De kunst. van het. waarderen GESCHIEDENIS EN TOEKOMST VAN HET FENOMEEN FUNCTIEWAARDERING

De kunst

G E S C H I E D E N I S E N TO E KO M S T

van het VA N H E T F E N O M E E N

waarderen F U N C T I E WA A R D E R I N G

D e k u n s t va n h e t wa a r d e r e n

Voorwoord Voor u ligt een boek vol zilverwerk, of liever gezegd een boek óver zilverwerk: 25 jaar functiewaardering met behulp van het systeem orba. De naam orba, destijds afgeleid van het Organisatie Bureau van de awvn, is in 25 jaar uitgegroeid tot een sterk merk. Vanzelfsprekend biedt een boek als dit een terugblik en geeft het een aantal systematische samenvattingen van de orba-praktijk. 25 Jaar geschiedenis waarin het denken over organisatieontwikkeling, functiewaardering en de grondslagen voor beloning de nodige veranderingen heeft ondergaan. Waarin de werkwijze steeds professioneler is geworden. En waarin tegelijkertijd de belangrijkste kwaliteiten van functiewaardering als basis voor onderscheid in beloning recht overeind zijn gebleven. Het ging en het gaat nog steeds om geobjectiveerde onderbouwing van verschillen in functiezwaarte, om algemene acceptatie in de Nederlandse arbeidsverhoudingen en om eenvoudige vergelijkbaarheid tussen organisaties. Vanzelfsprekend wordt in het boek ook vooruitgeblikt en worden schetsen gegeven van nieuwe accenten en toekomstige trends. Maatschappelijke trends als individualisering, internationalisering en informatisering zijn in de afgelopen decennia van steeds groter belang geworden voor het bedrijfsleven. Daarbij moeten ondernemingen zich steeds sneller kunnen aanpassen en over steeds grotere wendbaarheid beschikken. In de praktijk ontstaat in toenemende mate een koppeling van functiewaardering aan (Integraal) Performance Management. In essentie gaat het hier om het bevorderen van resultaatgerichtheid met behulp van samenhangende hrm-instrumenten. awvn heeft bij dergelijke veranderingsprocessen in veel organisaties een adviserende rol. Om die adviserende rol succesvol te blijven vervullen, zijn voortdurend aanpassingen nodig. Met 25 jaar succesvolle geschiedenis achter de rug kan awvn u de verzekering geven dat orba zich ook in de komende 25 jaar zal blijven aanpassen aan de dominante ontwikkelingen in het bedrijfsleven. Om te waarborgen dat orba ook de volgende 25 jaar een solide ‘partner in business’ blijft.

Frans Versteeg algemeen directeur AWVN

2

3


Ten geleide S E P T E M B E R 1 9 79 In de rondvraag van het Dagelijks Bestuur van awvn wordt het besluit genomen dat het awvn-functiewaarderingsysteem vanaf dan onder de naam orba in de markt zal worden gezet. De naam is afgeleid van het toenmalige Organisatie Bureau awvn. Het bestuur maakt er verder weinig woorden aan vuil. Een van de vele besluiten die een bestuur neemt, zou je kunnen zeggen. Toch markeert dit feit het begin van een ‘successtory’. Functiewaardering werd al omstreeks 1920 in de Verenigde Staten toegepast. Kort voor de Tweede Wereldoorlog werd de methodiek in Nederland met name in enige grote ondernemingen ingevoerd. Na de oorlog vond een zeer snelle uitbreiding van de toepassing van systemen van functiewaardering plaats. Dit gebeurde in het kader van de toenmalige gecentraliseerde loonpolitiek. awvn zag de mogelijkheden van functiewaardering voor haar leden en richtte daarvoor een adviesdienst op. Deze dienst is in de loop der jaren sterk uitgebreid. De systemen en methodieken veranderden mee: van Genormaliseerde Methode naar Uitgebreide Genormaliseerde Methode en vandaar naar orba.

Het succes van functiewaardering en ORBA heeft veel te maken met de kwaliteit en het consistente gebruik van de methode. Om kwaliteit en consistentie te waarborgen, zijn rondom de toepassing van ORBA procedures, richtlijnen en aanwijzingen ontstaan. In hoofdstuk 4 worden deze behandeld. Daarbij is tevens aandacht voor de ontwikkeling van functie-omschrijvingen en rapportages in de loop der tijd.

Inmiddels staat het merk orba 25 jaar in de markt en is awvn met de toepassing van dit systeem een van de grootste spelers in Nederland. Voor bestuur en directie van awvn is dit lustrum een gelegenheid om functiewaardering tegen het licht te houden. Terugkijken, maar ook vooruit kijken. Hoe hangt de vlag van functiewaardering erbij in ondernemingen? Waarom maken ondernemingen er al zo lang gebruik van? Zullen ze dat blijven doen? Welke kant gaat het op met functiewaardering en waar staat orba? In het navolgende kunt u het ‘orba-verhaal’ lezen. Een verhaal dat is opgeschreven door awvn-medewerkers zelf. Zij hebben mensen geïnterviewd, archieven uitgespit, literatuurstudie verricht en beeldmateriaal verzameld. Op basis hiervan zijn ze gaan schrijven. Het resultaat is een veelkleurige publicatie met onderwerpen uit de geschiedenis van functiewaardering en orba. In de negen hoofdstukken is steeds geprobeerd verbindingen te leggen met de actualiteit en de toekomst.

De hoofdstukken 6 en 7 zijn op de praktijk georiënteerd. In hoofdstuk 6 wordt stil gestaan bij de marktpenetratie van ORBA. Welke overwegingen hebben ondernemingen om te kiezen voor ORBA als methode voor functiewaardering? Dat zijn er vele, gezien de gestage opmars van ORBA over de volle breedte van het (inter)nationale bedrijfsleven. Bedrijven kunnen daarbij kiezen uit allerhande varianten. In dit hoofdstuk passeren onderzoeksvormen de revue en gaat de aandacht uit naar de verschillende toepassingsvarianten, zoals constaterend, normatief of referentie-onderzoek. Ook de meest recente ontwikkelingen worden behandeld. In hoofdstuk 7 komen voorbeelden uit de praktijk aan bod: hoe bedrijven ORBA toepassen.

Hoofdstuk 1 gaat in op de ontstaansgrond van functiewaardering en de samenhang met de Nederlandse arbeidsverhoudingen. Hieruit blijkt dat functiewaardering zich heeft ontwikkeld van een instrument in het kader van de nationale loonpolitiek naar een instrument in het kader van organisatiebeleid van ondernemingen. Een uitvoerige beschrijving is gewijd aan de relatie tussen awvn en vakbonden, die op het gebied van functiewaardering zeer specifiek is. In de hoofdstukken 2 en 3 wordt uitvoerig aandacht besteed aan de ontwikkeling van de systematiek. In hoofdstuk 2 worden de voorlopers van orba behandeld en een opvolger: ‘orba – de nieuwe generatie’. De verschillende systemen die awvn heeft toegepast, worden met elkaar vergeleken en er wordt aandacht besteed aan de invloed van maatschappelijke ontwikkelingen. Hoofdstuk 3 bevat een verdere verdieping. De door awvn gehanteerde systemen bestaan uit een systeemsleutel en referentiemateriaal. Opvallende kenmerken en wijzigingen daarin worden besproken.

4

Hoofdstuk 5 gaat over de relatie tussen functiewaardering en wetenschap. Een problematische relatie, zoveel is zeker. In de geschiedenis van functiewaardering zijn er steeds wetenschappers geweest die zich nieuwsgierig toonden. In de beginperiode van functiewaardering waren zij vooral geïnteresseerd in de vermeende wetenschappelijkheid van functiewaardering als zodanig. Later kwam het accent meer te liggen op onderzoek naar de maatschappelijke betekenis van functiewaardering. Om hun werk goed te doen, vallen wetenschappers terug op bedrijven en organisaties waar functiewaardering wordt toegepast. De samenwerking tussen wetenschap en praktijk is door de jaren heen weinig vruchtbaar gebleken: een zoektocht naar verklaringen.

In een jubileumboek mag een hoofdstuk over organisatorische ontwikkelingen niet ontbreken. Hoofdstuk 8 bestaat uit een beschrijving van de plaats van ORBA en haar voorgangers binnen AWVN en van de ontwikkeling van het functiewaarderingswerk. Dit laatste vanuit drie invalshoeken: het vak, de adviseur en de manier van werken. Steeds weer blijkt dat ontwikkelingen in de sociaal-economische en maatschappelijke omgeving van invloed zijn op de wijze waarop de ORBA-dienstverlening wordt georganiseerd. Het boek wordt besloten met hoofdstuk 9, waarin de uitdagingen voor de toekomst worden geprojecteerd. Functiewaardering wordt hierin onder meer in verband gebracht met Integraal Performance Management. Een kernthema uit de geschiedenis van functiewaardering – de meervoudige toepassing van functiewaardering – keert op verrassende wijze terug. De auteurs van ‘ORBA; 25 jaar het werk de maat genomen’ hebben in de afgelopen periode intensief aan het jubileumboek gewerkt. Toch zou de totstandkoming van dit boek niet mogelijk zijn geweest zonder de enthousiaste medewerking van vele anderen. Een speciaal woord van dank geldt hier de geïnterviewden binnen en buiten AWVN. In hun verhalen lagen aanknopingspunten voor tal van thema’s die in het boek worden aangesneden.

5

Inhoudsopgave

Voorwoord Ten geleide Inhoudsopgave

I Functiewaardering in de driehoek overheid, vakbonden, werkgevers Geert de Bruin, Erik de Groot Overheid als dominante speler Zoektocht van de overheid naar een nationaal functiewaarderingssysteem Gelijke beloning voor man en vrouw De rol van de vakbonden AWVN en functiewaardering na de Tweede Wereldoorlog Functiewaardering in Nederland: een polderhoogstandje?

II De voorlopers van ORBA de nieuwe generatie Frederike van Oostveen Het prille begin: het AWV-classificatiesysteem Waar ORBA vandaan komt: Genormaliseerde Methode Waardering voor fysiek zwaar en vuil werk: de GM ’64 Eerste eigen AWVN-fabrikaat: het Bazensysteem

6

3 5 6

9 12 16 17 20 24 27

29

33 34 36 37

De markt vraagt meer: Uitgebreide Genormaliseerde Methode Veranderende maatschappelijke ontwikkelingen: ORBA ORBA-de nieuwe generatie

VI 37 38 40

III Systeemtechnische aspecten Frederike van Oostveen Kenmerken van en wijzigingen in systeemsleutels Afweegfactoren Van voorbeeldfuncties naar NORM

43

IV De procedures Herman Sneeuw Overzicht Ontwikkeling van procedures door de tijd gezien Procedures in de praktijk Functieomschrijvingen en rapportages in historisch perspectief

51

V Wetenschap en functiewaardering: geen gelukkig huwelijk Harm Muis Vragen van de wetenschap Publicaties in de jaren zestig Publicaties jaren zeventig en tachtig Een publicatie uit de jaren negentig Nabeschouwing

46 46 48

54 55 57 60

VII

in de praktijk Herman Sneeuw Uitbreiding van de markt Internationalisering Licentiehouders Sleutelhouders Toepassingsvarianten van ORBA Waarom ORBA

77

in de praktijk Herman Sneeuw, Jos Defilet e.a. Vlisco Helmond B.V ORBA in Ghana Arcadis Rijksmusea Unilever Nederland De branches De supermarktbranche Nederlandse Spoorwegen DSM Engineering Plastics b.v. Emmen De horecasector ORBA in België

91

ORBA

ORBA

81 82 84 85 88 89

92 93 94 95 06 97 98 99 101 102 103

VIII Organisatorische ontwikkelingen Harm Muis Positie in de organisatie Het vak De adviseur De werkwijze

101

IX Toekomst Erik Schouten Relevante ontwikkelingen in en om organisaties Consequenties voor functiewaardering Wat blijft

119

105 109 113 115

133 136 140

Over de auteurs

143

Geraadpleegde literatuur

144

AWVN -archief

145

Haarlem

Geïnterviewde personen

146

Noten

147

63 66 71 71 73 74

7


I

8

HOOFDSTUK

Functiewaardering in de driehoek overheid, vakbonden, werkgevers

In dit hoofdstuk wordt functiewaardering geplaatst in de context van de Nederlandse arbeidsverhoudingen: in de driehoek overheid, werkgevers en vakbonden. Functiewaardering heeft zich ontwikkeld van een instrument in het kader van de nationale loonpolitiek naar een instrument in het kader van het organisatiebeleid van ondernemingen. Na de Tweede Wereldoorlog vervulde de overheid een dominante rol tijdens de periode van geleide loonpolitiek en daarmee oefende zij grote invloed uit op de ontwikkeling van functiewaardering. In de loop van de tijd wordt het verband tussen functiewaardering en de sociaal-economische agenda van overheid (en sociale partners) steeds kleiner. Deze waarneming zal in vogelvlucht worden uitgewerkt. Daarnaast zal – bij een afnemende bemoeienis van de overheid – de rol van werkgevers en vakbonden worden geschetst. Met name de relatie tussen AWVN en vakbonden op het gebied van functiewaardering is zo specifiek dat daaraan een uitvoerige beschrijving is gewijd.

10

hoofdstuk 1


Overheid als dominante speler In de naoorlogse samenwerking tussen werkgevers, werknemers en overheid stond zonder twijfel de geleide loonpolitiek centraal. Het accent lag daarbij op loonbeheersing. De invoering van de geleide loonpolitiek betekende een sterke centralisatie van de loonvorming. Het fundamentele vraagstuk waar men na de Tweede Wereldoorlog voor stond, was de wederopbouw en reconstructie van het bedrijfsleven. Daarbij was ordening van de arbeidsmarkt nodig om er zeker van te zijn dat de verschillende sectoren over voldoende personeel konden beschikken. Voor een stabiele arbeidsmarkt was beheersing van de lonen noodzaak. Werknemers konden op die manier niet met hogere lonen uit andere bedrijfstakken worden weggelokt. Beheersing van de loonvorming betekende tevens een zekere garantie dat de productieopbrengst ruimte overliet voor nieuwe investeringen, en daarmee voor (nieuwe) werkgelegenheid voor de groeiende beroepsbevolking. Het loonbeleid in de periode 1945-1963 was een belangrijke factor in de wederopbouw van de economie. Het lage loonniveau gaf Nederland een aanzienlijk concurrentievermogen op de internationale markt. Structurele tekorten op de betalingsbalans werden weggewerkt en de werkgelegenheid groeide. Tot de Tweede Wereldoorlog was het loonbeleid mede afhankelijk van de Wet op de collectieve arbeidsovereenkomsten uit 1927 en van de Wet op het verbindend en onverbindend verklaren van arbeidsovereenkomsten uit 1937. C O L L EG E VA N R I J KS B E M I D D E L A A R S De oorsprong van het College van Rijksbemiddelaars ligt voor de Tweede Wereldoorlog. Er waren vier rijksbemiddelaars met de taak, ieder in zijn eigen regio, arbeidsconflicten te voorkomen of bij te leggen via een bemiddelingsprocedure. Direct aan het begin van de oorlog droeg de Duitse bezetter de rijksbemiddelaars op gezamenlijk een landelijk college te vormen met de bevoegdheid bindende loonbepalingen uit te vaardigen. Halverwege de oorlog werd het college ontbonden, maar van 1940 tot 1942 had het college een aantal beginselen ontwikkeld die na de bevrijding leidraad werden voor de loonpolitiek. De beginselen hielden onder meer in: het idee van een maatschappelijk minimumloon; de indeling van de Nederlandse gemeenten in vijf klassen volgens de kosten van levensonderhoud; de vervanging van collectieve loononderhandelingen door een van boven opgelegd loonpeil en een regel die werkgevers verbood werknemers aan te trekken door het bieden van hoge lonen. Het College van Rijksbemiddelaars werd na de oorlog voor de regering het voornaamste orgaan om het gecentraliseerde systeem ter vaststelling van de lonen te besturen.

12

S T I C H T I N G VA N D E A R B E I D De Stichting van de Arbeid is vrijwel meteen na de bevrijding op 17 mei 1945 opgericht als privaatrechtelijk orgaan van overleg en samenwerking tussen de centrale organisaties van werkgevers en werknemers. De voorbereidingen daarvoor waren al tijdens de laatste jaren van de oorlog getroffen. Belangrijkste overweging voor de oprichting van de Stichting was de overtuiging dat de ‘sociale partners’ meteen na de bevrijding gezamenlijk moesten werken aan de wederopbouw van Nederland en daarvoor ook mede verantwoordelijk waren. Om die reden werd de Stichting van de Arbeid dan ook al snel na de oprichting erkend als officieel adviesorgaan van de regering op sociaal-economisch terrein. Die eerste jaren werd er binnen de Stichting intensief overlegd over de toekomstige organisatie van het economisch leven. Bedoeling was om het bedrijfsleven te organiseren via samenwerkingsorganen van werkgevers en werknemers in de diverse bedrijfstakken. Daartoe kwam in 1950 de ‘Wet op de bedrijfsorganisatie’ tot stand. De Sociaal-Economische Raad (SER) werd ingesteld als toporgaan van de publiekrechtelijke bedrijfsorganisatie (pbo) en tevens als (nieuw) adviesorgaan van de regering op sociaal-economisch terrein.

hoofdstuk 1


S O C I A A L- EC O N O M I S C H E R A A D De Sociaal-Economische Raad nam de belangrijkste adviestaken van de Stichting van de Arbeid over. De Stichting bleef fungeren als platform voor overleg tussen werkgevers en werknemers over actuele kwesties in het bedrijfsleven, in het bijzonder over arbeidsvoorwaarden in algemene zin en arbeidsverhoudingen. De SER vormt tot op de dag van vandaag een belangrijk podium voor afstemming en overleg over belangrijke sociaal-economische kwesties; dit overleg mondt uit in openbare adviezen met beargumenteerde standpunten en aanbevelingen.

Hun betekenis werd na de Tweede Wereldoorlog overschaduwd door een noodmaatregel die aanvankelijk alleen bedoeld was om de economische moeilijkheden op te vangen: het Buitengewoon Besluit Arbeidsverhoudingen (BBA) van oktober 1945. Niemand dacht dat het BBA lang zou blijven gelden, maar het werd pas in 1970 vervangen door de Wet op de Loonvorming. Het Buitengewoon Besluit Arbeidsverhoudingen regelde naar inhoud het aantal te werken uren, gegeven en vrijwillig ontslag. Wat procedures betreft, legde het BBA bij het zogenoemde College van Rijksbemiddelaars de bevoegdheid om alle lonen en andere arbeidsvoorwaarden die bij individueel of collectief overleg waren bepaald, te beoordelen. Zo werd het kader gevormd voor een landelijke loonbeheersing. Alvorens besluiten te nemen, moest het College van Rijksbemiddelaars overleg plegen met de Stichting van Arbeid, het in 1945 opgerichte overlegorgaan van werkgevers en werknemers. Concreet was de werkwijze als volgt: werkgevers en werknemers onderhandelden in de Stichting van de Arbeid over de loonhoogte. Na advies van de Stichting van de Arbeid kwam de regering, in het bijzonder de minister van Sociale Zaken, met een globale richtlijn over de toegestane loonsverhoging. Op grond hiervan konden werkgevers en werknemers in de bedrijfstakken nieuwe CAO’s afsluiten. Het College van Rijksbemiddelaars beoordeelde in samenwerking met de Stichting van de Arbeid of werkgevers en werknemers zich aan de richtlijn hadden gehouden. Het college kon de CAO verbindend verklaren, waarmee zij voor alle bedrijven in de desbetreffende bedrijfstak gold. Als het college de CAO afkeurde, moest een nieuwe CAO worden afgesloten.

de lonen te brengen. Dit zou leiden tot verbeterde arbeidsprestaties en een verbeterde personeelsselectie. Daarnaast konden zij, net als de centrale werknemersorganisaties, met deze methode een uitweg vinden uit de strijdige wensen van hun leden.

W E R KC L A S S I F I C AT I E Direct na de bevrijding droeg het gevoerde loonbeleid vooral de sporen van een schaarste-economie. Op basis van een onderzoek naar de kosten van levensonderhoud garandeerde de regering in overleg met de Stichting van de Arbeid een minimum-weekinkomen. Tegelijkertijd besloot zij om zoveel mogelijk uniforme verschillen in loon aan te houden tussen geschoolde en ongeschoolde arbeiders. Al spoedig werd getracht meer objectieve methoden te ontwerpen voor het vaststellen van verschillen tussen functies en prestaties van werknemers. Op die manier kwam men tot een systeem van werken gemeenteclassificatie. Aan de hand van bepaalde kenmerken werden aan iedere werknemer punten toegekend op grond waarvan het loon werd bepaald. Bij werkclassificatie ging het er bijvoorbeeld om hoeveel punten verschil er moest zijn tussen een geschoolde, een geoefende en een ongeschoolde arbeider. Bij gemeenteclassificatie was de achterliggende gedachte dat arbeiders in de stad duurder leefden dan op het platteland. Hoewel deze schijnbaar objectieve methode van meten in de praktijk regelmatig moeilijkheden opleverde, werd ze toch door de centrale werkgeversen werknemersorganisaties omhelsd. De centrale vakbonden zagen de methode als een manier om de interne geschillen tussen de aangesloten organisaties over loonsverhoging op te lossen. De centrale werkgeversorganisaties beschouwden classificatie vooral als een middel om grotere variatie in

G E N O R M A L I S E E R D E M E T H O D E Binnen de gezamenlijkheid van overheid en sociale partners werd een commissie benoemd die een belangrijke rol heeft gespeeld op het gebied van functiewaardering: de Deskundigen Commissie voor Werkclassificatie. Deze commissie kreeg opdracht van de regering om een algemene methode van werkclassificatie te ontwerpen die voor alle bedrijfstakken bruikbaar zou zijn. Passend in het tijdsgewricht werd deze commissie breed samengesteld uit de bedrijven, de ambtenarij, organisatie-adviesbureaus en de vakorganisaties. In 1948 werd het ontwerp van de commissie gepresenteerd als de Genormaliseerde Methode (GM). De methode werd direct bekritiseerd door de wetenschap omdat het een praktijksysteem zou zijn en meettechnisch zou rammelen. Daarnaast hadden de zogenaamde afweegfactoren (die verschillende waarden toekennen aan de verschillende aspecten van de functie) een voorlopig karakter, dus nader onderzoek was noodzakelijk. Een tweede aanleiding om verder onderzoek te verrichten, was het politieke aspect van de zaak, gelegen in de rechtstreekse koppeling aan de geleide loonpolitiek. De Stichting van de Arbeid en het College van Rijksbemiddelaars trachtten hun greep te versterken op de loonontwikkeling door als eis te stellen dat een verzoek tot loonsverhoging gebaseerd moest zijn op functiewaardering. In 1952 verscheen een voorlopige uitwerking van de Genormaliseerde Methode. De afweegfactoren waren nog steeds voorlopig, maar dit liet de deskundigencommissie verder over aan de Stichting van de Arbeid. De Stichting kondigde nader onderzoek aan. De definitieve versie van de Genormaliseerde Methode verscheen pas in 1959. NEN 3000 en 3001 werden gepubliceerd, overigens zonder dat het onderzoek naar de afweegfactoren was verricht.

14

15

hoofdstuk 1


‘Overigens wenst men er van werkgeverszijde op te wijzen, dat men het inkomensbeleid van de regering in toenemende mate met terughoudendheid beziet. Gelet op de cumulatieve werking van de thans bestaande correctiemechanismen op de marktverhoudingen der bruto lonen en op het ontbreken van een goed inzicht in de effecten daarvan, roept het thans door het Kabinet gevoerde inkomensbeleid als een zuiver ‘ad-hoc-beleid’ bij de werkgever een aversie op tegen nog weer verdergaande ingrepen.’ (Brief van Stichting van de Arbeid aan de minister van Sociale Zaken, 10 mei 1977)

Zoektocht naar een nationaal functiewaarderingssysteem De overheid heeft in de geschiedenis van functiewaardering een zwaar stempel gedrukt op functieonderzoek. Dat laat zich ook illustreren in de zoektocht naar een nationaal functiewaarderingssysteem. In 1975 vroeg de minister van Sociale Zaken, Boersma, aan de Stichting van de Arbeid een advies over wat ‘Herbezinning functiewaardering’ wordt genoemd. Hij schrijft: ‘Voor het inkomensbeleid in algemene zin moet de methodiek van functiewaardering eveneens van grote betekenis worden geacht. In de binnenkort uit te brengen Interim-nota Inkomensbeleid zal hierop nader worden ingegaan. Wellicht is het gewenst deze materie eerst in de vorm van een in onderling overleg te organiseren symposium te bespreken.’

De Interim-nota kwam er inderdaad. In lijn met politiek-ideologische uitgangspunten over verkleining van inkomensverschillen achtte de minister het noodzakelijk dat inzicht zou ontstaan in de onderlinge waardeverhouding tussen functies. Een instrument dat hierbij van betekenis is, zo stond in de nota, is dat van de functiewaardering. In de Stichting van de Arbeid leidde deze opvatting van de minister tot veelvuldig overleg, dat echter niet tot overeenstemming leidde. In mei 1977 werd een verdeeld advies uitgebracht. Aan een fundamentele herbezinning op grondslagen en uitgangspunten van systemen hadden werkgevers geen behoefte. Ook verklaarden zij afwijzend te staan tegen een ander gebruik van die systemen dan waarvoor zij waren ontworpen. Op de achtergrond speelde de angst bij werkgevers dat de overheid om inkomenspolitieke redenen uit was op één nationaal systeem van functiewaardering

16

De regering liet zich door het afwijzende standpunt van werkgevers echter niet afschrikken. Albeda, de opvolger van Boersma, kwam in juni 1980 bij de Stichting terug met een oriëntatienota met daarin een hernieuwd verzoek om medewerking aan het voorgestelde symposium. Hij toonde zich optimistisch: ‘Uiterlijk voorjaar 1981, maar indien mogelijk al najaar 1980’, aldus de minister in zijn begroting. Té optimistisch, want de werkgevers waren nog niet volledig overtuigd van de goede bedoelingen van de minister. In het algemeen bestuur van VNO werd het bezwaar tegen de nota kernachtig weergegeven: ‘De nota geeft een andere inhoud aan het begrip functiewaardering dan de werkelijkheid rechtvaardigt. De nota redeneert via eenzijdig geselecteerde citaten en subjectieve stellingen toe naar een politiek gebruik van methoden tot functierangschikking.’ In een brief van de Raad van Centrale Ondernemersorganisaties (RCO) aan de Stichting van de Arbeid wordt het bezwaar nog eens onder woorden gebracht (7 januari 1981), zij het dat er een opening wordt geboden. ‘De vrees is gewettigd, dat een symposium zoals door de Minister gedacht, zal leiden tot een spraakverwarring waarvan de door het Ministerie opgestelde oriëntatienota slechts een voorproef zal blijken. Dat betekent niet dat de Raad afwijzend staat tegenover ieder symposium over functierangschikking. Indien gekozen zou worden voor een aanpak die, onder erkenning van mogelijkheden en beperkingen, zou strekken tot uitwisseling van informatie over de in gebruik zijnde methodieken zou de RCO daar in principe niet negatief tegenover staan.’ Op 22 en 23 maart 1984 vond eindelijk een nationaal congres functiewaardering plaats. Georganiseerd door een particuliere organisatie en mede opgezet door AWVN in de persoon van directeur Frans Hazekamp. De nieuwe minister Jan de Koning was er bijzonder mee ingenomen: ‘Vandaag ben ik een gelukkig mens. In tien jaar hebben al mijn ambtsvoorgangers pogingen gedaan om in samenwerking met de sociale partners te komen tot een fundamentele bezinning op de grondslagen en uitgangspunten van functiewaardering. Daarbij gingen de gedachten vanaf het begin in de richting van een symposium. Helaas konden de werkgeversen werknemersvertegenwoordigers in de Stichting van de Arbeid geen overeenstemming bereiken over de strekking van het voorgestelde symposium. Aan de opstelling van de werkgevers lag naar mijn stellige indruk de vrees ten grondslag dat aan de voorgestelde gedachtewisseling een min of meer verborgen doelstelling ten grondslag zou liggen, te weten de wens van de overheid om de bestaande beloningsstructuren via regelgeving verregaand onder controle van de centrale overheid te brengen.’

Of die vrees van werkgevers terecht was of niet, feit is dat het bijna tien jaar duurde voordat er een congres werd gehouden over functiewaardering. Het klimaat rond functiewaardering was gedepolitiseerd. In de praktijk bleek het congres een nuttig platform voor uitwisseling van ervaringen en inzichten. Tot op de dag van vandaag wordt dit congres periodiek gehouden.

17

hoofdstuk 1

De rol van de vakbonden Bij de totstandkoming van de diverse systemen van functiewaardering van AWVN is nagenoeg altijd open overleg gevoerd met de vakbonden. Die werden zeer intensief bij de ontwikkeling betrokken. Vakbondsdeskundigen werden bij de toepassing van systemen meegenomen naar bedrijven en ook opgeleid in functiewaardering en functieonderzoek. Ook in tijden van grote ideologische tegenstellingen tussen werkgevers en werknemers vond dit bijzondere samenspel plaats. Zowel vakbonden als AWVN handelden vanuit een welbegrepen eigenbelang. De steun van de vakbonden voor functiewaardering had te maken met de vakbondsinzet van billijke en rechtvaardige beloningsverhoudingen. Functiewaarderingssystemen kwamen daar in hoge mate aan tegemoet, zodat vakbonden vrij eenvoudig over het bezwaar heenstapten dat het systeem door een werkgeversvereniging werd uitgevoerd. Deze acceptatie door de bonden heeft AWVN geen windeieren gelegd. WERK EN BELONING ‘Functiewaardering is het instrument waarin via de te kiezen gezichtspunten en afweegfactoren inhoud gegeven moet worden aan de criteria die geacht kunnen worden inspanningen en offers te weerspiegelen. Daarmee kiezen wij primair voor een beloningssystematiek die aansluit bij de uitgeoefende functie en dat is een uitgangspunt waar naar mijn overtuiging geen enkele beloningssystematiek om heen kan. Of daarnaast, dat wil zeggen naar mijn gevoel additioneel, op enigerlei wijze een beloningssystematiek moet worden gehanteerd die leidt tot beloningsverschillen tussen individuen die eenzelfde functie uitoefenen, is een geheel andere vraag. Het gaat ons er niet om het prestatie-element uit de beloning volledig uit te bannen; het gaat er wel om hoe dat wordt gehanteerd. Het bevorderen van de prestatiegerichtheid van werknemers als groep of van de organisatie als zodanig is iets geheel anders dan het belonen van individuen op basis van hun individuele prestatie. Voor ons blijft functiewaardering dan ook het belangrijkste instrument om te komen tot verklaarbare en redelijke inkomensverschillen, aansluitend bij de realiteit dat verschillen in functies ten grondslag liggen aan inkomensverschillen. Om die reden brengt de FNV vandaag ook een discussienota over het vraagstuk van functiewaardering naar buiten, die bedoeld is als bijdrage aan de gedachtevorming binnen en buiten de FNV over deze problematiek.’


Het concrete belang van vakbonden bij functiewaardering is: vergroting van de rechtszekerheid. Met functiewaardering ontstaat een – gewenste en vooral aanvaardbare – systematisering van beloningsverhoudingen. Daarnaast is het een hulpmiddel voor het te voeren inkomensbeleid, dat uitgaat van de gedachte dat beloning plaatsvindt op grond van het werk dat wordt verricht en niet op grond van een individuele beoordeling van medewerkers door hun chef. Om redenen van gelijkheid hebben vakbonden een historische voorkeur voor één systeem van functiewaardering. Deze voorkeur heeft ook een praktische achtergrond. Bij vakbonden houdt een beperkt aantal mensen zich bezig met het specialisme functiewaardering. Het is lastig om met weinig mensen alle systemen te doorgronden en de juiste toepassing te bewaken. K L A C H T B E H A N D E L I N G E N SYS T E E M O N T W I K K E L I N G Een keuze voor functiewaardering betekent een keuze voor een systeem en een systeemhouder. In de ogen van vakbonden voldoet het functiewaarderingssysteem ORBA van AWVN uitstekend aan de eisen die zij stellen. Dat is vanaf het begin zo geweest. De specialisten van AWVN en vakorganisaties zien en spreken elkaar zeer geregeld. De contacten zijn intensief. Eens per twee maanden vindt een overleg plaats onder de titel ‘Technisch Overleg’. Er wordt gepraat over systeemtechnische onderwerpen, bijvoorbeeld combinatiefuncties of referentiemateriaal. De behandeling van beroepszaken wordt tussen direct betrokken deskundigen afgehandeld. In het gestructureerde overleg stelt de vakbond zich aan de ene kant op als systeembewaker, aan de andere kant als controleur van de goede uitvoering en toepassing. Het geïnstitutionaliseerde overleg heeft ongetwijfeld goede invloed gehad op de verhoudingen tussen de organisaties. Dat heeft ook te maken met functiewaardering als expertsysteem. Zowel awvn als de vakbonden hebben dezelfde expertkennis, die in feite meer bindend is dan allerlei belangentegenstellingen. In het overleg gaat het erom praktische oplossingen te vinden voor gezamenlijke problemen. Ideologische verschillen doen er weinig toe. Dit blijkt heel pregnant in perioden van gepolariseerde verhoudingen, zoals de jaren zeventig en tachtig. Het ging er toen stevig aan toe. De vakorganisaties werden geleid door politiek-ideologisch geïnspireerde voormannen als Arie Groenevelt en Dick Visser. Maar het werk van de functiewaarderingsspecialisten van vakbonden ging gewoon door.

Uit: Inleiding van Frans Drabbe, vice-voorzitter FNV voor het Nationaal Congres Functiewaardering in 1984 bij de presentatie van de discussienota Werk en Beloning; functiewaardering als instrument voor rechtvaardige beloningsverhoudingen, maart 1984

Rechtszekerheid ‘Gelijk loon voor gelijk werk’. Dit uitgangspunt is voor de vakbonden één van de belangrijkste redenen om functiewaardering grote betekenis toe te kennen. Functiewaardering is in hun ogen de meest geëigende manier om de zwaarte van functies onderling te vergelijken. In de beleidsuitgangspunten van vakbonden over beloning staat dat beloning rechtvaardig moet zijn. Beloningssystemen moeten bovendien inzichtelijk, begrijpelijk en consequent zijn. Met functiewaardering kunnen vakbonden deze uitgangspunten in de praktijk gestalte geven.

18

19

hoofdstuk 1

DA C K S C H R A M , één van de huidige specialisten functiewaardering van FNV Bondgenoten, kan zich de tijd van polarisatie goed herinneren. Hij deed in die tijd studie naar verschillen in systeemingangen tussen technische en administratieve functies en was het oneens met de hogere ingangen voor administratieve functies in vergelijking met technische functies, waar ook een behoorlijke inhoud voor nodig was. Schram: ‘Dat leidde tot een stevige discussie met AWVN, maar we kwamen eruit, omdat er een gemeenschappelijke basis was: het systeem. Deskundigen hebben een andere invalshoek dan CAOonderhandelaars; de laatste staan meer tegenover elkaar. Deskundigen hebben een gemeenschappelijk vertrekpunt, namelijk de zuivere toepassing van het systeem. Maar in vergelijking met de huidige situatie hadden we toen een stevig aanvaring. Nu zitten we meer in de polder.’ Jan Hoogstad (in de jaren tachtig van de vorige eeuw beleidsmedewerker bij de toenmalige Industriebond FNV en thans consultant bij Berenschot) kan zich die tijd ook nog goed herinneren. ‘We kwamen vanuit de vakbeweging NVV met Arie Groenevelt aan het hoofd. Een zeer strijdbare bond met grootse ideeën over functiewaardering binnen de inkomenspolitiek. Het was ook de tijd dat wij met eigen brochures kwamen en een eigen functiewaarderingssysteem presenteerden. Daar heb ik toen nog aan gewerkt samen met anderen binnen de FNV.’ Het was voor de functiewaarderingsexperts binnen de bonden een lastige tijd. Hoogstad: ‘Binnen de bond bestond wrijving tussen ons en sommige bestuurders en stafleden. Die vonden het vreemd dat over functiewaardering afspraken werden gemaakt in CAO’s. Nog gekker vonden ze het dat er mensen waren die zich daar permanent mee bezig hielden. ‘Jullie werken mee aan de bestendiging van maatschappelijke verhoudingen en ongelijke inkomensverhoudingen’, zeiden ze dan. In hun ogen waren wij revisionisten. Dat was intern hard knokken. Het bepaalde voor een deel ook hoe je naar organisaties als AWVN en FME keek. Het is natuurlijk waar dat je met functiewaardering bepaalde loonstructuren in stand houdt. Maar ik hield de zakelijke kant overeind en wist welke belangen we nastreefden. We hadden ook invloed op AWVN en FME. Daar maakten we gebruik van. Intern konden we dat heel goed duidelijk maken. Het bestuur gedoogde dat er soms wilde stukken geschreven werden. Maar als puntje bij paaltje kwam werden er natuurlijk zaken gedaan met AWVN. Want we hadden een gemeenschappelijk belang om de functiewaardering overeind te houden.’ Dat belang wordt ook door Schram onderkend: ‘Ik vind dat we er als vakbond belang bij hebben dat beloningsonderbouwing op een fatsoenlijke manier gebeurt. We hebben ook voorbeelden van hoe het niet moet. Functiewaardering moet de stoel waarderen. Dat is voor ons de basis.’ Beide specialisten benadrukken de objectiviteit van functiewaarderingssystemen, waardoor het voor de verschillende partijen makkelijker wordt om kennis te delen en tot afspraken te komen. Belangrijker dan de belangenverschillen was dat er geen ‘wildwest situatie’ ontstond, maar dat er geaccepteerde verhoudingen in de functierangorde waren.

VA K B O N D S D R U K De vakbonden hadden grote invloed. In de geschiedenis van functiewaardering is dat op verschillende plaatsen aanwijsbaar. Bijvoorbeeld bij de overgang van wat indertijd de GM werd genoemd naar GM ’64. Op een gegeven moment bestonden deze systemen naast elkaar, tot ongenoegen van de vakbonden. Die zetten bedrijven onder druk om over te stappen op het nieuwe GM’64. En met succes. Van werkgeverszijde is wel eens gesuggereerd dat functiewaardering vakbonden de gelegenheid geeft een voet tussen de deur te krijgen in ondernemingen. Met functiewaardering kunnen zij invloed uitoefenen op de structurering van beloningsverhoudingen. Van vakbondszijde werd dat echter ontkend. De specialisten van de vakbond kregen wel goed zicht op welke functies er allemaal waren, maar met de kwaliteit van de arbeidsomstandigheden mochten ze zich niet bemoeien. De vakbond kon alleen beoordelen of klachten gegrond waren. De opvattingen van de vakbonden over functiewaardering kwamen wel in nota’s terecht en daarmee maakten

20


de bonden een verbinding met de inkomenspolitiek, maar dat was niet per se hun doel. Rechtszekerheid, daar ging het de bonden om. Beroepsprocedures, openheid voor mensen, beoordeling op basis van functie-inhoud. O R B A I S ‘ L E A D I N G ’ In Nederland is ORBA van AWVN één van de dominerende functiewaarderingssystemen. Vanuit de vakbonden wordt dat duidelijk aangegeven. ORBA wordt ten voorbeeld gehouden aan andere systeemuitvoerders. Het ORBA-systeem kom je tegenwoordig in alle bedrijfssectoren tegen. Het is een van de redenen waarom ORBA door de FNV nauwgezet wordt gevolgd. Door de jaren heen zijn er steeds afspraken gemaakt over interpretatie en toepassing. Vakbonden kennen de werkwijze en de procedures. Het grote onderlinge vertrouwen overbrugt de belangentegenstellingen die er tussen werknemers en werkgeversorganisaties bestaan. Als vakbonden wordt gevraagd naar de toekomst van functiewaardering, is het eerste dat wordt opgemerkt dat er geen echte alternatieven voorhanden zijn. Daarmee wordt impliciet bevestigd dat functiewaardering een nuttig hulpmiddel is bij de structurering van beloningsverhoudingen. Natuurlijk zijn er allerlei kanttekeningen mogelijk. Functiewaardering is bureaucratisch, neemt veel tijd in beslag en kost veel geld. Maar dat alles neemt niet weg dat functiewaardering in de optiek van vakbonden aan de basis staat van het beloningsgebouw in organisaties. ORBA HOGER PERSONEEL Om redenen van gelijkheid hebben vakbonden voorkeur voor één universeel systeem. Hoe zwaar dat weegt, bleek bijvoorbeeld bij de introductie van ORBA HP. ORBA werd in hoofdzaak toegepast bij lager en middelbaar personeel. In de jaren zeventig kwam de gedachte op om een integraal systeem te hebben dat ook voor hoger personeel toepasbaar zou zijn. Dat was in lijn met datgene wat vakbonden nastreefden, omdat hoger en lager personeel in de organisatie hierdoor vergelijkbaar zou worden. Het hoger personeel binnen bedrijven zelf verzette zich hier echter tegen. In bewoordingen, keuzes en gezichtspunten was ORBA niet voldoende op de praktijk van het hoger personeel toegesneden. Het universele karakter van ORBA werd niet herkend. Voor AWVN was dat een impuls om na te denken over een apart systeem voor het hoger personeel. Dat werd uiteindelijk het door Unilever wereldwijd toegepaste HP-systeem dat door AWVN werd overgenomen en bewerkt voor de Nederlandse markt. De introductie van deze systematiek bij de vakbonden verliep niet vlot. Hoewel er in de praktijk vele systemen werden toegepast, hielden vakbonden officieel vast aan een universeel, integraal toepasbaar systeem. Mét AWVN vonden zij dat ORBA zo’n universeel systeem was. Zij beschouwden een tweede systeem als een directe aanval op hun pogingen één universeel systeem te krijgen en gingen vierkant voor het HP-systeem van AWVN liggen. De gemoederen liepen hoog op. Zodanig zelfs dat vakbonden dreigden hun medewerking aan ORBA op te zeggen als AWVN het HP-systeem in de markt zou zetten. Maar uiteindelijk is de zaak op het hoogste niveau in der minne geschikt. Vakbonden hebben zich erbij neergelegd dat het ene systeem niet zal komen. Dack Schram (FNV): ‘Ooit pleitten wij voor één systeem. Dan had je wat meer mogelijkheden, om te sturen. Dat is er nooit van gekomen, omdat de werkgevers zich hiertegen verzetten. Dat vonden ze een keurslijf. Mijn conclusie is dat er een aantal grote systemen overblijft en dat zijn wel de door de vakbonden goedgekeurde systemen.’

