen. Het Northgo stelt in het nieuwe schooljaar het draadloos internet ook open voor de leerlingen. Bovenstaande innovaties hebben ervoor gezorgd dat de medewerkers en leerlingen meer plezier hebben in hun werk, de administratieve lasten sterk zijn gereduceerd en informatie expliciet wordt gemaakt, waardoor het minder afhankelijk is van de administratieve kwaliteiten van de individuele docent. Een scala aan sturingsinformatie om de leerlingen beter te begeleiden en een focus op de kerntaak, onderwijs, is het gevolg. Northgo is nu zo ver dat alle randvoorwaarden voor het verbeteren en veranderen van het onderwijs, optimaal zijn. Northgo is dan ook klaar om de stap te zetten naar massaal maatwerk.

Positionering in de omgeving In termen van Malone is het Northgo College intern een netwerkondernemer. Informatie van andere docenten wordt zonder tussenkomst van een centraal orgaan, met behulp van ICT, toegevoegd aan de eigen kennis en informatie van de leerling om beter te kunnen begeleiden. Northgo is een éénpitter en is extern dan ook een lokale ondernemer. De externe oriëntatie neemt echter toe. Dit zien we bijvoorbeeld terug in de wens om informatie te delen met vervolgopleidingen en het samen met andere scholen ontwikkelen van een digitaal portfolio. Op deelaspecten kan het Northgo College dan ook getypeerd worden als een netwerkondernemer.

Organisatie-ontwikkeling De organisatie is door de innovaties getransformeerd van een INK fase I/II organisatie naar een fase III organisatie. De verschillende onderdelen van het INK-model zijn nu in balans. De externe focus wordt sterker en de rector gaat als bruggenbouwer het beleid en de strategie meer richten op de keten. Tot nu toe heeft de focus gelegen op de informatisering. Aangezien dit nu op orde is, is het zwaartepunt aan het verschuiven naar de organisatiekant.

-3-


Northgo gebruikt ICT dus als voorwaarde om de organisatie en het onderwijs te gaan veranderen.

Sturing van de innovatie De rector stuurt sterk op de innovatie en de ICT, wat als een belangrijke factor voor innovatie wordt gezien. Dit heeft zich onder meer heeft geuit in het vervullen van de functie van ICTcoördinator door de rector. De visie is dat strategische beslissingen met betrekking tot ICT bij het management horen. Northgo bevindt, zich in termen van Kraemer en King, dan ook in de strategic state.

-4-


Casebeschrijving Northgo College in beeld Naam Adres Postcode Plaats Website Onderwijs Leerlingen

: : : : : : :

Northgo College Duinwetering 107 2200 AK Noordwijk http://www.northgo-college.nl/ VMBO-theoretische leerweg, HAVO en VWO 980 leerlingen

Historie 1 Het Northgo College is in 1990 begonnen als nieuwe school in Noordwijk. De school voor atheneum, havo en vmbo-t, en sinds 2002 de vmbo-ict route, heeft 980 leerlingen en is openbaar. Deze leerlingen komen voor het grootste gedeelte uit Noordwijk. Een klein gedeelte komt uit de omliggende gemeentes. Het Northgo College concurreert met, een aantal in andere gemeentes gevestigde, middelbare scholen om leerlingen uit Noordwijk en de omringende plaatsen. De school valt, als enige school, onder het bestuur van de stichting voor openbaar voortgezet onderwijs in Noordwijk. De rector geeft samen met drie conrectoren, als het managementteam, leiding aan ongeveer 100 personeelsleden. De rector is eindverantwoordelijk. Elke conrector is verantwoordelijk voor zijn eigen afdeling, geeft personeelszorg aan de hem toevertrouwde personeelsleden en verricht schoolbrede taken. Beleid, waaronder het onderwijsbeleid, ligt op het niveau van het managementteam. In de eerste zes jaren van het bestaan van het Northgo College heeft het neerzetten van een nieuwe school centraal gestaan. Een groot aantal jonge docenten is in die jaren aangetrokken. Alle docenten en onderwijsondersteunende medewerkers hadden de ambitie om wat te maken van de school. Er vond veel en constructief overleg plaats en de meest uiteenlopende initiatieven kregen volop ruimte. Na deze beginperiode volgden enkele jaren van stabilisering en bezinning. Dit heeft geresulteerd in een andere organisatiestructuur. Taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden kregen op een lager niveau in de organisatie hun plaats, zodat de communicatielijnen werden verkort. Schoolbreed werd er nagedacht over de missie en visie van de school. Een herijking van de missie en visie was het resultaat. Vervolgens zijn de doelen voor 2001-2005 geformuleerd in een document genaamd Koers en Kompas.

1

Uit: Prettig kennis-maken, innovatie op het Northgo College, Jansen, Jongeling & Van der Plas

-5-


Visie 2 De drie pijlers van het onderwijs zijn volgens het Northgo College: verantwoordelijkheid, zelfstandigheid en samenwerking. Die komen terug in de uitgangspunten: • • • •

Iedere leerling en medewerker kan verantwoordelijkheid dragen voor zichzelf en zijn/haar omgeving; Samenwerken is de basis van de sociale vorming op school; In alle activiteiten wordt gestreefd naar groei in zelfstandigheid; Op het Northgo College spreekt men elkaar aan op eigen inzet en bijdrage, op zaken die goed gaan en zaken die beter kunnen.

Het Northgo College streeft ernaar nieuwe media toe te passen. Door de inzet van nieuwe media wil men de kwaliteit van het onderwijs verbeteren en het plezier in het werk van docenten en medewerkers verhogen. Bovendien wil het college haar leerlingen op deze manier zo goed mogelijk voorbereiden op de kennissamenleving.

2

Uit: Prettig kennis-maken, innovatie op het Northgo College, Jansen, Jongeling & Van der Plas

-6-


De innovatie: ”Optimalisering bedrijfsvoering voor maatwerk” De wil tot verandering Maatschappelijke veranderingen zorgen ervoor dat scholen ook moeten veranderen. Dit inzicht leefde sterk bij het bestuur en het docentencorps van het Northgo College. Het Northgo is gestart als pioniersschool. Docenten en bestuur hadden allerlei beelden bij hoe de moderne school eruit zou moeten zien. Echter, veranderingen liepen toch vast. Het bestuur constateerde dat de school vast zat, maar wist niet precies hoe haar verder te brengen. Toen de nieuwe rector (Lieneke Jongeling) startte op het Northgo College, was de vraag van het bestuur om de school ‘verder’ te brengen. Jongeling constateerde dat de financiële structuur en de bedrijfsvoeringprocessen niet helder waren. Ze wilde hier als eerste verandering in brengen. De Tweede Fase was al wel goed gestructureerd en georganiseerd, onder andere met een Keuze Werktijd (KWT) voor de leerlingen. In deze tijd kunnen leerlingen zelf bepalen aan welk vak zij willen werken. Deze onderwijsvorm leverde zoveel op dat Jongeling heeft besloten om dit ook voor de basisvorming in te voeren. De school was al door een fase gegaan waarin veel jonge ambitieuze docenten zijn aangenomen en waarbij de communicatielijnen korter zijn gemaakt. De voedingsbodem voor innovatie was hiermee gelegd. De komst van Jongeling vormde de katalysator voor de veranderingen.

Wat is de innovatie? Het Northgo College tracht verbeteringen in het onderwijs te realiseren door met name de administratieve processen te stroomlijnen en te verbeteren. Door de energie die docenten in administratie moeten steken te minimaliseren, kunnen docenten zoveel mogelijk innovatieenergie in het verbeteren van de primaire onderwijsprocessen. Northgo kiest ervoor om ICT te gebruiken om dit te realiseren en heeft in de afgelopen jaren een aantal ICT-oplossingen geïmplementeerd die hieronder besproken worden. Schoolvision In 2000 werd er voor het beheersen van de administratieve processen gewerkt met @VO. Rector Jongeling vond dit geen goed pakket en heeft toen besloten om met een andere partij in zee te gaan. Het Northgo College kwam in contact met de OTI-groep (Organisatie, Transformatie en Implementatie) die een pilotschool zocht voor hun pakket Schoolvision. Schoolvision is gebaseerd op het ERP-pakket van Microsoft Business Solutions en biedt de mogelijkheid de bedrijfsvoeringprocessen integraal te besturen. Alle basisgegevens, zoals leerlingen salarisgegevens, zijn hierin ondergebracht. In juni 2002 gaf de implementatieprojectgroep van Schoolvision het sein dat het voorspoedig ging en het inderdaad mogelijk zou zijn absentie, presentie en leerlinggegevens via Schoolvision te gaan beheren, volgend schooljaar. Hiermee kon het idee van de Personal Digital Assistants tot uitvoer worden gebracht

-7-


Personal Digital Assistant (PDA) en het Wireless LAN De Personal Digital Assistant is een minicomputer die draadloos in verbinding staat met de rest van het schoolnetwerk en het internet. Het belangrijkste doel van het PDA-project is het optimaliseren van de administratieve processen van de schoolorganisatie. Hiertoe wordt het beheer van de gegevens van leerlingen over resultaten en over het leerproces verbeterd, door het gebruik van PDA’s door docenten. Een tweede doel is dat docenten altijd en overal kunnen beschikken over de gegevens van hun leerlingen en nieuwe gegevens kunnen toevoegen. Het begeleidingsproces tussen docenten en leerlingen kan hierdoor een verbeteren. Wanneer de randvoorwaarden voor de leerlingbegeleiding geprofessionaliseerd zijn, betekent dat een grote stap voorwaarts in het optimaliseren van de schoolcarrière van de individuele leerling zonder extra belasting van de docenten en het administratieve apparaat. Uiteindelijk moeten de docenten de PDA als een duidelijke verlichting van hun administratieve taken ervaren. In de aula, waar leerlingen aan hun KWT werken, hangt een bolscanner die de barcode op de leerlingenpas kan scannen. Hierdoor kan worden geregistreerd hoe een leerling zijn KWT invult. Daarnaast wordt ook duidelijk welke leerling afwezig is, zodat absentiegegevens upto-date blijven direct beschikbaar zijn. Docenten en de rector hebben nu dus realtime inzicht in de absentiegegevens van een leerling. Mentoren weten ook op welke wijze een leerling hun KWT invult en kunnen aan de hand van de online cijferadministratie besluiten of de leerling hierin bijgestuurd dient te worden. Het draadloos netwerk, wat nu wordt gebruikt voor de PDA-toepassing, wordt volgend schooljaar ook opengesteld voor de leerlingen van de school. Hiermee wordt de mogelijkheid gecreëerd om met laptops overal in het schoolgebouw toegang te krijgen tot de virtuele leeromgeving. Northgo-web Het Northgo-web is het publicatie- en communicatiemiddel van het Northgo College. De leerlingen hebben hiermee via internet toegang tot lesmateriaal maar ook hun eigen spullen. Het Northgo-web is een virtueel gebouw met een centrale hal. Iedere leerling heeft een eigen kamer en een werkkast. Leerlingen kunnen mensen toegang geven tot hun kamer en zo samen aan dingen werken. Verder hebben ze nog een afgesloten ruimte waar alleen zij zelf bij kunnen. Leerlingen kunnen de stof van verschillende leergebieden zien, maar ook van verschillende leerjaren. Ook clubs (zoals de fotoclub) hebben een ruimte in het gebouw en bieden de leerlingen de mogelijkheid mee te doen. De docenten hebben ook een kamer en een kast, waarin bijvoorbeeld de publicaties staan. Daar kan iedereen dan bij. Elke leerling heeft een eigen e-mailadres en kan vanuit huis het Northgo-web benaderen. Ook leerlingen die, om wat voor reden dan ook, een tijd niet naar school kunnen komen, zijn in staat te volgen wat er wordt gedaan op school. Op het Northgo-web is van alle vakken

-8-


alle informatie te vinden. Voordeel hiervan is dat de docent minder tijd hoeft te besteden aan het beantwoorden van individuele vragen. Northgo-web kende een snelle implementatietijd (ongeveer drie maanden). Gezien de snelle invoering moesten veel zaken gaandeweg bedacht worden, zoals bijvoorbeeld gedragsregels. N@tSchool N@tschool biedt een digitale leeromgeving waarmee zelfstudie en samenwerking via een intra- of internet mogelijk wordt. N@tschool en Northgo-web werken in synergie met elkaar. ‘Waar Netschool vooral structuur in de digitale leeromgeving biedt, werkt Northgo-web vooral op basis van intuïtie en emotie’, aldus de rector. Hiermee is Northgo-web laagdrempeliger in gebruik. De dagelijkse praktijk moet uitwijzen of uiteindelijk een keuze voor één van beide toepassingen wordt gemaakt of dat ze naast en met elkaar blijven gebruikt. Digitaal Leerling Portfolio Het Northgo College is momenteel bezig om een digitaal leerling portfolio te laten ontwikkelen. Doel is om dit zo te ontwikkelen dat andere scholen hier ook gebruik van kunnen gaan maken. Momenteel zijn er 40 scholen die hebben aangegeven er gebruik van te willen maken. Het digitale portfolio wordt als eerste ingezet in het VMBO-ICT en wordt na een succesvolle testfase met een papieren portfolio voor aardrijkskunde, schoolbreed ingevoerd. Personeel De innovaties staan of vallen met de veranderingsbereidheid van de medewerkers. Anderzijds worden ook hoge eisen aan de medewerkers gesteld. Ze moeten zich willen ontwikkelen, anders kunnen ze niet op het Northgo College werken. Northgo maakt gebruik van een systeem van interne coaches die de docenten opleiden. De expertontwikkeling wordt samen met de Universiteit Utrecht en de Universiteit Leiden gedaan. Het docententeam wordt hiermee ook aantrekkelijk voor andere scholen. Northgo heeft zich in de afgelopen jaren ontwikkeld tot een school die het stroomlijnen van bedrijfsvoeringprocessen heeft gerealiseerd met inzet van veel ICT. Omdat de secundaire processen nu zodanig efficiënt zijn ingericht dat de docenten er maximaal voordeel uithalen met minimale inzet, is de school nu klaar om zich te gaan richten op het veranderen van het onderwijs.

Het proces van de innovatie Mevrouw Jongeling heeft in het eerste jaar als rector de strategische koers van de school beschreven in ‘Koers en Kompas’. Dit document wordt ieder jaar herzien en herschreven. De strategische doelen op het gebied van activerend onderwijs en het gebruik van ICT zijn geconcretiseerd in het document Northgo.punt.com. Dit waren de uitgangsdocumenten voor de in gang gezette innovaties.

-9-


Om de ICT-projecten tot uitvoer te brengen is de ondersteuning gezocht van externe partners, zoals Stichting ICT op School en Stichting NL Kennisland bij het PDA-project en de Universiteit Leiden en de Universiteit Utrecht bij het ontwikkelen van de docenten. Docenten zijn intensief betrokken bij de besluitvorming en de implementatie van de projecten. De rol van rector Jongeling als initiator en stimulator van de projecten is essentieel geweest.

Resultaten van de innovatie Lieneke Jongeling is nu vier jaar rector op het Northgo college. In het begin kwam de sturing tot innoveren heel duidelijk van haar. Nu hebben het management en de medewerkers dit zelf opgepakt. De baten van de projecten zijn ontstaan omdat bedrijfsvoeringprocessen efficiënter verlopen, zoals de afhandeling van aan- en afwezigheid van leerlingen, de koppeling van financiële gegevens, de koppeling van personele systemen en administratieve handelingen van docenten. Dit heeft geleid tot een bezuiniging van ongeveer 4 FTE op administratieve lasten. Verbetering in resultaten van leerlingen zijn tot nu toe niet gemeten. Met name de toename van het lerend vermogen van leerlingen kan pas na een vervolgopleiding worden vastgesteld. Wel wordt minder tussentijdse uitval van leerlingen geconstateerd, omdat docenten beter in staat zijn hun relatie met de leerling in te vullen. Ook is meer ruimte gekomen voor de individuele vraag van de leerling. Tenslotte is een belangrijke winst dat de medewerkers sterker gericht zijn op innovatie, waardoor vernieuwingsinitiatieven sneller en beter van de grond komen. Naast de personele en de materiële lasten van het ontwikkelen, inrichten en implementeren van de ICT-toepassingen is een onvermoed neveneffect geweest dat docenten van het Northgo College interessant worden voor andere scholen. De goede mensen worden als het ware ‘weggekocht’. Ook zijn een aantal docenten weggegaan omdat ze niet mee wilde gaan in het veranderingsproces. Daartegenover is een aanzuigende kracht ontstaan van jonge (aankomende) docenten die graag bij het Northgo College willen werken. Het Northgo College heeft met haar innovaties landelijke bekendheid verworven. Ze stelt haar kennis en ervaring ook graag ter beschikking aan andere scholen die willen innoveren. Jongeling wordt veel gevraagd te participeren in innovatienetwerken.

Lessons learned • • •

Succesvol innoveren staat en valt met een ondernemend managementteam aangevoerd door een gepassioneerde leider en vaardige manager; Door ICT in te zetten voor het veranderen van de bedrijfsvoeringprocessen hebben docenten meer ruimte gekregen om inhoud te geven aan onderwijsverbetering; Het Northgo College heeft de keuze gemaakt geld te investeren in ICT toepassingen en ICT infrastructuur. Hiermee heeft ze ook de keuze gemaakt niet te investeren in andere zaken zoals bijvoorbeeld nieuw meubilair. Dit is een bewuste keuze;

- 10 -


•

• •

Schoolleiders hebben vaak onvoldoende kennis van bedrijfsvoeringprocessen, financiën en ICT. Het succes van de innovatie was mogelijk dankzij de kennis en vaardigheden op die terreinen; De functie van ICT-coördinator is met de komst van Jongeling als rector afgeschaft. ICT-visie en –beleid moet van de schoolleiding komen; Goed systeembeheer is een kritische succesfactor voor het slagen van ICTinnovaties.

Northgo in de omgeving Het speelveld in kaart In 2000 was de school ’s avonds dicht. Er is toen een keuze gemaakt voor een school van ‘acht tot acht’ midden in de maatschappij. Op zondag is er nu bijvoorbeeld een kerkdienst, maar de carnavalsvereniging gebruikt ook de faciliteiten van de school. Vrijdag is er een disco en er worden cursussen gegeven. Ook is er een schoolagent die regelmatig langs komt en contact heeft met de leerlingen en voorlichting geeft. De leerlingen kunnen met vragen bij hem terecht. Voordeel voor de politie is dat ze de leerlingen leren kennen en dus ook ’s avonds in de disco of in het centrum de leerlingen beter kunnen aanspreken. Het Northgo College speelt een grote rol in Noordwijk Ouders van leerlingen kunnen ook toegang krijgen tot het Northgo-web, maar krijgen niet de voortgangsresultaten van de leerling te zien. De leerling houdt zelf de verantwoordelijkheid om de ouders te informeren.

De rol in ketens Northgo College werkt intensief samen met verschillende partijen. Lieneke Jongeling heeft een bestuursfunctie bij de Stichting ICT op School en werkt nauw samen met ICT op School en NL Kennisland aan het verspreiden van de resultaten van het PDA-project ten behoeve van andere scholen. Northgo toont dus veel initiatieven om andere scholen te informeren en tegelijkertijd van deze scholen te leren. Momenteel is er een groep scholen zich aan het bundelen, om van elkaar te leren, de krachten te bundelen en te trachten standaarden in ICT-oplossingen te ontwikkelen. Het Northgo College wil graag beschikken over informatie over de prestaties van oudleerlingen in vervolgonderwijs om de aansluiting te kunnen verbeteren. Helaas is informatie moeilijk uitwisselbaar omdat er geen standaarden zijn. De ontwikkeling van het digitaal leerling portfolio gebeurt zo dat ook andere scholen hier gemakkelijk gebruik van kunnen maken. Veertig scholen hebben al toegezegd dit ook te gaan doen. Jongeling heeft zich opgeworpen om deze kar te trekken en een standaard te ontwikkelen voor de scholen. Doel is om dit samen met Kennisnet te doen.

- 11 -


Analyse Positionering van het Northgo College in de omgeving Op basis van de beschrijving van de school kan het Northgo College in termen van Malone intern worden gekenschetst als een netwerkondernemer en extern als een lokale onderneming met op bepaalde deelaspecten enkele trekken van een netwerkonderneming. Intern is informatie, met name gericht op de secundaire processen, bijna realtime beschikbaar voor zowel de docenten als het management. Informatie over bijvoorbeeld absenten of de behaalde cijfers zijn direct na het invoeren in de PDA, beschikbaar voor alle belanghebbenden binnen de school. Docenten kunnen op deze manier de informatie die zij hebben over de leerling, makkelijk combineren met de informatie van de andere docenten. Dit alles door de inzet van ICT. De docenten functioneren in termen van de theorie van Malone dan ook als netwerkondernemer binnen de school. Het interne netwerkondernemerschap stelt de medewerkers en het management in staat om het onderwijs anders vorm te gaan geven. Er is voldoende sturingsinformatie beschikbaar om zowel de primaire als de secundaire processen goed te beheersen zodat een groot deel van de aandacht in de toekomst kan uitgaan naar het onderwijs. Northgo is als school, naar buiten toe, een éénpitter, wat inhoudt dat de school niet onder een georganiseerd verband of bestuur valt met meerdere scholen. Om deze reden typeren we Northgo extern als een lokale ondernemer. De ontwikkelingen met betrekking tot het delen van informatie zoals de informele netwerken die ontstaan met betrekking tot het PDA project, en het samenwerken met andere scholen op het gebied van het ontwikkelen van het Digitaal portfolio wijst erop dat Northgo soms als netwerkondernemer optreedt. Northgo wil graag de rol van netwerkondernemer buiten de school uitbreiden, maar merkt dat het gebrek aan infrastructuur en standaarden voor de uitwisseling van gegevens, zoals we dit wel terugvinden in een (sommige) centraal gestuurde ondernemingen, dit een lastig karwei maakt.

- 12 -


Organisatie- en informatie-ontwikkeling? Ontwikkeling organisatie

Figuur 1: INK-scan Northgo College

De INK-scan van het Northgo College toont aan dat het duidelijk een fase III organisatie is. Rector Jongeling heeft sinds haar aantreden als coach opgetreden in de organisatie, ook toen de organisatie nog niet in fase III zat. Toen Jongeling aantrad als rector liep zij duidelijk voor op de organisatie, wat tevens de reden is dat zij als rector is aangesteld. Nu is dit gelijkgetrokken en zien we dan ook een beweging in leiderschap naar bruggenbouwer. De strategie en het beleid hebben binnen Northgo een centrale rol in de vorm van Koers & Compas en northgo.com. Er wordt en is nagedacht over hoe de organisatie er over een aantal jaren uit moet zien, welke middelen hiervoor in te zetten en hoe het in de keten moet functioneren. De processen binnen Northgo waren al grotendeels op orde, maar zijn de laatste jaren verbeterd en in onderlinge samenhang gekomen. Er wordt nu gewerkt aan een continue verbetering. De medewerkers waren in eerste instantie meedenkers, maar werden geremd door een rector die conservatief was. Door de veranderingen in de organisatie en het creatief stimuleren en ontwikkelen van de medewerkers zijn ze nu zelfsturend geworden. Volgens de rector zouden de medewerkers nu prima zonder haar leiding kunnen werken aan verbetering en innovatie. INK fase III is ook van toepassing op de inzet van de middelen. Er is duidelijk een keuze gemaakt om te investeren in nieuwe media in plaats van andere zaken zoals meubilair. Binnen de keuze voor ICT inzet, is de structuur ook duidelijk aanwezig en verbindt de aangeschafte software de bedrijfsprocessen.

- 13 -


Samengevat is de organisatie door de rector naar een andere fase getrokken en zijn de verschillende onderdelen nu grotendeels in balans. De rector wil graag naar fase IV, maar ondervindt hiervoor moeilijkheden.


Figuur 2: ICT-scan Northgo College

Op het gebied van de informatievoorziening bevindt Northgo zich ook in fase III. De rector heeft vanuit een sterke visie op informatievoorziening, de zaak ingericht. De visie richt zich momenteel echter nog wel grotendeels op de organisatie. Dit is niet verwonderlijk, aangezien Northgo een éénpitter is. Met het samen met andere scholen trachten te ontwikkelen van een digitaal portfolio, laat de rector zien dat haar visie zich meer gaat richten op de ketenpartners. Het is echter wel zaak om ook de applicaties en gegevens op tijd mee naar fase III te krijgen. Zowel de infrastructuur als de I&A organisatie zijn al stevig in fase III en zullen geen belemmering vormen.

De balans Het Northgo College wordt geleid door een sterke rector met een visie op onderwijs én een visie op informatiehuishouding. Dit vertaalt zich in een redelijke balans tussen de organisatie en de informatiehuishouding. Strategie en beleid is in beide figuren verder dan de rest van de organisatie. Dit is in veel gevallen ook noodzakelijk om de organisatie naar een volgende fase te krijgen. Mensen, processen, gegevens en applicaties lopen dan ook nog wat achter.

- 14 -


Wie staat aan het roer? De rol van ICT bij de innovatie Het Northgo College heeft ICT voor een groot deel ingezet om meer plezier te creëren onder de medewerkers en meer sturingsinformatie met betrekking tot de leerling te krijgen. Door deze verandering en de inzet van ICT daarbij, heeft Northgo zich in staat gesteld meer maatwerk in het onderwijs te kunnen leveren. De randvoorwaarden voor verdergaande organisatieveranderingen en onderwijsverbetering zijn nu aanwezig. Northgo heeft dan ook plannen om in de toekomstige jaren weer meer aan de organisatiekant te gaan veranderen. Te denken valt dan aan het selectief laten verdwijnen van klassikaal les. ICT in de bedrijfsvoeringprocessen geeft het Northgo College de mogelijkheid om per leerling te bepalen of hij of zij dit aan kan.

Rollen van de actoren Toen Lieneke Jongeling als rector in dienst trad, was er een functie van ICT coördinator. Dit is afgeschaft omdat ze van mening is dat de ICT-visie en het -beleid bij de rector hoort te liggen. Op die manier kan de meeste daadkracht worden gegenereerd. De rol van systeembeheerder is essentieel om de ideeën technisch gerealiseerd te krijgen. De systeembeheerder krijgt dan ook de tijd en de ruimte om te experimenteren. De innovaties zijn duidelijk vanuit een strategische visie van het management geïnitieerd. In eerste instantie was het ook Lieneke Jongeling die stuurde op veranderingen, met name op ICT gebied. Doordat de eerste veranderingen nu achter de rug zijn en de systeembeheerder en de docenten hier actief in betrokken zijn en het zichtbaar resultaat heeft opgeleverd, is de houding ten opzichte van veranderingen gewijzigd. Sturing op verandering en veranderingsdrang komt nu ook vanuit de organisatie en met sommige (ICT-) projecten bemoeit Jongeling zich niet. Sturing is dus voor een deel verschoven van het management naar de overige medewerkers.

- 15 -

De school als moderne arbeidsorganisatie Onderzoek naar de mogelijkheden en consequenties van de inzet van ICT in de school Deel II d : Casebeschrijving UniC



Casebeschrijving UniC – Zenc 2005

Inhoudsopgave \Samenvatting en conclusies

3

Positionering in de omgeving................................................................................................3 Organisatie-ontwikkeling.......................................................................................................3 Sturing van de innovatie .......................................................................................................4

Casebeschrijving

5

UniC in beeld ........................................................................................................................5 Historie ..............................................................................................................................5 Visie ..................................................................................................................................5 De innovatie: “een uniek onderwijsconcept” .........................................................................6 De wil tot verandering .......................................................................................................6 Wat is de innovatie?..........................................................................................................6 Het proces van innovatie...................................................................................................9 Resultaten van de innovatie..............................................................................................9 Lessons learned................................................................................................................9 UniC in de omgeving ..........................................................................................................10 Het speelveld in kaart......................................................................................................10 De rol in ketens ...............................................................................................................10

Analyse

11

Positionering van UniC in de omgeving..............................................................................11 Organisatie- en informatie-ontwikkeling..............................................................................11 Ontwikkeling organisatie .................................................................................................11 Ontwikkeling Informatiehuishouding ...............................................................................12 De balans ........................................................................................................................12 Wie staat aan het roer? ......................................................................................................13 De rol van ICT bij de innovatie ........................................................................................13

-2-


Samenvatting en conclusies UniC is een unieke school die in september 2004 van start zal gaan met ongeveer 75 leerlingen. De school komt voort uit gebrek aan een havo-vwo school in Utrecht-West en de wens van ouders om een vernieuwingsschool te hebben in de regio. De rector, Dave Drossaert, van een school in de regio die eerder de deuren heeft moeten sluiten, is door het bestuur aangetrokken om deze school op te zetten. UniC gaat een onderwijsconcept hanteren, waarbij leerlingen zoveel mogelijk de ruimte krijgen om zichzelf naar eigen inzicht te ontplooien. Dit uit zich op alle gebieden, bijvoorbeeld de inrichting. Er zijn geen echte klaslokalen meer, maar wel chill-ruimten. Het normale curriculum is ontdaan van alle ballast. Wat niet beslist hoeft, wordt niet gedaan. Leertijd die hierdoor overblijft, mogen leerlingen zelf op verschillende manieren invullen door middel van kennisverbreding en/of kennisverdieping. Samen met het SLO (Stichting Leerplan Ontwikkeling) is een curriculum opgezet waarbij vakken geïntegreerd zijn, gebruik wordt gemaakt van onderdompelingsweken en klassen en boeken niet meer bestaan. Het onderwijs zal volledig op de computer plaatsvinden. Lesmateriaal is digitaal en er wordt gebruik gemaakt van een elektronische leeromgeving en een digitaal portfolio. Docenten werken samen in een team en vullen elkaar aan. UniC heeft zich ook als doel gesteld om anders om te gaan met de omgeving. Ouders worden betrokken bij het onderwijs en de netwerken van de ouders worden gebruikt. Het doel is ook om voorzieningen te gaan delen met andere onderwijsinstellingen zoals de hogeschool en het mbo.

Positionering in de omgeving In termen van Malone is UniC een typische cowboy. Er wordt geen gebruik gemaakt van informatie van anderen. Sterker nog, alles wordt op maat ontwikkeld. Dit is in de beleving van directeur en docenten noodzakelijk, omdat UniC zo uniek is. Het participeren in netwerken zou zelfs door deze uniekheid bemoeilijkt kunnen worden. Door de kleinschaligheid waarmee van start wordt gegaan, is maatwerk waarschijnlijk goed te leveren. UniC wil groeien naar acht à negenhonderd leerlingen en tracht met de inzet van ICT dan ook massaal maatwerk te gaan leveren. De toekomst moet uitwijzen of dat zal lukken.

