De mens als belangrijkste concurrentiefactor

De mens als belangrijkste concurrentiefactor Dr. Mariëlle C. Heijitjes

n de visie van de mens als belangrijkste concurrentiefactor vormen de werknemers de kerncompetentie van de organisatie. Deze visie heeft implicaties voor de relatie tussen concurrentiestrategie en HRM. In dit artikel worden twee vragen aan de orde gesteld: welke rol kan HRM gegeven de concurrentiestrategie in dezen vervullen en waar in de organisatie moet de HRM-strategie dan worden geformuleerd? Deze twee vragen zijn geanalyseerd binnen een steekproef van twaalf Nederlandse bedrijven in de voedingsmiddelen- en de chemische industrie. Specifiek zijn binnen deze bedrijven de gevonden combinaties tussen concurrentiestrategie en HRM onderzocht. Uit een analyse van de implicaties van verschillende concurrentiestrategieën voor het organisatieprofiel en de daaruit voortvloeiende eisen die aan werk nemers worden gesteld, lijkt de zogenoemde ‘pure’ HRM-strategie die is geïntegreerd met de concurrentiestrategie en decentraal wordt geformuleerd de meeste mogelijkheden te bieden om de mens als belangrijkste concurrentiefactor te ontwikkelen.

I

-

-

1 m plicaties voor de relatie tussen concurrentiestrategie en H RM

-

-

Inleiding

In recente literatuur op het gebied van verandermanagement, kennismanagement en human resource management komt men steeds frequenter de boodschap tegen, dat de werknemer uiteindelijk een van de belangrijkste strategische succesfactoren vormt op basis waarvan een organisatie een concurrentievoordeel kan behalen (Den Hertog & Huizenga, ‘997; Nonaka, 1996; Pfeffer, 1994). Dit impliceert dat de traditionele grondslagen van concurrentiestrategieën zoals kwaliteit, service, innovaties en efficiency op zichzelf onvoldoende zijn om een bovengemiddeld bedrijfsresultaat te behalen. Wanneer een bedrijf bijvoorbeeld kwaliteit als grondslag voor de strategie heeft gekozen, behaalt het alleen een concurrentievoordeel wanneer investeringen in product en proces ervoor zorgen dat deze kwaliteit substantieel beter is dan die van de concurrent. Dit alleen is echter onvoldoende. De investertngen in proces en product moeten ook dermate untek zijn dat ze niet eenvoudig door de concurrentie kunnen worden gekopieerd en dus verloren gaan. Het probleem dat hierbij wordt gesignaleerd is dat veranderingen op bijvoorbeeld het gebied van producten procestech-

-

Dr. MC. Heijltjes is als universitair docent werkzaam bi 1 de sectie Organisatie van de Faculteit der Economische Wetenschappen en

Bedrijfskunde, Usiversiteit Maastricht. Haar onderzoek richt zich met name op de samenhang tussen concu rrentieomgevi ng, concurrentiestrategieën en beleid op het gebied van

human resource management.

57

Tijdschrift voor HRM

1

1998

nologie dermate snel gaan, dat de tijd waarin men kan profiteren van het aan de technologie ontleende concurrentievoordeel steeds korter wordt. Met andere woorden, de traditionele investeringen in concur rentiestrategieën worden steeds sneller door concurrenten gekopieerd en moeten dus steeds sneller worden vervangen door andere. De werknemer als strategische succesfactor wordt hierdoor om twee redenen steeds belangrijkeL Enerzijds zijn het de capaciteiten, kennis en moti vatie van de werknemers die uiteindelijk bepalen of de steeds wijzi gende investeringen in product en proces succesvol worden geïmple menteerd (Pfeffer, 1994). Anderzijds zijn deze capaciteiten, kennis en motivatie zodanig ingebed in de context van de organisatie, dat zij veel moeilijker zijn te distilleren uit het hele systeem en zodoende moeilij ker te imiteren door concurrenten (Powell & Dent-Micallef, 1997; Becker & Gerhart, 1996). In de visie van de mens als belangrijkste succesfactor bepalen het functioneren en het leervermogen van de werknemers dus uiteindelijk of de gevolgde concurrentiestrategie uniek is en blijft ten opzichte van die van de concurrent (De Geus, ‘997; Pfeffer, ‘994; Senge, iggo). Wanneer de werknemers in deze visie een van de belangrijkste succesfactoren van de organisatie vormen, betekent dit dat er een cruciale rol is weggelegd voor HRM. Voorwaarde is dan wel dat het HRM-beleid wordt geïntegreerd met de concurrentiestrategie (Heijitjes, ‘995; Schuler, ‘990, 1992).

De vraag die dit echter oproept is natuurlijk, welke rol HRM in dezen kan vervullen en waar in de organisatie de HRM-strategie dan moet worden geformuleerd. Een antwoord op deze vraag kan slechts worden verkregen in een aantal stappen. Ten eerste is het van belang te inven tariseren wat de keuze voor een bepaalde concurrentiestrategie impli ceert voor het type HRM-strategie dat de organisatie kan implemente ren. Indien de concurrentiestrategie centralisatie van beslissingen noodzakelijk maakt, zal de HRM-strategie ook op centraal niveau wor den geformuleerd. Indien decentralisatie van beslissingen voortvloeit uit de concurrentiestrategie, zal de HRM-strategie op decentraal niveau vorm krijgen. Deze analyse biedt een antwoord op de vraag waar gegeven de geko zen concurrentiestrategie de HRM-strategie wordt geformuleerd. Vervolgens worden op een concreter niveau de consequenties van een gekozen concurrentiestrategie voor het organisatieprofiel geanaly seerd. De kenmerken van dit organisatieprofiel bepalen vervolgens de visie op hoe het werk wordt georganiseerd en, daaruit voortvloeiend, de eisen die aan werknemers worden gesteld. De analyse biedt inzicht in welke rol HRM moet vervullen om gegeven de gekozen concurrentie strategie het functioneren van werknemers te optimaliseren. De eisen die aan de werknemers worden gesteld, vormen uiteindelijk de invul ling van het type HRM-strategie. Wanneer de rol die HRM moet ver -

-

-

-

58

De mens als belangrijkste cancurrentiefactor

vullen gegeven de gestelde eisen aan werknemers kan worden ver wezenlijkt op de plaats binnen de organisatie waar de HRM-strategie wordt geformuleerd, is een eerste stap gezet op weg naar de mens als de belangrijkste concurrentiefactor. De bovenstaande relaties zijn samengevat in figuur i. -

-

Figuur

1.

Reamwerk

Figuur i geeft tevens de opbouw van dit artikel weet In het eerste deel worden de concurrentiestrategie en de HRM-strategie gedefinieerd en wordt in de context van een steekproef van twaalf Nederlandse bedrij ven in de voedingsmiddelen- en de chemische industrie de relatie tussen deze twee variabelen geanalyseerd. Dit eerste deel biedt een ant woord op de vraag, waar in de organisatie gegeven de concurrentiestrategie de 1-IRM-strategie wordt geformuleerd. In het tweede deel van het artikel wordt besproken welke rol HRM moet vervullen. Dit gebeurt door de relaties van de concurrentiestrategie met het organisa tieprofiel en de gestelde eisen aan de werknemers te analyseren. In het derde deel worden de eerste twee delen van het artikel geïntegreerd. Dit resulteert in een set van consistente combinaties van concurrentiestra tegie en HRM-strategie. Tevens worden de in de steekproef gesigna leerde inconsistente combinaties nader geanalyseerd. -

-

Concurrentiestrategie en H RM-strategie

Aannemende dat de keuze met betrekking tot de grondslag van de strategie verschilt tussen de diverse concurrentiestrategieën, betekent dit dat de HRM-strategie moet zijn afgestemd op de concurrentiestra tegie (Arthur, ‘994; Schuler, 1992). Dit maakt een definitie en classifi catie van zowel concurrentiestrategieën als H RM-strategieën nood zakelijk alvorens beide aan elkaar kunnen worden gerelateerd.

