De PBI regel. Bemelmans

Miniconferentie van het Ulbo de Sitter kennisinstituut - thema: Informatisering

30-11-2012

De PBI regel ICT: van constraint naar enabler van sociotechnisch herontwerp

1

Bemelmans Bemelmans (1981) Bestuurlijke informatiesystemen en automatisering: Als jullie de productie- en besturingsstructuur verkeerd inrichten dan moet je van mij, als informatiekundige, niet verwachten dat ik die fouten in de informatiestructuur kan herstellen Vandaar de volgorde regel: eerst P, dan B, dan I: – Logische volgorde – Ontwerpstrategie

2

1


30-11-2012

(1) Logische volgorde • Als je niet weet wat het object van besturing is, kun je ook geen besturingsstructuur ontwikkelen • Als je niet weet wie waarom wanneer welke informatie nodig heeft in de productie- en besturingsstructuur, kun je ook geen informatiestructuur ontwerpen Structureren en afstemmen: P structureert B (B afstemmen op P) en B structureert I (I afstemmen op B)

3

Structureren en afstemmen Productiestructuur S

Besturingsstructuur S

Informatiestructuur Dus ook: gekozen I beperkt de mogelijkheden op gebied van P en B (I als constraint voor P en B) 4

2


30-11-2012

ICT als constraint en enabler Hopp en Spearman (2008) Factory Physics over MRP/ERP: This flaw in MRP’s underlying model [fixed lead times and infinite capacity] is so simple, so obvious, that it seems incredible we could have come this far without noticing (or at least worrying about) it. Indeed, it is a case in point of the dangers of allowing mathematical models to replace the empirical scientific model in manufacturing management … When scientific management met the computer, MRP was the result (185).

ICT als enabler – – – –

Planning en accounting systemen: zo dadelijk CNC: gebruikersvriendelijke programmeertalen Gezondheidszorg: Christensen Onderwijs: Christensen 5

Een voorbeeld: de thuiszorg Waarom zelfroostering bij Buurtzorg Nederland? Traditioneel: functionele structuur, dus complexe roostering (wie moet waarom wanneer en in welke volgorde bij welke cliënt welke handelingen in welke tijd uitvoeren?) Modulaire structuur: eenvoudige roostering, dus zelf roosteren Hans Vos: roosteren moet naar de teams. Dat is geen ICT probleem (I), maar een inrichtingsprobleem (P en B) Administratieve afhandeling: naar hoofdkantoor (slimme ICT)

6

3


30-11-2012

(2) Ontwerpstrategie Primair proces als netwerk van onderlinge afhankelijkheden met werkplekken als knooppunten. De strategie: P: vereenvoudigen: want bepaalt kans op verstoringen B: decentraliseren: want bepaalt kans op absorberen verstoringen I: vereenvoudigen (en visualiseren)

Simon (1962/1996) en Thompson (1967): – Doel inrichten P: reduceren van coördinatielasten – Inrichten P: onderling afhankelijke posities bij elkaar zetten – Resultaat: modulaire organisatiestructuur (P), reduceert behoefte aan laterale verbanden – Vervolgens: modules conditioneel zelfregulerend maken (B) 7

Oude en moderne ST Ulbo de Sitter over de oude sociotechniek 1. 2.

3.

Juiste praktijk: ingrijpen in structuur van de arbeidsverdeling Verkeerde theorie: organisatie bestaat niet uit technisch en sociaal subsysteem die op elkaar afgestemd moeten worden (‘joint optimization’). Het verschil tussen sub- en aspectsystemen! Gebrekkig ontwerpinstrumentarium: variantiematrix

Vandaar: consequent systeemtheoretische herformulering voor – –

Structuuranalyse Structuurbouw

Bovendien: afstappen van stempel als humanisering van de arbeid beweging 8

4


30-11-2012

MST en lean Modulaire inrichting door: 1. 2. 3. 4.

Parallelle stromen/waardestromen (fabriek in de fabriek) Defunctionaliseren voorbereiding en ondersteuning (QRM: ‘the office cell’) Segmenteren/cellen binnen de stroom Crossfunctionele teams: multi-skill en indirecte taken

Waardestromen: soortgelijke orders (klanten met wensen), dus 1. 2. 3.

