UNIVERSITEIT GENT
FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE
ACADEMIEJAAR 2013 – 2014
De relatie tussen externe consultants en lokale besturen. Masterproef voorgedragen tot het bekomen van de graad van Master of Science in de Bedrijfseconomie
Katrien Bogaert Ward Everaert
onder leiding van Prof. Dr. J. Christiaens
UNIVERSITEIT GENT
FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE
ACADEMIEJAAR 2013 – 2014
De relatie tussen externe consultants en lokale besturen. Masterproef voorgedragen tot het bekomen van de graad van Master of Science in de Bedrijfseconomie
Katrien Bogaert Ward Everaert
onder leiding van Prof. Dr. J. Christiaens
PERMISSION Ondergetekende verklaart dat de inhoud van deze masterproef mag geraadpleegd en/of gereproduceerd worden, mits bronvermelding.
Katrien Bogaert Ward Everaert
Woord vooraf Via dit voorwoord zouden wij graag iedereen bedanken die zijn of haar steentje heeft bijgedragen tot de verwezenlijking van deze masterproef. Eerst en vooral willen we onze promotor Prof. dr. J. Christiaens bedanken voor de goede begeleiding. Daarnaast bedanken we assistente B. Buylen voor het geven van terechte feedback en het bijsturen van ons onderzoek. Hierdoor konden we onze masterproef tot een goed einde brengen. Daarnaast willen we alle consultants en financieel beheerders bedanken voor het invullen van de enquête. In het bijzonder willen we de mensen bedanken die onze enquête hebben gepretest. Als laatste willen we iedereen bedanken die ons heeft gesteund tijdens de uitvoering van ons onderzoek.
i
Inhoudsopgave DEEL I: INLEIDING ................................................................................................................. 2 Bijdrage aan bestaande kennis ................................................................................................ 4 DEEL II: LITERATUUR ........................................................................................................... 6 1.
New Public Management ................................................................................................ 6
2.
Financieel management ................................................................................................... 7 2.1.
Beheers- en Beleidscyclus ....................................................................................... 7
3.
Externe consultants en lokale besturen ........................................................................... 8
4.
Institutioneel isomorfisme ............................................................................................. 11
en externe consultants analyseert. ....................................................................................... 12 5.
6.
Verwachtingskloof ........................................................................................................ 13 5.1.
Audit verwachtingskloof ........................................................................................ 13
5.2.
Externe consultants verwachtingskloof ................................................................. 15
Verklaringen verwachtingskloof ................................................................................... 16 6.1.
Verschillen in de perceptie over de meerwaarde van consultants ......................... 16
6.2.
Verschillen in de percepties over de kenmerken van consultants .......................... 17
6.3.
Gebrekkige maatstaf van ontastbare prestaties ...................................................... 19
6.4.
Negatieve vooringenomenheid van lokale besturen .............................................. 19
DEEL III: ONDERZOEKSVRAGEN EN HYPOTHESES .................................................... 20 DEEL IV: METHODOLOGIE ................................................................................................ 23 1.
Onderzoekspopulatie ..................................................................................................... 23 ii
2
Beschrijvende kenmerken ............................................................................................. 24
3.
Gegevensverzameling ................................................................................................... 26
DEEL V: VARIABELEN ........................................................................................................ 28 1.
Institutionele theorie ...................................................................................................... 28
2.
Verwachtingskloof ........................................................................................................ 28
3.
2.1.
Gepercipieerde meerwaarde .............................................................................. 29
2.2.
Gepercipieerde kenmerken ................................................................................ 29
2.3.
Gebrekkige maatstaf ........................................................................................... 29
2.4.
Negatieve vooringenomenheid .......................................................................... 29
2.5.
Andere mogelijke verklaringen ......................................................................... 29
Controlevariabelen ........................................................................................................ 30
DEEL VI: ONDERZOEKSRESULTATEN ............................................................................ 31 1.
Omschrijven van de consultancy opdracht .................................................................... 31
2.
Inleidende stellingen ..................................................................................................... 34
3.
Hypotheses .................................................................................................................... 35
4.
Institutionele theorie ...................................................................................................... 36
5.
Verwachtingskloof ........................................................................................................ 39
DEEL VII: DISCUSSIE ........................................................................................................... 45 1.
Inleidende stellingen ..................................................................................................... 45
2.
Beweegredenen ............................................................................................................. 46
3.
Verwachtingskloof ........................................................................................................ 48 iii
DEEL VIII: BESLUIT ............................................................................................................. 51 Beperkingen onderzoek ........................................................................................................ 53 DEEL IX: BIBLIOGRAFIE ..................................................................................................... 54 DEEL X: BIJLAGE .................................................................................................................... i Respons bias lokale besturen...................................................................................................i Resons bias consultants……………………………………………………………………..xi Enquête lokale besturen. ...................................................................................................... xiii Enquête externe consultants .............................................................................................. xxiv
iv
Gebruikte afkortingen AGB: Autonome gemeentebedrijven BBC: Beleids- en beheerscyclus NPFM: New Public Financial management NPM: Nieuw publiek management
v
Overzicht figuren Figuur 1. Uitleg masterproef. ..................................................................................................... 3 Figuur 2. De audit verwachtingskloof volgens Porter (1991) en Porter, Ó’Hógartaigh, en Baskerville (2012). ................................................................................................................... 14 Figuur 3. Mogelijke oorzaken verwachtingskloof. .................................................................. 16 Figuur 4. De voor-en nadelen van consultants. ........................................................................ 16
vi
Overzicht tabellen Tabel 1. Beschrijvende kenmerken lokale besturen. ................................................................ 24 Tabel 2. Beschrijvende kenmerken externe consultants. ......................................................... 25 Tabel 3. Responsgraad. ............................................................................................................ 26 Tabel 4. Profiel van de opdrachten uit het oogpunt van lokale besturen. ................................ 31 Tabel 5. Profiel van de opdrachten uit het oogpunt van consultants. ....................................... 33 Tabel 6. Inleidende stellingen. ................................................................................................. 34 Tabel 7. Hypotheses. ................................................................................................................ 35 Tabel 8. Informeel coercief isomorfisme. ................................................................................ 36 Tabel 9. Mimetisch isomorfisme. ............................................................................................. 37 Tabel 10. Normatief isomorfisme. ........................................................................................... 38 Tabel 11. Meerwaarde consultants. .......................................................................................... 40 Tabel 12. Kenmerken en eigenschappen van consultants. ....................................................... 42 Tabel 13. Mogelijke verklaring verwachtingskloof. ................................................................ 44 Tabel 14. Mogelijke verklaring verwachtingskloof. ................................................................ 44
vii
Abstract Het doel van deze masterproef is om ten eerste de beweegredenen van lokale besturen voor het inhuren van een externe consultant te onderzoeken volgens de institutionele theorie van DiMaggio en Powell (1983). In de tweede plaats onderzoekt deze masterproef verklaringen voor de verwachtingskloof tussen lokale besturen en externe consultants, gebaseerd op de verwachtingskloof in audit (Porter, 1991). Dit onderzoek was een perceptieonderzoek van enerzijds financieel beheerders of managers die werkzaam zijn in lokale besturen. Lokale besturen zijn volgens dit onderzoek de gemeenten, OCMW’s en autonome gemeentebedrijven. Anderzijds worden externe consultants onderzocht die vaak geraadpleegd worden door lokale besturen met betrekking tot financiële management, accounting… Een vergelijkende analyse is gebruikt om de resultaten te analyseren en te testen voor de zeven hypothesen. De eerste drie hypotheses analyseren de beweegredenen voor het inhuren van een externe consultant vertrekkende vanuit de institutionele theorie. De resultaten tonen aan dat een reden voor het inhuren van een externe consultant gebaseerd is op het informeel coërcief isomorfisme. De tweede hypothese die mimetisch isomorfisme onderzoekt, werd verworpen. De derde hypothese is gebaseerd op normatief isomorfisme en stelt of lokale besturen een externe consultant inhuren omdat ze de perceptie hebben dat zij over de vereiste kennis en expertise beschikken. Deze hypothese werd aanvaard. De tweede onderzoeksvraag analyseert het verschil in verwachtingen over de verklaringen van de verwachtingskloof tussen lokale besturen en externe consultants. Deze masterproef analyseert of de mogelijke verklaringen van de verwachtingskloof liggen in het verschil in verwachtingen van lokale besturen en externe consultants over de meerwaarde van een consultant, de eigenschappen van consultants, het gebrek aan duidelijke maatstaven of negatieve vooringenomenheid van lokale besturen over externe consultants. Al deze verklaringen toonden een significant verschil in verwachtingen aan en worden aanvaard. Behalve de hypothese met betrekking tot de eigenschappen van consultants wordt slechts voor enkele kenmerken aanvaard. Het onderzoek richt zich op de institutionele theorie en bepaalde verklaringen voor de verwachtingskloof. Verder onderzoek kan andere verklaringen van de verwachtingskloof onderzoeken. 1
DEEL I: INLEIDING Sinds de jaren ’80 ontstond de nieuwe stroming New Public Management in de publieke sector. Dit moderniserings- en hervormingsproces nam de laatste decennia plaats met een sterke veranderende managementfocus (Schedler, 2007). De rollen en relaties tussen politici en hun managers zijn het onderwerp van een blijvend debat in de literatuur rond publiek management (Gray & Jenkins, 1995; Ter Bogt, 2004; Moe, 1994; Brun & Siegel, 2006; Schedler, 2007). NPM-technieken doen hun intrede bij lokale besturen omwille van hun efficiëntie en effectiviteit. De essentie van NPM is de overname van technieken uit de private sector naar de publieke sector. NPM verkondigt bijgevolg een economische benadering waarbij controle en verantwoording centraal staan (Ter Bogt & Van Helden, 2000). Daardoor is accounting het element dat deze twee aspecten kan uitvoeren en het vertrouwen in relaties met externe en interne actoren kan handhaven. Van Helden, Aardema, Ter Bogt en Groot (2010) veronderstellen dat management accounting bijdraagt tot het beter functioneren van de publieke sector op het vlak van efficiëntie en effectiviteit. In Vlaanderen zijn deze hervormingen vervat in de beheers- en beleidscyclus die in januari 2014 volledig geïmplementeerd werd (Belfius, 2013). Deze NPM-veranderingen zetten lokale besturen aan om meer beroep te doen op externe consultants die zich richten op de financiële zaken. Aangezien deze consultants significant de hervorming van de publieke sector beïnvloeden, wordt de meerwaarde van het inschakelen van externe consultants in vraag gesteld (Pollitt & Bouckaert, 2000).
2
Wat denken lokale besturen en externe consultant over de beweegredenen van lokale besturen om een consultant in te huren?
Bestaat er een verschil in verwachtingen bij lokale besturen en externe consultants over...
Informeel coërcief isomorfisme
... de meerwaarde van consultants.
Mimetisch isomorfisme
...de kenmerken of eigenschappen van consultants.
Normatief isomorfisme
...het gebrek aan duidelijke maatstaven om prestaties van externe consultants te meten. ... de negatieve vooringenomenheid van lokale besturen tegenover de externe consultants.
Figuur 1. Uitleg masterproef.
Deze masterproef bestaat uit twee onderzoeksvragen. Een eerste vraag is het zoeken naar de beweegreden om consultants in te schakelen. Aan deze onderzoeksvraag wordt de institutionele theorie van DiMaggio en Powell (1983) gekoppeld. De tweede vraag handelt over de verschillen in verwachtingen over de samenwerking tussen de lokale besturen en externe consultants. Pottinger (1998) bewijst immers dat er tekortkomingen bestaan tussen wat een overheidsklant verwacht van zijn consultants en hun werkelijk geleverde resultaat. De auteur noemt dit de verwachtingskloof. In de literatuur werden reeds verschillende verklaringen onderzocht. Deze masterproef onderzoekt of deze verklaringen toepasbaar zijn op de relatie tussen externe consultants en lokale besturen en of hierop een verschil in verwachtingen te detecteren valt. Indien een verklaring anders gepercipieerd wordt, beïnvloedt deze verklaring immers de verwachtingskloof. Dit onderzoek ziet externe consultants als de consultants die opdrachten vervullen voor lokale besturen met betrekking tot financieel management.
3
Bijdrage aan bestaande kennis Alvesson en Johansson (2002) concluderen in hun onderzoek naar consultants dat de literatuur is gekenmerkt door het ontbreken van een neutrale positie. Onderzoek naar consultants gebeurt meestal vanuit het perspectief van de consultant, terwijl consultants slechts één kant van het verhaal zijn. Bestaande studies focussen zich meer op diegene die ingehuurd wordt. Daarom onderzoekt deze masterproef de relatie van beide kanten. Zowel de perceptie van de klant als die van de consultant brengen we in kaart. Gill en Whittle (1992) en Bloomfield en Danieli (1995) tonen aan dat de verwachtingen van klanten verschillen over consultants en het werk dat ze verrichten. Hierdoor rijst de vraag of deze al dan niet sceptische houding ook te zien is in de relatie van lokale besturen en consultants. Bovendien benadrukt Wood (1996) dat klanten hun controle over consultants uitoefenen, maar meer en meer afhankelijk van hen zijn. Door de opkomst van NPM en besparingsmaatregelen als gevolg van de economische crisis, mobiliseerden beleidsmakers consultants uit de private sector om hen te helpen bij hervormingen van hun bureaucratie (Metin, 2014; Saint-Martin, 1998). Dit onderzoek maakt het mogelijk om dit na te gaan. Het tweede deel van deze masterproef handelt over de verschillen in verwachtingen over de samenwerking tussen de lokale besturen en externe consultants. Dit noemt men ook wel de verwachtingskloof (Ismail, Haron, Ibrahim, & Isa, 2006). De verwachtingskloof is een term die vaak wordt gebruikt in onderzoek over de relatie tussen auditor en klant. Dit werd echter in mindere mate onderzocht op andere relaties. Met deze masterproef proberen we de bestaande kennis aan te vullen. De literatuur betreffende de verwachtingskloof toont aan dat klanten verschillende meningen hebben over consultants. Consultants bieden hun kennis, diensten en objectiviteit aan. Klanten vertrouwen er niet altijd op dat de diensten zullen voldoen aan hun behoeften. Kwaliteit van de dienstverlening is hierbij moeilijk te beoordelen als het gaat om het geven van professioneel advies vermits er een tastbare uitkomst ontbreekt. Het ontbreken van deze tastbare uitkomst leidt tot problemen met wat de lokale besturen precies zoeken bij hun consultants. Hierdoor krijgen lokale besturen de perceptie dat ze een risico nemen als ze een consultant in dienst nemen (Lambert, 1997). Daarom stelt dit onderzoek de vraag: wat is de meerwaarde van het inhuren van een externe consultant volgens de lokale besturen en volgens de consultants zelf? 4
Het volgende deel geeft de bestaande literatuur weer, daarna volgende de hypotheses en onderzoeksvragen, methode, variabelen en onderzoeksresultaten. Vervolgens worden de resultaten besproken in een discusse. Tot slot, volgt een besluit met de bevindingen van dit onderzoek.
5
DEEL II: LITERATUUR 1. New Public Management De publieke sector werd de laatste decennia sterk bekritiseerd omdat ze niet effectief en efficiënt tewerk gaat. Haar rapportage is te complex en bevat vaak tegenstrijdige informatie (Christiaens, Vanhée & Rollé; 2010). Daarenboven zijn er in België verschillende regelgevingen voor elk niveau van de overheid, de publiekrechtelijke organisaties en non profitinstellingen (Christiaens et al., 2010). Daarom kwamen in de jaren ’80 termen zoals verantwoording, kwaliteit, dienstverlening en performantiecultuur vaak aan bod in debatten bij lokale besturen. Taken moeten telkens productiever worden en voldoen aan vooropgestelde doelen (Corcoran & McLean, 1998; Hegewisch & Larsen, 1996; Smyth, 1998). Daarnaast werken overheden efficiënter door middel van openbare aanbestedingen, uitbesteding en business process reengineering (bv. Corcoran & McLean, 1998; Smyth, 1998). Om dit alles te realiseren zette de publieke sector beginselen van de private sector om, wat de basis vormt voor NPM (Ter Bogt & Van Helden, 2000). Voortaan denken lokale besturen meer bedrijfsgericht en leggen ze de focus op klantvriendelijkheid en doelmatigheid. NPM zet aan om marktgeoriënteerd te denken waardoor het functioneren van de publieke sector verbetert (Guthrie, Anderson, Alao, & Rinehart, 1999; Pollitt & Bouckaert, 2000; Groot & Budding, 2004). Een vereiste voor deze visie is het ter beschikking stellen van accurate informatie om de volle kost van de dienst te bepalen. Deze informatie wordt aangewend om nieuwe technieken te ontwikkelen die de output meten. Hierdoor veronderstellen Van Helden, Aardema, ter Bogt, en Groot (2010) dat management accounting bijdraagt tot het beter functioneren van de publieke sector. Management accounting is praktisch georiënteerd en gebruikt allerhande methodes zoals plannen en controleren (Malmi & Granlund, 2009). Lokale besturen hebben niet de expertise om hun processen om te zetten, waardoor er een markt ontstaat voor consultants. Deze processen focussen nu immers meer op kwantiteit (inclusief accounting), resultaten en efficiëntiemanagement (Hood, 1991; Hood, 1995). Door deze veranderingen is de overheid een belangrijke werkgever geworden van consultants, maar dit brengt enige controverse met zich mee. De controvers e betreft de 6
geschiktheid, de doeltreffendheid en de onderliggende motieven voor het gebruik van consultants. Consultants beïnvloeden huidige en toekomstige beslissingen van een lokaal bestuur waarmee een grote som geld gepaard gaat (Corcoran & McLean, 1998). Deze verandering vinden we ook terug in het financieel management.
2. Financieel management De laatste decennia veranderde het accountingsysteem in de publieke sector. De bestaande financiële rapportage was onvoldoende, waardoor een nieuwe manier van rapportage zijn intrede deed bij Vlaamse lokale besturen. Door een beter financieel instrumentarium komt men tot beter kostenbewustzijn. Deze hervorming houdt voornamelijk een verandering in van de traditionele cameralistische boekhouding naar een meer bedrijfsgerichte dubbele boekhouding (Christiaens, 1999). Cameralistisch boekhouden heeft het idee om uitgaven en ontvangsten te registreren en te controleren (Broadbent & Laughlin, 1997; Guthrie & English, 1997; Pollitt, 1995; Ter Bogt & Van Helden, 2000). Omwille van deze redenen ondergingen vele overheden de laatste jaren accounting- en managementhervorming, geïnspireerd op het NPM of New Public Financial Management (Christiaens & Vanslembrouck, 2010). NPFM heeft als doel om het management en haar beslissingen efficiënter te maken door overheidsboekhouding in te voeren (Guthrie et al., 1999). Ook in Vlaanderen kwam het besef dat de lokale besturen met een traditioneel boekhoudsysteem werkten, waardoor de Vlaamse overheid het BBC introduceerde.
2.1.
Beheers- en Beleidscyclus
In 2014 ging de grootschalige Beheers- en Beleidscyclus van start op initiatief van de Vlaamse overheid. Deze hervorming vormt een stijlbreuk met de vroegere benadering en het boekhoudkundige kader dat in het verleden werd gebruikt. Alle Vlaamse lokale besturen maken gebruik van BBC. Dit vormt een kader waarmee ze hun beleid kunnen voorbereiden, budgetteren, uitvoeren, opvolgen en evalueren (Belfius, 2013). Dit was een goede zaak voor de Vlaamse gemeenten die nu een effectievere boekhouding hanter en, maar de Vlaamse OCMW’s hadden echter al een analytische boekhouding (Anoniem, persoonlijke communicatie, 11 februari 2014). Toch vond de Vlaamse overheid het nodig om alle lokale besturen op elkaar af te stemmen door een algemeen systeem te implementeren. 7
Allereerst zullen de lokale besturen gebruik maken van een meerjarenplan (Belfius, 2013). Dit plan omvat de periode 2014-2019 en bestaat uit twee delen: de strategische nota en de financiële nota. De strategische nota geeft de gekozen prioritaire beleidsdoelstellingen weer en de financiële nota bewaakt het doelstellingenplan per beleidsdomein, exploitatiebudget, investeringsbudget en het liquiditeitsbudget. De financiële nota stelt per beleidsdomein prioritaire doelstellingen vast met bijhorende concrete actieplannen en budgetten voor meerdere jaren. De tweede cluster van het BBC project omvat het jaarlijkse budget. Het jaarlijkse budget lijkt in grote mate op het meerjarenplan qua opdeling (Belfius, 2013). Elk beleidsdomein koppelt beleidsdoelstellingen aan goedgekeurde budgetten. De beleidsnota neemt het doelstellingenbudget per beleidsdomein op. Daarnaast bekijkt ze de impact van de ontvangsten en uitgaven in datzelfde domein op vlak van financiën. De financiële nota daarentegen geeft de doelstelling per beleidsdomein een budgettaire waarde voor exploitatie, investeringen en liquiditeiten. Zowel de beleidsnota als de financiële cijfers hebben een koppeling naar het meerjarenplan. Het evenwicht tussen het budget en het meerjarenplan kan zo gemonitord worden (Belfius, 2013). Het budget heeft nog altijd zijn autorisatiekracht, alhoewel er nog onder bepaalde voorwaarden interne kredietaanpassingen kunnen gebeuren en er niet gestemd moet worden bij elke budgetwijziging (Belfius, 2013). Zowel kleine als grote lokale besturen maken gebruik van consultants om BBC te implementeren (Anoniem, persoonlijke communicatie, 11 februari 2014).
