De politie gemotiveerd: jong gedaan en oud verleerd?

TNO-rapport

Arbeid Polarisavenue 151 Postbus 718 2130 AS Hoofddorp

21311/11305/vri/stn

De politie gemotiveerd: jong gedaan en oud verleerd?

Datum

25 januari 2006

Auteurs

Thijs Winthagen Guurtje van Sloten Sjiera de Vries

www.tno.nl/arbeid T 023 554 93 93 F 023 554 93 94

Alle rechten voorbehouden. Niets uit dit rapport mag worden vermenigvuldigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie, microfilm of op welke andere wijze dan ook, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van TNO. Indien dit rapport in opdracht werd uitgebracht, wordt voor de rechten en verplichtingen van opdrachtgever en opdrachtnemer verwezen naar de Algemene Voorwaarden voor Onderzoeks- opdrachten aan TNO, dan wel de betreffende terzake tussen partijen gesloten overeenkomst. Het ter inzage geven van het TNO-rapport aan direct belanghebbenden is toegestaan. © 2006 TNO

TNO rapport | 21311/11305/vri/stn

2

Inhoudsopgave 1

Inleiding ......................................................................................................................... 3

2 2.1 2.2 2.3 2.3.1 2.3.2 2.3.3 2.4 2.5 2.6

Resultaten ...................................................................................................................... 5 Respons en achtergrond respondenten............................................................................ 5 Hoe gemotiveerd zijn oudere politiemedewerkers?........................................................ 6 Welke factoren beïnvloeden de motivatie van politiemedewerkers?.............................. 8 Hangt motivatie samen met competentie, betrokkenheid en gezondheid? ..................... 9 Hangt motivatie samen met persoonsgebonden factoren? ............................................ 11 Hangt motivatie samen met organisatiegebonden factoren?......................................... 11 Willen oudere politiemedewerkers zo snel mogelijk uitstromen? ................................ 14 Is er een relatie tussen motivatie en vroeg willen stoppen met werken? ...................... 15 Worden mogelijkheden om de motivatie te verbeteren optimaal benut?...................... 16

3

Conclusies en aanbevelingen...................................................................................... 20

A A.1 A.2

Bijlage: Methode ......................................................................................................... 23 De vragenlijst................................................................................................................ 23 Dataverzameling ........................................................................................................... 23

B

Overzicht van alle organisatiefactoren en de mate waarin zij de motivatie kunnen beinvloeden.................................................................................................................. 24


1

3

Inleiding De Nederlandse Politiebond (NPB) ontvangt signalen van leden dat men zich al op vroege leeftijd, rond de 40, gaat richten op het eind van de loopbaan. ‘Het zal mijn tijd wel duren’, is een typerende uitspraak. Omdat de NPB deze signalen zorgwekkend vindt heeft zij het initiatief genomen om onderzoek te laten verrichten naar de motivatie van oudere politiemedewerkers. Dit initiatief is overgenomen door de SAOP, waarin de vier politiebonden en het Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties worden vertegenwoordigd. Deze partijen hebben aan TNO gevraagd het onderzoek uit te voeren. Het huidige rapport doet verslag van het onderzoek van TNO naar de motivatie van oudere politiemedewerkers. Om vast te kunnen stellen of de motivatie van deze groep inderdaad terugloopt is er voor gekozen om voor het onderzoek ook jongere medewerkers te benaderen. Alleen dan kan immers een mogelijke verandering worden vastgesteld. Naast deze uitbreiding naar alle leeftijdscategorieën is het onderzoek ook uitgebreid met vragen over factoren die de motivatie van medewerkers beïnvloeden. Gegevens hierover zijn van belang bij het vormgeven van activiteiten om eventuele motivatieproblemen aan te pakken. Tenslotte zijn ook vragen gesteld over de wens om vervroegd uit te treden, omdat de opdrachtgevers veronderstellen dat dit een mogelijk effect is van een teruglopende motivatie. Graag willen zij weten of dit inderdaad zo is. In ons onderzoek naar de motivatie van oudere politiemedewerkers zijn we uitgegaan van onderstaand model (zie figuur 1). Het model laat zien dat de wens om vervroegd uit te stromen afhangt van de inzetbaarheid van de medewerker. Motivatie is een onderdeel van inzetbaarheid, en dus één van de factoren die de wens om vroeg uit te stromen beïnvloeden. Iemands inzetbaarheid wordt, behalve door de motivatie, ook bepaald door de factoren betrokkenheid bij de organisatie, competenties en gezondheid. Motivatie en betrokkenheid zijn daarbij de factoren die bepalen of iemand wil werken, competenties en gezondheid bepalen of iemand ook kan werken. De verschillende onderdelen van inzetbaarheid beïnvloeden elkaar onderling: als iemand geen scholing kan volgen en daardoor minder competent is, raakt hij vaak ook zijn motivatie kwijt. Andersom zal iemand die erg gemotiveerd is meer zijn best doen om scholing te volgen. Door deze onderlinge samenhang is het overigens lastig om oorzaak-gevolg relaties vast te stellen.

Persoonsfactoren Bijv. leeftijd, sekse, functieduur Organisatiefactoren Bijv. wijze van leidinggeven en doorstroommogelijkheden

Inzetbaarheid: Willen werken − Motivatie − Betrokkenheid Kunnen werken − Competenties − Gezondheid

Wens om uit te stromen

Figuur 1: Veronderstelde relatie tussen persoons- en organisatiesfactoren, mate van inzetbaarheid (waaronder motivatie) en wens om uit te stromen


4

De inzetbaarheid van een medewerker wordt beïnvloed door persoonsgebonden factoren, zoals leeftijd, sekse, functieduur, functie, motieven om te werken etc. Daarnaast spelen organisatiefactoren een rol, zoals de wijze waarop leiding wordt gegeven. Deze factoren zijn dus mede van invloed op de motivatie van een medewerker. Op basis van de vragen van de opdrachtgever en het bovenstaande model hebben we de volgende onderzoeksvragen geformuleerd: 1. Hoe is het gesteld met de motivatie van oudere werknemers? 2. Zijn oudere werknemers minder gemotiveerd dan hun jongere collega’s? 3. Welke factoren beïnvloeden de motivatie van (oudere) werknemers? 4. In hoeverre willen oudere werknemers vroeg stoppen met werken? 5. Wat is de relatie tussen het vroeg willen stoppen met werken en motivatie? Deze vragen beantwoorden we in het volgende hoofdstuk (hoofdstuk 2), waarna in hoofdstuk 3 een aantal conclusies worden geformuleerd. Tevens doen we daar suggesties voor mogelijke activiteiten die kunnen worden ondernomen om de motivatie van (oudere) medewerkers te bevorderen. Een beschrijving van de werkwijze die we gevolgd hebben in het onderzoek vindt u in bijlage A.


2

5

Resultaten In dit hoofdstuk worden de belangrijkste uitkomsten van het onderzoek naar de motivatie van (oudere) politiemedewerkers besproken. In paragraaf 2.2 gaan we in op de vraag hoe het gesteld is met de motivatie van oudere werknemers en of zij minder gemotiveerd zijn dan hun jongere collega’s (vraag 1 en 2). In paragraaf 2.3 beschrijven we de factoren die de motivatie beïnvloeden (vraag 3). Vervolgens willen we weten in hoeverre oudere werknemers vroeg willen stoppen met werken (vraag 4), dat beschrijven we in paragraaf 2.4. Paragraaf 2.5 gaat over de relatie tussen vroeg willen stoppen met werken en motivatie (vraag 5). In paragraaf 2.6 gaan we na of alle mogelijkheden om de motivatie te verhogen op dit moment goed benut worden. We starten elke paragraaf met een kadertje met de belangrijkste conclusies uit de betreffende paragraaf, zodat u als lezer meteen weet wat de belangrijkste uitkomsten zijn. In de bespreking van de resultaten geven we telkens eerst een beeld van de bevindingen voor alle respondenten tezamen. Waar relevant en interessant beschrijven we een uitsplitsing naar vier leeftijdsgroepen, geslacht en het type functie dat men vervult. De leeftijdsgroepen die we onderscheiden zijn 18 tot en met 30 jaar, 31 tot en met 40 jaar, 41 tot en met 50 jaar, en 50 jaar en ouder. Het type functie is uitgesplitst in executief (basispolitiezorg, arrestatieteam, recherche, vreemdelingendienst, jeugd- en zedenpolitie en de verkeerspolitie), overig executief, ATH personeel en leidinggevend/coördinerend. We beschrijven in paragraaf 2.1 eerst de respons en de achtergrond van de respondenten in de steekproef.

