DE METAAL: EEN BETROKKEN SECTOR MET FLEXIBILITEIT?

SPECIAL

●

ARBEIDSFLEXIBILISERING

DE METAAL: EEN BETROKKEN SECTOR MET FLEXIBILITEIT?

Bedrijfskunde,

jaargang

72,

2000

nr.

4

Mevr. Drs. N. Torka* Inleiding

Definities van flexibiliteit en betrokkenheid

De combinatie van flexibiliteit en betrokkenheid staat zowel in de praktijk als in onderzoek breed in de belangstelling. Die aandacht heeft te maken met de (impliciete en expliciete) veronderstelling dat flexibiliteit en betrokkenheid invloed hebben op het bedrijfsresultaat (Bolwijn, 1998; Kleinknecht, 1998). Uit onderzoek blijkt dat betrokkenheid van invloed kan zijn op het arbeidstempo, het aanpassingsvermogen (Angle & Perry, 1981), het verloop (Lum et al., 1998; Porter et al., 1974), de arbeidssatisfactie (De Gilder et al., 1998), de kwaliteit van de geleverde prestatie (Meyer et al., 1989) en de innovativiteit (Eisenberger, Faslo & Davis-LaMaestro, 1990). Stimuleren van betrokkenheid wordt daarom wel gezien als een hoofddoelstelling van het hedendaagse Human Resource Management. Dat is echter geen kleinigheid. Wat onder betrokkenheid moet worden verstaan is op zich al ingewikkeld, maar bovendien is de relatie tussen betrokkenheid en motivatie of gedrag niet zo eenduidig als door sommigen wordt verondersteld. Hieronder zullen we na enkele definities ingaan op de resultaten van onderzoek zoals die in de literatuur zijn te vinden. Daarna wordt het bedrijf dat onderzocht werd geïntroduceerd. Vervolgens doen we verslag van het onderzoek en bespreken we eerste onderzoeksresultaten en we besluiten met – uiteraard heel voorzichtige – conclusies.

In de literatuur over personele flexibiliteit wordt over het algemeen een onderscheid gemaakt tussen twee dimensies: interne versus externe flexibiliteit en hoeveelheids- of numerieke versus functionele flexibiliteit (De Haan, Vos & De Jong, 1994). De combinatie van beide dimensies en de verschillende vormen van arbeidsflexibiliteit leidt tot een veelgebruikte indeling in vier categorieën namelijk: interne numerieke flexibiliteit, interne functionele flexibiliteit, externe numerieke flexibiliteit en externe functionele flexibiliteit. Dit model lijkt echter duidelijker dan het is. Vooral het eenduidig indelen van een aantal verschijningsvormen van flexibele arbeid is moeilijk. Binnen dit onderzoek hebben we die mate van detail niet nodig en ook vanwege de voornoemde toedelingsmoeilijkheden geven we dan ook de voorkeur aan een simpeler indeling in ‘typische’ en ‘atypische’ arbeid. Onder een atypische arbeidsrelatie wordt verstaan: ‘een contractvorm die afwijkt van de arbeidsovereenkomst voor onbepaalde tijd en/of door de betrokkenheid van meer dan twee partijen, namelijk één werknemer en meer dan één werkgever’. Uit deze definitie blijkt dat atypische arbeidskrachten te maken kunnen hebben met meer dan één werkgever. Ener-

S A M E N V A T T I N G

Dit artikel gaat over eerste onderzoeksresultaten omtrent de invloed van de arbeidsrelatie op betrokkenheid. Het toont empirische gegevens van een diepgaand vooronderzoek op dit thema bij één bedrijf. Daaruit blijkt dat flexibele of atypische arbeidskrachten niet per definitie minder betrokken zijn dan typische arbeidskrachten.

Wel lijkt herhaaldelijk werken bij één en hetzelfde bedrijf een positieve invloed te hebben op de organisatiebetrokkenheid van atypische arbeidskrachten. Ook in dit geval geldt dat de arbeidsinhoud en de betrokkenheid van het bedrijf bij haar werknemers een positieve invloed hebben op de betrokkenheid van flexibele werknemers.

* Mevr. Drs. N. Torka studeerde arbeids- en organisatiepsychologie aan de Open Universiteit. Zij is sinds 1998 als assistente in opleiding verbonden aan de afdeling HRM van de Faculteit Technologie & Management van de Universiteit Twente.