3. Externe consultants en lokale besturen Het voorgaande deel haalde aan dat door de komst van het NPM en het BBC lokale besturen alsmaar meer beroep doen op externe consultants. Deze consultants beïnvloeden de laatste decennia de hervorming in de publieke sector (Pollitt & Bouckaert, 2000). De publieke sector ziet hen als belangrijke hulpmiddelen in het proces van veranderingen in de publieke sector (Hood, 1995; Saint-Martin, 1998). De relatie tussen klanten en consultants omschrijven Lapsley en Oldfield (2001) als een complex machtsspel. De literatuur gebruikt metaforen om de complexe relatie beter te begrijpen en te beschrijven. Consultants worden bijvoorbeeld omschreven als missionarissen 8
(Tisdall, 1982): zij geloven zelf in hun werk en zijn enorm toegewijd aan de veranderingen in een organisatie, alhoewel de meerwaarde van die veranderingen voor discussie vatbaar is. Een andere metafoor volgens Clark en Salaman (1996) is dat de consultant gezien wordt als een professionele helper, zoals een dokter-patiënt relatie. Enerzijds worden de consultants hier omschreven als experts met een positieve visie op veranderingen in organisaties. Anderzijds omschrijven klanten consultants in extremere termen met negatieve connotatie. Ondanks deze al dan niet negatieve percepties hebben consultants toch een grote invloed op de publieke sector. Lokale besturen zijn in deze masterproef klant. Een klant is iemand die hulp krijgt van een professional (O’Farrel & Moffat, 1991). In theorieën omschrijven de auteurs de klanten als homogeen en statisch, maar in de bedrijfscontext is de klant diverser (Alvesson & Johansson, 2002). Lowendahl, Revang en Fosstenlokken (2001) stellen dat professionele organisaties zoals consultancy en boekhouding bijzondere aandacht moeten besteden aan de specifieke behoeften en eisen van klanten, zodat de consultant een dienst op maat kan leveren. Saint-Martin (1998) onderzocht hoe het mogelijk was dat consultants zo’n grote invloed uitoefenen op de hervormingen in de UK en Canada. Deze invloed houdt in: het adviseren van centrale overheden bij de hervorming van administratieve mechanismen of structuur, het adviseren van het management in de publieke sector, instituties bij het implementeren van het beleid en de hervorming van organisatie- en managementpraktijken (Hood, 1995). Peet (1988) concludeert dat hun invloed steeg door de geprivatiseerde hervormingen en andere veranderingen zoals het gebruik van IT om de publieke dienstverlening te moderniseren. De relevante vaardigheden en expertise ontbraken echter in de publieke sector, waardoor nood aan advies van de private sector zich opdrong. Dit fenomeen, het alsmaar meer beroep doen op consultants, wordt ook wel ‘consultocracy’ genoemd (Peet, 1988). Dit concept wordt gebruikt om de groeiende invloed van consultants te omschrijven. Aansluitende opmerking moet gemaakt worden: het is onduidelijk hoeveel geld er besteed wordt aan management consultants in de publieke sector en er bestaat onduidelijkheid over de kwantificering van de voordelen ervan (Efficiency Unit, 1994). Ook in België wordt de invloed van consultants tijdens de hervormingen onderzocht, meer bepaald tijdens de implementatie van BBC. Vanderstraeten, Verschuere, Goeminne en De Rynck (2012) voerden onderzoek naar de samenwerking tussen de Vlaamse centrumsteden en 9
hun OCMW’s op het vlak van financieel management. De twee steden Genk en Gent hebben een samenwerking op touw gezet tussen stad en OCMW door het BBC. Op vlak van financiële zaken is er een integratie bezig met behulp van externe consultants. Uit het onderzoek blijkt dat Genk externe consultants noodzakelijk vindt. Dit komt doordat er in de lokale besturen vaak de capaciteit niet is om de nieuwe processen van boekhouding te analyseren, her in te richten of te beheren en te coördineren. Ook op het vlak van techniciteit is er vaak een gebrek aan hooggeschoold personeel. Gemeenten investeren hierin intern of doen beroep op externe consultants. Het inschakelen van consultants heeft volgens het onderzoek van Vanderstraeten et al. (2012) weinig zin als de interne capaciteit niet verder wordt uitgebouwd. Ook uit een rapport van Olislagers, Ackaert, De Rynck, en Reynaert (2009) blijkt dat niet elke gemeente voldoende middelen heeft om de verplichtingen van het gemeentedecreet naar behoren uit te voeren. Bijgevolg wordt er beroep gedaan op verschillende externe consultants om gemeenten bij te staan bij de implementatie van het gemeentedecreet. In hun onderzoek deed meer dan de helft van de gemeenten minstens één keer beroep op externe consultants. Bij de vraag of consultants een belangrijke meerwaarde leveren bij de implementatie van het gemeentedecreet zijn slechts 2% van de secretarissen en 3% van de ontvangers het helemaal eens met deze stelling. 27% van de secretarissen en 28% van de ontvangers vinden dat de consultants
een
belangrijke
meerwaarde
leveren
bij
de
implementatie
van
het
gemeentedecreet. Een niet te verwaarlozen 37% van de secretarissen en 33% van de ontvangers geven toe het oneens te zijn dat de consultants een belangrijke meerwaarde leveren bij de invoering van het gemeentedecreet. Daarnaast zijn er 12% en 7% van beide doelgroepen het helemaal oneens dat consultants een belangrijke meerwaarde leveren. Daarnaast stelden Olislagers et al. (2009) de vraag of consultants te duur waren in verhouding met de kwaliteit die ze leverden. 71% van de secretarissen ging met deze stelling akkoord. Zoals blijkt uit het rapport van Olislagers et al. (2009) is er heel wat discussie over de externe consultants. Een eerste vraag die we kunnen stellen is: zijn ze wel nodig? Welke meerwaarde bieden de consultants? De komst van de consultants staat ter discussie, maar toch weten we dat er bij de implementatie van BBC heel wat consultants in dienst worden genomen (Anoniem, persoonlijke communicatie, 13 maart 2014). De institutionele theorie kan verklaren waarom lokale besturen consultants inhuren. 10
4. Institutioneel isomorfisme DiMaggio en Powell (1983) zijn de grondleggers van de institutionele theorie. De auteurs vertrekken vanuit dit uitgangspunt: “What makes organizations so similar?” Tijdens de jaren ’80 stelden ze een tendens vast waardoor publieke bureaucratieën transformeerden naar competitieve organisaties. Dit geeft aanleiding tot verandering van het gedrag van organisaties en leidt tot kopiegedrag. Zoals eerder vermeld, huren lokale besturen alsmaar meer consultants in om zich te hervormen. De theorie van DiMaggio en Powell (1983) kan dit gedrag verklaren. Meyer (1979) en Fennel (1980) maken een onderscheid tussen twee types isomorfisme, namelijk competitief en institutioneel isomorfisme. Bij competitief isomorfisme gaan de auteurs ervan uit dat de organisaties gericht zijn op marktcompetitie, nicheveranderingen en flexibiliteit. Organisaties kopiëren van elkaar om hun concurrentiepositie te behouden of te verbeteren. Dit komt voornamelijk voor in markten met volkomen concurrentie en is bijgevolg niet van toepassing in dit onderzoek (Meyer, 1979). Deze vorm van isomorfisme is volgens DiMaggio en Powell (1983) echter niet de enige en moet bijgevolg aangevuld worden met institutioneel isomorfisme. Deze aanvullende vorm van isomorfisme focust op de externe omgeving, waarbij andere organisaties de sleutelcomponenten zijn. DiMaggio en Powell (1983) onderscheiden drie mechanismen waarin institutioneel isomorfisme voorkomt. Coërcief isomorfisme, mimetisch isomorfisme en normatief isomorfisme. Hierbij maken de auteurs de opmerking dat niet elk mechanisme eenvoudig te onderscheiden is. Het eerste mechanisme heet coërcief isomorfisme. Dit is het resultaat van informele en formele druk die ontstaat door andere organisaties (DiMaggio & Powell, 1983). Kenmerkend hiervoor is dat de ondergeschikte organisatie de druk ervaart omdat ze niet onafhankelijk kan bestaan van de drukleggers. De formele druk kan omschreven worden als externe druk uitgeoefend door overheden, regelgeving of andere agentschappen. Deze druk vloeit veelal uit legale eisen en contractuele verplichtingen met andere actoren (DiMaggio & Powell, 1983). Naast formeel coërcief isomorfisme bestaat er ook informeel coërcief isomorfisme wat moeilijker vast te stellen is. Hoewel deze vorm van isomorfisme niet letterlijk wordt afgedwongen, is er toch sprake van subtiele druk om aan de norm te voldoen (DiMaggio & Powell, 1983).
11
Een tweede mechanisme is mimetisch isomorfisme en is subtieler dan coërcief isomorfisme. Als het voor organisaties onduidelijk is om doelen te bepalen of als de omgeving onvoorspelbaar is, dan kunnen organisaties ervoor kiezen om “af te kijken” bij gelijkaardige organisaties (DiMaggio & Powell, 1983). Dit houdt in dat ze manieren, structuren of culturen van andere organisaties gaan kopiëren. Het kopiegedrag is immers een gemakkelijk toevlucht voor organisaties omwille van de lage kost. Daartegenover staat het nadeel dat de organisatie, die zich als model voordoet, niet wenst gekopieerd te worden en op die manier competitief voordeel verliest. Sommige ondernemingen zetten dit nadeel echter naar hun hand. Zo stelden DiMaggio en Powell (1983) vast dat sommige organisaties zich net profileren als model om zo legitimiteit of geloofwaardigheid te verdienen in hun omgeving. Een ander nadeel van mimetisch isomorfisme is dat het kopiegedrag kan leiden tot de adoptie van technieken zonder dat de effectiviteit ervan gegarandeerd wordt (DiMaggio & Powel, 1983). Tot slot dient er worden opgemerkt dat de overdracht van informatie via diverse kanalen gebeurt: via werknemers onderling, via consultancybureaus, via handelsorganisaties… (DiMaggio & Powell, 1983). Een derde mechanisme is normatief isomorfisme. Organisaties creëren een cognitieve norm die gevolgd wordt door de hele omgeving (Collins, 1979; Larson, 1977). DiMaggio en Powell (1983) onderscheiden twee belangrijke aspecten die normatief isomorfisme stimuleren. Enerzijds zijn er de universitaire specialisten die een invloed uitoefenden op de educatie van de professionals belangrijk. Universiteiten en professionele training zijn bijgevolg belangrijke bronnen voor de ontwikkeling van cognitieve normen en professioneel gedrag tussen managers en hun medewerkers. Een ander aspect is het filtergedrag bij de aanwerving en selectie van personeel. Organisaties neigen mensen aan te werven met dezelfde opleiding of gelijkaardige ervaring in dezelfde sectoren. Dit verschijnsel wordt duidelijk bij de top van de organisatie. Volgens Powell en Dimaggio (1985) zijn er weinig verschillen op te merken bij de profielen van de mensen die een topfunctie vervullen bij eenzelfde sector. Het meest voor de hand liggende voordeel waarom isomorfisme voorkomt bij organisaties is efficiëntie. Volgens de auteurs gaan organisaties op elkaar lijken omdat ze daardoor efficiënter en tegelijk effectiever kunnen werken (DiMaggio & Powel, 1983). Daarnaast is het voor organisaties die kopiëren gemakkelijker om interactie te voeren met andere organisaties, om zo de juiste mensen te vinden om aan te werven, om een reputatie en legitimatie op te 12
bouwen en het is ook gemakkelijker om een relatie op te bouwen met de overheid (subsidies, wetgeving, compliance...) (Dimaggio & Powell, 1983). Desondanks wijst onderzoek uit dat isomorfisme geen garantie is voor een organisatie om werkelijk efficiënter te werk te gaan dan andere organisaties. Het volgende punt gaat dieper in op de tweede onderzoeksvraag die het verschil in verwachtingen over mogelijke verklaringen van de verwachtingskloof tussen lokale besturen en externe consultants analyseert.
5. Verwachtingskloof De vraag naar consultants ontstaat door de wens van de klant om veranderingen door te voeren binnen zijn organisatie en mede door het besef dat externe hulp nodig is om dit te doen (Khosla, 2004). De dienstverlening van de consultants impliceert een klant-consultantrelatie die gebaseerd is om te voldoen aan de behoeften en verwachtingen van de klant. Het is waarschijnlijk dat binnen deze gedefinieerde relatie er potentiële risico’s en problemen zijn die moeten worden aangepakt (Smith, Van Vuuren, & Visser, 2003). De verwachtingskloof is een term die voor het eerst gebruikt wordt door Liggio (1974) in de auditcontext. Deze term verwijst naar het verschil tussen de percepties over het geleverde resultaat. Toch blijven de klanten steeds beroep doen op auditoren ondanks de verwachtingskloof. Andere studies in de private sector leveren ook bewijs voor het bestaan van een verschil in verwachtingen tussen klant en consultant. Klant en consultant willen beiden een invloed uitoefenen op het proces. Daardoor heeft de klant op voorhand al een verwachting over de te leveren dienst. Bijgevolg zijn verwachtingen een belangrijke voorafgaande stap om een consultant te kiezen en om de resultaten later te evalueren (Bennett, 2007). Deze masterproef licht eerst kort toe wat de audit verwachtingskloof is. Tot slot worden mogelijke verklaringen gegeven over de verwachtingskloof , die in de theorie terug te vinden zijn.
5.1.
Audit verwachtingskloof
Voorgaande
onderzoeken
geven
verschillende
definities
weer
over
de
audit
verwachtingskloof. Zo zien Guy en Sullivan (1988) een verschil tussen wat het publiek beschouwt als de verantwoordelijkheden van de accountants en auditoren en wat de accountants en auditoren zelf als hun verantwoordelijkheden opvatten. De audit verwachtingskloof is de kloof tussen wat de klant verwacht van auditoren en het resultaat van de auditoren (Porter, 1991). Sikka, Puxty, Willmott en Cooper (1998) definiëren de 13
verwachtingskloof als het verschil tussen de verwachtingen van het publiek van de auditor en wat de auditor zelf kiest als de doelstellingen die bij zijn beroep passen. De interpretatie hangt af van de sociale, economische en politieke context waarin de kloof zich voordoet.
De audit verwachtingskloof
Redelijkheidskloof
Performantiekloof
Gebrekkige
Gebrekkige
standaardenkloof
prestatiekloof
Figuur 2. De audit verwachtingskloof volgens Porter (1991) en Porter, Ó’Hógartaigh, en Baskerville (2012).
Figuur 2 toont eerst de verwachtingskloof volgens Porter (1991). Daarnaast geven Porter, Ó’Hógartaigh en Baskerville (2012) een verdere betekenis aan de performantiekloof. Door een gebrek aan vertrouwen stijgt de kritiek op auditoren. Deze kritiek resulteert in een kloof tussen de verwachtingen van de gemeenschap over de auditoren en wat de auditoren percipiëren dat ze leveren. Dit is de audit verwachtingskloof. Deze kloof heeft twee primaire componenten: de redelijkheidskloof en de performantiekloof. Het eerste betekent dat de samenleving onredelijke verwachtingen heeft van de auditoren. Het tweede, de performantiekloof, wordt verder onderzocht door Porter et al. (2012). Deze kloof is samengesteld uit een gebrekkige standaardenkloof en een gebrekkige prestatiekloof. De gebrekkige standaardenkloof betreft verantwoordelijkheden die verwacht worden van auditoren,
maar
niet
verplicht
zijn.
De
gebrekkige
prestatiekloof
verklaart
de
verantwoordelijkheden van auditoren die volgens de maatschappij gebrekkig worden uitgevoerd. 14
Verscheidene auteurs observeren een kloof tussen het verwachte resultaat van een consultant en het waargenomen resultaat van een klant. Epstein en Geiger (1994) beogen dat de verwachtingskloof een impact heeft op verschillende accountingberoepen. Vanuit dit standpunt veronderstellen we dat er een verwachtingskloof is tussen externe consultants en lokale besturen.
5.2.
Externe consultants verwachtingskloof
De klanten verwachten van consultants dat ze weten wat de klant wil, dat ze deze verwachtingen nastreven en een oplossing op maat aanbieden. Lokale besturen willen consultants waarbij de samenwerking op een respectvolle manier verloopt. Onderzoek van Deakins en Dillon (2005) bewijst dat lokale besturen in het bijzonder consultants waarderen die begrijpen wat ze willen en hen overtreffen in die zaken. Consultants moeten ook consequent zijn en betrouwbaar. Uit dit onderzoek blijkt dat lokale besturen veel belang hechten aan consultants die hun een dienst verlenen. Daarnaast hechten ze belang aan diegenen die een meerwaarde leveren en de kosten doen dalen zonder schade toe te brengen aan bestaande diensten. Onderzoek over de verwachtingskloof tussen consultants en klant vinden we terug in de private sector. Samson en Parker (1994) voerden onderzoek uit naar de kloof in de Australische consulting industrie. In hun onderzoek vinden ze kloven tussen dat wat een klant verwacht en wat de consultant gelooft dat de klant verwacht. Daarnaast komen ze tot de bevinding dat er een kloof is tussen wat de klant verwacht en wat de perceptie van de consultant is over het geleverde resultaat. Er bevindt zich voornamelijk een kloof in de communicatie, waardoor er een verschil is in perceptie tussen die van de consultant en de klant. De consultant denkt dat hij weet wat de klant wil en is bijgevolg tevreden over zijn geleverde prestatie. Daarentegen heeft de klant een bepaalde verwachting en perceptie over het geleverde resultaat. Logischerwijze treedt er een kloof op. Deze vaststelling steunt op de theorie van Parasuraman, Zeithaml en Berry (1985) die de perceptie over de dienstverlening onderzoeken. Zij stellen dat de kloof en tekortkomingen van het finaal geleverde resultaat de tevredenheid van de klant beïnvloeden.
15
6. Verklaringen verwachtingskloof 6. Verschil in verwachtingen
6.1 meerwaarde van consultants
6.2 kenmerken van consultants
6.3 gebrekkige maatstaf om prestaties van consultants te meten
6.4 negatieve vooringenomenheid bij lokale besturen
Figuur 3. Mogelijke oorzaken verwachtingskloof.
In dit onderdeel bespreken we de mogelijke verklaringen voor de verwachtingskloof. Als eerste bespreken we het verschil in verwachtingen over de meerwaarde van consultants. Vervolgens komen de kenmerken van consultants en het verschil in verwachtingen aan bod. Tot slot bespreken we het verschil in verwachtingen op gebrekkige maatstaven en negatieve vooringenomenheid van lokale besturen.
6.1.
Verschillen in de perceptie over de meerwaarde van consultants Nadelen consultants
Voordelen consultants
Afhankelijkeheid
Kennis en deskundigheid
Complexe relatie
Kwaliteit
Onduidelijkheden m.b.t de prijs van een consultant.
Positief effect voor het verkrijgen van financiële middelen. Legitimatie bij derde partijen
Figuur 4. De voor-en nadelen van consultants.
