De promotie van demotie: een literatuuroverzicht

De promotie van demotie: een literatuuroverzicht

9/2/2012 Dra. Tanja Verheyen Promotor: Professor Dr. Marie-Anne Guerry

Inhoudstafel 1.

Abstract ................................................................................................................................................. 3

2.

Inleiding................................................................................................................................................. 3

3.

Wat is demotie? .................................................................................................................................... 4 De psychologische visie......................................................................................................................... 4 De sociologische visie............................................................................................................................ 4 De economische visie ............................................................................................................................ 5

4.

Belangrijke elementen van demotie ..................................................................................................... 8 a.

Gedwongen versus vrijwillige demotie ............................................................................................. 8

b.

Objectief versus subjectief................................................................................................................ 9

c.

Demotie versus promotie ................................................................................................................. 9

d.

Demotie versus carrière(vooruitgang) ............................................................................................ 10 Een objectieve of subjectieve carrière? .............................................................................................. 10 Lineair of “boundaryless”? ................................................................................................................. 10 Inter- of intra-orgnizational?............................................................................................................... 11

e.

Demotie en degradatie ................................................................................................................... 11

f.

Demotie en perceptie ..................................................................................................................... 11

g.

Demotie en loonsverlaging ............................................................................................................. 12 Eenzijdige loonsverlaging niet wettelijk in België ............................................................................... 12 Psychologisch contract en impliciet contract ..................................................................................... 13

h.

Statusverlaging................................................................................................................................ 13

i.

Vermindering autoriteit .................................................................................................................. 14

j.

Het - al dan niet - doorlopen demotieproces ................................................................................. 14

k.

De leeftijd van de gedemoveerde ................................................................................................... 14

l.

Demotie en hiërarchisch niveau ..................................................................................................... 15

m. 5.

Demotie en cultuur ..................................................................................................................... 15

Conclusie: een definitie voor demotie ................................................................................................ 16

Referenties .................................................................................................................................................. 17 Boeken .................................................................................................................................................... 17 Tijdschriften ............................................................................................................................................ 18

2

1. Abstract Demotie kan pas onderzocht worden als het eenduidig en onderbouwd gedefinieerd is. Demotie is een multidisciplinair begrip, het wordt zowel in de psychologie, sociologie als economie omschreven. Daarmee wordt demotie niet alleen belicht vanuit een ander referentiekader, er spelen telkens andere elementen een rol. De psychologie bekijkt demotie als een transitie en legt zich toe op jobinhoud en status. De sociologische benadering focust op statusverlaging met minder verantwoordelijkheden en minder autoriteit, en associeert demotie ook met mislukking en incompetentie. De economische wetenschappen definiëren demotie als een neerwaartse beweging op de hiërarchische ladder en een functieverlaging, met als belangrijkste elementen een vermindering in verantwoordelijkheden en autoriteit, maar ook in salaris/beloning. Een functieverlaging geeft, ons inziens, op de meest objectieve wijze een demotie weer. In een kwantitatief onderzoek nemen we naast functieverlaging ook elementen als statusverlaging en autoriteitsverlaging mee. Hier zien we statusverlaging eerder als een gevolg van de functieverlaging dan als demotie op zich. In een kwalitatieve context zijn elementen als “de mate van tevredenheid” en of de demotie vrijwillig of gedwongen was belangrijk. Verloning nemen we niet op in onze definitie omdat dit niet sluitend wordt toegepast. Het is duidelijk dat demotie een mulitdisciplinair gegeven is. In onze definitie proberen we de elementen uit de diverse disciplines vorm te geven, zo verwijst functieverlaging naar het economische aspect, statusverlaging naar het sociologische en de mate van tevredenheid naar het psychologische aspect. Het is, ons inziens, de enige manier om demotie te bestuderen: van op de snijlijn van deze drie disciplines. Kernwoorden: demotie, functieverlaging, statusverlaging, loonsverlaging Doel: een eenduidige en onderbouwde definitie ontwikkelen van demotie, met kwantitatieve en kwalitatieve elementen, die bruikbaar is voor verder onderzoek.

2. Inleiding Verschillende bronnen geven aan dat er een gebrek is aan onderzoek omtrent demotie (Carson & Carson, 2007, Hall & Isabella, 1985, Kohl and Stephens, 1990, More, 1962). Zoals onder andere Sargent (2003, pp. 114) het stelt: “To date, there has been a dearth of research on downward transitions in organizations”. Nochtans geven onderzoekers aan dat demotie, net als promotie of laterale bewegingen, een belangrijk element is van het strategische Human Resources beleid van een bedrijf (Hall & Isabella, 1985, pp. 7). Het bestaand onderzoek concentreert zich vooral in de vorige eeuw, jaren 80 en 90, in de Verenigde Staten, Australië en Engeland (Goldner, 1965, Hall & Isabella, 1984, Isabella & Hall, 1985, Kohl & Stephens, 1990, More 1962, 1968, Nicholson, 1984, Sargent, 2003, Sprague, 1984, West, Nicholson & 3

Rees, 1990) Het zijn in het bijzonder de sociologen en de psychologen die het onderwerp onder de loep nemen. Demotie is een onderwerp dat op de snijlijn van verschillende disciplines ligt. Het heeft zowel economische, psychologische als sociologische aspecten die een belangrijke rol spelen. Het is pas wanneer demotie recent naar voor geschoven wordt in de plannen van de Nederlandse regering om de vergrijzingsproblematiek aan te pakken (Emans, 2011, Henkens, 2011, Van Dalen, Henkens & Schippers, 2007), dat er opnieuw onderzoek op duikt, deze keer in Europa (Deschacht, 2011, Groot, 1997, Henkens, 2011, Josten & Schalk, 2005, 2009, 2010). Josten & Schalk niet te na genomen, is demotie in een ouder wordende arbeidsmarktcontext nog niet onderzocht. Vooraleer een onderzoeksopzet uit te werken rond demotie, moet duidelijk worden wat demotie precies betekent en of en hoe demotie kan gekwantificeerd worden. Hierna gaan we dieper in op de verschillende definities van demotie en bekijken we de verscheidene gerelateerde begrippen om uiteindelijk te komen tot een eigen definitie die we zullen hanteren in het verdere verloop van het kwanitatieve en kwalitatieve luik.

3. Wat is demotie? De psychologische visie Binnen de psychologie gebruiken onderzoekers de term “transitie”. Deze transitie kan zowel horizontaal als verticaal plaats vinden. Nicholson omschrijft transitie als : “... any change in employment status and any major change in job content” (Nicholson, 1984, pp. 173). Ook Sprague (1984, pp. 61) spreekt over transities in de zin van een verandering van jobinhoud en verantwoordelijkheid. De economiste Sargent (2003, pp. 114) leunt sterk aan bij de psychologische visie. Zij heeft het over “downward status transition”, op die manier koppelt zij een neerwaartse transitie aan een statusverlaging. Zij doet dit zeer bewust: zo vindt zij dat er een onderscheid is tussen een “downward status change” en een “downward job change”, zoals oa. Hall & Isabella die beschrijven (2003, pp. 115). Zij stelt “A downward status change differs from other job changes because status characteristics organise social interaction”. De sociologische visie Ook de socioloog Rosenbaum (1979, pp. 240) heeft het over status wanneer hij promotie of demotie definieert als “... changes in status within an organization or occupation...”. De socioloog More (1962, 1968) associeert demotie met “... a decrease of status, compensation, a less desirable job function or reduced responsibility and authority”. Opvallend is dat hij als enige binnen de sociologische discipline een focus legt in zijn definiëring van demotie op een mogelijke loonswijziging. Goldner (1965, 714-715) koppelt succes aan een opwaartse beweging binnen de organisatie en mislukking aan een neerwaartse beweging. Hij vindt ook dat je deze twee termen niet apart kan onderzoeken. Ook de economen Hall & Chandler (2007 en Hall & Isabella (1985) spreken over mislukking (zie verder). Verder associeert Goldner demotie met prestaties en competenties: “And to maintain standards of performance organizations occasionally must eliminate incompetent incumbents through such mechanisms as discharge and demotion” (Goldner, 1965, 715). Goldner veralgemeent heel wat bevindingen die slechts 4

