De Positionering van de HRfunctie aan de Nederlandse bestuurderstafel
Student:
Laurens Verburg
Studentnummer:
9833978
Instelling:
Universiteit van Amsterdam Afdeling Sociologie en Culturele Antropologie
1e beoordelaar:
Dhr. R. Hulst
2e beoordelaar:
Dhr. O. Nuys
Datum:
23 oktober 2007
Inhoudsopgave
Samenvatting
4
Inleiding
9
1. Theorie
11
1.1
Theorie
11
1.2
Resource Based View of Strategy
12
1.3
Human Resource Management
16
1.4
De rollen van de HR-functie
20
1.5
HR als business partner
24
1.6
HR in de board of directors
26
1.7
Waarom heeft de HR-functie die ontwikkeling nog niet doorgemaakt?
27
1.8
Relevantie
30
1.9
Vraagstelling
31
2. Methoden
33
2.1
Selectie van ondernemingen
33
2.2
Jaarverslagen
33
2.3
Respondenten
33
2.4
Vragenlijsten
34
2.5
Kwalitatieve interviews
35
3. Resultaten
37
3.1
Positionering HR in de boardroom
37
3.2
De HR-functie als een kritische succesfactor voor de
37
organisatiedoelstellingen 3.3
HR als gesprekspartner voor de organisatiestrategie
38
3.4
Waardecreatie door integratie met andere processen
38
3.5
Het zichtbaar maken van de waarde van de Human Resources
38
3.6
Organisatie ontwikkeling voor lange termijn doelen
39
3.7
Het huidige en gewenste volwassenheidsniveau van de HR-functie
39 2
3.8
De behoefte aan en verwachting rondom een CHRO
4. Conclusie
43 47
4.1
Waar staat de HR-functie?
47
4.2
Wat wordt er van HR verwacht?
49
4.3
Implicaties voor de (nabije) toekomst
50
4.4
Resumerend
51
4.5
Reflectie
52
Bibliografie
55
Appendix 1
61
3
Samenvatting Inleiding Tijdens het proces van het vinden van een geschikt scriptieonderzoek om uit te voeren, ben ik in contact gekomen met de afdeling Human Resource Management (HRM) van PricewaterhouseCoopers (PwC). Daar werd opgemerkt dat in tegenstelling tot de HR-functie, de financiële functie van organisaties wel een ontwikkeling heeft doorgemaakt van ‘scorekeeper’ tot ‘business partner’. Vaak zetelt er een Chief Financial Officer (CFO) in de Raad van Bestuur van organisaties, maar een Chief Human Resource Officer (CHRO) is daar nauwelijks te vinden. In de wetenschappelijke literatuur wordt ook al jaren gesproken over een strategische invulling van Human Resource Management, maar in de praktijk gebeurt dit vaak nog niet. Dit heeft ertoe geleid dat ik in opdracht van PwC – HRM een onderzoek heb uitgevoerd met de vraagstelling: Waarom is de HR-functie op de huidige wijze gepositioneerd aan de Nederlandse bestuurderstafel? Theorie Veel grote organisaties claimen in hun jaarverslag of via andere mediavormen dat de mensen in hun organisatie de belangrijkste assets zijn en het verschil maken in het succes van de organisatie. Ondanks deze retoriek krijgen de Human Resources en de HR-functie, die deze waardevolle bron zou moeten managen, in veel organisaties een lage prioriteit. Toch hebben verschillende onderzoeken de positieve relatie tussen Human Resource Management (HRM) praktijken en bedrijfsprestaties aangetoond (Beatty, Huselid & Schneier 2003: 108; Guest et al. 2003). De vraag is waarom de retoriek dan niet goed terug te vinden is in organisatorische beslissingen. Tegelijkertijd veronderstelt HRM dat mensen de belangrijkste assets zijn in de filosofie van concurrentiekracht. Er is veel geschreven over het effect dat HRM al dan niet teweeg kan brengen. Volgens de Belgische hoogleraar Luc Sels (2002) is in het onderzoek hiernaar een stevige consensus op drie punten: menselijk kapitaal kan een bron van competitief voordeel zijn, de waarde van menselijk kapitaal wordt beïnvloed door het HRM beleid en de sterkte van een coherent HRM systeem schuilt in zijn complexiteit, waardoor de concurrentie het niet makkelijk kan kopiëren.
4
In de loop der jaren is er het nodige geschreven over de verschillende rollen die de HR-functie vervult en zou moeten vervullen. Ulrich (1997) identificeert vier rollen die de HRfunctie moet vervullen: administrative expert, employee champion, change agent en strategic partner. De eerste twee rollen hebben een operationele en de laatste twee een strategische focus. In de praktijk is de HR-functie vaak nog een administratieve functie geleid door individuen die zich richten op kostenbeheersing en administratieve activiteiten (o.a. Becker, Huselid en Ulrich 2001: 24). De HR-functie worstelt er dan mee om meer te zijn dan een administratieve functie die gezien wordt als een kostenpost. De meer strategische rollen worden nog nauwelijks ingevuld, terwijl die potentieel wel het meeste waardetoevoegend zijn (Lawler III 2005: 168). Dat laatste aspect werkt Brockbank (1999: 340) uit in zijn ‘HR competitive advantage index’. Deze index is gebaseerd op onderzoek waaruit blijkt dat de bedrijfsresultaten groter zijn als er meer aandacht aan de strategische aspecten en relatief minder aan de operationele kant van HRM wordt besteed (Brockbank, Ulrich & James 1997). In de index onderscheidt hij vier cumulatieve stadia van volwassenheid van de HR-functie: operationeel reactie, operationeel proactief, strategisch reactief en strategisch proactief, waarbij er verder op de schaal meer competitive advantage gecreëerd wordt. Verschillende auteurs zijn het er over eens dat er behoefte is aan een herziene en een waarde toevoegende rol van de HR-functie (o.a. Roberts & Hirsch 2005: 171). De HR business partner zit in de positie om HR strategisch te managen en duidelijk waarde te laten toevoegen. Zonder een HR vertegenwoordiging in de Raad van Bestuur is er het gevaar dat in de strategische besluitvorming minder of geen aandacht is voor HR issues. Dat kan gemiste kansen opleveren of leiden tot problemen bij de implementatie van de strategie (Farndale 2005: 664). Opzet Om de Nederlandse situatie met betrekking tot de positionering van de HR-functie te onderzoeken is er voor gekozen om Nederlandse ondernemingen te selecteren. Om te onderzoeken of en hoe de HR-functie een strategische positie in kan nemen, is er in eerste instantie gekozen voor alle grote beursgenoteerde ondernemingen uit de Amsterdam Exchange Index (AEX) en de Midkap (AMX). Deze groep is ter controle aangevuld met 17 Middle Market (middelgrote, niet beursgenoteerde) bedrijven. Er is voor gekozen om de eindverantwoordelijken voor HRM als respondent te gebruiken. Meestal was dit de Chief Executive Officer (CEO). Onderzoek heeft uitgewezen dat de houding van de CEO ten opzichte van HR cruciaal is voor de invloed die HR in de organisatie heeft (Kelly & Gennard 2007). Omdat CEO’s vanwege hun drukke agenda moeilijk benaderbaar zijn, heeft de 5
uitgestuurde vragenlijst een responsrate van 26%. Daarnaast zijn er nog drie kwalitatieve interviews gehouden. De door de CEO’s ingevulde vragenlijsten geven in combinatie met de gehouden interviews wel een goed beeld van de situatie omtrent de HR-functie. Conclusie Binnen de onderzoeksgroep is er geen CHRO of vergelijkbare functie in de Raad van Bestuur gevonden. Ter vergelijking: in 83% van de organisaties was er wel een CFO aanwezig binnen de Raad van Bestuur. Wel was er altijd iemand met een bredere portefeuille eindverantwoordelijk voor HRM binnen de organisatie. In 94% van de gevallen ging dit om de CEO. Sommige CEO’s wijzen er op dat een CHRO ook buiten een Raad van Bestuur de rol van business partner kan spelen. Binnen de extended board is er volgens hen voldoende ruimte om inbreng te leveren voor de organisatiestrategie omdat die daar vaak gevormd wordt. Andere CEO’s claimen dat het kristallisatiepunt van de strategievorming bij de Raad van Bestuur ligt. Ook in de literatuur is men het oneens over waar bestuurders en managers hun invloed kunnen doen laten gelden (o.a. Ireland & Hitt 2005). Dit zou natuurlijk per organisatie kunnen verschillen, wat voor een deel de discussie zou kunnen verklaren. De CEO’s gaven aan de HR-functie een kritische succesfactor te vinden voor het behalen van de organisatiedoelstellingen. Op de benodigde competenties voor een rol als business partner, scoorden de HR-functies middelmatig. Vooral op de competentie om waarde te creëren door middel van geïntegreerde HR processen en op de competentie om de waarde van de Human Resources zichtbaar te maken werd middelmatig gescoord. Ook bij de competentie om deel te nemen aan de strategievorming en een vertaling te maken naar de HR strategie en de competentie om een bijdrage te leveren aan de organisatieontwikkeling ten behoeve van de lange termijn doelstellingen lijkt nog de nodige verbetering nodig. Het huidige cumulatieve volwassenheidsniveau werd door de respondenten gemiddeld net boven de operationeel proactieve fase, zoals Brockbank (1999) dat omschrijft, ingeschaald. Dit bevestigt het beeld uit de wetenschappelijke literatuur dat HR-functies vaak slechts operationeel handelen (o.a. Lawler III & Mohrman 2003). De hoge standaarddeviatie laat wel zien dat er de nodige variatie in volwassenheidsniveaus aanwezig is. Er zijn dus ook organisaties die wel een strategische HR-functie hebben. Tegelijkertijd zijn er ook organisaties die nog slechts operationeel reactief handelen. Als we kijken naar het gewenste cumulatieve volwassenheidsniveau, dan zien we dat de CEO’s gemiddeld een strategische HR-functie wensen, in het midden van het strategisch reactieve en strategisch proactieve niveau. Dat betekent dat de HR-functie moet helpen om de 6
organisatiestrategie te implementeren en tevens zelf een bijdrage moet leveren aan het vormen van de organisatiestrategie. Dat impliceert dat de HR-functie minder op zichzelf gericht moet zijn en meer naar andere organisatieonderdelen en de ontwikkelingen in de markt moet kijken. Zo kan ze een betere bijdrage leveren aan zowel de implementatie als de vorming van de organisatiestrategie en uit de slechts operationeel handelende fase geraken. Hoewel sommige CEO’s aangaven slechts een operationele rol voor de HR-functie weggelegd te zien, wenste bijna iedereen een hoger volwassenheidsniveau dan het huidige niveau. Dit kan betekenen dat de wensen naar boven worden aangepast als de HR-functie een hoger volwassenheidsniveau weet te bereiken. De correlatie van 0.55 tussen het huidige en gewenste niveau is zeker een sterke aanwijzing in die richting. Hoewel Boselie, Paauwe en Jansen (2001: 1122) concluderen dat in Nederland de institutionele setting ervoor zorgt dat HRM praktijken op het niveau van individuele organisaties niet tot competitive advantage kunnen leiden, denken de CEO’s die aan dit onderzoek hebben meegewerkt daar anders over. Zij willen juist een meer strategische HR-functie om sustainable competitive advantage te creëren. De correlatie tussen het gewenste volwassenheidsniveau en de behoefte aan een CHRO is 0.9. Dit kan als een zeer duidelijk bewijs opgevat kan worden dat de positie van een CHRO geassocieerd wordt met een hoger volwassenheidsniveau van de HR-functie. Het lijkt dan ook een logisch streven om deze positie te creëren, zowel vanuit de HR-functie bezien, als vanuit de Raad van Bestuur. Hierbij moet wel weer worden opgemerkt dat het bij een CHRO niet per definitie om een zetel in de Raad van Bestuur gaat, aangezien de meningen daarover verdeeld zijn. Het is wel van belang dat de CHRO in een positie zit om een goede bijdrage aan de strategievorming te kunnen leveren zodat hij in een positie zit om zich te richten op het creëren van sustainable competitive advantage. Er zijn verschillende manieren denkbaar waarop de HR-functies een hoger volwassenheidsniveau kunnen bereiken en beter kunnen scoren op de benodigde competenties. Hierbij valt te denken aan het beter ontwikkelen van de aanwezige werknemers binnen HR-functies. Sommige CEO’s gingen zo ver door te stellen dat het HR management vervangen dient te worden. Natuurlijk moet de HR-functie haar best doen om zich te ontwikkelen zodat ze kan leveren waar vanuit de organisatie om gevraagd wordt, maar ook het bestuur van de organisatie heeft hier een verantwoordelijkheid in. Niet goed functionerend HR management ontslaan is één van die verantwoordelijkheden, maar ook het aantrekken en behouden van het juiste talent binnen de HR-functie hoort hiertoe. Ulrich (1997:189) wees al op het belang van ‘HR for HR’, terwijl organisaties dit volgens hem vaak niet toepassen. Dit 7
betekent dat er ook rekening gehouden moet worden met de beoogde groei die de HR-functie dient door te maken. Eén CEO wees er al op dat bij het profiel van een nieuw aan te nemen HR manager rekening gehouden wordt dat hij de stap naar de Raad van Bestuur moet kunnen maken. Vaak staat HR echter nog niet bekend als een plaats waar je carrière kunt maken. In ieder geval is duidelijk dat zowel de HR-functies als de Raden van Bestuur een verantwoordelijkheid hebben om de HR-functie op te waarderen zodat er echt door de Human Resources sustainable competitive advantage gecreëerd kan worden. Het ontbreken van een CHRO betekent overigens niet dat HR issues geen rol spelen in de organisatiestrategie. Nu is de CEO vaak eindverantwoordelijk voor HRM en deze zorgt ervoor dat HRM een rol speelt in de strategie. Het gegeven dat CEO’s eindverantwoordelijk zijn voor HRM kun je zien in de lijn van ‘our people are our most important asset’, maar kennelijk ontbreekt het vaak nog aan kwaliteiten binnen de HR functies om zelf deze rol te vervullen.
8
Inleiding Tijdens het proces van het vinden van een geschikt scriptieonderzoek om uit te voeren, ben ik in contact gekomen met de afdeling Human Resource Management (HRM) van PricewaterhouseCoopers (PwC). Deze afdeling is geen interne Human Resource (HR) dienst, maar een afdeling die klanten adviseert op het gebied van Human Resource Management. Hoewel PwC vooral bekend staat om haar accountancy- en belastingadviesdiensten, is de onderneming zowel in Nederland als in de rest van de wereld één van de grotere organisatieadviseringskantoren. Deze organisatieadviestak maakt binnen PwC bovendien een sterke groei door. Eén van de diensten van de HRM afdeling van PwC is het adviseren op het gebied van HR-effectiviteit. Hierbij wordt gekeken hoe de HR-functie van een organisatie een betere bijdrage kan leveren aan de organisatiedoelstellingen. In de wetenschappelijke literatuur wordt al jaren gesproken over een strategische invulling van Human Resource Management. Bij PwC HRM is opgevallen dat dit in de praktijk vaak nog niet gebeurt. Tegelijkertijd wordt er in de wetenschap en in de praktijk al jaren gesproken over een business partner rol voor HR, maar ook die rol vervult HR in de praktijk nog nauwelijks. Er bestaat wel de nodige kritiek op het functioneren van HR-functies en HR-directeuren. PwC heeft als financiële dienstverlener veel te maken met de financiële functies van klanten. In de loop der jaren is in deze functie een duidelijke trend zichtbaar waarbij er een meer strategische rol voor de financiële functie is weggelegd. Deze trend is ook zichtbaar in de formele, hiërarchische positionering van de financiële functie. Waar dit voorheen niet het geval is, is het nu heel normaal dat een Chief Financial Officer (CFO) deel uitmaakt van de Raad van Bestuur van ondernemingen. De HR-functie heeft het vaak nog niet weten te schoppen tot een positionering van Chief Human Resource Officer (CHRO). De bovengeschetste situatie leidde ertoe dat PwC HRM graag wou laten onderzoeken waarom de HR-functie achter in haar beoogde ontwikkeling blijft. Moeten HR managers ophouden met zeuren dat ze niet mee mogen praten aan de strategietafel? Moeten lijnmanagers ophouden met zeuren op de HR-functie omdat er niet meer potentie is? Of zijn er nog wel mogelijkheden voor HR om de ontwikkeling naar business partner door te maken? En wat zijn die mogelijkheden dan? Deze vragen raken de kern van Human Resource Management en zijn daarom erg interessant voor een student Arbeids- en Organisatiesociologie om te onderzoeken. De kans die PwC mij bood om tijdens een afstudeerstage deze vragen te onderzoeken heb ik dan 9
ook met beide handen aangegrepen. De gezamenlijk geformuleerde onderzoeksvraag luidde als volgt: Waarom is HR op de huidige wijze gepositioneerd aan de Nederlandse bestuurderstafel? Uiteindelijk heb ik van eind april t/m eind augustus 2007 bij PwC stage gelopen om mijn onderzoek uit te voeren. Dit was ook een uitgelezen kans om te zien hoe er in de praktijk tegen HR-functies en Human Resource Management wordt aangekeken. Bovendien zorgde het voor een goede manier om kennis te maken met het bedrijfsleven en voor een prettige overgang naar de fase na de afronding van mij studie.
10
Hoofdstuk 1: Theorie 1.1
Theorie Veel grote organisaties claimen in hun jaarverslag of via andere mediavormen dat de mensen in hun organisatie de belangrijkste assets zijn en het verschil maken in het succes van de organisatie. Volgens Brockbank (1999: 348) zullen Human Resource (HR) professionals dergelijke uitspraken ondersteunen, maar er niet volledig in geloven, net als de werknemers en zelfs de bestuurders die de uitspraken hebben opgeschreven. Ondanks dit soort uitspraken krijgen de Human Resources en de HRfunctie, die deze waardevolle bron zou moeten managen, in veel organisaties een lage prioriteit (Barney & Wright 1998: 31). Bij bezuinigingsmaatregelen wordt er vaak eerst kritisch gekeken naar investeringen in de Human Resources, als training, loon en de personeelsbezetting. Jenkins (1973: 35) zei al in 1973 dat er onbewust een vicieuze cirkel ontstaan is: de meer intelligente, ambitieuze managers blijven uit de buurt van de personeelsfunctie vanwege het gebrek aan status. Door het relatieve gebrek aan talent binnen de personeelsfunctie, blijft deze functies in een lagere achting dan andere functies. Vloeberghs (2006: 179) ziet een duidelijk verschil in de retoriek van het management van ‘people are our most important asset’ en de dagelijkse ervaren realiteit door diverse groepen werknemers. Hier gaat het bijvoorbeeld om met veel fanfare ingevoerde kwaliteitscampagnes of het opnemen van HR-rollen door het lijnmanagement. Het neemt overigens niet weg dat er wel een kern van waarheid in de retoriek kan zitten. Verschillende onderzoeken hebben de positieve relatie tussen Human Resource Management (HRM) praktijken en bedrijfsprestaties aangetoond (Beatty, Huselid & Schneier 2003: 108; Guest et al. 2003). De vraag is waarom dit soort uitspraken niet goed terug te vinden zijn in organisatorische beslissingen. Het statement dat ‘mensen de belangrijkste assets zijn van een organisatie’ is een cliché. Tegelijkertijd veronderstelt HRM dat mensen de belangrijkste assets zijn in de
filosofie
van
concurrentiekracht
(Beer
et
al.
1984).