20


Het bedrijf Het onderzoek is gedaan bij een middelgrote metaalonderneming (circa 170 werknemers in vaste dienst), die zich sinds 1949 heeft gespecialiseerd in machines, producten en systemen in een bepaald segment. Sinds 1983 behoort de organisatie tot een concern. Het bedrijf is marktleider in Nederland (80 procent van de totale markt) en sterk seizoensafhankelijk. Het hoofdseizoen loopt van eind juli tot begin december, het

4 nr. 2000

De genoemde onderzoeksresultaten spreken elkaar dus tegen. Er zou dan ook wel eens sprake kunnen zijn van intervenerende variabelen ofwel alternatieve verklaringen. Uit onderzoek weten we dat drie alternatieve verklaringen een rol kunnen spelen, namelijk: de mate van keuzevrijheid (heeft de flexwerker vrijwillig voor een flexibel contract gekozen?) (Krausz, Brandwein & Fox, 1995), persoonlijke werkgerelateerde en nietwerkgerelateerde kenmerken en de kwaliteit van de arbeid (Mathieu & Zajac, 1990). In dit artikel beperken we ons tot de kwaliteit van de arbeid. Uit betrokkenheidsonderzoek en uit interviews blijkt dat de kwaliteit van de arbeid – en meer specifiek: arbeidsvoorwaarden, arbeidsomstandigheden, arbeidsinhoud en arbeidsverhoudingen – als een belangrijke factor voor het verklaren van binding wordt gezien. Mathieu en Zajac (1990) steunen dit met hun meta-analyse van eerder gedaan onderzoek.

72,

Auteurs als Bolwijn (1998), Kleinknecht (1998), Pfeffer (1994) en Ulrich (1998) veronderstellen expliciet een meerwaarde van betrokken werknemers voor de organisatie. De meerwaarde ligt volgens deze auteurs daarin dat een betrokken medewerker een bijdrage kan leveren aan de verbetering van de concurrentiepositie, bijvoorbeeld door innovatief gedrag. Bolwijn (1998) en Kleinknecht (1998) wijzen van daaruit op mogelijke gevaren die gepaard kunnen gaan met de inzet van atypische arbeidskrachten: zij veronderstellen dat atypische arbeidskrachten een lage betrokkenheid hebben. De genoemde auteurs veronderstellen dus dat de aard van het arbeidscontract van directe invloed is op de betrokkenheid. De vraag die zich nu voordoet is of deze veronderstelling door onderzoek wordt gesteund.

Tsui et al. (1997) vonden in hun onderzoek dat werknemers meer affectief bij de organisatie betrokken zijn indien een werkgever ‘over-investeert’ of indien er sprake is van een ‘wederzijds investeren’, dan indien er sprake is van een ‘onderinvestering’ van de kant van de werkgever. Zij zien een tijdelijk contract als een kenmerk van een onder-investering indien de werknemer een vast contract verwacht, maar een tijdelijk contract geboden krijgt. Porter (1995) verrichtte onderzoek naar verschillen in affectieve betrokkenheid op organisatieniveau tussen verpleegsters en ondersteunende functies in ziekenhuizen in vaste dan wel tijdelijke dienst. Porter vond geen significante verschillen tussen de onderscheiden groepen arbeidskrachten. Pearce (1993) vond evenmin significante verschillen tussen vaste werknemers en werknemers met een tijdelijk contract met betrekking tot betrokkenheid op organisatieniveau. Van Dyne en Ang (1998) daarentegen, vonden wél een samenhang tussen de aard van het arbeidscontract en betrokkenheid: atypische arbeidskrachten zijn volgens dit onderzoek minder affectief bij de organisatie betrokken dan typische arbeidskrachten. Echter, binnen de groep atypische arbeidskrachten is ook een groep te vinden die een hoge betrokkenheid vertoont. Als een mogelijke oorzaak noemen zij de situatie op de arbeidsmarkt: heeft het individu gezien zijn kennen en kunnen een keuze om al dan niet een tijdelijke relatie met een werkgever aan te gaan?