gebaseerd zijn op een onderzoek bij één bedrijf. Daarbij komt dat hij zeer geladen begrippen gebruikt zoals bijvoorbeeld “incompetent”, die we niet als objectief wetenschappelijk kunnen beschouwen. Goldner concludeert dat demotie en promotie ambiguïteit creëren in een bedrijf. Goldner waarschuwt ook voor het stigmatiserend effect van demotie voor werknemers. De onderzochte organisatie had alle gedemoveerden samen gezet. Naarmate het stigmatiserend effect duidelijk werd, werden de gedemoveerden gemixt met de gepromoveerden om dit effect teniet te doen (1965, pp. 720-722). De organisatiewetenschappers Josten & Schalk (2009, pp. 2, 2010) omschrijven demotie als een neerwaartse functieverandering. Dit leunt sterk aan met de visie van de economisten. De economische visie Binnen de economie spreken Hall & Isabella over “a downward move” en definiëren het “… as one in which the person perceives a reduced level of responsibility and authority” (Hall & Isabella, 1985, pp. 13). Isabella & Hall (1984) zien demotie niet enkel als een neerwaartse stap op de organisatieladder, maar ook als een “embarrassment” waar niemand over wil praten. Het onbehaaglijke gevoel en de onverschilligheid van anderen tegenover demotie maakt het demotieproces voor de gedemoveerde alleen maar erger, aldus Isabella & Hall (1984, pp. 62). Hall & Isabella (1985) onderscheiden verschillende types van demotie: “the downward promotion” wat betekent “... it is not unusual for a promotion with increased rank and status to be perceived as a step down in responsibility and authority”, ze omschrijven dit ook als “being kicked upstairs”. Daarnaast spreken ze van “the lateral demotion”, waarbij de werknemer, met of zonder loonverlies, op hetzelfde niveau blijft maar minder autoriteit en verantwoordelijkheid heeft. Hall & Isabella’s “The temporary step down” wordt in onze contreien wel eens “reculer, pour mieux sauter” genoemd. De werknemer zet een tijdelijke stap terug om zich bij te scholen om later een promotie te kunnen maken. “The late-career move away from the frontline” heeft vooral betrekking op oudere werknemers, zowel in leeftijd als in rang, waarbij ze opschuiven naar een minder stresserende en veeleisende job. Verder noemen Hall & Isabella ook “Demotion as an alternative to termination”, bijvoorbeeld bij een reorganisatie en “Demotion for performance deficiencies”, wat in de psychologie omschreven werd als “the Peter Principle” (promoveren tot je net een stap te ver bent gepromoveerd en de jobvereisten niet meer aankan) (Hall & Isabella, 1985, pp. 14-15). Al deze types zijn telkens terug te brengen tot een verandering in verantwoordelijkheden en autoriteit. Ze geven daarbij ook aan dat perceptie een rol speelt. Borghans et al. (2007, pp. 14) bekijkt demotie vanuit het perspectief van ouderen: “Demotie houdt in dat oudere werknemers in het bedrijf waar ze werken een nieuwe of aangepaste functie krijgen met minder verantwoordelijkheid en een lagere functiewaardering”. Het valt op dat Borghans et al. demotie ziet als intra-organizational. Carson & Carson (2007) definiëren demotie als “... a perceived reduction in the employee’s current or future abilities to affect the operations of the organization because of a personnel action by an agent of the organization that results in an actual or perceived loss of authority and/or responsibility” (2007, pp. 457). Zij geven een aantal voorbeelden om hun definitie kracht bij te zetten: “classic downward 5

hierarchical movement, reduced span of control or constricted operational autonomy/authority/responsibility, placement in a less prestigious or influential area of the organization, elimination of, or reduction in, budget, a downward demotion as in “being kicked upstairs (zie ook Hall & Isabella, 1985), a lateral demotion, creation of a higher-level position for which the individual wishes to be considered, but is not, movement from a line to a staff position, reclassification to a position that demands fewer skills or cognitive resources”. Carson & Carson zien “retirement rehearsals, clearly identified moves, being passed over for a pay increase, a pay reduction with no changes in authority or responsibility, and being bypassed for promotion” niet als demotie (2007, pp.457). Carson & Carson’s model van een gedemoveerde ziet er uit als volgt:

Figure 1. A model of employee demotion. (Carson & Carson, 2007, pp. 458) In hun grafische voorstelling duiden Carson & Carson ook de gevolgen van demotie aan (zie verder). Binnen de economische wetenschappen wordt demotie vaak gekoppeld aan de hiërarchische positie. Groot (1997, pp. 820-821) koppelt demotie zuiver aan een functieverlaging of nog “een functieverandering die een achteruitgang van het functieniveau inhoudt”. Ook Dohmen, Kriechel & Pfann (2004) stellen “... we refer to job transitions to a higher hierarchical level as promotions and we define demotions as transitions to a lower hierarchical job level” (2004, pp. 201). Hu, Hall & Harvey (2000) koppelen prestaties aan de- of promotie: “Underperforming managers can be fired, forced to leave or demoted, while outperforming managers can be promoted...” (2000, pp. 1). Conen, Van Dalen, Henkens en Schippers definiëren demotie “...waarbij werknemers een stapje terug doen in functie, verantwoordelijkheden en beloning” (2011, pp. 6). Zij koppelen de arbeidsparticipatie van oudere werknemers aan de problematiek van de toenemende arbeidskosten en de verlaging van de productiviteit. Uit hun onderzoek in acht Europese landen blijkt dat werkgevers drie mogelijke oplossingen voor dit probleem naar voor schuiven: levenslang leren, demotie en vervroegde uittreding (2011, pp. 6-7). Conen, Van Dalen, Henkens en Schippers leggen als enige uit de economische discipline een link tussen demotie en beloning (of enige vorm van loon). Van Dalen, Henkens & Schippers (2007) 6