59


1

1998

Concurrentiestrategie In de afgelopen decennia zijn er talloze manieren ontwikkeld om con currentiestrategieën te karakteriseren (Miles & Snow, 1978; Miller & Friesen, 1986a en i 86b; Herbert & Deresky, 1987; Morisson & Roth, 9 1992). Een van de bekendste raamwerken zo niet het belcendste raamwerk om de concurrentiestrategieën van organisaties te beschrijven is ontwikkeld door Porter (‘980). Hij onderscheidt vier verschillende strategieprofielen: een strategie gebaseerd op (i) kostenleiderschap, (ii) productdifferentiatie, (in) nisoriëntatie in combinatie met lcostenlei derschap en (iv) nisoriëntatie in combinatie met productdifferentiatie. Ofschoon Porter indertijd de mogelijkheid van een strategieprofiel uitsloot dat zowel kostenleiderschap, differentiatie als nisoriëntatie combineert, blijkt uit onderzoek dat ook dit profiel mogelijkheden biedt tot het behalen van concurrentievoordeel (Heijltjes, ‘995; Hill, 1988; Murray, 1988). Deze vijf strategieproflelen verschillen in de keuze van de grondslag van de strategie en daarmee in de keuze van hun belangrijkste concurrentiefactoc De grondslag in de kostenleiderschapstrategie is het behalen van een substantieel kostenvoordeel ten opzichte van de concurrent. Dit impli ceert dat alle strategische beslissingen in het licht staan van kostenbeheersing (Porter, 1985). Het productieproces moet zo efficiënt mogelijk verlopen door gebruik te maken van schaalvoordelen. Relatief kleine klanten moeten worden vermeden en kosten moeten worden gemini mahseerd in functionele deelgebieden zoals reclame, ontwikkeling, service en verkoop. Deze nadruk op kostenbeheersing is nagenoeg alleen realiseerbaar met behulp van formele regels en procedures en informatiesystemen die zijn gericht op een strakke beheersing van kosten en budgetten (Miller, 1986). Het dominante beheersingssys teem in een dergelijke organisatie kent dan ook een sterke mate van gecentraliseerde regelgeving (Govindarajan & Fisher, 1990; Porter, 1985). Het uitgangspunt in een productdifferentiatiestrategie is het creëren van een product dat door de consumenten in de bedrijfstak als uniek wordt beschouwd. Deze uniciteit kan gebaseerd zijn op bijvoorbeeld technologie, kwaliteit of service. Om deze uniciteit te bewerkstelligen zijn technologische vernieuwingen of marketinginnovaties vereist. Door de vaak complexe (geavanceerde) productiesystemen en de nood zakelijke creativiteit wordt het onmogelijk de organisatie te beheersen door middel van centraal opgestelde regels en procedures. Het domi uante beheersingssysteem in deze strategie is derhalve decentralisatie van beslissingen naar de werknemers in de organisatie die verant woordelijk zijn voor de innovatieve processen (Govindarajan, 1988; Miller, 1986; Porter, ‘985). De nisoriëntatiestrategie is gericht op een specifiek segment in de markt. Binnen dit segment kiest de onderneming vervolgens voor een -

4

-

4

De mens als belangrijkste concurrentiefactor

strategie gebaseerd op kostenleiderschap of productdifferentiatie. Het bijbehorende dominante beheersingssysteem is dan ook afhankelijk van deze keuze. De combinatiestrategie van productdifferentiafie, kostenleiderschap en nisoriëntatie voegt de grondslagen van de eerdergenoemde strategieën samen. Het volgen van deze strategie is echter alleen mogelijk in een concurrentieomgeving waarin zowel kostenbeheersing als intensieve marketinginspanningen noodzakelijk zijn (Heijltjes, ‘995; Hill, 1988; Murray, 1988). Hier kan een organisatie door middel van marketingin spanningen productdifferentiatie creëren, terwijl binnen het produc tieproces tegelijkertijd kosten worden geminimaliseerd. In onze steek proef betreft dit voornamelijk bedrijven in de zuivelindustrie, waarbij het productieproces een sterk procesgericht karakter heeft en door middel van marketing, differentiatie met betrekking tot rnerknaam/ imago/exclusiviteit wordt gecreëerd. Dit betekent dat er ten aanzien van beheersingssystemen een duale structuur ontstaat, waarbij decen tralisatie in marketingactiviteiten en centralisatie in productieactivitei ten noodzakelijk is (Miles & Snow, 1984). HRM-strategie HRM-strategieën classificeren is niet eenvoudig, omdat er vooralsnog

geen eenduidigheid in definitie bestaat. Wel kunnen op basis van bestaande onderzoeken een viertal principes worden onderscheiden die ten grondslag liggen aan HRM (Fisscher, Middel & Vinke, r992; Sorge, 1992; Storey, 1992; Kluytmans, 1989). Ten eerste worden werknemers gezien als een zeer belangrijke factor om de doelstellingen van de onderneming te realiseren. Het tweede principe is dat het management van human resources is geïntegreerd met de concurrentiestrategie. Dit betekent in grote ondernemingen dat HRM moet worden gedecentraliseerd naar divisie- of business-unitni veau, omdat de concurrentiestrategie ook op dit niveau wordt gefor muleerd. Dit is dan ook het derde principe: HRM vindt gedecentrali seerd plaats. Het vierde principe, ten slotte, heeft betrekking op de implementatie van de HRM-strategie. Om de HRM-strategie een con sistent geheel te laten zijn moeten de verschillende componenten van HRM zo efficiënt mogelijk op elkaar zijn afgestemd. Overzien we deze principes, dan kan de HRM-strategie bij twee dimen sies variëren, te weten: (i) de mate van strategische integratie en (u) de mate van decentralisatie. Op basis van deze twee dimensies kunnen vier typen HRM-strategieën worden onderscheiden (Heijltjes, Van Witteloostuijn & Sorge, ‘996): i een pure’ HRM-strategie die is geïntegreerd met de concurrentie strategie en decentraal wordt ontwikkeld; 2 een ontluikende HRM-strategie die decentraal wordt ontwilckeld, maar niet is geïntegreerd met de concurrentiestrategie;


1

1998

3 een opgelegde HRM-strategie die is geïntegreerd met de concurren tiestrategie, maar centraal wordt ontwikkeld; 4 traditioneel personeelsbeleid dat niet is geïntegreerd met de con currentiestrategie en centraal wordt ontwikkeld. De relatie tussen roncun-entiestrategie en HRM-strategie

Welke combinaties van concurrentiestrategieën en HRM-strategieën mogelijk zijn, is in feite een afstemmingsprobleem waarbij de centrale vraag luidt: welk type HRM-strategie versterkt de gekozen concurren tiestrategie zodanig dat een logische eenheid ontstaat? Uit onze steekproef van twaalf Nederlandse bedrijven in de voedings middelen- en de chemische industrie blijkt dat diverse combinaties voorkomen in de praktijk2. Deze combinaties zijn weergegeven in tabel i. ‘Pure’ HRM-strategie

Kostenleiderschap

Ontluikende H RM-strategie

Opgelegde H RM-strategie

Voeding #7

chemie #4

Kostenleiderschap en nisoriéntatie

chemie #5

Productdifferentiatie

chemie #z

Productdifferentiatie en nisoriëntatie

chemie #i chemie #3

combinatie van kostenleiderschap, productdilferentiatie en nisoriëntatie

Tabel

1.