Organisatie-ontwikkeling Volgens het INK-model is de organisatie niet in balans. Beleid en strategie zijn nu nog gefocust op het inrichten en optimaliseren van het primaire proces. Dit past bij de start van de nieuwe school waar de focus eerst ligt op het inrichten van het onderwijsproces en pas in latere instantie op de samenhang tussen primaire en secundaire processen. Leiderschap en (toekomstige) medewerkers scoren in fase 3. Docenten zijn geselecteerd op coach kunnen zijn ten opzichte van de leerlingen en kunnen functioneren in zelfsturende teams. Processen zijn nog niet beschreven. Beleid en strategie zit voornamelijk in het hoofd van Dave

-3-


Drossaert en is voornamelijk gericht op het primaire proces. De middelen worden wel planmatig ingezet. Wat opvalt is dat het schoolmanagement op organisatiegebeid sterk ontwikkeld is, maar geen strategie of beleid voor de informatiehuishouding heeft geformuleerd. Voor UniC ligt de focus dan ook op het ontwikkelen van de organisatie.

Sturing van de innovatie De rector is degene die stuurt op innovatie en ICT. De kennis en ervaring hiervoor wordt van externe partijen betrokken, aangezien UniC hier zelf geen capaciteit voor heeft. In termen van Kraemer en King kunnen we UniC positioneren tussen de operational en de strategic state. ICT wordt ingezet voor de strategische doelen, maar vertoont op het gebied van de secundaire processen trekjes van het inzetten om de bedachte werkprocessen te ondersteunen. Interessant is om te volgen hoe deze ontwikkeling zich zal voltrekken als UniC van start gaat en er meer actoren een invloed zullen hebben op beslissingen.

-4-


Casebeschrijving UniC in beeld Naam Adres Postcode Plaats Website Onderwijs Leerlingen

: : : : : : :

UniC Kanaalweg 93 3533 HH Utrecht www.unic-utrecht.nl HAVO en VWO maximaal 75 leerlingen in het eerste leerjaar

Historie Het BCVO, het bestuur van de scholen van openbaar voortgezet onderwijs in Utrecht, heeft in 2003 besloten te starten met een ‘vernieuwingsschool’ aan de westkant van de gemeente Utrecht. Dave Drossaert is de rector van deze nieuwe school: UniC. Al bijna dertig jaar zit hij in het vak, pas de laatste jaren als leidinggevende. Hij was vanaf 2001 rector van het Thorbecke College in Utrecht; een ‘zwarte school’ die wegens gebrek aan leerlingen moest sluiten. Een fusie met het Niels Stensen College, dat met soortgelijke problemen kampte, moest beide scholen redden. Maar voor deze fusieschool, het Utrechts Lyceum, kwamen te weinig aanmeldingen. De school kwam nooit van de grond. UniC heeft een totaal andere insteek. Ze mikt op betere havo- en vwo-leerlingen, die zelfstandig kunnen werken. UniC moet uiteindelijk groeien tot een school acht- à negenhonderd leerlingen.

Visie UniC is een nieuwe openbare school voor eigenzinnig HAVO-VWO in Utrecht. Augustus 2004 start deze school met maximaal 75 leerlingen het eerste leerjaar. Omdat het uitgangspunt van UniC de uniekheid van elke leerling is, biedt de school onderwijs op maat aan. Hierbij besteedt ze niet alleen tijd aan de ontwikkeling van kennis en vaardigheden maar stimuleert ze de leerlingen ook hun eigen talenten te ontwikkelen. Door het rangschikken van leerstofblokken in leerlijnen ontstaat een samenhangend programma, met nadruk op de kernconcepten en kernvaardigheden binnen ieder vakgebied. Leerstofblokken overlappen elkaar niet en kennen geen onnodige herhaling van leerdoelen. De inhoud van de verschillende blokken is gebaseerd op de landelijke exameneisen. Wat niet beslist hoeft, wordt niet gedaan. Leertijd die hierdoor overblijft, mogen leerlingen zelf op verschillende manieren invullen door middel van kennisverbreding en/of kennisverdieping. De leerlingen werken aan de taken en vaardigheden in hun eigen tempo en op hun eigen niveau binnen de maximale tijd die daarvoor gegeven is. Kennis en vaardigheden die een leerling al op de basisschool heeft geleerd, worden overgeslagen. Leerlingen werken per onderdeel op havo- of vwo-niveau.

-5-


De innovatie: “een uniek onderwijsconcept” De wil tot verandering Door de sluiting van het Thorbecke College, en de mislukte fusie met Niels Stensen College tot het Utrechts Lyceum, was er geen meer school voor openbaar havo- en vwo-onderwijs in Utrecht. De stad telt zes scholen voor havo/vwo en twee gymnasia, terwijl ook nog één op de vijf leerlingen naar een school in de omliggende gemeenten uitwijkt. Uit onderzoek bleek dat ouders in Utrecht behoefte hebben aan een vernieuwingsschool in Utrecht. Daarvoor moet nu nog worden uitgeweken naar Bilthoven waar potentiële leerlingen uit Utrecht op een wachtlijst komen te staan. Een vernieuwingsschool kan ook een halt toeroepen aan de ‘witte vlucht’: de uitwijk van leerlingen naar scholen buiten de Utrechtse stadsgrenzen. De bestuurscommissie voor het voortgezet openbaar onderwijs Utrecht/Maarssen (BCVO) heeft begin 2003 besloten deze leemtes op te vullen en te starten met een nieuwe school voor havo/vwo in Utrecht West. Als projectleider werd de oud-rector van het Thorbecke College (Dave Drossaert) aangesteld.

Wat is de innovatie? De innovatie die UniC wil realiseren, vindt op verschillende gebieden plaats. Zo is er op de eerste plaats sprake van onderwijsvernieuwing. Er zal geen gebruik meer worden gemaakt van traditionele lesmethoden. De nieuwe manier van lesgeven zal volledig worden ondersteund door ICT en in veel gevallen geheel op ICT gebaseerd zijn, zoals het lesmateriaal wat niet meer uit boeken komt. In dezelfde lijn van denken waarmee besloten is om het onderwijs en de lesmethoden te veranderen, is ook de plaats die UniC in neemt in de omgeving anders geworden. Bijna logisch voortvloeiend uit het revolutionaire concept van UniC, wordt er anders om gegaan met en worden er andere eisen gesteld aan het personeel.

Ander onderwijsconcept Samen met de Universiteit van Twente en de SLO (Stichting Leerplan Ontwikkeling) is een ‘modern’ curriculum opgezet, dat aan alle exameneisen voldoet. Uit het traditionele curriculum is alle leerstof geschrapt die niet op het examen wordt gevraagd. De ruimte, die hiermee ontstaat, wordt op verschillende manieren ingevuld: sporten, sociale stage, etcetera. Er wordt geen les meer gegeven in traditionele vakken, met uitzondering van wiskunde en moderne talen. De lesstof is opgedeeld in twee leergebieden, natuur en maatschappij, waarin de ‘gewone’ vakken zijn geïntegreerd. Zo is het eerste jaar opgedeeld in korte periodes van twee weken. Na twee weken ‘natuur’ krijgen de leerlingen twee weken ‘maatschappij’, dan weer ‘natuur’ en dan weer ‘maatschappij’. Elke negende week is een UniCweek waarin alle leerlingen samenwerken aan een thema op het gebied van bijvoorbeeld cultuur, creativiteit of sport.

-6-


Na het eerste blok van negen weken krijgen de leerlingen zes weken achter elkaar Engels. Leerlingen krijgen opdrachten waarbij ze alles in het Engels moeten uitvoeren, zoals het organiseren van een English tea. Iedereen moet tijdens deze weken zoveel mogelijk Engels praten, de conciërge, de rector etcetera. Na deze introductie van de Engelse taal bevatten de daarop volgende natuur- of maatschappijblokken ook opdrachten waarin Engels aan bod komt. Een brief moet bijvoorbeeld in het Engels worden geschreven en een presentatie in het Engels worden gegeven. Ook de andere talen worden op deze wijze onderwezen. Door het rangschikken van leerstofblokken in leerlijnen ontstaat een samenhangend programma wat is gebaseerd op de landelijke exameneisen. Dit vormt het zogenaamde kerncurriculum. Door de doorlopende leerlijnen en de samenhang in thema’s begrijpen de leerlingen waarom ze iets moeten leren. De opdrachten zijn probleemgestuurd. Ieder blok wordt afgesloten met het toetsen of de leerling de vereiste kennis en vaardigheden in voldoende mate heeft opgedaan. Dit kan in de vorm van een toets maar ook in de vorm van een presentatie, werkstuk of anderszins. Door de afspraken met de begeleidende docent ligt voor iedere leerling vast wanneer welk resultaat moet zijn bereikt. Elke leerling werkt zo het verplichte kerncurriculum door. Daarbij worden de leerlingen gestimuleerd hun kennis te verdiepen en/of te verbreden door het volgen van extra blokken of leerlijnen, het zogenaamde verrijkingscurriculum. De leerlingen volgen geen lessen in de traditionele betekenis van het woord. Ze volgen zogenaamde werksessies. Dit doen ze soms in groepjes die hetzelfde niveau volgen en soms alleen. Iedere leerling kiest een eigen manier van werken. De docent helpt de leerling waar nodig, maar neemt de sturing van het proces van de leerling niet over. Alleen als het echt nodig is krijgen de leerlingen centrale instructie.

Nieuwe media en digitaal portfolio Het leerklimaat van de school is gericht op kinderen die behoren tot de internetgeneratie: UniC gebruikt veel werkvormen waarbij e-learning centraal staat en waarbij leerlingen internet, e-mail en multimedia gebruiken. Elke leerling krijgt daarnaast een digitaal portfolio, een soort voortgangsrapport met prestaties en resultaten. Ook het basisprofiel van waaruit de leerling is begonnen staat in het portfolio beschreven. Het portfolio geeft een nauwkeurig inzicht in de ontwikkeling van iedere leerling. De gegevens van de basisschool staan erin, docenten vullen het aan met hun observaties, de leerlingen kunnen hun commentaar erin kwijt en de ouders kunnen het via internet lezen en aanvullen. Werkstukken, resultaten, presentaties, etcetera hebben hierin een plaats. Het portfolio moet uitgroeien tot een persoonlijk logboek waarin door middel van een autorisatiestructuur afzonderlijke delen kunnen worden afgeschermd. Het digitaal portfolio wordt op basis van functionele specificaties gebouwd door de SLO. Namens UniC is Dave Drossaert de verantwoordelijke persoon. Het concept van het portfolio is gereed en voor de start van het schooljaar moet het grotendeels gebruiksklaar zijn. Het is op dit moment nog niet duidelijk wie eigenaar wordt van het digitale portfolio: SLO of UniC. Ondanks dat bekend is dat meerdere scholen al werken met een digitaal portfolio of een

-7-


portfolio laten ontwikkelen, heeft UniC bewust gekozen voor een maatwerkproduct. In eerste instantie zal het portfolio worden gebruikt ter ondersteuning van de primaire onderwijsprocessen. In latere instantie zal er een koppeling worden gerealiseerd met het administratieve systeem (@VO), wat in beheer is van de BCVO. Docenten kunnen via het portfolio de vorderingen van een leerling goed volgen. Dit maakt tijdig bijsturen mogelijk. Het portfolio speelt ook een rol bij de beantwoording van de vraag of de leerling op het juiste niveau zit. Dit is niet alleen de verantwoordelijkheid van de docenten maar ook van de leerling en de ouders. Voor ouders is het portfolio de manier om de voortgang van hun kind te volgen. Ze hebben permanent en direct goed zicht op de resultaten en prestaties.

De school en de omgeving Een ander gebied waarop innovatie plaats zal vinden, is de wijze waarop de school in haar omgeving wil opereren. Zo streeft ze naar een transparante communicatie met de ouders van haar leerlingen. Net als op de basisschool kunnen ouders door ouderparticipatie een concrete bijdrage leveren aan het onderwijs en het schoolklimaat. UniC realiseert zich dat een succesvolle schoolloopbaan van de leerlingen alleen kan worden waargemaakt als de ouders voldoende steun en hulp bieden. De school hecht eraan duidelijk te zijn over haar mogelijkheden en verwachtingen ten opzichte van de ouders. Zo zullen de ouders regelmatig herinnerd worden aan hun verantwoordelijkheid voor het (leer)gedrag van hun kind. Het digitale portfolio van een leerling biedt de ouders de mogelijkheid de vorderingen van hun kind op de voet te volgen. Tevens kunnen ze op de website van de school volgen welke docenten die dag aanwezig zijn. Tenslotte kunnen ze via e-mail snel en gemakkelijk contact leggen. Als leerlingen zijn aangenomen op UniC blijft het contact met de basisschool bestaan. UniC rapporteert regelmatig over de vorderingen van de oud-leerlingen. Ook worden leerlingen gestimuleerd contact te houden met hun oude school.

Docenten UniC stelt hoge eisen aan haar docenten. In de eerste plaats is een docent een begeleider of coach. Naast vakbekwaamheid eist dat van de docent kunnen denken vanuit het perspectief van de leerling. Niet de docent staat centraal maar de leerling. Docenten geven vorm aan de thema’s en ontwikkelen inspirerende werkvormen die leerlingen in staat stellen de benodigde kennis en vaardigheden op te doen. Tevens hebben de docenten de taak om interesses en talenten bij leerlingen te ontdekken en deze samen met leerlingen en ouders te inventariseren. Gedurende de eerste drie jaren is een vast team van docenten en onderwijsassistenten verantwoordelijk voor een jaargroep. In dit team zit ook een basisschooldocent. Deze let op een goede aansluiting tussen het primair en voortgezet onderwijs. Leerlingen kunnen met hun vragen bij meerdere begeleiders terecht. Docenten hebben dan ook kennis van

-8-


meerdere vakken. In combinatie met de zelfwerkzaamheid van de leerlingen zorgt dit ervoor dat eventuele afwezigheid van een docent niet leidt tot lesuitval.

Het proces van innovatie Het innovatieproces is niet planmatig uitgevoerd. In eerste instantie is wel een projectplan geschreven, maar deze bleek te veel aan verandering onderhevig, wat het werken daarmee in de weg stond. Met name de communicatie, in verband met de werving van leerlingen, heeft momenteel de grootste aandacht. Hiervoor wordt wel gebruik gemaakt van een communicatieplan, omdat de gebrekkige communicatie één van de belangrijke faalfactoren was bij de ‘ondergang’ van het Thorbecke College. Dave Drossaert gaat alle potentieel toeleverende basisscholen af om UniC onder de aandacht te brengen en te promoten. Het aantal inschrijvingen is over de bezochte scholen verspreid. Ondanks het zware beroep, dat wordt gedaan op ICT in het onderwijs van UniC: minimaal 1 digitale werkplek op 2 leerlingen, is er geen ICT-beleidsplan. MBO-studenten van een ICTopleiding maken, onder supervisie van hun begeleidend docent, plannen voor het netwerk. Tevens ligt in de planning ook het systeembeheer in handen te geven van stagiairs van dezelfde ICT-opleiding. Aanschaf van de hardware is onder grote tijdsdruk gebeurd, ten behoeve van de open dagen. Tijdens het eerste schooljaar moet blijken of de aangeschafte hardware past bij de eisen en wensen die de praktijk hieraan stelt. UniC is voorlopig gevestigd in een kantoorgebouw waarin ook het BCVO werkzaam is. Met behulp van een architect en sponsoren als Leolux en Ahrend is het gebouw, passend bij het onderwijsconcept, ingericht. Zo zijn er ruimten om gezamenlijk aan projecten te werken, ondersteund door pc’s, maar is er ook ruimte voor de leerlingen om tot zichzelf te komen in zogenaamde chill out rooms. Onder leiding van Dave Drossaert wordt in verschillende samenstellingen gewerkt aan de totstandkoming van UniC. Hierbij wordt veelal gebruik gemaakt van externe partijen.

Resultaten van de innovatie In augustus van dit jaar start de eerste groep leerlingen bij UniC. Gemikt wordt op 75 leerlingen maar ook bij een minder aantal zal UniC van start gaan. De werking van de onderwijsconcepten en de ondersteunende ICT, zoals het digitale portfolio, zal zich dan moeten bewijzen.

Lessons learned

Uitgeverijen willen pas op middenlange termijn investeren in digitale onderwijsmethoden omdat ze dan voldoende kritische massa verwachten. Scholen zijn nu gedwongen eigen methodieken te ontwikkelen; Bij het ontwikkelen van, al dan niet digitaal ondersteunde, onderwijsmethodieken, bestaat geen rechtstreekse geldstroom van de overheid naar een school. Dit verloopt via instellingen, zoals SLO, waarna de school alsnog veel moet betalen voor het ontwikkelen van een methode;

-9-


UniC heeft een ‘uniek onderwijsconcept’ en voelt zich daardoor gedwongen te kiezen voor maatwerk ICT-ondersteuning in de vorm van een digitaal portfolio.

UniC in de omgeving Het speelveld in kaart UniC heeft zich ten doel gesteld midden in de samenleving te staan. De school wil zorgen voor het opbouwen van een goed netwerk met allerlei maatschappelijke instellingen. Hierdoor worden de leerlingen in staat gesteld een sociale stage te volgen zoals bijvoorbeeld in een winkel, wijkbureau of zorginstelling. Bij het opbouwen van dit netwerk spelen ook de ouders een belangrijke rol. Ouders van leerlingen spelen een belangrijke rol in het onderwijsconcept van UniC. Ouders worden via het digitaal portfolio op de hoogte gehouden van de vorderingen van hun kind maar worden door UniC ook regelmatig gewezen op hun verantwoordelijkheid voor het (leer)gedrag van hun kind. In een vragenlijst, ten behoeve van de aanmelding van hun kind, wordt ouders bijvoorbeeld gevraagd hoe ze de betrokkenheid met de school willen invullen. Bij de ontwikkeling van UniC maakt Dave Drossaert veel gebruik van externe partijen zoals SLO en de Technische Universiteit Twente bij de ontwikkeling van onderwijsmethodieken. Daarnaast heeft Dave Drossaert sponsors gevonden ten behoeve van de inrichting van het gebouw: Leolux en Ahrend. De ontwikkeling van de ICT-infrastructuur en het systeembeheer worden uitbesteed aan MBO-leerlingen ICT. Omdat de onderwijskundige filosofie door UniC op maat is ontwikkeld heeft ze gekozen om waar nodig maatwerk te laten maken. Dit geldt voor lesmethodieken, het digitaal portfolio als ook het computer meubilair.

De rol in ketens Dave Drossaert realiseert zich dat het succes van UniC in grote mate afhankelijk is van de samenwerking met partners. Bij de ontwikkeling van onderwijsmethodieken en de bijbehorende ICT-ondersteuning is dat in een klant-leverancier relatie met financiële consequenties. Het maatschappelijke netwerk is in opbouw. De verticale relatie met basisscholen krijgt nu al vorm door de wervingsactiviteiten van UniC maar moet in de dagelijkse schoolpraktijk verder worden ingevuld. Leerlingen worden gestimuleerd contact te houden met de basisschool waar ze vandaan komen. UniC wil de basisscholen regelmatig rapporteren over de vorderingen van de leerlingen. De relatie met de Hogeschool van Utrecht moet nog verder vorm en inhoud worden gegeven. Zo zullen afspraken worden gemaakt over het gebruik van practicum- en sportfaciliteiten. Daarnaast wil UniC een opleidingsschool worden voor aankomende docenten en zoekt ook op dat terrein samenwerking met de Hogeschool van Utrecht.

- 10 -


Analyse Positionering van UniC in de omgeving UniC wil een unieke school zijn. Dit blijkt uit de unieke manier waarop de school wordt vormgegeven, de unieke onderwijsconcepten, het unieke digitaal portfolio en de unieke inbreng van Dave Drossaert. UniC kan vooralsnog worden getypeerd als een lokale ondernemer: cowboy in termen van Malone. Er is nog geen sprake van netwerkondernemerschap. De focus ligt namelijk op de primaire processen (onderwijs) en nog niet op de verbinding met de secundaire processen. Daarnaast zijn de netwerken waarin UniC wil participeren nog in opbouw. Het risico wat hierbij bestaat, is dat de ‘uniekheid’ van UniC deelname in netwerken bemoeilijkt.

Organisatie- en informatie-ontwikkeling Om de balans tussen organisatieontwikkeling en de ontwikkeling van informatievoorziening te analyseren is een verkorte INK-scan en een INK@ICT-scan uitgevoerd. De scans zijn alleen door Dave Drossaert ingevuld omdat hij de enige is die op dit moment onder de UniCvlag werkt.


Figuur 1: INK-scan UniC

Bovenstaand plaatje geeft aan hoe de rector van UniC zijn organisatie op dit moment ziet, drie maanden voor de start van het eerste schooljaar. Het beeld komt overeen met de indruk van de onderzoekers naar aanleiding van interviews en deskresearch. Beleid en strategie is nu nog gefocust op het inrichten en optimaliseren van het primaire proces en past bij de start van de nieuwe school waar de focus eerst ligt op het inrichten van het onderwijsproces en pas in latere instantie op de samenhang tussen primaire en secundaire processen. Het past

- 11 -


ook bij het beeld van Dave Drossaert van de structuur van UniC: flexibel en gericht op de primaire onderwijsprocessen. Secundaire processen moeten zoveel mogelijk worden uitbesteed. Leiderschap en (toekomstige) medewerkers scoren in fase 3. Docenten zijn geselecteerd op coach kunnen zijn ten opzichte van de leerlingen en kunnen functioneren in zelfsturende teams. Processen zijn nog niet beschreven. Beleid en strategie zit voornamelijk in het hoofd van Dave Drossaert en is voornamelijk gericht op het primaire proces. De inzet van middelen is tenslotte gescoord in fase 3: planmatige inzet.

Ontwikkeling Informatiehuishouding

Figuur 2: ICT-scan UniC

De informatievoorziening van UniC moet op alle aspecten nog vorm en inhoud krijgen. Informatiestrategie- en beleid is geconcentreerd op het digitale portfolio en het functioneren van de digitale lesmethodieken. Dit geldt evenzeer op het niveau van applicaties en gegevens. De inrichting van de ICT-infrastructuur en de I&A-ondersteuning is erop gericht deze onderwijsprocessen te ondersteunen.

De balans De inrichting van de informatievoorziening van UniC sluit aan bij de gekozen strategie van de school, namelijk de ondersteuning van de onderwijsprocessen. ICT speelt daarbij een zeer belangrijke rol. UniC zal zich met name de komende jaren moeten bewijzen als een organisatie die vernieuwend en kwalitatief goed onderwijs (massaal maatwerk) biedt, zodat de ambitie van

- 12 -


een groei naar acht- à negenhonderd leerlingen wordt gerealiseerd. Dit betekent in termen van INK en INK@ICT een groei naar fase 3 tot 4.

Wie staat aan het roer? Het derde theoretische perspectief is de sturing op de innovatie en gebruikt het model van Kraemer en King. Hier zijn twee vragen van belang; welke rol speelt ICT in het innovatieproces (leidend of volgend) en welke partij is dominant in de keuze van de innovatie?

De rol van ICT bij de innovatie ICT speelt een centrale rol in de onderwijsvisie van UniC. De realisatie van de ICTvoorzieningen wordt vooral belegd bij externe partners en moet voor een belangrijk deel nog vorm krijgen. Duidelijk is dat ICT vooral wordt ingezet om de primaire processen te organiseren. De secundaire processen krijgen weinig aandacht.

Rollen van de actoren De opzet van UniC wordt vanuit strategisch perspectief vormgegeven. Voor de uitwerking en uitvoering van de strategische ideeën worden nadrukkelijk partnerships gesloten met externe partijen. Dit geldt ook voor de ICT-voorzieningen. Binnen UniC is geen capaciteit aanwezig om dit zelf te realiseren. In termen van Kraemer en King kunnen we UniC plaatsen in de strategic state, met name op het primaire proces, het onderwijs. Op dit gebied wordt gestuurd door de rector om ICT in te zetten om de strategische doelen te halen. Op secundair gebied wordt de ICT minder strategisch ingezet en vertoont het trekken van de operational state. We positioneren UniC voor de secundaire processen dan ook in het overgangsgebied tussen deze twee states.

- 13 -

De school als moderne arbeidsorganisatie Onderzoek naar de mogelijkheden en consequenties van de inzet van ICT in de school Deel II e : Casebeschrijving Koning Willem I College


© Zenc, maart 2005 Auteurs: Drs. Ted Dicks Drs. Noor Huijboom Drs. Marco Meesters Drs. Ing. Edwin Stuart

Casebeschrijving Koning Willem I College – Zenc 2005


Casebeschrijving.................................................................................... 5 Koning Willem I College in beeld ..........................................................................................5 Historie ..............................................................................................................................5 Visie ..................................................................................................................................5 De innovatie: een nieuw onderwijsconcept...........................................................................6 De wil tot verandering .......................................................................................................6 Wat is de innovatie?..........................................................................................................6 Het proces van de innovatie..............................................................................................8 Resultaten van de innovatie..............................................................................................9 Lessons learned..............................................................................................................10 Het Koning Willem I College in de omgeving......................................................................11 Het speelveld in kaart......................................................................................................11 De rol in ketens ...............................................................................................................11

Analyse.................................................................................................. 12 Positionering van het Koning Willem I College in de omgeving..........................................12 Organisatie- en informatie-ontwikkeling..............................................................................12 Ontwikkeling organisatie .................................................................................................13 Ontwikkeling informatiehuishouding................................................................................13 De balans ........................................................................................................................14 Wie staat aan het roer? ......................................................................................................14 De rol van ICT bij de innovatie ........................................................................................14 Rollen van de actoren .....................................................................................................15

-2-


Samenvatting en conclusies Het Koning Willem I college is een groot college dat zeer uiteenlopend onderwijs aanbiedt; basisonderwijs, VMBO, HAVO, VWO, MBO en volwassenonderwijs. Het college maakt gebruik van een nieuw onderwijsconcept; projectonderwijs. Hiervoor wordt veelvuldig gebruik gemaakt van ICT. Het college heeft daarnaast projectteams opgericht die veel autonomie hebben. Ook de inrichting van het gebouw is aangepast op het nieuwe onderwijsconcept. Het college heeft het nieuwe concept niet direct collegebreed uitgerold; ze is begonnen in twee nieuwe afdelingen. Later hebben ook andere afdelingen (delen van) het concept overgenomen. Deze manier van innoveren heeft ertoe geleid dat veel barrières voor verandering uit de weg zijn gegaan. De innovaties hebben positieve resultaten opgeleverd. Zowel leerlingen als docenten geven aan beter gemotiveerd te zijn. Daarnaast is de afstand tussen leerlingen en docenten vermindert en kunnen docenten meer persoonlijke aandacht geven.

Positionering in de omgeving Het Koning Willem I college vertoont karaktertrekken van een “massaal maatwerk organisatie” en is in termen van Malone te typeren als een netwerk onderneming. Het college probeert zoveel mogelijk maatwerk te leveren aan leerlingen door gebruik te maken van projectonderwijs. De teams van docenten die de projecten leiden, hebben een grote mate van vrijheid op het primaire proces, het onderwijsproces; ze leveren lokaal maatwerk aan de leerlingen. Het college heeft echter een infrastructuur opgezet, die het mogelijk maakt dat de afdelingen een samenhangend geheel vormen en toch lokaal maatwerk kunnen leveren. De administratieve processen zijn hiervoor gestandaardiseerd voor het gehele college, zodat uitwisseling mogelijk is. Ook op het gebied van personeelsbeleid en het informatiebeleid hanteert het college een dergelijke infrastructuurbenadering. De dynamische samenwerkingsverbanden met andere organisaties (bijvoorbeeld Amerikaanse universiteiten) creëren een flexibel netwerk waaruit het College competenties kan putten indien nodig.

Organisatie-ontwikkeling De organisatie is wat het INK@ICT model een fase 3 organisatie noemt; ze is systeemgeoriënteerd en richt zich op de directe ketenpartners. Getracht wordt de processen af te stemmen op die van de directe ketenpartners. Een voorbeeld hiervan zijn de doorlopende leerlijnen of de nieuwe opleiding International Business, die aansluiting geeft op een bacheloropleiding in de VS. Organisatie-ontwikkeling en informatievoorziening lopen daarbij relatief goed in de pas; afstemming heeft dan ook de aandacht van het college.

-3-


Sturing van de innovatie Sturing op innovatie wordt gedaan door de directie van het college. Op directieniveau is een visie ontwikkeld op een nieuw onderwijsconcept en dit concept wordt sterk uitgedragen naar alle medewerkers van het college. ICT-innovaties zijn ingezet om de organisatie fundamenteel te veranderen. Er is dan ook sprake van een “strategic state”.

-4-


Casebeschrijving Koning Willem I College in beeld Naam Adres Postcode Plaats Website Onderwijs Leerlingen

: : : : : : :

Koning Willem I College Vlijmenseweg 2 5223 GW o.a. ‘s-Hertogenbosch http://www.kw1c.nl/ Basisonderwijs, VMBO, HAVO, VWO, MBO en volwassenenonderwijs ca.13.000

Historie Het Koning Willem I College (KW1) is een Regionaal Onderwijs Centrum met ruim 13.000 leerlingen en 1.100 medewerkers. KW1 is sinds 11 maart 1996 een Regionaal Opleidingen Centrum (ROC). Het college is ontstaan uit een fusie tussen het MBO-College ’sHertogenbosch, dat al vanaf 1990 bestaat, instellingen voor middelbaar onderwijs uit Schijndel, Boxtel, Drunen, ’s-Hertogenbosch en het VAVO (Volwassen onderwijs). In augustus is basisschool Antonius Abt toegetreden tot het college. Hierdoor verzorgt het college nu onderwijs voor kinderen van 4 tot 20 jaar; basisonderwijs, VMBO, Havo, VWO en MBO Het Koning Willem I college kent, naast de genoemde basisschool, 18 afdelingen. Binnen deze afdelingen worden de opleidingen verzorgd. De afdelingen worden ondersteund door 8 centrale diensten, zoals personeelszaken, beheer ICT en examinering. De diensten nemen de meeste secundaire processen voor hun rekening. Het primaire proces, het geven van onderwijs, wordt door de afdelingen verzorgd.

Visie De missie van het Koning Willem I College is: Een vooruitstrevend ROC voor beroepsonderwijs en educatie, waar medewerkers zich in interactieve, krachtige leeromgevingen volledig inzetten voor de ontwikkeling van leerlingen en cursisten, zodat ze toegevoegde waarde hebben voor arbeidsmarkt en hoger onderwijs. Op collegeniveau is een visie op het onderwijs ontwikkeld die zegt dat het college nieuwe onderwijsconcepten wil toepassen. Deze visie wordt collegebreed, over alle afdelingen, uitgedragen en uitgevoerd. Binnen de kaders van de visie zijn de afdelingen vrij om hun onderwijsprocessen in te richten. In deze casebeschrijving staan de innovaties op collegeniveau centraal. Daarnaast wordt ingegaan op de organisatiestructuur van het college. Deze is interessant, omdat het college een middenweg lijkt te hebben gevonden tussen centralisatie en decentralisatie. Om één en ander concreet te maken is de

-5-


casebeschrijving doorspekt met voorbeelden uit de verschillende afdelingen, voornamelijk MBO-opleidingen.