De
theoretisch
wetenschappelijke onderbouwing is er dan ook: dat mensen het verschil kunnen maken in het succes van organisaties past in de strategische toepassing van HRM en de Resource Based View van strategievorming. Deze laatste stroming vormt een brug tussen HRM en strategisch management, het management dat gericht is op het behalen van de organisatiedoeleinden (Vloeberghs 2006: 111). 11
1.2
Resource Based View of strategy Dat mensen het verschil maken in het succes van organisaties past zoals gezegd binnen de Resource Based View of strategy (RBV). Deze theorie bouwt voort op het werk van Porter over concurrentiekracht (Porter 1979; Porter 1985). Door de toegenomen concurrentie onder bedrijven is er vanaf de jaren ’80 steeds meer aandacht gekomen voor het begrip competitive advantage, of concurrentievoordeel. Hierin wordt er onderscheid gemaakt tussen competitive disadvantage (concurrentie nadeel), competitive parity (een concurrentiekracht gelijk aan de concurrentie), competitive advantage (tijdelijk concurrentie voordeel) en sustainable competitive advantage (blijvend concurrentie voordeel). Met dit laatste kan het ultieme concurrentievoordeel bereikt worden (Porter 1985). De essentie van het formuleren van een strategie is volgens Porter (1979: 137) dan ook hoe je omgaat met verschillende vormen van concurrentie. Hierbij keek hij vooral naar de omgeving van bedrijven waarbij de opportunities en threats bepalen of het voor het potentiële bedrijfsresultaat gunstig is om in een bepaalde bedrijfstak te investeren. Dit deed Porter onder andere aan de hand van zijn vijf krachten model. Hierin benoemt hij de factoren die een opportunity of threat kunnen zijn: de dreiging van toetreders, de concurrentie van andere spelers op de markt, de onderhandelingsmacht van afnemers, de onderhandelingsmacht van leveranciers en de dreiging van substitutiegoederen (Porter 1979). Ondernemingen moeten eerst hun competitieve omgeving analyseren, daarna hun strategie kiezen en vervolgens de juiste resources vervaardigen om hun strategie te implementeren. Barney, één van de grondleggers van de Resource Based View (RBV) of the firm, stelt dat er een relatie is tussen de verschillende resources (physical capital, organisational capital en human capital resources) van een organisatie en haar sustainable competitive advantage (1991: 102). Hij benadrukt het belang van de interne strengths en weaknesses van de organisatie. Hiermee zet hij zich af tegen de visie van Porter die niet keek naar unieke eigenschappen van organisaties bij het analyseren van hun concurrentiekracht. Volgens Barney (1991: 100) zijn er bij Porter twee impliciete en te gesimplificeerde veronderstellingen zichtbaar. De eerste assumptie is dat bedrijven binnen dezelfde bedrijfstak identiek zijn op het gebied van de aanwezige strategisch relevante resources en de strategieën die ze nastreven. De tweede assumptie is dat resources die door bedrijven gebruikt worden om strategieën te implementeren erg mobiel zijn. Bij een eventuele heterogeniteit van de resources
12
binnen dezelfde bedrijfstak zal de heterogeniteit van korte duur zijn. De resources kunnen immers gewoon gekocht en verkocht worden via marktprincipes. In de RBV van Barney worden deze twee assumpties bij het verklaren van sustainable competitive advantage vervangen door twee alternatieve assumpties (zie figuur 1). Het model van Barney gaat er namelijk vanuit dat bedrijven binnen dezelfde tak wel heterogeen kunnen zijn in hun bezit van strategische resources. Bovendien veronderstelt Barney dat deze resources niet per definitie perfect mobiel zijn tussen bedrijven en dat de heterogeniteit dus wel langdurig kan zijn. In de situatie dat bepaalde resources wel perfect mobiel zijn, kan er door zogenaamde ‘first movers’ tijdelijk competitive advantage behaald worden, maar geen sustainable competitive advantage. Firm Resource Heterogeneity Firm Resource Immobility
Value Rareness Imperfect Imitability -History Dependent -Causal Ambiguity -Social Complexity Substitutability
Sustained Competitive Advantage
Figuur 1: The relationship between Resource Heterogeneity and Immobility, Value, Rareness, Imperfect Imitability and Substitutability and Sustained Competitive Advantage (Barney 1991: 112).
Niet alle resources leiden dus tot sustainable competitive advantage. Barney beargumenteert dat resources aan vier voorwaarden moeten voldoen om er sustainable competitive advantage mee te behalen. Allereerst moeten ze waardevol zijn. Resources zijn volgens hem waardevol als ze bijdragen aan de vorming en/of implementatie van strategieën die de efficiëntie en effectiviteit van organisaties verbeteren. Hier is de RBV volgens Barney complementair aan het model van Porter en andere omgevingsmodellen, die eigenschappen isoleren die kansen exploiteren en dreigingen neutraliseren. Het resource based model laat dan de andere eigenschappen zien waar de resources aan dienen te voldoen als ze sustainable competitive advantage moeten genereren. Als resources niet waardevol zijn, leiden ze zelfs tot competitive disadvantage, omdat ze wel extra kosten met zich meebrengen. De concurrentie die deze niet waardevolle resources niet heeft, maakt minder kosten en kan lagere prijzen hanteren of het geld in iets waardevols investeren. Resources moeten ook zeldzaam 13
zijn, zodat de concurrentie niet dezelfde resources in kan zetten. Als de concurrentie wel dezelfde resources in kan zetten, leveren ze slechts competitive parity op. Resources mogen ook niet makkelijk na te maken zijn, want anders kan de concurrentie uiteindelijk met dezelfde concurrentiekracht komen. In dat geval zorgen de resources slechts tijdelijk voor competitive advantage. Na verloop van tijd zal de concurrentie immers dezelfde resources verworven hebben. Volgens Barney kunnen resources moeilijk na te maken zijn in één of een combinatie van de volgende situaties: als de mogelijkheid om een resource te verkrijgen afhankelijk is van unieke historische omstandigheden, als de relatie tussen de resources en sustained competitive advantage een meervoudige oorzaak heeft of als de resources die tot het concurrentievoordeel leiden sociaal complex in elkaar zitten. Als laatste voorwaarde stelt Barney dat de resources niet vervangbaar mogen zijn door andere resources met hetzelfde effect. Overigens worden externe factoren in de RBV zeker niet genegeerd. Het gaat er bij de RBV om hoe je welke resources inzet, rekening houdend met de externe context, om tot sustainable competitive advantage te komen. Wat de bron van competitive advantage kan zijn, verandert door de tijd (Pfeffer 1995: 56), maar steeds meer auteurs stellen dat de Human Resources steeds belangrijker worden voor het behalen van sustainable competitive advantage (Pfeffer 1995: 56; Cappelli & Crocker-Hefter 1996: 7; Barney & Wright 1998: 36; Walker & MacDonald 2001: 365; Ireland & Hitt 2005: 64). Zo wordt er door de verschuiving in de economie van agrarisch, naar productie naar dienstverlening en nu naar informatie, steeds meer vertrouwd op de kennis van werknemers. De waarde van het personeel is zodoende in de loop der jaren veel groter geworden. De rol van de HR-functie zou zo van staffunctie naar een centrale functie verschuiven omdat het nu mensen zijn die de strategie uitvoeren (Beatty, Huselid & Schneier 2003: 107). Verder zorgt de globalisering er voor dat ondernemingen financieel voordeel kunnen behalen door superieure strategieën met betrekking tot de plaatsing, selectie en ontwikkeling van human capital. Een belangrijke reden hiervoor is dat er een tekort aan aanbieders van vakkundige arbeid in het begin van de 21e eeuw zal ontstaan (Ireland & Hitt 2005: 70). Dit blijkt ook uit de CEO survey van PricewaterhouseCoopers (2007) waarbij 72% van de ondervraagde Chief Executive Officers (CEO’s) het tekort aan key skills als een serieuze dreiging zien, waarmee het op de 2e plaats van serieuze dreigingen voor het succes van ondernemingen staat. Verder stellen Walker en MacDonald (2001: 365) dat het vermogen om talent effectief te managen steeds belangrijker wordt omdat aan het 14
begin van de 21e eeuw talent voor de meeste ondernemingen de enige bron van concurrentievoordeel kan zijn. Dit zijn allemaal aanwijzingen en argumenten dat Human Resources steeds vaker als bron van concurrentievoordeel gebruikt kunnen worden. Of Human Resources ook echt leiden tot sustainable competitive advantage hangt af van een aantal factoren. Barney en Wright (1998) geven een specifieke invulling hoe Human Resources (HR) kunnen leiden tot sustainable competitive advantage via het VRIO raamwerk. VRIO staat voor ‘Value’, ‘Rareness’, ‘Imatibility’ en ‘Organisation’. Dit raamwerk is gebaseerd op de vier eisen die Barney (1991: 105-106) stelde aan resources om er sustainable competitive advantage mee te kunnen behalen. Hierbij vervangt de factor ‘organisation’ de factor ‘vervangbaarheid’ die de nodige overlap vertoont met ‘imitability’. Met ‘organisation’ wordt bedoeld dat om resources een bron te laten zijn van sustainable competitive advantage, de onderneming ook georganiseerd moet zijn om de resources effectief te exploiteren. De aanwezigheid van de juiste resources is niet genoeg; de systemen en praktijken moeten op de juiste plaats zijn om het potentieel van de Human Resources te kunnen benutten. Volgens het VRIO raamwerk zijn kenmerken van Human Resources die niet waarde toevoegen zelfs een bron van competitive disadvantage, die uit de HR-functie gehaald moeten worden. Aspecten van HR die wel waarde creëren, maar niet zeldzaam zijn, zijn bron van competitive parity. Ze zijn wel nodig, maar ze leiden niet tot competitive advantage. Als resources waardevol, zeldzaam, maar gemakkelijk na te maken zijn, kunnen ze slechts tijdelijk competitive advantage opleveren. De HRfunctie speelt een belangrijke rol in het ontwikkelen en behouden van competitive advantage, maar om dit te doen moeten HR executives het raamwerk in de gaten houden (Barney & Wright 1998: 32). Vloeberghs (2006: 131) merkt hier bij op dat dit niet zo simpel is als het lijkt. Er zijn toetredingsbarrières, die ook al in Figuur 1 aan bod kwamen, waardoor het moeilijk is om de juiste resources te verwerven of na te maken. Ook Barney en Wright gaan hier op in. Zo kan ‘historisch leren’ een barrière vormen voor concurrenten om de juiste resources te verkrijgen. Waardevolle resources zijn namelijk vaak door de jaren heen ontwikkeld via allerlei kansen die zich niet een tweede keer voordoen. Het HR systeem is zo verankerd in de unieke geschiedenis van de organisatie. Dit wordt ook wel padafhankelijkheid genoemd. Concurrenten kunnen zo misschien helemaal niet in gelegenheid komen om de juiste resources te ontwikkelen. Vloeberghs (2006: 131) wijst verder op de ‘sociale complexiteit’. 15
Naarmate organisaties groeien, ontstaan er complexe patronen van teamwerk, coördinatie en netwerken. Deze complexe netwerkpatronen bestaande uit in- en externe verbindingen zijn niet na te bootsen door concurrenten. Tot slot wijzen zowel Barney en Wright (1998: 39) als Vloeberghs (2006: 131-132) op de ‘causale ambiguïteit’. Het is vaak zowel voor externen als voor internen moeilijk te onderscheiden wat oorzaak en gevolg is in HR-praktijken en beleid. Instrumenten als de strategiekaart en de ‘Balanced HR Scorecard’ kunnen hier zicht op geven. Een strategiekaart geeft hierbij vooral aan hoe de oorzaak-gevolg relaties in elkaar steken. De HR scorecard is het bijbehorende meetsysteem dat het effect van het HR systeem op de bedrijfsresultaten kan aantonen (Becker, Huselid & Ulrich 2001: 66). Als die instrumenten commercieel belangrijk zijn voor organisaties, dan worden ze afgeschermd voor de buitenwereld (Vloeberghs 2006: 131). Ook hier is het voor concurrenten weer moeilijk om de succesvolle resources na te bootsen. De RBV laat zien hoe organisaties sustainable competitive advantage kunnen creëren door hun resources op een strategische wijze in te zetten. Diverse auteurs wijzen er op dat er ontwikkelingen gaande zijn waardoor Human Resources steeds gunstiger worden om te kunnen voldoen aan de door Barney (1991) geïdentificeerde voorwaarden om middels resources sustainable competitive advantage te creëren. Eén van de belangrijkste factoren hierin is het sociaal complexe karakter van Human Resource Management. Dit zorgt ervoor dat ondernemingen niet zomaar succesvolle HRM praktijken van de concurrentie kunnen overnemen en implementeren, zoals dat wellicht bij andere resources wel zou kunnen. Om die sociale complexiteit te begrijpen, is het nuttig om wat dieper op Human Resource Management in te gaan.
1.3
Human Resource Management Hoewel Edith Penrose in haar boek The Theory of the Growth of the Firm (1959) al de term Human Resources gebruikte, wordt de opkomst van de stroming ‘Human Resource Management’ (HRM) in het personeelsbeleid meestal in de jaren ’80 gesitueerd (Vloeberghs 2006: 63). De personeelsfunctie werd in de jaren ’70 vooral gezien in haar rol van onderhandelaar bij collectieve loononderhandelingen en in haar rol van administrateur van beleid en procedures (Hope-Hailey et al. 1997: 5). In de jaren ’80 werden organisaties aangespoord om de bureaucratische benadering van personeelsmanagement te veranderen in het ogenschijnlijke flexibele en responsieve 16
karakter van HRM. Hierbij moet het personeelsmanagement vooral strategisch worden ingezet (Fombrun et al. 1984: 11). Overigens betekent de naamsverandering van personeelsmanagement naar HRM in de praktijk niet per definitie een inhoudelijke verandering. Volgens Torrington en Hall (1991) hebben organisaties de neiging wat voorheen personeelsmanagement heette nu HRM te noemen. Hiermee zou getracht worden om het imago van personeelsmanagement uit het verleden af te schudden, zonder dat dit een inhoudelijke verandering impliceert. Kluytmans (2001) identificeert drie kernpunten van HRM die verschillen van het klassieke personeelsmanagement: de erkenning van het belang van werknemers voor organisaties, de integratie van het personeelsmanagement en het algemene strategische management van een organisatie (ook wel verticale fit genoemd) en de ontwikkeling van een samenhangend stelsel van personeelsmanagement instrumenten (ook wel horizontale fit genoemd). In de Human Resource Cycle van Fombrun et al. (1984: 41) worden die twee fits nog eens duidelijk aangeduid (zie figuur 2).
Reward
Selection
Performance
Appraisal
Development Figuur 2: De HRM Cyclus (Fombrun et al., 1984: 41)
De HRM cyclus laat zien dat Human Resource activiteiten de prestaties van individuele werknemers beïnvloeden en daardoor ook die van de organisatie. De succesvolle implementatie van strategische doelstellingen hangt af van hoe de Human Resource cyclus georganiseerd is. De juiste selectie van mensen is hiervoor nodig, die op de juiste manier ontwikkeld, beoordeeld en beloond worden zodat de strategische doelstellingen bereikt kunnen worden (Fombrun et al., 1984: 51). De verschillende instrumenten en processen hebben invloed op elkaar en op de prestaties van de
17
organisatie. Daarom dienen de instrumenten zowel onderling als op de prestaties afgestemd te zijn. Het idee achter de fits is, dat een juiste fit tot betere prestaties van de verschillende onderdelen en uiteindelijk de organisatie leidt (Fombrun et al., 1984: 41). Wood (1999) komt tot de conclusie dat de horizontale en verticale fit niet voldoende recht doen aan de complexe relatie tussen HRM en de prestaties van organisaties. Hij onderscheidt vier afstemmingsgebieden: de internal fit (tussen verschillende HRM activiteiten), de organisational fit (tussen HRM processen en andere processen), de strategic fit (tussen het HRM-beleid en de organisatiestrategie) en de environmental fit (tussen het HRM-beleid en de externe omgeving van de organisatie). De organisational fit zorgt ervoor dat de HR-functie niet een eiland in de organisatie is, maar juist een geïntegreerde functie. De environmental fit gaat niet alleen uit van de eigen krachten, maar ook van hoe het HRM-beleid als geheel afgestemd kan worden op de omgeving van de organisatie. In het onderzoeksveld naar strategisch HRM zijn er grofweg twee perspectieven te onderscheiden hoe HRM geanalyseerd en onderzocht moet worden (Purcell 1999). Naast het zojuist behandelde configurationele, holistische perspectief van de best-fit van HRM praktijken, bestaat er het universalistische perspectief van de best-practices. Dit laatste perspectief stelt dat sommige HRM praktijken altijd beter werken dan andere praktijken. Volgens het best-practice perspectief zouden alle organisaties dan ook deze best-practice moeten implementeren (Sels 2002). De sociale ambiguïteit en complexiteit van HRM systemen kunnen gezien worden als een pleidooi voor het configurationele perspectief van HRM, waarbij het complexe systeem tot het concurrentievoordeel leidt, in tegenstelling tot best practices die makkelijk los te kopiëren zijn (Vloeberghs 2006: 129). Overigens stellen Boxall en Purcell (2003) dat zowel de vertegenwoordigers van de best-practice als van de best-fit stroming gelijk zouden kunnen hebben op hun eigen manier. Sommige HRM basisprincipes zoals de ontwikkeling en betrokkenheid van werknemers en een goed beloningsbeleid zijn universeel succesvol, maar het uiteindelijke ontwerp van het HRM instrument of systeem, is afhankelijk van zowel de interne als externe organisatorische context. Zo laat ook het onderzoek van het Global Human Resource Alliance project zien dat vele multinationals aan de oppervlakte min of meer dezelfde HRM principes en praktijken toepassen (talent management, leadership development en performance management), maar dat het geheim van het succes van bedrijven voortkomt uit de fit met het dominante waardesysteem van de organisatie (Paauwe & 18
Boselie 2005: 81). Een typisch voorbeeld is het onderzoek naar de relatie tussen HRM en bedrijfsresultaat van Huselid (1995). Zijn onderzoek liet zien dat High Performance Worksystems een positieve impact op omzet, productiviteit en bedrijfsresultaat hebben. High Performance Worksystems zouden als een best-practice gezien kunnen worden. Tegelijkertijd kenmerken deze High Performance Worksystems zich door een duidelijke horizontale, maar niet per sé door een verticale, strategische fit. De onderzoeksresultaten Huselid worden soms in het best-practice en soms in het best-fit perspectief geplaatst. Paauwe en Boselie (2005: 70) stellen dan ook dat het hele debat over universalistische best practices versus de best fit practices eigenlijk twee kanten van dezelfde munt representeert en beiden relevant zijn in het onderzoek naar de relatie tussen HRM en performance. Er is veel geschreven over het effect dat HRM al dan niet te weeg kan brengen. Hoewel er nog veel discussie over is, is er volgens Luc Sels (2002) in het onderzoek hiernaar een stevige consensus op drie punten: menselijk kapitaal kan een bron van competitief voordeel zijn, de waarde van menselijk kapitaal wordt beïnvloed door de gevoerde HRM praktijken en de sterkte van een coherent HRM systeem schuilt in zijn complexiteit. Dit zijn duidelijke argumenten voor de RBV, immers: menselijk kapitaal kan waardevol zijn, waarbij de wijze van organisatie van invloed is op het effect en de sociale complexiteit er voor zorgt dat de concurrentie het niet kan kopiëren. Als we de best practices versus de best fit discussie in het licht van de Resource Based View en de conclusies van Sels bekijken, dan zou de best fit benadering potentieel tot sustainable competitive advantage kunnen leiden en de best practices slechts tot tijdelijke competitive advantage en uiteindelijk tot competitive parity. Immers, best practices kunnen waarde toevoegen, maar zijn ook makkelijk te kopiëren. De best fit benadering behelst eigenschappen als historische afhankelijkheid, de waarde toevoegende factor heeft meervoudige oorzaken en de best fit is een sociaal complex systeem. Al deze eigenschappen zorgen ervoor dat een best fit niet makkelijk met hetzelfde effect door de concurrentie te kopiëren is. Best practices zijn nodig om de concurrentie bij te blijven, maar om de Human Resources het verschil te laten maken, oftewel om sustainable competitive advantage te bereiken, is de best fit benadering meer geschikt. In de volgende paragraaf ga ik in op welke rollen de HRfunctie zou moeten spelen om sustainable competitive advantage te creëren.
