De multiculturele organisatie die nooit bestond

&

REFLECTIE

De multiculturele organisatie die nooit bestond ZOEKTOCHT NAAR EEN NIEUW INTERVENTIEPERSPECTIEF

Dit artikel is de reflectie van twee opleiders en adviseurs met betrekking tot vraagstukken van interculturele samenwerking en dienstverlening en een zoektocht naar een nieuwe benadering. In dit laatmoderne tijdperk kunnen organisaties niet meer volstaan met verouderde concepten van intercultureel management. Om dit te staven nemen we de ontwikkelingen in het denken over intercultureel management als vertrekpunt van dit artikel. Investeren in op cultuurverschillen gebaseerde benaderingen blijkt niet meer van deze tijd. Het hoort bij de culturalistische visie die te weinig rekening houdt met de betrekkelijke sturing die de moderne mens krijgt vanuit zijn culturele achtergrond. De huidige opgave voor organisaties is het managen van variëteit. Zowel vanuit het oogpunt van de variatie aan klanten die de dienstverlenende organisatie wenst te bedienen als de verscheidenheid bij medewerkers. Veel managementinstrumenten zijn ontstaan vanuit ‘variëteit-schuwe’ modellen die te veel gericht zijn op standaardisering. Omdat organisaties niet goed met variëteit uit de voeten kunnen is de vraag naar een ander interventieperspectief opportuun.

Donald van Balkum en Camillo Spratt

EEN

Drs. D. van Balkum en drs. C.F. Spratt zijn programmaleiders van een aantal managementopleidingen en

Inleiding

organisatieadviseur bij de

Dit artikel is ontstaan uit onvrede met bestaande concepten van intercultureel management. Als docenten en adviseurs die regelmatig te maken hebben met vraagstukken van intercultureel management zijn wij, zowel door Nederlandse als niet-Nederlandse managers, aangesproken op het stigmatiserende karakter van de op cultuurverschillen geënte modellen. Anderzijds blinkt de situationele benadering, zoals door Koot en Boessenkool destijds bepleit in het themanummer van M&O (1994/2), niet uit in conceptuele helderheid. Hoewel er

en Transfergroep Itor BV.

Transfergroep Rotterdam

61

&

R E F L E C T I E D E M U LT I C U LT U R E L E O R G A N I S AT I E D I E N O O I T B E S T O N D

NUMMER 3 - MEI/JUNI - 2003


ook een andere ontwikkeling is waar te nemen, blijft er in de theorie een dominante aandacht bestaan voor de op cultuurverschillen geënte benadering (Hampden-Turner en Trompenaars in M&O, nr. 2, 2000). In discussies met studenten en vanuit onze advieservaring zijn wij ervan overtuigd geraakt dat deze eenzijdige cultuurbenadering er de oorzaak van is dat veel integratie-inspanningen, zowel in de samenleving als bij organisaties, moeizaam verlopen. In dit artikel bepleiten wij een aanvullend perspectief. Geen nieuwe theorie, maar een nieuwe invalshoek vanuit een synthese tussen het denken over intercultureel management, de (sociologische) kenmerken van de huidige moderne samenleving en het denken over organisaties. Betoogd zal worden dat het moeizaam multiculturaliseren van organisaties niet het gevolg is van een gebrekkige notie van intercultureel management, maar dat organisaties slecht met variëteit uit de voeten kunnen en weinig klantgericht zijn.

1. Ontwikkeling in het denken over intercultureel management Voordat wij een andere invalshoek kiezen om het vraagstuk van de multiculturele organisatie te analyseren, geven we een korte schets van de wijze waarop de discussie over intercultureel management zich volgens ons ontwikkelt. Wij maken hierbij dankbaar gebruik van de indeling die Glastra (1999) gemaakt heeft op basis van een verkenning van managementmethodieken van het ministerie van WVC: Tabel 1. Managementbenaderingen