jaargang

Bestaand onderzoek over de samenhang(en) tussen flexibiliteit en binding

SPECIAL

Bedrijfskunde,

zijds is er de juridische of formele werkgever waarmee ze een overeenkomst hebben gesloten. Anderzijds verrichten zij hun werkzaamheden op het bedrijfsterrein, met de apparatuur en volgens de aanwijzingen van een andere werkgever: dit is de feitelijke of materiële werkgever. Zulke driehoeksverhoudingen zijn te vinden bij uitzendwerk, detachering, inlening/uitlening en arbeidspools. Een typische arbeidsrelatie kenmerkt zich dan door een bepaalde contractvorm: een arbeidsovereenkomst voor onbepaalde tijd tussen twee partijen, namelijk één werknemer en één werkgever. Met betrokkenheid wordt in dit artikel de binding en loyaliteit ten opzichte van werkgerelateerde aspecten bedoeld. Van Breukelen (1996) stelt dat betrokkenheid te herleiden is tot twee dimensies: de eerste dimensie bevat de aanwezigheid van emotionele banden, terwijl de tweede dimensie betrekking heeft op instrumentele ofwel zakelijke banden. In de literatuur wordt dan ook veelvuldig gebruikgemaakt van het driecomponentenmodel van betrokkenheid van Allen en Meyer (1990), dat beide dimensies in kaart brengt. Zij onderscheiden drie verschillende vormen van betrokkenheid, namelijk: affectieve, normatieve en calculatieve betrokkenheid. De eerste twee vormen behoren tot de emotionele dimensie, de derde tot de zakelijke. Peeters en Meijer (1995) wijzen er voorts op dat het zinvol is om ook nog een onderscheid te maken tussen de verschillende niveaus waarop een werknemer betrokken kan raken, te weten: micro-, meso- en macroniveau. Een werknemer kan dus behalve aan de organisatie (macroniveau) ook een binding aan zijn beroep, carrière of werk hebben (microniveau) of aan zijn afdeling, collega’s of supervisor (mesoniveau). De onderzoekers toonden in hun onderzoek aan dat werknemers zich sterker betrokken voelen bij de afdeling dan bij de organisatie in haar geheel.

●

21

SPECIAL

●


Bedrijfskunde,

jaargang

72,

2000

nr.

4

naseizoen van december tot april en het laagseizoen van april tot juli. Hierin kunnen lichte verschuivingen optreden die geheel afhankelijk zijn van de afzetmarkt. Opslag van producten, en daarmee een constante productie het gehele jaar door, is om verschillende redenen niet mogelijk.

22

De personeelsbezetting Het bedrijf werkt al sinds meer dan twintig jaar met atypische arbeidskrachten. De reden hiervoor ligt in het verleden. Eind 1978 moesten er mensen worden ontslagen. Echter, een half jaar later was er sprake van een piek en had men te weinig mensen. Er werd toen een strategie ingevoerd, waarbij de voorkeur werd gegeven aan tijdelijke arbeidskrachten boven ontslagen. Het aantal atypische arbeidskrachten in de productie kan aardig oplopen in het hoogseizoen, namelijk tot ongeveer 100 mensen. Dit betekent een tijdelijke verruiming van het aantal personeelsleden met 59 procent. Op sommige afdelingen en in sommige functies zijn er dan meer tijdelijke werknemers dan vaste staf. De organisatie maakt gebruik van een gevarieerde mix van atypische arbeid, waarbij binnen het managementteam een schillenmodel wordt gehanteerd. De volgende arbeidsrelaties zijn binnen het bedrijf te vinden: – werknemers in vaste dienst bij het bedrijf zelf; – werknemers met een tijdelijk contract met het bedrijf zelf (ook werknemers met een leer/werk-overeenkomst behoren tot deze categorie); – arbeidspoolers (het bedrijf heeft samen met een ander bedrijf dat een tegenovergesteld seizoen heeft een arbeidspool opgericht met 5 à 6 personen; ieder bedrijf heeft circa drie personen in vaste dienst); – arbeidskrachten die collegiaal worden ingeleend en ieder jaar opnieuw terugkomen (deze arbeidskrachten zijn in vaste dienst bij een onderneming met een tegenovergesteld seizoen); – arbeidskrachten die een contract voor onbepaalde tijd met een uitzend- of detacheringsbureau hebben (ook arbeidskrachten uit deze categorie komen vaak ieder jaar opnieuw terug); – arbeidskrachten die een tijdelijk contract met een uitzend- of detacheringsbureau hebben;

– arbeidskrachten met een uitzendcontract. De onderneming verwacht dat het aandeel tijdelijke arbeidskrachten stabiel zal blijven. Een één-op-éénrelatie van vaste en tijdelijke arbeidskrachten wordt als maximum gezien. De onderneming streeft ernaar om de kern van de organisatie, de werknemers in vaste dienst, uit te breiden. Het werkgeversrisico zou men echter graag willen delen met andere bedrijven die uiteraard een tegenovergesteld seizoen moeten hebben. Binnen het bedrijf heerst een zekere angst dat men door de krapte op de Nederlandse arbeidsmarkt niet meer voldoende personeel kan krijgen. Om mogelijke personeelsvoorzieningsproblemen het hoofd te bieden heeft de onderneming zich ook op de arbeidsmarkten over de grens georiënteerd. Het afgelopen seizoen werd een eerste proef gedraaid met tijdelijk personeel uit Polen.