19
1.4
De rollen van de HR-functie In de loop der jaren is er het nodige geschreven over de verschillende rollen die de HR-functie vervult en zou moeten vervullen. Ulrich (1997) identificeert vier rollen die de HR-functie moet vervullen, die hij grotendeels baseert op de ‘HR competency survey’ van de Michigan School of Business, dat in vier rondes over een periode van vijftien jaar is gehouden (1988-1989; 1992-1993; 1997-1998; 2001-2002). De vier rollen komen voort uit de focus en de activiteiten van HR professionals. De focus varieert van lange termijn/strategisch tot korte termijn/operationeel. De activiteiten variëren van het managen van processen tot het managen van mensen. Door de focus en activiteiten als assen te gebruiken ontstaat Ulrich’s model (Figuur 3). Toekomstige/strategische focus Strategic Partner Change Agent Processen
Mensen
Administrative Employee Expert Champion
Dagelijkse/operationele focus Figuur 3: De rollen van HR in het ontwikkelen van een concurrerende organisatie (Ulrich 1997: 24). De administrative expert managet de infrastructuur van de organisatie. Hij/zij verwijdert onnodige kosten, verbetert de efficiëntie en vindt constant nieuwe manieren om dingen beter te doen, resulterend in meer service, hoge kwaliteit en een grotere tevredenheid bij klanten. De employee champion managet de bijdrage van medewerkers door de betrokkenheid en competencies van medewerkers te vergroten. Dit gaat gepaard met het faciliteren, meten en verbeteren van de kwaliteit van het management en teamwerk. De change agent managet processen van transformatie en verandering. Hij zorgt
voor
de
benodigde
verandercapaciteit
en
ontplooit
en
faciliteert
veranderingsprocessen in samenwerking met lijnmanagers. 20
De strategic partner zorgt ervoor dat HR in belangrijke mate bijdraagt aan de bedrijfsstrategie en de bedrijfsdoelstellingen. Dit doet hij door de HR strategie op één lijn te brengen met de organisatiestrategie. Ulrich vindt dat de HR-functie alle vier de rollen moet vervullen. De veelvuldig verkondigde visie dat HR van operationeel naar strategisch, van kwalitatief naar kwantitatief, van administratief van adviserend en van korte termijn naar lange termijn moet gaan, is wat hem betreft te simplistisch. Als HR professionals waarde toe willen voegen in de steeds complexer wordende omgeving, moeten ze steeds meer complexe en soms paradoxale rollen aannemen. Dat is volgens Ulrich het verschil tussen de ‘strategic partner’ en de ‘business partner’: de business partner vervult de verschillende rollen, terwijl de strategic partner er slechts één is. De business partner voegt waarde toe door de strategic fit tussen de HR systemen en de organisatiestrategie, het meer efficiënte ontwerp en de meer efficiënte levering van HR systemen, door zorg te dragen voor een hoge bijdrage van werknemers via hun betrokkenheid en competenties, door organisaties te helpen veranderingen te kunnen doorstaan en ze klaar te stomen voor de veranderende omgeving (Ulrich 1997: 38). Vaak is de HR-functie nog een administratieve functie geleid door individuen die zich richten op kostenbeheersing en administratieve activiteiten (Ulrich 1997; Becker, Huselid en Ulrich 2001: 24; Lawler III & Mohrman 2003: 16; Lawler III 2005: 166). De HR-functie worstelt om meer te zijn dan een administratieve functie die gezien wordt als een kostenpost, in plaats van een waardetoevoegende strategische functie. De meer strategische rollen worden nog nauwelijks ingevuld, terwijl die potentieel wel het meeste waardetoevoegend zijn (Lawler III 2005: 168). Dat laatste aspect werkt Brockbank (1999: 340) uit in zijn ‘HR competitive advantage index’ (Figuur 4). Deze index is gebaseerd op onderzoek waaruit blijkt dat de bedrijfsresultaten groter zijn als er meer aandacht aan de strategische aspecten en relatief minder aan de operationele kant van HRM wordt besteed (Brockbank, Ulrich & James 1997). Volgens Brockbank (1999: 340) behelst het door de HR-functie creëren van competitive advantage het vermogen om betere producten, diensten of financiële resultaten te leveren dan de concurrentie. De HR-functie zou de onderneming moeten helpen in het creëren van waarde via haar producten en diensten, voordat de concurrentie dat doet. Als HR dat op een tijdige manier doet, dan levert ze een bijdrage aan de competitive advantage van de onderneming.
21
Figuur 4 laat een groeimodel zien waarin Brockbank een onderscheid maakt tussen operationele en strategische fasen. Met operationele activiteiten bedoelt Brockbank de dagelijkse uitvoering van HR activiteiten. De focus is hier op de korte termijn, op geïsoleerde of gefragmenteerde componenten en op activiteiten op ad hoc basis die nodig maar geen kritische succesfactor zijn. De strategische activiteiten zijn echter gericht op de lange termijn, op alles omvattende, geïntegreerde en geplande activiteiten die doorslaggevend zijn voor het succes van de organisatie. Binnen zowel de operationele als de strategische activiteiten onderscheidt Brockbank een reactieve en een proactieve houding. Deze dimensies vormen samen een model dat een HRfunctie kan gebruiken bij het structureren van het denken over haar verleden, heden en toekomst. In het model zijn vier fases te onderscheiden: operationeel reactief,
Operationally
Strategically
operationeel proactief, strategisch reactief en strategisch proactief.
B. Strategically proactive (4) B. Strategically reactive (3) A. Operationally proactive (2) A. Operationally reactive (1)
Competitive advantage Figuur 4: HR competitive advantage index (Brockbank 1999: 340). De operationeel reactieve fase kenmerkt zich door het implementeren van de basisbehoeften: loonadministratie, het bijhouden van marktconforme salarisschalen, werving en selectie van starters en het verzorgen van basis vaardigheidstrainingen. De operationeel proactieve fase kenmerkt zich door de focus op het kwalitatief en
22
kwantitatief verbeteren van de HR-functie voordat problemen zich voordoen. Voorbeelden van activiteiten zijn het herstructureren van HR processen, het toepassen van Total Quality Management (TQM) principes op HR activiteiten en het motiveren van het personeelsbestand. In de strategisch reactieve fase richt de HR-functie zich op het succesvol implementeren van de al geformuleerde organisatiestrategie en hoe de functie dat kan ondersteunen. Activiteiten zijn het identificeren en ontwikkelen van technische kennis, tactische vaardigheden en een bedrijfscultuur die in lijn zijn met de vraag vanuit de organisatiestrategie en het faciliteren van verandermanagement. De laatste fase is de strategisch proactieve fase waarbij er een focus is op het creëren van toekomstige strategische alternatieven. Hierbij gaat het om het creëren van een op creativiteit en innovatie gerichte cultuur, het identificeren van fusie- en overnamemogelijkheden, het creëren van interne capaciteit waardoor continue de ontwikkeling in de markt van producten, markten en kapitaal bijgehouden wordt en gebaseerd is op toekomstige externe benodigdheden. Overigens gaat het hier, net als in het model van Ulrich, om een cumulatief model waarbij uiteindelijk alle fasen op orde dienen te zijn. Door relatief meer aandacht te besteden aan de latere, meer strategische fasen leidt HR tot meer sustainable competitive advantage. In hun werk ‘The HR Scorecard’ stellen ook Becker, Huselid en Ulrich (2001: 71-72) dat in de operationele fase vooral rendement gehaald kan worden via efficiëntie Hierbij gaat het niet zozeer om efficiëntie binnen de HR-functie, want deze zijn doorgaans al efficiënt, maar eerder om de efficiëntie die de HR-functie in lijnoperaties kan brengen. Toch zal dit nooit genoeg opleveren om de aandeelhouderswaarde substantieel te beïnvloeden. Bovendien kan de door efficiëntie ontstane competitive advantage verloren gaan als de concurrentie deze weet over te nemen. De ruimte tot waardevermeerdering zit meer in de strategische invloed van de HR-functie, waarbij ook Becker, Huselid en Ulrich (2001: 25) pleiten voor een overwegend, maar genuanceerde strategische invulling. Zowel Ulrich als Brockbank zien voor de HR-functie verschillende rollen weggelegd. Waar Ulrich meer de nadruk legt op het vervullen van de verschillende rollen, zit er in het model van Brockbank meer een cumulatieve groei van de operationele naar de strategische kanten van HRM, waarbij hij benadrukt dat de operationele activiteiten gewaarborgd moeten worden, maar dat de strategische activiteiten van HRM tot meer competitive advantage leiden.
23
1.5
HR als business partner In de wetenschappelijke literatuur wordt er vaak geschreven dat HR een business partner moet worden. Op die manier zit HR aan de strategietafel en kan ze een rol spelen in het strategievormingsproces, waarbij de HR-strategie niet alleen een afgeleide is van de organisatiestrategie, maar waarbij HR onderwerpen ook echt een rol kunnen spelen in de organisatiestrategie. Er bestaan verschillende sterke argumenten waarom het nu een goed moment is voor HR om business partner te worden. Veel organisaties zijn sterk afhankelijk van hun human capital voor hun concurrentievoordeel. Hun marktwaarde is steeds meer afhankelijk van intangibles, zoals hun kennis, kerncompetenties en de capaciteiten van de organisatie (Ulrich & Smallwood 2003). De relatie tussen HRM en de manier waarop organisaties concurreren, is het meest direct in bedrijfstakken waar de dienstverlening door mensen het belangrijkste product is (Cappelli & Crocker-Hefter 1996: 8). Wereldwijde socio-economische ontwikkelingen als globalisering, een verhoogde snelheid richting de service-economie, demografische veranderingen in de beroepsbevolking, een sterkere focus op klantenbinding en op financiële prestaties dagen de HR-functie uit om duidelijk waarde aan de organisatie toe te voegen (Boselie & Paauwe 2005: 551). De verschillende auteurs zijn het er dan ook over eens dat er behoefte is aan een herziene en meer waarde toevoegende rol van de HR-functie (Beatty & Schneier 1997: 29; Ulrich 1997: 96; Ulrich & Beatty 2001: 294; Lawler III 2005: 165; Roberts & Hirsch 2005: 171). Lawler III en Mohrman (2003: 16) stellen dat HR’s grootste kans om waarde toe te voegen in de rol van het ontwikkelen en implementeren van de organisatiestrategie ligt. De komst van HR informatiesystemen heeft er voor gezorgd dat er minder tijd aan de administratieve kant van HRM besteed hoeft te worden. Zo is er meer tijd om de Human Resources strategisch te managen. Bovendien kan de data afkomstig van de HR informatiesystemen gebruikt worden om te analyseren en er strategisch op te sturen (Lawler III & Mohrman 2003: 21). De business partner zit in de positie om HR strategisch te managen en duidelijk waarde te laten toevoegen. Hij heeft immers een plaats aan de strategie- en besluitvormingstafel. De waarde van de betrokkenheid van de HR-functie in de corporate strategische besluitvorming ligt in de vertegenwoordiging van HR issues in strategische beslissingen. Door zijn kennis van strategische HR kan een HR vertegenwoordiger kansen identificeren om via HR issues competitive advantage te behalen. Zonder een HR vertegenwoordiging in de board is er het gevaar dat in de 24
strategische besluitvorming minder of geen aandacht is voor HR issues. HR heeft in dat geval slechts een adviserende functie. Dat kan gemiste kansen opleveren of leiden tot problemen bij de implementatie van de strategie (Farndale 2005: 664). Overigens brengt de positie van business partner ook een risico met zich mee: elke business partner die niet duidelijk haar toegevoegde waarde kan laten zien, is een prooi voor bezuinigingen of outsourcing (Beatty & Schneier 1997: 29). Hoewel de HR-functie potentieel kan leiden tot sustainable competitive advantage, is de HR-functie historisch gezien geen business partner (Lawler III & Mohrman 2003: 16). In tegenstelling tot andere staffuncties als finance en marketing, weet de HR-functie zich binnen grote ondernemingen vaak niet te positioneren als een belangrijke strategische functie (Lawler III 2005: 166). Als HR niet alleen strategie wil implementeren, maar echt zelf actief aan de strategievorming mee wil doen, dan moet HR vroeg betrokken worden in het strategievormingsproces en dan is de rol van business partner op zijn plaats (Buyens & De Vos 2001: 75). Het stadium wanneer een afdeling betrokken wordt bij strategische besluitvormingsprocessen is bepalend voor de mate van invloed die de afdeling heeft binnen een organisatie (Farndale 2005: 666). De vroege betrokkenheid is belangrijk omdat HR dan invloed heeft in de probleemformulering en de voorgestelde oplossingen. Door vroeg betrokken te zijn worden de kansen versterkt om HR aangelegenheden in de strategie terug te laten komen. Buyens en De Vos (2001: 83) zien het moment van betrokkenheid als een relevante indicator van de integratie en waardering van de HR-functie binnen organisaties. Uit onderzoek van dezelfde auteurs blijkt overigens dat topmanagers de toegevoegde waarde van HR vooral zien in haar rol van change manager en strategische partner, zoals Ulrich die omschreven heeft (1997: 24). Er lijkt duidelijk behoefte te zijn aan een businesspartnerrol voor HR, niet in de laatste plaats zodat de HR-functie op deze wijze een betere bijdrage aan het bedrijfsresultaat kan leveren. De vraag is nu of HR deze rol weet te vervullen en hoe. En, in het geval dat HR de rol van business partner nog nauwelijks weet te vervullen, waarom niet?
25
1.6
HR in de board of directors De financiële functie van organisaties is van oorsprong, net als de HR-functie, ook geen business partner en werd oorspronkelijk niet strategisch ingezet (Conijn et al. 2003). Toch heeft deze functie de afgelopen jaren een duidelijke ontwikkeling doorgemaakt, soms vanwege een nieuwe ambitie binnen de functie en soms door het afdwingen vanuit de rest van de organisatie. Net als binnen de HR-functie nu het geval is, werd er van de financiële functie steeds meer efficiency én toegevoegde waarde verlangd. Dit betekende ook een verandering in het blikveld en de strategische invloed van de financiële functie. Die ontwikkeling wordt ook wel aangegeven met de uitdrukking ‘van bean counter (of scorekeeper) tot business partner’: een ontwikkeling van de oude, administratieve naar de nieuwe, strategische rol (Conijn et al. 2003: 18; Järvenpää 2007: 100). Deze rol ging ook gepaard met een duidelijke promotie in officiële positionering van de financiële functie. In de raden van bestuur van grote ondernemingen is de positie van een Chief Financial Officer (CFO) in tegenstelling tot vroeger eerder regel dan uitzondering. Hoewel de HR-functie een zelfde ontwikkeling tracht door te maken, is zij nog niet zo ver. De positie van een Chief Human Resources Officer is een grote uitzondering in de raad van bestuur van grote ondernemingen. De blijvende afwezigheid van boardroomvertegenwoordiging van de HRfunctie impliceert dat de toegang tot het strategische besluitvormingsproces nog moet komen (Hope-Hailey et al. 1996: 7). Toch is er discussie over de noodzaak van boardroom vertegenwoordiging om de functie strategisch te managen. Volgens Purcell (2001) kan de representatie van de HR-functie in de hiërarchie van de organisatie gezien worden als een indicator van de status binnen de onderneming en als een indicator voor de mogelijkheid om deel te nemen aan de besluitvorming tijdens formele bijeenkomsten. Caldwell (2004: 208) stelt dat vertegenwoordiging in de boardroom misschien duidelijke symbolische waarde heeft, maar dat het niet een verzekerde route tot echte invloed en macht is. Volgens Farndale (2005: 665) kan het zijn dat HR afdelingen alternatieve manieren vinden om de organisatiestrategie te beïnvloeden. Volgens Ireland & Hitt (2005: 66) is het door de CEO samengestelde top management team de belangrijkste groep in de organisatie wat betreft strategisch leiderschap. Kelly & Gennard (2007: 100) merken op dat ondanks de groei in strategische HRM literatuur er nog maar weinig onderzoek gedaan is naar waar in de organisatie strategische beslissingen worden gemaakt. Volgens Farndale (2005: 666) kan dit ook nog per land verschillen. 26
Waar er geen echte HR vertegenwoordiger in de board zit, is er wel vaak iemand met een bredere portefeuille (waaronder HR) in de board. Maar ook dit wordt vaak gezien als een afwezigheid van HR in de strategische besluitvormingsfora (Kelly & Gennard 2007: 102). De vraag is nu of het noodzakelijk is dat de HR-functie een positie in de Raad van Bestuur weet te bemachtigen middels een CHRO, zoals bij vele CFO’s het geval is. Of kan HR ook op een andere constructieve wijze deelnemen aan het strategische besluitvormingsproces zodat het potentieel aan sustainable competitive advantage via de Human Resources gecreëerd kan worden? En waarom heeft de HR-functie nog niet diezelfde ontwikkeling als de financiële functie doorgemaakt? Op die laatste vraag ga ik in de volgende paragraaf in.
1.7
Waarom heeft de HR-functie nog niet die ontwikkeling doorgemaakt? Zoals we hebben kunnen lezen is er behoefte aan een meer waarde toevoegende en meer strategische rol voor HR. HR als business partner zou deze rol kunnen vervullen. De vraag is dan waarom dit tot nu toe nog nauwelijks gebeurt. In de wetenschappelijke literatuur zijn er verschillende oorzaken te vinden die ertoe leiden dat de HR-functie vaak nog niet de rol van business partner heeft weten te bereiken. Volgens Barney en Wright (1998: 31-32) klagen veel HR executives dat ze niet worden uitgenodigd aan de strategische planningstafel. Diezelfde executives weten volgens hen echter niet goed duidelijk te maken wat de economische reden is voor een plaats aan de strategietafel. Maar weinig HR executives kunnen in economische termen uitleggen hoe de Human Resources tot sustainable competitive advantage kunnen leiden en wat de rol van de HR-functie daar in is. Maar weinig HR executives weten de HR activiteiten te sturen op zo’n manier dat de Human Resources ontwikkeld worden om sustainable competitive advantage te creëren. Het kennen van de economische waarde van de Human Resources van een organisatie is wel een voorwaarde voor een HR directeur om de functie strategisch te managen. (Barney & Wright 1998: 40). Barney & Wright (1998) komen met vier implicaties waar HR leidinggevenden aan moeten voldoen om competitive advantage te creëren. Zo moeten ze eerst de rol van de Human Resources in het licht van competitive advantage begrijpen voordat ze in staat zijn om de te kunnen beslissen over hoe de HRMpraktijken ingezet moeten worden. Daarnaast moeten ze de economische 27
consequenties van HR kennen. Verder moeten ze begrijpen hoe de Human Resources en haar praktijken zich verhouden tot die van de concurrentie. Tot slot moeten HR leidinggevenden de rol van de HR-functie begrijpen in het creëren van organisational capability voor de toekomst. Er is een samenhang tussen de kennis van hoe Human resources tot waarde en concurrentievoordeel kunnen leiden en het meten van deze waarde. Pfeffer (1995: 64) stelt dat in een wereld waarin financiële resultaten de boventoon voeren, een gebrek aan het meten van Human Resources beleid en praktijken tot de 2e klas status van HR leidt. De feedback van de metingen is essentieel voor het verfijnen en verder ontwikkelen
van
ideeën
om
strategieën
te
implementeren
en
te
sturen.