spreken over “een teruggang in functie en salaris” (2007, pp. 70). Hier maken de onderzoekers opnieuw een verwijzing naar verloning, maar dan explicieter. Hall & Chandler (2005) koppelen psychologisch succes aan een carrière die gezien wordt als een roeping, een neerwaartse beweging wordt dan gezien als een mislukking. Ook Hall & Isabella (1985, pp.6) verbinden “down” met mislukking. Demotie kan volgens hen tot success leiden als het ook groei inhoudt. Groei definiëren zij als “… the development and utilization of new skills and abilities” (1985, pp. 19). Hall & Isabella (1985) zien ook positieve kanten aan demotie: het kan werknemers stretchen in nieuwe richtingen, wat in onze contreien omschreven wordt als reculer, pour mieux sauter: de werknemer zet een stap achteruit om later een promotie te maken (1985, pp. 7). Emans (2011) ziet demotieregelingen als “fijnafstemming van abeidsovereenkomsten. Ze reguleren , ..., de aanpassing van iemands functiehoogte en beloningshoogte aan zijn waarde voor de organisatie” (2011). Daarmee koppelt hij, net als Van Dalen, Henkens & Schippers (2007) en Conen, Van Dalen, Henkens & Schippers (2011) een functieverlaging aan een loonsherziening. Hij geeft daarbij vijf proargumenten voor demotie: als loon aan arbied gekoppeld is, dan zal een demotie geen frustratie opwekken bij anderen omdat de werknemer in kwestie dan evenveel verdiend. In een tweede argument schetst Emans een demotie als “straf” voor een tekort aan expertise en stelt hij dat de “straf” - demotie - heilzaam kan werken omdat werknemers verplicht worden alert te blijven en moeten investeren in hun expertise. Omdat de welvaart sowieso zal dalen op termijn kan demotie een manier zijn om alles rechtvaardiger te verdelen. En demotie is ook goed tegen stress, Emans gaat er dan wel van uit dat demotie “normaal” wordt. Als contra-argument vindt hij demotie leiden tot “gedoe” op dit moment, het kan alleen maar goed werken in een lange termijn context waarbij werkgevers moeten werken met promotieclausuleringen zodat demotie ingecalculeerd is (2011). Deschacht (2011) maakt een onderscheid tussen functiedemotie, managementdemotie en autoriteitsdemotie. Functiedemotie staat voor een hoge functie, waarbij de werknemer een jaar later in een lagere functie staat. Hetzelfde geldt voor een managementdemotie, waarbij de werknemer het ene jaar in een managementfunctie werkt en een jaar later niet meer. Autoriteitsdemotie slaat op het feit dat een gedemoveerde minder autoriteit heeft in die zin dat hij of zij dan minder mensen aanstuurt en minder middelen beheert (2011, pp. 175-180). Verheyen & Vermeir (2011) definiëren vanuit communicatiewetenschappelijk standpunt demotie als het omgekeerde van promotie, een verlaging van de functie op de hiërarchische ladder. Ze leggen veel nadruk op het verschil tussen een gedwongen of vrijwillige demotie en de gevolgen van demotie. Daarnaast belichten ze het proces dat de gedemoveerde doorloopt op persoonlijk vlak in een zogenaamde “remotiecurve” en leggen ze de nadruk op het communicatieproces tussen werkgever en wernemer (Verheyen & Vermeir, 2011).

Hier komt overzicht van alle gevonden definities: pdf bestand 7

4. Belangrijke elementen van demotie In de literatuur koppelen onderzoekers uiteenlopende termen en begrippen aan hun definitie van demotie. De vraag is waarvoor ze inhoudelijk eigenlijk staan en of ze inderdaad deel kunnen uitmaken van een kwaniti- of kwalificeerbare definitie van demotie. In dit onderdeel willen we dieper ingaan op deze begrippen om te kijken of ze waardevol kunnen zijn in het onderzoeksopzet.

a. Gedwongen versus vrijwillige demotie Carson & Carson (2007) maken, net als Hall & Isabella (1985), een onderscheid tussen “voluntary or involuntary” demotie. Een werknemer opteert voor vrijwillige demotie wanneer hij of zij de beslissing zelf neemt of zelf het initiatief neemt om met de werkgever in overleg te gaan op zoek naar een aangepaste functie. Een gedwongen demotie is wanneer omstandigheden (bv economische recessie, een conflict, een reorganisatie, enzovoort) de werknemer dwingen om een stap terug te zetten. Een gedwongen demotie ligt dus buiten de wil van de werknemer. Sargent (2003, 114) koppelt, net als Verheyen & Vermeir (2011), de gevolgen van demotie aan het feit of de demotie vrijwillig of gedwongen is. Met andere woorden de manier waarop de gedemoveerde zal omgaan met zijn demotie is positief verbonden met het zelf beslissen of gedwongen worden tot demotie. Kohl & Stephens (1990) onderzochten wat de voorwaarden zouden zijn voor werkgevers om demotie toe te passen waarbij “economic decline, a failed promotion or self request by individual (due to illness, stress, self-failure, etc)” als belangrijkste voorwaarden worden gesteld (Kohl & Stephens, 1990, pp. 75). “Self request by individual” kan als vrijwillige demotie beschouwd worden, de overige twee als gedwongen demotie. Verheyen & Vermeir (2011) tonen met 14 praktijkcases aan dat er een groot verschil is in beleving tussen een vrijwillige of een gedwongen demotie. De gedemoveerde past zich sneller aan de nieuwe situatie aan wanneer hij of zij de beslissing zelf en dus vrijwillig genomen heeft. Josten & Schalk (2009, pp. 4, 14) bevestigen dit ook. Zij nemen het niet mee in hun onderzoek maar zien wel dat op basis van het effort-reward imbalance model (“volgens dit model zullen werknemers emotionele uitputting ervaren als er niet voldoende beloning staat tegenover de inspanningen die zij in hun werk leveren” (pp. 4)) - dat wordt uitgedrukt in geld, waardering en zeggenschap over status (pp. 4) - en de theorie van het psychologisch contract (“...stelt dat werknemers een schending van het psychologisch contract met hun werkgever zullen ondervinden als deze de formele en informele contractvoorwaarden niet nakomt” (pp. 4) - belangrijk is wel dat Schalk en Roe (2007) stellen dat psychologische contracten kunnen bijgesteld en herzien worden - demoties op vrijwillige basis een positiever effect kunnen hebben, alsook de manier waarop de werkgever de demotie aanpakt. Carson & Carson (2007) zien vier grote gevolgen voor de gedemoveerde: economische schade, een lager welzijn, onder-tewerkstelling en rouwreacties met een identiteitscrisis. Ze wijzen er op dat de impact van demotie verschilt volgens de oorzaak. Een demotie omwille van economische omstandigheden zal bijvoorbeeld minder psychologische schade toebrengen aan de gedemoveerde omdat hij of zij de demotiereden kunnen loskoppelen van hun persoon, waardoor de reden makkelijker

8

wordt aanvaard (Carson & Carson, 2007, pp. 464). Ook dit hangt samen met vrijwillige of gedwongen demotie.

b. Objectief versus subjectief Een subjectieve demotie heeft eerder te maken met het gevoel van welzijn dat de gedemoveerde heeft na zijn demotie. Maar het subjectieve welzijnsgevoel verschilt, zoals het woord ook aangeeft, van persoon tot persoon. Het heeft te maken met zich gerespecteerd voelen, je kunnen identificeren met je job, je talenten kunnen inzetten, enzovoort (Warr, 1987, 1999). Naast welzijn zijn er ook nog andere beïnvloedende factoren die een werknemer aan zijn werkgever bindt. De subjectieve beleving van welzijn is belangrijk maar op zich niet kwantifieerbaar. Daarom nemen we dit (nog) niet mee in de huidige constructie van demotie. Peter Warr (1987, 1999) heeft hieromtrent baanbrekend werk verricht, waar we later (binnen het kwalitatieve luik) nog op terug komen.

