3.4 Bedrijfsvoering Beoogde effecten 2012
Beoogde resultaten 2012
De organisatievernieuwing is gestart. Nieuwe organisatiestructuur gereed. Verbeteren van processen en systemen gestart.
Uitvoering van de begrotingsprogramma’s is Betalingen zijn in 90% van de gevallen tijdig en correct verricht. 70% van de facturen is verplicht. Het totale ziekteverzuim is niet hoger dan 5,2%. Utrechts management is voorbereid op de nieuwe organisatie. Bedrijfskritische ICT-systemen zijn continu beschikbaar. Uitvoering van de begrotingsprogramma’s is De servicenormen publieksdienstverlening worden in 90% van de situaties nageleefd. Alle medewerkers zijn beoordeeld volgens de RGW-systematiek. De kwaliteit van de medewerkers is bevorderd door opleiding en training . Realisatie van 250 stageplaatsen en 10 traineeplekken. De kosten van externe inhuur zijn per saldo licht gedaald. De bezetting is afgenomen ten opzichte van 2011 conform de opdrachten uit de ombuigingstaakstellingen. Algemeen We willen als gemeente ons werk goed doen. De gemeentelijke bedrijfsvoering heeft daarbij een onmisbare, ondersteunende, richtinggevende en innoverende functie. Onze belangrijkste voornemens daarvoor staan in deze paragraaf bedrijfsvoering. Als het om het laatste, innovatie, gaat dan staat voor 2012 uitvoering van 'Via B' bovenaan op de prioriteitenlijst. In deel 1 van deze paragraaf verwoorden we de beoogde resultaten Tegelijkertijd, de winkel blijft open en de bedrijfsvoering dus ook. Of die de primaire processen goed ondersteunt en richting geeft, bezien we aan de hand van verschillende indicatoren. Die zijn in deel 2 verwoord. Deze indicatoren kunnen specifieker en meetbaarder zijn dan de resultaten bij Organisatievernieuwing. In deze paragraaf spreken we de bijbehorende normwaarden af. De realisatie monitoren we onder andere aan de hand van het managementdashboard.
1/8
3.4.1 Organisatie Vernieuwing Het programma Organisatievernieuwing heeft tot doel de gemeentelijke organisatie te moderniseren en om te vormen tot een slanke gemeentelijke organisatie, die tegelijkertijd slagvaardig en kostenbewust werkt. Een organisatie die open, wendbaar, scherp en betrouwbaar functioneert. Globaal worden de volgende programmadoelen onderscheiden:
• Verbeterde samenwerking met de stad • Innovaties • Verbeteringen in Dienstverlening • Verbeteringen in Wijkgericht werken • Doelmatiger werken • Investeren in medewerkers • Investeren in ICT • Cultuurverandering, de U-factor • Structuurwijziging, passend bij primaire proces • Bezuinigingen.
In de Organisatiestrategie Via B is beschreven dat de organisatievernieuwing gestalte krijgt langs vier sporen: 1. Het realiseren van een gedragsverandering in de ambtelijke organisatie (de U-factor). 2. Het verbeteren van de processen en systemen (vereenvoudiging, automatisering, digitalisering). 3. De bedrijfsvoering op orde en het realiseren van forse besparingen 4. Het aanpassen van de organisatiestructuur. Deze sporen hebben een verschillende tijdshorizon en het accent van de activiteiten in het kader van organisatievernieuwing is in de tijd verschillend:
In 2012 zal de nadruk liggen op het aanpassen van de organisatiestructuur en het verbeteren van processen en systemen. Naarmate de nieuwe organisatie in de loop van 2012 meer vorm en inhoud krijgt, zal het accent op modernisering van de werkprocessen en systemen toenemen. Het moderniseren van werkprocessen en systemen is erop gericht om in het nieuwe Stadskantoor (vanaf oktober 2014) een werkomgeving en infrastructuur te bieden die efficiënt is, de samenwerking stimuleert en daarmee de publieksdienstverlening verbetert. Vanaf 2015 houdt het moderniseringsproces (uiteraard) niet op, wel neemt de intensiteit af. De U-factor is eveneens een continu proces; het werken aan gedrag blijft altijd relevant. Het project loopt nu al en zal de komende jaren in intensiteit toenemen. Op 1-1-2013 start de gehele organisatie in een nieuwe structuur. Er is wel ruimte voor organisatieonderdelen om eerder (in 2012) te starten. Dat geldt in ieder geval voor de vastgoedorganisatie, Vergunning Toezicht en Handhaving en de Stadsschouwburg. Ieder van de vier sporen uit Via B bestaat uit verschillende veranderopdrachten, die verschillen qua scope (dienstspecifiek vs. dienstoverstijgend), tempo en tijdshorizon (nu of straks aan de orde), en de mate waarin ze onderlinge samenhang en afhankelijkheden vertonen. Er is coördinatie of regie op al die verschillende veranderopdrachten nodig, om de samenhang en de onderlinge afhankelijkheden te borgen, de voortgang te bewaken en de organisatievernieuwing te realiseren. Met behulp van het onderstaande model wordt een ordening aangebracht, zodat er concrete activiteiten aan kunnen verbonden die leiden tot een gecoördineerde transitie van de huidige naar de toekomstsituatie.