M A R K E T I N G De invloed van vakbonden gaat nog verder. In de praktijk van alledag werken vakbondsvertegenwoordigers met verschillende systemen. Naast ORBA bijvoorbeeld ook met de systemen van Hay, Berenschot en Deloitte & Touche. De bonden hebben invloed op de technische ontwikkeling (vooral toetsend en achteraf) van deze systemen, maar ook op de marketing van zo’n product. Hay bijvoorbeeld ontwikkelde zonder erkenning van vakbonden een systeem van referentiemateriaal, maar vroeg uiteindelijk toch goedkeuring van de bonden, want Hay wilde de bonden meekrijgen. De goedkeuring van de bonden voor de bureaus die functiewaarderingsdiensten verlenen een zeer aantrekkelijk gegeven.

21

hoofdstuk 1

AWVN en functiewaardering na de Tweede Wereldoorlog Zoals eerder in het hoofdstuk is beschreven, was de contractvrijheid van CAO-partijen na de Tweede Wereldoorlog erg beperkt. Loonmatiging was essentieel om de economie zo snel mogelijk op gang te krijgen. AWVN concentreerde zich op een onderwerp waar wel enige vrijheid werd geboden: de loonsverhoging voor bijzondere prestatie. De politieke agenda vormde hiermee de ontstaansgrond voor het toenmalige organisatiebureau binnen AWVN. AWVN zag al in een zeer vroeg stadium de mogelijkheden van eigen systemen bij de bepaling van loonverhoudingen in bedrijven. In de jaren dertig had AWVN al gesignaleerd dat het grofmazige onderscheid tussen ongeschoold, geoefend en geschoold personeel niet lang houdbaar zou zijn. Het vage onderscheid tussen deze drie categorieën leidde tot niet uitlegbare loonverschillen en dus tot onrust binnen de bedrijven en tussen bedrijven onderling. Na de oorlog werd dit signaal breder opgepikt en besloten werkgevers, werknemers en overheid het stelsel te verfijnen. Toen het instrument werkclassificatie in 1947 zijn intrede deed, begon dat onder eigen beheer. Passend bij het klimaat van die tijd werd de leden van de vereniging dringend verzocht om de werkclassificatie aan het AWVNbureau over te laten en daarvoor geen particuliere bureaus in te schakelen. Aan deze oproep werd op grote schaal gevolg gegeven, waarna AWVN haar werkcapaciteit vergrootte. In de loop der jaren zijn grote slagen gemaakt. Systemen van functiewaardering zijn veel breder toepasbaar geworden. Dit leidde tot verbreding van diensten van loontechnische aard naar werkzaamheden die het totale sociaal-organisatorische werkveld bestrijken. Daarmee is de nationale reikwijdte van functiewaardering beperkter geworden, maar de betekenis voor ondernemingen groter. F U N C T I E WA A R D E R I N G I N VO G E LV LU C H T De opkomst van de werkclassificatie en later van de functiewaardering hebben ertoe bijgedragen dat het ledenbestand van AWVN groeide. Bedrijven die gebruik wilden


maken van het AWVN-systeem moesten namelijk lid zijn. De reden hiervoor was dat AWVN geen commercieel adviesbureau wilde worden, maar een werkgeversorganisatie wilde blijven. De garantie dat het een onafhankelijk systeem was, trok veel bedrijven over de streep om zich als AWVN-lid aan te melden. Bovendien waren de leden ervan verzekerd dat ze geen last met de vakbonden zouden krijgen als de werkclassificatie door AWVN was verricht. Het aantal verzoeken om werkclassificaties uit te voeren, groeide snel. AWVN nam in 1947 twee arbeidsanalisten in dienst, die speciaal belast werden met werkclassificatie. Met het aantrekken van arbeidsanalisten ontstond het Bureau Werkclassificatie (het latere Loontechnisch Bureau). Binnen het systeem van de geleide loonpolitiek zocht AWVN naar de uiterste grenzen; de werkclassificatie kwam hierbij goed van pas. In de loop der jaren heeft de strategie om de grenzen van de geleide loonpolitiek te ‘verkennen’ en loontechnieken te gebruiken zich verder uitgebreid. Rond 1965 ontstond de discussie over de harmonisering van de arbeidsvoorwaarden voor handarbeiders en beambten. CAO’s gingen aandacht besteden aan de integratie van de beloning en de behandeling van beide groepen werknemers. Met de integratie van de arbeidsvoorwaarden ontstond ook de behoefte om de werkclassificatie voor arbeiders en de functieclassificatie voor beambten zodanig aan te passen, dat vergelijkingen tussen beide systemen mogelijk werden. Vanaf 1965 kwamen er bij het Loontechnisch Bureau ook steeds meer verzoeken binnen om de rangorde vast te stellen van functies voor niet-handarbeiders. De functiewaardering kwam in 1968 tot volle ontwikkeling. Grote en kleine bedrijven en bedrijfstakken verstrekten het Loontechnisch Bureau opdrachten. Dat dijde daardoor verder uit. Naast de horizontale integratie van handarbeiders en beambten, was ook verticale integratie in de belangstelling komen te staan. Dit impliceerde uitbreiding van de CAO met categorieën die tot dan toe buiten de CAO vielen, zoals middelbaar en hoger personeel. Daar waar in de CAO’s aandacht kwam voor verticale integratie, ontstond behoefte aan functiewaardering voor hoger personeel. De belangstelling onder de leden voor loontechnische en arbeidskundige voorlichting werd zo groot, dat het Loontechnisch Bureau cursussen op dit gebied ging verzorgen. Systematisch opgezette functievergelijkingen in ondernemingen bleken in 1973 door de voortschrijdende integratie van arbeidsvoorwaarden steeds noodzakelijker te worden. De tendens tekende zich af om functiewaarderingssystemen te ontwikkelen die toepasbaar waren op alle geledingen van het personeel, zowel qua niveau als qua discipline. Dit leidde ertoe dat een aantal systeemhouders, waartoe ook het Organisatiebureau van AWVN behoorde, in overleg ging met een aantal vakorganisaties van lager, middelbaar en hoger personeel, om tot overeenstemming te komen over de acceptatie van integraal toepasbare systemen. AWVN vond het wenselijk om de functiewaardering niet als een eenmalige zaak te zien bij de totstandkoming of het uitbouwen van CAO’s, maar deze een blijvende plaats toe te kennen in het personeelsbeleid. Functiewaardering kon volgens AWVN namelijk van groot belang zijn bij het systematisch zoeken naar verbeteringen in de organisatie. Het kwam in de praktijk voor dat functiewaardering als hulpmiddel voor het vaststellen van lonen naar de achtergrond verdween, omdat eerst organisatieproblemen opgelost dienden te worden. Uit een onderzoek uit 1975 van de Loontechnische Dienst van het ministerie van Sociale Zaken bleek dat eenderde deel van de ondernemingen functiewaardering gebruikte voor heel andere aspecten van personeelsbeleid en beheer. Het was dus belangrijk om over functiewaarderingen in ondernemingen te beschikken, vond AWVN, omdat deze gegevens van groot algemeen belang konden zijn. Het nuttige effect van functiewaardering zou bovendien aanzienlijk verhoogd worden. Dit alles leidde tot de ontwikkeling van de methode van het Organisatie Bureau AWVN, oftewel de ORBA-methode. B E L A N G E N VA N W E R KG E V E R S Voor werkgevers is er inmiddels een veelheid aan redenen om functiewaardering toe te passen. Het grootste belang ligt in het verkrijgen van rust in de beloningsverhoudingen en het beheersen van loonkosten.

28

23

hoofdstuk 1

Voor werkgevers zijn de functiewaarderingssystemen meetinstrumenten – door deskundigen ontwikkeld en ondersteund door de vakbeweging – met een grote mate van acceptatie. Macro-politieke overwegingen rond functiewaardering en de toepassing van één systeem hebben de werkgevers nooit aangesproken. De individuele ondernemer zou daarmee te veel in een keurslijf worden gedrongen. Werkgevers waren voorstander van toepassing van verschillende soorten functiewaarderingssystemen, zodat de vergelijkbaarheid en het overzicht zo gering mogelijk werden. Wat dat betreft, hebben werkgevers hun zin gekregen. Er bestaan (zeer) vele functiewaarderingssystemen. Functiewaardering is het fundament van het beloningsgebouw in een onderneming. De solide, met veel waarborgen en detailleringen omgeven aanpak, roept echter ook wel wrevel op bij werkgevers. Zij ervaren die aanpak nogal eens als star en rigide, onvoldoende gericht op datgene wat in bedrijven speelt. Dit probleem wordt voluit door AWVN onderkend. De adviseurs proberen maximaal aan te sluiten bij de vragen en problemen in een onderneming, onder handhaving van wat nodig is om ORBA als een sterk product in de markt te houden: herkenbaarheid, uniformiteit, consistentie, kwaliteit. Dat levert soms spanning op. Wat vraagt de klant? Wat wil de vakorganisatie? Maar ORBA is een systeem waarvan de vakorganisaties vinden dat het een goed systeem is. Er is overeenstemming over normmateriaal om op terug te vallen bij beroepszaken. Er zitten interpretaties in. En juist die interpretaties geven de ruimte om aan de belangen van de verschillende partijen tegemoet te komen. M E E R VO U D I G E TO E PA S S I N G Zolang de functiewaardering bestaat, is eraan gedacht om de systematiek ook te gebruiken voor andere doelen van het personeelsbeleid. Zulk meervoudig gebruik is ook ingegeven omdat het systeem duur is als het voor één doel wordt gebruikt. De zogenaamde meervoudige toepassing is er evenwel niet van gekomen. Het accent heeft altijd op beloningsverhoudingen gelegen. Wel wordt functiewaardering in het kader van werving en selectie gebruikt, om snel zicht te krijgen op functie-eisen mede in het licht van competenties. Ook herstructurering van organisatie is een bijproduct. AWVN heeft geprobeerd de investering kleiner te maken door andere vormen van functiewaardering zoals referentie-onderzoek. Het normatief-structurerend onderzoek hoort daar ook bij. Er zijn pogingen ondernomen om met kortere procedures te werken. Dit laatste is echter nooit tot grote wasdom gekomen. Het zoeken naar meervoudige toepassing is een doorgaand proces. Nieuwe ontwikkelingen hebben bijvoorbeeld te maken met indicatief onderzoek en het werken met functiereeksen ten behoeve van ontwikkeltrajecten voor medewerkers.

24


Functiewaardering in Nederland: een polderhoogstandje? Overzien we 25 jaar ORBA dan vallen een paar zaken direct op. Bedrijven kiezen graag voor dit systeem van functiewaardering. ORBA is één van de meest toegepaste systemen in Nederland. Verschillende factoren zijn daarvoor verantwoordelijk. Voorop staat dat functiewaardering evident voorziet in de behoefte van bedrijven aan een fundament in het beloningsgebouw. ORBA geeft die basis. Het is een degelijk systeem met de meest harde landelijke norm en sterke coördinatie op niveaus. Dat geeft stabiliteit en zekerheid. Daarnaast wordt ORBA uitgevoerd door een werkgeversorganisatie die – naast belangenbehartiging – aan leden diensten verleent. In beginsel worden deze diensten aangeboden zonder commercieel belang. Ook dat is voor bedrijven interessant: relatief lage kosten. Niet in de laatste plaats is ORBA een door vakorganisaties gedragen systeem. Voor de acceptatie van ORBA in bedrijven is de goede relatie met vakorganisaties van grote waarde. AWVN heeft het belang van deze relatie altijd onderkend en daar veel in geïnvesteerd. AWVN heeft daarbij niet gestreefd naar een monopoliepositie. Dat had misschien wel gekund, maar het was eigenlijk nooit een optie. Geen concurrentie maakt lui, maar belangrijker nog is de samenhang van functiewaardering met de sterke inbreng van vakbonden. De goede relatie met vakbonden is een concurrentievoordeel, maar er is ook een risico aan verbonden. Zou functiewaardering alleen door AWVN worden uitgevoerd dan bestaat in beginsel het door werkgevers gevoelde gevaar dat vakbonden met één systeem over de volle breedte van het Nederlands bedrijfsleven regulerend zouden kunnen gaan optreden, Overigens is het zo dat in de toepassing van ORBA steeds meer verbreding plaatsvindt. Van oorsprong is ORBA een systematiek voor lager en middelbaar personeel in de industrie. Thans wordt ORBA in diverse varianten over de volle breedte van het Nederlands bedrijfsleven toegepast. Dat betekent voor AWVN dat ook met andere vakbonden dan de marktbonden zaken moet worden gedaan. Zo vindt nu ook overleg plaats met overheidsbonden als Abva/Kabo en CFO. Hoe je het ook wendt of keert, de goede relatie met vakbonden is verklaarbaar maar opmerkelijk. Dat heeft deels te maken met de ORBA-systematiek zelf, maar ook met de infrastructuur erom heen: de toepassing van procedures, beroepsmogelijkheden en dergelijke. Toch onderscheidt die infrastructuur zich niet wezenlijk van andere systemen. Een verklaring voor die goede relatie zou kunnen zijn dat werkgeversorganisaties – FME behoort daar als systeemhouder met een eigen functiewaarderingssysteem ook bij – de natuurlijke tegenhangers zijn van vakorganisaties. Werkgeversorganisaties zijn ‘partner im Bunde’ van vakorganisaties, meer dan de commerciële bureaus. Overigens is dit concurrentievoordeel – als je daarvan zou willen spreken – wel aan het slinken. De commerciële bureaus trekken de banden met vakbonden ook steeds nauwer aan.

25


De voorlopers van ORBA de nieuwe generatie

27

II

26

HOOFDSTUK

De voorlopers van ORBA –de nieuwe generatie

Vlak na de Tweede Wereldoorlog is AWVN gestart met het uitvoeren van functieonderzoek bij haar leden. Vanaf toen heeft zij gebruik gemaakt van bestaande systemen, nationale systemen en in eigen huis ontwikkelde systemen. Het eerste functiewaarderingssysteem dat door AWVN werd gebruikt, is een van Unilever overgenomen en enigszins bijgesteld systeem: het AWV-classificatiesysteem. In de jaren vijftig werd dit vervangen door de nationaal ontwikkelde Genormaliseerde Methode. Deze methode was openbaar en kon door iedereen worden toegepast. Naast deze Genormaliseerde Methode heeft AWVN nog een korte periode een systeem gebruikt dat zijzelf had ontwikkeld, de zogenaamde Bazenmethode, speciaal ontwikkeld voor de wat hogere functies. Ook in 1964 kwam AWVN met een eigen fabrikaat, namelijk de GM’64. Het was een aanvulling op de Genormaliseerde Methode, die bedrijven de mogelijkheid gaf om de bezwarende omstandigheden van functies hoger te waarderen. De GM’64 werd veelvuldig toegepast en is later zelfs integraal onderdeel gaan uitmaken van ORBA. De echte voorganger van ORBA, de Uitgebreide Genormaliseerde Methode, werd in 1966 in gebruik genomen. Dit systeem is door AWVN ontwikkeld. Er waren verschillende bureaus en bedrijven die de Genormaliseerde Methode uitbreidden en deze ook UGM noemden. Aan deze verwarring kwam in 1979 een einde, met de lancering van ORBA. Ruim tien jaar later kreeg dit systeem een vervolg: ORBA- de nieuwe generatie. In dit hoofdstuk wordt bovengenoemde ontwikkelingslijn nader besproken. Aandacht wordt besteed aan de wijze waarop de systemen zijn ontstaan, welke maatschappelijke ontwikkelingen hun invloed hebben gehad op de ontwikkeling van nieuwe functiewaarderingssystemen en de verschillen ten opzichte van de voorgangers. 30

hoofdstuk 2


D O O R AW V N G E H A N T E E R D E SYS T E M E N

Het prille begin: het AWV–classificatiesysteem

Met ORBA wordt de relatieve waarde van een functie bepaald. Dit gebeurt door de functie vanuit verschillende invalshoeken Groen = een bestaand systeem dat is overgenomen te bekijken en te beoordelen. Deze verschillende invalshoeken Blauw = nationaal systeem worden gezichtspunten Rood = door AWVN ontwikkeld

De geschiedenis van functiewaardering bij AWVN start in het jaar 1947. In dat jaar werd op advies van een commissie van deskundigen het bureau Werkclassificatie opgericht. Zoals in hoofdstuk 1 aangegeven kon men alleen door invoering van een werkclassificatiesysteem een legale loonsverhoging bewerkstelligen. Vandaar dat bij de leden behoefte bestond aan een dergelijk systeem. De commissie van deskundigen bestond uit drie vertegenwoordigers van leden, allen efficiency-experts: ir Matthijssen (van Vlissingen en Co’s katoenfabrieken N.V.), ir Wackwitz (Philips), ir Strachoff (Unilever). Matthijssen en Strachoff maakten een jaar later deel uit van een door de regering ingestelde ‘Deskundigencommissie voor Werkclassificatie’. Deze commissie legde met het Ontwerp Genormaliseerde Methode de basis voor het latere ORBA. Het bureau Werkclassificatie bestond in het begin uit drie medewerkers, onder leiding van Harry Worm. Het bureau hanteerde het AWV-classificatiesysteem, kortweg AWV-systeem, dat afkomstig was uit de Belgische chemische nijverheid en door Unilever werd aangepast en overgenomen. Binnen Unilever stond dit systeem ook bekend als de Strachoff-methode. Uit een onderzoek naar de praktijk van werkclassificatie uit 1961 wordt duidelijk hoe Unilever tot de Strachoffmethode is gekomen. In 1946 staken deskundigen van drie grote ondernemingen de hoofden bij elkaar om tot een werkclassificatiesysteem te komen voor hun fabrieken. Op dat moment was slechts één systeem bekend, een systeem dat in België in de chemische industrie werd toegepast. Bij gebrek aan beter besloot men dat enigszins aangepast in Nederland te introduceren. Net als nu werd ook toen al gesproken over de systeemsleutel behorend bij het AWV-classificatiesysteem. Deze sleutel is in de archieven van AWVN niet meer te vinden. Volgens het voormalig hoofd van de AWVNafdeling Organisatie- en Functieonderzoek Joop Meulenberg is dat niet vreemd: ‘Er waren slechts twee exemplaren van de Strachoff-methode. Eén exemplaar had mijn voorganger Harry Worm en de ander kreeg ik. Met daarbij het uitdrukkelijke bevel om het niet te vermenigvuldigen. Toen ik wegging bij AWVN moest ik die methode weer inleveren. Er waren nog geen fotokopieermachines.’

D E OV E R G A N G VA N H E T AW V- SYS T E E M N A A R D E G E N O R M A L I S E E R D E M E T H O D E Intussen werd vanuit de Stichting van de Arbeid de toepassing van de Genormaliseerde Methode gestimuleerd. Met adviesbureaus werd afgesproken dat zij vanaf mei 1950 in hun rapporten naast de puntentallen volgens hun eigen methode, ook de daarmee globaal corresponderende puntentallen volgens de Genormaliseerde Methode zouden vermelden. In die tijd werden er vele systeemvergelijkingen gemaakt tussen de Genormaliseerde Methode en het AWVsysteem. De resultaten van beide systemen waren goed vergelijkbaar en de conclusie was dat het AWV-systeem niet ingewikkelder in gebruik was dan de Genormaliseerde Methode. Voor AWVN dus nog geen noodzaak om onmiddellijk over te gaan op de Genormaliseerde Methode.

32

33

hoofdstuk 2


Keerpunt was het feit dat de bonden problemen hadden met de toepassing van het AWVsysteem. Het is onduidelijk wat deze problemen precies waren. Uit oude stukken afkomstig van Unilever valt op te maken dat men het systeem te gedetailleerd vond, dat het daarom lastig was om een goede toepassingsinstructie te maken en dat de betekenis van het systeem aan de arbeiders nauwelijks duidelijk gemaakt kon worden. Daarnaast zal ongetwijfeld ook de reeds wijdverbreide toepassing van de Genormaliseerde Methode hebben bijgedragen tot het loslaten van de AWV-methode. Waarschijnlijk is AWVN in de periode rond de publicatie van de NEN 3000 en NEN 3001 in 1959 definitief afgestapt van de toepassing van het AWV-systeem. In diverse rapporten uit 1959 zijn naast de GM-punten ook nog de AWV-punten weergegeven. In rapporten daterend van 1961 is dit niet meer het geval. VO O R B E E L D VA N E E N SYS T E E M V E R G E L I J K I N G

32

33

hoofdstuk 2

Waar ORBA vandaan komt: Genormaliseerde Methode De oorsprong van de Genormaliseerde Methode ligt bij de Commissie van Advies voor de Beroepsclassificatie. Deze commissie werd bij beschikking no. 9414 van de Minister van Sociale Zaken van 25 mei 1946 ingesteld, met als opdracht het verzamelen van gegevens ten behoeve van de opbouw van een beroepsclassificatie. Dit was nodig als hulpmiddel bij het plaatsen van arbeiders. Men richtte zich daarbij op zowel de ‘man’ als op de ‘plaats’. Een eerste activiteit van de Commissie van Advies voor de Beroepsclassificatie was een oriëntatie op de in Nederland aanwezige systemen en ervaring. Het viel de commissie op dat de verschillende systemen grote verwantschap vertoonden. Een volgende stap was de omwerking van de verschillende methoden tot een ‘Ontwerp algemene vragenlijst voor de beroepsclassificatie ten dienste van de loonvorming’. Al snel kwam er kritiek op het gebruik van de term beroepsclassificatie. In een bedrijf kent men namelijk geen beroepen, daar worden taken vervuld. De ver doorgevoerde arbeidssplitsing heeft het begrip ‘beroep’ ondermijnd. De beroepsnaam heeft geen voldoende aanduiding meer voor de inhoud van het werk, zodat hier geen aanknopingspunten zijn voor de beroepsclassificatie. Uit de Commissie van Advies voor de Beroepsclassificatie ontstond weldra een subcommissie, aangevuld met enkele leden uit het bedrijfsleven en adviesbureaus. Deze Deskundigencommissie voor Werkclassificatie kreeg de opdracht om de ontwerp-vragenlijst geschikt te maken voor gebruik voor alle bedrijfstakken. Vanaf dat moment werd gesproken over de term werkclassificatie in plaats van beroepsclassificatie. Medio 1948 was de Deskundigencommissie voor Werkclassificatie klaar met haar opdracht. Het eindresultaat was een ontwerp in de vorm van een Genormaliseerde Methode van werkclassificatie, aangevuld met een verzameling voorbeeld- of sleutelfuncties. Deze functies waren bedoeld als voorbeelden van geanalyseerde functies, die bedrijven tot steun konden zijn bij hun classificatie. De volgende stap was het uitproberen van het systeem in de praktijk. Met instemming van de Stichting van de Arbeid werd de methode op beperkte schaal verspreid bij overheid en bedrijfsleven met het verzoek de deugdelijkheid ervan te beproeven. Zoals eerder vermeld, werd de toepassing van de Genormaliseerde Methode vanuit de Stichting van de Arbeid behoorlijk gestimuleerd. De groeiende toepassing van de Genormaliseerde Methode noodzaakte de Deskundigencommissie voor Werkclassificatie haar ontwerp verder uit te werken, speciaal wat betreft voorbeeldfuncties en graderingschema’s. Daarnaast werd nagedacht over het uitgeven van de methode. Door het hanteren van de term Genormaliseerde Methode werd al gezinspeeld op de gedachte om de methode te laten uitbrengen door de Stichting voor Normalisatie.

34


S T I C H T I N G VO O R N O R M A L I S AT I E Deze Stichting werd in 1919 opgericht door de Maatschappij voor Nijverheid en Handel en het Koninklijk Instituut van Ingenieurs. Doelstelling van de Stichting is om voor in aanmerking komende onderwerpen op technisch wetenschappelijk gebied algemene regelingen tot stand te brengen, op basis van onderling overleg. De toepassing van deze regelingen is vrij en exemplaren ervan, de zogenaamde normbladen, worden in principe tegen kostprijs aan een ieder verstrekt.

En zo werd in september 1952 de Ontwerp Genormaliseerde Methode van Werkclassificatie uitgebracht als uitgave V 3000 van de Hoofdcommissie voor de Normalisatie in Nederland. De ‘V’ was bedoeld om het voorlopige karakter van de ‘norm’ aan te geven. Tegelijkertijd verscheen V 3001, een verzameling van geanalyseerde en gegradeerde voorbeeldfuncties. In 1959 verscheen de definitieve vorm van de genormaliseerde methode (NEN 3000 en NEN 3001). In deze definitieve versie zijn ervaringen uit de praktijk en suggesties verwerkt van commissies die zich met werkclassificatie bezighielden.

B E D R I J V E N E N A DV I E S B U R E A U S VA N H E T E E R S T E U U R In 1946 waren er in Nederland slechts twaalf bedrijven die functiewaarderingssystemen tot ontwikkeling hadden gebracht. Een aantal hiervan gebruikte deze methode voor het bepalen van loonverschillen tussen arbeidersfuncties. Bedrijven van het eerste uur waren onder andere: – Unilever NV – Philips NV – Staatsmijnen (thans DSM) – De Koninklijke Hoogovens en Staalfabrieken NV (thans Corus IJmuiden) – P.F. van Vlissingen en Co’s Katoenfabrieken NV (thans Vlisco Helmond B.V.) In de jaren veertig van de vorige eeuw was het Raadgevend Bureau Ir B.W. Berenschot (RBB) reeds actief op het gebied van werkclassificatie. Zowel bij de confectie-industrie als bij de suikerverwerkende industrie had dit bureau werkclassificatie opgesteld en geassisteerd bij de doorvoering. Zowel in de confectie-industrie als de suikerverwerkende industrie wordt thans ORBA gehanteerd. Tevens was Raadgevend Bureau Ir B.W. Berenschot actief in de metaalindustrie met een specifiek voor die bedrijfstak ontworpen systeem. Daarnaast hadden ook de bureaus Bedaux en Bosboom-Hegener in die periode reeds ervaring met taakanalyse.

35

hoofdstuk 2


Eerste eigen AWVN-fabrikaat: het Bazensysteem

Waardering voor zwaar en vuil werk: de GM’64

Parallel aan de Genormaliseerde Methode werd sinds 1958 ook het systeem van drs. H. Beekink (werkclassificatie voor personeel, anders dan handarbeiders of classificatie van toezichthoudende en sommige staffuncties) gebruikt. Dit systeem was in feite de voorloper van de latere door Joop Meulenberg ontwikkelde Uitgebreide Genormaliseerde Methode (UGM). De aanleiding om te werken met een apart systeem voor bazen, ofwel het eerste echelon leidinggevenden, lag waarschijnlijk in het gegeven dat deze beroepspopulatie zich graag met een ander systeem wilden laten classificeren dan met een systeem dat geassocieerd werd met handarbeiders. Dit is in feite vergelijkbaar met het huidige fenomeen dat binnen een bedrijf voor de CAO-populatie een ander functiewaarderingssysteem wordt gehanteerd dan voor het boven-CAO-personeel. Een kwestie van status? Het is onduidelijk hoe het bazensysteem precies tot stand is gekomen. Volgens Meulenberg zei Beekink altijd dat het zijn eigen uitvinding was, waarbij hij gebruik maakte van literatuur. Meulenberg dacht er het zijne over:

In 1964 werd de mogelijkheid gecreëerd om de gezichtspunten behorende bij de inconveniënten (ook wel bezwarende omstandigheden genoemd) facultatief te verzwaren. In de praktijk van AWVN werd hier in de meeste gevallen ook daadwerkelijk gebruik van gemaakt. Het ging om de volgende gezichtspunten: – Zwaarte: de mate waarin lichamelijke krachtsuitoefening als een inconveniënt wordt gevoeld. – Inspannende houding: de mate waarin een bepaalde houding (houdingen) als inconveniënt moet (moeten) worden beschouwd. – Werkomstandigheden: mate waarin sprake is van werken onder onaangename werkomstandigheden of met onaangenaam aandoende materialen. – Persoonlijk risico: de mate waarin gevaren voor het oplopen van lichamelijk letsel of ziekte, waaraan de functievervuller blootstaat, als een inconveniënt moeten worden beschouwd.

‘Beekink woonde in Oss en was nogal bevriend met een paar mensen van Organon. Bij Organon hadden ze een methode voor de bazen. Die methode heb ik later vertrouwelijk te lezen gekregen. Ik vond daar een hele hoop aanknopingspunten in. Ik vermoed dat daar de oorsprong ligt, maar ik kan het niet bewijzen. Ik had ook geen behoefte om het te bewijzen.’

Aanleiding voor het verzwaren van de inconveniënten lag in de krapte op de arbeidsmarkt. Het was lastig om personeel te vinden voor fysiek zwaar en vuil werk. Het hoofd van het toenmalige Loontechnisch bureau van AWVN, Harry Worm, ontwierp toen de ‘omrekeningstabellen’. Deze maakten het mogelijk in bepaalde gevallen aan de desbetreffende gezichtspunten meer graden toe te kennen dan de oorspronkelijke tabellen toelieten. Deze facultatieve methode is als GM’64 bekend geworden en later als UGM (incl. GM’64). Bij UGM werden de uitgebreide scores nog apart weergegeven. Men kon dus kiezen voor het wel of niet toepassen van de verzwaring. Bij ORBA zijn de uitgebreide scores in de tabellen verwerkt. Vanaf die tijd kon men dus niet meer kiezen voor de minder uitgebreide scoremogelijkheden. Dat gaf geen problemen, omdat in de praktijk nagenoeg alle bedrijven de verzwaring toepasten.

Uit diverse interne AWVN-publicaties blijkt dat dit Bazensysteem slechts incidenteel is toegepast vanwege de geringe vraag van led

36

37

hoofdstuk 2

De markt vraagt meer: Uitgebreide Genormaliseerde Methode Toen in 1964 de integratie van arbeidsvoorwaarden van verschillende groepen personeel op gang kwam, was AWVN van mening dat ten behoeve van functieniveauvergelijking een integraal systeem van functiewaardering ontwikkeld diende te worden. In die periode nam het aantal verzoeken fors toe voor het uitvoeren van classificaties van ‘niet-handarbeiders’, met name voor toezichthoudend en administratief personeel. D E U G M I S O N T W I K K E L D O P V E R Z O E K VA N L E D E N VA N D E AW V (verslag DB / 16-06-1969)

Met het oog op het groeiend aantal aanvragen verrichtte AWVN in 1965 een onderzoek naar een werkclassificatiemethodiek voor niet-handarbeiderfuncties. Het was gewenst dat zo’n methode zou aansluiten op de gebruikelijke systematiek. Dit vanwege de reeds in gang gezette integratie van arbeidsvoorwaarden. In het hieruit voortgekomen rapport wordt om te beginnen aandacht besteed aan de vraag of niet-handarbeiderfuncties überhaupt wel te classificeren zijn. In die tijd waren er lieden die verkondigden dat dit niet kon. In het rapport wordt hier korte metten mee gemaakt. ‘Zou het niet waarschijnlijker zijn, dat niet de technische factoren de doorslag geven – ook al worden deze bij voortduring aangehaald – bij het motiveren van de weerstanden tegen classificatie van niet-handarbeiders, doch veeleer sociologische?’ Om de weerstanden weg te nemen, vermeldt het rapport een pikante bijzonderheid. De classificatiemethodiek is rond de jaren twintig in Amerika ontstaan en van daaruit in Europa geïmporteerd. Het saillante is dat de methodiek in Amerika in eerste instantie júist werd gebruikt voor niet-handarbeiderfuncties, namelijk bij overheidsdiensten en bij de beambten van tot ontwikkeling komende grote industrieën.

38


In het rapport wordt de conclusie getrokken dat het wel degelijk mogelijk is om niet-handarbeiderfuncties te classificeren. Maar met één begrenzing: bij functies ‘waarin de vervuller daarvan – ongeacht de persoon – een zodanige vrijheid van beslissing móet hebben, dat over een langere periode gezien geen exacte omlijning van de functie-inhoud is op te stellen, is classificatie in de hier bedoelde zin niet wenselijk c.q. onmogelijk’. Blijkbaar was men toen niet in staat om een dergelijke ‘vrijheid van beslissing’ te omschrijven. Vervolgens wordt in het rapport de vraag beantwoord of het mogelijk is om één universeel systeem te hanteren voor zowel handarbeiders als niet-handarbeiders. Hoewel het technisch mogelijk is, betwijfelt AWVN of een dergelijk systeem wel verstandig is. Men is er van overtuigd dat vakorganisaties meer dan voorheen ingeschakeld zullen worden en dat er welhaast zeker moeilijkheden zullen ontstaan bij vergelijking van oude classificatierapporten van handarbeiders met zeer recente rapporten van niet-handarbeiders. Om de twijfelaars over de streep te trekken, wordt voorgesteld met een systeem dat tegen de Genormaliseerde Methode aanleunt, classificaties van niet-handarbeiders uit te voeren. Tegelijkertijd wordt volgens een gerichte gedragslijn zoveel mogelijk praktijkmateriaal verzameld. Aan de hand van deze praktijkervaringen zou getoetst kunnen worden of een universeel systeem werkelijk te verwezenlijken is. En zo geschiedde. Het ontwerp Uitgebreide Genormaliseerde Methode werd in de praktijk ingevoerd. Het systeem zou worden vervolmaakt en kon zijn werking bewijzen. In 1966 werd de Uitgebreide Genormaliseerde Methode officieel in gebruik genomen. Pas in 1967 besloot het bestuur van AWVN dat de vakbonden over de Uitgebreide Genormaliseerde Methode zouden worden geïnformeerd. D E 2 0 0 - P U N T E N G R E N S Vanaf het begin werd een grens getrokken met betrekking tot het functieniveau waarover overleg zou plaatsvinden met de bonden. De angst voor te veel inmenging van de vakverenigingen bleef dus nog bestaan. Boze tongen beweerden dat het niet zozeer ging om de inmenging van de bonden, maar veeleer om de onbekendheid van AWVN-secretarissen met de materie van hogere functies. Men was niet vertrouwd met het geven van adviezen aan bedrijven op het gebied van hoger personeel. Aangezien de integratie zich destijds in het algemeen beperkte tot het niveau van de bestaande handarbeiders-CAO, of iets daarboven (ongeveer 130 tot 160 punten UGM), werd de grens voor het overleg met de vakbonden arbitrair op het hoge niveau van 200 punten UGM bepaald. Deze grens leidde tot het hardnekkige misverstand dat de Uitgebreide Genormaliseerde Methode ook technisch slechts tot die limiet toepasbaar zou zijn. Maar de grens van de geïntegreerde CAO’s kroop intussen steeds verder omhoog. Steeds vaker werd de 200-puntengrens overschreden. Het was inmiddels gewoonte geworden om met de bonden het totale functietraject dat onder de geïntegreerde CAO viel te bespreken. In 1973 werd het bestuur van AWVN met deze ontwikkeling geconfronteerd. De huidige praktijk kon doorgang vinden, maar formeel werd de 200-puntengrens niet gewijzigd. In de jaren daarna schoven de CAO-grenzen steeds verder omhoog en manifesteerde de N.C.H.P. zich duidelijk als belangenvertegenwoordiger van het Hoger Personeel. Voor het Organisatiebureau van AWVN werd het steeds moeilijker om de door het bestuur in 1967 afgegeven gedragslijn te handhaven. In september 1977 wordt het bestuur nogmaals verzocht om het Organisatiebureau toe te staan om formeel met vakverenigingen te spreken over functiewaardering boven het niveau van 200 punten UGM. Die toestemming kwam het jaar daarop.

39

hoofdstuk 2

Veranderende maatschappelijke ontwikkelingen: ORBA In het voorjaar van 1978 werd door het bestuur van AWVN een commissie ingesteld om een aantal bij het bestuur levende vragen met betrekking tot de ontwikkeling en toepassing van functiewaardering te beantwoorden. Deze commissie bestond uit een aantal bestuursleden en afdelingshoofden van AWVN, te weten: drs C. van Doesburg (Douwe Egberts Koninklijke Tabaksfabriek, Koffiebranderijen en Theehandel B.V.), drs R.P. Haveman (Nederlandse Unilever Bedrijven B.V.), B.E. Joustra (Gamma Holding N.V.), F.C. Hazekamp (AWVN), J.P.J. Meulenberg (AWVN) en mr H.C. Rijksen (AWVN). Ter inleiding en toelichting stelde het bestuur in zijn opdracht het volgende: ‘Er zijn snelle ontwikkelingen gaande op het gebied van de funktiewaardering. De toepassing daarvan in de industrie is in vele gevallen niet meer beperkt tot uitsluitend lagere funktionele niveaus, doch strekt zich steeds meer uit naar middelbare en hoge(re) funkties, zulks mede op grond van uitbreiding van de werkingssfeer van CAO’s. Voorts is een snelle expansie in de dienstverlenende sektoren, gericht op toepassing voor alle niveaus (gewoonlijk exclusief direkties) merkbaar. Daarnaast zijn er duidelijke aanwijzingen dat de overheid zich meer met deze materie wil bezighouden in het kader van een ‘nationaal inkomensbeleid’. Hoewel momenteel nog in vele gevallen meerdere systemen worden gebruikt, indien de funkties van (bijna) alle voorkomende niveaus binnen een organisatie moeten worden gewaardeerd, is er een trendmatige ontwikkeling in de richting van integrale toepasbaarheid en toepassing van systemen voor alle of bijna alle funkties binnen een organisatie te konstateren. Anderzijds valt een steeds grotere pluriformiteit van systemen, procedures en toepassingen in het bedrijfsleven, mede als gevolg van maatschappelijke ontwikkelingen, waar te nemen.’

De vragen van het bestuur spitsten zich met name toe op de problematiek van de pluriformiteit van functiewaarderingssystemen (in tegenstelling tot een nationaal systeem zoals de overheid voorstond), de integrale toepassing van een functiewaarderingssysteem en op de procedures behorende bij de toepassing van functiewaardering. Tot slot was het bestuur natuurlijk geïnteresseerd in hoe het Organisatiebureau van AWVN zou kunnen inspelen op de hierboven genoemde maatschappelijke ontwikkelingen. De commissie, bestaande uit een aantal bestuursleden en medewerkers van AWVN, concludeerde dat een nationaal systeem niet gewenst was en dat gezien het grote aantal tegengestelde overwegingen geen antwoord was te geven op de vraag met betrekking tot een of meerdere systemen binnen een onderneming. Ten aanzien van de procedures en de aanpassing van het functiewaarderingssysteem van AWVN op de maatschappelijke ontwikkelingen heeft de commissie een aantal overwegingen meegegeven die deels reeds door het Organisatiebureau in gang waren gezet. Hoe het Organisatiebureau hier precies op heeft ingespeeld, wordt hieronder verder uitgewerkt.

40


D E M O C R AT I S E R I N G De jaren zeventig kenmerkten zich door een democratiseringsgolf. Er was meer en meer behoefte aan inspraak over belangrijke kwesties. Ook met betrekking tot functiewaardering wilde men meer inspraak en begrip van hoe het proces en de functiewaarderingsmethode precies in elkaar steken. AWVN nam daarom een aantal maatregelen die met name betrekking hadden op het proces. Zo werd steeds grotere aandacht besteed aan de introductie van een functiewaarderingsonderzoek. Er werden bijeenkomsten gehouden voor de leiding van bedrijven en ondernemingsraden. Waar mogelijk werd ook schriftelijk gecommuniceerd via artikelen in personeelsorganen. Verder werd het belang van een begeleidingscommissie door de AWVN onder de aandacht van bedrijven gebracht. Aan het eind van de jaren zeventig bleken de ervaringen daarmee ‘over het algemeen gunstig’. Deze ontwikkeling werd dan ook krachtig gestimuleerd. De behoefte aan meer inspraak kreeg vorm in de eis van AWVN dat de functievervuller en diens chef volledige overeenstemming over de omschrijving moeten bereiken. Gebeurde dit niet, dan kon het onderzoek niet verder gaan. Er werd zelfs geëxperimenteerd met commissies voor het bespreken van de voor de functies opgestelde graderingen. Maar dit bleek in de praktijk niet werkbaar. Dat was en bleef een zaak van deskundigen. Wel was AWVN gaarne bereid meer inzicht te verschaffing in de totstandkoming ervan. Naast deze meer procesmatige wijzigingen wilde men ook een aantal technische zaken doorvoeren (zie hoofdstuk 3). Al deze wijzigingen waren gericht op het vereenvoudigen van het systeem en het vergroten van de doorzichtigheid. N A A M SW I J Z I G I N G Omdat er zoveel veranderde, werd het moment aangegrepen om de problemen met de naamgeving van het functiewaarderingssysteem ook aan te pakken. De nimmer officieel ingevoerde naam Uitgebreide Genormaliseerde Methode werd steeds meer als hinderlijk ervaren. Zo zou de naam suggereren dat ook de uitbreiding genormaliseerd zou zijn, hetgeen geenszins het geval was. De Uitgebreide Genormaliseerde Methode voldeed niet aan de eisen en procedures die de Nederlandse Normalisatie Commissie aan normen stelt. Bovendien was AWVN niet de enige die een uitbreiding van de Genormaliseerde Methode had ontwikkeld. Ook andere bedrijven en adviesbureaus hadden uitbreidingen ontwikkeld die tevens bekend stonden onder de naam Uitgebreide Genormaliseerde Methode. Menigeen dacht dat de hiermee verkregen scores rechtstreeks met elkaar te vergelijken waren, wat echter niet het geval was en daarmee voor grote verwarring zorgde. Een laatste bezwaar tegen de naam Uitgebreide Genormaliseerde Methode was dat deze geassocieerd werd met handarbeiderfuncties. Voor het waarderen van hogere functies, zo dacht men, zou dus een ander systeem nodig zijn. De nadelen van een naamswijziging, zoals het verdwijnen van een vertrouwd begrip en het aanpassen van allerhande communicatiemateriaal, wogen niet op tegen de voordelen. In 1979 werden de gewijzigde methode en de nieuwe naam ingevoerd: orba. Voormalig directeur van het bureau Organisatie & Personeel Frans Hazekamp verklaarde in een interview hoe die naam tot stand is gekomen: ‘Het is begonnen met een brainstormsessie. We zijn er toen niet helemaal uitgekomen. We hadden ons namelijk te veel gefocust om in de naam een soort inhoudelijke weergave van het systeem te geven, zoals iedereen dat eigenlijk gedaan had. Enfin, het barstte van de letters u van universeel, i van integraal, m van methode, s van systeem en f van functiewaardering. Die letters werden overal gebruikt, dus daar konden we al niks meer mee doen. We zijn uit elkaar gegaan om er nog eens over na te denken. Toen heb ik op een gegeven ogenblik een brainrimpeling gekregen. Waarom draaien we de zaak niet om? Waarom gaan we niet van onze eigen positie uit? Ik ben gaan spelen met de letters van het Organisatiebureau awv en daar is op een gegeven ogenblik ORBA uit gekomen.’