Traditioneel personeelsbeleid

Voeding #i Voeding #2 Voeding #3

Voeding #4 Voeding #5 Voeding #6

combinaties van conoirrentiestrategie en type HRM-strategie in de praktijk

Uit tabel i blijkt dat de pure en ontluikende HRM-strategieën voorna melijk voorkomen in bedrijven die een combinatie- of productdifferen tiatiestrategie volgen (al dan niet gecombineerd met een nisoriëntatie). Gezien het feit dat decentralisatie het dominante beheersingsproces is in zowel de combinatie- als productdifferentiatiestrategie, lijkt deze afstemming tussen concurrentiestrategie en HRM-strategie consistent. Immers, de HRM-strategie wordt ontwikkeld op die plaats in de organisatie waar zich ook de kritische succesfactoren van de strategie bevinden, respectievelijk de marketingactiviteiten in de combinatiestrategie en de innovatieve processen in de productdifferentiatiestrate gie. De ontluikende HRM-strategie impliceert echter ook een risico. Ofschoon de ontwikkeling ervan op de juiste plaats binnen de organi satie plaatsvindt, is deze strategie niet bewust geIntegreerd met de concurrentiestrategie.

62

De mens als belangrijkste concurre ntiqfa star

De kostenleiderschapstrategie al dan niet gecombineerd met een nisoriëntatie kenmerkt zich door gecentraliseerde regelgeving. Dit betekent dat deze strategie een consistente combinatie vormt met de opgelegde HRM-strategie of met traditioneel personeelsbeleid. Dit is echter slechts in twee chemische bedrijven het geval. Bovendien lopen deze bedrijven ook nog het risico dat, ofschoon het personeelsbeleid net als de concurrentiestrategie centraal wordt aangestuurd, dit niet bewust is geïntegreerd met de concurrentiestrategie. De belangrijkste twee vragen die hieruit voortvloeien zijn: (i) wat zijn de consequenties van inconsistente combinaties van concurrentiestrategie en HRM-strategie, zoals deze voorkomen bij bedrijven die bijvoorbeeld een productdifferentiatiestrategie (met nisoriëntatie) implementeren? (II) draagt HRM er in de consistente combinaties van concurrentiestrategie en HRM-strategie toe bij dat het functioneren en leerver mogen van de werknemers wordt geoptimaliseerd? -

-

-

-

—

—

In het navolgende wordt getracht deze vragen te beantwoorden door de effecten te analyseren van de concurrentiestrategieën op het organisa tieprofiel en de organisatie van het werk. De organisatie van het werk bepaalt de eisen die aan werknemers worden gesteld en dus ook welke rol HRM moet vervullen om het functioneren van de werknemers te optimaliseren. Wanneer het type HRM-strategie geen vorm kan geven aan de vereiste rol en derhalve geen faciliterende rol speelt in de ont wikkeling van de werknemer als strategische succesfactor, zal het voor het bedrijf onmogelijk zijn om de potentie van de mens als belangrijk ste concurrentiefactor te realiseren. Organisatieprofiel en eisen aan werknemers Concurrentiestrategie en organisatieprojiel

Het profsel van een organisatie wordt gekenmerkt door een complexe interactie van ontwerpparameters, waaronder de mate van specialisa tie, centralisatie, differentiatie en coördinatie. Om het organisatiepro Hel te kunnen relateren aan de concurrentiestrategie is derhalve een ordening van deze ontwerpparameters in veel voorkomende typen organisatieproflelen noodzakelijk. Een van de bekendste typologieën op dit gebied is die van Burns en Stalker (1961). Zij onderscheiden een mechanische versus een organische organisatie. Een mechanische organisatie wordt gekenmerkt door een geringe complexiteit, veel for malisatie, centralisatie en een productietechnologie die wordt geken merkt door een hoge mate van voorspelbaarheid en beheersbaarheid en weinig variatie. Een organische organisatie heeft de tegenoverge stelde karakteristieken. Deze wordt derhalve gekenmerkt door een grote complexiteit, weinig formalisatie, weinig centralisatie en een

63


1

1998

technologie die veel minder voorspelbaar en beheersbaar is, met een veel grotere variatie. Natuurlijk biedt bovenstaande typologie een relatief eenvoudige twee deling in typen organisatieprofiel en zullen organisaties zich vaak in een continuüm tussen deze twee uitersten bevinden (zie hiervoor bijvoorbeeld de typologie van Mintzberg, 1983). Feit is echter dat ook in recente managementliteratuur beide uitersten nog steeds worden onderkend (Starkey, 1996; Fiol & Lyles, ‘985). Wanneer de beschrijving van de concurrentiestrategieën van Porter (1980) worden gerelateerd aan bovenstaande organisatieprofielen, valt meteen een aantal overeenkomsten op. Een strategie van kostenleider schap (al dan niet gecombineerd met een nisoriëntatie) hangt nauw samen met een mechanistisch organisatieprofsel, terwijl een strategie van productdifferentiatie (al dan niet gecombineerd met een nisoriën tatie) nauw samenhangt met een organisch organisatieprofiel (Jennings & Seaman, 1994). Binnen een combinatiestrategie vertonen de productieactiviteiten een samenhang met het mechanische profiel en hangen de marketingactiviteiten samen met het organische profiel. OrganisatieproJiel, werkorganisatie en eisen aan werknemers Daar het mechanische en organische organisatieprofiel de uiteinden vormen van een continuüm, verschilt de manier waarop het werk in beide organisatievormen is georganiseerd. De eisen die worden gesteld aan de werknemers, zullen derhalve ook verschillen. Beide vormen zul len achtereenvolgens worden besproken. Het feit dat gecentraliseerde regelgeving het dominante beheersings proces is in een mechanische organisatie, leidt ertoe dat de taken op lagere niveaus binnen de organisatie zijn gespecialiseerd en vervat in een nauwgezet geformuleerde, functionele rol. Deze individuele func ties staan voor wat betreft de hiervoor gedefinieerde verantwoordelijk heden en werkmethoden in principe op zichzelf. Met andere woorden: de organisatie is in kleine, goed afgebakende stukjes gesplitst om zo optimaal te kunnen worden beheerst vanuit een centraal punt. Dit impliceert dat de voornaamste communicatie dan ook via de verticale hiërarchie plaatsvindt (Burns & Stalker, 1961; Miller, 1986). In princi pe wordt arbeid in deze organisatie beschouwd als variabele kosten, die kunnen worden gereduceerd door het creëren van zo efficiënt mogelijk ingerichte taken en functies. Wanneer de onzekerheid in de omgeving toeneemt bijvoorbeeld door de introductie van nieuwe technologische standaarden of veranderende wensen van klanten worden de touwtjes op centraal niveau strakker aangetrokken. Werknemers hebben hier door minder training nodig en werving en selectie wordt een stuk een voudiger (Snell & Dean, 1992). Ofschoon deze benadering kan resul teren in een verhoogde productiviteit door een afname van de directe arbeidskosten, is zij niet zonder risico. Door de activiteiten van de -