2.1

Respons en achtergrond respondenten De vragenlijst is toegestuurd aan 2400 politiemedewerkers. Alle politiemedewerkers hadden evenveel kans om in deze steekproef terecht te komen en dus om een vragenlijst te ontvangen. Van deze 2400 medewerkers hebben 1024 mensen de vragenlijst ook ingevuld en teruggestuurd. Dit betekent dat de totale respons neerkomt op 43%. Dit is een goede respons voor een dergelijk type onderzoek, en de groep is groot genoeg om betrouwbare uitspraken te kunnen doen over de motivatieaspecten die een rol spelen in het werk van de politieambtenaar. In dit resultatenhoofdstuk tellen de totalen niet altijd op tot 1024. Dit komt omdat sommige respondenten niet alle vragen hebben ingevuld. Om te zien in welke mate verschillende groepen werknemers vertegenwoordigd zijn in de steekproef, geven we in tabel 1 een overzicht van de verdeling van de respondenten over de vier leeftijdscategorieën, geslacht en functiecategorie. We zetten deze gegevens af tegen de leeftijds-, geslachts- en functieverdeling zoals die in de werkelijke populatie voorkomt. Op basis daarvan kunnen we concluderen dat de steekproef voldoende overeenkomt met de werkelijke populatie, oftewel, dat er sprake is van een representatieve steekproef. In de vragenlijst hebben we ook geïnformeerd naar enkele andere achtergrondkenmerken, zoals afkomst, arbeidscontract, functieduur en werkervaring. Van de 1024 respondenten geeft 5% aan allochtoon te zijn, dat komt neer op 50 personen. Van alle respondenten werkt 80% fulltime, dat is 36 uur of meer. Slechts 2 % van de respondenten werkt 19 uur of minder. 6% van de respondenten geeft aan over te weinig werkervaring te beschikken in de huidige functie, 30% heeft te veel werkervaring en 64% zegt precies over genoeg werkervaring te beschikken. De respondenten zijn gemiddeld 18 jaar werkzaam binnen de politie, 14 jaar binnen het huidige korps, 6 jaar in de huidige functie en binnen het huidige team zit men gemiddeld 5 jaar.


6

Tabel 1: Verdeling van de respondenten over verschillende doelgroepen in de steekproef en de werkelijke politiepopulatie1 Steekproef Werkelijke populatie Leeftijd

% (aantallen)

%

18-30

15% (159)

15%

31-40

25% (249)

27%

41-50

35% (356)

37%

50+

25% (253)

21%

Man

71% (718)

72%

Vrouw

29% (299)

28%

Executief

52% (516)

44%

Overig executief

13% (126)

13%

ATH

17% (172)

23%

Leiding, coördinatie

18% (173)

20%

Geslacht

Functiesoort

2.2

Hoe gemotiveerd zijn oudere politiemedewerkers? Over het algemeen zijn de respondenten erg gemotiveerd; zij beoordelen hun eigen werkmotivatie gemiddeld met een 7,8 op een schaal van 1 tot en met 10. Alhoewel het cijfer voor de werkmotivatie van de groep jongere medewerkers iets hoger is dan dat van de drie andere leeftijdscategorieën, kunnen we niet spreken van een afgenomen werkmotivatie bij oudere werknemers. Centraal in dit onderzoek staat de motivatie van oudere mensen die bij de politie werken. Hoe gemotiveerd zijn zij en verschilt deze motivatie van die van jongere werknemers? We hebben de mate van motivatie op twee manieren gemeten. De respondenten hebben ten eerste de eigen werkmotivatie gewaardeerd met een rapportcijfer, dus van een 1 (zeer laag) tot een 10 (zeer hoog). Daarnaast hebben we de respondenten een aantal stellingen voorgelegd waarmee zij hun werkmotivatie konden typeren. Op deze manier krijgen we een compleet beeld van de motivatie van politiemedewerkers. Politie-ambtenaren van 41 jaar of ouder geven een hoog cijfer voor hun eigen werkmotivatie: gemiddeld beoordelen zij deze met een 7,8. Dit gemiddelde, dat gebaseerd is op de antwoorden van 606 respondenten, duidt erop dat het oudere politiepersoneel over het algemeen goed gemotiveerd is. Slechts 6,8% van de oudere politiemedewerkers beoordeelt de eigen werkmotivatie als onvoldoende (lager dan een 6).

1

Gegevens uit 2004 (bron: kerngegevens Nederlandse politie 2004, Ministerie van Binnenlandse zaken en koninkrijkrelaties, 2005).


7

Een andere kernvraag van het onderzoek was of oudere politiemedewerkers minder gemotiveerd zijn dan jongeren. We hebben het cijfer voor de werkmotivatie daarom vergeleken voor de vier leeftijdscategorieën (zie tabel 2). Tabel 2: Gemiddeld rapportcijfer voor de eigen werkmotivatie per leeftijdsgroep Leeftijdsgroep

Cijfer werkmotivatie (aantal)

−

18 tot en met 30

8,0 (159)

−

31 tot en met 40

7,7 (245)

−

41 tot en met 50

7,7 (356)

−

50+

7,8 (250)

Totaal gemiddeld

7,8 (1010)

We zien dat het gemiddelde cijfer voor de gehele steekproef (dus ouderen en jongeren) uitkomt op een 7,8. Jongeren zijn íets gemotiveerder dan ouderen (8,0), maar dit verschil is te klein om veel waarde aan te hechten. Verder zien we ook geen verschillen voor de overige leeftijdsgroepen. Voorts hebben we ook het rapportcijfer voor de werkmotivatie vergeleken tussen respondenten met verschillende functies en geslacht. Ook bij uitsplitsing naar functiegroepen zien we alleen maar kleine, niet relevante verschillen, variërend tussen de 7,7 en de 8,0. Deze verschillen geven aan dat leidinggevenden hun eigen werkmotivatie iets hoger inschatten dan de respondenten in de drie andere functiegroepen. Er is geen verschil in de werkmotivatie wat betreft geslacht: mannen en vrouwen beoordelen hun motivatie gelijk (7,8). De meeste respondenten beoordelen de eigen werkmotivatie met een voldoende. Slechts 6% van de gehele onderzoeksgroep geeft zichzelf een onvoldoende voor de eigen werkmotivatie. 25% van de respondenten beoordeelt de eigen werkmotivatie met een 6 of een 6,5. 69% van alle respondenten beoordeelt de eigen werkmotivatie met een cijfer 7 of hoger. Ruim een kwart geeft de eigen werkmotivatie zelfs een 9 of een 10. Zoals we al eerder beschreven hebben we de respondenten ook een aantal stellingen voorgelegd waarmee zij hun eigen werkmotivatie konden typeren. Deze stellingen staan in tabel 3. Alle respondenten hebben één stelling uitgekozen die hun eigen werkmotivatie het beste weerspiegelt. Tabel 3: Hoe zou u uw huidige werkmotivatie willen omschrijven? Omschrijving

Percentage (aantal)

−

Ik ben meer dan 100% gemotiveerd voor mijn werk

16% (164)

−

Ik ga elke dag met plezier naar mijn werk

54% (546)

−

Ik ben wel gemotiveerd, maar het kan beter

24% (249)

−

Ik zou liever vandaag dan morgen vertrekken

4% (41)

−

Ik zit mijn tijd hier uit, ze doen allemaal maar

1% (13)

Uit tabel 3 blijkt dat de meeste respondenten elke dag met plezier naar hun werk gaan. 16% is optimaal gemotiveerd. Iets minder dan een kwart van de respondenten zegt weliswaar gemotiveerd te zijn, maar dat dit toch iets opgehoogd kan worden. Het aantal ongemotiveerde respondenten is ongeveer gelijk aan de personen die zichzelf een onvoldoende gaven. De niet-gemotiveerde respondenten uit de onderste rijen van tabel


8

3 vormen tezamen 5% van de totale onderzoeksgroep. Dit betekent dat er voor 30% van de respondenten verbetering valt te behalen in de motivatie. Van deze 30% is het overgrote deel wel gemotiveerd, maar geeft aan dat het toch beter kan. Een klein groepje respondenten zal liever vandaag dan morgen vertrekken of zit de tijd uit. We hebben gekeken of er verschillen zijn tussen de manier waarop jongere en oudere medewerkers hun eigen werkmotivatie omschrijven. De resultaten hiervan staan in tabel 4. De categorie 50 en ouder geeft in 9% van de gevallen aan liever vandaag dan morgen te vertrekken en de tijd uit te zitten (respectievelijk 5% en 4%). De jongste groep (18 tot en met 30 jaar) rapporteert deze lage motivatie maar in 3% van de gevallen. Er dus wel een verschil in motivatie tussen de oudste en jongste leeftijdscategorie, maar dit verschil is te verwaarlozen omdat het maar een kleine groep – rond de 20 – respondenten betreft. Bij de leeftijdscategorieën 31 t/m 40 jaar en 41 t/m 50 jaar geven respectievelijk 4% en 5% van de respondenten aan liever snel weg te gaan of de tijd uit te zitten. Wat we verder kunnen zien in tabel 4 is dat het percentage medewerkers dat redelijk gemotiveerd is, maar aangeeft dat het beter kan, het hoogst is in de leeftijdsgroepen 31 tot en met 40 jaar (32%) en 41 tot en met 50 jaar (26%). Tabel 4: Beschrijving werkmotivatie per leeftijdcategorie; percentage (aantal). Stelling − Ik ben meer dan 100% gemotiveerd voor mijn werk − Ik ga elke dag met plezier naar mijn werk − Ik ben wel gemotiveerd, maar het kan beter − Ik zou liever vandaag dan morgen vertrekken liever vertrekken − Ik zit mijn tijd hier uit, ze doen allemaal maar, ik zit mijn tijd uit

18-30 jaar

31-40 jaar

41-50 jaar

50+

19% (30)

13% (31)

17% (59)

17% (44)

64% (101)

51% (127)

14% (22)

32% (80)

26% (94)

21% (52)

3% (4)

4% (9)

4% (15)

5% (13)

0% (0)

0% (1)

1% (3)

4% (9)

52% (185) 53% (133)

Uit deze paragraaf blijkt dat er nauwelijks verschil is in de motivatie van oudere en jongere politiemedewerkers. Het vermoeden dat ouderen binnen de politie minder gemotiveerd zijn dan hun jongere collega’s blijkt dus niet te kloppen. 2.3

Welke factoren beïnvloeden de motivatie van politiemedewerkers?