2/8
Zoals hierboven aangegeven, ligt de nadruk in 2012 op het ontwerp en de inrichting van nieuw te vormen organisatieonderdelen en het ontwerp en de implementatie van verschillende concernbrede processen om dat mogelijk te maken. Andere activiteiten in het kader van organisatievernieuwing zitten in 2012 vooral in een voorbereidende fase. Deze worden meegenomen in de integrale rapportages over de organisatievernieuwing, waarover de gemeenteraad twee keer per jaar wordt geïnformeerd.
3.4.2 De uitvoering van de begrotingsprogramma’s is effectief ondersteund De bedrijfsvoering dient in zijn personele, financiële, organisatorische en informatietechnische aspecten, de uitvoering van begrotingsprogramma’s effectief te ondersteunen. Daarvoor formuleren wij de volgende prestaties. Indicator
Toelichting
Doelstelling 2012
Tijdige
De betalingen die we op grond van facturen en aangegane
De betalingen zijn in 90% van
betaalbaarstellingen
verplichtingen dienen te verrichten, moeten tijdig en correct
de gevallen tijdig en correct.
geschieden. Daarmee blijven we een betrouwbare partner.
(realisatie 2010 92%)
Contracten die we voor de uitvoering van het werk aangaan
70% van de facturen is
met private ondernemingen worden als goedgekeurde
verplicht
verplichting in de administratie vastgelegd. Daarmee worden
(realisatie 2010 niet bekend,
verschillende doelstellingen beoogd: Verbetering van de rechtmatigheid van de uitgaven,
was geen doelstelling)
Financiën
Verplichtingen
•
omdat het aangaan van de verplichting wordt geautoriseerd i.p.v. het betalen van de factuur.
• Versterken van het inkopen mantelcontracten, waardoor meer inkoopvoordeel gerealiseerd wordt. • Het vastleggen van verplichtingen verhoogt de actualiteit van het financiële beeld.
3/8
Indicator
Toelichting
Doelstelling 2012
Ziekteverzuim leidt – als regel - tot kosten en beïnvloedt de
5,5% inclusief langdurig
dienstverlening nadelig. Ondanks een forse daling van het
verzuim.
Personeel Ziekteverzuim
verzuim in de laatste jaren heeft Utrecht (2010 5,2% ) laat afgelopen jaar een toename zien (5,7% medio 2011). Het landelijk gemiddelde voor de overheid lag in 2010 op 5,3% Wij willen met het Utrechtse ziekteverzuim onder dat percentage uitkomen. Omdat het bekend is dat bij reorganisaties vaak het ziekteverzuim toeneemt, zal vanuit het management extra aandacht nodig zijn om de stijging van het verzuim zoveel als mogelijk te beperken. Kwaliteit
Goed management is noodzakelijk om als organisatie goed te
Elke nieuw benoemde
management
kunnen presteren. Door de ombuigingstaakstelling wordt het
leidinggevende volgt een
aantal leidinggevenden sterk verminderd. Dat betekent voor
leergang van de UMS .
de leidinggevenden een grotere span of control en daarmee
(Realisatie 2011 bij de
ook dat zij op een andere manier invulling gaan geven aan de
meeste diensten 100%)
functie. Zij moeten hun medewerkers meer verantwoordelijkheid aan hun medewerkers geven en zelf
Voorbereid op de nieuwe
minder met de inhoud van het werk bezig zijn dan nu het
managementstijl.