c. Demotie versus promotie Promotie wordt binnen de psychologie vooral besproken als de “tournament theory”. Deze stelt dat de positie van werknemers binnen een bedrijf worden gecreëerd volgens een competitie met als inzet een hoger hiërarchische positie en een daaraan gekoppeld “disproportionately greater” loon (O’Shaughnessy, 1998, pp. 463). Om in aanmerking te komen voor promotie moet je wedijveren met je collega’s en de promotie winnen. Eenmaal je een demotie meemaakt, geraak je moeilijk opnieuw in de running (O’Shaughnessy, 1998, pp. 463-464). Carson & Carson zeggen “success breeds success”, vrij vertaald komt het neer op het feit dat promoties worden gebruikt als “een volmacht van prestaties uit het verleden en een voorspeller van toekomstige prestaties” (Carson & Carson, 2007, pp. 459). Isabella & Hall (1984) bevestigen dit ook. Thomas & Dunkerley (1999) vinden dat promoties als beloning voor het middlemanagement in een omgeving waarin organisaties worden afgeslankt en verschillende lagen worden geschrapt, misplaatst is. Ook Hall & Isabella (1985) zien een evolutie, maar “... people need change and stimulation if they are to grow” (1985, pp. 10). Ook laterale bewegingen zien Hall & Isabella als waardevolle “change”. Nick Deschacht (2011, pp. 175) definieert promotie als een substantiële loonsverhoging (meer dan 10 à 15%), een functieverandering (een evolutie van bijvoorbeeld een gewone werknemer naar het management) en meer autoriteit, bijvoorbeeld meer mensen aansturen of de verantwoordelijkheid over een groter budget. In zijn onderzoek definieerde hij demotie dan als het omgekeerde van promotie en sprak hij over functiedemotie, managementdemotie en autoriteitsdemotie (op vlak van supervisie en sanctie) (2011, pp. 175). Hall & Isabella (1985) wijzen nog een ander belangrijk element aan: doordat koppels vaak beiden uit werken gaan, vermindert de druk om beiden ook promotie te maken. Daarnaast is het zo dat een promotie in de VS vaak samen hangt met een effectieve verhuis van werk-en woonplaats, waardoor het enthousiasme om promoties na te streven ook wordt afgezwakt (1985, p. 12). Samengevat kunnen we stellen dat promotie het innemen is van een hogere positie op de hiërarchische ladder en een hoger loon. Demotie definiëren als het omgekeerde is te kort door de bocht. Demotie kan gedefinieerd worden als een lagere positie op de hiërarchische ladder maar de koppeling van een loonsverlaging is een stap te ver. Werkgevers zijn er vooralsnog niet op uit om gedemoveerden in loon

9

te verlagen (zie Loonsverlaging). Demotie daarom beperken tot een hiërarchische verlaging en een loonsverlaging is een té enge benadering (zie Conclusie).

d. Demotie versus carrière(vooruitgang) Een objectieve of subjectieve carrière? Een carrière wordt door Arthur et al (1989) gedefinieerd als “the evolving sequence of a person’s work experiences over time” (1989, pp. 8). Arthur spreekt dus niet meer over een loopbaan, maar over ervaringen, en die kunnen alle richtingen uitgaan. In onderzoek wordt er een onderscheid gemaakt tussen een objectieve en een subjectieve carrière. Hall & Chandler (2005, pp. 156) wijzen er op dat je die twee niet los van elkaar kan zien. Objectief staat niet boven subjectief of omgekeerd, het is een dynamische sociale constructie (Dries, Pepermans & Carlier, 2009, pp. 270, Hall & Chandler, 2005, Hall & Isabella, 1985, pp. 13). Een objectieve carrière kan je makkelijk in kaart brengen aan de hand van observeerbare, meetbare en checkbare elementen als loon, positie, status, aantal promoties (Dries, Pepermans & Carlier, 2009, pp. 269, Heslin, 2005, pp. 114). Een subjectieve carrière gaat eerder over de persoonlijke interpretatie van iemand’s werk, hoe de werknemer zichzelf ziet binnen zijn werk (Arthur et al., 2005, Dries, Pepermans & De Kerpel, 2009). Ook hierin zit een evolutie: onderzoek wees uit dat de verwachtingen van werknemers niet altijd dezelfde zijn als die van werkgevers bijvoorbeeld. Waardoor ook het begrip “carrière” een andere invulling krijgt (Cangemini and Guttschalk, 1986). Hall & Isabella (1985) spreken in die zin over de intrinsieke en extrinsieke “beloningen”, waarbij intrinsieke elementen als “achievement, growth, satsifaction and quality of work life” voor sommige werknemers belangrijker zijn – en eerder gezien worden als psychologische succesfactoren – dan extrinsieke elementen als loon en promotie (1985, pp. 11). Waarbij extrinsieke elementen als objectief en intrinsieke elementen als subjectief kunnen geïnterpreteerd worden. Dries, Pepermans & De Kerpel (2009) onderzochten hoe verschillende generaties werknemers elkaars carrièresucces evalueerden, naast tastbare elementen als functieniveau, salaris, aantal promoties en snelheid van deze promoties, onderzocht Dries ook niet-tastbare elementen, daaruit bleek “satisfaction” hét kernwoord te zijn dat succes aanduidt (Dries, Pepermans & De Kerpel, 2009, pp. 259261). Als werknemers een hoge mate van tevredenheid hebben over hun werk, zijn ze dus succesvol. De vraag is of het zinvol is om demotie te meten aan de hand van de mate van ontevredenheid van werknemers over hun werk. Als we de objectieve carrière-elementen bekijken zouden we demotie, of carrièremislukking kunnen meten aan het omgekeerde van carrièresucces en aan elementen als salarisdaling, positiedaling en statusdaling. Lineair of “boundaryless”? Sargent (2003, pp. 114) wijst op het belang van de “non-linearity of careers”. De traditionele carrièreliteratuur schetst een carrière die lineair is, waarin er telkens progressieve stappen voorwaarts genomen worden. Ondertussen is er een shift ontstaan waarin onderzoekers eerder spreken over de “boundaryless career”, een carrière die ingaat tegen de traditionele stijgende carrière, maar eerder focust op een carrière die verschillende paden kan volgen met verschillende mogelijkheden (Arthur, Khapova & Wilderom, 2005, Dries, Pepermans & De Kerpel, 2009, pp. 241).

10

Deschacht, Baerts en Guerry (2011) maken een onderscheid tussen een loopbaan en een carrière, waarbij het eerste een opeenvolging is van jobs in de horizontale zin, en het laatste eerder betrekkig heeft op de verticale mobiliteit binnen een zelfde organisatie. Vandaag gaan carrières dus niet (meer) per definitie in stijgende lijn of zelfs lateraal. Demotie maakt er onmiskenbaar deel van uit. Lineaire carrières zijn dan misschien wel in de literatuur ge-“shift”, de vraag is of de maatschappelijke opvatting over de lineairteit van carrières al gewijzigd is (Dries, Pepermans & De Kerpel, 2009, pp. 243). Of zoals Dries et al. het stelt: “Despite the growing popularity of the boundaryless career concept in literature, … the traditional career is “far from death”…” (Dries, Pepermans & De Kerpel, 2009, pp258). Inter- of intra-orgnizational? Dat een carrière per definitie intra-organizational en “life-long” is, wordt met de boundaryless career tegen gesproken, carrières kunnen vandaag zowel intra als inter-organizational zijn (Deschacht, Baerts & Guerry, 2011, Thomas, Sorensen, Eby & Feldman, 2007). Thomas, Sorensen, Eby & Feldman (2007) zien zowel internal als external (binnen of buiten het bedrjif) downward mobility als negatief (2007, 366). Van Dalen, Henkens & Schippers (2007) zeggen dat werkgevers bij een demotie liever kiezen de gedemoveerde in een andere – via het netwerk - gerelateerde organisatie te werk te stellen, mede omdat hij of zij de opvolger dan ook minder voor de voeten loopt (2007, pp. 72).