•

Politiemedewerkers voelen zich competent en redelijk betrokken bij het werk dat ze doen. Minder gemotiveerde politiemedewerkers voelen zich iets minder competent en in sterkere mate minder betrokken bij de organisatie en rapporteren een hoger verzuim. We kunnen echter niet aangeven of de lagere motivatie oorzaak of gevolg is van de lagere competentie, lagere betrokkenheid en het hogere verzuim. Ongeveer 1/3 van de respondenten geeft aan te veel werkervaring te hebben voor hun huidige functie. Van hen is ongeveer de helft minder gemotiveerd. Te veel werkervaring lijkt dus de motivatie negatief te beïnvloeden. Politiemedewerkers die parttime werken zijn iets minder gemotiveerd dan fulltimers. Lengte van dienstverband en afkomst hangen niet samen met werkmotivatie. Organisatiefactoren die invloed lijken te hebben op de motivatie van medewerkers liggen vooral op het gebied van de communicatie vanuit de leiding met medewerkers en een meer mens-gerichte houding van leidinggevenden.


9

Minder en meer gemotiveerde medewerkers noemen in grote lijnen dezelfde factoren als mogelijke verbeterpunten. In de vorige paragraaf hebben we gezien dat de werkmotivatie van alle politiemedewerkers, jong én oud, ruim voldoende is. Toch is er ruimte voor verbetering. Bijna 30% van de respondenten heeft immers aangeven dat hun motivatie beter kan, of zelfs dat zij liever vandaag dan morgen vertrekken of hun tijd ‘uitzitten’. Voor deze groep gaan we bekijken welke factoren de werkmotivatie beïnvloeden, en daarmee hoe deze motivatie eventueel verhoogd zou kunnen worden. Eerst bekijken we in paragraaf 2.3.1 of de motivatie samenhangt met andere aspecten van inzetbaarheid (competentie, betrokkenheid en gezondheid). Daarna beschrijven we in paragraaf 2.3.2 of gemotiveerde en niet gemotiveerde werknemers verschillen op bepaalde persoonsgebonden factoren (functieduur, afkomst, fulltime of parttime werk en werkervaring). Daarna bekijken we in paragraaf 2.3.3 of de motivatie samenhangt met kenmerken van de organisatie. We vergelijken in deze paragrafen steeds de groep ‘minder of niet gemotiveerde’ werknemers met de groep ‘gemotiveerde’ werknemers. Deze groepen vormen respectievelijk 30% (dat wil zeggen 303 respondenten) en 70% (710 respondenten) van de totale onderzoeksgroep. Door deze groepen te vergelijken krijgen we inzicht in de specifieke factoren die de motivatie van niet-gemotiveerde werknemers kunnen verhogen, en of deze afwijken van de factoren die de motivatie van de wel-gemotiveerde medewerkers kunnen verhogen. 2.3.1

Hangt motivatie samen met competentie, betrokkenheid en gezondheid? In deze paragraaf bekijken we of de minder gemotiveerde werknemers bij de politie verschillen van de meer gemotiveerde werknemers op de andere aspecten van inzetbaarheid. Deze andere aspecten zijn de mate waarin men beschikt over de juiste competenties om de eigen werkzaamheden uit te voeren, de mate van betrokkenheid bij de organisatie en de mate van gezondheid. Gezien de aard van het onderzoek baseren we ons hierbij op de eigen inschatting van de respondenten over deze aspecten van inzetbaarheid. We doen dus geen objectieve uitspraken over de mate waarin de medewerkers competent, betrokken en gezond zijn, alleen over hoe zij dit zelf ervaren. Competentie hebben we gemeten aan de hand van drie vragen (bijv ‘ik beschik over voldoende vaardigheden voor het werk dat ik nu doe’) waarbij men op een schaal van 1 (‘zeker niet’) tot en met 5 (‘zeker wel’) aan kon geven in welke mate hij of zij het eens is met de stelling. We hebben de scores op deze drie afzonderlijke vragen bij elkaar opgeteld, en vervolgens dat getal weer gedeeld door 3. Zo krijgen we een algemene score voor de mate van competentie die werknemers ervaren. Hetzelfde hebben we gedaan voor drie stellingen die de mate van betrokkenheid meten (bijv. ‘ik ervaar problemen van dit korps als mijn eigen problemen’). De mate van gezondheid hebben we gemeten door te vragen naar de verzuimfrequentie (het aantal keren dat men zich ziek heeft gemeld) en de verzuimduur (het aantal dagen dat men ziek is geweest) in de afgelopen 12 maanden. Competentie De politiefunctionarissen geven aan zich behoorlijk competent te voelen voor het politiewerk, met een gemiddelde score van 4,5 op een schaal van 1 tot en met 5. Bij uitsplitsing naar leeftijd blijkt dat de jongste groep politiemensen (18 tot en met 30 jaar) zich het minst competent voelt met een gemiddelde van 4,3. Maar het verschil met de andere drie leeftijdscategorieën is erg klein. De andere groepen laten allen een gemiddelde zien van 4,5. Leidinggevenden voelen zich iets competenter (4,6) dan executie-


10

ven (4,4). De groep overig-executief en ATH zitten hier tussenin met een gemiddelde van 4,5. Er is geen verschil tussen vrouwelijke en mannelijke politiefunctionarissen in de mate van ervaren competentie. De minder gemotiveerde medewerkers scoren iets lager op competentie dan de meer gemotiveerde medewerkers (4,4 versus 4,5). De mate van competentie is dus niet of nauwelijks bepalend voor de mate waarin men gemotiveerd is. Betrokkenheid De gemiddelde betrokkenheid bij het eigen korps ligt exact tussen de antwoordcategorieën ‘enigszins’ en ‘wel’, met een score van 3,5 op een schaal van 1 tot 5. Men voelt zich dus redelijk betrokken bij het huidige korps. Er zijn geen verschillen in de mate van betrokkenheid bij het korps tussen de vier leeftijdscategorieën. Bij uitsplitsing naar functiegroepen zien we dat leidinggevenden net iets meer betrokken zijn (3,7) dan executieven (3,4). De groep ATH (3,6) en overig executief (3,5) zit hier tussenin. Mannen tenslotte geven aan zich net zo betrokken te voelen als vrouwen (3,5). Minder gemotiveerde politiefunctionarissen voelen zich ook minder betrokken bij het korps dan hun meer gemotiveerde collega’s (hun scores zijn respectievelijk 3,0 en 3,6). Er lijkt dus een relatie te bestaan tussen de betrokkenheid bij het korps en de motivatie. Of dit betekent dat men minder gemotiveerd raakt als de betrokkenheid afneemt, of dat men juist door een afname van de motivatie minder betrokken wordt, kunnen we echter op basis van onze gegevens niet vaststellen. Gezondheid De respondenten hebben zich in de afgelopen 12 maanden gemiddeld 1,2 maal ziek gemeld. De gemiddelde verzuimduur was 13,8 dagen. Hierbij moeten we wel opmerken dat in de steekproef 11 medewerkers hebben opgegeven meer dan 100 dagen ziek te zijn geweest. Deze personen verhogen het gemiddelde sterk. Er is geen verschil tussen jongere en oudere medewerkers van de politie wat betreft verzuimduur en verzuimfrequentie. Vrouwen hebben zich iets vaker (1,5 keer in de afgelopen 12 maanden) ziek gemeld dan mannen (1,0 keer), het aantal dagen dat vrouwen in deze periode ziek zijn geweest is ongeveer gelijk aan dat van mannen. Een vergelijking tussen de verschillende functiegroepen laat zien dat leidinggevenden zich minder vaak ziek hebben gemeld dan het ATH-personeel (respectievelijk 0,9 en 1,4 keer in de afgelopen 12 maanden). De groep executieven en overig executieven zitten hier tussenin met respectievelijk 1,2 en 1,3 ziektemeldingen. Ook zit er een verschil in het aantal dagen dat men ziek is geweest per functiegroep. De groep overigexecutief heeft een gemiddeld aantal verzuimdagen van 24,1 in de afgelopen 12 maanden, bij de groep ‘leiding/coördinatie’ is dat 6,0 dagen. De andere twee categorieën zitten hier tussenin (executief 14,2 dagen en 13,1 dagen voor ATH). Minder gemotiveerde politiefunctionarissen zijn veel meer dagen ziek geweest (20 dagen gemiddeld over de afgelopen 12 maanden) dan hun meer gemotiveerde collega’s (11 dagen). Ook het aantal ziekmeldingen per jaar vertoont een verschil, voor de minder gemotiveerden is dat 1,6 keer in de afgelopen 12 maanden ten opzichte van 1,0 keer voor de meer gemotiveerde medewerkers. Er lijkt dus een duidelijk verband te bestaan tussen gezondheid en motivatie. Ook hier kunnen we echter hier niet aangeven wat oorzaak is en wat gevolg. Ziekte hoeft niet altijd arbeidsgerelateerd te zijn. We hebben gevraagd in welke mate de klachten met het werk te maken hadden. 4% van de respondenten geeft aan dat de ziekte geheel door het werk kwam, in 11% van de gevallen kwam de ziekte deels door het werk en in 54% van de gevallen kwam de ziekte in het geheel niet door het werk. De overige 31% van de respondenten is niet ziek geweest.