De innovatie: een nieuw onderwijsconcept De wil tot verandering Het KW1 college heeft eind jaren ’90 gekozen voor een nieuw onderwijssysteem. Het oude systeem leek volgens de directeur 1 sterk op een fabricageproces. Leerlingen werden in klassen ingedeeld (classificatie), waarna ze een standaardaanbod van lessen kregen (standaardisatie). Op deze manier kon aan grote groepen leerlingen lesgegeven worden. De relatie tussen docent en leerling was in dit systeem erg hiërarchisch; de docent stond boven de groep. Differentiatie voor leerlingen, bijvoorbeeld in tempo, was niet mogelijk. De directie constateerde dat er veel tijd en energie op ging aan de leerprocessen, terwijl het rendement en de motivatie van leraren en leerlingen steeds lager werd. Dit resulteerde bijvoorbeeld in hoge uitvalpercentages van leerlingen. De directie heeft het functioneren van het college onder de loep genomen. Men stelde zichzelf drie vragen; 1. Op welke manier willen we leerlingen iets leren (Didactiek)? 2. Op welke manier voeden we onze leerlingen op (Pedagogiek)? 3. Hoe leren jonge mensen (Psychologie)? De directie kwam na het beantwoorden van deze vragen tot de conclusie dat het onderwijs niet meer goed aansloot bij de behoeften van de leerlingen. De directie was van mening dat het sociaal-constructivisme, dat predikt dat leerlingen niet in de klas leren maar in hun hoofd, meer past bij de huidige tijd. Leerlingen verzamelen op allerlei manieren informatie en verwerken dat tot kennis, dat gebeurt bij lange na niet alleen in de klas. Deze constatering betekende dat het gehele onderwijsconcept van het college op de schop moest.

Wat is de innovatie? Dit nieuwe onderwijsconcept heeft drie uitgangspunten: 1. Leerlingen leren niet alleen in de klas; 2. Leerlingen moeten vertrouwen krijgen; ze moeten zelfstandig kunnen leren en verantwoordelijkheid kunnen nemen voor hun eigen leerproces; 3. Klassikaal onderwijs moet zoveel mogelijk vervangen worden door andere onderwijsvormen. Projectonderwijs Deze uitgangspunten hebben geresulteerd in een nieuw onderwijsconcept; projectonderwijs. Leerlingen werken alleen of in groepjes aan projecten. Deze projecten zijn gebaseerd op

1

Interview met de heer Free, Algemeen Directeur en Voorzitter van het College van Bestuur van het Koning Willem I college

-6-


situaties uit de beroepspraktijk, zodat ze zo realistisch mogelijk zijn 2 . Binnen de projecten moeten de leerlingen zelf op zoek naar informatie die hen kan helpen het project te volbrengen. Op deze manier doen zij veel meer kennis op dan wanneer een docent een verhaal vertelt voor de klas, zo is de gedachte. Waar het verkeer tussen docent en scholier vroeger éénrichtingsverkeer was, is dit nu tweerichtingsverkeer geworden. In de projecten is veel ruimte voor ICT. Zo wordt veel gebruik gemaakt van het programma e-coach. Dit programma ondersteunt leerlingen met vragen, waardoor de menselijke coach meer tijd heeft voor intensievere begeleiding van leerlingen die dit nodig hebben. Projecten worden daarnaast zoveel mogelijk uitgevoerd in multimediale omgevingen. Hierdoor kunnen bijvoorbeeld allerlei simulaties worden gedaan, die de beroepspraktijk dicht benaderen. Deze multimediale projectplekken hebben ook internettoegang, zodat leerlingen ze kunnen gebruiken om informatie voor het project te verzamelen. Een voorbeeld van een project is het opzetten van een computernetwerk. Leerlingen van de ICT-academie hebben op een basisschool in de buurt een computernetwerk aangelegd. In dit project konden de leerlingen niet alleen technische maar ook communicatieve vaardigheden opdoen. Daarnaast werd de betreffende basisschool gelijk geholpen aan een goed functionerend netwerk. Leerlingen waren erg enthousiast over het project en vroegen zelfs om na schooltijd nog aan het project te mogen werken 3 . Projectteams De projecten worden geleid door teams van medewerkers; zogenaamde onderwijsverantwoordelijke teams (OVT). Deze OVT’s vallen direct onder de afdelingsdirecteur en hebben de vrijheid om hun projecten in te richten. OVT’s bestaan in principe uit vijf mensen. In elk team zit een projectcoördinator, een inhoudsdeskundige, een instructiegever, een procesbegeleider en een mentor. Om te voorkomen dat leerlingen “verdwalen” door de vrijheid die ze in projecten krijgen, wordt er door het projectteam regelmatig gecontroleerd hoe het met de leerlingen gaat en of ze op tijd hun werk af krijgen. Ook krijgen de leerlingen les in zelfstandig werken. De OVT’s zorgen voor “kleinscholigheid”. De communicatielijnen tussen docenten onderling en tussen docenten en scholieren zijn kort en de contacten zijn intensief. Leerlingen en docenten kennen elkaar. Leerroutes Het KW1 college wil onderwijs op maat geven. Het college heeft zogenaamde hoofdleerroutes geïdentificeerd. Binnen deze hoofdleerroutes wordt gedifferentieerd naar inhoud, leertempo, theoretische of praktische diepgang, type ondersteuning, instapmomenten, vrijstellingen en vorm van examinering 4 . Inrichting van het gebouw Bij nieuwe onderwijsvormen past een andere inrichting van het schoolgebouw. De klassieke leslokalen zijn ontworpen voor klassikale lessen. Het Koning Willem I college werkt veel 2

Strategische Kadernotitie 2003-2007 “Gewoon een goede school”, 17 juni 2003. Bijlage IV Voorbeeld komt uit het ICT-schoolportret van de Onderwijsinspectie uit 2001 4 Strategische Kadernotitie 2003-2007 “Gewoon een goede school”, 17 juni 2003. Bijlage IV 3

-7-


meer met zelfstandige werkplekken, waar leerlingen individueel en in groepjes kunnen werken. Veel van deze werkplekken zijn uitgerust met pc’s. Het modernste lokaal van het college biedt verschillende mogelijkheden; er is een hoek voor klassikale uitleg, een hoek waar leerlingen in groepjes rond pc’s kunnen samenwerken en een hoek met individuele werkplekken. In de toekomst wil het college meer van dergelijke lokalen realiseren. Daarnaast wordt de inrichting van het schoolgebouw gebruikt om de projectsituaties zo realistisch mogelijk te maken. Zo heeft men bij de opleiding Economie een lokaal ingericht als bank; compleet met vast tapijt en mooie houten meubelen die de sfeer oproepen van een chique bank 5 . Gebruik van ICT in administratieve processen Ook op het gebied van de administratieve processen heeft het KW1 college een aantal ICTinnovaties doorgevoerd. Zo heeft het college de aanwezigheidsregistratie geautomatiseerd; iedere leerling en medewerker heeft een pas waarmee hij of zij als aanwezig kan worden geregistreerd. Ook het maken van roosters is geautomatiseerd; een programma combineert gegevens uit leerlingenregistratie, personeelsadministratie en lokaalregistratie tot roosters. Tot slot maakt het College gebruik van Management Informatie Systemen, bijvoorbeeld op het gebied van facilitair management. Het College heeft tot doel om te komen tot een overkoepelend Management Informatie Systeem.

Het proces van de innovatie De hierboven beschreven onderwijsconcepten vormen het kader waarbinnen de verschillende afdelingen hun onderwijs vorm kunnen geven. Als gezegd hebben de onderwijsverantwoordelijke teams binnen de afdelingen vrij grote vrijheid om hun onderwijsproces in te richten. Er zijn daarom verschillen tussen de afdelingen; er zijn afdelingen die nog traditioneler werken en afdelingen die innovatiever opereren dan hierboven is aangegeven. In deze paragraaf wordt het proces van de veranderingen op collegeniveau beschreven. Niet alle afdelingen tegelijk Het vernieuwen van bestaande afdelingen bleek een erg moeizaam proces. Tien jaar geleden is het KW1 college met het innovatieproces begonnen. Er werden aparte projecten gestart voor “Research en development”. Deze projecten hadden tot doel om de innovatie volgens de nieuwste theoretische opvattingen binnen de afdelingen van het college op gang te brengen. Er werkten wel 20 mensen keihard aan de projecten, maar de beïnvloeding en vertaling van de concepten naar de dagelijkse praktijk is niet altijd gelukt. Belangrijkste reden was dat veel docenten niet in staat waren om zich de nieuwe manieren van werken eigen te maken. Daarop heeft het college besloten niet alle afdelingen tegelijk te willen veranderen. Het college heeft een aantal nieuwe afdelingen opgezet. Voorbeelden van nieuwe afdelingen zijn de ICT academie en de DAT-opleiding (Design, Art en Technologie). Hier is men gestart vanuit een nieuwe setting, waardoor wel verandering op gang kwam. Voordeel is dat 5

ICT-schoolportret 2003, Onderwijsinspectie

-8-


docenten niet hoefden te worden omgeturnd voor een nieuw onderwijssysteem. Docenten solliciteerden op een functie, zodat ze geselecteerd konden worden op competenties als veranderingsbereidheid en het gericht zijn op innovaties. De innovatieve afdelingen hebben als voorbeeld voor andere afdelingen gewerkt. Inmiddels zijn de nieuwe onderwijsconcepten in veel verschillende afdelingen doorgevoerd. Innovatiebudgetten Het college heeft in de begroting van afdelingen innovatiebudgetten gezet. Deze budgetten kunnen de afdelingen naar eigen inzicht besteden aan vernieuwingen in hun onderwijsconcepten. De innovatiebudgetten geven de afdelingen de ruimte voor vernieuwing en functioneren daarnaast als stimulans om te vernieuwen. Experimenteerruimte Naast deze budgetten heeft het Koning Willem I College een ruimte ingericht waar geëxperimenteerd kan worden met nieuwe onderwijsconcepten; de “School van de toekomst”. Deze school, die deels gefinancierd is door het bedrijfsleven en veel gebruikt wordt voor het geven van allerlei cursussen, wordt gebruikt om nieuwe onderwijsconcepten uit te proberen, inclusief de inrichting van lokalen.

Resultaten van de innovatie Om de resultaten van de vernieuwde onderwijsconcepten te monitoren, houdt de directie van het Koning Willem I College regelmatig enquêtes onder zowel leerlingen als onderwijzend personeel. Uit deze enquêtes blijkt dat de innovaties belangrijke resultaten opleveren. De belangrijkste resultaten van de innovaties zijn de verhoogde motivatie bij en de betere prestaties van leerlingen. Voordat het College geïnnoveerd was, had het college te maken met hoge uitvalcijfers. Deze cijfers, die aangeven hoeveel scholieren voordat zij hun diploma gehaald hebben met hun opleiding stoppen, zijn sterk gedaald. Ook is de toestroom van leerlingen gestegen, wat duidt op een goede naam van het college bij ouders en basisscholen. Tot slot zijn ook de prestaties van de leerlingen verbeterd. Een ander resultaat is de betrokkenheid en de motivatie van het onderwijspersoneel. De medewerkers van het college voelen zich veel sterker betrokken bij het leerproces van de leerlingen dan voorheen. Ook zijn communicatielijnen tussen de docenten onderling veel korter geworden, doordat zij veel in teamverband werken. De grote verschuiving in taken van docenten die gepaard ging met de innovatie is hier debet aan. De verandering in taken komt ook tot uiting in de verhouding onderwijzend en onderwijsondersteunend personeel. Uit het sociaal jaarverslag van 2001 blijkt dat het aantal docenten sinds 1998 afgenomen is met 48 fte en het onderwijsbegeleidend personeel is met 95 fte toegenomen, als gevolg van de keuze voor taak- en functiedifferentiatie en gevarieerde vormen van ondersteuning bij de onderwijsleerprocessen. Het beleid ‘meer handen op de werkvloer’ is volledig ten gunste gekomen van het primaire proces en zal nog verder uitgebreid worden tot de verhouding van 50% is bereikt. Door deze ontwikkelingen is er meer tijd vrij gekomen voor docenten om bijvoorbeeld lesmateriaal te ontwikkelen of bij stagiaires op bezoek te gaan.

-9-


De inzet van ICT, bijvoorbeeld e-coach en de multimediale projectomgevingen, en de veranderingen in het primaire onderwijsproces, zoals projectonderwijs en projectteams, hebben deze resultaten mogelijk gemaakt. In het ICT-schoolportret van de Onderwijsinspectie over de ICT- en de Taalacademie wordt dit als volgt verwoord: ‘Uit de ontwikkelingen rond zowel de taalacademie als de vernieuwingsaanpak rond de ICTacademie wordt duidelijk dat de verdere integratie van ICT in de onderwijskundige bedrijfsvoering en in het primaire proces van de opleiding organisatorische gevolgen heeft. Voor een verdergaande integratie van ICT in het primaire proces is het bevorderlijk en misschien wel noodzakelijk om daaraan parallel een herontwerp van de organisatie te bewerkstelligen. De beschikbaarheid van veel educatieve software en een goede infrastructuur maakt het mogelijk om de rol van docenten te herdefiniëren en om mensen in te zetten voor een aantal meer specifieke educatieve functies van ICT’ (…) De voortschrijdende integratie van ICT in de bedrijfsvoering van het ROC zal in de komende jaren dan ook nog tot ingrijpende organisatorische ontwikkelingen leiden.’ 6

Lessons learned •

•

•

•

6

Integratie van ICT in het onderwijsproces levert een betere motivatie op bij zowel leerlingen als leraren. Leraren voelen zich meer betrokken bij het leerproces en kunnen leerlingen, doordat ICT een deel van de ondersteuning op zich neemt, meer aandacht geven aan leerlingen die deze aandacht nodig hebben. Leerlingen krijgen meer vrijheden om zelf hun leerproces vorm te geven, doordat ze in multimediale projecten zelfstandig opereren; ICT in combinatie met projectonderwijs maakt differentiatie van leren naar leerlingen mogelijk. Leerlingen werken zelfstandig in projecten en krijgen ondersteuning door software (e-coach). Leerlingen volgen daardoor het onderwijs dat bij hen past en doen dat in hun eigen tempo. Bovendien werkt het college met zogenaamde hoofdleerroutes, waarbinnen allerlei differentiatie mogelijk is; Innovatie gaat makkelijker in een nieuwe organisatie dan in een bestaande, zo blijkt uit de voorbeelden van de ICT Academie en de DAT opleiding. Het doorvoeren van veranderingen in een bestaande opleiding ondervindt veel hinder van barrières. Docenten blijken bijvoorbeeld vaak niet in staat om vergaande veranderingen in hun onderwijsproces door te voeren. Sturing vanuit de directie is hierom onontbeerlijk; De combinatie van decentraal georganiseerde primaire processen en centraal georganiseerde secundaire processen maakt massaal maatwerk mogelijk. Decentralisatie heeft gezorgd voor kleinscholigheid. Doordat onderwijsverantwoordelijke teams van docenten veel autonomie hebben bij het inrichten van het onderwijsproces, ontstaat op maat gesneden onderwijs en is bovendien de band tussen leerlingen en leraren versterkt. De centraal georganiseerde secundaire processen zorgen voor samenhang tussen de teams en afdelingen.

ICT-schoolportret 2000, Onderwijsinspectie.

- 10 -


Het Koning Willem I College in de omgeving Het speelveld in kaart Het Koning Willem I college heeft behoefte aan dynamische samenwerkingsverbanden; het college wil niet in vaste samenwerkingsverbanden (bijvoorbeeld stichtingen) opereren. Zo werkt het college bijvoorbeeld veel met gastdocenten uit het bedrijfsleven of van buitenlandse universiteiten. Voor de eerste groep, gastdocenten uit het bedrijfsleven, werkt het college sterk samen met regionale bedrijven, maar ook met grote internationale bedrijven als Dell, Microsoft, etc.. Daarnaast worden deze samenwerkingsverbanden ook gebruikt voor kennisuitwisseling. Voor het gebruiken van gastdocenten heeft het college samenwerkingsverbanden met vooral Amerikaanse universiteiten. Een goed voorbeeld biedt de nieuwe opleiding International Business; een MBO opleiding die drie jaar duurt, en die indien afgerond toegang geeft tot een bacheloropleiding in de VS, waar studenten in 1 jaar hun bachelor kunnen halen. Met name dit laatste is mogelijk door intensieve samenwerking van het Koning Willem I college met Amerikaanse universiteiten. In deze opleiding zal geen gebruik meer worden gemaakt van vaste docenten, alleen nog van zogenaamde “visiting profs”; gastdocenten van bedrijven en universiteiten. Naast deze samenwerkingsverbanden werkt het college ook samen met het TNO. Samen met TNO ontwikkelt het college nieuwe leeromgevingen, zoals het programma e-coach.

De rol in ketens Het Koning Willem I college ziet zichzelf niet alleen als een school waar leerlingen opgeleid worden voor hun loopbaan; ook andere competenties spelen een rol. Het college heeft zichzelf bijvoorbeeld ook als doel gesteld leerlingen zogenaamde burgerschapscompetenties mee te geven; leerlingen moet worden geleerd hoe ze in de maatschappij moeten functioneren. Daarnaast voelt de school zich verplicht mee te werken aan “… de sociale, culturele en economische opbouw van de regio” 7 . Hiertoe wisselt ze ervaring en kennis uit met maatschappelijke organisaties in de regio. Bovendien probeert het KW1 College de leerprocessen van leerlingen over verschillende fases van onderwijs te stroomlijnen. Het College heeft hiertoe in het verleden in verregaande vorm verticale integratie toegepast; het College omvat Basisonderwijs, VMBO, Havo, VWO en MBO. Binnen het college wordt getracht de leerlijnen van leerlingen zo soepel mogelijk te laten verlopen. Daarnaast is het College druk doende om ook de overgang van bijvoorbeeld MBO naar HBO te stroomlijnen. De nieuwe International Business opleiding is een voorbeeld van dit streven.

7

Strategische Kadernotitie 2003-2007 “Gewoon een goede school”, 17 juni 2003.

- 11 -


Analyse Positionering van het Koning Willem I College in de omgeving Op basis van bovenstaande beschrijving kan het Koning Willem I college in termen van Malone worden gekenschetst als een centraal gestuurde onderneming met enkele trekken van een netwerkonderneming. Het college van bestuur heeft belangrijke secundaire, administratieve processen gecentraliseerd; IT, Personeelszaken, etc.. Daarnaast zijn alle afdelingen verplicht om de visie op onderwijs van het College van Bestuur, die overigens breed gedragen wordt in de organisatie, te hanteren in hun onderwijsconcepten. Dit duidt op een centraal gestuurde onderneming. Echter, binnen deze visie hebben de afdelingen relatief grote vrijheid om hun onderwijsconcepten vorm te geven en om hun primaire onderwijsprocessen in te richten. Zelfs op het niveau van de werkvloer, de onderwijsverantwoordelijk teams, is hier sprake van. Dit lijkt meer op de netwerkonderneming van Malone. De gecentraliseerde secundaire processen zorgen voor een infrastructuur waarbinnen de afdelingen lokaal maatwerk kunnen leveren. De infrastructuur zorgt voor samenhang en uitwisselbaarheid tussen de afdelingen. Ook de relaties van het College met de omgeving duiden op netwerkondernemerschap. Het College creëert door haar dynamische samenwerkingsverbanden een netwerk waaruit ze benodigde competenties kan inzetten als dat nodig is. Hierdoor ontstaat een flexibele organisatie. De moderne communicatiemiddelen maken samenwerkingsverbanden met bijvoorbeeld Amerikaanse universiteiten mogelijk.

Organisatie- en informatie-ontwikkeling Om te bezien of organisatie-ontwikkeling en informatievoorziening in balans zijn, is een INK@ICT scan uitgevoerd. Drie medewerkers van het Koning Willem I college, te weten de directeur, een ICT-coördinator en een docent hebben twee vragenlijsten ingevuld. Op basis van hun antwoorden kunnen (voorzichtige) uitspraken gedaan worden over de stand van de organisatie-ontwikkeling en de informatievoorziening, alsmede de balans tussen deze twee.

- 12 -



Figuur 1: INK-scan Koning Willem I College

Het Koning Willem I College is, zo blijkt uit bovenstaand plaatje, duidelijk een fase 3 organisatie. Leiders in de organisatie hebben vooral een coachende rol en houden zich bezig met het creëren van verbindingen, bijvoorbeeld tussen afdelingen. Medewerkers zijn zelfsturend, of werken in zelfsturende teams (de OVT’s). Processen worden in onderlinge samenhang georganiseerd en worden, net als de strategie en het beleid van de organisatie, afgestemd met ketenpartners als HBO scholen of maatschappelijke organisaties. Financiële middelen tot slot worden planmatig ingezet. Uit het plaatje blijkt dat het college op de verschillende onderdelen van het INK-model redelijk in balans is. De verschillende onderdelen zijn goed op elkaar afgestemd; het college is in zijn geheel in fase 3 á 4 van het model. De organisatie is sterk gericht op samenwerking met de keten, waardoor het college in staat is flexibel onderwijs aan te bieden. De onderwijsprocessen en administratieve processen zijn goed op orde.


Figuur 2: ICT-scan Koning Willem I College

- 13 -


Ook op het gebied van informatievoorziening bevindt de organisatie zich in fase 3, zo zegt de I-scan. De informatiestrategie en –beleid zijn onderdeel van de strategische notitie van het College. De informatiestrategie en –beleid worden op centraal niveau bepaald voor het gehele College. Hierdoor kunnen bijvoorbeeld collegebrede afspraken worden gemaakt over standaarden. In de informatiestrategie en het informatiebeleid wordt tevens rekening gehouden met de ketenpartners, waartoe regelmatig overlegd wordt met deze partners. Applicaties worden op lokaal niveau beheerd, maar de Dienst Beheer IT (BIT) zorgt ervoor dat ze passen binnen de overkoepelende functionele architectuur. Ook gegevens worden decentraal beheerd, de Dienst Studentenzaken beheert bijvoorbeeld de database met leerlinggegevens. De Dienst BIT stuurt echter wel op samenhang in de gegevens, zodat hergebruik mogelijk is. De technische infrastructuur is echter nog minder ontwikkeld. Er is echter wel beleid gericht op het verbeteren van deze infrastructuur. De I-scan geeft aan dat het college ook met betrekking tot de verschillende onderdelen van de informatievoorziening goed in balans is; de organisatie is op alle onderdelen in fase 3. Dit verklaart dat de informatievoorziening in zijn geheel vrij goed functioneert. Ook de informatievoorziening wordt afgestemd op de ketenpartners.

De balans Uit bovenstaande plaatjes blijkt dat de organisatie-ontwikkeling en de informatievoorziening van het KWI college relatief goed in balans zijn; op beide aspecten bevindt het college zich in fase 3. De organisatie is systeemgeoriënteerd en richt zich op de directe ketenpartners. Informatievoorziening en organisatie-ontwikkeling worden daartoe op elkaar en op de directe ketenpartners afgestemd. Om de mogelijkheden van de technische infrastructuur voor het primaire proces optimaal te benutten en deze aspecten zo goed mogelijk op elkaar aan te laten sluiten, stelt het Koning Willem I College zogenaamde liaisons aan. Deze liaisons zijn goed op de hoogte van de mogelijkheden en onmogelijkheden van ICT en dienen om te bemiddelen tussen de behoeften van de organisatie en de mogelijkheden van de Dienst BIT 8 .

Wie staat aan het roer? Het derde theoretische perspectief is de sturing op de innovatie en gebruikt het model van Kraemer en King. Hier zijn twee vragen van belang; welke rol speelt ICT in het innovatieproces (leidend of volgend) en welke partij is dominant in de keuze van de innovatie?

De rol van ICT bij de innovatie Voor het KW1 College is ICT een belangrijk onderwerp. Eén van de vijf peilers van het strategisch beleid van het college is dan ook: “de integratie van ICT bij de realisering van het nieuwe leren en de vormgeving van oude(re) en nieuwe opleidingen”. ICT biedt mogelijkheden om nieuwe onderwijsconcepten in te richten. 8

Strategische Kadernotitie 2003-2007 “Gewoon een goede school”, 17 juni 2003.

- 14 -


Toch is de ICT niet leidend geweest in het innovatieproces. Het college heeft geïnnoveerd vanuit een nieuwe visie op het onderwijs; projectonderwijs waarin leerlingen zelfstandig leren en waarin differentiatie naar leerlingen mogelijk is. De mogelijkheden van ICT worden ingezet om deze visie te verwezenlijken. De visie was echter leidend, niet de ICT.

Rollen van de actoren Het College van Bestuur was en is de grote drijfveer achter de innovaties. Docenten hadden soms moeite om nieuwe ideeën om te zetten in concrete veranderingen. Dit komt doordat zij teveel in het onderwijssysteem zitten. Ze zijn zo gewend aan de oude onderwijsprocessen dat ze moeite hebben om nieuwe procesinrichtingen voor te stellen. Door de manier van innoveren, voornamelijk in nieuw opgezette afdelingen, kon veel weerstand voorkomen worden en was er sprake van veel medewerking. De Dienst BIT zet zich in om de informatievragen uit de organisatie om te zetten in informatievoorziening. De strategie van de organisatie, ontwikkeld door het College van Bestuur, is hiermee leidend voor het informatiebeleid van het KW1 college. Het informatiebeleid is dan ook strategisch gedreven. Het strategisch management van het Koning Willem I College stuurt op ICT-innovaties en doet dit vanuit een strategische visie op onderwijs. Kraemer en King noemen dit de “strategic state” en beschrijven te verwachten dat dit leidt tot het beste gebruik van ICT voor organisaties. Het Koning Willem I College laat dit zien; ICT-innovaties zijn ingezet om de organisatie fundamenteel te veranderen.

- 15 -

De school als moderne arbeidsorganisatie Onderzoek naar de mogelijkheden en consequenties van de inzet van ICT in de school Deel II f : Casebeschrijving OMO scholen 1



1

Mill-Hill en Bisschop Bekkers zijn paarsgewijs beschreven, OMO komt in de paragraaf over de omgeving nadrukkelijk aan bod.

Casebeschrijving OMO, Mill-Hill, Bisschop Bekkers – Zenc 2005

Inhoudsopgave Samenvatting en conclusies ................................................................. 3 Positionering van de scholen in de omgeving ......................................................................3 Organisatie-ontwikkeling.......................................................................................................3 Sturing van de innovatie .......................................................................................................4

Casebeschrijving.................................................................................... 6 Mill-Hill college in beeld ........................................................................................................6 De innovatie “innovatie van secundaire processen” – Mill-Hill .............................................8 De wil tot verandering bij Mill-Hill ......................................................................................8 Wat is de innovatie bij Mill-Hill?.........................................................................................8 Het proces van innovatie bij Mill-Hill ...............................................................................10 Resultaten van de innovatie bij Mill-Hill...........................................................................11 Lessons learned bij Mill-Hill.............................................................................................11 Pleincollege Bisschop Beckers in beeld .............................................................................13 De Innovatie: “innovatie in primaire en secundaire processen” – Pleincollege Bisschop Bekkers...............................................................................................................................14 De wil tot verandering .....................................................................................................14 Wat is de innovatie bij Bisschop Bekkers?......................................................................14 Het proces van innovatie bij Bisschop Bekkers ..............................................................15 Resultaten van de innovatie bij Bisschok Bekkers..........................................................16 Lessons learned bij Bisschop Bekkers............................................................................17 Mill-Hill en Bisschop Bekkers in de omgeving ....................................................................18 Het speelveld in kaart: enter OMO..................................................................................18

Analyse.................................................................................................. 21 Positionering van de scholen in de omgeving ....................................................................21 Organisatie- en informatieontwikkeling – Mill-Hill ...............................................................23 Ontwikkeling organisatie Mill-Hill.....................................................................................23 Ontwikkeling informatiehuishouding van Mill-Hill ............................................................24 De balans bij Mill-Hill.......................................................................................................24 Organisatie- en informatieontwikkeling – PBB....................................................................25 Ontwikkeling organisatie van PBB ..................................................................................25 Ontwikkeling informatiehuishouding van PBB.................................................................26 De balans bij PBB ...........................................................................................................26 Sturing van de innovatie bij Mill-Hill ....................................................................................27 De rol van ICT bij de innovatie bij Mill-Hill.......................................................................27 Rollen van de actoren binnen Mill-Hill.............................................................................27 Sturing van de innovatie bij PBB ........................................................................................27 De rol van ICT bij de innovatie bij Bisschop Bekkers......................................................27 Rollen van de actoren binnen Bisschop Bekkers............................................................28

-2-


Samenvatting en conclusies Positionering van de scholen in de omgeving In termen van Malone is OMO een duidelijk voorbeeld van een centraal gestuurde onderneming (‘Commander’). Er is sprake van horizontale integratie – OMO opereert als ware ze een bedrijf met 45 vestigingen. OMO zit waarschijnlijk nog midden in de ontwikkeling die Malone schetst: op centraal niveau worden allerhande lokale informatie verzameld en geaggregeerd. Gevolg is dat het centrale bureau meer weet dan de lokale manager en er centralisatie en schaalvergroting ontstaat. De invoering van PeopleSoft, een softwarepakket voor de administratieve procedures, past naadloos in dit beeld. Het bovenstaande geldt voor de secundaire processen. De primaire (onderwijs)processen worden niet of nauwelijks centraal aangestuurd, noch door OMO noch door het management van de school. Individuele leerkrachten zijn nog steeds keizer(in) in hun rijkje. Indirect heeft de strakke centrale sturing van de secundaire processen wel invloed op de kwaliteit van het onderwijs. Ceteris paribus is het Mill-Hill college, vanwege de efficiënte bedrijfsvoering, in staat te investeren in state of the art ICT. De randvoorwaarden voor innovatie in de primaire processen (hoogopgeleide professionals, goede infrastructuur) zijn dus aanwezig. Wat ontbreekt is een directe aanleiding voor verandering. In termen van Malone is het Pleincollege Bisschop Bekkers (PBB) op een aantal terreinen (bijvoorbeeld internationale samenwerking) te beschouwen als een voorbeeld van lokaal ondernemerschap (cowboy). De verhouding met OMO is een typisch voorbeeld van een commander structuur, tenminste wat betreft de secundaire processen. De laatste synthesefase (cyber cowboy), waarbij rigoureuze afstemming plaatsvindt op structuur waardoor de vrijheidsgraden met betrekking tot de inhoud toenemen, is nog niet bereikt. Het chipcardproject zou in potentie kunnen uitgroeien tot een dergelijke structuur, als het gemeenschappelijke geïntegreerde netwerk ook door de andere scholen/deelnemers gebruikt gaan worden. Als de proef met N@Tschool slaagt, zal deze ELO in alle OMOscholen gebruikt gaan worden. Met de invoering van N@tSchool voor alle scholen zou OMO zich op het grensgebied tussen primaire en secundaire processen gaan begeven. Tot nu toe was er nog nauwelijks sprake van centrale sturing van de primaire processen. Het PBB vreest de inmenging van OMO in de onderwijsprocessen. Aan de andere kant wordt erkend dat OMO als hefboom kan dienen om de autonomie van de professionals te doorbreken. De crux is hoe de gedeelde ELO gebruikt zal gaan worden. Stelt OMO slechts de randvoorwaarden en laat ze de feitelijke inhoud en dynamiek aan de individuele scholen over of schrijft zij de inhoud voor?