Benaderingen

Varianten

Deficit

Centrale thema’s Achterstanden

Discriminatie

Vooroordeel Systeem

Attitudes en achterstelling Sociale structuur en achterstelling

Differentie

Culturalisering Individualisering

Collectieve cultuurverschillen Individuele cultuurverschillen

Kort toegelicht behelzen de benaderingen het volgende: • de deficitbenadering richt zich op het bestrijden van tekorten in algemene en beroepskwalificaties en de aanpassing van etnische minderheden aan de gang van zaken in arbeidsorganisaties in Nederland. Zij probeert integratie te bevorderen door opleiding en training; • de discriminatiebenadering richt zich op vooroordelen, etnische achterstelling en uitsluiting in arbeidsorganisaties. Zij probeert mensen bewust te maken van racistische denkwijzen en gedragingen en probeert institutionele belemmeringen en belemmeringen in organisatiestructuren te bestrijden; • de differentiebenadering probeert integratie te bevorderen door het inzicht in en het kunnen hanteren van cultuurverschillen. In onze waarneming is deze benadering van intercultureel management het populairst. Zij is door Hofstede, Pinto en Trompenaars van modellen voorzien. 62

&



Figuur 1. Hoogsteders zevenstadia model


Roosevelt Thomas jr. heeft met zijn concept van management of diversity (1990) de benadering van interetnische verhoudingen verbreed naar het kunnen omgaan met individuele en persoonlijke verschillen. Collectieve cultuurverschillen verdwijnen bij hem naar de achtergrond. Glastra relativeert de sterke nadruk op individualisering van Thomas jr. door de maatschappelijke en organisationele context erbij te betrekken. Deze context belemmert integratie door belangen(tegenstellingen) en gegroeide machtsverhoudingen. Eenzijdige cultuurinterventies zullen zijns inziens onvoldoende zijn. Hoewel niet zo door Glastra (1999) gepresenteerd, zien wij de geschetste verschillen in benadering als een historische ontwikkeling. Deze verloopt van een op achterstanden en cultuurverschillen gerichte benadering naar een meer contextuele benadering die collectieve cultuurverschillen relativeert. Sterker zelfs, naar een benadering die de oorzaak van het moeizaam multiculturaliseren van organisaties legt bij de principes van Nederlandse arbeidsorganisaties zelf. Zo zien Siebers, Verweel en De Ruijter (2002) het multiculturele vraagstuk als een vraagstuk hoe organisaties omgaan met diversiteit in de brede zin van het woord. Vrij vertaald rust hun betoog op twee peilers. Enerzijds laten zij zien dat in deze samenleving identiteit niet meer zo gemakkelijk gedefinieerd kan worden op het niveau van groepen. Mensen geven in toenemende mate ‘individueel’ betekenis aan situaties. Daarmee is diversiteit met name een verschil geworden tussen individuen. Anderzijds laten zij zien dat het dominante integratiestreven bij veel organisaties het omgaan met verschillen belemmert. Zij pleiten dan ook niet zozeer voor het ‘omgaan met diversiteit’, maar voor een breuk met de traditionele organisatieopvatting, het eenheidsparadigma. Deze invalshoek willen wij nader uitwerken. Wij plaatsen het tegenover de op cultuurverschillen en integratiegerichte benadering die zoekt naar het ideaal van de multiculturele organisatie. Op basis van Hoogsteder schetst Besamusca-Janssen (1998, p. 26-27) zo’n ideaal in een zevenstadia-model (figuur 1). 7 Interculturele organisatie 6 Integraal cultureel management 5 Intercultureel management van personeel 4 Instroom allochtone medewerkers 3 Intercultureel management van de dienstverlening 2 Dienstverlening aan allochtone cliënten 1 Monoculturele organisatie

De heilige graal wordt volgens ons op deze wijze niet gevonden. En zo wel, niet begrepen. Wij kennen organisaties die veel investeren in intercultureel management (een volledig opgetuigd HRM- en diversiteitsbeleid), waarbij men, hoe hoger men in de organisatie komt, steeds minder allochtonen aantreft. Anderzijds kennen wij organisaties zonder geformaliseerd HRM- en diversiteitbeleid die een prijs verdienen op het gebied van samenwerking tussen mensen met verschillende culturele achtergronden.

