de menselijke kant van biv prof. dr. w. fred de koning

de menselijke kant van biv prof. dr. w. fred de koning

afscheidsrede 26 juni 2013

De menselijke kant van BIV

Rede in verkorte vorm uitgesproken bij het afscheid als hoogleraar Bestuurlijke Informatieverzorging aan Nyenrode Business Universiteit op 26 juni 2013

Prof. dr. W. Fred de Koning

2

DE MENSELIJKE KANT VAN BIV

Copyright ©2013 Prof. dr. W.F. de Koning ISBN 978-90-8980-059-6 Niets uit deze uitgave mag worden gereproduceerd zonder schriftelijke toestemming van de auteur.


3

Index

Index

3

1.

Inleiding

5

2.

Bezwaren tegen beheersings-maatregelen

9

3.

Soft controls

15

4.

Culturele invloeden

19

5.

Empirisch onderzoek

29

6.

Conclusies

35

Geraadpleegde literatuur

37

4



5

1. Inleiding

Mijnheer de rector, mijnheer de dean, mijne dames en heren hoogleraren en overige leden van de wetenschappelijke en niet-wetenschappelijke staf, dames en heren docenten en examinatoren van de accountancy-opleiding, dames en heren studenten en u allen die door uw aanwezigheid van uw belangstelling blijk geven. Het onvermijdelijke moment is aangebroken, dat ik afscheid moet gaan nemen van deze universiteit, waar ik de afgelopen 13 jaar met veel genoegen geprobeerd heb het vak Bestuurlijke Informatieverzorging een nieuwe impuls te geven. Dit is mijn laatste kans om nog enige invloed uit te kunnen oefenen op de manier waarop dit vak aan deze universiteit benaderd wordt. Deze kans laat ik mij uiteraard niet ontgaan en ik begin mijn uiteenzetting met enige kritiek op het werk van twee gewaardeerde collega’s, waarna ik op zoek zal gaan naar alternatieven voor de door mij geconstateerde zwaktes in het BIV-bouwwerk, die ik ook empirisch zal onderbouwen. Technocratische benadering Recentelijk werd mij door de uitgever een presentexemplaar toegestuurd van een overigens goed leesbare inleiding tot ons vakgebied van de hand van de collega’s Roger Meuwissen en Eddy Vaassen (2012). In dit boek kwam ik op blz. 32 een opmerkelijke uitspraak tegen. De auteurs schrijven daar: “Dit boek richt zich vooral op de technocratische benadering, waarbij aan controletechnische functiescheiding, controlehandelingen en procedures een groot belang wordt gehecht.” Dit lezende kwam de vraag bij mij op of BIV werkelijk zo’n technocratisch vak is. Als ik te rade ga bij de inaugurele rede van Starreveld uit 1959, genaamd “Automatisering van de informatieverwerking”, dan krijg ik daaruit echter ook de indruk van een technocratisch vak. Starreveld stelt daarin: “Het besturen van een organisatie is in zekere zin onder een noemer

6


te brengen met het besturen van machines. Informatie is voor beide de sturende kracht. En daar machines en installaties normaliter moeten functioneren binnen het kader van een bepaalde organisatie, is het duidelijk, dat in principe deels van dezelfde informatie kan worden gebruik gemaakt, een omstandigheid die voor de automatisering van het informatieverwerkingsproces van bijzondere betekenis is.” (Starreveld, 1959). Ik heb er eerder op gewezen (De Koning, 2010), dat deze passage Starreveld’s interesse in automatisering tekende, maar ook zijn visie op organisaties, die past in de categorie machine bureaucracy van Mintzberg (1983), welke categorie gekenmerkt wordt door “standaardisatie op werkprocessen” als coördinatiemechanisme. Maar ik ga zelf ook niet vrijuit. In mijn oratie, 12,5 jaar geleden (De Koning, 2000, blz. 11), omschreef ik het object van onderzoek van het vak BIV als “de informatiesystemen, die gericht zijn op het verstrekken van administratieve, logistieke en bestuurlijke informatie”. Ook dat kan gezien worden als een wat technocratische benadering. Zakelijke aspecten belangrijker dan sociale?

Het woord technocratisch klinkt niet erg sympathiek. Ik heb in verschillende bronnen nagezocht wat het eigenlijk betekent. De grote Van Dale (www.vandale.nl) omschrijft technocratie als “beheersing van de maatschappij door de techniek en de technici”. Volgens het woordenboek Nederlands van Kernerman (www.encyclo.nl) geeft het begrip technocratisch aan, dat je “zakelijke aspecten belangrijker vindt dan sociale aspecten”. Daar zit ik toch wel mee: is BIV een asociaal vak? Wat is het mensbeeld van de beoefenaren van dit vak? Als ik bij mijzelf begin. Ik stel in mijn oratie, dat “bij menselijke waarneming en registratie van de werkelijkheid (…) fouten (kunnen) worden gemaakt” (De Koning, 2000, blz. 25). Ik ga nog verder: “Misschien moet zelfs worden gesteld: zullen fouten worden gemaakt”. Daaruit blijkt een mensbeeld van een brokkenpiloot, die beter zo snel mogelijk vervangen kan worden door computers. Een en ander ligt in lijn met Starreveld, die stelt dat “de inherente feilbaarheid van de mens tot controle op allerlei gebied dwingt” (Starreveld, 1981, blz. 15). De noodzakelijke controles van Starreveld bestaan uit preventieve en repressieve controles. Een preventieve controle is


7

bijvoorbeeld functiescheiding. Het gaat er bij Starreveld dan vooral om verantwoordingsverslagen van functionarissen met tegengestelde belangen aan elkaar te toetsen. Mijn vroegere collega Wim Hartman heb ik in dat verband wel eens horen zeggen, dat tegengestelde belangen niet zouden mogen bestaan in een organisatie, het gaat er juist om gezamenlijk de kar te trekken. Problemen met functiescheiding Bruce McCuaig, een Canadese adviseur op het gebied van interne beheersing en risk management, is het daar wel mee eens. Hij stelt, dat “(…) the laws of human psychology, the social and cooperative nature of human beings, and the realities of the workplace will, in most cases, prevent segregation of duties from being an effective control (McGuaig, 2005, blz. 1). Maar niet alleen praktijkbeoefenaren, ook wetenschappers plaatsen vraagtekens bij deze beheersingsmaatregel, die als een van de belangrijkste binnen BIV gezien kan worden. Zo hebben vier vrouwelijke onderzoekers (Gramling et al., 2010) van de universiteit van Kennesaw in Georgia vastgesteld, aan de hand van bij de Security Exchange Commission gemelde material weaknesses in de interne beheersing, dat problemen met het beheersingsmiddel functiescheiding in de Verenigde Staten vooral optreden bij kleinere beursfondsen. Daarbij bleek, dat het gebrek aan functiescheiding vooral te wijten is aan een te beperkte personeelsbezetting. Zij stellen overigens dat het toevoegen van meer personeel niet altijd de oplossing is. Het gaat er uiteindelijk om, dat bepaalde risico’s beheerst worden. Daarvoor zijn in veel gevallen alternatieve oplossingen te bedenken.