Organisatie-ontwikkeling De huidige organisatie van het Mill-Hill college is volledig geoptimaliseerd naar traditioneel klassikaal onderwijs. Er is (nog) geen sprake van een kanteling van de organisatie. Er is -3-


geen verandering van aanbodgericht, organisatiegestuurd naar vraaggericht, teamgestuurd onderwijs. Daar lijkt ook weinig aanleiding toe. De onderwijsresultaten zijn goed en zowel de leerlingen als de leerkrachten lijken tevreden met het bestaande onderwijsconcept. Aansturing gebeurt strikt top down, met de rector als een stevige spelverdeler. De medewerkers hebben weinig inspraak – in hun eigen domein (lesgeven) genieten ze echter een grote mate van autonomie. Hierdoor zijn de machtsverhoudingen weer in balans. De situatie maakt het moeilijk voor het management om de medewerkers direct aan te sturen – in feite is alleen indirecte sturing op randvoorwaarden (via de secundaire processen) mogelijk. Strategie en beleid zijn daardoor met name gericht op de planmatige inzet van middelen. Dit komt in de ICT-scan terug in de hoge scores op infrastructuur en I&A. De extreem lage scores voor medewerkers komt terug in de lage scores op toepassingen en infrastructuur. Om door te groeien naar fase III zullen de medewerkers meer verantwoordelijkheden moeten krijgen en met name over de inzet van applicatie en gegevens in de informatiestrategie betrokken moeten worden. De ontwikkeling van de informatievoorziening van PBB loopt voorop op de ontwikkeling van de organisatie. De informatiestrategie en het informatiebeleid zijn relatief ver ontwikkeld. Mede door de opmerkelijke aanwezigheid van een CIO wordt er over verbindingen tussen de primaire onderwijskundige en secundaire ondersteunende processen nagedacht. Dit heeft tot nu toe nog niet geleid tot een verdere ontwikkeling van de organisatie – de traditionele inrichting van de werkprocessen houdt een groei naar fase III tegen. Van mis-alignment is echter geen sprake – de organisatie verkeert op zichzelf in balans en de informatievoorziening is op dat niveau (fase II) afgestemd. Het PBB is een evenwichtige fase-II organisatie waar weinig reden lijkt tot verandering. De werkprocessen zijn nog niet gekanteld (en blijven daardoor enigszins achter). De organisatie van het PBB is ingericht rond het traditionele klassikale onderwijs en er lijkt weinig aanleiding om dat te veranderen. Intern is er niet of nauwelijks druk om de status quo te veranderen. Van buitenaf zou een modernisering van de landelijke eindexamentermen een sterke stimulans kunnen aan de herinrichting van de school als arbeidsorganisatie. Dichter bij huis zou vanuit OMO een verdergaande ontwikkeling richting een nauwere samenwerking tussen de scholen kunnen worden geïnitieerd. Het gaat hier om horizontale integratie (een typisch kenmerk van de commander structuur), niet om verticale integratie (die in fase III-IV bepalend wordt voor de inrichting van de organisatie).

Sturing van de innovatie ICT is bij Mill-Hill voornamelijk ingezet als een ondersteunend middel bij het verbeteren van bestaande (secundaire) werkprocessen, veel minder als middel om strategische organisatieontwikkeling te bewerkstelligen. Er wordt ‘massaal’ gewerkt maar zonder maatwerk. Dat lijkt in dit geval geen aanleiding te geven tot ontevredenheid onder leerlingen of docenten. In de machtsverhoudingen binnen Mill-Hill lijkt er sprake van traditionele bureaucratische machtsverhoudingen met een strikte sturing van bovenaf op formaliteiten maar met een relatief hoge mate van autonomie voor de uitvoerende professionals. De situatie kan worden

-4-


verklaard doordat er sprake lijkt van een gelaagde topdown sturing. Het topdown management van de individuele school wordt op zijn beurt topdown aangestuurd door het management van OMO. Voor het management van OMO dient de inzet van ICT wel een strategisch doel (‘strategic state’), de nadruk op operationele processen (efficiëntie) door managers van individuele scholen is een afgeleide van hun ondergeschikte positie. De aanwezigheid van voldoende budget (vanwege de efficiënte bedrijfsvoering) in combinatie met de geringe invloed van het management op de primaire processen leidt tot een Skill State: investeringen in ICT dienen vooral het belang van de techniek zelf. Zodoende worden er worden geavanceerde oplossingen bedacht voor niet-bestaande problemen. ICT is bij het PBB op strategisch niveau belegd – het wordt gebruikt als ondersteunend middel bij het bereiken van strategische organisatieontwikkeling. De ontwikkeling van de organisatie en van de informatiehuishouding zijn goed op elkaar afgestemd – de ambities op het organisationele vlak lijken echter bescheiden. De CIO is zich terdege bewust van het feit dat hij alleen structurele verandering kan doorvoeren wanneer de nieuwe werkwijze ook de bestaande werkprocessen al verbetert. Zo ontstaat er vanuit het oogpunt van verandermanagement een deadlock: teveel vooruit lopen op de muziek (de klassiek ingerichte arbeidsorganisatie) heeft weinig zin, te incrementeel invoeren van vernieuwingen heeft weinig kans van slagen en zorgt voor onvoldoende draagkracht. Toch is er, in vergelijk tot bijvoorbeeld Mill Hill, relatief veel bereikt met de experimenten rond de inzet van ICT in de primaire processen. Mede daardoor lijkt de preoccupatie met de stroomlijning van de secundaire processen van het management van PBB minder groot dan dat van Mill Hill.

-5-


Casebeschrijving Mill-Hill college in beeld Naam Adres Postcode Plaats Website Onderwijs Leerlingen

: : : : : : :

Mill-Hill College Venneweg 42 5051 BP Goirle (Tilburg) https://www.mill-hillcollege.nl VMBO-HAVO-VWO 1400 (110 docenten)

Visie Mill-Hill In de beleidsnotitie 2002-2007 wordt de visie van het Mill-Hill College als volgt verwoord: “[...] het Mill-Hillcollege is een leergemeenschap waarin wij, vanuit persoonlijke betrokkenheid, uitdaging en onderlinge steun, ons inzetten voor de leerlingen, zodat zij zich ontwikkelen tot volwaardige deelnemers aan de samenleving. [...] In onze leergemeenschap van docenten, onderwijsondersteunend personeel en leerlingen zichzelf als unieke en totale persoonlijkheden met cognitieve, emotionele, sociale, motorische en creatieve mogelijkheden. De ontwikkeling en vorming hiervan is de uitdaging die eenieder aangaat. Het gaat daarbij om de overdracht van kennis en sociale vaardigheden, van normen en waarden, en van culturele bagage; m.a.w. om de (karakter)eigenschappen die de mens nodig heeft als lid van de samenleving. Daartoe maken we gebruik van ieders kwaliteiten. We werken samen; hebben oog voor elkaar, geven elkaar verantwoordelijkheid en spreken elkaar hierop aan. Zelfstandigheid, persoonlijk initiatief en eigen verantwoordelijkheid staan hoog in het vaandel; ze dagen uit tot ieders individuele ontplooiing. Er is op het MillHillcollege geen onderscheid tussen onderwijs en opvoeding, tussen kennis- of cultuuroverdracht, en tussen karakter- of gewetensvorming” 2 . Bovenstaande visie wordt vertaald in de volgende missie: “[...] wij begeleiden leerlingen op maat om hun leervermogen en persoonlijke kwaliteiten te verbeteren.” Historie Mill-Hill Het Mill-Hill college bestaat inmiddels 45 jaar. In 1959 werd de oude kloosterschool (vanaf circa 1900 werden aan deze school priesters en missionarissen opgeleid door de “Fathers of Mill-Hill”) een gymnasium. In 1972 werd de school uitgebreid met een HAVO en een atheneum. In 1989 en 1997 volgde de fusie met twee Mavo-scholen. Het college heeft nu een VMBO-, een HAVO- en een atheneum/gymnasium afdeling. Vanaf 1972 maakt het MillHill college deel uit van de Vereniging Ons Middelbaar Onderwijs (OMO). In 1998 wordt Mill-Hill een van de 13 ICT ‘Voorhoedescholen’ binnen het grotere OMOverband. Het dagelijkse bestuur is benoemd door het college van de 13 rectoren en wordt in 2

Beleidsnota Mill-Hillcollege; streefrichting, meerjarenplan, 2002

-6-


zijn werk ondersteund door een netwerkleider, de ICT-deskundige van OMO, twee bovenschoolse systeembeheerders en de vergadering van 13 ICT-coördinatoren. Binnen het samenwerkingsverband worden o.a. afspraken over standaarden gemaakt en wordt er deelgenomen aan de landelijke poging om tot een gezamenlijk administratiesysteem te komen. De resultaten van de samenwerking vallen tegen; zowel het delen van SPRS en Schoolfact lopen uiteindelijk op niets uit. Mill-Hill houdt er wel een geavanceerd web-based leerlingvolgsysteem aan over. Er zijn ambitieuze ICT-plannen gericht op didactische aandachtspunten. In dezelfde periode wordt op de HAVO en VWO-afdeling het studiehuis ingevoerd. Anno 2004 zijn de beloften op het gebied van hardware en infrastructuur ruimschoots ingelost maar blijken de ambities met betrekking tot de herinrichting van de primaire (didactische) processen niet ingelost. De invoering van de studiehuizen is bijvoorbeeld deels teruggedraaid. De vernieuwingen in de secundaire processen blijven wel onverminderd doorgaan. Mill-Hill heeft de leerlingadministratie goed op orde en is een van de eerste scholen die een rechtstreekse koppeling heeft op het systeem van de IB-Groep. Op dit moment worden de administratieve systemen vervangen door een geïntegreerde ERP-oplossing (PeopleSoft). Het programma zal op alle (45) OMO-scholen worden ingevoerd. Mill-Hill is een van de drie scholen waar op dit moment een pilot loopt met PeopleSoft.

-7-


De innovatie “innovatie van secundaire processen” – Mill-Hill De wil tot verandering bij Mill-Hill De ICT-innovaties die bij Mill-Hill zijn doorgevoerd lijken eerder te zijn ingegeven door het voortdurende streven om voorop te lopen dan dat er acute problemen aan ten grondslag lagen. Noch leerlingen, noch leerkrachten lijken veel problemen te hebben met traditionele (klassikale) onderwijsvormen. Ook in financieel en organisatorisch opzicht lijkt er geen directe aanleiding tot verandering. De school wordt professioneel, bijkans bedrijfsmatig, gemanaged. De strakke sturing op financiële indicatoren en dergelijke (ook binnen het OMOverband) staat enigszins in contrast met de grote mate van autonomie die leerkrachten hebben. Als gevolg hiervan is er door het management vooral gestuurd op secundaire processen (beheer van capaciteiten en middelen, personeelsbeleid, leerlingadministratie) en minder op primaire processen. Het management van Mill-Hill zou ook graag in de primaire processen meer vernieuwingen willen doorvoeren. In de reeds geciteerde beleidsnota 2002-2007 wordt de visie van de directie beschreven. Men wil toe naar onderwijs op maat, waarin leerlingen veel vrijheid en zelfstandigheid krijgen, zodat hij of zij meer verantwoordelijkheid kan nemen voor zijn leerproces. Docenten moeten meer coach worden dan kennisoverdrager en ze moeten in onderwijsverantwoordelijke teams gaan werken. Dit alles in een “krachtige leeromgeving”; praktijkruimtes, open werkplekken, stilteruimtes, mediatheken, etc. In de praktijk blijkt het realiseren van deze innovaties echter moeilijk. Docenten blijven toch “keizer in hun eigen koninkrijk”; ze hebben grote autonomie over wat er in de klas gebeurd. De directie kan slechts faciliteren; het college heeft allerlei voorzieningen getroffen om nieuwe werkwijzen mogelijk te maken (bijvoorbeeld het inrichten van een mediatheek). De echte vernieuwing in het onderwijs blijft hier echter bij achter.

Wat is de innovatie bij Mill-Hill? De ICT-gerelateerde innovaties bij het Mill-Hill college zijn voornamelijk gericht op vernieuwingen in de fysieke infrastructuur en de administratieve processen. De innovaties in het primaire proces zijn tot nu toe bescheidener geweest. ICT infrastructuur Het Mill-Hill college heeft beschikking over een uitstekend netwerk en krijgt binnenkort een (direct peering) verbinding op SURFnet’s GigaPort netwerk. In de mediatheek kan dan toegang worden verleend tot bijvoorbeeld de videoarchieven van de publieke omroep. Intern draait over deze infrastructuur een redelijk geavanceerd intranet met o.a. inbelaccounts voor alle docenten en leerlingen. Het intranet is geïntegreerd met de (beveiligde) website van de school. Via de website kunnen leerlingen vanuit huis bijvoorbeeld toegang krijgen tot lesinformatie en inzicht krijgen in roosters en cijfers.

-8-


Administratieve processen De afwezigheid van leerkrachten en leerlingen wordt elke dag elektronisch bijgehouden (afwezigheid leerkrachten wordt op de website gemeld). Roosters worden dagelijks aangepast – via de website kunnen leerlingen inzage krijgen in hun eigen op maat gesneden lesrooster. Roosterwijzigingen worden ook middels lichtkranten in het schoolgebouw doorgegeven. Docenten kunnen vanuit huis op de PC in de sectiekamer gegevens in het studielogboek (dat bestaat uit het puntboek en het leerlingvolgsysteem) invoeren. Via SchoolFact worden deze gegevens doorgegeven aan het centrale OMO-systeem. De administratie heeft ook een rechtstreekse koppeling op het systeem van de IB-Groep. SchoolFact zal op korte termijn worden vervangen door PeopleSoft Student Administration. OMO heeft hiervoor, via een Europese aanbesteding, Atos KPMG gevraagd voor het stroomlijnen en integreren van de gegevens (o.a. aanmelden, resultaatbeheer, aanwezigheidsadministratie) van haar 67.000 (sic!) leerlingen. Dit is de eerste toepassing van PeopleSoft SA in het VO in Nederland – het systeem zal worden gemodelleerd naar de bestaande implementatie in de Universiteit van Michigan (US). Mill-Hill is een van de (twee) pilotscholen. Volledige voltooiing van de implementatie, die in drie fases plaatsvindt, staat gepland voor de zomer van 2005 3 . De school heeft kunnen bedingen dat het gebruikersvriendelijke Studielogboek (na de moeizame ervaringen met het ontoegankelijke SPRS) voorlopig als invoermodule in de lucht zal blijven. Innovaties in het primaire proces De innovaties in het primaire proces zijn tot nu toe bescheidener geweest. De onderliggende processen zijn niet of nauwelijks veranderd. De reden hiervoor moet vooral gezocht worden in de autonomie van docenten om het onderwijs vorm te geven; de directie kan slechts faciliteren. Uitzondering is het projectgestuurde onderwijs in de VMBO-afdeling. Het is echter onbekend in hoeverre ICT hier een faciliterende rol in heeft gespeeld. Zoals op meer plaatsen is gebeurd, is het op zichzelf staande vak Informatiekunde opgesplitst en geïntegreerd in andere vakken (o.a. wiskunde, Nederlands en economie). Het management van Mill-Hill streeft ernaar om zoveel mogelijk van de lesstof in modules op het Internet aan te bieden. De feitelijke digitalisering van het onderwijs is nog bescheiden. Samen met twee andere OMO-scholen werkt Mill-Hill samen in een project om Wintoets (een veelgebruikt toetsprogramma) in het moderne vreemde talenonderwijs te gaan gebruiken (met name voor luistervaardigheidstoetsen). De inzet van dit ‘OMO innovatieproject’ is om 200 nieuwe toetsen te ontwikkelen en om een eigen toetsdatabank samen te stellen.

3

PeopleSoft press release.

-9-


Het proces van innovatie bij Mill-Hill Erfenis voorhoedescholen Mill-Hill was een van de voorhoedescholen binnen het OMO-verband. Veel van de afspraken die toentertijd tussen de 13 scholen zijn gemaakt op het gebied van informatiearchitectuur zijn overgenomen door OMO. Dat heeft o.a. geresulteerd in een handboek over systeembeheer. OMO-scholen krijgen ondersteuning op ICT-gebied 4 op voorwaarde dat men zich conformeert aan de standaarden die in het handboek zijn opgesteld. De (topdown) invoering van PeopleSoft betekent een verdere versterking van de centrale positie van OMO. Het gedeelde gebruik van het pakket maakt een nog sterkere sturing op financiële kengetallen en prestatie-indicatoren mogelijk. Autonomie docenten Binnen Mill-Hill blijft educatie het rijk van de docent. Het management probeert incrementele veranderingen teweeg te brengen door het gebruik van ICT te stimuleren en door best practices onder de aandacht te brengen. Ook van onderaf is er een roep om verandering, leerlingen vragen bij docenten om innovatief onderwijs. Ook merken docenten steeds meer dat de spanningsboog van leerlingen enorm is verminderd ten opzichte van vroeger. De directie hoopt op deze manier een tangbeweging te veroorzaken; druk van bovenaf (management) en van onderaf (leerlingen) moet zorgen voor de invoering van nieuwe onderwijsconcepten. Binnen het traditionele klassikale onderwijs heeft er wel een duidelijk verschuiving plaatsgevonden naar meer interactie en probleemgestuurd onderwijs. Er is een kleine groep van early adopters die enthousiast zijn over de laatste ontwikkelingen op ICT-gebied. De concrete toepassingen van (nieuwe) ICT in de dagelijkse situatie valt vaak echter tegen. Een oorzaak zou kunnen zijn dat leerkrachten nog op de traditionele geïsoleerde manier werken. Taakspecialisatie binnen secties (a la ‘Lesgeven anders organiseren’ 5 ) vindt nog nauwelijks plaats. Er bestaan wel plannen om leerkrachten die voorop lopen in het gebruik van ICT deels vrij te stellen van onderwijsverplichtingen. Daar waar de toepassing van ICT een onmiddellijke en directe meerwaarde voor leerkrachten heeft zonder significante initiële investeringen (Wintoets, puntboek) wordt er wel op bredere schaal gebruik gemaakt van de mogelijkheden van ICT. Experimenten met zelfwerkzaamheid teruggedraaid Ten tijde van de invoering van de studiehuizen is er een aantal radicale veranderingen doorgevoerd maar die zijn na twee jaar weer deels teruggedraaid. De experimenten met zelfwerkzaamheid (waarin zelfstudie werd verroosterd) zijn stukgelopen op het gebrek aan discipline van leerlingen. De proef met het ‘Contacturenplan’, waarin leerlingen zelf konden aangeven hoe ze hun lessen wilden invullen, is uiteindelijk gestrand op de verzet van leerkrachten (die onder het vraaggestuurde regime te maken kregen met over- cq. onderbelasting).

4 5

OMO heeft op centraal niveau 6 systeembeheerders. Zie Kandinsky-case.

- 10 -


Experimenten binnen OMO-verband: 'De Nieuwste School’ Binnen OMO-verband staan radicale onderwijsvernieuwingen op stapel met de invoering van ‘De Nieuwste School’ 6 . Het concept zal echter tabula rasa worden opgestart op een geheel nieuwe school. Bepaalde elementen van het concept (bv. De instelling van mentoren en van begeleiding van onderbouw- door bovenbouwstudenten) zijn wel overgenomen door Mill-Hill, de kernpunten (geen determinatie/indeling op niveau, bepalen eigen leerroute, individuele contracten/leerarrangement) niet.

Resultaten van de innovatie bij Mill-Hill Professionalisering bedrijfsvoering De bedrijfsvoering van het Mill-Hill College wordt zeer professioneel gemanaged. Middelen worden efficiënt ingezet. Terwijl er een overschot op de balans is, zijn de faciliteiten state of the art, worden er relatief hoge salarissen uitbetaald en wordt er bepaald niet bespaard op de wijze waarop de school naar buiten treedt (website, brochures enz). De professionele uitstraling van de school heeft een gunstige neerslag op de instroom van studenten. ICT speelt bij dit alles een belangrijke ondersteunende rol. Weinig veranderingen in primaire proces Wat betreft de organisatie van het lesgeven zelf zijn de innovaties veel bescheidener. Er heeft (nog) geen kanteling van het onderwijs plaatsgevonden 7 : er is geen overgang van de lijn docent/lokaal/klas naar team/gezamenlijke werkruimte/groep; er is geen verandering van organisatiegestuurd naar teamgestuurd onderwijs; er is geen verschuiving van een uitvoerende, gestuurde taakopvatting naar een professionele (autonome) taakopvatting. Elke docent is, met andere woorden, nog steeds keizer in haar of zijn koninkrijk(je). Hier moet de belangrijke aantekening worden gemaakt dat de noodzaak van klas/programma naar groep/project (het eerste punt – de andere punten volgen daaruit) minder wordt gevoeld in het VWO dan bijvoorbeeld op het VMBO.

Lessons learned bij Mill-Hill • •

Er valt (letterlijk) nog veel winst te boeken in het management van de bedrijfsvoering van scholen. Hiervan getuigt ook het grote succes van OMO. Het professioneel managen van de secundaire processen leidt niet zondermeer tot het professioneel managen van de primaire processen en vice versa. Het contrast tussen Mill-Hill (sterke focus op secundaire processen, veel minder op primaire

6

http://publicatielijst.aps.nl/pdf/De%20Nieuwste%20School.pdf. Zoals deze o.a. is beschreven in ‘Lesgeven anders organiseren’ en in de notitie ‘De Nieuwste School’. Ook OMO is de mening toegedaan dat de vormgeving van het onderwijs niet (meer) louter tot de jurisdictie van de individuele docent zou moeten behoren. Dit soort aanbodgericht onderwijs wordt niet meer van deze tijd geacht. Veranderingen zouden volgens OMO echter vanuit de scholen zelf moeten worden geïnitieerd – OMO neemt hier niet het voortouw (De Nieuwste School is een uitzondering maar ook hier lag het initiatief bij de voormalige rector van een de scholen). 7

- 11 -


•

•

•

•

8 9

processen) en Kandinsky (sterke focus op primaire processen, veel minder op secundaire processen) is opvallend. Schaalgrootte zou hier een rol kunnen spelen 8 . Het doorvoeren van veranderingen binnen een bestaande structuur is een moeizame aangelegenheid (“gras gaat niet sneller groeien door er aan te gaan trekken” [JB]. Preciezer gesteld: zonder crisis (directe acute problemen/onhoudbare situatie) is radicale innovatie in de primaire processen niet mogelijk 9 . Bij het doorvoeren van incrementele innovaties spelen zaken als gebruikersvriendelijkheid en direct gepercipieerde winst een belangrijke rol. In afwezigheid van de noodzaak tot verandering vormen relatief hoge initiële investeringskosten (bijvoorbeeld bij de geschikt maken van lesstof in een digitale leeromgeving) – ook als de voordelen op de langere termijn duidelijk zijn – een belangrijke belemmering. Vernieuwingen lopen vaak stuk op de houding van docenten. Zij hebben vaak wel een beeld van vernieuwingen in het onderwijs, maar slagen er niet in om deze om te zetten in concrete vernieuwingen. Wat opvalt in de visie zoals neergelegd in de beleidsnota 2002-2007, is dat de directie van het Mill-Hill College vasthoudt aan centrale sturing. Men wil met resultaatverantwoordelijke teams gaan werken, die echter wel te maken krijgen met richtlijnen voor leerstof, examens en boeken. Het is de vraag in hoeverre deze teams nog vrijheid hebben om innovaties in het onderwijs door te kunnen voeren. Misschien verklaart deze hang naar centralisatie het uitblijven van innovaties in de primaire processen.

Het Mill-Hill college telt 1400 leerlingen, de lokatie Hatert van het Kandinsky 500. Vergelijk ter contrast wederom de ervaringen van het Kandinsky.

- 12 -


Pleincollege Bisschop Beckers in beeld Naam Adres Postcode Plaats Website Onderwijs Leerlingen

: : : : : : :

Pleincollege Bisschop Bekkers Avignonlaan 1 5627 GA Eindhoven http://www.bbekkers.nl/ Havo/Atheneum/Gymnasium (Lyceum onderwijsstructuur) 800 (na afsplitsing VMBO-T, was 1000)

Visie Bisschop Bekkers Binnen het onderwijs op het Pleincollege Bisschop Bekkers (PBB) staat de ontplooiing van de intellectuele, cultureel/kunstzinnige en sociale aspecten van de persoonlijkheid van ieder kind centraal. Jongens en meisjes die wat willen en die wat kunnen, krijgen daarvoor de ruimte, maar dat gebeurt wel binnen duidelijke grenzen. Iedere leerling op het PBB kan rekenen op de vaste begeleiding van een mentor en uiteraard van een team van vakdocenten. De school heeft onderwijs-begeleidingsteams die ieder de verantwoordelijkheid hebben voor een jaarlaag of een afdeling. De school is niet te groot en het werken met deze teams maakt de sfeer nog prettiger en meer persoonlijk. In vergaderingen worden ideeën en ervaringen uitgewisseld. Want samen met de leerlingen zijn de teams onderweg. De maatschappij van de eenentwintigste eeuw vraagt om mensen die zelfstandig en creatief kunnen werken, die initiatief nemen en zich een weg weten te banen door het toenemend aanbod van informatie. De teams zijn er dus op gericht leerlingen te leren leren. Het PBB streeft naar een samenhang tussen de verschillende vakgebieden. Iedere leerling heeft de gelegenheid om vanuit zijn of haar eigen situatie te groeien en zich te ontwikkelen tot een evenwichtig mens. Hier speelt overigens de aandacht voor levensbeschouwelijke vraagstukken een belangrijke rol. Historie Bisschop Bekkers PBB werd in 1997 verkozen tot één van de (100) Voorhoedescholen in Nederland. Deze scholen hadden als opdracht om voor de zogenaamde prioritaire vakken (in casu de moderne vreemde talen en Nederlands) ICT volledig uit te werken in de vakleerplannen, om de betrokken docenten op te leiden voor het Digitaal Onderwijs Rijbewijs, om te zorgen voor een volledig geïntegreerd administratief en educatief netwerk en om te zorgen voor 1 PC per 10 leerlingen in dit netwerk. De uitvoering van het actieplan liep t/m schooljaar 99/2000. Toen bleek dat in totaal 13 scholen van OMO voorhoedeschool waren geworden, werd besloten om de krachten te bundelen in een samenwerkingsverband en niet alleen de prioritaire vakken, maar alle vakken aan te pakken en alle docenten en directieleden en zoveel mogelijk collega's van het OOP bij de bijscholing te betrekken. Daarvoor stelde OMO extra middelen en mankracht beschikbaar.

- 13 -


De Innovatie: “innovatie in primaire en secundaire processen” – Pleincollege Bisschop Bekkers De wil tot verandering Door de baangarantie van OMO en de afsplitsing van het VMBO-T heeft PBB te maken met boventallig personeel. De leerlingaantallen lijken zich alweer te herstellen. Van echte acute problemen is geen sprake 10 . De omgeving noopt niet echt tot verandering. Die komt vooral van bovenaf (OMO) of komt voort uit de intrinsieke motivatie van het management en (enkele) leerkrachten. PBB heeft een uitgesproken traditie als innovatieve school en loopt al jarenlang voorop in het gebruik van ICT. Op organisatorisch vlak zijn er geen radicale innovaties doorgevoerd – met de invoering van de tweede fase als een duidelijke uitzondering op de regel. Door de dreigende fusie heeft PBB met de invoering van de tweede fase voorop gelopen. Men zag in dat er iets moest veranderen omdat PBB anders zouden moeten fuseren. Dit heeft goed uitgepakt, alhoewel sommige docenten toch terug zijn gegaan naar een ander systeem. PBB werkt nu met SchoolFact en een apart registratiesysteem voor absenten. Het heeft heel veel moeite gekost om de docenten dit aan te leren. Al met al is de inzet van ICT bij PBB enigszins aan de buitenkant gebleven. De autonomie van de professional (in case de leerkracht) is niet aangetast. Zodra veranderingen in het onderwijsproces ingrijpen (de invoering van een ELO voltrekt zich in het grijze gebied tussen administratie en educatie) en niet louter beperkt zijn tot secundaire processen gaan leerkrachten op hun strepen staan 11 . Innovatief gebruik van ICT in het primaire proces is daardoor vooral een zaak van enkele vooruitstrevende leerkrachten. Bepaalde zaken (opzetten ELO, inleggen toetsenbank etc) vereisen echter zoveel kritische massa dat ze nauwelijks door één school laat staan door een sectie of een individu zijn op te brengen. De drempel die de natuurlijke angst voor het nieuwe opwerpt (bijvoorbeeld in het geval van het verschuiven van de verantwoordelijkheid van leerkracht naar leerling) wordt ook door de innovatieve leerkrachten niet overwonnen omdat er geen dwingende noodzaak tot verandering is en/of veranderingen alleen collectief kunnen worden doorgevoerd. Wat is de innovatie bij Bisschop Bekkers? Op het PBB wordt volop geëxperimenteerd met de inzet van ICT. Naast de projecten met betrekking tot teleleren (in de tweede fase) en video conferencing wordt er bijvoorbeeld geëxperimenteerd met het gebruik van digitale leeromgevingen en chipkaarten. ICT infrastructuur Het PBB beschikt over een uitstekende ICT-infrastructuur. Er is een Open Leer Centrum (OLC) waar leerlingen zelfstandig kunnen werken – een behoefte die direct voortkomt uit de invoering van de tweede fase en de lyceumstructuur. Het OLC bestaat uit een mediatheek, een stilteruimte en een tweede computerlokaal. De mediatheek is een studiezaal annex 10 11

Zoals wel in het geval was bij het Kandinsky College, lokatie Hatert (zie casebeschrijving). Cf. Mill Hill.