63

&



2. De culturalistische kijk is achterhaald


Intercultureel management is gebaseerd op het cultuurdenken over organisaties. Begin jaren tachtig ontstond, binnen een context van een stagnerende economie en stagnerende ondernemingen, grote belangstelling voor het fenomeen organisatiecultuur. Onderzoeken naar het succes van Japanse ondernemingen (Ouchi, 1981; Pascal en Athos, 1981) en de bestseller In Search of Excellence (Peters en Waterman, 1982) waren daarbij belangrijke inspiratiebronnen. Organisaties werden in deze benadering gezien als een sociale gemeenschap. In 1986 geeft Frissen in M&O een, ons inziens nog steeds zeer bruikbaar, overzicht van de verschillende benaderingen. Er zijn auteurs die cultuur zien als een subsysteem van een organisatie, waarbij karakteristieke en gedeelde waarden bepalend zijn voor het succes van de organisatie (Peters en Waterman; Deal en Kennedy). Anderzijds zijn er auteurs als Hofstede en Trompenaars die vinden dat het belang en de kracht van een ondernemingscultuur niet overschat moeten worden. Zij benaderen cultuur als contingentiefactor en zien de ‘nationale’ achtergrond van organisatieleden als een grotere invloed op het denken en gedrag dan de organisatiecultuur. Binnen multinationale ondernemingen zien zij culturele verschillen meer vanuit een differentiatieperspectief. Hoewel Hofstede en Trompenaars oog hebben voor het verschil tussen een collectieve en individualistische cultuur gaan zij, evenals de meeste cultuurdenkers, uit van de opvatting dat cultuur een waardesysteem is met een sterk ‘integratieve’ functie. Er is echter ook altijd kritiek geweest op deze benadering. Zo onderscheidt Martin (1992) naast het integratieen differentiatieperspectief ook een fragmentatieperspectief. Situaties en gebeurtenissen worden door personen verschillend waargenomen en beleefd. Ambiguïteit en dissensus maken volgens haar cultuur diffuus, dynamisch en niet te sturen. Aangezien organisaties vanuit de cultuurtheorie met name gezien worden als een sociale gemeenschap, dringt een vluchtige vergelijking met ontwikkelingen in de samenleving zich op. In de sociologie is het gangbaar de ontwikkeling van onze samenleving te beschrijven als de overgang van een traditionele naar een moderne en een post- of laatmoderne samenleving. De rol van cultuur in het socialisatieproces en de identiteitsontwikkeling van individuen verschilt hierbij sterk. In de traditionele samenleving was sprake van een sterke cultuuroverdracht waarbij individuen onderdeel zijn van een collectieve identiteit. De opvattingen over hun persoonlijkheid werden gevormd en onderhouden door de (in de regel etnische) groep. De, al door Tönnies (1887) geschetste, overgang van een Gemeinschaft naar een Gesellschaft in de vroegmoderne samenleving heeft de persoonlijkheid van individuen doen ‘vervreemden’ van de gemeenschap. Individuen ondergaan de invloed van verschillende groepen waarvan zij lid zijn. Tegelijk vermindert de invloed van traditionele instituten als het gezin, de buurt en de kerk. De daarmee ingezette individualisering is volgens velen hét kenmerk geworden van onze post- of laatmoderne samenleving. De volgens ons veel te weinig geproblematiseerde vraag bij intercultureel management is de vraag hoe steekhoudend het cultuurdenken is vanuit een integratieperspectief? Ons inziens steeds minder. De in de samenleving en binnen organi64

&



Tabel 2. Twee benaderingen van cultuur

Culturalistisch Cultuur...