Het onderzoek Zoals al in de inleiding werd opgemerkt gaat het hier om een vooronderzoek. Het doel van dit onderzoek was drieledig: ten eerste een kennismaking met het object van onderzoek: uitvoerende medewerkers in de metaalindustrie; ten tweede een eerste verkenning van de veronderstelde samenhang tussen de arbeidsrelatie en betrokkenheid en ten derde informatiegaring voor een te ontwerpen vragenlijst die geconstrueerd wordt ten behoeve van een breder onderzoek. Respondenten waren 30 productiemedewerkers en twee afdelingsleiders. 21 van de 32 medewerkers hadden een atypische arbeidsrelatie, in één van de hierbovengenoemde vormen. 18 respondenten waren in de lasserij werkzaam (8 met een typische arbeidsrelatie en 10 met een atypische), 8 respondenten in de deelmontage/elektro (3 met een typische arbeidsrelatie en 5 met een atypische) en 6 in de assemblage (allen met een atypische arbeidsrelatie). De leeftijd varieerde van 18 tot 59 jaar, allen waren mannen en hadden een opleidingsniveau dat varieerde van vbo- (voormalig lts) tot mts-niveau. De interviews werden onder werktijd afgenomen aan de hand van een protocol met vragen naar betrokkenheid, kwa-

Tabel 1. Arbeidskrachten naar betrokkenheid bij het werk en de arbeidsrelatie

Typische arbeidsrelatie

Atypische arbeidsrelatie

Betrokken bij het werk

8 (72,7%)

13 (61,9%)

21 (65,6%)

Matig betrokken bij het werk

3 (27,3%)

4 (19%)

7 (21,9%)

Weinig of niet betrokken bij het werk

-

4 (19%)

4 (12,5%)

11 (100%)

21 (100%)

32 (100%)


●

SPECIAL

Tabel 2. Arbeidskrachten naar betrokkenheid bij collega’s en arbeidsrelatie



Betrokken bij de collega’s

11 (100%)

21 (100%)

32 (100%)

Matig betrokken bij de collega’s

-

-

0 (0%)

Weinig of niet betrokken bij de collega’s

-

-

0 (0%)

11 (100%)

21 (100%)

32 (100%)

Kwaliteit van de arbeid: de deelmontage en de afdeling elektro Ook de deelmontage en de elektroafdeling kenmerken zich door minder complexe werkzaamheden dan de assemblage. De complexiteit van het werk is vergelijkbaar met die van de lasafdeling. Van de acht respondenten zeggen er zeven dat zij werk verrichten dat onder hun niveau ligt. De vijf atypische arbeidskrachten op de afdelingen geven allen aan dat het werk vrij eentonig is. Afwisseling in werkzaamheden of het leren van nieuwe dingen vindt slechts in beperkte mate plaats.

4 nr. 2000 72,

Kwaliteit van de arbeid: de assemblage De assemblage kan worden gekarakteriseerd als de productieafdeling met de grootste mate van complexiteit van de arbeid. Er zijn acht stations. Bij ieder station wordt een bepaald onderdeel gereed gemaakt. Daarna verplaatst de medewerker zijn product naar het volgende station om aldaar zelf met het volgende onderdeel aan de slag te gaan. Eén medewerker bouwt dus een eindproduct van begin tot einde. De werkzaamheden zijn gevarieerd en lopen uiteen van het aantrekken van bouten tot het in de computer ingeven van instellingen. De inwerkperiode duurt tussen de zes weken en drie maanden al naar gelang de persoonlijke capaciteiten. De arbeidsomstandigheden binnen deze afdeling kunnen goed worden genoemd. De zes respondenten (allen met een atypische arbeidsrelatie) van de assemblage gaven allemaal aan dat ze over het algemeen niet zwaar hoeven te tillen, dat het werk niet gevaarlijk is, zij hebben geen last van stank, weinig lawaai en het werk is niet vies. De atypische arbeidskrachten die binnen deze afdeling werken hebben over het algemeen een mts-opleidingsniveau of zijn door de jarenlange ervaring op dit niveau in te schalen. Zij vinden dat de werkzaamheden goed aansluiten bij hun opleidings- en ervaringsniveau, maar medewerkers die dit werk al sinds meer seizoenen doen, zeggen dat ze weinig nieuwe dingen bij leren. Behalve de tijdelijke arbeidskracht die een leer/werk-overeenkomst heeft, vindt geen enkele respondent dit erg. Van de zes tijdelijken die op