11

2.3.2

Hangt motivatie samen met persoonsgebonden factoren? Uit de resultaten blijkt dat er geen verschillen zijn in motivatie tussen mensen die al lang in de huidige functie werken of juist kort. Ook maakt het niet uit hoe lang iemand al binnen de politie werkt. Of je er nu 1 jaar voor werkt of 30 jaar, de motivatie blijft hoog. De motivatie verschilt wel tussen voltijds en deeltijd werkende politiemedewerkers. Fulltimers zijn iets gemotiveerder dan parttimers. 28% van de mensen met een voltijds dienstverband geeft aan minder gemotiveerd te zijn, bij de parttimers is dat 36%. Er zijn 300 respondenten die aangeven dat zij te veel werkervaring hebben voor hun huidige werk. Zij geven vaker aan dat zij minder gemotiveerd zijn (46%) dan de respondenten die over precies genoeg werkervaring menen te beschikken (22%). Van de 66 respondenten die aangeven te weinig werkervaring te hebben is 29% niet of minder gemotiveerd.

2.3.3

Hangt motivatie samen met organisatiegebonden factoren? Organisatiefactoren, zoals bijvoorbeeld de wijze van leidinggeven en de mate waarin je nieuwe dingen kan leren in het werk, kunnen invloed hebben op de motivatie van medewerkers. We hebben vragen gesteld over 42 van dergelijke organisatiefactoren. In tabel 5 staat een overzicht van de 10 factoren die het meest genoemd worden door respondenten die op dit moment minder gemotiveerd zijn. De percentages geven het aantal respondenten aan dat heeft geantwoord dat de betreffende factor hun motivatie ‘behoorlijk’ of ‘heel sterk’ zou verhogen. In de rechterkolom van tabel 5 staat - ter vergelijking – ook hoeveel procent van de ‘wel’ gemotiveerde werknemers graag verandering wil zien op de betreffende factor. Overigens hebben veel respondenten aangegeven dat ze het prima naar hun zin hebben in hun werk. De gesuggereerde veranderingen kunnen daar dan nauwelijks nog een verbetering in aanbrengen. Deze respondenten hebben daarom op alle 42 suggesties aangegeven dat dit hun motivatie ‘niet’ zal verhogen. Zij geven hiermee aan dat de motivatie al erg hoog is en niet per se verbeterd hoeft te worden. Tabel 5: Top 10 van organisatiefactoren die kunnen bijdragen aan het verhogen van de motivatie van niet/minder en wel gemotiveerde werknemers bij de politie Mijn motivatie zou behoorlijk of heel sterk verhoogd worden wanneer…

−

Minder of niet Wel gemotigemotiveerde veerde resrespondenten pondenten (N=303) (N=710)

kennis en ervaring van medewerkers meer gewaardeerd zouden worden

85%

58%

−

het management /mijn leidinggevende beter zou luisteren naar de werkvloer

82%

54%

−

dit korps haar medewerkers beter zou behandelen

69%

38%

−

het management van dit korps eerlijker en rechtvaardiger zou zijn

69%

38%

−

het management beter zouden communiceren over belangrijke onderwerpen

69%

51%

−

het management/mijn leidinggevende afspraken beter zou nakomen

66%

36%

−

ik meer doorgroeimogelijkheden zou hebben

65%

47%

−

ik meer waardering van mijn leidinggevende zou krijgen

64%

37%

−

er minder organisatieveranderingen zouden zijn

63%

47%

−

ik meer zou (kunnen gaan) verdienen

57%

54%


12

Het meer waarderen van kennis en ervaring van medewerkers is de factor die volgens de niet, of minder gemotiveerde werknemers, het meest kan bijdragen aan het verhogen van de motivatie. Op dit moment vinden zij dus dat deze kennis en ervaring onvoldoende gewaardeerd wordt. Een groot aantal politie-functionarissen geeft verder aan dat hun motivatie ‘behoorlijk’ of ‘heel sterk’ verhoogd zou worden als er verbeteringen komen in zaken die te maken hebben met de relatie met het management/korps. Respondenten vinden dat zij méér gemotiveerd zouden zijn als het management/het korps: beter zou luisteren naar de werkvloer, medewerkers beter zou behandelen, eerlijker en rechtvaardiger zou zijn, beter zou communiceren over belangrijke onderwerpen en afspaken beter zou nakomen. Tot slot worden meer doorstroommogelijkheden, meer salaris, en minder organisatieveranderingen door vrij veel respondenten aangeduid als factoren die de motivatie zouden kunnen verhogen. Een overzicht van alle 42 organisatiefactoren en de frequentie waarmee deze zijn benoemd als ‘motiverend’ staat in bijlage B. De meeste factoren die ‘hoog scoren’ bij de minder gemotiveerde respondenten, worden ook vaak genoemd door de respondenten die wel gemotiveerd zijn. Veranderingen die de motivatie van de minder gemotiveerde medewerkers kunnen verbeteren, kunnen dus ook een positief effect hebben op de motivatie van meer gemotiveerde politiemedewerkers. We hebben ook bekeken welke factoren vaak zijn aangekruist door de respondenten die aangeven dat zij over teveel werkervaring beschikken voor hun huidige functie. Hieruit blijkt dat zij vooral meer gemotiveerd zouden worden als zij meer doorgroeimogelijkheden krijgen en als zij een andere functie zouden kunnen gaan uitoefenen, met name managementtaken. We hebben ook bekeken welke factoren opvallend weinig zijn aangekruist door de respondenten. De vijf minst genoemde verbetersuggesties staan weergegeven in tabel 6. Deze percentages hebben betrekking op de gehele steekproef: dus zowel de minder als de meer gemotiveerde politiemedewerkers. Tabel 6: Minst genoemde verbetersuggesties door de gehele onderzoeksgroep Mijn motivatie zou behoorlijk of heel sterk verhoogd worden wanneer… − ik minder zou hoeven te rouleren in teams

Gehele steekproef (N=1010) 11%

−

mijn leidinggevende wat zakelijker zou zijn

9%

−

ik minder agressie of ingrijpende gebeurtenissen zou meemaken

8%

−

ik minder moeite zou hebben met nieuwe technologie

7%

−

het werk lichamelijk minder zwaar zou zijn

6%

Uit deze cijfers kunnen we concluderen dat de werkbelasting (zowel fysiek als emotioneel) en moeite met het toepassen van nieuwe technologieën nauwelijks invloed hebben op de motivatie van de meeste medewerkers. Respondenten hadden ook de mogelijkheid om zelf verbetersuggesties aan te dragen. We geven een overzicht van suggesties die meerdere keren genoemd zijn als manieren om de motivatie te verbeteren: ‘Als er minder mensen op het bureau en er meer op straat werken’; ‘Als er minder roosterdruk is, m.a.w. als de werktijden eerder bekend worden gemaakt’; ‘Als de integriteit van het gehele korps wordt verbeterd’;