Constructivistisch Cultuur ...

is essentieel en gegeven vormt een samenhangend geheel is statisch is enkelvoudig betreft groepsgebonden gedrag wordt door allen in de groep gedragen vormt een verklaring voor gedrag

wordt gemaakt en ontworpen is gedifferentieerd en soms inconsistent is veranderlijk is pluriform betreft individueel gedrag wordt door betrokkenen uiteenlopend geïnterpreteerd is een bron van waaruit de eigen identiteit gemanipuleerd kan worden


saties bestaande integratieproblemen laten zich met Giddens (1991) beter verklaren. Giddens geeft een heldere analyse van de kenmerken van de huidige samenleving en de gevolgen daarvan voor de ontwikkeling van een persoonlijke identiteit. Versterkt door de invloed van de informatietechnologie zijn er drie kenmerken die onze samenleving wezenlijk anders maken dan de traditionele (op gemeenschap gerichte) en de vroegmoderne (industriële) samenleving: • de scheiding van tijd en ruimte. Transacties, informatie over gebeurtenissen en het gemakkelijk kunnen onderhouden van sociale relaties over grote afstanden in kleine tijdspannes. Dit geeft een enorme versnelling aan het dagelijks leven en de maatschappij; • de aanwezigheid van abstracte systemen. Geld (met een standaardwaarde) en expertsystemen (wetenschap, economie, technologie, gezondheidszorg et cetera) maken betekenissen los uit lokale contexten en dragen sterk bij aan de globalisering; • institutionele reflexiviteit. Via media wordt wetenschappelijke kennis steeds meer gebruikt om te reflecteren op hoe we samenleven en de problemen daarbinnen kunnen oplossen. Deze kenmerken geven de moderne mens nieuwe mogelijkheden, maar bedreigen hem ook. Een belangrijke bedreiging is dat de persoonlijkheid van mensen ‘fragmenteert’ en dat mensen geen samenhangende betekenis meer kunnen geven aan hun ‘zelf’. In de laatmoderne samenleving van nu is de mens steeds meer ‘geïndividualiseerd’. De gevolgen hiervan voor de persoonlijkheidsontwikkeling van mensen zijn enorm. Giddens onderkent de noodzaak van een ‘persoonlijke identiteit’ om ons te wapenen tegen bestaansonzekerheid. Hij laat echter overtuigend zien dat die anno 2003 op een geheel andere wijze wordt gevormd dan in een traditionele samenleving. Vanuit de geschetste kenmerken van de laatmoderne samenleving ‘reflecteren’ mensen rationeel en associatief op hun bestaan en geven daarmee betekenis aan hun ‘zijn’ en handelen. Als zij al beïnvloed worden door een groepsidentiteit, dan maken zij daarin keuzes vanuit de veelheid van ‘informatie’ die hun omgeving biedt. De geschetste ontwikkeling geeft een verschil in benadering van cultuur die we ook terugvinden bij een interessant onderzoek van Boone (Boone, 2002) naar het omgaan van reclasseringsmedewerkers met culturele diversiteit. Zij schetst op basis van Oude Breuil twee benaderingen van cultuur (tabel 2).

65

&




De culturalistische, nog steeds sterk aanwezige, kijk op cultuur past meer bij de traditionele samenleving. Het is daarom niet verwonderlijk dat het pleidooi van politici voor ‘integratie’ het sterkst gehoord wordt in het conservatieve kamp. De constructivistische benadering sluit meer aan bij de kenmerken van de laatmoderne samenleving. Deze benadering is voor ons ook meer herkenbaar in onze advies- en opleidingservaringen. Zo is de culturalistische benadering in discussies met managers met verschillende culturele achtergronden op de opleiding Intercultureel management bij de Transfergroep Rotterdam niet langer houdbaar gebleken. Men constateerde dat verschillen tussen Nederlanders in veel gevallen groter waren dan tussen de managers met een niet-Nederlandse achtergrond en Nederlanders. De culturalistische benadering doet weinig recht aan de emancipatorische ontwikkeling van managers met een andere culturele achtergrond en ze doet geen recht aan de emancipatie van ons denken over organisaties.