Figuur 4 toont kort de voor- en nadelen tussen lokale besturen en consultants die terug te vinden zijn in de literatuur. Wood (1996) benadrukt dat klanten hun controle over consultants uitoefenen, maar alsmaar meer afhankelijk van hen zijn. Het aannemen van consultants in de publieke sector komt van een bepaalde nood: er is een gebrek aan deskundigheid in een organisatie en daarvoor zijn externe consultants nodig (Watts, 1977). De consultants 16
beschikken over macht door hun kennis en deskundigheid, waardoor klanten afhankelijk zijn van de consultants. Een ander nadeel suggereert dat de relatie van lokale besturen en consultants complex is (McGivern, 1983; Fincham, 1999). Consultants voorzien in zekerheid aan de ene kant, maar aan de andere kant spelen ze in op de onzekerheden van hun klanten. Ze tonen problemen die klanten zelf niet zien en de consequenties ervan als ze de problemen niet aanpakken. Is het probleem echt of is het een gepercipieerd probleem? Dit is gecompliceerd aangezien consultants de kennis hebben om het probleem te identificeren (Bloomfield & Best, 1992). Hoeveel geld lokale besturen spenderen aan consultants en wat de voordelen ervan zijn, is nog onduidelijk. Dit komt omdat de kostprijs van consultants mee in de totale kosten van het project wordt opgenomen. Toch blijken de voordelen van consultants groter dan de kosten. (Efficiency Unit, 1994). Het is niet duidelijk op welk bewijs de Efficiency Unit (1994) zich baseert om te stellen dat de voordelen van consultants groter zijn dan de kosten van de consultants (Lapsley & Oldfield, 2001). Er is nog niet veel geweten over de rol van consultants in de publieke sector (Corcoran & McLean, 1998). Omwille van die reden richten we ons onderzoek opnieuw naar de relatie tussen auditor en klant. Uit onderzoek van Verbruggen et al. (2011) blijkt dat er een aantal voordelen naar boven komen bij het inschakelen van een auditor. Zo heeft het inschakelen van een auditor een positief effect op het aantrekken van financiële middelen en legitimatie bij derde partijen. Of deze voordelen ook van toepassing zijn op de relatie tussen lokale besturen en externe consultants toetsen we in dit onderzoek. Daarnaast is het aannemelijk dat de externe consultants de kwaliteit van de werking beïnvloeden. Zo gaan we na of de kwaliteit van de interne controle, wetgeving compliance met betrekking tot financiële rapportering en efficiëntie van financiële processen gewaarborgd blijft.
6.2.
Verschillen in de percepties over de kenmerken van consultants
Typerend voor dit perceptieonderzoek is dat enerzijds de percepties van lokale besturen bevraagd worden en daarnaast die van de externe consultants. Daarna worden de percepties van de twee groepen vergeleken. Dit alles wordt gebaseerd op onderzoek over de percepties die vooral betrekking hebben tot de relatie tussen auditor en klant. Onderzoek van Ismail et al. (2006) toont aan dat er een verschil is in de verwachtingen tussen de auditor en klant. In dit 17
onderdeel gaat het niet over de meerwaarde van de consultant, maar dienen de lokale besturen en consultants te zeggen welke kenmerken ze belangrijk vinden bij consultants. Uit onderzoek van Verbruggen et al. (2011) worden reeds enkele kenmerken onderzocht in de relatie van auditor en klant. Hieruit blijkt dat meer dan 90% van de klanten tevreden zijn. Dit betekent dat de verwachtingen van de klant ingewilligd worden. Dit staat haaks op de resultaten van Ismail et al. (2006) die concluderen dat de verwachtingen van de klant niet bevredigd worden door de auditor. De kenmerken die de grootste tevredenheid meebrengen zijn onafhankelijkheid, objectiviteit, integriteit, competentie en nauwgezetheid. De reputatie van het auditkantoor is ook een belangrijk kenmerk. Op vlak van communicatie kreeg de auditor een hoge score. Een goede kennis en expertise over de sector van de klant blijkt eveneens bij te dragen tot een grotere tevredenheid (Behn, Carcello, Hermanson, & Hermanson, 1997). Voor het aantrekken van financiële middelen blijkt uit onderzoek van Verbruggen et al. (2011) dat de auditors een lage score hebben. Uit onderzoek van Crowdhury en Innes (1998) blijkt dat klanten tevreden zijn over de competenties van de auditor. Een punt van ontevredenheid is dat de auditors zelden zuinigheids- en efficiëntieoefeningen uitvoeren. Dit komt volgens de klant door een gebrek aan middelen. De auditors wezen vervolgens op het ontbreken van specifieke eisen van de klanten of kritieken over de ontvangen informatie. Andere opmerkingen waren dat de auditinspanningen worden aangetast door verschillende beperkingen waarmee ze in aanraking komen. Zoals onvoldoende financiering en het ontbreken van goede communicatiemiddelen. Volgens de klanten wordt echter het getrouwe beeld van de gerapporteerde gegevens grotendeels gewaarborgd. De klanten zijn tevreden over de competenties en integriteit van de auditoren. De beslissing van de klant om een bepaalde consultant in dienst te nemen is gebaseerd op vorige prestaties en of de consultant de noden van de klant begrijpt. Vaak geven klanten kritiek op het gebrek aan personeel dat veel ervaring heeft op het operationele niveau. Dit is het gevolg van de aanwerving van pas afgestudeerde consultants (Appelbaum, 2004). Ander onderzoek ondervond verschillende kloven in consulting projecten (Smith, 2002). Fullerton en West (1996) tonen aan dat klanten het appreciëren als de consultant de situatie van de klant in acht neemt en niet enkel theorieën toepast. Vogl (1999) toont aan dat klanten vooral zoeken
18
naar advies van een expert. Er is ook de verwachting dat consultants hun competenties overdragen aan het bedrijfspersoneel.
6.3.
Gebrekkige maatstaf van ontastbare prestaties
De volgende verklaring gaat over de gebrekkige maatstaf van ontastbare prestaties van consultants. Mitchell (1995) en Pottinger (1998) vonden percepties die aantonen dat er een sterk afhankelijke relatie is tussen de consultant en de ambtenaren met wie ze samenwerken. Om de prestaties van consultants te meten is er een duidelijke en objectieve maatregel nodig. Rapporteringen en mondelinge presentaties zijn vaak het enige tastbare product dat gemaakt wordt door de consultants (Lant, 1981), waardoor het moeilijk is om als lokaal bestuur er een prijs en een kwaliteitsindicatie op te plakken. Toch is het een belangrijke stap om te achterhalen welke aspecten van prestaties een overheid wil meten. Algemeen kan het werk van een consultant geëvalueerd worden door twee factoren (Lant, 1981). Enerzijds door te kijken of de te leveren producten geleverd zijn en anderzijds of de consultant processen bijdragen tot het behaalde resultaat. Het “te leveren product” wordt hier gedefinieerd als een meetbaar, concreet, controleerbaar resultaat of item dat geproduceerd wordt om een contract of een deel ervan te voltooien. Dit hiaat in het proces van het “inhuren van een consultant” zorgt ervoor dat er een verschil in verwachtingen is over het proces bij lokale besturen en de consultants zelf.
6.4.
Negatieve vooringenomenheid van lokale besturen
Een andere mogelijke verklaring is de negatieve vooringenomenheid van de lokale besturen. Lambert (1997) toont aan dat klanten verschillende meningen delen over management consultants. Klanten vertrouwen er vaak niet op dat de diensten zullen voldoen aan hun behoeften. Kwaliteit van de dienstverlening is hierbij moeilijk te beoordelen als het gaat om het geven van professioneel advies, vermits er een tastbare uitkomst ontbreekt. Dit leidt tot problemen met de gevraagde standaarden van lokale besturen en brengt bijgevolg een verhoogd gepercipieerd risico mee bij de aanschaf van consultants. De klanten zijn immers bang dat bijvoorbeeld de consultants incompetent zijn, een prijsverhoging zullen aanrekenen… (Lambert, 1997). Bijgevolg zullen deze bezorgdheden een invloed uitoefenen op het gepercipieerde resultaat (Anoniem, persoonlijke communicatie, 13 maart 2014). De sceptische houding op voorhand kan bijgevolg een andere mogelijke reden zijn voor de verwachtingskloof. Nu de nodige literatuur aan bod kwam, is het nodig om de hypotheses en onderzoeksvragen hier aan te koppelen. 19
DEEL III: ONDERZOEKSVRAGEN EN HYPOTHESES Deze masterproef wordt opgedeeld in twee grote onderzoeksvragen. De eerste onderzoeksvraag handelt over de beweegredenen van lokale besturen om consultants in te schakelen: “Wat denken lokale besturen en externe consultants over de beweegredenen van lokale besturen om een consultant in te huren?” Met andere woorden, we peilen hier naar de mening en vaststellingen van zowel externe consultants, als lokale besturen. De literatuur stelt vast dat alsmaar meer lokale besturen beroep doen op externe consultants. Dit is niet verrassend aangezien de publieke sector effectiever en efficiënter wil handelen, zoals NPM voorschrijft. Bovendien komen enkele recentere trends aan bod, zoals bijvoorbeeld het BBC project dat een nieuwe werkwijze oplegt voor alle Vlaamse gemeenten en OCMW’s. Bijgevolg grijpen we naar de institutionele theorie van DiMaggio en Powell (1983) die inzichten kan bieden over de beweegredenen van de lokale besturen om consultants aan te stellen. De institutionele theorie onderscheidt drie vormen van isomorfisme (DiMaggio & Powell, 1983): coërcief isomorfisme, mimetisch ismorfisme en normatief isomorfisme. Logischerwijze weten we dat formeel coërcief isomorfisme hier niet van toepassing is, vemits geen enkele actor een lokaal bestuur kan verplichten om beroep te doen op consultants (Anoniem, persoonlijke communicatie, 13 maart 2014). Het is wel interessant om te onderzoeken of lokale besturen de informele drang voelen van externe actoren om dit wel te doen. Dit brengt ons bij de eerste hypothese: H1: De lokale besturen stellen een externe consultant aan omdat ze informele druk voelen om projecten sterker te onderbouwen. Als een organisatie voordeel haalt uit een bepaalde aanpak, dan is het normaal dat andere organisaties dit gaan overnemen (DiMaggio & Powell, 1983). Dit kopiegedrag heet mimetisch isomorfisme en meten we aan de hand van deze hypothese: H2: De lokale besturen stellen een externe consultant aan omdat ze de perceptie hebben dat andere lokale besturen hier voordeel uit halen Normatief isomorfisme vertrekt vanuit het geloof dat organisaties op elkaar gelijken omwille van de gemeenschappelijke kennis of ervaring (DiMaggio & Powell, 1983). Organisaties creëren bijgevolg een cognitieve norm die gevolgd wordt door de gehele omgeving. In dit onderzoek wordt er nagegaan of er bij lokale besturen het geloof bestaat dat consultants een 20
meerwaarde kan bieden. Geloven de lokale besturen dat externe consultants over specifieke ervaring en kennis beschikken? Hieruit volgt de derde hypothese: H3: De lokale besturen stellen een externe consultant aan omdat ze de perceptie hebben dat consultants over de nodige kennis en expertise beschikken. De tweede onderzoeksvraag focust op mogelijke verklaringen van de verwachtingskloof. Hier onderzoeken we of er een verschil bestaat tussen wat de lokale besturen en de consultants verwachten. Deze onderzoeksvraag luidt: “Bestaat er een verschil in verwachtingen bij lokale besturen en externe consultants?” De literatuur levert bewijs over een dergelijke kloof en daardoor nemen we de belangrijkste mogelijke verklaringen op. Het verband tussen de verwachtingskloof en deze verklaringen werd reeds bewezen. Daardoor onderzoekt deze masterproef of de verklaringen ook waarneembaar zijn in de relatie tussen lokale besturen en externe consultants. De eerste mogelijke verklaring ligt in de percepties van beide partijen over de meerwaarde van het inhuren van externe consultants (Olislagers et al., 2009). Met andere woorden: hoe hoog schatten lokale besturen de meerwaarde van een consultant in? En hoe hoog schatten externe consultants hun meerwaarde in? Uit deze literatuur wordt hypothese vier geformuleerd: H4: Een mogelijke verklaring van de verwachtingskloof is het verschil in verwachtingen van lokale besturen en externe consultants over de meerwaarde van consultants. De volgende mogelijke verklaring handelt over de percepties welke eigenschappen of kenmerken van een externe consultant belangrijk zijn bij de klant (Verbruggen et al., 2011). Anders geformuleerd: welke eigenschappen of kenmerken appreciëren lokale besturen? Ook hier wordt gevraagd aan consultants welke kenmerken of eigenschappen lokale besturen hoog in het vaandel dragen. Zo zien we of er een verschil bestaat tussen de eigenschappen of kenmerken die lokale besturen belangrijk vinden en zij die de consultants belangrijk vinden. Een tegenstrijdig resultaat kan volgens de literatuur een verklaring zijn voor de verwachtingskloof. Bijgevolg wordt hypothese vijf geformuleerd: H5: Een mogelijke verklaring van de verwachtingskloof is het verschil in verwachtingen van lokale besturen en externe consultants over de kenmerken of eigenschappen van consultants. 21
Vervolgens gaat de derde mogelijke verklaring over het ontbreken van duidelijke maatstaven waardoor de klant moeilijk de prestaties van consultants kan meten (Mitchell, 1995; Pottinger, 1998). De consultants produceren vaak ontastbare resultaten en er bestaat geen duidelijke schaal om hun resultaten te evalueren. Hypothese zes: H6: Een mogelijke verklaring van de verwachtingskloof is het verschil in verwachtingen van lokale besturen en externe consultants over het gebrek aan duidelijke maatstaven om de resultaten van de consultingactiviteiten van externe consultants te meten. Daarnaast
kan
de
negatieve
vooringenomenheid
een
verklaring
zijn
voor
de
verwachtingskloof. In de literatuur komt aan bod dat de klanten van consultants vaak over een negatieve vooringenomenheid beschikken (Lambert, 1997). Ze zijn sceptisch en zullen het resultaat van de consultant daarom minder waarderen. Hypothese zeven: H7: Een mogelijke verklaring van de verwachtingskloof is het verschil in verwachtingen van lokale besturen en externe consultants over de negatieve vooringenomenheid van lokale besturen over externe consultants. Tot slot worden nog enkele mogelijke verklaringen in dit onderzoek opgenomen die gebaseerd zijn op inleidende gesprekken met mensen in het veld. Zo gaat de volgende bedenking over de afhandeling van een consultantopdracht. Vaak peilen consultants niet naar de tevredenheid van de klant over de activiteiten of voorziet het kantoor onvoldoende begeleiding om de informatie correct te interpreter en (Anoniem, persoonlijke communicatie, 13 maart 2014). Bovendien bestaat er mogelijks de perceptie bij lokale besturen dat de aangeboden oplossingen van consultants te commercieel gericht zijn en onvoldoende rekening houden met de maatschappelijke verantwoordelijkheid van de publieke sector (Anoniem, persoonlijke communicatie, 13 maart 2014).
22
DEEL IV: METHODOLOGIE 1. Onderzoekspopulatie De onderzoekspopulatie binnen deze masterproef zijn de lokale besturen aan de ene kant en de externe consultants aan de andere kant. Voor beide respondentengroepen werd een enquête op maat opgesteld. Vlaamse lokale besturen worden als volgt gedefinieerd: “Het lokale bestuur in Vlaanderen (België) bestaat uit een veelheid van instellingen en organisaties: er zijn de gemeenten en OCMW’s, de gewone en de autonome gemeentebedrijven (hierna: AGB). Elk van deze instanties wordt geconfronteerd met regels op het vlak van budgettering, boekhouding, beheer en toezicht” (Maesschalck, Biscop, & Van Vynckt, 2002: 19). Bij de lokale besturen wordt de financieel beheerder bevraagd en voor AGB’s de financieel manager of het diensthoofd financiën. Externe consultants worden in dit onderzoek gedefinieerd als consultants die extern worden aangesteld door lokale besturen met betrekking tot financieel management. Twee onderstaande tabellen (tabel 1 en tabel 2) geven meer uitleg over de beschrijvende kenmerken van de beide respondentengroepen.
23
2. Beschrijvende kenmerken Variabele
Categorie
Frequentie (N=209)
Percentage
Variabele
Categorie
Frequentie (N=209)
Percentage
Geslacht
Man
122
58,4%
Aantal werknemers
Minder dan 100
72
34,4%
Vrouw
83
39,7%
Tussen 100 en 500
118
56,5%
Niet aangegeven
4
1,9%
Meer dan 500
16
7,7%
26 – 35 jaar
29
13,9%
Niet aangegeven
3
1,4%
36 – 45 jaar
61
29,2%
Financieel beheerder/ontvanger
177
84,7%
46 – 55 jaar
84
40,2%
Financieel financiën
6
2,9%
56 of ouder
34
16,3%
Andere
25
12,0%
Niet aangegeven
1
0,5%
Niet aangegeven
1
0,5%
Universitair
173
82,8%
Gemeente
124
59,3%
Niet-universitair
34
16,3%
OCMW
73
34,9%
Niet aangegeven
2
1,0%
AGB
9
4,3%
Economische opleiding
120
57,4%
Andere
2
1,0%
Politieke opleiding
27
12,9%
Niet aangegeven
1
0,5%
Sociale opleiding
14
6,7%
Juridische opleiding
32
15,3%
Andere opleiding
14
6,7%
Niet aangegeven
2
1,0%
Leeftijd
Graad
Opleiding
Functie
Plaats tewerkstelling
manager/diensthoofd
Tabel 1. Beschrijvende kenmerken lokale besturen.
24
Variabele Geslacht
Graad
Opleiding
Werkervaring
Categorieën Man
Frequentie (N=15) 9
Percentage 60%
Vrouw
6
40%
Niet aangegeven
0
0%
Universitair
14
93.3%
Niet-universitair
1
6.7%
Niet aangegeven
0
0%
Economische opleiding
11
73.3%
Politieke opleiding
4
26.7%
Sociale opleiding
0
0%
Juridische opleiding
0
0%
Andere
0
0%
Niet aangegeven
0
0%
0-2 junior
5
33.3%
3-5 senior
4
26.7%
6-8 manager
1
6.7%
>12 partner
5
33.3%
Niet aangegeven
0
0%
Tabel 2. Beschrijvende kenmerken externe consultants.
Tabel 1 geeft de beschrijvende kenmerken van de lokale besturen weer (N=209). Deze tabel toont aan dat 58,4% van het aantal respondenten van de lokale besturen man is en 40% vrouw. Vervolgens bevindt 40% van de respondenten zich in de leeftijdscategorie “46-55 jaar”. 82,3% van de respondenten heeft een universitair diploma, waarvan 57,4% een economisch diploma. Daarnaast beoefent 85% van de respondenten de functie van ontvanger/financieel beheerder. Dit betekent dat dit onderzoek het doelpubliek bereikte. De grootte van de organisatie waar de respondenten werkzaam zijn, lijkt ook mooi verdeeld. 56% is werkzaam in een middelgrote organisatie, 35% in kleine organisaties en 7,7% in grote organisaties. Het merendeel van de respondenten is werkzaam in een gemeente (59,3%) en een minderheid in een OCMW (34,9%). 25
Tabel 2 geeft de beschrijvende kenmerken van de consultants weer. Vijftien externe consultants vulden de vragenlijst in. Dit lijkt een klein getal, maar dit is niet verwonderlijk. Het aantal consultants dat zich specifiek bezig houdt met financieel management in lokale besturen is heel beperkt. Er werden slechts 29 personen gecontacteerd. De beschrijvende tabel toont aan dat het merendeel van externe consultants een universitaire opleiding voltooide (93.3%). Eén persoon volgde een niet-universitaire opleiding. Daarnaast is 73,3% van deze diploma’s economisch van aard. 26,7% volgde een politieke opleiding. Niemand van de externe consultants beschikt over een sociaal of een juridisch diploma. In deze specifieke consultancy-tak heeft 33.3% maximum twee jaar ervaring en zij krijgen de titel “junior”. 26,7% van de respondenten zijn senior (3 à 5 jaar ervaring) en 33,3 % is partner (>12 jaar ervaring). De respondenten zijn bijgevolg evenwichtig verdeeld op vlak van ervaring.