41

hoofdstuk 2


I N D E R O N DV R A A G W E R D D E N I E U W E N A A M O R B A G O E D G E K E U R D ; (verslag DB / 03-09-1979)

ORBA–de nieuwe generatie

D E B O U W S T E N E N VA N O R B A Met orba wordt de relatieve waarde van een functie bepaald. Dit gebeurt door de functie vanuit verschillende invalshoeken te bekijken en te beoordelen. Deze verschillende invalshoeken worden gezichtspunten genoemd. Voor ieder gezichtspunt is een tabel opgesteld waarin getallen staan (de zogenaamde graden). Met behulp van die tabel wordt per gezichtspunt een score bepaald. De scores worden vervolgens bij elkaar opgeteld en zo ontstaat een totaalscore. Door de onderzochte functies van een bedrijf in een bepaalde volgorde te zetten qua totaalscore, bijvoorbeeld van laag naar hoog, ontstaat er een rangorde van functieniveaus. Niet alle gezichtspunten worden van even groot belang geacht in de bijdrage aan het functieniveau. Zo wordt het gezichtspunt Kennis van groter belang geacht dan het gezichtspunt Contact. Om dit tot uitdrukking te brengen, wordt gebruik gemaakt van afweegfactoren per gezichtspunt. De scores uit de tabellen worden, voordat ze bij elkaar worden opgeteld, eerst vermenigvuldigd met deze afweegfactor. Kort samengevat bestaat orba uit de volgende bouwstenen: – een hoofdkenmerk bestaat uit een of meer gezichtspunten; – een gezichtspunt bestaat uit twee aspecten (de horizontale en verticale ingang van een tabel); – een aspect kent een aantal gradaties in de vorm van tabelingangen (ingangsomschrijvingen); – in een tabel (ook wel graderingschema genoemd) staan de graden (punten) vermeld. Bovengenoemde informatie staat vermeld in een zogenaamde systeemsleutel. Naast de systeemsleutel maken een aantal voorbeeldfuncties onderdeel uit van de systematiek. Deze voorbeeldfuncties zijn omschreven en gegradeerd. Hierin ligt in feite de norm verankerd. Juist door de koppeling van een functieomschrijving en een score (aantal graden voor een bepaald gezichtspunt) weten we met elkaar hoe we bijvoorbeeld de vaag omschreven tabelingang ‘zeer eenvoudig’ of ‘vrij moeilijk’ moeten interpreteren. Deze voorbeeldfuncties werden ook wel referentiefuncties genoemd. Tegenwoordig wordt hiervoor het begrip norm gehanteerd. Dit staat voor nationaal orba referentie materiaal. Voorbeeld van een tabel

42

In 1990 werd vanuit de directie van bureau Organisatie & Personeel de vraag gesteld of de orbamethode (het systeem en de procedures) in de huidige vorm gehandhaafd kon worden of dat hier bijstellingen nodig waren. Om hierop een antwoord te krijgen, werd een intern evaluatieonderzoek onder de adviseurs van het bureau Organisatie & Personeel uitgevoerd om boven tafel te krijgen hoe adviseurs dachten over de inhoud en toepassing van de orba-methode. Ook was het de bedoeling om een extern evaluatieonderzoek uit te voeren. Het was immers ook van belang om te weten hoe externe partijen, zoals licentiehouders, vakbonden en personeelsfunctionarissen die in de praktijk met orba werkten, over de methode dachten. Dit externe onderzoek is echter nooit uitgevoerd. Blijkbaar leverde het interne onderzoek voldoende informatie op om een plan van aanpak op te stellen. Uit het onderzoek, dat in het voorjaar van 1991 werd afgerond, kwam een veelheid aan suggesties naar voren, die niet alleen betrekking hadden op de systematiek, maar ook op de procedures, de onderzoeksvormen en de mogelijkheden tot meervoudig gebruik van orba. Met betrekking tot de orba-methode op zichzelf werd geadviseerd een werkgroep in te stellen die zich zou richten op meer ingrijpende wijzigingsvoorstellen. Dat gebeurde in 1993 binnen het bureau Organisatie & Personeel. Het orba-project werd door drie werkgroepen uitgevoerd. Naast het meetsysteem zou er ook aandacht besteed worden aan de toepassingsvarianten en procedures van functieonderzoek en de ontwikkeling van functieonderzoek op de lange termijn. Aan het eind van 1994 werd het orba-project afgerond en werd ‘orba–de nieuwe generatie’ gepresenteerd. Van een overgangsperiode was geen sprake. Vanaf die tijd werden alle functieonderzoeken uitgevoerd met orba–de nieuwe generatie, in de wandelgangen ook wel ‘orba nieuw’ genoemd. Er was voor gezorgd dat de rangorde van het oude en het nieuwe systeem niet verschilden. Alle wijzigingen stonden in het licht van een bedrijfskundige benadering die met orba–de nieuwe generatie geïntroduceerd werd. Dat is het grote verschil met haar voorgangers. Het orba-systeem richt zich op de organisatie als totaal in haar context. Op deze manier kunnen er makkelijker koppelingen worden gemaakt met andere instrumenten op het gebied van Human Resources Management, zoals werving en selectie, functioneringsgesprekken, Arbo-risico-analyses, loopbaanontwikkeling etc. Daar was in het verleden ook meerdere malen naar gestreefd. Met een nieuwe integrale benadering en een daarop afgestemde aanpassing van de systematiek ontstond er nieuwe hoop op de mogelijkheid om functiewaardering ook daadwerkelijk te koppelen aan andere instrumenten. Bij de ontwikkeling van orba–de nieuwe generatie is expliciet aandacht besteed aan de problematiek rond sekseneutraliteit. Alle gezichtspunten zijn gescreend op het voldoende tot uitdrukking laten komen van de vrouwelijke aspecten van functies. Hierbij is nadrukkelijk gebruik gemaakt van de werkzaamheden van de i n 1992 opgerichte werkgroep die orba heeft getoetst op sekseneutraliteit. Zo is bijvoorbeeld voor het gezichtspunt Contact aandacht besteed aan het expliciet maken van invoelingsvermogen. Zoals gezegd heeft AWVN er van afgezien om een functiewaarderingssysteem speciaal voor hoger personeel op de markt te brengen. In orba–de nieuwe generatie is aan het hoger personeel veel aandacht besteed.

43


Deze methode geeft de mogelijkheid, beter dan bij orba het geval was, meer onderscheidend niveaus vast te stellen voor functies in het hogere segment. Een ander belangrijk punt dat aandacht heeft gekregen in orba–de nieuwe generatie is de problematiek rond het meten. Het relatieve functieniveau werd nauwkeurig uitgedrukt in punten. De aspecten waarlangs gemeten werd, moesten in deze visie scherp afgebakend en elkaar uitsluitend zijn. Bij orba–de nieuwe generatie is van een ander accent uitgegaan. De rangorde van functies binnen een bedrijf en daarmee de verschillen, moeten door het management uitgelegd kunnen worden. Onder het begrip meten wordt in deze zin ‘consistent vergelijken’ verstaan. Om bovenstaande gedachte te kunnen verwezenlijken, is bij de totstandkoming van orba–de nieuwe generatie veel aandacht besteed aan het begrippenkader van het functiewaarderingssysteem. De gehanteerde begrippen (gezichtspunten en omschrijvingen van tabelingangen) moesten zoveel mogelijk aansluiten bij de gedachten en opvattingen die management en medewerkers hebben ten aanzien van werk.

45

III

44

HOOFDSTUK

Systeemtechnische aspecten

De door AWVN gehanteerde functiewaarderingssystemen bestaan allemaal uit een systeemsleutel en daarnaast in de meeste gevallen uit referentiemateriaal oftewel voorbeeldfuncties. In dit hoofdstuk wordt een aantal opvallende kenmerken van de door AWVN gehanteerde systeemsleutels besproken. Tevens wordt aangegeven welke markante wijzigingen de sleutels in de loop der tijd hebben ondergaan. Achtereenvolgens komen aan de orde het AWV-classificatiesysteem, de Genormaliseerde Methode, het Bazensysteem, de Uitgebreide Genormaliseerde Methode, ORBA en ORBA–de nieuwe generatie. Twee specifieke onderwerpen worden nader toegelicht: de afweegfactoren en het bij het functiewaarderingssysteem behorende referentiemateriaal. De afweegfactoren maken in de periode van de Genormaliseerde Methode nog geen onderdeel uit van de systeemsleutel. Pas bij de Uitgebreide Genormaliseerde Methode zijn ze geïntegreerd in het systeem. Opvallend is dat de afweegfactoren in de loop der tijd nauwelijks gewijzigd zijn. In dit hoofdstuk wordt uitgelegd waarom dat zo is en hoe ze tot stand zijn gekomen. Het referentiemateriaal heeft wel zeer veel wijzigingen ondergaan. Ten opzichte van de beginperiode is het aantal referentiefuncties fors uitgebreid en is ook de diversiteit aan functies toegenomen. Wat is eigenlijk de functie van het referentiemateriaal en welke wijzigingen hebben de referentiefuncties in de loop der tijd ondergaan? Daar gaat het laatste deel van dit hoofdstuk op in. 44

hoofdstuk 3

Kenmerken van en wijzigingen in systeemsleutels AW V- C L A S S I F I C AT I E SYS T E E M In het AWV-systeem valt een aantal systeemtechnische zaken op. In deze methode werd nog vrijuit gesproken in termen van beroepen (beroepsbekwaamheid, beroepseigenschappen). Later werden door de ontwikkelaars van de Genormaliseerde Methode (GM) hevige discussies gevoerd over het gebruik van de termen beroepsclassificatie en werkclassificatie. Uiteindelijk won de laatste term het. Het AWV-systeem ging uit van gelijke scoremogelijkheden voor alle eigenschappen. In alle gevallen kon tussen de 0 en 10 punten worden gescoord. Door middel van afweegfactoren werd duidelijk gemaakt dat het ene gezichtspunt van groter belang was en daarom zwaarder moest meewegen dan het andere gezichtspunt. Hoe men tot deze afweegfactoren kwam, is moeilijk te achterhalen. Het moet indertijd een mathematische exercitie zijn geweest, getuige de aanduiding op tienden nauwkeurig. Zo heeft het gezichtspunt Arbeid in groepsverband een afweegfactor van 0,4 en het gezichtspunt Kans op beroepsziekte en lichamelijke gebreken een afweegfactor van 1,2. In het systeem werden nog geen tabellen gehanteerd, zoals later bij de Genormaliseerde Methode en daarvan afgeleide systemen wel werd gedaan. Elk van de aspecten werd op zichzelf bekeken. In eerste instantie lijken het daardoor veel gezichtspunten: 20 in totaal.

46


G E N O R M A L I S E E R D E M E T H O D E De gezichtspunten van de Genormaliseerde Methode hebben betrekking op het ëkunnení, het ‘bereid zijn om’ en op ‘speciale eisen’. Voordat het ontwerp gereed was, werd er binnen de Deskundigencommissie voor Werkclassificatie veel gediscussieerd over het al dan niet hanteren van menselijke eigenschappen als maatstaf voor het beoordelen van functies. In de eerste uitgave (1948) wordt hierover het volgende gezegd: ‘Bij werkclassificatie worden de functies vanuit een aantal verschillende gezichtspunten bekeken. Als maatstaf is zoveel mogelijk genomen hetgeen men rechtstreeks kan constateren bij waarneming van de uitoefening van de functie. De menselijke eigenschappen die bij de uitoefening van een functie van belang zijn, zijn zo min mogelijk als maatstaf genomen. Deze eigenschappen bieden namelijk weinig houvast, onder meer omdat een bepaalde functie meestal door mensen met volkomen verschillende combinaties van eigenschappen kan worden uitgeoefend.’ Het gebruik van menselijke eigenschappen was echter niet geheel te vermijden. Soms waren er gewoon geen concreet aanwijsbare verschijnselen die als maatstaf genomen konden worden of de opsomming van deze verschijnselen zou te groot worden. In die gevallen werd wel gekozen voor een menselijke eigenschap, bijvoorbeeld Materiaalgevoel. Ook in de omschrijving van de gezichtspunten verwees men wel naar menselijke eigenschappen. Door zoveel mogelijk de concreet aanwijsbare verschijnselen als maatstaf te hanteren, werd recht gedaan aan de opvatting dat mensen met geheel verschillende combinaties van eigenschappen eenzelfde functie kunnen vervullen en hiervoor eenzelfde loon krijgen. Dit laatste dus niet op grond van gemeten eigenschappen, maar op grond van het naar behoren vervullen van een functie. Wat betreft de afweegfactoren, bleek uit de inventarisatie van de Commissie van Advies voor de Beroepsclassificatie dat de meeste in Nederland in gebruik zijnde systemen die niet kenden. Voor elk gezichtspunt afzonderlijk werd een maximaal toe te kennen puntentotaal vastgesteld. De hoogte van het maximum was afhankelijk van het belang dat in de praktijk van de bedrijfsorganisatie aan het betreffende gezichtspunt werd gehecht. Zo was het in de meeste systemen gewoonte om de gezichtspunten Kennis en Zelfstandigheid een hoger maximum te geven dan gezichtspunten met betrekking tot Bezwaren van werksfeer en materiaal. In de praktijk stuitte dit echter op bezwaren. Het was lastig om bij het schatten van puntenwaarden het belang van een gezichtspunt in bedrijfsorganisatorische zin gescheiden te houden van de mate waarin het gezichtspunt eisen stelde aan de functionaris. De Deskundigencommissie voor Werkclassificatie besloot daarom om de zogenaamde ‘afweging’ (het belang van een gezichtspunt) apart in de Genormaliseerde Methode op te nemen. Het belang van gezichtspunten in bedrijfsorganisatorisch opzicht werd via afzonderlijke afweegfactoren verwerkt. Opvallend is evenwel dat de schaaleinden niet voor ieder gezichtspunt exact gelijk waren. Bij het ontwerp varieerden de schaaleinden van 6 tot 9 punten. In de definitieve uitgave (NEN) hebben de meeste gezichtspunten een schaaleinde van 7 of 8 punten. Alleen het gezichtspunt Bewegingsvaardigheid kent een schaalmaximum van 13 punten. Bijzonder is dat het AWV-systeem niet de werkwijze met verschillende maxima voor de gezichtspunten hanteerde. Het AWV-systeem kende reeds gelijke schaaleinden en aparte afweegfactoren, zoals ook werd toegepast in de Genormaliseerde Methode.

47

Op de volgende twee pagina’s vindt u een tijdlijn van 1945 tot en met 2004 met een overzicht van gezichtspunten waarbij de sociaal economische ontwikkelingen en de veranderingen in functiewaardering worden weergegeven

hoofdstuk 3


51

hoofdstuk 3

H E T B A Z E N SYS T E E M Het Bazensysteem had nog trekjes van de AWV-methode. Het scorebereik was namelijk voor alle gezichtspunten gelijk, net als bij de AWV-methode. Deze was echter uitgebreid van maximaal 10 punten naar maximaal 20 punten. De herkomst van de gezichtspunten laat zich raden. Ze vertonen zeer grote gelijkenis met de voorlopige uitgave van de Genormaliseerde Methode (de V 3000). Hierover wordt ook niet geheimzinnig gedaan. In de inleiding van het systeem staat vermeld: ‘De methode van onderzoek voor het verzamelen van gegevens, teneinde tot een afgerond beeld te geraken van een bepaalde functie, is in principe dezelfde als bij het classificatiesysteem dat wordt gebruikt bij de ëfabrieksmatigeí functies. Maar de verschillende gezichtspunten waaruit de functiebeoordeling is opgebouwd, wijken af van de voor handarbeiders gevolgde methode.’ In het Bazensysteem is alleen een aantal bijzondere bezwaren aan de arbeid buiten beschouwing gelaten. Het ging immers om niet-handarbeiderfuncties. Dus men kon er van uit gaan dat een aantal bijzondere bezwaren niet van toepassing waren: Zwaarte, Inspannende houding en Persoonlijke risico’s. Slechts één bijzonder bezwaar bleef gehandhaafd en dat betrof het gezichtspunt Bijzondere bezwaren van de werksfeer. Het ging om de werkomstandigheden in en buiten de fabriek. Hierbij valt te denken aan factoren als stof, vuil, tocht en lawaai. Blijkbaar hadden ook niet-handarbeiderfuncties hier last van. Een opvallend verschil met het ontwerp van de Genormaliseerde Methode betrof de afweegfactoren. Grofweg kan gesteld worden dat de afweegfactoren uit het ontwerp met een factor 3 zijn vermenigvuldigd. Eén afweegfactor springt er echter uit, die van het gezichtspunt Leidinggeven. Deze is niet met een factor 3 vermenigvuldigd, maar met een factor 8. Het aspect Leidinggeven krijgt hiermee een buitensporig groot aandeel in de uiteindelijke score. Een zwaarte die het in latere systemen nooit meer heeft gekregen.

U I TG E B R E I D E G E N O R M A L I S E E R D E M E T H O D E Ten opzichte van de Genormaliseerde Methode werden de tabellen fors uitgebreid, niet alleen qua graden maar ook qua tabelingangen. Alleen het gezichtspunt Materiaal- en machinegevoel en de Inconveniënten bleven gelijk. In de Genormaliseerde Methode werd het gezichtspunt Bezwarende oplettendheid nog als een inconveniënt beschouwd. In de Uitgebreide Genormaliseerde Methode daarentegen werd dit gezichtspunt meer als een ‘kunnen’factor beschouwd. De naam van het gezichtspunt werd daarom gewijzigd van Bezwarende oplettendheid in Oplettendheid/accuratesse. Dit was weer meer in overeenstemming met de omschrijving uit eerdere concepten van de Genormaliseerde Methode (1948 en 1952). Ter verduidelijking van de invloed van inconveniënten werd besloten om in de rapporten van uitgevoerd functieonderzoek de bijbehorende scores in een apart subtotaal onder te brengen. Enerzijds omdat de bereidheid om inconveniënten te aanvaarden conjunctureel zeer gevoelig was, anderzijds omdat ernaar gestreefd werd de bezwarende omstandigheden zoveel mogelijk te elimineren door toepassing van hulpmiddelen, verbetering van werkomstandigheden, outillage en ergonomische maatregelen. De Genormaliseerde Methode kende geen graderingschema voor het gezichtspunt Speciale eisen. In de toelichting staat vermeld dat dit gezichtspunt slechts zelden voor gradering in aanmerking komt. Deze eisen zouden door middel van de overige gezichtspunten voldoende zijn verdisconteerd. In de Uitgebreide Genormaliseerde Methode werd dit laatste punt nogmaals onderschreven en in de uitwerking benadrukt. Er werd nu echter wel een graderingschema in de methode opgenomen. Geen exacte cijfers overigens, maar richtlijnen. Blijkbaar was de overgang te groot van geen graderingschema naar een totaal ingevuld en voorgeschreven schema. Op deze manier waren natuurlijk ook de reeds afgegeven scores nog passend. Een aantal gezichtspunten is op detailpunten gewijzigd. De meest opvallende wijziging heeft betrekking op het gezichtspunt Gezag. Er werd een scherper onderscheid gemaakt tussen de begrippen Leidinggeven en Gezag,

52


waardoor meer dan voorheen duidelijk werd dat de kwaliteiten die vereist zijn voor het leidinggeven, systeemtechnisch onder verschillende gezichtspunten vallen. Die vallen namelijk onder Kennis, Zelfstandigheid, Contact, Uitdrukkingsvaardigheid, Afbreukrisico en uiteraard Gezag. Ook werd een duidelijk onderscheid gemaakt tussen hiërarchisch en niet-hiërarchisch gezag, met ieder een eigen graderingschema. Verder werd in de GM het aantal ondergeschikten gezien als onderdeel van de omstandigheden voor de handhaving van het gezag. In de Uitgebreide Genormaliseerde Methode werd het aantal ondergeschikten eruit gelicht en tot een apart aspect van het gezichtspunt gemaakt. O R B A Om de communicatie te vergemakkelijken, werd besloten om de dertien gezichtspunten te groeperen tot vijf hoofdgroepen, te weten: – Kennis – Verantwoordelijkheid – Sociale vaardigheden / communicatie – Aanvullende specifieke vaardigheden / vereisten – Inconveniënten Hiermee poogde men de volgende positieve effecten te bereiken: – het niet altijd onderkende onderscheid tussen de diverse gezichtspunten wordt daarmee vanzelf opgelost; – er wordt een duidelijker inzicht verkregen in de onderlinge verhoudingen, zowel tussen functies als de verhoudingen tussen de hoofdgroepen binnen een functie; – door de rapportage van gewogen punten per hoofdgroep wordt de abstracte invloed van de afweegfactoren weggenomen, waardoor dit geen belemmerende invloed heeft op discussies over functieniveaus; – door middel van deze zogenaamde functieprofilering kunnen allerhande zinnige zaken gezegd worden over de opbouw van functies. De functieanalist kan aan het bedrijf rapporteren of de onderzochte functies worden gekenmerkt door ëgezondeí of ëabnormaleí verhoudingen tussen de hoofdgroepwaarderingen. Vandaag de dag maken deze zogenaamde functieprofielen nog steeds onderdeel uit van de rapportage. Ze worden echter niet op grote schaal gebruikt om niveauverhoudingen te verduidelijken zoals oorspronkelijk de bedoeling was. De bonden waren niet gelukkig met de komst van de profielen. Voor het behandelen van beroepen hadden zij in de meeste gevallen meer behoefte aan de gradeerstaten. Deze werden echter niet overhandigd omdat de stelling werd ingenomen dat bonden niet over meer informatie konden beschikken dan aan de bedrijven werd gerapporteerd. Een logisch gevolg van de groepering van de gezichtspunten was dat ook de opbouw van de functieomschrijvingen zou wijzigen. Zo kon een koppeling worden gelegd tussen de beschrijving van de functie-inhoud per hoofdgroep en de waardering van die hoofdgroep. Deze opbouw kennen we heden ten dage nog steeds. Met de komst van de GM ’64 was het mogelijk om gebruik te maken van uitgebreide scoremogelijkheden voor de inconveniënten (zie hoofdstuk 2). Ook in de periode van UGM was dat nog steeds mogelijk, maar bij ORBA was dit niet meer het geval. De uitgebreide scoremogelijkheden werden bestempeld als dwingend en werden daarom ingebouwd in de betreffende tabellen. Bij UGM waren de inconveniÎnten, al of niet verzwaard, nog een vast onderdeel van de methode. Bij ORBA was een splitsing aangebracht in de gezichtspunten. Het hoofdkenmerk Inconveniënten, bestaande uit de gezichtspunten Zwaarte, Inspannende houding, Werkomstandigheden en Persoonlijk risico kon naar keuze wel of geen onderdeel uitmaken van de rangordebepaling. Een groot verschil met UGM was het feit dat bij ORBA de tabelingangen van alle aspecten zijn gedefinieerd. Bij de UGM was slechts een deel van de bij de gezichtspunten behorende aspecten omschreven. Het definiëren

53

hoofdstuk 3

van de aspecten had als doel de meetnauwkeurigheid te vergroten. Er werden immers steeds meer functies van een steeds grotere diversiteit door steeds meer adviseurs gewaardeerd. Om de consistentie te bewaken, werd het noodzakelijk bevonden om definities en toelichtingen op de tabelingangen aan te vullen of uit te breiden. Het gezichtspunt Materiaal- en machinegevoel kwam als apart gezichtspunt te vervallen. Al in de periode van de Genormaliseerde Methode was dit gezichtspunt een heikel punt. Het was duidelijk een persoonseigenschap, terwijl er voor gekozen was om deze eigenschappen zoveel mogelijk te vermijden. In de praktijk is dit gezichtspunt lastig te objectiveren. Bij ORBA werd het gezichtspunt Materiaal- en machinegevoel ingevoegd bij het gezichtspunt Bewegingsvaardigheid/-gevoel. Ook bij ORBA werd een aantal gezichtspunten op detailniveau gewijzigd. De meest opvallende wijziging betrof het gezichtspunt Afbreukrisico. In de UGM werd nog gesproken over ëde op geld waardeerbare omvang van de afbreukí, uitgedrukt in maanden salaris. Bij ORBA werd niet meer over geld gesproken. Bij de toelichting op de tabel voor Afbreukrisico staat het volgende: ‘Bij schadeveroorzaking op verschillende wijzen of door verschillende oorzaken, kieze men in het algemeen het hoogste cijfer uit de tabel.’ In de praktijk bleek dit een lastig punt. Hoorde men juist niet hoger te scoren dan de hoogste score uit de tabel indien sprake was van zeer uiteenlopende oorzaken? ORBA loste dit probleem op door een verhogingspercentage van 20 procent. Dit kon worden gehanteerd als sprake was van volstrekt verschillende oorzaken van afbreuk. O R B A– D E N I E U W E G E N E R AT I E Met betrekking tot de meetlat van ORBA zijn de activiteiten met name gericht geweest op het verbeteren van de terminologie in de gezichtspunten en de tabelingangen, het terugbrengen van het aantal gezichtspunten en het verbeteren van de differentiatie van de verschillende tabelingangen. Het up-daten van ORBA moest leiden tot een meetlat die: – consistent is (voor alle niveaus ten aanzien van de gezichtspunten en systeemingangen); – gebruikersvriendelijk is (in ieder geval voor deskundigen); – integraal toepasbaar is (dat wil zeggen voor functies laag tot hoog en in uiteenlopende werkgebieden); – geaccepteerd wordt door alle partijen (leden, bonden en gebruikers). Zoals te zien in het schema van de verschillende systemen is de volgorde van de gezichtspunten bij ORBA–de nieuwe generatie gewijzigd. Dit als gevolg van een andere kijk op functies. Bij ORBA–de nieuwe generatie wordt de functie gezien als een bouwsteen in een groter geheel die een toegevoegde waarde levert om de doelen van dat grotere geheel effectief te bereiken. Dit gewenste effect wordt bereikt door de functionaris doelgericht (lees functioneel) te laten denken en handelen. Daarom wordt het hoofdkenmerk Verantwoordelijkheid als eerste geplaatst. Het is niet de input (kennis), maar de output (effect) en het functioneel denken en handelen om tot die output te komen (problematiek) die dominant zijn voor het functieniveau. Het functioneel denken en handelen wordt dus als uitgangspunt voor de overige hoofdkenmerken genomen. Niet alleen de volgorde is veranderd, er is ook gesleuteld aan de gezichtspunten zelf. Zo is het gezichtspunt Zelfstandigheid gewijzigd in Problematiek en Afbreukrisico in het meer positief geformuleerde Effect. Inhoudelijk liggen de gezichtspunten dicht bij elkaar, maar de aspecten zijn opnieuw gedefinieerd en de tabel is opnieuw ingericht. Veel aandacht is besteed aan het herformuleren van het gezichtspunt Kennis. Daarbij is afgestapt van een meer statische benadering van het kennisbegrip, waarbij kennis louter en alleen wordt beschouwd als ‘het weten’. In plaats daarvan is gekozen voor een meer dynamische benadering. Het weten moet kunnen worden toegepast. Zoals reeds vermeld in het voorgaande hoofdstuk is ORBA–de nieuwe generatie ook meer toegespitst op het hogere personeel. Naast een aantal tabeluitbreidingen is bijvoorbeeld expliciet gesteld dat bepaalde gezichtspunten voor de hogere functies weggelaten kunnen worden. Dit geldt bijvoorbeeld voor het hoofdkenmerk Specifieke handelingsvereisten en het hoofdkenmerk Bezwarende omstandigheden. Met betrekking tot dit laatste hoofdkenmerk kan ook gekozen worden voor het apart rapporteren van bijbehorende scores.

54


Afweegfactoren Sinds 1948 (ontwerp GM) zijn de afweegfactoren nauwelijks gewijzigd. Dit is wonderbaarlijk gezien de achterliggende gedachte die men oorspronkelijk had met dit fenomeen. Een nadere toelichting is hier dan ook op haar plaats, waarbij de volgende vragen moeten worden beantwoord: 1 Wat is de achterliggende gedachte geweest bij het instellen van afweegfactoren? 2 Hoe zijn de eerste afweegfactoren tot stand gekomen? 3 Waarom zijn de afweegfactoren sinds 1948 nauwelijks gewijzigd? 4 Welke afweegfactoren zijn wel gewijzigd en waarom? AC H T E R L I G G E N D E G E DAC H T E Een eerste uitleg over de afweegfactoren is opgenomen in de uitgave van het ontwerp in 1948: ‘De verschillende maatstaven (gezichtspunten) zijn niet alle even belangrijk en de gegeven cijfers worden daarom met afweegfactoren vermenigvuldigd. Het is bijvoorbeeld van minder betekenis of een functie een vrij grote oplettendheid vereist, of dat er een vrij groot afbreukrisico is. Dit hangt samen met het verschil in schaarste aan zelfstandige persoonlijkheden, aan mensen met verantwoordelijkheidsbesef en aan mensen die goed kunnen en willen opletten.’ De afweegfactoren hadden dus alles te maken met schaarste. Omdat men er vanuit ging dat schaarste in de tijd gezien zou kunnen wijzigen, heeft men deze verschillen verdisconteerd in de afweegfactoren. In de toekomst zouden deze getallen als gevolg van gewijzigde omstandigheden aangepast kunnen worden. Hier is het echter nooit van gekomen. Vanaf het begin is men open geweest over het feit dat achter de afweegfactoren geen theoretisch kader ligt. De verschillende waarden zijn afkomstig uit de praktijk, gebaseerd op zo goed mogelijk benaderde praktijkverhoudingen. Voor de vertaling van deze praktijkverhoudingen naar concrete afweegfactoren maakte de Deskundigencommissie voor Werkclassificatie gebruik van deskundigen van andere werkclassificatiesystemen. Behalve van AWVN zijn hiervoor ook deskundigen van Berenschot, Bosboom en Hegener, Philips en Unilever benaderd.

55

hoofdstuk 3


I N V I J F S TA P P E N STAP 1 Een aantal deskundigen kreeg de opdracht om 22 zogenaamde referentiefuncties te waarderen met hun eigen systeem en ze daarmee in een rangorde te plaatsen. STAP 2 Vervolgens werden op de zo ontstane rangordegetallen correlatieberekeningen uitgevoerd. De gevonden correlatie was hoog. Die verklaarde men uit het feit dat de gevonden rangordes een afspiegeling waren van de praktijkverhoudingen. STAP 3 Aan ieder gezichtspunt werden vervolgens afweegpercentages gekoppeld. Deze percentages werden afgeleid van gegevens uit Amerikaans onderzoek. Toepassing van deze percentages leidde nog niet meteen tot de gewenste rangorde. STAP 4 De percentages werden nog een aantal malen gewijzigd (trial and error-methode), totdat de rangorde van de functies geclassificeerd met de GM in hoge mate overeenstemde met de rangorde bereikt via de andere systemen. STAP 5 De percentages werden omgezet in verhoudingsgetallen (afweegfactoren).

N A U W E L I J KS W I J Z I G I N G E N I N D E A F W E EG FA C TO R E N In opdracht van de Stichting van de Arbeid is er een verband gelegd tussen punten GM en centenloon per uur. Voor de hoogte van de uurlonen nam men daarbij twee vaste uitgangspunten, namelijk het in 1950 bestaande uurloon voor geheel ongeschoolden (86 cent) en het uurloon voor de groep metaalbewerkers die in de CAO voor de metaalindustrie als gemiddeld geschoold worden aangemerkt (106 cent). Deze laatste groep werd ook wel aangeduid als ‘Homo Metallicusí’ Een rechte lijn tussen de twee punten gaf de verhouding aan tussen aantal classificatiepunten en functieloon in centen per uur. Het feit dat punten GM werden gekoppeld aan loon betekende dat de ‘ontwerp’-afweegfactoren werden bevroren. Veranderingen hierin hadden immers voortaan niet alleen invloed op rangorde-getallen, maar ook op functielonen en loonverhoudingen en wel op nationale schaal. Bij elke verandering zouden de verantwoordelijke instanties moeten overwegen of herinterpretatie van vroegere werkclassificatierapporten of herclassificatie noodzakelijk was. Een klus die alleen al vanwege de omvangrijke stroom van werkclassificatie-onderzoeken niet te doen zou zijn. Afweegfactoren konden daardoor niet als middel fungeren om aanpassingen aan praktijkverhoudingen te verwezenlijken. De enige mogelijkheid die overbleef om aan gewijzigde praktijkverhoudingen tegemoet te komen, waren de graderingcijfers zelf.

56

57

hoofdstuk 3

Het feit dat wijzigingen in de afweegfactoren op nationale schaal consequenties zouden hebben voor de functielonen, was zonder twijfel een van de belangrijkste redenen waarom de Deskundigencommissie voor Werkclassificatie het onderwerp spoedig lieten rusten als niet passend bij haar activiteiten. Maar daarnaast is dit ook bevorderd door verschil van opvatting binnen de deskundigencommissie over de betekenis van de afweegfactoren of wat de betekenis ervan behoort te zijn.


TA B E L U I T D R U K K I N G SVA A R D I G H E I D

B I J Z O N D E R E W I J Z I N G E N Zoals reeds gemeld, zijn de afweegfactoren sinds het eerste ontwerp van de GM in 1948 tot aan de dag van vandaag nauwelijks gewijzigd. Twee wijzigingen hadden al plaats gevonden voordat ze door de koppeling aan de lonen werden bevroren. De afweegfactor voor Bewegingsvaardigheid werd in de V 3000 uitgave (1952) gewijzigd in een 2 (in plaats van 1). In diezelfde uitgave werd de afweegfactor voor Bijzondere bezwaren in de werksfeer en materiaal verhoogd van een 2 naar een 3. Bovengenoemde en alle overige afweegfactoren werden genoemd in de publicatie ‘Werkclassificatie als hulpmiddel bij de loonpolitiek’ van de Stichting van de Arbeid. Een laatste wijziging heeft plaats gevonden na de uitgave van de Stichting van de Arbeid in 1952. Wanneer de NEN 3000 (uitgegeven in 1959) goed gelezen wordt, kan daaruit gedestilleerd worden dat de afweegfactor voor het gezichtspunt Uitdrukkingsvaardigheid is verhoogd van een 1 naar een 2.

Van voorbeeldfuncties naar NORM De meeste functiewaarderingssystemen bestaan naast de gezichtspunten en graderingschema’s (tabellen) ook uit zogenaamde voorbeeldfuncties, later ook wel referentiefuncties of normfuncties genoemd. Deze functies zijn uitgebreid omschreven en van graderingen voorzien en maken een geïntegreerd onderdeel uit van de methode. Van het eerste functiewaarderingssysteem dat door AWVN werd gebruikt, is niet bekend of gebruik werd gemaakt van zogenoemde voorbeeldfuncties. Expliciet komt dit soort functies pas voor bij het ontwerp van de Genormaliseerde Methode. Reden hiervoor was dat de Deskundigencommissie voor Werkclassificatie vreesde dat zonder voorbeeldfuncties vele termen uit de graderingschema’s te vaag zouden zijn en zich in wisselende situaties zouden lenen voor zeer verschillende uitleg. Hoe zouden woorden als ‘matige’, ‘aanmerkelijke’ en ‘vrij grote’ kennis moeten worden verstaan? Daarom werd het hulpmiddel van de voorbeelden aangegrepen. Daarin lagen de niveaubepalingen verankerd; naarmate het aantal voorbeelden groter werd, zou dit op nauwkeuriger wijze het geval zijn. De ontwerp-methode van 1948 bestaat uit 21 beschreven en gegradeerde sleutelfuncties. In de V 3000 van 1952 is dit flink uitgebreid, namelijk naar 86 voorbeeldfuncties, ontleend aan een vijftal bedrijfstakken. Doordat de graderingschema’s van de uiteindelijke NEN 3000 nogal wat wijzigingen hebben ondergaan, liet men deze 86 voorbeeldfuncties vervallen, ze werden vervangen door 31 nieuwe voorbeelden. Het lag in de bedoeling om dit aantal op een later tijdstip weer uit te breiden, maar daar is het nooit van gekomen. In de jaren volgend op de publicatie van de NEN 3000 en NEN 3001 werd de functiewaarderingsmethode zo veel gebruikt in de praktijk

58

59

hoofdstuk 3

dat de behoefte aan aanvullend referentiemateriaal waarschijnlijk gering was. Menig bedrijf had inmiddels zijn eigen referenties opgebouwd en kon daarmee voldoende uit de voeten. Om het gebruik van de voorbeelden van gradering zo veel mogelijk te vergemakkelijken, werden de scores en bijbehorende tabelingangen van elke voorbeeldfunctie naast de teksten van de betreffende gezichtspunten geplaatst. In feite zijn ze dus in de functieomschrijving zelf opgenomen. Aangezien in de graderingschema’s tal van cijfers op verschillende plaatsen voorkomen, was bij elk cijfer ter nadere motivering daarvan ook een codering vermeld. Daarmee werd de plaats in de tabel nader aangeduid. Over het algemeen waren de beschrijvingen van de sleutelfuncties uitvoerig om gebruikers die de betreffende functies niet van nabij kennen een zo nauwkeurig mogelijk beeld te verschaffen. K E U Z E VA N D E VO O R B E E L D E N De voorbeelden, afkomstig uit verschillende bedrijfstakken, zijn opgesteld door de Deskundigencommissie voor Werkclassificatie in overleg met deskundigen uit de betreffende bedrijfstak. De keuze bleef beperkt tot normale handarbeiderfuncties, omdat het onderzoekswerk voor het bruikbaar maken van de methode van gradering voor andere en hogere functies nog niet kon worden afgesloten. Bij de selectie van de functies werd erop gelet dat de voorbeelden voor een grote groep van gebruikers van nut zouden kunnen zijn. Ook werd gestreefd naar een redelijke spreiding over de verschillende graderingniveaus en naar een variatie naar soort van werk. De voorbeeldfuncties waren voor iedereen beschikbaar en konden dus ook door iedereen worden gebruikt. Dit in tegenstelling tot de huidige situatie, waar de zogenaamde NORM-functies in principe alleen door AWVNadviseurs worden gebruikt. Opvallend is dat in de NEN 3001 geen totaalscores werden gegeven. Dit komt omdat de afweegfactoren niet in de publicatie zijn opgenomen. Deze stonden alleen vermeld in de uitgave van de Stichting van de Arbeid (Werkclassificatie als hulpmiddel bij de Loonpolitiek). U I TG E B R E I D E G E N O R M A L I S E E R D E M E T H O D E Bij de totstandkoming van de Uitgebreide Genormaliseerde Methode is veel overleg gevoerd met de vakbonden. Zo ook bij het samenstellen van het voorbeeldmateriaal. Dit met als doel om een wederzijds overeengekomen referentiekader te hebben. In totaal zijn er 47 voorbeeldfuncties samengesteld. Allen aanvullend op de voorbeeldfuncties uit de NEN 3001, waarbij het accent dus lag op niet-handarbeiderfuncties. Voor het graderen van handarbeiderfuncties kon worden teruggevallen op de in de NEN 3001 opgenomen voorbeeldfuncties. Met de komst van de Uitgebreide Genormaliseerde Methode is de wijze van vastlegging gewijzigd. Werden in de NEN 3001 de scores en tabelingangen nog opgenomen in de functieomschrijving, bij de Uitgebreide Genormaliseerde Methode werden deze twee elementen uit elkaar getrokken. Zo ontstond er een apart coderings- en graderingoverzicht en een set met functieomschrijvingen. Opvallend hierbij was dat de functieomschrijvingen nog op dezelfde manier als in de NEN 3001 waren opgesteld, namelijk een omschrijving per gezichtspunt, terwijl in de brochure van de Uitgebreide Genormaliseerde Methode een andere vorm werd voorgestaan. Er werd een standaard-methodiek ontwikkeld waarin het hart van de omschrijving bestond uit een algemene omschrijving van de functie-inhoud, onderverdeeld naar de te onderscheiden taakgebieden en taken. O R B A In de periode van ORBA werd niet meer gesproken over voorbeeldfuncties, maar over referentiefuncties. In de toelichting op de set referentiefuncties werd opnieuw de nadruk gelegd op het diepgaand overleg dat had plaatsgevonden tussen deskundigen van AWVN en van de vakbonden. Dit overleg leidde tot overeenstemming over de gradering van de in de set opgenomen referentiefuncties. Het zo bewerkstelligde gemeenschappelijke referentiekader speelde ook een grote rol bij het behandelen van klachten. Ook ten tijde van ORBA golden de criteria voor de keuze van de referentiefuncties zoals bij de Genormaliseerde Methode. Het ging nog steeds om zaken als verscheidene vakdisciplines met niveaus van laag tot hoog, om frequent voorkomende functies en om duidelijke en sprekende functies, ook voor degenen die niet met de

60


bedrijfsspecifieke situatie bekend zijn. Toegevoegd werd het criterium van de representatieve (lees modale) niveaus. Hogere of lagere niveaus konden in de praktijk natuurlijk wel voorkomen, maar de verschillen dienden aan de hand van analyse te worden aangetoond. Nieuw in de set referentiefuncties in de ORBA-methode waren de functieniveaureeksen: functies uit een bepaald werkgebied of discipline van een opklimmend niveau. Daarnaast werd ook de vorm van de functieomschrijvingen aangepast. Deze was conform de wijze waarop omschrijvingen werden gemaakt in projecten voor bedrijven (doel, plaats in de organisatie, aard van de werkzaamheden/verantwoordelijkheden, sociale vaardigheden/communicatie, specifieke vaardigheden/vereisten en inconveniënten). Een andere nieuwigheid bij de referentiefuncties was het gebruik om vergaand te interpoleren. Dat was bij de Genormaliseerde Methode al toegestaan: bijvoorbeeld een score van bc 23. Dit betekent dat gekozen werd voor de waarde die tussen de tabelingangen b en c ligt en tussen de tabelingangen 2 en 3. Vergaand interpoleren betekent het toekennen van bijvoorbeeld de score b+ 2+. Ook dit was toegestaan, maar dit kwam bij de voorbeeldfuncties behorende tot de Genormaliseerde Methode en de Uitgebreide Genormaliseerde Methode niet voor. Bij de referentiefuncties van ORBA kwam dit fenomeen voor het eerst voor. Juist omdat het referentiemateriaal betrof, waren de gekozen tabelingangen zeer nauwgezet aangeduid. Ook als gevolg van het feit dat veelal gebruik was gemaakt van functiereeksen met geleidelijk oplopende niveaus, was interpolatie tussen tabelingangen in bepaalde gevallen onvermijdelijk. Inmiddels maakten 84 referentiefuncties onderdeel uit van de ORBA-methode. Vanaf dat moment vervielen de voorbeeldfuncties die in de NEN 3001 waren opgenomen en ten tijde van de Uitgebreide Genormaliseerde Methode werden gebruikt. In de toelichting op het pakket referentiefuncties werd vermeld dat de referentiefuncties up-to-date worden gehouden en periodiek getoetst aan relevante ontwikkelingen op landelijk niveau. Dit kreeg zijn eerste beslag in het begin jaren negentig gestarte project ORMO. De afkorting staat voor Ontwikkeling ReferentieMateriaal ORBA. Doel was het opschonen en actualiseren van het referentiemateriaal. Tevens werd dit project gebruikt om de set referentiefuncties uit te breiden, vooral in de richting van hogere functies. O R B A– D E N I E U W E G E N E R AT I E Begin jaren negentig startte AWVN het ontwikkelingsproject dat uiteindelijk zou uitmonden in ORBA–de nieuwe generatie. Het project ORMO was nog niet afgerond. De projectgroep besloot het project ORMO te laten aansluiten bij de ontwikkeling van ORBA–de nieuwe generatie. De nieuwe set aan referentiefuncties kreeg de naam NORM (Nationaal ORBA ReferentieMateriaal), om daarmee het normatieve karakter aan te geven. Uiteindelijk was in 1995 de nieuwe NORM gereed. Met 189 referentiefuncties was het bestand flink uitgebreid. De verbreding van de ledenkring van AWVN had grote gevolgen voor het bestand aan referentiefuncties. Ook van de nieuwe branches moest referentiemateriaal worden ontwikkeld. Voorbeelden hiervan zijn referentiefuncties uit de hoek van de logistieke dienstverlening, de musea en de branche maritiem. Daarnaast blijven nieuwe ontwikkelingen in het bedrijfsleven blijven een belangrijke reden om referentiefuncties aan het NORMbestand toe te voegen of te vernieuwen. Zo is bijvoorbeeld een aantal referentiefuncties uit de discipline ICT en P&O geheel vernieuwd. Dit alles heeft geleid tot opnieuw een uitbreiding van NORM in 2003 en op dit moment wordt hard gewerkt aan de volgende up-date. Ook de totstandkoming van de referentiefuncties is inmiddels gewijzigd. Nieuwe en gewijzigde referentiefuncties worden tot in detail met de functiewaarderingsdeskundigen van de bonden afgestemd. Gebeurde dit voorheen in een plenaire bijeenkomst, waarbij zowel de deskundigen van AWVN als van de bonden aanwezig waren, tegenwoordig wordt gewerkt in zogenaamde ëkleine cellení. Kleine groepen deskundigen stemmen een beperkt aantal nieuwe of gewijzigde referentiefuncties met elkaar af. Een efficiÎnte manier van werken, waarbij optimaal gebruik wordt gemaakt van ieders specifieke kennis van de verschillende branches en/of disciplines.