13

‘Als regelingen tussen korpsen worden verbeterd’; ‘Als er een minder negatief beeld van de politieorganisatie door de media wordt geschapen’; ‘Als er beter wordt omgegaan met gedeeltelijk arbeidsongeschikten binnen de politie’; ‘Als er meer rekening wordt gehouden met parttimers’; ‘Als er meer aan loopbaanbeleid gedaan wordt’. Er blijken enkele opvallende verschillen tussen de respondenten in welke suggesties hun motivatie verhogen als we kijken naar leeftijd, geslacht en functietype. Hieronder beschrijven we de belangrijkste verschillen puntsgewijs. Leeftijd Dat het verlagen van de werkdruk behoorlijk of heel sterk zou bijdragen aan de motivatie wordt vaker genoemd door medewerkers tussen 30 en 50 jaar (26%) dan door de 30-minners en 50 plussers (18%). Naarmate men ouder wordt geeft men vaker aan dat het terugbrengen van het aantal nachtdiensten de motivatie kan verhogen. Vooral 50-plussers geven aan dat minder negatieve beelden over ouderen bijdragen aan een hogere motivatie. Het volgen van trainingen, opleidingen en cursussen wordt door de helft van de 30-minners aangemerkt als factor die de motivatie kan verhogen, terwijl slechts 18% van de 50-plussers dat aangeeft. Het terugbrengen van het aantal zware IBT trainingen is voor 50-plussers motiverender dan voor 30-minners. Meer rekening houden met roosterwensen kan de motivatie vooral verhogen voor de groep 18 tot en met 30 jarigen. Salarisverbeteringen en meer doorgroeimogelijkheden zijn vooral motiverend voor de jongste groep. Oudere medewerkers geven vaker aan dat minder organisatieveranderingen de motivatie zou verhogen. Geslacht Mannen geven vaker dan hun vrouwelijke collega’s aan dat minder nachtdiensten, meer vrije tijd en meer salaris de motivatie zouden verhogen. Voor vrouwen geldt vaker dan voor mannen dat het ‘vaker taken kunnen doen die men wil leren’ en ‘meer afwisseling in het takenpakket’ de motivatie zou verhogen. Functie Politiemedewerkers in een executieve functie geven vergeleken met leidinggevenden vaker aan dat het volgen van cursussen de motivatie kan verhogen. Eveneens geven executieven vaker aan dan medewerkers in andere functiegroepen dat ‘minder zakelijk en prestatiegericht werk’ de motivatie kan verhogen Wanneer het korps haar medewerkers ‘beter zou behandelen’, ‘beter zou luisteren naar de werkvloer’ en ‘kennis en ervaring van medewerkers meer gewaardeerd zouden worden’ zou dit vooral de motivatie van alle niet-leidinggevende werknemers bevorderen. ATH-personeel geeft veel vaker aan dat interessanter werk de motivatie zou verhogen.


2.4

14

Willen oudere politiemedewerkers zo snel mogelijk uitstromen? • •

Slechts een kleine minderheid van de respondenten wil over 3 jaar zeker niet meer bij het korps werken. In de meeste gevallen betreft het mensen die dan met pensioen hopen te zijn. De gemiddelde leeftijd waarop men wil uittreden ligt tussen de 58 en 59, er is behoefte aan vroeg uittreden.

Naast de vraag of de motivatie van oudere medewerkers terugloopt, was een andere centrale vraag of deze groep niet eigenlijk het liefst zo snel mogelijk de organisatie zou willen verlaten. We hebben de respondenten daarom gevraagd of men over drie jaar nog bij dit korps zou willen werken en gekeken of dit verschilt voor jongere en oudere medewerkers. Wederom konden zij hierbij kiezen uit een aantal stellingen die aangeven hoe zij hierover denken. Vervolgens hebben we de respondenten gevraagd op welke leeftijd zij het liefst met pensioen zouden willen gaan (los van de praktische en financiële haalbaarheid) en of zij langer door zouden willen werken als dat gevraagd wordt door de werkgever. Uit tabel 7 blijkt dat ruim de helft van alle respondenten (57%) aangeeft ‘zeker wel’ over drie jaar nog bij het huidige korps te willen werken, 30% geeft aan dit ‘misschien wel’ te willen. 12% wil over drie jaar niet meer bij het huidige korps werken. Van deze respondenten zeggen de meesten dat het bereiken van de pensioenleeftijd de reden hiervoor is. Een klein aantal wil dan bij een andere werkgever werken. Dat komt neer op 25 personen op een totaal van 1024. De overige respondenten hebben een andere reden om over drie jaar niet meer bij het huidige korps werkzaam te willen zijn. Er blijken geen verschillen te zijn tussen de vier leeftijdscategorieën, geslacht en de vier functiecategorieën die we onderscheiden wanneer het gaat over het korps wel of niet te willen verlaten. Dit komt met name omdat te weinig respondenten hebben aangegeven dat zij over drie jaar niet meer bij het korps werkzaam willen zijn. Tabel 7: Verdeling van alle respondenten over zes antwoordmogelijkheden op de vraag over hun werk over drie jaar. Zou u over drie jaar nog bij dit korps willen werken?

Percentage (aantal)

−

Zeker wel

57% (579)

−

Misschien wel

30% (306)

−

Nee, ik ben dan met pensioen

6% (59)

−

Nee, ik wil dan bij een ander korps werken

2% (24)

−

Nee, ik wil dan bij een andere werkgever werken

2% (25)

−

Nee, andere reden

2% (22)

Een indicatie van de motivatie op de langere termijn, is de leeftijd waarop iemand met pensioen wil gaan. We hebben aan de respondenten gevraagd of zij al weten op welke leeftijd zij het liefste met pensioen zouden gaan, en zo ja, welke leeftijd dat dan is. De overgrote meerderheid heeft daar wel ideeën over: 83% zegt het al te weten (zie grafiek 1). Dit zijn in totaal 839 personen. Voor alle respondenten tezamen geldt dat men gemiddeld tussen het 58e en 59e jaar met pensioen wenst te gaan. Dit is voor de meeste politiefunctionarissen eerder dan de huidige regelingen toelaten (60 jaar). Politieambtenaren tussen de 18 en 31 jaar gaan


15

gemiddeld het liefst op 57,8 jarige leeftijd met pensioen. De functionarissen die nu het dichtst tegen de pensioengerechtigde leeftijd aan zitten, de groep 50+, zou het liefst op 59,3 jaar met pensioen willen gaan. De hoogste leeftijdsgroep gaat dus liever iets later met pensioen terwijl de jongere generatie juist liever iets eerder zou stoppen. Grafiek 1: Percentage respondenten dat op een bepaalde leeftijd het liefst met pensioen zou gaan (N=839). 65 jaar

4%

62 jaar

6%

61 jaar

2%

60 jaar

35%

59 jaar

1%

58 jaar

21%

57 jaar

11%

56 jaar

1%

55 jaar

15%

Eerder dan 55 jaar

3% 0%

10%

20%

30%

40%

In het perspectief van de opschuivende pensioenleeftijd hebben we ook gevraagd of men bereid is langer te blijven werken als de werkgever dat zou vragen. 12% van alle respondenten zou langer willen doorwerken voor het huidige korps als dat gevraagd zou worden, iets meer dan de helft (52%) doet dit misschien en 37% zou dat niet doen. 2.5

Is er een relatie tussen motivatie en vroeg willen stoppen met werken? •

Er is een zwak verband tussen de mate van motivatie en gewenste uittredingsleeftijd of wens om over drie jaar nog bij het huidige korps te willen werken. Politiemedewerkers die de eigen werkmotivatie met een lager cijfer beoordelen willen iets vaker vervroegd uittreden of over drie jaar voor een andere werkgever werken.

In deze paragraaf gaan we na of werknemers die minder gemotiveerd zijn ook eerder zouden willen stoppen met werken. We hebben daartoe de samenhang bekeken tussen het rapportcijfer dat men heeft gegeven voor de eigen werkmotivatie, en de leeftijd waarop men zou willen stoppen met werken. Er blijkt inderdaad een zwak verband te zijn: minder gemotiveerde medewerkers willen iets vaker eerder stoppen met werken. Als we het cijfer voor de eigen werkmotivatie koppelen aan de vraag of men over 3 jaar nog bij het huidige korps zou willen werken zien we een vergelijkbaar resultaat. Hoe overtuigender iemand zegt over drie jaar bij het huidige korps of de politie te blijven hoe hoger het cijfer voor de eigen werkmotivatie. Deze vergelijking staat in tabel 8. Uit deze tabel blijkt verder ook dat alleen de groep die aangeeft over drie jaar bij een andere werkgever te willen werken, de eigen werkmotivatie een onvoldoende geeft. De groep werknemers die aangeeft ‘zeker wel’ over drie jaar in het huidige korps te willen


16

werken, geeft zichzelf juist een extra hoog cijfer op de werkmotivatie. Wil men ‘misschien wel’ bij hetzelfde korps of een ander korps gaan werken, dan is de motivatie nog altijd ruim voldoende. Dat geldt ook voor de werknemers die over drie jaar met pensioen zullen zijn. Ook uit tabel 8 blijkt dus dat er een zwak verband is tussen de mate waarin men bij de politie wil blijven werken en de mate van werkmotivatie. Tabel 8: Rapportcijfer voor werkmotivatie voor groepen die over drie jaar wel en niet bij het huidige korps willen werken Zou u over drie jaar nog bij dit korps willen werken?