3. Gegevensverzameling De hypotheses uit ons onderzoek werden verwerkt in enquêtes. Deze vragenlijsten onderwierpen we aan een aantal pré-testen met twee financieel beheerders en drie externe consultants. Zij werden niet gecontacteerd voor het invullen van de eigenlijke enquête. De enquête ontvingen verschillende consultancybureaus waaronder BDO, Ernst & Young, TriFinance, Deloitte, Q&A, Accenture en KPMG. De data werden online verzameld via een elektronische enquête via de websurvey SurveyMonkey naar lokale besturen en externe consultants. De enquête ontvingen beide respondenten om zo de verschillen in verwachtingen te achterhalen. Eerste zending
Tweede zending
Lokale besturen
23,93%
33,28%
Externe consultants
37,93%
48,28%
Tabel 3. Responsgraad.
Nadat de data twee weken nauwkeurig werden opgevolgd, stuurden we een herinneringsmail om de respondenten te motiveren om de enquête zeker in te vullen. Na drie weken werd de enquête van lokale besturen afgesloten (N= 151; na eerste ronde, na herinnering 209 respondenten, volledige en onvolledige ingevulde, dus totaal 209). De enquête van consultants werd ook na drie weken afgesloten (N=11; na een eerste ronde, na herinnering 15 26
respondenten, volledige en onvolledige ingevulde, dus totaal 15). Er werden 692 mensen gecontacteerd via e-mail voor de enquête van lokale besturen. Hiervan vielen 61 personen af, omwille van een verkeerd of verouderd e-mailadres. Er ontvingen bijgevolg 631 financieel beheerders en financieel managers van lokale besturen de enquête. Dit zorgt voor een responsgraad van 33,28%, dat vergelijkbaar is met andere studies. Voor de enquête van consultants, waren er vijftien ingevulde enquêtes. Er ontvingen 29 consultants onze enquête. Dit zorgt voor een responsgraad van 48,28%. Gezien de verscheidenheid van het profiel van de respondenten, zorgt dit ook voor een representatief beeld. De gegevens tonen ook geen verschil in respons bias1. De gegevens werden verwerkt aan de hand van de SPSS-software.
1
Zie bijlage Respons Bias
27
DEEL V: VARIABELEN Het onderzoek maakte gebruik van eerder gehanteerde constructen in een geverifieerd onderzoek: een zevenpunten Likertschaal van 1 (helemaal oneens) tot 7 (helemaal eens). De enquête start met een aantal controlevariabelen (geslacht, opleiding…) en een aantal inleidende vragen aan de hand van gesloten vragen. Na de inleidende vragen peilt het onderzoek naar de beweegredenen voor het inschakelen van consultants op basis van de institutionele theorie (DiMaggio & Powell, 1983). Daarnaast wordt het verschil in verwachtingen op mogelijke verklaringen van de kloof getoetst op basis van verklaringen die terug te vinden zijn in de literatuur. Op het einde van de enquête kregen de respondenten de kans om opmerkingen toe te voegen en zijn of haar e-mailadres achter te laten om op de hoogte te blijven van de resultaten van dit onderzoek2.
1. Institutionele theorie Isomorfisme werd gemeten via de beweegredenen om een consultant in dienst te nemen. Deze vragenlijst is gebaseerd op de theorie van DiMaggio en Powell (1983). Een eerste is coercief informeel isomorfisme. Deze stelling bevat vier items. Een voorbeelditem is: “Lokale besturen stellen een externe consultant aan om projecten sterker te onderbouwen naar derden toe. (bv. hogere overheden, kredietinstelling...)” Een tweede beweegreden is mimetisch isomorfisme. Deze stelling bevat drie items. Een voorbeelditem is: “Lokale besturen stellen een externe consultant aan omdat lokale besturen opmerken dat andere besturen hier positieve ervaringen uithalen.” Een derde beweegreden is normatief isomorfisme. Deze stelling bevat vier items. Het voorbeelditem is: “Lokale besturen stellen een externe consultant aan omdat consultants een toegevoegde waarde creëren.”
2. Verwachtingskloof De verschillende verklaringen voor de verwachtingskloof werden gemeten door het verschil in verwachtingen van lokale besturen en externe consultants te meten op de mogelijke verklaring. Als er een verwachtingskloof waarneembaar is, dan kan deze een verklaring zijn
2
Zie bijlage Enquête
28
voor de verwachtingskloof tussen externe consultants en lokale besturen. We meten de verwachtingskloof door de gemiddelde score van de consultants af te trekken van de gemiddelde score van de lokale besturen (Gryspeerdt & Schoonjans, 2009).
2.1.
Gepercipieerde meerwaarde
Deze vragenlijst is gebaseerd op de theorie van Liggio (1974) omtrent de verwachtingskloof. Deze bevat acht items. Een voorbeelditem is: “Het inschakelen van een consultant heeft een positief effect op het aantrekken van financiële middelen bij kredietinstellingen.”
2.2.
Gepercipieerde kenmerken
Lokale besturen en consultants vinden niet dezelfde kenmerken even belangrijk. Deze vragenlijst is gebaseerd op de theorie van Behn et al. (1997) en Verbruggen et al. (2011). Deze bevat vijftien items. Een voorbeelditem is: “Apprecieert u de eigenschap integriteit bij consultants?”
2.3.
Gebrekkige maatstaf
Een volgende verklaring gaat over de gebrekkige maatstaf van ontastbare prestaties van consultants. Mitchell (1995) en Pottinger (1998) vonden percepties die aantonen dat er een sterk afhankelijke relatie is tussen de consultant en de ambtenaren met wie ze samenwerken. Een voorbeelditem is: “Er is gebrek aan duidelijke maatstaven om de resultaten van de consultingactiviteiten te meten.”
2.4.
Negatieve vooringenomenheid
Een andere mogelijke verklaring is de negatieve vooringenomenheid van de lokale besturen. Lambert (1997) toont aan dat klanten verschillende meningen delen over management consultants. Een voorbeelditem is: “Lokale besturen hebben een sceptische houding tegenover consultants op voorhand. (“Consultants zullen niet voldoen aan de specifieke behoeften van onze organisatie”).”
2.5.
Andere mogelijke verklaringen
Daarnaast toont de literatuur aan dat een mogelijke oorzaak voor de kloof een tekort aan prestatiemaatstaven is. Uit onze inleidende gesprek ken en pré-test ondervonden we dat er nog een aantal andere oorzaken konden zijn. We namen ze op in onze enquête.
29
3. Controlevariabelen In de enquête werd een aantal controlevariabelen bevraagd. De controlevariabelen waren het geslacht (0= vrouw, 1= man), leeftijd, opleidingsniveau en type opleiding. Daarnaast werd gepeild waar de lokale besturen werkzaam zijn, hoeveel werknemers hun organisatie telt en hun functie. Voor de enquête van consultants werd naast hun geslacht, ook gepeild naar hun graad, opleiding en hun werkervaring als consultants.
30
DEEL VI: ONDERZOEKSRESULTATEN 1. Omschrijven van de consultancy opdracht Variabele
Categorieën
Aantal (N=209) 8
Percentage
36
17,2%
141
67,5%
Adviserend m.b.t. accounting
72
34,4%
Adviserend m.b.t. PPS
73
34,9%
Adviserend m.b.t. AGB
41
19,6%
Adviserend m.b.t. Interne audit
120
57,4%
Adviserend m.b.t. BBC
10
4,8%
Adviserend m.b.t. Thesaurie
14
6,7%
Minder dan 5 mandagen
104
49,8%
5-20 mandagen
69
33%
21-60 mandagen
15
7,2%
61-100 mandagen
3
1,4%
101-150 mandagen
1
0,5%
Meer dan 150 mandagen
3
1,4%
Niet
14
6,7%
Aannemen van Uitbesteding consultants voor bepaalde Tijdelijke opdrachten. vervangingsopdrachten
3,8%
Adviserend m.b.t. besparingsmogelijkheden Aantal mandagen dat consultants worden ingehuurd per jaar.
Nooit 34 Doen lokale besturen ook beroep op interne experts? Minder dan beroep op externe 22 experts Ongeveer evenveel
15
16,3% 10,5% 7,2%
Meer beroep op interne, dan 125 externe experts
59,5%
Niet
6,2%
13
Tabel 4. Profiel van de opdrachten uit het oogpunt van lokale besturen.
31
In tabel 4 worden de eerste resultaten: over de aard van de opdrachten, hoeveel mandagen een consultant te werk gesteld wordt bij lokale besturen en of er beroep gedaan wordt op interne experts, weergegeven. Tabel 5 geeft de resultaten weer voor de vragen met betrekking tot de consultants. Een eerste vaststelling die terug te vinden is in tabel 4 gaat over de soort opdrachten waarvoor lokale besturen consultants inschakelen. Uit de resultaten blijkt dat de lokale besturen voornamelijk externe hulp inschakelen om zaken omtrent accounting te regelen (67,5%). In de vragenlijst werd bevraagd of lokale besturen externe consultants inhuren om hen te helpen omtrent het BBC project op vlak van het financiële luik. 57,4% van de respondenten antwoordden hier positief. Vervolgens gebruikt 34,9% van de respondenten externe consultants bij de oprichting van AGB’s. Opmerkelijk is het relatieve lage percentage dat aantoont dat er slechts 6,7% van de lokale besturen beroep doen op consultants omtrent besparingsmogelijkheden. Bij de vraag voor hoeveel mandagen lokale besturen een consultant jaarlijks inhuren, toont de tabel aan dat 50% een consultant inhuurt voor minder dan vijf mandagen. Daarnaast huurt 33% een consultant in voor een periode van vijf tot twintig mandagen. Tot slot huren 1,4% van de lokale besturen consultants in voor meer dan 150 mandagen. Bij de vraag of er beroep gedaan wordt op interne experts, zien we dat 60% meer beroep doet op interne experts dan op externe. 16,3% van de lokale besturen schakelt nooit interne experts in om hen met financiële zaken te helpen.
32
Variabele
Categorieën
Aantal (N=15) 11 9 13 10 10 8 13 7 10
Percentage
Soort opdrachten
Uitbesteding Tijdelijke vervangingsopdrachten Adviserend m.b.t. accounting Adviserend m.b.t. PPS Adviserend m.b.t. AGB Adviserend m.b.t. Interne Audit Adviserend m.b.t. BBC Adviserend m.b.t. Thesaurie Adviserend m.b.t. Besparingsmogelijkheden
Hoeveel mandagen per jaar werkzaam in gemeenten
Minder dan 5 mandagen 5-20 mandagen 21-60 mandagen 61-100 mandagen 101-150 mandagen Meer dan 150 mandagen Niet
1 1 2 2 2 6 1
6,7% 6,7% 13,3% 13,3% 13,3% 40% 6,7%
Hoeveel mandagen per jaar werkzaam in OCMW’s
Minder dan 5 mandagen 5-20 mandagen 21-60 mandagen 61-100 mandagen 101-150 mandagen Meer dan 150 mandagen Niet
3 0 3 3 0 5 1
20,0% 0,0% 20,0% 20,0% 0,0% 33,3% 6,7%
Hoeveel mandagen per jaar werkzaam in AGB
Minder dan 5 mandagen 5-20 mandagen 21-60 mandagen 61-100 mandagen 101-150 mandagen Meer dan 150 mandagen Niet
5 1 3 2 0 2 2
33,3% 6,7% 20,0% 13,3% 0,0% 13,3% 13,3%
73,3% 60% 86,7% 66,7% 66,7% 53,3% 86,7% 46,7% 66,7%
Tabel 5. Profiel van de opdrachten uit het oogpunt van consultants.
Tabel 5 toont het profiel van de opdrachten vanuit het oogpunt van consultants. Het valt op dat elke categorie bij de variabele “soort opdrachten” relatief hoog scoort. De consultants geven aan ervaren te zijn in de meeste categorieën. Opdrachten omtrent BBC scoren goed: 86,7% van de externe consultants vervulden al opdrachten hieromtrent. Opdrachten met betrekking tot accounting krijgen ook een hoge score.
33
Het is opvallend dat consultants meer mandagen invullen dan lokale besturen. Dit komt omdat deze enquête zich richt op externe consultants die te werk gesteld zijn in lokale besturen rond financieel management. Het is logisch dat ze veel mandagen spenderen in lokale besturen. Tabel 5 toont aan dat de consultants meer dan 150 mandagen aanwezig zijn in gemeenten en OCMW’s. Het valt op dat de consultants minder actief zijn in AGB’s dan gemeenten en OCMW’s.
2. Inleidende stellingen Consultants Kloof
T-test
ρ
5,63
1,19
-3,298
0,001***
5,17
4,31
0,86
2,653
0,009**
Vindt u dat consultants 5,10 helpen om beginnersfouten te voorkomen?
5,31
0,21
-0,635
0,526
Ziet u consultants als een kost 4,95 die wordt opgenomen in het project en dus als een normaal onderdeel van de totale projectkost?
5,38
0,43
-1,197
0,233
Lokale besturen Vindt u de teweeggebrachte 4,44 Return On Investment groter dan de nodige consultantkosten? Vindt u consultancy te duur?
Tabel 6. Inleidende stellingen. †=0,1;*=0,05;**=0,01;***=0,001
De inleidende stellingen schetsen een beeld over de relatie tussen externe consultants en lokale besturen. Het eerste item handelt over de teweeggebrachte Return On Investment van de consultant. De consultants geven een hogere score aan dit item dan lokale besturen. Bovendien is de verwachtingskloof significant (ρ≤0,001), wat een eerste indicator is van het verschil in verwachtingen over de samenwerking met een consultant. Het tweede item bevraagt of consultancy te duur is. Uiteraard gaven de consultants hier een lagere score dan de lokale besturen. Ook bij dit item is de kloof zichtbaar en significant (ρ≤0,01). Een derde stelling bevraagt of consultants helpen om beginnersfouten te voorkomen. Lokale besturen en consultants zijn het beiden eerder eens met deze stelling. Hierdoor is er geen kloof waar te nemen. De laatste stelling toont geen significante verwachtingskloof. Ook hier zijn consultants en lokale besturen het eerder eens met deze stelling. 34
3. Hypotheses Vervolgens komen we aan de resultatenbespreking van dit onderzoek. Vooraleer dieper in te gaan op de resultaten per hypothese, geeft de onderstaande tabel een overzicht over alle hypotheses en of deze al dan niet worden aanvaard. H1: De lokale besturen stellen een externe consultant aan omdat ze Aanvaard informele druk voelen om projecten sterker te onderbouwen. H2: De lokale besturen stellen een externe consultant aan omdat ze Niet aanvaard de perceptie hebben dat andere lokale besturen hier voordeel uit halen H3: De lokale besturen stellen een externe consultant aan omdat ze Aanvaard de perceptie hebben dat consultants over de nodige kennis en expertise beschikken. H4: Een mogelijke verklaring van de verwachtingskloof is het Aanvaard verschil in verwachtingen van lokale besturen en externe consultants over de meerwaarde van consultants. H5: Een mogelijke verklaring van de verwachtingskloof is het Deels aanvaard verschil in verwachtingen van lokale besturen en externe consultants over de kenmerken of eigenschappen van consultants. H6: Een mogelijke verklaring van de verwachtingskloof is het Aanvaard verschil in verwachtingen van lokale besturen en externe consultants over het gebrek aan duidelijke maatstaven om de resultaten van de consultingactiviteiten van externe consultants te meten H7: Een mogelijke verklaring van de verwachtingskloof is het Aanvaard verschil in verwachtingen van lokale besturen en externe consultants over de negatieve vooringenomenheid van lokale besturen over externe consultants. Tabel 7. Hypotheses.
35
4. Institutionele theorie Het eerste luik van dit onderzoek handelt over de beweegredenen van lokale besturen om consultants in te huren. Dit wordt onderzocht aan de hand van de institutionele theorie (DiMaggio & Powell, 1983) en de drie bijhorende hypotheses. Dit wordt onderzocht op basis van twee onafhankelijke vragenlijsten. Deze twee onafhankelijke vragenlijsten worden ter illustratie onderworpen aan een t-test, uitgevoerd op een 95% betrouwbaarheidsniveau. H1: De lokale besturen stellen een externe consultant aan omdat ze informele druk voelen om projecten sterker te onderbouwen. Consultants
Kloof T-test
ρ
Om projecten sterker te 4,79 onderbouwen naar derden toe. (bv. hogere overheden, kredietinstelling...)
5,54
0,76
-2,052
0,041*
Om projecten sterker te 5,03 onderbouwen naar het eigen bestuur toe. (bv. Managementteam, College van Burgemeester en Schepenen, Raad van Bestuur van AGB’s…)
6,23
1,20
-3,541
0,000***
Om projecten sterker te 4,30 onderbouwen naar de interne medewerkers toe (bv. Collega’s).
5,38
1,08
-2,691
0,008**
van 3,35
4,46
1,11
-3,122
0,002**
Lokale besturen
Op aanraden stakeholders.
Tabel 8. Informeel coercief isomorfisme. †=0,1;*=0,05;**=0,01;***=0,001
De eerste hypothese onderzoekt of er sprake is van informeel coërcief isomorfisme. Deze hypothese wordt onderzocht aan de hand van de vier items die terug te vinden zijn in tabel 8. Het eerste item onderzoekt of lokale besturen beroep doen op externe consultants om projecten sterker te onderbouwen naar derden toe. De resultaten tonen een score voor de lokale besturen van 4,78. De consultants hebben een score van 5,54 op het eerste item. De tweede vraag, die stelt of consultants worden ingehuurd om projecten sterker te onderbouwen naar het eigen bestuur toe, toont een groot verschil in respons aan van beide respondenten. De 36
lokale besturen zijn het eerder eens met deze stelling en consultants zijn het er mee eens. Het volgende item toetst of consultants worden aangenomen om projecten sterker te onderbouwen naar collega’s. De lokale besturen staan eerder neutraal tegenover deze stelling en de consultants zijn het eerder eens. Het laatste item onderzoekt of de beweegreden om consultants aan te nemen op aanraden van stakeholders is. Lokale besturen behalen een zwakke score van 3,35. Ze zijn het dus eerder oneens. De score van de consultants bedraagt 4,46 en is eerder neutraal. Tot slot kunnen we deze hypothese aanvaarden, gezien de eerste drie items worden bevestigd. De respondenten zijn het eerder oneens met het laatste item of staan er neutraal tegenover. H2: De lokale besturen stellen een externe consultant aan omdat ze de perceptie hebben dat andere lokale besturen hier voordeel uithalen Lokale besturen
ρ
Consultants
Klo of
T-test
Omdat uw organisatie 3,98 opmerkt dat andere besturen (Belgische lokale, regionale en federale besturen) hier positieve ervaringen uithalen.
5,08
1,10
-2,973 0,003**
Omdat uw organisatie 3,04 opmerkt dat andere besturen uit de internationale context hier positieve ervaringen uithalen.
3,69
0,65
-1.911 0,057†
Omdat uw organisatie 3,23 opmerkt dat andere organisaties uit de privésector hier positieve ervaringen uithalen.
4,69
1,46
-4,128 0,000***
Tabel 9. Mimetisch isomorfisme. †=0,1;*=0,05;**=0,01;***=0,001
De tweede hypothese onderzoekt of de beweegreden om een consultant in te huren gebaseerd is op basis van mimetisch isomorfisme. Dit aspect wordt onderzocht op basis van drie items in tabel 9. Het eerste item bevraagt of er sprake is van mimetisch isomorfisme omdat lokale 37
besturen opmerken dat andere besturen hier positieve ervaringen uit halen. Ze scoren een gemiddelde van 3,98 en de consultants geven dit item een score van 5,08. Dit betekent dat lokale besturen neutraal staan tegenover dit item en consultants het eerder eens zijn. Vervolgens geven lokale besturen een score van 3,04 op het item of de beweegreden om een beroep te doen op externe consultants gebaseerd is op basis van positieve ervaringen van besturen uit de internationale context. De lokale besturen zijn het eerder oneens met deze stelling. Consultants geven dit item een score van 3,69. We kunnen concluderen dat lokale besturen het eerder niet eens zijn met deze stelling en dat de consultants er redelijk neutraal tegenover staan. Het laatste item baseert zich op positieve ervaringen uit de privésector. Lokale besturen zijn het eerder oneens met deze stelling en consultants het eerder eens. Kortom, we hebben de neiging om deze stelling te verwerpen aangezien de hoogste score van lokale besturen van 3,98 dicht aanleunt bij “noch oneens, noch eens”. Toch moet er opgemerkt worden dat de consultants het eerder eens zijn met deze stellingen. H3: De lokale besturen stellen een externe consultant aan omdat ze de perceptie hebben dat ze over de nodige kennis en expertise beschikken. Lokale besturen Omdat uw organisatie 4,57 opmerkt dat consultants toegevoegde waarde creëren door eigen standaarden, theorieën en werkwijze te hanteren. Omdat uw organisatie opmerkt dat consultants toegevoegde waarde creëren 5,14 door hun ervaring en kennis in de sector.