8



9

2. Bezwaren tegen beheersingsmaatregelen

Ook uit onderzoek, dat het afgelopen jaar is gedaan door studenten van het Onderzoeksvak BIV, blijkt dat functiescheiding en andere technocratische beheersingsmaatregelen vooral bij de wat grotere organisaties horen. De kleinere organisaties hebben er niet zo veel mee. Bij het Onderzoeksvak BIV hebben studenten elk bij vier bedrijven met 10 tot 250 werknemers een vragenlijst laten invullen. Vorig jaar is op die manier data van 216 MKBondernemingen verzameld. Daaruit blijkt - zoals in tabel 1 is weergegeven dat de grotere ondernemingen binnen de dataset meer doen aan functiescheiding en vooral aan het handhaven van die functiescheiding. Correlations Spearman’s rho

Scheiding kapitaal/ management

Fte's Fte's Scheiding kapitaal/ management

Onderdeel groter concern

1

,055

,113

,055

1

,426**

Risicoanalyse

,027

,165*

,148*

Functiescheiding

,156*

,190**

,120

Handhaving functiescheiding

,206**

,173*

,049

Budgetten

,256**

,289**

,170*

,085

,011

Klachten over "te veel regels" ,160* * Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed). ** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

Tabel 1, Correlaties 216 MKB-bedrijven

Het toepassen van risicoanalyse is niet zozeer afhankelijk van de omvang van de organisatie als wel van een scheiding tussen kapitaal en management en het al dan niet behoren tot een groter concern. In familiebedrijven blijkt

10


de interne beheersing dus minder op risicoanalyse gebaseerd te zijn. Het toepassen van budgettering is vooral weer iets van de grotere bedrijven in de dataset, waarbij dan tevens blijkt, dat medewerkers in de grotere bedrijven meer klagen over “te veel regels”. Kortom, beheersingsmaatregelen zoals die door BIV worden aanbevolen passen kennelijk minder goed bij kleinere ondernemingen - en vooral familiebedrijven - dan bij de wat grotere, maar kunnen in die grotere ondernemingen wel tot een minder gewaardeerde werkomgeving leiden. Dat zijn belangrijke conclusies, omdat een belangrijk deel van het Nederlandse bedrijfsleven bestaat uit bedrijven met minder dan 250 werknemers. Ook daar zal toch iets gedaan moeten worden om de bedrijfsprocessen onder controle te houden en de kwaliteit van de informatie te waarborgen, het liefst op zo’n manier, dat er niet geklaagd wordt over te veel regels. Naast een omzet van € 40 miljoen en een balanstotaal van € 27 miljoen wordt een aantal werknemers van 250 door de Europese Unie als grens aangehouden voor het onderscheid tussen MKB en grote ondernemingen (http://europa.eu/legislation_summaries/other/n26001_nl.ht)

Grafiek 1: Aantal bedrijven met personeel naar grootte (bron: Statline, CBS).


11

Zoals in grafiek 1 is weergegeven bleven in 2010 97% van de ondernemingen met personeel in Nederland onder die grens (bron: www.statline.CBS.nl, geraadpleegd 12 mei 2013). Grafiek 1 geeft misschien een wat vertekend beeld. Als wij kijken naar de werkgelegenheid in Nederland, dan zien wij, dat de organisaties met minder dan 50 werknemers in 2010 zorgden voor 31% van de werkgelegenheid en organisaties met 50-250 werknemers voor nog eens 19%, zoals weergegeven in grafiek 2. Ongeveer de helft van de werkgelegenheid bevindt zich dus in de kleinere organisaties, waaronder de MKB-bedrijven.

Grafiek 2: Werkgelegenheid per grootteklasse in 2010 (bron: Statline, CBS)

Wij zien dus, dat kleinere bedrijven waarschijnlijk helemaal niet zo zitten te wachten op al die beheersingsmaatregelen, die wij voor hen bedacht hebben. Moeten wij onze aandacht dan maar vooral op de grotere organisaties richten? Voordeel is ook dat het grote geld daar te verdienen is door accountants en adviseurs. Een belangrijk deel van de literatuur binnen ons vakgebied richt zich op grote organisaties. Nee, het kan niet zo zijn, dat wij het MKB helemaal buiten beschouwing laten. Een belangrijk deel van onze accountancy- en controllingstudenten is al in het MKB werkzaam. Ook aan hen moeten wij voldoende bagage geven om goed te kunnen functioneren. Wij ontkomen wij er dan ook niet aan een fors deel van onze aandacht te besteden aan de interne beheersing en

12


informatieverzorging in de kleinere, maar maatschappelijk zeker ook relevante organisaties. Management control De interne-beheersingsmaatregelen, die wij met z’n allen hebben bedacht, zorgen doorgaans wel voor een betere bescherming van de activa van een onderneming, zorgen er ook voor dat de informatie, die de onderneming intern en extern verstrekt, redelijk betrouwbaar is en zorgen ervoor dat medewerkers doen wat het management van hen verwacht. De eerste twee doeleinden noemen wij meestal interne beheersing, de laatste doelstelling wordt wel management control genoemd. De scheidslijn is echter niet goed te trekken. Beide vakgebieden lopen in elkaar over en er is bij Nyenrode dan ook besloten om de centers “Management Accounting and Control” (MACC) en “Accounting Information Systems”(AIS) per 1 september a.s. samen te voegen onder de bezielende leiding van Lineke Sneller. Dat is een reden te meer om ook eens over de schutting te kijken wat zich bij management control afspeelt. Echter, ook daar treffen wij een wat negatief mensbeeld aan. Merchant, de grote man achter de management control, maakt het nog bonter dan Starreveld. Hij citeert in het door hem en Wim van der Stede geschreven handboek over management control een manager, die gezegd zou hebben, dat “every single person in your business is trying to steal from you” (Merchant en Van der Stede, 2012, blz. 11). Gelukkig nuanceert hij dat enigszins met een uitspraak van een andere manager, die stelt dat 10 tot 20% van alle medewerkers alles zullen stelen wat niet muur- of nagelvast zit. Maar er is ook een 20% die nooit zullen stelen, omdat zij dat moreel verkeerd vinden. De grote meerderheid van de medewerkers is - volgens deze manager - situatie-afhankelijk eerlijk: zij zullen niet stelen als er goede beheersingsmaatregelen zijn. Psychologische bezwaren tegen beheersingsmaatregelen Nu dacht ik, dat management control erop gericht was medewerkers zich zo goed mogelijk te laten inzetten voor de belangen van een organisatie. Zou een manager dat voor elkaar krijgen, als hij zo’n mensbeeld heeft? Het lijkt mij niet. Controlemaatregelen worden overigens zelden als prettig ervaren. In het blad Strategic Finance werd in 2008 een interessant onderzoek van drie vrouwelijke onderzoekers op het gebied van accounting beschreven