Kwaliteit van de arbeid: de lasserij De arbeidsinhoud op de lasserij verschilt nogal van die in de assemblage. Er hoeven minder onderdelen te worden geplaatst en minder deelhandelingen te worden verricht. Van de 18 respondenten zeggen er 15 dat het voornamelijk om routinewerkzaamheden gaat en om de productie van grotere series. De mate van afwisseling wordt als gering ervaren en na een vrij korte periode lijkt er nauwelijks meer sprake te zijn van enige uitdaging. Wat opvalt is dat een meerderheid van de respondenten meent werkzaamheden onder hun niveau te verrichten of dat slechts een beperkt gedeelte van hun capaciteiten wordt benut. Ook bestaan er werkzaamheden die vooral aan tijdelijke krachten worden overgelaten, zoals het lassen van grote onderdelen. De arbeidsomstandigheden zijn slechter dan in de assemblage. De mensen klagen over tocht en het lawaai wordt als zeer vervelend ervaren. Vooral bij het slijpen en het afkloppen van lasresten met een grote hamer is het lawaai groot. Ook wordt het werk op sommige momenten als gevaarlijk gezien. Sociale contacten tijdens het werk zijn door de geluidsoverlast nauwelijks te onderhouden. Wel is het soms nodig om samen te werken, vooral indien medewerkers grotere onderdelen moeten bewerken, maar dit is dus lastig.

jaargang

Resultaten Zoals eerder opgemerkt beperken we ons in dit artikel tot één mogelijk interveniërende variabele, namelijk ‘de kwaliteit van de arbeid’. Achtereenvolgens worden de verschillen in arbeidsinhoud en arbeidsomstandigheden tussen de afdelingen besproken, daarna de arbeidsvoorwaarden en de arbeidsverhoudingen voor de hele productie.

deze afdeling werkzaam zijn, werken er vier al sinds enkele seizoenen voor het bedrijf. Volgens de respondenten hebben zij dezelfde arbeidsinhoud en arbeidsomstandigheden als de vaste medewerkers. Het enige dat niet door tijdelijke arbeidskrachten mag worden gedaan is de eindcontrole. Wel zijn er verschillen aan te geven in de arbeidsvoorwaarden en de arbeidsverhoudingen.

Bedrijfskunde,

liteit van de arbeid en naar werken niet-werkgerelateerde persoonlijke kenmerken. De onderscheiden afdelingen vertonen een aantal verschillen ten opzichte van elkaar. De deelmontage en de elektro worden gezamenlijk besproken omdat beide afdelingen in hetzelfde (aparte) gebouw zijn gehuisvest en de arbeidsomstandigheden vergelijkbaar zijn.

23

SPECIAL

●


Er zijn wel mogelijkheden voor sociale contacten en indien een collega hulp nodig heeft dan vindt er ook samenwerking plaats. De arbeidsomstandigheden kunnen over het algemeen als goed worden gekarakteriseerd.

Bedrijfskunde,

jaargang

72,

2000

nr.

4

De arbeidsvoorwaarden De meerderheid van de atypische arbeidskrachten is de mening toegedaan dat het vaste personeel niet goed verdient. Volgens hen houden zij zelf per maand meer over. De werknemers met een arbeidsovereenkomst voor onbepaalde tijd met het bedrijf zelf bevestigen dit. Slechts één typische arbeidskracht zegt tevreden te zijn met het salaris, vier zijn matig tevreden en zes zijn ontevreden. Wel krijgen typische arbeidskrachten, werknemers met een leer-/werkovereenkomst en werknemers met een tijdelijk contract met het bedrijf zelf een winstuitkering. Daarnaast worden werkkleding en beschermende materialen voor hen vergoed. Uitzendkrachten en arbeidskrachten die een tijdelijk contract met een uitzend- of detacheringsbureau hebben, kennen geen winstdeling, moeten de kleding en bescherming (deels) zelf betalen en hebben ook geen atv-dagen. Een ander voordeel van een contract met het bedrijf zelf is dat opleidingen en cursussen dan volledig worden vergoed.