- 14 -


infotheek met 50 PCs – behalve het lenen van boeken en software en het gebruiken van naslagwerken, kunnen de leerlingen hier printen, kopiëren, scannen, video's bewerken, etc. De stilteruimte heeft een studie voor video conferencing (Eductieve Video Communicatie) voor communicatie op afstand tussen een leerling en haar of zijn begeleider of met leerlingen van partnerscholen in het (verre) buitenland (zie verderop onder Omgeving) 12 . Het computerlokaal (30 PCs) wordt zowel voor klassikaal (bijvoorbeeld elektronische toetsen) als individueel onderwijs (zelfstudie) gebruikt. Elektronische leeromgeving Samen met een onderwijsadviesbureau is de thematische digitale leeromgeving Het Heelal uitgeprobeerd. De experimenten met ELO’s worden nu opgeschaald. Het afgelopen jaar is er reeds in een testomgeving met de ELO N@Tschool gewerkt. Het project moet uiteindelijk resulteren in een educatieve site die schoolbreed kan worden ingezet. Chipkaartproject In het chipkaartproject, waarin wordt samengewerkt met de Pleincolleges Eckart en Nuenen, wordt gebruik gemaakt van een nieuw type reader die ook voor thuisgebruik geschikt is. Het einddoel van het project is om docenten en leerlingen – plaatsonafhankelijk – via een gemeenschappelijk netwerk te laten werken waarin de educatieve en administratieve informatiesystemen zijn geintegreerd (IMA/BEP, de leverancier van StudieLogBoek 13 , neemt ook aan het project deel). Dit stelt hoge eisen aan de beveiliging -- de combinatie chipcard + pincode/wachtwoord (vgl. Internetbankieren) biedt dat niveau. Het proces van innovatie bij Bisschop Bekkers Autonomie docenten De autonomie van de leerkracht blijft onaantastbaar. Het blijkt daardoor erg moeilijk om zaken te veranderen in het onderwijsproces. Binnen een sectie is het al niet mogelijk om afspraken te maken over bijvoorbeeld het consequente gebruik van een uniforme studiewijzer. Zodra ‘managers’ zich met het ‘onderwijs’ gaan bemoeien worden ze teruggefloten. Al met al kunnen we wel stellen dat het leiding geven aan een team van professionals erg lastig is. De docenten zien hun vak allemaal als uniek en dulden eigenlijk geen inspraak. De gebruikte methode wordt nu dan ook vaak nog bepaald door de individuele docent. Soms probeert de ICT-afdeling wel om vooruit te lopen, maar de docenten zijn dan bang dat ICT hun onderwijsmethode gaat bepalen. OMO als hefboom De aanwezigheid van OMO kan soms wel als hefboom worden gebruikt om veranderingen erdoor te krijgen – OMO is echter sterk gefocust op de administratieve en veel minder op de educatieve processen. OMO heeft vroeger een onderwijsbureau gehad. Sinds de komst van een nieuwe directeur is dit opgeheven en is de rol van OMO voornamelijk gericht op de secundaire processen. Sedertdien is de dominante visie geweest dat OMO zich louter zou 12

De EVC-faciliteiten zijn deels gefinancierd vanuit het Europese SOCRATES-project. Het is nog onduidelijk wat de komst van het nieuwe OMO-brede geintegreerde administratiesysteem (PeopleSoft) betekent voor het gebruik van bijvoorbeeld StudieLogBoek en in hoeverre het gebruik van de chipcard technisch aansluit bij het centraal beheerde PeopleSoftsysteem. 13

- 15 -


moeten richten op secundaire processen en onderwijs het primaat is van de scholen (“Scholen doen in onderwijs, OMO doet in scholen”). Dat verandert nu langzamerhand. Via de veranderingen in de secundaire processen werd er altijd al bedoeld dan wel onbedoeld invloed op de primaire processen uitgeoefend. In de huidige beschermde omgeving (dwz. professioneel gerunde bedrijfsvoering) zoeken scholen elkaar steeds meer op om over zaken te praten die direct het primaire proces aangaan. OMO faciliteert deze samenwerking. Het initiatief blijft echter bij de scholen liggen. Incrementeel invoering vernieuwingen heeft weinig kans Bij de invoering van ICT-based vernieuwingen in het onderwijs doet zich het kip en ei probleem voor dat voordelen van de nieuwe werkwijze pas zichtbaar worden als ze op grote schaal wordt ingevoerd maar dat die invoering op haar beurt duidelijk zichtbare voordelen vereist om de potentiële gebruikers over te halen de status quo op te geven. Het incrementeel invoeren van dergelijke vernieuwingen heeft weinig kans van slagen. Zonder gelijktijdige doorvoering van veranderingen in de organisatie (werkprocessen) worden de voordelen van de invoering van ICT niet of nauwelijks uitgebuit. De voordelen van het gebruik van een ELO – meer zelfstandigheid voor de leerling, betere aansluiting op vervolgonderwijs – komen bijvoorbeeld niet of nauwelijks tot hun recht in de klassieke context. Tijdens de proef met N@Tschool is het PBB tegen allerlei zaken in de organisatie aangelopen die de school belemmeren in het flexibeler aanbieden van onderwijs. Een ELO heeft namelijk alleen zin als de leerling eraan kan werken wanneer en waar (thuis) hij/zij dat wil. Bij het blijven werken op de traditionele manier, heeft een ELO geen nut. De huidige organisatie en regels bieden nu geen mogelijkheden voor leerlingen die sneller of langzamer werken, dit blijkt heel duidelijk nu N@tSchool eenmaal draait 14 . Het veranderen van de organisatie kan wel, maar gaat moeizaam. Een geïsoleerde (organisationele) verandering weinig zin heeft zonder veranderingen op andere terreinen (in casu ICT). Continue toetsen vraagt om een zeer flexibel administratiesysteem, andere wijzen van toetsen 15 , andere inrichting van lesroosters, een andere wettelijke grondslag (beperking aantal vaste toetsmomenten afschaffen) enzovoort. Resultaten van de innovatie bij Bisschok Bekkers Nieuwe vaardigheden vallen buiten traditionele beoordeling De resultaten van de innovaties zouden uiteindelijk moeten neerslaan in betere eindexamenresultaten. PBB scoort hier uitstekend maar wijkt niet significant af van het landelijke beeld 16 . Voor een deel valt dit te verklaren omdat de prestaties van scholen verkeerd worden gemeten, voor een deel omdat het gaat om nieuwe vaardigheden die buiten de traditionele beoordeling vallen. Ten aanzien van het eerste punt geldt bijvoorbeeld dat een school onder andere zou moeten worden afgerekend op het succes van haar 14

Een leerling kan bijvoorbeeld maar vier maal per jaar op vastgestelde tijden een toets doen. Leerlingen die dus vanuit huis werken en meer doen, worden feitelijk gestraft omdat ze moeten wachten op een toetsmoment. 15 individueel/geautomatiseerd in plaats van klassikaal/face to face. 16

Slagingspercentages in het schooljaar 2002-2003 waren: VWO: 95% (100%), HAVO: 98% (94%) en VMBO: 100% (100%), tussen haakjes de percentages van 2001-2002.

- 16 -


voormalige leerlingen in het vervolgtraject (school dan wel beroepspraktijk). Niemand houdt echter cijfers bij door de keten heen – ook binnen de Onderwijsinspectie zijn de verschillende lagen strikt gescheiden. Ten aanzien van het tweede punt geldt dat nieuwe werkwijzen (zoals de tweede fase) de zelfstandigheid van leerlingen hebben verhoogd en dat het gebruik van ICT de vaardigheid van leerlingen om informatie op te zoeken (en te verwerken?) in hoge mate hebben versterkt. Of leraren hier op zitten te wachten is overigens een tweede – het doorbreekt immers het informatiemonopolie zoals dat in de traditionele setting bestaat. Wanneer de resultaten van de innovatie(s) alleen terug te vinden zijn in nieuwe gebieden, is er waarschijnlijk onvoldoende draagkracht om de veranderingen door te zetten. Op (niet al te lange) termijn zal er ook efficiëntiewinst moeten worden geboekt (dwz. het uitvoeren van bestaande werkzaamheden moet makkelijker en/of sneller kunnen). Ook door OMO wordt het meetprobleem onderkent. Bij de herinrichting van onderwijsprocessen (en de eventuele inzet van ICT daarbij) weet niemand precies hoe de kwaliteit van onderwijs gemeten moet worden. Er is met andere woorden geen objectieve graadmeter om de situatie voor en na de koerswijziging met elkaar te vergelijken. Met de komst van PeopleSoft wordt het straks weliswaar mogelijk om meer sturingsinformatie te genereren dan nu mogelijk is maar zonder een strikte definitie van kwaliteit is dit soort afgeleide informatie slechts van beperkte waarde. Een mogelijk objectief criterium is het succes van leerlingen in het vervolgtraject. Dan zou er echter ook sprake moeten zijn van geïntegreerde informatiesystemen in de keten. Deze zijn, zoals eerder is aangegeven, op dit moment nog niet operationeel.

Lessons learned bij Bisschop Bekkers

Het incrementeel invoeren van dergelijke vernieuwingen heeft weinig kans van slagen. Zonder gelijktijdige doorvoering van veranderingen in de organisatie (werkprocessen) worden de voordelen van de invoering van ICT niet of nauwelijks uitgebuit. Wanneer de resultaten van de innovatie(s) alleen terug te vinden zijn in nieuwe gebieden, is er onvoldoende draagkracht om de veranderingen door te zetten. Het leiding geven aan een team van professionals is erg lastig. De docenten zien hun vak allemaal als uniek en dulden eigenlijk geen inspraak. Het blijkt daardoor erg moeilijk om zaken te veranderen in het onderwijsproces. De leerlingen en docenten die effectief bij vernieuwende projecten zijn betrokken, liepen sowieso al voorop.

- 17 -


Mill-Hill en Bisschop Bekkers in de omgeving Het speelveld in kaart: enter OMO Verhouding tussen OMO en de scholen Mill-Hill en Bisschop Bekkers zijn twee van de 45 scholen die onder het OMO-schoolbestuur vallen. Formeel functioneert OMO als een concern en opereren scholen als werkmaatschappijen. De schoolleiders zitten in de lijn en vallen onder de Raad van Bestuur dat formeel gezien overal over kan beslissen. Hoewel de meeste scholen nog een apart BRIN hebben, komt het geld centraal bij OMO binnen en wordt het vandaar verdeeld over de scholen 17 . OMO streeft er naar om de scholen onder te brengen in een beperkter aantal lokale en/of regionale beheerseenheden 18 . Besluitvorming over vernieuwingen e.d. zou binnen deze eenheden moeten worden geaggregeerd. OMO overlegt dan vervolgens met de vertegenwoordigers van de eenheden. Het Plein, de beheerseenheid in Eindhoven waar ook Bisschop Bekkers onder valt, is een van de twee voorbeelden van een eenheid die reeds is uitgekristalliseerd en al zo werkt. Het Plein die is opgericht ten tijde van de decentralisatie van de onderwijsbudgetten begin jaren ’90. De keuze om samen te gaan in een scholengroep was een gedwongen keuze, de scholen stonden er allemaal slecht voor en om het hoofd boven water te houden en het VMBO te redden, zag het PBB geen andere oplossing dan te fuseren 19 . In eerste instantie is Het Plein een scholengroep geworden om vanuit daar te fuseren. Het fuseren is nimmer doorgegaan – Het Plein is altijd een scholengroep gebleven. Alles wat gedaan kan worden zonder de identiteit van de individuele scholen te compromitteren wordt in principe op centraal niveau gedaan. Personeelsbeleid 20 , schooladministratie en ICT worden door OMO geregeld 21 . Het operationele systeembeheer wordt aan de scholen zelf overgelaten maar is wel strikt gebonden aan de randvoorwaarden die OMO stelt. Aanschaf van hardware en software gebeurt ook centraal 22 . Dit neemt de ICT-medewerkers van de individuele scholen het nodige werk uit handen. Ze zitten dan wel vast aan de standaardcontracten die OMO afsluit met (grote) leveranciers. PBB werkt nu, net als alle OMO-scholen met SchoolFact. Dit is een applicatie die door de scholen zelf wordt 17

40 BRIN’s op een totaal van 45 scholen. Het streven is om alle 45 scholen in 9 beheerseenheden onder te brengen. 19 De directeur van Het Plein vertegenwoordigt binnen OMO alle scholen binnen de groep. De vraag is natuurlijk of de scholen binnen Het Plein nu beter af zijn omdat ze nu één afgevaardigde hebben in plaats van acht. In overige zaken lijkt er geen sprake van een getrapte structuur (waarbij OMO zich tot strategische zaken zou beperken, Het Plein tot taktische en de scholen zelf tot operationele) – de formele positie van Het Plein blijft daardoor enigszins onduidelijk. 20 OMO heeft, door haar schaalgrootte, een eigen onderwijs-CAO met de vakbonden kunnen afsluiten waarin ze zich duidelijk onderscheid van gangbare arbeidsvoorwaarden in het onderwijs. 21 Het schoolbestuur beschikt over een bureau dat het bestuur ondersteunt op het terrein van logistiek, treasury (sic!) en concernadministratie (sic iterum). Datzelfde bureau biedt ook facilitaire en beleidsmatige ondersteuning aan het management van OMO-scholen bij ondersteunende taken en adviseert op het gebied van financien, personeel, juridische zaken, huisvesting en automatisering. 22 Het collectieve contract met Dell is daar een illustratie van. Overigens beschouwden sommige scholen dit in eerste instantie ook als een inbreuk op hun identiteit – dat lijkt nu geen issue meer. 18

- 18 -


beheerd en lokaal draait. OMO heeft ervoor gekozen om over te stappen op PeopleSoft. Alle scholen moeten daarmee gaan werken en de server gaat centraal bij OMO draaien 23 . OMO wil alles in PeopleSoft gaan stoppen, ook onderwijskundige zaken. OMO gaat zich op dat moment dus ook bemoeien met het onderwijs van de scholen. De verwachting van de scholen is dat OMO over een aantal jaren zal voorschrijven welke boeken de scholen moeten te gebruiken, zodat ze centraal kunnen inkopen en schaalvoordeel kunnen behalen. Voorlopig blijft onderwijs het primaat van de scholen. De strategische besluitvorming met betrekking tot het onderwijs vindt op de scholen plaats. Dit kan niet centraal want een dergelijke strategie zou niet aan de scholen kunnen worden opgedrongen 24 . Bij OMO ligt het primaat echt bij de scholen. Die komen met nieuwe projecten en OMO ondersteunt die dan vervolgens, bijvoorbeeld door vanuit een centrale innovatiepot lokaal docenten vrij te stellen van onderwijs zodat ze zich kunnen richten op het innovatietraject 25 . In tegenstelling tot de meer technische kant van ICT heeft OMO geen adviseurs die scholen helpen bij de (her)inrichting van hun primaire processen. De invloed van OMO op die processen is nu vooral indirect, via de centrale sturing van secundaire processen. Door een professionele bedrijfsvoering (en schaalvoordelen) blijft er meer geld over voor scholen om aan hun kernprocessen te besteden. Ook de ICT-infrastructuur is lokaal goed op orde. De doorwerking van ICT op het onderwijs is tot nu toe voornamelijk beperkt tot operationele veranderingen (“bestaande processen beter uitvoeren”). De strategische inzet van ICT (bijvoorbeeld bij het beheersbaar maken van individualisering) is nog onderbelicht. In het kielzog van de invoering van PeopleSoft (en nog directer, bij de eventuele centrale invoering van een ELO) is er wel nagedacht over de (her)inrichting van onderwijsprocessen. Zo zijn alle werkprocessen uitgeschreven om de implementatie van PeopleSoft mogelijk te maken. Dit zet mensen aan om na te denken over de vraag of de huidige inrichting wel de meest efficiënte en/of effectieve is. De applicatie vereist ook dat er in de programmatuur een aantal afspraken die betrekking hebben op het onderwijs (bv. aantal toetsmomenten, toetsmethode) hard worden vastgelegd. In eerste instantie worden er alleen dwingende afspraken gemaakt op toetsperiodeniveau, later zullen ook individuele toetsen in en door het systeem worden vastgelegd. ELO’s zijn bij uitstek een grijs gebied tussen secundaire en primaire processen. OMO heeft twee scholen uit het centrale innovatiebudget financieel ondersteund bij het uitproberen van een ELO 26 . Een aantal scholen is reeds op eigen houtje aan de slag gegaan met ELO’s. De twee pilotscholen rapporteren aan OMO. Een van hun ervaringen is dat het weinig zin heeft om met een ELO te gaan werken als de school geen duidelijke visie heeft op de richting die ze met haar onderwijs wil uitgaan. OMO houdt nadrukkelijk rekening met dit soort adviezen. Na deze pilotfase verschuift de besluitvorming naar het centrale niveau. Wat betreft ELO’s is 23

Behalve degenen die voor dit pakket hebben gekozen, zien de mensen op de scholen er het voordeel niet van in. 24 Zie echter de Scholengemeenschap Esloo waar dat wel degelijk blijkt te kunnen. 25 Overdraagbaarheid is een probleem: vaak zijn voorstellen en/of projecten schoolspecifiek. Ook de verslaglegging is vaak een ondergeschoven kindje. 26

Bisschop Bekkers is een van deze twee scholen.

- 19 -


de grote vraag voor OMO nu hoe ze de bredere uitrol van ELO’s zou moeten doen. De grootste meerwaarde van ELO’s zit in het schooloverstijgend delen van informatie. Dat betekent dat de applicatie met name het delen moet faciliteren en verder zo neutraal mogelijk moet zijn wat betreft didactiek. Het betekent ook dat iedereen zich zoveel mogelijk aan de standaard omgeving zou moeten houden. Anderzijds raakt dit het primaire proces en dus het primaat van scholen. Het eventuele afdwingen van een standaard staat daar haaks op 27 . Een alternatieve strategie zou zijn om een bepaalde ELO centraal te ondersteunen maar scholen vrij te laten in de keuze. Uiteraard kunnen ze alleen vanuit OMO worden ondersteund wanneer ze voor de ELO kiezen die door OMO is gekozen. Door haar kritische massa heeft de keuze van OMO voor een bepaalde ELO in potentie veel invloed op de markt (die nu nog vele merendeel kleine spelers kent). Regionale samenwerking Mill-Hill werkt op regionaal niveau onder andere samen met het Tilburg OnderwijsNetwerk (TOWN), een stichting die zich op regionaal niveau inzet voor de onderwijsvernieuwing door middel van ICT. In het OMO-innovatieproject ‘Wintoets’ verzorgt TOWN bijvoorbeeld het projectmanagement. Daarnaast werkt de school via OMO nauw samen met de Fontys lerarenopleiding 28 . OMO biedt financiële ondersteuning en betaalde stages aan Fontysstudenten als zij na hun afstuderen minimaal vier jaar voor een OMO-school gaan werken. Het Plein fungeert op ICT-gebied als tussenlaag tussen de individuele scholen en OMO. De afzonderlijke scholen moeten elk met OMO contact kunnen maken om hun financiën af te kunnen werken. De individuele administratieve netwerken blijven echter zelfstandig. Middels het Intranet (VPN) van Het Plein worden alle individuele stromen geaggregeerd en dan pas doorgestuurd naar OMO. Communicatie tussen de scholen gaat ook via het intranet – er zijn afspraken gemaakt over uniforme emailadressering, synchronisatie van agenda’s en uitwisseling van documenten 29 . In het Chipcard-project is ook samengewerkt met een (twee) andere Pleincolleges en daarnaast met twee leveranciers 30 en de Openbare Bibiotheek Eindhoven. Binnen Het Plein zijn ook afspraken gemaakt over de naadloze overstap van leerlingen tussen de scholen. Het is onbekend of de afzonderlijke leerlingvolgsystemen/leerlingadministraties ook op elkaar zijn afgestemd.

27

Vergelijk het dilemma waar OSOSS voor staat. De samenwerking met Fontys is een van de officiele innovatieprojecten van OMO. 29 Unieke leerling (en personeels?)nummers binnen het OMO-domein zijn samengesteld uit de combinatie van een unieke schoolcode en een niet-uniek nummer. 30 Chippo, die de chipcard & reader leverde, en IMA/BEP, de leverancier van StudieLogBoek. 28

- 20 -


Analyse Positionering van de scholen in de omgeving In termen van Malone is OMO een duidelijk voorbeeld van een centraal gestuurde onderneming (‘Commander’). Er is sprake van horizontale integratie – OMO opereert als ware ze een bedrijf met 45 vestigingen. OMO zit waarschijnlijk nog midden in de ontwikkeling die Malone schetst: op centraal niveau worden allerhande lokale informatie verzameld en geaggregeerd. Gevolg is dat het centrale bureau meer weet dan de lokale manager en er centralisatie en schaalvergroting ontstaat. De invoering van PeopleSoft past naadloos in dit beeld. Het bovenstaande geldt voor de secundaire processen. De primaire (onderwijs)processen worden niet of nauwelijks centraal aangestuurd, noch door OMO, noch door het management van de school. Individuele leerkrachten zijn nog steeds keizer(in) in hun rijkje. De eventuele OMO-brede invoering van een uniforme elektronische leeromgeving zal verregaande veranderingen met zich meebrengen tot opzichte van de huidige situatie. Indirect heeft de strakke centrale sturing van de secundaire processen nu al invloed op de kwaliteit van het onderwijs. OMO heeft, door haar schaalgrootte, een eigen onderwijs-CAO met de vakbonden kunnen afsluiten waarin ze zich duidelijk positief onderscheidt van gangbare arbeidsvoorwaarden in het onderwijs. OMO kan, met andere woorden, op salaris concurreren en zo de beste docenten en studenten (middels financiële ondersteuning en betaalde stages) trekken. Ceteris paribus is het Mill-Hill college, vanwege de efficiënte bedrijfsvoering, in staat te investeren in state of the art ICT. De randvoorwaarden voor innovatie in de primaire processen (hoogopgeleide professionals, goede infrastructuur) zijn dus aanwezig. Wat ontbreekt is een directe aanleiding zoals de acute crisis in de Kandinskycase. Op bepaalde vlakken lijkt OMO de Commander structuur reeds in zekere mate te overstijgen. Werd voorheen bijvoorbeeld sterk de nadruk gelegd op generieke standaarden, wordt nu langzamerhand erkend dat scholen zo verschillen qua identiteit en werkwijze dat een uniforme inrichting van de ICT-huishouding niet volstaat. Dit wordt opgelost door vanuit een duidelijke visie standaarden ‘op maat’ te maken (massaal maatwerk). De (vijf) ICTadviseurs van OMO spelen in dit proces een belangrijke rol. Ze slaan de brug tussen uniformiteit vanuit het centrum en de specifieke omstandigheden op scholen 31 . In de volgende fase (‘cyber cowboys’), als informatieverwerking nog verder dalen, wordt 31

de kosten van communicatie en het opnieuw aantrekkelijk om te

Een concreet voorbeeld van relevante verschillen tussen scholen is het beveiligingsniveau van de informatiesystemen. De bottleneck is de kennis/capaciteit die lokaal aanwezig is. Als die er niet of nauwelijks is wordt er een strikte scheiding aangebracht tussen de onderwijs- en administratiesystemen. Bij meer ervaren scholen wordt er voor subtielere (en dus complexere) oplossingen gekozen met meerdere beveiligingsniveaus enzovoort.

- 21 -


decentraliseren (net als in de eerste ‘Cowboy’ fase), maar nu op basis van het aangelegde ICT-netwerk 32 . Er ontstaat dan een mix tussen vraagstukken waarover centraal beslist wordt en zaken die decentraal afgedaan kunnen worden. De ICT-infrastructuur faciliteert deze verdeling, terwijl de monitorcapaciteit ervoor zorgt dat centraal voldoende vertrouwen kan blijven bestaan in gedelegeerde besluitvorming. De implementatie van PeopleSoft zal een belangrijke graadmeter zijn voor de ontwikkeling van de verhouding tussen OMO en haar scholen. OMO beschouwt zichzelf als een ASP: de centrale organisatie faciliteert en administreert slechts. Scholen voeren een eigen financiële administratie voor operationele taken 33 maar werken daarbij wel op een centraal systeem dat bij OMO draait. Over het algemeen is er een trend tot decentralisering: schoolleiders hebben een grote mate van vrijheid binnen een strakke controlecyclus 34 . Als er op het jaarlijkse controlemoment maar een solide begroting wordt ingediend kan er de rest van het jaar grotendeels zelfstandig worden beslist over de bedrijfsvoering. Bij evident mismanagement grijpt OMO in en neemt alsnog de bedrijfsvoering over. Indirect (middels het verhogen van transparantie) gebruikt OMO Peoplesoft dus wel degelijk om meer grip te krijgen op de scholen. Het chipcard/ELO-project heeft de potentie om uit te kunnen groeien tot een cyber cowboy structuur – mits het gemeenschappelijke geïntegreerde netwerk ook door de andere scholen/deelnemers gebruikt gaat worden. Als de proef met N@Tschool slaagt, zal deze ELO in alle OMO-scholen gebruikt gaan worden. Met de invoering van N@tSchool voor alle scholen zou OMO zich op het grensgebied tussen primaire en secundaire processen gaan begeven. Tot nu toe was er nog nauwelijks sprake van centrale sturing van de primaire processen. Het PBB vreest de inmenging van OMO in de onderwijsprocessen. Aan de andere kant wordt erkend dat OMO als hefboom kan dienen om de autonomie van de professionals te doorbreken. De crux is hoe de gedeelde ELO gebruikt zal gaan worden. Stelt OMO slechts de randvoorwaarden en laat ze de feitelijke inhoud en dynamiek aan de individuele scholen over of schrijft zij de inhoud voor? 35 De grootste meerwaarde van ELO’s zit in het schooloverstijgend delen van informatie. Dat betekent dat de applicatie met name het delen moet faciliteren en verder zo neutraal mogelijk moet zijn wat betreft didactiek. Het betekent ook dat iedereen zich zoveel mogelijk aan de standaard omgeving zou moeten houden. De essentie van de cyber cowboy structuur is dat er rigoureuze afstemming plaatsvindt op structuur waardoor de vrijheidsgraden met betrekking tot de inhoud toenemen.

32

“Our research suggests that unconnected, decentralized decision makers should be common when communication costs are high. When communication costs fall, centralized decision making becomes more desirable. When they fall still further, connected, decentralized decision making becomes desirable in many situations.” 33 Zoals het betaald stellen van rekeningen etcetera. 34 Een neveneffect van een strakke planning & controle is dat het management van scholen zakelijker wordt – de eigen identiteit wordt niet meer ten koste van alles vastgehouden. Met betrekking tot ICT wordt het rendement van investeringen duidelijker zichtbaar wordt voor de schoolleiding. Ze zien nu bijvoorbeeld pas hoeveel extra kosten het lokaal beheren van een niet-generieke ICT-oplossing met zich meebrengt. 35 De veranderingsstrategie die OMO zelf hanteert (oprichting van ‘De Nieuwste School’ als een geïsoleerd spoor) duidt erop dat de centrale organisatie weinig vertrouwen heeft in een incrementele verandering van bestaande werkprocessen van binnenuit.

- 22 -


Organisatie- en informatieontwikkeling – Mill-Hill Ontwikkeling organisatie Mill-Hill

Figuur 1: INK-scan Mill-Hill

De huidige organisatie van het Mill-Hill college is volledig geoptimaliseerd naar traditioneel klassikaal onderwijs. Er is (nog) geen sprake van een kanteling van de organisatie. Er is geen verandering van aanbodgericht, organisatiegestuurd naar vraaggericht, teamgestuurd onderwijs. Daar lijkt ook weinig aanleiding toe. De onderwijsresultaten zijn goed en zowel de leerlingen als de leerkrachten lijken tevreden met het bestaande onderwijsconcept. Beleid & strategie, processen en de inzet van middelen scoren relatief hoog en zijn goed op elkaar afgestemd. Aansturing op deze dimensies gebeurt strikt top down, met de rector als een stevige spelverdeler. De medewerkers hebben hier weinig inspraak – in hun eigen domein (lesgeven) genieten ze echter een grote mate van autonomie. Hierdoor zijn de machtsverhoudingen weer in balans. De situatie maakt het moeilijk voor het management om de medewerkers direct aan te sturen – in feite is alleen indirecte sturing op randvoorwaarden (via de secundaire processen) mogelijk.

- 23 -


Ontwikkeling informatiehuishouding van Mill-Hill

Figuur 2: ICT-scan Mill-Hill

De informatiescan het het Mill-Hill laat een veelvoorkomend beeld zien van fase IIorganisaties. Het strategische belang van applicaties en gegevens wordt nog niet onderkend. Toepassingen worden ad hoc aangeschaft. Er is geen functionele architectuur, die valt te beschouwen als het bestemmingsplan van de functionaliteiten in de organisatie. In het verlengde hiervan valt op dat het gegevensbeheer onvoldoende is ontwikkeld. Gegevens zijn vaak niet gedefinieerd en worden ook niet met anderen gedeeld. Het gevolg is dat de professional (in casu de docent) zelf alle gegevens verzameld die benodigd zijn voor zijn werkzaamheden. De hoge score op informatiestrategie wordt verklaard door het feit dat het management voor de troepen uitloopt. Infrastructuur en de inrichting van de informatiseringsafdeling heeft het Mill-Hill relatief goed voor elkaar. De sturing van het management richt zich dan ook sterk op de planmatige inzet van middelen.

De balans bij Mill-Hill De machtsverhoudingen binnen het Mill-Hill (zie hierna) kenmerken zich door een directieve sturing van bovenaf op de secundaire processen in combinatie met een grote mate van autonomie van de professionals in de primaire processen. Strategie en beleid zijn met name gericht op de planmatige inzet van middelen. Dit komt in de ICT-scan terug in de hoge scores op infrastructuur en I&A. De extreem lage scores voor medewerkers komt terug in de lage scores op toepassingen en infrastructuur. Mill-Hill is een organisatie in balans maar is nog volledig gebouwd op een traditionele inrichting van de primaire processen. Om daar te groeien naar fase III zullen de medewerkers meer verantwoordelijkheden moeten krijgen en met name over de inzet van applicatie en gegevens in de informatiestrategie betrokken moeten worden.

- 24 -


Organisatie- en informatieontwikkeling – PBB Ontwikkeling organisatie van PBB

Figuur 3: INK-scan Bisschop Bekkers

De mate van consensus tussen de ICT-manager en –coördinator van PBB is hoog. Opvallend is dat de ICT-manager (die ook adjunct-directeur is) op beleid en strategie lager scoort dan de ICT-coördinator. In organisatorisch opzicht is het PBB in balans: het is een evenwichtige fase-II organisatie waar weinig reden lijkt tot verandering. De werkprocessen zijn nog niet gekanteld (en blijven daardoor enigszins achter). De organisatie van het PBB is ingericht rond het traditionele klassikale onderwijs en er lijkt weinig aanleiding om dat te veranderen. Intern (leerlingen, leraren, wellicht management) is er niet of nauwelijks druk om de status quo te veranderen. Van buitenaf zou vanuit OMO een verdergaande ontwikkeling richting een nauwere samenwerking tussen de scholen kunnen worden geïnitieerd. Het gaat hier om horizontale integratie (een typisch kenmerk van de commander structuur), niet om verticale integratie (die in fase III-IV bepalend wordt voor de inrichting van de organisatie).