13

(Christ et al., 2008). Zij stellen, dat het belangrijk is bij de het kiezen van beheersingsmaatregelen rekening te houden met alle voor- en nadelen van die maatregelen. Die kunnen zowel economisch als psychologisch zijn. Beheersingsmaatregelen kunnen ten koste gaan van een andere belangrijke vorm van beheersing, namelijk het onderlinge vertrouwen. Het blijkt dat sommige formele beheersingsmaatregelen dat vertrouwen meer kunnen beschadigen dan andere. Bepaalde formele beheersingsmaatregelen worden door medewerkers gezien als een blijk van gebrek aan vertrouwen in hun deskundigheid en integriteit. Bovendien kunnen zij ook als een inbreuk op hun privacy beschouwd worden. De onderzoekers onderscheiden drie vormen van interne beheersing: - Gedragsgerichte maatregelen, zoals gedetailleerde instructies en directe waarneming; - Outputgerichte maatregelen (prestatiemeting); - Audits, dat wil zeggen inspecties door derden. Door middel van een experiment, waar 121 part-time studenten MBA aan deelnamen, hebben de onderzoekers vastgesteld, dat de gedragsgerichte maatregelen het meest schadelijk zijn voor vertrouwensrelaties en uiteindelijk voor de samenwerking. Zij werden ervaren als het meest indringend en als een bedreiging voor de zelfstandigheid van de medewerker. De outputgerichte maatregelen werden ook niet onverdeeld positief ontvangen, maar zijn minder schadelijk dan de gedragsgerichte maatregelen. Audits door derden vormen de minst schadelijke vorm van interne beheersing (voor zover daarbij van interne beheersing kan worden gesproken).

14



15

3. Soft controls

De conclusie, die wij uit het hiervoor beschreven onderzoek kunnen trekken is, dat wij beheersingsmaatregelen zorgvuldig moeten kiezen. Een goede samenwerking en onderling vertrouwen zijn voor veel werksituaties een absolute noodzaak. Simons heeft dit al in de jaren ’90 onderkend met zijn levers-of-control model (1995a). In dit model (zie figuur 1) schetst hij vier vormen van interne beheersing, die er gezamenlijk voor kunnen zorgen dat de doelstellingen van de organisatie gerealiseerd worden.

Figuur 1: De levers of control van Simons (1995b)

Zijn model gaat ervan uit, dat medewerkers moeten weten wat de missie en de strategie van de organisatie is en daar ook in moeten gaan geloven. Dat wordt gerealiseerd door middel van de beliefs systems. Om ervoor te zorgen dat de medewerkers niet te ver doorschieten in hun enthousiasme

16


moet duidelijk gemaakt worden wat de grenzen van het toelaatbare zijn. Een integere onderneming zal bijvoorbeeld niet toestaan, dat verkoopmedewerkers met steekpenningen orders proberen binnen te halen. De beliefs en boundary systems worden door Simons (1995b) vergeleken met Yin en Yang: de warme inspirerende beliefs systems tegenover de donkere, koude beperkingen. Het resultaat is een dynamische spanning tussen betrokkenheid en straf. Prestatiemeting Om te kunnen bepalen of de onderneming zijn doelstellingen realiseert moeten de prestaties gemeten worden. Daarvoor zijn de diagnostic control systems bedoeld. Zij meten prestaties ten opzichte van targets. De interactive control systems vormen een mooie toevoeging aan het arsenaal beheersingsmaatregelen. Deze systemen zijn bedoeld om een dialoog tot stand te brengen tussen de top en de werkvloer. De werkvloer is vaak niet exact op de hoogte van het beleid van de onderneming en de top weet vaak niet wat zich aan de basis afspeelt. De Canadese onderzoeker Henri (2006) heeft de effectiviteit van met name de interactive controls en de diagnostic controls onderzocht bij Canadese productiebedrijven. Hij heeft daarbij in het bijzonder onderzocht welke invloed deze vormen van prestatiemeting hebben op vier eigenschappen van organisaties, die kunnen leiden tot concurrentievoordeel, namelijk marktgerichtheid, ondernemerschap, innovatiekracht en leervermogen. Daarbij bleek, dat het diagnostisch gebruik van prestatiemeetsystemen een negatief effect op de vier genoemde eigenschappen heeft en het interactieve gebruik een positief effect. Henri verklaart dat door te wijzen op het conformerende karakter van de diagnostic control systems, die afwijking van een eenmaal uitgezette lijn tegengaan. Je zou aldus kunnen stellen dat de interactive control systems en de diagnostic control systems net als de beliefs systems en de boundary systems als een soort Yin en Yang functioneren. Belangrijkste soft controls De belief systems en interactive controls systems worden wel soft controls genoemd. De boundary systems en diagnostic controls systems hard controls. De soft controls staan de laatste jaren steeds meer in de belangstelling. Het blijkt dat zij een positief effect hebben op de motivatie


17

en inzet van medewerkers zonder de negatieve connotatie van de hard controls. Kaptein en Wallage (2010) hebben onderzoek gedaan onder de hoofden van interne accountantsdiensten van de 100 grootste ondernemingen in Nederland. Daaruit bleek, dat 94% van hen de zogenaamde “tone at the top”, dat wil zeggen het voorbeeldgedrag van het topmanagement, voor de eigen onderneming wenselijk achtte. De mogelijkheid om incidenten te rapporteren of issues te bespreken scoorde ook hoog (zie tabel 2). Samenvattend hebben de favoriete soft controls vooral te maken met voorbeeldgedrag, communicatie, openheid en vertrouwen.