61


OV E R Z I C H T VA N VO O R B E E L D F U N C T I E S

V 3001

Aantal 86 31

Laagste functie Uitknipper (Aardewerkindustrie) Acculader

NEN 3001

34 1 /21

UGM

47

Typiste

43 1 /2

ORBA referentiefuncties ORBA NORM ORBA NORM ’03

84

Inpakker

189 228

Inpakker Inpakker

1

Berekend met de huidige weegfactoren volgens

Score 121

Hoogste functie Monteur (machines, groot, gecompliceerd) (Grootmetaal) Stempelmaker

Score 1481

226 1 /2

21 1 /2

Sectieleider grootboekadministratie Bedrijfsleider

30 1 /2 30 1 /2

Lid Raad van Bestuur Lid Raad van bestuur

568 568

1321

370

ORBA

63

IV

62

HOOFDSTUK

De procedures

Hoe zorgen we ervoor dat ORBA op een kwalitatief hoogwaardige wijze wordt toegepast? Hoe bereiken we eenzelfde werkwijze bij verschillende toepassers, bijvoorbeeld voor wat betreft het omschrijven en waarderen van functies? Om een juist en consistent gebruik van de methode te waarborgen, zijn rondom de toepassing van ORBA en haar voorlopers in de loop der tijd talrijke procedures, richtlijnen en aanwijzingen ontstaan. In de meeste gevallen zijn deze procedures opgesteld door (het organisatiebureau van) AWVN, bijvoorbeeld waar het gaat om de verschillende toepassingvormen van ORBA. In sommige gevallen liggen externe procedures ten grondslag aan de methode, zoals in het geval van de door het Nederlands Normalisatie Instituut opgestelde NEN 3000 en 3001, waarin methodische richtlijnen voor het gebruik van de ‘Genormaliseerde Methode (GM) van beschrijving en gradering van werkzaamheden’ zijn vastgelegd. Daarnaast is in voorkomende gevallen sprake van een co-productie met vakorganisaties, zoals bij afspraken rondom bezwaar en beroep of bij het protocol normatiefstructurerend onderzoek.

In dit hoofdstuk worden de volgende vragen behandeld: – Om wat voor soort procedures, richtlijnen en aanwijzingen gaat het eigenlijk? – In welke periode zijn deze procedures tot stand gekomen? – Hoe gaan adviseurs hier in de praktijk mee om?

Ten slotte zullen twee onderwerpen aan een beschouwing worden onderworpen, namelijk de ontwikkeling van functie-omschrijvingen en van rapportages in de loop der tijd.

64

65

hoofdstuk 4

Overzicht


– soort werk: bijvoorbeeld alle registrerende werkzaamheden; – object: zoals bij een secretaresse (correspondentie, telefoon, agenda e.d.). Naast groepering van taken, is ook de volgorde waarin de gemaakte groeperingen worden vermeld, van belang. Als mogelijkheden om deze clusters te rangschikken, worden genoemd: – chronologische volgorde: wanneer sprake is van een ‘vaste opeenvolging der werkzaamheden’; – volgorde naar besteed tijdsdeel; – volgorde naar betekenis: de meest karakteristieke werkzaamheden eerst beschrijven. Bij de ‘functiebeschrijvingen ten dienste van de inpassing’ kan volgens NEN worden volstaan met een eenvoudiger tekst, want: ‘zij zal tot uitdrukking moeten brengen, welke verschillen de in feite uitgeoefende functie ten opzichte van de gebezigde voorbeeldfunctie(s) vertoont’.

Om wat voor soort procedures, richtlijnen en aanwijzingen gaat het eigenlijk? Om inzicht te verkrijgen in deze materie, zijn de verschillende procedures, richtlijnen en aanwijzingen in een vijftal categorieën ingedeeld, te weten: – opstellen van omschrijvingen; – waarderen/graderen van functies; – vormen van functieonderzoek (toepassingsvarianten); – proces van functieonderzoek; – administratieve procedures. O P S T E L L E N VA N O M S C H R I J V I N G E N In deze categorie komen we allerlei procedures tegen die te maken hebben met het opstellen van functie-, afdelings- en doelomschrijvingen. De basis wordt gelegd in 1959 door het reeds eerder genoemde Nederlands Normalisatie Instituut, met de publicatie van NEN 3000 en NEN 3001 en meer specifiek de daarin behandelde ‘aanbevelingen voor de beschrijving van functies’ volgens de Genormaliseerde Methode. Opvallend is het niet-dwingende karakter van het document. Er wordt benadrukt dat het stuk zich beperkt tot het geven van aanbevelingen, want: ‘De beschrijver dient voldoende ruimte te behouden om de opzet en inhoud van zijn beschrijvingen af te stemmen op de soort en op het karakter van de te beschrijven functies’. De aanbevelingen hebben betrekking op onderwerpen die voor de huidige functieanalist nog steeds relevant zijn, zoals: – het verschil tussen de beschrijving van referentiefuncties en in te delen functies; – de groepering en rangschikking van werkzaamheden in een omschrijving. Wat betreft het eerste onderwerp wordt bij NEN 3000 een onderscheid gemaakt tussen ‘functies die men wil opnemen in een reeks van voorbeelden van gradering’ en ‘functiebeschrijvingen ten dienste van de inpassing’. In moderne terminologie gaat het hier dus om het verschil tussen referentiefuncties of voorbeeldfuncties enerzijds en gerefereerde, in te delen of feitelijke functies anderzijds. De referentiefuncties zouden volgens de NEN naast een functiebenaming moeten bestaan uit een algemene beschrijving en een beschrijving per gezichtspunt. In de algemene beschrijving vinden we de onderdelen ‘organisatie’ (functiecontext, positie in de organisatie), ‘doelstelling’ en ‘werkomschrijving’. Hiermee komen we terecht bij het tweede onderwerp: om de werkzaamheden overzichtelijk en in hun onderlinge samenhang te omschrijven, wordt een aantal mogelijkheden genoemd voor het groeperen en rangschikken van taken. Zo wordt geadviseerd om de taken te rangschikken naar: – doelstelling: bij samengestelde functies, zoals telefoniste-receptioniste;

66

Gebaseerd op de NEN 3000/3001 wordt in 1974 door het organisatiebureau van de Algemene Werkgevers Vereniging een richtlijn opgesteld voor het omschrijven van functies binnen de Uitgebreide Genormaliseerde Methode. Hierin wordt geadviseerd om een aantal onderdelen standaard in de functieomschrijving op te nemen, te weten: – het doel van de functie; – de plaats in de organisatie met directe chef en eventuele ondergeschikten (functies en aantallen); – een algemene omschrijving van de functie-inhoud, onderverdeeld naar de te onderscheiden taakgebieden en taken; – de eventuele aanwezigheid van inconveniënten (voor zover volgens de definities van de methode zulks wordt vereist). Kortom, onderdelen die in moderne ORBA-omschrijvingen nog steeds herkenbaar zijn. In 1980, dus kort na de overgang van UGM naar ORBA, worden de reeds behandelde richtlijnen met betrekking tot het omschrijven van functies uitgebreid met ‘Richtlijnen en aanwijzingen ten behoeve van het opstellen van functieomschrijvingen ten dienste van Functiewaardering met behulp van de ORBA-methode’. Deze procedure heeft een meer gedetailleerd karakter dan haar voorgangers, hoewel de tekst op de titelpagina anders doet vermoeden: ‘Elke poging om een recept te maken voor het opstellen van functieomschrijvingen is tot mislukken gedoemd; het is bovendien zinloos’. Er wordt uitvoerig stilgestaan bij de vraag welke informatie per onderdeel moet worden opgenomen. Een goed voorbeeld van deze mate van detaillering is te zien bij het vermelden van het aantal ondergeschikten.

Ook zijn er richtlijnen voor het taalgebruik. Zoals: ‘Houd ten aanzien van de taalkundige vormgeving van de functieomschrijvingen, de lengte van de zinnen en het gebruik van moeilijke(re) woorden, ook rekening met het niveau van degene voor wie de functieomschrijving primair is bedoeld’. Of: ‘Gebruik nimmer twee afkortingen na elkaar’. Begin jaren tachtig volgen ook nog richtlijnen voor het opstellen van afdelingsomschrijvingen en doelomschrijvingen. De afdelingsomschrijving dient om inzicht te geven in het doel, de organisatiestructuur en de activiteiten van een afdeling binnen een onderneming. Door gebruik te maken van een afdelingsomschrijving wordt de functie in een (niveaubepalende) context geplaatst. De samenhang van werkzaamheden binnen een afdeling wordt hiermee duidelijk. Door voor de functies relevante informatie op een centrale plaats onder te brengen, kan de functieomschrijving beknopter worden opgesteld. In ‘Doelomschrijving bij het functieonderzoek met behulp van de ORBA-methode’ wordt het volgende probleem geconstateerd: ‘Veelal lijkt de doelomschrijving slechts tot een verfraaiing en in geringe mate tot een verduidelij-

67

hoofdstuk 4

king van de functieomschrijving resp. afdelingsomschrijving bij te dragen’. In de notitie wordt uiteengezet hoe doelstellingen op verschillende niveaus onderling een logisch geheel met elkaar zouden moeten vormen, met andere woorden: het doel van een functie of afdeling wordt afgeleid van het doel van de naast-hogere functie of afdeling. WA A R D E R E N /G R A D E R E N VA N F U N C T I E S Als het gaat om de niveaubepaling van functies, zijn er in de loop der tijd verschillende richtlijnen en voorschriften ontstaan. Bijvoorbeeld over het gebruik van graderingschema’s en de noodzaak om hierbij gebruik te maken van voorbeeldfuncties. Een van de onderwerpen in deze categorie waaraan veel aandacht is besteed, betreft het graderen van samengestelde functies, later ook wel combinatiefuncties genoemd. Per gezichtspunt wordt beredeneerd hoe de functie gegradeerd moet worden ten opzichte van de onderliggende (deel-)functies. Zo zal de mate van kennis voor de combinatie van de deelfuncties doorgaans groter zijn dan die voor elk afzonderlijk, met name wanneer de combinatiefunctie is samengesteld uit kennisgebieden die ver uit elkaar liggen. Bij gezichtspunten waar de tijdfactor een rol speelt, zoals bij Zwaarte van de arbeid, zal uit een combinatie van werkzaamheden juist een lagere score volgen dan de hoogste score van de afzonderlijke taken. Men zal immers minder tijd besteden aan de meest belastende activiteit. S A M E N VAT T I N G G R A D E R I N G V E R S C H I L L E N S A M E N G E S T E L D E V E R S U S D E E L F U N C T I E S (NEN 3001) In het tijdperk ORBA- de nieuwe generatie wordt nogmaals ingegaan op de problematiek rond combinatiefuncties. Hier vindt een verdere verfijning plaats van de hierboven beschreven NEN-principes. Aanvullend is een ‘gedragslijn’ opgesteld met betrekking tot het gebruik van combinatiefuncties: ‘Als voor combinatiefuncties wordt gekozen, dient de functie vanuit een sociaal/organisatorisch perspectief zodanig te worden samengesteld, dat het combineren leidt tot substantiële toename van het functieniveau bij de combinatiefunctie ten opzichte van de samenstellende functies.’ Als de combinatiefunctie geen niveauverhogend effect heeft maar toch een meerwaarde heeft voor het bedrijf, wordt geadviseerd een oplossing in het arbeidsvoorwaardelijke vlak te zoeken.

In 1982, kort na de introductie van ORBA, wordt een aantal richtlijnen uitgevaardigd ten behoeve van afronding van graderingresultaten, interpolatie van graderingtabellen en codering van graderingtabelingangen. Met betrekking tot het graderen worden de volgende regels vastgesteld: – tot 8 graden zijn bij het graderen halve graden toegestaan met uitzondering van gezichtspunten met een afweegfactor van 1 (zoals Oplettendheid/accuratesse of Zwaarte); – boven 8 graden dient in hele graden te worden gegradeerd; alleen bij de gezichtspunten Kennis, Zelfstandigheid en Afbreukrisico kan tot een maximum van 12 graden in halve graden gewaardeerd worden als bij functiereeksen kleine niveauverschillen tot uiting dienen te worden gebracht. De reden voor het afschaffen van de halve graden boven de 8 is gelegen in het feit dat vanaf een bepaald niveau zulke kleine verschillen niet meer kunnen worden waargenomen. Gebruik maken van halve graden leidt in dergelijke gevallen alleen maar tot schijnnauwkeurigheid. In de jaren negentig volgen nog enkele graderingrichtlijnen rondom specifieke thema’s. Hoe moet bijvoorbeeld worden omgegaan met het gezichtspunt Bewegingsvaardigheid en -gevoel bij bureaufuncties? Bij functies waarbij de pc alleen wordt gebruikt als ondersteunend instrument ten behoeve van de uitvoering van hoofdactiviteiten (voor wie geldt dit tegenwoordig niet?), hoeft er geen nadere omschrijving plaats te vinden onder het blok Specifieke vaardigheden/vereisten. Er kan dan via de codering b1 een score van 2 worden toegekend.

68


VO R M E N VA N F U N C T I E- O N D E R Z O E K Vanaf de jaren tachtig verschijnen verschillende richtlijnen met betrekking tot andere vormen van functie-onderzoek dan het tot dan toe gangbare integraal-constaterend onderzoek, waarbij alle functies in een onderneming (tot een bepaald niveau) worden omschreven en gewaardeerd. Hierbij valt te denken aan: – referentie-onderzoek; – functiereeksen; – normatief/structurerend functieonderzoek; – niveau onderscheidende kenmerken. Het betreft toepassingsvarianten die minder tijdrovend zijn, meer mogelijkheden bieden om de onderneming c.q. het management te betrekken bij het functieonderzoek en tot meer acceptatie moeten leiden. De procedures die betrekking hebben op de verschillende toepassingsvarianten zijn vooral gericht op het beschrijven van de verschillende stappen die tijdens het onderzoek genomen moeten worden, zoals informatieverzameling en -vastlegging, goedkeuring, niveaubepaling, bezwaar en beroep. P R O C E S VA N F U N C T I EO N D E R Z O E K In deze categorie vinden we procedures die te maken hebben met de gang van zaken tijdens een functieonderzoek. Hoe komen de omschrijving en waardering van functies tot stand? Welke afspraken zijn er over de betrokkenheid van medewerkers bij het functieonderzoek? En welke mogelijkheden hebben zij om bezwaar te maken tegen de uitkomst van het onderzoek? In ‘Principes en aspecten van de Uitgebreide Genormaliseerde Methode van functievergelijking’ wordt beschreven hoe het functieonderzoek in het algemeen verloopt: – voorbereiding van het functieonderzoek: introductiegesprekken met de leiding van de onderneming, informeren van medewerkers; – aan elke werknemer wiens functie wordt gewaardeerd, wordt gevraagd een vragenlijst in te vullen; – de functieanalist houdt (separaat) een interview met de verantwoordelijke chef en de betreffende functievervuller (of een vertegenwoordiging hiervan bij meerdere medewerkers); A A N W I J Z I N G E N T E N B E H O E V E VA N H E T VO E R E N VA N ( T W E E- ) G E S P R E K K E N Met betrekking tot het voeren van interviews verschijnt in 1982 de notitie ‘Aanwijzingen ten behoeve van het voeren van (twee-)gesprekken ten dienste van functiewaardering’. De notitie bevat zowel een analytisch-theoretische als een praktische benadering van het onderwerp gespreksvoering. In het voorwoord geeft de schrijver de complexiteit van deze materie als volgt weer: ‘Schrijven over praten bergt meer risico’s in zich, dan praten over schrijven. Het voeren van een goed gesprek is niet uit een boekje te leren.’ Maar ‘met het doel, enig zicht op de dynamiek van (twee-)gesprekken te verschaffen, zij dit geschrift gerechtvaardigd’. Deze notitie moet niet worden gezien als een procedure (zoals de overige in dit hoofdstuk behandelde procedures) maar meer als een introductiecursus voor adviseurs.

– eventuele tekortkomingen of verschillen in taakopvattingen die de functieanalist heeft gesignaleerd, worden gerapporteerd aan de leiding van de onderneming; – de functies worden geanalyseerd en gewaardeerd volgens de UGM-methode, de aldus verkregen rangorde van functies wordt ter toetsing voorgelegd aan de onderneming; – werknemers worden in de gelegenheid gesteld om bezwaar aan te tekenen tegen de functie-inhoud of de waardering van de functie volgens per bedrijf afgesproken richtlijnen; – er worden afspraken gemaakt met de onderneming over de continuïteit van het systeem, dat wil zeggen over onderhoud van het functiegebouw in de loop der tijd.

69

hoofdstuk 4

In ‘Procedures behorende bij de integraal toepasbare ORBA-methode van functiewaardering’ uit 1980 hebben bovenstaande zaken nog steeds een plek, maar vinden we ook een aantal opmerkelijke aanvullingen. Veel aandacht wordt besteed aan participatie en acceptatie van werknemers: ‘De ontwikkelingen in de maatschappij brengen met zich mee dat in de ondernemingen, ook behorend tot die maatschappij, een belangrijke rol wordt toegekend aan het overleg tussen leiding en overige medewerkers.’ Belang wordt gehecht aan een gedegen voorlichting aan medewerkers en betrokkenheid bij het onderzoek. Dit staat in schril contrast met de ene zin die hieraan wordt gewijd bij de UGM-procedures: ‘Voorts wordt het overige personeel mondeling en/of schriftelijk over een en ander geïnformeerd.’ Verder zijn bij ORBA de procedures uitgebreid met een beroepsprocedure en aanbevelingen ten aanzien van een begeleidingscommissie. De begeleidingscommissie wordt in het leven geroepen om het functiewaarderingsproces soepel te laten verlopen en de acceptatie te bevorderen. De leden van de commissie dienen ten behoeve van een adequate uitvoering van hun activiteiten te worden opgeleid. Een begeleidingscommissie kan verschillende taken vervullen, namelijk: – vóór het onderzoek: fungeren als klankbord bij het voorbereiden van het project; – tijdens het onderzoek: geven van voorlichting aan medewerkers, bijdragen aan het in goede harmonie laten verlopen van het functieonderzoek, toezien op naleving van overeengekomen onderzoeksprocedures, bewaken van de voortgang; – na afronding van het onderzoek: bijdragen aan de toetsing van de functieniveauverhoudingen, toezien op de continuïteit en actualiteit van de ORBA-methode in de onderneming. De beroepsprocedure wordt per onderneming vormgegeven in het overleg tussen werkgever en vakvereniging. In de kern gaat het doorgaans om de volgende zaken: – een medewerker kan beroep aantekenen indien hij van mening is dat de functieomschrijving niet in overeenstemming is met de feitelijke inhoud van de functie of als de waardering/indeling van de functie niet overeenkomst met zijn gevoelens daaromtrent; – de beroepsprocedure kent een interne fase waarin de medewerker zijn bezwaar bekend maakt bij zijn chef of direct bij een interne instantie (bijvoorbeeld een afdeling P&O of een beroepscommissie); – leidt de interne fase niet tot een aanvaardbare oplossing, dan kan de medewerker zijn bezwaar voorleggen aan de vakvereniging waarvan hij lid is; een ad hoc-commissie, bestaande uit deskundigen van werknemers- en werkgeverszijde stelt een onderzoek in en doet een bindende uitspraak; – komen de deskundigen niet tot een gezamenlijke uitspraak, dan zal door de directie en de beleidsinstantie van de betrokken vakbond een oplossing in het niet-technische vlak gezocht moeten worden. Bij ORBA–de nieuwe generatie vindt een verdere verfijning van de beroepsprocedures plaats, onder andere door aparte procedures te beschrijven voor verschillende vormen van onderzoek (constaterend, referentie en normatief). De totale procedure van bezwaar en beroep wordt nu onderverdeeld in drie fases, te weten: – bezwaarfase: beoordeling van het bezwaar door de direct leidinggevende; – interne beroepsfase: beoordeling van het beroep door de bij het functieonderzoek betrokken AWVN-adviseur; – externe beroepsfase: beoordeling van het beroep door een vakbondsdeskundige en een AWVN-adviseur (niet degene die bij het functieonderzoek betrokken is geweest).


In de aanvullende notitie wordt derhalve een verdere uitwerking gegeven van wat het object is van extern beroep, hoe dit behandeld dient te worden en wie dat mag doen. Met betrekking tot het ‘wat’ wordt hierin gesteld dat ‘de Commissie Extern Beroep beoordeelt of de vastgestelde functiegroepindeling van de betreffende functie, op basis van systeemtechnische gronden, correct is dan wel dient te worden herzien’. Wat betreft het ‘hoe’ wordt de bestaande externe beroepsprocedure uitgebreid met een ‘procedure bij verdeelde oordeelsvorming in de Commissie Extern Beroep’. Dit houdt in dat als de AWVN-adviseur en de vakbondsdeskundige niet tot consensus kunnen komen bij de beoordeling van het beroep, zij het beroep zullen voorleggen aan een ‘Adviescommissie van systeemdeskundigen’. Deze Adviescommissie, die ad hoc wordt samengesteld en bestaat uit ORBA-systeemdeskundigen van AWVN en vakorganisaties, vormt zich een eigenstandig oordeel over het gerezen geschil en adviseert de Commissie Extern Beroep. Ten slotte wordt met betrekking tot het ‘wie’ een onderscheid gemaakt tussen ORBA-deskundigen (bijvoorbeeld de ORBA-adviseur), die geautoriseerd zijn tot het verrichten van organisatie- en functieonderzoek, en ORBA-systeemdeskundigen (bijvoorbeeld de ORBA-coördinator of vakbondsdeskundige), die verantwoordelijk zijn voor de kwaliteitsborging van de toepassing van ORBA en uit dien hoofde geautoriseerd zijn om externe beroepen te behandelen. A D M I N I S T R AT I E V E P R O C E D U R E S Ook op administratief gebied zijn in de loop der tijd verschillende procedures, richtlijnen en aanwijzingen ontstaan. Deze stukken, die onder meer gericht zijn op het opstellen van offertes, coderen van functies en het opstellen van rapportages, zijn vooral bedoeld om uniformiteit aan te brengen in het werk van de adviseurs. Het belang van een uniforme werkwijze heeft zowel een externe als interne dimensie. Naar buiten toe is het nodig om bijvoorbeeld normen te stellen voor de benodigde adviestijd voor functieonderzoek of afspraken te maken over hoe resultaten van een functieonderzoek worden gerapporteerd. Voor de interne organisatie is het van belang dat documenten op een bepaalde wijze worden gecodeerd, gearchiveerd en dat adviseurs op uniforme wijze hun werk aanleveren aan het ORBA-secretariaat. Als het gaat om het coderen van functies (het toekennen van een functienummer) zien we door de jaren heen verschillende coderingssystematieken gehanteerd worden. Dit heeft te maken met het spanningsveld tussen coderen volgens de logica van het soort werk (universeel) en coderen volgens de logica van de organisatiestructuur van de betreffende onderneming (situationeel). In ‘Functiecoderingen ten behoeve van. interne archivering van functieomschrijvingen’ uit 1981 wordt een aantal aanwijzingen gegeven aan adviseurs hoe zij functieomschrijvingen moeten coderen. Dit gebeurt tegen de achtergrond van de opkomende informatisering: ‘Het doel van deze functiecodering is voorwaarden te scheppen om, met gebruikmaking van de mogelijkheden van word-processors, op elk gewenst moment gestructureerde informatie te verkrijgen over bepaalde zaken uit het aanwezige archiefmateriaal, zoals dat in de vorm van diskettes is/wordt opgeslagen.' De in deze notitie voorgestelde codering is primair gericht op het soort werk dat wordt verricht. VO O R B E E L D VA N E E N F U N C T I EC O D E R I N G

In 2004 wordt de beroepsprocedure verder aangescherpt in de aanvullende ‘Notitie extern beroep’. Deze aanscherping komt voort uit het feit dat men bij de behandeling van beroepen tegen de volgende zaken aanloopt: – de deskundigen kunnen niet in alle gevallen tot een gezamenlijk standpunt komen, hetgeen voor leden een vervelende situatie kan opleveren; – AWVN wordt bij de afhandeling van beroepen soms geconfronteerd met andere bonden die niet bekend zijn met ORBA: de vraag dient zich aan wie als ORBA-deskundige kan optreden.

70

71

hoofdstuk 4


Tegenover deze werkgerelateerde wijze van coderen staat een coderingswijze die meer gericht is op de structuur van de betreffende onderneming en minder gericht is op de functie-inhoud (soort werk en niveau van de functie): een afdelingsnummer, een functievolgnummer en een classificatienummer (eerste rapportering, eerste herclassificatie etc.). Met de komst van de ORBA Database in 2002, een centraal systeem waarin organisatie-, afdelings- en functieomschrijvingen worden opgeslagen, alsmede graderingen (of indicaties) van deze functies, zien we een nieuwe procedure om functies te rubriceren. Het belang om in een grote database voorbeeldfuncties te kunnen zoeken ten behoeve van het omschrijven én waarderen van functies is evident. Daarom wordt in deze procedure weer teruggevallen op de eerder beschreven functie-inhoudelijke wijze van coderen.

de ORBA (oud)-periode is de aandacht voor andere vormen van functieonderzoek als antwoord op de onvrede die er bestaat over de tot dan toe meest gangbare vorm, het integraal constaterend onderzoek.

Ontwikkeling van procedures door de tijd gezien

Procedures in de praktijk

In welke ontwikkelingsfase zijn de meeste procedures ontstaan? Procedures zijn met name ontwikkeld aan het begin van een bepaald ‘tijdperk’: bijvoorbeeld de NEN-normen voor de periode van de Genormaliseerde Methode en de ‘Principes en aspecten’ behorend bij de periode van de Uitgebreide Genormaliseerde Methode. Ook in de beginjaren van de ORBA-methode (jaren tachtig) is veel tijd en energie gestoken in het beschrijven van procedures, met name door Jan van Lierop, destijds afdelingschef binnen de afdeling Organisatie- en Functie-onderzoek. De in het overzicht genoemde procedures uit deze periode werden door de auteurs hiervan beschouwd als een reeks. Ze vormen samen een handleiding voor het gebruik van ORBA. Procedures die daarna ontstaan, zijn vaak een verdere verfijning of actualisering van bestaande procedures. Welke ontwikkelingslijn valt te ontdekken in bovenstaande opsomming van procedures, richtlijnen en aanwijzingen? Opvallend is het open en experimentele karakter van de GM-richtlijnen. Zoals eerder aangegeven, kan men in de GM-periode beter spreken over aanwijzingen, bijvoorbeeld met betrekking tot het omschrijven van functies, die veel vrijheid laten aan de ‘functie-analist’ om de methode aan te passen aan de specifieke situatie. We staan dan aan het begin van een grootschalige opmars van functiewaardering in Nederland en het is op dat moment niet mogelijk en niet wenselijk om precies te omschrijven hoe functieonderzoek zou moeten plaatsvinden, omdat ervaring met het fenomeen verder moet worden uitgebreid. In de hierop volgende generaties, zien we op basis van opgedane ervaringen steeds meer detaillering komen in de procedures. Deze detaillering komt voort uit de behoefte om het werk van een groeiend aantal ‘functieanalisten’ te beheersen en te professionaliseren. De UGM-procedures onderscheiden zich ten opzichte van de GM door een wat meer specialistisch karakter. Functiewaardering wordt gezien als een zeer specialistische bezigheid die uitgevoerd moet worden door deskundigen en over de uitslag moet vooral niet te veel worden gecommuniceerd met niet-ingewijden. In dit tijdsgewricht wordt de blackbox, die functiewaardering heet te zijn, min of meer gesloten. In de ORBA-procedures zien we een duidelijke weerspiegeling van de maatschappelijke ontwikkelingen in die tijd. In deze fase wordt veel aandacht besteed aan acceptatie en participatie van werknemers. Onderwerpen als ‘bezwaar en beroep’ en ‘begeleidingscommissies’ raken dan in zwang. Ook kenmerkend voor

72

In de periode na 1994 (ORBA–de nieuwe generatie) vindt een verdere aanvulling en formalisering plaats van reeds bestaande procedures, bijvoorbeeld in de vorm van nieuwe onderzoeksvormen zoals NOK, aanvulling beroepsprocedure en dergelijke. Daarnaast is er meer aandacht voor de interne organisatie, in de vorm van verschillende administratieve procedures. Hiermee wordt beoogd meer uniformiteit aan te brengen in de adviespraktijk, hetgeen moet leiden tot een efficiëntere werkwijze en een professionelere communicatie met de opdrachtgever (offertes, rapportages).

Hoe zijn adviseurs in de loop der tijd met deze procedures omgegaan? En hoe konden zij in deze wirwar van regels en notities hun weg vinden? Wat deze laatste vraag betreft: in 1994 is een handboek (Gids voor de O&P adviseur) samengesteld, waarin de belangrijkste procedures zijn opgenomen. Deze gids werd in 1998 omgevormd tot de Themamap ORBA, die periodiek wordt aangevuld. Op het gebied van omschrijven en waarderen kan worden gesteld dat de regels over het opstellen van functieomschrijvingen (de zin beginnen met hele werkwoorden, de bekende ‘zodanig dat’-constructies en dergelijke) en graderingregels (bijvoorbeeld: boven de 8 graden zijn halve graden niet toegestaan) nauwlettend worden gevolgd. Zeker voor de nieuwere generatie adviseurs geldt dat zij dit soort regels toepassen, zonder in alle gevallen te weten wat de historische achtergrond van een dergelijke regel is. Wat betreft functiecodering moet worden geconcludeerd dat het ideaal van een eenduidige werkwijze nooit is bereikt. Het continue spanningsveld tussen de logica van de functie-inhoud (codering naar werkgebied en functieniveau) en de logica van de organisatiestructuur (afdelingsgewijze codering) is hier debet aan.

73

hoofdstuk 4


VO O R B E E L D VA N E E N G M - R A P P O R TA G E ( N .V. S P H I N X , T U N N E L OV E N B E D I E N E R )

Functieomschrijvingen en rapportages in historisch perspectief F U N C T I EO M S C H R I J V I N G E N De voorlopers van ORBA hebben elk hun eigen karakteristieke functieomschrijving gekend. De grootste verandering deed zich voor bij de overgang van de Genormaliseerde Methode (GM) naar de Uitgebreide Genormaliseerde Methode (UGM).Toen werd afgestapt van het beschrijven per gezichtspunt. Kenmerkend voor de GM-functieomschrijving is een korte algemene omschrijving van de werkzaamheden met daaraan gekoppeld een beschrijving per gezichtspunt. Voordeel van deze wijze van omschrijven is dat er een duidelijke relatie is tot hetgeen omschreven is enerzijds en de gradering van de functie anderzijds. Nadeel echter is dat er een ‘herhaaleffect’ ontstaat. Een mooi voorbeeld hiervan zien we bij een functieomschrijving uit 1956 van een tunnelovenbediener van N.V. De Sphinx uit Maastricht. Hierin staat bij de algemene omschrijving : ‘bedient drogers, regelt hiervan de temperatuur’. Vervolgens staat bij het gezichtspunt Kennis: ‘weet hoe de temperaturen van de drogers te regelen’. Bij Zelfstandigheid: ‘Regelt de temperaturen van de drogers’. En bij Materiaal- en machinegevoel: – u raadt het al – ‘voelt aan hoe de temperaturen van de drogers te regelen’. De uitsmijter wordt gevormd door het laatste gezichtspunt, het Afbreukrisico: ‘het niet goed regelen van de temperaturen van de drogers… kan materiaalverlies en stagnatie veroorzaken’. Om dit herhaaleffect te voorkomen, wordt in de UGM-omschrijving niet meer per gezichtspunt een beschrijving gemaakt. In plaats hiervan wordt de algemene omschrijving uitgebreid. De functieanalist moet uit de algemene beschrijving als het ware de informatie destilleren die nodig is voor het waarderen van de functie. Deze situatie blijkt in de praktijk niet altijd even duidelijk. Dit is de reden dat bij ORBA weer voor een gedeelte wordt teruggegrepen op het omschrijven per gezichtspunt. Net als bij de voorlopers bestaat een ORBA-omschrijving uit een doelomschrijving, informatie over de plaats in de organisatie en een algemene omschrijving (nu Aard van de werkzaamheden/Verantwoordelijkheden geheten). Maar drie onderdelen zijn toegevoegd: Sociale vaardigheden/Communicatie, Specifieke vaardigheden/vereisten en Inconveniënten. Deze onderdelen hebben een directe relatie naar de achterliggende gezichtspunten (Gezag, Uitdrukkingsvaardigheid, Contact e.d.) en bieden de functieanalist meer houvast bij het graderen van functies. Opvallend is het gedetailleerde karakter van een functieomschrijving bij ORBA, zoals bijvoorbeeld in de volgende zin uit een functieomschrijving van Bediener lak- en lamineermachine uit 1986: ‘Controleren van de aangevoerde en te bewerken rollen papier op formaat, juiste bedrukking, ordernummer, beschadigingen en dergelijke, alsmede de aangevoerde hulpmaterialen, zoals rollen polyethyleen en polypropyleen.’ Bij ORBA–de nieuwe generatie wordt weer meer op hoofdlijnen beschreven. Een achterliggend motief hierbij is, dat hoe gedetailleerder een functie beschreven is, hoe sneller deze gedateerd is en opnieuw beschreven moet worden. De algemene omschrijving heet nu ‘Verantwoordelijkheidsgebieden/kerntaken’. Hiermee wordt meer structuur in de omschrijving aangebracht en komt men met minder woorden tot de kern van de zaak. De werkzaamheden worden overzichtelijk gegroepeerd in een aantal kerntaken. Elke kerntaak begint met een zogenaamde ‘zodanig dat’-constructie, waarin wordt aangegeven welke activiteit wordt uitgevoerd en wat het

74

75


resultaat hiervan is. Bijvoorbeeld in de functie van Analist: ‘Uitvoeren van standaardanalyses …(de activiteit), zodanig dat gegevens met betrekking tot de productkwaliteit beschikbaar komen (het resultaat). Vervolgens wordt bij zo’n kerntaak een aantal werkzaamheden genoemd om concreet te maken waar het over gaat, bijvoorbeeld ‘voorbereiden van te onderzoeken monsters’ en ‘instellen/afregelen van instrumenten’. Opvallend bij ORBA is dat aan het begin van de zin altijd het hele werkwoord wordt gebruikt (uitvoeren van…, geven van instructies aan…). Dit is destijds ingevoerd om een uniforme wijze van omschrijven te realiseren. Bovendien zorgt het gebruik van hele werkwoorden ervoor dat de functie minder taakgericht wordt beschreven ten opzichte van de derde persoon enkelvoud bij UGM. Een nieuw fenomeen aan het begin van de jaren negentig is het gebruik van een functiecontext, waarin een typering van de organisatie en de betreffende afdeling wordt gegeven. Zo wordt de inhoud van de functie in een specifieke context geplaatst. Deze functiecontext wordt gaandeweg steeds meer toegepast in plaats van de afdelingsomschrijving. Wanneer we kijken naar de verschillen en overeenkomsten in de wijze van beschrijven bij de verschillende generaties, kunnen we samenvattend twee ontwikkelingslijnen of beter gezegd twee golfbewegingen ontdekken: – van kort en bondig bij GM naar meer uitgebreid bij UGM en ORBA en weer terug naar de hoofdlijn bij ORBAde nieuwe generatie – van beschrijven per gezichtspunt bij GM naar een algemene omschrijving bij UGM naar gedeeltelijk weer omschrijven per gezichtspunt bij ORBA.

Het sluitstuk van de rapportage wordt gevormd door de functierangschikkingslijst. Dit is een overzicht van alle binnen een onderneming onderzochte functies, gerangschikt van laag naar hoog.