3. Organisaties kunnen slecht met ‘variëteit’ uit de voeten Sinds Morgans Images of Organization (1986) weten we dat organisatieproblemen gebaseerd zijn op onze manieren van denken. De eerder geschetste verschillen in cultuurbenadering sporen met twee dominante visies op organiseren; een functionalistische benadering en een sociaal-constructivistische benadering. Dit onderscheid is gebaseerd op de paradigma-indeling van Burrell en Morgan (1979) met betrekking tot sociologische paradigma’s en stromingen in de organisatieanalyse. De functionalistische benadering dankt haar naam aan de functionalistische sociologie waarop deze gebaseerd is, en heeft een objectieve kijk op sociale verschijnselen. De, later zo genoemde, sociaal-constructivistische benadering wordt door Burrell en Morgan het interpretatieve paradigma genoemd en is gebaseerd op het symbolisch interactionisme met een subjectieve kijk op sociale verschijnselen. De functionalistische benadering ziet organisaties als rationele instrumenten om doelstellingen te realiseren en is gericht op de beheersing van werkprocessen en gedragingen van medewerkers. De sociaal-constructivistische benadering ziet organisaties als een sociale constructie met een verstrengeling van activiteiten, relaties en betekenissen waarbij men, binnen een context van ambiguïteit, probeert te komen tot afgestemd handelen (Wierdsma, 1999). Weick (1979) noemt dat enactment (werkelijkheidsbepaling), waarbij de sociale interacties gericht zijn op het hanteerbaar maken van meerduidigheid en verminderen van ambiguïteit. Aangevuld met een aantal in de literatuur veel gebruikte onderscheidingen zien wij de verschillen tussen beide organisatievisies zoals is weergegeven in tabel 3. Door de gerichtheid op efficiëntie en onder invloed van externe eisen bestaat bij veel organisaties een bijna ‘natuurlijke’ neiging tot een functionalistische oriëntatie. De invoering van allerlei (besturings)systemen als integraal kwaliteitsmanagement, zorgprotocollen, beleidsgestuurde outputfinanciering versterkt dit. Het gevolg is dat er steeds meer ‘standaard’ en volgens de regels gewerkt moet worden. Dat geldt niet alleen voor de structuuraspecten, maar ook voor de cultuur66

&



Tabel 3. De verschillen tussen de

Kenmerk

Functionalistische visie op organiseren

Constructivistische visie op organiseren

Organisatie wordt gezien als

instrument

sociale constructie

Leidend principe

efficiëntie

zinvolle interacties

Rol van het management

eerstverantwoordelijke voor strategie en (be)sturing van de organisatie

creëren van waarden en managen van betekenissen

Definitie van de werkelijkheid

objectief

subjectief

Aard van veranderingsprocessen

topdown, blauwdrukbenadering, curatief ‘aanleren’ van nieuwe kennis en vaardigheden

bottom-up, incrementele ontwikkeling, preventief, principes van de ‘lerende’ organisatie

Functie van organisatiecultuur

deelsysteem gericht op integratie

(groeps)processen gericht op terugdringen ambiguïteit

Bestaansvoorwaarde

uniformiteit

variëteit

functionalistische en sociaal-constructivistische visie op organiseren


aspecten. Daar is niets mis mee wanneer het product relatief eenvoudig en voorspelbaar is. Wanneer vragen van klanten sterk gaan verschillen en de complexiteit voor de organisatie toeneemt, wat bij de multiculturele samenleving en de multiculturele organisatie het geval is, wordt deze benadering meer problematisch. Daar biedt de sociaal constructivistische visie meer perspectief. Waar de theorie over intercultureel management vaker spreekt van ‘diversiteit’, gaat het bij de organisatiekundige discussie meer om ‘variëteit’. Vanuit de opensysteemtheorie kenden we al het principe van de vereiste variëteit. De interne regelmechanismen van een organisatie moeten even gevarieerd zijn als de omgeving waarin het opereert. Zo stelt Morgan (1986, p. 47) ‘Any system that insulates itself from diversity in the environment tends to atrophy and lose its complexity and distinctive nature.’ De ontwikkeling dat organisaties steeds meer gezien worden als sociale constructies, heeft onze blik verruimd met het bestaan van interne variëteit. Onze korte toelichting daarop is gebaseerd op Wierdsma (1999), omdat hij een interessant interventieperspectief biedt. Volgens Wierdsma interpreteren actoren hun context, geven ze situaties betekenis en communiceren ze met elkaar om tot een definitie van de situatie te komen. Taal is daarbij het belangrijkste instrument. Interne en externe actoren bouwen zodoende, al handelend, met elkaar in taal een betekenisvolle werkelijkheid. Dat vereist dan wel dat actoren variëteit kunnen hanteren, zowel individueel als collectief. Wierdsma laat zien dat dit niet eenvoudig is. Individueel betekent het dat mensen open moeten staan voor andere betekenissen en kunnen reflecteren op hun handelen. Collectief betekent het dat processen van betekeniscreatie openstaan voor betrokkenen en dat deze leiden tot zinvolle interacties. Wierdsma spreekt hier over constructiekwaliteit en co-creatie. Het gaat er hierbij niet zozeer om te komen tot één gedeelde betekenis, maar om de constructie van nieuwe betekenissen. 67