- 25 -


Ontwikkeling informatiehuishouding van PBB

Figuur 4: ICT-scan Bisschop Bekkers

De scan van de informatievoorziening van het PBB laat een vertrouwd beeld zijn 36 : degene die het meest direct bij de dagelijkse gang van zaken rond de informatievoorziening te maken heeft (in casu de ICT-coördinator) scoort relatief laag. Ook de lage scores op informatiestrategie en de hoge op I&A zijn een bekend gegeven, evenals de relatief lage score op gegevens. Het belang van een juiste afstemming van gegevens voor de verdere ontwikkeling van de informatievoorziening wordt vaak over het hoofd gezien. In dit geval lijkt de ICT-manager dit punt te (h)erkennen – vanuit het perspectief van de coördinator (die de algemene staat van de informatievoorziening lager inschat dan de ICT-manager) lijkt er nog weinig aan de hand. In fase II is er nog nauwelijks sprake van koppeling tussen applicaties en uitwisseling van gegevens. Onderlinge afstemming van de gegevens (syntax, betekenissen) is daardoor (nog) geen kritisch probleem.

De balans bij PBB De ontwikkeling van de informatievoorziening van het PBB loopt voorop op de ontwikkeling van de organisatie. De informatiestrategie en het informatiebeleid zijn relatief ver ontwikkeld – een indicatie daarvan is de opmerkelijke aanwezigheid van een CIO. Dit heeft tot nu toe nog niet geleid tot een verdere ontwikkeling van de organisatie – de traditionele inrichting van de werkprocessen houdt een groei naar fase III tegen. Van mis-alignment is echter geen sprake – de organisatie verkeert op zichzelf in balans en de informatievoorziening is op dat niveau (fase II) afgestemd. In potentie zou de huidige informatievoorziening – mits de gegevenslaag verder wordt ontwikkeld – een doorgroei naar fase III (met de aanverwante kanteling van werkprocessen 36

Vergelijk bijvoorbeeld de Kandinsky-case

- 26 -


en een verschuiving van aanbod naar vraag) aankunnen. De crux is hier hoe de doorwerking van ICT op de autonomie van de leerkrachten wordt gepercipieerd. In theorie kan ICT (bijvoorbeeld ELOs) de autonomie vergroten, in de praktijk worden technologiegedreven veranderingen waarschijnlijk als een bedreiging gezien.

Sturing van de innovatie bij Mill-Hill De rol van ICT bij de innovatie bij Mill-Hill ICT wordt bij Mill-Hill voornamelijk ingezet als een ondersteunend middel bij het bereiken van verbeteren van bestaande (secundaire) werkprocessen, veel minder als middel om strategische organisatie-ontwikkeling te bewerkstelligen. In incidentele gevallen (GigaPortproject, mediatheek) lijkt ICT-innovatie een doel op zichzelf. Er wordt, met andere woorden, vanuit het perspectief van individuele scholen vooral in operationele termen over ICT gedacht. Normaliter hoort daar een sturingspatroon bij waarin medewerkers een dominante rol spelen in de driehoek management-medewerkersondersteunend personeel (in casu ICT’ers) 37 .

Rollen van de actoren binnen Mill-Hill In de machtsverhoudingen binnen Mill-Hill lijkt er sprake van traditionele bureaucratische machtsverhoudingen met een strikte sturing van bovenaf op formaliteiten maar met een relatief hoge mate van autonomie voor de uitvoerende professionals. De situatie kan worden verklaard doordat er sprake lijkt van een gelaagde topdown sturing. Het topdown management van de individuele school wordt op zijn beurt topdown aangestuurd door het management van OMO. Voor het management van OMO dient de inzet van ICT wel een strategisch doel (‘Strategic state’), de nadruk op operationele processen (efficiëntie) door managers van individuele scholen is een afgeleide van hun ondergeschikte positie. De aanwezigheid van voldoende budget (vanwege de efficiënte bedrijfsvoering) in combinatie met de geringe invloed van het management op de primaire processen leidt tot een ‘Skill State’: investeringen in ICT dienen vooral het belang van de techniek zelf. Zodoende worden er worden geavanceerde oplossingen bedacht voor niet-bestaande problemen.

Sturing van de innovatie bij PBB De rol van ICT bij de innovatie bij Bisschop Bekkers Bij het Bisschop Bekkers lijkt ICT wel te worden gebruikt als ondersteunend middel bij het bereiken van strategische organisatie-ontwikkeling. De ontwikkeling van de organisatie en van de informatiehuishouding zijn goed op elkaar afgestemd – de ambities op het organisationele vlak lijken echter bescheiden. De CIO is zich terdege bewust van het feit dat hij alleen structurele verandering kan doorvoeren wanneer de nieuwe werkwijze ook de 37

King & Kraemer’s ‘Operational state’

- 27 -


bestaande werkprocessen al verbetert. Zo ontstaat er vanuit het oogpunt van verandermanagement een deadlock: teveel vooruit lopen op de muziek (de klassiek ingerichte arbeidsorganisatie) heeft weinig zin, te incrementeel invoeren van vernieuwingen heeft weinig kans van slagen en zorgt voor onvoldoende draagkracht.

Rollen van de actoren binnen Bisschop Bekkers PBB is uniek door het feit dat het als relatief kleine school een staflid heeft dat zich (althans tot voor kort) fulltime kon bezighouden met de strategische ontwikkeling van ICT – een Chief Information Officer (CIO). Het belang dat PBB aan ICT hecht, blijkt verder uit het feit dat deze CIO onderdeel uitmaakt van het managementteam. ICT is dus op strategisch niveau belegd – het wordt gebruikt als ondersteunend middel bij het bereiken van strategische organisatieontwikkeling. Vanuit de laag van de professionals – die ICT met name voor dit soort taktische verbeteringen zouden moeten inzetten – is er echter weinig drang tot verandering. Men lijkt zich angstvallig vast te houden aan de status quo. In termen van King & Kraemer is er sprake van een ‘Mixed State’: het management is weliswaar dominant in de keuze van de ICT (en heeft ook een duidelijke visie op de integrale ontwikkeling van de organisatie en de informatiehuishouding) maar de feitelijke inzet van ICT dient slechts ter ondersteuning van de huidige werkprocessen. De docenten gebruiken de ICT wel in de les, maar er verandert niets aan de werkprocessen (klassikaal onderwijs). Toch is er, in vergelijk tot bijvoorbeeld Mill Hill, relatief veel bereikt met de experimenten rond de inzet van ICT in de primaire processen. Mede daardoor lijkt de preoccupatie met de stroomlijning van de secundaire processen van het management van PBB minder groot dan dat van Mill Hill. De daadwerkelijke invoering van N@Tschool (na de pilotfase van het afgelopen jaar) is een belangrijke lakmoesproef voor de mate waarin het management er toch in slaagt om via ICT structurele organisatorische veranderingen door te voeren.

- 28 -

De school als moderne arbeidsorganisatie Onderzoek naar de mogelijkheden en consequenties van de inzet van ICT in de school Deel III : Analyse


© Zenc, maart 2005 Auteurs: Drs. Ted Dicks Drs. Marco Meesters Drs. Ing. Edwin Stuart Prof. Dr. Arre Zuurmond

Inhoudsopgave 1. Inleiding..........................................................................................................................2 1.1. Onderzoeksopzet ....................................................................................................2 1.2. Leeswijzer................................................................................................................3 2. De school als moderne arbeidsorganisatie ....................................................................4 2.1. Netwerkorganisaties ................................................................................................4 2.1.1. Netwerken in de praktijk....................................................................................4 2.1.2. De benodigde infrastructuur..............................................................................6 2.1.3. Routes...............................................................................................................7 2.1.4. Barrières ...........................................................................................................9 2.2. Organisatie en informatiehuishouding ...................................................................10 2.2.1. De organisatie.................................................................................................11 2.2.2. De informatiehuishouding ...............................................................................14 2.2.3. De balans........................................................................................................17 2.2.4. Barrières .........................................................................................................19 2.3. Sturing op ICT .......................................................................................................20 2.3.1. Sturing in primaire processen .........................................................................20 2.3.2. Sturing in secundaire processen.....................................................................22 2.3.3. Barrières .........................................................................................................23 3. Conclusie .....................................................................................................................24 3.1. Inleiding .................................................................................................................24 3.2. De massaal maatwerkschool als ideaaltype..........................................................24 3.3. De massaal maatwerkschool in de praktijk ...........................................................25 3.4. Barrières voor modernisering ................................................................................25 3.5. Hoe nu verder?......................................................................................................27

© Zenc Datum: 2-6-2005 14:54:00

school als arbeidsorganisatie deel III analyse Pagina 1 van 27

1. Inleiding De maatschappij verandert en dit veranderingsproces gaat steeds sneller 1 . Met name de opkomst van de computer en het internet hebben een onmiskenbare invloed op ons leven 2 . De school, als voorbereiding op de maatschappij, moet op deze veranderingen inspelen. Inmiddels hebben vrijwel alle scholen computers en een aansluiting op internet. Je zou mogen verwachten dat met de opkomst van ICT-mogelijkheden de school als arbeidsorganisatie flink zou veranderen. Toch blijken veel scholen nauwelijks veranderd: het leerstofjaarklassensysteem is nog dominant aanwezig, de ontwikkeling van leerlingen wordt vooral binnen één schooljaar gevolgd en nauwelijks over schooljaren heen en de leraren zijn nog steeds vooral informatieoverbrengers. Zenc is, in opdracht van de directie ICT van het ministerie van OCW, in januari 2004 gestart met een verkennend onderzoek in de sector van het voortgezet onderwijs met als hoofddoelstelling aangrijpingspunten op te leveren voor beleid van het ministerie, op het terrein van de betekenis van ICT voor de school als arbeidsorganisatie. Het onderzoek bestaat uit het opzetten van een theoretisch, conceptueel kader, waarin modernisering van organisaties in het algemeen en de modernisering van scholen in het bijzonder kunnen worden geduid, de uitvoering van een aantal casestudies van al dan niet gemoderniseerde scholen en het doen van een analyse op deze twee stukken. Dit document bevat de analyse.

1.1. Onderzoeksopzet Het onderzoek kent een gelaagde opzet en start vanuit een theoretisch kader. Het doel van dit theoretisch kader is om naar positionering van een school te kijken (Malone), naar de organisatie en de informatiehuishouding (INK en INK@ICT) en ten slotte naar de sturing op ICT (Kraemer & King). Deze drie theoretische lenzen gecombineerd, dienen als basis en geven een beeld van de school als moderne arbeidsorganisatie. De uitwerking van de theorie vindt u in deel I : Conceptueel kader. Ter toetsing van de theorie aan de praktijk, zijn casestudies verricht, waarbij de gebruikte methoden van informatie verzamelen, deskresearch en interviews op locatie, waren.Om tot een selectie van scholen te komen, is gezocht naar scholen die naar de buitenwereld

1

o.a. Conner, D. R. (1997). Managing at the speed of change: how resilient managers succeed and prosper where others fail. 2 Informatisering is één van de vijf I’s uit: In het zicht van de toekomst: Sociaal Cultureel Rapport 2004, Sociaal Cultureel Planbureau (2004) © Zenc Datum: 2-6-2005 14:54:00


aangeven dat ze veranderen, veranderd zijn, of graag willen veranderen. Uiteindelijk zijn zeven cases uitvoering onderzocht. Om een beter zicht te krijgen op barrières die ten grondslag liggen aan het niet veranderen van scholen, zijn interviews gehouden met vier scholen waarvan verwacht werd dat ze nog vrij traditioneel waren. Om een zo realistisch mogelijk beeld van de scholen te krijgen, zijn verschillende mensen in de organisatie geïnterviewd. Hierbij is getracht een vertegenwoordiger van de schoolleiding, een docent en een verantwoordelijke voor de informatievoorziening te spreken. Het resultaat van de het empirische deel van het onderzoek vindt u in deel II : Casebeschrijvingen. De gecombineerde inzichten uit de praktijk en de theorie komen samen in het analysedeel wat u nu voor zich heeft. De leeswijzer beschrijft nader wat u in dit deel van het onderzoek kunt vinden.

1.2. Leeswijzer In het conceptueel kader (zie deel I : Conceptueel kader) zijn drie perspectieven geschetst, waardoor de modernisering van organisaties beschouwd kan worden. In dit deel worden de cases (zie deel II : Casebeschrijvingen) aan de hand van deze perspectieven geanalyseerd en worden algemene conclusies ten aanzien van beleid getrokken. De perspectieven worden, in hoofdstuk twee, wederom gebruikt. In de eerste paragraaf van hoofdstuk twee gaan we in op het eerste perspectief. Het eerste perspectief bekijkt de organisatie in haar omgeving. Door ontwikkelingen in ICT dalen communicatiekosten, waardoor andere organisatievormen mogelijk worden en organisaties sterker verknoopt raken met hun omgeving 3 . Het tweede perspectief, behandeld in de tweede paragraaf, tracht dit vrij abstracte beeld van organisaties en hun omgeving te vertalen naar eisen aan de organisatie en de bijbehorende informatiehuishouding. In dit perspectief worden aandachtsgebieden beschreven, waarop organisaties zich ontwikkelen. Vanwege het belang van ICT in de genoemde ontwikkelingen wordt, in de derde paragraaf, ingegaan op sturing op ICT-innovaties. Dit perspectief gaat in op de vraag hoe op ICT gestuurd moet worden om de benodigde transformaties te realiseren. In het laatste hoofdstuk vindt u de conclusies die uit het onderzoek getrokken zijn.

3

Zie ook Te Velde, Dicks, Jörg, Polman (2005), “Informatiemanagement in overheidsorganisaties”, in: M. Lips, V.J.J.M. Bekkers, A. Zuurmond (Eds.), Informatisering in het openbaar bestuur, Lemma: Utrecht (hoofdstuk 15).

© Zenc Datum: 2-6-2005 14:54:00


2. De school als moderne arbeidsorganisatie 2.1. Netwerkorganisaties Ontwikkelingen op het gebied van informatie- en communicatietechnologie (ICT), bijvoorbeeld de opkomst van netwerktechnologie zoals Internet, zorgen ervoor dat organisaties anders ingericht (kunnen) worden. Nieuwe vormen van ICT maken dat communicatiekosten sterk dalen. Hierdoor transformeren organisaties tot netwerkorganisaties. Deze netwerkorganisaties worden gekenmerkt door een sterke decentralisatie van bevoegdheden en door een grote verwevenheid met organisaties in de omgeving van de organisatie. Netwerkorganisaties zijn in staat massaal maatwerk te leveren. Door een gemeenschappelijke informatie-infrastructuur zijn zij in staat grote hoeveelheden producten te produceren en tegelijkertijd maatwerk te leveren voor hun klanten. 2.1.1. Netwerken in de praktijk In de praktijk zien we bovenstaande trend terug. Het Northgo College geeft een duidelijk voorbeeld van de inzet van ICT om de communicatie tussen werknemers te verbeteren. Op het Northgo College heeft elke docent een PDA (Personal Digital Assistant). Op de PDA houden docenten onder meer de cijferadministratie en absentiegegevens bij. Deze gegevens worden via een draadloos netwerk in de school gedeeld met andere docenten. Docenten worden zo in staat gesteld gemakkelijk met elkaar te communiceren en zijn hiermee veel minder tijd kwijt dan voorheen. De communicatiekosten voor docenten zijn dan ook gedaald. Bovendien hebben docenten een volledig beeld van de prestaties van leerlingen. Doordat ze volledige informatie hebben, kunnen ze een leerling goed bijstaan in zijn of haar leerproces. Zo kunnen ze hun autonomie, om het onderwijsproces op maat in te richten voor leerlingen, optimaal benutten. Het Northgo College laat de potentie van de reductie van communicatiekosten binnen een schoolorganisatie zien. Docenten, die van oudsher veel beslissingsvrijheid hebben, worden door verbeterde communicatie in staat gesteld deze beslissingsvrijheid beter te benutten. Ze worden in staat gesteld maatwerk te leveren aan hun leerlingen. De reductie van communicatiekosten maakt echter ook samenwerking tussen scholen mogelijk. Dit zien we terug bij de verschillende relatief grote scholengemeenschappen, zoals het Koning Willem I College en de Esloo Scholengemeenschap. Het Koning Willem I College tracht de communicatie tussen verschillende afdelingen van het college te optimaliseren door secundaire processen voor een belangrijk deel centraal te organiseren. Op college-niveau worden bijvoorbeeld leerlinggegevens bijgehouden. Deze gegevens zijn voor alle afdelingen beschikbaar. De afdelingen hebben een grote vrijheid gekregen om hun onderwijs in te richten naar de behoeften van hun leerlingen. Doordat de afdelingen informatie over leerlingen met elkaar delen, kunnen leerlingen wel bij verschillende afdelingen les krijgen, zonder dat dit tot afstemmingsproblemen leidt. Zo © Zenc Datum: 2-6-2005 14:54:00


heeft het college een ICT-academie en een afdeling Engels opgezet, waar leerlingen van verschillende afdelingen les krijgen in ICT of Engels. Doordat informatie goed wordt uitgewisseld tussen afdelingen, kunnen de voortgang en de resultaten van leerlingen in deze vakken gewoon meegenomen worden met de voortgang en resultaten bij andere afdelingen. We hebben nu gezien dat ICT door de reductie van communicatiekosten mogelijkheden biedt voor netwerken van docenten (binnen schoolorganisaties) en netwerken van afdelingen en colleges (binnen scholengemeenschappen). De gereduceerde communicatiekosten maken echter ook samenwerking met organisaties buiten de scholengemeenschappen mogelijk. Scholen kunnen zich bijvoorbeeld meer gaan richten op hun kernactiviteiten en kunnen andere activiteiten uitbesteden of samen met andere scholen organiseren. Ook zouden meer zogenaamde “doorlopende leerlijnen”, waarin het leertraject van leerlingen van basisonderwijs, via voortgezet onderwijs tot het hoger onderwijs worden geoptimaliseerd. Bovenstaande zien we nauwelijks terug in de praktijk van de onderzochte scholen. Het Koning Willem I College gaat nog het meest die richting op, met de intensieve samenwerking met Amerikaanse Universiteiten in de nieuwe opleiding International Business. Hier lijkt sprake van een doorlopende leerlijn. Scholen die samen hun nietkernactiviteiten organiseren komen we in de praktijk helemaal niet tegen. Wel zien we vaak het tegenovergestelde; scholen die op niet-kernactiviteiten met elkaar blijven concurreren. Een voorbeeld is het Dalton College in Zutphen. In de straat waar dit college aan staat, staan nog vier middelbare scholen. Uit concurrentieoverwegingen is de school overgegaan op een Dalton systeem. De school heeft dus besloten om van Dalton-onderwijs een kernactiviteit te maken. Echter, de school is tegelijkertijd bezig een Elektronische Leeromgeving (ELO) door een marktpartij te laten ontwikkelen. Deze ELO wordt niet samen met de andere scholen uit de buurt ontwikkeld. Dit zou echter wel grote voordelen, in kosten maar ook in uitwisselbaarheid van informatie, met zich meebrengen. Net als het Dalton College maken de meeste scholen nog maar weinig gebruik van nieuwe mogelijkheden om samen te werken, met name op niet-kernactiviteiten. Concluderend kunnen we in de praktijk drie vormen van de netwerkorganisatie van Malone identificeren. De eerste is een intern netwerk, waarin docenten geautomatiseerd informatie delen en daarmee maatwerk kunnen bieden binnen de school (voorbeeld: Northgo College). De tweede is een netwerk binnen een scholengemeenschap, waarin verschillende scholen of afdelingen binnen een scholengemeenschap met elkaar samenwerken en op die manier nog beter in staat zijn maatwerk te leveren. De derde en laatste vorm is het interorganisationeel netwerk, waarin scholen en afdelingen met elkaar en met andere organisaties (zowel verticaal, horizontaal als diagonaal) samenwerkingsverbanden zijn aangegaan. Deze laatste netwerkvorm komt overeen met het beeld van de cyber-cowboy die Malone schetst en is in staat om leerlingen maximale keuzes aan te bieden en daadwerkelijk massaal maatwerk te verlenen. De eerste twee © Zenc Datum: 2-6-2005 14:54:00


netwerkvormen zien we terug in de praktijk van de onderzochte scholen, de laatste vorm zien we nog niet of nauwelijks terug. Scholen zijn dus als eiland georganiseerd. Er is in een enkel geval wel sprake van een elektronisch schooldossier, maar zeker geen leerlingdossier (dat is per definitie breder dan de school). Ook spreekt men over veel verbindingen met de buitenwereld, in termen van informatiestromen wordt er weinig tot niets uitgewisseld, hetgeen er op duidt dat de operationele samenwerking buiten de school nog beperkt is, en zeker niet goed ondersteund is door ICT. 2.1.2. De benodigde infrastructuur De hierboven beschreven netwerkorganisaties stellen hoge eisen aan de infrastructuur. Middels deze infrastructuur kunnen de docenten, afdelingen en scholen en andere organisaties met elkaar communiceren, gegevens uitwisselen en samenwerken. De infrastructuur fungeert als een soort wegennet, het verbindt de verschillende autonome onderdelen van het netwerk en zorgt dat ze elkaar kunnen bereiken. Om een goede infrastructuur te ontwikkelen, dienen afspraken gemaakt te worden op de volgende onderdelen: Processen (met name op secundair procesniveau); Functionaliteit; Gegevens; Technische infrastructuur. De infrastructuur vereist samenwerking en disciplinering van de processen, met name de secundaire, ofwel ondersteunende, processen. De secundaire processen dienen goed op orde te zijn en over verschillende organisaties gedeeld te worden. Hierdoor kan communicatie en samenwerking plaatsvinden. Als we kijken naar de infrastructuur van de meest geavanceerde vorm van de netwerkorganisatie, de cyber-cowboy 4 van Malone, zien we het volgende. Belangrijke elementen van de secundaire processen zijn hierin gestandaardiseerd en gecentraliseerd (denk bijvoorbeeld aan ICT, personeel en leerlingadministratie). Deze processen zijn georganiseerd in zogenaamde “Shared Service Centers” (SSC); diensten die voor alle organisaties in het netwerk activiteiten uitvoeren. De SSC’s stellen voor deze processen standaarden vast. Zo kunnen bijvoorbeeld centraal eisen aan personeel worden gesteld, zoals flexibiliteit of innovatiegerichtheid. Op het gebied van informatievoorziening dient een aantal aanvullende afspraken gemaakt te worden. Het gaat dan om afspraken over standaarden voor functionaliteit, gegevens en de technische infrastructuur. Afspraken op het gebied van functionaliteit dienen voornamelijk om te zorgen dat verschillende informatiesystemen met elkaar kunnen communiceren. Op het gebied van gegevens is het belangrijk om 4

In de rest van het document wordt gesproken over de netwerkondernemer

© Zenc Datum: 2-6-2005 14:54:00


gemeenschappelijke begrippendefinities af te spreken, af te spreken wie in het netwerk welke gegevens in beheer heeft, en om zaken als schrijfwijze af te spreken. Op het gebied van de technische infrastructuur gaat het om afspraken als op welk platform de organisaties functioneren, welke niveaus van beveiliging daarbij nodig zijn, etc. Door de inrichting van een infrastructuur ontstaat vrijheid op de primaire processen. Het primaire onderwijsproces kan in de verschillende scholen op verschillende manieren vormgegeven worden. Binnen de perken van de infrastructuur, bijvoorbeeld de eisen aan personeel of de standaarden voor ICT, kunnen afdelingen of docenten het primaire onderwijs vormgeven. Hierdoor zijn zij in staat dit proces op maat te snijden voor hun individuele leerlingen, zonder de mogelijkheden voor samenwerking met andere afdelingen of docenten te verliezen. De infrastructuur zorgt ervoor dat samenwerking tussen organisaties goed kan verlopen. Leerlingen krijgen hierdoor onderwijs op maat, zowel van de individuele docenten en afdelingen als van het netwerk in zijn geheel. 2.1.3. Routes Om te transformeren in een netwerkorganisatie die massaal maatwerk aan kan bieden, dienen scholen zich op twee terreinen te ontwikkelen. De onderwijsprocessen moeten zodanig ingericht worden dat maatwerk kan worden geboden. Daarnaast dient een infrastructuur ingericht te worden ((secundaire) processen, functionaliteit, gegevens, technische infrastructuur), zodat dit maatwerk ondersteund wordt en het netwerk grote hoeveelheden leerlingen onderwijs kan aanbieden. In figuur 1 zijn de verschillende scholen uit het onderzoek weergegeven.

Route B Route C Route A

Figuur 1 : Ontwikkeling van scholen

© Zenc Datum: 2-6-2005 14:54:00


Op basis van bovenstaand plaatje kunnen we grofweg drie routes naar massaal maatwerk onderscheiden. Route A loopt via maatwerk (rechts onderin) naar de cyber cowboy of netwerkondernemer, rechts bovenin. Op deze route vinden we scholen die bezig zijn maatwerk in hun school mogelijk te maken. Hiertoe innoveren zij vooral in hun primaire proces (onderwijs proces). Scholen als UniC en Kandinsky richten hun innovaties op deze primaire processen. Door nieuwe onderwijsconcepten, zoals de “leerwerkplekken” op het Kandinsky College en de “leergebieden” bij UniC, trachten zij leerlingen meer zelfstandigheid te geven en ze meer op maat te bedienen. Deze scholen hebben hierbij geen focus op de ontwikkeling van een infrastructuur, bijvoorbeeld op de disciplinering van de secundaire processen. Een school zou daarmee in de problemen kunnen komen, wanneer de school te maken krijgt met grote aantallen leerlingen. Dit vergt immers veel van de administratie en de communicatie met de buitenwereld. Route B loopt via de gemeenschappelijke infrastructuur, met gedisciplineerde secundaire processen, naar de massaal maatwerk organisatie. Op deze route vinden we scholen als Bisschop Bekkers en het Mill-Hill College en ook het Northgo College heeft deze route gevolgd. Scholen op deze route besteden in eerste instantie veel aandacht aan de inrichting van een gemeenschappelijke infrastructuur. De scholen disciplineren hun secundaire processen door het ontwikkelen van standaarden op het gebied van functionaliteit, gegevens en de technische infrastructuur. Innovaties met ICT worden ingezet om de secundaire processen, bijvoorbeeld de administratieve processen, op orde te krijgen. De invoering van Peoplesoft, een administratief pakket dat in alle OMOscholen wordt ingevoerd, is hier een mooi voorbeeld van. Scholen op deze route hebben in eerste instantie geen focus op het bereiken van maatwerk door innovatie op de primaire processen. Als de secundaire processen op orde zijn, kan de school haar aandacht gaan richten op innovaties in het primaire proces, om maatwerk te kunnen leveren aan leerlingen. Route C loopt van links onderin het plaatje naar rechts bovenin. Op deze route vinden we bijvoorbeeld het Corbulo College of het Koning Willem I College. Scholen op deze route trachten vooruit te komen door verbeteringen in zowel primaire als op de gemeenschappelijke infrastructuur te doen. Ze zijn hierbij constant op zoek naar de samenhang tussen primaire en secundaire processen. Innovaties in het primaire proces, zoals het gebruik van e-learning toepassingen, worden gevolgd door innovaties in het secundaire proces, bijvoorbeeld het elektronisch verwerken van de resultaten uit de elearning toepassingen in de leerlingadministratie. We kunnen concluderen dat er drie routes zijn om tot de massaal maatwerk organisatie te komen. Bij deze route gaat in eerste instantie de aandacht naar innovatie op het primaire proces en wordt pas later aandacht besteed aan de inrichting van een gemeenschappelijke infrastructuur. Scholen op route B richten zich juist in eerste instantie op de inrichting van een dergelijke infrastructuur, door disciplinering van de secundaire processen. Later, als de infrastructuur op orde is, wordt geïnnoveerd op het © Zenc Datum: 2-6-2005 14:54:00


primaire proces. Scholen op de derde route tot slot trachten beide innovaties tegelijkertijd te ontwikkelen. Deze scholen trachten een gemeenschappelijke infrastructuur op te zetten en te innoveren op het primaire proces. Welke route gevolgd wordt, is sterk afhankelijk van zowel interne als externe factoren. 2.1.4. Barrières

De transitie van de school als traditionele organisatie tot een massaal maatwerk organisatie verloopt meestal niet zonder slag of stoot. In het conceptueel kader hebben we vanuit de theorie een aantal barrières geïdentificeerd die scholen op hun weg kunnen vinden. Uit de theorie zijn de volgende barrières afgeleid: 1. De waarde van samenwerking wordt niet herkend; 2. De kosten van samenwerking, de communicatiekosten, worden als te hoog ervaren; 3. Organisaties willen alle activiteiten (kern- en niet-kernactiviteiten) zelf uit blijven voeren. In deze paragraaf beschrijven we of we deze barrières ook in de praktijk zijn tegenkomen. Ad 1. De waarde van samenwerking wordt niet herkend

Een belangrijke barrière blijkt het gevoel bij scholen dat ze uniek zijn. Unic bijvoorbeeld geeft aan dat ze een eigen ELO laat ontwikkelen, omdat zij anders zijn dan andere scholen. Door het “wij zijn uniek” gevoel zien scholen niet in dat samenwerking met andere scholen waarde kan hebben. Hierdoor maken zij de overgang van lokaal ondernemerschap 5 naar netwerkondernemerschap 6 niet. Ze zoeken, met andere woorden, hun uniek-zijn in te veel dimensies. Elke pianist van wereldniveau is uniek, nochtans gebruikt hij/zij hetzelfde klavier, werken ze allemaal met octaven, een eeuwenlange afspraak over vingerzetting, en zijn maten, akkoorden en toonladders ook sterk gestandaardiseerd. Juist door die volstrekt als standaard te internaliseren (intrainen in de spieren) komt het hoofd volledig vrij en kunnen al hun gevoel en interpretatiekracht in de pianostukken leggen. Wat standaard is, wordt in deze muziekgemeenschap overigens vooral bepaald door een grote groep, internationaal geïnteresseerde professionals (op conservatoria). Ad 2. De kosten van samenwerking worden als te hoog ervaren

De kosten van samenwerking worden door veel scholen als te hoog ervaren. In de praktijk blijkt vooral het ontbreken van infrastructurele componenten bij te dragen aan de hoogte van de communicatiekosten. Dit geldt met name voor zogenaamde éénpitters. Als deze scholen willen samenwerken met andere scholen, ontdekken ze dat een gebrek

5

6

In deel I : Conceptueel kader, ook wel cowboy genoemd. In deel I : Conceptueel kader, ook wel cyber-cowboy genoemd.