76

77

V

In de kern bestaat een rapportage vanaf de Genormaliseerde Methode uit drie onderdelen: de functieomschrijving, de waardering en de functierangschikking. De functieomschrijving, de weergave van het object van onderzoek, is uiteraard een vast onderdeel van de rapportage. Zoals eerder aangegeven, is de functieomschrijving in de loop der tijd veranderd, wel of niet gebruik makend van een omschrijving per gezichtspunt. Wat betreft de waardering van de functie, is in de loop der tijd een duidelijk verschil te zien hoe (gedetailleerd) het uiteindelijke resultaat van het functieonderzoek bekend wordt gemaakt. In de GM-periode wordt de opdrachtgever het meest gedetailleerd geïnformeerd, namelijk in de vorm van een gradering, waarbij per gezichtspunt een score wordt vermeld. De opdrachtgever ontvangt dus niet alleen de totaalscore, maar de rapportage biedt ook inzicht in de opbouw hiervan. In de UGM-periode wordt deze traditie afgeschaft. De rapportage vermeldt vanaf dat moment alleen nog de totaalscore van een functie. De reden voor deze verandering moet worden gezocht in het al eerder genoemde specialistische karakter van de UGM-periode. De leidende gedachte is in die tijd: de materie is zo complex dat deze alleen door deskundigen kan worden begrepen. Wat heeft het dan voor zin om de leek hiermee te belasten? Dit zou alleen maar leiden tot misverstanden en discussies die niets opleveren. In de ORBA-periode wordt wederom (zoals we ook bij de functieomschrijving hebben gezien), een gulden middenweg gevonden tussen deze twee uitersten. De opdrachtgever krijgt naast de totaalscore ook inzicht in de opbouw van deze score, zij het minder gedetailleerd dan tijdens de GM-periode. Bij ORBA gebeurt dit in de vorm van een functieprofiel, waarin de score per hoofdkenmerk (verantwoordelijkheid, kennis, sociale interactie, specifieke handelingsvereisten en bezwarende omstandigheden) wordt weergegeven.

Wetenschap en functiewaardering: geen gelukkig huwelijk

HOOFDSTUK

R A P P O R TA G E S Bij elk functieonderzoek, of het nu gaat om een aanpassing van een bestaande functie of een grootschalig nieuw project, zal aan het einde van het functiewaarderingstraject de opdrachtgever worden geïnformeerd over de resultaten hiervan. Dit gebeurt in de vorm van een rapportage. Uit welke onderdelen bestaat zo’n rapportage en is dit altijd zo geweest?

Heeft functiewaardering een wetenschappelijke basis of niet? De opvatting dat resultaten van functiewaardering wetenschappelijk verantwoord waren verkregen, was wijdverbreid, maar er waren ook mensen die dat bestreden. Frans Hazekamp bijvoorbeeld, tot 1986 directeur van het AWVN Bureau Organisatie & Personeel: functiewaardering kan systematisch en analytisch zijn, maar is geen wetenschap, was zijn boodschap. De puntenmethodiek die in veel systemen wordt gebruikt, wekt wel de indruk dat er met een zekere mate van nauwkeurigheid ‘gemeten’ wordt. Maar het is niet meer of minder dan een middel om tot een rangorde van functies te komen. Het verantwoord zijn van die rangorde ligt niet zozeer in de wetenschappelijke sfeer, maar in de mate van acceptatie in maatschappelijk opzicht. Toch hebben wetenschappers zich met het fenomeen functiewaardering bezig gehouden. In de eerste decennia na de Tweede Wereldoorlog meer dan in het huidige tijdsgewricht. Naarmate functiewaardering meer werd toegepast, werden systeemhouders als Berenschot, Bakkenist, AWVN en FME huiveriger om wetenschappers mee te laten kijken in de keuken van het waarderen van functies. Wat onderzochten de wetenschappers die zich wel met het onderwerp bezig hielden? Wat waren gevolgen van hun onderzoekswerk? Enkele toonaangevende Nederlandse onderzoeken passeren gerubriceerd in drie tijdvakken de revue. Voorafgaand daaraan worden de belangrijkste functiewaarderingsonderwerpen aangestipt waarmee de wetenschap zich heeft beziggehouden.

78

79

hoofdstuk 5

Vragen van de wetenschap D E B E T E K E N I S VA N F U N C T I E WA A R D E R I N G Henk Thierry, emeritus hoogleraar arbeids- en organisatiepsychologie en dé deskundige in Nederland als het gaat om functiewaardering en wetenschap, noemt als één van de belangrijke vragen rond functiewaardering: waaraan kan de juistheid van de uitkomst van functiewaardering worden getoetst? Als functiewaardering een voorspellende functie heeft, anders gezegd als het een echt meetinstrument is, dan moet de juistheid van die voorspelling, het resultaat van de meting, ergens aan getoetst kunnen worden. Welk criterium moet daartoe worden gebruikt? Gaat het om rechtsbewustzijn, om collectieve tevredenheid, om lokale acceptatie, om het handhaven van enig genormeerde standaard? Met andere woorden: wat is het rechtvaardigingscriterium, wat is de betekenis van functiewaardering? Al in het begin van de vijftiger jaren hield deze problematiek velen bezig. Da Silva en De Groot bijvoorbeeld publiceerden over de betekenis van een instrument dat gevalideerd voorspellende uitspraken over de waarde van werk kon doen. Da Silva was deskundige van Raadgevend Bureau Berenschot en als lid van de Deskundigencommissie nauw betrokken bij het tot stand komen van de Genormaliseerde Methode. Prof. De Groot volgde als wetenschapper kritisch hetgeen tot stand kwam. Da Silva beschouwde werkclassificatie als een uiting van de ontwikkeling die zich laat aanduiden als ‘scientific management’ (Taylor, Gilbreth, e.a.). Daarmee konden verklaringen voor loonverschillen worden gegeven die aansloten bij de praktijk. De Groot meende dat het relevante criterium voor de rechtvaardiging van uitkomsten kon worden gevonden in het rechtsbewustzijn wat loonverhoudingen betreft. Beiden benadrukten het belang van afweegfactoren (zie hoofdstuk 3) en de noodzaak van onderzoek daarnaar. Probleem is evenwel dat de afweegfactoren die aan de basis van de methode en dus de uitkomsten staan, zelf een weerslag zijn van het rechtsbewustzijn. Dat is een wetenschappelijk niet te verteren gegeven. D E G E Z I C H T S P U N T E N Niet alleen de geldigheid van de uitkomsten stond ter discussie, maar ook de keuze van de gezichtspunten en de wijze van ‘meten’. De belangrijkste vraag bij de keuze van de gezichtspunten is of de wisselwerking tussen de persoon zelf en de inhoud van het werk wel een passende plaats krijgt in de vaststelling van de zwaarte van een functie. Aanvankelijk bestonden twee opvattingen: de eerste was gebaseerd op menseigenschappen die horen bij beroepen, de tweede was gericht op de werkinhoud zoals die zich manifesteert in functies. Bij de opzet van de Genormaliseerde Methode is vooral die tweede opvatting gevolgd. Psychologisch gekleurde aspecten werden bij deze methode zoveel mogelijk vermeden. Maar de vraag blijft of de genoemde wisselwerking tussen menseigenschappen en werkinhoud daarbij niet onderbelicht wordt. Dit vraagstuk is nog steeds actueel. Tegenwoordig wordt daarvoor een oplossing gezocht via gedragsvoorbeelden voor ‘competenties’.

80


De samenstelling van het pakket gezichtspunten is eveneens onderwerp van onderzoek. Gebleken is dat niveauverschillen in belangrijke mate verklaard kunnen worden uit één of twee variabelen. Bij veel waarderingsmethoden blijkt een hoge correlatie tussen de verschillende gezichtspunten te bestaan. Dit punt zou wetenschappelijk onderzocht moeten worden, maar dat onderzoek wordt vanuit de praktijk met grote argwaan benaderd of tegengewerkt. Men vreest dat de rust op het front van beloningsverhoudingen, die mede door functiewaardering is bewerkstelligd, wordt verstoord als blijkt dat er wetenschappelijk gezien gaten in de methoden kunnen worden geschoten. Inmiddels is er extra druk ontstaan op de samenstelling van het pakket criteria. Vanuit de Europese wetgeving wordt gesteld dat met het oog op gelijke behandeling een adequate methode van functiewaardering moet worden gebruikt om daarmee geobjectiveerde uitspraken te kunnen doen. Dit betekent dat de methode ‘alle relevante aspecten’ van het werk moet omvatten om deze uitspraken te kunnen doen. Niet nader gepreciseerd is wat relevant is. Zeker is wel dat gezichtspunten niet bevoordelend voor mannen of vrouwen mogen uitwerken. Ook dit vraagstuk is nog steeds actueel. Een laatste heikele vraag is of er wel ‘gemeten’ wordt. Het toekennen van graden suggereert meten. Per aspect (tabelingang) wordt echter meestal ingepast in een aantal klassen met een typering. De graden zijn een gevolg van deze inpassing. Het bereik aan graden per aspect verschilt sterk en de ratio achter een opklimmende reeks graden is niet constant. De graden suggereren een intervalschaal en de keuzes op aspectniveau een ordinale schaal. Om de zaak nog complexer te maken, worden graden met weegfactoren vermenigvuldigd, waarna de afzonderlijke producten opgeteld een totaalscore geven die weer tot een indeling in klassen leidt. Dergelijke rekenexercities zijn alleen bij een verhoudingsschaal verantwoord. Vermenging van meetprincipes, vermenigvuldiging van rangordegetallen met weegfactoren, het lijkt wetenschappelijk maar is arbitrair. Van belang is of de resultaten reproduceerbaar zijn. S C H A A LT Y P E N I N T E R VA L S C H A A L : Een schaal met regelmatige afstanden; er is geen echt nulpunt. Bijvoorbeeld de meting van temperatuur volgens Celcius of de jaartelling. O R D I N A L E S C H A A L : Een schaal die alleen een volgorde geeft; de afstanden tussen de schaalpunten zijn niet regelmatig. Bijvoorbeeld de windkracht volgens Beaufort of de hotelclassificatie met sterren. V E R H O U D I N G S - O F R AT I O S C H A A L : Een schaal met regelmatige afstanden, één meeteenheid en een echt nulpunt. Bijvoorbeeld lengte in centimeters. Met deze schaal gemeten uitkomsten kunnen rekenkundig worden bewerkt.

Publicaties jaren zestig Van de grote hoeveelheid publicaties in de eerste decennia na de Tweede Wereldoorlog, lichten we er twee uit: die van dr S.G. Lijftogt en dr A. Hazewinkel. Beide studies zijn onderdeel van een meer omvattend onderzoekprogramma van de eerder genoemde prof. dr A.D. de Groot, dat de Genormaliseerde Methode betrof. Lijftogt onderzocht de ontwikkeling van de Genormaliseerde Methode en analyseerde deze vanuit het gezichtspunt van de belangen- en meningenstrijd van verschillende groepen actoren. Hazewinkel behandelde de meettechnische problematiek van de Genormaliseerde Methode.

81

hoofdstuk 5

L I J F TO G T: W E R KC L A S S I F I C AT I E , WA A R D E R I N G E N K R I T I E K ( 1 9 6 6 ) Het onderzoek van Lijftogt naar de Genormaliseerde Methode werd bemoeilijkt doordat de totstandkoming van de methode nog niet op schrift was gesteld. Lijftogt moest eerst de feiten opdiepen uit oude notulen, archieven en via interviews met mensen die er bij waren geweest. Daar ligt ook de grote waarde van deze publicatie. De moeizame geschiedenis van de Genormaliseerde Methode werd daarmee aan de vergetelheid ontrukt. Daarvoor heeft zijn onderzoek lof gekregen, maar wat er onduidelijk in blijft is hoe de afweegfactoren precies tot stand zijn gekomen. Die onduidelijkheid heeft tot de dag van vandaag haar weerslag op het aannemelijk maken van resultaten van functieonderzoek. Lijftogt besluit zijn hoofdstuk over werkclassificatie en wetenschap met de onvoltooide discussie tussen Gevers Deynoot, de voorzitter van de Deskundigencommissie die de Genormaliseerde Methode ontwikkelde en De Groot over hun opvattingen en theorieën over ‘hoe het verder moet’. Maar de discussie daarover verstomde, vanwege een gebrek aan bekendheid met elkaars opvattingen, onbegrip en een gebrek aan openheid. H A Z E W I N K E L : D E G E N O R M A L I S E E R D E M E T H O D E VA N W E R KC L A S S I F I C AT I E A L S M E E T I N S T R U M E N T ( 1 9 67 ) Hazewinkel citeert in de inleiding van zijn proefschrift De Groot met de woorden: ‘Een goed opgezet wetenschappelijk toetsingsonderzoek is in feite altijd op falsificatie gericht’. Het gaat om het zoeken naar zekerheden, door vermeende zekerheden systematisch, consequent en kritisch te bevragen. Zijn onderzoek verloopt langs twee hoofdlijnen: 1. Kritiek op de Genormaliseerde Methode vanuit de theorie van de meettechniek. 2. Een experiment ter onderbouwing van de hypothese: ‘Taakanalisten werken bij het graderen van functies naar een gewenst eindresultaat toe’. FA L S I F I C AT I E Werkwijze om de juistheid van een theorie te bepalen volgens Karl Popper. Uitgangspunt daarbij is: - Een juiste theorie doet ook juiste voorspellingen. - Wanneer één voorspelling niet klopt, hapert er iets aan de theorie.

Hazewinkel betoogt dat de Genormaliseerde Methode werkt, als deze een stabiliserende functie in de arbeidsverhoudingen wordt toegedicht. Wil men ook een voorspellende functie, dan dienen de feitelijke en waarderende componenten van het analytisch graderen van elkaar losgekoppeld te worden. Het waarderen zoals dat in de praktijk gebeurt, beschouwt hij als een onderhandelingselement (resultaat van overleg tussen betrokken partijen met onderscheiden belangen) van via feitelijke gegevens tot uitdrukking gebrachte informatie. Hij noemt de keuze van gezichtspunten en afweegfactoren een explicitering van waardeopvattingen van partijen. Wil men een objectieve vorm van meting, dan zullen de graderingschalen tenminste een intervalkarakter moeten hebben en zullen de grootheden van de verschillende gezichtspunten een mate van gelijksoortigheid moeten hebben. Uiteindelijk concludeert hij dat er veel wetenschappelijke onderzoek kan plaats vinden, maar dat resultaten van onderzoek slechts kunnen helpen bij het verhelderen van de waarderingsproblematiek en dat de oplossing van het vraagstuk in laatste instantie niet langs wetenschappelijke weg kan worden bereikt. Inmiddels was functiewaardering al wijd verspreid en had haar verdienste als stabilisator van beloningsverhoudingen ruimschoots bewezen. De conclusies van Hazewinkel leverden, niet in de laatste plaats vanwege het sterk theoretische karakter van het betoog, alleen voor echt geïnteresseerden nog stof tot discussie op. Heftiger was de reactie op de conclusies uit zijn experimentele onderzoek. In het experiment gaf Hazewinkel functieanalisten functies te waarderen en verschafte daarbij deels gefingeerde voorinformatie over de feitelijke niveaus van de functies. De verwerking van resultaten toonde volgens

82


Hazewinkel aan dat de proefpersonen zich significant door de voorinformatie hadden laten beïnvloeden bij hun waarderingen. Hij stelt: ‘Overzien we het resultaat van de studie als geheel, dan is de conclusie met betrekking tot de waarde van de Genormaliseerde Methode als wetenschappelijke methode van functiebeoordeling, ongunstig. Meettheoretisch is ze ondoorzichtig en ongezond en praktisch is ze te sterk gevoelig voor externe invloeden.’

Er valt van alles af te dingen op de zuiverheid van het experiment. De conclusie van Hazewinkel dat functiewaardering geen wetenschap is, was evenwel terecht en dat werd in de praktijk ook zo gevoeld. Wellicht is er daarom zo weinig gereageerd op het verschijnen van Hazewinkels dissertatie. Voor de gebruikers was het vooral van belang dat het systeem in de praktijk werkte. Dat het niet wetenschappelijk was, deed er eigenlijk niet toe. Prof. Thierry beschouwt deze houding van belanghebbenden van werkgeverszijde als oorzaak voor het afhaken van veel onderzoekers. H E T E X P E R I M E N T VA N H A Z E W I N K E L Het feitelijke onderzoek van Hazewinkel werd voorafgegaan door een vooronderzoek, om na te gaan of experimentele toetsing van de hypothese mogelijk was. Een taakanalist (men noemde functieanalisten in die tijd wel zo) van het Raadgevend Bureau Berenschot verklaarde zich bereid als proefpersoon te dienen. Hij kreeg twintig beschrijvingen van functies voorgelegd met de vraag deze met de Genormaliseerde Methode te waarderen. Gebruik van voorbeeldfuncties was niet toegestaan, iets wat in de Genormaliseerde Methode eigenlijk een onmogelijkheid is. Die stelt op pagina 99 NEN 3000: ‘De voorbeelden zouden dus eigenlijk deel hebben moeten uitmaken van Deel II (de graderingschema’s), omdat zij één geheel vormen met de graderingschalen, die men zonder deze voorbeelden niet met vrucht kan gebruiken.’ De proefpersoon kreeg voor alle functies wel een aanwijzing van het vermoedelijke niveau, in de vorm van een klassenaanduiding. Dit werd in overeenstemming met de praktijk geacht, waar men toch ook vaak een indruk heeft van het vermoedelijke niveau. Daarbij werd duidelijk gesteld: ‘Dit niveau is uiteraard niet bindend. Wij willen Uw oordeel over deze functies.’ Wat de proefpersoon niet wist, was dat bij tien functies die informatie in overeenstemming was met het in de praktijk gehanteerde niveau van deze functies. Bij de andere tien functies was de informatie gefingeerd en had dus geen correlatie met de feitelijke praktijkwaarde. Uit dit vooronderzoek bleek dat de waardering van de twee groepen functies significant verschilde en sterke samenhang vertoonde met de deels gefingeerde niveau-informatie. De resultaten waren zo veelzeggend dat het definitieve experiment kon worden opgezet. Daarbij werd in twee fasen gewerkt. Een eerste fase met functieonderzoekers van het ministerie van Binnenlandse Zaken (Formatiezaken) en een tweede fase met deskundigen van vakorganisaties. Vanwege de werkwijze van de analisten van het ministerie moest het onderzoek in fase twee worden bijgesteld. Er bleek zelfs een derde fase nodig om de resultaten tussen de twee groepen weer enigszins vergelijkbaar te krijgen. Er valt ook hier van alles op de onderzoeksmethode aan te merken. Zo gebeurde het waarderen niet onder gecontroleerde omstandigheden en opnieuw zonder gebruik van voorbeeldfuncties. De proefpersonen hadden het materiaal soms meer dan een maand in hun beheer alvorens ze de resultaten aan de experimentator ter beschikking stelden. Wat er in die tijd allemaal gebeurde, was voor de onderzoeker niet te controleren.

83

hoofdstuk 5

Gaven de resultaten uit de eerste fase de tendens weer dat proefpersonen met en zonder gefingeerde niveauaanduidingen dezelfde functies anders waardeerden, de resultaten van de tweede fase waren opvallend minder uitgesproken op dat punt. Wat bleek, was dat drie van de vier deskundigen uit deze fase een praktisch overeenstemmend scorepatroon vertoonden, wat er op zou kunnen duiden dat de proefpersonen met elkaar overlegd hebben. Maar daar hield Hazewinkel verder geen rekening mee. Uiteindelijk vindt hij toch voldoende overeenstemming tussen de resultaten van de proefpersonen uit de verschillende fasen om te concluderen dat taakanalisten zich in sommige gevallen laten beïnvloeden door informatie die zij bewust niet in hun overwegingen wensen te betrekken. Hij nuanceert één en ander wel door te stellen dat het om een beperkt aantal proefpersonen gaat en dat niet gegeneraliseerd mag worden. Hij spreekt over een eerste indruk en over plannen voor meer onderzoek, maar geeft alvast een waarschuwing voor te hoge verwachtingen van een methode die in zijn ogen ten onrechte als wetenschappelijk wordt betiteld.

Publicaties jaren zeventig en tachtig In de jaren zeventig nam de belangstelling van de wetenschap voor het onderwerp functiewaardering af. Voor zover er belangstelling bleef, werd deze anders van karakter. De meetproblematiek zoals door Hazewinkel onder de loep genomen, stond niet meer in de belangstelling. Het ging nu meer om vragen als: – Wat doet functiewaardering in een bedrijf ? – Hoe kunnen we het systeem verbeteren? Enkele wetenschappers leverden bijdragen ten behoeve van de discussie rond de maatschappelijke betekenis van functiewaardering. De discussie culmineerde in het tweedaagse Nationaal Congres Functiewaardering in 1984, waar ook de wetenschap aanwezig is. Hieronder volgen een paar highlights van de publicaties uit deze periode en de congresbijdragen. G . S C H O LT E N : F U N C T I E WA A R D E R I N G M E T M AT E Drs G. Scholten publiceerde in 1979 een analyse van functiewaardering in de Nederlandse arbeidsverhoudingen onder de titel ‘Functiewaardering met mate’. Hij ziet twee duidelijke voordelen aan functiewaardering: – Een geobjectiveerde basis voor de beleidsvoering door partijen. Onderhandelingen worden zoveel mogelijk van arbitraire aspecten ontdaan. Functiewaardering is dus een middel tot pacificatie van arbeidsverhoudingen. – Hoewel niet aangetoond, zijn er wel aanwijzingen dat functiewaardering door haar geobjectiveerde onderhandelingsbasis resulteert in ongeveer gelijk (basis)loon voor werk van ongeveer gelijke zwaarte. Het is in de zeventiger jaren kennelijk geen punt van discussie of dat laatste een voordeel is; gelijk loon voor gelijk werk is ‘gewoon’. Naast deze voordelen noemt Scholten ook nadelen. Hij stipt de meetproblematiek nog even aan, maar gaat meer in op het beperkte domein van de toepassing van de meeste systemen. Hij wijt dit vooral aan politieke onwil en een defensieve strategie van de NCHP (Nederlandse Centrale van Hoger Personeel) die volgens hem functiewaardering voor hoger personeel buiten de deur wil houden. Een ander punt van kritiek wordt gevormd door de beperkte beleidsrelevantie van functiewaardering. Het gaat meestal alleen om loonbeleid. Hiervoor is een gedegen functieonderzoek nodig en dat zou zo veel meer doelen kunnen dienen. Ook de participatie van medewerkers is in zijn ogen te beperkt. Door grotere betrokkenheid en

84


openheid kan een positief effect op de arbeidsverhoudingen worden verkregen. Tot slot wijst hij op de risico’s van verstarring door te weinig nazorg. P. L . J . H E R M K E N S E N P. J . VA N W I J N G A A R D E N Ook dr P.J.L. Hermkens en dr P.J. van Wijngaarden onderzochten de betekenis van functiewaardering. Zij beschouwden de rechtvaardiging van inkomensverschillen als de belangrijkste reden om functiewaardering toe te passen. Hun onderzoek richtte zich op hetgeen naar het oordeel van management en medewerkers inkomensverschillen mocht rechtvaardigen. Daarna onderzochten ze aan de hand van de ORBA-methode voor functiewaardering of deze elementen voldoende tot hun recht kwamen. Hermkens vond dat functiewaardering met behulp van ORBA tot rechtvaardige inkomensverschillen leidde. Van Wijngaarden kwam tot minder eenduidige uitspraken. D E N KG R O E P F U N C T I E WA A R D E R I N G De conclusies van het onderzoek van Scholten, Hermkens en van Wijngaarden ademen de geest van hun tijd. Het ging om zaken als participatie, medezeggenschap en openheid. Ook in andere kringen werd gevoeld dat er naast meettechnische problemen ook praktische toepassingsvraagstukken kleefden aan functiewaardering. Op initiatief van de Vereniging voor Organisatie en Arbeidskunde (VOA) werd een groepje deskundigen geformeerd dat behalve over de problemen ook zou gaan nadenken over de te verwachten ontwikkelingen. De groep was samengesteld uit leden van de NVP (Nederlandse Vereniging voor Personeelsbeleid), vertegenwoordigers van de VOA, onder wie Hazekamp (AWVN), en representanten van de wetenschap, onder wie prof. Henk Thierry. De groep noemde zich ‘Denkgroep functiewaardering’ en ging in augustus 1977 van start. Een inventarisatie van knelpunten leidde tot een probleemstelling voor onderzoek. Het onderzoeksresultaat zou een bijdrage moeten vormen voor de discussie over functiewaardering en inkomensverhoudingen, die door de minister van Sociale Zaken, Boersma, was aangezwengeld. Alle voorbereidend werk voor deze discussie zou moeten leiden tot een symposium dat onder auspiciën van de overheid zou worden georganiseerd. Het door de denkgroep voorgestelde onderzoek werd in twee fasen opgedeeld. De eerste fase moest een interpretatief raamwerk voor de tweede opleveren. In de tweede fase werd een hoofdonderzoek met twintig casestudies voorzien, die zou worden aangevuld met een vooruitblik.

D E N KG R O E P F U N C T I E WA A R D E R I N G De denkgroep functiewaardering formuleerde de volgende vraagstellingen: – Op grond van welke redenen en met welke oogmerken zijn en worden systemen van functiewaardering toegepast? – Welke zijn de doelen van het gebruik van functiewaardering, en welke toepassingsmogelijkheden zijn te onderscheiden? – Welke probleempunten doen zich voor bij het gebruik van functiewaardering? – Aan welke voorwaarden – en wel per toepassingsmogelijkheid – dient bij het gebruik van functiewaardering te worden voldaan? – Welke zijn de gevolgen van het gebruik van functiewaardering, en komen deze overeen met de bedoeling daarvan en de verwachting daarover? – In hoeverre zijn bepaalde randvoorwaarden van invloed op de voorgaande vijf vraagstellingen? – Welke ontwikkelingen kunnen inzake functiewaardering in de nabije toekomst worden verwacht, resp. worden als wenselijk gezien?

85

hoofdstuk 5

B . F. M . K L E I N E N D O R S T: D E WA A R D E VA N F U N C T I E WA A R D E R I N G Het door de denkgroep voorbereide onderzoek werd onder supervisie van prof. Thierry uitgevoerd en de denkgroep werd omgevormd tot begeleidingscommissie. Drs B.F.M. Kleinendorst nam het onderzoek ‘De waarde van functiewaardering’ medio 1980 ter hand. In maart 1982 verscheen het rapport van de eerste fase. Het is beperkt tot vier casestudies en behandelt voornamelijk de meervoudige toepassingsmogelijkheden van functiewaardering. Kleinendorst constateert dat meervoudig gebruik slechts heel beperkt in de praktijk wordt gerealiseerd, hoewel systeemhouders daarover hoog van de toren bliezen, mede om de kosten die met het functieonderzoek gemoeid zijn te rechtvaardigen. In de praktijk bleek daar dus niet veel van. Belangrijke reden daarvoor is volgens Kleinendorst dat de informatie die nodig is voor het opstellen van een rangorde van een geheel ander samenstelling is dan die voor bijvoorbeeld het beoordelen van het functioneren, het opleiden of het selecteren van medewerkers. Onderzoekers zien geen heil in het doorzetten van het onderzoek met de tweede fase. De begeleidingscommissie legt zich hierbij neer. Ook andere voorgestelde vervolgonderzoeken halen het niet. Mede omdat die voorstellen doorspekt zouden zijn met aspecten van inkomenspolitiek, waar met name Hazekamp grote moeite mee heeft. H . B . C O L E N B R A N D E R : F U N C T I EC L A S S I F I C AT I E M E T H O D E N Van een geheel andere orde is de dissertatie van dr H.B. Colenbrander. Onder de titel ‘Functieclassificatiemethoden’ geeft hij samen met co-auteur prof. C.A. Buningh een uitgebreid overzicht van praktisch alle aspecten die met functieonderzoek te maken hebben. Colenbrander is deskundige van de Nederlandse Centrale voor Hoger Personeel. Het hart van zijn publicatie wordt gevormd door een gedetailleerde weergave en systematische toetsing van de dertig rond 1980 meest gebruikte classificatiesystemen in Nederland. Hij bouwt hiermee voort op de VOA/NIVE publicatie ‘Hernieuwde studie functiewaardering in Nederland’, waarin eveneens een inventarisatie van de gangbare methoden is weergegeven. Colenbrander is evenwel veel uitgebreider en hij vergelijkt de methoden ten aanzien van onder meer systeemtechniek, opbouw en toegankelijkheid, gehanteerde kenmerken en relevantie daarvan, validiteit, betrouwbaarheid van definitie en operationalisatie, geldigheid/geschiktheid voor integrale toepassing, flexibiliteit, mogelijkheden voor openheid en participatie, samenstelling van voorbeeldmateriaal, rangordeningconsistentie, procedures en ander toepassingsgebieden dan beloningsonderbouwing dan wel de mogelijkheden daarvoor. Hoewel het boek gedateerd is, heeft het als naslagwerk en bron van (historische) details zeker nog waarde. N AT I O N A A L C O N G R E S F U N C T I E WA A R D E R I N G De door minister Boersma gestarte discussie over de mogelijke betekenis en uitgangspunten van functiewaardering in verband met maatschappelijke vragen zoals werkgelegenheid, gelijke beloning voor mannen en vrouwen en het inkomensbeleid zoals dat in de Interim-nota Inkomensbeleid in 1975 was verwoord, was uitgewoed. Inmiddels was De Koning minister van Sociale Zaken. Hij had ietwat andere prioriteiten. Toch verklaarde hij zich een gelukkig mens toen hij de openingstoespraak hield op het tweedaagse Nationaal Congres Functiewaardering, dat in 1984 onder voorzitterschap van Frans Hazekamp werd gehouden. Tien jaar had het geduurd voor het politieke klimaat rijp was voor dit symposium/congres. Drie inleiders van wetenschappelijke huize leverden een bijdrage op dit congres. Drs J. Hoogendoorn zet veel vraagtekens bij een ongenuanceerd toepassen van functiewaardering. Hij beschouwt veel gebruik van functiewaardering als ‘blind’. Het wordt meestal ingezet zonder duidelijke visie en doelstellingen. Als diepere doelstelling suggereert hij arbeidsrust en loonkostenbeheersing. Hij pleit dan ook voor veel meer bewuste keuzen bij het invoeren van functiewaardering, met andere woorden maatwerk, en naast functiewaardering ook prestatiebeloning. Prof. Hk. Thierry geeft vanuit een vijftal invalshoeken observaties die verband houden met de (on)mogelijkheden van functiewaardering om een geldige voorspellende dan wel een fixerend bevestigende bijdrage te leveren. Hij concludeert: functiewaardering wordt met te veel pretenties op het gebied van beloningsdifferentiatie toegepast

86


en speelt onvoldoende alert en specifiek in op ontwikkelingen in de praktijk. Ook hij pleit voor beloningsdifferentiatie op grond van prestaties. Mensen verschillen en bedrijven ook. Ook decentrale toepassing van functiewaardering moet niet worden tegengehouden, anders gaat het ondergronds gewoon verder. Thierry besluit zijn bijdrage met: ‘Uit het voorgaande blijkt ook dat in de praktijk alle moeite wordt gedaan om beloning vanuit het perspectief van het individuele personeelslid zo min mogelijk betekenis te geven. Toch is beloning daarvoor veel te ‘duur’. Ik ben er van overtuigd dat toegepast wetenschappelijk onderzoek een belangrijke rol kan spelen bij het zoeken naar verbetering hierin. Daartoe is echter wel de oproep aan de arbeidspolitieke partners op zijn plaats om dat onderzoek dan ook te stimuleren en niet, zoals de laatste jaren is gebeurd, tegen te houden.’ Prof. Ch. J. de Wolff beziet functiewaardering als deel van het personeelsbeleid. Hij signaleert bureaucratiseringtendensen en stelt dat de rol van de chef verandert als functiewaardering de maat gaat slaan. Hij pleit voor het weer invoeren van functionerings- en beoordelingsgesprekken, om zo de voor de bedrijfsvoering noodzakelijk communicatie zeker te stellen. Voorts vraagt hij aandacht voor loopbaanontwikkeling en geeft daarbij als consequentie voor functiewaardering aan dat ze zich zou moeten richten op een globalere benadering voor op niveau geclusterde werkzaamheden. In de derde plaats benoemt hij de problemen bij het opvangen van fluctuaties op de arbeidsmarkt en de beperkingen die daarbij worden ondervonden door systemen voor functiewaardering. Hij besluit zijn betoog met de aanbeveling om functie-informatie beter te specificeren en daardoor geschikt te maken voor het benadrukken van de prioriteiten van de organisaties bij het werk. Ook geeft hij in overweging om opnieuw prestatiebeloning, collectief of individueel, in te voeren. Het zal na het congres van 1984 nog ruim vijftien jaar duren voordat het realiteit wordt om naast beloning gebaseerd op functiewaardering, prestatiebeloning weer een volwaardige plek te geven. De periode die met dit congres wordt afgesloten, luidt een tijdperk in waarin de wetenschap in Nederland gedurende lange tijd nauwelijks van zich laat horen als het over functiewaardering gaat. Maar het congres was zo succesvol dat het jaarlijks wordt herhaald.

Een publicatie uit de jaren negentig De introductie van competenties als een andere manier om werkzaamheden te beschrijven heeft veel beroering in functiewaarderingsland teweeggebracht. Op de jaarlijkse congressen werden deelnemers gelokt met titels als ‘Het einde van functiewaardering’ en ‘Functiewaardering of Competentiemanagement’. Deze aanval op de gevestigde orde van functiewaardering heeft echter niet in een brede belangstelling van wetenschappers geresulteerd. De verankering van functiewaardering was nog steeds een lastig te nemen horde voor wetenschappers. T. S . VA N S L I E D R EG T: H E T B EO O R D E L E N VA N F U N C T I E S N A D E R B EO O R D E E L D Na een succesvolle afstudeeropdracht over functiewaardering bij de ING bank wilde dr T.S. van Sliedregt een dissertatieonderzoek doen naar de veel gehanteerde systemen in Nederland. Het moest een methodologisch onderzoek worden, waarbij aandacht zou worden besteed aan het onderscheidend vermogen, de algemene geldigheid en de betrouwbaarheid van de resultaten van de systemen. Ook AWVN was uitgenodigd om de ORBA-methode te laten participeren in het onderzoek. Eind 1991vond een overleg plaats tussen een aantal systeemhouders en de onderzoekster en haar beoogd promotor: prof. dr Hk. Thierry. Onder de systeemhouders was er na aanvankelijke interesse enige aarzeling ontstaan of

87

hoofdstuk 5


de uitkomsten wel in hun belang zouden zijn. Hoewel in de onderzoeksopzet waarborgen waren ingebouwd om ‘mogelijk schadelijke effecten’ van het onderzoeksresultaat te vermijden, meenden de meeste systeemhouders niet aan het onderzoek te moeten meewerken. AWVN voerde in een brief van 20 januari 1992 daarvoor de volgende argumentatie aan: ‘Al tijdens de contacten schilderden wij u de door ons onderschreven relevantie van een dergelijk onderzoek; wij spraken evenwel ook onze zorg uit over eventuele markt-politieke risico’s en gevaren die een onderzoek kan opleveren, dat ‘Nederland-breed’ wordt uitgevoerd naar een instrument als dit, dat zo verankerd is in de arbeidsmarktpolitiek en deel uitmaakt van het overleg tussen vakbonden en werkgevers; ook zijn wij van mening dat dergelijk onderzoek slechts uitgevoerd kan worden als alle systeemhouders van in Nederland toegepaste systemen deelnemen.’

Voorts wordt gewezen op de risico’s van een nationaal systeem en de rol van de overheid daarbij. De onderzoeksresultaten zouden daar misschien op uitkomen, maar dat strookt niet met de beleidsopvattingen van de AWVN op dit punt. De directie van AWVN zag dus af van deelname vanwege de mogelijke politieke, sociale en economische gevolgen van het onderzoek. Níet vanwege de technisch-wetenschappelijke. Het dissertatieonderzoek werd vervolgens deels op een andere leest geschoeid en kreeg als titel: ‘Het beoordelen van functies nader beoordeeld’, met als ondertitel: ‘De analyse van de taakinhoud van functies, de waardering van functies met het oog op salariëring en de afleiding van relevante persoonskenmerken voor selectiedoeleinden: enkele psychometrische onderzoeken’.

Nabeschouwing AWVN heeft geen voortrekkersrol gespeeld waar het de combinatie van functiewaardering en wetenschap betreft. Deze positie is wel te begrijpen. Als toepasser en houder van functiewaarderingssystemen heeft zij een direct belang bij het succes van die systemen. Zowel in termen van stabilisatie van beloningsverhoudingen en arbeidsrust, als vanwege de inkomsten die voortvloeien uit het uitvoeren van functieonderzoek. Onzekere factoren die het succes van het systeem kunnen benadelen, worden zoveel mogelijk gemeden of doodgezwegen. Daar hoort ook wetenschappelijk onderzoek bij, zeker als de uitkomsten daarvan ongewis, onbeïnvloedbaar of ongewenst zijn. Dit verklaart het niet reageren op de onderzoeksresultaten van Hazewinkel, het afhaken na het vooronderzoek van Kleinendorst en het niet meedoen aan het onderzoek van Van Sliedregt. Ook in bredere kring is de verstandhouding tussen de praktijk van functiewaardering en het wetenschappelijk onderzoek daarover niet vruchtbaar. Zelden vindt onderzoek plaats en medewerking of stimulansen vanuit de kring van de systeemhouders zijn niet of nauwelijks te verwachten, gezien hun grote commerciële en deels politieke belangen. De relatie tussen functiewaardering en wetenschap blijkt nog steeds geen gelukkige verbintenis.

Een deel van het onderzoek gaat over de psychometrische kwaliteiten van functiewaarderingssystemen. Daarbij werd gebruik gemaakt van vijf systemen: twee landelijk opererende en drie bedrijfseigen systemen. Met deze gegevens worden simulaties en analyses uitgevoerd. Zo is gekeken in hoeverre verschillende gezichtspunten ook verschillende zaken meten. Onderzocht is wat er gebeurt met de rangordepositie en de toekenning van functiegroepen als subjectieve schaalwaarden (interpolatie tussen gedefinieerde waarden) worden weggelaten, wat er gebeurt als weegfactoren worden veranderd en wat de gevolgen zijn van de reductie van het aantal gezichtspunten. Uit het onderzoek blijkt dat gezichtspunten die voor alle functies gelden in feite hetzelfde onderliggende aspect meten, namelijk het algemene functieniveau. Gezichtspunten die alleen voor bepaalde categorieën functies gelden, differentiëren voor die categorie wel ten opzichte van andere categorieën. Als nadelen van categoriespecifieke kenmerken wordt onder meer genoemd het arbitraire karakter van de keuze, overlap met algemene kenmerken en mogelijk geen relatie met functieniveau (zoals bij Bezwarende omstandigheden; dit aspect kan volgens Van Sliedregt beter apart beloond worden dan via het functieniveau). Uit de systeemmanipulaties komt naar voren dat functierangordes over het algemeen hoog correleren of men nu met veel of weinig gezichtspunten werkt, met verschillende of gelijke weegfactoren dan wel met of zonder subjectieve schaalwaarden. Al deze ‘verfijningen’ werken wel door op de indeling in functiegroepen. Met andere woorden: door ze weg te laten ontstaan aanzienlijke verschillen in groepsindelingen. Het wordt niet geconcludeerd in het onderzoek, maar je zou kunnen zeggen dat functieanalisten dit soort ruis gebruiken om de ‘best passende’ functiegroepindeling te bewerkstelligen. Wat ‘best passend’ is, wordt situationeel bepaald. Als mogelijke oplossingen voor deze onvolkomenheid worden in de dissertatie twee suggesties aangereikt: het verbreden van functiegroepen of het verfijnen van de schalen van de systemen. Deze bevindingen zijn waardevol voor de ontwikkeling van komende generaties van functiewaarderingsystemen.

88

89


91

VI

90

in de praktijk

HOOFDSTUK

ORBA

Het oorspronkelijk vooral in de industriële sectoren toegepaste systeem ORBA is al geruime tijd bezig aan een opmars binnen heel andere takken van het bedrijfsleven. De Nederlandse Spoorwegen bijvoorbeeld ruilden hun eigen functiewaarderingssysteem in voor ORBA. Om meer bij de markt aan te sluiten, stapten de rijksmusea – ten tijde van de verzelfstandiging in de jaren negentig – over van het binnen de rijksoverheid gehanteerde systeem op ORBA. Voor de supermarktbranche betekent de invoering van ORBA verdere professionalisering van de bedrijfstak. En zo hebben allerlei andere, niet-industriële bedrijven of bedrijfstakken hun eigen motieven om op ORBA over te gaan. Ook zien we dat ORBA in toenemende mate over de landsgrenzen wordt toegepast (zie voor praktijkvoorbeelden hoofdstuk 7). Behalve door systeemeigenaar AWVN, wordt ORBA ook toegepast door derden. Het betreft hier drie categorieën, namelijk Licentiehouders (andere bureaus die ORBA mogen toepassen), Sleutelhouders (leden van AWVN die zelf ORBA toepassen) en Overigen (poolers, freelancers en dergelijke die door AWVN worden ingezet om fluctuaties in het werkaanbod op te vangen). In dit hoofdstuk zal met name worden ingegaan op licentiehouders en sleutelhouders. Bij functiewaardering volgens de ORBA-methode wordt een aantal toepassingsvormen onderscheiden. In dit hoofdstuk wordt beschreven hoe deze toepassingsvormen met elkaar samenhangen, welke overwegingen leiden tot de keuze voor een bepaalde toepassing en welke ontwikkelingslijnen zichtbaar zijn. Ten slotte zal worden ingegaan op de vraag welke overwegingen ondernemingen hebben om te kiezen voor ORBA als methode voor functiewaardering.