geval is. Leidinggevenden moeten op deze nieuwe managementstijl worden voorbereid en geselecteerd. Ter voorbereiding hierop wordt een nieuw managementconcept en managementprofiel opgesteld. Naast deze vernieuwing blijft elke nieuwe leidinggevende de leergangen van de Utrechtse Management School (UMS) volgen. Dit om kennis te krijgen van de Utrechtse managementinstrumenten én om meer zicht te krijgen op de Utrechtse organisatie. Het UMSaanbod wordt ook aangepast op het nieuwe managementconcept en managementprofiel. De kwaliteit van het management gaan we eveneens bevorderen met mobiliteitsbeleid. Mobiliteit
We begeleiden medewerkers die overplaatsbaar worden in het
De interne doorstroom wordt
vinden van een andere baan binnen of buiten de gemeente.
verhoogd van 4 naar 8%.
We werken ook aan een grotere (interne en externe) vrijwillige mobiliteit van de medewerkers om hun kwaliteit te behouden
De uitstroom (extern
en te bevorderen en daar in te zetten waar die het meest
inclusief natuurlijk verloop)
nodig is. We kiezen bij mobiliteitsbevordering voor het
wordt verhoogd van 7naar
optimaal benutten van vacatures die ontstaan voor interne
10%.
doorstroom. Daartoe hebben we een loopbaancentrum ingericht. (zie ook onder bezetting). ICT Continuïteit ICT-
We willen ICT sterker dan voorheen de uitvoering van
Beschikbaarheid: de
systemen
begrotingsprogramma's gaan laten ondersteunen. Dat vergt
systemen zijn beschikbaar in
innoveren. Kritische succesfactoren daarbij zijn dat Utrecht
overeenstemming met de
beproefde digitale technologie snel implementeert; dat we de
overeengekomen
informatiehuishouding op concernniveau optimaliseren op de
dienstenniveaus.
punten goede dienstverlening, hergebruik van systemen, eenmalige gegevensuitvraag/hergebruik en administratieve
Continuïteit: de
lasten voor burgers en bedrijven); en dat we aantoonbaar bij
gegevensverwerking is voor
dragen aan lagere kostprijzen van producten/diensten.
de meest bedrijfskritische
Gaande deze ambitieuze innovatie zorgen we er voor dat de
systemen robuust tegen
bedrijfskritische systemen continu beschikbaar zijn zodat zij
calamiteiten.
de uitvoering van begrotingsprogramma's effectief ondersteunen. 4/8
3.4.3 Uitvoering van de begrotingsprogramma’s is open, wendbaar, scherp en betrouwbaar Via B is de strategie die de organisatie van Utrecht een andere richting geeft: open, wendbaar, scherp en betrouwbaar. Met deze organisatievernieuwing beogen wij een kwaliteitsverbetering in het wijkgericht werken, een modernisering van de gemeentelijke organisatie en verbetering va de prestaties. Daarnaast beogen wij een slankere organisaties. De uitvoering van de begrotingsprogramma's in 2012 willen we daar bij laten aansluiten. Daarvoor monitoren we de volgende indicatoren. Indicator
Toelichting
Doelstelling 2012
Tijdigheid
Om op een goede manier vraaggericht te werken
De naleving van de servicenormen is
dienstverlening
willen we in ieder geval tijdig op signalen van
minimaal 90%.
Algemeen
klanten reageren, Daarvoor zijn servicenormen post, e-mail, telefoon en balie afgesproken. Digitale service
Om op een efficiënte manier vraaggericht te werken
Het totaal aandeel digitaal verlopen
gaan we één gezamenlijke frontoffice voor de
dienstverleningstransacties is
Gemeente Utrecht organiseren en verplaatsen zoveel
gestegen naar 10%
mogelijk klantvragen van de backoffice naar de frontoffice. Daarbij sturen we aan op maximaal gebruik van het digitale kanaal. Alle gemeentelijke dienstverleningsprocessen zullen daartoe worden herontworpen.