2.6

Cijfer werkmotivatie (aantal) 8,2 (578)

-

Ja, zeker wel

-

Misschien wel

-

Nee, ik ben dan met pensioen

7,3 (58)

-

Nee, ik wil dan bij een ander korps werken

7,0 (24)

-

Nee, ik wil dan bij een andere werkgever werken

5,1 (25)

-

Nee, andere reden

6,8 (22)

7,5 (305)

Worden mogelijkheden om de motivatie te verbeteren optimaal benut? • • •

Medewerkers bespreken motivatieproblemen nauwelijks met hun leidinggevende. De meeste respondenten geven aan regelmatig een functioneringsgesprek te hebben en zijn hier redelijk tevreden over. De mogelijkheden om functieverandering in te zetten als manier om motivatieproblemen tegen te gaan worden beperkt daar waar medewerkers verhuizen of een langere reistijd als problematisch ervaren. Hierdoor is het aantal mogelijke veranderingen klein.

In de voorgaande paragrafen is gekeken hoe het staat met de motivatie van politiemedewerkers en welke factoren samenhangen met motivatie. Daaruit kunnen suggesties worden afgeleid voor het verbeteren van de motivatie. Verder hebben we bij het opstellen van de vragenlijst ook een aantal vragen opgenomen over activiteiten waarvan we uit ervaring weten dat ze een positief effect kunnen hebben op de motivatie. Dat betreft enerzijds een goede communicatie tussen medewerker en leidinggevende, en anderzijds het regelmatig veranderen van functie waarmee vastroesten wordt voorkomen. Communicatie met de leidinggevende Praten over een teruglopende motivatie kan helpen om deze negatieve ontwikkeling te stoppen. De meeste respondenten die minder of niet gemotiveerd zijn geven aan dat ze daarover hebben gesproken met anderen (tabel 9). Opvallend is echter dat in slechts een minderheid van deze gevallen een gesprek heeft plaatsgevonden met de eigen leidinggevende. Hiermee wordt een belangrijke mogelijkheid om iets te veranderen aan de situatie dus onderbenut. Een ander opvallend gegeven is dat de gesprekken in 93% van de gevallen hebben plaatsgevonden op initiatief van de persoon zelf. Dit kan betekenen dat motivatieproblemen door de omgeving nauwelijks geregistreerd worden, of in ieder geval geen aanleiding vormen om vragen over te stellen.


17

Tabel 9: Met wie minder of niet gemotiveerde respondenten hebben gesproken over de lage werkmotivatie Gesprekspartner

Percentage

−

leidinggevende

24%

−

collega (‘s)

35%

−

iemand anders op het werk

−

iemand in mijn privé omgeving

−

niemand

8% 27% 6%

Functioneringsgesprekken zijn een natuurlijk moment waarop over de motivatie gesproken kan worden. In veel organisaties is dit dan ook een vast onderdeel van dergelijke gesprekken. Om van deze mogelijkheid gebruik te kunnen maken moeten die gesprekken natuurlijk wel plaatsvinden. In de vragenlijst hebben we daarom ook enkele vragen gesteld over hoe leidinggevenden en medewerkers omgaan met functioneringsgesprekken en andere minder formele gespreksmomenten (zie tabel 10). Daaruit blijkt dat ongeveer 2/3 van de respondenten ten minste 1 maal per jaar een dergelijk gesprek voert met de leidinggevende. De meerderheid bereid een dergelijk gesprek ook voor. Als voor die voorbereiding een checklist zou worden gemaakt waarop ook de motivatie als onderwerp is aangegeven zou dit er toe kunnen leiden dat het onderwerp vaker wordt besproken. Omdat de meeste mensen tevreden zijn over het verloop van de gesprekken en aangeeft dat gemaakte afspraken gerealiseerd worden, kunnen we ook een positief effect verwachten van een gesprek over motivatie. Tabel 10: Functioneringsgesprekken en de rol van de leidinggevende Hoe vaak heeft u een functioneringsgesprek?

Nooit Eens in de paar jaar Jaarlijks Meerdere keren per jaar

8% 29% 49% 14%

Bereidt u deze functioneringsgesprekken zelf voor?

Zeker wel Redelijk Nauwelijks zeker niet

28% 29% 33% 10%

Bent u tevreden over het verloop van de gesprekken?

Zeker wel Redelijk Nauwelijks zeker niet

38% 46% 12% 4%

Worden afspraken gerealiseerd?

Zeker wel

21%

Redelijk

50%

Nauwelijks zeker niet

24% 5%

Buiten de officiële functioneringsgesprekken bestaat er ook de mogelijkheid om de leidinggevende informeel te spreken over persoonlijke zaken. Bijna de helft (46%) van de respondenten geeft aan deze informele gesprekken vaak tot regelmatig te voeren. 24% heeft deze gesprekken daarentegen zelden tot nooit. De overige 30% heeft deze informele gesprekken soms. Dat bijna een kwart van de respondenten zelden tot nooit


18

buiten de officiële kanalen spreekt met de leidinggevende over persoonlijke zaken kan een reden zijn waarom we bij de suggesties tot verbetering van de motivatie vooral suggesties terug zien komen die gaan over een betere relatie leidingevenden/korps en medewerker. In lijn met deze bevinding zijn de antwoorden van de respondenten of hij/zij vindt dat de leidinggevenden over het algemeen voldoende aandacht en begrip voor hem/haar toont. Ongeveer één op de vijf respondenten (17%) vindt dat de eigen leidinggevende nauwelijks of zeker niet voldoende aandacht en begrip toont. Bijna een kwart (23%) geeft aan dat de leidinggevende enigszins voldoende aandacht en begrip toont. De andere respondenten (59%) vindt dat dit wel, of zeker wel gebeurt. Uit de antwoorden blijkt overigens dat respondenten die aangeven dat zij hun functioneringsgesprekken goed voorbereiden, iets vaker tevreden zijn over het verloop van deze gesprekken. Bovendien worden afspraken dan iets vaker gerealiseerd. Hieruit blijkt dat de rol van de medewerker is dus ook van belang is om de functioneringsgesprekken succesvol te laten zijn. Veel sterker blijkt het verband te zijn tussen de mate waarin gemaakte afspraken daadwerkelijk worden gerealiseerd in de praktijk en de mate van tevredenheid over de functioneringsgesprekken. Ondanks dat we geen uitspraken kunnen doen over de richting van dit verband (wat is oorzaak en wat is gevolg), kunnen we wel aangeven dat het nakomen van de afspraken die in functioneringsgesprekken worden gemaakt waarschijnlijk zal leiden tot een hogere tevredenheid over deze gesprekken. Overigens is hier ook van belang in welke mate de leidinggevende voldoende aandacht en begrip toont volgens de respondent. Hoe meer begrip, des te tevredener de respondent is over de functioneringsgesprekken én hoe vaker gemaakte afspraken worden nagekomen. Het verdient dus aanbeveling voor de leidinggevende en werknemer om functioneringsgesprekken goed voor te bereiden en om ook buiten de officiële wegen in contact te blijven met elkaar. Overigens blijkt dat leidinggevenden zelf opvallend genoeg hun eigen gesprek (dus naar hun leidinggevende toe) minder vaak goed voorbereiden dan de andere groepen. Ook hebben zij minder informele gesprekken met hun eigen leidinggevende. In tabel 11 staat het aantal en percentage respondenten dat minimaal één keer per jaar een functioneringsgesprek voert per leeftijdsgroep. De overige respondenten hebben dit functioneringsgesprek nooit, of minder dan één keer per jaar. Tabel 11: Aantal en percentage medewerkers met minimaal één keer per jaar een functioneringsgesprek per leeftijdsgroep Leeftijdscategorie

Percentage (aantal)

−

18-30 jaar

85% (157)

−

31-40 jaar

62% (247)

−

41-50 jaar

58% (355)

−

50+

57% (251)

Totaal

63% (1010)

Uit tabel 11 blijkt dat de jongste respondenten vaker een jaarlijks functioneringsgesprek hebben dan de oudere leeftijdsgroepen. Naarmate men ouder wordt neemt de kans op een jaarlijks gesprek af. Dit betekent dat oudere medewerkers minder mogelijkheden hebben om hun wensen en behoeften ten aanzien van werk en opleiding te bespreken met hun leidinggevende. Ook zijn er voor hen minder mogelijkheden om eventuele problemen met de motivatie te bespreken.