e. Demotie en degradatie In de wetesnchappelijke literatuur wordt het woord degradatie in een totaal andere context gebruikt. Het wordt dus eigenlijk niet rechtstreeks gelinkt met demotie, wat we toch enigszins opmerkelijk vinden omdat het woord “degradatie” in België in de praktijk vaak gebruikt wordt in plaats van demotie. Degradatie is eerder een oude term die wijst op een (bedrijfs)structuur van graden, waarbij je als je een neerwaartse beweging maakt binnen de structuur, je in graad verlaagt of degradeert. De gradenstructuur wordt eerder gebruikt in een leger- of ambtenarencontext dan een pure (privé)bedrijfscontext. Degradatie wordt daarom ook niet meegenomen in de definiëring van demotie.

f. Demotie en perceptie Perceptie is moeilijk te kwanitificeren omdat het niet tastbaar is. Isabella and Hall (1984) wijzen er op dat “A career move that is perceived as downward can be most troublesome for individuals and organizations” (Isabella and Hall, 1984, 62) of “… the individual or others in the organization might believe the person is now “less well off”…” (Isabella and Hall, 1984, 62). Het is maar hoe je het bekijkt. Hall & Isabella geven ook aan dat er nog een taboe rust op demotie, laterale bewegingen en ontslagen worden eerder aanvaard, zeker in het licht van de veranderingen in de samenleving waarbij bedrijven trager groeien en de hiërarchische lagen binnen organisaties worden afgeslankt (Hall & Isabella, 1985, pp. 8). Dit hangt ook samen met de shift van arbeidsintensieve naar een informatie- en service geöriënteerde samenleving. Demotie wordt gepercipieerd als het omgekeerde van succes, volgens Hall & Isabella (1985, pp. 16), het niet hebben van dat succes werkt demotiverend. Toch zijn er situaties waarin demotie aanvaard wordt. Namelijk om erger te voorkomen: “If the only other alternative was to leave” scoorde het hoogst in Hall 11

& Isabella’s onderzoek bij 161 ingenieurs en managers. Daarbij komt dat dit alternatief meer en meer aanvaard werd naarmate de leeftijd van de werknemer steeg (1985, pp. 16-17), ook Heeda & Joynt onderschrijven deze resultaten (Heeda & Joynt, 1981). Dit is een belangrijk gegeven omdat het zou kunnen betekenen dat demotie een zeer gemakkelijk te nemen “horde” is voor ouderen, waardoor het, in het licht van de vergrijzing, misschien makkelijker ingang kan vinden bij deze groep werkenden.

g. Demotie en loonsverlaging Bij een demotie is “money [is] a critical issue..” stellen Isabella & Hall (1984, pp. 63). De meeste bedrijven verlagen het loon niet, tenzij het gaat over een demotie naar aanleiding van zwakke prestaties. Wat wel de gewoonte is, stellen de onderzoekers, dat bedrijven het loon rood omcirkelen of een code meegeven: ze bevriezen het loon van gedemoveerden, tot dat het loon door inflatie het niveau van het lagere echelon waar de werknemer na demotie zit, bereikt heeft (Isabella & Hall, 1984, pp. 63). Van Dalen, Henkens & Schippers (2007) geven in hun onderzoek de mening van de werkgevers weer en stellen dat werknemers in hoeverre ze bereid zijn te demoveren, al helemaal niet bereid zijn om de arbeidsvoorwaarden ter discussie te stellen. De werkgevers pleiten dan maar voor het bevriezen van de lonen (2007, pp. 71-72). Carson & Carson (2007, pp. 457) vinden een verandering in loon irrelevant aan de definitie van demotie. Zij kijken ook naar het omgekeerde: nl. bij promotie of beter nog “the tournament theory”, die door verschillende onderzoekers direct gelinkt wordt aan promotie, “...that increases in employee pay can be traced almost exclusively to promotions, and not to continued placement or even sufficient performance in the same or in a lower position” (2007, pp. 459). Ze geven wel aan dat, vrij vertaald, de “human capital model of wage growth” voorspelt dat lonen zullen zakken naarmate werknemers het einde van hun carrière naderen. Oudere werknemers zijn minder gehecht aan hun carrières en zullen ook minder lijden onder een demotie op psychologisch of op financieel vlak” (Carson & Carson, 2007, 464). Eenzijdige loonsverlaging niet wettelijk in België Volgens advocaat Wim Van Roeyen kan loonsverlaging op zich geen indicator zijn voor demotie omdat het in België, indien eenzijdig toegepast, niet wettelijk is (Verheyen & Vermeir, 2011, pp. 190) Enkel wanneer de gedemoveerde met een loonsverlaging akkoord gaat, kan dit gekoppeld worden aan demotie. De vraag is dan in hoeverre dit vrijwillig gebeurt en dat het niet onder druk van de omstandigheden vorm heeft gekregen. Borghans et al. (2007, pp. 15) wijst in dit geval op de positieve relatie tussen de hoogte van het loon en motivatie waardoor een loonsverlaging meer negatieve effecten zou hebben voor de werkgever. Daarom ook dat bedrijven voorzichtig omgaan met loonsverlagingen gekoppeld aan demotie. De Amerikaanse studies waarop Borghans et al. zich baseert, passen bij een demotie eerder een loonsbevriezing toe (zie ook Isabella & Hall), loonsverlagingen gaan eerder gepaard met economische recessies dan met demoties. Lima & Pereira (2001) onderzochten het verband tussen loon en promoties en demoties en kwamen tot de conclusie dat demoties wel aanleiding geven tot een verlaging van loonpremies, maar dat dit erg verschilt van bedrijf tot bedrijf en dat bijkomend onderzoek nodig is om te kijken of er criteria kunnen verbonden worden aan de bedrijven die het toepassen (2001). Dohmen, Kriechel & Pfann (2004) onderzochten de jobmobiliteit bij het Nederlandse bedrijf Fokker over 10 jaar. Zij probeerden in hun onderzoek aan te tonen dat er een relatie is tussen jobmobiliteit en loon. 12

Ze concludeerden dat dit wel degelijk het geval is bij promotie, maar niet bij demotie. Opnieuw speelt de demotiverende factor van loonsverlagingen mee bij deze beslissing. Psychologisch contract en impliciet contract Groot (1997, pp. 820) koppelt demotie aan een loonsverlaging, zoniet zullen bedrijven genoodzaakt worden oudere werknemers te laten afvloeien (zie ook verder bij Lazear). Het principe dat mensen bereid zijn te werken als er een beloning tegenover staat, wordt vanuit de psychologie benaderd door de theorie van het psychologisch contract. Thomas & Dunkerley (1999) zien wanneer bedrijven inkrimpen en het middle management bedreigd wordt in hun job, dat managers in een kramp gaan liggen: ze omschrijven het als “the survivor syndrome”. Dit komt door het verbreken van het psychologisch contract, waarbij managers jobzekerheid en een hiërarchisch, stijgende carrière krijgen in ruil voor hun loyaliteit en hun engagement voor de bedrijfsdoelen. Omdat dit contract verbroken wordt door de afvlakking van hiërarchische lagen, gaan managers hun loyaliteit inruilen voor vrees tegenover de organisatie (Thomas & Dunkerley, 1999, pp. 157-159). Hun moraal en motivatie dalen. Vanuit de economie krijgt het idee van verloning als beloning vorm door de theorie van Lazear en het “impliciete contract”(Lazear, 1979) . Hij stelt dat jonge werknemers bereid zijn te werken aan een relatief lager loon met de belofte dat als ze ouder worden recht hebben op een relatief hoger loon. Dit idee gaat uit van een loon gekoppeld aan anciënniteit en niet aan productiviteit. Het is dit fenomeen dat problematisch wordt wanneer we spreken over demotie en ouderen: net op het moment dat zij kunnen “profiteren” van hun hoger loon op latere leeftijd, als gevolg van het feit dat ze als jongere aan een lager loon hebben gewerkt, willen werkgevers hun hiërarchische positie en hun productiviteit koppelen aan hun loon, waarbij ze, als ze terug gezet worden in de organsiatie, een lager loon zullen krijgen volgens het principe “loon naar werken”. Ontdaan van alle emoties lijkt het logisch dat een werknemer loon naar werk krijgt, maar het is historisch anders opgebouwd waardoor demotie in een vergrijzingscontext een elan krijgt van een straf (loonsverlaging) in plaats van een beloning. Kène Henkens onderschrijft dit principe en voegt er aan toe dat het waarschijnlijk daarom is dat werkgevers liever overgaan tot het ontslaan van oudere werknemers vanwege de loonkost dan ze langer in het bedrijf aan het werk te houden (Henkens, 2011, pp. 43).