24

De arbeidsverhoudingen De ondernemingsraad van het bedrijf lijkt voor atypische arbeidskrachten weinig betekenis te hebben. De meerderheid is de mening toegedaan dat deze instelling iets voor het vaste personeel is. Wat echter opvalt is dat arbeidskrachten die al voor meerdere seizoenen bij het bedrijf werken ook meer interesse voor de OR vertonen. Over het algemeen wordt zowel door typische als door atypische arbeidskrachten onderkend dat “het hebben van een OR een goede zaak is”. Alle atypische arbeidskrachten vonden dat zij net zo goed recht van spreken hadden tijdens het maandelijkse werkoverleg (dat per afdeling wordt gedaan), als de medewerkers in vaste dienst van de organisatie. Wel merkten vijf respondenten op dat er een verschil was tussen ‘zeggen’ en ‘doen’. Ze hadden de indruk dat bij voorstellen van de tijdelijken minder gauw tot actie werd overgegaan dan bij actiepunten aangedragen door kernwerknemers.

Betrokkenheid Op de vraag wat men onder betrokkenheid verstaat gaven dertien respondenten een antwoord waaruit blijkt dat zij hiermee de betrokkenheid van de organisatie naar de werknemers bedoelen. Als voorbeelden van betrokkenheid noemden zij directe participatie, “dat ze je zeggen waar je bepaalde dingen kunt vinden” en het geven van voorlichting over de dagelijkse gang van zaken. Van deze dertien respondenten vonden tien dat de organisatie te weinig betrokken was bij haar medewerkers. Van deze tien hadden acht een typische en twee een atypische arbeidsrelatie. Vijftien respondenten gaven te kennen dat betrokkenheid iets te maken heeft met de manier waarop men zijn werk verricht. De resterende mensen noemden zaken die met afdelingsbetrokkenheid te maken hebben. Op de vraag welke vorm van betrokkenheid het belangrijkst, het op een na belangrijkst en het minst belangrijk is, werd de volgorde ‘het werk-de collega’s-de organisatie’ door zestien respondenten genoemd, acht respondenten vonden de betrokkenheid bij de collega’s belangrijker dan die bij het werk en zes respondenten vonden de betrokkenheid bij het werk en de afdeling in gelijke mate belangrijk. Op twee na vonden alle geïnterviewden de betrokkenheid bij de organisatie het minst belangrijk. Ook werd expliciet gevraagd in welke mate zij bij 1) het werk, 2) de collega’s 3) de afdeling en 4) de organisatie betrokken waren. Een overzicht van deze resultaten is te vinden in de tabellen 1, 2, 3 en 4. Eenentwintig respondenten waren volgens eigen zeggen betrokken bij het werk. (8 een typische arbeidsrelatie, 13 een atypische). Zeven geïnterviewden waren volgens eigen zeggen matig betrokken (van deze 7: 3 typisch en 4 atypisch) en vier weinig of niet betrokken (allen atypisch). Drie van de vier mensen die niet of weinig betrokken waren bij het werk gaven expliciet te kennen dat dit met de arbeidsinhoud te maken had. Eén voorbeeld hiervan is: “mijn houding ten opzichte van mijn werk wordt steeds minder omdat ik steeds hetzelfde doe”. Alle 32 respondenten vonden zichzelf betrokken bij de collega’s, vooral het ‘elkaar helpen’ en ‘goed met elkaar kun-

Tabel 3. Arbeidskrachten naar betrokkenheid bij de afdeling en de arbeidsrelatie



Betrokken bij de afdeling

7 (63,6%)

4 (36,4%)

11 (34,4%)

Matig betrokken bij de afdeling

4 (36,4%)

11 (52,4%)

15 (46,9%)

Weinig of niet betrokken bij de afdeling

-

6 (28,6%)

6 (18,8%)

11 (100%)

21 (100%)

32 (100%)


●

SPECIAL

Tabel 4. Arbeidskrachten naar betrokkenheid bij de organisatie en arbeidsrelatie



Betrokken bij de organisatie

4 (36,4%)

8 (38,1%)

12 (37,5%)

Matig betrokken bij de organisatie

2 (18,2%)

3 (14,3%)

5 (15,6%)

Weinig of niet betrokken bij de organisatie 5 (45,5%)

10 (47,6%)

15 (46,9%)

11 (100%)

21 (100%)

32 (100%)

Conclusies Uit het bovenstaande blijkt dat werknemers in dit bedrijf eerder betrokken zijn bij de collega’s en het werk dan bij de

Ten slotte wordt in dit onderzoek weer eens onderstreept dat betrokkenheid tweerichtingsverkeer veronderstelt: als de organisatie betrokken is bij haar werknemers, dan zal de kans dat deze ook betrokken zijn bij de organisatie worden vergroot.