92

93

hoofdstuk 6


V E R B R E D I N G VA N D E M A R KT

Uitbreiding van de markt Tot in de jaren zeventig was AWVN uitsluitend een industriële werkgeversvereniging. De voorlopers van ORBA werden toepast in sectoren als de chemie, papier, kartonnage, kunststoffen & rubber en betonwaren. De scheidslijn tussen industrie en dienstverlening vervaagde echter langzamerhand. Onderzoeksbureau McKinsey onderzocht halverwege de jaren negentig welke consequenties deze verschuivingen in het ledenbestand voor AWVN zouden hebben. Het bureau spiegelde de traditionele rol van de AWVN – belangenbehartiging en ondersteunende dienstverlening op sociaal-economisch gebied voor de industriële sector – aan een aantal ontwikkelingen en kwam tot een nuchtere conclusie: voortzetting van deze rol biedt op langere termijn slechts beperkt perspectief. In de optiek van McKinsey heeft dat vooral te maken met de veranderde positie van de industrie. Hoewel de industrie van grote betekenis is en zal blijven voor de Nederlandse economie, daalt haar aandeel in de werkgelegenheid gestaag. De factor arbeid neemt in omvang af. Dat is een trend die zich voordoet vanaf de jaren zestig en er zijn geen aanwijzingen dat die trend wordt doorbroken. Daarnaast is de scheidslijn tussen industrie en dienstverlening steeds minder scherp te trekken. Veel dienstverlenende bedrijven (zoals automatisering en beveiliging) vervullen taken die vroeger tot de eigen activiteiten van industriële bedrijven behoorden. Omgekeerd vermengen veel ondernemingen die tot de dienstensector worden gerekend, dienstverlenende activiteiten met productieprocessen (bijvoorbeeld: software-branche en logistiek). Bij een ongewijzigde oriëntatie zou het traditionele draagvlak van AWVN – de werkgelegenheid in de industrie – geleidelijk aan afbrokkelen, waarmee haar positie op langere termijn zeker zou worden ondergraven. Daarom heeft het bestuur van AWVN in 1995 het besluit genomen om de belangenbehartiging en dienstverlening ook aan niet-industriële ondernemingen aan te bieden. Daarmee stond de AWVN open voor alle ondernemingen in de marktsector. Ook non-profitorganisaties konden zich als lid aansluiten, zoals Arbeidsvoorziening en Raden voor Rechtsbijstand. Per 1 januari 1996 vond de integratie plaats met de havenwerkgeversverenigingen Scheepvaart Vereniging Zuid en de Scheepvaart Vereniging Noord. De verbreding zette zich versneld voort. Per 1 januari 1997 gingen AWVN en het Adviesbureau Arbeidszaken van het NCW samen. Als gevolg van deze fusies en door autonome groei beperkt de dienstverlening van AWVN rond functiewaardering (ORBA) zich niet meer alleen tot de industrie, maar is uitgebreid tot alle organisaties en alle soorten functies. Overigen vindt ook binnen de industrie nog steeds uitbreiding plaats. Zoals sinds kort bij enkele (groot)metaalbedrijven, voorzover niet vallend onder de werkingssfeer van afspraken over toepassing van de functiewaarderingsmethode ISF. Bijgaand kader laat zien in welke sectoren ORBA anno 2004 wordt toegepast.

94

PERIODE

KARAKTERSCHETS

1919 – 1980

Oprichting en groei naar een brede industriële werkgeversorganisatie. Reeds in een vroeg stadium wordt de naam gewijzigd van Zaanse Werkgevers Vereniging in AW V.

1980 – 1995

Verbreding door privatisering en toetreding van de zakelijke dienstverlening.

1995 – 1999

De totale marktsector wordt tot doelgebied verklaard. Andere werkgeversorganisaties sluiten zich aan, hetgeen leidt tot een bijzondere, formele relatie met VNO-NCW. Voor de tweede keer in de geschiedenis vindt naamswijziging plaats: AWVN.

1999 – heden De verbreding zet zich door. Het aantal aanvragen tot lidmaatschap en verzoeken om advies, begeleiding en ondersteuning uit de niet-marktsector neemt toe.

Internationalisering Vanuit de positie van AWVN als Nederlandse werkgeversvereniging, is ORBA vooral een nationaal toegepaste functiewaarderingsmethode. In de afgelopen decennia zijn er echter verschillende initiatieven geweest die erop gericht waren om ORBA ook internationaal toe te passen. Internationalisering komt in de jaren tachtig en negentig niet zozeer voort uit een bewuste, beleidsmatige keuze, maar wordt vooral gedreven door behoeftes van Nederlandse of Belgische concerns die vestigingen hebben in het buitenland. Vanaf de jaren tachtig worden projecten uitgevoerd in België, later ook door licentiehouder Optimor. Begin jaren negentig wordt door Nestle Danone gevraagd om ORBA toe te passen bij bedrijven in Polen, Tsjechië, Bulgarije, Rusland en Hongarije. Voor die bedrijven wordt door drie organisatie-adviseurs van AWVN een zogenaamd branche-referentieraster (voor zuivel en biscuit) ontwikkeld met behulp van de ORBA-methode. Sinds de laatste jaren breidt de toepassing van ORBA zich verder uit naar de Nederlandse Antillen (licentiehouder), Ghana en Ivoorkust (Vlisco, zie hoofdstuk 7), Duitsland en Engeland. Recent is Glaverbel in Brussel, zijnde de eerste internationale sleutelhouder van betekenis, ook overgestapt op ORBA. In de periode na 2000 wordt internationalisering meer benaderd vanuit een strategische optiek. In een notitie uit deze periode van het AWVN-bestuur wordt het belang van internationalisering als volgt geformuleerd: ‘Internationalisering vormt sinds enkele jaren een belangrijk onderdeel van het AWVN-beleid. Geconfronteerd met ontwikkelingen als de toenemende internationalisering van de economie, het toenemen van het belang van Brussel ten koste van nationale overheden, de implicaties van de invoering van de euro en de internationalisering van het sociaal-organisatorische ondernemingsbeleid, ziet AWVN zich genoodzaakt haar eigen bestaanrecht, positie en invloed in een west Europese context te (her)definiëren.’ En specifiek met betrekking tot ORBA: ‘De verwachting is dat de genoemde internationaliseringtendensen of afgeleiden daarvan een grote impact zullen hebben op de huidige positionering van AWVN-dienstverlening op het gebeid van functiewaardering i.c. ORBA.’

95

hoofdstuk 6

Dat heeft tot de volgende internationale initiatieven geleid: – De samenwerking met licentiehouder Optimor in Belgie wordt verder uitgebouwd. – AWVN zoekt samenwerking met bureaus in diverse landen die bereid zijn de voorwaarden van AWVN inzake licentiehouderschap te accepteren. – In december 2002 wordt een contract getekend met de Glaverbel Group Brussel, een buitenlandse sleutelhouder die met behulp van ORBA de arbeidsvoorwaarden binnen haar Europese vestigingen wil integreren. – ORBA wordt geïntegreerd in een internationaal dienstenpakket (o.a. expertise op het gebied van Europese ondernemingsraden, internationale tewerkstelling en grensarbeid) om gesprekspartner te zijn voor internationaal georiënteerde werkgevers.

Licentiehouders


LICENTIEHOUDERS UIT HET VERLEDEN B U R E A U VA N S PA E N D O N C K De eerste licentiehouder was Adviesbureau Van Spaendonck. Circa twee jaar na het ontstaan van ORBA is van Spaendonck Adviesgroep met toestemming en onder strikte begeleiding van AWVN ORBA gaan toepassen. Er was geen formele overeenkomst tussen AWVN en Van Spaendonck, alleen een gentlemen agreement dat van Spaendock niet in de AWVN-markt zou opereren, maar op de eigen markt zou blijven: primair de ledenkring van NCW en de Brabants Zeeuwse Werkgeversvereniging. In 1991 is de organisatieadviestak van Van Spaendonck gefuseerd met Bouman. De nieuwe organisatie Bouman & Van Spaendonck kreeg de licentie voor toepassing van ORBA. In april 2002 is dit licentiehouderschap beëindigd. R A A D G E V E N D I N G E N I E U R S B U R E A U M . M . G E E R L I N G S B .V Vanuit zijn ervaring met het ontwikkelen van een geautomatiseerd fuwa-indelingsinstrument voor de overheid, heeft Geerlings, in opdracht van AWVN, het indelingsinstrument CRAFT ontwikkeld. Het bureau heeft begin jaren negentig een licentie gekregen om ORBA in bepaalde sectoren toe te passen. De overeenkomst is na drie jaar beëindigd.

HUIDIGE LICENTIEHOUDERS Een licentiehouder is een extern bureau dat van AWVN een licentie krijgt om binnen een afgebakend terrein ORBA toe te passen, mits voldaan wordt aan een aantal kwalitatieve eisen. Enkele voorbeelden van licentiehouders zijn EVZ, een bureau dat gericht is op de Nederlandse markt (niet-leden van AWVN) en Optimor, een bureau dat ORBA toepast in onder andere België, Frankrijk en Ghana. In eerste instantie worden licenties verleend aan bureaus die actief zijn bij andere werkgeversverenigingen, zoals EVZ, dat opereert op de markt van leden van NCW en de Brabants Zeeuwse Werkgeversvereniging (BZW). Vanuit België komt de vraag om ORBA toe te mogen passen voor bedienden binnen de voedingsnijverheid. Optimor krijgt hiervoor een licentie. Net als bij het thema ‘internationalisering’, ontwikkelt het denken over het licentiehouderschap zich binnen AWVN van een reactieve (reageren op vragen uit de markt) naar een meer pro-actieve opstelling. Steeds meer gaat men van de opvatting uit dat licentiehouders van strategisch belang kunnen zijn voor het verbreden van de markt. Anders gezegd: via de licentiehouder wordt ORBA geïntroduceerd in sectoren of landen waar AWVN niet actief is. Een internationaal netwerk van licentiehouders wordt inmiddels van belang geacht voor de continuïteit van ORBA. Ook zien we een verdere juridische aanscherping van het licentiehouderschap ontstaan. Waar eerst sprake was van een gentlemen agreement, ontstaan vanuit de contacten in werkgeversland, wordt nu gewerkt met een licentie-overeenkomst, waarin de voorwaarden waaronder ORBA mag worden toegepast, zijn beschreven.

E V Z Vanuit een afsplitsing van Bureau Van Spaendonck ontstond in 1987 het bureau EVZ. Met de komst van EVZ ontstond de behoefte om een en ander juridisch te regelen in een licentieovereenkomst en een samenwerkingsovereenkomst. De markt van EVZ bestond uit niet-leden van AWVN, in feite de leden van NCW. In deze periode is de visie ontstaan dat het ook in het belang van AWVN kan zijn om ORBA toe te passen bij niet-leden (verbreding van de markt). EVZ is nog steeds actief op het gebied van ORBA. O P T I M O R ( B E L G I Ë ) Begin jaren negentig leefde bij de voedingsnijverheid in België de wens om de oude sectorale functieclassificatie te vernieuwen door een meer moderne en analytisch methode. Aangezien zo’n methode voor CAO-personeel niet beschikbaar was in België, heeft de werkgeversfederatie van de voedingsnijverheid een inventarisatie gemaakt van systemen en kwam toen uit bij ORBA. Men wilde ORBA op sectoraal niveau gaan toepassen voor de bedienden binnen de voedingsnijverheid. De werkgeversfederatie was van mening dat ORBA aangeboden moest worden door een Belgisch bureau dat bedrijven en medewerkers kon bijstaan. Jan de Greve, werkzaam bij een industriële organisatie en bekend met ORBA, werd verzocht dit bureau op te zetten. Optimor was toen duidelijk een onderdeel van de werkgeversorganisatie. Omdat de vakbonden hier moeite mee hadden en daarnaast ook andere sectoren geïnteresseerd waren in ORBA, is besloten om de band met de werkgeversorganisatie los te laten en over te gaan tot een zelfstandig bureau. De ORBA-methode en NORM zijn door Optimor volledig in het Frans vertaald. De toepassing van ORBA wordt niet beperkt tot België, maar breidt zich uit naar Frankrijk, Ghana en Ivoorkust (Vlisco). De toepassing in de sectoren kan breed genoemd worden. L C P ( L I M B U R G S C E N T R U M VO O R P E R S O N E E L & O R G A N I S AT I E ) LCP is een adviesbureau gelieerd aan de Limburgse Werkgevers Vereniging (LWV), een regionale werkgeversvereniging aangesloten bij VNO-NCW. Vanuit die context onderhoudt LWV/LCP dus ook nauwe banden met AWVN. Aan LCP is drie jaar geleden een ORBA-licentie verleend voor het toepassen van ORBA bij leden van LWV die geen lid zijn van AWVN. H R B ( H U M A N R E S O U R C E S B O N A I R E ) HRB is een op Bonaire gevestigde aanbieder op het terrein van psychologisch advies, bedrijfsopleiding, training en human resources consultancy. HRB heeft in 1998 een licentie gekregen voor ORBA- de nieuwe generatie.

96

97

hoofdstuk 6


Sleutelhouders

Toepassingsvarianten van ORBA

Een sleutelhouder is een door AWVN erkende, aan een concern/bedrijf verbonden functionaris, die binnen deze organisatie verantwoordelijk is voor het onderzoeken en waarderen van functies met behulp van het ORBA-systeem. AWVN stelt een aantal voorwaarden aan zowel het bedrijf als de functionaris voor het verlenen van het sleutelhouderschap. Voor de onderneming moet bijvoorbeeld gelden dat er sprake is van een dusdanige personeelsomvang in aantal en verscheidenheid aan functies dat toepassing van het functieonderzoek in eigen beheer mogelijk en zinvol is. Van de functionaris wordt verwacht dat hij/zij beschikt over aantoonbare kennis en ervaring met de ORBAmethode en dat functiewaardering een belangrijk onderdeel uitmaakt van zijn/haar werkpakket. AWVN verzorgt de opleiding en begeleiding van de sleutelhouder en bewaakt de kwaliteit van de toepassing van ORBA binnen de onderneming. Periodiek vindt een sleutelhoudersoverleg plaats, waarin ervaringen worden uitgewisseld en waarin sleutelhouders worden geïnformeerd over recente ontwikkelingen. Het zelf uitvoeren van functieonderzoek met behulp van ORBA in ondernemingen is een ontwikkeling die al langer gaande is. Begin jaren negentig worden de eerste stappen gezet naar formalisering van het sleutelhouderschap in de vorm van een overeenkomst. In die jaren wordt ook een fee vastgesteld voor het gebruik van ORBA binnen ondernemingen.

Bij functiewaardering volgens de ORBA-methode wordt een aantal toepassingsvormen onderscheiden. In het navolgende kader worden deze verschillende toepassingsvarianten kort getypeerd. Interessant is om te zien welke verschillen er zijn en welke ontwikkelingslijn in de loop der tijd zichtbaar wordt. Veelal is er sprake van een continuüm met twee toepassingsvormen als elkaars tegenpolen en vormen van functieonderzoek die zich daartussen bevinden.

Welke overwegingen hebben ondernemingen om sleutelhouder te worden? Doorgaans worden de volgende zaken genoemd: – kostenreductie (geen externe advieskosten); – snelheid van onderzoek (eigen tempo bepalen); – transparantie (iemand in het bedrijf die het ORBA-systeem kan uitleggen); – betrokkenheid bij functieniveauverhoudingen binnen de onderneming; – aanwezigheid van fuwa-expertise binnen de onderneming (vaak vanuit het verleden). In de praktijk zien we met betrekking tot het sleutelhouderschap twee tegengestelde ontwikkelingen. Enerzijds zijn er bedrijven die recent sleutelhouder zijn geworden, zoals bijvoorbeeld DSM, NS en Glaverbel. Anderzijds zijn er bedrijven die functiewaardering weer geheel uitbesteden aan AWVN, zoals Gamma Holding, Koninklijke Ten Cate, De Nederlandsche Bank en recent Heineken. In 2002 is de sleutelhouderschapsovereenkomst juridisch verder aangescherpt en het enigszins gedateerde begrip sleutelhouderschap veranderd in ‘Licentie voor toepassing van ORBA binnen de eigen onderneming’. HUIDIGE ONDERNEMINGEN MET EEN SLEUTELHOUDER – Sarah Lee – Elsevier – Kappa Packaging – AKZO – Solvay – DSM – Dion (voorheen Wavin) – Nederlandse Spoorwegen – FCDF – Glaverbel Brussel – AVEBE

98

T Y P E R I N G VA N D E V E R S C H I L L E N D E TO E PA S S I N G SVA R I A N T E N C O N S TAT E R E N D F U N C T I EO N D E R Z O E K Bij Constaterend functieonderzoek, wordt de actuele functieinhoud gedetailleerd beschreven en vervolgens gewaardeerd. C R A F T Craft is een geautomatiseerd hulpmiddel bij het indelen van functies. De database bestaat uit landelijke NORM-functies en bedrijfseigen referentiefuncties. De gebruiker kan in het systeem relevante referentiefuncties selecteren en de functie die men wil indelen hiermee vergelijken. F U N C T I E R E E KS E N Bij een functiereeks wordt een functie niet beschreven als een op zichzelf staande entiteit, maar als een verzameling van met elkaar samenhangende en in niveau oplopende functies binnen een bepaald vakgebied. I N D I C AT I E F F U N C T I EO N D E R Z O E K Bij ORBA Indicatief functieonderzoek worden globale ORBA-niveaus bepaald op basis van summiere functie-informatie, bijvoorbeeld ten behoeve van een salarisadvies of -vergelijking. N I V E A U O N D E R S C H E I D E N D E K E N M E R K E N ( N O K ) Een NOK is een niveaumatrix en kenmerkt zich door een op een werkdomein van een onderneming afgestemde set van Niveau Onderscheidende (werkgerelateerde) Kenmerken. Daarin wordt tot uitdrukking gebracht wat van belang is om binnen dat betreffende domein in niveau door te groeien. De niveau-onderscheidende typeringen zijn van voldoende zwaarte om er beloningsconsequenties aan te verbinden. N O R M AT I E F/S T R U C T U R E R E N D F U N C T I EO N D E R Z O E K Normatief/structurerend functieonderzoek is niet gericht op de huidige functie-inhoud, maar op de gewenste situatie, dat wil zeggen datgene wat een functievervuller (in de nabije toekomst) wordt geacht te doen. R E F E R E N T I E F U N C T I E- O N D E R Z O E K Referentiefunctie-onderzoek is een variant waarin een selectie van functies (de referentiefuncties) in een organisatie wordt onderzocht, beschreven en gewaardeerd. De resterende functies (gerefereerde functies) worden – veelal op basis van een korte typering - door vergelijking met de referentiefuncties in onderlinge rangorde geplaatst. Deze indeling van de gerefereerde functies in functiegroepen wordt vaak verzorgd door een bedrijfseigen indelingscommissie.

99

hoofdstuk 6


O B J EC T VA N O N D E R Z O E K Wanneer we kijken naar het object van onderzoek, zien we aan het ene uiterste het constaterend onderzoek, dat gericht is op de ist-situatie, dat wil zeggen de functie zoals deze daadwerkelijk wordt uitgevoerd. Aan het andere uiterste bevindt zich het normatief/structurerend functieonderzoek, dat de soll-situatie onderzoekt, dat wil zeggen de door de organisatie gewenste situatie op zowel functie- als organisatieniveau. Bij deze vorm van functieonderzoek doorloopt de onderneming dus een herstructureringsproces, waarbij eerst de optimale functiestructuur wordt ontwikkeld en daarna een actieplan (werving & selectie, opleiding e.d.) wordt opgesteld om de gewenste situatie te realiseren. Op dit continuüm tussen ist en soll bevinden zich verschillende toepassingsvarianten, oplopend van puur constaterend, via enige mate van structurering (normatieve elementen in de beschrijving van functies) en normatieve functiereeksen/NOK’s naar puur structurerend onderzoek (reorganisatie). Hoewel reeds in NEN 3000 (1959) met betrekking tot de Genormaliseerde Methode wordt gesteld dat functiewaardering gericht kan zijn op ‘werkzaamheden die inderdaad worden verricht, zowel als op werkzaamheden die zouden moeten worden verricht…’, was met name in de eerste periode het functieonderzoek constaterend van aard, passend bij de periode van geleide loonpolitiek. In de afgelopen decennia zien we een verschuiving op het continuüm naar vormen van onderzoek met een meer normatief karakter.

VA S T L EG G I N G VA N F U N C T I E- I N FO R M AT I E Bij het constaterend onderzoek is sprake van gedetailleerde door AWVN opgestelde functie-omschrijvingen. Bij modernere vormen van functieonderzoek wordt steeds meer gekozen voor informatiedragers in de vorm van functieprofielen (referentie-onderzoek) en matrices (functiereeksen/NOK’s). De rol van bedrijven zelf in het vastleggen van functie-informatie neemt toe. De eerder genoemde meervoudige toepassing van functieonderzoek is in de documenten terug te zien: recente omschrijvingen kennen naast de gebruikelijke ORBA-gerelateerde onderdelen ook zaken als functie-eisen, competenties, niveau onderscheidende kenmerken en prestatie-indicatoren.

F U N C T I E N I V E A U B E PA L I N G Met betrekking tot de vraag hoe het niveau van functies wordt bepaald, zien we in sommige gevallen dat een functie wordt gegradeerd, dat wil zeggen dat een aantal ORBA-punten aan de functie wordt toegekend. In andere gevallen wordt de functie ingedeeld in een bepaalde functiegroep, zonder vaststelling van het precieze aantal ORBA-punten. Op dit continuüm bevindt zich aan het ene uiterste functieonderzoek met de vaststelling van het precieze aantal ORBA-punten. Aan de andere kant vinden we het indicatief functieonderzoek, waarbij globaal het functieniveau wordt vastgesteld. Tussen deze uitersten bevinden zich het referentie-onderzoek (deels graderen van functies en deels indelen van functies) en CRAFT (computerondersteund indelen van functies). De keuze voor graderen of indelen hangt samen met verschillende zaken die in dit hoofdstuk worden behandeld, zoals kosten/doorlooptijd, gebruiksdoel en organisatiebenadering. In de afgelopen decennia is een duidelijke toename van indelingsachtige vormen van functieonderzoek te zien.

Welke overwegingen hebben ondernemingen om te kiezen voor ORBA als methode voor functiewaardering? Vanuit de praktijk worden daarvoor verschillende argumenten genoemd.

G E B R U I K D O E L Traditioneel (lees: in constaterend functieonderzoek) wordt functiewaardering gebruikt als middel om functies in een rangorde te plaatsen ten behoeve van het onderbouwen van beloningsverhoudingen. In de loop der tijd ontwikkelde zich in ondernemingen de behoefte om functiewaardering naast onderbouwing van beloningsverhoudingen ook voor andere doeleinden te gebruiken. Hierdoor ontstonden toepassingsvormen die een meervoudig gebruik van functieonderzoek mogelijk maakten. Andere gebruiksdoelen kunnen zijn: – organisatiestructurering (normatief/structurerend functieonderzoek); – benchmarking/salarisvergelijking (indicatief functieonderzoek); – loopbaanbeleid (functiereeksen, NOK).

2 I N T EG R A A L TO E PA S B A A R De ORBA-methode kan van hoog tot laag in de organisatie worden toegepast. Tijdens de GM-periode werden in hoofdzaak uitvoerende productiefuncties onderzocht. Met behulp van UGM konden ook niet-handarbeiderfuncties worden onderzocht. In de ORBA-periode is de toepassingssfeer verder uitgebreid naar het hoger personeel.

O R G A N I S AT I E B E N A D E R I N G Er is in de tijd gezien een ontwikkeling zichtbaar van een bottom-up benadering (constaterend functieonderzoek) naar een top-down benadering (normatief/structurerend onderzoek, NOK). Waar bij constaterend onderzoek met name de functievervuller als informant wordt gebruikt, wordt bij meer recente toepassingsvormen de rol van het management bij het bepalen van de functie-inhoud en bij de niveaubepaling steeds belangrijker. KO S T E N / D O O R L O O P T I J D In de loop der tijd komen kosten en doorlooptijd steeds meer onder druk te staan. Vanuit de uitgebreide, tijdrovende en kostbare constaterende onderzoeken van weleer, ontstaat zodoende een toepassingsvorm als referentie-onderzoek, waarbij nog maar een deel van de functies volledig wordt omschreven en gewaardeerd.

100

Waarom ORBA?

1 U I T L EG B A A R De ORBA-methode is een analytische methode, dat wil zeggen er wordt gewerkt met gezichtspunten en aan die gezichtspunten kunnen ORBA-punten worden toegekend. Hieruit ontstaat per functie een ORBA-totaalscore. Zodoende wordt het mogelijk om functies op basis van deze ORBA-score in een rangorde te plaatsen. Aan de hand van de gezichtspunten kan ook worden uitgelegd waarom de ene functie hoger is gewaardeerd dan de andere. In de woorden van mr J.AF.M.Vorstenbosch, manager HR Operations van SNT (call centre): ‘Ik moet op een podium kunnen staan en kunnen uitleggen waarom de ene functie hoger of lager is ingedeeld dan de andere, daar hebben medewerkers recht op. Daarvoor is een methodiek nodig met gezichtspunten en wegingen.’

3 L A N D E L I J K E N B R A N C H E S P EC I F I E K R E F E R E N T I E- M AT E R I A A L De aantrekkingskracht van ORBA voor grotere concerns is gelegen in het feit dat bij ORBA gebruik wordt gemaakt van Nationaal ORBA Referentie Materiaal (NORM). NORM is een dwarsdoorsnede van de meest voorkomende functies uit verschillende branches en op verschillende niveaus. Voor grote concerns met verschillende werkmaatschappijen is dit een groot voordeel. Andere bedrijven zijn juist meer geïnteresseerd in Branchespecifiek ORBA Referentie Materiaal (BORM). AWVN heeft in de afgelopen decennia diverse branche-onderzoeken verricht, onder meer voor de textiel, musea, zuivel en groensector. 4 O R G A N I S ATO R I S C H E I N S T E E K Wat veel bedrijven aanspreekt, is de organisatorische insteek van ORBA. Een functie wordt niet gezien als een op zichzelf staande entiteit, maar maakt deel uit van een organisatorische eenheid. Door gebruik te maken van een afdelingsomschrijving wordt de samenhang tussen functies duidelijk. Anders gezegd: de organisatorische insteek zorgt ervoor dat duidelijk wordt welke meerwaarde verschillende functie binnen een onderneming hebben.

101


5 G E A C C E P T E E R D E M E T H O D E Wanneer men in een onderneming een systeem voor functiewaardering wil invoeren, is een belangrijk aandachtspunt de acceptatie van dit systeem bij het personeel. In dit proces kan de houding van vakbonden tegenover het functiewaarderingssysteem een belangrijke rol spelen. ORBA is – naast een aantal andere systemen – voor vakbonden een geaccepteerd systeem van functiewaardering. Waar het gaat om de interpretatie en toepassing van het systeem bestaat er een langdurige relatie tussen vakbonden en AWVN. Vakverenigingen werden al in een vroeg stadium betrokken bij de ontwikkeling van NORM-materiaal, (beroeps)procedures en dergelijke. Periodiek vindt er technisch overleg plaats tussen vakbondsdeskundigen en ORBAcoördinatoren, waarin zaken als beroepszaken, systeemontwikkelingen en actuele thema’s worden afgestemd.

103

VII

102

in de praktijk

HOOFDSTUK

ORBA

Dit hoofdstuk geeft een beeld van de kleurrijke ORBA-adviespraktijk. Kleurrijk, omdat de toepassing van ORBA plaats vindt in veel verschillende sectoren en landen. Aan de hand van een aantal praktijkvoorbeelden wordt inzicht verschaft in de totstandkoming en uitvoering van ORBA-projecten.

104

105

hoofdstuk 7


ORBA in Ghana Vlisco Helmond B.V. Vlisco Helmond B.V. (600 medewerkers) is gericht op de ontwikkeling, productie en verkoop van exotische stoffen (java prints en wax prints) voor de Afrikaanse markt. Samen met een aantal zusterbedrijven vormt Vlisco Helmond B.V. de Vlisco Groep (circa 3.500 medewerkers). De Vlisco Groep is weer onderdeel van Gamma Holding (ruim 9.000 medewerkers), een beursgenoteerde onderneming met bedrijven die wereldwijd gevestigd zijn en bekend staan om hoogwaardige, innovatieve producten op basis van technisch textiel. Op het gebied van ORBA (en haar voorlopers) kent Vlisco Helmond B.V. een lange traditie die start in de jaren zestig, toen het bedrijf nog Van Vlissingen & Co Katoenfabrieken heette. Voor moedermaatschappij Gamma Holding wordt functiewaardering in de jaren zeventig gezien als een belangrijk instrument om de arbeidsvoorwaarden te harmoniseren. Na de fusie tussen onder meer Texoprint (Boekelo), Hatema (Helmond) en Van Vlissingen (Helmond) is functieclassificatie één van de middelen om goed te integreren en de arbeidsvoorwaarden te harmoniseren. Er wordt daarvoor gebruik gemaakt van UGM. In deze periode brengt functiewaardering zoveel werk met zich mee dat medewerkers van Gamma Holding en haar werkmaatschappijen worden opgeleid om functies binnen het concern te omschrijven volgens de zogenoemde constaterende methode. Het waarderen wordt overgelaten aan deskundigen van AWVN. Rond 1980 zijn alle functies van de werkmaatschappijen grotendeels in kaart gebracht en komt meer nadruk te liggen op het onderhouden van het functiegebouw, onder andere doordat functies wijzigen als gevolg van technologische en organisatorische veranderingen. Met de komst van ORBA wordt het toepassingsgebied van ORBA uitgebreid tot en met de directie van werkmaatschappijen. Met deze integrale toepassing van ORBA creëert het bedrijf een grote mate van transparantie rond het functiegebouw. In de periode van ongeveer 1990 tot 2000 maakt Vlisco Helmond B.V. voor het omschrijven en waarderen van functies gebruik van een bij Gamma Holding gevestigde sleutelhouder, Leo van Aerle. Aan het begin van het huidige decennium wordt functiewaardering geheel uitbesteed aan AWVN. In 2003-2004 vindt op het gebied van functiewaardering een groot project (Sterc Werk) plaats binnen Vlisco Helmond B.V. Het functiebestand is te omvangrijk geworden, grotendeels verouderd en biedt weinig aanknopingspunten voor zaken als competentie-ontwikkeling, multi-inzetbaarheid en doorgroeimogelijkheden. Functiewaardering wordt nu geplaatst in het bredere kader van Integraal Performance Management (IPM) en is naast het onderbouwen van beloningsverhoudingen gericht op het sturen van resultaten en competenties van medewerkers. IPM moet zodoende ondersteunend zijn voor het realiseren van bedrijfsdoelstellingen. Door AWVN wordt een referentie-onderzoek verricht. Het bedrijf krijgt hierdoor de beschikking over circa 40 referentiefuncties en 15 NOK’s. Voorts wordt binnen het bedrijf een indelingscommissie geformeerd en opgeleid, die – gebruik makend van het ontwikkelde instrumentarium – functies binnen de onderneming kan indelen. Een ander bureau is door Vlisco ingeschakeld om per referentiefunctie een competentieprofiel te ontwikkelen door middel van workshops met functiehouders en leidinggevenden.

106

Recent heeft ORBA ook haar intrede gedaan in Afrika. Het functiewaarderingssysteem is ingevoerd bij Vlisco Ghana, een organisatie met ruim 2.000 medewerkers. Het bedrijf maakt deel uit van de in Helmond gevestigde Vlisco Groep. Het project is grotendeels op afstand begeleid door AWVN. Opmerkelijk is dat er verrassend weinig echte, inhoudelijke discussiepunten waren. Ook Ghanezen koppelen functiewaardering aan de inhoud van het werk, aan resultaten, verantwoordelijkheden en vaardigheden. Zowel de Vlisco-organisatie in Helmond, als de Vlisco-organisatie in Ghana zijn nu volgens herkenbare principes ingericht, en de zwaarte van functies is steeds volgens hetzelfde systeem gewogen. Daardoor zijn medewerkers ook makkelijker uitwisselbaar. Management development was voor de Vlisco Groep in Helmond een van de redenen om ORBA óók bij de dochterbedrijven in Ghana - Ghana Textile Printing Company (GTP), Juapong Textiles Limited (JTL) en de verkooporganisatie PAT - in te voeren. Doorgaans heeft functiewaardering als primair doel medewerkers in te delen in functiegroepen, waar dan vervolgens salarisgroepen aan worden gekoppeld. In dit geval speelde mogelijke vernieuwing van het beloningsstelsel weliswaar ook een rol, maar het achterliggende idee was toch vooral om in kaart te brengen wat er aan functies en deskundigheid nodig zijn om de organisatie draaiende te houden: de kennis daarover is een belangrijke voorwaarde om op een effectieve en efficiënte manier op afstand te kunnen besturen, om meer grip te krijgen op de prestaties van een vestiging. Want met functiewaarderingsonderzoek leg je en passant de zwakke plekken in een organisatie feilloos bloot. Vlisco is een grote, aansprekende naam in de Afrikaanse modewereld. Hun Real Dutch Wax-katoen, dat door middel van batiktechniek van kleurrijke motieven is voorzien, is niet zomaar een stof. Dutch wax is, vooral in West-Afrika, een statussymbool. De prijs is daar ook naar. Een gemiddeld Ghanees maandsalaris is even hoog als de prijs van één lap, groot genoeg om een traditionele outfit uit te maken. De dessins voor de Afrikaanse markt jaarlijks brengt Vlisco zo’n 150 verschillende op de markt – worden in Helmond ontworpen. Tot medio jaren negentig vond ook de productie in Brabant plaats. Sinds halverwege de jaren negentig gebeurt dat in Ghana, bij Ghana Textile Printing Company. De kwaliteit van de wax prints laat nog ruimte voor verbetering, maar wordt dankzij de technologische kennis uit Nederland steeds beter.

107

hoofdstuk 7

AWVN heeft de Vlisco-bedrijven bezocht, onder andere om ter plekke de indelingscommissie op te leiden en om het gehele proces van indelen te begeleiden. De feitelijke uitvoering van het indelen van de functies heeft het Ghanese management vrijwel geheel zelf ter hand genomen. De directeur Human Resources Management en een van zijn medewerkers zijn in ongeveer twee weken tijd door AWVN opgeleid. Daarna is het project – dat in totaal zo’n acht maanden in beslag nam – voornamelijk op afstand begeleid en ondersteund. Vrijwel dagelijks onderhielden de adviseurs via e-mail en telefoon contact over de voortgang van het onderzoek en de bespreking van discussiepunten. Die waren er wel, maar eigenlijk opvallend weinig. Door rekening te houden met gevoeligheden, door argumenten uit te wisselen, kan het ORBA-systeem goed worden gehanteerd. Een punt van discussie was bijvoorbeeld de functie van salarisadministrateur. In Ghana is dat iemand die groot aanzien geniet. Het is de man die het geld beheert, verdeelt en uitgeeft – een echte schatkistbeheerder. Een functie die groot vertrouwen en veel integriteit vereist, want voortdurend komen er, ook uit de naaste omgeving, smeekbedes om gunsten en giften. Je moet dus stevig in je schoenen staan om die steeds te weerstaan. ORBA beroofde deze functie in eerste instantie in zekere zin van haar status. In Nederland is een salarisadministrateur iemand die door vooral procedures te volgen, de complete salarisverwerking in administratieve zin regelt en uitvoert. Weliswaar een belangrijke, maar in onze ogen normale functie. Uit die heel verschillende perceptie, die grotendeels cultureel is bepaald, vloeide een uitgebreide correspondentie voort.

Arcadis Arcadis is het grootste ingenieursbedrijf van Nederland met maar liefst 3.000 medewerkers. Door de invoering van een raam-CAO in het jaar 2000 diende één uniforme beloningsstructuur te worden ontwikkeld. Dat was de aanleiding om met elkaar van gedachten te wisselen over één functiewaarderingssysteem voor de hele organisatie. Tot dan toe verrichtte AWVN alleen op kleine schaal opdrachten voor Arcadis, waaronder incidentele loonvergelijking en indicatief onderzoek. Het totale project nam twee jaar tijd in beslag (1998-2000). Tijdens dit functiewaarderingsproject, is een nieuwe toepassingsvorm van ORBA ontstaan: de systematiek van de Niveau Onderscheidende Kriteria (NOK), waarmee groeipaden voor medewerkers in functiereeksen worden gedefinieerd en vastgelegd (zie ook hoofdstuk 6, het kader toepassingsvormen). Naast dit vernieuwende aspect, onderscheidde het project zich ook door zijn omvang en complexiteit, waarbij ten behoeve van zeven werkmaatschappijen één structuur voor functiewaardering en –beloning diende te worden ontwikkeld. Deze structuur moest bovendien ruimte laten voor arbeidsmobiliteit en loopbaanontwikkeling. Arcadis koos voor het ORBA-systeem vanwege het draagvlak voor dit systeem bij vakbonden, alsmede de grootschalige toe-

108


passing binnen Nederland en het aanwezige beschikbare NORM-materiaal. Bovendien was ORBA goed te gebruiken binnen alle maatschappijen, het systeem was onderscheidend, kon in korte termen definiëren, was niet te onderhoudsgevoelig en herkenbaar. Er was echter één behoefte van de onderneming waarop het systeem nog geen antwoord gaf, namelijk de behoefte aan meer arbeidsmobiliteit en groei en ontwikkeling van medewerkers. Hoe kan een systeem, waarmee (bestaande) structuren worden vastgelegd, tegemoetkomen aan de wens tot meer beweging en dynamiek? Dit lijkt in beginsel een contradictie, maar in de praktijk is het tegendeel bewezen. In eerste instantie werd de aanpak gezocht in de toepassing van een organisatiebreed opgezet referentie-onderzoek. Kenmerkend voor een referentie-onderzoek is dat een selectie van functies als referentiefuncties fungeert en ijkpunt is voor de niveaubepaling van andere functies. Al snel werd echter duidelijk dat men behalve het in kaart brengen van de bestaande functieverhoudingen ook behoefte had aan een aanpak die bewegingen en dynamiek stimuleert. Onderwerpen als loopbaanontwikkelingen en groeipaden passeerden de revue. Uiteindelijk werd het antwoord gevonden in normatief structurerend referentie-onderzoek, waarin functies meer richtinggevend dan constaterend worden beschreven door toepassing van NOK’s. Voor het opstellen van de NOK’s is gekozen voor een pilot-vorm, waarbij kleine groepjes van geselecteerde medewerkers zich bogen over de formulering van functiereeksen. Deze medewerkers waren zorgvuldig geselecteerd op basis van hun inhoudelijke kennis van functies, evenals hun vermogen afstand te nemen van de praktijk en op redelijk abstract niveau functies te definiëren. Zij werden de zogenaamde cruxbeseffers genoemd. De pilot is met succes afgerond, waarbij de NOK’s langzamerhand uitgerold werden naar de andere werkmaatschappijen. Naast alle interne inspanningen om het project tot een goed einde te brengen, diende tegelijkertijd externe afstemming met de vakbonden plaats te vinden. ORBA is een door bonden geaccepteerd systeem, maar in hoeverre de NOK’s door vakbonden geaccepteerd zouden worden als vorm van functieonderzoek, was gedurende het hele traject een onzekere factor. Ter wille van de acceptatie door de bonden was het daarom van cruciaal belang dat het systeem van NOK’s voldeed aan de normen van ORBA. Aan deze voorwaarde heeft AWVN kunnen voldoen, door minstens één functieniveau in een NOK volledig te omschrijven en te waarderen conform ORBA en als referentiefunctie te laten fungeren voor de overige niveaus. Thans is NOK een door vakbonden erkende toepassingsvorm van het ORBA-systeem. Er is inmiddels veel gerealiseerd: iedere werkmaatschappij heeft een voor haar geldende functiegroepenstructuur conform een uniform systeem, de totale functieverhoudingen worden thans bewaakt door de benoeming van een centrale indelingscommissie, medewerkers zijn ingedeeld op functieniveaus, loopbaanperspectieven zijn inzichtelijk gemaakt en langzamerhand worden NOK’s steeds meer toegepast. Toch zijn er ook een paar kleine kanttekeningen te plaatsen. Met name in de beginperiode waren er weerstanden, omdat men oude systemen waaraan men gewend was, heeft moeten loslaten. Ook moesten medewerkers en managers eraan wennen om NOK’s als indelingsinstrument te hanteren, waarbij vanuit abstractere formuleringen de koppeling met de praktijk gemaakt dient te worden. Maar al met al was het een geslaagd project, dat nog een vervolg zal krijgen: de relatie naar andere personele doeleinden, waaronder beoordeling, beloning en competenties zal nog verder vorm moeten krijgen.

109

hoofdstuk 7

Rijksmusea Aan het begin van de jaren negentig besluit de overheid de rijksmusea te verzelfstandigen. De musea worden zelfstandige organisaties met een branche-CAO. De musea vragen AWVN te helpen bij het ontwikkelen van marktconforme arbeidsvoorwaarden. Op het gebied van functiewaardering stapt men over van het bij de overheid gehanteerde functiewaarderingssysteem naar ORBA. Voor AWVN betekent dit een stap in een geheel nieuwe wereld. AWVN besluit om deze nieuwe sector stapsgewijs te benaderen. In eerste instantie worden bij een aantal musea, waaronder het Van Gogh Museum, verschillende functies in kaart gebracht. Van deze functies wordt indicatief het niveau vastgesteld en er wordt een functiegroepenstructuur ontwikkeld. Met behulp van deze structuur kunnen andere functies worden ingedeeld, waardoor een logische rangordening ontstaat. De resultaten worden direct geïmplementeerd bij de musea waar het onderzoek wordt uitgevoerd. Daarna volgen nog vele andere musea en in totaal worden ongeveer 1.000 functies door AWVN ingedeeld: conservatoren, restauratoren, educatoren, vormgevers, rollenspelers, schippers, collectiebeheerders, suppoosten en ga zo maar door. De introductie van ORBA blijft niet onopgemerkt in de museale wereld. Na de rijksmusea volgen adviestrajecten bij onder andere gesubsidieerde, gemeentelijke en provinciale musea. In dit tijdsgewricht wordt uniek NORM-materiaal opgebouwd. Er is echter één probleem: dit NORM-materiaal staat niet op papier, maar zit in het hoofd van twee adviseurs. Met andere woorden: er is eerder sprake van NORM-gevoel dan van NORM-materiaal. Om deze kennis reproduceerbaar te maken, maar ook om indelingsadviezen te kunnen onderbouwen, is het van groot belang om referentiefuncties voor de musea te ontwikkelen. Deze referentiefuncties kunnen gebruikt worden door speciaal hiertoe opgeleide indelingscommissies om functies binnen de eigen instelling in te delen. AWVN krijgt opdracht om circa 50 referentiefuncties te ontwikkelen en dit leidt in 1996 tot een concreet handboek voor de musea, met daarin een referentieraster en een instrumentarium (hulpmiddelen, procedures e.d.) om functies te kunnen indelen. Het functieraster is opgenomen in de CAO voor de voormalige rijksmuea (VRM).