Consultants
Kloof
T-test
ρ
5,85
1,28
-3,605
0,000***
1,63
-5,399
0,000***
0,82
-2,699
0,008**
0,89
-2,350
0,020*
6,77
Omdat uw organisatie opmerkt dat er een tekort is 5,41 aan bepaalde expertise of competenties.
6,23
Omdat uw organisatie graag haar ideeën wil toetsen op de 4,49 visie van een consultant.
5,38
Tabel 10. Normatief isomorfisme. †=0,1;*=0,05;**=0,01;***=0,001
38
De derde hypothese bekijkt of de beweegredenen van lokale besturen op normatief isomorfisme gebaseerd zijn. Dit aspect wordt onderzocht op basis van vier items in tabel 10. De lokale besturen geven een gemiddelde score van 4,57 op het eerste item dat de vraag stelt of consultants een toegevoegde waarde creëren door het gebruik van eigen standaarden, theorieën en werkwijze. De score van de consultant is 5,85. Het tweede item onderzoekt of de organisatie opmerkt dat consultants toegevoegde waarde creëren door hun ervaring en kennis in de sector. Lokale besturen geven een score van 5,14 en consultants 6,77. Het derde item stelt dat lokale besturen consultants inhuren omdat ze een tekort hebben aan kennis en expertise. Zowel de lokale besturen als de consultants geven voor dit item een hoge score. De lokale besturen zijn het eerder eens met deze stelling en de consultants zijn het ermee eens. Als laatste wordt er getoetst of lokale besturen een consultant inhuren om zo hun ideeën te toetsen op de visie van een consultant. Dit item behaalt een score van 4,49 voor lokale besturen en 5,38 voor consultants. Door het zien van de resultaten in tabel 10 wordt de stelling aanvaard. De lokale besturen geloven dat consultants over specifieke kennis en expertise beschikken in de sector.
5. Verwachtingskloof De verwachtingskloof wordt onderzocht op basis van twee onafhankelijke vragenlijsten. Deze twee onafhankelijke vragenlijsten worden onderworpen aan een t-test uitgevoerd op een 95% betrouwbaarheidsniveau. De grootte van de verwachtingskloof wordt berekend door het verschil te nemen tussen de score van de lokale besturen met deze van de consultant. Deze uitkomst wordt weergegeven in absolute waarden (Gryspeerdt & Schoonjans, 2009). Om correcte uitspraken te kunnen maken over het verschil in verwachtingen worden de resultaten onderworpen aan een t-test.
39
H4: Een mogelijke verklaring van de verwachtingskloof is het verschil in verwachtingen van lokale besturen en externe consultants over de meerwaarde van consultants.
Lokale besturen Het aantrekken 2,93 van financiële middelen bij kredietinstellingen
Externe Kloof consultants 4,00 1,07
t-test
ρ
-3,004
0,003**
Het aantrekken 2,77 van donaties of schenkingen
2,92
0,15
-0,450
0,653
interne 4,69
6,00
1,31
-3,823
0,000***
De werking van 5,01 de boekhouding, fiscale voordelen, BTW-recuperatie.
6,15
1,14
-4,469
0,001***
Het legale aspect 4,92 (bv. juridische structuur)
5,77
0,85
-2,459
0,015*
Het business 4,64 aspect (bv. efficiëntie van de werking van de processen)
6,23
1,59
-4,605
0,000***
Change management
4,76
6,15
1,39
-3,893
0,000***
Project management
4,86
6,31
1,45
-4,259
0,000***
De controle
Tabel 11. Meerwaarde consultants. †=0,1; *=0,05;**=0,01;***=0,001
Er werd gepeild naar de verwachtingen over de verklaring dat het inhuren van consultants een meerwaarde biedt. Daarbij werden verschillende elementen waarop de consultant invloed zou hebben, bevraagd. Tabel 11 toont aan dat het verschil in verwachtingen van alle items, op het tweede item na, significant zijn (ρ≤0,05). Het eerste item gaat over het positief effect van het inhuren van consultants op het aantrekken van financiële middelen. Dit item wordt ontkracht 40
door de lokale besturen met een score van 2,93 terwijl de consultants neutraal antwoordden. Toch is er een significant verschil in verwachtingen vast te stellen voor dit item (ρ≤0,01). De verwachtingskloof voor het item “de interne controle” bedraagt 1,31. De consultants zijn het eens dat ze een meerwaarde leveren op dit item en de lokale besturen zijn het eerder eens. Voor dit aspect is er een sterk significante verwachtingskloof (ρ≤0,001). Hetzelfde geldt voor de werking van boekhouding en het legale aspect. De werking van de boekhouding heeft een verwachtingskloof van 1,14 (ρ≤0,001). De consultants kruisten hier gemiddeld de zesde categorie “eens” aan, terwijl de lokale besturen gemiddeld “noch oneens, noch eens” aankruisten. Tot slot, geven de consultants een hogere score op de items over de meerwaarde van een consultant op het vlak van change- en projectmanagement, dan de lokale besturen. Bij deze laatste twee items is telkens een sterk significante verwachtingskloof waargenomen (ρ≤0,001). Omdat er bij vijf van de zes items een significante verwachtingskloof is, betekent dit dat er werkelijk een verschil is tussen de verwachtingen van lokale besturen en deze van externe consultants over de meerwaarde van consultants. Hierbij wordt hypothese vier aanvaard. H5: Een mogelijke verklaring van de verwachtingskloof is het verschil in verwachtingen van lokale besturen en externe consultants over de kenmerken of eigenschappen van consultants.
ρ
Externe Kloof consultants 0,25
T-test
5,83 Integriteit
Lokale besturen 5,58
Creativiteit
5,55
6,08
0,53
-1,620 0,107
Nauwgezetheid
5,70
6,08
0,38
-1,146 0,253
Onafhankelijkheid (vooral op politiek vlak)
5,78
6,08
0,30
-0,860 0,391
Financieel inzicht (rekening houden met de financiële situatie van het lokaal bestuur)
5,81
6,33
0,52
-0,516 0,119
Luisteren naar de noden en wensen van het lokaal
5,80
6,08
0,28
-0,888 0,376
-0,694 0,250
41
bestuur. Kennis en expertise over de lokale publieke sector
5,97
6,67
0,7
-2,216 0,035*
Reputatie van het consultantkantoor
4,93
5,58
0,65
-1,757 0,081†
Flexibiliteit qua veranderingen opdracht en planning
5,23
5,91
0,68
-1,941 0,054†
Persoonlijkheid van consultant sluit aan bij die van de opdrachtgever
5,19
5,38
0,19
-1,673 0,096†
Pragmatisme
5,54
6,50
0,96
-2,841 0,005**
Communicatievaardigheden 5,57 (bv. Bereikbaarheid)
6,17
0,6
-1,930 0,550
Analytische vaardigheden (“Ik zie het complex probleem en pak het aan.”
5,95
6,25
0,3
-0,996 0,321
Synthetische vaardigheden (“Ik zie het probleem en breng de kernpunten van het probleem naar voor.”
5,87
6,50
0,63
-2,044 0,042*
Kwaliteit van elke individuele consultant
5,82
6,36
0,54
-1,621 0,107
Tabel 12. Kenmerken en eigenschappen van consultants. †=0,1; *=0,05; **=0,01;***=0,001
Tabel 12 toont een aantal kenmerken of eigenschappen die een lokaal bestuur kan verwachten van een consultant. De lokale besturen gaven aan welke kenmerken of eigenschappen zij appreciëren bij consultants. De consultants gaven aan welke eigenschappen of kenmerken zij denken dat lokale besturen belangrijk vinden. Vrijwel alle kenmerken scoren ongeveer even goed, waardoor het verschil in verwachtingen hier minder zichtbaar is. Het eerste kenmerk waar een verwachtingskloof wordt vastgesteld, handelt over de kennis en expertise over de lokale besturen en de publieke sector. De consultants geven een iets hogere score (6,67) dan de lokale besturen (5,97). Hier wordt een verwachtingskloof vastgesteld (ρ≤0,05). De volgende drie kenmerken waarbij de verwachtingskloof net niet significant is (ρ≤0,1), betreft eerst de reputatie van het consultantkantoor. De lokale besturen zijn het eerder eens met dit kenmerk en de consultants zijn het ermee eens. Het tweede betreft de flexibiliteit 42
op het vlak van veranderingen van de opdracht en de planning. Lokale besturen zijn het eerder eens met deze stelling en consultants zijn het eens. Het derde element handelt over de persoonlijkheid van consultants of deze aansluit bij die van de opdrachtgever. De resultaten tonen aan dat beide respondenten het eerder eens zijn met deze stelling. Daarnaast komt pragmatisme ook naar voor door de t-test (ρ≤0,01). De consultants waarderen dit kenmerk meer dan lokale besturen. Tot slot kan hetzelfde gezegd worden over de synthetische vaardigheden (ρ≤0,05). Zowel het pragmatisme als de synthetische vaardigheden tonen een verwachtingskloof aan. Hypothese vijf is bijgevolg van toepassing voor de hierboven besproken elementen. H6: Een mogelijke verklaring van de verwachtingskloof is het verschil in verwachtingen van lokale besturen en externe consultants over het gebrek aan duidelijke maatstaven om de resultaten van de consultingactiviteiten van externe consultants te meten. Lokale besturen Er is een gebrek aan 4,87 duidelijke maatstaven om de resultaten van de consultingactiviteiten te meten.
Externe Kloof consultants 5,50 0,63
T-test
ρ
-1,986
0,049*
Tabel 13. Mogelijke verklaring verwachtingskloof. †=0,1; *=0,05; **=0,01;***=0,001
We kunnen deze hypothese bevestigen, omdat er een verwachtingskloof is bij de mogelijke verklaring die stelt of er een gebrek is aan duidelijke maatstaven om de resultaten van de consultingactiviteiten te meten (ρ≤0,05). Lokale besturen zijn het eerder eens met deze stelling en consultants zijn het eens. Deze hypothese wordt bijgevolg aanvaard.
43
H7: Een mogelijke verklaring van de verwachtingskloof is het verschil in verwachtingen van lokale besturen en externe consultants over de negatieve vooringenomenheid van lokale besturen over externe consultants. Lokale besturen Lokale besturen hebben 3,88 een sceptische houding tegenover consultants op voorhand. (“Consultants zullen niet voldoen aan de specifieke behoeften van onze organisatie”).
Externe Kloof consultants 4,92 1,04
T-test
ρ
-2,597
0,010**
Tabel 13. Mogelijke verklaring verwachtingskloof. †=0,1; *=0,05; **=0,01;***=0,001
Deze hypothese meet of een mogelijke verklaring van de verwachtingskloof het verschil in verwachtingen van lokale besturen en externe consultants kan zijn over de negatieve vooringenomenheid van lokale besturen over externe consultants. Er is een verwachtingskloof met een significant verschil (ρ≤0,01) van 1,04. De lokale besturen zijn eerder neutraal over deze stelling want hun gemiddelde score is 3,88. De consultants zijn het eerder eens met deze stelling door hun gemiddelde score van 4,92. Deze hypothese wordt bijgevolg aanvaard. Lokale besturen Lokale besturen hebben 3,80 te hoge verwachtingen van het werk van de consultant. Ze denken niets meer zelf te moeten doen nadat de consultant zijn opdracht voltooid is.
Externe Kloof consultants 4,83 1,03
T-test
ρ
-2,292 0,023*
Tabel 14. Mogelijke verklaring verwachtingskloof. †=0,1; *=0,05; **=0,01;***=0,001
Een laatste mogelijke verklaring waarrond er geen hypothese is geformuleerd, stelt dat lokale besturen te hoge verwachtingen hebben van het werk van consultants. Hier wordt een significant verschil (ρ≤0,05) aangetoond. Lokale besturen staan eerder neutraal tegenover deze mogelijke oorzaak en de consultants zijn het eerder eens.
44
DEEL VII: DISCUSSIE 1. Inleidende stellingen Als eerste geven de resultaten een beeld van de consultingopdrachten. Zoals verwachtworden de meeste opdrachten uitgevoerd met betrekking tot accounting. Ongetwijfeld hangt dit vast aan de implementatie van het BBC, waardoor lokale besturen genoodzaakt zijn om hun accountingsysteem te herorganiseren. In de resultaten bij de vraag of consultants aangenomen worden om “adviserend te zijn met betrekking tot besparingsmogelijkheden”, worden ze voor slechts 6,7% ingehuurd voor dergelijke opdrachten. Als er gekeken wordt naar de resultaten van de consultants antwoorden zij dat ze voor 66,7% gevraagd worden voor advies met betrekking op besparingsmogelijkheden. Deze resultaten zijn eerder opmerkzaam, want in tijden van crisis zou men verwachten dat de besturen consultants inhuren om besparingsadviezen te verlenen. Een ander opvallend resultaat betreft het beroep doen op interne experts. Daarbij geven 60% van de lokale besturen aan dat ze vaker beroep doen op interne experts dan externe experts. Dit geeft aan dat lokale besturen ergens gemakkelijker beroep doen op interne expertise. Of dit het gevolg is van wantrouwen in externe consultants is niet duidelijk. 34,9% van de lokale besturen huren externe consultants in bij de oprichting van AGB’s. Dit resultaat is geen verrassing aangezien er een recente tendens ontstaan is bij Vlaamse lokale overheden om AGB’s op te richten. Dit leidt tot fiscale voordelen en BTWrecuperatie voor gemeenten (Anoniem, persoonlijke communicatie, 13 maart 2014). Daarnaast worden een paar inleidende stellingen weergegeven om te kijken of er sprake is van een verschil in verwachtingen. De eerste stelling vraagt of de teweeggebrachte Return On Investment groter is dan de nodige consultantkosten. De resultaten tonen een sterk significante kloof aan. De lokale besturen antwoorden eerder neutraal en de consultants zijn het eens met deze stelling. De tweede stelling vraagt of consultancy te duur is. Lokale besturen zijn als klant het eerder eens met deze stelling, wat op voorhand voorspeld kon worden. Consultants staan eerder neutraal over deze stelling. Dit is eerder merkwaardig want een consultant zou het toch eerder oneens moeten zijn? Dit kan te maken hebben met het feit dat consultants op de hoogte zijn van het kostenplaatje dat met consultancy gepaard gaat. Olislagers et al. (2009) staven in hun onderzoek deze resultaten. Volgens hen zijn consultants te duur in verhouding met de 45
kwaliteit geleverd door hen. In hun onderzoek ging 71% van de respondenten akkoord met deze stelling. De volgende stelling: “Vindt u dat consultants helpen om beginnersfouten te voorkomen?”. Zowel lokale besturen als consultants zijn het eerder eens met deze stelling. Er is geen verschil in verwachtingen te zien. Een laatste stelling vraagt of lokale besturen consultants als een kost zien die opgenomen wordt in het ganse project. Hier zijn zowel lokale besturen als consultants het eerder eens met deze stelling. Bijgevolg is er ook hier geen verschil in verwachtingen te vinden.
2. Beweegredenen NPM deed de laatste decennia haar intrede in de publieke sector (Ter Bogt & Van Helden, 2000). In Vlaanderen uit dit zich in termen van efficiëntie, effectiviteit en doelmatigheid onderandere vervat in het BBC project. De implementatie van nieuwe technieken en methodes vragen een specifieke aanpak waardoor Vlaamse lokale besturen alsmaar meer beroep doen op consultants. Dit is het uitgangspunt voor de eerste onderzoeksvraag: “Wat denken lokale besturen en externe consultants over de beweegredenen van lokale besturen om een consultant in te huren?” De institutionele theorie van DiMaggio en Powell (1983) biedt inzichten op deze onderzoeksvraag. Volgens deze theorie “kopiëren” organisaties gedrag en methodes van elkaar. Dit onderzoek koppelt dit uitgangspunt aan de Vlaamse lokale besturen door te stellen dat er een tendens bestaat om consultants in te huren. De theorie onderscheidt drie mechanismen van isomorfisme. Het eerste mechanisme heet coërcief isomorfisme (DiMaggio & Powell, 1983). Zoals eerder vermeld, is formeel coërcief isomorfisme niet van toepassing en focust de eerste hypothese enkel op informeel coërcief isomorfisme (Anoniem, persoonlijke communicatie, 13 maart 2014). Is er sprake van informele druk vanuit de omgeving op lokale besturen? Zo voelen lokale besturen bijvoorbeeld de nood om consultants in te huren en zo legitimatie te verwerven bij de externe of interne omgeving. Bijgevolg wordt de eerste hypothese als volgt geformuleerd: “De lokale besturen stellen een externe consultant aan omdat ze informele druk voelen om projecten sterker te onderbouwen.” De resultaten bevestigen dat deze vorm van isomorfisme voorkomt. De lokale besturen huren bijvoorbeeld consultants in om hun projecten sterker te onderbouwen bij het eigen bestuur. 46
Daarnaast geven de lokale besturen toe dat ze consultants inhuren om hun werk te legitimeren bij de externe omgeving (hogere overheden, kredietinstellingen, enzovoort) en bij de interne omgeving (interne medewerkers). Ook de consultants bevestigen deze items, maar geven een net iets hogere score dan de lokale besturen. Vervolgens beschrijven DiMaggio en Powell het tweede mechanisme, namelijk mimetisch isomorfisme. Hiermee bedoelen de auteurs dat organisaties “best practices” van gelijkaardige organisaties kopiëren. Hypothese twee wordt als volgt geformuleerd: “De lokale besturen stellen een externe consultant aan omdat ze de perceptie hebben dat andere lokale besturen hier voordeel uithalen”. De resultaten tonen aan dat lokale besturen geen consultants inhuren omwille van de positieve ervaringen in gelijkaardige organisaties. Zij bekijken hun organisatie als “uniek” en vergelijken zichzelf in mindere mate met andere lokale besturen (Anoniem, persoonlijke communicatie, 13 maart 2014). Bij alle items duiden lokale besturen de categorie “eerder oneens” aan. De consultants zijn bijvoorbeeld het eerder eens met het item dat stelt dat lokale besturen consultants inhuren omdat andere lokale, regionale en federale besturen positieve ervaringen hebben gehaald uit de samenwerking met consultants. Ook uit een verkennend gesprek wordt er aangehaald dat lokale besturen dit gedrag vaak kopiëren omdat dit de algemene tendens blijkt te zijn. Bijgevolg moet er een bedenking gemaakt worden: hebben de lokale besturen een sociaal wenselijke score gegeven aan deze items? Tot slot benoemen DiMaggio en Powell (1983) normatief isomorfisme, het derde mechanisme van de institutionele theorie. Deze vorm houdt in dat organisaties een cognitieve norm creëren die gevolgd wordt door de gehele omgeving. Vertaald naar dit onderzoek zouden de lokale besturen een norm hebben gecreëerd dat consultants over een zekere kennis en expertise beschikken, waardoor het voordeliger is om een consultant in te huren. Deze hypothese luidt: “De lokale besturen stellen een externe consultant aan omdat ze de perceptie hebben dat ze over de nodige kennis en expertise beschikken”. Alle items behaalden tenminste de categorie “noch eens, noch oneens”. Twee items van de vier behalen de categorie “eerder eens” bij lokale besturen, terwijl de consultants bij alle items dezelfde categorie aankruisen. Daardoor wordt deze hypothese aanvaard. Zo blijkt dat lokale besturen consultants inhuren omdat er binnen hun organisatie een gebrek is aan een bepaalde expertise of competenties. Consultants menen dat lokale besturen hen in de eerste plaats inhuren omwille van hun ervaring en kennis 47
over de publieke sector. Met andere woorden, er bestaat inderdaad de gedachte bij zowel de lokale besturen als de consultants, dat consultants over een bepaalde kennis en expertise beschikken. Bijgevolg nemen we aan dat de cognitieve norm, zoals eerder vermeld, bestaat. We kunnen dus besluiten dat twee vormen van isomorfisme waarneembaar zijn. Lokale besturen gedragen zich veelal op dezelfde manier, ze huren namelijk consultants in. Dit blijkt niet zo te zijn omdat gelijkaardige organisaties dit doen (mimetisch isomorfisme), maar wel omdat zij een informele druk aanvoelen (informeel coërcief isomorfisme) of omdat de norm zegt dat consultants over specifieke kennis en ervaring beschikken (normatief isomorfisme). Desondanks kan dit onmogelijk los gezien worden van NPM. De beweegredenen van lokale besturen om consultants in te huren is een combinatie van huidige tendensen en isomorfisme. De samenleving benadrukt bijvoorbeeld dat een overheid effectief en efficiënt moet functioneren (Van Helden et al., 2010). Het inhuren van consultants zou een antwoord kunnen zijn op deze druk om via deze manier interne of externe legitimatie te verweren. Daarnaast ging het BBC project van start in 2014, wat een andere implementatie van methodes en denkwijzen met zich meebrengt. Dit heeft ongetwijfeld gezorgd voor een stijgende nood aan expertise en kennis, die vaak ontbreekt bij lokale besturen (Vanderstraeten et al., 2012). DiMaggio en Powell (1983) halen alsook aan dat isomorfisme niet voor de garantie zorgt dat een organisatie werkelijk efficiënter te werk gaat dan andere organisaties. Alhoewel lokale besturen consultants inhuren met efficiëntie- en effectiviteitsdoelen voor ogen, is het niet bewezen dat deze organisaties beter functioneren dan organisaties die dit niet doen.