h. Statusverlaging Status is een sociologisch begrip dat ontstaat door interactie tussen mensen. De socioloog Brüderl (1991) wijst op het belang van baanstatus en baanzekerheid bij demotie. Van Dalen, Henkens & Schippers (2007) wijzen er op dat werknemers omwille van statusverlies vaak niet willen demoveren (2007, pp. 72). Zoals al eerder geschetst, ziet Sargent neerwaartse transitie en status als twee belangrijke indicatoren van demotie. Status is volgens Sargent (2003) ook gelieerd met identiteit. Verheyen & Vermeir (2011) constateerden ook dat de identiteit van gedemoveerden wijzigde na de demotie. Hall & Chandler (2005) bevestigen dat ook mbt carrièresucces (2005, pp. 158). Met andere woorden een carrièredaling of –stijging brengen beide een verandering te weeg in de identiteit van de persoon. Wanneer status betrekking heeft op het beroep dan is het volgens Sargent gelieerd met “... a formal position within an organisational hierarchy, can infer prestige, indicate the level of training or education undertaken, as well as social standing both within the organisational context and society more broadly” (2003, pp. 115). 13

i. Vermindering autoriteit Een vermindering in autoriteit zien we vooral bij de economische benadering van demotie terug komen. Autoriteit slaat op bevoegdheid en erkend gezag. Deze erkenning om leiding te geven binnen een organisatie kan uitgedrukt worden door het aantal mensen dat een werknemer aanstuurt, de hoeveelheid financiële middelen die een werknemer beheert (budgetbeheer), maar ook door de beslissingsimpact. Alhoewel dat laatste minder tastbaar is in een statistische context.

j. Het - al dan niet - doorlopen demotieproces De gedemoveerde doorloopt een proces. Dit proces hebben Verheyen & Vermeir (2011) vergeleken met het rouwproces zoals Kübler-Ross (1969) dat beschreef. Sprague (1984, pp. 62) koppelt het rouwproces ook aan demotie wanneer hij demoties vergelijkt met “littele deaths”. Ook Carson & Carson (2007, pp. 462) vergelijken demotie met een rouwproces en verwijzen in deze naar “the psychology of loss” (Harvey, 2001, pp. 838). In plaats van afscheid te nemen van een geliefde, neem je afscheid van een “werk identiteit” (Ibarra, 2003). Verheyen & Vermeir (2011) baseerden zich op Kübler-Ross’ rouwcurve wanneer ze de “remotiecurve” omschreven in vijf fasen: de indicatoren, het keerpunt, het verhaal, de gevolgen en de kanteling. Naargelang de fase waarin de gedemoveerde zich bevindt in dit proces op een bepaald moment, zal hij of zij anders omgaan met de demotie en met zijn werk (Verheyen & Vermeir, 2011). De fase bepaalt het functioneren en de motivatie van de gedemoveerde binnen de organisatie. Binnen de wetenschappelijke demotie-literatuur wordt het belang van dit proces wel aangekaart, maar niet omschreven of uitgewerkt. Nochtans is de plaats van de gedemoveerde in dit proces alles bepalend wanneer de gedemoveerde vragen beantwoordt over bijvoorbeeld arbeidsmotivatie en werktevredenheid na een demotie. Isabella & Hall (1984) en Josten & Schalk (2005, 2009) merken het belang van dit proces op, maar onderzochten het verder niet.

k. De leeftijd van de gedemoveerde Isabella & Hall (1984) duiden op het belang van de leeftijd waarop de demotie plaats vindt voor het verdere carrièreverloop van de gedemoveerde. Zo stellen zij dat jonge werknemers hun demotie eerder zien als een korte termijn strategie om nieuwe ervaringen op te doen, hun carrière bij te sturen of de carrière-opties te versterken of te verbreden (1984, pp. 63). Voor de anderen, zo stellen ze, is demotie “more permanent”. Met andere woorden jonge werknemers kunnen na een demotie opnieuw carrière maken, ouderen niet. Tot welke leeftijd men spreekt van een “jongere” of wanneer iemand behoort tot een “oudere” werknemer is niet duidelijk. Carson & Carson (2007, pp. 464) beweren (zie hoger) dat oudere werknemers minder wakker liggen van hun carrière en dat ze demotie beter verteren. Het lijkt ons interessant om dit gegeven verder uit te diepen in het kwalitatieve luik van dit doctoraat omdat dit een positieve correlatie suggereeert tussen de verwerking van demotie zowel op financieel als psychologisch vlak en de leeftijd waarop de demotie plaats vindt. Ook Dries, Pepermans & Carlier (2009) suggereren dat er andere elementen belangrijker worden naarmate de werknemer een nieuwe levensfase ingaat. Zo zullen werknemers wanneer ze ouders worden werktevredenheid belangrijker vinden dan jonge carrièremakers die eerder gefocust zijn op prestaties (2009, pp. 290).

14

Groot (1997) lanceert het idee “...dat werknemers op oudere leeftijd niet meer kunnen voldoen aan de eisen die de functie hun stelt. Ouderen zouden meer moeite hebben met een (steeds hoger) werktempo en zich niet meer zo makkelijk aanpassen aan nieuwe functie-eisen of technieken” (Groot, 1997, pp. 820). Als oplossing worden hier demotie en opleiding voorgesteld. Binnen de sociologische theorieën van carrières willen we er op wijzen dat carrières een bepaalde stereotype weg afleggen. Dat werknemers vandaag geen levenslange job meer uitoefenen bij één werkgever is algemeen aanvaard (zie demotie en carrière). Maar zelfs al wisselen werknemers van werkgever, de carrièrecurve blijft hetzelfde. Van dalen, Henkens en Schippers (2007) wijten dit aan het feit dat oudere werknemers sowieso minder kansen hebben op de arbeidsmarkt. De mobiliteit bij ouderen is gering omdat, wanneer ze het bedrijf zouden verlaten, hun bedrijfsspecifieke kennis zouden vernietigen. Daarnaast geldt wanneer ze het risico zouden nemen als gevolg van mobiliteit in werkloosheid te vervallen, eenmaal in dit stadium, zeer weinig kans maken op een nieuwe job (2007, pp. 10-11).

l. Demotie en hiërarchisch niveau Demotie komt voor op alle niveau’s binnen de organsiatie. Dit wil zeggen dat het zowel arbeiders als bedienden kan overkomen, zowel laag, middle als top management. Dit hangt uiteraard samen met onze hiërarchisch gestructureerde werkomgeving (zie carrière). Hennequin (2007) deed onderzoek naar de perceptie van carrièresucces voor arbeiders. Zij geeft aan dat arbeiders een eigen definitie ontwikkelden van carrièresucces waarin technische kennis, anciënniteit en de hoeveelheid gevaar, waaraan arbeiders worden blootgesteld tijdens hun werk, een rol spelen.