110


Unilever Nederland K A R A K T E R Unilever Nederland B.V. is een dochter van Unilever N.V. en heeft drie dochtermaatschappijen in Nederland: Unilever Bestfoods Nederland, IgloMora Groep en Lever Fabergé. Ook Unilever Research & Development in Vlaardingen, een van Unilevers grote researchlaboratoria, maakt deel uit van de Unilever Nederland organisatie. In Nederland staat een gedeelte van het internationale Corporate Centre. De werkmaatschappijen zijn zelf verantwoordelijk voor marketing en verkoop, marktonderzoek en reclame en doen voortdurend aan productvernieuwing. Unilever Nederland brengt consumentenartikelen op de markt, zoals ijs, margarine, diepvriesproducten, ijsthee, was- en reinigingsmiddelen en producten voor persoonlijke verzorging. Bekende merknamen zijn onder meer Dove, Unox, Conimex en Knorr. In 2003 behaalde Unilever Nederland een omzet van 1.278 miljoen euro en een nettowinst (vóór bijzondere posten) van 149 miljoen euro.

Bij Unilever Nederland B.V. werken in totaal ruim 5.100 mensen. In 1999 zijn afspraken gemaakt over vernieuwing van de CAO, passend bij de onderneming en haar medewerkers. De vernieuwing vond plaats op drie onderdelen: – structuur: er zijn nu vijf overlegniveaus in plaats van één zodat overleg op lagere niveaus ook mogelijk is; – cultuur: normen en waarden zijn beschreven, gelijkheid en wederkerigheid zijn de uitgangspunten; – inhoud: introductie van persoonlijk ontwikkelingsplan (POP), resultaatafhankelijke bonus (PAP) en Match! (het Unilever cafetariasysteem). In het kader van de verdere vernieuwing van de inhoud zijn in de CAO 2004 afspraken gemaakt om functiewaardering, ontwikkeling, beoordelen en belonen beter op elkaar te laten aansluiten. Voor functiewaardering ligt het accent op transparantie en eenvoud. Dit betekent dat AWVN voor alle Unilever-maatschappijen één referentieraster tot 240 ORBA punten ontwikkelt, waarmee vergelijkbaarheid van functies binnen het concern wordt gecreëerd. Alle door de tijd ingehaalde oude functieomschrijvingen worden vervangen door de nieuwe Corporate Referentieraster-functies.

111

hoofdstuk 7


Hiermee wordt een belangrijke basis gelegd voor het ontwikkelen van: – een persoonlijk ontwikkelingsplan; waarbij accent wordt gelegd op gedrag en vakmanschap van medewerkers; – individuele beoordelingen; het afstemmen en bespreekbaar maken van de persoonlijke ontwikkelingen in relatie tot de gestelde doelen; – het koppelen van beoordelen en belonen, waarmee een relatie wordt gelegd met groei binnen de salarisschalen.

A C T U A L I S E R E N Functies die in een zogenoemd branche-referentieraster worden opgenomen, worden zorgvuldig geselecteerd. Behalve herkenbaarheid en representativiteit is ook houdbaarheid of duurzaamheid één van de criteria. Toch zal na verloop van tijd het raster geactualiseerd moeten worden. Technologische ontwikkelingen, automatisering en informatisering tasten op den duur toch de herkenbaarheid en actualiteitswaarde van functie-indelingen aan. Functie-analisten moeten daar steeds weer op adequate wijze op inspelen.

De branches

D E S U P E R M A R KT B R A N C H E

Onder het regime van de voorgangers van ORBA (GM en UGM) was er al sprake van vormen van branche-onderzoek. Op bedrijfstakniveau werden functiehandboeken samengesteld, om individuele bedrijven binnen de branche in staat te stellen de bij hen voorkomende functies op verantwoorde en geaccepteerde wijze in te delen in loon- of salarisgroepen. Na de komst van ORBA neemt deze toepassingsvorm van functiewaardering sterk toe. In de jaren zeventig en tachtig wordt er veel branche-onderzoek gedaan binnen de ‘traditionele’ industrie, of met een wat modernere aanduiding: de maakindustrie. Bijvoorbeeld binnen de groente- en fruitverwerkende industrie, rubber en kunststoffen, zuivelindustrie, kartonnagebedrijven, baksteenfabrikanten, textiel en confectiebedrijven, kokswaren- en snackfabrikanten. De aanleiding om tot gestructureerde vormen van functiewaardering te komen binnen branches- of bedrijfstakken is veelal divers. Doel is in alle gevallen de totstandkoming van verantwoorde, uitlegbare en geaccepteerde beloningsverhoudingen binnen de betreffende sector. Branche-onderzoeken verschillen qua opzet en aanpak niet wezenlijk van (referentie-)onderzoeken op ondernemingsniveau. Kenmerkend verschil is wel het toepassingsgebied: het gaat om grote groepen functiehouders bij uiteenlopende bedrijven, van wie de functies, met name in het primaire proces, sterke overeenkomsten dan wel verklaarbare (niveau-)verschillen vertonen. Locale indelingscommissies of HRM-functionarissen zijn veelal belast met het beredeneerd vergelijken van de eigen bedrijfsfuncties met op landelijk niveau vastgestelde, algemene, maar doorgaans goed herkenbare referentiefuncties. AWVN biedt deze indelingsinstanties opleidingen en trainingen aan om deze indelingen op ‘ORBAadequate’ wijze ter hand te nemen. G R O E N E S EC TO R E N In de jaren negentig geven ook steeds meer niet-industriële bedrijfstakken de wens te kennen om op centraal/landelijk niveau te kunnen beschikken over een systeem van functiewaardering voor de bij hen aangesloten ondernemingen. Zo stelt AWVN functiehandboeken op voor LTO-Nederland (landen tuinbouw, boomkwekerijen en paddestoelenkwekerijen) en andere ‘groene’ sectoren, zoals hoveniers en groenvoorzieners, de zaadveredelingsbranche en de groothandelaren in bloemkwekerijproducten. Ook wordt ORBA met succes ingevoerd bij Frugi Venta, het groenten- en fruit-handelsplatform. In opdracht van het Centraal Bureau voor de Levensmiddelenhandel (CBL) wordt een functieboek samengesteld voor de totale levensmiddelendetailhandel in Nederland (zie volgende praktijkvoorbeeld). Bij ORBA-functieonderzoeken op bedrijfstakniveau worden net als in ondernemingen zorgvuldige procedures van bezwaar en beroep afgesproken. Functiewaarderingsdeskundigen van zowel de vakorganisaties (die ook betrokken zijn bij de ontwikkeling van functiehandboeken), als van ORBA-systeemhouder AWVN, doen in laatste instantie uitspraak over de juistheid of onjuistheid van indelingen. De ervaring heeft geleerd dat het aantal zogenaamde externe beroepen zeer beperkt is, gelet op de omvang van het toepassingsgebied.

112

Verdere professionalisering is voor de supermarktbranche de belangrijkste drijfveer om met functiewaardering aan de slag te gaan. De branche kent twee CAO’s. Eén voor het grootwinkelbedrijf en één voor medewerkers die bij zelfstandige ondernemers of franchisehouders werken. Sinds 1994 werken beide CAO’s met functieprofielen. Die waren destijds ontwikkeld om de scholingsbehoefte in kaart te brengen. Na verloop van tijd gingen deze profielen volgens de brancheorganisatie toch knellen. Zo is er bijvoorbeeld één opleiding tot verkoopmedewerker. Maar in de praktijk komt de ene verkoopmedewerker alleen op zaterdag om kaas te snijden, terwijl de andere een full-time medewerker is die de zaterdaghulp moet begeleiden. Ze zijn inderdaad allebei verkoopmedewerker, maar de verschillen zijn groot. Omdat er op meer plekken onduidelijkheden waren, achtte de branche het noodzakelijk om werk te maken van functiewaardering. De keus voor ORBA was snel gemaakt. Eén van de aangesloten leden maakte er voor het distributiepersoneel al gebruik van. Er was dus enige mate van deskundigheid op dit terrein en ervaring met ORBA. In opdracht van het Centraal Bureau voor de Levensmiddelenhandel (CBL) werd een functieboek samengesteld voor de totale levensmiddelendetailhandel in Nederland. Inmiddels is naar volle tevredenheid van partijen het functieboek geïmplementeerd.

113

hoofdstuk 7

Nederlandse Spoorwegen De Nederlandse Spoorwegen is druk bezig met benchmarking en modernisering. In dit verband wil het management zicht hebben en houden op de vraag of functies en beloning marktconform zijn. Aangezien het eigen functiewaarderingssysteem inhoudelijk aan modernisering toe is, staat de NS voor de vraag of het bedrijf het eigen systeem zal handhaven of zich zal aansluiten bij een landelijk systeem zoals ORBA. Iedereen denkt bij NS aan machinisten en conducteurs, functies die apart in een CAO zijn opgenomen. Maar de andere, ruim 11.000 banen bij NS komen ook elders in het bedrijfsleven voor. Functies op het gebied van commercie, logistiek, serviceverlening, technisch onderhoud en administratie. Het heeft voor de NS daarom veel voordelen zich aan te sluiten bij een breed toegepast systeem. Het is goedkoper, de continuïteit is gewaarborgd en zonder dat daar zelf onderzoek voor gedaan hoeft te worden, is actuele informatie beschikbaar om te beoordelen of de beloning marktconform is. Uit onderzoek in het bedrijf blijkt een functie-indeling te realiseren die goed aansluit op de oude indeling. De overstap kan op een paar kleine onderhandelingspunten na, haast zonder waarneembare effecten worden gerealiseerd. De deskundigen van NS zijn tevreden over de keus voor ORBA. Het systeem is universeel toepasbaar en biedt voldoende mogelijkheden om rekening te houden met bedrijfsspecifieke zaken. Daarnaast heeft ORBA een breed draagvlak onder de bonden. De NS vindt het bovendien een groot voordeel dat het concern bij de uitvoering zelf de regie houdt. Functiewaarderingsdeskundigen van AWVN en NS doen samen functieonderzoek en stellen daarna samen een voor de NS herkenbaar functieraster op. De uitvoering van de indelingen wordt door de NS zelf uitgevoerd. De Nederlandse Spoorwegen is daarmee ORBA-sleutelhouder geworden (zie hoofdstuk 6).


DSM Engineering Plastics Emmen

BV

DSM Engineering Plastics (DEP) is van origine een onderdeel van AKZO Nobel. Het is in 1992 ontstaan na een acquisitie door DSM. De onderneming maakt kunststofkorrels voor onder andere Automotive. DEP Emmen telt 300 medewerkers en is dankzij vernieuwingen en uitbreidingen een modern chemisch bedrijf geworden. De werkzaamheden zijn geëvolueerd van laaggeschoold naar meer procesgericht. De onderneming heeft drie productlijnen. Er golden van oudsher twee CAO’s met veel functiebeschrijvingen, veel details, veel mutaties en een cultuur van ‘wat ik doe, moet betaald worden’. Een systeem van beoordelings- en functioneringsgesprekken was er niet. In het CAO-overleg van 1999 wordt besloten om in samenwerking met AWVN een loononderzoek uit te voeren. Daaruit komt naar voren dat DSM in vergelijking met de regio duidelijk lager zit. DSM is bereid tot reparatie mits aan de verbetering van de kwaliteit van de organisatie aandacht wordt gegeven. DSM wil: – een nieuw loongebouw gebaseerd op een moderne organisatie met bijbehorend HRM-instrumentarium; – meer mogelijkheden voor doorgroei en inzetbaarheid ook over de plants heen; – rekening houden met performance/competence; – ntegratie van de twee CAO’s. DSM heeft dus behoefte aan een eigentijds wijze van belonen en daarmee samenhangend een passende vorm van aansturen door het management. Medewerkers moeten in hun functie kunnen groeien naar een niveau waarop de organisatie het best kan presteren. Op die manier worden de twee doelen verenigd. De oplossing die op het terrein van functiewaardering wordt toegepast, is het invoeren van Niveau Onderscheidende Kenmerken (NOK). Met een NOK worden de onderscheidende kenmerken in een functiereeks inzichtelijk gemaakt en daarmee ontstaat een transparant indelings- en ontwikkelingsinstrument voor managent en medewerkers. G E FA S E E R D E A A N PA K Allereerst wordt in overleg met het management en in samenwerking met AWVN de (plant)organisatie vastgesteld. Uitgangspunten zijn: niet te veel lagen, werken met (kleine) teams, brede functies, functies over de plants heen (flexibiliteit) en het samenstellen van functiefamilies: samenhangende functies waarin medewerkers zich kunnen ontwikkelen naar het gewenste niveau Vervolgens worden in samenwerking tussen management en AWVN de niveaubepalende criteria gedefinieerd; wat is onderscheidend en bepalend in de doorgroei naar een hoger niveau in voor management en medewerker herkenbare begrippen. Daarna worden de functiematrices ingevuld: het per kenmerk beschrijven van de bijbehorende resultaatgebieden. Ten slotte worden de niveaus vastgesteld en wordt er een relatie gelegd met een nieuw te ontwikkelen loongebouw. Uitgangspunten hiervan zijn: functies die dicht bij elkaar liggen gelijk belonen, functies die duidelijk onderscheidend zijn verschillend belonen. Er ontstaat een groeitraject door het doorlopen van opeenvolgende functies.

114

115

hoofdstuk 7

Bij de ontwikkeling en implementatie van dit systeem hebben de ondernemingsraad en deskundigen van de vakorganisaties een grote rol gespeeld. De aanpak is immers totaal nieuw en het is belangrijk een zo groot mogelijk draagvlak te verkrijgen. Na alle emoties die zo’n traject met zich meebrengt, zijn de opzet en de verhoudingen, waarderingen en indelingen afgerond. Zo is bijvoorbeeld het aantal functiegroepen teruggebracht van vijftien naar tien. Het proces, waarbij vele mensen in de organisatie betrokken zijn geweest, heeft tevens een basis gelegd voor verdere stappen; de onderneming heeft, samen met de ondernemingsraad, via pilots ontwikkelingsgesprekken opgezet. Een belangrijk leerpunt is dat we al snel te veel willen. Er moet rekening worden gehouden met de impact van het verleden en van organisatorische- en bedrijfsontwikkelingen tijdens het proces. Het communicatieproces verdient gedurende het proces dan ook blijvende aandacht.

– het benoemen van de (niveaubeïnvloedende) kenmerken van het bedrijf waarin de betref-fende referentiefunctie voorkomt; – het uitwerken van richtlijnen voor de niveaumatige vergelijking van de bedrijfsfunctie met de referentiefunctie door per referentiefunctie aan te geven, welke functie-inhoudelijke of contextuele factoren leiden tot een lagere dan wel hogere indeling dan de referentiefunctie. Kenmerkend voor dit onderzoeksproces is dat er bij de vormgeving van het functieonderzoek een match plaats vindt tussen de toepassingsbehoefte/wensen van de klant ten aanzien van het gebruikersgemak voor de (kleine) gebruiker en de systeemtechnische eisen ten aanzien van een objectieve toepassing van de methode. Het aantal indelingsvragen van werkgevers binnen de branche neemt significant af. Daaruit kan de conclusie worden getrokken dat de nieuwe opzet van het referentiemateriaal inderdaad tot een betere toepasbaarheid heeft geleid.

De horecasector

ORBA in België

In 1992 heeft EVZ Organisatie-adviseurs, in opdracht van CAOpartijen binnen de bedrijfstak Horeca, een referentie-functieonderzoek uitgevoerd. De vastgelegde referentiefuncties waren weergaven van feitelijk aangetroffen functies binnen de branche. De vorm en inhoud van de functieomschrijvingen waren gekoppeld aan een éénduidige technische toepassing van de ORBA-methode. De set referentiefuncties is gepubliceerd en ter beschikking gesteld aan Horeca-ondernemingen, zodat deze hun eigen bedrijfsfuncties, op basis van vergelijking met de referentiefuncties, konden indelen in de functiegroepen van de CAO. Omdat het de ondernemingen ontbrak aan de kennis en ervaring, om het referentiemateriaal op een juiste manier toe te passen, bleek het noodzakelijk de horeca ondernemingen te adviseren bij het indelen van hun bedrijfsfuncties.

In België behoort elk bedrijf tot een bepaald ‘paritair comité’. Dit is een permanent overlegorgaan tussen de werknemers en de werkgevers van elke sector uit het economische leven of van overheidsdiensten. Het doel van het overleg is tot akkoorden te komen over de arbeidsomstandigheden in de betreffende sector. De paritaire comités worden georganiseerd door het Belgische Federaal Ministerie van Tewerkstelling en Arbeid, onder het voorzitterschap van een bemiddelaar. Met ‘paritair’ wordt bedoeld dat de comités zijn samengesteld uit een gelijk aantal vertegenwoordigers van de werkgeversorganisaties en van de vakbonden. In België bestaan er momenteel zo’n honderd paritaire comités voor arbeiders en/of bedienden. Volgens twee juridische staten in België verwijst ‘arbeiders’ hoofdzakelijk naar handarbeid en ‘bedienden’ hoofdzakelijk naar hoofdarbeid. Het onderscheid is belangrijk, omdat het sociale overleg is opgebouwd rondom deze statuten. Al denkt men er voorzichtig aan om de twee statuten te integreren, het overleg en de onderhandelingen door bonden vinden nog steeds apart in deze groepen plaats. De indeling in een bepaald comité heeft voor bedrijven verregaande gevolgen. Heel wat sociale reglementeringen worden namelijk door het paritair comité vastgelegd: minimumlonen, arbeidsvoorwaarden en ook de sectorale functieclassificatie.

Na zo’n tien jaar ontstaat bij de CAO-partijen de behoefte aan een herziening van het referen-tiebestand. Aanleiding is de wijziging van activiteiten en technieken binnen de branche, die in het oude referentiemateriaal niet terug te vinden zijn. De branche krijgt het advies de toepasbaarheid van het referentiemateriaal te verbeteren, waarbij de manier waarop werkgevers en werknemers met het referentiemateriaal omgaan de invalshoek is. De branche neemt deze voorstellen over, wat resulteert in onder meer: – het beperken van de vastgelegde functie-inhoud tot de primaire verantwoordelijkheden van de functie en de daarbij behorende kerntaken;

116


Het omvangrijkste en meest gediversifieerde paritair comité van België is het ANPCB (Aanvullend Nationaal Paritair Comité voor Bedienden): het telt meer dan 50.000 ondernemingen, samen goed voor bijna 340.000 bedienden. Het is een geheel van bedrijven en bedienden (maar niet de arbeiders) uit subsectoren die niet afhangen van een specifiek paritair comité. Dat zijn er ongeveer dertig, waaronder de autohandel, de betonindustrie, boekhoudkantoren, bouwbedrijven, call centers, de cement-industrie, consultancy, drukkerijen, garages en carrosseriebedrijven, glasindustrie, groothandel, houtbedrijven, informaticabedrijven, leasemaatschappijen, multimediabedrijven, reclamebureaus, reisagentschappen, schoonmaakbedrijven, studiebureaus, tabakondernemingen, uitgeverijen, uitzendkantoren en vastgoedkantoren. Het hoogste overlegorgaan van dit paritaire comité heeft de Belgische ORBA-licentiehouder Optimor de opdracht gegeven om op basis van de ORBA-methodiek een sectorale classificatie uit te werken. Omdat deze sector zo divers samengesteld is, is het niet mogelijk een volledig dekkend referentieonderzoek op te zetten. Dit zou een te groot aantal referentiefuncties vergen. Daarom wordt een indelingsinstrument opgezet dat de sector in staat stelt om de reëel uitgeoefende functies correct en efficiënt in te delen in een van de functieklassen uit de sectorale functieclassificatie.

117


Dit indelingsinstrument is uitgewerkt in de vorm van een functieniveaumatrix. Deze matrix bevat functieklassen, klassengrenzen, voorbeeldfuncties per klasse (met bijhorende generieke omschrijvingen) en niveauonderscheidende criteria. Deze criteria zijn functiegericht en zijn zodanig gekozen dat ze herkenbaar zijn voor de gebruikers. Per functieklasse zijn deze competentiegerelateerde criteria niveaumatig beschreven. Gezien de omvang en de diversiteit (ondernemingen en medewerkers) is het een uitermate complex traject, waarbij veel partijen met verschillende belangen zijn betrokken. Dit vraagt om veel en behoedzaam overleg tussen sociale partners. De weg naar realisatie is een stapsgewijs proces. Uiteindelijk moet dit proces leiden tot één sectorale CAO.

119

VIII

118

HOOFDSTUK

Organisatorische ontwikkeling

Ruim een halve eeuw geleden begon AWVN met advies op het gebied van beloningsverhoudingen, met behulp van functiewaardering. Dat doet ze nu nog steeds. Destijds was functieonderzoek nodig om een beeld te krijgen van het te waarderen werk. Er werd een omschrijving opgesteld en met behulp van een analytisch systeem werd een puntenwaarde toegekend aan de verschillende aspecten van de functie. Ook dat gebeurt nog steeds. In die vijftig jaar is de manier van werken natuurlijk wel veranderd. Enerzijds hebben die veranderingen betrekking op de positie van functieonderzoekers binnen AWVN, anderzijds zijn er ontwikkelingen op het terrein van het functiewaarderingswerk zelf. Organisatorisch gezien begint functiewaardering binnen AWVN onder de vleugels van een arbeidsvoorwaardensecretaris die namens het bestuur het verenigingsapparaat bestiert. Sinds lang heeft functiewaardering zich een eigen plek verworven. Er is nu een vruchtbare interactie binnen adviesgroepen met zowel arbeidsvoorwaarden- als organisatieadviseurs. In dit hoofdstuk wordt dat ontwikkelingspad beschreven. Hoe het functiewaarderingswerk zich heeft ontwikkeld, wordt vanuit drie invalshoeken belicht: – het vak, dat van taakanalyse groeit naar performancemanagement; – de adviseur, die van praktijkgeschoolde functieanalist verandert in hoogopgeleide organisatieadviseur; – de manier van werken, die evolueert van ad hoc naar een professionele aanpak.

120

121

hoofdstuk 8

Positie in de organisatie In meer dan vijftig jaar gebeurt er binnen een organisatie zoveel op het gebied van structuurveranderingen, dat het praktisch onmogelijk is om daarvan een volledig beeld te geven. Daarom zullen een paar markante punten uit de geschiedenis van de positie van functiewaardering binnen de AWVN-organisatie worden belicht. Van meet af aan staat functiewaardering, of werkclassificatie zoals het oorspronkelijk wordt genoemd, in het licht van de loontechniek. Het bestuur wordt door drie efficiencyexperts uit de ledenkring geadviseerd om voor de dienstverlening op het gebied van werkclassificatie enkele arbeidsanalisten in dienst te nemen. Zo ontstaat het bureau Werkclassificatie. Dit bureau werd voor intern toezicht, maar niet hiërarchisch, toevertrouwd aan de oudste secretaris van de vereniging. De hiërarchische structuur werd met opzet vermeden om de acceptatie van de bonden voor een werkgeversbureau te bevorderen. Behalve om werkclassificatie vragen leden ook om diensten op het gebied van prestatiebeloning. Hiervoor is een overeenkomst met een extern bureau aangegaan om tegen een gereduceerde prijs tariefsystemen voor leden te ontwikkelen. Deze vragen bereiken echter ook de medewerkers van het bureau Werkclassificatie en als arbeidsanalisten verlenen zij deze diensten meer en meer zelf. Om te voorkomen dat bij onderzoek door eenzelfde AWVN-medewerker de classificatieresultaten en de tariefnormen elkaar beïnvloeden, wordt besloten beide activiteiten strikt te scheiden. Het werk breidt zich uit met multifactor-beloningssystemen, merit-rating, efficiency-bevordering, kortom: arbeidstechniek. Zo ontstaat het Loontechnisch bureau (1953) met twee pijlers: werkclassificatie en tarifiëring/arbeidstechniek. O R G A N I S ATO R I S C H E P O S I T I E VA N W E R KC L A S S I F I C AT I E R O N D 1 9 6 0

122


Het Loontechnisch bureau heeft in 1960 nog geen formele positie binnen het secretariaat. De sterke groei aan het begin van de jaren zeventig brengt daarin verandering. Het bureau komt min of meer naast de afdeling Arbeidsvoorwaarden te staan. Binnen het bureau wordt ook een afdeling Opleidingen gestart. Deze afdeling voorziet in opleidingen tot arbeidsanalist, later gaat het ook om de vorming van lager kader: de ‘bazen’. Als werkstructurering een onderwerp van belang wordt, gaat deze afdeling zich met projecten in bedrijven en cursussen voor leden bezig houden. Bij de inwerkingtreding van de ARBO-wet stelt deze afdeling een audit samen, om leden bewust te maken van hun positie op dit nieuwe terrein. Ook worden organisatieaspecten van arbeidsduurverkorting opgepakt en ziet een concept rond kwaliteit en efficiency van de werkorganisatie het licht. Kortom: nieuwe, boeiende invalshoeken voor het organisatieadvieswerk. De uitbreiding van het adviesveld komt ook in de naam van het bureau tot uiting: Organisatiebureau AWVN. De sluimerende spanning tussen het Organisatiebureau en de afdeling Arbeidsvoorwaarden komt in 1978 tot uitbarsting bij het begin van een project dat een fundamentele herbezinning rondom ‘Taak en Toekomst’ van de AWVN beoogt. Het hoofd van het Organisatiebureau wil dat zijn bureau een gelijkwaardige positie krijgt aan de afdeling Arbeidsvoorwaarden. Achterliggend motief is, dat het bureau met zo’n veertig mensen die voor 80 procent of meer afhankelijk zijn van één productmarktcombinatie (functiewaardering) een stevige positie wil hebben binnen AWVN en niet, zoals ook werd besproken, op afstand wil staan als afzonderlijke stichting. Dit zou de rechtspositie van medewerkers en de werkgelegenheid veel zekerder stellen. Hij krijgt zijn zin. Het Organisatiebureau wordt als resultaat van ‘Taak en Toekomst’ in 1982 omgedoopt tot het bureau Organisatie en Personeel (O&P), nu formeel naast het bureau Sociale Zaken. Het adviesveld van het bureau wordt daarmee duidelijker in de naamgeving weerspiegeld. Bovendien sluit de nieuwe naam beter aan bij de naamgeving van de opdrachtgevende afdelingen in bedrijven. Veel afdelingen die voorheen Personeelszaken heetten, zijn hernoemd tot afdelingen Personeel & Organisatie. De grootste afdeling van het Bureau Organisatie & Personeel: Organisatie- en Functie Onderzoek (OFO), houdt zich vrijwel uitsluitend bezig met strak gecoördineerd functieonderzoek. Een aantal van de medewerkers kijkt met afgunst naar de leuke dingen die in de afdeling Opleidingen allemaal mogelijk zijn. De hieruit voortvloeiende onrust is één van de aanleidingen tot een reorganisatie. Beide afdelingen worden vermengd en er ontstaat een structuur waarin medewerkers van Opleidingen en Organisatie- en Functie Onderzoek verdeeld worden over drie parallel werkende sectoren met elk 10 tot 12 adviseurs (1986). Deze reorganisatie is het sluitstuk van het bewind van Frans Hazekamp als directeur van het bureau Organisatie & Personeel. Hij was de opvolger van Harry Worm die de eerste tientallen jaren het hoofd van de loontechnische advisering was. Hazekamp wordt opgevolgd door de eerste vrouwelijke directeur bij AWVN: Agnes KoopmanIwema. Zij wil met de nieuwe structuur de winstgevendheid en een verbredingslag van het advieswerk realiseren. De tweedeling van ‘werkers’ en adviseurs, functieanalisten en organisatieadviseurs, blijft echter wringen. In de woorden van Koopman-Iwema zelf: ‘Zie hier in een nutshell het spanningsveld binnen O&P: de functieanalist brengt het geld binnen, maar doet het – in zijn ogen – minder interessante en gewaardeerde werk, terwijl organisatieadviseurs ‘leuke dingen’ doen, maar niet kostendekkend werken.’ Als de situatie na anderhalf jaar niet is verbeterd, kiest de directeur voor een koerswijziging: terug naar de roots, dus functiewaardering. Een aantal adviseurs die met het oog op de verbreding zijn aangetrokken, vertrekt daarop. Het Bureau Organisatie & Personeel blijft zich in AWVN-verband een buitenbeentje voelen. Er zijn vier bureaus/afdelingen binnen AWVN, drie ervan opereren vanuit een comfortabele positie, alleen O&P werkt meer commercieel. En samenwerken is er dan nog niet echt bij. In 1988 beschouwt Koopman-Iwema haar taak als volbracht. Koopmans opvolger, Frans Cremer, zet opnieuw en met veel elan een professionaliserings- en verbredingstraject in. Hij komt uit de commerciële wereld en heeft veel ervaring in de organisatieadviesbranche. Het bureau groeit onder zijn leiding sterk en dat betekent dat er ook veel meer inkomsten binnenkomen.

123

hoofdstuk 8

Niet alle pogingen om het verbreden vorm te geven zijn echter succesvol. Voor beoordelen is het binnen de Nederlandse arbeidsverhoudingen nog te vroeg. Kwaliteitszorg haalt het om diverse in- en externe redenen niet. De markt voor dit adviesgebied is al goeddeels verdeeld als AWVN zich er mee gaat bemoeien. Binnen de hoek van de arbeidsvoorwaardenadviseurs wordt het onderwerp bovendien als niet terzake doende beschouwd. Bij de gelegenheid om kennispartner te worden van het Instituut Nederlandse Kwaliteit, haakt het managementteam van het bureau Organisatie & Personeel af omdat ze andere prioriteiten heeft (te veel interne perikelen). Hoger personeel blijkt in de relatie met vakorganisaties een heikel punt. Een specifiek functiewaarderingssysteem voor deze doelgroep tast het integraal toepasbare karakter van ORBA aan, vindt men. Als AWVN met een afzonderlijk systeem voor hoger personeel komt, dreigen de vakbonden hun steun aan ORBA in te trekken. AWVN kiest eieren voor haar geld en past versneld de ORBA-methode aan om deze beter geschikt te maken voor hoge functies. Er ontstaat in de periode-Cremer evenwel duidelijk een nieuw elan voor het adviesvak en voor de mogelijkheden van functieonderzoek. Toch wordt de strijd tussen het belangenbehartigende (het bureau Sociale Zaken) en het dienstverlenende deel van de organisatie (met name het bureau Organisatie & Personeel) niet beslecht. Ook Cremer krijgt het niet voor elkaar die tegenstelling op te heffen. De werelden van arbeidsvoorwaardenadviseurs en organisatieadviseurs groeien dusdanig uit elkaar dat dit nadelige gevolgen heeft voor de kwaliteit van het advieswerk. Men weet van elkaar niet wat bij leden wordt gedaan. Productontwikkeling wordt niet op elkaar afgestemd. O&P-medewerkers zijn klantgericht en worden via de retributieve geldstromen gefinancierd, terwijl arbeidsvoorwaardenadviseurs gericht zijn op duurzame ledenrelaties en belangenbehartiging waarbij hun bijdragen uit de contributie worden bekostigd. De spanningen die deze situatie met zich meebrengt, vragen om een oplossing. Onder het bewind van Sybilla Dekker, algemeen directeur van AWVN tot 2003, wordt dit organisatievraagstuk via een ingrijpende organisatiewijziging aangepakt. Enerzijds ontstaan adviesgroepen met daarin zowel arbeidsvoorwaardenadviseurs als organisatieadviseurs. Anderzijds worden expertgroepen geformeerd voor beheer en ontwikkeling van bepaalde vakgebieden. De adviesgroepen worden marktgericht vormgegeven. O R G A N I S ATO R I S C H E P O S I T I E VA N F U N C T I E WA A R D E R I N G R O N D 2 0 0 3


Het aantal groepen is in 2003 teruggebracht tot twee: één voor industrie en één voor dienstverlening. Als vervolgstap op deze ‘integratie’ wordt ook de financieringsstructuur van het werk aangepakt. De arbeidsvoorwaardenadviseurs verrichten nu ook een groot deel van hun werk op basis van retributie. Effectieve kruisbestuiving is nu in de organisatie ingebakken. Arbeidsvoorwaardenadviseurs én organisatieadviseurs hebben hun grensvlakken verkend en erkennen elkaars domein.

Het vak F U N C T I EO N D E R Z O E K O F O R G A N I S AT I EO N D E R Z O E K Het onderzoeken van functies om ze in een rangorde te kunnen plaatsen, is een vorm van organisatieonderzoek. Het is met name het organisatieaspect van functieonderzoek, dat een steeds belangrijker plaats is gaan innemen in het werk van de functieanalisten. In de beginjaren richten zij zich vooral op uitvoerende werkzaamheden in fabrieken en dan vooral in de vorm van zogenaamd constaterend functieonderzoek. De werkzaamheden in functies worden bij dit type onderzoek beschreven zoals ze worden aangetroffen. De mogelijkheden voor organisatieadvies zijn daardoor beperkt. Het gaat vooral om het signaleren van doublures en hiaten. Met de komst van de Uitgebreide Genormaliseerde Methode in de jaren zestig van de vorige eeuw, krijgen de functieonderzoekers zicht op een groter deel van de organisatie. Deze methode wordt ook op andere dan uitvoerende werkzaamheden toegepast en reikt tot functies van een hoger niveau. Zowel qua niveau als qua disciplines wordt de blik van adviseurs hierdoor verruimd. De mogelijkheden om tot een meer omvattend organisatieadvies te komen, nemen hierdoor proportioneel toe. Toch blijft het succesvol adviseren over organisatie-inrichting afhankelijk van de toevallige combinatie van adviseur en gesprekspartner in bedrijven. Als het klikt, kunnen mooie trajecten worden ingezet: herschikking van functie-inhouden gericht op effectiviteit, efficiency en loopbaanpaden. Bij de ontwikkeling van ORBA wordt er daarom naar gestreefd om op een meer structurele manier aandacht te vragen voor het organisatieaspect van functiewaardering. Door de introductie van de afdelingsbeschrijving wordt de bijdrage van de functie aan het grotere geheel structureel onder de aandacht en systematisch in beeld gebracht. De afdelingsleiding wordt gedwongen na te denken over de betekenis en inhoud van functies in hun organisatorisch verband en de adviseurs krijgen de gelegenheid om in dat proces mee te denken en te adviseren. Het is niet verwonderlijk dat na een aantal jaren waarin deze meer op de organisatorische betekenis van functies gerichte manier van omschrijven is toegepast, een ORBA-toepassingsvariant ontstaat die wordt aangeduid met ‘normatief / structurerend functieonderzoek’. In feite een vorm van herstructurering van de organisatieinrichting. Met vakorganisaties wordt overeenstemming bereikt over de condities waaronder deze onderzoeksvorm kan worden toegepast. Van aanzienlijke betekenis is dat de bonden ermee instemmen dat de leiding in een organisatie beoordeelt in welke mate medewerkers al of niet voldoen aan de genormeerde functie-inhouden. Een functie-inhoudelijk beoordelingssysteem moet dus onderdeel uitmaken van de aanpak. Behalve de inrichtingscomponent komen daarmee de beoordelingscomponent en de daaraan verbonden trainingen van het management binnen het bereik van de ORBA-adviseur. K R U I S B E S T U I V I N G In de loop der jaren worden medewerkers die zich aanvankelijk met andere adviesvelden dan functiewaardering bezighielden, ook geïntegreerd in het korps van functieonderzoekers. Zo brengen de medewerker die met arbeidstechniek, tarifiëring en opleidingen bezig waren, hun ervaring als

124

125

hoofdstuk 8

organisatieadviseur in. De synergie en kruisbestuiving die hiervan uitgaan, blijken – weliswaar op termijn – heel vruchtbaar voor de verdere professionalisering van het adviesvak. Evenmin te onderschatten, is het effect van de meest ingrijpende integratieslag (1998) binnen het apparaat van AWVN: het samenvoegen van arbeidsvoorwaarden- en organisatieadviseurs in gezamenlijke adviesgroepen voor bepaalde marktsegmenten. Min of meer gelijktijdig wordt in de organisatie een accent gelegd op het onderwerp ‘belonen’. Eerst worden de organisatieadviseurs via het ‘platform Belonen’ betrokken bij verdieping van het onderwerp en worden de eerste diensten ontwikkeld. Later wordt de expertgroep Waarderen en Belonen opgericht die een compleet assortiment praktische belonings-tools ontwikkelt, waarmee steeds meer organisatie-adviseurs hun diensten kunnen uitbreiden met beloningsadviezen. De vroeger gekoesterde scheiding tussen enerzijds functiewaardering en anderzijds de beloningscomponent, die direct met loonpolitiek werd geassocieerd, is opgeheven. Veel aspecten van het adviesvak van de organisatie-adviseur van AWVN komen bij elkaar onder de noemer van wat Integraal Performance Management (IPM) wordt genoemd. Daarbij gaat het om een sturingsconcept voor de werkende mensen in een organisatie. De modulaire, maar onderling sterk samenhangende systematiek bestaat uit concepten en instrumenten om de verwachte performance te definiëren en de ontwikkeling en het functioneren van medewerkers hier optimaal naar toe te sturen. Functiewaardering heeft binnen dit geheel de plaats die haar toekomt: het systematisch en genormeerd, verantwoord en geaccepteerd naar niveau ordenen van de verwachte functionele bijdragen van medewerkers, ten behoeve van onderbouwing van het bereik voor het functieloon.

De adviseur A A N TA L L E N In de eerste veertig jaar van AWVN-dienstverlening op het gebied van functiewaardering is het aantal adviseurs dat zich daarmee bezig houdt steeds gegroeid. In deze periode zit één tijdvak van onstuimige groei. Dat is in de tijd van de introductie van de Uitgebreide Genormaliseerde Methode. De vraag is eind jaren zestig, begin jaren zeventig zelfs dermate groot dat er wachtlijsten ontstaan. Er wordt een tiental nieuwe medewerkers aangetrokken. Het aantal adviseurs bedraagt daarna circa 35. In de periode na het vertrek van directeur Hazekamp (1986) zijn de aantallen meer wisselend. Bij het verbreden van het adviesterrein met de integratie van Opleidingen en Organisatie- en Functieonderzoek wordt een groot aantal nieuwe adviseurs geworven. De meeste daarvan vertrekken evenwel weer als directeur Koopman-Iwema het accent teruglegt op functiewaardering. De verbreding is niet gelukt. De ambities van Cremer om tot een groot bureau te komen, weerspiegelen zich uiteraard ook in de aantallen adviseurs. In de topjaren zijn het er meer dan 70. Daarnaast wordt ook nog gebruik gemaakt van een omvangrijke pool van freelancers. Inmiddels is het aantal weer terug naar wat het lange tijd gemiddeld is geweest: een dertigtal organisatieadviseurs houdt zich bezig met functieonderzoek in brede zin. O P L E I D I N G E N A C H T E R G R O N D De eerste functieanalisten in dienst van AWVN zijn arbeidsanalisten, mensen uit de praktijk. Vooral medewerkers met productie / technische ervaring maar bijvoorbeeld ook zeevarenden afkomstig van de koopvaardij. In de loop der jaren verschuift het opleidingsniveau van middelbaar naar

126


hoger opgeleiden. Ligt het accent in de jaren zeventig nog op hbo’ers, in de latere jaren worden ook meer en meer academici geworven. De achtergrond van de analisten is heel divers. Die verschillen blijken goed voor de organisatie: de opdrachtgevende bedrijven zijn ook allemaal verschillend qua cultuur en achtergrond. Bij elk bedrijf kan een passende adviseur worden gevonden. Bovendien gaat er van het samenwerken met een divers samengesteld team collega’s een grote stimulans uit. Het behoedt de adviseurs voor verkokering. Functieanalisten mogen verschillend zijn in opleiding en achtergrond, ze hebben ook iets gemeenschappelijks. Een zekere mate van ordelijkheid, hang naar bestendiging en gemeenschappelijk aanvaarde gebaande paden, zijn de meeste functiewaarderingsdeskundigen niet vreemd. Gewapend met deze instelling en geschoold in het functiewaarderingssysteem vult de functieanalist het adviseurschap in. In de eerste decennia na de Tweede Wereldoorlog wordt de functieanalist daarbij als de onbetwiste expert gezien. Later wordt dat anders. De advisering krijgt meer en meer het karakter van een consult en de adviseurs zijn daarin meegegroeid. Met name in de jaren onder Koopman-Iwema en Cremer is veel aandacht besteed aan de adviesvaardigheden van de adviseurs. Sindsdien volgen velen postacademiale opleidingen op het gebied van organisatieadvisering. H E T J U I S T E N O R M G E VO E L In de beginperiode krijgen nieuwe adviseurs maar weinig leertijd. Na een eerste dag op kantoor gaan ze al mee op pad. Na ongeveer twee maanden zijn nieuwelingen al volledig declarabel bezig met interviews en het maken van omschrijvingen. Het leren graderen, het analytisch vaststellen van het functieniveau, neemt meer tijd in beslag. Dat gebeurt onder leiding van de chef. Afhankelijk van zijn benadering leren nieuwelingen een goede gradering samenstellen bij een geschat totaalniveau of een gradering opbouwen en daarna tot een totaalniveau sommeren (en als dat niet past in het gewenste rangordebeeld, het toch weer bijstellen van de details). Volgens Joop Meulenberg, één van de functieanalisten van het eerste uur bij AWVN en later hoofd van de afdeling Organisatie- en Functieonderzoek, was de laatste methode de bedoeling, maar de eerste niet verboden. Gaandeweg ontwikkelt zich het juiste normgevoel bij nieuwe medewerkers en na twee jaar kunnen ze losgelaten worden op de niveauverhoudingen voor de meest gangbare functies. Tot die tijd mogen ze geen niveau-informatie loslaten in de bedrijven. Dat mag alleen via de chefs. Het leren van het vak op individueel niveau wordt langzaam maar zeker aangevuld met meer collectieve opleidingstrajecten. Dit wordt als een geweldige investering beschouwd. Als men uitrekent wat een dag met 40 adviseurs wel kost en niet opbrengt, wordt er wel tweemaal nagedacht of dat wel kan. De door adviseurs gevoelde behoefte aan meer bedrijfskundig inzicht en verdieping op onderwerpen waar ze in de praktijk mee worden geconfronteerd, wordt echter als reëel beschouwd. Ter illustratie volgen enkele voorbeelden van collectieve opleidingsactiviteiten. – Op afdelingsniveau (afdelingschefs van de eenheid Organisatie- en Functie Onderzoek met hun medewerkers) wordt in het begin van de jaren tachtig gewerkt aan intercollegiale trainingen. De intensiteit hiervan verschilt van afdeling tot afdeling. Af en toe worden twee afdelingen samengevoegd om een onderwerp te behandelen. – Als in het midden van de jaren tachtig weer een fors aantal nieuwe medewerkers in dienst treedt, wordt voor het eerst een aparte leergang van enkele dagen rond het onderwerp functiewaardering en de ORBA-methode georganiseerd.