3. Verwachtingskloof Het tweede luik van dit onderzoek handelt over de mogelijke verklaring voor de verwachtingskloof. Het eerste deel van deze masterproef behandelt literatuur waaruit blijkt dat er een verschil in verwachtingen bestaat tussen consultant en klant. Dit onderzoek gaat na welke mogelijke verklaringen er van toepassing zijn op de relatie tussen externe consultant en lokale besturen. Indien er een verschil in verwachtingen waarneembaar is op een verklaring, dan heeft de verklaring in kwestie een invloed op de verwachtingskloof. De bijhorende onderzoeksvraag luidt: “Bestaat er een verschil in verwachtingen bij lokale besturen en externe consultants?” Een eerste mogelijke verklaring wordt geformuleerd in de vierde hypothese: ”Een mogelijke verklaring van de verwachtingskloof is het verschil in verwachtingen van lokale besturen en 48
externe consultants over de meerwaarde van consultants.” Deze hypothese wordt bevestigd. Voor de items: interne controle, werking van de boekhouding, het legale en het business aspect, project – en change management, is de kloof telkens significant. Beide partijen schatten de meerwaarde van consultants anders in waardoor er sprake is van een verwachtingskloof. Dit verschil biedt een verklaring voor de verwachtingskloof. Zo schatten de consultants hun meerwaarde hoger in dan lokale besturen. Deze resultaten bevestigen een rapport van Olislagers et al. (2009) dat onderzoek voert naar de meerwaarde van consultants. Hieruit blijkt dat niet elke gemeente voldoende middelen heeft om de verplichtingen van het gemeentedecreet naar behoren uit te voeren zonder de hulp van een externe consultant bij de implementatie van het gemeentedecreet. Vanderstraeten et al. (2012) concluderen dat op vlak van BBC externe consultants noodzakelijk zijn. De resultaten tonen aan dat er een verschil is in verwachtingen op het vlak van bijna alle items. Watts (1977) besluit in zijn onderzoek dat er een bepaalde nood is aan deskundigen in een organisatie en dat externe consultants die nood invullen. Het enige item dat niet bevestigd wordt is dat consultants een meerwaarde bieden bij het aantrekken van financiële middelen. Een tweede mogelijke verklaring voor de verwachtingskloof toont hypothese vijf aan: “Een mogelijke verklaring van de verwachtingskloof is het verschil in verwachtingen van lokale besturen en externe consultants over de kenmerken of eigenschappen van consultants.” Deze hypothese wordt voor volgende kenmerken bevestigd: kennis en expertise over de lokale besturen en publieke sector, reputatie van het consultantkantoor, flexibiliteit, persoonlijkheid van consultants, pragmatisme en synthetische vaardigheden. Voor deze kenmerken is er een verschil in verwachtingen waargenomen. De consultants geven aan deze significante kenmerken een hogere score dan de lokale besturen. Dit is eerder merkwaardig, want de lokale besturen zijn klant en stellen bijgevolg minder hoge verwachtingen dan de consultants aan zichzelf. Daarnaast kreeg het item “kwaliteit van elke individuele consultant” een hoge score van zowel lokale besturen als consultants. Hier was er geen significant verschil. Dit sluit dus niet aan bij de theorie van Appelbaum (2004) die stelt dat consulting firma’s te weinig ervaren personeel hebben op het operationele niveau. De zesde hypothese peilt naar een derde mogelijke verklaring: “Een mogelijke verklaring van de verwachtingskloof is het verschil in verwachtingen van lokale besturen en externe consultants over het gebrek aan duidelijke maatstaven om de resultaten van de 49
consultingactiviteiten van externe consultants te meten.” Deze hypothese wordt bevestigd. Dit toont aan dat consultants duidelijke maatstaven behoeven. De noodzaak van duidelijke maatstaven voor consultingactiviteiten ondervinden Mitchell (1995) en Pottinger (1998) al. Zowel de consultants als de lokale besturen bevestigen deze uitspraak, al is de score bij consultants groter. De lokale besturen waren het “eerder eens” met deze verklaring en de consultants waren het “eens”. Doordat consultants een hogere score geven, leidt dit tot het feit dat ze hier ook meer nood aan hebben dan lokale besturen. De laatste hypothese: “Een mogelijke verklaring voor de verwachtingskloof is het verschil in verwachtingen
van
lokale
besturen
en
externe
consultants
over
de
negatieve
vooringenomenheid van lokale besturen over externe consultants.” Deze verklaring is significant, wat betekent dat een verwachtingskloof terug te vinden is in de resultaten. De lokale besturen staan eerder neutraal tegenover deze stelling en de consultants zijn het eerder eens met deze stelling. Opmerkelijk is dat lokale besturen deze uitspraak een lage score gaven, terwijl de consultants hier een ander zicht op hebben. De consultants bevestigen deze uitspraak. Waarschijnlijk hebben ze deze sceptische houding al vaker ervaren dan lokale besturen denken. Lokale besturen hebben allemaal een verschillende perceptie over consultants, zoals Lambert (1997) concludeert. Door een gebrek aan duidelijke maatstaven wordt dit weerspiegeld in een negatieve vooringenomenheid van lokale besturen. Ze weten echter niet wat de voordelen of teweeggebrachte opbrengsten zijn van het inhuren van een consultant en zullen bijgevolg sceptischer zijn in de toekomst (Anoniem, persoonlijke communicatie, 13 maart 2014). Daarnaast denken lokale besturen dat ze niets meer zelf moeten doen nadat de consultant de opdracht voltooide. Vooral de consultants zijn van mening dat lokale besturen te veel verwachten van het resultaat van de consultant. De lokale besturen verwachten immers dat de consultants een kant en klare oplossing bieden, terwijl de implementatie of monitoring ook onderdeel uitmaakt van het proces.
50
DEEL VIII: BESLUIT Deze masterproef start vanuit de gedachte dat NPM lokale besturen aanzet om efficiënt en effectief te werken (Ter Bogt et al., 2010). Daarbij wordt vaak de vergelijking gemaakt tussen de publieke en private sector. In Vlaanderen wordt dit duidelijk door de implementatie van BBC. Vervolgens dienen lokale besturen methodes te implementeren zonder over de nodige expertise te beschikken (Vanderstraeten et al., 2012). Daarom is er een tendens zichtbaar om als lokaal bestuur een externe consultant in te huren. Deze bevindingen zetten ons aan om twee onderzoeksvragen te formuleren. De eerste onderzoeksvraag handelt over de beweegredenen om consultants in te huren. Hiertoe deden we beroep op de institutionele theorie van DiMaggio en Powell (1983). Vervolgens stelt de literatuur vast dat consultants en klant andere verwachtingen hebben over de samenwerking (Lambert, 1997). Het verschil in verwachtingen kan verklaard worden door enkele factoren. Omdat de literatuur veelal de kloof onderzoekt in de relaties tussen consultants en de private sector onderzoeken we enkele mogelijke verklaringen tussen lokale besturen en externe consultants. Dit onderzoek gaat bijgevolg na of de mogelijke verklaringen inderdaad aanwezig zijn bij deze relatie en of ze andere verwachtingen hebben hieromtrent. Dit onderzoek wordt uitgevoerd aan de hand van een online enquête die zowel werd voorgelegd aan financiële beheerders/managers van lokale besturen en externe consultants die opdrachten vervullen met betrekking tot financieel management. Bij de eerste onderzoeksvraag doen we beroep de institutionele theorie van DiMaggio en Powell (1983). Deze theorie beschrijft waarom organisaties gedrag van elkaar overnemen. Deze masterproef verstaat onder het gedrag: het inhuren van consultants. Er wordt een onderscheid gemaakt tussen drie types van isomorfisme, namelijk (in)formeel coërcief, mimetisch en normatief isomorfisme. Uit dit onderzoek blijkt mimetisch isomorfisme niet aanwezig te zijn. De lokale besturen huren met andere woorden geen consultants omdat gelijkaardige organisaties dit ook doen. Ze huren wel consultants in om hun werk te legitimeren naar interne en externe omgeving toe (informeel coërcief isomorfisme) en omdat ze geloven dat consultants over bepaalde ervaring en expertise beschikken (normatief isomorfisme). De tweede onderzoeksvraag zoekt mogelijke verklaringen van de verwachtingskloof aan de hand van het verschil in verwachtingen tussen lokale besturen externe consultants (Olislagers 51
et al., 2009). Zoals eerder aangegeven bestaat er een verschil in verwachtingen bij de klant (lokale besturen) en externe consultants. De eerste verklaring van de verwachtingskloof gaat over het verschil in verwachtingen over de meerwaarde van het inhuren van een consultant. De consultants gaven telkens een hogere score aan de voorgelegde items dan de lokale besturen, waardoor de kloof wordt vastgesteld. Beide partijen schatten de meerwaarde anders in, wat een eerste verklaring kan zijn voor de verwachtingskloof. De tweede verklaring die wordt onderzocht, gaat over het verschil in verwachtingen over bepaalde kenmerken en eigenschappen van consultants. Verschillen in percepties op kenmerken en eigenschappen kunnen immers aangeven dat consultants op de verkeerde kenmerken of eigenschappen inzetten (Verbruggen et al., 2011). Bijgevolg kan dit een verklaring zijn waarom de lokale besturen andere verwachtingen van consultants hebben, dan de consultants zelf. Uit dit deel blijkt dat consultants een hogere score geven aan de kenmerken dan de lokale besturen. Dit is opmerkelijk, want dit zou betekenen dat de consultants hogere verwachtingen stellen tegenover zichzelf, dan de lokale besturen. We kunnen dus besluiten dat de kloof ook in dit onderzoek zichtbaar is voor bepaalde kenmerken. Deze kloof is echter klein, want beide respondenten zijn het vaak eens over deze kenmerken. De derde verklaring die aan bod komt, handelt over het verschil in verwachtingen over het gebrek aan duidelijke maatstaven om consultingactiviteiten te meten (Mitchell, 1995; Pottinger, 1998). De resultaten wijzen uit dat ook hier de kloof zichtbaar is, gezien de consultants een hogere score gaven dan lokale besturen. Bijgevolg kunnen we besluiten dat ook hier onenigheid waarneembaar is. De laatste verklaring gaat over het verschil in verwachtingen over de negatieve vooringenomenheid van lokale besturen tegenover consultants (Lambert, 1997). De sceptische houding van de klant kan immers aanzetten tot negatief gepercipieerde gedachten tegenover de consultant, wat tevens de verwachtingskloof groter maakt. Dit blijkt ook bij deze relatie het geval te zijn. Vooral de consultants bevestigen dit. Dit hangt alsook samen met de vorige verklaring. Omdat er geen methode bestaat om de ontastbare prestaties van consultants te meten, is het moeilijker om de voordelen van de consultant te zien of te ervaren. Bijgevolg zullen de lokale besturen geneigd zijn om de prestaties verschillend te percipiëren naargelang hun mening over consultants. Daardoor ontstaat er een sceptische houding tegenover de consultant wat ook de kloof groter maakt. 52
Beperkingen onderzoek Een eerste beperking van dit onderzoek is de geringe respons van de consultants. Zoals eerder vermeld ligt de responsgraad hoog bij deze groep (48,28%), maar het verschil qua aantal respondenten in vergelijking met het aantal respondenten van de lokale besturen is aanzienlijk. Consultants zijn vaak moeilijk te bereiken. Zo vonden we slechts een beperkt aantal e-mailadressen, aangevuld met contactgegevens uit ons eigen netwerk. Waarschijnlijk zijn er nog consultants die financiële opdrachten voor de publieke sector vervullen, waarvan we niet op de hoogte zijn. De relatie tussen externe consultants en lokale besturen zou alsook gerichter en krachtiger onderzocht kunnen worden indien men gepaarde gegevens zou kunnen verzamelen. Er werd initieel gestreefd om telkens de één-op-één relatie te onderzoeken, maar dit bleek vrij snel praktisch onmogelijk te zijn. Typisch aan het gebruik van vragenlijsten zijn inherente beperkingen. De halo-, primacy en recencyeffecten zijn daar enkele voorbeelden van. Daarnaast zijn sociaalwenselijke antwoorden vaak moeilijk te vermijden. Zo hebben we een vermoeden dat het sociaalwenselijke aspect de bovenhand nam bij de items die mimetisch isomorfisme meten (zie boven). Tot slot willen we meegeven dat in de literatuur nog andere mogelijke verklaringen terug te vinden zijn. Dit onderzoek kan bijgevolg gemakkelijk uitgebreid worden.
53
DEEL IX: BIBLIOGRAFIE Alvesson M., en Johansson A. W., 2002, Professionalism and politics in management consultancy work, Critical consulting, Oxford, Blackwell, 228-256. Appelbaum S.H., 2004, The critical success factors in the client-consulting relationship. Journal of Management Development, jg. 24, nr 1, 68-93. Behn B.K., Carcello J.V., Hermanson D.R. en Hermanson R.H., 1997,. The determinants of audit client satisfaction among clients of big 6 firms, Accounting Horizons, jg 11, nr 1, 7 – 24. Belfius, 2012, De nieuwe beleids- en beheerscyclus (BBC) voor de Vlaamse lokale besturen,
URL:
<www.belfius.be/common/NL/multimedia/MMDownloadableFile/PublicSocial/Expertise /ThematischeBenadering/MMDF%20Fiche%2011%20De%20nieuwe%20beleids%20en%20beheerscyclus%20(BBC)%20voor%20de%20Vlaamse%20lokale%20besturen. pdf>. (13/11/2013). Bennett R.J., 2007, Expectations-based evaluation of SME advice and consultancy: an example of business link services, Journal of Small Business and Enterprise Development, jg 14, nr 3, 435-457. Bloomfield B. P. en Best A., 1992, Management consultants: systems development, power and the translation of problems. Sociological Review, jg 40, nr 3, 533-60. Bloomfield P. B. en Danieli A., 1995, The role of management consultants in the development of information technology: the indissoluble nature of socio-political and technical skills. Journal of Management Studies, jg 32, nr 1, 23-46. Broadbent J. en Laughlin, R., 1997, Evaluating the ‘New Public Management’ Reforms in the UK: A Constitutional Possibility, Public Administration, jg 75 nr 3, 487-507. Brun, J. en Siegel P., 2006, What does appropriate performance reporting for political decision makers require? Empirical evidence from Switzerland, International Journal of Productivity en Performance Management, jg 55, nr 6, 480-97. Christiaens, J., 1999, Financial Accounting Reform in Flemish Municipalities: An Empirical Investigation, Financial Accountability en Management, jg 15, nr 1, 21-40. 54
Christiaens J. en Vanslembrouck S., 2010, Accounting and Management Reform in Local Authorities: A Tool for Evaluating Empirically the Outcomes In International Trends and Experiences in Government Accounting, China Financial en Economic Publishing House, 173-186. Christiaens J., Vanhée C. en Rollé, C., 2010, Boekhoudstandaarden voor overheden (IPSAS): Stand van zaken, Business and Economics, jg 23, nr. 1, 33-37 Clark T. en Salaman G., 1996, The management guru as organizational witchdoctor, Organization, jg 3, 85-107. Collins R., 1979, The credential society New York: Academic Press Consulting Engineering Industry, International Journal of Quality en Reliability Management, jg 11, nr 7, 60-67. Corcoran J. en McLean F., 1998, The selection of management consultants: how are governments dealing with this difficult decision? An exploratory study, International Journal of Public Sector Management, jg 11, 1, 37-54. Deakins E. en Dillon S., 2005, Local government consultant performance measures: an empirical study, International Journal of Public Sector Management, jg 18, nr 6, 546-562. DiMaggio P. J. en Powell W. W., 1983, The iron cage revisited: Institutional isomorphism and collective rationality in organizational fields, American Sociological Review, jg 48, nr 2, 147-160. Efficiency Unit, 1994, The Government’s Use of External Consultants, London, HMSO. Epstein M.J. en Geiger, M.A. , 1994, Investor views of audit assurance: recent evidence of the expectation gap. Journal of Accountancy, jg 177, 60-6. Fennell M.L., 1980, The effects of environmental characteristics on the structure of hospital clusters, Administrative Science Quarterly, jg 25, 484-510. Fincham R., 1999, The Consultant-Client Relationship: Critical Perspectives on the Management of Organizational Change, Journal of Management Studies, jg 36, nr 3, 335-351. Fullerton J. en West M.A., 1996, Consultant and client - working together?, Journal of Managerial Psychology, jg 11, nr 6, 40-49. 55
Gill J. en Whittle S., 1992, Management by panacea: accounting for transcience, Journal of Management Studies, jg 30, nr 2, 281-95. Gray A. en Jenkins B., 1995, From public administration to public management: reassessing a revolution?, Public Administration, jg 73, nr 1, 75-99. Groot T. en Budding G.T., 2004, The Influence of New Public Management Practices on Product Costing and Service Pricing Decisions in Dutch Municipalities, Financial Accountability en Management, jg 20, nr 4, 421-43. Guthrie J. en English L., 1997, Performance information and program evaluation in the Australian Public Sector, International Journal of Public Sector Management, jg 10, nr 3, 154164. Guthrie J.T., Anderson E., Alao S. en Rinehart J., 1999, Influences of concept – oriented reading instruction on strategy use and conceptual learning, The elementary school Journal, jg 99, nr 4, 343-366. Guy D. en Sullivan J., 1988, The expectations gap auditing standards, Journal of Accountancy, jg 165, 36-46. Hegewisch A. en Larsen H.H., 1996, Performance management, decentralization and management development: local government in Europe, Journal of Management Development, jg 15, nr 2, 6-23. Hood C., 1991, A Public Management for all Seasons?, Public Administration, jg 69, 3-19. Hood C., 1995, The ‘New Public Management’ in the 1980’s: Variations on a Theme’, Accounting, Organizations and Society, jg 20, nr 2, 93-109. Ismail I., Haron H., Ibrahim D. en Isa S., 2006, Service quality, client satisfaction and loyalty towards audit firms, Managerial Auditing Journal, jg 21, nr 7, 738-756. Lambert T., 1997, High Income Consulting, London, Nicholas Brealey. Lant J., 1981, The Consultant’s Kit: Establishing and Operating Your Successful Consulting Business, JLA Publications, Cambridge, MA. 56
Lapsley I. en Oldfield R., 2001, Transforming the public sector: management consultants as agents of change, The European accounting review, jg 10, nr 3. Larson M.S., 1977, The rise of professionalism: a sociological analysis, Berkely, University of California Press. Liggio C.D., 1974, The expectation gap: the accountant’s Waterloo, Journal of Contemporary Business, jg 3, 27-44. Lowendahl B., Revang O. en Fosstenlokken S., 2001, Knowledge and value creation in professional service firms: a framework, Human Relations, jg 54, 911-931. Maesschalck J., Biscop S. en Van Vynckt V., 2002, Naar een beter bestuur, Liber Amicorum Prof. Dr. B. Van Hooland, Gent, Academia Press. Malmi T. en Granlund M., 2009, In search of management accounting theory, European Accounting Review, jg 18, nr 3, 597-620. McGivern C., 1983, Some facets of the relationship between consultants and clients in organizations, Journal of Management Studies, jg 20, nr 3, 367-386. Metin N., 2014, Consultancybedrijven, URL:
(12/03/2014) Meyer J. W., 1979, The impact of the centralization of educational funding and control on state and local governance, Standford CA, Institute of Research on Educationial Finance and Governance. Mitchell V.W., 1995, A survey of chief planning officer attitudes towards planning consultants, International Journal of Public Sector Management, jg 8, nr 1, 20-34. Moe R.C., 1994, The ‘reinventing government’ exercise: misinterpreting the problem, misjudging the consequences, Public Administration Revieuw, jg 54, nr 2, 111-122. O’Farrel P.N. en Moffat L.A.R., 1991, An Interaction Model of Business Service Production and Consumption, British Journal of Management, jg 2, nr 4, 205-221. Olislagers E., Ackaert J., De Rynck F., en Reynaert H., 2009, Het gemeentdecreet: een eerste stand van zaken, Leuven, SBOC, 77 – 78. 57
Parasuraman A., Zeithaml V. en Berry L.L., 1985, A Conceptual Model of Service Quality and Its Implications for Future Research, Journal of Marketing, jg 49, 41 – 50. Peet J., 1988, Management consultancy: the new witch doctors, The Economist. Pollitt C., 1995, Justification by works or by faith? Evaluating the new public management, Evaluation, jg 1, 133-54. Pollitt C. en Bouckaert G., 2000, Public Management Reform: A Comparative Analysis, Oxford, University Press. Porter B., Ó hÓgartaigh C. en Baskerville R., 2012, Audit Expectation-Performance Gap Revisited: Evidence from New Zealand and the United Kingdom, International Journal of Auditing, jg 16, 101-129. Porter B.A., 1991, Narrowing the Audit Expectations–Performance Gap: A Contemporary Approach, Pacific Accounting Review, jg 3, nr 1, 1-36. Pottinger G., 1998, Property services: the private sector response to competitive tendering, Property Management, jg 16, nr 2, 92-102. Saint-Martin D., 1998, The New Managerialism and the Policy Influence of Consultants in Government: An historical-Institutionalist Analysis of Britain, Canada and France., Governance, jg 11, nr 3, 319-356. Samson D. en Parker R., 1994, Service Quality: The Gap in the Australian Consulting Engineering Industry, International Journal of Quality & Reliability Management, jg 11, nr 7, 60-76. Schedler K., 2007, Unleashing change. a study of organizational renewal in government. Public Administration, jg 85, nr 1, 246-248. Schoonjans B. en Gryspeerdt E., 2009, Masterproef: Samenwerking non-profitsector en bedrijfsrevisoren: een comparatieve analyse. Sikka P., Puxty A., Willmott H. en Cooper C., 1998, The impossibility of eliminating the expectations gap: some theory and evidence, Critical Perspectives on Accounting, jg 9, nr 3, 299-330. 58
Smith A., Van Vuuren, L.J. en Visser D., 2003, Client-consultant ethical relationship considerations within management consulting, Journal of Industrial Psychology, jg 29, nr 1, 83-92. Smith M. E., 2002, What client employees say about consultants, Leadership en Organization Development Journal, jg 23, nr 2, 93-103. Smyth J.D., 1998, Competition as a means of procuring public services: lessons for the UK from the US experience, Journal of Management in Medicine, jg 12, nr 4, 215-240. Ter Bogt H., 2004, Politicians in search of performance information, Financial Accountability en Management, jg 20, nr 3, 221-252. Ter Bogt H.J. en Van Helden G.J., 2000, Accounting change in Dutch government: Exploring the gap between expectations and realizations, Management Accounting Research, jg 11, nr 2, 263-279. Tisdall P., 1982, Agents of change: the development and practice of management consultancy, London, Heinemann. Van Helden G.J., Aardema H., Ter Bogt H.J. en Groot T., 2010, Knowledge creation for practice in public sector management accounting by consultants and academics: Preliminary findings and directions for future research, Management Accounting Research, jg 21, 83-94. Vanderstraeten G., Verschuere B., Goeminne S. en De Rynck F., 2012, Samenwerking tussen de Vlaamse centrumsteden en hun OCMW’s op het vlak van financieel management, VVSG, , (16/12/2013) Verbruggen S., Reheul A-M., Van Caneghem T., Dierick J., Christiaens J., en Vanhee C., 2011, Het bedrijfsrevisoraat in de verenigingssector, Antwerpen, ICCI. Vogl A.J., 1999, Consultants . . . in their clients’ eyes, Across the Board, jg 36, nr 8, 26-32. Watts R.L., 1977, Corporate Financial Statements, A Product of the Market and Political Processes, Australian Journal of Management, jg 2, nr 1, 53-75. 59
Wood P., 1996, Business services, the management change and regional development in the UK: a corporate client perspective, Transactions of the British Institute of Geographers, jg 21, 649 – 65.