Soft control

Wenselijk voor de eigen onderneming

1 Tone at the top, voorbeeldgedrag van het bestuur

94%

2 Mogelijkheden om incidenten te rapporteren

70%

3 Integriteit van het bestuur

67%

4 Openheid om issues te bespreken

65%

5 Leiderschap

56%

6 Verantwoordelijkheidsbesef

52%

7 Voorbeeldgedrag van het middenmanagement

50%

8 Bewustzijn

41%

9 Vertrouwen

35%

10 Betrokkenheid en loyaliteit

33%

Tabel 2, Scores soft controls bij hoofden IAD (Kaptein en Wallage, 2010)

Anders dan wel wordt gedacht, hebben soft controls ook een belangrijke invloed op de betrouwbaarheid van de financiële rapportages, zoals is gebleken uit onderzoek door Vink en Kaptein (2008). Bij hun onderzoek naar 30 geconstateerde rechtmatigheidsfouten in de jaarverslagen over 2006 van de rijksoverheid bleek, dat bij geen van de fouten de oorzaak lag in het falen van louter hard controls, terwijl bij 17% van de fouten het ontbreken van soft controls de enige oorzaak was. In 80% van de fouten werd de fout veroorzaakt door een combinatie van falende hard en soft controls. Het beoordelen van soft controls Kaptein en Wallage (2010) definiëren soft controls als “de niet-tastbare gedragsbeïnvloedende factoren in een organisatie die van belang zijn voor

18


het realiseren van de organisatiedoelstellingen”. Voor accountants is het lastig deze niet-tastbare factoren waar te nemen en te beoordelen. Dat is bevestigd bij het hiervoor besproken onderzoek onder de hoofden IAD. Kaptein en Wallage zijn echter van mening, dat soft controls op dezelfde manier getoetst kunnen worden als de hard controls, dat wil zeggen door opzet, bestaan en werking vast te stellen, waarbij op basis van een analyse van het waargenomen gedrag, beoordeling van de oorzaken van het gedrag en het effect van de soft controls daarop een bepaalde mate van zekerheid kan worden verkregen over de gedragspraktijk en de uitspraken die hierover worden gedaan door het bestuur van een organisatie. In de Verenigde Staten is Jim Roth de grote man van de soft controls. Hij denkt wat anders over het beoordelen van de soft controls. In een interview met Mulder en Zevenhuizen (2007, blz. 6) beantwoordt hij de vraag of het mogelijk is soft controls te auditen als volgt: “It’s difficult but not impossible. We can’t evaluate soft controls with the same techniques or the same level of assurance as we can hard controls, but if we don’t try, we are missing the boat completely”. Als belangrijkste middel om het niveau en de goede werking van de soft controls te testen noemt hij een goed opgezette, anonieme vragenlijst. Dat is wat anders dan het beoordelen van opzet, bestaan en werking. Conclusie: hier ligt nog wel wat werk te wachten voor onderzoekers op dit terrein, waaronder Marlies de Vries, die binnen ons Center promotieonderzoek doet naar de wijze waarop accountants met soft controls omgaan. Nederland schijnt overigens een goed land te zijn voor soft controls. In het interview zegt Jim Roth: “The focus on soft controls in the Netherlands makes me feel that it is being more recognised here than perhaps anywhere else”. De soft controls passen waarschijnlijk goed bij de wat softe cultuur in Nederland. Volgens Hofstede (Hofstede et al., 2010) scoort Nederland na Zweden, Noorwegen en Letland wereldwijd het laagste op de masculiniteitsschaal. Wij zijn een zeer feminien land, dat wil zeggen dat wij zorgzaam en sociaal zijn, relaties belangrijk vinden en bescheiden zijn. Let wel: dit zijn gemiddelden. Er zijn uitzonderingen. Ik ken ze ook wel!


19

4. Culturele invloeden

Het onderscheid naar cultuurkenmerken is belangrijk, omdat die meespelen bij de acceptatie of afwijzing van bepaalde beheersingsmaatregelen. De Franse onderzoeker Philippe d'Iribarne (1989) heeft indertijd onderzoek gedaan naar de cultuur in drie vestigingen van een Franse aluminiumfabriek in Frankrijk, de Verenigde Staten en Nederland. In Frankrijk constateerde hij een cultuur die gekenmerkt wordt door een behoorlijke scheiding tussen de hiërarchische niveaus. Er is daar feitelijk nog sprake van een standenmaatschappij. Als je een verkeerde school gevolgd hebt, is het haast onmogelijk om door te dringen tot de hoogste sociale klassen. De leden van de verschillende klassen zijn trots op hun klasse en verdedigen de eer en de rechten van hun klasse met verve. Zij zijn niet erg gesteld op inmenging van anderen in hun klasse. De wijze waarop de beheersing in organisaties wordt uitgevoerd zou door Ouchi (1979) als bureaucratisch worden omschreven. In de Verenigde Staten trof hij een maatschappij aan, die in belangrijke mate gestuurd wordt door contracten. Werknemers verkopen hun diensten aan werkgevers zonder dat zij zich daardoor vernederd voelen. Zij hebben dan ook niet het gevoel dat zij zich verkopen. Zij hebben het idee, dat zij zakelijke transacties aangaan. Op ieder niveau worden de verplichtingen van de werknemers vastgelegd. De prestaties worden gemeten en men legt daar verantwoording over af. Er is sprake van een permanente “deal” tussen werknemer en werkgever. In de termen van Ouchi (1979) kunnen wij hier van een marketmechanisme spreken. De Nederlandse cultuur omschrijft d’Iribarne (1989) als een consensuscultuur. Contracten spelen hier een veel minder grote rol dan in de Verenigde Staten. Het gaat erom, dat men als gelijken tot

20


overeenstemming komt. Het sluiten van een contract is volgens d’Iribarne in Nederland het startpunt voor heronderhandeling. Iedereen heeft een duidelijke plek in de organisatie en wordt door de anderen gerespecteerd. De verantwoordelijkheden op ieder hiërarchisch niveau zijn geformaliseerd en de hiërarchische lijn wordt gerespecteerd. Het individualisme blijkt uit een stevig verzet tegen druk, die uitgeoefend wordt op basis van hiërarchisch gezag. Specifieke sancties en beloningen ontbreken. De Nederlandse cultuur is volgens d’Iribarne een mengsel van onafhankelijkheid en gevoel voor compromissen. De wijze van beheersing past het beste bij wat Ouchi (1979) het clanmechanisme noemt. Cultuurkenmerken volgens Hofstede Hofstede et al. (2010) maken bij het beschrijven van de landscultuur onderscheid in zes cultuurkenmerken: machtafstand, individualisme, masculiniteit, onzekerheidsvermijding, lange-termijn oriëntatie en hedonisme. PDI: power distance of machtafstand. Dit cultuurkenmerk geeft aan hoe men met ongelijkheid van mensen omgaat. Bij een grote machtafstand wordt een hiërarchische orde, waarin iedereen zijn plaats heeft en die verder geen onderbouwing behoeft, gemakkelijker geaccepteerd. In landen met een lagere machtafstand probeert men de macht meer gelijkmatig te verdelen en eist men een rechtvaardiging voor machtsongelijkheid. Landen met een hoge machtafstand zijn bijvoorbeeld Rusland, Suriname, China, Indonesië en de Fransprekende landen en landsdelen in Europa. Landen met een lage machtafstand zijn Oostenrijk, Israël, Denemarken, Nieuw-Zeeland en Duitsprekend Zwitserland. IDV: individualistisch ten opzichte van collectivistisch. In individualistische samenlevingen zijn de banden tussen personen vrij los. Iedereen wordt verondersteld voor zichzelf te zorgen en voor de naaste familie. Collectivistische samenlevingen bestaan uit sterke, samenhangende groepen, die het individu beschermen, maar in ruil daarvoor een onvoorwaardelijke loyaliteit vragen. De meer ontwikkelde, Westerse landen zijn doorgaans individualistisch, met de Verenigde Staten aan kop, gevolgd door Australië, Groot-Brittannië en Canada. Nederland scoort ook niet slecht als individualistisch land. De meest collectivistische landen zijn