127

hoofdstuk 8

– Op het gebied van automatisering verandert er veel. Om functieanalisten zicht te laten houden op dit gebied wordt een training georganiseerd bij het NOVI, met systeemontwikkeling volgens SDM (System Development Methodology) als onderwerp. – De functiewaardering zelf en de ORBA-methode in het bijzonder krijgen aandacht in de zogenaamde Faroetatrainingen in 1987. Faroeta is de naam van de uitspanning waar de adviseurs in drie tweedaagse trainingen intensief bezig zijn met ORBA. Later volgen professionaliseringsdagen waar naast beloningstechnieken onder meer marketing, logistiek, economie en administratie aan bod komen. – In de jaren negentig wordt via het programma LOOP (Leergang Orba voor het bureau Organisatie & Personeel) gewerkt aan verdere ontwikkeling. Behalve individuele professionalisering stimuleert dit programma een gezamenlijke ontwikkeling van het advieswerk. Om met een collectief van 40 zeer verschillende adviseurs een samenhangend pakket – adviesproducten te ontwikkelen, blijkt echter binnen de gegeven tijd niet haalbaar. – Tegenwoordig worden nieuwelingen als ze in grotere getale in dienst treden weer in een klasje opgeleid. De initiële opleiding wordt gevolg door een zogenaamde Masterclass ORBA. In dit één jaar durende programma worden nieuwelingen intensief gecoacht en vindt periodiek een uitwisseling van ervaringen plaats. Individuele nieuwelingen nemen deel aan de open cursus functiewaardering van AWVN en worden daarna individueel gecoacht om het vak verder onder de knie te krijgen.

De werkwijze Vijftig jaren: dat zijn een paar honderd adviseurs, duizenden opdrachten en honderdduizenden functies later. Wat zijn de verschillen tussen toen en nu? Een paar aspecten van het werk worden nader belicht: opdrachtverwerving, productontwikkeling, kwaliteitsbewaking, tariefstelling en automatisering. Op elk van deze gebieden voltrekt zich een ontwikkeling naar een meer professionele aanpak. Het pad waarlangs dit traject verloopt wordt aangestipt. O P D R A C H T V E R W E R V I N G Functiewaardering blijft bestaan, maar onderzoeksvormen veranderen. Er vindt in de loop van de tijd een verschuiving plaats van grootschalige, omvangrijke, tijdrovende projecten naar meer kleinschalige en korter durende projecten. Daarmee veranderen ook projectstructuur, projectinrichting en projectverhoudingen. Eén van de grote bedrijfskundige vraagstukken van een adviesorganisatie is de afstemming tussen gevraagde en beschikbare capaciteit. De klant heeft recht op een duidelijk antwoord op zijn adviesvraag als het gaat om prijs

128


en tijd. Toch blijkt dat niet altijd te geven. Offertes worden in het begin trouwens slechts bij grote en bijzondere opdrachten gemaakt. De meeste onderzoeken worden mondeling overeengekomen. De adviseurs krijgen hun opdrachten via hun chef. Eens in de maand op vrijdagmiddag komt iedereen naar kantoor in Haarlem en daar worden de opdrachten verdeeld. In de tijd dat de Uitgebreide Genormaliseerde Methode wordt ingevoerd, ontstaat er door de onverwacht grote vraag een chaos. Er zijn adviseurs met wel zeventig lopende opdrachten. Een verzoek kan zo op een wachttijd van een jaar of meer rekenen. De problematiek wordt opgelost door nieuwe adviseurs aan te trekken en door het bureau te voorzien van nieuwe leiding. De omgekeerde situatie doet zich in 1982 voor als voor het eerst in de geschiedenis een adviseur zonder werk komt te zitten. De risico’s van een vrij eenzijdige productportfolio worden dan zichtbaar. 80 Procent van de inkomsten, zo niet meer, is gebaseerd op functiewaardering. Wat als daar structureel de klad in komt? Voor het eerst wordt aan adviseurs gevraagd aan acquisitie te doen. Men wordt gevraagd bij bestaande relaties na te gaan of er nog uitbreiding of vervroeging van opdrachten mogelijk is en om de overige adviesproducten door middel van een folder onder de aandacht te brengen. Die ‘crisis’ gaat echter snel weer over en er komen opnieuw drukke tijden. Bijvoorbeeld als Unilever in 1987 besluit om voor de Nederlandse Unilever Bedrijven ORBA in te voeren. Binnen een jaar tijd moet een pakket referentiefuncties gereed zijn en moeten 25 begeleidingscommissies zijn opgeleid. Het bureau zit in die tijd vol met werk. Er lopen al grote projecten bij onder meer Hoechst en Avebe. De enige mogelijkheid is om met freelancers te werken. Het met zo’n aanpak gepaard gaand kwaliteitsrisico wordt op de koop toegenomen en door straffe coördinatie worden kwaliteitsproblemen geëlimineerd. Piet van Gerwen, gepensioneerd Unilever-deskundige en destijds projectleider, fungeert samen met de AWVN als ‘sluis’. Met de toen geformeerde pool van freelancers wordt in de latere jaren het afstemmingsvraagstuk tussen vraag en capaciteit opgelost. P R O D U C TO N T W I K K E L I N G De ontwikkeling van functiewaardering heeft zich binnen AWVN verplaatst van een positie in de lijn naar een positie in de staf. De Uitgebreide Genormaliseerde Methode is weliswaar door Meulenberg ontwikkeld toen hij nog geen directe lijnverantwoordelijkheid had, maar ORBA is door hem en Jan van Lierop vorm gegeven terwijl ze beiden een leidinggevende positie in het bureau vervulden. Ook anderen leverden hun bijdragen naast hun reguliere adviestaak. Bij de herinrichting van het bureau in 1986 komt hierin verandering. Er worden productmanagerfuncties in het leven geroepen waarvan er één met de ontwikkeling en niveaucoördinatie van ORBA wordt belast. Sinds die tijd is de primaire ontwikkeltaak steeds in een staffunctie verankerd geweest. Eerst in de vakgroep Ontwikkeling en later in de expertgroepen Organisatie & Management en Waarderen en Belonen. Aan het ontwikkelen vanuit een stafpositie kleven bezwaren. Zo is het risico aanwezig dat de staffunctionaris niet genoeg voeling heeft met de praktijk om tot bruikbare producten te komen. Het kweken van draagvlak en de overdracht van ontwikkelde producten zijn extra inspanningen, waarbij ook nog veel mis kan gaan. Deze risico’s zijn van meet af aan onderkend. Medewerkers met ontwikkelfuncties hebben dan ook steeds in uitvoerende zin voeling gehouden met de praktijk. Bovendien worden veel adviseurs uit het adviesveld ingeschakeld om tot vernieuwingen te komen. Toch vraagt de overdracht van door een select groepje bedachte producten naar de uitvoeringsorganisatie bijzondere aandacht. Een ander aandachtspunt is dat nieuwe functiewaarderingsproducten voort moeten bouwen op bestaande rangordeverhoudingen, en bovendien moet voor nieuwe varianten instemming van de vakorganisaties worden verkregen. Het eerste is een oplosbaar technisch vraagstuk, het tweede doet vaak een aanslag op de slagkracht, want dit soort instemmingprocessen vergt veel tijd. In de loop der jaren heeft productontwikkeling met instemming van vakorganisaties echter bewezen steeds succesvol uit te werken.

129

hoofdstuk 8

KWA L I T E I T S B E WA K I N G Een sterk punt in de functiewaarderingspraktijk van AWVN ten opzichte van andere systeemhouders, is de strak doorgevoerde coördinatie op functieniveaus. In de jaren zeventig is er een grote afdeling Organisatie- en Functie Onderzoek, die is opgebouwd uit kleinere afdelingen onder leiding van chefs. De coördinatie wordt door die chefs uitgevoerd, aangevuld met een laatste ‘sluiswachter’: de ORBA-coördinator. Bij het inrichten van de adviessectoren ten tijde van de reorganisatie van 1986, wordt een deel van de chefs binnen die sectoren geplaatst. Ze krijgen de rol van kwaliteitsbewaker voor wat betreft functiewaardering. Dat is ook wel nodig want de manager van een sector, die zo’n twaalf adviseurs aan het werk moet houden, heeft daar geen tijd voor. De eindverantwoordelijkheid wordt bij een centrale coördinator gelegd. De functie van centrale coördinator is gecombineerd met de ontwikkelfunctie in de positie van de productmanager. Het coördinatieprincipe berust op controle en beheersing. Dit laat zich maar moeilijk verenigen met de ontwikkelactiviteit van de productmanager, die juist explorerend en creatief bezig moet zijn. In 1988 wordt dan ook een aparte centrale coördinator benoemd, die later ressorteert onder de vakgroep Ontwikkeling. Deze setting van coördinatoren in de uitvoeringsorganisatie (adviesgroepen) en een centrale coördinator in een staforgaan (thans binnen de expertgroep Waarderen en Belonen) bestaat nu nog. De centrale coördinatoren hebben de taak om de kwaliteit te bewaken. Om uniformiteit te verkrijgen, zijn in de loop der jaren daarbij verschillende accenten gelegd. Zo wordt een uitgebreide set landelijk geldende normfuncties ontwikkeld en komt de leergang LOOP tot stand. Toch blijkt dit op den duur niet altijd voldoende om de analisten op één lijn te houden. Daarom probeert men via het stimuleren van communicatie tussen adviseurs de uniformiteit te bevorderen en wordt in diezelfde tijd de ‘gecertificeerde adviseur’ ingevoerd. Maar dit blijkt op den duur toch niet de alles omvattende oplossing. De thans geldende opvatting is dat zowel controle als een adequaat instrumentarium, goede opleiding en communicatie geïntegreerd dienen te worden. Bovendien moet de coördinatie dicht bij het adviesproces plaats vinden. De rol van de adviesgroepcoördinatoren is daarom versterkt. Deze ontwikkeling op het gebied van niveaucoördinatie bewijst zich als bijzonder effectief. Voor adviseurs en coördinatoren blijft het de uitdaging om een landelijke norm voor functieniveauverhoudingen, zoals die is vastgelegd in de met vakorganisaties overeengekomen set van voorbeeldfuncties, te handhaven en daarbinnen per situatie een passende en geaccepteerde rangorde te adviseren.


A U TO M AT I S E R I N G Al in het begin van de jaren zeventig schrijven medewerkers van het Organisatiebureau plannen voor mogelijke toepassing van automatisering bij functieonderzoek. De grote voordelen van tekstverwerking worden snel ingezien. Zelfs vóór het invoeren van pc’s wordt al gewerkt met een tekstverwerkingprogramma (Wordplex). Het levert later echter de nodige moeite op om deze data te transformeren naar nieuwe computersystemen. Het gaat om grote hoeveelheden data én om niet-compatibele software. Daarmee zijn al twee redenen gegeven waarom veel van de andere plannen lang op realisatie moeten wachten. Een derde en misschien wel de belangrijkste reden, is de complexiteit van de samenhang van data en de flexibele manier waarop men, zonder gebruik te maken van automatisering, gewend is hiermee om te gaan. Al die specifieke bedrijfssituaties, brancheonderzoeken, manieren van werken van adviseurs, verschillende varianten van onderzoek – voor de werkelijke automatiseringsslag moet een geweldige inspanning worden geleverd. De ORBA-database, waarin omschrijvingen en graderinggegevens worden opgeslagen, bewerkt en geraadpleegd, komt uiteindelijk in 2002 tot stand, onder leiding van centrale ORBA-coördinator Jos Defilet. Opdrachtgevers kunnen tot op heden slechts gebruik maken van een geautomatiseerd hulpmiddel om in het kader van een referentiefunctie-onderzoek functies gesystematiseerd in te delen. Deze applicatie (Craft) heeft niet die vlucht genomen die er van wordt verwacht. Wellicht vanwege een te geïsoleerde ontwikkeling en de toch nog omslachtige manier van werken. In de nieuwe plannen is een doorbraak in het gebruik van digitale technieken voorzien voor de nieuwe vormen van functieonderzoek. Dan zal een groot deel van het onderhoud op het vlak van functiewaardering via digitale weg worden gerealiseerd. Ook verregaande uitbreiding databasetoepassingen liggen in het verschiet.

TA R I E F S T E L L I N G De percentages declarabele uren voor adviseurs liggen in de jaren zeventig en daarvoor heel hoog. 90 Procent en meer is niet ongebruikelijk. Omdat het bureau wordt geacht kostendekkend te draaien, kan een relatief gunstige prijs per uur worden gerekend, vergeleken met de commerciële bureaus. Door reorganisaties ontstaat er meer overhead; door andere adviesproducten is er behoefte aan ontwikkelen overdrachtstijd; nieuwe adviseurs en nieuwe opvattingen over adviseren vergen intensieve opleidingstrajecten; een meer commerciële marktbenadering vraagt de nodige acquisitietijd. Door deze invloeden daalt het opbrengstpercentage voor adviseurs naar iets meer dan 50 procent in de eerste helft van de jaren negentig. Om toch de geprognosticeerde omzet te kunnen realiseren, worden de tarieven sterk verhoogd en gedifferentieerd naar adviseursrang. Cremer, de toenmalig directeur van het bureau, huldigt de opvatting: ‘Als het niks kost, kan het niks wezen; een goede adviseur is zijn prijs meer dan waard’. Ook andere bronnen worden aangesproken om aan inkomsten te komen. Zo wordt voor het ORBA-sleutelhouderschap (grote bedrijven die het recht hebben ORBA autonoom toe te passen), dat tot dan toe gratis is geweest, een jaarlijkse fee gevraagd. Het opbrengstpercentage stijgt in de loop van de jaren negentig naar een marktconforme waarde. De in toenemende mate commerciële benadering van de markt en een steeds sterkere concurrentie zullen blijvende aandacht vragen voor een juiste tariefstelling.

130

131


133

IX

132

HOOFDSTUK

Toekomst

Zo’n tien jaar geleden waren verhalen over de toekomst van functiewaardering in de regel weinig optimistisch. Benchmarking, broadbanding en vooral competentiemanagement zouden de rol van functiewaardering in het Nederlandse beloningslandschap gaan overnemen. In grote lijnen waren de verwachtingen als volgt: – de externe marktwaarde van functies zou belangrijker worden, terwijl interne gelijkheid minder nadruk zou krijgen. Externe benchmarking zou een relatief snel en goedkoop alternatief zijn voor functiewaardering; – functies worden ingedeeld in brede ‘banden’ die ieder drie of vier conventionele (lees: smalle) functiegroepen omvatten. In vergelijking met klassieke salarisstructuren is de bijdrage van functiewaardering in zo’n systeem van broadbanding beperkt. Functiewaardering blijft weliswaar één van de beloningsgrondslagen, maar dient slechts om de medewerkers in een van de brede banden in te delen (grof-indeling); – competentiemanagement biedt een nieuwe manier om werkzaamheden te beschrijven, binnen het veelbelovende kader van een ‘universele, samenhangende HRM-taal’. Competenties kunnen dienen als basis voor het vaststellen van (de groei van) het vaste salaris, bijvoorbeeld als fijn-indelingsmechanisme binnen een broadband.

134

135

hoofdstuk 9

Anno 2004 Maar inmiddels weten we beter. Er is anno 2004 alle reden om de toekomst van functiewaardering positief tegemoet te zien. Het voert in dit verband te ver om uitgebreid te analyseren waarom het anders is gelopen dan destijds verwacht, maar de kern is wel dat deze nieuwigheden niet konden concurreren met de belangrijkste kwaliteiten van functiewaardering als basis voor onderscheid in beloning: – geobjectiveerde onderbouwing van verschillen in functiezwaarte; – algemene acceptatie in de Nederlandse arbeidsverhoudingen; – eenvoudige vergelijkbaarheid met andere organisaties, gezien de gangbaarheid van het instrument. Ontwikkelingen als benchmarking, broadbanding en competentiemanagement zijn niet in de plaats van functiewaardering gekomen, maar hebben de plaats van functiewaardering wél veranderd. In het kader van deze toekomstverkenning is een doordenking van de consequenties zeer op haar plaats. In ieder geval is het goed om functiewaardering eens kritisch te beschouwen, gezien de veelgehoorde klacht dat functiewaardering bureaucratisch is, veel tijd neemt en veel geld kost. In dit hoofdstuk worden allereerst de belangrijkste ontwikkelingen in en om organisaties beschreven, voorzover relevant voor functiewaardering. Vervolgens wordt geschetst wat die ontwikkelingen voor het instrument functiewaardering zullen moeten betekenen.

Relevante ontwikkelingen in en om organisaties De drie I’s – individualisering, internationalisering en informatisering – zijn de afgelopen periode van enorme invloed geweest op het bedrijfsleven, en dat zal de komende periode niet anders zijn. Ondernemingen worden geconfronteerd met toenemende concurrentie op de ontstane wereldmarkt en toenemende macht van klanten. Dit noodzaakt ondernemingen om de klant de optimale combinatie te bieden van de hoogst mogelijke kwaliteit tegen de laagst mogelijke prijs. Resultaatgerichtheid is het sleutelwoord. Daarbij moeten ondernemingen zich snel kunnen aanpassen. Morgen wil de klant weer wat anders dan gisteren, en de ontwikkelingen in de technologie gaan sneller en sneller. Reorganisaties, fusies, overnames en joint ventures zijn instrumenten voor selectieve groei en ontwikkeling. De noodzakelijke wendbaarheid wordt gerealiseerd door middel van plattere organisatiestructuren, interne projectgroepen en externe samenwerkingsnetwerken. Binnen dergelijke organisaties kan de inhoud van persoonlijke werkpakketten sterk veranderen. Er is minder sprake van statische functies, en meer van zich aanpassende rollen.

136


Mensen zijn in dergelijke organisaties cruciaal bij het verwerkelijken van de strategie. De human resources nemen de plaats van machines over als het belangrijkste kapitaal van de organisatie. Gezien de dynamiek in en om de organisatie moeten de medewerkers verantwoordelijk, goed gekwalificeerd en breed inzetbaar zijn. Tegelijkertijd zijn de verwachtingen van (potentiële) werknemers ten opzichte van werkgevers veranderd. Het (psychologisch) contract tussen werknemer en werkgever bestaat niet meer alleen uit de ruil van tijd voor geld, de moderne medewerker zoekt naar een context waarin hij wordt gewaardeerd voor zijn bijdrage, en naar ruimte voor zingeving en persoonlijke ontwikkeling in het kader van het eigen ‘levensproject’. In deze context – en geholpen door de hoogconjunctuur aan het eind van de 20e eeuw – is de beloningspraktijk in Nederland ingrijpend veranderd. Functiewaardering is niet meer de enige beloningsgrondslag, maar heeft – begrijpelijk gezien het voorgaande – gezelschap gekregen van competenties en resultaten. Een gangbaar beloningsstelsel ziet er inmiddels als volgt uit: – functies worden via functiewaardering ingedeeld in salarisgroepen; – het competentieniveau (plus eventueel de algemene performance) van de individuele medewerker resulteert in een snellere of langzamere groei binnen de salarisschaal en eventueel in gedifferentieerde eindniveaus per salarisschaal; – de feitelijke resultaten ten opzichte van de overeengekomen targets van (groepen van) medewerkers resulteren in een hogere of lagere (individuele en/of collectieve) bonus. Een logisch vervolg op deze praktijk wordt gevormd door (Integraal) Performance Management, kortweg IPM, dat thans in brede kringen bekendheid aan het verkrijgen is. Bij IPM gaat het in essentie om het bevorderen van resultaatgerichtheid – in denken, organiseren, ontwikkelen en managen – met behulp van een samenhangend HRM-instrumentarium. De kernvragen zijn daarbij: – wat moeten medewerkers doen om optimaal bij te dragen aan het realiseren van het ondernemingsdoel? – hoe kunnen medewerkers worden gestimuleerd om tot die optimale bijdrage te komen? Als laatste, maar niet het minste: de HRM-discipline is recentelijk ‘ontdekt’ als domein voor ict-oplossingen. Dit verschijnsel wordt wel met de term ‘e-HRM’ aangeduid. Enerzijds heeft dit een efficiency-achtergrond: veel reguliere P&O-transacties zoals ziek- en verlofmeldingen en beoordelingsscores kunnen via internettechnologie rechtstreeks door leidinggevenden en / of medewerkers worden geregistreerd. Anderzijds is de nieuwe functionaliteit keihard nodig voor het logistiek beheersbaar en toegankelijk maken van de veelheid aan documenten die modern belonings-/performancemanagement met zich meebrengt (competentieprofielen, resultaatafspraken, beoordelingsformulieren etc.)

Consequenties voor functiewaardering Wat betekenen bovenstaande ontwikkelingen voor functiewaardering in het algemeen, en ORBA in het bijzonder? Alvorens die vraag te beantwoorden, is de nuancering op haar plaats dat het geschetste beeld op sommige organisaties sterk van toepassing is, maar voor andere bedrijven in veel mindere mate geldt. Grosso modo zal de herkenning bij kennisintensieve dienstverlenende organisaties groter zijn dan bijvoorbeeld in de industrie.

137

hoofdstuk 9

Toch mag dat voor ORBA – traditioneel geworteld in de industrie – geen excuus zijn om de gesignaleerde trends te negeren. In hoofdstuk 6 van dit boek is al opgemerkt dat het aandeel van de industrie in de Nederlandse werkgelegenheid gestaag daalt. En, wat belangrijker is: de industrie zelf zal deze trends niet kunnen negeren, wil ze in Nederland een bedrijfseconomisch verantwoorde toekomst hebben. AWVN heeft bij dergelijke veranderingsprocessen in veel organisaties een adviserende functie als het gaat om onderwerpen die te maken hebben met ‘werkgeven’. Als ORBA zich – zoals in het verleden telkens gebeurd is – blijft aanpassen aan de dominante ontwikkelingen in het bedrijfsleven, dan blijft ORBA ‘partner in business’ voor de zich wijzigende industrie en wordt het marktaandeel van ORBA in de zakelijke dienstverlening groter dan nu het geval is. Deze gedachtegang geldt mutatis mutandis ook voor het onderscheid tussen lager (opgeleid) personeel en hoger personeel. Het geschetste profiel van ‘de nieuwe medewerker’ past natuurlijk beter bij de categorie hoger personeel dan bij het meer uitvoerende personeel. Maar ook hier is de ontwikkelingsrichting voor organisaties – en dus voor ORBA – duidelijk: het gemiddelde opleidingsniveau neemt toe. I N T E R N AT I O N A L E TO E PA S S I N G Door de internationalisering van het bedrijfsleven, neemt de behoefte aan grensoverschrijdend beloningsbeleid toe. Functiewaardering is een krachtig hulpmiddel bij het vergelijkbaar maken van het beloningsniveau dat door multinationals in verschillende landen wordt gehanteerd. De toekomst van ORBA is dus gediend met een stevige internationale positie. Vanuit deze gedachte is de afgelopen jaren begonnen met het creëren van een netwerk van internationale licentie- en sleutelhouders (zie hoofdstuk 6), een lijn die in de toekomst zal worden voortgezet. Ondersteunend daarbij is dat systemen als ORBA in Europa worden gestimuleerd door de regelgeving met betrekking tot de gelijke behandeling van mannen en vrouwen. E E N R O L I N E E N G R OT E R G E H E E L Terug naar de Nederlandse situatie. In moderne belonings- of IPMsystemen is functiewaardering niet meer de enige beloningsgrondslag. De beloning is mede gebaseerd op getoonde competenties en behaalde resultaten. Het relatieve belang van functiewaardering is dus enigszins afgenomen, zonder dat de betekenis van functiewaardering – zoals geformuleerd in hoofdstuk 8 – ter discussie staat: ‘Systematisch en genormeerd, verantwoord en geaccepteerd, naar niveau ordenen van de verwachte functionele bijdragen van medewerkers ten behoeve van onderbouwing van het bereik voor het functieloon’. A A N S LU I T E N B I J R E S U LTA ATG E R I C H T H E I D In dat ‘grotere geheel’ draait het niet alleen om een beschrijving van een statische toestand (zoals een rangorde), maar juist ook om het bevorderen van een dynamiserende resultaatgerichtheid. De positie van functiewaardering en de verbinding met andere HRM-instrumenten kan worden versterkt door in te spelen op die behoefte aan resultaatgerichtheid. Dat kan bijvoorbeeld door niet kerntaken, maar resultaatgebieden als uitgangspunt te nemen bij het beschrijven van functies. Een stapje in de richting van ‘minder input, meer output’ heeft al plaatsgevonden bij de overgang van ORBA naar ORBA- de nieuwe generatie (zie hoofdstuk 3), toen verantwoordelijkheid voorop werd gezet in plaats van kennis, en gekozen werd voor een meer resultaatgerichte beschrijvingswijze van functies. Het is passend om deze beweging nu te voltooien. M E E R VO U D I G E TO E PA S S I N G VA N F U N C T I EO N D E R Z O E K Eén van de opvallendste zaken uit de geschiedenis van ORBA en haar voorlopers – zoals die uit dit boek naar voren komt – is de telkens terugkerende poging om functiewaardering meerwaarde te geven met andere toepassingen, zoals werving en selectie, functioneringsgesprekken, opleidings- en loopbaanbeleid, organisatiestructurering en zelfs arbo-risicoanalyse (zie met name hoofdstuk 1). Dit werd niet alleen, maar toch wel voornamelijk ingegeven door de behoefte om de kosten van functiewaardering te rechtvaardigen.

138


Situationeel zijn hiermee waardevolle instrumenten voor organisaties gemaakt, maar vanaf een wat grotere afstand bezien, is het succes van de meervoudige toepassing beperkt gebleven. Het waren toch vooral bijproducten. Het aardige is nu dat met het IPM-concept de meervoudige toepassing weer helemaal terug is. Met dit verschil dat in het IPM-concept niet wordt geredeneerd vanuit het onderdeel functiewaardering, maar vanuit het geheel van de performance van de organisatie, de functies daarin en de medewerkers die deze functies vervullen. Vanuit die gedachte moet de organisatie zo resultaatgericht mogelijk worden ingericht, en moet de verwachte bijdrage van medewerkers worden verhelderd door middel van resultaatgebieden, prestatie-indicatoren en competentieprofielen. Een ander verschil met de meervoudige toepassing uit het verleden is dat de nieuwe HRM-instrumenten volledig zijn geïnstrumenteerd (effectiviteit) en modules zijn binnen een samenhangend pakket (efficiency). Samengevat: in het verleden werd gezocht naar meervoudige toepassing van functiewaardering, IPM biedt een meervoudige toepassing van functieonderzoek, waarvan functiewaardering één toepassing is. M E E R O P H O O F D L I J N E N , M I N D E R D E TA I L L E R I N G Gezien het feit dat functiewaardering niet meer de enige peiler van het beloningsgebouw is, is het passend om functiewaardering wat ‘lichter’ uit te voeren. In dit kader ligt een beperking van het aantal gezichtspunten (thans dertien) voor de hand. Gebleken is immers dat niveauverschillen in belangrijke mate verklaard kunnen worden uit één of twee variabelen (zie hoofdstuk 5). Het bewust afzien van detailverschillen tussen functies past ook in de verschuiving die heeft plaatsgevonden van constaterend functieonderzoek naar normatief (/structurerend) onderzoek, van bottom-up naar top-down (zie hoofdstuk 6). Een beperking tot hoofdlijnen, onder meer door vermindering van het aantal gezichtspunten, heeft de volgende voordelen: – transparantie: beperking tot een overzichtelijk aantal gezichtspunten bevordert de inzichtelijkheid, uitlegbaarheid en gebruiksvriendelijkheid van functiewaardering. Fijnmazigheid van de methode kan het gevoel geven dat ‘overal rekening mee gehouden is’, maar resulteert gemakkelijk in schijnnauwkeurigheid en gebrek aan transparantie; – robuustheid: eerder in dit hoofdstuk is geconstateerd dat functies door veranderingen in klantwensen en technologie steeds sneller van inhoud veranderen. Door functies minder gedetailleerd te beschrijven en te waarderen (waardoor de ‘harde kern’ van de functie overblijft), worden de functiebeschrijving en –waardering minder gevoelig voor dergelijke veranderingen; – snelheid en kostenreductie: grofstoffelijker functiewaardering zal naar verwachting sneller en tegen lagere kosten kunnen worden uitgevoerd, wat bij veel klanten in een behoefte voorziet. A U TO M AT I S E R I N G Een ander voordeel van een eenvoudiger functiewaarderingsmethode is, dat die zich beter leent voor automatisering. Te denken valt daarbij aan systemen voor de opslag en ontsluiting van functiewaarderingsmateriaal, maar ook aan computerondersteund waarderen (zie hoofdstuk 8 voor een beschrijving van de huidige stand van zaken). Gezien de eerder gesignaleerde snelle opkomst van e-HRM mag worden verwacht dat verregaande computerondersteuning van functiewaardering (en IPM) de marktstandaard wordt. Automatisering zou en passant de stap naar het door klanten zelf uitvoeren van functiewaarderingsonderzoek kunnen verkleinen, maar het is twijfelachtig of daar op grote schaal behoefte aan zal bestaan (zie hoofdstuk 6 over sleutelhouderschap).

139


Wat blijft Functiewaardering heeft in Nederland brede ingang gevonden als instrument van de nationale loonpolitiek. In de loop der tijd heeft het zich ontwikkeld tot een instrument in het kader van het organisatiebeleid van ondernemingen. ORBA levert nu reeds 25 jaar aan organisaties een geobjectiveerde onderbouwing van verschillen in functiezwaarte, met een algemene acceptatie in de Nederlandse arbeidsverhoudingen. Organisaties veranderen, dus ORBA verandert. AWVN rekent het tot haar taak om te zorgen voor instrumenten die bij de tijd zijn, die organisaties helpen bij de uitdagingen van vandaag en morgen. Hoe ORBA de volgende periode van 25 jaar zal evolueren, is vanzelfsprekend nog niet precies te voorspellen. Maar bij de toekomstige doorgaande ontwikkeling van ORBA zullen de in dit hoofdstuk geschetste lijnen richtinggevend zijn. Daarbij is het van cruciaal belang dat ORBA in verbinding blijft met zichzelf, historisch verworteld in de Nederlandse arbeidsverhoudingen. Daarom is het goed dat het verhaal van ORBA in dit boek is vastgelegd.

Literatuurlijst

140

141

hoofdstuk 1


L I T E R AT U U R B I J H O O F D S T U K 1

L I T E R AT U U R B I J H O O F D S T U K 4

W.Albeda, W.J. Dercksen, F.H. Tros, Arbeidsverhoudingen in Nederland (1998) W.L. Buitelaar, J.P. van den Toren, Tijd in beweging, de AWVN 1919-1999; een werkgeversvereniging in de Nederlandse overlegeconomie (1999) J. Bruggeman, A. Camijn, Ondernemers verbonden; 100 jaar ondernemersorganisaties in Nederland (1999) W.J.P.M. Fase, Vijfendertig jaar loonbeleid in Nederland (1980) FNV, Werk en Beloning (discussienota 1984) FNV, Hoe werkt functiewaardering? (brochure, 1995) F.C. Hazekamp, A. Hisken, J. Hoogstad, Vizier op functiewaardering (1985) S.G. Lijftogt, Werkclassificatie, waardering en kritiek; een onderzoek naar de genormaliseerde methode van werkclassificatie (COP/SER, 1966) G. Scholten, Functiewaardering met mate; een analyse van functiewaardering in de Nederlandse arbeidsverhoudingen (1979) J.P. Windmuller, C. de Galan, A.F. van Zweeden, Arbeidsverhoudingen in Nederland (1990) ß Interviews

Genormaliseerde Methode van beschrijving en gradering van werkzaamheden ten behoeve van werkclassificatie en andere doeleinden. Deel I: Gezichtspunten. Deel II: Graderingsschema’s. NEN 3000. Nederlands NormalisatieInstituut. ’s-Gravenhage, 1959. Richtlijnen ten behoeve van afronding van graderingsresultaten, interpolatie van graderingstabellen en kodering van graderingstabelingangen; Organisatiebureau van de Algemene Werkgevers Vereniging, 1982 Principes en aspecten van de Uitgebreide Genormaliseerde Methode van functievergelijking; Organisatiebureau van de Algemene Werkgevers Vereniging, 1974 Procedures behorende bij de integraal toepasbare ORBA-methode van functiewaardering; Organisatiebureau van de Algemene Werkgevers Vereniging, 1980 ORBA, de nieuwe generatie. Het fundament onder belonen. Een instrument voor het analyseren, organiseren en waarderen van werk. AWVN 19??

L I T E R AT U U R B I J H O O F D S T U K 2 Notitie extern beroep, AWVN 2004 W.H.P. Fliek, H.J. Keler, Onderzoek werkclassificatie handarbeiders bij N.V. Maatschappij tot exploitatie de Verenigde Oliefabrieken ‘Zwijndrecht’ en Lever’s Zeep maatschappij N.V. (1961) S.G. Lijftogt, Werkclassificatie, waardering en kritiek; een onderzoek naar de genormaliseerde methode van werkclassificatie (COP/SER, 1966) H.A. van Ketel, Enkele beschouwingen over het ontstaan van een aantal werkclassificatiesystemen, de ervaringen hiermede, benevens de argumenten welke pleiten voor het Unileversysteem als geïntegreerd systeem. (1970)

Functiecoderingen t.b.v. interne archivering van functie-omschrijvingen; Organisatiebureau van de Algemene Werkgevers Vereniging, 1981 Aanwijzingen ten behoeve van het voeren van (twee-)gesprekken ten dienste van functiewaardering m.b.v. de integraal toepasbare ORBA-methode van funktiewaardering; Organisatiebureau van de Algemene WerkgeversVereniging, 1982 L I T E R AT U U R B I J H O O F D S T U K 5

AWVN, Principes van functiewaardering volgens de Uitgebreide Genormaliseerde Methode van functievergelijking. Organisatiebureau van de Algemene Werkgevers-Vereniging.

Dr. S.G. Lijftogt: Werkclassificatie: waardering en kritiek. Commissie Opvoering Productiviteit van de Sociaal Economische Raad 1966

Rapport van de Kommissie ‘Ontwikkeling Funktiewaardering’. (1978) Notitie: Ontwikkelingen rond de funktiewaardering bij het Organisatiebureau. (1978) L I T E R AT U U R B I J H O O F D S T U K 3 Toelichting bij en graderingsschema’s van een werkclassificatiemethode voor personeel, anders dan handarbeiders. Algemene Werkgevers-Vereniging. Hoofd Loontechnisch Bureau. A. Worm. 1957. Principes en aspecten van de Uitgebreide Genormaliseerde Methode van functievergelijking; Organisatiebureau van de Algemene Werkgevers-Vereniging, 1974 Genormaliseerde Methode van beschrijving en gradering van werkzaamheden ten behoeve van werkclassificatie en andere doeleinden. Deel I: Gezichtspunten. Deel II: Graderingsschema’s. NEN 3000. Nederlands NormalisatieInstituut. ’s-Gravenhage, 1959. Deel III:/1 Voorbeelden van gradering (eerste serie). NEN 3001, 1959.

142

Dr. A. Hazewinkel: De genormaliseerde methode van werkclassificatie als meetinstrument: een theoretische en experimentele studie. J. B. Wolters 1967 Scholten, drs G.; Functiewaardering met mate: Een analyse van functiewaardering in de Nederlandse arbeidsverhoudingen; Samson 1979 Drs. B.F.M. Kleinendorst: De waarde van functiewaardering: Vier case-studies over meervoudige toepassingsmogelijkheden. Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid 1982 Dr. H.B. Colenbrander en Prof. C.A. Buningh: Functieclassificatiemethoden, Redactie: F.C. Hazekamp, A Hisken en Ir. J. Hoogstad: Vizier op functiewaardering: in vervolg op het Nationaal Congres Functiewaardering 1984. Nederlands studie Centrum 1985. Thierry, prof. dr H.; Handboek functiewaardering, Afl. 7; Kluwer

143


Dr. T. van Sliedrecht: Het beoordelen van functies nader beoordeeld. Kurt Lewin Instituut 1999 L I T E R AT U U R B I J H O O F D S T U K 6 Productinformatie: Niveau Onderscheidende Kenmerken (NOK); AWVN, 2004 Genormaliseerde Methode van beschrijving en gradering van werkzaamheden ten behoeve van werkclassificatie en andere doeleinden. Deel I: Gezichtspunten. Deel II: Graderingsschema’s. NEN 3000. Nederlands NormalisatieInstituut. ’s-Gravenhage, 1959.

Lijst van geïnterviewden

144

145


(oud)-AWVN Harm Muis Frans Hazekamp Joop Meulenberg Jacq Wijnheymer Andre Litjens Jos Defilet Theo Gozeling Agnes Iwema Frans Cremer Vakorganisaties Dack Schram (FNV) Ad Brekelmans (Unie) Bedrijven / bedrijfstakken Andre van Geuns (Forbo) Leo van Aerle (Gamma) Piet van Gerwen (oud Unilever) Michael de Zwart (Arcadis) Vorstenbosch (SNT) Overheid / politiek Jan Hoogstad (FNV/LTD/Berenschot)

Over de auteurs

Wetenschap Henk Thierry

146

147

Over de auteurs Dit jubileumboek is samengesteld doorprojectteam bestaande uit: D R S F R E D E R I K E VA N O O S T V E E N ( P R O J EC T L E I D E R ) Is sinds 1992 werkzaam bij AWVN. Als seniororganisatieadviseur houdt zij zich bezig met functiewaardering en aanverwante onderwerpen bij organisaties in de industrie en de dienstverlening. De laatste jaren ook met projecten op het gebied van de kwaliteit van (de toepassing van) ORBA. D R S G E E R T D E B R U I N Is sinds 1988 werkzaam bij AWVN in diverse staffuncties. Thans is hij stafmedewerker bij de Stafgroep Coördinatie Arbeidsvoorwaardenbeleid en Arbeidsverhoudingen. J O S D E F I L E T Is sinds 1988 werkzaam bij AWVN en hield zich in eerste instantie bezig met de opstart van een adviesbureau op het gebied van kwaliteitsborging, vervolgens met onderwerpen organisatie- en functieonderzoek. Hij participeerde een aantal jaren in het management van het adviesbureau. Vanaf 2000 is hij centrale coördinator van het AWVN functiewaarderingssysteem ORBA . … … … … … … … … … … … … … . . M R E R I K G R O OT Is sinds 1990 werkzaam bij AWVN. Hij heeft de functie van adviseur sociaal beleid vervuld in zowel de industrie als in de dienstverlening. Vanaf 1998 is hij hoofd van de adviesgroep Industrie. I N G H A R M M U I S Is sinds 1976 werkzaam bij AWVN. In diverse functies heeft hij zich onder meer bezig gehouden met functiewaardering en de ontwikkeling van adviesterreinen zoals ORBA, hoger personeel en kwaliteitzorg. Thans houdt hij zich bezig met ontwikkelen op het gebied van performance management en daarmee verbonden waarderings- en beloningsformen. D R S H E R M A N S N E E U W Is sinds 2000werkzaam bij AWVN. Als organisatieadviseur houdt hij zich bezig met functiewaardering en aanverwante onderwerpen bij organisaties in de industrie.

In diverse stadia van het project hebben de volgende mensen een bijdrage geleverd aan het jubileumboek: Gaby Soffner, organisatieadviseur (AWVN). Ir Erik Schouten, hoofd expertgroep Waarderen en Belonen (AWVN). Ares Dijkstra, senior organisatieadviseur / ORBA coordinator (AWVN). Drs Jannes van der Velde, hoofd afdeling Communicatie en Marketing (AWVN). Jacqueline Kooi, medewerker afdeling Communicatie en Marketing (AWVN). Jan de Greve, directeur ? Optimor (licentiehouder ORBA).

148

De kunst. van het. waarderen GESCHIEDENIS EN TOEKOMST VAN HET FENOMEEN FUNCTIEWAARDERING

Recommend Documents