Financiën Realisatie
We werken diverse opdrachten in het kader van
taakstellingen
Organisatievernieuwing verder uit en vertalen deze
Gerealiseerd
onder andere financieel. We monitoren en sturen op de realisatie van de besparingen die we bij de Voorjaarsnota 2011 hebben ingeboekt. Begroting
Om een transparantere begroting te krijgen starten
Transparantere begroting en
transparant
we het project Beter Begroten, een onderdeel van
verantwoording.
het traject Bedrijfsvoering op Orde uit Via B. Dat moet onder andere leiden tot een eenduidiger begrotingssystematiek, uniforme personeelsramingen en een eenduidige administratievoering, mogelijk wijziging van de kostentoerekeningssystematiek en het voorkomen van begroting van onttrekkingen aan de reserves. Personeel Resultaatgericht
De RGW-gesprekken zijn van cruciaal belang om
Met alle personeelsleden waarmee dat
werken
bestuurlijke doelen en wettelijke taken om te zetten
kan, zijn in 2011 resultaatgesprekken
in concrete resultaten. Ze zijn ook een belangrijk
en beoordelingsgesprekken gevoerd.
instrument van de leidinggevenden om te werken
(resultaat 2010: 65%)
aan de gewenste organisatiecultuur en de benodigde professionele ontwikkeling in relatie tot de organisatievernieuwing. De RGW-gesprekken leiden ook tot de noodzakelijke basis voor rechtspositionele besluiten en het beoordelen van geschiktheid. Daarom moet in principe met alle personeelsleden RGW-gesprekken gevoerd worden.
5/8
Indicator
Toelichting
Doelstelling 2012
Kwaliteit
Door te investeren in de kwaliteit van de
medewerker
medewerkers zorgen we dat de kwaliteit van de
• Alle medewerkers zijn
geïnformeerd over de POP-
organisatie op peil blijft. Investeren doen we door
gesprekken en de Loopbaanscan
mobiliteit te bevorderen en door opleidingen,
en met 35% van de
trainingen en coaching. Niet alleen van de
personeelsleden is een POP-
leidinggevenden wordt verwacht dat zij anders gaan
gesprek gevoerd.
werken, dat geldt ook voor de medewerkers. Zij krijgen meer vrijheid in het organiseren van hun werkzaamheden, maar daarmee ook meer
• De dienst geeft voor een bedrag van minimaal 2% van de totale
verantwoordelijkheid voor hun werk. Daarnaast
personeelslasten uit aan opleiding,
moeten leidinggevenden en medewerkers worden
training en coaching en zorgt voor
voorbereid op de nieuwe manier van werken (U
een heldere verantwoording van de
factor). Tegelijkertijd blijven leidinggevenden
uitgaven.
afspraken maken met hun medewerkers over relevante opleidingen en trainingen waarmee zij zich kunnen ontwikkelen. Stages en trainees.
Utrecht wil sociaal verantwoord ondernemen en het
Minimaal 250 stageplaatsen (waarvan:
aanbieden van stageplaatsen hoort daarbij. Door
150 aan leerlingen van het VMBO,
stageplaatsen te bieden beïnvloeden we bovendien
VSO, MBO niveau 1 en 2, conform de
ons imago als werkgever onder jongeren in
verdeling over de diensten)
positieve zin en zorgen we ook in tijden van
(Realisatie 2010: 399 plaatsen.)
reductie voor een tijdelijke nieuwe instroom. Om
Minimaal tien (tijdelijke)
dezelfde reden blijven jaarlijks een traineetraject
traineeplekken.
starten, waarbij deelnemers een tijdelijke aanstelling van maximaal drie jaar krijgen.
Organisatie Inhuur externen
De inhuur is de laatste jaren sterk gedaald; van 100
De inhuur zal ten opzichte van 2011
miljoen euro in 2009 naar 75 miljoen euro in 2010
per saldo licht kunnen dalen, maar
naar ongeveer 23 miljoen euro in juli 2011. De
niet meer zo sterk als in voorgaande
oorzaken hiervan zijn zowel efficiëntievergroting als
jaren.
vermindering van de behoefte. Voor onderdelen van
(Realisatie 2010: 74 miljoen euro, min
de inhuur is efficiëntiewinst ook in 2012 nog
25% ten opzichte van 2009)
haalbaar cq te bestendigen (bijvoorbeeld inhuur in verband met vacatures, die wij zoveel mogelijk met boventalligen vervullen, en onderzoek en advies). Voor andere onderdelen zal echter de behoefte toch wat kunnen groeien, bijvoorbeeld inhuur vanwege ziekteverzuim en in de stad uit te voeren projecten.