60
DEEL X: BIJLAGE
Geslacht
leeftijd
Graad
Opleiding
plaats_werk
Aantal werknemers
Postcode
Functie
Permanente
Significantie Verschil in x
Std. error
Vroege respondenten
,295
-2,19719
2,09268
Late respondenten
,392
-2,19719
2,55390
Vroege respondenten
,125
-1,58038
1,02599
Late respondenten
,343
-1,58038
1,65192
Vroege respondenten
,024
-3,35567
1,47636
Late respondenten
,166
-3,35567
2,39022
Vroege respondenten
,034
-3,13005
1,46495
Late respondenten
,189
-3,13005
2,35652
Vroege respondenten
,159
-1,47682
1,04419
Late respondenten
,385
-1,47682
1,68636
Vroege respondenten
,814
-,42441
1,79804
Late respondenten
,825
-,42441
1,90872
Vroege respondenten
,657
239,19171
538,55323
Late respondenten
,658
239,19171
538,72411
Vroege respondenten
,458
,78123
1,05042
Late respondenten
,234
,78123
,65327
Vroege respondenten
,802
-,92281
3,67508
i
uitbesteding
van Late respondenten
boekhoudkundige taken
,809
-,92281
3,79730
Vroege respondenten
,793
-,96506
3,68073
Late respondenten
,800
-,96506
3,80232
,496
-2,61030
3,82729
,530
-2,61030
4,13750
,752
-1,28488
4,05967
,761
-1,28488
4,21217
,569
2,44063
4,28157
,547
2,44063
4,04364
,820
,92498
4,05333
,815
,92498
3,94431
,644
-1,64535
3,55977
,663
-1,64535
3,76843
,940
-,28705
3,80502
,941
-,28705
3,84600
of
administratieve taken. Interim/tijdelijke vervangingsopdrachten
Adviserend
m.b.t. Vroege respondenten
accounting (afsluitingsactiviteiten,
Late respondenten
controleactiveiten) Adviserend complexe
m.b.t. Vroege respondenten structuren
omtrent
Privaat-
Late respondenten
Publieke samenwerking op vlak van financiële zaken Adviserend
m.b.t. Vroege respondenten
oprichten of structuur van
Autonome
Late respondenten
gemeentebedrijven. Adviserend
m.b.t. Vroege respondenten
interne audit (Enkel het Late respondenten
financiële luik)
Adviserend m.b.t. de Vroege respondenten beleidsbeheerscyclus
en (Enkel
Late respondenten
het financiële luik) Adviserend
m.b.t. Vroege respondenten
thesaurie Late respondenten
ii
Adviserend
m.b.t. Vroege respondenten
,687
1,68121
4,15991
,674
1,68121
3,98519
,464
-2,76844
3,77527
,499
-2,76844
4,07750
,527
,12103
,19104
,510
,12103
,18309
,471
,20153
,27881
,506
,20153
,30191
,294
,29870
,28413
,346
,29870
,31503
,926
,02706
,28982
,931
,02706
,31197
,287
,30692
,28777
besparingsmogelijkhed Late respondenten
en (Efficiëntieoefeningen) Voor
hoeveel Vroege respondenten
mandagen huurt u per jaar een consultant in
Late respondenten
voor projecten? (één mandag= één persoon die één dag werkt)? Doet
u
beroep
op Vroege respondenten
interne experts? Bv. Late respondenten
Stafmedewerkers, diensthoofd… Vindt
u
de Vroege respondenten
teweeggebrachte Return On Investment
Late respondenten
groter dan de nodige consultantkosten? Vindt u consultancy te Vroege respondenten duur? Late respondenten Vindt u dat consultants Vroege respondenten helpen beginnersfouten
om te
Late respondenten
voorkomen? Ziet u consultants als Vroege respondenten
iii
een kost die wordt Late respondenten opgenomen
in
het
project en dus als een
,344
,30692
,32240
,045
,59625
,29544
,063
,59625
,31646
,208
,38388
,30360
,239
,38388
,32422
,288
,31046
,29124
,314
,31046
,30649
van Vroege respondenten
,438
,19496
,25096
Late respondenten
,460
,19496
,26254
,240
,31879
,27070
,264
,31879
,28347
normaal onderdeel van de totale projectkost? Om projecten sterker te Vroege respondenten onderbouwen
naar
derden toe. (bv. hogere
Late respondenten
overheden, kredietinstelling...) Om projecten sterker te Vroege respondenten onderbouwen naar het eigen bestuur toe. (bv.
Late respondenten
Managementteam, College
van
Burgemeester
en
Schepenen, Raad van Bestuur van AGB’s…) Om projecten sterker te Vroege respondenten onderbouwen naar de interne
medewerkers
Late respondenten
toe (bv. Collega’s). Op
aanraden
stakeholders.
Omdat uw organisatie Vroege respondenten opmerkt besturen lokale,
dat
andere
(Belgische regionale
en
federale besturen) hier positieve
Late respondenten
ervaringen
uit halen.
iv
Omdat uw organisatie Vroege respondenten opmerkt
dat
besturen
,35563
,22889
,113
,35563
,22279
,071
,42841
,23604
,072
,42841
,23564
,329
,28100
,28735
,357
,28100
,30326
,429
,23658
,29859
,462
,23658
,32058
,309
,30646
,30061
,357
,30646
,33081
andere
uit
de
Late respondenten
internationale context hier
,122
positieve
ervaringen uit halen. Omdat uw organisatie Vroege respondenten opmerkt
dat
organisaties
andere uit
privé-sector positieve
de
Late respondenten
hier ervaringen
uit halen. Omdat uw organisatie Vroege respondenten opmerkt
dat Late respondenten
consultants toegevoegde creëren
waarde
door
eigen
standaarden, theorieën en
werkwijze
te
hanteren. Omdat uw organisatie Vroege respondenten opmerkt
dat Late respondenten
consultants toegevoegde creëren
door
waarde hun
ervaring en kennis in de sector. Omdat uw organisatie Vroege respondenten opmerkt dat er een tekort is aan bepaalde expertise
of
Late respondenten
competenties.
v
Omdat uw organisatie Vroege respondenten
,172
,39906
,29096
,197
,39906
,30729
,911
-,02592
,23171
Late respondenten
,916
-,02592
,24471
van Vroege respondenten
,445
-,17024
,22249
Late respondenten
,473
-,17024
,23612
Vroege respondenten
,283
,31937
,29682
Late respondenten
,310
,31937
,31280
,645
-,13976
,30292
,668
-,13976
,32486
,609
,15871
,30965
,635
,15871
,33345
,371
,26776
,29846
,403
,26776
,31890
Vroege respondenten
,411
,25303
,30741
Late respondenten
,447
,25303
,33097
Vroege respondenten
,746
,10048
,30939
Late respondenten
,758
,10048
,32576
Vroege respondenten
,310
,36766
,36123
graag haar ideeën wil toetsen op de visie van
Late respondenten
een consultant. Het
aantrekken
van Vroege respondenten
financiële middelen bij kredietinstellingen Het
aantrekken
donaties
of
schenkingen De interne controle
De werking van de Vroege respondenten boekhouding,
fiscale
voordelen,
BTW-
Late respondenten
recuperatie. Het legale aspect (bv. Vroege respondenten Juridische structuur) Late respondenten Het
business
aspect Vroege respondenten
(bv. efficiëntie van de werking
van
de
Late respondenten
processen) Change management
Project management
Integriteit
vi
Late respondenten
,328
,36766
,37402
Vroege respondenten
,118
,54396
,34613
Late respondenten
,137
,54396
,36298
Vroege respondenten
,305
,36481
,35506
Late respondenten
,340
,36481
,38005
Vroege respondenten
,205
,46552
,36607
Late respondenten
,226
,46552
,38208
,076
,64044
,35913
,093
,64044
,37750
,280
,38993
,35979
,305
,38993
,37823
,124
,59916
,38787
Late respondenten
,141
,59916
,40404
het Vroege respondenten
,192
,43469
,33178
Late respondenten
,204
,43469
,34023
qua Vroege respondenten
,172
,46620
,33999
Late respondenten
,200
,46620
,36095
van Vroege respondenten
,273
,38137
,34711
,303
,38137
,36804
Creativiteit
Nauwgezetheid
Onafhankelijkheid (vooral
op
politiek
vlak) Financieel
inzicht Vroege respondenten
(rekening houden met de financiële situatie
Late respondenten
van het lokaal bestuur) Luisteren
naar
de Vroege respondenten
noden en wensen van Late respondenten
het lokaal bestuur. Kennis
en
expertise Vroege respondenten
over de lokale publieke sector Reputatie
van
consultantkantoor
Flexibiliteit veranderingen
opdracht en planning Persoonlijkheid
consultant sluit aan bij die
van
de
Late respondenten
opdrachtgever
vii
Pragmatisme
Vroege respondenten ,36241
,35620
,332
,36241
,37202
,373
,30932
,34639
Late respondenten
,400
,30932
,36592
Vroege respondenten
,218
,44942
,36356
,242
,44942
,38182
,247
,42167
,36314
,273
,42167
,38268
,275
,40055
,36601
,310
,40055
,39260
,614
,15768
,31214
,634
,15768
,32990
,333
,30475
,31384
,310
Late respondenten Communicatievaardigh Vroege respondenten eden
(bv.
Bereikbaarheid) Analytische vaardigheden (“Ik zie het complexe probleem
Late respondenten
en pak het aan.” Synthetische
Vroege respondenten
vaardigheden (“Ik zie het probleem en breng
Late respondenten
de kernpunten van het probleem naar voor.” Kwaliteit
van
elke Vroege respondenten
individuele consultant Late respondenten De
consultant
peilt Vroege respondenten
tussentijds onvoldoende
naar
tevredenheid
en
kwaliteit
de
over
Late respondenten
geleverde diensten. De consultant peilt na Vroege respondenten
viii
de voltooiing van de Late respondenten opdracht onvoldoende naar tevredenheid en kwaliteit
over
,358
,30475
,32962
,724
,11258
,31798
,740
,11258
,33787
,550
,17333
,28956
,567
,17333
,30206
,547
,18138
,30089
,552
,18138
,30399
,739
,09511
,28563
de
geleverde diensten. Er
is
gebrek
aan Vroege respondenten
duidelijke maatstaven om de resultaten van
Late respondenten
de consultingactiviteiten te meten. Lokale
besturen Vroege respondenten
hebben een sceptische houding
tegenover
consultants
Late respondenten
op
voorhand. (“Consultants
zullen
niet voldoen aan de specifieke
behoeften
van onze organisatie”). Lokale
besturen Vroege respondenten
streven
een
maatschappelijk
doel
Late respondenten
na en consultants zijn eerder
commercieel
geri. Lokale hebben
besturen Vroege respondenten te
hoge
ix
verwachtingen van het Late respondenten werk
van
de
consultant. Ze houden geen
rekening
met
onverwachte tegenslagen
,753
,09511
,30149
,978
-,00822
,30436
,980
-,00822
,31938
,305
,31343
,30492
,333
,31343
,32195
,208
-23,38027
18,49863
,258
-23,38027
20,52278
zoals
personeelsverloop, contextverandering. Lokale
besturen Vroege respondenten
hebben
te
hoge
verwachtingen van het werk
de Late respondenten
van
consultant. Ze denken niets
meer
zelf
te
moeten doen nadat de opdracht
van
de
consultant voltooid is. Lokale
besturen Vroege respondenten
hebben wenselijkeresultaten van de opdracht in Late respondenten gedachten stroken
die
niet
met
de
uiteindelijke resultaten van de consultant. Coercief institutioneel Vroege respondenten isomorfisme Late respondenten
Tabel 15. Respons bias lokale besturen.
x
Significant Verschil in
geslacht
Std. error
ie
x
Vroege respondenten
,109
-,47727
,27728
Late respondenten
,157
-,47727
,28694
,939
,11364
1,46009
,950
,11364
1,69515
,466
1,04545
1,39047
,501
1,04545
1,44252
,925
-,13636
1,42602
,939
-,13636
1,69056
,454
-1,11364 1,44202
,555
-1,11364 1,73315
,160
1,86364
1,24960
,079
1,86364
,95527
,673
,54545
1,26194
De consultant peilt tussentijds Vroege respondenten onvoldoende naar tevredenheid en kwaliteit over de geleverde
Late respondenten
diensten. De
consultant
voltooiing
peilt
van
na
de
de Vroege respondenten
opdracht
onvoldoende naar tevredenheid
Late respondenten
en kwaliteit over de geleverde diensten. Er is gebrek aan duidelijke Vroege respondenten maatstaven om de resultaten van de
consultingactiviteiten
te
Late respondenten
meten. Lokale besturen hebben een Vroege respondenten sceptische
houding
tegenover
consultants
op
voorhand.
Late respondenten
(“Consultants zullen niet voldoen aan de specifieke behoeften van onze organisatie”). Lokale besturen streven een Vroege respondenten maatschappelijk consultants
doel zijn
naen eerder
Late respondenten
commercieel gericht . Lokale besturen hebben te hoge Vroege respondenten
xi
verwachtingen van het werk van Late respondenten de consultant. Ze houden geen rekening
met
onverwachte
tegenslagen
zoals
,682
,54545
1,26153
,719
-,52273
1,42037
,758
-,52273
1,59276
,987
-,02273
1,40178
,989
-,02273
1,58704
personeelsverloop, contextverandering. Lokale besturen hebben te hoge Vroege respondenten verwachtingen van het werk van de consultant. Ze denken niets
Late respondenten
meer zelf te moeten doen nadat de
consultant
zijn
opdracht
voltooid is. Lokale besturen hebben een Vroege respondenten wenselijk
resultaat
van
de
opdracht in gedachten dat niet strookt
met
de
Late respondenten
uiteindelijke
resultaten van de consultant.