© Zenc Datum: 2-6-2005 14:54:00


aan landelijke afspraken over bijvoorbeeld functionaliteit of gegevens ervoor zorgt dat informatiesystemen moeilijk te koppelen zijn. Grote scholengemeenschappen als het Koning Willem I College, het Corbulo College (als onderdeel van de Esloo scholengroep) en met name OMO zijn in staat om de infrastructuur op te zetten, waarop de verschillende afdelingen en scholen samen kunnen werken. OMO laat zien dat het in staat is om voor secundaire, administratieve processen, voor het gehele college te standaardiseren. Door de voorgenomen invoering van het administratieve systeem Peoplesoft in alle scholen van OMO kunnen allerlei gegevens door alle scholen van OMO gedeeld worden. Ad 3. Organisaties willen alle activiteiten zelf uit blijven voeren

Scholen zien vaak niet in dat niet-kernactiviteiten, zoals de administratie of de beheer van het netwerk, soms beter uitbesteed kunnen worden of samen met andere scholen kunnen worden georganiseerd. De beslissing van het Dalton College om alleen een ELO te ontwikkelen, terwijl genoeg andere scholen ook behoefte hebben aan een ELO, is hier een voorbeeld van. Scholen denken vaak dat ze alle activiteiten zelf moeten uitvoeren. Ook deze barrière geldt voornamelijk voor samenwerking tussen scholen die geen deel uitmaken van een grote scholengemeenschap. Zoals in de voorgaande paragrafen is beschreven zijn besturen van grote scholengemeenschappen vaak door hun hiërarchische verhouding met de scholen in staat om centraal een aantal nietkernactiviteiten voor de gehele scholengemeenschap te organiseren.

2.2. Organisatie en informatiehuishouding Het tweede perspectief beschrijft hoe de organisatie en de informatiehuishouding van een massaal maatwerk organisatie er uit zien. Welke eisen worden aan organisatie en informatiehuishouding gesteld als de organisatie een netwerkorganisatie wordt? De massaal maatwerk organisatie is sterk verknoopt met haar omgeving. Zowel organisatie als informatiehuishouding zijn dan ook ingericht op samenwerking met andere organisaties uit de omgeving. Zo wordt beleid en strategie samen met ketenpartners opgesteld, worden processen (zowel primaire als secundaire) over de gehele keten geoptimaliseerd en worden met de ketenpartners afspraken gemaakt over de ICTarchitectuur (gegevens, functionaliteit, technische infrastructuur). Om organisatie en informatiehuishouding van de scholen te analyseren, wordt gebruik gemaakt van de clustering uit paragraaf 2.1.3. (zie figuur 2). Deze Figuur 2 : Clustering van de scholen

© Zenc Datum: 2-6-2005 14:54:00


clustering geeft aan waar de scholen op dit moment hun aandacht op vestigen (primaire of secundaire processen). De clustering vormt een goede basis voor analyse, omdat scholen in dezelfde cluster met dezelfde problematiek te maken hebben. 2.2.1. De organisatie

Om de organisatie-ontwikkeling van scholen te kunnen duiden is gebruik gemaakt van het INK-model. Dit model onderscheidt vijf aandachtsgebieden (leiderschap, strategie en beleid, processen, medewerkers en middelen), waarop scholen gescoord kunnen worden. Per cluster worden de scores van de betreffende scholen weergegeven en besproken. Cluster 1 : Voor de troepen uit

Deze cluster wordt gevormd door het Kandinsky College en UniC. Bij deze scholen zien we wel vernieuwing in de primaire processen, maar minder in de secundaire processen.

Figuur 3 : INK-scan cluster 1

Wat direct opvalt, is het grillige patroon van de scores op de verschillende aandachtsgebieden. Beleid en strategie en met name leiderschap lopen ver voor op de rest van de organisatie. Overigens dient opgemerkt te worden dat het voor de troepen uitlopen door een leider vaak een noodzakelijkheid is om een school naar een volgende fase te krijgen, maar er schuilt een gevaar dat de leider te ver voor gaat lopen op de rest van de organisatiegebieden en zo het contact verliest. Managers van de schoolorganisaties in deze cluster zijn te kenschetsen als coaches (fase III) of bruggenbouwers (fase IV). Zij zijn bezig hun medewerkers te ondersteunen en trachten relaties aan te knopen met hun omgeving. Het sterk ontwikkelde leiderschap vertaalt zich in beleid en strategie dat ook relatief ver ontwikkeld is. Beleid en strategie richten zich op ketensamenwerking, voornamelijk op het primaire proces. Als we vervolgens kijken naar processen, mensen en middelen, dan valt op dat deze scholen op deze aandachtsgebieden achterblijven ten opzichte van leiderschap en beleid en strategie. Met name de aandachtsgebieden processen en middelen lopen achter. © Zenc Datum: 2-6-2005 14:54:00


Medewerkers zijn al tot op zekere hoogte zelfsturend of denken in ieder geval mee over veranderingen. Er is weinig aandacht voor de samenhang tussen primaire en secundaire processen. Middelen tot slot worden maar nauwelijks planmatig ingezet, en als dat al gebeurt dan toch per opleiding en niet schoolbreed. Blijkbaar is er een discrepantie tussen de ontwikkeling van organisaties op de aandachtsgebieden leiderschap en beleid en strategie aan de ene kant en processen en middelen aan de andere kant. Schoolleiders hebben een visie op hoe onderwijs anders georganiseerd dient te worden en beschrijven deze visie in strategie en beleid. De scholen in deze cluster richten ze zich hierbij voornamelijk op het onderwijsproces. De medewerkers gaan tot op zekere hoogte mee in deze ontwikkeling en denken mee over veranderingen. Het veranderen van de processen en van de inzet van middelen vereist echter meer dan het hebben van een visie. Deze visie dient vertaald te worden in verbetering van onderwijsprocessen en ondersteunende processen, in samenwerking met de ketenpartners zoals andere scholen in het basis-, voortgezet en vervolgonderwijs, en het bedrijfsleven. Ook dienen middelen planmatig te worden ingezet, voor de gehele school en in samenhang met ketenpartners. Scholen in deze cluster slagen niet in deze vertaling te maken. Cluster 2 : Wel woorden, geen daden In de tweede cluster vinden we scholen die vernieuwen op de secundaire processen, maar waar de primaire processen nog traditioneel zijn ingericht, zoals het Mill Hill College en het Pleincollege Bisschop Bekkers.


De scholen in deze cluster laten een ander beeld zien dan de scholen uit de vorige cluster. In deze cluster loopt vooral het aandachtsgebied beleid en strategie voor op de rest. Dit is overigens bij het Mill Hill College meer het geval dan bij het Pleincollege Bisschop Bekkers. Vooral bij het Mill Hill College zien we dat de school een visie heeft op hoe modern onderwijs eruit ziet en dat deze visie is vertaald in beleid en strategie. De docenten echter, zijn nog voornamelijk bezig met de traditionele uitvoering van hun taken en denken nauwelijks mee over veranderingen. © Zenc Datum: 2-6-2005 14:54:00


Docenten onderschrijven meestal de noodzaak van bijvoorbeeld maatwerk aan leerlingen, maar zien niet goed in hoe dat precies vormgegeven moet worden. Docenten zijn immers gewend aan de traditionele manier van lesgeven en worden ook zo opgeleid. Schoolmanagers slagen er bij deze scholen dan ook niet in om hun visie te realiseren naar praktische veranderingen. Docenten hebben van oudsher een grote autonomie om hun eigen onderwijs vorm te geven, ze zijn met andere woorden “keizer in eigen klaslokaal”. Schoolmanagers moeten zich in hun ogen bezig houden met het optimaliseren van secundaire processen, zoals de administratie, en zich niet bemoeien met het primaire proces. Doordat de schoolleiding met haar visie te ver voorloopt op de medewerkers, slagen de organisaties er niet in om te innoveren in het onderwijsproces. De schoolleiding slaagt er wel in om op secundaire processen te innoveren, met name omdat het binnen de organisatie geaccepteerd is dat de schoolleiding zich hiermee bemoeit, maar bovenal omdat OMO eisen stelt aan het secundaire proces. Hier zien we duidelijk de problemen die de professionele bureaucratie heeft met het omgaan met veranderingen in de omgeving. Essentieel is echter of de manager erin slaagt uiteindelijk zijn mensen te overtuigen van zijn visie en van deze visie een gedeelde visie maakt, die ook in concrete veranderingen worden vormgegeven. Cluster 3 : Organisatie in balans

De laatste cluster bestaat uit de scholen die zowel op de primaire als de secundaire vernieuwd zijn en richting een massaal maatwerk organisatie gaan.


De scholen in de derde cluster zijn over het algemeen meer in balans, dan de scholen in de andere clusters. Ze bevinden zich grotendeels in de fase III en fase IV, de noodzakelijke fase voor massaal maatwerk. De schoolleiding heeft vaak een sterke visie op hoe modern onderwijs eruit ziet en hoe dat zich vertaalt in alle aandachtsgebieden van de school. Deze schoolleiders laten een visie op onderwijs zien en zijn dan ook in staat om de mensen en middelen zodanig in te zetten dat hun visie bereikt wordt. De © Zenc Datum: 2-6-2005 14:54:00


scholen zoeken samenhang tussen de onderwijsprocessen en de ondersteunende processen, en hebben de ambitie om naar ketensamenwerking te gaan. Dit vinden we met name terug in het beleid en de strategie, wat gericht is op de keten en externe samenwerking. Ook in deze cluster zien we dat beleid en strategie relatief ver zijn ontwikkeld ten opzichte van de andere aandachtsgebieden. Echter, in tegenstelling tot de voorgaande cluster, slagen managers er bij deze school in om deze visie om te zetten in acties op de andere aandachtsgebieden. Hieruit blijkt dat het voor de troepen uitlopen met een visie een noodzakelijke voorwaarde kan zijn voor vernieuwing. Nogmaals; essentieel is of schoolmanagers de visie kunnen vertalen naar de organisatie 2.2.2. De informatiehuishouding

Om de informatiehuishouding van de schoolorganisaties te beoordelen, is gebruik gemaakt van de I-scan. De I-scan onderscheidt zes aandachtsgebieden van de informatiehuishouding: informatiestrategie en -beleid, applicaties, gegevens, infrastructuur en I&A organisatie. Evenals in de vorige paragraaf worden de clusters uit paragraaf 2.1.3. gebruikt (zie figuur 6). Per cluster worden de scores van de scholen weergegeven en geanalyseerd. Figuur 6 : Clustering van de scholen

Cluster 1 : Gebrek aan informatiehuishouding


Figuur 7 : I-scan cluster 1

De scholen in de eerste cluster zijn op alle aandachtsgebieden weliswaar in balans, maar ook nog in fase I of II. Een duidelijk strategie of beleid voor de informatiehuishouding ontbreekt of is alleen gericht op de primaire processen in de eigen © Zenc Datum: 2-6-2005 14:54:00


organisatie. Er is sprake van eilandautomatisering, waarbij de inbreng van individuele docenten een grote invloed heeft op de inzet van ICT in de primaire processen. De technische infrastructuur is vaak niet toegerust op een ander soort informatiehuishouding. Het interne netwerk, van het Kandinsky College, bestaat uit delen die niet aan elkaar gekoppeld zitten, waardoor e-mail voor de docenten niet tot de mogelijkheden behoort. ICT wordt bij deze scholen ingezet voor de primaire processen, op basis van de behoefte of inzet van de individuele docenten. Uit het gebrek aan strategie en beleid op het gebied van de informatiehuishouding, kunnen we concluderen dat het in deze scholen ontbreekt aan een duidelijke visie op hoe de informatiehuishouding bij kan dragen aan het verbeteren van de organisatie. Bij deze scholen wordt ICT gezien als een middel om het onderwijsproces te verbeteren en leuker te maken voor leerlingen. Dat ICT ook ingezet kan worden om de organisatie te verbeteren wordt niet ingezien. Cluster 2 : Disbalans in de informatiehuishouding

In de tweede cluster vinden we scholen die vernieuwen op de secundaire processen, maar waar de primaire processen nog traditioneel zijn ingericht, zoals het Mill Hill College en het Pleincollege Bisschop Bekkers.


Beide scholen in deze cluster vallen onder OMO (Ons Middelbaar Onderwijs), die een deel van de informatiehuishouding op het secundaire proces voorschrijft. Het is dan ook niet verwonderlijk dat beide scholen een vergelijkbaar beeld laten zien. De scholen hebben een informatiehuishouding die niet op alle delen in balans is. De invloed van een centrale organisatie is het best te zien in de informatiestrategie, het informatiebeleid, de infrastructuur en de informatiearchitectuur van de scholen. Deze bevinden zich grotendeels in fase III. De strategie en het beleid op het gebied van de informatiehuishouding laten zien dat in beide scholen de visie bestaat dat informatiehuishouding kan bijdragen aan het verbeteren van de organisatie. ICT wordt, voornamelijk onder druk van het centrale © Zenc Datum: 2-6-2005 14:54:00


OMO-bestuur, ingezet om de secundaire processen te optimaliseren. Ook de technische infrastructuur van de scholen is goed ontwikkeld. Het OMO-bestuur heeft hier sterk op ingezet. De ontwikkeling van gegevens en applicaties daarentegen blijft ver achter bij de andere aandachtsgebieden. Blijkbaar is de druk van het OMO-bestuur niet op deze aandachtsgebieden gericht. De schoolleiding slaagt er niet in om de visie op de informatiehuishouding, gecombineerd met de mogelijkheden van de goed ontwikkelde technische infrastructuur, om te zetten in ontwikkeling van de gebieden applicaties en gegevens, ter ondersteuning van de onderwijsprocessen. Zodra het echter aan komt op werken in de keten, is niet alleen de eigen informatiehuishouding een rol, maar wordt het belangrijk dat anderen dit ook op orde hebben. Dit is vaak niet het geval. Scholen blijven in die situatie ‘hoogwaardige eilanden’. Cluster 3 : Behoefte aan standaarden

De laatste cluster bestaat uit de scholen die zowel op de primaire als de secundaire vernieuwd zijn en naar een massaal maatwerk organisatie gaan.


Informatiebeleid en -strategie zijn bij de scholen in deze cluster ver ontwikkeld en ook de infrastructuur en de I&A organisatie zijn ver doorontwikkeld. Echter, de aandachtsgebieden “applicaties” en “gegevens” blijven ook hier achter. Schoolmanagers hebben vaak een duidelijke visie op de informatiehuishouding en zijn dan ook in staat om dit te vertalen naar beleid en strategie. Een andere oorzaak voor het achterblijven van de gegevenshuishouding of de architectuur voor applicaties, is te vinden in het gebrek aan landelijke standaarden. De scholen willen graag in de keten samenwerken, maar lopen er tegen aan dat er nauwelijks landelijke standaarden zijn waar ze zich aan kunnen houden. Hierdoor kunnen informatiesystemen moeilijk gekoppeld worden en kan informatie-uitwisseling moeilijk op gang komen. © Zenc Datum: 2-6-2005 14:54:00


2.2.3. De balans

Niet alleen is de ontwikkeling van een school op het gebied van de organisatie en de informatiehuishouding belangrijk, ook de balans tussen deze twee is belangrijk. In deze paragraaf worden de uitkomsten van de verschillende clusters geanalyseerd. Cluster 1: Informatie los van de organisatie


Figuur 10 : INK-scan en I-scan van cluster 1

Leiderschap en beleid en strategie zijn bij deze scholen op organisatiegebied sterk ontwikkeld (fase III of IV). De rest van de organisatie loopt echter achter (fase I of II) en de informatiehuishouding krijgt dan ook nauwelijks aandacht van het management. Dit komt bijvoorbeeld terug in een sterk ontwikkelde strategie en in beleid op het gebied van organisatie, maar geen strategie of beleid voor de informatiehuishouding heeft geformuleerd. Er is daardoor nauwelijks aandacht voor de afstemming tussen bestuurlijke visie en informatiestrategie en voor de afstemming tussen organisatieinrichting en ICT-architectuur. Cluster 2 : Problemen met uitvoering

In de tweede cluster vinden we scholen die vernieuwen op de secundaire processen, maar waar de primaire processen nog traditioneel ingericht zijn, zoals het Mill Hill College en het Pleincollege Bisschop Bekkers.

© Zenc Datum: 2-6-2005 14:54:00



Deze scholen zijn wat betreft organisatie en informatie voor een belangrijk deel in balans in fase II. Opvallend is dat er bij deze scholen een sterke visie aanwezig is, maar dat zowel het vertalen van de bestuurlijke visie op de moderne organisatie naar het werk van de docent, als het vertalen van een informatiestrategie en –beleid naar een goede applicatie- en gegevenshuishouding lastig blijkt te zijn. De schoolleiding slaagt er op beide gebieden (organisatie en informatiehuishouding) niet in om de visie te vertalen in praktische verbeteringen. Cluster 3 : Organisatie en informatie in balans

De laatste cluster bestaat uit de scholen die zowel op de primaire als de secundaire vernieuwd zijn en naar een massaal maatwerk organisatie gaan.


Uit de figuur blijkt dat de scholen op het gebied van de organisatie-inrichting over het algemeen iets verder ontwikkeld zijn dan op het gebied van de informatiehuishouding. Geen van de organisaties is er tot dusverre in geslaagd om de informatiehuishouding verder te ontwikkelen dan fase III. Dit duidt wellicht op een probleem in de ontwikkeling van de informatiehuishouding. Om de informatiehuishouding door te ontwikkelen naar fase III of IV is afstemming in de keten noodzakelijk. We hebben in voorgaande paragraaf reeds geconstateerd dat er te weinig infrastructurele componenten in het © Zenc Datum: 2-6-2005 14:54:00


onderwijsveld zijn, waardoor scholen moeite hebben om met elkaar samen te gaan werken. Ze zijn slechts moeizaam in staat om hun informatiehuishoudingen aan elkaar te koppelen, omdat gestandaardiseerde componenten die dit koppelen mogelijk moeten maken, niet voor handen zijn. Over het algemeen kan gesteld worden dat de scholen in deze cluster zowel in de organisatie als in de informatiehuishouding een redelijk stabiel beeld laten zien. 2.2.4. Barrières

In het conceptueel kader is een aantal barrières geïdentificeerd die scholen in de weg kunnen staan in hun ontwikkeling van fase I of II naar fase III of IV: 1. Een school voelt niet de noodzaak door te ontwikkelen; 2. Een school is niet balans op het gebied van de organisatie of op het gebied van de informatiehuishouding; 3. De balans tussen de organisatie en de informatiehuishouding ontbreekt. Ad 1. Geen noodzaak

In de praktijk komt het relatief veel voor dat scholen niet de noodzaak zien tot verandering. Het Trinitas College geeft bijvoorbeeld aan dat ze momenteel één van de best scorende scholen in Nederland is en er weinig voor voelt om dit op het spel te zetten ten gunste van een ander soort onderwijs of een modernere organisatie. Er is bij het Trinitas College (nog) geen sprake van een externe noodzaak zoals slechte prestaties, ongemotiveerde leerlingen of personeel, of een slechte beoordeling van de onderwijsinspectie. Het Kandinsky College voelde wel een sterke noodzaak tot veranderen, doordat de docenten en leerlingen ongemotiveerd waren. Aan de andere kant kan een noodzaak ook gecreëerd worden door de schoolleiding. Het Northgo College stelde bijvoorbeeld dat het noodzakelijk was om te veranderen, omdat de school anders niet meer voldeed aan de eisen die de moderne samenleving stelt aan onderwijs. Er was dus sprake van een gecreëerde noodzaak, een schoolleider die wil inspelen op de ontwikkelingen die op de school af komen. Ad 2. Geen balans in organisatie of in informatiehuishouding

Als een school op sommige onderdelen van de organisatie of de informatiehuishouding veel verder ontwikkeld is dan op andere gebieden, kan dit de verdere ontwikkeling van de school tegenhouden. Ook deze barrière zien we terug bij verschillende scholen. De scholen die met name in het primaire proces veranderd zijn, vertonen een grillig patroon in de organisatieontwikkeling. De schoolleiding is ver ontwikkeld, maar slaagt er niet in haar organisatie mee te krijgen. Ook de scholen die op het secundaire proces innoveren kennen een dergelijk probleem. Zij hebben wel visie, maar kunnen deze moeilijk aan hun docenten overbrengen. Deze scholen kampen met gebrek aan kennis en competenties bij schoolmanagers om hun visie om te zetten in praktische veranderingen, gecombineerd met docenten die vasthouden aan de huidige werkprocessen. © Zenc Datum: 2-6-2005 14:54:00


Ad 3. Disbalans tussen organisatie en informatiehuishouding

Bij de laatste barrière gaat het erom dat de balans tussen organisatie-ontwikkeling en informatiehuishouding ontbreekt. In de praktijk zien we deze barrière in verschillende vormen en om verschillende redenen terug. De scholen die veranderen op het primaire proces, zijn hard bezig om de organisatie op alle onderdelen gelijk te trekken. De informatiehuishouding is bij deze scholen dan ook zeer beperkt. Deze scholen besteden dan ook al hun aandacht aan het op orde krijgen van de organisatie. De scholen die wel vernieuwd hebben in de secundaire processen, vertonen juist een ander patroon. Deze scholen lopen op organisatiegebied tegen de autonomie van de docent aan en zijn niet in staat om de docent mee te krijgen naar een volgende fase. De organisatieontwikkeling is dan ook gestagneerd en de aandacht is verschoven naar het op orde brengen van de informatiehuishouding. De informatiehuishouding loopt, met name op het gebied van de informatiestrategie en de technische infrastructuur, voor op de organisatie. Bij de scholen die, wat betreft de organisatie, in fase III-IV zitten, zien we in de praktijk dat de ontwikkeling van de informatiehuishouding iets achterblijft bij de ontwikkeling van de organisatie. De organisatie richt zich al vrij sterk op de verbindingen met de buitenwereld en de interne informatiehuishouding is goed op orde. Om ook de informatiehuishouding op de keten af te stemmen is het van belang om gestandaardiseerde, infrastructurele componenten en afspraken te hebben. Dit is voor de scholen niet aanwezig en is dus een barrière voor de voorlopers om zich verder te ontwikkelen. Dit is overigens een barrière waar alle scholen mee te maken hebben.

2.3. Sturing op ICT In massaal maatwerk organisaties wordt vanuit strategisch perspectief op ICT en innovaties gestuurd. De meest optimale manier om dit te bereiken is door de sturing op ICT op strategisch niveau te beleggen, bij het management. Het management is in staat om vanuit de strategische doelen van de schoolorganisatie de inzet van ICT te sturen. Hierdoor kan de organisatie fundamenteel veranderen door de inzet van ICT. Bestaande primaire en secundaire processen zijn dan niet meer heilig en kunnen worden aangepast door de nieuwe mogelijkheden die ICT biedt. Het management is tevens in staat om de inzet van ICT af te stemmen op het verbeteren van de resultaten van de organisatie. 2.3.1. Sturing in primaire processen

In de praktijk zien we een verschil tussen de sturing van ICT ten behoeve van het primaire en het secundaire proces (zie figuur 13 en figuur 14). Vier van de zeven scholen (Northgo college, Corbulo College, Unic en het Koning Willem I college) sturen zowel op primaire als op secundaire processen vanuit de “strategic state”. In voorgaande paragrafen hebben we reeds geconstateerd dat drie van deze scholen, het Northgo © Zenc Datum: 2-6-2005 14:54:00


College, het Corbulo College en met name het Koning Willem I College dan ook ver zijn in hun ontwikkeling. De scholen trachten te innoveren door tegelijkertijd het primaire proces te verbeteren en de gemeenschappelijke infrastructuur, waar de secundaire processen onderdeel van zijn, te stroomlijnen. Het INK-model en de I-scan laten zien dat deze organisaties ketengeörienteerd zijn in zowel organisatie als informatiehuishouding en dat zij intern hun processen en informatievoorziening relatief goed op orde hebben.

Figuur 13 : Sturing op ICT in de primaire processen

Wat verder opvalt is dat de scholen die bezig zijn met het verbeteren van de primaire processen (Kandinsky College en Unic), vanuit een strategisch perspectief sturen op ICT. Dit ligt ook in de lijn der verwachting, men heeft immers de aandacht met name gevestigd op verbetering van de primaire processen. Blijkbaar is bij deze scholen het inzicht ontstaan dat ICT hier een belangrijke rol in speelt en dat sturing op ICT dan ook vanuit strategisch perspectief dient te gebeuren. Opvallend is overigens dat in het Kandinsky College de operationeel managers, de docenten, sturen op ICT en dit toch vanuit een strategisch perspectief doen. Blijkbaar is het ook mogelijk dat docenten ICT inzetten om hun eigen processen te veranderen. Een oorzaak hiervoor zou de grote noodzaak tot verandering kunnen zijn. Te verwachten is echter dat, als het management het belang van ICT echt op waarde schat, deze ook zullen gaan sturen op ICT. Mill Hill en het Pleincollege Bisschop Bekkers zijn voornamelijk bezig met het organiseren van de secundaire processen. Ze sturen weliswaar vanuit het management op ICT, maar doen dit vanuit operationeel of technisch perspectief. Dit is te verklaren, © Zenc Datum: 2-6-2005 14:54:00


doordat deze scholen voornamelijk bezig zijn met het inrichten van een gemeenschappelijke infrastructuur en met de disciplinering van de secundaire processen. Het management stuurt op ICT, maar richt zich hierbij op het secundaire proces. Veranderingen in het primaire proces, en daarmee ICT-innovaties op het primaire proces, hebben dan ook even geen prioriteit van het management. 2.3.2. Sturing in secundaire processen

We hebben reeds geconstateerd dat de scholen uit cluster 3, Northgo, het Corbulo College en het Koning Willem I College, vanuit strategisch perspectief sturen op ICTinnovaties in het secundaire proces. Ook de scholen uit cluster 2, Mill Hill en Pleincollege Bisschop Bekkers, doen dit. Dit ligt in de lijn der verwachting; deze scholen hebben hun aandacht immers gevestigd op het verbeteren van de secundaire processen. Het OMObestuur, waar beide scholen deel van uitmaken, wil dat de administratieve processen van al haar scholen gedisciplineerd en aan elkaar gekoppeld worden. Hiertoe oefent ze druk uit op de schoolbesturen om de secundaire processen zodanig te organiseren. Dit resulteert in een grote aandacht van de schoolmanagers in het verbeteren van de secundaire processen door de inzet van ICT.

Figuur 14 : Sturing op ICT in de secundaire processen

De scholen uit cluster 1, het Kandinsky College en Unic, sturen weliswaar vanuit het management op ICT-innovaties in het secundaire proces, maar doen dit vanuit operationeel perspectief. Ook hier kan dit relatief eenvoudig verklaard worden. Deze © Zenc Datum: 2-6-2005 14:54:00


scholen zijn immers voornamelijk bezig met het innoveren op de primaire processen. De secundaire processen krijgen dan ook (tijdelijk) minder aandacht. Het management stuurt op ICT, zowel op de primaire als op de secundaire processen, maar heeft voornamelijk aandacht voor vernieuwing in het primaire proces. Op de secundaire processen wordt ICT dan ook voornamelijk ingezet om de huidige processen te automatiseren, niet om de processen structureel te herontwerpen.

2.3.3. Barrières

In een massaal maatwerk organisatie wordt op ICT-innovaties gestuurd vanuit strategisch perspectief. In het conceptueel kader zijn twee barrières geïdentificeerd: 1. Er wordt op ICT gestuurd vanuit technisch perspectief; 2. Er wordt op ICT gestuurd vanuit operationeel perspectief.

Ad 1. Sturing vanuit technisch perspectief

Het Mill-Hill college laat zien wat er kan gebeuren als vanuit technisch perspectief gestuurd wordt op ICT (in dit geval op primaire processen). Sturing geschiedt weliswaar door het management, dus vanuit strategisch niveau, maar ook vanuit een technisch perspectief. Er wordt in allerlei geavanceerde ICT-toepassingen geïnvesteerd, zoals een mediatheek met een hoogwaardig ICT-netwerk, terwijl de onderwijsprocessen niet of nauwelijks veranderen. Deze sturing op ICT-innovaties lijkt dan ook te resulteren in geavanceerde ICT-oplossingen voor niet-bestaande problemen.

Ad 2. Sturing vanuit operationeel perspectief

Het Kandinsky College stuurt vanuit operationeel perspectief op ICT-innovaties (in het secundaire proces). Het resultaat hier is dan ook dat de gemeenschappelijke infrastructuur, de secundaire processen en de ICT architectuur, niet of nauwelijks veranderd zijn. Er is geen volwaardig netwerk en de verschillende systemen in de organisatie kunnen niet met elkaar communiceren. Hierdoor kunnen bijvoorbeeld resultaten van leerlingen niet goed gedeeld worden door docenten.

© Zenc Datum: 2-6-2005 14:54:00


3. Conclusie 3.1. Inleiding Zenc is, in opdracht van de directie ICT van het ministerie van OCW, in januari 2004 gestart met een verkennend onderzoek in de sector van het voortgezet onderwijs met als hoofddoelstelling aangrijpingspunten op te leveren voor beleid van het ministerie, op het terrein van de betekenis van ICT voor de school als arbeidsorganisatie. Om de vraag te kunnen beantwoorden is gekeken naar hoe een aantal scholen zich heeft ontwikkeld met behulp van ICT en in welke mate ze op weg zijn naar een moderne school als arbeidsorganisatie. Het verschil tussen de huidige situatie en de situatie van de massaal maatwerkorganisatie verklaren we in dit deel. In deel V : Aanbevelingen, worden de daadwerkelijke aangrijpingspunten voor beleid geformuleerd.

3.2. De massaal maatwerkschool als ideaaltype In deel I : Conceptueel kader, is een aantal ontwikkelingen beschreven die maken dat de omgeving van scholen niet meer stabiel is. De druk uit de omgeving op scholen neemt toe. Ouders en leerlingen verwachten veel meer onderwijs op maat, terwijl tegelijkertijd ook de maatschappij steeds meer van scholen verwacht. De traditionele school als professionele bureaucratie kan moeilijk met deze ontwikkelingen omgaan. De moderne school die ontstaat als reactie op deze ontwikkelingen, bestaat uit een omvangrijk netwerk van afdelingen, scholen en andere relevante organisaties (bv. politie, bedrijfsleven) waarbinnen relatief kleine zelfsturende teams opereren die worden ondersteund door een centrale informatie-architectuur. Secundaire processen zijn voor het gehele netwerk geautomatiseerd, gestandaardiseerd en afgestemd op de primaire (onderwijs)processen. Primaire processen worden binnen scholen en afdelingen, dus op lokaal niveau, op maat gesneden voor de leerlingen. Leerlingen kiezen hun eigen weg langs modulair opgezette leerprogramma’s, die in belangrijke mate worden ondersteund door passende ICT-oplossingen. De taak van docenten verschuift van klassikaal lesgeven naar individuele coaching en ondersteuning. Ze doen aan ‘case management’ en begeleiden een leerling gedurende het gehele leerproces, dus ook als deze van school of opleiding verandert. Hiertoe stemt de school haar (kern)activiteiten zowel verticaal als horizontaal voortdurend met andere onderwijsinstellingen. In de moderne schoolorganisatie wordt vanuit een strategische visie gestuurd op ICTinnovaties. De directie of het management van de schoolorganisatie zorgt ervoor dat ICT © Zenc Datum: 2-6-2005 14:54:00


niet wordt ingezet om bestaande processen te verstevigen, maar om de organisatie te transformeren naar een moderne school als arbeidsorganisatie.