Product-based: voor verschillende klanten (Brabantia) Customer-based: met verschillende wensen (Buurtzorg) Project-based: klanten met unieke wensen (Architecten bureau)

9

Lean: flow productie Flow: je zet onderling afhankelijke posities bij elkaar – –

Op macro niveau: waardestromen Op meso niveau: cellen

“The best way to think about a value stream is as a business segment focused on a product family, or sometimes, customer family. There is probably nothing more effective, in process improvement, than breaking up the functional silo’s and realigning the processes by the work flow in a product family. The work cell is a microcosm of this realignment. The focused factory and plants-in-a-plant are enlarged variants” (Schonberger 2008: 106). Zie ook Black, Hunter (2003) Lean manufacturing systems and cell design. (Hoe maak ik stromen, segmenten en taakgroepen?) 10

5


30-11-2012

QRM: Suri (1998; 2010) Traditional

QRM

Organization

functional

cellular (shop floor and office)

Management

top down

team ownership (planning and scheduling team resources)

Team members specialized

cross trained (for multiple processes)

Mindset

MCT reduction (continuous improvement)

efficiency and utilization

11

Suri over cellen The whole point of a Quick Response Manufacturing Cell is to move away from the functional organization, where a group of resources completes one function, to a new organization structure where a number of different functional steps get completed in one area. Keeping the word multifunctional in the definition helps … to prevent more mistaken implementations such as the ‘Milling Cell’ (Suri, 2010: 52).

Office cell: bijvoorbeeld planner, werkvoorbereider en inkoper bij elkaar (zie uitgebreid De Sitter) • Defunctionaliseren: elke stroom haar eigen office cell (niet meer aan alle orders gekoppeld) • Samenwerken binnen de office cel op beperkt aantal soortgelijke orders 12

6


30-11-2012

Informatiestructuur en ICT De industrie – Van push naar pull: op niveau van stromen en cellen – Lean accounting: op niveau van stromen en cellen

De bouw – Integrated project delivery: crossfunctionele teams – Last Planner Method (LPM): pull in de bouw

Andere sectoren: – Gezondheidszorg – Onderwijs 13

Van push naar pull

14

7


30-11-2012

Planning: push (MRP/ERP) – Op niveau bewerkingen: gedetailleerd – Vele mogelijke routings: complex – Veronderstelt infinite loads: onrealistisch (want toekomst is onvoorspelbaar)

Resultaat: • • • •

Lange en onbetrouwbare levertijden Hoge voorraden onderhanden werk (WIP) Lage kwaliteit en hoge kosten Hectisch productieverloop: de bekende MRP cyclus

Uitgangspunt: ‘economies of scale’ 15

Planning: pull Vereenvoudigen P en daarop afstemmen planning: – Op niveau stromen en cellen: globaler – Beperking aantal routings: eenvoudiger – Op actuele toestand fabriek: controleren van WIP/capaciteit

Doel: voorspelbare en korte doorlooptijden – Voorspelbaar: nodig voor beloven realistische levertijden en voor goede timing werkuitgifte en capaciteitsaanpassingen – Kort: transparantie en flexibiliteit (tussentijdse aanpassingen klant)

Uitgangspunt: ‘economies of flow’ 16

8


30-11-2012

Verschillende vormen van pull Uitgangspunt: toestand fabriek is bepalend, dus autorisatie niet door planner, maar door productie • Voorraad gestuurd: – Kanban: voor low mix/high volume productie – Conwip: vereenvoudigde vorm van Kanban

• Capaciteit gestuurd: – Polca: voor high mix/low volume productie – Copacabana (card-based workload control)

• Andere systemen (MRP/ERP kan werkvloerplanning en controle niet aan: eigen methodieken met beperkte software ondersteuning) 17

Van ‘push’ naar Kanban Planning: push

X1..n

A

B

C

D

X1..n

Opslag Planning: pull

Xa1..n

a

b

c

d

Xa1..n 18

9


30-11-2012

Intern catastrofe potentieel WIP: veiligheidsbuffer, maar veroorzaakt lange doorlooptijden, maakt problemen onzichtbaar en vergroot procesvariatie Verlagen WIP: 1. 2. 3. 4.

Verkort doorlooptijden en verkleint procesvariatie Maakt problemen direct zichtbaar Creëert de urgentie ze direct op te lossen, want geen buffer meer Maakt continue verbeteren mogelijk: door crossfunctionele teams

Vandaar de ‘zero’s’: • • • • • •

Zero lot size Zero set ups Zero handling Zero defects (TQC) Zero break downs (TPM) Zero surging (leveled production) 19

Polca: high mix/low volume Je mag pas produceren als volgende cel capaciteit beschikbaar heeft (polcakaart heeft teruggestuurd)

Aandachtspunt: hoe maak ik crossfunctionele cellen? 20

10


30-11-2012

Mogelijkheden Verschillende relaties tussen de cellen (zie uitvoerig De Sitter en Kuipers en Van Amelsvoort)

21

Cellen zijn segmenten Uitgangssituatie kriskras 1. 2. 3. 4.