19

Functieverandering Regelmatig veranderen van functie kan een manier zijn om de motivatie op de lange termijn op peil te houden. Veel mensen vinden het echter lastig om een dergelijke stap te nemen. Omdat uit de voorgesprekken voor dit onderzoek bleek dat dit bij de politie vaak het geval is hebben we een aantal vragen opgenomen om vast te stellen welke belemmeringen men ziet die er mogelijk voor zorgen dat men ‘blijft zitten waar men zit’. In tabel 12 staat een aantal redenen genoemd die mogelijk een rol spelen om een andere leuke baan bij de politie niet te accepteren wanneer deze wordt aangeboden. Tabel 12: Redenen om een leuke andere baan bij de politie niet te accepteren Stel dat u een leuke andere baan bij de politie krijgt aangeboden, wat zouden voor u dan redenen zijn om deze baan niet te accepteren? Ik zou deze baan niet accepteren als: − Ik moet verhuizen

Percentage

61%

−

De reistijd te lang is

56%

−

Ik geen beter salaris krijg

33%

−

Ik me niet later nog kan bedenken en terug kan naar mijn oude baan

18%

−

Andere redenen

13%

−

Ik wil sowieso geen andere baan

10%

−

Het in een ander korps is

8%

De meest genoemde redenen om een andere leuke baan bij de politie niet te accepteren zijn het niet willen verhuizen en een lange reisafstand. Meer dan de helft van de respondenten geeft aan dat dit een reden zou kunnen zijn om een andere leuke baan bij de politie niet te accepteren. Een derde van de respondenten geeft aan dat zij deze baan niet zouden willen accepteren als er geen hoger salaris mee verkregen wordt. Bijna een op de vijf respondenten vindt het risico te groot om deze andere baan te accepteren wanneer er geen garantie is op terugkeer naar de oude functie. Rond de 10% geeft aan dat zij andere redenen hebben, sowieso geen andere baan willen of de baan niet zouden willen accepteren als het in een ander korps is.


3

20

Conclusies en aanbevelingen In dit rapport doen we verslag van een onderzoek naar de motivatie van oudere politiemedewerkers. Aanleiding voor het onderzoek waren signalen die de NPB ontvangt dat sommige politiemedewerkers al vanaf het 40ste levensjaar minder gemotiveerd raken (‘het zal mijn tijd wel duren’). Omdat ook de andere politiebonden en de werkgever, het Ministerie van BZK, het belang van een optimaal gemotiveerd politiekorps onderkennen hebben zij gezamenlijk vanuit de SAOP aan TNO gevraagd te onderzoeken of er inderdaad sprake is van een afname van de motivatie bij ouderen. In dit hoofdstuk vatten we de belangrijkste resultaten van het onderzoek samen en trekken hieruit conclusies voor een eventueel beleid op dit terrein. Het onderzoek Voor dit onderzoek hebben 1024 politiemedewerkers een schriftelijke vragenlijst ingevuld. Die groep vormt een doorsnede van het totale personeelsbestand van de politie. Het gaat dus niet alleen om oudere medewerkers: om te kunnen vaststellen of hun motivatie verschilt van die van jongere collega’s moeten we immers ook over gegevens van deze jongere groep beschikken. Met het onderzoek wilden we de volgende vragen beantwoorden: 6. Hoe is het gesteld met de motivatie van oudere werknemers? 7. Zijn oudere werknemers minder gemotiveerd dan hun jongere collega’s? 8. Welke factoren beïnvloeden de motivatie van (oudere) werknemers? 9. In hoeverre willen oudere werknemers vroeg stoppen met werken? 10. Wat is de relatie tussen het vroeg willen stoppen met werken en motivatie? Hoe gemotiveerd zijn oudere politiemedewerkers en is dit minder dan jongeren? De eerste vraag die we met dit onderzoek wilden beantwoorden was hoe het gesteld is met de motivatie van oudere medewerkers (40-plussers). Uit de resultaten van het onderzoek blijkt dat oudere medewerkers bij de politie de eigen werkmotivatie als ruim voldoende beoordelen en deze gemiddeld een rapportcijfer van een 7,8 toekennen. Zij verschillen op dit punt niet van hun jongere collega’s. Van de totale onderzoeksgroep is slechts een klein aantal respondenten echt ongemotiveerd (5%). Zij geven aan hun tijd uit te zitten, of liever vandaag dan morgen te vertrekken. Een kwart van alle respondenten geeft aan dat zij wel gemotiveerd zijn, maar dat het beter kan. Deze 30% van de respondenten die niet of minder gemotiveerd zijn, verschillen niet van hun meer gemotiveerde collega’s in leeftijd, functie of geslacht. Werknemers die fulltime werken zijn iets gemotiveerder dan deeltijders. Mogelijk heeft dit te maken met de grote rol die het werk in hun leven speelt. Welke factoren beïnvloeden de motivatie van politiemedewerkers? Om te onderzoeken welke factoren de motivatie van werknemers beïnvloeden hebben we gekeken naar de relatie tussen motivatie en drie andere kenmerken van inzetbaarheid (competentie, betrokkenheid en gezondheid), naar persoonsfactoren (functieduur, arbeidscontract en werkervaring) en naar een aantal organisatiefactoren. Uit de resultaten blijkt dat politiemedewerkers zich over het algemeen erg competent en redelijk betrokken voelen bij de organisatie. De groep van minder gemotiveerde respondenten (30% van de totale groep) voelt zich echter iets minder competent voor het werk dat zij doen, en voelt zich veel minder betrokken bij de organisatie. Ook hebben minder gemotiveerde politiemedewerkers een hogere verzuimduur en verzuimfrequentie. Het is echter niet duidelijk of zij minder gemotiveerd zijn omdat zij minder competent, minder betrokken en minder gezond zijn. De relatie kan ook omgekeerd


21

zijn, of er kan sprake zijn van een cyclisch proces waarbij de factoren elkaar in negatieve zin beïnvloeden. Van de persoonsfactoren bleken het aantal jaren dat men de huidige functie uitoefent en het aantal jaren dat men bij de organisatie werkzaam is, niet samen te hangen met de mate van motivatie. Parttime werkenden geven iets vaker aan dat zij niet of minder gemotiveerd zijn dan fulltime medewerkers. Vooral de mate van werkervaring hangt samen met motivatie. Ongeveer één derde van de respondenten vindt dat zij teveel werkervaring hebben voor hun huidige functie. De helft van de respondenten in deze groep is niet of minder gemotiveerd. Te veel werkervaring lijkt daarmee een belangrijke voorspeller van motivatieproblemen. Ook een aantal organisatiefactoren beïnvloedt de motivatie. Een groot aantal respondenten geeft aan dat een toename in de waardering voor de kennis en ervaring van medewerkers kan leiden tot een hogere motivatie. Daarnaast geven respondenten (vooral degenen die minder of niet gemotiveerd zijn) aan dat zij méér gemotiveerd zouden zijn als het management/het korps beter zou luisteren naar de werkvloer, medewerkers beter zou behandelen, eerlijker en rechtvaardiger zou zijn, beter zou communiceren over belangrijke onderwerpen en afspraken beter zou nakomen. Dit duidt erop dat een lagere motivatie vooral samenhangt met onvrede met de wijze waarop het management/het korps omgaat met medewerkers. Andere organisatiefactoren die de motivatie negatief beïnvloeden hebben te maken met een gebrek aan waardering (financieel en sociaal) en doorgroeimogelijkheden en het grote aantal organisatieveranderingen. In hoeverre willen (oudere) werknemers eerder stoppen met werken? De vierde onderzoeksvraag die centraal stond in het onderzoek was in hoeverre oudere werknemers vroeg willen stoppen met werken. De gemiddelde leeftijd waarop werknemers willen stoppen met werken ligt op 58,5 jaar. De gemiddelde leeftijdsgrens voor oudere medewerkers is net iets hoger dan voor hun jongere collega’s. Oudere werknemers willen dus net iets later stoppen met werken dan jongeren. Dat is opmerkelijk omdat juist de jongste generatie het langste moet doorwerken. Het gaat weliswaar om kleine verschillen, maar eerder zou er verwacht mogen worden dat ouderen eerder met pensioen zouden willen. Mogelijk is voor jongere medewerkers het schatten van de pensioenleeftijd nog geen nauwkeurige keuze omdat de pensioenleeftijd nog ver weg ligt. Maar het kan ook zijn dat zij wel een goede inschatting maken en echt de uitdrukkelijke wens hebben eerder te stoppen dan de regelingen toelaten. Wat is de samenhang tussen motivatie en eerder stoppen met werken? Tot slot wilden we middels dit onderzoek achterhalen wat de relatie is tussen het vroeg willen stoppen met werken en motivatie. Dat verband blijkt er inderdaad te zijn, maar is erg zwak en daarmee eigenlijk nauwelijks relevant. Hoe verder? Aanbevelingen De belangrijkste conclusie uit het onderzoek is politiemedewerkers over het algemeen goed gemotiveerd zijn, en dat die motivatie niet terugloopt bij het ouder worden. Er is dus geen urgente reden om te werken aan het verhogen van de motivatie. Maar het kan natuurlijk altijd beter. Zo geeft ongeveer één derde van de respondenten aan dat hun motivatie beter kan. Het onderzoek biedt een aantal aanknopingspunten voor een dergelijke verbetering, die we hieronder bespreken. Communiceren. Uit ons onderzoek blijkt dat de meeste politiemedewerkers die minder of niet gemotiveerd zijn, hierover niet spreken met hun leidinggevende. Open communicatie hierover kan helpen om de motivatieproblemen terug te dringen. Nog beter is het om al voor er echt sprake is van een probleem te kunnen ingrijpen. Dat kan bijvoorbeeld door tijdens functioneringsgesprekken of andere formele gespreksmo-