m. Demotie en cultuur Hoe gedemoveerden omgaan met demotie is afhankelijk van de (bedrijfs)cultuur. Hall & Isabella (1985) geven aan dat “The Number One obstacle to downward moves is the upward mobility culture that exists in many organizations” (1985, pp. 18). Ze streven ernaar om van demotie een deel van de bedrijfscultuur te maken, waardoor werknemers het beter zullen aanvaarden, maar dat betekent nog niet dat demotie aanvaard wordt als het niet goed wordt aangepakt of niet goed wordt gecommuniceerd. Dries bespreekt cultuurverschillen in carrières, waarbij zij aangeeft dat de Europese cultuur eerder bureaucratisch is met een slaafse gehoorzaamheid, risicomijdend gedrag en een sterk engagment, terwijl in de VS eerder een cultuur heerst van risico’s nemen, entrepreneurship, individualisme en werken op contract basis (2009, pp. 271). Onder het motto “if you never failed, you never lived”, bouwen Amerikanen mislukking in hun carrières in, zij zien het als leermomenten, in Europa is dat niet het geval. Leong, Hardin and Gupta (2011) bespreken cultuurverschillen op het niveau van het “zelf”. Hoe werknemers zichzelf zien in een arbeidscontext zal bepalen hoe ze zullen omgaan met veranderingen. In een Europese context zullen werknemers eerder naar zichzelf kijken als het gaat over arbied enzich afvragen: wat vind ik belangrijk, wat schat ik naar waarde? Terwijl een werknemer in een Aziatische

15

context eerder naar het collectieve zelf zal kijken en zich daarbij afvraagt: wat vindt mijn familie belangrijk? Hoe kan ik er voor zorgen dat ik geen schande breng aan mijn groep? (2011, pp. 198).

5. Conclusie: een definitie voor demotie Uit de literatuur valt op hoe elke wetenschappelijke discipline vanuit het eigen referentiekader een definitie voor demotie vorm geeft. De psychologische wetenschappen spreken over transitie en leggen zich vooral toe op jobinhoud en jobstatus. De sociologische benadering van demotie is vooral gefocust op statusverlaging met minder verantwoordelijkheden en minder autoriteit, ze associeert demotie ook met mislukking en incompetentie. De economische wetenschappen definiëren demotie als een neerwaartse beweging op de hiërarchische ladder en een functieverlaging, waarbij ze als belangrijkste elementen een vermindering in verantwoordelijkheden en autoriteit, maar ook in salaris (of beloning) naar voor schuiven. Een functieverlaging geeft, ons inziens, op de meest objectieve wijze een demotie weer, waarbij status(verlaging), mits het duidelijk omschreven wordt, een belangrijk element kan zijn. Dit element zien we eerder als een gevolg van de functieverlaging, dan als een op zichzelf staande demotie. Statusverlaging kan samen met autoriteitsvermindering meegenomen worden als elementen binnen het kwantitatieve onderzoek. Er is een duidelijk verschil in appreciatie en verwerking van demotie in een vrijwillige of gedwongen context. Dit maakt geen verschil voor het kwantitatieve luik van het onderzoek. Vooral in het kwalitatieve gedeelte van het onderzoek is vrijwillig/gedwongen een belangrijk element om mee te nemen. Ook het subjectieve welzijnsgevoel (Warr, 1987, 1999) of de mate van tevredenheid is een belangrijk aspect dat de antwoorden op de kwalitatieve vraagstelling fundamenteel kan beïnvloeden. Omdat een loonsverlaging niet bij elke demotie wordt toegepast, vinden we dit geen goed ijkpunt om demotie te omschrijven. Het kan wel meegenomen worden als een gevolg van demotie en op die manier van belang zijn in het kwalitatieve luik, omdat verloning in de literatuur gezien wordt als een belangrijke motivator en omdat de gedemoveerde de demotie anders kan beleven in functie van een mogelijke koppeling van de demotie aan een loonsverlaging. Of iemand demoveert binnen hetzelfde bedrijf of ontslagen wordt/ontslag neemt en in een ander bedrijf in een lagere functie start, maakt, ons inziens, geen verschil, het gaat in beide gevallen om demotie of functieverlaging. Het belang of de gedemoveerde het demotieproces heeft doorlopen of niet, of zijn/haar plaats daarin is duidelijk, de vraag is of dit realistisch is om op te nemen in de criteria binnen het kwalitatief onderzoek. Het element “cultuur” lijkt ons interessant om rekening mee te houden binnen zowel de kwalitatieve als de kwantitatieve context. Het is duidelijk dat demotie een mulitdisciplinair gegeven is. In onze eigen definitie proberen we de verschillende elementen uit de diverse disciplines vorm te geven, zo verwijst functieverlaging naar het economische aspect, statusverlaging naar het sociologische aspect en de mate van tevredenheid naar

16

het psychologische aspect. Het is, ons inziens, ook de enige manier om demotie te bestuderen, van op de snijlijn van deze drie disciplines.

Referenties Boeken •

Arthur, M., Hall, D. & Lawrence, B. (1989) Handbook of career theory. New York, Cambridge University Press, 549 p..

•

Deschacht, N. (2011) De determinanten van de promotiekloof en de verticale segregatie van vrouwen en mannen op de Belgische arbeidsmarkt. Doctoraal scriptie, VUB, Brussel.

•

Deschacht, N., Baerts, A. & Guerry, M.-A. (2011) De M/V carrièrekloof: carrièreverschillen tussen vrouwen en mannen in België. Academia Press, Gent, 216 p.

•

Dries, N., Pepermans, R. & Carlier, O. (2008) Career success: Constructing a multidimensional model. Journal of Vocational Behavior, 73 (2), 254-267. In: Dries, N. (2009) Different ladder, different story? Dissecting the talent management paradox within the framework of the postmodern career. VUBPress, Brussels, 336 p.

•

Dries, N., Pepermans, R. & De Kerpel, E. (2008) Exploring four generations’ beliefs about career: Is ‘satisfied’ the new ‘successful’? Journal of Managerial Psychology, 23 (8), 907-928. In: Dries, N. (2009) Different ladder, different story? Dissecting the talent management paradox within the framework of the postmodern career. VUBPress, Brussels, 336 p.

•

Leong, F., Hardin, E. & Gupta, A. (2011) Self in vocational psychology: a cultural formulation approach. Pp. 193-211 In: Hartung, P. & Subich, L. Developing Self in work and career. Concepts, Cases and Contexts. American Psychological Association, Washington DC, 245 p.

•

Ibarra, H. (2003) Working identity. Unconventional strategies for reinventing your career. Harvard Business Press, Boston, 199 p.

•

Kübler-Ross E. (1969) On death and dying. New York, MacMillan Publishing Co.

•

Leong, F., Hardin, E. and Gupta, A. (2011) Self in vocational psychology: a cultural formulation approach. (pp. 193-211), in: Hartung, P. and Subich, L. (2011) Developing Self in work and career. Concepts, Cases and Contexts. American psychological Association, Washington, 243p.

•

More, D.M. (1968) Demotion. (pp. 287-294), in: Glaser, B. (1968) Organizational careers: A sourcebook for theory. Chicago, Aldine, 468 p.

•

Verheyen, T. en Vermeir, B. (2011) Remotie, een stap terug is een stap vooruit. Kluwer, Mechelen, 288p. 17

•

Warr, P. (1987) Work, unemployment and mental health. Claredon Press, Oxford, UK, 360 p.