Tabel 16. Respons bias externe consultants.
xii
Enquête lokale besturen. Gent, 18 maart 2014 Geachte Mevrouw, Geachte Heer Hartelijk dank voor uw bereidwilligheid om aan ons wetenschappelijk onderzoek over de relatie tussen consultants en lokale besturen mee te werken. We bevragen zowel lokale besturen (de opdrachtgevers) als (externe) consultants m.b.t. financieel management. Vanuit het perspectief van de lokale besturen richten wij ons tot u als financieel beheerder/financieel manager. Meer specifiek willen we graag te weten komen of er verschillen in verwachtingen van beide groepen bestaan m.b.t. de consultingactiviteiten. Hiervoor vragen we u vriendelijk om deze korte vragenlijst (max. 10 min.) in te vullen. U bewijst ons er een grote dienst mee. Deze enquête is vanzelfsprekend volledig anoniem en de gegevens worden ook zodanig verwerkt. Indien u dit wenst, kunnen we u na afloop van onze masterproef op de hoogte houden van onze resultaten,. Hiervoor vragen we op het einde van de vragenlijst uw e-mailadres. Hartelijk dank Katrien Bogaert & Ward Everaert, studenten Master Bedrijfseconomie Universiteit Gent Indien
u
vragen
hebt,
kan
u
ons
bereiken
op
onderstaande
adressen:
[email protected]; [email protected]
xiii
Deel a.- inleidende vragen Geslacht o Man o Vrouw Leeftijd o <25 o 26-35 o 36-45 o 46-55 o >56 Graad o Universitair o Niet-universitair Opleiding: o Economische opleiding ( vb. TEW, handelsingenieur, EW, handelswetenschappen, bedrijfsmanagement…) o Politieke
opleiding
(Politieke
wetenschappen,
bestuurskunde
en
publiek
management…) o Sociale opleiding (Psychologie, sociale wetenschappen, sociaal werk, toegepaste psychologie…) o Juridische opleiding (Rechten, rechtspraktijk…) o Andere:…………………………………………… Waar bent u werkzaam? o Gemeente o OCMW o Autonoom gemeentebedrijf o Andere: ……….. xiv
Hoeveel werknemers telt uw organisatie? o Minder dan 100 o Tussen 100 en 500 o Meer dan 500 Postcode…………. Functie: o Financieel beheerder / Ontvanger o Financieel manager/ Diensthoofd Financiën o Andere: ……………….. Deed uw organisatie reeds beroep op consultants m.b.t. volgende opdrachten? Ja
Nee
Permanente uitbesteding van boekhoudkundige taken of administratieve taken. Interim/tijdelijke vervangingsopdrachten Adviserend m.b.t. accounting (afsluitingsactiviteiten, controleactiveiten) Adviserend m.b.t. complexe structuren omtrent PrivaatPublieke samenwerking op vlak van financiële zaken Adviserend m.b.t. oprichten of structuur van Autonome gemeentebedrijven. Adviserend m.b.t. interne audit (Enkel het financiële luik) Adviserend m.b.t. de beleids- en beheerscyclus (Enkel het financiële luik) Adviserend m.b.t. thesaurie
xv
Adviserend
m.b.t.
besparingsmogelijkheden
(Efficiëntieoefeningen)
Voor hoeveel mandagen huurt u per jaar een consultant in voor projecten? (één mandag= één persoon die één dag werkt)? o Minder dan 5 mandagen per jaar o 5-20 mandagen per jaar o 21-60 mandagen per jaar o 61-100 mandagen per jaar o 101-150 mandagen per jaar o Meer dan 150 mandagen per jaar Doet u beroep op interne experts? Bv. Stafmedewerkers, diensthoofd… o U doet nooit beroep op interne experts. o U doet minder beroep op interne experts dan dat u beroep doet op externe consultants. o U doet ongeveer evenveel beroep op interne experts dan dat u beroep doet op externe consultants. o U doet meer beroep op interne experts dan dat u beroep doet op externe consultants. Deel a: - inleidende vragen We starten onze enquête met een aantal inleidende vragen. Met deze vragen peilen we naar de gepercipieerde meerwaarde over de samenwerking tussen consultants en lokale besturen. Wat denkt u over de samenwerking met consultants? Gelieve slechts per stelling één antwoord aan te duiden. Helemaal
Oneens
mee oneens
Eerder
Noch
oneens
oneens,
Eerder eens
Eens
Helemaal
mee
eens
noch eens 1
2
3
4
5
6
7
xvi
1
2
3
4
5
6
7
Vindt u de teweeggebrachte Return On Investment groter dan de nodige consultantkosten? Vindt u consultancy te duur? Vindt u dat consultants helpen om beginnersfouten te voorkomen? Ziet u consultants als een kost die wordt opgenomen in het project en dus als een normaal onderdeel van de totale projectkost?
Deel b.: beweegredenen van lokale besturen om met consultants samen te werken Er zijn verschillende redenen om als lokaal bestuur een externe expert of consultant in te huren. Gelieve voor elke beweegreden aan te geven in welke mate u het er mee eens bent. Er is per stelling slechts één antwoord mogelijk. Helemaal
Oneens
mee oneens
Eerder
Noch
Eerder
oneens
oneens,
eens
Eens
Helemaal
mee
eens
noch eens 1
2
3
4
5
6
7
Wat zijn volgens u redenen waarom u beroep doet op externe consultants? 1
2 3
4
5
6
7
Om projecten sterker te onderbouwen naar derden toe. (bv. hogere overheden, kredietinstelling...) Om projecten sterker te onderbouwen naar het eigen bestuur toe. (bv. Managementteam, College van xvii
Burgemeester en Schepenen, Raad van Bestuur van AGB’s…) Om projecten sterker te onderbouwen naar de interne medewerkers toe (bv. Collega’s). Op aanraden van stakeholders. Omdat uw organisatie opmerkt dat andere besturen (Belgische lokale, regionale en federale besturen) hier positieve ervaringen uithalen. Omdat uw organisatie opmerkt dat andere besturen uit de internationale context hier positieve ervaringen uithalen. Omdat uw organisatie opmerkt dat andere organisaties uit de privé-sector hier positieve ervaringen uithalen. Omdat uw organisatie opmerkt dat consultants toegevoegde waarde creëren door eigen standaarden, theorieën en werkwijze te hanteren. Omdat uw organisatie opmerkt dat consultants toegevoegde waarde creëren door hun ervaring en kennis in de sector. Omdat uw organisatie opmerkt dat er een tekort is aan bepaalde expertise of competenties. Omdat uw organisatie graag haar ideeën wil toetsen op de visie van een consultant.
Deel c. Meerwaarde van samenwerking met consultants
xviii
De impact/invloed van een externe consultant kan zich op verschillende manieren uiten. In dit deel peilen we naar uw mening over de meerwaarde van het inschakelen van consultants. Onderstaande lijst bevat acht praktijken waarop een externe consultant volgens u een (positief) effect kan hebben. Gelieve voor elke stelling aan te geven in welke mate u het er mee eens bent. Er is per stelling slechts één antwoord mogelijk. Helemaal
Oneens
mee oneens
Eerder
Noch
Eerder
oneens
oneens,
eens
Eens
Helemaal mee eens
noch eens 1
2
3
4
5
6
7
Het inschakelen van een externe consultant heeft een positief effect op … 1
Het
aantrekken
van
financiële
middelen
2
3
4
5
6
7
bij
kredietinstellingen Het aantrekken van donaties of schenkingen De interne controle De werking van de boekhouding, fiscale voordelen, BTW-recuperatie. Het legale aspect (bv. Juridische structuur) Het business aspect (bv. efficiëntie van de werking van de processen) Change management Project management
xix
Deel d.: Eigenschappen van consultants In onderstaande lijst trachten we na te gaan welke eigenschappen/kenmerken van externe consultants u hoog in het vaandel draagt. Duid aan in welke mate u het eens bent met de volgende stellingen. Er is per stelling slechts één antwoord mogelijk. Helemaal
Oneens
mee oneens
Eerder
Noch
Eerder
oneens
oneens,
eens
Eens
Helemaal mee eens
noch eens 1
2
3
4
5
6
7
Welke eigenschappen apprecieert u het meest bij consultants? 1 2 3 4 5 6 7 Integriteit Creativiteit Nauwgezetheid Onafhankelijkheid (vooral op politiek vlak) Financieel inzicht (rekening houden met de financiële situatie
van
het
lokaal
bestuur) Luisteren naar de noden en wensen
van
het
lokaal
bestuur. Kennis en expertise over de lokale publieke sector xx
Reputatie
van
het
consultantkantoor Flexibiliteit
qua
veranderingen opdracht en planning Persoonlijkheid
van
consultant sluit aan bij die van de opdrachtgever Pragmatisme Communicatievaardigheden (bv. Bereikbaarheid) Analytische (“Ik
zie
vaardigheden het
complex
probleem en pak het aan.” Synthetische vaardigheden (“Ik zie het probleem en breng de kernpunten van het probleem naar voor.” Kwaliteit
van
elke
individuele consultant
Deel e. Verschil in verwachtingen In de literatuur zien we dat er een verschil in verwachtingen kan bestaan tussen consultants en hun klanten. Dit wil zeggen dat de klanten en de consultants verschillende verwachtingen hebben over de geleverde prestaties. We vinden mogelijke oorzaken terug in de literatuur waarover we uw mening willen weten. Geef a.u.b. een score op de onderstaande stellingen. Er is per stelling slechts één antwoord mogelijk. xxi
Helemaal
Oneens
mee oneens
Eerder
Noch
Eerder
oneens
oneens,
eens
Eens
Helemaal
mee
eens
noch eens 1
2
3
4
5
6
7
Er kan een verschil in verwachtingen ontstaan omdat … 1
2 3 4 5 6 7
De consultant tussentijds onvoldoende peilt naar tevredenheid en kwaliteit over de geleverde diensten. De consultant na de voltooiing van de opdracht onvoldoende peilt naar tevredenheid en kwaliteit over de geleverde diensten. Er gebrek is aan duidelijke maatstaven om de resultaten van de consultingactiviteiten te meten. Lokale
besturen
een
sceptische
houding
hebben
tegenover
consultants op voorhand. (“Consultants zullen niet voldoen aan de specifieke behoeften van onze organisatie”). Lokale besturen een maatschappelijk doel nastreven en consultants eerder commercieel gericht zijn. Lokale besturen te hoge verwachtingen hebben van het werk van de consultant. Ze houden geen rekening met onverwachte tegenslagen zoals personeelsverloop, contextverandering. Lokale besturen te hoge verwachtingen hebben van het werk van de consultant. Ze denken niets meer zelf te moeten doen nadat de xxii
consultant zijn opdracht voltooid is. Lokale besturen een wenselijke resultaat van de opdracht in gedachten hebben dat niet strookt met de uiteindelijke resultaten van de consultant.
Hartelijk dank om deel te nemen aan dit onderzoek. Indien u op de hoogte wil blijven van onze resultaten, vul hier uw e-mailadres in: ……………………………………………………………………….
xxiii
Enquête externe consultants Gent, 18 maart 2014 Geachte Mevrouw, Geachte Heer Hartelijk dank voor uw bereidwilligheid om aan ons wetenschappelijk onderzoek over de relatie tussen consultants en lokale besturen mee te werken. We bevragen zowel lokale besturen (de opdrachtgevers) als (externe) consultants m.b.t. financieel management. Vanuit het perspectief van de externe consultants richten wij ons tot u als consultant. Meer specifiek willen we graag te weten komen of er verschillen in verwachtingen van beide groepen bestaan m.b.t. de consultingactiviteiten. Hiervoor vragen we u vriendelijk om deze korte vragenlijst (max. 10 min.) in te vullen. U bewijst ons er een grote dienst mee. Deze enquête is vanzelfsprekend volledig anoniem en de gegevens worden ook zodanig verwerkt. Indien u dit wenst, kunnen we u na afloop van onze masterproef op de hoogte houden van onze resultaten. Hiervoor vragen we op het einde van de vragenlijst uw e-mailadres. Hartelijk dank Katrien Bogaert & Ward Everaert, studenten Bedrijfseconomie aan Universiteit Gent Indien vragen, kan u ons bereiken op onderstaande adressen: [email protected]; [email protected]
xxiv
Deel a.: - inleidende vragen Geslacht o Man o Vrouw Graad o Universitair o Niet-universitair Opleiding: o Economische opleiding ( vb. TEW, handelsingenieur, EW, handelswetenschappen, bedrijfsmanagement…) o Politieke
opleiding
(Politieke
wetenschappen,
bestuurskunde
en
publiek
management…) o Sociale opleiding (Psychologie, sociale wetenschappen, sociaal werk, toegepaste psychologie…) o Juridische opleiding (Rechten, rechtspraktijk…) o Andere:……………………………………………
Werkervaring (Indien uw organisatie een andere opdeling volgt: gelieve aan te kruisen wat voor uw functie het meest toepasselijk is) o Junior (0-2 jaar werkervaring) o Senior (3-5 jaar werkervaring) o Manager (6-8 jaar werkervaring) o Senior manager (9- 11 jaar werkervaring) o Partner (>12 jaar werkervaring)
Heeft uw organisatie in het verleden opdrachten vervuld met betrekking tot lokale besturen (Gemeenten, OCMW’s en Autonome Gemeentebedrijven) omtrent de volgende zaken?
xxv
Ja
Nee
Permanente uitbesteding van boekhoudkundige taken of administratieve taken. Interim/tijdelijke vervangingsopdrachten Adviserend m.b.t. accounting (afsluitingsactiviteiten, controleactiveiten) Adviserend m.b.t. complexe structuren omtrent PrivaatPublieke samenwerking op vlak van financiële zaken Adviserend m.b.t. oprichten of structuur van Autonome gemeentebedrijven. Adviserend m.b.t. interne audit (Enkel het financiële luik) Adviserend m.b.t. de beleids- en beheerscyclus (Enkel het financiële luik) Adviserend m.b.t. thesaurie Adviserend
m.b.t.
besparingsmogelijkheden
(Efficiëntieoefeningen)
Andere………………………….. Hoeveel mandagen besteedt u per jaar aan projecten in gemeenten, OCMW’s en AGB’s? (één mandag= één persoon die één dag werkt) Minder dan
5-20
61-100
101-150
Meer dan
5 mandagen mandagen mandagen mandagen 150
mandagen per jaar per jaar.
21-60
per jaar
per jaar
per jaar
mandagen per jaar
xxvi
Gemeenten OCMW’s Autonome gemeentebedrijven
Deel a: - inleidende vragen We starten onze enquête met een aantal inleidende vragen. Met deze vragen peilen we naar de gepercipieerde meerwaarde over de samenwerking tussen consultants en lokale besturen. Wat denkt u dat de lokale besturen denken over de samenwerking met consultants? Gelieve per vraag één antwoord aan te duiden. Helemaal
Oneens Eerder
mee
oneens
oneens 1
Noch
Eerder
oneens,
eens
Eens
Helemaal mee eens
noch eens 2
3
4
5
6
1
7
2
3
4 5
6
7
Hebt u de indruk dat lokale besturen de teweeggebrachte Return On Investement groter vinden dan de nodige consultantkosten? Hebt u de indruk dat de lokale besturen uw diensten te duur vinden? Hebt u de indruk dat lokale besturen vinden dat consultants
hen
helpen
om
beginnersfouten
te
voorkomen?
xxvii
Hebt u de indruk dat lokale besturen consultants zien als een kost die wordt opgenomen in het project en beschouwd worden als een normaal onderdeel van de totale projectkost?
Deel b.: beweegredenen van lokale besturen om met consultants samen te werken Op basis van uw ervaring, wat zijn volgens u beweegredenen van een lokaal bestuur om een externe expert of consultant in te huren? Er is per stelling slechts één antwoord mogelijk. Helemaal
Oneens
mee
Eerder
Noch oneens, Eerder
oneens
noch eens
eens
3
4
5
Eens
Helemaal mee eens
oneens 1
2
6
7 Wa
t zijn volgens u redenen waarom lokale besturen beroep doen op externe consultants? 1
2 3
4
5
6
7
Om projecten sterker te onderbouwen naar derden toe. (bv. hogere overheden, kredietinstelling...) Om projecten sterker te onderbouwen naar het eigen bestuur toe. (bv. Managementteam, College van Burgemeester en Schepenen, Raad van Bestuur van AGB’s…) Om projecten sterker te onderbouwen naar de interne medewerkers toe (bv. collega’s). Op aanraden van stakeholders. Omdat lokale besturen opmerken dat andere besturen (Belgische lokale, regionale en federale besturen)
xxviii
hier positieve ervaringen uithalen. Omdat lokale besturen opmerken dat andere besturen uit de internationale context hier positieve ervaringen uithalen. Omdat lokale besturen opmerken dat andere organisaties uit de privé-sector hier positieve ervaringen uithalen. Omdat consultants toegevoegde waarde creëren door eigen standaarden, theorieën en werkwijze te hanteren. Omdat consultants toegevoegde waarde creëren door hun ervaring en kennis in de sector. Omdat lokale besturen een tekort hebben aan bepaalde expertise of competenties. Omdat lokale besturen hun ideeën willen toetsen op de visie van een consultant. Deel c.: Meerwaarde van samenwerking met consultants De impact/invloed van een externe consultant kan zich op verschillende manieren uiten. In dit deel peilen we naar uw mening over de meerwaarde van het inschakelen van consultants. Onderstaande lijst bevat acht praktijken waarop een externe consultant volgens de lokale besturen een (positief) effect kan hebben. Gelieve voor elke stelling aan te geven in welke mate u het er mee eens bent. Er is per stelling slechts één antwoord mogelijk. Helemaal
Oneens
mee
Eerder
Noch
Eerder
oneens
oneens,
eens
oneens 1
Eens
Helemaal mee eens
noch eens 2
3
4
5
6
7
xxix
Het inschakelen van een externe consultant biedt volgens lokale besturen een meerwaarde op … 1
Het
aantrekken
van
financiële
middelen
2
3
4
5
6
7
bij
kredietinstellingen Het aantrekken van donaties of schenkingen De interne controle De werking van de boekhouding, fiscale voordelen, BTW-recuperatie. Het legale aspect (bv. Juridische structuur) Het business aspect (bv. efficiëntie van de werking van de processen) Change management Project management
Deel d. : Eigenschappen consultants In onderstaande lijst trachten we na te gaan welke eigenschappen/kenmerken van externe consultants lokale besturen hoog in het vaandel dragen. Duid aan in welke mate u het eens bent met de volgende stellingen. Er is per stelling slechts één antwoord mogelijk. Helemaal
Oneens
mee
Eerder
Noch
Eerder
oneens
oneens,
eens
oneens 1
Eens
Helemaal mee eens
noch eens 2
3
4
5
6
7
xxx
Welke eigenschappen appreciëren lokale besturen bij hun consultants? 1
2
3
4
5
6
7
Integriteit Creativiteit Nauwgezetheid Onafhankelijkheid (vooral op politiek vlak) Financieel inzicht (rekening houden met de financiële situatie van het lokaal bestuur) Luisteren naar de noden en wensen van het lokaal bestuur. Kennis en expertise over de lokale publieke sector Reputatie van het consultantkantoor Flexibiliteit qua veranderingen opdracht en planning Persoonlijkheid van consultant sluit aan bij die van de opdrachtgever Pragmatisme Communicatievaardigheden (bv. Bereikbaarheid) Analytische vaardigheden (“Ik zie het complex probleem en pak het aan.”) Synthetische vaardigheden (“Ik zie het probleem en breng de kernpunten van het probleem naar voor.”) Kwaliteit van elke individuele consultant
xxxi
Deel e. Verschil in verwachtingen In de literatuur zien we dat er een verschil in verwachtingen kan bestaan tussen consultants en hun klanten. Dit wil zeggen dat de klanten en de consultants verschillende verwachtingen hebben over de geleverde prestaties. We vinden mogelijke oorzaken terug in de literatuur waarover we uw mening willen weten. Geef a.u.b. een score op de onderstaande stellingen. Er is per stelling slechts één antwoord mogelijk. Helemaal
Oneens
mee
Eerder
Noch
Eerder
oneens
oneens,
eens
oneens 1
Eens
Helemaal mee eens
noch eens 2
3
4
5
6
7
Er kan een verschil in verwachtingen ontstaan omdat … 1
2 3
4 5
6 7
De consultant tussentijds onvoldoende peilt naar tevredenheid en kwaliteit over de geleverde diensten. De consultant na de voltooiing van de opdracht onvoldoende peilt naar tevredenheid en kwaliteit over de geleverde diensten. Er gebrek is aan duidelijke maatstaven om de resultaten van de consultingactiviteiten te meten. Lokale besturen een sceptische houding tegenover consultants op voorhand hebben. (“Consultants zullen niet voldoen aan de specifieke behoeften van onze organisatie”). Lokale besturen een maatschappelijk doel nastreven en consultants eerder commercieel gericht zijn. Lokale besturen te hoge verwachtingen van het werk van de consultant hebben. Ze houden geen rekening met onverwachte
xxxii
tegenslagen zoals personeelsverloop, contextverandering. Lokale besturen te hoge verwachtingen van het werk van de consultant hebben. Ze denken niets meer zelf te moeten doen nadat de consultant zijn opdracht voltooid is. Lokale besturen een wenselijke resultaat van de opdracht in gedachten hebben dat niet strookt met de uiteindelijke resultaten van de consultant. Hartelijk dank om deel te nemen aan dit onderzoek. Indien u op de hoogte wil blijven van onze resultaten, vul hier uw e-mailadres in: ……………………………………………………
xxxiii