-

64

De mens als belangrijkste cancurrentiefactar

werknemers optimaal te willen beheersen vindt door de ver doorge voerde specialisatie een geleidelijke vernauwing of degradatie van de functie-inhoud plaats (Child, 1987; Sorge et al, 1983). Er ontstaat als het ware een sterke scheiding tussen denken (op centraal niveau) en doen (op decentraal niveau). -

-

Een organisch organisatieprofiel kenmerkt zich door flexibiliteit en aanpassingsvermogen (Burns & Stalkei, 1961). Taken worden afgeba kend zonder dat hier zeer specifiek gedefinieerde verantwoordelijkhe den en werkmethoden aan worden gekoppeld. Deze taken of functies staan dan ook nooit op zichzelf, maar worden gedefinieerd en veran derd in de context van het grotere geheel. Een dergelijke structuur is natuurlijk alleen te realiseren wanneer de bevoegdheden en de kennis hiervoor decentraal aanwezig zijn. Communicatie in een dergelijke organisatie vindt dan ook frequent lateraal, in plaats van verticaal, plaats. Door de geringe specialisatie en afbakening van functies wor den taken verbreed en verantwoordelijkheden vergroot (Child, 1987; Sorge et al, 1983). Het kennisniveau en de vaardigheden van de werk nemers worden hierdoor cruciaal, waardoor zowel werving en selectie als training een belangrijke rol spelen. Wanneer de onzekerheid in de omgeving toeneemt, reageert de organisatie door besluitvormingspro cessen te decentraliseren naar dat organisatieniveau waar de benodig de expertise aanwezig is. Ofschoon dit type organisatie beter in staat is om te gaan met veranderingen in de omgeving, zijn de directe arbeids kosten een stuk hoger dan in de mechanische variant. De rai van HRM in beide profielen Om een faciliterende rol te kunnen spelen moet het HRM-beleid zoda nig op de eisen aan werknemers zijn afgestemd dat het organisatie profiel dat voortvloeit uit de keuze van de concurrentiestrategie, wordt versterkt. Voor een mechanistisch profiel impliceert dit dat HRM de zorgvuldige en efficiënte uitvoering van de vastomlijnde taken moet faciliteren. Door de sterke nadruk op centrale beheersing en meetbaarheid van resultaten wordt de rol van HRM beperkt tot het ontwerpen van vast omlijnde specifieke functies (Snell & Dean, ‘994). De controlefunctie van HRM wordt benadrukt door het creëren van mogelijkheden om afwijkingen van de geformuleerde standaard te meten en corrigeren. Beloningen zijn in deze visie direct gekoppeld aan het naleven van de in regels vervatte standaard (Moss Kantei; 1996). Ofschoon HRM er op deze manier toe bijdraagt dat het functioneren van de werknemers binnen het gekozen strategieprofiel wordt geopti maliseerd, schuik er een aantal gevaren in deze benadering. Ten eerste is het ontwikkelde systeem door de sterke centralisatie en formalisatie vrij rigide. De enige flexibiliteit die aanwezig is, is de zogenaamde

65


1

1998

numerieke flexibiliteit (Atkinson, 1988): het vergroten of verkleinen van het aantal werknemers, afhankelijk van de fluctuaties in marktvraag. Veranderingen in de aard van het werk vereisen een herziening van alle regels, procedures en functies, hetgeen gezien de centrale stu ring slechts langzaam kan verlopen. Een tweede risico is dat door de strikte afbakening van functies en centralisatie van beslissingen het leervermogen van werknemers beperkt blijft tot het verbeteren van het functioneren binnen de bestaande regels, zonder dat het vermogen om nieuwe kennis op te nemen, te verspreiden, te ontwikkelen en toe te passen wordt vergroot (Sprenger et al, ‘995; Senge, 1990; Swieringa & Wierdsma, ‘990). Hierdoor blijft het voor concurrenten relatief gemakkelijk de benodigde kennis en vaardigheden te imiteren (Gallagher et al., 1997). -

-

Een organisch proftel resulteert in een functieafbakening waarin werk nemers verantwoordelijk zijn voor een relatief breed pakket van taken en zich bovendien bewust moeten zijn van de bijdrage van hun taken aan het grotere geheel. HRM heeft in dit profiel met name een ont wikkelfunctie (The Price Waterhouse Change Integration Team, 1996) en schept hiermee de randvoorwaarden om het leervermogen van werknemers te vergroten. Training heeft in dit profiel dan ook niet alleen betrekking op de kennis en vaardigheden om de fysieke taken uit te voeren, maar ook op de samenhang van deze taken met het gro tere geheel (Zuboff, 1988) en het samenwerken binnen groepen (Pfeffer, 1994). Ofschoon HRM in deze benadering een duidelijke bijdrage kan leveren aan het vergroten van het leervermogen van de werknemers in ter men van het vermogen om te verbeteren en te vernieuwen (Swieringa & Wierdsma, 1990) is het van groot belang dat deze ontwikkeling plaatsvindt in het kader van de gevolgde concurrentiestrategie en hier dus mee is geïntegreerd. Met andere woorden: de richting die de organisatie uit wil en de ontwikkeling van de werknemers moeten wel parallel plaatsvinden. Training heeft in dit proftel immers ook een impliciete beheersingsfunctie (Ouchi, ‘980). Dit impliceert een nauwe samenwerking tussen human resource- en lijnmanagers (The Price Waterbouse Change Integration Team, 1996). -

-

Combinaties van concurrentiestrategie en H R M-strategie

Uit de rol van HRM in beide profielen kan worden geconcludeerd dat de opgelegde HRM-strategie of het traditionele personeelsbeleid het best passen bij het mechanische organisatieprofiel. Met name het feit dat deze HRM-strategieën op centraal niveau worden geformuleerd, sluit aan bij de controle- c.q. beheersingsfunctie van HRM in dit pro fiel. De pure of ontluikende HRM-strategie sluiten aan bij het organi

66


sche organisatieprofiel, daar deze strategieën op het niveau binnen de organisatie worden ontwikkeld waar de benodigde kennis aanwezig is. De besproken relaties tussen concurrentiestrategie, organisatieprofiel, organisatie van het werk c.q. eisen aan werknemers en type HRM strategie zijn samengevat in tabel 2.

Concurrentiestrategie

Kostenleiderschap (met nisoriëntatiel

Productdifferentiatie (met nisorléntatie)

Combinatiestrategie

Organ isatieprofiel

Mechanisch

Orga nisch

Combi natie

Organisatie san het werk; gestelde eisen aan werknemers

Flesibele afbakening san Specifiek gedefinieerde functies, decentralisatie en functies, centralisatie en laterale communicatie. verticale communicatie. Van Werknemers zijn werknemers wordt verwacht dat zij taken volgens specifieke verantwoordelijk voor een breder taakgebied en taakomschrijving uitvoeren functioneren als onderdeel een een groter geheel

Combinatie; mechanisch in productie en organisch in marketing

Type H RM.strategie

‘Pure’ H RM-strategie of Opgelegde H RM-strategie of truditioneel personeelsbeleid ontluikende HRM-strategie

Combinatie

Tebel

2.