21

ontwikkelingslanden. Binnen de Europese Unie blijken Slovenië, Portugal, Roemenië en Bulgarije het meest collectivistisch te zijn. MAS: Masculien ten opzichte van feminien. Een hoge score op deze index betekent een masculiene samenleving. Een lage score een feminiene. In een masculiene samenleving staan het leveren van prestaties, heldendom, assertiviteit en materiële beloning voorop. In een feminiene samenleving worden vooral samenwerking, bescheidenheid, zorg voor de zwakken en de kwaliteit van het leven gewaardeerd. Let wel: het gaat er daarbij niet zozeer om in hoeverre vrouwen ook typisch als mannelijk beschouwde beroepen kunnen uitoefenen, zoals wel wordt gedacht (zie bijv. Robbins, 1995). Het gaat er meer om of mannen ook eigenschappen vertonen, die in masculiene samenlevingen als typisch vrouwelijk worden beschouwd. Zweden is het meest feminiene land, op de voet gevolgd door buurland Noorwegen. Maar Nederland scoort samen met Denemarken ook niet slecht. Het meest masculiene land, dat door Hofstede et al. (2010) is ontdekt, is Slowakije, op korte afstand gevolgd door Japan, Hongarije en Oostenrijk. UAI: Uncertainty avoidance of onzekerheidsvermijding. Dit cultuurkenmerk geeft aan in hoeverre de leden van de samenleving kunnen omgaan met onzekerheid en dubbelzinnigheid. In feite is de vraag: hoe gaat de samenleving om met het feit, dat wij de toekomst niet kunnen voorspellen. Probeert men de toekomst zoveel mogelijk te plannen of laat men die gelaten over zich heen komen. Onzekerheidsvermijding uit zich onder meer in strenge geloofsregels en intolerantie voor afwijkend gedrag en afwijkende ideeën. Opvallend is, dat de twee grootste probleemlanden binnen de Eurozone, Portugal en Griekenland, het hoogst scoren op deze index. Ook België scoort hoog, zowel het Vlaamse als het Waalse deel. Het laagst scoren Singapore, Jamaica, Zweden en Denemarken. Dat zijn kennelijk landen waar men de toekomst niet wil beheersen en tolerant is ten opzichte van andersdenkenden. LTO: Long term orientation of lange-termijnoriëntatie. In samenlevingen met een lange-termijnoriëntatie koestert men deugden, die pas op lange termijn iets opleveren, zoals volharding en spaarzaamheid. Daar staan samenlevingen tegenover, die zich meer richten op het heden in de vorm van het snel resultaten willen zien en het vervullen van sociale

22


verplichtingen. China scoort verreweg het beste op de langetermijnoriëntatie, gevolgd door andere Oost-Aziatische landen. Op de Chinese index, waarmee dit cultuurkenmerk wordt gemeten, scoort Nederland het hoogste van alle Westerse landen. De Angelsaksische landen scoren het laagst. Het zesde kenmerk (hedonisme ten opzichte van ingetogenheid) meet onder meer het gevoelen van welzijn in een land. Dit is een lastig te doorgronden concept, dat ik hier gemakshalve maar buiten beschouwing laat. De eerste vier cultuurkenmerken zijn door Hofstede gebruikt bij de bekende IBM-onderzoeken in de jaren ’70 van de vorige eeuw. Er zijn daarna zijn talloze replicatiestudies met deze constructen uitgevoerd. Bij de replicatiestudies zijn weliswaar verschillen opgetreden in de scores per land, maar de volgorde van de landen per cultuurkenmerk is niet veranderd (Hofstede et al. 2010, blz. 34). Invloed cultuur op interne beheersing Hofstede et al. (2010) betogen dat de door hen gemeten cultuurkenmerken een belangrijke invloed hebben op de wijze, waarop over het structureren, aansturen en beheersen van ondernemingen wordt gedacht. De indeling van d’Iribarne (1989), te weten de klassensamenleving van Frankrijk, die gestuurd wordt door de eer van de klasse, de Amerikaanse ondernemingen die als markten worden beschouwd en door contracten worden gestuurd en de Nederlandse onderneming als een sociaal construct, dat op basis van consensus opereert, kan grotendeels verklaard worden vanuit de gemeten cultuurkenmerken van Hofstede, zoals die in grafiek 3 zijn weergegeven.


23

Grafiek 3, Cultuurkenmerken drie besproken landen (Hofstede et al., 2010)

In deze grafiek valt de lage score van Nederland op de masculiniteit-index op. Nederland is, zoals eerder gezegd, een feminien land. In een dergelijke samenleving speelt de sociale cohesie een grote rol, hetgeen zich uit in het zoeken naar consensus. De Verenigde Staten scoren hoog op masculiniteit, wat leidt tot een grote nadruk op prestaties en competitie. Daarmee kan, gecombineerd met de relatief hoge score op individualiteit en de relatief lage score op onzekerheidsvermijding en lange-termijnoriëntatie, de preoccupatie met prestatiemanagement worden verklaard. Frankrijk scoort relatief hoog op machtafstand en onzekerheidsvermijding. Dat verklaart enerzijds de standenmaatschappij en anderzijds het conservatisme, dat een dergelijke maatschappij in stand houdt. Structure of fives Mintzberg (1983) heeft ontdekt, dat alle goede dingen in vijven komen. Hij onderkent vijf organisatietypen, vijf bijbehorende coördinatiemechanismen en vijf organisatieonderdelen, die een centrale rol bij de coördinatie spelen. Dat leidt tot vijf archetypen, zoals Hofstede et al. (2010) in figuur 2 hebben weergegeven. Zij hebben daarbij een verband gelegd met de scores van vijf landen op de indices voor onzekerheidsvermijding en machtafstand.