22

menten aandacht te besteden aan de motivatie. Dit zou een vast gespreksonderwerp moeten zijn. Het onderzoek laat echter zien dat niet met alle medewerkers jaarlijks een functioneringsgesprek wordt gevoerd. Dit is met name bij ouderen het geval. Om open en eerlijk te communiceren is het noodzakelijk dat er voldoende wederzijds vertrouwen is tussen medewerkers en leidinggevenden. Uit het onderzoek blijkt dat medewerkers over het algemeen ontevreden zijn over de wijze waarop het management/het korps omgaat met het personeel. Als dit ook betekent dat er weinig vertrouwen in het management is, dan kan dat de reden zijn waarom de motivatie op dit moment nog onvoldoende besproken wordt met de leidinggevende. Functieverandering. Een gebrek aan mobiliteit kan op de lange termijn resulteren in een lagere motivatie. Lange tijd hetzelfde werk doen, in dezelfde omgeving en met dezelfde collega’s kan saai worden, en veel mensen die lang hetzelfde doen krijgen het gevoel dat ze te veel ervaring hebben voor dat werk, de uitdaging is dan weg. Uit het onderzoek blijkt dat mensen die het gevoel hebben dat ze te veel ervaring hebben inderdaad vaak minder gemotiveerd zijn. De respondenten hebben daarnaast aangegeven dat meer doorstroommogelijkheden de motivatie zou kunnen verhogen. Hier ligt dus een kans. Om die kans te kunnen pakken moet overigens wel rekening gehouden worden met de belemmeringen die veel politiemedewerkers zien bij het overstappen naar een andere baan. Ze hebben daar moeite mee als de reistijd langer zou worden of als zij zouden moeten verhuizen voor de nieuwe baan. Meer en betere communicatie en meer mogelijkheden om van functie te veranderen kunnen bijdragen aan het verder verbeteren van de motivatie van politiemedewerkers. Een spectaculaire verbetering valt hierbij overigens niet te verwachten. Politiemensen zijn immers al zeer gemotiveerd voor het werk dat zij doen. Dit is een mooi resultaat voor de werkgever en de politiebonden!


23

A Bijlage: Methode Om de in de inleiding genoemde vraagstellingen te beantwoorden hebben we in het najaar van 2005 een schriftelijke enquête uitgevoerd onder een representatieve steekproef van 2400 politiemedewerkers. A.1

De vragenlijst Voor het samenstellen van de vragenlijst over de motivatie van politiemedewerkers is waar mogelijk gebruik gemaakt van bestaande vragenlijsten. Daarnaast zijn vragen toegevoegd over onderwerpen waarvan in de literatuur wordt aangegeven dat zij mogelijk specifiek betrekking hebben op de motivatie van politiemedewerkers. Om de lijst zo specifiek en volledig mogelijk te maken is daarnaast een brainstormsessie gehouden met de voorzitter en een medewerker van de NPB en één vertegenwoordiger van de ACP. Op basis van die sessie zijn een aantal vragen toegevoegd en anderen meer specifiek geformuleerd. De uiteindelijke vragenlijst bevatte 98 vragen die steeds konden worden beantwoord door een keus te maken uit een aantal vastgesteld antwoorden. Daarnaast hadden de respondenten de mogelijkheid om zelf nog opmerkingen en suggesties te noteren. Een deel van de vragen informeerde naar achtergrond van de respondent: geslacht, leeftijd, afkomst en functie. Andere vragen gingen over de huidige werkmotivatie, de betrokkenheid bij de organisatie, ervaren competentie en gezondheid. Het merendeel van de vragen betrof factoren die de motivatie mogelijk beïnvloeden. In de vragenlijst zijn eveneens vragen gesteld over functioneringsgesprekken en de communicatie met de leidinggevende.

A.2

Dataverzameling In totaal zijn er 2400 vragenlijsten verstuurd naar een representatieve steekproef van alle politiemedewerkers. Representatief betekent dat de steekproef ‘aselect’ getrokken is. Daarmee heeft elke medewerker een gelijke kans om in de steekproef terecht te komen. De steekproef is getrokken uit het personeelsbestand zoals dat stond geregistreerd bij de Dienst Geneeskundige Verzekering Politie (DGVP). Uit privacy-overwegingen is besloten dat de DGVP de steekproef het beste zelf kon trekken. Zo hoefden zij de gegevens over de medewerkers niet af te staan aan een derde partij (TNO). Om diezelfde reden is ook de verzending van de vragenlijsten uitbesteed aan de DGVP. Ongeveer twee weken na het verzenden van de vragenlijst heeft de DGVP een herinneringsbrief gestuurd naar alle ontvangers van vragenlijst. Hierin werden de mensen die de lijst nog niet hadden teruggestuurd gevraagd om dit alsnog te doen. Uiteindelijk hebben we 1024 ingevulde vragenlijsten terug ontvangen, een respons van 43%.3 Dat is een heel redelijke score voor dit type onderzoek. Het aantal terug ontvangen lijsten is bovendien groot genoeg om betrouwbare uitspraken te kunnen doen over de hele populatie politiemedewerkers.

3

Waarschijnlijk ligt de werkelijke respons overigens iets hoger, omdat meerdere vragenlijsten zijn verstuurd naar mensen die niet meer werkzaam waren bij de politie en om die reden de vragenlijst niet hebben ingevuld.


24

B Overzicht van alle organisatiefactoren en de mate waarin zij de motivatie kunnen beïnvloeden. Ik zou behoorlijk of heel sterk meer gemotiveerd zijn als:

Respondenten die minder of Respondenten die wel niet gemotiveerd gemotiveerd zijn (N=303) zijn (N=710)

mijn werk interessanter zou zijn

42%

26%

het management/mijn leidinggevende beter zouden communiceren over belangrijke onderwerpen

69%

51%

ik minder werkdruk zou hebben

28%

21%

ik sommige werkzaamheden mag afstoten

27%

22%

ik meer mogelijkheden krijg om speciale projecten te doen

56%

43%

7%

5%

ik minder/geen nachtdiensten hoef te draaien

19%

14%

ik meer vrije tijd krijg

19%

15%

er minder negatieve beelden over oudere medewerkers zouden zijn

16%

11%

ik vaker trainingen, opleidingen en cursussen zou mogen volgen

43%

34%

ik meer verlofmogelijkheden zou krijgen

26%

20%

er meer rekening gehouden zou worden met mijn roosterwensen

31%

23%

ik meer zou (kunnen gaan) verdienen

57%

54%

ik meer doorgroeimogelijkheden zou hebben

65%

47%

ik geen/minder zware IBT toetsen zou hoeven afleggen

16%

13%

ik meer waardering van mijn leidinggevende zou krijgen

64%

37%

ik minder moeite zou hebben met de nieuwe technologie in mijn werk

9%

5%

ik minder zou hoeven te rouleren in teams

11%

11%

ik vaker taken kan doen waar ik goed in ben

55%

37%

ik meer regelmogelijkheden zou krijgen in mijn werk

38%

29%

ik meer nieuwe dingen zou leren in mijn werk

50%

38%

ik een andere functie zou kunnen uitoefenen

43%

20%

mijn leidinggevende wat zakelijker zou zijn

11%

8%

ik meer feedback zou krijgen over mijn werkprestaties

42%

30%

het werk minder zakelijk en prestatiegericht zou zijn

52%

33%

ik en mijn collega’s elkaar beter zouden opvangen na een crisissituatie

14%

13%

ik meer managementtaken zou krijgen

25%

19%

het werk lichamelijk minder zwaar zou zijn


Ik zou behoorlijk of heel sterk meer gemotiveerd zijn als:

25

Respondenten die minder of Respondenten niet die wel gemotiveerd gemotiveerd zijn (N=710) zijn (N=303)

ik leukere collega’s zou krijgen

16%

11%

ik als politiemedewerker een betere relatie met burgers zou hebben

15%

15%

ik vaker taken kan doen die ik wil leren

47%

31%

9%

8%

dit korps haar medewerkers beter zou behandelen

69%

38%

het management van dit korps eerlijker en rechtvaardiger zou zijn

69%

38%

collega’s meer respect voor elkaar zouden tonen

47%

29%

het management/mijn leidinggevende beter zou luisteren naar de werkvloer

82%

54%

ik meer afwisseling in mijn takenpakket zou hebben

36%

20%

ik de informatie die ik nodig heb op mijn werk sneller of vollediger zou krijgen.

43%

37%

er een betere sfeer op het werk zou zijn

40%

18%

het management/mijn leidinggevende afspraken beter na zou komen

66%

36%

er minder organisatieveranderingen zouden zijn

63%

47%

kennis en ervaring van medewerkers meer gewaardeerd zouden worden

85%

58%

ik een betere lichamelijke conditie zou hebben

14%

16%

mijn leidinggevende wat menselijker zou zijn

41%

18%

ik minder agressie of ingrijpende gebeurtenissen zou meemaken

De politie gemotiveerd: jong gedaan en oud verleerd?

Recommend Documents