2000

nr.

4

De betrokkenheid van werknemers bij deze organisatie lijkt als minder belangrijk te worden gezien dan de betrokkenheid bij het werk en de afdeling. Ook dit is in overeenstemming met de literatuur. Het betekent dat betrokkenheid van ‘onderop’ gestimuleerd moet worden. Wil een organisatie haar werknemers houden via betrokkenheid, dan moet dat door de betrokkenheid bij het werk zelf en de afdeling te vergroten.

72,

De arbeidsinhoud lijkt een samenhang te vertonen met de betrokkenheid bij het werk. Eentonig, routinematig werk lijkt een negatief effect op de betrokkenheid bij het werk te hebben. Ook in dit bedrijf geldt dus weer wat uit heel veel onderzoek bekend is: bedrijven zouden de betrokkenheid bij het werk kunnen verhogen door meer afwisseling in de arbeidsinhoud te brengen.

jaargang

Vijf respondenten gaven blijk van enige affectieve betrokkenheid bij het bedrijf, bijvoorbeeld: “laatst werd ik betrokken bij de inrichting van het nieuwe gebouw voor de lasserij, dat vond ik leuk” en “ik ben hier ook ingehuurd om met de organisatie mee te denken” (van deze 5: 3 typisch en 2 atypisch). Vijftien respondenten vertelden dat als de organisatie zich meer met hen zou bemoeien, meer betrokkenheid zou tonen, zij ook meer betrokkenheid bij de organisatie zouden hebben. Van deze vijftien respondenten hadden acht een typische en zeven een atypische arbeidsrelatie.

organisatie als geheel. Typische en atypische arbeidskrachten lijken hierin geen of geen grote verschillen te tonen. Wel lijkt bij de atypische arbeidskrachten de verblijfsduur binnen de organisatie een rol te spelen voor wat betreft de organisatiebetrokkenheid. Er kan worden gesteld dat het meerdere seizoenen werken voor ditzelfde bedrijf een positief effect op de organisatiebetrokkenheid heeft. In dat licht is de voorkeur van deze onderneming om een pool van steeds weer terugkerende – maar met anderen gedeelde – medewerkers te hebben begrijpelijk. Er zijn wel verschillen tussen typische en atypische arbeidskrachten met betrekking tot het niet of weinig betrokken zijn bij het werk en de betrokkenheid bij de afdeling. Geen enkele typische arbeidskracht is niet of weinig betrokken bij het werk tegenover vier atypische arbeidskrachten. Dit verschil kan gelegen zijn in het relatief kleine aantal respondenten; hetzelfde zou kunnen gelden bij de afdelingsbetrokkenheid: typische arbeidskrachten zijn meer betrokken bij de afdeling dan atypische arbeidskrachten, ook zijn er meer atypische dan typische arbeidskrachten die matig of weinig of niet bij de afdeling betrokken zijn.

Bedrijfskunde,

nen opschieten’ werd genoemd. Elf van de 32 gaven bovendien een antwoord dat op een ‘wij-als-afdeling’-gevoel duidt: een betrokkenheid bij de afdeling op zich, bij het product of deelproduct dat binnen een afdeling wordt gemaakt. Vier van deze elf hadden een atypische arbeidsrelatie. Vijftien geïnterviewden waren volgens eigen zeggen matig betrokken bij de afdeling (van deze 15: 4 typisch en 11 atypisch) en zes weinig of niet betrokken (allen atypisch). Twaalf van de 32 voelen zich betrokken bij de organisatie. Van deze twaalf hadden vier een typische en acht een atypische arbeidsrelatie. Uit de interviews blijkt dat zes van de acht atypische arbeidskrachten die zich betrokken voelen bij de organisatie al meer seizoenen werken voor het bedrijf. Vijf van de 32 respondenten zijn matig betrokken bij de organisatie (van deze 5: 2 typisch en 3 atypisch). Vijftien respondenten van de 32 respondenten zijn niet betrokken (5 typisch en 10 atypisch) Van de zeventien respondenten die zich betrokken tot matig betrokken voelen bij de organisatie gaven twaalf een antwoord dat duidt op een zakelijke of instrumentele betrokkenheid. Voorbeelden hiervan zijn: “ik ben betrokken bij het bedrijf omdat ik daar misschien een vaste inkomstenbron kan krijgen” en “ik verdien hier mijn geld en ze betalen me de opleiding” (van deze 12: 3 typisch en 9 atypisch).