&



De relatie tussen interne en externe variëteit wordt door Wierdsma verwoord met ‘Om levensvatbaar te zijn erkent de organisatie de bestaande interne variëteit en weet deze hanteerbaar te maken in functie van de op te vangen externe variëteit’ (Wierdsma, 1999, p. 88).


Wat wij zien in de praktijk van veel organisaties is dat de externe gerichtheid zich beperkt tot de directe uitwisselingsrelatie met financiers en de belangrijkste stakeholders. De interne aandacht is gericht op het verkrijgen van regelmaat en uniformiteit en dus het reduceren van variëteit. De verfrissende aandacht voor organisatiecultuur begin jaren tachtig is ingelijfd door een functionalistische benadering met een eenzijdig accent op integratie. Managers en medewerkers worden niet aangesproken op en geschoold in het kunnen hanteren van variëteit, maar hen wordt gezegd ‘om het op die manier te doen’ of ‘het op die manier te bekijken’. Er is binnen deze ontwikkeling niet zozeer een aversie tegen diversiteit in culturele achtergronden, maar tegen variëteit in het algemeen. Afwijkende visies en gedragingen ten opzichte van de formele organisatiedoelen zijn net zo problematisch.

4. Multiculturaliteit en klantgerichtheid De hierboven genoemde ontwikkeling is ook fnuikend voor de klantgerichtheid. In theorie leven we in een tijdperk van klantgerichtheid. Zoals Ardon (1999) echter treffend beschrijft in zijn boekje Klantgestuurde teams (1999) zien we in de praktijk dat de klantgerichtheid van medewerkers wordt ondermijnd, doordat ze zich drukker maken om wat de baas zegt in plaats van goed naar hun klanten te luisteren. Dit sluit aan op onze advieservaringen. Onze klanten zijn voornamelijk dienstverlenende organisaties. Onze bureaufilosofie is sterk geënt op het gedachtegoed van servicemanagement en -marketing (Norman, 1991; Lovelock en Wright, 1999). Dienstverlening is iets wezenlijk anders dan het vervaardigen van fysieke producten. Diensten zijn ‘ontastbaar’ en worden in een proces geconsumeerd. Bij dienstverlening zijn de leidende vragen: Wat is meerwaarde voor de klant? Is de dienstverlening toegankelijk? Het concept van servicemanagement doordenkt de eisen die dit stelt aan de organisatie en de rol van de klant. De toegankelijkheid van de dienstverlening wordt voor een groot deel bepaald door de inrichting van de organisatie en de eisen die de organisatie hanteert in de dienstverlening. In het eerder aangehaalde onderzoek bij de reclassering wordt een spanning gesignaleerd tussen management en werkers met betrekking tot de kwantiteit en kwaliteit van de ‘productie’. Om met de grote productiedruk om te kunnen gaan, hanteren reclasseringswerkers strategieën met selectiecriteria die de toegankelijkheid van de dienstverlening voor klanten uit (lastige) etnische minderheidsgroepen verminderen (Boone, 2002, p. 120-121). Ook de vorm en inhoud van de marktcommunicatie en de psychologische veronderstellingen die daarbij gehanteerd worden, spelen een belangrijke rol bij de toegankelijkheid. De vraag is hier, kennen we het gedifferentieerde verwachtingspatroon van onze afnemers? Spelen we met onze dienstverlening voldoende in op hun behoeften? 68