0e relatie tussen concurrentestretegie, organisetiepreflel en erganisetie een het werk

De belangrijkste vraag die de twee in tabel 2 gepresenteerde configura ties oproepen is, waarom Combinaties die buiten deze Configuraties vallen als inConsistent kunnen worden gekwalifiCeerd. Met andere woorden: wat zijn de Consequenties van deze inconsistente Combina ties, zoals deze bij een aantal van de in tabel i onderzochte bedrijven voorkomen? En waarom kan de vereiste rol van HRM niet op een ande re dan de in tabel 2 aangegeven plaats binnen de organisatie worden ingevuld? Inconsistente combinaties: Productdifferentiatie (met nisoriëntatie) en een opgelegde HRM-strategie of traditioneel personeelsbeleid Uit tabel 2 blijkt dat een productdifferentiatiestrategie (al dan niet gecombineerd met een nisoriëntatie) samenhangt met een organisch organisatieprofiel. De organisatie van het werk is dus zodanig, dat de organisatie flexibel kan inspelen op veranderingen in de omgeving. Het vermogen om adequaat te kunnen inspelen op veranderingen in de omgeving moet dus worden ondersteund door de HRM-strategie. Dat dit zeer ingewikkeld is met een opgelegde HRM-strategie of met traditioneel personeelsbeleid, wordt geïllustreerd met het volgende voorbeeld. Om het concurrentievoordeel op basis van productdifferentiatie te behouden is het voor een organisatie van belang om sneller verschil lende aantallen en varianten van producten te kunnen produceren zon-

67


1

1998

der dat dit gepaard gaat met een enorme stijging van de omstelkosten. Geavanceerde productietechnieken zoals Flexible Manufacturing Sys tems (FMS) of CAD/CAM lijken dit mogelijk te maken (Parthasarthy & Sethi, 1992; Zammuto & O’Connor, 1992; Jelinek & Goidhar, 1984). De Organisatie besluit derhalve geavanceerde productietechnieken te introduceren in de productie. Uit onderzoek is bekend dat de introductie van geavanceerde produc tietechnologieën de complexiteit, interdependentie en onzekerheid in de productieomgeving vergroot (Heijltjes, ‘995; Adier, 1988; Nemetz & Fry, 1988). Wanneer immers de integratie van verschillende productiefasen toeneemt en sneller kan worden gewisseld tussen de productie van verschillende producten, betekent dit voor de werknemer dat deze (1) een beter begrip moet hebben van de verschillende fasen van het productieproces (Cavestro, 1989), (ii) begrip moet hebben van de onderliggende informatiestromen die het proces aansturen (Schuck, 1996; Adler, 1988), en (iii) beter moet kunnen samenwerken om pro blemen in het proces op te lossen (Duimering, Safayeni & Purdy, 1993; Buitendam, 1987). Dit betekent dat de eisen die aan werknemers worden gesteld in termen van zowel technische en analytische vaardig heden als probleemoplossend vermogen, worden uitgebreid (Snell & Dean, 1992; Hayes, Wheelwright & Clark, 1988). De strategische suc cesfactor in dezen is dus niet zozeer de geavanceerde productietechno logie op zich die immers ook voor concurrenten beschikbaar is maar de manier waarop de werknemers binnen deze nieuwe omgeving kun nen functioneren en kunnen omgaan met de toegenomen beschik baarheid van informatie (Schuck, 1996). Gezien het organische profiel van de Organisatie met de daarbij behorende decentralisatie van kennis en besluitvorming zal aanpassing aan deze veranderingen in principe geen probleem vormen. Bij een combinatie van productdifferentiatie en een opgelegde HRM strategie of traditioneel personeelsbeleid staat de HRM-strategie echter haaks op de eisen die door de veranderingen aan zowel Organisatie van het werk als aan de werknemers worden gesteld. Een centraal gestuur de HRM-strategie lijkt een adequaat functioneren van werknemers zelfs te belemmeren. Immers, hoe kunnen werving en selectie, training en ontwikkeling, beoordeling en beloning centraal worden ontwikkeld, als de sleutelinformatie met betrekking tot de vereiste aan passingen op decentraal niveau aanwezig is? Bovendien ontstaat er nog een paradox. Doordat werknemers op decen traal niveau toegang krijgen tot meer informatie omtrent het produc tieproces, zouden zij deze informatie ook moeten kunnen gebruiken om het implementatieproces succesvol te laten verlopen. Wanneer de HRM-strategie centraal wordt geformuleerd, wordt het hen met betrelc king tot het personeelsbeleid echter onmogelijk gemaakt iets met deze informatie te doen. Dit gaat niet alleen ten koste van de motivatie van -

-

-

-

-

-

68

‘1

De mens als belangrijkste concurrentiefactar

werknemers, het belemmert ook de succesvolle implementatie van de nieuwe technologie (Dean, Yoon & Susman, 1992; Hayes, Wheelwright & Clark, r988). De HRM-strategie kan, met andere woorden, in een dermate complexe omgeving het best daar worden vormgegeven waar deze complexiteit het best wordt begrepen. Dit betekent dus: decentraal in de organisatie en in samenwerking met de directbetrokkenen (The Price Waterhouse Change Integration Team, 1996). Alleen de pure en ontluikende HRM strategie voldoen aan dit profiel. Inconsistente combinaties: Kostenleiderschap (met nisoriëntatie) en een pure HRM-strategie In tabel 2 wordt verondersteld dat de kostenleiderschapstrategie samenhangt met het mechanische organisatieprofiel. Efficiëntie en productiviteit vormen de sleutelbegrippen in deze strategie en om beide te bewerkstelligen vindt een strikte beheersing op centraal niveau plaats van de uitoefening van taken volgens de specifieke functieom schrijving. De organisatie van het werk is dus zodanig, dat veranderin gen in de omgeving centraal worden geanalyseerd en consequenties hiervan worden geïmplementeerd. De opgelegde HRM-strategie en het traditionele personeelsbeleid versterken dit profiel. De combinatie van kostenleiderschap en een pure HRM-strategie lijkt dan ook inconsis tent. Wanneer de organisatie in een relatief stabiele omgeving opereert waarin veranderingen nauwelijks plaatsvinden of zich zeer geleidelijk voltrekken, is dit ook het geval. Er is dan immers geen enkele reden de HRM-strategie te decentraliseren. Wanneer echter de omgeving dyna mischer wordt, lijkt een pure HRM-strategie noodzakelijk te worden. Ter illustratie het volgende voorbeeld. Een organisatie met een kostenleiderschapstrategie en een mecha nisch organisatieprofiel wordt geconfronteerd met de introductie van geavanceerde productietechnologie, die het mogelijk maakt veel effi ciënter te produceren. Deze grotere efficiëntie is in dit geval voorna melijk het gevolg van een toenemende integratie van de verschillende fasen in het productieproces en de mogelijkheid om omstelkosten tus sen de productie van verschillende producten te minimaliseren (Meredith, 1987; Jelinek & Goldhar, 1984). Doordat concurrenten deze technologie reeds hebben geïmplementeerd, dreigt de organisatie haar op lage kosten geënte concurrentievoordeel te verliezen. Men besluit derhalve de geavanceerde technologie te implementeren. De conse quenties van de implementatie van geavanceerde productietechnologie voor de organisatie van het werk en de eisen aan werknemers zijn in het vorige voorbeeld reeds besproken en een soortgelijk dilemma doet zich hier voot De werknemers krijgen toegang tot meer informatie omtrent het productieproces en zouden deze informatie ook moeten kunnen gebruiken om de nieuwe technologie succesvol te kunnen