Bezetting
De bezetting van de formatie willen we reduceren.
De bezetting is afgenomen ten
Daarvoor stelden wij al in 2010 een tijdelijke
opzichte van 2011 conform de
selectieve externe vacaturestop in. Die draagt bij
opdrachten uit de
aan de reductie van de bezetting. De SEV wordt in
ombuigingstaakstellingen.
2012 uitgebreid met alle overheadfuncties (ook onder schaal 9). Verder willen we in 2012 de
(realisatie 2010: bezetting 4463 fte;
bezetting ook reduceren door de al in gang gezette
realisatie juli 2011: 4356 fte)
maatregelen uit Via B. Dat betreft verzelfstandigingen en andere reorganisaties, waaronder die ten aanzien van overhead.
6/8
Indicator
Toelichting
Doelstelling 2012
Tevens wordt nadrukkelijk gestuurd op aanstellingen door: Bij nieuwe aanstellingen bepalingen van het
•
Sociaal Statuut uit te sluiten waardoor bij overplaatsbaarheid ontslag mogelijk is.
• Vaker te kiezen voor een tijdelijke aanstelling in plaats van een vast dienstverband. • Een proeftijdaanstelling te beëindigen als door reorganisatie de omstandigheden wijzigen.
3.4.4 Realisatie besparingen Donderdag 30 juni werd door de gemeenteraad de organisatiestrategie Via B vastgesteld. Daarmee krijgt de modernisering van de organisatie een duidelijke richting. De gemeentelijke organisatie wordt omgevormd tot een slanke gemeentelijke organisatie, die tegelijkertijd slagvaardig en kostenbewust werkt. We zijn op weg naar een organisatie die open, wendbaar, scherp en betrouwbaar functioneert. In het kader van organisatievernieuwing wordt gewerkt aan een groot scala aan maatregelen, die er op zijn gericht de samenwerking met de stad te verbeteren en de bedrijfsvoering van de organisatie doelmatiger te maken. Het betreft maatregelen op het gebied van gedrag van de medewerkers, processen en systemen en de structuur van de organisatie. Daarbij wordt stevig ingezet op de modernisering van de publieksdienstverlening en op de versterking van het wijkgericht werken. Vanuit deze maatregelen moet de komende jaren een besparing worden gerealiseerd oplopend tot 55 miljoen euro in 2014. Dit bedrag wordt grotendeels gevonden in de sfeer van doelmatigheid (zoals gespecificeerd in pagina 18 en 19 in de Voorjaarsnota 2011). De maatregelen uit de organisatiestrategie Via B en het hoofdstuk Organisatievernieuwing in de voorjaarsnota zijn in de afgelopen maanden in gang gezet. Zoals toegezegd in de gemeenteraad zullen wij hierover separaat rapporteren. Deze rapportage zal beschikbaar zijn bij de begrotingsbehandeling.
3.4.5 Uitvoering bedrijfsvoering In onderstaande tabel zijn de budgetten weergegeven die voor 2012 beschikbaar zijn voor de interne dienstverlening. In tegenstelling tot voorgaande jaren bestaat dit alleen nog uit de kosten van de verschillende servicecentra. De in de tabel weergegeven bedragen betreffen kosten die via de interne kostentoerekeningssystematiek worden doorverdeeld naar de diverse inhoudelijke programma's. Servicecentrum Automatiseringsbedrijf Utrecht Concerninkoop Documentaire Informatievoorziening Communicatie
Realisatie 2010
Begroting 2011
Begroting 2012
12.786
11.246
10.989
541
627
647
3.730
4.103
3.840
6.712
7.357
6.879
34.993
16.787
16.842
Financiële Dienstverlening
5.159
5.083
4.977
Human Resource Management
2.246
4.681
4.656
827
0
5.210
66.994
49.887
54.040
Facilitair Bedrijf
Informatievoorziening Totaal Bedragen zijn in duizenden euro's.
De nominale begroting van de Dienst Ondersteuning is met 4,156 miljoen euro toegenomen ten opzichte van het begrotingsjaar 2011. De meest opvallende mutaties worden hierna toegelicht.