24


Figuur 2, Archetypen van Mintzberg, ingedeeld naar onzekerheidsvermijding en machtafstand per land (Hofstede et al., 2010)

In landen met een lage onzekerheidsvermijding, zoals Engeland en China, gelden minder regels en procedures dan in landen met een hoge onzekerheidsvermijding, zoals Duitsland en Frankrijk. In landen met een hoge machtafstand, zoals China en Frankrijk, zal men van bovenaf greep op het bedrijfsgebeuren willen houden. In China heeft het hoogste management het voor het zeggen en in Frankrijk zijn dat meer de technocraten, die door hun opleiding en achtergrond in posities terecht zijn gekomen vanwaar zij het bedrijfsgebeuren in belangrijke mate kunnen beïnvloeden. Zowel Engeland als (opmerkelijk!) Duitsland kennen een lage machtafstand. Er zal daar dus minder centrale sturing plaatsvinden. In Engeland vindt de coördinatie voornamelijk plaats door onderlinge afstemming, dat wil zeggen ad-hoc overleg en onderhandeling. Duitsland kent een hogere onzekerheidsvermijding dan Engeland. Daarom zal in Duitsland meer nadruk gelegd worden op regels en procedures. De beroepskwalificaties spelen daarbij een grote rol. Herr Professor heeft alleen al op basis van zijn titel een behoorlijk gezag. Maar ook op uitvoerend niveau ontlenen medewerkers hun gezag aan hun beroepskwalificaties. De Verenigde Staten scoren zowel wat betreft machtafstand als onzekerheidsvermijding gemiddeld. De hoge score op individualisme en de relatief lage score op lange-termijnoriëntatie leiden ertoe, dat vooral op


25

output gestuurd wordt, waarbij bedrijfsonderdelen een relatief grote vrijheid genieten. Nederland is wat betreft machtafstand en onzekerheidsvermijding redelijk vergelijkbaar met de VS. Alleen leidt de veel lagere score op masculiniteit in Nederland tot meer overleg en minder harde sturing aan de hand van performance-indicatoren. In grafiek 4 zien wij dat van de besproken vijf landen China een extreme lange-termijnoriëntatie heeft. Engeland scoort het laagste, maar de andere Westerse landen doen het niet veel beter. Verder valt China op door de hoge machtafstand. Het is duidelijk een autoritaire samenleving. Frankrijk is het Westerse land met de hoogste machtafstand. Individualisme is typisch een verschijnsel, dat bij de Westerse samenleving hoort. China is – net als de meeste ontwikkelingslanden - nog steeds een sterk collectivistisch land, dat wil zeggen dat mensen daar tot groepen willen behoren, waar zij zekerheid en bescherming aan ontlenen. Er kan waarschijnlijk wel een relatie gelegd worden tussen de welvaart van een land en de mate van individualisme.

Grafiek 4, Cultuurkenmerken 5 belangrijke landen (Hofstede et al., 2010)

De score op masculiniteit scheelt niet veel bij deze vijf landen. Frankrijk is iets meer feminien dan de andere vier landen. Bij onzekerheidsvermijding

26


zien wij wel weer grote verschillen. Fransen en Duitsers zoeken duidelijk naar meer zekerheid, wat zich kan uiten in meer regels en procedures. Organisatiecultuur Naast de landscultuur bestaat er ook een organisatiecultuur. Deze is minder ingrijpend dan de landscultuur. Volgens Hofstede et al. (2010) is de landscultuur de mentale programmering gedurende de eerste 10 jaar van ons leven. Wij worden beïnvloed door opvoeding, de school en de directe omgeving. Dat leidt tot onze fundamentele waarden. De organisatiecultuur nemen wij over wanneer wij als jonge volwassenen gaan werken. De organisatiecultuur komt niet in de plaats van de fundamentele aannames, die wij in onze jeugd hebben verworven. Het is een aanvulling daarop, die vooral bestaat uit methoden en technieken, die door bedrijven worden toegepast voor motivering van de werknemers en coördinatie van de werkzaamheden. Een bekende indeling naar organisatieculturen is die van Cameron en Quinn (1999). Er wordt in hun indeling (zie figuur 2) gebruik gemaakt van twee criteria: • flexibiliteit versus stabiliteit • interne oriëntatie versus externe oriëntatie. De flexibele, intern gerichte cultuur wordt de clan culture genoemd, in Nederland beter bekend als de familiecultuur. Dat is een informele op samenwerking gerichte cultuur De flexibele, extern gerichte cultuur wordt adhocracy genoemd, de “georganiseerde chaos” zoals ik dat weleens aanduid, en die zoals Mintzberg (1983) al opmerkte, het vooral van onderlinge afstemming moet hebben. De stabiele, naar binnen gerichte cultuur is de hierarchy, ook wel genoemd de machine bureaucracy, die gebaseerd is op richtlijnen en procedures en daardoor de ideale cultuur om interne beheersing volgens het boekje neer te zetten. De stabiele, naar buiten toe gerichte cultuur wordt de marktcultuur genoemd, een cultuur waar de nadruk ligt op prestaties in de vorm van omzet en winst.


Figuur 2, Organisatieculturen volgens Cameron en Quinn (1999)

De indeling van Cameron en Quinn (1999) wordt ook wel het Competing Values Model (CVM) genoemd, omdat iedere organisatie wel iets heeft van alle vier de cultuurvormen. Dit model heeft een grote vlucht genomen, met name omdat een meetinstrument om de vier culturen te meten vrijelijk beschikbaar is en veel wordt gebruikt. Dit meetinstrument wordt het Organization Culture Assessment Instrument (OCAI) genoemd.

27

28



29

5. Empirisch onderzoek

Wij hebben het instrument van Cameron en Quinn (1999) gebruikt in de vragenlijst voor het Onderzoeksvak BIV, zij het dat wij aan de vragen Likert scales (1-7) gekoppeld hebben. In het oorspronkelijke OCAI-model moest een vast aantal punten verdeeld worden over de kenmerken van de vier cultuurvarianten. Dat levert statistisch wat problemen op. In grafiek 4 worden de dominante culturen getoond van 213 1 cases in Nederland, die door studenten van het Onderzoeksvak BIV zijn bevraagd.

Grafiek 4, Verdeling organisatieculturen bij 213 MKB cases uit de dataset.