•

Warr, P. (1999) Well-being and the workplace. (pp. 392-412). In: Kahneman, D., Diener, E. & Schwartz N.(Eds.), Well-being: The foundations of hedonic psychology. Sage, New York, 593 p.

Tijdschriften •

Arthur, M., Khapova, S. & Wilderom, C. (2005) Career success in a boundaryless career world. Journal of Organizational Behavior, 26 (2), 177-202.

•

Borghans, L., Cörvers, F., Kriechel, B. en Montizaan, R. (2007) Productiviteit, belonging en arbeidsparticipatie van ouderen. Researchcentrum voor Onderwijs en Arbeidsmarkt, Rapport, Maastricht, 65 p.

•

Brüderl, J., Preisendörfer, P. Und Ziegler, R. (1991) Innerbetriebliche Mobilitätsprozesse. Individuelle und strukturelle Determinanten der Karrieredynamik von Beschäftigten eines bundesdeutschen Großbetriebes. Zeitschrift für Soziologie, Jg 20, Heft 5, Oktober 1991, 369-384.

•

Cangemini, J. & Guttschalk, G. (1986) What employees really want from their jobs. Psychology: A Journal of human behavior, Vol. 23, 57-61.

•

Carson, P. and Carson, K. (2007) Demystifying demotion: a look at the psychological and economic consequences on the demotee. Business Horizons, 50, 455-466.

•

Conen, W., Van Dalen, H., Henkens, K. en Schippers, J. (2011) Europese werkgevers en vergrijzing op de werkvloer. De visie van Nederlandse werkgevers in Europees perspectief. Demos, Jaargang 27, no. 9, 5-7.

•

Dohmen, T., Kriechel, B. & Pfann, G. (2004) Monkey bars and ladders: The importance of lateral and vertical job mobility in internal labor market careers. Journal of Population Economics, 17, 193-228.

•

Emans,

B.

(2011)

Commotie

over

demotie.

Werkgeven

nr

1,

18/19.

http://www.awvn.nl/pub/internet/Werkgeven/WERKGEVEN-2011-1-GASTCOLUMN-Emans.pdf, geraadpleegd op 21/1/2012. •

Goldner, F.H. (1965) Demotion in industrial management. American Sociological Review, October 1965, 714-724.

•

Groot, W. (1997) Demotie demotiveert. Economisch statistische berichten, 82e jaargang, no. 4126, 29 oktober 1997, pp 820.

18

•

Hall, D.T. & Chandler, D.E. (2005) Psychological success: When the career is a calling. Journal of Organizational Behavior, 26, 155-176.

•

Hall, D.T. & Isabella, I.A. (1985) Downward movement and career development. Organizational Dynamics, 5-23.

•

Harvey, J. (2001) The psychology of loss as a lens to positive psychology. American Behavioral Scientist, 44 (5), pp. 838-853.

•

Hedaa, L. (1978) Demotion: a step in the right direction. Personnel Management, 10 (10), 45.

•

Hedaa, L. and Joynt, P. (1981) Managerial Obsolescence: the forgotten human resources function. Human Resources Planning, September 1981, 720-721, 731.

•

Heneman, H.G. Jr. (1971) As you were saying – downward management development. Personnel Journal, September 1971, 139.

•

Henkens, K. (2011) Een sociologisch perspectief op langer werken. TPE digitaal, jaargang 5 (2), 36-52.

•

Hennequin, E. (2007) What “career success” means to blue-collar workers. Career Development International, 12 (6), 565-581.

•

Heslin, P. (2005) Conceptualizing and evaluating career success. Journal of Organizational Behavior, 26 113-136.

•

Hu, F., Hall, A. & Harvey, C. (2000) Promotion or demotion? An empirical Investigation of the determinants

of

top

mutual

fund

manager

change.

Working

paper,

25

p.

http://www.fuqua.duke.edu/~charvey/Research/Working_Papers/W50_Promotion_or_demotio n.pdf. •

Isabella, L. A. and Hall, D.T. (1984) Demotions and career growth. Training and Development Journal, April 1984, 62-64.

•

Josten, E. & Schalk, R. (2005) Effecten van demotie op gezondheid en tevredenheid met het werk van oudere werknemers in de sectoren zorg en welzijn. Gedrag en Organisatie, Vol. 18, no 1, 21-31.

•

Josten, E. & Schalk, R. (2009) Korte en middellange termijn effecten van demotie op werknemers. Paper ten behoeve van de Nederlandse Arbeidsmarktdag, 14 oktober 2009, 16 p.

•

Josten, E. & Schalk, R. (2010) The effects of demotion on older and younger employees. Personnel Review, Vol. 39, no. 2, 195-209.

•

Kohl, J. and Stephens, D. (1990) Is demotion a four-letter word? Business Horizons, 33 (2), March-April 1990, 74-76. 19

•

Lazear, E. (1979) Why is there mandatory retirement? Journal of political economy, Vol. 87, no. 6, December 1979, 1261-1284.

•

Lima, F. & Pereira, P. (2001) Careers and wage growth within large firms. Discussion Paper no. 336, Institute for the study of labor, July 2001, 42 p.

•

McCormack, M. (2001) How to survive a demotion. Management, 47 (11), 22.

•

More, D. M. (1962) Demotion. Social Problems, 9 (3), Winter 1962, 213-221.

•

Nauta, A., de Lange, A. & Görtz, S. (2010) Lang zullen ze leren, werken en leren. Een schema voor het begrijpen en beïnvloeden van inzetbaarheid gedurende de levensloop. Geaccepteerd voor publicatie in Gedrag en Organisatie, maart 2010, 36 p.

•

Nicholson, N. (1984) A theory of work role transitions. Administrative Science Quarterly, Vol. 29, No. 2, 172-191.

•

O’Shaughnessy, K.C. (1998) The structure of white-collar compensation and organizational performance. Industrial Relations, 53 (3), 458-482.

•

Peeters, M., Nauta, A., de Jonge, J. & Schalk, R. (2005) De toekomst van oudere werknemers: de revival van een “oud” thema in de arbeids- en organiatiepsychologie. Gedrag & Organisatie, 18 (6), 297-308.

•

Rosenbaum, J. (1979) Tournament mobility: career patterns in a corporation. Administrative science quarterly, vol. 24, no. 2, June 1979, 220-241.

•

Sargent, L. (2003) Effects of a downward status transition on perceptions of career success, role performance and job identification. Australian Journal of Psychology, Vol. 55, No. 2, 114-120.

•

Schalk, R. & Van Veldhoven, M. (2010) Moving European research on work and ageing forward: Overview and agenda. European Journal of work and organizational psychology, 19 (1), 76-101.

•

Sprague, R. (1984) The high cost of personal transitions. Training and Development Journal, 38 (10), October 1984, 61-64.

•

Thomas, R. & Dunkerly, D. (1999) Careering downwards? Middle Managers’ Experiences in the Downsized Organization. British Journal of Management. Vol. 10, 157-169.

•

Thomas, W., Sorensen, K., Eby, L. & Feldman, D. (2007) Determinants of job mobility: a theoretical integration and extension. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 80, 363-386.

•

Van Dalen, H., Henkens, K. & Schippers, J. (2007) Oudere werknemers door de lens van de werkgever. Nederlands Interdisciplinair Demografisch Instituut, Rapport nr 74, Den Haag, 113 p.

20

•

Veiga, J. (1981) Do managers on the move get anywhere? Harvard Business Review, March-April 1981, 20-21.

•

West, M.A., Nicholson, N. & Rees, A. (1990) The outcomes of downward managerial mobility. Journal of Organizational Behavior, 11, 119-134.

21