PricewaterhouseCoopers houdt elk jaar een onderzoek onder grote ondernemingen naar Human Capital issues in haar Human Capital Effectiveness Survey. In de PwC 2006 West European Human Capital Effectiveness Survey komt naar voren dat de top 3 van belangrijkste people issues bestaat uit leadership, performance management en employee skills & capabilities. Typerend is dat uit dit zelfde onderzoek blijkt dat deze aspecten en haar effecten nauwelijks gemeten worden. Kennelijk hebben organisaties moeite om hun Human Capital aspecten te meten. Wellicht heeft dit te maken met het ontastbare karakter van deze aspecten. Gebaseerd op de toegenomen aandacht voor de relatie tussen HRM en prestaties, is er ook meer interesse gekomen in de competenties die HR managers nodig hebben om waarde toe te voegen (Boselie & Paauwe 2005: 550). De rol van business partner vereist andere vaardigheden van HR, dan er nu vaak aanwezig zijn. Ulrich ziet drie competenties voor de business partner: competenties op het gebied van business knowledge, HR praktijken en verandermanagement. Om betrokken te raken in de vorming van de bedrijfsstrategie is het noodzakelijk om niet meer een functionele, maar een businessoriëntatie te hebben (Cascio 2005: 160; Kelly & Gennard 2007: 111). Tegelijkertijd moet er voldoende inzicht zijn in de primaire processen van een organisatie, maar vaak schort het hier nog aan (Lawler III 2005: 168). Brockbank (1999: 344) stelt dat HR een plaats aan de strategietafel kan verdienen door te leren over andere functionele gebieden als finance, marketing en productie. Zo kan HR een bijdrage leveren aan bedrijfsdiscussies in de termen en concepten van de andere functionele gebieden. Verder moeten volgens Brockbank de HR agenda’s verbreed en verrijkt worden waardoor strategische doelen ontwikkeld en vastgesteld kunnen worden. Uit de meest recente Human Resource Compentency 28
Survey van de Universiteit van Michigan komen vier competenties naar voren die het positieve verschil zouden maken wat betreft prestaties van HR managers: de strategische bijdrage, persoonlijke geloofwaardigheid, HR delivery en kennis van de business (Boselie & Paauwe 2005: 554). De HR-functie moet niet alleen zelf veranderen, maar moet ook veranderen hoe ze gezien wordt (Beatty, Huselid & Schneier 2003: 107). Uit roltheorie wordt duidelijk dat de rol die individuen (of in dit geval departementen) spelen afhankelijk is van de verwachtingen van de omgeving (de stakeholders) van die individuen (Lichtman & Hunt 1975: 223-224). Daarom moet HR ook gezien worden als een potentiële strategische partner (Lawler III 2005). Een andere verwachting van de omgeving is vereist (Truss, Gratton et al. 2002: 41). Dat benadrukt nog eens de noodzaak om te leren om waarde toe te voegen, en dit zichtbaar te maken aan anderen binnen de organisatie (Ulrich 1997: 96). Volgens Roberts & Hirsch (2005: 172) is er nu een substantiële hoeveelheid studies die het verband tussen organisationele en HR praktijken en de bedrijfsresultaten aantonen. Deze informatie is nog niet bewust doorgedrongen tot het CEO en zelfs niet het Chief HR niveau. Naast de drukke agenda van deze bestuurders kan een oorzaak hiervoor zijn dat de onderzoeken die de relatie tussen HRM en prestaties aantonen moeite hebben om de causale relatie uit te leggen (Kelly & Gennard 2007: 100). Het is wel duidelijk dat HRM een positieve invloed op bedrijfsprestaties kan hebben, maar hoe HRM de operationele en financiële prestaties beïnvloedt is vaak nog onduidelijk (Sels 2003). Bovendien hebben de meeste studies weinig te zeggen over de rol die de HR-functie hierin speelt (Guest & King 2004: 417). Guest en King stellen zelfs dat er wel een duidelijke acceptatie is dat goede HRM goed is voor het bedrijfsresultaat, maar (met uitzondering van enkele HR directeuren) dat de HR afdeling en haar personeel niet gezien wordt als daarin een bijdrage leverend. Volgens Barney en Wright (1998:) zijn HR-praktijken vaak nog niet zo op elkaar afgesteld dat ze elkaar complementeren, maar juist dat ze elkaar tegenwerken. Zo moet volgens hen eerst de spanning tussen korte en lange termijn doelen opgelost worden. Dit is te vergelijken met de operationele en strategische focus die Ulrich gecombineerd ziet in zijn vier rollen (1997). In haar rol als employee champion en als administrative expert vervult HR meer operationele, korte termijn doelen. In haar rol als strategic partner en change agent is de focus meer op de lange termijn. Deze verschillende rollen kunnen met elkaar botsen. Buyens en De Vos (2001: 75) zeggen 29
daarover dat de betrokkenheid van HR op het strategische niveau alleen waarde creëert als HR professionals ook betrokken worden bij de fase van probleemdefiniëring, de implementatie en de nabehandeling. Als het operationele aspect genegeerd wordt, wordt de kans op een succesvolle realisatie in de praktijk verkleind. HR-functie kan alleen een betekenisvolle positie bereiken als HR ook als een waardevolle partner gezien wordt op een hogere positie. Om lid te worden van het management team moeten HR professionals centraal betrokken worden in de organisatie. Dit betekent volgens Buyens en De Vos niet alleen het leveren van een bijdrage aan de strategieformulering, maar ook het geven van invulling aan de andere drie rollen van Ulrich. Tot slot zeggen ze dat de bereidheid van een organisatie om de HR-functie te betrekken in de belangrijkste strategische besluitvormingsstructuren, een bewijs kan zijn van waargenomen competenties om hier een legitieme bijdrage aan te leveren. Volgens de diverse auteurs moet er dus het nodige aan de HR-functie veranderd worden, wil HR een business partner worden. Toch ziet Ulrich (1998: 125) de hoofdverantwoordelijkheid van het transformeren van de rol van de HR-functie bij de CEO en elke lijnmanager die de bedrijfsdoelstellingen moet behalen. Zij hebben immers de eindverantwoordelijkheid voor de processen en resultaten van het bedrijf. We kunnen concluderen dat zowel de HR-functie als de rest van de organisatie een rol en verantwoordelijkheid hebben in het effectiever maken van de bijdrage van de Human Resources binnen organisaties. Aangezien de businesspartner rol van HR hier een bijdrage aan kan leveren, geldt die rol en verantwoordelijkheid op beide niveaus ook voor het mogelijk maken van deze rol voor HR.
1.8
Relevantie De afgelopen 10 jaar werd er in elk boek, artikel of lezing over de toekomst van HR geroepen om verandering: HR kan en moet meer waarde toevoegen (Lawler III 2005: 165). Nu is er wel heel veel geschreven over de rol die HR moet spelen, maar er is weinig onderzoek gedaan naar of HR die nieuwe rol ook vervult (Lawler III & Mohrman 2003: 17). Bovendien is er pas recentelijk onderzoek gedaan naar de oorzaken van het achterblijven van strategische HRM implementaties. Na meer dan tien jaar pogingen om bedrijven het noodzakelijke belang van HRM te laten inzien, is er nog steeds een duidelijk gat tussen wat er zou moeten gebeuren en wat er daadwerkelijk gebeurt (Caldwell 2004: 196). Verder is het onderzoek dat er is gedaan 30
veelal Amerikaans van aard en zeker niet Nederlands. Vooral enkele pioniers rondom de universiteiten van Michigan en Harvard hebben zich beziggehouden met het verschil tussen het traditionele personeelsbeleid en Human Resource Management (Vloeberghs 2006: 112). Dit is een gevolg van een reactie op de sterke Japanse concurrentie die het potentieel van de Human Resources wel goed wisten te benutten. Maar ook in Europa maakt HR personeel zich al tientallen jaren zorgen over haar status en effectiviteit in de organisatie (Farndale 2005: 660). Verder tonen verschillende onderzoeken aan dat er verschillen zijn in de status en rol van HR tussen verschillende landen (Hiltrop, Despres & Sparrow 1995; Farndale 2005: 666). Daarom is het goed om ook in Nederland onderzoek te doen naar de kansen van HRM. Als HRM potentieel zoveel waarde kan toevoegen en zelfs de belangrijkste bron van sustainable competitive advantage is geworden, is het van groot economisch belang om er achter te komen waarom de HR-functie de rol van business partner nog niet weet te vervullen en welke stappen er gezet moeten worden om wel die positie te bereiken. Het antwoord op deze vraag zorgt er bovendien voor dat de wetenschappelijke discussie die al vanaf begin jaren ’80 gevoerd wordt in de juiste richting geleid wordt.
1.9
Vraagstelling We hebben kunnen lezen dat de Human Resources van een organisatie potentieel veel waarde kunnen toevoegen. De organisatie van de Human Resources heeft hier invloed op waarbij er gesuggereerd wordt dat bij meer strategische invulling van de Human Resources er meer en duurzamer competitive advantage wordt gecreëerd. HR zou hierbij de rol van business partner moeten aannemen. De vraag blijft dan waarom de HR-functie een lage prioriteit krijgt en waarom dat potentieel niet goed benut wordt. Hier vloeit de volgende onderzoeksvraag uit voort: Waarom is de HR-functie op de huidige wijze gepositioneerd aan de Nederlandse bestuurderstafel?
31
Om de onderzoeksvraag te kunnen beantwoorden zijn er ook nog de volgende 11 deelvragen geformuleerd: 1.
Wat is de huidige cumulatieve volwassenheid van de HR-functie?
2.
Wat is de wenselijke cumulatieve volwassenheid van de HR-functie?
3.
In hoeverre zijn de benodigde competenties binnen de HR-functie aanwezig
voor de rol van business partner? 4.
In hoeverre is de HR-functie een kritische succesfactor voor het behalen van de
organisatiedoelstellingen? 5.
Zijn er parallellen te trekken tussen de ontwikkelingslijn die de finance functie
en de HR-functie hebben doorgemaakt? 6.
Wat is de huidige positionering van HR aan de bestuurderstafel?
7.
Hoe kritisch is de positionering van HR binnen de Raad van Bestuur als een
succesfactor voor het kunnen functioneren van HR als business partner? 8.
Wat is de mogelijke en haalbare toekomstige positionering?
9.
Is het denkbaar dat de rol van CHRO wordt ingevuld?
10.
Welk tijdsbestek is daarmee gemoeid?
11.
Welke stappen zijn er te benoemen die dan gezet moeten worden?
32
Hoofdstuk 2: Methoden 2.1
Selectie van ondernemingen Om de Nederlandse situatie met betrekking tot de positionering van de HR-functie te onderzoeken is er voor gekozen om Nederlandse ondernemingen te selecteren. Om te onderzoeken of en hoe de HR-functie een strategische positie in kan nemen, is er in eerste instantie gekozen voor grotere, vaak beursgenoteerde ondernemingen. In deze ondernemingen is het creëren van sustainable competitive advantage van groot belang. De onderzoeksgroep bestaat uit 66 Nederlandse ondernemingen. 24 behoren tot de Amsterdam Exchange Index (AEX)1 en 25 tot de Midkap Index (AMX). De onderzoekspopulatie is uitgebreid met een zeventiental zogenaamde middle market (middelgrote, niet beursgenoteerde) bedrijven om te kijken of er in de minder competitieve structuren een andere situatie met betrekking tot de positionering van HR is.
2.2
Jaarverslagen Om de huidige formele positionering van de HR-functie vast te stellen is er een documentatiestudie gedaan aan de hand van jaarverslagen. Waar er geen jaarverslag voorhanden was, of niet afdoende informatie verstrekte, is er telefonisch bij de bedrijven geïnformeerd naar de aanwezigheid van een Chief Human Resource Officer. Bij afwezigheid van deze of een vergelijkbare positie binnen de raad van bestuur is er geïnformeerd wie er dan binnen de raad van bestuur eindverantwoordelijk is voor de Human Resources.
2.3
Respondenten In tegenstelling tot veel andere literatuur over HRM, is er zeer bewust voor gekozen om niet de HR directeuren, maar de eindverantwoordelijken voor HR in de raden van bestuur te kiezen als respondenten. Vaak zijn dat de Chief Executive Officers (CEO’s). Het grote gevaar van het aan HR specialisten vragen om hun visie te geven over de HR-functie is dat hun beeld (wellicht onbewust) positiever dan de realiteit is
1
De AEX bestaat doorgaans uit 25 ondernemingen maar door de fusie tussen Rodamco Europe en het Franse Unibail tot Unibail-Rodamco, is Rodamco Europe niet meer AEX genoteerd.
33
(Wright et al. 2001: 117). Ook Biemans (1999) heeft significante verschillen gevonden in de perceptie van verschillende groepen stakeholders over de geleverde prestaties van de HR-functie. HR managers waren veel positiever over hun bijdrage dan andere managers en werknemers. Bovendien heeft onderzoek uitgewezen dat de houding van de CEO ten opzichte van HR cruciaal is voor de invloed die HR in de organisatie heeft (Kelly & Gennard 2007: 102). In eerder onderzoek stellen Kelly & Gennard (2000: 26) verder dat CEO’s sleutelfiguren zijn in de aanstelling van directieleden. Een HR vertegenwoordiger in de boardroom is dan ook onwaarschijnlijk als een CEO geen duidelijke waarde ziet in HRM. Ook de eerder genoemde roltheorie (Lichtman 1975) is een argument voor de keuze van CEO’s als respondent. Wat een nadeel is bij de keuze van CEO’s als respondent is de responsrate. CEO’s zijn überhaupt moeilijk te benaderen omdat ze vaak afgeschermd worden door hun secretariaat. De drukke agenda van CEO’s zorgt ervoor dat ze weinig tijd hebben om mee te werken aan onderzoeken. Dit neemt niet weg dat zij vanuit hun positie het beste antwoord kunnen geven op de onderzoeksvraag van deze scriptie en daarom is hier bewust voor gekozen.
2.4
Vragenlijsten De uitgestuurde vragenlijsten bestaan vooral uit gesloten en enkele open vragen. De gesloten vragen zijn meestal in de vorm van een stelling waarbij de respondent door middel van een Likertschaal zijn mening kon geven. In de vragenlijst worden verschillende onderwerpen behandeld: de HR-functie als kritische succesfactor, de benodigde competenties voor de CHRO als business partner, het volwassenheids niveau van de HR-functie en de noodzaak en haalbaarheid van de komst van de functie van CHRO. De vragenlijst is erg compact gehouden ter wille van de responsrate. In een begeleidende brief zijn de respondenten benaderd om de vragenlijsten in te vullen. Tevens werd het doel van het onderzoek hier in vermeld. Bij de vragenlijsten zijn twee bijlagen meegestuurd. In appendix 1 werd er achtergrondinformatie vermeld en er werden definities gegeven van de HR-functie en de CHRO. Appendix 2 bestond uit de Competitive Advantage Index van Brockbank (1999: 340) en de uitleg van dit model (zie figuur 3). Dit model is gebruikt zodat respondenten aan konden geven wat het feitelijke en gewenste volwassenheidsniveau van de HR-functie binnen hun onderneming is aan de hand van de vier cumulatieve fases van Brockbank: 34
operationeel reactief, operationeel proactief, strategisch reactief en strategisch proactief. De vragenlijst, begeleidende brief en de bijlagen waren allen in het Engels, omdat veel bestuurders Nederlands niet als moedertaal hadden. De vragenlijsten zijn per post verstuurd. Om de responsrate te verhogen is er na een maand een herinneringsbrief met vragenlijst, bijlagen en oorspronkelijke verstuurde brief gestuurd naar de respondenten die nog niet gereageerd hadden. Toen is er voor gekozen om afhankelijk van de moedertaal de brief in het Nederlands of Engels te versturen. De uiteindelijke responsrate was 26%. Deze is relatief laag en zal te maken hebben met het drukke tijdschema van de respondenten. Illustratief voor deze drukte zijn de vele overname- en fusieprocessen binnen de onderzoeksgroep tijdens de onderzoeksperiode (Het Financieele Dagblad 8-5-2007). Fusies en overnames zijn bij uitstek activiteiten waar CEO’s zich mee bezighouden. Daarnaast bleek een aantal bestuurders een beleid te hebben om niet mee te werken aan onderzoeken in verband met de volle agenda’s.
2.5
Kwalitatieve interviews Om wat dieper op de materie in te kunnen gaan, is er voor gekozen om naast de survey een drietal kwalitatieve interviews met CEO’s te houden. Deze duurden minimaal een uur en werden gehouden bij de ondernemingen zelf. Tijdens de interviews werd er ingegaan op de onderzoeksvragen en de voorlopige analyse van het survey onderzoek. Het doel hiervan was het taxeren van de onderzoeksresultaten en het vinden van oorzakelijke verbanden. Bovendien leverde de interviews informatie over relevante factoren op die niet middels een vragenlijst boven tafel konden komen. In appendix 1 is de uitwerking van de interviews te vinden.
35
Hoofdstuk 3: Resultaten In het volgende hoofdstuk worden de resultaten weergegeven uit de documentstudie, de survey en de kwalitatieve interviews. Waar er in de gemiddelde antwoorden uit de survey tussen de drie onderzoeksgroepen AEX, AMX en Middle Market een groter verschil is dan 0.5 van het gemiddelde, is dit aangegeven. In de meeste gevallen was dit verschil kleiner.
3.1
Positionering HR in de boardroom Om de huidige positionering van de HR-functie in de raden van bestuur te onderzoeken, is er gekeken wie er in de raden van bestuur eindverantwoordelijk voor de Human Resources van de onderneming is. Geen enkele keer was dit iemand die alleen voor de Human Resources verantwoordelijk was. Er is dus geen CHRO of een vergelijkbare functie op het niveau van de Raad van Bestuur aangetroffen. In alle gevallen gaat het om een bestuurder met een bredere portefeuille, waarbij HRM één van de verantwoordelijkheden is. De eventuele HR directeur die in de bestuurslaag onder de raad van bestuur zit, rapporteert dan aan die persoon. Ter vergelijking is er nog wel gekeken naar de aanwezigheid van de Chief Financial Officer (CFO) in de raden van bestuur. In 83,3% (55 van de 66 organisaties) was deze functie aanwezig. In bijna alle gevallen (62 = 93.9%) was de Chief Executive Officer (CEO) of een bestuurder met een vergelijkbare functie (Algemeen directeur, voorzitter raad van bestuur) eindverantwoordelijk voor de Human Resources binnen de onderneming. In 3 gevallen gaat het om de Chief Financial Officer (4.5%) en in één geval gaat het om de Chief Operating Officer (COO) (1.5%). Concluderend kunnen we stellen dat er geen CHRO’s in de raden van bestuur aanwezig zijn en in de meeste gevallen wel een CFO. Bijna altijd is de CEO eindverantwoordelijk voor het HR-beleid.
3.2
De HR-functie als een kritische succesfactor voor de organisatiedoelstellingen. Op de stelling dat de HR-functie een kritische succesfactor voor het behalen van de organisatiedoelstellingen is, werd gemiddeld een 6.3 gescoord (1 = helemaal mee oneens, 7 = helemaal mee eens) met een standaarddeviatie van 0.8. Deze zeer hoge score betekent dat de respondenten de HR-functie duidelijk een kritische succesfactor 36
voor het behalen van de organisatiedoelstellingen vinden. De relatief lage standaarddeviatie laat bovendien zien dat er weinig variatie is in de antwoorden van de verschillende respondenten en dat ze het dus met elkaar eens zijn over dit onderwerp. In veel jaarverslagen hebben we al kunnen lezen dat organisaties hun Human Resources een kritische succesfactor vinden (‘our people are out most important asset’). Deze resultaten geven aan dat niet alleen de Human Resources, maar ook de organisatie ervan, de HR-functie, als een kritische succesfactor ervaren wordt. Ook tijdens de interviews (zie Appendix 1) van CEO’s bleek dat de HR-functie als waardevol werd beschouwd.
3.3
HR als gesprekspartner voor de organisatiestrategie Op de vraag in hoeverre er binnen de HR-functie competenties aanwezig zijn om deel te nemen in de organisatiestrategie formulering en die organisatiestrategie te vertalen naar HR beleid en de organisatiecultuur, werd gemiddeld een 4.9 gescoord (1 = niet aanwezig, 7 = helemaal aanwezig), met een standaarddeviatie van 0.9. Dit geeft aan dat de HR-functies dit vermogen gedeeltelijk, maar niet volledig beheersen. Dit beeld komt ook naar voren uit de interviews: de mogelijkheid is er vaak wel, maar niet elke HR directeur pikt dit op om ook actief een bijdrage te leveren aan de organisatiestrategie.
3.4
Waardecreatie door integratie met andere processen Op de aanwezigheid van de competentie om waarde te creëren middels geïntegreerde HR processen werd gemiddeld een 4.3 gescoord (1 = niet aanwezig, 7 = helemaal aanwezig) met een standaarddeviatie van 0.7. Er zijn dus wel wat competenties ontwikkeld voor een organisational fit, maar kennelijk zijn deze nog verre van optimaal.
3.5
Het zichtbaar maken van de waarde van de Human Resources Op de aanwezigheid van de competentie om de waarde van de Human Resources zichtbaar te maken en er op te sturen werd gemiddeld een 4.0 gescoord (1 = niet aanwezig, 7 = helemaal aanwezig) met een standaarddeviatie van 1.1. Dit laat zien dat 37
deze competentie nog niet duidelijk aanwezig is. De relatief hoge standaarddeviatie van 1.1 geeft aan dat de aanwezigheid van deze competentie nogal varieert tussen de verschillende respondenten. Uit de interviews kwam naar voren dat er vanuit de HRfunctie wel managementinformatie komt. De vraag is wel in hoeverre hier actief op gestuurd wordt om organisatiedoelstellingen te behalen.
3.6
Organisatie ontwikkeling voor lange termijn doelen Op de aanwezigheid van de competentie om een bijdrage te leveren aan de organisatie ontwikkeling voor lange termijndoelstellingen werd gemiddeld een 5.0 gescoord (1 = niet aanwezig, 7 = helemaal aanwezig) met een standaarddeviatie van 1.4. Dit geeft aan dat de HR-functies dit vermogen gedeeltelijk, maar niet volledig beheersen. Bovendien kunnen we uit de hoge standaarddeviatie opmaken dat er de nodige variatie is. Uit de interviews maakten we op dat de HR-functies in het creëren van capaciteit om lange termijn doelstellingen te behalen meer een reactieve, dan een proactieve rol spelen. Dit kan verklaren waarom er niet hoger gescoord werd op de aanwezigheid van deze competentie.