&




Onze ervaring is dat dienstverleners hun klanten slecht kennen en dat er in veel gevallen sprake is van een aanbodgestuurde organisatie in plaats van een vraaggestuurde organisatie. Ook is het zo dat de klant vaak ingedeeld wordt naar een ‘categorie’ waaraan psychologische kenmerken toegeschreven worden die de grote variatie aan klantbehoeften miskennen. In deze context is dat de ‘gemiddelde’ Turk of Marokkaan. Een ander belangrijk aspect van klantgerichtheid bij service-management is de rol die de klant speelt in de dienstverlening, namelijk die van coproducent. Iedere dienstverlener, van docent tot hulpverlener, kent de ervaring dat voor een effectieve dienstverlening de klant moet ‘meewerken’. De constructivistische visie op organiseren sluit hier naadloos op aan. De interactie tussen dienstverlener en klant zijn de moments of truth in de dienstverlening. Voortbordurend op het onderzoek bij de reclassering doet Boone er verslag van dat reclasseringswerkers zowel een culturalistische als een constructivistische werkwijze hanteren in de omgang met klanten met een andere etnische achtergrond. De culturalistische werkwijze vraagt veel kennis van andere culturen en kan gemakkelijk leiden tot stereotypering. Bij een constructivistisch werkwijze is enige kennis van ‘betekenissen’ die in andere culturen worden toegekend, nuttig, maar gaat het vooral om communicatieve vaardigheden om tot coproductie te komen. Ook hier gaat het er niet om tot één gedeelde betekenis te komen, maar om een koppeling van betekenissen die leidt tot een effectieve dienstverlening. De interactie tussen een Nederlandse vijftigjarige hulpverleenster uit een goed milieu en een randgroepjongere uit een achterstandsbuurt is daarbij even problematisch of uitdagend als de interactie tussen klant en dienstverlener met een verschillende culturele achtergrond.

5. Naar een nieuw interventieperspectief Tot besluit betogen wij dat een andere probleemdefinitie leidt tot een ander type interventies. Zoals gezegd is onze samenleving te kenmerken als een laatmoderne samenleving. Een ‘geïndividualiseerde’ samenleving met steeds minder groepsbinding. Dat is wennen voor immigranten die uit een meer traditionele samenleving komen en ook voor Nederlanders met een sterke weemoed naar het verleden. De variëteit in onze samenleving en dus ook voor de organisaties daarbinnen is enorm toegenomen. Dat geeft beheersingsproblemen, onzekerheid en angst. Met verouderde systeemconcepten proberen we die te bestrijden, versterkt door een eenzijdig efficiëntiestreven. De behoefte aan ‘integratie’ en de sterke toename van regelgeving en (be)sturingssystemen proberen de variëteit te reduceren. De vicieuze cirkel van bureaucratisering die daardoor ontstaat, is al langer bekend uit de sociotechniek. Het gevolg is niet beheersing, maar onbeheersbaarheid. Anderzijds leidt het ertoe dat de noden van het ‘systeem’ centraal komen te staan en niet de behoeften van mensen waartoe het systeem dient, namelijk klanten en medewerkers. De aandacht dient zich niet te richten op management van diversiteit (conceptueel te sterk verbonden met intercultureel management), maar op management van variëteit en management van dienstverlening. De invalshoek 69

&



is niet het kunnen hanteren van cultuurverschillen, maar het kunnen hanteren van interne en externe variëteit. Zoals door velen betoogd, is verschil in etnische achtergrond maar een van de verschillen die daarbij een rol speelt.