3.3. De massaal maatwerkschool in de praktijk In deel II : Casebeschrijvingen staat van een aantal scholen beschreven in welke mate ze voldoen aan het beeld van een moderne school en in staat zijn om massaal maatwerk te leveren. Ook is onderzocht wat hen tegen heeft gehouden, of in staat heeft gesteld om die ontwikkeling door te maken. In dit deel is over de cases heen een analyse uitgevoerd met als doel generieke barrières te identificeren. In de praktijk blijkt dat massaal maatwerk op drie niveaus terug te vinden is: In de school, tussen de docenten; Tussen scholen in een scholengemeenschap; Interorganisationeel. De laatste vorm, die tevens het dichtst staat bij het geschetste ideaalbeeld van de massaal maatwerk school, komen we in de praktijk niet of nauwelijks tegen. Een belangrijke constatering is dan ook dat het de meeste scholen ontbreekt aan operationele samenwerking buiten de school, ondersteund door ICT: ze vormen geen onderdeel van een geautomatiseerd netwerk. De onderzochte scholen laten zien dat er meerdere wegen zijn naar de modernisering van de school als arbeidsorganisatie en dat er verschillende redenen zijn waarom een school een bepaalde route volgt. Scholen zoals UniC en het Kandinsky College hebben alleen het onderwijsproces vernieuwd, met name omdat er een sterke externe noodzaak was. De OMO scholen (Mill Hill en Pleincollege Bisschop Bekkers) kennen geen eminente dreiging en hebben dan ook moeite met het doorbreken van de autonomie van de docent op het onderwijsproces. Mede onder dwang van OMO zijn ze sterk vernieuwd in de secundaire processen, maar is het onderwijsproces nog overwegend traditioneel. De laatste groep met scholen, bestaande uit het Northgo College, het Corbulo College en het Koning Willem I College, is al een stuk verder en is zowel op onderwijsgebied, als op de secundaire processen vernieuwd. Ze zetten ICT in om de strategische visie te bereiken. Ook hier zien we echter dat het ontbreekt aan ICT-verbindingen met de buitenwereld. Toch zijn deze scholen hard op weg om te voldoen aan de eisen die de maatschappij, ouders en leerlingen, aan ze stelt: massaal maatwerk leveren.

3.4. Barrières voor modernisering We hebben een aantal scholen geportretteerd en geanalyseerd, die in meer of mindere mate ontwikkelen naar een massaal maatwerk organisatie. De goede voorbeelden laten zien dat een schoolorganisatie wél te transformeren is, dat veel docenten best willen meewerken, dat organisatie- en informatievraagstukken óók door schoolleiders aan te © Zenc Datum: 2-6-2005 14:54:00


pakken zijn. De meest interessante vraag is nu wat veel scholen dan tegen houdt om zich te ontwikkelen, net als het Northgo College of het Koning Willem I College? De analyse toont aan dat de volgende vier punten cruciaal zijn als het gaat om de ontwikkeling van een school naar een massaal maatwerk organisatie: Als het aan noodzaak (feitelijk of gecreëerd) ontbreekt, komen scholen niet in beweging. Bij alle onderzochte scholen die in beweging zijn gekomen, was een noodzaak tot veranderen aanwezig. Enerzijds kan deze noodzaak feitelijk zijn, bijvoorbeeld door een slecht rapport van de onderwijsinspectie, ongemotiveerde docenten of de dwang van een overkoepelend bestuur. Anderzijds kan de noodzaak gecreëerd worden door een schoolleiding die inziet dat de school niet meer voldoet aan de eisen van de moderne maatschappij, met andere woorden: visie heeft op de toekomst van de school als arbeidsorganisatie. Afwezigheid van een noodzaak houdt in dat er geen beweging is. Schoolmanagers missen kennis en vaardigheden om een school te moderniseren Schoolmanagers zijn vaak onvoldoende toegerust om een visie op een moderne schoolorganisatie (en informatiehuishouding) te formuleren, te operationaliseren en docenten in beweging te krijgen. Waar het wel gelukt is, is het beperkt tot intern, of binnen een scholengemeenschap. Schoolleiders zien vaak niet in dat een school, net zo min als een bedrijf, niet hoeft te concurreren op al haar activiteiten. Niet-kernactiviteiten kunnen vaak beter door een andere organisatie, of in samenwerking met andere organisaties (Shared Service Centre) uitgevoerd worden, waardoor de school beter kan concurreren op haar primaire processen; het onderwijs. Strategisch inzicht in het succesvol leiden van een organisatie, een visie ontwikkelen op onderwijs, een visie hebben op de informatiehuishouding en dit vertalen naar de praktijk, vereist meer kennis en vaardigheden dan menig schoolmanager momenteel heeft. Docenten zijn vaak niet veranderingsbereid In de docentenopleiding zijn de vaardigheden en kennis van een docent gestandaardiseerd. De docentenopleiding hanteren meestal niet het beeld van de school als massaal maatwerkorganisatie. Een docent mee krijgen in de transitie die een school moet of wil doormaken is dan ook zeer lastig. De veranderingsbereidheid van de docenten is dan ook redelijk laag. Dit effect wordt versterkt doordat de noodzaak tot veranderen er niet is en/of de schoolleiders kennis en vaardigheden missen om te motiveren en te inspireren tot het meewerken aan een verandering 7 . Indien één van deze twee afwezig is, blijft een docent doen wat hij of zij tijdens de docentenopleiding heeft geleerd: traditioneel onderwijs geven. Gestandaardiseerde infrastructuur ontbreekt in de onderwijssector Wil een school massaal maatwerk leveren, dan zijn verbindingen met de buitenwereld zoals andere scholen, bedrijven of andere maatschappelijke instellingen, noodzakelijk. 7

Stuart, (2005). Veranderingsbereidheid door Leiderschap. Doctoraalscriptie Vrije Universiteit Amsterdam

© Zenc Datum: 2-6-2005 14:54:00


Deze verbindingen ontbreken momenteel. Om dit te bereiken, zijn afspraken nodig over gegevens, functionaliteit, processen en techniek: een gestandaardiseerde infrastructuur. Dit ontbreekt momenteel grotendeels in de onderwijswereld. Alle scholen hebben last van het gebrek aan deze gestandaardiseerde infrastructuur, maar de verdere ontwikkeling van echte koplopers als het Northgo College, het Corbulo College en het Koning Willem I College, komt om deze reden zonder twijfel tot stilstand.

3.5. Hoe nu verder? Dit onderzoek ‘De school als arbeidsorganisatie’ heeft steeds de focus gehad op de school. Weliswaar zijn de verbindingen met de buitenwereld, zoals andere scholen, maatschappelijke organisaties en het bedrijfsleven onderzocht, maar er is niet aan deze stakeholders gevraagd hoe zij massaal maatwerk, informatie-uitwisseling en samenwerking in de praktijk zien. Wat staat volgens hen de scholen in de weg om zich te ontwikkelen tot een moderne organisatie? Op 3 maart 2005 is er een bijeenkomst georganiseerd onder de titel ‘Maatwerken in netwerken’. Tijdens deze bijeenkomst zijn stakeholders zoals scholen, ouders, vervolgonderwijs, het ministerie van OCW, bedrijven als Shell en Siemens, en faciliterende organisaties zoals ICT op school, Kennisnet en CITO, op deze vragen ingegaan. De samenvatting van deze bijeenkomst vindt u in deel IV : Samenvatting ‘Maatwerken in Netwerken’. In het afsluitende deel (V) van deze serie vindt u de aanbevelingen op basis van de inzichten uit zowel het onderzoek ‘De school als arbeidsorganisatie’ als de bijeenkomst ‘Maatwerken in Netwerken’.

© Zenc Datum: 2-6-2005 14:54:00


De school als moderne arbeidsorganisatie Onderzoek naar de mogelijkheden en consequenties van de inzet van ICT in de school Deel V : Aanbevelingen In opdracht van: Ministerie van OCW, directie ICT © Zenc, maart 2005 Auteurs: Prof. Dr. Arre Zuurmond Drs. Ted Dicks Drs. Marco Meesters Drs. Ing. Edwin Stuart

Inhoudsopgave 1. Inleiding..........................................................................................................................2 1.1. De massaal maatwerkschool als ideaaltype............................................................3 1.2. Massaal maatwerkschool in de praktijk ...................................................................4 1.3. Barrières voor modernisering ..................................................................................4 1.4. Bijeenkomst ‘Maatwerken in Netwerken’.................................................................6 2. Arrangement ‘Maatwerken in Netwerken’ ......................................................................7 2.1. Sectorale visieontwikkeling en routekaarten ...........................................................8 2.2. Informatievoorziening in het onderwijs ....................................................................9 2.3. Ontwikkelen van schoolmanagers en docenten ......................................................9 2.4. Tot slot...................................................................................................................10

© Zenc Datum: 29-6-2005 11:25:00

school als arbeidsorganisatie deel V aanbevelingen Pagina 1 van 10

1. Inleiding De maatschappij verandert en dit veranderingsproces gaat steeds sneller 1 . Met name de opkomst van de computer en het internet hebben een onmiskenbare invloed op ons leven 2 . De school, als voorbereiding op de maatschappij, moet op deze veranderingen inspelen. Inmiddels hebben vrijwel alle scholen computers en een aansluiting op internet. Je zou mogen verwachten dat met de opkomst van ICT-mogelijkheden de school als arbeidsorganisatie flink zou veranderen. Toch blijken veel scholen nauwelijks veranderd: het leerstofjaarklassensysteem is nog dominant aanwezig, de ontwikkeling van leerlingen wordt vooral binnen één schooljaar gevolgd en nauwelijks over schooljaren heen en de leraren zijn nog steeds vooral informatieoverbrengers. Zenc is, in opdracht van de directie ICT van het ministerie van OCW, in januari 2004 gestart met een verkennend onderzoek in de sector van het voortgezet onderwijs met als hoofddoelstelling aangrijpingspunten op te leveren voor beleid van het ministerie, op het terrein van de betekenis van ICT voor de school als arbeidsorganisatie. Zenc heeft daarop twee trajecten uitgevoerd, bestaande uit 5 delen. Figuur 1 geeft dit grafisch weer. Vraag Ministerie van OCW

I

II

Theorie

Cases

IV

III

Analyse

V

'Maatwerken in Netwerken'

Aanbevelingen

Figuur 1 : Onderzoekstrajecten

1

o.a. Conner, D. R. (1997). Managing at the speed of change: how resilient managers succeed and prosper where others fail. 2 Informatisering is één van de vijf I’s uit: In het zicht van de toekomst: Sociaal Cultureel Rapport 2004, Sociaal Cultureel Planbureau (2004) © Zenc Datum: 29-6-2005 11:25:00


Het onderzoeksdeel ‘De School als Arbeidsorganisatie’ bestaat uit een theoretisch deel (I), een empirisch deel in de vorm van casebeschrijvingen (II) en een analyse (III). Naast dit onderzoek, waarbij de conceptuele lenzen leidend waren, is een bijeenkomst ‘Maatwerken in Netwerken (IV), georganiseerd. Tijdens deze bijeenkomst is vertegenwoordigers van scholen, bedrijven, het ministerie van OCW, ouders en faciliterende organisaties gevraagd hoe zij massaal maatwerk, informatie-uitwisseling en samenwerking in de praktijk zien. Wat staat volgens hen de scholen in de weg om zich te ontwikkelen tot een massaal maatwerkorganisatie? De combinatie van de inzichten uit het onderzoek ‘De School als Arbeidsorganisatie’ en de bijeenkomst ‘Maatwerken in Netwerken’ vindt u in dit document, in de vorm van een aantal aanbevelingen.

1.1. De massaal maatwerkschool als ideaaltype In deel I : Conceptueel kader, is een aantal ontwikkelingen beschreven die maken dat de omgeving van scholen niet meer stabiel is. De druk uit de omgeving op scholen neemt toe. Ouders en leerlingen verwachten veel meer onderwijs op maat, terwijl tegelijkertijd ook de maatschappij steeds meer van scholen verwacht. De traditionele school als professionele bureaucratie kan moeilijk met deze ontwikkelingen omgaan. De moderne school die ontstaat als reactie op deze ontwikkelingen, bestaat uit een omvangrijk netwerk van afdelingen, scholen en andere relevante organisaties (bv. politie, bedrijfsleven) waarbinnen relatief kleine zelfsturende teams opereren die worden ondersteund door een centrale informatie-architectuur. Secundaire processen zijn voor het gehele netwerk geautomatiseerd, gestandaardiseerd en afgestemd op de primaire (onderwijs)processen. Primaire processen worden binnen scholen en afdelingen, dus op lokaal niveau, op maat gesneden voor de leerlingen. Leerlingen kiezen hun eigen weg langs modulair opgezette leerprogramma’s, die in belangrijke mate worden ondersteund door passende ICT-oplossingen. De taak van docenten verschuift van klassikaal lesgeven naar individuele coaching en ondersteuning. Ze doen aan ‘case management’ en begeleiden een leerling gedurende het gehele leerproces, dus ook als deze van school of opleiding verandert. Hiertoe stemt de school haar (kern)activiteiten zowel verticaal als horizontaal voortdurend met andere onderwijsinstellingen. In de moderne schoolorganisatie wordt vanuit een strategische visie gestuurd op ICTinnovaties. De directie of het management van de schoolorganisatie zorgt ervoor dat ICT niet wordt ingezet om bestaande processen te verstevigen, maar om de organisatie te transformeren naar een moderne school als arbeidsorganisatie.

© Zenc Datum: 29-6-2005 11:25:00


1.2. Massaal maatwerkschool in de praktijk In deel II : Casebeschrijvingen staat van een aantal scholen beschreven in welke mate ze voldoen aan het beeld van een moderne school en in staat zijn om massaal maatwerk te leveren. Ook is onderzocht wat hen tegen heeft gehouden, of in staat heeft gesteld om die ontwikkeling door te maken. In dit deel is over de cases heen een analyse uitgevoerd met als doel generieke barrières te identificeren. In de praktijk blijkt dat massaal maatwerk op drie niveaus terug te vinden is: In de school, tussen de docenten; Tussen scholen in een scholengemeenschap; Interorganisationeel. De laatste vorm, die tevens het dichtst staat bij het geschetste ideaalbeeld van de massaal maatwerk school, komen we in de praktijk niet of nauwelijks tegen. Een belangrijke constatering is dan ook dat het de meeste scholen ontbreekt aan operationele samenwerking buiten de school, ondersteund door ICT: ze vormen geen onderdeel van een geautomatiseerd netwerk. De onderzochte scholen laten verschillende beelden zien van ontwikkelstadia richting een moderne school. Samengevat zien we drie hoofdlijnen. Een aantal scholen vernieuwt alleen in het onderwijsproces en niet in de ondersteunende processen. De noodzaak tot veranderen door bijvoorbeeld ongemotiveerde docenten of leerlingen is de grootste drijvende kracht. Deze scholen moeten de organisatie nog in balans brengen, de secundaire processen inrichten en de informatiehuishouding vorm geven. Een andere groep scholen vernieuwt sterk in de ondersteunende processen en heeft een visie op de informatiehuishouding, al dan niet onder de invloed van een overkoepelend bestuur. Deze groep worstelt met de vertaling van visie, zowel op organisatie- als informatiegebied, naar de praktijk. De onderwijsprocessen zijn nog traditioneel en de schoolleiding kan de autonomie van de docent niet doorbreken. De laatste groep is al een stuk verder en is zowel op onderwijsgebied, als op de ondersteunende processen vernieuwd. Ze zetten ICT in om de strategische visie te bereiken, maar lopen aan tegen het gebrek aan een gestandaardiseerde infrastructuur om verbindingen met de buitenwereld te leggen. Deze scholen zijn hard op weg om te voldoen aan de eisen die de maatschappij, ouders en leerlingen, aan ze stelt: massaal maatwerk leveren.

1.3. Barrières voor modernisering De analyse (deel III) toont aan dat de volgende vier punten cruciaal zijn als het gaat om de ontwikkeling van een school naar een massaal maatwerk organisatie: Als het aan noodzaak (feitelijk of gecreëerd) ontbreekt, komen scholen niet in beweging.

© Zenc Datum: 29-6-2005 11:25:00


Bij alle onderzochte scholen die in beweging zijn gekomen, was een noodzaak tot veranderen aanwezig. Enerzijds kan deze noodzaak feitelijk zijn, bijvoorbeeld door een slecht rapport van de onderwijsinspectie, ongemotiveerde docenten of de dwang van een overkoepelend bestuur. Anderzijds kan de noodzaak gecreëerd worden door een schoolleiding die inziet dat de school niet meer voldoet aan de eisen van de moderne maatschappij, met andere woorden: visie heeft op de toekomst van de school als arbeidsorganisatie. Afwezigheid van een noodzaak houdt in dat er geen beweging is. Schoolmanagers missen kennis en vaardigheden om een school te moderniseren Schoolmanagers zijn vaak onvoldoende toegerust om een visie op een moderne schoolorganisatie (en informatiehuishouding) te formuleren, te operationaliseren en docenten in beweging te krijgen. Waar het wel gelukt is, is het beperkt tot intern, of binnen een scholengemeenschap. Schoolleiders zien vaak niet in dat een school, net zo min als een bedrijf, niet hoeft te concurreren op al haar activiteiten. Niet-kernactiviteiten kunnen vaak beter door een andere organisatie, of in samenwerking met andere organisaties (Shared Service Centre) uitgevoerd worden, waardoor de school beter kan concurreren op haar primaire processen; het onderwijs. Strategisch inzicht in het succesvol leiden van een organisatie, een visie ontwikkelen op onderwijs, een visie hebben op de informatiehuishouding en dit vertalen naar de praktijk, vereist meer kennis en vaardigheden dan menig schoolmanager momenteel heeft. Docenten zijn vaak niet veranderingsbereid In de docentenopleiding zijn de vaardigheden en kennis van een docent gestandaardiseerd. De docentenopleiding hanteren meestal niet het beeld van de school als massaal maatwerkorganisatie. Een docent mee krijgen in de transitie die een school moet of wil doormaken is dan ook zeer lastig. De veranderingsbereidheid van de docenten is dan ook redelijk laag. Dit effect wordt versterkt doordat de noodzaak tot veranderen er niet is en/of de schoolleiders kennis en vaardigheden missen om te motiveren en te inspireren tot het meewerken aan een verandering 3 . Indien één van deze twee afwezig is, blijft een docent doen wat hij of zij tijdens de docentenopleiding heeft geleerd: traditioneel onderwijs geven. Gestandaardiseerde infrastructuur ontbreekt in de onderwijssector Wil een school massaal maatwerk leveren, dan zijn verbindingen met de buitenwereld zoals andere scholen, bedrijven of andere maatschappelijke instellingen, noodzakelijk. Deze verbindingen ontbreken momenteel. Om dit te bereiken, zijn afspraken nodig over gegevens, functionaliteit, processen en techniek: een gestandaardiseerde infrastructuur. Dit ontbreekt momenteel grotendeels in de onderwijswereld. Alle scholen hebben last van het gebrek aan deze gestandaardiseerde infrastructuur, maar de verdere ontwikkeling van echte koplopers als het Northgo College, het Corbulo College en het Koning Willem I College, komt om deze reden zonder twijfel tot stilstand. 3

Stuart, (2005). Veranderingsbereidheid door Leiderschap. Doctoraalscriptie Vrije Universiteit Amsterdam

© Zenc Datum: 29-6-2005 11:25:00


1.4. Bijeenkomst ‘Maatwerken in Netwerken’ Tijdens de bijeenkomst ‘Maatwerken in Netwerken’ zijn de geschetste barrières uit het onderzoek ‘De School als Arbeidsorganisatie’, bevestigd door de deelnemers. De school werd door de stakeholders als een grotendeels gesloten systeem gezien. De school heeft weliswaar te maken met de buitenwereld, maar er is weinig interactie met deze buitenwereld. Het ideaalbeeld is dat de school als onderdeel van het netwerk fungeert en een open systeem is. In het netwerk van zo’n school is er een constante en vrije stroom van informatie, terugkoppeling en afstemming van de behoeften en eisen van de netwerkpartners. Figuur 2 geeft de traditionele school weer en figuur 3 geeft de massaal maatwerkschool weer die fungeert in het netwerk van ketenpartners.

Ouders CITO

Ouders Leerlingen

School

HO/ROC/PO

Onderwijsinspectie

Bedrijven

OCW ICT op school/ Kennisnet

Figuur 2 : de traditionele school

CITO

Leerlingen

School

HO/ROC/PO

Bedrijven

Onderwijsinspectie

OCW ICT op school/ Kennisnet

Figuur 3 : de moderne school

Op basis van bovenstaande conclusies uit zowel het onderzoek ‘De School als Arbeidsorganisatie’ als de bijeenkomst ‘Maatwerken in Netwerken’, wordt in het volgende hoofdstuk een aantal aanbevelingen gedaan.

© Zenc Datum: 29-6-2005 11:25:00


2. Arrangement ‘Maatwerken in Netwerken’ Het beeld van de moderne school als arbeidsorganisatie, die massaal maatwerk levert, wordt bij veel mensen, binnen en buiten het onderwijs, onderkend. Bedrijven, zoals Shell, IBM en Festo, zijn er al veel langer mee bezig en ervaren dat het de sleutel is om te voldoen aan de eisen van de klant en de samenleving en tegelijkertijd efficiënt en effectief te opereren. Het onderwijs staat aan het begin van deze ‘revolutie’. Schoolmanagers beamen dan ook dat ze ‘iets’ moeten, maar dat ze moeite hebben om er handen en voeten aan te geven. Om structuur te geven aan de ontwikkeling naar massaal maatwerkorganisaties, waar de betrokkenheid van stakeholders van belang is, is het verstandig een arrangement in te richten waar gedeelde en gedragen antwoorden worden geformuleerd en geïmplementeerd. Voor het succesvol zijn van een dergelijk arrangement, is het cruciaal dat het overleg in een netwerk georganiseerd wordt, waarin de verschillende stakeholders, zoals het vervolgonderwijs, bedrijfsleven, de ouders en leerlingen, de docentenopleidingen en de docenten, deelnemen. Het meervoudig belang, dat bij deze problematiek aan de orde is, dient dan ook voorop te staan om tot een daadkrachtig arrangement te komen. Een andere belangrijke succesfactor is dat het arrangement niet alleen mooi gedragen adviezen formuleert, maar ook uitvoering mogelijk maakt. Het gaat nadrukkelijk niet om onderwijsinhoudelijk keuzen. De scholen bepalen zelf welke didactische keuzes ze maken. Binnen het arrangement zijn de volgende aandachtsgebieden te onderscheiden:

Sectorale visieontwikkeling en routekaarten Informatievoorziening in het onderwijs Ontwikkelen van schoolmanagers en docenten

Visieontwikkeling

Informatisering

Ontwikkelen schoolmanagers en docenten

Operationalisering

Operationalisering

Operationalisering

Figuur 4 : Activiteiten arrangement ‘Maatwerken in Netwerken’

© Zenc Datum: 29-6-2005 11:25:00


Aan de hand van deze randvoorwaarden, kan onderzocht worden of het arrangement in bestaande structuren kan worden vormgegeven, of dat er een nieuwe structuur voor ingericht dient te worden.

2.1. Sectorale visieontwikkeling en routekaarten In een dynamische, complexe wereld is het ontwikkelen van een visie een lastige opgave. Het aantal stakeholders is groot en netwerkondernemerschap draait per definitie om samenwerking en een gezamenlijke visie. De maatschappij zit niet meer te wachten op hoogwaardige eilanden. Het arrangement ‘Maatwerken in Netwerken’ dient een sectorale visie te ontwikkelen. Deze visie zal het meervoudig belang van de stakeholders meenemen en scholen in het voortgezet onderwijs, een vergezicht schetsen. De visie geeft richting en inspireert, geeft aan hoe deze visie uitgevoerd kan worden en op welke wijze de randvoorwaarden voor de uitvoering gecreëerd kunnen worden. Nogmaals, het gaat nadrukkelijk niet om wat voor onderwijs er wordt gegeven, of hoe het onderwijs wordt ingericht. De scholen blijven zelf bepalen welke didactische keuzes ze maken. De visie richt zich met name op het vormgeven van het netwerk en het stroomlijnen en verbeteren van processen en informatie-uitwisseling met de netwerkpartners en dient als leidraad voor schoolmanagers. Naast het geven van houvast in de vorm van vergezichten, is de praktisch vertaling essentieel voor het nut en de uitvoering. Het arrangement zal dan ook routekaarten voor scholen ontwikkelen, op basis waarvan scholen hun positie kunnen bepalen en concrete stappen kunnen ontwikkelen voor het realiseren van de visie. Zoals uit het onderzoek blijkt, bevinden de verschillende groepen scholen zich in verschillende stadia van ontwikkeling. Positiebepaling laat scholen ontdekken waar ze zich bevinden en welke route ze kunnen kiezen om te komen tot een massaal maatwerkorganisatie. Eén belangrijke conclusie uit het onderzoek ‘De school als arbeidsorganisatie’, is dat zonder feitelijke of gecreëerde noodzaak, de scholen niet in beweging komen. De noodzaak zien we voornamelijk aan de positieve kant, oftewel dat schoolleiders gaan inzien dat bij stilstand de school steeds minder zal voldoen aan de eisen van de maatschappij. Het belonen of ‘in het zonnetje zetten’ van scholen die wel ontwikkelen is bijvoorbeeld een mogelijkheid, maar ook een financiële prikkel (innovatieprijs, achteraf belonen) kan daarbij een rol spelen. Het uitdragen van de ontwikkelde visie is hierbij essentieel. Bij een voldoende gedragen en uitgekristalliseerde visie, is het van belang dat de visie ook die status krijgt. Het Ministerie van OCW dient de ontwikkelde visie dan ook te onderschrijven. © Zenc Datum: 29-6-2005 11:25:00


2.2. Informatievoorziening in het onderwijs Het arrangement zal zich bezig houden met de informatievoorziening in het onderwijs. De kernthema’s hierbij zijn standaardisatie en infrastructuur. Onafhankelijk van in welk stadium van ontwikkeling een school zich bevindt, ze hebben allemaal last van het gebrek aan standaarden. Naarmate scholen verder voorop lopen wordt dit gebrek steeds prangender. Scholen voelen zich daardoor gedwongen om allemaal hun eigen wiel uit te vinden. Om als netwerk goed te functioneren, is het noodzakelijk om af te spreken op basis van welke standaarden met elkaar wordt samengewerkt. Scholen missen de daadkracht en draagkracht om dergelijke standaarden van de grond te krijgen. De consequentie van het niet gezamenlijk ontwikkelen van een standaard, is dat elke school zijn eigen standaard zal hebben, en Nederland de eigenaar is van scholen die functioneren als hoogwaardige eilanden. Om deze problematiek de baas te zijn, dient er een standaardisatiecommissie binnen het arrangement te zijn. Deze commissie bestaat minimaal uit organisaties waar al informatie mee uitgewisseld wordt: scholen, het ministerie van OCW, CFI, de IB-groep en het CBS. Daarnaast moeten vanzelfsprekend de leveranciers van software betrokken worden in deze commissie. De voornaamste taak zal het ontwikkelen van standaarden op het gebied van functionaliteit, gegevens, processen en technische infrastructuur, zijn. Alle standaarden worden ontwikkeld op basis van standaardprocessen, zodat het niet ten koste gaat van het onderscheidende vermogen van het onderwijs. Het uitgangspunt is dan ook dat scholen niet hoeven te concurreren op de niet-kernactiviteiten. De standaarden worden zowel ontwikkeld als toegepast in de praktijk. Het uiteindelijke resultaat is een sectorale referentie informatiearchitectuur voor scholen. Een soort blauwdruk voor de verschillende groepen scholen, die als gids dient voor de scholen om de informatiehuishouding vorm te geven.

2.3. Ontwikkelen van schoolmanagers en docenten Schoolmanagers moeten een complexe organisatie in een dynamische omgeving, gevuld met professionals en enorm veel stakeholders, strategisch sturen. Veel schoolmanagers zijn hiertoe niet voldoende uitgerust. Dit geldt ook voor de vertaling van de visie naar de praktische realisatie. Het arrangement heeft als taak te inventariseren welke kennis en vaardigheden schoolmanagers nodig hebben om een school te leiden naar een moderne organisatie. In de vorm van Management Development trajecten leren schoolmanagers hoe een organisatie- of informatiehuishouding kan worden vormgegevens, hoe een visie in de praktijk vertaald kan worden en welke instrumenten daarbij nuttig zijn. Ook hiervoor geldt © Zenc Datum: 29-6-2005 11:25:00


dat onderzocht dient te worden of de inzichten ingebed kunnen worden in de bestaande programma’s. Binnen de school hebben docenten traditioneel veel autonomie als het op de invulling van het onderwijs aan komt. Het curriculum van docentenopleidingen is nog veelal gericht op het kunnen functioneren in een traditionele school. De curricula dienen echter afgeleid te zijn van de eisen die gesteld worden aan de moderne school. Zonder deze koppeling, zijn de docenten alleen in beweging te krijgen door een crisis, of een visionaire leider. Veel scholen hebben gelukkig en helaas, geen van beide. De eisen uit de visieontwikkeling van het arrangement dienen dan ook vertaald te worden naar opleidingprogramma’s van docenten. Dit moet zich enerzijds vertalen in modernisering van de docentenopleidingen voor aankomende docenten. Anderzijds moet voor de bestaande groep docenten bewustwordings- en ontwikkelingsprogramma’s worden gemaakt en gestart.

2.4. Tot slot Er zijn bewegingen in het onderwijs. Veel mensen die een school vorm geven zijn enthousiast om dingen te veranderen. Ook de organisaties en mensen om de scholen heen zoals CITO, ICT op school, Kennisnet, het bedrijfsleven, de ouders en het ministerie van OCW, willen dingen in gang zetten en hun steentje bijdragen aan onderwijs dat aansluit op de eisen van de maatschappij. De bal rolt, maar moet ook blijven rollen. Het doel is niet de scholen te vertellen dat ze moeten veranderen, of hoe ze moeten veranderen, maar om de scholen te faciliteren. Het is en blijft aan de scholen om hun behoefte helder te maken. De scholen die willen veranderen, moeten op de bal kunnen springen en voor scholen die voorop lopen, moeten de hobbels, die voor de bal liggen, verwijderd worden. Scholen kunnen effectiever en efficiënter werken. De productiviteit kan omhoog. Er is door alle partijen veel geïnvesteerd in ICT, maar de mogelijke winst ervan wordt niet gepakt. Alleen als de ICT verbonden wordt met de organisatie kan op de bestaande investeringen rendement behaald worden. Als dit niet gebeurt, blijft het een postkoets met hulpmotor. We hebben drie aanbevelingen beschreven. Deze moeten niet als losse acties worden beschouwd, maar tegelijkertijd in samenhang worden opgepakt. De ontwikkelingen in de samenleving en de bewegingen in het onderwijsveld, tonen aan dat de tijd rijp is voor het creëren van een arrangement ‘Maatwerken in Netwerken’.

© Zenc Datum: 29-6-2005 11:25:00


De school als moderne arbeidsorganisatie

Recommend Documents