3.7
Het huidige en gewenste volwassenheidsniveau van de HR-functie Om het volwassenheidsniveau in kaart te brengen is er gebruik gemaakt van de competitive advantage index van Brockbank (1999) met daarin verschillende fases van volwassenheid (operationeel reactief = 1, operationeel proactief = 3, strategisch reactief = 5, strategisch proactief = 7). De gemiddelde score van het huidige volwassenheidsniveau is 3.7 met een standaarddeviatie van 1.5. Dit betekent dat het huidige ervaren volwassenheidsniveau gemiddeld tussen de operationeel proactieve en strategisch reactieve fase, maar dichter bij de operationeel proactieve fase zit. Kennelijk is HR vooral nog bezig met operationele activiteiten, maar speelt ze daar wel een proactieve rol in. De strategische activiteiten zijn nog niet ver ontwikkeld en zijn meer reactief van aard. HR is meer bezig met het helpen van de implementatie van de organisatiestrategie dan dat ze er een vormende bijdrage aan levert. De hoge standaarddeviatie geeft wel aan dat er de nodige variatie in de antwoorden van de verschillende respondenten zit. In de AEX groep werd er gemiddeld op deze vraag een 3,1 gescoord. Dat betekent dat daar de HR-functie op het operationeel proactieve 38
niveau wordt ervaren. De verklaring hiervoor zou kunnen zijn dat de HR-functie bij de AEX-bedrijven wat klassieker georganiseerd is, dan bij de andere onderzoeksgroepen. Wellicht heeft dit te maken met de leeftijd van de organisaties, waarbij de oudere organisaties meer de klassieke en de modernere een meer strategische invulling aan HR geven. Of dit zou is zou eventueel vervolgonderzoek uit moeten wijzen. Op het gewenste volwassenheidsniveau werd er gemiddeld een 5.9 gescoord, met een standaarddeviatie van 1.2. Dit betekent dat de respondenten de HR-functie gemiddeld graag in de strategische fasen zien, tussen de reactieve en proactieve fase in. De relatief hoge standaarddeviatie laat ook hier zien dat de respondenten er verschillende opvattingen over hebben. Ook hier scoorden de AEX bedrijven lager, namelijk een 5,2. Er was ook een respondent die de HR-functie liever puur in de operationele fase ziet. Het beleid en de strategie wordt binnen die organisatie door de CEO en COO’s gevormd en daar hoeft wat de CEO betreft geen verandering in te komen. De HR-functie moet op operationeel niveau ondersteunen en verder niet meer. Opvallend was daar wel dat het huidige volwassenheidsniveau niet boven de tussenfase van operationeel reactief en operationeel proactief uitkwam (score 2). De vraag rijst wel of het gewenste volwassenheidsniveau niet hoger zou zijn bij een hoger huidig niveau. Wellicht zou HR beter haar strategische nut kunnen bewijzen als de operationele fasen op orde zijn. De strategievorming en –bepaling kunnen dan nog steeds tot de taken van de CEO en COO’s behoren, maar de HR-functie zou wel een bijdrage aan de implementatie van de strategie kunnen leveren. In ieder geval laat de hoge correlatie van 0.55 zien dat er een duidelijk positief verband is tussen het huidige en gewenste volwassenheidsniveau. Hoe hoger het huidige niveau is, hoe hoger het gewenste niveau is. Dit betekent dat het ambitieniveau meegroeit met de huidige situatie. Dit zou bewijs kunnen zijn dat uiteindelijk ook de organisaties die nu nog geen strategisch ambitieniveau voor hun HR-functie hebben, dat op termijn wel zouden kunnen krijgen. Wellicht dat HR-functies bij een hoger volwassenheidsniveau beter hun nut kunnen laten zien waardoor het potentieel ook voor CEO’s duidelijker wordt.
Geen
enkele
respondent
heeft
aangegeven
dat
het
gewenste
volwassenheidsniveau lager is dan het huidige niveau. Slechts in één geval was het huidige niveau gelijk aan het gewenste niveau. Het is dus duidelijk dat de respondenten doorgaans een hoger volwassenheidsniveau van hun HR-functie wensen. De meeste respondenten verwachten het gewenste niveau binnen drie jaar te behalen, hoewel sommigen dat binnen vijf jaar en sommigen zelfs binnen een jaar 39
verwachten. Logischerwijs is deze verwachte tijdsduur korter naarmate het verschil tussen het huidige en gewenste niveau kleiner is. De voorwaarden om het gewenste volwassenheidsniveau te bereiken, zijn grofweg in te delen in twee categorieën: vereisten aan de HR-functie en vereisten aan de rest van de organisatie. Hierbij moet wel worden opgemerkt dat sommige voorwaarden in beide categorieën thuishoren. In Figuur 5 en 6 staan de respectievelijke vereisten voor het hogere volwassenheidsniveau van de HR-functie. Vereisten voor een hoger volwassenheidsniveau van de HR-functie Vereisten aan de HR- Kwaliteit van HR leiderschap. functie:
Sterk HR management dat zichzelf kan verkopen. Vervanging van de HR manager(s). Aanstellen van een HR manager met een groter potentieel. Aanwezigheid van de juiste, goede HR werknemers. Ontwikkeling van HR afdelingen. Attitudeverandering bij HR medewerkers. Meer proactieve benadering vanuit HR teams. Ontwikkeling
en
implementatie
van
nieuwe
HR
methodologieën. Duidelijkheid omtrent de benodigdheden van werknemers om een bijdrage aan de strategie-uitvoering te kunnen leveren. De
HR
strategie
moet
onderdeel
zijn
van
de
organisatiestrategie en niet slechts het resultaat zijn van. Sterke link aan kunnen gaan met Corporate Social Responsibility (CSR). Link met de globalisering vinden. Flexibiliteit betrachten. Figuur 5: vereisten aan de HR-functie voor een hoger volwassenheidsniveau. Uit de reacties van de respondenten valt op dat zowel de HR managers als de HR werknemers kennelijk nog niet het juiste niveau hebben om het gewenste volwassenheidsniveau van de totale HR-functie te behalen. In sommige gevallen
40
wordt de oplossing gezocht in de ontwikkeling van het personeel, maar over het management wordt zelfs gesproken over vervanging en het aanstellen van management met een groter potentieel. Waar er gesproken wordt over de vervanging van HR manager(s) of het aantrekken van een HR manager met een hoger potentieel, scoorde het huidige volwassenheidsniveau een ‘2’. Kennelijk bezitten de HR managers aldaar niet de juiste vaardigheden om de groei naar de meer proactieve dan wel strategische fasen door te maken. De ontwikkeling van de HR mensen zou gedeeltelijk gezocht kunnen worden in een attitudeverandering en in een meer proactieve houding. Eén organisatie die de stap in het volwassenheidsmodel van score “3” naar score “4” (de operationeel proactieve fase) wil maken, ziet de ontwikkeling van de HR instrumenten als een vereiste. Dit komt overeen met de operationeel proactieve fase zoals Brockbank die omschrijft, waarin er gestreefd wordt naar de verbetering van HR instrumenten en processen. Verder moet volgens sommige respondenten de HR-functie invloed krijgen in de strategievorming en moet ze weten hoe ze de Human Resources in kan zetten om te werken aan de implementatie van de organisatiestrategie (de zogenaamde strategic fit). Ook wordt er gesuggereerd dat HR meer outside-in moet denken. Zo moet de HRfunctie mee kunnen gaan in de ontwikkelingen op het gebied van globalisering en een link weten te leggen met CSR. Dat de HR-functie nog te weinig met marktontwikkelingen bezig is, kwam ook in de interviews sterk naar voren. Uit de interviews bleek dat de ontwikkelingen in de omgeving van organisaties grote gevolgen hebben voor het benodigde te voeren HR beleid op het gebied van opleidingen en werving en selectie. Hier zou de HR-functie dus op in moeten spelen. In Figuur 6 zien we de vereisten die gesteld worden aan de rest van de organisatie om de HR-functie een hoger volwassenheidsniveau te laten bereiken. Hieruit blijkt dat niet alleen de HR-functie een rol heeft in het verhogen van haar volwassenheidsniveau. Zo moeten andere functies bereidwillig zijn om de waarde toevoegende rol van de HR-functie te zien en werkmaatschappijen moeten het belang van een professioneler HR-beleid zien. Hierin zien we de roltheorie terugkomen. Bovendien zijn tegenwoordig veel HR-zaken in de lijn ondergebracht, waardoor ook de lijn een rol speelt in het verbeteren van de HR-functie. Verder is ook de structuur van de organisatie een factor een die een rol kan spelen bij het volwassenheidsniveau van de HR-functie.
41
Vereisten voor een hoger volwassenheidsniveau van de HR-functie Vereisten aan de rest van de Andere functies moeten de bereidwilligheid organisatie:
hebben om te zien dat de HR-functie waarde toevoegt. De werkmaatschappijen moeten het belang van een professioneler HR beleid zien. De juiste organisatiestructuur moet aanwezig zijn. De
organisatie
moet
verandercapaciteit
bezitten. Aandacht van het management voor HR moet hoger op de prioriteitenlijst komen te staan. HR
moet
onderdeel
worden
van
het
besluitvormingsorgaan. Figuur
6:
vereisten
aan
de
rest
van
de
organisatie
voor
een
hoger
volwassenheidsniveau. Ook de verandercapaciteit van de organisatie kan volgens een respondent een rol spelen in het bereiken van een hoger volwassenheidsniveau. Als de rol van de HRfunctie verandert betekent dit ook een verandering voor organisatieonderdelen. Deze verandering moet wel mogelijk zijn om de HR haar nieuwe rol goed te laten uitvoeren. Ook de rol van het management is van belang: haar aandacht voor HR moet hoger op de prioriteitenlijst komen te staan. Dit zou bereikt kunnen worden door HR onderdeel uit de laten maken van het besluitvormingsorgaan wat ook als één van de vereisten wordt genoemd. De suggesties over vervanging van de HR manager(s) en het aanstellen van een HR manager met een hoger potentieel die eerder in Figuur 5 aan bod kwamen, kun je ook zien als een verantwoordelijkheid van het algemene management, omdat zij uiteindelijk de verantwoordelijkheid over die benoeming dragen. Waar de vereisten ook worden ingedeeld: het is in ieder geval duidelijk dat de gehele organisatie een rol speelt in het mogelijk maken van een meer volwassen HR-functie.
42
3.8
De behoefte aan en verwachting rondom een CHRO Op de vraag of de respondenten het nodig vinden dat er een CHRO komt, werd gemiddeld een 5.2 gescoord (1 = helemaal mee oneens, 7 = helemaal mee eens) met een standaarddeviatie van 2.0. Overwegend vinden de respondenten de komst van de CHRO een goed idee, maar de hoogste standaarddeviatie uit dit onderzoek geeft aan dat er behoorlijk wat variatie in de antwoorden is. De correlatie tussen het gewenste volwassenheidsniveau van de HR-functie en de score op ‘de mate waarin het nodig is dat er een CHRO komt’ is 0.9. Dit laat zien dat er een zeer duidelijke positieve relatie is tussen het ontwikkelen van een hoger volwassenheidsniveau van de HR-functie en de komst van een CHRO. Overigens betekent dit niet automatisch dat de respondenten de CHRO in de Raad van Bestuur zouden willen zien. Drie respondenten hebben aangegeven een CHRO te hebben terwijl deze dan niet een positie in de Raad van Bestuur heeft. Het gaat dan om een positie in de extended board, of concernraad en de CHRO, hoewel deze niet per sé zo genoemd wordt, heeft dan formele toegang tot het strategievormingsproces. Uit één van de interviews bleek dat één CEO vond dat de functie van CHRO toch al snel in de richting van de rol van de CEO kwam. Overigens geloofde hij wel in de opwaardering van de HR-functie. Op de vraag over hoeveel tijd men de positie van CHRO verwacht, variëren de antwoorden van ‘binnen drie jaar’ tot ‘nooit’. Hierbij moet worden opgemerkt dat niet elke respondent dezelfde definitie van de CHRO heeft aangehouden, vooral met betrekking tot de factor ‘Raad van Bestuur lidmaatschap’. Sommige respondenten vulden ‘nooit’ in, omdat ze wel een corporate HR manager willen of hebben, maar ze deze niet in de Raad van Bestuur thuis zien. Anderen claimen wel een CHRO al te hebben, maar blijkt deze niet in de Raad van Bestuur te zitten. De positie van CHRO is wat de respondenten betreft dus niet onlosmakelijk verbonden met een zetel binnen de Raad van Bestuur. Ook de vereisten aan de komst van de positie van de CHRO zijn grofweg in te delen in vereisten aan de HR-functie (Figuur 7) en vereisten aan de rest van de organisatie (Figuur 8). En wederom geldt voor sommige vereisten dat ze in beide categorieën thuishoren.
43
Vereisten aan de komst van een CHRO Vereisten aan de HR functie:
Kwaliteit van de HR leider Aanwezigheid van de juiste persoon met affiniteit voor HR, maar met een blik vanuit de business. De HR manager moet zichzelf kunnen verkopen. Hoeft geen fulltime functie te zijn, maar kan gecombineerd
worden
met
bijvoorbeeld
CSR. HR issues moeten onderdeel zijn van de organisatiestrategie. Er moet een gecentraliseerde HR strategie zijn met een lokale uitvoering. Duidelijke doelstellingen voor HR. Figuur 7: vereisten aan de HR-functie voor de komst van een CHRO. De vereisten die gesteld worden aan de HR-functie voor de komst van een CHRO hebben te maken met de competenties van de HR leider, de invulling van de functie, de HR- en organisatiestrategie en de HR doelstellingen. Zo moet de HR leider kwaliteit kunnen bieden, zichzelf kunnen verkopen en hij moet affiniteit met HR hebben, met een business mind. De vraag hierbij is of een de komst van een CHRO alleen mogelijk is als de huidige HR leider deze kwaliteiten al heeft, of dat er ook iemand extern aangetrokken kan worden met deze kwaliteiten. In ieder geval zijn de competenties van de huidige HR leider van invloed op de eventuele invulling van de CHRO positie. Niet iedereen ziet een fulltime functie voor de CHRO weggelegd. Deze zou ook parttime ingevuld kunnen worden. Ook wordt er gesuggereerd dat de CHRO andere taken onder zijn hoede zou kunnen nemen, zoals CSR, waardoor er wel een fulltime functie ontstaat. Over de strategie stellen de respondenten dat HR issues onderdeel uit moet maken van de organisatiestrategie. Daarbij wordt gesteld dat er een gecentraliseerde HR strategie moet zijn met een lokale uitvoering. Als de HR strategie decentraal
44
belegd is, lijkt een positie waarbij er op holding niveau naar een centrale HR strategie gekeken wordt inderdaad niet geschikt. Als laatste voorwaarde werd ‘duidelijke doelstellingen voor HR’ genoemd. Als HR een business partner wordt, betekent het dat ze haar nut zal moeten bewijzen en dat ze daar ook op afgerekend wordt. Door duidelijke doelstellingen te formuleren, is het duidelijk wat de CHRO en de HR-functie zou moeten doen en dan kan er daar op beoordeeld en bijgestuurd worden. Vereisten aan de komst van een CHRO Vereisten aan de rest van de Steun van het executive management voor organisatie:
een CHRO. De CEO moet de factor mens als een belangrijke strategische drijfveer zien. HR
moet
toegelaten
worden
tot
het
besluitvormingsorgaan. Er moet een juiste organisatiestructuur zijn. De organisatie moet transparant zijn. Er
moet
één
Collectieve
Arbeidsovereenkomst zijn. Figuur 8: Vereisten aan de rest van de organisatie voor de komst van een CHRO. In Figuur 8 staan de vereisten die aan de rest van de organisatie gesteld worden om de komst van een CHRO positie te bewerkstelligen. Aangezien het executive management gaat over de invulling van de raad van bestuur, is steun van hen essentieel voor de positie van CHRO. De CEO heeft hierin een bijzondere rol en daarom moet hij de Human Resources als een belangrijke strategische drijfveer zien. Ook werd genoemd dat HR onderdeel moet uitmaken van het besluitvormingsorgaan. Als je bij de definitie van de CHRO er van uitgaat dat deze onderdeel uitmaakt van de raad van bestuur is dit automatisch het geval. Mocht dit niet het geval zijn, dan wordt hier gesteld dat lidmaatschap van het besluitvormingsorgaan in ieder geval een voorwaarde is om de rol van CHRO uit te kunnen oefenen. Uit de interviews en een tweetal telefonische toelichtingen op de ingevulde vragenlijsten blijkt dat de organisatiestructuur een grote invloed heeft op de kansen
45
voor een positie van de CHRO. De CHRO houdt zich bezig met een ondernemingsbrede HRM-strategie. Hier is een spanning zichtbaar met de moderne platte, decentrale organisatiestructuur van multinationals (‘overhead creëert overhead’) en haar local responsiveness. Toch zijn er respondenten die aangeven dat ze meer een centraal gedreven strategie aan het ontwikkelen zijn. Hierdoor ontstaat er ruimte om ook een ondernemingsbrede HRM-strategie te voeren. Het is denkbaar dat bepaalde HR aspecten decentraal georganiseerd worden en andere juist centraal. Hierbij zou er gekeken moeten worden naar het belang van local responsiveness. Ook de vereiste transparantie van de organisatie en de voorwaarde om één CAO te hebben past in de discussie over een centrale of decentrale organisatie. In het geval dat er een transparante organisatie is, met één CAO, dan is de HR strategie makkelijker centraal aan te sturen en is de positie van CHRO makkelijker in te vullen. Dit neemt niet weg dat ook in een meer decentrale organisatie een CHRO een rol zou kunnen spelen.