Wat betekent dit voor onze rol van opleider en organisatieadviseur? Wij maken hierbij een onderscheid in diagnose en interventies. In onze colleges en adviesactiviteiten vragen wij aandacht voor een andere analyse. Namelijk dat de multiculturele organisatie niet het resultaat is van een bewuste inspanning om verschillende culturen te integreren. In die zin heeft zij nooit bestaan en zal ze nooit bestaan. De multiculturele organisatie is het logische gevolg van organisaties die variëteit kunnen waarderen en hanteren en die klantgericht zijn. Op deze gebieden zullen dan ook de knelpunten en tekorten vastgesteld moeten worden. Dat betekent dat wij ons diagnostisch de volgende vragen stellen: • hoe verhoudt de interne variëteit zich met de externe variëteit? Hier gaat het dus om de vraag of de verschillen waarmee een organisatie geconfronteerd wordt, ook terug te vinden zijn bij medewerkers en managers. Het gaat hierbij niet alleen om etniciteit, maar ook om sekse, leeftijd, ideologische en emotionele preferenties. Deze invalshoek komt uit het systeemdenken, ‘only variety beats variety’ (Asby, 1956); • in welke mate beschikken medewerkers en managers over kennis met betrekking tot relevante verschillen (dat kunnen ook etnische zijn) en over de metacognitieve vermogens van analyse, reflectie en waarderingstolerantie (open staan voor andere betekenissen)? Deze invalshoek wordt benadrukt door Siebers, Verweel en De Ruijter (2002) en Wierdsma (1999); • hoe is het gesteld met de constructiekwaliteit van de organisatie? Hebben actoren voldoende toegang tot de processen van betekenisgeving en besluitvorming in de organisatie? Deze invalshoek wordt benadrukt door Wierdsma (1999). Een belangrijke vraag die rest, is hoe deze invalshoeken gerelateerd kunnen worden aan de handelingspraktijk. Wij achten het kunnen omgaan met variëteit relevanter voor dienstverlenende organisaties dan productieorganisaties. Hoewel wij het belang van variëteit voor de marketing van een koekjesfabriek niet onderschatten, lijkt ons het vraagstuk voor een sociale dienst fundamenteler. Hier biedt de door ons beschreven benadering van Service Management een analyse- en interventiekader. De vraag is dan of de organisatie in haar dienstverlening principes hanteert die met de differentiatie in het klantsysteem rekening houden. Aandachtspunten zijn: de toegankelijkheid van de dienst (openingstijden, bereikbaarheid, wachttijden et cetera), de voor de klant beschikbare hulpmiddelen en apparatuur, de mate waarin de klant participeert in de dienstverlening, procedures waarmee de klant te maken heeft, de extra service bovenop de eigenlijke dienstverlening, de informatieverstrekking en last but not least de sociale en technische vaardigheden van het contactpersoneel. Het kunnen omgaan met variëteit en de, als zo belangrijk genoemde, communicatieve vaardigheden krijgen zo een realistische en klantgerichte invulling.

70

&



Literatuur


Ardon, Arend (1999), Klantgestuurde Teams – Amsterdam/Antwerpen: Contact Besamusca-Janssen, Mieke (1998), Methodiek intercultureel personeelsmanagement – Baarn: Nelissen Boone, Miranda (2002), Leren diversifiëren – Utrecht: Willem Pompe Instituut Burrell, G. and Morgan, G. (1979), Sociological Paradigms and Organizational Analysis – Londen: Heinemann Giddens, Anthony (1991), Modernity and Self-Identity - Cambridge: Polity Press Glastra, Folke (redactie) (1999), Organisaties en diversiteit – Utrecht: Lemma Lovelock, Christopher H. and Wright, Lauren K. (1999), Principles of Service marketing and management – New Jersey: Prentice Hall De Moor, W., ‘Een constructivistische visie op de organisatie en enkele implicaties van deze visie’ – In: M&O, Tijdschrift voor Management en Organisatie, jrg. 46, nr. 5, september/oktober Morgan, Gareth (1986), Images of Organization – Thousand Oaks, CA: Sage Publications Normann, R. (1991), Service Management; Strategy and Leadership in Service Business Siebers, Hans, Verweel, Paul en de Ruijter, Arie (2002), Management van diversiteit in arbeidsorganisaties – Utrecht: Lemma Weick, K.E. (1979), The Social Psychology of Organizing – Reading, MA: Addison Wesley. – sec.ed. Wierdsma, André (1999), Co-creatie van verandering – Delft: Eburon Zijderveld, A.C.(1987), De samenleving als schouwspel – ’s-Gravenhage: VUGA

71

De multiculturele organisatie die nooit bestond

Recommend Documents