69


1

1998

implementeren. Door het mechanisch organisatieprofiel met zijn ster ke nadruk op specialisatie en centralisatie wordt het hen onmogelijk gemaakt iets met deze informatie te doen. Een opgelegde HRM-strate gie of een traditioneel personeelsbeleid versterken dit. Een pure HRM strategie kan echter in een dergelijk geval een bijdrage leveren aan het afzwakken van dit patroon en het vergroten van het leen’ermogen bij werknemers, doordat er ruimte wordt gecreëerd om de decentraal beschikbare informatie te gebmiken bij de formulering van de HRMstrategie. Doordat de pure HRM-strategie is geïntegreerd in de concur rentiestrategie en dus ook kostenbeheersing als uitgangspunt heeft blijft de consistentie van beide strategieën gewaarborgd. Tegelijkertijd wordt het mogelijk werving en selectie, training en ontwikkeling en beoordeling en beloning af te stemmen op de veranderende eisen, doordat de pure HRM-strategie decentraal wordt ontwikkeld. Dit biedt mogelijkheden de decentraal beschikbare informatie te verwerken in de gecentraliseerde regelgeving. Concluderend betekent dit, dat de combinatie kostenleiderschap en pure HRM-strategie alleen inconsistent is in een relatief stabiele omge ving. In een dynamische omgeving kan deze combinatie juist bijdra gen aan het creëren van een concurrentievoordeel. -

-

De mens als belangrijkste concurrentiefactor De visie van de mens als belangrijkste concurrentiefactor heeft impli caties voor de relatie tussen concurrentiestrategie en HRM, veroor zaakt door de verschillen tussen de concurrentiestrategieën met betrekking tot de eisen die aan werknemers worden gesteld. Een antwoord op de vraag welke rol HRM kan vervullen om de gekozen concurrentiestrategie te versterken en waar in de organisatie de HRM strategie dan moet worden geformuleerd, leidt tot de volgende twee ‘optimale’ conftguraties’. Binnen een productdifferentiatiestrategie (al dan niet met nisoriënta tie) en binnen de marketingactiviteiten van een combinatiestrategie worden het functioneren en het leervermogen van werknemers geoptimaliseerd met een pure HRM-strategie, die is geïntegreerd met de concurrentiestrategie en decentraal wordt ontwikkeld. Deze combinatie biedt de mogelijkheid om de mens als belangrijkste concurrentiefactor te ontwikkelen, wanneer de HRM-activiteiten gericht zijn op het scheppen van een kader waarbinnen werknemers leren de informatie die hen ter beschikking staat, te gebruiken om met kennis van hun plaats in het grotere geheel te participeren in de besluitvorming (Zuboff, 1988) en zo bij te dragen aan een continue verbetering en vernieuwing van processen (Swieringa & Wierdsma, 1990). Met andere woorden: het denken, doen en leren van werknemers vindt plaats op decentraal -

-

13e mens als belangrijkste cancurrentiefactar

niveau. Ofschoon de ontluikende HRM-strategie ook decentraal wordt ontwikkeld, lijkt deze combinatie minder optimaal, daar de integratie met de concurrentiestrategie ontbreekt. Met dit type HRM-strategie bestaat het risico dat de ontwikkeling van het denken, doen en leren van werknemers niet is afgestemd op de strategie, hetgeen niet wense lijk is uit het oogpunt van beheersing. Binnen een kostenleiderschapstrategie en binnen de productieacti. viteiten van een combinatiestrategie wordt het functioneren van werk nemers geoptimaliseerd in een opgelegde HRM-strategie. Traditioneel personeelsbeleid voldoet in dezen minder, daar dit niet in samenhang met de concurrentiestrategie wordt ontwikkeld. De vraag bij de combi natie van kostenleiderschap en opgelegde HRM-strategie blijft echter, of hier de mens ook daadwerkelijk als belangrijkste concurrentiefactor mag worden beschouwd. Want ofschoon de HRM-activiteiten het func tioneren van werknemers optimaliseren, blijft het ontwikkelen van het leervermogen beperkt tot een nadruk op het verbeteren van de bestaan de situatie. Doordat de aanwezige kennis en vaardigheden expliciet zijn gemaakt in functies, regels en richtlijnen, blijven deze relatief gemak kelijk te kopiëren voor concurrenten, waardoor een potentieel concur rentievoordeel snel weer verloren gaat. Deze nadruk op verbeteren leidt bovendien tot een situatie waarin de organisatie moeilijk op verande ringen in de omgeving kan inspelen. De HRM-activiteiten zijn in deze variant immers niet gericht op het scheppen van een klimaat waarin ontwikkeling en vernieuwing centraal staan. Om ook binnen een kos. tenleiderschapstrategie de mens als belangrijkste concurrentiefactor te kunnen beschouwen lijkt een combinatie met een pure HRM-strategie beter te voldoen. Dit introduceert echter onmiddellijk een spanningsveld tussen het centraal geleide mechanische profsel en de decentraal ontwikkelde HRM-strategie. Een spanningsveld dat niet kan worden opgelost, maar waarbinnen wel naar werkbare combinaties kan worden gezocht, bij voorbeeld door decentraal beschikbare informatie te gebruiken in de gecentraliseerde regelgeving en dus een frequente interactie tussen het centraal en decentraal niveau te laten plaatsvinden. In dat geval heeft de HRM-strategie immers ook kostenbeheersing als uitgangspunt, maar kan tevens worden gebruikgemaakt van de decentrale informatie om werving en selectie, training en ontwikkeling en beoordeling en beloning af te stemmen op veranderende omgevingseisen (The Price Waterhouse Change Integration Team, 1996). De bovenstaande con clusies zijn samengevat in figuur 2. Concreet betekenen de weergegeven conclusies dat voor de formule ring van een HRM-strategie waarbinnen de mens als een van de belangrijkste concurrentiefactoren wordt beschouwd, een aantal vragen moet worden beantwoord. 7’