7/8
Automatiseringsbedrijf Utrecht Het Automatiseringsbedrijf Utrecht levert, installeert en beheert alles wat nodig is voor de automatisering van de Gemeente Utrecht: de kantoorautomatiseringomgeving bestaande uit de werkplekken en bijhorende serveromgeving, het datacenter, de realisatie van de verbinding van vestigingen, netwerken en vaste telefonie. De upgrade van het Oracle Platform ten behoeve van SAP met bijbehorende onderhoudskosten en kapitaallasten verhoogt het budget van het Automatiseringsbedrijf Utrecht met 0,68 miljoen euro. Het budget voor ondermeer de kapitaallasten van de Microsoft licenties en het aanpassen van de standaard cliënt muteren het ABU budget met in totaal 0,35 miljoen euro. Concerninkoop Concerninkoop ondersteunt bestuur en directeuren van de gemeentelijke diensten bij het uitvoeren van het aanbestedingsbeleid. Deze ondersteuning varieert van administratieve afhandeling van de aanbesteding tot en met het geheel van proces en inhoudelijke begeleiding uitvoeren in opdracht van een dienst. Tevens fungeert het servicecentrum Concerninkoop als kenniscentrum over aanbesteden en overheidsinkoop voor de gehele Gemeente Utrecht. De begroting voor 2012 is vrijwel onveranderd ten opzichte van 2011. Documentaire informatievoorziening De kernactiviteiten van het servicecentrum Documentaire Informatievoorziening, bestaan uit gemeentebrede postverwerking en het registreren, archiveren, ontsluiten van alle gemeentelijke documenten en het digitaliseren van de postverwerking. Het servicecentrum heeft met de Dienst Burgerzaken en Gemeentebelastingen een bedrag verrekend van 0,13 miljoen euro. Het betreft budget voor twee medewerkers die uiteindelijk niet zijn overgegaan naar de Dienst Ondersteuning. Communicatie Het servicecentrum Communicatie ondersteunt het bestuur en de diensten op de diverse terreinen van de gemeentelijke communicatie. Naast een taakstelling uit het verleden van 0,16 miljoen euro is bij het servicecentrum Communicatie een taakstelling voor concerncommunicatie ingeboekt van 0,368 miljoen euro. Facilitair Bedrijf Het Facilitair Bedrijf heeft als taak het beschikbaar stellen en faciliteren van centrale en decentrale kantoorruimte voor werknemers en bestuurders van de Gemeente Utrecht. De exploitatie is in 2010 hoger door de nota huurharmonisatie. De begroting van het servicecentrum Facilitair Bedrijf is neerwaarts bijgesteld in verband met een correctie van de huisvesting van de Griffie. Het betreft een bedrag van 0,20 miljoen euro. Financiële Dienstverlening Het servicecentrum Financiële Dienstverlening verzorgt de financiële administratie van de Gemeente Utrecht, van begroting tot jaarrekening en alle onderdelen die daartussen zitten. Bij de Voorjaarsnota 2011 zijn middelen voor frictiekosten toegekend voor een bedrag van 0,78 miljoen euro met een afbouw van het budget met jaarlijks 0,22 miljoen euro. Voor 2012 betekent dit een verhoging van 0,56 miljoen euro. Human Resource Management Het servicecentrum Human Resource Management houdt zich bezig met alle mogelijke taken en activiteiten op het gebied van personeel en organisatie. Medio 2011 is gestart met het inrichten van het Loopbaancentrum. Voor vier achtereenvolgende jaren heeft uw gemeenteraad bij de voorjaarsnota voor de periode 2012 tot en met 2015 een jaarlijks budget toegekend van 0,76 miljoen euro. De begroting voor het servicecentrum is voor 2012 verhoogd met dit bedrag ten opzichte van 2011. Informatievoorziening Bij dit servicecentrum vindt het functioneel beheer plaats van diverse informatievoorzieningen en –systemen, zoals werkpleksystemen en de kern- en basisregistraties. Door de vorming van het servicecentrum Informatievoorziening vindt een interne verschuiving plaats van formatieplaatsen en budget van de servicecentra Automatiseringsbedrijf, Documentaire Informatievoorziening, Financiële Dienstverlening en Human Resource Management naar het servicecentrum Informatievoorziening. Daarnaast is voor het beheer van SAP in 2012 0,6 miljoen euro toegekend. Het beheer van deze applicatie vindt plaats door dit nieuwe servicecentrum.
8/8