Uit deze grafiek blijkt, dat de familiecultuur ruim overheerst in de dataset. Het gaat hier overigens om bedrijven met 10 tot 250 werknemers. De familiecultuur werd aangetroffen bij 47% van de cases. De adhocracy is een goede tweede met 21% van de cases, de hierarchy scoort 10% en de market culture slechts 6%. Vooral het laatste is opmerkelijk, want ook veel kleine

1

Drie cases zijn verwijderd vanwege afwijkende data


30

ondernemingen zijn duidelijk gericht op omzet en winst, maar kennelijk op een minder formele wijze. In 34 gevallen waren de uitkomsten onbeslist. In tabel 3 is een correlatiematrix weergegeven, waaruit onder meer de relatie tussen de omvang (in fte’s) van de organisatie en de kenmerken 2) van de verschillende organisatieculturen kan worden afgeleid. Die relatie blijkt anders dan verwacht - heel beperkt te zijn. Alleen de market cultuur toont enige (significante) relatie met de omvang. Wellicht is de familiecultuur een typisch Nederlandse cultuur, die wij ook in nog grotere bedrijven kunnen aantreffen. Correlations Spearman's rho

Fte's

REV

Fte's

1,000

-,100

-,012

,034

,201**

,055

REV

-,100

1,000

,002

-,047

-,056

-,007

Beliefs

-,012

,002

1,000

,535**

,315**

,346**

Boundary

,034

-,047

,535**

1,000

,407**

,400**

Diagnostic

,201**

-,056

,315**

,407**

1,000

,785**

Interactive

,055

-,007

,346**

,400**

,785**

1,000

Family

-,066

-,001

,583**

,516**

,291**

,299**

Beliefs Boundary Diagnostic Interactive

Adhocracy

,069

,088

,394**

,316**

,269**

,278**

Market

,150*

,052

,140*

,164*

,292**

,251**

Hierarchy

,133

,000

,157*

,295**

,155*

,114

* Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed). ** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

Tabel 3, Relatie tussen verklarende variabelen logistische regressie

Verder valt op, dat de diagnostic controls van Simons (1995a) vooral in grotere organisaties worden aangetroffen. De rentabiliteit van de onderzochte ondernemingen blijkt geen verband te houden met de cultuurkenmerken of het gebruik van de levers of control van Simons (1995a). Dat is jammer. Het was interessant geweest als bepaalde culturen of bepaalde vormen van interne beheersing zouden samenhangen met betere prestaties. Het winstcijfer wordt echter beïnvloed door allerlei factoren, 2) Het gaat hier dus niet om de dominante cultuur, maar om de scores op de variabelen om de verschillende culturen te meten.


31

zoals de markt, de branche, de wijze van financiering e.d. Bovendien is de regelgeving voor kleinere ondernemingen minder stringent, waardoor winststuring eerder plaats zal vinden (Van Beest en Raijmakers, 2008). De beliefs systems blijken bij alle vier de culturen voor te komen, zij het dat de market culture en de hierarchy een minder sterk verband tonen. Ook de boundary systems zijn minder sterk aan de market culture gecorreleerd en de interactive en diagnostic control systems minder sterk aan de hierarchy. De correlatiematrix toont tevens aan, dat er geen storende multicollineariteit is tussen de verschillende variabelen, wat bij een regressieanalyse problemen zou kunnen opleveren. Ordinal logistic regression Tabel 3 toont de uitkomsten van een ordinal logistic regression 3), waarbij het realiseren van de organisatiedoelen (gemeten op een schaal 1-7) de te verklaren variabele is. Deze variabele is de weergave van de perceptie van de geïnterviewde over de manier waarop de organisatie functioneert. Parameter Estimates 95% Confidence Interval Estimate Std. Error

Wald

Sig.

Lower Bound

Upper Bound

Beliefs

,089

,034

6,868

,009

,022

,155

Boundary

,011

,048

,057

,811

-,082

,105

Diagnostic

,041

,025

2,778

,096

-,007

,090

Family Adhocracy

,111 -,050

,043 ,037

6,656 1,761

,010 ,184

,027 -,123

,196 ,024

Market

-,007

,032

,045

,833

-,069

,055

Hierarchy

-,019

,029

,427

,513

-,075

,038

FTE

,003

,002

2,301

,129

-,001

,008

Link function: Logit. Dependent variable: Realisatie-doelen

Tabel 3, Ordinal logistic regression t.a.v. realisatie ondernemingsdoeleinden

De ordinal logistic regression is een niet-parametrische regressieanalyse, waarvoor dus niet de eis geldt dat de afhankelijke variabele normaal verdeeld moet zijn.

3

32


Nadeel daarvan is, dat het een subjectieve waarneming is, die mogelijk een bias kan bevatten. Voordeel is dat deze variabele niet gekleurd wordt door waarderingsgrondslagen, winststuring e.d. Uit tabel 3 blijkt, dat de beliefs systems en de familiecultuur significante verklarende variabelen zijn voor het realiseren van de ondernemingsdoelstellingen. De grootte van de onderneming (in fte’s) is niet significant en heeft daar dus kennelijk geen invloed op het bereiken van de doelen. De diagnostic control systems blijken nog net significant, als wij van een eenzijdige toetsing zouden uitgaan, d.w.z. als wij van een positieve relatie waren uitgegaan. Dat is een opsteker voor onze collega’s van management accounting. Prestatiemanagement heeft dus mogelijk wel effect. Maar in ieder geval hebben de soft controls in de vorm van de beliefs systems effect en blijkt de familiecultuur – althans in het Nederlandse MKB – een effectieve cultuur te zijn. Naast de effectiviteit en efficiency van de bedrijfsprocessen noemt COSO (1992) als doelstellingen van de internal control (te vertalen als interne beheersing) de betrouwbaarheid van de financiële rapportage en het voldoen aan weten regelgeving, ook wel genoemd compliance. Voor de laatste doelstelling hebben wij ook een logistische regressie gedraaid. In tabel 4 worden de uitkomsten van deze regressie gepresenteerd. Hier zien wij dat de boundary systems een belangrijke verklarende rol spelen voor de compliance. Ook de familiecultuur is mogelijk een verklarende factor, als wij er tenminste van uitgaan, dat de relatie alleen maar positief kan zijn. In ieder geval toont deze analyse de effectiviteit van de levers of control van Simons aan, met name voor de beliefs systems en de boundary systems.


33

Parameter Estimates 95% Confidence Interval Wald

Sig.