1

1998

Combinatiestrategie van productdifferentiatie, kostenleiderschap en nisorintatie

Pmduderenatie

H

Marketing

J

Productie__H__1

Organisch profiel

Mechanisch proflel

Mechanisch met organische elementen

Dynamische werkomgeving

Stabiele werkomgeving

Dynamische werkomgeving

Pure HRM-stratgie: leervermogen gericht op verbeteren en vernieuwen

Opgelegde HRM-strategie: leervermogen beperkt tot verbeteren

Pure HRM-strategie: leervermogen gericht op verbeteren en vernieuwen

-

Figuur 2. De relatie tussen concurrentiestrategie en HRM strategie

Ten eerste is het van belang te inventariseren wat de grondslag is van de huidige concurrentiestrategie: is deze gebaseerd op kostenbeheer sing, productdifferentiatie of een combinatie van beiden? Ten tweede moeten de implicaties van deze grondslag voor het organisatieprofiel worden vastgesteld. Is er sprake van een organisch profiel waarbij flexibiliteit, aanpassingsvermogen en decentralisatie van beslissingen centraal staan of is er sprake van een mechanisch profiel waarbij de nadruk ligt op beheersbaarheid, formalisatie en gecentraliseerde regel geving? Ten derde is een inventarisatie van de werkomgeving belang rijk, omdat deze medebepalend is voor de eisen die aan werknemers worden gesteld: is deze stabiel of juist voortdurend aan verandering onderhevig (dynamisch)? Deze drie aspecten tezamen bepalen uitein delijk de keuze van de HRM-strategie. Het belangrijkste uitgangspunt bij deze keuze is dat er een consistente combinatie ontstaat van concurrentiestrategie, organisatieprofiel, werkomgeving en H RM strategie. -

-

72

-


SUMMARY

When people are considered the most important competitive factor, employees become the core competence of the organization. This view on employees has implications for the relationship between competitive strategy and HRM. Specifically, two questions are addressed: (t) which role can HRM play to strengthen the competitive strategy chosen? and (II) at what level within the organization should the HRM-strategy be formulated to establish this strategy-fit? Analysis of the implications of several competitive strategies on the profile of the organization and the associated requirements expected from emptoyees, indicates that the ‘true’ HRM-strategy which is integrated with the competitive strategy and developed at a decentralized level offers the most promising opportunities to develop people as the most important competitive -

-

factor.

Literatuur Adier, P.S. (5988). ‘Managing Flexible Automation’. California Management Review, 30,

34-56.

Arthur, J.B.

(1994).

‘Fffects of Human Resource Systems on Manufacturing

Performance and Turnover’. Acadensy of Managenientjournal, 37, 670-687. Atkinson, J. (1988). ‘Flexibility, Uncertainty and Manpower’. IMS Report no. 189. Brighton: Institute of Manpower Studies. Becker, B. & B. Gerhart (1996). ‘The Impact of Human Resource Management on Organizational Performance. Progress and Prospects’. Aolerican McsnagementJournal. 39, 779-802. Buitendam, A. (1987). ‘The Horizontal Perspective of Organization Design and New Technology’. In J.M. Pennings & A. Buitendam, (eds.), New Technology

as Organizational Innovation. Cambridge: Ballinger. Burns, T. & G.M. Stalker (1961). The Management of Innovation. London: Tavistock. Cavestro, W. (5989). ‘Automation, New Technology and Work Content’. In S. \Vood (ed), The Transformation of Work. London: Routledge. Child, J. (5987). ‘Managerial Strategies, New Technology, and the Labor Process’. In J.M. Pennings & A. Buitendam (eds.), New Technology as Organizational Innoeatiors. Cambridge: Ballinger. Dean, J.W., S.J. Yoon & G.I. Susman

(1992).

‘Advanced Manufacturing Technology

and Organization Structure: Empowermerit or Subordination’. Organization Science, 3, 203-229. Duimering, P.R., F. Safayeni & L. Purdy (stç). ‘Integrated Manufacturing: Redesign the Organization before Implementing Flexible Technology’. Slaan Management Review, Summer, 47-56. Piol, C.M. & M.A. Lyles (1985). ‘Organizational Learning’. Acaden-sy of Management Review,

10,

803-813.

73


1

igg8

Fisscher, O.A.M., H. Middel & R.H.W. Vinke

(1992). ‘Inleiding HRM: een Ontwikkeling maar ook een Visie’. In O.A.M. Fisscher, H. Middel & R.H.W. Vinke (eds.), HRM: De Praktijk Gewegen. Deventer: Kluwer Bedri)fswetenschappen.

Gallagher, K. et al.

(1997).

People in Organisations: An Active Learning Approach.

Oxford: Blackwell. Geus, A. de

(1997).

De Levende Onderneming: Over Leven en Leren in een Turbulente

Omgeving. Schiedam: Scriptum. Govindarajan, V. (1988). ‘A Contingency Approach to Strategy Implementation at the Business-Unit Level: Integrating Administrative Mechanisms with Strategy’. Academy of ManageinentJournal,

31, 828-853. Govindara)an, V. & 1 Fisher (1990). ‘Strategy, Control Systems and Resource Sharing: Fffects on Business-Unit Performance’. Academy of Management Journal, 33, 259-285.

Hayes, R.H., S.C. Wheelwright & K.B. Clark (1988). Dynamic Manufacturing: Creating the Learning Organization. New York: The Free Press. Hei)lt)es, M.G.

Organizational Fit or Failure: Competitive Fnvironments, Generic and Specijic Strategies in the Netherlands and Great Britoin. Maastricht: Universitaire Pers Maastricht.

Heijltjes, M.G., A. Sorge & A. van Witteloostui)n (ssçt). International Organizational Obsen’atory: Descriptive Report. The Netherlands, Faculty of Economics and Business Administration. Maastricht: University of Limburg. Hei)lt)es, M.G., A. van Witteloostui)n & A. Sorge (‘996). ‘Human Resource Management in relation to Generic Strategies: a comparison of chernical and food & drink companies in the Netherlands and Great Britain’. International Journal of Human Resource Management, 7, 383-412. Herbert, T.T. & H. Deresky (1987). ‘Generic Strategies: An Empirical Investigation of Typology Validity and Strategy Content’. Strategie ManagementJoumal, 8, ‘35-547. Hertog, F. den & F. Huizenga

(1997).

De Kennisfactor: Concurreren als

Kennisonderneming. Deventer: Kluwer. HilI, C.W.L. (5988). ‘Differentiation Versus Low Cost or Differentiation and Low Cost: A Contingency Framework’. Acadeeiy af Management Review, 13, 401-452.

Jelinek, M. & J.D. Goldhar (1984). ‘The Strategic Implications of the Factory of the Future’. Sloan Management Review, Summer, 29-37. Jennings, D.F. & S.L. Seaman

‘High and Low Levels of Organizational Adaptation: An Empirical Analysis of Strategy, Structure and Performance’. Strategie Management Jounial, 15, 459-475. (1994).

Klnytmans, F. (1989). ‘Tussen Verzakeli)king en Vernieuwing: De Belofte van Human Resource Management’. In F. Kluijtmans (ed), Human Resource Management: Verzakeljking of Vernieuwing? Deventer/ Heerlen: Kluwer Bedri)fswetenchappen/Open Universiteit.

De mens als belangrijkste cancurrentiefactar

Meredith,

J.

(‘987). ‘The Strategic Advantages of New Manufacturing Technologies

for Small Firma’. Strategie Management Jaurnal, 8, 249-258.