46
Hoofdstuk 4: Conclusie 4.1
Waar staat de HR-functie? Dit onderzoek laat duidelijk zien dat er geen CHRO’s aanwezig zijn binnen de raden van bestuur van de 66 organisaties uit de onderzoeksgroep. Dit betekent niet dat er geen plaats voor HR in de Raad van Bestuur is. Binnen de Raden van Bestuur was er altijd iemand eindverantwoordelijk voor het Human Resource beleid, waar in ieder geval de hoogste HR-directeur aan rapporteert. In 94% van de organisaties is de eindverantwoordelijke voor HR de CEO. Dat de CEO het HR beleid uiteindelijk onder zijn hoede heeft, kan een aanwijzing zijn dat HRM als erg belangrijk ervaren wordt. De vraag is of HRM niet belangrijk genoeg gevonden wordt om er een aparte functie aan te besteden, of dat daar andere oorzaken voor zijn. Uit de interviews met CEO’s bleek dat ze in hun eindverantwoordelijke taak zich ook daadwerkelijk bezighouden met HRM. Natuurlijk kan er hier wel sprake zijn van een bias-effect, in die zin dat CEO’s die zich actief met HRM bezighouden eerder geneigd zullen zijn om zich hierover te laten interviewen dan CEO’s die slechts formeel HRM in hun portefeuille hebben. De score van 6.3 (op een schaal van 1-7) laat in ieder geval zien dat de CEO’s de HR-functie als kritische succes factor voor het succes van de organisatie zien. Het huidige cumulatieve volwassenheidsniveau werd door de respondenten gemiddeld net boven de operationeel proactieve fase, zoals Brockbank (1999) dat omschrijft, ingeschaald. Dit bevestigt het beeld uit de wetenschappelijke literatuur dat HR-functies vaak slechts operationeel bezig zijn (Ulrich 1997; Lawler III & Mohrman 2003: 16; Lawler III 2005: 166). De hoge standaarddeviatie laat wel zien dat er de nodige variatie in volwassenheidsniveaus aanwezig is. Er zijn dus ook organisaties die wel een strategisch HR-functie hebben. Tegelijkertijd zijn er ook organisaties die nog slechts operationeel reactief handelen. De benodigde competenties voor een rol als business partner blijken slechts gedeeltelijk aanwezig te zijn binnen de HR-functies van de onderzochte organisaties. Vooral de competentie om waarde te creëren door middel van geïntegreerde HR processen (4,3 op een schaal van 1-7) en de competentie om de waarde van de Human Resources zichtbaar te maken (4,0 op een schaal van 1-7) werd middelmatig gescoord. De competentie om deel te nemen aan de strategievorming en een vertaling te maken naar de HR strategie (4,9) en de competentie om een bijdrage te leveren aan de 47
organisatieontwikkeling ten behoeve van de lange termijn doelstellingen (5,0) scoorden beter, maar ook daar lijkt nog de nodige verbetering nodig. Uit één van de interviews bleek dat de HR-functie, in de persoon van de HR directeur, moeite had om de ontwikkelingen in de markt te volgen en door te vertalen in beleid. De CEO vervulde nu deze rol, omdat deze automatisch de ontwikkelingen in de markt bijhoudt. Wellicht dat dit één van de oorzaken is waarom er geen CHRO op board-niveau te vinden is en waarom meestal de CEO HRM in zijn portefeuille heeft. Opvallend is dat de wat ‘hardere’ competenties als waarde creëren en waarde zichtbaar maken slechter scoren dan de ‘softere’ meer strategische en lange termijncompetenties. Hoewel in de interviews werd aangegeven dat de aanwezigheid van die laatste twee competenties gewaardeerd werd, zal het zichtbaar maken van de waardecreatie wellicht eerder tot een statusverhoging en waardering van de HR-functie leiden. Als we de vergelijking maken met de financiële functie van organisaties, dan kunnen we stellen dat de HR-functie op het gebied van formele positionering achterloopt. In geen enkel geval was er een CHRO in de Raden van Bestuur te vinden, terwijl er in 83,3% van de organisaties wel een CFO op dat niveau te vinden was. Dit kan te maken hebben met de ontwikkelingen op het gebied van corporate governance. De Amerikaanse Sarbanes-Oxley wetgeving en de Nederlandse code Tabaksblat hebben voor strengere eisen in de financiële verslaggeving gezorgd. In de SarbanesOxley
wetgeving
wordt
de
CFO
expliciet
genoemd,
met
een
officiële
verantwoordelijkheid. Dit kan een reden zijn om bij de samenstelling van een Raad van Bestuur te kiezen voor een positie van CFO. Verder wijzen sommige CEO’s er op dat een CHRO ook buiten een Raad van Bestuur de rol van business partner kan spelen. Binnen de extended board is er volgens hen voldoende ruimte om inbreng te leveren voor de organisatiestrategie omdat die daar vaak gevormd wordt. Andere CEO’s claimen dat het kristallisatiepunt van de strategievorming bij de Raad van Bestuur ligt. Ook in de literatuur is men het oneens over waar bestuurders en managers hun invloed kunnen doen laten gelden (Hope-Hailey et al. 1996; Purcell 2001; Caldwell 2004; Farndale 2005; Ireland & Hitt 2005). Dit zou natuurlijk per organisatie kunnen verschillen, wat voor een deel de discussie zou kunnen verklaren. Een ander waargenomen verschil tussen de financiële functie en de HR-functie is de wisselwerking tussen specialistisch en generalistisch denken en handelen. Een goede business partner denkt vanuit de business en niet vanuit zijn specialisme. De HR-functie lijkt volgens de CEO’s hier meer moeite mee te hebben dan de business 48
partner vanuit de financiële functie. HR denkt nog te veel in instrumenten wat past binnen het operationele volwassenheidsniveau.
4.2
Wat wordt er van HR verwacht? Als we kijken naar het gewenste cumulatieve volwassenheidsniveau, dan zien we dat de CEO’s gemiddeld een strategische HR-functie wensen, in het midden van het strategisch reactieve en strategisch proactieve niveau. Dat betekent dat de HR-functie moet helpen om de organisatiestrategie te implementeren en tevens zelf een bijdrage moet leveren aan de vormen van de organisatiestrategie. Dat impliceert dat de HRfunctie
minder
op
zichzelf
gericht
moet
zijn
en
meer
naar
andere
organisatieonderdelen en de ontwikkelingen in de markt moet kijken. Zo kan ze een betere bijdrage leveren aan zowel de implementatie als de vorming van de organisatiestrategie en uit de slechts operationeel handelende fase geraken. Hoewel sommige CEO’s aangaven slechts een operationeel handelende HRfunctie te willen, wenste bijna iedereen een hoger volwassenheidsniveau dan dat er op dat moment aanwezig was. Dit kan betekenen dat de wensen naar boven worden aangepast als de HR-functie een hoger volwassenheidsniveau weet te bereiken. De correlatie van 0.55 tussen het huidige en gewenste niveau is zeker een sterke aanwijzing in die richting. Aangezien we het hier hebben over cumulatieve volwassenheidsniveaus, is het wel van belang dat de operationele fasen op orde zijn, voordat men aan de strategische fasen kan beginnen. Wellicht dat de respondenten met deze al dan niet bewuste gedachte de vragenlijst hebben ingevuld, zodat er bij organisaties waar de operationele niveaus nog niet volledig op orde zijn geen grote wensen richting een strategische HR-functie zijn. Hoewel Boselie, Paauwe en Jansen (2001: 1122) concluderen dat in Nederland de institutionele setting ervoor zorgt dat HRM praktijken op het niveau van individuele organisaties niet tot competitive advantage kunnen leiden, denken de CEO’s die aan dit onderzoek hebben meegewerkt daar anders over. Zij willen juist een meer strategische HR-functie om sustainable competitive advantage te creëren. Waar de Nederlandse institutionele setting bij de landgrenzen ophouden, doet de moderne organisatie dat niet. Bovendien stelden Barney en Wright (1998: 35-37) dat het bij het creëren van competitive advantage niet alleen gaat om het hebben van de juiste resources, maar ook om de organisatie ervan. Hetzelfde zou gesteld kunnen worden 49
over HRM-praktijken. Ook Sels (2003) wees er al op dat de sterkte van HRMsystemen in zijn complexiteit zit en dus niet in de individuele HRM-praktijken.
4.3
Implicaties voor de (nabije) toekomst Vanuit organisaties is er dus de wens om een meer strategische HR-functie. Tegelijkertijd liet de score van 5.2 (op een schaal van 1-7) zien dat er behoefte is aan een CHRO, die de rol van HR als business partner op zich neemt. De correlatie tussen het gewenste volwassenheidsniveau en de behoefte aan een CHRO is 0.9. Dit kan als een zeer duidelijk bewijs opgevat kan worden dat de positie van een CHRO geassocieerd wordt met een hoger volwassenheidsniveau van de HR-functie. Het lijkt dan ook een logisch streven om deze positie te creëren, zowel vanuit de HR-functie bezien, als vanuit de Raad van Bestuur. Hierbij moet wel weer worden opgemerkt dat het bij een CHRO niet per definitie om een zetel in de Raad van Bestuur gaat, aangezien de meningen daarover verdeeld zijn. Het is wel van belang dat de CHRO in een positie zit om een goede bijdrage aan de strategievorming te kunnen leveren zodat hij in een positie zit om zich te richten op het creëren van sustainable competitive advantage. Hoewel er behoefte is aan een CHRO, zijn de juiste competenties nog niet volledig aanwezig. De vier geïdentificeerde competenties voor de CHRO scoren net iets boven het midden of middelmatig. Dit betekent dat deze alsnog verkregen moeten worden als de HR-functie echt in de rol van business partner wil fungeren. Er zijn verschillende manieren denkbaar waarop de HR-functies een hoger volwassenheidsniveau kunnen bereiken en beter kunnen scoren op de benodigde competenties. Hierbij valt te denken aan het beter ontwikkelen van de aanwezige werknemers binnen HR-functies. Sommige CEO’s gingen zo ver door te stellen dat het HR management vervangen dient te worden. Natuurlijk moet de HR-functie haar best doen om zich te ontwikkelen zodat ze kan leveren waar vanuit de organisatie om gevraagd wordt, maar ook het bestuur van de organisatie heeft hier een verantwoordelijkheid in. Niet goed functionerend HR management ontslaan is één van die verantwoordelijkheden, maar ook het aantrekken en behouden van het juiste talent binnen de HR-functie hoort hiertoe. Ulrich (1997:189) wees al op het belang van ‘HR for HR’, terwijl organisaties dit volgens hem vaak laken. Dit betekent dat er ook rekening gehouden moet worden met de beoogde groei die de HR-functie dient door te 50
maken. Eén CEO wees er al op dat bij het profiel van een nieuw aan te nemen HR manager rekening gehouden wordt dat hij de stap naar de Raad van Bestuur moet kunnen maken. Maar vaak staat HR nog niet bekend als een plaats waar je carrière kunt maken. Opvallend is dat de CEO’s die de rol van CHRO verwachten deze positie binnen maximaal 3 jaar verwachten. Binnen afzienbare tijd zou deze ontwikkeling zichtbaar moeten zijn. Daarom zou het interessant zijn om over drie jaar nog eens te onderzoeken hoe de stand van zaken dan is. Overigens werd wel uit de interviews duidelijk dat de posities binnen de Raad van Bestuur en de top managementlaag erg dynamisch zijn. Grote veranderingen binnen drie jaar zijn daarom niet onrealistisch. In ieder geval is duidelijk dat zowel de HR-functies als de Raden van Bestuur een verantwoordelijkheid heeft om de HR-functie op te waarderen zodat er echt door de Human Resources sustainable competitive advantage gecreëerd kan worden. Als HR eenmaal de functie van CHRO heeft weten te bereiken, houdt het nog niet op. De invulling van de posities binnen de Raden van Bestuur en de topmanagementlaag is een dynamisch proces. Als HR zichzelf niet weet te bewijzen, zal ze weer snel het veld moeten ruimen. In de gediversifieerde organisaties uit de onderzoeksgroep betekent dit dat de HR-functie waarde moet zien toe te voegen binnen een platte, decentrale organisatiestructuur. De relatief kleine organisatie op holdingniveau moet zorgen voor ‘parenting advantage’ (Goold & Campbell 1991) voor de diverse business units. Een kritische succesfactor is hierbij dat de holding de diverse businesses moet begrijpen (Campbell, Goold & Alexander 1995: 121). Dat zal ook een uitdaging voor de HR-functie blijven.
4.4
Resumerend Hoewel de respondenten de HR-functie als een kritische succesfactor zien voor het behalen van de organisatiedoelstellingen, is er dus geen CHRO op het niveau van de Raad van Bestuur in Nederland te vinden. Dit heeft verschillende oorzaken. Binnen de HR-functie zijn de juiste competenties voor de rol van business partner nog niet volledig ontwikkeld. Ook het volwassenheidsniveau schiet te kort. Nu zijn de HRfuncties van de onderzochte organisaties gemiddeld net boven de operationeel proactieve fase, terwijl de wens van de CEO’s is om een HR-functie tussen de strategisch reactieve en proactieve fase in. Nu zijn HR-functies nog veelal intern 51
gericht, met een focus op het verbeteren van de HR-functie en haar processen en instrumenten. Op een strategisch volwassenheidsniveau moet HR een bijdrage leveren aan de implementatie en vorming van de organisatiestrategie. Dit betekent dat er meer naar ontwikkelingen in de markt gekeken moet worden waar de organisatie kansen kan benutten om via haar Human Capital sustainable competitive advantage te creëren. In het verkrijgen van een hoger volwassenheidsniveau zien de respondenten zowel een verantwoordelijkheid voor de HR-functies zelf weggelegd, als voor de rest van de organisatie. Er lijkt overwegend een behoefte onder de respondenten te zijn voor een positie van CHRO. Hierbij is er wel discussie over of deze daadwerkelijk in de Raad van Bestuur zou moeten plaatsnemen, of eerder in de extended board, of een soortgelijk orgaan. In ieder geval zou het om een plaats moeten gaan waar de CHRO een belangrijke bijdrage kan leveren aan het strategievormingsproces. Zowel in de literatuur als in de praktijk is er discussie over waar dit binnen organisaties gebeurt. Drie respondenten claimen nu al een CHRO te hebben op het hoogste niveau binnen de organisatie, terwijl dit dan niet om de Raad van Bestuur gaat. De vereisten aan een positie van CHRO blijken zowel gericht te zijn op de individuele kwaliteiten van de persoon als kenmerken van de organisatie. Hierbij is het vooral van belang dat de CHRO affiniteit heeft met HR, maar opereert met een business mind. Bij de kenmerken van de organisatie gaat het vooral om de juiste organisatiestructuur, waarbij er potentieel ruimte moet zijn voor een al dan niet gedeeltelijk gecentraliseerde HR strategie. Het ontbreken van een CHRO betekent overigens niet dat HR issues geen rol spelen in de organisatiestrategie. Nu is de CEO vaak eindverantwoordelijk voor HRM en zij zorgen ervoor dat HRM een rol speelt in de strategie. Het gegeven dat CEO’s eindverantwoordelijk zijn voor HRM kun je zien in de lijn van ‘our people are our most important asset’, maar kennelijk ontbreekt het vaak nog aan kwaliteiten binnen de HR functies om zelf deze rol te vervullen.
4.5
Reflectie De kracht van dit onderzoek is de keuze voor het type respondenten: de eindverantwoordelijken voor HRM op het niveau van de Raad van Bestuur. In de praktijk zijn dit de CEO’s. In veel ander onderzoek naar HR-functies werden er 52
werknemers, managers en directeuren uit de HR-functie geïnterviewd. Maar om een correct beeld te krijgen van waar de HR-functie staat en waar zij eventueel te kort schiet, krijg je met dit type respondenten al snel een bias-probleem. Bovendien blijkt uit eerder onderzoek dat de houding van de CEO ten opzichte van de HR-functie cruciaal is voor de invloed die zij in de organisatie heeft (Kelly & Gennard 2007). CEO’s kunnen ook veel beter antwoord geven op de vraag hoe de HR-functie vanuit de business nu bezien wordt. Daarom is er dan ook voor gekozen om CEO’s en niet de wellicht voor de hand liggende HR-directeuren als respondent te kiezen. De keuze voor CEO’s als respondent leverde tegelijkertijd een probleem op. CEO’s zijn veel moeilijker te benaderen dan HR-directeuren en hebben een drukkere agenda. Verder ligt het voor de hand dat HR-directeuren zich makkelijker interesseren voor een onderzoek over HRM en daardoor ook sneller mee zullen werken. CEO’s worden voor onderzoeken met diverse onderwerpen benaderd en in een aantal gevallen bleek een CEO ook het beleid te hebben niet meer aan onderzoeken mee te werken. Tijdens het onderzoeksproces is dan ook veel moeite gedaan om de responsrate zo hoog mogelijk te maken. Hiervoor zijn contacten vanuit PricewaterhouseCoopers ingezet, maar het kwam vooral neer op veel bellen en herinneringsbrieven sturen. Uiteindelijk heeft dit geleid tot een responsrate van 26%. In veel wetenschappelijk onderzoek zou dit een lage responsrate genoemd worden, maar bij dit type respondent moet daar toch anders tegenaan gekeken worden. Het belangrijkste argument voor de gemaakte keuze van respondenten is dat alleen CEO’s antwoord konden geven op de gehanteerde onderzoeksvragen. Deze scriptie heeft een sterke theoretische fundering. Er is veel geschreven over de rol die HRM en de HR-functie zouden moeten spelen en getracht is om dat in deze scriptie te verwerken. Om HRM in het licht van strategisch management te plaatsen, heb ik ervoor gekozen om in te gaan op de Resource Based View, dat een brug vormt tussen strategisch management en HRM. De Resource Based View blijft wel behoorlijk abstract. Het werk van Ulrich over de vier rollen van HR (1999) zorgt ervoor dat de materie een heel stuk concreter wordt. Het geeft tevens goed weer hoe de HR-functie in een spagaat terecht kan komen tussen operationele en strategische activiteiten. Toch was het werk van Brockbank (1999) het meest verhelderend en bruikbaar. In zijn competitive advantage index (Figuur 4) geeft hij een duidelijke indeling van verschillende volwassenheidsniveaus van de HR-functie en legt hij de
53
relatie met competitive advantage. Dit cumulatieve model zorgt ervoor dat je heel duidelijk de potentiële groeicurve van de HR-functie kunt zien. Waar de gebruikte theorie in tekort schoot, is het aspect organisatiestructuur. Uit de survey en de interviews bleek dat de structuur een bepalende factor kan zijn voor de rol die de HR-functie speelt. De organisaties uit de onderzoeksgroep zijn veelal gediversifieerd en zijn decentraal georganiseerd met een platte structuur. De rol van CHRO impliceert een organisatiebrede HR strategie en dat kan op gespannen voet met de decentrale organisatiestructuur staan. Hoewel er wel literatuur is te vinden over het onderbrengen van HR-verantwoordelijkheden in de lijn (Holt Larsen & Brewster 2003), wordt de invloed van de organisatiestructuur nog onderbelicht in de strategische
HRM
literatuur.
Dit
onderwerp
verdient
dan
ook
uitvoerig
vervolgonderzoek.
54
Bibliografie: Barney, J. (1991) ‘Firm resources and sustained competitive advantage’. Journal of Management, Vol. 17, No. 1, pp. 99-120. Barney, J. & P.M. Wright (1998) ‘On becoming a strategic partner: the role of Human Resources in gaining competitive advantage’. Human Resource Management, Vol. 37, No. 1, pp. 31-46. Beatty, R.W., M.A. Huselid & C.E. Schneier (2003) ‘New HR Metrics: Scoring on the Business Scorecard’. Organizational Dynamics, Vol. 32, No. 2, pp. 107-121. Beatty, R.W. & C.E. Schneier (1997) ‘New HR roles to impact organizational performance: from “partners” to “players”. Human Resource Management, Vol. 36, No. 1, pp. 29-37. Becker, B.E., M.A. Huselid & D. Ulrich (2001) De HR Scorecard. Het meten van strategie, mensen en prestaties. Amsterdam/Antwerpen: Uitgeverij Business Contact. Beer, M. B. Spector, P. Lawrence, D. Mills & R. Walton (1984) Managing Human Assets. New York: Free Press. Biemans, P.J. (1999) Professionalisering van de Personeelsfunctie: een Empirisch Onderzoek bij Twintig Organisaties. Delft: Eburon. Boselie, P. & J. Paauwe (2005) ‘Human resource function competencies in European companies’. Personnel Review, Vol. 34, No. 5, pp. 550-566. Boxall, P. & J. Purcell (2003). Strategy and Human Resource Management. London: Palgrave Macmillan. Brockbank, W. (1999) ‘If HR were really strategically proactive: present and future directions in HR’s contribution to competitive advantage’. Human Resource Management, Vol. 38, No. 4, pp. 337-352.
55
Brockbank, W., D. Ulrich & C. James (1997). Trends in Human Resource competencies. Third Conference on Human Resource Competencies. University of Michigan School of Business, Ann Arbor, Michigan. Buyens, D. & A. De Vos (2001) ‘Perceptions of the value of the HR function’. Human Resource Management Journal, Vol. 11, No. 3, pp. 70-89. Caldwell, R. (2004) ‘Rhetoric, facts and self-fulfilling prophecies: exploring practioners’ perceptions of progress in implementing HRM’. Industrial Relations Journal, 35:3, pp. 196215. Campbell, A., M. Goold & M. Alexander (1995) ‘Corporate Strategy: The Question for Parenting Advantage’. Harvard Business Review, March-April, pp. 120-132. Cappelli, P. & A. Crocker-Hefter (1996) ‘Distinctive Human Resources Are Firms’ Core Competencies’. Organizational Dynamics, 24, no. 3, pp. 6-23. Conijn, F., E. Koops & R. Uiterlinden (red.) (2003) World Class Finance in de praktijk. ’sHertogenbosch: Uitgeverij Tutein Nolthenius. Farndale, E. (2005) ‘HR department professionalism: a comparison between the UK and other European countries. International Journal of Human Resource Management, Vol. 16, No. 5, pp. 660-675. Financieele Dagblad, Het (2007) ‘Fusie- en overnamegeweld neemt fors toe’, 08-05-2007. Fombrun, C.J., N.M. Tichy & M.A. Devanna (1984) Strategic Human Resource Management. New York: Wiley. Goold, M. & A. Campbell (1991) ‘Brief Case: From Corporate Strategy to Parenting Advantage’. Long Range Planning, Vol. 24, No. 1, pp 115-117.