Productgroepen Moduulgroepen Fasegroepen (vanwege ondeelbare capaciteit) Componentgroepen

Uitgangssituatie latente stromen 1. 2. 3.

Productgroepen of productfasegroepen Functiegroepen Fasegroepen (expliciteren latente stroom)

22

11


30-11-2012

Lean accounting Maskell, Baggeley, Grasso (2012) Practical lean accounting. Second Edition

23

Standaard cost accounting Wat is er fout met standaard cost accounting: 1. 2. 3. 4.

Levert verkeerde financiële informatie en leidt dus tot verkeerde beslissingen (overhead, voorraad, capaciteit) Levert geen operationele stuurinformatie Stimuleert verkeerd gedrag (maximeren arbeidsinzet en machine capaciteit: ‘economies of scale’) Tijdrovend en kostbaar: vereist gedetailleerde informatie verzameling

Vergelijk Hope, Fraser (2003) Beyond Budgetting: afschaffen die hap!

24

12


30-11-2012

Lean accounting 1. Accounting voor lean, dus vereist aanwezigheid van – –

Stromen: performance measurements and value stream costing Cellen: performance measurements and financial benefits

Dus: geen gedetailleerde informatieverzameling en geen complexe overhead toerekening (zitten in directe kosten) 2. Lean accounting: groot aantal activiteiten worden overbodig

25

What Does the Box Score Show? • Box scores show the three dimensions of value stream performance. – How is the value stream performing operationally – How is the value stream performing financially – How are the value stream resources being used

• Changes in capacity usage are the bridge between operational and financial change. – As resource capacity is used effectively financial results improve. – Lean improvements create newly available capacity

26

13


30-11-2012

Value stream box score is used for weekly performance reporting

27

Ketensamenwerking in de bouw Lean construction

28

14


30-11-2012

Functionele integratie in de bouw 1. 2. 3.

Functionele en hiërarchische specialisatie: alle organisaties Functionele en hiërarchische segmentatie: meeste organisaties Functionele en hiërarchische integratie: innovatieve organisaties

h s fs

Samenwerking in de keten: functioneel gespecialiseerde ondernemingen, dus arbeidsorganisatorisch en contractueel aspect 29

Ketenintegratie in de bouw 1. Verticale integratie (zelf maken): arbeidscontracten (open/onvolledig) 2. Verticale specialisatie en inkopen: functionele teams en koop- en dienstencontracten (gesloten/volledig) 3. Verticale specialisatie en samenwerken: crossfunctionele teams en ‘relational contracting’ (relatief open/onvolledige contracten)

30

15


30-11-2012

De bouw: traditioneel Vechtmodel in de bouw: 1. Sequentieel en functioneel georganiseerd 2. Transactional contracting: bieden op functionele werkpakketten (vele bilaterale contracten) Gevolg: hoge productie- en transactiekosten, lange doorlooptijden en lage kwaliteit Kwaliteit/waarde Kosten

Tijd 31

Integrated project delivery

32

16


30-11-2012

Sociotechnische vertaling Workstructuring: productiestructuur met crossfunctionele teams in alle fasen Production control: besturingsstructuur met integrale besturing: – Op strategisch niveau – Op structureel niveau – Op operationeel niveau

Informatiestructuur – Bouw Informatie Model (BIM) – Last Planner Method (LPM) 33

De fasen Project definitie: crossfunctioneel team (opdrachtgever, architect en aannemer) – Iteratie tussen doelen, constraints en middelen – Project validatie en target costing

Ontwerp: crossfunctioneel team – Set-based design – BIM (met verschillende functionaliteiten) – Projectplanning

Voorbereiding: crossfunctionele teams – Gedetailleerd design (bestek en tekeningen) – Planning: LPM

34

17


30-11-2012

Voorbereiding

35

Look ahead planning

36

18


30-11-2012

Wat ontbreekt En hoe zit het nu: • Met de gezondheidszorg? • Met het onderwijs? • Enzovoort

37

19

De PBI regel. Bemelmans

Recommend Documents