Miles, R.E. & CC. Snow (5978). Organizational Strategy, Structure and Process. New York: McGraw-Hill. Miles, R.E. & CC. Snow (1984). ‘Designing Strategic Human Resource Systems’. Organizatianal Dynansics, Summer, 36-52. Miller, D. (1986). ‘Configurations of Strategy and Structure: Towards a Synthesis’. Strategic Management Jaumal, 7, 233-249. Miller, D. & P.H. Friesen (1986a). ‘Porter’s (1980) Generic Strategies and Performance: An Empirical Examination with American Data. Part

5:

Testing Porter’, Organizatian Studies, 7, 37-55. Miller, D. & P.H. Friesen, P.H. )s 86b). ‘Porter’s (1980) Generic Strategies and 9 Performance: An Empirical Examination with American Data. Part a: Performance Implications’, Organization Studies, 7, 255-261. Miller, J.G. & A.V. Roth ‘A Taxonomy of Manufacturing Strategies’. Management Science,

40, 285-304.

Mintzberg, H. (1983). Structure in Fives: Designing Effective Organizatians. Englewood Cliffs: Prentice Hall. Morrison, A.J. & IK. Roth

(1992).

‘A Taxonomy of Business-Level Strategies in

Global Industries’. Strategie Management Joumal, 13, 399-418. Moss Kanter, R. (1996). ‘Beyond the Cowboy and the Corpocrat’. In K. Starkey (ed), Haw Organizatians Learn. London: International Thompson. Murray, Al. (1988). ‘A Contingency View of Porter’s ‘Generic Strategies”. Academy af Management Review, 53,

390-400.

Nemeta, P.L. & L.W. Fry (5988). ‘Flexible Manufacturing Organizations: Implications for Strategy Formulation and Organization Design’. Academy af Management Rcview,

17,

86-s,,.

Nonaka, 1. (1996). ‘The Knowledge Creating Company’. In K. Starkey (ed), Haw Organizatians Leam. London: International Thompson. Ouchi, W.G. (5980). ‘Markets, Bureaucracies and Clans’. Adntinistrative Science Quarterly,

25, 129-141.

Parthasarthy, R. & 5F. Sethi

(1992).

‘The Impact of Flexihle Automation on

Business Strategy and Organizational Structure’. Academy af Management Review, Pfeffer,

J.

17,

86-st,.

(sizj. Cenipetitive Advantage Thraugh Peaple: Unleashing the Power af the

Warkfarce. Boston: Harvard Business School Press. Porter, ME. (5980). Campetitive Strategy: TechniquesferAnalyzing Industries and Campetitara. New York, The Free Press.

Porter, M.E. (5985). Campetitive Advantage: Creating and Sustaining Superiar Perfarmance. New York: The Free Press. Powell, TC. & A. Dent-Micallef (st). ‘Information Technology and Competitive Advantage: The Role of Human, Business and Technology Resources’. Strategie Management Jaumal, ‘8,

375-405.

Price Waterhouse Change Integration Team, The (1996). The Paradax Principles: How Campaniea Manage Chaos, Camplexity and Cantradictian ta Achieve Superiar Resuits. Chicago: Irwin.

75


1

1998

Schuck, G. (1996). Intelligent Techno1og3 Intelligent Workers: A New Pedagogy for the High-Tech Workpiace’. In K. Starkey (ed.), How Organizations Learn. London: International Thompson. Schuler, R.S.

(1990).

‘Repositioning the Human Resource Function:

Transformation or Demise?’ Academy of Management Executive, 4, 49-60. Schuler, R.S. (5992). Strategic Human Resource Management: Linking the People with the Strategic Needs of the Business’. Organizational Dynamics, Summer, 18-32. Senge, P.

(1990).

The F(ftII Discipline: The Art and Practice of the Leaming

Organization. New York: Doub1eda Sneil, S.A. &. J.W. Dean

(1992).

‘Integrated Manufacturing and Human Resource

Management: A Human Capital Perspective’. Academy of Managensent Joumal, 35, 467-504. Sneli, S.A. & J.W. Dean )s994). ‘Strategic Compensation for Integrated Manufacturing: The Moderating Effects of Jobs and Organizational Inertia’. Academy of Monagensent Journal, 5, 1109-1140. Sorge, A. (‘989). ‘An Essay on Technical Change: Its Dimensions and Social and Strategic Context’. Organization Studies, Sorge, A.

(1992).

Relations,

to, 23-44.

‘Human Resource Management in the Netherlands’. Ensployee 14,

71-84.

Sorge, A. et al. (1983). Microelectronics and Manpower

in

Manufacturing. Aldershot:

Gower. Sprenger, C.C. et al. (5995). Vier Competenties van de Lerende Organisatie. Den Haag: Delwel. Starkey, K. (1996). How Organizations Leam. London: International Thomson. Storey,

J.

(1992).

Developments ie the Management of Human Resources. Oxford:

Blackwell. Swieringa,

J.

& A.F.M. Wierdsma

(5990).

Op Weg naar een Lerende Organisatie:

Over het Leren en Opleiden van Organisaties. Groningen: Wolters-Noordhoff.

Zahra, S.A. & J.G. Covin

(iij.

‘Business strategy, Technology Policy and Pirm

Performance’. Strategic Management Joumal, Zammuto, R.F. & E.J. O’Connor

(1992).

14,

451-478.

‘Gaining Advanced Manufacturing

Technologies’ Benefits: The Roles of Organization Design and Culture’. Aeademy of Management Review,

17, 701-728.

Zuhoif, S. (1988). ‘In the Age Of the Smart Machine’. New York: Heinemann.

Noten

i

De kwalificatie ‘puur’ imphceert geen kwaliteitsoordeel, maar is slechts een referentie naar de aanwezigheid van alle factoren zoals deze voorkomen in de definitie van HRM, wanneer dit wordt vergeleken met traditioneel perso neelsmanagement.

2

De steekproef is genomen in het kader van een groter Europees onderzoeks pro)ect- de zogenoemde International Organizational Observatory (100)

76

-


waarin onderzoekers uit Duitsland, Frankrijk, Groot-Brittannië, Italië, Nederland, Spanje en Zweden samenwerken om het functioneren van de grootste ondernemingen in deze landen in kaart te brengen. Ten behoeve van dit project is een gestructureerde vragenlijst ontwikkeld die naast een -

groot aantal functionele deelgebieden betrekking heeft op de concurrentie-

strategie en HRM (zie voor een beschrijving van de uitgebreidere resultaten Heijltjes, Sorge en Van Witteloostuijn (s993j en Heijltjes j99sD• De selectie van de ondernemingen binnen de steekproef heeft plaatsgevonden in deze 100-context. De bedrijven die in Nederland aan het onderzoek hebben deel genomen, voldeden aan de volgende vier criteria: aj in termen van omzet behoren de geselecteerde bedrijven tot de top-I000 van hun land; bj de ondernemingen zijn alle productiebedrijven; cj de ondernemingen opereren in een van de volgende bedrijfstakken: bouw, chemie, elektronica, farmacie, papier, transportmiddelen, voedingsmiddelen of werktuigbouw; dj de een heid van analyse is dat deel van de organisatie waarvan het management relatief autonoom beslissingen kan nemen met betrekking tot productie en marketing van (eenj specifieke productlijn(enj. 3

Zoals reeds eerder is opgemerkt, biedt deze tweedeling een zeer eenvoudige weergave van de werkelijlcheid en zullen in de praktijk vele tussenvormen voorkomen. Door echter de extremen te schetsen kunnen de consequenties van verschillende benaderingen duidelijker worden geïllustreerd.

77

-


78

1

1998

——-1

De mens als belangrijkste concurrentiefactor

Recommend Documents