56
Guest, D. & Z. King (2004) ‘Power, Innovation and Problem-Solving: The Personnel Managers’ Three Steps to Heaven?’. Journal of Management Studies, Vol. 41, 3, May 2004, pp. 401-423. Guest, D., J. Michie, N. Conway & M. Sheehan (2003). ‘Human resource management and performance’. British Journal of Industrial Relations, Vol. 41, No. 2, pp. 291-314. Hiltrop, J, C. Despres & P. Sparrow (1995) ‘The Changing Role of HR Managers in Europe’. European Management Journal, Vol. 13, No. 1, pp. 91-98. Holt Larsen, H. & C. Brewster (2003) ‘Line management responsibility for HRM: what is happening in Europe?’. Employee Relations, Vol. 25, No. 3, pp. 228-244. Hope-Hailey, V., L. Gratton, P. McGovern, P. Stiles & C. Truss (1996). ‘A chameleon function? HRM in the ‘90s’. Human Resource Management Journal, Vol. 7, No. 3, pp. 5-18. Huselid, M.A. (1995) ‘The impact of Human Resource Management practices on turnover, productivity, and corporate financial performance’. Academy of Management Journal, Vol. 38, No. 3, pp. 635-672. Ireland, R.D. & M.A. Hitt (2005). ‘Achieving and maintaining strategic competitiveness in the 21st century: the role of strategic leadership’. Academy of Management Executive, Vol. 19, No. 4, pp. 63-77. Järvenpää, M. (2007). ‘Making Business Partners: A Case Study on how Management Accounting Culture was Changed’. European Accounting Review, Vol. 16, Issue 1 May 2007, pp. 99 - 142 Jenkins, C. (1973) ‘Is personnel still underpowered?’ Personnel Management, Vol. 5, 6, pp. 34-35. Johnson, G., K. Scholes & R. Whittington (2006) Exploring Corporate Strategy. Financial Times Prentice Hall.
57
Kelly, J. & J. Gennard (2000). ‘Getting to the top: career paths of personnel directors’. Human Resource Management Journal, Vol. 10, No. 3, pp. 22-37. Kelly, J. & J. Gennard (2007). ‘Business strategic decision making: the role and influence of directors’. Human Resource Management Journal, Vol. 17, no. 2, pp. 99-117. Kluytmans, F. (2001) Leerboek Personeelsmanagement. Groningen: Wolters-Noordhoff Lawler III, E.E. (2005) ‘From Human Resource management to organizational effectiveness’. Human Resource Management, Vol. 44, No. 2, pp. 165-169. Lawler III, E.E. & S.A. Mohrman (2003) ‘HR as a Strategic Partner: What does it take to make it happen?’ Human Resource Planning, Vol. 26, No. 3, pp. 15-30. Lichtman, C. & Hunt, R. (1975) ‘Personality and organization theory: a review of some conceptual literature’. Psychological Bulletin, 76, pp. 276-294. Paauwe, J. & P. Boselie (2005). ‘HRM and performance: what next?’. Human Resource Management Journal, Vol. 15, No. 4, pp. 68-83. Pfeffer, J. (1995) ‘Producing sustainable competitive advantage through the effective management of people’. Academy of Management Executive, Vol. 9, No. 1, pp. 55-77. Porter, M. (1979). ‘How Competitive Forces Shape Strategy’. Harvard Business Review, March-April, pp. 137-145. Porter, M. (1985). The Competitive Advantage. New York: Free Press. PricewaterhouseCoopers (2006) West European Human Capital Effectiveness Survey. Amsterdam: PwC. PricewaterhouseCoopers (2007) 10th Annual Global CEO Survey. Belfast: PwC International Survey Unit.
58
Purcell, J. (1999) ‘Best practice and best fit: chimera or cul-de-sac?’. Human Resource Management Journal, Vol. 9, No. 3, pp. 26-41. Purcell, J. (2001) ‘The meaning of strategy in Human Resource management’, in Storey, J. (ed.), Human Resource Management: A Critical Agenda, London: Thomson Learning, pp. 5977. Roberts, R. & P. Hirsch (2005) ‘Evolution and revolution in the twenty-first century: rules for organisations and managing Human Resources’. Human Resource Management, Vol. 44, No. 2, pp. 171-176. Sels, L. (2002). Strategisch management van Human Resources. Maakt het een verschil? Inaugurale les, Belgische Francqui-leerstoel 2002-2003. Universiteit van Antwerpen, Faculteit Toegepaste Economische Wetenschappen. Torrington & Hall (1991). Personnel Management: A New Approach. London:Prentice-Hall. Truss, C., L. Gratton, V. Hope-Hailey, P. Stiles & J. Zaleska (2002) ‘Paying the piper: choice and constraint in changing HR functional roles’. Human Resource Management Journal, Vol. 12, No. 2, pp. 39-63. Ulrich, D. (1997) Human Resources Champions. The Next Agenda For Adding Value And Delivering Results. Boston: Harvard Business School Press. Ulrich, D. (1998) ‘A New Mandate for Human Resources’. Harvard Business Review, January-february, pp. 124-134. Ulrich, D. & D. Beatty (2001) ‘From partners to players: extending the HR playing field’. Human Resource Management, Vol. 40, No. 4, pp. 293-307. Ulrich, D., W. Brockbank, A.Yeung & D. Lake (1995) ‘Human Resource Competencies: An Emperical Assessment’, Human Resource Management, winter 1995, pp. 473-495.
59
Ulrich, D. & N. Smallwood (2003) Why the bottom line isn’t! How to build value through people and organization. Hoboken, NJ: Wiley. Vloeberghs, D. (2006) Human Resource Management. Fundamenten en perspectieven. Op weg naar de intelligente organisatie. Leuven: LannooCampus. Walker, G & J.R. MacDonald (2001) ‘Designing and implementing an HR scorecard’. Human Resource Management, Vol. 40, No. 4, pp. 563-377. Wood, S. (1999) ‘Human resource management and performance’. International Journal of Management Reviews, Vol 1, 4, pp. 367-413. Wright, P.M., G.C. McMahan, B. McCormick & W. Scott Sherman (1998) ‘Strategy, core competence and HR involvement as determinants of HR effectiveness and refinery performance’. Human Resource Management, Vol. 37, No. 1, pp.17-29. Wright, P.M., G.C. McMahan, S.C. Snell & B. Gerhart (2001) ‘Comparing Line and HR Executives’ Perceptions of HR Effectiveness: Services, Roles and Contributions’, Human Resource Management, Vol. 40, No. 2, pp. 111-123.
60
Appendix 1 Samenvatting van het interview met de Raad van Bestuur van XXXXX 21-8-2007 We hebben gekeken binnen onze onderzoeksgroep wie er in de Raden van Bestuur eindverantwoordelijk is voor HRM en of dat in een aparte functie, bijvoorbeeld in de vorm van een CHRO georganiseerd is. Die was als aparte functie eigenlijk nauwelijks te vinden. Meestal lag de verantwoordelijkheid bij de CEO, soms bij een CFO en in één geval bij een COO. Hoe is dat bij jullie georganiseerd? Bij ons zit HRM in de portefeuille van de twee leden van de Raad van Bestuur. We hebben in het verleden wel een stafdirecteur HR gehad; die kun je vergelijken met een CHRO, zoals jullie dat omschrijven. Maar je moet je voorstellen dat we een gediversifieerde onderneming zijn en dat bij ons heel veel bedrijven onder het holdingniveau hangen. Op het hoogste niveau kun je wel wat beleid ontwikkelen en dat doen we ook, maar de meeste HR activiteiten vinden binnen die bedrijven plaats. We hebben bedrijven in bijvoorbeeld Afrika en China en de lokale nuance is dan zo groot, dat voor ons bedrijf een global policy niet altijd effectief is. We zijn wel aan het kijken of we HR eventueel kunnen koppelen aan een andere functie, of dat je iemand parttime een dergelijke functie van CHRO geeft. Maar je ziet dat we de grote bedrijven onder ons holdingniveau professioneel georganiseerd hebben, met een professionele HR directeur, die dan onderdeel is van het managementteam. Die is dan daar wel een business partner. Zelf richten we ons wel op het hogere segment van werknemers. We bemoeien ons bijvoorbeeld met de benoeming van de top. En hebben jullie daar processen voor georganiseerd? Die top 100 proberen we wel met elkaar te verbinden. We proberen een soort community of practice te krijgen waar ideeën worden uitgewisseld. En wie zit dat dan voor? Nou, we willen niet te veel structureren, niet te veel hiërarchie. Het moet need-driven zijn. Als mensen elkaar niet willen vinden, dan gaan we daar niet een proces voor opzetten. En is er wel een overeenkomst in de thematiek in de verschillende landen waar jullie zitten? 61
Nou, wat je nu duidelijk ziet is de quest for talent. Maar de salarisstructuren zijn wel weer verschillend. En hoe global is jullie arbeidsmarkt dan? Overal is er wel sprake van de klassieke thema’s track, train en retain. Maar het contact met de lokale hoge scholen en universiteiten is decentraal georganiseerd. Ondernemingen met een internationale ambitie hebben wel een streepje voor bij potentiële werknemers. Maar je ziet niet mensen uit China solliciteren op banen in Nederland, of andersom. Je moet wel die internationale doorstroommogelijkheden hebben. Je ziet dat dat in China of Zuid Afrika wel van belang is, omdat de werknemers graag dat perspectief zien. We proberen dat ook wel zichtbaar te maken, met strategygames en projecten op holdingniveau. We hebben wel een intern opleidingshuis. Wie bedenken dat soort dingen? Zijn jullie dat zelf? Dat kan van alle kanten komen, ook van ons, eigenlijk van alle stakeholders, maar wij pikken het dan wel op. Maar het is een organisch proces. Het kristallisatiepunt ligt echter wel bij ons. En zien jullie dat als jullie taak? Ja, dat is de connectorfunctie, die is zeer belangrijk. We hebben ook de extended board, bestaande uit ongeveer 10 mensen en dat gebruiken we als een soort klankbord, ook voor dit soort zaken. En is dat een formeel orgaan? Ja, dat wordt wel formeel georganiseerd. Maar daar worden bijvoorbeeld ook de kwartaalcijfers besproken. Maar er is niet iemand vanuit HR daarbij aanwezig? Nee, dat zijn wij dan zelf. We houden ons wel aan de code-Tabaksblat wat betreft de functiescheiding van CFO en compliance officer, maar voor de rest worden de taken verdeeld met een minder strikte scheiding. De andere functies organiseren we dus naar convenience. We hebben bijvoorbeeld wel weer één iemand die zich bezighoudt met mergers. En zo kijken we ook naar HR. Dat is een functie waar principieel de eindverantwoordelijkheid bij ons ligt, maar we hebben ook wel eens een externe een paar maanden ingehuurd om een bepaald HR
62
gedeelte op te pikken. Maar wij hebben het nu zo verdeeld dat de voorzitter de managementkant van HR doet en het andere rvb-lid de pure HR zaken. En kan de HR-functie, hoewel decentraal georganiseerd, laten zien wat voor waarde ze toevoegt? Krijgen jullie managementinformatie over instroom, uitstroom, doorstroom etc? We krijgen wel uitgebreide checklists als balanced scorecards e.d. Maar het is ook wel interessant om van HR een andere invalshoek te krijgen, bijvoorbeeld meer op Corporate Social Responsibility gericht. Er komt dus wel managementinformatie uit die HR hoek, middels een rapportage zoals iedereen dat heeft. Maar we besteden veel aandacht aan CSR om ook andere invalshoeken te krijgen over je diversiteitsbeleid. Die informatievoorziening komt dus wel uit die HR kolom. Maar als je nu kijkt naar zo’n lokale HR directeur, komen daar initiatieven uit over bijvoorbeeld diversiteitsbeleid? Nou, daar hebben we niet een corporate policy voor. We zeggen wel dat dat een thema is waar we iets mee willen en ergens mee naar toe willen. Afgelopen jaar hebben wij bijvoorbeeld CSR op de agenda gezet en dan is het vervolgens aan diegenen die bij die dochterbedrijven zitten om een vertaalslag te maken naar 3 jaar plannen. En dan komen de organisaties terug met de jaarplannen en dan is het voor ons een toetsingsmoment om te kijken hoe ver ze zijn. En de ene pakt het wel op en de andere niet. Als je bijvoorbeeld kijkt naar Zuid Afrika, dan wordt diversiteitsbeleid ook vanuit de overheid enorm gestimuleerd, dat komt ook door de sociaal historische fase waar ze nu in zitten. De daar aanwezige cultuur speelt daar een belangrijke rol in. En kunt u iets vertellen over de volwassenheid van de HR-functie? U gaf al aan dat u die in de operationeel proactieve fase plaatst. Nou kijk, de strategie bepalen we hier op holding niveau. We krijgen wel invloed van verschillende kanten, maar we bepalen hem hier. Die HR managers hebben wel overleg onderling om de operationele kant te verbeteren. En zitten er in die top 100 nu ook HR directeuren bij? Ja, daar zitten ook mensen vanuit de staf bij.
63
We zitten op een behoorlijke groeicurve. De future vision is dat we nu een bedrijf van 4000+ mensen zijn en dat we verwachten over vijf jaar te verdubbelen. Op een gegeven moment kan ik me dan voorstellen dat we die HR-functie op holding niveau apart organiseren, maar ik ga er dan niet van uit dat het een fulltime functie is. De autonomie van de verschillende landen zal groot blijven, maar met die groei krijgt de internationale HRfunctie ook meer body. Tegelijkertijd moet je de organisatie wel weer zo plat mogelijk houden. Je loopt anders het gevaar van overhead die overhead creëert. En de bonusregeling voor die top 100. Is die eenduidig? Nou voor de top 10 wel, maar daarna is hij toch al snel arbeidsmarkt afhankelijk. En even terug naar die mogelijke CHRO. Wat zou die persoon moeten bieden? Moet die vanuit HR komen of vanuit de business? Het kan allebei. Hij moet wel HR kennis en een brede blik hebben. Kijk, een CFO moet wel duidelijk die financiële achtergrond hebben. En de HR directeur van XXXXX Nederland. Hoe zit het met zijn businesskennis? Die zit verweven in de hele business. Hij is een serieuze gesprekspartner. Dat is ook een voorwaarde voor zijn positie. Hij moet weten wat er speelt, anders zou hij niet geschikt zijn. Maar wil je op dat hoogste niveau komen, moet je ook niet blijven hangen in die business. Je moet je toch ook met meer strategische vragen bezighouden. Die verschillende eigenschappen hoeven ook niet in één persoon te zitten. Die interim-manager is ook op thema’s aan de gang gegaan. Hij heeft de HR organisatie doorgelicht en kwam met voorstellen om die te verbeteren. Je kunt zo natuurlijk specifieke deskundigheid op thema’s binnenhalen. Overigens is daarnaast voor de samenstelling van de Raad van Bestuur natuurlijk ook de teamfit belangrijk.
64
Samenvatting van het interview met de CEO van XXXXX, 27-8-2007. Hoe zou je de financiële functie en de rol van een CFO vergelijken met de HR-functie en de eventuele rol van CHRO? Als je kijkt naar de trend van de CFO, dan zie je dat de CFO in de RvB een heel zware rol heeft gekregen omtrent inhoudelijke discussies over in control zijn en dan met name de focus op aandeelhouderswaarde en de relatie met funding. Als je kijkt naar HR mensen, dan mis ik toch wat. Dat zijn niet mensen die uitmunten in understanding the business. Waar komt dat verschil nu vandaan? Je hebt, moet ik ook wel zeggen verschillende CFO’s. Je hebt de controllers en hebt degenen die meer business partner zijn. Ik heb zelf ook een CFO in de Raad van Bestuur gehad. Maar CFO’s in de Raad van Bestuur brengen het risico met zich mee dat ze de business gaan runnen en dat wil ik weer niet. Mijn denken is nu, mede door de ontwikkeling op het gebied van private equity, dat er een opwaardering van de financiële functie gaande is en dan komt ook weer het moment dat de CFO in de Raad van Bestuur komt. Maar dan mag hij absoluut geen business runner. Hij moet wel de business kunnen begrijpen. En wat ik dus merk bij HR is dat er vergeleken met de financiële functie qua visie op de strategische route van de onderneming nog jaren tussen zit in die ontwikkeling. Ze denken nog niet goed na over de ontwikkelingen in de marktomgeving. Het opleidingsprogramma richt zich daar bijvoorbeeld te weinig op. Dan wordt er veel aandacht besteed aan strategische marketing, terwijl we vaak te maken hebben met een aanbestedingsmarkt. Maar ik mis ook softe aspecten als het vermogen om actief te luisteren. Ik zie dat overigens niet alleen bij ons, ook bij anderen. Ik zie wel dat de HR-functies geëvolueerd zijn. Overigens kan ik mijn hoofd P&O heel goed als klankbord gebruiken bijvoorbeeld bij vraagstukken over de invulling van de Raad van Bestuur. Hij kan daar input in geven. En als het gaat om selectie van mensen vraag ik om zijn mening, maar ik zal nooit vragen: ‘vind je hem wel of niet geschikt?’. Ik gebruik hem wel om mij te prikkelen. Het is absoluut geen diskwalificatie, de HR-functie vervult een hele waardevolle rol.
65
Ik zie wel dat door de snelheid van de ontwikkeling van de markt, dat ik P&O een hoop input moet geven over de veranderingen in de markt. Bijvoorbeeld over welke competenties er nodig zijn. En waarom zien zij dat niet? Hebben ze wel genoeg contact met de buitenwereld? Misschien heeft het ook met onze sector te maken. De bouwsector is een sector waar ongelooflijk veel gebeurt. Ik heb me ook afgevraagd of ik wel behoefte heb aan een meer actieve rol van HR. Heeft u die behoefte? Ik heb wel behoefte aan die input, maar om die functie ook in de Raad van Bestuur te plaatsen, heb ik twijfels bij. Dan denk ik ook aan de dynamiek van een rvb-vergadering, dan kan ik me dat niet voorstellen dat HR daar bij zit. Ik heb zelf een financiële achtergrond en ben van specialist generalist geworden. En ik weet hoe moeilijk dat proces geweest is. En zou het voor HR nodig zijn om generalist te worden? Ja, dat denk ik wel. Maar ik kan mij niet zo goed voorstellen dat HR dan in de Raad van Bestuur functioneert. Die rvb vergaderingen zijn vaak heel operationeel, we lopen alle activiteiten door. Een voorbeeld: vaak signaleren we problemen met mensen te laat. Als ik met mijn P&O man erover praat dan krijg ik altijd een reactie van ‘ja, ik heb het al eens gesignaleerd…’. Ik kan me moeilijk een voorstelling maken van hoe HR iets kan bijdragen aan de discussies binnen de raad van bestuur. Terwijl de financiële man, die op dit moment dus niet in de raad van bestuur zit, wel vaak bij de rvb vergaderingen aanwezig is. Want hij is kritisch en ik weet dat hij zo reageert en ik accepteer die rol. Het is ook een rolverdeling in de rvb. We hebben wel concernstafoverleg en daar zit HR bij, naast public affairs, corporate communicatie en financiën. En daar bekijken we dingen meer in de breedte en dan zie ik dat de HR manager heel dicht op z’n vakgebied blijft. Is die ambitie er vanuit HR wel om die bredere rol te spelen? Ik vraag het me af. Kijk, wij managen eigenlijk een portfolio van bedrijven en die bedrijven managen een portfolio van producten. Onze cultuur is oplossingsgericht. Maar ik ervaar dat er niet snel impulsen komen vanuit HR als je kijkt naar de problemen die we hebben. Ik zie dat 66
HR heel snel alles gaat institutionaliseren: in salarisschalen, functies, lease-auto’s; ik noem het instrumentariummanagement. Terwijl onze HR manager volgens mij tot meer in staat is. Maar ik vind dat ze missen dat de wereld zo verandert. Ons hoofd opleidingen kwam een paar jaar geleden op het idee om één van de founders van de Wesselstak uit te nodigen om cursussen te geven over ondernemerschap. Zijn verhaal is heel erg gericht op eenvoud en pragmatisme. Tot het einde van zijn leven heeft hij dat gedaan. Hij voegde zo een extra dimensie toe die ons hoofd opleidingen ontdekt had. Maar onze HR manager zag dat niet goed passen bij dat institutionele kader. Ik geloof overigens wel in een opwaardering van de HR-functie. We hebben ook veel bilateraal contact en die ruimte is er dus wel. Maar het is een andere vraag of hij in de Raad van Bestuur moet zitten. De essentie is: is hij in staat om waar te nemen waar het echt om gaat. Het stelt ook eisen aan competenties. Het valt me op dat ik vaak de marktontwikkelingen moet duidelijk maken aan HR in plaats van andersom. Intern organisatorisch is het allemaal wel op orde, maar wat daar buiten gebeurt… Maar waarnemen wat er buiten gebeurt en de consequenties daarvan voor binnen de organisatie bedenken is ook het moeilijkste gedeelte van het vak. Zeker in een geïnstitutionaliseerde markt als de onze. De invulling van public affairs bij ons doet daar meer aan dan HR. Bijvoorbeeld op het gebied van de ontwikkeling van CSR beleid en het belang daarvan voor de employeebrand. Ons hoofd public affairs staat echt open naar de samenleving. Ik vraag me ook af of de instrumentele kant van de functie te managen is in combinatie met de meer strategische kant. Nou, zijn die twee denkwijzen te combineren in één persoon? Lijkt mij niet. Ik zit me nog steeds af te vragen wat zo’n CHRO nou toe zou kunnen voegen. Het is ook meer een ondersteunende, faciliterende functie. En hoe zit het met de informatieverstrekking vanuit HR over instroom, uitstroom en dergelijke? Dat is allemaal wel op orde. En ook de strategische personeelsplanning in het licht van demografische ontwikkelingen? Dat gebeurt wel binnen de koepelorganisatie. Die kant is wel goed afgedekt. 67
Je merkt trouwens, als je kijkt naar bestuurders, dat de vaktechnische kennis minder belangrijk wordt dan karaktereigenschappen. Maar goed, wij zijn een decentrale organisatie dus een deel van de HR taken zitten bij de werkmaatschappijen. Maar wie houdt zich bezig met de top 100? Dat wordt heel sterk vanuit de lijn gedragen. In de Raad van Bestuur hebben we één CEO en drie COO’s, dus die COO’s houden zich daar ook mee bezig. Die top 100 wordt dan wel instrumenteel gesteund door HR. En we halen heel veel informatie uit interne opleidingen, maar veel awareness over de nodige people issues komt vanuit de lijn in plaats van vanuit HR. Een hele goede rol van HR is wel dat ze ons attenderen op twee dingen: hoe houdt je talent vast, ook in het kader van vastlopende carrièreperspectieven en dat er niet een verschil in status moet komen tussen productie en de meer creatieve en commerciële functies. De productie is de backbone van onze organisatie, dus het is heel goed dat HR daar aandacht aan besteedt en programma’s voor maakt. Spelen er wel HR issues een rol op het rvb niveau? Ja, bijvoorbeeld de beschikbaarheid van mensen. Wat bij ons heel belangrijk is, zeker binnen de tak verkeer en spoor, dat mensen in de weekenden moeten werken. Dus ook de sociale aspecten daarvan zijn belangrijk. Verder de enorme concentratie van werk in de zomermaanden. De bouwvak slinkt af. Alles gaat tegenwoordig door. Dat zijn thema’s die een belangrijke rol spelen. We kijken naar competenties en naar culturen, maar we zijn niet een one-firm. Wij hebben heel veel verschillende culturen. Ik heb een discussie gehad met hoogleraar Strikwerda over multidimensionaal ondernemen. Hij gelooft niet meer in business units, dat je opportunities en resources moet splitsen. En dat is precies het thema waar ik mee bezig ben: moeten we niet de oude BU’s opdoeken. Dat denken daarover, het verkennen daarvan, dat is absoluut niet wat HR doet. Ik zie bijvoorbeeld in de krant staan: de fout van Rijkman Groenink was dat hij een portfolio van bedrijven gemanaged had, in plaats van een portfolio van activiteiten.