25

SPECIAL

●


Literatuur

Ulrich, D., ‘Intellectual capital = competence x commitment’, Sloan Management Review, Winter, p. 15-26, 1998.

Allen, N.J. & J.P. Meyer, ‘The measurement and antecedents of affective, continuance and normative commitment to the organization’, Journal of Occupational Psychology, 63, p. 1-18, 1990. Angle, H. & J. Perry, ‘An empirical assessment of organizational commitment and organizational effectiveness’, Administrative Science Quarterly, 26, p. 1-14, 1981. Bolwijn, P.T., ‘Ingezonden brief: reactie op het Poldermodel’, BK Trends, 12, oktober, p. 26-27, 1998. Breukelen, J.W.M. van, ‘Organizational commitment in perspectief’, Gedrag en Organisatie, 9(3), p. 145-166, 1996. Dyne, L. van & S. Ang, ‘Organizational citizenship behavior of contingent workers in Singapore’, Academy of Management Journal, 41(6), p. 692-703, 1998. Eisenberger, R., P. Faslo & V. Davis-LaMaestro, ‘Perceived organizational support and employee diligence, commitment, and turnover’, Journal of Applied Psychology, 75(1), p. 51-59, 1990. Gilder, D. de, H. van den Heuvel, N. Ellemeers & G. Blijlevens, ‘Arbeidssatisfactie, commitment en uitstroom: overeenkomsten en verschillen tussen mannen en vrouwen’, Gedrag en Organisatie, 11(1), p. 25-35, 1998. Haan, E. de, P. Vos & P. de Jong, Flexibiliteit van de arbeid: op zoek naar zekerheid, Nationaal Vakbondsmuseum, Amsterdam 1994. Kleinknecht, A.H., ‘Mythen in de polder’, Rede ter aanvaarding van het ambt van hoogleraar economie en innovatie, uitgesproken op 13 maart 1998 aan de TU Delft, 1998. Krausz, M., T. Brandwein & S. Fox, ‘Work attitudes and emotional responses of permanent, voluntary, and involuntary temporary-help employees: an exploratory study’, Applied Psychology, 44(3), p. 217-232, 1995. Lum, L., J. Kervin, K. Clark, F. Reid & W. Sirola, ‘Explaining nursing turnover intent: job satisfaction, pay satisfaction or organizational commitment?’, Journal of Organizational Behavior, 19, p. 305-320, 1998.

tes, and consequences of organizational commitment’, Psychological Bulletin, 108, p. 171-194, 1990. Meyer, J.P., S.V. Paunonen, I.R. Gellatly, R.D. Goffin & D.N. Jackson, ‘Organizational commitment and job performance: it’s the nature of commitment that counts’,

Pearce, J.L., ‘Toward an organizational behavior of contract laborers: their psycholo-

Journal, 36(5), p. 1082-1096, 1993.

Bedrijfskunde,

72,

Journal of Applied Psychology, 74, p. 152-156, 1989.

jaargang

2000

nr.

4

Mathieu, J.E. & D.M. Zajac, ‘A review and meta-analysis of the antecedents, correla-

gical involvement and effects on employee co-workers’, Academy of Management

Peeters, M.C.W. & S. Meijer, ‘Betrokkenheid bij de organisatie, de afdeling en het werk: een zinvol onderscheid?’, Gedrag en Organisatie, 8(3), p. 153-165, 1995. Pfeffer, J., ‘Competitive advantage through people’, California Management Review, Winter, p. 9-28, 1994. Porter, L., R. Steers, R. Mowday & P. Boulian, ‘Organisational commitment, job satisfaction and turnover among psychiatric technicians’, Journal of Applied Psychology, 59, p. 603-609, 1974. Porter, G., ‘Attitude differences between regular and contract employees of nursing departments’, Paper presented at the annual meeting of the Academy of Management, Vancouver 1995. Tsui, A.S., J.L. Pearce, L.W. Porter & A.M. Tripoli, ‘Alternative approaches to the employee-organization relationship: does investment in employees pay off?’, Academy of Management Journal, 40(5), p. 1089-1121, 1997.

26

DE METAAL: EEN BETROKKEN SECTOR MET FLEXIBILITEIT?

Recommend Documents