Lower Bound

Upper Bound

,036

,021

,884

-,065

,075

,053

10,039

,002

,064

,271

,008

,026

,099

,753

-,043

,059

Family

,077

,044

2,994

,084

-,010

,164

Adhocracy Market

,005 -,044

,039 ,033

,019 1,747

,891 ,186

-,070 -,109

,081 ,021

Hierarchy

,014

,031

,211

,646

-,046

,075

REV

,074

,059

1,579

,209

-,041

,189

FTE

,001

,002

,302

,583

-,003

,006

Estimate

Std. Error

Beliefs

,005

Boundary

,167

Diagnostic

Link function: Logit. Dependent variable: Compliance

Tabel 4, Ordinal logistic regression ten aanzien.van compliance

34



35

6. Conclusies

Samenvattend kunnen wij op basis van de analyse van gegevens uit de onderzoeksdatabase, die gedurende het jaar 2012 is samengesteld door studenten van het Onderzoeksvak BIV, de conclusie trekken, dat: - de familiecultuur verreweg de belangrijkste cultuur is bij de onderzochte bedrijven met 10 tot 250 werknemers; - deze cultuur dan ook goed past bij de cultuurkenmerken van Nederland, met name bij de lage score op de masculiniteitsindex; - deze cultuur een positieve invloed heeft op het realiseren van organisatiedoeleinden bij de onderzochte ondernemingen; - deze cultuur mogelijk ook een positief effect heeft op de compliance van de onderzochte ondernemingen. Tevens zien wij dat toepassing van de levers of control van Simons (1995a, 1995b) een positief effect heeft op het realiseren van organisatiedoeleinden en de compliance van de onderzochte ondernemingen, waarbij met name de beliefs systems en boundary systems effectief zijn, terwijl de diagnostic control systems mogelijk een positief effect hebben op de realisatie van de organisatiedoeleinden. Ik hoop u met deze conclusies en met mijn beschouwingen over soft controls en cultuur ervan te hebben overtuigd, dat het vak BIV meer aandacht moet hebben voor menselijke aspecten van de interne beheersing in de vorm van het toepassen van soft controls en afstemming van de te hanteren beheersingsmaatregelen op de organisatie- en landcultuur. Het feit, dat de belangrijkste beoefenaren van het vak Bestuurlijke Informatieverzorging aan deze universiteit na mijn vertrek twee vrouwen zullen zijn, namelijk Lineke Sneller en Marlies de Vries, opent wat dat betreft perspectieven. Vrouwen hebben waarschijnlijk meer gevoel voor menselijke aspecten en sociale verhoudingen.

36


Alhoewel, in een feminien land als Nederland is het verschil tussen mannen en vrouwen waarschijnlijk veel minder groot dan in de meeste andere landen. Niettemin wens ik beide dames veel succes bij hun uitdagende, maar niet eenvoudige taak om het vak Bestuurlijke Informatieverzorging of Accounting Information Systems, zoals het waarschijnlijk binnenkort officieel zal gaan heten (Dassen et al., 2012), aan deze universiteit nader vorm te geven. Ook mijn overige collega’s wil ik hartelijk bedanken voor de prettige samenwerking gedurende de afgelopen jaren. Nyenrode heeft het in deze barre economische tijden niet zo makkelijk, maar ik ben ervan overtuigd dat betere tijden zullen aanbreken en dat de Nyenrode Business Universiteit haar plaats in het universitaire onderwijs ook de komende jaren met verve zal kunnen waarmaken. Ik dank u voor uw aandacht.


37

Geraadpleegde literatuur: Beest, F. van, en Raijmakers, F. (2008). Vereenvoudiging regelgeving samenstelpraktijk goed nieuws voor administratiekantoren! Accountancynieuws, Nr 21: 16-17. Cameron, K. S. en Quinn, R. E. (1999). Diagnosing and Changing Organizational Culture; Based on the Competing Values Framework. First Edition. AddisonWesley, Reading, MA. Christ, M.H., Sedatole, K.L., Towry, K.L. en Thomas, M.A. (2008). When Formal Controls Undermine Trust and Cooperation. Strategic Finance, Vol. 89, Nr 7: 39-44. Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (1992). Internal Control – Integrated Framework. COSO, New York, NY. Dassen, R.J.M., Bahlmann, J.P., Bouwens, J.F.M.G., Tsang, F.K.D., Verdiesen, C.M., Leerentveld, J.M.J. en Polman, A.A.R.(2012). Een accountantsopleiding op maat voor het maatschappelijk verkeer. Rapport Adviescommissie Herziening Eindtermen. CEA. Gramling, A. A., Hermanson, D.R., Hermanson, H. M. en Zhongxia, Y. (2010). Addressing Problems with the Segregation of Duties in Smaller Companies. CPA Journal, Vol. 80, Nr 7: 30-34. Henri, J.F. (2006). Organizational Culture and Performance Measurement Systems. Accounting, Organizations and Society, Vol. 31, Nr 1: 77-103. Hofstede, G., Hofstede, G.J. en Minkov, M. (2010). Cultures and Organizations, Software of the Mind. McGraw-Hill, New York, NY. Iribarne, Ph. de (1989). La logique de l'honneur : Gestion des entreprises et traditions nationales. Éditions du Seuil, Paris (France).

38


Kaptein, M. en Wallage, Ph. (2010). Assurance over gedrag en de rol van soft controls: een lonkend perspectief. Maandblad voor Accountancy en Bedrijfseconomie, Vol. 84, Nr 12: 623-632. Koning, W.F. de (2000). Bestuurlijke informatieverzorging, in het bijzonder Informatiecontrole ……. Oratie. Universiteit Nyenrode, Breukelen. Koning, W.F. de (2010). Van Starreveld tot ERP-systemen. In: Hoogenboom, B., Paape, L. en Pheijffer, M. Accountancy in Beweging, Boom, Den Haag: 83-100. McCuaig, B. (2005). A Panacea of the Profession. Internal Auditor, April: 1-2. Merchant, K.A. en Van der Stede , W.A. (2012). Management Control Systems. Third Edition. Pearson, Harlow, UK. Meuwisse, R. en Vaassen, E. (2012). Interne Beheersing. Noordhof, Groningen. Mintzberg, H. (1983). Structure in fives: Designing effective organizations. Prentice Hall, Toronto (Canada). Mulders, H.A. en Zevenhuizen H.P. (2009). Soft controls in the Netherlands: more recognised than anywhere else. Audit Magazine, Nr 4: 68. Ouchi, W.G. (1979). A conceptual framework for the design of organizational control mechanisms. Management Science, Vol. 25, Nr 9: 833– 848. Robbins, S.P. (1995). Gedrag in Organisaties. De Essentie. 3e herziene druk. Academic Services, Schoonhoven. Simons, R. (1995a). Control in an Age of Empowerment. Harvard Business Review, March: 80-88.


39

Simons, R. (1995b). Levers of Control: How Managers Use Innovative Control Systems to Drive Strategic Renewal. Harvard Business School Press, Boston MA. Starreveld, R.W. (1959). Automatisering van de informatieverwerking (inaugurele rede Universiteit van Amsterdam). Samsom, Alphen aan den Rijn. Starreveld, R.W. (1981), Bestuurlijke Informatieverzorging, deel 1: algemene grondslagen. Samsom, Alphen aan den Rijn. Vink, H.-J. en Kaptein M. (2008), Soft controls bij de Rijksoverheid. Maandblad voor Accountancy en Bedrijfseconomie, Vol. 82, Nr 6: 256-263.

40


Straatweg 25 3621 BG Breukelen P.O. Box 130 3620 AC Breukelen The Netherlands www.nyenrode.nl

ISBN 978-90-8980-059-6

de menselijke kant van biv prof. dr. w. fred de koning

Recommend Documents