68
Stel dat zo iemand wel dat strategische zou hebben, waar zou hij dan zitten? Dan kom je al heel gauw in de sfeer van de consultancy. De waarneming is heel belangrijk, maar tussen idee en uitvoering staat gedrag van mensen. Heel veel mensen vergeten dat dat gedrag van mensen gemanaged moet worden. Ik ben er ook niet over uit. Ik zie dus wel het beeld ontstaan dat als ik nieuwe initiatieven wil nemen, of integrale projecten wil opzetten waar ik multidimensionaal moet samen werken, dat mijn organisatie dan eerder een belemmering is dan een kans. De voorkant van het bedrijf zou je dus eigenlijk virtueel moeten kunnen loskoppelen van de achterkant. Het nadenken over dit soort issues, zou dat niet iets voor de HR-functie zijn? Heel eerlijk gezegd zou dat niet mijn eerste gedachte zijn. Het op gang brengen van het denken daarover en het opstellen van een prioriteitenlijstje ligt wel heel dicht bij de rol van CEO. Ik vind dus eigenlijk die rol van CHRO heel dicht bij de CEO rol komen. En ik aarzel heel erg om dat HR gedeelte af te splitsen van de CEO functie. Maar nog eens een voorbeeld: de aanbestedingsmarkt is een hele perverse markt. Er is geen tweede plaats, alleen een eerste. Als je je project goed doet, krijg je geen enkele incentive omdat de opdrachtgever de volgende keer weer vijf mensen uitnodigt en dan moet je weer opnieuw je prestatie leveren. Je hebt een mentale hardheid nodig en een talent voor competitie om dat te kunnen. Nou heb ik bij een ander bedrijf gezien dat ze er heel serieus mee omgaan. Ze hadden zelfs een ‘warroom’ ingericht. En dan denk ik: ik had dit eigenlijk ook wel verwacht van een HR manager. En dan vraag ik me af: mag ik dat wel van hem verwachten? Ik zie het als een taak van de CEO om die verbindingen te maken, die dingen die niet echt voor de hand liggen op te pikken. Wij hadden een afdeling R&D en Business Development. Het eerste wat ik deed toen ik hier kwam, was die samenvoegen. De CHRO is dan de CEO als die zich hier mee bezig houdt. Hij heeft absoluut een rol in het sparren, signaleren, duwen, trekken, sjorren. We zijn ook niet zo hiërarchisch, dus ook onder het niveau van de Raad van Bestuur kan dat. Overigens realiseer ik mij nu, dat tijdens de bouwfraude ik me ook een paar keer publiekelijk heb moeten verantwoorden, en dat ons hoofd P&O mij erop wees: XXXXX, denk eraan, als jij op tv iets zegt, zien jouw werknemers dat ook. En de terugkoppeling van die interviews naar de werknemers ging heel goed via HR. HR heeft hier een hele goede rol in gespeeld. Ook in het agenderen van dit soort thema’s tijdens cursussen. Eigenlijk ben ik overall tevreden met de HR-functie. Die noodzakelijke ontwikkeling bij de HR-functie zie ik dus niet zo sterk als bij de financiële functie. 69
Voor de rol van CEO moet je heel erg je antennes uit hebben staan en de dingen die je oppikt een plek geven. Dat is veel meer een rol van de CEO dan van de anderen. Alhoewel ons hoofd Public Affairs die antenne ook wel heeft. Het is iemand van buiten die ons een spiegel voorhoudt en ons zo open maakt. Hij heeft daar ook wel een vrije rol in. Maar het combineren van de instrumentele HR kant en de creatieve, strategische kant zie ik dus moeilijk samengaan. Ik ben al zo blij dat het instrumentarium van HR goed geregeld is en dat ik me daar geen zorgen over hoef te maken. Uiteindelijk zit de signaleringsfunctie zit nu toch meer in de rvb. Maar HR helpt wel met het verzinnen van oplossingen en voegt wel iets toe. Het kan wel zijn dat omdat de bouwwereld zo geïnstitutionaliseerd is, HR zo gericht is op het instrumentarium. Ik zie dus die functies van die CHRO bij de CEO en daar horen ze ook thuis. Voor goede ideeën is altijd plek, maar het hoofd P&O moet zich vooral met het instrumentarium bezighouden, daar zijn we dan al heel blij mee. HR zou wel een grotere rol op het gebied van compliance kunnen spelen.
70
Samenvatting van het interview met de CEO van XXXXX, 28-8-2007. Waarom ben je gestart met dit bedrijf? Ik was manager bij een lokale Rabobank. In mijn laatste functie was ik begonnen met het opleiden van mijn eigen mensen, omdat ik vond dat wat de Rabobank NL aanbood, onvoldoende aansloot met wat ik achter de balie of in de spreekkamer in lokale Rabobanken nodig achtte. Toen ik voor mezelf begon, had ik de ambitie om daar waar ik last van had als manager, in Nederland neer te gaan zetten. Want waar had ik last van? Je nam iemand aan, die kwam vanuit de schoolbanken. En dan ging het; ga maar naast Marietje zitten, Marietje werkt al vijf jaar bij ons. Die laat jou wel zien hoe het moet. Waar ik pas later achterkwam is, wanneer je dat zo een paar keer doet, je leert ooit zelf Marietje om dat te doen. Je leert ze wat kapstokken, dus wat breder dan alleen dat formuliertje invullen. Dus waar komt dat vandaan, waarom? Marietje op haar beurt, legt alleen nog uit hoe het formuliertje ingevuld moet worden, dus geen kapstokken. Als je dan twee jaar later die toenmalige nieuwe medewerker vroeg: en werk jij Jantje maar in, dan wordt de kennisoverdracht steeds smaller. Dus toen dacht ik, het zou toch handig zijn als er in Nederland een instituut is die als ik nieuwe mensen aanneem, de eerste werkdag die niet bij mij of Marietje komen te zitten, maar eerst naar het internaat gaan. Intern opleiden, blijven slapen, waar veel aan kennis wordt gedaan, maar ook aan vaardigheden of attitude. En waar ook nog eens veel aandacht wordt besteed aan het label waar ze terechtkomen. Hoe ziet die ABN er nu uit, of hoe ziet Rabo er nu uit, qua systeem, qua organisatie maar ook qua balans. Als ze dan na een x periode terug komen, kunnen ze meteen beginnen, dan hebben ze alle kapstokken aangereikt gekregen. En zo ben ik begonnen, met dat plan. Ik ben begonnen met het geven van trainingen, bijvoorbeeld op het gebied van hypotheekadvies. En daar kon ik heel veel van mijn ingrediënten kwijt: kennis, vaardigheden, attitude. Dit deed ik vanuit een pragmatische invalshoek. Dus niet vanuit een ivoren toren trainingen geven en uitstralen dat je ooit de beste hypotheekadviseur van NL bent geweest. Nee, regelmatig terugkeren naar de praktijk om te laten zien dat je het ook in de praktijk nog kunt. Dus hoe ging dat in 1992/1993? Toen belde ik een aantal vrienden op in de zomermaanden, omdat het toen rustig was qua trainingen, met de vraag of ze nog een klus voor mij hadden. Ze hadden werk genoeg en waren dus blij dat ik belde. Daarna heb ik 15 trainers aangenomen die alle nieuwe hypotheekadviseurs van de Rabobank gingen opleiden en vanuit de filosofie 71
van opleiden gingen zij zich in de zomermaanden verhuren als interim hypotheekadviseur. Dat fenomeen bestond toen nog niet. Niemand was bezig met het detacheren van mensen met de kernfunctie van het bankbedrijf en wij eigenlijk ook niet, behalve vanuit de filosofie van opleiden. Dit sloeg goed aan, dus daarom zijn we begonnen met het detacheren van mensen, naast het opleiden. Maar alles dus vanuit de filosofie dat ik als trainer dicht bij de praktijk wil blijven. Maar voor die interim-opdrachten moest ik wel die vakliteratuur bijhouden en zo snijdt het mes dus aan twee kanten. En het grappige is, dat als je kijkt naar de omzet, dan komt die vooral van het detacheren vandaan, maar dat onze benadering in het business model opleiden en ontwikkelen van mensen is. In de abstractie zien wij detacheren als een ontwikkeltool. En dat maakt ons anders dan andere detacheerders. En hoe lang blijven mensen die hier werken? We hebben een verloop van 20% op jaarbasis. Die mensen komen voor 95% in de sector terecht. Als je kijkt naar het verloop, dan vertrekt de meerderheid ervan in de eerste anderhalf jaar verblijf bij XXXXX. En de groep van 5 jaar en langer in dienst neemt steeds meer toe, zowel absoluut als relatief. Je moet in het begin wennen dat je elke opdracht weer moet wennen aan de nieuwe omgeving, nieuw label, vaak een nieuwe rol. Wij hebben ook mensen die bij ons binnenkomen omdat wij ze graag aannemen en de bank niet, nog niet. Als bijvoorbeeld een verpleegkundige bij ons solliciteert, dan gaat de rode loper uit. Omdat we tien jaar geleden al hebben geleerd dat een verpleegkundige, en zo kan ik nog wel meer beroepsgroepen bedenken, veel meer competenties heeft dan een jongeman die bij de ABN werkt en van de hogeschool afkomt. Wij kijken iets anders naar competenties. Een voorbeeld: we hebben ook wel eens trainingen gegeven op het gebied van slecht nieuws gesprekken, bijvoorbeeld als je tegen een klant moet zeggen dat hij geen hypotheek krijgt, of dat zijn financiering niet op orde is. Vergelijk dat eens met verpleegkundigen die te maken hebben met familieleden wier naasten op sterven liggen. Daar krijg je heel andere mensen door. En we hebben wat ex-verpleegkundigen in dienst. Die hebben dan eerder gesolliciteerd bij ABN AMRO als trainee, maar met een curriculum verpleegkundige. Ze komen dan niet door de selectie heen. Dan gaan ze verder zoeken en dan komen ze bij ons uit en hier zijn ze welkom. Zes maanden later zegt de ABN alsnog, wil je niet bij mij komen werken? En dan raak ik ze weer kwijt.
72
En jullie blijven groeien? Ja, hoewel we dit jaar niet het tempo van de afgelopen drie jaar halen. Ook wij hebben last van de krappe arbeidsmarkt en aan de opdrachtkant is het wat grillig. De Nederlandse Bank drukt misschien wat harder op de uitvoerende rapportages. De oversluitmarkt van hypotheken stort misschien in één keer in elkaar. Dus dat vereist om heel erg goed die ontwikkelingen bij te houden. Ja, dat moet wel. We hebben vandaag 450 man werkzaam rondom hypotheken en morgen kan die wereld in elkaar storten. Als ik daar niet op voorsorteer, dan heb ik een probleem. Dus we moeten mensen klaar maken voor een eventuele overstap, ook mentaal. Maar dat kan ook, omdat we in de kern een ontwikkelbedrijf zijn. Dus daar zijn we continu meer bezig. En hoe heb je dan de HR-functie hebt georganiseerd? Laat ik beginnen met de opmerking vooraf dat de CEO in dominantie HR onder zich heeft. We hebben een holding met een driekoppige Raad van Bestuur: CEO, CFO en CBDO. Daaronder hebben we de business units: opleidingen, facilitair, sales en detacheringen. Hierbij is er een wisselwerking tussen opleidingen en detacheringen. Niet zo lang geleden hadden we in de holdingstaf ook een HR manager, nu niet meer. Onder de BU facilitair valt nu onder meer HR. Maar nu ga ik van HR een aparte BU maken. Die heet dan P&O/selectie. We vinden selectie echt een HR activiteit en werving zien we meer als een arbeidsmarktcommunicatie activiteit. Dus die werving zit bij ons bij marketing en communicatie. Maar door P&O/selectie uit facilitair te halen, krijgt P&O/Selectie ook een eigen BU manager. Dat is beter voor de balans ook ten opzichte van sales. Wij zeggen dat we onze mensen centraal stellen en eigenlijk vinden we onze mensen belangrijker dan onze klanten. Dan is het heel raar dat je sales zwaar aanzet en HR minder zwaar. En als we dan kijken naar het profiel van die nieuwe HR BU manager, dan ben ik al met de volgende stap bezig. Het moet iemand zijn die de stap naar de Raad van Bestuur kan maken. En wat betekent dat voor jou in je rol als CEO? Ik heb nu als primaire taak HR. Maar als wij onze ambities de komende vijf jaar waar willen maken, dan red ik het niet met al die andere dingen in mijn portefeuille. Dus dan heb ik iemand nodig op rvb niveau die HR oppakt. Dus zo’n CHRO.
73
En aan wat voor persoon denk je dan?. Het zou iemand moeten zijn die zich niet inschrijft voor een seminar voor € 1000,- maar die gevraagd wordt om daar te spreken. Dat is een belangrijk verschil. En bij de concurrentie heb ik altijd vreemd gevonden dat de eindverantwoordelijke geen HR man is. En dat bedoel ik niet qua opleiding, ik bedoel met HR dat hij het echt het belang van zijn werknemers inziet. En welke competenties zou die nieuwe HR BU manager moeten hebben? Academisch opgeleid in die hoek, maar geen acadeem. Hij moet leiding kunnen geven. Ik ben dus niet op zoek naar iemand die met modellen aankomt, maar die ziet wat er hier gebeurt en dat weet te vertalen naar modellen. En het moet iemand zijn die gesprekken aan kan gaan met de OR en met de vakbonden. En welk tijdpad zie je daarvoor qua ontwikkeling? Binnen nu en 2 jaar zou die persoon in de rvb moeten zitten. Die nieuwe BU manager zou ik als ik de juiste kandidaat heb, vandaag aannemen. En die HR manager die je had. Had hij die rol in kunnen vullen? Nee. Dat komt door een combinatie van heel veel factoren. Als hij de geschikte man was geweest, dan had hij nu een leidende functie binnen die nieuwe BU gehad. En wat moet er dan allemaal gebeuren, behalve het aantrekken van die persoon? Is daar een stappenplan voor? We hebben hier een redelijk non-conformistische organisatie. Als ik de juiste kandidaat heb, dan moet hij of zij dat zelf snappen en kunnen opzetten. Kan hij dat niet, dan heb ik niet de juiste persoon. Omdat HR nu een belangrijk onderdeel van je functie is, heeft het voor jou dan ook consequenties. Maar hoe zou je dat combineren met je eigen rol? Er liggen nu wat plannen om een campus te gaan bouwen, en dan wil ik een nieuwe BU: een eigen HBO opleidingsinstituut. Nu nemen we schoolverlaters aan en ik wil in die kolom naar voren opschuiven. Ik wil m’n stempel kunnen zetten op m’n eigen mensen. Want eigenlijk is het raar: je neemt mensen aan met een 4 jarige opleiding en die hebben de grootste moeite om de basisklussen in de sector uit te voeren. Maar de banken hebben daar nu eenmaal het niveau HBO opgeplakt. Tegelijkertijd heeft onderwijs NL het mbo verkracht. Ik snap het wel, maar 74
het wil voor mij niet zeggen dat je daar een breuk in kunt forceren. Ik kijk dus niet naar boven hbo, maar juist ook naar beneden. Ik kijk naar waar het potentieel zit. En naar hoe ik het onderwijs beter kan matchen met mijn sector. Ik vraag niet aan de markt of die daar behoefte aan heeft. Ik doe dat omdat ik daar in geloof. Maar zo’n campusorganisatie is niet hetzelfde lichaam als XXXXX. De campus moet meer faciliteren. Daar moet heel veel voor gebeuren: als je praat over de fysieke campus, de locatie, een HBO instituut. Ik zie mijn agenda nu meer in die campusactiviteiten dan in operatie XXXXX. Dus ik ben nu al ruimte aan het creëren om die stap te zetten. En waar komt die drive vandaan? XXXXX redt het niet als ze stil blijft staan. Ik ben er sterk van overtuigd dat detachering over the hill is. Je moet meer toegevoegde waarde aan je klanten kunnen bieden dan het leveren van die hypotheekadviseur. Je moet ook die openstaande vacatures bij de banken kunnen oplossen. Je moet weten wat er in de arbeidsmarkt gaande is. Ik ben dus meer op de lange termijn gericht, meer dan mijn concurrenten. Ik wil er over tien jaar nog zijn. Het verschil is ook dit: als je iemand van de concurrent tegenkomt die in de interim omgeving actief is en je vraagt aan hem waar hij of zij werkt, dan noemt hij de naam van de klant. Bij ons zal iedereen XXXXX noemen, zonder dat er zo’n instructie is. Ik vind het cruciaal voor XXXXX dat we aansluiting zoeken met zo’n campusachtige omgeving. Uit lijfsbehoud. De komende vijf jaar zit het nog wel goed. Maar daarna met de krapper wordende arbeidsmarkt, is dat van groot belang. Die krapper wordende arbeidsmarkt, moet die nieuwe HR man daar een rol in spelen? Nou, die pet van HR past ons allemaal. BU managers hebben ook een HR verantwoordelijkheid. Dat is evident. Ze moeten alleen af en toe geprikkeld en gecoached worden door die HR manager. Maar goed, bestuurders roepen dat hun mensen de onderscheidende factor betekenen, maar zolang ze personeel eigenlijk maar lastig vinden, werkt het niet. Overigens is een grote belemmering waar HR echt nog iets aan kan doen, de omgang met de vakbonden, de vakbondspolitiek. HR moet met alle stakeholders goed kunnen omgaan, dus ook met de vakbonden.
75
